ZROZUMIE MOTYWACJ SOCIAL MEDIA JAK ROZLICZA BENEFITY

MOTYWACJA ROZWJ PRACA

www.miesiecznik-benefit.pl

8/2012

rola HR
KOMPETENCJI
Przez nawyki do
Sabina Sadecka Radosaw Parda

Strategiczna

Anna Filipow

I EFEKT AHA
Fot. Jan Bielecki/EAST NEWS

BEZCZYNNO
Przemysaw Walter
BDNE DECYZJE

Artur Barci ycie mnie motywe

O ZATRUDNIENIU I AWANSOWANIU

Redakcja: Elwira Cimoch, Katarzyna Maciejewska al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma tel./faks 86 218 00 74 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl ISSN 2084-7491 Redaktor naczelny: Jacek Babiel Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 728 94 90 30, tel. kom. 508 548 308 Wydawca: Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Wsppracownicy: Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska, Ewa Kastory, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan, Katarzyna Wolska. Foto na okadce: Jan Bielecki/EAST NEWS Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski

Sierpniowy, wakacyjny, numer miesicznika BENEFIT powicamy powanym sprawom, dotyczcym zatrudniania i awansowania, ale take jak na wakacje przystao bezczynnoci, ktra jak si okazuje, moe mie dla pracujcych bardzo pozytywne efekty. Nadal jest spore bezrobocie. Jednoczenie wielu pracodawcw ma problem ze znalezieniem dobrych pracownikw. No i tu pojawia si pytanie: jaki to jest dobry pracownik? Czy kady moe nim by? Czy to, jak ludzie pracuj, zaley take od pracodawcw? A jeli tak, to jak motywowa skutecznie pracownikw, by nawet w trudnym, urlopowym okresie osiga bardzo dobre wyniki? Polecam Pastwu szczeglnie tekst Anny Filipow o strategicznej roli dziaw HR, ktre mog by, a nawet powinny partnerami zarzdw. ycz miej lektury

Jacek Babiel redaktor naczelny

warto tam by
Pity element poprzez edutainment do organizacji uczcych si Cykl interaktywnych spotka powiconych budowaniu organizacji uczcych si (nawizujcych do idei Petera Sangea), przy wykorzystaniu metody edutainment. Organizator: Exprofesso i Klaster Edutainment Informacje: www.exprofesso.pl/konferencja Kluczowe kompetencje przyszoci HR Lunch Meeting Spotkanie dla dyrektorw i menederw dziaw HR praktyczna dyskusja o najpilniejszych wyzwaniach HR. W 2012 roku spotykamy si w piciu miastach Polski. 11 wrzenia Gdask, 14 padziernika Pozna, 23 listopada Warszawa. Uczestnictwo w HR Lunch Meetingach jest bezpatne. Organizator: Kontekst HR Informacje: www.hrlunchmeeting.pl Wyzwania HR Kolejna edycja konferencji Wyzwania HR powicona jest strategicznej roli HR w procesach zarzdzania w organizacji. Podczas 9 sesji tematycznych zaproszeni eksperci przedstawi najlepsze praktyki zarzdzania, najnowsze trendy, a take prognozy oraz wyzwania, z jakimi decydentom HR przyjdzie zmierzy si w 2013 roku. 12 wrzenia 2012 Hotel Mercure Panorama we Wrocawiu 21 listopad 2012 Pozna Organizator: Pracuj.pl Informacje: www.wyzwaniahr.pl Konwent Prawa Pracy Konferencja skierowana jest do pracodawcw, osb zarzdzajcych w imieniu pracodawcy zakadem pracy, kierownikw wyodrbnionych komrek organizacyjnych, specjalistw ds. kadr i pac. 5 padziernika 2012 Hotel Marriott w Warszawie Organizator: Wolters Kluwer Polska Informacje: www.konferencja.abc.com.pl/konwentprawapracy/ Blair Singer: Sprzeda i Przywdztwo Blair Singer przeprowadzi w Warszawie jednodniowe warsztaty. Pi prostych, ale niezmiernie wanych umiejtnoci, ktre s potrzebne do generowania zyskw. Narzdzia, dziki ktrym pokierujesz swj zesp sprzedaowy, zainspirujesz i zmienisz go w czempionw sprzeday. Jak radykalnie zmieni swoj postaw w niecae 30 sekund, tak aby mg przej kontrol nad swoimi wynikami finansowymi. 5 wrzenia 2012 Warszawa Organizator: Success University Informacje: www.blairsingerpolska.pl Kongres HR - Sprawdzone rozwizania w zarzdzaniu zasobami ludzkimi Wydarzenie bdzie w caoci powicone najwaniejszym aspektom: nowoczesnym metodom motywacji pracownikw poprzez tworzenie efektywnych systemw wynagrodze zmiennych i benefitw oraz zarzdzaniu talentami. 18-19 wrzenia 2012 Hotel Marriott w Warszawie Organizator: Business Media Solutions Informacje:www.bmspolska.pl XXII Forum Ekonomiczne Nowe wizje na trudne czasy. Europa i wiat wobec kryzysu pod takim hasem odbdzie si tegoroczne XXII Forum Ekonomiczne, w ktrym udzia wezm przedstawiciele wiata polityki, gospodarki, nauki, rodowisk analitycznych i organizacji pozarzdowych z Europy, Azji Centralnej, USA. Poruszane tematy m.in.: Makroekonomia Biznes i Zarzdzanie Forum Innowacji Polityka Midzynarodowa Forum Regionw Nowa Gospodarka Pastwo i Reformy 4-6 wrzenia 2012 Krynica Zdrj Organizator: Fundacja Instytut Studiw Wschodnich, Rada Programowa Forum Ekonomicznego, Informacje: www. forum-ekonomiczne.pl

wywiad

ycie mnie motywuje!

Z Arturem Barcisiem rozmawia Jacek Babiel
Ostatnio rozmawiaem z Dorot Wellman i Marcinem Prokopem. Mwili, e w Polsce jest mao charyzmatycznych ludzi i charyzmatycznych szefw. Pan widzia p wiata i by w rnych zaktkach Polski, na rnych scenach Myli pan, e to prawda? Dlaczego jest tak, e dzisiaj, w XXI wieku, przy sporym bezrobociu, ludzie pracujcy potrzebuj specjalnych, dodatkowych sposobw, eby ich motywowa? Wie pan, ja si na tym nie znam. Mnie si wydaje, e w moim rodowisku te tak si zdarza. Zdarza si tak, e s aktorzy, szczeglnie modzi, ktrzy chcieliby osign saw, popularno, rozdawa autografy i by na okadkach czasopism, nie wkadajc w to wikszego wysiku Jeeli widz aktora, ktry przychodzi na plan i nie zna tekstu, a chce co osign, to ja ju wiem, e on tego nie osignie, bo co takiego buduje si bardzo powoli, sukcesywnie, systematycznie. Udowadniajc na kadym kroku, kad rol, kadym najmniejszym epizodem, swoj postaw, swoim profesjonalizmem, e temu aktorowi mona powierzy inn, wiksz, ciekawsz rol. I w ten sposb mona zbudowa swoj pozycj. Tego nigdy nie uda si zrobi szybko. A panu si nigdy nie nudzia praca aktora? Nie. Czasami zdarzao si, e jeeli graem rol, w ktr ju wcielaem si kiedy, albo bardzo podobn do poprzedniej, to nie byo to ju dla mnie tak interesujce, bo wiedziaem, e si powielam. Dlatego staram si, by we wszystkich swoich rolach, przynajmniej ostatnio, gra tak, eby kada nastpna rola bya inna od poprzedniej. Dlatego tak bardzo Czerepach rni si od Norka czy Janka z Dorczyciela. Ja pracuj gwnie w teatrze i za kadym razem gram zupenie inne role, dlatego to mi si nie nudzi! Poza tym w teatrze na kadym spektaklu jest inna widownia, jest inna publiczno, s inni ludzie. wiadomo tego, e ci ludzie przyjechali do teatru, kupili bilet moe kupili go miesic wczeniej, eby zobaczy m.in. mnie wzbudza we mnie ogromny szacunek do tych ludzi.

Fot. Wojciech Traczyk/EAST NEWS

S wakacje, a pan w Polsce Dlaczego? Dlatego, e lubi Polsk. Wol Polsk od zagranicznych kurortw, w ktrych ju w wikszoci byem. Polskie plae s duo ciekawsze i przyjemniejsze do wypoczynku. Na dodatek raczej nie przebywam na plaach i waciwie to jestem w pracy. W tej chwili reyseruj w koszaliskim teatrze now sztuk pt. Burzliwe ycie Lejzorka Rojtszwaca musical, co jak Skrzypek na dachu. Troch tu wypoczywam, mieszkam w Mielnie w fantastycznym hotelu. Ostatnio duo mwio si o promocji Polski. Ale jest tak, e my, Polacy, nadal narzekamy, e jest za sabo, e mogoby by lepiej i e w Polsce to nie jest jeszcze tak jak na Zachodzie Jestemy narodem malkontentw i zawsze tacy bylimy. Mam jednak ogromn nadziej, e to si zmieni. Wanie za spraw Euro. Media, zwaszcza zagraniczne, pisz przecie o wspaniaej organizacji tej imprezy, o naszej gocinnoci, a take e Polska to normalny, bardzo fajny kraj, do ktrego warto przyjecha. Okazao si, e nie chodz tu biae niedwiedzie i nie ma ju potwornej sytuacji na drogach, e jest pena infrastruktura. Ale przede wszystkim s fantastyczni ludzie Moe to tych malkontentw przekona. Wystarczy poczyta, co pisali o nas Wosi, Anglicy i Niemcy.

wiat mg zobaczy, e Polska nie jest kocem wiata? Tak, oczywicie! Jest tak, e wiat co jaki czas urzdza sobie imieniny. I zazwyczaj te imieniny urzdza tam, gdzie by pewien, e impreza si uda. Tym razem troch zaryzykowa i chcia sprawdzi, czy te imieniny si udadz tam, gdzie ich jeszcze nie byo nigdy. No i si okazao, e si uday nawet lepiej ni gdzie indziej, bo to nasze Euro na pewno wypado duo lepiej ni w Austrii czy w Szwajcarii. Powiedzia pan kiedy, e nie gra pan zbyt wielu gwnych rl, dlatego e jest pan aktorem charyzmatycznym. Nie, ja powiedziaem, e jestem aktorem charakterystycznym, a to jest rnica. Przecie nie ma charyzmatycznych aktorw! Moe zdarzali si jacy tacy ludzie charyzmatyczni Charyzmatyczno nie dotyczy zawodu, to dotyczy osobowoci, jakiej niezwykej osobowoci! Hitler by charyzmatyczn postaci przecie, prawda? Graem kiedy Hitlera, to wiem. Ale myl, e charyzmatyczny aktor to jest taki, ktry oprcz wykonywania swojego zawodu przykuwa uwag niezwyk osobowoci. Aktorzy graj rne role i w jednej roli s charyzmatyczni, a w innej ju nie.

rozmowa z Arturem Barcisiem

Nawet gdybym mia dwusetne przedstawienie, to zawsze bd gra tak, jakby to bya premiera. A co pana, jako aktora, motywuje na co dzie? ycie mnie motywuje! A w pracy? Ja lubi y! ycie jest cudowne! W pracy? Ten zawd jest wspaniay, poniewa on nigdy si nie nudzi. Ja bym nie wytrzyma, gdybym mia przychodzi na dziewit do pracy, wychodzi o szesnastej i przekada jakie papiery. Ju kiedy si obudz, zaczynam pracowa, i kiedy zasypiam, te jeszcze pracuj. Bo moja praca polega na ukadaniu wyobrani, na rozbudzaniu tej wyobrani, na twrczoci, na tworzeniu postaci, tworzeniu spektakli, tworzeniu tego wiata, ktry chciabym, eby si zblia czasami do sztuki. To jest wspaniae! Niezwykle budujce i warto to robi. A dwadziecia, trzydzieci lat temu Teatr by inny? Widzowie byli inni? Nie. Teatr jest ywy. Teatr cigle proponuje co nowego, s nowi reyserzy,
reklama

ktrzy proponuj rne eksperymenty i to dobrze! Ostatnio mwi si duo o tym, e w Polsce cigle brakuje pienidzy na kultur, brakuje pienidzy na teatr. Ale przyznam szczerze, gdzie nie pjd do teatru, to zawsze widz, e wszystkie miejsca s zajte! To jak to jest? Myl, e nasta dobry czas dla teatru. Owszem, jest kryzys i wszystkich nas dotyka. Najbardziej dotyka kultur, bo pierwsze cicia zawsze s na kulturze. Wydaje si, e my, artyci, nic nie produkujemy, co jest oczywicie myleniem bardzo bdnym. Jednoczenie przyszed taki czas, e rozrasta si klasa rednia, ktrej ju nie wystarczaj seriale w telewizji i ktrej nie wystarcza Internet ludzie coraz czciej potrzebuj czego szlachetnego, czego ywego, czego, co jest niepowtarzalne, jak teatr. Myl, e dlatego s pene sale Przyzna pan, e jest wielka rnica midzy tym, ilu ludzi chodzi na stadion, a ilu ludzi przychodzi do teatru. Tak, ale jest to zupenie co innego. Bo jeliby pan policzy np. wieczorem wszyst-

kich widzw w warszawskich teatrach, to moe nie byoby to 50 tysicy, bo to jest naprawd bardzo duo, a tych teatrw jest okoo trzydziestu w samej Warszawie ale wystarczy pomnoy i to ju s tysice. Na zakoczenie chc zapyta o temat motywowania pracownikw przez pracodawcw. Szukaj oni sposobw, jak to robi skutecznie. Nastaa moda na fundowanie pracownikom biletw do kin i teatrw. To dobry pomys? Kino, teatr to dobry sposb motywowania pracownikw? Kady sposb, ktry przyblia czowieka do kultury, jest dobry. I jeeli szef instytucji wpada na pomys, eby zafundowa pracownikom wizyt w teatrze, to mu si to na pewno zwrci. Obcowanie z kultur przenika do czowieka. Ona w nim zostaje. Kto, kto by w teatrze, inaczej si czuje wrd ludzi, ktrzy w teatrze nigdy nie byli. Teatr jest pewn wityni, pewnym wiatem, ktry jest inny, niepowtarzalny. Nie ma drugiego takiego miejsca. Dzikuj za rozmow.

pytanie do eksperta

dzia
lub podobne dobra oferuje firma i do tego po niszej cenie, pracownicy s z nich zdecydowanie bardziej zadowoleni ni z gotwki. Lista powodw, dla ktrych pracownicy s bardziej zadowoleni ze wiadcze dodatkowych, jest bardzo duga, ogranicz si wic do kilku najwaniejszych przykadw: Oszczdno czasu pracownicy nie musz powica prywatnego czasu na czynnoci zwizane z pozyskaniem potrzebnych dbr. Czsto nie musz nawet wychodzi z domu, o ile firma dysponuje kafeteryjnym systemem dostpnym on-line. Dodatkowe oszczdnoci od benefitw, ktre s pokrywane z ZFS nie odprowadza si podatkw. Korzyci emocjonalne benefity maj zdecydowanie silniejsze emocjonalne oddziaywanie na pracownika ni gotwka. Zwaszcza wwczas, gdy s dobierane z uwzgldnieniem ycze, oczekiwa i potrzeb pracownikw. Tego typu pakiety pokazuj zatrudnionym, e pracodawcy zaley na nich jako jednostkach. To z kolei buduje emocjonalne przywizanie do firmy i poczucie wdzicznoci, ktre motywuje pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy. Rnica jest mniej wicej taka jak midzy podarowaniem komu przemylanego prezentu a wrczeniem koperty z pienidzmi. Prezent zwaszcza wwczas, gdy widzimy, e darczyca stara si speni nasze pragnienia, jest zawsze czym zdecydowanie przyjemniejszym ni koperta z gotwk. Presti benefity takie jak ekskluzywna kolacja czy spotkanie ze znanym aktorem daj pracownikom poczucie wyjtkowoci i dostpu do dbr rzadkich, na ktre nie kady moe sobie pozwoli.

dr Kazimierz Sedlak Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma doradztwa w zakresie HR e-mail: kazimierz@sedlak.pl

Warto benefitw Dlaczego w oczachpracownicy pracownika

czsto s bardziej zadowoleni z benefitw ni z gotwki?

Wikszo osb zarzdzajcych budetem wynagrodze w firmach opiera si na powszechnym przekonaniu, e pienidze s najskuteczniejszym rodkiem motywowania. Przekonanie to w wielu przypadkach jest suszne. Niestety, nie odnosi si ono do wszystkich pracownikw i do wszystkich sytuacji zawodowych. Na pewno nie jest ono prawdziwe w odniesieniu do wikszoci pracownikw na ktrych firmie bardziej zaley. Najczciej s to osoby dobrze zarabiajce i powicajce duo czasu na prac. Pracownicy tacy zwykle maj zbyt mao wolnego czasu na zaspokojenie wszystkich swoich potrzeb yciowych. W ich przypadku dobrze skonstruowany elastyczny system benefitw przynosi zdecydowanie wicej korzyci ni wynagrodzenie gotwkowe. Dzieje si tak z wielu powodw. Jednym z waniejszych jest to, e wiele z dbr zawartych w programie benefitw pracownik wczeniej nabywa sam, pacc za nie wicej i tracc wiele czasu na sam proces zakupu. W momencie, gdy te same

Projektowanie strategii wynagrodze

Strategia wynagradzania powinna wspiera strategi organizacji, by spjna z ni oraz ze strategi zarzdzania zasobami ludzkimi, stwarza moliwo osigania przez firm lepszych wynikw, a tym samym zapewnia wzrost jej konkurencyjnoci. Ma ona w zaoeniu sprzyja pozyskiwaniu najlepszych pracownikw, motywowaniu ich do wysokiej efektywnoci, utrzymywaniu ich w firmie i zachcaniu do cigego rozwoju.
Projektujc system wynagrodze, powinno si wic ocenia kade rozwizanie z punktu widzenia jego atrakcyjnoci motywacyjnej, czyli spodziewanych efektw (zarwno w wymiarze ekonomicznym, jak i spoecznym, w krtkim i dugim okresie) oraz kosztw jego zastosowania. Budujc strategi wynagrodze, naley okreli: mierniki oceny efektw organizacyjnych, grupowych i indywidualnych, z ktrymi powizane bd wynagrodzenia; stopie elastycznoci wynagrodze (wielko zwizanego z nimi ryzyka), co wymaga okrelenia proporcji midzy pacami staymi a ruchomymi oraz wiadczeniami dodatkowymi; zasady budowy tabel pac zasadniczych (wybr midzy elastycznymi a sztywnymi tabelami pac) elastyczne tabele pac (broadbanding), o niewielkiej liczbie kategorii zaszeregowania, duych rozpitociach midzy nimi i szerokich przedziaach stawek pac w obrbie kategorii, s nieodzowne w firmach dziaajcych w konkurencyjnym otoczeniu, nastawionych na kreatywne dziaania, elastyczne zachowania i szybkie cieki kariery, natomiast sztywne tabele pacowe o duej liczbie kategorii zaszeregowania i maych rozpitociach stawek pac, s charakterystyczne dla firm niedziaajcych w silnie konkurencyjnym otoczeniu, ktre stawiaj na dugookresowe przywizanie pracownikw do organizacji, oferujc zarazem due moliwoci dugookresowego rozwoju kariery, duych i scentralizowanych, o mao zrnicowanej dziaalnoci w obrbie struktury zatrudnienia; proporcje midzy bodcami krtko- i dugoterminowymi;

