P. 1
Andrzej Jacek Blikle - Doktryna jakości

Andrzej Jacek Blikle - Doktryna jakości

|Views: 59|Likes:

More info:

Published by: Andrzej Zaczek on Oct 24, 2012
Prawo autorskie:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/31/2014

pdf

text

original

DOKTRYNA JAKOŚCI

Książka in statu nascendi udostępniana w kolejnych edycjach w domenie publicznej Aktualna wersja zawsze do pobrania na www.firmyrodzinne.pl

Andrzej Jacek Blikle

Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu. Nowe myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się poglądami większości. Frederic August von Hayek, Konstytucja wolności

Warszawa, 1 września 2011
© Copyright by Andrzej Blikle. W ramach moich praw autorskich chronionych ustawą Prawo autorskie i prawa pokrewne z dnia 4 lutego 1994 (z późniejszymi zmianami) wyrażam zgodę na niekomercyjne rozpowszechnianie niniejszego materiału przez jego zwielokrotnianie bez ograniczeń co do liczby egzemplarzy (w formie elektronicznej lub drukowanej), a także umieszczanie go na stronach internetowych, jednakże bez dokonywania jakichkolwiek zmian i skrótów w tekście i bez zmiany elektronicznego formatu „pdf” na inny. Wszelkie inne rozpowszechnianie niniejszego materiału, w tym jego części, wymaga mojej zgody wyrażonej na piśmie. Dozwolone jest natomiast cytowanie materiału zgodnie z zasadami ustanowionym przez ww. ustawę.

Doktryna jakości by Andrzej Blikle is licensed under a Creative Commons Uznanie autorstwa — Użycie niekomercyjne — Bez utworów zależnych 3.0 Unported License.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości — preambuła, 1 września 2011

ii

Spis treści
SPIS TREŚCI ............................................................................................................................................................. II CO NOWEGO W TEJ WERSJI KSIĄŻKI ............................................................................................................VI CO JESZCZE ZOSTANIE NAPISANE .................................................................................................................VI PODZIĘKOWANIA ..................................................................................................................................................VI O SOBIE .................................................................................................................................................................VIII

Część pierwsza: Wprowadzenie
1 WSTĘP ............................................................................................................................................................. 10 1.1 1.2 1.3 1.4 2 DLA KOGO JEST TA KSIĄŻKA .......................................................................................................................... 10 CELE ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ ............................................................................................................... 11 SPOŁECZEŃSTWO WIEDZY ............................................................................................................................. 12 OBYWATELSKA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ ............................................................................................................ 15

ZARYS DOKTRYNY JAKOŚCI ................................................................................................................... 19 2.1 EDWARDS DEMING W JAPONII ....................................................................................................................... 19 2.2 WADY SĄ JAK ZARAZKI ................................................................................................................................. 22 2.3 DOKTRYNA JAKOŚCI ...................................................................................................................................... 24 2.3.1 Zasada stałego doskonalenia .............................................................................................................. 24 2.3.2 Zasada współpracy.............................................................................................................................. 24 2.3.3 Zasada racjonalności .......................................................................................................................... 25 2.4 CZYM JEST JAKOŚĆ ........................................................................................................................................ 26 2.5 JAKOŚĆ A WARTOŚĆ ...................................................................................................................................... 27 2.6 NISKA JAKOŚĆ KOSZTUJE............................................................................................................................... 29 2.7 DOBRA PRACA TO LEKKA PRACA ................................................................................................................... 31 2.8 NIE OCZEKUJ PERFEKCJI  OCZEKUJ POSTĘPU .............................................................................................. 32 2.9 ZARZĄDZANIE BEZ KIJA I MARCHEWKI .......................................................................................................... 32 2.10 WSPÓŁPRACA ZAMIAST WSPÓŁZAWODNICTWA ........................................................................................ 33 2.11 MYŚLENIE SYSTEMOWE ............................................................................................................................ 35 2.12 KSIĘGA STANDARDÓW .............................................................................................................................. 38 2.13 CZTERNAŚCIE ZASAD EDWARDSA DEMINGA ............................................................................................ 38 2.14 SZEŚĆ ŚMIERTELNYCH CHORÓB ................................................................................................................ 40 2.14.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu .................................................................... 40 2.14.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie .................................................................................................. 42 2.14.3 Przeglądy kadrowe, wynagrodzenie zależne od wydajności........................................................... 43 2.14.4 Mobilność członków kierownictwa ................................................................................................. 44 2.14.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb ............................................................ 45 2.14.6 Twarda kultura zarządzania ........................................................................................................... 46 2.15 CZTERY ZASADY HENRY FORDA .............................................................................................................. 48 2.16 ZBIGNIEW BUJAK O POLICJI DROGOWEJ I SŁUŻBACH CELNYCH ................................................................. 48 2.16.1 Policja drogowa ............................................................................................................................. 49 2.16.2 Celnicy ............................................................................................................................................ 50 2.17 OD CZEGO ZACZĄĆ ................................................................................................................................... 54

Część druga: Przywództwo
3 DYLEMAT LIDERA — PRZEMOC CZY PARTNERSTWO .................................................................. 58 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 NOWA WIEDZA .............................................................................................................................................. 58 KOSZTY PRZEMOCY ....................................................................................................................................... 59 KOSZTY PARTNERSTWA ................................................................................................................................. 60 CZYM SĄ PRZEMOC I PARTNERSTWO .............................................................................................................. 61 DLACZEGO JEDNE FIRMY ODNOSZĄ SUKCES, A INNE NIE ................................................................................ 61

RODZAJE I ŹRÓDŁA MOTYWACJI ......................................................................................................... 63 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 KORZYŚCI I WARTOŚCI .................................................................................................................................. 63 DYSONANS GODNOŚCIOWY ........................................................................................................................... 68 MOTYWACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA ................................................................................................. 69 ZARZĄDZANIE PODMIOTOWE I PRZEDMIOTOWE ............................................................................................. 71 ORGANIZACJA ZAANGAŻOWANA ................................................................................................................... 73

Andrzej Blikle, Doktryna jakości — preambuła, 1 września 2011

iii

5

PRZEMOC....................................................................................................................................................... 74 5.1 ARCHETYP KIJA I MARCHEWKI....................................................................................................................... 74 5.2 POSTAWA A ZACHOWANIE ............................................................................................................................. 79 5.3 SŁABI I SILNI ― PRZECIWNICY ...................................................................................................................... 82 5.4 PREMIA ZA WYDAJNOŚĆ ................................................................................................................................ 84 5.5 PREMIA A PRAWO PARETO ............................................................................................................................ 84 5.6 DŹWIGNIA PREMIOWA ................................................................................................................................... 85 5.7 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE ― PUŁAPKA SPECJALNA ..................................................................................... 90 5.7.1 Stan wyjściowy .................................................................................................................................... 90 5.7.2 Motywacja ― podejście pierwsze ....................................................................................................... 90 5.7.3 Potrzebny konsultant ........................................................................................................................... 91 5.7.4 MBO w „Jutrzni SA”........................................................................................................................... 91 5.7.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego .................................................................................. 93 5.7.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego ..................................................................................... 94 5.7.7 Ocena systemu po roku ....................................................................................................................... 96 5.7.8 Czy można było uniknąć tych problemów? ......................................................................................... 97 5.7.9 Premia dla rady nadzorczej ................................................................................................................ 97 5.7.10 Nierówne szanse w grze .................................................................................................................. 98 5.7.11 Opinia niezależnego eksperta ......................................................................................................... 99 5.7.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga ............................................................................................. 100 5.8 ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE A CELE W ZARZĄDZANIU ................................................................................... 100 5.9 WINA CZY PRZYCZYNA ................................................................................................................................ 101 5.10 PODSUMOWANIE MODELU PRZEMOCY .................................................................................................... 103 5.10.1 Samosprawdzająca się przepowiednia ......................................................................................... 103 5.10.2 Gry wojenne ................................................................................................................................. 104 5.10.3 Trzy prawa o dualności ................................................................................................................ 106

6

PARTNERSTWO .......................................................................................................................................... 107 6.1 JEŻELI NIE MARCHEWKIJ ― TO CO? ............................................................................................................. 107 6.2 Z CZEGO TRZEBA ZREZYGNOWAĆ ................................................................................................................ 108 6.3 ZASADA 4W ................................................................................................................................................ 109 6.3.1 Współpraca ....................................................................................................................................... 109 6.3.2 Wartość ............................................................................................................................................. 110 6.3.3 Wybór ................................................................................................................................................ 112 6.4 W SPRAWIE LENISTWA................................................................................................................................. 113 6.5 MŁODSI I STARSI ― PARTNERZY ................................................................................................................. 114 6.6 WYNAGRODZENIE NIEZALEŻNE OD JAKOŚCI I WYDAJNOŚCI PRACY ............................................................. 115 6.7 REZYGNACJA Z PRZEGLĄDÓW ROCZNYCH ................................................................................................... 119 6.8 PUŁAPKI ZARZĄDZANIA BEZ KIJA I MARCHEWKI .......................................................................................... 119 6.9 ARCHETYP SŁOŃCA I DESZCZU .................................................................................................................... 120 6.10 POCHWAŁY A WYRAZY UZNANIA ............................................................................................................ 122 6.11 UPOMINEK WRAZ Z WYRAZAMI UZNANIA ............................................................................................... 124 6.12 PREMIA ROCZNA ― MISECZKA ............................................................................................................... 124 6.13 REFORMA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ SPRZEDAWCÓW ............................................................................. 127 6.13.1 Sytuacja wyjściowa ....................................................................................................................... 128 6.13.2 Lepsi nie są lepsi .......................................................................................................................... 129 6.13.3 Lepsi są lepsi ................................................................................................................................ 129 6.13.4 Sposobu lepszych nie da się powielić ........................................................................................... 129 6.13.5 Sposób lepszych da się powielić ................................................................................................... 129 6.14 PARTNERSTWO A ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE ................................................................................ 131 6.15 CZY MODEL PARTNERSKI WYKLUCZA DOWODZENIE? ............................................................................. 131 6.16 PRZEMOC A ETYKA W BIZNESIE............................................................................................................... 132

7

SYSTEM WYNAGRODZEŃ ....................................................................................................................... 133 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 KSZTAŁTOWANIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ ............................................................................................... 133 PRZYKŁADOWY SYSTEM WYNAGRODZEŃ .................................................................................................... 134 AKTUALIZACJA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ .................................................................................................. 136 TRUDNY OKRES TRANSFORMACJI ................................................................................................................ 136 REAKCJE PRACOWNIKÓW ............................................................................................................................ 137 SYMETRYCZNA RELACJA POMIĘDZY FIRMĄ A PRACOWNIKIEM .................................................................... 139

Andrzej Blikle, Doktryna jakości — preambuła, 1 września 2011

iv

Część trzecia: Zarządzanie procesowe
8 DWA MODELE ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW........................................................................ 141 8.1 8.2 9 MODEL HIERARCHICZNY ............................................................................................................................. 141 MODEL DEMINGA ........................................................................................................................................ 141

PROCESY W PRZEDSIĘBIORSTWIE ..................................................................................................... 144 9.1 PYTANIA, NA KTÓRE TRZEBA ODPOWIEDZIEĆ .............................................................................................. 144 9.2 POJĘCIE PROCESU ........................................................................................................................................ 145 9.3 SIECI CZYNNOŚCI ......................................................................................................................................... 146 9.4 MAPA PROCESÓW ........................................................................................................................................ 148 9.5 PRODUKTY I ICH NORMY JAKOŚCI ................................................................................................................ 153 9.5.1 Dokumenty ........................................................................................................................................ 154 9.5.2 Narzędzia .......................................................................................................................................... 154 9.5.3 Dokumentacje produktów .................................................................................................................. 155 9.5.4 Kompleksy produktowe ..................................................................................................................... 156 9.5.5 Techniczne kompleksy narzędziowe .................................................................................................. 157 9.5.6 Informatyczne kompleksy narzędziowe.............................................................................................. 157 9.5.7 Bazy danych ...................................................................................................................................... 157 9.5.8 Kartoteki............................................................................................................................................ 158 9.5.9 Decyzje operacyjne ........................................................................................................................... 159 9.5.10 Różne poziomy podejmowania decyzji.......................................................................................... 160 9.5.11 Drużyny ........................................................................................................................................ 162 9.5.12 Stany rynku ................................................................................................................................... 162 9.5.13 Produkty umiejscowione ............................................................................................................... 163 9.6 TYPY CZYNNOŚCI PROCESOWYCH................................................................................................................ 164 9.6.1 Czynności wytwórcze......................................................................................................................... 164 9.6.2 Czynności zmiany stanu .................................................................................................................... 165 9.6.3 Czynności przemieszczania ............................................................................................................... 166 9.6.4 Czynności bez dostawcy .................................................................................................................... 166 9.7 RODZAJE CZYNNOŚCI PROCESOWYCH .......................................................................................................... 167 9.7.1 Czynności sprzedażowe ..................................................................................................................... 167 9.7.2 Czynności logistyczne ........................................................................................................................ 167 9.7.3 Czynności marketingowe ................................................................................................................... 167 9.7.4 Czynności biurowe ............................................................................................................................ 168 9.7.5 Czynności HR-owe ............................................................................................................................ 168 9.8 TYPOWE PROCESY W ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ ..................................................................................... 168 9.9 PRZEPŁYWY MIĘDZY PROCESAMI................................................................................................................. 170 9.10 POZIOM SZCZEGÓŁOWOŚCI PROCESOWEGO MODELU FIRMY ................................................................... 171 9.11 RÓŻNE OPISY PRZEDSIĘBIORSTWA .......................................................................................................... 173

10

ZARZĄDZANIE PROCESOWE ................................................................................................................. 175 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 INTERESARIUSZE PROCESU...................................................................................................................... 175 OBOWIĄZKI WYKONAWCÓW PROCESU.................................................................................................... 175 OBOWIĄZKI WŁAŚCICIELA PROCESU ....................................................................................................... 177 O CZYJĄ WIEDZĘ POWINIEN DBAĆ WŁAŚCICIEL PROCESU........................................................................ 178 UPRAWNIENIA WŁAŚCICIELA PROCESU ................................................................................................... 179 PEŁNOMOCNICY WŁAŚCICIELI PROCESÓW............................................................................................... 180 PROCESOWY ATLAS FIRMY ..................................................................................................................... 180 KIEROWNICY ZESPOŁÓW......................................................................................................................... 182 DYŻURNI ZESPOŁÓW ............................................................................................................................... 182 ZARZĄDZANIE PROCESOWE A TRADYCYJNE ............................................................................................ 183

11

KSIĘGA STANDARDÓW ........................................................................................................................... 186 11.1 DOKUMENTY KSIĘGI STANDARDÓW ....................................................................................................... 186 11.1.1 Rodzaje dokumentów .................................................................................................................... 186 11.1.2 Strażnik Księgi Standardów ......................................................................................................... 188 11.1.3 Indeksacja dokumentów................................................................................................................ 188 11.1.4 Indeksacja załączników ................................................................................................................ 189 11.1.5 Numeracja wersji standardów ...................................................................................................... 190 11.1.6 Nazwy plików ................................................................................................................................ 190 11.1.7 Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS .............................................................................. 190 11.1.8 Dziennik KS .................................................................................................................................. 191

.................................................10......... 1 września 2011 v 11............................................................. 240 TABELE .......10...............9 TABELKA PLUS-DELTA ..........................................................................................................2 Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności .....................................................7 ANALIZA PARETO . 225 13............................................................................3 Procedura strażnika KS ...............9 Spis dokumentów KS.................................................................................................... 198 11....... BY SIĘ UDAŁO ..........................................................................................................................2.............................1 Ustalenie zakresu analizy ............................................................... 202 PRZEWODNIK LIDERA KOŁA JAKOŚCI .................................................. 236 14................................................................ 220 13..............................................1............................. 208 13..................................................4 Dokument opisujący standard ................... 215 13...................................................1 Ustalanie problemu .......................................................... 197 11.........................................................................6 Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa .................2 CO ZROBIĆ............................................2... 226 Część piąta: Zakończenie 14 DROGA DO TQM ......................................1 Strażnik KS ...........................................................................................................3...................8 TABELKA „JAK JEST?  JAK BYĆ POWINNO?”...........................................................................................................................12........................................... 241 RAMKI-PRZYKŁADY ......................................................................................................................2 Wypełnianie tabelki ......................... 239 INDEKSY I SPISY.................................................. 201 12...............3 BURZA MÓZGÓW..........1 METODA 5S — PIERWSZY KROK ............................12..........................8..10....2 12...........4 KARUZELA POMYSŁÓW .................................................................................................................... 215 13.................................... 211 13................... 210 13.............2 Ustalenie pełnej listy problemów ...............................................................................................................................................................11 CYKL JAKOŚCI EDWARDSA DEMINGA ....... MODYFIKOWANIE LUB USUWANIE STANDARDU KS ...............................................................................................................10...................................1 12........................................ 235 14...................... 241 INDEKS HASEŁ ......... 220 13........ 207 13..................10........................................................................................... 218 13. 193 11................... 199 Część czwarta: Koła jakości 12 ORGANIZACJA KÓŁ JAKOŚCI ..........................................................2............................................10 DIAGRAMY POKREWIEŃSTWA ...........................................................................2................Andrzej Blikle.......... 233 14.................................................................................1.............................. 243 .............................................3 ZAKRESY OBOWIĄZKÓW ........................................2 Pozostałe osoby .....................1 Potencjalne źródła oporu .............................. 236 14..................... 201 PODSTAWOWE ZASADY PRACY KÓŁ JAKOŚCI ...........................2 DRZEWO WYMAGAŃ KRYTYCZNYCH DLA JAKOŚCI ............................................... 212 13....2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS ...................................................1........ 235 14........................ 208 13..................................................................................3 Ustawiczne doskonalenie.................................................... 192 11..........................................................2..............1 Zasady ogólne.......... 198 11.................................................. 210 13..........................................................1..... 240 RYSUNKI ... 198 11... 221 13...8...................................................................................3 Podział na rodziny pokrewieństwa .............................................................................................................. 224 13...................................... 196 11................................................2..... 239 14...1 TRZY PODSTAWOWE DZIAŁANIA ........................................................2 TWORZENIE............ 224 13....................1 Procedura koordynatora .....................................................12 METODA SIEDMIU KROKÓW .................................. 225 13......................................3..........................1.......................6 PIĘĆ RAZY „DLACZEGO” ..................5 RYBIA OŚĆ ............. 243 BIBLIOGRAFIA .......................................................2 Przypadek szczególny — firmy rodzinne ................................................................................................................................................................................................................................................10.......................................................................................... 222 13......................................................... 192 11............................................................................................................. 204 NARZĘDZIA PRACY KÓŁ JAKOŚCI ...........................................................................................................3 13 WARUNKI SKUTECZNEGO DZIAŁANIA ........... 216 13...........................................2......................2 Przykład zastosowania ....................................................................................................................1 Budowanie zaangażowania ...............................................5 Referendum z hierarchią ...................................................... 220 13........................................................................................................................ 221 13................................................................................. 193 11......................................................................... 238 14............................................................................................................................... 232 14.......................................................................... 240 REGUŁY ...3 PODSUMOWANIE ....................................................................................................................................................................................................................................................................... Doktryna jakości — preambuła..................................................................................................................................3 Interesariusze wdrożenia ...................................................... 234 14.............................................................................................................................................10 Słownik KS ................................................................................4 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa ................................. 207 13...................

1 września 2011 vi Co nowego w tej wersji książki W stosunku do wersji z 28 marca 2011 największe zmiany nastąpiły w zakresie przedmiotu zarządzania procesowego: rozdział 9. dodałem podrozdziały 13. W stosunku do wersji z 30 stycznia 2010 tytułowe hasła „Dylematu lidera” zamieniono z „Władza czy współpraca” na „Przemoc czy partnerstwo”. 2.. W stosunku do wersji z 12 lutego 2011 książka została przede wszystkim powiększona o nowy rozdział 2.1. a także stworzyłem rozdział 14. Za jego też radą i rekomendacją nie odwołuję się do piramidy potrzeb Maslova. Procesy w przedsiębiorstwie. którzy nadsyłają swoje uwagi o książce. że tekst jest zbyt ważny. Dalsze zmiany to nowy Rozdz. 4. 13. Markowi Kosewskiemu i które zostało zawarte w Rodz. Dodałem też kilka nowych przykładówramek i cytatów z niedawno przeczytanych książek. W aneksie do książki planuję też napisać o dwóch mało znanych paradygmatach zarządzania projektami pochodzącymi od Eliyahu Goldratta i Adama Carla Periego. Inspiracją do tej zmiany był dla mnie znakomity wykładwarsztat poprowadzony 3 lutego 2011 na Konwersatorium TQM przez Zbigniewa Bujaka. a za równie profesjonalną korektę wersji z 1 września 2011 — pani Marii Szumskiej.10. to nie układają się w hierarchię. 5. Uznałem. Szczególne podziękowanie za profesjonalną korektę redakcyjną wersji z 28 marca 2011 składam pani Magdalenie Pokropek.4 i 13. 4. 4 i Rozdz.5 o organizacji zaangażowanej wg Gobillot oraz nowy Rozdz.15 Cztery zasady Henry Forda. rozbudowałem rozdział 10. ale już mniejsze.6. w dużej mierze zmieniłem i rozszerzyłem.1 pokazujący przyspieszenie wzrostu PKB w Japonii w roku 1950 (pierwsza wizyta Edwardsa Deminga). a że nie został nigdy wcześniej opublikowany. poświęconym „grom wojennym” pomiędzy firmami i ich pracownikami. .2. Specjalne wyrazy wdzięczności składam też na ręce profesora Marka Kosewskiego za wprowadzenie mnie w nową perspektywę teorii motywacji. a w szczególności Stanisławowi Budkowskiemu. nie mogłem się do niego odwołać inaczej. które zawdzięczam prof. w którym opisałem sekwencję działań. nieco inna klasyfikacja potrzeb w Rozdz. Cała książka została też po raz pierwszy poddana profesjonalnej korekcie. aby go nie przybliżyć mojemu Czytelnikowi. to kilka nowych przykładów („ramek”) w części dotyczącej przywództwa. 13. że 92% przedsiębiorstw działających w Polsce deklaruje masowe zjawisko okradania firmy przez pracowników. która w świetle ostatnich badań w psychologii społecznej. podsumowujący rozważania o modelu przemocy. Kolejne uzupełnienia.1 i nowy Rozdz.2. Narzędzia kół jakości. komunikacji interpersonalnej oraz statystycznemu sterowaniu procesami (karty kontrolne Shewharta). Dodatkowo w nowej wersji w rozdziale 13.Andrzej Blikle. 5. Podziękowania Składam serdeczne podziękowanie wszystkim moim Czytelnikom. Piotrowi ChrząstowskiemuWachtel i Oktawianowi Nowakowi za niestrudzone zgłaszanie poprawek redakcyjnych i merytorycznych. jak tego chciałby Maslow. Doktryna jakości — preambuła. Pawłowi Sawickiemu.10. W stosunku do wersji z 4 maja 2009 istotną zmianę stanowi nowe spojrzenie na zagadnienia motywacji i motywowania. Księga standardów. Droga to TQM. zacytowałem wynik badania pokazującego. i dodałem rozdział 11. nie broni się przed zarzutem. Zarządzanie procesowe. Jednym z głównych kroków na tej drodze jest wprowadzenie modelu procesowego. W planie mam jeszcze rozdziały poświęcone problemowi strachu w miejscu pracy. Dodałem też wykres w Rozdz. W rozdziale 5. 2. że choć opisane w niej potrzeby są nadal ważne. w całości autorstwa Zbigniewa Bujaka. niż zamieszczając go w książce.16. Co jeszcze zostanie napisane Moja praca nad książką zbliża się już do końca. jakie powinna podjąć firma zamierzająca wprowadzić zarządzanie kompleksową jakością. o czym piszę niżej w podziękowaniach.

a wiceprezesem jego żona Małgorzata. instytucji i szkół wyższych. z których za najważniejsze uważam: 1. Bogatą literaturę przedmiotu uzyskaną w dużej mierze podczas konferencji wymienionych w pkt. 1 Firma została założona w roku 1869 przy ulicy Nowy Świat w Warszawie przez Antoniego Kazimierza Bliklego i od tego czasu istnieje nieprzerwanie. który odbyłem w roku 2000. Staż w japońskim centrum prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship. Uczestnictwo w konferencjach organizowanych w latach 1996−1999 przez The British Deming Association. 3. Markiem Kosewskim. jak i układu materiału. 4. Blikle1.Andrzej Blikle. będę Ci szczerze wdzięczny. Szesnastoletnie doświadczenia uzyskane przy wdrażaniu TQM w mojej rodzinnej firmie cukierniczej A. Jacka Koronackiego. Leszka Wasilewskiego.blikle@blikle. TQM). Jima Murray’a oraz śp.pl. kursów i konwersatoriów. Rozmowy z psychologiem społecznym prof. możesz wnieść wiele cennych uwag do mojego tekstu. Za wszelkie sugestie dotyczące zarówno meritum. 1 września 2011 vii Drogi Czytelniku. Jestem pewien. prof. . które prowadzę od roku 1997. Obecnie prezesem zarządu w piątym pokoleniu jest mój syn. 4. Doktryna jakości — preambuła. Spotkania ze słuchaczami moich wykładów. 5. zbieram od roku 1996 — od chwili. którą obecnie Ci udostępniam. kiedy zafascynowała mnie idea kompleksowego zarządzania jakością (ang. które do mnie piszą. 8. Prowadzone przeze mnie szkolenia na indywidualne zlecenie firm. Czerpię ten materiał z wielu źródeł. Łukasz Blikle. że i Ty. Spotkania z wybitnymi specjalistami-dydaktykami z zakresu TQM. oraz listy. Pisz do mnie na adres: andrzej. za własne przykłady oraz wskazanie. skr. 7. głównie w osobach (alfabetycznie): Helmuta Gläsera. Czytelniku. 2. 6. Materiały do mojej książki. prof. total quality management. które części tekstu są niejasne lub powinny być pogłębione.

członkiem rady fundacji FOR (Fundacja Obywatelskiego Rozwoju). a także dla instytucji z sektora oświaty i nie tylko. W latach 2001 i 2002 prowadziłem kursy menedżerskie (w wymiarze 36 godzin) na temat TQM organizowane przez Warszawski Klub Rotariański przy współudziale Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. jak i z licznych spotkań z trenerami i praktykami tej metody. studentów Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie. Zarządzanie kompleksową jakością studiuję. Stowarzyszenia Szkoła Liderów. We wrześniu roku 2009 zająłem drugie miejsce (po Janie Krzysztofie Bieleckim) wśród liderów firm w rankingu „Kogo słucha biznes”. 1 września 2011 viii O sobie Jestem profesorem zwyczajnym w Instytucie Podstaw Informatyki Polskiej Akademii Nauk. Od roku 1997 prowadzę własne konwersatorium na temat TQM.blikle@blikle.Andrzej Blikle.o. członkiem Europejskiej Akademii Nauk (Academia Europaea). członkiem Komitetu Mazowieckiej Nagrody Jakości. Adama Smitha. Ranking przeprowadził magazyn „Thinktank” wspólnie z Instytutem Monitorowania Mediów i Google. Ryszarda Łazarskiego. jakie miałem okazję odbyć w Polsce. słuchaczy studium MBA Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN oraz Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. W kolejnych latach wykładałem m. członkiem zarządu oraz byłym prezesem stowarzyszenia Nowy Świat (stowarzyszenie przedsiębiorców Traktu Królewskiego w Warszawie). przewodniczącym Rady Fundacji Centrum im. Anglii i Japonii. z o. Blikle Sp. prezesem zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych. dla słuchaczy studium podyplomowego w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. W latach 1999−2001 byłem przewodniczącym Komitetów Programowych oraz wykładowcą trzech kolejnych Międzynarodowych Szkół Jakości organizowanych w Polsce przez agendę ONZ — Umbrella. Osobom zainteresowanym mogę wysłać moją ofertę szkoleniową. .pl.in. Prowadziłem również szkolenia na temat metody TQM oraz jej wybranych aspektów na indywidualne zamówienia firm. W latach 1996−1999 uczestniczyłem w corocznych konferencjach Brytyjskiego Towarzystwa im. Deminga (w roku 1999 jako wykładowca). na którego spotkania przybywa około 100 osób. członkiem Rady Języka Polskiego przy Prezydium PAN oraz członkiem kilkunastu innych zawodowych i społecznych organizacji.”. wykładam i wdrażam w mojej firmie od roku 1996. Collegium Civitas. prezesem rady nadzorczej firmy „A. Doktryna jakości — preambuła. Proszę pisać do mnie na adres: andrzej. członkiem honorowym i byłym prezesem Polskiego Towarzystwa Informatycznego. Wiedzę czerpię zarówno z literatury. W roku 2000 byłem — z ramienia ONZ-owskiej agendy Umbrella  kierownikiem naukowym grupy polskich przedsiębiorców i trenerów jakości biorącej udział w szkoleniu na temat TQM prowadzonym przez The Association for Overseas Technical Scholarship w Japonii.

Część pierwsza Wprowadzenie .

książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że ich źródłem są tu najczęściej duże organizacje gospodarcze. z grubsza rzecz biorąc. Doktryna jakości. którzy ową wiedzę już opanowali. aby dzień po dniu partie tortów były wykonywane na czas i zgodnie z przyjętym standardem. Tak się składa. np. Staram się podawać jak najwięcej przykładów z życia wziętych. Przykłady wdrożeń można znaleźć zarówno w firmach produkcyjnych. obejmującą metody wytwarzania produktów (usług) danej branży. jak i zatrudniającej kilkadziesiąt tysięcy pracowników2. dającą im przewagę nad konkurentami. jak wytwarzać konkurencyjne produkty wysokiej jakości oraz oferować takie usługi. 2 Opisowi takiego zastosowania w latach 90. ponieważ głównie takie przykłady można znaleźć w literaturze oraz w przekazach ustnych. Oczywiście w małych organizacjach wdrożenie jest prostsze i tańsze niż w dużych. Można ją zastosowania zarówno w firmie kilkuosobowej. 1 września 2011 10 1 Wstęp 1. czyli na kurs pozabranżowej wiedzy o jakości. Na tej podstawie nie należy jednak wnioskować. Jeżeli kierownik pracowni cukierniczej. dzieli się. Hillkirka [31]. Zarządzanie kompleksową jakością to uniwersalna metoda podnoszenia sprawności działania w pracy zespołowej. którzy dysponują wystarczającą wiedzą w zakresie jakości w swojej branży. oraz wyrównującą ich szanse wobec tych konkurentów. w administracji rządowej i samorządowej. że stosowalność opisywanej metody ogranicza się do takich właśnie organizacji. którzy tej wiedzy jeszcze nie mają. Petersena i J. usług bankowych. należy go wysłać na szkolenie branżowe w zakresie cukiernictwa. nie potrafi doprowadzić do tego. oferującą ludziom posiadającym wiedzę branżową metody zapewnienia stałej zgodności produktu ze standardem oraz stałego doskonalenia tego standardu zgodnie z oczekiwaniami klienta. gdzie ludzie łączą swoje wysiłki dla osiągnięcia wspólnych celów. wyrobów cukierniczych. Zarządzanie kompleksową jakością da się zastosować wszędzie tam. Są to wielce pouczające wspomnienia byłego prezesa firmy Donalda Petersena z jego wieloletniej współpracy z Edwardsem Demingiem. 2) wiedzę pozabranżową. Niniejsza książka powstała z myślą o tych menedżerach. Jeżeli cukiernik nie potrafi wykonać wysokiej jakości tortu czekoladowego. . w której zatrudniono fachowych cukierników.1 Dla kogo jest ta książka Wiedza o tym. jak i handlowych oraz usługowych.Andrzej Blikle. samochodów. chcą natomiast posiąść wiedzę pozabranżową. należy go wysłać na kurs zarządzania kompleksową jakością. w koncernie Forda poświęcona jest w całości książka D. na dwie części: 1) wiedzę branżową.

Jeżeli firma została nabyta na giełdzie w celu szybkiego podniesienia jej wartości i sprzedania. czy zysk ma być głównym dążeniem firmy. lub czy powinien być głównym celem każdej organizacji gospodarczej. co się dzieje z przychodami każdej firmy. dostawców kapitałów własnych (właścicieli).. Stanisław Tym W roku 1989 zachłysnęliśmy się kapitalizmem. Blikle i E. jakie dotyczą jej właścicieli. Istnieją bowiem firmy. a nie uniwersalnym prawem ekonomii. to celem postawionym przed zarządem będzie zapewne jak najszybszy wzrost zysku. dla budowania. to będzie on maksymalizował wynagrodzenia dostawców pochodzących z innej jego firmy. że jeżeli będzie to warunek bezwzględny. Jeżeli firma jest spółką pracowniczą. policji i wojsku. wiąże się historycznie z epoką wczesnego kapitalizmu. ale nie są też regułą. Zysk jest więc jednym z kosztów prowadzenia firmy! Jednym — trzeba dodać — wśród wielu. kreatywna księgowość4. zależy od różnych uwarunkowań.Andrzej Blikle. banki). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nareszcie mogliśmy otwarcie powiedzieć sobie i innym. We wszystkich tego typu organizacjach zarządzanie kompleksową jakością jest już gdzieś na świecie stosowane. że tworzenie zysku — i nic innego — jest motorem działania każdej organizacji gospodarczej. który chce wyprowadzić zyski do kraju o niższych podatkach. Innym patologicznym celem stawianym przed zarządem może też być obniżenie wartości firmy przez minimalizację zysku. to właściciele mogą być zainteresowani maksymalizacją wynagrodzeń za pracę. Doktryna jakości. szkolnictwie. Jeżeli właścicielem firmy jest międzynarodowy holding. 2. czyli właścicieli. choć już i wtedy wielu przedsiębiorców uważało. by po jej nabyciu przez nowego właściciela gwałtownie stracić swoją wartość. czy zysk jest. Otóż są one w całości rozchodowywane na pokrycie różnego rodzaju wynagrodzeń. Wynagrodzenie dostawców kapitałów własnych.2 Cele organizacji gospodarczej Kapitalizm wymyślili Sowieci. produktów. energii i usług.. jaki zawsze powinni stawiać przed zarządem właściciele? Z pewnością nie jest to imperatyw. a także w służbie zdrowia.. a to. W rzeczywistości to. 4 Tak właśnie się stało w przypadku szeroko opisywanej przez światową prasę amerykańskiej firmy Enron. Pogląd. . W każdym cyklu gospodarczym typowa firma musi bowiem wynagrodzić:      dostawców surowców. a także Henry Ford (patrz Rozdz. Opisane tu różnorodne cele właścicieli firmy nie są rzadkością. a w dodatku zapewniający zarządowi wysoką premię. skarb państwa i organizacje pochodne (ZUS itp. Wedel (źródło: pokoleniowy przekaz rodzinny). to właśnie zysk. chociażby ze względu na ich liczbę. dostawców kapitałów obcych (np.. czy też nie jest. złe wynagrodzenia i warunki pracy pracowników. dla których priorytetem jest wieloletnia obecność na rynku i przynoszenie pożyt3 Między innymi tak zawsze uważali. żeby socjalizm był lepszy. że pracujemy dla dobra. 1 września 2011 11 w organizacjach pozarządowych. kolejni właściciele firm A. a coraz częściej wdraża się je także w Polsce..15). i to jeszcze w XIX wieku.). to wzrost zysku zostanie zapewne osiągnięty kosztem rabunkowej gospodarki wewnątrz firmy — brak inwestycji w odnowę bazy materialnej i nowych produktów. Oczywiście najwięcej zastosowań spotykamy w organizacjach gospodarczych. Spójrzmy. 1. a także tzw. że co najmniej tak ważna jak zysk może być renoma firmy i uczciwość wobec klienta3. Rzecz w tym. Tak prowadzona firma może osiągnąć spektakularny wzrost zysku w krótkim czasie. Po latach radzieckiego socjalizmu nareszcie przestano nam wmawiać. Czy zatem maksymalizacja zysku jest wyłącznym celem. po to by ktoś mógł ją tanio kupić. że maksymalizacja zysku stanowi cel każdej firmy.... dla wykonania i przekroczenia. pogorszenie jakości. dostawców pracy (pracowników). jest sprawą całkowicie arbitralnego wyboru właścicieli (akcjonariuszy) firmy.

dostawców. Doktryna jakości. Zdaniem Druckera. [8] i pol. To do takich właśnie firm jest adresowana moja książka. ale też zasób niezbędny do rozwoju firmy. dostępnej również w wersji polskojęzycznej w przekładzie Wiktora Kisiela: Etyczny Kapitalizm — jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym [40]. W rzeczywistości bowiem komunizm — a w bardziej ucywilizowanej postaci socjalizm  to nie alternatywa dla kapitalizmu. Dla przyjrzenia się rozumowaniu prowadzącemu do tak z pozoru kontrowersyjnej tezy. [9]). To tylko sprawa wyboru. prześledźmy mające początek w feudalizmie cztery fazy rozwoju gospodarczych ustrojów świata. ich czas życia jest jednak krótki. że zysk to nie tylko wynagrodzenie właścicieli. a naczelnym zadaniem menedżera — kształtowanie stosunków i postaw wśród pracowników. Coraz więcej menedżerów rozumie też. do menedżerów z byłej Jugosławii (miałem okazję go wysłuchać) cały antenowy czas poświęcił modelowi przedsiębiorstwa. Był doradcą największych korporacji gospodarczych. a także firmy. Ten pierwszy spowodował powstanie rycerza. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby żyć. którego podstawowym zasobem jest wiedza. należności dostawcom. Firmy drzewa mają perspektywę kilkudziesięcioletnią i dłuższą. Tam więc. w której na rynku panuje jeden kapitalista: państwo. który aby żyć. Jest taką samą koniecznością. Rozpocznijmy od feudalizmu. Cele takie stawiają sobie m. Fordów. czyli żołnierza walczącego konno 5 Należy też pamiętać. Odmiana.in. Wiele takich firm zostało opisanych w książce Moral Capitalizm [39] autorstwa Stephena Younga. czyli komunizmem. Oczywiście długowieczność firmy. Kto żyje. aby jeść — żyje krócej.Andrzej Blikle. Perspektywy strategiczne takich ciał są więc ograniczone bardzo silną presją na szybki wynik i zasadą „po nas choćby potop”. których znaczące pakiety akcji należą do funduszy powierniczych i emerytalnych. jak płacenie wynagrodzeń pracownikom. Zaburzenie proporcji pomiędzy tymi czynnościami skraca czas życia organizmu. a godziwy zysk w długim okresie jest znacznie ważniejszy od wysokich zysków w krótkim czasie. Drucker (1909−2005) jest jednym z najwybitniejszych metodologów i praktyków zarządzania jakością. ani dobre.3 Społeczeństwo wiedzy Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich posiadaczy: Rothschildów. Nie jest to ani złe. 6 Peter F. o których bardzo przekonywająco pisze w swojej książce Społeczeństwo post-kapitalistyczne Peter Drucker6 (ang. Są to firmy. nie jest możliwa bez stałego zaspokajania potrzeb wszystkich interesariuszy  w tym właścicieli. . gdzie zysk nie jest celem. Takie firmy rozumieją potrzebę inwestowania w wieloletnią renomę przez budowanie zaufania wszystkich interesariuszy — klientów. Firmy realizujące taką właśnie misję w dłuższej perspektywie czasu są bardziej konkurencyjne od swoich krótko błyszczących sióstr meteorów. ale też pracowników i akcjonariuszy. a więc wszystkim pięciu grupom dostawców plus społeczeństwu. 1. bez realizacji której firma nie może trwać5. feudalizm narodził się za sprawą dwóch wynalazków: strzemienia i koła wodnego. a także jej wewnętrzna stabilność. Nieco później w niektórych kręgach intelektualnych Europy Zachodniej zaczęła się pojawiać fascynacja sowieckim kapitalizmem państwowym. podatków państwu. Kto je. Firmy grzyby rosną szybko i niekiedy szybko dają wysoki zysk. w których zarządy i rady nadzorcze mają krótkie kadencje i bardzo wysokie premie od zysku. Na przykład z listy największych korporacji publikowanej przez magazyn „Forbes” w ciągu 20 lat znika ponad połowa. Podczas wykładu satelitarnego skierowanego w połowie lat 90. może żyć długo i szczęśliwie. oddychać i ruszać się. Poznańskich. Otóż są firmy grzyby i firmy drzewa. pracowników i społeczeństwa. nie przestaje być koniecznością. Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy światami gospodarki i biologii. że długowieczność firmy i realizowanie przez nią użytecznych społecznie celów jest bardzo ważnym elementem budującym wizerunek przedsiębiorstwa w oczach nie tylko klientów. wielopokoleniowe firmy rodzinne. 1 września 2011 12 ków wszystkim swoim interesariuszom. Pod tym względem organizm gospodarczy można porównać do organizmu biologicznego. pić. a jedynie najbardziej jego nieefektywna odmiana. musi w zrównoważony sposób jeść.

Zaczął działać dobór naturalny przedsiębiorstw. W kręgach ekonomistów zaczęły się kształtować dwie krańcowo różne koncepcje zapobieżenia katastrofie: koncepcja marksowska  „sprawiedliwego” podziału dóbr wytworzonych. nie są dostępne w otwartym systemie nauczania. że w okresie feudalnym dziedziny wiedzy. a bardzo liczni biedni — coraz biedniejsi. Większość ekonomistów końca XIX wieku uważała. które dziś nazwalibyśmy „technicznymi”. Taylor uważał. były w całości wykonywane przez jednego robotnika lub niewielką ich grupę. Wiedza związana z wykonywaniem zawodów rzemieślniczych. Zjawiskiem typowym dla feudalizmu jest brak rynku środków produkcji: najczęściej przechodzą one z ojca na syna drogą dziedziczenia. Popyt na produkty przemysłowe ograniczał się więc do wąskiego kręgu ludzi zamożnych oraz instytucji państwowych. muzyka. Od wprowadzenia metod Taylora produktywność w krajach rozwiniętych podwajała się średnio . w którym głównymi aktorami są posiadacze środków produkcji: feudałowie i rzemieślnicy. że produkcja była nieefektywna. medycyna. np. Naukami dostępnymi na uczelniach publicznych (średniowiecznych uniwersytetach) są: matematyka. w której nieliczni bogaci stawali się coraz bogatsi. gramatyka.. Powstała sytuacja. Skutki taylorowskiej rewolucji produktywności przerosły wiązane z nią oczekiwania. każdą operację prostą należy bardzo dokładnie opisać. Środków produkcji nie trzeba było już dziedziczyć  można je było nabyć. to nastąpi wybuch społeczny. co doprowadziło do powstania rynku narzędzi i warsztatów pracy. Niska wydajność pracy powodowała też. młynarstwo itp. a później wiatrak. pozwoliły po raz pierwszy zastąpić siłę mięśni siłami przyrody. zaproponował następujące zasady pracy wytwórczej:      każdą złożoną operację produkcyjną należy rozłożyć na operacje proste. bo pilnie strzeżoną przez powołane do tego celu organizacje zawodowe  cechy. opis trzeba zaś konsultować z wykonawcą (!) tej operacji. twórca jednego z pierwszych systemów organizacji pracy. I rzeczywiście. W początkach kapitalizmu organizacja produkcji miała charakter gniazdowy. jeden pracownik wykonuje jedną operację. takich jak kowalstwo. jest natomiast wiedzą tajemną.. że wydajność pracownika można podnieść jedynie przez szkolenie oraz że przy właściwie zorganizowanym szkoleniu czas nauki rzemiosła można skrócić z kilku lat do kilku tygodni. murarstwo. Za przełomowe wydarzenie zmieniające ten stan rzeczy Drucker uznaje powstanie w roku 1747 pierwszej na świecie politechniki — Ecole des Ponts et Chaussées w Lyonie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że pomimo wysokiej ceny produktu. Ich rozwój spowodował gwałtowne zwiększenie podaży środków produkcji. Upowszechnienie i wzrost wiedzy technicznej spowodowały pojawienie się kluczowych wynalazków ery wczesnego kapitalizmu  maszyny parowej i elektryczności. amerykański inżynier i ekonomista. Każdy produkt. po dokonaniu opisu wszystkich operacji prostych należy ustalić kolejność ich wykonywania. oraz koncepcja Taylorowska  podniesienia wydajności pracy. Doktryna jakości. armia. takich jak np. ponad wszystko ceniona jest dokładność wykonania. Z gospodarczego punktu widzenia feudalizm można określić jako ustrój. strzelba czy powóz. Narodził się kapitalizm.. Koło wodne. że jeżeli nic się w tej kwestii nie zmieni. dając początek drugiemu okresowi gospodarczej historii świata. Nie znano też standaryzacji  każda część końcowego produktu była indywidualnie dopasowywana do pozostałych. wytwarzający go robotnik zarabiał bardzo niewiele.Andrzej Blikle. Lepsze zaczęły wypierać z rynku gorsze. Od tego czasu nauki techniczne przestały być zarezerwowane dla wąskiej grupy adeptów. Inicjatywa gospodarcza przeszła więc z rąk właścicieli tych środków w ręce właścicieli kapitału. lokalne wybuchy pojawiały się w tym okresie w całej Europie. a wytwarzane produkty — drogie. retoryka. 1 września 2011 13 (wcześniej konie służyły głównie do transportu żołnierzy na pole walki). Frederick Winslow Taylor (18561915). To powodowało. o pozycji w hierarchii zarządzania procesem produkcyjnym decyduje wiedza techniczna. a wszelkie odstępstwa od narzuconych procedur są surowo karane. Typowe jest również to. bednarstwo.

XX wieku osiągnąć ponad 50-krotny wzrost (P. Rewolucji taylorowskiej przypisuje się również zwycięski udział Stanów Zjednoczonych w II wojnie światowej. tj. natomiast ponad jedna trzecia wykorzystana na wydłużenie czasu wypoczynku. ale od zarządzania. o czym później) oba te przemysły udało się rozwinąć w niespodziewanie krótkim czasie. Jak pisze Peter Drucker w cytowanej już książce. na wybrany przez siebie kierunek. Wiedzą wykładaną na uczelniach stała się umiejętność zarządzania. Po zakończeniu działań wojennych firma odkupiła te maszyny bardzo tanio. Amerykanie 1850. co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw oraz zwrócenie uwagi menedżerów na wiedzę pracowników jako na jeden z najważniejszych zasobów firmy. ale też za wykorzystanie i pomnażanie zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie. do wytwarzania celowników i lornetek. oraz przemysł optyczny. Jeszcze w roku 1910 robotnicy pracowali tak długo jak od zarania dziejów. takich jak mieszkania. i to nie od technologii. 1 września 2011 14 co 18 lat. podróże. że każdy wracający do ojczyzny weteran może otrzymać bezpłatny wstęp na uczelnię wyższą. . około 3000 godzin rocznie. którzy z daleka od domów byli gotowi wydać walkę imperium zła i zapewne najlepsza inwestycja. Powrót amerykańskich żołnierzy po II wojnie światowej do ojczyzny stał się zaczynem kolejnej gospodarczej rewolucji świata  rewolucji gospodarki wiedzy. Jak się okazuje. Dzięki metodologii Taylora (i Deminga. oświata. niezbędny m. Każda maszyna była zaopatrzona w licznik wykonanych operacji. W latach 90. 34).in. s. energia. W wyniku tego wiele produktów uznawanych dotychczas za luksusowe stało się dostępnych szerokiej grupie nabywców. Doktryna jakości. którą do tej pory można było pozyskać jedynie metodą „praktyki przy mistrzu”. Zwiększenie produktu narodowego umożliwiło obrócenie jego części na cele społeczne. wiedział bowiem. które obsługiwały całą logistykę armii. Część wzrostu produktywności została pochłonięta przez zwiększoną konsumpcję. jakiej kiedykolwiek dokonał rząd amerykański. Niemcy nie więcej niż 1600. konieczny do stworzenia floty zdolnej przerzucać i zaopatrywać armię z dala od ich zaplecza. samochody. US GI Bill of Rights. Był to gest wobec tych. w ręce ludzi. Władza w organizacjach gospodarczych przechodziła z rąk ludzi. Drucker [9]. dał bowiem podwaliny pod dzisiejszą potęgę gospodarczą i militarną Stanów Zjednoczonych. XX wieku Japończycy pracowali 2000 godzin rocznie. Znamiennym przykładem takiego stanu rzeczy było wprowadzenie przez Henry Forda w roku 1907 popularnego samochodu Ford T w cenie 750$. która swoją potęgę zawdzięcza dwóm najemnym (!) menedżerom: Thomasowi Watsonowi starszemu oraz jego synowi Thomasowi Watsonowi młodszemu. a następnie udostępniła za darmo amerykańskim przedsiębiorstwom. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Dzięki temu szybko i 7 8 Był to tzw.Andrzej Blikle. W kilka lat po ogłoszeniu edukacyjnego przywileju dla weteranów na rynku pracy pojawiła się nienotowana dotychczas liczba dobrze wykształconych fachowców. Pojawiły się ubezpieczenia i powszechna edukacja. w gospodarkach krajów rozwiniętych fotele menedżerskie zaczęli opuszczać wielcy posiadacze. którzy wiedzą. W społeczeństwie amerykańskim nastąpiło daleko idące wyrównanie dostępu do wielu dóbr konsumpcyjnych. Na nich też koncentrowało się zainteresowanie opinii publicznej. Bardzo znamiennym przykładem takiego zjawiska jest historia firmy IBM. W rezultacie menedżerowie stali się odpowiedzialni nie tylko za produkcję. Były to przemysł stoczniowy. Hitler nie traktował USA jako potencjalnego przeciwnika. z których żaden nie posiadał więcej niż kilka procent akcji tej firmy. Po zakończeniu wojny rząd amerykański ogłosił7. że Amerykanom brakuje dwóch przemysłów potrzebnych do prowadzenia działań wojskowych na europejskim teatrze wojennym. W okresie II wojny światowej IBM zaopatrywał armię amerykańską w maszyny liczące na karty dziurkowane. którzy mają. by w latach 90. ustępując miejsca wielkim specjalistom. To spowodowało wzrost płac na stanowiskach pracowniczych i w rezultacie zwielokrotnienie siły nabywczej klasy pracowników najemnych. a użytkownik płacił ułamek centa za operację. które płaciły jedynie za wykonywanie obliczeń 8.

jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje więc w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy. A czy ktoś kiedykolwiek słyszał o strajkach bankowców. Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów materialnych. organizacji gospodarczej traktującej wiedzę jako zasób. ale „obywatelskością” uprawianą przez przedsiębiorstwa.M. Podczas gdy dla przedsiębiorstw europejskich komputeryzacja prowadziła do prawdziwej rewolucji organizacyjnej. jest wiedza organizacji (ang. rozdział 1. jakim jest jego wiedza. Senge z Massachusetts Institute of Technology w USA: „na długą metę.2) ― wyzyskują więc społeczeństwo. w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej. i we wczesnym (więc także naszym) kapitalizmie. informatyków lub adwokatów? . ludzkich. 1 września 2011 15 prawie bez nakładów stworzyła olbrzymi rynek przyszłych klientów komputerów.4 Obywatelska przedsiębiorczość Wbrew temu. Nierzadko pań9 Przykładem pracowników o wysokim poziomie wiedzy. obok gospodarki wiedzy. W tej sytuacji państwo musi być strażnikiem dbającym o to. Utarło się jakoś i w socjalizmie. czynnikiem przyczyniającym się do odstępowania przez właścicieli przedsiębiorstw władzy specjalistom było powiększanie się liczby firm notowanych na giełdach. obywatelska przedsiębiorczość nie jest przedsiębiorczością uprawianą przez obywateli. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie cenniejsza od materialnej. Stąd ich strajki i domaganie się wyższego wynagrodzenia. Utarło się też. że im większa organizacja. Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji. informacji i kapitału — jedynym zasobem. którego nie można kupić w gotowej postaci. Jego interes chroni rynek pracy. Fundusze te to — jak nazywa je Drucker — kapitaliści bez kapitału. nie sprzedali go po kawałku obcym. czy też pośrednio. są lekarze i pielęgniarki. Jak twierdzi P. W chwili ukazywania się wspomnianej książki Druckera już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych należała do funduszy powierniczych i emerytalnych. gdy zmienia pracę. która zastąpi  a właściwie już zastępuje  kapitalizm. czy to bezpośrednio. że przedsiębiorstwa są z natury agresywne ― ich jedynym celem jest przecież zysk (por. Społeczeństwo. przedsiębiorstwa i państwo. Zbliżamy się i my. aby przedsiębiorcy nie doprowadzili do biologicznej zagłady społeczeństwa. W społeczeństwie wiedzy każdy zatrudniony wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy. pochodzącej od pracodawcy. a przy tym zabiegiem niemal czysto technicznym. jako pracowników. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się więc naturalna równowaga sił. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. corporate knowledge) stanowiąca efekt synergiczny połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. nie rozgrabili kraju. Doktryna jakości. tj. którzy jednak w Polsce i w wielu krajach europejskich nie działają na wolnym rynku pracy. Drugim. Wiele społeczeństw w rozwiniętej części świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu. tym bardziej rozproszona. nie tworzą takich związków9. jako klientów. i tę część warsztatu pracownik zabiera z sobą.Andrzej Blikle. którym należy zarządzać i który należy pomnażać. w firmach amerykańskich sprowadzała się do unowocześnienia znanej już technologii. różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. ekonomistów. a więc do organizacji zarządzających bardzo dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. że w każdym kraju funkcjonują trzy mniej lub bardziej wzajemnie skonfliktowane społeczne podmioty: obywatele. Towarzyszyła temu prawidłowość. choć na razie jesteśmy nieco dalej od celu niż inni. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już związków zawodowych. którzy działają na wolnym rynku pracy. Wprowadzenie w to miejsce „prawdziwych” komputerów było już tylko sprawą czasu. 1. dlatego też pracownicy o wysokim poziomie wiedzy. co mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Oba podmioty pragną sobie podporządkować przedsiębiorstwa. w zależności od temperamentu organizatorów. Czerwony Krzyż. No a obywatele? Obywatele przywykli. W innych krajach. szczególnie gdy aktualnie są przy władzy. Oto trzy przykłady. a 9. swoje bardzo liczne obywatelskie obowiązki. W tym indywidualni Amerykanie wydali 116. członków. coraz częściej nie oglądają się na państwo. a Towarzystwo przekroczyło stan 800 tys. Resztę wydano na emerytury. Najprościej byłoby dać komitetowi firmowe pieniądze do kapelusza. które objęło kilkadziesiąt tysięcy poddanych brytyjskiej korony. Inny przykład. członków. gdy czegoś potrzebują. wykształconych społeczeństwach.8 mld (tak. Za prezydentury Johna Fitzgeralda Kennedy’ego 70% budżetu federalnego USA przeznaczano na finansowanie projektów społecznych.4 mld. szczególnie wyżej rozwiniętych. że rola amerykańskiego państwa nie jest tutaj bynajmniej bez znaczenia. ani jako zarządca (menedżer).8 mld pochodziło ze spadków zapisanych na cele społeczne. co ma zapewnić prawidłową realizację programu tzw. takie jak np. to jadą w Aleje Ujazdowskie. Jedne idą państwu na rękę. Każdy ma tu swoją funkcję do spełnienia. sądownictwo i armię. że w małej miejscowości. bywa już inaczej. coraz częściej zapraszają do współpracy tzw. czegoś brakuje. aż zrobi to za nich państwo. Co prawda państwo na ogół nic do kapelusza nie wkłada. pomoc medyczną i obsługę długu wewnętrznego. a więc wydane poza budżetem państwa. tym razem z Wielkiej Brytanii. Tak jest u nas. W roku 1995 pieniądze wydane na cele społeczne przez amerykańskie społeczeństwo.2 mld. Najkorzystniejsze z nich są te. to często sami robią „zrzutkę do kapelusza” i budują. obywatele wolą liczyć na siebie niż na państwo. inne trochę mniej. stanowego uniwersytetu lub miejskiej biblioteki. gdzie działa firma X. choć każda na swój sposób. W 1965 roku. że rolą państwa jest o nich dbać. które poza realizacją celu podstawowego kształcą obywatelskie postawy i tworzą aktywne lokalne społeczności. Polska Akcja Humanitarna. gdzie wręczają petycję. Społeczna działalność firm może mieć wiele form. ale też w pełni odpowiedzialnym (!) członkiem obywatelskiego społeczeństwa. obywatelom. choć niekiedy ta relacja ulega odwróceniu. które — podobnie jak związki zawodowe — w zasadzie działają w interesie obywateli. Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków czy też Rotary International. bo przeżywamy wczesny kapitalizm według modelu z lat 20. Nie zapominajmy jednak. w tym na budowanie infrastruktury (drogi). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. fundacje 10. więc jak im. organizacje pozarządowe. W roku 1992 Partia Pracy liczyła około 350 tys. Państwo ma też do pomocy partie polityczne. O czym świadczą te przykłady? Świadczą o tym. coraz więcej bowiem ze swego budżetu wydaje na stałe zobowiązania. Amerykańscy obywatele. Doktryna jakości. Firma obywatelem? Ależ tak! Firma może i powinna spełniać swój obywatelski obowiązek. sprawiedliwości społecznej. ale też i nic z niego nie wyjmuje! Amerykański kapelusz jest możliwy dzięki obowiązującemu w USA stosunkowo liberalnemu systemowi podatkowemu. XX wieku. Każdy powinien się czuć pełnoprawnym. Państwo ma też coraz mniej środków do przeznaczenia na ogólne cele społeczne.4 mld. W roku 2003 było to już jedynie około 30%. zawiązał się komitet budowy szkoły. przedsiębiorstwa i tzw. firmy 7. Nie czekają. np. gdy Partia Pracy liczyła około 800 tys. a następnie palą opony lub ogłaszają głodówkę. Jest to jednak . bowiem upodmiotowione społeczeństwa pragną same decydować o podziale wypracowanych przez siebie środków na cele społeczne. organizacje pozarządowe. 1 września 2011 16 stwo ma do pomocy związki zawodowe. Kto więc powinien się zatroszczyć o lokalne problemy społeczne? Oczywiście obywatele. Obywatele i przedsiębiorstwa coraz częściej biorą inicjatywę w swoje ręce. Państwo nigdzie nie sprawdza się bowiem ani jako przedsiębiorca (inwestor).Andrzej Blikle. Sami zbierają pieniądze i własnymi rękami budują. że w rozwiniętych. powstało Królewskie Towarzystwo Ochrony Ptaków. sięgnęły kwoty 143. miliarda!) USD. Wyobraźmy sobie.

Jakiś czas temu firma Procter and Gamble ogłosiła we Włoszech. zebrano 1. nie angażuje energii społecznej. W Polsce nie jest jeszcze tak dobrze. konsumentów. z których można uzyskać dofinansowanie projektu. Rezultaty przeszły wszelkie oczekiwania. trzeba by wydać na nią 5% amerykańskiego PKB. W tych organizacjach nietrudno o ochotników do pracy. oraz państwa i administracji lokalnej. Praktycznie wszystkie realizują rotariańskie hasło „służba innym ponad korzyść własną”. firm. daleko wykraczają poza powstanie budynku z zespołem nauczycieli. że firma doda drugie 1000 lirów na cel zbiórki. bez którego nie byłoby dzisiejszej Ameryki. a więc i drogiej kampanii telewizyjnej. Tę zbiórkę ogłoszono za pomocą dość intensywnej. znających swoje możliwości i swoją siłę. jakie powstały przy budowie szkoły. Polakom brakuje nawyku (bo tradycja jest!) społecznej pracy u podstaw. Inicjatywę Firm Rodzinnych i wiele innych. drugie tyle). Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy. jak też jej własnych pracowników. Dzięki temu. że swoje sprawy warto i można brać w swoje ręce. Datki nadesłało 170 tys. Każdy klient. Niestety w wielu organizacjach ta zasada funkcjonuje tylko na papierze. z których wielu chętnie posyłałoby dzieci do nowej szkoły. Zarząd ma jedynie koordynować pracę członków. Firma zyskuje reputację potrzebnej i przyjaznej dla danej społeczności. gdzie kontroluje 27% rynku proszków piorących. miał zagwarantowane. że do zebranej kwoty dołoży jakąś część (np. niektóre jako agendy organizacji międzynarodowych. Polską Akcję Humanitarną. poświęcając średnio 5 godzin tygodniowo na pracę w jednej lub kilku organizacjach społecznych. Taka inicjatywa aktywizuje i uczy lokalne społeczeństwo. kluby Rotary. Tam o ochotników do pracy już znacznie trudniej. deklarując jednocześnie. Zarząd to jednak nie państwo. świadomości. a więc 10 razy więcej niż oczekiwano. Te organizacje stawiają sobie za cel tworzenie pożytków nieobejmujących ich samych. Doktryna jakości. Powstaje Budrewiczowska mała ojczyzna ― mała grupa społeczna życzliwych sobie (i innym) ludzi. Gdyby była płatna. Radę Polek. W opisanym przykładzie korzyści. firma ogłasza zbiórkę pieniędzy. Aby mogły powstawać i rozwijać się. który wraz z wkładką wyjętą z nabytego opakowania nadesłał do firmy 1000 lirów. ale i w Polsce ich liczba rośnie. Znacznie lepiej postąpić następująco: Wśród swoich pracowników i lokalnych dostawców. gotowych do niejednej jeszcze inicjatywy. co druga dorosła osoba mieszkająca w Ameryce ― w sumie ponad 80 milionów ludzi ― pracuje jako wolontariusz.8 mln USD.000 ludzi. Kluby Lyons. Buduje też pozytywne. Wybiera się zarząd i od tej pory członkowie oczekują. Wokół szkoły powstają bowiem lokalne środowiska społeczne — najważniejsze składowe obywatelskiego społeczeństwa. które swoimi działaniami objęły 100. Choć są oczywiście wyjątki. Brakuje organizacji pozarządowych dostatecznie licznych i prężnych. co zwiększyło sprzedaż firmy o 7%. że wykona on całą pracę. choć działają już dość liczne organizacje pozarządowe. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Przymierze Rodzin. 1 września 2011 17 sposób społecznie najmniej użyteczny. przyjazne związki pomiędzy ludźmi. wraz z zadeklarowanym udziałem firmy. co będzie miało niewątpliwy wpływ na stosunek do niej zarówno jej klientów. Można tu wymienić Polski Czerwony Krzyż. że firmy też są członkami oby- . Ludzie reprezentujący te grupy powinni być gotowi dać coś z siebie na cele społeczne. a także bezpłatnie wynajmie narzędzia i sprzęt. organizacji pozarządowych. Większe firmy mogą oczywiście sięgać po większe inicjatywy. Wzywa również ochotników do deklarowania pracy. W ten sposób woluntariusze wykonują pracę 10 mln pełnoetatowych pracowników. nie stymuluje bowiem dodatkowych inicjatyw. Jak pisze Peter Drucker ([8] i [9]). zbiórkę pieniędzy na budowę szpitala w Etiopii. Takich inicjatyw jest już na świecie bardzo wiele. które buduje drogi za pieniądze podatników. Paradoksalnie znacznie gorzej przedstawia się sytuacja w organizacjach społecznych powołanych do ochrony (najlepiej nawet pojętych) interesów jakiejś grupy zawodowej lub branży. za co wybudowano 5 klinik i 15 przychodni zdrowia. nie tworzy wartości dodanej. Kawalerów Maltańskich. Komitetowi oferuje pomoc organizacyjną.Andrzej Blikle. To jest olbrzymi potencjał. a także wskazuje źródła. potrzeba zaangażowania obywateli. Jeden konsument nadsyłał średnio 10000 lirów.

„Gazeta Finansowa” www. Warto też dodać. Pamiętajmy o tym jako obywatele. małe z racji swojej liczby.in. w którym przychodzi im działać. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Aby zdać sobie sprawę z liczby małych. Wszystko nadejdzie wraz z postępującą edukacją społeczeństwa.gazetafinansowa24.. ziemia (emisja CO2. Uważał on mianowicie. Ochrona społeczeństwa przed gwałtem wewnętrznym (policja) oraz gwałtem zewnętrznym (armia). twórcy nowoczesnej ekonomii. Obywatelski stosunek firm do środowiska społecznego. przytacza w swojej inspirującej książce [20] statystyczne dowody na to. że rola państwa powinna się ograniczać do trzech następujących obszarów: 1. będzie więc miał podstawowe znaczenie dla rozwoju świata. pamiętajmy.62 mln (dane z rocznika GUS 2010).8% wszystkich firm zarejestrowanych w naszym kraju10. otwartość. że firmy uznawane przez pracowników za najlepszych pracodawców mają na giełdach sześciokrotnie wyższy wzrost zysku od średniej rynku. że jedynie 26 państw świata (na ponad 120) ma produkt narodowy brutto większy od przychodu rocznego General Motors (158 mld). Aby zdać sobie sprawę z wielkości wielkich. Ustanowienie i utrzymanie urządzeń publicznych (np. Paul Herman. Ochrona obywatela przed niesprawiedliwością (sądy). autor indeksu HIP. W najbliższej przyszłości to firmy. że ta dysproporcja pomiędzy małymi i dużymi firmami jest bardzo podobna na całym świecie. 10 Dane za artykułem Grażyny Stefańskiej Sektor MSP a gospodarka polska. 1 września 2011 18 watelskiego społeczeństwa. a także idei wolności gospodarczej. Nie niecierpliwmy się jednak. wiarygodność i etyka). Poziom humanizacji firm jest mierzony indeksem HIP (Human Impact + Profit) uwzględniającym wkład firmy w rozwój człowieka (pracownika i klienta). .Andrzej Blikle. a w szczególności w USA. społeczeństwa i środowiska naturalnego. Pokazuje też m. dostatek (wzrost zysków i akumulacja zasobów). zachodzi też coraz wyraźniejsza tendencja do „humanizowania się” firm. jak być powinno. że jeszcze nie jest tak. 3. wystarczy przypomnieć. że w Polsce jest ich około 3. których utrzymanie nie może nigdy leżeć w interesie jednostek lub małych ich grup. Doktryna jakości. Pamiętajmy o tym jako pracodawcy i jako pracobiorcy. 2.pl. W tym miejscu warto też zacytować myśl Adama Smitha [35]. z racji swojej siły. Na świecie. staną się podstawowymi twórcami zmian w globalnym społeczeństwie. równość (płci i etniczna). drogi i mosty). co stanowi 99. a nie państwa. że wysokość indeksu HIP ma wyraźny wpływ na przychody i zyski firmy oraz na jej giełdową wartość. zaufanie (transparentność. Firmy wielkie. recykling). Firma jest oceniana według pięciu parametrów: zdrowie (fizyczne i psychiczne).

choć dziś jeszcze najczęściej wykorzystywana w zarządzaniu przedsiębiorstwami. zupełnie inne były także oczekiwania rynku. co wymuszało na producentach i usługodawcach wyższą jakość. zatrudniająca ponad 1000 pracowników i obsługująca 7 mln podatników oraz 26 mln rachunków (A. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego. telewizory. Podobne błędy popełniano zresztą również i w Europie Zachodniej oraz USA. Doktryna jakości. gdy mowa o produkcie lub usłudze. jak ją oceniać (czym ją mierzyć) oraz jak ją osiągnąć. sądzie. bo nie stwarzano im ku temu żadnych warunków. 2. a nawet w policji i w wojsku. Dobrej lub złej jakości może być telewizor. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. O jakości usług nie mówiło się w ogóle. Określenie „wyrób japoński” oznacza najwyższą jakość. total quality management. Przyjechał on w grupie ekspertów. magnetowidy. że jakość powinna być dobra. aparatura muzyczna wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. szkole lub szpitalu. Z pojęciem jakości spotykamy się. Wszystkie wymienione powyżej „metody” nie przyczyniały się oczywiście do poprawy jakości. czy ludzie pracujący przy produkcji chcieli i potrafili o nią dbać. nie zawsze jednak do końca wiemy. kalkulatory. Zależała ona niezmiennie od tego. którzy w ramach pomocy udziela- 11 Na przykład w roku 1998 Europejską Nagrodę Jakości nadawaną przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością otrzymała angielska firma zbierająca podatki w imieniu skarbu państwa. Metoda ta.1 Edwards Deming w Japonii Mniej więcej od roku 1980 na międzynarodowych listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmują samochody japońskie. służby zdrowia. Od tego też czasu coraz więcej japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk. Z okresu PRL znane są nam niektóre typowe dla tamtych czasów metody dbania o jakość: plakaty w halach produkcyjnych. a nie za jakość. banku. a także obsługa klienta w restauracji. ale nie potrafili. Latem 1950 roku zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming (1900−1993). . Prawdziwej rewolucji w sferze jakości dokonali jednak Japończycy za sprawą pewnego Amerykanina. Czasami chcieli. innym razem potrafili. Japońskie aparaty fotograficzne.Andrzej Blikle. szkolnictwa. stosuje się ją bowiem również do zarządzania instytucjami administracji publicznej11 i samorządowej. TQM) określiłem w poprzednim rozdziale jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności działania zespołów ludzkich. ale nie chcieli. gdyż oceniano ich za przekraczanie lub niewykonywanie planów. samochód. 1 września 2011 19 2 Zarys doktryny jakości Zarządzanie kompleksową jakością (ang. transparenty na płotach. system przodowników pracy i wreszcie gdzieniegdzie komórki kontroli jakości prowadzące wyrywkową ocenę jakości produkcji.Geddes [15]). pączek. tyle że tam poziom techniczny produkcji był znacznie wyższy. ma znacznie szerszy zasięg.

Stało się ono podstawą późniejszej japońskiej Nagrody im. gdyż i bez tego nie miał na świecie żadnej liczącej się konkurencji.Andrzej Blikle. Deming — o czym wspominałem już w rozdziale 1. te właśnie. W 1960 roku Deming otrzymał z rąk cesarza Japonii Order Świętego Skarbu II Klasy za podwyższanie jakości i doskonalenie japońskiego przemysłu za pomocą statystycznej kontroli jakości. Niestety zaraz po wojnie amerykański przemysł przestał się interesować metodami Deminga. a także do przemysłu zbrojeniowego. Doskonalenie jakości nie było mu potrzebne. wprowadził opracowane przez siebie zasady zarządzania jakością. Zwrócił je JUSE z przeznaczeniem na popieranie jakości w Japonii. za którą Deming otrzymał od JUSE dość wysokie honorarium. Rysunek 2. 1 września 2011 20 nej Japonii przez Stany Zjednoczone po II wojnie światowej mieli za zadanie pomóc Japończykom w budowie konkurencyjnego przemysłu12. . którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze? Swoje pierwsze spotkanie z szefami japońskiego przemysłu Deming rozpoczął od takich mniej więcej słów: „Przyjechałem uczyć was nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwami. jak żaden inny potrzebuje wsparcia w budowaniu konkurencyjnej gospodarki. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj. Kraj był zniszczony wojną. Deminga. że na początku lat 50. Na podstawie stenogramu jego wykładu prowadzonego latem 1950 powstała książka. Deming pojechał więc do Japonii. że ten zniszczony i pognębiony przez przegraną kraj. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. gdyż to w dużej mierze on doprowadził do rozwoju przemysłów stoczniowego i optycznego na skalę niezbędną do prowadzenia przez USA wojny na odległym kontynencie europejskim.3 — miał swój udział w zwycięstwie Ameryki nad niemieckim faszyzmem. bowiem amerykańskie przedsiębiorstwa są zarządzane źle. a społeczeństwo emocjonalnie zdruzgotane przegraną. które stosuje się dziś w mojej ojczyźnie. Do tego przemysłu.1-1 Wzrost PKB per capita (źródło: [28]) Mało kto dziś pamięta. Nie będę jednak uczył was tych metod zarządzania. Japanese Union of Scientists and Engineers. japońskie produkty przemysłowe były uznawane za tandetę. którym jest poświęcona niniejsza książka. JUSE). Ja was nauczę zarządzać 12 Edwards Deming (dr nauk fizycznych) pracował w Japonii jako doradca Japońskiego Związku Doradców i Inżynierów (ang. rozumiał bowiem.

na które przyjeżdżały setki słuchaczy. szpitale i szkoły. General Motors. dlaczego my nie możemy?). spadły na pozycję siódmą. Cztery wadliwe sztuki Pewien amerykański producent komputerów nie był zadowolony z jednego ze swoich amerykańskich dostawców. Oczywiście zarówno na świecie. Warto w tym miejscu zacytować Russella E. Bardzo interesującą relację z jego współpracy z Ford Motor Co. Donalda Petersena [31]. co świadczyło o tym. mamy trudności ze zrozumieniem północnoamerykańskiego sposobu prowadzenia interesów. gdzie wykładał na jednym z uniwersytetów. Obok firm produkcyjnych. że oczekuje. Wielka Trójka kontrolowała lwią część rynku motoryzacyjnego w Stanach Zjednoczonych. why can’t we? („Jeżeli Japonia może.Andrzej Blikle.. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer. W owym czasie. Wywiady z szefami największych japońskich firm wyraźnie wskazywały na Edwardsa Deminga. W zamówieniu napisał. 58): „Przez wiele lat mieszkałem w Detroit i przeprowadzałem audyty dwóch firm motoryzacyjnych. Postanowił więc spróbować współpracy z Japończykami. że ten trend będzie się pogłębiał”.. a liderzy byli przekonani o własnej wszechwiedzy i nieomylności. takich jak choćby banki. 1 września 2011 21 dobrze i obiecuję. które były pionierami metody Deminga. zawiera pamiętnik jednego z prezesów tej firmy. Dziennikarze NBC odnaleźli go w jego biurze. niektóre urzędy administracji samorządowej. które od lat zajmowały pierwsze miejsce w rankingu produktu narodowego brutto na osobę. pod koniec lat 50. Doktryna jakości. Cztery wadliwe części na 10 000 zostały dostarczone osobno. Polmo Łomianki. W ostatnich latach Fiat oficjalnie przyjął we wszystkich swoich zakładach na świecie tzw. Royal Duch/Shell. nigdy bowiem nie doświadczyli konkurencji zagranicznych samochodów13. mamy administrację publiczną i samorządową. Mamy nadzieję. drogę Toyoty do jakości. Przepowiednie Deminga sprawdziły się z dużą dokładnością. NBC wyemitowało słynny dwudziestominutowy wykład Deminga zatytułowany If Japan can. że w połowie lat 70. David Saunders [28]) zawierającą notatki z tych wykładów i będącą kopalnią anegdot i przykładów wziętych z życia. i na początku 60. aby na każde 10 000 produktów nie było więcej niż średnio 4 wadliwe. Stamtąd też pochodzi następująca anegdota obrazowo wyjaśniająca różnice w pojmowaniu problemu jakości w Stanach i w Japonii tamtych lat. Później ta sytuacja uległa dramatycznej zmianie: w styczniu 2007 roku do General Motors. sprzętu Hi-Fi oraz aparatów fotograficznych na własnym rynku. Ogólnie rzecz biorąc. Wielu specjalistów uważa. W kilka dni później. Prasa amerykańska rozpoczęła więc gorączkowe poszukiwania źródeł japońskiego sukcesu. Ford.. niektóre licea i gimnazja. Komatsu Hannover Insurance. Honda. 24 czerwca 1980 roku. że cieszył się on w swoim kraju niezbyt wysokim uznaniem. W tamtym też okresie Deming organizował słynne czterodniowe kursy TQM. Dwóch z nich wydało później książkę (William Latzko. Japończycy zamówienie przyjęli i w jakiś czas po tym nadeszła dostawa urządzeń. a wraz z nią list. Japończycy. brytyjska izba skarbowa. japońskie samochody.. Oto kilka przykładów ze świata: Toyota. co było zgodne ze stosowaną wówczas w USA wojskową normą 105D. policja. Okazało się też. . Dziś coraz więcej firm na całym świecie wprowadza japońsko-amerykańską metodę Deminga do swojej codziennej praktyki.. W odpowiedzi nadeszło tysiące próśb o nagrania audycji i spotkania. jak i w kraju jest znacznie więcej firm i in- 13 Tryumfalne wejście samochodów japońskich na rynek amerykański nie zakończyło się na tym. że USA. mamy wśród nich coraz więcej firm usługowych. Dla Amerykanów był to prawdziwy szok. panował w nich bardzo autorytarny styl zarządzania. kalkulatorów. amerykańska marynarka wojenna i amerykańska administracja publiczna. sprzęt elektroniczny i optyczny zaczęły zdobywać rynki europejski i amerykański. a pierwszą zajęła Japonia. W drugiej połowie lat 70. Forda i Chryslera należało łącznie niewiele ponad 50% amerykańskiego rynku. W tym czasie powrócił on do Stanów Zjednoczonych. no i — choć może w tym miejscu zabrzmi to nieskromnie — firma A. że to Panów zadowala”. wreszcie w niektórych krajach — policję i armię. w którym napisano: „My. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Blikle. w rozwoju gospodarczym wyprzedzicie Stany Zjednoczone”. Philips. Sony. podczas gdy firmy azjatyckie — japońskie i koreańskie — zdobyły ponad 40%. które zresztą znajdowało się w suterenie. Deming z dnia na dzień stał się gwiazdą. Rozpoczęła się współpraca z wielkimi korporacjami. Palmera [30] (s.

15 Termin „doktryna jakości” pochodzi ode mnie i został pomyślany jako hasło. teologii.1-2. ale też postanowiono ich karać właśnie za ten brak przygotowania. których nie tylko nie przygotowano do walki z zarazkami. PWN 1998. że ktoś usiłuje walczyć z zarazkami w sali operacyjnej tradycyjnymi metodami. A wady są jak zarazki — przenoszą się z produktu na produkt. które ma symbolizować ten nurt w grupie metod kompleksowego zarządzania jakością. Tak postępuje jednak wiele przedsiębiorstw.) właściwy danemu myślicielowi lub szkole..1-2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle. z firmy na firmę. ale ich znaczenie i pozycja rosną. założeń z określonej dziedziny wiedzy (filozofii. Rysunek 2. Rozpocznę od pewnej obrazowej analogii. polityki itp. doktryna to „ogół poglądów. usuwać te narzędzia. które poszły tą drogą. szkół średnich i wyższych). Co zatem należy robić. Według Komputerowego słownika języka polskiego. by zmniejszyć liczbę wad w swoich produktach. Trzy zasady doktryny jakości14 Na czym polega ta metoda. nie prowadzi ono do poprawy stanu sanitarnego. który ma wyrywkowo sprawdzać ilość zarazków na narzędziach chirurgicznych.”. po drugie. by nie powiedzieć — idiotyczne. powoduje rozgoryczenie pracowników. 1 września 2011 22 nego rodzaju instytucji (np. by skutecznie opanować problem zarazków (błędów. która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i która od ponad 30 już lat rozwija się na kontynencie amerykańskim i europejskim? Jej idea sprowadza się do trzech podstawowych zasad przedstawionych na rysunku Rysunek 2. który łączy się z osobami Edwardsa Deminga. Wyobraźmy sobie. Doktryna jakości.. Wywiesza na ścianach plakaty „Chroń się przed zarazkami” oraz powołuje do życia kontrolera sanitarnego. Petera Druckera i Waltera Shewharta. wad)? Oto kilka dość oczywistych rad: 14 Wszędzie w dalszym ciągu książki. które razem wzięte będziemy nazywać doktryną jakości15. W następnym rozdziale postaram się poglądowo wyjaśnić. . oraz składać do dyrekcji wnioski w sprawie kar lub nagród dla załogi w zależności od ilości wykrytych w danym miesiącu bakterii. Na razie są w mniejszości. na których jest zbyt wiele zarazków. jeżeli przy rysunku nie zaznaczono inaczej.2 Wady są jak zarazki Najprostsza definicja dobrej jakości to: „brak wad”. skąd się wzięły te hasła i jak należy je rozumieć. Zapewne każdy uzna takie działanie za zupełnie bezsensowne. twierdzeń. Po pierwsze. 2. jest to moje własne opracowanie.

Prowadzenie pomiarów należy powierzyć pracownikom sali operacyjnej. Nie oznacza to jednak. a nie jednorazowe przeszkolenie. że ich przełożeni nie mają się tym stanem interesować. gdy będą one na fartuchach. że to. 7. Tylko odpowiednio wysoki poziom minimalny gwarantuje przeżycie pacjenta. Nie współzawodnictwo — u kogo mniej zarazków — ale współpraca może zagwarantować właściwy stan sanitarny. Jeżeli w powyższej liście zaleceń zamienimy „stan sanitarny” na „jakość”. bo wciąż pojawiają się nowe zarazki oraz nowe metody ich zwalczania (stałe doskonalenie). Konieczne jest szkolenie stałe. Dbają też o nią stale. O czystość dbają wszyscy i dotyczy ona wszystkich przedmiotów w zasięgu naszego stanowiska pracy oraz stanowisk pracy naszych kooperantów. Wszyscy pracownicy sali operacyjnej powinni zgodnie współpracować w zwalczaniu zarazków zarówno pomiędzy sobą. (doskonalenie wszystkiego). bo skoro oni mają być odpowiedzialni za stan sanitarny. 2. Nie wystarczy zajmować się zarazkami jedynie w sali operacyjnej. w czym leży problem (budowanie relacji). Doktryna jakości. pracownicy sali operacyjnej nie mogą być oceniani i wynagradzani w zależności od stanu sanitarnego tej sali.Andrzej Blikle. jakie zagwarantują określony poziom tego stanu. to otrzymamy praktyczną wykładnię trzech podstawowych zasad doktryny jakości: 1) zasady stałego doskonalenia 2) zasady współpracy 3) zasady racjonalności. jak i z innymi zespołami w szpitalu i poza szpitalem. Dbałość o stan sanitarny musi polegać na przyjęciu i przestrzeganiu takich procedur postępowania. powinni na bieżąco śledzić jego poziom (myślenie systemowe). kiedy jego osiąganie wskazuje nam drogę do podniesienia poziomu minimalnego (myślenie systemowe). aby zmniejszyć ilość zarazków w całym szpitalu (powszechna czystość). Stosowanie się do tych rad można by nazwać doktryną czystości. 8. Poziom maksymalny ma znaczenie jedynie wtedy. to (minimalny) stan sanitarny. Kontrola zewnętrzna powinna dotyczyć jedynie przestrzegania procedur. Nie unikniemy zarazków na narzędziach. to właśnie oni. Nie skarga do dyrektora szpitala. . czy wręcz w całym kraju (myślenie systemowe). a nie tylko o narzędzia chirurga. a nie ten (maksymalny). Załoga sali operacyjnej powinna być stale szkolona w zakresie metod walki z zarazkami oraz metod pomiaru stanu sanitarnego. 3. co znajduje się w sali operacyjnej. jaki jesteśmy w stanie zawsze zagwarantować. co naprawdę ważne dla pacjenta. ale rozmowa z pracownikami pralni. 1 września 2011 23 1. że pralnia przysyła źle uprane fartuchy (niech no ich walnie po premii!). stole operacyjnym itp. Aby pomiary były prowadzone rzetelnie. Należy pamiętać. 5. Należy dbać o stan sanitarny wszystkiego. Wszyscy i ciągle — a nie jedynie kontroler sanitarny i nie wyrywkowo — powinni dbać o stan sanitarny sali operacyjnej (stałe doskonalenie). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a nie kto inny. Powinni zadbać o zorganizowanie odpowiednich szkoleń i udzielać pracownikom stałej pomocy i wsparcia w zakresie ich pracy nad stanem sanitarnym (zasada współpracy). 6. a nie jednorazowo. rękawiczkach. gdyż w takim przypadku mogliby mieć skłonność do ukrywania złych wyników. a może w całym mieście (czystość i profilaktyka). który udaje nam się czasami osiągnąć. Trzeba pomyśleć i o tym. 4.

a więc również surowce. gimnastykując się za nas co rano i chodząc za nas na basen. w którym można uznać. . a także by byli gotowi dzielić się wynikami pomiarów ze swoimi współpracownikami i szefami.3. a nie on sam. Doskonalenie jakości powinno być procesem ciągłym. Miejsce współpracy zajmie walka. To zadanie jest stosunkowo proste. warunki pracy. a także zasoby wiedzy i umiejętności. Ilustruje to prosta analogia: nie da się oczyścić wody w Wiśle jedynie przy jej prawym brzegu. Ale jakaż to perspektywa? Akademia Białego Kruka z Wrocławia Na tę zasadę składają się trzy zalecenia. czy błąd w jego pracy nie jest aby wynikiem błędu popełnionego wcześniej przez dostawcę. by wszyscy chcieli tę jakość mierzyć. Im mniej defektów. gdyż każdy ma wśród nich swoich dostawców. Po pierwsze. Po drugie. byłoby równie absurdalne jak założenie. by wiedzieć. oskarżenia i nieporozumienia. ale ktoś za nas dba o jakość naszej pracy. Ten tzw. który trafia do klienta ― była skuteczna. wiążąc wysokość wynagrodzenia z tak rozumianą jakością pracy. tak jak nie ma takiego momentu w życiu. 1 września 2011 24 2. aby praca nad jakością produktu końcowego (lub końcowej usługi) ― a więc tego produktu (lub usługi). oraz swoich odbiorców. Musi obejmować wszystko. uzależnionych od jakości jego pracy. którą każdy w zakresie swojej specjalności zawodowej może dość łatwo opanować. co robimy i jak robimy. narzędzia. procesy. Czy w takim przypadku można jednak liczyć na to. to dostawca. Praca nad jakością musi być pracą zespołową. gdyż wiedza o mierzeniu jakości jest wiedzą techniczną. że to nie my. Nie ma takiego momentu. Doktryna jakości. czy dokonuje się postęp i w jakim zmierza kierunku. Im mniej zrobisz błędów. Wiele więc firm „motywuje pracowników do dbałości o jakość”. 2. trzeba ją stale mierzyć. powinien uwzględnić ten błąd w raporcie. w proces utrzymania i doskonalenia jakości powinni być włączeni wszyscy pracownicy firmy. łańcuch jakości powinien się rozciągać również na dostawców i kooperantów. najczęściej też ― a szczególnie w początkowym okresie wdrażania doktryny jakości ― powinna być wspomagana wiedzą i doświadczeniem wyspecjalizowanych trenerów. Po trzecie wreszcie. Zrodzą się podejrzenia. Przyjęcie zasady. bo bez jego zaangażowania i udziału nie da się wiele osiągnąć. że w swojej „walce o jakość” pracownik ma pozostawać sam. Aby była czysta na prawym. jakimi dysponują pracownicy firmy. Jeżeli w procesie produkcji stosujemy zaawansowane technologie. A to właśnie jest konieczne. tym większa będzie „premia za jakość”. W pierwszym rzędzie trzeba więc wszystkich nauczyć mierzenia jakości. że ktoś dba o nasze zdrowie.2 Zasada współpracy Aby podnosić jakość. Znacznie trudniej doprowadzić do tego. że będą o problemach jakości otwarcie dyskutowali? Nawet ten najuczciwszy będzie się zastanawiał. że pracownicy będą chętnie i wnikliwie mierzyli jakości? Czy można oczekiwać. nie może się ograniczać do pracy nad jakością jedynie tego produktu.3. od którego nie musimy już dbać o zdrowie. Bo skoro tak. to potrzebne będzie też specjalistyczne laboratorium. Nie oznacza to jednak. prowadzonym równolegle do pracy wytwórczej i organizacyjnej przez cały okres życia firmy.Andrzej Blikle. musi być czysta w całym biegu rzeki. organizację pracy. praca nad jakością nigdy nie ustaje. Pomiar jakości najczęściej sprowadza się do pomiaru liczby defektów w produktach lub usługach. półprodukty. tym wyższa jakość. Każdy musi dbać osobiście o jakość swojej pracy.1 Doktryna jakości Zasada stałego doskonalenia Zawsze można pozostać przeciętnym. od których jakości pracy zależy jakość jego pracy. a nie jedynie „specjaliści od zapewnienia jakości”.3 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że jakość w naszej firmie nie wymaga dalszego doskonalenia.

a za gorszą mniej. należy wyeliminować na rzecz współpracy: nie ma gorszych i lepszych. I oczywiście zmniejszenie premii pracownika żadnego z tych problemów nie rozwiązuje. więc w tym zakresie wiemy. by pracowali dobrze i coraz lepiej i aby rzetelnie mierzyli jakość swojej pracy? Odpowiedź na to pytanie jest znana. które zakłada. że wszelka próba zarządzania wiedzą musi się zakończyć porażką. Jakoś nie przyszło mu do głowy. czego nie wiemy. jak długo stosuje się tę z pozoru racjonalną zasadę. Jest jeszcze jeden niezwykle szkodliwy dla firmy wynik współzawodnictwa: pracownicy nie dzielą się wiedzą i doświadczeniem. upewnij się wpierw. wskazując. ani też oceniać jednych na tle drugich. kto lepszy. XX wieku. jak działa komputer. zabierając Ci premię ― to wszystko. ale wcale nie jest prosta. to w 95% przypadków przyczyna jego złej pracy leży po stronie firmy: po stronie złych narzędzi. że uzależnianie wynagrodzenia od jakkolwiek określanej jakości i wydajności pracy jest najsilniejszym hamulcem zachodnich gospodarek. Wręcz przeciwnie ― to uzależnienie płacy od jakości oznacza taką zgodę. Jeżeli chcemy. Poświęcę jej w całości drugą część książki. Jak więc postępować z pracownikami. a więc rachunki pomiędzy tobą a firmą są wyrównane. Twój przełożony wypełnił też swoje menedżerskie zadanie. I rzeczywiście. to gorzej zarabiasz. a wszyscy wspólnie i z pełnym zaufaniem wobec siebie działają na rzecz jakości. surowców. że za lepszą pracę płacimy więcej. Wywodził stąd wniosek. uważał on taką sytuację za całkowicie naturalną. Taka postawa uniemożliwia realizację modelu przedsiębiorstwa zarządzającego wiedzą. by pracownicy sami mierzyli i rzetelnie analizowali jakość swojej pracy. a niektórzy jeszcze kilka lat na uczelni. To właśnie ta zasada całkowicie uniemożliwia pracę nad jakością. a właściwie za nieuniknioną. a więc też i przekazywanie sobie wiedzy i doświadczenia. jaki nim powoduje. bo uczyliśmy się fizyki kilka lat w szkole. Wielu odpowie: ależ to całkiem oczywiste. że współzawodnictwo można zastąpić współpracą. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. Dlaczego to nie może się udać W roku 2008 brałem udział w międzynarodowym kongresie HR (kadry). Każdy pracuje dla siebie. to nie możemy ich karać za niską jakość tej pracy. Jak jednak wykazały badania prowadzone przez Deminga i Jourana jeszcze w latach 60. Oczywiście uniezależnienie wynagrodzenia od jakości pracy nie oznacza zgody na jej niską jakość. nie wezmę się do jego naprawiania za pomocą nożyczek. 1 września 2011 25 Problem wydaje się nie do rozwiązania ― i rzeczywiście takim jest ― tak długo. by ktoś inny był lepszy. Wykładowca szczegółowo omawiał zjawisko konkurencji pomiędzy pracownikami. Jeden z wykładów nosił tytuł (w przekładzie na język polski): Zarządzanie wiedzą ― dlaczego to nie może się udać. Co mnie jednak niepomiernie zdziwiło. wszyscy inni to konkurenci do nagrody. co mógł i powinien zrobić w tej sprawie. Wszelkie współzawodnictwo. że dobrze i całościowo rozumiesz mechanizm. Gorzej pracujesz. zatytułowaną Przywództwo. że zawsze ktoś musi być gorszy. w przypadku komputera jest to oczywiste.3. jeżeli pracownik pracuje źle.Andrzej Blikle. Wyścig szczurów niezmiennie przekreśla wszelkie szanse na jakość. W tym przypadku jesteśmy na drugim z trzech poziomów prowadzących od pełnej niewiedzy do pełnej wiedzy: . Przecież jeżeli nie rozumiem.3 Zasada racjonalności Zasada racjonalności powiada: jeżeli chcesz zmienić bieg jakiegoś zjawiska. złej organizacji pracy i atmosfery w pracy. Nie możemy też urządzać pomiędzy nimi rankingów. że uniemożliwia ono wszelką współpracę. I to właśnie dlatego Edwards Deming twierdził.

dla nich to będzie umiejętność tak naturalna jak chodzenie i oddychanie. definicji jakości jest następująca16: Jakość produktu to miara braku wad w tym produkcie (im mniej wad. nie wie. Tym razem otrzymałem odpowiedź. nauki o podstawowym znaczeniu przy budowaniu relacji międzyludzkich. Niestety. Aby jednak przystąpić do nauki. Jak się okazuje. że na chłodnicach gromadzi się lód. 2. czy też że jakość kosztuje. Doktryna jakości. musi przede wszystkim dobrze określić tę jakość na swój użytek. że nie wiemy. nie znając ich ukrytej istoty. moim zdaniem. a wadą produktu jest każda taka negatywna cecha produktu — negatywna z punktu widzenia klienta — której klient ma się prawo nie spodziewać. takich. na czym polega statystyczne sterowanie procesami metodą kart kontrolnych Shewharta. że nie wiem ― nasze babcie nie wiedziały. fakt.. jak rozumieć fundamentalne dla całej książki pojęcie jakości. Wiem. niż jest w rzeczywistości. że świat jest znacznie prostszy. Nie mam więc żadnych podstaw do kwestionowania jakości wykonanej usługi. Obaleniu niektórych z tych i podobnych mitów jest poświęcona dalsza część niniejszego rozdziału. 4. co to jest archetyp wzrostu etc. na których się nie znam. że nie zna praw psychologii społecznej. że od siebie i innych należy oczekiwać perfekcji. z której dowiedziałem się. Najczęstszym błędem popełnianym przez firmy jest takie zdefiniowanie jakości. Czasami nawet udaje im się umieścić taki zimny nabój za czyimś kołnierzem lub na talerzu. Zabiera się więc do rozwiązywania problemów. Dla przykładu. w których nie wiemy. tym wyższa jakość). jakie jest wygodne dla firmy. że wiem ― nasze dzieci nie będą wiedziały. Nie wiem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. i oczywiście skazuje się na niepowodzenie. trzeba wpierw rozstać się z pewnymi mitami. że wiem ― my wiemy. Wiem. 1 września 2011 26 1. po kilku dniach okazało się. 2. że nie wiem ― nasi rodzice wiedzieli. że nie potrafią się posługiwać komputerem.Andrzej Blikle. że nie potrafią posługiwać się komputerem. Upomniany przez klientów. że współzawodnictwo przyczynia się do podniesienia wydajności zespołu. w związku z czym nie warto podnosić jej ponad pewien poziom. Zdaniem pana prezesa. że potrafią się posługiwać komputerem. Trzeba się pozbyć narosłych od pokoleń nawyków myślowych. Wszak ich zadaniem jest właśnie chłodzenie. menedżer uważa. Zacznijmy od wyjaśnienia. etc. wielu dzisiejszych menedżerów nie wie. że napisałem „gniewny list” do prezesa firmy. zwróciłem się do producenta paneli o natychmiastową zmianę tego stanu rzeczy. Przedsiębiorstwo. które chce w sposób zgodny z oczekiwaniem rynku panować nad jakością swojej oferty. 16 Tę bardzo trafną definicję jakości usłyszałem od śp. że pracują bardzo wydajnie. że poza chłodem panele te produkują również małe kawałki lodu. świadczy o tym. jednego z pionierów zarządzania jakością w Polsce oraz jednego z moich pierwszych mentorów w zakresie TQM. . Nie wiem. że nie powinienem zabierać głosu w sprawach. Klimatyzatory w Café Blikle Na początku lat 90. przy zarządzaniu firmą ― a ogólniej: przy zarządzaniu zespołem ― istnieje wiele sytuacji. pewna firma zainstalowała w kawiarni Café Blikle urządzenia klimatyzacyjne w postaci wiszących na ścianie paneli. A tego wszystkiego można się nauczyć. ale nie odpowiada oczekiwaniom klienta. A nie wiedząc tego wszystkiego. Jedna z trafniejszych. że ludźmi najlepiej zarządzać za pomocą kija i marchewki. profesora Leszka Wasilewskiego. 3. nie wie. że potrafimy się posługiwać komputerem. które wyrzucają co pewien czas prosto na głowy klientów. Brak jakiejkolwiek reakcji spowodował.4 Czym jest jakość Wbrew pozorom problem prawidłowego zdefiniowania pojęcia jakości wcale nie jest problemem akademickim. np.

