FUNDAMENTACIN GENERAL E IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

EQUIPO I
AUTORES

N.J. SANCHEZ, S.J.COLMENAREZ, R.RIVAS

Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas Nacionales (UNEFA), Caracas, Distrito Capital, Venezuela E-mail:njsh21@gmail.com.ve

Resumen: Con base en la idea del Cuadro de Mando Integral (CMI), se definen lineamientos para su aplicacin, dada la brecha existente entre aspectos tericos y prcticos del mismo, se incluyen los elementos que proporcionan un complemento y apoyo para poderlo implementar de manera exitosa.

Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco medidas de desempeo que son: Resultados Financieros Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos) Operacin Interna Procesos Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados Desarrollo de los empleados (competencias) El modelo de CMI ms difundido es el de Robert Kapln y David Norton. Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formacin y Crecimiento). Ver Figura No.2. El CMI es un instrumento que permite ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control de Gestin debe tener la capacidad de generar informacin de carcter predictivo, para enfrentar el actual reto

1. Introduccin
Conocer a la empresa a travs del uso de indicadores es muy til para la toma de decisiones y el monitoreo de su comportamiento, as como para la verificacin del cumplimiento de los objetivos y metas. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se define como un mtodo estructurado que ofrece un amplio conjunto de indicadores gua tiles para la direccin de una empresa. Es un modelo que ordena y estructura aspectos clave de un negocio financieros y no financieros, tanto para el corto como para el largo plazo. Por otro lado, los sistemas de informacin juegan un papel clave para la toma de decisiones, adems de dar soporte al sistema de indicadores dentro del cuadro de mando. Sin embargo, no basta con aplicar un listado de indicadores, implementar un sistema de medicin implica conocer a la empresa, comprender los resultados de las mediciones y lo ms importante: saber por qu razn se obtuvieron y por qu no se ha logrado el resultado esperado.

estratgico al que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo. Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma. Para disear un sistema de indicadores de control de gestin se debe partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseo de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposicin de los factores claves de negocios, en los objetivos estratgicos, y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecucin. Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crtico para la empresa en el largo plazo, permitindole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.

gestionar los aspectos clave del negocio mediante la monitorizacin de objetivos empresariales. Los objetivos se distribuyen en reas o perspectivas, conformando la arquitectura del Mapa Estratgico. El mapa de objetivos refleja la estrategia (camino) que la organizacin quiere seguir para alcanzar su visin empresarial (liderazgo, rentabilidad, entre otras. Por tanto BSC o CMI ofrece un marco modelado, probado y testado en un gran nmeros de organizaciones. Es un sistema cuya metodologa no slo esta basada en el sentido comn sino que adems es aplicable a cualquier mbito de gestin, lo que le consolida como un estndar de mercado. Para conseguir los mejores resultados no basta con entender su funcionamiento, hay que adaptarlo mediante el uso de buenas prcticas a cada organizacin. En decir, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes reas o unidades. Tambin se puede considerar como una aplicacin que ayuda a una compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cundo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratgico. El CMI es un sistema de medicin que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organizacin, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo

2. Cuadro de Mando Integral (CMI) El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgi, Inicialmente, como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo evolucion hasta convertirse en un sistema de gestin estratgica. El BSC es un sistema que permite

puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misin y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia. Adems de comunicar la visin a todos en la organizacin, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratgico que convierte la visin en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rpida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado. El CMI garantiza el cumplimiento de la visin de la organizacin, y esta es la actividad ms importante que deberan ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causaefecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores de resultados y los gua o impulsores del resultado. El CMI hace posible el aprendizaje estratgico; una vez probadas las hiptesis de las estrategias es fcil conocer cmo llevar a la organizacin a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si, por ejemplo, algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Ricardo Martnez Rivadeneira (2001:12) plantea que el CMI es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual

y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. En la Tabla 1, se sealan las Caractersticas del Cuadro de Mando (CMI)

Caractersticas Integral

Balanceada

Estratgica

Simple

Concreto

Causal

Explicacin Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la organizacin o los procesos como un todo. Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin tanto financieros como no financieros. Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa efecto. La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de la organizacin. Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de actuacin y los indicadores de resultados.