motywacja
zakres finansowej partycypacji pracowniczej naley pamita, i szeroki zakres partycypacji finansowej jako instrumentu motywowania nie znajduje uzasadnienia w firmach, w ktrych podejmowanie decyzji jest ograniczone do szczebla najwyszego kierownictwa. Istotnym elementem strategii wynagrodze jest rwnie okrelenie ich poziomu, z uwzgldnieniem moliwoci finansowych firmy oraz ich wzgldnej pozycji rynkowej. Zachodzi przy tym konieczno wyboru rodzaju analiz porwnawczych i oceny ich wpywu na strategi wynagradzania. Uwzgldnianie porwna zewntrznych jest szczeglnie wskazane w wypadku: konkurencyjnego rynku pracy, znacznej mobilnoci pracownikw, wystpowania podobnych stanowisk pracy w wielu firmach, co uatwia przepyw pracownikw. Natomiast za przewaajcym wpywem porwna wewntrznych na ksztatowanie wynagrodze przemawia przede wszystkim dua mobilno pracownikw wewntrz przedsibiorstwa oraz dobra komunikacja interpersonalna. Ustalenie celowoci porwna zewntrznych wie si z koniecznoci ustalenia punktu odniesienia (benchmark), czyli firm, z ktrymi bd porwnywane wynagrodzenia niektrych grup pracownikw danej organizacji (firmy konkurencyjne na rynku lokalnym, krajowym, midzynarodowym, og firm objtych indeksem giedowym itp.). Wanym elementem strategii wynagrodze jest take okrelenie zakresu podmiotowego caego systemu wynagradzania oraz jego moduw po rozstrzygniciu dylematu, czy system wynagrodze powinien by w firmie jednolity, czy zrnicowany. Ustalenie oglnej strategii wynagrodze pociga za sob konieczno opracowania czstkowych strategii funkcjonalnych, a zatem zaprojektowania: struktury (pakietu) wynagrodze (w tym pakietu wiadcze dodatkowych), tabel pacowych, form wynagrodze, bodcw krtko- i dugookresowych, ktre mog by zrnicowane dla poszczeglnych grup pracownikw oraz segmentw organizacyjnych przedsibiorstwa. Odmienno strategii organizacyjnych dla niektrych komrek wewntrznych wie si take z koniecznoci rnicowania czstkowych strategii funkcjonalnych. Z punktu widzenia realizacji celw strategicznych firmy systemy wynagrodze trzeba ksztatowa w taki sposb, aby pracownicy byli motywowani do podejmowania dziaa przybliajcych ich do osignicia celw strategicznych, a zatem honorowa w nich osignicia istotne z perspektywy strategii firmy. Oznacza to konieczno istnienia bardzo rnie ukierunkowanych systemw premiowania, czy te odmiennego systemu wynagradzania pracownikw, ktrych rola w realizacji celw strategicznych firmy jest szczeglnie istotna. Na og buduje si wic odrbne strategie wynagrodze dla niektrych grup pracownikw, co uzasadnia specyfika ich pracy, penione funkcje i ich wpyw na kreowanie sukcesu firmy (dotyczy to zwaszcza kadry kierowniczej wysokiego szczebla oraz wysokiej klasy specjalistw). Inaczej mwic, dla okrelenia strategii wynagradzania w firmie decydujce znaczenie ma podjcie decyzji dotyczcych: okrelenia roli wynagrodzenia podstawowym wyborem strategicznym jest rola wynagrodze w firmie: sterujca czy wspomagajca. Tradycyjnie oczekuje si od wynagrodze oddziaywania sterujcego, a wic wykorzystywania ich do wywoania, ewentualnie wzmacniania, kluczowych dla firmy zachowa lub kompetencji pracownikw. Nie w kadej jednak sytuacji oraz kulturze organizacyjnej rola taka jest podana. Na przykad w firmach o znacznie wyszym od przecitnego poziomie wynagrodze, gdy organizacji zaley na uspokojeniu spirali da pacowych lub gdy analiza hierarchii celw osobistych pracownikw wskazuje na due znaczenie rozwoju zawodowego, stosunkw interpersonalnych itp., waciwe jest nadanie wynagrodzeniom roli wspomagajcej w procesie zarzdzania. Wwczas traktowane s one jako jeden z wanych czynnikw ale nie najwaniejszy wrd kompleksu innych, ksztatujcych postawy i zachowania ludzi w firmie; kwestii konkurencyjnoci zewntrznej wynagrodze podjcie decyzji w tym zakresie wymaga przede wszystkim sprecyzowania rodzaju rynku, ktry stanowi bdzie punkt odniesienia dla ksztatowania wynagrodze poszczeglnych grup pracownikw (rynek lokalny, regional-

ny, branowy, oglnokrajowy). Okrelenie poziomu wynagrodze w stosunku do rynku ma zasadnicze znaczenie, gdy decyduje o kosztach pracy w firmie, a wic i o jej rentownoci. Jest to wybr midzy pozycj lidera pacowego (oferowa pace na poziomie wyszym ni konkurenci, by w czowce firm w danej brany, regionie, kraju), solidnego rodka (nada za redni pac w brany, regionie, kraju), ewentualnie ogona pacowego (nie eksponowa aktualnego poziomu pac, zamiast niskich wynagrodze wykorzystywa inne rozwizania systemowe do aktywizowania pracownikw). Druga decyzja strategiczna wie si z wyborem sposobu konkurowania. Tutaj moliwe s trzy opcje: konkurowanie za pomoc wyszych pac zasadniczych; konkurowanie za pomoc szerokiego wachlarza wiadcze dodatkowych przy zachowaniu pac zasadniczych na poziomie przecitnym lub niszym; konkurowanie poprzez mark firmy i zwizan z tym gwarancj pewnoci pracy oraz stabilizacj przy wynagrodzeniach niszych ni na porwnywalnych rynkach pracy; podstawy rnicowania wynagrodze podjcie decyzji, czy wynagradza za wyniki pracy, czy te za sposb do-

motywacja
chodzenia do nich (na ktry skadaj si demonstrowane umiejtnoci, wiedza, postawa wobec pracy itp., czyli kompetencje pracownika). W tradycyjnych systemach podstaw rnicowania wynagrodze s wymagania zwizane z rodzajem wykonywanej pracy, stanowiskiem oraz osigane wyniki, najczciej biece i wymierne. Tymczasem w wielu wspczesnych firmach formy oparte na takich kryteriach przestaj by wystarczajce i skuteczne. Pojawia si potrzeba wykorzystywania kompetencji jako czynnika ksztatowania wynagrodze. Oparcie strategii wynagradzania na kompetencjach wymaga jednak systemu zarzdzania, gwarantujcego uruchomienie i optymalne wykorzystanie potencjalnego zasobu moliwoci pracownikw pozwalajcych na realizacj wsplnych zada. Niezbdna jest do tego rwnie kultura organizacyjna sprzyjajca wysokiej efektywnoci pracy. W przypadku, gdy warunki te nie s spenione, waciwym rozwizaniem jest kombinacja wynagradzania za kompetencje z wynagradzaniem za wyniki, czca oddziaywanie prorozwojowe z biec motywacj proefektywnociow. Naley rwnie doda, e w konstruowaniu strategii wynagrodze dla organizacji i jej jednostek wewntrznych bardzo uyteczna jest analiza wpywu pozycji rynkowej i potencjau organizacji, czyli zdolnoci do pomnaania wartoci oraz fazy cyklu rozwojowego firmy lub produktu. Projektujc strategi wynagradzania, nie naley rwnie zapomina, e z istoty strategii jako instrumentu zarzdzania przedsibiorstwem oraz z definicji strategii wynagradzania wynika, i naley j traktowa jako ustawicznie odnawiajcy si proces, w ktrym zaoenia wyjciowe s permanentnie monitorowane oraz modyfikowane przez rezygnacj z okrelonych elementw i jednoczesne wprowadzanie nowych skadnikw. Tego typu podejcie wynika ze zmian zachodzcych w otoczeniu i we wntrzu wspczesnych organizacji oraz z niemonoci uwzgldnienia wszystkich wanych czynnikw na etapie opracowywania strategii wynagradzania. Strategia wynagrodze musi zatem koncentrowa si na priorytetowych kwestiach organizacji oraz zachowywa elastyczno. Mona powiedzie, e skuteczna strategia wynagradzania: opiera si na wartociach i przekonaniach przyjtych w organizacji; wynika ze strategii organizacji, ale ma rwnie wpyw na jej tworzenie; odpowiada na potrzeby organizacji i wkomponowuje si w jej strategi; uszeregowuje kompetencje organizacyjne i indywidualne; jest zintegrowana z innymi strategiami zarzdzania zasobami ludzkimi; jest zgodna z wewntrznym i zewntrznym rodowiskiem organizacji; wynagradza wyniki i zachowania zgodne z najwaniejszymi celami organizacji; jest powizana z efektami osiganymi przez organizacj; jest praktyczna i atwa do wdroenia; zmienia si w wyniku konsultacji z gwnymi grupami interesw, biorc pod uwag ich sugestie dotyczce tego, co dla nich najlepsze. Natomiast skuteczny system wynagrodze, bdcy realizacj strategii wynagradzania, charakteryzuje si nastpujcymi cechami: wspiera osiganie celw strategicznych firmy; sprzyja docenianiu i nagradzaniu zarwno indywidualnego, jak i zespoowego wkadu pracy; dostarcza pracownikom nagrody, postrzegane jako sprawiedliwe i atrakcyjne; motywuje do dziaa i zachowa podanych z punktu widzenia firmy; zapewnia efektywno pod wzgldem kosztw; stwarza moliwo rekrutowania pracownikw wedug potrzeb; zachca wartociowych pracownikw do stabilizacji w firmie; pozwala zachowa odpowiednie proporcje midzy rnymi rodzajami pracy, zgodnie z ich relatywn wartoci; zapewnia prostot i zrozumiao zasad wynagradzania; zapewnia dobr komunikacj wewntrzn. Podsumowujc, kluczowe znaczenie dla projektowania strategii wynagrodze w przedsibiorstwie ma jej spjno z ogln strategi zarzdzania firm, ktra rzutuje na dobr i ksztatowanie wszystkich elementw systemu wynagradzania. Wanym zatem warunkiem trafnoci projektowania jest rzetelna ocena tego wpywu z uwzgldnieniem spodziewanych efektw proponowanych rozwiza i kosztw ich wdroenia. Naley przy tym pamita, e realizacja strategii wynagrodze jest kompleksowym i cigym procesem, ktrego sprawno, a zwaszcza skuteczno, w duym stopniu zaley od posiadanej przez menederw orientacji w zakresie ogranicze i uatwie zlokalizowanych w pewnych obszarach dziaalnoci przedsibiorstwa i umiejtnoci ich przeoenia na okrelone metody i techniki zarzdzania.
wykadowca, konsultant, ekspert w dziedzinie motywowania pracownikw i zarzdzania wynagrodzeniami w organizacjach sylwia.stachowska@uwm.edu.pl

dr Sylwia Stachowska

reklama

motywacja

Motywowanie zrozumie motywacj

cz. 2 Dziaania ludzi w organizacji oraz ich denia do postpu i lepszej pracy zdeterminowane s posiadan przez nich motywacj. To proces wyboru, jaki dokonywany jest midzy rnymi zachowaniami i formami aktywnoci w celu zaspokojenia potrzeb i aspiracji przy jednoczesnym osigniciu zaoonego celu.

Motywowanie w przedsibiorstwie
Motywacja moe ksztatowa si poprzez: wzmacnianie, informacj i wzbogacanie wiedzy. Motywowanie stanowi proces wiadomego i celowego oddziaywania na motywacj do pracy przez stwarzanie rodkw i moliwoci realizacji oczekiwa pracownikw oraz wartoci, co jest konieczne do osignicia celw motywujcego z uwzgldnieniem otoczenia obu stron procesu. Dlatego gwnymi zasadami motywowania jest kojarzenie celw (oczekiwa i wartoci) pracownika i organizacji. Motywowanie jako jedna z funkcji zarzdzania organizacj stanowi bardzo wan funkcj zarzdzania jej zasobami ludzkimi, obok planowania, organizowania i kontroli. Musi zatem z nimi wspgra, by zarzdzanie byo skuteczne. Bez skutecznego motywowania do pracy nie jest moliwe wykorzystanie caego jej kapitau, co w konsekwencji prowadzi do bardzo powanego ograniczenia jej potencjau konkurencyjnego. Do gwnych celw procesu motywowania jako funkcji zarzdzania naley: pozyskiwanie odpowiednich pracownikw, utrzymywanie ich w organizacji, ocena i motywowanie do rozwoju osobistego oraz do zwikszenia efektw pracy. Motywacja do pracy jest powizana z tzw. motywacj do wejcia czyli do podjcia zatrudnienia w organizacji oraz motywacj do pracy, ktr to mona podzieli na motywacj do zada i motywacj do partycypacji.

Zintegrowany model motywowania do pracy

Na pracownika w jego dziaaniu, majcego pewien zasb kompetencji, dowiadczenia, umiejtnoci uczenia si, a take oczekiwa i wartoci, potraficego okreli warto rodkw motywacyjnych, czyli relacji nagrd do efektw i efektw do woonego wysiku, ma wpyw: otoczenie zewntrzne, otoczenie wewntrzne, strategia organizacji i cele z niej wynikajce, zadania dostosowane do kompetencji, a take sposb oceny ich realizacji, oferowane rodki motywacyjne (nagrody). Z kolei motywowanie, wpywajc na pracownika, decyduje o: zachowaniu realizacji zadania, ocenie efektw pracy, nagrodzie za osignicia, ocenie susznoci i trafnoci doboru rodka motywujcego (nagrody), osignitej satysfakcji. Przedstawiony model obejmuje tylko jego podstawowe fazy dajce si opisa i ksztatowa tak, aby by on skuteczny. Wskazuje on rol i miejsce rodkw motywacyjnych. W procesie motywowania po raz pierwszy pojawiaj si one ju na jego starcie, aby dalej wpywa na zachowania i ch dziaania, pokazujc nagrody lub kary, jakie bd efektem okrelonych dziaa. W toku wykonywania zada rodki motywacyjne s tyko celem podtrzymywania i wzmacniania oczekiwanych dziaa. S w szczeglnoci powizane z ocen efektw pracy w trakcie i po jej zakoczeniu, gdy nastpuje ostateczna i najpeniejsza realizacja rodkw motywacyjnych nazywanych te narzdziami motywowania.

Typy motywacji pracowniczej

Motywacja do wejcia ch zostania czonkiem organizacji (pracownikiem przedsibiorstwa) ze wzgldu m.in. na potrzeby bezpieczestwa, przynalenoci i wadzy oraz tzw. nagrody systemowe, niezwizane z adnym szczeglnym wkadem osobistym, takie jak: presti instytucji, wczeniejsza emerytura, dugie wakacje itp. Motywacja do pracy: do zada moe by traktowana jako funkcja kompetencji pracownika, warunkw (okolicznoci) wykonania zadania oraz oczekiwania (prawdopodobiestwa osignicia nagrody celu osobistego po realizacji zadania wedug zaoonych standardw); do partycypacji pojmowana szeroko jako ch uczestnictwa w yciu przedsibiorstwa dziki moliwoci wyraania opinii, wspudziaowi w podejmowaniu decyzji, take jako ch korzystania z wypracowanego zysku (premie roczne) oraz udziau we wasnoci (akcje). Proces motywowania w kadej fazie zachodzi w cisym powizaniu z otoczeniem wewntrznym i zewntrznym w stosunku do organizacji i do pracownika.

Instrumenty motywowania
Aby wpyn na motywacj pracownikw, mona zastosowa cay wachlarz narzdzi. Mona je podzieli na trzy grupy: rodki przymusu cechuj si duym stopniem przymusu wynikajcym z zagroenia sankcj, oczekiwane zachowanie jest wyranie okrelone przez motywujcego i narzucone pracownikowi, bez wzgldu na interesy i oczekiwania motywowanego, z czego wynika, e nie prowadz do integracji ich obu. rodki zachty oferuj okrelon nagrod w zamian za oczekiwane zachowanie, co za tym idzie pozostawiaj motywowanemu swobod decyzji co do akceptacji nagrody i zwizanego z ni zachowania, rodzaj zachowania cigle jest jednak okrelany przez motywujcego.

10

jak motywowa pracownikw

rodki perswazji zasada ich stosowania polega na zmienianiu postaw i zachowa ludzi oraz stanu ich umysw. Jest rodkiem zmieniajcym nie tylko osobowo czowieka, ale i jego sytuacj, przez ingerencj w sfer emocjonaln lub racjonaln, czyli stwarza sytuacj, gdzie motywujcy wraz z motywowanym okrela i podejmuje zachowania podane dla obu stron. Dlatego te rodki perswazji, w wikszym stopniu ni inne, sprzyjaj identyfikacji celw motywujcego i motywowanego, odnoszc si do motywacji wewntrznej. wych, kluby sportowe, bezpatne badania lekarskie, fundusz reprezentacyjny, dopata do edukacji dzieci, uytkowanie telefonu do celw prywatnych, karta kredytowa, szkolenie; elementy partycypacji opcje na akcje, nabycie akcji, plany udziau w zyskach, plany oszczdnociowe; poyczki firmowe potrzeby biece, nabycie mieszkania, nabycie samochodu; benefity ubezpieczenia zdrowotne czasowa, niezdolno do pracy, ubezpieczenia zdrowotne trwaa niezdolno do pracy, ubezpieczenie na wypadek mierci, opieka medyczna, program emerytalny, dodatkowe dni urlopu i inne; finansowanie np. kosztw podry subowej. Zmienne: prerekwizyty marka, model pojazdu, moliwo wyboru marki, moliwo zmiany na ryczat, czstotliwo wymiany pojazdu na nowy, korzystanie z samochodu subowego do celw prywatnych, gwarantowany budet szkoleniowy, liczba dni szkole w kraju i za granic; elementy partycypacji wysoko zniki od ceny rynkowej, wypata w gotwce lub akcjach; poyczki firmowe oprocentowanie poyczki; benefity wiadczenie jednorazowe lub doywotnie, moliwo objcia opiek wspmaonka, dzieci, wspfinansowanie programu przez pracownika; finansowanie wypata diet/pene pokrycie wydatkw. Szeroki zakres stosowanych wiadcze, a take ich powszechno daj z pewnoci organizacjom znacznie lepsz pozycj na rynku pracy i pozwalaj ksztatowa zachowania pracownikw. Metoda stosowania tych wiadcze jest rna. Mog one dotyczy wszystkich pracownikw organizacji lub ich czci, gdy pracodawcy stosuj rne zasady ich przyznawania. Bardzo czsto stosuje si tzw. plany kafeteryjne, ktre daj pracownikom swobod wyboru wiadcze z okrelonej listy, w ramach okrelonej kwoty, np.: dwa tygodnie dodatkowego urlopu patnego lub roczne prawo do okrelonego rodzaju napraw samochodu w warsztatach przedsibiorstwa, dwutygodniowe darmowe wczasy krajowe lub dodatkowe ubezpieczenie na ycie i NW.

Narzdzia motywacji
Niematerialne narzdzia motywacji Istnieje wiele bodcw wynagradzania pracownikw za aktywne uczestnictwo w procesie pracy, ktre czsto maj wiksze znaczenie ni pienidze. Sprawna polityka pacowa jest jednym z najbardziej efektywnych, ale stosowana jako jedyna bez komponentw pozapacowych, moe by mao skuteczna. Pozapacowymi motywatorami mog by np. pochwaa, poszerzenie zakresu samodzielnoci i odpowiedzialnoci, przydzielenie trudniejszych zada, konsultowanie i zasiganie opinii, a take kulturalne zachowanie i dobre relacje midzy przeoonymi a podwadnymi. Dobry kierownik powinien posiada zdolno ksztatowania i pobudzania motywacji do pracy u swoich pracownikw, tworzc warunki partnerstwa i wsppracy, w ktrych ludzie bd pracowa chtnie dla siebie i organizacji. Do pozapacowych motywatorw istotnych w procesie motywowania nale rwnie: nagrody pozafinansowe, polityka awansowania, proces partycypacji, kontrola pracy, komunikacja wewntrzna, rozwizywanie konfliktw, sytuacja pracy. Wszystkie motywatory sprzyjaj integracji pracownika z organizacj, uksztatowaniu pozytywnej postawy, ktrej efektem s wysza wydajno, jako oraz kreatywno. S te istotnym elementem systemu wynagradzania, przez co pozwalaj na odegranie tradycyjnej roli, jak przypisano temu systemowi. Pozwalaj one te na przycignicie, zmotywowanie i zatrzymanie podanych przez organizacj pracownikw. Efekt dziaania niematerialnych narzdzi motywacji nie zawsze moe mie charakter bezporedni, gdy za pomoc tych wiadcze jedynie mona wytworzy bardziej pozytywn postaw wobec organizacji, ktra zwiksza zaangaowanie pracownikw i efektywno organizacji. Nagrody niefinansowe Istnieje wiele klasyfikacji wiadcze pozapacowych. Jednak najbardziej praktyczna jest ta opracowana przez Watson Wyatt Data Services, ktra dzieli te wiadczenia na dwie kategorie: stae i zmienne. Stae: prerekwizyty samochd subowy, dotowane posiki, kupony obiadowe, transport do/z pracy, zniki na produkty firmy (bezpatne produkty), czonkostwo w organizacjach zawodoreklama

Szkolenia jako element motywacyjny

Due tempo rozwoju i przemian w sferze ekonomicznej i spoecznej oraz postpujca globalizacja wymagaj permanentnego uczenia si jednostek i organizacji, a o przewadze konkurencyjnej na rynku coraz czciej wiadczy ciga gotowo do zmian strategicznych. Moliwoci rozwoju zawodowego pracownikw w wyniku ksztacenia i szkolenia wspomagane przez organizacj to czynnik szczeglnie oddziaujcy motywacyjnie. Dlatego bardzo istotnym elementem procesu zarzdzania

11

motywacja
zasobami ludzkimi, a przez to i procesu motywowania, jest nych zada, aspiracje kandydatw do pracy i polityka pacowa. wdroenie i stosowanie systemu szkole i rozwoju pracowni- Dlatego ksztatowanie wynagrodze w organizacji to zoony kw, gdy zarwno szkolenia, jak i rozwj to uzupenianie wie- proces, ktry umoliwia waciwy dobr jego elementw i redzy o okrelone elementy, ale take rozwijanie umiejtnoci lacji midzy nimi. Tworz je: skadniki wynagrodzenia, zasady praktycznych oraz ksztatowanie postaw i zachowa pracow- ustalania poszczeglnych skadnikw, formy pac, taryfikatory nikw korzystnych dla organizacji. Jak ju wspomniano, wi- i tabele pac. Czynniki te warunkuj si wzajemnie i nie powinnien to by system wynikajcy ze strategii personalnej, a nie ny by rozpatrywane oddzielnie. jednorazowa akcja lub dziaanie podejmowane sporadycznie. W ksztatowaniu polityki pacowej szczegln funkcj Szkolenia i doskonalenie pracownikw prowadz do: wynagrodzenia peni funkcja: dochodowa, kosztowa, moty wzrostu ich kwalifikacji i dziki temu wacyjna i spoeczna. Funkcja motywacyjzapewniaj utrzymanie i podniesienie na polega na tym, e wynagrodzenie jest odpowiedniego standardu wykonyrekompensat, ale i nagrod za wykonan wanej pracy, przez pracownika prac i jest istotnym naMotywowanie jako jedna szybszej adaptacji nowych technik rzdziem ksztatowania podanych poz funkcji zarzdzania ori technologii, staw oraz zachowa pracownikw, zgodganizacj stanowi bardzo doskonalenia umiejtnoci kierowninie z oczekiwaniami organizacji. Poziom wan funkcj zarzdzania czych i gospodarki zasobami ludzkimotywacyjny wynagrodzenia bdzie tym jej zasobami ludzkimi, obok mi, wyszy, im bdzie ono bardziej sprawiedli popraw procesw komunikacyjnych, we i odpowiednio wysokie w odniesieniu planowania, organizowa realizacj potrzeb i aspiracji pracownido woonego wysiku. Moc oddziaywania nia i kontroli. Musi zatem kw, co w konsekwencji przekada si wynagrodzenia jako czynnika motywujz nimi wspgra, by zarzna lepsz motywacj i wysokie zaancego pracownikw do zaangaowania si dzanie byo skuteczne. gaowanie w prac. i efektywnego wykonywania pracy przez Uczenie si jest obecnie integraln pracownikw zaley od jego wysokoci czci aktywnoci zawodowej, a zwiki sposobu powizania go z osiganymi szenie wartoci kapitau spoecznego spoprzez pracownikw wynikami. Funkcja sobem osigania przewagi na rynku. Dlatego cele szkoleniowe motywacyjna wynagrodzenia jest istotna nie tylko wewntrz powinny by adekwatne zarwno do potrzeb organizacji, jak organizacji, ale take w jej otoczeniu, gwnie na rynku pracy, i indywidualnych potrzeb pracownikw. wpywajc bardzo istotnie na decyzje kandydatw do pracy.