MIEJSCE — miejsce. restauracja. kupujący pączka. price. pojęcie jakości można odnosić jedynie do produktu globalnego w całości. jaką klient (użytkownik produktu) otrzymuje na temat danego produktu. medyczna. 2. Gdy ktoś pokaże nam przedmiot o nieznanym dla nas przeznaczeniu. place. np. 1 września 2011 27 Na przykład. usługa restauracyjna. że będzie on czerstwy. który kupujemy. Internet 3. lwy) muszą mieć takie mięso w swojej diecie CENA 10 $ 5 $/kg Tabela 2. rekomendacja osobista) lub też to. PRODUKT aparat fotograficzny niezdatny do użytku po wykonaniu pierwszych 24 zdjęć zepsute surowe mięso z piaskiem MIEJSCE kioski w miejscach atrakcyjnych turystycznie ogród zoologiczny OPIS aparat jednorazowego użytku. może to być objaśnienie udzielane przez sprzedawcę. Istnieją bowiem zarówno produkty wysokiej wartości (luksusowe) i złej jakości. program komputerowy. co inni klienci o tym produkcie wiedzą i mówią (tzw. jakość nie może być traktowana jako właściwość produktu w oderwaniu od jego marketingowego kontekstu. . klient kupujący lodówkę ma prawo nie oczekiwać. a w literaturze anglosaskiej znanym jako four p’s (4P): product. Zauważyli to już dość dawno specjaliści od marketingu. w którym można oceniać jakość produktu. Oto przykłady dwóch produktów globalnych wysokiej jakości. które oceniane w nieprawidłowych kontekstach.4-1. 2. a trzy pozostałe wyznaczają marketingowy kontekst. przekaz reklamowy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.5 Jakość a wartość Innym błędem związanym z pojmowaniem pojęcia jakości produktu jest pomylenie pojęcia jakości z pojęciem wartości. w którym produkt jest oferowany do sprzedaży. wprowadzając pojęcie miksu marketingowego.Andrzej Blikle. promotion. to nie będziemy mogli ocenić jego jakości. W rzeczywistości są to dwa zupełnie różne i niezależne od siebie pojęcia. którą zawsze należy odnieść do pewnego kontekstu. pączek. byłyby z pewnością uznane za produkty o całkowicie nieakceptowalnej jakości. Miejsce. samochód. CENA — kwota. Jakość produktu jest więc cechą. co o tym produkcie powszechnie wiadomo 4. sklep. jak i niskiej wartości (pospolite) i dobrej jakości. że będzie ona wylewała skropliny na podłogę. zwanego też produktem globalnym. to. broszura z instrukcją użytkowania. opis wydrukowany na opakowaniu. Doktryna jakości. biuro. PRODUKT — przedmiot (materialny lub intelektualny) albo usługa. gdy chcemy zrobić zdjęcie z wycieczki. Produkt globalny składa się z czterech elementów. licencja. a nie wzięliśmy aparatu z hotelu niektóre mięsożerne zwierzęta (np. prawna itp. Innymi słowy. z których pierwszy jest właściwym produktem. a nie do jego pierwszego elementu. że wraz z plombą otrzyma w prezencie gronkowca. w jakim ten produkt jest oferowany klientowi: 1. OPIS — całość informacji. np. Przykłady produktów pozornie niskiej jakości Jak widzimy. opis i cena stanowią kontekst. jaką klient płaci za dany produkt. a kupujący usługę dentystyczną.

Na przykład. Możemy oferować tani produkt masowy lub drogi produkt niszowy. pewna moja znajoma kupiła w ramach takiej oferty kilka par niezwykle tanich rajstop. co brały” — jak zwykł był mawiać Leszek Wasilewski. Niestety. gdyż długości nogawek różniły się o 10 cm. rajstopy nie nadawały się do noszenia nawet przez jeden dzień. a do klienta docieramy środkami bardziej . im więcej obiecuje klientowi. Dodatkowo. produkujemy i sprzedajemy dużo i tanio. czy też wysokiej wartości. Na trabanta nikt więc nie narzekał. to i tak zakup się opłaci. o tyle jego wartość (poziom luksusu) określamy przez odniesienie cech produktu do cech innych analogicznych produktów na rynku. ciasny. że produkt jest tym bardziej luksusowy. Rysunek 2. im bardziej te obietnice są spełnione.Andrzej Blikle. a każdy jego użytkownik uważał. „Widziały gały. a w dodatku z rury wydechowej wypuszczał gryzący dym. a jego części i usługi serwisowe też nie należały do drogich. W drugim przypadku wyposażamy produkt w wiele wyjątkowych cech. Z pewnym uproszczeniem można powiedzieć. Trabant był brzydki. że ma to. jest sprawą marketingowej strategii. Był jednak samochodem o stosunkowo niskiej cenie. usuwanie tych błędów odbywa się na koszt klienta pod niewinną nazwą „usługa serwisowa”. czego oczekiwał. jakie mogą powstać na skutek błędów w systemie. W tym kontekście warto podkreślić. gorący w lecie i zimny w zimie. Za przykład produktu o równie wysokiej wartości i jakości może posłużyć szwajcarski zegarek marki Rolex. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.5-1. a przykłady produktów i usług niskiej wartości (niewiele się po nich spodziewamy) i niskiej jakości (a dostajemy jeszcze mniej) nadal można niestety znaleźć w supertanich ofertach niektórych sklepów. i to najtańszej. musimy mieć rozległą sieć sprzedaży oraz wydawać dużo pieniędzy na reklamy w mediach. Jakość a wartość Inaczej rzecz ma się z wieloma systemami i narzędziami informatycznymi. W pierwszym przypadku wyposażamy nasz produkt jedynie w cechy podstawowe. Doktryna jakości. systemy te można nabyć jedynie pod warunkiem całkowitego zrzeczenia się wszelkich roszczeń do producenta związanych ze szkodami. 1 września 2011 28 Na przykład. hałaśliwy. co kupuje. a wiele złożonych i drogich systemów informatycznych to produkty niskiej jakości. i tym lepszej jakości. Zużywał ponadto mało benzyny. że dokonanie przez firmę wyboru. że nawet jeżeli każda para będzie wymagała wyrzucenia po jednym dniu noszenia. Mimo nierzadko dość wysokiej ceny. O ile jakość produktu określamy w odniesieniu do jego kontekstu marketingowego. produkowany niegdyś w Niemieckiej Republice Demokratycznej samochód marki Trabant był produktem pospolitym wysokiej jakości. Wyszła z założenia. liczba punktów sprzedaży — stosunkowo niewielka. a jego użytkownik dokładnie wiedział. czy jej produkt ma być niskiej. nasza produkcja jest mniejsza i droższa.

że jakość i wartość produktu wiążą się jedynie z takimi jego cechami. Przypuśćmy teraz. że produkt trafiający do klienta nie spełnia jego oczekiwań. oznacza ona bowiem. jeżeli usunięcie błędu na poziomie projektu koncepcyjnego kosztuje jednostkę. 1 września 2011 29 indywidualnymi. Kosztuje natomiast firmę — i to zawsze — niska jakość produktu. bowiem taka dokładność nie jest mu po prostu potrzebna. . Szczególnie dobrego przykładu na uzasadnienie tej tezy dostarcza przemysł produkcji oprogramowania komputerów. Tym problemem zajmę się w najbliższym rozdziale. 2. a u użytkownika programu jeszcze więcej. jak w pierwszym przypadku. Pamiętajmy więc. że jakość kosztuje. jest dla klienta jakością. jej straty są jednak najczęściej znacznie wyższe niż w poprzednim przypadku. że jego chronometry w ciągu miesiąca mogą się opóźnić lub przyspieszyć nie więcej niż o pięć sekund.Andrzej Blikle. a fakt. Decyzja o utrzymywaniu niskiej jakości produktu jest kardynalnym błędem z zakresu zarządzania. że wszystko. czy też niska. które są lub mogą być przez klienta oczekiwane. zraża do niej aktualnych i przyszłych klientów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Rozważmy następujący przykład. Przy takiej produkcji. To oczywiście będzie bardzo dużo kosztowało. ale też nigdy nie osiągniemy tak dużych zysków. Doktryna jakości. Warto też pamiętać. Producent luksusowych zegarków szwajcarskich gwarantuje. na poziomie kodu programu dziesięć tysięcy jednostek. 2) przekonanie. jednak dla klienta nie podniesie jakości produktu. daje jej jednak szansę na utrzymanie nabywcy w gronie klientów. to usunięcie tegoż błędu na poziomie projektu technicznego kosztuje sto jednostek. W związku z takim zachowaniem klienta firma nie ponosi żadnych bieżących (księgowych) kosztów. Nie jest natomiast sprawą strategii. a więc powyżej pewnego poziomu jest już dla firmy nieopłacalna. że ten sam producent zamierza zwiększyć dokładność zegarków do jednej sekundy w skali roku. Taka cecha zegarka świadczy o jego wartości. że Koszt usunięcia skutków wywołanych przez wadę w produkcie rośnie bardzo szybko wraz z liczbą etapów produkcyjnych pomiędzy etapem powstania wady a etapem jej wykrycia. jakie poniósł na skutek wad produktu. Wtedy dokonuje się realizacja jednego z dwóch scenariuszy: 1. na poziomie testowania programu milion jednostek. co kosztuje dostawcę produktu lub usługi. czy jakość produktu ma być wysoka. Taki pogląd to nieporozumienie mające najczęściej jedno z dwóch źródeł albo też oba naraz: 1) pomylenie pojęć jakości i wartości (o czym już była mowa). Klient definitywnie odchodzi od firmy. 2. że obietnica jest dotrzymywana  o jego jakości. być może też wywołuje kampanię prasową przeciw firmie.6 Niska jakość kosztuje Wśród menedżerów często można posłyszeć opinię. Klient żąda naprawy lub wymiany produktu plus ewentualnie pokrycia strat. Nie musimy zaangażować w nasze przedsięwzięcie tak dużych kapitałów. Wiąże się to dla firmy z pewnym kosztem.

Po zbadaniu jakości statystycznej próbki partii towaru albo odrzucamy całą partię wraz z wieloma produktami bez wad. gdy produkt jest już gotowy. że mnożenie przez siebie dwóch znalezionych przez niego liczb dawało błędny wynik. Rysunek 2. każdy wynik mnożenia stawał się więc niewiarygodny. i to sporo. a ich eliminacja odbywa się dopiero na etapie kontroli jakości. Ta droga odpowiada przedstawionemu na rysunku 2. jest tradycyjna metoda zapewniania jakości przez dokonywanie statystycznej kontroli. to gros naszych projakościowych działań dokonuje się. albo też wypuszczamy na rynek partię z pewną liczbą wadliwych produktów. Doktryna jakości.6-3. w mikroprocesorach firmy Intel wykryto wadę: jeden z użytkowników odkrył. jeżeli stosujemy statystyczną kontrolę jakości. Stąd tradycyjny pogląd. Uzyskiwanie jakości taką drogą rzeczywiście kosztuje. że jakość pochłania zarówno czas. 1 września 2011 30 Błąd w mikroprocesorze Intela W połowie lat 80.6-2 tradycyjnemu schematowi patrzenia na program jakości w firmie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Tradycyjny model zapewniania jakości W modelu tradycyjnym skupiamy się na jakości produktu.6-2. że na błędy popełniane w procesie produkcji mamy niewielki wpływ. czasem i kosztem wytworzenia Innym źródłem poglądu. Rysunek 2. że wysoka jakość kosztuje. Do tej wady można było nie dopuścić. ocenie wylosowanych próbek i na tej podstawie dopuszczaniu lub odrzucaniu całej partii. Ten sposób myślenia dobrze ilustruje Rysunek 2. Aby wzrosła jakość produktu. Doskonalenie produktu końcowego nie da oczekiwanych wyników. muszą wrosnąć czas i koszt wykonania produktu. W metodzie statystycznej kontroli jakości zakładamy. Skoro znaleziono dwie takie liczby. włączywszy w to szkolenie programistów. w wyniku czego firma wydała setki milionów dolarów na wymianę wadliwych mikroprocesorów w komputerach klientów. jak i pieniądze. a dodatkowo. może kilkaset tysięcy dolarów. Takie działanie stoi w sprzeczności ze znaną nam już zasadą stałego doskonalenia. wykonując odpowiednią matematyczną analizę algorytmu mnożenia.6-1 Tradycyjna zależność pomiędzy jakością. Tego jednak nie uczyniono. to mogło być ich znacznie więcej. co kosztowałoby firmę.6-1. procesów i całego środowiska. Zasadę stałego doskonalenia obrazuje Rysunek 2. gdy nie będziemy doskonalić surowców. w którym ten produkt powstaje.Andrzej Blikle. Na kilka lat obniżyło się też zaufanie klientów do jakości produktów firmy. co zapewne spowodowało spadek jej sprzedaży. polegającej na losowaniu produktów z każdej ich partii. . narzędzi.

albo też koszty pozyskania na to miejsce nowego klienta. Wzrostowi jakości towarzyszą oszczędności czasu i pieniędzy. co obniża zyskowność.6-3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Utrata klienta to bowiem albo zmniejszenie przychodów. a drugiej poprawienie warunków pracy przez zidentyfikowanie i usunięcie wszystkiego. W samej firmie doskonalimy przede wszystkim sposoby tworzenia produktu z całym szeroko rozumianym środowiskiem pracy. to wzrost wydajności i jakości drugiej grupy z reguły przewyższy taki wzrost w grupie pierwszej.6-1. . którą jest eliminacja barier. co w tej pracy przeszkadza.6-417. Doktryna jakości. bez zwiększenia przychodów. TQM-owska zależność pomiędzy jakością. Koronnym tego przykładem może być niewolnicza praca więźniów w radzieckich gułagach. kołami jakości (zob. jakie stawia się przed tzw. ponieważ doskonalimy procesy wytwórcze. Przy takim podejściu do jakości zmieniają się kierunki strzałek na Rysunek 2. Kanał powstał.8 i rozdział 13. jak to pokazuje Rysunek 2.6-4. 1 września 2011 31 Rysunek 2. a kończący u klienta. Pierwsze zadanie. ponieważ do klienta trafia mniej wadliwych produktów. Rysunek 2. Koszty spadają. ale nigdy nie nadawał się do żeglugi. Dzieje się tak. że ciężka praca jest zawsze mniej wydajna od lekkiej. że dobrze pracuje ten. przynosząc zero rezultatów. co prowadzi do oszczędności nie tylko surowców i materiałów. czasem i kosztem wytworzenia Czas wykonania produktu ulega skróceniu. pierwszą i drugą zmianę tej samej linii produkcyjnej — i jednej zlecimy zwiększenie wydajności i jakości pracy. za co gorąco mu dziękuję. kto pracuje ciężko. Budowa Kanału Białomorskiego pochłonęła setki tysięcy istnień ludzkich i z pewnością wielkie koszty logistyczne.7 Dobra praca to lekka praca Utarło się uważać. ale też usług gwarancyjnych. bo drugiej grupie wskazaliśmy najwłaściwszą drogę podniesienia efektywności pracy. 2. Najwięcej jednak oszczędzamy na kosztach związanych z utratą klienta. Jeżeli weźmiemy dwie kontrolne grupy pracowników wykonujących te same czynności — np.Andrzej Blikle.5) brzmi zatem: 17 Idee wszystkich rysunków w tym rozdziale udostępnił mi Helmut Gläser. TQM-owski model zapewniania jakości W ujęciu TQM-owskim dbamy o cały łańcuch jakości rozpoczynający się u dostawcy. Prawda jest tymczasem taka. rozdział 13.

Oczekuj postępu! Na postęp zawsze jest miejsce i czas. a nie obecność błędów. w tym pomiędzy przełożonymi a podwładnymi. że człowieka nie można do niczego zmotywować? Niestety. jak i nagrody stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie zniechęcający do podejmowania twórczej pracy. gdy pojawi się błąd. Właśnie z tego powodu. Jest równie możliwy. Jak to robić? — to bardzo obszerna i dla większości z nas zupełnie nowa wiedza. Doktryna jakości. nie powinni więc też za błędy karać. Nie oczekuj perfekcji. gdyż odbierają człowiekowi jego naturalną wewnętrzną motywację pozytywnego działania. To brak postępu w zakresie jakości. Powinni natomiast dbać. jak twierdzą psychologowie społeczni: Zarówno kary. albo i stety. że praca lekka jest bardziej wydajna od pracy cięższej.8 Nie oczekuj perfekcji  oczekuj postępu To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów. Postęp jest zawsze możliwy. aby w zakresie eliminacji przyczyn błędów dokonywał się stały postęp. że w jego zespole dzieje się źle. Nie oczekuj perfekcji. Dzieje się tak. a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W codziennej praktyce firmy przełożeni nie powinni oczekiwać. że podopieczny nigdy nie popełni błędu. przedsiębiorczości i innowacyjności pracowników jest zła atmosfera w pracy związana z nieprawidłowymi stosunkami między ludźmi. jak perfekcja możliwa nie jest. Koła jakości wyposaża się też w narzędzia poszukiwania i usuwania takich barier. bowiem. a także aby firma i jej pracownicy potrafili sobie radzić. byłby to koniec twojego rozwoju. Tym zagadnieniom poświęciłem więc w książce szczególnie dużo miejsca. Czy to oznacza. którzy za swoją filozofię zarządzania przyjęli Kaizen  japoński odpowiednik TQM. . Zarysowi tej wiedzy poświęcona jest w całości część druga książki — Przywództwo. że ją osiągnąłeś.Andrzej Blikle. a za ich brak nagradzać. Jak wynika z wielu przeprowadzonych badań. że co dzień możesz być lepszy. powinien być dla przełożonego sygnałem. że nie jesteś doskonały. 2. 2. bo gdybyś kiedykolwiek uznał. typowe metody „motywowania” pracowników do lepszej pracy za pomocą przyznawania i odbierania premii oraz różnego rodzaju materialnych „motywatorów” zawsze i nieodmiennie przynoszą skutek przeciwny do oczekiwanego. mówią wyznawcy Kaizen. Zamiast więc budzić się co rano przygnębiony. pokłoń się wschodzącemu słońcu w podzięce za to. w przeważającej liczbie firm podstawowym hamulcem wydajności. Można jednakże — i to powinno być podstawowym zadaniem przełożonego — pomagać człowiekowi w rozwijaniu jego naturalnej wewnętrznej motywacji. bo nigdy jej nie osiągniesz. a także z moich własnych doświadczeń. tak właśnie jest.9 Zarządzanie bez kija i marchewki Wbrew dość powszechnym poglądom. 1 września 2011 32 przeprowadźcie analizę barier najbardziej utrudniających waszą pracę i postarajcie się je usunąć. w olbrzymiej większości przedsiębiorstw na świecie istnieje poważny niewykorzystany potencjał produktywności pracowników tłumiony niewłaściwą organizacją pracy oraz złymi stosunkami międzyludzkimi.

Kto pierwszy skończy mleczną zupkę. dominuje raczej dążenie do postępu niż walka o palmę pierwszeństwa. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród. był lekceważony. Jest taki smutny żart. Opowiadał mi kiedyś zaprzyjaźniony przedsiębiorca. nie wyślę go do kolegi..10 Współpraca zamiast współzawodnictwa Większość z nas uczono od dziecka. Pan Bóg zwraca się do człowieka: „Uczynię dla ciebie. Czego byś pragnął?”. W krajach. jednego oka”. Jest to trzeci negatywny skutek współzawodnictwa. Lubimy być pierwsi. Ogłosił zatem konkurs „Kto sprzeda więcej”. że zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z wysokich kierowniczych szczebli. Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest w nas zakorzeniony od pokoleń18.Andrzej Blikle. Nie podzielę się też z kolegą spostrzeżeniami co do oczekiwań klientów. która klasa najlepsza. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jeżeli dziwimy się temu przykładowi. Klient był więc agresywnie namawiany na jak największy zakup. 1 września 2011 33 2. że inni są od nas gorsi. że kto zarabia mniej. co zechcesz. Panie Boże. ale oczywiście większą ci. ale pod warunkiem. ale przecież aktualny na całym świecie. ktoś musi czuć się gorzej. mam na myśli ludzi wychowanych w europejskiej tradycji olimpiad greckich. bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Oczywiście szanse na wygraną w konkursie ma zwykle tylko kilku sprzedawców. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. że dla twojego sąsiada zrobię dwa razy tyle. Pozostali tracą więc wszelki zapał do działania. w polityce. nie przekażę wiedzy młodszym sprzedawcom. a kto zarabiają więcej — lepszy. Oczywiście  „szlachetne współzawodnictwo”. ktoś musi przegrać. Doktryna jakości. postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. lubimy mieć też poczucie. kto ma najładniejszą sukienkę. Żeby ktoś wygrał. Szkoda na takiego czasu. że abym ja czuł się lepiej. i w dodatku najczęściej z góry wiadomo których. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar. Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Konkurs dla sprzedawców Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. że stać go na to. że współzawodnictwo buduje. Wszyscy otrzymaliby niewielką podwyżkę. najlepsi — niestety. jest gorszy. którzy dotychczas zarabiali mniej. Woli zrezygnować z podwyżki. a kto nie robił wrażenia. To hasło przesłoniło sprzedawcom podstawowe zadanie każdej firmy. który — poza zahamowaniem działań pozytywnych — niesie też poczucie niesprawiedliwości wśród przegranych. Drugim rezultatem była dominacja celu „sprzedać jak najwięcej przed zakończeniem konkursu”. . która szkoła zwyciężyła w konkursie. którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci. wojsku. byle on nie zyskał”. Przecież wiadomo. jakim jest budowanie zaufania i lojalności klienta. to rozejrzyjmy się wokół siebie. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem przełożonych tych osób. szkołach. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakichś zawodach — niestety jakże często kierując się zasadą: „niech ja stracę. kto namaluje najładniejszy obrazek. co jeszcze bardziej 18 Gdy mówię „nas”. Dyrektor handlowy tej firmy. któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w swojej firmie. Powrócę do niego w części drugiej. Może też nieść. Człowiek po głębokim namyśle: „Pozbaw mnie. Pierwszym rezultatem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. organizacjach społecznych. którego akurat nie mam w magazynie. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. opowiadany jako rdzennie polski. w których swoją długą wędrówkę odbywał Konfucjusz.. W psychologii to zjawisko nazywa się relacyjnym zaspokajaniem potrzeby ambicji. które zarabiały więcej (tak!). Różnica w wynagrodzeniach jest dla „lepszego” źródłem satysfakcji. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach. I tak do później starości. Przecież obowiązuje zasada. z której nie chce zrezygnować. Potem szkoła i znowu — kto jest najlepszym uczniem. kto zbierze najwięcej makulatury.

bo w rekreacyjnym nie ma współzawodnictwa. pozytywne myślenie. afery korupcyjne — coraz ostrzejsza kontrola i coraz większe nadużycia. otwartości i współpracy. odprężenie psychiczne. Bo też we współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się rewolucja. że podstawą sukcesu każdego zespołu. Tymczasem sport rekreacyjny. jakim był wczoraj. niż nam się wydaje. Menedżer. która zmienia oblicze świata. ale od tego. . Staropolska recepta na prawdziwy barszcz zaczyna się od słów: „Weź cały ocet. Współczesny psycholog amerykański Alfie Kohn poświęcił temu zagadnieniu całą książkę (zob. a więc również nie czasy. Doktryna jakości. ten w ogóle nie dojedzie do celu. który daje klientowi satysfakcję. pozostaje nietknięty. techniki obiegu informacji. [23]). co robi. A jak to zwykle bywa w takich przypadkach. jak i swoich podopiecznych. a więc dobry. eliminacja czynników wywołujących strach. Klient kupujący bilet na widowisko chce mieć przekonanie. który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad. lepsza kondycja. Czy więc nie jest tak. Lepszy nie od innych. lepsza kondycja fizyczna i psychiczna. Poczucie. i wylej go do stawu”. lepsze zdrowie. Nie ma gorszych i lepszych. ale ją niszczy. oraz wnikliwa i życzliwa analiza tego. tylko widowiska. co robi. prowizji i przodowników pracy. zarówno własnych. jaki masz w domu. Oczywiście równolegle do usuwania barier współpracy należy też budować źródła i umiejętności jej wdrażania. Treningi asertywności i komunikacji. O tym klient (widz) dowiaduje się zwykle po fakcie i oczywiście nie może oczekiwać zwrotu kosztu biletów. metry i liczby wygranych meczy. Tam nikt nie potrzebuje dopingu i nikt nie stara się nikogo skorumpować. aby był co dzień lepszy. Często przytaczanym przykładem „szlachetnego współzawodnictwa” jest sport. W firmie „sport rekreacyjny” produktem jest radość z uprawianego sportu. Edwards Deming przestrzegał menedżerów przed dokonywaniem takich porównań. kto na czas nie wsiądzie do odchodzącego pociągu. że nagrody motywują pozytywnie? Aby odpowiedzieć na to pytanie. Wiadomo też. a nie mecze ustawione czy też oparte na farmakologicznym dopingu. a w tym każdej jednostki będącej członkiem zespołu. Każdemu należy się ze strony przełożonego opieka i pomoc w tym. techniki prowadzenia prac zespołowych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów. bo będąca konsekwencją strukturalnej przyczyny leżącej u podstaw idei sportu wyczynowego: liczy się zwycięzca. że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy. ktoś (reszta) musi przegrać! Sport wyczynowy od lat dryfuje więc w kierunku stanowiącym zaprzeczenie tego. który pragnie kształtować w nim stosunki życzliwości. Jakże odległe to pojęcia od premii. Oczywiście sport wyczynowy. poczucie klęski. Niestety często bywa oszukiwany. którym jest widowisko. Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę. Ale sport wyczynowy to podział na „lepszych” i „gorszych” oraz zasada. poczucia krzywdy i zawiści. Firma „sport wyczynowy” często dostarcza bardzo zły produkt i na dodatek nie poczuwa się do obowiązku rekompensaty wobec klienta. Wszyscy są doskonali. że aby ktoś wygrał. Doping. choć każdy na swój sposób. lepsze zdrowie. Jest to bez wątpienia jedno z najtrudniejszych wyzwań każdego menedżera. Firma „sport wyczynowy” nie „produkuje” wyników sportowych. Sport rekreacyjny a wyczynowy Gdy podczas jednego z moich wykładów mówiłem o różnicy między sportem rekreacyjnym a wyczynowym. To demobilizuje nie tylko na czas konkursu. Afery korupcyjne i dopingi psują produkt. należy potraktować każdy z wymienionych rodzajów sportu jako firmę i zastanowić się. Każdego należy zachęcać i od każdego oczekiwać. czym miał być. a zwycięzca może być tylko jeden. spotkałem się z uwagą. ten bez zawodów i rankingów. I zmieni je szybciej. Sytuacja bez wyjścia. Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażanie idei współpracy we współzawodniczącej społeczności. że jednak w sporcie wyczynowym wyniki sportowe są znacznie lepsze niż w sporcie rekreacyjnym. Wymaga przezwyciężenia wielu psychicznych barier.Andrzej Blikle. Ta firma na ogół dostarcza produkt. Nagrodą za uprawianie sportu jest sama przyjemność jego uprawiania. jest współpraca. powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci. a także wzrost sił. 1 września 2011 34 niszczące. że jest się gorszym. ale nierzadko na całe życie. że zobaczy grę fair. jakie te firmy tworzą produkty.

przez zawiązanie zmowy cenowej. którzy często uważają. Mogą również działać czynniki niezależne od nas. Cykl zwany pętlą wzrostu działała bez zarzutu i sam się napędza. Rozwiązanie niesystemowe (intuicyjne). nasycenie rynku. wzrost sprzedaży pozwala zwiększać wydatki na marketing. ale z tzw.1). oddychaj ostrożnie. Gdyby firmom wolno było współpracować przy opanowywaniu rynku. że do podejmowania prawidłowych decyzji wystarczy mieć „głowę do interesów”. 2. w której do uporania się z problemem konieczne jest zrozumienie mechanizmu systemu. a wraz z nią ― wobec zwiększonych wydatków ― spada również stopa zysku. wzrost sprzedaży pozwala zwiększyć nakłady na reklamę. prowadzi nas często do fałszywych rozwiązań. Reklama napędza sprzedaż. to zaraz na początku. Myślenie niesystemowe podsuwa nam rozwiązanie intuicyjnie najbardziej oczywiste: jeżeli nie chcesz wciągnąć wody do nosa. Ale współpraca firm może też być pożyteczna dla klienta. fajką do oddychania. Dopiero analiza i zrozumienie systemu pozwala odkryć rozwiązanie prawidłowe. barierę wzrostu (rysunek 2. w ramach którego działamy. dlatego w państwie prawa obowiązuje zasada konkurencji rynkowej. to oczywiście robiłyby to znacznie skuteczniej niż w pojedynkę. z silnym nie mamy szans. tendencja przedsiębiorstwa do nadmiernego podnoszenia ceny. a więc odpłynąć jak najdalej od wiru. Jak to możliwe. dla klientów. Inny przykład to walka pływaka z wciągającym go wirem wodnym. Wydajemy więc na reklamę i promocję jeszcze więcej i osiągamy krótkotrwały wzrost. takie jak 19 Za wskazanie tego przykładu dziękuję mojemu czytelnikowi panu Oktawianowi Nowakowi. Nie wolno też się trzymać za nos lub zatykać go w inny sposób. Konkurencja jest dobra dla rynku. Doktryna jakości. co zapobiegnie wdarciu się wody do nosa. które raptem napotyka tzw. . takiej skuteczności jednak nie chcemy. Dlaczego tak się dzieje? W większości systemów.Andrzej Blikle. bez podwodnych okularów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Sam kiedyś doświadczyłem takiej porażki. Wyjaśnienie tego pozornego paradoksu jest proste. to oczywiście: nie dać się wciągnąć. Opisana historia stanowi typowy przykład sytuacji. Na początku wszystko idzie bardzo dobrze. a co za tym idzie i ceny auta dla klientów końcowych19. Prędzej czy później zmęczony pływak zostanie wciągnięty i utonie. 1 września 2011 35 Na koniec ostatnia uwaga o współzawodnictwie. które jest przeciwne intuicyjnemu: oddychaj bardzo intensywnie. że tak jest. W pewnym momencie sprzedaż zaczyna spadać mimo rosnących wydatków na reklamę. U podstawy wir traci swoją moc. gdyż wtedy wzrośnie ciśnienie powietrza w całym przewodzie oddechowym. gdy mamy jeszcze siły. obok pętli wzrostu działa również tzw. Osoby nieznające tego ćwiczenia najczęściej starają się oddychać bardzo ostrożnie. Citroen i Toyotą nad produkcją małego samochodu celem obniżenia kosztów wytwarzania. by nie pociągnąć wody nosem. nabrać powietrza do płuc i dać się wciągnąć bez walki lub nawet zanurkować jak najgłębiej. Jednym z nich może być współpraca pomiędzy firmami Peugeot. Wszystkie bez wyjątku po kilku metrach mają nos pełen wody i muszą przerwać ćwiczenie. Rozwiązanie prawidłowe (systemowe). a zatem opierające się na niepopartej wiedzą intuicji. pętla hamowania. Niestety. gorzej z menedżerami. My. Nakłady na marketing powodują wzrost sprzedaży. Niestety po jakimś czasie sprzedaż znowu spada poniżej poziomu sprzed wzrostu. np. ale dla firm jest oczywiście zła. jednak tylko do czasu. Myślenie niesystemowe. tam bez wysiłku uwolnimy się więc z pułapki. wygrać można jedyne ze słabym wirem. a konkurencja rynkowa firm jest dobra? Bo przecież wszyscy wiedzą. Wzrost sprzedaży może też jednak powodować negatywne skutki uboczne: obniżenie jakości produktów spowodowane poczuciem. że współzawodnictwo jest złe. Doskonale o tym wiedzą przedstawiciele nauk ścisłych i technicznych.11 Myślenie systemowe Wstępny egzamin na kurs nurkowania z butlami obejmuje w Clubie Méditerranée zadanie polegające na przepłynięciu pięćdziesięciu metrów z twarzą zanurzoną w wodzie.11. że i tak wszystko się sprzeda. klienci. Jest na to wiele przykładów. Typowy przykład to szybko rosnące przedsiębiorstwo.

Odzyskaj zaufanie klienta. . W tym czasie firma nasila czynniki hamujące popyt. Opisana sytuacja to typowa sytuacja powtarzająca się w wielu przedsiębiorstwach. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. czyli przyczynami hamującymi wzrost. Senge [34]. Na przykład pogorszyła się jakość produktu. Przykład ilustrujący ten archetyp (rysunek 2. w różnych wariantach. Archetyp bariery wzrostu (źródło P. Wszystko to są elementy pętli hamowania.M. Takie rozwiązanie eliminuje symptom zjawiska (już nie widać. ale ponieważ popyt nie maleje. Odpowiada ona schematowi zwanemu archetypem granicy wzrostu. Doktryna jakości. Kilkanaście najważniejszych archetypów występujących w przedsiębiorstwach opisano w znakomitej książce P. pozwalają bowiem zrozumieć istotę wielu zjawisk. Systemowe zalecenie dla przedsiębiorstw. Rysunek 2. Przyjrzyj się jakości i cenom. 1 września 2011 36 konkurencja czy też ogólne osłabienie koniunktury gospodarczej. brzmi więc: Przestań zajmować się pętlą wzrostu! Zajmij się pętlą hamowania. Archetypy są niezwykle ważnym narzędziem myślenia systemowego.11-1.Andrzej Blikle. ale zanim klienci to zauważą. pomyśl o innowacjach i nowych rynkach.M. któremu brak środków na konieczne inwestycje. że brakuje środków.11. Częstym błędem popełnianym w takiej sytuacji jest rezygnacja z inwestycji. nie przeciwdziała tym czynnikom. zwykle upływa jakiś czas. które napotkały barierę wzrostu. Senge [34]) Inny typowy archetyp to przerzucanie brzemienia.2) to sytuacja przedsiębiorstwa. nie eliminuje jednak jego istoty (środków na konieczne inwestycje nadal brak). Dodatkowo w pętli hamowania nierzadko występuje zjawisko opóźnienia reakcji rynku na zachodzące zmiany. bo zrezygnowano z inwestycji).

gdyż problem jest znacznie bardziej złożony. przeciwdziałajmy zjawisku. niż nam się to początkowo wydawało. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. „Dlaczego do sklepów czasami trafia zły produkt” (tę metodę omawiam dokładnie w rozdziale 13.. Jej efektem ubocznym może być pętla wzrostu rezygnacja z rezygnacji — gdy raz nauczymy się rezygnować. Po jakimś czasie zanosiło się już na wojnę obu zespołów.Andrzej Blikle. jest rozwiązywanie konfliktów. że zadając pytanie: „Kiedy wreszcie przestaniecie. 1 września 2011 37 Rysunek 2. która zaczęła się od zarzutu postawionego przez pracowników Działu Sprzedaży pracownikom Działu Produkcji. mniej inwestycji. że druga strona stołu to przeciwnik (a nie partner). który świadomie działa w złej wierze. którymi mogą być marnotrawstwo. To nauka. jaka płynie z archetypu przerzucania brzemienia. jeszcze mniej środków.M. na co nie mniej ostro zareagowali sprzedawcy. Taki tryb toczenia dyskusji jest klasycznym przykładem niesystemowego myślenia. Myślenia. Kiedyś w naszej firmie podczas spotkania grupy pracowników biorących udział w kursie instruktorów jakości doszło do ostrej wymiany zdań. grupujących 26 potencjalnych jego przyczyn.11-2. w której potrzebne jest rozumienie mechanizmów zjawiska. jednorodny i może mieć proste rozwiązanie. do zanalizowania problemu zastosowaliśmy metodę rybiej ości. W wyniku analizy zidentyfikowano 8 grup podproblemów naszego problemu. Kolejną sytuacja. na co sprzedawcy zareplikowali itd. nie możemy liczyć na rozsądną odpowiedź.. Zarzut brzmiał: „Kiedy wreszcie przestaniecie przysyłać nam wybrakowany towar do sklepów?”. Zamiast więc eliminować symptomy. niepotrzebne wydatki. Archetyp przerzucania brzemienia (źródło P. Doktryna jakości.5). złe zarządzanie gotówką. na co producenci odpowiedzieli. Alternatywą dla eliminacji symptomów jest oczywiście eliminacja przyczyn zjawiska. 2) zakłada się. Zamiast kontynuować nieprowadzącą do niczego dyskusję. Senge [34]) Takie działanie napędza pętlę wzrostu deficytu (w tym przypadku wzrost jest czynnikiem negatywnym): mniej środków.?”. . Dla wszystkich stało się jasne. Oczywiście wywołało to ostrą reakcję ze strony producentów. w którym popełnia się dwa podstawowe błędy: 1) zakłada się. staje się to nawykiem. że problem jest prosty.

3. co następuje: 85% problemów z jakością wynika z błędów w systemie. Doskonalenie dokumentów księgi procedur stanowi realizację zasady stałego doskonalenia (Rozdz. Mimo że za tworzenie i doskonalenie dokumentów księgi procedur odpowiedzialni są w ostateczności właściciele procesów. czy też duże. normy jakości. 20 „Księga standardów” wydaje się terminem bardziej adekwatnym. 2. Za tworzenie dokumentów księgi procedur odpowiedzialni są właściciele procesów  każdy w zakresie swojego procesu. Zamiast karać i „naprawiać” ludzi. a jeszcze lepiej. co doprowadziło do mnogości sformułowań często różniących się od siebie dość wyraźnie. Doktryna jakości.3. Czternaście zasad ma zastosowanie wszędzie: w małych i dużych organizacjach. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Procesowy model zarządzania firmą jest opisany w rozdziale 9 i rozdziale 10. takie jak np. Edwards Deming sformułował słynne dziś 14 zasad stanowiących jeden z kanonów zarządzania jakością. jak i pracowników. który chciałbym przytoczyć. najczęściej należy naprawić system. 2. Każdy nowy dokument powinien być przedyskutowany z tą grupą pracowników. firmach usługowych i produkcyjnych. Te odkrycia miały fundamentalne znaczenie dla kwestii poszukiwania źródeł błędów i niepowodzeń. Zasady te były później wielokrotnie publikowane przez różnych autorów. s. Nie wystarczy rozwiązać problemy. czy to małe.Andrzej Blikle. a także w wewnętrznych wydziałach firm. 23) i jest przedstawiony w moim nieco swobodnym tłumaczeniu. zwana też niekiedy księgą procedur20. Poniższy tekst pochodzi bezpośrednio od Deminga ([4]. a tylko 15% można przypisać pracownikom. podniósł później udział problemów wynikających z systemu do ponad 95%. Dotyczy to w szczególności instrukcji i procedur. Dla wdrożenia do praktyki bardziej złożonych dokumentów  w szczególności podręczników  organizuje się specjalne szkolenia. angielski załączam również tekst w brzmieniu oryginalnym. .13 Czternaście zasad Edwardsa Deminga W czasie swoich pierwszych wizyt i wykładów w Japonii w latach 50. każdy pracownik jest upoważniony do proponowania zmian doskonalących te dokumenty.1).2 obserwacja dokonana przez Edwardsa Deminga i Josepha Jurana. Ten system stanowił też podstawę do nauki dla kierownictw firm japońskich w roku 1959 i w latach następnych. istnieją jednak standardy niebędące procedurami. 1 września 2011 38 Ostatnim przykładem myślenia systemowego. 2. Deming. księga standardów.12 Księga standardów Bardzo ważnym narzędziem zarządzania jakością jest tzw. że kierownictwo (firmy) zamierza przetrwać na rynku i chronić interesy zarówno właścicieli. Czternaście skondensowanych zasad zarządzania Niniejsze 14 zasad stanowi podstawę transformacji amerykańskiego przemysłu. którzy na podstawie wielu badań przeprowadzonych w Japonii stwierdzili. Dla czytelników znających j. bo każda procedura to standard. a zasady tworzenia i zarządzania księgą standardów w rozdziale 11. których bezpośrednio dotyczy. po przeprowadzeniu analogicznych badań w USA. opisy produktów i procesów. Dopiero przyjęcie i wdrożenie 14 zasad jest sygnałem. instrukcje czy też regulaminy. jest wskazywana już w rozdziale 2. jeżeli jest przy udziale tej grupy tworzony. stanowiąca zbiór wewnętrznych zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa związanych z realizowanymi w firmie zadaniami.

with the aim to become competitive and to stay in business. big or little. Usuń strach. and take on leadership for change. muszą się nauczyć nowych obowiązków i przejąć przywództwo w dążeniu do zmian. to improve quality and productivity. jakie można napotkać zarówno w fazie wytwarzania. 13. by podjąć wyzwanie. Cease dependence on inspection to achieve quality. Institute training on the job. The 14 points apply anywhere. Eliminuj (statystyczną) kontrolę jakości na rzecz tworzenia jakości wraz z produktem. (a) Usuń bariery. must learn their responsibilities. Należy zrewidować dotychczasowe metody nadzoru zarówno kierownictwa. W zamian za to minimalizuj koszt całkowity. 14. Doktryna jakości. Ludzie z laboratoriów. Move toward a single supplier for any item. Porzuć praktykę wybierania dostawców według najniższej ceny. Zachodnie kierownictwa firm muszą się obudzić. Create constancy of purpose toward improvement of products and services. We are in a new economic age. 1 września 2011 39 1. leżą one w zasięgu kierownictwa. Zastąp je przywództwem. Dla każdego z zakupywanych produktów zwiąż się z jednym tylko dostawcą. tak by potrafili przewidywać problemy. 9. Zaangażuj wszystkich w program transformacji firmy. Odpowiedzialność przełożonego powinna dotyczyć jakości. Improve constantly and forever the system of production and services. End the practice of awarding business on the basis of price tag. 10. Zastąp je przywództwem. jak i pracowników pierwszej linii. ponieważ istota niskiej wydajności i niskiej jakości pracy leży po stronie systemu. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place. . Condensation of the 14 Points of Management The 14 points are the basis for transformation of American industry. Celem nadzoru powinno być niesienie pomocy ludziom i maszynom w lepszym wykonywaniu przez nich pracy. Przyjmij filozofię nowej ery w gospodarce. aby każdy mógł efektywnie wykonywać swoją pracę dla firmy. (b) Usuń bariery. on a long-term relationship of loyalty and trust. 6. To oznacza m. które pozbawiają kierownictwo prawa do odczuwania dumy ze swojej pracy. 3. 12. Dokonaj tego przez budowanie długoterminowych relacji lojalności i zaufania. jak i przy użytkowaniu produktu lub usługi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. i w ten sposób trwale obniżyć koszty. and to provide jobs. 2. 2. aby podnieść jakość i wydajność. Stwórz solidny program edukacji i samodoskonalenia. 11.Andrzej Blikle. 1. Buduj przywództwo. które pozbawiają szeregowego pracownika prawa do odczuwania dumy z wykonywanej pracy. to the service industry as well as to manufacturers. Adopt the new philosophy. (b) Eliminuj zarządzanie przez cele (MBO). to small organizations as well as to large ones. Stale doskonal system produkcji i usług. 8. biur projektowych. Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne. 7. Porzuć kontrolę dla zapewnienia jakości. upomnienia i cele typu „zero defektów” lub „nowy poziom wydajności”. Instead. Adoption and action on the 14 points are the signal that the management intends to stay in business and aims to protect investors and jobs. nie dać się wyprzeć z rynku i tworzyć miejsca pracy. działu sprzedaży i produkcji powinni pracować jak jedna drużyna.in. 3. It will not suffice merely to solve problems. odejście od rocznych ocen i zarządzania przez cele. Usuń bariery pomiędzy wydziałami. and thus constantly decrease cost. a więc poza zasięgiem pracowników (co więcej. przyp. Western management must awaken to the challenge. Wprowadź instytucjonalną zasadę szkolenia pracowników. 5. Buduj stałe dążenie do doskonalenia produktów i usług. 6. (a) Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. Transformacja to zajęcie dla wszystkich. 4. Porzuć slogany. minimize total cost. a nie gołych liczb. 5. 4. mój). Takie zaklęcia budują jedynie sprzeciw. by stać się konkurencyjnym. Such a system formed the basis for lessons for top management in Japan in 1959 and in subsequent years. They apply to division within a company.

Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. Institute a vigorous program of education and self-improvement. dla wiceprezesa do spraw operacji ― terminowe dostarczanie towarów klientom. 14. Praktycznie biorąc. Zamiast reinwestować w naszą podstawową działalność. so that everyone may work effectively for the company. Kim w końcu jesteśmy? Menedżerami czy wielkimi dziećmi igrającymi losami naszych pracowników i akcjonariuszy? . dla dyrektora do spraw marketingu ― osiągnięcie możliwie dużej sprzedaży. s. 9. 2. każdy z pytanych inaczej widział ten cel. skoro każdy realizował inny cel? Z pewnością nie. Teraz staramy się sprzedać te filie. może odkupimy nasze akcje i ustawimy się tak. Omówię tu pierwszych pięć. że kupiliśmy cudze problemy. Stwierdziliśmy. aby uniknąć przejęcia naszej firmy przez innych wbrew naszej woli. Jak się okazało. Drive out fear. This means. Substitute leadership. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jako niebędące charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw. o której Deming również bardzo wiele pisał. 11. as well as supervision of production workers. Eliminate slogan. Jest chorobą śmiertelną i doprowadza do upadku firmy… Jedną z przyczyn tej choroby jest brak jasnego określenia celu firmy. 13. zaczęliśmy dywersyfikować działalność firmy. 1 września 2011 40 7. The transformation is everybody’s job. W pewnej firmie poproszono kilka osób z najwyższego kierownictwa o wskazanie. choć nie wymienił jej na liście siedmiu chorób. Such exhortations only create adversarial relationships. które powinny stanowić drogowskaz dla kierownictwa każdej firmy. nie osiągaliśmy zysków. W ten sposób może odzyskamy pieniądze. Czy taka firma mogła prawidłowo funkcjonować. numerical goals. Eliminate management by numbers. exhortations. The aim of supervisions should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Nie jest chorobą łagodną. Doktryna jakości. Break down barriers between department. W ciągu następnych pięciu lat przystąpiliśmy do obniżania kosztów w daremnej próbie przekształcenia naszych nowych nabytków w opłacalne filie. W to miejsce dodałem szóstą. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. jakie niszczą wiele amerykańskich przedsiębiorstw (por. Edwards Deming opisał też siedem śmiertelnych chorób. [4]. Oto co działo się w tej firmie według opisu jednego z jej obserwatorów: Piętnaście lat temu byliśmy bogaci. Dla głównego księgowego było to osiągnięcie jak największych zysków. (b) Remove barriers that rob people in management and in engineering if their right to pride of workmanship. People in research design sale and production must work as a team. Supervision of management is in need of overhaul. 12. (a) Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. 97 i [28]. (b) Eliminate management by objective.14.14 Sześć śmiertelnych chorób Obok czternastu punktów pozytywnych. Institute leadership. to foresee problems of production and in use that may be encountered with product or service.1 Brak wytrwałości w konsekwentnym dążeniu do celu Zdaniem Deminga: brak wytyczonego kierunku działania nie przypomina kataru czy grypy. a dla prezesa ― rozwijanie firmy w długim okresie i zwiększanie jej udziału w rynku. 118). Substitute leadership.Andrzej Blikle. co ich zdaniem jest głównym celem przedsiębiorstwa. po wejściu w wiele nowych dziedzin. 10. Pięć lat później. 8. and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. abolishment of the annual or merit rating and of management by objectives. (a) Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. nie znaliśmy się na tych nowych dziedzinach. inter alia. s. pomijając szóstą (nadmierne koszty związane z ochroną zdrowia pracowników) i siódmą (nadmierne koszty prawnicze).

o których od razu wiadomo lub prawie na pewno wiadomo. aż do najniższych jednostek i poszczególnych osób.5%? Taki sposób myślenia przynosi firmom wiele szkód.  Measurable ― mierzalne. że są nieosiągalne. Doktryna jakości. ale niech się starają. należy określić jasne kryteria pozwalające osądzić. zasadzie (Rozdział 2. czy uda nam się go zdobyć. Takim zadaniem może być np. 4) wprowadzić na rynek pierwszą partię produktu. to moi podwładni zadowolą się jego realizacją. Tak jednak nie jest. sekcje.Andrzej Blikle. co jest możliwe. 2) zaprojektować specyficzne dla tego rynku produkty. Typowy sposób myślenia w takim przypadku jest następujący: jeżeli postawię cel zbyt mało ambitny. Zadania. poczynając od zarządu. Zarządzanie przez cele to powiązanie kilku celów zadanych indywidualnie pracownikowi z jego wynagrodzeniem. rozwojowych.13) Deming bardzo wyraźnie zaleca porzucenie tzw. wykonująca je osoba powinna dokładnie wiedzieć. po trzecie. Podwładni zwykle znacznie lepiej wiedzą od szefa. Ten temat jest szeroko omawiany w rozdziale 5.7. których osiągnięcie nie jest możliwe. aby były:  Specific ― konkretne. Drugim — określenie zadań taktycznych dla całej firmy na kilka najbliższych lat realizujących ten cel. to znaczy. Czy zatem mamy nie podjąć wysiłku? Oczywiście. zdobycie nowego rynku. możemy stawiać na poziomie taktycznym. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . 5) … Każde z tych zadań z pewnością da się wykonać w z góry określonym czasie. Może uda im się obniżyć o 7. Czasami nie potrafimy z góry przewidzieć. przez piony. Pewnego komentarza wymaga atrybut osiągalności zadania. Jeżeli więc z góry ocenią zadanie jako niemożliwe do 21 W 11. Na przykład jeżeli chcę obniżyć koszty o 5% ― co uważam za możliwe ― to postawię im zadanie obniżenia kosztów o 15%. o których nie do końca wiemy. tzn. 3) zaprojektować kampanię marketingową. Taki system „motywacyjny” nieodmiennie prowadzi do gry pomiędzy firmą i pracownikiem. Niektórzy menedżerowie wierzą jednak. czy zadanie zostało wykonane  Achievable ― osiągalne. zarządzania przez cele (ang. którą firma musi przegrać. Firma musi. należy unikać zadań. Przy formułowaniu zadań szczególnie ważne jest. choć być może mogliby osiągnąć znaczenie więcej. mogłoby się bowiem wydawać. 1 września 2011 41 Pierwszym krokiem. że to niewykonalne. jaki firma zamierza osiągnąć21.  Results-oriented ― realizujące zadania taktyczne firmy. wiążących się z ryzykiem.  Time-bound ― ograniczone w czasie. że zadania niemożliwe do osiągnięcia mobilizują ludzi do maksymalnego wysiłku. aby zapobiec chorobie braku konsekwencji. co ma zrobić. rozpisać zadania taktyczne na operacyjne o krótszym horyzoncie czasowym i przypisać je poszczególnym jednostkom organizacyjnym firmy. wydziały. jakie firma zamierza osiągnąć. że uniemożliwia on wyznaczanie celów ambitnych. management by objectives). Wbrew pozorom nie ma w tym żadnej niekonsekwencji. Tu z kolei zaleca jasne określenie celów. Ten proces jest wykonywany kaskadowo. że nie! Plan realizacji być może nieosiągalnego zadania taktycznego należy jednak rozpisać na osiągalne zadania operacyjne: 1) przeprowadzić badania rynku. muszą mieć określony termin zakończenia. Wiem. aby do każdego była przypisana jedna osoba odpowiedzialna za wykonanie ― choć wykonawców może być wielu ― oraz żeby zadania spełniały zasadę SMART. czy da się je wykonać. a co nie. i 12. jest więc jasne określenie celu. Zasada osiągalności powinna też chronić menedżerów przed wyznaczaniem zadań.

gdy w jakimś kwartale następował spadek zysków. pracownicy muszą mieć zaufanie do swojego szefa i wreszcie ― przynajmniej w niektórych sytuacjach ― trzeba umieć ocenić statystyczny charakter zjawiska. to mogą przyjąć jedną z dwóch strategii działania. W zespole musi panować atmosfera współpracy. Bethlehem Steel okazała się firmą. Jak pokazuje praktyka. Rada nadzorcza tej firmy oczekiwała od zarządu zwiększania zysków z kwartału na kwartał. kombinacji podatkowych. że „król jest nagi”. Odpowiedzi na pytanie. Zarząd. Znanym przykładem takiej sytuacji była afera w amerykańskiej firmie ENRON. Nie bierze się przy tym pod uwagę wyników. fuzji. mój] domagają się krótkookresowych zysków z kwartału na kwartał. która nie była w stanie podjąć konkurencyjnej walki o rynek. Inny przykład dotyczy huty stali Bethlehem Steel z Baltimore. Ta choroba. jak to wszystko osiągnąć. a więc zysków. Gdy recesja się skończyła. kupowania firm. ile się da zrobić bez specjalnego wysiłku. Jednocześnie rozpoczęli inwestycje w przyszłość. jeśli jej nie powstrzymamy. których zyskowność nie była podstawą do naliczania premii. transferował więc koszty do spółek zależnych. Zwolniono tysiące fachowców. Nawet obniżkę kosztów (tu i teraz) można osiągnąć. Strategia pierwsza ― i tak się nie da. zwiększając koszty gdzie indziej i/lub później. O ile pierwsza strategia prowadzi do niewykorzystania potencjału firmy. aby zbadać dzisiejsze i przyszłe potrzeby tamtejszych klientów. Czasami się to udawało. Ludzie z Wall Street [chodzi o akcjonariuszy firm. jeżeli nie będziemy się liczyć z kosztami. ale drastycznie zmniejszyli płace.14. nie zwolnili nikogo. żeby podnosić zyski w krótkim okresie. wynagrodzenia nie mogą zależeć od wykonania zadania. firma zaczęła gwałtownie ciąć koszty. 1 września 2011 42 wykonania w „normalny sposób” (zaraz wyjaśnimy. Kiedy w hutnictwie stali na świecie nastąpiła recesja. Co należy więc zrobić. co to jest „normalny sposób”). Oczywiście liczył na to. Na zarządzie wymogli tę decyzję akcjonariusze. dowiedzieli się. nie było to jednak możliwe zawsze. . Zrobimy tyle. ile da się osiągnąć? Prosta odpowiedź brzmi: przed sformułowaniem zadania zastanowić się razem z nimi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W tej sytuacji menedżerowie uciekają się do »twórczej rachunkowości«. Inaczej w tej samej sytuacji postąpili Japończycy. opano22 Jak prorocze to były słowa. zniszczy naszą gospodarkę”22. z jakim mamy do czynienia. Strategia druga ― cena nie gra roli. musi być spełnionych kilka nieprostych warunków. Aby to jednak skutecznie wykonać. Wysłali swoich inżynierów na największe zagraniczne rynki stali. poświęcone są dalsze rozdziały książki. a w tym i akcjonariusze firmy. co jest do osiągnięcia możliwe i jak to zrobić. Opinia publiczna. wymiany walut obcych i różnego rodzaju innych sztuczek ― po to tylko. a cały nasz wysiłek skupimy na wyjaśnieniu szefowi. że recesja ma charakter przejściowy. że w okresach prosperity wytransferuje do tych spółek zyski pokrywające ich koszty. dlaczego nie udało się więcej. którzy w większości bezpowrotnie odeszli z hutnictwa. będącej źródłem powyższego cytatu. Gdy recesja się skończyła. i to nawet o 50%. która zdarzyła się zresztą w kilka lat po opublikowaniu książki W. aby zmobilizować pracowników do jak najlepszej pracy. o tyle druga wiedzie prostą drogą do zguby. Latzko [28]. oferując za to jego członkom bajeczne premie. Doktryna jakości. 2. Jednocześnie rozpoczęli budowę pieca do ciągłej produkcji według nowej technologii. Przewidując.Andrzej Blikle. bardzo wiele niemożliwych celów da się na krótko (!) osiągnąć. którzy mimo spadku sprzedaży oczekiwali ciągłych dywidend. to w ogóle nie będziemy się starać. Po jakimś czasie okazało się. jaka była prawda. świat przekonał się w czasie kryzysów finansowych pierwszej dekady XXI wieku.2 Nacisk na zyski w krótkim okresie Zdaniem Edwardsa Deminga: „Prześladuje nas choroba. przyp. która nazywa się »przedsiębiorczością na papierze«. w każdym kolejnym kwartale zyski muszą po prostu rosnąć. gdy z góry nie wiemy. Jeżeli mamy do wykonania rzecz niemożliwą.

niweczącą pracę zespołową. Dyskutujemy na ten temat bez końca. aby były prowadzone poza miejscem pracy. gdzie: W — wydajność pracownika na jego stanowisku pracy P — indywidualna wydajność pracownika S — wydajność (jakość) systemu P*S symbolizuje współoddziaływanie pracownika i systemu. które mogą trwać nawet kilka godzin i najlepiej. jeżeli praca pracownika jest mało wydajna. doprowadzającą ich do rozpaczy. a nie tworzenie produktów i usług. Deminga i J. A gdy to zostanie osiągnięte. s. odpowiada najczęściej on sam lub jego przełożeni. aby mogła swoją pracę wykonywać jak najlepiej. Ludzie niekiedy topią ból w alkoholu lub narkotykach.14. znając W. których wyniki stanowią podstawę do decyzji o awansach lub zwolnieniach.. Oceniając pracownika. jakie każda . to w 85% do 95% przypadków przyczyna leży po stronie systemu. wynagrodzenie zależne od wydajności W wielu firmach dokonuje się okresowych ocen pracowników. że firma powinna stać się najefektywniejszym na świecie dostawcą wytwarzanych przez siebie produktów lub usług. Doktryna jakości. informacji zwrotnej. zwykle na podstawie z góry ułożonych ankiet. Jurana w Rozdz. Oto jak relacjonuje swoje uczucia jeden z uczestników takiej akcji ([28].M. czyniącą ich niezdolnymi do pracy przez wiele tygodni po poznaniu uzyskanego przez nich wyniku. jakie jest P. W tym kontekście warto też zacytować za Demingiem [4] wypowiedź dr. Podczas takich rozmów. jakie stawiają sobie jego przywódcy. zyski przyjdą same. Podczas oceny przełożony stara się odpowiedzieć na pytanie.11. 1 września 2011 43 wali światowe rynki. dokonuje się wymiana tzw. że celem firmy jest zarabianie pieniędzy. a więc po stronie przełożonych ocenianego pracownika. Jednakże przeszkody psychiczne są nieznane i nierozpoznawalne. Czy więc. ale ocenę za swoją pracę wystawia podwładnemu. tj. jeżeli pojawiają się w niej błędy i defekty. Jest to dla wszystkich bardzo trudny okres. 2. 1 maja 1983): Częścią problemów amerykańskiego przemysłu są cele. okresowe oceny pracowników należy zastąpić rozmowami przełożony−podopieczny na temat tego. s. Dla zilustrowania tego zjawiska Deming używa następującego symbolicznego równania: W = P + S + P*S.. Oto co sam Deming sądzi o przeglądach kadrowych ([28].123): W praktyce roczne przeglądy są chorobą unicestwiającą długofalowe planowanie.123): Poświęcamy wiele godzin na ocenę efektywności. ale na co dzień. przełożeni nie powinni się interesować jakością pracy swoich podopiecznych? Oczywiście że nie! Powinni. Większość nie uzewnętrznia żadnych emocji. i to nie raz lub dwa razy na rok. 2. Mówiąc w wielkim skrócie. skoro przeglądy kadrowe powodują tle szkód. Służy ona przede wszystkim usunięciu barier. gnębiącą i niszczącą ludzi. ale nie znając S. W dodatku za to. czego każda ze stron oczekuje od drugiej strony i od całej firmy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zachęcającą do rywalizacji i rozgrywek wewnętrznych. jakie jest S. Raz na rok lub co sześć miesięcy przerażeni pracownicy są poddawani ocenie przełożonych. cytując E. Jak wyjaśnią rodzinie swoją niską ocenę w pracy? Jak już pisałem.Andrzej Blikle. przełożony ocenia więc w rzeczywistości siebie. Z kolei. ale nie pracownik. na przygotowanie jej i przeprowadzenie. Większość z nich uważa. credo firm japońskich to przekonanie. po stronie organizacji tej pracy.3 Przeglądy kadrowe. Yoshi Tsurumi („New York Times”. Jak powinniśmy traktować ludzi? Jak zareagują? W jakim stopniu będą wzburzeni? Pracownik zazwyczaj ukrywa swój ból i rozgoryczenie.

że ujawnione przez niego problemy nie będą miały wpływu na jego wynagrodzenie. swoje potrzeby. czyli ich częste przechodzenie z firmy do firmy. 3) wprowadź wiele zmian. Aby jednak takie rozmowy miały sens i przynosiły skutek. Tylko tyle i aż tyle.126): 1) wyszukaj obszar. 2) wkrocz jako zbawca. A przywództwo to umiejętność budowania pracy zespołowej polegająca na uzyskiwania efektu synergicznego z połączenia jakości pracy jednostek z pracą systemu. O tym wszystkim piszę w rozdziale 6. ponosząc jedynie wszystkie koszty zmian: organizacyjne. Wymaga obecności polityków. 2. Ten syndrom jest niestety typowy dla rządów w demokracjach zachodnich.Andrzej Blikle. zrób dużo ruchu (zakłócanie). W polityce to zjawisko jest bardzo trudne do uniknięcia. nie ludzie. że zarządy i prezesi nie będą pracować lepiej. w 95% przypadków to system jest odpowiedzialny za niepowodzenia firmy. którym poświęciłem rozdział 12 i 13. uważa. a także dla tamtejszych dużych państwowych firm. Należy o tym pamiętać. autor książki Przywództwo przez integrację [17]. która powinna zapewnić ciągłość kultury korporacyjnej wewnątrz firmy oraz jej wizerunku na zewnątrz. ale na długofalowe planowanie i stabilne wynagrodzenia. należy ich wymienić. W szczególności podopieczny musi mieć pewność. 1 września 2011 44 ze stron napotyka w swojej pracy. ani oczywiste. finansowe i psychologiczne. Szczególnie efektywnym źródłem bieżącej informacji o tym. że przeglądy kadrowe stanowią atrapę zasłaniającą brak przywództwa. co i jak (!) można zrobić lepiej. jeżeli źle pracuje prezes zarządu. gdyż inaczej w pogoni za znalezieniem prezesa lub dyrektora który „wreszcie zrobi z tym porządek”. Podczas takich rozmów i spotkań ― jeżeli są właściwie prowadzone ― obie strony uzyskują informację o tym. trzeba je wpierw okazać. swoją wiedzę i umiejętności. ale na inwestycję w kadrę menedżerską. Jak już pisałem. 4) wykaż się wynikami (zyski krótkookresowe). a po nas choćby potop. . wiąże się nierzadko z tzw. których zarządy zmieniają się w rytm zmian gabinetów politycznych. Pamiętajmy. Systemu nienastawionego na szybki zysk i wysoką premię.4 Mobilność członków kierownictwa Mobilność członków kierownictwa. Aby jednak móc to czynić. W firmach jest to teoretycznie łatwiejsze. którzy są gotowi poświęcić ― lub choćby zaryzykować ― osobistą karierę polityczną w imię dobra kraju.7. są też tzw. Rady nadzorcze powinny jednak pamiętać. nie zagrożą też jego współpracownikom. że głównym zadaniem lidera zespołu jest dostarczanie zespołowi energii do działania. Nie oceniają siebie. trzeba mieć zaufanie zespołu. Doktryna jakości.14. Jeżeli zarząd pracuje wyraźnie źle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. wymaga jednak determinacji właścicieli i odpowiedniego systemu zarządzania. niczego nie poprawiamy. s. Robimy tylko to. niż pozwala na to narzucony im system. a później ich szybką wymianę na nowych. pomiędzy rozmawiającymi musi istnieć porozumienie i zaufanie. Emmanuel Gobillot. koła jakości. zanim ujawnią się długofalowe problemy. stanowisko. oceniają swój warsztat pracy. syndromem białego rycerza ([28]. ale jest możliwe. 5) uzyskaj nagrody. a także doskonaleniu narzędzi pracy i zaplanowaniu szkoleń oraz treningów. Nienastawionego na „wypalanie się pracowników”. a aby je zdobyć. 6) zniknij. Uzyskanie tego efektu nie jest ani proste. na którym panuje bałagan. co przyniesie widoczne skutki za naszej kadencji. jak jest i jak być powinno.

8. Doktryna jakości. ograniczają swoje pole działania do ich skutków. O ile można by podnieść przychody i zyski firmy. Koszty produkcji spowodowane marnotrawstwem surowców. 7. opisują zdarzenia. Jak twierdzi dr Lloyd S. zagrożeniach i możliwościach firmy. jakie pracownicy napotykają w swojej pracy. które są widoczne. wydłużenie czasu realizacji procedur) oraz spadek lojalności pracowników. Utrata przychodów i zysków spowodowana złą pracą firmy i jej jednostek. 5. ([4] i [28]). za jakiś czas firma płaci za to zwiększeniem kosztów niewidocznych. rzecz jasna jedynie tych. Widzą koszty obsługi klienta. Widzą koszty zakupu surowców. likwidując bariery organizacyjne. podejmują wysiłki ograniczenia kosztów widocznych. Koszty działalności spowodowane złymi procedurami. 9. najważniejsze liczby potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych są nie tylko nieznane. ale nawet niepoznawalne (por. co na ogół im się udaje. nie widzą kosztów błędów popełnianych przy tej obsłudze. bowiem: 1. Widzą koszty osobowe. Koszty przestojów lub jałowej pracy spowodowane złą organizacją pracy i tym. bowiem potrafimy je uzyskać.14. Oszczędności na zatrudnieniu powodują spadek wydajności firmy (np. a więc zwiększone koszty obsługi reklamacji. 1 września 2011 45 2. że o ile zmniejszenie kosztów widocznych można osiągnąć stosunkowo szybko ― i zgarnąć premię! ― o tyle ich skutki negatywne następują z reguły z pewnym opóźnieniem. udział w rynku itp. Podlegli menedżerowie patrzą wtedy na listy swoich kosztów. Są to wszystko liczby widoczne. Mając taką perspektywę. nie widzą kosztów ich marnotrawstwa. wszystkim wydaje się więc. poprawiając relacje międzyludzkie. szczególnie jeżeli mają obiecaną wysoką premię. zarządy zamiast zająć się przyczynami zjawisk.com) istniejącą od ponad 150 lat i zajmującą się produkcją różnego rodzaju wyrobów z papieru. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.5 Zarządzanie firmą jedynie na podstawie widocznych liczb Zarządy firm zwykle podejmują swoje najważniejsze decyzje. że nie dają pełnej informacji o stanie. nie widzą kosztów marnotrawionego potencjału pracowników.nashua. analizując liczby pochodzące z działów księgowości. Oszczędności na obsłudze klienta powodują utratę klientów. 4. wadami produktów i usług. Deming wielokrotnie cytuje Lloyd S. Wpływ na przychody i zyski efektu synergii wynikającego z dobrej pracy zespołowej. koszty. dokonując prostych pomiarów interesujących nas zjawisk. 6.Andrzej Blikle. Oszczędności na surowcu (kupujemy tańszy) powodują pogorszenie jakości produktu. w tym papierowych etykietek. Oto kilka przykładów takich liczb: 1. a nie przyszłości. Na przykład gdy zarząd dochodzi do przekonania. 3. dotyczą jedynie historii. a nie przyczyny. Koszty absencji spowodowanej brakiem lojalności pracowników wobec firmy. Utrata przychodów i zysków spowodowana niezadowoleniem klienta. 2. w tym relacje pomiędzy przełożonymi i podopiecznymi. Bez wątpienia są one dla każdej firmy bardzo ważne. że zyski są zbyt niskie. sprzedaży i marketingu: przychody. opisują jedynie skutki. Nelson. nie można jednak zapominać. że akcja przyniosła suk23 Nashua Corporation jest wiodącą amerykańską firmą z Nashua w New Hampshire (www. Podejmując decyzje na podstawie widocznych liczb. . Najgorsze jest to. nakazuje zmniejszenie kosztów. Firma jest znana z dbałości o wysoką jakość produktów i usług. a nie procesy. zyski. że pracownicy swojej pracy nie lubią. Niestety. Nelsona w swojej książce [6]. O ile można by podnieść przychody i zyski firmy. dyrektor departamentu statystyki amerykańskiej firmy Nashua Corporation23. 2. 3.

a w czerwcu niska. bo nie są widoczne w momencie podejmowania decyzji. za to że przegrywa? To byłby czysty nonsens. niewidocznych. Jest też drugi rodzaj liczb niewidocznych. by móc podejmować sensowne decyzje. zwiększamy przychody i zyski. które należy zbadać. obniżamy koszty surowcowe. a niska w czerwcu jest wynikiem losowości procesu. a gdy sprzedaż spada ― gani i karze. To. kart kontrolnych Shewharta. czy wysoka sprzedaż w maju. tak jak bez radaru nie potrafimy zobaczyć. co jest pod powierzchnią oceanu. najczęściej nie jest widoczne. Są to liczby opisujące procesy losowe i ich zmienność. pamiętając jednak. że gdy sprzedaż rośnie. że liczby widoczne są nieważne. Poprawiając obsługę klienta. i karanie. 1 września 2011 46 ces. prezes chwali i nagradza pracowników. Wielu prezesów obrało sobie to postępowanie za wzór. należy poddać analizie za pomocą tzw. To wszystko należy robić. Edwards Deming zapytał kiedyś prezesa dużej fabryki butów. „Der Spiegel” . by zwrócić na nie uwagę. Ich dewiza to: „płacę i wymagam”. Gdy wreszcie skutki uboczne poczynionych oszczędności dają o sobie znać w postaci zwiększonych kosztów widocznych. Niestety. Szczycą się tym. Prezesi firm z lubością wieszają na ścianach wykresy obrazujące. Gdy jednak są to sytuacje wynikające z losowego charakteru naszego procesu. poprawiając wizerunek firmy w oczach pracowników. Poświęcam jej rozdział. ich analiza jest czystą stratą czasu i pieniędzy. co kryje pod powierzchnią wody góra lodowa. W ten sposób mogę na bieżąco reagować na dobrą lub złą pracę moich ludzi ― powiedział prezes. że wszelka informacja o dynamice sprzedaży jest całkowicie nieużyteczna? Czy jeżeli sprzedaż dramatycznie spada. Kto nie ustąpił im drogi. pokera lub ruletkę. Gdy mamy do czynienia z niechcianymi sytuacjami o charakterze nielosowym. że nie należy uruchamiać działań w kierunku zmniejszenia kosztów surowców lub kosztów niepotrzebnego zatrudnienia. 2. Nic bardziej mylnego! Proces sprzedaży na rynku masowym to proces losowy. co mało znane. nikt nie jest zainteresowany. Czy wynika stąd. przypominający grę w kości. W odpowiedzi usłyszał. choć często nie zdajemy sobie z tego sprawy. po którym płynie nasz statek. Jeżeli chcemy uniknąć takich sytuacji w przyszłości. Doktryna jakości. zmniejszamy absencję. Kurierzy pędzili na koniach i mieli absolutny priorytet w „ruchu drogowym”.Andrzej Blikle. Analiza procesów losowych stanowi równie ważne. Jeden z takich prezesów zarządzający ogólnoświatową siecią hipermarketów ― pisał o nim w latach 90. Najprostszy przykład to wartość sprzedaży mierzona w okresach miesięcznych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. równie nonsensowne jest nagradzanie i karanie departamentu sprzedaży firmy lub sprzedawców sklepowych za to. Wykres. który jak wiadomo zarządzał całkiem sporym terytorium. Oczywiście z opisanych tu przykładów nie należy wyciągać wniosku. należy poznać i usunąć ich przyczyny. ?? (jeszcze nie napisany). zorganizował na nim specjalne pocztowe służby kurierskie. czy też ma jakieś nielosowe przyczyny.14. że są łaskawi dla posłusznych i straszni dla opornych. a więc przypadku.6 Twarda kultura zarządzania Czyngis-chan. narzędzie podejmowania decyzji zarządczych. Dopiero po przeprowadzeniu takiej analizy będziemy wiedzieli. Zamiata się je pod dywan ― wszak premie zostały już wypłacone. że liczby widoczne opisują tylko czubek góry lodowej. był karany śmiercią. jaki użytek czyni z takiej informacji. że w maju sprzedaż była wysoka. musimy zmienić proces. Doświadczony kapitan potrafi jednak ominąć podwodne przeszkody. że wygrywa. Byle o nich nie zapominał. W każdej firmie mamy do czynienia z dziesiątkami takich procesów. Liczby niewidoczne opisane w przykładach od 1 do 9 można poznać jedynie post factum. Nazywamy te liczby niewidocznymi. czyli opisywany przez niego proces losowy. bo nie potrafimy ich zobaczyć „gołym okiem”. Jaki sens miałoby nagradzanie gracza w ruletkę za to. to mamy siedzieć bezczynnie? Ależ nie! Tyle że nie wystarczy patrzeć (gołym okiem) na wykres wartości sprzedaży. eliminując marnotrawstwo. jak zmienia się ta wartość z miesiąca na miesiąc.

to jest bardzo ładne słowo. Berlin u. Bo pracownicy. Ale czy praca jest od tego. więziennym nadzorcą. których godność jest systematycznie i systemowo deptana. jak pojadę na wakacje w góry albo do teatru do Warszawy. mój] zauważam.5%–2% 2. który opowiadając o systemach wynagradzania.6% kultura zaufania 1%–2% 1. 1 września 2011 47 ― ciężko pracował nad swoim wizerunkiem wszystkowidzącego władcy. przyp. a po każdej takiej wizycie kilku pracowników traciło pracę.F.o. Jedna lub dwie osoby musiały wylecieć. Ich źródło: Lietz. 110 – 130 . „doświadczonych menadżerów”. Takie opinie padają nierzadko z ust tzw.2% Tabela 2. Dla nich firma jest wrogiem. Czynnik ludzki zawiódł i już wiem. bo jak się tylko odwróci. grach wojennych pomiędzy pracownikiem i firmą piszę w rozdziale 5. powinien mieć z tyłu drugą parę oczu. z którym trzeba walczyć. że prelegenci mówią. to i my posłużymy się nieetycznymi metodami. co się dzieje. Rozdz.6%–10. Udział kosztów w obrotach kultura braku zaufania Koszty operacyjnego zapewniania jakości (kontrola i odrzucanie braków) Koszty nieuzasadnionych nieobecności prac. czy też żebyśmy w niej pracowali? Rozwój to ja mam. Trwa więc wojna. to ci za nim już nie pracują. mają one charakter samosprawdzających się przepowiedni. To jednak nie wpływało na lepszą pracę. I co gorsza.2% 0. Pracownicy są z reguły leniwi i nieuczciwi.5. O tzw. hrgs. Będąc tu na paru wykładach [mowa o Kongresie.H. Konieczna jest asertywność kontaktu z pracownikami. a tak naprawdę to się nazywa „walenie prosto z mostu” — przekonywał. Porównanie dwóch kultur zarządzania25 24 25 Wypowiedź podczas jednego z kongresów poświęconych tzw. żebyśmy się w niej rozwijali. G. ich wielkim problemem były kradzieże dokonywane przez pracowników — samodzielnie albo nawet we współpracy z klientami (por. J.: Von der ZweckGemainscaft zur Sinn-Gemainschaft. Kaminske.6% 2%–3% 23%–30. Doktryna jakości. Walenie prosto z mostu Paweł Berłowski — dziennikarz specjalizujący się w zagadnieniach zarządzania kadrami — przytacza 24 takie swoje wspomnienie : Podczas ostatniego kongresu KADRY ze zdumieniem słuchałem prelekcji szefa firmy handlowej. że kilka lat temu w ciągu siedmiu dni odeszło od niego 80% kadry. Wspomniany prelegent zaczął swoje wystąpienie od tego. 1994. A ponieważ firma traktuje nas nieetycznie. To była norma.2).10. że codziennie rano przechodzę przez firmę. podaję każdemu rękę.10. bo ludzie są leniwi. okupantem. nie budują w sobie poczucia lojalności dla firmy.6%–5. chlubił się przy okazji swoją twardą ręką w zarządzaniu. HR.2. przy okazji łypnę okiem. a szef. produkcyjnych Przestoje awaryjne + niewykorzystany czas maszyn Koszty nieporozumień pomiędzy administracją a produkcją Razem 4%–6% 4%–6% 13%–15. Regularnie odwiedzał sklepy firmy. trzeba ich więc nieustannie pilnować i kontrolować. że nie można się na nim opierać – skomentował własną nauczkę. w jaki sposób umożliwiać pracownikom rozwój w pracy.14-1.5%–1% 5. której nikt nie jest w stanie wygrać. Jak mi zdradził jeden z krajowych prezesów tej firmy. aby reszta „bała się źle pracować”. Springer Verlag.Andrzej Blikle. in: Die Hohe Schule des Total Quality Management. Za udostępnienie danych dziękuję Helmutowi Gläserowi. v. Mam taki zwyczaj. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. s.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

48

Skoro nie można wygrać tej wojny, to najlepiej jej w ogóle nie zaczynać. Najlepiej jest założyć, że ludzie są z reguły uczciwi i pracowici, choć oczywiście zdarzają się wyjątki. Przyjęcie pozytywnego założenia to też samosprawdzająca się przepowiednia. Oczywiście samo założenie nie wystarczy. Muszą za nim iść działania uwiarygodniające i wzmacniające to założenie. Kultura współpracy, kultura zaufania, budowanie pozytywnych relacji międzyludzkich, sztuka asertywnego komunikowania się i wiele innych. O tym wszystkim w dalszych rozdziałach książki. Tabela 2.14-1 pokazuje finansowe korzyści przynoszone przez korporacyjną kulturę zaufania.

2.15 Cztery zasady Henry’ego Forda
Legendarny twórca firmy Ford Motor Corporation, autor idei pierwszego w świecie samochodu masowej produkcji ford-T, tak określił swoje podstawowe zasady organizacji pracy ([14]): 1. Brak lęku przed przyszłością i oddawania czci przeszłości. Kto obawia się porażki, ogranicza swoje działanie. Porażka jest jedynie okazją do rozpoczęcia od nowa. Uczciwa porażka nie jest niczym wstydliwym; wstydliwym jest lęk przed porażką. To, co przeszłe, jest użyteczne jedynie wtedy, kiedy sugeruje drogi i sposoby postępu. 2. Odrzucenie współzawodnictwa. Ktokolwiek jest w czymś najlepszy, powinien być właśnie tym, który to będzie robił. Przestępstwem jest odbieranie drugiemu jego roli — przestępstwem, gdyż wtedy dla osobistego interesu pogarszamy czyjeś szanse, rządzimy siłą, a nie rozumem. 3. Przedłożenie służby ponad zysk. Bez zysku firma nie może się rozwijać. W tworzeniu zysku nie ma niczego z zasady złego. Dobrze zarządzane przedsiębiorstwo nie może nie przynosić zysku, ale zysk musi i nieuchronnie będzie przychodzić jako wynagrodzenie za dobrą służbę — musi być wynikiem służby. 4. Wytwórczość nie polega na kupowaniu tanio i sprzedawaniu drogo. Jest to proces kupowania materiałów za godziwą cenę, a następnie przetwarzania tych materiałów — przy możliwie najniższych kosztach — na produkty oferowane konsumentowi. Hazard, spekulacja i cwaniactwo prowadzą jedynie do unicestwienia takich działań. Ponieważ powyższe tłumaczenie pochodzi ode mnie i jest może nieco zbyt swobodne, poniżej podaję jeszcze tekst w oryginale [37].
1. The absence of fear of the future or veneration of the past One who fears failure limits his activities. Failure is only the opportunity to begin again. There is no disgrace in honest failure; there is a disgrace in fearing to fail. What is past is useful only as it suggests ways and means for progress. 2. A disregard of competition Whoever does a thing best ought to be the one to do it. It is criminal to try to get business away from another man — criminal because ine is then trying to lower for personal gain the condition of one’s fellowman — to rule by force instead of by intelligence. 3. The putting of service before profit Without a profit, business cannot expand. There is nothing inherently wrong about making a profit. Well conducted business enterprise cannot fail to return a profit, but profit must and inevitably will come as a reward for good service — it must be the result of service. 4. Manufacturing is not buying low and selling high It is the process of buying materials fairly and, with the smallest possible addition of cost, transforming those materials into a consumable product and giving it to the customer. Gambling, speculating and sharp dealing tend only to clog this progression

2.16 Zbigniew Bujak o policji drogowej i służbach celnych
Niniejszy tekst został napisany przez Zbigniewa Bujaka, jednego z legendarnych przywódców „Solidarności” w okresie stanu wojennego. Tekst nie był wcześniej nigdzie publikowany. Autor

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

49

tekstu wyraził zgodę na jego umieszczenie w niniejszej książce, za co składam mu serdeczne podziękowanie. W moim przekonaniu opisane przypadki zarządzania policją i służbami celnymi stanowią znakomitą ilustrację tezy, że brak systemowego spojrzenia na zadania organizacji mogą uczynić tę ostatnią dalece nieskuteczną.
W niniejszej pracy przedstawiam problemy powstające w administracji publicznej, szczególnie celnopodatkowej, w związku z ustanawianiem kryteriów ocen tych służb przez przełożonych. Kryteria oceny są ustanawiane przez najwyższe kierownictwo danej służby. Jest to właściwy minister i w ograniczonym zakresie szef urzędu. Należy uznać tę sytuację za prawidłową, gdyż kryteria oceny i mechanizmy kontroli z nimi związane to strategiczna decyzja. Błąd może mieć skutki katastrofalne, gdyż może wywołać skutek odwrotny od zamierzonego. Ten paradoks jest dobrze znany nauce o zarządzaniu, był wszechstronnie badany, zaś wyniki pozwoliły ujawniać i naprawiać błędy w tym zakresie. Między innymi Steven Kerr. W tym opracowaniu oprę się jednak na rodzimych doświadczeniach, które są także moim udziałem. Ich źródłem jest praca w Parlamencie w Komisji Administracji i Spraw Wewnętrznych, praca w Ministerstwie Finansów na stanowisku szefa służby celnej oraz współpraca z ekspertami i audytorami z Unii Europejskiej. Jako wprowadzenie przedstawię problem oceny pracy policji drogowej.

