8(20)/2013

F
o
t
.

A
n
n
a

P
o
w
a

o
w
s
k
a
Jak zatrzyma
najlepszych?
Anna Gradkowska Jack Canfield
Grupa
Mastermind
prof. Witold Orowski
O liderach,
promowaniu
i motywowaniu
Tomek
Jzefacki
O rynku pracy wspieranym
przez benefity
Finansowanie
wypoczynku z ZFS
Pawe Celiski
HR-owcami?
Zapraszamy na
konferencj Wyzwania HR!
18 wrzenia 2013
Wrocaw, Hotel Mercure
Najwiksza konferencja branowa na Dolnym lsku
Drodzy Czytelnicy
Benefity wPolsce s znane od kilku lat, ale
umiejtno stosowania ich razem zsystemami
finansowego wynagradzania za prac jest jesz-
cze daleka od wzorcw, jakie znamy z krajw
Europy Zachodniej czy ze Stanw Zjednoczo-
nych. Wielu pracodawcw wie, e nowocze-
sne wynagradzanie za prac to nie tylko pienidze. Systematycznie ronie
wnaszym kraju zainteresowanie benefitami, ktre pracodawcy wszerokim
wachlarzu oferuj swoim pracownikom, by dowartociowa ich prac. Cza-
sem jest te tak, e to my, Polacy, wyznaczamy nowe kierunki w zakresie
rozwoju benefitw.
W sierpniowym numerze wywiad z Tomkiem Jzefackim z Benefit
Systems SA, ktry mwi orynku pracy wspieranym przez benefity, atak-
e wywiad zekonomist igwnym doradc ekonomicznym PwC Polska,
prof. Witoldem Orowskim, oliderach na rynku pracy, promowaniu talen-
tw imotywowaniu stosowanym przez ekonomist.
Jak co miesic, publikujemy teksty omotywowaniu, rozwoju, pracy, ale
take otym, jak rozlicza benefity. Pawe Celiski pisze ofinansowaniu wy-
poczynku dla pracownikw iich rodzin.
Wszystkim, ktrzy latem szukaj inspiracji, polecam tekst Danuty Mal-
czewskiej, ktra opowiada otym, jak motywacja rodzi si zpotrzeb.
ycz miej lektury.
Jacek Babiel
redaktor naczelny
www.miesiecznik-beneft.pl
Redakcja:
Elwira Cimoch, Rafa Mikoaj Krasucki
al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma
tel./faks 86 218 00 74
e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl
www.miesiecznik-benefit.pl
ISSN 2084-7491
Redaktor naczelny:
Jacek Babiel
Redaktor:
Jolanta Chrostowska-Sufa
Reklama:
reklama@miesiecznik-benefit.pl
tel. 22 531 32 75 , tel. kom. 508 548 308
Wydawca:
Benefit IP Spka zograniczon
odpowiedzialnoci sp. k.
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
Foto na okadce:
Anna Powaowska
Nakad: 10 500 egz.
DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS
Zbigniew Jaku
Druk: Libra-Print Daniel Puawski
Spis treci:
Warto tam by ................................ 4
O rynku pracy wspieranym
przez benefty .................................. 5
ZFS a rodki obrotowe
jakie jest ryzyko pracodawcy
w zakresie fnansowania
wypoczynku .................................... 8
Jak zatrzyma najlepszych? ....... 10
Motywowanie w administracji .... 11
Opieka zdrowotna
standardowy beneft w USA .... 12
Motywacja rodzi si z potrzeb ... 14
Zarzdzanie talentami
i motywacja? ................................. 16
Grupa Mastermind ....................... 18
Empatia skuteczne narzdzie
wspierajce proces mediacji ..... 20
Informacja zwrotna,
ktra motywuje do zmiany ......... 22
Sangwinik ....................................... 26
Kapitalizm demokratyczny
i zespoy gniazdowe .................... 28
Z ZUS-em na wakacjach,
czyli o beneftach dla
pracownikw sezonowych ......... 30
Zapata zalegych skadek
na ubezpieczenie spoeczne
i zdrowotne od wynagrodze
i beneftw skutki w podatku
dochodowym .................................32
Posiki proflaktyczne dla
pracownikw beneftem
wolnym od skadek ZUS
i od podatku PIT ........................... 34
ZFS interpretacja oglna
Ministerstwa Finansw
w zakresie VAT .............................. 35
Dane osobowe pracownika
co wolno pracodawcy ............. 36
O liderach, promowaniu
i motywowaniu ............................. 38
Warto zobaczy w teatrze ......... 40
Warto zobaczy w kinie ............. 41
Warto przeczyta ......................... 42
PISZEMY JAK
MOTYWOWA
HR-owcami?
Zapraszamy na
konferencj Wyzwania HR!
18 wrzenia 2013
Wrocaw, Hotel Mercure
Najwiksza konferencja branowa na Dolnym lsku
4
WARTO TAM BY
HR na niadanie: Jak zmierzy kapi-
ta ludzki w firmie?
Cykl HR na niadanie to biznesowo-towa-
rzyskie spotkania aktywizujce wymian do-
wiadcze i sprzyjajce refleksji nad kondycj
polskiego HR. Inicjatywa czy praktyczn
wiedz ekspertw-moderatorw z moliwo-
ci dyskusji w HR-owym rodowisku.
Poruszane tematy:
Jak maluje si krajobraz praktyk szkolenio-
wych w Polsce?
Firma szkoleniowa dydaktyk czy partner
biznesowy?
Jak szkolenie mogyby zarobi dla firmy
pienidze?
Jak model SEB/SEA moe zmieni realia
szkoleniowe?
HR partner strategiczny czy wizytwkowy?
14 sierpnia 2013 Centrum IRB w Warszawie
Organizator: HRNews.pl
Informacje: www.hrnasniadanie.pl
Seminarium dla przywdcw
Celem seminarium jest zaprezentowanie fun-
damentalnych i czsto zapomnianych zasad,
jakimi musi si kierowa wiadomy iskutecz-
ny przywdca. Seminarium skada si ztrzech
moduw. Nie s to odrbne zagadnienia,
raczej zazbiajce si elementy stanowice
osukcesie przywdztwa.
Pierwszy modu porusza podstawowe zasady
dotyczce przywdztwa. Drugi modu skupia
si na relacjach pomidzy przywdc igrup.
W trzecim module zostan zaprezentowane
techniki efektywnego komunikowania misji.
Gociem specjalnym seminarium bdzie Ma-
jor Rocco A. Spencer.
21 sierpnia 2013 Warszawa
Organizator: HRNews.pl
Informacje: http://www.hrnews.pl/Semina-
riumDlaPrzywodcow/Default.aspx
Festiwal Inspiracji 2013
Gwnym celem Festiwalu jest podniesienie
poziomu wiadomoci spoecznej na temat
umiejtnoci komunikacji biznesowej z naci-
skiem na jako przemwie publicznych.
Festiwal skierowany jest do: menederw odpo-
wiedzialnych za marketing, sprzeda, zasoby ludz-
kie, czonkw zarzdu, wacicieli firm, specjalistw.
2224 sierpnia 2013 Biblioteka Narodowa
wWarszawie
Organizator: Stowarzyszenie Profesjonalnych
Mwcw wPolsce
Informacje: www.festiwalinspiracji.pl
Akademia HRnews
Projekt szkoleniowo-doradczy dedykowany
specjalistom i menederom HR.
Atuty Akademii:
specjalizacja wycznie w obszarze HR
doskonale przygotowane programy zaj
konsultacje poszkoleniowe udzielane na
kadym etapie wdraania procedur we wa-
snej organizacji
gwarancja skutecznoci zasada 100% sa-
tysfakcji lub zwrot pienidzy
Tematyka szkolenia otwarte:
Sierpie: Efektywne Metody Rekrutacji i Se-
lekcji; Jak Ocenia Pracownikw?; New Em-
ployee Orientation
Wrzesie: Social recruiting; Zarzdzanie roz-
wojem pracownikw; Modelowanie i Ocena
Kompetencji; Wewntrzny Dzia Szkole.
sierpie wrzesie 2013
Organizator: HRNews.pl
Informacje: www.akademiahrnews.pl
Strategia sprzeday 2014 r.
Neil Rackham guru i praktyk ujawnia jak
prowadzi sprzeda, ktra przynosi doskonae
efekty. Podczas konferencji najwikszy auto-
rytet w dziedzinie sprzeday powie jak jest:
innowacje sprzeday: nowe metodologie,
nowe narzdzia... nowe puapki;
stare vs nowe metody sprzedaowe: z czego
natychmiast zrezygnowa, a co wdroy;
strategie najlepszych: z czego korzystaj,
czego unikaj.
Narzdzia opracowane przez Neila Rackhama
umoliwiaj reorientacj dziaw i zwiksze-
nie wynikw sprzeday w realiach dzisiejszego
biznesu. Ich zastosowanie pozwoli Ci unikn
bdw oraz niewiadomego podania za
rozwizaniami, ktre wbrew pozorom nie s
poparte twardymi danymi.
18 wrzenia 2013 Warszawa
Organizator: Harvard Business Review Polska
Informacje: www.hbrp.pl/rackham
Wyzwania HR
Podczas konferencji uczestnicy dowiedz
si, jak skutecznie budowa podan mark
zespou HR w organizacji, usysz o tym, jak
najlepiej motywowa pracownikw, przyjrz
si prawdom imitom na temat budowania ze-
spow sprzedaowych, posuchaj, jak zadba
owizerunek pracodawcy.
Wtrakcie 6 sesji zaproszeni eksperci zaprezen-
tuj najlepsze praktyki, najnowsze trendy iroz-
wizania oraz opowiedz o wyzwaniach, jakie
stoj przed dziaami HR wbiecym roku.
18 wrzenia 2013 Wrocaw
16 padziernika 2013 Rzeszw
20 listopada 2013 Pozna
Organizator: Pracuj.pl
Informacje: www.wyzwaniahr.pl
Innowacyjny HR HR Lunch
Meeting
Warto dyskutowa. Zwaszcza kiedy naszymi
rozmwcami s wietni fachowcy w brany
HR. Cykl konferencji skierowany do dyrekto-
rw imenederw HR. Gocie specjalni spo-
tka dyrektorzy personalni koncernu Philips
wPolsce podziel si nowatorskimi ispraw-
dzonymi rozwizaniami w obszarze Human
Resource Management, ktre stawiaj Philips
wrd najlepszych firm na wiecie.
Wprogramie kadego HR lunch meetingu s:
praktyczne case study, moliwo uczenia si
od najlepszych, 3 godziny aktywnej dyskusji
o innowacyjnych rozwizaniach HR, lunch
isesja networkingowa.
19 wrzenia 2013 Gdask
26 wrzenia 2013 Wrocaw
17 padziernika 2013 d
Organizator: Kontekst HR International
Group, Philips iPersonel iZarzdzanie
Informacje: www.hrlunchmeeting.pl
Oglnopolski Kongres Prawa Pracy
Podczas kongresu eksperci porusz tematy
zwizane z praktyk stosowania prawa pracy,
m.in: jak bezpiecznie rozwizywa umowy
o prac, jak optymalizowa czas pracy, jak
unikn przykrych konsekwencji kontroli
Pastwowej Inspekcji Pracy, jakie s rodza-
je umw o prac, jakie s zasady ich zawie-
rania oraz jakie s konsekwencje prawne
ryzykowanych zapisw czyli co w treci
umowy warto zapisa, a czego lepiej unika.
Kongres skierowany jest do prezesw, przed-
stawicieli dziaw kadr i pac, przedstawicieli
dziaw administracyjnych, dziaw personal-
nych, dziaw prawnych, dziaw HR.
20 wrzenia 2013 Katowice
27 wrzenia 2013 Krakw
11 padziernika 2013 Gdask
25 padziernika 2013 d
22 listopada 2013 Warszawa
6 grudnia 2013 Pozna
Organizator: Most Wanted! HR Consulting
Group Sp. zo. o.
Informacje: www.kongresprawapracy.pl
Rozwizania HR
Jak co roku zapraszamy cae dziay HR: dy-
rektorw, menederw i specjalistw oraz
ekspertw merytorycznych zajmujcych si
zarzdzaniem zasobami ludzkimi. Podczas roz-
wiza HR bd Pastwo mogli wzi udzia
w dynamicznych prezentacjach pecha-kucha,
inspirujcych HR talksach oraz tradycyjnych
prezentacjach powiconych najciekawszym
HR-owym case studies. Rozwizania HR maj
przede wszystkim pomc praktykom HR
w mierzeniu si z codziennymi problemami
pracy HR-owaca, ale take uczy, inspirowa
i pokazywa nowe oblicza innowacji.
1 padziernika 2013 Warszawa
Organizator: Wolters Kluwer Polska
Informacje: http://konferencja.abc.com.pl/
rozwiazaniahr/
III edycja Konwent Prawa Pracy
Celem konferencji jest zapoznanie uczestni-
kw z nowymi regulacjami w prawie pracy
oraz wskazanie moliwych drg rozwizania
problemw wynikajcych ze stosowania no-
wych przepisw.
Poruszane tematy:
czas pracy ze szczeglnym omwieniem
najnowszych zmian ustawa wprowadzajca
zmiany zostaa uchwalona przez Sejm 12 lipca
2013 r. iprzekazana do podpisu Prezydenta,
wtpliwoci ipytania, jakie narosy wcigu
trzech miesicy obowizywania nowych
urlopw rodzicielskich i przysugujcych
zich tytuw zasikw macierzyskich,
rozliczanie podry subowych wyjanienie
najbardziej istotnych problemw, z ktrymi
zetknli si praktycy po wejciu w ycie no-
wych zasad rozliczania podry subowych,
zasady wystawiania wiadectw pracy
wprzypadku umw terminowych, atake
zostan omwione najwiesze zmiany
wprzepisach dotyczcych czasu pracy kierow-
cw zmiany weszy wycie 16 lipca 2013 r.
9 padziernika 2013 Warszawa
Organizator: Wolters Kluwer Polska
Informacje: http://www.konferencja.abc.
com.pl/konwentprawapracy/
Midzynarodowy Konwent HR
Podczas konferencji zostan zaprezentowane
zagadnienia zwizane z ksztatowaniem za-
angaowania pracownikw, nowoczesnymi
narzdziami HR, jak irol dziaw HR wbu-
dowaniu wizerunku dobrego pracodawcy na
rynku pracy. Konwent bdzie doskona oka-
zj do nawizania wartociowych kontaktw,
wymiany wiedzy oraz dyskusji ze specjalistami
zrnych sektorw HR.
10 padziernika 2013 Warszawa
Organizator: Polskie Stowarzyszenie Zarz-
dzania Kadrami
Informacje: www.pszk.pl
5
WYWIAD
O rynku pracy wspieranym
przez benefity
z Tomkiem Jzefackim rozmawia Jacek Babiel
F
o
t
.

