Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente
com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.
A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não
resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto
como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável,
uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e
econômicos.
Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas
relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação
ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da
teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o
homem.
Avaliar pessoas é um processo que acontece permanentemente em nossas
vidas,principalmente nas organizações . Ainda que inconscientemente avaliamos e
somos avaliados e somos avaliados, tanto na situação trabalho como em nossos
relacionamentos sociais. Podemos afirmar que é algo inerente a todo ser humano.
No entanto, na situação trablaho, essas avaliações assumem proporções e
conseqüências bastante sérias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base
em critérios extremamente subjetivos, opiniões vagas e sentimentos ambíguos.
Como conseqüência, são cometidas sérias e graves injustiças sobre
promoções, aumento de salário, concessão de bônus e, principalmente, na
geração de um clima de trabalho de desconfiança, insegurança e de desunião.
Saber avaliar pessoas é uma das competências mais requeridas por parte
daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decisões
sobre os mais variados relacionados à gestão de recursos humanos.

  !"$#%"'&%()"+*-, ./!0./!213!4653!7'8 :9

 2

É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está
desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não,
correspondendo ao que ela espera seja realizado na função que ocupa. Esta
avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e
desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto
do avaliador.
Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação
do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função,
contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição.
Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos
fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos
formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do
indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do
valor de as recompensas dependerem do esforço.

5;'< !0=>(?4@5A<CBD"'7:BE!0FG"IH3!<"$#J"C&J(K" *L,  ./!

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R
R Porque toda decisão sobre pessoal deve ser basear em desempenho;
Porque o desempenho é a única coisa que se pode definir, medir, julgar e

R
avaliar;
Porque a análise do desempenho possibilita perceber claramente as
habilidades, deficiências e grau de satisfação ou insatisfação do colaborador com
o trabalho que executa.

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.'!M1N!O465P!O7Q8:9
 3

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e

acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro
da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvidos. Em
algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela
avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão
pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma
comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente
amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização.
Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de
desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado
como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais
utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a
construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange
a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho

X YJZ\[M]_^a`_bcY?d\^e3bf^g]-hid3j
e função exclusiva do órgão de RH.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade

de linha com assistência do órgão de RH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe
que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos.
Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para
poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de
desempenho. Aqui entra a função do órgão de RH.

X ]Wkl[^m]2noOepd
Algumas organizações utilizam a alta avaliação por parte dos empregados
como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo
de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo
de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente
 4

intelectual alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto

avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação
de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário
que ocupa elevadas posições na empresa.
Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o
questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os
resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a
serem atingidos.
Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva
responsabilidade do próprio indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de

padrões individuais de comportamento profissional;

2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos

requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de

precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus

superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;

4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e

individuais, subjetivos e personalizados.

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oL`Oopvfbso2wtu2d0ep]
e]Y?]_kl[M]_xzyd
Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma
comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos
pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é
coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos
julgamentos.
Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e
transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
 5

Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente

dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de
atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e
proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a
avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros
permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

ATp{%!PB|(M#p1}.;" "$#%"'&%("*-,  .A!0./!21V!W465V!W7'8+

Hoje em dia, os sistemas de avaliação de desempenho possuem outros
objetivos além dos já conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode

R servir para:
Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais
complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correção de

R
deficiência;
Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas

R
habilidades;

R Capacitar equipes para atingirem alto padrão de desempenho;

R Subsidiar o planejamento de gestão de recursos humanos;

Subsidiar a formulação de uma política de valorização e manutenção dos

R
bons empregados;
Subsidiar as áreas para aperfeiçoamento da qualidade nos seus produtos e

R
serviços;

R Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional;

Promover melhorias nas condições de trabalho pela localização de

R
circunstancias adversas ao desempenho;

R Subsidiar o sistema de cargos e salários;

Criar condições para que os colaboradores façam melhor quilo que já fazem

R
bem.
Criar condições para que os colaboradores possam superar as suas
dificuldades;
 6

R Obter dados para a tomada de decisões, ao contrário do que habitualmente

ocorre que é, obter dados para compor relatórios que raramente são utilizados

R
pelas decisões;

R Treinar e desenvolver;
Justificar ações gerenciais de movimentação de pessoal, baseadas no

R
Plano de carreira.

R Obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos;

Obter feedback.

T!7'!F~(G(|1}." "6#J"'&%()"+*€,+ .Q!>.'!M1N!4653!7'8 

Portanto , o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-lo e
sim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de
relacionamento entre gerente e colaborador para alcançar os objetivos de área.
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido,
traz benefícios a curto, médio e longos prazos.

]_x]-‚gƒ r b„d_Y[Mop^go>d r y]%‚…]\†

R 
1.
Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,

R contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.

Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de

R comportamento de seus subordinados.

Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a
mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.

]_x]-‚gƒ r b„d_Y[Mop^go>d‡Y%Z\ˆMd‰^ge‰bfxo2e_dP†
R
2.
aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a

R empresa mais valoriza em seus funcionários.

fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu
desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
 7

R conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu

desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio
deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho,

R cursos por conta própria, etc.)

condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento
e controle.
]_x]-‚gƒ r b„d_Y[Mop^go>oŠdz^mnpo_x\bŒ‹to2wtu2dP†
R 
3.
mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo

R prazos e definir a contribuição de cada empregado.

identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os

R empregados com condições de promoção ou transferências.

pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente
de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento humano no trabalho.

MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de
técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra
mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal
ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de
desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma
política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de
se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para
medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do
pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as
organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente
comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas
 8

conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática

atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das
várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no
fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido
horizontal e vertical da organização.
As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se
inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca
apenas em suas características de personalidade.
Ž hide_d0eo-Y r ozv„o‡‘/^g’-‚b r o\j
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e
divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores
de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos
fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas.

o“ _xhio2np]WxpY:eWdk Ž hideWd‡e_oY:]Y r ozv„oWY:n\^m’L‚)b r oY-j

Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver
distorções.

1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e

avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de

” ]Y•`2ozx2hionW]_xpY:ed–k Ž hided0e_oY:]Y r ozv„oY:n‰^g’€‚)b r oY-j

cada empregado diante delas; e
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.

1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento

e não as características do avaliado;
 9

2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a

generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de
avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo
psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e
psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções
e influencia pessoal dos avaliadores.
—Ž hidepd ” lo MY r d\vcyo˜Gd\^mw|oOeo
2.
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais
a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou
resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que
menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas
as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador
localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o
resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado
apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação
dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a
frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
 10

As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que

o“ _xhio2np]Wk e_dk Ž hide_d0eoŠ]Y r d‰vfyo™‚…d‰^gwto2e_o

visa verificar a adequação do funcionário à empresa.

1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e

pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.
]” Y•`2ozx2hionW]_xpY:ed–k Ž hided0e_]™]Y r d‰vfyo™‚šdz^mwto2epo
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito
cuidadoso e demorado;
2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem
informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a
respeito de seus subordinados.
Ž hide_d0e]ozZ2hid0o-`ozvfb„owGud
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma
sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar
sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados
nos diversos métodos de avaliação de desempenho.
Ž hide_d0eoŠo-`ozvcb„owtu2d–[Md\^'^m]YJZ\v›hioed_Y
Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método
baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados
 11

para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a

respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos
funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É
sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre
maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação
do desempenho.
Ž hide_dY  bcY•hidpY
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus
cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os
aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e
necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

oœ z^mooL`o_vfbo_^ Ž [p^m] r bsYGdP†

R Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a

R avaliação exige que se faça uma comparação.