2.16.1

Policja drogowa

Popularne skojarzenie związane z policją drogową to patrol ustawiony w miejscu ograniczenia prędkości, „łapanie” kierowców i wręczanie mandatów. Kwestie łapówki zamiast mandatu odkładam do osobnego omówienia. Czy ten obraz odpowiada rzeczywistości? Wszystko wskazuje na to, że tak. Policja drogowa wykonuje wiele innych czynności, jak kierowanie ruchem czy badanie wypadków drogowych. Nie one jednak dominują w statystyce codziennych działań. Najistotniejsze dla omawianego zagadnienia kontroli jest pytanie, co dla przełożonych jest wskaźnikiem aktywnej i efektywnej pracy podległych im funkcjonariuszy? Wielokrotnie zadawałem samym funkcjonariuszom pytanie: z czego jesteście rozliczani? Odpowiedź brzmiała niezmiennie — z liczby mandatów. Nie funkcjonuje na szczęście w tej kwestii zasada — „kto ich wlepił więcej, ten lepszy”. Jest natomiast pewna liczba, która wyznacza standard. Czy ta sytuacja może być wyjaśnieniem wątpliwości zgłaszanych przez wielu użytkowników dróg co do potrzeby i sensu umieszczania zakazów i ograniczeń w różnych, ich zdaniem nieuzasadnionych miejscach? Może! Do wyjaśnienia wrócę w dalszej części. Rodzi się pytanie, jaki cel jest realizowany przez takie ustawienie oceny pracy funkcjonariusza? Jedna z odpowiedzi brzmi: chodzi o to, żeby kierowcy przestrzegali przepisów, a szczególnie, żeby nie przekraczali dozwolonej prędkości, bo to stwarza zagrożenie dla zdrowia i życia ludzi. Gdyby metoda karania mandatem była skuteczna, to kierowcy zaczęliby jeździć zgodnie z przepisami. Oznaczałoby to, że policja drogowa wykonała zadanie i nie potrzeba już tylu funkcjonariuszy. Na szczęście dla policji drogowej, Minister Spraw Wewnętrznych i Komendant Główny nigdy nie zrezygnują z mandatów jako kryterium oceny ich pracy. Będą więc nadal z nich rozliczani, a to oznacza, że na polskich drogach nadal będzie co roku ginąć blisko sześć tysięcy ludzi. Dla ustanowienia prawidłowej oceny pracy funkcjonariuszy musimy wrócić do kwestii zasadniczej, mianowicie ustalić, co jest celem działania policji drogowej. Czy chodzi o to, żeby kierowcy przestrzegali przepisów, a szczególnie ograniczenia prędkości? Nie! To są tylko środki do rzeczywistego celu. Jest nim ochrona zdrowia i życia ludzi – użytkowników dróg. Zmniejszenie liczby wypadków to także zmniejszenie strat w gospodarce, kosztów ponoszonych przez ludzi i firmy. Przy takiej zmianie celu widać, że przełożonym potrzebne są do oceny pracy funkcjonariuszy zupełnie inne informacje niż te dotyczące liczby mandatów. Ważne jest, ile było wypadków śmiertelnych, ile poważnych okaleczeń kończących się trwałą niepełnosprawnością, ile dni szpitalnego leczenia i zwolnień lekarskich od pracy. Źródłem tych informacji są już nie tylko policyjne statystyki, ale przede wszystkim służba zdrowia i firmy ubezpieczeniowe. Nie da się zarazem zaprzeczyć, że liczba wypadków, szczególnie ciężkich, wiąże się z prędkością jazdy. Jak zatem skonstruować kryterium oceny i system kontroli, by uzyskać pożądany skutek? Jako odpowiedź przedstawię uproszczony opis prawdziwej sytuacji znanej mi z relacji funkcjonariusza francuskiej policji. W tradycyjnym systemie, gdy liczba mandatów decyduje o ocenie, funkcjonariusz udając się na służbę w terenie, wybiera stosowne miejsce z ograniczeniem prędkości. Ustawia się z radarem gdzieś za krzakami i rozpoczyna łowy. Przyszedł jednak dzień zmiany. Na odprawie dowiaduje się, że liczba mandatów nie będzie brana pod uwagę w ocenie jego pracy. Ważne są bowiem nie mandaty, ale to, czy kierowcy przekraczają prędkość. Jeżeli kierowcy prędkość przekraczają, to znaczy, że funkcjonariusze źle pracują. Aby zarazem mieć wiarygodne informacje o liczbie kierowców przekraczających prędkość, podpisano umowę ze Stowarzyszeniem „Bezpieczna Droga”, które przy pomocy woluntariuszy wyposażonych w radary i ukrytych w krzakach dokona pomiarów i przedstawi raporty z danymi statystycznymi. Pytanie brzmi: gdzie stanie policyjny patrol? Czy, jak dotychczas, gdzieś w krzakach, czy przy znaku ograniczenia prędkości? Odpowiedź jest prosta – stanie przy znaku, aby wzmocnić jego oddziaływanie. Taka taktyka pociąga za sobą wielkie konsekwencje dla kierownictwa policji, w tym dla ministra spraw wewnętrznych. Podlegli funkcjonariusze zażądają bowiem niemal natychmiast wsparcia merytorycznego i

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

50

narzędzi, które umożliwią im skuteczną pracę. O tym, że mandaty są nieskuteczne, wiedzą sami ze swego doświadczenia. Co zatem może być skuteczne na dłuższą metę? Odpowiedzi będą szukać u psychologów. Psychologowie, aby dać wiarygodną odpowiedź, muszą przeprowadzić stosowne badania. To kosztuje. Gdy odpowiedź jest już znana, rozpoczyna się szkolenie i wręcz psychologiczny trening samych funkcjonariuszy. Wszak to oni rozmawiają z kierowcami i to oni muszą wywrzeć na nich stosowne wrażenie i wywołać skutek – bezpieczną jazdę. Aby uzyskać odpowiednie wrażenie w rozmowie z kierowcą, trzeba wiedzieć natychmiast, w chwili zatrzymania, czy wcześniej, kiedy i gdzie przekroczył prędkość. Musi zatem być zbudowany odpowiedni system informatyczny. Trzeba wreszcie dokonać rzeczy najtrudniejszej. Skoro celem służby jest ochrona życia i zdrowia ludzi, należy określić kryteria oceny skuteczności służby. Minister musi zatem podjąć decyzję, jaka liczba wypadków w poszczególnych kategoriach jest normą. Trzeba bowiem oceniać funkcjonariuszy stosownie do realiów. W tym miejscu widać przestrzeń na społeczną i parlamentarną dyskusję. Widać też zagrożenie dla samego ministra. Określenie kryteriów, czyli dopuszczalnej liczby wypadków, może wywołać bardzo populistyczną krytykę i atak na autora. Wiadomo jednak, na czym może polegać program poprawy bezpieczeństwa. Jeden program może zakładać przebudowę miejsc niebezpiecznych, inny ograniczanie prędkości, jeszcze inny edukację kierowców, funkcjonariuszy policji i służb ratowniczych. Wszystkie muszą być budowane ze świadomością, że każde działanie kosztuje i trzeba się godzić na kompromis między szczytnym celem i realnymi możliwościami. Powyższe rozważania prowadzą mnie do wniosku, że tradycyjne autorytarne rządzenie jest bardzo łatwe. Kary, mandaty, zakazy i policyjne patrole są widoczne i odczuwalne. Także winnych wypadków łatwo zidentyfikować, to drogowi piraci i pijani kierowcy. Taki obraz akceptujemy w naszym kraju wszyscy, nawet niewinne ofiary wypadków. Przykłady innych krajów pokazują, że także w rządzeniu państwem, w zarządzaniu państwową administracją może i powinien się dokonywać cywilizacyjny postęp.

2.16.2

Celnicy

Cywilizacyjne zacofanie w zarządzaniu i jego dramatyczne konsekwencje pokażę na drugim przykładzie – mechanizmach kontroli i kryteriach stosowanych przez ministerstwo finansów do oceny służb celnopodatkowych. „Ministerstwo” napisałem małą literą, gdyż chodzi nie tyle o opisanie pojedynczej konkretnej instytucji w naszym kraju, ile o mechanizm, który działa w wielu różnych państwach. Przykładem jest jednak rzeczywista, konkretna, znana mi z autopsji sytuacja. Urzędników służb skarbowych wracających z kontroli pyta się standardowo, czy coś wykryli i ile naliczyli należności. Są to nie tylko należności z tytułu niezapłaconych podatków, ale także mandaty karne skarbowe za różne błędy i uchybienia w dokumentach. Urząd Skarbowy będzie ponadto rozliczony z liczby kontroli przeprowadzonych na jego terenie, a poszczególne urzędy z tego, ile zdołano odzyskać z naliczonych kwot. Mamy więc pełny, czytelny i zrozumiały dla każdego zestaw kryteriów:     Ile przeprowadzono kontroli (w domyśle – im więcej, tym lepiej)? Ile wykryto nadużyć (w domyśle – im więcej, tym lepsi kontrolerzy)? Ile naliczono należności (w domyśle – im więcej, tym lepiej)? Ile odzyskano (w domyśle – koniecznie wszystko, co naliczono).

Takie kryteria wydają się prawidłowe. Do tego należy dodać premie skorelowane procentowo z wartością odzyskanych należności. Podkreśliłem słowo odzyskanych, ponieważ wcześniej premie wypłacano od należności naliczonych. Nie byłbym zdziwiony, gdyby okazało się, że byli tacy kontrolerzy, którym budżet państwa więcej wypłacał w owym czasie pieniędzy od naliczonych należności, niż odzyskiwał dla skarbu państwa. Aby ocenić przedstawione powyżej kryteria, trzeba wejść w rolę urzędnika służb skarbowych i przez pryzmat stosowanych wobec niego kryteriów oceny rozstrzygnąć, który podmiot gospodarczy poddamy kontroli. Wyobraźmy więc sobie, że mamy do wyboru trzy firmy. Pierwsza to fabryka, o której wiemy, że jest ważnym elementem zorganizowanego gangu. Sama próba kontroli może się źle skończyć dla kontrolujących. Jeśli nawet jakoś przeprowadzimy kontrolę, to wyegzekwowanie należności jest niemożliwe. Czekają nas za to długie dni przesłuchań w sprawie zorganizowanej przestępczości i proces sądowy. Satysfakcja z faktu, że rozpracowaliśmy gang, konkuruje tu z faktem, że i my, i urząd mamy na koncie naliczone, ale nieodzyskane należności, że czas poświęcony na śledztwo i proces sądowy to wymierna, liczona w pieniądzu strata spowodowana zmniejszeniem liczby kontroli w innych podmiotach. Do tego dochodzi realne zagrożenie zemstą. Jest ono tym większe, im poważniejsze interesy naruszyliśmy. Druga firma nie jest elementem zorganizowanej przestępczości, nie należy więc do niebezpiecznych. Wiemy o manipulowaniu klasyfikacją towarów i usług i nadużyciach w podatku VAT. Możemy bezpiecznie

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

51

wejść z kontrolą, możemy wykryć nadużycia i naliczyć należności. Firma ma jednak dobrego radcę prawnego, wspomaga partie polityczne i działalność dobroczynną i zaskarży nasze decyzje do sądu administracyjnego. Proces będzie trwał kilka lat. W tym czasie wielokrotnie będziemy się tłumaczyć z nieodzyskanych należności. Jeśli są znaczne, cały urząd spadnie w rankingu ocen. Trzecia firma walczy o pozycję na rynku, dba o jakość produktów, buduje zaufanie opinii publicznej do marki. Różnorodność i liczba przepisów, ich niejednoznaczność powodują jednak, że każda kontrola wykazuje wiele uchybień i błędów. Za każdym razem sypią się więc mandaty karne. Firma płaci natychmiast, aby wykazać swoją uczciwość i rzetelność wobec kontrolujących. Rzetelność objawia się także w tym, że kontrolujący mają przygotowane wszystkie dokumenty, szybki dostęp do wszelkiej informacji o firmie, kooperantach i operacjach handlowych, kredytowych i klientach. Kontrola trwa więc krótko. Zadajmy sobie pytanie: którą firmę wybierze do kontroli racjonalnie działający pracownik aparatu skarbowego? Pytanie jest raczej retoryczne. Jest oczywiste i niestety prawdziwe, że wybierze tę trzecią. Jeśli nawet w trybie administracyjnym Postara się raczej znaleźć pretekst do wycofania się z kontroli niż 26 wskazać dowody nadużyć. Wyobraźmy sobie zatem, że wprowadzamy inne kryteria . Po pierwsze, jeśli na terenie działania danego urzędu skarbowego jakakolwiek firma rozwinie działalność o charakterze przestępczym w dziedzinach nadzorowanych przez urząd, oznacza to obniżenie urzędu w rankingu ocen. Po drugie, jeśli w nadzorowanych firmach stwierdzi się zbyt dużą liczbę błędów, pomyłek i uchybień, to karę poniosą pracownicy urzędu odpowiedzialni za ten stan rzeczy. Po trzecie, stwierdzone błędy, pomyłki i uchybienia nie są obciążone karami. Są przekazywane kierownictwu firmy w celu ich usunięcia. Kierownictwo firmy przedstawia sposoby i kalendarz usuwania niedociągnięć. Po czwarte, w przypadku stwierdzenia należności dla budżetu państwa są one bezwzględnie egzekwowane. Funkcjonariusz nie otrzymuje z tego tytułu żadnych premii. Po piąte, jeśli należności są tak duże, że ich egzekucja zagraża istnieniu i stabilności firmy, wdraża się odpowiednie postępowanie układowe i ustala zasady spłaty należności. Pracownik urzędu skarbowego odpowiedzialny za to, że w firmie narosły należności wobec skarbu państwa, jest pociągany do odpowiedzialności służbowej. Należności te mogą bowiem spowodować upadek firmy, zwolnienia pracowników, a to oznacza społeczny problem. Po szóste, sprawdzamy, czy na terenie działania danego urzędu rejestrują się nowe firmy, czy też może zwijają swoją działalność. W przypadku zwijania działalności pytamy przedsiębiorców o przyczynę. Jeśli zostanie wskazane zbyt opresyjne działanie służb kontrolnych, wyciągamy wnioski. Czy w świetle tak konstruowanych kryteriów kierownictwo urzędu pozostanie bierne wobec organizującej się przestępczej działalności? Czy będzie się powstrzymywać przed wytoczeniem procesu nieuczciwym firmom? Czy będzie dogmatycznie egzekwować kary za błędy i uchybienia nie zagrażające budżetowi, obrotowi towarowemu i innym istotnym społecznie sytuacjom? Nic takiego się nie stanie. Przy takim podejściu konsekwencje dla kierownictwa ministerstwa finansów, dla parlamentu są jednak bardzo głębokie. Po pierwsze, pracownicy służb skarbowych nie zgodzą się na wprowadzanie przepisów bez odpowiednio długiego vacatio legis. Po drugie, muszą otrzymać środki na stałe informowanie, wyjaśnianie i szkolenie pracowników firm w zakresie przepisów i ich interpretacji (szczególnie nowych). Po trzecie firmy muszą dysponować procedurą, która pozwala uniknąć odpowiedzialności finansowej w przypadku niejasności w interpretacji przepisu. Po czwarte, rząd i parlament nie mogą sobie pozwolić na uchwalanie przepisów bez konsultacji i uzyskania zgody tych, którzy mają je wykonywać. Po piąte wreszcie, nie jest możliwa częsta zmiana przepisów. Za przedstawionymi dwoma podejściami do kryteriów kontroli służb państwowych stoją dwie różne umysłowości ludzi nadzorujących te służby. W tradycyjnym ujęciu traktują oni obywateli jak obiekty, które winny podlegać nieustannej kontroli, bowiem to same obiekty są źródłem zła. Zarazem, aby wiedzieć, kto działa źle, trzeba skontrolować wszystkich. Karanie za najdrobniejsze przewinienie ma powstrzymać
26

Rozważania, które przedstawiam w tej części, opieram na rozmowie z doradcą przedakcesyjnym z niemieckiej naddyrekcji finansowej jednego z landów.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

52

przed poważniejszymi przestępstwami. W tym systemie dominuje pojęcie ścisłego przepisu. Wszelka aktywność obywateli ma się dopasować do ścisłych ram, wzorców i procedur uregulowanych przepisami. Tak rozwija się w administracji metodologia i kultura nadzoru przez przemoc. W drugim podejściu służby państwowe odgrywają rolę usługową wobec obywateli. Administracja publiczna ma usuwać przeszkody, jakie napotyka obywatel w swojej działalności. W tym systemie dominuje pojęcie „ogólnej normy”. Cel wypełniany przez tę normę, sposoby jego osiągania podlegają nieustannej dyskusji i weryfikacji. Urzędy publiczne są tu instytucją koordynującą tę dyskusję. Odpowiadają za to, by wyniki w postaci wniosków, informacji, stanowisk dotarły do wszystkich, którym jest to niezbędne w pracy i działalności. Tak rozwija się w administracji zasada szacunku dla podmiotowości obywateli, rozwija się kultura organizacji i zarządzania administracją, która jest w służbie aktywnych obywateli. Prezentując różnice w metodach nadzoru, pragnę pokazać miejsce, które moim zdaniem w ogromnej mierze decyduje o istocie i tempie systemowych zmian w rządzeniu państwem i zarządzaniu administracją publiczną. Nawet najbardziej liberalne deklaracje premiera i prezydenta pozostaną papierowym hasłem, jeśli nie zmieni się system pracy służb kontrolnych w państwie. Ten zaś, w przypadku Polski, nie uległ zmianie. Dochody z mandatów są ujęte w planie dochodów w ustawie budżetowej i budżetach poszczególnych ministerstw. Wykonanie planu jest sprawdzane przez parlamentarne komisje, NIK, kontrole wewnętrzne w ministerstwach. Mandaty nie są zatem narzędziem budowania bezpieczeństwa i praworządności, ale narzędziem uzyskiwania dochodów do budżetu. Funkcjonariusze to wiedzą. Starają się więc plan wykonać. Absurdalność i nieetyczność tej sytuacji jest dla nich oczywista. Ta świadomość pozwala im usprawiedliwić fakt, że czasami, statystycznie bardzo rzadko, postanawiają zlitować się nad losem obywatela i odstąpić od wystawiania mandatu w zamian za drobną kwotę dla siebie. Państwa Unii Europejskiej znają te problemy, bo wiele lat temu im samym przyszło je rozwiązywać. Schemat ich rozwiązywania jest uniwersalny i znany. Po pierwsze, każda instytucja, każda administracja publiczna musi mieć jasno i zrozumiale sformułowane cele swego działania. W nauce o zarządzaniu nazywa się to misją organizacji. Po drugie, musi mieć jasno i czytelnie opisane zasady pracy i sposób zorganizowania się dla realizacji misji. Nazywa się to wizją organizacji. Misja winna być rozpisana na strategiczne cele, których realizacja będzie monitorowana. Cele strategiczne są realizowane przez realizację celów cząstkowych i wynikających z nich zadań. Aby jednak móc monitorować realizację celów, trzeba opracować wskaźniki i parametry ich realizacji. Nie mogą one być ogólne. Muszą być na tyle precyzyjne, by były policzalne. Obowiązuje tu bowiem zasada, że czego nie da się policzyć, tym nie da się zarządzać. Kolejne zagadnienie to środki realizacji. Zaliczamy do nich nie tylko zasoby ludzkie, ale także budżet rozpisany na poszczególne zadania. Tak sporządzony dokument, zatwierdzony w odpowiednim trybie jest strategią danej organizacji. Zgodnie z oczekiwaniami naszych unijnych partnerów chyba wszystkie instytucje i służby publiczne w naszym kraju zarządziły sporządzenie wymaganych strategii. Już tu jednak nastąpiło pierwsze nieporozumienie. Strategia nie może bowiem być tworem ekspertów i kierownictwa. Każdy jej element musi powstawać w procesie wielostronnych dyskusji i uzgodnień z udziałem wszystkich pracowników danej instytucji (służby) oraz obywateli i ich organizacji, których działanie wiąże się z pracą tej instytucji. Misja, wizja, cele strategiczne i cząstkowe muszą być zrozumiałe dla każdego i akceptowane przez wszystkie podmioty, których dotyczą. Każdy pracownik (funkcjonariusz) musi rozumieć, w jaki sposób i który cel jest realizowany przez jego pracę i decyzje. W jakimś sensie najważniejszy jest monitoring. Nie ma on nic wspólnego ze znaną nam kontrolą wewnętrzną, ta służy bowiem ujawnianiu błędów w celu wyciągnięcia konsekwencji. Monitoring strategii jest procesem, który ma ujawnić problemy w celu wyciągnięcia wniosków. Wskazanie problemu, ujawnienie błędu jest więc dla każdego pracownika (funkcjonariusza) przyczynkiem do lepszej oceny. Dla nikogo nie może oznaczać kary. Dotychczasowa kontrola wewnętrzna z metod inspekcyjno-śledczych przechodzi na kontrolę jakościową, przyjazną wobec pracowników. Przesłuchanie zostaje zastąpione rozmową o problemach, zliczanie błędów w dokumentach — analizą danych statystycznych niezbędnych do oceny stanu realizacji strategii i ewentualnych zagrożeń. Drugie nieporozumienie to decyzje o reorganizacjach służb, ministerstw, urzędów centralnych. Strategia i zarządzanie strategiczne zakładają bowiem jakieś minimum stabilizacji. Jest to niezbędny warunek przewidywalności. Trzecie nieporozumienie jest związane z hierarchią strategii. Minister nie może wymuszać formowania strategii podległych mu służb i urzędów, jeśli nie posiada strategii dla całej instytucji. Przykładem jest tu formowanie strategii służby celnej w sytuacji braku wizji systemu podatkowego w naszym państwie. Długi i kosztowny proces formowania strategii runął wraz ze swoimi skutkami w chwili decyzji o zniesieniu

Andrzej Blikle. ale inspekcyjne kontrole. Mnożenie służb kontrolnych i przepisów tylko potęguje zamieszanie kompetencyjne i bezkarność przestępców. Sądzę. To model autorytarny i to on wciąż dominuje w rządzeniu i zarządzaniu w administracji i służbach państwowych. Jeśli tej umiejętności lub woli decydowania brakuje. nie celowościowy i jakościowy nadzór. bo takiej wciąż nie ma. Powodują one rozwój zorganizowanej przestępczości. że autorytarne metody zarządzania polską administracją doprowadziły do powstania wielu patologii w życiu społecznym i gospodarczym. inspekcyjne kontrole uniemożliwiają pracownikom i funkcjonariuszom podstawowego szczebla wskazanie i opisanie systemowych błędów w administrowaniu podatkami pośrednimi. 1 września 2011 53 Głównego Urzędu Ceł. że około 90% zasobów służb celnych i podatkowych jest kierowanych do kontroli uczciwych firm. W rzeczywistości proporcje winny być odwrotne. Jeśli mimo to do kierownictwa resortu wpłynie informacja o błędach. To wynik przekonania. Parapolicyjne. Ofiarami kontroli stają się bowiem w przytłaczającej większości uczciwi obywatele i starające się uczciwie działać firmy. Opisana sytuacja ujawnia jeden z najpoważniejszych mankamentów w rządzeniu państwem. że kierownictwo wie więcej i jest w tej kwestii mądrzejsze od podległych mu pracowników. Tu właśnie widzę przyczynę skandalicznych błędów w administrowaniu VAT-em i akcyzą. rozpoczyna się ręczne sterowanie służbami państwa. Doktryna jakości. Twierdzę. . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Zarazem decyzja ta nie jest wynikiem strategii Ministerstwa Finansów. Pracownicy i funkcjonariusze służb państwowych nie mają żadnego interesu w ściganiu przestępczości. jest ona z definicji traktowana jako niewiarygodna. Zadaniem i istotą decyzji rządu i ministrów jest rozstrzyganie kwestii strategicznych i podejmowanie strategicznych decyzji.

jak można by tego oczekiwać. Jak jednak przekonać kierownictwo — które zawsze ma tyle superpilnych zadań do wykonania — do podjęcia jeszcze jednego projektu. ale za to do końca: dziura wąska (mały obszar/zespół).17 Od czego zacząć Pewien przedsiębiorca. w których sukcesy przeplatają się ze zwątpieniem. gdy zarząd nie będzie zdeterminowany co do kierunku transformacji firmy. a także aby inni zobaczyli jego pozytywne skutki. Jeżeli ten próg przekroczymy.Andrzej Blikle. aby powstał wzór do naśladowania. Niech za przykład posłużą komputerowe systemy projektowania CAD. gdy zdecydujemy się na wdrażanie doktryny jakości w naszej firmie? Odpowiedź na to pytanie brzmi: „od przekonania kierownictwa firmy. tak jak z dnia na dzień nie da się zamienić pracy ręcznej na zmechanizowaną ani zmechanizowanej zastąpić robotyką. jeżeli rozpoczniemy je od średniego szczebla. Na początek wprowadzamy ją w małym zespole. Wiele dobrego można powiedzieć o doktrynie jakości. Doktryna jakości. i w dodatku projektu wymagającego daleko idących zmian w sposobach myślenia? Popatrzmy na Rysunek 2. Na opanowanie techniki pisania dziesięcioma palcami trzeba poświęcić kilkadziesiąt godzin. Lata. Wiadomo też. I oczywiście miał rację! Doktryn jakości nie da się wprowadzić z dnia na dzień. Wdrożenie doktryny jakości to rewolucja. Dobre opanowanie takiego systemu zajmuje miesiące. Od czego należy więc zacząć. na którym pokazałem dwie metody kopania szerokiej i głębokiej dziury w ziemi: pogłębianie szerokiej dziury i poszerzanie głębokiej dziury. . 1 września 2011 54 2. że metodę należy wdrożyć”.17-1. Tak właśnie postąpili pracownicy Polmo Łomianki. W przypadku wprowadzania w firmie doktryny jakości stanowczo zalecam metodę pierwszą. Chodzi o to. Później jednak z nadwyżką odzyskujemy tę inwestycję. pełne wdrożenie. Pełne wdrożenie doktryny jakości zajmuje dwa−trzy lata szkoleń. ale do dna. powiedział: „gdybym miał od jutra wprowadzić te wszystkie zasady. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jesteśmy w stanie wykonywać w kilka dni projekty. pozostawiając dyrekcję nietkniętą. dalszy postęp będzie znacznie szybszy. ale z pewnością nie to. Inny przykład to posługiwanie się klawiaturą. to musiałbym chyba zamknąć firmę”. linijki i ręcznego kalkulatorka zajęłyby miesiące pracy. tj. treningów. pracy nad ludźmi. że w pierwszym rzędzie należy osiągnąć „masę krytyczną” przekonanych do nowej metody na poziomie około 30% załogi. Następnie pozyskujemy dalszych sojuszników. że jest łatwa do opanowania i stosowania. Nie należy jednak mylić łatwości opanowania jakiejś metody z łatwością wykonywania zadań przy jej użyciu. której nie przeprowadzimy. Wdrożenie z pewnością się nie uda. Dlatego właśnie nadal nie jest tak powszechna. jeżeli nie lata. wysłuchawszy wykładu na temat doktryny jakości. Gdy go jednak opanujemy. które przy użyciu tradycyjnego cyrkla.

że budżet mamy napięty do granic możliwości”. Rozpoczęło się więc wielkie sprzątanie. że był to wydział najprymitywniejszy z całego zakładu. Prosto z pakowni prezes zabrał japońskiego gościa do gabinetu. gdy pojawił się ponownie na czele grupy pracownic z wydziału pakowania i wysyłki produktów gotowych. „Kto wam pozwolił wydawać pieniądze na firanki i kwiaty — zapytał prezes. Najpierw wywieziono kilkadziesiąt ciężarówek złomu i gruzu zalegającego na placu. zadzwonił do tego ostatniego i zaproponował mu przysłanie japońskiego trenera. którą mają”. że nieergonomiczne. „Może jednak uda się uratować zakład” — mówili. maszyny. Cała praca była wykonywana ręcznie. którzy przyjechali do Polski. To wszystko wymyśliły pana pracownice. tam gdzie dotychczas zalegał. program rozwoju zakładu. co pozwoliło na urządzenie. Zakład był mało nowoczesny. posadził na fotelu i powiedział: „Chciałbym.. a dyrekcja trochę o nim zapomniała. — kilka dużych hal na obszarze paru hektarów powierzchni. jeszcze inne uzupełniono o nowe poziomy). co zrobić. „Ależ panie prezesie — odparł Japończyk — ja o tym nie mam zielonego pojęcia.13. w gminie Łomianki. a kolega prezesa POLMO. Następnego dnia pojawił się Japończyk z tłumaczem i po krótkiej wizycie w dyrekcji zniknął na terenie zakładu.A. była to już dobrze prosperująca spółka pracownicza. To był dla pracowników pierwszy pozytywny impuls — pierwszy sukces. boiska do siatkówki dla załogi. używane do tej pory stoły. inne obniżono.17-1 Dwie strategie kopania głębokiej i szerokie dziury w ziemi Polmo Łomianki Pod Warszawą. Okazało się też. W PRL była dostawcą drobnego sprzętu elektromechanicznego dla polskiego przemysłu samochodowego. jak i frezowania. krzesła i półki „podrasowano” tak (jedne podniesiono. Szef tej placówki. Około 500 pracowników miało stracić pracę. Potem wzięto się za drogi. co im w pracy najbardziej dolega i żeby wykorzystały tę wiedzę. Zredukowano też liczbę dotychczas stosowanych opakowań z kilkudziesięciu do kilkunastu. hale. Gdy zwiedzałem ten zakład w drugiej połowie lat 90. Trzeba wiedzieć. Przez kilka tygodni nie odzywał się. Doktryna jakości. Nikt nie myślał o likwidacji przedsiębiorstwa. a w oknach firanki i kwiatki. O niczym takim nikt wcześniej w zakładzie nie słyszał. poszukiwanie nowych produktów i rynków. aby pomóc nam w transformacji tego przemysłu. chciałybyśmy panu coś pokazać” — powiedziały panie. Na szczęście dla firmy w Warszawie powstała — za pieniądze rządu japońskiego — placówka (Polskie Centrum Produktywności). amerykańscy eksperci.Andrzej Blikle. „Nie wiedziałem. a kwiaty przyniosłyśmy własne z domu” — odpowiedziały panie. place. To pozwoliło na zmniejszenie kosztów i uzyskanie wolnego miejsca w magazynie. załoga słabo wykształcona. gdzie poziom wykształcenia pracowników nie przekraczał szkoły podstawowej. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że w pakowni panuje niezwykła czystość i porządek. „Firanki uszyłyśmy same. ocenili firmę jako przeznaczoną do stopniowej likwidacji. Przecież wiecie. Jej pierwszy krok polega na oczyszczeniu miejsca pracy z wszystkiego. To był prawdziwy szok. która miała promować kompleksowe zarządzanie jakością i produktywnością. maszyny i budynki w opłakanym stanie. Na początku lat 90. że stały się znacznie wygodniejsze. Co Pan mi radzi zrobić?” „Ja bym tu zastosował naszą metodę 5s [zob Rozdz. z którym nie za bardzo wiedział. 1 września 2011 55 Rysunek 2. ma swoją siedzibę dość duża firma POLMO ŁOMIANKI S. Ja je tylko namówiłem. Był też poważnym dostaw- . żeby zastanowiły się. Z pewnym zaskoczeniem przyjęto więc jego wizytę. „Weź go — powiedział — na jakiś czas — ja za niego płacę”. Zakład specjalizował się w metalurgii proszków metali — nowoczesnej technologii wytwarzania drobnych metalowych elementów o kształtach trudnych do uzyskania zarówno metodą odlewania.1]. Nawet okna były umyte. „Zapraszamy pana prezesa do nas. że jest pan takim ekspertem od organizacji pracy pakowni” — rzekł prezes do Japończyka. Po przybyciu na miejsce prezes stwierdził przede wszystkim. co z kolei zmniejszyło dokuczliwość pracy i w konsekwencji podniosło jej wydajność. co niepotrzebne. aby cały zakład wyglądał tak jak pakownia. Ustalono podstawowe dobre praktyki.

1 września 2011 56 cą zakrętek do słoików z kawą dla koncernu Nestlé. to powinni sami podjąć inicjatywę. że jeżeli pracownicy chcą przekonać dyrekcję do zarządzania jakością. Doktryna jakości. Gdy zarząd zostanie już przekonany  znacznie łatwiej to powiedzieć niż zrobić (!)  gdy zrozumie. co da się zrobić szybko i tanio. a nie jedynie dyrektor ds. W 1999 roku firma POLMO ŁOMIANKI S. jakości. a wśród maszyn rozstawiono półki z zielenią. poświęcona jest cała niniejsza książka. Zabierzemy się za nie. ale widoczny sukces. Temu. zwołać zapaleńców i uzyskać jakiś prosty. No a w gabinecie prezesa wisiały dyplomy stwierdzające osiągnięcie różnych standardów jakości. wówczas należy przystąpić do budowania programu wdrożenia. gdy wyczerpiemy to. .Andrzej Blikle. Dawne okna z małymi zasmarowanymi szybkami zastąpiono dużymi nowoczesnymi. gdzie dawne cementowe podłogi. zastąpiono chemoutwardzalną powierzchnią. Jaki morał wynika z tej historii? A taki. Zostawmy je na później. a szatnie i łazienki dla pracowników przypominały pomieszczenia eleganckiego klubu sportowego. co ma się w nim znaleźć. gęsto poplamione olejem (pokazano mi jeszcze jedną taką halę). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nic tak nie przekonuje do nowej metody jak sukces.A. Na początku nie należy więc sięgać po zbyt ambitne zadanie. zaś jej prezes w 2000 roku został laureatem indywidualnej Polskiej Nagrody Jakości w kategorii praktyka. została laureatem Polskiej Nagrody Jakości. gdzie obok każdej maszyny wisiała zmiotka i stał pojemnik na śmieci. Z podziwem oglądałem hale produkcyjne. że zarządzaniem jakością (w tym jakością swojej pracy) powinien się zająć każdy pracownik. I to szybki sukces.

Andrzej Blikle. Doktryna jakości. 1 września 2011 57 Część druga Przywództwo . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

58

3 Dylemat lidera — przemoc czy partnerstwo?
3.1 Nowa wiedza
Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna. Alfie Kohn

Wiedza zawarta w niniejszej części książki stanowi nie tylko klucz do skutecznego organizowania pracy zespołowej, ale też — odważę się to stwierdzić — sposób na osiąganie głębokiej i trwałej satysfakcji z pracy przez nas samych i naszych podopiecznych. Niestety, nie jest to wiedza łatwa do przyjęcia i zastosowania, i to nie przez jej intelektualną złożoność, ale przez fakt, że niekiedy przeczy ona naszym codziennym obserwacjom, podobnie jak przeczy im heliocentryczna teoria Mikołaja Kopernika. Fizyki uczymy się w szkole lat kilka, więc po odebraniu świadectwa maturalnego mamy świadomość, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stało się naszym udziałem. Wiemy jednakże — i to jest pewnie najważniejszy element naszej szkolnej edukacji — że zjawiska fizyczne rządzą się złożonymi prawami, które na pierwszy rzut oka wcale nie są oczywiste. Na przykład istnieją niewidoczne okiem pola sił — grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych — które powodują, że jedne ciała się przyciągają, a inne odpychają, mimo że „na oko” nie widać po temu żadnej przyczyny. Psychologii społecznej nie uczymy się w ogóle, opuszczamy więc szkołę z przekonaniem, że o zjawiskach zachodzących we wzajemnym oddziaływaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba. Bo przecież te zjawiska można bardzo prosto wyjaśnić: jeżeli ludzie pracują niechętnie, to dlatego, że są leniwi, a jeżeli nas oszukują, to dla tego, że są nieuczciwi. Oczywiście my zawsze należymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie... wiadomo jacy są. Do pracy można zagonić ich jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać jedynie zastraszeniem. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”, należy ich zwolnić i poszukać lepszych. Dajemy więc stanowczy odpór tym wszystkim przemądrzałym psychologom, którzy tylko dzielą włos na czworo. Nie podejrzewamy, że pomiędzy ludźmi, podobnie jak pomiędzy ciałami fizycznymi, też istnieją pola sił, które powodują, że jedni się przyciągają, a inni odpychają i że poznanie tych sił jest kluczowe dla zbudowania zespołu ludzi, którzy w pracy znajdują nie tylko źródło utrzymania, ale też realizację swoich ambicji, potrzeb godnościowych i duchowych. Nie będę ukrywał, że gdy zaczynałem zajmować się moją rodzinną firmą, sam postrzegałem zjawiska społeczne w sposób dalece uproszczony. Dobry Los 27 pozwolił mi jednak spotkać Jima
27

A pomogła mu w tym Jadzia Płodowska, wówczas kierownik Działu Sprzedaży mojej firmy.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

59

Murray’a, który udzielił mi pierwszych nauk i wskazał dwa bardzo ważne ich źródła: Edwardsa Deminga [4], [5], [6] i Alfie Kohna [23], [25]. Nieco później poznałem Helmuta Gläsera, trenera firm, który utwierdził moje rodzące się poglądy, a w dziesięć lat później spotkałem Marka Kosewskiego, którego książka [27] i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciły i uporządkowały moją wiedzę o mechanizmach powodujących działaniami i postawami ludzi. I choć nie byli to jedyni autorzy, których studiowanie przyczyniło się do kształtowania moich podglądów na zjawiska psychospołeczne, im winien jestem szczególną wdzięczność za wiedzę, która odmieniła moje rozumienie świata emocji, motywacji i relacji łączących ludzi. Od nich czerpane nauki składają się na większość materiału niniejszej części poświęconej przywództwu. Bo przywództwo to właśnie umiejętność kształtowania emocji i relacji.

3.2

Koszty przemocy
Jeśli działanie w charakterze lidera okazuje się złym doświadczeniem, prawie zawsze przyczyną jest nasza nieskuteczność. Daniel Goleman

Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, i to coś będzie zrobione. Niestety nie jest to takie proste. Wbrew pozorom, posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi bowiem do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań. Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać. Ludzie, którym kazano, zrobią dokładnie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej. Lider przemocy przychodzi więc do pracy pierwszy, a wychodzi ostatni, jest permanentnie przemęczony, zarywa weekendy, zaniedbuje rodzinę, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastępcy, aby sprawdzić, czy nie zdarzyła się jakaś katastrofa. Bo przecież bez niego firma nie ma prawa dobrze funkcjonować. Musi też być podejrzliwy i nieufny. Ilekroć bowiem zmusimy kogoś do czegoś, czego bez przymusu by nie zrobił, rozwija on w sobie syndrom „już ja cię dopadnę, ty draniu” i czeka na nasze pierwsze potknięcie. Gdy zdarzy nam się podjąć błędną decyzję, wykona ją w najdrobniejszych szczegółach, ciesząc się z góry na spodziewany rezultat. Nie powie nam „zastanów się”, nie powie „ja bym to zrobił inaczej”, przecież czeka na naszą wpadkę. I na koniec, choć nie jest to wcale najmniej ważne, lider przemocy musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się spontaniczne i często nieświadome postawy obronne: walka, ucieczka lub rezygnacja. Tabela 3.2-1 zawiera typowe przykłady takich zachowań.
Walka     opór, bunt, odwet, agresja wykłócanie się, skarżenie chęć zemsty, zawieranie sojuszów kłamstwo, łamanie zasad     Ucieczka choroba, alkohol, narkotyki przejadanie się, głodzenie strach, nieśmiałość ignorowanie, milczenie     Rezygnacja uległość, bezradność, płacz przymilanie się, lizusostwo rezygnacja z wykonywania pracy odejście z pracy

Tabela 3.2-1. Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

60

Lider, który wybrał przemoc, pozbawia się też trzech najważniejszych źródeł wsparcia, jakich mógłby oczekiwać od swojego zespołu:  informacji, co w pracy zespołu można by poprawić,  zbiorowej mądrości,  inicjatywy. Pozbawia się informacji, co w zespole nie idzie tak, jak by mogło lub powinno, bo komuś, kto posługuje się przemocą, nie powiemy, że coś się nam nie do końca udaje. Że mogłoby być lepiej. Nie doradzimy mu, co zrobić, aby zespół pracował wydajniej. Władcy nie lubią takich rad i ich podwładni o tym wiedzą. Władcy chcą słyszeć, że jest fantastycznie i że jest tak dzięki nim. Oczywiście każdy człowiek lubi usłyszeć, że jest fantastycznie. Każdemu się taka zachęta należy i w każdej pracy można znaleźć elementy zasługujące na pozytywną ocenę. Ale trzeba też znać słabe strony, błędy, bo inaczej nie sposób sobie z nimi poradzić. Bez dobrej, konstruktywnej analizy nie ma postępu. Zbiorowa mądrość to suma wiedzy, doświadczeń i umiejętności członków zespołu. Jest ona obecna w każdym zespole, najczęściej jednak nie jest prawidłowo wykorzystana. Nie jest wykorzystywana w tym sensie, że każdy korzysta jedynie z tej wiedzy, którą sam posiada. Innymi słowy, żaden członek zespołu nie wie tego, co wiedzą pozostali. Dobry przywódca potrafi tę wiedzę zebrać i udostępnić wszystkim. Ale wpierw musi wyznać przed sobą i swoim zespołem, że sam wszystkiego nie wie. A tego władcy najczęściej nie lubią. Dla władcy zbiorowa mądrość jest więc niedostępna i w konsekwencji nie jest też dostępna dla jego zespołu. Lider przemocy nie może też liczyć na inicjatywy własne zespołu, na innowacje. Inicjatywa własna i innowacja niosą bowiem ryzyko porażki, i to porażki na własny rachunek. Posłuszne wykonywanie poleceń jest tymczasem zawsze bezpieczne. Po co więc ryzykować? Lider przemocy może zmusić ludzi do wielu rzeczy, z wyjątkiem tych najważniejszych ― by polubili własną pracę, by wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby i wreszcie, by dobrowolnie poszli wskazaną przez niego drogą. Bo nikogo i nigdy nie można zmusić, żeby coś zrobił dobrowolnie.

3.3

Koszty partnerstwa

Budowanie partnerstwa też niesie z sobą wiele kosztów. Lider partnerstwa musi umieć zdobyć zaufanie zespołu, przekonać innych do swojej wizji świata, musi umieć czasami powiedzieć „nie wiem”, „boję się”, „pomóż mi”, musi budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy też bardzo wiele muszą. Z wyjątkiem jednego: nie muszą nikogo zmuszać, by pracował najlepiej, jak potrafi. Emmanuel Gobillot, autor książki Przywództwo przez integrację [17], twierdzi, że najważniejszą powinnością lidera jest dostarczanie zespołowi energii. Aby móc tę energię dostarczać, trzeba jednak mieć zaufanie zespołu, a tego niestety nie da się tak po prostu zadeklarować. Zaufanie zespołu trzeba zdobyć, a by tego dokonać, trzeba je wpierw okazać. To jest poważny koszt. I emocjonalny, i może też materialny, bo nie każdy od pierwszego razu odpowie na okazane mu zaufanie lojalnością i zaufaniem. Może nas spotkać zawód. Wszak ludzkie koleje życia bywają różne. Często dramatyczne, toksyczne, wyrabiające postawę nieufania nikomu. Nie jest łatwo zdobyć zaufanie ludzi mających gorzkie życiowe doświadczenia. Ale czy ktoś nam obiecywał, że będzie łatwo? Ważne, że jest to możliwe, a przynajmniej ― jest to znacznie częściej możliwe, niż nam się zwykle wydaje.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

61

3.4

Czym są przemoc i partnerstwo

W niniejszej książce termin „przemoc” będzie oznaczał powodowanie działaniami innych za pomocą narzędzi przymusu — kija i marchewki (rozdział 5.1). Oczywiście świat nie jest czarno-biały, najczęściej mamy więc do czynienia z sytuacjami mieszanymi. Warto też zauważyć, że z upływem wieków proporcje pomiędzy przemocą a partnerstwem ulegają stałej zmianie na korzyść tego ostatniego. W XIX-wiecznej armii pruskiej dominował niewątpliwie model przemocy, jednakże nawet tam wódz naczelny naradzał się ze swoimi generałami nad wyborem strategii i taktyki walki. Z biegiem lat szczebel dowodzenia, na którym odbywają się narady dowódcy z podwładnymi, obniżał się coraz bardziej, by dziś zasada zespołowego rozwiązywania problemów zeszła już do poziomu poddziałów. Nadal jednak w działaniach bojowych dominują rozkazy i surowa dyscyplina. Podobnie jest też w organizacjach cywilnych. Lider partnerstwa dyskutuje ze swoim zespołem nad wyborem strategii, metod, kierunków, podziałem zadań, jednak w sytuacjach „bojowych”, gdy ważniejsza od trafności decyzji staje się szybkość i zgodność działania, wydaje polecenia i oczekuje ich niezwłocznego i bezwzględnego wykonania. Tendencja do przesuwania się modelu zarządzania od przemocy do partnerstwa jest związana z jednej strony z rosnącą wiedzą przełożonych w zakresie zarządzania pracą zespołową, a z drugiej z rosnącym poziomem wykształcenia zarówno ogólnego, jak i zawodowego w rozwiniętych społeczeństwach. Zdaniem Petera Druckera [9] dziś, w krajach rozwiniętych, praktycznie wszyscy pracownicy to pracownicy umysłowi, a takimi pracownikami powinno zarządzać jak ochotnikami. Dotyczy to w równym stopniu pracowników organizacji gospodarczych, jak i administracji publicznej, a także wojska, policji i innych służb mundurowych. Tendencja ta sięga nawet do więziennictwa, gdzie relacje pomiędzy więźniami i strażnikami więziennymi w coraz mniejszym stopniu są opierane na strachu i przemocy.
Strażnicy więzienni W „Gazecie Wyborczej” z 22 stycznia 2009 wypowiedział się socjolog, były szef Służby Więziennej w latach 1992−1994. Wypowiedź była związana z głośnym samobójstwem więźnia skazanego za porwanie i zabójstwo. Dziennikarz chciał wiedzieć, dlaczego strażnicy nie byli w stanie uchronić więźnia od targnięcia się na własne życie. Rozmowa zeszła na kontakt więźnia ze strażnikiem i na autorytet lub jego brak w oczach skazanego. I wtedy padły znamienne słowa: „Gdy klawisze nie mają u więźniów autorytetu, pozostaje przemoc. A jak system przechodzi na przemoc, to żadna technika nic nie da”.

3.5

Dlaczego jedne firmy odnoszą sukces, a inne nie

To właśnie pytanie postawił sobie Instytut Gallupa, a następnie, aby na nie odpowiedzieć, przez 25 lat prowadził badania nad milionem pracowników różnych firm w różnych branżach. W wyniku tych badań zidentyfikowano cechy wspólne dla firm odnoszących trwały sukces rynkowy, a więc i sukces finansowy28. Okazało się, że statystyczną pewność sukcesu rynkowego mają te firmy, których pracownicy odpowiadają TAK na niżej wymienione pytania (źródło: [3]): 1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? 2. Czy mam do dyspozycji narzędzia niezbędne do dobrego wykonania pracy? 3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? 4. Czy w ciągu ostatnich 7 dni czułem się choć raz doceniony? 5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy? 6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie, abym się dalej rozwijał?
28

Badania trwały 25 lat dlatego właśnie, aby wyeliminować firmy, których sukcesy były krótkotrwałe.

aby przeszła test G12? Tym pytaniem zajmę się w rozdziale 6. nowoczesne technologie. test G12 nie odnosi się do tych wartości firmy. A oto istotna różnica: samoaktualizacja pozostaje podstawowym celem nawet wówczas. . Doktryna jakości.E. Zamożne społeczeństwa. Czy moim współpracownikom zależy na tym. Psychiatra Viktor E. Wymienione 12 pytań nazywa się niekiedy testem G12. jeżeli w zamian zostaną nagrodzeni możliwością dalszego rozwoju osobistego”. Man’s Search for Meaning. że te atrybuty nie są ważne? Bynajmniej! One są bardzo ważne. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? Stwierdzono też. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela? 11. że nawet w okresach skrajnej nędzy (własne doświadczenia Frankla z obozów koncentracyjnych) wcale nie zaspokajanie potrzeb niedoboru trzyma ludzi przy życiu. większość zachodnich społeczeństw rozwinęła się na tyle. chcących pracować jak najlepiej. że pytania od 1 do 5 korelują dodatkowo z niskim poziomem rotacji kadr. w których pracownicy odpowiadają TAK na te pięć pytań. ludzie rzadko odchodzą z pracy z własnej woli. a także są w stanie utrzymać je w sposób trwały. jak prowadzić firmę. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach. jaką niełatwo osiągnąć. że minęła punkt. stworzyły samoaktualizacyjną próżnię. co dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego. czujących się w pracy dobrze. Bo kto ma pracowników dobrze osadzonych na stanowiskach. w których ich zaspokojenie jest najważniejszą troską. że praca. 29 V. które są powszechnie uważane za niezbędne do osiągnięcia sukcesu: dobry produkt. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. tj. a mimo to ludzie do niej dążą”. Wpierw jednak przyjrzę się podstawowym mechanizmom. wyposażonych w dobre narzędzia. profesjonalną sprzedaż. w firmach. które kierują postępowaniem człowieka (rozdział 4) i odpowiem na pytanie. Chociaż potrzeby niedoboru są w dalszym ciągu ważne. która nigdy przedtem nie istniała”. lecz poszukiwanie znaczenia. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie. tyle że firmy G12 osiągają je znacznie szybciej i przy niższych kosztach niż inne firmy. I jeszcze jeden cytat (s. aby pracować jak najlepiej? 10. a firmy spełniające postawione w nim warunki — firmami G12. s. Frankl w swojej książce Men’s Search for Meaning29 dowodzi. profesjonalna sprzedaż i kilka innych. 41) czytamy: „Dążeniu jednostek do samoaktualizacji towarzyszy potrzeba do zaangażowania się w życie organizacyjne i instytucjonalne. Czy z badań Gallupa wynika więc. jakie powszechnie obserwowane zachowania liderów należy w pierwszym rzędzie wyeliminować (rozdział 5). Czy w pracy liczy się moje zdanie? 8. zrobią to. którą ludzie próbują wypełnić. Frankl. 36): „Potrzeba rozwoju i zdobycia znaczenia jest siłą napędową zaangażowania. ten będzie miał dobry innowacyjny produkt. 95): „Jeżeli pracownicy mają wyzwolić w sobie wolę podejmowanie dodatkowych inicjatyw. Jak widzimy. mających wpływ na to.Andrzej Blikle. jest ważna? 9. gdy pożywienie i woda są głównymi potrzebami. w których egzystuje większość nas. 1 września 2011 62 7. New York 1986. dobry marketing. jakie poczyniłem? 12. Simon & Schuster. nowoczesne technologie. Oto co o roli samorozwoju pisze Emmanuel Gobillot w swojej znakomitej książce ([17]. A dalej (s. natomiast w społeczeństwach biedniejszych istnieje atmosfera pragnienia samoaktualizacji. którą wykonuję. Co więc należy zrobić.

niż byśmy w ogóle mogli przypuszczać. 30 Pojęcia korzyści i wartości omawiane w tym i następnym rozdziale pochodzą od Marka Kosewskiego i są szczegółowo omówione w jego znakomitej książce Wartość. zwane niekiedy potrzebami miłości własnej. te drugie — przez realizację wartości będących wzorcami godnego postępowania. tytuły. potrzeby rzeczowe to pieniądze i wszystko. Te pierwsze zaspokajamy za pomocą pozyskiwania korzyści. Lektura tej książki oraz wielogodzinne rozmowy z jej autorem ukształtowały całkiem na nowo moje rozumienie mechanizmów motywacyjnych. co robiłem. ale których posiadanie sprawia nam przyjemność. W niniejszym rozdziale przedstawię pewną klasyfikację potrzeb przydatną w niniejszych rozważaniach. Zdanie sobie sprawy. Lider przemocy często zaspokaja ambicje członków zespołu w sposób relacyjny. jakie mamy potrzeby i jak je zaspokajamy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Zresztą i my również. . pozwoli jednak na lepsze zrozumienie archetypów przemocy i partnerstwa. Doktryna jakości. coraz częstsze są więc sytuacje. osiągając stanowiska. takie jak rzeczy i stany rzeczywistości spełniające podstawowe wymagania naszej biologii. 1 września 2011 63 4 Rodzaje i źródła motywacji Na ogół przecież ludzie. Potrzeby korzyści rzeczowych. a także przedmioty zbytku. honory. pozyskanie chleba zaspokaja podstawową dla organizmu potrzebę pożywienia. ale: „robisz to lepiej niż Wojtuś” (więcej na ten temat w rozdziale 4.4). gdyż przy dzisiejszym rozwoju medycyny leczenie staje się z jednej strony coraz skuteczniejsze. Na przykład. Fiodor Dostojewski Bracia Karamazow 4.1 Korzyści i wartości30 Nigdy nie pracowałem — to. są naiwniejsi i lepsi. zdobywając nagrody itp. godność i władza [27]. co można za nie kupić. Thomas Edison Każde działanie człowieka służy zaspokajaniu jego potrzeb. Nie jest to żadna „jedynie słuszna” klasyfikacja. Ambicje. nawet najbardziej niegodziwi. a więc przez porównywanie ludzi między sobą — nie mówi: „robisz to świetnie”. Zaliczyłem do nich też zdrowie. które zaspokajamy. 2. zawsze było przyjemnością.Andrzej Blikle. Wpierw podzielę potrzeby na dwie grupy: potrzeby korzyści i potrzeby godności. Potrzeby korzyści dzielimy dalej na cztery rodzaje: 1. ale z drugiej też coraz droższe. jest więc kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacyjnych. które zaspokajamy przez korzyści rzeczowe. a samochód marki Porsche Cayenne — potrzebę zbytku. gdy przeżycie zależy od zasobności portfela. Mówiąc w pewnym uproszczeniu. które nie są naszej biologii niezbędne.

ale też ulubionej pracy. potrzeba uprawiania ulubionego sportu.Andrzej Blikle. solidarność. oddawania się ulubionej rozrywce. sprawiedliwość. 4. lojalność. bezpieczeństwa. . patriotyzm. rzetelność. Rysunek 4. dobroć. odpowiedzialność. np.         prawdomówność. które zaspokajamy przez pozytywne kontakty z innymi ludźmi. takimi jak:         uczciwość. którą zaspokajamy. a więc potrzeby miłości. wielkoduszność. akceptacji…. bezstronność. Ją zaspokajamy przez porównanie naszego zachowania (wyborów) z powszechnie uznanymi wzorcami zachowania. np. Klasyfikacja potrzeb Potrzebę każdego rodzaju korzyści zaspokajamy przez realne pozyskanie pewnego pożądanego dobra i jego „konsumpcję” lub też przez osiągnięcie pewnego materialnego stanu rzeczy. Potrzeba radości z działania. profesjonalizm. niezależność wolność osobista. Dobra zaspokajające potrzeby korzyści nazywamy oczywiście korzyściami. tolerancja. Potrzeby społeczne związane z naszym funkcjonowaniem w grupie społecznej. Inaczej jest z potrzebą godności. Doktryna jakości. odwaga. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. realizując pożądane działanie.1-1. 1 września 2011 64 3. zdrowia lub przyjemności z jazdy na nartach. przyjaźni.

58). Oto przykład na uzasadnienie tej tezy. s. i było przeprowadzone przez firmę badawczą Korn/Ferri International wspólnie z UCLA Graduate Scholl of Management. a tym samym dla utrzymania przez człowieka właściwego kontaktu z otaczającą go rzeczywistością. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. co amerykańscy menadżerowie uważają za sukces w życiu. Koreańskie obozy jenieckie W koreańskich obozach dla amerykańskich jeńców wojennych więźniowie nie byli bici. nie byli też głodzeni. usuwanie wszelkiego psychologicznego wsparcia ― więźniom dostarczano jedynie te listy od rodzin. s.Andrzej Blikle. Jedno i drugie zjawisko było wynikiem psychologicznego prania mózgu. W tym miejscu warto też zacytować wyniki badań. jakiemu byli poddawani więźniowie. Palmer ([30]. give-up-ties). Gdy po wyzwoleniu Czerwony Krzyż zaoferował im możliwość niezwłocznego skontaktowania się ze swoimi bliskimi. Badanie dotyczyło ustalenia. 28% uznało za sukces osiągnięcie radości czerpanej z pracy. niszczenie lojalności wobec dowódców i ojczyzny. 85) zidentyfikowano trzy czynniki motywacyjne ważniejsze od wynagrodzenia: 1) uznanie. samokrytyka w celu zrujnowania poczucia wartości własnej i godności ― każdy musiał powiedzieć przed grupą. Składał się na nie następujący program:     nakłanianie do donosicielstwa w celu rozbicia więzów międzyludzkich ― donosicielom oferowano drobne nagrody. 1 września 2011 65 Potrzeba godności to podstawowa potrzeba struktury JA. Jej zaspokojenie jest konieczne dla sprawnego funkcjonowania JA. Z kolei Bruse Nordstrom ([21]. 104) wymienia cztery powody. ale nie wystarcza do tego. Mimo tego poziom śmiertelności wynosił wśród nich 38% ― największy. Doktryna jakości. zwanej też ego. Częstą przyczyną śmierci żołnierzy stała się nowa choroba psychiczna polegająca na rezygnacji z życia. Jest mu też potrzebny do życia. 13% uznało status. podobnie jak pożywienie i woda. dla których ludzie chodzą do pracy: . jaki zna historia wojen prowadzonych przez Amerykanów. Wyniki badań były następujące: 35% respondentów uznało. że sukces wiąże się ze zdolnością do inspirowania i wywoływania zmian. s. o których pisze Russel E. 12% uznało poczucie kontroli nad otoczeniem 10% uznało władzę 2% podało inne przyczyny. nie pracowali zbyt ciężko. Taki człowiek siadał w kącie. W innym badaniu ([21]. choć mógł. które zawierały złe wiadomości. Zapadających na nią żołnierzy koledzy nazywali rezygnantami (ang. nakrywał głowę kocem i umierał w ciągu dwóch dni. żeby przyciągnąć pracowników do firmy. docenianie. 2) niezależność. a co dopiero do tego. aby ich zatrzymać. bardzo wielu z nich odmówiło. 3) wkład w rozwój firmy. 100). Kolejne badania doprowadzają ich autorów do następującej konkluzji: „Pensja może wystarczyć do tego. co zrobił w życiu złego i czego nie zrobił dobrego. żeby zmienić ich w prawdziwych ambasadorów marki” (patrz [21] s.

Na przykład w grupach przestępczych uczciwość i rzetelność obowiązują jedynie wobec członków tej grupy i ich rodzin. 1 września 2011 66 1) możliwość rozwoju. Firma nie stawia żadnego ograniczeniach co do tematyki tych projektów. Jeden wybierze pieniądze. Korzyści. podejmujemy działania. ani też być tak postrzegany. wiszące rowery. My i tylko my oceniamy. by zarobić pieniądze na kupno tych rzeczy. Gdy brakuje nam jedzenia. ubranie itp. a także ocenia sam siebie. Najczęściej są one historycznym i kulturowym dziedzictwem społeczności. a rasiści — do określonej rasy. dach nad głową. Korzyść osiągnięta przestaje być pożądana. czy ktoś jest osobą godną. — wybieramy sobie sami. a ktoś inny tytuły i zaszczyty. że większość ludzi ceni te same wartości. dla drugiego wykwintna kolacja spożywana w eleganckiej restauracji. Radość z pracy w Google Google. Dla tej społeczności stanowią powszechnie akceptowane kryteria służące do oceny. nie oznacza jednak. Gdy brakuje nam sławy i popularności. ciągła chęć doskonalenia świata. 3) poczucie przynależności do czegoś. Wartości też rzadko wybieramy. Dążenie do korzyści wiąże się ze stanem braku. różowe kanapy. Kupno korzyści za pie- . poza tymi najbardziej podstawowymi — jak pożywienie. a przy zatrudnieniu na poziomie 5000 pracowników na bardzo nieliczne wakaty zgłasza się rocznie ponad 500 000 osób! A oto niektóre ze sposobów motywowania pracowników: − Witryna Google Ideas. w których królują psychodeliczne lampy. Gdy brakująca korzyść zostanie osiągnięta. 2) swoboda. Fakt. gdzie pracownicy mogą przedstawiać i dyskutować swoje nowe pomysły. nietypowe zainteresowania i zdolności. One są zwykle wspólne dla zbiorowej kultury społecznej i często wykraczającej poza jeden kraj. Doktryna jakości. Sięgnięcie po korzyść oznacza też najczęściej rezygnację z innej korzyści. ogromne zestawy klocków lego. na jakiś czas przechodzimy w stan nasycenia. jedna z najszybciej rozwijających się firm świata. Misyjnym hasłem Google jest „Nie czyń zła” (Don’t be evil). a na zwrot kosztów szkolenia można otrzymać do 150 000 $. a także laureat w konkursie Najlepsza Firma dla Pracowników (Best Company to Work For) magazynu „Fortune” stawia przede wszystkim na zdolność do inspirowania i radość z pracy (patrz [10]). nacjonaliści ograniczają je do określonego narodu. − Działalność społeczna firmy polegająca na promowaniu nauki przedmiotów technicznych dla kobiet i mniejszości etnicznych. a więc nie prowokuje nas do działania. Dla jednego ważna będzie jazda na nartach. idziemy do pracy. − Każdy pracownik 20% swojego czasu pracy może poświęcić na projekty wykraczające poza jego bieżące obowiązki. Z wartościami jest inaczej. w której przyszło nam żyć. który w psychologii nazywa się stanem latentnym. Większość też ludzi uważa. dla każdego z nas ich zbiór może więc być inny. które prowadzą do ich zdobycia. A żaden człowiek — poza przypadkami patologii klinicznej — nie chce ani czuć się niegodny. raczej pozyskujemy je w drodze wymiany. − Finansowanie rozwoju zawodowego pracowników przez indywidualne fundusze w wysokości 8000 $ na pracownika. wysokiej jakości ekspresy do kawy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. piłki do ćwiczeń. − Urlop szkoleniowy. Płynność kadr w tej firmie wynosi 2%. dachu nad głową czy ubrania. że lojalność nie obowiązuje wobec przestępców. Wartość tej pomocy do 90 mln $. − Wnętrza biur. − Korporacyjna kultura zwana „googlizmem” (googleyness) polegająca na umiejętności pracy w małych zespołach i w szybko zmieniającym się otoczeniu. bowiem każdy jest według nich oceniany przez innych. że dla wszystkich mają jednakowy zasięg społeczny. czy też niegodną. która korzyść jest dla nas ważna. który może trwać nawet pięć lat.Andrzej Blikle. a która nie. Dla każdego członka tej społeczności są więc niezwykle ważne. a nawet jeden kontynent. co ma znaczenie. bowiem korzyści rzadko dostajemy za darmo. 4) poczucie bycia docenianym jako człowiek.

2. że my czujemy się gorzej. jaki jestem. Zbiory wartości dwóch różnych osób na ogół mało różnią się od siebie (mają dużą część wspólną). a ta. że zbiory korzyści dwóch różnych osób najczęściej mają stosunkowo niewielką część wspólną. co oznacza. Dążenie do nich jest związane z nigdy niewygasającą w nas potrzebą budowania poczucia godności własnej. jakiś czas. Nie podlegają takiej ocenie. poczucia bezpieczeństwa. że dla korzyści naruszamy jakąś wartość. Korzyści Określają. W tym sensie potrzeba godności jest niemożliwa do zaspokojenia. Nie można ani dać. gdy coś komuś daję. ale inna już nie. Korzyści wspólnych dla wszystkich ludzi jest stosunkowo niewiele. Jeżeli cenimy prawdomówność. ani odebrać. Człowiek tworzy je sam dla siebie. Ich osiągnięcie powoduje stan nasycenia. co mam. Można jednak uniemożliwić lub utrudnić ich realizację.Rezygnacja z korzyści dla osiągnięcia wartości .Andrzej Blikle. Godne postępowanie przynosi samoistną nagrodę w postaci „wewnętrznej satysfakcji”. Korzyści można człowiekowi dać lub zabrać. Wiążą się z dążeniem do czegoś. który Ich osiągnięcie silnie motywuje do dalszego ich demotywuje do dalszego działania. dysonansem godnościowym. nigdy nie przechodzi w stan nasycenia. wymianie wartość za wartość. Po osiągnięciu wartości nie pojawia się więc zjawisko nasycenia. Może być jednak tak. sławy i dobrego imienia. przynajmniej na osiągania. że przez jakiś czas jesteśmy gotowi kłamać. a także władzy. Podsumujmy teraz różnice pomiędzy motywacją wywodzącą się z potrzeb korzyści a autonomiczną motywacją godnościową odpowiedzialną za realizację wartości. to zrealizowanie tego wzorca nie powoduje. Wartości dajemy sobie sami i w zasadzie nikt nie może nam ich odebrać. Jest jeszcze jedna ważna różnica pomiędzy korzyściami a wartościami. 1 września 2011 67 niądze jest właśnie przykładem takiej wymiany. W tym jednak przypadku nie mamy do czynienia z wymianą — okradziony nie czuje się lepiej przez to. przywłaszczając sobie cudzą rzecz. Wiążą się z zaspokajaniem braku. Dobrym przykładem bezinteresowności działania z pobudek godnościowych — choć oczywiście jest to przykład negatywny — jest konflikt etniczny. a przynajmniej jest tak w obrębie każdej grupy kulturowej. w którym dwie społeczności niszczą nawzajem swój dobrobyt mimo oczywistej nieracjonalności i nieopłacalności takiego działania. Uzyskuję. Mamy natomiast do czynienia z tzw. Gdy zachowamy się godnie. Można dać i odebrać. o którym w rozdziale 4. Może jedynie skłonić lub zmusić nas do ich porzucenia. Pojawiają się w wyniku wymiany: ktoś daje nam Są tworzone niezależnie od innych i nie podlegają jakąś korzyść. Ktoś dostatecznie silny może pozbawić nas pracy. wskutek czego obniżamy poczucie godności własnej. Bywa też tak. które chcielibyśmy jak najszybciej przeżyć znowu. Jakaś wymiana nam się opłaca. np. Uzyskuję. Doktryna jakości. Naruszenie wartości dla osiągnięcia korzyści powo. za którą my dajemy mu inną. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. wtedy jednak odczuwamy dysonans godnościowy. potrzebą związaną z naszym ego. Podlegają ocenie „czy mi się to opłaca?”. jak stwierdzono. przeżywamy silne uczucie radości. Inaczej ma się sprawa z wartościami. Wykonywanie pracy za pieniądze jest innym przykładem. Przy wymianie „korzyść za korzyść” zawsze dochodzi do kalkulacji opłacalności. że realizacja jakiejś wartości wymaga rezygnacji z jakiejś korzyści. gdy coś dostaję i konsumuję. Wartości Określają. dachu nad głową.

to dlatego. Różnice pomiędzy korzyściami i wartościami 4. ale kto będzie szukał w gazecie wiadomości o zegarku zgubionym na dzikiej plaży? Bierzemy więc ten zegarek. który uznałby sam przed sobą. rozdział 4. A teraz przypuśćmy. że jest zły i niegodny. powoduje konsonans godnościowy.13): Prywatna teoria tworzona przez każdego z nas na codzienny użytek dzieli ludzi na uczciwych i nieuczciwych. facet. wartości zaś temu. On oczywiście jest czyjś. . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 98): Jedną z najbardziej fascynujących cech nas samych jako istot społecznych jest nasza wzruszająca potrzeba uważania się za ludzi dobrych i rozsądnych i to. a czasami mówi prawdę.Andrzej Blikle. nie spełniających tej definicji.1-1. Dążąc do pozyskania korzyści i osiągnięcia wartości. Jeżeli jednak powiedzą „nie możesz przywłaszczyć sobie cudzej własności. że tego. Świat społeczny składa się wyłącznie z takich właśnie ludzi. jeżeli zdradzamy. Nie ukradniemy jednak tego zegarka. jeżeli z wartości rezygnuje. często stajemy jednak w tzw. choć oczywiście jedynie „na razie”. aby warto było żyć. musi to jakoś uzasadnić. ale gdzie szukać właściciela? Można by dać ogłoszenie w lokalnej gazecie. Oto jak streszczają tę prawdę E. Aronson i G. Oto dwa przykłady takich sytuacji. policjantom i prokuratorom. że koszt wartości nie przekroczy pozyskanej korzyści. że on nas zdradził pierwszy. w ocenie otoczenia społecznego uchodzą za „ludzi wartości” i te wartości czasem naruszają. która właśnie powstała ― korzyść czy wartość ― została bez chwili wahania rozstrzygnięta na rzecz wartości. którzy bywają „porządni” i „nieporządni”. porządnych i łajdaków i twierdzi. Jeżeli społeczność. wierzący i praktykujący od czasu do czasu grzeszą. Każdy. gdyż strata po stronie wartości byłaby większa niż zysk po stronie korzyści. że przecież wszyscy tak postępują. pozostawmy psychiatrom. Tabela 4. Margines patologii składający się z „ludzi nieporządnych”. czasami kłamie. ale nadal mamy szacunek do siebie. Doktryna jakości. Nie ma człowieka. s. Każdy człowiek ma biologicznie wrodzone poczucie godności własnej opartej na wartościach. ilekroć będziemy chcieli określić kogokolwiek mianem człowieka pozbawionego wartości i godności. w jakiej mierze nastąpi redukcja dysonansu godnościowego w drodze ― jak to nazywa Marek Kosewski ― społecznego uzgadniania usprawiedliwień. Człowiek nie jest. powie „daj sobie spokój z szukaniem właściciela. można poznać po jego czynach. sytuacji pokusy polegającej na konieczności dokonania wyboru pomiędzy jednymi a drugimi. aby nasze życie miało sens. szukaj właściciela wszystkimi sposobami. zależy w dużym stopniu od tego. uwewnętrzniają je jako przymioty własnego „ja”. Wieczorkowska ([2]. a sprzedawca właśnie oddalił się na zaplecze. pewnie przywłaszczyłby go bez skrupułów. Sytuacja pokusy. jak często potrzeba ta skłania nas do działań. a jeżeli go nie znajdziesz. abyśmy mieli szacunek sami do siebie.2 Dysonans godnościowy Można — w pewnym uproszczeniu — powiedzieć. że ten sam zegarek leży w piasku na dzikiej i pustej plaży. To błąd. ani rozsądne. oddaj zegarek na cel dobroczynny”. Nie mamy zegarka. który jest „wektóry jest „wewnętrzną karą” i wymaga redukcji. wnętrzną nagrodą” i pobudza nas do powtórzenia tego działania. Jeżeli okradamy kogoś. Cenią wartości. 1 września 2011 68 duje dysonans godnościowy (zob. gdyż — poza patologiami — nie ma takich ludzi. to dlatego. z którą jesteśmy kulturowo związani. O tym zjawisku tak pisze Marek Kosewski w swojej książce ([27] s. Jak się dalej potoczy ta historia. to dla wyrównania naszych krzywd. jeżeli mówimy nieprawdę. że korzyści służą biologicznemu przeżyciu. to może uznamy. lecz bywa porządny: bywa dobrym lub złym ojcem. to pewnie tak właśnie postąpimy. który nosi taki zegarek.2). W sklepie u zegarmistrza oglądamy piękny zegarek. więcej gubi przez dziurę w kieszeni. które nie są ani dobre. kto ceni powszechnie uznane wartości moralne. Pamiętajmy o tej tezie. niż ty zarabiasz przez rok!”. Przecież nie zostawimy go w piasku na plaży — gdyby znalazł go ktoś inny.

Oto kilka typowych przykładów działań z motywacji własnej i motywacji zewnętrznej. dla osiągnięcia tego samego poziomu satysfakcji. Utrzymywanie stałego poziomu reakcji wymaga więc ustawicznego zwiększania bodźca.1). Pod względem źródła pochodzenia dzielimy je na wewnętrzne i zewnętrzne31: motywacja wewnętrzna: zrobię coś. nielojalne lub jako frajerzy i są zwykle poddawane społecznemu ostracyzmowi. Jeśli przedkładamy wartości nad korzyść. Studenta fizyki pierwszego roku fascynują proste ćwiczenia laboratoryjne. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. kontrahentów lub klientów — to może dojść do sytuacji zwanej przez Marka Kosewskiego anomią pracowniczą. Jak mawiają Francuzi — apetyt rośnie w miarę jedzenia. które nie akceptują takiego uzgodnienia.3 Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna Pod względem rodzaju motywatory dzielimy na korzyści i wartości. później jednak. nieuczciwe odnoszenie się firmy do pracowników. przez niegodne. potrzebuje góry coraz większej. które staramy się złagodzić na drodze społecznego uzgadniania usprawiedliwień. 4. I jeszcze jedna uwaga na temat dysonansu godnościowego. nieprzyjazne. 31 Ten podział pochodzi od Alfie Kohna [25]. osiągam korzyść w postaci radości z działania lub realizuję potrzebę godności (Rozdz. by w jakiejś mierze odzyskać utraconą wartość. Jeżeli w zespole pracowników powtarzają się sytuacje pokusy przy jednoczesnym dostarczaniu przez firmę pretekstów do uzgodnień społecznych — np. . 4. Proces leczenia musi być prowadzony przez specjalistów. W obu przypadkach wyleczenie jest możliwe. Z motywacji wewnętrznej      seks poznawanie prawdy o świecie sport rekreacyjny ciekawa praca podzielenie się chlebem z głodnym      Z motywacji zewnętrznej prostytucja nauka dla stopnia sport zawodowy praca jedynie dla wynagrodzenia sprzedaż chleba głodnemu Tabela 4. bo lubię to robić. To bardzo groźna choroba firmy polegająca na powszechnym uzgodnieniu przez pracowników repertuaru dopuszczalnych niegodziwości wobec firmy. Znajdujemy się w stanie ducha nazywanym konsonansem godnościowym. Anomię firmy można porównać do sepsy u człowieka. motywacja zewnętrzna: zrobię coś. Osoby. Początkujący narciarz znajduje satysfakcję w zjazdach z małej górki. Przykłady działań z motywacji wewnętrznej i zewnętrznej Działanie z motywacji własnej zawsze wzmaga chęć (głód) coraz lepszego działania. są traktowane jako obce. Wręcz przeciwnie — jesteśmy z siebie dumni. jest długotrwały i kosztowny. bo w zamian otrzymam nagrodę w postaci korzyści lub — gdy tego nie zrobię — spotka mnie kara. jesteśmy suwerenem. 1 września 2011 69 Zjawisko dysonansu godnościowego wskazuje nam na jeszcze jedną bardzo ważną różnicę pomiędzy korzyścią i wartością. później jednak chciałby wykonywać ćwiczenia coraz trudniejsze.Andrzej Blikle. Dzieje się tak. gdyż takiego wyboru nie musimy z nikim uzgadniać. a po ukończeniu studiów — prawdziwe eksperymenty naukowe. dlatego że powtarzanie się bodźca zmniejsza reakcję na ten bodziec.3-1. ale z pewnością nie domowymi środkami. że dokonaliśmy właściwego wyboru. Wybór korzyści z naruszeniem wartości zawsze powoduje uczucie psychicznego dyskomfortu. Wybór wartości kosztem korzyści nie prowadzi do takiej sytuacji.

motocykl. Oczekiwaniom nie będzie końca. 1 września 2011 70 Rysunek 4. rozdział 4.3-2. Podobnie ma się sprawa z karami. Rysunek 4. W reakcji na taką politykę dyrekcji pracownicy niszczyli produkty drugiej klasy. Zwolennicy nagród wyciągają stąd jakże błędny wniosek. Fałszowane są raporty dotyczące produktywności i jakości pracy. Ponieważ jednak uatrakcyjnianie nagrody bez końca nie jest możliwe. były oczywiście sprzedawane taniej. Jest to typowy przykład.2). tylko na nagrodę. później rower górski. bo stłuczki i zużycie surowca nie miały na nie wpływu.Andrzej Blikle. Jeżeli firma zachowuje się wobec nas w sposób wrogi. Pojawia się też niechęć do karzącego i tendencja do niewykonywania zadania „na złość”. Nagroda powinna więc być nie tylko stale obecna. Fabryka wyrobów ze szkła W jednej z fabryk szkła gospodarczego wprowadzono rozróżnienie na dwie klasy jakości produktów — pierwszą i drugą.3-1. kiedy firma sama — choć całkiem nieświadomie — dostarcza źródła społecznych usprawiedliwień redukujących dysonans godnościowy (por. a także sabotaż. gdy udział w produkcji produktów drugiej klasy przekraczał pewien poziom.. kino i dyskotekę. jako gorsze. . konieczna jest więc eskalacja kar. w której wobec znieczulenia na bodziec następuje najpierw osłabienie. Sprzężenie zwrotne przy motywacji nagrodami Jeżeli mama oferuje swojemu dziecku lody za odrobienie lekcji. my nie poczuwamy się do lojalności wobec niej — mówią pracownicy. Aby „zachęcić” pracowników do podnoszenia jakości. gdy było ich zbyt wiele. Tu również występuje proces znieczulania. bo produkty klasy pierwszej były dla niego za drogie. komputer. ale nie na działanie. a następnie całkowity zanik chęci do działania. który chciał kupować wyłącznie produkty drugiej klasy. Szuka się ścieżek obejścia pozwalających na niewykonanie zadania z jednoczesnym uniknięciem kary. gdy do firmy zgłosił się klient. że są one niezbędnym sposobem motywowania ludzi do pracy. Produkty drugiej klasy. Sprawa wyszła na jaw.. później lody. ale też stale uatrakcyjniana. Doktryna jakości. to za jakiś czas będzie musiała oferować lody i kino. To pozwalało im zachować swoje premie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zachęcanie do działania nagrodami nieuchronnie prowadzi do sytuacji. Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej Działanie z motywacji zewnętrznej w przypadku nagrody również wzmaga apetyt. zmniejszano premie.

np.Andrzej Blikle. który buduje w zespole relacje respektujące godność drugiego człowieka. przez organizowanie rankingów i konkursów.4 Zarządzanie podmiotowe i przedmiotowe Na gruncie przedstawionej powyżej skróconej teorii motywacji można pokusić się o zdefiniowanie dwóch paradygmatów przywództwa: zarządzanie podmiotowe (partnerstwo) i zarządzanie przedmiotowe (przemoc). dzieli na lepszych i gorszych. np. uruchamiając w ten sposób „wyścig szczurów”. Doktryna jakości. zaspokajanej w sposób autonomiczny przez powiązanie wykonywanej pracy z cenionymi przez nich wartościami godnościowymi. 3) potrzeby rzeczowe członków zespołu stara się zaspokoić „z góry”. ustalając ich wynagrodzenie. a nie przedmiotowy. W zarządzaniu zespołami zadaniowymi relacyjność ma ogromne znaczenie i dlatego ten wątek rozwiniemy niżej. a więc to on decyduje. 4) stara się nie dopuszczać do powstania wyścigu szczurów. 2) jest arbitralnym dysponentem korzyści. którego nie traktuje jako nagrody za ich dobrą pracę. ale jako spełnienie warunków kontraktu i swój obowiązek. 4. Nasze potrzeby zaspokaja marchewka. czy kara. Na miano lidera zarządzania podmiotowego zasługuje szef. jako partnera. że każdy człowiek ma inny zbiór właściwych dla siebie talentów. Lider zarządzania przedmiotowego przede wszystkim posługuje się nadaną mu władzą karania i nagradzania: 1) powoduje zachowaniami członków zespołu. że wykonujemy ją. a nie własne. Relacyjne zaspokajanie ambicji polega na porównywaniu się z otoczeniem i czerpaniu satysfakcji nie tyle z tego. 1 września 2011 71 O pracy z motywacji zewnętrznej można też powiedzieć. lecz tworzy reguły korzystania z nich i wspomaga członków zespołu w ich pozyskiwaniu. którą otrzymamy w zamian za zaspokojenie potrzeb dysponenta marchewki (por. jednych stawia za wzór innym. a więc że inni są gorsi. a nie zasobami ludzkimi — narzędziami — do realizowania zadań firmy. Małe dziecko zaspokaja potrzebę godności i uzyskuje poczucie własnej wartości poprzez porównywanie się z innym dzieckiem (lub dziećmi) na jakiejś wybranej skali ocen i określanie własnej pozycji jako 32 Nieopublikowany rękopis. podkreślając. porównuje członków zespołu. a nie przeciwnika: 1) powoduje zachowaniami członków zespołu. odwołując się przede wszystkim do ich potrzeb rzeczowych oraz potrzeby ambicji zaspokajanych w sposób relacyjny. Oto co pisze na ten temat Marek Kosewski32: Niedojrzały sposób zaspokajania potrzeby godności (relacyjność) polega na porównywaniu się z innymi na pewnych skalach „mierzących” godność osoby — wyższa od innego pozycja zaspokaja potrzebę godności. Idea tych paradygmatów również pochodzi od Marka Kosewskiego. odwołując się przede wszystkim do ich potrzeby godności. [10]). że jesteśmy dobrzy. traktując każdego członka zespołu w sposób podmiotowy. . że nie ma gorszych i lepszych. ile że jesteśmy lepsi. Lider zarządzania podmiotowego zarządza godnościowo. 3) uruchamia w podległym mu zespole relacyjny wzorzec zaspokajania ambicji. aby zaspokoić potrzeby czyjeś. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. choć nie została jeszcze przez niego opisana w żadnej publikacji. gdyż członkowie zespołu są w tym paradygmacie podmiotami wspólnie realizującymi wspólne cele. niższa jej zagraża. 2) nie jest arbitralnym dysponentem korzyści materialnych. czy należy się nagroda.

a nie na mnożeniu osiągnięć własnych. co mu się należy jako wynagrodzenie. człowiek jest wartością samą w sobie. ludzi z autorytetem. Niedozwolonym skrótem jest pomniejszanie drugiego. 5. Wyżej lub niżej na takiej skali lokuje człowieka nie konkretny wynik. że będzie rzetelnie pracował. którym się ktoś zajmuje etc. zamiast starań o podniesienie swojej pozycji poprzez rzeczywiste. Taka agresja jest instrumentem zaspokajania potrzeby godności w sposób relacyjny — w codziennych zdarzeniach często ją obserwujemy i określamy mianem „zawiści”. Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe . ludzie są leniwi i nieuczciwi. jak tylko czyniąc te porównania. 2. który zgodnie z potoczną wiedzą. mam starszego brata etc. toteż dziecko nie może swobodnie wybierać drogi „na skróty” do uzyskania wyższej lub lepszej pozycji w relacji z innymi. swoim stosunkiem do pracownika podtrzymujemy wiarygodność usprawiedliwień. Zarządzanie podmiotowe 1. U ludzi dorosłych i dojrzałych relacyjność na ogół przestaje pełnić funkcję najważniejszego sposobu zaspokajania potrzeby wartości i godności. partnerzy. Wystarczy potępić. jak najmniej dawać pracownikom z góry. Relacyjność u człowieka dorosłego powoduje dwa niepożądane zjawiska: 1. swoim stosunkiem do pracownika pozbawiam go argumentów do społecznego uzgadniania usprawiedliwień i dostarczam powodów do tego. 2. pobić lub upokorzyć kogoś. towarzyską. aby odczuwał dumę z przynależności do mojego zespołu. kary i nagrody. którzy chcą się odróżnić od innych. pewna część ludzi zatrzymuje się w rozwoju na etapie relacyjności i nie potrafi autonomicznie zaspokajać potrzeby godności. rośnie i utrwala się anomia pracownicza. Mądrzy rodzice lub wychowawcy znają ten mechanizm i dla rywalizującego z sobą rodzeństwa lub grupy dzieci starają się znaleźć dużo różnorodnych skal do takich porównań. ile dla firmy zarobi. 5. człowiek jest wart tyle. Później liczą się już wartości i podobne do nich ogólne wzorce zachowania. Ze stadium relacyjnego zwykle się wyrasta. Relacyjne zaspokajanie potrzeby godności przez ludzi dorosłych wytwarza pewien sposób funkcjonowania. Nazwijmy ten sposób zaspokajania potrzeby godności relacyjnym. ośmieszyć. Dla przykładu. druga liga polityków składa się w większości z ludzi „ważnych”. inaczej wykorzystują wnioski wynikające z tych porównań. Zarządzanie przedmiotowe 1. lepszego od innych samochodu etc. własne osiągnięcia. Podsumujmy teraz różnice pomiędzy zarządzaniem podmiotowym i przedmiotowym. rośnie i utrwala się etos pracowniczy. Zależność od opinii otoczenia. nazwać można „ważnością”. Do pomniejszania i upokarzania drugiego używać może on wyszukanych technik intrygi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 4. współpracujący partnerzy realizującej wspólne cele zespołu. które należałoby w przyszłości w badaniach określić. Potrzebują ich do potwierdzania posiadanej samooceny i uzyskanego w sposób autonomiczny poczucia własnej godności. Z przyczyn. Tabela 4. 3. Jeśli dalej porównują się (swoją pozycję społeczną. zasoby ludzkie. Skale używane do relacyjnych porównań są proste tylko u małych dzieci (szybciej biegam.4-1. Agresywne deprecjonowanie godności drugiego człowieka. Dorosłego trudniej jest poddać tak ścisłej kontroli jak dziecko i zablokować mu dochodzenie agresywnym skrótem do poczucia własnej godności. lecz opinia otoczenia. że w najważniejszych momentach potrafi podejmować decyzje wynikające z własnych. Charakterystyczna jest dla nich „ambicja” w dążeniu do wyższego stanowiska. Ludzi relacyjnych różni od ludzi „godnych” zależność od innych w zaspokajaniu potrzeby godności. którzy chcą się wszystkim podobać i energicznie zabiegają o swój społeczny i medialny wizerunek. zawsze coś za coś. 3. daję mu także pewien kredyt zaufania. umiejętności) z innymi. większego gabinetu w pracy. oczekuję. 4. przeciwnicy w walce o uzyskanie przewagi. Polityk autonomicznie kierujący się godnością tym się różni od „ambitnego”. Dziecko nie potrafi odnaleźć swej wartości inaczej. aby tanim kosztem być od niego „lepszym”.).Andrzej Blikle. Relacyjność wśród dorosłych nie jest wcale zjawiskiem rzadkim. grupy rówieśniczej. U dzieci porównania z innymi znajdują się z reguły pod wychowawczą kontrolą. pracownikowi daję z góry to. a nie cudzych przekonań o tym. ukrywać napaść pod pozorem krytycznej analizy problemu. 1 września 2011 72 lepszej (wyższej). zepchnięcie go w dół na skali relacyjnych porównań. 2. na których każde dziecko dostatecznie często ulokuje się na wyższych od innych pozycjach i zaspokoi w ten sposób potrzebę własnej godności. Ludzie relacyjni to w codziennym życiu ludzie „ambitni”. co właściwe i słuszne. Doktryna jakości. którzy swoją aktywność koncentrują na pomniejszaniu osiągnięć innych. Ludzie relacyjni to ludzie zawistni.

Doktryna jakości. bodźce społeczne — związane z oczekiwaniami społeczeństwa wobec nas. Co więcej — twierdzi on. Nie opuszczę też tego miejsca nie tylko dla tego. odnoszącej sukcesy organizacji bez wyłożonych tu zasad. Aby lider miał szansę na skuteczne zarządzanie organizacją. które umarło. 2. a później ruiny miasta. Korzyści ekonomiczne — które były głównymi motywatorami jeszcze w pierwszej połowie XX wieku — ustępują dziś potrzebie zaangażowania we wspólne tworzenie pożytków społecznych i moralnych. Nie znam takiego uczucia. rozdział 6. Gdzież są ci wysoce moralni liderzy. Do tego wszystkiego potrzebny jest oczywiście autorytet moralny. . tak jak je zapamiętałem: „Nigdy nie zdarzyło mi się. samoaktualizacji i wzajemności33. ale też klientów. że dziś najskuteczniejszy styl zarządzania to zarządzanie ochotnikami (por. głosi Peter Drucker. Od moich pacjentów uczę się też cały czas czegoś nowego.5 Organizacja zaangażowana Nieco innymi słowami mówi o źródłach motywacji Emmanuel Gobillot (por.1). choć innymi słowami. [17]). 3) wzbudzania w innych woli podejmowania wyzwań i udzielania wsparcia. Lider bez takiego autorytetu może najwyżej wytyczać cele. Ta ostatnia dotyczy obowiązków społecznych i moralnych członków społeczności wobec siebie. Nie da się zbudować trwale skutecznej. mają już jednak charakter globalny. powinien więc charakteryzować się zdolnościami do: 1) przyjmowania na siebie odpowiedzialności za wytyczanie celów. bodźce moralne — wynikające z poczucia moralnego obowiązku. Najważniejszym spoiwem każdej społeczności jest możliwość samorealizacji jej członków. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. uważając. Włoski lekarz w Kabulu Dnia 15 sierpnia 2009 kanał CNN nadał reportaż z przychodni Czerwonego Krzyża w Kabulu. Oto jego słowa. współtworzenia. bodźce ekonomiczne — związane z korzyściami osobistymi każdego z nas. Centralną postacią był (sądząc z akcentu) włoski lekarz nazywany tam przez pacjentów „Mr Alberto”. Kamera pokazywała wnętrze więcej niż skromnej przychodni. abym rano nie chciał iść do pracy. ale na poczuciu uczestnictwa. 1 września 2011 73 4.5. Dzisiejsza organizacja nie może już budować swoich społeczności na osiąganiu korzyści ekonomicznych. bo daje mu ono codzienne szczęście. To wszystko bardzo piękne — powie Czytelnik — ale mało realne. Wskazuje on mianowicie. ale nie wzbudzi koniecznego zaangażowania do ich realizacji. te zaangażowane organizacje? W rzeczywistości jest ich na razie niewiele. 2) budowania pozytywnego zaangażowania członków zespołu w realizacji celów. 33 To samo. To wspaniali ludzie”. Potwierdza to wynik badania Instytutu Gallupa opisany w rozdziale 3. Zdaniem Gobillota bodźce społeczne i moralne — innymi słowy. Zjawiska. realizowanie wartości — stanowią w dzisiejszych społeczeństwach najważniejszy potencjał działań ludzi i organizacji. 3. o których pisze Gobillot. Zawsze idę do niej z radością. że współcześni ekonomiści wymieniają trzy rodzaje bodźców motywacyjnych: 1. a także prowadzi ich rehabilitację i naukę poruszania się na protezach. I prawo to dotyczy nie tylko społeczności pracowników.Andrzej Blikle. że skupianie się na bodźcach ekonomicznych niszczy poczucie obowiązku społecznego i moralnego. Jest w Kabulu od dwudziestu lat i — jak powiedział — nie byłby w stanie opuścić tego miejsca pracy. że jestem tu potrzebny. gdzie tworzy się i montuje inwalidom protezy nóg. że jest mi tu dobrze. ale też dla tego.