Tabla 1. Caractersticas del Cuadro de Mando Integral (CMI) 3

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el xito competitivo. Hoy, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por la relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituiran el efecto de la forma de actuar con los Clientes y, a su vez, el logro de los objetivos depender necesariamente de cmo se hayan programado y planificado los procesos internos. En si, el CMI plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una FormacinAprendizaje y Crecimiento continuos, siendo uno de los pilares bsicos de esta herramienta. Se habla de un Sistema de Gestin Estratgica, ms an "de Implementacin estratgica" til para la gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestin decisivos:

Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos. Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas. Aumento de retroalimentacin y de formacin estratgica. la la

En el CMI se evidencia la existencia de un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicacin de esta herramienta para el control de gestin. Estos elementos estarn en correspondencia con la naturaleza de la organizacin, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son: La revisin estratgico. del plan

El estudio de los procesos. El diseo del mapa estratgico. La determinacin y diseo de los indicadores La formulacin de proyectos estratgicos, entre otros.

Es significativo reconocer que el mapa estratgico es el aporte conceptual ms importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, debido a que est vinculado con las perspectivas del CMI stas estn ordenadas siguiendo el criterio de causa efecto y representan los factores clave de xito para la entidad. El poder del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de 4

Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.

indicadores en un sistema de gestin estratgica: 1. Es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organizacin: cmo orientarse al cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo. 2. El sistema es una proteccin contra la sub-optimizacin, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial, de innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la organizacin y su perspectiva de los factores de xito clave. Un buen Sistema de Gestin Estratgica, explica Kaplan, (2001:73) debe incorporar los siguientes elementos: -Misin, visin y valores: su aplicacin comienza con la definicin de la misin visin y valores de la organizacin. Si est definida la estrategia ser el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta. -Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones de la organizacin. Los mapas estratgicos son el aporte conceptual ms importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de

manera sencilla y muy grfica la estrategia de la organizacin. -Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se estn cumpliendo los objetivos. -Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. -Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos, habitualmente escasos. -Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. -Evaluacin subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los indicadores especficos que se utilizan para la medicin

2.1 Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en que est ms orientado al seguimiento de indicadores que al anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy comn que un CMI sea controlado por la direccin general de una compaa, frente a otras herramientas de Business

Intelligence ms enfocadas a la direccin departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa plan estratgico. Una vez que lo han construido, los responsables de la organizacin utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Las principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento. La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. Responde a la pregunta: Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos ms relevantes de organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad. La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su xito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios ms bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un ndice que compare los precios de la

Figura 1. CMI y Otras herramientas de Business Intelligence

2.2 Tipos de Cuadros de Mando El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a reas o departamentos especficos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y est centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantacin y puesta en marcha es ms sencilla y rpida. Un CMO debera estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

empresa con los de la competencia. La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean importantes. El xito en estas dimensiones no slo afecta a la perspectiva interna, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rbricas de gasto. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la ltima que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del xito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creacin de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

El CMI debe contar la estrategia de la empresa, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculndolos a una secuencia de relaciones causaefecto que deben realizarse con los procesos financieros, su repercusin con los clientes, los procesos internos que dan soporte a los requerimientos y necesidades del cliente, y finalmente con las habilidades empleados y los sistemas de informacin que conforman la base para llegar a entregar la actuacin econmica deseada a largo plazo.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas ms genricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricacin de ropa deportiva tiene, adems de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el nmero de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razn es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportacin que ha convertido al CMI en una de las herramientas ms significativas de los ltimos aos es que se cimenta en un modelo de negocio. El xito de su

Figura 2. Sistema de Gestin y Medicin desde Cuatro Perspectivas

implantacin radica en que el equipo de direccin se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. En la figura 3. Se muestran los
elementos de apoyo en cada perspectiva del CMI.

