P. 1
Bsc

Bsc

|Views: 1,547|Likes:
Wydawca: Carampuc
Prezentacja dot. Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard).
Prezentacja dot. Strategicznej Karty Wyników (Balanced Scorecard).

More info:

Published by: Carampuc on Jan 17, 2009
Prawo autorskie:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPTX or read online from Scribd
See more
See less

01/05/2011

original

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników

Gdańsk, 2008

Strategiczna Karta Wyników

Plan prezentacji
1. Czym jest Strategiczna Karta Wyników 2. Perspektywy Strategicznej Karty Wyników 3. Perspektywa finansowa 4. Perspektywa klienta 5. Perspektywa procesów wewnętrznych 6. Perspektywa rozwoju 7. Wykorzystanie Strategicznej Karty Wyników 8. SKW a Controlling

Strategiczna Karta Wyników

Czym jest Strategiczna Karta Wyników?
Nazwa ta jest odpowiednikiem angielskiego terminu „Balanced Scorecard”. W Polsce funkcjonuje również określenie „Zrównoważona Karta Wyników”. Strategiczna karta wyników (SKW) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem uwzględniająca obok mierzalnych aktywów, również aktywa niemierzalne za pomocą wskaźników finansowych, takie jak np. wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, czy inne. Podstawą teoretyczną była zmiana postrzegania przedsiębiorstwa, aby jego rozwój obserwować nie tylko z perspektywy finansowej, ale również przez pryzmat postrzegania przez klienta, przez zdolność do doskonalenia procesów, a w końcu przez zdolność uczenia się, innowacyjność, doskonalenie.

Strategiczna Karta Wyników

Czym jest Strategiczna Karta Wyników?
Strategiczna karta wyników pozwala określać cele biznesowe firmy, które wychodzą poza obszar celów finansowych. Podkreśla efektywność krótkoterminową w perspektywie finansowej oraz główne czynniki tworzenia wartości, które warunkują długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy. Strategiczna karta wyników pozwala na przełożenie strategii na działalność operacyjną z użyciem czterech perspektyw: qfinansowej qklienta qprocesów wewnętrznych qrozwoju

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywy Strategicznej Karty Wyników
Perspektywy te pozwalają zachować równowagę między celami krótko- i długoterminowymi firmy. Uwzględniają relację między wymaganymi wynikami a czynnikami, które wpływają na realizację wyniku. Łączą ze sobą mierniki obiektywne (np. stopę zwrotu z inwestycji) i subiektywne (np. sposób postrzegania przez klientów). Każda z perspektyw musi mieć związek z realizacją wizji i strategii przedsiębiorstwa. Musi też mieć określone, wymierne miary, pozwalające na ocenę stopnia realizacji strategii. Co za tym idzie przedsiębiorstwo musi mieć sprawny system pomiarowy, pozwalający na pozyskiwanie niezbędnych informacji w sposób ciągły i obiektywny.

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywy Strategicznej Karty Wyników
Każda perspektywa musi mieć wyznaczone: qcele ogólne qmierniki qcele szczegółowe qinicjatywy, które służyć mają osiągnięciu wyznaczonych celów. Wszystkie cele powinny spełniać kryteria określone metodą SMART . Oznacza to, że cele powinny być: qSpecific - jasno określone qMeasurable – mierzalne qAmbitious - ambitne qRealistic - możliwe do osiągnięcia qTime bound - mające termin osiągnięcia

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa finansowa
Perspektywa finansowa ma odpowiedzieć na pytanie, jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, ze odnieśliśmy sukces finansowy. Odzwierciedla długoterminowy cel, jakim jest wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. Na cele finansowe mogą składać się takie inicjatywy jak: zwiększenie przychodów, redukcja kosztów, poprawa wydajności, zwiększenie stopnia wykorzystania aktywów czy zredukowanie ryzyka. Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty wyników należy ostatecznie powiązać z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej. Każdy miernik przyjęty w karcie wyników powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, kończącego się celem finansowym. Zastosowana w taki sposób karta wyników jest w związku z tym zbiorem powiązanych i wzajemnie spójnych, wspierających się celów.

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa finansowa

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa klienta
W perspektywie klienta strategicznej karty wyników przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w którym mają zamiar konkurować. Perspektywa ta ma odpowiedzieć na pytanie, jak klienci powinni nas postrzegać, abyśmy mogli zrealizować swoją wizję. Aby realizować długookresowe, oczekiwane wyniki finansowe przedsiębiorstwa muszą tworzyć i dostarczać wyroby i usługi cenione przez klientów. Na cele w perspektywie klienta mogą składać się takie czynniki jak satysfakcja, utrzymanie, pozyskiwanie, udział w rynku czy rentowność klientów. Przykładowe mierniki opisujące cele to czas, w jakim zaspokajamy potrzeby klienta, jakość obsługi klienta (również posprzedażowa czy pogwarancyjna) lub cena dostarczanego produktu, która powinna być adekwatna do oczekiwań i możliwości klienta.

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa klienta

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa procesów wewnętrznych
W perspektywie procesów wewnętrznych identyfikujemy działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywach klientów i finansów. Pomoże to w uzyskaniu odpowiedzi na pytanie jakie procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firmy byli zadowoleni. Na perspektywę tą mogą składać się przykładowo procesy innowacyjne (tworzenie nowych produktów czy usług), operacyjne (wytwarzanie i dostarczanie) czy obsługi posprzedażowej (obsługa klienta). W ramach tych procesów możemy stosować takie miary jak czas trwania procesu, jakość procesu czy koszt procesu.