że wystarczy marchewka. W zasadzie różnią się tylko jednym szczegółem.Andrzej Blikle. o którym pisałem już w rozdziale 2. Organizacja otrzymuje bardzo niewiele z ich energii. Kijem nazywamy każde takie niemiłe działanie. którzy uważają się za światlejszych. 1 września 2011 74 5 Przemoc Zaczynający pracę w biznesie bystrzy. Doktryna jakości. No ale ludzie ― każdy wie. Reszta jest taka sama. Marchewka jest miła. które jest z góry zapowiedziane i podejmowane przez kogoś silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. Ja np. a pozostali po prostu tkwią w firmie. dobrze wykształceni ludzie są pełni energii i pragnienia dokonywania zmian. że aby ludzie dobrze pracowali. co będą robić podczas weekendu. Istotą kija jest fakt. z którymi zaczynali swoje kariery.3. Marchewką nazywamy każde takie miłe działanie. Zwróćmy uwagę na podobieństwo obu definicji.1 Archetyp kija i marchewki Wielu menedżerów głęboko wierzy. Aby zająć się analizą obu tych „narzędzi motywowania”. że silniejszy ma ją w ręku i może nam ją dać albo też nie. które jest z góry zapowiedziane i podejmowane przez kogoś silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. Wynika to z przekonania. to już na pewno nikt nie będzie pracował. trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Bo czemu ― miałby pracować z własnej woli! A w życiu! Marchewka idzie więc w ruch. Gdzieś się ulatnia ich zaangażowanie. jestem wyjątkowo pracowity i uczciwy. A skoro tacy są. Peter Senge [34] 5. Menedżerowie. jacy są. są niezwykle istotne dla naszych dalszych rozważań. Oba narzędzia służą do wymuszania działań za pomocą motywacji zewnętrznej. a kij jest niemiły. a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie co nieodmiennie — kij. Około trzydziestki nieliczni z nich szybko wspinają się po kolejnych szczeblach kariery. Ale bez marchewki. Oczywiście tacy są „ludzie” ― my nie. że ludzie z natury są leniwi i nieuczciwi. interesując się jedynie tym. Mimo że brzmią nieco humorystycznie.2. poczucie misji i zapał. prawie nic z ich ducha. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Istotą marchewki jest fakt. że silniejszy ma go w ręku i może nam nim przyłożyć albo też nie. zacznijmy od podania ich określeń. czasami mówią. to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki. A oto typowe przykłady marchewek i kijów: Marchewki   wypłacenie premii publiczna pochwała   Kije pozbawienie premii pub liczna nagana . ale ludzie jak najbardziej.

Marchewkij stanowi typowe „narzędzie motywacyjne” stosowane przez wiele firm.. Właśnie ta świadomość osoby. z każdą marchewką wiąże się kij w postaci pozbawienia marchewki. mógł za donoszenie naczalstwu na współwięźniów otrzymać skrócenie wyroku o. że mają doprowadzić do zmiany jego zachowania. Marchewka. mówiąc o narzędziach motywacyjnych. że jedno i drugie to jednostronnie narzucone działania. przyjaźni. Jak twierdzi amerykański psycholog społeczny. solidarności. trzy dni. Alfie Kohn [25]: Zarówno kary. 1 września 2011 75    awans na wyższe stanowisko zwolnienie z przymusowej pracy . co mamy na myśli. więc ten. jak i nagrody [marchewkij — przyp. aby zrobić z niej kij.. a także ― niestety ― w rodzinie. Oczywiście nie zawsze wygłaszamy komunikat w taki właśnie sposób. kto miał do odsiedzenia 15 lat. Najistotniejsze w definicjach kija i marchewki jest stwierdzenie.. że można jej nie dać. zawsze — a więc bez względu na okoliczności — nie byłaby już marchewką. ale nie marchewką! Marchewka to nagroda. mój] stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań. Byłaby wyrazem uznania. który jej nie dostanie. Przecież całą istotą i siłą marchewki jest właśnie to. Doktryna jakości. Na przykład. że jesteś leniwy i nieuczciwy. Tabela 5. instytucji. nagroda na Dzień Nauczyciela w wielu szkołach działa wyłącznie jako kij. o których nagradzany (karany) wie. A dlaczego nie wykonasz. Mam ją i mógłbym ci ją dać z góry. czuje się publicznie napiętnowany. że umiejętne stosowanie kar i nagród (czytaj: „marchewkija”) stanowi klucz do skutecznego motywowania ludzi. tu jest marchewka.Andrzej Blikle. dopiero jak się postarasz. a z każdym kijem wiąże się marchewka w postaci uniknięcia kija. tylko za każdym razem inaczej nazwane. to w dalszej części książki będę się niekiedy posługiwał pojęciem marchewkija na określenie obu postaci tego samego narzędzia.. Dam ci ją więc. Te i inne przykłady pozwalają na sformułowanie następującego twierdzenia: Prawo marchewki Każda marchewka służy jedynie do tego. ale jest to jednak dokładnie to. której nie można nie dać. Nic bardziej mylnego.. Często słyszy się opinię. sympatii.    pozbawienie możliwości awansu nakazanie przymusowej pracy . Skoro marchewka i kij to w gruncie rzeczy jedno i to samo narzędzie. którą pokazujemy komuś słabszemu od nas i wygłaszamy do niego taki oto komunikat marchewkowy: Widzisz. W radzieckich obozach zagłady na Kołymie ― pisze o tym Warłam Szałamow w książce Prokurator z Judei” ― nadzorcy więźniów stosowali natomiast nagrodzę w postaci skrócenia wyroku. ale wtedy ty nie wykonasz swojej pracy. na którą chcemy wpłynąć za pomocą mar- . I bardzo często tak są właśnie stosowane. mimo że w umowie o pracę zobowiązałeś się do tego? A no dlatego. Na przykład. ponieważ z zasady dostają ją wszyscy.1-1 Przykłady typowych marchewek i kijów Jak widzimy.. Dowód tego prawa jest niezwykle prosty. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a więc którą zawsze trzeba dać.

W tym samym czasie ich rówieśnicy zrywali się o piątej rano. „Za ćwierć dolara. że to działa. że taka konstatacja byłaby absurdalna. Te wszystkie przykłady omówię dokładniej w kolejnych rozdziałach. bardzo ważna jest obserwacja. pamiętają zapewne. Mam już dwa. to sam pan sobie jazgocz — odparli chłopcy. Po nich lepiej mi się pracuje. nie będę sobie kolan zrywał. kazał im płacić za „przywilej malowania”. to pójdziemy na lody”. jest nią indywidualnie przyznawana premia za wydajność lub jakość pracy. Pewnego razu pisarz wyszedł do chłopców i powiedział: „Już się martwiłem. byłem świadkiem rozmowy pomiędzy kilkunastoletnimi chłopcami w Zakopanem. Ilekroć spotyka się z drwiną. Mobbing w szkole Inny przykład narodził się w Stanach Zjednoczonych. że jest on zastosowaniem jednostronnie narzuconej umowy oraz założenia o braku chęci do wykonania wymuszanego za jego pomocą zadania. rodzi się natychmiast myśl. . A jednak.. bo miał to robić za karę. Startujesz? ― A co ty.. ― W niedzielę jest slalom dla młodzików na Nosalu. kijem jest natomiast pozbawienie pracownika części wynagrodzenia na skutek popełnienia błędu lub niewypracowania normy. np. Nie jest kijem zwolnienie pracownika za pijaństwo (jest to skutek naruszenia dobrowolnie zawartej umowy pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą). 1 września 2011 76 chewkija. by od szóstej stać w Kuźnicach po miejscówkę na Kasprowy lub też ― ci ambitniejsi ― podchodzili do wyciągu na Hali Goryczkowej. Jest to metoda ochrony dzieci przed mobbingiem klasy.. Marchewkij przynosi bowiem skutek odwrotny do oczekiwanego. Gdy mówimy o marchewkiju. że zdaniem mamy odrabianie lekcji samo dla siebie musi być mało atrakcyjne. któremu mama za odrobienie lekcji obiecuje lody. którzy raz na dzień urządzali pod oknem pisarza „koci koncert”. Jeżeli jakieś dziecko jest przedmiotem drwin ze strony kolegów i koleżanek. „To nie był żaden jazgot. aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go od odbycia narzuconej mu przez ciotkę kary w postaci malowania płotu. ale dziś jest stosowany również w polskich szkołach. Tym razem otrzymali jednak jedynie po pół dolara. Była ona drogą ze szkoły grupy urwisów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zalecają mu. musicie się lepiej starać”. że dziś nie przyjdziecie. „Nie jestem z was zadowolony — powiedział pisarz. Nieco zdziwieni chłopcy zjawili się nazajutrz i znów urządzili jazgot. by zawsze miało w kieszeni cukierki lub coś innego. to przestanie to lubić. choć przecież rzecz dotyczyła tej samej czynności. A oto jaką anegdotę w tej sprawie przytacza Alfi Kohn ([25] s. W myśl naszych definicji nie jest marchewką pójście z dzieckiem na lody. czy jeżeli będziemy nagradzać kogoś za robienie czegoś. co i tak lubi robić. Okazuje się. z powodu otyłości. co dzieci szczególnie lubią. Jego koledzy byli gotowi za to płacić. Wydaje się. aby mu sprawić przyjemność. Osoby. czyni nasze działania nie tylko nieskutecznymi. Macie tu po dolarze na głowę i przyjdźcie jutro znów pohałasować”. natychmiast oferuje drwiącemu mały prezencik. Nie będę sobie kolan zrywał Moi słuchacze zadają mi często pytanie. Nie jest marchewką podniesienie wynagrodzenia grupie pracowników w związku z poprawą stanu finansowego firmy. Doktryna jakości. Trzeciego dnia chłopcy dostali jedynie po ćwierć dolara. W umyśle dziecka. Tomek nie chciał malować płotu. W latach 80. którego otwarte okno wychodziło na cichą osiedlową uliczkę. — Żeby dostać dolara.. które czytały Przygody Tomka Sawyera Marka Twaina.Andrzej Blikle. I więcej już nie wrócili. Nie ułatwiało mu to oczywiście pracy. Miast oferować im za tę czynność wynagrodzenie (marchewkę). Pierwsza nagroda to znowu telewizor. marchewką jest umowa: „jak ładnie odrobisz lekcje.71) Pisarz i chłopcy Pewien amerykański pisarz miał zwyczaj pracować w gabinecie. zupełnie się nie staracie” — powiedział pisarz. jakiego Tomek użył wybiegu. ale wręcz przeciwskutecznymi. bardzo mi się podobają wasze kocie koncerty. Po krótkim czasie drwiny ustają.

że stosowanie wyłącznie marchewki. w pewnych okolicznościach. Nie jest wreszcie prawdą. ma natomiast wiele wad. w stosunku do pewnych osób itp. Oto one: 1. to na pewno nie zaszkodzi. f) wyrabia posłuszeństwo. b) popełnienie błędu może zagrozić otrzymaniu marchewki. którzy uważają. wypełniłem tym samym moją powinność przełożonego i nadzorcy. 4. rasę i wykształcenie badanych.Andrzej Blikle. d) towarzyszy mu poczucie. Doktryna jakości. Prowadzi do ignorowania przyczyn: a) ponieważ zwykle jest traktowany jako uniwersalny sposób rozwiązywania problemów. to użyję kija i sprawę załatwię. bez kija (jakby to w ogóle było możliwe!). We wszystkich opisanych przypadkach. g) wyrabia lizusostwo. c) pracując dla marchewki. Nie jest prawdą. Nie jest prawdą. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. płeć. że jeżeli nie pomoże.). całkowicie rezygnują z wysiłku. trzeba się przypodobać itp. że marchewkij stosowany z umiarem. a nie samodzielność. że otrzymanie marchewki lub uniknięcie kija zależy głównie od przyczyn pozamerytorycznych: łaska pańska na pstrym koniu jeździ (praca dla wskaźników. Ten sam autor formułuje również następującą konstatację: . 1 września 2011 77 Z punktu widzenia zarządzania. ograniczamy nasze działanie wyłącznie do tego. c) niszczy współpracę. co może mieć wpływ na jej otrzymanie. Zniechęca do podejmowania wysiłku i ryzyka: a) ci. bez względu na wiek. bez względu na ich środowisko pracy czy nauki. przełożeni najczęściej nie wnikają w przyczyny tych ostatnich. że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli. 3. może odgrywać pożyteczną rolę. 2. Zacytuję tu ponownie Alfie Kohna [25]: Kary i nagrody mają zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka. b) podkreśla niepartnerski stosunek między stronami. e) podwładni nie proszą przełożonych o radę i pomoc. a nie sukces w realizacji zadania. nagrody motywują jedynie do starania się o nagrodę. Niszczy stosunki międzyludzkie: a) jest postrzegany jako ograniczający autonomię mechanizm nadzoru (i w rzeczywistości taki właśnie jest). wychowywania i kształtowania stosunków międzyludzkich marchewkij nie ma żadnych zalet. b) sugeruje. Alfie Kohn przytacza w swojej książce bogatą literaturę naukową z opisami eksperymentów dotyczących stosowania nagród. może być skuteczne. Niszczy bezpośrednią motywację wewnętrzną: a) celem ostatecznym staje się marchewka. nagrody zawsze stanowiły czynnik silnie demotywujący. odbierają mu bowiem jego naturalną motywację do pozytywnego działania. że nie mają szans na marchewkę. b) eliminuje konieczność racjonalnego działania ze strony przełożonego: jak się coś źle dzieje.

A oto co napisała do mnie jedna z czytelniczek o własnych doświadczeniach dotyczących marchewki. na które nie mają wpływu. które zaniedbujesz. mając w świadomości. w ramach którego zapewnione było miejsce w loży tuż nad trasą. Skoro kij i marchewka są tak destruktywne. Motywująco podziałało na mnie nowe. Właśnie wtedy zaczęłam szukać nowej. Stosowanie marchewkija jest łatwe. zmobilizowałam się. gdy lawinowo odchodzili pracownicy. pracując tak intensywnie dla korporacji. By była ona dla niego źródłem nie tylko oferowanych przez pracodawcę korzyści materialnych. Niestety nie można zmusić do tego. Jeszcze jeden przykład takiej „karnej marchewki” to nagroda w formie „wypasionego” wyjazdu na wyścigi F1 w Monte Carlo. bardziej odpowiedzialne zadanie oraz możliwość zdobywania nowych. nauka nowych . na początku „dla sportu” było to mobilizujące: gdy przez dwa miesiące z rzędu zdobyłam tytuł „sprzedawcy miesiąca” i przechodni puchar prezesa. w której znajdę równowagę w każdym z obszarów mojego życia. odmiennych doświadczeń. Gorzka marchewka Firma. z wyjątkiem jednego — by cokolwiek polubił. usługach i kształtowaniu długotrwałej relacji z klientami. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych w myśl zasady. bowiem mają poczucie uzależnienia ich losu od czynników. aby w trzecim. Choć firma ta jest uważana za jednego z lepszych pracodawców. również go zdobyć i przejąć na własność. Otóż w odniesieniu do zespołów sprzedaży stosowano tam intensywnie marchewkę: konkursy na najlepszego sprzedawcę miesiąca/roku/regionu itp. kolejnym. że za pomocą nagród i kar można prawie każdego zmusić do prawie wszystkiego. otrzymywał za nią godziwe wynagrodzenie i te dodatkowe nagrody w sumie przestawały mieć motywujące znaczenie. kolacje w najbardziej wykwintnych restauracjach — wszystko „w gronie zwycięzców z regionu” — czytaj: zostaw na parę dni bliskie osoby. Doktryna jakości. innej pracy. a co za tym idzie. a kolejne laury i bonusy wręczane mi publicznie na forum firmy przyjmowałam z lekkim zażenowaniem.Andrzej Blikle. w lokalnym oddziale zdarzały się okresy. 1 września 2011 78 Ludzie z przewagą motywacji zewnętrznej nad własną są bardziej podatni na uczucia bezsilności i depresji. co w pracy lidera z zespołem jest najważniejsze — by ktoś polubił swoją pracę i wykonywał ją z wewnętrznej potrzeby. w której pracowałam. mieszkanie w najdroższych hotelach. bo to teraz jest Twoja rodzina. to dlaczego stosuje się je tak często? Odpowiedź na to pytanie jest prosta. Nie powiem. Potem były egzotyczne wycieczki w ramach „Achievers Club” itp. gdy po paru latach pracy z dużymi klientami zaczęłam zbierać żniwo w postaci wielkich kontraktów. Zmieniłam dział i stanowisko. Takiej. Zresztą każdy z nas po prostu dobrze wykonywał swoją pracę. Mój przypadek dotyczy okresu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a na sukces pracował cały sztab ludzi. nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. którym jedynie mogłam gorąco podziękować za zaangażowanie i dobrą współpracę. TQM był stosowany w tej firmie od wielu lat i koncentrował się głównie na produktach. i baw się w gronie korporacyjnych wodzów. ale też pozostałych trzech rodzajów korzyści oraz drogą realizowania wartości. Za pomocą marchewkija można prawie każdego zmusić do prawie wszystkiego. Marchewka jednak szybko okazała się gorzka: Koledzy odwrócili się ode mnie. jest rynkowym liderem od dawna wdrażającym standardy wysokiej jakości. zwłaszcza by polubił swoją pracę. że nagroda jest niepodzielna. również owych nagród.

Tym. inna dla sprzedawcy. Ponieważ większość błędów „wychodzi” dopiero w dziale logistyki.2-1. a więc to. Niestety na początku roku 2008 firma rozpoczęła poważne. co jest widoczne dla zewnętrznego obserwatora. To zjawisko opisuje poglądowo rysunek Rysunek 5. w okresie przedświątecznym przekraczała ona wysokość wynagrodzenia. prywatnie. Sprawiło to. Niestety. stale rosnąca wysokość premii. Postawa a zachowanie Zachowanie człowieka jest najczęściej wynikiem jego postawy. Jeżeli ono nam nie odpowiada ― staramy się je zmienić. Doktryna jakości. dla kierownika sprzedaży. Wtedy często stosujemy marchewkij. Człowiek uczciwy nie kradnie.2 Postawa a zachowanie Dlaczego tyle firm stosuje agresywne metody premii i prowizji. Taki bowiem system funkcjonuje w mojej firmie. dobry i odważny nie jest agresywny. Niestety zmieniają one również postawę. ale nie siebie. dlaczego rodzice „zachęcają” swoje dzieci do pożądanych zachowań obietnicą nagród lub kar? Otóż dzieje się tak dlatego. ale w kierunku przeciwnym do oczekiwanego. zrozumieć źródło i pomyśleć nad ich rozwiązaniem. jeszcze inna dla tzw. mający zaufanie do ludzi okazuje im swój szacunek. na agresję odpowiadamy większą agresją lub staramy się agresora przeku- . przyzwyczaiła pracowników do pokaźnych miesięcznych przychodów. co w człowieku widzimy na pierwszy rzut oka.2-1. I relacja innego czytelnika: Gdy premia spada Chciałbym poruszyć kwestię premii. Mówi się. uważający się za lepszego okazuje ludziom pogardę. Za kradzież wsadzamy do więzienia. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Ponieważ premia wynikała bezpośrednio z marży. Rysunek 5. a człowiek czuł się niczym w klatce z lwami. 1 września 2011 79 umiejętności. biura. (…) Przyznam szczerze. iż był okres głębokiego kryzysu w firmie ze względu na pracę zespołową. że kary i nagrody skutecznie i szybko zmieniają zachowanie człowieka. postanowiłem wykorzystać tę przewagę. aż do takiego poziomu. jest jego zachowanie.Andrzej Blikle. przez co każdy chciał znaleźć winnego. Człowiek nieuczciwy natomiast kradnie i oszukuje. liczne i nie do końca przemyślane inwestycje. Błędy były poruszane na forum. iż jest tworzony nowy system premiowy jako wypadkowa różnych wskaźników i współczynników. udowadniając tym samym swoją kompetencję. Dziś błędy staram się omawiać wspólnie z ich autorem. prawdomówny nie kłamie. Wprawdzie wciąż daleko nam do zgranego zespołu. Jednocześnie wspomniana wysokość premii była argumentem contra w przypadku jakichkolwiek rozmów na temat ewentualnych podwyżek (bo premia). upatrujący w każdym wroga jest agresywny i podejrzliwy. to jednak na pewno wykonaliśmy jakiś postęp… 5. że wysokość premii spadła o 75% i stała się szokiem dla wszystkich.

ale też po to. staje się atrakcyjne. to otwarcie przyznaje. przekupiony agresor da nam na jakiś czas spokój. Niestety. I to często przynosi skutek. co wymuszane marchewką. tak wymuszona zmiana zachowania nie podlega utrwaleniu. człowiek agresywny w stosunku do silniejszych zachowa się potulnie. Złodziej. Dużo więcej. Nie jest on już dla ucznia. jak niegdyś. Wręcz przeciwnie. ponieważ przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego. 1 września 2011 80 pić. jedynym lub najważniejszym źródłem wiedzy. to w rzeczywistości dwie strony tego samego medalu. Ucznia trzeba jedynie zachęcić do korzystania z nich i wskazać mu. Niestety. Skorzysta z telefonu przy pierwszej nadarzającej się okazji. No bo skoro sama szkoła traktuje lekcje jako karę. kiedy uzna. Madryt wziął się za szkoły W dzienniku „Rzeczpospolita” z 17/18 lutego 2007 znajdujemy następującą informację: „Madryt wziął się za szkoły: …za korzystanie z telefonu komórkowego w klasie grozi dodatkowa porcja lekcji do odrobienia po zajęciach”. że: Premie silnie motywują jedynie do zdobywania premii. Obie wywołują negatywne skutki. a na to trzeba wpierw wyrobić w uczniach głód wiedzy. tym mniejsze prawdopodobieństwo. Jak piszą w swojej znakomitej książce Elliot Aronson i Grażyna Wieczorkowska ([2] s.Andrzej Blikle. Należy uczynić lekcję atrakcyjniejszą od rozmów telefonicznych. że kary i nagrody nie są po prostu nieskuteczne (nonproductive). Pisze też. Amerykański psycholog pracy Alfie Kohn ([25] s. Dalej czytamy. Będzie rozmawiał przez telefon nie tylko dla osiągnięcia korzyści w postaci zastąpienia nudnej lekcji ciekawą rozmową. Marchewkij jednocześnie zmienia też postawę w kierunku przeciwnym do zmiany zachowania. To.73): Jeżeli chcemy uzyskać trwałą zmianę w postawach. staje się niemiłe. Ta potrzeba budowania poczucia niezależności jest u nastolatków szczególnie silna. Pomysł władz oświatowych Hiszpanii to znakomity przykład realizacji dwóch celów w jednym: podniesiono atrakcyjność korzystania z telefonu i zdezawuowano w oczach ucznia odrabianie lekcji. niż uczeń może skonsumować. To. ale też dla budowania swojego ego jako człowieka wolnego i niezależnego. Doktryna jakości. a to za sprawą nas — rodziców i nauczycieli — którzy jakże często manifestujemy swoją przewagę.50) wyraża to samo inaczej: Kara i nagroda. która w ciągu lekcji zajmuje się rozmowami przez telefon? Droga jest chyba tylko jedna. Uczeń karany za rozmowy przez telefon komórkowy w czasie lekcji lub też nagradzany za powstrzymanie się od takich rozmów. że nastąpi jakakolwiek zmiana postawy. by udowodnić sobie i innym swoją niezależność. Jeżeli klasa była niesforna. jak to robić. Marchewka i kij są skuteczne w działaniu doraźnym ― zmieniają zachowanie w pożądanym kierunku.3. ponieważ są narzędziami manipulowania ludźmi. utrzymanie zmienionego zachowania wymaga nie tylko stałej obecności marchewkija. powstrzyma się od użycia telefonu tylko wtedy. Dziś tych źródeł jest więcej. . że nie jest to zajęcie godne pożądania. Skorzysta nie tylko dlatego. Wyrabianie apetytu na wiedzę to dziś najważniejsze zadanie nauczyciela. Jednocześnie jego „apetyt” na owe rozmowy będzie wzrastał. Jak więc ma sobie radzić nauczyciel z klasą. ale też jego eskalacji. co zabronione pod karą kija. który boi się kary. że ma na to ochotę. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ale przeciwskuteczne (counterproductive). a to w wyniku zjawiska znieczulania na bodziec opisanego w rozdziale 4. wychowawca ogłaszał. że ryzyko kary lub utraty nagrody jest zbyt wysokie. to im większa jest nagroda. W moich szkolnych czasach stosowano podobne metody. że zamiast gimnastyki będzie lekcja historii. nie ukradnie.

a zapiski ponownie umieszczone na ścianach. takich jak np. Oni też zaczynali od zadań. Tradycyjna lekcja biologii zaczyna się od pokazania dżdżownicy i wykładu na temat jej budowy. Po drugie. Tam projekty realizuje się już od pierwszej klasy szkoły podstawowej. Powstaje lista pytań. po której następują zadania wskazujące na jej zastosowania. One mogą tylko ― i to jedynie na czas ich stosowania ― zmienić zachowanie za cenę trwałej erozji postawy. A przez jej zapisanie i powieszenie na ścianach staje się wiedzą każdego ucznia. Jeżeli chcemy zmienić postawę. na piłce zawsze siedzi się wyprostowanym. Mają szukać. Co do tego nikt chyba nie ma wątpliwości. ale i w Malborku. do której chodzi jej syn. co kto wie. a cała nauczana wiedza jest zdobywana przez uczniów podczas realizowania bardzo konkretnych projektów. gdy policjant jest w pobliżu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a więc działania pól elektrostatycznego i elektromagnetycznego. Doktryna jakości. Na następną lekcję dzieci mają się postarać znaleźć odpowiedzi. którą przedstawił w klasie. nauczycieli. Mówiono na niej m. następnie empatię. przełożonych. Zagrożenie karą może powstrzymać bandytę przed napadem. w charakterze świadka koronnego. a następnie przygotował prezentację w PowerPoincie (tak!).Andrzej Blikle. Można pokazać tę samą dżdżownicę i zadać pytanie. 1 września 2011 81 Lekcja matematyki zaczyna się najczęściej od wykładu pewnej porcji teorii. W sytuacjach konfrontacyjnych w pierwszym rzędzie musimy ofiarować zaufanie. dzieci kinestetyczne.in. co uczniowie chcieliby jeszcze wiedzieć. Pierwszym projektem. Pierwszoklasista z pomocą nauczyciela przeprowadził proste eksperymenty z opiłkami i magnesem. gdzie kto może. Ale oczywiście nie jest to jeszcze wiedza pełna. Tradycyjne przechodzenie z klasy do klasy odbywa się w niej co trzy lata. jedna ze słuchaczek opowiedziała o szkole. I to jest zadanie domowe. Obiecana nagroda może skłonić tego samego bandytę do współpracy z policją. na piłkach skupiają się doskonale. Jak się okazuje. mając świadomość jej praktycznego znaczenia. We wrześniu 2008 brałem udział w konferencji Edukacyjne Oblężenie Malborka. Ten Internet. co robi dobrze i uczniom. Siedzi się na dużych piłkach. Żadne z tych działań nie uczyni jednak z bandyty uczciwego człowieka. takie. A przecież można zacząć od zadań i pozwolić uczniom pogłowić się nad ich rozwiązaniem. Zdobywają ją w trakcie projektu. których nie potrafili rozwiązać. Dlatego właśnie kije i marchewki nie są dobrym narzędziem w ręku rodziców. W podręczniku też. ale nie tylko. O uczuciach i emocjach — własnych. Uczniowie mówią. tych. Z takiego twórczego warsztatu wszyscy z pewnością zapamiętają więcej niż z tradycyjnej lekcji. Arkusze są wieszane na ścianach klasy. że zbiorowa wiedza klasy na temat dżdżownicy jest całkiem spora. a dopiero później wskazać odpowiednią teorię. np. Dziś można to zrobić inaczej. A dodatkowo na piłkach można sobie znakomicie poskakać. i drugiego człowieka. z którego przecież „nie wolno odpisywać”! Podczas następnej lekcji wiedza o dżdżownicy zostanie uzupełniona. które nie są w stanie skupić się w bezruchu. Można przejść z uczniami drogę. żeby wszyscy widzieli. a więc gotowość do słuchania i wczuwania się w problemy drugiej strony. że w tej szkole uczniowie i nauczyciel nie używają krzeseł. Uczniowie przystępujący do projektu z zasady też nie dysponują wiedzą niezbędną do jego realizacji. których sami doświadczamy. zwyczajów i znaczenia dla rolnictwa. Poszukiwanie rozwiązań jest zawsze znacznie bardziej atrakcyjne od „dodatkowej porcji lekcji po zajęciach”. Kij i marchewka mogą być skutecznymi narzędziami w doraźnych działaniach policji. które staramy się wzbudzić. było przygotowanie prezentacji na temat elektryczności statycznej. . Po jakimś czasie okazuje się. No i na piłkach siedzą nie tylko w Anglii. tj. Dobrym źródłem może się tu okazać Internet. jaki realizował jej synek. zaprojektowanie i skonstruowanie roweru od podstaw. Jako anegdotę dodam jeszcze. o eksperymentalnej szkole przyszłości działającej w Anglii. którą przeszli twórcy teorii. a nauczyciel zapisuje to na dużych arkuszach papieru. Teraz nauczyciel pyta. wreszcie 34 Gdy mówiłem o tej szkole podczas mojego wykładu w lutym 2011. i nauczycielom. W szkole w ogóle nie ma krzeseł. Ja też sobie taką kupiłem. Rola nauczyciela to przede wszystkim wskazywanie źródeł pozyskiwania wiedzy34. musimy zapomnieć o kijach i marchewkach i zacząć myśleć o motywacjach wewnętrznych. co uczniowie już na jej temat wiedzą. ma to dwie ważne zalety: po pierwsze.

Musimy umieć powiedzieć drugiemu człowiekowi o naszych oczekiwaniach co do jego postawy. Oczywiście to wszystko nie jest łatwe. jakie powstają w układzie pomiędzy silnym i słabym. Nie musimy się ze wszystkim godzić. Wszystkie istotne sygnały płyną od silnego do słabe- . że jeden z czołowych bramkarzy reprezentacji został ukarany (!) dodatkową porcją treningów za niewłaściwe zachowanie na boisku i poza nim. Najpierw trzeba pokazać problem i zachęcić do jego rozwiązania. Musimy wiedzieć coś na temat asertywnych wypowiedzi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. organizują rankingi pracowników. Doktryna jakości. aby nie poczuł się ani urażony. i to powiedzieć tak. Gdy chcemy kogoś do czegoś zachęcić. cynizmu. 1 września 2011 82 pozytywną komunikację. Realizując ten program. nasi trenerzy myślą podobnie jak oświatowcy w Hiszpanii. konkursy na najlepszego sprzedawcę itp. Nie od razu się udaje. Niegrzeczni piłkarze Dnia 12 stycznia 2009 roku posłyszałem w wiadomościach sportowych. Jak widać.3-1 przedstawiono typowe związki. a więc także porozumienie oraz działanie słabszego z własnej wewnętrznej motywacji. ani manipulowany. No i mamy tego skutki. zachowywania się w sytuacjach konfrontacyjnych. braku lojalności względem firmy. Ta zasada z góry wyklucza partnerski stosunek pomiędzy stronami.3 Słabi i silni ― przeciwnicy W modelu przemocy stosunki pomiędzy przełożonym i podwładnym. radzenia sobie z agresją własną i rozmówcy. motywowania pracowników odwołujące się właśnie do tej zasady i przyjmujące w związku z tym najgorsze z możliwych rozwiązań ― kij i marchewkę.Andrzej Blikle. Wszelkie działanie narzucone zawsze jest bowiem niechciane i wewnętrznie odrzucane. np. 5. dopiero później wskazać narzędzia. Rysunek 5. musimy tę jego uwagę zdobyć ciekawym przedstawieniem tematu. rozwiązywania konfliktów. faworyzmu. firmy budują złożone systemy premiowe. zamiast karać go za brak uwagi. A ponieważ nikt nas nigdy tego wszystkiego nie uczył. wolimy stosować kij i marchewkę. ani lekceważony. Przynosi psychologiczne koszty. absencji. bo uczeń musi poczuć radość z samodzielnego zdobywania potrzebnej mu wiedzy. Te związki to relacje podległości.3-1. prowizyjne i bonusowe. którym w intencji jego zwolenników ma zapobiegać: braku motywacji do pracy. tworzenia się grup interesów i w rezultacie do obniżenia konkurencyjności firmy na rynku. nauczycielem i uczniem czy też rodzicem i dzieckiem kształtują się wedlug zasady „słabszy słucha silnego”. Archetyp przemocy: słabi i silni Na Rysunek 5. bo to jest łatwe. Niestety nadal wiele firm szkoleniowych oferuje kursy tzw. lizusostwa. ale musimy być gotowi do słuchania i rozumienia. Ten styl nieuchronnie prowadzi do pojawienia się wszystkich zjawisk. ucznia do nauki.

metkowaniem itd. że wśród blisko ośmiuset naszych sprzedawców w Polsce.Andrzej Blikle. w której skład weszli dwaj nasi najlepsi dyrektorzy sklepów oraz szkoleniowcy z działów: HR i operacyjnego. Akceptując listę płac. którzy nie uzyskiwali zadowalających rezultatów przy zastosowaniu metody „tajemniczego klienta”. moja analiza raportów wskazywała. albo zostanie w pewnej części pozbawiony premii. Natomiast ci. a na poziomie firmy — związki zawodowe.) ze sklepami w całym kraju. Słaby jest więc uczony posłuszeństwa. kosmetyki. Co zatem powinna zrobić firma. bezpośrednia rozmowa z pracownikiem sprowadzała się do tego. ale później było ich już kilkunastu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zależności i w rezultacie potrzeba kontestacji. właśnie przez ten system. Powinni oni na bieżąco oceniać pracę sprzedawców — „to robisz dobrze. Wskutek dużej presji ze strony szefa operacyjnego – bezpośrednio nadzorującego pracę kierowników sklepów – postanowiono wdrożyć system szczególnego premiowania dla tej grupy osób. i kierownicy zaczęli pracować ze swoimi grupami. udzielenie pomocy kierownikom działów w szkoleniu podwładnych związanym z obsługą klienta. Cele były jasne: umotywowanie kadry menedżerskiej do osiągania wskaźników zgodnych z założeniami w całej firmie. na pierwszym miejscu stawiając posłuszeństwo. Mianowicie ci sprzedawcy. że standard obsługi klienta nie zawsze był taki jak trzeba. Na poziomie rodziny i szkoły pojawia się zbuntowana młodzież. Dużo jeżdżę po kraju i w placówkach dowiedziałam się. a to mógłbyś jeszcze poprawić tak a tak”. wszystkich pracowników danej placówki. grupy handlowców. System istnieje do dziś. Powołałam więc specjalną grupę. który zorganizowano w Warszawie kilka lat temu: Studium dotyczy próby motywowania średniej kadry kierowniczej w naszej firmie handlowej (sprzedającej ubrania. Co ciekawe. którzy byli karani. modyfikujące ten program: odstąpienie od karania sprzedawców za słabe wyniki. Doktryna jakości. pod warunkiem że w danym miesiącu uzyska określone wskaźniki związane z realizacją planu sprzedaży. że albo będzie on spełniał określone procedury. klepaniem towaru. a także barier utrudniających im ich pracę. jak powinien być. jaki był strach w skali całej naszej sieci sprzedaży. badany metodą „tajemniczego klienta”. zauważyłam. czyli dokładaniem wyrobów. W przeciwną stronę płyną jedynie pytania o pozwolenie. silny — sposobów jego wymuszania. przewieszaniem. Otóż zaczęli realizować projekt — bez naszej (zarządu) wiedzy — który nazwałabym zarządzaniem strachem. Wyszkoleni ankieterzy jeździli po Polsce. Można sobie wyobrazić. Ocena inspektorów nie może . że poziomu obsługi klienta nie wzrastał. którzy mieli dobre wyniki przed poprawkami do projektu i byli aktywni – nadal osiągają satysfakcjonujące rezultaty. która chce poprawić pracę sprzedawców? Po pierwsze powinna przeprowadzić spotkania ze sprzedawcami w celu identyfikacji ich wiedzy w zakresie aktywnej obsługi klienta. kosztami pracy itd. że ponownie nie będzie wobec nich przeprowadzana jakaś niepożądana akcja. W tym układzie akcentuje się obowiązki słabego względem silnego. Mieliśmy do rozwiązania problem związany z przezwyciężaniem ogromnego strachu sprzedawców przy podawaniu wyników raportów miesięcznych. obuwie itd. aby mógł być spełniony. lecz efekt – jeszcze nie taki. kilku ma co miesiąc pomniejszaną premię od obrotu. Po stronie słabego pojawia się poczucie niższości. zajmowały się tzw. Szczegółowa analiza ankiet wykazała. co robią nasi kierownicy. W jednym przypadku dyrektor wywiesiła nawet w pomieszczeniu socjalnym listę tych sprzedawców. Tajemniczy klient Oto relacja jednego z uczestników kongresu KADRY. Sporządzany na koniec miesiąca raport zawierał informacje o stopniu realizacji tego poziomu przez poszczególnych sprzedawców. 1 września 2011 83 go. Ale bezwzględnym wymogiem był odpowiedni poziom obsługi nabywców produktów. podległości. następnie zorganizować szkolenie i zamiast wysyłać tajnych inspektorów. udawali klientów i sprawdzali przestrzeganie procedur w salonach sprzedaży. nagradzanie najlepszych z nich. nie są do końca przekonani. Aktywność sprzedawców została nieco uśpiona. niedopuszczenie do obniżenia poziomu obsługi klienta poprzez redukcję kosztów funkcjonowania sklepu (a zarazem zoptymalizowanie tych wydatków) i premiowanie wyróżniających się pracowników. Okazało się. Szczera. Odgórnie uczony posłuszeństwa oddolnie i wewnętrznie rozwija mechanizmy przeciwstawiania się dominacji. Nie chcieliśmy – utrzymując motywację kierowników – wycofać się z projektu i postanowiliśmy podjąć działania naprawcze. że niektóre z tych osób po prostu unikały klientów i obawiając się słabej oceny przez „tajemniczego klienta”. którzy w danym miesiącu będą mieli pomniejszoną premię z powodu słabych wyników wynikających z raportu „tajemniczego klienta”. postawić na jakiś czas w sklepach trenerów demonstrujących sprzedawcom właściwe techniki pracy. Każda z nich mogła otrzymać dodatkową premię.

za resztę jest odpowiedzialna organizacja pracy (por. Barierą może być np. ani na uczelni.5). Rachunki pomiędzy firmą a pracownikiem są wyrównane.1) orzeka. Funkcjonuje dźwignia premiowa (patrz rozdział 5. na co pracownik nie ma wpływu? 2.6). że nie wiem”. Natomiast w zakresie budowania stosunków w zespole. 5. W przypadku zespołu sprzedawców oznacza to. 6. nie wiemy nawet tego. Mogłyby one powiedzieć o sobie: „wiem. 1 września 2011 84 jednak w żaden sposób wpływać na wynagrodzenie pracowników. a ci gorsi po 250 zł. No bo jeżeli mamy 100 sprzedawców. że nie wiemy. I zapewne tak jest rok w rok. że 20% sprzedawców jest silnie „zmotywowanych” prowizjami. ponieważ: 1. w tej i w każdej innej sytuacji kierownictwo firmy wszystkich szczebli — od zarządu po kierowników sklepów — powinno dbać o wytworzenie partnerskich stosunków w zespołach. Jak sprzedawca może skutecznie rekomendować klientowi nowy kosmetyk lub nowy sprzęt kuchenny. W przypadku problemów wystarczy zabrać premię. Tylko najwyżej 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom. rozdział 2. aby zrealizować swoją menedżerską powinność. ani w szkole. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Dyrekcja powinna otrzymywać jedynie zbiorcze raporty o stanie wiedzy i umiejętności zespołu sprzedawców. Dzieje się tak.5 Premia a Prawo Pareto Prawo Pareto (rozdział 13. Jeżeli komuś płacimy mniej. że pozostałe 80% jest silnie zdemotywowanych. W grze o wskaźniki pracownik najczęściej może bez trudu ograć firmę (patrz rozdział 5.4 Premia za wydajność Zdaniem Edwardsa Deminga uzależnienie wynagrodzenia od jakkolwiek rozumianej jakości i wydajności pracy jest najpoważniejszym hamulcem zachodniej gospodarki. Na przykład po dziesięciu latach nauki matematyki w szkole wiele osób ma świadomość swojej niewielkiej wiedzy w tym zakresie. jeżeli uznamy. że nie możemy się nauczyć. wiedzy. Gorzej pracuję. że nie wiem”. a pula roczna wynosi 100000 zł. Nie oznacza to jednak wcale.Andrzej Blikle. Doktryna jakości. 4. bo jak wynika z prawa . bo pracuje gorzej. to bez wątpienia musimy też uznać. Nie chcemy gorszej pracy nawet za niższą płacę. Funkcjonuje prawo Pareto (patrz rozdział 5. Szczerze mówiąc. W tym zakresie większość z nas reprezentuje — nie z własnej zresztą winy — najniższy z możliwych poziom wiedzy: „nie wiem. jest ono bardzo trudne. W takiej sytuacji. 5. nie wiedząc nic o jego zaletach i ograniczeniach? Ogólnie rzecz ujmując. Premie uwalniają przełożonych od analizowania przyczyn.11).7. a to dla podjęcia decyzji o dalszych fazach szkolenia. Niezależnie od działań szkoleniowych należałoby też realizować postulaty sprzedawców związane ze wskazanymi przez nich barierami w ich pracy. ale też mniej zarabiam i nic komuś do tego. co jest domeną psychologii społecznej. wymaga bowiem wiedzy i umiejętności w zakresie budowania stosunków międzyludzkich. której najczęściej nie uczono nas ani w domu. Jak można więc uzależniać wynagrodzenie od czegoś. że bardzo często 20% przyczyn wywołuje 80% skutków. gdyż tylko partnerstwo zapewnia aktywny udział pracowników w budowaniu pozycji i konkurencyjności firmy. dostarczanie do sklepu nowego asortymentu bez odpowiedniego przeszkolenia sprzedawców w tym zakresie. to ci lepsi dostają na głowę średnio po 4000 zł. że 20% osób „zgarnia” 80% całej puli premiowej. To zadanie nie jest jednak wcale proste. I to jest właśnie nasza szansa! 5. W podejmowaniu tych decyzji mają brać udział kierownicy sklepów po zasięgnięciu opinii swoich podopiecznych. 3.6 i 5. to tym samym zgadzamy się na taki stan rzeczy.

w których pracownik nie ma wpływu na organizację swojej pracy i swojego warsztatu pracy. jakość pracy pracownika zależy w 15% od jego wysiłku i pomysłowości.6 Dźwignia premiowa Jak być może pamiętamy z lekcji fizyki. Dopych to metoda wirtualnego osiągania wysokiej sprzedaży pod koniec roku. Wszak o tym prawa fizyki nie stanowią. jeżeli może swój warsztat usprawniać. 5. Tylko przyjmijcie naszą fakturę w grudniu. Jeżeli na krótszym ramieniu przyłożymy dostatecznie dużą siłę. jakie temu pracownikowi zapewnia firma. położenie geograficzne itp. by przykładając niewielką siłę na ramieniu dłuższym. a nie od gotówki w kasie . znacznie większy. dopych. 35 Gdy w grudniu 2010 opowiadałem o dopychu na jednym z moich wykładów. Jeden kierownik manipuluje za pomocą tej dźwigni licznym zespołem. Oczywiście to prawo stosuje się do sytuacji. w czym rzecz. ani jego firma nie mają wpływu: ustój polityczno-ekonomiczny państwa. 1 września 2011 85 Deminga (rozdział 2. że niektóre firmy już się zorientowały. w lutym. ale od wpływu . to kto kim będzie manipulował. kiedy będzie Wam najwygodniej. które kierownikowi zespołu pozwala w pojedynkę manipulować zespołem. móc podnosić duże ciężary zawieszone na ramieniu krótszym. dźwignia to pręt sztywny podparty w jednym punkcie. Wtedy poza zasięgiem pracownika pozostają jedynie czynniki zewnętrzne. a nie tylko sezonowych. to siła na dłuższym może okazać się za słaba. Jest ona stosowana przez działy handlu i polega na ofiarowaniu klientom korzystnych warunków płatności za dostawę w zamian za to. kto pracował w handlu hurtowym (ja nie pracowałem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Dwóch profesorów ekonomii referowało wynik swoich badań. W styczniu. na które ani on. Dotyczy to wszystkich towarów. Dopych Brałem kiedyś udział w seminarium ekonomicznym poświęconym polskiej gospodarce po roku 2000. to taki wpływ jest znacznie. a w 85% od warunków.. Zapłacicie. Ilustrują to niżej opisane historyjki.Andrzej Blikle. przepisy prawa. Jego wyjaśnienie jest tymczasem proste dla każdego. Zwykle pręt podpiera się bliżej jednego krańca dźwigni.6-1. Doktryna jakości. Rysunek 5. dopiero się okaże. ale mam swoje kontakty). Grono ekonomistów zastanawiało się nad tym niewytłumaczalnym zjawiskiem. że zgodzą się przyjąć w grudniu dużą fakturę dostawy. I tak się też dzieje dość często w przypadku dźwigni premiowej. klimat. że co roku w grudniu sprzedaż wszystkich towarów gwałtownie rośnie. z których wynikało. koniecznej do otrzymania premii rocznej. Dźwignia premiowa to takie urządzenie. i premię wypłacają nie od faktur. No 35 bo premia liczy się od wystawionych faktur. Za to zjawisko odpowiedzialny jest tzw. Jeżeli ma taki wpływ. słuchacze powiedzieli mi. Dźwignia premiowa Obrazowo przedstawia to Rysunek 5. Skoro jednak raz zainstalujemy dźwignię.11). dostępna technologia.. a kierownictwo w sposób twórczy i stały korzysta z jego wiedzy. a w styczniu spada.6-1.

Nie płacimy żadnych faktur W grudniu 2008 do polskiego oddziału dużej międzynarodowej korporacji centrala wysłała polecenie. jest kryzys. to będzie miał kłopoty). To dla nich jedyna szansa. ale one mają problem z hamulcami. znacznie subtelniejszą metodę manipulowania dyrekcją za pomocą dźwigni premiowej zastosowali niemieccy dealerzy amerykańskich samochodów. klient musi w ogóle chcieć kupić. Temu służy technika »trzymania nagrzanego klienta«. trzeba ograniczać koszty) Dyrektor: Musimy ciąć koszty. Dyrektor: No to niech będzie 7%. Aby dała się zastosować. ani procesy sądowe. . ale i tak to tylko 20% sprzedaży. bo stary już mi się trochę znudził. „Wszystko pięknie ― zapytałem mojego przyjaciela ― ale jak to możliwe. sam rozumiesz dlaczego. ale gotówki do kasy. a później po wypłacie premii wystawia się fakturę korygującą i zwraca pieniądze klientowi”. Sprzedaż: Gwałtownie rośnie. Inną. Doktryna jakości. Dealerzy samochodów Jeden z moich bliskich przyjaciół był w latach 80. ale czują się głupio. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Co innego zwolnić wszystkich sprzedawców. to wyleci). Nie płacimy i koniec. Tylko tak zapewnimy sobie premię roczną przyznawaną przez radę nadzorczą. którzy muszą chcieć kupić”. Nie liczą się ani kary umowne. następca zawsze się znajdzie. ani utrata wiarygodności. Co mi proponujesz? To ja wtedy mówię: oczywiście. które sprzedaje za 20%): Zabierają się do pracy. Dyrektor (stosuje tę samą regułę do sprzedawców): Jak nie zwiększycie sprzedaży. ma jednak pewną wadę. że jego można zwolnić. W jego relacji co roku powtarzała się ta sama gra pomiędzy dyrektorem niemieckiego oddziału a jego sprzedawcami: Dnia 2 stycznia (słaba koniunktura na rynku. Sprzedaż: Bez zmian. I wtedy ktoś podniósł rękę: „Już znaleźli — gotówka wpływa do kasy. Jeżeli natomiast klient nie chce kupować ― bo np. Firma tego nie rozgłasza. Na przykład. w Niemczech Zachodnich szefem zespołu sprzedawców pewnej amerykańskiej marki samochodowej. 1 września 2011 86 Dopych jest bardzo skuteczną metodą zapewniania sobie premii rocznej. aby do końca roku nie płacić za żadne faktury. Sprzedaż: Lekko wzrasta. W tym roku premię od sprzedaży ograniczamy do 5%. Jak pokaże taką sprzedaż. żeby ci lepsi naraz zaczęli sprzedawać? Przecież liczą się jeszcze klienci.— We wrześniu klienci muszą być na zawołanie. bez względu na konsekwencje. że do tej pory pracowali za 7%. który zaczął się w roku 2008 ― możemy zastosować inną metodę. które sprzedaje za 80%): Eeeeeeeeeee! Gorsi sprzedawcy (80%. Sprzedawcy: Uuuuuu!! Sprzedaż: Spada Dnia 1 czerwca (Już wiadomo.Andrzej Blikle. Lepsi sprzedawcy (20%. jak umieją. chciałbym kupić sobie nowy model. to wylecicie. Lepsi sprzedawcy: Iiiiiiiiiiiiiiiiii!! Gorsi sprzedawcy: Pracują. Dnia 15 września (Z punktu widzenia dyrektora sprawy zaczynają wyglądać bardzo źle) Dyrektor: Macie 15% bez górnego limitu! Lepsi sprzedawcy: Aaaaaaaaaaaa! (zabierają się do pracy) Gorsi sprzedawcy: Nadal pracują. mamy nowe modele. Powiedziałem wtedy: „chłopcy pewnie i na to znajdą sposób”. Oczywiście ― odparł mój przyjaciel. Dnia 15 sierpnia (W centrali powiedzieli staremu ― mamy tam swoje kontakty ― że jak nie zwiększy sprzedaży. dzwoni w lutym Hans i mówi: cześć Helmut. że 1 sierpnia „stary” jedzie do Detroit spowiadać się w centrali. taki jak ten. Dyrektor jakoś zapomniał. ale nie więcej niż 1000 $ na głowę.

Kupiec w hipermarkecie Kupiec w hipermarkecie to nie robiący zakupy klient. Tę część widzi kupiec i otrzymuje od niej prowizję. Firma oszukuje kupca Dla firmy prowizja kupca jest oczywiście kosztem. że niektórzy z nas sprzedają bardzo dużo. rzecz jasna. który wyraźnie wyróżniał się wysoką sprzedażą. a ktoś tam ma premię za zmniejszenie kosztów handlowych. Tej drugiej części kupiec nie widzi i. 1 września 2011 87 takiemu staremu klientowi jak ty muszę to powiedzieć. Doktryna jakości. musielibyśmy podnieść cenę. Kupiec. to wpadam w niższą prowizję. ale my mamy wynagrodzenie prowizyjne”. nie zdążę już tej obniżki wyrównać. który rozmawiał z moim przedstawicielem. Zdarzają się też sytuacje odwrotne. Sprzedawca okularów Do tej sytuacji doszło w sieciowej firmie sprzedającej okulary w sklepach z dostępem klienta do półek z oprawkami. No i oczywiście zadzwonię. że w ogóle rezygnuję z zakupu polis. Aby więc zmniejszyć ten koszt. Broker nieco się stropił i powiedział: „Mam do pana serdeczną prośbę: na początek sprzedałbym panu jedenaście”. W jednym z nich dyrekcja zauważyła sprzedawcę. ale sprzedaż całego sklepu od tego nie ro- . jaki dostawca udziela danej sieci.Andrzej Blikle. Wtedy okazało się. otrzymał od swojej dyrekcji dodatkowe zadanie: od każdego dostawcy musi uzyskać rabat lepszy niż do tej pory i na dodatek lepszy niż daje konkurencja. Więc dziś chciałbym sprzedaż jedenaście. Jak się okazuje. Kolejny przykład to historia kupca w hipermarkecie.— Zabrakło panu?” „No nie. To nie jest możliwe — powiedział mój przedstawiciel — żeby dać taki rabat. Firma umawia się z dostawcą. tylko od rabatu. Uratuję moją prowizję”. nie zabrakło. Zażądał więc dodatkowych 5% rabatu. więc wprowadziła zasadę. Jeżeli ja sprzedam panu piętnaście polis. mnie nie interesuje cena. Po wysłuchaniu tej historii powiedziałem. Oczywiście sprzedawca osiągał swoje cele premiowe. ale pracownik hipermarketu odpowiedzialny za kupowanie towarów od dostawców. Taki kupiec też ma wynagrodzenie prowizyjne (bo jego dyrekcja oczywiście uważa. Mieli oni prowizję od indywidualnie osiągniętej sprzedaży. ale dyrekcja doszła do wniosku. Resztę pozostawia kolegom. że ten sprzedawca ustawia się blisko wejścia do sklepu i przechwytuje klientów wyglądających na zamożnych. „Dlaczego? — zdziwiłem się. w których firma oszukuje kupca. a ponieważ do końca roku zostały jedynie trzy tygodnie (był początek grudnia). bo mają lepszy region sprzedaży. A na to kupiec: a podnoś pan. I w odpowiedzi usłyszałem: „Przykro mi. nie tylko kupiec może oszukiwać firmę. Zaczęto go więc dyskretnie obserwować. Tak rzeczywiście było kiedyś. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. choć mogłoby ich być znacznie więcej: Broker ubezpieczeniowy Kiedyś postanowiłem kupić polisy ubezpieczeniowe na życie dla piętnastu moich pracowników. stosuje się zabieg zwany upustem retrospektywnym. że im kto więcej sprzedaje. tylko rabat. Tylko błagam nie powtórz tego nikomu. Zaprosiłem więc znajomego brokera i zaproponowałem kupno polis. Pozostała część upustu jest później fakturowana przez centralę kupca. że jest leniwy i nieuczciwy). Rabat liczony jest od ceny cennikowej stosowanej do małych odbiorców. tym ma mniejszą stopę prowizji. Blikle”. I jeszcze dwa przykłady. nie dostaje od niej prowizji. a inni znacznie mniej. a te pozostałe zaraz na początku nowego roku”. „No to od piętnastu polis będzie większa prowizja niż od jedenastu?” „A właśnie że nie. jak tylko hamulce zostaną poprawione”. W każdym sklepie pracowało kilku sprzedawców. ale — rzecz jasna — nie od wartości zakupów. że tak to wyszło. że na fakturze będzie widoczna jedynie część upustu. nie chciał jednak zdradzić sekretu swojego sukcesu. z którym spotkał się mój przedstawiciel sprzedający surowe mrożone ciasto francuskie ze znakiem „A. bo wylecę z pracy. bo mają ten region gorszy. ale prawdę mówiąc dla mnie to nawet lepiej.

będzie znakomitym argumentem do społecznego uzgadniania niegodziwości (por. który być może nie jest gorszy.2). a więc działali z motywacji wewnętrznej. jeżeli na nie zapracuje. Poszła na górę. za grzeczne odnoszenie się do brata (obowiązkowy cel perspektywiczny) zarobi 10 pensów itd. Inna bardzo pouczająca historia pochodzi od Emmanuela Gobillot (por. Jednakże trudno oczekiwać. powinien też pamiętać. Tak dzieje się jedynie na początku.3). o ile oni zarabiają mniej. Oto czego nauczył się on od swojej kilkuletniej córeczki: Interesowna Charlotte Kilka miesięcy temu Charlotte stwierdziła.63). Otworzyłem drzwi do jej pokoju i stwierdziłem. On zarabia o tyle więcej. że będzie dostawała pieniądze na własne wydatki. by naszą córkę nauczyć czegoś nowego w życiu. odchodzą na dalszy plan. Zaniepokojony postanowiłem sprawdzić postęp prac. czego bez przymusu nie chcieliby robić. Wnioski. nie zauważyli pozostali sprzedawcy. co robię. Co więcej. można sformułować w postaci następującego twierdzenia: Prawo dźwigni premiowej Dźwignia premiowa zainstalowana przez silnych jest często wykorzystywana przeciwko nim. . co zauważyło kierownictwo. Pewnej soboty (wieczorem w przeddzień wypłaty) przypomniałem córce. Ilustracje takich sytuacji zostały opisane w przykładach o młodych narciarzach i o walce z mobbingiem w szkole w rozdziale 5. że panuje w nim taki sam bałagan jak i przedtem. [17] s.1. A jeżeli robię coś pod przymusem. po jakimś czasie oczekuję motywacji zewnętrznej i być może też tracę uczucie radości z danego działania. Moja córka leżała na łóżku i malowała paznokcie ulubionym lakierem Barbie. Za odrabianie lekcji — 40 pensów (oczywiście można polemizować. nie robię z własnej woli. że służy ona jedynie temu. Narzuca tym samym słabemu pewną grę. aby pracownik myślał o interesie firmy. że tego. Motywy godnościowe w rodzaju „tak się nie godzi”. co w prostej linii prowadzi do poważnego naruszenia renomy firmy. W powyższym przykładzie sprzedawca działa w pierwszym rzędzie na niekorzyść swoich kolegów. że piętnaście minut ciszy w pokoju dziecka nigdy nie wróży nic dobrego. to nawet jeżeli początkowo kierowałem się motywacją wewnętrzną. Za sprzątanie pokoju otrzyma 10 pensów. rozdział 4. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Kto odwołuje się do przemocy.Andrzej Blikle. mogła na tym ucierpieć. rozdział 4. Wszyscy w domu zawsze skrupulatnie wykorzystują każdą nadarzającą się okazję. Minęło piętnaście minut. i to. Przymus w postaci kija lub marchewki kojarzy się więc zawsze z utratą suwerenności i poczuciem. ale na takiego wygląda. Za samodzielne. 1 września 2011 88 sła. Kto ustanawia premiowe zasady wynagradzania. aby ludzie robili to. codzienne szczotkowanie włosów i mycie zębów Charlotte dostanie 10 pensów. to przymus nie byłby potrzebny. stawia się w pozycji silnego (rozdział 5.1). Niechciany klient będzie lekceważony. Każde z rodziców wie. On będzie grał w grę. „to byłoby nieuczciwe” itp. w której wygraną jest premia. W wyniku wspólnej dyskusji z jej udziałem ustaliliśmy. a także sposób myślenia kategoriami wymiany korzyści nieodmiennie prowadzący do pytania „czy mi się to opłaca” (por. że powinna zacząć dostawać kieszonkowe. W tym stanie rzeczy nie oczekujmy. a z jej pokoju nie dochodziły żadne odgłosy. Wtedy zaczyna się konkurencja o lepszego klienta prowadzona kosztem klienta. Doktryna jakości. którą myśmy mu zaproponowali. Bo przecież gdyby chcieli. który chce powodować zachowaniami słabego za pomocą premii. po czym starannie opracowaliśmy system środków zachęcających. że my ją zaproponowaliśmy. jakie nasuwają się z przytoczonych powyżej przykładów. aby tego. Wystarczyłoby umożliwić im działanie zgodne z ich wolą i potrzebą. zanim Charlotte udała się do siebie. bowiem część klientów z pewnością poczuła się urażona arogancją sprzedawcy. że powinna posprzątać pokój. dlaczego utrzymanie higieny zębów ma być tańsze od edukacji). Liczy się wygrana.

„Wiesz tato.Andrzej Blikle. s. Obowiązki moralne i społeczne to oczywiście nic innego jak wartości opisane w rozdziale 4. Okazuje się. byłby on osiągnięty z nawiązką — oto targowałem się z własną córką. Jej odpowiedź zawierała kwintesencję tego. uważam. że biegli sądowi często piszą nieprawdziwe opinie oparte na niewystarczających danych. Gdy dane nie wystarczają do oceny wydarzenia. którą nazwiemy prawem reakcji na premię (por. . Jeżeli celem miało być nauczenie Charlotte. że za 10 pensów nie warto się wysilać!”. że prawdziwa jest również przyczynowość odwrotna: im silniej odczuwana radość z realizowania wartości przy wykonywaniu zadania. co powinienem wiedzieć o problemach ze środkami zachęcającymi. Działający w czarnej Afryce lekarze bez granic zapewne z radością powitają przeniesienie ich z cieknących namiotów do wygodnych pawilonów. A oto ilustracja tej tezy: Biegli sądowi Mówił mi pewien znany warszawski adwokat karnista. Możemy więc sformułować następujące prawo reakcji na wartość: Prawo reakcji na wartość Bodźce odwołujące się do wartości tłumią potrzebę osiągania korzyści. jednakże dla ich zaangażowania w realizowaną misję będzie to miało stosunkowo niewielkie znaczenie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że byłaby gotowa poskarżyć się na mnie przedstawicielowi swojego związku zawodowego! (…) Charlotte w przyszłości nie będzie chciała wykonać żadnego zadania. Na gruncie bogatszego aparatu pojęciowego i nowszej wiedzy (por.1. a bodźce ekonomiczne to korzyści rzeczowe również opisane w tym rozdziale. Zacząłem nawet nabierać przekonania. Kosewski [27]) możemy prawo reakcji na premię znacznie uogólnić i wzmocnić: Prawo reakcji na korzyść Bodźce odwołujące się do korzyści tłumią potrzebę realizowania wartości. a oni są płaceni od wiersza. Doktryna jakości. tym słabszą rolę motywacyjną odgrywają bodźce odwołujące się do korzyści. jeżeli nie znajdzie się ono na liście objętej programem wynagrodzeń. bo taka ekspertyza byłaby bardzo krótka. [17]. nie napiszą tego. Swoje wnioski z tego i wielu innych przykładów Gobillot podsumowuje w postaci. co znaczy wartość pieniędzy. M. 1 września 2011 89 Podczas konfrontacji starałem się zachować spokój i tylko zapytałem: „Kiedy masz zamiar posprzątać pokój?”. 64): Prawo reakcji na premię Bodźce ekonomiczne przyczyniają się do zniszczenia poczucia obowiązku moralnego i społecznego.

Spodziewano się bowiem — i słusznie — znacznych redukcji personelu. Moje opowiadanie nie jest jednak zmyślone. 1 września 2011 90 5.7. Przed prywatyzacją pracownicy otrzymywali jedynie zaliczki. a nie całe pensje. żeby mnie się podobało. 3) nagrodzić najlepszych ― premię dostają jedynie najlepsi. że metody stosowane przez bezpośrednich przełożonych przy przyznawaniu premii sprowadzają się do wyboru jednej spośród czterech tradycyjnych opcji (tzw. z wyjątkiem kilku najgorszych. Doktryna jakości. Jest to recepta na spektakularną klęskę. Po prywatyzacji zatrudniała około dwóch tys. Oczywiście nazwy firm i nazwiska osób zostały zmienione. bo firma zatrudnia kilku menedżerów cudzoziemców. W pierwszym rzędzie inwestycje w nowe linie technologiczne i budynki na poziomie około 100 mln dolarów. głównie na stanowiska kierownicze. niech ci najgorsi będą publicznie napiętnowani. Koniec z socjalistyczną zasadą „czy się stoi. Po drugie. a twoja głowa w tym. O premiach dla zarządu decyduje rada nadzorcza. 2) proporcjonalnie do płacy podstawowej ― wszyscy rozumieją tę zasadę. O przyznaniu premii decydują bezpośredni przełożeni. wysoko kwalifikowanych. Postanowiono też. żebyś wiedział.Andrzej Blikle. a ja mam kłopot z głowy.2 Motywacja ― pierwsza próba Zgodnie z dość rozpowszechnioną praktyką zarząd przyjął model motywowania za pomocą premii. W sferze „miękkiej” niezbędne jest wprowadzenie nowoczesnych mechanizmów motywacyjnych dla załogi. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. w skrócie MBO. bo nikt mi nie zarzuci. w zależności od wyników firmy. co mi się podoba. Po prywatyzacji panowała apatia wzmagana jeszcze lękiem po przeprowadzeniu prywatyzacji. 4) ukarać najgorszych ― premię dostają wszyscy proporcjonalnie do wynagrodzenia. Premie są wypłacane co miesiąc (szybkie motywowanie). Miała także jednak wyrobiony rynek krajowy na pewien produkt masowy i nieco eksportu. a jej wysokość zależy od jakości i wydajności pracy oraz od dyspozycyjności pracownika. . Kondycja firmy nie była jednak dobra. Okazało się. że rozdzielam premię według osobistych sympatii. w związku z nowymi technologiami trzeba będzie zwolnić (na początek) około 400 najniżej kwalifikowanych pracowników i zatrudnić kilkudziesięciu nowych. Poniżej przedstawiam czytelnikowi studium przypadku w postaci relacji z wdrożenia tej metody w fikcyjnej firmie. dwa tysiące się należy”! Po pierwszych trzech miesiącach funkcjonowania nowych zasad ich ocena nie wypadła najlepiej. złotej czwórki): 1) sprawiedliwie ― sprawiedliwość to ja. W tej sytuacji nowa rada nadzorcza firmy powołała nowy zarząd i postawiła przed nim zadania do wykonania. które miałem okazję obserwować osobiście w różnych firmach. 5. że co kwartał będzie przeprowadzana ocena skuteczności przyjętego modelu motywacyjnego. Fundusz premiowy jest wyznaczany co sześć miesięcy przez radę nadzorczą. Należy też zorganizować kursy języka angielskiego dla wyższego kierownictwa.7.1 Stan wyjściowy Bohaterem naszej opowieści jest prywatna firma „Jutrznia SA” powstała w procesie sprywatyzowania firmy działającej uprzednio przez wiele lat w PRL. twój przełożony. osób.7 Zarządzanie przez cele ― pułapka specjalna Niekiedy firmy hołdujące metodzie kija i marchewki wprowadzają jako mechanizm motywowania modnie i nowocześnie z angielska brzmiącą metodę management by objectives. opisuje bowiem prawdziwe zdarzenia. 5. Ustalono fundusz premiowy na poziomie do 30% funduszu wynagrodzenia podstawowego. czy się leży. miała poważnie zdekapitalizowany majątek trwały (maszyny i budynki) i silnie zdemotywowaną załogę. i rozdzielany przez zarząd. masz pracować tak. reszta jest sama sobie winna.

Na drugim biegunie znalazł się przykład podwładnego. W szczególności wprowadzenie systemu premiowego nie doprowadziło do podniesienia jakości wykonywanej pracy. to nie może dostać wysokiej premii. Oczywiście temu pracownikowi trzeba dać premię. Realizacje zadań miały wiele opóźnień. według uznania. szwankował przepływ informacji. 5. że problem nie został potraktowany poważnie. że jeden z jego podwładnych ma być zwolniony (ma trudny charakter. Zasady premiowania mają być jasne i oparte na wskaźnikach liczbowych. który co prawda pracuje fatalnie. Wybór padł na dużą firmę doradczą „Wilson & Brandt Polska”. ale jest (na razie) jedynym fachowcem obsługującym pewien typ urządzeń i konkurencja może chcieć go podkupić. Jeszcze trzeba byłoby go do pracy przywrócić. że te wszystkie problemy dotyczyły nie tylko pracowników szeregowych. Należy podkreślić. Etap 4: ocena systemu po pierwszym kwartale stosowania. mimo że dobrze pracował.4 MBO w „Jutrzni SA” Podstawowe założenia nowego systemu bezwzględnie zrywały z autorytarną oceną pracy przez przełożonych: koniec z premiowaniem „na oko”.7. jeśli kierownik wie. Programowa oferta firmy „W&B Polska” dla „Jutrznia SA” była następująca: Etap 0: seminarium dla zarządu. .3 Potrzebny konsultant Po takiej ocenie wdrożonego modelu rada nadzorcza spółki „Jutrznia SA” postanowiła zatrudnić zewnętrznego konsultanta do spraw zarządzania kadrami specjalizującego się we wdrażaniu systemów motywacyjnych. gdyby ten człowiek po zwolnieniu udał się do sądu pracy wykazując.Andrzej Blikle. Powszechnie uważano. że był świetnym pracownikiem (nawet dostał premię!). pracownicy nie zawsze zajmowali się tym. Jak by to wyglądało. Etap 2: wypracowanie wraz z zarządem systemu motywacji.7. Zdecydowano. zarząd przyznał jednak. ale też optymalizować swoje działanie pod kątem maksymalizowania premii. mającą oddziały w 70 krajach świata. że system funkcjonuje nie do końca zgodnie z oczekiwaniami. rozkłada pracę w zespole). jeżeli nawet nie gwarantuje sukcesu (któż to może zagwarantować?!). Etap 1: ocena potrzeb firmy. że premie są w firmie rozdzielane niesprawiedliwie. Najważniejsze jednak. 1 września 2011 91 Ujawniły się też sytuacje nieprzewidziane w systemie. Doktryna jakości. a został wyrzucony. System zakładał też dynamiczne sterowanie celami. Jak zwykle w takich przypadkach uznano. Nie będą one ustalone raz na zawsze. Ich przełożeni bronili się co prawda. co trzeba. że wynajęcie dużej i drogiej firmy. szkolenia. Z jednej strony. Oferta została przyjęta. że konsultant wprowadzi w firmie metodę zarządzania przez cele ― MBO. by nie pomyślał o odejściu. że i tak nikt nigdy nie będzie w stanie wszystkim dogodzić (i oczywiście mieli w tym przypadku rację). ale też kierownictwa wszystkich szczebli z zarządem włącznie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. czy też proporcjonalnie do płacy zasadniczej. aby każdy nie tylko mógł sobie wyliczyć wysokość spodziewanej premii. dokonanie koniecznych korekt. to przynajmniej eliminuje na przyszłość zarzut. 5. że opinie pracowników na temat nowego modelu wynagradzania były jednoznacznie negatywne. Etap 3: wdrożenie systemu do poziomu średniego szczebla kierowniczego. Na każdym stanowisku wysokość premii będzie zależała od realizacji najważniejszych celów (priorytetów) związanych z tym stanowiskiem.

37 O tej metodzie piszę w Rozdz. suma wag powinna wynosić 100% oznacza stopień realizacji i. + wnsrn) p q gdzie: wi oznacza procentową wagę (stopień istotności) i-tego celu. cele powinny spełniać zasadę SMART36 opisaną w rozdziale 2.7-1. Przełożony miał wyliczać i przyznawać premię. jaką może osiągnąć dany pracownik oznacza współczynnik określający procentową ocenę osiągnięcia celów przez firmę.tego celu. w jaki sposób osiągnął postawione mu cele. że została zastosowana w kontekście MBO w niczym nie umniejsza jej zalet jako takich. przyjęto. oraz że ocena pracy podwładnego pozostanie w gestii jego bezpośredniego przełożonego.1.?? (jeszcze nie został napisany) .Andrzej Blikle. a więc procentowy maksymalny udział tegoż celu w premii. co podwładny zrealizował.. ten współczynnik jest wyliczany dla całej firmy. dyrektorów pionów oceniają właściwi dla nich członkowie zarządu itd. Przed ich ustaleniem i przydzieleniem cele należy uzgodnić z zainteresowanym.14. Podsumowując te założenia. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ‘sprytny’. członków zarządu ocenia prezes zarządu. Metoda SMART jest dobrą metodą. sri p q Tabela 5. Jako hasło mające dopingować załogę do dobrej pracy wybrano slogan historycznie związany z firmą Motorola i stworzoną przez nią tzw. że dla każdego pracownika jego premia będzie wyliczana według następującego wzoru: premia = (w1sr1 +. prezesa zarządu ocenia prezes rady nadzorczej. gdyż w okresie miesiąca trudno ocenić realizację celów. Zgodnie z zasadą one level up. dla niektórych jednakże celów dopuszcza się dwupoziomową skalę skokową ― 0% lub 100% jako jedyne możliwe wartości oznacza maksymalną premię. Miał też uwzględnić. Doktryna jakości. podobnie jak premia dla załogi. 1 września 2011 92 ale zmieniane w sposób kroczący ― nowe cele po zrealizowaniu poprzednich. jak i to.. „metodą sześć sigma”37: „Zrób to dobrze za pierwszym razem”. przyjęto skalę realizacji od 0% do 150% dla umożliwienia odnotowania przekroczeń. Parametry służące do wyliczania premii Na pierwszy kwartał funkcjonowania systemu MBO rada nadzorcza wprowadziła dla całej firmy następujące cele wraz z przypisanymi im wagami: Cel Wzrost zysku brutto o 5 mln zł Spadek kapitału obrotowego o 10 mln zł Sprzedaż nowych produktów 7 mln zł Waga 30% 20% 15% 36 Z ang. ‘mądry’. podwładnymi i współpracownikami. co nazwano zasadą one level up. że wysokość premii nie może zależeć od czyjejkolwiek arbitralnej oceny. Liczba celów wyznaczonych dla jednej osoby powinna się zawierać w przedziale między 3 a 7. Aby spełnić warunek. że premie będą wypłacane raz na kwartał. biorąc pod uwagę zarówno to. jak praca ocenianego wpływa na relacje z przełożonymi. Fakt. Ustalono też.

członka zarządu. Od zarządu bowiem rozpoczęto wprowadzanie systemu MBO.5 Pierwsze wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego W dalszej części studium naszego przypadku prześledzimy losy jednego z dyrektorów. 1. Cele dyrektora Kowalskiego . Opanowanie języka angielskiego (według oceny lektora) Razem Waga 50% 10% 25% 10% 5% 100% Tabela 5. Nazwijmy naszego bohatera Janem Kowalskim. Zapewnienie dostawy pary technicznej (nie określono.5 / 5 = 50% w1 sr1 = 30% x 50% = 15% Całej firmie z tytułu wzrostu zysku należałoby się więc 15% jej premii maksymalnej. W arkuszu MBO stworzonym dla dyrektora Kowalskiego przez prezesa zarządu i zatwierdzonym przez radę nadzorczą znalazły się następujące cele i wagi: Cel 1. Zapewnienie spokoju społecznego (skala 0% lub 100%) 6.7-3. Wagi przypisane zadaniom globalnym firmy Stopień realizacji każdego z celów firmy był wyliczany proporcjonalnie do osiągniętego wyniku. to stopień realizacji tego celu oraz odpowiadający mu składnik premii wyniosłyby: sr1 = 2. że jeżeli współczynnik q wypadłby poniżej 50%.5 mln zł.2. 5. W przypadku stuprocentowej realizacji wszystkich celów firmy współczynnik q osiąga oczywiście maksymalną wartość 100%: q = 30% x 100% + 20% x 100% + 15% x 100% + 35% x 100% = 100% Przyjęto jednakże. jak oceniane) 4.7-2. No bo jak przyznawać premię.Andrzej Blikle. 1 września 2011 93 Wzrost sprzedaży o 30 mln zł Razem 35% 100% Tabela 5. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.7.5% (proporcjonalnie do wyniku) 5. Doktryna jakości. Sprzedaż spółki B4 do 15 listopada br. jeżeli zadania nie zostały wykonane nawet w połowie. Działania restrukturyzacyjne: 1. Na przykład jeżeli wzrost zysku brutto wyniósł 2. Opóźnienie o każdy miesiąc powoduje obniżenie stopnia realizacji o 10 punktów procentowych 3. Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca br. Obniżka kosztów o 7. to premia dla załogi nie zostałaby przyznana w ogóle.1.

a wobec braku konkurencji w regionie uzyskiwały pozycję monopolisty. że sprzedawane spółki miały nadal świadczyć firmie te same usługi co dotychczas. 1 września 2011 94 W przypadku spokoju społecznego przyjęto skalę skokową. bo na początku kwartału był dwugodzinny strajk. Od razu też zorientował się. że za restrukturyzację i obniżkę kosztów 75% premii ma zapewnione. ani wynegocjowanie korzystnych cen przyszłych usług nie miały mieć wpływu na jego premię.Andrzej Blikle. to przyniesie mu premię za zmniejszanie kosztów. albo go nie ma. że: Całkowicie uwalnia pracownika — i to nie tylko w kategoriach dyscyplinarnych. a o resztę niech się martwią inni. Wyobraźmy sobie więc. Było to o tyle zaskakujące. To nie ja wymyśliłem tę grę. O te marne 5% nie warto specjalnie walczyć. O przełączaniu się ludzi z myślenia w kategoriach godnościowych na odnoszące się do korzyści pisaliśmy w rozdziale 4. Mam do zrealizowania pięć zadań. a nie interesu firmy. jak wygląda optymalna strategia działania dyrektora Kowalskiego z jego punktu widzenia. możliwość ― należy podkreślić ― ograniczona co do wyboru kierunku interesem firmy. a więc jemu się to opłaca. 5. bo strajkujący nie otrzymują wynagrodzenia. bo jak mierzyć poziom spokoju społecznego? On albo jest. Jan Kowalski wyliczył sobie również. Twórcy arkusza MBO dla dyrektora uznali jednak. że ani przekazanie zasobów do wydzielanych spółek. ale też godnościowych — od myślenia o interesie firmy. jak będzie oceniane w procentach ― a zmniejszenie kosztów jest. jedną z głównych zalet systemu MBO jest możliwość optymalizowania przez pracownika swojego działania dla osiągnięcia jak najwyższej premii. to nie ma premii za spokój. że: W bardzo wielu sytuacjach nie daje się w żaden sensowny sposób z góry zadać parametrów. że dyrektor Kowalski optymalizował strategię z punktu widzenia swojego interesu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Doktryna jakości. W ten sposób wpadli w pierwszą pułapkę MBO polegającą na tym. Jak powiedzieliśmy wcześniej. Zgodnie z regułami gry dyrektor Kowalski uznał restrukturyzację za najwyższy priorytet (do 50% premii). jakie miałby być przez pracownika osiągnięte. A jak nie ma spokoju. że zmniejszenie dostawy pary technicznej o 30% spowoduje obniżkę kosztów o 5%.6 Drugie wyzwanie dla dyrektora Kowalskiego Po niedługim czasie prezes zarządu zorientował się.7. Mimo że strajki na jego wydziale powodują straty na innych wydziałach. jak byłaby oceniana jakość zawartych transakcji z punktu widzenia interesu firmy. to jednak ich realizacja nie jest zgodna z interesem . bo zapewnienie dostaw pary nie jest premiowane wysoko ― na dodatek nie wiadomo. Za naukę angielskiego postanowił zabrać się pod koniec kwartału. gdy już skończy wydzielanie spółek. że choć dyrektor Kowalski realizuje wyznaczone mu cele zgodnie z arkuszem MBO. a w ramach tego priorytetu ― terminowość wykonania zadania. Metoda MBO ma bowiem to do siebie. tym bardziej że wcześniej zdarzały się już protesty. I choć redukcja zatrudnienia spowoduje dalsze protesty. że nie da się w sposób mierzalny (M ze SMART) określić. Wobec powyższego dyrektor Kowalski stwierdził. bo gra idzie o znacznie większą stawkę. u niego wiążą się z obniżką kosztów.1. Zwróćmy uwagę. że premii za spokój społeczny i tak nie dostanie. Uniknięcie strajków i innych niepokojów firma uważa za istotne przy wprowadzanych zmianach. Zauważył też.

bo jak osiągnąć cel. Sprzedaż spółki B4 do 15 listopada br. Postanowił więc przedefiniować cele i zmienić wagi. Zapewnienie spokoju społecznego (skala ciągła od 0% do 100%) 6. W przypadku pierwszego zadania cóż to za konkret. Nowy arkusz dla dyrektora Kowalskiego wyglądał następująco: Cel 1. całościowa premia zostanie pomniejszona o te straty. a więc pozostawiono ją arbitralnej ocenie przełożonego. też staje się mało konkretne. Poza sytuacjami ekstremalnymi zawsze będzie tak.1. że wprowadzone zmiany oznaczają rezygnację z pierwszych trzech kryteriów zasady SMART: 1. Cele przestają być mierzalne (Mesurable) i to nie tylko w przypadku restrukturyzacji. Nie określono przecież. gdy sprzedaż spółek okaże się niekorzystna dla firmy.2. Stopień wykonania zadania można ponadto obniżyć nawet do 0%. skoro zapewnienie spokoju społecznego ma być mierzone w procentach. ale również w przypadku spokoju społecznego i dostawy pary. inne na odwrót. będzie więc zawsze arbitralna. z pewnością natomiast wielu odpowiedzialnych za straty w swoich wydziałach będzie się starało zrzucić winę na brak pary. Jakiekolwiek zakłócenia w pracy innych wydziałów mogłyby spowodować. Działania restrukturyzacyjne: 1. A straty w fabryce mogą z łatwością pochłonąć całą premię. za jego realizację nie należy się więc żadna premia. 2. Jedne będą korzystne w krótkiej perspektywie. i to bez względu na koszty. 1 września 2011 95 firmy. którym stratom firmy przypisze się jako przyczynę brak pary. Obniżka kosztów o 7. Ry- . Skorygowane cele dyrektora Kowalskiego Zauważmy. W pierwszym rzędzie postanowił zapewnić dostawy pary technologicznej.5% (proporcjonalnie do wyniku) 5. że pewne parametry transakcji okażą się dla firmy korzystne. który nie został jasno określony. Opanowanie języka angielskiego (według oceny lektora) Razem Waga 40% 0% 25% 30% 5% 100% Tabela 5. (25%) 2.7-4. nawet jeśli ich straty nie będą bezpośrednio wynikały z braku pary (co zawsze trudno udowodnić).Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Cele przestają być konkretne (Specific). Decyzja. Oczywiście wraz ze zmianą arkusza MBO dyrektor Kowalski postanowił zmienić swoją strategię. Cele przestają być osiągalne (Achievable). a niekorzystne w długiej. Jak np. że te obciążą go odpowiedzialnością. na czym ta korzyść ma polegać. czy korzyści przeważają straty. że sprzedaż spółek ma być korzystna dla firmy. a inne nie. Doktryna jakości. o ile w procentach należy pomniejszyć premię z tytułu niekorzystnej restrukturyzacji? 3. Zapewnienie dostawy pary technicznej jest bezwzględnym obowiązkiem dyrektora. Opóźnienie o każdy miesiąc powoduje obniżenie stopnia realizacji o 10 punktów procentowych. W przypadku drugiego zadania nie jest do przewidzenia. 4. W przypadku czwartego zadania. (15%) 1. Sprzedaż spółki A1 do 11 czerwca br. 3. a więc odbierana przez beneficjenta premii jako niemerytoryczna. ocenić. Gdyby natomiast braki w dostawie pary spowodowały straty w fabryce.

W wyniku dokonanej oceny zarząd „Jutrzni SA” uznał za konieczne modyfikacje systemu MBO dla całej firmy. że pracownicy zamiast dbać o interes firmy. Górną granicę współczynnika ograniczono do 120%. Przejął on cały dotychczasowy eksport spółki w Rzeszowie. co spowodowało wzrost sprzedaży o 15% z jednoczesnym ponadproporcjonalnym wzrostem kosztów rozruchu tego oddziału i ponadproporcjonalnym wzrostem zatrudnienia (przejęcie istniejącego bankruta z gwarancją zatrudnienia dla jego pracowników przez 18 miesięcy). Pojawiły się również dwie całkiem nie przewidziane sytuacje. Ten wzrost sprzedaży spowodował ustalenie się wartości współczynnika q na poziomie 140%. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Uznano. W tym wypadku nie zostały sformułowane żadne kryteria powodujące uznanie podejmowanych działań za korzystne bądź niekorzystne dla firmy. 4) występują trudności w uzgadnianiu działań według ustalonej wizji rozwoju. Powrócił też problem. 5) brak determinacji do podejmowania decyzji związanych z rosnącą konkurencyjnością rynku ad hoc. Na początek można by mu powiedzieć. mając relatywnie mniej pieniędzy na wynagrodzenia. No i podjąć odpowiednie działania. Ze względu na parę i spokój społeczny sprawa obniżki kosztów przestaje być tak decydująca dla przyszłej premii. Doktryna jakości. gdyż przyjęte zasady były zbyt sztywne. co spowodowało konieczność jej przebranżowienia. co wywołuje spory kompetencyjne i powstawanie „obszarów niczyich”. . W dyskusji nad efektywnością MBO podkreślono również następujące fakty: 1) kierownicy wysokiego szczebla uprawiają „prywatne gry” zamiast dbać o rozwój firmy. aby mogły sprostać wymaganiom rzeczywistości. co szef lubi. ale przyjęto. aby móc nim swobodnie manipulować. dla każdego bowiem ważniejsza jest premia dziś niż rozwój jutro. 2) rozdzielenie odpowiedzialności jest niejasne.7. która nie pracuje dobrze. 1 września 2011 96 zyko związane z celem 2) jest więc ogromne. że w uzasadnionych przypadkach rada nadzorcza może wartość współczynnika „ręcznie” obniżyć ― np. Jedyną drogą staje się więc zapewnienie sobie przychylności osoby oceniającej. która w razie powodzenia nie przyniesie punktów premiowych. Chwilowo ― prawdopodobnie stan utrzyma się przez rok – spadek sprzedaży i zysków tej spółki sprowadził współczynnik q do wartości 0%. która w okresie przebranżowienia musi pracować szczególnie ofiarnie. kogo lubi i za co lubi. Po drugie.Andrzej Blikle. może natomiast obniżyć premię w przypadku niepowodzenia. Przede wszystkim postanowiono uelastycznić współczynnik q (stopień osiągnięcia celów przez firmę jako całość). Pierwsza sytuacja była związana z otwarciem oddziału w Rosji. 7) w pogoni za zwiększeniem sprzedaży i zmniejszeniem kosztów wszyscy zapomnieli o konieczności rozwoju nowych produktów. 3) proces decyzyjny jest nieefektywny ― skoro cele stają się coraz mniej jasne. który występował przed wprowadzeniem MBO ― system nie pozwala dać premii osobie. Trzeba się przyjrzeć. trudno o podejmowanie prawidłowych decyzji. Firma musiała dać bardzo duże premie.7 Ocena systemu po roku Po roku funkcjonowania nowego systemu zarząd krytycznie ocenił jego walory. dla zapewnienia spokoju społecznego postanowił wstrzymać zwolnienia i podniósł wynagrodzenia. Trzeba się liczyć z niepokojami społecznymi. 6) rosną koszty zarządzania. że Malinowski prowadzi prywatne rozmowy przez służbowy telefon. Szczególny przypadek stanowi w nowej liście celów przedefiniowana restrukturyzacja. A to oznacza brak premii dla załogi. ale na której firmie szczególnie zależy. 5. „grają” o największą premię. Druga sytuacja również była związana z nowym oddziałem. w sytuacji takiej jak z oddziałem w Rosji. nikt nie chce podjąć decyzji.

czują się do tego zmuszeni! 2.7. od których premia nie zależy. rozdział 5. w sytuacjach takich jak w Rzeszowie. to dlaczego nie wprowadziliście go również dla rady nadzorczej?”. jak coraz bardziej sprytne i wymyślne stają się stawiane cele i metody wynagradzania. Doktryna jakości. Premie bardzo silnie motywują. System MBO to system kija i marchewki ze wszystkimi wcześniej już opisanymi wadami tego systemu. 3. życie wymuszało powrót do ręcznego sterowania premiami. że źle dobiera cele i algorytmy liczenia premii.. że „Jutrznia SA” zatrudnia nową firmę doradczą ― powiedzmy „TQM Polska” której zadaniem ma być zaproponowanie innego systemu motywacyjnego dla pracowników.8 Czy można było uniknąć tych problemów? Opisana historia spółki „Jutrznia SA” to typowa droga. że premie bardzo silnie motywują.7. O nagrody z tej puli będą też mogli występować kierownicy niższych szczebli. jaką przechodzi każda firma wprowadzająca metodę MBO. nagród specjalnych. będziecie się lenić i pracować byle jak. ale dlatego że w samej istocie MBO leżą następujące zjawiska. wytyczą kierunki jej rozwoju. Inaczej nigdy byśmy ich do rady nadzorczej nie powołali! . 1 września 2011 97 Prezes rady nadzorczej otrzymał też fundusz nagród specjalnych przyznawanych poza systemem. pracownik kilkudziesięcioma. co jest dla firmy najważniejsze.8 może być następująca hipotetyczna dyskusja. że metodę MBO stosuje źle. Pracownicy czują się uwolnieni od perspektywicznego myślenia o interesie firmy na rzecz myślenia o interesie własnym.  odpowiedzialni ― będą dbali o prawidłową realizację wytyczonych zadań taktycznych przez zarząd. jak potraficie. 5. ale jedynie do starania się o premie (rozdział 5.7. Premia każdego pracownika zależy od kilku parametrów firmy. niż eliminując tę metodę w całości: 1. Premie dla rady nadzorczej to chyba byłoby niestosowne! Przecież członkowie rady nadzorczej są:  kompetentni ― to właśnie oni mają wiedzieć. Bez względu na to. do starania się o premie. Takie pytanie w każdej firmie wywołałoby zapewne konsternację. Firma zaczyna od zadania właścicielom spółki następującego pytania: „Skoro wprowadziliście system MBO dla zarządu. W takiej grze firma zawsze przegra (zob. a o ich przyznaniu będzie decydować kapituła ds.. Pracownicy otrzymują od firmy silnie demotywujący sygnał: nie możemy wam po prostu zawierzyć. Co więcej.9 Premia dla rady nadzorczej Dobrym komentarzem do pkt. Po raz kolejny tzw. np. firma coraz boleśniej odczuwa związane z tą metodą problemy. których nie da się wyeliminować inaczej. MBO jest grą nierównych szans ― firma manipuluje kilkoma lewarkami.11) 4. Taki sygnał wzmacnia determinację myślenia o interesie własnym. 5. Przypuśćmy. i to nie dlatego. których wartość zawsze można optymalizować kosztem tych kilkudziesięciu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 2 w rozdziale 5.1).7. Potwierdzała się też obserwacja Alfie Kohna. co jest dla firmy najważniejsze. Jeżeli nie „zmotywujemy” was premią. że będziecie pracować najlepiej.  uczciwi ― powiedzą nam.Andrzej Blikle.

