NOWY KIERUNEK MOTYWACJI KARTA MUL TILUNCH NAJLEPSZY SPOSB NA YWIENIE PRACOWNIKW

MOTYWACJA ROZWJ PRACA

www.miesiecznik-benefit.pl

6/2012

WARTO BENEFITW
W OCZACH PRACOWNIKA

dr Kazimierz Sedlak

dr Sylwia Stachowska

Motywacyjna

funkcja wynagrodze

IMPREZY INTEGRACYJNE

Dorota Walerjan

Sabina Sadecka
Fot. Piotr Fotek/REPORTER

Adrenalina trzyma rzy yci

Zbiniew Wodecki

ktra wspiera

Kontrola,

Nowy model na motywacje Pracownikw

Innowacyjny

Kompleksowy
Przejrzysty
Elastyczny

Redakcja: Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimoch Redakcja: al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma Elwira Cimoch, Katarzyna Maciejewska tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030 al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030 www.miesiecznik-benefit.pl e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl ISSN 2084-7491 ISSN 2084-7491 Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: ukasz Serwin Reklama: reklama@miesiecznik-benefit.pl ukasz Serwin tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308 reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308 Wydawca: Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. Wydawca: ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Wsppracownicy: Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Wsppracownicy: Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Ewa Kastory, Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska, Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, Ewa Kastory, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, Sylwia Stachowska, Angelika niegocka, Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan, Foto na okadce: Katarzyna Wolska. VIPHOTO/EASTNEWS Foto na okadce: Piotr Fotek/REPORTER Nakad: 10 000 egz. Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku DTP: GRAFIS Zbigniew Jaku Druk:Pracownia Libra-PrintPoligraficzna Daniel Puawski Druk: Libra-Print Daniel Puawski

Sezon urlopowy za pasem, ale s tacy, ktrzy lato spdz w pracy. Kto signie do naszego miesicznika, znajdzie w nim wywiad specjalny ze Zbigniewem Wodeckim. Piosenkarz imuzyk mwi oswoich dowiadczeniach, pracy ikarierze oraz motywacji. Wiosn ilatem wiele firm organizuje spotkania pracownikw w formie wyjazdw integracyjnych wychodzimy naprzeciw wszystkim, ktrzy zajmuj si rozliczaniem takich wydarze. W tym numerze chc zwrci te uwag na tekst dra Kazimierza Sedlaka na temat wartoci benefitw. To ciekawe, ale komunikowanie wartoci benefitw, ktre otrzymuj pracownicy od pracodawcy, moe przynie obu stronom dodatkowe korzyci, anie wszyscy wiedz otym, jak to zrobi. Polecam take tekst Danuty Malczewskiej na temat nagrd ibenefitw, wspierajcych kultur usprawnie w firmach. Okazuje si, e zachcanie pracownikw do zgaszania zmian stao si wostatnich latach trendem, bez ktrego trudno byoby wyobrazi sobie nowoczesne przedsibiorstwo. Wrozmowach czsto sysz, e motywowanie pracownikw za pomoc pozafinansowych form wynagradzania staje si norm wPolsce, apracodawcy, ktrzy jeszcze tego nie robi, s nakaniani do wprowadzania takich rozwiza w swoich organizacjach przez pracownikw. To chyba dobrze, e powoli doganiamy wtym zakresie Europ, gdzie kafeteria isystemy motywacyjne dziaaj skutecznie od lat. Zapraszam Pastwa na nasz stron internetow wszystkie numery miesicznika Benefit mona pobra wformie pliku PDF iwtaki sposb rozpowszechnia. Zapraszam do lektury Jacek Babiel redaktor naczelny

XXXIX Konferencja Konwent HR Podczas konferencji uczestnicy bd starali si znale odpowiedzi na wiele pyta, m.in. w jaki sposb wiadomie planowa rozwj swoich pracownikw, na czym polega zarzdzanie przez kompetencje, jaka jest rola systemu oceniania w firmie oraz jakie metody i narzdzia oceny najlepiej wybra dla swojej organizacji. 15 czerwca 2012 r. - Hotel Holiday Inn w Warszawie. Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarzdzania Kadrami Informacje: www.pszk.org.pl Pity element poprzez edutainment do organizacji uczcych si Cykl interaktywnych spotka powiconych budowaniu organizacji uczcych si (nawizujcych do idei Petera Sangea), przy wykorzystaniu metody edutainment. Poruszane tematy: Alchemia mistrzostwa osobistego Przeamywanie barier postrzegania Budowanie wsplnej wizji i celu Zarzdzanie relacjami w grupie Mylenie systemowe Demo strategicznej gry symulacyjnej Organizator: Exprofesso i Klaster Edutainment Informacje: www.exprofesso.pl/konferencja.

II Konferencja Lato HR Celem wydarzenia jest podnoszenie kwalifikacji kadr menederskich z zakresu wiedzy HR, dzielenie si dowiadczeniami, prezentowanie nowych trendw, narzdzi i rozwiza dla brany HR. Swoimi dowiadczeniami podziel si praktycy biznesu, na co dzie realizujcy projekty z zakresu human resources management. 5 lipca 2012r. - Warszawa Golden Floor Millenium Plaza Organizator: firma doradztwa personalnego Inwenta. Informacje: www.latohr.pl Kluczowe kompetencje przyszoci - HR Lunch meeting Kluczowym zasobem kadej organizacji s ludzie. To jasne! Ale nie ludzie w ogle, lecz tacy, ktrzy posiadaj kompetencje, dziki ktrym firma moe zwycia na rynku. Pytanie, ktre warto sobie postawi brzmi: czy na pewno wiemy, dziki jakim kompetencjom nasza firma osiga sukces dzisiaj? Jakie kompetencje s jej potrzebne, aby zwycia jutro i pojutrze? Jakie bd kluczowe kompetencje przyszoci? Spotkanie kierowane do dyrektorw i menederw dziaw HR do praktycznej dyskusji o najpilniejszych wyzwaniach HR. W 2012 roku spotykamy si w piciu miastach Polski. 12 czerwca Krakw, 11 wrzenia Gdask,

warto tam by
14 padziernika Pozna, 23 listopada Warszawa. Uczestnictwo w HR lunch meetingach jest bezpatne. Organizator: Kontekst HR Informacje: www.hrlunchmeeting.pl. Akademia Sprzeday Projekt kompleksowo doskonali umiejtnoci handlowe uczestnikw. Program szkolenia w praktyczny sposb rozwija umiejtnoci niezbdne do osignicia sukcesu w zawodzie handlowca. Akademia Sprzeday to moliwo zdobywania praktycznych umiejtnoci rozwijanych w atrakcyjny sposb poprzez symulacje, gry i wiczenia. Program Akademii zapewnia przepracowanie nowych umiejtnoci na szkoleniowym poligonie co sprawia, e skutecznie rozwijane bd umiejtnoci i kompetencje handlowe. Akademia kierowana jest do: Specjalistw aspirujcych do wyszych stanowisk menederskich Menederw chccych pozna najwysze standardy zarzdzania sprzeda Handlowcw z wieloletnim dowiadczeniem w sprzeday. Organizator: SalesNews Informacje: akademiasprzedazy.com.pl

wywiad

Adrenalina trzyma nas przy yciu

Za Zbigniewem Wodeckim rozmawia Jacek Babiel
Na scenie jest pan od pitego roku ycia. Czy rzeczywicie panu byo atwiej ni innym osign sukces wyciu? Trudno powiedzie. atwiej o tyle, e urodziem si wKrakowie, wtakim okresie, kiedy dziaay tam kluby studenckie, takie jak jazz club Jama, Piwnica pod Baranami, kabaret Anawa, wktrym miaem zaszczyt gra wpierwszym skadzie zMarkiem Grechut. To byy inne czasy, nie byo tak popularnej telewizji, wielu kanaw iludzie chodzili do klubw i tam szukali rozrywki. Moim zdaniem, byo atwiej si wybi pomimo tego, e byo mniej stacji telewizyjnych, gazet, programw radiowych. atwiej byo si wybi, gdy kto co umia. Trudno mi powiedzie dlaczego. Nie chc zastanawia si nad tym, dlaczego. To, co si teraz dzieje, ma klimat, technologia tak posza do przodu i taka jest wietna, nieprawdopodobna ale zdrugiej strony zabija meritum sztuki. Technologia si rzeczy jest na usugach komercji, akomercja, jak wiadomo, zabija sztuk. Produkuje si to, co jest atwe, szybkie, gone. Sprzedaje si to, co mona kalkowa, bo to suy wycznie zarabianiu pienidzy. I taka jest dzisiejsza muzyka. Co pana motywowao do pracy na pocztku kariery? Czy to, e zacz pan osiga poszczeglne jej szczeble i si wybija, byo jedyn rzecz, ktra pana motywowaa? Mnie motywowa bat. Ojciec, ktry by uanem, sam do wszystkiego doszed. By trbaczem w puku uanw, gra od czternastego roku ycia, pniej wiczy, by jednym z zaoycieli krakowskiej orkiestry symfonicznej. On mia bardzo due wymagania. Zawsze powtarza: Porzdek utrzymuje wiat, a ludzi bat. Musiaem wiczy, bo bya dua konkurencja, dzieci kolegw ojca te gray na instrumentach. Cae to rodowisko krakowskie, ta cyganeria. Koleg mojego ojca by Franciszek Zieliski. Mia dwch synw, Jacka iAndrzeja, ktrzy zaoyli zesp Skaldowie, ija wtakim rodowisku si wychowywaem. To, co teraz maj ludzie na twardych dyskach, oni mieli w gowie. Nie miaem innego wyjcia urodziem si w rodzinie muzykw. Motywowaa mnie konkurencja. Dzisiaj jest wiksza konkurencja ni wtedy. Ma pan wyej postawion porzeczk, jest pan bardziej rozpoznawalny, jest pan praktycznie na szczycie. Czy mona mwi otym, e pana jeszcze dzisiaj co motywuje? Zawsze motywuje. Nie ma tak, eby by koniec, dlatego e ja jestem przede wszystkim muzykiem. Byem gociem, ktry chcia koniecznie zrobi karier ipiewa piosenki, komponowa. Duo jedziem za granic i poznaem wiat Zachodu. Dobrze si poczuem w tym wiecie, grajc, iwdalszym cigu jestem artyst muzykiem. Nie wszyscy, ktrzy piewaj, s artystami piewa kady moe. Moe dlatego pan ze mn rozmawia, e jestem tyle lat na scenie. Oczywicie przez przypadek, poniewa wtelewizji wziem udzia wparu projektach, dostaem dziesi nagrd gwnych na rnych festiwalach, na midzynarodowych rwnie za kompozycje, za arane. A w rodowisku na pewno chcieli mnie wykoczy jakiego chopaczka zKrakowa wokularach bo to konkurencja. Ale jak si okazao, nie bardzo mona byo mnie wykoczy. Najpierw byo Zacznij od Bacha, potem napisaem Stracha na wrble, ktrym wygraem midzynarodowy festiwal, pniej bya Izolda... Pisze pan teksty do wasnych utworw, jest pan artyst, ktry zna nuty. A s tacy artyci, ktrzy nie znaj nut. Tak, s tacy. Nie trzeba zna nut, eby by wietnym artyst. Ale to pomaga w pracy, oczywicie, jest si wtedy zawodowcem. To jest w ogle bardzo zoona sprawa. Dzisiaj s za szybkie czasy, eby kto mg teraz zaistnie. To wszystko za szybko biegnie, nie ma czasu na sztuk, nie ma czasu na reklam. Sztuka suy temu, aby mona byo przerywa reklamy, a nie odwrotnie, bo kady musi si utrzyma. Komercja zabija wszystko, co jest wartociowe. Kocz si pienidze, trzeba zrobi co, co si sprzeda szybko, asprzedaje si cham, kalk, ksero. Caa rozrywka posza wksero. Na pana oficjalnej stronie internetowej jest taki wpis, e marzy pan olansowaniu modych, zdolnych ludzi. Czy dzisiaj modzi, zdolni ludzie potrzebuj jeszcze lansowania, kiedy jest kilka programw typu talent show? Nie, nie. To s sowa sprzed lat, kiedy jedziem zDrog do gwiazd. Nie mogem zrozumie, dlaczego niektrym si udaje, a s tacy, ktrzy s wietni, siedz w maych miejscowociach i nie maj szans si pokaza. Wtedy przysza Sandra Walter i zaproponowaa prowadzenie programu Droga do gwiazd. Po jakim czasie si okazao, e to nie moe by tak, e wszyscy piknie piewaj, sami artyci, bo ludzie przestan to oglda. Ludzie potrzebuj dokadnie tego samego co na arenie w staroytnym Rzymie, gladiatorw, walki, krwi. Taniec z gwiazdami to waciwie bya arena, na ktrej uczestnicy programu walczyli na mier i ycie na antenach, na amach rnych kolorowych gazet, fajni artyci, sportowcy, redni, bardzo dobrzy, fajni ludzie majcy umiejtnoci, ipo to te programy s. Ja straciem nadziej, bo, jak wiadomo, sztuka jest subiektywna. To nie jest tak, e to jest dobre, jednemu si moe podoba, drugiemu to samo moe si nie podoba, na tym si jeszcze trzeba zna. Uwaam, e akurat na muzyce si znam. Czy jest co w yciu, co panu si nie udao? Powiem inaczej, mnie si nie udao par rzeczy, dziki ktrym zdobyem popularno. Pierwsz rzecz, ktra mi si nie udaa, to nauka w liceum muzycznym. Po pierwszym roku mnie wyrzucili z hukiem, w trjk emy wylecieli Wodecki za caoksztat, za nieuctwo, za rozrabianie. W kadym razie byo to bardzo wane dla nas, dla mnie irodzicw, bo to ja, z tego krakowskiego liceum muzycznego, do ktrego chodzili Stako i Zieliscy, ju po pierwszym roku wyleciaem na bruk. Itu si okazao, e wzwizku ztym musiaem i do redniej szkoy muzycznej, to bya szkoa oprofilu zawodowym, iwydawao si, e co, co bdzie kocem mojej kariery, stao si pocztkiem czego innego. Do tej szkoy redniej przyszed chopak, ktry mnie zapyta, czy nie mgbym

rozmowa ze Zbigniewem Wodeckim

gra w zespole. Miaem jak wiolonczelistk, czy wiolonczelist zaatwi, bo zakadaj zesp. Przyszed na Warszawsk. Zgodziem si, poszedem na prby to by Marek Grechuta, ito by zesp Anawa. Na wystp z Markiem Grechut przysza wtedy wielka gwiazda Ewa Demarczyk, ktra usyszaa mnie, jak gram na skrzypcach, i zaproponowaa mi granie u siebie w zespole. Zaczem jedzi po wiecie zpani Demarczyk, oglda wszystkie najwiksze estrady wiata igra tam obok niej oczywicie. Pniej pojechaem na Fam zAnaw do winoujcia itam piewaem wparkowej knajpie, dorabiaem. I tam zobaczy mnie reyser, ktry nagrywa cykl programw Wieczr bez gwiazdy w Krakowie. I tak si dostaem do telewizji. Pniej zaczem sam piewa, zdobyem popularno, zaczy si programy telewizyjne, pniej zaproponowano mi wyjazd na mj pierwszy festiwal midzynarodowy, gdzie byo omiu wykonawcw z rnych krajw dostaem tam dwie gwne nagrody. Itak to si zaczo, od przypadku do przypadku, mona powiedzie. Ale cay czas byem skrzypkiem, graem, ile si dao, graem w orkiestrze. Kiedy zaczem piewa, byo ju za mao czasu na rozwinicie skrzyde, ale wdalszym cigu jestem gotw gra zkadym, bo to jest moje ycie, tylko to potrafi. Cay czas pan pracuje. Oprcz tego, e mona pana zobaczy wtelewizji, cay czas pan koncertuje, jest pan aktywny... To nie zaley ode mnie. Jestem aktywny, poniewa gram duo koncertw, bo tak mi si uoy repertuar, e jestem wstanie zatrzyma ludzi przy estradzie na duym stadionie, zagra koncert przy wiecach, na zamku jakie spotkanie, w kawiarni i z orkiestr symfoniczn rwnie. Bogu dzikowa. Po tylu latach mam taki repertuar, e wszystko mog gra, mog piewa, itak szczerze mwic, to nie widz dla siebie duego zagroenia, pomimo tego, e jest strasznie duo zdolnych, fajnych ludzi, wietnie piewajcych i grajcych. Naprawd bardzo zdolnych, ale to nieszczcie, e urodzili si w czasach, gdzie jest ich bardzo duo, gdzie jest zalew talentw, anie ma dla nich roboty. Nie moe tak by, e w 40-milionowym kraju bdzie 20 milionw gwiazd. Kada telewizja bdzie chciaa mie kilka swoich gwiazd Telewizji ju teraz nie zaley na jakoci

Fot. Wojciech Stryk/REPORTER

wyrobw artystycznych. Producenci programw chc, eby byo kolorowo, eby si co dziao. Nie ma czasu na smakowanie sztuki, na ogldanie obrazw. Ja mwi o przemyle rozrywkowym, na to nie ma tutaj czasu. Niestety, tak si porobio. Teraz chodzi oto, eby nie zgubi tej prawdziwej istoty, tego, czego adna maszyna i aden komputer nie zastpi, mzgu ludzkiego nie da si zastpi. eby wiedzie, na czym polega doskonale malarstwo, trzeba wiedzie, jakich pcien uywali malarze, jakich farb, jakiej perspektywy, jak operowali wiatem, jak si nauczyli robi cienie. Trzeba si tego nauczy, eby umie doceni dziea genialnych artystw, i trzeba si rwnie nauczy sucha muzyki, to nie jest tak, e suchamy sobie, tupiemy nk i to wystarczy to jest dla pdebili. Trzeba si tego nauczy trzeba wzi bat, przegoni epka jednego, drugiego, eby rzucili pik i poszli do filharmonii, nauczyli si sucha Beethovena, Bacha. To naprawd s gigantyczne rzeczy. Dlaczego trzy procent spoeczestwa chodzi do teatru, aznaczca wikszo pjdzie na stadion? Mamy to, co mamy. Moe tak ma by, moe tak Pan Bg wymyli, tych mdrych ma by zdecydowanie mniej ni gupich. Czy wszyscy, ktrzy id oglda pik, s gupi, chyba nie? Nie, ale ci mdrzy, ktrzy chodz na pik, boj si chodzi na stadiony zdzie-

mi, bo przychodzi owiele wicej od nich kretynw, po to, eby sobie poprzeklina, poplu, porzuca, popali. Dlatego uwaam, e mj ojciec mia racj: Porzdek utrzymuje wiat, a ludzi bat. Trzeba tylko bata na takich. Demokracja si nie sprawdza w krajach tak kiepsko rozwinitych jak nasz. Na zakoczenie chciaem zapyta, do kiedy bdzie pan pracowa? Ludzie mwi, e praca do 67. roku ycia to za dugo, e to niepotrzebne? Ja jestem przedstawicielem zawodu, wktrym si pracuje, jak ma si 62 lata. Mylaem, e bd y 40 lat, atu ju po szedziesitce, icigle czuj, e jestem potrzebny. Myl, e reprezentuj pewien poziom, do ktrego musz rwna inni. Jak ja przestan, jak mnie sparaliuje albo mi zby wylec inie bd mg gra na trbce, albo mi si co ze stawami stanie inie bd mg gra na skrzypcach, to wtedy przestan koncertowa iumr wprzecigu miesica. Mona powiedzie, e praca nadaje sens pana yciu, e dziki niej cigle Pan yje? Nie tyle praca, ile adrenalina, ktra si przy tej pracy wyzwala. Adrenalina trzyma nas przy yciu. Cay czas gram koncerty, nie mam czasu na emerytur, podobnie jak Hanka Bielicka, ktra miaa 87 lat icay czas bya aktywn artystk. Gdyby nagle kto odebra jej zawd, to by zgasa 10 lat wczeniej... Dzikuj za rozmow

pytanie do eksperta

dzia
ny zpracodawc ni osoba, ktra sama musi si oto wszystko zatroszczy. ny zpracodawc ni osoba, ktra sama musi si oto wszystko Wwielu przypadkach s to dobra, na skorzystanie zktzatroszczy. rych pracownik nie mia czasu, zawsze si zktjakie Wwielu przypadkach s tobo dobra, na pojawiay skorzystanie inne,pracownik waniejsze sprawy yciowe. W momencie, gdy rych nie mia czasu, bo zawsze pojawiay simolijakie wo ich otrzymania pojawia si wofercie pracodawcy, zmieinne, waniejsze sprawy yciowe. W momencie, gdy moliniamy nasze postawypojawia izwyklesi decydujemy si na skorzystanie wo ich otrzymania wofercie pracodawcy, zmiezoferty. Czsto efektem jest zmiana naszego sposobu percepniamy nasze postawy izwykle decydujemy si na skorzystanie cji rzeczywistoci, a nawet ycia. Uwiadamiamy sobie zoferty. Czsto efektem jeststylu zmiana naszego sposobu percepfakt, e to dziki inicjatywie pracodawcy korzystamy zdbr, cji rzeczywistoci, a nawet stylu ycia. Uwiadamiamy sobie na ktre nigdy nieinicjatywie mielimy czasu. fakt, e to dziki pracodawcy korzystamy zdbr, W ten sposb otrzymywane na ktre nigdy nie mielimy czasu. benefity nabieraj dla nas zdecydowanie wikszej wartoci benefity ni ich nabieraj rzeczywista W ten sposb otrzymywane dlacena nas rynkowa, poniewa dociera do nas ni fakt, e rzeczywista dziki nim wzbozdecydowanie wikszej wartoci ich cena gacilimy poniewa swoje ycie prywatne, poprawilimy kondycj czy rynkowa, dociera do nas fakt, e dziki nim wzbopozbylimy si niezdrowych nawykw. Wszystko to sprawia, gacilimy swoje ycie prywatne, poprawilimy kondycj czy e wprzypadku firmy, ktra dysponuje systemem bepozbylimy si niezdrowych nawykw.dobrym Wszystko to sprawia, nefitw, odpowied na pytanie: Czy pracownicy faktycznie e wprzypadku firmy, ktra dysponuje dobrym systemem bewol benefity ni dodatkow gotwk? jest tylko jedna ijest nefitw, odpowied na pytanie: Czy pracownicy faktycznie oczywista. wol benefity ni dodatkow gotwk? jest tylko jedna ijest Koczc rozwaania na temat wartoci benefitw dla praoczywista. cownikw, chc zwrci na uwag na jeszcze benefitw jedn wan Koczc rozwaania temat wartoci dlakweprasti z tym zwizan. Jeeli chcemy, aby byy one skuteczne, cownikw, chc zwrci uwag na jeszcze jedn wan kwetrzeba pamita o tym, aby pracownicy byli systematycznie sti z tym zwizan. Jeeli chcemy, aby byy one skuteczne, informowani o ich wartoci Najprostszym spotrzeba pamita o tym, aby materialnej. pracownicy byli systematycznie sobem informowania jest dostarczanie pracownikom comieinformowani o ich wartoci materialnej. Najprostszym sposicznych raportw na temat wartocipracownikom wszystkich skadnisobem informowania jest dostarczanie comiekw wynagrodzenia (Total Rewards Statement), sicznych raportw cakowitego na temat wartoci wszystkich skadniwtym oczywicie nakadw ponoszonych na benefity. kw wynagrodzenia cakowitego (Total Rewards Statement), wtym oczywicie nakadw ponoszonych na benefity.