Zadowolenie z pracy
Motywacja do dziaania moe mie rne rda, podobnie jak motywacja do pracy. Czynniki sytuacyjne, takie jak koniunktura gospodarcza, poziom bezrobocia, wykonywanie pracy pod przymusem, nie s jedynymi wyznacznikami zadowolenia z pracy. Wan rol odgrywaj te takie elementy, jak: wiek, wyksztacenie, dowiadczenie zawodowe i osobowo. Aby okreli poziom zadowolenia z pracy, naley zbada jego zwizki z zachowaniem pracownikw w organizacji, czego wyrazem s jako wykonywanej pracy, dyscyplina i wydajno. Dobre wykonywanie zada moe prowadzi do nagrd, ktre daj sporo satysfakcji. Skutkiem zaspokojenia potrzeb jest satysfakcja i jeeli praca zaspokaja potrzeb osigni, to tym samym stymuluje ona pracownikw do lepszego wykonywania zada. Poddajc analizie zadowolenie z pracy, mona take wskaza zwizek midzy zadowoleniem z pracy a nieobecnoci w niej, gdy, jak wiadomo, pracownicy niezadowoleni czciej wykorzystuj zwolnienia lekarskie i s nieobecni w pracy. Czciej te zmieniaj prac, cho na takie decyzje maj rwnie wpyw: wiek, sytuacja rodzinna i cechy osobowoci, gdy bardziej skonni do zmian pracy s ludzie modzi, samotni, bez zobowiza, a w mniejszym stopniu osoby w rednim wieku, odpowiedzialne za rodzin i swoje zobowizania.

Zasady skutecznego motywowania

Skuteczne motywowanie wymaga od motywujcego przestrzegania kilku elementarnych zasad: 1. Motywowanie do pracy w obrbie organizacji dotyczy konkretnego, nie abstrakcyjnego pracownika, dlatego sposb i rodzaj narzdzi oraz systemw motywowania powinny by zrnicowane, dostosowane do grup spoeczno-zawodowych i szczebli decyzyjnych. 2. Motywowanie powinno mie charakter pozytywny. 3. Czstotliwo i wysoko nagrd powinny by rne, w zalenoci od osiganych rezultatw oraz poszczeglnych pracownikw. 4. Motywowanie powinno podlega zasadom: szczeblowoci (rne systemy motywacyjne dla rnych szczebli) i jako oddziaywanie na caoksztat efektw pracy (krtko- i dugoterminowych), zrnicowania, kompleksowoci i systemowego podejcia do motywowania oraz takiego doboru rnych rodkw motywacyjnych, aby si wzmacniay i uzupeniay. 5. Naley stosowa zasad natychmiastowoci, by bez zbdnej zwoki dokonywa gratyfikacji z tytuu wykonania zadania, tj. by odlego czasowa midzy prac a nagrod za jej wykonanie bya krtsza przy pracach prostszych i odpowiednio duga dla prac zoonych. 6. Niezbdne jest przestrzeganie zasady widocznoci wpywu pracownika na efekt pracy podlegajcy nagrodzie, tj. pracownik odpowiada za wyniki, ktre s od niego zalene, a stopie jego wpywu jest moliwy do okrelenia. Stworzenie systemu skutecznego motywowania nie jest jednak gwarantem prawidowego jego funkcjonowania w duszym przedziale czasowym, gdy moe si zdarzy, e zamiast skutecznego motywowania pojawiaj si zjawiska demotywowania. Dlatego niezbdna jest okresowa ocena funkcjonowania systemu, by wychwyci zjawiska niepodane i ustali ich przyczyny oraz je wyeliminowa. Maria Wawrzyniak

Motywacja pacowa
Wynagrodzenie to wszystkie wpywy nalene pracownikowi za prac wykonywan w ramach stosunku pracy. Ksztatowanie wynagrodze w organizacji wymaga odpowiedzi na pytania: ile paci za prac, kiedy i w jakiej formie, jak rnicowa wynagrodzenia oraz co uwzgldni w systemie wynagradzania. Zadanie to nie jest proste, gdy wynagrodzenie pracownikw jest dynamiczne, zmienia si pod wpywem wielu czynnikw, takich jak: koniunktura gospodarcza i kondycja finansowa organizacji, tradycje zawodowe, stan rozwoju regionu, sytuacja na rynku pracy, specyfika brany, trudno realizowa-

12

motywacja

Motywacja HR-owca recepta na sukces firmy

Jak jednoczenie by dobrym strategiem i zmaksymalizowa zyski firmy, a jednoczenie zbudowa zesp oddanych i zaangaowanych pracownikw? Brzmi jak nierealne marzenie? Wcale nie, wystarczy tylko odpowiednio zmotywowa swoich pracownikw.
O motywacji napisano ju setki rnych opracowa i analiz. Niezaprzeczalna jest jej rola w procesie zarzdzania firm i ludmi. Skuteczna motywacja to poowa sukcesu, ale jak motywowa tych, ktrzy motywuj innych? Za to zadanie odpowiedzialni s pracownicy dziau HR. Niejednokrotnie to wanie na HR-owcach spoczywa obowizek rozwizywania problemw personalnych caej firmy i jej pojedynczych pracownikw. To wanie tu kady moe przedstawi swoje oczekiwania, opowiedzie o problemach bd kopotach zakcajcych prac w zespole. Najwikszym bdem kadry zarzdzajcej jest pomijanie pracownikw wanie tych dziaw w procesie motywacyjnym. Przecie to tacy sami pracownicy jak reprezentanci pozostaych zespow i cho motywuj innych, sami rwnie potrzebuj motywacji i s jeszcze silniej ni reszta pracownikw naraeni na wypalenie zawodowe. Niedocenianie roli HR moe stanowi powany problem i zagroenie dla stabilnoci firmy, zwaszcza gdy organizacja chce konkurowa na rynku. Dua odpowiedzialno i wyzwania, z ktrymi musz mierzy si pracownicy dziaw HR, sprawiaj, e motywacja jest tu elementem priorytetowym i strategicznym dla firmy. Motywacja jest delikatn sfer, ktr bardzo atwo zniszczy, a jednoczenie bardzo szybko mona budowa j maymi sowami: Jestem zadowolony z waszej pracy, Podoba mi si wasze zaangaowanie, Ceni was i wasze pomysy. Takie sowa nie kosztuj wiele, a mog zdziaa prawdziwe cuda w zespole. Czsto wyrazy uznania znacz wicej ni premia, nagrody bd certyfikaty. Takie proste i niewymagajce wikszego nakadu pracy zachowania doskonale buduj wewntrzn motywacj pracownikw, a ta z kolei przekada si na jako ich pracy.

Rozwj i zaangaowanie
Pomidzy pracownikiem (niewane jakiego dziau) a pracodawc musi istnie pewnego rodzaju synergia i sprzenie zwrotne. To na pracodawcy spoczywa obowizek szybkiego reagowania na potrzeby rodzce si w zespole. Jest to podstawa do wprowadzenia przez kadr zarzdzajc firmy mechanizmw pozafinansowej motywacji. Warto przyjrze si potrzebom pracownikw, zapyta ich o zdanie, sugestie i pomysy. Kadra zarzdzajca przecie nie tworzy organizacji sama. Okazj do poznania opinii pracownikw s ankiety satysfakcji. Pozwol one skutecznie oceni poziom zaangaowania, z odpowiednim wyprzedzeniem planowa i zapobiega potencjalnym sytuacjom kryzysowym pojawiajcym si w zespole. Wedug raportu sporzdzonego na podstawie bada Najlepsi Pracodawcy 2011, AON Hewitt, pracownicy dziaw HR oczekuj od pracodawcw zwikszenia ich zaangaowania w dziaania strategiczne firmy. Chc uczestniczy w kreowaniu i realizacji strategii firmy oraz tworzy i wdraa programy HR. Skutecznym narzdziem rozwojowym jest rwnie powierzanie pracownikowi nowych rl w ramach zespou, zwikszenie decyzyjnoci w zakresie dziaa wasnego dziau lub zapraszanie do prac angaujcych pracownikw z rnych obszarw dziaania firmy.

Skuteczna motywacja. Bezcenne!

Kiedy mylimy o motywacji, zapewne przychodzi nam na myl kwestia finansowa. Przez wiele lat ta forma motywacji (a waciwie premiowania) funkcjonowaa w przedsibiorstwach jako jedyna i najbardziej cenna dla pracownikw. Oczywicie pienidze umoliwiaj zaspokojenie codziennych potrzeb, s czsto rodkiem do realizacji marze i bez wtpienia znajduj si na wysokim miejscu listy priorytetw zawodowych kadego pracownika. Jednak nie myli si przysowie, mwice, e pienidze to nie wszystko. Dochodzc do pewnego puapu wynagrodzenia, gratyfikacja finansowa przestaje by czynnikiem motywujcym do dalszej pracy. Uzyskujc satysfakcj w jednej dziedzinie, naturaln kolej rzeczy zaczynamy szuka nastpnych bodcw motywujcych. Na znaczeniu zyskuj moliwo rozwoju osobistego i zawodowego, stawianie sobie coraz to nowych wyzwa i celw oraz, co chyba najwaniejsze, poczucie bycia docenianym przez przeoonych. Ta ostatnia kwestia jest jedn z najwaniejszych, a tak czsto pomijanych przez kadr zarzdzajc. Czy sfrustrowany, niezadowolony szef bdzie dziaa motywujco na swoich pracownikw? Nie. Swoj frustracj czsto bdzie tumaczy chociaby maym stopniem zaangaowania pracownikw w dziaania firmy, co z kolei dalej bdzie nakrcao spiral frustracji, tworzc bdne koo.

Motywuj z przekonaniem
Pamitajmy o zotej zasadzie motywacji. Zanim zaczniemy wprowadza procesy motywacyjne w naszej firmie, sami musimy by przekonani i zmotywowani do celowoci naszych dziaa i stosowanych metod.
konsultant Kontekst HR International Group tomasz.antosiak@konteksthr.pl

Tomasz Antosiak

13

praca

Dlaczego istotne jest badanie potencjau pracownikw w obszarze obsugi klienta?

Kady z nas jest jednoczenie i konsumentem, i klientem. Zarwno bowiem w yciu prywatnym, jak i zawodowym korzystamy z usug bankw, operatorw telefonii komrkowej, biur i urzdw, salonw sprzeday samochodw, jestemy klientami duych sieci sklepowych i mniejszych punktw sprzeday. Wszystkie te miejsca i sytuacje, cho zupenie rne i zaspokajajce diametralnie inne nasze potrzeby, czy jedno wszdzie obsuguj nas ludzie pracownicy sklepw, instytucji finansowych, stacji benzynowych, kawiarni czy ksigarni. Ci ludzie oprcz wykonywania swoich obowizkw peni jeszcze jedn wan funkcj, mianowicie s wizytwk miejsca, organizacji, w ktrej pracuj. To wanie przez pryzmat tych ludzi i tego, w jaki sposb zaspokoili nasze potrzeby, oceniamy i miejsce, i jako obsugi. Czy nie jest bowiem tak, e chtnie wracamy do miejsc, ktre dobrze kojarzymy, i ludzi, ktrzy wywarli na nas pozytywne wraenie? Czy nie jest prawd, e zdecydowanie bardziej lubimy robi zakupy w miejscach, w ktrych obsuga jest profesjonalna, mia i yczliwa? Podobn analogi moemy zauway w rodowisku i w relacjach biznesowych. Przez kilka (a waciwie kilkanacie) ostatnich lat obserwowalimy na rynku siln orientacj na sprzeda oraz agresywne zdobywanie klientw i umacnianie w ten sposb pozycji rynkowej. Dziaania wielu organizacji skupiay si w duej mierze na angaowaniu i selekcji coraz bardziej wykwalifikowanej i efektywnej kadry w obszarze sprzeday. I oczywicie na cigym podnoszeniu ich umiejtnoci i kompetencji zawodowych oraz rozwijaniu ich umiejtnoci w tzw. obszarze mikkim. Celem numer jeden dla wielu organizacji byo zdobycie jak najwikszej liczby klientw, i rzeczywicie wiele organizacji ten cel osigno. W obecnej chwili przyszed czas na to, aby orientacj na cel zamieni w orientacj na klienta i skupi si na jakoci obsugi klienta w dosownym tego sowa znaczeniu. Bo waciwa i profesjonalna obsuga klienta ma bezporedni wpyw na budowanie dobrych i dugofalowych relacji i sprzyja wsppracy w atmosferze wzajemnego zaufania i zrozumienia. Doskonale obrazuje to wiele sytuacji z naszego ycia prywatnego i zawodowego. Niedawno miaam okazj uczestniczy w warsztatach jednego z guru sprzeday i marketingu, ktry aby zilustrowa wag i znaczenie wysokiej jakoci obsugi klienta w kontekcie wzrostu sprzeday, przytoczy bardzo ciekawy przykad zaczerpnity ze swojego prywatnego ycia. Pokaza, jak waciwa obsuga klienta wpyna na podjcie przez niego decyzji o zakupie czego, co nie byo jego intencj. Oto ta sytuacja w duym oczywicie uproszczeniu. W maym miasteczku nieopodal ktre uwielbia jego wnuczka. A teraz interpretacja tego, co si wydarzyo: Pan X odwiedzi sklep z intencj zakupu filmu do aparatu, ktry by mu niezbdny do robienia zdj na przyjciu rodzinnym z okazji urodzin wnuczki. Podczas rozmowy sprzedawca uwiadomi mu, e warto wzi wicej sztuk filmw na wypadek przewietlenia kliszy lub gdyby przyjcie si przeduyo. Poniewa pogoda tego dnia bya bardzo niestabilna, sprzedawca zasugerowa, e warto te zaopatrzy si w odpowiedni filtr do robienia zdj, po naoeniu ktrego zdjcia bd o wiele lepszej jakoci. Przy okazji rozmowy o jakoci zdj obu panw tak zaabsorbowa temat, e doszli do wniosku, i filtr jest konieczny, ale te nie zwrcili uwagi na upywajcy czas. Aby zaskoczy czym wnuczk, ktra czekaa na spniajcego si dziadka, sprzedawca zaproponowa, aby pan X napi si kawy, a on w tym czasie nadmucha balony, ktre uwielbiaa dziewczynka. W efekcie wizyty w sklepie pan X odjecha na urodziny wnuczki co prawda z nieco mniejsz zawartoci portfela, ale za to szczliwy i zadowolony, e ma przy sobie wszystko to, czego mu trzeba, aby mio spdzi czas w gronie rodziny i przyjaci. Powysza sytuacja ilustruje, jak bardzo istotna w kontekcie zadowolenia klienta jest kwestia jego profesjonalnej i efektywnej obsugi. Czy pan X kupiby to, czego wczeniej nie planowa, gdyby nie pan sklepikarz, ktrego yczliwo i zrozumienie potrzeb klienta w danej chwili byy adekwatne do sytuacji? Efektywno i profesjonalna obsuga klienta nale obecnie do najistotniejszych czynnikw, ktre maj wpyw na to, jak postrzegana jest firma (Employer Branding), oraz s bardzo wanym czynnikiem konkurencyjnoci firmy na rynku. To, co bowiem wyrnia pozornie podobne firmy, dziaajce w tej samej brany i oferujce ten sam produkt, to m.in. strategia dotyczca obsugi klienta, czyli sposb komuni-

Efektywno i profesjonalna obsuga klienta nale obecnie do najistotniejszych czynnikw, ktre maj wpyw na to, jak postrzegana jest firma
duej metropolii waciciel-sprzedawca prowadzi may wielobranowy sklepik. W majowy weekend pan X przejeda przez to miasteczko, bdc zaproszonym na przyjcie urodzinowe swojej trzyletniej wnuczki. Po drodze uwiadamia sobie, e zabra aparat fotograficzny, ale zapomnia filmu do aparatu. Mijajc sklepik, zatrzymuje si wic jedynie po to, aby kupi film. Sprzedawca okazuje si nie tylko bardzo miy, ale te pomocny panowie zaczynaj rozmawia o rodzinie, przyjciu, dzieciach i wnukach oraz o pogodzie. W efekcie rozmowy, ktra nieco si wyduya, pan X odjeda spod sklepu egnany przez sprzedawc, ale nie tylko z zakupionym filmem: na rachunku za zakupy widnieje kawa, komplet filmw (4 sztuki), filtr do robienia zdj, papierosy oraz balony,

14

kacji, warunki wsppracy z klientami, podejcie do rozwizywania problemw i sytuacji konfliktowych, programy lojalnociowe dla klientw, elastyczno w dostosowaniu si do ich potrzeb itd. Kada organizacja ma wasn wizj i preferencje dotyczce tego, w jaki sposb naley efektywnie i skutecznie obsugiwa klientw, ale nie zawsze wie, jak wiele w tym obszarze zaley od pracownikw zatrudnionych w dziale obsugi klienta. O efektywnej obsudze decyduje zbir rnych kompetencji, ale liczne badania i dowiadczenia pokazuj, e do najistotniejszych czynnikw efektywnoci nale tzw. umiejtnoci mikkie pracownikw obsugi klienta. Jednym z takich czynnikw jest empatia, czyli umiejtno zrozumienia potrzeb i sytuacji klienta, ktra pozwala na trafne zidentyfikowanie potrzeby, uatwia komunikacj, a przede wszystkim daje klientowi poczucie, e osoba, ktra go obsuguje, doskonale rozumie jego sytuacj. Pan sklepikarz w omawianym wczeniej przykadzie wykaza si du empati nie tylko w zdefiniowaniu potrzeb klienta, ale te w ich natychmiastowej realizacji.
reklama

Kolejnymi cechami, ktre s bardzo podane w kontaktach z klientem, s np. komunikacja i takt (dyplomacja), czyli umiejtno zwerbalizowania przekazu i wyraenia wasnego zdania w odpowiednio agodny sposb szczeglnie w przypadku sytuacji konfliktowej, bez niepotrzebnego obraania drugiej osoby (np. kiedy klient twierdzi, e zosta oszukany). Niemniej istotna jest elastyczno pracownikw obsugi klienta, bo tego bardzo czsto klienci oczekuj zarwno od nich samych, jak i od organizacji, ktr reprezentuj. Oczywicie zbir cech podanych czy wrcz niezbdnych przy skutecznej i efektywnej obsudze klienta jest rny w zalenoci od kultury i strategii organizacji. Warto wspomnie jednak o takich umiejtnociach, ktre s uniwersalne, a ktrych posiadanie w rozumieniu efektywnej obsudze klienta wydaje si by oczywiste. Przykadem s umiejtnoci werbalne, czyli interpretacja informacji sownych trudno wyobrazi sobie skuteczn komunikacj z klientem z niskimi kompetencjami w tym zakresie. Na rynku pojawiy si ju narzdzia, ktre dedykowane s do badania i oce-

ny kompetencji osb zatrudnionych bd bezporednio w obsudze klienta, bd tych, ktre ze wzgldu na charakter zada i funkcj, ktr peni w organizacji, maj czsty kontakt z klientem. S to kwestionariusze, ktre pozwalaj okreli natenie cech podanych w profesjonalnej obsudze klienta, dobra odpowiednie osoby do stanowisk zwizanych z obsug klienta oraz zdefiniowa, ktre kompetencje/umiejtnoci s sabsze i ktre naley rozwija. Pomagaj okreli mocne i sabe strony osb zatrudnionych w obsudze klienta z punktu widzenia ich efektywnoci w ww. obszarze. Pozwalaj zdefiniowa obszary do dalszego rozwoju zarwno dla poszczeglnych osb, jak i caych zespow. Czy jest bowiem lepsza satysfakcja z wykonywanej pracy ni zadowolony klient, ktry wraca do nas z powodu profesjonalnej, yczliwej i skutecznej obsugi? Magorzata Kwiatkowska

konsultant ds. narzdzi Profiles, BIGRAM SA.

