INTRODUCCIN Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos

que ella abarca. Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto. Cabe destacar, que es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y en la administracin de las mismas. Es as, que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir los objetivos planteados con anterioridad. En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que se esta en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin previo anlisis, al azar, estn mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Es por ello, que tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que como gerente el trabajo central es continuamente decidir que hacer, delegar su realizacin a quienes se consideran mas

capacitados para ello, justificar para que debe hacerse, cuando hacerse y as lograr la optimizacin del desempeo.

debe

Por otro lado, es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes y as lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

TOMA DE DECISIONES

Definiciones de varios autores: 1.- FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. 2.- IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. 3.- CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad 4.- FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos. 5.- MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.

TEORIA DE LAS DECISIONES Esta teora naci con Herbert Simn quien explica la conducta humana en las organizaciones; otros aportes March, Newman, Bowman, Huthinson la toma decisiones es la tarea mas importante de los administradores. Es un proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar el curso a seguir. (Chiavenato 2007).
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Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teora descriptiva estudia casos reales (experimentos, inspecciones); teora perceptiva es racional, utiliza la lgica y la estadstica. La teora de la decisin es un rea interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniera y, principalmente, la psicologa del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones ptimas. (monografas.com-2012) Asimismo, es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Elementos de la teora de toma de decisiones. Chiavenato 2007

TOMADOR RESULTADOS OBJETIVOS

SITUACIN

PREFERENCIAS ESTRATEGIAS

Implicaciones de la teora 1.- Racionalidad limitada: sostiene proceso de decisin individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento, computacin). No existe la perfecta racionalidad. Se debe encontrar soluciones satisfactorias mas que ptimas.

2.- Imperfeccin de las decisiones: no hay las perfectas, slo unas mejores que otras. El tomador debe escoger la alternativa que a su vez este conectada con los objetivos organizacionales. 3.- Relatividad de las decisiones: la eleccin de una alternativa implica la renuncia a las dems y la creacin de nuevas a lo largo del tiempo. a la gama de alternativas se le denomina rbol de decisin. Una alternativa no alcanza la realizacin completa de los objetivos. 4.- Jerarquizacin de las decisiones: la conducta de td es racional cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecucin de los objetivos. Existe una jerarqua para distinguir que es un medio y que es un fin. 5.- Racionalidad administrativa: en la T.D. existe una racionalidad en la conducta administrativa, es planteada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de la forma mas adecuada. los procesos administrativos son decisivos: define los mtodos adecuados. 6.- Influencia organizacional: retira de participantes la facultad de decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisin propio, previamente establecido y rutinario. Las decisiones que la organizacin toma por el individuo, consiste en: - Divisin de tareas - estndares de desempeo - sistemas de autoridad - canales de comunicacin - entrenamiento y doctrina

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y las implicaciones del problema que se plantea, segn Munch Lourdes (2006) divide este proceso en seis etapas: 1.- Identificacin del problema: Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de los rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificacin y la definicin del problema son trascendentales, ya que de la adecuada definicin del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas de solucin. Algunos lineamientos para identificar el problema son: Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes, proyecciones). No confundir el problema con las causas, ni con los efectos. Definir las causas Objetividad Definir parmetros, variables y restricciones Utilizar vocabulario especfico y correcto.

Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son: tormenta de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han detectado las causas del problema es posible definirlo claramente para estar en posibilidad de aplicar el mtodo ms adecuado a fin de plantear la alternativa de solucin ptima. 2.- Construccin de un modelo: Un modelo es la representacin de una situacin real, a travs de un diagrama o de un sistema, con el fin de tener una visin completa de todos los factores que influyen en el problema.

3.- Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas alternativas.

4.- Aplicacin de un mtodo: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear alternativas de decisin.

5.- Especificaciones y evaluacin de alternativas: Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la opcin con base en criterios de eleccin, de acuerdo con el costobeneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir alternativa ptima y minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.

6.- Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados. En todas las etapas del proceso de toma de decisiones es primordial contar con un sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la

situacin para decidir y como decidir.

Asimismo, Hernndez Jeanet (2010) en su tesis hace mencin que Irving Janis y Theodore Rubin, propusieron un modelo de como llevar una decisin estable y que esta enmarcado en cinco etapas principales cuales son: 1.- Necesidad de tomar una decisin. La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las posteriores etapas. 2.Enumeracin de las alternativas, opciones o cursos de accin las

disponibles. Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo

suficientemente amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel. La ayuda externa puede ser muy til, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado. 3.Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin

disponibles. En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda de la informacin. 4.- Decisin provisional o tentativa. Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea

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de accin que ha elegido -especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse. 5.- Compromiso y ajuste a la decisin. En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.

