Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników

Gdańsk, 2008
Strategiczna Karta Wyników

Plan prezentacji
1. Czym jest Strategiczna Karta Wyników

2. Perspektywy Strategicznej Karty Wyników

3. Perspektywa finansowa

4. Perspektywa klienta

5. Perspektywa procesów wewnętrznych

6. Perspektywa rozwoju

7. Wykorzystanie Strategicznej Karty Wyników

8. SKW a Controlling
Strategiczna Karta Wyników

Czym jest Strategiczna Karta Wyników?

Nazwa ta jest odpowiednikiem angielskiego terminu „Balanced
Scorecard”. W Polsce funkcjonuje również określenie „Zrównoważona
Karta Wyników”.
Strategiczna karta wyników (SKW) to koncepcja zarządzania
przedsiębiorstwem uwzględniająca obok mierzalnych aktywów, również
aktywa niemierzalne za pomocą wskaźników finansowych, takie jak np.
wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, czy inne.
Podstawą teoretyczną była zmiana postrzegania przedsiębiorstwa,
aby jego rozwój obserwować nie tylko z perspektywy finansowej, ale
również przez pryzmat postrzegania przez klienta, przez zdolność do
doskonalenia procesów, a w końcu przez zdolność uczenia się,
innowacyjność, doskonalenie.
Strategiczna Karta Wyników

Czym jest Strategiczna Karta Wyników?

Strategiczna karta wyników pozwala określać cele
biznesowe firmy, które wychodzą poza obszar celów
finansowych. Podkreśla efektywność krótkoterminową w
perspektywie finansowej oraz główne czynniki tworzenia
wartości, które warunkują długoterminowy sukces
finansowy i rynkowy firmy.
Strategiczna karta wyników pozwala na przełożenie
strategii na działalność operacyjną z użyciem czterech
perspektyw:
qfinansowej
qklienta
qprocesów wewnętrznych
qrozwoju
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywy Strategicznej Karty Wyników

Perspektywy te pozwalają zachować równowagę między celami
krótko- i długoterminowymi firmy. Uwzględniają relację między
wymaganymi wynikami a czynnikami, które wpływają na realizację
wyniku. Łączą ze sobą mierniki obiektywne (np. stopę zwrotu z
inwestycji) i subiektywne (np. sposób postrzegania przez klientów).
Każda z perspektyw musi mieć związek z realizacją wizji i strategii
przedsiębiorstwa. Musi też mieć określone, wymierne miary, pozwalające
na ocenę stopnia realizacji strategii. Co za tym idzie przedsiębiorstwo
musi mieć sprawny system pomiarowy, pozwalający na pozyskiwanie
niezbędnych informacji w sposób ciągły i obiektywny.
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywy Strategicznej Karty Wyników

Każda perspektywa musi mieć wyznaczone:
qcele ogólne
qmierniki
qcele szczegółowe
qinicjatywy, które służyć mają osiągnięciu wyznaczonych celów.
Wszystkie cele powinny spełniać kryteria określone metodą SMART .
Oznacza to, że cele powinny być:
qSpecific - jasno określone
qMeasurable – mierzalne
qAmbitious - ambitne
qRealistic - możliwe do osiągnięcia
qTime bound - mające termin osiągnięcia
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa finansowa
Perspektywa finansowa ma odpowiedzieć na pytanie, jak powinni
postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, ze odnieśliśmy sukces
finansowy. Odzwierciedla długoterminowy cel, jakim jest wysoki zwrot z
zaangażowanego kapitału.
Na cele finansowe mogą składać się takie inicjatywy jak: zwiększenie
przychodów, redukcja kosztów, poprawa wydajności, zwiększenie
stopnia wykorzystania aktywów czy zredukowanie ryzyka.
Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty
wyników należy ostatecznie powiązać z jednym lub kilkoma celami w
perspektywie finansowej. Każdy miernik przyjęty w karcie wyników
powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego,
kończącego się celem finansowym. Zastosowana w taki sposób karta
wyników jest w związku z tym zbiorem powiązanych i wzajemnie
spójnych, wspierających się celów.
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa finansowa