indicadores financieros.

financieros

no

El Cuadro de Mando Integral (CMI) est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres indicadores: Las relaciones causa-efecto Los resultados y los inductores de actuacin La vinculacin con las finanzas 2.4 Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivacin y evaluacin. La estructura de indicadores del CMI debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin es importante. El sistema de indicadores debera ser solo un medio para conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la organizacin en estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil de conseguir. Al identificar los objetivos ms importantes en los que la organizacin debe centrar su atencin y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestin estratgica que organiza temas, informacin y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de gestin estratgico puede ser vinculado a los objetivos estratgicos. 8

Figura 3. Elementos de apoyo en cada perspectiva del CMI 2.3 Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI) El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los objetivos estratgicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificacin y obtencin de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratgicas de negocio o conseguir la coordinacin y ahorros en mltiples unidades de negocios. El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organizacin, e incluye lo siguiente: Clasificacin y actualizacin de la estrategia Comunicar la estrategia a toda la organizacin Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia Identificar y alinear las iniciativas estratgicas Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales Alinear las revisiones operativas y estratgicas Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla Lo anterior puede verse en la figura No.2.

de la empresa, tamaos, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus factores claves de xito, y as se podr establecer los indicadores de gestin. Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administracin. Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

B - Arquitectura de Indicadores. Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta direccin. La seleccin de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carcter general para toda la organizacin. Etapa IV Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin. Deben estar claras las responsabilidades de cada quin para evitar problemas. Etapa V - Remuneracin variable, transformacin empresarial. Uno de los elementos claves en la construccin del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La

2.5 Construccin de un Cuadro de Mando Integral. Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cuatro pasos o fases bsicas.

A -Orientacin al diseo Etapa I- Empresa, Frmula de xito. Primero determinan las caractersticas

forma ms usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados. Etapa VI Frmula de clculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su frmula de clculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc. Etapa VII Benchmarking, comparaciones, representacin grfica. Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es aconsejable la comparacin con otras empresas, con los lderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un rpido y completo anlisis.

presupuesto de la empresa, es decir cada meta deber de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y su evaluacin. El Cuadro de Mando Integral, no es un documento nico vlido para todos los estamentos de la empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisin de la entidad. La direccin ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando una sntesis de los objetos e indicadores especficos de cada rea de actuacin empresarial. La figura 3.1, se muestra las Perspectivas del (CMI)

C - Informtico. Etapa VIII Sistema de Informacin Gerencial. Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.

D - Utilizacin. Etapa IX - Comunicacin y Capacitacin. La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de la organizacin para que exista el Feedback. Etapa X - Integracin con toda la empresa y sus procesos. El CMI deber integrarse al proceso de planificacin y 10

Figura 3.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI)

2.7 Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

Figura 4. Cuadro de Mando Integral (CMI) Utilizando Procesos Estratgicos de Sistemas del Negocio

Fuente: Kaplan y Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management. System "Harvard Business Review (Enero Febrero 1996).

2.6 Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo alcanzarlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.

2.8 Diseo del Cuadro de Mando Integral Ofrece la metodologa ms contrastada para la puesta en accin de la estrategia empresarial. Bsicamente existen dos etapas para desarrollar el plan estratgico:

Figura 5. Diseo del Cuadro de Mando Integral (CMI)

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- Su implementacin mediante el Cuadro de Mando Integral: despliegue y alineamiento en la organizacin (pasos 2 a 4) Proporcionamos ayuda y orientacin en los procesos de diseo, elaboracin, desarrollo y ejecucin del cuadro de mando (CMI):

Derivacin de objetivos estratgicos en los diferentes mapas estratgicos. Relaciones de dependencia (causa - efecto): diseo del mapa estratgico Seleccin e identificacin de indicadores del cuadro de mando. Identificacin de acciones e iniciativas estratgicas Integracin del CMI en los procesos de planificacin, presupuestacin y Reportes. Seguimiento y control.