dr Kazimierz Sedlak Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma dr Kazimierz Sedlak doradztwa wzakresie HR polska firma Sedlak & Sedlak najstarsza e-mail: kazimierz@sedlak.pl doradztwa wzakresie HR e-mail: kazimierz@sedlak.pl

Z roku na rok ronie zainteresowanie pracodawcw benefitw. Z roku na roksystemami ronie zainteresowaCzypracodawcw to jest uzasadnione? nie systemami benefitw. odpowiedzi na to Czy Poszukiwanie to jest uzasadnione? pytanie warto zacz od zadania sobie Poszukiwanie odpowiedzi na to kolejnego pytania: pracownicy pytanie warto zacz Czy od zadania sobie faktyczniepytania: wol benefity ni dodatkow kolejnego Czy pracownicy fakNa pewno nie ma Na na nie jedtycznie wol benefitygotwk?. ni dodatkow gotwk?. pewno noznacznej odpowiedzi. Tak samo jak nie Tak ma samo jednoznacznych nie ma na nie jednoznacznej odpowiedzi. jak nie ma wskazwek dotyczcych czynnikw motywujcych do pracy. jednoznacznych wskazwek dotyczcych czynnikw motyJeeli do jednak spojrzymy na problem z punktu widzenia wujcych pracy. ludzkich to okae si, kady znas, oprcz posiaJeelipotrzeb, jednak spojrzymy nae problem z punktu widzenia dania staych dochodw, chciaby zdrowy, sprawny, doceludzkich potrzeb, to okae si, eby kady znas, oprcz posianiony staych przez pracodawc imie dostp do dbr kulturalnych. dania dochodw, chciaby by zdrowy, sprawny, doceW tym kontekcie spraw oczywist e bezporednie niony przez pracodawc imie dostp jest, do dbr kulturalnych. zaspokojenie tych potrzeb przez pracodawc pozwoli praW tym kontekcie spraw oczywist jest, e bezporednie cownikowi na tych zaoszczdzenie pienidzy iczasu.pozwoli Dziki temu zaspokojenie potrzeb przez pracodawc prapracownik, na ktremu zapewnimy dodatkow opiek medyczcownikowi zaoszczdzenie pienidzy iczasu. Dziki temu n, pomoemy w walce z nadwag czy zaoferujemy zajcia pracownik, ktremu zapewnimy dodatkow opiek medyczsportowo-rekreacyjne, bdzie zdecydowanie bardziej zwizan, pomoemy w walce z nadwag czy zaoferujemy zajcia sportowo-rekreacyjne, bdzie zdecydowanie bardziej zwiza-

Warto benefitw Warto woczachbenefitw pracownika woczach pracownika

Nagrody i benefity wspierajce kultur usprawnie w firmach

Promowanie kultury usprawnie i zachcanie pracownikw do zgaszania zmian stao si w ostatnich latach trendem, bez ktrego trudno byoby wyobrazi sobie nowoczesne przedsibiorstwo.
Kto inny ni pracownik biorcy udzia w procesie miaby dostrzega potrzeb zmiany w jego funkcjonowaniu? Menederowie zbyt rzadko pytaj pracownikw: Co by usprawni na swoim stanowisku pracy? Co by zmieni, eby byo szybciej, lepiej, prociej, wydajniej? Co ci przeszkadza wpracy? Wkulturze usprawnie ciga poprawa jest elementem wymaganym od pracownikw, tak samo jak realizacja wyznaczonych zada. Celowo nie mwi tu o procesach czy projektach usprawnieniowych, ktre mog dotyczy rozwizania jednego problemu lub realizacji innowacyjnego projektu, ale o kulturze organizacji, wktrej usprawnienia idenie do doskonaoci wpisane jest w zasady dziaania firmy. Wymagania dotyczce usprawnie powinny by wtedy czci kadego procesu zwizanego z zarzdzaniem (ludmi, jakoci, produkcj, logistyk, sprzeda, BHP itd.). Od momentu wejcia pracownika do organizacji musi on wiedzie, e w procesie rekrutacyjnym sprawdzona zostanie jego zdolno do zmiany, innowacyjno, nowatorskie podejcie i kreatywno, apodczas procesu oceny okresowej docenia si bdzie jego systematyczne zaangaowanie wusprawnienia. si czsto metodyk Kaizen zwizan z Lean. Kaizen/Lean to metoda zarzdzania, ktra zakada cige doskonalenie procesw i przynoszenie wartoci dodanej dla klienta poprzez eliminacj strat. Realizacja metody Kaizen wzakadzie przynosi jednak sukces tylko wtedy, gdy wszyscy zarzdzajcy s zmotywowani, przygotowani (przeszkoleni) i zaangaowani wjej implementacj. W tych zakadach, ktre promuj inicjatyw izachowania zmierzajce do budowania kultury usprawnie, zwykle zachca si pracownikw, by wobrbie wasnego stanowiska, procesw czy te obszaru dokonywali pewnych drobnych zmian usprawniajcych prac (Kaizen). Usprawnienia te musz by jednak war-

Kaizen drobne usprawnienia

Zakady, ktre realizuj usprawnienia w sposb systemowy, posuguj

motywacja
tociowe dla wszystkich czonkw zespou lub biorcych udzia w procesie. Drobne usprawnienia zwykle sprzyjaj poprawie BHP, ergonomii pracy, wydajnoci, pracy zespoowej, produktywnoci, organizacji pracy. Zalet systemu drobnych usprawnie jest to, e kady pracownik, niezalenie od stanowiska, moe ipowinien generowa usprawnienia. Kade usprawnienie zgaszane jest zwykle wtedy wnioskiem do przeoonego lub powoanej wtym celu komrki. Nastpnie przyznaje si okrelon liczb punktw, w zalenoci od tego, ile aspektw (wyznaczonych przez organizacj jako wane) spenia usprawnienie. Aspektem wanym dla organizacji moe by na przykad poprawa ergonomii, zwikszenie jakoci, obnienie kosztw czy BHP. Uczestnik gromadzi punkty, realizujc kolejne usprawnienia Kaizen. To firma decyduje, czy punkty za realizacj usprawnie mona zbiera wnieskoczono, czy te np. wymienia na bonusy wycznie do koca roku. Wiadomo jednak, e im wicej punktw, tym nagroda jest bardziej wartociowa. Katalog bonusw powinien by z gry ustalony, jawny i dostpny dla wszystkich pracownikw. Zwykle w katalogu znajduj si firmowe produkty igadety promujce mark (np. smycze do kluczy, kubki z logo firmy, koszulki firmowe, piki, bluzy typu polar, etui, torby podrne, markowe pira), ale za znaczn liczb punktw otrzyma mona rwnie wartociowy sprzt czy przedmiot (np. rower, telewizor, zestaw owietleniowy, zestaw garnkw, sprzt AGD, album fotograficzny, encyklopedie). W niektrych firmach warto zgromadzonych punktw mona wymieni na nagrod pienin, ale raczej rzadko stosuje si t metod nagradzania usprawnie. Pod koniec roku, przez specjalnie powoany do tego zesp, wybierane s najlepsze Kaizeny. Zwykle doceniane s wtedy usprawnienia majce najwiksz warto dla caej organizacji lub te, na ktrych szczeglnie zaleao firmie w okrelonym roku, biorc pod uwag cele biznesowe lub problemy organizacyjne. Nagrody stosowane w takich wypadkach maj wymiar prestiowy, a sukces zespou jest szczeglnie celebrowany wprzedsibiorstwie. Nagrody roczne: Wyjazd wypoczynkowy z opaceniem hotelu Wycieczka zagraniczna Sponsorowana impreza integracyjna Wyjcie do Centrum Rozrywki z rodzin Bilety Shows and Concerts Weekend wSPA Nagrody finansowe dla zespou itp. Celebracja: Nagonienie konkursu Nagroda publicznoci Ujawnienie wskiego grona zespow, ktre przeszy do ostatecznej puli Nadanie szczeglnego tytuu zwyciskiemu zespoowi, np. Mont Everest usprawnie, Orle piro, Bystre oko Koszulki zwycizcw Listy gratulacyjne, dyplomy Fotografie z przebiegu konkursu izdjcia zwycizcw Artyku w gazetce zakadowej, audycja wregionalnej TV itp. wiele si od nich wymaga, ale te powica si im wiele uwagi. Nagrody za zrealizowane usprawnienia przyznawane s w zalenoci od poziomu osiganych celw iich wartoci wskali przedsibiorstwa. Zwykle stosuje si: Wyjazdy integracyjne typu outdoor Wyjcie do restauracji Kolacja zzarzdem Laptop, notebook, smartphone Kosze sodkoci Szkolenia specjalne Kursy kompetencyjne Nagrody finansowe dla zespou Z perspektywy firm stosujcych metod Kaizen/Lean, dokonywanie drobnych, szybkich usprawnie jest w rachunku rocznym duo bardziej korzystne finansowo ni ukierunkowanie na projekty przeomowe. Zperspektywy przedsibiorstw nastawionych na wdraanie okrelonych usprawnie, duo bardziej trafne jest wskazanie miejsc poprawy istotnych dla biznesu ilokowanie tam potencjau pracownikw. Na pocztkowym etapie wdraania jakiegokolwiek systemu usprawnie istotne jednak jest, by zarzdzajcy organizacj podjli decyzj, czy polityka zwizana z usprawnieniami ukierunko-

Usprawnienia przeomowe
Ukierunkowanie przedsibiorstwa na usprawnienia przeomowe tworzy jakby inny wymiar organizacji. Komunikat, ktry jest przesyany pracownikom, moe brzmie: zaley nam na rozwizaniu takiego a takiego problemu, wtym obszarze; osigniciu takich celw; redukcji kosztw do okrelonego poziomu. Zarzd wyznacza obszary, wktrych powinny pojawia si usprawnienia, i docenia tylko te, ktre tworz wskazan warto. Zalet takiego podejcia jest ukierunkowanie uwagi pracownikw na to, co jest najbardziej istotne dla przedsibiorstwa, iskoncentrowanie ich innowacyjnoci na rozwizywaniu konkretnych, wskazanych problemw. Kultura usprawnie ukierunkowana na szerok zmian sprzyja powstawaniu zespow usprawniajcych, zoonych z gwnych realizatorw procesu. Najczciej s to zespoy, w ktrych skad wchodz pracownicy rnych dziaw i specjalnoci, tworzc wyodrbnion grup specjalistw. Realizacja wskazanych usprawnie wymaga najczciej przedstawienia planu dziaania, analizy przewidywanych kosztw i zyskw, zgody inwestora, procedur dziaania, kontroli osigania zaoonych zmian oraz prezentacji wyniku usprawnienia w poczeniu z aspektami biznesowymi. Zespoy usprawnieniowe w takich przedsibiorstwach skupione s na osiganiu zaoonego targetu, dlatego czsto oddelegowuje si grono zaangaowanych pracownikw do wykonywania tego zadania. Pracownicy czonkowie przeomowych projektw usprawniajcych wypowiadaj si czsto, e maj poczucie odgrywania szczeglnej roli i speniania specjalnej misji, dlatego e

wana bdzie na dostarczanie duej iloci drobnych, szybkich usprawnie, czy na usprawnienia przeomowe, przynoszce wodlegej perspektywie wysok jako dla przedsibiorstwa. Od tej decyzji zalee bdzie zaangaowanie pracownikw w podejmowanie inicjatyw. Wraz z jej podjciem powstan regulacje dotyczce przyznawania benefitw za usprawnienia oraz ksztatowa si bdzie kultura podejcia do usprawnie realizowana przez wszystkich pracownikw. Danuta Malczewska
danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

trener biznesu, Architekci Biznesu

motywacja

Innowacyjna platforma kafeteryjna od Benefit Systems

Rozwj technik motywacyjnych powoduje nie tylko poszerzanie portfela usug, jakie pracodawcy proponuj swoim pracownikom, ale take platform uatwiajcych zarzdzanie benefitami przez dziay HR. Spka Benefit Systems SA dostarczajca rozwizania z zakresu wiadcze pracowniczych wprowadzia nowoczesn platform kafeteryjn, ktra dziki swoim funkcjonalnociom umoliwia przejrzyste korzystanie z dostpnych rozwiza motywacyjnych.
cowane analizy pozwalaj na optymalizacj wiadcze, dziki informacjom o produktach cieszcych si najwikszym zainteresowaniem wrd pracownikw, wysokoci wykorzystania dostpnych rodkw oraz rodkw wykorzystanych z danego rda finansowania. Pena personalizacja ikompatybilno systemu System kafeteryjny spki Benefit zapewnia zaawansowan form konfekcjonowania zamwionych przez pracownika wiadcze. Pena personalizacja wiadcze nie bya wczeniej dostpna na rynku. Dodatkowym usprawnieniem jest take pena kompatybilno z systemami kadrowo-pacowymi klienta, ktra umoliwia import danych do dowolnego systemu kadrowo-pacowego. Rozwizanie to usprawnia proces naliczania podatkw, ktry czsto wiza si zkoniecznoci weryfikacji oraz naliczenia wartoci rcznie. Zestawienie poszczeglnych pozycji pozwala rwnie na przygotowywanie zbiorczej faktury VAT. Elastyczno imoliwo dywersyfikacji Oferowane rozwizanie to take pene dostosowanie do korporacyjnych wymaga przedsibiorstw. Platforma zapewnia moliwo indywidualizacji szaty graficznej dla kadego klienta, a take moliwo dopasowania menu do struktury organizacyjnej, np. oddziaw, stanowiska, poziomu wynagrodze. Dodatkowo kady szczebel wfirmie moe posiada rny zakres dostpnych rodkw/usug, aposzczeglny uytkownik moe operowa dowolnie wskazanym menu wiadcze, np. sport, kino, teatr, wypoczynek, zakupy, szkolenia jzykowe, produkty dla dzieci. Platforma oparta na wieloletnim dowiadczeniu Platforma kafeteryjna MultiBenefit stworzona przez spk Benefit Systems SA powstaa na bazie 8-letniego dowiadczenia wbrany programw kafeteryjnych dla firm, jakie posiada spka. Z oferty kafeteryjnej Benefit Systems korzysta kilkadziesit tysicy uytkownikw, zmyl oktrych przygotowano m.in. programy MultiSport, MultiSport Kids, atake Program Kinowy MultiBilet. Adam Janicki
kierownik programu kafeteryjnego MultiBenefit Benefit Systems SA a.janicki@benefitsystems.pl

Kompleksowa obsuga wiadcze pracowniczych Przygotowane przez spk rozwizanie zapewnia kompleksowe moliwoci weryfikacji oraz obsugi wszystkich wiadcze pracowniczych wfirmie poczwszy od opieki medycznej, ubezpiecze, wiadcze wasnych klienta (deputatw itp.), jak rwnie wiadcze, ktre ju funkcjonoway wfirmie, np. dodatkowego ubezpieczenia rodzinnego. Platforma kafeteryjna jako jeden operator wszystkich wiadcze funkcjonujcych wfirmie odcia poszczeglne jednostki administracyjne. Precyzyjny system pozwala na dostosowanie menu programu do rde finansowania np. z Zakadowego Funduszu wiadcze Pracowniczych (rozrywka, sport, rekreacja, wypoczynek krajowy izagraniczny, inna pomoc wformie materialnej iniematerialnej), rodkw obrotowych pracodawcy, czy te rodkw wasnych pracownika. Funkcjonalno ta jest niezwykle istotna, gdy np. rodki z ZFP mog by wydatkowane na ograniczony ustaw katalog wiadcze. Ponadto system dostosowuje si do przepisw, jak iregulaminw wewntrznych firm, m.in. dotyczcych korzystania ze wiadcze pracowniczych (matki wciy, osoby zrodzinami wielodzietnymi), co znaczco usprawnia okrelenie zakresu korzystania zoferowanych wiadcze. Optymalizacja wiadcze poprzez pene raportowanie Panel kafeteryjny jako niezaleny system wspiera procesy administracyjne poprzez umoliwienie wyliczania podatkw oraz wszelkich obcie osb zatrudnionych wfirmie. Opra-

Tekst sponsorowany

motywacja

Motywacyjna funkcja wynagrodze

Wynagrodzenia to niezwykle zoona kategoria, wktrej aspekty ekonomiczne wspistniej iprzeplataj si zwieloma innymi wtkami, wtym: psychologicznymi, socjologicznymi, prawnymi, etycznymi czy politycznymi. Ten ich rnorodny charakter stanowi podstaw wyrnienia czterech podstawowych funkcji pac: spoecznej, dochodowej, kosztowej imotywacyjnej. Funkcje te s niezwykle wane oraz cile ze sob sprzone i nie mona adnej z nich ignorowa, ksztatujc systemy wynagrodze worganizacjach. Wpostrzeganiu pacy przez pracodawc zasadnicze znaczenie wydaje si mie orientacja na koszty. Przyjcie jednak jako punktu wyjcia zaoenia, i celem przedsibiorcy jest nie tyle minimalizacja kosztw, ile maksymalizacja korzyci, ukierunkowuje jego zainteresowania na problemy motywacji do pracy ijej wzbudzania. Wrozpoznawaniu rde oraz mechanizmw rzdzcych procesem motywacji kryje si bowiem klucz do obniania relatywnych kosztw czynnika praca oraz do pomnaania zysku ibudowania wartoci firmy. Sens funkcji motywacyjnej polega na kojarzeniu interesw (oczekiwa) pracownikw oraz celw przedsibiorstwa, reprezentowanych przez kadr kierownicz. Pracownik osiga cenne dla siebie korzyci wzamian za realizacj zada (osiganie
reklama

celw) stawianych przez organizacj. Poprzez wynagrodzenia skania si zatem ludzi do podejmowania pracy, trwania przy niej, do poprawy jej efektw irozwoju. Bodcowa funkcja wynagrodze ma zachca pracujcych do wzrostu produktywnoci firmy, do obniania jednostkowych kosztw produkowanych dbr iusug, do innowacyjnoci, do poprawy jakoci itp. Dobrze realizowana przynosi due korzyci ipowoduje wzrost wartoci rynkowej produktw przedsibiorstwa oraz umacnia jego pozycj na rynku, wtym rwnie na rynku pracy. Sia oddziaywania wynagrodzenia jako czynnika motywujcego ludzi do angaowania si wsprawy firmy iefektywnego wykonywania pracy zaley niewtpliwie od poziomu wynagrodzenia, ale rwnie od jego struktury wewntrznej (wtym atrakcyjnoci oferowanego przez pracodawc portfela pacowego) oraz powizania go z osiganymi przez pracownikw wynikami iwynikajcego ztego zrnicowania pac. Na og motywacyjna funkcja wynagrodzenia za prac realizuje si poprzez przestrzeganie zasady za rwn prac rwna paca przyjtej przez konwencj nr 100 Midzynarodowej Organizacji Pracy, ratyfikowanej przez Polsk iuznanej za zasad konstytucyjn. Konsekwencj przestrzegania tej zasady jest zrnicowanie zarobkw stosownie do rnic wniejed-