Tipos de decisiones 1.- Decisiones Individuales: se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la decisin. 2.- Decisiones gerenciales o estratgicas: son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran

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importancia en las que se busca orientar, asesorar y evaluar cada paso del proceso. 3.- Decisiones Programables: son aquellas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basa en datos estadsticos de carcter repetitivo. 4.- Decisiones en condiciones de certidumbre: son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con una informacin confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y efecto. Se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas; ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrir si se toma la decisin con absoluta certeza. 5.- Decisiones en condiciones de incertidumbre: cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de incertidumbre. En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre completa, se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza, en otras palabras, hace falta enfrentar cierto tipo de problemas que nunca han ocurrido y que quizs no se repitan en esa misma forma en el futuro previsible. 6.- Decisiones en condiciones de riesgos: En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan tcnicas cuantitativas. Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o ms factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.

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7.- Decisiones rutinarias: estas decisiones se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan tcnicas cualitativas. 8.- Decisiones operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas. A continuacin se esquematizan los diferentes tipos de decisiones:
Individuales (a nivel personal, experiencia) Gerenciales (a nivel ejecutivo y organizacional) Decisiones Programables (se hace un plan) Operativas (con base en procedimientos) Rutinarias (repetitivas)

En condiciones de certidumbre (existe certeza de lo que suceder) En condiciones de incertidumbre (no se tiene probabilidad) En condiciones de riego (se tiene una probabilidad de lo que

Figura 1. Tipos de decisiones

Siguiendo el mismo orden de ideas, segn Rodrguez E y Mrquez A. (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de decisiones plantean lo siguiente: Los tipos de decisiones se pueden clasificar segn diversos criterios: 1.- En funcin del conocimiento del contexto.

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2.- Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere y segn el tipo de problema. 3.- Segn la previsin del problema. 1.1.- Segn el conocimiento del contexto. A) Certeza: - Es aquella en que se puede obtener un resultado nico y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y s con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables y se est seguro de lo que va a pasar. - En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable. - Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. B) Riesgo: Una decisin ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. El riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia. El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, investigaciones. C) Incertidumbre: - Cuando no se cuenta con informacin como para hacer una estimacin del comportamiento del contexto.

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Estas decisiones admiten ms de un resultado posible. - Cuando se est en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor. - El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepcin que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse. - Incertidumbre Estructurada: conozco los estados, no la probabilidad. - Incertidumbre no estructurada

2.1- Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere. a) Poltico-Estratgicas: (qu se va a hacer?) - Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organizacin. Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma. - Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia, - Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo, - Tienen que ver con los fines, supervivencia, etctera, de la organizacin. b) Tctico-Logstico: (se est haciendo lo previsto?) - Corresponden a la conduccin de actividades (tctica) y son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organizacin pueden ser llevadas a cabo (logstica). - Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las reas funcionales.

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- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas, los mtodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los

procedimientos, la capacitacin. - Este tipo de decisiones son de mediano plazo. c) Operativas: - Son decisiones a corto plazo, - Estn referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo - Tiene que ver con los administradores de ms bajo nivel y son decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo, problemas vinculados con los desvos, con la coordinacin, con el control. 3.1- Segn la previsin del problema. - Decisiones programadas: Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.
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- Decisiones no programadas: Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.

Tcnicas y Herramientas para la toma de decisiones Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de dos tipos: cualitativas y cuantitativas. a.- Tcnicas cualitativas o heursticas Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que las toman. Aun as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en datos histricos y estadsticos, y en sistemas de informacin. Las tcnicas cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin, grupos T, administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como tcnicas de planeacin. LLUVIA DE IDEAS: Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se rene un grupo de

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personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. SINECTICA: Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son: 1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucin. 2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. 3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. 4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables. DECISIONES POR CONSENSO: Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: Evitar discutir para defender una posicin propia. No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo. No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder. Evitar las soluciones simplistas. Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema. Presentar la informacin en forma clara y objetiva. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

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LA TECNICA DELPHI: Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin. Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.

LA PECERA: En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin.

INTERACCIN DIDCTICA: Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados.

LA NEGOCIACIN COLECTIVA: Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio.

