Wydział Zarządzania Uniwersytetu

Warszawskiego

Krzysztof Klincewicz
"Strategie kodyfikacji i personalizacji
wiedzy"

Niniejszy tekst został również opublikowany w książce D. Jemielniaka i

A.K. Koźmińskiego „Zarządzanie wiedzą”, wydanej przez Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. W razie wątpliwości proszę o
kontakt z dr hab. Krzysztofem Klincewiczem, kklinc@gmail.com

© Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

1. Wprowadzenie
Gromadzenie i rozpowszechnianie wiedzy stanowią ukoronowanie procesów zarządzania wiedzą –
tworzona przez pracowników organizacji wiedza jest utrwalana, przekazywana i stosowana w codziennej
pracy. W modelu trzech perspektyw zarządzania wiedzą Ilkki Tuomiego, wprowadzonym w rozdziale 2,
opisane poniżej działania wiążą się ze spojrzeniem na wiedzę jako zasób, który trzeba odpowiednio
chronić i wykorzystywać.
Profesorowie Harvard Business School Morten T. Hansen i Nitin Nohria wspólnie z dyrektorem
zarządzającym jednej z największych firm doradztwa strategicznego Bain & Company, Thomasem
Tierneyem (dziś dyrektorem firmy eBay), zaproponowali rozróżnienie pomiędzy dwoma odmiennym
podejściami do zarządzania wiedzą (Hansen i in., 1999):
● strategią kodyfikacji – polegającą na spisywaniu wiedzy w dokumentach, tworzeniu
organizacyjnych baz wiedzy i wykorzystywaniu systemów informatycznych do zarządzania
takimi archiwami,
● strategią personalizacji – skoncentrowaną na komunikacji i współpracy z ekspertami,
stymulującą przekazywanie wiedzy ukrytej.
Autorzy koncepcji wyjaśniali różnice między dwoma strategiami na przykładach międzynarodowych firm
doradczych – niektóre z nich skupiają się na dokumentowaniu doświadczeń i opracowywaniu
bezosobowych źródeł wiedzy, dostępnych we wszystkich oddziałach na całym świecie i
wykorzystywanych w nowych projektach, inne z kolei unikają formalizacji, stymulując za to kontakty
między pracownikami z różnych biur, kształtując ich kreatywność i kulturę organizacyjną opartą na
współpracy i otwartości (Hansen i in., 1999: 107-110).
Różnice między tymi podejściami można dodatkowo wyjaśnić, omawiając procesy uczenia się w
organizacji (Heijst i in., 1998: 20-23). Najprostszym scenariuszem jest indywidualne uczenie się:
zbieranie własnych doświadczeń i wyciąganie z nich wniosków. W tym przypadku wiedza nie jest jednak
systematycznie gromadzona ani udostępniana, pozostaje własnością pojedynczego pracownika. Bardziej
rozbudowanym procesem jest uczenie się przez komunikację: dzielenie się doświadczeniami z innymi
pracownikami, pozwalające na zespołowe wyciąganie wniosków i wykorzystywanie wiedzy przez wiele
osób. Odpowiada ono strategii personalizacji wiedzy, w której eksperci przekazują zdobytą wiedzę w
interakcjach z uczestnikami organizacji. Najbardziej złożone jest wykorzystywanie bazy wiedzy,
repozytorium – odpowiednik strategii kodyfikacji. Pracownik spisuje swoje doświadczenia w
dokumentach, które trafiają do papierowego lub elektronicznego archiwum. Te osoby mogą dotrzeć do
wiedzy, gdy może być ona przydatna w ich pracy. Spisana wiedza pozostaje własnością organizacji i
podlega ochronie – staje się niezależna od pracownika i nie będzie utracona nawet, gdy ten odejdzie z
organizacji. Takie podejście wymaga stworzenia archiwum, bazy wiedzy lub inaczej nazywanej formy
pamięci organizacyjnej – miejsca przechowywania i udostępniania wiedzy, wraz z odpowiednimi
systemami i procedurami gromadzenia i ochrony tych zasobów.

2
 indywidualne Indywidualne uczenie się
uczenie się w organizacjach
zdobyte
doświadczenia

wykorzystanie Organizacyjne uczenie się

doświadczeń przez komunikację
indywidualne
komunikacja
uczenie się

zdobyte
doświadczenia
wykorzystanie grupowe
doświadczeń uczenie się

Organizacyjne uczenie się za pośrednictwem bazy wiedzy

indywidualne zbieranie
uczenie się doświadczeń
zdobyte przechowy-
doświadczenia wanie
dostęp / roz-
wykorzystanie
powszech-
doświadczeń
nianie

Rysunek 1: Scenariusze uczenia się w organizacjach. Źródło: (Heijst, 1998: 20-23).

Organizacje, które chcą systematycznie zarządzać wiedzą, wydają się stać przed koniecznością wyboru
między strategią kodyfikacji a personalizacji. Kodyfikację promują szczególnie aktywnie firmy doradcze
i informatyczne, które mogą zaoferować swoim klientom systemy komputerowe, usługi opisywania
procesów i projektowania baz wiedzy. Personalizacja to z kolei domena firm szkoleniowych,
proponujących programy rozwoju kompetencji pracowniczych. W rzeczywistości obie strategie są w
równej mierze przydatne organizacjom i mogą się dobrze uzupełniać. Lepiej nie zdawać się więc na
sugestie zewnętrznych usługodawców, a samodzielnie określać cele organizacyjnej inicjatywy
zarządzania wiedzą i wybrać adekwatne środki. Strategia personalizacji została szczegółowo opisana we
wcześniejszych rozdziałach podręcznika. Niniejszy rozdział koncentrować się będzie na zaprezentowaniu
sposobów kodyfikacji wiedzy, podsumowując również możliwości zastosowania personalizacji jako
uzupełnienia organizacyjnych dokumentów i baz wiedzy. Dalszym ciągiem tej dyskusji będzie rozdział
13, opisujący wykorzystywanie systemów informatycznych do wspomagania zarządzania wiedzą.

2. Strategia kodyfikacji wiedzy

2.1. Kodyfikacja – przykład pracy handlowca

Przykładowe zastosowanie strategii kodyfikacji wiąże się z wiedzą, posiadaną przez pracowników działu
handlowego firmy. Handlowcy wiedzą bardzo wiele o klientach, z którymi na co dzień pracują, ale nie
zawsze dzielą się tą wiedzą z przełożonymi. Wiedza jest zdobywana w różnych kontekstach - w trakcie
rozmów telefonicznych, prezentacji, zebrań, przygotowywania ofert lub kalkulacji przewidywanych
przychodów. W interesie firmy leży wypracowanie odpowiednich procedur i systemów, które pozwolą
utrwalić wyniki pracy handlowca, a pośrednio także uniezależnić pracodawcę od pojedynczego
pracownika.

3
Dokumenty, tworzone zwykle przez pracowników działu handlowego, obejmują między innymi:
● regularne prognozy sprzedaży, określające wartość przewidywanych kontraktów,
prawdopodobieństwo ich zawarcia oraz czynniki ryzyka,
● raporty ze spotkań z klientami - odzwierciedlające oczekiwania klienta, wyjaśniające co i kiedy
może kupić, od czego zależy jego decyzja zakupowa, jakie są dodatkowe ograniczenia i kluczowe
osoby kontaktowe,
● korespondencję z klientem w postaci listów, faksów i e-maili,
● prezentacje przygotowane na spotkania z klientami lub konferencje,
● informacje teleadresowe pracowników klienta, w tym wizytówki i bazy adresów -
wykorzystywane do codziennych kontaktów, ale też np. do corocznej wysyłki kartek z życzeniami
świątecznymi,
● kalkulacje cen dla przygotowywanych ofert i potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub
innych działów firmy,
● złożone klientom oferty,
● notatki z negocjacji kontraktu,
● kolejne wersje umowy z klientem i załączników do niej.
Organizacyjne procedury wymagają zwykle przygotowania i przekazania przełożonym wielu spośród
powyższych dokumentów. Przykładowo, dostarczanie regularnych prognoz sprzedaży jest warunkiem
otrzymywania wynagrodzenia, a złożenie oferty nie jest możliwe bez odpowiednich zatwierdzeń, które
wymagają opisu sytuacji klienta i kalkulacji kosztów. Firmy wdrażają też komputerowe systemy
zarządzania relacjami z klientem, zwane w skrócie CRM (ang. Customer Relationship Management),
które automatyzują wiele spośród powyższych działań, ułatwiając a jednocześnie formalizując pracę
działu sprzedaży.
Zgromadzenie wszystkich tych dokumentów teoretycznie gwarantuje możliwość nawiązania kontaktów z
klientami i kontynuację działań przez nowych handlowców, jeśli dotychczasowy pracownik odejdzie z
firmy. Z drugiej strony, może ono nie być możliwe, ani w pełni uzasadnione biznesowo. Wobec
ograniczonego czasu pracy może się okazać, że brakuje go na spisywanie wszystkich istotnych informacji
- warto zadać pytanie, czy skuteczne działanie handlowca nie jest ważniejsze od przesadnego
formalizmu? Pracownik nie będzie też chciał przygotowywać miejsca dla własnego następcy i pozbawiać
się argumentu przetargowego w relacjach z pracodawcą, swojej unikalnej wiedzy o klientach. W jego
oczywistym interesie leży ukrywanie elementów tej wiedzy, na przykład przez przygotowywanie mało
precyzyjnych sprawozdań, czy "zapominanie" o spisaniu ważnych informacji kontaktowych. W skrajnych
przypadkach, opuszczające firmy osoby próbują nawet zacierać wszelkie ślady swojej działalności,
niszcząc dokumenty i kasując korespondencję elektroniczną tak, by firma była w pełni świadoma strat,
wynikających z rozstania. Chociaż kodyfikacja jest ważnym działaniem, warto jednak `być świadomym
jej ograniczeń: dokumenty będą odzwierciedlać istotną wiedzę tylko wtedy, gdy taka będzie wola osoby
dokonującej kodyfikacji. Nie można zapominać, że wykonywanie działań jest ważniejsze od ich
dokumentowania - przydzielając pracownikom zadania trzeba zachować równowagę między pracą
merytoryczną a formalnym utrwalaniem jej wyników. Skuteczna kodyfikacja wiedzy jest więc
wyzwaniem dla firm, poszukujących sposobów utrwalania istotnej wiedzy, które nie będą przesadnie
obciążać pracowników, a jednocześnie nie będą przez nich postrzegane jako inwazyjne.

2.2. Kodyfikacja – przykład zarządzania projektami

Analogiczne korzyści i ograniczenia kodyfikacji można zaobserwować na przykładzie zarządzania
projektami. Realizowane przez pracowników firmy projekty obejmują zlecenia klientów zewnętrznych
(np. doradztwo, produkcję na zlecenie, wdrożenie systemu informatycznego) oraz projekty wewnętrzne

4
(np. rozwój nowego produktu, zmianę systemu premiowego, rekrutację stażystów, wysyłka kart
bożonarodzeniowych do klientów).
Angażując się w projekty, pracownicy uczą się, wyciągając wnioski z własnych prób i błędów -
niezależnie od starannego przygotowania, szczegółowych planów i ambitnych zamierzeń, w praktyce
może okazać się, że koszty przekraczają wstępne szacunki, wykonanie zadań zajmuje więcej czasu, niż
przewidziano w harmonogramie, a klient stwarza nieoczekiwane problemy przez konflikty personalne,
nagłe zmiany specyfikacji lub nieustępliwość w negocjacjach. Obok tych negatywnych doświadczeń,
realizacja projektu w określonym obszarze oznacza też zdobycie nowej wiedzy, która może ułatwić
podobne projekty w przyszłości i przygotować na możliwe do wystąpienia problemy. Drugi projekt
doradczy dla klienta o podobnych wymaganiach i specyfice będzie można lepiej przygotować, a kolejny
program rekrutacji stażystów możemy przeprowadzić szybciej, sprawniej i po niższych kosztach.
Po zakończeniu projektu, zespół projektowy powinien spotkać się i dokonać podsumowania ukończonego
projektu (ang. post-project review, post-mortem), wymieniając się opiniami na temat wyniesionych
doświadczeń. Opinie pozwolą na wskazanie zagrożeń dla realizacji zadań i innych czynników,
utrudniających pracę - a także przygotowanie rekomendacji przyszłych usprawnień w projektach oraz w
funkcjonowaniu całej organizacji. W ten sposób mogą też powstać wnioski dotyczące przyszłych
projektów. W przypadku wewnętrznego projektu rozwoju nowego produktu, spotkanie może być okazją
do dyskusji, czy na bazie już stworzonego produktu nie można stworzyć kolejnych rozwiązań dla innych
grup klientów, a może lepiej zająć się czymś zgoła odmiennym. W firmach doradczych, dyskusja może
dotyczyć tego, czy w wyniku projektu zdobyliśmy unikalną wiedzę, która pozwoli lepiej niż konkurencja
dotrzeć do klientów z tego samego rynku, oraz czy po podsumowaniu kosztów i ryzyk uważamy, że
warto podejmować się kolejnych, analogicznych zleceń, czy też skupić na innych specjalistycznych
usługach. Wnioski ze spotkania służą za postawę do przygotowania formalnego dokumentu,
podsumowującego doświadczenia z projektu - lekcji, wyniesionych z jego realizacji (ang. lessons
learned). Ten dokument może być niezastąpioną pomocą dla innego zespołu, który w przyszłości stanie
przed podobnymi wyzwaniami.
Inicjatywy, mające na celu kompleksową kodyfikację doświadczeń z projektów, są szczególnie popularne
wśród firm usługowych, dla których prowadzenie projektów stanowi trzon działalności. Największe firmy
doradcze konsekwentnie rozbudowują swoje bazy wiedzy, dostępne dla wszystkich pracowników dzięki
sieciom komputerowych (firmy usuwają zwykle z zawartych w bazach dokumentów poufne informacje
dotyczące klientów). Często opisywanym w Polsce przykładem jest firma KPMG z systemem KWorld
(Strojny, 2001) - pracownicy mają dostęp do dokumentów, opisujących zrealizowane w różnych krajach
świata projekty w podziale na klientów danych branż lub problemy biznesowe. W Europie pionierem
takiej kodyfikacji, gromadzenia i udostępniania doświadczeń z projektów była brytyjska firma ICL (dziś
część japońskiego koncernu informatycznego Fujitsu), która w połowie lat 90-tych XX wieku stworzyła
system pod nazwą "Cafe VIK" ("wartościowanie wiedzy ICL", ang. valuing ICL knowledge).
Problemem kodyfikacji doświadczeń z projektów jest to, że zebrana w ten sposób wiedza nie zawsze jest
wykorzystywana. Wynika to z ograniczeń czasowych przy planowaniu i prowadzeniu kolejnego projektu,
albo z braku świadomości istnienia takiego dokumentu. Wysiłki zespołu projektowego, który w wyniku
wytężonej refleksji i długich dyskusji spisuje wnioski "dla potomnych" spełzają wtedy na niczym -
skodyfikowana wiedza pozostaje utrwalona na papierze lub w systemie komputerowym, ale wydaje się
nie być do niczego przydatna, co z kolei obniża zaangażowanie pracowników w przygotowywanie
kolejnych dokumentów lessons learned. Badania Maxa von Zedtwitza ze szwajcarskiej szkoły biznesu
IDM pokazały, że wśród badanych kierowników projektów z dużych europejskich przedsiębiorstw,
jedynie 12% respondentów uważało, że podsumowania wniosków z projektu są efektywną formą uczenia
się, pozwalającą usprawniać kolejne przedsięwzięcia (Zedtwitz, 2002: 259). W badaniach okazało się, że
dużo powszechniejszą praktyką jest przypisywanie do nowych projektów osób, które wcześniej
sprawdziły się w podobnych działaniach (Zedtwitz, 2002: 259) - co jednak znacząco uzależnia firmę od
pojedynczych pracowników i podnosi ryzyko perturbacji, wynikających z odejśź z pracy lub nadmiaru
innych zadań, czyli ogranicza możliwości świadomego zarządzania posiadanymi zasobami wiedzy.

