MOTYWACJA

ROZWJ
PRACA
1(13)/2013
www.miesiecznik-benefit.pl
JAK ROZLICZA BENEFITY ZUS OD BONW I KART YWIENIOWYCH
Energii yciowej szukam w sztuce
Zwrot
z inwestycji
w programy
work-life
balance
Zwrot
z inwestycji
w programy
work-life
balance
dr Joanna Mesjasz
Wyzwania HR Wyzwania HR
Beata Krowicka
O sukcesie
w sprzeday
O sukcesie
w sprzeday
Wywiad z Tonym Gordonem
F
o
t
.

P
a
w
e

d
o

o
w
s
k
i
Reklama O ZARZADZANIU SOBA_205x289.indd 2 12/14/12 2:58 PM
3
Redakcja:
Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimoch
al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma
tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030
e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl
www.miesiecznik-benefit.pl
ISSN 2084-7491
Redaktor naczelny:
Jacek Babiel
Redaktor:
Jolanta Chrostowska-Sufa
Reklama:
ukasz Serwin
reklama@miesiecznik-benefit.pl
tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308
Wydawca:
Benefit Intellectual Property Sp. z o.o.
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
Wsppracownicy:
Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski,
Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Ewa Kastory,
Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis,
Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda,
Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka,
Sylwia Stachowska, Angelika niegocka,
Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan
Foto na okadce:
VIPHOTO/EASTNEWS
Nakad: 10 000 egz.
DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku
Druk: Libra-Print Daniel Puawski
warto tam by
Drodzy Czytelnicy
Rok temu, w styczniu, ukaza
si pierwszy numer miesicznika
Benefit. Okazao si, e takie pi-
smo jest potrzebne i e brakowao
Pastwu rda informacji, ktre
skupia si na takich zagadnieniach,
jak motywacja, rozwj i praca,
i ukazuje t tematyk w kontekcie
roli, jak we wspczesnej praktyce
motywacyjnej odgrywaj benefity.
Przez tych kilkanacie miesicy przekonalimy si, e sztuka mo-
tywowania, nagradzania pracownikw i stosowania benefitw stanowi
czsto dla Pastwa wielkie wyzwanie. Dlatego ucieszylimy si z listw,
jakie dotary do naszej redakcji w cigu tego roku. Pisalicie Pastwo
o tym, e teksty naszych autorw pomagaj interpretowa przepisy,
dostarczaj wskazwek i s rdem ciekawych pomysw na to, jak
mona w nowoczesny sposb zarzdza zasobami ludzkimi i motywo-
wa pracownikw.
W imieniu pracownikw i wsppracownikw miesicznika Bene-
fit dzikuj Pastwu za ciepe sowa i wskazwki, ktrych nam Pa-
stwo udzielacie. Mam jednoczenie nadziej, e 2013 rok, z planami
kolejnych reform prawa pracy i projektami reorganizacji sposobw
rozliczania czasu pracy, bdzie dla Pastwa kolejnym rokiem sukcesw
w czasie, ktry przez media nazywany jest szumnie kryzysem.
Rynek pracy i ekonomia to twarde dziedziny, ktre bez wzgldu na
okolicznoci sprawiaj nam codziennie nowe niespodzianki. Mam na-
dziej, e te wyzwania, ktre pojawiaj si przed Pastwem w pracy,
z naszym miesicznikiem s atwiejsze do zrealizowania i prowadz za-
wsze w jedn stron, w stron sukcesu.
ycz miej lektury
Jacek Babiel
redaktor naczelny
Konkurs Markowy Samorzd
Projekt MARKOWY SAMORZD to
nowa inicjatywa suca promocji do-
brych praktyk w samorzdzie. Konkurs
adresowany jest do wszystkich jedno-
stek samorzdu terytorialnego: gmin
wiejskich, wiejsko-miejskich, miejskich,
powiatw i wojewdztw w Polsce. Ma
on na celu wyrni i nagrodzi jednost-
ki samorzdu terytorialnego, ktrym
udao si wypracowa wasn mark,
rozwijaj j i konsekwentnie buduj do-
bry wizerunek swojego regionu, a przy
tym wyrniaj si dynamicznym roz-
wojem i dobrymi wskanikami ekono-
micznymi.
Harmonogram konkursu:
5 listopada 2012 5 maja 2013
zbieranie zgosze oraz ankiet
konkursowych
28 maja 2013
Gala Finaowa w Warszawie ogo-
szenie wynikw konkursu i wrcze-
nie nagrd
Organizator: Wolters Kluwer Polska
Informacje: www.markowysamorzad.pl

Kobieta w HR i realny wpyw
na biznes
Profesjonalizm kobiety w HR polega na
umiejtnoci budowania relacji pomi-
dzy zarzdem i pracownikami. Zarzd
powinien rozumie potrzeby dzisiejsze-
go HR-u, z kolei specjalici dziaw HR
powinni zna potrzeby swoich pracowni-
kw. Dziki unikalnej formule szkolenia
just enough uczestniczka nabdzie
niezbdn wiedz oraz umiejtnoci po-
zwalajce sta si profesjonalistk w co-
dziennej pracy w HR.
Konferencja jest skierowana do dyrek-
torek HR, menederek HR, wacicielek
maych i rednich firm oraz wszystkich
kobiet zarzdzajcych zasobami ludzki-
mi w swoich organizacjach.
6 luty 2013 Warszawa
6 marca 2013 Warszawa
Organizator: HRNews.pl
Informacje:
http://www.kobietawhr.pl/index.html
Wyzwania HR
Kolejna edycja konferencji Wyzwania
HR, po raz pierwszy w Warszawie.
Podczas warszawskiej konferencji
uczestnicy poznaj szczegy psycholo-
gii pozytywu w zarzdzaniu i biznesie,
przyjrz si wartociom firmowym, do-
wiedz jak skutecznie budowa mark
zespou HR oraz wprowadza innowacje
w firmach, a take jakie s najczstsze
bdy szefw HR. W trakcie 9 sesji zapro-
szeni eksperci zaprezentuj najlepsze
praktyki, najnowsze trendy i rozwiza-
nia oraz opowiedz o wyzwaniach jakie
stoj przed dziaami HR w rozpoczyna-
jcym si 2013 roku.
12 lutego 2013 Hotel Sheraton w War-
szawie
Organizator: Pracuj.pl
Informacje: www.wyzwaniahr.pl
Redakcja:
Elwira Cimoch
al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma
tel./faks 86 218 00 74
e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl
www.miesiecznik-benefit.pl
ISSN 2084-7491
Redaktor naczelny:
Jacek Babiel
Redakcja i korekta:
Jolanta Chrostowska-Sufa
Reklama:
Anna Zaska
reklama@miesiecznik-benefit.pl
tel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308
Wydawca:
Benefit IP Sp. z o.o. spka komandytowa
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
Wsppracownicy:
Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski,
Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska,
Ewa Kastory, Magdalena Koodkiewicz,
Magdalena Kozowska, Daniel Kurdubski,
Krzysztof Lis, Danuta Malczewska, Joanna Mesjasz,
Alicja Moszyska, Jacek Mrzygd,
Borys Niemczewski, Radosaw Parda,
Marzena Rafalska, Sabina Sadecka,
Agnieszka Sadowska, Daria Siwka,
Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko,
Dorota Walerjan, Przemysaw Walter,
Katarzyna Wolska, Dariusz Zygmuntowski.
Foto na okadce:
Pawe Wdoowski
Nakad: 10 000 egz.
DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku
Druk: Libra-Print Daniel Puawski
4
dzia
wywiad
O energii yciowej
Z Wojciechem Malajkatem rozmawia Jacek Babiel
Syrena koczy 65 lat. Taki powany
wiek... kiedy si mwio, e jest to
wiek emerytalny...
Ale na szczcie jeszcze nie 100. Nie ma
powodu do mylenia, e jest to ju wiek
starczy, kiedy jestemy tak dowiadcze-
ni i mamy tyle za sob, e nam si ju nie
chce. Mimo 65 lat bardzo nam si chce.
Co jest dla pana trudniejsze: bycie me-
nederem, dyrektorem czy aktorem?
To tak, jakby pan zapyta, co jest atwiej-
sze: bycie kapitanem statku czy bosma-
nem. Chyba atwiej by bosmanem, bo
nie ma takiej odpowiedzialnoci.
Ale pan jest jednym w trzech albo trze-
ma w jednym.
Pytanie jest retoryczne. Po prostu nie da
si oddzieli jednego od drugiego. Trudno
jest zapomnie o tym, e jestem dyrekto-
rem teatru, kiedy chc by tylko artyst.
Jak to byo na samym pocztku, kiedy
obejmowa pan stanowisko dyrektora?
Czy nie myla pan o tym, e mog si
pojawi wobec pana wielkie oczeki-
wania. Wojciech Malajkat ma zosta
dyrektorem i ma zmieni teatr, zrobi
z tego teatru miejsce bardzo popularne,
rozpoznawalne...
Celowo nie ogosiem adnego manifestu
kulturalnego na pocztku nowej drogi, po-
niewa to, o czym pan mwi, robi, chcia-
em robi i bd robi. To znaczy zmienia
wizerunek teatru, jego profil, charakter,
misj. Kade miejsce, nawet kultowe,
umiera, jeeli zatrzymuje si na jakim
etapie. Sztuka nie znosi stagnacji. Mam
wraenie, e ten teatr jest inny ni trzy
lata temu, kiedy obejmowaem stanowi-
sko. Co do oczekiwa, zdaj sobie spraw,
e na pewno jakie s. Pewnie kto myli:
a nie udao mu si, ale jest duo takich,
ktrzy myl i mwi, e si udao.
Nie ma chyba ju takich sytuacji w War-
szawie, e s wolne miejsca w teatrach.
Z reguy na kilka dni przed spektaklem
nie ma moliwoci kupienia biletw.
Tu si pan myli. S spektakle nie u mnie
w teatrze ktre si odwouje, nawet
w dniu przedstawienia, poniewa nie ma
publicznoci. To nieprawda, e moemy
siedzie sobie z zaoonymi rkami, bo
i tak publiczno si znajdzie. Publiczno
staa si bardziej wymagajca, konkuren-
cja jest dua, tematw podejmowanych
co wieczr przez rne teatry jest wiele,
wybr jest naprawd bogaty. To nie jest
tak, e ja siedz sobie w gabinecie i myl
o niebieskich migdaach.
Po co pana teatr otwiera si na korporacje?
Chociaby z tego powodu, e korporacja
jest now jakoci w yciu. Zrobilimy
ju trzy przedstawienia o yciu w kor-
poracjach czy o miejscach zblionych
do korporacji. Powiedzmy, o miejscach,
w ktrych czowiek jest trybikiem, ma
konkretne problemy, i to z tego powodu,
e yje w takiej rodzinie jak korporacja.
Chodzi o to, eby podj dyskusj na te-
mat modych ludzi, gwnie dotyczy to
wieku 30+, ktrzy yj w stresie, chc,
aby ich problem zosta dostrzeony. I my
go dostrzegamy. A przy okazji oferuje-
my te przedstawienia w formie pakie-
tu. Ci ludzie chc nie tylko dyskutowa,
integrowa si, spotyka, rozmawia,
to oczywiste. Ale kiedy zobacz jeszcze
przedstawienie na koniec takiego dnia,
w ktrym bd mwili o swoich kopo-
tach, by moe znajd w nich odpowie-
dzi na takie pytania, ktre nie zostay za-
dane albo nie pady w czasie spotkania
integracyjnego czy szkoleniowego.
Czy tu chodzi o to, eby zastpi inte-
gracj wizyt w teatrze?
Chcielibymy, eby tak byo. Nie wiem,
czy o tym mwi si gono, ale integra-
cja zazwyczaj, z tego co si orientuj,
polega na upiciu si, utopieniu w alko-
holu wszystkich niespenionych ambicji,
alu, frustracji.
Myli pan, e wizyta w teatrze daje
moliwo zatopienia si w intelektual-
nym szale?
Wolabym, eby tak byo. Tym bardziej
e nasze przedstawienia traktuj o tym,
F
o
t
.