A
n
n
a

P
o
w
a

o
w
s
k
a
Prezes zarzdu Benefit Systems SA.
Wczeniej wiceprezes zarzdu
Benefit Systems SA, atake czonek
zarzdu Agora SA odpowiedzialny za
segment internet. Pracowa rwnie
jako meneder ds. marketingu oraz
meneder sekcji tematycznych biznes
itechnologie wNYTimes.com.
Absolwent studiw MBA,
Stern School of Business, NYU.
Dla wielu polskich firm coraz waniejsze
staje si zagadnienie motywowania pra-
cownikw. Dlaczego?
Tak jak zmienia si wiat wok nas, tak
zmienia si rynek pracy. Oznacza to, e coraz
czciej pracownicy firm iinstytucji oczekuj
dodatkowych form motywacji, ktre zach-
caj ich do zwikszenia zaangaowania.
Czy pracownikom przestao ju wystar-
cza samo wynagrodzenie?
Obecnie pienidze to nie wszystko, cze-
go pracownik oczekuje od pracodawcy.
Oczywicie, wci s podstawow form
wynagradzania, ale coraz bardziej zaczy-
naj si te liczy inne sposoby doceniania
i motywowania pracownikw. S to na
przykad moliwoci rozwoju czy te takie
warunki pracy, ktre pozwalaj utrzyma
rwnowag pomidzy yciem prywatnym
i zaangaowaniem zawodowym. Dzisiejsi
pracownicy s wiadomi, jak wan rol
peni praca w ich yciu, wic myl o niej
nie tylko w kontekcie wynagrodzenia.
Zwaszcza dotyczy to najmodszego poko-
lenia pracownikw na rynku pracy. S to
ludzie, dla ktrych bardzo wana jest kwe-
stia rwnowagi yciowej.
Czy w zwizku z tym moemy zaryzy-
kowa twierdzenie, e to pracownicy s
bardziej zainteresowani pozapacowymi
benefitami ni pracodawcy?
Tak, czsto to wanie pracownicy tworz
oddoln inicjatyw, organizuj si wgru-
py, zbieraj podpisy i namawiaj osoby
decyzyjne wfirmie do wprowadzenia do-
datkowych, pozapacowych form wyna-
gradzania. To idealna sytuacja, bo dziki
temu pracodawca watwy sposb dowia-
duje si, jak szybko i skutecznie zmoty-
wowa swoich pracownikw. Coraz cz-
ciej te kandydaci podczas rekrutacji,
zwracaj uwag na to, jakie dodatkowe
wiadczenia oferuje im rekrutujca firma.
W Polsce mamy nadal wysokie bezrobo-
cie, ajednoczenie pracodawcy mwi, e
brakuje wykwalifikowanej kadry. Jak to
moliwe?
Rzeczywicie - z jednej strony bezrobo-
cie, z drugiej za strony przedsibiorcy
mwi, e brakuje wykwalifikowanych
pracownikw. Taki paradoks widzimy pa-
trzc na cay rynek pracy. Gdy spojrzymy
jednak na jego poszczeglne segmenty,
ewidentnie mamy do czynienia z deficy-
tem pewnych grup zawodowych. Wiele
firm poszukuje pracownikw z konkret-
nymi kompetencjami oraz dowiadcze-
niem i w niektrych sektorach takich
pracownikw zaczyna brakowa. Oglnie
dostpne raporty potwierdzaj, e braku-
je inynierw, technikw, handlowcw,
pracownikw dziaw IT, jak rwnie ka-
dry najwyszego szczebla.
Czy benefity pomagaj zdoby izatrzyma
najbardziej podanych pracownikw?
Zdecydowanie tak. Jest jeszcze jedna
kwestia - w wielu krajach UE polscy pra-
cownicy mog podejmowa prac ici naj-
6
WYWIAD
bardziej wykwalifikowani maj naprawd
due moliwoci, zwaszcza osoby wy-
ksztacone ze znajomoci jzykw ob-
cych. Jestemy czci globalnego rynku
pracy. Musimy wic by konkurencyjni,
jeeli chcemy zatrzyma, zaangaowa
tych ludzi do pracy w Polsce. Musimy
oferowa rozwizania na poziomie wia-
towym.
Panuje przekonanie, e Polska dopiero
goni wiat w zakresie dowartociowania
pracownikw. Czy to prawda?
Tak nie mona powiedzie. Sytuacja jest
bardzo zrnicowana. W wielu firmach
w Polsce motywowanie jest na poziomie
wiatowym. Wielu wiadomych praco-
dawcw, zwaszcza w firmach o midzy-
narodowym zasigu, oferuje swoim pra-
cownikom rne interesujce benefity.
S to przedsibiorstwa, ktre nadaj ton
i oczekuj od nas usug o wysokim stan-
dardzie. Chc otrzymywa najlepsze do-
stpne na rynku rozwizania. Maj due
wymagania, poniewa wiedz, jak wygl-
da to na innych rynkach. Dziki takim
klientom tworzymy ofert na najwyszym
poziomie. To te dyscyplinuje rynek.
Powoduje, e firmy, ktre chc walczy
onajlepszych pracownikw zpodobnymi
kompetencjami, musz proponowa co
wicej ni samo wynagrodzenie. Dbaj
te, by benefity byy jak najlepiej dopaso-
wane do potrzeb pracownikw.
Ale nie jest to jeszcze praktyka powszechna?
Wielu polskich pracodawcw nie wie
jeszcze, jak du ewolucj przeszy wci-
gu pidziesiciu lat wiadczenia pozapa-
cowe. Przybray elastyczn form, ktra
nie tylko cyklicznie si zmienia w zale-
noci od potrzeb, ale rwnie pozwala
na rnorodne sposoby wprowadzania
benefitw. Jednak podczas codziennych
kontaktw z pracodawcami i pracowni-
kami widzimy pozytywny efekt ostatnich
lat edukacji oraz budowania wiadomo-
ci firm i instytucji. Oczywicie, wci
jeszcze istnieje potrzeba edukacji, po-
szerzania wiedzy, badania rynku, uwia-
damiania pracodawcom, jak przewag
konkurencyjn mog stworzy posiada-
jc unikalne, interesujce dla swoich pra-
cownikw systemy wiadcze.
Due firmy maj due budety imog sobie
pozwoli na benefity dla pracownikw. Ale
nie s to chyba rozwizania dostpne dla
administracji publicznej, jednostek samo-
rzdowych, szk idla sfery budetowej?
Nic bardziej bdnego, w naszej ofercie
mamy benefity dostpne dla kadego pra-
codawcy. Obok pakietw wiadcze prze-
znaczonych dla najbardziej konkuren-
cyjnych segmentw rynku pracy, mamy
programy prostsze, ktre cz atrakcyjn
cen takiego benefitu - dopasowan do
siy nabywczej pracownika iprzedsibior-
stwa zwyjtkow wartoci. Mam tutaj
na myli nasz serwis BenefitDeals, ktry
daje dostp do wyjtkowych ofert w 12
kategoriach w bardzo racjonalnej cenie.
To produkt, z ktrego moe efektywnie
skorzysta kada organizacja.
W dzisiejszych czasach rozwj technolo-
gii pozwala wprowadza atrakcyjne oferty
wprzystpnych cenach. Skala, jak generu-
jemy daje moliwo negocjowania najko-
rzystniejszych ofert dla pracodawcy, a ten
ma moliwo przekazania ich pracowni-
kom na naprawd bardzo atrakcyjnych wa-
runkach. Bez zaawansowanej technologii
byoby to trudne do osignicia.
A jak pracownicy oceniaj otrzymywane
benefity?
Z bada, ktre robimy, wynika ewident-
nie, e pracownicy ceni firmy, ktre takie
benefity oferuj. Wiemy o tym rwnie
od wielu pracodawcw, ktrzy decyduj
si na wspprac znami. Nie wyobraam
sobie sytuacji, w ktrej nasze propozycje
byyby benefitami, ktrych pracownicy
nie chc albo nie doceniaj. Powiedzia-
bym, e to wanie oni wwielu sytuacjach
doceniaj, jak wartoci s benefity ipo-
lecaj je. Czsto prowadz dialog zpraco-
dawcami na temat tego, co jest dla nich
atrakcyjne, aco nie jest.
W ubiegym roku firma Sedlak&Sedlak
zrealizowaa badanie, z ktrego wynika,
e jednym z czciej stosowanych benefi-
tw jest udzia wszkoleniach. Azdrugiej
strony bywajc na konferencjach bardzo
czsto syszaem od HR-owcw, e ludzie
nie do koca chc korzysta z tych szko-
le, bo s wyczerpujce i nadmiar tych
benefitw proponowanych w tej formie
nie sprawdza si. Czy speniaj wic rol
motywacyjn?
Wana jest dostpno i moliwo wy-
boru. To tak jak zubezpieczeniem mo-
liwoci skorzystania zniego wdogodnym
czasie daje poczucie bezpieczestwa.
Wspczesny trend, widoczny rwnie
w Polsce, polega na udostpnianiu na-
rzdzi technologicznych, ktre pozwalaj
pracownikom dobra indywidualn ofer-
t w wybranym czasie. Pracodawca prze-
kazuje rodki, asam pracownik wykorzy-
stuje je na to, co w danym czasie jest mu
najbardziej potrzebne izczego ma ocho-
t skorzysta. To mog by szkolenia, ale
te wyjazd na wakacje, na fajny weekend,
oferta fitness lub voucher na posiek. Naj-
waniejsze, e pracownik ma moliwo
wyboru. Rewolucja technologiczna po-
zwala firmom i instytucjom, za naszym
porednictwem, oferowa moliwie naj-
szersz gam benefitw, ale to pracowni-
cy dokonuj indywidualnych wyborw
wdogodnym czasie.
Jak bd rozwija si nowoczesne systemy
motywacji? Co drugi pracownik duej fir-
my wPolsce ma ju kart MultiSport...
Warto wtym momencie naszej rozmowy
podkreli, e nasz program jest doskona-
ym narzdziem propagujcym zdrowy
tryb ycia. Wedug badania Gf K Polonia
z roku 2011 71 proc. uytkownikw
kart MultiSport nie miao wczeniej ad-
nego karnetu. Oznacza to, e ta karta ak-
tywizuje kolejne grupy osb.
To nie jest nasza jedyna propozycja. Poza
programem MultiSport oferujemy pro-
dukty umoliwiajce udzia w yciu kul-
turalnym i zachcajce do spdzania wol-
nego czasu z rodzin i przyjacimi, np.
podczas wyjazdw weekendowych. Ko-
lejnym ciekawym projektem, ktry w tej
chwili rozwijamy itestujemy na rynku, jest
Program MultiLunch, czyli oferta wyy-
wienia dla pracownikw w czasie godzin
pracy. Wci dynamicznie rozwijamy ofer-
t iodpowiadamy na rnorodne potrzeby
klienta. Rwnoczenie staramy si patrze
na benefity zwielu rnych perspektyw.
Benefit System jest dostawc systemw
motywacyjnych. Jak motywujecie swoich
pracownikw?
Nasza firma oferuje produkty i syste-
my motywacyjne, konsekwentnie wic
motywujemy te naszych pracownikw.
Maj oni peny dostp do tych samych
produktw, ktre oferujemy klientom.
Zreszt, wszystkie produkty, ktre propo-
nujemy klientom, s najpierw testowane
przez naszych pracownikw. Dziki temu
zyskujemy pewno, e oferta jest atrak-
cyjna, budzi uznanie i zainteresowanie
pracownikw.
7
WYWIAD
Staramy si rwnie dba opoziom upo-
saenia oraz wyszkolenia naszych pra-
cownikw. Tylko w ten sposb jestemy
wstanie oferowa na rynku innowacyjne
oraz ciekawe rozwizania i produkty. Za-
ley nam, eby nasza oferta bya spjna
z tym, w jaki sposb my funkcjonujemy
wewntrz naszej firmy. Tylko wtedy b-
dziemy wiarygodni.
Co najbardziej motywuje prezesa Benefit
Systems Tomka Jzefackiego?
Jeeli chodzi omoj prac, bardzo moty-
wuje mnie to, e jestem wstanie pomaga
ludziom i organizacjom w budowaniu
coraz skuteczniejszych systemw moty-
wacyjnych. Zawsze podkrelam, e po-
winnimy oferowa takie produkty, ktre
sami chcielibymy mie iznich korzysta.
Element spjnoci jest dla mnie bardzo
wany imotywujcy.
W przeszoci, kiedy byem modym
czowiekiem i dopiero uczyem si
swojego zawodu, miewaem problemy
z zachowaniem rwnowagi yciowej
odpowiednim rozoeniem czasu prze-
znaczonego na prac i dla rodziny. Dla
mnie praca w firmie, ktra dba o tzw.
work life balance, stawia sobie to za mi-
sj oraz wprowadza na rynek odpowied-
nie programy z myl o pracownikach
i ich organizacjach jest bardzo warto-
ciowa iwyjtkowa. Motywujca jest te
spjno systemw wartoci - mojego
iBenefit Systems.
Gdzie jutro, pojutrze ma zamiar by
Benefit Systems?
Chcemy by liderem wiadcze pozapa-
cowych, czyli firm oferujc innowa-
cyjne benefity skutecznie motywujce
pracownikw firm i instytucji. Jestem
przekonany, e mamy jeszcze spore pole
do popisu. Naszym gwnym produk-
tem jest MultiSport, ktry ju odnis
sukces. Chcemy osign to z innymi
naszymi produktami i zaoferowa pen
gam produktw. Nasz dzia handlowy
coraz czciej bdzie proponowa nie
jeden produkt, lecz peen wachlarz roz-
wiza motywacyjnych. To na pewno
zmieni postrzeganie naszej firmy. Nie-
ustannie pracujemy nad jakoci pro-
duktu, wic np. MultiSport, pomimo
e jest na rynku od wielu lat, wci jest
udoskonalany, rozwijany, lepiej dopaso-
wany do potrzeb zarwno pracodawcy,
jak i uytkownikw. Zdradz, e klienci
mog oczekiwa atrakcyjnych zmian
w innych produktach, ktre wystarto-
way wostatnim czasie: systemach kafe-
teryjnych - MultiBenefit i MyBenefit,
MultiBilet Program Kinowy, MultiTeatr,
MultiWeekend, rwnie w Programie
MultiLunch. Powstan nowe interesuj-
ce propozycje. Planujemy rwnie ua-
twienie pracownikom dostpu do bene-
fitw dziki wykorzystaniu moliwoci
technologii. Wiele organizacji odkryo,
e udostpnienie klientowi indywidual-
nemu szerokiego wyboru, przekada si
na pozytywne relacje, wic chcemy takie
rozwizania nadal oferowa.
Dzikuj za rozmow.
reklama
8
PYTANIE DO EKSPERTA
Dofinansowanie wypoczynku wywouje rne skutki praw-
no-podatkowe oraz podlega ograniczeniom wzalenoci od r-
da pochodzenia rodkw pieninych. Kady pracodawca musi
si dokadnie zastanowi, czy chce korzysta z ulg i preferencji
zwizanych ze skadkami na ZUS oraz podatkami i co za tym
idzie podlega ograniczeniom zwizanym z ustaw o Zaka-
dowym Funduszu wiadcze Socjalnych (dalej ustawa oZFS),
czy woli posiada wiksz niezaleno, dysponujc rodkami
przeznaczonymi na dofinansowanie, i w efekcie zgodzi si na
wiksze obcienia publicznoprawne. Decyzja o formie finan-
sowania wypoczynku zaley nie tylko od woli osb kierujcych
podmiotem gospodarczym i rodkami pieninymi, jakimi te
osoby dysponuj, ale take od wielkoci podmiotu, a przede
wszystkim od faktu, czy u pracodawcy funkcjonuje Zakadowy
Fundusz wiadcze Socjalnych.
Wzakadach pracy, ktre nie posiadaj funduszu wiadcze
socjalnych, gdy nie s do jego utworzenia zobowizane lub zre-
zygnoway z jego powoania, zgodnie z ustaw o ZFS, wybr
rda finansowania jest ograniczony do rodkw obrotowych
pracodawcy. Wskaza naley, i wypoczynek moe by rwnie
finansowany ze rodkw pracodawcy take wsytuacji, gdy pod-
miot posiada Zakadowy Fundusz wiadcze Socjalnych. Usta-
wa oZakadowym Funduszu wiadcze Socjalnych nie zabrania
finansowania dziaalnoci socjalnej zinnych ni rodki funduszu
rde. Przepisy prawa generalnie nie zakazuj dofinansowania
wypoczynku pracownika przez pracodawc ze rodkw wa-
snych podmiotu. Jedyne ograniczenia, jakie moemy znale, to
przepisy prawa pracy dotyczce dyskryminacji zwizanej z wy-
sokoci wynagrodzenia. Trzeba jednak zaznaczy, e dopata do
wypoczynku pracownika ijego rodziny ze rodkw obrotowych
wywouje okrelone skutki zwizane zobcieniami publiczno-
prawnymi. Przede wszystkim dofinansowanie do wypoczynku
z pienidzy wasnych pracodawcy moe zosta potraktowane
przez organ podatkowy jako koszt niestanowicy kosztu uzy-
skania przychodu. Zgodnie bowiem zart. 16 ust. 1 pkt 45 usta-
wy o podatku dochodowym od osb prawnych (dalej ustawa
oCIT) iart. 23 ust. 1 pkt 42 ustawy oPIT, do kosztw uzyska-
nia przychodu nie zalicza si wydatkw pracodawcy na dziaal-
ZFS a rodki obrotowe
jakie jest ryzyko
pracodawcy w zakresie
finansowania wypoczynku?
PAWE CELISKI
no socjaln, oktrej mowa wprzepisach oZFS, zwyjtkiem
wypaconych zgodnie z przepisami ustawy o ZFS wiadcze
urlopowych. Zgodnie z art. 2 pkt 1 ustawy o ZFS, dziaalno-
ci socjaln s usugi wiadczone przez pracodawcw na rzecz
rnych form wypoczynku, dziaalnoci kulturalno-owiatowej,
sportowo-rekreacyjnej, opieki nad dziemi wobkach, klubach
dziecicych, przedszkolach oraz innych formach wychowania
przedszkolnego, udzielanie pomocy materialnej i rzeczowej
lub finansowej, a take zwrotnej lub bezzwrotnej pomocy na
cele mieszkaniowe na warunkach okrelonych umow (por. in-
terpretacja indywidualna Ministra Finansw Dyrektora Izby
Skarbowej w Bydgoszczy, sygn. ITPB3/423-675/11/PST). Je-
li pracodawca sfinansuje wypoczynek pracownikowi, wwczas
warto dofinansowania stanowi przychd ze stosunku pracy,
ktry powinien by opodatkowany (patrz art. 12 ust. 1 ustawy
o PIT). Jedynie wypoczynek dziecka zatrudnionego moe by
zwolniony od podatku do kwoty 760 z w skali roku (por. art.
21 ust. 1 pkt 78 ustawy o PIT). Naley take pamita, i sfi-
nansowanie wypoczynku przez pracodawc ze rodkw praco-
dawcy podlega oskadkowaniu na zasadach oglnych. Powysze
regulacje dotycz zarwno sytuacji, gdy zakad pracy finansuje
pracownikowi cao wiadczenia, jak ijego cz.
Drugim gwnym rdem dofinansowania wypoczynku
jest Zakadowy Fundusz wiadcze Socjalnych. Jednake dys-
ponowanie rodkami funduszu podlega rnym ograniczeniom,
ktre wynikaj zprzepisw ustawy oZFS. Orzecznictwo sdo-
we (por. wyrok Sdu Najwyszego z 20 czerwca 2012 r., sygn.
I UK 140/12 oraz wyrok Sdu Apelacyjnego w Biaymstoku
z27 wrzenia 2012 r., sygn. III AUa 1596/11) jednolicie wska-
zuje, i wiadczenia wypacone wprawdzie z funduszu wiad-
cze socjalnych, lecz nie na warunkach wynikajcych z regula-
minu funduszu, jest dziaaniem nieprawidowym. W praktyce
funkcjonowania ZFS wystpuj take spory na tle weryfikacji
faktu, czy organ administracji podatkowej lub ZUS maj prawo
da dowodw od patnika, i pracownik kwot dofinansowa-
nia z ZFS przeznaczy na cele dziaalnoci socjalnej, o ktrej
mowa w ustawie o ZFS. Innymi sowy, kwesti budzc wt-
pliwoci jest przekazanie gotwki z Zakadowego Funduszu
9
PYTANIE DO EKSPERTA
wiadcze Socjalnych na cele dziaalnoci socjalnej jedynie na
podstawie owiadczenia pracownika i niedanie od pracow-
nika dowodw (tj. faktur i rachunkw) potwierdzajcych fakt
przeznaczenia rodkw pieninych na wskazany wustawie cel.
W przypadku kiedy pracodawca zadeklaruje, i odstpuje od
dania od pracownikw dokumentw potwierdzajcych fakt
poniesienia kosztu, naraa si on na zakwestionowanie rozlicze-
nia przede wszystkim przez Zakad Ubezpiecze Spoecznych.
Natomiast wprzypadku gdy patnik skadek da dodatkowych
dokumentw potwierdzajcych fakt wydatkowania kwoty na cel
socjalny, np. na wypoczynek, po pierwsze pracodawca tworzy
dokumentacj, ktr musi zarzdza, apo drugie, wywouje on
niezadowolenie pracownikw nadmiernym formalizmem. Zda-
rzaj si w praktyce sytuacje, gdzie organ rentowy kwestionuje
sam fakt wydatkowania rodkw z funduszu i w konsekwencji
nieodprowadzanie przez patnika skadek ZUS, m.in. ze wzgldu
na brak weryfikacji przez pracodawc, na jakie poszczeglne cele
i rodzaje dziaalnoci socjalnej okrelone w art. 2 pkt 1 ustawy
oZFS iregulaminie ZFS pracownik przeznaczy wiadczenie
otrzymane z funduszu (por. uzasadnienie apelacji ZUS od wy-
roku Sdu Okrgowego w Gorzewie Wielkopolskim z dnia 13
czerwca 2012 r., sygn. akt VI U 388/12 cytowane w wyroku
Sdu Apelacyjnego wSzczecinie zdnia 12 lutego 2013 r., sygn.
III AUa 685/12). Niemniej w najnowszym orzecznictwie s-
dw powszechnych mona zauway pogld, i pomoc socjalna
zZFS moe przybra posta bonusu finansowego, apracodaw-
ca nie dysponuje uprawnieniami do weryfikowania, jakie kon-
kretnie produkty bd te usugi opaci zwypaconych rodkw
ich beneficjent. Gromadzenie przez patnikw skadek danych
ozakupywanych przez pracownikach towarach, czy to wpostaci
owiadcze, czy innych (np. paragony sklepowe), stanowioby
nieuprawnione gromadzenie danych opracowniku (patrz wyrok
Sdu Apelacyjnego wSzczecinie zdnia 12 lutego 2013 r., sygn.
III AUa 685/12). Wzwizku zpowyszym pracodawcy, chcc
postpowa zgodnie zprzepisami wprzypadku wypaty gotw-
ki z ZFS, jeli brakuje potwierdzenia wydatkowania rodkw,
ryzykuj konflikt z ZUS, a w przypadku weryfikacji wydatkw
pracownikw naraaj si na spr z pracownikami, ktrzy po-
woujc si na orzecznictwo sdw powszechnych, zarzuc pra-
codawcy niedopuszczalne gromadzenie danych osobowych.
Gdy wypoczynek finansowany jest ze rodkw ZFS, wwczas
zgodnie z powoanymi wczeniej przepisami ustaw podatko-
wych wydatki na dziaalno socjaln nie stanowi kosztw po-
datkowych, natomiast odpisy i zwikszenia ZFS, do ktrych
dokonania zobowizany jest pracodawca, uktrego utworzono
fundusz, stanowi koszt uzyskania przychodw, pod warunkiem
i rodki pienine stanowice rwnowarto tych odpisw
izwiksze zostay wpacone na rachunek funduszu (por. art. 23
ust. 1 pkt 7 lit. b ustawy oPIT iart. 16 ust. 1 pkt 9 lit. b ustawy
oCIT). W przypadku finansowania dziaalnoci socjalnej z fun-
duszu ustawa oPIT przewiduje dla wiadcze (wtym dla wypo-
czynku) zwolnienie do kwoty 380 z rocznie (art. 21 ust. 1 pkt
67) oraz cakowite zwolnienie dla dofinansowania wypoczynku
dzieci (art. 21 ust. 1 pkt 78 ustawy oPIT). Najwiksz korzyci
wynikajc z faktu posiadania funduszu wiadcze socjalnych
jest zwolnienie z obowizku naliczania skadek ZUS dla wypo-
czynku finansowanego zZFS (por. 2 ust. 1 pkt 19 Rozporz-
dzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 18 grudnia 1998 r.
wsprawie szczeglnych zasad ustalania podstawy wymiaru ska-
dek na ubezpieczenia emerytalne irentowe).
Sfinansowanie wypoczynku ze rodkw wasnych praco-
dawcy jest co prawda nieograniczone pod ktem prawnym,
jednake znacznie zwiksza koszty funkcjonowania jednostki
finansujcej wiadczenie (przede wszystkim konieczno od-
prowadzenia skadek ZUS oraz moliwo zakwestionowania
wydatku jako kosztu uzyskania przychodu). Finansowanie wy-
poczynku z ZFS jest znacznie mniej obcione nalenociami
publicznoprawnymi, lecz nieodpowiednie wydatkowanie rod-
kw funduszu moe rodzi ryzyko zakwestionowania rozlicze
np. przez Zakad Ubezpiecze Spoecznych. Wtpliwoci moe
budzi zwaszcza, w wietle najnowszego orzecznictwa, prze-
kazywanie pracownikom gotwki z przeznaczeniem na wypo-
czynek. W przedmiotowej sytuacji bezpiecznym rozwizaniem
moe by zakup ze rodkw funduszu voucherw Multiweek-
end. Z jednej strony zapewniaj one gwarancje wydatkowania
rodkw na cel zgodny z regulaminem ZFS oraz sam ustaw
o ZFS, z drugiej strony ich zakup i przekazanie pracownikom
podlega wszystkim zwolnieniom przewidzianym dla rodkw
wydatkowanych zfunduszu.
Pawe Celiski
pracownik administracji podatkowej
czonek Okrgowej Izby Radcw Prawnych wToruniu
reklama
10
MOTYWACJA
Sprzyja temu coraz mielsze stoso-
wanie systemw motywacyjnych, m.in.
zzakresu wiadcze pozapacowych, kt-
re s niezwykle istotne dla specjalistw
i menederw. Dlatego te pracodawcy
w administracji publicznej decyduj si
wzorem prywatnych przedsibiorstw
na wdraanie polityki kadrowej nasta-
wionej na pozazawodowe potrzeby pra-
cownikw. Jednym z najczciej wybie-
ranych wiadcze s pakiety sportowe,
ktre, poza aspektem fizycznym, wpy-
waj rwnie pozytywnie na kondycj
psychiczn pracownikw.
Najwikszym kapitaem pracodawcy,
zarwno prywatnego, jak ipublicznego, s
pracownicy. O wartoci kadej instytucji
decyduje jej personel, ktrego zadowo-
lenie przekada si na wydajno, zaanga-
owanie i lojalno. Analizujc korzyci
wynikajce z dobrej formy pracownikw
oraz ich indywidualnych potrzeb, orod-
ki administracji publicznej coraz czciej
decyduj si na zapewnienie swoim pra-
cownikom dostpu do programw spor-
towo-rekreacyjnych. Jednym znajczciej
wybieranych rozwiza jest Program
MultiSport, wramach ktrego pracownik
moe liczy na nieograniczony dostp do
nowoczesnych obiektw sportowych oraz
form aktywnoci, ktre wczeniej pozo-
staway poza ich zasigiem.
Okres standardowych wiadcze
w formie paczek witecznych czy talo-
nw dawno przesta satysfakcjonowa
pracownikw. Dzi motywacja pracow-
nikw powinna stanowi rdo satysfak-
cji, nie tylko w kwestiach finansowych,
ale take wzakresie rozwoju indywidual-
nego, ktry coraz czciej wpywa na po-
dejmowanie decyzji o zatrudnianiu oraz
utrzymaniu najlepszych specjalistw.
Jak zatrzyma
najlepszych?
ANNA GRADKOWSKA
Dlatego na dofinansowanie aktywnoci
fizycznej pracownikw zdecydowao si
ju 187 instytucji publicznych, wktrych
ponad 22 tys. osb korzysta zProgramu
MultiSport. Dziki dobrze rozwinitej
bazie i ofercie klubw pracownicy sami
mog wybra rodzaj uprawianej dyscy-
pliny. Oglnokrajowy zasig eliminuje
konieczno ograniczania si do miejsca
zamieszkania. Dziki temu osoby objte
programem mog podejmowa ulubion
aktywno sportow niezalenie od tego,
gdzie aktualnie przebywaj.
Program MultiSport jest bardzo
popularny. Wpierwszym miesicu zgo-
sia si ponad 1/3 zaogi, awkolejnych
odnotowujemy stay wzrost liczby osb
zainteresowanych kart mwi Krysty-
na Pkaa, Prezes Zarzdu Szybkiej Ko-
lei Miejskiej Sp. zo. o.
Fakt wspfinansowania programu
przez pracodawc potguje w pracow-
nikach przewiadczenie, e to co robi,
jest istotne i zasuguje na dodatkowe
wynagrodzenie. Program daje wszyst-
kim pracownikom rwny dostp do
przywilejw, niezalenie od zajmowa-
nego stanowiska czy stau pracy. To
wany aspekt integrujcy zesp.
Poza ciekaw ofert istotna jest tak-
e moliwo samodzielnego wyboru
zakresu wiadcze, zktrych pracownik
chce skorzysta. Taki wariant dodatko-
wych form gratyfikacji nie tylko pozy-
tywnie wpywa na samopoczucie osb
zatrudnionych, ale rwnie na ich rela-
cje zprzeoonymi.
Dotychczasowi uytkownicy pod-
krelaj atwo obsugi produktu iprzej-
rzysto zasad, zarwno dla pracodawcy,
jak i uytkownikw. Klienci ceni sobie
zwaszcza moliwo spdzania wsplne-
go czasu z rodzin oraz atrakcyjn cen
wporwnaniu do cen karnetw oferowa-
nych wobiektach sportowych. wiadcz
otym opinie klientw:
Uwaam, e wprowadzenie kart
MultiSport przekada si na wzrost za-
dowolenia z pracy i wydajno pracow-
nikw. wiadczenie to, czciowo re-
fundowane przez pracodawc, pozwala
pracownikowi skutecznie zrelaksowa
si po pracy i przyjemnie spdzi czas
zrodzin. Inne korzyci to integracja ze-
spou, ktrego czonkowie razem planu-
j wyjcia do klubu fitness lub na basen
uwaa Magdalena Wojciechowska z
Sdu Rejonowego wGrudzidzu.
Z myl o perspektywach sektora
administracji publicznej warto zwrci
uwag na fakt rozwoju jej pracownikw,
i to nie tylko w obszarze zawodowym.
Dobra kondycja fizyczna oraz psychiczna
wyranie przekada si na zaangaowanie
ze strony pracownika, a jego indywidu-
alne podejcie iwkad wprac decyduj
o sukcesie caej instytucji. Dodatkowe
wiadczenia ze strony pracodawcw po-
winny by motywatorem do pozyskania
oraz zatrzymania w instytucjach najlep-
szych specjalistw.
Anna Gradkowska
Brand Manager
Benefit Systems SA
Administracja publiczna to
sektor, ktry intensywnie
si zmienia, stajc si
pracodawc rwnie
atrakcyjnym jak firmy
zsektora prywatnego.
T
e
k
s
t