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa procesów wewnętrznych

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa rozwoju
Ostatnia perspektywa obejmuje cele i mierniki determinujące możliwości rozwoju organizacji. Cele te tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń opisanych w poprzednich perspektywach. Perspektywa ta odpowiada na pytanie, w jaki sposób przedsiębiorstwo ma zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby mogło realizować swoją wizję. Jeśli menadżerowie oceniani są jedynie za krótkookresowe wyniki, trudno im znaleźć uzasadnienie dla podjęcia decyzji o inwestowaniu w rozwój pracowników, systemów czy procedur organizacyjnych. Wydatki tego typu są traktowane jako koszty bieżące i ich redukcja jest najprostszym sposobem wykazania krótkookresowych zysków. Niekorzystne konsekwencje takiego podejścia ujawniają się po dłuższym czasie. Wówczas często są problemem kogoś innego.

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa rozwoju
Strategiczna karta wyników pokazuje, że inwestycja w ludzi, systemy i procedury pozwala osiągnąć długofalowe, ambitne cele finansowe. Trzy główne elementy perspektywy rozwoju to potencjał kadrowy, możliwości systemów informatycznych oraz poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów (atmosfera motywacji i inicjatywy w firmie, zbieżność celów indywidualnych z celami firmy). Można do ich opisania stosować takie miary jak poziom satysfakcji, wskaźnik rotacji, wydajność, liczba zgłoszonych i zrealizowanych pomysłów, stosunek do nowych inicjatyw czy chęć uczestnictwa w nowych inicjatywach.

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa rozwoju

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW
Jedną z bardzo istotnych cech strategicznej karty wyników jest powiązanie mierników ze strategią firmy. Zestaw mierników: qprecyzuje wizję przyszłości firmy dla wszystkich jej pracowników, pozwala na jej zrozumienie w ten sam sposób qdaje całościowy obraz strategii, który umożliwia każdemu pracownikowi zrozumienie, w jaki sposób przyczynia się on do sukcesu firmy; bez takiego powiązania pracownicy i jednostki organizacyjne mogą optymalizować swoją efektywność nie przyczyniając się jednak do realizacji strategicznych celów organizacji („wykonaliśmy dobrą, nikomu nie potrzebną robotę”) qprzyczynia się do koncentracji wysiłków; jeśli określi się właściwe cele i mierniki ich realizacji, to działania skupiać się będą na realizacji celu strategicznego

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW
Do czego można wykorzystać strategiczną kartę wyników: quzgadnianie, przedstawianie i wyjaśnianie strategii wewnątrz organizacji qpowiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników z realizacją strategii qpowiązanie celów strategicznych z celami długoterminowymi i budżetami rocznymi qpowoływanie inicjatyw strategicznych qdokonywanie okresowej, systematycznej realizacji strategii qpozyskiwanie informacji zwrotnej aby uczyć się, jak poprawić strategię

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW

Strategiczna karta wyników

Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii. Na podstawie [1].

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa finansowa
Zróżnicować strukturę sprzedaży

Zwiększyć zwrot z kapitału Zwiększyć wydajność operacyjną

Perspektywa klienta

Wykorzystanie SKW

Zwiększyć zaufanie klientów wobec banku jako doradcy finansowego

Zwiększyć zadowolenie klientów przez doskonałe funkcjonowanie

Perspektywa procesów wewnętrznych
Zrozumieć segmentację klientów Rozwijać nowe produkty Rozwijać sprzedaż wiązaną Przejść na właściwe kanały dystrybucji Zminimalizować niedogodności Zapewnić szybką obsługę

Perspektywa rozwoju

Zwiększyć produktywność pracowników Uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy

Rozwijać strategiczne umiejętności

Zapewnić dostęp do strategicznych informacji

Przykładowe cele, na podstawie [1]

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW

Przykładowe cele i mierniki, na podstawie [1]

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW

Przykładowe formułowanie strategii, na podstawie [2]

Strategiczna Karta Wyników

SKW a Controlling
Cechy wspólne: qopis ilościowy qzarządzanie przez cele qproces planowania qporównanie planu do wykonania qdziałania korygujące qodpowiedzialność Cele stosowania z perspektywy Zarządu:

Strategiczna Karta Wyników

SKW a Controlling
Kluczowe różnice

Strategiczna Karta Wyników

SKW a Controlling
SKW stymuluje rozwój Controllingu: qstrategia realizacji celów procesów MPK qzarządzanie przez cele qdziałania usprawniające procesy MPK qmiękkie narzędzia controllingu qcontrolling personalny qanalizy strategiczne qscenariusze rozwoju strategicznego qstrategie dziedzinowe

Strategiczna Karta Wyników wspiera Controlling w obszarach planowania i kontrolowania oraz uzupełnia w obszarach organizowania i motywowania.

Strategiczna Karta Wyników

Bibliografia
[1] Robert S. Kaplan, David P. Norton: „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001 [2] Strona internetowa SAP Polska, www.sap.com/poland [3] Horvat P.: Das Balanced -Scorecard - Managementsystem - das Ausgangangsproblem, der Losungsansatz und die Umsetzungserfahrungen, Die Unternehmung 53, 1999, za artykułem Jaworski J.: „Strategiczna karta wyników metodą równoważenia celów przedsiębiorstwa”, www.controlling.info.pl, 2006 [4] Brzozowski A., Sumiński M.: „BSC a Controlling”, prezentacja na IV Spotkanie Klubu Controllera, Warszawa 2004

You're Reading a Free Preview

Pobierz
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->