1 września 2011 98 Skoro tak. A jeżeli się z tym nie zgadzacie. a powyżej „szefowie”) należy zawsze traktować z odpowiednią dozą nieufności. to tym bardziej nie proponujmy im MBO. ani o cenę. jak na Rysunek 5. aby dowolnie manipulował kilkudziesięcioma pozostałymi. to niech wezmą pod uwagę argument z zakresu teorii sterowania złożonymi systemami. Skoro tak. to stąd wprost wynika. . By zilustrować tę zasadę. że tzw. celów sprzedażowych i wiązanie ich z premią. aby nie podnieść celu sprzedażowego na kolejny kwartał. powiada „TQM Polska”. Doktryna jakości. Powód tego pozornie tylko dziwnego zachowania był bardzo prosty: wysoka wartość sprzedaży w danym roku spowodowałaby podniesienie celu sprzedażowego przyszły na rok. My w tej grze nie mamy żadnych szans. nieuczciwych i nieodpowiedzialnych. W typowym systemie MBO stawiamy pracownikowi zadanie zoptymalizowania trzech do pięciu parametrów. aby przenieść zakup na rok następny. Dział sprzedaży tej firmy manipulował klientem w ten sposób. Jeżeli więc nie ufamy ludziom. nie dbając o cenę i czas. Sprzedaż udało się zrealizować po Nowym Roku.7-1. dobrą cenę ― rezygnując z jakości i pośpiechu. bo nas z pewnością ograją. a więc utrudniłaby osiągnięcie premii w następnym roku. że w systemach o wielu parametrach stosunkowo łatwo jest zoptymalizować kilka wybranych parametrów systemu. a i tak pracownik zawsze będzie mógł zrealizować swój cel premiowy kosztem interesu firmy. to zacznijcie go traktować tak samo jak radę nadzorczą.10 Nierówne szanse w grze Są oczywiście menedżerowie. w której wykonanie jakiegoś produktu jest oceniane na trzech osiach współrzędnych. postąpilibyście z nimi tak jak i z radą nadzorczą. że dla zarządu wprowadziliście MBO. Cel sprzedażowy Do pewnej firmy zgłosił się pod koniec roku klient pragnący dokonać bardzo dużego zakupu.7-1. oraz krótki czas wykonania ― nie troszcząc się ani o jakość. ludzi („ludzie” to ci poniżej nas. MBO: w tej grze firma jest bez szans Szczególnym przypadkiem zarządzania przez cele jest ustanawianie dla sprzedawców tzw. wyobraźmy sobie uproszczoną sytuację. czyli poważnie! 5. to należy niezwłocznie zmienić cały zarząd. Rysunek 5. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. bo jego członków uznaliście za niekompetentnych. Teoria ta uczy. To w ręce takich ludzi oddaliście więc cały majątek i całą przyszłość firmy? Jeżeli tak rzeczywiście sądzicie.Andrzej Blikle. jeżeli tylko możemy zmieniać większość pozostałych. Nikt nie ma chyba wątpliwości. że stosunkowo łatwo można osiągnąć wysoką jakość. obok nas są „koledzy”.7. To również prowadzi do gry niemożliwej do wygrania dla firmy. Przecież gdyby było inaczej. którzy uważają. Taką sytuację ilustruje poniższy przykład. po czym postanowiono przez pierwszy kwartał sprzedawać jak najmniej. W naszym przykładzie aż jedną trzecią parametrów objęto systemem MBO. godząc się.

który i tak już szybciej nie pojedzie. co w efekcie budziło u pracowników poczucie niesprawiedliwości. Brosnan. Poniżej opublikowana tam opinia Helmuta V. oszczędności jego wydziału) szkodziła firmie. Dlatego część jego działań (np. 1 września 2011 99 Czy z tego przykładu wynika. Kiedy pracujemy w firmach. Dodatkowo w „Jutrzni” nastąpiło powiązanie obu tych metod w jedną ― z jednej strony antymotywacyjną. Ten mechanizm najpełniej ujawnił się w opisanym przypadku dyrektora Jana Kowalskiego. ale o dodatkowe wynagrodzenie. Nie znam systemu premiowego. Nie należy tylko wiązać realizacji tych celów z nagrodą. W początkowym okresie zmian w „Jutrzni SA” przyjęto uznaniowy sposób przyznawania premii. trenera i konsultanta dużych międzynarodowych firm w Polsce. „Zarządzanie przez motywowanie” powoduje pominięcie punktu „orientacja na wynik firmy”. Gläsera. Również zarządzanie poprzez cele trudno uznać za metodę nowoczesną. jak i nienowoczesnego systemu zarządzania (MBO). Trzeba się w końcu zdecydować na kupno nowego samochodu. „Nature”. Niemczech i Hiszpanii. Zarządzanie poprzez cele (MBO) jest metodą utrwalającą anachroniczny. Frans B. Zarząd „Jutrzni SA” wybrał zmiany pierwszego rzędu. z drugiej ― wspierającą ręczny (kiedyś mówiliśmy „socjalistyczny”) styl zarządzania. że nie należy stawiać sprzedawcom celów sprzedażowych? Oczywiście. Anachronizm premiowania Motywowanie za pomocą premii nie tylko nie jest nowoczesną metodą zarządzania. MBO nie jest w stanie sprostać wymaganiom. Następuje komunikacja z dołu do góry.7-5 porównaniem MBO z metodą zarządzania kompleksową jakością (TQM). a porusza się wolnym autem. w których nie „zarządza się poprzez motywowanie”. Pierwszym błędem było wprowadzenie systemu premiowego. że problemy „Jutrzni” z dyrektorem Kowalskim (i prawdopodobnie z pozostałymi pracownikami) związane są zarówno z zastosowaniem systemu premiowego. 38 Źródło: Sarah F.M. jesteśmy zorientowani na wynik i za ten wynik jesteśmy wynagradzani. że nie chodzi o wynik. 425. Po przeczytaniu tego zestawienia widzimy od razu. że poczucie sprawiedliwości nie jest kompetencją społeczną. Doktryna jakości. W MBO cele są kaskadowane hierarchicznie w dół. Patologiczny jest też sam mechanizm premii. de Waal. Tu następuje weryfikacja pozioma ― cele określone przez zarząd konfrontowane są z oczekiwaniami klientów (zewnętrznych i wewnętrznych) oraz możliwościami dostawców. Rosji. Zarząd „Jutrzni SA” od początku zmian po prywatyzacji wybrał złą drogę. ale oznacza wręcz klęskę zarządzania. W TQM zarząd ustala cele strategiczne i przekazuje je do poszczególnych wydziałów. co przypomina naciskanie gazu „do dechy” w zdezelowanym samochodzie. Jeżeli zadaniem dla zarządu miało być wprowadzanie nowych metod zarządzania i nowoczesnych mechanizmów motywacyjnych. Jeśli ktoś musi szybko odbyć daleką podróż. Monkeys reject unequal pay. że nie. . Najnowsze badania na zwierzętach dowodzą. 5. A to oznacza frustrację i spadek motywacji. czyli zarządzanie wg standardów TQM. Anachronizm MBO Nowoczesne zarządzanie polega na podejściu procesowym. Pracownicy od razu otrzymują komunikat. Aby wyraźniej ukazać niebezpieczeństwa tkwiące w zarządzaniu poprzez cele. obniżając wyniki innych wydziałów. pionowy model kierowania. Na koniec każdego odcinka zamieszczano opinie praktyków i teoretyków związane z tą historią. czyli zmian drugiego rzędu. warto zilustrować je przedstawionym przez Edwardsa Deminga w Tabela 5. vol. Po wprowadzeniu premii przestał być istotny wynik firmy ― ważna była możliwość uzyskania premii. August 2003. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle. Wydziały określają także swoje własne potrzeby związane z realizacją celów. który byłby sprawiedliwy. WNIOSEK Sugerowałbym „Jutrzni SA” wprowadzenie prawdziwych zmian w zarządzaniu. Zarząd formułuje ostateczne cele znając życzenia klientów i uwarunkowania realizacji tych celów.11 Opinia niezależnego eksperta Historia spółki „Jutrznia SA” była przedstawiona w odcinkach w czasopiśmie „Personel”. s. jakie dziś przed firmami stawia rynek. powinien od razu przesiąść się do samolotu. 297 i nast. zdumiewać może wybór tak anachronicznej metody. a nie kosmetycznych ulepszeń.7. którą można kształ38 tować – mamy je zapisane w genach . 18.

5. Każdy odpowiada jedynie za własne wyniki. Wizja może ukazywać firmę za 10 lat jako europejskiego lidera w swojej dziedzinie z przedstawicielstwami we wszystkich stolicach Unii Europejskiej. nie uwzględnia jednak sposobu ich uzyskania. Osiągnięcie numerycznych celów (SMART) jest głównym miernikiem oceny sukcesów. [5]). Tabela 5. Cele są konieczne dla realizacji strategii firmy. a karania drugich. W centrum uwagi są wewnętrzni i zewnętrzni klienci. a wizja — obraz firmy w bliższej i dalszej przyszłości. Cele wyznaczane poszczególnym pracownikom są jawne i powszechnie udostępniane. jak np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. TQM Podejście uwzględnia wyniki i metody ich osiągania.7-5. Na pierwszym miejscu stawia się ulepszenie całego procesu ― często poza granicami własnej funkcji. MBO może prowadzić do optymalizacji podrzędnych procesów. co jest najczęściej funkcją właścicieli lub udziałowców. życzliwość wobec ludzi i użyteczność społeczna.13: Eliminuj normy produktywności na poziomie produkcji. W TQM nie szuka się winnych i zasłużonych. np. Misję mogą określać takie wartości. na przyszły rok: . jakie firma chce chronić. Eliminuj zarządzanie przez cele (MBO). Zastąp je przywództwem. zarząd przystępuje do określenia wytycznych działania na najbliższy. Ocena służy do znajdywania zasłużonych dla sukcesu oraz winnych niedociągnięć i nagradzania pierwszych. aby nie uniemożliwiało też korekt kursu niezbędnych przy każdej nawigacji. Zwykle misja określa wartości. okres. 1 września 2011 100 5. który tak porównuje ją z TQM: MBO Podejście jest nastawione na wyniki. W centrum uwagi jest przełożony. aby stawianie celów nie eliminowało myślenia i odpowiedzialności. że nie. ale i „w jaki sposób”. Ważne jest nie tylko „ile”. Uznanie osiągnięcia za sukces zależy od adekwatności metod użytych do osiągnięcia celów. analizuje się przyczyny i szuka dróg ulepszeń. Jak więc należy je przeprowadzić? Pierwszą rzeczą jest określenie misji i wizji firmy. rzetelność wobec klienta.8 Zarządzanie przez cele a cele w zarządzaniu Czy wobec krytyki zarządzania przez cele należy odejść od wszelkiego stawiania celów firmom i zespołom? Oczywiście. Po ustaleniu misji i wizji. TQM zmierza do optymalizacji działania całej firmy. Porównanie MBO i TQM przez Edwardsa Deminga W tym kontekście warto też przypomnieć pkt 11 z 14 zasad Edwardsa Deminga omawianych w Rozdz.Andrzej Blikle. Cele są uzgadniane pomiędzy przełożonym i podwładnym ― nie są ujawniane wszystkim innym pracownikom. Rzecz jednak w tym. Bez celów firma jest jak okręt bez busoli. Zastąp je przywództwem.12 MBO w oczach Edwardsa Deminga Metoda MBO nie jest nowa. który wyznacza cele i rozlicza wyniki. 2.7. których należy usatysfakcjonować. Doktryna jakości. Dobór metody ustala sam zainteresowany. Jeśli wyniki różnią się od zakładanych. Znana była już Demingowi (zob. Eliminuj zarządzanie przez liczby i cele numeryczne.

Dalsze pytania sądu dotyczyły dwóch aspektów: Czy na mostku kapitańskim wiedziano. bo pracował już 36 godzin bez przerwy i miał pracować przez dalszych 12. Jak jednak wykazali Deming i Juran (rozdział 2. 1 września 2011 101 1) kierunków strategicznych. że spał.7. firma poniosła stratę. Zamiast więc szukać winnego. przez którą wjeżdżają nań samochody. Miał kilkadziesiąt minut na odpoczynek. Jak to możliwe? Po pierwsze. Te powinny być już bardzo konkretne.9 Wina czy przyczyna Gdy coś dzieje się źle. okazją do nauki. że wybrane drogi są rzeczywiście ich drogami. W pozostałych ― „winny” jest system. Na przykład rozwój naszych nowych produktów A i B. nie są przestrzegane procedury.7. pojawiają się wady w produkcie. Są to rzeczywiście kierunki. gdy samochody wjeżdżały na prom. Każda przeszkoda na drodze narzuconej przez kierownictwo zostanie potraktowana przez pracowników jako dowód. że decyzje kierownictwa były błędne. że brama . a często też impulsem do innowacji. mamy szansę ją usunąć. Każda taka przeszkoda na drodze wytyczonej przez zespół stanie się wyzwaniem. Odpowiedzialny za bramę marynarz zeznał w śledztwie.Andrzej Blikle. jedynie w co najwyżej 15 przypadkach na 100 przyczyna zjawiska leży po stronie „sprawcy”. który wypłynął z belgijskiego portu Zeebrugge.4). Katastrofa promu morskiego W roku 1987 głośnym echem w europejskich mediach odbiła się katastrofa promu Herald of Free Enterprise. zastanówmy się. Gdy znajdziemy winnego. gdzie leży przyczyna. możemy wpaść w pułapkę MBO opisaną w rozdziale 5. tradycyjnie myślący menadżer zadaje pytanie. Doktryna jakości. Cele taktyczne określają miejsca. Okazało się. Prom wypłynął więc w morze z otwartą bramą.10. Gdy znajdziemy przyczynę. np. Jak ustalono. i oczywiście nie obudził się na czas. aby realizować misję i wizję firmy. wprowadzenie produktów A i B na rynek niemiecki i francuski. jeżeli spełniają dobrze znaną zasadę SMART (patrz rozdział 5. Bardzo piękny przykład takiego działania to brazylijska firma Semco opisana w książce Na przekór stereotypom [33].11). Gdybyśmy to uczynili. dlaczego marynarz spał? Przecież prom odpływał w środku dnia. A jednak sąd uniewinnił oskarżonego. sędziowie zadali pytanie. Droga wybrana przez zespół podczas wielodniowej warsztatowej dyskusji będzie w przyszłości przez ten zespół broniona i realizowana z zupełnie innym nastawieniem niż droga narzucona przez kierownictwo. Z organizacyjnego punktu widzenia kierunki strategiczne mają charakter najbardziej ogólny. Te trzy grupy wytycznych nawigacyjnych powinny być tworzone głównie przez ich przyszłych realizatorów. że sprawca nieszczęścia i jego wina są oczywiste. „kto jest za to odpowiedzialny”. a nie miejsca. a więc trwale wyeliminować zjawisko. Najlepiej. mając tak ważne zadanie do wykonania! Wydawało się więc. jakie wybieramy. prom zatonął. w które chcemy dotrzeć. Pracownicy przestaną się czuć odpowiedzialni za firmę i ograniczą do ślepego wykonania zadań. 2) celów taktycznych określających cele do osiągnięcia na drodze wyznaczonej przez kierunki strategiczne. ani też zadań operacyjnych z premiami za ich wykonanie. możemy jedynie go ukarać. gdyż spał. No i oczywiście nie wiążemy ani celów taktycznych. 3) zadań operacyjnych określających czynności do wykonania realizujące zadania taktyczne. gdyż nie zamknięto bramy. do których dążymy. 5. Zginęło 150 pasażerów i 38 członków załogi. W tym przypadku chodzi nie tylko o możliwie najpełniejsze wykorzystanie wiedzy i doświadczenia pracowników — co jest oczywiście bardzo ważne — ale też o zbudowanie w nich autentycznego przekonania. Zadania operacyjne wyznaczają zadania do wykonania. Spał na służbie. lub też wprost ― „kto jest winien”. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że bramy nie zamknął.

że nosiciele chorób wywodzą się ze środowiska stwarzającego warunki sprzyjające rozprzestrzenianiu choroby. niezależnie od prób poprawy zdrowia jednostki. wolą unikać dokonywania atrybucji wewnętrznych. zaczęli poddawać tych ostatnich wymyślnym torturom. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Medyczny model każe poszukiwać źródła choroby. który według założeń miał trwać dwa tygodnie. Deming i Juran uzasadniali swoją tezę na gruncie badań statystycznych. w zmiennych sytuacyjnych (wyróżnienie moje) oraz procesów środowiskowych specyficznych dla danej sytuacji. gdyż strażnicy rozwinęli niewyobrażalny poziom okrucieństwa wobec więźniów. Na statku nie było instalacji ostrzegającej o niezamkniętej bramie ani też procedury sprawdzania. Eksperyment. Odwrotnie twierdzą badacze zdrowia publicznego. Mimo że doskonale wiedzieli. W ponad trzydzieści lat później identyczne zachowania rozwinęli żandarmi w wojskowym więzieniu w Abu Ghraib39 podczas wojny w Iraku. chorej bądź grzesznej. gdyż przeprowadzone wcześniej inne badanie pokazało stosunkowo wysoki poziom odporności tego środowiska na pokusę czynienia zła. W starannie zainscenizowanym eksperymencie ochotników podzielono na dwie grupy: więźniów i strażników. zmuszając dotychczasowych do ponadwymiarowej pracy. jak medyczny model zdrowia do modelu zdrowia publicznego. ale często ich kolegami ze studiów. by obsłużyć wszystkich amatorów tanich przepraw. winy. dążąc do zrozumienia przyczyny niezwykłych zachowań. Podobnie psychologia kliniczna i psychologia osobowości oraz metody jej pomiaru. . 30) pisze: Osoby pochodzące z kultur zorientowanych indywidualistycznie tradycyjnie szukają odpowiedzi w ludzkim wnętrzu ― w patologii lub w bohaterstwie. Odpowiedź na pierwsze pytanie brzmiała „nie wiedziano”. „Kto jest za to odpowiedzialny?”. że główna wina leży po stronie armatora i kapitana promu. pozwalała. Czasami osoba chora stanowi produkt końcowy patologii środowiskowej. włączając prawo. nie wyjaśniali jednak mechanizmu zjawiska. Podejście dyspozycyjne ma się tak do sytuacyjnego. i dlaczego marynarz został zmuszony do 48-godzinnej wachty. „Jak wyglądała sytuacja z perspektywy osób w niej działających?”. Zdaniem Zimbardo w obu przypadkach o zachowaniu strażników zadecydowały nie ich predyspozycje charakterologiczne. Według tych założeń. czy brama jest zamknięta. iż to tylko eksperyment naukowy. W swojej książce Efekt Lucyfera [41] (s. a więźniowie nie są kryminalistami. Większość naszych instytucji przyjmuje taki punkt widzenia. „Jakie okoliczności mogły mieć wpływ na dane zachowanie?”. Psychologowie społeczni pytają: „Do jakiego stopnia działania jednostki mogą wynikać z czynników zewnętrznych w stosunku do osoby działającej. którzy zakładają. Swoją podróż ku zrozumieniu zaczynają od pytania „Kto?”. ale przy normalnej podróżnej prędkości. dolegliwości lub niesprawności wewnątrz osoby nią dotkniętej. Sąd uznał więc. jeżeli nie zostanie powstrzymana. „Kto się do tego przyczynił?”. która. że armator promu prowadził akcję promocyjną. I znów zaskoczenie! Tak. Doktryna jakości. Na koniec sąd zapytał. choroby oraz grzechu należy szukać w osobie winnej.Andrzej Blikle. Przy tej prędkości woda musiała się wedrzeć do ładowni. będzie przenosić się na innych. Nie zatrudniono jednak dodatkowych pracowników. Nieco później uczynił to psycholog społeczny Philip Zimbardo. autor słynnego eksperymentu stanfordzkiego. w ramach której wprowadzono dodatkowe rejsy. W odpowiedzi na drugie pytania sąd dowiedział się. Zjawisko opisane w eksperymencie stanfordzkim Zimbardo nazywa efektem Lucyfera. Do eksperymentu zaprosił młodych ochotników wywodzących się w przeważającej mierze spośród studentów i asystentów Uniwersytetu Stanforda w Kalifornii. Ukryte kamery i mikrofony przez całą dobę rejestrowały zachowania i rozmowy obu grup. W ostatnich czasach spotkaliśmy się z nim w związku z kryzysem finansowym przełomu lat 39 Philip Zimbardo był ekspertem obrony w procesie strażników z Abu Ghraib. Wybrał ten właśnie uniwersytet. czy konstrukcja promu nie pozwalała na jego bezpieczny rejs z otwartą bramą. „Kto jest temu winny?” oraz „Komu należy przypisać zasługi?”. ale warunki zewnętrzne. Preferują rozpoczynanie swoich poszukiwać od zadania pytania „Jak?”: „Jakie warunki mogły przyczynić się do danych reakcji?”. na jaką pozwalała moc maszyny. medycynę i religię. 1 września 2011 102 była niezamknięta. Współczesna psychiatria zorientowana jest dyspozycyjnie (wyróżnienie moje). W tym przeprowadzonym w roku 1971 eksperymencie Zimbardo postanowił zbadać mechanizm kształtowania się postaw więźnia i więziennego strażnika. Tymczasem prom — w pogoni za zyskiem armatora — płynął z maksymalną prędkością (18 węzłów). przerwano po tygodniu. Psychologowie społeczni (do których się zaliczam).

) Premie miesięczne i roczne straciło aż 650 z 4 tys. Niecni bankowcy Pod tym tytułem w „Gazecie Wyborczej” z dnia 9 kwietnia 2009 czytamy: Co siódmy pracownik banku (. Także ci. Czy to oznacza. nie usiłowali sprzedać sąsiadowi zepsutej kosiarki do trawy. którzy tolerowali łamanie zasad. W związku z tym przełożeni posługują się kijem i marchewką jako podstawowymi narzędziami „motywowania” swoich podwładnych do pracy. naigrawając się z naiwnych klientów. ukarano jedynie ich. proponujcie kredyt konsolidacyjny. gdy wziął już pierwszą pożyczkę.. nie kradli. model przemocy charakteryzują następująca zjawiska: 1. Taki zestaw kosztował około 10 zł miesięcznie. którą prowadzili między sobą. Jeżeli ktoś przyszedłby z pretensjami. Byli ludźmi „na co dzień” uczciwymi. funduszy i kredytów to rynkowy standard wymuszany naciskami przełożonych ― mówią pracownicy wielu banków. gdy pękła zmowa milczenia... w którym przyszło im działać. ― Wciskanie klientom kart kredytowych. wśród których były też wielkie instytucje zaufania publicznego. Zarówno w więzieniach..1 Samosprawdzająca się przepowiednia Jak się przekonaliśmy. o których pisze Kosewski (por. że nie zostaną spłacone. przymykając oko na drogę osiągania tej skuteczności. ubezpieczenie. Nie torturowali swoich dzieci. pracowników (.. instrumentów pochodnych ― sprzedawanych za bardzo wysokie ceny bezwartościowych produktów. jak i w bankach postawiono na skuteczność w krótkiej perspektywie (więzień musi pod się porządkować dyscyplinie. kredytów hipotecznych. ― Nie dajcie klientowi uciec. informacje SMS-owe. świadczy ujawniona później korespondencja (e-maile). Oba środowiska wytworzyły więc mechanizmy społecznego uzgadniania usprawiedliwień. Te produkty sprzedawano niczego niepodejrzewającym klientom. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Ale wiadomo: na dwustu klientów dwóch się zorientuje. 1 września 2011 103 2008 i 2009. Zachowywali się więc podobnie jak strażnicy z więzienia w Abu Ghraib. rozdział 4. to mieliśmy oddać pieniądze. Doktryna jakości. W rzeczywistości źródeł obu zjawisk należy poszukiwać w systemie.) został ukarany za naciąganie wyników sprzedaży w nieetyczny sposób. Że bankowcy wiedzieli o swojej nieuczciwości. np. takie jak fundusze powiernicze i emerytalne. ale o tym mieliśmy nie mówić. a brak skuteczności ― karany. jest wasz! Nie uwolni się od banku przez długie lata ― relacjonuje szkoleniowe instrukcje. Proponujcie mu kolejną.Andrzej Blikle. dokładnie monitorujcie spłatę rat.10.). którzy tworzyli fotograficzną dokumentację swoich przestępstw. Klient. Gdy tylko będą opóźnienia.10 Podsumowanie modelu przemocy 5. A gdy przyszło do rozliczenia. co potwierdzają liczne badania. a nie architektów systemu. jak uczono pracowników sprzedaży krzyżowej: ― każdemu klientowi mieliśmy wciskać konto oszczędnościowe. do tego kartę kredytową. a ich przełożeni odwołują się głównie lub wręcz jedynie do tej motywacji. (. że strażnicy i bankowcy zachowywali się poza pracą równie nieuczciwie? Ogromna większość z nich z pewnością nie. Jeden z byłych szefów placówki kolejnego banku z irytacją wspomina szkolenie jak „przywiązać” klienta.2). o których było wiadomo. kredyt w koncie. a klient banku musi kupić oferowany mu produkt).. Oburzali się na oszustów i ludzi okrutnych. Pracownik innego banku opisuje. a pozostali będą te 10 zł co miesiąc płacić. Swoim dzieciom przekazywali powszechnie uznawane normy uczciwości. 5. Jak będzie spłacał już kilka kredytów. 2. który go weźmie. . Jednocześnie skuteczność była wysoko premiowana. Pracownicy działają z motywacji zewnętrznej. Jednym z głównych źródeł tego kryzysu była emisja przez wiele banków na świecie tzw.

to musimy ustalić ścisłe reguły postępowania dla kontrolowanych i kontrolujących. Te reguły muszą być nie tylko ścisłe.Andrzej Blikle. W tej grze nie ma miejsca na zaufanie po żadnej ze stron.2). 5. to musimy ich nieustannie kontrolować. choć nieracjonalnej popularności tej metody. ma się do tych wszystkich przykładów wykorzystywania marchewkija przez pracowników przeciwko ich szefom lub firmom. w tej sytuacji znajduje usprawiedliwienie w działaniu firmy. Obecność marchewkija manifestuje stosunek do pracowników. Przełożeni nie dowiadują się od swoich podwładnych o tym. ale jednocześnie buduje i utrwala postawy przeciwdziałające tym zachowaniom. że Ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych reagują jedynie na kij i marchewkę. nie może też na nie liczyć. jakie sami popełniają błędy. Nie dowiadują się. pracownicy. 1 września 2011 104 3. Zresztą wzięła się ona właśnie z braku zaufania do pracownika ze strony firmy. z takich działań pracownicy nie mogą być dumni. Doktryna jakości. że ludzie są z natury pracowici i uczciwi. Pomiędzy przełożonymi a podwładnymi wyrasta coraz większy mur milczenia. a to niezmiennie prowadzi do syndromu optymalizowania przez pracownika interesu własnego. to my nie możemy inaczej. A kto nie okazuje nam zaufania. że my będziemy dbali o jego interes. aby obie strony się w . staje się samosprawdzającą się przepowiednią. że ludzie są leniwi i nieuczciwi. a firmy na rynku. nieufności. co prostą drogą prowadzi do anomii pracowniczej. Skoro bowiem nie ufamy ludziom. Obecność gry wojennej jest immanentną konsekwencją rezygnacji z zaufania i partnerstwa na rzecz przemocy. Przecież my. Nie ma więc przesady w stwierdzeniu. W reakcji na marchewkij i wynikający stąd brak porozumienia z przełożonymi. Przecież nie sposób nazwać takich działań uczciwymi. co najczęściej dokonuje się z naruszeniem interesu firmy. Z drugiej jednak strony. ale przez firmę. 6. 7. podwładni zaczynają manipulować marchewkijem dla osiągnięcia swoich indywidualnych celów. jak mogliby zwiększyć jakość i wydajność pracy zespołu. musimy się bronić. skoro są sprzeczne z interesem firmy. 4. I w ten to właśnie sposób założenie. rozdział 4.10. jak twierdzenie. co czyni pracę tych ostatnich uciążliwą. postawa wymusi zachowania sprzeczne z oczekiwanymi. Miejsce motywacji godnościowej zajmuje motywacja odwołująca się przede wszystkim do korzyści. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Rzeczywiście. że w tej grze obie strony walczą o stawkę najwyższą — o życie. który trudno nazwać przyjaznym i pełnym zaufania. Nie dowiadują się. który wystąpiłby w innych warunkach (por. a często też wrogości. Kto nas dyscyplinuje marchewkijem.2 Gry wojenne Niektórzy słuchacze i czytelnicy zadają mi pytanie. bo stawką każdej ze stron jest przetrwanie — pracownika w firmie. ale też proste. Marchewkij kształtuje oczekiwane zachowania. rozdział 4. Skoro oni tak. 5. I w tym właśnie przyczyna niezwykłej. to my czujemy się zwolnieni od lojalności wobec takiej osoby lub instytucji. Gdy marchewkij zniknie lub gdy osiągnie się kres eskalacji.2). Nieprzyjazne zachowania firmy w stosunku do pracowników dostarczają argumentów do społecznego uzgadniania usprawiedliwień i w konsekwencji anomii firmy (por. Trzeba też wiedzieć. Skoro nas nie traktuje się z szacunkiem. Skoro musimy ich kontrolować. wszystkie one stanowią strategie w grze wymyślonej i narzuconej nie przez nich. Dysonans godnościowy. A nie jest to gra towarzyska. bez oglądania się na interes firmy. a przez to mało skuteczną. nie może liczyć.

oszustwie albo załatwianiu prywatnych spraw w godzinach pracy — wynika z raportu firmy Euler Hermes. zł. z czyjego komputera. Nie zgłosiliśmy sprawy na policję tylko dlatego. Ustalamy więc kilka prostych celów do realizacji. Pracownika zwolniono. Doktryna jakości. W tym samym czasie w Szczecinie przed sądem stanął administrator bankomatów w PKO BP. która przez kilka dni. Tymczasem w podobnym badaniu przeprowadzonym jesienią ubiegłego roku poszkodowana była zaledwie połowa firm. który nie zgodził się podać swojego nazwiska. Poszukiwanie winnego — Pracownicy okradający firmę to ogromny i wstydliwy problem – opowiada szef kadr w jednej z największych polskich firm doradczych. Udało się to dzięki fragmentom stron internetowych. Ci w ramach zemsty zaczęli odlewać benzynę z firmowych aut. Eksperci wobec takich radzą stosować zasadę zero tolerancji. 45 proc. Jej najczęstszą formą jest okradanie firmy przez pracowników. W ciągu roku ukradł ponad 470 tys. On sam pamięta też przypadek. Był zapalonym graczem gry sieciowej Ogame. Bo przecież to my zatrudniliśmy na tyle złych pracowników. wychodząc ze sklepu do domu. których kodeks karny nie uwzględnia. korzystają ze służbowego telefonu. oszustów komputerowych lub złodziei danych osobowych. Pracownicy notorycznie spóźniają się do pracy. że złapało swoich pracowników na kradzieży. że baza danych została zgrana na CD. jak i bankowcy. W zeszłym miesiącu policjanci z komendy powiatowej w Świdnicy zatrzymali ekspedientkę supermarketu. Jednak już przykładów drobnych przestępstw jest więcej. że upubliczniają jedynie zdarzenia związane z kradzieżą towarów. I wojna trwa. Kierownicy w jednej z firm papierniczych spostrzegli. polskich firm przyznaje.7. Wynajęli więc informatyków śledczych. a kradzież przestała się już kojarzyć z wynoszeniem sprzętu. które analizowaliśmy już w rozdziale 5. Zatajają zaś straty finansowe. Choć w porównaniu do innych krajów u nas rzadziej dochodzi do wielomilionowych kradzieży z udziałem białych kołnierzyków. a kryzys gospodarczy jeszcze zwiększył liczbę takich przestępstw. „Gazeta Prawna” 2010. — Działał bardzo sprytnie. Kradzieże w polskich przedsiębiorstwach to codzienność. że zaszkodziłoby to wizerunkowi naszej firmy. pakowała do torby artykuły spożywcze. Oto kilka medialnych informacji w tej sprawie. gdy dochodzi do kradzieży wiedzy czy poufnych danych. Kradną zarówno szeregowi pracownicy supermarketów. gdy w jednej z firm ktoś wykradł całą bazę klientów i przekazał ją konkurencji. „Gazeta Prawna” 2009. Kierownictwo firmy zaczęło podejrzewać. faksu czy papieru w celach prywatnych lub dorabiają do pensji w godzinach pracy. była zawsze niewielka. że wpadli na pomysł oszustwa — mówi. firmy zajmującej się informatyką śledczą. którą proponowano klientowi. że dzieje się coś złego dopiero po kolejnym przegranym przetargu. . od których jest uzależniona wypłata. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zł. Firmy rzadko informują o tego rodzaju przestępstwach. Zaś różnica w cenie. informatycy zorientowali się. choć trudna do odkrycia. który przekazuje ceny ofert przetargowych. Wojna pomiędzy pracownikiem a firmą. by wytropić nielojalnego pracownika. że konkurencja musi mieć w ich firmie kreta. które mogłyby wywołać niepokój wśród akcjonariuszy. Najczęstszym nadużyciem polskich pracowników jest kradzież. Według przygotowywanego przez firmę konsultingową Euler Hermes raportu do strat przyznaje się aż 92 proc. kosmetyki i alkohol. kierownik biura ubezpieczeń ryzyka sprzeniewierzeń z Euler Hermes. 14 października 90 proc. Wyniosła towar wart 3 tys. Co ciekawe. Rzadziej zdarzają się przypadki picia alkoholu w pracy albo ucieczek na lewe zwolnienia lekarskie. W co szóstej firmie dochodzi do przypadków oszustwa. Ale z pozoru niewinne kontakty z innymi graczami służyły mu do przekazywania ważnych dla firmy danych – opowiada Zbigniew Engiel z Mediarecovery. Przeczesując komputery. — Takich przypadków jest coraz więcej. Ale najgorzej jest. a co dziesiąty szef musi sobie radzić z nadużyciami fałszerzy. Udało im się też ustalić. Nagminne są uchybienia. Zdarza się. naszych przedsiębiorców w ciągu ostatnich dwóch lat złapała takiego złodzieja na gorącym uczynku. konkursy przegrywali zawsze z tym samym konkurentem. Wtedy straty mogą iść w miliony — mówi Bartosz Pikuła. — Ostatnio musieliśmy o 1500 złotych zmniejszyć pensje kilku naszych kierowców. – Przymykanie oka na niewielkie sprawy to pierwszy krok do bardziej poważnych ubytków – ostrzega Jakub Bojanowski z firmy Deloitte. 1 września 2011 105 nich nie pogubiły. No i mamy MBO w czystej postaci. Sprawa oczywiście się wydała i pożegnaliśmy się z tymi pracownikami.Andrzej Blikle. 2 listopada (…) Jak Polska długa i szeroka pracownicy okradają swoje firmy. jakie pozostały na dysku twardym komputera jednego z pracowników. ankietowanych przedsiębiorców. Kradzież to nie jedyne przewinienie polskich pracowników.

1 września 2011 106 Opisane sytuacje to klasyczne przypadki anomii pracowniczej (por. Stwierdził też. może w każdej chwili znaleźć się w sytuacji słabego. które poznaliśmy już pod innymi nazwami — prawa o marchewce (rozdział 5. bo partyzantów można w ostateczności fizycznie zlikwidować.1). 4) donosicielstwo pracownicze. polegająca na atakach z ukrycia. ale następni zapewne wejdą w buty poprzedników. stałym nękaniu wroga. że koło 60% firm ucieka się właśnie do tego sposobu. prawa o dźwigni premiowej (rozdział 5. to musi potrwać i to będzie kosztować. w którym donoszono. Warto je jednak przedstawić raz jeszcze w nieco innych sformułowaniach: Pierwsze prawo dualności — kij i marchewka Kij i marchewka nie mogą istnieć bez siebie. a odwoływanie się do wartości osłabia potrzebę osiągania korzyści. Niestety ogromna większość firm nie wie.2). Doktryna jakości. ze względu na jego wysoką skuteczność i niski koszt. jak firmy powinny rozwiązywać ten problem. 5. rzecz jasna. rozdział 4. że w Polsce notujemy ostatnio masowe zjawisko okradania firm przez pracowników.3 Trzy prawa dualności W modelu przemocy spełnione są trzy prawa o dualności. Konieczna jest daleko idąca zmiana myślenia najpierw w najwyższym kierownictwie. Potrzebna jest wola zmiany po stronie firmy wsparta terapią grupową prowadzoną przez doświadczonych trenerów z psychologicznym przygotowaniem. ale w firmie. którą wygrać jest jeszcze trudniej niż wojnę partyzancką. Bo problem leży nie w pracownikach. Wymienił on cztery najważniejsze sposoby: 1) firmy ochroniarskie pilnujące i sprawdzające pracowników.Andrzej Blikle. a więc i siłę sprawczą tej metody. później w kierownictwie średniego i niższego szczebla. Drugie prawo dualności — słaby i silny Kto instaluje mechanizm dający mu pozycję silnego. ale systemowo. jak radzić sobie z tym problemem. Stworzenie jednego z nich nieodwołalnie prowadzi do powstania drugiego. a pracowników nie. Niestety.6) i prawa reakcji na korzyść (tamże).10. Trzecie prawo dualności — korzyści i wartości Motywatory odwołujące się do korzyści osłabiają działanie motywatorów godnościowych (wartości). drobnych potyczkach. i to nie objawowo. To ją trzeba leczyć. Można. 2) telewizja przemysłowa podglądająca pracowników. To wojna. . 3) programy śledzące działania użytkownika komputera (ochrona przed kradzieżą danych). zarządzić masowe zwolnienia nieuczciwych. wystąpił ekspert specjalizujący się w doradzaniu. W odpowiedzi na zjawisko będące reakcją na przemoc potrafi jedynie eskalować tę ostatnią. wreszcie na poziomie pracowników szeregowych. Ale innej drogi nie ma. Wojna pomiędzy pracownikami a firmą to wojna partyzancka. 6 października 2010 W serwisie informacyjnym. Ten ostatni sposób ocenił jako szczególnie godny polecenia. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Radio TOKFM.

Odpowiedź na to pytanie zależy od tego. Doktryna jakości. sprawdzać i zawsze można liczyć na jego dodatkowy wysiłek. że o czymś mogą wiedzieć więcej niż ty. gdy człowiek w dążeniu do swoich celów może wykorzystać więcej wiedzy. że pobieranie wynagrodzenia nieuchronnie prowadzi do zniechęcenia do pracy? Niekoniecznie. niż sam zdobył i gdy przekracza granice swojej ignorancji. Ochotnikowi nie mówi się: „zrób to i to. Przestań ich demotywować swoją władzą. czy jesteśmy otoczeni gronem przyjaciół. której sam nie posiada.Andrzej Blikle. bez pytania: „a co ja z tego będę miał?”. czy nasza firma należy do grupy G12. brakiem jasno postawionych celów.”. von Hayek. Z ochotnikiem trzeba rozmawiać jak z partnerem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. czy możemy się rozwijać.1 Jeżeli nie marchewkij to co? Gdy słuchacze i czytelnicy oswoją się już z myślą. uzależnianiem wynagrodzenia od czynników.. Więcej na ten temat w rozdziale 6. Ale za to ochotnika nie trzeba pilnować. ustawiczną kontrolą. Twierdzi on także. porównywaniem między sobą. bo jak nie. bo inaczej odwróci się na pięcie i odejdzie. Wreszcie Frederick Herzberg mówi: Jeżeli chcesz. czy realizujemy nasze ambicje.. Demotywować kijem i marchewką. jakby to byli ochotnicy. Peter Drucker [7] radzi: Zarządzaj ludźmi tak. daj im dobrą pracę do wykonania. że marchewkij nie jest skutecznym narzędziem „zarządzania zasobami ludzkimi”. że: . Krótko mówiąc. namawiać.. konkursami na najlepszego sprzedawcę.. wówczas nieodmiennie pada pytanie. choć może być i tak. Friedrich A. zależy od tego. aby pracował najlepiej. 1 września 2011 107 Czy z tego ostatniego prawa wynika. na które pracownik nie ma wpływu. Jak zespół „zmotywować” do pracy? Alfie Kohn [25] mówi: Na początek przestań ludzi demotywować. czy czujemy się w niej dobrze. korzystając z wiedzy. 6 Partnerstwo Cywilizacja zaczyna się. jak w takim razie organizować pracę zespołu. że są istotami myślącymi. czy nasza praca przynosi nam satysfakcję społeczną i godnościową. aby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę. co zrobić. jak potrafi. odbieraniem poczucia. Konstytucja wolności 6.

Podobnie jest z przejściem od modelu przemocy do partnerstwa. mieszczą się zdolności przywódcze i osobowość przełożonego.Andrzej Blikle. z wszelkiego współzawodnictwa (współzawodnictwo zawsze niszczy zespół) na rzecz współpracy. z pochwał na forum na rzecz spontanicznych wyrazów uznania. Romanem Polko. Odpowiedź na postawione pytanie nie jest więc prosta. szukajmy przyczyn. 2. co nie oznacza jednak. Następnie. To jedyna zasada skutecznego działania. z premii za jakość i wydajność na rzecz dobrego wynagrodzenia. 4. z poszukiwania winnych na rzecz poszukiwania przyczyn. z rocznych przeglądów pracowników na rzecz asertywnych komunikatów zwrotnych i partnerskich rozmów o doskonaleniu jakości. jaki znajdziesz w domu. która wsławiła się wieloma niezwykle skutecznymi akcjami. z dozoru i kontroli (nie da się wszystkich upilnować) na rzecz budowania odpowiedzialności. W pierwszym rzędzie trzeba zrezygnować z toksycznych metod zarządzania: 1. ale przyczyn. Dowódca jednostki „Grom” W lutym 2009. i wylej do stawu. byłym dowódcą elitarnej antyterrorystycznej jednostki wojskowej „Grom”. Zawiera się w niej recepta na sukces firmy. Co zatem należy uczynić. Szukajmy przyczyn. z poglądu. z rankingów i porównywania pracowników między sobą na rzecz budowania zespołu. w związku z porwaniem przez pakistańskich Talibów polskiego geologa. 3. zaangażowania i odpowiedzialności są naturalną i zdrową reakcją na wykonywanie absurdalnej pracy. pokazują jednak właściwy kierunek myślenia. 6. 8. Powyższe zasady to oczywiście nie wszystko. 6. która zaczyna się od słów: „Weź cały ocet. że ludzie są leniwi i nieuczciwi (samosprawdzająca się przepowiednia) na rzecz wiary w człowieka. Niech stanie się ona przykazaniem liderów porzucających przemoc dla partnerstwa. 1 września 2011 108 Brak produktywności.. Mieści się w niej cała sztuka. aby zrealizować hasło „daj pracownikowi dobrą pracę do wykonania”? Odpowiedź na to proste pytanie wcale nie jest prosta. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej..”.10 przytoczyłem anegdotę o staropolskiej recepcie na barszcz. Zajmę się tym w najbliższych rozdziałach. Wyraził ją dowódca wojskowy najskuteczniejszej polskiej jednostki bojowej. że nie można jej udzielić. Doktryna jakości. . Podczas rozmowy gen. W reakcji na nie nie powinno się jednak szukać winnych. 2. aby wyeliminować je na przyszłość. 7. 5. nauka i praktyka zarządzania. Zwracam tu uwagę Czytelnika na tę fundamentalną zasadę: Nie szukajmy winnych. dziennikarz radia TokFM prowadził rozmowę z gen. Polko wielokrotnie powracał do jednej myśli: w każdej działalności ludzkiej zawsze pojawiają się błędy.2 Z czego trzeba zrezygnować W Rozdz.

3 Zasada 4W Jedną z wykładni pojęcia dobrej pracy jest zasada „4W” 40. kar i nagród. tutaj omówię jedynie trzy pozostałe składniki 4W. nie trzeba być nawet dobrym. Niewielu menedżerów zdaje sobie jednak sprawę z faktu. porównywania miedzy sobą pracowników. Wystarczy.187). Doktryna jakości. Jim Walter ([30]. np. bardzo dobrym lub coraz lepszym. ale na tym. w tym m. s. W swojej istocie bowiem współzawodnictwo polega nie na tym. ([25] s. organizowania rankingów i konkursów.10. . 6.in. Choice (współpraca. ZASADA „4W” wynagrodzenie współpraca wartość wybór Ponieważ wynagrodzeniom poświęcony jest cały rozdział 7. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 2. aby być lepszym od innych. 3. aby inni byli gorsi! Jakże często współzawodnictwo prowadzi do wyboru takiej właśnie strategii. 1 września 2011 109 6. bo jest tej współpracy przeciwieństwem — ustawia ludzi przeciwko sobie. A aby być lepszym od innych. wartość. wydziałów. Jak już pisałem w rozdziale 2. którzy razem pracują. premii za wydajność. 127) Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. że Podstawowym zagrożeniem dla współpracy jest współzawodnictwo. Pierwszym zadaniem przełożonego na drodze do budowania współpracy jest więc eliminacja wszelkich aktualnych i potencjalnych źródeł współzawodnictwa: 1. 4. do hasła „wartość” dodałem wyjaśnienie „sens działania”.Andrzej Blikle. zespołów.1 Współpraca Nikt nie potrafi zawrzeć umowy tak dobrej jak dwoje uczciwych ludzi. Drugie zadanie to uczenie i wdrażanie technik wspomagających współpracę. aby być dobrym. wzniosłe i zgodne z zasadami fair play. współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę. Content. a idąc za sugestią Marka Kosewskiego. nawet najbardziej szlachetne. wybór).: 40 W literaturze anglosaskiej dobrze znana jest zasada 3C — Cooperation.3. Ja uzupełniłem ją jeszcze o „wynagrodzenie”.

2. 4. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ale też z zewnętrznymi kontrahentami. ustalanie operacyjnych zasad współpracy między współpracującymi stronami. budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami.Andrzej Blikle. Uważacie. Chińczycy — powiedział — też podpisujemy kontrakty. jak załoga zareaguje na jego polecenia. Jednakże — mówił dalej — istnieje zasadnicza różnica pomiędzy stylem pozyskiwania partnerów biznesowych w Chinach i na Zachodzie. W związku z tym w czasie ostatnich dramatycznych sekund przed katastrofą pomiędzy tymi osobami nie było prawidłowej wymiany informacji o dynamicznie pojawiających się zagrożeniach. Zachodni idealizm i wschodni realizm W roku 2007 wysłuchałem wykładu wygłoszonego na konferencji „Get Inspired” poświęconej możliwościom prowadzenia współpracy gospodarczej z chińskimi partnerami. a nawet lata. Wyraża się to waszą głęboką wiarą w kontrakty i kary umowne. Tymczasem taki kontrakt daje wam jedynie pewność. Jednak gdy zostanie zbudowana. że pod względem zasad robienia interesów Chiny wyspiarskie nie różnią się od kontynentalnych. Takiej relacji nie buduje się przez tydzień.in. budowanie zaufania. rozwiązywania konfliktów metodą wygrał-wygrał (rozdział ?? jeszcze nie napisany) O tym. w tym: zasad dotyczących komunikacji. Niezależnie od aspektów proceduralnych. jedną z poważniejszych przyczyn katastrofy był brak procedury współpracy w kabinie pilotów pomiędzy kapitanem. asertywna komunikacja (rozdział ?? jeszcze nie napisany) 6. Na tym właśnie polega nasz realizm. Nie ma takiej kary. To może trwać miesiące. Musi rozumieć jej sens. że mu się to się opłaca. ludzie Zachodu. drugim pilotem. jaką wnosi jego praca. wspólne analizowanie i rozwiązywanie problemów. ustalania harmonogramów zadań. podziału obowiązków i uprawnień. że będzie honorowany tak długo. eliminacja strachu przed mówieniem o problemach (rozdział ?? jeszcze nie napisany). że podstawą dobrej współpracy jest zbudowanie silnej pozytywnej relacji z kontrahentem. że kapitan w ostatnich sekundach lotu zaczął wykonywać zbyt wiele czynności osobiście. której poddajemy się z musu jedynie po to. jesteście idealistami urodzonymi z głową w chmurach. jesteśmy realistami — urodziliśmy się z nogami przyrośniętymi do ziemi. My.. ani partner nas nie opuści tylko dlatego. My. Doktryna jakości. powiedział na początku. Ujął to tak: „uniwersalnym językiem biznesu jest pieniądz i ta zasada obowiązuje wszędzie”. zasad podejmowania decyzji wspólnych.2 Wartość Pracownik musi znać i doceniać wartość. Przerwać projekt . Spowodowało to m. Wee Chow Hou z Hongkongu. czyli praca kół jakości (rozdział 12 i 13). ani my partnera. 3. jednakże uważamy. jak ważny jest proceduralny aspekt współpracy. ludzie Wschodu.3. aby zarobić na chleb. że zawarcie kontraktu z wysokimi karami umownymi daje podstawę do długotrwałej współpracy. 6. 1 września 2011 110 1. Wykładowca. prof. 5. Inaczej praca jest postrzegana jako uciążliwość. Wy. nawigatorem i inżynierem pokładowym. której nie można zapłacić. współpraca ma też bardzo ważne znaczenie dla budowania relacji międzyludzkich opartych na partnerstwie i zaufaniu. nie wiedząc. jeżeli się to opłaca. jak długo będzie się to waszemu kontrahentowi opłacało. świadczy następujący dramatyczny przykład: Współpraca w kabinie pilotów pod Smoleńskiem Jak stwierdzono w Raporcie końcowym w sprawie ustalenia okoliczności i przyczyn katastrofy samolotu TU-154M Nr 101 pod Smoleńskiem ogłoszonym w dniu 29 lipca 2011.

Na każdym stanowisku musi się znaleźć miejsce na realizowanie misji. Jak pokazują doświadczenia zebrane przez ludzkość w ciągu tysiącleci Najmniej wydajna jest praca niewolnika. 1 września 2011 111 Mój kolega. Daj pracownikowi szansę nauki. „Nawet nie wiedzieliśmy. a kolejny projekt byłby pewnie równie ambitny jak poprzedni. który wysłał polecenie teleksem” — wspominał mój kolega. Zadbaj o to. a jeżeli taka misja nie została w firmie stworzona. szacunek i uznanie. .Andrzej Blikle. na czym polega ich osobisty wkład w realizację misji. A przecież zarabiali bardzo dobrze. a wtedy przestaje spełniać swoją funkcję. aby twoi podopieczni znali. rozumieli i podzielali misję firmy. że odnoszą sukces. Wyjaśnij podopiecznym. i dlatego. Z pozostałych uszła cała „para”. Doktryna jakości. bądź jej stworzenia inicjatorem. Woleli pracować gdzie indziej. Praca była ciekawa i bardzo dobrze płatna. Jego zespół wykonywał ambitne zadanie polegające na zaprojektowaniu i napisaniu złożonego systemu oprogramowania. że za to. Część ludzi odeszła do innych firm. że tworzą coś trwałego i pożytecznego. Im niższe stanowisko pracownika. opowiadał mi kiedyś o swojej pracy w europejskim oddziale dużej amerykańskiej firmy komputerowej w latach 70. bardzo zdolny informatyk. bowiem motorem działania tych ostatnich jest realizacja pewnej jasno określonej misji. ale ze świadomością. co robią. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że najlepiej pracują organizacje zatrudniające ochotników. Poczucie sukcesu jest najsilniejszym czynnikiem motywującym do dobrej pracy. Jak więc powinien postępować szef zespołu czy też całej firmy. W przeciwnym wypadku misja nie jest misją całej firmy. Mają też poczucie. spotyka ich miłość. jeszcze więcej. Pracownik robiący to. Programiści zarabiali dwukrotnie więcej niż profesorowie informatyki na uniwersytetach. i jest ono najsilniejszym czynnikiem motywującym do pracy. aby jego podopieczni mieli poczucie wartości wykonywanej pracy? Oto kilka podstawowych rad praktycznych: 1. Ochotnicy pracują tak dobrze. co robią. 2. choć nie powinno. Misji. Niestety po dwóch latach przyszło z amerykańskiej centrali polecenie przerwania projektu. a następnie przydzielaj zadania i stanowiska. biorąc pod uwagę. czego robić nie umie. jak wygląda ten drań. Ochotnicy z międzynarodowej organizacji Lekarze bez Granic jadą do czarnej Afryki pracować i żyć w warunkach nieznanych obywatelom bogatych społeczeństw. Drucker w swojej znakomitej książce Zarządzanie w XXI wieku [7] potwierdza tezę. tym poczucie współrealizowania misji może być słabsze. co dany pracownik najbardziej lubi i potrafi robić. bo ich wynagrodzeniem jest ogromne poczucie tworzonej wartości. za mniejsze pieniądze. on. Peter F. która być może znów wyląduje w koszu. ich szef. bowiem są przekonani o wartości tego. nie będzie miał poczucia tworzenia użytecznej wartości. czyli posłannictwa — ważnego. Opisana decyzja miała fatalne skutki dla bardzo dobrego i zgranego zespołu. odpowiedzialnego zadania do wykonania. Projekt był obliczony na trzy lata. pracowali w pięknym budynku położonym w starej dzielnicy Wiednia. a najbardziej wydajna jest praca ochotnika. Nie chcieli jednak wykonywać pracy. Może. 3. Tak po prostu „zamknąć projekt” — bez słowa wyjaśnienia. A mimo to jadą i pracują tam za symboliczną łyżkę strawy i dach nad głową.

że decyzja będzie należeć do nich i że to oni biorą za nią odpowiedzialność. „Kto jest za to odpowiedzialny?” — pyta szef. Jeżeli pojawia się taka sytuacja. Wolny wybór nie może bowiem oznaczać pojawiania się nieskoordynowanych i sprzecznych z sobą decyzji. Jak wykazały liczne badania:  zgorzkniali i „wewnętrznie wypaleni” są nie ci. 4. jest dozwolone. tym szerszy zasięg decyzji. Wykonywanie ich. bezpowrotnie rujnuje poczucie wartości pracy. podkreślając jednak. niszczy kreatywność człowieka. którzy pracowali zbyt ciężko. gdy stanie się coś złego. że wszystko. ale ci. np. Doktryna jakości. rozdział. I niczym nieuzasadniona wiara. które są związane z częstym podejmowaniem decyzji. który pozostał im z okresu. tj. Na tym właśnie polega stałe doskonalenie. gdy byli jedynie wykonawcami poleceń. że w początkowym okresie jego podopieczni będą zapewne oczekiwali stałego potwierdzania ich decyzji. kiedy oni sami proszą o podjęcie decyzji za nich. w stosunku do klientów. Ostatnia sprawa to właściwe rozumienie słowa „odpowiedzialność”. ale te. i ma na myśli osobę. W takim przypadku w opisie stanowiska podajemy listę decyzji zarezerwowanych dla przełożonych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.2). przy tak rozumianej odpowiedzialności pracownicy. którzy czuli się permanentnie kontrolowani i ubezwłasnowolnieni. powtarzalnych. Należy je pisać wraz z zainteresowanymi lub wręcz pozostawić im to zadanie do samodzielnego wykonania. Pierwszym krokiem do realizacji zasady wolnego wyboru jest dokładne opisanie wszystkich stanowisk w zespole i przypisanie im zakresów podejmowania decyzji. w którym wprowadzana jest zasada wolnego wyboru. wewnętrznej motywacji do pracy. czynności. nie może być zmuszany do czynności. której zaraz odbierze pół premii. Procedury są zresztą elementem podstawowym w realizowaniu zasady stałego doskonalenia.3 Wybór Brak możliwości decydowania. W takim przypadku można im służyć radą. aby w realizacji tego zadania wzięli udział sami zainteresowani. będą unikali podejmowania decyzji.Andrzej Blikle. Procedur nie wolno łamać. a w szczególności kierownicy zespołów. że to będzie działać. Oczywiście im wyższe stanowisko. nawet wtedy. . że obecność procedur nie stoi w sprzeczności z zasadą wolnego wyboru. Wtedy wypracowane zasady będą traktowali jako swoje. 1 września 2011 112 I jeszcze jedna bardzo ważna uwaga. że wszystkie pozostałe podejmuje osoba zatrudniona na danym stanowisku. To nawyk. kontrahentów czy też współpracowników. 6. by dokonać społecznych uzgodnień dla niegodziwości wobec firmy (por. a nie narzucone przez kierownictwo. z komentarzem.3. Dobrze jest też. co nie jest zakazane. Szef zespołu.  na stanowiskach uprawniających pracownika do podejmowania istotnych decyzji absencja jest na ogół bardzo niska. które uznaje za nieetyczne. Bo pracownik będzie miał gotowe argumenty. Aby pracownicy. Jedną z ważniejszych grup decyzji stanowią decyzje o ponoszeniu wydatków. Kolejny krok do realizacji zasady wolnego wyboru to powstrzymanie się przełożonego od pokusy ręcznego sterowania podopiecznymi. co robić i jak to robić. które wypracowują w człowieku poczucie braku wpływu na własny los. Należy też wyjaśnić. zespołom należy przypisać budżety z podziałem na grupy wydatków. szczególnie ci szeregowi. wiedzieli. gdy tylko widzimy możliwość ich ulepszenia. Jeżeli pracownik ma mieć poczucie wartości swojej pracy. W firmach zarządzanych metodą kija i marchewki „odpowiedzialność” często oznacza konieczność poddania się karze w przypadku popełnienia błędu. jaka jest ich swoboda podejmowania decyzji w tym zakresie. powinien być przygotowany na to.  stanowiska stresogenne to nie te. Pozostaje nam kij i marchewka. ale można i należy je zmieniać. Po opisie stanowisk należy określić procedury dotyczące wykonywania wszystkich rutynowych. zapomnijmy o autentycznej. Oczywiście. Przy określaniu zakresów podejmowania decyzji dobrze jest przyjąć zasadę.

Ci wyrazili opinię. W takim społeczeństwie jednostce nie dlatego daje się wolność. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Leń W pewnej firmie pracował straszny leń. 6. Zanim powiesz o kimś. co się stało i co zrobić. że sprawia jej to satysfakcję. w ciągu roku przyniosła firmie stratę ponad miliona funtów. że byłoby czystym marnotrawstwem wyrzucać pracownika. Ale tak naprawdę i do końca niczego — ani pracować. że ostateczna decyzja należy do niego. jakie w ich wyniku mogą się pojawić. że danie podopiecznym swobody decyzji nie oznacza dla przełożonego pozbycia się obowiązku zarządzania. Mój rozmówca pozostał więc w firmie.B. która jego zdaniem miała usprawnić produkcję. gdy wszystkie wyższe stanowiska piastowali jeszcze Japończycy. Właściwe rozumienie pojęcia odpowiedzialności jest kluczem do zarządzania w modelu współpracy. ani uprawiać sportu. że jeżeli pozwoli się jej iść własną drogą. W najszerszym rozumieniu pojęcia wyboru wybór to wolność. będzie na ogół lepiej służyła pozostałym z nas niż pod jakimikolwiek naszymi najsłuszniejszymi rozkazami. Nigdy nie zgłaszał się do wykonania zadań na ochotnika. jak się okazało. Jeżeli wskutek źle podjętej decyzji powstała szkoda. którą ma do wykonania. Philips. a tym samym hamuje postęp. rozdział 4. osoba odpowiedzialna powinna się zastanowić. Było to w okresie początkowym. a później doszedł do najwyższego stanowiska. to słuchaj szczególnie uważnie. czyli zdolność do udzielania odpowiedzi. zastanów się. Oznacza jednak zasadniczą zmianę w rozumieniu. czy praca. który nie lubi swojej pracy. co zrobić. że w Japonii raczej by takiej zmiany nie wprowadzono. a w tym tak ważnej potrzeby godności (por. gdy stało się coś złego. ucznia. to od tego bowiem zależy. którym to on właśnie kieruje. Decyzja została więc podjęta. aby nie stało się znów. który nie lubi robić niczego. Z pewnością widziałeś natomiast człowieka. Jego lenistwo było niemal podręcznikowe. Otóż ów przyszły prezes zaproponował w stosowanej technologii pewną zmianę. a nie do nich. własne dziecko jako lenia. 41 To rozumienie słowa „odpowiedzialność” widać szczególnie dobrze w języku angielskim. Takich widziałeś bardzo wielu. Cytat pochodzi z książki Friedricha A. O zgodę na wdrożenie zwrócił się do swoich przełożonych. to „dobra praca” i czy ta praca stwarza warunki do zaspokajania wszystkich potrzeb człowieka. ani leżeć. ani chodzić. No to jak spotkasz następnego. Do pracy przychodził ostatni. że jest leniem. co pisze o wolności widzianej w kontekście pracy H. . „Gdyby działo się to w firmie brytyjskiej — wspominał prezes — wyleciałbym z pracy. niestety. jakie spotkało go w rok po podjęciu pracy w tej firmie. A gdyby to był twój podopieczny. czy i jak da się ją naprawić oraz — co ważniejsze — jak jej uniknąć w przyszłości. zastanów się. W rozwijającym się społeczeństwie każde ograniczenie wolności zmniejsza liczbę możliwości. Należy też pamiętać. i to z wilczym biletem. Oto.1). zapytaj go o powód jego niechęci.23). czym jest zarządzanie.4 W sprawie lenistwa Zanim ocenisz pracownika. Niczego! Pewnie nie. czy widziałeś kiedyś człowieka. Prezes brytyjskiej Toyoty Opowiadał mi kiedyś prezes brytyjskiej fabryki samochodów osobowych toyota o wydarzeniu. Odpowiedzialność powinna oznaczać gotowość do udzielania odpowiedzi na pytania. czy też biernych wykonawców poleceń. ani się uczyć. bo wiele możesz się nauczyć. Odpowiedzi na pytanie. ani siedzieć. bo dotyczy oddziału. 1 września 2011 113 W firmie zarządzanej prawidłowo „odpowiedzialność” oznacza obowiązek podejmowania decyzji i reagowania na ewentualne problemy. Doktryna jakości. czy będziemy mieli twórczy i aktywny zespół. ale wychodził z niej pierwszy. lecz dlatego. I pewnie też dlatego właśnie bezrobotni przeżywają tak ogromne cierpienia psychiczne. W żadnym natomiast przypadku osoba odpowiedzialna nie powinna być osobą do bicia41. von Hayeka Konstytucja wolności ([18] s. na którego edukację wydali właśnie milion funtów”. podkreślając jednocześnie. Japończycy jednakże wyszli z założenia. których się próbuje.Andrzej Blikle. Przecież responsibility to ability to respond.

To była misja. a swoją pracę wykonywał „byle zbyć”. 3. Tam pracował z poświęceniem. do których należą: 1. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jest partnerstwo. 6. że po prostu nie lubi pracować. gdzie model słabych i silnych zastąpiono modelem młodszych i starszych. jednakże i młodsi wiedzą rzeczy. pomaganie w rozwiązywaniu bieżących problemów. uczenie stawiania pytań i wyciągania nauki z popełnianych błędów. W pośpiechu połykał posiłek i biegł do hospicjum opiekować się jako wolontariusz umierającymi. Miał więc opinię człowieka nie tylko leniwego. Brak tej właśnie wiedzy u starszych powoduje. że błędnie interpretują zachowania młodszych. 6. 4. 1 września 2011 114 Nigdy nie godził się zostać dłużej. Nie trzeba go było zachęcać. Jedną z podstawowych zasad świata młodsi i starsi jest porzucenie przekonania. a wraz z nimi coraz szerszego zakresu podejmowania decyzji. np. W tym świecie mówi się przede wszystkim o obowiązkach starszego wobec młodszego. Świat młodszych i starszych Relacje pomiędzy młodszym i starszym są symetryczne — nie ma podległości.5 Młodsi i starsi — partnerzy Kolejna wykładnia pojęcia dobrej pracy to praca w środowisku.5-1. przekazywanie młodszym swojej wiedzy i umiejętności.Andrzej Blikle. w związku z czym świadomie . Rysunek 6. której wypełnianie dawało mu ogromne poczucie spełnienia. Doktryna jakości. gdzie młodsi czegoś po prostu nie są w stanie zrobić. mimo że pracował bez wynagrodzenia. Tam już nie był leniwy. o których starszym się nie śniło. ten człowiek po powrocie do domu nie siadał przed telewizorem. miłość i wdzięczność ludzi. nie zniechęcały kary. 2. Jak się później okazało. wspomaganie ich wewnętrznej motywacji do działania oraz poczucia własnej wartości. że robi coś naprawdę ważnego. których nie wiedzą młodsi. uczenie samodzielności. 5. Dawało mu poczucie. Nie interesowały go nagrody. że starsi mają monopol na wiedzę. bo dla niego nie była to zwykła praca. dopatrując się złych intencji i agresji tam. ale na dodatek pozbawionego wszelkiej ambicji. Starsi niewątpliwie wiedzą wiele rzeczy. Widać było. uczenie zasad współpracy i pracy zespołowej.

Okazać działaniem. nasilają system represji. czy oceny pracy dokonuje według obiektywnych standardów. której zależy na tym. Przytoczę je tu raz jeszcze. Ilekroć na moim wykładzie pada taka bluźniercza konstatacja. za resztę odpowiedzialny jest system. aby to wszystko mieć. W kapitalizmie natomiast firma musi pracować tak. warto je zebrać w jednym miejscu. jak wykazali Edwards Deming i Joseph Juran w badaniach prowadzonych najpierw w Japonii. Firma powinna więc płacić tyle. czy też . Zamiast zastanowić się razem z młodszymi. że liczą się jedynie układy. którego premia zależy od jakości jego pracy? Czy mamy się spodziewać.6 Wynagrodzenie niezależne od jakości i wydajności pracy Jedna z podstawowych zasad operacyjnych zarządzania jakością mówi.3). To jednak nieprawda. który źle pracującemu pracownikowi może odebrać część premii — jest przy tym obojętne. że czasami nie jesteśmy pewni. że jakości pracy nie da się obiektywnie zmierzyć. co nieodmiennie negatywnie wpływa na wydajność i jakość pracy. że miesięczna pensja pracownika ma zależeć od tych wskaźników. druga — że aby to było możliwe. W świecie młodszych i starszych podstawą działania jest współpraca. oczywiście zależy od jakości i wydajności pracy jej pracowników. a z drugiej była konkurencyjna na rynku pracy. bo choć były już omawiane w poprzednich rozdziałach. 6. który ją wywołuje. Pozostaje wtedy ocena subiektywna i wszystkie wiążące się z nią problemy: lizusostwo. rozmową. tyle że to staranie najczęściej nie miało związku z jakością i wydajnością pracy. jak postąpić. czyli organizacja pracy. że w pracy własnej oraz ich wewnętrznych dostawców pojawiają się błędy? Oczywiście zdajemy sobie sprawę. Należy zrezygnować z uzależniania wynagrodzenia pracownika od jakości jego pracy. aby jej pracownicy nie ukrywali popełnianych przez siebie błędów. aby z jednej strony firma pozostała konkurencyjna wobec klientów. najwyżej 15% problemów związanych z jakością i wydajnością można przypisać pracownikom. Wynagrodzenia pracowników muszą być takie. Nie wszyscy przecież mieli tę samą pensję. zawód i zniechęcenie. A jak powiedział Emmanuel Gobillot (rozdział 3. Bardzo często jest też tak. należy usunąć mechanizm. Po pierwsze. trzeba je wpierw okazać. ujawnieniem. że w socjalizmie wynagrodzenie nie zależało od tego. że każdy pracownik wbrew swojemu interesowi będzie zawsze rzetelnie raportował o liczbie i rodzaju błędów. pralkę czy samochód. Po drugie. to powrót do zasady „czy się stoi czy się leży dwa tysiące się należy”! A my wreszcie mamy kapitalizm i płaci się za jakość pracy.Andrzej Blikle. Aby zmienić tę sytuację. pracownik musi umieć i chcieć tę jakość i wydajność stale mierzyć i analizować. że sami mamy wątpliwości. Wynagrodzenie i bonusy zależały od oceny lojalności pracownika wobec władzy. Trzeba się było mocno starać. ile może. co powoduje. a podstawą współpracy — zaufanie. Stąd jednak nie wynika wcale. 1 września 2011 115 lub podświadomie rozwijają działania obronne. To również deklaracje zaufania. jak rozwiązać problem. a jednocześnie nie więcej niż może. Co więc ma zrobić firma. a później w USA. że potrzebujemy rady. jak kto pracował. Jak jednak oczekiwać tego od pracownika. A to. aby zdobyć zaufanie. jakie wprowadza do tworzonego przez siebie produktu lub świadczonej przez siebie usługi? Takie założenie byłoby chyba zbyt daleko idącą idealizacją. Takie powiązanie ma bowiem wiele podstawowych wad. ile musi. Doktryna jakości. aby utrzymać się na rynku. poczucie. Nie ma tu żadnej wątpliwości. aby mówili otwarcie o tym. nad czym kontrolę ma jego szef albo szef jego szefa. że żadne apele nic tu nie pomogą. Czy można więc uzależniać wynagrodzenie pracownika od tego. przełożony. ale na pewno nie on? Takie uzależnienie rodzi po stronie pracownika poczucie niesprawiedliwości. że każdy pracownik powinien dbać o jakość swojej pracy. natychmiast podnoszą się głosy protestu: to przecie powrót do socjalizmu. a tę wystawiała pracownikowi organizacja partyjna wspólnie ze służbami bezpieczeństwa. Pytanie o radę i prośba o pomoc to najwiarygodniejsze deklaracje gotowości do współpracy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. nie każdy dostawał talon na telewizor.

aby utrzymywać substandardowego pracownika za niższą płacę. W tym właśnie powinna się wyrażać „kapitalistyczna twardość”. Po czwarte. w nadziei — jakże płonnej — że można ustanowić obiektywne numeryczne wskaźniki jakości i wydajności pracy. w związku z czym wszyscy zarabiają tyle samo (być może jedynie z uwzględnieniem stażu pracy). od których wynagrodzenie nie zależy. Jest przecież od tego. a więc z dość dużym rabatem. tyle że teraz firma działa na szkodę pracownika. Piechota morska Brak zgody na gorszą pracę stanowi szczególnie ważną zasadę w piechocie morskiej Stanów Zjednoczonych. często jest tak. Zamiast rozwiązać problem złej pracy pracownika. że na danym stanowisku pracy wymagana jest określona jakość pracy. bowiem liczba wskaźników. Rozdz. że jeżeli za kilogram jabłek płacimy dwa złote. Podobnie jak menedżerowie w świecie biznesu. może też dotyczyć predyspozycji. 5. W ten sposób niczego tak naprawdę nie załatwiamy. co mówi na ten temat Jason A. aby poświęcić uwagę słabym lub przeciętnym żołnierzom — nawet jeżeli pociąga to za sobą osobiste wyrzeczenia”. Może to być sprawa kompetencji. w oczywisty sposób działa na szkodę firmy.10). Piechota morska po prostu nie może sobie na to pozwolić. a więc i mniej zarabia. Zaoferowaliśmy cenę hurtową. by nadzorować i kontrolować wykonanie pracy oraz „motywować” pracownika do dobrej pracy za pomocą kar i nagród. Zawsze można więc pogorszyć to. Znacznie rozsądniej jest założyć. marża. w których pracownik grając w grę o premię. od czego zależy. co można było zrobić. na rzecz tego. wysłać pracownika na szkolenie. od których zależy wynagrodzenie pracownika. zmienić organizację pracy. m. którzy do wykonywanej na nim pracy po prostu się nie nadają. że dwóch pracowników ma to samo stanowisko pracy. zgodnie z zasadą. w tej drugiej grupie znajdują się i takie wskaźniki. a drugi sprzedaje mniej. dowódcy w piechocie morskiej mają bardzo napięty harmonogram zajęć. I wszystko wydaje się w porządku. od czego nasze wynagrodzenie nie zależy. których najczęściej nie da się zmierzyć. Oczywiście firma powinna pomóc pracownikowi w dostosowaniu się do oczekiwanych standardów. firmy od początku stawiają się na straconej pozycji. Pytanie tylko.7. Oto. zdobywanie nowych klientów. Na każdym stanowisku znajdą się jednak ludzie. Ponadto. zysk. ale jeden pracuje lepiej — przynajmniej zdaniem przełożonego — więc ma większe wynagrodzenie.6 opisałem kilka przykładów. przez instruktaż i szkolenie. dokonać analizy przyczyn. często dalekich od oczywistości. W rozdziale 5. więc jego wynagrodzenie jest mniejsze.Andrzej Blikle. Kucharz w hotelu Pewien duży hotel w Warszawie zaproponował firmie A. W rzeczywistości to bardzo prymitywny i nieefektywny sposób zarządzania. Blikle stałą współpracę w zakresie dostaw tortów weselnych. wystarczy „walnąć po premii” i pójść do domu. czy firmie opłaca się mieć gorszego pracownika nawet za niższe wynagrodzenie? Zła praca sprzedawcy to przecież nie tylko obniżone przychody.in. jest zawsze znacznie mniejsza od liczby wskaźników. zwrot z kapitału i tym podobne. Doktryna jakości. ale znajdują czas na to. choć mamy przeświadczenie. zależy za to powodzenie firmy (por. że swoje obowiązki przełożonego wykonał należycie. Słaby żołnierz naraża życie swoich towarzyszy. budowanie rynku. Po trzecie. np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zmodyfikować procedury. aby »gorsza połowa« żołnierzy pozostała w tyle. a więc i zarabia więcej. Uzależniając wynagrodzenie pracownika od takiej miary. takich jak sprzedaż. jak silne jest jego najsłabsze ogniwo. 1 września 2011 116 własnej oceny — zrobi to z poczuciem. jeden sklepowy sprzedawca sprzedaje więcej. firmy budują systemy opierające się na różnego rodzaju miarach.130). a kto nie jest w stanie sprostać wymaganiom. ale też psuta renoma firmy i w konsekwencji utrata klientów. renoma firmy. jaki . były dowódca z tej formacji: „W czasie walki oddział piechoty morskiej jest tak silny. że zrobiliśmy wszystko. a drugi pracuje gorzej. zresztą takim. a nie w tym. Tych należy przenieść na inne stanowisko lub wręcz zwolnić z pracy. A oto inny przykład z tej samej kategorii. to za pół kilograma należy się złotówka. Santamaria ([22] s. ten musi odejść. Na przykład.

psuje rynek i renomę firmy. że nic nie zostanie sprzedane! Jeżeli klient chce nabyć pączki. którą wiąże z zakupem produktu. Niestety po roku od rozpoczęcia akcji klienci zaczęli rezygnować z polis. i ewentualnie zaproponować zakup w innej naszej cukierni. aby za jakiś czas powrócił. którzy pozostawali. jest doprowadzenie do tego. że jeżeli klient chce kupić tort śmietanowy w upalny dzień i chce zawieźć go samochodem do odległego miasta. Oczywiście w parze z tym musi iść nieustające szkolenie sprzedawców we wszystkich trudnych tajnikach ich zawodu. Otóż sekret tkwi w tym. Trzeba było jednak spłacać kredyty i ponosić inne koszty związane z ubiegłorocznym rozwojem firmy. ale także wdzięczność. że tam pączki są jeszcze dostępne. że nasi sprzedawcy nie są wynagradzani prowizyjnie. Sprzedaż ruszyła jak odrzutowiec przy starcie. a nie jako osoba. Zaciągnięto kredyty na rozwój firmy. Może nią być zjedzenie ciastka. Wszechobecna reklama szła w parze z wysokimi prowizjami dla brokerów. Zaproponowano więc. Brytyjska firma ubezpieczeniowa Pewna brytyjska firma ubezpieczeniowa uruchomiła kiedyś bardzo agresywną kampanię marketingowo-sprzedażową. że klient do nas powraca? Jak to sprawdzić i ocenić? Jedynym rozwiązaniem jest stałe wynagrodzenie sprzedawcy. Początkowo zachęceni reklamą i obietnicami nadzwyczajnych upustów i bonusów. zawiązanie nowych znajomości. że będziemy sprzedawać torty za wyższą cenę (!). Doktryna jakości. sympatia lub miłość kogoś. Bo klient. Zatrudniono nowy personel. Gdy ochłonęli z pierwszego entuzjazmu i skonfrontowani koszty z korzyściami. postanowili nie przedłużać polis. to sprzedawca powinien się zainteresować. jednak na dłuższą metę rujnuje relację z klientem.Andrzej Blikle. której klient oczekuje w związku z zakupem. Sprzedawca wyposażony w odpowiednie techniki oraz w liczne prezenty potrafi „wcisnąć” klientowi coś. a raz na kwartał będziemy zwracać nadwyżkę do kasy hotelu za plecami kucharza. Jak jednak premiować sprzedawcę za to. Firma usiłowała się ratować redukcjami personelu i redukcjami wynagrodzeń dla tych. oczywiście upewniwszy się. Brokerzy zarabiali dużo pieniędzy. odesłał ją do innej cukierni. gdzie zamówione przez telefon pączki już na nią czekały. którego już żadne działania — ani marketingowe. . Takie działanie chwilowo zwiększa sprzedaż. wobec której postąpiono w ten właśnie sposób. Nie jest bowiem w interesie firmy narażenie klienta na zawód. To jednak nie wystarczyło i po jakimś czasie upadła. Blikle najważniejszym zadaniem sprzedawcy. „Przecież ten sprzedawca w ten sposób obniża swoją prowizję od zysku!” — dziwiła się klientka. którzy dodatkowo mieli do dyspozycji duży asortyment upustów i nagród dla klientów. Dobry sprzedawca powinien budować swój wizerunek przede wszystkim jako profesjonalny doradca klienta. gdzie klient mieszka. to należy mu taki zakup odradzić. że z tytułu tak dużego rabatu odpowiedzialny za zakupy kucharz otrzymywałby zbyt dużą premię. który zamiast starać się sprzedać coś w miejsce pączków. najlepiej w pobliżu jego domu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nasi sprzedawcy wiedzą też. kto zostanie słodyczami obdarowany. Jak pisze Brian Tracy [38]. przed którym właśnie stoi klient. W firmie A. 1 września 2011 117 oferujemy innym klientom hurtowym. często kupowali bowiem opcje. W liście tym klientka pyta. Rozpoczął się dramatyczny spadek sprzedaży. Innym skutkiem prowizji od sprzedaży może być naruszanie interesu klienta. który przychodzi po produkt. W naszych archiwach mamy list z podziękowaniem od klientki. które tak naprawdę nie były im potrzebne. Dyrekcja hotelu doszła jednak do wniosku. Zaczęły powstawać nowe oddziały. dobry sprzedawca powinien być w pierwszym rzędzie doradcą klienta w uzyskaniu korzyści. ani prowizyjne dla sprzedawców — nie były w stanie zahamować. jakim sposobem osiągnięto takie zachowanie sprzedawcy. Ów cel należy osiągnąć nawet za cenę tego. których akurat zabrakło. czego klient w rzeczywistości nie potrzebuje. firma zwiększyła przychody o kilkadziesiąt procent. uzyskanie przebaczenia. która chce sprzedać jak najwięcej. niezależne od wielkości sprzedaży. Może być okazja do spotkania z przyjaciółmi. w rzeczywistości przychodzi po korzyść.

1 września 2011 118 Mercedes dla najlepszego Pewien duży producent przemysłowych słodyczy w Polsce postanowił pod koniec lat 90. czego należało się spodziewać. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. produkt nie znajdował nabywców. w którym bierze udział. Ta konstatacja została szczegółowo omówiona w rozdziale 5. który miał być zastąpiony nowym. Zorganizował więc konkurs dla hurtowników. którymi ze szkodą dla firmy można tak manipulować. Przełożony Wojtusia. Zwolennicy premii i prowizji powiedzą zapewne. Wojtuś rozpoczyna więc grę z tokarką czytaj: „z procesem”. Hurtownicy zostali dodatkowo wyposażeni w bonusy dla swoich klientów. ku zaskoczeniu producenta. aby zwiększyć wskaźniki wpływające na premię. tzn. że to pracownicy za pomocą tej dźwigni manipulują dyrekcją (por.6 i 5.Andrzej Blikle.7). Końcowi klienci firmy. Cóż się takiego stało? Otóż stało się to. rozdział 5. zawsze pozostanie znacznie więcej wskaźników. Typowy. zapowiadając. zaprzestali zakupów poprzedniego. 2. to praca pana Wojtka przy tokarce. opróżnić magazyny z produktu. . a więc poprawić proces. W rzeczywistości czasami otrzymuje tulejki o średnicy 14 mm. Sprzedaż ruszyła z kopyta i wkrótce magazyny firmy były puste. otrzyma w prezencie osobowego mercedesa. aby zachęcić go do uważniejszej pracy. budują lęk (przed pozbawieniem premii). postanawia płacić mu jedynie za tuleje wykonane zgodnie ze standardem. czyli powiększa liczbę tulei niespełniających standardu! Na nic nie zda się więc straszenie Wojtusia i namawianie go do lepszej pracy. gdy za mała — oddala. nie kupowali więc nowego od producenta. na czym stracili i producent. gdy firma ustanawia obiektywne wskaźniki zachęty dla pracownika — co niekiedy wydaje się możliwe — pracownik rozpoczyna grę z procesem. że obok wskaźników. i sprzedawcy. czyli właścicieli sklepów i handlowców w sieciach. jeżeli premie są uzależniane od indywidualnie osiąganych wskaźników.5 mm. Dla rozładowania tej sytuacji (i magazynów!) drastycznie obniżono cenę starego produktu. że za każdym razem ta sama grupa 20% pracowników będzie zgarniać 80% premii. To oczywiście spowoduje. Mimo reklamy w prasie. Zdaniem Edwardsa Deminga. może się okazać. gdy dyrekcja raz zainstaluje „dźwignię premiową” dla manipulowania pracownikami. że dobrano je źle! Rzecz jednak w tym. że pozostałe 80% pracowników. działając w taki sposób.10. że nigdy nie da się ich dobrać dobrze.7. W jakiś czas po tym rozpoczęto wprowadzanie na rynek nowego produktu. zawsze i nieodmiennie — bo wynika to z ogólnych praw statystyki — pogarsza swój wynik. W tym przypadku należy zapewne zmniejszyć luzy w tokarce. Sprzedawcy chcieli jednak najpierw opróżnić swoje magazyny zapełnione starym po sufit. Na specjalnie zorganizowanej uroczystości wręczono mercedesa najlepszemu hurtownikowi. zniechęcają do stawiania celów długoterminowych. to zgodnie z prawem Pareto. od których premia bezpośrednio zależy. będzie silnie zdemotywowanych do pracy (rozdział 5. najczęściej będzie tak. Niestety. a to dlatego. na której wykonuje on tuleje o oczekiwanej średnicy 15 mm ± 0. zachęcają do stawiania celów krótkoterminowych. choć nieco uproszczony przykład takiej sytuacji. Jak się okazuje. konsumenci produktu. radiu i telewizji sprzedaż stała w miejscu. zobaczywszy zapowiedź nowego produktu. domagając się tego nowego. a to stawia na przegranej pozycji nie tylko jego. 3. ale również firmę. pomiędzy których dzieli się 20% funduszu premiowego. Oczywiście. a nie Wojtusia. zbliża nóż do osi tulei. że w podanych przykładach źle dobrano wskaźniki mierzące działania firmy. a czasami o średnicy 16 mm. Gdy wyjdzie mu za duża średnica. Po piąte. Tym razem sytuacja pomiędzy firmą i Wojtusiem jest bardzo klarowna. premie za wydajność są najsilniejszym hamulcem jakości i wydajności w zachodnim świecie. Doktryna jakości. Jest jeden obiektywny parametr. niczego nie da się „skręcić”. że kto sprzeda najwięcej. bowiem: 1. „Staraj się — powiada — to zarobisz”. Po szóste.5) Po siódme.

Pracownicy powinni mieć pewność. co z podjętych zobowiązań zostało zrealizowane. że należy zapewnić pracownikom pełne poczucie bezpieczeństwa w czasie tych rozmów.3): Jim Murray. ani szansa na awans i to zarówno ich samych. rozdział 2. działa tu prawo Pareto (rozdział 5. Z zasady też. wybierają najłatwiejszą drogę jej osiągnięcia. jak pracują i czy firma jest z nich zadowolona. aby obie strony czuły jak najmniejsze skrępowanie hierarchią zarządczą. 5. niszczą związki podopieczny−przełożony („skoro on mnie ocenia. czasami też bez udziału zainteresowanego. co wywraca stary porządek rzeczy. aby zamiast corocznej oceny pracowników prowadzić cykliczne rozmowy przełożony-podopieczny (skr. co jest konieczne. to mogą się pojawić następujące syndromy: . a na wyższych szczeblach zarządzania nawet cały dzień. a więc niszczą współpracę. przy agresywnych systemach premiowania sprawiają. Po każdej rozmowie sporządza się protokół wspólnych wniosków i zobowiązań. przy nieagresywnych systemach premiowania — wszystkim mniej więcej po równo lub proporcjonalnie — nie mają żadnej siły oddziaływania. 9.8 Pułapki zarządzania bez kija i marchewki Jak wszystko. wnioski z ocen rocznych są podstawą do nagród. jak i ich podopiecznych do nowej roli. aby zapewnić maksymalną szczerość wypowiedzi. Dobrym scenariuszem dla takich rozmów może być spacer w plenerze zakończony wspólnym posiłkiem. jak i ich współpracowników. ale nie rzadziej niż raz na rok. P-P) poświęcone obustronnej wymianie informacji zwrotnej. ma poczucie. nie będzie zależało ani wynagrodzenie. Podkreślał. nauczanie. że bez ocen rocznych pracownicy byliby pozbawieni wiedzy o tym. zapominając o przygotowaniu zarówno przełożonych. 10. Każdą kolejną rozmowę zaczyna się od sprawdzenia. niszczą związki kolega−kolega („dlaczego mam mu pomóc. zalecał. tworzą rywalizację. że część osób staje się zgorzkniała i rozczarowana. 8. aby otrzymać premię. Oceny te są dokonywane najczęściej przez bezpośredniego przełożonego. 1 września 2011 119 4. Edwards Deming znał oczywiście tę metodę i wyrażał się o niej bardzo krytycznie (por. wspólna analiza problemu. Jeżeli bowiem zniesiemy marchewkij. takich jak organizacja warsztatu pracy. 7. z którym jedynie omawia się wyniki oceny i płynące z niej wnioski. pomoc. premii rocznych czy też awansów. bo to może pogorszyć jego opinię o mnie”). mój pierwszy nauczyciel i mentor TQM. nie będę go pytał o radę ani prosił o pomoc. Na rozmowę trzeba z reguły przeznaczyć kilka godzin. Taka rozmowa powinna się odbywać poza miejscem pracy. w które mogą wpaść firmy wprowadzające ten styl zarządzania zbyt pospiesznie i w sposób uproszczony. co ujawnią. czego od siebie nawzajem oczekują. a także aby rozmowa nie była przerywana. Rozmowy P−P prowadzi się cyklicznie. skoro jesteśmy oceniani i porównywani pod względem jakości pracy”).5) — 20% pracowników zbiera 80% premii. czasami w dialogu z pracownikiem.Andrzej Blikle. Zwolennicy tej metody uważają. i to zasady znanej pracownikom jako element kultury korporacyjnej. że od tego. że nie została sprawiedliwie oceniona.7 Rezygnacja z przeglądów rocznych Dość częstą praktyką dużych firm jest prowadzenie raz do roku indywidualnych ocen każdego pracownika. zniechęcają do podejmowania ryzyka — ludzie robią jedynie to. 6. który powinien być znany jedynie stronom rozmowy. aby swoją pracę mogły wykonywać skuteczniej. Chodzi o to. odwracają uwagę przełożonego od jego właściwych obowiązków wobec podopiecznych. W czasie takich rozmów obie strony na zasadach partnerskich mówią sobie.14. 6. 6. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. tak i zarządzanie bez kija i marchewki niesie z sobą pułapki. Doktryna jakości.

Pojawia się strach przed niespodziewanym zwolnieniem. bowiem nikt mu nigdy nie zwracał uwagi. zanim dojdzie do upomnienia z wpisaniem do akt. rezygnacja z premii i prowizji nie może oznaczać powszechnego obniżenia wynagrodzenia. Jeżeli pracownik dostaje premię za dobrą pracę. satysfakcji z pracy. 2. Rezygnacja z premii i prowizji prowadzi do zmniejszenia wynagrodzeń. To jednak trudna i wcale nie oczywista sztuka. Ci. Taki wpis nie jest oczywiście miły ani dla podopiecznego.9 Archetyp słońca i deszczu Możliwym rozwiązaniem problemów naszkicowanych w rozdziale 6. Po trzecie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. rezygnując z kar za popełniane błędy. że tak można. nie polega ona jednak na ukaraniu winnych. Można ponadto posługiwać się „premią z zysku”. ale na podjęciu analizy przyczyn problemu i dróg ich uniknięcia w przyszłości.8 może być archetyp słońca i deszczu. Pracownicy nabierają przekonania. Po drugie. którzy pracują dobrze. Przecież słońce nie świeci w nagrodę za naszą dobrą pracę. Podopieczni dochodzą do wniosku. Dla firmy jest argumentem w sądzie pracy. ale są wynikiem personalnych uprzedzeń. Oczywiście dzieli się swoim żalem z innymi.12. 4. a inni zyskają. U tych. Doktryna jakości. 6. że zwolnienie jest niesprawiedliwe. reakcja na pojawienie się problemu powinna być natychmiastowa. Jeżeli jednak ten sam pracownik wraz z innymi zarabia lepiej. Słońce i deszcz symbolizują miłe i niemiłe konsekwencje naszego postępowania. ani dla przełożonego. przełożeni nie wyrażają uznania za dobrą pracę. aby nie stała się marchewką. Temu zagadnieniu poświęcony jest rozdział 6. że coś robi źle. bo przecież „nie można karać”. trzeba jednak bardzo uważać. aby nagrodzić pracowników. Gdy jednak dochodzą do wniosku. poczucie. a w szczególności z upomnień wpisywanych do akt pracownika. należy przeprowadzić z podopiecznym rozmowę. Z powyższych powodów przełożeni nie reagują na wykroczenia dyscyplinarne pracowników. Finansowo na pewno „straci” firma. Oni tylko lubią wytwarzane przez nich produkty. I wtedy pojawia się problem.10 Po czwarte. Piszę o tym w rozdziale 6. nie rezygnujemy z kar za wykroczenia dyscyplinarne. że nie warto się starać. nie dają pracownikowi poczucia sukcesu. Niektórzy na tym stracą. Marchewka i kij symbolizowały narzędzia stosowane w celu zmiany czyjegoś zachowania z naruszeniem jego godności. pracownik zostaje zwolniony. . że jakość i wydajność nie są ważne. że „przebrała się miarka”. że każdy może być w każdej chwili zwolniony. że w firmie zwolnienia nie mają charakteru merytorycznego. co buduje opinię. 1 września 2011 120 1. a deszcz nie pada za karę. bo klienci cenią produkty firmy. Wynagrodzenie podstawowe należy więc powiększyć o uśrednione premie i prowizje. 3. Przełożeni nie reagują na błędy. Dodatkowym skutkiem takiej sytuacji jest bardzo słaba pozycja firmy w sądzie pracy. że dobra praca nie jest dla firmy ważna. Klienci nie dlatego kupują produkty. Oczywiście. to jest cała wiedza o realizacji zasady doskonalenia. Dla pracownika stanowi on jednak ochronę przed niespodziewanym zwolnieniem i daje mu szansę na poprawę. pojawia się przekonanie. Ponieważ „nie można nagradzać”. Pracownik uważa. To jest jednak koszt transformacji. O tym właśnie w dalszych rozdziałach. A jak to robić. w żadnym wypadku nie rezygnujemy z wyrażania uznania. którzy pracują źle. to jest to marchewka. stają się rozgoryczeni i nabierają przeświadczenia. Wpis do akt to działanie ostateczne. zostaje zaburzona potrzeba bezpieczeństwa. niską jakość i niską wydajność. a może nawet kilka rozmów. to jest to słońce.Andrzej Blikle. Klienci mają w nosie nagradzanie pracowników. Jak więc chronić się przed takimi pułapkami? Po pierwsze.