P
a
w
e

d
o

o
w
s
k
i
5
6
wywiad
o czym mwiem, ale w sposb dowcip-
ny, z poczuciem humoru, ktry pozwala
na zaczerpnicie oddechu. Opowiadaj
one o problemach korporacyjnych z dy-
stansem, a by moe wielu tym ludziom
brakuje takiego dystansu.
Mielicie pastwo jakie zwrotne infor-
macje od ludzi, ktrzy przyszli na taki
wyjazd integracyjny do teatru. Co si
u nich zmienio po obejrzeniu sztuki?
Tak. Mielimy ju sygnay, e to nowa
jako, bo to jest inna propozycja ni
wyjazdy integracyjne. Stanowi pewn
odmian, dziki temu ma wiksz si.
Poza tym ludzie naprawd potrzebuj
spotkania. Wydaje mi si, e gdybym
ja organizowa spotkania integracyjne,
to chciabym, eby ludzie przeyli ja-
kie emocje w trakcie takiego wyjazdu.
Przedstawienie teatralne zawsze wy-
zwala emocje. Myl, e taki sztampo-
wy, rutynowy wyjazd staje si w pew-
nym momencie jednym z wielu albo
ktrym z kolei, albo kolejn bezowocn
prb rozwizania jakiego problemu.
Tu, w teatrze, kiedy spotkaniu towarzy-
sz emocje, bo to nieuniknione, ludzie
ci dowiadczaj chwil, ktre bdzie si
pamitao duej, tak jak kade emocjo-
nalne spotkanie.
Czowiek korporacji to jest taki czo-
wiek, ktry zazwyczaj ma pienidze,
eby pj co jaki czas do teatru. Za-
stanawiam si, czy to ma sens. Wy-
jazdy integracyjne z zaoenia maj
scementowa zespoy, i przy okazji
najlepiej, eby si nie mwio o pracy.
A pan powiedzia przed chwil, e wy
opowiadacie o tym, e wszyscy ci ludzie
s jedn wielk organizacj, a kady
pracownik to jej trybik...
To jest cz naszej propozycji. Jeli ci
ludzie maj pienidze, a nie maj ocho-
ty przyj tutaj w swojej zwykej paczce,
to kadego wieczoru czekamy na nich
z otwartymi ramionami na przedstawie-
niach, ktre z pewnoci przynios im
wytchnienie.
A mona w taki sposb doadowa aku-
mulatory?
Mona. Mamy na ten temat mnstwo
zwrotnych informacji. Ludzie zapomi-
naj o tym, co ich zazwyczaj przytacza.
A w naszym teatrze szczeglnie!
Jak pan, jako dyrektor, motywuje swo-
ich wsppracownikw do tego, eby le-
piej pracowali? Kady z nas ma sabszy
dzie, a dyrektor to jest taki meneder,
a jednoczenie lider, ktry cignie za
sob zesp.
Zawd aktora jest specyficzny. Kady
z nas dy w swojej pracy do osignicia
okrelonego poziomu. Jestemy ludmi
ambitnymi, w kadym z nas drzemi
olbrzymie pokady aspiracji i ogromna
sia artystyczna, dlatego nie musz sto-
sowa dodatkowych metod, eby moty-
wowa mj zesp do tego, aby zagrali
jeszcze lepiej, ni graj.
Sama praca jest wielk motywacj?
Granie w Syrenie daje tak motywacj,
e nie ma potrzeby szuka czego wi-
cej?
Praca jest wielk motywacj dla arty-
stw. Daje moliwo rozwoju, moli-
wo rozwijania warsztatu, wyobrani.
A nagrod i najwiksz motywacj s
owacje po przedstawieniu.
A pan nigdy nie ma sabszych dni?
Wszyscy mamy.
I co wtedy? Gdzie pan szuka energii y-
ciowej?
Trzeba jej szuka w sztuce. Jestem arty-
st, wiec mam o tyle atwiej, e wiem,
gdzie jej szuka, i wiem, e j tam znaj-
duj. Ludziom, ktrzy na co dzie s
urzdnikami, bankowcami, prawnikami,
robotnikami, trzeba pomc znale taki
wentyl. Trzeba tylko nauczy tych ludzi,
e ten wentyl jest. On jest do zdobycia,
jest osigalny. Wystarczy pj do te-
atru, kupi bilet, usi na widowni.
Myli pan czasem o tym, co bdzie za
65 lat z Syren?
Nie, chyba nie. Z tej prostej przyczyny,
e moje plany nie sigaj tak daleko.
A jak daleko sigaj pana plany?
Trzech sezonw. Taki jest chyba najlep-
szy rytm. Wystarczy na to, eby zapla-
nowa swj udzia w rnych projek-
tach. Rwnie najbardziej zajci koledzy
planuj w takim okresie. Dalej si nie
da. Zbyt gwatownie zmienia si ycie
i zmieniaj okolicznoci.
Nie myli pan o tym, e pana w Syrenie
nie bdzie? Czy zamierza pan pracowa
tutaj do koca ycia?
Nie. Myl o najbliszych trzech sezo-
nach. To si akurat wietnie skada, bo
na tyle opiewa mj kolejny kontrakt. Nie
mam nawet takiej potrzeby, eby my-
le, co bdzie za 12 lat, gdybym nadal
tutaj pracowa. Tak si nie planuje w tej
dziedzinie, ktr reprezentuj.
Czy jest taki model, ktry mgby pan
poleci modym ludziom, aktorom,
adeptom tej sztuki, na ktrym mogli-
by si wzorowa, eby osign to, co
osign pan lub pana koledzy? Coraz
wicej jest aktorw, ktrzy prowadz
teatry. Szpitalami coraz czciej zarz-
dzaj lekarze. Wielu zastanawia si,
czy jest to dobry model. Okazuje si, e
jest to dobry sposb skupiania na sobie
uwagi...
Myl, e to nie jest regu. S lekarze,
ktrzy mog prowadzi szpital, ale s te
i tacy, ktrzy nie powinni. Tak samo me-
nederowie, ktrzy mog by menede-
rami, i tacy, ktrzy na pewno powinni si
przekwalifikowa i zacz robi czajniki.
W dyskusji na temat tego, czy teatrem
powinni zarzdza menederowie,
a sztuk powinni zajmowa si artyci,
zajmuj takie stanowisko: tak powinno
by. Teatr powinni prowadzi menede-
rowie, przygotowani merytorycznie i od
strony prawnej, i w sferze ksigowoci,
a artyci powinni wyznacza kierunek
artystyczny. W moim teatrze tak nie
jest. Moe czas na zmiany.
Natomiast meneder powinien by arty-
st w teatrze.
Tylko po to, eby zrozumie?
Powinien kocha teatr, sztuk, rozu-
mie specyfik tego zawodu. To nie jest
miejsce, ktrym da si zarzdza tak,
jak si tego nauczy w podrczniku za-
rzdzania. Tu jest jeszcze par innych
elementw, ale przede wszystkim emo-
cje i ambicje ludzi, ktrzy tu pracuj. Ich
Fot. Pawe Wdoowski
7
pytanie do eksperta
Czy finansowanie przez
pracodawc bonw i kart
ywieniowych na gotowe
posiki dla pracownikw
(do kwoty 190 z
miesicznie) wymusza
obowizek naliczenia
skadki ZUS?
Zgodnie z rozporzdzeniem Mini-
stra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grud-
nia 1998 r. w sprawie szczegowych
zasad ustalania podstawy wymiaru
skadek na ubezpieczenia emerytalne
i rentowe (Dz.U. z 1998 r., Nr 161, poz.
1106, z pn. zm.) [dalej zwanym: roz-
porzdzeniem], z podstawy wymiaru
skadek na ubezpieczenie emerytalne
i rentowe wyczona jest m.in. warto
otrzymanych przez pracownikw bo-
nw, talonw, kuponw lub innych do-
wodw uprawniajcych do otrzymania
na ich podstawie napojw bezalkoholo-
wych, posikw oraz artykuw spoyw-
czych wynikajcych z przepisw o bez-
pieczestwie i higienie pracy ( 2 ust. 1
pkt 6 rozporzdzenia) oraz wiadcze
finansowanych ze rodkw przeznaczo-
nych na cele socjalne w ramach zaka-
dowego funduszu wiadcze socjalnych
( 2 ust. 1 pkt 19 rozporzdzenia).
Ponadto, zgodnie z 2 ust. 1 pkt
11 rozporzdzenia, podstawy wymiaru
skadek nie stanowi rwnie warto
finansowanych przez pracodawc po-
sikw udostpnianych pracownikom
do spoycia bez prawa do ekwiwalentu
z tego tytuu do wysokoci nieprzekra-
czajcej miesicznie kwoty 190 z.
Przepis jest do enigmatyczny i nie
przesdza o tym, w jaki sposb praco-
dawca powinien udostpni zatrudnio-
nym posiki oraz czy wane jest miejsce
ich udostpnienia. Z pomoc praco-
dawcom przychodzi tutaj Ministerstwo
Pracy i Polityki Spoecznej.
Kiedy posiki bez ZUS?
Ministerstwo w interpretacji z 19
listopada 2004 r. (sygn. DUS-400-169-
WB/04), interpretujc rozporzdzenie
w tym zakresie, stwierdzio, e o oskad-
kowaniu przesdza to, gdzie s realizo-
wane przekazane pracownikom kupony
ywieniowe przeznaczone na zakup go-
towych posikw.
Wedug Ministerstwa, posiki, o kt-
rych mowa w tym przepisie, obejmuj
nie tylko gotowe posiki, ale te przeka-
zane pracownikom bony ywieniowe,
o ile s one realizowane w placwkach
gastronomiczno-restauracyjnych,
barach, punktach gastronomicznych
i stowkach. Nie podlegaj natomiast
zwolnieniu ze skadek, na mocy po-
woanego przepisu, bony ywieniowe,
ktre mog by realizowane w sieciach
handlowych.
Resort pisze co prawda o bonach
ywieniowych, mona jednak odnie
to stanowisko rwnie do kart ywie-
niowych. To by oznaczao, e od skadek
wolne s tylko takie bony i karty ywie-
niowe, ktre uprawniaj do otrzymania
gotowych posikw, a nie do zakupu
artykuw spoywczych w sklepach do
samodzielnego przyrzdzenia posikw.
Oczywicie wolne od skadek na ubez-
pieczenie pozostaj karty sfinansowane
z ZFS (pod warunkiem ich przyznania
zgodnie z kryteriami socjalnymi).
Ten punkt widzenia potwierdza
rwnie decyzja ZUS nr 91 z 4 kwietnia
2012 r. (znak: DI/100000/451/190/2012).
Organ wyjania, e przychody pra-
cownika stanowice warto finanso-
wanych przez pracodawc posikw
s wyczone z podstawy wymiaru
skadek na ubezpieczenia emerytalne
i rentowe wwczas, gdy kumulatyw-
nie zostan spenione nastpujce
przesanki:
1. bony ywieniowe mog uprawnia
jedynie do otrzymania gotowego
posiku,
2. pracownikowi nie moe przysugi-
wa prawo do ekwiwalentu za to
wiadczenie,
3. warto otrzymanego przez pra-
cownika wiadczenia nie moe
przekroczy miesicznie kwoty
190 z,
4. wymiana bonw, talonw, kupo-
nw ywieniowych powinna by
dokonana wycznie w tych loka-
lach gastronomicznych, restau-
racjach, barach czy stowkach,
ktre umoliwiaj zakup posiku
w gotowej postaci,
5. nie jest dopuszczalna sytuacja,
w ktrej dany bon, talon czy kupon
umoliwia zakup take innych pro-
duktw (oprcz gotowych posi-
kw).
Uwagi powysze aktualne s rw-
nie w stosunku do abonamentowych
kart ywieniowych dostpnych na ryn-
ku.
Hubert Kaczyski
doradca podatkowy
hubert.kaczynski@hkdp.pl
www.hkdp.pl
marzenia. Ten element trzeba szanowa
i bra pod uwag.
Kiedy pan syszy, e z roku na rok insty-
tucje kultury dostaj od pastwa coraz
mniej zamiast coraz wicej, to myli
pan sobie po co obiecywa? Politycy
obiecuj, a z tych obiecanych procen-
tw robi si mikroprocenty. Moe nad-
szed czas, eby przesta myle o do-
tacjach? Czy wtedy wszystkie teatry
musiayby si przeorganizowa?
Te, ktre s dotowane, trzeba byoby za-
mkn. Musiayby si narodzi na nowo
jak Feniks z popiow, w innej strukturze.
Wiem, e tych pienidzy jest z roku na
rok coraz mniej, i przyjdzie moment, kie-
dy bdzie ich za mao. Bilety musiayby
by drosze. To nie jest tak, e my bierze-
my te pienidze do kieszeni i rozchodzi-
my si do domu. Pastwo, czy miasto,
jak w przypadku Teatru Syrena, de facto
dopaca do biletw. Gdyby Teatr Syrena,
i kady inny teatr, nie by dotowany i mu-
siaby si sam utrzyma, ceny biletw
wzrosyby trzykrotnie lub czterokrotnie.
Jeli ludzie, ktrzy decyduj o tym, czy
dokada do biletw, dojd do wniosku,
e ich na to nie sta, to skutki takich wy-
borw mog by opakane. Bo jeli nie
sta nas na mercedesa, to kupujemy sko-
d, nie ujmujc niczego adnej marce.
Na stadion potrafi przyj 50 tysicy lu-
dzi, a do teatru nie przyjdzie tyle?
Nie moemy porwnywa z dziaalno-
ci teatru ani wydarzenia pod tytuem
budowa stadionu narodowego, ani miej-
sca. Nie ma takich teatrw, ktre na wi-
downi pomieszcz 50 tysicy ludzi. Nie
ma takich przedstawie jak mecz piki
nonej. Stadion zaprasza na swoje try-
buny inn publiczno.
Jakie jest najwaniejsze wydarzenie,
ktre czeka na pana w 2013 roku?
Kada premiera jest wydarzeniem
w teatrze. Hallo Szpicbrdka byo wy-
darzeniem bardzo wanym, poniewa
zaangaowaem do jego realizacji duy
zesp. Od czasu premiery Opery za trzy
grosze, od ktrej mino kilkanacie lat,
nie sta nas byo na tak due przedsta-
wienia. Doszedem do wniosku, e 65 lat
to okazja do tego, aby zmierzy si z tra-
dycj i przeszoci Teatru Syrena.
A teraz znowu zaczynamy realizowa pro-
jekty, ktre bd bray udzia w dyskusji
o naszym yciu. Cay ten sezon jest dla
mnie wany, tak jak i nastpne. Prosz tyl-
ko mi yczy powodzenia i opieki finanso-
wej, bo bez tej sobie nie poradzimy.
A zatem tego panu ycz.
8
dzia
Z jednej strony sycha krzyk w mediach, e jest kryzys i e
bdzie jeszcze wiksza recesja. Bezrobocie nie spada i prac
znajduj tylko wysoko wykwalifikowani specjalici. Z drugiej
strony na rynku pracy s tysice wolnych rk do pracy. Tylko
czy wolnych oznacza chtnych do podjcia kadej pracy?
Oprcz problemu bezrobocia istnieje te problem ze znale-
zieniem dobrego pracownika, z czym boryka si coraz wicej
pracodawcw.
Cho najwiksze bezrobocie w ostatniej dekadzie przekra-
czao nawet 20 proc., to dzi od tamtego czasu oficjalne sta-
tystyki pokazuj, e bezrobotnych jest prawie 13 proc. (dane
GUS z koca lipca 2012 r.). I to, e w cigu piciu lat statysty-
ka spada, wcale nie oznacza, e bezrobocie jest mniejsze.
Wiadomo przecie, e rejestruj si ci, ktrzy maj nadziej
na otrzymanie zasiku lub potrzebuj ubezpieczenia. Nadal
niektrzy ludzie rejestruj si tylko po to, by pobiera zasiek.
W rzeczywistoci nie s bezrobotni, poniewa pracuj na czar-
no i czsto maj dochody wysze ni legalnie zatrudniajcy
si. S jeszcze szkolenia finansowane gwnie z funduszy eu-
ropejskich, ale, jak przyznaje wikszo przeszkolonych, sam
certyfikat i zdobycie umiejtnoci to za mao, potrzebne jest
zajcie, by wykorzysta zdobyt wiedz.
Zderzenie cywilizacji pracy z cywilizacj internetowych
technologii i metaforycznym nazewnictwem pokole, jak
pokolenie Y, pokolenie Z czy pokolenie C, sprawia, e w wielu
organizacjach, w ktrych pracuj mode wilki oraz stare wygi
wyszkolone przed 1980 r., dochodzi do konfliktw pokolenio-
wych.
Pracodawcy szukaj metod na pogodzenie pokole i rosz-
cze, jakie sysz z obu stron, i wymylaj sposoby na zinte-
Szukaj pracy i wybieraj
Coraz wicej polskich firm i organizacji w ramach walki o dobrych pracownikw stosuje
dodatkowe wiadczenia pozapacowe, ktre maj by magnesem przycigajcym najlepszych
pracownikw. A szukajcy pracy przebieraj!
growanie czsto sprzecznych da rnicych si grup spo-
ecznych.
Jednym ze sposobw s benefity, czyli dodatkowe wiad-
czenia pracownicze, ktre coraz mielej pojawiaj si w ofercie
polskich pracodawcw. Mimo i nie ma obowizku stosowa-
nia przez pracodawcw benefitw, prawdopodobnie wkrtce
wikszo liczcych si na rynku firm zdecyduje si na wpro-
wadzenie ich do systemw wynagrodze jako wiadcze pra-
cowniczych, ktre bd istnie na rwni z wynagrodzeniem za
prac.
Popularno czy dania pracownikw?
Cho istnieje teza, e to pracownicy wymusili na praco-
dawcach stosowanie benefitw oprcz wynagrodze, to jest
ona na tyle nieprawdziwa, e trudno uwierzy, i to rzeczywi-
cie pracownicy czerpi wiksze korzyci z benefitw ni pra-
codawcy.
Kto wicej zyskuje na tym, e pracownik oprcz wynagro-
dzenia za prac dostaje co jeszcze? Teoretycznie pracownik
moe by zadowolony z tego, e korzysta z telefonu komr-
kowego po godzinach pracy, laptopa czy samochodu, ale to
przecie nie wszystko. S karty sportowo-rekreacyjne umoli-
wiajce dostp do tysicy klubw sportowych w caej Polsce,
karty lunchowe i karty znikowe oraz karty pre-paid. Praco-
dawcy wiedz ju o tym, e sam model stosowania benefitw
ma przynie inne, dodatkowe korzyci. Wartoci dodan,
o ktrej pracodawcy nie mwi gono, ma by przywizanie
pracownikw do organizacji, wiksze zaangaowanie oraz
identyfikacja pracownikw z misj przedsibiorstwa. Ale to
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
9
jak skutecznie motywowa pracownikw
bonus dla pracodawcy. Brzmi grnolotnie, ale po dokadniej-
szym przyjrzeniu si rynkowi pracy mona powiedzie, e pra-
codawcy w ten sposb szukaj wyjcia z kryzysu, jaki od kilku
lat panuje take na rynku pracy.
Due bezrobocie, ktre oscyluje wok kilkunastu procent,
powoduje, e potencjalni pracownicy szukaj stabilnego miej-
sca zatrudnienia. W zwizku z tym maj coraz wiksze i coraz
bardziej wygrowane wymagania dotyczce tego, co bd
dostawa od pracodawcy w zamian za wiadczenie pracy.
Moe si wydawa dziwne, e w epoce pogbiajcego si
bezrobocia szukajcy pracy stawiaj wymagania, jakie musz
speni pracodawcy, by pozyska pracownika dla organizacji.
Niemniej jednak coraz czciej pojawiaj si oferty pracy,
w ktrych pracodawcy informuj
o tym, co bd oferowa pracowni-
kom oprcz wynagrodzenia za prac.
Czsto s to: dogodne, elastyczne
godziny pracy, moliwo korzysta-
nia ze sprztu pracodawcy do celw
prywatnych, pakiet medyczny czy te
program kafeteryjny, w ramach kt-
rego pracownik bdzie sam dobiera
sobie benefity w zalenoci od po-
trzeb i upodoba.
Jak twierdzi Elbieta Flasiska
z Grupy Pracuj.pl, po dowiadcze-
niach rynku pracownika, jaki ob-
serwowalimy w latach 20062008,
firmy musiay zacz inaczej patrze
na przyszych pracownikw. wiad-
czenia pozapacowe, ktre kiedy
byy przywilejami negocjowanymi
indywidualnie z pracodawc, stay si
po prostu czci oferty pracy.
Znajdziemy je czsto zaraz po
punkcie dotyczcym atrakcyjnego
wynagrodzenia. Wrd najczciej
pojawiajcych si pozafinansowych skadnikw pensji s:
wiadczenia socjalne (opieka medyczna, karta sportowo-re-
kreacyjna, ubezpieczenie na ycie, ubezpieczenie emerytal-
ne), szkolenia, laptop, telefon, samochd subowy, a czasem
take bony okolicznociowe oraz dofinansowanie do wczasw
czy lunchu w zakadzie wylicza Flasiska.
Julita Wodarczyk-Ossowska z Bigram SA. dodaje, e pra-
codawcy, ktrzy zamierzaj zaproponowa pakiet socjalny
i benefity nowemu pracownikowi, zwykle informuj o tym
w ogoszeniach oferujcych prac. Wedug firm moe to by
czynnik podnoszcy atrakcyjno oferty dla kandydata.
Z drugiej strony pracodawcy coraz czciej s wiadomi
tego, e najwiksz wartoci przedsibiorstw s ludzie. To
odpowiednio wykwalifikowany i majcy dowiadczenie ka-
pita ludzki jest w stanie przeprowadzi wiele firm przez czas
kryzysu. Pytanie, jak to robi, by nie uton?
Okazuje si, e umiejtne zarzdzanie surowcami i tech-
nologi nie generuje takich zyskw jak umiejtne gospodaro-
wanie ludmi. Pracodawcy, ktrzy stracili w ostatnich latach
specjalistw, wiedz, e strata ta jest porwnywalna ze strat
pynnoci finansowej albo zdolnoci kredytowej. Dlatego te
coraz wicej firm decyduje si na wprowadzanie do systemw
wynagrodze wiadcze benefitowych, ktre maj zwiksza
motywacj pracownikw i wiza przyszo kadego z nich
z firm. Wicej, benefitami obejmowane s take rodziny pra-
cownikw. Wszystko po to, by zapewni pracownikom i ich
bliskim jak najlepsze warunki do rozwijania zainteresowa,
wsplnego spdzania czasu, rekreacji i wypoczynku. Co praw-
da w Polsce nie jest tak jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie
np. ostatnio w ramach eksperymentu zarzd Google zapowie-
dzia, e wprowadza nowy benefit, ktry bdzie kierowany
dla rodzin pracownikw internetowego giganta. Nietypowo
tego wiadczenia polega na tym, e w przypadku mierci pra-
cownika Google firma bdzie wypaca rodzinie zmarego
przez sze miesicy poow jego wynagrodzenia.
Inaczej ni na Wyspach
W Wielkiej Brytanii znane przez Polakw benefity kojarz
si z potocznym okreleniem pomocy spoecznej. Jadcy tam
mog liczy na pomoc finansow,
dopaty do obkw i inne zasiki,
ktre maj suy wyrwnywaniu
rnic midzy mieszkacami a imi-
grantami przyjedajcymi do Wiel-
kiej Brytanii.
W Czechach, ktre maj du-
g tradycj w zakresie stosowania
wiadcze pozapacowych, sporo
firm korzysta z tego sposobu do-
wartociowywania pracownikw.
W wielu przedsibiorstwach benefity
mog wybiera sami pracownicy, ko-
rzystajc ze specjalnych programw
kafeteryjnych, ktre umoliwiaj
kademu pracownikowi swobodny
dobr dodatkowych wiadcze, np.
przez internet. Systemy te, wprowa-
dzone tam kilka lat temu, sprawdziy
si dlatego, e nie tylko pracodaw-
cy mieli wpyw na to, jakie benefity
bd dostpne dla pracownikw, ale
sami pracownicy, majc tak moli-
wo, decydowali o tym, ktre do-
datki do wynagrodzenia s najbardziej atrakcyjne.
Kafeteria powoli wchodzi do polskich firm i urzdw, ale
niestety wielu pracownikw dziaw kadr termin kafeterii
kojarzy wci raczej z serwisem kawowym, a nie wiadczenia-
mi pozapacowymi.
Szkolenie zamiast sportu?
Z badania Polityka wiadcze dodatkowych w 2012 roku,
ktre zostao przeprowadzone na pocztku 2012 r. przez firm
Sedlak & Sedlak, wynika, e 87 proc. przedsibiorstw oferuje
pracownikom benefity. Wrd przebadanych firm jedynie 13
proc. w ogle nie wprowadzio systemu wiadcze dodatko-
wych.
Do wiadcze, ktre najczciej proponowane s zatrud-
nionym, nale szkolenia i kursy zawodowe (82 proc. badanych
firm). Wrd popularnych wiadcze znajduj si rwnie:
podstawowa opieka medyczna (74 proc.), udzia w konferen-
cjach branowych (74 proc.) oraz zajcia sportowe (66 proc.).
Mniejszym powodzeniem ciesz si zapomogi w przypadkach
losowych (54 proc.), jak rwnie telefon subowy do uytku
prywatnego oraz finansowanie przez przedsibiorstwo ksi-
ek czy czasopism naukowych (kolejno 55 proc.).
Popularno wiadcze dodatkowych rni si w zale-
noci od wielkoci firmy. Na przykad w maych firmach pra-
cownicy najczciej otrzymuj od pracodawcw moliwo
korzystania z podstawowej opieki medycznej oraz z telefonu
Pracownicy maj
coraz wiksze
i coraz bardziej
wygrowane
wymagania
dotyczce tego,
co bd dostawa
od pracodawcy
w zamian za
wiadczenie pracy.
10
motywacja
i komputera subowego do celw prywatnych. Zatrudnieni w
wikszych, midzynarodowych korporacjach maj do dyspo-
zycji o wiele szerszy wachlarz benefitw. Wan tendencj
w obszarze wiadcze pozapacowych jest nie tylko odpo-
wiednie dopasowanie pakietu benefitw do potrzeb pracow-
nikw, ale i realna ocena moliwoci finansowych firmy w tym
zakresie. Organizacje o mniejszym budecie, niebdce w sta-
nie wynegocjowa korzystnych pakietw wrd usugodaw-
cw, rwnie mog skutecznie motywowa pracownikw, np.
poprzez wspfinansowanie oferowanych wiadcze dodaje
Renata Kucharska-Kawalec z Sedlak & Sedlak.
To, e firmy coraz czciej kieruj swoich pracownikw na
szkolenia, nie jest wcale niczym dziwnym. Perspektywa udzia-
u w drogim szkoleniu, ktrego koszt przekracza kilkaset albo
kilka tysicy zotych, motywuje do tego, by walczy o moli-
wo uczestnictwa w wartociowych kursach. A kierowani s
na nie pracownicy, osigajcy najlepsze wyniki. Pracodawca
w taki sposb piecze sobie przy jednym ogniu dwie pieczenie:
zyskuje zadowolenie pracownika, ktry czuje si wyrniony
za to, e moe uczestniczy w prestiowym szkoleniu, oraz
czerpie poytek z pogbiania wiedzy i zdobywania nowych
kompetencji przez podwadnych. Prawdopodobnie nie ma
w Polsce wynikw bada prowadzonych nad wpywem zay-
wania ruchu i uprawiania sportu przez pracownikw oraz prze-
oenia tego na ilo L4 w firmach, ale wskazwk dla wszyst-
kich, ktrzy myl o szkoleniu pracownikw, moe by to, e
samo szkolenie mimo i potrzebne jest jako benefit to za
mao.
Jak podkrela Renata Kucharska-Kawalec z pewnoci
wypoczty, zahartowany i wysportowany pracownik moe
by wydajniejszy w pracy ni jego kolega, ktry nie zaywa
systematycznie ruchu. Jednak naley pamita, e dziki
szkoleniom pracownicy rozwijaj wiele dodatkowych umiejt-
noci oraz kompetencji, nie zawsze cile zwizanych z prac
wykonywan na co dzie. Co wicej, otrzyman wiedz bd
mogli wykorzysta na kolejnych stanowiskach, rwnie u in-
nego pracodawcy.
Mao wiedz o wartoci benefitw
Korzystanie z dodatkw do wynagrodzenia to jedno, ale
chwalenie si to ju zupenie inna historia. Trzeba podkreli,
e znaczna cz firm stosujca benefity nie informuje swoich
pracownikw o tym, jaka jest ich realna warto. Badania po-
kazuj, e jedynie 26 proc. pracodawcw przekazuje zatrud-
nionym tego typu informacje. Najczciej robi to organizacje
redniej wielkoci 33 proc. z nich przekazuje pracownikom
dane na temat wartoci benefitw. Najrzadziej takie informa-
cje s udostpniane przez due firmy. Tylko 16 proc. z nich ko-
munikuje zatrudnionym, jaka jest warto pakietu wiadcze.
Oznacza to, e dua cz pracodawcw nie potrafi jesz-
cze wykorzystywa samego faktu udostpniania benefitw
pracownikom choby podczas negocjacji dotyczcych wy-
nagrodzenia czy podczas wrczania awansw albo w ramach
promocji samych siebie jako dobrych pracodawcw.
Polowanie na pracownika
Poszukiwanie pracy i pracownikw w ostatnich latach co-
raz czciej odbywa si w internecie. W cigu ostatnich trzech
lat najwikszy portal z ogoszeniami pracy zanotowa wzrost
ogosze ze 160 tysicy w 2009 r. do ponad 324 tysicy w 2011 r.
A najpopularniejsze wyszukiwarki internetowe codziennie s
w stanie wyszuka kilka tysicy nowych ofert, w ktrych jest
zamieszczone haso praca.
wiadczenia dodatkowe staj si powoli take sposobem
na zdobycie nowego pracownika. Z najbardziej wyrafinowa-
nych form przekonywania korzystaj headhunterzy, ktrzy
nadal swobodnie poruszaj si na polskim rynku pracy. Pro-
ponujc przejcie do konkurencji, przedstawiaj zazwyczaj
pakiet dodatkowych wiadcze, ktre oprcz wysokiego
wynagrodzenia ma zachca do szybkiego podjcia decyzji
o zmianie pracy. W ramach takich pakietw czsto s oferowa-
ne samochody osobowe, opcje na akcje, pakiety akcji, pakiety
turystyczne i moliwo wynajcia, a nawet zakupu domu dla
pracownika.
Julita Wodarczyk-Ossowska z Bigram SA. podkrela, e
benefity mog by czynnikiem, ktry zachca kandydatw do
aplikowania na dane stanowisko, a firmy, ktre oferuj poten-
cjalnym pracownikom dodatkowe wiadczenia, rzeczywicie
mog atwiej ich znale.
By moe w czasach kryzysu dodatkowe wiadczenia
pozapacowe, oprcz wynagrodzenia za prac, stan si mo-
torem zmian i sposobem konkurowania na rynku pracy oraz
argumentem w walce o pracownika, a take kart przetargo-
w w negocjacjach dotyczcych podejmowanej pracy. Prze-
konujce mog by korzyci, i to nie tylko podatkowe, ale
take realne w odbiorze pracownika. Benefity mog sta si
znacznie lepszym rozwizaniem od bardzo niskich podwyek
pac zasadniczych, a co za tym idzie, idealnym rozwizaniem
na trudne gospodarczo czasy.
Jacek Babiel
redaktor naczelny miesicznika Benefit
reklama
11
Daleko od standardu
Niedaleko Szczecina jest pewna firma usugowo-produk-
cyjna. Zawsze, gdy zostaje otwarty tam nabr na stanowiska
obszaru produkcyjnego, rekrutacja cignie si miesicami.
Dzieje si tak nie dlatego, e dzia HR jest opieszay, nie dla-
tego, e ogoszenie jest le skonstruowane lub zamieszczone
w niewaciwych mediach. Przyczyn tego problemu jest w-
ska specjalizacja firmy. Obsadzenie stanowisk menederskich
lub dziaw wsparcia produkcji to pestka. Gdy z pracy rezy-
gnuje samodzielny operator maszyny, rozmawia si o tym na
posiedzeniu zarzdu. W tej firmie pracownicy osigaj sukces
wtedy, gdy potrafi samodzielnie ustawi parametry maszy-
ny do kadego zlecenia, gdy s w stanie (w razie konieczno-
ci) obsuy kad maszyn produkcyjn, gdy wsuchujc si
w rytm pracy maszyny, potrafi powiedzie, co jej dolega.
Specjalici wysokiej klasy s tam jakby wychowywani, ni-
gdy nie przybywaj z zewntrz firmy. Proces wdroenia na sta-
nowiska produkcyjne prowadzony jest po podpisaniu umw
lojalnociowych i stosowany pod szczeglnym nadzorem.
Trwa dugo i rzadko koczy si penym sukcesem. W tej firmie
miar sukcesu nie jest stanowisko menederskie, ale eksperc-
kie. Niemoliwe?
W zeszym roku zostaam zaproszona do firmy szczeci-
skiej na spotkanie z kierownikami obszaru produkcji. Rozma-
wialimy o specyfice brany, o problemach z absencj, o pa-
kietach lojalnociowych, o kosztach wdroenia i utrzymania
operatorw. Po spotkaniu prezes firmy powiedzia: Moim
celem nie jest zatrzyma moich operatorw za wszelk cen,
raczej chciabym ich wychowa, patrze, jak dojrzewaj, jak
staj si samodzielni, a potem eby ju sami nie chcieli szu-
ka pracy gdzie indziej. Po dwch tygodniach spotkalimy
si ponownie i rozpoczlimy prac nad ciekami rozwoju na
stanowiska eksperckie.
Kandydaci
W obszarze produkcji pracuje okoo 150 osb. Spord
nich zostay wybrane dwie osoby z ponad 10-letnim staem,
zajmujce stanowisko operatora maszyn produkcyjnych. Te
cieka rozwoju EXPERT
Jakie s twoje plany na przyszo? Zosta kierownikiem, a potem dyrektorem.
Uwaasz, e masz predyspozycje do zarzdzania ludmi? Tak, oczywicie.
Jakim byby menederem? Sprawiedliwym i decyzyjnym, nastawionym na osiganie celw,
ale i na dobre relacje. A jeli nie zostaniesz menederem? Nie, no, kiedy zostan.
Kady przecie chciaby zarzdza innymi.
dwie osoby, Karol i Micha, otrzymay propozycj rozwoju
w kierunku stanowiska eksperckiego. Obaj znacznie rni-
li si midzy sob. Jeden dynamiczny, butny, prostolinijny,
nastawiony na szczegy, dociekliwy. Drugi spokojny, wywa-
ony, otwarty, pilny, obserwujcy. cieka rozwoju, ktr im
zaproponowano, bya szans, oczekiwan przez wielu innych
pracownikw. Kiedy zdecydowali si na ni wstpi, sami stali
si obiektem zazdroci i musieli sobie radzi z relacjami, ktre
znacznie zmieniy si od tego czasu.
Program cieki EXPERT
cieka zaplanowana zostaa na 4 poziomy stanowisko-
we:
1. Modszy specjalista procesw produkcyjnych
2. Specjalista procesw produkcyjnych
3. Starszy specjalista procesw produkcyjnych
4. Ekspert procesw produkcyjnych
Na kadym z poziomw okrelono minimalny i maksymal-
ny czas trwania nauki oraz warunki awansu. Na przykad na
pierwszym poziomie modszy specjalista procesw produkcyj-
nych powinien przej przez nauk obsugi maszyn 1A, 1B, 1C,
1D. Czas minimalny na poznanie poszczeglnych maszyn to
10 miesicy, maksymalny za to 13 miesicy. Obsugi maszyny
1A moe uczy si przez 3 miesice, 1B przez 2 miesice, 1C
przez 4 miesice, a 1D przez miesic. W cigu 13 miesicy b-
dzie rwnie uczestniczy w projektach dotyczcych kontroli
jakoci, technologii, standardw i projektowania produktu.
Decyzj odnonie do tego, obsugi ktrej maszyny bdzie si
uczy na pocztku, podejmuje kierownik obszaru. Kandydaci,
Karol i Micha, zawsze bd pracowa na pierwszej zmianie
i uczy si obsugi rnych maszyn z danego poziomu. Podzia
na etapy jest istotny ze wzgldu na ocen indywidualnych pre-
dyspozycji i kompetencji specjalistycznych, a take dlatego,
by Micha i Karol uczyli si wsppracy z rnymi brygadami
i rnymi osobowociami. Po ukoczeniu pierwszego pozio-
mu przyszych ekspertw czeka egzamin. Jest on furtk do
awansu na stanowisko specjalisty procesw produkcyjnych,
a co za tym idzie dalszego wtajemniczenia i wyszego wyna-
grodzenia.
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
12
Warunki awansu na pierwszym poziomie to:
1. Samodzielne ustawienie parametrw na kadej maszy-
nie z poziomu pierwszego.
2. Samodzielna realizacja zlecenia na kadej maszynie
z poziomu pierwszego.
3. Uzyskanie czasu wykonania zlecenia zgodnie z planem
na kadej maszynie z poziomu pierwszego.
4. Wdroenie nowego pracownika do pracy przy jednej
z maszyn z poziomu pierwszego.
Dodatkowo przygotowane zostay opisy wymaganych
kompetencji dla kadego poziomu oraz formy rozwoju
kompetencji. I tak dla pierwszego poziomu ustalone zostay
nastpujce kompetencje:
otwarto na zmiany,
osiganie zakadanych wynikw,
zaangaowanie i ch poznawcza,
aktywno biznesowa.
Kada z tych kompetencji zostaa opisana i do kadej
z nich okrelone zostay formy rozwoju, np.
Zaangaowanie i ch poznawcza formy rozwoju:
1. 3-godzinne spotkanie z serwisantem kadej maszyny.
2. Mentoring (godzina dziennie).
3. Przeczytanie ksiki Mapowanie procesw produkcyj-
nych.
4. Zmapowanie wejcia i wyjcia produktu na linii A.
5. Dzielenie si wiedz na spotkaniach zmiany raz na miesic.
Rok pniej
cieka rozwoju Expert dla Michaa i Karola jest drabin
do sukcesu, ale nie jest to atwa droga. Trzeba te zakada,
e mog z niej wypa lub po prostu zrezygnowa. Dzi,
po upywie ponad roku od momentu wejcia na ciek,
widz, jak Micha dojrzewa nie tylko do roli specjalisty, ale
waciciela procesw, a Karol way ryzyko podejmowanych
decyzji i konsultuje istotne kwestie z samym prezesem
zarzdu. Obaj maj szacunek do wiedzy kolegw z innych
procesw i niezwyk motywacj do zdobywania kolejnych
poziomw. Sami mwi, e nie sdzili, i w cigu roku s
w stanie tyle si nauczy i dwa razy tyle odkry. Dostp do
wiedzy niestandardowej i pomoc, ktr okazuj im mento-
rzy, kierownicy, serwisanci i inne osoby z brany, powoduj,
e chc wiedzie wicej.
Tydzie temu wdroona zostaa cieka rozwoju
EXPERT 2. Zaproszono do udziau w niej trzy osoby dwie
kobiety i jednego mczyzn. I znw widziaam t niepew-
no na pocztku, zakopotanie przy wrczaniu dokumentu
cieki i podekscytowanie, ktre staje si motorem pniej-
szych dziaa.
Prezes i nasi (ju) specjalici procesw produkcyjnych,
Karol i Micha, podczas spotkania wrczali dokumenty
cieki rozwoju EXPERT 2, gratulowali nowym kandydatom
i byli dla nich dowodem na to, e mona odnie sukces.
Jeli kiedykolwiek bdziecie w firmie niedaleko Szczeci-
na i przyjdzie wam zapyta pracownikw:
Jakie s wasze plany na przyszo?, zapewne usy-
szycie: Zosta specjalist, a potem ekspertem tu, w firmie.
A jeli nie zostaniecie ekspertami? Kiedy zostaniemy. Ka-
dy przecie chciaby zosta ekspertem.
Danuta Malczewska
trener biznesu,
Architekci Biznesu
danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl
Konkurs
na najlepszego
polskiego
nagroda gwna
Hyundai Genesis Coupe
TOP
Managera
HR 2013
ORGANIZATORZY
PARTNER
PATRONI MEDIALNI
we udzia
WICEJ www.tophrmanager.pl
r
e
k
l
a
m
a
13
motywacja
Zatrzymanie talentw w firmie t
odpowied jako najwiksze wyzwanie
z zakresu motywacji w 2013 r. wskazao
56 proc. menederw HR ankieto-
wanych przez portal Pracuj.pl. Nowa
edycja badania Wyzwania HR 2013
pokazaa, e najbliszy rok bdzie sta
pod znakiem walki o najlepszych pra-
cownikw. Niemal poowa rekruterw
obawia si, e bdzie miaa trudnoci
w pozyskaniu kandydatw z poszuki-
wanymi umiejtnociami. Najnowsz
edycj raportu mona potraktowa jako
czuy barometr koniunktury. W dziaach
HR, jak w soczewce, odbijaj si bowiem
nastroje i oczekiwania firm rnej wiel-
koci, reprezentujcych wiele sektorw
gospodarki mwi Przemysaw Gacek,
prezes Grupy Pracuj.pl, do ktrej naley
portal Pracuj.pl. Wszystko wskazuje na
to, e rok 2013 bdzie czasem stagnacji
w gospodarce, a co za tym idzie, take
na rynku pracy. W naszej ocenie praco-
dawcy raczej nie bd gwatownie redu-
kowa zespow, ale z pewnoci bd
ostroni w kwestii nowych rekrutacji.
W przyszym roku firmy mocniej zaan-
gauj si w dziaania employer bran-
dingowe i bd chciay by jeszcze bliej
potencjalnych pracownikw. Przedsi-
biorcy zdaj sobie bowiem spraw, e
na rynku, szczeglnie w trudnych eko-
nomicznie czasach, przetrwaj ci, ktrzy
zatrudniaj i potrafi zatrzyma u siebie
najlepszych dodaje Gacek. Nie jest wic
prawdziwa czsta opinia, e w czasach
kryzysu dzia HR moe osi na laurach.
W poprzednich latach uczylimy si
dziaa na rynku pracownika. Spodzie-
wam si, e kolejny rok bdzie powrotem
do rynku pracodawcy, a jednoczenie do
bardziej wnikliwego patrzenia na koszty.
Z jednej strony to dla pracodawcw le-
piej, z drugiej pojawi si nowe wyzwanie
w postaci koniecznoci utrzymania mo-
tywacji i wydajnoci pracownikw w do-
bie kryzysu, niepokoju i obaw o miejsca
pracy. atwo jest ulec pokusie wyko-
rzystania tej pozycji przewagi, jednak
firmy, ktre woyy prac w budowanie
zespou i zaangaowania pracownikw,
dostrzeg, jak wana w takim czasie
Wyzwania HR w czasach kryzysu
Okres spowolnienia gospodarczego wry powrt od rynku pracownika do rynku pracodawcy.
Nie oznacza to jednak, e dziay HR czeka teraz czas odpoczynku. W 2013 r. bd walczy
o zatrzymanie najlepszych pracownikw i pozyskanie nowych talentw. Na znaczeniu zyska wic
employer branding.
jest komunikacja wewntrzna, realizo-
wanie programw z obszaru mikkiego
HR i utrzymywanie atmosfery stabilno-
ci i perspektyw rozwoju Magdalena
Paac-Afana, dyrektor ds. personalnych
w grupie CEDC, zajmujcej si produk-
cj i dystrybucj alkoholi.
Wrd menederw ankietowanych
przez Pracuj.pl a 45 proc. wskazao jako
wane wyzwanie motywacyjne zwik-
szenie wydajnoci pracownikw w sy-
tuacji ograniczonych moliwoci przy-
znawania podwyek. Istotn rol bdzie
odgrywa wic employer branding.
Z zada w ramach twardego HR-u
najwaniejsze jest dla nas podnosze-
nie wskanikw efektywnoci pracow-
nikw. Mierzymy takie podstawowe
wartoci, jak obrt/przychody/zysk na
pracownika. Wpywamy na te wyniki po-
przez szkolenia zarwno dla kadry me-
nederskiej, jak i poszczeglnych grup
pracownikw. Z zakresu mikkiego HR
wane jest dla nas budowanie spjnego
wizerunku pracodawcy, tak aby kandy-
daci i pracownicy z pen wiadomoci
i zaufaniem wchodzili w relacj z CEDC.
Poprzez te dziaania wpywamy na
wartoci innych wspczynnikw efek-
tywnoci ograniczenie niepodanej
rotacji, bardziej skuteczn i trafn rekru-
tacj oraz lepszy wskanik awansw we-
wntrznych mwi Magdalena Paac-
Afana.
W raporcie o wyzwaniach HR w 2013 r.
wielokrotnie pojawiaj si odpowiedzi
wskazujce take na konieczno ko-
rzystania z nowych technologii. Ponad
26 proc. ankietowanych wskazao jako
wane dopasowanie narzdzi rekruta-
cyjnych do zwyczajw modego poko-
lenia oraz rekrutacj poprzez kanay
dotychczas niewykorzystywane. Co
trzeci ankietowany mwi te o nacisku
na optymalizacj procesu rekrutacyjne-
go. Kurt Lausen, prezes duskiej firmy
Extended DISC dostarczajcej aplikacji
dla dziaw HR, uwaa, e odpowiedzi
na tego typu wyzwania s nowe tech-
nologie. Podczas V Midzynarodowego
Konwentu HR opowiada on o opty-
malizacji czasu i kosztw rekrutacji
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
14
motywacja
w duskiej firmie Crisplant, zajmujcej
si m.in. produkcj pasw do transpor-
tu bagau na lotniskach. Do niedaw-
na firma ta 90 proc. swoich produktw
sprzedawaa w krajach nordyckich, ale
jej dynamiczny rozwj sprawi, e dzi
90 proc. towaru trafia poza Europ. To
oznacza konieczno przeprowadza-
nia rekrutacji na caym wiecie. Kiedy
rekruterzy tej firmy pracowali 15 dni
w roku poza krajem, ale w pewnym mo-
mencie tych dni zrobio si 100. Byo to
niezwykle czasochonne i kosztowne.
Rozwizaniem okazaa si ankieta on-
line, ktr mogli wypeni kandydaci
z caego wiata, dostpna w 50 jzy-
kach. Dzia HR otrzymywa na koniec
gotowy raport porwnujcy wszystkich
kandydatw. Efektem byo 225 godzin
rocznej oszczdnoci wyjania Lausen.
Jego zdaniem nowoczesne technologie
mog by rwnie przydatne w moty-
wowaniu pracownikw. Firma Extended
DISC opracowaa dla Siemensa aplikacj
na telefony komrkowe, w ktrej pra-
cownicy codziennie mogli ocenia swj
poziom motywacji, stresu i informowa
o oczekiwaniach. Menederom pozwo-
lio to byskawicznie wyapywa proble-
my i tworzy skuteczne strategie ich
rozwizywania.
W Polsce na razie nie mona m-
wi o tak zaawansowanym podejciu,
ale take nasze dziay HR zdaj sobie
spraw, e bez stosowania nowinek
technicznych trudno jest dzi funkcjo-
nowa. W zakresie rekrutacji specja-
listw zarwno kandydaci, jak i firmy
w zasadzie przenieli si do sieci. Kilka
lat temu ograniczao si to do korzysta-
nia z popularnych portali pracy. Dzisiej-
sza rzeczywisto jest zdecydowanie
bardziej zoona. Coraz waniejszy staje
si bezporedni kontakt z potencjalny-
mi pracownikami. Dobra, ciekawa stro-
na internetowa powicona karierze to
podstawa, ale coraz trudniej te oby
si bez aktywnej obecnoci na portalach
spoecznociowych. Z tego te powodu
nasza firma, oprcz wsplnej dla caej
Grupy Indesit strony kariery, rozwija
intensywnie profil firmowy na porta-
lu Linkedin, powicony dziaaniom
z zakresu employer brandingu kana na
You Tube, a w poszczeglnych krajach
take komunikuje si, coraz intensyw-
niej korzystajc z Twittera. Interesujce
informacje staramy si przekazywa
na Facebooku. Co ciekawe, przy nie-
ktrych rekrutacjach liczba aplikacji
pozyskanych z sieci spoecznociowych
przekracza te pozyskane ze wsppracy
z wiodcymi portalami pracy. Co jeszcze
bardzo wane portale spoecznocio-
we umoliwiaj bezporedni komu-
nikacj z kandydatami oraz pozwalaj
na tworzenie pewnej wsplnoty, grupy
ludzi zainteresowanych firm wyjania
ukasz Stachurski, meneder ds. HR
w Indesit Company Polska.
Wedug danych portalu Pracuj.pl za-
ledwie 8 proc. polskich firm prowadzio
ju rekrutacj na Facebooku. Natomiast
co pite przedsibiorstwo traktuje ten
portal jako narzdzie budowania wize-
runku i udzielania informacji o moliwo-
ciach zatrudnienia. Wszelkie tego typu
dziaania staj si niezbdne ze wzgldu
na nowego adresata wszelkich stara
pracodawcw modego czowieka
z tzw. pokolenia Y. To wanie do niego
trzeba dostosowa modele rekrutacji,
motywacji i tworzenia stanowisk pracy.
Wyzwaniem jest tworzenie konkuren-
cyjnego rodowiska pracy odpowiadaj-
cego na oczekiwania talentw z genera-
cji Y, chociaby w zakresie elastycznego
czasu pracy lub moliwoci pracy zdal-
nej. W rzeczywistoci firmy produkcyj-
nej, pracujcej w systemie zmianowym,
nie jest to atwe. Ale nie jest to te a-
twe w dziaach sprzeday i marketingu,
gdzie bardzo wymagajcy i dynamicz-
nie zmieniajcy si rynek powoduje, e
take specjalici z tych obszarw wicej
musz pracowa razem, w biurze, anali-
zujc sytuacj rynkow i przygotowujc
wsplnie dziaania promocyjne uwaa
ukasz Stachurski. Myl, e rok 2013
bardziej uwypukli te wyzwania. One
ju stoj przed dziaami HR, ale bd
coraz bardziej wyrane. Szczeglnie na
znaczeniu zyska zarzdzanie generacj
Y, przyciganie i utrzymywanie talen-
tw z tego pokolenia oraz presja coraz
mocniej wywierana na optymalizacj
kosztw przy zachowaniu maksymalnej
moliwej elastycznoci podsumowuje
Stachurski.
Dobry wizerunek organizacji jako
pracodawcy jest coraz bardziej doce-
nian wartoci w biznesie, o czym
wiadczy udzia firm w licznych ostatnio
rankingach i rywalizacjach o tytu naj-
lepszego pracodawcy. HR-owcy bd
te musieli si nauczy patrze na fir-
m jak na produkt i umie sprawi, aby
kandydat j kupi i wyszed z rozmowy
kwalifikacyjnej z przekonaniem, e wa-
nie w tej firmie chce pracowa, ale te
dobrze o niej mwi, nawet jeli nie do-
stanie pracy. Dla coraz wikszego odset-
ka firm zasoby ludzkie to najwaniejszy
kapita, wic i tu trzeba myle strate-
gicznie i mierzy si z konkurencj.
Beata Krowicka
KONKURS
Konkurs MARKOWY SAMORZD to nowa
inicjatywa Wolters Kluwer Polska, suca
promocji dobrych praktyk w Samorzdzie.
Do udziau zapraszamy wszystkie Jednostki
Samorzdu Terytorialnego w Polsce:
gminy miejskie,
miejsko - wiejskie,
wiejskie,
powiaty,
wojewdztwa.