Que se defina: o que avaliar e por que avaliar.
Por tanto, não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento.

 z"'&ž" (•4@5ŸA<'BU"'7 (K" .;" "$#%"Q&E(K" *-,:9

q “ qC t¡KqSA¢iavaliação
£  œ qC¤péq um¥ X processo
 qC¤ ” que€¦ auxilia
¡§£\¨ na£ tomada

X ¥de decisão.
¤ ˜L ” q ;¦ ©
R Para auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um
R processo continuo.
Inicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantém em todas as fases,
fornecendo informações segurar para correções em todos os momentos e
não somente no final.
 ¦\X  X ¥   \£ ¡ ” X q œ ¤_ª¥p¡ ¦ q ”  q “ q« t¡KqS¬W­ X ” 
12

” £   œ ®'¯X
Em nosso pais, a prática de avaliação de desempenho não tem sido muito
animadora; necessitamos de estudos, ações, tentativas persistentes e criação
sobre o assunto.
Essa dificuldade na prática de avaliação de desempenho se deve às seguintes

R
causas básicas:

R Medo;

R À falta de cobrança de resultados com relação à avaliação;

Sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa

R de avaliação
Dificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação.
O que se vê, normalmente, é um questionário tradicional de avaliação,
cópia de outros elaborados em instituições diferentes, nem sempre adaptados à
realidade.
Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumas

R
condições devem ser respeitadas;
O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre

R gerente e colaborador;
Na análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis

R individuais , ambientais e organizacionais ;

O programa deve proporcionar o desenvolvimento técnico-gerencial dos

R envolvidos;
Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente.
Estamos entendendo por ética a confidencialidade, o respeito, o limite

R profissional;
Os envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão

R avaliados;
Como a avaliação de desempenho é um processo de interação, é
necessária a negociação e a mediação entre os envolvidos;
 13

R O programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto,

discutido, alterado.

°t±E²a³|´O³Eµ2¶Ÿ´¶|·§¸J·§¹µº?¶|·»¸•¼t´O³Jµ2¶Q½J´:·§¾š´Mº?µ¸¿´€À¿Á€µ6·²a¹VÂþĴO½JÅ»´€À¿Á~µ
³L·±-¹¸E¿µ2ÆM¸•´O¹´Ç³L·3´E¼t´M¾)²È´€À¿Á~µ³€·³L·K¶G·§¹VÂ÷§½LÉ%µ_Ê
R Quando o desempenho do profissional é avaliado, na prática, ele está
sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a
importância e os cuidados necessários para não cairmos em

R conseqüências negativas;
O trabalho com seres humanos é dinâmico, por isso, não deve ser tratado

R como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas;

O programa de avaliação de desempenho deve ser preocupar
fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir
somente em mero instrumento de controle.
Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser um
processo de negociação entre gerente e colaborador, a conseqüência será um
compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as “regras
do jogo”. A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos,
portando, pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais e
grupais.

®dÌYG]Wxh»b„e_d̦zdpxpYG]B|^a(?`5Ÿo2epdp1Ë^ .'!@"6#E"'&E(K" *L, 

A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre a
permanência /eliminação/ premiação / punição dos colaboradores.

R O sentido de conservação se baseia no principio de que:

Através da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o
comportamento das pessoas;
 14

Í A avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o

controle dos colaboradores.

¤  3£ ÎQ •¥q ” X œ X \£ £zÏ “   
R
R A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão;
A avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas

R especializadas;
A área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a

R avaliação;
Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatórios que são

R enviados aos superiores para a tomada de decisão;

Inspira medo, é boicotada e cria autoritarismo.

®X £ ® p¥ ¡ ” X Î'¤ XC¦ ¤zª¥z¡ ¦VX


Essa é a avaliação de desempenho feito “para inglês ver”. É realizada com
o mero objetivo de documentar ou justificar decisões; é feita “pró-forma”.
¤  £3ÎQ •¥q ” X œ X \£ £zÏ “   
R Não importa quem fará a avaliação, pois , na verdade, ela não será
utilizada para nada. Todos se envolvem no “ faz de conta”.