5
2.3. Kodyfikacja – przykład wiedzy o sposobach pracy
Obszarem wiedzy szczególnie często kodyfikowanym jest wiedza o sposobach pracy - firmy spisują
rekomendowane metody wykonywania określonych zadań, formalizują je w postaci procedur
wewnętrznych, a następnie dążą do ich powielania w innych oddziałach.
Odpowiednie sposoby pracy będą zależały od specyfiki organizacji i licznych czynników sytuacyjnych,
jednak tendencja do identyfikacji najlepszych praktyk (ang. best practices) jest zgodna z orientacją
wielu teoretyków zarządzania, którzy wskazują organizacjom wzorce do naśladowania. Bestseller
menedżerski lat 80-tych XX wieku, książka "W poszukiwaniu doskonałości" (Peters, Waterman, 1984)
jest przykładem takiego podejścia: obserwacji sposobów działania firmy, wyboru tych, które wyróżniają
ją spośród innych uczestników rynku, a następnie ich szczegółowego opisu i rekomendacji.
Międzynarodowe przedsiębiorstwa w analogiczny sposób identyfikują wzorcowe działania, które mają
być powielane przez wszystkie lokalne oddziały. Dzięki takiemu podejściu, pracownicy na całym świecie
wypełniają identyczne wnioski urlopowe, formularze oceny okresowej czy rozliczania delegacji, a co
najważniejsze, w podobny sposób zorganizowane są też procesy podejmowania decyzji o nowych
inwestycjach, złożeniu klientowi oferty, przeznaczeniu środków na promocję produktów lub podziale
budżetu na poszczególne działy.
Organizacja pracy w firmie w oparciu o przejrzyste procedury jest często utożsamiana z
funkcjonowaniem w firmie systemu zarządzania jakością. Wdrożenie systemu zarządzania jakością
zgodnego z normami ISO 9001: 2000 wymaga właśnie odpowiedniej formalizacji działań, utrwalenia
rekomendowanych sposobów wykonywania pracy i zadbania o to, by znali je wszyscy pracownicy.
Wymagania norm ISO 9001 można sprowadzić do konieczności wprowadzenia widocznej,
sformalizowanej kontroli wszystkich działań, które mogą wpłynąć na jakość procesu lub wyboru
końcowego. Wbrew obiegowym opiniom, normy te nie wymagają wspierania procedur odpowiednimi
systemami informatycznymi, znaczących zmian organizacyjnych czy optymalizacji procesów - chodzi
raczej o zagwarantowanie powtarzalności działań, prowadzenie dokumentacji i sformalizowanie
podejmowanych decyzji tak, by pozostawały po nich ślady. Opisanie istniejących procesów firmy oraz
późniejsza ich analiza i optymalizacja, były też postulatem koncepcji reinżynierii procesów
gospodarczych (ang. Business Process Reengineering) - chodziło o skrócenie, uproszczenie i
przekształcenie procesów tak, by ograniczyć ich nadmierną biurokratyzację, oraz by ich uczestnicy nie
zapominali, że praca ma dostarczać rzeczywistą wartość dla klientów firmy (Hammer, Champy, 1995).
Sposobem utrwalenia rekomendowanych sposobów działania może być wdrożenie systemu
informatycznego - technologia zarządzania obiegiem zadań (ang. workflow) pozwala na automatyzację
procedur, a kompleksowe systemy informatyczne dla przedsiębiorstw, produkowane przez firmy takie jak
Oracle czy SAP, standaryzują procesy gospodarcze w całej firmie. W trakcie projektu wdrożeniowego
takiego systemu, procesy firmy są poddawane szczegółowej analizie i dostosowaniom do możliwości
technologii, a później, po uruchomieniu systemu, stają się zwykle jedynym dopuszczalnym sposobem
wykonywania zadań.
Systemy informatyczne mogą też oferować wzorce procesów, sprawdzone u innych klientów, zwłaszcza
z tej samej branży. Przykładowo, SAP oferuje zestaw specyficznych rozwiązań dla firm
motoryzacyjnych, lotniczych, chemicznych, naftowych, przemysłu maszynowego, towarzystw
ubezpieczeniowych, agencji nieruchomości czy sieci handlowych (Kagermann, Keller, 2000). Każde z
nich pozwala zautomatyzować działania firmy, przy jednoczesnym wykorzystaniu doświadczeń innych
klientów SAP-a w danym obszarze. Firma SAP wraz z partnerami - firmami doradczymi oferuje także
tzw. mapy wiedzy (ang. knowledge maps), wzorcowe procesy gospodarcze niezależne od branż,
wskazujące jak zorganizować działania takie jak planowanie dostaw, obsługę zamówienia, czy
wystawianie faktur (Keller, 1999).
Techniką, pozwalającą na identyfikację najlepszych praktyk i ich utrwalenie w organizacji, jest
benchmarking - porównanie własnej pracy z pracą innych (innych oddziałów firmy, firm w danej branży
lub przedsiębiorstw działających na odmiennych rynkach), podpatrywanie i naśladowanie, czasem
graniczące ze szpiegostwem gospodarczym. Często określa się benchmarking jako uczenie się od

6
konkurentów (Zieniewicz, 1999: 36), choć niekoniecznie bezpośredni konkurenci są podpatrywani i
naśladowani. Formalny projekt benchmarkingowy polega na analizie procesu, który jest uważany za
wzorcowy - może być to proces gospodarczy firmy-konkurenta, ale obiecujące rezultaty może dać
również analiza działań firm partnerskich lub innych części własnej organizacji, o których łatwiej można
uzyskać szczegółowe dane. Takie uczenie się od innych może wykraczać poza sztywne granice branży i
rodzajów działalności. Bank, który chce udoskonalić obsługę klienta, może przykładowo skorzystać z
doświadczeń restauracji typu fast-food, próbując maksymalnie uprościć procedurę udzielania kredytu tak,
by była równie szybka i przyjemna jak zamawianie posiłku w McDonaldzie. Ostatnio pojawia się w
Polsce pojęcie "McBanku" jako określenie instytucji finansowych, które właśnie takiego benchmarkingu
się podjęły, oferując kredyty o niewielkiej wysokości przy minimalnych formalnościach, na podstawie
okazanego przez klienta dowodu osobistego (Samcik, 2007). Obok usprawnień procesów i oferowania
przykładów do naśladowania, benchmarking wspomaga kodyfikację wiedzy przez uświadomienie
sposobów działania organizacji i opracowanie ich „najlepszych”, rekomendowanej wersji.
Identyfikacja najlepszych praktyk w organizacji może przynieść negatywne skutki. Rekomendowane
sposoby działania mogą okazać się niedostosowane do określonej specyfiki pracy, warunków
organizacyjnych lub zmian w otoczeniu firmy - a uparta koncentracja na uważanych za idealne
procedurach oznaczać będzie wtedy brak niezbędnej elastyczności. W takich sytuacjach, zatwierdzone
procedury systemu zarządzania jakością lub wdrożone systemy informatyczne, które utrwalają
przestarzałe praktyki, okażą się poważnymi ograniczeniami dla efektywnego działania. Dużym
wyzwaniem jest też powielanie sposobów pracy, zwane transferem praktyk organizacyjnych.
Najczęściej mówimy o transferze praktyk z jednego oddziału firmy na inne - jest on szczególnie trudny w
przypadku przejęcia innego przedsiębiorstwa i prób narzucenia mu cudzych form organizacyjnych, jak
również w sytuacjach otwierania oddziałów poza granicami kraju macierzystego. Przykładowo,
japońskim firmom motoryzacyjnym otwierającym fabryki w Stanach Zjednoczonych, nie udało się
skopiować wszystkich istotnych elementów organizacyjnych, charakterystycznych dla działalności w
Japonii (Kenney, Floryda, 1995) - badania owych organizacji-transplantów wykazały, że wiedza i
doświadczenia japońskich menedżerów uległy przewartościowaniu w zetknięciu z realiami rynku
amerykańskiego, a uważane w Japonii za doskonałe sposoby organizacji pracy musiały być dostosowane
do lokalnej specyfiki.
Równie niebezpieczne jest bezrefleksyjne naśladowanie sposobów działania innych firm. Chociaż
poprawnie prowadzone projekty wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z normami ISO
9001:2000 zakładają dokładną analizę sposobu funkcjonowania firmy i jego dokumentację, istnieją
pozbawione skrupułów firmy "doradcze", oferujące procedury i wzorce dokumentów, gotowe do
przyjęcia przez firmę. Negatywne skutki korzystania z cudzych rozwiązań, których samodzielnie nie
wypracowaliśmy ani których specyfiki nie rozumiemy, można porównać z karygodną sytuacją plagiatu,
zgłoszenia cudzego tekstu jako własnej pracy magisterskiej, gdy rzekomy autor nie zna zawartości
oddawanej pracy, nie potrafi uzasadnić celowości umieszczenia w pracy poszczególnych podrozdziałów,
ani ich samodzielnie zmodyfikować. Korzystająca z cudzych procedur firma nie będzie zapewne w stanie
wykorzystywać ich w codziennej działalności, kwestionując ich sens i widząc niedostosowanie do
specyfiki własnych operacji. Niebezpieczne będzie też bezdyskusyjne przyjmowanie praktyk,
narzucanych przez strukturę wdrażanych rozwiązań informatycznych - dlatego większość
zaawansowanych technologicznie systemów pozwala na ich dopasowywanie do specyficznych wymagań
organizacji-użytkownika. Analogiczne problemy mogą wynikać z niewłaściwie prowadzonych projektów
benchmarkingowych, w których kodyfikacja procesów nie ma na celu uczenia się, a jedynie kopiowanie –
bezrefleksyjna imitacja nie może stanowić rozwiązania problemów biznesowych.

2.4. Dokumenty i bazy wiedzy

Wiedza zawarta w dokumentach może być produktem ubocznym procesów - na przykład
podsumowaniem projektu, notatką z burzy mózgów, lub innymi, przekazanymi do archiwum
dokumentami, związanymi z wykonywaną pracą. Nie zawsze dokumenty są wynikiem świadomych,
celowych działań, związanych z zarządzaniem wiedzą w firmie i tworzeniem archiwum, odpowiednika

7
pamięci organizacyjnej (Markus, 2001: 60). Warto wyróżnić trzy typy tworzonych w firmach
dokumentów (Markus, 2001: 72-78) - w zależności od tego, kto ma być ich odbiorcą, różna będzie ich
przydatność w zarządzaniu wiedzą:
1. dokumenty przygotowywane do własnego użytku - notatki, które sygnalizują istotne treści,
stanowią przypomnienie i w dużej mierze opierają się na skrótach myślowych, niezrozumiałych
dla innych; są prywatne, pozbawione formalizmów, często zawierają błędy językowe;
2. dokumenty tworzone dla innych osób, posiadających podobną do autora wiedzę - teksty
bardziej sformalizowane, zwykle poprawne językowo i strukturalnie, ale odwołujące się do
zasobów wiedzy ukrytej, wspólnych dla wykonujących danych zawód i powiązanego z nim
fachowego słownictwa lub nawet "zawodowego slangu", co jednocześnie utrudnia ich
zrozumienie osobom z zewnątrz (czy nie jest zaskakujące, że aptekarze potrafią bezbłędnie
zrozumieć pozornie nieczytelne recepty, pisane przez lekarzy niewyraźnym pismem i zawierające
skrótowe nazwy medykamentów?);
3. dokumenty tworzone dla innych osób, różniących się posiadaną wiedzą - najbardziej
sformalizowane dokumenty, w których wyjaśnić trzeba większość występujących pojęć,
przygotowując je tak, jakby czytelnikiem miał być ktoś, kto nic nie wie o omawianej tematyce;
przygotowanie takich tekstów bywa bardzo czasochłonne, nigdy nie można przykładowo
zakładać, że stosowana terminologia jest oczywista dla odbiorcy.

Sdsd sdsds sdaasd Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasd

adasd saasdsds
Sdsd sassdfsfss
sdaasd gfsffssfssfdsfsfsadasd
Sdsd sdsdssffsffs sfsf saasdaasd
sas
________
adasd saa sassdfsfss sdsds dsdsddsada sf dafg
gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas
adasd saa sas asdsd________
sdssfsd
EWTWETEW DFSsfsfFS
sdsds dsdsddsada sf dafg
________
adasd saa sas sdsds
asdsd dsdsd
sdssfsd sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa
EWTWETEW DFSsfsfFS
________ sdsada dafg
sdsds dsdsd Sdsd sdsds
sgdgs sdaasdadasdsf
afafafafaaaafsfsfsfsfa
asdsd sdsd EWTWETEW
sdsada dafg sd saa sasasdsd sdsd
Sdsd sdsds sdaasdadasdsfdsds
sdsds dsdsd
asdsd sdsd DFSFSsf
EWTWETEW dsdsddsada sfsfsffsfsdsd
sd saa sasasdsd sfdfsfs
dsds
sds dsdsd
sdsds sgdgs
DFSFSsf Sdsd sdsdssffsffs sfsfsffsf
dsdsddsada sfsf sdaasd
sfdfsfs
sds afafadfsfsfafa
sgdgs gfsffssfssfdsfsfsadasd
Sdsd sdsdssffsffs sfsf saasdaasd
sas
ada dafg aaafasdfsf
afafadfsfsfafa sdsds dsdsddsada sf dafg
gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas
EWTWETEW
ada dafg Sdsd sdsds sdaasd
aaafasdfsf EWTWETEW DFSsfsfFS
sdsds dsdsddsada sf dafg
DFSFS
EWTWETEW adasd saa sas
Sdsd sdsds sdaasd sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa
EWTWETEW DFSsfsfFS
sgd
DFSFS ________
adasd saa sas Sdsd sdsds
sgdgs sdaasdadasdsf
afafafafaaaafsfsfsfsfa
sgd asdsd sdsd
________ sd saa
Sdsd sasasdsd sdsd dsds
sdsds sdaasdadasdsf
sdsds dsdsd
asdsd sdsd dsdsddsada sfsfsffsfsdsd
sd saa sasasdsd sfdfsfs
dsds
sdsada
sdsds dsdsd dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs
sdsada

Dokumenty Dokumenty Dokumenty

do własnego użytku dla osób posiadających dla osób różniących
autora podobną wiedzę się posiadaną wiedzą

Rysunek 2: Typy dokumentów w organizacjach. Źródło: opracowanie własne wg (Markus, 2001: 72-78).