HARMONOGRAM KONKURSU
5 listopada 2012 r. 5 maja 2013 r.
Zbieranie zgosze oraz ankiet konkursowych
28 maja 2013 r.
Gala Finaowa w Warszawie ogoszenie
wynikw konkursu i wrczenie nagrd

Informacje dotyczce zgosze do konkursu,
nagrd, regulamin konkursu znajduj si na
stronie konkursu:
www.markowysamorzad.pl
MARKOWY
SAMORZD
Konkurs nansowo
marketingowy dla
Jednostek Samorzdu
Terytorialnego
ORGANIZATOR PATRONI HONOROWI: PARTNERZY
PATRONI MEDIALNI
STOWARZYSZENIE GMIN
UZDROWISKOWYCH RP
reklama markowy samorzad 68x289.indd 1 12/12/12 1:35 PM
r
e
k
l
a
m
a
15
wizerunek
Nie wszystkie firmy interesuj si
tym, co mwi o nich na rynku pracy.
A szkoda, gdy wiedza ta porednio prze-
kada si na ich pienidze. Jak to moli-
we? Tajemnica tkwi w postrzeganiu firmy
przez jej potencjalnych pracownikw.
Zasada jest prosta. Dobry wizerunek
firmy to oczywicie wicej wykwalifiko-
wanych i kompetentnych kandydatw
w odpowiedzi na oferty pracy. Wiksza
liczba kandydatw skraca czas poszuki-
wania tych, ktrzy najbardziej odpowia-
daj wymogom danego stanowiska. To
z kolei obnia koszty rekrutacji. Szybszy
dostp do utalentowanych kandydatw
i nisze koszty zatrudnienia to nie jedyna
korzy firm, ktre prowadz dziaania
wizerunkowe dla przyszych kandydatw.
Firma postrzegana jako dobry pracodaw-
ca jest rwnie najczciej utosamiana
jako dobry dostawca usug lub produk-
tw. Wizerunek firmy jako pracodawcy
moe mie duy wpyw na wizerunek jej
gwnej dziaalnoci i odwrotnie.
Co w trawie piszczy?
Warto na bieco monitorowa, co si
o firmie mwi i pisze. Wiedza na temat po-
strzegania firmy jest o tyle cenna, e mo-
na w por zastosowa konkretne dziaania
i poprawi swoj pozycj na rynku pracy.
O niechci do podjcia pracy w konkretnej
firmie moe wiadczy rwnie maa licz-
ba aplikacji, nawet na popularne stanowi-
ska, z ktrych obsadzeniem rekruter nie
powinien mie problemu. Niektrzy kan-
dydaci zasigaj opinii o firmie po tym, jak
zostan zaproszeni na rozmow. Kiedy ju
wiedz, e nie chc tam pracowa, czsto
nie przychodz na rozmow lub rezygnuj
po pierwszym etapie.
Employer branding
Jak tworzy pozytywny przekaz dla
przyszych pracownikw? Ju na pierw-
szym etapie rekrutacji naley zadba
o wiarygodno i spjno informacji.
Wygld graficzny ogoszenia powinien
nasuwa skojarzenia dotyczce dziaal-
noci firmy i by tosamy z treci oferty.
Hasa rekrutacyjne powinny by oryginal-
ne i przyciga uwag, a zdjcia przed-
stawia prawdziwych pracownikw, pro-
dukty lub usugi firmy.
Jak ci widz tak aplikuj
Jak to si dzieje, e niektre firmy, nawet jeli nie prowadz w danej chwili adnych rekrutacji, s
zasypywane ofertami od kandydatw, a inne borykaj si z problemem niedostatku aplikacji?
Kandydaci oczekuj rnych kanaw
komunikacji. Kontakt z nimi tylko w mo-
mencie poszukiwania pracownikw i wy-
cznie przez ogoszenia rekrutacyjne nie
spowoduje, e bd pamita o firmie du-
go i bdzie ona im si kojarzy pozytywnie.
Niezbdnym elementem jest dzisiaj za-
kadka na temat kariery na firmowej stro-
nie internetowej lub oddzielny portal dla
kandydatw. Pozwoli im to w kadej chwili
zapozna si z informacjami o tym, jak wy-
glda proces rekrutacji, w jakich dziaach
mona pracowa czy te co firma moe
im zaoferowa. Nie bez znaczenia dla bu-
dowania employer brandingu jest rwnie
udzia w targach pracy (stacjonarnych i wir-
tualnych), wsppraca z biurami karier na
uczelniach czy te aktywno firmy na por-
talach spoecznociowych. Wiarygodno
i zaufanie firma moe rwnie tworzy po-
przez rnego rodzaju dziaania z zakresu
spoecznej odpowiedzialnoci biznesu.
Kluczowa rekrutacja
Opini o pracodawcy kandydat tworzy
rwnie na podstawie przebiegu procesu
rekrutacyjnego. To, jak wyglda ogosze-
nie i czy informacje w nim zawarte s takie
same, jakie pniej usyszy na spotkaniu,
oraz w jaki sposb zostanie zaproszony na
rozmow wszystko ma wpyw na oce-
n pracodawcy przez szukajcych pracy.
Bardzo wany jest przebieg spotkania
rekrutacyjnego. Od niego zaley, czy pra-
cownik, nawet jeli nie zostanie zatrud-
niony, zapamita firm pozytywnie, czy
wrcz przeciwnie. Takie, wydawaoby si,
drobne elementy, jak punktualno osb
prowadzcych rozmow, zaproponowanie
czego do picia czy stworzenie bezstreso-
wej i sympatycznej atmosfery, maj due
znaczenie. Bardzo istotna jest informacja
zwrotna po zakoczeniu procesu rekruta-
cyjnego. Czsto, mimo skadanych kandy-
datowi obietnic, rekruterzy nie informuj
kandydatw, e proces rekrutacji si zako-
czy i firma zdecydowaa si zatrudni inn
osob. Takie zachowanie rozczarowuje
osoby, ktre powiciy czas na spotkanie
i trway w nadziei, e dostan prac.
To dopiero pocztek
Budowanie pozytywnego wizerunku
firmy jako pracodawcy wcale nie koczy
si na etapie zatrudnienia. Wrcz prze-
ciwnie. Teraz pracodawca musi dotrzy-
ma sowa i pokaza, e faktycznie warto
pracowa w jego przedsibiorstwie.
To wanie pozytywne postrzeganie
swojego pracodawcy jest najwikszym
motywatorem do pracy. Jeli pracow-
nicy s zadowoleni ze swojego wyna-
grodzenia i wiadcze dodatkowych,
dumni z prestiu firmy i dobrze czuj si
w jej kulturze organizacyjnej, angauj
si w wykonywanie swoich obowizkw.
Taki stan rzeczy wzmacnia rwnie re-
lacje midzy pracownikami, co owocuje
efektywn prac zespoow i deniem
do wsplnego celu.
Identyfikacj z firm buduje przede
wszystkim dobra atmosfera w pracy,
przekonanie o susznoci wykonywanych
zada i pozytywne relacje ze wsppra-
cownikami. Nie mniejszym atutem jest
bogaty system motywacyjny w postaci
premii oraz wiadczenia pozapacowe.
Oferujc pracownikom programy spor-
towe czy opiek medyczn, pracodawca
pokazuje, e dba o jego zdrowie i bezpie-
czestwo. Dziki szkoleniom, wyjazdom
integracyjnym, spotkaniom okoliczno-
ciowym i konkursom pracownicy widz,
e pracodawcy zaley na ich rozwoju i in-
tegracji. Jasne cieki awansu i, w miar
moliwoci, elastyczne godziny pracy s
dodatkowym motywatorem.
Pracownicy s ambasadorami firmy
i oprcz dziaa wizerunkowych kiero-
wanych do kandydatw to wanie oni s
najwaniejszym gosem na rynku pracy,
przekazujcym informacje o tym, jak pra-
cuje si w danej firmie. Rwnie dlatego
warto dba o spjny wizerunek zarwno
wrd potencjalnych, jak i obecnych pra-
cownikw.
Na dziaania z zakresu employer
brandingu nigdy nie jest za pno. Nale-
y jednak pamita, e budowanie pozy-
tywnego wizerunku to dziaanie dugofa-
lowe, a do jego utraty wystarczy chwila.
Echo raz popenionych bdw trudno
jest wyciszy przez dugi czas.
Anna ukasiewicz
manBase S.A.
anna.lukasiewicz@manbase.com
16
wizerunek
Wizerunek organizacji jako praco-
dawcy staje si coraz istotniejszym wy-
znacznikiem jego atrakcyjnoci. Mowa
zarwno o wzbudzeniu zainteresowania
wrd potencjalnych kandydatw do
pracy, jak i o trosce o zatrudniony ju per-
sonel, ktra przekada si na zaangao-
wanie pracownikw w ycie firmy i spra-
wia, e s dumni z miejsca pracy. Bardzo
wana jest take spjno wartoci, ktre
firma komunikuje na zewntrz oraz we-
wntrz organizacji. Warto dy do tego,
aby pracownicy stali si naturalnymi am-
basadorami marki swojego pracodawcy.
Ze wzgldu na specyfik dziaal-
noci firmy NUTRICIA zwracamy du
uwag na pracownikw bdcych ro-
dzicami mwi Anna Karolska, HR
Business Partner w spce NUTRICIA.
Rozumiemy, e harmonijne godzenie
roli zaangaowanego rodzica i pracow-
nika wymaga wiele wysiku i rodzi sporo
wtpliwoci. 41 proc. kobiet, objtych
badaniem ankietowym w ramach akcji
Mama wraca do pracy, ktrej patronu-
je marka Bebilon, uwaa, e bycie mam
ma wpyw na to, jakim jest si pracow-
nikiem. Kobiety z jednej strony widz
swoje atuty, wynikajce z macierzy-
stwa (lepsz organizacj czasu, zaanga-
owanie, odpowiedzialno), a z drugiej
ywi przekonanie, e ich szanse na roz-
wj zawodowy zmalay.
Z brzuszkiem w pracy
Przysza mama jest w pracy chro-
Mamy wracaj do pracy
niona przepisami prawa pracy. Przez
okres ciy i pierwsze 4 lata ycia dziec-
ka mamy mog by traktowane w pracy
w sposb wyjtkowy. Gdy kobieta spo-
dziewa si dziecka, ma prawo m.in. do
zwolnienia lekarskiego, moe odmwi
wyjazdu w delegacj, nie moe pracowa
w nocy i po godzinach. Gdy pracownica
zostaje mam, ma prawo do urlopu ma-
cierzyskiego i wychowawczego. Firma
zawsze moe dodatkowo wesprze mo-
de mamy, oferujc im np. elastyczny czas
pracy, home office, czyli prac z domu,
lub szerok opiek okooporodow.
Poza wywizaniem si z tego, co
przysuguje przyszej mamie zgodnie
z prawem, dodatkowo wspieramy pra-
cujce u nas kobiety w ciy. Przede
wszystkim chcemy, eby czuy si
komfortowo i bezpiecznie. Dbamy o to
m.in. w ramach programu Mamy dla
mamy definiujemy warunki pracy od
pocztku ciy a do momentu powro-
tu kobiety do naszej firmy. Dodatkowo
o komfort psychiczny mamy troszczy si
przeoony oraz dzia HR, a take, jee-
li jest taka potrzeba, psycholog mwi
Anna Karolska.
Mama wraca do pracy
Z badania przeprowadzonego w ra-
mach akcji Mama wraca do pracy wy-
nika, e do pracy wraca jedna trzecia an-
kietowanych kobiet. Decyzja o podjciu
aktywnoci zawodowej to sprawa indy-
widualna kadej modej mamy. Rol pra-
codawcy przeoonego oraz dziau HR
jest takie przygotowanie rodowiska
pracy oraz wracajcej do pracy kobiety,
aby ju od pierwszego dnia moga czu
si penowartociowym pracownikiem,
ktry jest gotowy na nowo podj si
zobowiza zawodowych. Istnieje wie-
le rozwiza systemowych, ktre mog
modej mamie uatwi powrt.
Ju kilka miesicy po narodzinach
dziecka z inicjatywy mamy spotykamy
si i rozmawiamy o tym, czy i kiedy chce
wrci do pracy. Poza tym NUTRICIA
dofinansowuje pobyt dzieci w obkach
i przedszkolach oraz zapewnia rodzicom
elastyczny czas pracy, moliwo pra-
cy w domu oraz zmiany wymiaru czasu
pracy. W cigu pierwszych 6 miesicy
ycia dziecka rodzice otrzymuj dwie
paczki Dzidziu wypenione naszymi
produktami oraz innymi elementami
wyprawki dodaje Anna Karolska.
Mam, ktra wraca do pracy po uro-
dzeniu dziecka, chroni, oprcz udogod-
nie wynikajcych z polityki danej firmy,
przede wszystkim przepisy prawa. Ko-
bieta karmica piersi ma prawo m.in.
do przerw na karmienie, ktre zale od
liczby posiadanych dzieci, czy do dwch
dni patnego urlopu w roku na opiek
nad dzieckiem, dopki nie ukoczy ono
14 lat.
Tata w pracy
Mody tata rwnie jest uprzywi-
lejowany w miejscu pracy. Do tej pory
mczyznom przysugiway 2 dni wolne-
go z tytuu narodzin dziecka. Od 2012 r.
wieo upieczonemu tacie przysuguj
4 dni urlopu na danie. Mody tata
moe rwnie pj na urlop ojcowski,
ktry od tego roku trwa 14 dni wane
jest to, e tata nie moe zrzec si go na
rzecz przeduenia urlopu mamy i musi
go wykorzysta, zanim dziecko ukoczy
rok. Niewtpliwie udogodnieniem jest
te to, e rodzice mog by jednoczenie
na urlopie macierzyskim, co pozwala
im opiekowa si dzieckiem wsplnie
przez ten czas. Co bardzo wane, pracu-
jcy tatusiowie s traktowani podobnie
jak mamy dla firmy niewana jest pe,
a fakt, e pracownik zosta rodzicem.