15

praca

Pi lat studiw i co dalej?

Modo, ch do pracy i wysze wyksztacenie nie chroni przed bezrobociem. Taka sytuacja panuje w caej Europie. Nie omija take Polski. Dlaczego tak si dzieje? Czy gwnym winnym jest kryzys gospodarczy? A moe chodzi o co wicej?
Pracodawcy niechtnie zatrudniaj nowe osoby, wskazujc jednoczenie, e wspczeni studenci i absolwenci dysponuj niemal wycznie teoretycznym przygotowaniem do zawodu. Same uniwersytety niechtnie dostosowuj program naucania do zmieniajcych si realiw rynkowych. Sytuacja wydaje si patowa. Wychodzc naprzeciw oczekiwaniom pracodawcw, pod koniec ubiegego roku agencja pracy Start People przeprowadzia na dzkich i trjmiejskich uczelniach publicznych badania wrd studentw ostatniego roku magisterskich studiw uzupeniajcych. Uwzgldniono w nim opinie studentw kierunkw humanistycznych, ekonomiczno-spoecznych oraz technicznych. do smutnej refleksji nad relacj pomidzy studentami i uczelni. Obie strony nie rozumiej nawzajem swoich potrzeb i wydaj si funkcjonowa we wasnym mikrowiecie, oderwanym od brutalnej rzeczywistoci. gramu nauczania. Wszyscy zauwaali jednak, e nikt nie pozostaje w 100 proc. bez winy. Pracodawcy zwykle boj si zaufa modym ludziom prosto po studiach i przyj ich choby na bezpatn praktyk, nie mwic o jakiejkolwiek staej wsppracy. Z kolei studenci czsto wybieraj przez przypadek kierunek studiw, a w trakcie nauki nie zawsze szukaj moliwoci zyskania praktycznych umiejtnoci, co jest kluczowe z punktu widzenia przyszego zatrudnienia. Podjcie przez absolwenta trafnej decyzji dotyczcej planowania kariery zawodowej bardzo czsto nie jest atwe. Decyzje te poprzedza wybr waciwej cieki ksztacenia kierunku studiw i specjalnoci. Niejednokrotnie studenci podejmuj j pod wpywem rnych przypadkowych czynnikw. Wynika ona z niewiadomoci, i wybr kierunku studiw determinuje i ukierunkowuje ich przysze losy zawodowe mwi Beata Wolska, starszy specjalista ds. rekrutacji w Agencji Pracy Start People. S te jednak pierwsze powody do optymizmu. Wiele uczelni ju teraz organizuje dodatkowe kursy, dni kariery czy stwarza moliwoci zyskania prestiowych certyfikatw. Im wicej moesz wpisa sobie do CV w ramach aktywnoci z okresu studenckiego, tym lepiej zachca Jakub Bejnarowicz z CIMA Poland, instytutu zajmujcego si ksztaceniem specjalistw zarzdzania finansami. Kady dodatkowy kurs czy nawet ciekawe hobby zwikszaj szans na znalezienie interesujcej pracy.

Warto rozmawia
Nie ulega wtpliwoci, e zmiany s niezbdne, ale od czego zacz? Agencja Pracy Start People uznaa, e dobrym pocztkiem moe by spotkanie wszystkich zainteresowanych stron. Idealnym powodem do spotkania staa si publikacja raportw, podsumowujcych wyniki obu wspomnianych powyej bada. Raporty, zatytuowane Pi lat studiw i co dalej?, zostay wic zaprezentowane podczas konferencji Start HR Studencki bieg do kariery sprint czy maraton?. Odbyy si one 24 kwietnia 2012 r. w Gdasku i 22 maja 2012 r. w odzi. Do udziau zaproszono media, studentw, uczelnie wysze oraz przedstawicieli biznesu. Celem konferencji byo zainicjowanie dyskusji na temat przyszoci absolwentw polskich uczelni na rynku pracy. Kada z uczestniczcych w wydarzeniu grup otrzymaa w ten sposb unikatow moliwo zgoszenia swoich uwag, wtpliwoci i propozycji zmian.

Sankcjonowanie fikcji
Raporty, ktre sporzdzia agencja na podstawie bada w obu orodkach, wskazay, w jaki sposb ankietowani oceniaj m.in. atrakcyjno wybranego kierunku studiw czy dostosowanie programu nauczania do oczekiwa pracodawcw. Studenci nakrelili take wizj swojej przyszoci zawodowej: oczekiwania finansowe odnonie do przyszej pracy czy czynniki motywujce do podjcia wsppracy z konkretn firm. Wyniki badania przyniosy spor niespodziank. Wbrew obiegowym opiniom studenci nie demonstruj roszczeniowej postawy, na ktr uskaraj si przyszli pracodawcy. S elastyczni i mobilni ponad 60 proc. respondentw zadeklarowao gotowo dojedania do pracy na odlego do 50 km. A 42,8 proc. jest gotowych do przeprowadzki poza region. Realistycznie te oceniaj swoje umiejtnoci i moliwoci np. w odzi zaledwie 38 proc. ankietowanych uwaa, e znalezienie pracy po studiach zajmie im tylko trzy miesice. Sam program studiw przyszli absolwenci oceniaj zaskakujco agodnie a 60 proc. modych odzian i 52,4 proc. studentw z Trjmiasta jest zadowolonych z wybranego kierunku. Naley jednak przyzna, e zazwyczaj sceptycznie oceniaj oni moliwoci zdobycia wiedzy praktycznej w trakcie edukacji akademickiej. Dominoway tu odpowiedzi: rednio (35,3 proc. Trjmiasto, 37,1 proc. d) lub sabo (23,6 proc. Trjmiasto, 26,3 proc. d). Skania to

Bez dowiadczenia ani rusz

atwo? atwo ju byo. Teraz trzeba wykaza si czym wicej ni wiedz. Nawet dowiadczenie wyniesione z praktyk i stay moe nie wystarczy. Najwaniejsza jest inicjatywa, nieustanna ch podnoszenia kwalifikacji, brak strachu przed zmianami, umiejtno pracy w zespole wymienia Marek Jurkiewicz, dyrektor zarzdzajcy Agencji Start People. Przyszoci edukacji s zespoy projektowe, ktre ucz wsppracy z innymi, organizacji i logistyki dodaje. Rwnie przedstawiciele pracodawcw na obu konferencjach zgodnie podkrelali, e obecnie uczelnie nie oferuj ksztacenia realnych umiejtnoci. Obecni na spotkaniach przedstawiciele orodkw akademickich bronili si, mwic o permanentnym niedoinwestowaniu uczelni publicznych, konsekwencj czego jest niska jako pro-

Na tym nie koniec

Badania zorganizowane przez Start People nie ogranicz si do Trjmiasta i odzi. Jesieni analogiczne przedsiwzicia odbd si we Wrocawiu i w Poznaniu. S te plany nawizania wsppracy pomidzy uczelniami i pracodawcami w miastach, w ktrych przeprowadzone zostay badania wrd studentw i konferencje. Pozwoli to sprawdzi, jak oczekiwania modych ludzi przekadaj si na rzeczywisto.

specjalista ds. marketingu Start People

Julia Sowik

16

praca

Focus group interview sposb na dojcie do sedna

Focus group interview to metoda badawcza, wykorzystywana dla uzyskania pogbionych danych, analizowania problemu i dojcia do jego sedna.
Ten jakociowy wgld daje uczestnikom i prowadzcym lepsze poznanie i zrozumienie tematu, a take pozwala wrd licznych odpowiedzi respondentw wyoni te najbardziej istotne. W firmach najczciej siga si po focus group, gdy uzyskane badania nie daj jasnych odpowiedzi, np.: co konkretnie trzeba zmieni, jakie zachowania promowa, a jakich zaprzesta, co naley wykluczy, a co wprowadzi? Dziki tej metodzie szybko i efektywnie dostarczane s opinie, oczekiwania i informacje dotyczce potrzeb pracownikw, klientw i kocowych uytkownikw.
reklama

W pewnej firmie produkcyjnej (tu nazwijmy j X-EL), zatrudniajcej ponad 1000 osb, zorganizowano badanie zaangaowania pracownikw. Badanie to miao na celu zdiagnozowanie poziomu zadowolenia pracownikw z pewnych aspektw rodowiska pracy wpywajcych na ich si zaangaowania. Pytano m.in. o relacje w zespole, sposb zarzdzania, metody motywacji finansowej i pozafinansowej, warunki pracy i wiar w mark. Ankieta wypeniana bya przez wszystkich pracownikw, jednak najwikszy odsetek respondentw znajdowa si wrd pracownikw pro-

dukcyjnych. To wanie ta grupa miaa najwikszy wpyw na wynik badania. W raporcie z bada wskazano, e na wynik najsilniej wpyny trzy najwyej i trzy najniej ocenione tezy. Tych w sumie sze tez wytypowano do analizy w zorganizowanych pniej focus group interview.

Organizacja focus group interview

Aby zorganizowa focus group interview, naley zaprosi do badania kilka grup zoonych z respondentw. Otrzy-

17

praca
mujemy wtedy moliwo porwnania odpowiedzi i uzyskania bardziej reprezentatywnych danych. Grupa nie powinna by zbyt liczna, zwykle zaprasza si od 8 do 12 osb. W X-EL doborem osb zajmowali si brygadzici produkcyjni. Mieli oni za zadanie wybra osoby, ktre chtnie si komunikuj, oraz te, ktre nieformalnie reprezentuj brygad. Dziki temu w focus grup uczestniczyli ci, ktrzy mieli najwikszy wpyw na nastroje, pogldy, relacje i atmosfer wewntrz brygad. Grupy fokusowe w X-EL nie miay najatwiejszego skadu z punktu widzenia prowadzcych, za to by to skad najbardziej miarodajny. Zaproszenie na focus group dostarczono na trzy dni przed rozpoczciem sesji. Wszystkie sesje trway tydzie i finalnie uczestniczyo w nich okoo 100 pracownikw, tj. okoo 10 proc. wszystkich respondentw. W firmie X-EL sale zostay wczeniej zarezerwowane i przygotowane do sesji. Do dyspozycji grupy i prowadzcego dostpne byy takie narzdzia, jak flipchart z mazakami oraz czyste kartki papieru na stoach i dugopisy. Stoy zostay ustawione w tzw. liter U, tak by kady z uczestnikw widzia moderatora i siebie nawzajem. W przerwach mona byo skorzysta z kawy, herbaty, ciastek. Dla przeprowadzenia focus group interview istotne jest przygotowanie prowadzcego, tzw. moderatora lub facylitatora. Moderator ustala tok dyskusji, prowadzi j we waciwym kierunku (do sedna sprawy, przyczyn problemu) i koordynuje aktywno grupy. Wane jest, by osoba ta znaa temat dyskusji, posiadaa umiejtnoci komunikacyjne, znaa specyficzny jzyk organizacji (np. w X-EL brygadzici nazywani s bossami od literki B na koszulkach firmowych). Szczeglnie istotne jest rwnie, by moderator szanowa uczestnikw, przejawia empati, wraliwo na niuanse kulturowe i rnice, by grzeczny i autentycznie zainteresowany wypowiedziami. W X-EL zorganizowano szkolenie dla moderatorw focus group interview, ktrzy wczeniej zostali wytypowani przez dyrektora ds. personalnych. Moderatorami zostali menederowie personalni, kierownicy zmian w obszarze produkcji, kierownik marketingu oraz kierownik handlowy. nikw o celu prowadzenia focus group interview oraz zasadach panujcych podczas sesji. Cz zasad wynika z metodyki prowadzenia focus group interview, cz natomiast ustala si wsplnie z grup. W X-EL wsplnie z grup ustalono, e telefony komrkowe zostan wyciszone na czas sesji oraz e uczestnicy bd wypowiada si pojedynczo. Na pocztku focus group interview moderator omawia kluczowe punkty i tematy, ktre bd poruszane podczas sesji, oraz wskazuje zaplanowany na nie czas. W X-EL przeznaczono na jedn sesj 3 godziny, z czego okoo 2,5 godziny przeznaczono na dyskusj odnonie do wynikw bada w szeciu wskazanych punktach, 0,3 godziny pozostawiono na wprowadzenie, podsumowanie i przerw. Po krtkim wstpie moderator poprowadzi dyskusj poprzez kolejne punkty, zadajc pytania otwarte, zachcajc do udzielenia odpowiedzi i podsumowujc wypowiedzi uczestnikw. W X-EL moderator podzieli sesj na cz dotyczc trzech tez, najsilniej wpywajcych na podwyszenie wyniku, tj.: 1. Mj bezporedni przeoony to znakomity szef. 2. Styl zarzdzania w firmie X-EL pozwala rozwija najlepsze cechy i umiejtnoci wszystkich pracownikw. 3. Mj dzia dobrze wsppracuje z innymi dziaami. oraz na cz dotyczc trzech tez najsilniej wpywajcych na obnienie wyniku, tj.: 1. Jestem gotw poleci prac w firmie X-EL moim najbliszym. 2. Czuj, e mam dostp do wszystkich narzdzi potrzebnych mi do osigania celw. 3. W naszej firmie istnieje szczera i otwarta komunikacja. Przy kadej tezie stymulowa dyskusj i zachca do wypowiedzi, zadajc pytania, np.: Co waszym zdaniem oznacza, e przeoony jest znakomitym szefem? Jakie cechy powinien mie znakomity szef? Czy taki szef zrealizuje cele biznesowe? Jakie zachowania przejawia zesp, gdy szef ma takie cechy? Jak moecie wspiera waszego szefa, aby zyska miano znakomitego? Zwykle po kilku wstpnych pytaniach uczestnicy spotkania zaczynaj ywo dyskutowa i reagowa na odpowiedzi innych. Podaj przykady, neguj wypowiedzi, projektuj zachowania, czasem podchodz do tablicy i zapisuj nowe odpowiedzi lub skrelaj to, co zapisano. Moderator musi wic panowa nad grup i zarzdza emocjami, aby dyskusja nie wymkna si spod kontroli, ale doprowadzia do zaoonego celu. Dla ostudzenia emocji i podsumowania tego, co zostao powiedziane, warto korzysta z flipchartu i zapisywa istotniejsze stwierdzenia. Gdy dyskusja zakoczy si, nikt ju nie bdzie pamita, co zostao powiedziane. W firmie X-EL moderator nie tylko pogbi wyniki bada, ale rwnie zebra informacje o tym, co zdaniem grupy naley zrobi, aby wyniki byy lepsze, dziki takim pytaniom, jak: Co waszym zdaniem naley poprawi, aby si lepiej komunikowa w zespole? Co kady z was moe zrobi ju od jutra? Jak moecie wesprze waszego przeoonego? Odpowiedzi na te pytania zostay spisane na jednym flipcharcie. Uczestnicy grupy podpisali si pod odpowiedziami, co oznaczao, e s wiadomi, jak naley poprawi to, z czego dzi nie s zadowoleni. Podczas focus group interview bardzo istotne jest wykorzystanie przerwy. Uczestnicy mog zregenerowa siy i odpocz przed kolejn dyskusj. Moderator powinien jednak poprosi, by poza sal nie rozmawiano o tym, co zostao powiedziane podczas sesji. To wane ze wzgldu na wzajemne zaufanie i szacunek do opinii innych. Na zakoczenie sesji konieczne jest podsumowanie dyskusji i podzikowanie uczestnikom za ich udzia. Bez ich punktu widzenia wyniki pozostayby jedynie odpowiedzi na pytanie o aktualn sytuacj firmy. Dziki uczestnikom focus group interview mona doj do sedna, dotkn problemu i dowiedzie si, dlaczego. Dziki nim mona trafnie okreli, co i jak naley robi, by poprawi obecny stan. Polecam focus group interview jako doskona metod angaowania pracownikw w usprawnianie procesw i rozwizywanie problemw. To metoda przynoszca wiele wartoci dodanych nie tylko samej organizacji, ale rwnie moderatorowi i kademu uczestnikowi dyskusji. Danuta Malczewska
danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

Prowadzenie focus group interview

Przed rozpoczciem dyskusji moderator powinien poinformowa uczest-

trener biznesu, Architekci Biznesu

18

dzia

Ktrdy droga? HR jako strategiczny doradca zarzdw

Coraz czciej sycha gosy, e HR powinien odgrywa rol doradcy strategicznego zarzdw. Czy si z tym zgadzamy? Trudno odpowiedzie nie.
HR jest partnerem we wprowadzaniu zmian w organizacji. To miejsce, gdzie zbiega si perspektywa pracownikw i menederw, punkt, w ktrym stykaj si dwa procesy: komunikowanie strategii firmy i odbieranie przez pracownikw obecnych rozwiza, gdzie cele i plany s konfrontowane z tward rzeczywistoci aktualnego stanu kompetencji i motywacji pracownikw. Obszar, w ktrym zgromadzona jest informacja o zatrudnieniu, kryjca odpowied na pytanie: czy damy rad?. Deklaracje prezesw i zarzdw o wanej roli HR w strategiach firm i rzeczywisto to jednak czsto dwa rne wiaty. Do tej sytuacji czsto przyczynia si sam HR. Dzisiaj wiat HR jest mocno podzielony na taki, ktry odgrywa strategiczn rol, i taki, ktry chciaby, aby tak byo. Co decyduje o strategicznej roli HR-u? obecno aktywna. Przemylana, przygotowana i odwana. Chodzi o umiejtno czytania dokumentw, o znajomo innych procesw i rozmawiania jzykiem tych, ktrzy na spotkaniu s obecni. Jzykiem biznesu, celw i osigni. Umiejtno przekadania na wymierne rezultaty nie tylko dziaa HR, ale i wszystkich zarzdzajcych. To umiejtno wyprzedzania mylenia o konsekwencjach podejmowanych decyzji. ledzenia trendw na rynku i przygotowywania organizacji do ich wdroenia. W ten sposb uczestnicy spotka strategicznych w naturalny sposb ucz si na kadym kroku miejsca dla dziaa HR. Nie zapraszaj? To trzeba wychodzi z inicjatyw. Nie czeka, a kto si domyli i zaprosi przedstawicieli HR. Jedna z zasad asertywnoci mwi, e jeli chcesz by przez innych postrzegany jako uznany partner, warto, aby sam si zachowywa jak taki wanie partner. nia. To sowa, ktre czsto si syszy w organizacjach z niedziaajcymi systemami HR. Koniec z obwinianiem! Partner strategiczny wspiera realizacj priorytetw firmy. Co nie dziaa? Wtedy HR partner strategiczny pyta: Jak mog zmieni t sytuacj?. I rusza do dziaania, szukajc najskuteczniejszych drg wprowadzania zmian. Myli: Co zrobi dzisiaj, aby jutro na siebie pracowao w miar moliwoci samodzielnie. Jak inaczej mog si zachowa, skoro dotychczasowe dziaania byy nieskuteczne?. Nie blokuje si na rne rozwizania. Z podziwem patrz, jak w takich dziaach HR szuka si sposobw na dziaanie, a nie powodw niedziaania. I gin wwczas granice: my (czyli HR) oni (czyli menederowie).