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa klienta
W perspektywie klienta strategicznej karty wyników
przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w którym mają
zamiar konkurować. Perspektywa ta ma odpowiedzieć na pytanie, jak
klienci powinni nas postrzegać, abyśmy mogli zrealizować swoją wizję.
Aby realizować długookresowe, oczekiwane wyniki finansowe
przedsiębiorstwa muszą tworzyć i dostarczać wyroby i usługi cenione
przez klientów.
Na cele w perspektywie klienta mogą składać się takie czynniki jak
satysfakcja, utrzymanie, pozyskiwanie, udział w rynku czy rentowność
klientów. Przykładowe mierniki opisujące cele to czas, w jakim
zaspokajamy potrzeby klienta, jakość obsługi klienta (również
posprzedażowa czy pogwarancyjna) lub cena dostarczanego produktu,
która powinna być adekwatna do oczekiwań i możliwości klienta.
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa klienta

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa procesów wewnętrznych

W perspektywie procesów wewnętrznych identyfikujemy działania i
procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywach
klientów i finansów. Pomoże to w uzyskaniu odpowiedzi na pytanie jakie
procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci firmy
byli zadowoleni.
Na perspektywę tą mogą składać się przykładowo procesy
innowacyjne (tworzenie nowych produktów czy usług), operacyjne
(wytwarzanie i dostarczanie) czy obsługi posprzedażowej (obsługa
klienta). W ramach tych procesów możemy stosować takie miary jak czas
trwania procesu, jakość procesu czy koszt procesu.
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa procesów wewnętrznych

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa rozwoju
Ostatnia perspektywa obejmuje cele i mierniki determinujące
możliwości rozwoju organizacji. Cele te tworzą bazę, dzięki której
możliwa jest realizacja zamierzeń opisanych w poprzednich
perspektywach. Perspektywa ta odpowiada na pytanie, w jaki sposób
przedsiębiorstwo ma zachować zdolność do zmian i poprawy
efektywności, aby mogło realizować swoją wizję.
Jeśli menadżerowie oceniani są jedynie za krótkookresowe wyniki,
trudno im znaleźć uzasadnienie dla podjęcia decyzji o inwestowaniu w
rozwój pracowników, systemów czy procedur organizacyjnych. Wydatki
tego typu są traktowane jako koszty bieżące i ich redukcja jest
najprostszym sposobem wykazania krótkookresowych zysków.
Niekorzystne konsekwencje takiego podejścia ujawniają się po dłuższym
czasie. Wówczas często są problemem kogoś innego.
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa rozwoju
Strategiczna karta wyników pokazuje, że inwestycja w ludzi, systemy
i procedury pozwala osiągnąć długofalowe, ambitne cele finansowe.
Trzy główne elementy perspektywy rozwoju to potencjał kadrowy,
możliwości systemów informatycznych oraz poziom motywacji,
decentralizacji i zbieżności celów (atmosfera motywacji i inicjatywy w
firmie, zbieżność celów indywidualnych z celami firmy). Można do ich
opisania stosować takie miary jak poziom satysfakcji, wskaźnik rotacji,
wydajność, liczba zgłoszonych i zrealizowanych pomysłów, stosunek do
nowych inicjatyw czy chęć uczestnictwa w nowych inicjatywach.
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa rozwoju

Przykładowe cele i miary, na podstawie [3]