Figura 6. Ideas bsicas para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral de la empresa en cuestin - Definicin Empresarial:

de

la

Estrategia

Adaptndose la solucin de cuadro de mando a la singularidad y la especificidad de cada Organizacin:

Personalizacin del nmero de unidades de negocio (N de mapas estratgicos). Inclusin de nuevas perspectivas (Ej.: medioambientales, de calidad, entidades no lucrativa, .entre otras.) Adaptacin a un ejemplo o desarrollo especifico. Incorporacin de componentes: iniciativas e indicadores por objetivo, relaciones de causalidad por objetivo y objetivos por perspectiva.

Concepcin Misin, Visin y Valores. Anlisis externo: entorno global y especfico. Diagnstico interno de la organizacin. Matriz SWOT - DOFA - FODA Evaluacin alternativas estratgicas y seleccin.

Finalmente, una vez, obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, segn se muestra en la figura 7.

Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obtenindose el siguiente resultado, figura 6. Se muestra un ejemplo de causa - efecto.

Figura 7. Ejemplo: Cuadro de Mando Integral de la empresa analizada

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En la figuras 8 a 11. Se presenta ejemplos extrados de Software de Performance

Scorecard. Implementado a Hospital.

Etiquetas: Digital Dashboard para Hospital Performace Scorecarding 3. Conclusiones

A travs del uso de elementos provenientes principalmente de la planeacin estratgica se lograran establecer criterios para la seleccin de indicadores en cada una de las perspectivas, permitiendo pasar de una manera ms guiada, de la propuesta terica de los creadores del cuadro mando a la aplicacin prctica del mismo, logrando construir un cuadro de mando congruente con la situacin real y con las necesidades de la empresa. La elaboracin del cuadro de mando en conjunto con el cliente es un aspecto bsico para la identificacin de factores clave dentro de los procesos de la empresa. Cabe mencionar que el directivo siempre mostr inters en el proyecto y conjuntamente discuti y analiz el contenido del cuadro de mando, reconociendo la importancia de medir. El concepto de cuadro de mando integral no es garanta de xito. El beneficio del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma de expresar la estrategia de la empresa en trminos tangibles, lo cual implica establecer orden y coordinacin en cada una de las reas que conforman la empresa y encaminarlas a la consecucin de los objetivos de la misma.

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El CMI es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el corto y largo plazo, ya que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implica a la direccin de la empresa. Para construir el Cuadro de Mando Integral se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico que engloba cuatro pasos o fases bsicas que a continuacin se relacionan: a) Orientacin al diseo: Etapa I, II, b) Arquitectura de Indicadores: Etapa III, IV, V, VI, VII, c) Informtica: Etapa VIII, d) Utilizacin: -Etapa IX y X

Strategic management. System" Harvard Business Review (Enero Febrero 1996). [8] Fuentes Zenn Arturo. 2002. Diseo de la Estrategia Competitiva. Mxico, D.F, DEPFI, Facultad de Ingeniera, UNAM. [9] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2002. Cuadro de mando integral, 2. Ed. Barcelona, Espaa, Gestin 2000. [10] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Septiembre-octubre de 1993. Putting the Balanced Scorecard Work. Harvard Business Review. Boston.

4. Referencias [1] AECA 2002 "Indicadores para la gestin empresarial. Principios de Contabilidad de Gestin". Madrid 2da Edicin. Espaa. [2] Amat Oriol "Control de Gestin: Una perspectiva de direccin". Editorial Gestin 2000 Barcelona. Espaa. [3] Gimeno J. A. "El Cuadro de Mando como Sistema Informativo para la Gestin Empresarial. Partida doble No 68". [4] Sitio web: http://www.people.hbs.edu/kaplen

[5] Kapln R y Norton D "El Cuadro de Mando Integral" [6] Lpez Vieglas A "El Cuadro de Mando y los Sistemas de Informacin para la Gestin Empresarial AECA". [7] Kaplan Robert y Norton David "Using the Balanced Scorecard as a 14