BEZPATNA PRENUMERATA MIESICZNIKA BENEFIT INFORMACJE STR.

MOTYWACJA ROZWJ PRACA

9/2012

w urzdach?
NAUCZYCIELI
Finasowanie aktywnoci sportowej pracownikw
Daniel Kurdubski

Jak motywowa

Marlena Gumulak

Motywacja

Marzena Rafalska

Hanna Gronkiewicz-Waltz

NEGOCJACJE
w procesie fuzji

Ewa Kastory

Zespoy mieszane s najbardziej efektywne

Portal medyczny Qzdrowiu.pl zapewnia szerok gam lekarzy specjalistw 24 godziny na dob, 7 dni w tygodniu! Wystarczy komputer z kamer i dostpem do Internetu, aby porozmawia z wybranym lekarzem w domu, pracy lub podrygdziekolwiek jeste.

Bez kolejek, wygodnie i bezpiecznie!

g

g olo

log

olo

log

sta rni

mat

bet

rgo

eko

yng

olo

ra Chir urg

Dia

Ale

Der

Inte

log

rg

Lar

tol um a

og
Ga str oe nte Or ro to pe log da

Gin

Ped iat

Ne uro

hiru

Kard

Kar

iolog

dioc

oraz
Dietetyk Psycholog Rehabilitant Ekspert ds. sportu i suplementacji Seksuolog Poona

przejd na stron zosta fanem na

Infolinia: 801 090 110, 32 700 77 66 czynna od pon.-pt. w godz.: 9:00-17:00 infolinia@qzdrowiu.pl www.qzdrowiu.pl

Re

Redakcja: Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimoch al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl Redakcja: www.miesiecznik-benefit.pl Elwira Cimoch ISSN 2084-7491 al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma Redaktor naczelny: tel./faks 86 218 00 74 Jacek Babiel e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl Redaktor: Jolanta Chrostowska-Sufa ISSN 2084-7491 Reklama: Redaktor naczelny: ukasz Serwin Jacek Babiel reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308 Redaktor: Wydawca: Jolanta Chrostowska-Sufa Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. Reklama: ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa reklama@miesiecznik-benefit.pl Wsppracownicy: tel. 728 94 90 30, tel. kom. 508 548 308 Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Agnieszka Wydawca:Drogosz, ukasz Jarota, Ewa Kastory, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, Benefit Intellectual Property Sp. z o.o. Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Angelika niegocka, Wsppracownicy: Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski, Foto na okadce: Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Agata Kamiska, VIPHOTO/EASTNEWS Ewa Kastory, Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis, Danuta Malczewska, Nakad: 10 000 egz. Jacek Mrzygd, Radosaw Parda, Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka, DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Sylwia Stachowska, Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan, Katarzyna Wolska. Druk: Libra-Print Daniel Puawski Foto na okadce: UM Warszawa Nakad: 10 000 egz. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski

Pewno, stae godziny pracy, pensja zawsze na czas, zazwyczaj trzynasta pensja to obraz administracji publicznej w kilku sowach. Z drugiej strony niedowartociowanie pracownikw, brak pienidzy na podwyki inagrody iniky stopie motywacji. Kto zPastwa zastanawia si, pracujc wprywatnym sektorze, jak to jest mc uczestniczy wszkoleniu, ale pod warunkiem, e jego koszt nie bdzie przekracza 400 zotych, albo kto by kierowany w delegacj tylko dlatego, e jeden pracownik zWaszej organizacji moe podnosi swoje kwalifikacje, adla innych ju nie ma pienidzy? Wkocu, kto zWas wiedzia otym, e bez wzgldu na to, jakie bd wyniki pracy zespou, jeli bdzie premia, to itak wszyscy j dostan, bez wzgldu na wkad pracy wprojekt, po rwno... Tak, praca w sektorze publicznym to wyzwanie. Pienidze z Unii Europejskiej na szkolenie nie zmieniy mentalnoci ani pracownikw jednostek samorzdowych, ani zarzdzajcych. Nadal wiele urzdw boryka si zproblemami kadrowymi. Wyjtkiem s due miasta, ale jest ich tylko kilkanacie. Asamych gmin ipowiatw mamy wPolsce prawie trzy tysice. Jak zwiksza motywacj setek tysicy pracownikw administracji, kiedy co chwila sycha ociciach wadministracji? Jak przekona dyrektorw generalnych, sekretarzy gmin, wjtw, burmistrzw, prezydentw, dyrektorw szk i innych jednostek samorzdowych, e od tego, jak bd motywowa swoich pracownikw do zwikszania efektywnoci wpracy, zalee bdzie przyszo naszych dzieci? Jestem przekonany, e warto zmieni podejcie inagradza wwyjtkowy sposb tych pracownikw, ktrzy wprac wkadaj wicej serca, maj lepsze efekty. Warto bra przykad zjednostek, ktre wdroyy nowe sposoby zarzdzania kadrami iwiedz ju, co robi, by pracownicy byli wydajni, zadowoleni z pracy i zaangaowani. Nowoczesna administracja potrzebuje nowych sposobw zarzdzania isigania do nowych rozwiza takich jak benefity. W najnowszym numerze teksty ekspertw z zakresu motywacji irozwoju oraz spora dawka wiedzy nie tylko dla pracownikw administracji. Zapraszam do lektury. Jacek Babiel redaktor naczelny

Pity element poprzez edutainment do organizacji uczcych si Cykl interaktywnych spotka powiconych budowaniu organizacji uczcych si (nawizujcych do idei Petera Sangea), przy wykorzystaniu metody edutainment. Poruszane tematy: Alchemia mistrzostwa osobistego Przeamywanie barier postrzegania Budowanie wsplnej wizji icelu Zarzdzanie relacjami wgrupie Mylenie systemowe Demo strategicznej gry symulacyjnej Terminy: 4 wrzenia 2012 Pozna 11 wrzenia 2012 Warszawa 20 wrzenia 2012 Wrocaw 27 wrzenia 2012 Krakw 4 padziernika 2012 Warszawa 11 padziernika 2012 Krakw Organizator: Exprofesso iKlaster Edutainment Informacje: www.exprofesso.pl/konferencja

Kluczowe kompetencje przyszoci HR Lunch Meeting Kluczowym zasobem kadej organizacji s ludzie. To jasne! Ale nie ludzie wogle, lecz tacy, ktrzy posiadaj kompetencje, dziki ktrym firma moe zwycia na rynku. Pytanie, ktre warto sobie postawi, brzmi: czy na pewno wiemy, dziki jakim kompetencjom nasza firma osiga sukces dzisiaj? Jakie kompetencje s jej potrzebne, aby zwycia jutro ipojutrze? Jakie bd kluczowe kompetencje przyszoci? Spotkanie dla dyrektorw i menederw dziaw HR praktyczna dyskusja onajpilniejszych wyzwaniach HR. Uczestnictwo wHR Lunch Meetingach jest bezpatne. 11 wrzenia 2012 Gdask 16 padziernika 2012 Pozna 23 listopada 2012 Warszawa Organizator: Kontekst HR Informacje:www.hrlunchmeeting.pl

warto tam by
Akademia Sprzeday Projekt kompleksowo doskonali umiejtnoci handlowe uczestnikw, w tym w praktyczny sposb rozwija umiejtnoci niezbdne do osignicia sukcesu w zawodzie handlowca. Umiejtnoci rozwijane s w atrakcyjny sposb poprzez symulacje, gry iwiczenia. Akademia kierowana jest do: Specjalistw aspirujcych do wyszych stanowisk menederskich Menederw chccych pozna najwysze standardy zarzdzania sprzeda Handlowcw zwieloletnim dowiadczeniem wsprzeday. Terminy: 29-30 wrzenia 2012 20-21 padziernika 2012 10-11 listopada 2012 Organizator: SalesNews Informacje: akademiasprzedazy.com.pl

warto tam by
Wyzwania HR Kolejna edycja konferencji Wyzwania HR powicona jest strategicznej roli HR w procesach zarzdzania w organizacji. Podczas dziewiciu sesji tematycznych zaproszeni eksperci przedstawi najlepsze praktyki zarzdzania, najnowsze trendy, a take prognozy oraz wyzwania, zjakimi decydentom HR przyjdzie zmierzy si w2013 roku. 12 wrzenia 2012 Hotel Mercure Panorama we Wrocawiu 21 listopada 2012 Pozna Organizator: Pracuj.pl Informacje: www.wyzwaniahr.pl Konwent Prawa Pracy Konferencja skierowana jest do pracodawcw, osb zarzdzajcych wimieniu pracodawcy zakadem pracy, kierownikw wyodrbnionych komrek organizacyjnych, specjalistw ds. kadr ipac. 5 padziernika 2012 Hotel Marriott wWarszawie Organizator: Wolters Kluwer Polska Informacje: www.konferencja.abc.com.pl/konwentprawapracy/ Blair Singer: Sprzeda iPrzywdztwo Blair Singer przeprowadzi wWarszawie jednodniowe warsztaty. Poruszane tematy: Pi prostych, ale niezmiernie wanych umiejtnoci, ktre s potrzebne do generowania zyskw. Narzdzia, dziki ktrym pokierujesz swj zesp sprzedaowy, zainspirujesz i zmienisz go w czempionw sprzeday. Jak radykalnie zmieni swoj postaw w niecae 30 sekund, tak aby mg przej kontrol nad swoimi wynikami finansowymi. 15 wrzenia 2012 Warszawa Organizator: Success University Informacje: www.blairsingerpolska.pl Kongres HR Sprawdzone rozwizania wzarzdzaniu zasobami ludzkimi Wydarzenie bdzie wcaoci powicone najwaniejszym aspektom: nowoczesnym metodom motywacji pracownikw poprzez tworzenie efektywnych systemw wynagrodze zmiennych ibenefitw oraz zarzdzaniu talentami, w tym zarzdzaniu sukcesj i planowaniu cieek karier. 18-19 wrzenia 2012 Hotel Marriott wWarszawie Organizator: Business Media Solutions Informacje:www.bmspolska.pl XXII Forum Ekonomiczne Nowe wizje na trudne czasy. Europa i wiat wobec kryzysu pod takim hasem odbdzie si tegoroczne XXII Forum Ekonomiczne, w ktrym udzia wezm przedstawiciele wiata polityki, gospodarki, nauki, rodowisk analitycznych iorganizacji pozarzdowych zEuropy, Azji Centralnej, USA. Poruszane tematy to m.in.: Makroekonomia Biznes izarzdzanie Forum innowacji Polityka midzynarodowa Forum regionw Nowa gospodarka Pastwo ireformy 4-6 wrzenia 2012 Krynica-Zdrj Organizator: Fundacja Instytut Studiw Wschodnich, Rada Programowa Forum Ekonomicznego, Partnerzy Forum Ekonomicznego Informacje: www. forum-ekonomiczne.pl XVI Midzynarodowy Kongres Kadry&Expo Celem spotkania jest popularyzacja najnowszych trendw wobszarze HRM&D, atake prezentacja skutecznych narzdzi i rozwiza z obszaru zarzdzania irozwoju pracownikw. 12-14 listopada 2012 Hotel Marriott wWarszawie Organizator: Nowoczesna Firma S.A. Informacje:www.kongreskadry.pl LOVEMARKS jak stworzy mark, ktra trwale podbije rynek? XXXVI Seminarium zcyklu Autorytety Gociem seminarium bdzie Kevin Roberts, twrca pojcia Lovemarks. Poruszane tematy: Czynniki motywujce konsumentw w obecnych czasach i moliwoci zwikszenia ich zaangaowania Podstawy metodologii, idee i sekrety tworzenia Lovemarks w oparciu o przykady najlepszych praktyk Tworzenie Lovemarks w dobie Internetu, za pomoc akceleratorw wzroku, dwiku i ruchu 17 wrzenia 2012 Hotel Sheraton wWarszawie Organizator: BIGRAM SA, GOLDEN MARK Informacje: http://autorytety.com.pl/ Midzynarodowy Konwent HR International HR Overview Celem Midzynarodowego Konwentu HR jest podkrelenie strategicznej roli HR oraz zaprezentowanie najnowszych trendw zwizanych zHR wperspektywie midzynarodowej. Adresowany jest przede wszystkim do dyrektorw personalnych, kierownikw oraz specjalistw, atake do wszystkich osb, ktre chc stale si rozwija iposzerza swoj wiedz wtej dziedzinie. 11 padziernika 2012 Hotel Holiday Inn wWarszawie Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarzdzania Kadrami Informacje: http://www.pszk.pl/co-robimy/konferencje-konwent-hr/miedzynarodowykonwent-hr Konferencja CEE-AGILEAN Gomi specjalnymi konferencji bd: Steve Denning, autor wiatowych bestsellerw na temat zarzdzania radykalnego, a take Jutta Eckstein, agile coach z wieloletnim dowiadczeniem we wdraania metod zwinnych w duych organizacjach. Celem konferencji jest zapoznanie firm z najnowsz wiedz i przeomowymi ideami, ktre zainspiruj do wdraania rozwiza, podnoszcych efektywno, a take pomog budowaniu wartoci biznesowej firmy. Poruszane tematy: Na czym polega nowe, radykalne zarzdzanie? Jak wdroy zwinne podejcie wkorporacji? Co tak naprawd daje podejcie agile/ lean organizacji? W jakich projektach agile si nie sprawdza? Czynniki sukcesu zwinnych projektw na du skal. 25 padziernika 2012 Hotel Novotel wWarszawie Organizator: Kugler Maag Cie Informacje: www.cee-agilean.com IV Kongres Kobiet Aktywno, przedsibiorczo, niezaleno to haso czwartej ju odsony dwudniowego wita kobiet zcaej Polski izagranicy. Bdzie to festiwal szeroko pojmowanej kobiecej samorealizacji od dziaalnoci lokalnej, samorzdowej, poprzez aktywno spoeczn, polityczn ibiznesow, wreszcie przedsibiorczo iprzebojowo kobiet zmiast, miasteczek iwsi. Celem Kongresu jest pokazywanie dobrych praktyk, uczenie skutecznych rozwiza iinspirowanie do innowacyjnych pomysw. 14-15 wrzenia 2012 Paac Kultury iNauki wWarszawie Organizator: Kobiety dla Polski. Polska dla Kobiet. Informacje: http://www.kongreskobiet.pl/ DNA przedsibiorczoci kobiet Cykl seminariw stanowicych poczenie unikatowej strategii rozwoju cieki kariery z edukacj przedsibiorczoci izarzdzania dla kobiet biznesu. 26 wrzenia 2010 Warszawa Organizator: Presto Sp. zo.o. Informacje: www.karierakobiet.pl

motywacja

5 padziernika 2012 r.
Warszawa, Hotel Marriott

WE UDZIA W KONFERENCJI W PROMOCYJNEJ CENIE!

ORGANIZATOR PARTNER PATRONI MEDIALNI

PATRNERZY MERYTORYCZN

wywiad

Zespoy mieszane s najbardziej efektywne

Z Hann Gronkiewicz-Waltz prezydentem Warszawy, rozmawia Jacek Babiel
Zacznijmy od tego, e pani jest zaprzeczaniem twierdzenia, e kobietom nie udaje si wsamorzdzie, nie udaje si w biznesie, e kobiety nie mog osign sukcesu. Jest pani na stanowisku prezydenta, pierwszego prezydentakobiety wWarszawie... Nie jestem jedyn, ktra osigna wyciu sukces zawodowy, bo takich kobiet jest duo. S businesswomen, prezesami spek, politykami. Ja zreszt zawsze mwi, e rnica pomidzy mczyzn akobiet jest tylko taka, e kobiety s zorientowane bardziej zadaniowo, a mczyni ambicjonalnie. Czyli mczyznom bardziej zaley na tym, eby mie tytu prezesa. Akobiety mog by wiceprezesami, wiceministrami. Ale kobiety-prezydenta Warszawy jeszcze nie byo. W zasadzie zawsze przeamuj bariery. Nigdy wczeniej nie byo te kobietyprezesa banku centralnego w Polsce, czyli Narodowego Banku Polskiego. Jeden zpolitykw powiedzia mi kiedy, e na wiecie jeszcze nie ma takiej kobiety, ktra byaby prezesem banku centralnego wzwizku ztym nie chcia na mnie gosowa. Okazao si, e byam druga na wiecie, pierwsza bya pani Maria Schaumayer wAustrii. Potem, po mnie, byy ju dwie. Jestem te pierwsz kobiet na stanowisku prezydenta Warszawy. Moe przeamuj troch stereotypy ibariery, zwaszcza w bankowoci centralnej. Nas, kobiet, przez cae dziewi lat sprawowania przeze mnie funkcji prezesa NBP byo bardzo mao. Mona policzy na palcach jednej rki. W czasach, kiedy rwnouprawnienie jest daleko posunite, nadal mwi si o tym, e kobiety nie maj takich samych szans jak mczyni, dlaczego? Myl, e nie maj, bo wci za mao jest kobiet penicych wysokie funkcje. Ja nie jestem przeciwna parytetom. Skoro nie mona normalnie, to trzeba troszk sobie parytetami okciami pomc. Po drugie, myl, e to wynika ztego, e mczyni lepiej czuj si we wasnym towarzystwie. Kobieta, na przykad w czasie posiedzenia zarzdu, staje si jakby intruzem, nie jest im zni po drodze. Dobrze, e wtej chwili wEuropie podejmuje si dziaania, eby byy parytety wspkach, rnego typu korporacjach. Zbada socjologicznych wynika, e zespoy mieszane s bardziej efektywne, poniewa kobiety i mczyni nawzajem si uzupeniaj. Wsamorzdach tak samo? To dotyczy kadego rodzaju zarzdzania. Troch inne jest spojrzenie mczyzny, inne kobiety. Kobiety lubi przywizywa uwag do szczegw, ale pamitajmy, e czsto diabe tkwi wszczegach, anie wstrategiach iwizjach. Nie jestem oczywicie za tym, aby byy same kobiety, ale zespoy mieszane s najbardziej efektywne. Jak pani myli, czy mona motywowa ludzi inaczej ni tylko pienidzmi, wsamorzdzie, wadministracji? Myl, e s dostpne rne moliwoci motywowania. W rodowiskach nauko-

Fot. Pawe Wdoowski

rozmowa z Hann Gronkiewicz-Waltz

wych motywujca jest moliwo wyjazdu na sta zagraniczny, moliwo pojechania do dobrego orodka naukowego. Takiej moliwoci nie ma wsamorzdach, ale ja staram si motywowa pracownikw do podnoszenia kwalifikacji. Cho nie zawsze wszystkim si to podoba. Zdrugiej strony Polacy chc, eby urzdnicy byli coraz bardziej kompetentni. Polacy chc, eby urzdnicy byli kompetentni, a jednoczenie w tabloidach jest takie obraliwe okrelenie urzdasy, czego nie ma np. wWielkiej Brytanii. Tam, jeli kto powiedziaby urzdas, byoby to obraliwe iniestosowne, bo jest cigle pewien presti pracy wurzdzie. A kwestia wynagrodzenia za wyniki wpracy wsektorze prywatnym ludzie, ktrzy realizuj swoje zadania, dostaj pensj, tak samo w sektorze publicznym. Ci, ktrzy robi co lepiej, dostaj premi. Niestety, wPolsce wwielu samorzdach jest tak, e premi rozdziela si wszystkim po rwno. Nie, nie sdz, eby bya to prawdziwa teza, e si daje po rwno. Mamy trzy tysice jednostek samorzdowych na szczeblach miejskich, gminnych, powiatowych, wojewdzkich... Ale pan tak naprawd nie wie, czy to jest rwno wydzielane. Motywacja to jedno, awynagrodzenie oczywicie jest za prac. Czyli jeli kto bardzo dobrze pracuje, dostaje wiksz premi, jeeli nie pracuje, to nie. Oczywicie mona powiedzie, e dobieram sobie pracownikw tak, eby wszyscy bardzo dobrze pracowali. Jeeli jestem niezadowolona zdyrektora, to go nie karz przez dugie lata, nie dajc premii, tylko po prostu si go pozbywam. Rozumiem. Nie jestem za tym, eby nie przyznawa premii, wrcz przeciwnie chciabym,aby byy one wiksze. Ale sdz, e naley egzekwowa wykonywanie zada i nagradza dodatkowo wybitne efekty. Uproszczeniem jest powiedzenie, e kady dostaje po rwno, bo jeeli jest saby dyrektor czy wicedyrektor, to po prostu si z niego rezygnuje. Nie wynagradza si tak samo wszystkich dyrektorw, to nie jest bynajmniej jaki automat. Ale druga wana przyczyna, jeli chodzi omotywowanie, to jest konkurencja z prywatnymi korporacjami. Jeeli chc mie kogo, kto wybierze prac w urzdzie, a nie pjdzie do prywatnej korporacji, to musz mu przynajmniej podobn pac zapewni. A tam s na og wysze pace. Co zrobi wpolskich realiach, eby bardziej angaowa pracownikw samorzdowych? Po pierwsze zrezygnowa z populizmu, to znaczy traktowa jako co pozytywnego to, e si ludzi motywuje do pracy finansowo. Po drugie myl, e zmotywowanie to stworzenie dobrej atmosfery, dobrych narzdzi pracy. Ludzie powinni lubi przebywa w pracy, nie powinni traktowa jej jak dopustu boego. Co naleaoby zrobi wspoeczestwie, ebymy my, Polacy, zrozumieli, e ludzi trzeba motywowa i wynagradza wrny sposb, nie tylko finansowo? Do jzyka weszo takie stare powiedzenie w Polsce przewaa zazdro i zawi. Kto mi kiedy opowiedzia tak historyjk: Aptekarzowa zazdrocia proboszczowi, e zebra na tac, aproboszcz jej udanego porodu. Nawet jeli nie moemy czego robi, to po prostu ludziom zazdrocimy. Tego nie ma nigdzie indziej, ani w systemie anglosaskim, ani wNiemczech czy Francji. Myl, e jest to jaka nasza cecha, wynikajca nie wiem moe zbiedy, moe z tego, e bylimy pod zaborami, e ciko byo dosta prac, e mielimy trudniejsze uwarunkowania historyczne, e bylimy uzalenieni od obcych To wywoao jakie pitno bezinteresownej zawici. A moe wikszy nacisk powinien by kadziony na podkrelanie wymiernych efektw, a nie tylko pracy, bo praca to normalna rzecz i wynagrodzenie jest normaln spraw? Efekty s. Gdy kto inwestuje tak jak ja przez pi lat 8 miliardw zotych, powstaj takie rozwizania jak opuszaska, Most SkodowskiejCurie iinne. To jest Warszawa, ale s te mniejsze gminy. W mniejszych gminach s na pewno mniejsze moliwoci finansowe, ale te mniejsze potrzeby inwestycyjne. Czasem wystarcz czyste ulice, nowe szkoy - albo odnowione, albo wybudowane. Myl, e to musi pokaza swoj postaw wjt czy burmistrz, wtedy bdzie atwiej. Co pani powiedziaaby polskim kobietom, co trzeba robi, aby osign sukces wbiznesie, wzarzdzaniu, wadministracji, wsamorzdzie? Przede wszystkim trzeba zawsze myle: mam tak sam szans jak kady. Wzwizku ztym nie trzeba myle otym, czy jest si kobiet, czy mczyzn. Po drugie, na pewno trzeba zdobywa wiedz. Dzisiaj wiedza, umiejtno wyszukiwania informacji jest podstaw pracy, sukcesu, efektywnoci. Na pewno znajomo jzykw obcych w dzisiejszych czasach jest wana. Trzecia rzecz zawsze o tym mwi moim studentkom trzeba dobra so-

bie partnera, ktry nie bdzie rywalizowa i nie bdzie zawistny, tylko bdzie wspiera ipomaga. Mona powiedzie, e tak jak za sukcesem kadego mczyzny stoi jaka kobieta, tak iza sukcesem kobiety stoi jaki mczyzna. Dzikuj za rozmow.