Tekst sponsorowany

motywacja
nakowych przecie efektach pracy rnych pracownikw iniejednakowej trudnoci izoonoci realizowanych zada. Wynagrodzenie, stanowic rekompensat i zarazem nagrod za wykonywan prac, peni funkcj motywacyjn, poniewa stanowi instrument ksztatowania postaw izachowa korzystnych dla organizacji. Wynagrodzenie za prac, a zwaszcza jego wewntrzna struktura, formy i relacje pac powinny oddziaywa na pracownika proefektywnociowo, mobilizowa do rozwoju, skania do podejmowania trudnych iodpowiedzialnych zada. Postawy pracownikw nie s co prawda gwnym czynnikiem decydujcym o ich osigniciach w pracy, niemniej jednak posiadaj due znaczenie. Nagrody mog wpywa na zadowolenie pracownikw, nie jest to jednak rwnoznaczne ztym, e bd oni pracowali efektywniej. Wynagrodzenie moe bowiem na krtki czas doprowadzi do zwikszonej satysfakcji, zadowolenia, ale wduszej perspektywie nie dziaa samodzielnie jako czynnik motywacyjny. Zadowolenie bd niezadowolenie moe wpywa na postawy pracownikw, zniechca albo przyczynia si do wzrostu absencji, wpywa na fluktuacj, ksztatowa kultur organizacyjn. Na zadowolenie pracownika wywiera za wpyw zarwno otrzymywana kwota wynagrodzenia, jak ita, ktra wjego ocenie byaby waciwa. Paca jest uwaana za sprawiedliw tylko wwczas, gdy stosunek nakadw jednostki do jej korzyci jest rwnoznaczny zdokonan przez ni ocen takich relacji wprzyjtej grupie porwnawczej, np. w grupie wsppracownikw. W razie negatywnej oceny paca cakowicie zatraca si motywacyjn nawet wwczas, gdy inne warunki oddziayway w tym kierunku. Ponadto na poziom zadowolenia zpracy wpywaj rnorodne czynniki: ite zewntrzne (jak nagrody), ale rwnie czynniki wewntrzne, zwizane ztreci pracy imoliwoci samorealizacji, awic postawy pracownikw stanowi wynik zaspokojenia rnorodnych potrzeb. Istota nagradzania polega na tym, e menederowie, wykorzystujc rnorodne rodki zachty, mog wpywa

Zasadnicze funkcje wynagrodze z punktu widzenia ZZL Przyciganie pracownikw do pracy w organizacji

Sposoby (instrumenty) ich realizacji zasadnicze stawki pac ustalane na postawie wartociowania pracy i rynkowych przegldw wynagrodze wynagrodzenia ruchome zalene od efektw pracy atrakcyjne pakiety wiadcze dodatkowych poziom wynagrodze konkurencyjny w stosunku do innych firm na rynku bodce dugoterminowe (wynagrodzenia odroczone) udziay w zyskach gainsharing (wynagrodzenia udziaowe forma udziau pracownikw w korzyciach, wynikajcych z obnienia kosztw lub podwyszenia efektywnoci pracy zespou pracowniczego) systemy kafeteryjne w ktrych pracownik ma moliwo wyboru nagrody spord opcji zaproponowanych mu przez firm (np. szkolenie, dodatkowy system ubezpiecze, opieka medyczna, finansowanie wypoczynku i rekreacji, dodatkowy patny urlop itp.) premia za pozostanie moliwo zakupu udziaw w firmie, akcji i/lub rnego rodzaju dodatki do pac elastyczne tabele pacowe oparte na szerokich przedziaach pac (broadbanding), umoliwiajce podwyki pacy zasadniczej uzalenione od efektywnoci pracy wynagrodzenia ruchome zalene od efektw pracy wynagradzanie za efekty pracy w relacji do zada kluczowych premie lub nagrody za wyrniajce wyniki lub zachowania (niewbudowane trwale w wynagrodzenia indywidualne) udziay w zyskach elastyczne tabele pacowe oparte na szerokich przedziaach pac (broadbanding), umoliwiajce podwyki pacy zasadniczej uzalenione od rozwoju kompetencji wynagrodzenia ruchome zalene od rozwoju kompetencji nagroda za wiedz wzrost pac ze wzgldu na zakres prac, ktre pracownik mgby wykonywa, bez wzgldu na jego aktualne obowizki nagrody za potencja kompetencyjny wiadczenia dodatkowe stymulujce rozwj pracownikw (np. finansowanie szkole i rnych form doksztacania, subskrypcja specjalistycznych czasopism itp.)

Utrzymywanie pracownikw w organizacji

Pobudzanie pracownikw do osigania dobrych efektw pracy

Pobudzanie pracownikw do cigego uczenia si

na zachowania pracownikw, ksztatowa je i modyfikowa. Wmomencie, gdy nagrody te odzwierciedlaj rzeczywisty wysiek iosignicia pracownikw, bd oni skonni do bardziej wytonej pracy, aby je uzyska. System nagradzania moe rwnie mobilizowa pracownikw do podnoszenia kwalifikacji irozwijania umiejtnoci. Uczestnicy organizacji wpodejmowaniu decyzji o swoich zachowaniach kieruj si zwykle wielkoci prawdopodobnych korzyci, jakie mog uzyska w wyniku tych decyzji. Pracownicy oczekuj, e ich wkad wrealizacj zada firmy bdzie odpowiednio nagrodzony. Oczekiwana relacja nagrody do wysiku ksztatowana jest na podstawie oceny osigni pracownika. Pracownik jest

skonny do dodatkowego wysiku, jeeli jest przekonany, e jego osignicia bd mierzone, oceniane iodpowiednio wynagradzane. Naley pamita, i warto motywacyjna pacy zaley przede wszystkim od tego, czy wodczuciu pracownikw jest ona sprawiedliwa. Sprawiedliwo wynagrodzenia oceniaj pracownicy przez pryzmat powizania jego poziomu i dynamiki zwkadem iefektem pracy. Aby osign ten korzystny efekt motywacyjny, przedsibiorstwo musi zapewni waciwy system ocen pracownikw, informacje zwrotne o uzyskiwanych wynikach oraz odpowiednie, wzgldem moliwoci firmy ioczekiwa jej uczestnikw, nagrody za efektywn prac.

10

jak motywowa pracownikw

Uruchomienie motywacyjnego, ukierunkowanego na realizacj interesw organizacji, oddziaywania pac wymaga wic: rozpoznania potrzeb lecych urde motywacji pracownikw; zidentyfikowania oczekiwa pracownikw isiy preferencji dla poszczeglnych ich rodzajw; zindywidualizowanego podejcia wprocesie projektowania idoboru narzdzi pacowych sucych realizacji zrnicowanych potrzeb ioczekiwa pracownikw; spjnoci stosowanych narzdzi motywowania; wzgldnej stabilnoci wypracowanych regu, przy jednoczesnym elastycznym reagowaniu na sygnay pynce zotoczenia. Z punktu widzenia zarzdzania zasobami ludzkimi do gwnych funkcji wynagrodze zalicza si: przyciganie do firmy odpowiednich pracownikw, utrzymywanie ich worganizacji, czyli zapobieganie odpywowi kompetentnych iwartociowych kadr, pobudzanie pracownikw do osigania podanych efektw pracy, rozwj pracownikw poszerzanie zakresu ich wiedzy iumiejtnoci, uczenie nowych zachowa. Wistocie wszystkie te funkcje (zadania) stanowi uszczegowienie funkcji motywacyjnej, czyli jej subfunkcje. Realizacji poszczeglnych funkcji przypisane s rne elementy systemu wynagrodze. Mwic o funkcjach wynagrodze, czasami wyodrbnia si rwnie funkcj informacyjn, partycypacyjn iintegracyjn, mieszczce si de facto wfunkcji motywacyjnej, przy czym
reklama

ostatnia czciowo dotyczy te funkcji spoecznej. Niektrzy specjalici wyduaj jeszcze list funkcji wynagrodze, dodajc do niej na przykad funkcj zapobiegania konfliktom irozwizywania problemw, ktra mieci si wfunkcji spoecznej. Mwi si rwnie o funkcji instrumentalnej (wynagrodzenie jako instrument osigania podstawowych celw organizacji) oraz rynkowej. Poniewa nie wszystkie skadniki wynagrodzenia jednakowo skutecznie speniaj wszystkie funkcje isubfunkcje wynagrodze, ksztatujc systemy wynagrodze, naley pamita okoniecznoci: analizy kadego skadnika wynagrodzenia cakowitego pod ktem jego przydatnoci do realizacji okrelonych funkcji, uwzgldniajcej faz w cyklu rozwojowym firmy lub jej segmentw oraz ich potencja rozwojowy; takiego doboru skadnikw wynagrodzenia cakowitego, aby cznie stworzyy pakiet sprzyjajcy osiganiu celw organizacji oraz celw pracownikw. Nie mona przy tym zapomina, e wszystkie funkcje wynagrodze s wane is nierozdzielne wtym sensie, e powinny by realizowane rwnoczenie. Wydaje si, i lekcewaenie ktrejkolwiek znich musi spowodowa, czasami natychmiast, czasami wnieco duszej perspektywie wyrane, negatywne konsekwencje.
prezes Zarzdu Regionu Warmisko-Mazurskiego PSZK, prowadzi badania dotyczce zarzdzania wynagrodzeniami sylwias@uwm.edu.pl

dr Sylwia Stachowska

11
*oferta wana do 30.06.2012 r.

praca

Raport pacowy twoje okno na rynek pracy

Raporty pacowe na stae weszy do zestawu standardowych narzdzi wspomagajcych zarzdzanie wynagrodzeniami w duych firmach. Na przestrzeni ostatnich dziesiciu lat nastpi spory rozwj tego typu bada.
W 2002 roku nie czciej ni raz na kwarta w jedynym wwczas czasopimie branowym pojawia si artyku na temat rynkowego poziomu pac. Aobecnie? Internet jest peen bardzo wiarygodnych informacji, bdcych czsto sporymi fragmentami bada pacowych firm konsultingowych. Gdy byem HR Managerem nie raz zdarzyo mi si, e pracownicy przychodzili do mnie z wydrukowanymi fragmentami tego typu artykuw. Co ciekawe oile wikszo pracownikw korzysta z tych informacji, to wrd pracodawcw uczestnictwo wraportach pacowych jest owiele mniej powszechne. Dzisiejsza oferta raportw pacowych w Polsce wyewoluowaa w stron modelu znanego od lat w Europie Zachodniej i USA. Dane o wynagrodzeniach oferuj wic zarwno firmy konsultingowe, wyspecjalizowane w doradztwie dotyczcym pac, due agencje rekrutacyjne, jak i portale internetowe zajmujce si rynkiem wynagrodze. Te pierwsze wzalenoci od liczby firm uczestniczcych w badaniu oferuj raporty branowe iregionalne, a takeuczestnictwo wtzw. klubach pacowych. Klub pacowy to kameralne badanie, dedykowane wskiej grupie firm dziaajcych w specyficznej brany (np. hipermarkety) bd regionie (np. raport pacowy dla tyskiej podstrefy KSSE). analizowane, a pniej przetwarzane statystycznie. Ma to zwykle miejsce w drugim kwartale roku. Efektem jest przesanie do uczestnikw raportu pacowego, ktrego sercem s dane pacowe. S one pokazane w formie zagregowanej, prezentujcej dla kadego stanowiska miary statystyczne (decyle, kwartyle imedian) wpodziale na regiony i brane. Oprcz danych pacowych raporty uwzgldniaj take informacje o benefitach oraz wybranych elementach polityki personalnej. danych pacowych. Z reguy zakup wynikw badania dla firm, ktre przesay swoje dane o wynagrodzeniach, jest o wiele niszy ni w przypadku zakupu bez uczestnictwa. Jeli jednak firma potrzebuje danych na wczoraj warto negocjowa. Najczciej mona zakupi gotowe dane taniej, przy zobowizaniu si do penego uczestnictwa w kolejnej edycji raportu pacowego. Ile wic kosztuje zakup raportu? Ceny standardowych raportw wahaj si wprzedziale 3 6 tysicy zotych netto. Duo? Sprbujmy to rozway na przykadzie: Firma nie posiada raportu pacowego. Planuje zatrudnienie specjalisty na niedawno utworzonym stanowisku, jednak nie majc dostpu do rzetelnych danych, opiera si na innych informacjach (zarobki na podobnych stanowiskach, oczekiwania kandydatw). Wrezultacie firma oferuje nowemu pracownikowi wynagrodzenie o 500 zotych wysze ni rynkowe pace na tego typu stanowiskach (idwa razy wicej, ni kandydat zarabia w poprzedniej firmie). Efekt? Rocznie firma ponosi dodatkowe koszty wwysokoci: 12 miesicy x 500 zotych brutto = 6000 brutto. Chyba warto zainwestowa

Jak due firmy wykorzystuj raporty pacowe?

Due firmy najczciej zarzdzaj wynagrodzeniami w sposb ustrukturyzowany. Oznacza to, e na podstawie wynikw wartociowania stanowisk tworz kategorie zaszeregowania. Nastpnie buduj tabel pac, ktra dla kadej kategorii okrela wideki pac. Raport pacowy suy wanie do tego, aby wprawidowy sposb okreli grn granic wideek wposzczeglnych kategoriach zaszeregowania. Punktem wyjcia jest polityka pacowa firmy. Definiuje si j najczciej jako poziom rynku pac, na ktrym firma chce umiejscowi swoje wideki pacowe. Duo firm stara si ustawi swoj polityk na poziomie mediany rynkowej. Mediana to taka warto wynagrodzenia, ktra mieci si dokadnie w rodku rozkadu pac: 50 proc. osb zarabia mniej ni ta warto, za pozostae 50 proc. wicej. Wiksze firmy korzystaj najczciej z2 3 raportw, gdy rzadko kiedy udaje si tak dobra badanie pacowe, aby w peni odzwierciedlao ono rynek, do ktrego przedsibiorstwo chce si porwnywa.

Jak wyglda udzia wbadaniu?

Po podpisaniu umowy lub zoeniu zamwienia firma konsultingowa przekazuje formatki do przesania danych pacowych. S to najczciej pliki Excel lub specjalne formularze na stronach internetowych. Naley je wypeni danymi o skadnikach wynagrodze wszystkich pracownikw firmy, anastpnie odesa w celu statystycznego przetworzenia przez konsultantw. Ten etap w wikszoci firm odbywa si w pierwszym kwartale roku. Nastpnie dane zebrane od wszystkich uczestnikw badania s

Aby dobrze zarzdza polityk wynagradzania

Naley korzysta ze wszelkich moliwych rde wiedzy o poziomie wynagrodze. Artykuy tematyczne, informacje od kandydatw iodchodzcych pracownikw czy osobiste kontakty daj nieusystematyzowan wiedz opacach. Dobr odpowiedniego raportu nie zawsze jest spraw prost, niemniej jednak jest to najbardziej rzetelne narzdzie wspomagajce definiowanie poziomu wynagrodze pracownikw.
partner zarzdzajcy, HR LAB Human Resources krzysztof.lis@hr-lab.pl

Jaki jest koszt zakupu raportu pacowego?

Koszt zakupu raportu zaley od kilku czynnikw. Jednym z nich jest uczestnictwo w badaniu poprzez przekazanie

Krzysztof Lis

12

praca

Midzynarodowe standardy CSR w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi

Trendy wobszarze CSR, jak rwnie HR przywiewa do Polski wiatr z Zachodu. Nie wszystkie rozwizania nadaj si jednak do bezporedniego zastosowania na naszym rynku. Zdrugiej strony wikszo wytycznych wykracza poza ramy kultury zachodniej i prbuje znale wsplny mianownik dla gospodarki globalnej. Jest to wany trend wpisujcy si wtendencj ekspansji na nowe rynki polskich przedsibiorstw, stawiajc rwnie nowe wyzwania przed HR-owcami. Jak pokazuj badania w zakresie CSR wPolsce, najwaniejszym obszarem odpowiedzialnoci spoecznej powinno by miejsce pracy. Dlatego sprawdzone midzynarodowe standardy CSR mog sta si uyteczn wskazwk wzmaganiach znowymi problemami wtym obszarze. Mylc o standardach CSR, w ktrych odpowiedzialni za zarzdzanie zasobami ludzkimi mog znale konkretne wytyczne, wpierwszej kolejnoci mona wymieni dwa najbardziej istotne: norm ISO 26000 oraz standard raportowania Global Reporting Initiative. Oczywicie standardw, norm, wytycznych w tym obszarze istnieje znacznie wicej, jednak za istotnoci ISO 26000 przemawia uznanie spoecznoci midzynarodowej iwaciciel, czyli Midzynarodowy Komitet Normalizacyjny, aza GRI fakt, e jest to najpopularniejszy i najbardziej zaawansowany standard raportowania CSR na wiecie. Wnormie jest zapis, e jako miejsce pracy naley rozumie wszystkie polityki ipraktyki odnoszce si do pracownikw, funkcjonujce worganizacji lub wdraane w imieniu organizacji. Norma zaznacza, e te praktyki dotycz rwnie pracownikw zatrudnianych za porednictwem agencji pracy tymczasowej. Norma zwraca uwag na czsto zapominan przez pracodawcw kwesti, e pracownicy nie s tylko kolejnym trybem czy aktywem w procesie biznesowym, lecz osobami, ktre naley traktowa z godnoci. To oznacza, e procesy HR powinny by tak projektowane i zarzdzane, aby oprcz celw biznesowych jednoczenie przyczyniay si do rozwoju osobowego pracownikw. Standard wskazuje nie tylko na to, co powinno by realizowane w przedsibiorstwie, ale rwnie podpowiada jak. Dla przykadu w obszarze bezpieczestwa pracy zaleca stworzenie komitetu BHP bdcego czci systemu bezpieczestwa pracy. Dokument sugeruje, aby czonkowie komitetu nie byli wybierani przez kadr zarzdzajc, ale przez samych pracownikw. Wjego skad powinni wchodzi zarwno mczyni, jak ikobiety, przedstawiciele najwaniejszych obszarw dziaania, jak rwnie wszystkich oddziaw. Taka struktura pozwoli na zdobycie autorytetu wrd pracownikw i przeoy si na efektywniejsze wdroenie dziaa podnoszcych bezpieczestwo pracy. o minimalny okres, z jakim informuje si pracownikw o istotnych zmianach operacyjnych wraz ze wskazaniem, czy okresy te s okrelone wumowach zbiorowych. Dlaczego GRI porusza ten aspekt? Wkoncepcji CSR zakada si wczenie pracownikw wtworzenie firmy. W praktyce jednak w obliczu koniecznoci wprowadzania zmian przez firm, pracownicy czsto stawiani s przed faktem dokonanym i nie maj wpywu na rozwj organizacji. To powoduje, e buntuj si, czuj si pominici, a niepewno i brak stabilizacji wpywa na zmniejszenie zaangaowania w wykonywanie pracy. Wprocesie komunikacji rzdz wwczas plotki iniedomwienia, co powoduje szereg negatywnych skutkw zarwno dla pracownikw, jak idla firmy. Standard stara si zmieni mylenie o pracownikach z przedmiotowego na podmiotowe, co ma swoje fundamenty wkoncepcji praw czowieka. Ten sposb mylenia rwnie zosta mocno zaznaczony wISO 26000 co oznacza, e procesy HR bd coraz czciej poddawane ocenie zpunktu widzenia rozwoju osobistego pracownikw. Standard zwraca rwnie uwag na obszar zarzdzania HR, pytajc midzy innymi o odsetek pracownikw podlegajcych regularnym ocenom jakoci pracy i przegldom rozwoju kariery zawodowej. Brak jasnych cieek kariery, okresowej, rzetelnej iobiektywnej oceny prowadzi do frustracji czy niewykorzystania potencjaw. Moe rwnie stwarza przestrze do uznaniowoci, mobbingu, a nawet do wykorzystywania seksualnego. Atakie zachowania to due ryzyko dla prawidowego funkcjonowania firmy. Podsumowujc. W wyej omwionych, ale rwnie w tych niewspomnianych wartykule standardach CSR wtek prowadzenia dialogu z pracownikami iodpowiedniego wspierania ich roli worganizacji jest do istotny. Wtym wietle mona przypuszcza, e umiejtnoci oraz narzdzia pozwalajce na prowadzenie skutecznej komunikacji wewntrznej bd odgryway coraz waniejsz rol wzarzdzaniu obszarem HR.
Szef Projektw CSR Accreo Taxand robert.sroka@taxand.pl

ISO 26000
W 2010 roku Midzynarodowy Komitet Normalizacyjny ogosi standard ISO 26000 dotyczcy spoecznej odpowiedzialnoci organizacji. Jak ju sama nazwa sugeruje moe on mie zastosowanie nie tylko w biznesie, ale rwnie wadministracji, szkolnictwie czy placwkach opieki zdrowotnej, gdzie HR-owcy niekiedy staj przed wyzwaniami znacznie trudniejszymi ni wfirmach. Podczas konferencji organizowanej wMinisterstwie Gospodarki Polska ogosia standard jako drugi kraj na wiecie. Obecnie norma tumaczona jest na jzyk polski przez Polski Komitet Normalizacyjny. Pomimo e ISO 26000 nie jest norm podlegajc certyfikacji, lecz pewnego rodzaju przewodnikiem, to warto zagbi si w jej fragmenty omawiajce zagadnienia dotyczce miejsca pracy.