Anna Karolska
HR Business Partner
NUTRICIA Polska
Fot. iStockphoto
17
JAKO i DOWIADCZENIE
BenefitDeals to najnowszy produkt Benefit Systems fir-
my, ktra od kilku lat jest zdecydowanym liderem wiadcze
pozapacowych, kierowanych do pracownikw firm i instytu-
cji. Mimo e flagowy produkt, karta MultiSport, wci odnosi
sukcesy, firma nie zamierza zwalnia i wprowadza na rynek
kolejne innowacyjne rozwizanie.
BenefitDeals to platforma internetowych oszczdnoci
dla caej firmy, do ktrej dostp bez dodatkowych kosztw
otrzymuj pracownicy posiadajcy kart MultiSport Plus oraz
wszyscy, ktrzy zgosz ch udziau w programie swojemu
pracodawcy. Propozycja ta jest szczeglnie korzystna w okre-
sie spowolnienia gospodarczego, kiedy ch utrzymania do-
tychczasowego standardu ycia ciera si z koniecznoci
Jedna platforma
multiwybr
Kurs profesjonalnej fotografii, bilety na koncerty wybranych gwiazd, naprawa
i mycie auta lub porada lekarska online jak umoliwi pracownikom dostp do
tych wszystkich oraz wielu innych korzyci? Twrcy nowej platformy internetowej
BenefitDeals znaj na to sposb.
ograniczania wydatkw mwi Beata Rozbiecka, Business
Development Manager BenefitDeals. Produkt, o ktrym
mowa, to take alternatywa dla przedsibiorstw o skromniej-
szym portfelu, czyli ludzi elastycznych, potraficych dostoso-
wywa si do zmiennych prawide rynku.
WYRNIKI BENEFITDEALS
W odpowiedzi na oczekiwania klientw nowy produkt zo-
sta stworzony przede wszystkim w oparciu o bogaty katalog
usug oraz sie sprawdzonych partnerw. Dodatkowym atu-
tem jest fakt, e to oferta zakupowa kierowana nie tylko do
konkretnych pracownikw, ale rwnie do ich rodziny oraz
znajomych. To narzdzie motywacji, ktre tworzy pozytywne
relacje midzy pracodawc a pracownikami, dbajc jednocze-
nie o korzyci i rozwj obu stron, z zachowaniem idei work-
life balance.
WACHLARZ KATEGORII
Pracodawca, przystpujc do Programu BenefitDeals,
umoliwia swoim pracownikom dostp do 12 kategorii
spdzania czasu wolnego toruje im tym samym drog
do dobrego samopoczucia oraz wzrostu zadowolenia
z siebie, i z pracy. Oferty moe wybiera spord takich
dziaw jak: kultura, rozrywka, sport i rekreacja, rozwj
zawodowy i osobisty, uroda czy chociaby turystyka
i wypoczynek. Jest to platforma stworzona z myl
o tych, ktrzy pragn jak najwikszego wyboru, przy
minimalnym nakadzie rodkw finansowych. Jest
to po prostu propozycja dla oszczdnych.
A wic niewane, czy chcesz zapewni sobie
i swoim pracownikom udany weekend w Zakopa-
nem, czy bilety na premier wybitnej sztuki te-
atralnej. Wane jest to, e dziki BenefitDeals
mona to zrobi, generujc oszczdnoci na
poziomie okoo 3040 proc.
Wybierz narzdzie motywacyjne no-
wej generacji, odpowiadajce na zrni-
cowane potrzeby uytkownikw.
Olga Marek
Benefit Systems S.A.
T
e
k
s
t

s
p
o
n
s
o
r
o
w
a
n
y
18
praca
Prawo Petera mwi, e kady jest
awansowany a do stanowiska, do kt-
rego penienia nie posiada umiejtnoci.
Regua ta posuya Danielowi Golema-
nowi w ksice Inteligencja emocjonal-
na w praktyce do wyjanienia roli, jak
samowiadomo wasnych emocji, sa-
mokontrola, rozumienie i umiejtno
wpywania na innych odgrywaj w roz-
woju naszej kariery. Czstym scenariu-
szem rozwoju zawodowego w firmie
jest przecie awansowanie w nagrod
za umiejtnoci techniczne na stanowi-
ska menederskie. Pomimo posiadania
rozlegej wiedzy na poziomie eksperc-
kim wiele osb nie radzi sobie z zarz-
dzaniem zespoem. Prawo Petera pi-
sze Goleman wyjania w znacznym
stopniu, dlaczego tak wiele osb, ktre
s szorstkie, maj innych za nic oraz
pozbawione s innych umiejtnoci
spoecznych, zajmuje w organizacjach
na caym wiecie tyle stanowisk kie-
rowniczych. Klasyczn pomyk jest
zaoenie, e jeli kto posiada wiedz
specjalistyczn, to tym samym posiada
te umiejtno przewodzenia innym.
Prawo Petera moe jednak dotyczy nie
tylko nowo mianowanych menederw.
Braki w inteligencji emocjonalnej nie-
rzadko wykazuj rwnie dowiadczeni
pracownicy, kiedy awansuj poziomo
lub gdy zmieniaj si warunki ich pracy.
Co to takiego?
Jak rozpozna, czy jestemy oso-
bami inteligentnymi emocjonalnie? Na
dobry pocztek wystarczy zada sobie
kilka podstawowych pyta:
Czy znam przyczyny swoich emocji?
Czy z atwoci okazuj emocje ra-
doci/strachu/smutku/gniewu?
Czy potrafi rozpozna moment,
w ktrym potrzebuj odpoczynku?
Czy potrafi si mia ze swoich b-
dw?
Czy cieszy mnie moja praca? Czy
udaje mi si unikn w niej rutyny?
Czy potrafi zachowywa si swo-
Inteligencja emocjonalna w miejscu
pracy nie do przecenienia
Nie chodzi o to, by by lepszym od poprzednikw,
lecz by by lepszym od samego siebie.
William Faulkner
bodnie pomimo ciszy, ktra zapada
podczas konwersacji?
Czy udaje mi si podtrzyma rozmo-
w nawet na mao istotne tematy?
Czy wyczuwam zdenerwowanie
u osb z mojego najbliszego oto-
czenia?
Czy zdarza mi si gono mia
w obecnoci nieznanych osb?
Czy potrafi przekona innych do
swoich racji?
Wedug Daniela Golemana inteli-
gencj emocjonaln mona rozoy
na cztery grupy kompetencji. Osoby
o wysoko rozwinitej inteligencji emo-
cjonalnej rozumiej i akceptuj wasne
emocje, wyraaj je w sposb ade-
kwatny do tego, co czuj, i przynosz-
cy im maksimum moliwych korzyci
(samowiadomo). S zorganizowane,
zmotywowane, elastyczne i etyczne
(samokontrola). Cechuje je wysoka em-
patia (czyli zdolno wczucia si w sytu-
acj drugiej osoby i zrozumienia jej), s
ywo zainteresowane innymi ludmi,
dostrzegaj ich zdolnoci i talenty (wia-
domo spoeczna). Uwanie suchaj
swoich rozmwcw, dostosowuj swoje
komunikaty do moliwoci odbiorcw,
w efekcie potrafi przekona innych do
swoich racji i podtrzyma ich zaangao-
wanie (zarzdzanie relacjami).
Ludzie inteligentni emocjonalnie
posuguj si w swoim codziennym
funkcjonowaniu mechanizmem, ktry
mona nazwa rezonansem emocjo-
nalnym stale kieruj swoj uwag na
sygnay emocjonalne wysyane przez
innych ludzi (ale te i te wysyane przez
siebie samych), a wiedz o stanach
emocjonalnych wykorzystuj z powo-
dzeniem w podejmowaniu wszelkich
decyzji. Cechuje ich wiadomo poli-
tyczna (wyczuwaj bez bdu formalne
i nieformalne siy rzdzce podejmo-
waniem decyzji w organizacji), umie-
jtno budowania sieci nieformalnych
kontaktw, wspieranie w rodowisku
pracy rnorodnoci i elastycznoci (a-
two przystosowuj si do zmian) oraz
optymizm. Na swoich wsppracowni-
kw i kontrahentw dziaaj niczym ma-
gnes. Ludzie wok naturalnie garn si
do nich, cenic m.in. ich emocjonaln
stabilno i relacyjn przewidywalno.
Analogicznie osoby o niskim poziomie
IE dziaaj na ludzi wok awersyjnie,
wsppracownicy unikaj ich. Niski po-
ziom IE skutkuje bowiem sztywnoci
mylenia i zachowania, nieumiejtno-
ci obcowania z ludmi, brakiem wiary
we wasne siy i trudnoci we wczuciu
si w pooenie innych osb.
Emocjonalne tabu
Pomimo wzrastajcej popularno-
ci koncepcji inteligencji emocjonalnej
nadal norm kulturow obowizujc
w organizacjach jest zupene pomijanie
komponentu emocjonalnego w naszej
pracy. O emocjach w miejscu pracy nigdy
nie mwi si bowiem tak po prostu. Albo
owijamy je w otoczk pseudoasertywnej
nowomowy (Twoje zachowanie sprawi-
o mi bl), albo spychamy je do niebytu,
ignorujc i deprecjonujc (Nic si nie
stao, i tak nie liczyem na podwyk).
Z adnej jednak z wymienionych stra-
tegii nie moe dla nas wynikn nic do-
brego. Nadmiernie epatujc emocjami,
naraamy si na mieszno, kierujemy
przecie swoje wyzwanie do publiki
kulturowo do tego nienawykej. Gdy
za gono negujemy targajce nami
uczucia, pozbawiamy swoje zachowanie
spjnoci, autentycznoci i skutecznoci.
yjemy w czasach, w ktrych zagadnie-
nie emocji ulego dewaluacji i mwienie
o nich staje si spraw troch wstydliw
zauwaa Jzef Kozielecki, jeden z naj-
wybitniejszych polskich psychologw.
Wstydliwo t o wiele dotkliwiej ni
w sferze prywatnej odczuwa si w yciu
zawodowym. A przecie emocje naley
traktowa jako najwaniejsze z naszych
zawodowych zasobw.
Sowo emocja wywodzi si od a-
ciskich sw: ex na zewntrz oraz
movere porusza si. Rol emocji
19
emocje w pracy
Na przeciwlegym biegunie do sa-
moutrudniania znajduje si zjawisko
przepywu (z ang. flow, opisane przez
amerykaskiego uczonego wgierskie-
go pochodzenia Mihlya Cskszentmi-
hlyiego) wynikajce z dojrzaego zarz-
dzania emocjami, zwaszcza wysokiej
wiadomoci i kontroli emocjonalnej.
Dowiadczajc przepywu, znajduje-
my si w stanie optymalnego zaangao-
wania i stuprocentowego pochonicia
wykonywan czynnoci. Maksymal-
nie gratyfikujca jest dla nas wwczas
sama realizacja zadania, niezalenie
od zewntrznych nagrd/ocen i efektu.
Wszystko, co wtedy robimy, przychodzi
nam naturalnie i bez wysiku. Nie mamy
poczucia upywajcego czasu, nie czuje-
my zmczenia. Swobodnie korzystamy
z caej nagromadzonej przez nas wiedzy
i dowiadczenia. Problem, nad ktrym
gowilimy si od miesicy, moe pod-
czas dowiadczenia przepywu rozwi-
za si w okamgnieniu. Z chaosu i strzp-
kw informacji w toku dowiadczania
przepywu wyania si jasna struktura
rozwizania problemu.
Przepyw pisany jest jednak tylko
tym z nas, ktrzy potrafi odracza gra-
tyfikacje i przezwyciy uczucie fru-
stracji towarzyszce zadaniom rutyno-
wym lub nadmiernie skomplikowanym.
Dowiadczaj go osoby naturalnie zdy-
scyplinowane, pewne siebie i potrafice
si automotywowa.
Drogi rozwoju IE
Inteligencja emocjonalna, w prze-
ciwiestwie do klasycznie rozumianej
inteligencji racjonalnej (tej wyraonej
m.in. poprzez IQ), nie jest wrodzona,
lecz nabyta. Oznacza to zatem, e po-
ziom posiadanej przez nas IE zaley
w duej mierze od rodowiska, w ktrym
przyszo nam si urodzi, y, pracowa.
Wspaniale byoby oczywicie, gdyby sa-
mowiadomoci, samokontroli, wiado-
moci spoecznej i zarzdzania relacjami
uczono nas ju w szkole podstawowej
(a nawet wczeniej!). Nauczyciele
sami bdcy w takim przypadku ywymi
wcieleniami osb inteligentnych emo-
cjonalnie byliby dla nas emocjonalny-
mi coachami i/lub mentorami. Tymcza-
sem jednak wspczesna polska szkoa
jest zatem poruszenie nas do lub
od, skonienie do zrobienia czego lub
do zaniechania dziaania. Emocje mo-
bilizuj i angauj. Ostrzegaj lub ska-
niaj do demobilizacji, zawajc bd
poszerzajc pole naszej uwagi. Wspie-
raj podejmowanie decyzji, dopusz-
czajc do gosu nasz intuicj. Zaufanie
temu, co mwi nam nasze emocje, to
zawierzenie intuicji dewaluowanej naj-
czciej przez ludzi Zachodu, a jednak
czsto bardzo trafnie podpowiadajcej
nam optymalne rozwizania. Ile razy
zdarzyo si czytelnikom tego artykuu
zignorowa emocjonalne sygnay wysy-
ane przez nasze ciao i umys (niedajce
si zbagatelizowa uczucie niepokoju,
wszechogarniajcy smutek w obliczu
podjcia jakiej decyzji, nieuzasadniona
niczym racjonalnym nerwowo), za co
musieli sono zapaci?
Emocje (a raczej nieodpowiednie
zarzdzenie nimi) odpowiadaj te
oczywicie za wiele zjawisk w miejscu
pracy niekorzystnych. Uczucia, zwasz-
cza te niekontrolowane i nieuwiadamia-
ne, toruj bowiem drog do dekoncen-
tracji, prokrastynacji (nieuzasadnionego
odraczania wykonania zadania poprzez
zajcie si zadaniami w danym momen-
cie mniej wanymi), mog nas dezorien-
towa, demotywowa, zniechca. Jeli
nie mamy dostpu do swoich uczu,
trudniej nam zrozumie emocjonalne
przesanki zachowa naszych wsp-
pracownikw i podwadnych. Jeli sami
nie rozumiemy tego, co nas motywuje
(i demotyzuje), tym trudniej nam moty-
wowa innych.
Emocje le te u podoa zjawi-
ska samoutrudniania, czyli zachowa
wystpujcych najczciej wtedy, gdy
nie jestemy pewni swojego poziomu
kompetencji przy realizacji zadania.
Rzucanie sobie samemu kd pod nogi
jest zjawiskiem tyle paradoksalnym,
ile czsto spotykanym. Pracownik sa-
moutrudniajcy to taki, ktry w dzie
przed wanym zebraniem zamiast przy-
gotowywa si do wystpienia, posta-
nawia wysprzta na bysk swoje biurko.
Jeli spotkanie okae si klap, pracow-
nik ten zawsze bdzie mg zrzuci j
na karb niemonoci przygotowania si
do niego. Im nisza wiadomo swoich
emocji, tym bardziej powszechne tor-
pedowanie swoich dziaa. Im czstsze
samoutrudnianie, tym rzadsze zasta-
nawianie si nad tym, co emocjonalnie
stoi u jego podoa. Tu koo si zamyka
przyjmujc negatywne strategie radze-
nia sobie z nieprzyjemnymi emocjami,
dostarczamy ich sobie paradoksalnie
coraz wicej.
ani nie uczy nas, jak by kompetentnym
emocjonalnie, ani nawet nie kae nam
si zastanawia, czy mamy w tym zakre-
sie jakiekolwiek deficyty.
Inteligencja emocjonalna na szcz-
cie dla tych, ktrzy oceniaj swoje
umiejtnoci z ni zwizane bardzo ni-
sko podlega rozwojowi. Daniel Gole-
man w Inteligencji emocjonalnej w prak-
tyce pociesza swoich czytelnikw, e
nawet najgbiej zakorzenione destruk-
cyjne nawyki wyuczone w dziecistwie
mog zosta zmienione. Emocjonalna
edukacja trwa bowiem cae ycie. Im
bardziej jestemy wyczuleni na kwestie
z ni zwizane, tym atwiej przychodzi
nam zmiana nawykw i rozwj umiejt-
noci radzenia sobie z wasnymi emocja-
mi oraz uczuciami innych ludzi.
Na rynku znajdziemy wiele publika-
cji, szkole, a nawet studiw podyplo-
mowych wspierajcych nas w ksztato-
waniu tej wanie kompetencji. Nie do
przecenienia jest tutaj rwnie bliski
kontakt z osobami, ktre s dla nas auto-
rytetami w zakresie inteligencji emocjo-
nalnej. Rozwj inteligencji emocjonal-
nej opiera si jednake w duej mierze
na autorefleksji, przygldaniu si sobie
samemu w rnych kontekstach, wyci-
ganiu wnioskw na temat skutecznoci
emocjonalnych strategii, ktre przyj-
limy, i wdraaniu nowych rozwiza
w miejscu pracy (i nie tylko tam).
Warto przede wszystkim wzi sobie
do serca aksjomat zaczerpnity z psy-
chologii Gestalt, mwicy, e dostajemy
(emocjonalnie) nie to, czego potrzebu-
jemy, ale to, czego oczekujemy. Nasze
strategie zachowa maj zatem (nie-
wiadomie) utwierdza nas w naszych
oczekiwaniach (np. Wiem, e nie nada-
j si do tej pracy, Nigdy nie wsppra-
cowao mi si dobrze z osobami starszy-
mi), ignorujc zupenie nasze potrzeby
(Bardzo chciabym sprawdzi si na no-
wym stanowisku, Zaley mi na tym, by
dogada si z nowym szefem). Zmiana
naszych niedojrzaych oczekiwa przy-
czyni si zatem w naturalny sposb do
zmiany naszych strategii zachowa na
skuteczniejsze i bardziej nas satysfak-
cjonujce.
Wspierajmy rozwj inteligencji emo-
cjonalnej u siebie i innych. Wedug Go-
lemana ponad 80 proc. oglnych kom-
petencji wpywajcych na efektywno
najlepszych pracownikw w organizacji
to wanie kompetencje emocjonalne.
Sabina Sadecka
psycholog pracy,
trener, ekspert ds. HR
sadecka@sigla.pl
Inteligencja emocjonalna,
w przeciwiestwie do
klasycznie rozumianej
inteligencji racjonalnej nie
jest wrodzona, lecz nabyta.
20
praca
Stanowi one 93 proc. caego prze-
kazu, a zaledwie 7 proc. to jego tre.
Dlatego niewaciwie uyte lub nega-
tywne sygnay niewerbalne mog wy-
woa w rozmwcy dystans wobec nas
i zniechci go do naszej osoby. Takimi
negatywnymi sygnaami s:
1. mimika zmarszczone brwi, zaci-
nite usta, zwone oczy lub napi-
te minie twarzy;
2. wzrok agresywne spojrzenia, uni-
kanie wzroku czy patrzenie w inn
stron;
3. gos ostry ton, podniesiony lub
monotonny;
4. gestykulacja nadmierna lub jej
brak, gwatowne lub lamazarne ru-
chy;
5. postawa wyprostowana, przygar-
biona, rce w kieszeniach, skrzyo-
wane rce i nogi.
Rozmwca, nawizujc z nami
kontakt, zwykle najpierw nas widzi,
a dopiero potem syszy, dlatego komu-
nikaty niewerbalne s bardzo istotne dla
pierwszego wraenia, jakie wywieramy
na nowo poznanej osobie, co przekada
si na jego stosunek do nas w pniej-
szych kontaktach.
Odzwierciedlanie
Lepiej i bezpieczniej czujemy si
w towarzystwie osb, ktre zacho-
wuj si podobnie jak my. Stajemy si
lepszym rozmwc i jestemy lepiej
postrzegani przez osob, z ktr roz-
mawiamy, gdy odzwierciedlamy jej za-
chowanie, nastrj, postaw, gesty, ton
gosu, sposb mwienia i sownictwo,
a take zachowujemy odpowiedni do
sytuacji dystans. Odzwierciedlanie to
rodzaj empatii. Pokazuje ono, e jeste-
my dobrym rozmwc, potraficym
wczu si w sytuacj adwersarza. Nie
powinno by to jednak zachowanie
identyczne, polegajce na naladowa-
niu czy te parodiowaniu drugiej osoby,
gdy z pewnoci nie pomoe nam ono
w utrzymaniu kontaktu. Podobnie nie
pomoe nam w utrzymaniu kontaktu
odzwierciedlanie zachowa demonstra-
cyjnie i ostentacyjnie wrogich. Tak te
Komunikacja w perswazji
O tym, jakie wraenie zrobimy na swoim rozmwcy, decyduje pierwsze 20 sekund kontaktu.
Nie to, o czym mwimy, ale nasze komunikaty niewerbalne, takie jak: wygld, mimika, gesty,
dystans fizyczny, sposb mwienia i ton gosu oraz kontakt wzrokowy.
jest z odzwierciedlaniem niechci, dez-
aprobaty czy te znudzenia. Stosowanie
takich odzwierciedle moe tylko przy-
czyni si do impasu lub nawet eskalacji
negatywnych zachowa, a w kocu do
pogorszenia relacji. W celu przeamania
negatywnej postawy rozmwcy mona
wykorzysta ponisze techniki:
1. zainicjowa kontakt, nie czeka na
to, by rozmwca zrobi pierwszy
krok;
2. zachowa poczucie humoru, zrobi
co niekonwencjonalnego i orygi-
nalnego lecz nie baznowa;
3. koncentrowa si na pozytywach,
szuka podobiestw midzy wami;
4. okazywa uprzejmo, szacunek
i akceptacj.
Trudni rozmwcy
Tak jak trudne bywaj rozmowy, tak
te trudni bywaj rozmwcy. Aby umie-
jtnie i efektywnie z nimi rozmawia,
naley w pierwszej kolejnoci rozpo-
zna, jak postaw wobec nas przyjmu-
j. Moe to by postawa:
Wyniosa gdy rozmwca z nikim si
nie liczy, traktuje wszystkich z gry
i lekcewaco, nie zwraca uwagi na
rozmwcw, mwi dugo, krytyku-
jc, pouczajc i udzielajc wedug
niego najlepszych rad. Aby poradzi
sobie z tak osob, naley:
pyta o uzasadnienie, ale nie przy-
znawa racji i nie zaprzecza;
odwoywa si do autorytetw,
faktw i liczb;
przedstawi inne punkty widzenia
zaistniaej sytuacji.
Dominujca narzuca tre i form
rozmowy, zawsze pierwsza zabiera
gos i ma ostanie sowo, koncentru-
je na sobie uwag, nie liczy si z in-
nymi, jest uparta, prezentuje tylko
jeden punkt widzenia i nie chce go
zmieni. Aby poradzi sobie z tak
osob, naley:
koncentrowa si na sednie spra-
wy;
zwraca si indywidualnie, bezpo-
rednio do wszystkich rozmw-
cw;
czuwa nad struktur spotkania,
np. pilnowa czasu jego rozpocz-
cia i zakoczenia oraz przerw.
Konfrontacyjna rozmowa to dla
niej pojedynek, walczy z kadym do
koca i koniecznie chce go wygra.
Aby poradzi sobie z tak osob, na-
ley:
nie odpowiada na wezwanie, nie
da si sprowokowa;
naley zadawa pytania i nie oce-
nia;
szuka podobiestw midzy
wami.
Wycofana nie uczestniczy w spo-
tkaniu i nie zabiera gosu, jest znu-
dzona, nie wyraa swojej opinii, zga-
dza si ze wszystkimi, czsto nie ma
nic ciekawego do powiedzenia. Aby
poradzi sobie z tak osob, naley:
zadawa pytania i prosi o opinie;
zwraca si bezporednio do ta-
kiej osoby.
Istniej rwnie inne symptomy, po
ktrych mona rozpozna zego roz-
mwc, a mianowicie:
jest arogancki, przerywa rozmw-
com, traktuje ich z wyszoci, nie-
proszony poucza i udziela wskaz-
wek;
jest gadatliwy, mwi tylko o sobie,
czsto zbacza z tematu, okazuje
zniecierpliwienie;
jest niemiay i nieprzekonany co
do tego, o czym mwi, wyraa si
nielogicznie i nieprecyzyjnie, uywa
argonu;
nie zwraca uwagi na reakcje roz-
mwcw, a uwagi i pytania traktuje
jak atak na swoj osob;
Lepiej i bezpieczniej
czujemy si
w towarzystwie
osb, ktre
zachowuj si
podobnie jak my.
21
jego komunikaty werbalne i niewerbalne s niespjne.
Jak mona stwierdzi na podstawie powyszych rozwaa,
kady z rozmwcw wymaga indywidualnego traktowania,
dlatego naley:
by konkretnym, pozytywnie nastawionym, okazywa
yczliwo i zrozumienie rozmwcy;
okazywa entuzjazm, zaangaowanie oraz zainteresowa-
nie rozmow i rozmwc;
unika konfrontacji, koncentrowa si na tym, co was -
czy, a nie dzieli;
by empatycznym i odzwierciedla pozytywne sygnay.
Pytania w rozmowie
Kiedy uda si nam zrobi na rozmwcy dobre pierwsze
wraenie i nawiemy z nim kontakt, bardzo wanym kolej-
nym krokiem w komunikacji s waciwe pytania, jakie zadamy
w trakcie rozmowy. Pozwol nam one:
uzyska nowe informacje;
budowa relacje i podtrzymywa rozmow;
nadawa jej kierunek.
Rodzaje pyta
W komunikacji wanym elementem s zadawane pytania.
Mona wyrni ich kilka rodzajw:
Pytania otwarte: pomagaj w nawizaniu kontaktu, do-
tycz opinii, pogldw, preferencji. Su pozyskiwaniu
informacji. Nie sugeruj odpowiedzi, dlatego nie mona
odpowiada na nie tak lub nie. Zaczynaj si zazwyczaj
od wyrae: kto...?, gdzie...?, dlaczego..?, w jaki
sposb...?.
Pytania zamknite: pozwalaj skierowa rozmow na
boczy tor, pomagaj podejmowa w niej inicjatyw. Na
takie pytania mona udzieli krtkiej, jednoznacznej od-
powiedzi (np. tak lub nie). Ograniczaj ilo moliwych
odpowiedzi, utrudniaj wymian pogldw i otwarcie si
stron na siebie. Mog one wywoa u adwersarza poczu-
cie zdominowania, a nawet agresj. Z reguy zaczynaj si
od wyrazw: czy...?, jaki ...?, ktry...?, chocia s one
pomocne w podejmowaniu decyzji, uzyskaniu jednoznacz-
nej deklaracji czy przerwaniu zbyt dugiej, odbiegajcej od
tematu wypowiedzi.
Pytania sugerujce: mog to by pytania otwarte i pytania
zamknite. Ich celem jest sterowanie rozmow zgodnie
z intencj osoby, ktra je zadaje, i jednoczenie sugero-
wanie odpowiedzi. Gdy s zgodne z tokiem rozumowania
ich odbiorcy, mog pomc w podjciu ostatecznej decyzji,
zwrci uwag na konkretne kwestie, podsun nowe po-
mysy. Zwykle zaczynaj si od wyrazw: Czy te uwaasz
podobnie?, Zgodzi si pani, e...?.
Podczas zadawania pyta warto mie na uwadze kilka zasad.
Naley:
zadawa tylko jedno pytanie, by rozmwca mg si skupi
na udzieleniu trafnej odpowiedzi;
utrzymywa spjno midzy komunikacj werbaln a nie-
werbaln;
stosowa zrnicowane w tonie pytania zalenie od etapu
zaawansowania i tematu rozmowy;
nie uywa argonu i zawiych sformuowa oraz uwanie
sucha tego, co mwi rozmwca.
Maria Wawrzyniak
MOTYWACJA
ROZWJ
PRACA
miesiecznik-benefit.pl
pracujesz z ludmi - HR to Twoja codzienno...
r
e
k
l
a
m
a
22
work-life balance
Nadal w bardzo wielu organizacjach
dzia personalny rozumiany jest w kate-
goriach kosztu, a ekonomici niechtnie
akceptuj projekty z obszaru HR. Po-
wszechnie mwi si o kosztach zasobw
ludzkich, a tylko nieliczni wskazuj na
moliwo zwrotu z inwestycji w pra-
cownikw. Do oceny ich wartoci suy
moe system controllingu personalne-
go. Jest on wewntrznym systemem
monitorowania, analizy, oceny i podej-
mowania decyzji sucym osiganiu
celw w poszczeglnych obszarach za-
rzdzania zasobami ludzkimi w przed-
sibiorstwie. Controlling personalny po-
zwala rwnie ekonomicznie uzasadni
wydatki na HR, traktujc je jako inwe-
stycje w kapita ludzki, ktre podlegaj
zwrotowi, podobnie jak inne dobre in-
westycje. Inwestycj, ktrej zwrot mo-
na prognozowa, s rwnie programy
work-life balance (WLB).
Jak oceni efektywnoci
WLB?
Ekonomia i nauki o zarzdzaniu pre-
feruj podejcie oparte na analizie efek-
tw pracy. G. Filipowicz (2008) pisze, e
efektywno jest okrelona przez rezul-
taty prawidowej realizacji zada w da-
nym obszarze dziaalnoci. Efektywno
jest postrzegana przez pryzmat zaspo-
Zwrot z inwestycji
w programy work-life balance
kojenia oczekiwa, jest zwizana z ce-
lami, jakie stawiamy pracownikom, lecz
nie zawsze jest z nimi tosama. Stopie
efektywnoci dziaania jednostki ulega
zmianie pod wpywem dowiadczenia
i wraz z nabywaniem przez pracownika
wprawy. Takie podejcie koresponduje
z pogldami H. Emersona, P.F. Drucke-
ra i R.W. Griffina, ktrzy skonni s poj-
mowa efektywno jako sprawno
i skuteczno. Zarwno projektujc pro-
gramy praca-ycie, jak i podsumowujc
ich wdroenie, zobligowani jestemy do
podania miar efektywnoci. Najbardziej
znane podejcie suce do oceny pro-
gramw szkoleniowych zaadoptowane
do programw praca-ycie (WLB) za-
stao zaproponowane przez D.L. Kirkpa-
tricka (2001). Skada si ono z czterech
poziomw oznaczajcych kolejne kroki
oceny programu.
Poziom 1. Reakcja jest poziomem,
ktry skupia si na badaniu zadowolenia
uczestnika programu i jego reakcjach.
Wane jest, by reakcja ta bya pozytyw-
na, gdy reakcja negatywna najprawdo-
podobniej wpynie na spadek motywacji
do doskonalenia i wprowadzania kolej-
nych zmian.
Poziom 2. Uczenie si bada, jakie
nowe umiejtnoci zdobyli pracownicy
podczas programu. Jedn ze skutecz-
nych metod jest przeprowadzenie te-
stw kompetencji.
Poziom 3. Zachowanie diagnozuje
zmian w postpowaniu osoby na skutek
uczestnictwa w programie. Ten poziom
dotyczy wykorzystania w praktyce naby-
tej wiedzy i umiejtnoci. Trudno z po-
miarem efektw na tym etapie polega na
tym, e zmiany mog pojawi si od razu,
ale te mog si ujawni po kilku miesi-
cach, co jest skutkiem ksztatowania no-
wych postaw pracowniczych.
Poziom 4. Wyniki ostateczne efek-
ty uczestnictwa konkretnej osoby w pro-
gramie, ktre mog dotyczy wielu sfer
dziaalnoci firmy, takich jak: zwiksze-
nie jakoci, obnienie kosztw, zmniej-
szenie fluktuacji i absencji, wzrost zysku.
Trudnym, ale moliwym zadaniem jest
oszacowanie wartoci zmiany postaw,
bdcych nastpstwem uczestnictwa
w programie, np. wzrost zaangaowa-
nia w organizacji czy wzrost postaw
prozdrowotnych pracownikw. Do
oszacowania wynikw mona korzysta
z dwch podstawowych wskanikw:
Wskanik korzyci do kosztw
BCR (Benefits/Cost Ratio) im wikszy od
1, tym lepiej

BCR = = 1,57
Wskanik interpretowany jest na-
stpujco: kada zotwka wydana na
program przynosi np. 1,57 przychodu.
Wskanik zwrotu z inwestycji w kapita
ludzki
ROI = x 100%
(Return on Investment)
Im wyszy, tym lepiej, ale najczciej
odnosimy go do zwrotu w aktywa ryn-
kowe. Interpretacja przykadowe ROI
100% oznacza, e kada zainwestowa-
na zotwka przynosi zysk w wysokoci
1 z.