Podręczniki dla użytkowników urządzeń technicznych i oprogramowania powinny zaliczać się do

trzeciego typu dokumentów, podczas gdy niestety bardzo często pisane są tak, jakby ich odbiorcami byli
specjaliści, co utrudnia korzystanie z nich laikom. W codziennej pracy, dokumentacja projektów lub
spotkań z klientami zwykle zaliczają się do drugiego typu - są tworzone z myślą o odbiorcy podobnym do
autora, można więc napisać je w miarę szybko, nie wyjaśniając obszernie rzeczy, które w danym
zawodzie są oczywiste. Z kolei przygotowywane dla wyższego kierownictwa raporty z realizacji projektu
lub procesu sprzedaży mogą wymagać odpowiedniej edycji tak, by osoby z innych części organizacji,
także nie rozumiejące specyfiki zarządzania projektami lub działalności handlowej, mogły odnieść
korzyści z lektury. W ramach codziennej komunikacji biznesowej, powstaje mnóstwo dokumentów,
pisanych z myślą o odbiorcach posiadających podobną do autora wiedzę, zawierających wskazówki,
polecenia, prośby lub porady. Powszechną praktyką jest przygotowywanie notatek służbowych, w języku
angielskim określanych jako memo (skrót od ang. memorandum). Współcześnie coraz częściej takie
notatki powstają po prostu jako wiadomości poczty elektronicznej, relacjonujące odbyte spotkanie czy

8
rozmowę telefoniczną, zawierające prośby lub polecenia służbowe. Znacząca część komunikacji
wewnątrz organizacji oraz pomiędzy organizacją a jej otoczeniem odbywa się dziś za pośrednictwem e-
maila - oznacza to kodyfikację tych kontaktów, możliwość łatwego zapisu i przechowywania
wymienianych informacji.
Wykorzystywanie w organizacji dokumentów może wiązać się z wieloma problemami. Dokumenty
papierowe są z natury nietrwałe, a pisma giną w przepastnych czeluściach szuflad lub trafiają do kosza
przed przekazaniem adresatowi. Równie łatwo utracić dokument elektroniczny, przechowywany na dysku
własnego komputera lub w skrzynce poczty elektronicznej, w wyniku przypadkowego skasowania czy
awarii sprzętu komputerowego. Co gorsza, dokumenty często zaczynają "żyć własnym życiem" - kolejne
kopie przekazywanego maila są modyfikowane i trudno dojść, czy treść jest identyczna z oryginałem.
Autorzy dokumentów wiedzą też, że chociaż ich spisanie może być źródłem docenianych zasług i
autorskiej "sławy", wiąże się jednocześnie z odpowiedzialnością, bo każdy może sprawdzić, kto dane
słowa napisał i użyć ich w sposób niekorzystny dla twórcy.
Z powyższych przyczyn wiele dokumentów w organizacjach jest tworzonych w sposób sformalizowany -
w oparciu o wzorcowe szablony dokumentów, jednoznacznie identyfikujące autora, podające numer
wersji dokumentu, rejestrujące wprowadzane w kolejnych wersjach zmiany i chroniące oryginalną treść.
Dokumenty nie są przechowywane w dowolnych miejscach, na indywidualnych komputerach lub
dyskach, gdzie byłyby trudne do odnalezienia, a łatwe do utraty - firmy tworzą do ich przechowywania
archiwa, nazywane też bazami wiedzy.
Struktura archiwum opiera się na ontologii wiedzy - podziale tematycznym lub przedmiotowym
wszystkich dokumentów, pozwalającym na jednoznaczne przypisanie nowego dokumentu lub
odnalezienie poszukiwanych materiałów. Polska ustawa z dnia 14 lipca 1983 roku o narodowym zasobie
archiwalnym i archiwach wprowadziła pojęcie "jednolitego rzeczowego wykazu akt", alfanumerycznego
sposobu porządkowania zawartości archiwum. W środowisku anglojęzycznych archiwistów,
odpowiednikiem tego pojęcia jest określenie fileplan (plan plików). Przykładem opisu teczki sprawy i
powiązanych z nią dokumentów, zgodnego z jednolitym rzeczowym wykazem akt może być:
"KOW.I.015-21/07" – każda z zawartym w tym opisie liczb odpowiada tematycznemu podzbiorowi
dokumentów. Jednostki administracji publicznej danego resortu stosują ujednolicone symbole do
klasyfikowania dokumentów. Takiego obowiązku nie mają przedsiębiorstwa prywatne, ale warto
poświęcić odpowiednio dużo czasu na dobre zaprojektowanie struktury archiwum, nazw pod-bibliotek i
systemu oznaczania dodawanych dokumentów - w przyszłości odszukanie ważnego dokumentu będzie
szybsze i łatwiejsze. Archiwa dokumentów elektronicznych ułatwiają dodatkowo dotarcie do wiedzy - o
ile w przypadku wiedzy spisanej na papierze, poszukiwania opierają się na metryczkach dokumentów
(zawierających np. datę powstania, autora, tytuł i kod obszaru tematycznego) i ich katalogach, to systemy
komputerowe pozwalają odnaleźć dokument nawet w oparciu o występujące w nim pojedyncze słowa lub
ich kombinacje.

9
 B5. Biblioteka dokumentów kadrowych
B5.01. Zasady pracy i płac
B5.01.100. Umowy zbiorowe
B5.01.101. Regulaminy pracy
B5.01.102. Taryfikatory kwalifikacyjne
B5.01.103. Zasady wynagradzania
B5.01.104. Ścieżki karier
B5.02. Zatrudnienie
B5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie
B5.02.100.01. Ogłoszenia o pracy
B5.02.100.02. Oferty kandydatów
B5.02.100.03. Postępowanie rekrutacyjne
B5.02.100.04. Zwalnianie pracowników
B5.02.100.05. Opinie o pracownikach
B5.02.100. Stan zatrudnienia
B5.02.100. Awanse, nagrody i kary
B5.03. Ewidencja osobowa
B5.04. Bezpieczeństwo i higiena pracy
B5.05. Szkolenie pracowników
B5.06. Dyscyplina pracy
B5.07. Sprawy socjalno-bytowe
B5.08. Emerytury, renty, ubezpieczenia
Rysunek 3: Fragment przykładowej struktury archiwum dokumentów. Źródło: opracowanie własne.

Przepisy prawa wymagają przechowywania niektórych dokumentów przez ściśle określony czas – w
międzynarodowej terminologii takie chronione w nienaruszalnej postaci dokumenty są nazywane
rekordami (ang. record). Wymogiem kilkuletniej archiwizacji objęte są przykładowo wyciągi z operacji
na kontach w bankach, a koszty ich przechowywania ponosi bank. W praktyce często pojawiają się
problemy z określeniem, co jest dokumentem i co powinno podlegać archiwizacji, a co można swobodnie
zniszczyć. Czasami te problemy są wynikiem niewiedzy, ale równie często - świadomym przejawem złej
woli. Stojąca na progu bankructwa amerykańska firma Enron na masową skalę niszczyła dokumenty,
które mogły rzucić światło na niezgodne z prawem i naruszające interesy akcjonariuszy działania.
Przedziwne były też losy dokumentów i wiadomości poczty elektronicznej, stanowiących kluczowe
dowody w dużych aferach polityczno-gospodarczych w naszym kraju. Po fali bankructw i nadużyć
finansowych z przełomu wieków, Stany Zjednoczone wprowadziły ustawę Sarbanes-Oxley Act (SOX),
zobowiązującą spółki notowane na amerykańskich giełdach do kosztownego, wieloletniego
przechowywania dokumentów wewnętrznych, dotyczących zdarzeń, które mogą mieć wpływ na wyniki
finansowe firmy - obecnie naruszeniem tych reguł może być nawet skasowanie przez pracownika
niektórych wiadomości poczty elektronicznej.
Technicznym rozwiązaniem problemu utraty dokumentów jest redundancja, nadmiarowość archiwum -
utrzymywanie dwóch lub większej liczby kopii tego samego dokumentu. Polska opinia publiczna co jakiś
czas emocjonuje się "wyciekami" dokumentów z archiwum Instytutu Pamięci Narodowej, obciążających
kolejne osoby przewinieniem współpracy ze służbą bezpieczeństwa w okresie PRL-u - jak się okazuje, na
początku lat 90-tych XX wieku wydawało się, że wiele spośród kompromitujących dokumentów zostało
zniszczonych, jednak po kilkunastu latach historykom udało się dotrzeć do duplikatów w innych
archiwach lub akt przechowywanych w innej formie (jako mikrofilmy). Redundancja przydaje się też w
odniesieniu do dokumentów elektronicznych - chociaż specjaliści potrafią odzyskać usunięte z dysku lub
uszkodzone pliki, bezpieczniej i taniej jest rejestrować cenne dokumenty w organizacyjnym archiwum
oraz sporządzać ich kopie zapasowe (ang. backup).
W firmach są wreszcie dokumenty ogólnodostępne, które powinny być aktywnie współtworzone przez
wiele osób. Jak kiedyś wywieszano tablice do zgłaszania przez pracowników propozycji lub
przekazywano określone dokumenty do obiegu i publicznego komentowania, tak dziś wykorzystuje się do
podobnych celów systemy informatyczne, w tym listy dyskusyjne, elektroniczne tablice ogłoszeń i tak
zwane wiki, bazujące na technologiach internetowych bazy wiedzy, swobodnie modyfikowane przez

10
wszystkich pracowników. Szczególnie interesujące są możliwości stosowanie wiki - ich pomysł powstał
pierwotnie jako technika organizacji treści bezpłatnej encyklopedii Wikipedia, tworzonej przez
indywidualnych użytkowników Internetu, ale zalety wykorzystywania podobnej struktury do celów
wewnętrznych bardzo szybko doceniły firmy. W oparciu o wiki coraz częściej powstają dokumentacje
techniczne produktów, złożone dokumenty projektowe czy plany marketingowe - wszyscy zainteresowani
mogą "dołożyć swoje cegiełki" do ostatecznej wersji dokumentu. Każdy może zmodyfikować i uzupełnić
dokumenty, zawarte w wiki - po autorze pozostaje ślad, a przy wprowadzaniu zmian nie trzeba
przestrzegać często uciążliwych procedur kontroli wersji dokumentu, typowych dla sformalizowanych
archiwów dokumentów. Gdy tylko pojawi się pomysł modyfikacji, można od razu wprowadzić go do
dokumentu - a zmiana będzie widoczna dla innych użytkowników. Co jakiś czas uprawniona osoba
przegląda wszystkie wprowadzone w ostatnim okresie zmiany i może niektóre z nich odrzucić,
przywracając poprzednią treść dokumentu.

2.5. Ochrona własności intelektualnej

Skodyfikowane zasoby, przechowywane w bazach wiedzy, obejmują materiały, które powinny być
dostępne dla każdego pracownika, ale też starannie chronione firmowe tajemnice. Koncepcja zarządzania
wiedzą postuluje powszechne korzystanie z zasobów wiedzy firmy - jednak niektóre spośród tych
zasobów są szczególnie cenne i nie należy ułatwiać konkurentom dotarcia do nich. Sposób organizacji
archiwum dokumentów powinien gwarantować odpowiednią ochronę zasobów archiwalnych.
Ograniczenia w dostępie do dokumentów, możliwościach ich czytania, kopiowania, wynoszenia z
archiwum czy niszczenia, obejmują przykładowo specjalne restrykcje w odniesieniu do dokumentów
sklasyfikowanych jako "poufne". Analogiczne ograniczenia można wprowadzić zarówno w archiwum
papierowym, jak i elektronicznym, to ostatnie może dodatkowo zagwarantować nienaruszalność treści
przechowywanych dokumentów, rejestrowanie wprowadzanych zmian i ochronę opartą o uprawnienia
dostępu użytkownika. Polskie prawo przewiduje też odrębne procedury postępowania z informacjami
niejawnymi, tajemnicą państwową i tajemnicą służbową - reguły te dotyczą jednostek administracji
publicznej oraz organizacji z nimi współpracujących, ale przedsiębiorstwa prywatne często posiadają
równie cenne zasoby wiedzy, które powinny odpowiednio chronić.
Problem wycieków wiedzy (ang. knowledge spillovers) ma szczególne znaczenie w odniesieniu do
wiedzy technicznej, dotyczącej wprowadzanych przez firmę innowacji. Jeśli wiedza ta jest
skodyfikowana, w przejrzysty sposób opisana i dostępna w firmowym archiwum, firma staje się podatna
na:
● szpiegostwo przemysłowe,
● ataki hackerów, próbujących włamać się do elektronicznych systemów,
● dywersję ze strony pracowników, którzy nie dostali upragnionej podwyżki lub zostali zwolnieni.
Wiedzę techniczną, stanowiącą dobrze strzeżoną tajemnicę firmy, można uzyskać także w wyniku
wycieku innego rodzaju:
● odwrotnej inżynierii (ang. reverse engineering), czyli rozkładu cudzego produktu na czynniki
pierwsze i skopiowania go po zrozumieniu budowy i sposobów działania.
Pracownicy mogą też nieodpowiedzialnie ujawniać firmowe tajemnice przy okazji prezentacji
konferencyjnych, publikacji artykułów, udzielania wywiadów magazynom branżowym, czy wreszcie
prywatnych rozmów. Jeszcze większe niebezpieczeństwo związane jest z osobami zmieniającymi
pracodawców – stosowane coraz częściej w umowach o pracy klauzule, zakazujące podejmowania
konkurencyjnej wobec pracodawcy działalności, nie zapobiegną wykorzystywaniu uprzednio zdobytej
wiedzy w nowej pracy.
Niektóre elementy zasobów wiedzy, które zgodnie z prawem stanowią własność intelektualną i
przemysłową, mogą być otoczone szczególną opieką, uniemożliwiającą wykorzystanie przez
konkurentów i zapobiegającą wyciekom wiedzy. Prawna ochrona własności intelektualnej i przemysłowej

11
obejmuje:
● wynalazki,
● wzory użytkowe,
● wzory przemysłowe,
● znaki towarowe i usługowe,
● nazwy handlowe,
● geograficzne oznaczenia pochodzenia,
● topografie układów scalonych.
Firmy nie muszą więc utajniać określonej wiedzy, przykładowo ukrywać informacji o wynalazkach i
obawiać się, że wyciekną i zostaną wykorzystane przez innych wbrew interesom twórców.
Opatentowanie wynalazku oznacza, że wiedza o nim staje się ogólnodostępna - ale przez okres ochrony
patentowej nikt nie może z niej korzystać bez zgody wynalazcy (polegającej zwykle na odpłatnym
udzieleniu licencji na wykorzystanie patentu). W Stanach Zjednoczonych patent chroni wynalazek przez
okres 17 lat, a w Polsce przez 20 lat.