Fot. Pawe Wdoowski

pytanie do eksperta

dzia

dr Kazimierz Sedlak wiedziao, e nie przeprowadza takich bada. Sedlak & Sedlak najstarsza polska firWyniki pokazuj, e przypadku beztrosko marnujemy wydatkodr Kazimierz Sedlak dodatkowych. W tym a 79 proc. rodki przedsibiorstw ma doradztwa wzakresie HR wane na wiadczenia. Z duym prawdopodobiestwem mona Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma odpowiedziao, e nie przeprowadza takich bada. e-mail: kazimierz@sedlak.pl bowiem stwierdzi, e w sytuacji gdy pracownicy nie znaj wardoradztwa wzakresie HR Wyniki pokazuj, e beztrosko marnujemy rodki wydattoci otrzymywanych wiadcze (74 proc. firm), nie traktuj ich e-mail: kazimierz@sedlak.pl kowane na wiadczenia. Z duym prawdopodobiestwem jako czci wynagrodzenia. We koncepcji Total Rewards (czne mona bowiem stwierdzi, w sytuacji gdy pracownicy nie O czym powinna korzyci z pracy) podkrela si wrcz, e wynagrodzeniem znaj wartoci otrzymywanych wiadcze (74 proc. firm), jest nie pamita kada firma O czym powinna tylko to, co pracownik spostrzega jako warto dla siebie. Jeeli traktuj ich jako czci wynagrodzenia. W koncepcji Total Rewic nie informujemy go z o pracy) wydatkach, jakiesi ponosimy w zwizstosujca kada benefity? pamita firma wards (czne korzyci podkrela wrcz, e wynakugrodzeniem z jego zatrudnieniem, to trudno oczekiwa, aby odwdziczy jest tylko to, co pracownik spostrzega jako warstosujca benefity? nam si za nie wydajniejsz prac. Jeeli nawet bdzie wiadoto dla siebie. Jeeli wic nie informujemy go o wydatkach, W drugim kwartale 2012 roku my ponoszonych kosztw, ale nie sprawdzimy, czy dane wiadjakie ponosimy w zwizku z jego zatrudnieniem, to trudno przeprowadzilimy pierwsze Polsce zaspokaja potrzeby, rwnie moemy mwi o marW drugim kwartale 2012 w roku prze- czenie oczekiwa, abyjego odwdziczy nam si za nie wydajniejsz prabadanie porwnujce praktyki wynowaniu rodkw. prowadzilimy pierwsze w Polsce bada- c. Jeeli nawet bdzie wiadomy ponoszonych kosztw, ale nagradzania za pomoc benefitw. Benefity to inwestycja w pracownika i jeeli jego nie potrzeprowanie porwnujce praktyki wynagradzanie sprawdzimy, czy dane wiadczenie zaspokaja Wziy w nim udzia 144 przedsibiordzimy dziaalnoci charytatywnej, bezwzgldnie powinnimy nia za pomoc benefitw. Wziy w nim by, rwnie moemy mwi o marnowaniu rodkw. stwa. Wrd omawianych problemw, czyto jest to inwestycja opacalna. iBiorc uwag udzia 144 przedsibiorstwa. Wrd omawianych problemw, sprawdza, Benefity inwestycja w pracownika jeeli pod nie prowamidzy innymi, zapytalimy przedstawicieli dziaw HR, czy prae tylko 21 proc. firm tak postpuje, mona stwierdzi, i midzy innymi, zapytalimy przedstawicieli dziaw HR, czy fakt, dzimy dziaalnoci charytatywnej, bezwzgldnie powinnimy cownicy s informowani o wartoci wiadcze. Okazao zapominamy, jak rol powinny odgrywa benefity w systemie pracownicy s informowani o pakietu wartoci pakietu wiadcze. sprawdza, czy jest to inwestycja opacalna. Biorc pod uwag si, e a 74 proc. pracodawcw nie informuje swoich pracowniwiadczenia dodatkowe to mona narzdzia nagraOkazao si, e a 74 proc. pracodawcw nie informuje swoich wynagradzania. fakt, e tylko 21 proc. firm tak postpuje, stwierdzi, kwpracownikw o wartoci oferowanych im benefitw. dzania suce osigniciu specyficznych celw. Ich stosowanie o wartoci oferowanych im benefitw. i zapominamy, jak rol powinny odgrywa benefity w sysKolejny poruszony problem to pomiar poziomu zadowolenia moe by wynikiem mody czy naladownictwa, opieKolejny poruszony problem to pomiar poziomu zadowo- nie temie wynagradzania. wiadczenia dodatkowe tomusi narzdzia pracownikw z benefitw. Tu wyniki okazay si rwnie przyra si na rachunku ekonomicznym. Jeeli wic szanujemy pielenia pracownikw z benefitw. Tu wyniki okazay si rwnie nagradzania suce osigniciu specyficznych celw. Ich stognbiajce, bo a 66 proc. firm nie interesuje si tym, czy pranidze pracodawcy, pamitajmy, e motywowanie za pomoc przygnbiajce, bo a 66 proc. firm nie interesuje si tym, czy sowanie nie moe by wynikiem mody czy naladownictwa, cownicy s, czy s, nie czy s zadowoleni z otrzymywanych wiadcze wymaga zbierania informacji zwrotnych o wynikach pracownicy nie s zadowoleni z otrzymywanych wiad- benefitw musi opiera si na rachunku ekonomicznym. Jeeli wic szadodatkowych. naszych dziaa. cze dodatkowych. nujemy pienidze pracodawcy, pamitajmy, e motywowanie Najgorsze wyniki otrzymalimy w odpowiedzi nana pytanie, Najgorsze wyniki otrzymalimy w odpowiedzi pytanie, za pomoc benefitw wymaga zbierania informacji zwrotnych czy w firmie badana jest skuteczno programw wiadcze doczy w firmie badana jest skuteczno programw wiadcze o wynikach naszych dziaa. datkowych. W tym przypadku a 79 proc. przedsibiorstw odpo-

Jak motywowa w urzdach?

Motywowanie jest jedn z kluczowych funkcji zarzdzania zasobami ludzkimi, ktra sprzyja sprawnej realizacji strategicznych oraz biecych celw administracji publicznej i uzyskania przez ni statusu organizacji przyjaznej pracownikom.
Artyku jest prb odpowiedzi na pytanie, dlaczego trudno w administracji publicznej o kompleksowy system motywowania pracownikw, oraz prb zestawienia narzdzi isposobw, ktre mog by wykorzystane wadministracji publicznej do skutecznego motywowania pracownikw. Samochd subowy, telefon komrkowy, laptop wykorzystywane rwnie do celw prywatnych, nienormowany czas pracy, dostp do suby zdrowia, dodatkowe ubezpieczenie na ycie, karnety wej na basen, siownie, fitness te narzdzia motywowania dobrze znane w organizacjach biznesowych s niedostpne w administracji publicznej dla zdecydowanej wikszoci pracownikw. Skd brak moliwoci lub problem finansowania tych motywatorw? Pierwszy najwaniejszy powd dotyczy bardzo trudnej sytuacji finansowej wzakresie finansw publicznych wielu urzdw, co powoduje szukanie oszczdnoci przede wszystkim wobszarach organizacji wewntrz urzdu izasobw ludzkich. Ograniczenia rodkw na szkolenia iwynagrodzenia pocigaj za sob dalsze ograniczenia wawansowaniu pracownikw oraz motywowaniu. Drugi dotyczy mentalnoci administracji publicznej, w ktrej jeszcze do niedawna zasoby ludzkie nie byy najwaniejsze. Dopiero od kilku lat mona mwi o budowaniu systemw zarzdzania zasobami ludzkimi wadministracji publicznej, aprzy okazji realizowania projektw finansowanych z PO KL nastpuje rozwj kadr publicznych. Zwikszya si

motywacja
ilo dziaa szkoleniowych oraz wdraanych ciekawych roz- do wskazania tylko tych aspektw wynagradzania, oktrych wiza funkcjonujcych w sektorze prywatnym w obszarze mwi powszechnie obowizujce przepisy prawne. Brak zarzdzania zasobami ludzkimi (opisy stanowisk, ocenianie wnich wskazania na finansowanie narzdzi pracy, ktre mog pracownikw z wykorzystaniem nowoczesnych narzdzi, se- by wykorzystywane przez pracownikw do celw prywatlekcja pracownikw, wartociowanie stanowisk pracy, plano- nych. Ograniczenie dotyczy rwnie kwestii podatkowych, ktre pojawiaj si wprzypadku przewanie karier, coaching, mentoring). Okazao si jednak, e na budowanie kazywania pracownikowi wiadcze rzeczowych ifinansowych. Powoduje sprawnych systemw motywacyjOrganizacje biznesowe poprzez nych nie starczyo moliwoci. Dziato rwnie kolejne obcienie budetu jednostki. ania wtym obszarze ograniczyy si stosowany system motywacyjny Ostatnie ograniczenie dotyczy do dziaa szkoleniowych dla kadry konkuruj ze sob na rynku pracy. kierowniczej zzakresu motywowania przygotowania sub finansowych Chc, aby pracownicy wiedzieli, pracownikw. i kadrowych jednostek administracji co mog zyska, pracujc w danej publicznej do wdraania nowoczeTrzeci problem dotyczy relacji snych narzdzi motywowania praurzdnik obywatel. Spoeczno firmie, jakie korzyci bd z tego cownikw z uwzgldnieniem molilokalna w przypadku administracji mieli oni i ich rodziny. samorzdowej wszyscy obywatele woci organizacyjnych, finansowych dokonuje wnikliwej obserwacji ioceoraz faktycznych potrzeb zatrudnionych pracownikw. Najtrudniejsza ny wydawanych rodkw publicznych. Std zahamowania wadz w wydatkowaniu rodkw kwestia, jaka powinna by rozstrzygnita, dotyczy tego, ktre publicznych na popraw samopoczucia pracownikw urz- motywatory mona zastosowa w administracji bez zwikdw. Woczach obywateli kady wydatek inny ni przewidzia- szania kosztw, oraz tego, jakie motywatory bd najbardziej odpowiada zatrudnionym pracownikom. ny wprzepisach prawnych jest niewaciwy. Kolejne ograniczenie dotyczy unormowania systemu motywowania w przepisach prawnych. Na przykad w zakresie Co zatem moe motywowa pracowniadministracji samorzdowej dopiero od 2008 roku pracodawca samorzdowy ma moliwo tworzenia wewntrznych re- kw administracji do wydajnej pracy? gulacji dotyczcych wynagradzania pracownikw zatrudnioW trakcie rozmw kwalifikacyjnych przeprowadzanych nych w jednostce. Pracodawcy czsto ograniczali si jednak w urzdach administracji publicznej czstym pytaniem skiereklama

motywacja
rowanym do kandydatw jest: Co pana/pani motywuje?. ny ze stopniem (dotyczy sub mundurowych), specjalny Ile problemw maj kandydaci ze skonstruowaniem dobrej zwizany zdodatkowym zajciem; odpowiedzi, jeli nie znaj realiw i moliwoci podmiotw Dodatkowe wynagrodzenie roczne, ktrego wysoko jest realizujcych zadania z zakresu administracji publicznej. Bo uzaleniona od rzeczywistego czasu przepracowanego co moe motywowa wpracy wurzdzie? Ju sam fakt posiawdanym roku; dania pracy jest motywujcy, pracy wurzdzie tym bardziej, Nagroda, premia, ktra jest motywujca, jeli jej przyznabo oznacza presti, sta ipewn pensje, stae godziny pracy, nie iwysoko oparta jest na obiektywnych, znanych prawpyw na to, co bdzie realizocownikom kryteriach; wane wmiecie czy gminie. Ale Dodatkowe urlopy wypoczy to wszystko? Czy rzeczywiczynkowe dla poszczeglnych Motywowanie do pracy stanowi proces cie administracja publiczna ma grup zawodowych administracji tak mae moliwoci? publicznej. Ich warunki przywiadomego i celowego oddziaywania na Z drugiej strony kandyznania s szczegowo okrelomotywacje do pracy poprzez stwarzanie daci w trakcie rozmw rene w odpowiednich przepisach rodkw i moliwoci realizacji ich oczekikrutacyjnych mwi o takich prawnych; wa (celw dziaania) oraz wartoci dla osinarzdziach, jak: samochd Jubileusze pracownikw dognicia celw motywujcego z uwzgldniesubowy, elastyczny czas pratyczce stau pracy i urodzin, cy, nagradzanie prowizyjne, doimieniny zwizane z przekaniem otoczenia obu stron procesu2. stp do suby zdrowia, udzia zaniem listw gratulacyjnych, wzyskach. Narzdzia te niejedycze najwyszego kierownicnokrotnie jest trudno zastosotwa; wa wadministracji ze wzgldu na ograniczenia, bariery praw- Zwrot kosztw dojazdu do pracy iprzejazdw subowych ne imentalne oraz brak wiedzy zarzdzajcych na temat, co na podstawie wewntrznych regulacji; moe motywowa pracownikw wpracy. Ale kandydat, ktry Wnioski onadanie odznacze pastwowych, orderw, memimo to zosta przyjty do pracy, po kilku miesicach jest zdedali za zasugi dla kraju, spoecznoci lokalnych, rodowisk motywowany, bo aden zczynnikw, ojakich mwi podczas zawodowych oraz szczeglne osignicia zawodowe; rekrutacji, nie bdzie mia miejsca wzakresie motywowania. Udzia wkursach iszkoleniach finansowanych przez instyOrganizacje biznesowe poprzez stosowany system motytucje zatrudniajce oraz dofinansowywanie ksztacenia wacyjny konkuruj ze sob na rynku pracy. Chc, aby pracowpracownikw poza godzinami pracy zgodnie zprzyjtymi nicy wiedzieli, co mog zyska, pracujc wdanej firmie, jakie wewntrznymi regulacjami. Wane, aby opisane byy wakorzyci odnios oni iich rodziny. runki dostpu do doskonalenia iksztacenia, aby pracowW administracji publicznej bardzo trudno doszuka si nicy wiedzieli, jakie warunki musz speni, aby uzyska wewntrznych materiaw, ktre wiadczyyby otym, e dany skierowanie na szkolenia lub dofinansowanie nauki wforurzd ma zakomunikowany na pimie system motywowania. mach pozaszkolnych; Jeli kierownicy jednostek deklaruj, e wurzdzie dziaa sys- Prenumerata branowych czasopism lub dostp do brantem motywacyjny, to i tak pracownikom trudno jest wskaowych, patnych portali internetowych; za, co skada si na system motywacji, jak uwzgldniane s Presti instytucji budowanie etosu pracownika adminiich potrzeby ijakie narzdzia s stosowane wpraktyce. Takie stracji publicznej (cywilnej, samorzdowej). Dzisiaj rol dokumenty s rzadkoci i dotycz czci najbardziej nowotak peni lubowanie skadane przez pracownikw zaczesnych urzdw wPolsce lub poszczeglnych grup zawodotrudnionych na stanowiskach urzdniczych, wktrym prawych1. Czsto jest tak, e opracowany system motywacyjny cownik deklaruje sumienne wykonywanie pracy na rzecz ogranicza si do opisanego systemu wynagradzania, nagrakraju ispoecznoci lokalnej; dzania ipremiowania pracownikw. Ogranicza si do wskaza- wiadczenia wynikajce z tworzonego w organizacji Zania materialnych stron motywowania. kadowego Funduszu wiadcze Socjalnych. Wiele orPodstawowym warunkiem skutecznego motywowania ganizacji biznesowych zrezygnowao z tworzenia ZFS, w administracji publicznej powinno by uwzgldnianie potraktujc go jako dodatkowe rdo finansowania z watrzeb pracownikw wniej zatrudnionych. Waktualnej sytuacji snych rodkw. Administracja publiczna jest prawnie zofinansowej wielu urzdw jedna z podstawowych potrzeb bowizana do tworzenia idobrego gospodarowania tymi ludzkich fizjologicznych przestaa by realizowana. S urzzasobami, co naley uwzgldni wstosowanym systemie dy, w ktrych pracownicy od kilku lat nie dostali podwyki motywacyjnym. Do najpopularniejszych sposobw przewynagrodzenia, nie byo adnej regulacji inflacyjnej, nie byo znaczenia rodkw funduszu nale: awansw stanowiskowych, ktre pocigaby za sob zmian Dofinansowanie wypoczynku rodziny, tzw. wczasy pod pacy. Trudno w takich okolicznociach mwi o budowaniu grusz, systemu. Naley wic skupi si na szeregu pozostaych mo Dofinansowanie kolonii i obozw dla dzieci pracownitywatorw pacowych i pozapacowych, i dostosowa je do kw, potrzeb pracownikw. Dofinansowanie zielonej szkoy, Jakie narzdzia mog wykorzysta kierownicy urzdw do Paczki witeczne, bony okazjonalne, motywowania pracownikw? Zapomogi losowe, Wynagrodzenie, ktrego wysoko powinna by ustalona Karnety sportowe, stosownie do wykowywanej pracy. Zbyt niskie wynagro Wyjazdy ispotkania integracyjne; dzenie demotywuje, wynagrodzenie nieregulowane przez Pracownicza kasa zapomogowo-poyczkowa, ktra udziekilka lat rwnie. Za due wynagrodzenie na zajmowanym la pracownikom poyczki na preferencyjnych warunkach; stanowisku demotywuje innych wsppracownikw; Ubezpieczenia grupowe, ktrych preferencyjne warunki Dodatki do wynagrodzenia: staowy, funkcyjny, zwizas przygotowane dla danej organizacji.

10

11
benefit systems-krzywe_v3.indd 1 2012-01-02 16:11:52

motywacja
Uczy si na dowiadczeniach innych:
W ksice 1001 sposobw na zwikszenie wydajnoci pracownikw, Bob Nelson podaje przykad miasta Phoenix w Arizonie, ktre wielokrotnie byo nagradzane jako miasto najlepiej zarzdzane, i to nie tylko wStanach Zjednoczonych, ale ina caym wiecie. W Phoenix za pomoc wielu innowacyjnych programw, majcych na celu m.in. popraw komunikacji, tworzenie nowych moliwoci szkolenia oraz wykonywanie innych czynnoci mogcych przynie korzyci instytucjom, mobilizowano pracownikw. Dziki tym programom amerykascy urzdnicy zaproponowali wasne rozwizania, ktre usprawniy prac urzdu i przyniosy wymierne oszczdnoci dla miasta, a przede wszystkim bardzo wyranie zwikszyy zadowolenie mieszkacw zjakoci wiadczonych usug oraz poparcie dla wadz miasta.
Dobr praktyk jest opracowywanie wurzdach poradnikw na temat tego, jakie wiadczenia pacowe ipozapacowe uzyskuj pracownicy zatrudnieni wadministracji publicznej. Pracownik, ktry ma dostp wjednym opracowaniu do opisu korzyci zzatrudnienia w jednostce administracji publicznej, bdzie system postrzega jako kompleksowy, a organizacj jako pracodawc, ktry dba ostandardy zarzdzania zasobami ludzkimi. Warto uwzgldni wopracowaniu rwnie te elementy systemu motywowania, ktre le po stronie najwyszej kadry zarzdzajcej oraz kierownikw redniego iniszego szczebla. prezentowania organizacji na zewntrz, pytanie ich opomysy i rozwizania oraz informowanie o tym, co bdzie realizowane wjednostce, Awans pionowy ipoziomy, zwizany nie tylko zpodwyk wynagrodzenia, ale rwnie zpoziomem odpowiedzialnoci, decyzyjnoci izakresem merytorycznym, Rotacja pracownikw na stanowiskach czyli moliwo zdobywania rnych dowiadcze, ale rwnie dzielenia si wiedz zrnych obszarw merytorycznych, Warunki pracy pracownicy coraz czciej oceniaj wjakich warunkach pracuj, jaki sprzt maj do dyspozycji, czy maj moliwo swobodnego spotkania z klientami urzdu, Budowanie zespou, komunikacja, ocenianie, kierowanie rozwojem pracownikw, zarzdzanie oraz uznanie dla pracownikw kierownicy poprzez swoje zachowania wpywaj na sposb pracy i rozwizywania problemw worganizacji.