Koszty i korzyci WLB
W artykule zamieszczonym w nr
12/2012 miesicznika pisaam na temat
WLB, ktre w polskich organizacjach
s zwykle konfiguracj rnych przed-
siwzi. Koszty programu naley wic
projektowa w kontekcie listy dziaa
objtych programem.
W celu policzenia zwrotu z inwesty-
cji w program niezbdna jest wycena ko-
rzyci, jakie mona osign, realizujc
program. Mona tego dokona, np. sza-
cujc, ilu negatywnych nastpstw braku
rwnowagi udao si unikn. Dokonu-
jc doboru kryteriw, naley skupi si
na tych, ktre maj najwikszy zwizek
z programami praca-ycie. Zwizek ten
powinien by wczeniej dla danej orga-
nizacji zdiagnozowany.
Wtpliwoci dotyczce
pomiaru efektywnoci
Pracownik objty programem nie sta-
je si efektywny automatycznie, aby taki
efekt zaistnia, musi doj do kilku kluczo-
wych procesw w samej jednostce:
nabyta wiedza musi by przydatna
pracownikowi w procesie rwnowa-
enia pracy i ycia zawodowego,
Korzyci
Koszty
Korzyci-Koszty
Koszty
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
23
Tabela 1. Szacowanie kosztw WLB na podstawie skadowych programw
musi nastpi pozytywna ocena
programu: zdobytej wiedzy oraz
umiejtnoci, a take dziaa reali-
zowanych przez organizacj, np.
wprowadzenie elastycznego czasu
pracy; tylko pozytywna ocena ukie-
runkowuje dziaania ku rzeczom,
przedmiotom czy ideom,
wiedza musi zosta zintegrowana ze
strukturami dotychczas posiadanej
tak, aby jednostka moga j efektyw-
nie wykorzysta, pracownicy musz
uzna to czego si nauczyli za wasne,
powinien istnie system zacht mo-
bilizujcych pracownika do pozy-
tywnych schematw zachowa.
Kade dziaanie tego typu w jakim
stopniu zmienia pracownika, powodujc
inn percepcj rzeczywistoci organiza-
cyjnej chtnie uywam tu obrazowego
stwierdzenia, e zwikszaj si gabary-
ty fizyczne i psychiczne przeszkolony
pracownik potrzebuje wicej miejsca
dla funkcjonowania w organizacji i wi-
cej moliwoci wdraania wyuczonych
rozwiza.
Jednoczenie musi doj do kilku
kluczowych procesw w samej organi-
zacji:
przed rozpoczciem programu po-
winien zosta zbadany zwizek
w zakresie godzenia obowizkw
zawodowych z osobistymi a efek-
tywnoci,
musi istnie system zbierania da-
nych na poszczeglnych etapach
programu oraz powinny zosta przy-
gotowane narzdzia pomiaru,
rwnolegle powinna by rozwija-
na kultura organizacji, sprzyjajca
wdraaniu programw work-life ba-
lance,
musi istnie system zacht do zasto-
sowania nabytej wiedzy w praktyce.
Zasadne jest niejako wykreowanie
swoistego rodzaju mody na rzecz wdra-
ania nabytych umiejtnoci czy nowych
postaw wobec relacji praca-ycie, a jed-
noczenie system mierzenia ich rezul-
tatw dla organizacji. Czsto najlepsze
efekty daje poczenie diagnozy ilocio-
wej z jakociow, bdc wyrazem oso-
bistych dowiadcze pracownikw i na-
dajc sens danym statystycznym. Jak
zaleca W.F. Casio, nie naley za wszelk
cen dowodzi zasadnoci stosowania
programw praca-ycie. Amerykanie od
ponad 20 lat prowadz badania, wyka-
zujc ich skuteczno na bardzo duych
prbach, ale dla autorytarnych i krtko-
wzrocznych menederw uzyskiwane
dane nadal budz wtpliwoci, a pot-
guje to sytuacja na rynku pracy.
dr Joanna Mesjasz
coach, doradca biznesowy
adiunkt w Katedrze
Zarzdzania Kadrami UE
we Wrocawiu
jmes@poczta.onet.pl
Wybrane skadowe
programu
Projektowane koszty
Elastyczne formy zatrudnie-
nia, np. telepraca.
Koszty sprztu i oprogramowania oraz czno-
ci pozwalajce na prac w takiej formie, a take
koszt szkole i monitorowania telepracownikw.
Opieka nad dziemi. Koszt organizacji i utrzymania przedszkola czy
obka w firmie.
Szkolenia, np. zarzdzanie
sob w czasie, ustalanie prio-
rytetw, coaching indywidu-
alny.
Koszty szkolenia, w tym utracone wynagrodzenie
z powodu obecnoci na szkoleniu, a nie w pracy.
Przeciwdziaanie praktykom
dyskryminacyjnym, np. pro-
gramy uatwiajce kobietom
karier zawodow z zastoso-
waniem mentoringu.
Koszty zwizane z przygotowaniem i wdroeniem
mentoringu.
Poprawa jakoci rodowiska
pracy, np. dbao o atmosfer
i warunki wykonywania pracy.
Koszty organizacji pomieszcze socjalnych czy np.
koszt mediatorw pracujcych nad efektywnym
rozwizywaniem konfliktw w zespoach pracow-
niczych.
wiadczenia pozamaterialne,
w tym np. programy pomo-
cy indywidualnej, programy
zwizane z ochron zdrowia
oraz rekreacj.
Koszty tych programw.
Opracowanie wasne
Efekty braku WLB dla organizacji Szacunek korzyci
Zwikszona absencja, zwaszcza absencja krt-
koterminowa zwizana z problemami opieki
nad dziemi czy osobami starszymi, ktra zo-
staa w efekcie programu zredukowana z 6% do
4,5%.
Wyliczenie kosztw nieobecnoci poprzez zsumowanie godzin i ich wycena
na podstawie wynagrodze nieobecnych osb. Korzyci jest warto reduk-
cji absencji o 1,5%.
Wzrost fluktuacji zwaszcza tych osb, u ktrych
w wywiadzie na odejcie wskazano na trudnoci
pogodzenia pracy i ycia zawodowego.
Powszechnie uznawan miar fluktuacji jest roczne wynagrodzenie pra-
cownika, ktry odszed (Casio, Fitz-Enz, Filipowicz). Kosztem fluktuacji b-
dzie wic suma rocznej wartoci wynagrodze pracownikw, ktrzy odeszli
zwaszcza tych, ktrzy wskazali w wywiadzie na tak przyczyn odejcia.
Spadek jakoci pracy w nastpstwie spadku
motywacji wicej bdw.
Zwikszona liczba bdw wystpujca przy wykonywaniu zada pracowni-
kw, ktrzy zgaszaj problem rwnowaenia, np. na produkcji liczba brakw
stwierdzanych w produkowanych wyrobach, w ksigowoci liczba bdw
przy wprowadzaniu dokumentw do systemu. Wyraona kwotowo i zsumo-
wana redukcja brakw np. z 4 na 2 stanowi korzy.
Zwikszona liczba spnie do pracy, wynikaj-
cych np. z problemu opieki nad dziemi.
Korzyci bdzie redukcja spnie, ktr wyceniamy na podstawie wyna-
grodzenia pracownikw w odniesieniu do odzyskanego czasu.
Tabela 2. Przykady szacowania korzyci programw WLB
24
rozwj
Konflikty pracownicze mog wyst-
powa nie tylko midzy pracodawc,
jako firm, a pracownikami. Mog one
rwnie dotyczy wycznie pracow-
nikw, np. w relacji przeoonypo-
dwadny, kierownikzesp, lub osb
pracujcych na tym samym poziomie
zawodowym. Wystpujce w firmach
spory czsto zwizane s z umow mi-
dzy pracodawc a pracownikiem, np.
rozwizaniem umowy o prac, zmian
zawartych w umowie warunkw pracy,
takich jak pace, praca w nadgodzinach,
urlop wypoczynkowy. rdem niepo-
rozumie s rwnie oskarenia o na-
ruszenie zasad rwnego traktowania
w miejscu pracy, dyskryminacja, mob-
bing czy molestowanie seksualne.
Bez happy endu
Wystarczy konflikt midzy dwiema
osobami, eby wywoa w caej firmie
prawdziw burz. Rodz si plotki i do-
mysy kto ma racj. Jeli spr jest na li-
nii pracodawcapracownik, to po stronie
pracownika najczciej staje wikszo
zatrudnionej zaogi. Taka sytuacja nega-
tywnie rzutuje na wewntrzn atmos-
fer w firmie, demotywuje pozostaych
pracownikw i zmniejsza ich efektyw-
no. Spadek wydajnoci przedsibior-
stwa zaczyna wpywa na osigane wy-
niki. To jednak jeszcze nie koniec
Kiedy do akcji wkraczaj osoby trze-
cie prawnicy, wiadkowie, a w kocu
instytucja, ktra zadecyduje, kto ma
racje, czyli sd pojawia si kolejne
powane zagroenie dla firmy. Utrata
pozytywnego wizerunku. Klienci, wsp-
pracownicy i media chtnie interesuj
si wszelkiego rodzaju sensacjami. Na-
wet jeli problem zostanie rozwizany,
firma jeszcze dugo bdzie z nim koja-
rzona. Moe przez to utraci zaufanie
klientw i wsppracownikw. Utrata
wiarygodnoci firmy to kolejny krok do
spadku jej przychodw.
Sprawa w sdzie to rwnie wysokie
koszty postpowania i obsugi prawnej.
Czsto toczy si nawet latami. Zabiera
czas, wysysa energi, generuje koszty
i stawia wiarygodno kadego pod-
miotu pod znakiem zapytania. Zapada
wyrok, z ktrego przynajmniej jedna ze
stron nie jest zadowolona.
Mediacja krokiem do zgody
Kiedy wewntrz firmy rodzi si konflikt, a kada z jego stron pod wpywem emocji widzi jedynie
swoje racje, rozpoczyna si walka na nieracjonalne argumenty. Strony nie potrafi doj do
porozumienia, bitwa przenosi si z wasnego podwrka na teren caej firmy, przenika na
zewntrz, a nierzadko nawet znajduje swj fina w sdzie
Mona skorzysta z alternatywnej
metody rozwizywania sporw (ADR
Alternative Dispute Resolution), jak jest
mediacja pracownicza. Z sdu jedna ze
stron zawsze wychodzi niezadowolona.
W mediacji natomiast nie ma przegra-
nych. Ugoda powstaje tylko w wypadku,
gdy dwie strony zaakceptuj wsplnie
wypracowane rozwizania. Na dodatek
ugoda zawarta przed mediatorem moe
by zatwierdzona przez sd i uzyska
moc prawn ugody sdowej.
elazne zasady
Kada mediacja powinna respekto-
wa kilka zasad, dziki ktrym jej prze-
prowadzenie ma w ogle sens. Podjcie
mediacji przez wszystkie strony, ktre
w niej uczestnicz, musi by dobrowol-
ne. To one podejmuj decyzj zarwno
o rozpoczciu, jak i zakoczeniu me-
diacji. W celu zachowania prawidowe-
go przebiegu spotkania mediacyjnego
strony musz rwnie akceptowa za-
sady, reguy i procedury obowizujce
w mediacji oraz osob mediatora.
Mediatora obowizuje cakowita
poufno. Nie powinien ujawnia cha-
rakteru ani adnych szczegw prze-
biegu mediacji bez zgody stron w niej
uczestniczcych. Dziki temu strony
maj pewno, e ich konflikt nie bdzie
upubliczniony.
Osoba prowadzca mediacje powin-
na by cakowicie bezstronna. Nie po-
winna wyraa swoich opinii, przyzna-
wa racji jednemu z adwersarzy i stawa
po jednej ze stron. Swoim zachowaniem
musi wzbudzi zaufanie poprzez zapew-
nienie rwnowagi stron.
Mediatora powinna cechowa te
neutralno. Nie moe narzuca ad-
nych rozwiza ani ocenia decyzji pod-
jtych przez strony mediacji. Jeli w wy-
niku negocjacji nie dojdzie do ugody,
mediator musi rwnie zaakceptowa
takie rozwizanie.
Najtrudniejszy pierwszy krok
Poufny i nieformalny charakter
mediacji pozwala na to, eby nikt z ze-
wntrz nie dowiedzia si o konflikcie.
Czas rozwizywania sporu za pomoc
mediacji jest krtszy, a koszty jej prze-
prowadzenia znacznie mniejsze ni
koszt postpowania sdowego. Jak
zatem skorzysta z mediacji? Po pierw-
sze, przynajmniej jedna ze stron musi
postanowi, e woli sama zadecydowa
o konflikcie, w ktry jest uwikana, ni
odda spraw w rce sdu. Po drugie,
wystarczy zgosi si do mediatora,
czyli osoby posiadajcej uprawnienia
do przeprowadzania mediacji. Do me-
diatora z pytaniem o przeprowadzenie
mediacji moe si zgosi wycznie
jedna strona, ale rwnie dobrze mog
o ni wnioskowa dwie strony konfliktu.
Jednak ostateczn zgod na rozpocz-
cie postpowania mediacyjnego musz
wyrazi obie strony. Wwczas podpisuj
one z mediatorem umow o przepro-
wadzenie mediacji, w ktrej zawarte s
szczegy postpowania mediacyjnego.
Podjcie decyzji o rozpoczciu me-
diacji to ju poowa sukcesu. Oznacza
ono bowiem ch dogadania si przez
skonfliktowane podmioty. Kolejnym
etapem s spotkania mediatora ze stro-
nami, a nastpnie wsplne sesje media-
cyjne, ktrych liczba uzaleniona jest
od okolicznoci sprawy i potrzeb osb
biorcych udzia w mediacji. Cay proces
mediacji trwa od kilku tygodni do kilku
miesicy. Nie zawsze postpowanie
mediacyjne musi zakoczy si ugod.
O tym decyduj wycznie strony bior-
ce w niej udzia. Jednak samo podjcie
mediacji jest decyzj wiadczc o chci
nawizania porozumienia, dojrzaoci
emocjonalnej i odpowiedzialnoci biz-
nesowej. Czsto wanie samo okazanie
chci zrozumienia drugiego czowieka
pozwala wyj z twarz z konfliktu.
Dziki mediacji skonfliktowane stro-
ny mog same rozwiza spr. Firma
zachowa dobry wizerunek, zaoszczdzi
czas i pienidze. Relacje wewntrz przed-
sibiorstwa mog zosta odbudowane,
a wsppraca kontynuowana. Warto te
pamita, e wczesna interwencja po-
zwoli zapobiec eskalacji konfliktu.
Anna ukasiewicz
mediator ds. gospodarczych
i pracowniczych, czonek
i rzecznik prasowy Polskiego
Centrum Mediacji w Poznaniu
a.lukasiewicz@mediacjepoznan.com
25
Naley pamita, e nawet najbar-
dziej odkrywcza i suszna idea wywouje
pocztkowo dyskomfort i poczucie nie-
pewnoci wrd zaogi. Dzieje si tak nie-
zalenie od tego, czy bdzie ona dotyczy-
a modyfikacji procesu technologicznego,
sposobu naliczania prowizji od kontra-
hentw, czy dywersyfikowania rde
przychodu firmy. Oczywicie im bardziej
bdzie ona dotykaa codziennych obo-
wizkw poszczeglnych pracownikw,
tudzie wysokoci ich wynagrodzenia,
tym wikszy napotka sprzeciw.
Dlatego warto zawczasu skrupu-
latnie ustali sposb zakomunikowania
zmiany. Meneder nie moe ograniczy
si jedynie do oznajmiajcego komu-
nikatu i nakrelenia celu dziaania. By
zainspirowa zesp, potrzeba zdecy-
dowanie wicej. Pracownicy powinni
si dowiedzie, jakie znaczenie bdzie
miaa planowana zmiana dla wszystkich
czonkw zespou. Na ile bdzie ona
spjna z ich osobistymi aspiracjami i d-
eniami. Czy zapewni im swobodniejszy
Wizja z autentycznym
poparciem
Kada zmiana w firmie niesie ze sob szans na rozwj, ale jest te wyzwaniem dla menedera,
ktry j wprowadza. Niezalenie od tego, czy zmiana ma charakter drastycznej rewolucji, czy
powolnej ewolucji, zawsze towarzyszy jej pewien opr ze strony pracownikw. Przekonanie do
swojej wizji nie jest zadaniem atwym, zwaszcza jeli oznacza ono uzyskanie autentycznego
poparcia zamiast obwieszczenia: zarzd tak postanowi.
rozwj, a jednoczenie bdzie kompa-
tybilna z dotychczas goszonymi warto-
ciami firmy.
Pierwszy krok
Meneder przedstawia konkretne
rozwizanie bez jakichkolwiek niedo-
powiedze i dwuznacznoci. Tu nie ma
miejsca na niejasne abstrakcje i uogl-
nienia. Wszelkie domysy, przypusz-
czenia i snucie przez pracownikw wa-
snych wersji zmiany tylko wprowadz
dodatkowy chaos.
Przykad. Od nowego roku nastpi
zmiany w sposobie wydawania rodkw
z Funduszu Pracowniczego. Nie bdzie
finansowania wydarze zwizanych
z paczkami witecznymi dla dzieci, nie
bdzie dotychczas organizowanej zaba-
wy noworocznej.
Gdy ju pierwszy gd informa-
cyjny zostanie zaspokojony, mona
przedstawi zespoowi wartoci, ktre
le u podstaw zmiany, i opowiedzie im
o obserwacjach, ktre skoniy firm do
modyfikacji dotychczasowych dziaa.
Powodem tej zmiany jest ch za-
pewnienia rwnego podziau posia-
danych rodkw. W tym roku ju tylko
30 proc. pracownikw posiada dzieci.
Finansujc dziaania dla dzieci, ogra-
niczamy pozostaym dostp do wy-
korzystanych w ten sposb pienidzy.
Chcemy organizowa takie dziaania, do
ktrych wszyscy bd mieli rwny do-
stp, niezalenie od sytuacji rodzinnej.
W zwizku z tym postanowilimy, e od
teraz z funduszu pracowniczego bdzie-
my finansowa rnego rodzaju zajcia
sportowe i kulturalne, do ktrych wszy-
scy bd mieli dostp. Jestem ciekaw
waszej opinii na ten temat. Powiedzcie,
prosz, na jakie dziaania wy chcieliby-
cie przeznaczy pienidze.
Najwaniejsze, by meneder by
w swoim przekazie autentyczny. Jeli
sam nie wierzy w proponowane roz-
wizania, nie przekona do nich zespou.
Wszelki fasz jest w takich sytuacjach
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
26
rozwj
bardzo szybko wychwytywany. Brak
szczeroci w okreleniu celu, jakiemu
ma suy zmiana, moe spowodowa,
e zamiast zaangaowania zespou po-
jawi si jedynie powierzchowna zgoda
na dokonanie zmiany.
Warto przygotowa sobie list wszel-
kich moliwych pyta, jakie padn ze
strony podwadnych, i dobrze przemy-
le odpowiedzi na kade z nich.
Oczywicie moe si okaza, e
w trakcie spotkania pojawi si
sporo nowych, zaskakujcych
kwestii. Mona powici swj
czas na dochodzenie do zrozu-
mienia wzajemnych oczekiwa.
Przy pierwszym kontakcie moe
si wydawa, e czas spdzony
w ten sposb odrywa nas od sku-
pienia si na zadaniach, a tym sa-
mym obnia nasz efektywno
w podejmowaniu decyzji.
Tymczasem menederowie,
ktrzy w peni wczaj swoich
pracownikw w proces zmian,
zauwaaj, e ludzie, ktrych
obawy i oczekiwania spotkay
si ze zrozumieniem, wykazu-
j wicej woli do wsppracy. Ponadto
gdy decyzja dotyczca zmiany dziaa
wynika ze wsplnie wypracowanego po-
rozumienia i tak oznacza prawdziwe
tak, istotnie maleje ryzyko wycofania
si z podjtych zobowiza. Kiedy za
dziaaniami zespou kieruj wycznie
strach i dyskomfort, podwadni anga-
uj jedynie cz swojego twrczego
potencjau.
Ucieczka od konfrontacji i brak woli
wysuchania zdania innych osb to chy-
ba najwikszy z bdw, jakie mona
popeni, powoujc do ycia now wi-
zj. Pracownicy musz by przekonani,
e meneder szanuje ich opinie, rwnie
w kwestiach kontrowersyjnych i budz-
cych sprzeczne emocje. Otwarto na
feedback, take ten niewygodny, z pew-
noci z czasem zaprocentuje. Moe si
okaza, e krytyczny komunikat wyra-
ony przez niezadowolonego pracow-
nika bdzie stanowi cenn wskazwk
pod ktem ewentualnej modyfikacji
wprowadzanej wizji. Warto pomyle
o utworzeniu grupy doradcw (np. zo-
onej z menederw kilku dziaw), kt-
rzy bd przekazywa przeoonemu
wszelkie uwagi. Najlepiej gdyby mieli
w tym zakresie pen swobod nie
warto narzuca z gry ogranicze co do
zakresu poprawek. Taka postawa otwar-
toci utwierdzi pracownikw w przeko-
naniu o ich aktywnym udziale w proce-
sie zmian.
Aspektem, na ktry warto zwrci
uwag, jest pogodzenie osobistych aspi-
racji pracownikw z celami organizacji.
Nie ma co ukrywa, e najczciej u pod-
staw zmiany le cele stricte biznesowe,
takie jak poprawa efektywnoci, reduk-
cja kosztw, wiksze bezpieczestwo
itp. Warto tymczasem zada sobie pyta-
nie: na ile wprowadzana wizja jest w sta-
nie zaspokoi czyj potrzeb uznania,
rozwoju czy sensu dziaa? W takim po-
dejciu tkwi ogromny potencja. Szansa
na osignicie indywidualnych celw
moe stanowi punkt wyjcia do uzyska-
nia autentycznego zaangaowania.
Na koniec przykad komunikatu na
temat zmiany, ktry potencjalnie moe
spotka si z oporem, poniewa niekt-
rzy mog go odebra jako krytyk:
Nasza dotychczasowa wsppraca to
zupene fiasko. Od jutra bdziecie wsp-
pracowali z Rafaem Kowalskim,
moe on bardziej na was wpynie.
A teraz komunikat, ktry ma
szans zainspirowa zesp do
dziaania:
W trakcie ostatnich 6 mie-
sicy wsplnej pracy ani razu nie
udao nam si zrealizowa zao-
onego planu sprzeday. Zanim
podejm jakiekolwiek dziaania,
chciabym usysze, co z wasze-
go punktu widzenia mogo wpy-
n na t sytuacj. Gdzie widzi-
cie konieczno zmian? Jestem
ciekaw, jakie s wasze pomysy,
ktre mogyby poprawi poziom
sprzeday. Moemy o tym po-
rozmawia otwarcie, czy woleli-
bycie napisa swoje spostrzee-
nia i propozycje?
Warto mie na uwadze, e akcepta-
cja zmiany wymaga czasu. Nie ma sensu
oczekiwa, e wszyscy czonkowie ze-
spou wcz si w firmow rewolucj
jednoczenie i z takim samym zapa-
em. Wane, by mie do koca gbo-
kie przekonanie, e tworzenie wsplnej
przestrzeni na wypowiedzenie tego, co
istotne, i wysuchanie wszystkich stron,
ktrych zmiana dotyczy, zwiksza szan-
s na zaangaowanie i niewycofanie si
z podjtych dziaa.
Marzena Iwaczuk
trenerka rozwoju
osobistego i waciciel
firmy Makrosfera.com.pl
marzena.iwanczuk@makrosfera.com.pl
Nawet najbardziej
odkrywcza i suszna idea
wywouje pocztkowo
dyskomfort i poczucie
niepewnoci wrd
zaogi.
reklama
27
HR w praktyce
Umiejtno poprawnego wyznacza-
nia celw przydaje si na kadym kroku,
wrcz stanowi yciow konieczno, gdy
obojtnie jak na to spojrzymy, jestemy
rozliczani z osiganych celw (nawet gdy
system wynagrodze tego nie zakada).
ycie zawodowe, podobnie jak ycie pry-
watne, opiera si na osiganiu konkret-
nych celw, dlatego tak wane jest, aby
poprawnie je wyznacza.
Ponisze zasady mona wykorzysta
o wiele szerzej ni tylko do formalnego
konstruowania celw. Zapisany cel bdzie
dodatkowo motywowa, dlatego zapisz
go w widocznym miejscu, tak aby czsto
na niego spoglda, aby myli mogy si
skupi na realizacji zadania, a co za tym
idzie, aby zwikszy swoje zaangaowa-
nie w prac nad celem. Cige powtarza-
nie, jaki mam cel do osignicia, zapada
w pami, a to oznacza, e mamy moli-
wo podejmowania decyzji w kontekcie
swoich celw albo przez ich pryzmat. Co
to waciwie daje? Ot gbokie uto-
samienie si z celem poprzez jego zapa-
mitanie pomaga w skupieniu si na jego
realizacji, a to bezporednio prowadzi do
osignicia celu. W niektrych przypad-
kach moe si okaza jedyn tak mo-
liwoci. Zachcam, aby codziennie ana-
lizowa swoje cele dzienne, tygodniowe,
miesiczne. Koniecznie wyznaczaj sobie
cele ambitne, troch powyej swoich
moliwoci, wwczas stan si one dla
ciebie istotne i ekscytujce, dziki czemu
bdziesz do nich dy z wiksz deter-
minacj. Czowiek ma naturaln potrzeb
osigania celw, dlatego odpowiednie,
ambitne podejcie do stawiania sobie ce-
lw zwikszy satysfakcj denia do nich
oraz satysfakcj z ich osigania. Zreszt
wielu z was na pewno wielokrotnie prze-
yo dowiadczenie optymalne, czyli taki
stan, w ktrym czowiek nie chce si ode-
rwa od realizowanego zadania, bo go
gboko pochono, a po jego zakocze-
niu czuje wielk rado z osignicia celu.
Koniecznie wyznacz sobie cel zgodnie
z podstawowymi zasadami jego konstru-
owania. Niewykluczone, e znasz poni-
sze zasady, dlatego potraktuj ten tekst
jako powtrk albo prb poszerzenia
wiedzy o teori, ktr wietnie mona
wykorzysta w pracy ze swoimi podwad-
nymi i wsppracownikami.
Wskazane niej zasady nie s wa-
runkami osignicia celu niewtpliwie
kady moe si pochwali tym, e udao
mu si osign stawiane sobie cele bez
Wyznacz konkretny cel
eby efektywnie trenowa, trzeba wiedzie, co trenowa, czyli by wiadomym, jaki jest cel
treningu. Waciwe okrelenie celu jest podstawowym czynnikiem umoliwiajcym
jego osignicie. Naturalnie nie jedynym, ale od tego naley rozpocz wszelkie dziaania.
stosowania si do poniszych regu, ale
SMART daje moliwo skutecznego
(np.: szybszego) osigania celw.
Co oznacza, e cel musi by SMART
(a czasami dorzuca si ER)?
Pod kolejnymi literami akronimu kry-
j si cechy, jakie powinien mie dobrze
sformuowany cel.
S (Simple) Prosty, Szczegowy.
Badania potwierdzaj, e gwn prze-
szkod w osigniciu celu przez zesp jest
zbyt maa jego przejrzysto. Czonkowie
zespou nie rozumiej, co maj osign,
dlatego tego nie osigaj. Kada kom-
plikacja w rozumieniu celu utrudnia jego
osignicie, a moe nawet cakowicie za-
kci moliwo jego osignicia. Widzisz
zapisany cel i natychmiast musisz wie-
dzie, co on dla ciebie oznacza. Klarowny
przekaz to podstawa dobrej komunikacji,
jeli chcesz, aby twoi wsppracownicy
dobrze zrozumieli swoje zadania, wyzna-
czaj jasne cele, w razie wtpliwoci zapy-
taj, czy dla wszystkich, ktrzy maj go re-
alizowa, jest on wystarczajco klarowny.
M (Measurable) Mierzalny. To nic
innego jak moliwo oceny i monitoro-
wania stopnia realizacji wyznaczonego
celu, tak aby bez problemu mg jedno-
znacznie okreli poziom jego realizacji.
A (Achievable) Osigalny. Czyli
realny. Taki, ktry jest w zasigu naszych
moliwoci. Postawienie sobie za cel lotu
w kosmos w cigu 30 dni moe by ca-
kowicie nierealne. Natomiast wyrobienie
nawyku wstawania o wyznaczonej porze
to ju cel osigalny, podobnie jak rozpo-
czynanie pracy bez ocigania si.
R (Relevant) Istotny. Wany cel
bdzie motywowa do dziaania. Wybra-
nie mao wanego celu moe doprowa-
dzi do przerwania dziaa zmierzajcych
do jego osignicia, bo po prostu sta
si nudny (mao wartociowy). Niekie-
dy mona spotka si z okreleniem, e
cel musi by interesujcy lub ambitny.
W moim przekonaniu warto zadba o to,
aby cel by ambitny, gdy wyej posta-
wiona poprzeczka bardziej motywuje,
a osignicie takiego celu daje dodat-
kowe korzyci w postaci satysfakcji czy
zwikszenia pewnoci siebie, co wpywa
pozytywnie na podejmowanie kolejnych
wyzwa, w szczeglnoci w zakresie roz-
woju osobistego.
T (Timely definied) Okrelony
w czasie. Nie ma innej moliwoci, jak
wyznaczy sobie termin do osignicia
celu. Warto go zapisa tu obok celu, tak
aby wzmocni motywacj do jego osi-
gnicia. Jeli cel nie bdzie mia okrelo-
nego terminu, w jakim ma zosta zreali-
zowany, to moe si okaza, e nigdy nie
znajdziemy powodu, aby poczyni kroki
zmierzajce do jego osignicia, a tym
samym nigdy nie zostanie on osignity.
Ponadto mona rozwin SMART,
dodajc ER, czyli:
E (Exciting) Ekscytujcy cel po-
winien by pocigajcy. Czasami cel nie
jest pocigajcy, a mimo to starasz si go
osign, bo bdzie to korzystne. Dlate-
go warto racjonalnie podej do tego wy-
znacznika. Nie jestem do koca przekona-
ny co do tego, e kady cel powinien by
ekscytujcy. Niewtpliwie jednak jeli cel
spenia to kryterium, to wzrasta motywa-
cja do jego osignicia, szczeglnie moty-
wacja spontaniczna, oparta na uczuciach
i emocjach. Czasem okrelenie Istotny
bdzie kcio si z Ekscytujcym. Nie-
ktre dziaania na pierwszy rzut oka mog
si okaza mao porywajce, np.: wstawa-
nie wczenie o wyznaczonej godzinie, ale
korzyci, jakie pyn z wytrenowania ta-
kiego nawyku, trudno przeceni. Dlatego
kryterium Ekscytujcy potraktuj przede
wszystkim jako ciekawostk.
R (Recorded) Zapisany. Dodam:
koniecznie zapisany. Nie tylko dlatego,
e w przeciwnym razie mona o nim za-
pomnie, ale take dlatego, e codzienne
spogldanie na realizowany cel wzmaga
motywacj oraz wskazuje, ktre zadania
s konieczne do osignicia celu, a zatem
pozwala precyzyjnie wyznaczy prioryte-
ty. Niektrzy autorzy podpowiadaj, e
warto codziennie taki cel przepisywa,
aby dodatkowo wzmocni motywacj do
dziaania. Wane, aby cel zapisa w miej-
scu, do ktrego zaglda si kadego dnia,
np.: w kalendarzu, na pulpicie komputera,
w portfelu, notatniku.
Dobrze okrelony cel uatwi jego re-
alizacj. Nie pozostanie ci nic innego,
jak wzi si do pracy, a dokadnie do
zaplanowania, jak osign postawiony
cel. Kiedy plan zostanie przygotowany,
nastpuje faza dziaania. I to wszystko
mona zamkn w prostej ciece, z kt-
rej bardzo czsto korzystaj Amerykanie.
Wyznacz cel, zrb plan,
zacznij dziaa.
Radosaw Parda
Instytut Przywdztwa
info@leadershipconsulting.pl
28
HR w praktyce
Pracownicy na kadym szczeblu za-
szeregowania s w stanie uczy si i do-
konywa zmian w sytuacji, kiedy czuj
si dobrze i bezpiecznie. Podczas prowa-
dzenia trudnej rozmowy najwaniejsze
jest przekazywanie informacji o tym, co
ma by zrobione w sposb pozytywny.
Naley pamita, e pracownicy,
ktrym wytyka si bdy i z ktrymi pro-
wadzi si trudne rozmowy w nieumie-
jtny sposb, nie mog si potem zmo-
tywowa do wprowadzenia zmiany.
Dlaczego tak wielu menederw boi
si trudnych rozmw z pracownikami?
Co ich ogranicza? Jakie maj obawy?
Prowadzc analiz problemu podczas
szkole, zauwayem, e wikszo
menederw boi si trudnych rozmw,
poniewa obawia si braku zrozumie-
nia, bdnego odebrania ich intencji,
braku wyrozumiaoci. Demotywuje ich
rwnie strach przed konsekwencjami.
Te obawy potguje dodatkowo brak
pomysu na przeprowadzenie takiej roz-
mowy.
Skd takie lki? Gdzie szuka przy-
czyny stresu, ktry towarzyszy opisa-
nym sytuacjom? Wszystko, co dotyczy
tego stanu, kryje si w nas i wynika z na-
szej niewiedzy dotyczcej metod, ktre
Trudne rozmowy
z pracownikami
moemy wykorzysta po to, aby obie
strony mogy czerpa korzyci z czeka-
jcej je rozmowy.
Aby rozmowa zakoczya si suk-
cesem, naley wprowadzi zmiany
w organizacji czasu przeznaczonego na
przygotowanie si do takiej rozmowy.
Odpowiedz sobie na pytanie: ile cza-
su inwestujesz w przygotowanie si do
trudnej rozmowy z pracownikiem? Jeli
ten czas jest duszy ni 10 minut, mo-
esz by z siebie dumny. Jeli jest krt-
szy, zastanw si, jak bardzo zaley ci
na tym, aby zasza zmiana, ktrej ocze-
kujesz.
Nie istnieje jeden waciwy sposb
porozumiewania si z pracownikami.
Dla kadej osoby zarzdzajcej moe
by skuteczna inna technika. Niezale-
nie od tematu i rozmwcy kluczem do
sukcesu jest waciwe przygotowanie.
Pominicie tego etapu zwiksza ryzyko
poraki po obu stronach mog poja-
wi si emocje, a wwczas sytuacja wy-
mknie si spod kontroli.
Kolejnym wanym elementem, kt-
ry wpywa na przebieg trudnej rozmo-
wy, jest nastawienie wielu menederw,
ktrzy podczas spotkania wytykaj pra-
cownikowi bdy, krytykuj jego pomy-
sy, narzucaj swoje rozwizania. A co
najwaniejsze, oceniaj, nie szukajc
przyczyn problemu. Pracownicy nato-
miast, syszc krytyk i surow ocen,
trac wiar we wasne umiejtnoci oraz
motywacj do dziaania i obawiaj si
kolejnych wyzwa, ktrym trudno b-
dzie im sprosta.
Naley pamita, aby trudn
rozmow zamieni na rozmow roz-
wojow. Dziki temu cele, ktre wy-
znaczamy sobie w zarzdzaniu perso-
nelem, bd zdecydowanie atwiejsze
do osignicia. Kada, nawet trudna,
rozmowa powinna by przeprowadzona
z poszanowaniem godnoci pracownika
i zasad wspycia spoecznego. A za-
tem przeoony musi:
panowa nad emocjami,
stara si w spokojny i rzeczowy
sposb przedstawi swoje zastrze-
enia dotyczce wynikw osiga-
nych przez pracownika,
nie uywa obraliwych sw,
nie krzycze na podwadnego,
nie zastrasza go itp.
Poza tym kady meneder powinien
pamita o tym, aby:
mwi wolno,
sucha tego, co pracownik ma do
powiedzenia,
pamita o przedstawieniu celu spo-
tkania oraz na koniec przypomnie
ustalenia umowy, ktr strony za-
wary w trakcie dyskusji,
robi pauzy podczas wypowiedzi,
tak by moliwe byo nawizanie na-
turalnego dialogu; dziki temu pra-
cownik moe si czu komfortowo
podczas trudnej rozmowy.
Oto schemat przeprowadzenia
trudnej rozmowy gotowy do zastoso-
wania:
1. Przedstaw cel i poka swoj pozy-
tywn intencj.
Chc z tob porozmawia o tym,
w jaki sposb wyraasz ostatnio swo-
je opinie na temat nowych zada,
ktre zostay wam zlecone.
2. Wyjanij, co zrobi, powiedzia jak
si zachowa. Operuj faktami, przy-
kadami.
Podczas wykonywania zadania sy-
sz, e cigle narzekasz. Mwisz np.:
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
29
Ta praca jest bez sensu lub Znowu ka mi robi co,
o czym nie mam pojcia.
3. Poka, jakie s konsekwencje takiej postawy i jaki jest
twj stosunek do tego zachowania.
Takimi komentarzami wywoujesz niepotrzebne kon-
flikty. Rezultat jest taki, e zamiast pracowa, wszyscy
koncentruj si na tym, co mwisz. Nie podoba mi si
taka forma wyraania zdania.
4. Ewentualnie: moesz odwoa si do zasad panuj-
cych w firmie. To, w jaki sposb wyraasz swoje zdanie,
jest niezgodne z obowizujcymi zasadami komunika-
cji. Przypomnij sobie, e mielimy przesya sobie jasne
komunikaty dotyczce pracy. Tymczasem ja dowiaduj
si o nich przypadkiem.
5. Dopu tak osob do gosu.
Pamitaj! Kady ma prawo do wyraenia wasnego
zdania. Spraw, aby czowiek w tej sytuacji nie czu si
jak karcony. Moesz go otwarcie pyta, co ma do powie-
dzenia.
Zapytaj:
Co si dzieje?
Czy co si stao, e w taki sposb komentujesz powie-
rzane ci zadania?
6. Propozycja rozwizania problemu, aby takie komen-
tarze si nie powtrzyy.
Meneder dbajcy o cigy rozwj swoich pracownikw
motywuje ich do zmiany i wykazuje szczer ch pomo-
cy. Twoim zadaniem jest uczenie ludzi nowych umiejt-
noci, dziki ktrym podobne sytuacje nie bd si po-
wtarzay.
Powiedz:
Zaley mi na tym, aby ludzie mogli efektywnie tu praco-
wa i nie narzekali na swoj prac. Masz pomys, jak to
zrobi?
Pamitaj to jest najwaniejszy moment spotka-
nia, w ktrym trudna rozmowa zamienia si w rozmow
rozwojow. Niech pracownik najpierw przedstawi swoj
propozycj rozwizania problemu. Wemie wtedy za ni
wiksz odpowiedzialno. Moesz do jego propozycji
dorzuci wasne sugestie.
1. Jeli natomiast pracownik nie chce wsppracowa
zapowiedz sankcj w przypadku recydywy.
Uprzed, co si stanie, jeli bdzie kontynuowa po-
dobne zachowanie. Jeli ta sytuacja si powtrzy,
bd zmuszony poinformowa przeoonego wy-
szego szczebla, e swoimi uwagami utrudniasz prac
pozostaym osobom.
2. Zakocz rozmow, upewniajc si, czy doszlicie do
porozumienia.
Jaka jest twoja decyzja w tej sprawie? Na co si uma-
wiamy? zadajc takie pytanie, zmuszasz swojego
rozmwc do wzicia odpowiedzialnoci za podjte
zobowizania.
Przeoeni powinni pamita, e spotkania z pracow-
nikami to najlepszy sposb na polepszenie wsppracy,
a nie okazja do swobodnego uycia posiadanego arsenau
sw.
Magorzata Dudek
trener, HR business partner
Akademia Rozwoju Osobistego Kompas
poczta@akademiakompas.pl
r
e
k
l
a
m
a
30
prawo
Wszelkie darmowe przysporzenia,
ktre otrzymuje osoba fizyczna, nie
s obojtne podatkowo. Ustawa o PIT
okrela, ktre wiadczenia mog by
zwolnione z opodatkowania. Jest to
katalog zamknity, ktry nie moe by
interpretowany rozszerzajco. Jeli nie
ma wyranego zwolnienia, nieodpatne
wiadczenia naley rozliczy z urzdem
skarbowym.
Organy podatkowe w wydawanych
interpretacjach oraz sdy administracyj-
ne za nieodpatne wiadczenia uznaj
uczestnictwo we wszelkiego rodzaju in-
tegracjach. Jednym z elementw takiej
imprezy jest dojazd na miejsce spotka-
nia. W wyroku z 17 stycznia 2012 r. (sygn.
akt II FSK 2740/11) Naczelny Sd Admi-
nistracyjny (NSA) uzna, e pracownik,
ktry bierze udzia w imprezie integra-
cyjnej, uzyskuje z tego tytuu przychd.
Oznacza to, e pracodawca powinien
pobra i odprowadzi zaliczk na poda-
tek dochodowy. Przychodem nie s w
tym przypadku pienidze, lecz nieod-
patne wiadczenie wynikajce z tego,
e pracodawca zapewnia pracownikowi
podczas imprezy dojazd, zakwaterowa-
nie, wyywienie.
Ponoszone przez pracodawc koszty
zwizane z takimi wyjazdami stanowi
realn korzy i konkretne przysporze-
Darmowy dojazd jest przychodem
podatkowym
Sfinansowanie pracownikom lub wsppracownikom wydatkw na dotarcie na imprez
integracyjn stanowi nieodpatne wiadczenie.
nie o wymiarze finansowym. Na podsta-
wie art. 12 ust. 1 ustawy o PIT stanowi to
przychd ze stosunku pracy.
W takiej sytuacji pracodawca musi
wyliczy przychd pracownika i odpro-
wadzi jako patnik zaliczk na podatek.
Zdaniem NSA pracodawca powinien
podzieli cen, jak paci za wszystkie
kupowane usugi zwizane z imprez
integracyjn (dojazd, zakwaterowanie,
wyywienie), przez liczb uczestnikw.
Takie podejcie prezentuj te organy
podatkowe (np. interpretacja indywidu-
alna Dyrektora Izby Skarbowej w Kato-
wicach z 14 lutego 2012 r. nr IBPBII/1/415
-950/11/HK).
Obowizek pobrania zaliczki na po-
datek potwierdza inne orzeczenie NSA,
ktre odnosio si do sfinansowanych
przez pracodawc dojazdw do pracy.
Sd w wyroku z 3 listopada 2010 r. (sygn.
akt. II FSK 1208/09) w sprawie dotycz-
cej moliwoci opodatkowania innego
rodzaju nieodpatnych wiadcze do-
jazdw do pracy fundowanych przez
pracodawc uzna racje profiskalne.
W konsekwencji, skoro darmowy dojazd
do pracy jest opodatkowany, to tym
bardziej jest objty opodatkowaniem
dojazd na imprez integracyjn, ktra
z faktycznym wykonywaniem obowiz-
kw subowych mao ma wsplnego.
Nieco inaczej naley postpowa,
gdy dojazd na imprez integracyjn jest
sfinansowany wsppracownikom (np.
zleceniobiorcom), czyli osobom, ktre
nie s zatrudnione na umow o prac u
organizatora spotkania oraz nie prowa-
dz wasnej firmy.
W przypadku zleceniobiorcw bez-
patny dojazd na imprez nie wie si
z wykonaniem umowy. Nie mona tego
traktowa te jako diety i innych nale-
noci za czas podry osoby niebdcej
pracownikiem. Nie ma wic tutaj zasto-
sowania zwolnienie okrelone w art. 21
ust. 1 pkt 16 lit. b ustawy o PIT.
W konsekwencji zleceniobiorca nie
zaliczy do dziaalnoci wykonywanej
osobicie nieodpatnego wiadczenia w
postaci darmowych przejazdw. Sko-
ro tak, to osoba fizyczna prowadzca
dziaalno gospodarcz (organizator
imprezy integracyjnej) nie bdzie zobo-
wizana do pobrania zaliczki na podatek
dochodowy zgodnie z art. 41 ust. 1 usta-
wy o PIT.
Co prawda stanowi to rwnie nie-
odpatne wiadczenie, ale w tym przy-
padku organizator nie wystpuje w roli
patnika. Przychody z tego tytuu naley
kwalifikowa na podstawie art. 20 ust. 1
ustawy o PIT, jako przychody z innych
rde.
W takiej sytuacji naley wystawi
wsppracownikowi informacj PIT-8C,
a ten w zeznaniu rocznym powinien do-
liczy warto bezpatnego dojazdu do
innych przychodw opodatkowanych
wedug skali i zapaci podatek.
Podstawa prawna:
art. 11, art. 12, art. 20 ust. 1, art. 21 ust.
1 pkt 16 lit. b, art. 41 ust. 1 ustawy z 26 lip-
ca 1991 r. o podatku dochodowym od osb
fizycznych (tekst jedn.: Dz.U. z 2012 r.
poz. 361 ze zm.).
Bogdan wider
specjalista w zakresie podatkw