9-1. Czyż nie znamy tego zjawiska ze świata polityki? Niezwykle interesujący przykład niestandardowego modelu zarządzania opisał Ricardo Semler [33]. I znów. Mama mówi trzyletniemu Jasiowi: „nie ruszaj telefonu. Każdy zakazany owoc mocno kusi.  sami ustalają swoje godziny pracy i wynagrodzenie. jest to konsekwencja tego. a nie zdarzeniami narzucanymi przez silniejszego. można to nazwać deszczem. Słońce     autentyczne wyrazy uznania radzę sobie świetnie — awans na wyższe stanowisko klienci lubią nasz produkt — więcej zarabiamy premia z zysku     Deszcz analiza negatywnego zjawiska nie radzę sobie — przeniesienie na inne stanowisko klienci nie chcą naszego produktu — zarabiamy mniej kara dyscyplinarna Tabela 6. Wtedy to oczywiście będzie marchewka i.Andrzej Blikle. Znam osobiście nauczycielkę języka niemieckiego w jednej z warszawskich szkół. Firma osiągnęła spektakularny sukces w trudnych warunkach wysokiej inflacji. I proszę sobie wyobrazić. Doktryna jakości. zadaje uczniowi zadanie trudniejsze. Oni po prostu nie lubią ich produktów. rozważmy następujący przykład: a) przypadek pierwszy. że uczniowie to bardzo cenią. Jeżeli jednak firma musi obniżyć wynagrodzenia. bo dostaniesz” (kij). to jest to marchewka. jest powierzenie ambitnego zadania. obwarować warunkami. bo skoro awans został dany za posłuszeństwo. bo klienci odwrócili się od jej produktów. aby jej pracowników zmusić do lepszej pracy. Przykłady miłych i niemiłych konsekwencji Szczególnie silnie motywującą nagrodą. to dorośli również to cenią. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 121 Jeżeli pracownik traci premię za złą pracę. póki mama patrzy. Aj! – parzy (deszcz). Jaś nie rusza telefonu. Oczywiście z awansu też można zrobić marchewkę. będzie próbował to zrobić. . która nie jest marchewką. b) przypadek drugi. ale jak się odwróci. to jest to kij. która w dowód uznania (jako nagrodę niemarchewkę) za dobrze odrobione zadanie domowe. Można go zapowiedzieć jako nagrodę. Aby wyjaśnić różnicę pomiędzy naturalną konsekwencją a marchewkijem. Przecież awansowanie pracownika na wyższe stanowisko nie jest niczym innym jak powierzeniem trudniejszego zadania do wykonania. dyrektor zarządzający firmy Semco SA w Sao Paulo produkującej urządzenia przemysłowe. W tej firmie pracownicy:  nie podlegają kontrolom ani regulaminom. Zresztą jeżeli się nad tym zastanowić. że są naturalnymi konsekwencjami stanu rzeczy lub biegu wypadków. Jeżeli jednak mama idzie z Wojtusiem na lody bez żadnego warunku wstępnego. I wcale nie trzeba go pilnować. że ty sobie poradzisz. a on sam został w roku 1990 odznaczony tytułem Biznesmena Roku. a nie ze względu na kompetencje. założonej przez jego ojca. to jest oczywiste. Słońce i deszcz tym się różnią od marchewki i kija. klienci nie dlatego nie kupują produktów firmy. że zależy od naszej woli i łaski i — co najgorsze — dać go w zamian za posłuszeństwo. że za nieposłuszeństwo będzie odebrany. Gdy mama idzie z Wojtusiem na lody w zamian za odrobioną geografię. że mama lubi Wojtusia. jak każda marchewka. powiązana z kijem. a Wojtuś lubi lody. Drugi raz już pewnie nie dotknie. To jest przecież najautentyczniejszy wyraz uznania: jestem przekonany. oczywiście jeżeli następuje w wyniku rzeczywistej oceny kompetencji. Jaś dotyka garnka z gotującą się zupą. podkreślić.

że się pan rozwija«. Kretyn! I jeszcze zrobił ze mnie przykład dla zespołu. Szkoda. A co pomyślał sobie pan Kazio? „Co za burak! »Widzę. Doktryna jakości.Andrzej Blikle. Po wyrażeniu pochwały przełożony pana Kazia poczuł się wyraźnie lepiej. Teraz dopiero mam przechlapane.9-2 Marchewka i kij  Działanie narzucone przez silniejszego w celu zmiany naszego zachowania  Słońce i deszcz Naturalna konsekwencja wydarzeń lub stanu rzeczy. umiem motywować moich ludzi do lepszej pracy. „Jakim ja jestem wspaniałym szefem — pomyślał. będąca wynikiem praw niezależnych od nas (np. Kryterium pomagającym rozróżnić te dwa archetypy jest ich źródło i stosunek do godości człowieka. Oceniam pana coraz lepiej. przychodzi do pracy punktualnie. to czy należy powstrzymać się również od pochwał? Czy nie można wyrazić uznania za dobrą pracę? Udzielenie odpowiedzi na to pytanie wymaga wyjaśnienia różnicy pomiędzy pochwałą a wyrazami uznania. podoba mi się też pana postawa wobec kolegów i koleżanek. bowiem ktoś silniejszy stawia się ponad nami  Tabela 6. odwołałem wycieczkę z rodziną. że pójdziemy we wskazanym przez pana kierunku (do- . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Szczególnie wnioski końcowe. Niech się chłop stara. gdy miał pan tyle dodatkowych obowiązków (docenienie wysiłku). to kto dał mu prawo mnie oceniać? Niech on lepiej przeczyta ten raport. korzystając z majątku firmy. Musiał pan włożyć w niego masę pracy i to teraz. Bo ja mam podejście do ludzi. że wyższe kierownictwo ma wynagrodzenie kilkukrotnie wyższe od średniej firmowej. a mimo to posługują się nim nadzwyczaj sprawnie. włożyłem w to tyle wysiłku. Wyrazy uznania: „Panie Kazimierzu. różnica pomiędzy marchewką a słońcem oraz pomiędzy kijem a deszczem bywa niekiedy bardzo subtelna. które pan w nim sformułował (uszczegółowienie konkretu). widzę że się pan rozwija. — Ten Kazio to w sumie miernota. utrzymania się firmy na rynku) Nie narusza naszej godności. Różnice między archetypami marchewki i kija oraz słońca i deszczu 6. bardzo podobał mi się pana raport (konkret). a ja go jednak pochwaliłem. Ja. a on mi tu. Zacznijmy od dwóch przykładów: Pochwała: Panie Kaziu. że nie wszyscy potrafią to docenić”. że przychodzę na czas do pracy. który pewnie wrzucił do szuflady”. Granicę pomiędzy nimi łatwo przekroczyć. Jak przekonamy się w dalszych rozdziałach. Pracuje pan rzetelnie. A w ogóle. mądry. A już zaczynało być tak dobrze. Jakbym był jakimś niedorozwojem! Napisałem dla niego raport. dobry. akceptując jednocześnie fakt. a nawet sami wybierają sobie kadrę kierowniczą. praw ekonomii) lub której celem jest osiągnięcie społecznie akceptowalnego celu (np.  oceniają. Ale ten pana wysiłek bardzo się przyda firmie. że powinni brać z pana przykład. 1 września 2011 122  demokratycznie podejmują najważniejsze decyzje. Mówiłem im już. Na jutrzejszym posiedzeniu zarządu przedstawię pana wnioski i myślę. W tej firmie pracownicy nie znają archetypu słońca i deszczu.  mogą pracować na własny rachunek.9-2.10 Pochwały a wyrazy uznania Skoro marchewki demotywują. pracowałem cały weekend. może coś z niego będzie. a pochwała jest przecież marchewką. Jest wynikiem rozumienia praw rządzących światem lub dobrowolnie przyjętej umowy  Narusza naszą godność. Wyjaśnia to Tabela 6. sprawiedliwy i nowocześnie myślący szef. Dla zachęty postawiłem go za przykład innym.

Zawsze natomiast możemy wyrazić uznanie dla tego. 2. Wiem.. w czym mistrz jest mistrzem. bywają odbierane jako sygnał wysokich oczekiwań. że pozytywny osąd jest przede wszystkim osądem. 3. bywają odbierane jako niska ocena możliwości chwalonego. Jeżeli więc nie jesteśmy pewni. armii. czy jesteśmy dla kogoś prawdziwym autorytetem. gdyż to odbiera uznaniu jego autentyczny charakter. Uznanie powinno być możliwie specyficzne. podkreślają różnice w pozycjach chwalonego i chwalącego. ale tego. że wysoka ocena pracy nie jest zdawkowa). Cieszę się również. nie lubimy być oceniani. bo to podnosi jego autentyczność. co buduje przekonanie. 1 września 2011 123 wód. kiedy jest dla tego ucznia mistrzem autentycznie podziwianym. chwaleni mogą nie podejmować trudniejszych zadań. Uznanie powinno dotyczyć nie osoby. że Pochwała jest bardziej potrzebna chwalącemu niż chwalonemu.Andrzej Blikle. Przyjrzyjmy się różnicom pomiędzy tymi dwoma komunikatami. Oto podstawowe szkody. Należy też pamiętać. powinniśmy to czynić. wyrazy uznania mają charakter partnerski     Tabela 6. a nie mistrzem ustanowionym przez strukturę jakiejkolwiek organizacji — firmy.10-1. tłumią motywację bezpośrednią na korzyść pogoni za pochwałą (marchewka). lepiej jest wyjaśnić. uczelni. Różnice pomiędzy pochwałą a wyrazami uznania Różnica między pochwałą a wyrazami uznania leży więc w relacjach. nawet ocena pozytywna jest przede wszystkim oceną ocena jest niekonkretna. pochwała płynie z góry na dół  Wyrazy uznania oceniana jest praca człowieka i inne jego osiągnięcia. nie robi wrażenia autentycznej oceniający stawia się wyraźnie ponad ocenianym. Pochwała  oceniany jest człowiek. Doktryna jakości. należy jednakże pamiętać o następujących zasadach: 1. Nie: jesteś świetnym cukiernikiem. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. to lepiej go nie chwalmy. ale: robisz znakomite torty. a przez to zdawkowa. Zamiast więc powiedzieć krótko: „robisz znakomite torty”. a dopiero w drugiej kolejności czymś pozytywnym. że nie jest zdawkowa wyrażający uznanie nie stawia się ponad odbiorcą uznania. W zasadzie pochwały może udzielić bez obawy jedynie mistrz swojemu uczniowi. . aby nie „zawieść zaufania”. Co więcej. 2. a uczeń uczniem. jakie te komunikaty budują pomiędzy stronami. dlaczego nam te torty tak bardzo smakują. ponieważ — jak już mówiłem — poczucie sukcesu jest najsilniejszym motywatorem pozytywnego działania. Pochwała zawsze podkreśla niepartnerski stosunek. i to jedynie wtedy. niszczą więc stosunek partnerski. że to nie było łatwe. Wyrażając uznanie. że tak dobrze układają się pana stosunki w nowym zespole. że robimy coś dobrze ocena odnosi się do konkretów.. gdy tylko nadarzy po temu okazja. co robi. zawsze lubimy usłyszeć. biura. 3. 4. Ta pochwała może też dotyczyć jedynie tego. Przy wyrażaniu uznania należy unikać teatralnego tonu. jakie przynoszą pochwały: 1. co ona robi. Mówi się nawet.

że wyrażamy uznanie dla dzieła. aby nie miały charakteru poklepywania po ramieniu. Zależy im na pozytywnej ocenie i opinii osób. a przede wszystkim o warunki pracy. ale nawet potrzebne. prowizji i nagród często pojawia się pytanie o tzw. pomocy i wyrozumiałości od szefa. gdyż to może wywoływać negatywne reakcje tych. a nie dla osoby. że się rozwija i robi postępy. aby twoja wypowiedź nie trąciła lizusostwem. ale też takie. którzy nie są chwaleni. Muszą jednak zdawać sobie sprawę i brać pod uwagę nie tylko swoje ambicje. Oczekują wówczas wsparcia. ale z zachowaniem pewnych zasad: 1. Jeżeli chcesz. Oczywiście nie wiąże się to od razu ze spełnianiem ich wszystkich zachcianek i oczekiwań. Szef to też człowiek. jak i w społeczeństwie. a mają się za równie dobrych lub lepszych. że znacznie silniejszym akcentem niż materialny upominek. że szefowi też są potrzebne wyrazy uznania. że firma mówi pracownikowi: „Dziś nie mogę ci zapłacić więcej.51). 6. Nie wręczaj go za to. personalnych w Grupie ITI [18] s. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. gdy zapał do pracy rośnie w postępie geometrycznym. Na koniec wypowiedź Romana Szczepanika dyrektora ds. z którymi współpracują. bo ich popularność maleje. Przecież nie powiesz szefowi. Na koniec więc jedna rada praktyczna. Wtedy na pewno dobierzesz słowa tak. najlepsi specjaliści należą do grupy o najwyższych przywilejach. Należy raczej unikać wyrażania uznania publicznie. Pamiętaj. Czy jest coś złego w tym. i to zarówno w swojej grupie zawodowej.Andrzej Blikle. uznanie i sposób traktowania czy możliwości i przestrzeń twórczego rozwoju.12 Premia roczna — miseczka Podczas dyskusji na temat wynagradzania bez premii. i to właśnie od ciebie. a zatem i w naszej. kiedy mamy pewność. Są sytuacje. Pamiętaj też. W zasadzie na publiczne wyrażenie uznania można sobie pozwolić jedynie wtedy. że to podzielają je wszyscy słuchający. Jakość relacji w zespole wpływa bowiem na to. bo rośnie oglądalność ich programów. Nie chodzi tu wyłącznie o wysokość wynagrodzenia. aby gwiazdy czuły się w naszej firmie jak najlepiej i jak najdłużej chciały z nami pracować. 1 września 2011 124 4. Ale z racji ich wyjątkowości. Należy też szczególnie przestrzegać zasady. lecz także możliwości finansowe firmy i opłacalność realizowanych programów. bo nie traktujemy ich jako „święte krowy”. gdy czują się mniej komfortowo. aby wyrazy uznania nie wypadły jak pochwała. że ktoś jest lepszy od innych. Mówię to jako wieloletni szef. wyobraź sobie. Te wszystkie zasady wyrażania uznania mogą się wydawać nieco skomplikowane i trudne do wprowadzenia w życie. akcentem podkreślającym wagę wyrażonego uznania. 6. ale za to. firma podzieli się jego częścią z pracownikami”? Jak premia z zysku ma się do wypłacania prowizji? Przecież rynek . że mówisz do swojego szefa. 2. to czy mogą się wiązać z upominkiem je upamiętniającym i podkreślającym? Odpowiedź na to pytanie brzmi: mogą. 3.10. Na co dzień muszą umieć zmierzyć się z dużym stresem. I jeszcze jedno. Wręcz upominek jako niespodziankę po fakcie. Uważaj jednak. Jak motywować medialne gwiazdy W każdej firmie. jest powierzenie pracownikowi ambitnego zadania. ale jeżeli wszyscy wypracujemy większy zysk. Doktryna jakości. no i stosuj się do punktów od 1 do 4. Bardzo silnym motywatorem jest dla gwiazd potrzeba uznania. Połącz upominek z wyrazami uznania z zachowaniem wszystkich reguł opisanych w rozdziale 6. zależy nam. że jest bardzo dobry. Nie wiąż upominku ze współzawodnictwem.11 Upominek wraz z wyrazami uznania Skoro wyrazy uznania są nie tylko możliwe. Upominek zapowiedziany jako coś za coś staje się marchewką ze wszystkimi negatywnymi skutkami tego faktu. premię z zysku. jak pracują.

przy posługiwaniu się przez firmę modelem partnerstwa. dopych opisany w rozdziale 5. w jakim premia z zysku będzie zapowiedziana i wypłacana.  określona z góry jako zadany procent zysku. a w konsekwencji:  zaniedba inne ważne cele. Od właścicieli zależy też. a więc tych. Z pozycji właścicieli firm wypłata zysku nie jest tak rozumianą marchewką.1. i podobnymi modelami. przy ich poczuciu. Jeżeli jest ona:  przyznawana w kontekście niepewności co do utrzymania stanowiska pracy (pracownicy nie mają poczucia.. a nie jedynie do czasu wypłacenia premii. które nie są niezwłocznie konieczne. Te wszystkie zjawiska wystąpią tym silniej. takie jak budowanie rynku. I tu pojawia się bardzo ważna konstatacja: Pozytywne działania pozapłacowe firmy w stosunku do pracowników stwarzają ochronę przed negatywnymi skutkami nagród.  będzie unikała wszystkich kosztów inwestycyjnych. im słabsze są działania firmy związane z zasadą 4W (rozdział 6. nadwyżki zysku lub innego wskaźnika (lub wskaźników) określających kondycję firmy. czy zysk zostanie wypłacony. 1 września 2011 125 nie pytając nikogo o zasady − w taki właśnie sposób premiuje wszystkich właścicieli firm.6. to będzie miała cechy marchewki i może spowodować że premiowana grupa przyjmie maksymalizację zysku jako swój krótkoterminowy cel nadrzędny. przypomnijmy definicję marchewki podaną w rozdziale 5. jakim pracownicy obdarzają firmę. rozwój nowych produktów. Czy premia z zysku jest marchewką.. że związani są z firmą na wiele lat. a więc np. a więc to wszystko. W ich wypadku wypłata zysku nie dokonuje się więc w kontekście związanym ze stosowaniem marchewki. a nie przemocy te zjawiska mogą w ogóle nie wystąpić. co nie ma wpływu na premię. gdyż to wiązałoby się z dodatkowymi kosztami i obniżyłoby zysk.  wypłacana jedynie wybranej grupie pracowników. Przy wysokim poziomie lojalności pracowników.3). że są związani z firmą na długie lata). inwestycji w odnowę parku maszyn. ze wszystkimi wynikającymi stąd negatywnymi konsekwencjami? Czy demotywuje do dobrej pracy? Aby odpowiedzieć na te pytania. Doktryna jakości. zarządowi.  będzie stosowała techniki sztucznego budowania zysku. np. gdyż rynek z pewnością nie zamierza wpływać na ich zachowanie.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Premia dla zarządu banku Byłem kiedyś członkiem rady pewnego banku. którzy pracują „na swoim”. pozyskiwanie nowych technologii. Zgodnie z nią marchewka to miłe wydarzenie z góry zapowiadane przez silniejszego w celu zmiany zachowania słabszego. a więc im mniejsza jest lojalność pracowników wobec firmy związana z pozapłacowymi warunkami pracy. czy będzie reinwestowany. przy wysokim poziomie zaufania. Jak zatem ma się sprawa z pracownikami? W wypadku pracowników — nawet jeżeli są oni również właścicielami! — wszystko zależy od kontekstu.  nie skorzysta z nadarzających się (niezaplanowanych) możliwości rozwoju. a także od zaufania. np. Ta rada raz na rok podejmowała decyzję co do wypłaty . jakim pracownicy obdarzają firmę. choć jest niezbędne do osiągania zysku w przyszłości. szkoleń.

Musimy obiecać pracownikom coś bardzo ulotnego — firma podzieli się z wami sukcesem. jak i dla rady. że jeżeli pracownicy nie mają zaufania do firmy. który nazwiemy miseczką. świata współpracy. jaką otrzymywał zarząd. Mógłbym ci ją dać od razu. tj. gdy będą ku temu warunki. Marchewkę dostaniesz. na co będziemy razem pracowali. Marchewka Firma do pracownika: Popatrz. ale jak się napełni. Jak więc należy postąpić? Przecież jednak miseczkę trzeba zapowiedzieć z góry. cały problem w tym. gdy uda nam się wypracować nadwyżkę finansową po poniesieniu wszystkich wydatków niezbędnych do istnienia i rozwoju firmy. ile zarobią i od czego będzie to zależało — najczęściej przekształca miseczkę w zarządzanie przez cele MBO (rozdział 5. Deklaracja wyższości i braku zaufania. Ta pozornie racjonalna zasada — przecież ludzie muszą wiedzieć. Pewnego roku stanęła przed dylematem: zarząd osiągnął zysk niższy od planowanego. jak się postarasz. musimy postąpić pozornie nieracjonalnie. Dziś jest ona pusta.12-1. Nie ma wtedy innego sposobu.Andrzej Blikle. Przeciwnicy tego sposobu postępowania powiedzą: ależ w taką obietnicę nikt nie uwierzy. to rzeczywiście nie uwierzą. No właśnie. ludziom trzeba obiecać konkret. aby premię z zysku zamienić na premię roczną wypłacaną zarządowi w zależności od dwóch czynników:  rynku pracy bankowców na wysokich stanowiskach — wynagrodzenia w naszym banku nie były konkurencyjne w stosunku do innych banków. Ten ruch to powiązanie wypłaty ze wskaźnikami: 5% od nadwyżki zysku ponad 100 000 zł. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Różnice pomiędzy miseczką a marchewką Miseczka jest więc elementem świata naturalnych konsekwencji. Ostatecznie rada postanowiła wypłacić premię wbrew regulaminowi. a więc gdy stanowi ona ubezpieczenie się firmy od sytuacji braku środków na zapłacenie takich wynagrodzeń. 1% od wzrostu sprzedaży itp. Czy w tej sytuacji premia z zysku nie powinna być wypłacona? Chyba powinna. Doktryna jakości. Przyzwyczajenie do tradycyjnego sposobu myślenia przeważyło jednak nad myśleniem racjonalnym. Skoro premia wypłacana na koniec roku nie powinna w sposób numeryczny zależeć od zysku. świata słońca i deszczu. bo jesteś leniwy i nieuczciwy. tu jest marchewka. Z punktu widzenia motywacyjnego i godnościowego jest ona przeciwieństwem marchewki. jak wziąć się za budowanie zaufania. a więc płaci zgodnie z aktualnym rynkiem . bo zysku prawie nie było. co wyjaśnia Tabela 6. aby w przyszłości nie stwarzał bariery dla racjonalnych działań zarówno dla zarządu. Deklaracja zaufania i partnerstwa. Ten zakup istotnie zwiększył rynek naszego banku. gdyż skorzystał z nadarzającej się bardzo korzystnej okazji kupna pewnego małego lokalnego banku. Miseczka Firma do pracownika: Popatrz. jednocześnie jednak poważnie obniżył zysk. tu jest miseczka. firma przechodzi lub powraca do zasady „dobra praca za dobrą płacę”. Zaproponowałem mianowicie. Z drugiej jednak strony regulamin premii nie pozwalał na jej wypłacenie. 1 września 2011 126 premii z zysku. a staje się marchewką.12-1.7) ze wszystkimi negatywnymi tego skutkami. ale wtedy ty nie będziesz pracował. Właściwie zaprogramowana premia roczna stanowi przykład mechanizmu wynagradzania. Zapowiadając premię roczną. Nie zgodziła się jednak z moją sugestią na taką zmianę regulaminu. Jak więc należy postąpić przy operowaniu premią roczną? Oto podstawowe zasady: 1. gdy firma nie jest w stanie obiecać pracownikom gwarantowanych wynagrodzeń na poziomie rynkowym. Tabela 6. Gdy tylko staje się to możliwe. w związku z czym co pewien czas inne banki podkupywały nam pracowników  aktualnej i spodziewanej kondycji finansowej banku. gdyż jeden nieostrożny ruch. Miseczka to jednak narzędzie trudne w stosowaniu. świata młodszych i starszych. Premia roczna powinna być stosowana jedynie w sytuacjach wyjątkowych. to firma podzieli się z tobą swoim sukcesem. w dalszym ciągu będziemy ją nazywali premią roczną.

o stanie jej finansów. s. by realizować zasadę stałego doskonalenia. oczywiście że powinna! Ocena pracy jest bowiem niezbędnym elementem realizacji zasady stałego doskonalenia.107). Premia jest wypłacana wszystkim pracownikom lub dużej ich grupie według zasady niewiążącej jej z indywidualnymi wynikami pracownika. może też być zysk. Te oszczędności były dzielone równo pomiędzy wszystkich pracowników. choć sama premia będzie zależeć od tego. przez określenie. ale premii wypłacać nie będziemy. Oto jak wyglądała realizacja miseczki w amerykańskich liniach lotniczych Continental w połowie lat 90. Jedyną gwarancją wypłacenia premii w okolicznościach sukcesu może być deklaracja dyrekcji. czy dzięki wykonanej pracy pojawiła się w firmie nadwyżka finansowa. Dostęp do informacji finansowych. którego realizacja wymaga przeprowadzenia szkoleń pracowników wszystkich szczebli w umiejętności czytania raportów finansowych. 4. którą należało się zająć w pierwszej kolejności. To niezwykle ważny warunek. na którym mówiłem o wynagrodzeniach bez prowizji.1). 3. ale przez dyrekcję wraz z pracownikami. by zdecydować o wypłacie premii. Firma realizuje model pełniej partycypacji w zarządzaniu (por. że wynagrodzenie nie powinno zależeć od wydajności pracy. 3. Nie brano pod uwagę ani indywidualnego wkładu pracy. Chodzi tu o uniknięcie efektu współzawodniczenia o premię. również w przypadku premii rocznej ocena pracy premiowanej grupy nie powinna być podstawą do podjęcia decyzji o premii. Dla uratowania firmy przed upadkiem na stanowisko prezesa zatrudniono Gordona Bethune (patrz [30]. aby pracownicy rozumieli decyzje firmy. by podziękować pracownikom”. gdy linie te przeżywały poważny kryzys finansowy. Może nie być zysku. Zwracam uwagę. zostanie przeznaczone na premię — jej wypłata zależy natomiast od aktualnej i spodziewanej w najbliższej przyszłości kondycji finansowej firmy. co nieuchronnie niszczy współpracę. [36]). I nie jest to ocena ludzi. ale analiza ich pracy. gdyż z ich powodu firma traciła 5 mln USD miesięcznie. o którym mowa w pkt. rozdzial 4. Tyle że nie jest ona dokonywana jednostronnie przez dyrekcję. Pracownicy są na bieżąco informowani o szansach i zagrożeniach firmy.. a premię będziemy chcieli i mogli wypłacić (jak w przypadku zarządu banku opisanym powyżej w tym rozdziale). że taka ocena nie powinna zostać przeprowadzona? Ależ nie. były opóźnienia startów i lądowań. że premia była dzielona równo na wszystkich. 1 września 2011 127 pracy (być może utrzymując lekką przewagę nad konkurencją) i oczekuje w zamian dobrze wykonywanej pracy. Firma oferuje pracownikom wiele różnych korzyści pozapłacowych zaspokajających ich potrzeby emocjonalne (por. Już w pół roku od rozpoczęcia akcji Continental stał się najpunktualniejszą linią lotniczą w całych Stanach. jest właśnie potrzebny po to. ile procent zysku. 5. co oznaczało 65 USD miesięcznie na osobę. 6.13 Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców Na jednym z moich wykładów. powtórzymy to kolejny raz. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ani tym bardziej stanowiska. że sama nie przyzna sobie premii. Czy to oznacza. 6. o planach rozwojowych i ich przewidywanych kosztach. gdyby miała nie przyznać jej załodze. lub nadwyżki zysku. Miseczka w liniach lotniczych Continental Jedną ze spraw. Doktryna jakości.Andrzej Blikle. Premia nie jest w żaden numeryczny sposób związana z zyskiem — np. Zgodnie z naszą zasadą. Bethune zachęcił pracowników do zmiany tego stanu rzeczy i obiecał im połowę oszczędności w postaci premii. Były to więc raczej nagrody symboliczne niż pieniężne. aby zakumulować gotówkę na konieczne inwestycje. ale — jak to ujął Bethune — „był to sympatyczny sposób. padło następujące pytanie: . 2.

1 września 2011 128 „Mam w firmie grupę prowizyjnie wynagradzanych sprzedawców. to oczywiście ci najlepsi odejdą z pracy. w której dwóch najlepszych sprzedaje o 50% więcej niż każdy z pozostałych. Wyjściowe sprzedaże. Schemat blokowy algorytmu tej reformy został przedstawiony na rysunku 6. . stopa marży firmy przed wynagrodzeniem sprzedawców wynosi 35% wartości. wynagrodzenie sprzedawcy wynosi 5 tys. bo działają na lepszych rynkach — czy też z ich indywidualnych umiejętności sprzedawania. Zysk firmy 35% 5 5% 300 105 5 15 20 85 2 300 105 5 15 20 85 3 200 70 5 10 15 55 4 200 70 5 10 15 55 5 200 70 5 10 15 55 6 200 70 5 10 15 55 7 200 70 5 10 15 55 8 200 70 5 10 15 55 9 200 70 5 10 15 55 10 200 70 5 10 15 55 Razem 2 200 770 50 110 160 610 Tabela 6. Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców 6. postanowiłem zaproponować jego systemowe rozwiązanie. Rysunek 6. Nazwę je reformą systemu wynagrodzeń sprzedawców. Przyjmijmy dalej. w której kilku jest o wiele lepszych od pozostałych. Jeżeli wprowadzę wynagrodzenia nie zależące od wysokości sprzedaży. W tej sytuacji miesięczny zysk firmy po zapłaceniu wynagrodzeń sprzedawców wynosi 610 tys. zł Niech stan wyjściowy firmy opisuje Tabela 6. Prowizja sp. Co mam zrobić w takiej sytuacji?” Ponieważ problem ten postawiono nie po raz pierwszy.Andrzej Blikle. Razem sp.13. Doktryna jakości. prowizje i marże w tys.1.13-1. Wykonanie naszego algorytmu rozpoczynamy od udzielenia odpowiedzi na pytanie. że mamy prowizyjnie wynagradzaną grupę dziesięciu sprzedawców.13. 1 Sprzedaż Marża Pensja sp.13-1. 2. że: 1.1 Sytuacja wyjściowa Przypuśćmy dla uproszczenia. zł plus 5% prowizji od sprzedaży. zł. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.13-1. czy dysproporcje pomiędzy sprzedawcami wynikają z koniunktury rynkowej — lepsi lepiej sprzedają.

książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1 września 2011 129 6.4 Sposobu lepszych nie da się powielić Taka sytuacja została opisana w ramce Sprzedawca okularów w rozdziale 5.5. ale można zatrudnić dodatkowych 5 nowych sprzedawców. zł rocznie. psując wizerunek firmy. że rynki sprzedawców nie różnią się od siebie w sposób istotny. możemy więc ich bez żalu pożegnać. Po reformie nasz rachunek wyników wygląda jak w tabeli (Tabela 6.1 Lepsi pracują więcej Załóżmy. Ta sytuacja wymaga ponownego rozważeniach dwóch przypadków zależnych od tego. Na to miejsce zatrudniamy dwóch innych i wszystkim wypłacimy stałe wynagrodzenia w wysokości 15. 6. że ponieważ sprzedawcy nie otrzymują prowizji. dać im mniejsze rynki do obsługi.13-2. zł stałego wynagrodzenia. zł. 6. Zauważmy. a jednak lepsi sprzedają po 50% więcej od każdego z pozostałych. Jeżeli jest tak przy założeniu. kiedy różnice w poziomie sprzedaży nie są jedynie wynikiem różnicy pomiędzy rynkami. ale oni i tak nie byliby w stanie pracować w ten sposób zbyt długo. czy sposób lepszych sprzedawców da się powielić. bo poświęcają na pracę średnio o 50% więcej czasu niż pozostali. 6.6. to „lepsi” nie są w rzeczywistości lepszymi.13-2).13.3 Lepsi są lepsi Zajmijmy się teraz przypadkiem.5 tys. Wypaleni odeszliby prędzej czy później. w którym lepsi są rzeczywiście lepsi. to podobne wyniki można osiągnąć również na rynkach pozostałych ośmiu sprzedawców. proponując każdemu sprzedawcy po 16 tys. Chłonność rynków wszystkich sprzedawców jest mniej więcej ta sama.2 Lepsi nie są lepsi Jeżeli różnice pomiędzy sprzedawcami wynikają jedynie z różnic rynków. Tych dwóch „lepszych” może stracimy. jak w przypadku różnic rynkowych. to postępujemy tak samo.13.13. ale indywidualnych cech sprzedawców. czyli 60 tys. Tu znowu mamy dwa przypadki do rozważenia. wzrost sprzedaży nie przynosi już wzrostu kosztów ich wynagrodzeń.13. Jeżeli sposób „lepszych sprzedawców” nie nadaje się do powielenia. że wszyscy będą pracowali jak ci dwaj.5 Sposób lepszych da się powielić Kolejny przypadek to ten. a w międzyczasie być może zaczęliby zaniedbywać klientów. że „lepsi” sprzedają o 50% więcej.Andrzej Blikle. 6. zł w skali miesiąca. Doktryna jakości. zł. Liczba sprzedawców Każdy sprzedaje Sprzedają razem Marża 35% Pensja sprzedawcy Wynagrodzenia sprzedawców Zysk Wzrost zysku 15 200 3 000 1 050 16 240 810 200 Tabela 6. czyli zastosować przez innych sprzedawców.13. a więc o 76%. Oczywiście nie można oczekiwać. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi wkładu pracy . czy też nie. Firma zaoszczędza na tym 5 tys. Jeżeli tę kwotę przeznaczymy na szkolenie sprzedawców i dzięki temu sprzedaż wzrośnie o 5% — co nie jest zbyt wygórowanym oczekiwaniem — to zysk firmy w skali roku wzrośnie o 462 tys.

że dwóch pierwszych sprzedawców więcej pracuje. tak i wśród sprzedawców zdarzają się nadzwyczajne talenty i beznadziejne miernoty. nie uzyskuje się więc żadnego efektu synergii (por. Można też zapytać. zł miesięcznie.13-3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. bo w ich regionach jest więcej klientów na produkt firmy. zł. gdyż sprzedawcy współzawodniczący nie wymieniają się doświadczeniami. Jeżeli jednak mamy w zespole talenty. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi umiejętności Dwóch najlepszych sprzedawców przenosimy więc na stanowiska instruktorskie z wynagrodzeniem 30 tys. W tej sytuacji fakt. Sprzedawców Instruktorów Każdy sprzedaje Sprzedają razem Marża Pensja sprzedawcy Pensja instruktora Wynagrodzenia sprzed. a więc o 10 tys.5. że szkolenie zespołu wzajemnie konkurujących sprzedawców przynosi gorsze wyniki niż w przypadku sprzedawców współpracujących. Początkowo firma traci na tym 5 tys. którzy ją posiadają.13-3. Odpowiedź brzmi: pewnie nie zawsze i nie wszystkich. zł. Jak w każdym też zawodzie wirtuozi nie zawsze nadają się na pedagogów. że ta wiedza pozostaje wyłącznym udziałem dwóch sprzedawców. i instr. zł rocznie. umiejętności i nastawienie pozwalają im sprzedawać 50% więcej niż robią to ich koledzy. mentorskich i coachingowych. mając zespół sprzedawców współpracujących z sobą. jest czystym marnotrawstwem potencjału firmy. Może być też i tak. Oczywiście można zadać pytanie. zł więcej niż zarabiali do tej pory.3. Sprzedają o 50% więcej. oczywiście z pełnym uszanowaniem tych. jak ja sprzedaję. zatrudnimy kolejnych dwóch na ich miejsce. Zysk Wzrost zysku 10 2 300 3 000 1 050 18 30 240 810 200 Tabela 6. Na reformie firma zyskuje 200 tys. Nawet jeśli nie uda się uczynić z nich instruktorów dydaktyków. to na pewno należy je wykorzystać. Doktryna jakości. w której nasi dwaj sprzedawcy są rzeczywiście lepsi od pozostałych.2). I oczywiście znów warto zainwestować w szkolenia. 1 września 2011 130 W wyniku takiej reformy zysk firmy wzrośnie o 200 tys. wymieniających się doświadczeniem i obserwacjami o rynku oraz niepracujących ponad siły.Andrzej Blikle.13. Jak w każdym zawodzie. ale równocześnie ma lepsze rynki. Nasz rachunek wyników wygląda jak w Tabela 6. zł w skali miesiąca. Jest tak. W takim przypadku zatrudnimy jednego nowego sprzedawcę i ustalimy dla wszystkich wynagrodzenie stałe po 15 tys. ramkę „Dlaczego to nie może się udać” w rozdziale 2. ale wkrótce może zyskać. to mogą szkolić innych sprzedawców metodą „nauki przy mistrzu” — stań przy mnie i patrz. Oczywiście w każdym przypad- . Należy ją bezwzględnie upowszechnić w firmie. Na ich miejsce przyjmujemy dwóch nowych sprzedawców i wszystkim oferujemy wynagrodzenie na poziomie 18 tys. W tym miejscu trzeba zauważyć. Jeżeli ci najciężej pracujący odejdą. Należy też ich przeszkolić w zakresie umiejętnościach trenerskich. czy najlepsi sprzedawcy potrafią być dobrymi trenerami? I znów odpowiedź brzmi: pewnie nie wszyscy. W tym przypadku znów można sobie pozwolić na szkolenia wszystkich sprzedawców. czy każdego z ośmiu „gorszych” sprzedawców da się zawsze podnieść do poziomu dwóch „lepszych”. zł dla obsłużenia tych dwóch lepszych rynków.2 Lepsi umieją więcej Ostatni przypadek to sytuacja. 6. To ich wiedza.

a więc stosuje przemoc. by sprzedawać rowery. jeżeli utalentowani sprzedawcy przestaną postrzegać swoich kolegów jako konkurentów do premii i laurów. bo ja tak zdecydowałem” i nie wdaje się w dalsze wyjaśnienia. księgowych. że ja wiem wszystko i najlepiej. choćby z tego powodu. Taka demokracja ateńska w firmie to oczywiście absurd. którzy nie nadają się do zawodu sprzedawcy lub też nie nadają się do sprzedawania akurat tego. na założeniu. aby te zasady były przyjęte przez zespół jako własne. radzi się ich. Zasadnicze decyzje podejmują zawsze specjaliści — każdy w swojej dziedzinie. tak się właśnie dzieje w wielu parlamentach świata. to szkolenie ogólne w zakresie sprzedaży (firma szkoleniowa) oraz szkolenie w zakresie konkretnego rynku firmy („lepsi” przedawcy) nie może nie przynieść podniesienia sprzedaży. tak jak ja ją rozumiem. On nie ma wątpliwości. W grupie „gorszych” mogą się też zdarzyć ludzie. kapitan statku. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Może być też i tak. — z których każda stanowi mniejszość. kadrowców itp. Znam osobiście fenomenalnego sprzedawcę rowerów. Stara się. którzy z tych czy innych powodów nie nadają się do swojej roli. Zarządzanie partycypacyjne to zatem nie demokracja ateńska. dowódca strażaków bądź chirurg na sali operacyjnej może zrezygnować z wydawania rozkazów w czasie akcji. Nie zawsze będzie ona tak wysoka jak w modelowym przykładzie.15 Czy model partnerski wyklucza dowodzenie? Jeden z moich czytelników zapytał mnie. Ta pomoc będzie jednak znacznie bardziej skuteczna. nie do podwładnych. Jeżeli jednak pozbędziemy się „nieprzystosowanych”. Lider partnerstwa ma wątpliwości. Marzył jednak. Przemoc manifestuje się przede wszystkim przy ustalaniu zasad ogólnych. Zespół wszystkich pracowników nieodmiennie dzieli się na grupy zawodowe — sprzedawców. że na zagadnieniach wymagających określonej wiedzy specjalistycznej zna się zwykle mniejszość. Gdyby każda decyzja była podejmowana w głosowaniu większościowym. 42 Niestety. Przeciwne założenie oznaczałoby pogląd. należy ich przenieść do innej pracy lub po prostu zwolnić. co sprzedają. Jak to zorganizować w praktyce. polega na nieliczeniu się z opinią podwładnych. to nieznająca się na rzeczy większość mogłaby zawsze przegłosować znającą się na rzeczy mniejszość42. uznaje wiedzę swoich podopiecznych (już nie podwładnych. a nie jako narzucone. A przecież jeżeli tego nie uczyni. Lider partnerstwa dzieli się odpowiedzialnością z członkami swojego zespołu. na których decyzje operacyjne będą się opierać w przyszłości. Lider przemocy mówi: „będzie tak. że ośmiu „gorszych” nie da się podnieść do poziomu dwóch „lepszych”. i wreszcie dopiął swojego celu. 1 września 2011 131 ku potrzebna będzie pomoc specjalistów zajmujących się szkoleniem sprzedawców i formowaniem trenerów. czy dowódca wojskowy. Ale nie może jej nie być. Jeżeli więc mamy w zespole ludzi. nie będzie chęci. a partnerów!). że sprzedawców nigdy nie da się niczego nauczyć. poświęconych zarządzaniu procesowemu. Idea przemocy. gdy wszyscy metodą głosowania decydują o wszystkim. Doktryna jakości. Lider przemocy ustala własne zasady działania. Wraz z nimi planuje akcje.Andrzej Blikle. to idzie z nimi do przełożonych. czyli zarządzaniu wiedzą. nie będzie współpracy z trenerami zewnętrznymi. nie będzie ujawnienia własnych obserwacji o rynku. aby poprawić pracę całego zespołu. 6. 6. technologów. pytając o zdanie jedynie zwierzchników. że posługuje się przymusem. wspólnie z nimi ustala zasady postępowania. na rezygnacji z ich wiedzy i doświadczenia.14 Partnerstwo a zarządzanie partycypacyjne Zarządzanie partycypacyjne często bywa mylone z sytuacją. który wcześniej bez specjalnego zapału sprzedawał ekspresy do parzenia kawy. . Jeżeli tak się nie stanie. to będzie znaczyło. można przeczytać w rozdziałach 9 i 10. a jeżeli je ma. ale rozproszona autokracja. Czy dyrygent może dać wolną rękę muzykom podczas koncertu? Chyba nie.

ścieranie się poglądów. Nie zawsze jednak wybór jest tak prosty jak pomiędzy „ukraść” a „kupić”. I tym się właśnie różni partnerstwo od przemocy. ale przecież w ostateczności to on decyduje. 1 września 2011 132 Gdy jednak przychodzi do akcji. Nasze krótkie rozważania o etyce w biznesie można podsumować następującym równaniem dysonansu godnościowego: agresywne premiowanie + krótka perspektywa czasowa = dysonans godnościowy . ale to on podejmuje suwerenne decyzje. my go jedynie namawiamy. gdy oferujemy mu prezent. Doktryna jakości. że klient za zakup płaci pieniędzmi firmowymi. My go nie zmuszamy. że na krótką metę może być całkiem odwrotnie: taniej jest ukraść niż kupić. przejmuje dowodzenie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. co chcemy mu sprzedać. Może nie kupić. który każe nam raczej kupić niż ukraść. jak nie będzie chciał. 6. co do których możesz jednocześnie chcieć. ale w czasie akcji zespół musi pracować jak maszyna. Być może decyduje źle. bowiem etyczne postępowanie na dłuższą metę zawsze się opłaca. Przecież nie okradamy klienta. Nie ma czasu na dyskusję. A to. życie uczy nas. być może zespół podjąłby lepszą decyzję. innowację.Andrzej Blikle. Może przez chwilę błyśnie nam myśl. Nadal działa w myśl wspólnie ustanowionych zasad.16 Przemoc a etyka w biznesie Immanuel Kant w swoim imperatywie kategorycznym głosi: Postępuj wedle takich tylko zasad. Po zakończeniu akcji lider współpracy zasiada natomiast razem z zespołem do jej przeanalizowania. Zdaniem Kanta etyka jest wiedzą praktyczną. Wtedy znów jest czas na dyskusję. Pojawi się dysonans godnościowy (por. dodatkową korzyść. gdy namawiamy go do zakupu. Niestety. rabat. Na szczęście u większości z nas potrzeba wartości przeważy nad potrzebą korzyści. a wraz z nim całą odpowiedzialność.2). a prezent otrzymuje na własny użytek. że klient nie za bardzo potrzebuje tego. rozdział 4. żeby stały się prawem powszechnym. to już nie nasza sprawa.

ale zawsze jednakowo nieskutecznie. Również jeżeli w firmie stosuje się metodę kija i marchewki. aby pracownicy nie czuli się ani wyzyskiwani. nikogo nie trzeba przekonywać. w czym przełożony może pomóc podopiecznemu. czasami w dobrej wierze. ale też po stronie pracowników szeregowych. ani też manipulowani za pomocą pieniędzy. że mimo iż wielu teoretyków i praktyków zaleca stosowanie tych zasad. rozmawiaj. co jest możliwe. a nie okresowy. Wymaga ono wiedzy — i to zupełnie nowej wiedzy — głównie po stronie menedżerów. która im odpowiada. Doktryna jakości. jak podopieczny ocenia przełożonego i firmę oraz jakiej pomocy oczekuje. co zaleca Alfie Kohn [25]: 1) Wynagradzaj dobrze i uczyń wszystko. powinien natomiast: a) służyć ocenie. b) dostarczać informacji. 202) 7. czerpiących przyjemność z tego. s. 1 września 2011 133 7 System wynagrodzeń W dzisiejszym podejściu do mierzenia rezultatów i wynagrodzeń. co robią. wskazując na ich znacznie wyższą skuteczność w porównaniu z systemem tradycyjnym. dla których stanowią one rewolucyjne wręcz wezwanie do zmiany w wyznawanym przez nich systemie pojęć i wartości? W pierwszym rzędzie należy zdać sobie sprawę. prowizyjnym lub bonusowym. że ich stosowanie jest proste i łatwe. co robią. podejściu mocno skupionym na liczbach. nikt nie twierdzi. Jakimi więc zasadami należy się kierować. 2) Program dokonywania oceny pracownika nie powinien służyć budowaniu rankingu i określaniu wynagrodzenia. tworząc skuteczny system wynagrodzeń? Oto. łatwo stracić z oczu wielkie korzyści. działających w atmosferze uczciwości i w kulturze. Wymaga przełamania wielu stereotypów myślowych zakorzenionych w nas od dzieciństwa. c) być stały. Palmer ([30]. Niestety w wielu firmach płace służą do manipulowania ludźmi. 3) Twórz warunki dla autentycznej motywacji: patrz. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. wierzących w to. a jak wygląda praktyka? Jak realizować te zasady w konkretnym przedsiębiorstwie. Russel E.1 Kształtowanie systemu wynagrodzeń O tym. czasami w złej. analizuj.Andrzej Blikle. że niezwykle ważnym mechanizmem kształtowania stosunków międzyludzkich w firmie są płace. konkretnej sytuacji i w stosunku do ludzi. 4) Postępuj według zasad 4W. to podstawową rolę w zastosowaniu tej metody odgrywa system płac z systemem premiowym. Za skuteczność trzeba płacić wzmożonym wysiłkiem w sferze nauczania i . To są zasady podstawowe. słuchaj. jakie mogłoby przynieść organizacji posiadanie dobrze zmotywowanych osób.

poziom ludzi. To bowiem ostatecznie wpływa na jego efektywność i jest brane pod uwagę przy corocznej ocenie kompetencji pracownika. ja jednak usłyszałem o nim od prezesa tej firmy na jednej z konferencji organizowanych w tamtych czasach przez Brytyjskie Towarzystwo im.) Nic bardziej nie zniechęca do pracy i wpływa demotywująco niż absurdalne. co wiąże się ze zmianą zakresu obowiązków. z którymi współpracują. Wysokość wynagrodzenia powinna zależeć jedynie od stanowiska oraz stażu pracy w firmie. że najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zadowolenie z pracy są: możliwość zdobywania wiedzy. że jest lepszy od wielu innych. na wszystkich stanowiskach całość warunków wynagrodzenia powinna być lekko konkurencyjna w stosunku do aktualnego rynku pracy.. partner w Andersen Business Consulting: Od lat przeprowadzamy wśród naszych pracowników ankietę oceniającą satysfakcję z pracy. ale na tym. . Ludzie o tym wiedzą i mają większy komfort pracy. Uważam jednak. że systemy idealne nie istnieją. co było przyczyną takiej sytuacji. Marcin Śniegocki. 1 września 2011 134 kształtowania mentalności. Dopiero na czwartym miejscu znalazła się wysokość wynagrodzenia. Nie jest to łatwe. dyrektor działu sprzedaży i dystrybucji Philip Morris Polska: Nasze wewnętrzne badania obalają niektóre mity. jak promuje markę. że zostaniesz oceniony fair przez przełożonych oraz możliwość zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Coraz większą rolę odgrywają możliwości rozwoju i kariery w strukturach grupy kapitałowej Philip Morris. Jako budowniczowie nowego krajobrazu naszej firmy. (. jaki obowiązywał w latach 90.Andrzej Blikle. Nie chodzi tu tylko o awans pionowy. Wprawdzie wysokość wynagrodzenia jest dla nich ważna. Nie oczekujmy jednak wyników z dnia na dzień lub z tygodnia na tydzień. umiejętności i oczekiwanej dyspozycyjności pracownika. 3. ale także poziomy. niemożliwe do osiągnięcia cele. 2. Doktryna jakości. Tak bywa ― nie wszyscy w danym momencie mogą dostać awans. ale jest możliwe. że przy tworzeniu konkretnego modelu wynagradzania pracowników. Nic bardziej mylnego. Sprawdzamy i analizujemy. w zakładach firmy Toyota w Wielkiej Brytanii43. Zacznijmy od założenia. choćby dlatego. Nie szukamy od razu winy u pracownika. Z tego też powodu system wynagrodzeń dla naszych handlowców nie jest powiązany z prowizją uzależnioną od wielkości sprzedaży. Firmie nie zależy jedynie na liczbie podpisanych umów. należy się kierować następującymi zasadami ogólnymi: 1. stanowisko zaś — od wiedzy. w jaki sposób handlowiec pracuje z klientami. Dariusz Kraszewski. czujmy się nie ogrodnikami. np. powiązanej m. Jeżeli stan finansów firmy na to pozwala. Okazuje się. Te zasady ogólne realizuje się przez następujące zasady szczegółowe: 43 Być może obowiązuje on do dziś. ale wystarczy. Reguły wynagradzania powinny być możliwie proste i jednakowe dla wszystkich stanowisk. Poniżej cytuję dwie wypowiedzi praktyków w sprawie systemów wynagradzania i motywowania pracowników. z korektą jego wynagrodzenia. Nie jest on z pewnością idealny.in. perspektywy rozwoju kariery. 7. ale leśnikami. a zaraz za nią: atmosfera pracy. jakie zostały opublikowane w numerze specjalnym miesięcznika „Harvard Business Review Polska” – „Motywacja” [18]. jakie widziałem oraz że skutecznie wspomaga wdrażanie zarządzania kompleksową jakością. buduje długotrwałe relacje. pewność. że w przypadku handlowców najskuteczniejsza jest motywacja finansowa.. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Mimo to niektórzy odchodzą. by była na konkurencyjnym poziomie. Edwardsa Deminga. powszechne przekonania.2 Przykładowy system wynagrodzeń Przedstawiony tu system wynagrodzeń jest zbliżony do systemu.

otrzymuje nieco obniżone wynagrodzenie w okresie próbnym (np. prowizji i okolicznościowych nagród. wszędzie tam. Stosowane są natomiast nagrody pieniężne i dyplomy dla pracowników. powtarzalnymi lub wykonywanymi bez przekroczenia ustawowego czasu pracy. Chodzi jednak o to. z okazji bilansu dla księgowych czy też z tytułu otwarcia ogródka przy kawiarni dla kelnerów. 2. oraz z dodatku stażowego zależnego od stażu pracy pracownika w firmie. Jeżeli warunki rynku pracy tego wymagają. księgowi nie otrzymują premii za wykonanie bilansu itp. tj. których staż pracy w firmie przekroczył 10. 7. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jednakowego dla wszystkich pracowników zatrudnionych na danym stanowisku. 8. 9. Zgodnie z punktami 2 i 3 wynagrodzenie każdego pracownika składa się z wynagrodzenia podstawowego. aby nie stosować premii specjalnych. Na wyższych stanowiskach kierowniczych. zostaje dodany do nowego wynagrodzenia. rezygnacja z premii i nagród specjalnych nie oznacza. godzimy się na pracę w godzinach nadliczbowych i wypłacamy pracownikowi należne za nie wynagrodzenie. Pracownik już zatrudniony w firmie i awansowany na nowe stanowisko otrzymuje od początku 100% nowego wynagrodzenia. 5. Oznacza to. ale po wielu latach tworzy bardzo wyraźne różnice. Doktryna jakości. po 10 latach jest to 22% wzrostu wynagrodzenia. raz na rok) o współczynnik inflacji. zarząd może zdecydować o podniesieniu wynagrodzeń podstawowych przypisanych w siatce wybranym stanowiskom pracy. do 5. W Toyota UK rosły one raz na rok o 2%. ani w jej trakcie. jeśli mamy do czynienia z zadaniami przewidywalnymi. np. 4. Rezygnujemy z wszelkiego rodzaju premii. Np.Andrzej Blikle. „dojścia” lub osobiste zdolności do wynegocjowania z dyrekcją wyższego wynagro44 Zwykle dla firmy może to oznaczać dość poważny wzrost budżetu wynagrodzeń. Tak opisanym stanowiskom przypisujemy wynagrodzenia podstawowe bez tzw. że wszyscy pracownicy zajmujący te stanowiska otrzymują jednakowe podwyżki. a po 25 aż 64%. 20. Na pozostałych stanowiskach stosujemy formułę wynagrodzenia zryczałtowanego plus ewentualne wynagrodzenie za nadgodziny. przyjmujemy zasadę zadaniowego rozliczania czasu pracy. widełek. Nie są możliwe indywidualne negocjacje pomiędzy pracownikiem a firmą dotyczące wysokości wynagrodzenia ani przy przyjmowaniu do pracy. wraz z nimi modyfikowana jest wtedy cała siatka płac. O ile finanse firmy na to pozwalają. Przy zmianie stanowiska dodatek stażowy podąża za pracownikiem. . że w sytuacjach wyjątkowych i nieprzewidzianych. tj. Jak już napisałem. wszystkie wynagrodzenia podstawowe rosną okresowo (np. Przyjęcie zasad od 1. od kierownika działu wzwyż. Wszystkie wcześniej wypłacane dodatki zostają po uśrednieniu dodane do podstawy wynagrodzeń44. Opisujemy wszystkie stanowiska pracy przez podanie wymaganych do ich objęcia wiedzy i umiejętności oraz związanych z nimi zadań i zakresów odpowiedzialności. W szczególności wynagrodzenie sprzedawców nie zależy od osiąganych przez nich lub przez ich zespół wartości sprzedaży. kiedy wykonano wyraźnie nadmiarową ilość pracy. a także uniknięcie poczucia pracowników. W tym samym cyklu wynagrodzenia indywidualne rosną o pewien jednakowy dla wszystkich procentowy współczynnik zwany dodatkiem stażowym. Każdy pracownik. Nie jest to dużo. 25 i więcej lat. W szczególności. ma na celu maksymalne wyeliminowanie subiektywnych ocen pracownika. 6. który przychodzi do pracy w firmie. W chwili wprowadzania nowego systemu wynagrodzeń pozbawienie pracowników premii i prowizji nie zmniejsza ich poborów. Możliwe są jednak negocjacje dotyczące stanowiska. 15. 1 września 2011 135 1. gdzie znajduje to uzasadnienie. nie można wypłacić pracownikom stosownego dodatkowego wynagrodzenia. 3. 80% podstawowego) i 100% po zakończeniu tego okresu. że przy ustalaniu wynagrodzeń liczą się „układy”.

rozdział 6. 1 września 2011 136 dzenia. czy też ze względu na zmiany na rynku pracy. a nawet powinien. 7. materialne korzyści niepieniężne oraz środowisko pracy. Jeżeli wydajność pracy pracownika jest niezadowalająca. branży czy regionu. Nie wyklucza się również sytuacji. tj. firmę będzie stać na globalne podniesienie wszystkich wynagrodzeń o pewien procent lub też że pewne zawody gwałtownie wzrosną w cenie na rynku pracy. a co za tym idzie. nie znajdzie na rynku pracy lepszego pracownika. zapewnić pomoc czy to pracownikowi. aktualnego rynku pracy. innego pracodawcy lub innego pracownika. warto zdawać sobie sprawę. że znajdują one uzasadnienie na gruncie aktualnego rynku pracy. projektowanie systemu. która czuje się niedoceniona — a może to być zarówno pracownik. czy ta porażka jest wynikiem braku kompetencji pracownika. czy jego przełożonemu.Andrzej Blikle. to należy ustalić.4 Trudny okres transformacji Przy zmianie systemu wynagrodzeń idącej tak daleko. tj. Doktryna jakości. Są jednak sytuacje. 7. że sprawę wydajności traktujemy jako nieistotną. że dzięki zwiększeniu efektywności pracy. co jednak w żadnym wypadku nie oznacza. Rozwój firmy może prowadzić do potrzeby zwiększenia kompetencji na niektórych stanowiskach. gdy wynagrodzenia trzeba będzie obniżać. Wręcz przeciwnie. wysokości wynagrodzeń. że za to wszystko. szkolenie przygotowawcze. aby zarówno pracownik.3 Aktualizacja systemu wynagrodzeń Opisany system wynagrodzeń może. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zatem zaspokojenie potrzeb emocjonalnych (por. rolą jego przełożonego — a w trudniejszych przypadkach również przełożonego jego przełożonego — jest pomóc pracownikowi w osiągnięciu prawidłowej wydajności.1) i realizacja zasady 4W (por. jak i pracodawca — będzie poszukiwała innego partnera. natomiast pracodawca musi mieć poczucie. .3).4. tj. rozdział 4. Jeżeli nie uda się tego dokonać. Może też prowadzić do powstania nowych stanowisk nieprzewidzianych w aktualnej strukturze. a więc jego wynagrodzenie w gotówce. jak to opisano powyżej. że strona. Oznacza to również uniezależnienie wynagrodzenia od wydajności. Pracownik powinien być przekonany. a także do przyjętych norm współżycia społecznego. czy to na skutek trudnej sytuacji ekonomicznej firmy. W każdym przypadku należy ponownie podjąć próbę uzdrowienia sytuacji. co oferuje danemu pracownikowi. o czym pisałem już w rozdziale 5. podlegać okresowym analizom i modyfikacjom uzależnionym od dwóch czynników: 1. jak i pracodawca mieli poczucie. No i oczywiście trzeba też się przygotować na sytuację. Zaburzenie tego obustronnego poczucia równowagi nieuchronnie powoduje. czy też jego przełożonego. Przy braku postępu i nadziei na taki postęp należy rozważyć przeniesienie pracownika na inne stanowisko lub też zwolnienie z pracy. odbiega od przewidzianej na tym stanowisku normy. powinny być kształtowane tak. Nie każdego potrafimy bowiem przystosować do przyjętych standardów wydajności i jakości. tj. że pełen okres transformacji dzieli się na cztery etapy: 1. w zależności od sytuacji. zmniejszeniu udziału kosztów wynagrodzeń w obrotach. co będzie prowadziło do konieczności podniesienia wynagrodzeń w tej grupie pracowników. rozwoju firmy. 2. że przy swoich kwalifikacjach zawodowych nie znajdzie gdzie indziej lepszych warunków pracy. kiedy musimy się poddać. 2. Ogół warunków pracy pracownika.

w tym budowniczowie nowego systemu. że podział został dokonany niesprawiedliwie.. Decyzje podejmowane „na kolanie” są też często wynikiem czyjegoś nacisku. który dopadł nas gdzieś ze swoim problemem w chwili naszej słabości. będzie wykazywało tendencję do wynajdywania ścieżek obejścia. ale też nie należy jej ulegać. jak często możemy się spotkać z „Wojtusiowym przypadkiem”. Padają wtedy argumenty. Nie gódźmy się jednak nigdy na łamanie przyjętych zasad. 7. że „tak byłoby wygodniej. a więc być konsekwencjami pewnych ogólnych reguł przyjętych przez ten zespół. w której wzięło udział całe wyższe i średnie kierownictwo (ok. Można też i należy tworzyć zasady alternatywne. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.5 Reakcje pracowników Bezpremiowy system wynagradzania został wprowadzony w firmie A. W zarządzaniu nie powinno być wyjątków od zasad. To tzw. w sytuacji gdy brakuje czasu na głębsze zastanowienie. aby uczynić zadość jakiemuś „Wojtusiowi”.”. że „szkiełko i oko. Pamiętajmy więc. To naturalna tendencja — nie należy się jej dziwić. wprowadzenie systemu. A wszystko po to. pracy. Należy się zastanowić.. 15 osób). 1 września 2011 137 3. dla którego nie mielibyśmy ulec czyjejś zdeterminowanej perswazji. co często prowadzi do ulegania naciskom „potrzeby chwili”.Andrzej Blikle. przez gotowość dokonywania w nim uzasadnionych zmian. w których umysłach nowe zasady zasiały wątpliwość: „czy ja dam sobie radę?”. Nowa zasada ma być również dla wszystkich. należy się zastanowić nad zmianą zasady. że po wprowadzeniu systemu z jednej strony kierownicy zostali uwolnieni od trudnego i niejednokrotnie przykrego obowiązku dzielenia raz na miesiąc premiowej puli. Rodzą niepokój wszystkich. uwzględniające różne sytuacje i rekomendujące różne rozwiązania dla każdej z nich. Pomóżmy im przez pełną gotowość do dyskusji nad istniejącym systemem. Nowa zasada nie może bowiem brzmieć: „dla wszystkich po staremu. Zmiany rewolucyjne rodzą niepokój tym większy. utrzymanie i umocnienie systemu. Wszystkie decyzje operacyjne podejmowane przez zespół kierowniczy każdego przedsiębiorstwa.. którym aktualnie przyjęta reguła nie pasuje do realizowania ich chwilowego celu. W takiej jednak sytuacji należy zmienić zasadę. że „co innego teoria. więc dlaczego. że nie ma reguł bez wyjątków. myślenie systemowe stanowi jeden z fundamentów współczesnych metod zarządzania. Blikle po kilkumiesięcznym okresie zespołowej pracy nad tym systemem. Pierwsze trzy etapy zostały już właściwie opisane. powinny wynikać z pewnego ogólnego systemu. Wywołało to przede wszystkim pytania w . jeżeli nie po staremu? Czy dam sobie radę? Jak niepostrzeżenie obejść nowe zasady? Obiegowe porzekadło głosi. Podejmowanie decyzji w tym trybie prowadzi zwykle do organizacyjnego chaosu. że „trzeba być elastycznym”. Do tego argumentu sięgają najczęściej ci. Jak to zrobić. bowiem w braku dobrze przemyślanych zasad ogólnych trudno jest o argument.”. Chroni ono zespół kierowniczy przed koniecznością codziennego rozważania dziesiątków drobnych problemów. którzy muszą zmienić swoje zasady myślenia i postępowania. Wykażmy zrozumienie dla tych wszystkich. ale dla Wojtusia inaczej”.. tj. bowiem decyzje podejmowane przez różne osoby i w różnych okolicznościach bez kontekstu systemowych zasad często stoją z sobą w sprzeczności. 4. Wiele osób. Kiedy pojawia się konieczność uczynienia wyjątku. z drugiej jednak poczuli się pozbawieni podstawowego mechanizmu oddziaływania na swoich podopiecznych. Jest charakterystyczne. Oczywiście zdarza się też. a tym samym wystawiania się na zarzuty. A czym jest i na czym polega czwarty? Wszelkie zmiany rodzą niepokój mogący być źródłem nieracjonalnych zachowań. że po zaprojektowaniu i wprowadzeniu systemu wynagrodzeń następuje bardzo trudny okres jego wdrażania. a co innego praktyka”. Doktryna jakości. że „Wojtuś ma rację”. i to nie tylko decyzje płacowe.

a nawet. 2.9% 3.0% 0. OPIS ZASADY 1. 8. afinity diagrams) opisaną w rozdziale 13. choć jej zastosowanie z pewnością stawiało przed kierownikami zupełnie nowe wezwania. 18.4% 4. 21. 24. 25. Grupie ok. Świadczy o tym opisane poniżej badanie przeprowadzone jakiś czas po wprowadzeniu nowych zasad. bowiem w chwili likwidowania premii została ona uśredniona i doliczona do pensji. 10. 7. zwolnić z pracy. Doktryna jakości. zadano pytanie.8% . masz spowodować.1% 2. 23.7% 8. wszechstronność wynagrodzenie na podobnym stanowisku w innych firmach postępy w podnoszeniu umiejętności zawodowych nagrody/premie okolicznościowe. Udzielana na to pytanie odpowiedź była prosta.8% 4.2% 1.9% 3. 4. w ostateczności. a konkretniej — od czego powinno zależeć wynagrodzenie. Nie śpiesz się jednak ze zwalnianiem.6% 3.8% 7. 5. że Wojtuś będzie pracował tak jak Piotruś. 14. którzy ją otrzymywali. dwudziestu pracowników z różnych wydziałów i szczebli zarządzania. przed świętami itp. co się robi inicjatywa własna dyspozycyjność dodatkowe wynagrodzenie za pracę nocną.Andrzej Blikle. w niedzielę.6% 2. który pracuje źle.5% 2. jak Piotruś.8% 7. 13. 12. a jeżeli to się nie uda. drogi kierowniku.9% 3. którzy ją rozdawali. 1 września 2011 138 rodzaju: „dlaczego Wojtuś. 15. masz przenieść Wojtusia na inne stanowisko.1% 2. znacznie mniej natomiast ci.0% 1. że masz się nie godzić na gorszą pracę Wojtusia. 20.. Może to ty jesteś odpowiedzialny za jego niską wydajność?”. wynagrodzenie stałe zamiast systemu godzinowego przejrzysta siatka płac zaangażowanie w to.5% 2. ryczałt. ma otrzymywać takie samo wynagrodzenie. czy Wojtuś ma dobrze zorganizowaną pracę. np. 11. Badanie zostało przeprowadzone metodą diagramów pokrewieństwa (ang.5% 3. jakie warunki powinien spełniać dobry i sprawiedliwy system wynagradzania.3% 2. tj.7% 2. w postaci bonusów umiejętność pracy w zespole umiejętność organizowania pracy premie staż pracy w firmie możliwość osiągnięcia wyższych zarobków kwalifikacje zawodowe — wykształcenie rodzaj wykonywanej pracy wydajność pracy na wyższych stanowiskach zatrudniać przede wszystkim własnych pracowników staż pracy w zawodzie przy wynagrodzeniu ryczałtowym bardzo precyzyjne określenie obowiązków przejrzysty i jawny system awansowania stanowisko cechy osobowości i przydatność pracownika jakość wykonywanej pracy PKT 129 97 86 79 70 53 52 43 43 43 40 39 39 31 30 29 27 25 24 23 23 22 13 11 9 11.8% 2. że brak premii odczuwali boleśnie głównie ci. 19.2% 6. Jest dość charakterystyczne. Najpierw przyjrzyj się. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ale głównie niekierowniczych. 22. 9. 3. który pracuje dobrze?”. 17.7% 3.2% 2. 6. 16.8. Brzmiała ona: „dlatego.

6 Symetryczna relacja pomiędzy firmą a pracownikiem Aby było możliwe kreowanie partnerskich stosunków w zespole pracowników. 30. Jedno bez drugiego nie może żyć i funkcjonować. stosując referendum z hierarchią. Jak widzimy. szacunek. lojalność. ile jest wart na rynku pracy oraz — w wartościach niematerialnych — wszystko to. zawsze powstaje niebezpieczeństwo przerwania współpracy. podczas gdy pierwsze miejsce zajęło wynagrodzenie zryczałtowane. możliwość rozwoju. co jest mu należne z tytułu jego człowieczeństwa: zaufanie.6-1. 27.6-1.0% Tabela 7.5-1. PRACOWNIK potrzebuje warsztatu pracy oferuje swoją pracę tworzy wartość dodaną oferuje pomoc w zarządzaniu firmą oczekuje pomocy w wykonywaniu pracy FIRMA potrzebuje pracy. zaspokaja potrzeby godnościowe. wynagrodzenie w systemie godzinowym dodatkowe umiejętności wprowadzenie zwyczaju wyrażania uznania pracownikom w formie pisemnej zamiana wyżywienia na gotówkę motywujące wynagrodzenie dla młodych pracowników RAZEM 8 6 5 0 0 1. dostęp do wiedzy. szacunek. wyjaśnia Tabela 7. jak firma pracownika. Co przez to rozumiem. aby warsztat działał płaci wynagrodzenie. Wyniki badania są przedstawione w Tabela 7.5% 0.Andrzej Blikle. realizuje zasadę 4W oczekuje pomocy w zarządzaniu firmą oferuje pomoc w wykonywaniu pracy Tabela 7. Doktryna jakości. że pracownik w równej mierze potrzebuje firmy. 7.7% 0. na jaką stać podopiecznego oraz również to wszystko..0% 0. Widocznie uznali inne hasła za ważniejsze. informację zwrotną. Warto też zauważyć. oznacza jednak.. pracownik otrzymuje tyle pieniędzy. 1 września 2011 139 26.. 2. a więc nawet ich autorzy. szef otrzymuje najlepszą pracę. Aby taka relacja powstała i trwała.099 0. 29. 28. gdy pracownik zarabia zbyt mało. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. lojalność.0% 100. Odpowiedzi na pytanie: od czego powinno zależeć wynagrodzenie? Po zebraniu wszystkich odpowiedzi uszeregowano je. że na dwa ostatnie hasła nie głosował nikt. co mu się należy z tytułu jego człowieczeństwa: zaufanie. może stracić pracę.. muszą być spełnione dwa podstawowe warunki: 1. bo firma znajdzie sobie kogoś lepszego za te same pieniądze lub kogoś równie dobrego za mniejsze pieniądze. Symetryczna relacja między pracownikiem a firmą Symetria tej relacji nie oznacza równości pozycji. pozycji.5-1.5% 0. Gdy jednak zarabia zbyt dużo. relacja między firmą a pracownikiem powinna być możliwie symetryczna. informację zwrotną. Gdy jedna z tych dwóch stron otrzymuje więcej niż druga. jak na swoją rynkową wartość — firma może go stracić. premie znalazły się dopiero na 13. Np. .

Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle. 1 września 2011 140 Część trzecia Zarządzanie procesowe .

1-1 obrazują kierunek wydawania poleceń. [8]. Od mechanicznego wykonywania poleceń — pracownicy (wykonawcy). Hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa Organizacja hierarchiczna związana z amerykańską (choć oczywiście nie tylko) rewolucją przemysłową i kojarzona z imieniem Winslowa Tylora (por.1-1. który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej.2 Model Deminga Gwałtowny wzrost wydajności pracy. Procedury produkcyjne podzielono na bardzo proste czynności. Rysunek 8. rozdział 1. Doktryna jakości. 8.1 Model hierarchiczny Tradycyjny hierarchiczny model organizacji przedsiębiorstwa oparty na hierarchicznej strukturze armii (Rysunek 8. kiedy podstawową metodą zarządzania było wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania. s. W tej strukturze decyzje były podejmowane przez stosunkowo wąskie grono decydentów zajmujących pozycje w górnych częściach hierarchii władzy. 34). 1 września 2011 141 8 Dwa modele organizacji przedsiębiorstw 8. emigranci pierwszego pokolenia. doprowadził do wzrostu do- .Andrzej Blikle. Od innowacji i ulepszeń było kierownictwo.1-1) został stworzony na wczesnym etapie rozwoju kapitalizmu w XIX wieku. a więc opisują relację „kto komu podlega”. choć dziś niepasująca do realiów przedsiębiorstw w rozwiniętych krajach świata. Dzięki takiej organizacji produktywność przemysłu amerykańskiego wzrosła w ciągu pierwszych 80 lat XX wieku ponad 50-krotnie (por. Europie i części krajów Dalekiego Wschodu. obowiązywał przy tym bezwzględny zakaz ich zmieniania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. została przystosowana do warunków amerykańskiego przemysłu tamtego okresu. kiedy to większość siły roboczej stanowili niepiśmienni. nadal stanowi dla wielu menedżerów jedyny znany im model zarządzania. Jest to powód. Strzałki na Rysunek 8. a często też nieznający języka angielskiego. dla którego hierarchiczna struktura organizacyjna.3).

obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej. 5. technologią i rynkiem. Pojawiły się takie pojęcia. Doktryna jakości. co dotychczas było traktowane jako niezależne od przedsiębiorstwa środowisko zewnętrzne. że w nowych warunkach już nie produktywność45 firmy. 6. 2. To ponownie wywołało skok produktywności. Przedsiębiorstwa nowej epoki zaczęły nabierać nieznanych wcześniej cech: 1. jednak w rozwiniętych gospodarkach przestała ona decydować o konkurencyjności przedsiębiorstw. Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt. Marketing. a później automatyzacja i komputeryzacja gospodarki. procesowy model przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko procesy wewnętrzne. gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy. W nowej sytuacji hierarchiczny model władzy (Rysunek 8. wykorzystywać. Stało się też jasne. dystrybucję i sprzedaż tworzące grupę nazywaną przez Japończyków gemba. To. Pozostałe procesy pełnią w stosunku do gemba funkcję usługową. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od Tylorowskiej epoki walki o produktywność do Demingowskiej epoki walki o jakość. że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem.1-1) zostaje uzupełniony procesowym modelem wspomagania. a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. 3. ale przesyłania produktu do dalszej obróbki. wyposażeniem materialnym. a zarazem wysoką produktywność. 1 września 2011 142 brobytu. 4. pojawiają się pojęcia wewnętrznego klienta i wewnętrznego dostawcy stanowiące ogniwa w łańcuchu jakości wiodącym od zewnętrznego dostawcy przez wewnętrznych wykonawców do zewnętrznego klienta. Co bardzo istotne i wymagające podkreślenia. każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje — poza czynnościami dla niego podstawowymi — czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego. takim jak przedstawiony na Rysunek 8. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. np. przekazywania oczekiwań co od jakości produktu.Andrzej Blikle. Najważniejszą rolę grają w nim procesy działalności podstawowej do których zalicza się zwykle produkcję. w Polsce. a relacje pomiędzy nimi dotyczą nie przekazywania poleceń. Księgowość. procesy nie tworzą struktury hierarchicznej. wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa. a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi. ale jakość jej oferty stanowi o zdolności do utrzymania się na rynku. jak przedsiębiorstwo tworzące wiedzę. ale też procesy zewnętrzne. dziś 45 Produktywność nie przestała być oczywiście ważna. Relacja wspomagania jest reprezentowana strzałkami wskazującymi kierunek od wspomagającego do wspomaganego. dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym. takie jak Dostawcy i Odbiorcy. dostarczania narzędzi. bowiem wszystkie liczące się przedsiębiorstwa osiągnęły bardzo zbliżoną do siebie. Sprzedaż. Inna sytuacja zachodzi w krajach mniej rozwiniętych. tworzyć i pielęgnować. jednocześnie stawiając szeregowym pracownikom przedsiębiorstw większe wymagania w zakresie wiedzy i umiejętności. pojawia się potrzeba (i możliwość!) włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy. którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami — wiedzę można kupować (choć w ograniczonym zakresie). którą jest „zespół” pojawia się ponadwydziałowa jednostka — „proces” — związana z określonym rodzajem wykonywanych czynności oraz odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy. ale z obszarami wiedzy. w związku z czym rodzi się potrzeba powstania grupy nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami. 7. upowszechniać.2-1 (za: [28]). . przekazywania wiedzy. tak jak tradycyjni przełożeni. takie jak Produkcja. Dzięki tym zmianom stała się możliwa najpierw technicyzacja. na każdym stanowisku pracy czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku wymagają coraz bardziej specjalistycznej wiedzy. Tu produktywność w wielu przypadkach jest nadal czynnikiem stanowiącym o konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Andrzej Blikle. gdyż myślenie o strukturze przedsiębiorstwa w kategoriach „kto komu podlega”. a więc obszarem. Rolę bieżących poleceń przejmują na siebie procedury. Rysunek 8. . instrukcje i standardy powstające we współpracy wszystkich wykonujących je pracowników. 1 września 2011 143 staje się integralną częścią struktury procesowej przedsiębiorstwa. 4) Wprowadzenie procesów i związanej z nimi relacji wspomagania stanowi poważną rewolucję pojęciową. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. zastępuje myśleniem w kategoriach „kto kogo wspomaga” produktami.37 i [4] s.2-1. Doktryna jakości. który nie powinien się wymykać spoza jego zarządczej perspektywy. Model procesowy wg Deminga (źródło: [28] s. narzędziami i wiedzą oraz „kto komu przekazuje swoje oczekiwania jakościowe”.

opisywanie procesów. zespołami czy może pomiędzy procesami a zespołami? 2. Modelem Deminga można się posługiwać dla wyjaśnienia ogólnej idei zarządzania procesowego. Czy szkolenie należy traktować jako odrębny proces. na które trzeba odpowiedzieć Opisany w rozdziale 8. Czy w procesowym modelu przedsiębiorstwa mogą istnieć czynności nienależące do żadnego procesu? Aby odpowiedzieć na te i podobne pytania.4 nazwę mapą procesów przedsiębiorstwa. Do jakiego procesu należy przypisać takie czynności. czynności i procesów. czy też jako część każdego procesu z osobna. Jak się okazuje. należy w pierwszym rzędzie wprowadzić porządek w aparacie pojęciowym procesowej teorii zarządzania.1 Pytania. 1 września 2011 144 9 Procesy w przedsiębiorstwie 9. Główny problem leży w typologicznej różnorodności produktów. Czy procesy usługowe wspomagają jedynie procesy grupy gemba. . Czy transport jest procesem? 6. a może szkolenie w ogóle nie jest procesem? 5. to zadanie jest znacznie trudniejsze niż by się mogło wydawać. jednak przy próbie zastosowania go do zbudowania procesowej struktury konkretnego przedsiębiorstwa pojawia się dość długa lista pytań i wątpliwości: 1. tworzenie procesowej struktury przedsiębiorstwa. Czy relacja dostawca−odbiorca zachodzi pomiędzy procesami. czy kadry wspomagają księgowość? 4. np. zmiany tej struktury? 8. co w rozdziale 9.Andrzej Blikle. Czy zarządzanie jest procesem? 7. jak tworzenie instrukcji. czy również same siebie? Np. Doktryna jakości. z jakimi mamy do czynienia w każdym przedsiębiorstwie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.2 procesowy model przedsiębiorstwa według Deminga stanowi dość nieformalne przybliżenie tego. Czy wszystkie relacje wspomagania mają ten sam charakter. czy relacja wspomagania produkcji przez technologię (receptury surowcowe i opisy procedur technologicznych) ma ten sam charakter co relacja wspomagania sprzedaży przez produkcję (dostawa produktów do sprzedaży)? 3.

z których można budować potencjalne ich sieci. . [10] s. „dla opisania procesu produkcji”. Sprzedaż czy też Księgowość z pewnością nie jest „serią kroków i działań”. że najrozsądniej będzie zdefiniować proces jako zbiór czynności. Kształtowanie Rynku czy Zarządzanie. poczynając od tych najbardziej „oczywistych”. Finanse. Skrót BRC pochodzi od nazwy organizacji. która przetwarza dostarczone przez dostawców »wejścia« (‘inputs’). gdyż żaden z procesów występujących na Rysunek 8. gdybyśmy umieścili w jednym zbiorze czynności produkcyjne i księgowe. jakie mogą się zdarzyć. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Tym. O typie procesu decyduje rodzaj produktu. Nie jest to jednak definicja adekwatna do naszych potrzeb. I ta jednak definicja nie byłaby adekwatna do rzeczywistości.2 Pojęcie procesu Na gruncie jednej z wersji TQM zwanej Six Sigma. a jego wykonawcy posługują się wiedzą z zakresu księgowości. proces Szkolenie zmienia stan wiedzy grupy osób. W tym miejscu pojawia się jednak pytanie. jest obszar zawodowej wiedzy. to trudno byłoby uznać taki zbiór za proces. a kończąc na tych bardziej abstrakcyjnych. a nawet z godziny na godzinę. bo jest to zawsze nazwa własna konkretnego procesu w konkretnej firmie. a na „wyjściu” oddaje grupę przeszkoloną. tak zdefiniowane pojęcie procesu pozwala na opisanie wszystkich typów procesów występujących w przedsiębiorstwie. co różni owe dwie grupy czynności. Pojęcie serii działań trzeba by więc zastąpić pojęciem sieci działań. jak Szkolenie. gdyż w każdym z „demingowskich procesów” realizowana sieć działań może się zmieniać z dnia na dzień. ekonomii i prawa finansowego. których liczba z pewnością jest ogromna. Nie piszemy więc np. a także nie odpowiada ona intuicji Deminga opisanej w rozdziale 8. która go wprowadziła: British Retail Consorcium (Brytyjskie Konsorcium Detalistów). Na przykład proces Wytwarzanie przetwarza surowce i półfabrykaty na wyroby gotowe. Sprzedawanie. ale praktycznie bardzo niewygodna. a więc — formalnie rzecz ujmując — samą tę grupę. 46 Unijny system bezpieczeństwa żywności obowiązujący we wszystkich krajach członkowskich. potrzebnej do ich wykonywania. które przetwarzają produkty o podobnym charakterze i odwołują się do wspólnego obszaru wiedzy. takich jak Produkcja. jak Wytwarzanie. i rodzaj wiedzy potrzebny do wykonywania tych czynności. . bo jest to skrót od „dla opisania procesu o nazwie Produkcja”. gdyż np.Andrzej Blikle. Jak się nieco niżej przekonamy. jaki jest przez jego czynności tworzony. bo we wszystkich tych procesach wiele czynności jest wykonywanych jednocześnie — informatycy powiedzieliby „współbieżnie”. Przyjmiemy więc następującą definicję procesu: Procesem nazywamy zbiór czynności.2-1. 47 Brytyjski system bezpieczeństwa żywności uznawany w Unii Europejskiej za silniejszy odpowiednik HACCP. a także na gruncie niektórych standardów bezpieczeństwa żywności np. Informatyka. Na „wejściu” proces Szkolenie otrzymuje grupę niewyszkoloną. Skrót HACCP rozwija się do Hazard Analysis and Critical Control Points (Analiza Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli). a jego wykonawcy muszą legitymować się wiedzą w zakresie odpowiedniej technologii i inżynierii. 48 Słowo „Produkcja” występuje w mianowniku i jest pisane z dużej litery.w odbierane przez klientów »wyjścia« (‘outputs’)” (por. dla opisania procesu Produkcja48 trzeba by wymienić wszystkie mogące się pojawić sieci działań produkcyjnych. niż jedna taka sieć. ale „dla opisania procesu Produkcja”. takich jak HACCP46 lub BRC47 proces definiuje się jako „seria kroków i działań. 45). że tworzy proces? Na przykład. czy o każdym zbiorze czynności możemy powiedzieć. 1 września 2011 145 9.2. Taka definicja byłaby już merytorycznie poprawna. W świetle tych rozważań wydaje się. Doktryna jakości. proces Finanse związany z finansami przetwarza dokumenty finansowe. Proces to zatem raczej zbiór wszystkich sieci działań.

9. zastanówmy się.Andrzej Blikle. Z punktu widzenia ich roli czynności składowe podzielimy na cztery kategorie: 1. jest to więc czynność procesu Finanse. Podobnie jak zespoły w tradycyjnym modelu firmy. Pisanie raportów podnosi natomiast wartość danych finansowych50 przesyłanych przez centra sprzedaży do Działu Księgowego. 50 Oczywiście nie chodzi tu o wartość w sensie ekonomicznym. czy dana czynność należy do danego procesu. Każda czynność procesu powinna podnosić wartość przetwarzanego produktu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Sieci czynności to powszechnie znany sposób graficznego przedstawiania czynności złożonych jako kombinacji prostych czynności składowych. czy z punktu widzenia klientów tego procesu podnosi ona wartość produktu 49. 3. Tradycyjnie nazywamy ich właścicielami procesów. Wartość produktu w procesie Sprzedawanie podnosi natomiast zapakowanie go w pudełko ze wstążeczką. ta czynność należy więc do procesu Sprzedawanie. czyli tworzyć jego wartość dodaną. Pojęcie procesu. pozostanę więc przy tym terminie. Są oni odpowiedzialni przede wszystkim za rozwijanie i upowszechnianie wiedzy związanej z danym procesem. czynności przetwórcze — są odpowiedzialne za tworzenie wartości dodanej produktu. Wielu specjalistów od zarządzania uważa. czynności dostawy — zapewniają pojawienie się produktu w procesie.3 Sieci czynności Przed przystąpieniem do opisu procesowego modelu przedsiębiorstwa dobrze jest zapoznać się z pojęciem sieci czynności. że zarządzanie procesowe w opisanym dalej kształcie zawiera w sobie bardzo ważny dziś paradygmat zarządzania wiedzą. Na przykład pisanie raportów kasowych przez sprzedawców w żaden sposób nie podnosi wartości sprzedawanych wyrobów. obszerne zbiory danych kasowych w postaci źródłowego wydruku z kasy fiskalnej mają mniejszą wartość od opracowanego na ich podstawie analitycznego raportu. Jeżeli nie jesteśmy pewni.3. Takie czynności powinny po prostu zostać zlikwidowane. Procesowa struktura przedsiębiorstwa ułatwia identyfikację takich czynności. Być może należałoby na nasze potrzeby wprowadzić inne słowo niż „proces”. W tym sensie np. 1 września 2011 146 Związanie pojęcia procesu z obszarem wiedzy powoduje. ta czynność nie należy więc do procesu Sprzedawanie choć jest wykonywana przez pracowników działu sprzedaży. Doktryna jakości. 49 W źle zorganizowanym przedsiębiorstwie mogą istnieć czynności. którym będziemy się posługiwać. jednakże „proces” ma już swoje wieloletnie umocowanie w literaturze zarządzania jakością. Na zakończenie jeszcze jedna ważna uwaga o procesach. które nie dodają do żadnych produktów żadnej wartości. stanowiący praktyczną realizację na gruncie firm i organizacji niegospodarczych idei społeczeństwa wiedzy opisanej w rozdziale 1. że dziś o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw stanowi ich zdolność do stałego pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy. 2. Ich zakres obowiązków i uprawnień jest opisany w rozdziale 10. a także za koordynację współpracy wewnątrz procesu i pomiędzy procesami. jest więc dość odległe od potocznego rozumienia tego słowa. ale o wartość punktu widzenia użytkownika danych finansowych. dokonują jedynie wyboru kolejnych czynności do wykonania. tak i procesy w modelu procesowym mają swoich szefów. a także od znaczeń przyjętych w takich naukach jak informatyka czy zarządzanie produkcją. . Ostatecznie słowo to i tak ma już w języku polskim wiele różnych znaczeń. gdyż na jego gruncie łatwiej jest zrozumieć późniejsze związki zachodzące pomiędzy procesami. czynności sterujące (testy) — nie przetwarzają produktu.

grafów przepływu. należą do klasy tzw. Występujące w nich prostokąty i rąby nazywamy węzłami grafu. W górnej części prostokąta stoi nazwa (opis) czynności. takie jak przedstawione na Rysunek 9. Przykład sieci czynności51 4. np. .3-1. a więc które cechy produktu są pożądane (warte poniesienia nakładów). Klient przy odbiorze produktu decyduje też. że nadal lepi się do palców. czy jego oczekiwania w tym zakresie zostały spełnione. byłby mało elastyczny i w związku z tym kruszyłby się i odpadał od powierzchni ciasta. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W rzeczywistości lukier. ten pył daje się zdmuchnąć. czym są wartość dodana i norma jakości dla danego produktu. mąką. a które nie. który decyduje o tym. 51 Termin „pyłosuchy” oznacza. a na wyjściu oddaje wyroby dobrze polukrowane lub źle polukrowane. Powierzchnia pyłosucha może nie być sucha w tym sensie. Doktryna jakości. w dolnej lista cech produktu branych pod uwagę przy ocenie jego jakości. 1 września 2011 147 Rysunek 9.3-1. czynności odbioru — reprezentują ostatecznego w danym procesie klienta. że po posypaniu polukrowanej powierzchni jakimś pyłem. który nie lepiłby się w ogóle. Na przykład czynność lukrowania na wejściu otrzymuje wyroby niepolukrowane lub źle polukrowane. Każdy węzeł otrzymuje na wejściu pewne produkty proste lub mniej przetworzone i oddaje na wyjściu produkty bardziej złożone lub bardziej przetworzone. a strzałki — krawędziami.Andrzej Blikle. Sieci czynności.