GRI
Zagadnienia miejsca pracy przewijaj si przez cay dokument standardu Global Reporting Initiative, jednak bezporednio problemom HR powicono dwa zestawy wskanikw. Jeden dedykowany praktykom dotyczcym zatrudnienia i godnej pracy, drugi natomiast respektowaniu praw czowieka. W pierwszej kolejnoci standard zadaje pytania oczn liczb pracownikw wedug typw zatrudnienia, o wskanik fluktuacji wedug grupy wiekowej, pci i regionu. Odpowiedzi na te pytania zale od polityki caej firmy, anie tylko od dziau HR, co czsto stanowi przeszkod we wdraaniu zmian. Autorzy standardu zwracaj szczegln uwag na aspekty komunikacyjne. Zaskoczeniem moe by pytanie

Robert Sroka

13

rekrutacja na 3000 stanowisk

Wjaki sposb przebiegaa rekrutacja iselekcja kandydatw? Wszyscy chtni musieli wypeni internetowy formularz na stronie UEFA.com. Wpyno 24 tys. zgosze na oba kraje Polsk iUkrain. Na rozmowy w czterech polskich miastach gospodarzach zaprosilimy 6 tys. osb. Kady zapisywa si on-line na wybrany termin, wic uniknlimy kolejek. Kade spotkanie trwao 20 30 minut. To mao czasu, wic zwracalimy uwag gwnie na entuzjazm i pasj. Wymagania byy minimalne ukoczone 18 lat ikomunikatywny angielski. Tylko do niektrych obszarw potrzebne byo np. prawo jazdy. Rekruterzy podsumowywali rozmowy, anasz zesp ostatecznie dokonywa wyboru. Kadego informowalimy, na jakie stanowisko si dosta ijakie terminy powinien zarezerwowa. Proces, w ktrym wybralimy 3 tys. wolontariuszy, trwa p roku. Co byo wtym procesie najtrudniejsze? Chyba to, e cay proces rekrutacji odbywa si ztak ogromnym wyprzedzeniem. Podczas rozmw pytalimy kandydatw, czy bd dyspozycyjni za rok. Mao kto snuje takie plany. Duym wyzwaniem jest te utrzymanie poziomu motywacji i zaangaowania przyszych wolontariuszy. Organizujemy wic dla nich warsztaty, zawody iimprezy. Mimo e cay proces by bardzo zoony itrwa dugo, da nam te wiele satysfakcji, bo wolontariusze to ludzie peni pasji, optymizmu iniezwykej energii. Rozmawiaa Beata Krowicka

Fot. UEFA

Anna Jagliska, koordynatorka projektu wolontariatu UEFA EURO 2012 wLokalnym Komitecie Organizacyjnym Euro 2012 Polska

Trzy pytania do Anny Jagliskiej

Jak przygotowuje si rekrutacj wolontariuszy na tak wielkie wydarzenie jak Euro 2012? Pierwszym filarem bya akcja informacyjna kampania komunikacyjna w mediach oraz bezporednie spotkania na uczelniach. Ten etap trwa przez dwa miesice. Drugim filarem byo podjcie strategicznych decyzji. Okrelilimy m.in., e spotkania zkandydatami bd si odbywa wweekendy, arekruterami te bd wolontariusze. Zaleao nam na przyjaznej atmosferze. Kluczowym elementem przygotowa byo stworzenie narzdzia IT, ktre umoliwi przeprowadzenie rekrutacji on-line.

Kierunki zmian systemw wynagrodze w niepewnych czasach

Czy w czasach, ktre kojarz si z niepewnoci i kryzysem moliwe s zmiany systemu wynagrodze, tak by z jednej strony wyj naprzeciw pracownikom, z drugiej za utrzyma koszty stae na niskim poziomie? Jak znale oszczdnoci bez spowodowania obnienia zaangaowania pracownikw? Jak w niepewnych czasach skonstruowa system motywacyjny?

Saby optymizm
Czy rzeczywicie obecne czasy mona okreli jako niepewne? Biorc pod uwag fakt, e globalna gospodarka wci zmaga si z efektami kryzysu, ktry rozpocz si zaamaniem finansowym wlatach 2007-2008, awostatnim kwartale 2011 r. gono ju byo o kolejnej fali spowolnienia gospodarczego raczej tak. Menederowie mniej optymistycznie patrz na sytuacj swoich firm. Niewielu prezesw firm na wiecie wierzy w popraw sytuacji w globalnej gospodarce. Tak przynajmniej pokazuj wyniki pitnastego badania PwC Annual Global CEO Survey przeprowadzonego wostatnim kwartale 2011 r. wrd 1258 menederw zarzdzajcych firmami w60 krajach. Oddzielne badanie przeprowadzone zostao rwnie w Polsce. Wzio w nim udzia 76 osb piastuj-

cych kierownicze stanowiska wpolskich przedsibiorstwach. Prawie poowa pytanych menederw wierzy wpogorszenie si globalnej sytuacji gospodarczej wprzecigu 12 miesicy, a34 proc. z nich uwaa, e sytuacja pozostanie bez zmian. Biznesow konsekwencj takiego podejcia jest skracanie okresu planowania strategicznego. Taktyki biznesowe opracowywane przez firmy raczej obejmuj okres roczny. Firmy nastawiaj si na zarzdzanie projektowe i wiksz uwag przywizuj do zarzdzania ryzykiem mwi Marcin Fidecki, starszy meneder w zespole HR Consulting PwC Polska Sp. z o.o. Zmieniaj si te cele stawiane osobom zarzdzajcym HR-em. Oczekuje si od nich wdraania elastycznych programw wynagradzania i motywowania pracownikw, umoliwiajcych szybkie dostosowywanie si do pojawiajcych

si ewentualnie zmian. Spadek optymizmu (wPolsce tylko 28 proc. respondentw przewidywao wzrost przychodw swojej firmy w cigu najbliszego roku) wzmg w wielu organizacjach opr przed przyznawaniem pracownikom podwyek wynagrodze. Rwnie wtych firmach, wktrych praktyk byy tzw. podwyki inflacyjne dla wszystkich pracownikw. Coraz wiksze znaczenie zyskuj elastyczne formy zatrudnienia, a priorytetem firm staje si redukcja kosztw i optymalizacja procesw podkrela Marcin Fidecki.

Odroczona ipowizana zwynikiem

W wielu polskich firmach system wynagrodze podlega weryfikacji pod ktem kosztw obsugi administracyjnej oraz wykorzystania poszczeglnych

14

skadnikw wynagrodze. Zarzdzajcy s nastawieni na kontynuacj obecnych strategii biznesowych. Optymalizacja przebiegu procesw biznesowych powoduje konieczno aktualizacji opisw stanowisk i zastosowania podejcia procesowego. Wdraanie nowych produktw wie si z weryfikacj systemw wynagrodze sprzedawcw oraz dziaw rozwoju iinnowacji. Jakie s zatem potencjalne obszary optymalizacji kosztw? Tych sposobw moe by kilka. Wane, e wkadym znich jest moliwo utrzymania, co najmniej na dotychczasowym poziomie, zaangaowania pracownikw przyznaje Tomasz Dziekanowski, starszy konsultant wzespole HR Consulting, PwC Polska Sp. zo.o. Jednym zprzykadw optymalizacji wynagrodze, ktry obserwujemy unaszych klientw jest odroczenie podwyki na koniec roku. Co wane, podwyka bdzie wypacona pod warunkiem, e firmie uda si osign okrelony wyniki finansowy. Wzalenoci od kultury organizacyjnej firmy tego typu podwyki mog by te nazywane nagrodami. Trendem staje si rwnie rezygnacja ze wspomnianych podwyek inflacyjnych na rzecz bardziej motywacyjnego systemu, uzaleniajcego wysoko podwyki od wyniku oceny okresowej pracownika. Z drugiej strony rwnie od poziomu wyceny stanowiska ijego pacy wsystemie wynagrodze (miejsca wwidekach pacowych), wtym wodniesieniu do rynku. Tyle e ten model nie gwarantuje kadrze zarzdzajcej dbaoci okoszty. Std wniepewnych czasach uzalenienie podwyki od wynikw ekonomicznych firmy i w zwizku z tym jej odsunicie i skumulowanie w czasie dopiero zda tu egzamin.

Odchudzenie systemu wynagrodze

Innym elementem optymalizujcym system wynagrodze moe by redukcja zbdnych skadnikw wynagrodze. W wielu organizacjach, szczeglnie posiadajcych dugie tradycje na rynku polskim, systemy wynagrodze obrosy wsporo czsto historycznych skadnikw czy dodatkw do wynagrodzenia zasadniczego. W zalenoci od brany mg to by np. dodatek-deputat wglowy, dodatek staowy czy funkcyjny, dodatek za prowadzenie strony www, za warunki szkodliwe, anawet za wyprowadzenie psa. Biorc pod uwag, e najczciej s to stae, niezalene od wynikw pracownika dodatki likwidujc je iwzamian oferujc pracownikom wyszy poziom wynagrodzenia zasadniczego, optymalizuje si obsug administracyjn systemu wynagrodze. Konstruujc nowoczesny system wynagrodze, dy si do jak najwikszej jego prostoty. To rwnie uatwia benchmark rynkowy wyjania Tomasz Dziekanowski. Przy tego typu zmianach warto przyjrze si, jaki jest charakter dodatkw, by do wynagrodzenia zasadniczego nie wcza elementw uzalenionych od mierzalnych czynnikw, np. dodatku za udzia wprojektach. Decyzja powinna by tu uzaleniona od funkcji danego dodatku. Niektre z nich lepiej wczy do systemu motywacyjnego, np. zamieniajc pewne elementy na system wiadcze.

Uwolni rezerwy
Kolejny element dajcy potencjalnie ogromne pole do oszczdnoci wie si zlikwidacj nagrd jubileuszowych. Przede wszystkim jest to uwolnienie ogromnych rezerw ksigowych na przysze zobowizania, ktrych obowizek tworzenia wie si z systemem nagrd jubileuszowych. Automatycznie daje to nisze koszty wynagrodze.

15

praca
Likwidujc nagrody jubileuszowe, naley jednak pracownikom da co w zamian. Istnieje tu kilka moliwoci. Najlepszym rozwizaniem jest likwidacja nagrd poprzez ich stopniowe wygaszanie i wykup zapadalnych w okrelonym czasie nagrd z waciwym dyskontem. W zamian mona pracowpracy. W tym obszarze warto przyjrze si systemom premiowym, ktre zreguy stanowi spor cz cakowitego wynagrodzenia pracownikw. W czasach kryzysu kierunkiem wybieranym przez firmy jest podniesienie stopnia realizacji celw uprawniajcych do wypaty premii najczciej z80 - 90 proc. do 100 proc. soko nalenej mu premii wprzypadku realizacji przez niego celw. Taki system faktycznie moe dziaa motywujco. Nawet, jeli cz premii zwizana znieosigniciem przez firm okrelonych wynikw, nie zostanie wypacona.

Kademu wedle potrzeb

Mylc o optymalizacji systemu wynagrodze w niepewnych czasach, naley te zwrci uwag na system wiadcze dodatkowych. W Polsce jest on cigle niedocenian czci systemu wynagrodze. Jak wynika z naszych analiz wiadczenia dodatkowe wPolsce stanowi okoo 3 proc. caego funduszu wynagrodze. W porwnaniu z innymi zachodnioeuropejskimi krajami to o2 4 proc. mniej, awporwnaniu do Stanw Zjednoczonych nawet kilkanacie proc. mniej wyjania Marcin Fidecki. Wsytuacji kryzysowej ten element systemu wynagrodze najczciej podlega redukcjom, czy te przenoszeniu czci jego kosztw na pracownikw. Obecnie obserwujemy, e pracodawcy, decydujc si na oferowanie pracownikom systemu wiadcze dodatkowych, weryfikuj je pod ktem kosztw ijakoci dostawcw tych wiadcze, w tym kosztw zwizanych z jednostk wykorzystania wiadcze. Std coraz wiksz popularno zyskuj programy kafeteryjne (pakietowe oraz w peni elastyczne) umoliwiajce pracownikom bardziej elastyczne z nich korzystanie. Na rynku dostpnych jest te coraz wicej firm oferujcych usugi zwizane zadministracj kafeteryjnych systemw wiadcze. Naley rwnie podkreli, e wiadczenia powinny by rzeczywicie dopasowane do potrzeb pracownikw na rnym etapie ich ycia. Tylko wtedy bd peniy rol retencyjn czy motywacyjn. Jak j wzmocni, szczeglnie wniepewnych czasach? Przykadowo, przyznajc pracownikom wymienne na wiadczenia punkty o okrelonej wartoci. Liczb i warto punktw mona zwiksza, wic je zwynikami pracownika wsystemie ocen czy poziomem realizacji celw, a nawet udziaem pracownikw w realizowanych w firmie projektach. Na tej podstawie mona pracownikom przyznawa nagrod specjaln w postaci dodatkowej liczby punktw. Taki system mona wprowadzi rwnolegle, oferujc pewne rozwizania w postaci wiadcze dla wszystkich pracownikw i cz zwizan z systemem kafeteryjnym, ktry bdzie dobrym systemem motywacyjnym. Magorzata Rzewuska

nikom zaproponowa Pracowniczy Program Emerytalny czy stworzenie planu emerytalnego (IV filar) z funduszem ubezpieczeniowym wymienia Tomasz Dziekanowski. Inn polecan przez nas opcj jest przeniesienie czci rodkw z tych nagrd na system wiadcze. Szczeglnie sprawdzi si to w firmach, w ktrych wdroony zosta system kafeteryjny. Wtedy pracownicy mog mie zwikszon pul punktw na dodatkowe wiadczenia. Tego typu zmiany w pakiecie wynagrodze bd atrakcyjne, szczeglnie dla modszych staem pracownikw.

Retencja czy motywacja?

Warto zwrci uwag na fakt, e w niepewnych czasach pracodawcy mniej koncentruj si na retencji pracownikw, abardziej na ich motywacji. Po czci dlatego, e personel mniej chtnie podejmuje decyzje o zmianie

Zdrugiej strony firmy zwracaj uwag do jakiego puapu wmiar przekraczania realizacji celw premia moe wzrosn. Obserwujemy, e pracodawcy chtnie zwikszaj zmienn cz wynagrodzenia pracownikw, wic j jednak zwynikami firmy. Wten sposb przenosz ciar ryzyka na pracownikw wypata premii nastpi pod warunkiem, e firma osignie zakadany wynik finansowy. Tego typu powizanie dotyczy przede wszystkim stanowisk menederskich mwi Tomasz Dziekanowski. Wprzypadku niszych stanowisk w hierarchii organizacji, ktre nie maj bezporedniego wpywu na osigane wyniki, rekomendujemy podzia premii na dwie czci. Jedn uzalenion od wynikw oceny pracownika irealizacji jego indywidualnych celw, drug uzalenion od wynikw firmy. Przy tym system premiowy powinien by jak najprostszy izrozumiay dla pracownika, tak by by on wstanie sam wyliczy wy-

16

W subie Employer Branding

Jest wiele moliwoci promowania pracodawcy w Internecie. Jedn z najbardziej efektywnych, ktre w dodatku mona cay czas mierzy, s dziaania SEM. Search Engine Marketing, czyli marketing w wyszukiwarkach, umoliwia zarzdzanie obecnoci marki w najbardziej popularnej wyszukiwarce internetowej wiata i docieranie z komunikatem do cile okrelonej grupy kandydatw.

Dlaczego Google?
Jedn z pierwszych czynnoci, jak wykonuje wInternecie poszukujcy pracy, jest wejcie do wyszukiwarki iwpisanie sw kluczowych: praca w, oferty pracy w, jak si pracuje w. Badania PotentialPark, przeprowadzone na 600 uniwersytetach na wiecie (wtym wPolsce), udowodniy, e a 90 proc. z 30 000 respondentw siga do Internetu, poszukujc informacji o pracodawcy. Wtym celu, oprcz przeszukiwania stron kariera czy mediw spoeczreklama

nociowych, zaglda do wyszukiwarki. Za jej pomoc korzysta zrnych rde, nie tylko tych bezporednio moderowanych przez firm (strony kariera), ale te zawierajcych informacje o potencjalnym pracodawcy (fora dyskusyjne).

Co to oznacza dla dziaw HR?

Warto wczy wyszukiwark w dziaania Employer Branding. Korzystanie z niej przez kandydatw nie jest bowiem jednostkowe. Na przykad ha-

so programista Wrocaw wpisywane jest obecnie ok. 2 tys. razy wmiesicu, a praca biurowa Warszawa ponad 3,5 tys. razy. Te wyniki pokazuj, jak liczna jest grupa osb, poszukujcych pracy odpowiadajcej ich zainteresowaniom. Jest ona ogromna! Dzia HR moe przedstawi uytkownikowi Internetu ofert pracy, nie czekajc, a on sam do niej dotrze. Poniewa moe by to utrudnione ze wzgldu na liczebno innych ofert pracy i du konkurencj na rynku, HR moe zareklamowa swj komunikat,

17

wizerunek
korzystajc z reklam Google Adwords, a take uzyskiwa wysokie wyniki wyszukiwania, zarzdzajc SEO. oraz promowanie ofert pracy wtym samym czasie nawet gdy uytkownik nie kliknie w reklam i nie przejdzie na sugerowan stron, to itak komunikat promocyjny spenia swoj funkcj. Efekt brandingowy zostaje osignity, ito wdodatku za darmo (opata obowizuje tylko za kliknicie wreklam). 6. Zarzdzanie reklam na kadym jej etapie: wczania i wyczania, monitorowania budetu, mierzenia ioceny efektw, ustalania kontekstu obecnoci (reklama moe pokazywa si nawet wtedy, gdy kandydat wyszukuje informacje okonkurencji). wartoci strony, a take sposobowi poszukiwania przez internautw informacji odanej firmie. Moe zawiera sowa praca w, kariera w. 2. Pozostae treci na stronie ijej struktura strona powinny zawiera sowa i zwroty odpowiadajce hasom, ktrych poszukuje kandydat. Odpowiednio wyrniajc te treci, zwikszamy szanse na to, e nasza strona bdzie lepiej oceniana przez Google. 3. Linkowanie warto pamita oodpowiednim umieszczeniu sekcji kariera w strukturze caej witryny firmowej, a take o prawidowym nazywaniu linkw. To wane, ale nie jedyne elementy wpywajce na pozycje strony w wyszukiwarce. SEO umoliwia: 1. Pojawienie si strony kariera wczoowych wynikach wyszukiwania dla okrelonych hase. 2. Dugookresowe wspieranie kampanii rekrutacyjnych i wizerunkowych (pod warunkiem, e SEO jest staym elementem dziaa zwizanych ze stron kariera). 3. Mierzenie imonitorowanie efektywnoci dziaa.

Czemu su reklamy wwyszukiwarce?

Reklamowanie si w wyszukiwarce (zwane take jako PPC od sposobu rozliczania si za reklam: pay per click lub AdWords od nazwy nadanej przez Google) polega na umieszczaniu reklam wywietlajcych si dla okrelonych hase, ktre nastpnie kieruj uytkownika na sugerowan stron. Przykady reklam powizanych zhasem: programista PHP Wrocaw (czerwona ramka):

1.

2. 3.

4. 5.

Google Adwords umoliwia: Kierowanie komunikatu reklamowego do uytkownikw, ktrzy wpisuj okrelone sowa kluczowe, np.: praca w marketingu Warszawa, kontroling oferty pracy Gdask. Okrelenie odbiorcw reklamy, np. tylko mieszkacy Wrocawia i okolic (Google dobiera je dziki adresom IP). Utworzenie dowolnego tekstu w reklamie, np.: haso reklamujce kampani rekrutacyjn, adres strony kariera, lista benefitw pracowniczych. Kierowanie uytkownika na dowoln podstron serwisu. Budowanie wizerunku pracodawcy

Co daje SEO?
SEO, czyli search engine optimiza-

Wizerunek pracodawcy nie naley do organizacji. To wypadkowa dowiadcze, opinii ireputacji firmy na rynku pracy, wrd jej byych iobecnych pracow-

Dbajc o wizerunek w sieci, warto pamita o umoliwianiu kandydatom czerpania informacji przede wszystkim z tych serwisw, na ktrych nam zaley (czyli np. naszych stron kariera). Zapominajc o zasadach SEO, trudno jest to osign.

tion, to inaczej dziaania skierowane na zdobywanie wysokich pozycji wnaturalnych wynikach wyszukiwania (zwanych inaczej organicznymi). Kada witryna kariera powinna uwzgldnia wytyczne Google dotyczce budowy strony ijej zawartoci. Jeli tak nie jest, kandydatowi, zamiast adresu strony kariera pokazuj si w wyszukiwarce przede wszystkim inne serwisy. Mog to by np. fora internetowe zniepochlebnymi informacjami opracodawcy. Ktre elementy strony kariera s istotne pod wzgldem SEO? 1. Znacznik meta title strony powinien by unikatowy, odpowiada za-

nikw, a take wrd tych, ktrzy tymi pracownikami nigdy by nie zamierzaj. Pracodawca nie jest w stanie w caoci ksztatowa odbioru swojej marki, ale za to moe ni zarzdza ij monitorowa. Wtym mog mu pomc dziaania wwyszukiwarce internetowej: reklama oraz optymalizacja. Stanowi one ogromny potencja dla dziaa Employer Branding iwarto znich korzysta. Daria Siwka

Bardzo HR daria.siwka@bardzohr.pl

18

rozwj

Kontrola, ktra wspiera krtki przewodnik dla menedera

Kiedy i jak kontrolowa pracownikw, tak by zwikszy efektywno ich pracy, dbajc przy tym o ich wewntrzn satysfakcj i zaangaowanie.