s
p
o
n
s
o
r
o
w
a
n
y
MOTYWACJA
11
MARCIN CHLUDZI SKI marcin.chludzinski@invent.com.pl
O tym, jak motywuje si
w administracji publicznej,
zazwyczaj syszymy
przy okazji wtkw
medialnych dotyczcych
spektakularnych nagrd,
ktre zostay wypacone
osobom sprawujcym
funkcje publiczne.
Okazuje si, e nagrody uznaniowe wwie-
lu wypadkach robi wraenie nawet na zara-
biajcych powyej redniej krajowej. Swoj
drog, funkcjonuje pewien mit dotyczcy
niskich zarobkw w administracji publicznej.
Okazuje si, e rednia paca w administracji
jest o30 proc. wysza ni rednia paca wsek-
torze przedsibiorstw. Co, przy uwzgldnie-
niu 13. pensji, nagrd uznaniowych, premii,
nagrd jubileuszowych oraz wiadcze zfun-
duszu wiadcze socjalnych, daje do kom-
fortowe miejsce pracy. Na komfort pracy w administracji wpywa
jeszcze jeden istotny czynnik rzadkie s sytuacje, w ktrych kto
okrela cele, wskazuje wytyczne do realizacji, uzalenia otrzymanie
premii inagrd od wymiernych wynikw pracy. Premia staje si do-
datkiem do pensji, ktry naley si kademu zwyczajowo, np. zoka-
zji wita Konstytucji 3 maja, ibiada przeoonemu, ktry sprbuje
to zmieni.
Nasuwa si pytanie: czy jest moliwa zmiana? Przykady innych
krajw, szczeglnie tych zanglosaskiego krgu kulturowego, pokazu-
j, e mona inaczej. Oczywicie zmiana to nie wprowadzanie pew-
nych artefaktw, ktre s tylko czubkiem gry lodowej (np. wprowa-
dzenie systemu ISO), ale przeksztacenie kultury organizacji, co daje
wiksz gwarancj stabilnoci wprowadzanych zmian. Z pojciem
efektywnoci i skutecznoci w administracji wi si termin New
Public Menegment (NPM). New Public Menegment wie si zna-
stpujcymi cechami:
orientacja na osiganie wynikw,
odejcie od klasycznej biurokracji w kierunku stworzenia
bardziej elastycznych warunkw zatrudnienia, pracy iorgani-
zacji,
przejcie wkierunku modelu kadcego duo wikszy nacisk
na personaln odpowiedzialno kierownikw,
zadania stawiane przed pracownikami s jasno wytyczone,
a zakres ich wykonania jest moliwy do oceny za pomoc
wskanikw,
ocena dziaa administracji wykorzystuje zasad 3 e: oszczd-
no, efektywno iskuteczno (economy, efficiency and ef-
fectiveness),
ograniczanie funkcji penionych przez wadze publiczne po-
przez prywatyzacj (outsourcing).
W modelu NPM administracje rzdowe i samorzdowe funk-
cjonuj zarwno wUSA, jak iUK. Dziaanie ukierunkowane na cel
przy okreleniu wskanikw realizacji daje moliwo realnej oceny
efektw pracy, a co za tym idzie stosowania bardziej zaawansowa-
nych systemw motywacyjnych uzaleniajcych wynagrodzenie czy
te dodatkowe benefity od wynikw pracy izaangaowania. Ciekawe
Motywowanie w administracji
s dowiadczenia amerykaskie, gdzie urzd-
nikw samorzdowych angauje si wramach
kontraktw menederskich, okrelajc zada-
nia do realizacji iod tego uzaleniajc premi
(pierwsze oznaki takiego mylenia s obecne
rwnie wPolsce, np. szefw instytucji kultu-
ry wSupsku zatrudnia si wramach kontrak-
tw menederskich). W Polsce, bez zmiany
paradygmatu dziaania administracji, stosuje
si pewne elementy oceny i motywacji pra-
cownikw, np. okresowe oceny pracownikw.
Mam jednak nieodparte wraenie, e jest to pewna atrapa, procedu-
ra traktowana jako zo konieczne, poniewa system oceny nie jest
powizany z jasno okrelonymi celami i wskanikami okrelonymi
dla danego stanowiska. Prbuje si adaptowa pewne narzdzia bez
zmiany systemowej, co daje raczej mizerne efekty. Z kolei prby
wprowadzania mechanizmw opartych na wskanikach, np. uzale-
nienie premii od wystawionych mandatw czy te naoonych grzy-
wien (byy w Polsce takie przypadki), bez systemowej redefinicji
caej filozofii funkcjonowania instytucji (gwny cel suba obywa-
telom), przynosi skutek odwrotny od zamierzonego.
Czy mamy zatem szans na administracj, wktrej motywuje si
efektywnie, ktra skutecznie potrafi suy obywatelom?
S dwie cieki prowadzce do osignicia takiego celu. Po
pierwsze, bez zmian systemowych mona zmienia urzd, korzysta-
jc zju istniejcych narzdzi, modyfikujc itworzc kultur organi-
zacji opart na NPM. Zarzdzanie przez cele, powizane zpolityk
wynagradzania oraz rozwoju, jest moliwe do wdroenia w obec-
nych warunkach prawnych. Oczywicie jest to to trudne i wymaga
odwagi, a take innowacyjnoci w pokonywaniu barier prawnych
przepisw, ktre nie su takiej filozofii.
Po drugie, mona wdroy systemow zmian polegajc na
przedefiniowaniu roli administracji, a co za tym idzie na zmianie
otoczenia prawnego w taki sposb, eby przepisy prawa sprzyjay
funkcjonowaniu administracji wmodelu NPM stworzenie nowe-
go otoczenia regulacyjnego sprzyjajcego administracji suebnej
wobec obywatela.
Pki co, jest przestrze na wariant pierwszy. Moe odwaga
innowatorw spowoduje zmiany systemowe, a co za tym idzie
zakoczymy wreszcie dyskusje o nagrodach, ktre szokuj, bo
nie do koca wiadomo, co jest nagradzane?
Marcin Chludziski
prezes zarzdu Grupy Doradztwa
i Treningu INVENT
MOTYWACJA
12
Opieka zdrowotna
standardowy benefit w USA
KRZYSZTOF BELCZYK
W Stanach Zjednoczonych, w odrnieniu od krajw euro-
pejskich, nie ma powszechnego systemu opieki zdrowotnej. Za
oceanem suba zdrowia dziaa na zasadach wolnorynkowych.
Takie podejcie sprawia, e amerykaski system z jednej strony
jest najbardziej nowoczesny na wiecie, zdrugiej jest selektywny
iniedostpny dla wszystkich Amerykanw.
Opieka medyczna oparta na
pracodawcach
Opieka medyczna jest jednym znajbardziej podstawowych,
azarazem podanych benefitw, oferowanych przez pracodaw-
cw. Firmy susznie upatruj w tym skuteczny sposb na przy-
cignicie iutrzymanie pracownikw. W2010 r. ponad poowa
obywateli USA posiadaa dostp do ubezpieczenia medycznego
w ramach wiadcze pozapacowych oferowanych przez praco-
dawc. Co dziesity Amerykanin ubezpiecza si samodzielnie.
Warto jednak zaznaczy, e Amerykanie korzystaj rwnocze-
nie z rnych polis zdrowotnych. Wiele osb, niezalenie od
posiadania pracowniczego pakietu medycznego, dodatkowo
ubezpieczao si indywidualnie. Badania amerykaskiego Biura
Statystyki Pracy dowodz take, e 14,5 proc. korzystao zrzdo-
wego programu ubezpiecze spoecznych dla osb powyej 65.
roku ycia oraz niepenosprawnych (Medicare). Z kolei blisko
16 proc. osb byo ubezpieczonych wramach stanowego progra-
mu opieki medycznej dla najuboszych (Medicaid). adnego
ubezpieczenia zdrowotnego nie posiadao 16 proc. ameryka-
skich obywateli.
Rodzaje ubezpiecze zdrowotnych
Chocia Amerykanie najczciej ubezpieczeni s za pored-
nictwem zakadu pracy, to amerykaskie prawo nie nakada na
przedsibiorstwa takiego obowizku. Jest to dobrowolna decyzja
kadego pracodawcy. Brak powszechnego systemu ubezpiecze-
nia zdrowotnego sprawi, e rynek oferuje obecnie bardzo wiele
moliwoci wtym zakresie. Pracodawcy najczciej ubezpieczaj
swoich pracownikw poprzez:
Health Maintenance Organizations (HMO) plan grupo-
wego ubezpieczenia zdrowotnego, uprawniajcy do korzy-
stania z kompleksowej, zintegrowanej opieki medycznej.
HMO jednoczenie oferuje ubezpieczenia zdrowotne, jak
rwnie dostarcza usug medycznych. Pracodawcy grupo-
wo ubezpieczajcy swoich pracownikw w HMO uzysku-
j due zniki. Nazwa (Health Maintenance Organizations
organizacje podtrzymujce zdrowie) wskazuje na to, e
wramach tego planu du wag przykada si wdo profilak-
tyki izapobiegania chorobom;
Preferred Provider Organizations (PPOs), czyli tzw. pre-
ferowanych dostawcw usug medycznych. Kontrakty
podpisywane z takimi instytucjami pozwalaj pacjentom,
wprzeciwiestwie do HMO, wybiera szpitale, kliniki oraz
dowolnych lekarzy oglnych ispecjalistw skupionych wo-
k PPOs ipoza nimi. Wie si to jednak zwikszymi kosz-
tami;
Point-of-Service Plans (POS) to system, ktry czy niskie
koszty modelu HMO zszerokim dostpem do usug ispe-
cjalistw, charakterystycznych dla PPOs;
Health-Deductible Health Plan (HDHP) ubezpieczenie
medyczne, wktrym pracownik pokrywa du cz wydat-
kw. Plan pokrywa koszty dugotrwaego leczenia i hospi-
talizacji. Partycypacja w takim planie wie si najczciej
z posiadaniem indywidualnego konta oszczdnociowego
gromadzcego rodki na wiadczenia zdrowotne (health
savings account). rodki gromadzone na takim koncie nie
podlegaj opodatkowaniu.
Najwikszy udzia w rynku maj ubezpieczenia w zakresie
preferowanych dostawcw usug medycznych (PPOs). W 2011 r.
stanowiy one okoo 55 proc. rynku ubezpiecze medycznych
w Stanach Zjednoczonych. Pakiety zintegrowanych wiadcze
(HMO) dotyczyy 17 proc. wszystkich oferowany ubezpiecze
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
13
MOTYWACJA
medycznych. Podobny udzia w rynku miay plany z wysokim
udziaem wkadu wasnego (HDHP).
Firmowy benefit nie dla kadego
Przepisy prawne w USA cile reguluj to, jacy pracownicy
mog uczestniczy w programach ubezpiecze zdrowotnych.
Dostpno benefitw zdrowotnych jest uzaleniona od wymia-
ru, okresu oraz charakteru zatrudnienia. Ubezpieczenie zdro-
wotne wmiejscu pracy uzalenione jest rwnie od wielkoci fir-
my ibrany zatrudnienia. Istotny wpyw ma take przynaleno
danego pracownika do zwizku zawodowego.
Wedug oficjalnych danych, w2011 r. blisko 70 proc. pracow-
nikw sektora prywatnego miao dostp do usug medycznych
gwarantowanych przez firm. Wprzypadku osb nalecych do
zwizkw zawodowych odsetek ten wzrasta do 92 proc. Due
znaczenie ma rwnie wymiar czasu pracy. W 2011 r. z opieki
medycznej mogo korzysta 85 proc. pracownikw zatrudnio-
nych na peny etat. Wrd pracujcych na niepeny etat tylko
23 proc.
Dostp do ubezpieczenia medycznego w sektorze prywat-
nym zaley take od wielkoci przedsibiorstwa. Najmniejsz
moliwo skorzystania z pakietw medycznych sponsorowa-
nych przez pracodawcw maj pracownicy w maych firmach.
W 2011 r. tak opcj oferowano 53 proc. zatrudnionych w or-
ganizacjach poniej 50 osb. Im wiksza firma, tym wikszy
odsetek pracownikw, ktrzy mog korzysta z ubezpiecze
zdrowotnych. W najwikszych przedsibiorstwach taki benefit
otrzymywao 9 na 10 osb.
Dysproporcje wdystrybucji wiadcze zdrowotnych mona
zauway rwnie w poszczeglnych branach. Przyznawanie
benefitw medycznych jest powszechn praktyk w firmach
dziaajcych wbrany energetycznej iciepowniczej. W2011 r.
w takich przedsibiorstwach 95 proc. zatrudnionych miao za-
pewniony dostp do opieki medycznej. Wskanik przekraczaj-
cy 90 proc. zanotowano jeszcze tylko wfirmach produkcyjnych
oraz instytucjach finansowych iubezpieczeniowych. Najsabiej
pod tym wzgldem prezentowaa si sytuacja w podmiotach
dziaajcych w obszarze zakwaterowania i gastronomii (32
proc.).
Jak zredukowa rosnce wydatki
pracodawcw?
Cakowite wydatki na ochron zdrowia to okoo 17 proc.
amerykaskiego PKB. W 2011 r. co szsty dolar w ameryka-
skiej gospodarce wydawany by na opiek medyczn. Na prze-
strzeni ostatnich 10 lat koszty tego rodzaju usug wprzeliczeniu
na 1 godzin pracy zwikszyy si dwukrotnie. Wzwizku rosn-
cymi kosztami firmy zaczy poszukiwa oszczdnoci wwydat-
kach na wiadczenia pozapacowe. Pracodawcy, nie chcc rezy-
gnowa zbenefitw zdrowotnych, rozpoczli wdraanie reform
izmian wdotychczasowych pakietach medycznych.
Jedn z opcji jest odejcie od cakowitego finansowania
wiadcze zdrowotnych pracownikw. Coraz czciej propo-
nuje si im partycypacyjny model finansowania medycznych
benefitw. Jak pokazuje tabela 1, midzy 2005 r. a2011 r. udzia
pracownikw we wspfinansowaniu ubezpiecze medycznych
zwikszy si z18 proc. do 24 proc. Wprzypadku pakietw obej-
mujcych rwnie rodzin zatrudnionego cz finansowana
przez pracownika wzrosa z29 proc. do 34 proc.
Tabela 1. Rozkad kosztw ubezpiecze medycznych pokrywanych
przez pracodawc ipracownika wUSA wlatach 20042011
Opracowanie: Sedlak & Sedlak, na podstawie Bureau of Labor Sta-
tistics
Amerykaskie przedsibiorstwa w obliczu rosncych
kosztw coraz czciej reformuj pakiet benefitw zdrowot-
nych. Bierny system zapewnienia opieki zdrowotnej ewoluuje
wstron czynnej promocji zdrowego stylu ycia. Tworzone s
programy wellness, ktre pomagaj pracownikom dba okon-
dycj fizyczn. Wspiera si rwnie zatrudnionych w walce
znadwag inaogiem nikotynowym. Prowadzi si m.in. szcze-
pienia ochronne przeciwko chorobom zakanym. Wedug
wylicze Wellness Council of America, kady dolar zainwesto-
wany wprogram wellness pozwala zaoszczdzi trzy dolary na
kosztach ubezpiecze medycznych.
Krzysztof Belczyk
wynagrodzenia.pl
Bibliografia:
1. M. Dziubiska-Michalewicz, System ochrony zdrowia w Stanach
Zjednoczonych, Biuro Studiw i Ekspertyz Kancelarii Sejmu,
Warszawa, czerwiec 2004, Nr 1052, dostpny w Internecie:
http://biurose.sejm.gov.pl/teksty_pdf_04/i-1052.pdf
2. B. Mauersberg, Tracking Employment-Based Health Benefits in
Changing Times, Bureau of Labor Statistics 2011, dostpny wIn-
ternecie: http://www.bls.gov/opub/cwc/cm20120125ar01p1.
htm
3. M. Porter, E. Teisberg, S. Wallace, What Should Employers Do
about Health Care?, Harvard Bussiness School, 16.07.2008, do-
stpny wInternecie: http://hbswk.hbs.edu/item/5979.html
4. M. liwka, Amerykaski system prywatnej opieki zdrowotnej
a dostpno wiadcze medycznych, Prawo i Medycyna 2004,
nr 16, dostpny w Internecie: http://www.prawoimedycyna.
pl/index.php?str=artykul&id=236&PHPSESSID=944dbf-
c7197572263f568f28c27acf3e
5. The Kaiser Family Foundation and Health Research & Educa-
tional Trust, Employer Health Benefits Annual Survey 2011,
Chicago 2011, dostpny w Internecie: http://ehbs.kff.org/
pdf/2011/8225.pdf
14
Firma ogrodnicza Surmianana zatrudnia okoo 20 pracow-
nikw, ale wsppracuje z ponad pidziesicioma dostawca-
mi. Pracownicy nie mwi osobie MY, nie czuj si zespoem,
nie obchodzi ich los firmy, wic nie angauj si w osiganie
postawionych celw. Prezes firmy Surmianana chciaby, aby
interes sam si krci, ale ztym zespoem jest to niemoliwe.
Podczas spotkania z przedstawicielem firmy doradczej
prezes by zrezygnowany i zmczony. Wraenie, e kada de-
cyzja, ktra zapada wfirmie, ikady problem rozwizany musi
by wanie przez niego, sprawiao, e czu si przytoczony
nawaem obowizkw. Najchtniej zaoyby now firm, za-
trudniby nowych pracownikw iwprowadziby rygorystycz-
ne zasady pracy. Jednak kompetencje pracownikw nieatwo
jest wypracowa w cigu kilku dni. Ich wiedza i dowiadcze-
nie s bardzo cenne iwygodne, gdy ma si staych dostawcw
i klientw. Zaproponowano wic spotkania z pracownikami,
podczas ktrych przeprowadzono indywidualne rozmowy
zkadym znich. Wywiad opiera si na przygotowanym stan-
dardzie pyta, ktre miay na celu zdiagnozowanie obrazu fir-
my ze strony pracownikw. Konsultant pyta m.in. o poziom
zadowolenia:
zpracy wtej firmie,
ze wsppracy wdziale izinnymi dziaami,
zwarunkw zatrudnienia,
zkomfortu pracy (ergonomia, dostp do narzdzi iwiedzy),
zkultury organizacyjnej,
zmorale panujcego wfirmie,
zzakresu obowizkw,
zprzepywu informacji,
zrozwoju firmy,
zmotywacji.
Motywacja rodzi si
z potrzeb
DANUTA MALCZEWSKA danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl
Pracownicy podczas rozmw byli otwarci iszczerze wyraali
swoj opini. Czsto wywiad nie koczy si ozaoonej godzi-
nie, poniewa mieli sporo do powiedzenia. ywili nadziej rw-
nie na to, e wywiady iich opinie przynios zamierzony skutek
zmian.
Konsultanta wpierwszej chwili zaskoczyo to, e ani pre-
zes, ani pracownicy nie s zadowoleni zatmosfery panujcej
wtej firmie. Co gorsza, pracownicy nie stanowili zespou, ale
kady z nich pracowa jakby w odrbnej sytuacji i mia od-
rbny punkt widzenia na przyczyn frustracji. Oczywicie
adna ze stron nie upatrywaa rda niezadowolenia wsobie.
Winny by prezes, koleanka zpokoju, koledzy zinnego dzia-
u, dostawcy, klienci, nawa pracy, zbyt mao ciekawej pracy,
mae okna w gabinecie, plotki, brak szkole, brak kultury,
brak pomocy iwsparcia. Prawie adna zosb nie podaa, e
jest niezadowolona zwynagrodzenia.
Konsultant podczas wywiadw pyta rwnie oprzyczy-
ny niezadowolenia, a take o moliwoci rozwiza. Wrd
wymienianych przyczyn najczciej podawano zmienny
charakter szefa izachowania nie do przewidzenia. Praca wta-
kich warunkach bywaa nieznona, poniewa pracownicy
skupiali ca uwag na analizowaniu humorw prezesa, wsu-
chiwaniu si wton jego wypowiedzi iprdko krokw na ko-
rytarzu. Prezes zmienia rwnie czsto zdanie co do wartoci
tych samych wydarze. Jednego dnia np. czyni pracownikom
wyrzuty, e nie celebruj imienin swoich kolegw z pracy,
a kolejnego e skadaj sobie yczenia. Jedno zachowanie
natomiast byo stae, na problem reagowa zawsze atakiem,
szuka tak dugo winnego, a go znalaz lub wskaza. Wrd
pracownikw wyrniali si wic ci, ktrzy posiadali wie-
dz. Wyrniajcy si pracownicy otwarcie przyznawali, e
MOTYWACJA
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
ciy im takie zachowanie, ale nie widzieli innych rozwiza.
W konsekwencji takich zachowa, pracownicy nauczyli si,
e nie warto angaowa si ponad to, co jest ich obowizkiem,
nie warto podejmowa decyzji, nie warto wsppracowa, nie
warto ufa, nie warto pomaga, nie warto przyznawa si do
bdu, nie warto by zadowolonym zpracy.
Jakie s moliwoci rozwizania tego problemu? Spjrzmy na
propozycje samych pracownikw:
przygotowanie kodeksu zachowa,
jasny zakres obowizkw iuprawnie na kadym stanowisku,
regularne spotkania dotyczce moliwoci rozwizania zais
tniaych problemw,
wyodrbnienie szefw dziaw (w firmie wszyscy podlegali
bezporednio prezesowi),
system nagrd ikar zwizany zkodeksem zachowa,
szukanie rozwiza, anie winnych,
dzikowanie sobie nawzajem idocenianie pracy innych,
jasne cele zawodowe,
systematyczna ocena realizacji zada.
Konsultant podczas spotkania zprezesem omwi wnio-
ski wynikajce zwywiadw indywidualnych oraz propozycje
rozwiza. Pocztkowo prezes nie widzia dalszej moliwoci
wsppracy w ramach wdroenia zmian, ale po kilku tygo-
dniach zwrci si zpropozycj kolejnego spotkania.
Finalnie w firmie Surmianana przeprowadzono dwa
warsztaty z zamian rl (pracownicy wchodz w rol szefa,
aszef wrol pracownikw) oraz szkolenie zmetod rozwizy-
wania problemw. Przy czynnym udziale pracownikw opra-
cowano kart zachowa, na ktr skadao si 10 punktw
okrelajcych relacje isposoby komunikacji wzespole. Kady
pracownik (rwnie prezes i kady nowo zatrudniony) mia
obowizek stosowania si do karty zachowa. Opracowano
take now struktur organizacyjn, wktrej wyodrbniono
kierownikw dziaw, odpowiedzialnych nie tylko za wyniki,
ale rwnie za budowanie zespou i realizacj polityki per-
sonalnej. Kierownicy w ramach zespow opracowali nowe
opisy stanowisk, jasne cele zawodowe oraz sposoby pomiaru
ich realizacji. Konieczne stao si wdroenie systemu nagrd
ikar, poniewa pracownicy chcieli dowiadcza wymiernych
efektw swojej pracy wsposb bardziej zrnicowany.
Obecnie liczba zatrudnionych pracownikw firmy Sur-
mianana nie zmienia si, jednak kilkoro znich zostao zast-
pionych innymi. Dzi wspieraj nie tylko siebie nawzajem,
ale rwnie dostawcw i klientw, pomagajc im wdraa
nowe strategie w obszarze rozwizywania problemw i po-
prawy przepywu informacji.
Danuta Malczewska
trener biznesu
Architekci Biznesu
:8 wRzNIA zo:s I wARszAwA
Strategia sprzeday 2014
Stwrz z Neilem Rackhamem
plan dziaa, ktry skokowo
zwikszy sprzeda Twojej rmy!
Nei| Rackham
Wybitny autorytet i ekspert sprzeday po latach
od ostatniego zaproszenia Harvard Business Review Polska
powraca do Warszawy, by przedstawi swoje najnowsze
odkrycia i najnowsze metody sprzedaowe bazujce
na najnowszych badaniach.
Obowizujce postaci znaku
2
Ustalenie obowizujcej postaci znaku jest wstpem do standaryzacji systemu identy kacji wizualnej rmy. Standaryzacja ma na celu
stworzenie spjnego / jednorodnego wizerunku marki, a co za tym idzie zwikszenie wiadomoci marki wrd klientw. Wymuszenie
stosowania tej samej wersji znaku przez rm, jak i podmioty wsppracujce z rm np. Agencje reklamowe czy studia reklamy
wizualnej. Stosowanie jednego standardu uatwia rozstrzyganie sytuacji spornych ktre mog wynikn podczas uywania jednego
znaku przy wsppracy z podmiotami z zewntrz jak i wewntrz rmy.
Wersja podstawowa Wersja webowa
Wersja jednokolorowa Wersja na ciemnych tach
ORGANIZATORZY PATRONI MEDIALNI PARTNER KONFERENCJI
wice[ na: www.hbr.|]rackham
[
info|inia: zz zso :: 44
Konferencja Harvard Business Review Polska
Reklama Rackham benefit.indd 1 7/16/13 4:10 PM
MOTYWACJA
reklama
16
Badanie zostao przeprowadzone
przez firm Deloitte, International Society
of Certified Employee Benefit Specialists
(ISCEBS) oraz International Foundation
of Employee Benefit Plans (IFEBP) ido-
tyczyo sposobw wynagradzania pra-
cownikw, ktre w obliczu niestabilnej
gospodarki wiatowej i cigych zmian
regulacyjnych specjalici ds. HR musz
umiejtnie dostosowywa do trendw
rynkowych.
Priorytety pracodawcw
Wyniki badania potwierdzaj, e na
caym wiecie specjalici ds. HR traktuj
rekrutacj utalentowanych pracownikw
jako najwaniejsze wyzwanie na nastpne
trzy lata. We wszystkich regionach objtych
badaniem jeden na czterech respondentw
uzna rekrutacj, motywowanie izatrzymy-
wanie wfirmie najlepszych pracownikw za
najwaniejszy priorytet. Podobny trend wi-
doczny jest rwnie na polskim rynku pracy
Zarzdzanie talentami
i motywacja
NATALIA PISAREK npisarek@deloittece.com
coraz wicej firm inwestuje w kampanie
employer brandingowe majce na celu nie
tylko przycignicie zdolnych pracowni-
kw, ale take zapewnienie tym obecnym
poczucia dumy z pracy w firmie o rozpo-
znawalnej marce. Co wicej, rwnie zarz-
dy firm dostrzegy moliwo zwikszenia
przewagi konkurencyjnej dziki kapitaowi
intelektualnemu uzdolnionych pracowni-
kw. Coraz wicej z nich nadaje priorytet
zarzdzaniu talentami oraz programom re-
tencyjnym dla kluczowych pracownikw.
Warto zwrci uwag na to, i kolejno
priorytetw przedstawiona w tabeli od-
zwierciedla sytuacj ekonomiczn regionu
i wynikajce z niej problemy. Pracodaw-
cy w Europie, na rodkowym Wschodzie
iwAfryce staraj si unika lub ogranicza
stosowanie podwyek pac. W zamian szu-
kaj innych, pozapacowych rodkw na
zmotywowanie izatrzymanie worganizacji
najlepszych pracownikw.
Priorytety pracownikw
Pracownicy jako najwiksze prywat-
ne wyzwania wymienili: bezpieczestwo
zatrudnienia, moliwoci realnego wzro-
stu wynagrodzenia oraz zapewnienie
godnej emerytury. Co ciekawe, prioryte-
ty te rni si w zalenoci od regionu:
bezpieczestwo zatrudnienia najwyej
ceni sobie pracownicy zEuropy, rodko-
wego Wschodu oraz Afryki, dla Azjatw
Raport Deloitte
Priorytety wynagradzania
imotywowania
pracownikw
w2013 roku prezentuje
opinie pracodawcw
ipracownikw zrnych
regionw wiata na temat
priorytetw zwizanych
zzarzdzaniem kapitaem
ludzkim.
MOTYWACJA
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
17
najwaniejsze s moliwoci finansowego
awansu, a dla Amerykanw najbardziej
liczy si pewna igodziwa emerytura. Pre-
ferencje te cile wynikaj z charaktery-
stycznych dla danych regionw uwarun-
kowa ekonomicznych ikulturowych.
Dziay HR walcz o talenty
Rnice w priorytetach pracodaw-
cw i pracownikw wskazuj kierunek
dziaa, jakie powinny podj dziay
HR, by osign swoje cele dziki do-
pasowaniu si do priorytetw pracow-
nikw. Przygldajc si polskiemu
rynkowi pracy, zauwaamy, e w cigu
ostatnich kilku lat wzrosa liczba firm,
ktre wdraajc odpowiednie programy,
skoncentroway si na zarzdzaniu talen-
tami. W przypadkach, w ktrych firmy
nie sta na kompleksowy program zarz-
dzania talentami, organizacje przygoto-
wuj programy retencyjne dla kluczowej
kadry podczas warsztatw kadra za-
rzdzajca wraz z dziaem HR definiuje
stanowiska kluczowe dla cigoci biz-
nesu oraz osigania celw strategicznych
firmy, a nastpnie przygotowywany jest
dla nich atrakcyjny program retencyjny.
Obserwujemy du rnic pomidzy
konstrukcj systemw zarzdzania talen-
tami wPolsce inp. wStanach Zjednoczo-
nych, gdzie konkurowanie jest naturalne
ipopularne. Ztego wzgldu wameryka-
skich firmach czsto stosuje si wizual-
ne sposoby pomiaru efektywnoci (np.
dashboardy, czyli tablice rozdzielcze), na
ktrych na bieco monitorowana jest
efektywno pracownikw. W Polsce ob-
serwuje si pewien opr wobec wdroenia
takiego rodzaju systemw motywacyjnych
(cho obecne s one wniektrych dziaach
sprzeday oraz centrach usug wsplnych).
Moe on wynika zrnicy kulturowej
czsto bycie najlepszym stawia prymusa
w niezrcznej sytuacji wobec wsppra-
cownikw. Dlatego te dla Polski charak-
terystyczna jest tendencja do ograniczonej
komunikacji w zakresie programw ta-
lentowych, w szczeglnoci brak otwartej
komunikacji, kto zosta uznany za talent.
S jednak firmy, ktre stosuj otwart ko-
munikacj zachcajc pracownikw do
zwikszenia stara, by znaleli si w tej
wybranej grupie. Poniewa zidentyfiko-
wane talenty stanowi zwykle 35 proc.
pracownikw, warto nie eksponowa pro-