Co robi szefowie urzdw, aby motywowa pracownikw do dobrej pracy?

Partycypacja wzarzdzaniu dawanie pracownikom moliwoci udziau wpodejmowaniu kluczowych decyzji ire-

Majc powysze na uwadze (wymienione zostay te motywatory, ktre s najczciej stosowane w administracji publicznej, i te, ktrych finansowanie na chwil obecn nie stanowi ryzyka naruszenia dyscypliny finansw publicznych), naley stwierdzi, e administracja publiczna nie jest pozbawiona moliwoci skutecznego motywowania pracownikw poprzez wykorzystanie sposobw finansowych ipozafinansowych. Niewtpliwie istnieje jednak potrzeba doskonalenia wzakresie stosowanych motywatorw pacowych ipozapacowych. Naley jednak pamita, e nie ma moliwoci bezporedniego transferu do administracji publicznej sposobw motywowania sprawdzonych wsektorze organizacji biznesowych. Kadorazowo naley uwzgldni moliwoci danej organizacji, potrzeby pracownikw idba oumiejtnoci kadry kierowniczej, aby wdroony system motywacyjny by rozumiany irealizowany przez przeoonych. Marlena Gumulak

1 Kompleksowym i bardzo ciekawym opracowaniem w zakresie motywowania pracownikw zatrudnionych w policji jest przewodnik dla kadry kierowniczej: Po prostu motywuj. Praktyczny poradnik dla kadry kierowniczej otym, jak motywowa, by zmotywowa wydany przez Biuro Kadr iSzkolenia Komendy Gwnej Policji, Warszawa 2011 r. Poradnik, opracowany przez Zesp Rozwiza Systemowych wObszarze Zarzdzania Zasobami Ludzkimi wPolicji Wydziau Organizacji Policji BKiS KGP, krok po kroku wskazuje, jakie elementy systemu motywacyjnego le po stronie kadry zarzdzajcej, jak ikiedy naley stosowa motywatory pacowe ipozapacowe. 2 H. Krl, A. Ludwiczyski red. Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitau ludzkiego organizacji. Wydawnictwo PWN, Warszawa 2007.

reklama

12

motywacja

Motywujce przywdztwo w jednostkach samorzdu terytorialnego

Zarzdzajcy jednostkami samorzdowymi, dc do utrzymania odpowiedniego poziomu wiadczonych usug, musz skupia szczegln uwag na ksztatowaniu potencjau ludzkiego, podejmowa dziaania motywujce pracownikw do podejmowania wysiku na rzecz organizacji.
W ostatnich latach jednostki samorzdu terytorialnego e wprzypadku jednostek samorzdowych ma to szczeglne coraz liczniej stosuj nowoczesne metody zarzdzania. Wdra- znaczenie na poziomie kierownikw redniego szczebla, ktaj systemy zarzdzania jakoci oparte o normy ISO oraz rzy na co dzie maj bezporedni kontakt z pracownikami, metody bazujce na samoocenie (np. wspln metod samo- nadzorujc realizacj powierzonych im zada. Biece wspoceny CAF, metod planowania rozwoju instytucjonalnego uczestnictwo w pracy podlegych pracownikw, jakie daje zarzdzanie kilku czy kilkunastoosoPRI). Niezalenie jednak, ktra zmetod bowym zespoem pracowniczym (najzarzdzania zostaa przyjta, mona czciej wystpujcym w jednostkach uzna j za skuteczn, jeeli w efekcie Brak nagrody za sukces nie samorzdowych), pozwala, w zalenojednostka samorzdowa stanowi zesp ci od zachowania kierownika, na pobuzaangaowanych pracownikw, identymotywuje do podejmowania dzenie pracownikw do podejmowania fikujcy si zcelami organizacji, sprawryzyka i dalszych twrczych (czsto nawet dodatkowego) wysiku na nie realizujcy powierzone jej zadania. zachowa. rzecz organizacji lub moe zgasi wszelProblem ograniczonych zasobw k inicjatyw. Kierownik samorzdowy, rzeczowych, technicznych, finansowych, ktrego przedsiwzicia podejmowane ktry zawsze wystpuje wokresie kryzysu gospodarczego, dotyka nie tylko sfer ycia gospodarcze- wczasie pracy wniewielkim stopniu wi si zzadaniami zago, ale rwnie ma wpyw na administracj publiczn. W tej trudniajcej go jednostki, nie jest wstanie osign wysokiego sytuacji szczeglnego znaczenia nabiera pooenie nacisku zaangaowania organizacyjnego pracownikw. Bezporedni na zarzdzanie zasobami ludzkimi. Wjednostkach samorzdu przeoony na co dzie wsppracujcy zzaog, angaujcy terytorialnego dziaania kierownicze w zakresie zarzdzania si wrealizacj celw organizacji, ksztatuje rwnoczenie zakapitaem ludzkim musz uwzgldnia obowizujce regu- angaowanie swoich podwadnych. lacje ustawowe (dotyczy to m.in. rekrutacji, oceniania, szkolenia, wynagradzania pracownikw). Konieczno przestrzeSprawiedliwe ocenianie gania unormowa prawnych nie tylko nie jest przeszkod, ale sprzyja budowaniu efektywnego sytemu motywacyjnego Traktowanie wszystkich pracownikw wedug tych sapracownikw. Niezalenie od stanowiska prezentowanego mych regu i ocenianie sprawiedliwe nale do najwaniejprzez teoretykw ipraktykw co do skutecznoci instrumen- szych zasad, ktre powinny mie przeoenie na praktyk tw motywowania materialnych (wynagrodzenie, nagrody, codziennych zachowa kierowniczych. Docenianie pracy prapremie, samochd subowy, telefon, pakiet zdrowotny itp.) cownikw, wyraanie uznania za dobr prac, umoliwienie czy pozamaterialnych (pochway, samodzielno decyzyjna, wypracowania wsplnego stanowiska przy podejmowaniu nomoliwo rozwoju, presti zwizany zzajmowanym stanowi- wych wyzwa tworzy wzespole waciwy klimat wsppracy skiem itp.), naley zastanowi si, jak rol wsystemie moty- i odpowiedzialnoci za powierzone zadania. Specyfika pracy wacyjnym jednostki samorzdowej peni kadra kierownicza. administracji samorzdowej powoduje, i pracownicy zreguy Badacze zachowa organizacyjnych podkrelaj, i pewne maj moliwo obserwowania codziennych zachowa zazachowania kierownicze wystpujce wprocesie zarzdzania rwno kadry kierowniczej na poszczeglnych szczeblach zapersonelem powoduj, i pracownicy z zapaem wykonuj rzdzania, jak ipracownikw wasnej komrki organizacyjnej zadania, dostrzegajc sens iznaczenie wasnej pracy. Zatem oraz innych komrek wdanej jednostce. Przykadowo, toleronaley przyj, i wcodziennej praktyce administracji samo- wanie swobodnego podejcia do koniecznoci wypracowania rzdowej motywujce przywdztwo na wszystkich szczeblach norm czasu pracy przez poszczeglnych czonkw danego zarzdzania jednostk warunkuje efektywno funkcjonowa- zespou traktowane bdzie jako przykad nierwnego traktonia caego systemu motywacyjnego pracownikw. Przeled- wania pracownikw imoe powodowa wewntrzny sprzeciw my te zzachowa kierowniczych, ktre mog mie kluczowe iniech do podejmowania wysiku na rzecz organizacji, poza znaczenie wmotywowaniu pracownikw. konieczne minimum. Z podobn sytuacj moemy mie do czynienia w przypadku braku czytelnych zasad nagradzania pracownikw. Zaangaowanie organizacyjne kadry Ustawodawca przewidzia moliwo nagradzania pracowkierowniczej nikw samorzdowych. Instrument ten jest stosowany zalenie Kierownicy, ktrzy sami zpasj wykonuj prac, stanowi od moliwoci budetowych poszczeglnych jednostek samodla pracownikw wzr zaangaowania wrealizacj celw or- rzdowych. Aby jednak nagroda speniaa funkcje motywacyjganizacji. Dotyczy to wszystkich szczebli zarzdzania. Jednak- ne, musz zosta spenione pewne warunki. Bezsporny jest fakt,

13

motywacja
i sprawiedliwe nagradzanie wymaga namysu ze strony osb, ktre s w stanie oceni prac poszczeglnych pracownikw. Pozbawienie bezporednich przeoonych moliwoci jakiegokolwiek wpywu na ksztatowanie nagrd pracownikw osabia funkcj tego instrumentu jako nagradzajcego za dotychczasowe osignicia oraz nie motywuje do dalszego wysiku na rzecz organizacji. Taki sam negatywny efekt mona osign, wprowadzajc mechanizm rwno dla wszystkich. Przeoony rwnie traci szacunek izaufanie podwadnych, gdy za szczeglne dokonania pracownika, mimo wstpnej deklaracji, nie nagradza bd nagradza tylko osignicia wybranych osb. Brak nagrody za sukces nie motywuje do podejmowania ryzyka idalszych twrczych zachowa. minimum iaby wkadym przypadku kara bya stosowna do przewinienia. Umiejtne stosowanie kar osabia motywacj pracownika do prezentowania postaw niepodanych, awzespole pracowniczym wzmacnia poczucie, i w stosunku do wszystkich kierownik stosuje te same reguy postpowania. Motywujcego przywdc powinna cechowa twarda empatia. Rozumiejc potrzeby iuczucia innych, nie moe by pobaliwy w sytuacji, gdy pracownik nie wywizuje si z powierzonych zada inie przestrzega zasad iprocedur przyjtych przez dan jednostk samorzdow. Zawsze jednak naley pamita, i uprzejmo iyczliwo okazywana pracownikom nie osabia, abuduje autorytet przeoonego oraz wzmacnia pozytywne relacje pomidzy przeoonym apodwadnym.

Komunikacja kierownicza

Wspieranie rozwoju pracownikw

Motywujcy przywdca samorzdowy powinien dostrzeTrudno by motywujcym przywdc, niezalenie od szczebla zarzdzania, unikajc kontaktu zpodwadnymi. Za- ga iwspiera aspiracje zawodowe swoich pracownikw. Wiarzdzajc prac podlegej komrki organizacyjnej, kierownik domo bowiem, i wanym elementem w osiganiu sukcesu powinien wzi pod uwag, i pracownicy oczekuj zarwno zawodowego jest dbao pracownikw o poziom wasnych precyzyjnej informacji, co naley wykona, jak i zwrotnej in- kompetencji zawodowych. Zgodnie zustaw opracownikach formacji opoziomie jej wykonania. Komunikujc si zpracow- samorzdowych stae doskonalenie umiejtnoci ikwalifikacji nikami, kierownik powinien rwnie pamita, i pracownicy zawodowych to zarwno uprawnienie, jak i obowizek pracownika samorzdowego. Dodatkoto nie tylko czonwo ustawodawca zobowiza jednostkowie danego ki samorzdowe do ujcia wplanach zespou (komrki Polecenia wydawane podniesionym tonem gosu finansowych jednostek rodkw na organizacyjnej), czy wrcz obraliwe i czste przypominanie prapodnoszenie wiedzy ikwalifikacji zaale rwnie czoncownikom o konsekwencjach niewaciwych zawodowych. Jednake kadra kierownikowie organizacji. cza jednostek samorzdowych musi chowa pracowniczych okrelonych w odpowiedPracownicy oczepamita, i praktyczna realizacja kuj od przeonich dokumentach nie motywuj do dobrej pracy, zapisw ustawowych moe przynie onego biecej a wrcz przeciwnie mog by odbierane jako prba podane efekty tylko wsytuacji, jeinformacji o wazastraszania. eli pracownik, zachcany iwspierany nych dla pracowprzez przeoonego, doskonali kwalinikw sprawach, fikacje zawodowe, widzc moliwoci majcych miejsce wjednostce samorzdowej. Czsty, przyjazny kontakt zbez- rozwoju zawodowego wramach zatrudniajcej go jednostki, porednim przeoonym i cykliczne spotkania kierownictwa anawet czasem szerzej, bardziej uniwersalnie wkontekcie poszczeglnych szczebli zarzdzania s wanym elementem potrzeb rynku pracy. Przykadem dla pracownikw musi by integrujcym zaog oraz bodcem do dalszych wsplnych rwnie sam przeoony, dbajcy orozwj wasnych kompedziaa na rzecz jednostki samorzdowej. Nowoczesne tech- tencji zawodowych, niezbdnych na zajmowanym stanowisku niki komunikacyjne powinny by uzupenieniem, ale nie po- pracy. Kierownik niebdcy sam przykadem do naladowania, winny zastpowa cakowicie codziennego, bezporedniego ajedynie uznajcy moc procedur urzdowych, wspomaganych kontaktu na linii przeoony podwadny. Ustaw o odpowiedzialnoci urzdnikw, za wystarczajce narzdzie zarzdzania podlegym zespoem, nie bdzie nigdy Budowanie zaufania dla pracownikw twrc inspirujcej wizji przyszoci. Kadra Kierownik, aby cieszy si zaufaniem swoich podwad- kierownicza powinna mie wiadomo, i nie tylko przewodzi nych, musi nie tylko prezentowa odpowiedni poziom przy- zespoowi, ale jest jego czonkiem, dlatego nie stoi obok, ale gotowania zawodowego, ale rwnie musi szanowa swoich pracuje zzespoem. pracownikw. Polecenia wydawane podniesionym tonem goZatem motywujcy kierownik samorzdowy, w szczesu czy wrcz obraliwe iczste przypominanie pracownikom glnoci redniego szczebla zarzdzania (kierownik komrki o konsekwencjach niewaciwych zachowa pracowniczych organizacyjnej), to przeoony o wysokim poziomie zaangaokrelonych wodpowiednich dokumentach nie motywuj do owania organizacyjnego, ktry potrafi nada pracy urzdnidobrej pracy, a wrcz przeciwnie mog by odbierane jako ka samorzdowego poczucie sensu, ukaza w pracy wymaprba zastraszania. Obowizujce w administracji samorz- gajcej przestrzegania procedur administracyjnych, regulacji dowej zachowania pracownicze zapisane zostay w Ustawie ustawowych, jak rwnie ustawicznego ksztacenia wano o pracownikach samorzdowych oraz wynikaj z dokumen- sprawnego, terminowego zaatwienia kadej sprawy konkrettw przyjtych przez poszczeglne jednostki (regulamin pra- nej osoby (codziennego klienta urzdu) oraz znaczenie pracy cy, kodeks etyki urzdnika samorzdowego, standardy zacho- na rzecz spoecznoci lokalnej, dla ktrej dana jednostka sawania urzdnika samorzdowego). Wsytuacjach koniecznych, morzdowa zostaa powoana. przy prezentowaniu przez pracownikw nagannych zachoBarbara Buzowska dyrektor Wydziau Organizacyjnego wa, kierownicy jednostek samorzdowych musz stosowa Starostwa Powiatowego wTarnowie kary. Wane jest jednak, aby ogranicza je do niezbdnego

14

dzia

15

dzia

Motywacja nauczycieli
Zawd nauczyciela jest jednym z najbardziej wymagajcych, a jednoczenie jednym z najbardziej niedocenianych w naszym kraju. Zmotywowany do pracy nauczyciel lepiej motywuje swoich uczniw, zaraa ich chci do nauki. yczylibymy sobie, aby tacy byli wszyscy.
Co motywuje nauczycieli do pracy? Niedawno usyszaam, e tak naprawd czynniki motywujce s dwa: lipiec i sierpie. Dugie wakacje to to, czego wszyscy inni nauczycielom zazdroszcz. Oprcz dugich wakacji nauczyciele maj wolne wczasie wit, ustalon na poziomie ustawy pensj zasadnicz, jednolicie okrelony czas pracy ipensum dydaktyczne. Po siedmiu latach pracy przysuguje im roczny urlop na poratowanie zdrowia. To zasady iprzywileje, ktre od lat budz zazdro wielu osb. Nie wydaje mi si jednak, by byy one istotn motywacj dla modych adeptw pedagogiki wmomencie wyboru zawodu. Dobrze wiadomo, co nauczycieli demotywuje, czsto na ten temat si wypowiadaj i pisz. Nauczyciele uwaaj, e ich zarobki s niskie w stosunku do redniej krajowej, nie ronie ich sia nabywcza, coroczne wrzeniowe podwyki to bardziej pogo za inflacj ni realny wzrost wynagrodzenia. W ostatnich latach nauczyciele bardzo odczuwaj brak stabilizacji i bezpieczestwa zawodowego. Od kilku lat liczba uczniw stale si zmniejsza, likwidowane s klasy i (najczciej wmniejszych miejscowociach) cae szkoy. Fakt, e do tej pory nie byo wikszych, grupowych zwolnie, to skutek tego, e na miejsce odchodzcych na emerytur nie przyjmuje si nowych nauczycieli. Wtym roku bez grupowych zwolnie jednak si nie obdzie wczerwcu ju byo wiadomo, e np. wBiaymstoku prac straci stu kilkudziesiciu nauczycieli. Kolejnym czynnikiem demotywujcym s stae zmiany wsystemie owiaty. Stae to moe przesadne okrelenie tak to jednak widz nauczyciele. Przypomnijmy te najwaniejsze: reforma strukturalna systemu owiaty wroku 1998, gdy wprowadzono nowy typ szkoy gimnazjum ireforma programowa zroku 2008, zwizana ze zmian podstawy programowej i obnieniem wieku szkolnego. Reformy w systemie owiaty s pezajce, jeli zmieniaj si programy, to zmian objte s pierwsze klasy izkadym rokiem ta zmiana przesuwa si wgr. Ostatnia zmiana to zobowizanie szk do udzielania pomocy psychologiczno-pedagogicznej wszystkim potrzebujcym tego uczniom. Zmiany i reformy maj swoje uzasadnienie, maj oczywicie swoich przeciwnikw izwolennikw. Jednak nie tu miejsce, by otym dyskutowa. Przez wikszoci nauczycieli postrzegane s jako zburzenie itak kruchej stabilizacji, jako dziaania wprowadzajce niepotrzebne zamieszanie ichaos, jako zobligowanie do wikszego nakadu pracy. Kada zmiana rodzi opr, prowadzi do przejciowego obnienia pewnoci siebie, co ma zwizek zpoczuciem niekompetencji. Rodzi to frustracj inarzekanie, wywouje zachowania obronne, wycofanie, spadek motywacji. Oczywicie kluczow spraw jest tutaj sposb wprowadzania zmian. Inne czynniki demotywujce nauczycieli to ze zarzdzanie, brak wsparcia ze strony dyrekcji, no ito, na co nauczyciele najczciej narzekaj: zmiana zachowania i funkcjonowania uczniw. Zmienia si wiat, zmienia si spoeczestwo iwzorce zachowa spoecznych. Zmieniaj si uczniowie (i ich rodzice), inne s ich oczekiwania, inny styl bycia, sposb reagowania. To zmiana nieuchronna, ktra wie si ze zmian roli nauczyciela isposobu jego funkcjonowania wszkole. Niski poziom motywacji, czy zupeny brak motywacji do pracy, odbija si na zdrowiu fizycznym ipsychicznym nauczycieli. Badania wskazuj, e nauczyciele dwa razy czciej ni inni pracownicy wykonujcy usugi spoeczne, cierpi na wypalenie zawodowe. Niektrzy szacuj, e dotyka ono 20 proc.