że jakaś czynność z procesu A jest dostawcą jakiejś czynności z procesu B. Formalnie rzecz biorąc. Odbiorców w sieci czynności nazywa się też klientami wewnętrznymi lub po prostu klientami. w przypadku procesów mamy do czynienia z dwoma typami przesłań różniącymi się rolą. wzajemnie dostarczając sobie składników do produkcji. ale marketingowo surowe. witryny). a łączące je strzałki są dwojakiego rodzaju (Rysunek 9. ma w grafie swojego odbiorcę lub odbiorców. Nieco alegorycznie można powiedzieć.Andrzej Blikle. Z pierwszym rodzajem współpracy mamy do czynienia np. i na ogół jest. produkt dostawcy jest dla odbiorcy składnikiem do dalszego przetwarzania. gdyż żadne dwie z jej czynności nie dzieją się jednocześnie. których nie będę tu opisywać. Oczywiście takich par dostawca−odbiorca łączących dwa procesy może być. Współpracę pomiędzy procesami opisujemy za pomocą sieci przypominających sieci czynności. W procesowych opisach przedsiębiorstwa posługujemy się więc sieciami czynności i mapami procesów. Z podobną sytuacją. 9. gdzie nie ma wymiany produktów do dalszej obróbki. znacznie więcej niż jedna. że czynności wspierają się. Technologia  Wytwarzanie. ekspozycja produktów w miejscach widocznych dla klienta (lady. . rozważając procesy. Doktryna jakości. np. np. produkt dostawcy jest dla odbiorcy narzędziem. ma w grafie czynności swojego dostawcę lub dostawców. po których od jednej do drugiej czynności przepływają produkty. jaką przesyłany produkt odgrywa w procesie będącym odbiorcą: 1. które przesyłają zawsze produkty do dalszej obróbki. kartę gwarancyjną oraz cenę. na linii Technologia  Wytwarzanie. Każda czynność. Tu również mamy do czynienia z przesyłaniem sobie produktów. Sieci niesekwencyjne — współbieżne — również dają się opisywać za pomocą grafów. zaopatrzenie ich w instrukcję obsługi. 1 września 2011 148 Strzałki wyznaczają relację dostawca−odbiorca pomiędzy czynnościami. z tym że w miejscu czynności występują procesy. proces Dostarczanie dostarcza je do punktów sprzedaży. spotykamy się. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. poza czynnościami dostawy. miksy marketingowe. każda też. na diagramach ten rodzaj współpracy oznaczamy strzałką czarną lub 2. Wytwarzanie  Sprzedawanie. mamy natomiast do czynienia z dostawą narzędzi. poza czynnościami odbioru. Proces Wytwarzanie przetwarza surowce w gotowe produkty. Proces Technologia dostarcza procesowi Wytwarzanie narzędzi (intelektualnych) w postaci receptur i procedur do wytwarzania półproduktów i produktów gotowych. na linii Dostawcy Zewnętrzni  Wytwarzanie  Wysyłanie  Dostarczanie  Sprzedawanie  Klienci Zewnętrzni. Z drugim rodzajem współpracy pomiędzy procesami mamy do czynienia np. w tzw. na diagramach ten rodzaj współpracy oznaczamy strzałką czerwoną. na które poza właściwym produktem składa się opakowanie. W odróżnieniu od czynności w sieci. Przedstawiony przykład sieci działań to oczywiście sieć sekwencyjna. a więc z relacją dostawca−odbiorca.4 Mapa procesów Na sieć czynności można spojrzeć jako na opis dróg. są to jednak grafy innego rodzaju. przesyłanie produktu z procesu A do procesu B oznacza.4-1). choć znacznie bardziej złożoną. Produkty wyjściowe dla jednej czynności stają się produktami wejściowym dla kolejnej. a proces Sprzedawanie wyposaża produkty technologicznie gotowe. Takie sieci nazywamy mapami procesów.

procesy Biurotyka i Finanse najczęściej wymieniają się informacjami zmaterializowanymi w postaci dokumentów (papierowych bądź elektronicznych). a także w postaci zawartości (stanów) baz danych (np. Uproszczony przykład mapy procesów firmy produkcyjnej Ponieważ pomiędzy procesami istnieje zwykle bardzo wiele dróg przepływu. Projektowanie. ale zastępujemy je komentarzem wyjaśniającym. że to drugie rozwiązanie jest właściwsze. Informatyka. gdy powstanie z nich ciasto). że jeden z procesów kadrowych otrzymuje na wejściu pewną bazę danych. które mogą wymagać zastanowienia. ale narzędziem. jest stosunkowo proste. jednak — jak już zauważyliśmy — dla odbiorcy może to być zarówno materiał (surowiec) do dalszej obróbki. jak i narzędzie. jaja.4-1. czy dany produkt jest dla odbiorcy materiałem do dalszego przetworzenia. a dla procesów dostarczających swoje produkty bardzo wielu innym procesom. bo zmodyfikowaną nowymi danymi. czy wręcz umowy. co jeden proces przekazuje innemu procesowi. To. są jednak sytuacje. W opisanych powyżej przykładach określenie. czy też jako narzędzia? Wydaje się. np. ale przeciwnie skierowane strzałki. Czy te informacje należy traktować jako materiały do dalszego przetworzenia. czy też narzędziem. Na przykład. Z drugiej jednak strony.4-1. Tu mamy więc przesyłanie „produkt . Niektóre procesy. procesy wsparcia kolorem żółtym. zawsze jest dla dostawcy produktem. Procesy grupy podstawowej gemba oznaczamy kolorem niebieskim. księgowych i osobowych). istotna różnica pomiędzy materiałem a narzędziem jest taka. np. gdzie prowadzą. I tak. a procesy zewnętrzne kolorem zielonym. dostarczają swoim odbiorcom jedynie materiałów do dalszej obróbki. Technika i Państwo na Rysunek 9. dostarczają jedynie narzędzi. będący produktem procesu Projektowanie. nie jest dla procesu Wytwarzanie materiałem do dalszej obróbki. 1 września 2011 149 Rysunek 9. Doktryna jakości. inne. gdyż zapisane na nośnikach informacje na ogół nie znikają po ich wykorzystaniu. strzałka z grotami na obu końcach zastępuje dwie równoległe. drożdże i woda znikają. Wytwarzanie. że materiał po przetworzeniu go na nowy produkt znika (mąka. a narzędzie po jego wykorzystaniu może być wykorzystane ponownie. strzałek nie rysujemy w ogóle. Dla oznaczania procesów należących do różnych kategorii stosujemy też kod kolorów.Andrzej Blikle. co jest konieczne do przygotowania listy płac. liczby godzin przepracowanych przez poszczególnych pracowników. a na wyjściu oddaje inną. np. Ogólnie rzecz ujmując. to można uznać. jeżeli dział kadr dokonuje wpisów do księgowej bazy danych dotyczących np. dla polepszenia czytelności map stosujemy pewne konwencje rysunkowe zmniejszające liczbę strzałek. Na przykład wzorzec plastyczny tortu ślubnego przedstawiony w postaci rysunku. gdyż na podstawie tego rysunku powstanie konkretny tort. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości zamówień — od dostawcy do odbiorcy. 2. Przepływy pomiędzy procesami — dostawcą i odbiorcą . przepływ produktów — od dostawcy do odbiorcy.2.4-2. nie jest jednak aż tak istotne — jak się przekonamy za chwilę — z punktu widzenia zarządzania wiedzą i jakością. przepływ informacji (wiedzy) o produkcie — od dostawcy do odbiorcy. zamówienia 3. wiedza o produkcie 2.1. przepływ zamówień — od odbiorcy do dostawcy. 1. przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości wiedzy (szkoleń) — od odbiorcy do dostawcy. Należy też powiedzieć. czy dla procesu-odbiorcy nadesłany produkt jest materiałem. 1 września 2011 150 na produkt”.1. Rysunek 9.3. w przypadku procesów ta relacja ma znacznie szersze znaczenie.2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 1. Doktryna jakości. W większości sytuacji procesy pomocnicze dostarczają jednak narzędzi. produkty 1. jest ważne z punktu widzenia dyscypliny pojęciowej. przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości dotyczącym dostarczanej wiedzy — od odbiorcy do dostawcy. 1. gdyż wyznacza aż dziewięć rodzajów przepływów układających się w trzy grupy odpowiadające produktom. Po tych uwagach ogólnych możemy przystąpić do opisu bardzo ważnej z punktu widzenia zarządzania procesowego klasyfikacji przepływów pomiędzy procesami. wiedzy o produktach i zamówieniom.3.2. przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości zamówień — od dostawcy do odbiorcy. 2. 3. 3. przepływ informacji o aktualnie obserwowanej jakości produktów — od odbiorcy do dostawcy. przepływ informacji o oczekiwanej normie jakości produktu — od odbiorcy do dostawcy. czy narzędziem.3. W odróżnieniu bowiem od sieci czynności. w której relacja dostawca−odbiorca wyznacza jedynie drogi przepływu produktów. że to. 2.Andrzej Blikle. 3.1.

np. gdzie jest (wewnętrznie) przesyłana na kolejne stanowiska produkcyjne. a tamte skrytykuje. Dalej norma przepływa na stanowisko smażenia. bo w obu tych procesach jest dostatecznie zrozumiała na wszystkich stanowiskach pracy. a więc „na wyjściu” procesu Sprzedawanie. a wewnątrz procesów do wszystkich „zainteresowanych” czynności w sieciach działań. Zwykle na początku współpracy dostawcy z odbiorcą. W przypadku anonimowego klienta masowego oczekiwana norma jest ustalana na drodze badań rynku. następuje to w czasie negocjacji kontraktu i stanowi bardzo ważny jego element. Ponieważ to klient informuje dostawcę o tym. na poszczególnych stanowiskach pracy — w związku z pojawieniem się na nich normy na pączki — . zarządzanie bieżącym działaniem operacyjnym (zarządzanie produktowe). Ta sytuacja dotyczy wszystkich klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Jedne pączki kupuje. a stąd do procesu Wysyłanie. Ktoś musi zatem przełożyć normę jakości z języka klienta na język dostawcy. zarządzanie wiedzą. 1 września 2011 151 Te dziewięć rodzajów przepływów ma związek z trzema powiązanymi między sobą paradygmatami procesowego zarządzania przedsiębiorstwem: I. niezależnie od przebiegu informacji o jakości półproduktów i surowców. Norma sprzedawcy trafia niezmieniona do procesu Dostarczanie. jakość i rozmieszczenie skórki pomarańczowej na powierzchni pączka. W kolejnym kroku — wciąż posuwamy się „pod prąd” strzałek w sieci działań — norma zostaje wyrażona w parametrach technicznych surowego ciasta drożdżowego. Procesowy model zarządzania uzupełnia wiec model tradycyjny (zarządzanie produktowe) dwoma nowymi paradygmatami. skład. Do każdego stanowiska pracy (czynności) ta informacja powinna jednak docierać w takiej formie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. lukru i smalcu. gdzie zostaje z niej wydzielona część dotycząca lukru i zamieniona na normę określoną w cechach obserwowalnych na tym stanowisku. Należy pamiętać. to on bowiem zna swoją technologię. Najpierw trafia na stanowisko lukrowania. zarządzanie jakością (produktów. Proces Wysyłanie przekazuje tę normę do procesu Wytwarzanie. Te wszystkie normy przesłane na poziom magazynu przełożą się na parametry technologiczne mąki. aby nadawała się do wykorzystania przy wykonywaniu czynności na tym stanowisku. docierają metodą potokową do wszystkich procesów. a w przypadku odbiorcy masowego (a więc anonimowego) przy wprowadzaniu danego produktu na rynek. znanych dostawcy. ustalana jest oczekiwana norma jakości.Andrzej Blikle. Dla zilustrowania opisanego mechanizmu rozważmy normę dotyczącą jakości pączka. W przypadku klientów indywidualnych. Oczywiście. III. gdzie informacja o kolorze pączka zostaje zamieniona na temperaturę smalcu i czas smażenia. Na tej podstawie sprzedawcy budują normę obowiązującą „na wejściu” procesu Klienci. Doktryna jakości. Z przepływem produktów wiążą się przepływy informacji o jakości tego produktu niezbędnej dostawcy do zarządzania jakością. jakiej oczekuje jakości od otrzymywanych produktów. innych nie. Ta norma określa teksturę i smak ciasta. II. informacje o oczekiwanej normie jakości płyną w kierunku przeciwnym do przepływu produktów — od klienta do dostawcy. które stamtąd zostaną przekazane zewnętrznym dostawcom surowców. temperatura i lepkość lukru w stanie płynnym. Omówimy teraz wszystkie dziewięć rodzajów przepływów. a także wagi pojedynczego surowego pączka. a także informacja o aktualnie realizowanej jakości. W ten sposób norma wyznaczona przez oczekiwania końcowego klienta. że dotyczą one nie tylko kontaktów firmy z klientem zewnętrznym. kształt i kolor pączka. a także kontaktów firmy z jej dostawcami. niezwykle istotnymi dla uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na trudnym i stale zmieniającym się rynku. Klient cukierni określa tę normę swoimi zachowaniami zakupowymi. te pochwali. Ale oczywiście musi rozumieć też język swojego klienta. wiedzy i zamówień). Tym kimś jest zawsze dostawca produktu. ale również wszystkich kontaktów dostawca−odbiorca wewnątrz firmy. wielkość. właściwości glazury (błyszcząca i pyłosucha) smak marmolady stanowiącej nadzienie oraz ilość.

Należy też zauważyć. O ile mechanika samochodowego czy też hydraulika określimy po prostu mianem fachowca. Stąd kolejne dwa przepływy (pkt. np. aby miesiarka (maszyna do wyrabiana. zarówno generowana przez klienta. które w bardziej zaawansowanych przypadkach przyjmują formę szkoleń. Doktryna jakości. wymagana przez klienta norma jakości może co pewien czas ulegać zmianie. np. obecności alergenów. o tyle podobnie wykształconego technika informatycznego określamy mianem „komputerowego geniusza”. Na przykład klient cukierni może uważać. W prostych przypadkach kontaktów z masowym klientem zewnętrznym mogą to być informacje wydrukowane na opakowaniu lub na dołączonej do produktu ulotce. Tymczasem pączki w lodówce szybko czerstwieją. Po ustaleniu norm jakości oczekiwanych na każdym stanowisku pracy następuje faza wykonawcza kontraktu. Trzeci rodzaj przepływów to zamówienia na dostawy. Ta informacja. do których należy przemawiać bądź językiem siedmiolatków. takich jak składy surowcowe półproduktów nadsyłane przez proces Technologia i oczekiwany wygląd produktu nadsyłany przez proces Projektowanie. że na skutek procesu doskonalenia produktu. jak też będąca wynikiem pomiarów dokonywanych przez dostawcę. Bardzo często są one niejasne. że skoro wiele produktów żywnościowych przechowuje się w lodówce. Te oczywiście płyną od odbiorcy do dostawcy. Formalnie rzecz biorąc. Aby dzielić się z klientem tą wiedzą. jest rozprowadzana na stanowiska pracy w ten sam sposób. wiedza o produkcie może być dla klienta nie tylko istotna. I oczywiście dokonuje się nie jednorazowo. bo i tak niczego nie zrozumieją. to tej samej regule powinny podlegać pączki. rozdział 2. Blikle wprowadziła w roku 1991 specjalne ulotki z hasłem „pączki nie lubią chłodu”. aby lukrownica utrzymywała odpowiednią lepkość płynnego lukru. jako Excel nie tylko dla orłów. ciasta) miała prawidłowe obroty zapewniające właściwą teksturę surowego ciasta. 1 września 2011 152 mogą się też pojawić oczekiwania dotyczące jakościowej normy dla narzędzi. czy też zmieniających się zwyczajów konsumpcyjnych klienta. Nawet w przypadku tak prostego produktu.3. czyli miesienia. W tym miejscu należy zauważyć. bądź też pisać cokolwiek. pojawiania się innowacji technologicznych. jakim jest pączek. Tworzenie i przesyłanie produktów powoduje pojawianie się informacji o zgodności dostarczanych produktów z oczekiwaną normą. ale też nieoczywista. Pączki najlepiej jest przechowywać w temperaturze pokojowej. w USA znana jest seria podręczników typu Word for Idiots. a w zimie nie zostawiać ich na czas dłuższy w samochodzie na parkingu. firma A. Dobra wiedza o produkcie przekłada się na jego prawidłowe wykorzystanie i w rezultacie na zadowolenie klienta. Są to wszelkiego rodzaju instrukcje. że ich klienci to idioci. Np. np. Druga grupa przepływów dotyczy przygotowania odbiorcy do posługiwania się produktem. i to analogicznie jak w przypadku samego produktu. Oczekiwania jakościowe mogą również dotyczyć narzędzi intelektualnych. zgodnie z zasadą ciągłego doskonalenia. w jaki była rozprowadzana norma jakości. Nie zawsze mają one charakter formalny.2 i 2. na język polski tłumaczonych w mniej dosadny sposób. 2. choć niekiedy mogą przyjmować postać 52 Jedną z przyczyn tej sytuacji jest niczym nieuzasadnione przekonanie użytkowników systemów. że umiejętność posługiwania się komputerem jest rodzajem wiedzy tajemnej dostępnej jedynie „komputerowym geniuszom”. dotyczące składu surowcowego. że o ile świadomość konieczności pozyskiwania od klienta informacji o jakości produktu jest już wśród firm dość powszechna. niekompletne i opisują nie aktualną wersję produktu. o tyle ta sama świadomość w sprawie wiedzy klienta o produkcie jest w fazie raczej początkowej. a lukier na nich robi się mokry i lepki. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a więc jego wiedzy o produkcie. ale w stale. a więc również powinna podlegać zarządzaniu jakością. wiedza o produkcie jest częścią produktu. Szczególnie zła sytuacja panuje w tym zakresie w grupie firm wytwarzających systemy oprogramowania komputerów52. Stanowisko lukrowania będzie oczekiwać. Excel for Idiots. ale którąś z poprzednich. Te zmiany stanowią bardzo istotny element realizacji zasady stałego doskonalenia (por. . To przekonanie niekiedy przekłada się nawet na tytuły podręczników szczególnie dosadnie formułowane w języku angielskim.Andrzej Blikle. Stąd powszechne narzekania klientów na jakość wszelkiego rodzaju instrukcji użytkowania produktów. Czy słyszał ktoś o „geniuszu samochodowym”? W umysłach „geniuszy komputerowych” przekonanie o swojej genialności przekłada się na poczucie. aby smażalnik prawidłowo mierzył czasy smażenia i utrzymywał oczekiwaną temperaturę smalcu.1). sposobu przechowywania i daty przydatności do spożycia w przypadku produktów żywnościowych.3).

Mapa procesów firmy A. obowiązki klienta wobec dostawcy przejmuje wynajęta przez dostawcę agencja badania rynku. przedstawię podstawowe typy produktów i czynności. a tworzony dla niego produkt jest „szyty na miarę”.2-1. gdy klient nie jest anonimowy. a nawet obszernych kontraktów. można jednak wśród nich wyróżnić pewne stosunkowo często . Zanim omówię szczegółowo procesy znajdujące się na tej mapie.4-3). Rysunek 9. abym dostarczał Ci produkty oczekiwanej jakości i zgodnie z nadsyłanymi zamówieniami. Ona określa oczekiwane przez klienta cechy funkcjonalne produktu. co stanowi odpowiednik normy jakości. aby klient mógł oczekiwać zrealizowania przez dostawcę jego oczekiwań jakościowych. jak może wyglądać pełna mapa konkretnej firmy (Rysunek 9. a produkt ma charakter masowy. Doktryna jakości. € i gwarancji bezusterkowości na 100 tys. 1 września 2011 153 papierowych lub elektronicznych dokumentów. jakie mogą występować w procesach. Tak dzieje się np.wynikać. Przedstawiona na Rysunek 9. musi sam realizować oczekiwania jakościowe dostawcy.4-3. Podsumowując. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Z badań rynku motoryzacyjnego może np. bo od jakości zamówienia może w dużym stopniu zależeć jakość dostawy. W przypadku gdy klient jest anonimowy.Andrzej Blikle. Na przykład muszą być kompletne.5 Produkty i ich normy jakości Różnorodność produktów występujących we wszystkich procesach wszystkich firm i organizacji jest oczywiście przeogromna. że w klasie tanich samochodów małolitrażowych klient oczekuje ceny nieprzekraczającej 10 tys. dostawca zwraca się do klienta słowami: „jeżeli chcesz. Blikle z roku 2009 9.4-1 mapa procesów to sformalizowana postać modelu Deminga przedstawionego na Rysunek 8. gdy klient zamawia dom u architekta. Na zakończenie tego rozdziału zaprezentuję. to twoje zamówienia muszą spełniać określone warunki. Dostawca określa więc normę jakości dla zamówień nadsyłanych przez klienta. Jest to szczególnie widoczne. statek w stoczni czy system informatyczny dla swojej firmy. Uwzględniamy ten przepływ w naszym modelu. jednoznaczne i nadsyłane z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym. km. Ujmując rzecz nieco alegorycznie.

plakatów. raportem. 2. Dobrze jest stworzyć jednolite dla całej firmy zasady określające układ redakcyjny i typograficzny dokumentu. w których wykonywane są czynności procesowe. 2. stylów. 1. . że żadne dwa zapisy dokumentu nie są z sobą sprzeczne.1.2 Narzędzia Narzędzia wykorzystywane w procesach do wykonywania czynności dzielimy na dwie grupy: narzędzia materialne i narzędzia intelektualne. jest poprawny komunikacyjnie: 2. listy.). Ułatwia to zarówno czytanie. stylistyka. a więc dokumenty przechowywane w Księdze Standardów. Komputerowa edycja dokumentów53.Andrzej Blikle. 53 Mogę go nieodpłatnie udostępnić zainteresowanym osobom. jest zrozumiały dla odbiorców. dokumentacją produktu. W tym rozdziale nie będę więc opisywał żadnych konkretnych produktów handlowych. a także budynki i ich wnętrza. Blikle sam napisałem więc taki podręcznik pt. druków na opakowaniach itp. jest poprawny merytorycznie: 1. 3. przyrządy. Do dokumentów nie zaliczamy szyldów. wyczerpuje temat. którego dotyczy. Niestety wskazówek jak tego dokonać nie można znaleźć w typowych podręcznikach edytorów tekstów.5. 3.. odstępy pionowe i poziome pomiędzy akapitami itp. 9. Dla firmy A. Zdefiniowałem tam grupę tzw. tabele. zaliczamy jednak ulotki.3.). ale produkty wewnętrzne przekazywane sobie przez procesy.1. nie narusza ogólnie przyjętych społecznych norm komunikacji i współżycia. językowo (ortografia. 1 września 2011 154 powtarzające się typy (grupy). katalogi i innego rodzaju druki reklamowe. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. gdy: 1. 1. Szczególnym przypadkiem tych drugich są standardy.5. nie jest sprzeczny ze standardami wewnętrznymi firmy. listem itp. 9. które zwykle ograniczają się do opisu narzędzi. 3. co pozwoli na pokazanie przykładów typowych norm jakości.2. bo te zbytnio się różnią między sobą. Niniejszy tekst został napisany właśnie przy użyciu tych stylów.).3. stosowność. Narzędzia materialne to wszelkiego rodzaju urządzenia. układu redakcyjnego (podział na rozdziały. Podręcznik istnieje w dwóch wersjach: dla użytkowników edytora Word i dla użytkowników edytora Write (Open Office). Doktryna jakości.1.5.2. nie zawiera treści nieprawdziwych. 1. słownictwo itp. jego treść jest jednoznaczna i wewnętrznie niesprzeczna. gramatyka. Z procesowego punktu widzenia narzędziami są także ludzie i ich zespoły. jest poprawny co do formy: 3. że dokument spełnia normę jakości dla dokumentów. wewnętrzna niesprzeczność oznacza. Powiemy. etykiet produktów. jak i tworzenie dokumentów. interpunkcja.1 Dokumenty Dokumentem nazywamy każdy wydrukowany lub elektroniczny tekst będący standardem Księgi Standardów (patrz rozdział 11). który wszedł w skład Księgi Standardów. nie jest sprzeczny z ogólnymi normami i przepisami prawa. które pozwalają na w dużej mierze automatyczne tworzenie tekstu o wymaganym układzie. układu typograficznego (wielkość i krój czcionki. 1.2. akapity itp. instalacje. wyróżnienia.4.

4. 54 Możliwość monitorowania przepływu i pochodzenia produktów żywnościowych i surowców na każdym etapie odbioru. 1 września 2011 155 Narzędzia intelektualne to oprogramowanie komputerów. a także w której posługujemy się technikami marketingowymi. I niestety — lub stety — jest właśnie tak. 2. z jakiej inspiracji powstał dany produkt. 3. która polega na tym. A prawdę mówiąc chyba wszystkich. oraz producentów tych partii na drodze od pola do stołu — jest to tzw. Narzędziami intelektualnymi są również decyzje zarządcze będące produktami procesu zarządzania. obecność alergenów. Doktryna jakości. którą będziemy nazywać dokumentacją produktu. atest bezpieczeństwa użytkowania. obecność śladu realizuje zasadę identyfikowalności54 produktu w sensie BRC. podstawowe dane techniczne o produkcie.5. w której obecne są systemy jakości i bezpieczeństwa produktu. który ma podstawowe znaczenie dla jakości produktu końcowego. poziom abstrakcji odbiega w tym przypadku od standardów tradycyjnego przedsiębiorstwa. jak go porcjować. porady konsumpcyjne (odpowiednik instrukcji użytkowania). że składniki zamieniają się w produkt. instrukcje wystawiania faktur. 3. cenniki i listy produktów wraz z opisami (tzw.Andrzej Blikle. ale również receptur i opisu procesu smażenia. To prawda. W przypadku produktów technicznych zawiera ona zwykle: 1. że w gospodarce opartej na wiedzy będziemy musieli się uczyć przez całe życie i przez całe życie zmieniać swoje nawyki myślowe. jak podgrzewać lub wypiekać itp. co narzędzie materialne. Receptura jest więc w tym sensie narzędziem. Są one narzędziami w tym samym sensie. 9. ilu klientów ma już taki produkt. trace). wzorce dekoracji wnętrz handlowych i produktów cukierniczych. atest żywnościowy. że receptury można by potraktować jako składniki na równi z mąką i drożdżami. sposób składania reklamacji i warunki gwarancji. np. słowniki). książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. wszelkiego rodzaju standardy oraz wiedza. Aby produkować pączki. może się więc spotykać z zarzutem. Szczególnym rodzajem narzędzi intelektualnych są standardy. 5. Możliwość identyfikowalności źródeł produktu ważna jest zresztą nie tylko w przypadku produktów żywnościowych. W tym miejscu mógłby ktoś powiedzieć. produkcji. warunki przechowywania i datę przydatności do spożycia. instrukcję użytkowania i konserwowania (serwisowania). np. że prowadzi do modelu zbyt trudnego dla gospodarczego praktyka. potrzebujemy nie tylko miesiarek i smażalników. z których powstał produkt. Gdybyśmy jednak zrezygnowali z tego zabiegu nie moglibyśmy mówić o jakości decyzji zarządczych. przetwarzania i dystrybucji. . W przypadku produktów żywnościowych zawiera ona: 1.. 2. czyli obowiązujące w firmie dokumenty Księgi Standardów (zob. ale też wielu innych.3 Dokumentacje produktów W gospodarce XXI. skład. informację pozwalającą odtworzyć wstecz partie składników. zasady edycji dokumentów. ślad produktu (ang. regulaminy itp. Potraktowanie decyzji zarządczych jako narzędzi jest zabiegiem z dość wysokiego poziomu abstrakcji. z każdym produktem jest związana pewna informacja zapisana w postaci jednego lub większej liczby dokumentów. kto ze sławnych ludzi go używał lub używa. o tym. ewentualne zalecenia żywieniowe. Narzędzia natomiast pozostają. To jednak przeczyłoby istocie składnika. rozdział 11) takie jak receptury i procedury technologiczne. informację marketingową. 4. a więc znikają wraz z powstaniem produktu. jak rozmrażać produkt. a nie składnikiem. a więc o tym aspekcie zarządzania jakością.

dokumentacja spełnia normę poprawności dokumentacji. technicznym lub informatycznym. 1 września 2011 156 5. 1. produktem podstawowym jest sprzęt informatyczny i/lub oprogramowanie. którym są trzy elementy: 1. odpowiadający mu produkt podstawowy jest zgodny ze swoją dokumentacją oraz dodatkowo spełnia: 1.1. W zależności od charakteru produktu podstawowego mówimy o kompleksie żywnościowym. w sposób wystarczający dla wszystkich jego użytkowników. Aby móc mówić o takich produktach wprowadzamy pojęcie kompleksu produktowego. Czynności. jeżeli: 1.2. Doktryna jakości. a w przypadku kompleksu technicznego każde inne urządzenie techniczne. a po opuszczeniu procesu sprzedażowego zawiera wszystkie pozostałe elementy. 1.5. 2. opakowanie spełnia żywnościową normę jakości dla opakowań. standardy wymagane przez klientów wewnętrznych (jeżeli na danym etapie jest przekazywany takiemu klientowi). informacje o charakterze marketingowym. każdy produkt znajdujący się w obrocie handlowym to znacznie więcej niż ta jego część. wizualnych. opakowanie. Niestety. że ten produkt (tort) został po raz pierwszy wyprodukowany przez naszą firmę dla generała de Gaulle’a. które tworzą kompleksy produktowe. 2. sposób składania reklamacji i warunki gwarancji. Dokumentacja produktu żywnościowego jest tworzona na całej drodze od pola do stołu wraz z przemianami. standardy technologiczne i bezpieczeństwa żywności.3. produkt podstawowy. 3. opisuje produkt. 2. dokumentacja produktu podstawowego i opakowania. oczekiwania klienta zewnętrznego w zakresie cech organoleptycznych. że wiele dokumentacji nie spełnia wyżej opisanej normy. Czynność kompleksowa składa się w rzeczywistości z trzech czynności. z którym jest związana. np. 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. z których każda tworzy lub przetwarza inny element kompleksu. surowcowym.4 Kompleksy produktowe Jak już pisałem. że dokumentacja spełnia normę jakości dla dokumentacji. Uznamy. W przypadku kompleksu informatycznego. że kompleks żywnościowy spełnia żywnościową normę jakości jeżeli: 1. . która jest użytkowana przez klienta. Kompleksy techniczne i informatyczne należą do grupy materialnych kompleksów narzędziowych. Powiemy. nazywamy czynnościami kompleksowymi. składające się na nią dokumenty spełniają normę jakości dla dokumentu. należy z przykrością zauważyć. gramaturowych i dokumentacyjnych. jakie przechodzi sam produkt. 6.Andrzej Blikle. 9. Na przykład na wyjściu procesu produkcyjnego dokumentacja zawiera informację o śladzie produktu oraz warunkach jego przechowywania i konsumpcji.

o ile się do niego stosują w jego aktualnej lokalizacji (np. Kopie legalne bądź kupujemy z legalnego źródła. z systemem Open Office). do których zostało przeznaczone (jest sprawne). ani też nie ukradliśmy jego sami. jeżeli twórcy na to pozwalają (tak jest np. gdyż jest to dla każdego oczywiste. 3. oraz wielu bezpłatnych.Andrzej Blikle. która pozwala na określenie algorytmów umieszczania informacji w bazie oraz ich wyszukiwania. jego dokumentacja spełnia normę poprawności dokumentacji. że narzędzia ani nie kupiliśmy od złodzieja. istnieje w tzw. że w nabytym narzędziu nie wolno dokonywać żadnych zmian. będące jego elementem narzędzie techniczne spełnia normy bezpieczeństwa BHP oraz normy bezpieczeństwa obowiązujące w danej branży. w których produktem podstawowym jest narzędzie materialne nie informatyczne. 2. jak i elektroniczne (zapisy w pamięci kompute- . nie zostało też zmienione z naruszeniem takich zasad.6 Informatyczne kompleksy narzędziowe Informatyczny kompleks narzędziowy. a może taka nie być. że spełnia techniczną normę jakości.5. 9. bo wolno. jeżeli: 1. dokonanie jakichkolwiek zmian stanowi naruszenie praw autorskich twórcy oprogramowania. Gdybyśmy chcieli przełożyć je na język narzędzi technicznych. których użytkowanie jest równoznaczne z aktem kradzieży. a w szczególności jest technicznie sprawne. będący jego elementem sprzęt spełnia techniczną normę jakości. to sprzęt komputerowy plus zainstalowane na nim oprogramowanie. O informatycznym kompleksie narzędziowym powiemy. bazy danych o sprzedaży. do których zostało przeznaczone. Nie piszemy też. 1 września 2011 157 9. baza listów wysłanych do kontrahentów. w tym dokumentów — mający strukturę wewnętrzną. maszyna cukiernicza musi być czysta i zdezynfekowana. Nie piszemy tego jednak. obiegu wiele nielegalnych kopii programów. Z narzędziami informatycznymi jest inaczej. 3. gdy stoi w warsztacie naprawczym). narzędzie nadaje się realizacji zadań.5 Techniczne kompleksy narzędziowe Techniczne kompleksy narzędziowe to kompleksy produktowe. tj.5. Po pierwsze. O technicznym kompleksie narzędziowym powiemy. że spełnia informatyczną normę jakości. 9. adresowe bazy dane klientów. oprogramowanie zostało pozyskane bez naruszania zasad wymaganych przez jego twórcę lub twórców. Ponadto w stosunku do wszystkich produktów płatnych. jeżeli: 1. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.5. 4. W zasadzie bazy danych mogą być zarówno fizyczne (szafka z dokumentami). Doktryna jakości. W przypadku narzędzi informatycznych dodajemy jedno kryterium jakości (nr 2). bazy receptur. baza dokumentów przechowywanych w komputerze itp. Bazą danych jest też system finansowo-księgowy. zbiór danych prostych lub złożonych. należałoby napisać. 2. co najwyżej grozi to utratą gwarancji. gdy stoi w hali produkcyjnej. które nie występowało w przypadku narzędzi technicznych. jego dokumentacja spełnia normę poprawności dokumentacji. narzędzie nadaje się realizacji zadań. W informatyce bazą danych nazywamy zbiór informacji. Są to osobowe bazy danych pracowników.7 Bazy danych Każda nowoczesna firma tworzy na własny użytek liczne bazy danych. bądź też pozyskujemy bezpłatnie.

jeżeli: 1. a w ramach tematu według chronologii napływania. 4. Jeżeli chcemy tę pracę uprościć. ochrona danych w bazie skutecznie chroni interes firmy. Dokumentacja bazy danych powinna opisywać co najmniej sposoby umieszczania i wyszukiwania informacji w bazie.7 uwagi i obserwacje na temat baz danych przenoszą się przez analogię na kartoteki. jeżeli jest taki obowiązek. to po roku będziemy musieli poświęcić kilka godzin. to baza spełnia stosujące się do niej wymogi prawne. a termin baza danych zarezerwujemy dla baz umieszczanych w komputerach.8 Kartoteki Podobnie jak bazy danych są zbiorami danych i dokumentów przechowywanych w systemach komputerowych. Z zasady jest bowiem tak. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. I na odwrót — mniej wysiłku przy umieszczaniu oznacza więcej pracy przy wyszukiwaniu. o ochronie danych osobowych lub pełności danych księgowych. Ta norma jakości jest oczywiście bardzo mało precyzyjna. 5. O kartotece powiemy. . Umieszczanie w bazie nie kosztuje prawie żadnego wysiłku. wprowadzany jakiś system klasyfikacji korespondencji. wiąże się problem rozłożenia wysiłku użytkownika pomiędzy dwa rodzaje czynności: 1. umieszczania informacji w bazie 2. W naszym modelu te pierwsze będziemy jednak nazywali kartotekami. ochrona dokumentów w kartotece skutecznie chroni interes firmy. że spełnia bazodanową normę jakości. z czego ze zrozumiałych względów w tym miejscu muszę zrezygnować. jeżeli jest taki obowiązek. umieszczanie i wyszukiwanie dokumentów w kartotece da się wykonywać w sposób pozwalający na wygodne i skuteczne posługiwanie się kartoteką przez jej użytkowników. 3. np. Przenosi się też i norma jakości. a w szczególności baza jest zaopatrzona w skuteczne narzędzia do archiwizacji danych.5. to więcej wysiłku musimy poświęcić na etapie umieszczania. aby odszukać list. 3. oprogramowanie bazy danych spełnia informatyczną normę jakości. O bazie danych powiemy. Doktryna jakości. 9. mikrofilmy. 1 września 2011 158 ra). np. Wszystkie poczynione w rozdziale 9. umieszczanie i wyszukiwanie informacji w bazie da się wykonywać w sposób pozwalający na wygodne i skuteczne posługiwanie się bazą danych przez jej użytkowników. to kartoteka spełnia stosujące się do niej wymogi prawne. natomiast wyszukiwanie wiąże się z wykonaniem dużej pracy. Wtedy więcej pracy angażujemy w proces umieszczania informacji w bazie. jeżeli: 1. Dla przykładu. 2. wyszukiwania informacji w bazie. który jest nam akurat potrzebny. Z każdą bazą danych.5. Podobnie jak z innymi produktami obecnymi w naszym modelu procesowym. jeżeli korespondencję przychodzącą rzucamy po prostu na nasze biurko. a także określać kategorię przechowywanej informacji.Andrzej Blikle. jednakże jej uściślenie wymagałoby sięgnięcia do dość zaawansowanej wiedzy informatycznej. że spełnia kartotekową normę jakości. np. 2. dokumentacja bazy danych spełnia normę jakości dokumentacji. również z bazami danych są związane dokumentacje. zarówno fizyczną jak i elektroniczną. według tematów. tak kartoteki są zbiorami dokumentów przechowywanych w wersji papierowej lub też na innych niekomputerowych nośnikach. że jeżeli chcemy mieć proste algorytmy wyszukiwania. a mniej w proces jej wyszukiwania.

że ciasto powinno być wytworzone. dopóki nie zostanie podjęta odpowiednia decyzja. odjęcie liczby od samej siebie nie dawało się wykonać. je również należy więc uwzględnić w naszym modelu procesowym.5. np. jasna i jednoznaczna. o wyprodukowaniu określonej partii towaru lub o dostarczeniu jej do hurtowni.Andrzej Blikle. o której nie zawsze pamiętają. decyzje też podlegają ocenie jakościowej. bo nie było liczby. Szczególnym rodzajem decyzji jest tzw. Może to być decyzja jednostkowa. Aby wytworzyć ciasto. potrzebne są nie tylko zasoby — surowce. (2) z zagrody wyprowadzono wszystkie krowy. sprzeczna z wcześniejszymi decyzjami lub nie. PYTANIE DECYZYJNE A B C D E F G H 55 DECYZJA Brak decyzji Tak. Doktryna jakości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. urządzenia i pracownicy — ale też i decyzja. która może być równie bogata w skutki (niestety zwykle negatywne) jak każda inna. dokumentacja kartoteki spełnia normę jakości dokumentacji. gdy oczekiwane decyzje nie zostały podjęte. ale tylko w bardzo dobrym miejscu W Katowicach Tak. „kiedy wykonać?”. zwaną tu decyzją — każda adekwatna odpowiedź na pytanie decyzyjne.06. Z procesowego punktu widzenia decyzje są narzędziami potrzebnymi do uruchomienia czynności procesowej.9 Decyzje operacyjne W każdej firmie i organizacji nic się nie dzieje. która stanowiłaby wynik tej operacji. lub pozostawiająca zbyt dużą dowolność interpretacji. (3) do pustej zagrody wprowadzono 2 + 9 = 11 krów. Wymagała następujących zapisów: (1) do zagrody wprowadzono 5 + 3 = 8 krów. decyzja pusta wyrażająca się słowami: „brak decyzji”55. Odpowiedzią. Innymi słowy. pozwala bowiem opisywać zachowania procesów w sytuacjach. lub o przyjęcie pewnej zasady. Pytaniem decyzyjnym może być w zasadzie każde pytanie o wykonanie pewnej czynności: „czy wykonać?”. . decyzja]. np. 1 września 2011 159 4. I oczywiście decyzja może być zła i dobra. wprowadzimy dwa kolejne pojęcia: pary decyzyjnej i dokumentu decyzyjnego. może też być decyzja polegająca na wprowadzeniu jakiegoś regulaminu w życie. przy ewidencjonowaniu sztuk bydła poddawanych transakcji kupna i sprzedaży. „kto ma wykonać?” itp. program kursu Wojtuś Czy w ciągu najbliższego roku otwieramy nową placówkę handlową? Czy w ciągu najbliższego roku otwieramy nową placówkę handlową? Gdzie otwieramy następną placówkę handlową? Czy otwieramy cukiernię przy ul. może to być decyzja o powtarzalnym charakterze typu „codziennie rano należy dostarczyć chleb do sklepu”. Dzisiejsza operacja 5 + 3 – 8 + 2 + 9 = 11 nie dawała się w całości zapisać za pomocą liczb. Aby wbudować podejmowanie decyzji w paradygmat procesowy. że niepodjęcie decyzji to też decyzja. To nieco dziwne pojęcie jest w rzeczywistości bardzo ważne. „jak wykonać?”. 9.2001 ma do wykonania zmiana produkcyjna? Czy organizujemy kurs Excel dla pracowników? Kto dziś pracuje przy piecu? W procesowej teorii zarządzania decyzja pusta gra podobną rolę jak zero w matematyce. Prowadziło to do trudności. Pozwala też dostrzec menedżerom prawdę. Przez parę decyzyjną rozumiemy parę [pytanie decyzyjne. Zanim starożytni Persowie „wynaleźli” zero. Marszałkowskiej? Jak należy postępować w przypadkach naruszenia dyscypliny pracy? Co w dniu 4. opis lokalu i modelu finansowego Regulamin dyscyplinarny Dyspozycja dla zespołu produkcyjnego Tak.

Sytuacja.5-1 różnią się dość istotnie pomiędzy sobą.i krótkoterminowe? W piątek 24 sierpnia 2001 przed rozpoczęciem pracy Cennik Strategia rozwoju Tabela 9. 5. Przykłady takich decyzji zostały podane w rozdziale 9. że decyzja operacyjna spełnia normę jakości dla decyzji operacyjnych. 4. przez kogo.5. 3. 3. mierzalna (Measurable) — da się powiedzieć. Na tym poziomie podejmowane są decyzje z wykorzystaniem aktualnej struktury procesowej. w jakim zespole lub na jakim stanowisku pracy ma być wykonana. para decyzyjna D stanowi narzędzie dla aktywowanego procesu otwierania nowej cukierni.2. Oto kilka przykładów: 1.Andrzej Blikle. ale bez dokonywania w niej zmian.1. spełnia zasadę SMART. nie stoi w sprzeczności ze standardami firmowymi i prawem powszechnym. związane z nią dokumenty (jeżeli takie są) spełniają normę jakości dla dokumentów.9. 4. jasno określa.10 Różne poziomy podejmowania decyzji Podejmowanie decyzji to czynność. którą można wykonywać na kilku różnych poziomach zarządzania. gdy: 1. nie będą więc zapewne elementami jednego dokumentu decyzyjnego. czy i w jakim stopniu została wykonana. 1 września 2011 160 I J K Kiedy należy wymienić smalec w smażalniku? Jakie ceny detaliczne należy przyjąć od 1 lipca 2001? Według jakich zasad należy budować plany długo. nastawiona na realizację zadań firmy (Results-oriented) — zrealizowanie decyzji przyczynia się do realizacji celów strategicznych i taktycznych firmy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 2. 4. osiągalna (Achievable) — da się wykonać przy użyciu środków. para decyzyjna F stanowi narzędzie dla procesu produkcji.5-1. 2. Wejściowe dokumenty decyzyjne zawierają najczęściej — choć nie zawsze — decyzje puste. Pierwszy poziom nazwiemy zarządzaniem w strukturze. a inne mogą dotyczyć: 1. Doktryna jakości. Przykłady niezależnych par decyzyjnych Dokumentem decyzyjnym nazywamy zbiór par decyzyjnych. 4. to po prostu zmiana decyzji. którymi aktualnie dysponuje wykonawca. ograniczona w czasie (Time-bound) — ma określony termin realizacji. narzędzi i wiedzy. 9.3. Zostały pokazane przede wszystkim dla zilustrowania pojęcia pary decyzyjnej. nie stoi w sprzeczności z aktualnie obowiązującymi decyzjami. konkretna (Specific) — jasno określa. Powiemy. ustalenia dyspozycji produkcyjnej na dany dzień.5. 4.4.5. Przykłady par decyzyjnych występujące w Tabela 9. w której przetwarzamy jedną decyzję na inną. para decyzyjna G stanowi narzędzie dla aktywowania czynności szkolenia. Czynności decyzyjne występujące w procesach zarządczych przetwarzają wejściowe dokumenty decyzyjne na wyjściowe dokumenty decyzyjne. a więc jest: 4. Proces podejmowania decyzji swoje produkty — decyzje — wysyła do innych procesów w charakterze narzędzi. . co ma być zrobione.

np. bo dotyczą one zmiany tej właśnie mapy. ten poziom jest co najmniej równie ważny. Od pierwszych różnią się jednak tym. Doktryna jakości. cukiernie nie będą składać swoich zamówień bezpośrednio w dziale produkcji. zmieniają same procesy. a także opisy procesów. choć w sumie dość różnych typów. jeżeli nawet nie ważniejszy niż pierwszy. a jakość i efektywność muszą być stale doskonalone. 5. 5. 6. np. ani też mapy procesów. zmiany w relacji dostawca−odbiorca na poziomie narzędziowym. Proces podejmowania drugiego poziomu mógłby być elementem procesowej mapy wyższego rzędu (metamapy). związki pomiędzy nimi. ułożenia grafika pracy pracowników danego zespołu. w którym dotychczas nie prowadzono systematycznego szkolenia pracowników. gdyby decyzje drugiego poziomu miały zostać objęte sformalizowanym zarządzaniem jakością. a jedynie w sekcji dystrybucji. likwidacja istniejących procesów. likwidacja istniejących czynności. uruchomienie nowej linii wyrobów lub usług. Czytelnikowi nieprzyzwyczajonemu do myślenia o przedsiębiorstwie w terminach procesowych koncepcja drugiego poziomu decyzyjnego może się wydawać czczą grą intelektualną. Wszystkie te decyzje. Taką mapę należałoby stworzyć. że obejmującego je procesu nie da się wstawić do mapy procesów na Rysunek 9. przyjęcia technologicznych standardów dla produkcji wyrobów cukierniczych. czyli relację dostawca−odbiorca. Te decyzje są niezbędne do wykonywania czynności procesowych. który nazwiemy zarządzaniem strukturą. że musi zostać sformalizowany na rów- . obejmuje decyzje. zmiany w relacji dostawca−odbiorca na poziomie produktowym. procesu Nauczanie w przedsiębiorstwie. Jak widzimy. np. ustalenia cennika detalicznego na dany okres. W rzeczywistości byłaby taka w odniesieniu do przedsiębiorstw niezmieniających swojej struktury ani nieoptymalizujących biegnących w nich procesów. wprowadzanie nowych procesów.. 1 września 2011 161 2. przyjęcia programu szkolenia z zakresu zarządzania jakością. przyjęcia długoterminowej strategii cenowej firmy. gdzie jej dotychczas nie było. przyjęcia regulaminu pracy. 3. 6. Drugi poziom podejmowania decyzji. 9. uzupełnienie istniejących procesów o nowe czynności. Dziś jednak. łączy jedna cecha — żadna z nich nie zmienia ani aktualnej struktury przedsiębiorstwa. wprowadzenie (opisanie) procesowej struktury przedsiębiorstwa w firmie. gdybyśmy chcieli ją stworzyć.4-1. tj. dział marketingu będzie dostarczał działowi sprzedaży przeznaczone dla klientów informacje o naszych wyrobach.Andrzej Blikle. np. nie ingerują jednak w budowę poszczególnych procesów ani też w ich mapę. decyzje drugiego poziomu mogą mieć równie „codzienny” operacyjny charakter jak decyzje poziomu pierwszego. zbudowania nowej fabryki. przedłużenia czasu pieczenia danej partii produktów o 3 min. np. Oto kilka przykładów: 1. np. 4. 10. zakupu nowego komputera. 3. kiedy rynek wymaga stałych zmian w strukturze przedsiębiorstwa. 8. które zmieniają procesową strukturę firmy. likwidacja procesu Wytwarzanie w związku ze zmianą profilu przedsiębiorstwa z produkcyjno-handlowego na czysto handlowe. To jednak nie oznacza. i to pod rygorem wypadnięcia z rynku. 7. 7. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 4. likwidacja stanowiska sprzedaży lodów.

jeżeli miejsce i specyfika pracy tego wymagają. że każdy rynek jakiegoś produktu lub produktów charakteryzuje się wieloma parametrami. . 1. Drużyny mogą też być jednoosobowe. 1. gdy: 1. należy wprowadzić pojęcie drużyny.5. Jako przykłady ważnych parametrów rynku można wymienić: 1. opinia naszych klientów o firmie. trzeba o niego dbać. jaką jest budowanie zespołu pracowniczego. a więc zmienianie. poziom znajomości firmy w uśrednionej grupie Polaków. 1 września 2011 162 ni z pierwszym. 9. np. Aby to wszystko włączyć do modelu procesowego. np. gdy całkowicie nie opanujemy techniki zarządzania procesowego pierwszego poziomu. Na tym poziomie możemy się nadal posługiwać myśleniem intuicyjnym.1. 4.Andrzej Blikle. Z punktu widzenia procesowego. trzeba wprowadzić pojęcie stanu rynku. To pojęcie jest oczywiście dość pojemne: drużyną jest zarówno zespół wszystkich osób zatrudnionych w firmie. Do zadań działu kadr należy też wykonywanie czynności procesu Biurotyki w zakresie tworzenia kartotek i baz danych związanych z zespołem pracowników. 9. oceniać i podnosić jego jakość i wykonywać związane z tym czynności. geograficzny zakres rynku — gdzie znajdują się nasi klienci. ad hoc tworzone zespoły projektowe. udział firmy w rynku — stosunek sprzedaży firmy do wartości całego rynku. 4. czapka itp.5. rynku. I tak rzeczywiście jest. 5. Aby móc zdefiniować czynność kształtowania rynku. nasycenie rynku naszymi klientami — ilu ich jest w stosunku do wszystkich potencjalnych klientów. drużyny są produktami procesu Budowania Zespołu. współpraca pomiędzy członkami drużyny przebiega w zgodzie z normami społecznymi i normami prawa. zapominając o znacznie ważniejszej kategorii obowiązków. członkowie drużyny zostali dopuszczeni do pracy przez lekarza zakładowego. członkowie drużyny dysponują wiedzą i umiejętnościami niezbędnymi do: 1. Zacznijmy od obserwacji. członkowie drużyny spełniają normy bezpieczeństwa danej branży. Niestety dział kadr często ogranicza się do czynności biurowych. mają więc też swoją normę jakości. zespół księgowych czy obsługa cukierni. Choć brzmi to może nieco dziwnie. 2.). wykonywania powierzonych sobie zadań. drużyna to grupa ludzi współpracujących z sobą dla realizacji wspólnego zadania. pracy w zespole. 3. Najogólniej rzecz ujmując. jak i brygada cukierników.2.12 Stany rynku Jedną z najważniejszych funkcji marketingu jest kształtowanie. czyste ubranie robocze. Czynności procesu Budowania Zespołu powinien wykonywać dział kadr oraz wszyscy kierownicy zespołów.11 Drużyny Słyszy się często. 3. 2. przy produkcji żywności mają aktualne książeczki zdrowia. że ludzie to najważniejszy zasób każdej firmy. A skoro to jest zasób. Powiemy. a także właściciele procesów. Doktryna jakości. Mogą to być też zespoły ponadwydziałowe. że drużyna spełnia normę jakości dla drużyn. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.3. podnoszenia jakości produktów i usług. Przynajmniej do czasu.

Każdy konkretny układ wartości parametrów rynku będziemy nazywali stanem rynku. O stanie rynku powiemy. że spełnia normę jakości dla stanu rynku. wyemitowanie radiowego spotu reklamowego itp. Czy można je również opisać jako czynności procesowe? Przecież dostarczenie chleba z piekarni do sklepu ani nie tworzy nowego produktu. ani też nie zmienia istniejącego. gotowość do zakupu naszych produktów przez naszych klientów.13 Produkty umiejscowione Przewożenie z miejsca na miejsce rzeczy i osób to czynności obecne w każdej firmie. 9. który jest klientem procesu kształtowania rynku. 3. Stany rynku są produktami procesu kształtowania rynku. 1 września 2011 163 6. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. opinia naszych klientów o naszych produktach. opinia naszych nieklientów o firmie. Oto przykład takiego stanu: Wartość atrybutu miasta na terenie Polski zamieszkane przez co najmniej 100 000 mieszkańców 20% w Warszawie. 7. Na przykład: 1. . rozdanie wśród klientów folderów z opisami produktów zwiększa poziom znajomości tych produktów przez klientów.5. że kształtowanie rynku to każde takie działanie. Doktryna jakości. jakie zmienia stan rynku. zorganizowanie degustacji promocyjnej. jeżeli spełnia on oczekiwania procesu sprzedawania. która przyjmuje jako argument aktualny stan rynku i zwraca jako wartość stan nowy.Andrzej Blikle. 2. 10% w innych miastach poniżej 5. Oczywiście są to jedynie przykłady. zwiększa gotowość klientów do zakupu naszych produktów oraz liczbę naszych klientów. 8. 9. wyemitowanie telewizyjnego filmu o historii firmy zwiększa poziom znajomości firmy w uśrednionej grupie Polaków. poziom znajomości naszych produktów przez naszych klientów.2% 4 na skali od 0 do 10 7 na skali od 0 do 10 3 na skali od 0 do 10 6 na skali od 0 do 10 7 na skali od 0 do 10 Atrybut Geograficzny obszar rynku Nasycenie rynku Udział w rynku Znajomość marki Opinia o marce Znajomość produktów Opinia o produktach Opinia nieklientów o firmie Gotowość do zakupu 3 na skali od 0 do 10 Teraz możemy powiedzieć. Można na nie patrzeć jak na funkcję. należy więc określić odpowiadającą im normę jakości.

Te czynności powodują więc powstawanie produktu innego typu niż jego składowe. ale do czynności okołoprocesowych. na terenie hali produkcyjnej lub magazynowej. norma jakości dla produktu właściwego (kompleksu produktowego). monto- . 9. piekarnia. np. Jeden produkt umiejscowiony to chleb w piekarni. które bezpośrednio tworzą produkty danego procesu. atrybuty produktu właściwego. którymi procesy nie różnią się jeden od drugiego. sklep. Te wszystkie przepływy są oczywiście związane z odpowiednimi czynnościami. że czynności przemieszczania mogą również. a inny to ten sam chleb. czy też traktowania czynności. W tym miejscu muszę uprzedzić czytelnika. Doktryna jakości. Dla uporządkowania naszej wiedzy o czynnościach procesowych wprowadzimy dwie niezależne klasyfikacje tych czynności: co do typu i co do rodzaju. jakie surowce. ale w sklepie. zmieniać cechy (stany) produktu właściwego. że czynność porannego transportu chleba do sklepu zamienia produkt umiejscowiony (chleb. Do tych dwóch atrybutów można też dodać trzeci — czas. w którym jest wykonywana. 8:05). Formalnie produkt umiejscowiony jest opisywany przez dwa rodzaje atrybutów: 1. nie zaliczymy ich do czynności procesowych. drożdży i wody. Obok czynności. atrybuty miejsca. 7:15) na produkt umiejscowiony (chleb.1 Czynności wytwórcze Najbardziej typowe czynności wytwórcze to czynności produkcyjne w zwykłym sensie tego słowa. Przez czynności procesowe będziemy rozumieli jedynie te. a także przesyłanie danych pomiędzy komputerami. materiały i półprodukty zmieniają w produkty o charakterze zasadniczo różnym od tego. ale od typu produktu. jednak sposób mówienia o nich jest nowy. Czynność przewiezienia chleba zmienia pierwszy z tych produktów w drugi. Wtedy można np. które równie często występują w działaniu firm i organizacji. Wytwarzanie ciasta z surowców spożywczych. informacji o jakości i zamówień. trzeba wprowadzić nieco abstrakcyjne pojęcie produktu umiejscowionego. a dojechać do bardzo odległego sklepu czerstwy. istnieje kilka typów czynności o innych cechach. ciasto z mąki. Czynności transportowe to też nie tylko przewóz rzeczy na większe odległości.6. 9.Andrzej Blikle.6 Typy czynności procesowych Jak już wiemy. że przy pierwszym czytaniu poniższych podrozdziałów te nowe rodzaje czynności mogą mu się wydać dziwne i nienaturalne (podobnie jak niektóre rodzaje produktów procesowych). np. Zwróćmy uwagę. służy temu. Rodzaj określa przynależność do procesu lub ich grupy. a więc takie. ale też przemieszczenie ich np. 2. powiedzieć. np. ponieważ jednak są to czynności. chociaż nie muszą. 2. pomiędzy procesami dokonują się przepływy produktów. Norma jakości dla produktu umiejscowionego składa się z dwóch części: 1. Ten nowy sposób opisywania. Chleb może na przykład wyjechać z piekarni świeży. które z jakichś materialnych przedmiotów tworzą inne materialne przedmioty nowego typu. określenie miejsca. W rzeczywistości same czynności są całkowicie naturalne. co otrzymały na wejściu. informacji o produkcie. Typ czynności określa jej charakter niezależny od procesu. w którym podstawowym pojęciem jest relacja dostawca−odbiorca. 1 września 2011 164 Aby móc opisać czynności przemieszczania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby wszystkie bardzo różniące się od siebie czynności można było przedstawić na gruncie jednego modelu procesowego. piekarnia. chleb o określonej charakterystyce — to może też być kompleks produktowy.

Architekt korzysta co prawda z założeń projektowych. bo w procesie powstawania projektu nie znikają jak surowce spożywcze przy produkcji ciasta lub jak podzespoły montowanego samochodu. który otrzymały „na wejściu”. Opisuję je w kolejnych podrozdziałach. gleby…. atesty bezpieczeństwa. Obok typowych czynności wytwórczych. który przyjmuje samochód do naprawy. rozmowa itp. co otrzymał „na wejściu”. który tworzy projekt budynku. Dla przykładu. Doktryna jakości. ale nie tylko. którzy nakładają nań projekt takiej sieci. W grupie czynności zmiany stanu szczególny przypadek stanowią czynności zmieniające stan świadomości. rozpoczyna od czystej kartki papieru lub niezawierającego nic ekranu komputera. Oczywiście. to zobaczymy sytuacje. te jednak to dla niego narzędzia.  czynności medyczne zmieniające stan zdrowia pacjenta. a następnie tworzy pierwsze i kolejne elementy rysunku technicznego.  czynności hodowlane związane ze zmianą stanu stada. architekt po zaprojektowaniu architektury budynku przekazuje swój rysunek projektantom sieci elektrycznej. czyli z głowy”.2 Czynności zmiany stanu Rozważmy przypadek warsztatu samochodowego. Z nieco innym rodzajem czynności wytwórczych mamy do czynienia przy powstawaniu produktu intelektualnego. które otrzymał od inwestora. Z podobną sytuacją mamy do czynienia. Można podać wiele innych przykładów takich czynności:  czynności administratora sieci informatycznej. . a także ich grup:  czynności edukacyjne zmieniające stan wiedzy ucznia.  czynności rolnicze związane z uprawą roli. To też są oczywiście czynności wytwarzania. ale — jak to ktoś kiedyś ujął humorystycznie — „z niczego.  czynności oczyszczania (lub też zanieczyszczania!) powietrza. gdy programista komputerowy dopisuje kolejne linie kodu do już istniejącego programu lub też gdy autor raportu finansowego dodaje do niego nowe tabele i wykresy.. To są czynności zmiany stanu. wody.  czynności aktualizujące komputerową bazę danych lub biurową kartotekę dokumentów.  udzielanie informacji. 9. Czynności naprawcze nie tworzą nowego samochodu. a nie materiały i surowce. instrukcje obsługi czy też w opakowania. wiedzy lub emocji pojedynczych osób.6. Z tego typu sytuacją mamy do czynienia we wszystkich czynnościach naprawy i serwisowania. a jedynie zmieniają stan tego. 1 września 2011 165 wanie samochodu z podzespołów czy też rafinowanie benzyny z ropy naftowej to przykłady takich właśnie czynności. a polegające na zaopatrywaniu gotowych produktów w dokumentację techniczną. Architekt. Szczególnym rodzajem czynności w procesach wytwarzania są czynności kończące proces produkcyjny.Andrzej Blikle.  czynności operatora sieci telefonicznej. jeżeli wnikniemy do wnętrza procesu projektowego i przyjrzymy się poszczególnym jego czynnościom. Nie tworzy ich z czegoś.  czynności administratora witryny internetowej. w każdej firmie i organizacji mamy do czynienia z wieloma innym rodzajami czynności. w których jakiś „projektowy półprodukt” jest przesyłany z jednej czynności do drugiej w celu jego rozbudowania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

Oczywiście teoretycznie można by uzupełnić mapę o procesy. a także składanie im zamówień nie należy już do naszych obowiązków. a więc — formalnie rzecz biorąc — w inny obiekt. Na mapie procesów (Rysunek 9. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. niedojrzałe owoce cytrusowe mogą dojrzewać w ładowni statku. Okazuje się jednak. np. które zmieniają stan świadomości społecznej o naszej firmie. np.  dostawcy nie ma też energia. a on przenosi te oczekiwania na swoich dostawców. od którego moglibyśmy wymagać „na wejściu” jakiejkolwiek początkowej jakości świadomości społecznej. które „dostarczają” kolejnym procesom odpowiednie środowisko z otoczenia firmy. My oczekujemy odpowiedniej jakości od dostawcy.  czynności negocjacyjne i perswazyjne zmieniające stan emocjonalny człowieka lub ich grupy. to niezbyt naturalne byłoby utrzymywanie. a jedynie jego stan. a więc i procesy.3-1 mają swoich dostawców. Na przykład:  działania z obszaru PR.  czynności budowania poczucia obywatelskiej odpowiedzialności wśród obywateli określonego państwa. nie mają żadnego dostawcy. Dla przykładu. a chleb może w czasie transportu wysychać. Doktryna jakości. proces kształtowanie rynku. że w działalności firm i organizacji zdarzają się czynności. mają jednak odbiorcę. a są nimi czynności dostawców zewnętrznych. ale .4 Czynności bez dostawcy Wszystkie czynności występujące w grafie przepływów na Rysunek 9. Ma ich nawet dostawa do magazynu surowców. nie robimy tego jednakże.  czynności podnoszenia świadomości marki lub produktu w określonej grupie społecznej.13) i oddające również produkt umiejscowiony. Wydaje mi się jednak. gdyż ostatecznym celem budowania mapy procesów nie jest pokazanie przepływów produktów i narzędzi. 1 września 2011 166  czynności zmieniające stan zespołu pracowników przez budowanie pozytywnych relacji międzyludzkich. negocjacje handlowe z klientem.3 Czynności przemieszczania Są to wszystkiego rodzaju czynności przyjmujące „na wejściu” produkt umiejscowiony (rozdział 9.Andrzej Blikle. Czasami również atrybuty samego produktu mogą być przez taką czynność zmienione.5. Oczywiście czynności zmiany stanu można też traktować jako czynności wytwórcze: obiekt w jakimś stanie zostaje zamieniony na obiekt w innym stanie.  wiele czynności z zakresu ekologii środowiska naturalnego otrzymuje „na wejściu” stan środowiska.4-1) należą one do procesu dostawcy. Oczywiście ten proces ma również swoich dostawców w postaci hurtowni i firm produkcyjnych. jeżeli podczas prowadzonych negocjacji zmieni się stan gotowości klienta do dokonania zakupu. który określa swoje oczekiwania co do tej świadomości po zakończeniu akcji PR.6. 9. choć nie zostały one pokazane w grafie. ale z innym atrybutem miejsca. które nie mają dostawcy odpowiedzialnego za jakość. co do którego nie może zgłaszać żadnych oczekiwań.6. nie pokazujemy ich jednak na mapie procesów. 9. którą ze środowiska naturalnego czerpią elektrownie wodne i wiatrowe. że dla większości praktyków zarządzania łatwiej będzie myśleć o takich czynnościach jako niezmieniających samego obiektu. gdyż określanie oczekiwanej od nich jakości. że oto mamy do czynienia z nowym klientem. może nim być np.

że nie wszystkie czynności zmiany stanu świadomości charakteryzują się brakiem dostawcy.2 Czynności logistyczne Czynności logistyczne są związane z przygotowywaniem produktów do wysyłki. 1 września 2011 167 przepływów oczekiwań jakościowych. komu. elementami dekoracyjnymi.7 Rodzaje czynności procesowych O ile typów czynności jest w zasadzie jedynie kilka. kiedy i jaką drogą dany produkt ma być wysłany. myślimy głównie o przepływach produktowych. z tą jednak różnicą. Czynności negocjacyjne zaliczane do grupy czynności zmiany stanu (emocjonalnego) klienta ze stanu obojętnego na stan gotowości do dokonania zakupu. Podobnie PR-owcy budujący sympatię dla firmy na nowym dla niej rynku zagranicznym. elementami. o tyle czynności marketingowe już mają. dokumentami finansowymi. gdyż bardziej przywykliśmy do myślenia produktowego niż jakościowego.1 Czynności sprzedażowe Czynności sprzedażowe to dość niejednorodna grupa czynności. mogą oczekiwać. że dla wielu firm umieszczanie na mapie procesów jednego tylko procesu sprzedaży. lub częściej kompleks produktowy. w które nie został on wyposażony w procesie produkcji.4-1. Należy też zauważyć. Pomijam czynności związane z wytwarzaniem produktów trafiających do klienta.7.Andrzej Blikle. mogą zażądać od kolegów PR-owców.: 1.7. 9. Marketingowcy. Można z pewnością podać jeszcze kilka innych rodzajów czynności sprzedażowych . To.7. 2. że tak jest nam łatwiej. że w tym przypadku można je ustawić w dość jasną hierarchię: . Polegają one na wyposażaniu produktów w dokumentację logistyczną określającą np. 9.w dużej mierze zależnych od charakteru przedsiębiorstwa. aby pozytywnie o firmie myślało co najmniej 70% jej potencjalnych klientów. Do tej grupy włączamy też czynności związane z obsługą reklamacji. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. W poniższych rozdziałach opisuję jedynie najczęściej spotykane rodzaje. jak na Rysunek 9.3 Czynności marketingowe Podobnie jak czynności sprzedażowe. instrukcjami obsługi. że budując mapę na początku. Różnorodność ich charakteru sprawia. aby nasze państwo wpierw wykreowało odpowiedni poziom sympatii dla naszego kraju. 9.in. indywidualnymi opakowaniami. co wiąże się z różnorodnością przedsiębiorstw i pełnionych przez nie funkcji. gdyż te zależą od branży. Gdy firma wytwarza duże ilości produktów drobnych. wynika głównie z faktu. 9. partii wysyłkowych. O ile w tym przypadku czynności PR-owskie nie mają dostawcy. Czynności uzupełniające produkt. również czynności marketingowe dzielą się na kilka kategorii. np. które często są poprzedzane czynnościami PRowskimi budującymi wizerunek firmy. aby skutecznie wypromować produkt. Za przykład niech posłużą czynności marketingowe zmieniające stan społecznej znajomości konkretnego produktu. czynności logistyczne mogą też polegać na tworzeniu z produktów pojedynczych tzw. Należą do niej m. może być zbyt daleko idącym uproszczeniem. Wszak czynności negocjacyjne z pewnością odwołują się do innego obszaru wiedzy niż czynności dekoracyjne. o tyle rodzajów jest znacznie więcej. Doktryna jakości. w której działa firma i dla każdego specjalisty w danej branży nie będą trudne do opisania.

ale też wszyscy kierownicy wobec członków swoich zespołów. wzorów graficznych itp. drukowanych ulotek. opinii o pracowniku. tworzenie konkretnych przekazów marketingowych. W ich zakres wejdą szkolenia z dziedziny komunikacji i budowania pozytywnych relacji międzyludzkich oraz organizowania pracy zespołowej. takich jak umowy.5 Czynności HR-owe Czynności związane z HR (human relations nie: human resources) są kilku różnych typów: 1. Czynności biurowe obejmują też tworzenie i aktualizację kartotek dokumentów papierowych i komputerowych baz danych (czynności zmiany stanu). że w typowej firmie dział kadr wykonuje czynności o bardzo odległym od siebie charakterze: czynności biurowe i czynności związane z budowaniem zespołu. podobnie jak w przypadku sprzedaży. pozyskiwanie pracowników do firmy.4 Czynności biurowe Należy do nich tworzenie dokumentów innych niż finansowe. Znów więc. pomocy pracownikom w ich trudnych sytuacjach osobistych itp. na mapie procesowej firmy. 9. a trzeciej — przez dział PR (kształtowanie opinii o marce) i sprzedawców (kształtowanie gotowości do zakupu). np. np.Andrzej Blikle. 9. a niektóre z tych czynności — np.. a także wszystkie dokumenty kadrowe. Poniżej charakterystyki każdego z procesów występujących na mapie na Rysunek 9. 9. Na przykład kierownicy zespołów tworzą dokumenty kadrowe określające liczby godzin przepracowanych przez członków ich zespołów. rozstrzygania konfliktów. a więc typowe czynności zmiany stanu.7. że predyspozycje i wiedza konieczne do wykonywania tych dwóch rodzajów czynności są równie różne jak same czynności. 1 września 2011 168 1. W typowej firmie czynności biurowe są wykonywane głównie przez biuro i dział kadr. tworzenie standardów marketingowych dotyczących zasad budowania przekazów marketingowych: używanego słownictwa. elementów stron internetowych. tworzenie zmian w świadomości klientów. powinno występować kilka procesów marketingowych. raporty. co do typu są to czynności zmiany stanu. 2. aktualizacja bazy danych pracowników. spotów radiowych czy telewizyjnych.5 typologia czynności procesowych daje postawę do scharakteryzowania typowych procesów występujących w organizacjach gospodarczych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. budowanie drużyny. Te czynności powinny wykonywać odpowiednie służby z działu kadr. kontrakty. Zatrudnianie jednej grupy pracowników do wykonywania obu typów czynności wydaje się więc daleko idącym uproszczeniem. Czynności pierwszej i drugiej grupy będą wykonywane przez dział marketingu. co do typu są to czynności wytwarzania. Doktryna jakości. tworzenie dokumentów. Na marginesie tego i poprzedniego podrozdziału warto zauważyć.4-1 opisane przez podanie . 2.8 Typowe procesy w organizacji gospodarczej Przedstawiona w rozdziale 9. szkolenia — właściciele procesów. 4. ale też niezależnie przez wielu pracowników spoza tych działów. 3. co do typu są to również czynności wytwarzania. Jest dość jasne. 3. Budowanie drużyny to wszelkie czynności zmierzające do tworzenia i utrzymywania prawidłowo funkcjonujących zespołów pracowniczych.7.

Tworzenie oprogramowania na potrzeby firmy . Wśród czynności nie wymieniam czynności okołoprocesowych. Ich dziewięć rodzajów opisałem już w rozdziale 9. patrz Rozdział 9.6. w tym osobowe pracowników Kształtowanie Rynku Tworzenie i emisja przekazów marketingowych Badania Rynku Biurotyka Czynności badawcze: ankiety. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Raporty Dokumenty.4. Sprzęt informatyczny i oprogramowanie Informatyka Instalowanie i serwisowanie sprzętu i oprogramowania. patrz rozdział 9. opakowania. bazy danych. raporty kasowe. listy płac itp. Tworzenie opisów technologicznych Technologia Technologiczne (techniczne) opisy produktów. gdyż co do natury są jednakowe dla wszystkich procesów. elementy dekoracyjne. Tworzenie dokumentacji Czynności przemieszczania Dostarczanie Produkty umiejscowione. Administracyjne czynności zespołu kadrowego Tworzenie dokumentów finansowych i dokonywanie zmian w stanach finansowych baz danych. Projekty produktów będące narzędziami dla procesów Wytwarzanie i Kształtowanie Rynku Sprzedawanie Negocjacje handlowe. sprzedawane produkty uzupełnione o instrukcje. Finanse Dokumenty finansowe (faktury. studiowanie literatury Tworzenie dokumentów. uzupełnianie produktów Projektowanie Tworzenie projektów na podstawie informacji pochodzących od procesu Klient (informacje o oczekiwaniach indywidualnego klienta) oraz od procesu Kształtowanie Rynku (informacje o uśrednionych oczekiwaniach rynku). dokumenty finansowe itp.3 Stany emocjonalne klienta.7.) i finansowe bazy danych. wywiady. a w tym baza danych księgowych. kartoteki. Treści i nośniki przekazów marketingowych Opisy stanów rynku ważnych dla firmy. gdyż w każdym konkretnym przedsiębiorstwie mogą wyglądać nieco inaczej. Są to raczej przykłady.Andrzej Blikle. zmiany stanu baz danych i kartotek. że podane niżej charakterystyki procesów nie mają charakteru uniwersalnego. Należy też podkreślić.2 CZYNNOŚCI Wytwarzanie produktów Przygotowywanie produktów lub partii wysyłkowych do wysyłki. bilanse. ich składniki i procedury wytwarzania Grupowa świadomość klientów związana z gotowością do dokonywania zakupów. 1 września 2011 169 związanych z nimi produktów i czynności. w których produktem właściwym jest produkt gotowy do wysyłki lub partia wysyłkowa. Doktryna jakości. PROCES Wytwarzanie Wysyłanie PRODUKTY WYJŚCIOWE Produkty oferowane na rynek Produkty przygotowane do wysyłki lub partie wysyłkowe.

Przesyłany produkt Surowce i materiały do produkcji Opakowania zbiorcze i inne materiały uzupełniające produkty w drodze do klienta Opakowania indywidualne. Procesy wewnętrzne organizacji gospodarczej 9. np. budowanie poczucia partnerstwa. choć niektóre z nich powtarzają się w wielu firmach. Stąd różnorodność produktów dostarczanych przez ten proces.4-1. . ale rodzaje przepływających produktów nie dają się z niej odczytać. użytkowe parametry samochodu osobowego Technologiczne specyfikacje produktów i procesów produkcyjnych Dostawca Dostawcy Dostawcy Dostawcy 56 Odbiorca Wytwarzanie Wysyłanie Sprzedawanie Dostawcy Wytwarzanie Wysyłanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Projektowanie Projektowanie Projektowanie Kształtowanie Rynku Wysyłanie Dostarczanie Sprzedawanie Klienci Finanse Wytwarzanie Technologia Kształtowanie rynku Wytwarzanie Technologia 56 Proces Dostawcy jest najczęściej realizowany przez wiele podmiotów gospodarczych. Uwaga. Kierunki przepływów określa mapa procesów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.8-1. np. weksle i inne zobowiązania finansowe Projekty techniczne wytwarzanych produktów Projekty techniczne wytwarzanych produktów Funkcjonalne opisy projektów przeznaczone dla klienta i wykorzystywane przy budowaniu jego świadomości w zakresie produktu. Dział kadr wykonuje jedynie niektóre z tych czynności. 1 września 2011 170 Technika Wszystkie urządzenia techniczne poza informatycznymi Decyzje zarządcze poziomu zarządzania w strukturze Stany emocjonalne zespołów pracowniczych. Poniżej tabelka opisująca rodzaje produktów przepływających pomiędzy procesami widocznymi na Rysunek 9. wewnętrzny PR.9 Przepływy między procesami Opisy produktów i czynności związanych z procesami nie określają jeszcze w pełni procesowej struktury przedsiębiorstwa. broszury informacyjne. rozstrzyganie konfliktów metodą wygrał−wygrał.Andrzej Blikle. Instalowanie i serwisowanie sprzętu Podejmowanie decyzji Budowanie zespołu Podejmowanie decyzji Wspomaganie budowania pozytywnych relacji. materiały reklamowe Gotówka i związane z nią dokumenty. apteczka samochodowa przy sprzedaży samochodu) Materiały reklamowe Produkt gotowy technologicznie. dodatki uzupełniające produkt (np. Doktryna jakości. ale nieprzygotowany jeszcze do obrotu hurtowego i detalicznego Produkt przygotowany do obrotu hurtowego Produkt umiejscowiony Produkt przygotowany do obrotu detalicznego. Podobnie jak w poprzednim rozdziale są to rodzaje przykładowe. Wiele wykonują bezpośrednio kierownicy zespołów Tabela 9.

raporty o wartościach sprzedaży i o zyskowności poszczególnych produktów Informacje finansowe potrzebne do sporządzania raportów dla zarządu i instytucji zewnętrznych. umów Cenniki produktów. 1 września 2011 171 Technologia Kształtowanie Rynku Projektowanie Kształtowanie Rynku Biurotyka Sprzedawanie Klienci Przeznaczone dla klienta technologiczne i techniczne informacje o produktach. 9. a w tym dostęp do bazy danych finansowych. pytanie dobrze jest posłużyć się analogią z zakresu posługiwania się mapami obszarów geograficznych przy zarządzaniu krajem.. TQM. nieodmiennie pojawia się pytanie o poziom szczegółowości. np. faktury. polecenia zapłaty. umowy o świadczenie usług. z punktu widzenia klienta jest to narzędzie służące do podejmowania jego decyzji zakupowych Cenniki produktów Dokumenty finansowe. np. np. a w tym dostęp do bazy danych kadrowych dokumenty księgi procedur związanej z normą jakości lub bezpieczeństwa produktu — ISO. umowy najmu. np. na którym ten model powinien zostać opisany. np. informacje o należnościach Dokumenty i informacje finansowe. maksymalny przebieg samochodu pomiędzy dwoma kolejnymi przeglądami Informacje o oczekiwaniach klientów odnośnie do produktów Informacje o oczekiwaniach klientów odnośnie do produktów Informacje o oczekiwaniach klientów odnośnie do dokumentów handlowych. informacje marketingowe dla klientów. udostępniane w postaci dostępu do komputerowej bazy danych Sprzęt komputerowy i oprogramowanie Badanie rynku Badanie rynku Badanie rynku Kształtowanie Rynku Kształtowanie Rynku Kształtowanie Rynku Finanse Finanse Finanse Klienci Kształtowanie Rynku Finanse Biurotyka Biurotyka Finanse Biurotyka Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Wszystkie procesy wewnętrzne Informatyka Technika Wszystkie narzędzia materialne poza sprzętem komputerowym i oprogramowaniem Wszystkie decyzje związane z podejmowaniem działań na poziomie czynności procesowych Zespoły pracownicze Podejmowanie Decyzje Budowanie Zespołu Tabela 9.Andrzej Blikle. potrzebne do budowania narzędzi kształtowania rynku. katalogi Marketingowa informacja o produkcie. HACCP itp. w każdym konkretnym przedsiębiorstwie ta tabelka może wyglądać nieco inaczej. np.. Aby na nie odpowiedzieć. . dane potrzebne do stworzenia miesięcznej listy płac itp. a w tym dostęp do bazy danych finansowych Dokumenty mające znaczenie dla zarządzania finansami. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.9-1 Przepływy pomiędzy typowymi procesami organizacji gospodarczej Jak już wspomniałem. Doktryna jakości.10 Poziom szczegółowości procesowego modelu firmy Gdy pracujemy nad procesowym modelem firmy. np.

Wszystkie nauki przyrodnicze zajmują się takimi właśnie zadaniami. czy też nie. czy chcemy mieć województw 7 czy 15. Należy jednak opisywać tylko te czynności. a także ponoszone przez nią koszty. jak i procesowych dokonujemy opisu pewnej obiektywnie istniejącej rzeczywistości. ale jest więcej szczegółów dotyczących danego województwa. Na mapy nanosimy informacje o zasobach regionu (narzędzia przypisane czynnościom). To. czy przyjmiemy procesowy model zarządzania. Jest oczywiście rzeczą wyboru. istnieją czynności. czy dla tego obszaru sporządzono mapę. zasoby naturalne i szlaki komunikacyjne istnieją na danym obszarze geograficznym niezależnie od tego. . Warto podkreślić. czyli relacji dostawca−odbiorca). Z pewnością nie będziemy opisywać procesu przemieszczania się księgowych w granicach biura. zależy już od natury przedsiębiorstwa. Jak już wspomniałem. że te opisy były mało przydatne do „zarządzania” ruchem planet i Słońca. o jaką grupę pracowników pytamy. Mapy tworzymy też w różnych skalach. istnieje bowiem wiele różnych sposobów podziału tego samego przedsiębiorstwa na procesy oraz procesów na czynności. zwanych właścicielami procesów (o czym dalej). Jeszcze bardziej szczegółowymi mapami posługują się sołtysi. trzeba też mieć świadomość faktu. Wojewoda posługuje się mapą województwa. podział przedsiębiorstwa na procesy można porównać do podziału kraju na regiony administracyjne. a może nawet schodzące do poziomu grafu czynności. rzeki. miasta. Przemieszczanie się kelnerów przy odbieraniu zamówień w kuchni może jednak wymagać doskonalenia. Podobnie jest w przedsiębiorstwie. tyle że ich autorzy umieszczali obserwatora na Ziemi. Również przed Kopernikiem były podejmowane próby opisu tych ruchów. Niezależnie od tego. że nie jest to zadanie. 1 września 2011 172 Rząd posługuje się mapą obejmującą cały kraj i — siłą rzeczy — niezawierającą zbyt szczegółowych informacji. Oczywiście żadna z tych struktur nie będzie miała praktycznej wartości. Otrzymane na tej drodze opisy nie były nieprawidłowe lub też sprzeczne z rzeczywistością. Czy należy ten proces opisać formalnie? To znów zależy od tego. Z menedżerskiej perspektywy można by powiedzieć. Na przykład. Ich liczba i gęstość wewnętrznego podziału powinny być dobrane do specyfiki firmy. Tworząc procesowy model firmy. Podobnie rzecz ma się z procesami w przedsiębiorstwie. Praktyczne rozwiązanie leży gdzieś pośrodku i zależy od specyfiki przedsiębiorstwa. mogą być potrzebne mapy ukazujące podział procesu na podprocesy. Planety i Słońce poruszały się względem siebie tak jak to opisał Mikołaj Kopernik na długo przed powstaniem jego teorii. Przemieszczanie się pracowników wewnątrz firmy to też proces z grupy procesów transportu. że całe przedsiębiorstwo to jeden wielki proces lub też — drugi kraniec skali — że każda czynność reprezentuje odrębny proces. można uznać. procesy. że jest to zadanie łatwe lub mało ważne. Zarządowi potrzebna jest mapa obejmująca podstawowe procesy i niepokazująca ich „wnętrza”. Jego wybór to twórczy akt autorów konkretnej struktury procesowej. Podobnie jest w firmach. a nie na Słońcu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Czy więc tworzenie procesowego modelu przedsiębiorstwa to jedynie tworzenie opisu zastanej rzeczywistości? Tak właśnie jest. Dla przykładu. Doktryna jakości. których wykonywanie nie jest „oczywiste” dla realizujących je pracowników. że zarówno przy tworzeniu map geograficznych. na którym mają służyć jako narzędzie zarządzania. więc i opisu.Andrzej Blikle. w zależności od szczebla. Wiele z tych czynności — choć z pewnością nie wszystkie — będzie miało swoje opisy w postaci procedur lub instrukcji wchodzących w skład Księgi Standardów. ale były bardzo złożone. jednak od trafności tego wyboru będzie zależała sprawność administracji państwowej. czy jest potrzebny opis transportu urządzeń pomiędzy wydziałami. w każdej firmie jest potrzebny dokładny opis i stałe doskonalenie procesu przesyłania dokumentów. Góry. Na poziomie osób zarządzających poszczególnymi procesami. a więc mało przydatne do obliczania położenia Ziemi względem Słońca i planet. związana z nimi wiedza oraz relacja dostawca−odbiorca. a także transportu surowców i towarów. nie sądźmy jednak. na której nie widać całego kraju. rozlokowaniu ludności (zespołach pracowniczych) oraz szlakach komunikacyjnych (przepływach międzyprocesowych. które można wykonać mechanicznie.

to powinien przyjrzeć się temu ruchowi ze Słońca. Rewolucja kopernikańska sprowadzała się więc do odejścia od utartego przekonania — na pozór dość logicznego — że skoro człowiek (Ziemianin) ma zrozumieć ruch planet. Na koniec warto jeszcze zauważyć. O ile poruszać się po niewielkim terenie można i bez mapy. że umieszczając obserwatora na Słońcu. to planowanie zmian. których wykonywanie chcemy doskonalić. to wprowadzanie nowych produktów i nowych związanych z nimi czynności. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ułatwiają poruszanie się po danym terenie. Od tego. Jeżeli Ziemianin pragnie zrozumieć ruch Ziemi i Słońca względem siebie. W obu przypadkach służą one dwóm celom: • • po pierwsze. Opis. a wraz z nimi nowych obszarów wiedzy.Andrzej Blikle. Jeżeli menedżer pragnie zrozumieć dynamikę przedsiębiorstwa. to powinien opisywać go z własnej. że nie jest to model zawierający całą wiedzę o przedsiębiorstwie. że zaczęły powstawać. po drugie. na podstawie którego możemy dokładnie przewidywać położenie dowolnej z planet w dowolnej przyszłości. natomiast pozbywanie się szkodliwych odpadów w zakładach przemysłu chemicznego powinno znaleźć swoje odbicie w modelu procesowym. jak będzie wyglądał ten model. rozbudowa miast czy sieci dróg. należy pamiętać o tym. Oto kilka przykładów: PRZEDMIOT OPISU Struktura władzy — kto tu rządzi? Struktura własności — kto tu jest właścicielem? RODZAJ OPISU Diagram Taylora (Rysunek 8. W zasadzie obejmujemy nim jedynie te czynności. perspektywy. a doskonalimy te. że budując procesowy model przedsiębiorstwa. Różne cechy przedsiębiorstw opisuje się różnymi modelami. Rewolucja demingowska wykazuje pewne analogie do rewolucji kopernikańskiej. 9. Tworzenie procesowego modelu przedsiębiorstwa jest więc aktem ze wszech miar twórczym. Jest jeszcze jedna analogia pomiędzy mapami terenu i przedsiębiorstw. Najważniejsze jest jednak. pozwalają na planowanie zmian wprowadzanych do opisywanej rzeczywistości oraz przewidywania skutków tych zmian. to dodawanie jednych i usuwanie innych. W przypadku przedsiębiorstw zmiany terenu to zmiany w strukturze powiązań pomiędzy czynnościami i procesami. a więc geocentrycznej. Kartografia przedsiębiorstw ma przed sobą wielką przyszłość. ale z wnętrza każdego z procesów z osobna. Doktryna jakości. Odchodzimy w niej od zarządowo-centrycznego widzenia firmy na rzecz takiego jej obrazu. Przypominają mapy z okresu prekolumbijskiego. otrzymujemy bardzo prosty opis ruchu wszystkich planet. Na przykład w niewielkiej firmie księgowej nie obejmiemy opisem procesowym czynności opróżniania pojemników na makulaturę.5.1-1). We współczesnych przedsiębiorstwach tego rodzaju czynności zarządcze zaczynają odgrywać coraz większą rolę (por. Ten drugi aspekt jest bardzo ważny. Z pewnością szybko się rozwinie. 1 września 2011 173 Odkrycie Kopernika polegało na zauważeniu. jaki widziany jest oczami dostawców i odbiorców procesów. Diagram właścicielskich powiązań firmy z innymi podmiotami . w dużej mierze zależy jego przydatność do celów zarządczych.10). Dzisiejsze techniki tworzenia procesowych modeli przedsiębiorstwa nie są jeszcze zbyt rozwinięte. co w przypadku przedsiębiorstw odpowiada bieżącemu zarządzaniu operacyjnemu. jest bez mapy bardzo trudne. np. które są istotne dla działalności firmy. nie koniecznie musimy nim objąć wszystkie wykonywane w przedsiębiorstwie czynności.11 Różne opisy przedsiębiorstwa Tworząc procesowy model firmy. zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa w rozdział 9. to powinien przyjrzeć się jej nie ze swojego fotela.

od kogo i co otrzymuje. który musi wiedzieć. kto kogo uznaje za autorytet. Doktryna jakości. Jeżeli jesteśmy zainteresowani kupnem udziałów w przedsiębiorstwie. Jeżeli jako potencjalny partner handlowy jakiejś firmy chcemy podpisać z nią umowę o współpracy. . a w szczególności jego nieformalnych liderów. z kim należy naszą propozycję negocjować oraz kto podejmie ostateczną decyzję. kto decyduje o jego grafiku pracy. Jeżeli chcemy poznać stosunki międzyludzkie w przedsiębiorstwie. interesuje nas struktura własności. a kto kogo uważa za idiotę Procesowy model firmy Struktura współpracy — co kto robi. to interesuje nas model procesowy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle. bo musimy wiedzieć. kto kogo szanuje. Struktura władzy interesuje również pracownika. komu co przekazuje. np. 1 września 2011 174 Stosunki międzyludzkie Graf relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami. sterować przepływami surowców i produktów. interesuje nas struktura władzy tej firmy. awansach. interesuje nas struktura związków międzyludzkich. urlopie. jeżeli chcemy podnosić poziom kompleksowej jakości firmy. kto kogo się obawia.11-1 Przykłady różnych opisów przedsiębiorstwa Każdy z przedstawionych opisów ma odrębne zastosowania. Tabela 9. Jeżeli chcemy zarządzać działalnością przedsiębiorstwa traktowanego jako grupa współpracujących z sobą zespołów. jeżeli wreszcie pragniemy pielęgnować i rozwijać wiedzę traktowaną jako jeden z zasobów firmy.

dekorują owocami tarty z kruchego ciasta (proces Produkcja Podstawowa). Interesariusze procesu dzielą się więc na następujące cztery grupy: 1.1 Interesariusze procesu Interesariusze danego procesu to wszystkie osoby z firmy. każdy pracownik firmy będzie na ogół interesariuszem kilku procesów. natomiast pozostałe procesy są procesami towarzyszącymi. Zespołem wykonawców procesu nazwiemy grupę pracowników wykonujących czynności danego procesu. piszą raporty kasowe (proces Finanse). Jak już mogliśmy zauważyć. Na przykład sprzedawcy są głównymi wykonawcami procesu Sprzedaż. Wśród interesariuszy znajduje się też osoba odpowiedzialna za zarządzanie procesem zwana właścicielem procesu wraz ze swoimi pełnomocnikami.2 Obowiązki wykonawców procesu Obowiązki wykonawców procesów można z grubsza podzielić na dwie grupy: . 3. zespoły wykonawców procesów nie są rozłączne. a cukiernicy — procesu Produkcja Podstawowa. Jak wynika z tej klasyfikacji. albo też proces ma wpływ na funkcjonowanie ich samych (odbiorcy). a niekiedy także spoza niej.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Z każdym procesem jest jednak związana grupa jego wykonawców głównych. 10. Na przykład w firmie A. Dla sprzedawców proces Sprzedaż jest procesem podstawowym. wymieniają przepalone żarówki (proces Technika). Blikle. wykonawcy procesu: główni i pomocniczy.4-3. Doktryna jakości. Dla jednych będzie wykonawcą. co oznacza. 2. że jeden pracownik na ogół wykonuje czynności należące do wielu różnych procesów. sprzedawcy w cukierniach sprzedają (proces Sprzedaż). ale dla innych odbiorcą lub dostawcą. Skoncentrowałem się tam przede wszystkim na wprowadzeniu aparatu pojęciowego potrzebnego przy wdrażaniu procesowego sposobu myślenia do praktyki zarządczej. Jeden pracownik może też wykonywać czynności należące do wielu procesów. archiwizują pliki na dysku komputera (proces Informatyka). odbiorcy produktów: wykonawcy i właściciele procesów-odbiorców. dekorują wystawy (proces Plastyka i Ergonomia). 10. której mapa procesów została pokazana na Rysunek 9. dostawcy składników i narzędzi: wykonawcy i właściciele procesów-dostawców. Na ogół każdy pracownik należy do grupy wykonawców głównych jednego tylko procesu. które albo mają wpływ na funkcjonowanie procesu (wykonawcy i dostawcy). właściciel procesu wraz z pełnomocnikami. W niniejszym rozdziale zajmę się taką właśnie praktyką. 1 września 2011 175 10 Zarządzanie procesowe W poprzednim rozdziale omówiłem model firmy lub organizacji odwołujący się do pojęcia procesu. prowadzą promocje (proces Budowanie Rynku). 4.