gramu talentowego jako jedynej moliwo-
ci rozwoju, ale rwnorzdnie promowa
inne propozycje szkoleniowo-rozwojowe,
skierowane do wszystkich pracownikw.
A dwie trzecie wszystkich ankietowanych
ma zamiar w cigu najbliszego roku po-
wici wicej uwagi wzmocnieniu obsza-
ru szkole irozwoju.
Rosnca zaleno
pomidzy wynagrodzeniem
i wynikami pracy
Na caym wiecie obserwuje si ten-
dencj do coraz wikszego uzaleniania
wynagrodzenia od wynikw pracy oraz
cigego poprawiania metod monito-
rowania i zarzdzania wynikami pracy.
WEuropie, na rodkowym Wschodzie,
w Afryce, Azji i w regionie Pacyfiku
dziay HR jako gwne dziaania pod-
jte w cigu ubiegego roku lub pla-
nowane na najbliszy rok wymieniaj
rnicowanie wynagrodze pomidzy
grupami pracowniczymi oraz komr-
kami organizacyjnymi. Zaskakujce s
tendencje wzakresie wynagradzania ka-
dry zarzdzajcej a 68 proc. respon-
dentw odpowiedziao, i nie planuje
zmian w zakresie struktury wynagro-
dzenia ani nie tworzy planw moty-
wacyjnych dla najwyszej kadry zarz-
dzajcej. Tego trendu nie obserwujemy
w Polsce kryzys ekonomiczny uzmy-
sowi wielu firmom, i dla zwikszenia
bezpieczestwa ekonomicznego przed-
sibiorstw wynagrodzenia najwyszej
kadry zarzdzajcej powinny by zwi-
zane w znacznym stopniu z wynikami
firmy. Wynikiem tego jest zwiksza-
nie czci zmiennej w wynagrodzeniu
cakowitym oraz definiowanie celw
ilociowych. Nawet mae i rednie
przedsibiorstwa wdraaj czsto nie-
skomplikowane, ale jednak skuteczne
systemy motywacyjne. Naley jednak
pamita, e wci na polskim rynku
rzadkoci s dugoterminowe progra-
my motywacyjne (Long Term Incen-
tives Programes), ktre stosowane s
gwnie w midzynarodowych firmach
lub instytucjach finansowych.
Podsumowujc, naley zauway,
e wyzwania stojce przed dziaami
HR zwizane z presj pozyskiwania,
motywowania i utrzymywania talen-
tw podnosz rang obszaru HR do
strategicznego dla sukcesu organizacji.
Nieefektywno w tym zakresie moe
odbi si na konkurencyjnoci przedsi-
biorstwa. Dlatego te istotna jest cisa
wsppraca dziau HR z zarzdem or-
ganizacji oraz zapewnienie wsparcia fi-
nansowego dla wdroenia adekwatnych
rozwiza.
Natalia Pisarek
starszy konsultant
w dziale konsultingu
Deloite,
Zesp Human Capital
MOTYWACJA
rdo: Badanie 2013 Top Five Global Employer Rewards Priorities Survey.
Badanie objo swoim zasigiem 415 respondentw z 27 krajw.
18
Wszyscy wiemy, e co dwie gowy, to nie
jedna, jeli chodzi o rozwizanie problemu
lub osignicie wyniku. Wyobra wic sobie
sta grup piciu lub szeciu ludzi, ktrzy
spotykaj si co tydzie w celu rozwizywa-
nia problemw, wykorzystujc takie metody pracy, jak burza m-
zgw, tworzenie sieci wsppracy, zachcanie imotywowanie siebie
nawzajem!
Proces ten nazywany jest mastermindingiem ijest jednym znaj-
bardziej skutecznych narzdzi sukcesu! Jest to znakomity sposb,
pozwalajcy wspiera swoje marzenia itworzy nieograniczone za-
soby wsferze biznesu iwyciu osobistym.
Proces przyspieszania wzrostu
Podstawow filozofi grupy mastermind jest to, e wicej mo-
na osign wkrtszym czasie, gdy ludzie pracuj razem. Czasami
Grupa Mastermind nazywana jest grup marze. Twoja grupa
mastermind skada si z dwch lub wicej osb, ktre dobrowol-
nie spotykaj si regularnie co tydzie, co dwa tygodnie lub co
miesic wcelu wymiany pogldw, myli, informacji izasobw.
Twoja grupa moe skada si z ludzi z twojej brany, tego
samego zawodu co ty lub osb z rnych rodowisk. Moesz
skoncentrowa si na budowaniu biznesu, lepszym wychowaniu
dzieci lub rozwizaniu problemu spoecznego.
Wramach grupy mastermind mona skorzysta ze wsparcia
innych czonkw, ktrzy dziel si peni swoich talentw, zaso-
bw iumiejtnoci. Oni ci wyzwalaj, stymuluj imotywuj,
by osign wszystko, do czego jeste zdolny.
Tworzenie grupy wsparcia
Niezalenie od celu, najwaniejsze jest to, aby wybra ludzi, kt-
rzy s ju tam, gdzie ty chcesz by wyciu lub ktrzy s przy-
najmniej o jeden poziom wyej od ciebie. Tworzc swoj grup
Grupa Mastermind
JACK CANFIELD
Jak przyspieszy
swj sukces z Grup
Mastermind?
wsparcia, starannie zapisuj kolejn przy-
jazn, nastawion na cel, podobnie jak ty
mylc osob. Zacznij od spotkania zni,
a nastpnie dodawaj do listy inne osoby,
ktre bd pracowa w cakowitej harmo-
nii dla dobra swojego idla dobra grupy.
1. Twj dream team powinien skada si z 48 osb. Wik-
szo uwaa, e 6 jest idealn liczb.
2. Spotykajcie si co tydzie. Jeli to moliwe, spotkanie powin-
no trwa przez godzin do ptorej godziny. Traktujcie je jak
wito, jako priorytet warunkujcy popraw ycia. Spotkania
powinny przebiega zoptymistycznym nastawieniem, wzbo-
gacajc, zachcajc iwpywajc korzystnie na kad jednost-
k oraz speniajc potrzeby grupy. Zawsze zaczynam nasze
spotkania modlitw lub inwokacj. Mona te zacz od in-
spirujcej historii.
3. Kady czonek musi zgodzi si na cakowite zaangaowanie
wana jest otwarto na wymian pomysw, wsparcie, wymian
kontaktw, informacji, opinii iwszystko, co pomoe rozwija jed-
nostki iosiga cele grupy.
4. Na pocztku kadego spotkania czonkowie grupy powinni po-
dzieli si ze sob czym, co bdzie pozytywne i dobre wane,
by byo to co, co si wydarzyo od ostatniego posiedzenia.
5. Kady ma moliwo podzielenia si problemem, jakiego do-
wiadczy od ostatniego posiedzenia, imoe zapyta ocokolwiek,
by otrzyma wsparcie. Wyznaczcie osob, ktra dopilnuje, by ka-
dy mia do dyspozycji tak sam ilo czasu. Jest to wane, jeli
chcesz, aby grupa trwaa. Kady musi zosta dowartociowany na
kadym posiedzeniu.
6. Posiedzenie kocz podzikowania.
Jack Canfield
amerykaski trener sukcesu,
uznany na wiecie mwca i czsty go
popularnych programw radiowych i telewizyjnych
MOTYWACJA
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
19
20
MEDIACJE
To bardzo mylne zaoenie i czsto
brzemienne wskutki. Odgadywanie war-
toci i sensu dziaa, jakie towarzysz
innym osobom, to cenna umiejtno
skutecznie wspiera wszystkie sytuacje,
wktrych strony nie potrafi usysze sie-
bie nawzajem.
Takie zadanie stoi wanie przed me-
diatorem. Jego gwnym celem nie jest
bowiem jak mogoby si wydawa
znalezienie konkretnego rozwizania, ale
doprowadzenie do tego, aby obie strony
si usyszay izobaczyy, wjakim znajduj
si miejscu.
Si mediatora jest to, e widzi on
irozumie wicej ni kada ze stron, ajed-
noczenie skupia si przede wszystkim na
tym, co rozumie, czuje ipotrzebuje kada
z nich. Mediator suy pomoc, lecz ni-
gdy nie pokazuje inie udowadnia, e wie
lepiej iwicej. To jeden zkluczowych wa-
runkw skutecznej mediacji.
Rol mediatora jest transformacja
sw kadej ze stron w taki sposb, aby
zbudowa jasny obraz sytuacji, ktry
pozwoli osobom bdcym w konflikcie
usysze si nawzajem. Powinien on za-
dba take oto, by obraz wyjanianej lub
odtwarzanej sytuacji by jak najbardziej
caociowy oraz o to, by pewne zaszo-
ci lub niedopowiedzenia nie stany na
przeszkodzie w zbudowaniu zaufania
i penego szacunku kontaktu midzy
stronami. W konsekwencji ma stworzy
warunki, by strony mediacji samodziel-
nie znalazy rozwizanie problemu.
Aby peni takie funkcje wobec stron
konfliktu, mediatorowi niezbdne jest
Empatia skuteczne
narzdzie wspierajce
proces mediacji
MARZENA IWACZUK marzena.iwanczuk@makrosfera.com.pl
Dla wielu menederw
empatia to co, na co nie ma
miejsca w wiecie biznesu.
narzdzie empatii. W komunikacji opar-
tej na metodzie NVC suchanie z empa-
ti odgrywa zasadnicz rol. Oznacza to
m.in. okazywanie zrozumienia i szacun-
ku dla przey innych ludzi, bez ualania
si nad nimi czy te komentowania tego,
o czym mwi. Empatia rodzi si wtedy,
gdy przestajemy ocenia i rezygnujemy
znaszych wstpnych zaoe, przekona
iopinii na czyj temat, awzamian sucha-
my, co druga strona czuje iczego potrze-
buje. Jestemy obecni ze wszystkim, co
si wkim dzieje iczego kto potrzebuje.
Empati moemy przekaza bez sw,
wyraajc j tylko poprzez mimik ioka-
zujc zainteresowanie swoj postaw.
Odzwierciedla to nasze zainteresowanie
i zaangaowanie w sowa drugiej stro-
ny. Wanie uwaga zawarta w suchaniu
stymuluje empati. W zakresie mediacji
najczciej konieczne jest pjcie o krok
dalej. Mam tu na myli nazwanie uczu
i potrzeb tak, aby mona byo pomc
kadej stronie konfliktu usysze, wjakiej
sytuacji znajduje si druga osoba. Pozwo-
li im to wyj poza wasny horyzont wi-
dzenia sprawy izbudowa wspln prze-
strze, na ktrej odnajd rozwizanie.
Przykady wypowiedzi nacechowa-
nych empati:
W przyszym tygodniu zmieniam
dzia. Wiem ju, e tutaj nie mam co li-
czy na wsplne dziaania.
Czy ogarnia ci poczucie bezna-
dziejnoci, bo tak bardzo tsknisz za
wspprac iwsparciem wwykonywaniu
wyznaczonych wam zada?
Teraz ja chc dokoczy mwi.
Czy dobrze rozumiem, e chcesz by
pewny, e zostaniesz usyszany i zrozu-
miemy, jak ta sytuacja na ciebie wpy-
na?
Najczciej istnieje zagroenie, e zamiast
empatii zareagujemy na wypowied wy-
raan przez innych ludzie poprzez:
Dawanie im dobrych rad: Myl,
e dobrym rozwizaniem byoby, gdy-
by albo Moe sprbuj.
Dodawanie otuchy: Nie rb z igy
widy, przecie nie raz bye w gorszych
opaach.
Pouczanie: Kade dowiadczenie nam
co daje, ztego te na pewno wyniesiesz
jak lekcj.
Uspokajanie: Nie taki kryzys masz za
sob, dasz sobie rad.
Wypytywanie: Naprawd? Ito wszyst-
ko si wydarzyo wczoraj?.
Tumaczenie: Wydaje mi si, e to
wszystko zaley od twojego nastawie-
nia.
Moralizowanie: Ja bym tak po prostu
nie zrezygnowa iwalczy do koca.
Takie podejcie nie sprzyja wzajemnemu
usyszeniu si stron, awrcz przeciwnie
kieruje rozmow na inny tor, wprowadza
nowe wtki inie daje nadziei na nawiza-
nie kontaktu.
Podobna sytuacja moe si wydarzy,
gdy zamiast empatii okaemy jednej ze
stron sympati. Po tym, co zrobi wczo-
raj, ju na pewno nigdy nie zamieni
znim sowa.
21
MEDIACJE
Rozumiem, e jeste naprawd wcie-
ky. Ja te bym zrobia tak samo, gdyby
mnie kto tak potraktowa.
Moe si zdarzy, e mediator pod-
czas wstpnego spotkania poczuje poku-
s okazania sympatii jednej ze stron kon-
fliktu (bo utosamia si zjej potrzebami,
auje jej ze wzgldu na trudn sytuacj
osobist itp.). Taka postawa jest nie tyl-
ko wysoce nieprofesjonalna, ale take
niesie ryzyko, e konfrontacja nie przy-
niesie zrozumienia inawizania kontaktu
pomidzy dwiema stronami. Moe za to
wpyn na eskalacj konfliktu.
Osoba dowiadczajca sympatii moe
wprawdzie poczu si zrozumiana, ale
jest do prawdopodobne, e jej postrze-
ganie drugiej osoby jako wroga znacznie
si zaostrzy. Sympatia sprawia bowiem,
e zwiksza si porozumienie midzy m-
wicym asuchajcym, ale prawie zawsze
ucierpi na tym kontakt z drug stron
konfliktu. Okazujc sympati, dajemy do
zrozumienia, e przyczyn uczu danej
osoby jest co, co kto inny zrobi. Jeeli
dana osoba umocni si wtakim przekona-
niu, bdzie jej jeszcze trudniej zobaczy,
czego ona sama tak naprawd potrzebuje.
Odwrotn sytuacj jest doradzanie.
Wwczas nasz intencj jest dobro dru-
giej osoby. Gdy jednak ona wdanej chwili
potrzebuje czego innego, tworzy si jesz-
cze wikszy dystans, a nasza ch niesie-
nia pomocy speznie na niczym. Warto
sobie uwiadomi, e dawanie rad jest
czsto sposobem pokonania wasnego
niepokoju, ktry towarzyszy nam wdanej
sytuacji (zwaszcza gdy budzi w nas ona
silne emocje). Lepiej zamieni udzielanie
rad na odniesienie si do tego, co aktual-
nie dzieje si wnas. Warto pamita take
o unikaniu oceniania lub krytykowania.
To pozwala stale utrzymywa kontakt.
Gdy syszymy od kogo: Po tym,
co zrobi, ju nigdy nie bd z nim roz-
mawia i budzi w nas to obawy, e w tej
sytuacji trudno bdzie podj proces
mediacji, warto zamiast porady w celu
ratowania samego procesu odnie si do
naszych uczu ipotrzeb.
Gdy sysz, jak mwisz, e najcht-
niej ju nigdy nie podjby znim adnej
rozmowy, to boj si, e taki sposb dzia-
ania nie doprowadzi do tego, co chcesz
osign wsplnego spotkania w celu
uzgodnienia terminu zalegej zapaty.
Dlatego zastanawiam si, czy moemy
znale jaki inny sposb, aby zaj si
tym problemem.
Pamitajmy, e w sytuacji zaostrzo-
nego konfliktu obu stronom towarzysz
silne emocje i frustracje. Gdy spotykaj
si z empati, dowiadczaj niesychanej
ulgi. To z kolei pozwala im si otworzy
na wzajemne potrzeby i nowe rozwiza-
nia. Bez empatii trudno jest prowadzi
proces mediacji, rozwizywa konflikty
iporozumiewa si zinnymi. Warto wic
woy wysiek wksztatowanie tej umie-
jtnoci, aby wwakiej dla firmy sytuacji
sign po ten cenny zasb.
Marzena Iwaczuk
trenerka rozwoju
osobistego
iwaciciel firmy
Makrosfera.com.pl
reklama
22
Skuteczne przekazanie informacji
zwrotnej jest sztuk iwymaga odpowied-
nich umiejtnoci komunikacyjno-moty-
wacyjnych. Warto je rozwija, by przeka-
zujc informacj zwrotn, nie uzyskiwa
efektu odwrotnego do podanego.
Informacja zwrotna, tzw. feedback, to
opinia, ktr przekazujemy drugiej oso-
bie na temat tego, co powinna poprawi
wwykonywanych zadaniach czy wswoim
zachowaniu. Sposb, wjaki to robimy, de-
cyduje otym, czy zmotywujemy adresata
do oczekiwanej zmiany, czy te nie.
Przykad
Dwie grupy osb wykonuj wiczenie.
Kolejno specjalnie powoana komisja
przekazuje informacj zwrotn kademu
uczestnikowi na temat zaprezentowanego
przez niego zadania. Informacja jest prze-
kazywana, by poprawi jako wykonane-
Informacja zwrotna, ktra
motywuje do zmiany
AGNIESZKA KUBICKA agnieszkakubicka1@gmail.com
go zadania izmotywowa osoby wykonu-
jce wiczenie do rozwoju.
W przypadku pierwszej grupy, tu po
wykonaniu zadania kady uczestnik mwi,
co zrobi le i z czego jest niezadowolony,
nastpnie komisja przekazuje im informacj
otym, co zostao wykonane nieprawidowo.
Osoby zdrugiej grupy najpierw mwi,
co im si podobao wich wykonaniu zada-
nia. Pniej suchaj opinii komisji o tym,
co wartociowego zawieraa w sobie ich
prezentacja. W dalszej czci kady uczest-
nik mwi otym, co przy nastpnej prezen-
tacji zrobiby inaczej. Nastpnie czonkowie
komisji przekazuj grupom wskazwki, co
mona zrobi winny sposb.
Efekt?
Uczestnicy z pierwszej grupy nie
przyjmuj informacji zwrotnej do wiado-
moci. Broni si i tumacz swj sposb
wykonania zadania. Przez cay czas zacho-
wuj pozycj obronn.
Twj poziom sprzeday
nie jest zadowalajcy;
popraw t prezentacj,
zmie te wyliczenia, bo
s niedokadne, musisz
poprawi jako obsugi
klienta, bo nie jest najlepiej,
nie potrafisz komunikowa
si z ludmi to tylko kilka
przykadw z dziesitek
informacji zwrotnych,
ktrych udzielamy czy
ktre otrzymujemy kadego
dnia, niekoniecznie
motywujcych do zmiany.
PRACA
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
23
PRACA
Uczestnicy z drugiej grupy najpierw
przez chwil czuj si nieswojo, mwic
o pozytywnych stronach swojego wy-
stpienia. Pniej, szczeglnie gdy plusy
wymienia komisja, wida, jak ronie ich
zadowolenie. Kiedy przechodz do czci
powiconej proponowanym usprawnie-
niom, chtnie wymieniaj kwestie, nad
ktrymi warto by popracowa. Gdy komi-
sja przekazuje im uwagi, dopytuj, co jesz-
cze mogliby zrobi inaczej. Rozmowa ma
konstruktywny, twrczy charakter. Obie
strony s otwarte ipracuj nad najlepszym
rozwizaniem dla obu stron.
Jak to dziaa?
Cel ten sam, ale rne sposoby przeka-
zu i w zwizku z tym rne rezultaty. Nie
trzeba podkrela, e zaley nam na efekcie,
ktry zosta osignity wprzypadku drugiej
grupy. Jaki wic schemat udzielania infor-
macji zwrotnej rysuje si wtym przypadku?
Po wykonanym zadaniu najpierw
osoba, ktra je zrealizowaa, mwi o tym,
zczego jest zadowolona. Nastpnie punkt
ten rozwija udzielajcy informacji zwrot-
nej, podkrelajc mocne strony iplusy za-
dania. Tej czci warto powici troch
czasu. Potem przechodzimy do pytania:
co nastpnym razem zrobiby/zrobiaby
inaczej? Po omwieniu tego punktu przez
autora zadania druga strona wskazuje to,
co mona usprawni, zrobi inaczej, by
zwikszy efektywno. Na kocu pod-
sumowujemy wnioski dotyczce poda-
nych zmian. Moemy dodatkowo zwik-
szy motywacj wykonawcy zadania,
podkrelajc jeszcze raz jego mocne strony.
Taki model sprawdza si w relacjach
zawodowych iosobistych. Wymaga wicej
czasu, ale przynosi oczekiwane rezultaty.
Mona tumaczy, e na takie rozmo-
wy nie ma czasu. Jeden zczciej stosowa-
nych sposobw przekazywania informacji
zwrotnej polega na wskazaniu tego, co zo-
stao zrobione le. Czsto w biegu, mi-
dzy jednym zadaniem a drugim. Mona
iwten sposb, tyle e on nie motywuje tak
skutecznie do zmiany. Czciej wywouje
postaw oporu, buntu i demotywuje. Nie
zawsze prowadzi do uwiadomienia sobie
potrzeby zmian i nie uwalnia maksymal-
nego potencjau do rozwoju. Zwykle ro-
zumiemy, e dla uzyskania lepszej jakoci
potrzeba wicej czasu i zaangaowania,
w tym przypadku jednak czasem osoby
przekazujce informacj zwrotn zapomi-
naj otej prawdzie.
Przykad
Dyrektor handlowy po spotkaniach
kontrolnych zpracownikiem przekazuje in-
formacj zwrotn jednemu z handlowcw.
Kiedy wchodzisz do klienta, powiniene
bardziej si umiecha iod razu nawizywa
kontakt z klientem. Zbyt szybko przecho-
dzisz do sedna sprawy. Brakuje nawizania
z nim nieformalnego kontaktu. W prezen-
tacji zabrako mi te tych danych, o ktre
dopytywa klient. Powiniene je uzupeni.
Mwisz te za szybko iklient gubi przez to
wane informacje. Nie ma miejsca na zada-
nie pytania. Nie poinformowae go take
onaszych nowociach. Moe nie mie cza-
su, eby przeglda nasz stron
Motywujce? Raczej nie. Plik infor-
macji o popenionych bdach i niedoci-
gniciach niesie ze sob negatywne emo-
cje. Ate zracji swego charakteru odbieraj
czowiekowi siy i ch do dziaania. Poza
tym, syszc tylko negatywne opinie, za-
czynamy si zastanawia: czy wtakim razie
co robi dobrze? Czy kto to zauwaa?
Ajeli nie zauwaa, to cokolwiek bym zro-
bi/zrobia, itak bdzie co nie tak
Inny rezultat wywoa informacja
zwrotna przekazana na zasadzie, wspo-
mnianego wczeniej, prawidowego sche-
matu: pozytywna informacja, kwestie do
zmiany pozytywne zakoczenie.
Mogaby wtedy wyglda nastpujco:
Podsumowujc wizyt u klienta
jestem pod wraeniem tego, jak sprawnie
posza ci sprzeda. Udzielasz klientowi
bardzo rzeczowej informacji. wietnie ra-
dzisz sobie zjego obiekcjami. Jeste prze-
konujcy. Azczego ty jeste zadowolony?
Najbardziej ztego, e udao mi si spo-
ro sprzeda. Klient kupi wicej ni zwykle.
Azczego to moe wynika?
Pewnie z tego, e mia takie zapo-
trzebowanie, ale te na pewno z tego, e
dokadniej sprawdziem, czego mgby
potrzebowa, i przygotowaem szersz
ofert. Kolejny raz przekonuj si, jak
wane jest dobre przygotowanie.
Zczego jeszcze jeste zadowolony?
Z dobrego kontaktu z klientem,
ztego, e szanuj jego czas, no iztego, e
klient poleci mnie swojemu znajomemu.
wietnie. A co przy nastpnej tego
typu rozmowie zrobiby inaczej?
Wydaje mi si, e powinienem
mwi troch wolniej, bo klient gubi si
momentami podczas prezentacji oferty.
Musz te uzupeni wiadomoci o wa-
ciwociach produktu, oktre mnie zapy-
ta, bo nie potrafiem odpowiedzie mu
na dwa pytania. To chyba wszystko.
wietne wnioski. Dorzucibym do
tego jeszcze dwie kwestie. Przy nastpnej
takiej rozmowie trzeba by poinformowa
klienta o nowociach. Wiesz, nie jestem
pewien, czy on bdzie mia czas, by zaj-
rze na nasz stron. Istnieje wic ryzyko,
e nie bdzie onich wiedzia. Mgby te
troch ociepli sam pocztek wizyty. Zauwa-
yem, e przechodzisz od razu do sedna,
aten typ klienta lubi, kiedy chwilk pogaw-
dzi si z nim na luny temat. Jak mylisz, co
mona by zrobi wtym temacie?
Mog zapyta, co u niego sycha,
czy wydarzyo si co nowego od mo-
jej ostatniej wizyty. Troch znam tego
klienta, mog te nawiza do jakiej jego
opowieci zostatniego spotkania. Nie s-
dziem, e to moe by dla niego wane,
ale faktycznie, on lubi opowiada osobie,
nawet oswoim yciu prywatnym.
No wanie. To s elementy, ktre
naley usprawni. Przy nastpnych wizy-
tach bdziesz mia okazj je wdroy, ale
24
PRACA
oglnie, wietnie ci poszo. Umiesz prze-
konywa klienta, udzielasz mu bardzo
konkretnych informacji i potrafisz budo-
wa zaufanie.
Przekazalimy te same informacje, ale
w inny sposb. Efekt? Pracownik bdzie
bardziej zmotywowany i zaangaowany
wprac nad zmian. Nie usysza listy swo-
ich bdw, ale pracowa nad poszukiwa-
niem usprawnie. Ioto chodzi.
O czym warto pamita?
Udzielajc informacji zwrotnej, warto
przestrzega kilku zasad. Pozwol nam one
osign podane efekty. Naley wzwiz-
ku ztym:
mwi ozachowaniu danej osoby, nie
o osobie, skupia si na faktach, a nie
na naszych wyobraeniach,
opisywa to, co zaobserwowalimy,
anie ocenia.
Zapewne nie raz zdarzyo nam si
oceni kogo niesprawiedliwie. Dopki
nie poznamy stanowiska drugiej strony,
nie powinnimy wyciga pochopnych
wnioskw.
Nie generalizowa, uywajc sw
zawsze, nigdy.
Zdarza si te, e kto ocenia nas przez
pryzmat jednej sytuacji. Uoglnia wyci-
gnite z niej wnioski i przenosi na cao-
ksztat. Tymczasem gdyby zapyta o co
chodzi konkretnie, moe si okaza, e
problem nie jest tak powany, jak zosta
nakrelony.
Naley skupia si na pozytywnym
rezultacie, jaki chcemy osign przez in-
formacj zwrotn.
Niektre informacje zwrotne maj taki
charakter, jakbymy przez nie chcieli pot-
pi czy ukara osob, ktra je otrzymuje.
S form wytknicia bdw. Taka forma
powoduje demotywacj i nie zachca do
dziaania, szczeglnie kiedy womawianym
zadaniu byy take dobre aspekty, aosoba
za nie odpowiedzialna woya duo pracy
wich wykonanie.
Nie udziela zbyt wielu informacji
naraz.
Jeli przekaemy za duo danych
w jednym czasie, istnieje ryzyko, e infor-
mowana osoba nie zapamita wikszoci
z nich. Nie bdzie te w stanie zmieni
wszystkiego od razu.
Udzielaj informacji zwrotnej w od-
powiednim czasie imiejscu.
Przekazywanie informacji zwrotnej
wie si zrnymi emocjami, zawiera wso-
bie take wskazania do zmiany, usprawnie-
nia. To s wystarczajce argumenty, by roz-
mow zautorem zadania przeprowadza na
osobnoci. Takie informacje to nie temat do
korytarzowej dyskusji. Niekoniecznie do-
brym momentem do realizacji tego zadania
jest te chwila, wktrej jestemy zdenerwo-
wani izapracowani. Taki klimat nie sprzyja
konstruktywnej rozmowie, atak ma prze-
cie by zdrowy feedback.
To dziaa
W firmie usugowej dwch telemar-
keterw nie radzio sobie na swoim sta-
nowisku. Nie byli te wystarczajco zmo-
tywowani do rozwoju. Przez kilka godzin
pracowalimy nad doskonaleniem ich
kompetencji. Po kadej odbytej rozmo-
wie telefonicznej najpierw sami mwili,
co podoba im si wich sposobie rozmowy
zklientem. Nastpnie trzy osoby dwch
telemarketerw z wikszym dowiadcze-
niem i trener wskazywali im ich mocne
strony i zachowania warte powielania.
Nastpnie przechodzilimy do czci roz-
wojowej. Telemarketerzy zastanawiali si,
co przy nastpnej tego typu rozmowie
zrobiliby inaczej. Pniej wskazwek tego
typu udzielay im trzy osoby. Celem byo
udzielenie pomocy pracownikom. Co
ciekawe, po trzech godzinach takiej pracy
u pracownikw zwikszya si motywa-
cja i zaangaowanie w rozwj kompeten-
cji. Telemarketerzy przyjmowali chtnie
wskazwki dotyczce tego, jak doskonali
swoje umiejtnoci. Nie czuli si atakowa-
ni. Dwie strony pracoway nad popraw
efektywnoci wykonywania zada. Osi-
gnite rezultaty byy bardzo zadowalaj-
ce. U telemarketerw wzrosa motywacja
i zaangaowanie w wykonywanie zada.
Dzwonili chtniej, z wiksz pewnoci
ilepszym rezultatem.
Zaczynajc od siebie
Oprcz tego, e udzielamy informacji
zwrotnej naszym bliskim, przyjacioom,
znajomym, wsppracownikom, pod-
wadnym i przeoonym, przekazujemy j
te samym sobie. I tutaj sposb, w jaki to
robimy, ma znaczenie. Moemy bowiem
w efekcie wzbudzi bd odebra sobie
motywacj do dziaania.
Kiedy skupiamy si na tym, co zro-
bilimy le, wzrasta nasze niezadowo-
lenie i pojawia si rezygnacja. Inaczej
jest, kiedy potrafimy zauway, co nam
si udao, co zrobilimy dobrze, a w cz-
ci rozwojowej koncentrujemy si na
poszukiwaniu rozwizania, na tym, co
mona poprawi, nie atakujc siebie ha-
sem: zrobiem/zrobiam to le. Wte-
dy pojawia si motywacja do dziaania,
do rozwoju.
Agnieszka Kubicka
trener, doradca, coach
Europejskiejskiej Grupy
Doradczej,
waciciel firmy
Centrum Rozwoju
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
25
OMWIENIE NAJNOWSZYCH
ZMIAN DOTYCZCYCH CZASU
PRACY UCHWALONYCH PRZEZ
SEJM 12 LIPCA 2013
PRAKTYCZNA POMOC
W REALIZACJI NOWYCH
URLOPW MACIERZYSKICH,
RODZICIELSKICH
I WYCHOWAWCZYCH
ROZWIZANIE WTPLIWOCI
DOTYCZCYCH
ROZLICZANIA PODRY
SUBOWYCH
PARTNERZY MERYTORYCZNI PATRONI MEDIALNI
P
RAWA
P
RACY
URLOPY RODZICIELSKIE | CZAS PRACY | PODRE SUBOWE
KONWENT 9.10.2013 R. WARSZAWA
www.konferencja.abc.com.pl/konwentprawapracy
26
O temperamentach i ich
dobrej prasie sw kilka
Twj typ temperamentu wpywa na
wszystko, co robisz. Determinuje rodzaj
pracy, jaki podejmiesz, i stopie, w jakim
bdziesz z niej zadowolony. Pozwala prze-
widzie, jak spdzisz pitkowe popoudnie,
oraz to, czego bdziesz wymaga od swoich
dzieci. Definiuje, na ile sprawdzisz si na
stanowisku menedera, ksigowego czy nie-