16

Fot. ukasz Ogrodowczyk / AGENCJA GAZETA

jak motywowa pracownikw

ztej grupy. Problem jest tym wikszy, e nauczyciele nie wiedz, gdzie mona znale pomoc inajczciej jej nie szukaj. znajduje inne ni finansowe sposoby wyraenia uznania. Nauczyciele to indywidualici; dyrektor musi znale sposoby motywacji poszczeglnych osb: jednych zachci, innych troch popchn, kolejnych systematycznie kontrolowa. Najwaniejsza dla dobrej pracy nauczyciela jest motywacja wewntrzna. Dla kogo, kto lubi ywy kontakt zczowiekiem, nauczyciel to idealny zawd. Wpracy zuczniami mona by wbardzo duej mierze samodzielnym. Czynnikiem ograniczajcym jest jedynie program nauczania. Nauczyciel jest autonomiczny w wyborze metod nauczania czy indywidualizacji podejcia. Wpracy poznaje cigle nowych uczniw, ma bezporedni wpyw na ksztatowanie postaw irozwj osobowoci modych ludzi. Osignicia uczniw staj si osigniciami nauczyciela. To daje wielk satysfakcj. Nauczyciel, postrzegany jako mistrz wswojej dziedzinie, musi stale swoje mistrzostwo doskonali. Tym, co wymusza rozwj, s chociaby zmiany, oktrych wspomniaam na pocztku. Nauczyciel winien si rozwija, jeli chce osiga wysze stopnie awansu zawodowego. Doskonalenie obejmuj wiedz przedmiotow, ale take umiejtnoci ponadprzedmiotowe, metodyczne iinterpersonalne. Moliwo nieustannego rozwoju to czynnik motywujcy wielu nauczycieli. Dodatkowo spotkania z innymi nauczycielami w trakcie szkole s okazj do wymiany dowiadcze i pogldw. Niestety, s te tacy nauczyciele, ktrzy postrzegaj rozwj idoskonalenie jako zbdny przymus. Aszkoa ma moliwoci finansowego wsparcia dalszego ksztacenia si nauczycieli. Wiele form doskonalenia jest bezpatnych. Istnienie systemu doskonalenia nauczycieli jest bardzo duym wsparciem tej grupy zawodowej. Nauczyciele, patrzc na osignicia i postpy uczniw, maj unikaln moliwo obserwowania rezultatw swojej pracy. Jest to najwaniejszym rdem odczuwania jej sensu. Starsi staem nauczyciele spotykaj si zwyrazami wdzicznoci byych uczniw, ktrzy zachowali w pamici fragment lekcji, wydarzenie czy sowo, ktre, jak twierdz, pozwolio im co zrozumie, ukierunkowao ich myli, zdecydowao o wyborze drogi yciowej. Sdz, e najwaniejszymi czynnikami motywujcymi nauczycieli do pracy nie s czynniki finansowe. Nauczyciele ceni sobie owiele bardziej czynniki ocharakterze pozafinansowym: dobre zarzdzanie, autonomi, moliwo nieustannego rozwoju ipoczucie sensu wykonywanej pracy.
trener, edukator kadry kierowniczej owiaty, koordynator midzynarodowych projektw rozwojowych marzenaodn1@gazeta.pl

Co motywuje?
Zacznijmy od motywacji zewntrznej i jej najbardziej znaczcego komponentu: systemu wynagrodze i nagrd. System wynagrodze nauczycieli jest sztywny, okrelony jest wustawie Karta nauczyciela. Nauczyciele maj cztery stopnie awansu zawodowego: nauczyciel staysta, nauczyciel kontraktowy, nauczyciel mianowany inauczyciel dyplomowany. Karta okrela zarobki na kadym stopniu awansu. Oprcz pacy zasadniczej s rne dodatki, np. za wysug lat itzw. dodatek motywacyjny. Jak sama nazwa wskazuje, jest on pewn form nagrody ima suy wzrostowi motywacji. Czy jest tak wrzeczywistoci? Maksymalnie moe on wynie 20 proc. wynagrodzenia zasadniczego. Dyrektor szkoy, nie dysponuje jednak 20 proc. na kady etat. Kwota przeznaczona na ten cel zostaa obliczona na tzw. etat kalkulacyjny, co w konsekwencji daje 5 proc. oglnych rodkw przeznaczonych na wynagradzanie w danej szkole. Przez wiele lat wszyscy nauczyciele otrzymywali obligatoryjnie 5 proc. doliczane do wynagrodzenia zasadniczego. W1997 roku ukazao si rozporzdzenie MEN zalecajce dyrektorom rnicowanie tych kwot. Rozpito dodatkw siga zatem od 0 do 20 proc. iplasuje si rednio na poziomie tych przyznanych 5 proc. Kwotowo jest to suma niewielka ijej znaczenie motywujce mieci si bardziej wsferze symbolicznej. To znaczy jest bardziej wyrazem uznania, okreleniem pozycji, a nie realn premi. Kada szkoa musi mie regulamin, wktrym okrelane s kryteria przyznawania dodatkw motywacyjnych. To czsto obszar konfliktw. Obszarem konfliktw bywa te sposb rozdysponowania przez dyrektora szkoy nagrd z okazji Dnia Edukacji Narodowej. Otrzymuje je zazwyczaj kilku nauczycieli wszkole. Nagrody te s kwot zauwaaln irealnym wyrazem uznania. Dochodzimy tu do postaci kluczowej, majcej najwikszy wpyw na motywacj nauczycieli do pracy dyrektora szkoy. Od niego, jego sposobu zarzdzania instytucj izespoem pracownikw zaley wduym stopniu poziom motywacji do pracy. Sdzi si, e szkoa zcakiem rednimi nauczycielami odniesie sukces zdobrym dyrektorem, arada pedagogiczna wybitnych nauczycieli nie uczyni szkoy wybitn pod sabym kierownictwem. Dyrektor decyduje o tym, co si dzieje w szkole, jaka jest atmosfera i dyscyplina pracy. Dyrektor odgrywa najwaniejsz rol przy wprowadzaniu zmian iwszelkich innowacji. On moe do nich przekona izachci, aco najmniej zniwelowa opr istrach. Dyrektor dowartociowuje, docenia osignicia,
reklama

Marzena Rafalska

17

dzia

short logotype

horizontal logotype

vertical logotype

18

motywacja

Najwaniejsza jest motywacja wewntrzna

Budowanie przyjaznej atmosfery jest wane, ale to wyzwania zawodowe i praca zespoowa najbardziej motywuj pracownikw w firmie inynierskiej.
Realizacja systemw automatyki dla elektrowni, elektrociepowni, a take dla duych zakadw przemysowych to zadania firmy Metso Automation Polska, czci fiskiego koncernu Metso. Wikszo jej pracownikw to inynierowie, awic pracownicy wysoko wykwalifikowani. Wtego typu przedsibiorstwach tradycyjne metody motywacyjne, cho potrzebne, nie zawsze przekadaj si na bezporedni efekt. Okazuje si, e czynnikiem najsilniej wpywajcym na zapa pracownikw s stawiane im wyzwania. WMetso Automation Polska maj pole do popisu. Ich praca jest trudna, ale bardzo interesujca. Wymaga cigego mylenia, szukania rozwiza, wspdziaania izaangaowania, dajc przy tym moliwo samorealizacji ipresti. Pracownikw ju na etapie rekrutacji dobieramy tak, by mie przekonanie oich wewntrznej motywacji. Najwaniejsza jest ich ch rozwoju, ktry jako uznana firma zdobrym produktem moemy zapewni. Dla naszych pracownikw motywacj jest przede wszystkim moliwo pracy z zaawansowanymi technologiami, rozwj zawodowy. W przypadku wysoko wykwalifikowanych pracownikw to bardzo wane kryteria wyjania Ewa Krl, meneder ds. HR wMetso Automation Polska. Dua odpowiedzialno i stanowiska wymagajce samodzielnoci take buduj przywizanie do pracodawcy dodaje. Zlecenia wtej brany s tak zrnicowane, e nie ma mowy omonotonii. Acodzienne mierzenie si zwymagajcymi zadaniami pozwala stale znajdowa zapa do pracy. Cho samomotywacja jest w firmie bardzo wana, nie oznacza to oczywicie braku zewntrznych narzdzi, wspierajcych zaangaowanie pracownikw. Rozwizaniem korporacyjnym jest unas Performance Review Program. Suy on identyfikacji krtko- idugoterminowych planw indywidualnych izespoowych. Wpierwszym kwartale roku pracownicy spotykaj si ze swoimi przeoonymi inie tyle dostaj zadania, co przewanie sami wskazuj, jakie obowizki chcieliby przyj, eby rozwin swoje kompetencje. Proponuj te rozwizania, ktre mog suy rozwojowi firmy tumaczy Ewa Krl. Na jesieni przeprowadzane jest drugie spotkanie, wktrym pracownicy wsplnie zprzeoonymi ustalaj swoj ciek rozwoju. Mog wtedy zasugerowa, jakie szkolenia, kursy albo studia pomog im wrozwoju zawodowym. Tak oddoln inicjatyw Metso ceni take, gdy chodzi ointegracj. Nasze dziaania su przede wszystkim budowaniu przyjaznej atmosfery, bo bez niej trudno czu si dobrze wmiejscu pracy. Staramy si jednak niczego nie narzuca odgrnie inie uszczliwia nikogo na si wyjania Ewa Krl. Zdarza si, e pracownicy wychodz zpomysami, organizuj wsplne wyjazdy, szukaj chtnych. Firma w ramach funduszu socjalnego stara si wspiera te pomysy finansowo ina przykad paci za przejazd na wycieczk oraz za poczstunek

Metso Automation Polska

Ewa Krl

dodaje. Tak byo m.in. wprzypadku wyjazdu zorganizowanego przez szefa dziau IT. Zaplanowa on zwiedzanie portu lotniczego wKatowicach dla wsppracownikw iich rodzin. Zaatwi pozwolenia iskoordynowa cay wyjazd. Teraz grupa okoo siedemdziesiciu osb wybiera si do Centrum Nauki Kopernik wWarszawie, a ca imprez organizuje koleanka zdziau zakupw. Takich inicjatyw jest coraz wicej, nasi pracownicy maj ciekawe pomysy mwi Ewa Krl. Oprcz inicjatyw oddolnych, firma ma te wasne propozycje. Cay zesp spotyka si m.in. na wsplnej wigilii, co roku s te organizowane przedwiteczne konkursy dla dzieci. W ubiegym roku wyzwaniem byo stworzenie ozdoby choinkowej zlogo naszej firmy. Efekty przerosy oczekiwania. Otrzymalimy m.in. pierniczki zlukrowanym logo albo anioki, uktrych nasz znak firmowy zastpowa skrzyda. Wida byo, e zaangaoway si wto cae rodziny imiay duo dobrej zabawy wprzygotowywaniu prac wspomina Ewa Krl. Niektre pomysy dotyczce motywacji pracownikw przychodz do polskiego oddziau take zcentrali firmy. Jako fiska korporacja, Metso kadzie duy nacisk na sport izdrowy tryb ycia. Kilka lat temu wszyscy pracownicy otrzymali wic krokomierze. Zespoy zrnych stron wiata rywalizoway na liczb wykonanych krokw. Aktywnoci sportowe inne ni chodzenie czy bieganie byy rwnie przeliczane na kroki za pomoc specjalnej aplikacji. Polski zesp wprawdzie nie wygra, ale uplasowa si w okolicach 30 miejsca na 100 moliwych. Wtym roku Metso Automation Polska postanowio wrci do tego projektu na wasna rk. Womiotygodniowym programie bierze udzia dwudziestu pracownikw. Kady oczywicie chce zwyciy, ale wtej konkurencji chodzi przede wszystkim odobr zabaw ibudowanie relacji. Dziki takim projektom nasi pracownicy robi co razem, jak wrodzinie. To zdecydowanie sprzyja dobrej atmosferze wyjania Ewa Krl. Beata Krowicka

19

prawo

Zapewnienie okularw i soczewek dla pracownika konsekwencje w podatku VAT

Zwrotu kosztw poniesionych przez pracownika nie naley traktowa ani jako dostawy towarw gdy pienidze nie s towarem, ani jako wiadczenia usug gdy powyszy zwrot nie jest usug.
Przepisy prawa pracy, przede wszystkim rozporzdzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 1 grudnia 1998 r. w sprawie bezpieczestwa i higieny pracy na stanowiskach wyposaonych w monitory ekranowe, nakadaj na pracodawcw obowizek zapewnienia pracownikom zatrudnionym na stanowiskach z monitorami ekranowymi okularw korygujcych. Szczegowy sposb zapewnienia pracownikom okularw korygujcych reguluj przepisy wewntrzne danego pracodawcy. Z reguy praktykowane s dwa sposoby rozlicze pracodawcy z pracownikiem. Zgodnie zpierwsz opcj pracownik sam kupuje okulary faktura wystawiona jest na pracownika ina tej podstawie pracodawca dokonuje zwrotu poniesionych przez pracownika kosztw. Drugim czsto spotykanym sposobem zapewnienia pracownikowi okularw korekcyjnych jest nabycie przez pracownika w imieniu pracodawcy okularw faktura jest wystawiana na zakad pracy, natomiast pracownikowi zwracane s poniesione wydatki. W zalenoci od wybranego przez pracodawc sposobu rozliczenia wystpuj rne skutki dla pracodawcy jako podatnika w podatku od towarw iusug. Pierwsza opcja, gdzie pracodawca dokonuje tylko zwrotu poniesionych przez pracownika kosztw na podstawie wystawionej na pracownika faktureklama

ry, nie wywouje adnych konsekwencji w zakresie Ustawy o podatku od towarw iusug (dalej ustawa oVAT). Zgodnie bowiem zart. 5 ust. 1 ustawy oVAT opodatkowaniu podatkiem od towarw i usug podlega odpatna dostawa towarw i odpatne wiadczenie usug na terytorium kraju. Zwrotu kosztw poniesionych przez pracownika nie naley traktowa ani jako dostawy towarw gdy pienidze nie s towarem, ani jako wiadczenia usug gdy powyszy zwrot nie jest usug. Takie stanowisko utrwalone jest worzecznictwie organw podatkowych i nie budzi wtpliwoci (np. interpretacja indywidualna Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej wWarszawie, sygn. IPPP3/443-1303/112/KC). Drug preferowan przez pracodawcw opcj jest nabycie przez pracownika okularw w imieniu i na rzecz pracodawcy. Wtakim przypadku faktura jest wystawiana na zakad pracy, apracodawca zapewnia pracownikowi okulary, de facto przekazujc mu je na wasno. Czy pracodawcy, jako podatnikowi VAT, przysuguje prawo do obnienia kwoty podatku nalenego okwot podatku naliczonego wynikajcego z wystawionej faktury oraz czy zapewnienie pracownikowi okularw rodzi obowizek opodatkowania nieodpatnego przekazania okularw podatkiem VAT? Przyjmuje si, e wtej czci, wktrej pracodawca

sam pokrywa koszty zwizane z nabyciem okularw, przysuguje mu prawo do obnienia podatku nalenego o podatek naliczony wynikajcy zfaktury na zakup okularw, jeeli zakup zwizany jest z czynnociami opodatkowanymi podatkiem VAT. W interpretacjach podatkowych wydawanych w imieniu Ministra Finansw wskazuje si, i skoro obowizek zapewnienia okularw wynika zprzepisw prawa, wwczas wie si z prowadzonym przez pracodawc przedsibiorstwem oraz nie suy osobistym celom pracownikw. W zwizku z powyszym nieodpatne przekazanie okularw korekcyjnych nie podlega opodatkowaniu podatkiem VAT. Powysze stanowisko zostao zaprezentowane m.in. winterpretacji indywidualnej Ministra Finansw Dyrektora Izby Skarbowej w odzi (sygn. IPTPP1/443-3/12-4/ MW). Nie ma take znaczenia, w jakiej czci pracodawca zdecyduje si zrefundowa pracownikowi zakup okularw, jednake, aby wypeni obowizek ich zapewnienia, musi to by kwota, za ktr mona naby okulary na rynku. Ustawodawca nie przewidzia take grnego limitu zwrotu. Wzwizku zpowyszym moliwo wyboru odpowiednich okularw moe by cennym benefitem dla wyrniajcych si pracownikw. Doda take naley, e poprzez zapewnienie okularw rozumie si take zagwarantowanie pracownikowi soczewek korekcyjnych, gdy speniaj one tak sam funkcj. Anna Celiska
Kancelaria Naworska Marszaek Paza Sp. K. anna.celinska@knmp.pl

20

jak rozlicza benefity

Czy sprzeda wiadcze na rzecz pracownikw po symbolicznej cenie rodzi ryzyko w podatku VAT?
Wielu pracodawcw decyduje si na realizowanie wiadcze na rzecz pracownikw za odpatnoci. Powodem moe by zwyky rachunek ekonomiczny, ktrego skutkiem jest decyzja oobcieniu pracownika kosztami przekazanych mu benefitw. Jednak pracodawca moe take kierowa si chci uniknicia podatku VAT na przekazaniu pracownikowi wiadczenia nieodpatnego (na podstawie art. 7 ust. 2 lub art. 8 ust. 2 Ustawy opodatku od towarw i usug uvat). W tej ostatniej sytuacji pracodawcy czsto obciaj pracownika symboliczn kwot, znacznie poniej rynkowej wartoci danego wiadczenia. Czy taka sytuacja moe mie negatywne skutki dla pracodawcy wzakresie podatku VAT? kiem jest co do zasady obrt, przy czym obrotem jest kwota nalena z tytuu sprzeday, pomniejszona o kwot nalenego podatku. Podstaw opodatkowania zmniejsza si m.in. okwoty udzielonych rabatw. Podobnie jak wustawach opodatku dochodowym, rwnie w uvat zawarto przepisy (art. 32) umoliwiajce organowi podatkowemu okrelenie wysokoci obrotu na podstawie wartoci rynkowej, bez uwzgldnienia wysokoci obrotu ustalonej przez podatnika. Jednake zakres sytuacji, w ktrych mona powyszy przepis zastosowa, wzasadzie nie obejmuje typowej relacji pracodawca pracownik. Wkonsekwencji mona przyj, e oile pracodawca ustali cen sprzeday danej usugi lub towaru na rzecz pracownika, to wanie ta cena bdzie stanowia podstaw opodatkowania podatkiem VAT take wwczas, gdy jest znacznie nisza od rynkowej wartoci danej usugi lub towaru, a nawet gdy zostaa ustalona na poziomie symbolicznym. Odpowiadajc na wtpliwoci podatnika www. zakresie, Dyrektor IS wPoznaniu w interpretacji z 16.11.2011 r., sygn. ILPP2/443-1202/11-2/AK dokonuje oceny sytuacji, wktrej pracodawca, w trakcie festynu, wydaje pracownikom posiki na podstawie talonw konsumpcyjnych. Osobami uprawnionymi do otrzymania talonu s pracownicy podatnika, ktrzy ponosz z tego tytuu czciow odpatno. W ww. stanie faktycznym organ podsumowuje, e na gruncie uvat czynno moe by albo odpatna, albo nieodpatna, nie wystpuj natomiast czynnoci czciowo odpatne. Jeli tylko czynno zostaa wykonana za wynagrodzeniem, to jest ona odpatna. Nie ma adnego znaczenia, czy wynagrodzenie to pokrywa koszty wiadczenia tej czynnoci poniesione przez podatnika, ewentualnie kreuje dla podatnika zysk. Take czynnoci wykonane po kosztach ich wiadczenia, bd poniej tych koszw, s czynnociami odpatnymi, o ile tylko pobrano za nie wynagrodzenie. Wobec powyszego nie mona uzna, e czynnoci wykonywane za wynagrodzeniem, ktre to wynagrodzenie jest nisze od kosztw wiadczenia tych czynnoci, s nieodpatne w czci. Powysz tez potwierdza take wyrok TSUE w sprawie C-412/03 Hotel Scandic Gasaback AB v. Riksskatteverket, wktrym Trybuna wskaza, i zgodnie zzapisami VI Dyrektywy dostawa jest albo odpatna, albo nieodpatna. Uzyskanie zapaty, ktra pokrywa jedynie koszty, czy te tylko ich cz, nie oznacza, w ocenie TSUE, e czynno ma charakter nieodpatny lub czciowo nieodpatny.

Dopuszczalno ustalenia ceny na dowolnym poziomie

W relacji pomidzy pracodawc apracownikiem podstaw opodatkowania jest ustalona cena; przepisy nie pozwalaj w zasadzie na kwestionowanie tej wartoci. Dyrektor IS wBydgoszczy (interpretacja z 14.02.2011 r., sygn. ITPP1/4431187/10/DM) potwierdza, e przepisy podatkowe nie reguluj stosunkw cywilnoprawnych (zasad zawierania umw cywilnoprawnych) ani nie maj wpywu na ich tre. Wysoko podstawy opodatkowania podatkiem od towarw iusug wynika powinna wycznie zzawartej umowy. Organy podatkowe nie maj prawa ingerowa w tre zawieranych umw i przyjty w nich sposb rozlicze pomidzy stronami, chyba e postanowienia umw naruszaj przepisy podatkowe []. Jeeli zatem pracownik uiszcza okrelon kwot pienin za przeprowadzone rozmowy prywatne ponad ustalony przez pracodawc (Starostwo) limit rozmw subowych, to wistocie kwota ta stanowi kwot nalen ztytuu odpatnego wiadczenia usug przez Starostwo na rzecz pracownika. Natomiast w interpretacji Dyrektora IS wKatowicach (IBPB2/415-1601/08/ASz) z19.12.2008 r. czytamy: Uyczenie pracownikowi samochodu subowego do celw prywatnych jest wiadczeniem usug, a o odpatnym charakterze tej czynnoci wiadczy fakt, i rozliczenie z pracownikiem nastpowa bdzie na

Konieczno opodatkowania czynnoci odpatnych

Przede wszystkim naley podkreli, e w wietle art. 5 uvat wszelkie wiadczenia realizowane na rzecz pracownikw za odpatnoci podlegaj podatkowi VAT. Powyszy wniosek potwierdza Dyrektor IS w Bydgoszczy w interpretacji z 4.05.2010 r., sygn. ITPP1/443-133b/10/DM, w ktrej odpowiada na pytanie, czy naley opodatkowa podatkiem VAT dokonany przez pracownika zwrot kosztw prywatnych rozmw telefonicznych. W opinii organu, rozliczanie kosztw prywatnych rozmw telefonicznych przeprowadzonych przez pracownikw z aparatw subowych stanowi wistocie wiadczenie usug, o ktrym mowa w art. 8 ust. 1 Ustawy opodatku od towarw iusug ipodlega opodatkowaniu []. Podobne stanowisko zawiera interpretacja tego organu z14.02.2011 r., sygn. ITPP1/4431187/10/DM.