United States Patent [19] [11] Patent number: 5,878,000

Kowalski et al. [45] Date of patent: Jan. 15, 1998

[54] IMPROVEMENTS IN SEWING Nazwa Numer

wynalazku patentu
[75] Inventors: Kowalski Jan; Malinowski
Adam, all of Warsaw, Poland Data
[73] Assignee: Producent S.A., Warsaw, przyznania
Poland Wynalazca
[21] Appl. No.: 04/742,823
[22] PCT Filed: Dec. 8, 1994
[86] PCT No.: PCT/PL94/03465
§ 371 Date: Aug. 7, 1995 Firma-właściciel
§ 102(c) Date: Aug. 7, 1995
[87] PCT Pub. No.: WO95/19567
PCT Pub. Date: Jun. 19, 1995
[51] Int. Cl. ................................... C07C 69/33 Cytowane wcześniejsze
[52] U.S. Cl. .................................. 560/145
[58] Field of search ...................... 560/145 patenty o zbliżonej tematyce
[56] References Cited
U.S. PATENT DOCUMENTS
3,462,111 11/1970 Johnson
4,123,234 6/1980 Goodman
Primary examiner – George Black Streszczenie
Attorney, Agent, or Firm – Goldman & Hills
[57] ABSTRACT

Rysunek 4: Przykładowy (fikcyjny) patent zgodny ze standardem amerykańskim. Źródło: opracowanie własne w
oparciu o przykładowe dokumenty USPTO.

Rejestracja polskiego patentu w Urzędzie Patentowym RP nie gwarantuje dostatecznej ochrony

wynalazku na rynkach międzynarodowych, a w określonych sytuacjach nawet na rynku rodzimym -
dlatego firmy coraz częściej dokonują zgłoszeń patentowych w krajach, w których prowadzą działalność
eksportową lub w których działają najważniejsi konkurenci. Szczególnie popularne są zgłoszenia w
Europejskim Urzędzie Patentowym (EPO), które skutkują ochroną na terenie całej Unii Europejskiej, a w
których dokonaniu pośredniczy Urząd Patentowy RP. Atrakcyjna dla polskich firm jest też ochrona
wynalazków w Stanach Zjednoczonych w drodze rejestracji w tamtejszym urzędzie patentowym USPTO.
W obu przypadkach trzeba liczyć się jednak z wysokimi kosztami rejestracji, koniecznością
przygotowania obszernej dokumentacji w języku obcym oraz ewentualnością interwencji i kosztownej

12
sądowej obrony ważności patentu poza granicami Polski, gdyby naruszyła go inna firma. Samo
zgłoszenie wynalazku wymaga specjalistycznej wiedzy i żmudnych analiz - prawo wymaga m.in.
wykazania, że zgłoszenie jest oryginalne w świetle dotychczasowej wiedzy i cytowania w aplikacji
wcześniej zarejestrowanych patentów ze zbliżonego obszaru.
Patenty mogą stanowić atrakcyjne źródło przychodów dla wynalazców - spektakularnym przykładem jest
nowojorski uniwersytet Columbia, który w latach 1983-2000 uzyskiwał roczne przychody do 100
milionów dolarów z licencjonowania tzw. techniki kotransformacji, wykorzystywanej przez firmy
biotechnologiczne, a opracowanej przez laureata Nagrody Nobla, profesora Richarda Axela (Klincewicz,
2006: 113). Pojedynczy wynalazek może stać się podstawą sukcesu firmy - przykładem jest
biotechnologiczna spółka Genentech, która swój dynamiczny rozwój zawdzięcza odkryciu w 1978 roku
metody wytwarzania rekombinowanej ludzkiej insuliny, specyfiku niezbędnego w terapii cukrzycy: po
odkryciu i opatentowaniu tego wynalazku, konkurent Genentecha z branży farmaceutycznej Eli Lilly
wstrzymał własne prace badawcze w tym obszarze i podpisał umowę licencyjną, wprowadzając na rynek
produkt, z którego część przychodów przypadła Genentechowi. Licencjonowanie może dotyczyć
pojedynczych wynalazków, jak również całych portfolio patentów. Wielkie firmy technologiczne
rejestrują co roku znaczące liczby patentów - od lat liderem w tym zakresie jest amerykańska firma
komputerowa IBM, a w roku 2006 drugie miejsce zajęła południowokoreański producent elektroniki
Samsung.
Znawcy prawa ochrony własności intelektualnej i przemysłowej krytykują wiele spośród obecnych zasad
patentowania wynalazków. W Stanach Zjednoczonych możliwe jest objęcie ochroną patentową nowych
odmian roślin, genów, elementów programów komputerowych, metod biznesowych, a nawet wizualnych
cech urządzeń. Przykłady takich nadużyć wydają się szczególnie kontrowersyjne, gdy ochrona patentowa
ogranicza możliwości ochrony ludzkiego zdrowia i życia. Firma Myriad Genetics posiada patent na dwa
geny wywołujące raka piersi, oczekując płatności za ich wykorzystywanie od producentów testów
genetycznych, wykrywających predyspozycje do rozwinięcia tej choroby, a Human Genomics Services
opatentowały receptor CCR5, wykorzystywany przez wirus HIV podczas ataku organizmu, zmuszając
firmy poszukujące leków i szczepionek do zakupu kosztownych licencji na jego ”użycie” (Bergeron,
Chan, 2004: 75-76). W krajach Unii Europejskiej oprogramowanie komputerowe nie może być
opatentowane, podczas gdy w Stanach Zjednoczonych właśnie w tym obszarze rejestrowanych jest
szczególnie dużo patentów. Znana księgarnia internetowa Amazon jest przykładowo właścicielem patentu
na dokonywanie zakupów internetowych przez jedno kliknięcie na stronie (ang. one-click shopping), w
którym sklep nie wymaga za każdym razem wprowadzania wszystkich danych do zamówienia klienta,
przechowując je w wirtualnym "koszyku". Już w 1999 roku Amazon rozpoczął wojnę z innymi sklepami
internetowymi, umożliwiającymi klientom robienie zakupów w podobny sposób - w Polsce one-click
shopping jest równie popularne i łatwo wyobrazić sobie, co stało by się, gdyby pojedyncza firma uzyskała
prawo do pobierania opłat za wykorzystanie tego pomysłu.
Tylko niewielki odsetek patentów jest faktycznie wykorzystywany w produktach firm - większość służy
raczej jako oznaka siły i wiedzy firmy, sposób na odstraszanie rywali lub argument przetargowy przy
podpisywaniu umów partnerskich. Urzędy patentowe popełniają też wiele błędów, rejestrując zgłoszenia,
nie dotyczące rzeczywistych wynalazków. Australijski Urząd Patentowy wydał w 2001 roku patent na
zgłoszony przez Johna Keogha "wynalazek": "okrągłe urządzenie ułatwiające transport", czyli jak się
okazało... koło. Keogh zakpił z urzędników, zgłaszając jedno z najstarszych odkryć ludzkości jako swoje
własne i zgodnie z procedurą rejestracji, opisując szczegółowo jego parametry techniczne i korzyści ze
stosowania, a skrupulatni urzędnicy zrealizowali australijską procedurę rejestracji patentowej, nie
wykrywając dowcipu. Keogh uspokoił dziennikarzy obiecując, że nie opatentuje w przyszłości wynalazku
ognia... Firma IBM chętnie udostępnia nieodpłatnie swoją własność intelektualną do wykorzystywania
przez hobbistów-informatyków i uczelnie wyższe, a ostatnio wspólnie z innymi dużymi
przedsiębiorstwami zaangażowała się w debatę nad przyszłością systemu patentowego. Nie wiadomo
jeszcze, jak zmienią się jego założenia, ale jest oczywiste, że zasady zarządzania własnością intelektualną
i przemysłową wymagają modyfikacji wobec obserwowanych niedociągnięć i możliwości nadużyć.
Polskie firmy nadal jedynie w ograniczonym stopniu korzystają z zalet międzynarodowej ochrony

13
patentowej, mimo że jednocześnie prowadzą zaawansowane technologicznie badania, tworzą cenną
wiedzę i publikują artykuły naukowe, opisujące własne odkrycia. Oznacza to, że narażają się na
niekontrolowane wycieki wiedzy, która nie jest odpowiednio chroniona - konkurenci mogą zapoznać się z
nią dzięki publikacjom, podkupić pracowników z działu B&R i odtworzyć wynalazek, a później samemu
go zarejestrować. Polskie firmy zniechęcają wysokie koszty zagranicznej rejestracji patentów i
efektywnej ochrony patentowej, tym bardziej że są jeszcze w niewielkim stopniu zaangażowane w obrót
międzynarodowy. Możliwe, że w najbliższych latach zmieni się to tak, jak w przypadku firmy Samsung,
która początkowo zajmowała się produkcją tanich odpowiedników prostego sprzętu elektronicznego, a
później doceniła zalety ochrony własności intelektualnej i przemysłowej, stając się obecnie
najaktywniejszą zagraniczną firmą, rejestrującą patenty w Stanach Zjednoczonych.

2.6. Stanowisko dyrektora wiedzy (Chief Knowledge Officer)

Tom Davenport, jeden z pierwszych popularyzatorów zarządzania wiedzą, zauważył w 1994 roku, że
kilka dużych firm stworzyło na poziomie zarządu nowe stanowisko dyrektora wiedzy (ang. Chief
Knowledge Officer, CKO). Davenport zaobserwował takie zmiany w firmach Hoffman LaRoche, General
Electrics, Xerox, Ernst & Young, CapGemini i McKinsey (Davenport, 1994). Nowością nie było
stworzenie formalnej roli w organizacji, odpowiedzialnej za gromadzenie i udostępnianie zasobów
wiedzy - podobnymi zadaniami zajmowali się przecież firmowi archiwiści. Radykalna zmiana polegała
na uczynieniu tej osoby członkiem zarządu i postawienie zarządzania wiedzą na równi z zarządzaniem
marketingiem, finansami czy zasobami ludzkimi. CKO dysponował więc odpowiednim wsparciem firmy
i uprawnieniami decyzyjnymi, ułatwiającymi wprowadzanie w firmie zmian, mających na celu
kodyfikację wiedzy i budowę kompetencji. W następnych latach pomysł tworzenia stanowisk dyrektora
wiedzy był powielany przez kolejne przedsiębiorstwa i instytucje rządowe.
W 1999 roku pojawiły się jednak pierwsze oznaki opadającej euforii - wpływowy amerykański magazyn
Computerworld określił CKO pejoratywnym mianem "carów wiedzy" (ang. knowledge czars), krytykując
pomysł przekazania odpowiedzialności za gromadzenie zasobów wiedzy jednej osobie, centralizację
kodyfikacji i ograniczenie swobody pracowników (Cole-Gomolski, 1999). W tym samym czasie inny
dziennikarz zaobserwował, że:
"pogoń za wiedzą i tworzenie wzorców zachowań, systemów premiowych i sieci
informacyjnych powinno być szerokim przedsięwzięciem, obejmującym całą firmę, a nie
krucjatą niewątpliwie genialnego, ale ostatecznie izolowanego dyrektora z nowoczesnym
tytułem, choć bez możliwości rzeczywistego oddziaływania" (Evans, 1999: 10).
Inicjatywy kodyfikacyjne są dziś integralną częścią procedur i systemów, funkcjonujących w wielu
obszarach przedsiębiorstwa - firmy nie powołują już raczej pojedynczych osób, by zlecać im "misje"
spisywania zasobów organizacyjnej wiedzy, a rola dawnych CKO stopniowo zlewa się z innymi
funkcjami, związanymi z zarządzaniem ludźmi i budową kompetencji pracowniczych.

2.7. Problemy strategii kodyfikacji

Działania, mające na celu kodyfikację wiedzy, są zwykle czasochłonne i uzależnione od dobrej woli
pracowników. Wprowadzanie obowiązku dokumentowania wyników prac i własnej wiedzy, jak również
stosowanie przez firmę systemu nagradzania prac kodyfikacyjnych, mogą nie przynieść oczekiwanych
rezultatów - ważniejsza jest przecież zawartość takich dokumentów, niż sam fakt ich stworzenia.
Skłonność do dokumentowania własnej wiedzy wiąże się z zaangażowaniem organizacyjnym
pracownika (Makin i in., 2000: 80) oraz z kulturą organizacji. Warto zadbać o korzystny klimat
organizacyjny, który sprawi, że pracownicy zaakceptują cele organizacji i wyznawane przez nią wartości.
Poczucie odpowiedzialności może ograniczyć obawy, że skodyfikowana wiedza będzie wykorzystana
wbrew interesom danej osoby. Należy też pamiętać, że kodyfikacja powinna opierać się na działaniach
powtarzalnych a nie doraźnych – niewiele korzyści przyniesie jednorazowy, wielki projekt spisywania
wiedzy, lepiej gromadzić ją systematycznie przy okazji wykonywania codziennych zadań.

14
Czasami menedżerowie napotykają problem własności skodyfikowanej wiedzy - efekty działań
pracownika, podejmowanych w godzinach pracy, teoretycznie należą do pracodawcy, ale jak
zagwarantować, że zostaną mu przekazane? Firmy decydują się czasami na inwazyjne metody utrwalania
wyników pracy - "śledzenie" pracy na komputerze, nagrywanie rozmów telefonicznych i obserwacje.
Podejmowanie takich działań wiąże się z licznymi problemami etycznymi i prawnymi, zwłaszcza gdy
odbywa się bez informowania pracownika. Z drugiej strony, samodzielna inicjatywa pracownika,
wykraczająca poza obowiązki na danym stanowisku pracy, może przynieść firmie korzyści. Zjawisko
bootleggingu to tworzenie nowej wiedzy, wypracowywanie innowacji w czasie pracy wbrew poleceniom
przełożonych. Takie innowacje mogą okazać się przydatne, a nawet stać się źródłem komercyjnego
sukcesu, pod warunkiem że firma będzie otwarta na pomysły pracowników. Podręcznikowym
przykładem bootleggingu są kartki samoprzylepne "post-it notes" firmy 3M. Atmosfera stymulująca
kreatywność i dzielenie się wynikami własnej pracy może lepiej wspomagać zarządzanie wiedzą niż
wszechobecna inwigilacja pracowników.
Procedury organizacyjne przewidują często "pozostawianie śladów" po wielu rodzajach działań
gospodarczych, a wytwarzane przy ich okazji raporty lub inne dokumenty mogą być cennym źródłem
wiedzy. Nadmierna formalizacja może jednak zaszkodzić organizacji i doprowadzić do narodzin
organizacyjnego biurokratyzmu - sprawić, że pracownicy koncentrują się na pisaniu dokumentów, a nie
wykonywaniu pracy. Firma musi znaleźć odpowiedni poziom formalizacji, rozsądne granice opisywania
działań i wiedzy - nie wszystko trzeba skodyfikować, zwłaszcza gdyby miało to odbywać się kosztem
skutecznego działania.
Posiadanie spisanych zasobów pamięci organizacyjnej, oznacza łatwość dotarcia do potrzebnych
informacji i uniezależnienie wiedzy od jednostek. Firma zdobywa kontrolę nad cennym, ale też
niebezpiecznym zbiorem - jego skopiowanie i udostępnienie konkurentom może skończyć się tragicznie.
Szczególnie wysokie ryzyko będzie związane z elektronicznymi bazami wiedzy, w których łatwo o
wycieki danych, a prawa dostępu zwykle nie chronią skutecznie przed kopiowaniem dokumentów. We
współczesnych przedsiębiorstwach, sprzeczne z interesem firmy działania są szczególnie łatwe – czasami
wystarczy, gdy pracownik przekaże dalej wiadomość poczty elektronicznej, zawierającą informacje do
użytku wewnętrznego. Ze względu na ryzyko utraty wiedzy i fakt gromadzenia cennych zasobów w
centralnej bazie, firmy powinny zmniejszać przejrzystość swoich procesów w relacjach z otoczeniem i
ograniczać możliwości dostępu do najcenniejszych informacji - nawet jeśli wydaje się to pozornie
sprzeczne z celem inicjatyw w zakresie dzielenia się wiedzą.