zalenego eksperta. Dlatego tak wane jest
poznanie cech ksztatujcych cztery gwne
typy temperamentu. Jeli bowiem nie pod-
dasz refleksji tej podstawowej konstrukcji
swojej osobowoci, to temperament bdzie
kierowa tob.
Nie ma typw temperamentu lepszych
czy gorszych. Zarwno precyzyjny melan-
cholik, rozemiany sangwinik, przywdczy
choleryk czy harmonijny flegmatyk ma
swoje mocne i sabe strony. Nie sposb
byoby wyodrbni spord nich typu naj-
lepszego, najbardziej skutecznego czy naj-
bardziej pracowitego. Sukces w pracy czy
w yciu osobistym zaley bowiem nie tyle
od posiadanych przez nas cech tempera-
mentu, ile od tzw. dobroci dopasowania
midzy wymaganiami rodowiska a wy-
kazywanymi przez danego pracownika ce-
chami. Silnie zbiurokratyzowane otoczenie
moe hamowa przedsibiorczego i rzut-
kiego choleryka, dla poukadanego melan-
cholika moe za stanowi bodziec do wy-
tonej iefektywnej pracy.
O ile zatem wskazanie temperamentu
najlepszego nie jest moliwe, o tyle jednak
moemy zastanowi si nad popularnoci
niektrych typw ideprecjonowaniu innych.
Cholerykowi towarzyszy za sawa niekonse-
kwentnego raptusa, melancholik bywa koja-
rzony z nadmiernym skupieniem na szcze-
gach iemocjonaln oziboci, flegmatyk
za uznawany jest za typ powolny ijakby nie
ztego wiata. Co innego sangwinik! To ten
z typw temperamentu, ktry doczeka si
powszechnego spoecznego uznania. Wrd
Sangwinik
SABINA SADECKA s.sadecka@inspeerio.pl
osb trafiajcych na coaching, psychoterapi
czy inne formy osobistego rozwoju czsto sy-
szy si deklaracje, e chciayby mie atwo
wnawizywaniu kontaktw zinnym, pragn
nie dowiadcza tremy podczas publicznych
wystpie, wypowiada si w sposb obra-
zowy i elokwentny, cieszy si powszechn
sympati znajomych bliskich i dalszych,
a wiat widzie w weselszych barwach. Po-
wysza charakterystka to przecie nic innego
jak inwentarz typowych zachowa sangwi-
nika. W kolejnych akapitach zastanowimy
si wsplnie, skd bierze si ta niebywaa
popularno sangwinikw, dopasujemy typ
zada, ktry wpoczeniu zcharakterem san-
gwinika gwarantuje mu sukces, oraz ajake
by inaczej! zdetronizujemy sangwinika,
unaoczniajc rwnie ijego sabsze strony.
Po pierwsze: gwiazda
socjometryczna
Pierwsze, co rzuca si w oczy, gdy na-
potkamy na swej drodze ekstrawertyka, jest
jego (niezrozumiaa czsto dla bardziej za-
mknitych w sobie typw temperamentu)
otwarto iwylewno. Zreakcji sangwinika
moemy czyta jak zotwartej ksigi. Jego pe-
ne ekspresji sowa, gesty imimika sprawiaj,
e emocje targajce sangwinikiem s nawet
dla postronnego obserwatora widoczne jak
na doni. Dlatego te tak bardzo garniemy si
do sangwinikw, adujc swoje emocjonalne
akumulatory ich energi, spontanicznoci
i pokadanym w nas zaufaniem. Korzyci s
jednak obustronne tak jak typy intrower-
tyczne potrzebuj sangiwinika, by doda
kolorytu swojemu yciu, tak i sangwinicy,
urodzeni esktarwertycy, potrzebuj ludzi
wok siebie, by y. Sangwinicy bez innych
usychaj, popadaj wprzygnbienie, czuj si
odrzuceni, nic niewarci.
Gdy prawdziwy sangwinik zawita na
przyjcie pene nieznajomych mu osb,
ju po kwadransie otoczony zostaje wia-
nuszkiem zahipnotyzowanych jego osob
suchaczy. Jest mistrzem tworzenia po-
zytywnego pierwszego wraenia, dusz
towarzystwa i urodzonym wodzirejem
w jednym. Ju od wczesnego dziecistwa
wybierany jest przez innych jako partner
do zabawy, osoba, zktr chciaoby si sie-
dzie w awce... W latach pniejszych to
sangwinik wskazywany jest jako najbardziej
prefereowana osoba do wsppracy, wspl-
nego wyjcia na kaw czy te kompan do
wyprawy w nieznane. Socjolodzy nazywa-
j osob wybieran najczciej na partnera
spoecznych interakcji mianem gwiazdy
socjometrycznej (stworzyli nawet spe-
cjalne narzdzie do wyodrbnienia zgrupy
takiej wanie osoby; jest nim socjogram).
Wwielu sytuacjach moemy postawi znak
rwnoci midzy gwiazd socjometryczn
asangwinikiem.
Ludzie o sangwinicznych rysach tem-
peramentu uwielbiaj spoeczn ekspozycj,
atym samym wszelkie profesje, ktre daj im
moliwo bycia wcentrum uwagi. Sprawdz
si jako osoby pozostajce na pierwszej linii
kontaktu z klientem, poradz sobie na sta-
nowiskach zwizanych ze sprzeda czy pu-
blicznymi wystpieniami. Wybieraj zawody
zwizane znauczaniem innych, udzielaniem
im spoecznego wsparcia czy te mediowa-
niem i rozwizywaniem konfliktw. Wielu
sangwinikw doskonale si czuje, pracujc
wrozrywce ishow-biznesie.
Po drugie: niezaspokojony
gd wrae
Osoby o dominujcych rysach sangwi-
nicznych charakteryzuje wysokie zapotrze-
bowanie na stymulacj. Inicjuj sytuacje,
Myl tylko, e ostatecznie
lepiej by sangwinikiem,
czowiekiem dziaania jeli
ju si bawi, to tak, eby
lustra trzaskay.
Vladimir Nabokov,
Maszeka
PRACA
27
PRACA
dziki ktrym udaje im si zaspokoi ich
nieokieznan potrzeb dowiadczania coraz
to nowych bodcw. D do tego, by pozna-
wa nowe osoby, czsto podruj, prbuj
nowych potraw, odwiedzaj nowo otwarte
kluby. Kupuj kompulsywnie, bywa, e wi-
kaj si wzachowania ryzykowne lub uzale-
niajce. Rzadko zatrzymuj si, by pomyle.
Wol dowiadcza, dziaa, po prostu y.
le si czuj, wykonujc zadania zru-
tynizowane, cierpi wsilnie zbiurokratyzo-
wanym, odhumanizowanym rodowisku
pracy. S ciekawi ludzi i wiata, otwarci na
nowoci. Goni za nowinkami i ulotnymi
modami, co sprawia, e inni mog ich od-
biera jako osoby prne ipowierzchowne.
Bywaj zmienni wswoich fascynacjach ina-
strojach. Ich emocje bywaj bardzo inten-
sywne, popadaj ze skrajnoci w skrajno.
Zaraaj entuzjazmem, by po chwili ulec
zniechceniu idefetyzmowi.
Wielo dowiadcze i dowiadcza-
nych emocji czyni z sangwinikw osoby
bardzo kreatywne. Myl nietuzinkowo
i brawurowo. Szklanka wydaje si im do
poowy pena, swoim optymizmem za-
raaj innych. Podczas pracy grupowej
swoj energi i zaangaowaniem pobu-
dzaj innych do bardziej wytonej pracy,
otwieraj uczestnikw projektu na niestan-
dardowe rozwizania, inspiruj i ocieplaj
atmosfer wsplnej pracy. Zespoy, wkt-
rych brakuje sangwinikw, pracuj moe
zmniejsz liczb przerw na dyskusje, praca
jednak daje im czonkom mniejsz satys-
fakcj, a wzajemne relacje midzy nimi s
mniej zaye iserdeczne.
Po trzecie: somiany zapa
i zapominalstwo
Pogo za nowociami sprawia, e san-
gwinicy chwytaj si wielu (zbyt wielu!)
zada rwnoczenie. Czar nowoci szyb-
ko jednak pryska, osabiajc motywacj
sangwinika do wytonej pracy. Pomimo
szczerych chci sangwinicy rzadko reali-
zuj swoje odwane plany. Koczy si na
deklaracjach. Osobom o tym typie tem-
peramentu zdarza si rwnie odkada
realizacj nieatrakcyjnych ju dla nich
zada, prokrastynowa lub dosownie
zapomina otym, do czego si zobowi-
zay. Umykaj im umwione spotkania,
zapominaj o zacignitych dugach czy
poyczonych ksikach. Bywaj przy tym
bardzo niezdyscyplinowane.
Jeli chcesz mie pewno, e sangwi-
nik pojawi si na biznesowym lunchu, naj-
lepiej przypomnij mu onim telefonicznie.
Traktuj jednak niefrasobliwo sangwinika
z pobaaniem, jego zapominalstwo nie
jest przejawem braku szacunku do ciebie,
wiadczy jedynie o wiecznej gonitwie co-
raz to nowych impulsw odbywajcej si
w jego gowie. W swoim mylowym roz-
gardiaszu przypomina momentami mae
dziecko. Nie pamita imion, liczb idat. Ma
przy tym jednak tyle wrodzonego uroku,
e wiele z jego potkni i niedocigni
uchodzi mu na sucho.
Po czwarte: ycie na
wyimaginowanej scenie
Sangwinicy dbaj o to, jak odbierani
s przez innych. Ich wygld, sownic-
two, towarzystwo, ktrym si otaczaj
wszystko ma imponowa innym. Cier-
pi, gdy staj si obiektami plotek czy
pomwie. Przeywaj kad z najdrob-
niejszych poraek, tworzc katastroficzne
scenariusze tego, jak niepowodzenie rzu-
towa bdzie na ich zawodowy wizeru-
nek. yj tak, jak gdyby stale przebywali
na wyimaginowanej scenie, nie chcc za-
wie swojej publicznoci niedopracowa-
n kreacj aktorsk.
Sangwinicy czsto spotykaj si zzarzu-
tem o egocentryzm. S kiepskimi sucha-
czami. Lubi mwi o sobie i absorbowa
innych swoj osob. Wcigaj czsto nawet
postronne osoby w swoje osobiste drama-
ty i niepowodzenia. Trudno im przy tym
uwierzy, e maj jakiekolwiek wady. Nagi-
naj postrzeganie rzeczywistoci (isiebie sa-
mych) do swoich oczekiwa. Nie akceptuj
krytyki. Jeszcze trudniej przychodzi im po-
godzenie si z odrzuceniem przez innych.
Sangwinicy po prostu nie mog uwierzy,
e komu moe nie podoba si ich zacho-
wanie.
Uczmy si od sangwinikw
Obcowanie z sangwinikiem wciga
nas w jego koowrotek przey i uczu.
Pozwlmy si zainspirowa jego serdecz-
nemu poczuciu humoru, niespotykan
prostodusznoci iuwielbieniem zabawy.
Sangwinik otwiera nas na nasz wasn
dziecico, pokazuje nowe cieki myle-
nia, uczy celebrowania ycia. Przymknij-
my oko na sangwiniczne niedocignicia
i dajmy si porwa jego kreatywnoci
ientuzjazmowi.
Sabina Sadecka
psycholog, psychoterapeuta
i trener umiejtnoci
psychologicznych;
wsptwrca inspeerio
centrum inspiracji
yciowej w Poznaniu
O melancholiku pisaam szerzej w pierw-
szym artykule z cyklu: Bogosawieni
melancholicy.
reklama
28
COACHING
Rozpocz od 40-procentowej redukcji
personelu zarzdczego i menederskiego,
a dalsze zmiany byy jeszcze bardziej re-
wolucyjne i szokujce. Ricardo star si ze
swoim ojcem Antonio Semlerem, ktry
konsekwentnie wspiera tradycyjny, autokra-
tyczny styl zarzdzania. Trzeba uwiadomi
sobie, e rzecz dziaa si wBrazylii, zkonser-
watywnym, patriarchalnym podejciem do
biznesu, w ktrym liczy si przede wszyst-
kim gos najstarszego patrona, mczyzny,
seniora rodu co jest naturaln norm,
charakterystyczn dla tej kultury. Mody
Semler jednak od pocztku pracy na stano-
wisku prezesa wspiera zdecentralizowany,
partycypacyjny styl menederski, wktrym
najwaniejszy sta si gos zaogi. Semler ju-
nior zakada, e nie kto inny, jak specjalici,
ktrzy na co dzie projektuj, produkuj,
promuj i sprzedaj wyroby przeznaczone
dla przemysu okrtowego, najlepiej znaj
problemy iwyzwania zarwno wbrany, jak
i samej firmy. Pod koniec XX w. SEMCO
produkowao gwnie wentylatory isystemy
chodnicze. Ricardo sprzyja dywersyfikacji,
lokujc nowe inwestycje zdala od przemysu
stoczniowego, czemu rwnie sprzeciwia
si jego ojciec, uznajc, e w biznesie nale-
y trzyma si brany, w ktrej odnioso si
pocztkowy sukces. Jednak nieoczekiwanie
model zarzdzania modego Semlera zacz
przynosi pozytywne skutki. Na World Eco-
nomic Forum zosta uznany za jednego ze
100 najbardziej obiecujcych menederw
nowego stulecia. Zostawa wielokrotnie la-
tynoskim i amerykaskim biznesmenem
roku. Jego ksika Maverick staa si najlepiej
sprzedawan pozycj non-fiction w historii
Brazylii. w tytu troch nietrafnie, gdy
wanie stereotypowo, przetumaczono
wwydaniu polskim jako Na przekr stereoty-
pom. Tymczasem maverick to indywiduali-
sta, czowiek nieszablonowy, opierajcy si
na wewntrznej sile, wybierajcy wasn dro-
Kapitalizm demokratyczny
i zespoy gniazdowe
MACIEJ BENNEWICZ autor@normanbenett.pl
g rozwoju. Jego kolejna ksika Seven day
weekend z 2003 r. rwnie okazaa si wia-
towym bestsellerem. Co takiego odkrywa
Semler, czego nie znali inie stosowali teore-
tycy i praktycy kapitalizmu, zwaszcza spod
szyldu Miltona Friedmana? Koncepcje tego
noblisty w dziedzinie ekonomii nie tylko
stay si obowizujcym w obu Amerykach
i na wiecie modelem kapitalizmu, stay si
rwnie najsilniej promowanym modelem
gospodarczym przez kolejne rzdy USA.
Podejcie Semlera zapocztkowane
dwie dekady temu to bya rewolucja, ktrej
echa szeroko rozeszy si po wiecie, cho,
jak pocztkowo zapowiadano, nie staa si
przyczynkiem do globalnego rozwoju no-
wego kapitalizmu, pozostajc niestety raczej
czym wrodzaju kapitalistycznej utopii, ito
wcale nie z powodu swej nieskutecznoci
lub te braku wynikw. Kolejne kryzysy go-
spodarcze zpocztku dekady iobecny wrcz
potwierdziy skuteczno metody zapropo-
nowanej przez Semlera. Na czym polega owa
metoda demokratycznego kapitalizmu?
Pierwszy, w zasadzie najbardziej oczy-
wisty, to udzia zaogi wzyskach firmy ica-
kowita jawno decyzji finansowych, od
podpisywania umw, przez wypaty dywi-
dendy, a po decyzje zakupowe dotyczce
kontrahentw. Kiedy firma potrzebowaa
nowej inwestycji, wszyscy czonkowie zao-
gi mieli gos nie tylko dotyczcy funduszy
na jej podjcie, momentu jej dokonania, ale
rwnie w kwestii decyzji o lokalizacji oraz
wyboru wykonawcy. Jak to byo moliwe
wkraju nie mniej rozdyskutowanym iindy-
widualistycznym jak Polska? Semler imodzi
inynierowie, ktrymi si otoczy, uznali, e
czas na dyskusj, nawet jeli bdzie bardzo
duga, adebaty burzliwe, nie jest czasem stra-
conym, a wynegocjowane ustalenia przez
wszystkich czonkw zaogi s najbardziej
respektowane, gdy wszyscy staj si odpo-
wiedzialni za dotrzymanie umw. Im mniej
kontroli, tym lepiej. Jak jednak zapewni
wysok jako i konkurencyjno? Rozwi-
zaniem okazay si zespoy gniazdowe. Nie
linia produkcyjna, nie system silosowych
dziaw, nie skomplikowana macierzowo,
systemy, ktre zdaniem Semlera sabo ko-
operuj, nieudolnie wymieniaj si infor-
macjami, ale gniazdo. Czonkowie dziaw
maj tendencj do traktowania informacji
jak wadzy, ale zesp, ktry odpowiada za
wszelkie procesy, dostrzega bezporedni
interes w szybkiej wymianie i kooperacji.
Jak zbudowane jest gniazdo? Projektanci,
inynierowi odpowiedzialni za produkcj,
robotnicy i ich maszyny oraz urzdzenia,
a nawet magazynierzy i handlowcy pracu-
j razem. Nie tylko w wirtualnym zespole,
ale w fizycznej hali, dosownie w gniedzie.
Rwnie stanowiska pracy ustawione s jak
gniazdo w okrgu. Wwczas zarwno ci,
ktrzy sprzedaj, jak i ci, ktrzy projektuj,
mog natychmiast rozwizywa wszelkie
problemy, zadawa pytania i szybko uzyski-
wa najbardziej kompetentne odpowiedzi.
Mao tego, mog wsplnie ustala strategie
konkretnego rozwizania, usuwa awarie
i kreowa nowe pomysy z uwzgldnieniem
rnorodnych aspektw. Semler napisze
pniej, e uzna za bezsensowne ustalenie
procedur np. okrelajcych, jaki standard ho-
telu ma wynaj jego szef marketingu jadcy
na negocjacje, jeli jest to meneder, ktremu
firma powierzya wynegocjowanie kontrak-
tu wartego kilka milionw dolarw. Bybym
Brazylijczyk Ricardo Semler
(rocznik 1959) wwieku 21
lat przej po swoim ojcu
korporacj SEMCO SA.
Majc wikszociowe
udziay, wprowadzi
wfirmie daleko idce
zmiany.
29
COACHING
mieszny stwierdzi Semler domagajc
si, eby czowiek, ktry finalizuje umowy na
tak gigantyczne sumy pienidzy, musia trzy-
ma si jakiego rodzaju ogranicze w kwe-
stii podry lub kategorii restauracji. Mene-
der ma uzasadni swoje wydatki zaodze lub
gniazdu, dla ktrego negocjowa kontrakt.
SEMCO odnotowa, poczwszy od objcia
rzdw przez Semlera syna, 40-procentow
stop wzrostu, awkwotach bezwzgldnych,
poczwszy od 2003 r., byy to dochody 212
mln dolarw wporwnaniu do 1982 r., gdy
byy to 4 mln, i 1993 r. 35 mln. W latach
kryzysu zaoga decydowaa demokratycznie
o redukcjach kosztw, o zmniejszeniu pac,
owszelkich nawet najmniejszych wydatkach
kosztowych. Ograniczono o40 proc. zarobki
managementu i jednoczenie udzia w zy-
sku zaogi podniesiono do 39 proc.! Jednak
dziki szokujcej dla naszych postaw korpo-
racyjnych demokratyzacji wzmocniono po-
staw odpowiedzialnoci zaogi. Uzyskano
ponad 65 proc. redukcji zapasw, trzykrot-
nie zmniejszono czas dostawy produktw,
a take wyeliminowano usterki produktw
poniej 1 proc. Wspczesne SEMCO to
firmy zajmujce si produkcj maszyn mie-
szajcych i systemw chodniczych, firmy
zarzdzajce wielkim obiektami, jak lotniska
iszpitale, firmy deweloperskie izarzdzajce
wielkimi biurowcami, filmy konsultingowe
wobszarze ochrony rodowiska, zarzdzania
zasobami ludzkimi, w zakresie technologii
i usug internetowych, a take firma inwen-
taryzacyjna. Dziaalno samego Semlera
to take wykady dla studentw ekonomii
i zarzdzania na caym wiecie, jak rwnie
prowadzenie fundacji, ktra jest wacicie-
lem szk uczcych dzieci podejcia coachin-
gowego, inwestowania i odpowiedzialnego
zarzdzania wmodelu kapitalizmu demokra-
tycznego. Dlaczego jednak metoda Semlera
wci nie zyskuje powszechnej aprobaty na
wiecie, a zwaszcza w demokratycznej Eu-
ropie?
Jako nowoci i eksperymenty odnoto-
wujemy w Europie takie dziaania, jak ini-
cjatyw Premium Cola, ktrej liderem jest
Uwe Lbbermann. Historia tej marki rozpo-
cza si w2001 r., adynamicznie rozwina
trzy lata pniej. May kolektyw pasjonatw
szybko uzyska wzrost firmy do redniej
wielkoci przedsibiorstwa. Model pracy
przy produkcji coli, jak chcieli pi mionicy
tego napoju, polega na osobistym zaangao-
waniu. To podejcie jest jeszcze rewolucyj-
ne ni w przypadku SEMCO. Oczywicie
wszelkie procesy maj charakter gniazdo-
wy. Nie ma kasy, nie ma wynagrodzenia,
nie ma rwnie stanowisk menederskich.
Czonkowie spki ustalaj demokratycz-
nie procent udziau wzysku oraz wybieraj,
jak ilo czasu w cigu tygodnia lub mie-
sica maj zamiar pracowa wfirmie. Udzia
wzyskach jest obliczany iwypacany po jego
osigniciu i zaksigowaniu patnoci, a nie
zaliczkowo. Podgld do konta firmowego
maj wszyscy czonkowie zespou Premium.
Dla niektrych pracownikw Premium Cola
to rodzaj hobby, obok ich podstawowej
pracy lub nauki, niektrzy pracuj rwnie
na cay etat. Wszystkie kwestie s ustalane
wsplnie na walnych zebraniach zaogi. Pre-
mium propaguje rwnie nowe podejcie do
marketingu ireklamy. Ich zdaniem klasyczna
reklama to wywieranie presji na konsumen-
ta, odbieranie mu prawa do wiadomego
wyboru produktu. Zamiast tego etykiety za-
wieraj tylko szczegowe informacje opro-
dukcie, aod wewntrznej strony drukowane
s zdjcia artystyczne bdce czsto dziea-
mi samych pracownikw. Celem Premium
Cola jest dziaanie etycznie w gospodarce,
promowanie nowego modelu kapitalizmu
zamiast ekspansji irozszerzania sprzeday za
wszelk cen. Co wicej, Premium Cola jest
sprzedawana tylko w wybranych punktach,
ktrych filozofia jest podobna do podejcia
promowanego przez t mark. Skadowe
ceny tego napoju s znane wszystkim zain-
teresowanym: od sprzedawcw po dystry-
butorw iklientw. Gos tych ostatnich jest
zreszt rwnie czci tego biznesu iwspl-
nej debaty. Na przykad 1 eurocent od kadej
sprzedanej butelki jest oddawany przez firm
agencjom ochrony rodowiska jako rekom-
pensata za zanieczyszczenie spowodowane
transportem napoju. W ostatniej dekadzie
wNiemczech 16 firm zaczo realizowa mo-
del wypracowany przez Premium Cola.
Jakie wnioski dla nas, Polakw, pyn
z tych osigni? Czsto tzw. wspieranie za-
angaowania zaogi, misyjno firmy to tylko
pusty frazes. Ograniczenie demokratyzacji
w biznesie, poczwszy od wacicieli firmy,
poprzez zarzdy, a po menederw linio-
wych, wynika zpotrzeby kontroli inieufnoci
wobec pracownikw. W naszym kraju wci
pokutuje anachroniczny model ksztacenia,
w ktrym ucze, student, a potem mody
pracownik ma osiga odpowiedni poziom
wiedzy, zalicza testy, udziela jedynie susz-
nych odpowiedzi na wczeniej przygoto-
wane pytania. Niestety taki model edukacji
i zarzdzania infantylizuje kadry. Oznacza
to, e pracownicy przyjmuj psychologiczne
postawy dzieci oczekujcych od swych bos-
sw (psychologicznych rodzicw) wszelkich
odpowiedzi, rozwiza inajbardziej szczeg-
owych decyzji. Czuj, e ich wpyw na wa-
sn materi pracy jest minimalny lub znacznie
ograniczony. To zmniejsza ich zaangaowanie
i poczucie odpowiedzialnoci. Ugruntowuje
zgubny dla firm podzia na my ioni. Daje po-
czucie tymczasowoci iumacnia traktowanie
informacji jako zasobu dajcego wadz, aza-
tem lepsz pozycj negocjacyjn wewntrz
firmy. Organizacja staje si obszarem walki,
koterii, plotek dominuje nieformalny prze-
kaz i walka o wadz. Im wicej zakazanych
obszarw itajemnic generowanych przez ma-
nagement, tym bardziej sama zaoga, nieufna
wobec wacicieli i menederw, tworzy sys-
tem relacji i komunikacji nieformalnej nieja-
ko wopozycji do menederw, traktowanych
jako obcy iwrogi pracownikom pierwiastek.
Zamiast poczucia wsplnej drogi (czyli mi-
sji) mamy wewntrzn walk psychologiczn
irelacyjne napicie wyraone zjednej strony
w presji, kontroli i nieufnoci menederw,
co skutkuje postaw manipulacyjn szefw,
z drugiej za po stronie personelu rodzi si
plotka, nieformalny obieg zalenoci i po-
dzia na przeciwnikw i wrogw. Mobbing
to tylko jeden z moliwych skutkw takiej
sytuacji, oprcz oczywicie spadku wydaj-
noci i jakoci. Istota ukryta jest w procesie,
ktrego znaczenie praktyczne odkryli Semler
iLbbermann. Zniewolnika nie ma dobrego
pracownika, komunikacja rozczonkowana
rodzi trudnoci, brak demokracji rodzi opr
i podziay, silosowo organizacji utrudnia
porozumienie iprzepyw zasobw oraz infor-
macji, podziay hierarchiczne wywouj rywa-
lizacj i presj wadzy, matrycowo zamiast
porzdkowa, rodzi zamieszanie i rozmywa
odpowiedzialno. Wyrzumy to wszystko,
powiedz obaj innowatorzy, zadbajmy o co-
achingowe podejcie, w ktrym bierzemy
odpowiedzialno za siebie i swoj materi
pracy oraz za wsplne dobro, niech wszystkie
informacje bd jawne, agniazdo produkcyj-
ne stanie si kooperujc druyn, na czele
ktrej stoi wybieralny kapitan rozliczany ze
swojej skutecznoci.
W czasie rozwoju metody gniazdowej
zaczy powstawa zespoy fraktalne, jeszcze
bardziej fascynujce i skuteczne, ale to ju
materia na kolejny artyku.
Maciej Bennewicz
dyrektor programowy
Norman Benett Academy
30
PRAWO
KATARZYNA MIKOAJCZYK katarzyna.mikolajczyk@knmp.pl
Sezon wakacyjny wpeni, awic iBatyk
kusi swoimi walorami. Dla wielu jest to
okazja do plaowego lenistwa, lecz dla
niektrych czas zwikszonego wysiku,
czas pracy sezonowej. Okres wakacji to
nierzadko jedyna okazja na znalezienie
zatrudnienia. Wynagrodzenie za prac
i moliwo oddychania jodem to jed-
nak za mao, aby osoba zdrugiego koca
Polski przyjechaa do Midzyzdrojw,
Darowa czy Jastarni. Istotn rol, jako za-
chta do podjcia zatrudnienia, odgrywa-
j dodatkowe wiadczenia, zapewniane
przyjezdnym pracownikom przez sezo-
nowego pracodawc. Do podjcia pracy
wcharakterze kucharza czy barmanki cz-
sto zachcaj wic (wcale niebagatelne
w wietle cen w nadmorskich kurortach)
dodatkowe korzyci wpostaci zakwatero-
wania iwyywienia. Pracownik, ktry ma
zagwarantowany wczasie imiejscu pracy
ciepy posiek oraz opacone przez pra-
codawc mieszkanie lub pokj, chtniej
zdecyduje si na przyjazd np. ze lska,
aby poczy przyjemne (zmian klimatu
Z ZUS-em na wakacjach,
czyli o benefitach dla pracownikw
sezonowych
inieodpatny pobyt nad morzem) zpoy-
tecznym.
Zarwno pracodawca oferujcy po-
dobne benefity, jak ipracownik, ktry b-
dzie z nich korzysta, musz bra jednak
pod uwag, e wiadczenia takie musz
zosta doliczone do uzyskanego przez
pracownika przychodu i naley od nich
opaci nalene skadki na ubezpieczenie
spoeczne. Powyszy pogld determi-
nowany jest prostym wnioskowaniem
skoro miejscem wiadczenia pracy
przez pracownika jest dany punkt gastro-
nomiczny lub hotelowy w miejscowoci
nadmorskiej, to nie moe by adnych
wtpliwoci, e pozostaje on w podry
subowej. Natomiast przepisy Rozporz-
dzenia Ministra Pracy iPolityki Socjalnej
z 18 grudnia 1998 r. w sprawie szczeg-
owych zasad ustalania podstawy wymia-
ru skadek na ubezpieczenia emerytalne
i rentowe (dalej: rozporzdzenie) za nie-
stanowice podstawy wymiaru skadek na
ubezpieczenia spoeczne pozwalaj uzna
korzyci zwizane z zakwaterowaniem
i wyywieniem tylko wwczas, gdy zwi-
zane s one zpodr subow. Azatem
wyczeniem tym nie mona obj wyej
wspomnianych atrakcji dla pracownikw
sezonowych. Dlatego te korzy w po-
staci udostpnionego przez pracodawc
mieszkania/pokoju nad morzem rzutuje
na wysoko jego przychodu i poziom
odprowadzanych od niego skadek. Prze-
pisy rozporzdzenia zawieraj wskazwki,
jak oblicza warto takiego wiadczenia.
Zgodnie z 3 pkt. 3 rozporzdzenia war-
to pienin wiadcze wnaturze ustala
si wwysokoci ekwiwalentu pieninego
okrelonego w przepisach o wynagradza-
niu, a w razie ich braku jeeli przedmio-
tem wiadczenia jest udostpnienie lokalu
mieszkalnego:
a) dla lokali spdzielczych typu lokator-
skiego i wasnociowego w wysoko-
ci czynszu obowizujcego dla tego
lokalu wdanej spdzielni mieszkanio-
wej,
b) dla lokali komunalnych wwysokoci
czynszu wyznaczonego dla tego lokalu
przez gmin,
c) dla lokali wasnociowych, z wycze-
niem wymienionych wlit. a), oraz do-
mw stanowicych wasno prywatn
w wysokoci czynszu okrelonego
wedug zasad istawek dla mieszka ko-
munalnych na danym terenie, awmia-
stach wdanej dzielnicy,
d) dla lokali w hotelach w wysokoci
kosztu udokumentowanego rachunka-
mi wystawionymi przez hotel.
Majc na uwadze nadbatyckie stawki
za nocleg w hotelu/pensjonacie przy-
chd pracownika z tytuu udostpnienia
przez pracodawc mieszkania subowe-
go obliczony jak wyej moe okaza si
stosunkowo znaczny. Poza przedmiotem
rozwaa pozostawiono ksztatujce si
nieco odmiennie zagadnienie oskadko-
wania korzyci materialnych wynikaj-
J
a
k