Zakres czynnoci odpatnych dla celw podatku VAT

Zgodnie zbrzmieniem art. 29 uvat, podstaw opodatkowania tym podat-

21

prawo
podstawie wystawionej faktury. [] Przy zawieraniu wskazanego porozumienia mamy do czynienia z umow cywilnoprawn, ktra wdowolny sposb moe ksztatowa warunki sprzeday, w tym cen, za jak wykonywana jest usuga; tutaj usuga udostpnienia samochodu osobowego dla celw osobistych. Podobnego zdania jest Dyrektor IS w Poznaniu (interpretacja z 17.09.2010 r., sygn. ILPP2/443-956/10-3/SJ). Z przedstawionego przez wnioskodawc opisu sprawy wynika, e w zamian za usug udostpniania samochodw pracownikom do celw subowych pracodawca otrzymuje wynagrodzenie w wysokoci odpowiadajcej wartoci kosztw paliwa. Z tego wzgldu stwierdzi naley, e pomidzy stronami istnieje relacja zobowizaniowa, ktr naley traktowa jako odpatne wiadczenie usug. Oznacza to, e Spka wiadczy na rzecz swoich pracownikw usugi, o ktrych mowa wart. 8 ust. 1 ustawy, awic dokonuje czynnoci opodatkowanych podatkiem od towarw iusug, stosownie do art. 5 ust. 1 ustawy. Podstaw opodatkowania, w przedmiotowej sprawie, bdzie kwota nalena pomniejszona

Podobnie jak wustawach opodatku dochodowym, rwnie w uvat zawarto przepisy (art. 32) umoliwiajce organowi podatkowemu okrelenie wysokoci obrotu na podstawie wartoci rynkowej, bez uwzgldnienia wysokoci obrotu ustalonej przez podatnika.
okwot nalenego podatku. Natomiast w stanie faktycznym bdcym przedmiotem interpretacji z 18.08.2010 r. wydanej przez Dyrektora IS w Warszawie (sygn. IPPP2/443-328/10-4/IG), spka obciaa pracownikw czci kosztw dostpu do obiektw sportowo-rekreacyjnych oraz usug dostarczania posikw. Wkontekcie powyszego stanu faktycznego organ potwierdzi, e kwoty, ktrymi obcia pracownikw za udostpnienie opisanych w stanie faktycznym usug, stanowi jej wynagrodzenie za wiadczone na rzecz pracownikw usugi i jako kwoty nalene z tytuu sprzeday, po pomniejszeniu o kwot podatku nalenego, stanowi

cakowity obrt Spki z tego tytuu. W konsekwencji z tytuu wiadczenia przedmiotowych usug Spka powinna rozlicza podatek naleny, przyjmujc za podstaw opodatkowania ustalon zpracownikami kwot, ktr wzwizku z wymienionymi usugami s oni faktycznie obciani przez Spk. [] dla okrelenia podstawy opodatkowania wiadczenia usug istotna jest kwota nalena, azatem kwota wynagrodzenia dowolnie ustalona przez strony umowy. Przepisy te nie stawiaj bowiem adnych warunkw czy ogranicze dotyczcych ustalania wysokoci wynagrodzenia, awkonsekwencji wysokoci podstawy opodatkowania. W szczeglnoci przepisy te nie wymagaj ustalania wynagrodzenia na poziomie rynkowym. Wrezultacie kade ustalone przez strony wynagrodzenie, nawet jeli odbiega od rednich cen na rynku, powinno by uznane, po pomniejszeniu go o kwot nalenego podatku, za obrt w rozumieniu ustawy oVAT.
counsel, doradca podatkowy, kancelaria Hogan Lovells

Dorota Walerjan

dorota.walerjan@hoganlovells.com

reklama

tel: 22 412 50 62

22

email: zgloszenia@bmspolska.pl

23

prawo

Finansowanie aktywnoci sportowej pracownikw

Wspczenie w rednich i duych zakadach pracy popularne jest organizowanie si pracownikw celem wsplnego uprawiania sportu. Zatrudnieni na og powicaj wasne pienidze na wynajcie obiektw sportowych, zakup strojw isprztu sportowego. Poza pozytywnymi skutkami dla zdrowia, wsplne spdzanie czasu wramach aktywnej formy relaksu buduje pozytywne relacje midzy pracownikami. Dziki temu staj si bardziej wydajni iskuteczni wpracy. Rodzi to oczywiste profity dla zatrudniajcego ich przedsibiorstwa. druyn swoich pracownikw poprzez zakup sprztu sportowego, koszulek z jego znakiem towarowym lub nazw handlow oraz poprzez wynajmowanie sali sportowej do trenowania. W przypadku finansowania przez pracodawc wyej wskazanych wydatkw pojawia si pytanie, czy pracownik korzystajcy ztych wiadcze uzyskuje przychd podlegajcy opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osb fizycznych. Przepis art. 12 ust. 1 Ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych (dalej ustawa oPIT) stanowi, i za wwczas powstaje uniego przychd ze stosunku pracy. Pogld taki zosta wyraony w interpretacji Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach z dnia 29 stycznia 2009 r. (sygn. IBPBII/1/415-66/08/MCZ). W przedstawionym stanie faktycznym wnioskodawca zapyta, czy przekazane pracownikowi ubrania i gadety typu smycze, breloki, kubki, ktre zaopatrzone s w logo i inne oznaczenia odrniajce przedsibiorcy iktre mog by wykorzystywane przez pracownika tylko wpracy lub podczas imprez okolicznociowych i integracyjnych, stanowi przychd ze stosunku pracy. Dyrektor Izby Skarbowej wskaza, e jeeli odzie i inne przekazane przedmioty nie maj charakteru osobistego i nie mog by wykorzystywane do swobodnego uytku w dowolnym miejscu przez pracownika, nie stanowi dla niego przychodu, a wic nie powstaje obowizek podatkowy. Winterpretacji indywidualnej Dyrektora Izby Skarbowej w Katowicach z dnia 12 maja 2011 r. (sygn. IBPBII/1/415-123/11/MK), ktra stricte odnosi si do finansowania ze rodkw obrotowych przedsibiorstwa wydatkw na pracownicz druyn pikarsk, ustosunkowano si, poza wydatkami na stroje isprzt sportowy, do kwestii pokrycia przez pracodawc kosztw najmu obiektw sportowych.

Pracodawcy wspieraj pracownikw

Dostrzegajc t zaleno, pracodawcy czsto wspieraj finansowo tego typu inicjatywy. W przypadku duych zakadw pracy popularne jest take organizowanie zawodw sportowych midzy druynami skadajcymi si z pracownikw poszczeglnych dziaw przedsibiorstwa. Rwnie czsto odbywaj si rozgrywki midzy zespoami reprezentujcymi podmioty z tej samej lub powizanej brany. W tym ostatnim przypadku pracodawca ma take wietn okazj promocji ireklamy prowadzonej przez siebie dziaalnoci. Przedsibiorca, w celu jak najlepszego zaprezentowania si w rozgrywkach pomidzy pracownikami rnych przedsibiorstw, czsto wspiera materialnie

przychody ze stosunku subowego, stosunku pracy, pracy nakadczej oraz spdzielczego stosunku pracy uwaa si wszelkiego rodzaju wypaty pienine oraz warto pienin wiadcze wnaturze bd ich ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo finansowania tych wypat i wiadcze. Ustawodawca nastpnie wymienia, jakie wiadczenia wszczeglnoci s przychodem ze stosunku pracy. Uycie zwrotu wszczeglnoci wyranie wskazuje, e katalog przychodw ze stosunku pracy ma charakter otwarty. Wzwizku ztym za przychd taki moe by uznane kade wiadczenie, ktre powoduje jakiekolwiek przysporzenie majtkowe po stronie pracownika. Jeeli wic zatrudniony uzyskuje korzy majtkow ocharakterze osobistym, np. wpostaci stroju, ktry moe swobodnie wykorzystywa do celw prywatnych,

Koszulki iwyposaenie sportowe

Odnonie koszulek i innego wyposaenia sportowego organ wskaza, podobnie jak w poprzedniej interpretacji, e jeeli rzeczy te nie zostay przekazane na wasno pracownikom i mog by wykorzystywane tylko do okrelonych celw, to nie stanowi one ich przychodu. Natomiast finansowanie kosztw wynajcia sali sportowej przez pracodawc ze rodkw obrotowych, wzwizku ztym, i pracownicy nie pokrywaj tych wydatkw zwasnych pienidzy, stanowi dla nich przysporzenie majtkowe, ktre jest przychodem ze stosunku pracy. Pracownicy bowiem uzyskuj niejako zapat w zamian za wiadczenie na rzecz pracodawcy wpo-

24

jak rozlicza benefity

staci usugi reklamowo-promocyjnej. Zdaniem organu wiadczenia te s przekazywane pracownikom, aby promowali i reklamowali pracodawc i jego firm. Jest to wic forma wynagrodzenia za dziaania pracownikw na rzecz pracodawcy. Naley take zasygnalizowa, e w przypadku finansowania kosztw najmu obiektw sportowych ze rodkw zakadowego funduszu wiadcze socjalnych, zgodnie z uchwalonym regulaminem, wydatki te bd korzystay ze zwolnienia, oktrym mowa wart. 21 ust 1 pkt. 67 ustawy oPIT.

Dojazd na rozgrywki
Na koniec uwag dotyczcych finansowania przez pracodawc druyny sportowej pracownikw rodzi si pytanie, czy koszty dojazdu pracownikw na rozgrywki pokryte ze rodkw obrotowych bd korzystay ze zwolnienia, oktrym mowa wart. 21 ust 1 pkt. 16 litera a) lub litera b) ustawy o PIT? Przez analogi do argumentacji organu uznajcego pokrycie kosztw najmu sali za wynagrodzenie ze stosunku pracy, zwrot kosztw podry powinien by

uznany za przychd z pracy, ktry jednak jest zwolniony na podstawie litery a) niniejszego przepisu. Niemniej jednak kwestia ta moe budzi wtpliwoci interpretacyjne wrd organw podatkowych ipowinna by rozstrzygnita windywidualnej interpretacji. Daniel Kurdubski

specjalista ds. podatkowych, rzecznik patentowy daniel@ochronapatentowa.pl

Przekazanie odziey reprezentacyjnej pracownikom firmy konsekwencje podatkowe

Niektre stanowiska w firmie kojarz si z prestiem (np. posada dyrektora). Taka osoba musi odpowiednio si prezentowa i ubiera, aby wyglda profesjonalnie. W zwizku z tym niektre przedsibiorstwa przekazuj swoim pracownikom odzie reprezentacyjn (np. kupuj drogie garnitury dla prezesa spki). Taki benefit niewtpliwie ma swoj warto, gdy pracownikowi atwiej jest otrzyma kosztowne ubranie od pracodawcy, ni wyda wasn pensj w luksusowym sklepie. Jednake pod ktem podatkowym nieodpatne przekazanie pracownikowi garnituru wcale nie musi by korzystne dla niego oraz dla jego pracodawcy.
Trzeba zaznaczy, e bez wtpienia warto otrzymanego ubrania stanowi dla pracownika przychd do opodatkowania stosownie do art. 12 ust. 1 i ust. 3 Ustawy o podatku dochodowym od osb fizycznych (dalej ustawa oPIT), od ktrego patnik musi odprowadzi zaliczk na podatek dochodowy. Jednake dla firmy powyszy koszt nie moe stanowi kosztu uzyskania przychodw, gdy traktowany jest jako wydatek na cele reprezentacji, ktry to wyczony jest z kosztw uzyskania przychodw na podstawie art. 23 ust. 1 pkt 23 ustawy o PIT oraz art. 16 ust. 1 pkt 28 Ustawy opodatku dochodowym od osb prawnych (patrz interpretacja Pierwszego Mazowieckiego Urzdu Skarbowego w Warszawie, sygn. 1471/DPR1/423113/07/MM). Jeeli chodzi okonsekwencje w podatku VAT naley wskaza, e organy podatkowe stoj na stanowisku, i podatnicy nie maj prawa do odliczenia podatku naliczonego od zakupionego, a nastpnie przekazanego stroju reprezentacyjnego (np. garnituru), gdy taki zakup nie jest zwizany z wykonywaniem czynnoci opodatkowanych, w zwizku z powyszym nie wypenia dyspozycji art. 86 ust. 1 Ustawy o podatku od towarw iusug (dalej ustawa o VAT). W interpretacji indywidualnej Minister Finansw Dyrektor Izby Skarbowej w Katowicach (sygn. ILPP2/443208/09-2/JK) stwierdzi, i odpowiedni wygld pracownikw moe mie wpyw na wzajemny stosunek klientw do obsugi. Nie mona jednak uzna, e przesdza to o tym, e wydatek na zakup ubrania jest wydatkiem zwizanym zprowadzeniem dziaalnoci gospodarczej. Tym samym, wydatek na zakup odpowiedniej odziey osobistej nie bdzie zwizany ze sprzeda opodatkowan. Konsekwencj powyszego stanowiska jest uznanie, e nieodpatne przekazanie towaru (garnituru) nie bdzie stanowi dostawy towarw (a wic nie bdzie opodatkowane podatkiem VAT), gdy art. 7 ust. 2 ustawy oVAT stanowi, i przez dostaw towarw, oktrej mowa wart. 5 ust. 1 pkt 1, rozumie si rwnie przekazanie nieodpatnie przez podatnika towarw nalecych do jego przedsibiorstwa, wszczeglnoci przekazanie lub zuycie towarw na cele osobiste podatnika lub jego pracownikw, jeeli podatnikowi przysugiwao, wcaoci lub wczci, prawo do obnienia kwoty podatku nalenego o kwot podatku naliczonego przy nabyciu tych towarw. Skoro podatnik nie ma prawa do obnienia kwoty podatku nalenego okwot podatku naliczonego, wwczas nieodpatne przekazanie garnituru nie moe by opodatkowane podatkiem VAT. W zwizku z powyszymi uwagami lepszym rozwizaniem wydaje si przyznanie pracownikowi dodatkowego wiadczenia pieninego, z przeznaczeniem na zakup odziey reprezentacyjnej. Wtakim przypadku warto wynagrodzenia ze stosunku pracy (w tym cz przeznaczona na zakup garnituru) stanowi, co prawda, przychd ze stosunku pracy, lecz take jest ona kosztem uzyskania dla pracodawcy. Oczywicie wiadczenie pracy przez pracownika i w konsekwencji wypata wynagrodzenia przez pracodawc nie stanowi samodzielnie wykonywanej dziaalnoci gospodarczej stosownie do art. 15 ust. 3 pkt 1 ustawy oVAT inie podlega opodatkowaniu podatkiem od towarw iusug.
pracownik administracji podatkowej, czonek Okrgowej Izby Radcw Prawnych wToruniu

Pawe Celiski

25

praca

Cel: umiejtne delegowanie zada

Delegowanie obowizkw bywa trudne, szczeglnie dla osb przyzwyczajonych do swoich kompetencji oraz dla perfekcjonistw. Warto pamita, e w bycie doskonaym liderem wpisana jest umiejtno dzielenia si wadz, a delegowanie zada stanowi podstaw skutecznego zarzdzania organizacj.
pokory i zaufania do zespou oraz wiary w kompetencje pracownikw. Dobry lider powinien zrozumie, e jego pracownicy to take fachowcy ibez problemu poradz sobie znowymi obowizkami. Przekazanie czci kompetencji nie pozbawia go pozycji lidera, amoliwo delegowania zada wiadczy jedynie o tym, e jest on w peni wiadomym idojrzaym menederem. zakresie lub takie, ktre powinny pozostawa jedynie w obowizkach przeoonego to przede wszystkim decyzje, ktre nakadaj powane zobowizania na firm. Obowizkw tego typu nie naley przekazywa podwadnym. Nie naley take przekazywa kompetencji decyzyjnych w sytuacjach trudnych ikryzysowych. Szczeglnie wane jest, aby delegujc zadania, jednoczenie kontrolowa ich realizacj na poziomie kierownikw projektw, ktrzy bd z kolei koordynowa prac grup zadaniowych. Naszym obowizkiem pozostaje tym samym kontrola pracy poszczeglnych kierownikw. Warto zostawi pracownikom sporo swobody, gdy wyzwala to ich kreatywno i podnosi samoocen, nie mona jednak pozwoli sobie na cakowity brak zainteresowania realizacj zada. Najlepiej stworzy jasny system raportowania. Dziki temu pracownik bdzie mg skupi si na pracy, amy bdziemy wiedzie, wjaki sposb przebiega realizacja zadania. Co wane, dziki temu jestemy w stanie szybko zareagowa, jeli pojawi si problem, z ktrym nie radzi sobie podwadny. Pamitajmy rwnie, aby by konsekwentnym: jeli przekazalimy wsppracownikowi cz wadzy, starajmy si trzyma ustale. Wsytuacji problematycznej powinnimy wic doradza, a nie wchodzi w kompetencje naszych pracownikw. Wszelkie dugofalowe zadania firmy, jak np. tworzenie planw rozwojowych, wprowadzanie istotnych zmian czy podejmowanie ryzykownych decyzji, ktre mog narazi firm na straty finansowe, rwnie powinny podlega naszym kompetencjom. Meneder musi take odpowiada za wane kontakty zewntrze np. reprezentowanie przedsibiorstwa podczas negocjacji zkluczowymi kontrahentami, spotkania

Jakie obowizki moemy przekaza podwadnym?

Ford Motor Company, amerykaska firma, ktra przed I wojn wiatow kontrolowaa prawie 50 proc. rynku motoryzacyjnego, w latach 40. tracia okoo miliona dolarw dziennie. Co byo tego przyczyn? Oprcz wzgldw ekonomicznych istotnym czynnikiem by sposb zarzdzania. Genialny zaoyciel spki Henry Ford nie potrafi dzieli si wadz. Wszystkie decyzje podejmowa cakowicie samodzielnie i nie sucha opinii doradcw. Jego przykad pokazuje, dokd moe prowadzi brak polityki delegowania zada.

Sztuka przekazywania obowizkw

Dobry lider nie moe sobie pozwoli na niedelegowanie zada. Oile wmaej firmie dyrektor jest wstanie utrzymywa kontrol nad wszystkim, o tyle kady szef duego koncernu musi zrozumie, e przekazywanie czci wasnej odpowiedzialnoci jest zarwno naturalne, jak i konieczne. Dobry lider jest wiadomy, e jego si s ludzie. Skuteczne delegowanie wymaga od menedera

Przede wszystkim powinnimy delegowa takie zadania, ktre pracownicy potrafi wykona rwnie dobrze jak my. W dalszej kolejnoci przekazujemy obowizki szczeglnie obciajce iczasochonne. Nastpnie delegujemy te zadania, ktre poszerzajc kompetencje naszych pracownikw, zarazem wyzwol ich inicjatyw i kreatywno mwi Sylwia Sdrowicz, meneder ds. szkole iHR zfirmy Job Trainings (Grupa Job). Delegowane kompetencje warto rwnie podzieli na kierownicze oraz funkcjonalne. Do pierwszej grupy mona zaliczy m.in. kierowanie mniejszymi zespoami (szczeglnie zadaniowymi), prawo do podejmowania mniej istotnych decyzji, dysponowanie budetem, organizacj pracy izadania personalne. Z kolei do kompetencji funkcjonalnych z pewnoci mona wczy np. zastpowanie i reprezentowanie kierownika na zebraniach dziau (bez prawa do podejmowania decyzji), prowadzenie korespondencji oraz rozmw z klientami, przyjmowanie goci czy przygotowanie projektu decyzji iopracowa.

Kompetencje pod szczeglnym nadzorem

Kompetencje, ktre mog by przekazywane tylko w ograniczonym

26

ze zwizkami zawodowymi czy kontaktowanie si z zarzdem mwi Sdrowicz (Grupa Job).

Bdc liderem, sam szukaj nowych liderw

Warunkiem skutecznego delegowania obowizkw jest przekazywanie ich waciwym osobom. W praktyce oznacza to, e lider powinien szuka takich zastpcw, ktrzy wjego imieniu dobrze poprowadz swoje zespoy. Meneder musi zna swych pracownikw zarwno ich zalety, jak isaboci. Wiedzie, kto spord nich potrafi kierowa zespoem, podejmowa decyzje, azarazem inspirowa i motywowa. Bez tego skuteczne delegowanie zada jest niemoliwe. Jeli wic przekazujemy odpowiedzialno za kontakty z klientami, wybierzmy osob onajlepszych ku temu predyspozycjach. Taki pracownik bdzie nie tylko idealnie spenia sw funkcj, kierujc np. dziaem obsugi klienta, ale bdzie take pomaga rozwija kompetencje interpersonalne swym podwadnym. Delegowanie zada moe by take bardzo skutecznym sposobem motyreklama

wowania. Przekazujc podwadnemu nowe kompetencje, lepiej nie prezentowa ich jako dodatkowych obowizkw, lecz przedstawi je jako nowe wyzwania. Pracownik musi poczu, e s one wynikiem jego wczeniejszej, bardzo dobrej pracy. W ten sposb pokaemy, jak bardzo wane jest jego zaangaowanie, dziki czemu zmotywujemy go do osigania jeszcze lepszych wynikw podkrela Sdrowicz. Dokadnie przedstawienie metod dziaania, rodkw, ktrymi dysponujemy, atake wskazanie osb, ktre mog okaza si pomocne, to niezbdny warunek powodzenia caego przedsiwzicia. Na koniec warto sprawdzi, czy podwadny wszystko dobrze zrozumia. Wtym celu najlepiej poprosi go opodsumowanie ustale ipowtrzenie przekazanych informacji, co pozwoli unikn nieporozumie. Dodatkow motywacj bdzie na pewno umiejtnie przeprowadzona rozmowa, podczas ktrej szef odwoa si do szczeglnych umiejtnoci pracownika i podkreli ich wano. Warto te przedstawi nowe zadania jako kolejny, istotny krok w rozwoju jego

cieki kariery. Nadanie rangi nowym zadaniom z pewnoci pomoe pracownikowi podej do nich ze specjaln uwag ipotraktowa je jako szczeglne wyzwanie. Naley skupi si rwnie na przyszoci i nakreli wizj moliwoci awansu igratyfikacji finansowych, jakie czekaj pracownika po podjciu nowych wyzwa. Na pewno pomocne bdzie te zaproponowanie szkole, kursw czy dofinansowania do studiw podyplomowych lub innych form edukacji. Jeli nowe obowizki wi si np. zpodrami, warto przedstawi je jako atut iokreli sposoby ich finansowania oraz inne przywileje pynce zwyjazdw. W ostatecznym rachunku to lider odpowiada za efekty pracy podwadnych. Delegowanie zada rodzi czasem pokus, aby t odpowiedzialno cakowicie przenie na barki pracownikw (szczeglnie gdy pojawiaj si kopoty). Pamitajmy jednak: dobry lider nigdy nie ucieka przed odpowiedzialnoci to wanie dziki temu jest liderem.
Meneder ds. szkole iHR Job Trainings e-mail: ssedrowicz@jobtrainings.pl

Sylwia Sdrowicz

27

rozwj

Midzynarodowy przepyw edukacyjny

Rozmowa z Andrzejem Butr, kierownikiem regionalnym ds. rozwoju na Europ Centraln i Wschodni Pearson Edexcel, najwikszej brytyjskiej instytucji akredytacyjnej, stanowicej cz globalnej grupy spek edukacyjnychPearson(m.in.Financial Times,Penguin, Dorling Kindersley, Rough Guides, PearsonELT (poprzednio Longman), Addison Wesley, Prentice Hall, Fronter, PTE itd. o obrocie 5,9 milarda funtw brytyjskich).