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW
Jedną z bardzo istotnych cech strategicznej karty wyników jest
powiązanie mierników ze strategią firmy. Zestaw mierników:
qprecyzuje wizję przyszłości firmy dla wszystkich jej pracowników,
pozwala na jej zrozumienie w ten sam sposób
qdaje całościowy obraz strategii, który umożliwia każdemu
pracownikowi zrozumienie, w jaki sposób przyczynia się on do
sukcesu firmy; bez takiego powiązania pracownicy i jednostki
organizacyjne mogą optymalizować swoją efektywność nie
przyczyniając się jednak do realizacji strategicznych celów
organizacji („wykonaliśmy dobrą, nikomu nie potrzebną robotę”)
qprzyczynia się do koncentracji wysiłków; jeśli określi się właściwe
cele i mierniki ich realizacji, to działania skupiać się będą na realizacji
celu strategicznego
Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW
Do czego można wykorzystać strategiczną kartę wyników:
quzgadnianie, przedstawianie i wyjaśnianie strategii wewnątrz
organizacji
qpowiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i
pracowników z realizacją strategii
qpowiązanie celów strategicznych z celami długoterminowymi i
budżetami rocznymi
qpowoływanie inicjatyw strategicznych
qdokonywanie okresowej, systematycznej realizacji strategii
qpozyskiwanie informacji zwrotnej aby uczyć się, jak poprawić
strategię
Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW

Strategiczna
karta
wyników

Strategiczna karta wyników jako metoda wdrożenia strategii.

Na podstawie [1].
Strategiczna Karta Wyników

Perspektywa
finansowa Zwiększyć
zwrot z kapitału

Zróżnicować Zwiększyć
strukturę wydajność
sprzedaży operacyjną

Przykładowe cele, na podstawie [1]

Perspektywa
klienta Zwiększyć Zwiększyć
zaufanie klientów zadowolenie
wobec banku jako klientów przez
Wykorzystanie SKW

doradcy doskonałe
finansowego funkcjonowanie

Perspektywa
procesów wewnętrznych

Przejść na
Zrozumieć Rozwijać Rozwijać Zapewnić
właściwe Zminimalizować
segmentację nowe sprzedaż szybką
kanały niedogodności
klientów produkty wiązaną obsługę
dystrybucji

Perspektywa
Zwiększyć
rozwoju produktywność
pracowników

Rozwijać Zapewnić dostęp Uzgodnić cele

strategiczne do strategicznych osobiste
umiejętności informacji pracowników z
celami firmy
Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW

Przykładowe cele i mierniki, na podstawie [1]

Strategiczna Karta Wyników

Wykorzystanie SKW

Przykładowe formułowanie strategii, na podstawie [2]

Strategiczna Karta Wyników

SKW a Controlling
Cechy wspólne:
qopis ilościowy
qzarządzanie przez cele
qproces planowania
qporównanie planu do wykonania
qdziałania korygujące
qodpowiedzialność
Cele stosowania z perspektywy Zarządu:
Strategiczna Karta Wyników

SKW a Controlling
Kluczowe różnice
Strategiczna Karta Wyników

SKW a Controlling
SKW stymuluje rozwój Controllingu:
qstrategia realizacji celów procesów MPK
qzarządzanie przez cele
qdziałania usprawniające procesy MPK
qmiękkie narzędzia controllingu
qcontrolling personalny
qanalizy strategiczne
qscenariusze rozwoju strategicznego
qstrategie dziedzinowe

Strategiczna Karta Wyników wspiera Controlling

w obszarach planowania i kontrolowania
oraz uzupełnia w obszarach organizowania i motywowania.
Strategiczna Karta Wyników

Bibliografia

[1] Robert S. Kaplan, David P. Norton: „Strategiczna karta wyników. Jak

przełożyć strategię na działanie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2001

[2] Strona internetowa SAP Polska, www.sap.com/poland

[3] Horvat P.: Das Balanced -Scorecard - Managementsystem - das

Ausgangangsproblem, der Losungsansatz und die
Umsetzungserfahrungen, Die Unternehmung 53, 1999, za artykułem
Jaworski J.: „Strategiczna karta wyników metodą równoważenia celów
przedsiębiorstwa”, www.controlling.info.pl, 2006

[4] Brzozowski A., Sumiński M.: „BSC a Controlling”, prezentacja na IV

Spotkanie Klubu Controllera, Warszawa 2004