3. Strategia personalizacji wiedzy

3. 1. Personalizacja – przykład wprowadzania nowego pracownika

Personalizacja to druga obok kodyfikacji strategia zarządzania wiedzą – koncentruje się na komunikacji i
współpracy uczestników organizacji. Wdrożenie nowej osoby do pracy w firmie pokazuje możliwe
korzyści związane z jej stosowaniem. Zamiast od razu przydzielać nowoprzyjętemu pracownikowi trudne
zadania i "rzucać go na głęboką wodę", firma może zadbać o jego odpowiednie przygotowanie. W
biznesowej nowomowie te działania są często określane mianem indukcji przez zastosowanie kalki
anglojęzycznego pojęcia. Pracownik przechodzi wstępne szkolenie, zapoznając się ze specyfiką pracy i
procedurami wewnętrznymi. W dużych firmach, które corocznie przyjmują do pracy dziesiątki
absolwentów, takie szkolenie jest typowym zwieńczeniem procesu rekrutacji. Międzynarodowe firmy
doradcze organizują je czasami w formie wyjazdów zagranicznych, stwarzając nie tylko okazję do
zdobycia wiedzy, ale też nawiązania kontaktów z pracownikami oddziałów w innych krajach oraz
doświadczenia już w pierwszych dniach pracy korzyści z pozytywnego ukończenia procedury
rekrutacyjnej. Przychodzący do biura pracownik zostaje następnie przekazany pod opiekę bardziej
doświadczonego kolegi, który przedstawi podopiecznego innym osobom, oprowadzi po firmie i służyć
będzie poradą w najtrudniejszych, pierwszych dniach pracy. Dobrze, jeśli poświęci też trochę czasu na
nieformalne rozmowę o pierwszych doświadczeniach z pracy i cierpliwie odpowie na nawet najmniej

15
spodziewane pytania nowoprzyjętego współpracownika. Opisane powyżej rozwiązania organizacyjne
gwarantują szybkie i bezstresowe wdrożenie do pracy, szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw,
które rekrutują co roku dużą liczbę pracowników.

3.2. Komunikacja i współpraca w organizacji

Komunikacja międzyludzka jest tradycyjnym, ale często też najbardziej efektywnym sposobem na
dzielenie się wiedzą. Mimo postępu organizacyjnego i technologicznego, ustny przekaz jest dziś równie
pożyteczny, jak w czasach Homera. Niektóre organizacji świadomie opierają swoje strategie zarządzania
wiedzą na personalizacji a nie kodyfikacji - chociaż mogą budować archiwa dokumentów, wdrażać
procedury kodyfikacji wiedzy i korzystać z nowoczesnych technologii, nadal doceniają znaczenie
bezpośrednich kontaktów między pracownikami. Przykładem są firmy doradcze takie jak Bain &
Company oraz McKinsey - w przeciwieństwie do opisywanych wcześniej konkurentów z branży
konsultingowej, kładą one nacisk na budowę sieci kontaktów między specjalistami. Ich programy
zarządzania wiedzą koncentrują się na identyfikacji ekspertów w określonych dziedzinach i ułatwianiu
nawiązywania z nimi kontaktów. Pracownicy firmy, realizujący specjalistyczne projekty, mogą w łatwy
sposób dotrzeć do osób, dysponujących przydatnymi doświadczeniami, zadawać im pytania i prosić o
porady. Skomputeryzowane bazy wiedzy nie przechowują wyczerpujących informacji o realizowanych
wcześniej projektach, ale pomagają odnaleźć osoby, które w nich uczestniczyły (Hansen i in., 1999: 108-
109). W wielu przypadkach szczegółowe spisanie doświadczeń wyniesionych z projektu i umieszczenie
go w ogólnodostępnej bazie wiedzy może naruszać zaufanie klienta – nie bez przyczyny firma Bain &
Company jest określana mianem „KGB konsultingu” (O'Shea, Madigan, 1999: 223), bardziej ufając
pamięci swoich pracowników i umiejętnościom współpracy niż bezosobowym i łatwym do wykradzenia
dokumentom.
Współpraca i merytoryczna opieka pozwalają skuteczniej przekazywać wiedzę niż przez jej spisywanie -
wiedza ukryta ujawnia się przecież właśnie w działaniu, nawet gdy pracownik nie jest tego świadomy.
Popularna w świecie biznesu technika mentoringu oznacza przekazanie mentorowi opieki nad mniej
doświadczonym pracownikiem (fr. protegé). Pojęcie mentoringu wywodzi się od osoby Mentora,
bohatera "Odysei" Homera, w którego postać wcieliła się bogini Atena, by służyć radą młodemu i
niedoświadczonemu synowi Odyseusza, Telemachowi. Mentoring przypomina też relację między
mistrzem a praktykantem, wypracowaną w średniowiecznym systemie praktyk rzemieślniczych i
funkcjonującą do dziś. Innym popularnym odnośnikiem jest tradycyjne w kulturze japońskiej, oparte na
starszeństwie, rozróżnienie pomiędzy senpai a naśladującym go kohai, obecne w japońskich
przedsiębiorstwach i wschodnich sztukach walki. Mentor powinien służyć radą, udzielać wskazówek i
odpowiadać na pytania. Często staje się nim przełożony, który nie tylko nadzoruje pracę, ale też dba o
rozwój pracownika. Pojęcie mentoringu bywa niestety nadużywane - nawet najgorszy szef chciałby być
nazywany mentorem, bo to określenie wydaje się go nobilitować, mimo nieumiejętnego zarządzania
podwładnymi. Wymieniane zwykle wspólnie z mentoringiem pojęcie coachingu dotyczy z kolei
indywidualnych programów rozwoju określonych kompetencji, oferowanych jako płatna usługa przez
trenerów-specjalistów. Coaching jest formą rozwoju osobistego, nabywania i doskonalenia umiejętności,
a nie przekazywania wiedzy ukrytej w ramach organizacji.
Teoretycy organizacji podkreślają korzyści pracy zespołowej i zebrań jako form wymiany informacji i
wypracowywania nowych pomysłów. Odmienna wiedza i doświadczenia uczestników takich spotkań
pozwalają uzyskać wiele różnych spojrzeń na te same zagadnienia, stymulując poszukiwanie
kreatywnych rozwiązań. Praca zespołu pozwala na znalezienie rozwiązań, których nie byliby w stanie
samodzielnie wypracować pojedynczy pracownicy - to efekt zjawiska synergii, zgodnie z którym zespół
to więcej niż tylko suma jednostek. Zebrania pozwalają na odwołanie się do unikalnych zasobów wiedzy
poszczególnych uczestników. Praca zespołowa jest nieodłącznym elementem każdego projektu i procesu
wprowadzania zmian - może jednak towarzyszyć także codziennej pracy. Przykładem jest tworzenie kół
jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych: organizacja regularnych spotkań operatorów maszyn,
którzy zgłaszają pomysły usprawnień pracy własnej i innych. Dzieleniu się wiedzą sprzyjać będą też
nieformalne spotkania pracowników po godzinach pracy – rodzinne obiady współpracowników, wieczory

16
„przy piwie” czy wyjazdy integracyjne. Interesujące jest, że mimo łatwości komunikacji elektronicznej,
organizacyjne zebrania nie "wyszły z mody". Chociaż każdy z pracowników mógłby samodzielnie
opracować opinie i propozycje, a następnie zapisać je w dokumencie i przesłać do innych, spotkanie
twarzą w twarz pozwala na bardziej intensywną wymianę wiedzy. Nowoczesne technologie
informatyczne i telekomunikacyjne dodatkowo ułatwiają organizację zespołów, które nie muszą spotykać
się w jednym czasie i miejscu. Ten model asynchronicznej komunikacji pozwala na współpracę
niezależnie od barier czasu i przestrzeni. Wirtualne zebrania i praca na odległość są możliwe dzięki
narzędziom takim jak czat, listy dyskusyjne, tele- i videokonferencje oraz łączące indywidualne
komputery rozwiązania peer-to-peer (P2P), które pozwalają na zdalny podgląd ekranu komputera innej
osoby, wspólne pisanie tego samego dokumentu czy uzupełnianie schematu graficznego.
Personalizację wiedzy wspierają również działania w obszarze marketingu wewnętrznego.
Sformalizowane programy przekazywania informacji pracownikom i gromadzenia informacji zwrotnych
nazywano tradycyjnie komunikacją wewnętrzną, jednak marketing wewnętrzny udoskonala te działania
(Fill, 1999: 221-222). Przypomina on proces komunikacji marketingowej z klientami firmy: pracownicy
są dzieleni na odpowiednie "segmenty", posiadające odrębne potrzeby informacyjne, następnie wybierana
jest grupa docelowa, a przekaz dostosowywany do jej specyfiki. Innych argumentów i form przekazu
użyjemy przykładowo, wyjaśniając potrzebę restrukturyzacji zatrudnienia w odniesieniu do grup
przyszłych "ofiar" tych zwolnień i osób, których ten proces nie dotknie. Marketing wewnętrzny pozwala
na dotarcie do pracowników z wiedzą o organizacji - planowanych lub podjętych decyzjach
strategicznych, zmianach wewnętrznych i wynikach działalności. Efektem przekazywania tej wiedzy
będzie wzrost zaangażowania pracowników, zadowolenia z pracy i identyfikacji z organizacją, a
podejmowane przez nich decyzje będą oparte na wiedzy o aktualnej sytuacji firmy i świadomości
dodatkowych uwarunkowań podejmowanych działań. Chociaż pracownicy powinni być z wyprzedzeniem
informowani o istotnych decyzjach, w niektórych przypadkach nie jest to możliwe. Przedsiębiorstwa
notowane na giełdzie z konieczności ograniczają zakres stosowania marketingu wewnętrznego: ich
obowiązkiem jest przekazanie informacji w pierwszej kolejności akcjonariuszom za pośrednictwem
komunikatów giełdowych. Wcześniejsze rozpowszechnienie wiedzy o istotnych zmianach strategicznych
lub organizacyjnych wśród pracowników może narazić ich na podejrzenia nieuprawnionego
wykorzystywania informacji wewnętrznych do obrotu akcjami (ang. insider trading). Pracownicy
wielu dużych firm mogą więc być rozgoryczeni, gdy wydaje im się, że o znaczących decyzjach
dowiadują się jako ostatni, jednak przepisy prawa ograniczają możliwości stosowania marketingu
wewnętrznego.

3.3. Identyfikacja organizacyjnych ekspertów

Strategia personalizacji opiera się na pracownikach, posiadających specjalistyczną wiedzę -
organizacyjnych ekspertach. Znany socjolog Zygmunt Bauman podjął się próby definicji tej roli:
"ekspertem jest człowiek umiejący formułować sensowne pytania pod adresem
zgromadzonego przez naukę zasobu godnej zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem
zrozumieć najbardziej intymne myśli i tęsknoty osoby prywatnej" (Bauman, 1995: 218).
Ekspertem w organizacji będzie więc pracownik potrafiący wykorzystać specjalistyczną wiedzę z
określonego obszaru do lepszego wykonywania zadań. Nie musi być omnibusem czy geniuszem - jego
zadaniem jest raczej przekazywanie wiedzy i stymulowanie kreatywności innych pracowników tak, by
rozwiązywać problemy organizacyjne. Chociaż wielu pracowników spełnia tak określone kryteria,
wyzwaniem będzie odnalezienie tych, którzy mogą najlepiej wykonać określone zadania lub służyć
szczególnie cennymi poradami.
Personalizacja nie ma na celu „śledzenia” ekspertów i spisywania posiadanej przez nich wiedzy – chodzi
raczej o ułatwianie kontaktów i umożliwianie efektywnej pracy zespołów. Często opisywany jest
przykład firmy farmaceutycznej Hoffman-LaRoche, której program zarządzania wiedzą opierał się na
identyfikacji i lepszym wykorzystaniu ekspertów. Wyniki finansowe firm farmaceutycznych zależą w
dużej mierze od szybkości wprowadzania na rynek nowych medykamentów - jednak niezbędne badania,

17
testy i zatwierdzenia mogą trwać wiele lat i kosztować setki milionów dolarów. Leki wprowadzane do
sprzedaży w Stanach Zjednoczonych muszą być zatwierdzone przez organ regulacyjny FDA (Food &
Drug Administration). Ta procedura trwa często latami, a urzędnicy wymagają dodatkowych testów,
modyfikacji i uzupełniania dokumentacji, zawierającej dziesiątki tysięcy stron i współtworzonej przez
setki pracowników. Skrócenie procedury rejestracji przez przyspieszenie reakcji na prośby FDA oznacza
dla firm nierzadko wielomilionowe korzyści, wynikające z szybszego wprowadzenia leku na rynek.
Kodyfikacja wiedzy nie rozwiąże tego problemu – dokumentów jest zbyt wiele, a przecież nie wystarczy
ich odszukać, trzeba też dobrze zrozumieć ich specyfikę, zestawiając je ze specjalistyczną wiedzą oraz
doświadczeniami, zdobytymi przy opracowywaniu danego leku. Firma Hoffman-LaRoche postawiła
sobie za cel udoskonalenie tych procesów, tworząc "mapy wiedzy" wskazujące, który z pracowników
odpowiada za dany obszar projektu rozwoju i testowania leku i ułatwiające nawiązanie z nim kontaktu.
Gdy FDA zwracał się z listą kilkuset pytań i wątpliwości, dotyczących zgłoszonego leku, odpowiadający
za procedurę rejestracji pracownik nie musiał spędzać tygodni na analizach dokumentów i
przeszukiwaniu firmowych baz wiedzy. Wystarczyło każde z pytań przekazać do odpowiedniej,
kompetentnej osoby - a stworzona wcześniej „mapa wiedzy” pomagała ją odnaleźć. „Próbą bojową”
nowego podejścia firmy była rejestracja w 1995 roku leku Invirase, hamującego rozwój AIDS - proces
jego rejestracji zajął łącznie poniżej trzech miesięcy dzięki nabytej umiejętności szybkiego odpowiadania
na nawet najtrudniejsze pytania organu regulacyjnego (Seemann, 1998).