Mieszkasz w Polsce, pracujesz dla Europy Centralnej i Wschodniej, i co obserwujesz? Obserwuj edukacj na poziomie regionalnym, pastwa i midzynarodowym i widz przepyw osb uczcych si z jednych pastw do innych, a to pokazuje, e mamy do czynienia ztotaln zmian systemw edukacyjnych na wiecie. Zanika pojcie edukacji lokalnej. Nikogo nie bdzie dziwio, jeeli potencjalny student rozpocznie edukacj np. w Pradze, robic dwuletni program BTEC, a skoczy np. na 3. roku uczelni wWielkiej Brytanii. Jak to jest moliwe? Wynika to ztego, e nasze programy s certyfikowane midzynarodowo, zapewniamy silny izoony system jakoci. Adostpno do tego typu edukacji? Funkcjonujemy na 85 rynkach. W tych krajach mamy sie centrw lokalnych oraz powizania zuczelniami, co sprzyja wsppracy i wymianie. Najwaniejsz rzecz jest jednak to, e wszystkie nasze kwalifikacje powstaj z pracodawcami lub ich zwizkami branowymi. Nie mamy wic do czynienia ze zjawiskiem, e podmiot edukacyjny, firma szkoleniowa czy uczelnia tworzy jakie wasne kwalifikacje, ktre nie odzwierciedlaj potrzeb rynku. Nasze kwalifikacje yj, specyfikacje s uaktualniane wraz z potrzebami rynkowymi i zmianami wbrany.

Co jest najmodniejsze i najywsze wrozwoju? Zawsze modna tematyka z biznesem, marketingiem, ale coraz wiksze znaczenie maj nowoczesne technologie oraz obszary niszowe. Na przykad? Tworzenie gier interaktywnych. Dobrym przykadem jest hiszpaska uczelnia ESNE, gdzie zapotrzebowanie na absolwentw jest tak due, e 95 proc. znich zyskuje natychmiastowe zatrudnienie, arok nauki kosztuje 8000 euro. AwPolsce? W Polsce w tej chwili mamy dwa podmioty: Stowarzyszenie Konsultantw iTrenerw Zarzdzania Matrik iWysz Szko Jzykw Obcych w Poznaniu, a w najbliszym czasie otwieramy centra w Lublinie, ktre bd pionierami naszej metodyki nauczania. Co jest specyficzn cech tej metodyki? Mwimy o edukacji modularnej, praktycznej, ktra odwzorowuje rzeczywiste sytuacje zawodowe. Na przykad studenci dwuletnich programw HND oprcz tego, e zyskuj wiedz z obszaru akademickiego, to spotykaj praktykw brany, ktrzy prowadz ich zajcia. Sposb zaliczenia nie polega na zdawaniu egzaminu, ale wykonaniu projektu, co zkolei odzwierciedla rzeczywist sytuacj zawodow, aniekoniecznie wymylony temat niemajcy zwizku z realiami. Kluczowym elementem jest

to, e mwimy jzykiem efektw ksztaceni, budowania kompetencji ipraktycznych umiejtnoci. Czyli peen trjkt kompetencyjny Mona to sprowadzi do gamy trzech obszarw: 1) off the shelf, czyli gotowe programy, 2) customised, czyli programy standardowe zmodyfikowane pod ktem potrzeb lokalnych/klienta, 3) accreditation service, jeli szkoa, uczelnia, zwizek branowy ma swj wasny certyfikowany program. Wjaki sposb taki system edukacyjnorozwojowy wpywa na motywacje pracownika? Nasza oferta jest te dla pracownikw firm. Naley podkreli, e to za kadym razem s certyfikowane kwalifikacje, ktre s uznawane przez gospodark. Kluczowym elementem kwalifikacji jest generowanie takiej aktywnoci pracownika, ktra powoduje jego osobiste zaangaowanie w samorozwj. Jednoczenie wzmacnia si wi zespoowa, potgujca efekty osigane przez pojedynczego pracownika. Fakt, e kwalifikacje s modularne, pozwala na to, by pracownik odczuwa swj rzeczywisty postp, otrzymujc czstkowe informacje zwrotne o efektach rozwoju, a finalnie certyfikat zakoczenia danego procesu. Inie jest to tylko klasyczny dyplom ukoczenia, ale te dokument zawierajcy specyfikacj ukoczonych

28

moduw, awiec podkrelajcy okrelony zestaw kompetencji. Kiedy, jako pracodawca, zarzdzaem 33-osobowym zespoem sprzedaowym: w mojej brany najwikszym problemem by dobr kadry, poniewa pierwsze efekty sprzedaowe pojawiay si dopiero po roku (co mogo oznacza zbdne koszty dla firmy). Gdybym wwczas mia do czynienia z kandydatem, ktry przedstawiby dyplom icertyfikat zawodowy, oktrym mowa bya wyej, byoby mi znacznie atwiej podejmowa ostateczne decyzje ozatrudnieniu. Ajak okorzyciach tej metodyki wypowiadaj si sami decydenci, czyli zarzdy, dziay HR itp.? Firmy szukaj dobrych, kompetentnych, otwartych na nauk i rozwj pracownikw, ktrzy nie boj si mwi, czego jeszcze nie wiedz, ile musz i chc si nauczy, anie tylko co im si naley. Iteraz eby nasza oferta edukacyjna, chci kandydata i oczekiwania pracodawcy miay sens i przyniosy oczekiwany efekt, niezbdna jest wsppraca trzech podmiotw: pracodawcy, instytucji edukacyjnej oraz instytucji certyfikujcej iwsptworzcej kwalifikacje. Przykad: Linie Lotnicze FlayBe. U pracodawcy odbywaa si cz szkole praktycznych, instytucja edukacyjna to lokalny college dostarczajcy cz wiedzy akademickiej w temacie i Edexcel spinajcy certyfikacje zarwno merytorycznie, jak iprocesowo. Na jakie przeszkody trafiamy w takim procesie rozwojowym wPolsce? Nadal pokutuje u nas praktyka rozdzielania edukacji od rynku pracy, cho mona zauway zdecydowanie wicej otwartoci na zmian. To ztego powodu nasze szkolnictwo zawodowe niedomaga? Na szczcie chlubne wyjtki s, cho niereklama

stety ztym pogldem, zperspektywy caej Europy, musz si zgodzi. Nadal nie wszyscy pracodawcy zdaj sobie spraw ztego, e mona si zwrci do rnych podmiotw edukacyjnych oprzygotowanie pracownika pod ktem ich potrzeb. Takie relacje pozwalaj na natychmiastowe zatrudnianie absolwenta. Aczy ten strach bd niewiedza nie s spowodowane wyobraeniem na temat kosztw? Co wicej kosztuje? 25. proc. bezrobocia czy zatrudnienie pracownikw, ktrzy nie posiadaj waciwych umiejtnoci? Kolejnym problemem wniektrych miejscach Polski jest to, e nawet jeli decydenci instytucji edukacyjnej chc podj tego typu wyzwanie certyfikacyjne iedukacyjne, to kadra dydaktyczna mocno si opiera przed tym nowym wyzwaniem izmian tu bazuj na wasnym dowiadczeniu zpowodu braku umiejtnoci korzystania znowych metod nauczania, dostosowanych do poziomu certyfikowanych kompetencji. Czy to oznacza, e jest to kolejne wyzwanie dla Pearsona iEdexcela? To nie jest wyzwanie tylko dla nas. To wyzwanie cywilizacyjne, poniewa wiat edukacji musi si zmieni, a edukacja sprzed 10 lat nie ma wikszego zastosowania wbiznesie. Musimy sobie uwiadomi, e wraz zrozwojem nowoczesnych technologii edukacja bdzie si zmienia i powinna mie znaczcy wpyw na wyznaczanie kierunkw tych zmian, anie by krliczkiem, ktry nie dogania postpu. Nowoczesne rozwizania edukacyjne istniej od ponad 30 lat, wic po co wywaa otwarte drzwi? Moe prociej jest po prostu przez nie wej? Byoby dobrze. Dzikuj za rozmow rozmawiaa Katarzyna Wolska

Edexcel to wiodcy dostawca uznawanych na caym wiecie kwalifikacji akademickich i zawodowych (np. BTEC), wsppracujcy ze szkoami, uczelniami, pracodawcami oraz instytucjami prowadzcymi szkolenia w ponad 85 krajach. Drugim biegunem dziaalnoci s systemy egzaminowania przy wykorzystaniu technologii e-pen oraz sprawdzania/oceny online. Zakres dziaalnoci w kilku cyfrach: kwalifikacje s oferowane w85krajach na wiecie, ponad 1 milion kwalifikacji zawodowych i przetwarzane/ sprawdzane ponad 9 milionw arkuszy egzaminacyjnych rocznie, portfolio kwalifikacji zawodowych BTEC, nalecych wycznie do Edex-cela, zawiera 5000 standardowych kwalifikacji, ponad 100 instytucji i organizacji branowych zwalnia z egzaminw lub daje czonkostwo posiadaczom kwalifikacji Edex-cel BTEC HND/C, ponad 80 proc. programw uniwersyteckich w Wielkiej Brytanii pozwala studentom posiadajcym Edexcel BTEC HND przej bezporednio na ostatni rok studiw (Kwalifikacje HND nios 120 punktw ECTS), 200uniwersytetw na caym wiecie uznaje BTEC Edexcela, 1,4 miliona osb zapisao si, aby studiowa BTEC w orodkach, na uczelniach i w szkoach w 2011 roku.

29

rozwj

(PIP) sposb na podniesienie efektywnoci pracy

PIP to proces, ktry zosta zaprojektowany po to, aby uatwi skuteczn komunikacj na linii przeoony podwadny podczas nieatwych dla obu stron rozmw, ktrych przedmiotem jest niespotykajca si z oczekiwaniami pracodawcy niska wydajno pracy pracownika.
Proces PIP inicjowany jest przez przeoonego niezwocznie po oficjalnym zakomunikowaniu oceny rocznej pracownika (wniektrych organizacjach rwnie/lub po ocenie procznej czy kwartalnej w zalenoci od systemu ocen, jakim posuguje si dana organizacja). Zazwyczaj jest to proces, ktrego stronami s: pracownik osoba, ktrej efekty pracy s nisze anieli oczekiwania pracodawcy, bezporedni przeoony waciciel procesu, osoba odpowiedzialna za komunikacj, udzielajca wsparcia pracownikowi w zdefiniowaniu planu oraz sprawujca nadzr nad jego realizacj, reprezentant dziau HR peni funkcj doradcz, wspierajc strony wprocesie komunikacji. Upewnia si, e cay proces przebiega zgodnie zustalonymi standardami organizacji. PIP to stosunkowo nowe narzdzie, ktrego popularno w rodowisku biznesowym niezaprzeczalnie ronie. Warto si jednak zastanowi, dlaczego pracodawca powinien powica podwadnemu dodatkow energi, czas i pienidze i tym samym inwestowa wpracownika, ktry nie realizuje postawionych przed nim zada. Czy nie lepiej po prostu tak osob zastpi bardziej kompetentnym specjalist? Powodw, dla ktrych warto jest stosowa to narzdzie, jest co najmniej kilka. Oto moim zdaniem najwaniejsze znich: Uwarunkowania ekonomicznogospodarcze aktualna sytuacja ekonomiczna nie tylko w odniesieniu do naszego kraju, ale de facto wujciu globalnym nie rozpieszcza pracodawcw. Wysoka dynamika zmian, wzrost cen surowcw, spore wahania kursw walut, jak rwnie dua nieprzewidywalno tego, co przyniesie kolejny kwarta, umacnia coraz to popularniejsz mod na podnoszenie efektywnoci. Takie sowa jak optymalizacja czy ROI (return of investment), rwnie w odniesieniu do kapitau ludzkiego, zaczy nabiera wikszego znaczenia i na stae zagociy ju w sowniku kadego HR-owca. Optymalizacja zatrudnienia, jak rwnie uszczuplanie struktur organizacyjnych staje si priorytetem na naszej codziennej licie zada. Niejeden pracodawca wszake zadaje sobie pytanie dotyczce tego, czy zatrudnia optymaln liczb osb, co zrobi, aby zwikszy tzw. produktywno bez zwikszania liczby zatrudnionych osb. Odpowied jest bardzo prosta. Wystarczy zwikszy efektywno osb, ktre pracuj w organizacji. Mona tego dokona na dwa sposoby: dociajc dodatkowymi zadaniami pracownikw, ktrzy charakteryzuj si du skutecznoci wdziaaniu, podnoszc poziom efektywnoci osb, ktre nie realizuj wyznaczonych zada, do poziomu przynajmniej akceptowalnego. Koszty zwizane z zastpieniem pracownika jeeli pracodawca decyduje si na zatrudnienie pracownika, ponosi spore ryzyko, e decyzja podjta na podstawie zaoe odnonie do oczekiwanych wynikw moe okaza si bdna. Czsto niewidoczne na pierwszy rzut oka koszty zwizane z zastpieniem nowo zatrudnionym pracownikiem niespeniajcej oczekiwa osoby kilku- lub nawet kilkunastokrotnie przewyszaj koszty jej zatrudnienia. Zanim zatem podejmiemy decyzj otym, aby rozpocz poszukiwania nastpcy, warto si upewni, czy aby na pewno nasz low performer powiedzia ju swoje ostatnie sowo, czy moe jest jeszcze szansa na jego nawrcenie. Obiektywna ocena PIP to nie tylko narzdzie dla menedera, ale rwnie dla samego pracownika. Bardzo czsto zdarza si szczeglnie wduych organizacjach e oceny pracownicze, nawet sformalizowane ioparte na jasnych kryteriach, niepozbawione s duej subiektywnoci. Zastosowanie sformalizowanego procesu daje szans obu stronom na uczciwe podejcie do tematu oceny, ato naley si kademu niezalenie od zajmowanego stanowiska. Z pewnoci mona mnoy powody, dla ktrych warto stosowa PIP (wtym miejscu nie moemy zapomnie rwnie ouwarunkowaniach prawa pracy, ktre wprzypadku niektrych umw o prac narzucaj na pracodawc obowizek uzasadnienia przyczyn jej rozwizania tu zastosowanie PIP okae si bardzo przydatne).

PERFORMANCE IMPROVEMENT PLAN

Jak dobrze wdroy proces PIP?

Proces ten skada si trzech etapw. Kady znich odgrywa rwnie wan rol wcaym procesie, dlatego naley zwrci szczegln uwag na odpowiednie ich przeprowadzenie. Etap I: komunikacja oczekiwa oraz identyfikacja obszarw, z ktrymi pracownik sobie nie radzi. Najwaniejsza, a wrcz krytyczna na tym etapie jest sama komunikacja. Nikt z nas nie lubi otrzymywa zych wiadomoci, tym bardziej kiedy dotycz one nas samych. Warto zatem dobrze przygotowa si do rozmowy, aby przez sposb i tre przekazywanych informacji nie zniszczy naszego low performera, azachci go do poprawy. Kardynalnym bdem na tym etapie jest przekazywanie tego rodzaju informacji drog e-mailow. Konieczna jest wic rozmowa, przynajmniej telefoniczna, ale z pewnoci rozmowa twarz w twarz przyniesie najlepsze rezultaty. Na tym etapie naley:

30

 poinformowa pracownika otym, e efekty jego pracy s dla nas/organizacji niesatysfakcjonujce, zrozumie, dlaczego pracownik nie osiga spodziewanych rezultatw, doprecyzowa, ktre elementy pracy, jak wykonuje, s nieakceptowane przez organizacj, jasno okreli oczekiwania, jakie organizacja stawia przed pracownikiem na przyszo, przekaza informacj okonsekwencjach wynikajcych zbraku poprawy wynikw wykonywanej pracy. Etap II: zdefiniowanie planu dziaania, ktry da pracownikowi szans na popraw. Jest to z pewnoci najbardziej czasochonny etap caego procesu. Wymaga bowiem bardzo dokadnego zdefiniowania szczegowych akcji, ktre przez zgry okrelony czas bd cile monitorowane, a na kocu ustalonego okresu podlega bd ewaluacji. Sam dokument planu poprawy (PIP) powinien mie charakter formalny i skada si znastpujcych elementw: imi inazwisko pracownika, data przygotowania planu, okres, na jaki plan zosta przygotowany na og s to 3 miesice, czasami 6 lub 9 miesicy, informacja o fakcie osigania przez pracownika niezadowalajcych wynikw pracy, z wyszczeglnieniem problematycznych obszarw, pouczenie o konsekwencjach wynikajcych zniezrealizowania planu, jak rwnie nieosignicia oczekiwanego minimalnego, akceptowalnego przez pracodawc poziomu, waciwy plan dziaania, czyli: lista obszarw wymagajcych poprawy, np. zarzdzanie projektami; organizacja pracy; komunikacja wzespole,
reklama

dziaania/akcje, ktre naley zowa postawione przed nim zadania, wykona/zrealizowa, aby dany musimy upewni si, e posiada on obszar uleg poprawie rwnie wszystkie niezbdne do tego narzdzia, umiejtnoci, ktre naley roz- nie ma bowiem niczego bardziej demowin, aby osign oczekiwane tywujcego, jak postawiony cel, ktrego rezultaty, np. nauka programu zzaoenia nie da si osign. do zarzdzania projektami; opraNiezaprzeczalnie zgodne z zasadacowywanie cotygodniowej listy mi zastosowanie procesu PIP przyniesie zada To Do; orwymierne koganizowanie corzyci zarwno Zdefiniowanie planu dziaania, ktry dziennych spodla organizacji, da pracownikowi szans na popraw tka z zespoem jak i samego to najbardziej czasochonny etap w celu wymiany pracownika. caego procesu. Wymaga bardzo informacji, Naley jeddokadnego zdefiniowania szcze oczekiwana data nak pamigowych akcji, ktre przez z gry realizacji zadania, ta, e samo okrelony czas bd cile monitoro oczekiwane wyninarzdzie nie wane, a na kocu ustalonego okresu ki realizacji jasne zagwarantuje podlega bd ewaluacji. okrelenie oczekinam sukcesu, wanych efektw, jakim bdzie np. 95 proc. prowadzonych pro- wzrost efektywnoci pracy pracownijektw ukoczonych w wyzna- kw objtych tym procesem. Kluczem czonym czasie; ocena ankiety 360 do skutecznej realizacji zaoe PIP jest stopni przynajmniej na poziomie zpewnoci komunikacja zarwno na satysfakcjonujcym, etapie rozmowy i przekazywania infor data(y) przegldu etapu realizacji macji o niezadowalajcych wynikach zadania, pracy, jak ina etapie definiowania same podpisy pracownika iprzeoone- go planu. Moliwie jak najdokadniejsze go potwierdzajce: doprecyzowanie obszarw poprawy, * akceptacj planu dziaania oczekiwa oraz metod pomiaru efek(przyjcie do wiadomoci), tw odegra kluczow rol i zadecyduje * okresowe przegldy postawio- o tym, czy narzdzie to okae si skunych celw, teczne. Niewtpliwie nie bez znaczenia * potwierdzajce ukoczenie pla- jest tu samo zaangaowanie pracownu (niezalenie od wyniku). nika, bez ktrego nawet najbardziej doskonay plan bdziemy mogli woy Etap III: podjcie dziaa. do szuflady. Zaoy jednak musimy, Plan dziaania opracowywany jest e intencj kadej ze stron jest to, aby przez samego pracownika na podstawie wesprze pracownika w podniesieniu przekazanych przez przeoonego infor- jego kompetencji do poziomu, przy ktmacji o obszarach wymagajcych po- rym realizowane zadania spotkaj si prawy, jak rwnie na bazie jego ocze- ze szczer aprobat isatysfakcj pracokiwa. Rola przeoonego na tym etapie dawcy, aon sam bdzie mg cieszy si ogranicza si do zatwierdzenia planu, kolejnymi sukcesami na drodze do realimonitorowania postpw i udzielania zacji wasnych ambicji zawodowych. informacji zwrotnej na temat postpw. Aby nasz low performer mg zrealiDawid Biekowski