Po pierwsze: wiadomie budowana pozycja

Chodzi tu o obecno na spotkaniach decydentw (gwnie zarzdw), cho i na spotkaniach strategicznych grup menederskich. Czasem HR jest zapraszany, ale milczy. A tu niezbdna jest

Po drugie: koniec z argumentem to oni

Menederowie nie zrobili, Nie powiedzieli, jakie s szkolenia, Nie wyjanili ocen i systemu premiowa-

Po trzecie: skoczy misj ratowania

Na pytanie: Kto jest partnerem dla HR?, na og szybko pada odpowied: Menederowie. Kto mi kiedy powiedzia na szkoleniu, e HR jest jak dobra ciocia przygarnie, wysucha i nic nie zrobi, aby nie psu relacji w rodzinie, ale

19

okiem biznesu
przynajmniej czowiek moe si wyga- Po czwarte: elastyczno, da. I jak Don Kichot walczy z wiatrakaszybko i uyteczno mi, chcc ratowa pracownikw przed skutkami zego zarzdzania. Jakby tyl- dziaania ko dzia HR jako jedyny rozumia sytuacj I co w tym jest. wiat HR nadal Wspomniane wyej dziaanie te w wikszoci tworz kobiety dobrze, jest charakterystyczne dla HR partnebo inaczej odbieraj pewne zjawiska. ra strategicznego zarzdw. Tam, gdzie A jednak HR dziaa szybko, wcza realnie w swoCzsto zdarza si, e osoby pracu- je dziaania kluczowych menederw, jce w HR empatycznie suchaj, wsp- a jego pozycja nie jest podwaana. Jest czuj, a potem maj kopot w zesporozpaczliw rozmole menedera? w ze rdem za Nie szkodzi, bo (czytaj: przeooprzedstawiciel HR Deklaracje prezesw i zanym), w trakcie ktwysuwa propozyrej broni gnbiocj rozwizania. rzdw o wanej roli HR nych pracownikw. Nie pasuje? Wic w strategiach firm i rzeczyW rezultacie u meju jest inna. Menederw powstaje nederowie, naciwisto to jednak czsto wraenie niestaskani na szybko dwa rne wiaty. Do tej bilnego emocjonali wynik, nie maj nie, walczcego nie czasu na dugie sytuacji czsto przyczynia wiadomo o co HR. Ci, ktsi sam HR. Dzisiaj wiat HR dziaania. Kopot w tym, e rzy potrafi dziaa wikszo menejest mocno podzielony na szybko i uyteczderw to mnie, z punktu witaki, ktry odgrywa straczyni. wiat takich dzenia menedeemocjonalnych zategiczn rol, i taki, ktry rw i pracownikw chowa jest dla nich s partnerem strachciaby, aby tak byo. zazwyczaj niezrozutegicznym. miay. W dodatku, Kiedy wproim bardziej s naciwadzano zmiany skani, tym wikszy w systemach HR stawiaj opr. Czasem co robi, lecz nie dugo i spokojnie, nierzadko pod wpyz przekonania, ale dla witego spokoju. wem ksikowych opisw modelowych Niestety, to nie gwarantuje zmiany. Co rozwiza np. w zakresie systemu ocen. wicej kto uratuje menedera przed Dzisiaj nie sta HR-u na stereotypowy HR? obraz: Mamy wiey system ocen i nic W firmach, w ktrych HR komuni- nie bdziemy zmienia. Moe za pi kuje si jzykiem dziaania, sucha, spo- lat. Trzy lata w wiecie intensywnych kojnie i cierpliwie argumentuje, a potem zmian w gospodarce jest jak caa epoka. natychmiast na tej podstawie uzgadnia Czy systemy HR (ocen, premiowania, dalsze posunicia dialog ukada si rozwoju pracownikw) s do tego dopalepiej. Kluczem jest jednak to, e w tym sowane? Dzisiaj warto tak tworzy namiejscu nikt nikogo przed nikim nie ra- rzdzia HR, aby byy uyteczne, czyli datuje. Po prostu DZIAAJ razem. way moliwo porwnywania wynikw i elastycznego dopasowania do obecnej sytuacji w brany i na runku pracy.

Po pite: zesp
Zesp HR nie powinien oznacza w oczach pracownikw pa z HR, ktre nie wiadomo, co robi. To zesp otwarcie komunikujcy si z organizacj, ktry bez wzgldu na struktur wewntrzn HR ma t sam kultur dziaania, nawet jeli HR biznes partnerzy s przypisani do rnych obszarw. To zesp, ktry uczy si od siebie dobrych praktyk, czyli robi to, czego uczy innych. W naturalny sposb staje si wtedy zespoem z menederami.

Po dziesite: plan dla HR

Dochodzimy do kluczowej kwestii. Jeli dzisiaj w niektrych organizacjach HR takim doradc strategicznym nie jest, to czy ma plan, w jaki sposb to zmieni, czy po prostu czeka, a to si stanie? Plan nastawiony z jednej strony na zbudowanie silnej pozycji, ale z drugiej na tworzenie jednego zespou: z kadr zarzdzajc, a nie poza ni. Jeli czeka moe si okaza, e zmiany w organizacjach i wiat menederw nie poczekaj na HR. I wtedy HR zostanie poza organizacj Tam, gdzie HR korzysta z rad, ktrych czsto udziela pracownikom dopasowuje jzyk do odbiorcy, otwarcie si komunikuje, pracuje zespoowo, jest decyzyjny, koncentruje si gwnie na dziaaniach tam w sposb naturalny po prostu jest rzeczywistym partnerem strategicznym. Anna Filipow
partner Kontekst HR International Group www.konteksthr.pl anna.filipow@konteksthr.pl

reklama

20

prawo

obki i kluby dziecice nowe zwolnienie z podatku dochodowego dla wiadcze z ZFS
Na wiecie bardzo popularnym i cenionym wiadczeniem pozapacowym oferowanym pracownikom jest dofinansowanie do obkw lub przedszkoli. W Polsce brakuje szerokich regulacji wspierajcych rodzicwpracownikw w wychowywaniu dzieci. Jednake 4 kwietnia 2011 r. wesza w ycie nowa ustawa o opiece nad dziemi w wieku do lat 3 (Dz.U. z 2011 r., nr 45, poz. 235).
Ustawa reguluje: zasady funkcjonowania obkw i klubw dziecicych, okrelajc m.in. kto moe je zaoy, jakie konieczne uprawnienia musz mie osoby zajmujce si dziemi, zasady prowadzenia nadzoru nad klubami i obkami oraz prowadzenie rejestru obkw i klubw dziecicych. Zgodnie z art. 7 ust. 1 ww. ustawy opieka w obku jest sprawowana nad dziemi w wieku od ukoczenia dwudziestego tygodnia ycia, natomiast stosownie do ust. 2 art. 7 opieka w klubie dziecicym jest sprawowana nad dziemi w wieku od ukoczenia pierwszego roku ycia. Naley doda, e art. 65 pkt 1 ustawy o opiece nad dziemi do lat trzech wprowadzi zmiany do ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych (dalej ustawa o PIT) poprzez dodanie art. 21 ust. 1 pkt 67a, ktry stanowi, i wolne od podatku s wiadczenia otrzymane z zakadowego funduszu wiadcze socjalnych, zwizane z pobytem dzieci osb uprawnionych do tych wiadcze w obkach lub klubach dziecicych. W zwizku z powyszym, jeeli rodzicpracownik uprawniony jest do wiadcze z zakadowego funduszu wiadcze socjalnych (dalej ZFS), to wwczas cae wiadczenie otrzymane w zwizku z pobytem dziecka w obku lub klubie dziecicym korzysta ze zwolnienia od podatku dochodowego i patnik nie ma obowizku pobra zaliczki na podatek dochodowy. Naley jednake doda, i aby zwolnienie z podatku nie zostao zakwestionowane w trakcie kontroli przez organ podatkowy, wiadczenie udzielone pracownikowi musi zosta przyznane zgodnie z przepisami ustawy o zakadowym funduszu wiadcze socjalnych. Zgodnie z art. 8 ust. 1 ustawy o ZFS, przyznawanie ulgowych usug i wiadcze oraz wysoko dopat

z funduszu uzalenia si od sytuacji yciowej, rodzinnej i materialnej osoby uprawnionej do korzystania z funduszu. W zwizku z powyszym brak takiego zrnicowania do dofinansowania moe by podstaw do zakwestionowania powyszego zwolnienia z podatku dochodowego. Naley jednoznacznie stwierdzi, e nowe zwolnienie z podatku dochodowego jest bardzo precyzyjne i nie powinno budzi wtpliwoci w praktyce. Niewtpliwie komentowany przepis art. 21 ust. 1 pkt 67a ustawy o PIT na tle innych zwolnie dla wiadcze z ZFS jest bardzo korzystny, caa kwota dofinansowania, bez adnych ogranicze, jest nieopodatkowana. Inne zwolnienia przewidziane ustaw o PIT albo s ograniczone kwotowo (zwolnienie do 380 z art. 21 ust. 1 pkt 67 ustawy o PIT), albo budz powane wtpliwoci

praktyczne w zakresie ich stosowania (art. 21 ust. 1 pkt 78 ustawy o PIT). Jasno przedmiotowego uregulowania potwierdza rwnie fakt, i w jego zakresie wydano niewiele interpretacji indywidualnych. Przykadowo Minister Finansw Dyrektor Izby Skarbowej w Warszawie (sygn. IPPB4/415-7/12-4/ MP) wskaza, e dofinansowanie z ZFS dla pracownika w zwizku przebywaniem dzieci w obkach i klubach dziecicych w caoci korzysta ze zwolnienia od podatku dochodowego. W zwizku z powyszym mona mie nadziej, e nowa ustawa o opiece nad dziemi do lat trzech wpynie pozytywnie na moliwo zapewnienia opieki dzieciom pracownikw, chccych kontynuowa karier zawodow. Pawe Celiski

21

prawo

wiadczenia sfinansowane z Zakadowego Funduszu wiadcze Socjalnych a podatek VAT

Przepisy ustawy o Zakadowym Funduszu wiadcze Socjalnych (dalej ZFS) wskazuj na jego odrbno w stosunku do majtku pracodawcy. Zgodnie z art. 10 ustawy o ZFS rodkami funduszu administruje pracodawca, natomiast stosownie do art. 12 ust. 1 cytowanej ustawy rodki funduszu w ramach administrowania przez bank funduszem, na zasadach przewidzianych w ustawie o ZFS, nie podlegaj opodatkowaniu podatkiem VAT, jako e bank nie dziaa w tym zakresie jako podatnik VAT, a powysze czynnoci nie stanowi dziaalnoci gospodarczej banku. W odpowiedzi na wniosek podatnika organ wyda interpretacj indywidualn (sygn. ILPP2/443-932/11-2/EN), w ktrej uzna stanowisko wnioskodawcy w kwestii opodatkowania usug nabywanych ze rodkw ZFS, w czci finansowanych przez pracownikw, za nieprawidowe. Organ podatkowy stwierdzi, e wiadczenie usug na rzecz pracownikw w ramach ZFS za czciow odpatnoci stanowi, zgodnie z art. 5 ust. 1 pkt 1 ustawy, czynno podlegajc opodatkowaniu, na zasadach oglnych, wedug stawek obowizujcych dla danej usugi lub z zastosowaniem zwolnienia, jeli takie wynika z przepisw. Nie zgadzajc si z ww. interpretacj, bank wezwa organ do usunicia naruszenia prawa poprzez zmian wydanej interpretacji przepisw podatkowych, a nastpnie reprezentowany przez radc prawnego wnis skarg do Wojewdzkiego Sdu Administracyjnego. Po rozpatrzeniu przedmiotowej skargi Minister Finansw Dyrektor Izby Skarbowej w Poznaniu, przed wdaniem si w spr przed sdem, uwzgldni skarg w caoci i uzna stanowisko banku za prawidowe, w ktrym wskaza, i podmiot zobowizany do utworzenia i administrowania zakadowym funduszem socjalnym, w zakresie rodkw zgromadzonych na rachunku ZFS, podejmuje jedynie dziaania techniczne o charakterze nieodpatnym, ktre pozostaj cakowicie poza prowadzon przez niego dziaalnoci gospodarcz. W konsekwencji bank wykonujcy czynnoci zwizane z przyznawaniem wiadcze socjalnych (w postaci wiadcze o charakterze sportowym, poyczek na cele mieszkaniowe) sfinansowanych z ZFS nie dziaa w charakterze podatnika podatku VAT w rozumieniu art. 15 ust. 1 i ust. 2 ustawy o VAT. W zwizku z powyszym dziaalno socjalna w ramach zakadowego ZFS nie podlega przepisom ustawy o podatku VAT. Powysze stanowisko prezentowane jest take w orzecznictwie sdw administracyjnych (np. wyroki WSA w Warszawie, sygn. III SA/Wa 423/09, NSA w Warszawie, sygn. I FSK 1491/09), w ktrych sdy wskazay na orzecznictwo Europejskiego Trybunau Sprawiedliwoci (obecnie Trybuna Sprawiedliwoci Unii Europejskiej), w ktrym ETS zaznaczy, i jednym z elementw do uznania dziaalnoci podatnika jako dziaalnoci gospodarczej (podlegajcej przepisom ustawy o VAT) jest element odpatnoci, gdy cakowity brak odpatnoci eliminuje podmiot z systemu VAT, ktry obejmuje dziaalno gospodarcz. Sd wskaza take, i odsetki od poyczek udzielonych pracownikom nie stanowi odpatnoci, gdy w caoci zwikszaj przychody funduszu. W omawianej interpretacji organ zauway, e w sytuacji gdy pracownicy czciowo sami finansuj wiadczenie, nie wystpuje odpatne wiadczenie usug, gdy bank dziaa jedynie jako porednik w udostpnianiu usugi obcej i nie uzyskuje adnego wynagrodzenia, gdy odpatno pracownika przekazywana jest na rachunek ZFS. Jednake naley doda, e w orzecznictwie organw podatkowych (sygn. IPPP2/443-44/12-2/IG, IBPP3/443897/10/IK) oraz sdw administracyjnych (sygn. I SA/Wr 186/10, I SA/Wr 1109/09) mona spotka pogld, i w sytuacji gdy wiadczenie czciowo finansowane jest przez pracownika, naley je traktowa jako odpatne wiadczenie usug, gdzie podstaw opodatkowania jest kwota pacona przez odbiorc usugi (pracownika). W zwizku z powyszym pracodawcy, chcc zabezpieczy si przed zakwestionowaniem sposobu rozliczenia wiadcze z ZF pod ktem VAT, bardzo czsto potwierdzaj sposb postpowania wasn interpretacj indywidualn.
pracownik administracji podatkowej, czonek Okrgowej Izby Radcw Prawnych w Toruniu

gromadzone s na odrbnym rachunku bankowym. W zwizku z powyszym pracodawca nie moe dowolnie nimi dysponowa. Wydawaoby si, e odrbno prawna i rachunkowa funduszu powinna by uwzgldniona w przepisach ustaw podatkowych, jednake spory prawne pomidzy organami administracji podatkowej a podatnikami w zakresie opodatkowania wiadcze z ZFS podatkiem VAT dowodz, e przepisy ustawy o podatku od towarw i usug (dalej ustawa o VAT) nie s wystarczajco precyzyjne. Wtpliwoci interpretacyjne, co do zastosowania przepisw ustawy o VAT, mia rwnie jeden z polskich bankw, ktry jako pracodawca administrujcy zakadowym funduszem wiadcze socjalnych wystpi do Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu o wydanie interpretacji indywidualnej. We wniosku bank wskaza, e jego zdaniem wiadczenia oferowane pracownikom,

Pawe Celiski

22

jak rozlicza benefity

Czy nieodpatne usugi na rzecz pracownikw podlegaj podatkowi VAT?

Z pocztkiem kwietnia 2011 r. znowelizowano przepisy ustawy o podatku od towarw i usug (uvat). W wyniku nowelizacji na nowo sformuowano pytanie o konieczno opodatkowania nieodpatnych wiadcze realizowanych przez pracodawc na rzecz pracownikw. Pisaam ju o skutkach znowelizowanych przepisw dla wiadczenia w postaci udostpnienia pracownikowi samochodu do prywatnego uytku. Dzi zajm si obowizkiem opodatkowania podatkiem VAT innych usug.

Zakres opodatkowania nieodpatnych usug podatkiem VAT

Zgodnie z brzmieniem znowelizowanego przepisu art. 8 ust. 2 uvat, za odpatne (a wic opodatkowane VAT) wiadczenie usug uznaje si rwnie: (1) uycie towarw stanowicych cz majtku przedsibiorstwa podatnika do celw innych ni jego dziaalno gospodarcza, w tym m.in. do celw osobistych podatnika lub jego pracownikw, a wic i byych pracownikw, (2) nieodpatne wiadczenie usug na cele osobiste podatnika lub jego pracownikw, w tym byych pracownikw, oraz wszelkie inne nieodpatne wiadczenie usug do celw innych ni dziaalno gospodarcza podatnika. Przywoany przepis uzalenia obowizek opodatkowania nieodpatnej usugi od tego, czy jest ona wiadczona do celw innych ni dziaalno gospodarcza podatnika. Jak wyjaniaam przy okazji tematu opodatkowania udostpnianych pracownikom samochodw, w przypadku tych wiadcze podejcie
reklama

organw podatkowych jest bardzo rygorystyczne: zasadniczo stoj one na stanowisku, e uytkowanie samochodu do celw prywatnych odbywa si w interesie pracownika i jest zwizane z korzyciami osobistymi tego pracownika, nie za z prowadzonym przez pracodawc przedsibiorstwem. Zatem przekazanie samochodu subowego do celw prywatnych pracownika jest nieodpatnym wiadczeniem usug, podlegajcym opodatkowaniu VAT. Natomiast w odniesieniu do innych wiadcze dla pracownikw podejcie organw podatkowych jest znacznie bardziej liberalne. Warto tu wspomnie o szerokiej interpretacji celu gospodarczego przez sdy. Przykadowo, w wyroku z 17.12.2007 r. (sygn. III SA/Wa 1287/07) WSA w Warszawie wskaza, e: z punktu widzenia pracodawcy (podatnika), interesu jego przedsibiorstwa, zaspokojenie okrelonej potrzeby konsumenckiej adresata usugi moe by obojtne, lub te realizowane jest w zwizku z jego (tj. pracodawcy) funkcjonowaniem i rozwojem. Te elementy powoduj, e osiganie celu osobistego przez pracownika

w ramach nieodpatnych usug podatnika nie mona utosami ze zwizkiem takich usug z dziaalnoci tego ostatniego. Innymi sowy, opodatkowaniu w ramach art. 8 ust. 2 u.p.t.u. podlega tylko takie nieodpatne wiadczenie usug przez podatnika, ktre suc celom osobistym pracownikw (ich celom bezporednio konsumpcyjnym), nie ma jednoczenie adnego zwizku z dziaalnoci przedsibiorstwa podatnika, nie suc mu w jakikolwiek sposb lub suc mu jedynie w sposb niezamierzony, znikomy lub wtrny (poredni). Jeli natomiast usuga taka realizowana jest w zwizku z t dziaalnoci, stanowic fragment zada przedsibiorstwa, wwczas wyczona jest z opodatkowania. Natomiast ETS, w wyroku z 16.10.1997 r. w sprawie C-258/95 pomidzy Julius Filibeck Sohne GmbH Co.KG a Finanzamt Neustadt (Niemcy), podkreli, e dla prawidowego ustalenia opodatkowania nieodpatnej usugi ma znaczenie to, kto uzyskuje dominujc korzy z tego tytuu. Jeli pracodawca, to wiadczenie takie jest nieopodatkowane.

23

prawo
Pojcie celw osobistych pracownika
Organy podatkowe powszechnie przyznaj, e nie podlega opodatkowaniu VAT nieodpatne realizowanie przez pracodawc wiadcze wynikajcych z wypenienia obowizkw naoonych cytowanymi przepisami prawa. Czynnoci te wykonywane s bowiem w ramach stosunku zatrudnienia, do czego pracodawca zobligowany jest na podstawie obowizujcych przepisw prawa. Powysze stanowisko znajdujemy przykadowo w interpretacji Dyrektora IS w Bydgoszczy z 29.07.2011 r., sygn. ITPP1/443-831/11/DM, w ktrej czytamy: Przyj naley, i potrzebami osobistymi s co do zasady te, ktrych realizacja nie jest zwizana ze stosunkiem pracy lub innym, ktry czy przekazujcego i osob otrzymujc towar. Cele (potrzeby) osobiste to te, ktrych pracodawca nie ma obowizku zaspokoi, za potrzeby pracownicze to te, do zaspokojenia ktrych pracodawca jest zobowizany. [] Uwzgldniajc powysze, wskaza naley, e nieodpatne przekazanie towarw, czy te wiadcze pracownikom, jednake do celw zwizanych z dziaalnoci gospodarcz

Przejazdy do pracy i z pracy jako usugi zwizane z prowadzonym przedsibiorstwem

Dyrektor IS w Warszawie w interpretacji z 15.10.2009 r., sygn. IPPP3/443726/09-2/MPe dotyczcej finansowania przez pracodawc przejazdw pracownikw stwierdza, i: usugi transportu do i z miejsca pracy s wykonywane na potrzeby zwizane z prowadzeniem przedsibiorstwa. A zatem usugi te su de facto celom prowadzonej przez pracodawc dziaalnoci gospodarczej. [] W konsekwencji [] czynnoci te nie podlegaj opodatkowaniu podatkiem od towarw i usug. Podobnego zdania jest Dyrektor IS w Poznaniu (interpretacja z 8.09.2011 r., sygn. ILPP1/443-858/11-2/ KG, Dyrektor IS w Katowicach (interpretacja z 7.04.2009 r., sygn. IBPP2/44345/09/BW) czy Dyrektor IS w Bydgoszczy (interpretacja z 22.10.2008 r., sygn. ITPP2/443-808/08/RS). Do powyszego zagadnienia odnosi si take ETS w wyroku z 16.10.1997 r., sygn. C-258/95. W przedmiotowym stanie faktycznym Trybuna rozwaa, czy bezpatny przewz pracownikw na teren przedsibiorstwa stanowi wiadczenie usug za wynagrodzeniem w rozumieniu artykuu 6(2)(b) VI Dyrektywy (opodatkowane VAT). Trybuna wskaza, e w wikszoci sytuacji usugi transportowe wiadczone nieodpatnie na rzecz pracownikw podlegaj opodatkowaniu. Jednak zdarza si, e usugi transportowe wiadczone przez pracodawc s jedyn moliwoci dowozu pracownikw do miejsca pracy i wwczas takie usugi su celom prowadzonej przez pracodawc dziaalnoci gospodarczej. Wwczas osobiste korzyci uzyskiwane przez pracownikw maj znaczenie drugorzdne w stosunku do korzyci gospodarczych, za artyku 6(2)(b) nie ma zastosowania.

podatnika, w sytuacji gdy obowizek wiadczenia jest zagwarantowany na podstawie Kodeksu pracy lub innymi przepisami prawa pozostaje poza zakresem ustawy o podatku od towarw i usug []. A zatem skoro jak wynika z wniosku nieodpatnie realizowane przez Wnioskodawc wiadczenia, w tym m.in. przekazanie odziey i obuwia roboczego, rodkw zwizanych z higien, napojw, posikw, zagwarantowanie bada lekarskich czy te szkole wynikaj z wypenienia przez Wnioskodawc, jako pracodawc, obowizkw naoonych cytowanymi przepisami prawa, czynnoci te nie podlegaj opodatkowaniu podatkiem od towarw i usug, bowiem nie stanowi one czynnoci sucych celom osobistym pracownikw.