X contra Y
Jedne z pierwszych z teorii, jakie adepci zarzdzania poznaj w akademickich murach, s atwe do zapamitania poprzez swoje dychotomie teorie X iY McGregora. Teoria X gosi, e ludzie s z natury swej leniwi i tylko cisy nadzr moe skoni ich do pracy. Rol menedera wmodelu X jest zatem staa kontrola, karanie inagradzanie pracownika. Teoria Y akcentuje za dokadnie odwrotne tezy pracownicy s odpowiedzialni, uczciwi, stale zmotywowani do pracy irozwoju zawodowego. Zadania menedera w modelu Y to gwnie usuwanie przeszkd na ich drodze do osigania celw. Codzienno procesu zarzdzania rzadko kiedy daje proste odpowiedzi, na ktrym zbiegunw kontroli czy zaufania, X czy Y umieci swoje menederskie przekonania inawyki. Jak kontrolowa, by nie zdusi zapau pracownika? Jak oferowa swobod wwykonywaniu zada, by pracownika ni nie wystraszy?

Kilka sw otemperamencie
Kontrola efektywnoci pracownika to jedna z gwnych funkcji menederskich. Zpozoru jawi si to jako cakiem nieskomplikowany proces: wyznaczamy pracownikowi cel, upewniamy si, e ma rodki i wiedz do jego wykonania, uzgadniamy termin realizacji zadania ispokojnie czekamy. W rzeczywistoci jednak o spokj trudno i czsto nasz gow zaprzta dylemat: nadzorowa czy pozostawi pracownikowi swobod? Przypomina, napomina, dopytywa, ponagla czy wrcz przeciwnie stan zboku iufnie obserwowa poczynania pracownika? Za tymi, wydawaoby si, podstawowymi pytaniami id kolejne: kiedy twrcza swoboda zamienia si w promowanie lenistwa? Wktrym momencie za nadmierna kontrola gasi pracowniczy zapa?

Odpowied jak to zwykle bywa wkwestiach zahaczajcych opsychologi zachowa pracowniczych oczywista nie jest. I najczciej brzmi po prostu: to zaley. Najbardziej typowa typologia temperamentu Hipokratesa-Galena wyrnia cztery typy temperamentu: sangwinik, choleryk, melancholik iflegmatyk. Sangwinicy to najczciej osoby pogodne, otoczone wieloma przyjacimi, uwielbiajce ycie w centrum uwagi. Cholerycy to urodzeni przywdcy, osoby motywujce innych do pracy, niestronice od konfliktw, czsto apodyktyczne. Typowy melancholik to perfekcjonista, skupiony na swojej pracy, uwielbiajcy samotno. Flegmatyk to najczciej osoba ugodowa, spokojna, zrwnowaona, unikajca gwatownych zmian i ekspozycji spoecznej. Florence Littauer, ekspert w dziedzinie temperamentu, w nastpujcy sposb opisuje kady z jego typw: Towarzyski sangwinik mwi, energiczny choleryk dziaa, spokojny flegmatyk obserwuje, aperfekcyjny melancholik obmyla, planuje, tworzy, odkrywa. Poza wyej wymienionymi cechami typy temperamentu rni si tolerancj na czstotliwo iwnikliwo menederskiej kontroli. Podwadny ocechach sangwinika moe mie problem zzaakceptowaniem surowej menederskiej kurateli. Ten typ temperamentu ceni sobie w relacjach midzyludzkich wolno i wzajemne zaufanie, nic dziwnego zatem, e nadmierna kontrola moe podci mu skrzyda. Zrwnowaony flegmatyk przyjmie najpewniej kontrol z waciwym sobie stoickim spokojem, wybuchowy, rywalizujcy choleryk kontrol odrzuci i zacznie rywalizowa ze swoim szefem, aperfekcjonistyczny, skupiony na swej pracy melancholik zupenie nie potrzebuje kontroli, gdy ibez niej pracuje na najwyszych moliwych obrotach. Warto te pamita, e u kadego z typw temperamentu potrzeba kontroli ma inne uzasadnienie. Sangwinik to osoba, ktra zapomina oustaleniach,

umwionych spotkaniach, detalach oferty, cenach, datach. Rol menedera jest zatem dyskretne upewnianie si, czy sangwinik na pewno pamita o jutrzejszej konferencji iczy nie zapomnia orezerwacji hotelu i przejazdu. Cholerycy dziaaj impulsywnie, niektre ich dziaania mog mie irracjonalne przesanki, warto zatem od czasu do czasu upewni si, czy choleryk nie zboczy znadanego przez nas kursu. Warto te pamita, e choleryk rzadko przyzna si do popenionego bdu. Flegmatyk to typ temperamentu, ktry nie lubi zmian. Czasami przytakuje dla witego spokoju, wrzeczywistoci jednak nie ma najmniejszego zamiaru wprowadza zmian, ktre mu sugerujemy. A prosi si zatem, by od czasu do czasu przyjrze si dziaaniom flegmatyka izweryfikowa, na ile jego deklaracje zbiene s zdziaaniami. Melancholik zazwyczaj kontroluje si sam, utrzymujc najwysze standardy pracy. Ryzykiem w jego przypadku jest wpadnicie w puapk perfekcjonizmu. Itutaj widz wanie rol kontroli menederskiej pomc melancholikowi zrozumie, e czasami lepsze jest wrogiem dobrego.

Czy pracownik na pewno jest ju na to gotowy?

Kolejn kwesti, jak warto wzi pod rozwag, jest stopie dojrzaoci pracownika, inaczej mwic: konfiguracja jego wiedzy merytorycznej zwizanej zprac na danym stanowisku izaangaowania w prac. Wedug modelu Kena Blancharda, tzw. sytuacyjnego przywdztwa, nie istnieje jeden dopuszczalny stopie kontroli. Sytuacyjne przywdztwo to wedug niego przywdztwo elastyczne, ktre dostosowuje stopie kontroli do etapu rozwoju pracownika. Blanchard przekonuje zatem, e nowicjusz, osoba oogromnym zaangaowaniu w prac (charakteryzujca si tzw. zapaem neofity), jednak o niewielkich jeszcze kompetencjach zawodowych, potrzebuje od swojego przeoonego staego kontaktu, przejawiajcego si

19

rozwj
m.in. cis kontrol, przekazywaniem cisych instrukcji, demonstrowaniem procedur icodziennym towarzyszeniem pracownikowi. Ale bdmy ostroni w kontaktach z wieloletnim pracownikiem o poziomie eksperckim (nazwanym wteorii Blancharda samodzielnym ekspertem) taki poziom nadzoru byby tyle nieznony, co nieskuteczny. Szef powinien na tym etapie okaza pracownikowi maksymalne zaufanie, delegujc na niego swoje obowizki ipozostawiajc mu zupen swobod wich realizacji. Czy zatem kontrolowa tylko nowo zatrudnionych lub wieo awansowanych? Odpowied na to pytanie brzmi: nie. Regularna, nienachalna i wyrozumiaa kontrola wana jest szczeglnie na jednym zetapw porednich rozwoju pracownika, jakim jest wedug nomenklatury Blancharda etap rozczarowarwnie kultura organizacyjna panujca wdanej firmie, instytucji. Kultura organizacyjna to niepisany genotyp organizacji, warunkujcy jej efektywno i spjno. Skadaj si na ni aprobowane powszechnie przez czonkw danej organizacji schematy zachowa (np. jaki kana komunikacji preferujemy?, jak zwalniamy pracownikw?), modele mylowe (kogo wtej organizacji definiujemy jako wartociowego pracownika?), rytuay (np. cotygodniowe niadanie najwaniejszych pracownikw z prezesem firmy) czy wartoci podzielane zarwno na poziomie wiadomym, jak i niewiadomym przez pracownikw danej organizacji (nowoczesno vs przywizanie do tradycyjnych rozwiza). Jedn z bardziej znanych typologii kultury organizacyjnej jest klasyfikacja Camerona i Quinna, wyrniajca cztery typy kulturowe organizacji. Pierwszy z nich to kultura hierarchii, najatwiej dostrzegalna w urzdach, ale te np. w sieci barw McDonalds. Cechuje j cisy nadzr pracownikw, biurokracja, unifikacja, standaryzacja iobwarowanie procedurami kadej z pracowniczych czynnoci. Zarzdzanie pracownikami skupia si na bezpieczenstwie zatrudnienia, zapewnieniu jego staosci i przewidywalnosci. W organizacjach hierarchicznych sformalizowana ioproceduryzowana kontrola jest oczekiwana ipremiowana, apozostawienie pracownikowi nadmiernej swobody moe go przerazi izniechci. Kultura klanu definiowana jest przez lojalno, zaufanie, blisko relacji i przywizanie do tradycji. Organizacja otakiej kulturze przypomina wielkie rodziny, troszczce si orozwj pracownikw, trudno si jej znimi rozstaje. Nadmierna kontrola uwaana byaby w tej kulturze za nietakt ibrak szacunku wobec wsppracownika. W organizacjach o klanowym charakterze unika si zatem zatrudniania niesprawdzonych pracownikw (bardzo czsto pracownicy to czonkowie rodziny, przyjaciele), po to wanie, by ograniczy do minimum wymg ich kontrolowania. Wkulturze rynku znacznie silniejszy nacisk kadzie si na sprawy zewntrzne, otoczenie instytucji, jej pozycj w rankingach itp. ni na sprawy wewntrzne. Organizacja troszczy si gwnie orealizacj zada, konkurencyjno i osiganie konkretnych celw, mniej wany jest komfort zatrudnionych wniej pracownikw. Promuje si ostr rywalizacj midzy jednostkami idziaami. Zarzdzanie opiera si w takich firmach na cisym, regularnym menederskim nadzorze, precyzyjnie ustalonych celach i korygowaniu nieprowadzcych do sukcesu zachowa. Kultura adhokracji przejawia si wszybkim, elastycznym dziaaniu. Organizacja otym typie kultury zachca pracownikw do swobody i wykazywania si inicjatyw. Premiowani s innowatorzy, twrcy, eksperymentatorzy. Kontrola, si rzeczy, schodzi tutaj na dalszy plan. Postrzegana jest jako hamulec rozwoju. Jeli jednak ju do niej dochodzi, to ma ona charakter nieformalnej, partnerskiej rozmowy, ktrej celem jest bardziej zainspirowanie pracownika ni przywoanie go do porzdku. Ile typw kultur organizacyjnych, tyle zaoe co do funkcji kontroli. Warto o tym pamita, zwaszcza gdy zaczynamy prac wfirmie imylimy ozaimplementowaniu starych nawykw kontrolowania pracownikw w nowe miejsce pracy.

Kontrola znana zautopsji

Przyjrzelimy si kontroli przez pryzmat temperamentu, dojrzaoci ikultury organizacyjnej. Te trzy filary mylenia okontroli uzupeniabym ofilar najwaniejszy wasne dowiadczenie. Patrzc zperspektywy menedera, atwo uzna, e kontrola pracownikw jest zjawiskiem naturalnym inie powinna budzi w podwadnych wikszych obiekcji. Warto jednak w takiej chwili sign do wasnych dowiadcze zwizanych z byciem kontrolowanym i zapyta samego siebie: kiedy kontrola motywowaa mnie? Kiedy demotywowaa? Kiedy brak kontroli menedera rysowa mi si jako pozostawienie mnie samego? Kiedy obecno przeoonego dekoncentrowaa lub podcinaa wiar we wasne moliwoci? Warto zastanowi si nad odpowiedziami na te pytania. W zarzdzaniu innymi najwaniejsza jest przecie samowiadomo.
psycholog pracy, trener, ekspert ds. HR sadecka@sigla.pl

nego adepta. Pracownik taki nabra ju pierwszych zawodowych szlifw, zdoby podstawowe kompetencje do realizacji zada, wie ju jednak, e do poziomu eksperckiego jest mu bardzo daleko. To etap, na ktrym czsto przychodzi zniechcenie, wielu pracownikw wanie wtedy podejmuje decyzj oporzuceniu pracy lub powrceniu na wczeniej piastowane stanowisko. Kontrola pracownika ma wtedy cel zarwno korygujcy, jednak rwnie wany jest wniej aspekt wsparcia izainteresowania, jaki poprzez ni okazujemy pracownikowi.

Kultura kontroli czy kultura swobody?

Jednak temperament i dojrzao podwadnych to nie wszystko. Nie dziaaj oni bowiem wprni. To, czy kontrolowa pracownika, czy pozostawi mu zupen swobod, determinowa moe

Sabina Sadecka

20

dzia NOWY KIERUNEK MOTYWACJI

Denie do rozwoju zawodowego, szybkie tempo i wyduajcy si czas pracy oraz czsto utrudniony dostp do ciepego oraz zdrowego posiku w trakcie przerwy na lunch, negatywnie wpywa na wydajno i efektywno pracownikw. Zdrowie oraz waciwie funkcjonujcy organizm osb pracujcych zawodowo, to inspiracje stworzenia przez spk Nowe Benefity, nalec do Grupy Benefit Systems, nowego produktu Karta MultiLunch. Wedug bada przeprowadzonych w polskich firmach, co druga osoba ywi si kanapkami a co dziesita nie spoywa w godzinach pracy adnego posiku. Najczciej podawany powd tego stanu, to wygrowane koszty ywienia w dostpnych obiektach restauracyjnych. A przecie zdrowy i najedzony pracownik to klucz do sukcesu i wydajnej pracy a take poprawnego dziaania organizmu kadego czowieka pracujcego zawodowo. W odpowiedzi na te badania oraz zapotrzebowanie zgaszane przez pracodawcw, w maju 2012 r na rynek wprowadzono pierwsze abonamentowe rozwizanie, bdce konkurencj dla dotychczas funkcjonujcych gotwkowych bonw ywieniowych i kart przedpaconych dedykowanych dla ywienia.

Zasady programu MultiLunch s klarowne, a sam proces rejestracji przejrzysty.

Korzyci dla pracodawcy

Wdraajc program oparty na karcie MultiLunch w swojej firmie, pracodawca zyskuje nie tylko pewno dobrego samopoczucia i zadowolenia swojej kadry, ale rwnie umoliwia dodatkow integracj personelu co pozwala na budowanie pozytywnego wizerunku przedsibiorstwa. Obecna sie placwek partnerskich programu obejmuje ponad 200 obiektw, w tym 150 w Warszawie. Liczba ta ronie z dnia na dzie. Aktualnie program budowany jest w Warszawie, Krakowie, Wrocawiu, Poznaniu, Trjmiecie a docelowo jeszcze w 2012 roku, bdzie dostpny w caej Polsce. Wicej informacji na stronie internetowej www.kartamultilunch.pl, a zainteresowanych przystpieniem do wsppracy zapraszamy do kontaktu pod adresem handlowy@kartamultilunch.pl. Beata Rutkowska Prezes Nowe Benefity Sp. z o.o. www.kartamultilunch.pl handlowy@kartamultilunch.pl

Na czym polega karta MultiLunch?

Karta MultiLunch jest elastyczn ofert posikw dla pracownikw firm dostpna w kady dzie roboczy miesica, w godzinach pracy, bez dodatkowych dopat. Pracownicy objci programem mog wybiera z szerokiej listy rnorodnych restauracji, jadodajni czy te barw szybkiej obsugi zlokalizowanych blisko ich miejsca pracy. Zalet programu jest rnorodno oferty, a take jej elastyczno. Klient moe sam zdecydowa w jakim stopniu usuga zostanie sfinansowana pracownikowi, a jej cena ustalana jest proporcjonalnie do realizowanego zamwienia.

Tekst sponsorowany

21

rozwj

Identyfikowanie silnych stron pracownikw

We wspczesnych realiach w dziaalnoci firm dominuje tzw. paradygmat efektywnoci, mwicy o tym, e wszystkim powinno zalee na jak najwikszej wydajnoci. Pracownicy dziki temu powinni wicej zarabia i budowa swoj karier, kadra menederska powinna osiga podane cele, a organizacja sprawnie funkcjonowa oraz budowa swoj pozycj rynkow.
Nie ulega zatem wtpliwoci, e wzdecydowanej wikszoci przypadkw zaley nam take na tym, aby nieustannie rozwija efektywno pracownikw i zespow. Jednym z podstawowych wyzwa jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak to robi wpraktyce? Otrzymujemy prac, ktr naley odpowiednio wykona jeli mamy trudnoci, to powinnimy je przezwyciy, jeli czego nie umiemy, to naley si tego nauczy i ju. Przecie w miar inteligentna osoba moe si nauczy niemal wszystkiego. Zapominany otym, e w ten sposb wychowujemy co najwyej przecitnych rzemielnikw, niezdolnych do osignicia poziomu mistrzostwa wjakiejkolwiek dziedzinie. Z bada (przeprowadzonych gwnie wUSA) wynika, e: 1. Wikszo pracownikw nawet nie prbuje wykorzysta swoich mocnych stron wpracy. A 59 proc. osb twierdzi, e koncentruje si wycznie na przezwycianiu saboci. Dane te sugeruj, e wikszo ludzi ca energi powica na bitw ze sabociami. 2. Tylko 25 proc. menederw, prowadzc coaching pracownikw, koncentruje si na ich zasobach. 35 proc. pracownikw stwierdzio, e ich meneder nigdy nie rozmawia znimi oich potencjale. Nie ma danych z Polski, jednak prawdopodobnie sytuacja wyglda tu jeszcze gorzej! Z perspektywy pracownika podstawowe pytanie brzmi: czy wpracy masz codziennie moliwo zajmowa si tym, wczym jeste najlepszy? Niestety tylko kilkanacie proc. pracownikw odpowiada pozytywnie na tak postawione pytanie. Oznacza to, e ponad 80 proc. pracownikw nie ma szans na wykorzystanie swoich zasobw. Jak zatem zdiagnozowa osobiste atuty danego pracownika (dalej nazywane talentami)? Oczywicie mona sprbowa wykorzysta jakie testowe narzdzie diagnostyczne np. Strengths Findera. Jednak trzeba pamita, e to tylko test inie zastpi on rzetelnej, otwartej rozmowy, ktra najczciej okazuje si najlepsz metod odkrywania indywidualnych talentw.

Pi wskazwek okrelenia indywidualnego talentu

Indywidualne talenty mona odkry, kierujc si charakterystycznymi wskanikami, pozwalajcymi okreli, w czym czujemy si najmocniejsi i co w zwizku z tym moe by naszym najwikszym zasobem. Dla menedera (lub przedstawiciela HR) oznacza to, e odpowiednio poprowadzona rozmowa pozwala nie tylko okreli talenty naszego pracownika, lecz take dopasowa go do potrzeb organizacji. Astd ju okrok od wdroenia optymalnych dziaa rozwojowych. Trzymajc si wytycznych, mona zaplanowa rozmow zpracownikiem: Porozmawiaj zwybran osob, kierujc si pytaniami zawartymi wtabeli. Oczywicie nie mona ich traktowa dosownie chodzi raczej oto, by zakres prowadzonej rozmowy dotyczy wyrnionych obszarw. Sprbuj razem z pracownikiem nazwa ujawniony zasb (siln stron, talent) jakim krtkim okreleniem lub zdaniem. To zawsze uatwia dalsz prac. Zastanwcie si razem, w jaki sposb mona by to wykorzysta wramach firmy. Pomylcie te, jak mona wesprze dalszy rozwj tego potencjau, ktry wie si ze zidentyfikowanym obszarem talentu. To oczywicie nie jest patent na odkrywanie talentw, jednak bez takiej rozmowy niemal na pewno pozbywamy si szans na ich okrelenie i odpowiednie wykorzystanie. Grzegorz Filipowicz
grzegorz.filipowicz@competencyinstitute.com

Rozwijanie efektywnoci nowe podejcie

Przez wiele lat rozwj potencjau pracownikw koncentrowa si na znajdowaniu i eliminowaniu ich saboci. Przypomina to troch proces zarzdzania ryzykiem. Niewtpliwie jest to bardzo wane, jednak niewystarczajce, aby osiga ponadprzecitne rezultaty. Okazuje si, e nieustanna poprawa efektywnoci wymaga uwolnienia wyjtkowych atutw kadego z pracownikw. Oznacza to, e naley przede wszystkim zmieni podejcie do okrelania indywidualnych planw rozwojowych, skoncentrowa si na silnych stronach pracownikw oraz stworzy procesy rozwoju skoncentrowane na wzmacnianiu atutw (a nie na likwidowaniu problemw). Kluczowe znaczenie ma dopasowanie potencjau danego pracownika do penionej przez niego funkcji. Jeli od osoby zpotencjaem na eksperta bdziemy wymaga odgrywania roli menedera, to nawet jeli zafundujemy jej ca mas szkole menederskich, co najwyej bdziemy mieli przecitnego kierownika tracc przy tym potencjalnie wietnego eksperta. I tu natrafiamy na pierwsz zasadnicz barier jak odkry indywidualne talenty pracownikw? Jest to niebagatelna trudno zwizana z tym, e odzwyczailimy si od takiego sposobu mylenia (amoe nigdy wpeni zniego nie korzystalimy). Ponadto dominuje przekonanie, e to pracownik powinien dostosowa si do wymogw danej organizacji i roli, jak w niej odgrywa.