®X £ ® p¥ ¡ ” X ”  ¥P¤_q ® £ t˜ X ¤  qS¬_­ X

A avaliação passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/
crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho também é
desenvolvido. O seu sentido é o de “feedback, que permitiria ao gerente e
colaboradores a autocorreção contínua das suas ações”.
Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a
qual, diantes de condições próprias, o homem gosta do trablaho, aceita
responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para
a organização e para si, o homem é capaz de exercer auto-direção e auto-controle
 15

e de aplicar seus esforços no trabalho, a serviço de objetivos com os quais esteja

¤ ]Y%Z‰vŒhio2epd œ d YtYtƒ›`W]Wv
envolvido.

R A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes

R e colaboradores;
O próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos

R envolvidos;
Os dados da avaliação são coletados, analisados e interpretados e as
providências são tomadas de imediato.
ÐLÑ\Ò~ÓaÑ2Ð\Ô§Óm՞ÖP×_ÔSÑzؕÔÚÙGÑzÛÝÜ\ÕÇÒÔDÕ~×zÞiÙ?Ñ\ßÕEܖßWÜ
ÙLÒEÑzàtÑzÞDáÜ
O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores. Estes
fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha
ou da ORGANIZAÇÃO.
Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados.
O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontrarem
caminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho.
Salientamos novamente, a importância de tanto gerentes como colaboradores
estarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalhar
as situações com os recursos de que dispõem.
Ë imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejam
interessados em se desenvolver.

¦VX  X £  _¤ ­ X /q £  ¥2q œ Aq £ ” q q “ qC J¡q/¬W­ Xâ

O desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho está
intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organização e ao
aperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. A implantação não pode prescindir
da discussão sobre os elementos que promovem reflexão sobre as necessidades
de mudança da organização.
 16

R As fases de implantação do sistema são:

R Comunicação ao subordinado da avaliação de desempenho;

R Preparação para a avaliação de desempenho;

R Avaliação de desempenho satisfatório;

R Avaliação de desempenho insatisfatório;

R Estabelecimento de metas de padrões;

Acompanhamento da avaliação de desempenho.

DISTORÇÕES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E

ADMINISTRADAS.
¡ ®'˜EX ¤  qS¬V¨  Ë
£ 㟥  §¡ £ œ qC¤_q X q “ qC J¡)q ” X ¤
R
R Saber ouvir e estar aberto ao diálogo;
Estar consciente das diferenças individuais, cada individuo é diferente do
outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser
realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de
outros; cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de

R tratamento mais adequada para cada um.

Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas
no trabalho, elas se devem à falta de treinamento, mau estado de

R equipamento, condições de trabalho ou outros fatores;

Ter boa memória, a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais
recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado

R período;
Ser imparcial, a avaliação de desempenho não é instrumento de
dominação, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerências e

R ä Î  Î o trabalho
q “ qCa J¡Kfimq ”deX poder
injustiças desagradáveis;
X Conhecer ¤ ” avaliar.
“ £Wq  Ý
¤ £ X ¤  £NÎPq
q “ qC J¡)qA¬W­ X ⠁ 
 17

R Que não se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu

R trabalho.
Que ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a

R serem conservadas.
Que a ficha de avaliação nada mais é que um registro.
q ® Cq  t¡D£ ‡ q “ qC t¡q/¬W­ X ” q ˜ ¡ ¦ ¡ ®S¦ )¡ q Š W˜ ¡ ¦ ª ¦ ¡ q ” X
‘ ;¤ Î œ X
Quando a avaliação é bem utilizada, é útil para a instituição, para o gerente
e para o colaborador, porque contribui para que todos cresçam.

˜L ” q ¦;©

A avaliação e o feedback sofrem das emoções humanas (inveja, medo de
perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento

R
interpessoal , o feedback pode ser:

Í Para o crescimento profissional

Para a destruição.