31

HR w praktyce

Projekt: restrukturyzacja wedug wartoci

O procesie likwidacji jednego z zakadw lamp fluorescencyjnych Philips Lighting Polska z Ew Latkowsk, dyrektorem personalnym Philips Lighting Pabianice, rozmawia Magda Koodkiewicz
o moliwoci pojawienia si zorganizowanych form protestu, bojkotu, strajku, zablokowania zakadu, niepokojw spoecznych, grupowych frustracji itp. Wbrew pozorom te czarne scenariusze byy bardzo przydatne, bo pozwoliy nam przygotowa szczegowe plany dziaania na wypadek kryzysu. Brzmi to jak zarzdzanie ryzykiem w projekcie. Dokadnie tak byo. Do caego procesu podeszlimy wanie jak do projektu tak wanie dziaamy w Philipsie, lubimy ustrukturyzowane metody. Mielimy kart projektu, analiz otoczenia, ryzyka, kosztw, plan dziaania podzielony na zadania i realizatorw. Prosz pamita, e w tym czasie nie byo jeszcze decyzji. Zarzd czeka na finalny plan procesu i od jego jakoci, kosztw, ryzyka, poziomu przygotowania w Chinach by uzaleniony termin rozpoczcia procesu wygaszania produkcji w Pabianicach. Pracownicy wiedzieli, e trwaj badania zwizane z opacalnoci produkcji. Przygotowania i analizy trway pi miesicy. P roku funkcjonowania w takiej niepewnoci to due obcienie. Jak pani zapamitaa tamten okres? Na szczcie zadaniowo. Z perspektywy osb zaangaowanych w projekt zamknicia zakadu p roku to zjednej strony duo, zdrugiej mao. Prawda jest taka, e nie byo kiedy zajmowa si wasnymi emocjami. To bya raczej walka zczasem izadaniami, przecie jednoczenie wypenialimy te standardowe obowizki. Wszystko udao si przewidzie, zaplanowa? Jest takie powiedzenie: jeeli chcesz rozmieszy Pana Boga powiedz mu o swoich planach. Staralimy si przygotowa bardzo szczegowe prognozy m.in. na podstawie analizy ryzyka. Jednoczenie nie mona te by zakadnikiem wasnych obaw, to paraliuje dziaanie. Z perspektywy czasu mog powiedzie, e nie oszacowalimy np. roli i znaczenia agencji pracy tymczasowej. Za pno zwrcilimy uwag na fakt, e pracownicy tymczasowi nie zostali otoczeni waciw opiek

Ewa Latowska

dyrektor personalny Philips Lighting Pabianice

W trakcie restrukturyzacji wiele firm zrnych powodw czeka zinformacj o zwolnieniach do samego koca. Tymczasem wy powiadomilicie o decyzji likwidacji zakadu w Pabianicach w zwizku z koniecznoci przeniesienia produkcji do Chin 5 wrzenia 2011 r., na dwa miesice przed zamkniciem. Nie obawialicie si absencji, sabotau, strajkw? Obawialimy si. Jednoczenie wartoci firmowe, zktrych wszyscy wyrastamy iktre s nam bliskie osobicie, to partnerstwo, uczciwo iszczero. Zastanawialimy si, jak kierowa si nimi w tak trudnej sytuacji. Tym bardziej, kiedy zdalimy sobie spraw, e niektre cele, jakie zaoylimy, wzajemnie si wykluczaj. Jako zespoowi, ktry mia zaplanowa i przeprowadzi fabryk przez cay proces, zaleao nam przede wszystkim na jak najskuteczniejszym ograniczeniu ryzyka biznesowego. I jednoczenie na byciu fair wobec zaogi. Trudno oczekiwa od pracownikw zrozumienia w takiej sytuacji, ludzie pod wpywem stresu reaguj rnie i maj do tego prawo. Dugo dyskutowalimy

32

wtak trudnej sytuacji. Nie udao nam si rwnie ostatecznie, pomimo dobrych intencji po obu stronach, podpisa porozumienia ze zwizkami zawodowymi. Ajak wyglda dzie O? O godzinie 10.00 odbyo si spotkanie z kierownikami wydziaw, o11.00 ze zwizkami zawodowymi iRad Pracownikw. O12.00 powiadomilimy zaog restrukturyzowanego zakadu, lokalne wadze iPUP, pozostaych pracownikw Philipsa, media, dostawcw iklientw. Wsumie 13 komunikatw. To wymagao bardzo precyzyjnej koordynacji. Reakcje zaogi byy stonowane, wikszo osb spodziewaa si takiego obrotu spraw. Dopytywali, co teraz nastpi, co ich konkretnie czeka, na co mog liczy. Komunikacja i jej wczeniejsze przygotowanie okazay si w tym czasie kluczowe. Nie byo plotek, niedomwie, wszyscy menederowie mwili tym samym gosem. Nie pomylilimy si z decyzj co do sposobu wygaszania produkcji oreakcji zaogi wiadcz wskaniki wydajnoci, produktywnoci, absencji ireklamacji ztego okresu utrzymay si na takim samym poziomie jak w miesicach poprzednich. Myl, e takie trudne momenty s najlepszym papierkiem lakmusowym dla relacji pomidzy zaog, menederami izarzdem. Wjaki sposb firma wspieraa pracownikw wtej zmianie? Od samego pocztku, zarwno przy tworzeniu programw outplacementowych, jak iprzygotowywaniu strategii komunikacji wsppracowalimy zDBM Polska. Skoncentrowalimy si na dziaaniach, ktre pomogyby pracownikom sprawniej porusza si po rynku pracy. WPabianicach mamy do czynienia z 15-procentowym bezrobociem, dlatego te nastroje zaogi nie byly zbyt optymistyczne. Wyzwaniem byo due zrnicowanie w obrbie grupy uczestnikw (produkcja, specjalici, menederowie), trudny, may rynek pracy, brak motywacji do poszukiwa i obawa przed zmian miejsca zatrudnienia, pocztkowo rwnie brak zaufania do takiej formy wsparcia. Duo wysiku woylimy w to, eby pomoc bya jak najbardziej dostpna: stworzylimy biuro pracy na terenie fabryki, organizowalimy wyjazdy do innych zakadw, zapraszalimy innych pracodawcw do siebie. Ze zdumieniem obserwowaam, jak postawa pt.: Dajcie mi prac natychmiast, tu iteraz zmienia si wnastawienie: Jak moecie mi pomc? Jestem gotowy, eby znale prac sam. Wprzecigu szeciu miesicy nowe zatrudnienie znalazo 80 proc. uczestnikw. Co, wedug pani, decydowao osukcesie caego procesu? Myl, e trzy elementy: rozpoczcie przygotowa z duym wyprzedzeniem, otwarta komunikacja pomidzy wszystkimi interesariuszami projektu oraz dostpno programw outplacementowych maksymalnie dopasowanych do potrzeb rnych grup odbiorcw. Wiem te, jak wana jest, szczeglnie w trudnych procesach zmiany, ustrukturyzowana praca podejcie projektowe byo tu bardzo pomocne. Ale najbardziej ciesz si, e realizacj tego nieatwego projektu udao nam si oprze na wzajemnym szacunku.
Konsultant HR, coach, autorka artykuw iraportw otematyce HRM. Wsppracownik Centrum Coachingu ALK. Wspiera wrozwoju organizacje iosoby indywidualne od 2000 r. magda.kolodkiewicz@bright.biz.pl

Magda Koodkiewicz

33

wizerunek

Przepis na stron kariery

Doskonaa strona kariery wymaga idealnych proporcji, waciwych skadnikw oraz czasu na przygotowanie.
Przepis prosty, ale wykonanie ju nie. Warto jednak si do tej pracy przyoy, bo jest ona wizytwk pracodawcy wsieci ijednym zwaniejszych kanaw komunikacji zkandydatami pasywnymi. Aby strona kariery bya rzeczywicie ciekawa oraz intuicyjna wodbiorze, przy jej tworzeniu powinny si spotka trzy zespoy: HR, marketing oraz usability. Dopiero wiedza kadego znich pozwoli sprosta potrzebom wspczesnego uytkownika internetu, ktry zwykle: ma mao czasu na znalezienie informacji, szuka tylko tego, co jest unikalne iprawdziwe, coraz czciej woli czy si zsieci poprzez telefon komrkowy. Nieatwo przekona osoby decyzyjne w firmie do zrealizowania projektu niebiznesowego, bo tak jest postrzegany na samym pocztku. Wydaje si, e strona czy zakadka powicona pracy w firmie to niepotrzebny wydatek. A przecie jest wprost przeciwnie: atrakcyjna witryna pozwala zaoszczdzi na ogoszeniach publikowanych na zewntrznych portalach, zatrzymuje uytkownika na stronie i skutecznie wspiera dziaania Employer Branding. To j, jako podstawowe rdo wiedzy o pracodawcy, wskazuje 90 proc. osb poszukujcych pracy (ranking PotentialPark, TeWEB2011) gdy jest atrakcyjna, skutecznie przyciga kandydatw. Gdy jest nieaktualna i przestarzaa, rwnie skutecznie ich zniechca. Wane jest take, by kandydat mg atwo zaaplikowa na dostpne oferty pracy lub przesa CV do bazy. Wymienione oczekiwania z powodzeniem realizuje wiele firm na wiecie, np: 3M, Siemens, Kraft Food, Accenture czy Mars. We wspomnianym wyej badaniu uzyskay one bardzo wysokie noty, tak za wygld i tre, jak i funkcjonalno formularzy rekrutacyjnych. Przystpujc do pracy nad stron, warto zrobi research rynku oraz przetestowa najlepsze rozwizania i pomysy prezentowane przez innych pracodawcw. Wtym celu mona sprbowa postawi si na miejscu kandydata i spojrze na nie krytycznym okiem: sprawdzi, na ile zawarte informacje s atrakcyjne, potrzebne iatwo dostpne, atake wypeni ioceni formularze rekrutacyjne online. logo, menu. Treci powinny by starannie dobrane, krtkie, podzielone na akapity oraz zbudowane na zasadzie odwrconej piramidy: od ogu do szczegu. Hierarchia witryny strona gwna powinna od razu odpowiada na pytanie uytkownika: Co tu mog znale? i Co mog tu zrobi?. Strona, ktra potrafi jednoznacznie okreli swj karierowy charakter, skutecznie zredukuje chaos, jakiego zwykle dowiadcza uytkownik po wejciu na now dla siebie witryn. Waciwa hierarchia sprawi, e strona jest bardziej czytelna inie bdzie kazaa mu myle (pierwsze prawo funkcjonalnoci wedug S. Kruga). Formularze rekrutacyjne ze kwestionariusze rodz najwicej frustracji. Skomplikowane, pytajce o mao istotne kwestie, atake wymagajce duej iloci czasu na wypenienie (kilkadziesit pozycji!), s najczstsz przyczyn rezygnacji z wysania dokumentw. Dodatkowo wiadomo, e by moe nikt z dziau HR ich nie przeglda (brak informacji zwrotnej) zwiksza niezadowolenie z tego narzdzia. Dlatego rozwijajc stron kariery, warto postanowi sobie pytanie, czy s zasoby na to, by zarzdza tak funkcjonalnoci i czy rzeczywicie bdzie ona pniej wykorzystywana przez zesp rekrutacji.

Uyteczno
Strony internetowej dzisiaj si nie czyta, stron si skanuje. W dodatku robi si to bardzo szybko, wmilisekundach. Jeli w tym czasie uytkownik nie napotka niczego ciekawego, to za pomoc kilku klikni poszuka tego ukonkurencji. Majc tak mao czasu na przykucie jego uwagi, warto pamita okilku zasadach usability: Linia zanurzenia strony to umowna linia, ktra wyznacza przestrze strony widzian przez uytkownika wpierwszych sekundach jej ogldania. Badania J. Nielsena dowodz, e w80 proc. koncentruje si on na tych treciach, ktre widniej powyej tej linii, adopiero w20 proc. na tych, ktre s dostpne, gdy przewinie ekran w d. Dlatego stron naley wmiar moliwoci budowa tak, by do jej eksploracji nie byo potrzebne nadmierne scrollowanie. Najwaniejsze treci w lewym grnym rogu, najmniej istotne w prawym dolnym. Heatmapy sporzdzane na podstawie bada eyetrackingowych udowadniaj, e uytkownik, koncentruje swj wzrok na grnej czci strony, czytajc tekst od lewej do prawej. Tam zatem powinna znajdowa si m.in. nazwa,

Nowoczesno
Rosnca wzawrotnym tempie liczba smartfonw (obecnie ok. 100 mln uytkownikw na wiecie) wyznacza nowe trendy w Employer Branding. Dlatego pracodawca, by dotrze ze stron kariery rwnie it drog, powinien pamita o: Dopasowaniu layoutu do mniejszych ekranw smartfonw (uatwi to czytanie strony bez cigego zbliania iprzewijania). Zminimalizowaniu treci, grafik i zdj do tych absolutnie najwaniejszych dla uytkownika. Uproszczeniu formularzy aplikacyjnych. Korzystaniu z dodatkowych moliwoci promowania swojej obecnoci,

Idealne proporcje
Oczekiwania kandydatw wzgldem strony kariery rosn proporcjonalnie do coraz wikszych moliwoci internetu i nowoczesnych technologii. Dlatego odwiedzajcy witryn chc, by bya ona: zawsze aktualna i bez PR-owych chwytw, intuicyjna wnawigacji, otwarta na interakcj, spjna, prezentujca firm jako cao nawet wtedy, gdy ta ma wiele biur rozsianych po caym wiecie, dostosowana do technologii mobilnych.

34

np. kodw QR (taki kod mona szybko zeskanowa za pomoc czytnika dostpnego wtelefonie iskorzysta z oferty, ktra jest w nim zaszyfrowana).

Prawdziwo
Strona kariery jest wizytwk pracodawcy, a to znaczy, e powinna pokaza rzeczywist kultur organizacji, prawdziwych pracownikw irealne warunki pracy. Kopiujc standardy zinnych stron, pracodawca moe narazi si na sztuczno, nud inijako. Aby przybliy ducha firmy warto: Zamieci dowody wspierajce interesujce liczby, fakty iwypowiedzi pracownikw. Zamieci zdjcia realnych pracownikw, zamiast te wykupione ze Stockw. Dba o zawsze aktualne aktualnoci, czyli pokaza, ile tak naprawd wfirmie si dzieje. Zgodnie z zasad obraz wart jest wicej ni tysic sw wykorzysta multimedia oraz postawi na interaktywno (wideo, czat, gr, wirreklama

Przystpujc do pracy nad stron, warto zrobi research rynku oraz przetestowa najlepsze rozwizania i pomysy prezentowane przez innych pracodawcw.
tualn wycieczk po firmie, blogi, webinaria, sondy). Akcentowa unikalne dla danej firmy Employee Value Proposition (zestaw korzyci emocjonalnych, ekonomicznych itp., jakie kandydat moe zyska, doczajc do zespou).

Czas na wykonanie
Wyrniajcej si na tle konkurencji strony kariery nie da si zrobi w trzy dni. Na taki projekt trzeba zaplanowa co najmniej kilka tygodni. Mona go zleci dziaowi IT (oczywicie cile z nim wsppracujc) lub agencji zewntrznej (jak powyej). Przygotowanie go zgodnie zreguami sztuki bdzie wymagao nakadw czasowych i finansowych. Te zwrc si jednak znawizk. Strona

kariery ma bowiem szans sta si gwnym rdem pozyskiwania aplikacji, wyprzedzajc wtym zadaniu zewntrzne portale ogoszeniowe. A to przecie czysta oszczdno! Opaca si zrobi dobr stron jeszcze zjednego powodu. Dziki niej kandydat znajdzie potrzebne informacje, pozna firm lepiej (sprawdzi, czy pasuje do jej kultury organizacyjnej) i jeli nawet w danym momencie nie bdzie zainteresowany ofertami pracy, to by moe wrci do nich wprzyszoci. Dobra strona kariery jest jak tort, ktry moe funkcjonowa bez wisienki, ale nigdy na odwrt. T wisienk mog by np. social media, multimedia czy kody QR. Bardzo podane obecnie przez pracodawcw, nie speni swojej roli, jeli okae si, e strona kariery jest przestarzaa lub nie ma jej wcale. Atrakcyjna strona jest wyjciem do szerszych dziaa Employer Branding, wspiera je iuzupenia. Bez niej nie da si po prostu pj naprzd.
Bardzo HR daria.siwka@bardzohr.pl

Daria Siwka

35

rekrutacja

Wywiad behawioralny koncepcja STAR

Istniej dwa modele zadawania pyta podczas wywiadu behawioralnego.

Model STAR
Situation jaka bya sytuacja, Task jakie byo zadanie ocenianego, Action co konkretnie zrobi, Result jaki by kocowy efekt. S (situation) Rekruter najpierw pyta o konkretn sytuacj, ktra miaa miejsce w pracy kandydata, np.: Prosz opisa sytuacj, wktrej musia pan zmierzy si zwyjtkowo trudnym zadaniem. T (task) Nastpnie rekruter dopytuje o konkretne dziaania, jakie podj wtej sytuacji kandydat: Jaki cel sobie pan wyznaczy? Jaka bya pana rola wtej sytuacji?. A(action) Pniej rekruter jeszcze bardziej doprecyzowuje, jakie konkretne dziaania podj kandydat. Np.: Jakie dziaania pan podj? A co konkretnie pan zrobi, eby osign ten cel?. R (result) Na kocu rekruter pyta kandydata o jego wasn ocen opisanych przed chwil dziaa z perspektywy czasu, np.: Jaki by wynik pana pracy?, Czy uwaa pan, e tamte dziaania byy suszne? Czy przyniosy oczekiwany rezultat? Czy dzi postpiby pan tak samo? Czy co zmieniby pan w swoim zachowaniu? Co konkretnie?.

mamy prawo zada pytania zamknite bd pytania porwnawcze: Czy tryb postpowania by okrelony wadekwatnej procedurze? Na czym polegao pana zadanie, w odrnieniu od pozostaych czonkw zespou?. Pierwsz przyczyn wysokiej skutecznoci wywiadu behawioralnego jest to, e pozwala analizowa sytuacje, ktre ju miay miejsce, a nie deklaracje kandydata (jak np: Czy dobrze pan sobie radzi w sytuacjach stresowych? Tak, dobrze sobie radz; Czy zwolniby pan pracownika, ktry naduywa alkoholu? Tak, zwolnibym, Czy zna pani MS Office? Tak znam) ani odpowiedzi na pytania o sytuacje hipotetyczne (np. Co by pani zrobia, gdyby szef zarzuci pani niekompetencj?, Co by pan zrobi, gdyby pana podwadny krad?, Co by pani zrobia, gdyby najlepsza przyjacika w pracy napisaa donos na pani do szefa?). Drugim powodem jest to, e odpowiadajc na pytania osytuacje zprzeszoci, kandydatowi jest znacznie trudniej konfabulowa czy kama zwaszcza gdy rekrutujcy bdzie dry dany temat izadawa mnstwo pyta dodatkowych. Niewiele osb posiada umiejtno byskawicznego wymylania wielowtkowych historii na poczekaniu.

zbdnych opinii) osoby oceniajcej pociga za sob mniejsze ryzyko uprzedze i popadania w stereotypy, kada kompetencja jest badana co najmniej dwukrotnie podczas rozmowy, apoprzez porwnanie informacji z profilem kompetencyjnym mona unikn przecenienia redniego kandydata iniedocenienia dobrego, dobrze zaplanowany i przeprowadzony wywiad pozwala zdecydowanie panowa nad konwersacj, sposb oceny umoliwia przekazanie osobie ocenianej konkretnej informacji zwrotnej wskazujcej na silne strony iobszary do rozwoju.
Executive Search Consultant iwykadowca studiw podyplomowych magdalena@mkozlowska.pl

Magdalena Kozowska

Przykady pyta behawioralnych

Kompetencja orientacja na klienta: Prosz opowiedzie otrudnej dla klienta sytuacji, kiedy udao si panu/pani szybko zadziaa irozwiza problem. Kompetencja przywdztwo w zespole: Prosz opisa sytuacj, kiedy jako szef zespou wyznacza pan/pani kierunek prac/ dziaa. Jak pan/pani to zrobi(a)? Kompetencja wpyw ioddziaywanie: Prosz opisa sytuacj, kiedy musia pan/pani zbudowa poparcie dla proponowanych przez siebie rozwiza. W jaki sposb przekona pan/pani przeoonych i opornych pracownikw? Kompetencja zarzdzanie ludmi: Prosz opowiedzie osytuacji, wktrej musia(a) pan/pani podj niepopularn decyzj. Kompetencja odpowiedzialno: Prosz opowiedzie o sytuacji, w ktrej musia pan/pani przej odpowiedzialno za dziaania innych ludzi, co pan/ pani wwczas zrobi?