r
o
z
l
i
c
z
a

b
e
n
e
f
i
t
y
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
31
PRAWO
cych zukadw zbiorowych pracy (UZP)
czy te regulaminw wynagradzania, gdy
w przypadku zatrudniania pracownikw
sezonowych przez maych przedsibior-
cw trudno si spodziewa, aby w zaka-
dzie pracy wydano ktrykolwiek z po-
wyszych dokumentw, chociaby tylko
zracji skali zatrudnienia.
Na gruncie obowizkw z zakresu
ubezpiecze spoecznych, podobnie jak
korzy z tytuu nieodpatnego zakwate-
rowania, naley wopisywanym stanie fak-
tycznym traktowa kwesti zapewnienia
pracownikowi sezonowemu darmowego
obiadu, np. w restauracji, w ktrej podj
zatrudnienie. W rozwaanym przypadku
rwnie nie ma podstaw do zwolnienia
posikw z oskadkowania ze wzgldu na
uregulowanie tego wiadczenia w UZP
lub regulaminach wynagradzania za cz-
ciow odpatnoci ze strony pracowni-
ka, gdy, jak ju wspomniano, prawdopo-
dobiestwo napotkania tego typu aktw
wewntrznych u pracodawcw sezono-
wych mieci si w granicach bdu staty-
stycznego (por. 2 pkt 26 rozporzdze-
nia). Poniewa wiadczenie tego rodzaju
stanowi wycznie przejaw dobrej woli ze
strony pracodawcy, gdy przepisy prawa
pracy nie nakadaj w tym przypadku na
pracodawc obowizku zagwarantowania
pracownikowi nieodpatnie posiku, pod-
staw do zwolnienia z oskadkowania nie
moe by rwnie 2 pkt 6 rozporzdze-
nia. W myl tego przepisu podstawy wy-
miaru skadek nie stanowi bowiem: war-
to wiadcze rzeczowych wynikajcych
zprzepisw oBHP oraz ekwiwalenty za te
wiadczenia, warto otrzymanych przez
pracownikw bonw, talonw, kuponw
lub innych dowodw uprawniajcych do
otrzymania na ich podstawie napojw
bezalkoholowych, posikw oraz arty-
kuw spoywczych, w przypadku gdy
pracodawca, mimo cicego na nim obo-
wizku wynikajcego z przepisw o bez-
pieczestwie ihigienie pracy, nie ma mo-
liwoci wydania pracownikom posikw
inapojw bezalkoholowych.
Jedynym rdem zwolnienia mgby
by w tym przypadku 2 pkt. 11 rozpo-
rzdzenia, zgodnie z ktrym nie dolicza
si do przychodu pracownika wartoci
finansowanych przez pracodawc posi-
kw udostpnianych pracownikom do
spoycia bez prawa do ekwiwalentu ztego
tytuu do wysokoci nieprzekraczajcej
miesicznie kwoty 190 z. Jeeli warunek
ten zostanie speniony, to warto wy-
ywienia pracownika sezonowego nie
zostanie doliczona do jego przychodu.
Poniewa jednak praca wiadczona jest
w kurorcie nadmorskim, gdzie rynkowy
koszt jednostkowy posikw jest daleki od
przecitnego, nietrudno przewidzie, i
kwota 190 z ulegnie wyczerpaniu wprze-
cigu kilku dni.
Majc na wzgldzie powysze okolicz-
noci, zarwno pracodawca, jak ipracow-
nik podejmujcy zatrudnienie sezonowe
nad polskim morzem musz liczy si
z tym, e udzielone pracownikowi ko-
rzyci w postaci zakwaterowania i wyy-
wienia bd musiay zosta co do zasady
doliczone do przychodu pracownika iko-
nieczne bdzie odprowadzenie od nich do
ZUS skadek na ubezpieczenia spoeczne.
Katarzyna Mikoajczyk
Kancelaria Naworska
Marszaek sp.k.
J
a
k