Oglna definicja
przychodu
Przychodami s
w szczeglnoci
otrzymane lub
pozostawione do
dyspozycji podatnika
w roku kalendarzowym
pienidze i wartoci
pienine oraz warto
otrzymanych wiadcze
w naturze
i innych nieodpatnych
wiadcze.
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
31
jak rozlicza benefity
Opacana przez pracodawc skadka
na ubezpieczenie pracownika w zwizku
z jego zagraniczn podr subow
stanowi przychd podlegajcy opo-
datkowaniu podatkiem dochodowym
od osb fizycznych. Takie stanowisko
wyrazi Naczelny Sd Administracyjny
w wydanym 31 maja 2012 r. wyroku II
FSK 2282/10. Z przedstawionego uza-
sadnienia wynika, e skoro wykup polisy
jest finansowany przez inn osob ni
ta, ktra jest objta ubezpieczeniem,
u pracownika powstaje przychd ze
stosunku pracy podlegajcy opodatko-
waniu podatkiem dochodowym od osb
fizycznych. Pracownik uzyskuje bowiem
realn korzy majtkow wyraajc
si w braku obowizku pokrywania kosz-
tw takiej skadki z wasnego majtku.
Rozpatrujc postawione w skardze
zarzuty, sd odwoa si do definicji
przychodu ze stosunku pracy, wynikaj-
cej z art. 12 ustawy z dnia 26 lipca 1991 r.
o podatku dochodowym od osb fizycz-
nych, dalej: updof (Dz.U. z 2012 r., poz.
361 z pn. zm.). Zgodnie z treci po-
woanego przepisu, przychd ten stano-
wi wszelkiego rodzaju wypaty pieni-
ne oraz warto pienina wiadcze
w naturze bd ich ekwiwalenty, bez
wzgldu na rdo finansowania tych
wypat i wiadcze, a w szczeglnoci
wynagrodzenia zasadnicze, wynagro-
dzenia za godziny nadliczbowe, rnego
rodzaju dodatki, nagrody, ekwiwalenty
za niewykorzystany urlop i wszelkie inne
kwoty niezalenie od tego, czy ich wyso-
ko zostaa z gry ustalona, a ponadto
wiadczenia pienine ponoszone za
pracownika, jak rwnie warto innych
Wykup polisy ubezpieczeniowej w zwizku
z zagraniczn podr subow pracownika
nieodpatnych wiadcze lub wiad-
cze czciowo odpatnych. Istotne dla
przedmiotowej kwestii jest pojcie przy-
chodu ze stosunku pracy z tytuu nieod-
patnych wiadcze. W orzecznictwie
sdw administracyjnych przewaajcy
jest pogld, i nieodpatnym wiadcze-
niem w rozumieniu updof jest kade
zdarzenie prawne i zjawisko gospodar-
cze, ktrych nastpstwem jest uzyska-
nie korzyci kosztem innego podmiotu
lub nieodpatne, a wic niezwizane
z kosztami lub inn form ekwiwalentu,
przysporzenie majtku danej osobie,
majce konkretny wymiar finansowy
(por. uchwaa NSA z 24.10.2011 roku, II
FPS 7/10). Przyjmujc takie rozumienie
pojcia nieodpatnego wiadczenia, na-
leaoby wskaza, e w sytuacji, w ktrej
pracodawca sfinansuje skadk ubezpie-
czeniow zwizan z zagraniczn po-
dr subow pracownika, powstanie
u niego przychd ze stosunku pracy.
Zawarcie umowy ubezpieczenia daje
prawo pracownikowi do korzystania ze
wiadcze, ktre maj okrelon war-
to. Bez znaczenia w tej sytuacji jest to,
e umowa ubezpieczenia zabezpiecza
interes pracodawcy, bowiem korzyci
czerpie z niej zarwno pracodawca, jak
i pracownik.
Odnoszc si do kwestii powstania
przychodu z tytuu zapaconej przez
pracodawc skadki ubezpieczeniowej,
naley wskaza, e nie korzysta ona ze
zwolnienia od podatku dochodowego
na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 16 lit a)
updof. Zgodnie z treci powoanego
przepisu, wolne od podatku dochodo-
wego s diety i inne nalenoci za czas
podry subowej pracownika, do wy-
sokoci okrelonej w odrbnych usta-
wach lub w przepisach wydanych przez
ministra waciwego do spraw pracy
w sprawie wysokoci oraz warunkw
ustalania nalenoci przysugujcych
pracownikowi zatrudnionemu w pa-
stwowej lub samorzdowej jednostce
sfery budetowej, z tytuu podry su-
bowej na obszarze kraju oraz poza gra-
nicami kraju. Poniewa przepisy updof
nie precyzuj pojcia innych nalenoci
za czas podry subowej pracownika,
naleaoby si odnie w tym zakresie
do regulacji 2 rozporzdzenia Mini-
stra Pracy i Polityki Spoecznej z dnia
19 grudnia 2002 r. w sprawie wysokoci
oraz warunkw ustalania nalenoci
przysugujcych pracownikowi zatrud-
nionemu w pastwowej lub samorzdo-
wej jednostce sfery budetowej z tytuu
podry subowej poza granicami kraju
(Dz.U. Nr 236, poz. 1991 ze zm.). Powo-
any przepis okrela, e pracownikowi
odbywajcemu tak podr oprcz diet
przysuguje zwrot kosztw przejazdw
i dojazdw, noclegw i innych wydat-
kw, okrelonych przez pracodawc,
stosownie do uzasadnionych potrzeb.
Majc na uwadze powysze ustalenia,
naley wskaza, e otrzymane przez
pracownika nieodpatne wiadczenie
w postaci opacenia skadki ubezpiecze-
niowej nie moe by, jeli nie stanowi
wydatku poniesionego przez pracowni-
ka, przedmiotem zwolnienia podatko-
wego, okrelonego w art. 21 ust. 1 pkt
16 lit. a) updof.
Agnieszka Sadowska
reklama
32
prawo
Wikszo wiadcze pozapaco-
wych podlega opodatkowaniu podat-
kiem dochodowym od osb fizycznych.
Jednake prcz ustalenia samego faktu
objcia danego przychodu obowiz-
kiem rozliczenia podatku naley jeszcze
ustali, w jakim momencie ten przychd
powstaje. Jest to o tyle istotne, e po-
penienie bdu przy rozliczaniu powy-
szych wiadcze moe skutkowa tym,
e patnik pobierze od pracownika nie-
waciwie naliczon zaliczk na podatek
dochodowy. Co wicej, nieprawidowe
ustalenie momentu uzyskania przycho-
du ma wpyw nie tylko na wysoko po-
datku, ale take na warto nalenych
skadek na ubezpieczenie spoeczne.
Przepis art. 12 ust. 1 ustawy o podatku
dochodowym od osb fizycznych (dalej
ustawa o PIT) stanowi, e za przychody
ze stosunku subowego, stosunku pra-
cy, pracy nakadczej oraz spdzielczego
stosunku pracy uwaa si wszelkiego
rodzaju wypaty pienine oraz warto
pienin wiadcze w naturze bd ich
ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo fi-
nansowania tych wypat i wiadcze,
a w szczeglnoci: wynagrodzenia za-
sadnicze, wynagrodzenia za godziny
nadliczbowe, rnego rodzaju dodatki,
nagrody, ekwiwalenty za niewykorzy-
stany urlop i wszelkie inne kwoty, nieza-
lenie od tego, czy ich wysoko zostaa
z gry ustalona, a ponadto wiadczenia
Benefity moment powstania przychodu
pienine ponoszone za pracownika,
jak rwnie warto innych nieodpat-
nych wiadcze lub wiadcze czcio-
wo odpatnych. Jednake powyszy
przepis nie okrela wprost, kiedy u pra-
cownika wystpuje przychd ze sto-
sunku pracy. W przypadku wiadcze
pieninych poniesionych za pracowni-
ka bdzie to moment ich poniesienia,
lecz w przypadku innych nieodpatnych
wiadcze ustawodawca nie wskazuje
wprost momentu powstania przychodu.
W przypadku gdy nastpuje wydanie
pracownikowi nieodpatnego wiadcze-
nia (np. wydanie paczki witecznej),
momentem uzyskania przychodu jest
moment jej wydania lub pozostawienia
do dyspozycji pracownika. Trzeba jed-
nak zauway, e w praktyce zdarzaj
si przypadki, ktre mog budzi wt-
pliwoci interpretacyjne. Podobny dy-
lemat prawny mia podatnik, ktry dla
chtnych pracownikw wykupi badania
profilaktyczne, tj. mammografi i USG
w zakadzie opieki zdrowotnej. Sporz-
dzono list osb, ktre chc skorzysta
z bada. Jednak, jak wskaza podatnik,
z przyczyn losowych, np.: z powodu
dugotrwaego zwolnienia lekarskiego,
niektrzy pracownicy mog nie skorzy-
sta z tych usug, pomimo e zgosili
si wczeniej. Podatnik zwrci si do
organu podatkowego, w celu uzyska-
nia interpretacji indywidualnej, z pyta-
niem, czy pozostawienie do dyspozycji
pracownika wiadczenia rzeczowego
i wskazanie terminu wykonania badania
stanowi moment powstania przychodu
dla pracownika, czy te powyszym mo-
mentem jest zapata za faktur za wyko-
nan usug. W wydanej interpretacji in-
dywidualnej (sygn. IPPB2/415-411/08-2/
AK) organ podatkowy, powoujc si na
tre art. 11 ust. 1 ustawy o PIT, stwier-
dzi, e momentem powstania przycho-
du u pracownikw jest pozostawienie
do dyspozycji pracownika wiadczenia
rzeczowego poprzez wskazanie terminu
wykonania badania, a nie moment za-
paty faktury za wykonane badania. Bez
znaczenia pozostaje fakt, i pracownik,
ktry zobowiza si do skorzystania
z bada, nie bdzie mg ich wykona
z jakiejkolwiek przyczyny. Minister Fi-
nansw Dyrektor Izby Skarbowej
w Warszawie doda take, e moment
pozostawienia do dyspozycji pracowni-
ka nieodpatnego wiadczenia jest nie-
wtpliwie momentem otrzymania przez
pracownika skierowania na badania.
Tym samym, biorc pod uwag fakt, i
art. 12 ust. 1 ustawy o PIT nie precyzuje
wprost momentu powstania przychodu,
trzeba kad sytuacj faktyczn analizo-
wa indywidualnie, majc na uwadze cel
przepisu, tj. moment uzyskania korzyci
przez pracownika.
Pawe Celiski
Jednym z najbardziej popularnych
benefitw oferowanych polskim pracow-
nikom jest moliwo wykorzystywania
samochodu osobowego, bdcego wa-
snoci pracodawcy, do celw prywat-
nych. Jednake uywanie samochodu
firmowego nieodcznie zwizane jest
ze zuyciem paliwa. Z reguy pracownicy
maj okrelony limit paliwa, ktry trak-
towany jest jako wykorzystany na cele
zwizane z przedsibiorstwem praco-
dawcy. Jednake zdarzaj si sytuacje,
gdy pracownik znacznie przekroczy limit
obowizujcy w organizacji. W zwizku
z tym wystpuj rne konsekwencje
w podatku od towarw i usug, w zale-
noci od zakwalifikowania danej czyn-
noci (zuycia paliwa ponad norm) pod
ktem cywilnoprawnym. Jedn z nich
jest sytuacja, w ktrej pracodawca w re-
gulaminie pracy bd w umowie o prac
Jak rozlicza paliwo?
Paliwo do samochodw subowych wykorzystywanych przez pracownikw na cele prywatne
konsekwencje w podatku VAT dla pracodawcy
zobowie pracownika do wykorzysty-
wania samochodu subowego tylko do
celw zwizanych z wykonywan prac.
Zatem w sytuacji gdy pracownik zuyje
zbyt duo przydzielonego mu paliwa,
wyrzdza swojemu pracodawcy szkod,
do naprawienia ktrej jest zobowizany,
gdy nie powinien wykorzystywa pali-
wa i samochodu do celw prywatnych.
W takim przypadku kara umowna bd
odszkodowanie, ktre pracownik musi
zapaci swojemu pracodawcy, nie sta-
nowi odpatnej dostawy towarw lub
odpatnego wiadczenia usug i nie s
opodatkowane podatkiem od towarw
i usug. Analogiczne stanowisko prezen-
towane jest przez organy podatkowe
w interpretacjach indywidualnych (np.
interpretacja Ministra Finansw Dyrek-
tora Izby Skarbowej w Warszawie, sygn.
IPPP2/443-1434/08-2/KK). Jednake inne
konsekwencje wystpi w sytuacji, gdy
pracodawca bdzie traktowa paliwo zu-
yte ponad norm jako wykorzystane na
cele prywatne i bdzie obcia kosztem
pracownika odpowiedzialnego za dany
pojazd. W takim przypadku pracodawca
odsprzeda de facto pracownikowi zuy-
te paliwo. Konieczno odprowadzania
przez pracodawc nalenego podatku
VAT od sprzeday paliwa pracownikowi
nie budzi w tym przypadku wtpliwoci.
Poniewa jednak obowizujce obecnie
przepisy nie pozwalaj, z pewnymi wy-
jtkami, odliczy podatku od towarw
i usug od paliwa zuytego do samo-
chodw osobowych wykorzystywanych
na potrzeby dziaalnoci (art. 4 ustawy
z 16 grudnia 2010 r. o zmianie ustawy
o podatku od towarw i usug oraz usta-
wy o transporcie drogowym, Dz.U. Nr
247, poz. 1652), nasuwa si pytanie, czy
33
jak rozlicza benefity
rwnie w przypadku obciania pra-
cownika wydatkami za paliwo, ktre
traktowane jest jako zuyte na potrzeby
wasne pracownikw, podatnik nie ma
prawa do odliczenia kwoty podatku od
towarw i usug. Naley zgodzi si ze
stanowiskiem zaprezentowanym w in-
terpretacji indywidualnej przez Ministra
Finansw Dyrektora Izby Skarbowej
w Warszawie (sygn. IPPP1/443-231/12-2/
PR), ktry stwierdzi, i naliczony poda-
tek zwizany z paliwem, ktre nastpnie
jest odsprzedawane pracownikom, nie
jest objty wyczeniem, o ktrym mowa
w przepisie art. 4 ww. ustawy noweli-
zujcej, wprowadzajcej ograniczenia
w odliczaniu podatku naliczonego z tytu-
u nabycia paliwa wykorzystywanego do
napdu samochodw o dopuszczalnej
masie cakowitej nieprzekraczajcej 3,5
tony, gdy paliwo to jako towar handlo-
wy stanowi przedmiot dalszego obrotu
odsprzeday. W zwizku z powyszym
podatnikowi przysuguje pene prawo do
odliczenia podatku od towarw i usug od
paliwa, ktre jest wykorzystywane przez
pracownikw na cele prywatne. Nale-
y zauway, i formalnie przepis art. 4
ustawy nowelizujcej ustaw o podat-
ku od towarw i usug obowizywa do
koca 31 grudnia 2012 r., jednake uwagi
przytoczone w tym artykule pozostan
aktualne nawet w przypadku utrzymania
ograniczenia odliczania podatku VAT od
paliwa wykorzystywanego do samocho-
dw osobowych, gdy opisana sytuacja
traktowana jest dla podatku VAT jako od-
patna dostawa paliwa.
Pawe Celiski
W wielu interpretacjach organw po-
datkowych i orzeczeniach sdw admi-
nistracyjnych mona spotka si z tez,
i kade wiadczenie, ktre pracownik
otrzymuje nieodpatnie od swojego
pracodawcy, jest opodatkowane podat-
kiem dochodowym od osb fizycznych
i od takiego nieodpatnego wiadczenia
patnik (pracodawca) powinien pobra
zaliczk na podatek dochodowy. Po-
dobne stanowisko zaprezentowa organ
podatkowy na tle nieodpatnych wiad-
cze udostpnianych pracownikom,
wskazujc, e jeli pracodawca wykupu-
je miejsca parkingowe swoim pracow-
nikom w hali podziemnej i zobowizu-
je pracownikw do korzystania z tych
miejsc wycznie w godzinach pracy,
w celu poprawy jej organizacji, to takie
wiadczenie i tak jest opodatkowane dla
pracownika podatkiem dochodowym
(patrz ITPB2/415-1055/11/RS). Jednak
nie kade udostpnienie pracownikom
miejsc parkingowych zwizane jest z ko-
niecznoci ich opodatkowania. W prak-
tyce zdarzaj si bowiem sytuacje, gdy
nie wystpuje nieodpatne wiadczenie,
w sensie podatkowym, a pracownik ma
prawo do korzystania z miejsca parkin-
gowego, np. gdy pracodawca udostp-
nia wszystkim (tj. pracownikom, kon-
trahentom) moliwo nieodpatnego
zaparkowania samochodu na swoim
terenie. W kontekcie podatkowym nie
ma znaczenia, czy parking przed siedzi-
b podmiotu jest jego wasnoci, czy
jest on wynajmowany. Fakt, e kady
pracownik moe korzysta z danego
parkingu (o ile s miejsca) oraz e pra-
codawca zalicza wydatki zwizane z wy-
najmem parkingu do kosztw uzyskania
przychodw, nie przyczynia si do tego,
e pracownik otrzymuje nieodpatne
wiadczenie, ktre naley opodatkowa
podatkiem dochodowym od osb fizycz-
nych. Zgodnie z utrwalonym orzecznic-
twem, zarwno organw podatkowych,
Parking dla pracownikw
nie zawsze jest opodatkowany!
jak i sdw administracyjnych, jeeli
dane wiadczenie ma charakter ogl-
nodostpny (np. darmowe programy
komputerowe interpretacja Ministra
Finansw PB3/GM-8213-12/06/144),
nie jest ono opodatkowane podatkiem
dochodowym od osb fizycznych. Udo-
stpnienie pracownikom parkingu fir-
mowego nie stanowi dla nich przychodu
do opodatkowania nawet w sytuacji,
gdy ze wzgldw organizacyjnych kon-
kretne miejsca zostan przyporzdko-
wane niektrym pracownikom. Jednak
w przypadku gdy pracodawca dyspo-
nuje ograniczon liczb miejsc i w spo-
sb formalny udostpni je wybranym
pracownikom, wwczas pracownik nie-
wtpliwie uzyskuje przychd z nieod-
patnego wiadczenia, ktry powinien
by opodatkowany. Dla kwestii opodat-
kowania darmowego parkingu dla pra-
cownikw nie ma znaczenia take fakt,
e dotychczasowy parking jest remon-
towany i na czas remontu pracodawca
dofinansowuje czciowo parking pat-
ny konkretnym pracownikom. Mimo i
udostpnienie miejsca parkingowego
na dotychczasowym parkingu, ktry
jest remontowany, nie byo opodatko-
wane (gdy by on oglnodostpny dla
pracownikw i kontrahentw), to dofi-
nansowanie do parkingu zastpczego
konkretnym pracownikom jest ju opo-
datkowane (por. interpretacja indywidu-
alna Ministra Finansw Dyrektora Izby
Skarbowej w Poznaniu, sygn. ILPB1/415-
133/11-4/AP), gdy zgodnie z art. 12 ust.
1 ustawy o podatku dochodowym od
osb fizycznych nieodpatne wiadcze-
nia dla pracownikw s opodatkowane
i stosownie do art. 31 ustawy o podatku
dochodowym od osb fizycznych pat-
nik pracodawca powinien pobra za-
liczk na podatek dochodowy od osb
fizycznych. W zwizku z powyszym na-
ley analizowa nieodpatne wiadcze-
nia zwizane z udostpnieniem miejsca
parkingowego pod ktem ich oglnej
dostpnoci dla pracownikw i kontra-
hentw podmiotu gospodarczego.
Pawe Celiski
pracownik administracji
podatkowej,
czonek Okrgowej Izby
Radcw Prawnych w Toruniu
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
34
prawo
Za kondycja finansowa przedsi-
biorstw prowadzi niejednokrotnie do
koniecznoci redukcji zatrudnienia czy
nawet likwidacji stanowiska pracy. Jeli
jako przyczyna wypowiedzenia umowy
o prac wskazywana jest konieczno
likwidacji stanowiska pracy, pracodaw-
ca zobowizany jest do wypaty odpra-
wy pieninej dla pracownika zgodnie
z przepisami ustawy z dnia 13 marca
2003 r. o szczeglnych zasadach rozwi-
zywania z pracownikiem stosunku pracy
z przyczyn niedotyczcych pracowni-
kw (Dz.U. Nr 90, poz. 844 z pn. zm.).
W myl przepisw powoanej ustawy
odpraw pienin ustala si wedug
zasad obowizujcych przy oblicza-
niu ekwiwalentu pieninego za urlop
wypoczynkowy (art. 8 ust. 3), jej wyso-
ko za nie moe przekracza kwoty
15-krotnego minimalnego wynagrodze-
nia za prac, ustalanego na podstawie
odrbnych przepisw, obowizujcego
w dniu rozwizania stosunku pracy (art.
8 ust. 4).
Wypata powyszego wiadczenia
stanowi, zgodnie z art. 12 ust. 1 ustawy
z 26 lipca 1991 r. o podatku dochodo-
wym od osb fizycznych, dalej: updof
(Dz.U. z 2012 r., poz. 361 z pn. zm.),
przychd ze stosunku pracy. Zgodnie
z treci przywoanego przepisu za ww.
przychd naley uzna wszelkiego ro-
dzaju wypaty pienine oraz warto
pienin wiadcze w naturze bd
ich ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo
finansowania tych wypat i wiadcze,
a w szczeglnoci: wynagrodzenia za-
sadnicze, wynagrodzenia za godziny
Czy wypacona pracownikowi odprawa
z tytuu likwidacji stanowiska pracy jest
objta zwolnieniem od podatku?
nadliczbowe, rnego rodzaju dodatki,
nagrody, ekwiwalenty za niewykorzy-
stany urlop i wszelkie inne kwoty nieza-
lenie od tego, czy ich wysoko zostaa
z gry ustalona, a ponadto wiadczenia
pienine ponoszone za pracownika, jak
rwnie warto innych nieodpatnych
wiadcze lub wiadcze czciowo od-
patnych. Uyte w tym przepisie sformu-
owanie w szczeglnoci oznacza, i
przepis zawiera tylko przykadowe wy-
liczenie przychodw ze stosunku pracy,
za ktre uwaa si wszelkiego rodzaju
wypaty pienine dokonane przez pra-
codawc.
Odnoszc si do konsekwencji po-
datkowych wypaty przez zakad pracy
ww. odprawy pieninej, naley wska-
za, e jest on zobowizany jako pat-
nik do pobrania zaliczki na podatek do-
chodowy. wiadczenie to nie podlega
zwolnieniu podatkowemu w myl art. 21
ust. 1 pkt 3 lit. b) updof, co potwierdzi
w wydanej 14 maja 2009 r. interpretacji
indywidualnej Dyrektor Izby Skarbowej
w Poznaniu (sygn. ILPB2/415-189/09-2/
AJ). Podobny pogld spotka mona
w orzecznictwie sdw administracyj-
nych, a w szczeglnoci w wyroku Wo-
jewdzkiego Sdu Administracyjnego
w Warszawie z 1 kwietnia 2009 r. sygn.
akt III SA/Wa 3530/08, w myl ktre-
go odprawa pienina z art. 8 ustawy
o szczeglnych zasadach rozwizywa-
nia z pracownikami stosunkw pracy
z przyczyn dotyczcych zakadu pracy
jest wiadczeniem majtkowym zaka-
du, zwizanym z pozostawaniem przez
pracownika w stosunku pracy i z okre-
sem wiadczenia pracy, ktre stanowi
kryterium okrelania wysokoci tej od-
prawy. Nie ma ona zatem charakteru
odszkodowawczego i stanowi przychd
podlegajcy opodatkowaniu na podsta-
wie art. 12 ust. 1 updof.
Stosownie do treci art. 21 ust. 1
pkt 3 lit. b) updof, wolne od podatku
dochodowego s otrzymane odszkodo-
wania lub zadouczynienia, jeeli ich
wysoko lub zasady ustalania wynikaj
wprost z przepisw odrbnych ustaw
lub przepisw wykonawczych wyda-
nych na podstawie tych ustaw, z wyjt-
kiem odpraw pieninych wypacanych
na podstawie przepisw o szczeglnych
zasadach rozwizywania z pracownika-
mi stosunku pracy z przyczyn niedoty-
czcych pracownikw. Oznacza to, e
w sytuacji, w ktrej pracodawca, poda-
jc przyczyn wypowiedzenia, wskazuje
likwidacj stanowiska pracy, wypacona
odprawa nie podlega zwolnieniu od po-
datku dochodowego. Dodatkowo na-
ley wskaza, co podkreli w wydanej
interpretacji Dyrektor Izby Skarbowej
w Poznaniu, e wypacone wiadczenie
bdzie opodatkowane nawet wwczas,
gdy wypata nastpuje na podstawie za-
wartej ugody sdowej.
Reasumujc, otrzymana przez pra-
cownika odprawa pienina z tytuu li-
kwidacji stanowiska pracy podlega opo-
datkowaniu podatkiem dochodowym
od osb fizycznych.
Agnieszka Sadowska
doradca podatkowy, wykadowca
w Stowarzyszeniu Ksigowych
w Polsce Oddzia Okrgowy
w Toruniu
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
35
jak rozlicza benefity
Celem tego typu formy wiadczenia
pracy jest najczciej optymalizacja ob-
cie wynagrodzenia (podatkw i ska-
dek na obowizkowe ubezpieczenie
spoeczne). Ponadto dziki samozatrud-
nieniu osoba wykonujca zlecone zada-
nia uzyskuje z reguy moliwo samo-
dzielnej organizacji pracy oraz wyboru
czasu i miejsca wypeniania powierzo-
nych obowizkw. Samozatrudnienie
kojarzy si wikszoci spoeczestwa
negatywnie, gdy postrzegane jest jako
prba zastpienia pracownikw zatrud-
nionych na podstawie umowy o prac,
korzystajcych z ochrony praw pracow-
niczych wynikajcych z kodeksu pracy,
przez osoby wykonujce te same zada-
nia na podstawie umw cywilnopraw-
nych. Pejoratywne skojarzenia z t for-
m wykonywania pracy wynikaj czsto
z faktu, e stosunek pracy zapewnia nie
tylko teoretycznie lepsz ochron przed
nag utrat rda dochodu, ale wie
si take z licznymi wiadczeniami, jak
choby patny urlop, zwrot wydatkw za
podre subowe, wiadczenia z zaka-
dowego funduszu wiadcze socjalnych
lub systemy motywacyjne w postaci np.
pakietw medycznych. W powszechnym
przewiadczeniu osoba samozatrudnio-
na pozbawiona jest wszelkich tego typu
korzyci. Nie jest to jednak zawsze regu-
. W branach, w ktrych wykwalifiko-
wany specjalista jest poszukiwany przez
pracodawc, obok zapaty za wiadczo-
ne usugi osobom preferujcym form
samozatrudnienia zamiast stosunku
pracy oferuje si w umowie, celem na-
wizania z ni wsppracy, wiele dodat-
kowych wiadcze niepieninych. Ilo
i rodzaj benefitw zaley od postano-
wie umowy. Najbardziej powszechnym
wiadczeniem, jakie moe otrzyma sa-
mozatrudniony od kontrahenta, jest za-
pewnienie mu narzdzi koniecznych do
wykonania zlecenia, np. komputera ze
specjalistycznym oprogramowaniem.
Poszukiwany specjalista moe wynego-
cjowa w umowie z kontrahentem okres
patnego urlopu wypoczynkowego lub
chorobowego. Czsto zdarza si rw-
nie, e samozatrudniony moe korzy-
Opodatkowanie wiadcze pozapacowych
dla samozatrudnionych
sta z pakietw medycznych, dopat do
wczasw, biletw na wydarzenia sporto-
we lub kulturalne. Nierzadko osoba wy-
konujca prac w takiej formie odbywa
podre subowe, za ktre otrzymuje
zwrot poniesionych wydatkw. W sytu-
acji gdy wykonujcy usug otrzymuje
benefity od podmiotu, z ktrym ma za-
wart umow o wspprac, pojawia si
problem, jak opodatkowa tego typu
przysporzenia majtkowe. Czy jest to
przychd okrelony w art. 14 ustawy z 26
lipca 1991 r. o podatku dochodowym od
osb fizycznych (dalej zwana pdof), czy
te w art. 20 wskazanej ustawy?
Zaliczenie konkretnego wiadcze-
nia niepieninego, jakie otrzymuje
samozatrudniony od kontrahenta, do
przychodw z dziaalnoci gospodar-
czej (art. 14 ust. 1 pdof) lub przychodw
z innych rde ( art. 20 updof) zaley od
zawartej midzy nimi umowy o wsp-
prac. Jeli jest w niej wprost okrelone,
e osoba wykonujca zadania otrzymuje
od zamawiajcego patno za czas wol-
ny przeznaczony na wypoczynek lub za
czas choroby, wwczas tego typu wiad-
czenia pienine naley traktowa jako
przychd z dziaalnoci gospodarczej.
Podobnie gdy w umowie o wiadczenie
usug zawarto klauzule uprawniajce sa-
mozatrudnionego do korzystania z nie-
pieninych wiadcze motywacyjnych,
np. pakietu medycznego, wwczas tego
typu przysporzenie take naley uzna
za przychd z dziaalnoci gospodar-
czej. Za takim stanowiskiem przemawia
wprost tre art. 14 ust. 1 pdof, w ktrym
wskazuje si, e przychodem s kwoty
nalene, choby nie zostay otrzyma-
ne. Z przepisu tego wynika, e tylko to,
co jest nalene, np. ex contracto lub ex
delicjo, stanowi przychd z dziaalnoci
gospodarczej. W zwizku z tym wszelkie
wiadczenia otrzymane przez samoza-
trudnionego od swojego kontrahenta,
ktre nie wynikaj z jakiejkolwiek innej
zawartej midzy nimi umowy, nalea-
oby traktowa jako odrbny przychd
z innych rde okrelony w art. 20 pdof.
Obecnie wikszo interpretacji podat-
kowych traktujcych o samozatrudnie-
niu, w zwizku ze zmian od 2007 r. defi-
nicji dziaalnoci gospodarczej zawartej
w pdof, dotyczy tego, czy okrelony spo-
sb wiadczenia na rzecz kontrahenta
pracy naley traktowa jako dziaalno
gospodarcz czy te nie. Problem, jak
zakwalifikowa wiadczenia pozapaco-
we otrzymane przez samozatrudnione-
go, nie znalaz jeszcze szerszego odbicia
w orzecznictwie organw podatkowych.
Wynika to z faktu, e ta forma wiadcze-
nia pracy jest stosunkowo nowa oraz e
dopiero niedawno rozpowszechnia si
praktyka polegajca na tym, e pod-
miot wykonujcy usugi otrzymuje od
kontrahenta wiadczenia motywacyjne.
W zwizku z tym kwestia opodatkowa-
nia tego typu przysporze majtkowych
powinna by interpretowana zgodnie
z literalnym brzmieniem przepisw.
Wykadnia jzykowa pozwala w prosty
sposb rozstrzygn problem zakwalifi-
kowania benefitw przyznanych samo-
zatrudnionemu do okrelonego rda
przychodw. Zgodnie z ni za przychd
z dziaalnoci gospodarczej naley
uzna tylko te pozapacowe przysporze-
nia majtkowe przedsibiorcy, ktre s
mu nalene, niezalenie z jakiego tytuu.
Natomiast otrzymane, lecz nienalene
wiadczenia motywacyjne powinny sta-
nowi przychd z innych rde.
Daniel Kurdubski
specjalista ds. podatkowych
rzecznik patentowy
daniel@ochronapatentowa.pl