Projektowanie Kosztorysy i Marketing i

produktów harmonogramy sprzedaż

Jan
Kowalski

Adam
Malinowski

Barbara
Wiśniewska

Marek
Markowski

Rysunek 5: Przykład topografii wiedzy w organizacji. Źródło: opracowanie własne wg (Probst i in., 1999: 111).

Identyfikacja ekspertów może przybrać formę inicjatywy organizacyjnej, jak w przypadku firmy
Hoffman-LaRoche. Topografia wiedzy to tworzenie „map” źródeł wiedzy w organizacji: opisywanie
obszarów kompetencyjnych pracowników, identyfikacja ekspertów w poszczególnych dziedzinach i
ułatwianie podejmowania decyzji, dotyczących wyboru odpowiednich osób do wykonania planowanych
działań (Probst i in., 1999: 111). Identyfikacja istotnych źródeł wiedzy w firmie może oprzeć się na już
dostępnych informacjach, nie wymaga zwykle dodatkowych badań terenowych. Dział HR dysponuje
informacjami, dotyczącymi wykształcenia, znajomości języków obcych, odbytych szkoleń oraz
posiadanych certyfikatów i uprawnień zawodowych. Przełożeni, dyrektorzy działów i kierownicy
projektów potrafią ocenić kompetencje pracowników, a często informacje te są rejestrowane w ramach
procedur oceny okresowej lub raportowania. Firmowe archiwa zawierają dokumenty tworzone przez
konkretne osoby, można więc sprawdzić jak „płodnym” autorem jest dany pracownik i poddać jego
dorobek merytorycznej ocenie. Systemy informatyczne, raporty i inne dokumenty rejestrują też nazwiska
osób, podejmujących decyzje i wykonujących działania, a wszystkie te informacje mogą wspomóc
analizę przepływów wiedzy w organizacji.
Jeśli potrzebne będą dodatkowe informacje i opinie pracowników, można odwołać się do socjometrii -

18
pomiaru sieci społecznych, odzwierciedlającego relacje międzyludzkie. Techniki socjometryczne
pozwalają na identyfikację ekspertów przez ankiety, w których pracownikom zadawane są pytania o to,
kto ich zdaniem posiada wiedzę w danym obszarze albo do kogo najchętniej zwróciliby się z określonym
pytaniem. Interpretacja wyników ankiet pozwala na narysowanie socjogramu – diagramu,
prezentującego pracowników i relacje wymiany wiedzy. Osoby, które są najczęściej wskazywane jako
potencjalne źródła wiedzy, znajdą się w centrum rysowanej sieci, łącząc strzałkami innych pracowników.
Wyniki takiej procedury mogą czasami stanowić zaskoczenie dla menedżerów, gdy wybory
współpracowników będą różnić się od wyników wcześniejszych analiz topografii wiedzy, opartych na
formalnych dokumentach organizacyjnych.

Adam Barbara
Malinowski Wiśniewska

Jan
Kowalski

Józef
Marek Zieliński
Markowski
Legenda:
Do tej osoby zwróciłbym się o poradę w omawianej sprawie
Ekspert, istotne źródło wiedzy w organizacji

Rysunek 6: Przykładowy socjogram, prezentujący wymianę wiedzy w organizacji. Źródło: opracowanie własne.

Eksperci w działach badawczo-rozwojowych firm technologicznych zwykle uczestniczą w

opracowywaniu wynalazków i prezentowaniu rezultatów badań. Zgłoszenia patentowe, prezentacje na
konferencjach naukowych i artykuły akademickie wymieniają ich nazwiska jako (współ-) autorów,
informacje te można też odnaleźć w specjalistycznych bazach danych (np. bazie amerykańskiego urzędu
patentowego USPTO, bazie artykułów z obszaru nauk technicznych INSPEC lub nauk medycznych
MEDLINE). Technika badawcza zwana bibliometrią zajmuje się pomiarem liczby publikacji w
określonym obszarze oraz analizami obszarów tematycznych, autorów i badających instytucji (Porter,
Cunningham, 2005). Pozwala ona identyfikować ekspertów z danej dziedziny - w zależności od sytuacji,
mogą nimi być:
● osoby, które są autorami największej liczby artykułów lub wynalazków na określony temat,
● osoby, które najaktywniej współpracują z innymi badaczami (czyli uczestniczą w tworzeniu prac,
mających wielu autorów),
● osoby, których prace są najczęściej cytowane przez innych (co świadczy o wysokiej ocenie
wartości opisywanych odkryć),
● osoby, które tworzyły artykuły lub wynalazki wspólnie z określonym badaczem (który już nie
żyje, odszedł z organizacji lub był mentorem, wychowującym nowe pokolenie specjalistów).
Analizy bibliometryczne mogą być prowadzone przez duże przedsiębiorstwa, które chcą lepiej zrozumieć
procesy tworzenia wiedzy we własnej organizacji. Analiza i budowa profili kompetencyjnych
pracowników może opierać się także na wewnętrznych, firmowych archiwach i metryczkach
przechowywanych w nich dokumentów. Ze względu na łatwy dostęp do publicznych baz patentów i
artykułów naukowych, z bibliometrii korzystają też podmioty zewnętrzne wobec analizowanej

19
organizacji. Konkurenci, wywiadownie gospodarcze lub firmy headhunterskie identyfikują z pomocą
technik bibliometrycznych najbardziej wartościowych specjalistów w danej firmie, aby później złożyć im
ofertę pracy lub pozyskać jako informatorów.
Shvartsman-AA

DePrisco-R

Czumaj-A
Kowaluk-M Rytter-W
Kowalski-DR
Chlebus-BS
Ostlin-A
Gibbons-A Fraigniaud-P
Gasieniec-L
Plandowski-W Pelc-A
Denejko-P
Krizanc-D
Robson-JM Kranakis-E
Dabrowski-R
Piotrow-M
Diks-K
Lingas-A

Kowalik-L
Kurowski-M

Rysunek 7: Przykład wykorzystania bibliometrii do identyfikacji współpracowników ekspertów: analiza w oparciu o

artykuły pracowników Instytutu Informatyki Uniwersytetu Warszawskiego, 2000-2004. Źródło: opracowanie własne.

Badaczy zarządzania szczególnie interesują łącznicy z otoczeniem (ang. boundary-crossing individuals).

Są to osoby, które wykraczają poza granice organizacji, gromadząc w ten sposób unikalną wiedzę
(Tushman, Scanlan, 1981). Ich kontakty mogą obejmować relacje profesjonalne (udział w konferencjach,
członkostwo w stowarzyszeniach zawodowych, współpracę ze środowiskiem akademickim) lub służbowe
(w tym współpracę z dostawcami, dystrybutorami i klientami firmy). Mogą one też oznaczać intensywną
komunikację z pracownikami różnych działów firmy, rozpowszechnianie wiedzy, budowę
"komunikacyjnych mostów" i omawianych we wcześniejszym rozdziale wspólnot praktyków (ang.
communities of practice). Socjolog Mark Granovetter jest autorem teorii słabych więzi (ang. weak ties)
(Granovetter, 1983), przydatnej w zrozumieniu znaczenia takich osób dla organizacji. Badania,
prowadzone przez Granovettera jeszcze w czasie jego studiów magisterskich, pokazały, że poszukując
pracy, bezrobotni dużo więcej korzyści wynosili z pomocy słabo znanych osób niż najbliższej rodziny
czy przyjaciół. Spotkany na schodach sąsiad mógł okazać się niesłychanie pomocny, wspominając o
zasłyszanej ofercie pracy, znajomy znajomego mógł pomóc skontaktować się ze swoim przyjacielem, a
do znalezienia pracy dochodziło dzięki sieci słabo ze sobą powiązanych, często ledwo się znających
ludzi. W codziennej pracy, cennym źródłem wiedzy mogą okazać się nie tylko najbliżsi
współpracownicy, ale też osoby, z którymi łączą nas słabe więzi - sąsiedzi, koledzy z ławki szkolnej,
znajomi przyjaciół, ludzie poznani na pokładzie samolotu, na szkoleniu lub w poczekalni dentysty...
Warto wspierać szczególnie te kontakty pracowników z otoczeniem, które mogą stać się okazją do
zdobycia i wykorzystywania wiedzy - przykłady obejmują: udział w szkoleniach, seminariach i
konferencjach, studia podyplomowe i doktoranckie, wyjazdy służbowe, angażowanie się w pracę
stowarzyszeń branżowych i lokalne inicjatywy. Menedżerowie coraz częściej korzystają też z nowych
technologii, wspierających utrzymywanie relacji i poszukiwanie nowych kontaktów. Przykładem jest
internetowy portal LinkedIn, pozwalający zarejestrowanym użytkownikom na tworzenie elektronicznych
sieci znajomych. W łatwy sposób można sprawdzić, kto jest znajomym mojego znajomego i nawiązać z
nim bezpośredni kontakt, lub poprosić o formalne przedstawienie tej osobie. Takie kontakty mogą
zaowocować nowymi przedsięwzięciami biznesowymi, ofertami pracy czy zdobyciem cennych
informacji.

20
3.4. Rozwiązania wspierające personalizację
Rotacja stanowisk jest popularnym sposobem wspierającym dzielenie się wiedzą w firmie. Pracownicy
podlegają transferom wewnętrznym - są przenoszeni do innych działów, by w nowych warunkach
wykorzystywać już zdobytą wiedzę oraz poznawać sposoby funkcjonowania innych części organizacji.
Transfery wewnętrzne dotyczą zwykle osób z ograniczonym stażem pracy lub najbardziej
doświadczonych pracowników. Wiele firm organizuje programy trainee, łączące szkolenie zawodowe z
pracą na kilku różnych stanowiskach. Młodzi pracownicy nie muszą w momencie przyjmowania do
pracy podejmować decyzji o kierunkach dalszej kariery - kilka miesięcy gromadzenia doświadczeń w
różnych działach firmy pozwoli im zrozumieć, czym zajmuje się każdy z nich i wybrać własne miejsce.
Doświadczeni pracownicy mogą z kolei być przekazywani do innych działów lub nowootwieranych biur
firmy po to, by wspierać ich pracę dotychczasowymi doświadczeniami zawodowymi. Międzynarodowe
firmy często organizują pracę nowych oddziałów, przekazując stanowiska kierownicze doświadczonym
menedżerom z zagranicy. Ci tzw. ekspatriaci mają przygotować lokalny oddział do pracy w strukturach
międzynarodowej korporacji, ułatwić efektywną komunikację i przekazywanie wiedzy z pracownikami
centrali oraz pełnić rolę mentorów, przygotowujących własnych następców. Mimo oczywistych korzyści
w zakresie zarządzania wiedzą, w niektórych firmach oddelegowanie za granicę nie oznacza wyróżnienia
i powierzenia "misji specjalnej", a bywa formą "zesłania", odsunięcia nieudolnego menedżera od
ważnych decyzji w centrali firmy - tacy ekspatriaci niekoniecznie będą angażować się w personalizację
wiedzy, pracując poza granicami kraju ojczystego.
Japońskie firmy stosują tzw. system shukko jako sposób przekazywania wiedzy ukrytej pomiędzy
współpracującymi ze sobą organizacjami (Lincoln, Ahmadjian, 2000). Sieci powiązanych umowami
gospodarczymi firm przekazują sobie wzajemnie pracowników. Takie transfery mogą być
krótkookresowe (wówczas celem jest zdobycie wiedzy o sposobach pracy firmy partnerskiej) lub stałe
(wówczas pracownik jest delegowany przez firmę, by pracować jako jej "reprezentant" u dostawcy lub
dystrybutora). W systemie shukko, wynagrodzenie transferowanego pracownika jest zwykle pokrywane
przez firmę macierzystą, która osiąga z kolei wymierne korzyści z wiedzy partnera. Taka współpraca
wymaga zaufania między firmami i w znaczącym stopniu je od siebie uzależnia. Japońskie firmy
motoryzacyjne i elektroniczne mogą w ten sposób lepiej wykorzystywać umiejętności i technologie
swoich dostawców - przykładowo, projektant samochodu lepiej rozumie specyfikę produkcji jego części
składowych wiedząc, jakie są możliwości redukcji kosztów, ograniczenia techniczne materiałów czy
potencjał produkcyjny dostawcy.
Strategię personalizacji wiedzy wspierają też odpowiednio zaprojektowane struktury organizacyjne.
Struktura macierzowa pozwala na przezwyciężanie podziałów przez współpracę pracowników z
różnych części organizacji. W strukturze projektowej, typowej dla firm usług profesjonalnych,
pracownicy są przypisywani do poszczególnych projektów, a po ich zakończeniu mogą zostać
przydzieleni do podobnych przedsięwzięć tak, by jak najlepiej wykorzystywać swoje doświadczenia.
Firmy wyodrębniają też centa kompetencyjne, grupy ekspertów z danej dziedziny, uniezależnione od
hierarchii organizacyjnej. Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi wyjaśnili specyfikę procesów zarządzania
wiedzą w japońskich organizacjach przy pomocy modelu organizacji-hipertekstu argumentując, że w
latach 80-tych XX wieku właśnie taka forma organizacji pracy różniła firmy japońskie od zachodnich
konkurentów (Nonaka, Takeuchi, 1995: 166-171). Hipertekst to sposób prezentacji treści w sieci Internet,
wiążący strony odnośnikami – różni się od tradycyjnego, sekwencyjnego sposobu pisania książek czy
budowy archiwów. Strony internetowe uzupełniane są o odnośniki do innych, bliskich tematycznie stron,
łatwo też przemieszczać się między nimi: kliknięcie na odnośnik od razu przenosi do innych treści,
jednak zawsze można powrócić do stron oglądanych wcześniej. Metafora hipertekstu prezentuje
organizację, w której wiedza swobodnie przepływa między pracownikami – uczestniczą oni w
najróżniejszych projektach, współpracują z otoczeniem, są członkami zespołów roboczych, pomagają
innym przez porady i odpowiedzi na pytania, a wszystko to pozwala przezwyciężyć ograniczenia
typowych hierarchicznych struktur i „chińskich murów”, które ograniczają komunikację wewnątrz
organizacji.