r
o
z
l
i
c
z
a

b
e
n
e
f
i
t
y
reklama
32
PRAWO
Pracodawca wypacajc wiadczenia
pracownikom, peni funkcj patnika. Tym
samym co do zasady zobowizany jest do
potrcenia:
zaliczki na podatek dochodowy (zgod-
nie zustaw opodatku dochodowym od
osb fizycznych),
skadek na ubezpieczenie spoeczne (na
podstawie ustawy o systemie ubezpie-
cze spoecznych),
skadki na ubezpieczenie zdrowotne
(w myl ustawy o wiadczeniach opieki
zdrowotnej finansowanych ze rodkw
publicznych).
Zdarzy si moe sytuacja, e patnik,
ktry nie pobierze we waciwym wymia-
rze skadek spoecznych lub zdrowotnych,
bdzie dokonywa dopaty tych wiadcze
w latach nastpnych. Dokonujc tego typu
rozlicze, naley rwnie bra pod uwag
przepisy ustawy opodatku dochodowym od
osb fizycznych (dalej ustawa oPIT).
W interpretacji indywidualnej Dyrek-
tor Izby Skarbowej w Bydgoszczy (sygn.
ITPB2/415-423a/12/ENB) rozstrzygn
kwesti patnika, ktry w poprzednich la-
tach bdnie ustali podstaw wymiaru ska-
dek, w zwizku z czym zaniy skadki na
ubezpieczenie spoeczne. Patnik we wnio-
sku o wydanie interpretacji indywidualnej
owiadczy, i niedopacone skadki w cz-
ci, w ktrej powinny by pokryte z wyna-
grodzenia pracownika, ureguluje zwasnych
rodkw iodstpi od dochodzenia roszcze
wzgldem tej kwoty.
W kontekcie przedstawionej sytuacji
nasuno si pytanie, jak naley zdefiniowa
tego rodzaju wiadczenie ponoszone za pra-
cownika oraz czy wystpi obowizek kory-
gowania zaliczki na podatek dochodowy za
poprzednie lata.
Odpowiadajc na pierwsz cz pyta-
nia, naley przeanalizowa art. 12 ust. 1 usta-
Zapata zalegych skadek
na ubezpieczenie spoeczne i zdrowotne
od wynagrodze i benefitw
skutki w podatku dochodowym
DARIUSZ ZYGMUNTOWSKI
wy oPIT, zgodnie zktrym za przychody ze
stosunku subowego, stosunku pracy, pracy
nakadczej oraz spdzielczego stosunku
pracy uwaa si wszelkiego rodzaju wypa-
ty pienine oraz warto pienin wiad-
cze w naturze bd ich ekwiwalenty, bez
wzgldu na rdo finansowania tych wypat
i wiadcze, a w szczeglnoci: wynagro-
dzenia zasadnicze, wynagrodzenia za godzi-
ny nadliczbowe, rnego rodzaju dodatki,
nagrody, ekwiwalenty za niewykorzystany
urlop i wszelkie inne kwoty, niezalenie od
tego, czy ich wysoko zostaa zgry ustalo-
na, aponadto wiadczenia pienine pono-
szone za pracownika, jak rwnie warto
innych nieodpatnych wiadcze lub wiad-
cze czciowo odpatnych.
W wietle zacytowanego przepisu Dy-
rektor Izby Skarbowej w Bydgoszczy we
wspomnianej wyej interpretacji stwierdzi,
i zapacone za pracownika zalege skadki
stanowi dla niego realn korzy i naley
je zakwalifikowa jako przychd ze stosun-
ku pracy. Przy czym nie ma znaczenia, czy
przysporzenie to otrzymuje obecny, czy byy
pracownik.
Wkonsekwencji tego typu wiadczenie
patnik zobowizany jest doliczy do bie-
cych przychodw swojego pracownika oraz
obliczy, pobra i wpaci do waciwego
urzdu skarbowego zaliczk na podatek
dochodowy. Nastpnie powinien wykaza
je winformacji PIT-11, skadanej za rok po-
datkowy, wktrym dokonano wyej wymie-
nionego wiadczenia.
Przed praktyczn trudnoci poboru za-
liczki na podatek dochodowy stan patnicy,
ktrzy dokonuj tego typu wiadcze, na
rzecz byych pracownikw. Wynika to zfak-
tu, e nie ma biecych przychodw ocha-
rakterze pieninym, od ktrych mona
potrci podatek. Wtakiej sytuacji, zdaniem
organu interpretujcego, patnik winforma-
cji odochodach oraz opobranych zaliczkach
na podatek dochodowy powinien wykaza
wysoko uzyskanego przez byego pra-
cownika przychodu izerow zaliczk na
podatek. Natomiast byy pracownik winien
wykaza ten przychd wzeznaniu rocznym
iopodatkowa go wraz zinnymi dochodami
uzyskanymi wdanym roku podatkowym.
Doda naley, i omawiana sytuacja nie
nakada obowizku dokonywania korekt
potrcanych w latach poprzednich zaliczek
na podatek dochodowy. Nie ma te obo-
wizku korygowania wystawionych za lata
poprzednie deklaracji rocznej o pobranych
zaliczkach na podatek dochodowy PIT-4R
iinformacji odochodach oraz opobranych
zaliczkach na podatek dochodowy PIT-11.
Dane zawarte we wspomnianych dokumen-
tach odzwierciedlay zaistniay w tamtych
latach stan faktyczny, a wic wysoko real-
nie (mimo e w niewaciwej kwocie) po-
branych skadek na ubezpieczenie spoeczne
izdrowotne.
Trzeba mie jednak na uwadze to, i
rdo uzyskania przychodw, do jakiego
naley zakwalifikowa przedmiotowe wiad-
czenie, uzalenione jest od rodzaju umowy,
jaka wie strony. Zapacone przez patnika
zalege skadki na ubezpieczenie spoecz-
ne, na rzecz osoby zatrudnionej na umow
zlecenie, bd stanowiy dla zleceniobiorcy
przysporzenie majtkowe majce swoje r-
do wprzychodzie zumowy zlecenia, okt-
rym mowa wart. 13 pkt 8 ustawy oPIT (co
okreli w interpretacji indywidualnej Dy-
rektor Izby Skarbowej w Warszawie (sygn.
IPPB2/415-221/11-2/MG).
Dariusz Zygmuntowski
pracownik administracji
podatkowej,
wykadowca wStowarzyszeniu
Ksigowych wPolsce
o/owToruniu
J
a
k

r
o
z
l
i
c
z
a

b
e
n
e
f
i
t
y
33
EVENT
IS_BENEFIT_205x289
19lipca201315:24:57
34 34
Powyszymi przepisami s: rozporzdze-
nie Rady Ministrw z28 maja 1996 r. wspra-
wie profilaktycznych posikw i napojw
oraz rozporzdzenie Ministra Pracy i Poli-
tyki Socjalnej z26 wrzenia 1997 r. wspra-
wie oglnych przepisw bezpieczestwa
i higieny pracy. Pierwsze ze wskazanych
rozporzdze reguluje sytuacje, w ktrych
pracodawca zapewnia nieodpatnie pracow-
nikom zatrudnionym w warunkach szcze-
glnie uciliwych posiki profilaktyczne
oraz napoje. Zapisy 2 ust. 2 rozporzdze-
nia w sprawie profilaktycznych posikw
i napojw precyzuj, e jeeli pracodawca
nie ma moliwoci wydawania posikw
ze wzgldu na rodzaj wykonywanej przez
pracownika pracy lub ze wzgldw organi-
zacyjnych, moe zapewni w czasie pracy
moliwo korzystania z takich posikw
w punktach gastronomicznych lub przy-
rzdzania posikw przez pracownika we
wasnym zakresie z otrzymanych produk-
tw. Trzeba zauway, i najbardziej atrak-
cyjn dla pracownika opcj jest moliwo
wyboru miejsca, w ktrym bdzie mg
on skonsumowa posiek profilaktyczny.
Zatem du popularnoci na rynku ciesz
si rnego rodzaju bony oraz karty ywie-
niowe. Wzwizku zpowyszymi wtpliwo-
ciami, jakie zgaszaj osoby odpowiedzial-
ne za rozliczenia finansowe pracodawcy,
rodzi si pytanie o skutki podatkowe oraz
ZUS-owskie zakupu kart ywieniowych lub
bonw wymienialnych na usugi gastrono-
miczne. W zakresie oskadkowania zasto-
sowanie znajduje 2 ust. 1 pkt 6 rozporz-
dzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej
z 18 grudnia 1998 r. w sprawie szczego-
wych zasad ustalania podstawy wymiaru
skadek na ubezpieczenia emerytalne iren-
towe, zgodnie zktrym podstawy wymiaru
skadek nie stanowi m.in. warto otrzyma-
nych przez pracownikw bonw, talonw,
kuponw lub innych dowodw uprawnia-
jcych do otrzymania na ich podstawie
Posiki profilaktyczne dla pracownikw
benefitem wolnym od skadek ZUS
i od podatku PIT
Przepisy BHP
niejednokrotnie przewiduj
obowizek zapewnienia
przez pracodawcw
posikw profilaktycznych
pracownikom.
PAWE CELISKI
napojw bezalkoholowych, posikw oraz
artykuw spoywczych, w przypadku gdy
pracodawca, mimo cicego na nim obo-
wizku wynikajcego zprzepisw obezpie-
czestwie ihigienie pracy, nie ma moliwoci
wydania pracownikom posikw i napojw
bezalkoholowych. Wzwizku zpowyszym
otrzymane przez pracownika na podstawie
przepisw BHP bony lub karty ywieniowe
pozwalajce na ich realizacj w lokalach ga-
stronomicznych s wolne od skadek ubez-
pieczeniowych. Podobne stanowisko zapre-
zentowa Zakad Ubezpiecze Spoecznych
Oddzia w Lublinie w decyzji z 3 czerwca
2011 r. nr 358/2011, w ktrej zaznaczy, i
podstawy wymiaru skadek nie stanowi war-
to posikw profilaktycznych i napojw,
nieodpatnie przekazanych pracownikom,
jeeli rodzaj tych posikw i przypadki ich
przekazywania wynikaj z rozporzdzenia
Rady Ministrw z28 maja 1996 r. wsprawie
profilaktycznych posikw i napojw oraz
rozporzdzenia Ministra Pracy i Polityki
Socjalnej z 26 wrzenia 1997 r. w sprawie
oglnych przepisw bezpieczestwa i hi-
gieny pracy. Organ interpretujcy doda, i
wolnymi od skadek ZUS s wiadczenia
przekazane wnaturze (do spoycia lub przy-
gotowania posikw) albo w postaci kupo-
nw, bonw czy innych dowodw, zktrych
wynika, e uprawniaj one pracownikw
do otrzymania posikw, artykuw spo-
ywczych czy napojw bezalkoholowych.
Doda naley, i powysze zwolnienie nie
jest limitowane kwotowo. Rwnie przepi-
sy ustawy opodatku dochodowym od osb
fizycznych w art. 21 ust. 1 pkt 11b przewi-
duj, i wolna od podatku dochodowego jest
warto otrzymanych przez pracownika od
pracodawcy bonw, talonw, kuponw lub
innych dowodw uprawniajcych do uzy-
skania na ich podstawie posikw, artykuw
spoywczych lub napojw bezalkoholowych,
wprzypadku gdy pracodawca, mimo cice-
go na nim obowizku wynikajcego zprzepi-
sw o bezpieczestwie i higienie pracy, nie
ma moliwoci wydania pracownikom po-
sikw, artykuw spoywczych lub napojw
bezalkoholowych. Powysze zwolnienie od
podatku dochodowego rwnie nie przewi-
duje limitw kwotowych. Oczywicie war-
to zakupionych kart ywieniowych lub bo-
nw zwizanych z realizacj przepisw BHP
stanowi dla pracodawcy koszt uzyskania
przychodw zgodnie z art. 22 ust. 1 ustawy
opodatku dochodowym od osb fizycznych
oraz art. 15 ust. 1 ustawy opodatku dochodo-
wym od osb prawnych. Doda take naley,
i nieodpatne przekazanie bonw lub kart
ywieniowych pracownikom nie podlega
pod przepisy ustawy o podatku od towarw
i usug, gdy nie stanowi wiadczenia usug
ani odpatnej dostawy towarw (por. inter-
pretacja Ministra Finansw Dyrektora Izby
Skarbowej w Warszawie, sygn. IPPP1/443-
250/11-3/AP).
W zwizku z powyszym decyzja praco-
dawcy owyborze sposobu realizacji obowiz-
kw ustawowych zwizanych zzapewnieniem
pracownikom posikw profilaktycznych nie
jest ograniczona przepisami prawa, gdy za-
rwno przekazanie kart ywieniowych, jak
i zapewnienie posikw profilaktycznych we
wasnym zakresie przez pracodawc nie pod-
lega opodatkowaniu oraz oskadkowaniu ista-
nowi koszt podatkowy pracodawcy.
Pawe Celiski
pracownik administracji podatkowej
czonek Okrgowej Izby
Radcw Prawnych wToruniu
PRAWO
J
a
k

r
o
z
l
i
c
z
a

b
e
n
e
f
i
t
y
35 35
27 maja 2013 r., w celu zapewnienia
jednolitego stosowania prawa podatkowe-
go w zakresie opodatkowania podatkiem
od towarw i usug wiadcze finansowa-
nych w caoci lub w czci ze rodkw
zakadowego funduszu wiadcze socjal-
nych (zwanego dalej ZF), Minister Fi-
nansw wyda interpretacj ogln (sygn.
PT1/033/20/831/KSB/12/RD50859).
W przedmiotowej interpretacji wskaza,
i w sytuacji gdy pracodawca dziaa jako
administrator funduszu oraz dokonuje za-
kupw towarw i usug, ktre nastpnie
przekazuje nieodpatnie lub czciowo od-
patnie pracownikom albo innym osobom
uprawnionym do korzystania z funduszu,
czynnoci te nie podlegaj opodatkowaniu
podatkiem od towarw i usug. W przed-
miotowym pimie wskazano, i dziaania
pracodawcy polegajce wycznie na doko-
naniu zakupw od osb trzecich, ktrych
nabycie nastpuje wyczenie ze rodkw
ZFS (np. karnetw na basen lub siownie,
biletw do kina, usug polegajcych na or-
ganizowaniu imprezy kulturalnej) w celu
udostpnienia ich osobom uprawnionym
na zasadach wymienionych w ustawie
o Zakadowym Funduszu wiadcze So-
cjalnych, podejmowane s poza sfer pro-
wadzonej przez pracodawc dziaalnoci
gospodarczej (poza sfer jego aktywnoci
jako przedsibiorcy). W zwizku z po-
ZFS interpretacja oglna
Ministerstwa Finansw w zakresie VAT
PAWE CELISKI
wyszym organ wydajcy interpretacj
stwierdzi, i wyej wymienione czynno-
ci nie s podejmowane przez pracodaw-
c w charakterze podatnika podatku od
towarw i usug i w tym zakresie praco-
dawca nie jest podatnikiem podatku od
towarw i usug. Powysze stanowisko
zgodne jest najnowszymi interpretacjami
wydawanymi w imieniu Ministra Finan-
sw przez Dyrektorw Izb Skarbowych
(sygn. IBPP1/443-1037/12/LSz, IPPP2/
443-568/10/12-9/S/MM, IPPP1/443-
210/12-4/PR), a take najnowszym
orzecznictwem Naczelnego Sdu Admi-
nistracyjnego (sygn. akt I FSK 1491/09,
IFSK 1727/09, IFSK 1511/09). Wskaza
jednak naley, i w przeszoci sdy admi-
nistracyjne (sygn. akt I SA/Wr 186/10,
I SA/Wr 1109/09), a take organy po-
datkowe (sygn. IPPP2/443-44/12-2/IG,
IBPP3/443-897/10/IK) prezentoway od-
mienne stanowisko. Ponadto warto za-
uway, i organ w omawianej interpreta-
cji wyranie zaznaczy, i pracodawca nie
dziaa jako podatnik VAT take wtedy, gdy
nabyte wiadczenie z ZFS wspfinansu-
je jego beneficjent, tj. osoba uprawniona
do korzystania z funduszu, gdy sam spo-
sb finansowania nie zmienia charakteru
rzeczonych wiadcze. Doda naley, i
przedmiotowa interpretacja nie dotyczy
czynnoci pracodawcy podejmowanych
przez niego wramach jego aktywnoci jako
przedsibiorcy podatnika VAT, ktre
polegaj na wiadczeniu przez pracodaw-
c, w zwizku z organizacj wycieczki na
rzecz pracownikw, usugi transporto-
wej w ramach prowadzonej dziaalnoci
gospodarczej, finansowanej ze rodkw
ZF. Powysze czynnoci powinny by
rozliczane przez pracodawc (podatnika
VAT) zgodnie zzasadami oglnie obowi-
zujcymi w podatku od towarw i usug.
Wydana przez Ministra Finansw inter-
pretacja oglna ostatecznie koczy spr
interpretacyjny w zakresie finansowania
wiadcze z ZFS dotyczcy podatku od
towarw i usug. W zwizku z powyszym
podatnik VAT administrujcy zakadowym
funduszem wiadcze socjalnych, nabywa-
jc towary i usugi ze rodkw funduszu,
nie ma prawa do odliczenia podatku na-
liczonego, wynikajcego z wystawionych
faktur, i w konsekwencji przy przekazywa-
niu wiadcze na rzecz osb uprawnionych
nie ma obowizku odprowadzenia podatku
nalenego do urzdu skarbowego.
Pawe Celiski
pracownik administracji
podatkowej
czonek Okrgowej
Izby Radcw Prawnych
wToruniu
J
a
k

r
o
z
l
i
c
z
a

b
e
n
e
f
i
t
y
PRAWO
F
o
t
.

i
S
t
o
c
k
p
h
o
t
o
36 36
Czst praktyk pracodawcw stao si
korzystanie zusug podmiotw zewntrz-
nych w celu zapewnienia pracownikom
moliwoci korzystania z dodatkowych,
pozapacowych wiadcze. Odbywa si to
czsto z wykorzystaniem serwisw inter-
netowych obsugiwanych przez podmioty
zewntrzne. Jednak aby skorzysta z tego
narzdzia motywacyjnego, zarwno pra-
codawca, jak i podmiot wiadczcy usugi
na rzecz pracodawcy musz postpowa
zgodnie zprzepisami prawa, wszczeglno-
ci dotyczcymi ochrony danych osobo-
wych pracownikw.
Podstawowym aktem regulujcym za-
sady ochrony danych osobowych jest usta-
wa z29 sierpnia 1997 r. oochronie danych
osobowych (dalej uodo). Zgodnie z art.
31 uodo administrator danych osobowych
jest uprawniony do zawarcia umowy, na
podstawie ktrej moe powierzy inne-
mu podmiotowi przetwarzanie danych
osobowych. Umowa taka powinna zosta
zawarta na pimie. Powinna ona okrela
wszczeglnoci zakres oraz cel przetwarza-
nia danych osobowych pracownikw. Wy-
korzystujc wskazan powyej konstruk-
cj, pracodawca jako administrator danych
w umowie o powierzenie przetwarzania
danych osobowych z wacicielem serwi-
su internetowego, moe przekaza okre-
lone dane osobowe, np. imi i nazwisko
oraz adres e-mail pracownika, m.in. w celu
umoliwienia pracownikowi skorzystania
ze wiadcze proponowanych przez serwis.
Zgodnie z art. 31 uodo, podmiot
przetwarzajcy dane na zlecenie admini-
stratora danych obowizany jest podj
rodki bezpieczestwa, w szczeglnoci
wdroy odpowiednie procedury zwiza-
ne zbezpieczestwem danych osobowych,
takie jak polityka bezpieczestwa oraz in-
strukcja zarzdzania systemem informa-
tycznym. W zakresie przestrzegania tych
wymogw podmiot przetwarzajcy dane
ponosi odpowiedzialno jak administra-
tor. Waciciel serwisu internetowego, jako
podmiot przetwarzajcy dane powinien
w szczeglnoci czuwa nad tym, kto ma
Dane osobowe pracownika
co wolno pracodawcy
ANNA WITKOWSK
dostp do przetwarzanych danych osobo-
wych iwtym celu nadawa stosowne upo-
wanienia oraz prowadzi ewidencj osb
upowanionych do przetwarzania danych
osobowych. Pracodawca jako administra-
tor danych ma prawo do kontroli sposobu
przetwarzania danych przez waciciela
serwisu internetowego, w szczeglnoci
ztego powodu, e zgodnie zuodo powie-
rzenie przetwarzania danych nie zwalnia
administratora z odpowiedzialnoci za
naruszenie przepisw uodo przez podmiot
przetwarzajcy dane na jego zlecenie.
Naley zauway, i zgodnie ze stano-
wiskiem Generalnego Inspektora Ochro-
ny Danych Osobowych (dalej GIODO)
powierzenie wdrodze umowy przetwarza-
nia danych osobowych nie wymaga zgody
osoby, ktrej dane dotycz. Zkolei waci-
ciel serwisu internetowego po zawarciu
wspomnianej umowy opowierzenie zpra-
codawc nie staje si administratorem da-
nych. Administratorem danych pozostaje
nadal pracodawca, ktry decyduje ocelach
i rodkach przetwarzania danych osobo-
wych, czemu daje wyraz w odpowiednich
zapisach umowy o powierzenie przetwa-
rzania danych osobowych.
Serwisy internetowe czsto dziaaj
wtaki sposb, i dane pracownikw otrzy-
mywane s nie tylko od pracodawcy, ale
rwnie bezporednio od samych pracow-
nikw. Pracownik wtakiej sytuacji przeka-
zuje swoje dane wiadomie idobrowolnie,
akceptujc zwykle uprzednio zasady ko-
rzystania z serwisu internetowego, za po-
rednictwem ktrego realizowane s usu-
gi. Pracownik powinien przede wszystkim
zapozna si z odpowiednimi regulami-
nami dotyczcymi usug wiadczonych
za porednictwem serwisu internetowe-
go, a w szczeglnoci udzieli wyranej
zgody na przetwarzanie udostpnionych
przez siebie danych osobowych. W takim
przypadku moliwe jest stworzenie mo-
delu usug, w ktrym waciciel serwisu
internetowego stanie si administratorem
wzgldem danych osobowych zbieranych
bezporednio od pracownikw. W zakre-
sie, w jakim waciciel serwisu interneto-
wego jest administratorem danych, ma on
obowizek zgoszenia GIODO do rejestra-
cji zbioru takich danych.
W celu umoliwienia pracownikom
skorzystania z proponowanych wiadcze
waciciel serwisu internetowego czsto
wsppracuje z innymi podmiotami, kt-
rym przekazuje dane osobowe pracowni-
kw. W takiej sytuacji waciciel serwisu
internetowego, w zakresie, w jakim jest
administratorem danych osobowych pra-
cownikw, moe zawrze umow opowie-
rzenie przetwarzania danych na podstawie
art. 31 uodo z innymi podmiotami, ktre
w celu realizacji usug bd przetwarza
dane osobowe pracownikw. Wtym przy-
padku zastosowanie znajduje ta sama za-
sada, co w przypadku umowy pomidzy
pracodawc a wacicielem serwisu inter-
netowego, oktrej mowa powyej.
W przypadku gdy pracodawca podej-
muje decyzj o zakoczeniu wsppracy
z serwisem internetowym, co do zasady,
dane osobowe pracownikw powinny zo-
sta usunite, chocia w pewnych okolicz-
nociach dane te mog by nadal przecho-
wywane. Co wane, zgodnie z przepisami
uodo, przez usuwanie danych rozumie si
zniszczenie danych osobowych lub tak ich
modyfikacj, ktra nie pozwoli na ustalenie
tosamoci osoby, ktrej dane dotycz.
Powysze rozwaania zostay przed-
stawione na podstawie pewnych zaoe
dotyczcych dziaania serwisw interne-
towych oferujcych pozapacowe wiad-
czenia dla pracownikw swoich klientw.
Trzeba mie jednak na uwadze, i wzale-
noci od specyfiki dziaania danego sys-
temu, w szczeglnoci zaoe bizneso-
wych wacicieli serwisu internetowego,
mona rozwaa zastosowanie rwnie
innych rozwiza prawnych ni przedsta-
wione powyej.
Anna Witkowska
Senior Associate
Deloitte Legal, Pasternak, Korba i Wsplnicy
Kancelaria Prawnicza sp.k.
PRAWO
J
a
k

r
o
z
l
i
c
z
a

b
e
n
e
f
i
t
y
37
38
WYWIAD
O liderach, promowaniu
i motywowaniu
z prof. Witoldem Orowskim rozmawia Jacek Babiel
Jaki czas temu napisa pan tekst o tym,
e zwolnienia wfabrykach jednej firmy
Fiata mog wpyn na cay rynek pracy
wPolsce.
Nie. Ja tego a tak dosadnie nie ujem. To
co dziao si w Fiacie, byo symptomem
charakterystycznym dla caego rynku pra-
cy i mogo mie wpyw na lokalny rynek
pracy. Uyem wwczas okrelenia tsu-
nami, ale w odniesieniu do lokalnego,
a nie caego rynku w Polsce. Nie przesa-
dzajmy.
Bya to informacja, ktra moga wpyn
na nastroje panujce w Polsce. Zwolnie-
nie tysica czy kilkuset osb ma bowiem
szersze reperkusje z tymi miejscami
pracy zwizane s kolejne miejsca pracy
w postaci poddostawcw, kooperantw.
Moe ztego powodu ucierpie mniej wi-
cej 10 tysicy osb. Niekoniecznie kady
z poddostawcw straci prac, ale wielu
z nich moe np. utraci cz dochodu.
Krtko mwic, to co wskali regionalnej
ma kolosalne znaczenie, w skali oglno-
polskiej nie musi wpywa na zachwianie
rynku pracy, ale poniewa redukcja za-
trudnienia w Fiacie bya pewnym symp-
tomem tego, co si moe dzia, oraz ze
wzgldu na due nagonienie tej sprawy,
pisaem, e jest to zjawisko i symptoma-
tyczne, iniebezpieczne.
Jak postrzega pan rol liderw na rynku
pracy wPolsce?
Trzeba pamita, e rynek pracy jest wja-
kiej mierze wtrny w stosunku do tego,
co si dzieje wcaej gospodarce, jest odbi-
ciem oglnej sytuacji gospodarczej. Trze-
ba pamita, e rynek pracy moe by le-
piej lub gorzej zorganizowany. Na rynku
pracy bardziej elastycznym bdzie praco-
wa wicej ludzi, na zamknitym rynku
pracy, mao elastycznym, bdzie praco-
wa mniej ludzi. Krtko mwic, to, jak
wyglda rynek pracy, jak dziaaj zwizki,
jaka jest ich sia i na ile gospodarka jest
nastawiona na tworzenie miejsc pracy, to
jest oczywicie osobna kwestia. Wymaga
zastanowienia si nad tym, jak dziaa ry-
nek pracy jako instytucja. Oczywicie ry-
nek pracy jest odbiciem tego, co si dzieje
wgospodarce. Wzwizku ztym, eby za-
da sobie pytanie: co si dzieje w gospo-
darce, trzeba odpowiedzie na pytanie:
co si dzieje wfirmach? Ato zaley od li-
derw, ktrzy zarzdzaj firmami. Polska
moe by nieduym rynkiem, ale w ko-
cu przed naszymi firmami stoi otworem
cay rynek europejski, rynek ameryka-
ski, rynek wiatowy wzwizku ztym tak
naprawd Polska mogaby produkowa,
wytwarza znacznie wicej, ni dzi wy-
twarza. Towar ten nie jest skazany tylko
na nasz wewntrzny rynek krajowy. To
oznacza, e nasze perspektywy wzrosn,
w lad za tym poprawi si perspektywy
rynku pracy, bdzie powstawa wicej
miejsc pracy, np. dla modych iwykszta-
conych ludzi wPolsce, ktrzy podejmuj
decyzj, czy zostaj w kraju, czy emigru-
j. To zaley od tego, czy bdziemy mieli
wgospodarce liderw
Kto powinien by takim liderem?
Trudno powiedzie, czy kto si nim ro-
dzi, czy mona go wyksztaci.
Mamy szuka na rynku pracy liderw,
ktrzy pocign rynki regionalne?
Jestemy 38-milionowym narodem,
mamy wielu utalentowanych ludzi. Naj-
pierw trzeba si postara, aby te talenty
byy jak najlepiej rozwijane. Potem na-
ley zadba o to, aby w firmach tworzy
Dyrektor Szkoy Biznesu
Politechniki Warszawskiej
iwspzaoyciel
Niezalenego Orodka Bada
Ekonomicznych NOBE, oraz
gwny doradca ekonomiczny
PwC wPolsce. Czonek
Rady Gospodarczej przy
Prezesie Rady Ministrw,
wiceprzewodniczcy Rady
Powierniczej Muzeum
Narodowego wWarszawie,
Specjalny Doradca Komisji
Europejskiej.
F
o
t
.