Model LEJKA
Jego nazwa wzia si std, e najpierw zadaje si pytania bardziej oglne (czyli szeroka podstawa), apotem coraz bardziej doprecyzowujce i szczegowe (czyli wskie zakoczenie lejka). Rozpoczynamy od pyta otwartych: Prosz opisa sytuacj, kiedy musia pan w krtkim okresie czasu zaplanowa due przedsiwzicie / strategi sprzeday / imprez integracyjn dla caej firmy itp.. W celu zdobycia konkretnych informacji zadajemy pytania pogbiajce, np.: Jak zaplanowa pan realizacj tego przedsiwzicia? Jak przebiegaa jego realizacja? Kto oprcz pana by zaangaowany w to przedsiwzicie? Jakie pojawiy si problemy? Jaki by ostateczny efekt paskich dziaa (krtko i dugoterminowy)?. Aby doprecyzowa zdobyte informacje

Uzupenianie na bieco diagramu STAR pozwala na:

upewnienie si podczas rozmowy, e jest si w posiadaniu wszystkich istotnych informacji dla oceny danego przykadu zachowania, okrelenie, czy osignity rezultat jest zbieny zzaoonymi celami, ocen wpywu sytuacji na wynik kocowy dziaania osoby ocenianej (w jakim stopniu wynik zalea od zachowania lub okolicznoci), ocen, czy dana sytuacja wymagaa jakiego okrelonego zachowania czy te nie. Jest to bardzo pomocne w momencie, gdy osoba oceniana nie podja adnego dziaania lub podja nieodpowiednie.

Korzyci STAR
umoliwia rzeteln ocen, ametoda zapisu informacji ozachowaniu (bez

36

AKTYWNO, PRZEDSIBIORCZO, NIEZALENO

IV KONGRES KOBIET
14-15 wrzenia 2012, Warszawa PKiN

Przekonaj si, jak wiele moesz

zarejestruj si na www.KongresKobiet.pl

37

okiem biznesu

Gwne przesanie prostota zasad

Co wpywa na to, e meneder personalny bywa postrzegany tylko przez pryzmat respektowania prawa pracy irozliczany ztego, czy pracownicy dostaj pensje na czas?
Prostota zasad Nadal bywa tak, e zarzd zatrudnia HR, bo tak trzeba, bo centrala kazaa, bo podstawowe procesy administracyjne musz by zapewnione wymagaj tego przepisy. Ceni t funkcj wtedy, kiedy nie sprawia ona adnych problemw. AHR chce by partnerem wbiznesie. Zdaniem Anny Woniak, dyrektor ds. zarzdzania zasobami ludzkimi wfirmie Nomi, HR ma szans na zaistnienie jako partner dla zarzdu tylko wtedy, kiedy przekona do siebie swoich przeoonych. Bez zrozumienia roli i poparcia ze strony prezesa aden HR si nie przebije. HR w Nomi ma pene poparcie zarzdu dla swoich dziaa, co gwarantuje moliwo budowania funkcji HR jako prawdziwego, wiadomego partnera dla biznesu. Jak zdoby uznanie zarzdu? Firmy dziaaj na wymagajcym, konkurencyjnym rynku. Akcjonariusz oczekuje zysku, ludzie wfirmie oczekuj pracy i godziwego wynagrodzenia. Odpowiedzialnoci zarzdu jest zapewnienie stronom odpowiedzi na oczekiwania. Rynek ma swoje prawa, aklient ma wybr. Ludzie w firmach dokadaj stara, aby pozyska klienta, ato oznacza stae monitorowanie poziomu satysfakcji. Na coraz bardziej konkurencyjnym izmiennym rynku, warto te regularnie szuka nowych rozwiza i przewidywa przysze trendy i przysze potrzeby. Dyrektor sprzeday, marketingu, zarzdzania projektami, oferty produktowej, zakupw, rozwoju stale jest obecny na rynku, w firmie. Odpowiada swoim wynagrodzeniem, stanowiskiem za osiganie rezultatu (ktrym czasem jest te brak). Dzia HR w wielu przypadkach dziaa jak administrator, ajego rola sprowadza si do niezbdnego, jednak podstawowego utrzymania ruchu. W ten sposb nie zaistnieje w oczach firmy jako partner biznesowy. Jak to podkrela Anna Woniak, HR musi myle ekonomicznie: jego szef musi mie yk przedsibiorcy i traktowa swj dzia jak samodzieln jednostk ekonomiczn. Musi by swego rodzaju wewntrzn firm usugow, czyli zna swojego klienta, zrozumie specyfik brany, w ktrej firma dziaa, izna zbliska codzienn prac ludzi w firmie. Na tej podstawie mona zbudowa i zaoferowa biznesowi portfolio usug HR, odpowiednich dla firmy wkonkretnej sytuacji. Nastpnie trzeba umie sprzeda swoj usug, pokazujc jzykiem korzyci, jak oferta odpowiada na potrzeby, jakie moe przynie zyski iodnie si do obiekcji). Jakie usugi HR najlepiej si sprzedaje? Zdaniem Anny Woniak usugi proste i zrozumiae, a przede wszystkim przynoszce konkretne, wymierne efekty. Zaczynajc od podstaw, warto zwrci uwag na jeden ztrudnych obszarw, jakim jest budowanie kultury na bazie wartoci. atwo przewidzie wynik krtkiego testu polegajcego na zadaniu menederom i pracownikom pyta oto, jakimi wartociami kieruje si firma i po co zostay zdefiniowane i powieszone na plakatach w salach konferencyjnych. Wynik pokazuje, jaki jest efekt tylu godzin pracy woonych wopisanie, definiowanie, propagowanie. Prostota polega na powiedzeniu, e wartoci to w praktyce zestaw zachowa, jakich oczekuje si od wszystkich ludzi w firmie. To wartoci zdefiniowane w sposb prosty i zrozumiay dla odbiorcw, stanowicy wskazwk wtedy, kiedy konkretne dziaanie czy decyzja budz wtpliwoci. Konieczne dla sukcesu jest, aby HR sam dziaa zgodnie zwartociami i jednoczenie by ich stranikiem. Przykadowo, jeli meneder liniowy chce podj decyzj sprzeczn zwartociami firmy, rol dziau HR jest podjcie dziaa zaradczych. Innym obszarem jest zarzdzanie kompetencjami imodele kompetencyjne. Najczciej ze wzgldu na brak dopasowania poziomu prostoty do potrzeb firmy brakuje gotowoci menederw do ich stosowania w codziennej pracy. Model zrozumiay dla biznesu, pokazujcy zyski z jego stosowania, podnosi skuteczno wdroenia. Okrelenie jednego zbioru kompetencji obowizujcych wszystkich wfirmie, od kasjera po prezesa, buduje w firmie kultur ludzi skupionych wok jednego celu. W Nomi zachowania definiujce kompetencje zostay wypracowane przez menederw ipracownikw sklepw. To zapewnio, e jest to zbir adekwatny do specyfiki pracy, zrozumiay, zwizany z podnoszeniem jej wynikw. Kluczem do sukcesu jest prostota, atwo stosowania, czytelne zasady, krtkie procedury, przejrzyste dokumenty. Przykadowo funkcjonujcy w firmie formularz oceny pracowniczej mieci si na jednej stronie. Wraz z zaangaowaniem pracownikw wzrasta skuteczno wdraania rozwiza HR. Rozwizania powstajce przy udziale menederw ipracownikw maj duo wiksz szans na wdroenie ni dane odgrnie zalecenie, np. dokumenty warto przetestowa operacyjnie (kilka osb czyta i dzieli si opiniami), i angaowanie do dziaa rozwojowych kadry zarzdzajcej. Anna Woniak zNomi, tworzc wewntrzn Akademi Zarzdzania, zaangaowaa dyrektorw odpowiedzialnych za poszczeglne funkcje w organizacji. Kady z nich stworzy program szkolenia, anastpnie przeprowadzi je, penic rol trenera. Przykadowo dyrektor finansowy uczy ludzi, jak czyta rachunek wynikw, jak budowa plany budetowe itp. Akademia spenia rol motywujc dla obu stron. Dodatkowo daa szefostwu gwarancj, e przekazywane s treci, na ktrych im zaley, a menederom e treci te s cile zwizane z ich prac. HR bdzie tam na tyle skuteczny, na ile skuteczni bd menederowie liniowi. To oni w praktyce wdraaj nowe rozwizania, monitoruj ich skuteczno, dbaj o jako pracy swoich jednostek. Od poziomu ich umiejtnoci i zaangaowania zaley naprawd wiele, dlatego wane jest, aby HR by trenerem tu i teraz, uczc metod training on the job, na bieco, bazowych umiejtnoci. To wymaga uczestniczenia w spotkaniach, aktywnego poznawania ludzi, bycia tam, gdzie praca jest realizowana. Wiarygodno, spjno, konsekwencja we wdraaniu rozwiza, jednoczenie cisa wsppraca z klientem, proste iadekwatne biznesowo rozwizania stanowi otym, e HR moe by partnerem wrozwoju biznesu. Anna Jaguszewska-Bogacz, Iwona Nowak , INNOWA

Case study

38

XVI MIDZYNARODOWA EDYCJA

HOTEL MARRIOTT WARSZAWA

LISTOPADA 2012

12-14

Next generation
of

HRM

wiatowi Eksperci HR blisko 100 wystpie 2 000 uczestnikw warsztaty narzdziowe sesje coachingowe

David Clutterbuck Christie Ward

Jak naprawi relacje z pracownikiem, jeli nie sta Ci na jego utrat Dlaczego mimo doskonaych planw sukcesji, rmami zarzdzaj niekompetentni menederowie?

kongreskadry.pl
PARTNERZY STRATEGICZNI SPONSORZY PATRONI MEDIALNI PARTNER TECHNOLOGICZNY

ORGANIZATOR

marcin.piotrowski@nf.pl | (22) 314 14 16

39

negocjacje

Negocjacje w procesie fuzji

Fuzje to najciekawsze decyzje menederskie. Fascynujce, ale zarazem ryzykowne. Pomimo podanego efektu synergii tylko 20 proc. transakcji jest tak dobrze przygotowanych, e w efekt jest osigany.
To bardzo szczeglna sytuacja negocjacyjna. Fuzja dotyczy zwykle poczenia dwch przedsibiorstw. czenie si spek to jedna z podstawowych form koncentracji gospodarczej. Immanentn cech fuzji jest niezwyka wporwnaniu z innymi rodzajami koncentracji jak wprostej sytuacji kupna-sprzeday, chodzi o uzyskanie najwyszej lub najniszej ceny, strony negocjuj pozycyjnie, czyli negocjatorzy koncentruj si na podziale konkretnego dobra, ustalaj, jaka cz tortu przypadnie kadej ze stron. Wnegocjacjach bardziej zoonych, gdzie wgr wchodzi nie tylko cena, ale take gwarancja wykonania, terminy, jako, strony negocjuj pakietowo, ustpujc wkwestiach mniej dla nich wanych, na rzecz kwestii priorytetowych. W negocjacjach, w ktrych wartoci dodan jest relacja, negocjujemy problemowo, szukajc sposobu na zabezpieczenie interesw obu stron. W przypadku fuzji kada ze stron powica wszystko, aby dosta wszystko. W niektrych sytuacjach kompatybilno stron jest tak rozlega, e poczenie wydaje si optymalnym rozwizaniem wikszoci, jeli nie wszystkich, ich problemw. Strony uzgadniaj poczenie pod wsplnym szyldem zmiana tosamoci i ograniczenie niezalenoci. Negocjacje dotycz procedury poczenia oraz niektrych z najbardziej widocznych kwestii, ale umowa dotyczy znacznie szerszego zakresu spraw, ni moe by negocjowany. Przysze wyzwania iproblemy staj si automatycznie wsplnymi problemami. Fuzja jest poczeniem dwch lub wicej przedsibiorstw, nie jest inkorporacj czy przejciem polegajcym na nabyciu kontrolnego pakietu akcji i przejciu kontroli nad firm. Wane jest, eby strony negocjujce definioway kade moliwe pole wsppracy. Rozmowy powinny polega gwnie na szukaniu przycigajcych przeciwiestw oraz wspbrzmicych podobiestw. Zadaniem obu stron jest definiowanie nowej relacji w kategoriach rozwojowych: Co dziki poczeniu osigniemy? Zysk z poczenia pynie przede wszystkim z nowej relacji, a nie z uzyskiwanych ustpstw czy zobowiza drugiej strony. Podobnie jak w wypadku Unii Europejskiej realn korzyci zUnii by wzrost gospodarczy, wolno poruszania si, poczucie bezpieczestwa, anie pienidze pynce zBrukseli. Negocjatorzy zwikszaj szanse porozumienia, kiedy wrozmowie posuguj si form my zamiast ja ity. Gotowo do otwartej postawy, hojno, przynosi wicej korzyci ni ostrono igra negocjacyjna. To rozmowy narzucajce wzajemne dawanie. Im wicej strony daj, tym wicej otrzymuj. Warto stara si pozna saboci drugiej strony, wten sposb nie stan si przykr niespodziank, lecz polem wsplnego rozwoju. To sytuacja negocjacyjna, wktrej obie strony musz budowa zaufanie, posugiwa si wycznie prawdziwymi danymi, dzieli si obawami. Negocjatorzy nie mog wprowadza drugiej strony wbd co do wasnych ogranicze. Nie powinni te wadnym wypadku przecenia wasnych moliwoci ksztatowania drugiej strony. Z tak wiar mamy czasami do czynienia, czy to przy fuzjach, czy wwypadku zawierania maestwa (Po lubie ja go zmieni). Warto docenia wasne moliwoci zmiany siebie samego. yjemy tylko raz (wkadym razie tak nam si wydaje na pkuli zachodniej) nie warto marnowa czasu na budowanie relacji niepewnych. Negocjacje wprzypadku fuzji s tylko pierwszym dziaaniem na drodze do wdroenia bardzo powanej zmiany. Zmiany, ktra wefekcie moe doprowadzi do obniki kosztw iwzrostu jakoci oferty. Fuzje moliwe s nawet tam, gdzie strony ze sob ostro konkuruj, jak wPolsce Orange iT-Mobile. Aby jednak fuzja daa rezultaty, wszystkie strony musz zadba o twrcze formuowanie idei, budowanie autentycznych relacji midzyludzkich iowspprac negocjatorw w rnych strukturach nowej firmy, po zawarciu porozumienia. Ewa Kastory
prezes Grupy training&consulting. psycholog, trener, certyfikowany coach, wykadowca Szkoy Negocjacji Grupy t&c ewa.kastory@grupatc.pl

trwao powstaych podwczas wizi prawnych, wskutek poczenia spek dochodzi bowiem do powstania z kilku podmiotw jednego organizmu gospodarczego. Podobnie jak w przypadku dwojga ludzi, ktrzy podejmujc decyzj ozwizku, staj si maestwem. Fuzja jest udana, jeli przynosi korzy wpostaci synergii (2+2=5). Dobrze by byo, gdyby fuzje byy procesami, w ktrych decyzje podejmowane s na podstawie wnikliwych analiz przez wysoko wyspecjalizowane zespoy transakcyjne, ukierunkowane na wzrost wartoci dla akcjonariuszy. Wwczas byyby skuteczn strategi rozwoju firmy. W rzeczywistoci jednak decyzje podejmuj menederowie, czsto kierujc si emocjami iwasnym interesem, anie faktami iwypracowywaniem wartoci dla akcjonariuszy. Wkonsekwencji, wwikszoci fuzji nie s realizowane zakadane korzyci synergii, zpowodu bdw na poziomie analiz lub przy wdraaniu strategii integracji. Negocjowanie fuzji jest procesem niezwykle wymagajcym, poniewa jego sukces zaley od gotowoci negocjatorw do zmiany tosamoci. Tak

40

dzia

41

kariera

Spojrzenie z lotu ptaka na organizacje uczce si

Kolejne skrzyowanie drg przynioso zaskoczenie i niepewno. Zaraz, chwileczk, przecie powinienem ju dotrze do potoku, ktrym zejd do wioski pomyla wdrowiec. wiato soneczne ledwo co docierao do ciki, a drzewa sprawiay mroczne wraenie. Gdzie za horyzontem chowao si soce. Wdrowiec spojrza do gry i zobaczy par myszooww, polujcych na pobliskich kach. Umiech wypyn na jego twarz. Szybkim krokiem ruszy ku wzniesieniu. Na jego szczycie rozejrza si uwanie, popatrzy na map, skorzysta zkompasu iwasnego dowiadczenia i na ich podstawie wyznaczy kierunek marszu. Kilkaset metrw dalej trafi na rzek, ktra bezpiecznie sprowadzia go do wioski. Podobnie jak wdrowiec wgrach, tak ifirma dziaajca na nieprzewidywalnym i nie zawsze stabilnym rynku musi uwzgldnia w swoich dziaaniach informacje z rnych rde. Mowa tutaj nie tylko oinformacjach dotyczcych uwarunkowa zewntrznych analizach rynku, raportach finansowych, przewidywaniach makroekonomicznych. Do zarzdzania organizacj uczc si konieczne jest rwnie gbsze przyjrzenie si samej firmie powizaniom, ktre funkcjonuj midzy jej dziaami lub oddziaami, wzajemnym wspzalenociom poszczeglnych czci przedsibiorstwa i wystpujcych tam procesw. To szersze spojrzenie nazywane jest podejciem systemowym. Zgodnie znim organizacja jest postrzegana jako spjna cao, mechanizm podobny do tego znajdujcego si wzegarku. Jedynie synergiczne ipoprawne funkcjonowanie poszczeglnych zbatek itrybikw pozwala caoci dziaa dobrze, aawaria chociaby najmniejszej czci powoduje zaraz konsekwencje dla caoci. Tak samo jest w przypadku przedsibiorstw. Wdroenie systemowego podejcia w organizacji nie jest proste i wymaga uwanego monitorowania sytuacji, aktywnoci i dziaa caej firmy. Wiele powiza nie jest widocznych przy pobienej analizie, apojawiajce si wokrelonych dziaach problemy (np. brak realizacji celw strategicznych, problemy z komunikacj) czsto s rozpatrywane w odniesieniu tylko do tych dziaw. Jednak jeeli chcemy wykorzystywa potencja organizacji uczcej si, to nie wystarczy rozwizywanie problemw bez uwzgldniania szerszego kontekstu lub dorane ich eliminowanie z wykorzystaniem najprostszych (najtaszych?) rozwiza. Problemy zachowaj si wwczas podobnie jak bumerang kiedy wydaje si, e pozbylimy si ich raz na zawsze, one wracaj (ito wnajmniej oczekiwanym momencie), dezorganizujc prac caej organizacji. Skuteczne rozwizywanie problemw oznacza wyeliminowanie ich przyczyny (lub wielu przyczyn). Jeeli poszukujemy ich tyko wobrbie swojego dziau, bez uwzgldnienia wpywu innych czynnikw (zarwno wewntrznych organizacyjnych, jak i zewntrznych rynkowych), wwczas moemy mie pewno, e co umknie naszej uwadze. Bardzo czsto okazuje si bowiem, e efekty, ktre przypisuje si jednemu zdziaw, tak naprawd s sum wielu dziaa rnych czci firmy. Brak chociaby jednego dziaania doprowadziby do cakiem odmiennych skutkw, ktre z kolei spowodowayby inne problemy. Wzorem upadajcych na siebie kostek domina rozpoczby si inny cig zdarze, ktry zaprowadziby firm ku cakiem innym sytuacjom iwyzwaniom. Dlatego te budowanie organizacji uczcej si nie koczy si na opanowaniu czterech elementw: mistrzostwa osobistego, umiejtnoci pozaschematycznego mylenia, wsppracy i wzajemnego uczenia si w grupie oraz kreowania wsplnej wizji, o ktrych bya mowa w poprzednich felietonach. Wymagaj one dodatkowej klamry, czego, co zepnie je wcao ipozwoli funkcjonowa jako jeden, kompatybilny system. T klamr jest wanie mylenie systemowe. Dziki niemu unika si puapki podejmowana szybkich decyzji (czsto opartych na wybirczych danych, odnoszcych si tylko do czci przedsibiorstwa), jak rwnie podania za najprostszymi rozwizaniami. Budowanie organizacji uczcej wymaga cigego wspinania si na wzniesienie, zerkania na kompas, odwoywania si do map iwasnego dowiadczenia one z duym prawdopodobiestwem zagwarantuj poprawno podejmowanych decyzji i prost drog do osignicia sukcesu. I co wane: nie wystarczy raz wyznaczy prawidowej drogi trzeba na bieco kontrolowa jej przebieg. Dopiero wtedy ma si gwarancj dotarcia do celu, jakim jest stworzenie organizacji uczcej si. Agata Motyl
Mediator, trener, copywriter Exprofesso
reklama

POPRZEZ EDUTAINMENT DO ORGANIZACJI UCZCYCH SI

42

Projekt wspnansowany przez Uni Europejsk w ramach Maopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013 wspnansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

SIA 14-tu LAT DO WI AD C ZE

CENTRUM KONGRESOWE WARSZAWIANKA HOTEL**** WELLNESS & SPA nad Zalewem Zegrzyskim zaledwie 40 minut od centrum Warszawy

Szkolenia

300 komfortowych pokoi 4 restauracje 45 funkcjonalnych sal konferencyjnych, w tym najwiksza 1000 m2 i wysoko ponad 6 m Innowacyjne wyposaenie techniczne Profesjonalny sprzt audio-wizualny Symetryczne cze internetowe o przepustowoci 80 MB/s

Integracja

Klub nocny z krgielni Siownia, sala fitness Korty tenisowe, squash, boiska sportowe, mini golf Prywatna piaszczysta plaa z wypoyczalni sprztu wodnego Miasteczko Piknikowe z miejscem na ognisko

Motywacja

Ekskluzywny kompleks Wellness & SPA Aqua Park z basenami, jacuzzi, saun, ani parow

Benefit

Pastwa sukces Nasza satysfakcja

Hotel**** Warszawianka Wellness & SPA Jachranka, woj. mazowieckie tel. +48 22 768 94 00, hotel@warszawianka.pl www.warszawianka.pl