Competency Institute

22

prawo

Kiedy premia jest nagrod?

Wrd toczcych si dyskusji na temat wad i zalet poszczeglnych benefitw, czyli wiadcze fakultatywnych, warto przez moment zastanowi si nad istot jednego z czciej spotykanych skadnikw wynagrodzenia pracownika, a mianowicie premi.
Wbrew pozorom bardzo atwo wpa wpuapk ipomyli premi zinnym benefitem nagrod. Otym, zjakim rodzajem benefitu mamy do czynienia, nie decyduje nazwa przyjta przez pracodawc czy te uywana wkonkretnym regulaminie wynagradzania. Pojcie premii jest czsto stosowane wpraktyce irwnie czsto naduywane. Gwn przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak wprzepisach prawa pracy definicji premii inagrody. Wtym zakresie naley odwoa si do literatury przedmiotu oraz orzecznictwa Sdu Najwyszego. Na jego podstawie mona zrekonstruowa podstawowe cechy premii inagrody. Istota premii Z premi mamy do czynienia wwczas, gdy jest to wiadczenie, do ktrego pracownik nabywa prawo w przypadku spenienia okrelonych wymogw opisanych wwewntrznych przepisach pracodawcy, np. regulaminach premiowania. Oznacza to, e w odniesieniu do premii pojawia si prawo indywidualnego pracownika do jej dania chociaby na drodze procesu cywilnego, gdyby pracodawca odmwi jej wypaty. Uprawnienie do dania premii powstaje w momencie, gdy stosowne regulacje udanego pracodawcy zawieraj konkretne i wyczerpujce kryteria premiowania, ktre zatrudniony spenia zazwyczaj wokrelonym zgry przedziale czasowym (np. miesic lub kwarta). Innymi sowy, uzyskanie przez pracownika premii nie zaley od dowolnej decyzji pracodawcy, tylko od spenienia przez pracownika znanych mu kryteriw, ktre s jasne i czytelne. Pracodawca nie moe odmwi wypaty premii, jeeli pracownik speni stosowne
reklama

warunki, np. uzyska oznaczony poziom sprzeday usug swojego pracodawcy. Nagroda Odmiennie rzecz wyglda w przypadku nagrd. Nagrody rni si od premii ich uznaniowym charakterem. S benefitem nieobowizkowym, ktry moe, lecz nie musi by udzielony pracownikowi. Pracodawca, podejmujc decyzj o przyznaniu nagrody, nie jest skrpowany adnymi kryteriami zarwno co do moliwoci przyznania nagrody, jak i jej wysokoci. Nawet jeeli pracodawca takie reguy wprowadzi, to zwizek pomidzy realizacj przez pracownika swoich obowizkw a otrzymaniem nagrody jest duo sabszy ni w przypadku premii. W konsekwencji pracownik, ktry jest niezadowolony, e pracodawca pomin go przy przyznawaniu nagrd pozostaym wsppracownikom, nie ma moliwoci odwoania si do sdu pracy. Pracownik nie moe skutecznie kwestionowa swobodnej iuznaniowej decyzji pracodawcy. Premia anagroda Aby ustali, czy dane wiadczenie jest premi, czy nagrod, naley na podstawie opisanych powyej kryteriw przeprowadzi swego rodzaju test na uznaniowo wiadczenia. Poprzestanie na samej nazwie benefitu jest niewystarczajce. Przykadem s tzw. premie uznaniowe. Wpraktyce bardzo czsto mamy do czynienia z takim wanie okreleniem, np. wregulaminach wynagradzania. Premie uznaniowe s to wrzeczywistoci nagrody, ktre przyznawane s poszczeglnym pracownikom przez ich przeoonych. Do sformuowania tego odnosi si take

orzecznictwo Sdu Najwyszego, ktre przesdzio, i wtakiej sytuacji, ze wzgldu na uznaniowo wiadczenia, tylko na pierwszy rzut oka premia jest premi, bowiem jej uzyskanie nie jest uzalenione od spenienia przez pracownika szczegowych warunkw. Przykad: w zakadzie pracownicy otrzymuj miesiczne stae wynagrodzenie zasadnicze i premi regulaminowouznaniow ustalon procentowo do wynagrodzenia zasadniczego. Wysoko premii waha si od 0 do 30 proc. wedug uznania osb przyznajcych. Wskaza warto, i nie tylko nagrod mona mylnie zakwalifikowa jako premi. Dziaa to rwnie w drug stron. Jeden z takich stanw faktycznych by przedmiotem analizy Sdu Najwyszego (wyrok SN z 10 czerwca 1983 r., sygn. akt III PZP 25/83), ktry dotyczy udziau pracownikw w funduszu z zysku. W sytuacji, gdy przyznanie premii pozostawione zostao swobodnemu uznaniu podmiotu zatrudniajcego (brak sprawdzalnych i moliwych do kontroli kryteriw), wiadczenie ma charakter nagrody, choby nazwane zostao premi. Konsekwencje Premia jest zmiennym skadnikiem wynagrodzenia. Takiego waloru nie ma nagroda. Oznacza to, i premia jest wliczona do podstawy wymiaru wynagrodzenia urlopowego, a nagroda ju nie. Tym samym bdna kwalifikacja benefitw wzalenoci od rodzaju pomyki bdzie albo na korzy pracownika, albo pracodawcy. adna ztych sytuacji nie jest podana. Agata Kamiska
radca prawny a.kaminska@mkka.pl

23

prawo

Opcje na akcje
Na zachodzie bardzo popularnym wiadczeniem pozapacowym, oferowanym gwnie pracownikom wyszego szczebla s opcje na akcje. Programy opcyjnie s tak skonstruowane, e dany pracownik otrzymuje opcje na akcje spki w ktrej jest zatrudniony, bd powizanej spki kapitaowej. Po spenieniu okrelonych warunkw programu (zreguy jest to upyw czasu, wktrym pracownik pozostaje wstosunku pracy, ale program moe przewidywa take inne warunki) pracownik ma prawo zrealizowa opcj kupna akcji danego podmiotu po okrelonej cenie. Bardzo czstym uregulowaniem dotyczcym opcji na akcje jest organicznie moliwoci ich zbywania w pewnym okresie czasu. Rwnie powszechnym rozwizaniem jest utrata praw do opcji na akcje w przypadku, gdy zatrudniony rozwie umow o prac z dotychczasowym pracodawc. W zwizku z powyszym, mona postawi tez, i pracownikowi, ktremu przyznano opcje na akcje opaca si by lojalnym wobec aktualnego pracodawcy, mimo i konkurencja oferuje tymczasowo lepsze warunki zatrudnienia. Biorc pod uwag koszty wyszkolenia wysoko wykwalifikowanego specjalisty oraz rol jak peni kluczowi pracownicy w strukturze danej organizacji mona stwierdzi, i opcje na akcje bd coraz popularniejszym rozwizaniem proponowanym przez polskich pracodawcw. Jednake, na chwil obecn rozwj rynku opcji ograniczaj nie do koca jasne przepisy podatkowe, ktre powoduj znaczne rozbienoci w praktyce stosowania prawa podatkowego. Podatnicy z niecierpliwoci oczekuj rozstrzygni, ktre zostan
reklama

24

jak rozlicza benefity

wydane przez Naczelny Sd Administracyjny wWarszawie, wwyniku skarg kasacyjnych zoonych przez organy podatkowe. Mona mie nadziej, e NSA ostatecznie rozstrzygnie spr jak powinny by opodatkowane opcje na akcje. Kwesti do rozstrzygnicia, ktra bdzie przedmiotem rozwaa sdziw NSA, jest to czy fakt uzyskania opcji na akcje (obojtnie od jakiego podmiotu) powinien powodowa powstanie przychodu do opodatkowania, czy jednak opodatkowana powinna by dopiero chwila realizacji opcji, czyli zamiany ich na akcje bd te czy momentem podatkowym jest dopiero chwila zbycia akcji. Z jednej strony podatnicy wskazuj, e w okresie od uzyskania opcji na akcje po ich realizacj, bardzo czsto podatnik nie ma prawa dysponowa opcjami tj. uzyska jakiejkolwiek kwoty z ich sprzeday. Dodatkowo podkrela si, e trudno wyceni jest warto uzyskanej opcji, skoro podatnik, wsytuacji gdy nie dotrzyma warunkw programu opcyjnego (np. cile zwizanych zjego osob), moe nawet nie mie prawa do skorzystania z opcji na akcje. Z drugiej strony organy podatkowe wskazuj na
reklama

konstytucyjn zasad powszechnoci opodatkowania oraz przepisy ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych, ktre nie przewiduj wprost przepisu zwalniajcego z podatku nieodpatne otrzymanie opcji. W przypadku gdyby NSA zaj stanowisko, i sam fakt otrzymania opcji na akcje nie powoduje przychodu do opodatkowania wwczas zastosowanie mgby znale art. 24 ust. 11 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych (dalej ustawa oPIT) przesuwajcy moment podatkowy na chwil zbycia akcji. Niemniej jednak, take molwio zastosowania art. 24 ust. 11 ustawy o PIT rwnie budzi wtpliwoci natury interpretacyjnej. Korzystne dla podatnikw rozstrzygnicie NSA pozwolioby podatnikom na szersz skal korzysta zopcji na akcje, jako powszechnego wiadczenia pozapacowego. Jednake w sytuacji gdyby Naczelny Sd Administracyjny wskaza, i wmomencie uzyskania opcji na akcje powstaje przychd do opodatkowania, w takim wypadku spowodowaoby to wiele problemw natury praktycznej, uniemoliwiajcych stosowanie opcji na akcje na szerok skal. Podstawo-

wym utrudnieniem byoby okrelenie wysokoci przychodu, zwizanego znabyciem opcji na akcje. Naley doda, e wprzypadku uznania, i uzyskanie opcji jest przychodem do opodatkowania wwczas warto uprzednio opodatkowana, przy zbyciu stanowiaby koszt uzyskania przychodw dla podatnika, zgodnie z art. 22 ust. 1d ustawy o PIT, eliminujc wten sposb podwjne opodatkowane. Na chwil obecn, mimo niekorzystnego stanowiska prezentowanego przez organy podatkowe, mona znale orzeczenia Wojewdzkich Sdw Administracyjnych, ktre wskazuj na suszno koncepcji prezentowanej przez podatnikw (patrz np. zwaszcza wyrok WSA wSzczecinie, sygn. ISA/Sz 1006/11, wyrok WSA wKrakowie, sygn. ISA/Kr 1709/10 oraz wydane w podobnych sprawach wyroki WSA wPoznaniu, ISA/Po 758/11 iWSA wGliwicach, ISA/ Gl 572/11). Naley jednak wskaza, i sporn kwesti rozstrzygnie ostatecznie Naczelny Sd Administracyjny, od ktrego decyzji zaley rozwj rynku opcji wPolsce. Pawe Celiski

25

prawo

Imprezy integracyjne jako rdo opodatkowanego przychodu po stronie pracownikw

dzieleniu cznego kosztu poniesionego przez pracodawc w zwizku z organizacj danego wydarzenia przez czn liczb pracownikw zaproszonych do udziau wtym wydarzeniu. Niestety, racjonalne iwznacznej mierze uzasadnione argumenty podatnikw s powszechnie odrzucane przez organy podatkowe. Na przykad winterpretacji z9.09.2011r., sygn. ILPB1/415-773/11-6/TW, Dyrektor IS w Poznaniu podkreli, e w przedmiotowej sprawie pracownik otrzymuje wiadczenie o okrelonej wartoci w zwizku z wziciem udziau w uroczystoci, o ktrej mowa we wniosku bez wzgldu na to, w jakim stopniu konsumowa posiki, napoje i korzysta zatrakcji. Okoliczno, e podczas uroczystoci pracownik np. nie zjad caego dania lub nie wypi napoju, nie zmienia przecie faktu, e wiadczenie otrzyma i pozostaje bez wpywu na cen, jak zapaci pracodawca. Nie ma wic uzasadnienia dla rozpatrywania stopnia skonsumowania przez pracownikw poszczeglnych atrakcji, jak rwnie tego, e organizacja imprezy opacona jest ryczatowo, bowiem trudno wyobrazi sobie sytuacj, wktrej organizujc imprez, pracodawca nie kalkuluje kosztu jednostkowego. Podobnie jest w interpretacji z24.12.2010 r., sygn. ITPB2/415-908/10/ MM, wydanej przez Dyrektora IS wBydgoszczy, czytamy: opowstaniu przychodu ze stosunku pracy nie przesdza fakt skorzystania przez pracownikw oraz czonkw ich rodzin zoferowanych przez pracodawc spotka, lecz samo otrzymanie przez nich moliwoci uczestnictwa w takim spotkaniu []. Nieistotne jest przy tym, co i ile dany pracownik lub czonek jego rodziny skonsumowa. Istotnym dla celw podatkowych jest to, e pracownik wraz zczonkami rodziny mia moliwo skorzystania z udziau w imprezie kulturalno-rozrywkowej zaoferowanej mu przez pracodawc. Dalej organ podkrela, e fakt skierowania przedmiotowego wiadczenia do wszystkich pracownikw nie wyklucza moliwoci okrelenia przychodu otrzy-

Zgodnie z oczekiwaniami rynku, w ostatnim czasie nastpio zaostrzenie linii interpretacyjnej organw podatkowych w temacie rozpoznania po stronie pracownika przychodu do opodatkowania z tytuu nieodpatnych wiadcze uzyskanych od pracodawcy, w tym wiadcze o charakterze rozrywkowo-integracyjnym. Powysza sytuacja w znacznej mierze stanowi pokosie synnych ju uchwa Naczelnego Sdu Administracyjnego: z24.05.2010 r. (sygn. II FSP 1/10) oraz z 24.10.2011 r. (sygn. II FPS 7/10), wktrych Sd uzna, e opodatkowaniu podatkiem dochodowym po stronie pracownika podlega ju sama moliwo skorzystania zpakietu medycznego (ouchwaach tych pisaam szerzej w numerze 2/2012). Skutkiem takiego stanowiska Sdu byo przyjcie przez znaczn cz organw podatkowych stanowiska, zgodnie zktrym take wprzypadku innych wiadcze ocharakterze pakietowym czy grupowym,

jakie pracodawca oferuje pracownikom, mona stosowa podobne kryteria iopodatkowa sam moliwo skorzystania przez pracownika ze wiadczenia.

Przychd powstaje zawsze

Wspomniany wyrok i powszechna ostatnio negatywna linia interpretacyjna organw podatkowych nie zniechciy podmiotw wystpujcych zwnioskami o udzielenie indywidualnych interpretacji prawa podatkowego. Pracodawcy, aczasem pracownicy, nadal zwracaj si o potwierdzenie, e w sytuacji, gdy nie ma moliwoci bezporedniej kalkulacji kwoty uzyskanego przez pracownika przychodu, przychd w ogle nie powstaje. Prezentujc powysze stanowisko, wnioskodawcy sprzeciwiaj si propagowanej przez organy podatkowe uproszczonej metodzie kalkulacji przychodu pracownika, polegajcej na po-

26

jak rozlicza benefity

manego przez konkretn osob. Pracodawca bowiem doskonale wie, komu udziela wiadczenia wpostaci moliwoci uczestnictwa worganizowanym spotkaniu, zna bowiem swoich pracownikw zimienia inazwiska. Wopinii ww. organu, bez znaczenia pozostaje take cel spotkania: poinformowanie pracownikw o wynikach firmy, o planach rozwoju oraz wskazanie wyrniajcych si pracownikw wspce. Zgodnie zrestrykcyjnym pogldem organu, samo zagwarantowanie uczestnictwa w spotkaniach stanowi nieodpatne wiadczenie (interpretacja z17.12.2010 r., sygn. ITPB2/415-855/10/MM). istotne jest take to, kto wjakim stopniu iczy wogle zniego skorzysta. Istotne dla celw podatkowych jest to, e pracownik mia moliwo skorzystania zudziau wposzczeglnych spotkaniach integracyjnych zaoferowanych mu przez pracodawc . Wnioskodawca zoy skarg do Sdu, ktry uchyli ww. interpretacj, stwierdzajc, e w rozpatrywanej sprawie doszo do wydania rozszerzajcej interpretacji przepisw prawa. Wuzasadnieniu wyroku Sd wskaza, i przychodem nie s same nieodpatne wiadczenia, lecz ich warto. Zgodnie z obowizujcymi przepisami, wiadczenia wnaturze iinne nieodpatne jego formy mog by uznane za przychd jedynie po ich otrzymaniu przez podatnika. W ocenie Sdu trudno uzna, e opowstaniu przychodu ze stosunku pracy nie przesdza fakt skorzystania przez pracownika z oferowanych mu przez pracodawc wiadcze, lecz samo pozostawienie pracownikowi takiej moliwoci. Nie sposb take podzieli stanowiska organu, i pracownikowi naley doliczy przychd w wartoci wynikajcej ze statystycznie przypadajcej na niego wartoci usug, zktrych nie korzysta wcale lub korzysta wstopniu znacznie mniejszym ni inni uczestnicy. Obliczenie zobowizania podatkowego, ktre musi by skonkretyzowane co do podmiotu iwysokoci, na podstawie oglnej kwoty poniesionych wydatkw, jest wtpliwe, gdy lekceway zasad, e przedmiotem opodatkowania jest rzeczywista warto wiadczenia. Sd przypomnia take, e przedmiotowe wyjazdy organizowane s najczciej wdni robocze, apracownicy zobowizani s do uczestniczenia w tych wyjazdach ze wzgldu na odbywajce si wich trakcie zajcia integracyjne lub szkoleniowe. Wyjazdy te postrzegane s jako nieodczny element stosunku pracy i wykonywanych przez nich obowizkw subowych. Pracownik nie moe wic odmwi wzicia udziau w organizowanych przez pracodawc spotkaniach. Celem wyjazdw nie jest spowodowanie przysporzenia po stronie pracownika, lecz osignicie oczekiwanych rezultatw zwizanych zdziaalnoci firmy. Pracownikowi nie przysuguje prawo decydowania o tym, czy chce otrzyma przysporzenie majtkowe, tak jak wprzypadku pokrywania przez pracodawc okrelonych wydatkw, gdy ich warto jest moliwa do ustalenia dla konkretnego pracownika (np. organizowane przez pracodawc wyjcia do kina czy na koncert). W opinii Sdu, nie byo moliwe okrelenie zindywidualizowanej wartoci wiadcze uzyskiwanych przez pracownika, azatem brak byo podstaw do ustalenia dla konkretnego pracownika kwoty przychodu uzyskanego ztytuu finansowania przez pracodawc kosztw spotkania integracyjnego. Wykadnia przedstawiona przez Ministra Finansw, ktra utosamia otrzymanie nieodpatnego wiadczenia z moliwoci wzicia przez pracownika udziau wspotkaniu organizowanym przez pracodawc i ktra nie uwzgldnia, czy pracownik wzi udzia wspotkaniu oraz czy iwjakim stopniu skorzysta z oferowanych wiadcze, stanowia zatem rozszerzajc interpretacj przepisw prawa. Biorc pod uwag ww. rozstrzygnicie zawarte wwyroku Sdu, Dyrektor IS wWarszawie ostatecznie uzna stanowisko wnioskodawcy za waciwe. Przedstawione rozstrzygnicie dowodzi, e sposb opodatkowania wiadcze o charakterze pakietowym nadal rodzi uzasadnione wtpliwoci, za przedstawienie przez podatnika racjonalnych i przekonujcych argumentw sprawia, e racje s po jego stronie. Dorota Walerjan

Zdarzaj si wyjtki
W tym kontekcie warto zwrci uwag na interpretacj z 21.02.2012 r. (sygn. IPPB2/415-654/10/12-7/S/MS1) wydan przez Dyrektora IS wWarszawie w nastpstwie zoonej przez wnioskodawc skargi i pozytywnego dla niego wyroku Wojewdzkiego Sdu Administracyjnego wWarszawie z26.10.2011 r. (sygn. akt III SA/Wa 531/11). Wprzedmiotowej sytuacji wnioskodawca otrzyma od organu (w 2010 r.) negatywn interpretacj, w ktrej Dyrektor IS w Warszawie nie zgodzi si ze stanowiskiem, zgodnie zktrym pracownicy wtrakcie wyjazdw integracyjnych nie otrzymuj przysporzenia z tytuu nieodpatnego wiadczenia, poniewa zobowizani s do uczestnictwa w organizowanych wyjazdach, a wnioskodawca porednio czerpie korzyci z ich uczestnictwa (wpostaci np. podniesienia kompetencji pracownikw czy zwikszenia umiejtnoci pracy zespoowej). W opinii Dyrektora US, ryczatowy sposb opacania przez pracodawc kosztw organizacji spotkania nie stanowi przeszkody w ustaleniu wartoci wiadczenia przypadajcego na kadego uprawnionego pracownika. Niereklama