R
a
f
a

S
i
d
e
r
s
k
i
/
D
Z
I
E
N
N
I
K
/
F
O
R
U
M
39
WYWIAD
atmosfer, ktra sprzyja temu, aby te
talenty si rozwijay. Nie zrobi si lidera
zkadego pracownika, ale oczywicie nad
czowiekiem, ktry ma do tego predyspo-
zycje, trzeba pracowa. To jest praca iza-
danie dla firm na rnych poziomach. To
si nazywa na wiecie rozwijaniem i pro-
mowaniem talentw.
Unas si nie promuje talentw?
Inaczej. WPolsce menederowie, zapyta-
ni o to, czy szukaj aktywnie swoich na-
stpcw, zazwyczaj odpowiadaj: troch
szukam, ale waciwie ja wszystko umiem,
wszystko bior na siebie wprzeciwie-
stwie do menederw w globalnych fir-
mach na wiecie.
Menederowie boj si tego, e przyjd
inni, lepsi?
Trudno powiedzie, czy si boj. Na pew-
no nie widz takiej potrzeby. Polscy me-
nederowie nie doceniaj tego, e trzeba
wychowywa sobie ludzi, ktrzy bd
umieli przej po kolei rne pola pracy.
Znam jednego wybitnego prezesa wiel-
kiej firmy w Polsce, ktry niedawno po-
wiedzia do swoich pracownikw: Moim
celem jest to, ebycie nauczyli si kie-
rowa t firm. Bd obserwowa efekty
waszej pracy iewentualnie lekko was po-
pycha wstron, ktr uwaam za suszn.
A w momencie, kiedy nie bd mia ju
siy, kto zwas przejmie firm.
Itak powinien myle mdry przywdca.
Uwaam, e w Polsce nie postrzega si
przywdztwa na zasadzie: to jest moja
odpowiedzialno. Ja jestem geniuszem,
tylko ja potrafi. Prawie wszystkie polskie
firmy prywatne zostay stworzone rkami
jednego czowieka. Waciciel takiej fir-
my zazwyczaj uwaa, e bez niego wszyst-
ko si zaamie. Taka mentalno tkwi
gdzie wgenach tych firm, trzeba nauczy
si przej na nowy etap.
Jest takie powiedzenie: wielcy przywdcy
czyni innych wielkimi.
To jest prawda, tylko musz chcie. Wiel-
cy przywdcy mog czyni innych wiel-
kimi, ale mog te myle: poniewa ja
jestem wielki, to nie trzeba nikogo innego
wielkiego w tej firmie. Nie chc powie-
dzie, e kieruje nimi strach. Moe wyni-
ka to zbraku zrozumienia.
Jednym z zada przywdcy jest przewo-
dzi innym, ale rol przywdcy bizne-
sowego jest te przygotowanie swoich
pracownikw do wzicia na siebie odpo-
wiedzialnoci za losy firmy, wytypowanie
nastpcw. On nie jest wieczny, a firma
nie moe by postrzegana jako organi-
zacja, ktra ma funkcjonowa, pki lider
ma siy, a kiedy odejdzie, to niech si za-
wali. Nikt nie jest niezastpiony. Mwic
metaforycznie, firma powinna by czym
wicej ni tylko kwiatem yjcym dopty,
dopki yje ogrodnik, ktry ma siy, aby
go pielgnowa. Ogrodnik musi zadba
o to, aby wychowa innych ogrodnikw
swoich nastpcw. Tak rozumianego
biznesu wPolsce jest bardzo mao. Unas
wikszo firm dziaa na zasadzie folwar-
ku: jest przywdca, waciciel, zarzdza-
jcy, ktry wie, co chce osign, a ludzi
motywuje si do pracy zpomoc ekono-
mw, ktrzy chodz i pilnuj, eby nikt
si nie obija, eby z kadego wycisn
maksimum pracy.
To, co pan mwi, dotyczy sztuki motywa-
cji
Wspczesne firmy, ktre z sukcesem roz-
wijaj si na wiecie, to nie s firmy-folwar-
ki. To s organizacje, w ktrych pracow-
nikw udaje si zainteresowa wynikami
firmy, przekona ich do tego, e zale one
od ich pracy ie dziki zaangaowaniu po-
jedynczego pracownika zyskuje rwnie
organizacja. Jego talent powinno si mak-
symalnie rozwin iwykorzysta. Ekonom
moe zmusi do pracy, ale nie zmotywuje
do rozwinicia talentu.
Czy to znaczy, e nie bdziemy mwili ju
omotywowaniu?
Motywowanie stosowane przez ekono-
ma jest bardzo proste: wykorzystuje on
technik kija i marchewki. Jest to bardzo
instrumentalne traktowanie pracowni-
kw. Nie jest ono w stanie spowodowa,
aby ludzie ujawnili swoje talenty, sami je
rozwinli, eby zechcieli wykracza poza
sztywne ramy przypisanych im obowiz-
kw. S oni motywowani gwnie stra-
chem.
Jacek Santorski twierdzi, e kryzys si nie
skoczy, tylko yjemy ju w innych cza-
sach...
To jest to, co ja nazywam now normal-
noci to pewien stan chronicznego
niepokoju na rynkach, niepewnoci co do
tego, jak bdzie wygldaa koniunktura
wcigu najbliszych lat. Do tego po pro-
stu trzeba si przyzwyczai.
Jakimi narzdziami naley walczy
znow rzeczywistoci?
Jestem do sceptyczny, eby twierdzi,
e pastwo moe tutaj pomc. Powinno
umie reagowa, np. reformowa instytu-
cje rynku pracy. W Polsce bardzo czsto
ludzie zkonkretnego miasta nie maj pra-
cy, natomiast 30 km dalej pracodawca ma
problem z zatrudnieniem odpowiednich
pracownikw. Dlaczego tak si dzieje?
Poniewa istnieje pewna nieelastyczno
i brak zaangaowania w rozwizywanie
problemw.
Czemu w Polsce nie bierzemy przykadu
z innych pastw, jak radzi sobie z now
rzeczywistoci?
Ja nie zachcam do tego, aby korzysta
zprzykadu innych poniewa pienidze
publiczne wczone do gospodarki mog
by dobrze spoytkowane lub zmarno-
wane. Im sprawniejszy aparat urzdniczy,
tym wiksze prawdopodobiestwo, e
przyniesie to podany efekt. Mona by
np. tworzy spki zarzdzane przez pro-
fesjonalistw, finansistw, ktre publicz-
ne pienidze, pochodzce zprywatyzacji,
mogyby inwestowa w opacalne przed-
siwzicia. Uwaam, e warto sprbowa
zrobi co takiego, oile politycy mogliby
si powstrzyma od ingerowania w ich
dziaalno.
Co, wedug pana, powinni robi polscy
przedsibiorcy, eby pomc sobie i pa-
stwu?
Powinni inwestowa w rozwijanie talen-
tw pracownikw. Talenty s trudne do
znalezienia, ale jeeli firma posiada zdol-
nego pracownika, powinna rozwija jego
umiejtnoci i utrzyma go w kadych
warunkach. Prawdziwych talentw nie da
si znale przez pstryknicie palcw. Ta-
lenty rozwija si latami.
Na zakoczenie naszej rozmowy jak
pan motywuje swoich wsppracowni-
kw?
Staram si szuka sposobw na trwae po-
wizanie pracownikw z firm. Najwa-
niejsze jest zrozumienie, e jako firmy,
ktr zarzdzam, zaley gwnie od talen-
tw pracownikw, od ich utrzymania na
stanowiskach oraz od inwestowania wich
potencja. Jest to kluczowa strategia roz-
woju mojej firmy.
Dzikuj za rozmow.
40
WARTO ZOBACZY
INTYMNE LKI
PORWANIE SABINEK
reyseria: Adam Orzechowski
wystpuj: Magdalena Bo, Grzegorz Gzyl, Joanna Kref-
Baka, Piotr ukawski, Adam Kazimierz Trela, Jarosaw
Tyraski, Sylwia Gra-Weber
Byskotliwe dialogi, subtelny humor, wyraziste postacie wszystko to jest
niewtpliwym atutem Intymnych lkw, sztuki Alana Ayckbourna, jednego
z najbardziej cenionych na wiecie angielskich dramatopisarzy. Autor ponad
90 sztuk tym razem zabierze nas do wspczesnego Londynu, gdzie poznamy
intrygujce historie kilku poszukujcych mioci bohaterw.
www.teatrwybrzeze.pl
T
E
A
T
R

W
Y
B
R
Z
E

E

G
D
A

S
K
T
E
A
T
R

K
A
M
I
E
N
I
C
A

W
A
R
S
Z
A
W
A
KLARA
reyseria: Aleksandra Popawska
wystpuj: Aleksandra Boek, Agnieszka Krukwna,
Edyta Olszwka, Joanna kowska, Marek Kalita
(gocinnie), Piotr Ligienza, Micha Sitarski
mieszny i dotkliwy spektakl oparty na popularnej powieci Izy Kuny. Klara
singielka tu przed czterdziestk wci nie moe zoy w cao swojego
ycia. Miota si w dugoletnim zwizku z onatym Aleksem, w pogmatwanych
stosunkach zmatk, wrelacjach z przyjacimi. Garciami yka tabletki nasenne,
antydepresanty popija alkoholem, walczy ze swoimi demonami i coraz bardziej
ma wszystkiego do.
Klara wreyserii Aleksandry Popawskiej to mieszno-gorzka opowie opoko-
leniu dzisiejszych czterdziestolatkw. O ich samotnoci, braku poczucia bezpie-
czestwa, potrzebie mioci istrachu przed mioci. Patrzc na bohaterw Kla-
ry, miejemy si zich neuroz, zabawnych dialogw, desperackich prb uoenia
sobie ycia; miejemy si, ale tak jako przez zy.
www.powszechny.com
T
E
A
T
R

P
O
W
S
Z
E
C
H
N
Y

W
A
R
S
Z
A
W
A
reyseria: Emilian Kamiski
wystpuj: Dorota Kamiska, Ewa Lorska, Michalina
Sosna, Olga Sarzyska, Wojciech Duryasz, Marek
Frckowiak, Emilian Kamiski, Mikoaj Krawczyk,
Micha Rolnicki.
Akcja sztuki rozgrywa si w Otwocku na pocztku XX w. Spektakl opowiada
pen zabawnych perypetii histori mieszczaskiej rodziny Owidowiczw.
Ich stateczne ycie zadry w posadach, kiedy w miecie pojawi si objazdowy
teatr nieco nieobliczalnego wizjonera Leonarda Strzygi Strzyckiego.
Rodzina Owidowiczw uwika si w sie intryg, by ukry przed jedn
zbohaterek fakt, i jej m napisa scenariusz sztuki pt. Porwanie Sabinek,
ktra ma by wystawiona w miejscowym kasynie.
www.teatrkamienica.pl
w teatrze
41
WARTO ZOBACZY
Reyseria:
Joshua Michael Stern
Wystpuj:
Ashton Kutcher, Dermot Mulroney, Matthew
Modine, Josh Gad, Lukas Haas, J.K. Simmons,
James Woods
Reyseria:
Michel Gondry
Wystpuj:
Romain Duris, Audrey Tautou, Gad Elmaleh,
Omar Sy, Assa Maga, Charlotte Le Bon, Sacha
Bourd i inni
Steve Jobs by jedn z kluczowych postaci koca XX wieku. Nie
ukoczywszy nigdy studiw, pokaza wszystkim dookoa, e po-
siadajc wspania wizj i elazn determinacj oraz bezwzgldnie
trzymajc si raz wyznaczonego celu, mona zmieni wiat. Jobs by
wspzaoycielem firmy Apple, atake gwnym wynalazc pierw-
szych domowych komputerw. To wanie dziki jego uporowi ita-
lentowi lata pniej do ycia zostay powoane takie produkty, jak
iPad czy iMac, ktre stanowi dzisiaj dla wielu ludzi podstaw co-
dziennego ycia. Jobs Joshuy Michaela Sterna to film, ktry poka-
zuje pocztki kariery SteveaJobsa oraz wszystkie przeszkody, ktre
musia pokona, by mc zrealizowa sw nieposiadajc ekwiwalen-
tw wwczesnej rzeczywistoci wizj. Opowiadajc oniezwykym
mczynie, ktry zmieni wiat, twrcy Jobsa pokazuj rwnie
stojcego za legend czowieka zkrwi ikoci.
Colin mody i bogaty wynalazca ma praktycznie wszystko,
czego zapragnie, zwyjtkiem mioci. Za spraw przyjaci pozna-
je pikn Chloe. Wzajemna fascynacja od pierwszego wejrzenia
szybko przeradza si wmio na cae ycie. Po wymarzonym lu-
bie udaj si wpodr. Po powrocie Chloe zapada na bardzo rzad-
k chorob. Colin zrobi wszystko, aby uratowa ukochan.
Magiczne love story z plejad najwikszych francuskich gwiazd.
W synnej Amelii (Audrey Tautou) zakocha si przystojny a-
macz serc, atowarzyszy im bdzie gwiazda Omar Sy.
JOBS
DZIEWCZYNA Z LILI
w kinie
42
WARTO PRZECZYTA
Metadieta
Gosia Waluszewska
JS & Co Dom Wydawniczy
Cena: 46,00 z
Metadieta to nie instrukcja odchudzania dla celebry-
tw i politykw, chocia wprowadzajc jej elementy,
odzyskasz optymaln wag isylwetk. Nie jest to nowo
odkryta i modna dieta lecznicza, chocia zawarte tu
wskazwki sprzyjaj zdrowiu, poprawiaj wydolno
seksualn, odporno i zdolno regeneracji organizmu. Metadieta to proces
poszukiwania iwdraania m ik r ok or e k t wzakresie tego, co jesz, jak jesz ijak
yjesz. Te mikrokorekty mog da makroefekty. To bank prostych wskazwek,
inspiracji isugestii, wrd ktrych kady znajdzie co dla siebie, aby dobrze y,
aby odzyskiwa iutrzymywa moc, lekko, emanowa dobr energi.
Jak wynagradza pracownikw sprzeday
Patrycja Grzesiska, Grzegorz Splnik
Wydawnictwo Sedlak & Sedlak
Cena: 60,00 z
Dlaczego ta ksika jest wana? Po pierwsze, jest to jedyne
polskie opracowanie tak szczegowo opisujce metody
wynagradzania handlowcw. Po drugie, zebrano w niej
wiele praktycznych przykadw budowania systemw
pac pracownikw sprzeday. Po trzecie, autorzy w pro-
sty i przystpny sposb omawiaj skuteczne, lecz wci
mao znane w naszym kraju strategie konstruowania pakietw pacowych. Pokazuj,
jak powiza wynagrodzenie nie tylko z wielkoci sprzeday, ale rwnie z innymi
wskanikami efektywnoci.
Doradztwo personalne i zawodowe
Izabela Staczyk
Wydawnictwo Difin
Cena: 40,00 z
Ksika ta to swoistego rodzaju przewodnik dla stu-
dentw/absolwentw, ktrzy zamierzaj podj prac.
Przedstawia moliwoci, z jakich mog korzysta, aby
wodpowiedni sposb porusza si po rynku pracy iwybra najbardziej odpo-
wiednie stanowisko wzgldem posiadanych przez nich kompetencji. Zdrugiej
strony ksika dostarcza informacji pracodawcom pod ktem oczekiwa ze
strony studentw/absolwentw wzakresie warunkw pracy. Ksika przestawia
take rnice midzy doradztwem zawodowym a doradztwem personalnym
wzakresie ustawodawczym, strukturalnym, metod pracy iich zastosowania.
Autobus energii
Jon Gordon
Wydawnictwo MT Biznes
Cena: 17,91 z
Ta niezwyka ksika to pierwszorzdny plan dzia-
ania dla menederw, liderw zespow i dla ka-
dego, kto chce wyzby si negatywnych postaw na
drodze osigni. Pomoe ci pokona przeszkody
w pracy i w domu. Jon Gordon nauczy ci wydobywa z ciebie i twojego
zespou to, co najlepsze. Wsid do Autobusu energii i przeyj podr swo-
jego ycia!
Budet
Danuta Modzikowska, Bjrn Lundn
Wydawnictwo BL INFO Polska
Cena: 39,90 z
Budet to poradnik, ktry nauczy ci, jak krok po kroku
przygotowa najwaniejsze budety budet przychodw
i kosztw, budet rodkw pieninych, budet bilansw
oraz budet inwestycyjny. Dobrze zrobiony budet pomoe
ci efektywnie zarzdza dziaalnoci firmy isprawowa kontrol nad finansami. Dziki
temu unikniesz zaama pynnoci finansowej oraz nieopacalnych projektw bizneso-
wych. Dowiesz si take, jak oblicza kluczowe wskaniki finansowe wskazujce mocne
isabe strony przedsibiorstwa.
Jak doskonali siebie i wywiera wpyw
na ycie innych
Dale Carnegie & Associates
Wydawnictwo Studio Emka
Cena: 29,00 z
Kt nie chciaby jak najlepiej wykorzysta czasu,
jaki zosta mu tutaj dany? Jedn trzeci tego czasu
przesypiamy, przynajmniej jedn trzeci pracujemy
izajmujemy si rodzin, ajeli mamy szczcie, reszt
powicamy na rekreacj, kultur, rozwj duchowy czy zwyke leniuchowanie. Zbyt
wielu ludzi wiedzie nudne, bezbarwne ycie, oddajc si pracy, ktra nie daje im
adnej satysfakcji, aczas wolny trwonic na bezsensowne, bezproduktywne zajcia.
Dziki ksice przyjrzysz si niektrym przyczynom tej sytuacji dlaczego wpadamy
wtakie puapki oraz nauczysz si, jak je omija, by prowadzi lepsze, bardziej produk-
tywne ibardziej satysfakcjonujce ycie.
Polsko-angielski i angielsko-polski sownik
finansowy
Maria Niewiadoma
Wydawnictwo Marina
Cena: 65,00 z
Polsko-angielski i angielsko-polski sownik finanso-
wy stanowi kolejne uzupenienie przygotowanych
w poprzednich latach pozycji leksykonw i sownikw
(Angielsko-polski leksykon rachunkowoci, Vademecum wspczesnego ekono-
misty, Sownik menedera cz I, polsko-angielski. English-Polish Dictiona-
ry for Managers). Sownik obejmuje ponad 40 000 zwrotw, wyrae i skrtw
zdziedziny wspczenie rozumianej ekonomii, tzn. rachunkowoci, bankowoci,
finansw, obrotu giedowego, marketingu niezbdnych do zarzdzania przedsi-
biorstwem.
Nowa psychologia sukcesu
Carol S. Dweck
Wydawnictwo Muza
Cena: 31,90 z
Dziki tej ksice dowiesz si, jak jedno proste przekona-
nie na swj wasny temat w duej mierze kontroluje twoje
ycie. Ba, w istocie rzeczy przenika ono wszystkie jego ob-
szary. Wikszo naszych wyobrae o wasnej osobowo-
ci wyrasta z tego podstawowego nastawienia. I jest ono
rwnie rdem wielu tendencji, ktre mog uniemoliwia ci realizacj wasnego
yciowego potencjau. Jak dotd, w adnej innej ksice nie wyjaniono jeszcze kwestii
nastawie i nie pokazano czytelnikom, jak je wykorzysta w yciu codziennym. Teraz
zrozumiesz zarwno jednostki wybitne na polu nauki i sztuki, sportu i biznesu jak
i tych, ktrzy zmarnowali swoj szans.
1
ZAPRASZAMY DO UDZIAU W KOLEJNYCH EDYCJACH KONGRESU ZAPLANOWANYCH NA ROK 2013:
ORGANIZATOR
EDYCJA
XIII
wrzesie Katowice
27 wrzenia Krakw
11 padziernika Gdask
25 padziernika d
22 listopada Warszawa
6 grudnia Pozna
UDZIA W KONGRESACH JEST BEZPATNY
www.kongresprawapracy.pl
Nasi ludzie Twj sukces
GRUPA MOST WANTED!
DORADZTWO PERSONALNE
SEARCH & SELECTION
EXECUTIVE SEARCH
KAMPANIE REKRUTACYJNE Z PRESELEKCJ
ROZWJ I OCENA
ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTRE
OUTPLACEMENT INDYWIDUALNY/GRUPOWY
SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH
DIAGNOZA POTENCJAU KANDYDATW
SZKOLENIA OTWARTE, ZAMKNITE
AUDYT KADROWOPACOWY
OUTSOURCING KADROWY
PRACOWNICY TYMCZASOWI

ORGANIZATOREM OGLNOPOLSKIEGO KONGRESU PRAWA PRACY JEST GRUPA MOST WANTED! HR

CONSULTING GROUP, OD 15 LAT WSPIERAJCA POLSKICH I ZAGRANICZNYCH KLIENTW W ZAKRESIE
REKRUTACJI I SELEKCJI PERSONELU ORAZ DORADZTWA W OBSZARZE ZARZDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI.
15 lat
na rynku
usug HR
www.mostwanted.pl
KOLEJNA
EDYCJA
27
wrzenia 2013 r.
Krakw
wrzesie
2013 r.
Katowice
ZAPRASZAMY DO UDZIAU W KOLEJNYCH EDYCJACH KONGRESU ZAPLANOWANYCH NA ROK 2013:
ORGANIZATOR
EDYCJA
XIII
wrzesie Katowice
27 wrzenia Krakw
11 padziernika Gdask
25 padziernika d
22 listopada Warszawa
6 grudnia Pozna
UDZIA W KONGRESACH JEST BEZPATNY
www.kongresprawapracy.pl
Nasi ludzie Twj sukces
GRUPA MOST WANTED!
DORADZTWO PERSONALNE
SEARCH & SELECTION
EXECUTIVE SEARCH
KAMPANIE REKRUTACYJNE Z PRESELEKCJ
ROZWJ I OCENA
ASSESSMENT/ DEVELOPMENT CENTRE
OUTPLACEMENT INDYWIDUALNY/GRUPOWY
SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH
DIAGNOZA POTENCJAU KANDYDATW
SZKOLENIA OTWARTE, ZAMKNITE
AUDYT KADROWOPACOWY
OUTSOURCING KADROWY
PRACOWNICY TYMCZASOWI

ORGANIZATOREM OGLNOPOLSKIEGO KONGRESU PRAWA PRACY JEST GRUPA MOST WANTED! HR

CONSULTING GROUP, OD 15 LAT WSPIERAJCA POLSKICH I ZAGRANICZNYCH KLIENTW W ZAKRESIE
REKRUTACJI I SELEKCJI PERSONELU ORAZ DORADZTWA W OBSZARZE ZARZDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI.
15 lat
na rynku
usug HR
www.mostwanted.pl
KOLEJNA
EDYCJA
27
wrzenia 2013 r.
Krakw
wrzesie
2013 r.
Katowice