Spotkania oraz imprezy integracyjne i rozrywkowe jako usugi zwizane z prowadzonym przedsibiorstwem
W opinii czci organw podatkowych Opodatkowaniu nie podlega take zuycie towarw oraz wyywienia nabywanego od firmy zewntrznej (catering, usugi gastronomiczne) przez pracownikw (czonkw organw Spki) w trakcie spotka z kontrahentami,

spotka zarzdu, szkole pracowniczych i roboczych spotka pracownikw przeprowadzanych w zakadzie pracy, bowiem w tym przypadku nie nastpio zuycie towarw ani dopenienie wiadcze na cele osobiste pracownikw, lecz zuycia te maj (poredni) zwizek z prowadzonym przedsibiorstwem (tak zadecydowa Dyrektor IS w Poznaniu w interpretacji z 16.09.2011 r., sygn. ILPP1/443-843/11-4/NS). Take ETS w wyroku z 11.12.2008 r., sygn. C-371/07 potwierdzi, e artyku 6 ust. 2 VI Dyrektywy nie dotyczy nieodpatnego wydawania posikw w stowkach nalecych do przedsibiorstw partnerom handlowym w zwizku ze spotkaniami odbywajcymi si w lokalach tych przedsibiorstw, jeeli z obiektywnych okolicznoci wynika, e posiki te wydawane s w celach cile zwizanych z dziaalnoci gospodarcz. Podobnie liberalne stanowisko zaj Dyrektor IS w Poznaniu w kwestii opodatkowania nieodpatnego wiadczenia w postaci imprezy integracyjnoszkoleniowej oraz festynu dla pracownikw. Organ uzna bowiem, e Nabyte przez Spk towary i usugi wykorzystane do organizacji przedmiotowych imprez w sposb poredni s zwizane z dziaalnoci gospodarcz Spki. Celem powyszych imprez jest motywowanie oraz integrowanie uczestniczcych w nich osb, tak aby z wikszym zaangaowaniem oraz efektywniej wykonyway swe obowizki i tym samym przyczyniay si do zwikszania poziomu uzyskiwanych przez Spk przychodw. [] Zatem imprezy te nie stanowi odpatnego wiadczenia usug w rozumieniu art. 8 ust. 2 ustawy i w konsekwencji nie podlegaj opodatkowaniu podatkiem od towarw i usug. Brak obowizku opodatkowania organizacji imprezy integracyjnej potwierdzi take Dyrektor IS w Warszawie w interpretacji z 12.01.2012 r., sygn. IPPP3/4431397/11-2/KB, uzasadniajc, e: Z treci wniosku wynika, i spotkanie bdzie miao charakter motywacyjno-integracyjny, a jego celem bdzie zintegrowanie pracownikw nadlenictwa, a take poznanie i nawizanie wizi z kolegami wykonujcymi te same obowizki []. Wymiana dowiadcze zawodowych, wzrost motywacji w zakresie wykonywania obowizkw przeoy si na ich wydajno i wysok jako wykonywanych obowizkw subowych, a tym samym przyczyni si do zwikszenia przychodw nadlenictwa. Dorota Welerjan

24

jak rozlicza benefity

Czy przepisy o cenach transferowych maj wpyw na relacje pomidzy pracodawc i pracownikiem?
W ustawach: o podatku dochodowym od osb prawnych (updop) oraz o podatku dochodowym od osb fizycznych (updof) zawarte s tzw. przepisy o cenach transferowych (art. 11 updop oraz art. 25 updof). Przepisy te, w pewnych sytuacjach, pozwalaj organom podatkowym na okrelenie dochodw podatnika oraz nalenego podatku poprzez szacowanie, przy zastosowaniu jednej z ustawowych metod. Zatem zastosowanie tych przepisw powoduje, e podatnik czy to osoba prawna, czy osoba fizyczna zapaci podatek od kwoty dochodu okrelonej przez organ, z pominiciem wysokoci dochodu wykazanego przez samego podatnika.

Relacja z pracownikiem a warunki zastosowania przepisw o cenach transferowych

Moliwo zastosowania przywoanych przepisw uzaleniona jest od wielu okolicznoci, szczegowo opisanych w przepisach. W szczeglnoci przepisy o cenach transferowych mog zosta zastosowane wwczas, gdy istniej powizania o charakterze rodzinnym lub wynikajce ze stosunku pracy albo powizania majtkowe pomidzy podmiotami krajowymi lub osobami penicymi w tych podmiotach funkcje zarzdzajce lub kontrolne albo nadzorcze oraz jeeli ktrakolwiek osoba czy funkcje zarzdzajce lub kontrolne albo nadzorcze w tych podmiotach. O ile w rezultacie takich powiza zostan ustalone lub narzucone warunki rnice si od warunkw, ktre ustaliyby midzy sob niezalene podmioty w wyniku czego dany podmiot nie wykae dochodw albo wykae dochody nisze od tych, jakich naleaoby oczekiwa, gdyby wymienione powizania nie istniay, wwczas organ podatkowy oszacuje dochody danego podmiotu oraz naleny podatek bez uwzgldnienia warunkw wynikajcych z tych powiza. Na tle ww. regulacji powstaje pytanie o moliwo i zakres zastosowania przepisw art. 11 updop oraz art. 25 updof do relacji pomidzy pracodawc i pracownikiem. Na przykad naley rozway, czy przepisy te mog wpywa na sytuacj podatkow obu podmiotw w okolicznociach, gdy pracodawca nieodpatnie lub po obnionej cenie przekae pracownikowi sprzt firmowy (laptop, telefon komrkowy) albo udostpni mu usug (jak atrakcyjna wycieczka, bilet wstpu na koncert czy nieoprocentowana poyczka). W ustawach podatkowych brak jest definicji powiza wynikajcych ze stosunku pracy. Jednak w literaturze wie-

lokrotnie wskazywano, e zalenoci czy powizania midzy kontrahentami, do ktrych odnosz si przepisy art. 11 updop oraz art. 25 updof, musz dotyczy relacji zewntrznych. Przepisy te nie maj zatem zastosowania w sytuacji, w ktrej takie powizania istniej oraz oddziauj wewntrz podmiotu bdcego podatnikiem. Powysz tez (cho na bazie nieco odmiennego brzmienia przepisw) popar NSA w wyroku z dnia 21.10.1997 r. (sygn. III SA 667/96). Wspomniany wyrok dotyczy zastosowania przepisw o cenach transferowych w sytuacji wystpienia powiza o charakterze rodzinnym pomidzy czonkami rady nadzorczej a zarzdem i udziaowcami spki. W ww. wyroku sd potwierdza, e Gramatyczna wykadnia tego przepisu pozwala na stwierdzenie, e powizania o charakterze rodzinnym, kapitaowym, majtkowym lub wynikajce ze stosunku pracy musz istnie na zewntrz, tzn. midzy podatnikami (kontrahentami) lub osobami penicymi u nich funkcje okrelone w tym przepisie. Nie dotyczy to sytuacji, jeli powizania takie istniej wewntrz okrelonego podmiotu bdcego podatnikiem. Odnoszc si do konkretnego wymiaru relacji pomidzy podmiotami, ograniczeniom z przepisw o cenach transferowych moe zatem podlega taka sytuacja, w ktrej osoba fizyczna, bdca wsplnikiem w spce osobowej albo samodzielnym przedsibiorc, jest zarazem pracownikiem zatrudnionym w drugim podmiocie (kontrahent); jednoczenie, jako pracownik, osoba ta zajmuje takie stanowisko lub peni takie funkcje, ktre powoduj, e ma ona istotny wpyw na decyzje podejmowane w tym drugim podmiocie (a wic jest np. dyrektorem/kierownikiem z odpowiednim zakresem obowizkw). Przykadem takich powiza o charakterze zewntrznym bdzie wic sytuacja, w ktrej pan A jest dyrektorem sprzeday firmy X i jednoczenie prowa-

dzi jednoosobow dziaalno gospodarcz (firma A). W sytuacji gdy firma A nabywa od firmy X towary po cenie znaczco niszej od cen stosowanych przez firm X na rynku wycznie z tego wzgldu, e pan A odpowiada za sprzeda w firmie X, taka relacja moe spowodowa zastosowanie prze organ podatkowy przepisw o cenach transferowych: organ bdzie mg zastosowa art. 11 updop lub art. 25 updof, o ile zdoa udowodni, e istniejce powizania midzy podatnikami (tu: wynikajce ze stosunku pracy) ksztatuj zewntrzne relacje gospodarcze firm X i A oraz dotycz osb, ktre maj rzeczywisty wpyw na prowadzenie dziaalnoci przez podatnika. Przepisy o cenach transferowych nie powinny natomiast mie zastosowania, gdy dana osoba fizyczna (pan A) bdzie zatrudniona w drugim podmiocie (firma X) na stanowisku niedecyzyjnym w odniesieniu do danej relacji gospodarczej, np. jako sprzedawca, szeregowy pracownik dziau marketingu czy nawet szef dziau IT.

Relacje wewntrzne nie powinny podlega przepisom o cenach transferowych

Jak wyjaniam powyej, nie powinny natomiast podlega przepisom o cenach transferowych relacje pomidzy pracodawc i pracownikiem wewntrz firmy. Powyszy wniosek potwierdzaj interpretacje organw podatkowych. Na przykad interpretacja Dyrektora IS w Bydgoszczy z 9.06.2008 r., sygn. ITPB3/423-140b/08/DK, dotyczca ustalenia wpywu rabatw udzielonych pracownikom na przychody pracodawcy w zwizku z brzmieniem art. 11 updop zawiera nastpujce stanowisko: Spka planuje wprowadzi program rabatowy adresowany m.in. do pracownikw Spki, pracownikw innych spek tworzcych grup kapitaow, pracownikw podmiotw

25

prawo
bdcych kontrahentami Spki, a take do innych osb fizycznych. [] pomidzy Spk a jej pracownikami zachodzi zaleno, o ktrej mowa w art. 11, tj. s podmiotami powizanymi w rozumieniu cytowanego przepisu. Tym niemniej naley wskaza, e program rabatowy, opisywany przez Spk we wniosku, odnosi si take do innych podmiotw, ktre nie s podmiotami powizanymi w rozumieniu ww. przepisu. [] Odnoszc powysze do przedstawionego zdarzenia przyszego, naley wskaza, i o ile program rabatowy bdzie skierowany nie tylko do grupy klientw Spki, mieszczcych si w kategorii podmiotw powizanych okrelonych w art. 11 ustawy o podatku dochodowym od osb prawnych, a warto rabatw udzielanych pracownikom Spki nie bdzie odbiega od wartoci rabatw udzielanych innym klientom Spki w ramach tego samego programu i innych form sprzeday promocyjnych skierowanych do tego samego rodzaju klientw, wwczas art. 11 powoanej ustawy nie znajdzie zastosowania. Natomiast w interpretacji z 3.09.2009 r., sygn. ILPB3/423-442/09-2/KS, wydanej przez Dyrektora IS w Poznaniu, czytamy: Z opisu zdarzenia przyszego wynika, i Spka zamierza udziela swoim pracownikom niskooprocentowanych poyczek (na poziomie 23% w skali roku), tj. poniej stp procentowych stosowanych przez komercyjne instytucje finansowe, bd nieoprocentowanych poyczek w walucie polskiej, ze rodkw obrotowych. Poyczki bd udzielane w sposb czstotliwy. Ponadto Spka wskazaa, i nie prowadzi dziaalnoci w zakresie udzielania poyczek. [] biorc pod uwag przedstawiony przez Wnioskodawc opis zdarzenia przyszego, unormowania zawarte w art. 11 ustawy o podatku dochodowym od osb prawnych nie maj zastosowania wobec Spki i jej pracownikw. Podobny wniosek zawiera interpretacja Dyrektora IS w Poznaniu z 22.02.2010 r., sygn. ILPB3/423-1117/092/DS, rwnie dotyczca udzielenia pracownikom poyczek nieoprocentowanych lub niskooprocentowanych. Zgadzajc si z wnioskodawc, organ potwierdzi, e: w opisanym zdarzeniu przyszym unormowania zawarte w art. 11 ust. 5 ustawy o podatku dochodowym od osb prawnych nie bd miay zastosowania wobec Spki i jej pracownikw.
doradca podatkowy, Counsel w kancelarii Hogan Lovells dorota.walerjan@hoganlovells.com

Dorota Walerjan

Zwrot kosztw zakupu okularw oraz soczewek korekcyjnych dla pracownika podatek dochodowy
Powszechnie stosowanym przez pracodawcw benefitem jest zwrot pracownikowi kosztw zakupu okularw oraz soczewek korekcyjnych. Pracodawca dokonujcy zwrotu powyszych kosztw nie tylko dziaa na korzy pracownika, ktry nie jest zmuszony do ich pokrycia z wasnych rodkw, ale wypenia tym samym obowizek naoony na niego przez przepisy Kodeksu pracy, zgodnie z ktrymi pracodawca jest obowizany dostarczy pracownikowi nieodpatnie rodki ochrony indywidualnej zabezpieczajce przed dziaaniem niebezpiecznych i szkodliwych dla zdrowia czynnikw wystpujcych w rodowisku pracy oraz informowa go o sposobach posugiwania si tymi rodkami. Dokonywany na powyszy cel zwrot kosztw zakupu nie wpywa rwnie w aden sposb negatywnie na budet firmy, gdy podlega on, pod okrelonymi warunkami, zwolnieniu przedmiotowemu przewidzianemu w art. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych. Zgodnie ze wskazanym przepisem wolne od podatku dochodowego s wiadczenia rzeczowe i ekwiwalenty za te wiadczenia, przysugujce pracownikom na podstawie przepisw o bezpieczestwie i higienie pracy, jeeli zasady ich przyznawania wynikaj z odrbnych ustaw lub przepisw wykonawczych wydanych na podstawie tych ustaw. Zastosowanie w przedmiotowym przypadku ma rozporzdzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 1 grudnia 1998 r. w sprawie bezpieczestwa i higieny pracy na stanowiskach wyposaonych w monitory ekranowe. Zgodnie z par. 8 ust. 2 powyszego rozporzdzenia pracodawca jest obowizany zapewni pracownikom okulary korygujce wzrok, zgodne z zaleceniem lekarza, jeeli wyniki bada okulistycznych przeprowadzonych w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej, o ktrej mowa w ust. 1, wyka potrzeb ich stosowania podczas pracy przy obsudze monitora ekranowego. Aby wic koszt zakupu okularw lub soczewek korekcyjnych nie podlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osb fizycznych, a pracodawca jako patnik nie mia obowizku zapaty zaliczki na podatek dochodowy, musz zosta spenione okrelone przesanki. Przede wszystkim badania okulistyczne przeprowadzone w ramach profilaktycznej opieki zdrowotnej musz wykaza potrzeb stosowania okularw korygujcych wzrok lub soczewek kontaktowych podczas pracy przy obsudze monitora ekranowego, co potwierdzi aktualne zawiadczenie lekarza medycyny pracy. Pracownicy musz przy tym jednak uytkowa monitor ekranowy co najmniej przez poow dobowego wymiaru czasu pracy. Dodatkowo zakup przez pracownika czy to okularw, czy te soczewek musi by udokumentowany faktur. Wskaza przy tym jednak naley, i bez znaczenia dla zastosowania przedmiotowego zwolnienia od podatku dochodowego od osb fizycznych pozostaje po pierwsze fakt, czy przedmiotowa faktura zostaa wystawiona na pracownika, czy te na pracodawc, po drugie czy pracodawca dokonuje zwrotu za okulary korekcyjne, czy te za soczewki. Soczewki kontaktowe peni bowiem tak sam funkcj co okulary i jako takie rwnie s objte zwolnieniem (patrz interpretacja Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu, sygn. ILPB1/415-1041/11-4/AA). Istotnym elementem przedmiotowego zwolnienia, niewtpliwie korzystnym zarwno dla pracownika, jak i pracodawcy, jest rwnie brak ograniczenia kwotowego. Jeeli wic zostan spenione warunki okrelone powyej, tylko od pracodawcy zaley, jak kwot przeznaczy na zwrot kosztw zakupu okularw czy soczewek i jak wykorzysta przedmiotow instytucj w celu zmotywowania swoich pracownikw. Oczywiste jest take, i dla pracodawcy wydatek zwizany ze zwrotem kosztw za okulary bd soczewki stanowi koszt uzyskania przychodw zarwno w podatku dochodowym od osb fizycznych, jak i w podatku dochodowym od osb prawnych.
Kancelaria Naworska Marszaek Paza Sp. K. anna.celinska@knmp.pl