27

prawo

Wydatki na spotkania integracyjne jako koszt podatkowy pracodawcy

W wietle wydawanych w ostatnich latach interpretacji podatkowych nie ulega wtpliwoci, e wydatki ponoszone na organizacj imprez i spotka integracyjnych dla pracownikw mog by wliczane w koszty podatkowe. Jednak taka kwalifikacja poniesionych wydatkw jest uzaleniona od spenienia kilku warunkw.
kazania, na podstawie zgromadzonych dowodw, zwizku pomidzy poniesieniem kosztu a uzyskaniem przychodu (lub zachowaniem albo zabezpieczeniem rda przychodw). Nastpnie Kluczowy warunek dotyczy zwizku organ podatkowy dokonuje analizy wywydatkw ponoszonych przez pracodatkw zakwalifikowanych przez pradawc z prowadzon przez niego dziacodawc do kosztw podatkowych, alnoci iuzyskiwanymi zniej przychona podstawie przedstawionego przez dami: organy podatkowe powszechnie niego materiau dowodowego (tak np. wskazuj na konieczno wykazania interpretacja Dyrektora IS w Poznaniu iudokumentowania takiego zwizku. z 20.09.2011r., sygn. ILPB3/423-280/11Winterpretacjach zdnia 23.12.2012 r., 2/MM, interpretacje Dyrektora IS wWarsygn. ILPB3/423-505/11-2/JG i sygn. szawie z 2.11.2011r., sygn. IPPB5/423ILPB3/423-505/11-5/JG, Dyrektor IS 743/11-4/JC oraz z 20.07.2010r., sygn. wPoznaniu podsumowuje, e tzw. koszIPPB1/415-544/11-2/EC). To na podatnity pracownicze stanowi co do zasady ku ciy obowizek wykazania zwizku koszty podatkowe. [] poniesionych wydatkw Wydatki te zwizane s bozprzychodami, bo to on W tej interpretacji czytamy take: kadorazowy wydatek poniewiem z prowadzon przez wywodzi skutki prawne siony przez podatnika powinien podlega indywidualnej analizie podatnika dziaalnoci w postaci zmniejszenia w celu dokonania jego kwalifikacji prawnej. Wyjtkiem jest jedynie oraz maj na celu poprazobowizania podatsytuacja, gdy ustawa wyranie wskazuje jego przynaleno do kaw atmosfery pracy i zinkowego (interpretacja tegorii kosztw uzyskania przychodw lub wycza moliwo zategrowanie pracownikw Dyrektora IS w Warszaliczenia go do tego rodzaju kosztw. W pozostaych przypadkach zpracodawc, co wkonsewie z 2.12.2010r., sygn. naley natomiast zbada istnienie zwizku przyczynowego pomikwencji wpynie na zwikIPPB5/423-721/10-2/JC). dzy poniesieniem kosztu a powstaniem przychodu lub realn szanszenie efektywnoci ich Cz organw pos powstania przychodw podatkowych, bd te zachowaniem pracy. Podobnie, w opinii datkowych wskazuje albo zabezpieczeniem rda ich uzyskiwania. Organ podatkowy, Dyrektora IS wWarszawie rwnie na wymg wyanalizujc wydatki ponoszone przez podatnika, bdzie je zawsze (interpretacja z2.11.2011r., kazania racjonalnoci analizowa pod ktem celowoci i racjonalnoci ich poniesienia oraz sygn. IPPB5/423-743/11-4/ poniesionego wydatczy poszczeglne wydatki nie zostay wymienione w katalogu wyJC): Wydatki ponoszone ku: wydatki te musz datkw nieuznawanych za koszty uzyskania przychodw. na rzecz pracownikw, by racjonalne co do sfinansowane ze rodkw zasady i wielkoci oraz obrotowych, mog by odpowiednio udokukosztami podatkowymi, pod warunkiem w takim przypadku nie mona uzna, i mentowane (interpretacja Dyrektojednak, e podatnik wykae, i maj one wydatki poniesione na organizacj takiej ra IS w Poznaniu z 20.09.2011r., sygn. zwizek zprowadzon przez niego dzia- imprezy maj zwizek z przychodem, ILPB3/423-280/11-2/MM). alnoci oraz maj na celu zwikszenie wobec czego nie stanowi one kosztu efektywnoci pracy i su uzyskaniu uzyskania przychodw. Naley wic mie Organ podatkowy nie lubi przychodu. na uwadze, i spotkania nie mog mie jedynie charakteru konsumpcyjnego czy alkoholu rozrywkowego, a wydatki nie powinny Jakkolwiek nie wynika to bezporedNie kady wydatek jest wykracza poza gwny cel spotkania, nio zobowizujcych przepisw, organy kosztem jakim jest integracja bd szkolenie inie podatkowe twierdz, e nie mog zoOrgany podatkowe wskazuj, e or- powinny mie charakteru reprezentacji. sta uznane za koszty wydatki na zakup ganizujc dla pracownikw imprez, po- Ciar dowodu po stronie pracodawcy alkoholu. W interpretacjach Dyrektora Organy powszechnie wskazuj na IS w Warszawie (z 26.05.2011r., sygn. datnik musi jako cel tej imprezy przyj zintegrowanie pracownikw zfirm oraz to, e to pracodawca ma obowizek wy- IPPB5/423-375/11-2/RS oraz z20.07.2010 r.,

Cel wydatku ijego zwizek zdziaalnoci pracodawcy

midzy sob, popraw atmosfery pracy, wzrost motywacji wzakresie wykonywania obowizkw pracowniczych: Samo spotkanie polegajce na konsumpcji nie bdzie kosztem uzyskania przychodw. Ztakiego spotkania musi wynika wprost cel motywacyjno-integracyjny dla pracownikw, anie konsumpcja lub przebywanie w swojej obecnoci jako cel sam w sobie (interpretacja Dyrektora IS w Poznaniu z 4.07.2011r., sygn. ILPB3/423-166/11-2/GC). Zdaniem Dyrektora IS w Warszawie (interpretacja z 20.07.2010r., sygn. IPPB1/415-544/11-2/EC), jeeli przebywanie pracownikw ze sob czy konsumpcja s celem samym w sobie, to

28

jak rozlicza benefity

sygn. IPPB1/415-544/11-2/EC) czytamy: ww. warunkw zaliczenia wydatkw do kosztw uzyskania przychodw nie speniaj wszystkie ewentualne [] wydatki poniesione na zakup produktw alkoholowych. [] wydatki na zakup napojw alkoholowych przeznaczonych na imprezy integracyjne, okolicznociowe nie przyczyniaj si do osignicia przychodw lub zachowania bd zabezpieczenia rda przychodw przez Spk. Zatem, nie mona ich uzna za koszty uzyskania przychodw. IPPB5/423-743/11-4/JC, Dyrektor IS wWarszawie: Przez sformuowanie dziaalno socjalna, oktrej mowa wprzepisach ozakadowym funduszu wiadcze socjalnych uyte www. przepisie rozumie si wszelk dziaalno socjaln, oile jej zakres odpowiada zakresowi zdefiniowanemu wustawie ozakadowym funduszu wiadcze socjalnych. Bd to wic wydatki ponoszone przez pracodawc w ramach wiadczonych usug na rzecz rnych form wypoczynku, dziaalnoci kulturalno-owiatowej, sportowo-rekreacyjnej, opieki nad dziemi w obkach, klubach dziecicych, przedszkolach oraz innych formach wychowania przedszkolnego, udzielanie pomocy materialnej-rzeczowej lub finansowej, a take zwrotnej lub bezzwrotnej pomocy na cele mieszkaniowe na warunkach okrelonych umow []. Wszelkie wydatki na dziaalno socjaln okrelon wprzepisach ustawy o zakadowym funduszu wiadcze socjalnych, sfinansowane przez pracodawcw, nie stanowi kosztw uzyskania przychodw.

Kada sprawa jest indywidualna

Na koniec warto zauway, e w wikszoci wydawanych interpretacji organy zastrzegaj, i pena weryfikacja prawidowoci zaliczenia poszczeglnych wydatkw [] do kosztw uzyskania przychodw moe by dokonana jedynie w toku postpowania podatkowego lub kontrolnego, bdcego poza zakresem instytucji interpretacji indywidualnej tak np. interpretacje Dyrektora IS wPoznaniu z 23.12.2012r., sygn. ILPB3/423505/11-2/JG i ILPB3/423-505/11-5/JG, Dyrektora IS wWarszawie z 2.11.2011r., sygn. IPPB5/423-743/11-4/JC.
doradca podatkowy, Counsel wkancelarii Hogan Lovells dorota.walerjan@hoganlovells.com

Istotne rdo finansowania

Do kosztw uzyskania przychodw nie zaliczymy wydatkw na dziaalno socjaln, o ktrej mowa w przepisach o zakadowym funduszu socjalnym (zwyjtkiem wiadcze urlopowych). Zakres takich wydatkw objania w interpretacji z 2.11.2011 r., sygn.

Dorota Walerjan

Czy warto przekazanego pracownikowi stroju stanowi jego przychd?

Czy umieszczenie logo na stroju wpywa na jego zakwalifikowanie jako ubioru subowego?
Ustawa o podatku dochodowym od osb fizycznych (zwana dalej updof) wart. 12 ust. 1 definiuje, co naley rozumie pod pojciem przychodw ze stosunku pracy, wskazujc, i uwaa si za nie wszelkiego rodzaju wypaty pienine oraz warto pienin wiadcze w naturze bd ich ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo finansowania tych wypat iwiadcze. Ustawa ta wprowadza jednak rwnie szereg zwolnie od obowizku opodatkowania, wtym zwolnienie od podatku dochodowego wartoci ubioru subowego (umundurowania), jeeli jego uywanie naley do obowizkw pracownika, lub ekwiwalentu pieninego za ten ubir (art. 21 ust. 1 pkt. 10 updof). Wbrew powierzchownie do jasnej treci wskazanego powyej przepisu, jego zastosowanie napotyka liczne problemy natury interpretacyjnej. Ze wzgldu bowiem na brak definicji ubioru subowego podatnicy wchodz wspory z organami administracji skarbowej, co naley rozumie pod tym przedmiotowym pojciem i jakie kryteria naley przyj do jego zdefiniowania, w tym w szczeglnoci czy umieszczenie np. logo na stroju wpywa na jego zakwalifikowanie jako ubioru subowego? Przed analogicznym dylematem stan zakad budetowy dziaajcy w obszarze komunikacji miejskiej, ktry wystpi do Ministra Finansw skadajc wniosek do Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy o udzielenie pisemnej odpowiedzi na pytanie, czy warto przekazanego pracownikowi stroju jest przychodem pracownika zgodnie z updof. W przedstawionym przez siebie stanie faktycznym wnioskodawca wskaza, i pracownicy s wyposaani nieodpatnie wubir, na ktry skada si koszula, spodnie, sweter i bezrkawnik i ktry nie odbiega wygldem od oglnie dostpnego, a do tego nie zawiera adnych cech szczeglnych, ktre pozwalayby na powizanie go zzakadem pracy. W szczeglnoci wskazany strj nie posiada logo wnioskodawcy, kolorystyki charakterystycznej dla pracodawcy ani innych cech charakterystycznych dla zakadu. Dodatkowo rwnie wnioskodawca wskaza, i pracownicy, ktrzy otrzymali strj, mog uywa go poza miejscem pracy w swoim czasie wolnym. Na tle tak przedstawionego stanu faktycznego Dyrektor Izby Skarbowej wBydgoszczy wyda interpretacj indywidualn (sygn. akt ITPB2/415-442/10/ IB), w ktrej stwierdzi, e warto odziey przekazywanej nieodpatnie pracownikom przez wnioskodawc stanowi dla nich przychd w rozumieniu art. 12 ust. 1 updof, ktry podlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osb fizycznych oraz nie jest objty zwolnieniem. W uzasadnieniu swojego stanowiska organ odnis si przede wszystkim do kwestii braku definicji legalnej ubioru subowego. Wskaza przy tym, i powyszej interpretacji wskazanego terminu naley dokona na podstawie jzykowego znaczenia sw ubir isubowy. Uniwersalny sownik jzyka polskiego okrela natomiast mianem ubrania to, co si nosi; ubranie, strj, subowy dotyczcy

29

prawo
pracy wjakiej instytucji, wwojsku itp., wynikajcy z pracy w takiej instytucji; urzdowy. Tym samym organ uzna, i odzie subowa to specjalna odzie (lub elementy tej odziey) noszona tylko w zwizku z wykonywan prac, ktrej charakter powinien uniemoliwia wykorzystywanie jej do celw osobistych, np. mundur, odzie robocza charakterystyczna dla firmy poprzez barw, krj, logo itp. Poniewa w przedstawionym stanie faktycznym nie mamy do czynienia z ubiorem subowym, gdy ma on charakter uniwersalny, nie posiada logo ani innych cech charakterystycznych dla wnioskodawcy, warto odziey przekazywanej nieodpatnie pracownikom przez wnioskodawc nie jest objte zwolnieniem od podatku. Powysze stanowisko podzieli rwnie Wojewdzki Sd Administracyjny w Bydgoszczy wwydanym, wwyniku skargi na powysz interpretacj, wyroku zdnia 12 stycznia 2011 r. (sygn. akt. I SA/Bd 991/10). W celu ustalenia, czy warto odziey przekazywanej nieodpatnie pracownikowi mona zwolni od podatku, naley kadorazowo dokonywa analizy, czy posiada ona cechy ubioru subowego, a wic przede wszystkim czy pracownik otrzymuje j do osobistego uytku. Wwczas bowiem zastosowanie znajduje art. 12 ust. 1 updof, zgodnie zktrym ubrania stanowi przychd pracownika jako nieodpatne wiadczenie.
Kancelaria Naworska Marszaek Paza Sp. K. anna.celinska@knmp.pl

Anna Celiska

Rabaty dla pracownikw

Jakie cechy musi spenia program rabatowy, eby nie powsta przychd z czciowo nieodpatnych wiadcze ze stosunku pracy?
Bardzo popularnym wiadczeniem pozapacowym w Polsce s programy lojalnociowe, kierowane m.in. do pracownikw, pozwalajce im nabywa produkty od pracodawcy po cenie niszej ni oferowana innym podmiotom na rynku. Tego typu benefity maj same zalety, nie stanowi bowiem dla pracory oferowane po niszej cenie interesuj zwykych konsumentw. Jednake pracodawcy, oferujc pracownikom powysze wiadczenia, powinni zrozwag przygotowa programy rabatowe, gdy niektre rabaty mog zosta uznane przez organy kontrolujce za przychd ze stosunku pracy dla zatrudnionego. nie grupy docelowej, do ktrej rabat jest kierowany. Gdyby wysoko rabatu bya na tyle wysoka, e podmiot oferowaby tego typu upusty wycznie pracownikom, takie wiadczenie naley uzna za przychd ze stosunku pracy. Jednake w sytuacji, gdy program rabatowy kierowany jest do pracownikw, zleceniobiorcw, rodzin pracownikw i zleceniobiorcw oraz do innych podmiotw, w tym take niezwizanych ze spk, nie mona mwi o jakimkolwiek przysporzeniu majtkowym po stronie pracownika. Naley nadmieni, e nawet jeeli wkonkretnym programie rabatowym mog uczestniczy tylko pracownicy i czonkowie ich rodzin, a wysoko rabatu nie odbiega wysokoci od programw rabatowych kierowanych czasowo do innego krgu odbiorcw, w takim wypadku take nie powstanie dla pracownikw przychd do opodatkowania. Podobne stanowisko zaprezentowa Wojewdzki Sd Administracyjny wWarszawie (sygn. akt III SA/Wa 1683/09), wskazujc, e wsprawie nie mamy do czynienia z adnym trwaym przysporzeniem majtku osoby, ktra ewentualnie skorzysta z programu R. Brak takiego przysporzenia wynika wanie ztego faktu, e korzy, jak nabywca odniesie z nabycia okrelonej iloci towaru za mniejsz cen, albo wikszej iloci towaru za cen stosowan poza programem rabatowym, bdzie pozorna. Sd wskaza take, i fakt, e spka kieruje jeden program rabatowy do danej grupy osb (np. do pracownikw przyp. autora) pod nazw R, anastpnie zmienia nazw programu ikieruje go

dawcy znacznego obcienia finansowego, zwikszaj sprzeda wasnych produktw oraz powoduj, e pracownik otrzymuje co wicej ni tylko miesiczn pensj. Oczywicie benefit jest tym atrakcyjniejszy, im wyszy jest rabat udzielony przez pracodawc, atake gdy towa-

Jakie cechy musi spenia program, eby pracownikom nie powsta przychd z czciowo nieodpatnych wiadcze ze stosunku pracy? Podstawow kwesti, ktr naley ustali, aby rabat, z ktrego korzystaj pracownicy, nie zosta potraktowany jako generujcy przychd, jest wskaza-

30

jak rozlicza benefity

do innej niezwizanej ze spk grupy osb, jest jedynie zabiegiem marketingowym iwdanej sytuacji nie mona mwi onieodpatnym wiadczeniu dla pracownika, okrelonym w art. 12 ust. 1 i ust. 3 w zw. z art. 11 ust. 2-2b ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych. Naley zauway, e sdy administracyjne, oceniajc, czy dany rabat stanowi przysporzenie ze stosunku pracy, zwracaj wszczeglnoci uwag na to, czy obnika ceny faktycznie kierowana jest jedynie do pracownikw (bd ewentualnie ich rodzin). Wtakim stanie faktycznym warto upustu jest przychodem ze stosunku pracy dla pracownika, od ktrego patnik powinien pobra zaliczk na podatek dochodowy. Przykadowo, jeeli bank udziela swoim pracownikom rabatu, ktry polega na tym, e pracownik otrzymuje od banku pracodawcy korzystniej oprocentowany, wstosunku do oglnie stosowanych przez bank warunkw, kredyt pieniny, to wwczas pracownik uzyskuje przychd ze stosunku pracy (patrz wyrok NSA wWarszawie, sygn. akt III SA 2219/92). Nadmieni trzeba, e obecnie organy podatkowe wwydawanych wimieniu Ministra Finansw interpretacjach indywidualnych prezentuj korzystne dla podatnikw stanowisko. W interpretacji indywidualnej Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie (sygn. IPPB2/415-263/112/AS) organ wskaza, i korzystanie na jednakowych warunkach zprogramu rabatowego przez pracownikw Spki, wraz z innymi uprawnionymi, take tymi niezwizanymi w aden sposb ze Spk, jest neutralne podatkowo dla wszystkich uczestnikw. Podobne pogldy wyraone zostay take w innych interpretacjach indywidualnych, np. w interpretacji Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu, sygn. ILPB1/415-114/11-3/TW, interpretacji indywidualnej Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach, sygn. IBPBII/1/415-102/11/BJ, atake winterpretacji indywidualnej Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie, sygn. IPPB2/415-542/102/MK1. Biorc pod uwag powysze stanowisko, prezentowane zarwno przez sdy administracyjne, jak iorgany podatkowe, mona postawi tez, e popularno programw lojalnocioworabatowych bdzie rosa. Pawe Celiski

Testowanie przez pracownika produktw pracodawcy

Wydawa by si mogo, e wkadej sytuacji, w ktrej pracownik otrzymuje nieodpatnie wyroby bd usugi, ktre s sprzedawane przez jego pracodawc, naley warto danego wiadczenia uzna za przychd ze stosunku pracy i odprowadzi zaliczk na podatek dochodowy od osb fizycznych. Zgodnie bowiem z art. 12 ust. 1 i ust. 3 w zw. zart. 11 ust. 2-2b ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych warto chociaby czciowo nieodpatnego wiadczenia uzyskanego od pracodawcy jest opodatkowana. Jednake naley zauway, i ycie gospodarcze jest tak rnorodne, e od powyszej oglnej zasady wynikajcej zprzepisw ustawy mona znale wiele wyjtkw, ktre wskazywayby na brak przychodu po stronie pracownika. Czy mona rozpozna przychd u pracownika, ktrego obowizkiem pracowniczym jest testowanie produktw bd usug oferowanych przez jego pracodawc? Pracownik moe by np. anonimowym testerem usug gastronomicznych bd otrzyma do wykorzystania produkty spoywcze swojego pracodawcy. Obiektywnie rzecz ujmujc, tester usug moe np. kilka razy w tygodniu anonimowo skonsumowa obiad na koszt swojego pracodawcy. Czy w takim przypadku powstaje dla pracownika przysporzenie majtkowe, ktre powinno by opodatkowane? Trzeba wyranie podkreli, e pomidzy standardowym wiadczeniem pozapacowym, ktre jest opodatkowane, a wiadczeniem uzyskiwanym przez osob testujc wystpuje zasadnicza rnica. Mianowicie tester usug pracodawcy ma obowizek, wynikajcy z zawartej umowy o prac, aby korzysta zdanego wiadczenia tj. sprawdzi jego jako oraz opisa je. Nawet jeeli ten obowizek nie jest uciliwy, awrcz niewiele rni si od typowego wiadczenia pozapacowego, nie mona doszukiwa si przychodu ze stosunku pracy dla pracownika. Jednake konkretne sytuacje faktyczne mog budzi wtpliwoci podatnikw oraz sub skarbowych. Przed podobnym dylematem stana spka produkujca samochody osobowe, ktrej wadze zdecydoway usprawni proces testowania samochodw, przekazujc je do uywania w jazdach lokalnych oraz do izmiejsca zamieszkania swoim pracownikom. Niewtpliwie moliwo korzystania przez pracownikw, w czasie prywatnym, z samochodw nalecych do pracodawcy stanowia dla nich pewien rodzaj benefitu. Obowizkiem pracownikw byo sporzdzanie miesicznych raportw z uywania danego samochodu. W raportach pracownicy musieli uwzgldnia wszelkie uwagi oraz usterki. Spka na podstawie raportw otrzymanych od pracownikw miaa dokona niezbdnych poprawek wprocesie produkcji. Zaplanowano, e samochody bd wymieniane co 12 miesicy. Intencj pracodawcy nie byo zapewnienie pracownikom rodka transportu do celw prywatnych, lecz uzyskanie informacji na temat produkowanych przez spk samochodw. Chcc unikn niekorzystnej wykadni przepisw przez organy kontrolne, spka wystpia zwnioskiem o wydanie interpretacji indywidualnej. Wodpowiedzi na zapytanie spki Minister Finansw Dyrektor Izby Skarbowej w Poznaniu (sygn. ILPB1/415-1079/11-2/ AMN) wskaza, e przejazdy pracownikw zmiejsca zamieszkania do siedziby podmiotu samochodami pochodzcymi zprodukcji spki oile nie su celom osobistym pracownikw, lecz wykorzystywane s w celach subowych (sporzdzanie raportw z uywania) nie stanowi nieodpatnego wiadczenia, zatem ich wartoci nie mona uzna za przychd ze stosunku pracy. Naley si zastanowi, dlaczego spka zdecydowaa si wystpi o interpretacj pisemn. Niewtpliwie gdyby wzakresie obowizkw pracownicy musieli w godzinach pracy jedzi itestowa wyprodukowane pojazdy, nikt zapewne nie wystpowaby z wnioskiem o wydanie interpretacji indywidualnej, lecz w tym przypadku wtpliwoci budzi fakt, e pracownicy mieli testowa samochody, wracajc do