21
Podsumowując omawianie strategii personalizacji, należy przypomnieć o tym, że posiada ona również
istotne wady. Podstawowym jej problemem jest czasochłonność – eksperci mogą być nadmiernie
eksploatowani w ramach projektów i zasypywani pytaniami od kolegów, nie mając czasu na
wykonywanie własnej pracy. Organizacyjne innowacje są często przysłowiowym „kijem o dwóch
końcach” - identyfikacja ekspertów i lepsze wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności może początkowo
usprawnić pracę i podnieść wydajność, ale jednocześnie obciążyć dodatkowymi obowiązkami i
zniechęcić najlepszych specjalistów. Równie istotnym ograniczeniem jest zjawisko starzenia się wiedzy –
doświadczenia ekspertów mogą okazać się nieadekwatne w nowych sytuacjach, chociaż będą oni uparcie
przekonywać innych, że „kiedyś tak się to robiło”.

Zadania do dyskusji

1. Kodyfikacja w projekcie
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, opracowane przez międzynarodowy Project
Management Institute (PMI) wyróżnia trzy rodzaje spisywanych i rozpowszechnianych informacji,
dotyczących projektów:
● dokumenty lub rekordy projektu (project records) – notatki, pisma, e-maile i inne dokumenty
projektowe,
● raporty z projektu (project reports) – formalne podsumowania stanu realizacji projektu i
zestawienia pojawiających się problemów,
● prezentacje projektu (project presentations) – informacje przekazywane osobom związanym z
projektem, dostosowywane do potrzeb określonego audytorium.
Metodyka zarządzania projektami, proponowana przez PMI, obejmuje też wymóg opracowywania w
projektach wielu sformalizowanych dokumentów, przykładowo analiz ryzyka i dokumentów kontroli
zmian.
Pytania do dyskusji
● Podziel powyższe dokumenty projektowe na trzy typy, zgodnie z opisanym w rozdziale modelem
Lynne M. Markus.
● Które z powyższych dokumentów mogą stanowić cenne źródło wiedzy dla pracowników po
zakończeniu projektu?
● Które z dokumentów powinny być poddane dodatkowej klasyfikacji lub modyfikacjom przed
udostępnieniem innym, nie uczestniczącym w projekcie pracownikom?
Źródło: Project Management Institute (2003), Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK® Guide, 2000 Edition,
MT&DC, Warszawa.

2. Doświadczenia polskich polityków

Ministerstwo Kultury przygotowywało w 2002 roku nowelizację ustawy o radiofonii i telewizji,
regulującej zasady funkcjonowania polskiego rynku medialnego. Prace koordynowała wiceminister
Aleksandra Jakubowska, współpracując z Departamentem Prawnym Ministerstwa oraz innymi
instytucjami rządowymi, w tym Krajową Radą Radiofonii i Telewizji, Rządowym Centrum Legislacji i
Urzędem Ochrony Konkurencji i Konsumenta. Proponowane zmiany konsultowano z przedstawicielami
mediów prywatnych, między innymi z firmą Agora.
23 lipca 2002 roku propozycje zmian miały być przyjęte przez rząd, a ostatni dzień przed formalnym
rozpatrywaniem projektu okazał się niesłychanie pracowity. 22 lipca powstały w Ministerstwie Kultury
trzy istotnie różniące się wersje przepisów - o godzinie 12:16, 18:08 i 18:30 - a ostateczny dokument
przyjęty przez rząd następnego dnia zawierał dodatkowe różnice, wprowadzone w nocy. W kolejnych

22
wersjach zmieniały się kompetencje decyzyjne Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji kosztem
możliwości działania nadawców prywatnych. Szczególnie istotne były tzw. przepisy dekoncentracyjne,
uniemożliwiające wydawcom prasy przejmowania stacji telewizyjnych. Dokładnie tego samego dnia
doszło do spotkania Lwa Rywina z Adamem Michnikiem, redaktorem naczelnym wydawanej przez
Agorę "Gazety Wyborczej". Rywin złożył Agorze propozycję korupcyjną, powołując się na stojące za
nim środowisko rządowe: ustawa mogła rzekomo zostać zmieniona na korzyść Agory, umożliwiając jej
inwestycje w ogólnopolską telewizję.
Kilka miesięcy później, w styczniu 2003 roku, Sejm powołał komisję śledczą do zbadania zarzutu
korupcji. W tym samym miesiącu Aleksandra Jakubowska odeszła z pracy z Ministerstwa Kultury,
kasując wszystkie pliki z dysku swojego komputera. Równocześnie wyczyszczono dysk komputera
szefowej Departamentu Prawnego Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji. Jakubowska tłumaczyła w
zeznaniach przed komisją, że wyczyściła dysk, gdyż odchodziła z pracy. W zeznaniach dokonała
rozróżnienia między dokumentami i materiałami - jej zdaniem, tylko oficjalnie podpisane materiały stają
dokumentami, choć przesłuchujący przypomnieli, że taka interpretacja nie jest zgodna z polskim prawem.
Pracownicy Ministerstwa Kultury nie potrafili wytłumaczyć, dlaczego doszło do zmian w kolejnych
wersjach poprawki, ani kto je wprowadzał. Nie wszystkie wersje dokumentu zachowały się, a procesy
zmian były odtwarzane w oparciu o dowody, dostarczone m.in. przez Agorę i Urząd Ochrony
Konkurencji i Konsumenta. W marcu 2004 roku komisja śledcza otrzymała zawartość dysku
Jakubowskiej, odzyskaną przez specjalistów (skasowanie plików, a nawet sformatowanie dysku nie
oznaczają jeszcze ostatecznej utraty zawartości, choć jej odtworzenie jest zwykle kosztowne). Po analizie
odtworzonych dokumentów śledczy zdobyli dodatkową wiedzę o tym, co działo się z kolejnymi wersjami
przepisów. Szef komisji śledczej powiedział dziennikarzom o dysku byłej wiceminister: "bardzo trudno
będzie jej udowodnić, że został on zniszczony w ramach sprzątania starego miejsca pracy".
Pytania do dyskusji
● W jakich okolicznościach może dojść do zniszczenia przez pracownika zapisów wiedzy i jakie
mogą być tego konsekwencje dla pracodawcy?
● Zaproponuj sposób rozróżniania prywatnych i służbowych dokumentów na dysku komputera
pracownika.
● Jakie procedury ochrony zasobów wiedzy powinny Twoim zdaniem wprowadzić polskie
instytucje rządowe po ujawnieniu przypadku masowego niszczenia ważnych dokumentów procesu
legislacyjnego w jednym z ministerstw?
Źródła: RAD, M.M. (2003), „Kto pisał tę ustawę”, Rzeczpospolita, 24 września 2003.
Polska Agencja Prasowa (2004), „Nałęcz o wadze twardego dysku Jakubowskiej”, Depesza PAP, 4 marca 2004.
Sejm Rzeczypospolitej Polskiej (2003), Stenogram z 72. posiedzenia Komisji Śledczej do zbadania ujawnionych w mediach
zarzutów dotyczących przypadków korupcji podczas prac nad nowelizacją ustawy o radiofonii i telewizji (SRTV), 9
października 2003.

3. Wiedza firmy szkoleniowej

Firmy szkoleniowe różnią się metodami zarządzania wiedzą, w szczególności naciskiem na strategie
kodyfikacji lub personalizacji. Badania polskich firm tej branży pokazały, że różnice mogą dotyczyć:
● praw do programów szkoleniowych i ćwiczeń – automatycznie przechodzących na własność firmy
lub pozostających własnością intelektualną autorów-trenerów,
● podpisywania przez trenerów pisemnych klauzul o zakazie podejmowania konkurencyjnej wobec
firmy działalności,
● sposobów tworzenia programów i ćwiczeń – w ramach pracy indywidualnej lub zespołowych
sesji,

23
 ● nacisku na samodzielny rozwój dobrze opłacanych ekspertów – lub na stałą wymianę wiedzy i
umiejętności między współpracownikami firmy (w tym ponoszone przez firmy inwestycje w ich
kształcenie),
● oferowaniu szkoleń standardowych, opartych na wypracowanych materiałach (z naciskiem na
duże obroty firmy) lub szkoleń unikalnych, dostosowanych do potrzeb indywidualnych
zleceniodawców (pozwalających uzyskiwać wysokie marże).
Podejście zależy częściowo od formy organizacyjnej firmy szkoleniowej – niektóre rozwiązania wydają
się adekwatne do zatrudnianych na etat trenerów, inne stosowane są wobec „wolnych strzelców”. Firmy,
oferujące szkolenia w obszarze umiejętności psychospołecznych, różnią się też znacznie od firm-
specjalistów z zakresu „twardego” zarządzania.
Pytania do dyskusji
● Co stanowi własność intelektualną firmy szkoleniowej, w jakich sytuacjach może dojść do
wycieków wiedzy i jak można im zapobiegać?
● Zaproponuj odpowiednie środki kodyfikacji i personalizacji wiedzy dla przykładowej firmy
szkoleniowej, oferującej szkolenia w obszarze negocjacji i umiejętności handlowych.
● Czy taka firma powinna dążyć do standaryzacji oferowanych szkoleń i wykorzystywanych
materiałów, czy raczej koncentrować się na dostosowanych do wymogów pojedynczych klientów
programach? W jaki sposób ta decyzja wpłynie na wybór środków kodyfikacji i personalizacji
wiedzy?
● Czy taka firma powinna Twoim zdaniem opierać swoją działalność na pełnoetatowych
pracownikach, czy zewnętrznych specjalistach, doraźnie zatrudnianych do realizacji projektów?
Jakie są wady i zalety każdego z tych podejść w procesach gromadzenia i rozpowszechniania
wiedzy w organizacji?
Źródło: Nawara, Izabela (2006), „Zarządzanie kapitałem intelektualnym w działalności szkoleniowej”, Prace Naukowe
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1130, str. 249-257.

4. Ludzką rzeczą jest się mylić

W lipcu 2005 roku w fabryce firmy farmaceutycznej Jelfa doszło do tragicznej w skutkach pomyłki.
Partia fiolek z lekiem antyalergicznym Corhydron została pomylona ze zwiotczającą mięśnie Scoliną.
Wstrzyknięcie niewłaściwego specyfiku mogło doprowadzić do zgonu pacjenta. Błąd został odkryty rok
później, środki wycofano z aptek, a na całej aferze ucierpiały wizerunek i finanse Jelfy.
Zastanawiająca była łatwość pomylenia dwóch różnych leków w fabryce – firmy farmaceutyczne
skrupulatnie przestrzegają branżowych standardów kontroli jakości, tak zwanych Dobrych Praktyk
Wytwarzania (Good Manufacturing Practices). Informatorzy dziennikarzy podsunęli jednak możliwe
wyjaśnienie przyczyny problemu. W okresie produkcji niefortunnej partii leków, zakład szykował się do
corocznego, trzytygodniowego postoju i musiał wyprodukować odpowiednią ilość medykamentów na
zapas. Podobno w tym gorącym okresie brakowało dostatecznego nadzoru nad produkcją. Formalnie
każdy dokument o przyjęciu wyprodukowanej partii leków podpisać muszą pracownik i czuwający nad
nim mistrz. Mistrz musi posiadać wyższe wykształcenie farmaceutyczne, jednak takie osoby niechętnie
przychodziły do pracy w fabryce, oferującej wynagrodzenia rzędu 4-5 tysięcy złotych brutto, gdyż mogły
dużo więcej zarobić w prywatnych aptekach.
Możliwe, że któryś z pracowników wysypał z kosza w pakowni nie opatrzone jeszcze etykietami fiolki i
wbrew procedurze nie wyrzucił ich, ale ponownie umieścił w koszu... Możliwe, że nie zauważył tego
mistrz, bo go po prostu nie było, a w dokumentacji wpisano nieobecną w danym miejscu osobę... Lato
2005 roku było szczególnie nerwowym okresem w Jelfie – Skarb Państwa przygotowywał firmę do
sprzedaży branżowemu inwestorowi, planowano zwolnienia pracowników i każdy obawiał się o przyszłe
zatrudnienie. We wzmożonym okresie pracy przed letnią przerwą, do pracy w fabryce ściągnięto nawet

24
pracowników biurowych. Z drugiej strony, zdaniem kierownictwa firmy, kadra mistrzowska w Jelfie była
stabilna i wystarczała do zaspokojenia wymogów nadzoru produkcji.
Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera
informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i
pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być
również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.
Pytania do dyskusji
● Jakie są ograniczenia strategii kodyfikacji wiedzy i standaryzacji procedur organizacyjnych?
● W jakim stopniu Twoim zdaniem zaangażowanie pracowników i ich intencje mogły przyczynić
się do tragicznej w skutkach pomyłki?
● Zaproponuj sposób, w jaki Jelfa może udoskonalić procesy gromadzenia i przekazywania wiedzy
wśród pracowników linii produkcyjnych i mistrzów?
Źródło: Kasperska, Marzena (2007), „W Jelfie brakowało mistrzów”, Gazeta Wyborcza, 20 lutego 2007.

5. Porady Dilberta
Pracownicy mogą umacniać swoje pozycje w organizacji, tworząc „monopole informacyjne” i
zatrzymując dla siebie ważne informacje. Scott Adams w humorystycznym poradniku „Zasada Dilberta”,
opisującym nie zawsze racjonalne, ale często obserwowane zachowania pracowników, proponuje pięć
technik zatajania informacji, stopniowanych w zależności od uporu pytających.
1. „Nic nie wiem, a prośby o pomoc są bez sensu, bo przecież nie mogę pomóc!”
2. „Jestem zbyt zajęty, by wyjaśniać ten problem, a na jego zrozumienie potrzebowałem lat – proszę
nagrać pytanie na automatyczną sekretarkę, a ja w wolnym czasie...”
3. „Informacje nie są jeszcze gotowe, trzeba je uzupełnić lub skorygować.”
4. Niegrzeczne, pogardliwe, nieużyteczne i irracjonalne zachowanie, aż pytający sobie pójdzie.
5. Przekazanie niekompletnych lub nieistotnych informacji tak, by pytający myślał, że dostał to,
czego potrzebuje.
Odpowiednie zastosowanie tego arsenału technik powinno zniechęcić każdego współpracownika. Z
pewnością zapobiegnie też sprzecznemu z interesami pracownika przekazywaniu wiedzy!
Pytania do dyskusji
● Podaj przykłady dokumentów, spełniających formalne wymogi organizacyjne, a jednocześnie nie
zawierających istotnej wiedzy, którą zachował dla siebie autor.
● Jakie są zagrożenia realizacji strategii kodyfikacji i personalizacji wiedzy, związane z intencjami i
zaangażowaniem pracownika?
● Jak zapobiegać opisanym powyżej patologiom organizacyjnym?
Źródło: Adams, Scott (2001), Zasada Dilberta. Amber, Warszawa, str. 70-71.