Anna Celiska

26

rozwj

Bezczynno i efekt AHA

Trudno jest nie robi NIC. Jedn z najbardziej podstawowych, pierwotnych psychologicznych potrzeb czowieka jest konieczno strukturalizacji czasu. Strukturalizacji, czyli uporzdkowania i zapenienia czasu czynnociami, zadaniami, mylami. Sytuacja, w ktrej nie moemy si niczym zaj, w wikszoci nas wywouje lk. Bezczynno implikuje bowiem niepokj nazywany przez psychologw stresem deprywacji, std czytanie gazety w pocigu, granie w gr na telefonie, gdy siedzimy w poczekalni u lekarza czy bazgranie w zeszycie podczas konferencji, na ktrej zupenie nie moemy si skupi. Jak to ma si jednak do biurowej rzeczywistoci? Czy bycie osob zawsze zajt, przeskakiwanie z zadania na zadanie i zapychanie swojego grafiku do granic wytrzymaoci to gwarancja maksymalnej pracowniczej efektywnoci? Ot nie, efektywno, kreatywno i stopie satysfakcji z wypenianej pracy zaleny jest od stopnia zajtoci w sposb krzywoliniowy. Oznacza to, e umiarkowana strukturalizacja czasu wspiera nas w realizacji zawodowych celw, zbytnie jednak przeadowanie swojego terminarza wpywa na nasz prac w sposb destrukcyjny. Bezczynno odgrywa zatem wan rol w regulowaniu naszej zawodowej skutecznoci. Po co nam bezczynno? Poniej trzy powody, dla ktrych warto czasami wsta od biurka i odpocz. Po pierwsze w momentach spowolnienia rytmu pracy, nierobienia niczego przychodz nam do gowy genialne pomysy. Bezczynno potrzebna jest nam do tzw. inkubacji pomysw. Gdy bardzo dugo skupieni jestemy na rozwizaniu jakiego problemu, odejcie na chwil od komputera, droga na lunch, a nawet krtka drzemka (w biurze tego nie zalecam!) to momenty, w ktrych umys pozornie oderwany od pracy nadal analizuje zagadnienie na poziomie niewiadomym. I wanie to niewiadome, niezalene od naszej woli, analizowanie problemu nazwane zostao w psychologii poznawczej inkubacj. Wie si z ni tzw. efekt aha!, nage olnienie, zrozumienie istoty problemu. Moemy mwi o mikro- i makroinkubacji. Ta mikro ma miejsce wtedy, gdy osoba moderujca spotkanie biznesowe zarzdza piciominutow przerw, gdy dyskusja lub negocjacje stoj w martwym punkcie. Inkubacja w skali makro to tzw. sabbatical leave dugi (nawet roczny), penopatny urlop dla profesjonalistw, ktrego celem jest nie tylko odpoczynek od pracy, ale przede wszystkim zebranie inspiracji i pobudzenie pracowniczej (i osobistej) kreatywnoci i efektywnoci. Badania pokazuj, e przerwa na prysznic w cigu dnia pracy zwiksza kreatywno o 1/3. Nic dziwnego zatem, e siedziby firm coraz czciej wbudowuj w swoj przestrze strefy tzw. chill-outu, miejsca, w ktrych bezczynno jest nie tylko dozwolona, ale nawet zalecana. Google jest znany z zapewnienia swoim pracownikom niebanalnych przestrzeni sprzyjajcych twrczemu relaksowi. W biurze Google w Zurichu na pracownikw czeka zaciemniona sala, w ktrej w dowolnej chwili mona odpocz, kadc si na wibrujcym fotelu z widokiem na kilkanacie delikatnie podwietlonych akwariw. Do uytku pracownikw jest te cicha, wypeniona po brzegi biblioteka z poncym kominkiem i wygodnymi pluszowymi sofami. Dla potrzebujcych snu znajdzie si nawet ko z baldachimem. Wszystko po to, by umoliwi pracownikom pynne przeczanie si z trybu mobilizacji do regeneracji. Po drugie robienie sobie przerw w pracy zgodne jest z naturalnym rytmem naszego umysu. Zaprogramowany jest on na cykl 90-minutowej aktywnoci, po ktrej powinna nastpi chocia piciominutowa przerwa. I to przerwa z dala od biurka i telefonu komrkowego. Co ciekawe, dugo przerw ma mniejsze znaczenie ni ich jako. Dla higieny umysu bardziej wartociowy bdzie zatem ekspresowy spacer poza biurem ni 30-minutowy lunch w towarzystwie kolegw z zespou, podczas ktrego omawia bdziecie zawioci opracowywanego projektu. Bardzo wane jest te, by nie zagusza sygnaw mwicych nam o psychicznym, intelektualnym zmczeniu, nie siga po kolejn kaw, nie umawia si na kolejne spotkanie. Wyczy przegldark, wyciszy telefon i odpocz. Po trzecie w bezczynnoci atwiej dostrzec sygnay ostrzegawcze. Ludzie, ktrzy bardzo intensywnie pracuj, nie dbajc o zachowanie opisanego powyej rytmu mobilizacja-regeneracja, prdzej czy pniej zaczynaj robi bdy. W popiechu uaktywniaj si bowiem przetrwalnikowe mechanizmy obronne sprawiajce, e nie dostrzegamy niedocigni naszej pracy i tkwicych w niej zagroe. Zdarza si wtedy wiele kwestii bra za pewnik, nie potwierdza ustale, dopisywa sobie w mylach kwestie, o ktrych nigdy nie byo mowy. Na byciu stale zajtym cierpi zatem jako naszej pracy. W ciszy i spokoju mona dostrzec sygnay alarmowe, ktre od dawna wysya nasza intuicja, my jednak bdc stale zajci nie mielimy czasu jej wysucha. W cigym zabieganiu atwo rwnie przeoczy objawy chronicznego przemczenia prac i wypalenia. Chwile bezczynnoci suy zatem mog rwnie przyjrzeniu si sobie, wpywowi, jaki ma na nas praca, zweryfikowaniu realnoci postawionych sobie celw. Psychologowie zalecaj wprowadzenie emocjonalnego monitoringu do naszego codziennego planu dnia. Wystarczy kilka minut dziennie, przyjrzenia si sobie, swojemu ciau (czy jestem napity?, co jest tego przyczyn?, jak mog zregenerowa swoje ciao?), mylom (co zaprzta teraz mj umys?, czy moje obawy s racjonalne?) i emocjom (czego si boj?, czego unikam?, co mnie psychicznie mczy?), by w znaczny sposb zmniejszy ryzyko wypalenia zawodowego. Chwile bezczynnoci mog bowiem zosta wykorzystane do odzyskania kontaktu ze swoim ciaem, swoimi wartociami i priorytetami. Bezczynno nie jest rwnoznaczna z lenistwem. Wrcz przeciwnie odpowiednio zarzdzona pozwala pracowa efektywniej, osigajc maksimum osobistej satysfakcji. Sabina Sadecka

psycholog pracy, trener, ekspert ds. HR sadecka@sigla.pl

27

wizerunek

owi ryby tam, gdzie one s. Pi wnioskw o social media

Czsto spotykam si z opini uczestnikw warsztatw Employer Branding, e social media s przereklamowane, su jedynie przesadnemu uzewntrznianiu si i nie wspieraj procesw rekrutacji. Czasem jednak, i jest takich sytuacji coraz wicej, pojawiaj si takie argumenty, ktre wskazuj na pozytywny wpyw takich narzdzi na pokazanie prawdziwego oblicza firmy, jej wartoci, kultury organizacyjnej i pracownikw. Chyba nikt nie bdzie zaskoczony, jeli zdradz, e ta rnica zda dotyczy gwnie Facebooka. Zupenie inaczej jest w przypadku GoldenLine czy LinkedIn. Serwisy do budowania i rozwijania kontaktw zawodowych s oceniane bardzo dobrze tak z perspektywy rekrutacji, jak i budowania wizerunku pracodawcy. Uczestnicy podkrelaj, e oferuj one duo wicej narzdzi do poszukiwania kandydatw, przygldania si ich aktywnoci, a to wszystko w kontekcie zawodowym, ktrego obie strony (pracodawca i pracownik) s cay czas wiadome. W tym pozornie idealnym obrazie jest jednak jedno ale wszystko to bywa bardzo formalne i przez wiele firm uadzone. Jednoznacznego werdyktu w powyszej sprawie na pewno nie ma. Mona si dugo sprzecza, patrzc na social media z perspektywy wasnych dowiadcze i potrzeb. S one przecie cakowicie rne w gronie specjalistw z rnych organizacji i nie mona powiedzie, e co jest lepsze, a co gorsze. Jednak mona pj o krok dalej i wielo syszanych zewszd opinii przeku w co konstruktywnego. Oznaczaj one bowiem nic innego jak rnorodno preferencji kandydatw, ich moliwoci i oczekiwa w komunikowaniu si z pracodawc. Im wiksza rnica zda (zwaszcza midzy przedstawicielami rnych pokole), tym wicej inspiracji do wykorzystania. A tak zdobyt wiedz warto zastosowa w budowaniu strategii social media, a zwaszcza w jej pierwszym etapie, jakim jest analiza grup docelowych, rynku pracy, trendw i dziaa konkurencji. Std blisko ju do najwaniejszego w tym artykule pierwszego wniosku: bez znajomoci grupy odbiorczej na pewno nie opaca si zaczyna adnych dziaa, bo moe si pniej okaza, e bd one cakowicie nietrafione i nieefektywne. Gwn zasad rozpoczynania aktywnoci w social media jest zaoenie na haczyk tego, co lubi ryba, a nie rybak. Metafora wdkarska pomaga zrozumie, e aby zainteresowa kandydatw organizacj, naley: by obecnym online tam, gdzie s kandydaci, mwi jzykiem, ktrym oni sami si komunikuj, opowiada o sprawach dla nich wanych, zrezygnowa z wycznego nadawania informacji na rzecz tworzenia ich przez wszystkich zainteresowanych. Z tego z kolei wynika ju drugi wniosek, e lepiej zdecydowa si na taki kana komunikacji, w ktrym jest szansa spotka grup docelow, ni na taki, ktry po prostu jest modny. Trafno wyboru gwarantuje wiedza o kandydatach (patrz: wniosek nr 1), a take znajomo zasad, jakimi rzdz si dane narzdzia. Wydawa si moe, e social media realizuj nowe potrzeby spoeczne. Ot nic bardziej mylnego. Wystarczy przypomnie sobie czasy, gdy Internet nie by jeszcze tak popularny jak dzisiaj: spotkania wrd przyjaci, komentowanie zdj i ostatnich wydarze czy wzajemne polecanie sobie miejsc, ktre warto odwiedzi. W ten sposb poszukiwalimy podobnych do siebie osb, ktre interesuj si tym samym i wyznaj podobne zasady. Tak wtedy, jak i we wspczesnym wiecie sprawdzaa si zasada podobiestwa. Mwi ona, e zwykle lubimy ludzi, ktrzy s do nas podobni i takich te szukamy wok siebie. Std blisko ju do trzeciego wniosku: pracodawca, pokazujc swoj ludzk twarz, moe tylko zyska. Ma szans pozyska uwag osb, na ktrych powinno mu najbardziej zalee takich, ktre wpisz si w jego kultur organizacyjn. Warto zatem postawi na dotarcie do wszej grupy odbiorcw, z ktrymi jest szansa nawiza dialog, ni celowa w jak najwiksz liczb fanw pozyskan np. za pomoc niezliczonych konkursw czy zakrojonej na szerok skal kampanii reklamowej. Pierwsz grup zdecydowanie atwiej zaprosi do ciekawej dyskusji. Przyniesie ona profilowi na Facebook. com, mikroblogowi na GoldenLine czy kanaowi na Youtube.com du warto i pomoe budowa pozytywny wizerunek. Tu bowiem duo waniejsze jest zaangaowanie uczestnikw danego profilu ni ich liczba (wniosek czwarty). Zaangaowanie budowa mona na rne sposoby. Warto porusza tak tematyk i udostpnia takie materiay, ktre interesuj uczestnikw danego kanau komunikacji. Inne zatem informacje powinny by zamieszczane na LinkedIn.com (doskonae narzdzie do pozyskiwania pasywnych oraz aktywnych kandydatw z rnych czci wiata, zwaszcza w brany IT czy bankowoci), a jeszcze inne na Facebook.com (wietnie sprawdza si, pozyskujc przedstawicieli pokoleniaY. Suy przede wszystkim budowaniu relacji, nie przeprowadzaniu rekrutacji). Zaangaowania nie mona zbudowa w miesic. Mona to zrobi jedynie poprzez konsekwentne, spjne i atrakcyjne dziaania. Na pewno naley wystrzega si kopiowania treci ze strony kariera, lepego naladowania dziaa innych pracodawcw oraz nijakoci w treci przekazu. Warto postawi na to, co wyrni firm spord dziaa konkurencji. Mona to osign, m.in. zapraszajc pracownikw do wsppracy. Oni znaj bowiem mark pracodawcy najlepiej. Zachcajc ich do przyjcia roli korespondentw, oszczdzamy czas, uatrakcyjniamy komunikat i czynimy go prawdziwszym. eby by obecnym w social media, trzeba nie tylko zna rzdzce nimi zasady, ale przede wszystkim trzeba je lubi. Tylko kto, kto wie, o czym dyskutuje si w danej spoecznoci, co j interesuje, a nawet jakie jest jej poczucie humoru, osignie swj cel. Tu liczy si wiedza, ale te dobry pomys na t obecno. Szsty wniosek nawet spory budet przeznaczony na reklam nie zastpi kreatywnoci i ciekawej aktywnoci specjalisty HR gospodarza profilu. Ten powinien spdzi nad strategi, a pniej i scenariuszami wpisw (tak, tak, obecno w social media wymaga dokadnego planowania!) sporo czasu, aby trafnie odpowiada na potrzeby uczestnikw. Social media codziennie zaskakuj moliwociami. Nowe funkcjonalnoci dostarczaj nowych narzdzi dla pracodawcw. Warto obserwowa to, jak si zmieniaj, a take jak radz sobie z nimi jedni z najlepszych na polskim rynku: Mars, Danone, Sii, Unilever, Capgemini, Ernst & Young, Deloitte, Pwc. Warto przeklika si przez ich dziaania na Facebooku czy GoldenLine i zobaczy, jak ciekawie i czsto z dystansem pokazuj firm. Taki obraz na pewno jest bliszy wspczesnym kandydatom ni standardowy, wyczytany z kilkustronicowej broszury lecej gdzie na uczelnianym korytarzu. Daria Siwka

Bardzo HR daria.siwka@bardzohr.pl

28

Fot. www.wedkarskabrac.pl

kariera

W labiryncie teamworkingu
Smutni pikarze schodzili z boiska egnani gwizdami kibicw. Dzisiejszy mecz nie uoy si po ich myli pika nie chodzia midzy zawodnikami i trudno byo im przeprowadzi skadn akcj. Jak to moliwe zastanawiao si gorczkowo wielu z nich przecie kady z nas jest wietny technicznie, doskonale wyszkolony i ma wiele sukcesw na koncie. Co zawiodo w naszej dzisiejszej grze?
Chocia emocje zwizane z Euro 2012 ju dawno za nami, pytanie, ktre stawiaa sobie niejedna druyna egnajc si z turniejem, pozostaje cay czas aktualne. Nie tylko trenerzy, ale rwnie menederowie codziennie ami sobie gow jak stworzy dobrze funkcjonujcy zesp. Pytanie jest o tyle aktualne, e coraz dalej idca specjalizacja i coraz szerszy zakres realizowanych projektw s niemoliwe do ogarnicia przez jedn osob. Konieczne jest stworzenie zespou, tylko jak go zbudowa? lepsi zawodnicy w Europie, wszyscy wietnie wyszkoleni, a jednak wsplna gra im nie zawsze wychodzia. Dlaczego? Bo kady gra po swojemu i oczekiwa, e reszta si dostosuje. Tajemnic organizacji uczcych si jest umiejtno tworzenia zespou, ktry skadnie poprowadzi pik przez poow przeciwnika i strzeli gola. Tego typu zesp nie jest sum jednostek, ale czym wicej, co rodzi si w wyniku ich wsppracy. wiadomo grupowa i powicenie czci swojej indywidualnoci na rzecz stania si grup to elementy, ktre s kluczowe do osignicia sukcesu. Ja zamienia si w my i grupa zaczyna funkcjonowa inaczej jej czonkowie nie szukaj uznania w oczach innych i nie potrzebuj podkrelania swojej indywidualnoci. To grupa jako cao proponuje dziaania i ponosi ich konsekwencje (pozytywne i negatywne), bez wzgldu na to, kto by ich autorem. Tym, co kieruje dziaaniami zespou i pozwala wykorzysta w peni potencja jego czonkw jest wsplna wizja, wymagajca od czonkw podania w tym samym kierunku. Denie jest wzmacniane przez poszczeglne jednostki nikt nie idzie pod prd i nikt nie prbuje zmierza w inn stron. Wszyscy zgodnie poruszaj si w kierunku poowy przeciwnika, by osign cel druyny strzeli bramk i wygra mecz. pracowa maksymalnie synergicznie, by osign zaplanowane cele. Nie oznacza to jednak, e zesp powinien by monolitem, ktry funkcjonuje bez wewntrznych zgrzytw. By moe to zabrzmi zaskakujco, ale konflikty w zespole s najlepsz rzecz, ktra moe si przydarzy jego czonkom. Wynika to z twrczego potencjau konfliktu, ktry czsto jest niezauwaany, albo odsuwany na dalszy plan. Genez konfliktu jest rnica zda midzy czonkami kady z nich stara si zaproponowa najlepsze (jego zdaniem) rozwizanie i przyczyni si do sukcesu projektu. Dobrze dziaajcy zesp analizuje wszystkie propozycje, by stworzy swoj wasn grupow opart o najlepsze pomysy. Nie poda za wizj jednej osoby, ale czerpie z wiedzy wszystkich swoich czonkw, tworzc co nowego i unikatowego, co nie powstaoby gdyby nie team. Rol menedera jest kierowanie pojawiajcymi si konfliktami tak, by zminimalizowa negatywny wpyw i wygenerowa z nich pozytywne efekty dla zespou. Podobnie jak trener motywuje i wspiera swoich pikarzy podczas treningw i meczw, tak i meneder powinien podkrela jedno zespou i spjno celw, nie zabijajc jednoczenie kreatywnoci grupy i poczucia wizi. Agata Motyl-Adamczyk

Razem, a jednak osobno

Efektywno zespou nie zaley jedynie od odpowiedniego doboru jego czonkw. Wraz z bagaem wiedzy i dowiadczenia, wnosz oni rwnie swoj osobowo, z okrelonymi schematami mylenia i dziaania, uprzedzeniami i sposobem pracy. Zderzenie poszczeglnych osobowoci (szczeglnie tych mocnych i nie lubicych podporzdkowywa si innym) moe powodowa negatywne skutki dla efektw pracy grupy kady czonek prbuje przecign innych na swoj stron i forsuje rozwizanie, ktre jego zdaniem jest najlepsze. Zesp zaczyna wwczas przypomina pieczki znanej gry liczbowej - lotto, chaotycznie miotajce si po plastikowym pojemniku w strumieniu mocnego powietrza. Kada z nich bezadnie uderza o ciany i sufit i odbija si od innych pieczek. Podobnie dziaaj zespoy bdce wycznie sum jednostek, a najatwiej mona byo to zaobserwowa ogldajc mecze druyn zoonych z samych indywidualnoci. Najreklama

Konflikty mile widziane

Z powyszych rozwaa jednoznacznie wynika, e team powinien

Mediator, trener, copywriter Exprofesso

POPRZEZ EDUTAINMENT DO ORGANIZACJI UCZCYCH SI

Projekt wspnansowany przez Uni Europejsk w ramach Maopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013 wspnansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

29

rekrutacja

80 proc. decyzji o zatrudnieniu i awansowaniu pracownikw jest bdnych

Poszukiwanie talentw to pierwsze i najwaniejsze zadanie menadera. John Wooden
Wida to codzienne. Rzesze dyrektorw, managerw, specjalistw podejmuj decyzje dotyczce zatrudniania, awansowania i rozwoju pracownikw. 80 proc. tych decyzji jest bdnych. Jak potwierdziy midzynarodowe badania Instytutu Gallupa, tylko 20 proc. pracownikw ma moliwo wykorzystywania w pracy swoich mocnych stron: swojej wiedzy, umiejtnoci, dowiadczenia i swoich talentw. A 80 proc. pracownikw jest zatrudnionych lub awansowanych na stanowiska pracy, do ktrych nie pasuje. Te bdne decyzje ami kariery, demotywuj pracownikw i obniaj zyski firm o miliony zotych. Potwierdzaj to wyniki innych bada, z ktrych wynika, e: Tylko 5 proc. menaderw w Polsce jest zadowolonych ze swoich zarobkw; Tylko 14 proc. menaderw w Polsce twierdzi, e wykonuje swoj prac przy 100-procentowym zaangaowaniu i efektywnoci; Ponad 50 proc. wszystkich badanych przez firm McKinsey & Company pracownikw deklaruje, e stale poszukuje innej pracy. Po zestawieniu tych faktw z wynikami bada Stevena Taylora, autora ksiki Employee Retention Handbook, z ktrych wynika, e wydatki na procesy rekrutacji i selekcji pracownikw oraz zwizane z nimi wydatki dotyczce wdroenia nowego pracownika od trzech do piciu razy przewyszaj koszty zatrzymania dotychczasowych pracownikw i sigaj od 150 proc. do 250 proc. ich rocznych zarobkw. Jeli zestawimy te fakty z analiz skutkw finansowych odej pracownikw w jednej z midzynarodowych korporacji dziaajcych w Polsce, ktra pokazaa, e cakowity koszt rotacji w przeliczeniu na jeden kontrakt pracownika wynosi a 34 389 z, to zasadne staje si pytanie: dlaczego 80 proc. decyzji o zatrudnianiu i awansowaniu pracownikw jest bdnych i jak zatrudnia oraz awansowa najlepszych pracownikw? Ostatnio zgosia si do naszej firmy osoba, ktra od 20 lat pracowaa w jednym w najwikszych bankw w Polsce. Przez 19 lat pracowaa na stanowisku analityka kredytw hipotecznych. W wyniku zmian wewntrz organizacji od roku osoba ta bya sprzedawc usug bankowych. Niedawno zostaa objta programem naprawczym, poniewa nie osigaa zaoonych celw. Zgosia si do nas na coaching, gdy chciaa si dowiedzie, dlaczego stracia motywacj oraz dlaczego nie osiga wyznaczonych celw. Mniej wicej po 30 minutach wsplnej pracy nasza klientka zrozumiaa, e zarwno firma, jak i ona podjli jedn z najgorszych decyzji personalnych. Wikszo pracownikw jest awansowana do poziomu niekompetencji. W 1969 r. Laurence Peter w swojej ksice Zasada Petera ostrzega, e wikszo pracownikw jest awansowana do poziomu niekompetencji. To jest nieuniknione. To tkwi w samym systemie. Dwa wielkie, midzynarodowe badania Instytutu Gallupa oraz Industrial Training Research Unit na Uniwersytecie Cambridge potwierdziy, e o dugofalowych sukcesach pracownikw w kadej firmie i na kadym stanowisku pracy decydowa bdzie to, czy dysponuj oni naturalnymi wzorcami zachowa, ktrych wymaga bdzie od nich praca w danej firmie i na danym stanowisku pracy. Pomimo dostpnoci tej wiedzy firmy wci zatrudniaj, awansuj i rozwijaj niedopasowanych pracownikw.