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Espina de pescado: Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas. Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.

b.- Tcnicas cuantitativas Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la estadstica, en la gran mayora de los casos existe software disponible. Las ms utilizadas son: b.1.- Investigacin en operaciones Programacin lineal. Es una tcnica de decisin que permite la combinacin ptima de recursos limitados. Simplex. Una variante de la programacin de lineal, en la cual construye una tabla matemtica de relaciones numricas, buscando la solucin ptima para la funcin objetivo planteada y tomando en cuenta las restricciones. Matriz econmica. Arreglo rectangular de nmeros en el que mediante operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una solucin ptima. Teora de colas. Se refiere a la optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin. Es una teora que enfatiza los puntos de embotellamiento y los tiempos de espera en algn punto de servicio. Arboles de decisin. Representacin de sucesos posibles que influyen en una decisin. Se identifican las principales alternativas y

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muestran las decisiones consecuentes que dependen de sucesos futuros, anotando las probabilidades de cada uno de los hechos. Modelos de Markov. Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solucin ptima de un problema. Teora de los juegos. Se aplica slo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de intereses entre dos o ms participantes con variedad de acciones delimitadas por reglas.

b.2.- Mtodos estadsticos: Son los de recoleccin de datos que se organizan, analizan e interpretan en grficas o tablas por medio de frmulas matemticas.

Anlisis de correlacin: muestra la relacin lineal entre dos

variables.

Anlisis de regresin: utilizado para predecir el valor promedio de

una variable en trminos del valor conocido de otra variable.

Herramientas de Ishikawa: grafico utilizado para la calidad total que

se apoyan en las estadsticas y en las que se utilizan siete pasos: esqueleto de pescado, hija de verificacin, estratificacin, control, dispersin, Pareto e histograma.

Mtodos

paramtricos

no

paramtricos:

herramientas

importantes en la planeacin que se utilizan para analizar series de tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a travs del tiempo.

b.3.- Teoras de Ingeniera econmica: aplicadas en la evaluacin de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y econmicos. Valor presente: sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo de capital de un perodo de tiempo.

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Tasa interna de rendimiento: tasa de inters o de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el valor presente de los flujos de salida de efectivo.

Anlisis de recuperacin: clculo del tiempo en que se recuperar la inversin de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo durante cierto tiempo.

Punto de equilibrio: punto donde los ingresos son iguales a los costos o gastos, es decir, aquel en el que la organizacin no gana ni pierde y sirve para conocer cual es la cantidad de unidades por vender o la cantidad por vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo con los costos, buscando la optimizacin, la minimizacin de los costos y la maximizacin de los recursos.

b.5.- Modelos matemticos: Criterio de Wald: se utiliza en condiciones de incertidumbre fue propuesta por el estadgrafo Wald y se conoce como el criterio Mximin. Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido un cierto se vuelva malvola, selecciona el estado natural que

minimice sus beneficios. Entre estos estn: descriptivos, normativos, determinsticos, estocsticos, lineal, no lineal, esttico, dinmico, simulacin especfica. Criterios de Hurwicz: pregunta por qu? Siempre se ha de suponer que la naturaleza es malvola?. Si un individuo se siente optimista, l es capaz de expresar inteligentemente esa situacin mediante un cierto parmetro de optimismo. Criterio de Laplace: creador se la teora de las probabilidades, puesto que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, se da por supuesto que las probabilidades son las mismas para esos estados.
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 Criterio de Savage: argumenta que una vez tomada una decisin, despus de saber el resultado, la persona que la tom puede arrepentirse de haber escogido ese curso de accin, que tal vez hubiera preferido escoger un curso de accin diferente. Simulacin: es una tcnica que se emplea para evaluar cursos alternativos de accin, basada en hechos y suposiciones, utilizando un modelo matemtico de computadora, a fin de representar la toma real de decisiones en condiciones de incertidumbre. Las fases son: observacin y formulacin del problema, obtencin y procesamiento de datos, formulacin del modelo por computadora, prueba y validacin del modelo, verificacin completa del modelo, diseo de controles para determinar la secuencia del modelo. Mtodo de Montecarlo: simulacin con tcnicas de muestreo, se obtiene de un duplicado terico de la poblacin real. Se aplica en niveles de inventario, polticas de mantenimiento. Mtodos de juegos operacionales: situaciones donde hay conflicto de intereses entre quienes toman decisiones. La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores. Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales adems de las desarrolladas anteriormente son las siguientes: Matriz de resultados rboles de decisiones Modelos de tamaos de inventarios

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 Programacin lineal Teora de colas Teora de redes La programacin entera La simulacin El anlisis de Markov. Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica.
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3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar

informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

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CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y sus elementos. Una vez conocidos debe prestarle atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica especifica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los elementos bsicos para la construccin de la toma de decisiones. El gerente que no desee correr riesgos nunca tendr xito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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