31

prawo
domu. Przepisy prawa pracy niewtpliwie nie zabraniaj stronom tak skonstruowa umowy o prac, aby wiadczenie pracy polegao na testowaniu pojazdu wdrodze do domu, lecz pod ktem prawa podatkowego, ktre ma charakter autonomiczny, powysza kwestia nie ma znaczenia. Istotne jest tylko ustalenie, czy pracownik uzyska jakiekolwiek przysporzenie wswoim majtku (por. wyrok WSA w Warszawie, sygn. akt III SA/Wa 1426/07). Wpowyszym przypadku organ zway, i pracownik nie uzyska przychodu ze stosunku pracy przysporzenia majtkowego, jednake ze wzgldu na zbyt oglne uregulowania ustawowe istnieje ryzyko podatkowe, e inny organ podatkowy nie podzieliby stanowiska spki. Pawe Celiski pracownik administracji podatkowej, czonek Okrgowej Izby Radcw Prawnych wToruniu

Zasada rwnego traktowania w zatrudnieniu a dopuszczalno rnicowania benefitw wrd pracownikw

Kady pracodawca staje przed dylematem, czy motywowa swoich pracownikw do bardziej efektywnej iwydajnej pracy, a jeeli tak, to w jaki sposb to robi. Jeeli decyzja zostanie ju podjta oczywicie decyzja o stosowaniu benefitw jako narzdzia ksztatujcego polityk pacow firmy warto zweryfikowa przyjty model wynagradzania z obowizujcymi przepisami kodeksu pracy. Niejednokrotnie istota problemu sprowadza si nie do pytania o to, czy wprowadzi w firmie benefity, ale jak to zrobi, nie naraajc si na sankcje prawne. awic prawo do rwnej pacy za rwn prac iwoglnoci prawa do takich samych wiadcze z tytuu jednakowego wypeniania takich samych obowizkw. Nie jest to tylko generalna zasada prawa pracy majca charakter niewicego postulatu. Pracownicy maj prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakow prac lub za prac ojednakowej wartoci. Niniejsze stwierdzenie nie ogranicza si tylko do wybranych skadnikw wynagrodzenia zasadniczego. Pracodawca jest zobowizany uwzgldni prawo pracownikw do rwnego wynagrodzenia rozumianego jako wszystkie skadniki wynagrodzenia, bez wzgldu na ich nazw i charakter, a take inne wiadczenia zwizane zprac, przyznawane pracownikom wformie pieninej lub winnej formie ni pienina. Przesdza to wsposb jednoznaczny ozastosowaniu zasady rwna paca za rwn prac rwnie w odniesieniu do wszelkiego rodzaju benefitw. I tutaj powstaje problem, o tyle trudny do rozwizania, e niesie ze sob kryteria obiektywne isubiektywne dotyczce oceny. Co to jest jednakowa praca czy te praca o jednakowej wartoci? Czy handlowcy i dzia ksigowoci wykonuj jednakow prac? Nie. Ale czy jest to moe jednakowa warto zpunktu widzenia interesw pracodawcy? w odrbnych przepisach lub praktyk i dowiadczeniem zawodowym, a take porwnywalnej odpowiedzialnoci i wysiku. Co jest warte podkrelenia, wszystkie wymienione kryteria musz wystpi cznie. Niektre z nich s atwe do porwnania, inne mog budzi wtpliwoci, np. odpowiedzialno pracownika i wysiek. Co wicej czy wysiek fizyczny pracownika powinien by wyej ceniony ni wysiek umysowy?

Dyferencjacja prawa pracy

Oczywiste jest, e sytuacja prawna pracownikw moe by zrnicowana ze wzgldu na okrelone odmiennoci wynikajce z ich cech osobistych i rnic w wykonywaniu pracy. Na tym polega tzw. dyferencjacja prawa pracy. I taki wniosek wynika rwnie z interpretacji zasady rwnego traktowania wzatrudnieniu. Ztym zastrzeeniem, i odmienne sposoby wynagradzania powinny mie obiektywne uzasadnienie. Zrnicowanie takie jest uzasadnione, gdy pozostaje w odpowiedniej relacji do odmiennoci wystpujcych midzy okrelonymi grupami. Na przykad nie powinno budzi niczyich zastrzee przyznanie prowizji czy te subowych samochodw dziaowi handlowemu. Wdraajc zasad rwnego wynagradzania, pracodawca musi podj okrelone przedsiwzicia (wartociowanie) lub co najmniej zadba o uporzdkowanie systemu wynagradzania. Sprawdzonym narzdziem umoliwiajcym pracodawcy uniknicie ewentualnej odpowiedzialnoci ztytuu dyskryminacji wwynagradzaniu jest wartociowanie stanowisk pracy. Jest to trudne zadanie, ale opacalne. Agata Kamiska

Rwna praca rwna paca

Z jednej strony ustalenie wysokoci wynagrodzenia, w tym dobr konkretnych benefitw dla zatrudnianych pracownikw, wydaje si zadaniem prostym. Taki wniosek moe wynika zlektury przepisw kodeksu pracy. Wynagrodzenie powinno odpowiada rodzajowi wykonywanej pracy ikwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, atake uwzgldnia ilo ijako wiadczonej pracy. S to kryteria obiektywne, ktre co do zasady sprawdzaj si przy ustalaniu wynagrodzenia zasadniczego. Sytuacja moe si nieco skomplikowa, jeeli pracodawca skonfrontuje swoje zaoenia w zakresie wynagradzania pracownikw zzasad rwnego traktowania w zatrudnieniu (art. 11 kodeksu pracy). Istota tej reguy sprowadza si do tego, e pracownicy maj rwne prawa z tytuu jednakowego wypeniania takich samych obowizkw; dotyczy to w szczeglnoci rwnego traktowania mczyzn i kobiet w zatrudnieniu. Zasada zapewnia rwne prawa wszystkim pracownikom ztytuu jednakowego wypeniania takich samych obowizkw,

Test na warto pracy

W tym zakresie ustawodawca idzie w sukurs dylematom pracodawcy, wprowadzajc definicj pracy o jednakowej wartoci. Pracami o jednakowej wartoci s prace, ktrych wykonywanie wymaga od pracownikw porwnywalnych kwalifikacji zawodowych, potwierdzonych dokumentami przewidzianymi

32

kariera

Modele mylowe krok poza ograniczenia

Bazujemy na znanych nam procesach i procedurach prbujc je zastosowa w nowych sytuacjach. Chocia wydaje si to logiczne, to jednak powoduje niebezpieczestwo popadnicia w schematyczne mylenie.
Na skrzyowaniu zderzyy si dwa samochody. Teraz stoi tam grupka gapiw i policjant przepytuje wiadkw, chcc ustali okolicznoci zdarzenia. Pierwszy wiadek opowiada, co widzia czerwony wjecha w zielonego. Drugi wiadek relacjonuje: czerwony wymusi pierwszestwo na zielonym. Trzeci wiadek te ma swoj histori zawioda sygnalizacja wietlna izielony wyjecha czerwonemu pod koa. Czwarty wiadek twierdzi, e czerwony jecha jak wariat i potrci stojcego na skrzyowaniu zielonego. Wszyscy widzieli to samo wydarzenie, wszyscy obserwowali je wten sam sposb, a tymczasem wydaje si, e to zupenie rne sytuacje. Jak to si stao, e kady ze wiadkw widzia co innego? Wdobie internetu isieci spoecznociowych, ilo dostpnych danych jest ogromna i niemoliwa do przepracowania przez pojedynczego czowieka. Ludzki mzg, chronic si przed natokiem informacji, wprowadza mechanizmy, pozwalajce je atwiej iszybciej segregowa. Jednym znich s stereotypy grupy cech przypisywane okrelonym ludziom, zwierztom lub przedmiotom. Widzc obiekt o okrelonych cechach lub wygldzie, ludzki umys poszukuje wzoru (modelu, stereotypu) i jeli go znajduje, wwczas szufladkuje okrelony obiekt, do grupy mu podobnych (baba za kierownic!). Jeeli ta operacja si nie uda, prbuje porwna go do znanych ju rzeczy iposiadanych dowiadcze. Moe ta czynno jest podobna do jedenia samochodem? Jeli tak, umys wcza mechanizmy dziaania dla czynreklama

noci jazda samochodem i spokojnie moe zaj si innymi rzeczami. Dowiadczenia, posiadane informacje iwyobraenia s idealn poywk dla upraszczania przez mzg. Porwnujemy do tego co znane, stosujemy te same schematy, ktre ju kiedy si sprawdziy, potrafimy przewidzie konsekwencje niektrych dziaa. Bazujemy na znanych nam procesach i procedurach, prbujc je zastosowa wnowych sytuacjach. Chocia wydaje si to logiczne (i cakiem niegrone), to jednak niesie niebezpieczestwo popadnicia wschematyczne mylenie. To modele mylowe okrelone zaoenia, ktre mamy od zawsze iktre nie s weryfikowane w zmieniajcej si rzeczywistoci. O ile modele na pocztku swojego istnienia mogy by suszne, o tyle upyw czasu izmiana okolicznoci sprawiaj, e model staje si coraz mniej zbieny z rzeczywistym wiatem jeeli nie zostanie zmodyfikowany bdzie prowadzi do podania za bdnymi zaoeniami. Kolejnym wzmacniajcym schematyzacj uwarunkowaniem jest ludzki lk przed zmianami. Wiele osb boi si tego co nowe i nieznane w uoonym wiecie mniej jest miejsca na sytuacje zaskakujce i ryzyko. Co widzia wic kady ze wiadkw wypadku? To z czym spotka si ju kiedy, to, czego dowiadczy lub zna z opowieci, to, co niewiadomie chcia zobaczy kady widzia swoje wyobraenie owydarzeniu. Na te wszystkie psychologiczne i poznawcze uwarunkowania czowieka nakada si problem komunikacyjny. Zjednej strony jest to trudno idealnego

przekazania tego, co rzeczywicie mamy na myli (jakby ci to powiedzie), azdrugiej uoglnianie izatajanie czci myli (on na pewno myli, e jestem gupia). Niewypowiedziane myli jednak nadal wpywaj na nasze zachowania. Przed jasnym komunikowaniem powstrzymuje nas wiele rzeczy wychowanie (bo tak nie wypada), obawa przed zbanieniem si wobec grupy (powiedz, e to gupi pomys), niemiao, niech do naruszenia obowizujcego porzdku i zasad, wpojony nakaz niewyrywania si przed szereg iwiele, wiele innych. Kada organizacja uczca si, ktra chce si rozwija i czerpa z wiedzy swoich pracownikw, musi pozwoli im odblokowa wasne mylenie ikomunikacj. Modele mylowe s zakorzenione gboko wludzkiej wiadomoci inie da si ich po prostu usun, wyczy lub wymieni na inne. Dlatego te organizacja powinna dy do uwiadomienia pracownikom, w jaki sposb wpywaj na ich dziaania oraz zachca do samodzielnego analizowania swoich zachowa. Inspiracj do takich dziaa moe by wsplny wyjazd strategiczny, integracyjny lub prace nad projektem, jednak podstaw jest pokazanie schematw, wktrych funkcjonuj, oraz zachcenie do analizowania swoich zachowa. Przemylana inwestycja w ludzi, ktrzy pniej wykorzystaj swoje umiejtnoci iwiedz na rzecz organizacji, jest zawsze inwestycj opacaln dla firmy. Agata Motyl-Adamczyk
Exprofesso

POPRZEZ EDUTAINMENT DO ORGANIZACJI UCZCYCH SI

Projekt wspnansowany przez Uni Europejsk w ramach Maopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013 wspnansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

33

rekrutacja

Wykwalifikowanego pracownika zatrudni

Rynek pracy w Polsce w poszczeglnych latach ostatniej dekady okrelany by w publikacjach prasowych mianem rynku pracodawcy lub rynku pracownika. Jednak bez wzgldu na to, jak jest to widziane okiem statystyki, pracodawcy twierdz, e coraz trudniej pozyska wykwalifikowanego pracownika, a pracownicy, e coraz trudniej jest znale dobr posad. Jak to jest rzeczywicie?

Od strony pracodawcy
Kiedy pojawia si wakat worganizacji, to bez wzgldu na to, czy mamy wyspecjalizowany dzia personalny, czy nie posiadamy, w przedsibiorstwie rozpoczyna si proces rekrutacji. Najczciej preferowan form jest publikowanie winternecie ogoszenia rekrutacyjnego. Zamy, e jest to stanowisko przedstawiciela handlowego, czyli w jednym z najbardziej rotujcych zawodw na rynku pracy, zwizane z ogromn konkurencj pomidzy pracodawcami: np. w wojewdztwie mazowieckim jest 1200 ofert pracy na powysze stanowisko, w pomorskim 600, wielkopolskim 800. Kandydat, majc moliwo wyboru wrd 1200 ofert pracy, przele swoj aplikacj tylko na te, ktre wjego ocenie bd najbardziej atrakcyjne. Wikszo ogosze, niestety, jest nieprofesjonalnie przygotowana, zbyt oglnikowo, nie precyzuje, kogo tak naprawd firma poszukuje, na co zwraca szczegln uwag. Za to peno jest w nich najbardziej banalnych, szablonowych frazesw pisanych rkoma specjalistw z dziaw personalnych duych i znanych przedsibiorstw, np. dynamicznie rozwijajca si firma, lider wbrany, praca wmodym energicznym zespole, rewelacyjna atmosfera czy moliwoci rozwoju. I to ma niby przycign tych najbardziej wartociowych kandydatw do organizacji? Kolejny przykad: ciekawa i pena wyzwa/ambitna praca, a w zakresie obowizkw czytamy: reprezentowanie firmy wkontaktach zklientami, promowanie produktw firmy, przygotowywanie ofert, realizacja zaoonego planu. Gdzie tu ambitna praca? Kolejny przykad dotyczy oferty pracy na stanowisku przedstawiciela handlowego produktu nieskomplikowanego technologicznie, np. napojw, sodyczy, jogurtw. Pracodawca wogoszeniu zaznacza, e wymaga si od kandydata co

najmniej dwuletniego dowiadczenia, ito konkretnie wbrany FMCG. Dlaczego? Przecie to najnisze w hierarchii dziau sprzeday stanowisko, czemu nie da szansy absolwentowi studiw. I na przykad dlaczego nie da szansy pracownikowi z brany finansowej produkty tej brany s bardziej skomplikowane ni skad gazowanego napoju. Przygotowujc takie kryteria rekrutacji, firma ogranicza liczb CV, gdy zduym prawdopodobiestwem osoby niespeniajce warunkw nie przel swojej aplikacji, wic mamy tu ju do czynienia zelementem selekcji. Czy jednoczenie jednak przedsibiorstwo nie pozbawia si dostpu do osb zduym potencjaem, do talentw? Z przedstawionych przykadw wynika, e czsto proces pozyskiwania nowych pracownikw jest bagatelizowany. Uznaje si bowiem, e okrelenie wymogw wzakresie wyksztacenia iumiejtnoci jest wystarczajce. Przecie w pracy przedstawiciela handlowego najwaniejszym kryterium nie jest dowiadczenie w brany. Praca w siach sprzeday to orientacja na klienta, kompetencje interpersonalne (umiejtno atwego nawizywania kontaktw zludmi, niezalenie od zajmowanego stanowiska czy dowiadczenia), zdolnoci perswazyjne i negocjacyjne (umiejtno prezentowania swojego stanowiska w przekonujcy i atrakcyjny sposb, stosowanie trafiajcej do rozmwcy argumentacji), motywacja osigni (potrzeba osigania sukcesw i osigania zaoonych celw), przedsibiorczo (umiejtno widzenia nowych moliwoci biznesowych, kojarzenia rnych potrzeb na rynku oraz znajdywania nowatorskich sposobw ich zaspokojenia, wymaga rwnie odwagi do podejmowania samodzielnego dziaania oraz radzenia sobie w sytuacjach nietypowych) i rzetelno (realizacja zoonych obietnic oraz konsekwencja w dziaaniu, budowanie pozytywnych relacji z klientem, opar-

tych na zaufaniu, sowno i wytrwao w prezentowaniu nowej oferty). Powysze kryteria tzw. nieformalne s trudniejsze do weryfikacji, wymagaj od pracownika dziau personalnego wysokich kwalifikacji, umiejtnoci prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej metod behawioraln (np. STAR) czy choby umiejtnoci doboru kompetencji do konkretnego stanowiska wswojej organizacji. W jaki sposb tak dziaajce dziay personalne bd w stanie sprosta wyzwaniom, jakie stan przed nimi wnajbliszych latach. Ewidentnie brakuje wprzedsibiorstwach zarzdzania przez kompetencje. Wedug bada w Polsce tylko 40 proc. firm ma zbudowane modele kompetencyjne, a przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej, czyli identyfikacja brakw w kluczowych kompetencjach pracownikw niezbdnych do osignicia celw strategicznych oraz rekomendacja zlikwidowania tych luk, jest rzadkoci. Ju teraz, w tych trudnych gospodarczo czasach, rola dziau zarzdzania zasobami ludzkimi ulega przedefiniowaniu. Osoby odpowiedzialne za zarzdzanie zasobami ludzkimi maj wanie teraz wiksz ni w okresie prosperity szans, by z administratorw czy dostawcw usug sta si strategicznym partnerem zarzdu, wspierajcym go w zoonym procesie rozwoju biznesu. Jest to jednak rola bardzo odpowiedzialna. Zjednej strony wymaga biegej znajomoci nowoczesnych narzdzi HR oraz szczegowej wiedzy z dziedziny twardego imikkiego HR, by prawidowo diagnozowa potrzeby biznesu iwyzwania stojce przed firm w zakresie zarzdzania zasobami ludzkimi. Z drugiej gbokiego rozumienia biznesu oraz otoczenia gospodarczego.
Executive Search Consultant iwykadowca studiw podyplomowych magdalena@mkozlowska.pl

Magdalena Kozowska

34

Vivat Academia, vivant Professionals!

Poznaj Akademi Rekrutera miejsce wymiany dowiadcze z dziedziny zarzdzania zasobami ludzkimi dla wszystkich osb zajmujcych si rekrutacj i HR. Akademia powstaa pod auspicjami Grupy Pracuj Solutions, ktra w cigu 6 lat przeszkolia ponad 3000 specjalistw HR rnych szczebli. W ramach pierwszej edycji Akademii przeprowadzimy nastpujce szkolenia:

STRATEGIA BUDOWANIA WIZERUNKU PRACODAWCY REKRUTACJA Z WYKORZYSTANIEM TEORII RL ZESPOOWYCH M. BELBINA ASSESSMENT CENTRE NAJWYSZY POZIOM REKRUTACJI REKRUTACJA DO DZIAU SPRZEDAY ZNAJD NAJLEPSZYCH Wejd na www.akademiarekrutera.pl, gdzie znajdziesz szczegowy program zaj, poznasz trenerw oraz wypenisz formularz zgoszeniowy. Wicej informacji uzyskasz rwnie dzwonic pod numer 608 049 736 lub wysyajc e-mail na adres sabrina.naremska@pracuj.pl

Na haso BENEFIT otrzymasz znik na zakup szkolenia w wysokoci 220 z