Dlaczego?
Ze wszystkich bdw, popenianych w procesie podejmowania decyzji personalnych, jeden bd ma decydujce, wrcz krytyczne znaczenie. Jak napisa o nim jeden z najbardziej wpywowych obecnie guru zarzdzania Marcus Buckingham:

30

Kompetencje to po czci wiedza, po czci umiejtnoci, a po czci talenty. Wrzuca si je na olep do jednego worka, a przecie niektrych z nich mona si nauczy atwo (wiedza, umiejtnoci), a innych nie (talenty). Jeli zatem mwimy ju o kompetencjach, naley nauczy si odrnia, kiedy mwimy o umiejtnociach, kiedy o wiedzy, a kiedy o talentach. Nigdy nie mona pomyli talentu z umiejtnociami i wiedz. Jeli to si zdarzy, mona straci duo czasu i pienidzy, podejmujc nietrafione decyzje personalne o zatrudnieniu, awansie czy kierunkach dalszego rozwoju pracownikw. 80 proc. decyzji o zatrudnieniu, awansie czy rozwoju pracownikw jest bdnych, poniewa osoby podejmujce decyzje: nie znaj wszystkich Wewntrznych Wzorcw Zachowania (Talentw), nie wiedz, o jakich zachowaniach w rodowisku pracy decyduj poszczeglne Wewntrzne Wzorce Zachowania (Talenty), nie potrafi prawidowo rozrnia umiejtnoci od Wewntrznych Wzorcw Zachowania (Talentw) i diagnozowa ich u kandydatw/ pracownikw.

praca ta gwnie koncentruje si na analizie, czy dany wniosek spenia okrelone wymogi, czy nie zawiera brakw i bdw, ktre uniemoliwiaj otrzymanie kredytu, praca jest wzgldnie staa, powtarzalna i rutynowa, wymaga przestrzegania sztywnych zasad i procedur bankowych, praca ta gwnie polega na pracy z danymi, faktami i liczbami. Aby skutecznie wykonywa t prac i by zmotywowanym do wykorzystywania w praktyce potrzebnej wiedzy, umiejtnoci i dowiadczenia, pracownik powinien posiada w preferencjach talenty, ktre decyduj o tym, e bdzie koncentrowa si na moliwych bdach i brakach, bdzie lubi prac wzgldnie sta, powtarzaln i rutynow, bdzie postpowa zgodnie z procedurami oraz bdzie wietnie radzi sobie w pracy z danymi, faktami i liczbami. Talentami, ktre odpowiadaj za te konkretne zachowania, s:
Talenty niezbdne w pracy na stanowisku analityka kredytw hipotecznych Nastawienie od problemu Dopasowanie do procedur Komunikacja neutralna Stao

Talenty niezbdne w pracy na stanowisku sprzedawcy usug bankowych Orientacja na cel Osignicia Opcje Komunikacja emocjonalna Skoncentrowany na pienidzach

Case Study
Firmy wydaj dziesitki tysicy zotych na szkolenia i rozwj swoich pracownikw. Wspomniany bank wysya nasz klientk na szkolenia sprzedaowe. Z centrali przyjeda wewntrzny coach, z ktrym pracowaa ona w procesie coachingu. Firma zapomniaa jednak o tym, e w trakcie formalnego szkolenia pracownicy co prawda nabywaj stosown wiedz i umiejtnoci, jednak o tym, czy bd wykorzystywa t wiedz i umiejtnoci w swojej praktyce zadecyduj ich talenty. Aby by skutecznym sprzedawc usug bankowych, oprcz stosownej wiedzy i umiejtnoci pracownicy powinni posiada w preferencjach okrelone talenty. Nasza klientka przez 19 lat pracowaa na stanowisku analityka kredytw hipotecznych bya zmotywowana, z przyjemnoci chodzia do pracy, otrzymywaa pochway, premie i skutecznie realizowaa swoje zadania. Jeli przyjrzymy si pracy analityka kredytw hipotecznych i temu, jakie zachowania wymagane s na co dzie w tym zawodzie, dojdziemy do nastpujcych wnioskw:

Jeli przyjrzymy si pracy na stanowisku sprzedawcy usug bankowych i zachowaniom wymaganym w tej pracy, dojdziemy do nastpujcych wnioskw: praca ta gwnie koncentruje si na osiganiu zaoonych celw finansowych, praca ta wymaga duej elastycznoci, poniewa kady klient jest inny, praca ta wymaga doskonaych umiejtnoci komunikacyjnych, w tym wykorzystywania komunikacji niewerbalnej w procesie sprzeday. Aby skutecznie wykonywa t prac i by zmotywowanym do wykorzystywania w praktyce potrzebnej wiedzy, umiejtnoci i dowiadczenia, osoba pracujca na tym stanowisku powinna posiada w preferencjach talenty, ktre decyduj o tym, e bdzie lubia pracowa z konkretnie wyznaczonymi celami finansowymi i bdzie z determinacj dya do osigania wyznaczonych celw. Bdzie elastyczna w swoich zachowaniach i bdzie potrafia dopasowywa si do konkretnego klienta. Bdzie doskonale komunikowa si i wykorzystywa komunikacj niewerbaln. Talentami, ktre odpowiadaj za te konkretne zachowania, s:

Kiedy zdiagnozowalimy talenty naszej klientki, okazao si, e posiada ona w preferencjach wszystkie talenty niezbdne do skutecznego wykonywania pracy na stanowisku analityka kredytw hipotecznych i nie posiada w preferencjach adnego talentu, ktry jest niezbdny w pracy na stanowisku sprzedawcy usug bankowych. Zatem nasza klientka miaa potrzebn wiedz, umiejtnoci, a nawet dowiadczenie wymagane na stanowisku sprzedawcy usug bankowych jednak nie posiadaa w preferencjach adnego z niezbdnych talentw, ktre decyduj o naturalnych zachowaniach w rodowisku pracy. To, ile wysiku i dyskomfortu kosztowao nasz klientk to, e apaa rano za telefon i dzwonia do nieznajomej osoby, prbujc przekona j, by ta przysza do banku na krtk prezentacj, wiedziaa tylko ta osoba. 30 minut wystarczyo, aby zdaa sobie spraw, e zarwno firma, jak i ona podjli bdn decyzj o zatrudnieniu na stanowisku pracy, do ktrego nasza klientka bya kompletnie niedopasowana.

Podsumowanie
Aby podejmowa trafne decyzje personalne w procesie zatrudniania, awansowania i rozwoju pracownikw, naley rozrnia umiejtnoci od talentw. Naley rwnie mie na uwadze, e to talenty wpywaj na motywacj, komunikacj i zachowania pracownikw w rodowisku pracy. Brak tej wiadomoci i brak waciwego rozrnienia umiejtnoci od talentw to krytyczny bd, popeniany przez dyrektorw, managerw i specjalistw, ktry skutkuje bdnymi decyzjami o zatrudnieniu, awansie i rozwoju pracownikw. Skutkiem tych bdw s zamane kariery, demotywacja pracownikw i milionowe ukryte koszty funkcjonowania firm. Przemysaw Walter

przemek@metarekrutacjaiselekcja.pl

midzynarodowy coach, trener i konsultant zarzdzania

31

rekrutacja

Rozmowa rekrutacyjna czy wywiad behawioralny?

Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad rekrutacyjny) to narzdzie wykorzystywane praktycznie w 100 proc. procesw rekrutacyjnych, ale jednoczenie o jednej z najniszych trafnoci prognostycznych od 0,00 do 0,25 (w porwnaniu z metod Assessment Centre wykorzystywan tylko w 6 proc. procesw, ktra ma trafno prognostyczn od 0,40 do 0,75).
Podstawow kwesti dotyczc nien posiada idealny kandydat na dane rozmw kwalifikacyjnych jest pytanie stanowisko. Pamita naley wic, aby o warto tej techniki rewszelkie wymagania krutacji jako metody seznajdujce si w profilu lekcyjnej, ktra ma umo- O co pytamy? podzieli na te, ktre s liwia ocen przydatnoci 1. O sytuacje pozwalaj- rzeczywicie niezbdkandydatw do pracy na ne do wykonywania ce na wykazanie r- danej pracy, te, ktre konkretnym stanowisku nicy pomidzy red- s podane, czyli mile w danej organizacji. Naley pamita, e nim a bardzo dobrym widziane, oraz te, ktre rozmowa kwalifikacyjna s zupenie nieistotne. dziaaniem. nie jest zwyczajn rozPoziom wymaga musi 2. O sytuacje charaktemow, powinna by przyrealnie odpowiada rystyczne dla danego potrzebom stanowigotowana, a nie improwistanowiska pracy. zowana. Jej skuteczno ska, nie moe by zazaley od profesjonali- 3. O sytuacje kryzysowe, tem ani zawyony, ani zmu i umiejtnoci pytatzn. takie, w ktrych zaniony. jcego: czy umie stworzy Prawidowo sposprawy mog pj atmosfer niezbdn do rzdzona analiza staw zym lub dobrym nowiska pracy oraz otwartoci w komunikakierunku, w zalenoci profil idealnego kancji, czy potrafi zadawa odpowiednie pytania, dydata, adekwatny do od osoby ocenianej. czy umie interpretowa wymogw tego stawyniki rozmowy i czy nie nowiska, pozwala na popenia bdw w postrzeganiu. zmniejszenie ryzyka bdnego wyboru Punktem wyjcia do stworzenia do- i zdecydowanie zwiksza szans na pobrego scenariusza rozmowy powinien wodzenie planowanych dziaa zwizaby opis stanowiska oraz profil kompe- nych z rekrutacj i selekcj. tencyjny poszukiwanego kandydata. Najczciej wykorzystywany moAnalizujc opis stanowiska, ustalamy del rozmowy to model biograficzny, specyfik zawodu, okrelamy zalenoci w ktrym punktem wyjcia jest yciorys subowe, miejsce stanowiska w caej zawodowy, a rozmowa koncentruje si strukturze organizacji oraz poznajemy na kolejnych faktach od teraniejszoci zakres obowizkw i odpowiedzialno- do przeszoci lub na odwrt. Jednak ci, jakie przypadaj na dane stanowi- czy zebrane w ten sposb informacje sko pracy. Prawidowo dokonany opis pozwol nam odpowiedzie na pytanie, pozwala wic na sprecyzowanie cha- czy ten kandydat posiada interesujce rakteru i zakresu zada nalecych do nas kompetencje niezbdne do wykonypracownika oraz poznanie wkadu, jaki wania obowizkw na danym stanowiwnosi on w realizacj zada przedsi- sku? Mao prawdopodobne. biorstwa. Profil kandydata ma za zadaDuo lepszym modelem jest wynie w sposb precyzyjny odpowiedzie wiad kompetencyjny, inaczej wywiad na pytanie, jakiej osoby poszukujemy behawioralny (BEI behavioural event oraz jakie cechy i kompetencje (kom- interview) ustrukturalizowany jest petencje zawodowe to zachowania de- narzdziem, ktre pozwala oceni komterminowane wiedz, umiejtnociami, petencje kandydata na podstawie zemotywacj, prowadzce do wykonania branych podczas wywiadu informacji zada zgodnie z oczekiwaniami) powi- o zachowaniu kandydata w przeszoci (opisy konkretnych sytuacji, w ktrych kandydat wykaza si lub nie wykaza si wymaganym zachowaniem). Celem tego wywiadu jest zebranie informacji na temat dziaania kandydata i ocena tego dziaania w stosunku do wymaga stanowiska. Kadziemy nacisk nie tyle na to, co kandydat dotychczas osign, ile na to, jak to zrobi. Wywiad behawioralny opiera si na zaoeniu, e nasze zachowanie w przeszoci pozwala z du dokadnoci przewidzie, jak postpimy w podobnej sytuacji w przyszoci. Innymi sowy suy takiemu prowadzeniu rozmowy, aby dziki pytaniu o te sytuacje, ktre ju si kandydatowi zdarzyy, wywnioskowa, czy posiada kompetencje potrzebne na danym stanowisku w konkretnej firmie.
Executive Search Consultant i wykadowca studiw podyplomowych magdalena@mkozlowska.pl

Magdalena Kozowska

Pytanie teoretyczne NIE (bo pozwalaj na konfabulacj i przedstawianie nam odpowiedzi poprawnych politycznie) Jak sprbowa(a)by Pan/Pani sprzeda co klientowi, ktrego trudno namwi, przekona? Pytanie behawioralne: TAK Prosz opowiedzie o sytuacji, w ktrej musia(a) Pan/ Pani przekona trudnego klienta do swojego produktu. Pytanie sugerujce: NIE (bo kandydat wyczuwa, jak odpowied chcielibymy usysze) Zapewne nie zignorowa(a) Pan/ Pani faktu, e kandydat dziaa wbrew procedurze, prawda? Pytanie behawioralne: TAK Prosz opisa, co Pan/Pani zrobi(a), dowiedziawszy si, e kandydat dziaa wbrew procedurze.

32

rozwj

Przez nawyki do kompetencji

Kady chciaby by kompetentny, chciaby rozwin kompetencje potrzebne do osignicia lepszych wynikw, sukcesw zawodowych, sportowych czy osobistych. Jednak nie zawsze wiadomo, co zrobi, aby rozwin u siebie podan kompetencj.
Aby wyksztaci w sobie upragniony nawyk, na pocztku trzeba pozna siebie, czyli dowiedzie si, co potrafimy robi bardzo dobrze lub pozna swoje sabe strony. Przeprowadzamy badanie; moe by ono proste jak formularz z pytaniami dotyczcy okrelonej kompetencji lub bardziej zoone jak ocena 360 czy Develop Center. Gdy mamy ju wyniki formularza lub oceny, naley uoy plan udoskonalenia. Indywidualny, konkretny, moliwy do realizacji. Ostatnim krokiem bdzie przeprowadzenie treningu kompetencyjnego. plan, woy wysiek w jego realizacj, pracowa regularnie, w przypadku wielu dziaa koniecznie codziennie, w razie utraty entuzjazmu nie przerywa pracy. Efekt bdzie widoczny. Nie od razu, ale o wiele wczeniej, ni nam si wydaje. przeprowadzenia zmiany, okolicznoci, a take tego, co bdzie przedmiotem wprowadzanej zmiany. W praktyce czsto wskazywany jest okres 30 dni jako realny do wprowadzenia staej zmiany albo przynajmniej sprawdzenia, czy zmiana, nad ktr kto pracuje, jest dla niego odpowiednia. 30 dni to okres, po ktrym powinien si przyzwyczai do testowanego oprogramowania, poniewa najczciej firmy daj moliwo korzystania z prbnej, darmowej wersji przez miesic. Wykorzystujc ten mechanizm, mona stara si zrobi analogi. Naturalnie waniejsze jest, aby zdawa sobie spraw, e nawyku nie uda si wyrobi w weekend czy nawet tydzie.

Jak dugo ksztatuje si nawyk?

W wielu teoriach wskazuje si wideki czasowe do ksztatowania nawyku na 2070 dni. Jednoznaczne wskazanie okresu, po ktrym nawyk uda si rozwin, wydaje si niemoliwe. Wiele zaley od potencjau (w tym osobowoci), nastawienia (motywacji), umiejtnoci

Jak prowadzi trening?

reklama

Trenowanie nawykw niewiele rni si od treningu na siowi. Trzeba mie

33

rozwj
Ile nawykw mog wyrobi?
Wszystko zaley od potencjau doskonalenia i poczucia wasnej wartoci. Jednak jeli oba elementy s na rednim poziomie, to mona przyj, e w jednym okresie naley pracowa nad 23 nawykami. Mniejsza liczba moe okaza si nudna, za mao ambitna, a wiksza trudna do realizacji. Koniecznie trzeba bra pod uwag to, nad czym si pracuje. Jeli wyrabiane nawyki bd zabieray czas, to ksztatowanie trzech czasochonnych nawykw moe si okaza nieefektywne. Jeli zaoyem, e przez miesic: po pierwsze, bd wstawa, kompetencyjnego. Nie mona nastawi si na szybkie rozwinicie nawyku. Nie warto co chwil zmienia trenowanych wicze. Zdecydowanie przyda si optymizm, szczeglnie w momencie spadku entuzjazmu, jaki zwykle nastpuje po kilku dniach treningu, gdy wkadany w prac nad sob wysiek nie jest rekompensowany wynikami, co oczywicie jest zrozumiae, gdy mino zbyt mao czasu, by rezultaty byy widoczne. Dlatego optymizm przyda si w trudniejszym okresie w treningu. Po mniej wicej trzech tygodniach, gdy trening przyniesie widoczne efekty, ale gdy wykonywana czynno jeszcze nie stanie si nawykiem, optymizm nie bdzie ju zachowaj do koca treningu, spogldaj na ni szczeglnie wtedy, gdy zniknie pocztkowy entuzjazm. By moe do motywowania siebie wystarczy samo okrelenie celu i zapisanie go w widocznym miejscu (kalendarz, biurko) bd te przydatna bdzie lista korzyci, jakie uzyskasz z wprowadzenia nawyku w swoim yciu. Innym razem motywujce bdzie samo trenowanie, czyli przeamywanie barier, walka z samym sob. Wsparciem bdzie mylenie o realizowanym zadaniu albo proste ustanowienie maych nagrd za kady dzie/ tydzie w treningu. Ostatni element to system kontrolny, ktry rwnie moe si okaza wietnym motywatorem.

Jak kontrolowa przebieg treningu?

Tabela rozwoju to jeden ze sposobw na kontrol realizacji swoich zada, ktra zawiera cel, jaki chcesz osign, oraz miejsce na postawienie krzyyka/ ptaszka/plusa. Codziennie bdziesz mg zaznaczy, czy udao ci si zrealizowa wiczenie. Jeli nie bye w stanie tego dokona, warto pod tabel zapisa, dlaczego tak si stao. Przybywajce plusy bd dodatkowym elementem motywujcym podczas treningu, a ty bdziesz mia pen kontrol nad wasnymi wiczeniami.

Jakie bd korzyci?
Pakiet korzyci, jakie uzyskasz, jest bardzo duy, o wiele wikszy, ni si spodziewasz. Podstawowa korzy to wyrobienie w sobie oczekiwanego nawyku. Oprcz tego osigniesz samodyscyplin oraz wyksztacisz w sobie wytrwao, a ponadto, w zalenoci od charakteru wiczenia, jakie bdziesz powtarza, wyksztacisz w sobie konsekwencj konieczn do wykonania zada. W wielu przypadkach uda ci si rozwin nawyk pracy w skupieniu. Po skoczonym treningu wzronie u ciebie poczucie wasnej wartoci oraz przekonanie, e moesz si zmieni, a twj trening jest skuteczny. Dlatego z wiksz atwoci podejmiesz kolejne wyzwania rozwojowe. Podsumowanie mona zamkn w trzech prostych krokach: wybierz cel, u plan i zacznij realizacj. Z rozwojem osobistym jest dokadnie tak. Nie warto odkada na pniej.
ekspert ds. przywdztwa Leadership Consulting info@leadershipconsulting.pl

gdy zadzwoni budzik, po drugie, bd korzysta z mediw spoecznociowych 15 minut dziennie (a wczeniej 1 h) oraz, po trzecie, codziennie bd si uczy hiszpaskiego przez godzin, to takie ustawienie rozwoju wydaje si realne do wykonania. Natomiast podjcie pracy nad wyrobieniem trzech nawykw pochaniajcych duo czasu, np.: 30 minut dziennie pisz blog, godzin powicam na czytanie lektur zawodowych oraz godzin powicam na wiczenia sportowe, moe si okaza nieporozumieniem, poniewa w dniach o duym oboeniu zada nie uda si wygospodarowa tak wielkiej iloci czasu na trening nawykw. Dlatego zaleca si przede wszystkim rozsdek.

tak bardzo potrzebny, jego miejsce zastpi uzyskiwane korzyci. Jeli mwimy o treningu, to automatycznie mylimy o determinacji, stanowicej jeden z fundamentw skutecznego osigania celw. Naley bowiem nastawi si na osignicie celu, trenowa bez przerywania, podejmowa wiczenia bez zbdnej zwoki. Przy takim podejciu szybko okae si, e oprcz trenowanego nawyku cakiem sprawnie rozwijamy samodyscyplin.

Jak si motywowa?
Pakiet rnych motywatorw jest duy, ale ja wymieni zaledwie kilka z nich. Najlepiej, jeli sam, przed rozpoczciem wprowadzania zmiany, wypiszesz na kartce kilka powodw, dla ktrych podejmujesz wyzwanie. Odpowiedz na pytanie: dlaczego chcesz si zmieni? Do czego potrzebny ci ten nawyk? Kartk z odpowiedziami

Gwne zasady treningu

Nie uda si wyksztaci upragnionego nawyku, jeli nie bdzie staoci i cierpliwoci w prowadzeniu treningu

Radosaw Parda

34

5 padziernika 2012 r.
Warszawa, Hotel Marriott

WE UDZIA W KONFERENCJI W PROMOCYJNEJ CENIE!

ORGANIZATOR PARTNER PATRONI MEDIALNI

PATRNERZY MERYTORYCZN