Studium przypadku

Teraz już wiemy, czego nie wiedzieliśmy

Airbus S.A.S. to spółka zależna firmy EADS, zajmująca się produkcją samolotów – obok amerykańskiej
firmy Boeing, dominujący gracz na rynku samolotów pasażerskich. Airbusa założono w 1970 roku jako
konsorcjum, powołane przez kilka europejskich firm przy aktywnym wsparciu rządowym i dopiero w
2001 roku zacieśniono więzi, tworząc jedną firmę. Airbus utrzymuje biura projektowe i zakłady
produkcyjne we Francji, Niemczech, Wielkiej Brytanii i Hiszpanii. Rozproszona struktura stwarza

25
dodatkowe trudności koordynacyjne w związku z różnicami kulturowymi i językowymi, fizyczną
odległością i podziałem zadań (poszczególne kraje odpowiadają za wyodrębnione części produkowanych
samolotów). Współpraca jest tym trudniejsza, że samoloty są niesłychanie złożonymi produktami,
wykorzystującymi zaawansowane technologie, specjalistyczną wiedzę i wsparcie informatyczne. Rynek
lotniczy dynamicznie się zmienia, a rywalizacja Airbusa z Boeingiem zmusza obie firmy do inwestycji w
rozwój nowych modeli samolotów.
W latach 90-tych XX wieku Airbus przeprowadził kompleksowy program cięcia kosztów i redukcji
etatów Dolores (ang. Dollar Low Rescue, ratunek przed niskim kursem dolara). Jego konsekwencje
obejmowały nie tylko usprawnienie operacji i optymalizację kosztów, ale zaowocowały też utratą wielu
specjalistów. Nie powinno więc dziwić, że po okresie cięcia kosztów, nadszedł czas na ochronę zasobów
wiedzy - firmowa inicjatywa zarządzania wiedzą, uruchomiona pod koniec lat 90-tych, miała na celu
stworzenie platformy wymiany wiedzy i gromadzenie doświadczeń pracowników. Szczególnie istotne
okazały się możliwość wykorzystywania doświadczeń z projektów oraz standaryzacja sposobów pracy w
poszczególnych oddziałach.
Przy realizacji projektu, Airbus skorzystał z doświadczeń jednej z firm-udziałowców, koncernu
motoryzacyjnego DaimlerChrysler. Technika benchmarkingu pozwoliła na wzorowanie się na
procedurach i systemach, wypracowanych wcześniej przez amerykański oddział Chryslera, spisanych w
jego Elektronicznej Księdze Wiedzy (ang. Electronic Book of Knowledge, EBOK). Pomogły też usługi
doradcze dwóch znanych amerykańskich badaczy-konsultantów, specjalizujących się w zarządzaniu
wiedzą. Inicjatywę zdecydowanie wspierał ówczesny szef inżynierów Airbusa, doktor Wolfgang
Schneider. Budowa bazy wiedzy i wdrażanie nowych sposobów pracy było przedsięwzięciem
długofalowym, odpowiednio przygotowywanym i komunikowanym pracownikom. Prowadzono
przykładowo objazdowe prezentacje (ang. road show) dla pracowników różnych oddziałów firmy,
wyjaśniające cele inicjatywy i przekonujące o jej korzyściach, publikowano też wyczerpujące informacje
w firmowym magazynie.
Kierujący inicjatywą oszacowali, że uczestniczenie w działaniach, mających na celu dzielenie się wiedzą,
zajmuje średnio 10% czasu pracy przeciętnego pracownika, zaburzając dotychczasową organizację pracy
- uważali jednak, że korzyści dla organizacji są jeszcze większe. Firma faktycznie zaczęła odczuwać
pierwsze korzyści wdrożonych zmian - przykładem może być zarządzanie materiałami w niemieckich
fabrykach Airbusa. Unikalne, złożone materiały przyczyniają się często do powstawania błędów
konstrukcyjnych i produkcyjnych, znaczący jest też ich koszt. Korzystający z nich projektanci, zakłady
produkcyjne i serwisanci muszą dzielić się wiedzą, by wspólnie identyfikować ewentualne problemy i
wypracowywać środki zapobiegawcze. Każdy z tych działów jest jednak ulokowany w innym
niemieckim mieście, a przepływy informacyjne między nimi były wcześniej ograniczone. Wdrożenie
bazy wiedzy umożliwiło sporządzenie ogólnodostępnej listy firmowych ekspertów w danych obszarach
wraz z ich informacjami kontaktowymi. Spisano i udostępniono też inne istotne informacje na temat
procesów, wiedzy technicznej oraz kompetencji pracowników. Dokumenty z bazy wiedzy mógł czytać
każdy pracownik, ale tylko kilka uprawnionych osób mogło je dodawać i modyfikować. Te same osoby
spisywały też doświadczenia z projektów (ang. lessons learned) oraz kodyfikowały inne elementy
wiedzy, a każdy przygotowany dokument musiał być przeczytany, zrecenzowany i zatwierdzony przez
innego eksperta przed udostępnieniem wszystkim pracownikom w bazie wiedzy. Mimo czasochłonności
tych działań, baza pozwalała na szybkie wprowadzanie zmian w procesach firmy - wykrycie i opisanie
wad materiałów wraz ze sposobami ich neutralizacji prowadziło do modyfikacji pracy projektantów,
działu produkcji i serwisu (przykładem może być wykrycie ryzyka nieszczelności określonego materiału i
opracowanie metody jego impregnacji).
W grudniu 2000 roku kierownictwo firmy zdecydowało, że dalsze działania badawczo-rozwojowe będą
koncentrować się na stworzeniu największego w historii samolotu pasażerskiego pod nazwą A380. Po
sześciu latach realizacji kosztownego projektu, w 2006 roku pierwszy gotowy samolot miał trafić do
odbiorcy. Na realizację czekały zamówienia na 159 sztuk A380, złożone przez 16 klientów, a terminale i
pasy startowe największych lotnisk na całym świecie były przebudowywane, aby dostosować je do
wymogów eksploatacji nowego samolotu. Szokiem dla klientów, inwestorów, analityków branżowych i

26
rządów krajów europejskich była więc informacja, że wprowadzenie na rynek A380 opóźni się o dwa lata
i będzie się wiązać z nieprzewidzianymi wcześniej kosztami. Duże linie lotnicze mogły dodatkowo
wycofać złożone zamówienia lub dochodzić sądownie odszkodowań za niewywiązanie się z warunków
umowy.
3 października 2006 roku nowy prezes Airbusa Christian Streiff wygłosił przemówienie, wyjaśniając
przyczyny tego kryzysu i opisując podjęte działania, mające na celu jego zażegnanie. Opóźnienia w
produkcji A380 miały być wywołane trudnościami w przyswojeniu przez firmowych inżynierów wiedzy
o nowych technologiach, wykorzystywanych przy produkcji samolotu ("ostrą krzywą uczenia się") -
zabrakło technicznych szkoleń i innych form przekazywania specjalistycznej wiedzy w organizacji.
Doświadczenia organizacyjnych ekspertów nie były najwyraźniej wykorzystywane tak, jak powinny - nie
zadbano o tworzenie zespołów projektowych, wykraczających poza geograficzną strukturę oddziałów.
Przykładowo, dopiero w ramach programu zarządzania kryzysem, specjaliści z oddziałów w Broughton w
Wielkiej Brytanii i St Nazaire we Francji zostali przydzieleni do bezpośredniej pomocy inżynierom z
niemieckiego Hamburga i francuskiej Tuluzy, wcześniej ich kontakty były jedynie ograniczone. Okazało
się, że w samym Hamburgu kilka zespołów projektowych pracowało niezależnie od siebie i było
zarządzanych przez różne osoby, co utrudniało przepływy wiedzy w tym samym oddziale firmy.
Zabrakło też standaryzacji metod projektowania - przykładowo, zakłady produkcyjne w Tuluzie
korzystały z najnowszych programów komputerowych, wspierającego projektowanie, podczas gdy
projektanci w Hamburgu stosowali ich przestarzałe wersje. Skutki takich różnic były opłakane dla firmy.
W 2006 roku fabryka z Niemiec dostarczyła francuskim zakładom montażowym setki kilometrów
okablowania do kabin, które ze względu na różnice w specyfikacji technicznej nie nadawały się do
wykorzystania, co spowodowało wstrzymanie montażu i wymusiło modyfikację projektu samolotu na
etapie, gdy powinno się już tylko instalować gotowe komponenty.
Komentatorzy podkreślali dodatkowo, że firmy Airbus nie miała jednolitej kultury organizacyjnej,
zachowując głębokie różnice kulturowe między oddziałami w poszczególnych krajach. Duża
niezależność oddziałów była źródłem problemów we współpracy i realizacji dużych, międzynarodowych
projektów. Zobowiązania wobec rządów narodowych oznaczały dodatkowo niepisane gwarancje
ciągłości zatrudnienia, nie wpływając motywująco na pracowników w sytuacji wzmożonego wysiłku przy
ryzykownym przedsięwzięciu.
Uwaga: Studium przypadku opracowane wyłącznie w oparciu o dane wtórne z ogólnodostępnych źródeł. Nie zawiera
informacji poufnych, ani udostępnianych specjalnie do niniejszej publikacji przez opisywaną firmę. Opis działań firmy i
pracowników jest wykorzystywany do celów dydaktycznych. Nie jest formą promocji ani krytyki firmy, nie powinien być
również traktowany jako opis rekomendowanych lub dyskredytowanych sposobów zarządzania.
Pytania do dyskusji
● Oceń skuteczność wdrożonego w firmie Airbus programu zarządzania wiedzą.
● Jakie ograniczenia strategii kodyfikacji i personalizacji ilustrują negatywne doświadczenia
Airbusa?
● W jaki sposób firma może udoskonalić procedury i struktury zarządzania wiedzą? Zaproponuj
zmiany, które powinien wprowadzić zarząd Airbusa w reakcji na opisaną sytuację kryzysową.
Źródła: Haas, Roland, Aulbur, Wilfried, Thakar, Sunil (2003), „Enabling Communities of Practice at EADS Airbus”, w
Ackerman, M., Pipek, V., Wulf, V. (red.) Sharing Expertise. Beyong Knowledge Management. MIT Press, Cambridge-London,
str. 179-198.
Matlack, Carol (2006), „Airbus: First, Blame the Software”, BusinessWeek, 5 października 2006.
Christian Streiff (2006), Airbus President and CEO Speech. 3 października 2006.

27
Literatura
Adams, Scott (2001), Zasada Dilberta. Amber, Warszawa.
Bauman, Zygmunt (1995), Wieloznaczność nowoczesna, nowoczesność wieloznaczna. PWN, Warszawa.
Bergeron, Bryan, Chan, Paul (2004), Biotech Industry. A Global, Economic and Financing Overview. John Wiley
& Sons, Hoboken.
Cole-Gomolski, Barb (1999), „Knowledge 'czars' fall from grace”, Computerworld, 4 stycznia 1999, str. 1 i 13.
Davenport, Tom (1994), „Coming soon: The CKO”, InformationWeek, 5 września 1994, str. 95.
Evans, Bob (1999), „Right idea, wrong approach”, InformationWeek, 14 czerwca 1999, str. 10.
Fill, Chris (1999), Marketing Communications. Context, contents and strategies. FT Prentice Hall, Harlow.
Granovetter, Mark (1983), „The strength of weak ties: a network theory revisited”, Sociological Theory, Nr 1, str.
201-233.
Haas, Roland, Aulbur, Wilfried, Thakar, Sunil (2003), „Enabling Communities of Practice at EADS Airbus”, w
Ackerman, M., Pipek, V., Wulf, V. (red.) Sharing Expertise. Beyong Knowledge Management. MIT Press,
Cambridge-London, str. 179-198.
Hammer, Michael, Champy, James (1995), Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution.
Nicholas Brealey Publishing, London.
Hansen, Morten T., Nohria, Nitin, Tierney, Thomas (1999), „What's Your Strategy for Managing Knowledge”,
Harvard Business Review, March-April, str. 106-116.
Heijst, Gertjan van, Spek, Rob van der, Kruizinga, Eelco (1998), „The Lessons Learned Cycle”, w Borghoff, U.
M., Pareschi, R. (red.) Information Technology for Knowledge Management. Springer, Berlin-Heidelberg, str. 17-
34.
Kagermann, Henning, Keller, Gerhard (2000), SAP-Branchenlösungen. Business Units erfolgreich managen.
Galileo Press, Bonn.
Keller, Gerhard (1999), SAP R/3 prozeßorientiert anwenden. Addison-Wesley, Bonn.
Kenney, Martin, Florida, Richard (1995), „The transfer of Japanese management styles in two US transplant
industries: autos and electronics”, Journal of Management Studies, Nr 32, 6, str. 789-802.
Klincewicz, Krzysztof (2006), „Branża biotechnologii - globalne tendencje i perspektywy strategiczne dla polskich
firm”, Problemy Zarządzania, Nr 2, str. 106-127.
Lincoln, James R., Ahmadjian, Christina R. (2000), „Skukko (employee transfers) and tacit knowledge exchange in
Japanese supply networks: the electronics industry case”, Academy of Management Proceedings, str. IM: H1-H6.
Makin, Peter, Cooper, Cary, Cox, Charles (2000), Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w
pracy. PWN, Warszawa.
Markus, M. Lynne (2001), „Toward a Theory of Knowledge Reuse: Types of Knowledge Reuse Situations and
Factors in Reuse Success”, Journal of Management Information Systems, Nr 18, 1, str. 57-93.
Nawara, Izabela (2006), „Zarządzanie kapitałem intelektualnym w działalności szkoleniowej”, Prace Naukowe
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nr 1130, str. 249-257.
Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka (1995), The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York-Oxford.
O'Shea, James, Madigan, Charles (1999), Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses
They Save and Ruin. Nicholas Brealey Publishing, London.
Peters, Thomas J., Waterman, Robert H. (1984), In Search of Excellence. Lessons from America's Best-Run
Companies. Warner Books, New York.
Porter, Alan L., Cunningham, Scott W. (2005), Tech Mining. Exploiting new technologies for competitive
advantage. Wiley-Interscience, Hoboken.
Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt, Kai (1999), Wissen Managen. Wie Unternehmen Ihre Wertvollste

28
Ressource Optimal Nutzen, Gabler, Frankfurt.
Project Management Institute (2003), Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami. PMBOK® Guide, 2000
Edition, MT&DC, Warszawa.
Rutkowska-Brdulak, Anna (2005), „Własność intelektualna”, w Sosnowska, A. i in. (red.) Jak wdrażać innowacje
technologiczne w firmie. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa, str.181- 203.
Samcik, Maciej (2007), „Na polskim rynku McBanki święcą tryumfy”, Gazeta Wyborcza, 14 lutego 2007.
Seeman, Patricia (1998), „A Prescription for Knowledge Management. What Hoffman-LaRoche's Case Can Teach
Others”, Ernst & Young's Perspectives on Innovation, Nr 1, str. 26-33.
Strojny, Mariusz (2001), „Budowanie strategii zarządzania wiedzą w KPMG”, w Zarządzanie Wiedzą w
Przedsiębiorstwie. Materiały konferencyjne. Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa, str. 78-93.
Tushman, Michael L. i Scanlan, Thomas J. (1981), „Boundary Spanning Individuals: Their Role In Information
Transfer and Their Antecedents”, Academy of Management Journal, Nr 24, 2, str. 289-305.
Zedtwitz, Maximilian von (2002), „Organizational learning through post-project reviews in R&D”, R&D
Management, Nr 32, 3, str. 255-268.
Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

29