Obecnie coraz powszechniejsz form wiadczenia pracy jest tzw. samozatrudnienie.
Polega ono na podjciu dziaalnoci gospodarczej, w ktrej praca wykonywana jest na rzecz
jednego podmiotu, zazwyczaj byego pracodawcy.
Zaliczenie konkretnego wiad-
czenia niepieninego, jakie
otrzymuje samozatrudniony od
kontrahenta, do przychodw
z dziaalnoci gospodarczej lub
przychodw z innych rde za-
ley od zawartej midzy nimi
umowy o wspprac.
36
sprzeda
Jakie jest najwiksze zagroenie w pro-
cesie sprzeday?
Jeeli chodzi o tych, ktrzy sprzedaj,
najwiksza odpowiedzialno spoczywa
na handlowcach, ktrzy chc co sprze-
da, ale nie wykazuj inicjatywy, maj za
mao kontaktw.
To znaczy, e za mao dzwoni, za mao
pracuj?
Oni po prostu nie szukaj klientw. To
jest najwiksze zagroenie. Oni nie maj
konkretnych celw.
Mwisz o celach, o tym, e trzeba je
zdefiniowa. Jeli zatem handlowiec
nie ma celw, to nie ma szansy na sku-
teczn sprzeda?
Jeeli nie masz jasnych, przejrzystych
celw w swojej strategii sprzeday, to
nie moesz osign sukcesu. Jeste
kierowc? I masz pan GPS? Pierwsze py-
tanie jest takie chcesz pan jecha?
Przeznaczenie? Musz wpisa adres,
miasto, dom?
Dokd chcesz jecha to jest twoje
przeznaczenie. Moesz zaplanowa
drog. Nie ma biznesu, jeli nie znamy
swojego przeznaczenia.
Sprzedawcy z duym staem mwi
o tym, e chc sprzedawa wicej. Czy
to oznacza, e oni nie wiedz, jakie s
ich cele?
Musz zdefiniowa, o ile wicej maj oni
sprzedawa. I trzyma si tego.

Kady ma sprzedawa, a wszyscy chc
zarabia pienidze. Czy mona pogo-
dzi ze sob te dwie tendencje?
Kady handlowiec musi mie jasn defi-
nicj tego, co chce osign. Dla kade-
go czowieka sukces znaczy co innego.
Jeli masz jasn wizj tego, co chcesz
osign, moesz siebie zapyta: co ja
musz zrobi, aby to zrealizowa, co ja
musz zrobi w tym roku, w tym miesi-
cu, tygodniu, dzisiaj. Takie pytanie powi-
nien zada sobie kady handlowiec. Nie
jest wane, ile sprzedasz, tylko co chcesz
osign. To jest istotne w biznesie.
Jeli zdefiniowae swoj wizj sukcesu,
musisz okreli, kiedy chcesz go osi-
gn, co musisz robi kadego dnia,
eby to si stao. Wizja sukcesu to jest
twoje przeznaczenie. Wszystko inne jest
drog prowadzc do jego osignicia.
Dlaczego ludzie tak nie postpuj?
Wolter powiedzia: nie sd czowieka
poprzez jego odpowiedzi, ale poprzez
pytania, jakie zadaje. Warunkiem osi-
gnicia sukcesu jest dyscyplina. To ona
odrnia czowieka przecitnego od
czowieka sukcesu. Dyscyplina czyli
to, co robimy codziennie, aby osign
swj cel.
Czym rni si, twoim zdaniem, sprze-
da ubezpiecze od sprzeday dostpu
do siowni albo sprzeday marze?
Poprzez sprzeda kart sportowych
sprzedajemy marzenie, eby by pik-
nie zbudowanym, piknie wyglda. Tak
samo sprzedaje si marzenia o bezpie-
czestwie, ochronie.
Jest dua rnica pomidzy sprzedawa-
O sukcesie w sprzeday
Tony Gordon jest legendarn postaci
wiata usug finansowych. W 2001
roku zosta pierwszym spoza Ameryki
prezydentem Million Dollar Round Table
- organizacji skupiajcej jeden procent
najlepszych doradcw finansowych
i agentw ubezpieczeniowych wiata.
37
niem usug a sprzeda produktw, kt-
rych mona dotkn jak dyktafon...
Nie musz wierzy tobie, po prostu
ogldam rzecz i wiem, e jest dobra.
Jeeli kupuj ubezpieczenie, musz to-
bie ufa, wierzy ci, poniewa nie mog
dotkn tego, co mi oferujesz, nie mog
tego zobaczy.
Chciabym zapyta o temat twojego
wystpienia: Jak pozyska nieograni-
czon liczb klientw. Co naley zro-
bi, aby byo to moliwe?
Musisz mie cel i musisz narzuci sobie
dyscyplin.
I to wystarczy?
Jeeli robisz to, co sobie obiecae, e
bdziesz robi, to powiniene osign
sukces.
A ci, ktrym to si nie udaje, pomimo i
mieli cel i byli zdyscyplinowani?
To jest niemoliwe. Jeeli masz cel i je-
ste konsekwentny, zdyscyplinowany,
to powiniene osign sukces. Jeeli
masz pitnacie spotka dziennie lub ty-
godniowo, to dobry sprzedawca na tych
pitnacie zrealizuje dziesi transakcji.
Ten, ktry nie ma takich umiejtno-
ci, sprzeda mniej, ale kady z nich co
zrobi. Jeeli masz co tydzie pitnacie
spotka, to nawet jeli podpiszesz dwie,
trzy umowy sprzeday, to ju jest suk-
ces. Jeeli robisz to sukcesywnie co ty-
dzie i masz dwch, trzech kupujcych,
staniesz si z czasem wielkim handlow-
cem, bo si tego nauczysz. Dziki ci-
kiej pracy ludzie mog osign sukces.
To nie jest kwestia geniuszu, to jest ci-
ka praca. Sukces to nie s fantastyczne
umiejtnoci, po prostu uczysz si ka-
dego dnia poprzez kontakt z klientem.
Jeeli jeste zdyscyplinowany i um-
wisz si na pitnacie spotka kadego
tygodnia, to musisz osign sukces.
Niektrzy osign go szybciej, niektrzy
wolniej. Mnie osignicie sukcesu zajo
duo czasu.
Przez kilka lat nie udawao ci si osi-
gn sukcesu, o czym piszesz w ksice
Moe by ju tylko lepiej. Po czym
mona pozna, e ten czas nadchodzi,
e jest najgorzej i ju gorzej by nie
moe?
Musiaem przecie paci rachunki, na-
karmi dzieci. Wiedziaem, e jest mi
bardzo ciko, dlatego zaczem wyzna-
cza sobie cele. Zdaem sobie spraw, e
jeli bd mia wyznaczony cel, zaczn
osiga sukcesy. Na pocztku stawia-
em sobie poprzeczk bardzo wysoko,
stopniowo zaczem j obnia. Jeeli
ustanowimy dzienne cele, okrelimy, co
mamy osign konkretnego dnia, zro-
dzi si w nas potrzeba wypenienia zao-
onego planu.
Wszyscy ludzie sukcesu, ktrych spo-
tkaem w yciu, rozpoczynajc prac
kadego ranka, wyznaczaj sobie cele,
ktre musz tego dnia osign.
A jeli im si nie uda, nie zd, nie wy-
robi si, to co wtedy?
Nic nie robi, dzie si koczy. Jutro jest
nowy dzie i zaczynaj od nowa. Nowy
cel nowy dzie. Jednego dnia prze-
grasz, a drugiego dnia uda ci si wszyst-
ko.

Sukces zwizany jest z wiar w siebie,
ale jeli zabraknie tej wiary, to gdzie jej
szuka, jak szuka motywacji? W mie-
siczniku piszemy m.in. o tym, jak mo-
tywowa ludzi. Gdzie szukasz wspar-
cia?
Powoli budujemy t wiar w sobie i wie-
rzymy, e pewnego dnia osigniemy to,
do czego dymy. Ta wizja powoduje, e
podamy do przodu. Im bardziej wie-
rzymy w siebie, tym wicej sukcesw
osigamy. Kiedy osigniemy pewien
poziom wiary w siebie, wtedy sprzeda
staje si atwa. Znajdowanie potencjal-
nych klientw staje si atwe.
A gdzie ty szukasz wewntrznej moty-
wacji do swojej pracy?
Sprzeda ubezpiecze testuje nasz
moc, sprawdza nas. Na koniec kadego
roku pytam siebie, czy to, co osign-
em, jest szczytem moich moliwoci,
czy to jest wszystko, co mogem zrobi.
A moe mog by lepszy, ni jestem
w tej chwili?
Jeeli odpowiadasz, e moge by lep-
szym, co wtedy znowu kolejne plany?
Wtedy ustalam ambitniejsze cele, eby
osign je w nadchodzcym roku. Nie-
ustanne pragnienie, by zmusza siebie
do osigania kolejnych, coraz trudniej-
szych celw, motywuje mnie do pracy.
Zwyky czowiek, z przecitnym wy-
ksztaceniem, ktry pochodzi ze zwykej
rodziny, moe osign wielki sukces.
Mnie motywuje ycie wok mnie. ycie
jest ekscytujce, kady dzie jest wy-
zwaniem!
Dzikuj za rozmow.
Rozmawia Jacek Babiel
r
e
k
l
a
m
a
38
dzia
Wywodzce si z Dalekiego Wscho-
du sztuki walki, do ktrych zaliczaj si
m.in. karate, kung fu czy aikido, w po-
wszechnej wiadomoci kojarz si
z walk wrcz, stosowan gwnie w celu
obrony. Jednak wykopy, uderzenia i ob-
roty to tylko fizyczny aspekt ideologii,
ktra w gwnej mierze nastawiona jest
na rozwj duchowy i doskonalenie
ciaa oraz umysu. Wartoci, ktrym
hoduj osoby uprawiajce sporty
walki, niemal zawsze przenoszone
s z sal treningowych do codzienne-
go ycia. Z biegiem czasu staj si
one rwnie swoistym kodeksem
postpowania, w ktrym pierwsze
Sztuki walki trudna droga
do zwycistwa nad sob
W dzisiejszym wiecie ludzie nieustannie d do doskonaoci. Trudno spotka czowieka,
ktremu, przynajmniej w teorii, nie zaleaoby na cigym rozwoju. Jednym ze sposobw
na ksztatowanie pozytywnych postaw i siy charakteru jest sport. Wrd dyscyplin, ktre
najlepiej ucz, jak pokonywa wasne saboci, krluj sztuki walki. Coraz wicej Polakw zdaje
sobie spraw z tego, e najwaniejszym zwycistwem jest to, ktre odnosimy nad wasnymi
sabociami i ograniczeniami, oraz e pokonanie przeciwnika nie zawsze wymaga uycia siy.
Wielu z nich zyskuje tak wiadomo wanie dziki uprawianiu sztuk walki, ktre rozwijaj
zarwno sfer fizyczn, jak i duchow czowieka.
miejsce zajmuje walka fair play, posza-
nowanie wartoci wyznawanych przez
innych ludzi i denie do zwycistwa
nad tym, co uniemoliwia nam bycie ta-
kimi, jakimi chcielibymy by.
Ideologia wschodnich sztuk walki
ma swoich wyznawcw na caym wie-
cie take w Polsce, gdzie zgodnie
z szacunkami Polskiego Zwizku Karate
Tradycyjnego liczba osb uprawiajcych
t dyscyplin siga 30 tysicy. wiczcy
szkol swoje umiejtnoci pod okiem
profesjonalnych instruktorw w blisko
200 klubach. Ich wysiek oraz zaanga-
owanie skutkuj licznymi sukcesami
na arenie midzynarodowej. Tylko
w ubiegorocznej IV edycji Pucha-
ru wiata w Karate Tradycyjnym,
ktra odbya si w Gdyni, Polacy
zajli pierwsze miejsca zarwno
w kategorii kobiet, jak i mczyzn.
W odbywajcych si rok wczeniej
Mistrzostwach wiata w Brazylii
Polska ekipa take zaja czoowe
Tradycyjne sztuki walki to
przede wszystkim kontrola nad
wasnym ciaem, walka ze sa-
bociami i kodeks honorowy.
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
39
rajd po klubach
40
rajd po klubach
pozycje panie czwart lokat, pano-
wie uplasowali si natomiast na drugim
i trzecim miejscu na podium.
Zwycistwa w rnego rodzaju tur-
niejach i zawodach oraz wice si z tym
zainteresowanie mediw s niezwykle
wanym elementem promowania sztuk
walki, jednak tym, co zwykych Polakw
przyciga do tej wanie formy aktywno-
ci, jest jej niepowtarzalny, troch egzo-
tyczny, jak na polskie realia, charakter
oraz fakt, e pracujc nad sfer fizyczn,
z czasem zaczynamy dostrzega prze-
mian w sposobie mylenia. Nie bez
znaczenia jak w przypadku kadego
sportu jest rwnie pozytywny wpyw
sztuk walk na nasz kondycj, postaw
i koordynacj ruchow, ktrych wy-
pracowanie w modoci pozwala
cieszy si sprawnym ciaem przez
dugie lata. Dobroczynny wpyw
sportw walki na nasze zdrowie
i sprawno fizyczn podkrelaj lekarze
i osoby zawodowo zajmujce si profi-
laktyk wad postawy. Dodaj jednak, e
aby trening przynis najwicej korzyci
naszemu ciau i by bezpieczny, powi-
nien by przeprowadzany wycznie pod
okiem wykwalifikowanych instruktorw
i dostosowany do moliwoci fizycznych
wiczcego.
Osoby, ktre sztukami walki in-
teresuj si w wymiarze pozafizycz-
nym, podkrelaj, e najwiksz za-
let, ale jednoczenie najwikszym
wyzwaniem jest zrozumienie, e mimo
nabycia umiejtnoci walki karate
i inne wywodzce si z tej samej ro-
dziny formy sportu nie su do ata-
ku. Ich gwnym celem jest obrona.
Ten swoisty paradoks, jaki kryje si
w walkach wrcz, to najwiksze wyz-
wanie dla kadego, kto cho raz zna-
laz si w sytuacji, w ktrej musia wy-
biera pomidzy koniecznoci obro-
ny siebie bd innych a chci do-
chowania wiernoci zasadom wpo-
jonym w czasie treningu mwi pan
Jacek z Warszawy, od 10 lat zafascy-
nowany wschodnimi sztukami wal-
ki. Tym, co pociga mnie najbardziej
w tej formie sportu, a zarazem filo-
zofii yciowej, jest denie do za-
chowania rwnowagi pomidzy na-
bytymi umiejtnociami oraz to, e
moemy wykorzysta je tylko w osta-
tecznoci. Bardzo czsto pokonanie
wasnej, nieco zoliwej natury jest duo
trudniejsze ni uporanie si z realnym
przeciwnikiem dodaje Jacek.
Sowa sportowca amatora potwier-
dza wybitny instruktor karate, wsp-
waciciel Bielaskiego Klubu Karate
Kyokushin Andrzej Niedzielski. Przez
wszystkie lata, w ktrych miaem okazj
obserwowa osoby rozpoczynajce tre-
ningi sztuk walki, w tym karate kyoku-
shine, najbardziej fascynujca bya dla
mnie i nadal jest zmiana w podejciu
do tego sportu. Osoby, dla ktrych kara-
te pocztkowo miao by tylko i wycz-
nie form aktywnoci, z czasem zaczy-
naj zagbia si w filozofi stojc za
sztukami walki. Wiele osb zarwno
mczyzn, jak i kobiet obowizuj-
ce w sporcie reguy zaczyna stosowa
take poza sal treningow. Co wicej,
dziki wiczeniom i deniu do coraz
wyszego stopnia zaawansowania rodzi
si w nich wiadomo, e ycie zgodnie
z tymi zasadami wprowadza do naszej
egzystencji porzdek i harmoni, a spo-
sb naszego postpowania okrelamy
my sami, a nie otaczajce nas spoe-
czestwo stwierdza Mariusz Mazur/
Andrzej Niedzielski.
Tradycyjne sztuki walki to przede
wszystkim kontrola nad wasnym cia-
em, walka ze sabociami i kodeks ho-
norowy wartoci, ktrych jest coraz
mniej w naszym yciu. Powrt do ko-
rzeni i pierwotnych zasad postpowania
uczy, e aby zwyciy, nie zawsze trze-
ba zdominowa przeciwnika. Czasami
wystarczy da mu do zrozumienia, e
nasza przewaga nie wynika z siy fizycz-
nej, tylko z naszej osobowoci i wia-
domoci, i jestemy w stanie pokona
wszystkie przeciwnoci. Coraz czciej
to ten wyznacznik powoduje, e na sa-
lach treningowych sztuk walki pojawia
si tak wiele osb.
Magdalena Zikowska
reklama
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
41
warto przeczyta
Sprzedajc zmian. 107 sekretw,
ktre pozwol zwiksza sprzeda
dziki zarzdzaniu zmian
Brett Clay
Wydawnictwo Studio Emka
Cena: 44,90 z
W czasach globalizacji i Internetu sprzedawcom gro-
zi marginalizacja. Tradycyjne podejcie polegajce na
sprzedawaniu rozwiza problemw, ju nie wytrzy-
muje prby czasu. Aby przetrwa, sprzedawcy musz sta si agentami zmiany
pomagajcymi klientom nie tylko radzi sobie z trudnociami, ale nade wszystko
osiga zamierzone cele.
To nowe ukierunkowane na zmian podejcie jest kolejnym krokiem w ewolucji
sprzeday, ktre pozwoli stworzy gbsze, przynoszce wiksze zyski zwizki
z klientami.
O zarzdzaniu sob
Opracowanie zbiorowe
Wydawnictwo HBRP
79,00 z
Zazwyczaj nie przesypiam 8 godzin w cigu doby i zda-
rza mi si po obudzeniu odczuwa zmczenie.
W cigu dnia rzadko udaje mi si robi regularne prze-
rwy. Niejednokrotnie drugie niadanie zjadam przed
ekranem komputera jeli w ogle je zjadam.
Czsto w czasie pracy odczuwam irytacj i zniecierpliwienie, ktre rosn wraz
z wymaganiami ze strony pracodawcy.
Coraz trudniej jest mi si skoncentrowa na wykonywanych zadaniach. Moj uwa-
g w duej mierze rozpraszaj przychodzce wiadomoci email.
Rnica pomidzy tym, co chciabym robi, a tym, na czym koncentruj swj czas
i energi, staje si coraz wiksza.
Jacqueline Kennedy. Historyczne
rozmowy o yciu z Johnem F. Kennedym
Jacqueline Kennedy, Arthur M. Schlesinger jr
Wydawnictwo ZNAK Literanova
Cena: 54,90 z
Przez cae ycie Jacqueline Kennedy
nieustannie odmawiaa rozmw o y-
ciu u boku swego ma prezydenta J.F.
Kennedyego. Milczenie przerwaa tylko
raz. Po tragicznej mierci JFK zgodzia si na nagranie siedmiu
rozmw. Zgodnie z jej yczeniem przez p wieku pozostaway
w ukryciu.
Marketing
Philip Kotler, Kevin Lane Keller
Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.
Cena: 129,00 z
Marketing, fundamentalne dzieo Kotlera, ktrego najnow-
sze wydanie wsptworzy Keller, od ponad czterdziestu lat
jest bibli menederw, nieustannie wzbudzajc emocje.
Gwnym celem zmian byo stworzenie jak najbardziej
wszechstronnego i aktualnego podrcznika, uwzgldnia-
jcego przeobraenia w otoczeniu marketingowym firm oraz wyzwania zwizane
z kryzysem gospodarczym. Tak wic traktuje on o zagadnieniach skadajcych si na
nowoczesne, przystosowane do realiw XXI wieku zarzdzanie marketingowe, obej-
mujcych: budowanie strategii i planw marketingowych, docieranie do trafnych
ustale badawczych i skuteczne mierzenie efektw dziaa; utrzymywanie kontak-
tw z klientami; budowanie silnych marek; ksztatowanie ofert rynkowych; dostar-
czanie i komunikowanie wartoci oraz tworzenie podstaw dugofalowego wzrostu.
Strateg. Bd takim liderem, jakiego
potrzebuje twoja firma
Cynthia A. Montgomery
Wydawnictwo MT Biznes
Cena: 49,90 z
Ksika Strateg dotyczy wszystkich przywdcw w biz-
nesie niewane, czy prowadz globalne przedsi-
biorstwa, czy mae firmy. Montgomery dzieli si swoimi bezcennymi spostrze-
eniami i przemyleniami ze wszystkimi tymi uprzywilejowanymi czonkami
kadry kierowniczej. Wydobywajc istot dowiadcze, spostrzee i przemyle
zebranych w sali wykadowej, Montgomery pomaga przywdcom w rozwijaniu
ich umiejtnoci i wraliwoci potrzebnej, by sami stali si strategami. To trudna
rola, ale wydaje si, e nie ma chyba rl, ktre byyby waniejsze dla lidera.
Jak z menedera sta si przywdc?
Poradnik dla menederw i coachw
Wioletta Maota
Wydawnictwo Difin
Cena: 39,00 z
Ksika jest wywaonym zestawem teorii i praktyki.
Znajdujemy w niej dawk prosto i przejrzycie po-
danej wiedzy teoretycznej oraz opisy przypadkw,
ktre pozwalaj atwo umiejscowi teori w rzeczy-
wistoci. Ale najwiksz wartoci tej ksiki s pytania w niej zawarte. Co,
co autorka nazwaa chwil refleksji, stanowi o wyjtkowoci tej pozycji na
ogromnym rynku ksiek dla menederw. Autorka, dowiadczony mene-
der i coach, stawia nam gbokie coachingowe pytania, prowokujc prze-
mylenia i dochodzenie do zaskakujcych czasami wnioskw.
COACHING Podstawy umiejtnoci
Jenny Rogres
Gdaskie Wydawnictwo Psychologiczne
Cena: 49,90 z
Ksika jest przeznaczona zarwno dla osb
rozpoczynajcych prac w coachingu, jak
i dla tych, ktre maj ju pewne dowiad-
czenie, a chciayby udoskonali swj warsztat. Skorzystaj z niej
rwnie menaderowie zasady coachingu mona bowiem wy-
korzysta w procesie przewodzenia innym.
O zarzdzaniu ludmi
Opracowanie zbiorowe
Wydawnictwo HBRP
79,00 z
Zapomnij o pochwaach. Zapomnij o karaniu. Zapomnij
o pienidzach. Zacznij zarzdza skutecznie.
Jedna z firm komputerowych znalaza si w sytuacji
kryzysowej. Spaday przychody i zyski, akcje firmy by-
skawicznie traciy na wartoci, akcjonariusze wpadli
w panik. Rada nadzorcza cigna wic dyrektora wy-
konawczego znanego z wybitnego talentu do wyprowadzania firm na prost.
Udao si. Paul Johnson uratowa firm. Zrobi to szybko i skutecznie. Przy pomocy
terroru.
Podjciu odwanych decyzji towarzyszyo zncanie si nad pracownikami. Nowy
szef postponowa ich dokonania i wybucha zoci z powodu najmniejszego nawet
bdu i osiga spektakularne efekty.
42
dzia English for HR
Employee performance review and evaluation
reklama
Why Organizations Do Employee Performance Evaluation?
Its both an evaluative process and a communication tool. The employee performance evaluation process, including goal
setting, performance measurement, regular performance feedback, employee recognition, and documentation of employee
progress, ensures this success. The process done with care and understanding helps employees see how their jobs and
expected contributions fit within the bigger picture of their organization.
Your definitions. Fill out the definitions with correct words.
Goal setting is a process of deciding what you want to (1) _______ or what you want someone else to (1) _______ over a parti-
cular (2) _________
Performance feedback is an opinion on how well an employee does his (3) ______ and provides an idea whether it is (4) _________
or not.
Key: (1) achieve, (2) period, (3) job, (4) successful
Your wordbuilding what do you call activities named after these processes?
performance measurement to (1) ________ performance
goal setting to (2) _______ goals
performance feedback to (3) ________ _________ on an employees performance
Key: (1) measure; (2) set; (3) give feedback
A bit of a read + your idioms
Five tips for effective performance reviews
1. The employee should never hear about positive performance or performance in need of improvement for the first time at
your formal performance discussion meeting. Effective managers discuss both positive performance and areas for improvement
regularly, even daily or weekly. Aim to make the contents of the performance review discussion a re-emphasis of critical points.
2. No matter the components of your performance review process, the first step is goal setting. It is imperative that the
employee knows exactly what is expected of his or her performance.
3. Avoid the horns and halo effect in which everything discussed in the meeting involves positive and negative recent events.
Recent events color your judgment of the employees performance. Instead, you are responsible to document positive occur-
rences such as completed projects, and negative occurrences such as a missed deadline, during the entire period of time that
the performance review covers.
4. Solicit feedback from colleagues who have worked closely with the employee. Sometimes called 360 degree feedback
because you are obtaining feedback for the employee from his boss, coworkers, and any reporting staff, you use the feedback
to broaden the performance information that you provide for the employee.
5. Conversation is the key word that should define a performance review meeting. If you are doing all of the talking or the
meeting becomes a lecture, the performance review is less effective. The employee will feel as if he was told off and treated
unjustly. This is not how you want employees feeling as they leave their performance reviews.
horns and halo effect - a tendency to allow ones judgement of another person, esp. in a job interview, to be unduly influenced
by an unfavourable (horns) or favourable (halo) first impression to be told off be reprimanded, criticized severely
Your vocabulary point phrasal verbs and idioms
When having a conversation with a boss or a colleague sometimes you want to sound a bit less formal this is when you need
phrasal verbs and idioms.
Match phrases on the left including phrasal verbs and idioms with appropriate replies on the right.
1. Susan is in danger of burning out.
2. How are you setting in?
3. If you want to succeed, we must pull together
4. Hes always passing the back!
5. She gets on well with everyone.
6. Dont let me down, will you?
7. Dave isnt pulling his weight!
8. You should learn to take it easy.
a. Except Bob, but he doesnt like anyone!
b. I wish I could, but things are just too busy.
c. I know! He asked me to do this report for him!
d. No, you can rely on me!
e. Perhaps we should run a team-building course?
f. Yes, shes a workaholic, its affecting her health.
g. Youre right, and that means more work for us!
h. Fine, thanks, though I still dont know everyone.
Key: 1f, 2h, 3e, 4c, 5a, 6d, 7g, 8b
kup bilet na stronie:
www.investsuccess.pl
www.successuniversity.pl
Invest Success Sp. z o.o. | ' :' 1 ' . , ..:1 .
-' -+: +1+ 1. 1 , | -+: 1. :. :. '--,'
Robert CIALDINI ..1 , ' .', '. ,,-
Bodo SCHAFER |-- ,.1 ,' '
JACK CONFIELD ', .1 , :, |-
Blair SINGER .+.1 ,'. ,.-, '.,.
NICK VUJCIC '- -
HARV EKER 11 ', .1 ,''- ',',
JOHN MAXWELL ',- .1 ,'.,.
- ,-- ,,'' '-,- - /.- .,,, ,,'' ,'-. - ,'.-, ., . || ,
-- ,', '. '-, -.'- , 1 ' ' |',||' -, -, - ,- ,', '.
, ,. . .,- .'.- |-|-, ,'-., ''-- | ,- -' .- / '
, ..' ,, '.' ,.-., ', ,' -, .' .- |,, ' |,' | - |,' ,.-.
,,'| ,' -, |- .,| ,.-' '.- '.- |,'
| '- ,- ., ', -- ,| |', .,-' -,- /' `''`' ''| ,,- ,,- ,| ,.
,.-' '-.-' - || |,, -- ,-. ' '', :', ,.-'
.- . ,.,| : |, .- , '--''- | '- ,.' ,|', - , . |,'
|' ,| /' , '- ', -'- ,'
-- . .',' -,||' -|,- .-.- ,, ., ',' ' ,-' '.|-
,-,' ,' '--''--, - |' ' ., ',' , .. |-| |- ,.-'.- .', ,
+. ,.,| .-.', '., |'.- ,.-|.,, 1.. ' -.-,'.,
|' - ,- ,'.',-'- ,-.-- '-'- '- '''-, - -|-, ,-,','
- '.- . .',-'- ', ''- - '-, :|, - '--''- '
.,|' .-,' ,, ,.-, |-|- ', ` -' ' ,- ,.,,-'- ''- ',|
'.-, -.,|'- .'-| |, ,,- ', ' ,- '| , |, -, |-' .|-
'.-- ',,- '|- |., , .- - ,- | - '' . - .|'- |'-.,
'. |.' .' , | -,.-', '| '' ' ,' ,''- ,'' ,,-'
', /'- ,-- ,- ,- ,|'- -'
', , ,- ,| '.-. - | ,.,.' -. ' ||- ' ,| .' .,.,
,', '- ,-., |- ||- -. - |, . ', '- ,-., .|.-, ,
'- - '- '.-, |'-| - -,,- ., |-- |, ||- ,, ,|
.' '- ,-.,
' '-'' ,- ., -- -|,-- .-.- ,.,. - |-| |- ,.-',
, 1 '' -.-,'., - .,- ,.-.|'', , ', '- -' ,' |,' ' '-'' ,-
.',-'- |,''' ''` -', -- '- | ,'. ,.-- |-- '. |' . ',
'- .. ,., .,' ' ' :,-.,'
Oferta konferecji na rok 2013
REKLAMAIS_205_289.indd 1 12/17/2012 1:44:48 PM
HR-owcami?