W osobie kierownika zespołu pracownik powinien znaleźć opiekuna (o czym dalej). wykonywanie czynności procesowych i okołoprocesowych. doradztwo w tym zakresie. 1 września 2011 176 I.2. pojawiają się trzy źródła pozyskiwania wiedzy co do sposobu wykonywania pracy: 1. Wydajności pracy. 3.2. co i jak należy robić. 3. 3.3. Czynności okołoprocesowe: 3. . Stosowanie się do zaleceń dostawców w zakresie wykorzystywania otrzymywanych od nich produktów.Andrzej Blikle.2. Doskonalenie czynności i procedur dla podnoszenia: Jakości produktów. Dostarczanie wiedzy potrzebnej do posługiwania się dostarczanymi produktami.2. Stosowanie się do oczekiwań dostawców dotyczących jakości zamówień. 2. stosowanie się do zasad związanych z procesową organizacją firmy. 3. Obowiązki wobec procesów-dostawców: 3. 3. 2. normy.1.2. 3. określanie jakości zamówień. Pozyskiwanie i doskonalenie własnej wiedzy w zakresie procesu. bowiem w miejsce jednego przełożonego.3. w osobach właścicieli procesów — nauczycieli. Obowiązki wobec procesu własnego: 3.1. 3.2. Czynności wykonywane przez wykonawców procesów są następujące: 1. instrukcje i procedury. który wydaje polecenia.3.1. ich przykłady zostały opisane w rozdziale 9. Doktryna jakości. które powinny opisywać wszystkie złożone czynności rutynowe.1. Przekazywanie informacji na temat aktualnej i oczekiwanej jakości otrzymywanych produktów. 3.1.1. co wiąże się z wykorzystywaniem trzech podanych wyżej źródeł wiedzy.1.3. merytoryczne doradztwo właścicieli procesów w sytuacjach nierutynowych. Obowiązki wobec procesów-odbiorców: 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Odbieranie zamówień i dostarczanie produktów. W tradycyjnym rozumieniu relacja ta przestaje być aktualna.1. Jednocześnie każdy pracownik staje się menedżerem zarządzającym swoim stanowiskiem pracy.1.1.1. operacyjne decyzje kierowników zespołów w sytuacjach bieżących.7. o powstanie tych opisów dbają właściciele procesów. 3. 3.1. Czynności procesowe danego procesu.1.3.3. Jakości warunków pracy.2. II. 3. Czynności procesowe innych procesów (jak wyżej). 3.2.3. Pozyskiwanie informacji na temat oczekiwanej przez odbiorców jakości produktów. Określenie pozostałych obowiązków wykonawców procesów wymaga gruntownego przewartościowania pojęć związanych z relacją przełożony−podwładny.

książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. dbałość o prawidłowy przepływ produktów od dostawcy do odbiorcy oraz oczekiwań jakościowych od odbiorcy do dostawcy. procedur.3 Obowiązki właściciela procesu Właściciel procesu to menadżer wiedzy odpowiedzialny za wszystko co jest związane z jego procesem. w szczególności ustalenie kryteriów jakości wewnątrz procesu. dbałość o powstawanie i realizowanie procedur. Dwa modele komunikacji: polecenia (hierarchia) i pytania (procesy) Może się wydawać. ale w analizie i doskonaleniu norm. a do tego słuchać jeszcze swojego kierownika zespołu i na ogół wielu właścicieli procesów. że normy i procedury powinny podlegać nieustającemu doskonaleniu. 1. jak i narzędzi służących do tworzenia tych produktów. W tym miejscu warto przypomnieć. instrukcji.4.2-1. procedur i norm. o czym pisałem już w rozdziale 1. że prekursorem idei opierania działalności firmy na standardach tworzonych z udziałem ich późniejszych wykonawców był Frederick Winslow Taylor. W rzeczywistości jednak dopiero teraz możemy mówić o pojawieniu się pola do prawdziwie twórczych inicjatyw. 10.1.10): 1. instrukcji oraz regulaminów. dbałość o prawidłową realizację procesu.2. dbałość o odpowiedni poziom wiedzy wykonawców procesu. Jego zakres obowiązków jest następujący: 1.Andrzej Blikle.3. 1. 2. Doktryna jakości. Zarządzanie w strukturze procesu (por. 1 września 2011 177 Rysunek 10. norm itp. Zarządzanie strukturą procesu: . że w opisanej strukturze pracownik jest pozbawiony wszelkiej inicjatywy — musi się stosować do instrukcji. 1. rozdział 9.3.5. a w tym doskonaleniu powinni brać udział przede wszystkim bezpośredni wykonawcy Inicjatywa pracownika wyraża się więc nie w dowolności na poziomie wykonywania czynności. Jedna z najważniejszych zasad zarządzania procesowego głosi bowiem. dotyczących zarówno produktów procesu.

że oprócz swojego bezpośredniego przełożonego mają „nad sobą” właścicieli tych wszystkich procesów. które czynności należą do danego procesu. Po pierwsze. Po drugie. do których należą wszystkie osoby tworzące jakiekolwiek dokumenty finansowe. którzy dotychczas byli związani z procesami w sposób nieformalny. a nawet prowadzić do konieczności przeprowadzenia negocjacji. że właściciele procesów mają zapewnić realizację wszystkich wiążących się z ich procesem obowiązków. w których wykonywanie są zaangażowani. Wprowadzenie stanowisk właścicieli procesów to daleko idąca rewolucja w zarządzaniu. dla których właściciel procesu powinien być przede wszystkim nauczycielem. ale także o wiedzę tych pozostałych pracowników firmy.2. 1 września 2011 178 2. instrukcje. Ta ostatnia grupa może obejmować nawet wszystkich pracowników. pracownicy szczebla kierowniczego. w miarę potrzeby dodawanie nowych czynności lub podprocesów i odpowiednio usuwanie niepotrzebnych elementów procesu.3. Na przykład czy tworzenie miesięcznej listy płac należy do procesu Finanse czy Biurotyka? .4. 2. np. a często też nieświadomy. Doktryna jakości. jeżeli firma zdecyduje się na prowadzenie polityki otwartości w zakresie finansów zgodnie z modelem pełniej partycypacji w zarządzaniu. 2. wszyscy pracownicy — również szczebla kierowniczego — dowiadują się. technologia cukiernicza). aby umieć odpowiedzieć na pytanie. ustalenie relacji dostawca−odbiorca między procesem własnym a pozostałymi procesami. 10. obecnie rozszerzają ten obszar na wszystkich jego interesariuszy.Andrzej Blikle. a w 57 W większości przypadków jest to zadanie łatwe.6. normy jakości. że wszystkie te obowiązki mają realizować osobiście. Na przykład w firmie A. przypisanie do każdej czynności odpowiednich stanowisk pracy. ustalenie w porozumieniu z właścicielami innych procesów. Właściciel procesu powinien również dbać o właściwy poziom wiedzy w zakresie swojego procesu wykonawców w procesie-odbiorcy. 2.4 O czyją wiedzę powinien dbać właściciel procesu Właściciel procesu to przede wszystkim menedżer wiedzy. 2. jakie surowce znajdują się w danym produkcie. i którzy jako swój obszar zarządzania widzieli jedynie obszar głównych wykonawców procesu. 2. który do tej pory rozciągał się jedynie na księgowych. Jedną z podstawowych zasad wiążącą się z zarządzaniem procesowym jest delegowanie uprawnień i obowiązków swoim podopiecznym. w niektórych jednak może sprawiać trudności. jak i pomocniczych. którzy mają kontakt z dokumentami finansowymi. Jeżeli np. powinni też mieć podstawową wiedzę na temat technologii. ustalenie relacji dostawca−odbiorca pomiędzy czynnościami procesu (graf czynności). dyrektor finansowy zostanie właścicielem procesu Finanse (co następuje najczęściej).12. nie wynika. które powinny umieć czytać ze zrozumieniem raporty finansowe. a które nie57. a także osoby. Oczywiście z założenia. dlaczego tortu nie można wykonać z dnia na dzień. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby móc wyjaśnić klientowi. wszystkie osoby dokonujące jakichkolwiek zakupów (bo przyjmują faktury). Stąd koncepcja pełnomocnika właściciela procesu opisana nieco dalej w rozdziale 10. powiększa się o pozostałych wykonawców procesu Finanse. Powinien on dbać przede wszystkim o wiedzę i umiejętności wykonawców swojego procesu — zarówno głównych. faktury i raporty kasowe. Na przykład właściciel procesu Finanse powinien dbać nie tylko o wiedzę księgowych.5.5.1. przypisanie każdej czynności w procesie odpowiadającego jej zakresu wiedzy obejmującego zarówno wiedzę ogólną (np. o którym pisałem w rozdziale 6. jak też szczególną dla danej firmy — procedury. to jego obszar zarządzania personelem. Blikle wszyscy sprzedawcy powinni mieć podstawową wiedzę w zakresie produkcji.

główni wykonawcy procesu — cukiernicy. .4-3 (odpowiednik naszego procesu Wytwarzanie): 1. którą należy na stałe wpisać do harmonogramu pracy. temu. dostawcy narzędzi — technicy dostarczający i prowadzący serwis narzędzi do produkcji cukierniczej (maszyny i urządzenia).. 1 września 2011 179 szczególności. którym powierzono twórcze zadanie stałego doskonalenia wszystkich procesów od strony organizacyjnej. dostawcy surowców — mąki. jajka czy czekolada. We współczesnych przedsiębiorstwach pracę bez ciągłego uczenia się można przyrównać do anegdotycznego biegania z pustą taczką. zarządzanie procesowe czyni z przekazywania i zdobywania wiedzy czynność o pierwszoplanowym znaczeniu. właściciel procesu może wydać polecenie wstrzymania działania. Zdobywanie i przekazywanie wiedzy awansuje z poziomu czynności o charakterze akcyjnym na poziom czynności codziennej. w których nieprawidłowe wykonywanie czynności przez pracownika może zagrozić czyjemuś życiu lub zdrowiu lub innemu ważnemu interesowi firmy. 58 Alergeny to mogące wywoływać alergie składniki pokarmowe takie jak np. Aby wyjaśnić te zasady na przykładzie praktycznym. pomocniczy wykonawcy procesu — sprzedawcy wykonujący dekoracje wyrobów na terenie cukierni. W takim przypadku powinien jednak w najkrótszym możliwym czasie poinformować o tym bezpośredniego przełożonego tego pracownika. Blikle. podaję poniżej listę grup pracowników firmy A.. Właściciel procesu dba też o wiedzę (w zakresie swojego procesu) wykonawców procesów dostawczych wobec jego procesu. której z nawału pracy nikt nie ma czasu załadować. a także klienci (tak!). Pracownicy wykonujący czynności administracyjne powinni mieć określoną wiedzę na temat informatycznych narzędzi tworzenia dokumentów. W bardzo szczególnych przypadkach. W szczególności do ich obowiązków należy merytoryczna opieka nad pracownikami realizującymi dany proces. Wielu pracowników jest zaangażowanych w przekazywanie wiedzy.5 Uprawnienia właściciela procesu Bardzo ważną zasadą związaną z edukacyjną rolą właściciela procesu jest brak uprawnień po jego stronie do wydawania operacyjnych poleceń pracownikom. 4. o których wiedzę powinien dbać właściciel procesu Produkcja Podstawowa na Rysunek 9. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby informacje o podstawowych alergenach zawartych w danym produkcie były udostępniane konsumentowi. 5. która odpowiada na pytania typu: „jak to zrobić?”. ponieważ codziennie się nimi posługują. Jak widać. aby pracownik nie otrzymał dwóch sprzecznych z sobą poleceń. wszyscy — w jej zdobywanie i pogłębianie. jakie znajdują się w nich alergeny58.in.Andrzej Blikle. 3. technologicznej i sprzętowej. Właściciele procesów to osoby. 2. jaj. Do wydawania tego typu poleceń są uprawnieni jedynie kierownicy zespołów. na poziom czynności. typu kto. To bardzo rygorystyczne oddzielnie kompetencji właściciela procesu od kompetencji kierownika zespołu służy m. Cukiernicy powinni znać zasady pracy i obsługi elektrycznych mieszarek do kremu. odbiorcy wyrobów — wszyscy pozostali sprzedawcy. Właściciel procesu jest natomiast osobą.. Normy bezpieczeństwa żywności wymagają. Doktryna jakości. co i kiedy ma zrobić. przetworów owocowych. 10. orzechy.

określenie rodzaju czynności wykonywanych w procesie.4-1 i Rysunek 9. Blikle. s. Na przykład właściciel procesu Produkcja podstawowa może ustanowić swoich pełnomocników na obszar każdej z cukierni. a więc specjalistą od określonego obszaru wiedzy i doradcą innych pracowników w tym zakresie. zrezygnować z wykonania tego zadania. innego procesu.4. Doktryna jakości. 2. Procesy firmy dzielą więc oni na główne i pomocnicze.Andrzej Blikle. nierutynowe czynności o charakterze twórczym. aby kierownik zespołu mógł przyjąć na siebie odpowiedzialność za wykonywanie zadań zlecanych jego zespołowi. właściciel procesu Produkcja Podstawowa może ustanowić swoich pełnomocników na obszar takich podprocesów. częścią. przynajmniej w pierwszym etapie wdrożenia.7). Praktycznie każdy pracownik ma szanse stać się pełnomocnikiem jakiegoś właściciela procesu. tj. które nie mają praktyki w rysowaniu diagramów przepływu. Jego tworzenie rozpoczynamy od ustalenia mapy procesów głównych firmy59. który nie jest podprocesem.1. ustanawianie pełnomocników odgrywa dodatkowo bardzo ważną rolę motywacyjną. grafy czynności procesu (opcja)60. 59 Niektórzy autorzy (por.3. mapę lub mapy obejmujące procesy główne oraz powiązania pomiędzy nimi.2. 44) procesami głównymi nazywają te procesy. 2. . Procesem głównym nazywamy każdy taki proces. 10. 2. Pełnomocnicy w strukturze poziomej to osoby odpowiedzialne za podprocesy danego procesu głównego. Inny przykład to kierownicy zespołów (rozdział 10. Produkcja Tortów. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. jak Produkcja Wyrobów Drożdżowych. jak i pionowej (zespoły). indywidualne opisy procesów głównych: 2. W takim przypadku należy. 1 września 2011 180 Służy również i temu.4-3. Oznacza to.7 Procesowy atlas firmy Pełen opis procesowej struktury firmy nazywamy procesowym atlasem firmy. szczególnie dla osób.6 Pełnomocnicy właścicieli procesów Właściciele procesów mają wiele zadań do wykonania. którzy z racji pełnionych obowiązków są w naturalny sposób pełnomocnikami właściciela procesu Budowanie Zespołu na obszary swoich zespołów. a ich osobowy obszar działania zwykle obejmuje bardzo wielu pracowników firmy — czasami nawet wszystkich. określenie rodzaju produktów tworzonych w procesie. przekazywanie wiedzy. Poza oczywistą rolą organizacyjną. który zawiera następujące elementy: 1. inspirujące. Pełnomocników można ustanawiać zarówno w strukturze poziomej (procesy). Procesowy atlas firmy to taki opis wewnętrznej struktury firmy oraz jej powiązań ze światem zewnętrznym. W tej sytuacji powinni oni delegować swoje obowiązki i swoje prawa do podejmowania decyzji pełnomocnikom. gdzie wykonuje się prace wykończeniowe przy wybranych produktach. które my zaliczamy do grupy gemba. [10]. 10. Będą oni właścicielami tych podprocesów ze wszystkimi obowiązkami dydaktycznymi i organizacyjnymi właściciela procesu. 60 Dla niektórych procesów tworzenie grafu czynności może być zadaniem niełatwym. pomiary jakości. Na przykład w firmie A. Produkcja Lodów itp. 2. Przykłady procesów głównych mamy właśnie na Rysunek 9. że każdy może w swojej pracy wykonywać nowe. Pełnomocnicy w strukturze pionowej to osoby odpowiedzialne za realizację podprocesu w określonym zespole. zakres wiedzy obejmowanej przez proces. tyle że zarządzają procesem o merytorycznie mniejszym zasięgu. takie jak analiza i doskonalenie standardów.

6. jak i jako narzędzi. Na przykład użyjemy określenia „prowadzenie magazynu surowców”. niektóre wyroby garmażeryjne wszystkie czynności produkcyjne związane z wytwarzaniem ciast. prowadzenie magazynu półfabrykatów. ciastek. powinniśmy używać raczej języka codziennego niż „procesowego”. . a nie „modyfikowanie stanów magazynu surowców”. szkolenie w zakresie technik produkcyjnych (w tym dekoracyjnych) oraz bezpieczeństwa żywności. listę stanowisk pracy korzystających z produktów procesu zarówno jako półproduktów do dalszej obróbki. prowadzenie magazynu środków czystości i odzieży. 1 września 2011 181 2. organizacja działań w zakresie stałego doskonalenia jakości produkcji i produktów (np. prowadzenie magazynu surowców. ATRYBUT Nazwa Produkcja Podstawowa Główny produkt  Czynności procesowe      Czynności okołoprocesowe    OPIS ATRYBUTU wyroby cukiernicze. listę stanowisk pracy. materiałów i narzędzi. koła jakości). doradztwo dla klienta zamawiającego prace specjalne.7. pralinki i czekolada w tabliczkach.5. ale szkolonych w zakresie wiedzy danego procesu. z procesowego punktu widzenia. wewnętrzni dostawcy narzędzi: procesy technologii. Poniżej przykład takiej tabelki stworzonej dla procesu Produkcja Podstawowa w firmie A. Tworząc opisy konkretnych procesów dobrze jest posłużyć się tabelką procesu. projektowania. szkolenie cukierników w zakresie czytania analiz finansowych. wybrani sprzedawcy w cukierniach. pracownicy kuchni w kawiarni zewnętrzni dostawcy surowców i materiałów. opracowywanie norm jakościowych dla otrzymywanych od dostawców zewnętrznych i wewnętrznych surowców. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. czym. osoby zatrudnione na tych stanowiskach powinny być szkolone w zakresie posługiwania się produktami danego procesu. lody. komunikacja z wykonawcami innych procesów. kompletowanie dostaw dla działu dystrybucji. dane właściciela procesu. ani niekorzystających z procesu. ale częściowo też sprzedawcy. szkoleniem objęci są przede wszystkim cukiernicy. lodów. Informatyki proces dystrybucji Mirosław Kalisiak    Wykonawcy Główni dostawcy Klienci Właściciel      Tabela 10. pralinek oraz półfabrykatów i wyrobów słonych.8.7-1 Przykład opisu konkretnego procesu Zwracam uwagę. a więc zrozumiałego dla wszystkich zainteresowanych pracowników. że opisując czynności procesowe i okołoprocesowe. są czynności wprowadzania do magazynu i wyprowadzanie z niego towarów. Techniki. 2. Blikle w roku 2009.Andrzej Blikle. np. listę stanowisk pracy nierealizujących. Doktryna jakości. w co wchodzi również dokonywanie zakupów i zamówień tych surowców. śledzenie rynku urządzeń i nowości cukierniczych. pracownicy działu produkcji. na których jest realizowany proces. 2.

grafiki pracy. którym powierzono twórcze zadanie stałego doskonalenia zespołu pracowniczego. życzliwych i nacechowanych otwartością stosunków międzyludzkich. Kierownikiem zespołu jest każdy. etosu pracy zespołowej.Andrzej Blikle. udzielanie pomocy pracownikom w zakresie zawodowym. 3. Doktryna jakości.. urlopy. wydziały na sekcje itd. przypisywanie stanowisk pracy członkom zespołu. 10. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. począwszy od prezesa zarządu. Kierownicy zespołów koordynują też pracę pracowników.8 Kierownicy zespołów Wprowadzenie procesowej struktury firmy nie koniecznie likwiduje hierarchiczny podział firmy na zespoły różnych szczebli. wezwanie ekipy technicznej do usunięcia awarii. Ten ostatni jest najczęściej utrzymywany dla zapewnienia właściwego gospodarowania potencjałem kadrowym firmy. ocena i koordynacja przebiegu procesów realizowanych przez zespół. przygotowywanie dziennego raportu kasowego. do którego obowiązków należy: 1. 9. 2. rozwiązywanie konfliktów pomiędzy członkami zespołu. kreowanie przyjaznego środowiska pracy. gdy inne zastępstwo jest niemożliwe. że wszystkie procedury są przestrzegane. kierownicy zespołów to pełnomocnicy właściciela procesu Budowanie Zespołu na obszar swoich zespołów. ustalanie stanowiska pracy. materialne wyposażanie stanowisk pracy (na podstawie danych otrzymanych od właścicieli procesów). Na czele każdego z zespołów stoi kierownik. awanse. zapewnienie. podejmowanie działań zapewniających rozwój pracowników.. 1 września 2011 182 10. Kierownicy zespołów to osoby. 11. zastępstwa itp. koordynacja szkoleń. panujących w nim stosunków międzyludzkich i najogólniej rozumianego środowiska pracy.. czasowe zastępowanie nieobecnych pracowników w sytuacjach awaryjnych. przyjęcia pracowników do pracy. przesunięcia pomiędzy stanowiskami. 5. 10. piony na wydziały. określanie rodzaju i liczby stanowisk w zespole (na podstawie danych otrzymanych od właścicieli procesów). przydzielając im stanowiska i procesy do realizacji oraz dbają o przestrzeganie procedur. 4. 7. dla kogo określono zespół jego podopiecznych. Typową firmę dzielimy na piony.9 Dyżurni zespołów Przy tradycyjnej organizacji firmy kierownicy zespołów. organizacyjna dbałość o przestrzeganie na terenie zespołu procedur i instrukcji ustalonych przez właścicieli procesów. 8. szczególnie zespołów leżących niżej w hierarchii zarządczej. zamykanie lokalu po wyjściu ostatniego pracownika. obsłużenie reklamacji. wykonują wiele codziennych czynności pomocniczych o niezarządczym charakterze. a skończywszy na brygadziście. Przykłady takich czynności to awaryjny przydział stanowisk w czasie absencji. W tak rozumianej roli.. gdy klient żąda . socjalnym i osobistym. 6.

1 września 2011 183 „rozmowy z kierownikiem”. 3. Dotyczy to najczęściej zespołów niższych szczebli. czy też przygotowywanie raportów kasowych w cukierniach.10 Zarządzanie procesowe a tradycyjne Wprowadzanie zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie to rewolucja bardzo trudna do przeprowadzenia. jak na pytania podstawowe z zarządczego punktu widzenia odpowiada się na gruncie zarządzania tradycyjnego i zarządzania procesowego: Zarządzanie tradycyjne Apele do pracowników o lepszą pracę. szczególnie w przypadkach awaryjnych absencji. Te czynności wykonuje przede wszystkim kierownik. Oczywiście dla pełnienia tej funkcji pracownik powinien mieć odpowiednie umiejętności. awaryjne przydzielanie pracownikom niespodziewane pojawiających się nierutynowych czynności do wykonania. Trudna organizacyjnie. Taki przydział zadań kierownikowi zespołu wymaga jego stałej fizycznej obecności w zespole. bo wprowadza nowe struktury zarządcze. a nie są zapewne konieczne na poziomie działów i wyżej. 2. np. jednej zmiany czy kilku dni. trudna też psychologicznie. ustawienie pracowników na stanowiskach pracy na okres jednej zmiany. W każdym zespole powinno być kilka osób mogących pełnić funkcję dyżurnego. Zapewniałoby to ciągłość pracy zespołu bez wymogu stałej obecności jego kierownika. gdy ich konsekwencje nie są dla nich dostatecznie jasne. dlatego jest niezwykle ważne. że dyżurni zespołów nie wykonują podstawowych czynności kierownika zespołu należących do procesu Budowania Zespołu. Oto tabelka pokazująca. obsługa awarii: zadzwonić. dokładnie zrozumieli. Kierownik może pojechać na urlop lub przebywać na zwolnieniu lekarskim bez zaniedbania tych obowiązków. pisanie dyspozycji produkcyjnej w pracowni produkcyjnej. decyduje kierownik zespołu wspólnie z właścicielami procesów realizowanych przez ten zespół. co praktycznie oznacza. Jest rzeczą całkowicie naturalną. aby najpierw kierownictwo firmy. 4. ten który . że musi on mieć zastępcę lub nawet dwóch.Andrzej Blikle. specyficzne zadania rutynowe związane z danym zespołem. a później wszyscy jej pracownicy. jakie umiejętności są potrzebne do pełnienia obowiązków dyżurnego. Wszystkie produkty ich składniki. Systemy nagród i kar oraz premii i upomnień. Ustalenie norm jakości i prowadzenie regularnych pomiarów jakości. ale też odebrać reklamację klienta. narzędzia do ich wytwa- Pytanie Co czyni się dla poprawienia jakości lub wydajności pracy? Co jest przedmiotem Produkt końcowy. Należy też pamiętać. że ludzie obawiają się zmian. jakimi są procesy. Na przykład funkcje dyżurnych są konieczne w punktach sprzedaży i w produkcji. i jest zaznaczane w grafiku pracy. Zarządzanie procesowe Analiza i optymalizacja procesu z udziałem jego wykonawców. 10. w których jest to konieczne. a jej powierzenie pracownikowi jest dokonywane na ściśle określony okres. Doktryna jakości. Poza tymi obowiązkami każdy dyżurny wykonuje rutynowe zadania własne związane z przypisanym mu na stałe stanowiskiem pracy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. bo praktycznie wszystkich pracowników firmy ustawia w nowych dla nich rolach. Nie wymagają one jednak jego stałej obecności na terenie zespołu. co niesie z sobą model procesowy i czemu warto jest podejmować wcale niebagatelny trud jego wprowadzenia. O tym. Funkcja dyżurnego nie jest stanowiskiem. wezwać pomoc. np. szczególnie. W modelu procesowym dla wykonywania tych wszystkich czynności tworzy się funkcję dyżurnego zespołu z następującą listą obowiązków: 1. Funkcję dyżurnego tworzy się jedynie w tych zespołach.

1 września 2011 184 doskonalenia jakości? Kto dba o jakość? Kto z perspektywy indywidualnego pracownika wyznacza normę jakości jego pracy? Kto tę jakość ocenia? W jaki sposób określane są zasady postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych? trafia do klienta. wygrał−przegrał. ale też wyposażenia narzędziowego. Gdy coś dzieje się źle. Firma realizuje koncepcję przedsiębiorstwa tworzącego wiedzę. a także uatrakcyjnienie tej pracy. a wprowadzane w nich zmiany wymagają analizy i dyskusji z udziałem zainteresowanych. Określa je bezpośredni przełożony. dostawcy. w pierwszym rzędzie poszukujemy przyczyny w procesie. Praktycznie każdy pracownik ma szansę na procesowe stanowisko kierownicze. a nawet klient. który należy pomnażać i pielęgnować. każdy w zakresie odpowiednich czynności. znajdziemy w tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach. a nie jedynie za obszar jednego zespołu. co pozwala osiągnąć znacznie dalej idące zaangażowanie pracowników w wykonywaną pracę. Podsumujmy najważniejsze cechy przedsiębiorstw zarządzanych procesowo: 1. O wiedzy mówi się w sposób wyraźny jako o zasobie. rzania i procedury wytwarzania. Właściciele procesów ustanawiają pełnomocników. Doskonalenie procesów. a podmiotem ludzie. 4. to nie tylko doskonalenie ich struktury (relacja dostawca−odbiorca). a w tym wiedzy ich wykonawców. każdy dba o swoje. wygrał−wygrał. Wszyscy pracownicy. Są określone w procedurach tworzonych z udziałem ich przyszłych wykonawców. W sprawach merytorycznych pracownicy zwracają się do właścicieli procesów. czym zajmują się członkowie zespołu. tj. najlepszy sprzedawca.10-1. Aby doskonalić działalność przedsiębiorstwa analizujemy i doskonalimy procesy oraz kształcimy ludzi. podlegają niejasnym dla pracownika zmianom oraz interpretacjom zależnym od aktualnej potrzeby przełożonego. Kierowników zespołów uwalnia się od (zupełnie nierealnego) obowiązku bycia ekspertem we wszystkim. Tabela 10. Komórka do spraw jakości. mimo że dopiero ostatnio zaczęto ten fakt nazywać i analizować. 5. Zarządzanie własnym miejscem pracy: udział w tworzeniu standardów. organizowanie i optymalizacja współpracy. Procedury stanowią oficjalne dokumenty. co znacznie poszerza zakres merytorycznego awansu pracowników wszystkich szczebli. lokalna optymalizacja. Porównanie zarządzania tradycyjnego z procesowym Czytelnik odnosi zapewne wrażenie. 6. Przedmiotem zarządzania są procesy. Bezpośredni przełożony. Często nie są one opisane. I rzeczywiście tak jest. którym należy zarządzać. eliminacja współzawodnictwa. Co ważniejsze — współpraca czy współzawodnictwo? Jaki jest stopień samodzielności pracownika? Współzawodnictwo. takich jak chociażby istnienie norm i procedur. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . rankingi. a nie winnego pracownika. 3. że wiele atrybutów procesowego zarządzania. 2. Doktryna jakości. Współpraca. czyli klient wewnętrzny lub zewnętrzny. Dzisiejsze przedsiębiorstwa ewoluują w kierunku procesowym co najmniej od drugiej połowy XX wieku. Bezpośredni odbiorca. Wykonywanie poleceń przełożonych. choć zapewne nadal większość. korzystanie z doradztwa właścicieli procesów.Andrzej Blikle. Istnieją w firmie menedżerowie (właściciele procesów) odpowiedzialni za cały obszar procesu i związanej z nim wiedzy. Przedsiębiorstw zbudowanych na czystym modelu Taylora jest obecnie mniej niż na początku XX wieku. a także właściciele procesów.

kiedy zaczęto interesować się bakteriologią. Tą zasadą jest współpraca. W ten sposób unika się negatywnego zjawiska optymalizacji lokalnej. Rynkowe normy jakości wyznacza klient zewnętrzny. Obszarem optymalizacji działania jest proces. Fakt. które uwzględnia (obiektywnie istniejącą) procesową strukturę przedsiębiorstwa. tezę. wymaga też opanowania zupełnie dotąd nieznanych menedżerom obszarów wiedzy. W tradycyjnie zarządzanych przedsiębiorstwach prowizyjnie wynagradzani sprzedawcy prowadzą lokalną optymalizację swojej działalności. instrukcji. że zarządzanie procesowe stanie się w niedalekiej już przyszłości standardem. a nigdy lepsza. co zwykle stoi w sprzeczności z globalnym długoterminowym interesem całej firmy. 9. że o jakości powinien decydować klient. że suma lokalnych optymalizacji (współzawodnictwo) będzie najczęściej gorsza. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. regulaminów. że to relacja dostawca−odbiorca wyznacza funkcjonalną strukturę przedsiębiorstwa. Zarządzanie procesowe tak ma się do tradycyjnego jak medycyna sprzed okresu. Stąd nierzadki opór wobec tej metody. 8. a warunki zewnętrzne optymalizacji wyznacza norma jakości określona przez klienta procesu. Doktryna jakości. kiedy wielu lekarzy nie przyjmowało do wiadomości istnienia bakterii. 1 września 2011 185 7. Zarządzanie procesowe jest z pewnością trudniejsze od tradycyjnego. co zapewnia ich emocjonalne zaangażowanie się w późniejsze przestrzeganie tych standardów. a nie poziome współzawodnictwo i pionowe dyscyplinowanie.Andrzej Blikle. uwzględnia tezę. a także współczesną wiedzę na temat motywacji skłaniających człowieka do pracy. tak jak standardem jest dziś „pasteurowska” medycyna. Podsumowując tę analizę. od optymalizacji globalnej (współpraca). Wiele miejsca poświęciłem temu zagadnieniu w rozdziale 5 przy omawianiu archetypu przemocy. można powiedzieć. Osobiście uważam. Przy wykorzystaniu relacji dostawca−odbiorca te normy przenikają do wnętrza firmy i są następnie rozpisywane na stanowiska pracy. 10. że zarządzanie procesowe to takie zarządzanie. do medycyny współczesnej. a nie zespół. Te standardy są tworzone przy udziale ich późniejszych użytkowników — zmiany w standardach wymagają analizy i dyskusji w gronie użytkowników. determinuje podstawową zasadę relacji pomiędzy zespołami wykonawców. . do złudzenia przypominający sytuację z okresu wczesnej działalności Pasteura. Wszystkie czynności rutynowe są opisane za pomocą standardów mających formę procedur. norm jakości itp.

mam jednak nadzieję. a przy tym byt złożony z kilkudziesięciu. istnieją procedury tworzenia i aktualizowania dokumentów księgi gwarantujące udział w tym procesie zarówno specjalistów branżowych. W księdze istotny jest jednak fakt. aby nigdy nie powstały dwie różne aktualizacje jednego dokumentu (koordynacja procesu aktualizacji). Wcześniejszą nazwę Księga Procedur zastąpiliśmy nazwą Księga Standardów. które zostały wprowadzone w firmie A. 1 września 2011 186 11 Księga Standardów Ważnym narzędziem zarządzania jakością. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. których dotyczą. dokumenty księgi mają ustaloną standardową formę. o którym pisałem już wcześniej w rozdziale 9. jest Księga Standardów (skr. Postanowiłem więc podzielić się tym doświadczeniem z Czytelnikiem. Każda procedura to standard. kilkuset lub nawet kilku tysięcy dokumentów. Blikle w latach 2009 i 2010. to wymaga on zarządzania. Nasza księga standardów powstała na gruncie istniejącej od roku 1995 księgi procedur. Systemowe spełnienie powyższych warunków wymaga określenia zasad zarządzania księgą. poszczególne dokumenty księgi są zawsze dostępne na wszystkich stanowiskach pracy.1 Rodzaje dokumentów Z punktu widzenia celów. dokumenty księgi są aktualizowane w taki sposób. jak i użytkowników tych dokumentów. 2. Przedstawiony materiał nie jest być może zbyt porywający. 3. 11. 4. że pozwoli Czytelnikowi uniknąć technicznego mozołu tworzenia własnych zasad. ale przykład. standardy są to wszystkie dokumenty opisujące funkcjonowanie firmy. Dzielą się one na 11 typów: . aktualizowanie i korzystanie z nich. gdyż pojęcie standardu jest szersze od pojęcia procedury.Andrzej Blikle.1 Dokumenty Księgi Standardów 11. Najogólniej mówiąc. 1. ale — jak zaraz pokażę — istnieje wiele standardów. Skoro księga to byt zmieniający się w rytm wprowadzanych w firmie udoskonaleń. że się sprawdził w działaniu. dokumenty znajdujące się w Księdze Standardów dzielimy na dwa rodzaje: standardy KS i dokumenty zarządzania księgą. KS) zwana też niekiedy Księgą Procedur. ale zbiór podlegający ciągłym modyfikacjom mającym swoje źródło w procesie stałego doskonalenia. Poniżej przytaczam zasady. sposoby ich wytwarzania oraz regulaminy postępowania.1. jakim służą. Doktryna jakości.2. Stąd pojawiające się niekiedy zapisy specyficzne dla systemów bezpieczeństwa żywności. że nie jest to raz na zawsze napisany zbiór zasad. co ułatwia ich tworzenie. jest to zbiór dokumentów opisujących wytwarzane w firmie produkty. Nie jest to żadna norma. które zagwarantowałoby spełnienie następujących warunków: 1. o którym mogę jednak powiedzieć. które nie są procedurami. a w tym i zarządzania procesowego. Powstała ona przez sformalizowanie zasad zarządzania Księgą stworzonych na potrzeby standardu bezpieczeństwa żywności BRC.

„Wzorzec procedury”. np. „Zakres obowiązków i uprawnień barmana”. instrukcja — dokument opisujący zasady wykonywania złożonych czynności. opis produktu. „Zakres obowiązków i uprawnień kierownika cukierni”.. 1. 1. „Struktura organizacyjna firmy A. 1.11.10. kanon — dokument określający ogólne zasady zarządzania obowiązujące w firmie. procedura — specyficzny rodzaj instrukcji.8. 1 września 2011 187 1. Doktryna jakości. „Słownik KS”.1. karta opisu — dokument opisujący złożony przedmiot. w których podana jest kolejność wykonywania poszczególnych kroków złożonej czynności. dokumentacja technologiczna — dokument zawierający technologiczne informacje na temat wytwarzanego produktu lub ich kategorii. np. 2. które są uniwersalne dla danej rodziny standardów. złożonej bądź prostej.2. 1. Spis dokumentów KS”.3. słownik naszych produktów cukierniczych. 1. 1. „Podręcznik sprzedawcy” czy też „Komputerowa edycja dokumentów”. Blikle”. słownik pojęć wykorzystywanych w KS.5. że nie opisuje żadnej czynności. a jedynie określa zasady postępowania oraz obowiązki i prawa określonej w regulaminie grupy osób w określonej sytuacji. standardy operacyjne — są to najczęściej standardy związane z procesami. wzorzec — dokument zawierający strukturę redakcyjną docelowego standardu wraz z tymi wszystkimi treściami. „Dziennik KS”. wzorce ułatwiają utrzymanie jednolitej struktury wszystkich dokumentów danego typu. „Zakres obowiązków i uprawnień członka zarządu”. np. a zasady ich modyfikowania są inne niż obowiązujące dla pozostałych dokumentów KS. ale niebędące standardem. przykłady kanonów to „Procesy w firmie A. np. paszport produktu. 1.4. spis: lista lub tabela krótkich zapisów. regulamin różni się od instrukcji tym. Wszystkie standardy dzielimy dodatkowo na dwie grupy: standardy systemowe — są to najczęściej ogólne standardy dotyczące systemu zarządzania firmą i zarządzania jakością. dokumenty zarządzania KS są modyfikowane jedynie przez strażnika KS (o nim niżej). „Instrukcja przyjęcia i identyfikacji wyrobów w placówkach”. O przypisaniu standardu do jednej z tych grup decyduje strażnik KS. np. regulamin — dokument określający zasady postępowania i zachowania w określonych sytuacjach. dokumenty zarządzania KS są to dokumenty należące do KS. „Instrukcja podejmowania decyzji zakupowych”. . „Podstawowy regulamin pracy”. przykłady spisów to „Spis dokumentów KS” i „Dziennik KS”. np.9.6. „Instrukcja składania zamówień w Dziale Dystrybucji”. np.Andrzej Blikle. 1. 1. słownik — lista pojęć lub nazw z przypisanymi im definicjami. zakres obowiązków i uprawnień — dokument wymieniający i opisujący wszystkie obowiązki i uprawnienia na danym stanowisku pracy. 1. np. Blikle” itp. procedura zawsze daje się opisać siecią działań.7. dokumentacja technologiczna. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. podręcznik — obszerna instrukcja dotycząca dużych grup czynności.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

188

11.1.2

Strażnik Księgi Standardów

Zarządzanie obszernym i stale modyfikowanym zbiorem dokumentów wymaga powołania osoby odpowiedzialnej za to zadanie. Taką osobą jest właśnie strażnik księgi standardów. Jego obowiązki i uprawnienia opisane są w dalszych rozdziałach.

11.1.3

Indeksacja dokumentów

Każdy dokument KS ma swój indywidualny indeks, który określa jego usytuowanie w KS. Ten indeks jest literowo-cyfrowym ciągiem składającym się z niżej wymienionych segmentów rozdzielonych znakami „/”: 1. związek z normami bezpieczeństwa żywności: B (Bezpieczeństwo) — jest taki związek, N (Neutralny) — nie ma takiego związku; np. instrukcja zamawiania opakowań będzie miała typ B, a instrukcja wystawiania faktur — typ N, 2. symbol procesu z którym jest związany dany standard lub „NPP” (Nieprzypisany(a) Procesowi), jeżeli standard nie jest przypisany żadnemu procesowi w modelu procesowym firmy; symbole przypisane procesom (jedynie wewnętrznym) są następujące61:
symbol Bhp Biu Bży Dys Fin Han Hat Inf Kad Mar Och Pla Prp Prg Spd Sps Tch Tec Teg Zar BHP Biurotyka Bezpieczeństwo Żywności Dystrybucja Finanse Handel HaTeLin Informatyka Kadry Marketing Ochrona Środowiska Plastyka i Ergonomia Produkcja Podstawowa Produkcja Gastronomiczna Sprzedaż do stolika Sprzedaż sklepowa Technika Technologia cukiernicza Technologia gastronomiczna Zarządzanie proces

3. grupa dokumentu: S — standard systemowy, O — standard operacyjny, 4. poziom dostępu: 0 — publiczny dostęp bez ograniczeń, każdy może mieć dostęp do czytania standardu, np. standard może być udostępniony internautom na naszej stronie internetowej, można go cytować w przekazach prasowych itp.; przykładem takiego standardu jest „Misja firmy”;

61

To są oczywiście procesy firmy A. Blikle z roku 2009.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

189

1 — dostęp jedynie dla pracowników i współpracowników firmy, np. „Regulamin pracy”, „Instrukcja zarządzania KS”; 2 — dostęp jedynie dla pracowników, 3 — dostęp jedynie dla wybranych grup pracowników, np. receptury i procedury technologiczne; 5. typ standardu: Ins (instrukcja), Kan (kanon), Pro (procedura), Pod (podręcznik), Dot (dokumentacja technologiczna), Reg (regulamin), Sło (słownik), Spi (spis), Wzo (wzorzec), Zak (zakres obowiązków), Kar (karta opisu), 6. numer kolejny nadawany w kolejności chronologicznej w obrębie wszystkich indeksów odpowiadających temu samemu procesowi, a więc mających ten sam napis na drugiej pozycji (pkt.2), 7. numer wersji również nadawany w kolejności chronologicznej Tak więc — dla przykładu — B/Prp/O/2/Pro/12/4 jest indeksem czwartej wersji dokumentu, który jest: B — związany z bezpieczeństwem żywności, Prp — związany z procesem produkcji podstawowej, O — ma charakter operacyjny, 2 — dostępny jedynie dla pracowników, Pro — procedura. W grupie dokumentów związanych z procesem produkcji podstawowej ten dokument ma numer 12. Dokumenty usunięte z KS otrzymują indeks postaci U/indeks, gdzie indeks jest indeksem dokumentu przed jego usunięciem. Na przykład jeżeli dokument B/Prp/O/2/Pro/12/4 zostanie usunięty z KS, to otrzyma on indeks U/B/Prp/O/2/Pro/12/4 i zostanie przeniesiony do zbioru dokumentów usuniętych. Procedura usuwania dokumentów jest opisana w rozdziale 11.2.3

11.1.4

Indeksacja załączników

Indeksem podstawowym dokumentu KS nazywamy tę część indeksu, która powstaje po usunięciu numeru wersji. Załącznik dokumentu o indeksie podstawowym IndeksP ma indeks postaci IndeksP/Zn/k, gdzie „n” jest numerem załącznika na liście załączników w danym dokumencie, a „k” numerem jego wersji. Na przykład B/Prp/O/1/Pro/12/Z3/2 jest indeksem trzeciego załącznika w standardzie o indeksie podstawowym B/Prp/O/1/Pro/12. Załącznik usunięty otrzymuje przedrostek U/, a więc np. U/B/Prp/O/1/Pro/12/Z3/2 W związku z taką indeksacją załączników, w przypadku dodawania nowego załącznika do standardu zaleca się dodanie go na końcu listy dotychczasowych załączników. Pozwoli to na uniknięcie konieczności zmiany indeksów poprzednio istniejących załączników. Zwracam też uwagę, że indeks załącznika nie wskazuje jego przynależności do konkretnej wersji dokumentu. Jest on przypisany dokumentowi bez względu na wersję, choć ma swoje własne wersje.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

190

11.1.5

Numeracja wersji standardów

Pierwsza wersja standardu po jego utworzeniu ma zawsze numer 1. Kolejne wersje otrzymują kolejne numery. Dotyczy to zarówno dokumentów podstawowych, jak i załączników.

11.1.6

Nazwy plików

Dokumenty KS są tworzone i udostępniane w wersji cyfrowej, a więc z postaci plików. Dla ujednolicenia nazw plików wchodzących w skład KS wymagamy, aby każda nazwa pliku składała się z czterech elementów: 1. trzyliterowy przedrostek określający typ standardu zgodnie z pkt. 5 w rozdziale 11.1.3, 2. skrócony tytuł dokumentu bez polskich liter62; pomiędzy słowami spacje, a nie podkreślenia „_”, 3. numer wersji dokumentu, 4. systemowe rozszerzenie nazwy pliku typu doc, docx, docm, xls itp. Oto przykład nazwy pliku będącego kanonem Zarządzanie wiedzą w firmie A. Blikle: Kan Zarzadzanie wiedza w firmie A. Blikle 1.doc

11.1.7

Przechowywanie i dostęp do dokumentów KS
Główna księga standardów (GKS) zawierająca dokumenty wydrukowane i opatrzone podpisami zatwierdzających je osób, Elektroniczna księga standardów (EKS) zawierającej wersje elektroniczne dokumentów zawartych w GKS oraz pliki nietekstowe np. utworzone w systemie Excel, PowerPoint, Access itp.

Księga Standardów jest przechowywana w postaci dwóch zbiorów dokumentów:

Za fizyczne bezpieczeństwo GKS i fizyczny dostęp do niej jest odpowiedzialny kierownik biura. Dokumenty zawarte w tej księdze nie mogą opuszczać biura, mogą być natomiast wydawane papierowe kserokopie tych dokumentów zgodnie z ich poziomami dostępności określanymi przez strażnika KS. Kopie papierowe są wydawane jedynie wtedy, kiedy istnieje konieczność stworzenia kopii zawierającej podpisy osób zatwierdzających dokument. Jeżeli nie ma takiej konieczności, zainteresowany użytkownik KS sam drukuje kopię z elektronicznej wersji dokumentu. Zaleca się jednak, tam gdzie jest to możliwe, korzystanie z elektronicznych wersji dokumentów, gdyż jedynie taki sposób gwarantuje, że dokument, z którego korzystamy, będzie zawsze aktualny63. Elektroniczna księga standardów jest przechowywana na firmowym serwerze. Wszystkim dokumentom GKS odpowiadają w niej dwa pliki: plik tekstowy napisany w formacie edytowalnym, np. Word, oraz plik nieedytowalny np. w formacie PDF. EKS zawiera jednak również pliki, które nie mają swoich drukowanych odpowiedników w GKS. Są to bądź pliki służące do za-

62

Systemy operacyjne dla PC z rodziny Windows pozwalają już na posługiwanie się nazwami plików zawierającymi polskie znaki diakrytyczne. Nie zalecam jednak ich stosowania, gdyż nadal jeszcze znajdują się w obiegu komputery z niestandardowym kodowaniem polskich znaków. W takim komputerze pliki z polskimi znakami w nazwie mogą się nie chcieć otworzyć. Można sobie z tym łatwo poradzić, usuwając polskie znaki z nazwy, nie każdy jednak użytkownik o tym wie, dlatego bezpieczniej jest nie używać w nazwach plików takich znaków. 63 Kopia papierowa stanie się nieaktualna, gdy pojawi się nowa wersja standardu, czego jednak z tej kopi nie będzie można w żaden sposób odczytać.

Andrzej Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej, 1 września 2011

191

rządzania księgą, bądź też załączniki do dokumentów zawartych w GKS. W sumie jest pięć grup takich plików: 1. pliki zarządzania księgą: słownik KS, dziennik KS, spis dokumentów KS, 2. wzorce (np. w Word) dla dokumentów nie będących elementami KS, np. wzorzec umowy o dostawę; wzorzec jest dokumentem KS, ale powstała na jego podstawie umowa już nie jest, 3. skoroszyty (np. w Excel) zawierające arkusze przystosowane do stosowania ich w Firmie, np. skoroszyt do liczenia kosztów obciążających produkt, 4. prezentacje (np. w PowerPoint) służące do nauczania wiedzy zawartej w dokumentach KS, np. prezentacja na temat procesowej struktury firmy, 5. inne pliki pomocnicze, np. stworzone w systemie Smart pliki graficzne zawierające mapy procesów lub sieci działań. W trybie korzystania z KS (w odróżnieniu od trybu wprowadzania zmian do KS) jej użytkownicy mają dostęp jedynie do wersji elektronicznych z zachowaniem następujących zasad: A. pliki mające swoje odpowiedniki drukowane w GKS są dostępne jedynie w wersji nieedytowalnej w formacie PDF, B. pozostałe pliki są dostępne w wersji edytowalnej. Każdy użytkownik ma ponadto przypisany mu poziom dostępu (zob. rozdział 11.1.3), wyznaczający zakres dokumentów, do których ma wgląd. Te dokumenty może kopiować na dysk swojego komputera, a następnie drukować je i rozpowszechniać zgodnie z poziomem dostępności danego dokumentu. Prawo do pobierania na dysk swojego komputera wszystkich plików edytowalnych ma jedynie strażnik KS. Może on jednak udostępniać edytowalne pliki odpowiadające standardom w przypadku rozpoczęcia i zarejestrowania procedury modyfikacji danego standardu (rozdział 11.2.1). Każda z obu ksiąg składa się z dwóch części: 1. zbioru dokumentów aktualnych KS — są to dokumenty aktualnie obowiązujące i napisane w aktualnie obowiązującym formacie dla standardów KS, 2. zbioru dokumentów usuniętych z KS — ten zbiór zawiera wszystkie nieaktualne już wersje dokumentów. Dokumentów usuniętych z KS nigdy nie usuwamy fizycznie ani z GKS ani z EKS. Pozostawiamy je w zbiorze dokumentów usuniętych, aby w przyszłości można było do nich dotrzeć. Taka potrzeba może się pojawić np. wtedy, gdy okaże się, że jakiś standard odwołuje się do usuniętego już dokumentu, lub gdy trzeba będzie ustalić, czy ktoś w przeszłości postąpił zgodnie z dziś nieaktualnym już standardem. Dokumenty usunięte są przechowywane wyłącznie w wersji PDF, aby nie można ich było zmieniać. Ta część księgi jest dostępna jedynie dla strażnika KS.

11.1.8

Dziennik KS

Dziennik księgi standardów jest dokumentem zawierającym zapisy o wszystkich modyfikacjach KS należących do jednej z trzech grup: 1. t — tworzenie nowego standardu, 2. m — modyfikacja istniejącego standardu, czyli wprowadzenie jego nowej wersji 3. u — usunięcie istniejącego standardu.

Dziennik księgi standardów jest przechowywany jedynie w elektronicznej księdze standardów.xls. Jeżeli w danym dokumencie nie ma odwołań do innych dokumentów. np. Ma poziom dostępu „1”. Doktryna jakości. Słownik — w którym gromadzimy wszystkie definicje posortowane alfabetycznie.3 załącznika [1] o wiersz „sprzęt informatyczny”. Poziom dostępu słownika jest „1”. dostęp do niego mają wszyscy pracownicy i współpracownicy firmy.Andrzej Blikle. W przypadku modyfikowania standardu strażnik KS zapisuje w kolumnie akcja. Jest on przechowywany jedynie w elektronicznej księdze standardów w postaci pliku Slownik KS. 11.1.1. tj.5 standardu „Instrukcja składania zamówienia na wykonanie projektu lokalu handlowego” do wersji 2. W pole data wpisujemy datę ostatniej modyfikacji dokumentu w skróconym formacie. 2. 1 września 2011 192 Dostęp do edycji dziennika KS ma jedynie strażnik KS. dostęp do niego mają wszyscy pracownicy i współpracownicy firmy.doc prowadzonym w Word. 11.6 przez uzupełnienie tabeli w Roz. Dane — do którego kopiujemy definicje ze standardów.10 Słownik KS Słownik księgi standardów jest arkuszem Excela zawierającym listę wszystkich pojęć zdefiniowanych w standardach KS wraz z ich definicjami. jaki numer wersji otrzymał standard po modyfikacji oraz (w skrócie) jakich dokonano modyfikacji. W kolumnę rodzaj akcji wpisujemy jedną z trzech liter „w”. 02-wrz-09. gdyż po usunięciu dokumentu należy usunąć wszystkie odwołania do niego w innych dokumentach. a jego wersja edytowalna jest plikiem Dziennik KS. a wszystkie zapisy są prowadzone w formie tabelki o niżej podanym formacie: Nazwa dokumentu i powód przeprowadzenia akcji Data początek Indeks Rodzaj akcji Data koniec Obie daty wpisujemy w formacie dd-mmm-rrrr.9 Spis dokumentów KS Każdy dokument KS jest opisany w Spisie w jednym wierszu tabelki postaci: Dokumenty powoływane Tytuły dokumentów powoływanych (kursywą) Tytuł i nazwa pliku Tytuł dokumentu (kursywą) Nazwa pliku (pismem prostym półgrubym) Indeks dokumentu Indeks dokumentu (pismem prostym) Data wprowadzenia dd-mmm-rr Wymienianie w tabeli dokumentów powoływanych jest konieczne ze względu na możliwość usuwania dokumentów z KS. która wersja standardu została zmodyfikowana. Format excelowski wybrano ze względu na łatwość jego oprogramowania. tj. Słownik KS składa się z trzech arkuszy: 1. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. np. „m” lub „u”. 21-lut-2009. w kolumnę dokumenty powoływane wpisujemy brak. Oto przykładowy wpis w tej kolumnie: Zmodyfikowano wersję 2. .

Jeżeli jest jeden. rozdzielenie ich pomiędzy trzy kolumny i posortowanie haseł.doc. modyfikowanie lub usuwanie standardu KS 11. Zgłasza też inicjatywę Strażnikowi KS.. Wszystkie definicje powinny też być sformatowane w sposób określony we wzorcu Wzorzec standardu pierwszego rodzaju. staje się on koordynatorem. Należy zadbać o to. co spowoduje usunięcie pustych wierszy.2. Definicje należy wkleić w ten sposób. każdy pracownik lub ich grupa ma prawo podjąć inicjatywę utworzenia nowego standardu albo też udoskonalenia lub usunięcia standardu już istniejącego.Andrzej Blikle. Wszystkie nowe definicje wklejamy do arkusza Dane. należy postępować zgodnie z poniższą instrukcją: 1. Odpowiada za koordynowanie wszystkich prac wykonywanych w trakcie powstawiania standardu. to program poprosi o jego wstawienie. Zgłoszenie inicjatywy: koordynator inicjatywy zgłasza inicjatywę właścicielowi lub właścicielom procesów. Pojęcie definiowane powinno być oddzielone od jego definicji dwukropkiem „:”. z którego pochodzą definicje. a w komórki od A2 poczynając. 3. Jeżeli w którejkolwiek definicji nie było dwukropka rozdzielającego definiowane pojęcie od jego definicji.1 Procedura koordynatora Mimo że standardy są najczęściej tworzone przez właścicieli procesów. 3. 2. do których merytorycznie jest lub powinien być przypisany zgłoszony standard. gdzie należy tego dokonać. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. który ponownie zdefiniował raz już zdefiniowane hasła — należy usunąć te duplikaty pamiętając. Po wklejeniu definicji do arkusza Dane w arkuszu Słownik klikamy klawisz Wczytaj. 1 września 2011 193 3.2 Tworzenie. Doktryna jakości. . Aby wprowadzić do słownika nowe definicje. że w komórkę A1 wpisujemy nazwę standardu. Następnie klikamy klawisz Sortuj. W przypadku pojawienia się takiej inicjatywy wykonywana jest następująca procedura: 1.. który dokonuje odpowiedniego odnotowania w dzienniku KS oraz — jeżeli inicjatywa dotyczy aktualizacji istniejącego standardu — wydaje koordynatorowi edytowalną kopię standardu. Wybór koordynatora inicjatywy: inicjatorzy wybierają ze swojego grona koordynatora inicjatywy.”. Następnie należy ponownie kliknąć klawisz Wczytaj. 5. 3. gdyż program uruchomiony w następnym kroku przepisze do arkusza Słownik definicje od A2 do pierwszego pustego wiersza. o którym mowa w pkt. 11. Osobom i instytucjom zainteresowanym mogę nieodpłatnie udostępnić oprogramowany skoroszyt Excela służący do prowadzenia słownika. To spowoduje przeniesienie definicji z Dane do Słownik. 2. 4. Powstanie inicjatywy: inicjator (lub inicjatorzy) przygotowują wstępny opis swojej inicjatywy na piśmie. aby usunąć je również ze standardu. Instrukcja — który zawiera powtórzenie opisanej niżej instrukcji posługiwania się słownikiem. Długie nazwy standardu można skracać do kilku pierwszych wyrazów. Jest to konieczne dla prawidłowego działania programu. po których następują trzy kropki „. wskazując numer wiersza. aby w bloku definicji nie było pustych wierszy. wklejamy definicje. Jeżeli w słowniku pojawiły się duplikaty haseł — co może być wynikiem niedopatrzenia autora standardu.

Przygotowanie projektu: koordynator inicjatywy przygotowuje projekt nowego standardu. w których skład wchodzą:  inicjatorzy projektu. które w przyszłości będą zobowiązane do przestrzegania standardu. W przeciwnym przypadku dokument trafia do właściciela-koordynatora. do której należy zgłaszać uwagi do projektu. Przy jej ustalaniu należy brać pod uwagę ewentualne nieobecności w pracy osób zainteresowanych. 5. wybierają ze swojego grona właściciela-koordynatora. projekt jest ponownie poddawany uzgodnieniom korespondencyjnym lub w trybie spotkania. aktualizacji istniejącego standardu lub usunięcia standardu. że po upływie tej daty niezgłoszenie uwag oznacza brak uwag. jeżeli jest ich więcej niż jeden.  właściciele procesów.Andrzej Blikle.2-1 Procedura tworzenia. 1 września 2011 194 4. modyfikowania lub usuwania standardu KS Koordynator ustala datę. organizuje spotkanie w celu przeprowadzenia dyskusji. Jeżeli w wyniku zgłaszania uwag pojawią się w projekcie zmiany. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. 6. . w pracach nad projektem mogą brać udział ich przedstawiciele. Uzgodnienia: koordynator inicjatywy wysyła projekt do wszystkich zainteresowanych osób. Doktryna jakości. Wybór właściciela-koordynatora: zainteresowani właściciele procesów. Rysunek 11.  osoby. Jeżeli właściciel jest jeden. Jeżeli uzna. staje się on właścicielem-koordynatorem. Koordynator może ogłosić. z którymi jest związany tworzony standard. jeżeli grupa tych osób jest liczna. że jest taka potrzeba lub jeżeli jest taka wola osób zainteresowanych.

ale w porozumieniu z koordynatorem inicjatywy i właścicielem-koordynatorem. które powołują się na usuwany standard. 8. podejmuje on działania opisane w rozdziale 11. w przypadku uznania odwołania przez zarząd cała procedura jest rozpoczynana od początku. 7. który drukuje dokument. 11.2.6). W rzeczywistości będzie ona 64 Pełnomocnik ds. zaakceptowanie projektu. Ocena właściciela-koordynatora: właściciel-koordynator na podstawie oceny własnej dokumentu podejmuje jedną z trzech decyzji. jakie skutki będzie miało to usunięcie dla standardów.3.2. Jeżeli tak nie jest. Strażnik sprawdza też czy standard jest zgodny co do formy z zasadami opisanymi w rozdziale 11. 7. Odesłanie projektu standardu do koordynatora dla ponownego przeprowadzenia uzgodnień (pkt. 7. Procedura jest wykonywana. Podlega on bezpośrednio prezesowi zarządu. wraz z datą jej podjęcia. to koordynator projektu przekazuje go strażnikowi KS dla nadania dokumentowi indeksu oraz daty wprowadzenia do KS. Gdy projekt trafi do strażnika KS. wklejenia do słownika KS definicji nowych pojęć. 7. z których każda. 7. która po pod podpisaniu dokumentu przekazuje go strażnikowi KS. to projekt jest wysyłany do jednej lub równolegle do obu tych osób. Jeżeli dalsze akceptacje nie są wymagane. systemów jakości jest pracownikiem odpowiedzialnym za koordynację wszystkich prac związanych z systemami jakości i bezpieczeństwa w firmie. odsyła standard do koordynatora projektu dla dokonania korekt. 1 września 2011 195 Jeżeli przedmiotem projektu jest usunięcie standardu z KS.3. w takim przypadku właściciel-koordynator podejmuje jedną z dwóch decyzji: 7. jakie mogą zaistnieć w czasie pracy nad standardem. podpisuje go i przekazuje do podpisania osobie sprawdzającej.3 Odpowiadający procedurze diagram przepływu jest przedstawiony na Rysunek 11. Osoba sprawdzająca podpisuje dokument i przekazuje go do podpisania osobie zatwierdzającej. jeżeli jest wymagana akceptacja standardu przez pełnomocnika ds. Kółka zielone oznaczają przyjęcie projektu. gdyż obejmuje wszystkie możliwe okoliczności.3 projekt uzyska wszystkie wymagane akceptacje. koordynator inicjatywy i właściciel-koordynator mają obowiązek sprawdzić. Jeżeli w wyniku działania opisanego w pkt. jeżeli takie pojawiły się w standardzie. Definitywne odrzucenie projektu. koordynator i grupa inicjatorów mogą ulec zmianie.2-1. systemów jakości64 i/lub prezesa zarządu. zostaje wpisana do dziennika KS w wierszu związanym z aktualnie opracowywaną inicjatywą: 7.2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Drobne korekty redakcyjne może wprowadzić sam.Andrzej Blikle. kończące procedurę.2. począwszy od pkt.3. Strażnik przekazuje dokument w formacie PDF koordynatorowi. W takim przypadku powinni oni konsultować swoje prace z właścicielami odpowiednich procesów i ze strażnikiem KS.1. Liczby w kółkach odpowiadają krokom procedury. Doktryna jakości. Jego szczególne obowiązki są opisane w rozdziale 11. to jest on odsyłany do właściciela-koordynatora wraz z uzasadnieniem (uzasadnieniami) dla braku akceptacji. oraz dokonania koniecznego wpisu do spisu dokumentów KS oraz dziennika KS.1. 9.3.3. które w przypadku akceptacji nowego lub modyfikowania istniejącego standardu składają na jego wersji papierowej swoje podpisy. . Jeżeli w wyniku działania opisanego w pkt.2. a w przypadku usuwania standardu składają swoje podpisy na zgłoszeniu inicjatywy.4 (dotyczy to w szczególności nazwy pliku). inicjatorzy mają prawo odwołania się od tej decyzji do zarządu. 10. 7. 7.1 standard nie zostanie przyjęty. projekt zostaje wysłany do strażnika KS. Opisana powyżej procedura jest dość skomplikowana.

w dokumencie nie ma wewnętrznych sprzeczności.stając się koordynatorem inicjatywy i właścicielem-koordynatorem w jednej osobie. Na przykład. dokument został napisany z zachowaniem wszystkich zasad opisanych w niniejszej instrukcji. że zarówno sprawdzenie. Właściciel procesu podejmuje inicjatywę stworzenia standardu i pisze jego projekt . w których dokument opiniuje i sprawdza zespół. jak i zatwierdzenie obejmuje wszystkie załączniki. które mogą wnieść istotny wkład w treść dokumentu. Kwestią w całej procedurze najistotniejszą jest uwzględnienie podczas tworzenia dokumentu opinii tych wszystkich osób. Przykład tabelki na stronie tytułowej dokumentu W miejscu przeznaczonym dla autora podpis składa koordynator inicjatywy. kolegium dyrektorów. tj. np. To oznacza wykonanie kroków od 1 do 5. Dopuszcza się sytuacje. 4. przebieg procedury jest następujący: 1. 4. 1 września 2011 196 najczęściej przebiegała w sposób znacznie prostszy. 2. Jeżeli charakter standardu tego wymaga. na nich nie umieszczamy więc tabelek z podpisami. często będzie to też właściciel związanego z dokumentem procesu. 3. Doktryna jakości. nie ma zapisu.2 Zasady sprawdzania i zatwierdzania dokumentów KS Każdy dokument. dokument w pełni wyjaśnia zasady postępowania w okolicznościach. poza niektórymi dokumentami zarządzania Księgą. który byłby sprzeczny z innym zapisem dokumentu. jakości i/lub prezesa zarządu. osoby sprawdzającej dokument i osoby zatwierdzającej dokument.2. Nazwisko i imię Opracowała: Sprawdziła: Zatwierdził: Anna Kalisiak Elżbieta Kochańska Andrzej Blikle Data 17 listopada 2009 17 listopada 2009 19 kwietnia 2010 Podpis Tabela 11. a standard nie wywołuje protestów ze strony jego przyszłych wykonawców. 2. w dokumencie nie ma luk. Celem sprawdzenia dokumentu jest uzyskanie wysokiego stopnia pewności. bądź do egzekwowania tego przestrzegania przez innych. Projekt (oryginał z podpisami) po zatwierdzeniu trafia do strażnika KS. W takim przypadku w miejscu podpisu osoby sprawdzającej znajduje się odwołanie do odpowiedniego protokołu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ma na stronie tytułowej tabelkę w której powinny się znaleźć podpisy trzech osób: autora dokumentu. która dany dokument samodzielnie napisała. 11. 3. tj. że: 1. Projekt zostaje wysłany do wszystkich zainteresowanych i po wprowadzeniu zmian uzgodniony. gdy właściciel procesu tworzy standard dotyczący tylko jego własnego procesu. Bardzo często będzie to po prostu osoba. w dokumencie nie ma sprzeczności z innymi dokumentami KS. o którym mowa w rozdziale 11. Sprawdzenia powinna dokonać jedna z osób w przyszłości zobowiązanych bądź to do przestrzegania danego dokumentu. .1.Andrzej Blikle.2-1. jest to szczególnie ważne w instrukcjach i procedurach. zostaje on wysłany do pełnomocnika ds.2. których dotyczy. a w szczególności zgodnie z odpowiednim wzorcem. Przyjmuje się.

Przekazuje wersję papierową standardu kierownikowi biura w celu umieszczenia jej w głównej KS. odsyła standard do osób. 6.1. odsyła dokument do osób. a jeżeli tak nie jest. że dokument: 1. Sprawdza. Jeżeli procedura dotyczyła utworzenia nowego lub modyfikacji istniejącego standardu: 1. w dokumencie zawarto odwołania do wszystkich innych dokumentów i zapisów. Sprawdza. 2. 2.1 wykonuje on następujące czynności: 1. a jeżeli tak nie jest. a jeżeli tak nie jest. 1. których standardy odwołują się do usuwanego standardu. Sprawdza też. to przechodzi do kolejnych kroków procedury. czy usunięcia standardu nie oprotestowali właściciele procesów. Jeżeli warunki opisane w pkt. powiadamia o tym zainteresowanych właścicieli procesów i wstrzymuje wprowadzenie zmian w KS do czasu wprowadzenia takich zmian.Andrzej Blikle. Zarząd wstrzymuje wprowadzenie zatwierdzonego dokumentu do KS. których znajomość jest konieczna do prawidłowego posługiwania się danym dokumentem. czy na dokumencie inicjatywy zostały złożone wszystkie wymagane podpisy. czy na wersji papierowej znajdują się wszystkie wymagane podpisy. jeżeli uzna. które nie złożyły podpisu.2. istotnie zaburza prawidłowe funkcjonowanie firmy.1.1 i pkt. istotnie naraża interes lub wizerunek firmy. O nowym standardzie lub zmianie istniejącego powiadamia pocztą elektroniczną wszystkich dyrektorów pionów wysyłając im jednocześnie nową wersję KS w całości. które nie złożyły podpisu. stoi w sprzeczności z przepisami prawa. Najwłaściwszą do tego osobą jest właściciel procesu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Strażnik umieszcza oba pliki danego dokumentu (doc i pdf) w elektronicznej KS (nie dotyczy to plików w systemie Excel).3. 1 września 2011 197 5. w dokumencie nie ma sprzeczności z obowiązującymi przepisami i prawem powszechnym.3 Procedura strażnika KS Po wpłynięciu do strażnika KS dokumentów w wyniku zakończenia procedury opisanej w rozdziale 11. 11.2. 1. Celem zatwierdzenia dokumentu jest wzięcie przez konkretną osobę odpowiedzialności za wprowadzenie dokumentu w życie i stosowanie. Dba o to. Dla podjęcia takiej decyzji potrzebna jest uchwała zarządu zapisana w protokole z jego posiedzenia. 2. 2.3. z którym związany jest dany dokument.2 zostały spełnione. Po sprawdzeniu dokumentu następuje jego zatwierdzenie.2.2. 2. Doktryna jakości. czy w dokumentach odwołujących się do usuwanego standardu dokonano związanych z tym modyfikacji. Sprawdza. 3. . aby te dwa pliki miały nazwy różniące się jedynie rozszerzeniem. Jeżeli procedura dotyczyła usunięcia istniejącego standardu: 2. Dyrektorzy są zobowiązani do przekazania nowej wersji KS do wszystkich swoich podopiecznych. 1.4. 2.

rozdział 11. Zasady nadawania indeksów są opisane w rozdział 11. Aktualizuje spis KS przez przesunięcie usuwanego standardu do rozdziału dokumentów usuniętych oraz usunięcie informacji o wszystkich odwołaniach usuwanego standardu z zapisów dotyczących innych standardów. a w tym i określenia jakiego rodzaju informacje i w jakich miejscach powinny się znaleźć65. gdyż został on stworzony zgodnie z dość specyficzną normą BRC. 2. podręczniki. karty opisu.7) 11.5.1. W wersji elektronicznej KS przesuwa usuwany dokument do zbioru dokumentów usuniętych KS (zob. a w słowniku zmienić nazwę dokumentu zawierającego te definicje. Usuwa ze słownika KS wszystkie definicje pochodzące z usuwanego dokumentu.3.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.7). a następnie wypełnienie go treścią. Z wzorcem dokumentu będącego standardem nie muszą być zgodne dokumenty obejmujące: 1. Blikle. a wśród odwołań można ograniczyć się jedynie do dokumentów związanych. interpunkcyjnym. 2.8.1. Doktryna jakości. Dokonuje stosownego wpisu do dziennika KS.6. Dokonuje zmiany indeksu usuwanego dokumentu przez dodanie do istniejącego indeksu przedrostka U/. Nie przytaczam tu wzorca obowiązującego w firmie A. który identyfikuje go w Księdze Standardów. gdyż ich format jest narzucony przez informatyczną bazę danych. W szczególności powinien on być poprawny pod względem ortograficznym. 11. Wprowadza związane z tym zmiany w wersji elektronicznej i papierowej dokumentu. Dla ułatwienia realizacji tej zasady. by mogły być dostępne w wersji papierowej na stanowiskach produkcyjnych. procedury technologiczne.3. Kierownik biura umieszcza dokument z zbiorze dokumentów usuniętych z KS (patrz rozdział 11. Jeżeli te definicje są potrzebne. receptury (składy surowcowe). We wzorcu znajdują się komentarze wyjaśniające zasady postępowania. 2.3 Zakresy obowiązków 11. . gdyż powinny to być dokumenty krótkie. 2.1 Strażnik KS Strażnik KS jest odpowiedzialny za: 65 Takie wzorce każda firma powinna stworzyć zgodnie ze swoją specyfiką. stylistycznym. a każde odwołanie (w tym i spis treści na pierwszej stronie) — wstawione jako pole wskazujące na powoływane źródło (procedura Odwołania w Word). bo są wykorzystywane w innych dokumentach. gdyż mają szczególny format. które są opisane niżej — powinien być zgodny z wzorcem dla standardów. należy je przenieść do jednego z dokumentów KS. Z wyjątkiem receptur i procedur technologicznych każdy dokument opisujący standard powinien spełniać normę jakości dla dokumentów. 4.1.7. które nie muszą (choć mogą) zawierać preambuły. Co do formy. Każdy nagłówek rozdziału dowolnego poziomu powinien być sformatowany w stylu nagłówkowym. redakcyjnym i typograficznym. 3. 1 września 2011 198 2. każdy standard — z wyjątkiem odstępstw.4 Dokument opisujący standard Każdy standard ma indywidualny i niepowtarzalny indeks. gramatycznym. standardy należy opisywać przez skopiowanie wzorca. Mogą mieć też nagłówek strony bliższy standardom wydawniczym niż nagłówek obowiązujący dla innych dokumentów. 2.4.2.

wykonywanie czynności przypisanych mu w rozdziale 11.1. dat powstania. prowadzenie na bieżąco dziennika księgi standardów. 2.1. numerów wersji i nazw plików. Właściciel-koordynator odpowiada za komunikację (przekazywanie dokumentów) pomiędzy koordynatorem inicjatywy a pozostałymi właścicielami procesów oraz za przygotowanie zbiorczego stanowiska właścicieli.1 i 11.7. 3.1.3. 11.2. 2. 2. o której mowa w pkt. albo też zatwierdzenie standardu przez złożenie swojego podpisu w ramce na stronie tytułowej papierowej wersji standardu. W przypadku akceptacji nowego standardu. Prezes zarządu jest odpowiedzialny za wydanie opinii w sprawie tych wszystkich standardów. a także za wykonanie innych ewentualnych czynności. nadawanie aktualizowanym standardom dat aktualizacji i numerów wersji.2. przesuwanie standardów usuniętych do zbioru dokumentów usuniętych.6. . że okoliczności tego wymagają. 4. Najbardziej typowa taka okoliczność to brak zgody na standard i/lub brak wspólnego stanowiska właścicieli w sprawie standardu. które okazałyby się niezbędne dla prawidłowego i sprawnego przebiegu procedury i które nie należą do obowiązków innych osób. 2. aktualizacji istniejącego lub odrzucenia standardu — o czym dowiadują się od strażnika KS — są oni zobowiązani poinformować o tym fakcie wszystkich swoich zainteresowanych podopiecznych. systemów jakości jest odpowiedzialny za wydanie opinii w sprawie tych wszystkich standardów.Andrzej Blikle. powiadamianie wszystkich zainteresowanych osób o zmianach w KS.2 Pozostałe osoby Niżej wymienione osoby mają szczególne obowiązki związane z zarządzaniem KS: 1. utrzymywanie obu zbiorów KS w stanie pełnej aktualności i wzajemnej zgodności.2.1. 2. 2. które wymagają jego zatwierdzenia. a w szczególności: 2. 6 procedury opisanej w rozdziale 11. które wymagają zatwierdzenia przez zarząd. prowadzenie na bieżąco spisu księgi standardów. Pełnomocnik ds. 5. nadawanie nowym standardom indeksów.3. 4.5. Termin „wydanie opinii” jest rozumiany tak samo jak w pkt. Doktryna jakości. 2. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Koordynator inicjatywy jest odpowiedzialny za wykonanie wszystkich obowiązków przypisanych mu w procedurze opisanej w rozdziale 11. jeżeli uzna. Strażnika KS powołuje zarząd. 2.2. Przez „wydanie opinii” rozumiemy albo wydanie opinii negatywnej podczas wykonywania procedury opisanej w rozdziale 11.4. Kierownicy związanych ze standardem jednostek organizacyjnych są odpowiedzialni za wzięcie udziału w uzgodnieniach. 1 września 2011 199 1. prowadzenie na bieżąco słownika księgi standardów.2.

1 września 2011 200 Część czwarta Koła jakości . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.Andrzej Blikle. Doktryna jakości.

jasno określona i w miłym towarzystwie może nadal nie dawać zadowolenia. co może odbierać przyjemność z pracy.1-2. Czynniki wpływające pozytywnie na satysfakcję z pracy ([26] s. w klimatyzowanym pomieszczeniu. niż mogłyby przynieść programy. Doktryna jakości. wilgoć. zbyt niskie wynagrodzenie w stosunku do podstawowych potrzeb życiowych lub do oceny własnej pracownika jego wartości na rynku pracy złe warunki socjalne. że to nie wszystko. jeżeli jest monotonna i nie pozwala cieszyć się sukcesem. Czynniki wpływające negatywnie na satysfakcję z pracy ([26] s. Aby praca dawała nam zadowolenie. kiedy nasza praca sprawia nam autentyczną przyjemność. Ne 4. Po 3. które koncentrują się właśnie na tych cechach. twórczego działania — możliwość dokonywania twórczych zmian w tym. niejasny cel wykonywanej pracy i niejasne kryteria jej oceny złe stosunki z przełożonymi i kolegami w pracy Ne 2. Dzieje się tak. Ackoff [1].15) . dla których wykonywana praca może nie dawać satysfakcji: Ne 1. co robimy fizycznego ruchu — elementy pracy fizycznej uznania przez środowisko społeczne — możliwość dzielenia się z innymi swoimi sukcesami Tabela 12. powinna zapewniać możliwości: Po 1. Okazuje się jednak. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.15) Dla osiągnięcia satysfakcji z pracy należy więc w pierwszej kolejności usunąć lub osłabić wyżej wymienione czynniki negatywne.L. Tabela 12. zagrożenie wypadkiem itp.1 Warunki skutecznego działania Jak pisze w swojej doskonałej książce R. Zastanówmy się więc. programy dotyczące wzrostu jakości i wydajności pracy powinny się skupiać przede wszystkim na szeroko rozumianej jakości warunków pracy: Wzrost zadowolenia z pracy powoduje zwykle znacznie większy wzrost wydajności i jakości wyrobów. Po 2. 1 września 2011 201 12 Organizacja kół jakości 12. dlatego że pracujemy dobrze i wydajnie tylko wtedy. Natura ludzka potrzebuje bowiem również bodźców pozytywnych. temperatura.1-1. Międzynarodowy autorytet z zakresu zarządzania. Ne 3. Praca dobrze płatna.Andrzej Blikle. widzi cztery podstawowe przyczyny. Yoshio Kondo [26]. hałas.

W granicach istniejących możliwości firma powinna zapewnić kołom warunki do spotkań. jakie nadeszło do Polski wraz z Unią Europejską. i to nie tylko w obrębie jednego zespołu czy działu. powinni oni zarówno inicjować nowe koła. pomieszczenia. bez udziału pracowników nie da się ustalić. kierownictwo firmy musi zapewnić im opiekę organizacyjną i szkoleniową. Ten program można skutecznie zrealizować. Dobrze jest nawiązać kontakty z kołami jakości w przedsiębiorstwach. Należy jednak dążyć do tego. interes firmy nie może pozostawać w sprzeczności z interesami jej pracowników. Z2. Jak wskazują doświadczenia przedsiębiorstw. swoboda w doborze dróg niczemu nie służy. Zwykle na początku są to instruktorzy zewnętrzni. 3. Aby mogły powstać i działać. jak też i prowadzić szkolenia przyszłych instruktorów jakości wybranych spośród pracowników firmy. jeżeli chcemy stawić czoła wyzwaniu. kierownicy wszystkich szczebli powinni kształtować takie stosunki międzyludzkie. które interesy firmy są sprzeczne z ich celami osobistymi. 12. aby po zakończeniu okresu pionierskiego koła pracowały wyłącznie siłami pracowników firmy. Pierwsze koła powinny pracować przez jakiś czas pod okiem instruktorów. 1 września 2011 202 Dla zapewnienia swoim pracownikom możliwie wysokiego poziomu zadowolenia z pracy. 4. opiekę organizacyjną. a w kształtowaniu stosunków międzyludzkich kierownictwo może jedynie pomóc. jeżeli pracownik nie umie bądź nie chce z niej korzystać. Nie jest możliwy wzrost wynagrodzeń bez stałego wzrostu jakości i wydajności. Docelowo koła jakości powinny objąć wszystkich pracowników. Należy jednak założyć. firma powinna więc dbać zarówno o wyeliminowanie czynników negatywnych. że koła będą powstawały stopniowo. jak i o zapewnienie pozytywnych. a w tym w Polsce. przekazywały sobie zdobyte doświadczenia. przy organizowaniu ruchu kół jakości firma powinna kierować się następującymi zaleceniami: 1. Z3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. w których już istnieją i działają. warunki socjalne itp. oferowane warunki pracy — wynagrodzenie. Z4. pomoce szkoleniowe. tj. natomiast pracownik powinien mieć maksymalną swobodę wyboru dróg realizowania tych celów. w tym również szczebla kierowniczego. formę partnerstwa pracowników w zarządzaniu firmą stanowią małe zespoły pracownicze zwane kołami jakości. Czas poświęcony na pracę w kołach jakości powinien być traktowany jak normalny płatny czas pracy. . Rolą kierownictwa jest zorganizowanie praktycznych form takiego udziału. w których koła takie istnieją.Andrzej Blikle. to jesteśmy „skazani” na szeroki udział pracowników wszystkich szczebli w programie Z1– Z4. choć oczywiście nie można oczekiwać tego od wszystkich firm. Jeżeli firma może sobie na to pozwolić. instruktorów. Doktryna jakości. uczyły się jedne od drugich. kierując się następującymi zasadami: Z1. jakie prowadzą do życzliwości i otwartości pomiędzy wszystkimi pracownikami firmy. — powinny mieć odniesienie do aktualnego rynku pracy. cele do osiągnięcia przez firmę i przez pracownika powinny być jasno określone przez kierownictwo.2 Podstawowe zasady pracy kół jakości Sprawdzoną w wielu przedsiębiorstwach na świecie. z pewnością jednak nie wykona tego zadania wyłącznie własnymi siłami. aby nasza firma pozostała konkurencyjna na coraz bardziej wymagającym rynku. dobrze jeżeli firma jest lekko konkurencyjna w stosunku do tego rynku. 2. Wprowadzenie w życie tych zasad wymaga oczywiście aktywnego udziału wszystkich pracowników. Jeżeli chcemy więc.

że dokonano czegoś pożytecznego. Koło jakości musi mieć swojego prowadzącego (przewodniczącego). 12. Koło jakości powinno się składać z pracowników tego samego lub zbliżonego szczebla. Jeżeli koło nie jest w stanie przeprowadzić takiej dyskusji we własnym zakresie. że poprawa warunków naszej pracy nie może pogarszać warunków pracy innych. Nie należy notować całego przebiegu dyskusji. Doktryna jakości. czy rozłożenie narzędzi na stanowisku pracy ułatwia. o omówienie misji firmy można się zwrócić do jednego z członków kierownictwa. że ich działalność ma sens. 14. aby każde koło jak najszybciej doświadczyło pierwszego sukcesu w postaci poczucia. aby wszyscy członkowie koła (a tak naprawdę — wszyscy pracownicy firmy) wiedzieli. 11. W większym gronie dyskusja jest utrudniona. 1 września 2011 203 5. jakie wynikają z tych misji dla zespołu obejmującego uczestników koła. Wyżsi przełożeni uczestników koła mogą brać udział w jego spotkaniach. Jest wskazane. gdyż to może spowodować. adresowanymi głównie do kierownictwa firmy. 8. który jednak nie musi być członkiem koła. np. a następnie trzeba się zastanowić nad celami indywidualnymi. a także zasadę. że osoby nieśmiałe zostaną z niej w naturalny sposób wyeliminowane. jest bardzo wskazane. stosunki międzyludzkie. 10. Równie istotne są: organizacja warsztatu pracy. jakie cele lokalne mają realizować w ramach globalnych celów firmy. organizacja procesów produkcyjnych. Jeżeli firma może sobie na to pozwolić. Każde koło powinno mieć z góry ustalone miejsce i kalendarz spotkań. ubiór roboczy i grafik. Na pierwszym spotkaniu koła należy omówić misję firmy. gdy koła umawiają się ze spotkania na spotkanie i nigdy nie wiadomo. należy przyjąć następujące zasady pracy kół jakości: 7. a więc zaspokojenie wszystkich potrzeb człowieka omawianych w rozdziale 4. że warunki pracy to nie tylko wentylacja. przepływ informacji. podjętych prac i rozdzielonych ról. aby pracownicy uczestniczyli w szkoleniach również poza firmą. Wraz z tymi zasadami. Jest niezwykle istotne. a także misje działu i zespołu. ale jedynie sporadycznie i jako zaproszeni goście lub instruktorzy. aby na pierwszych kilku spotkaniach koło zajęło się problemem poprawy szeroko rozumianych warunków pracy. w ramach których działa koło. W niektórych sytuacjach dopuszcza się. Nie należy też zapominać. 6. Trzeba opracować program takich szkoleń oraz zasady przyznawania pracownikom tytułu instruktora jakości. czy też utrudnia naszą pracę. do którego może się zwracać o pomoc. Oczywiście należy brać pod uwagę możliwości finansowe i techniczne firmy. Nie jest dobrze. Koło jakości nie powinno obejmować więcej niż 5–8 osób.Andrzej Blikle. powstaje też niebezpieczeństwo.1 13. choć niekoniecznie tego samego działu czy zespołu. który powinien dobrać sobie zastępcę. Nigdy też nie powinni przewodniczyć spotkaniom. aby bezpośredni przełożony zespołu był członkiem koła obejmującego jego podopiecznych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Tylko taki sukces przekona członków koła. że praca biurokratyczna koła przerośnie pracę meryto- . Na każdym spotkaniu koła powinien powstać krótki protokół przyjętych wniosków. Dla powodzenia całej inicjatywy jest konieczne. kto pojawi się na spotkaniu. Obok kół należy też organizować warsztaty szkoleniowe dla instruktorów jakości. W pierwszej kolejności należy wybierać do rozwiązania problemy najprostsze. np. a także listę uczestników. gdzie spotykaliby się z pracownikami innych firm. Powinno także mieć wyznaczonego instruktora. w małych sklepach (o zatrudnieniu kilkuosobowym) kierownik sklepu może być członkiem koła obejmującego ten sklep. 9.

że najlepszy pomysł nie zostanie zrealizowany. jakości produktów itp. Określenie możliwych przyczyn problemu 66 Doświadczenie uczy. Powinien to być zeszyt w sztywnej oprawie. co to są koła jakości. co będzie waszą misją. Doktryna jakości. Upewnij się osobiście co do każdej osoby. Stwórzcie harmonogram pracy koła: ustalcie stałe terminy pracy. jeżeli tylko nie będzie to prowadzić do opóźnień w dokonywaniu wpisów66. Pareto. to pojawiają się z dużym opóźnieniem. godziny). Ustal miejsce spotkania. aby był używany! Wpisujemy do niego wszystko. jak się nazywa i jakie ma oczekiwania wobec koła jakości. Powiedz uczestnikom.Andrzej Blikle. jakie napotykają w swojej pracy: mogą one dotyczyć organizacji pracy. że jeżeli zapisy prowadzone są „na brudno”. na plakacie. Przygotuj program spotkania. Wtedy też warto pomyśleć o zdalnym udostępnieniu dziennika do edycji przez członków koła. Dokonaj wyboru najważniejszych problemów. czym koło postanowiło się zająć teraz lub w przyszłości. plastelinkę do przylepiania papieru do ściany. 12. aż zasady staną się dobrze znane. Znalezienie problemów do rozwiązania Powiedz uczestnikom. 15. przygotuj papier plakatowy. że dziennik będzie oprowadzony w postaci cyfrowej. rybia ość. 1 września 2011 204 ryczną. relacji pomiędzy ludźmi. aby dodali od siebie zasady. zapisywania uwag. stosując metodę diagramów pokrewieństwa i referendum z hierarchią (rozdział 13. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . każde koło prowadzi swój „dziennik pokładowy”. Blikle przez firmę doradczą Yes Consensus w roku 2000. Może być poplamiony i wygnieciony — najważniejsze. Pamiętajmy jednak. a także nazwiska osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań. Opowiedz grupie. co to jest misja zespołu koła jakości. zapisuj to. wspólnie stwórzcie misję waszego koła jakości. np. co mówią. co się w nich robi i dlaczego. Wywieś na ścianie papier plakatowy. znajdujący się zawsze pod ręką. w Google. które są dla nich ważne. Dla prowadzenia notatek ze spotkań i z przeprowadzonych eksperymentów. najlepiej na konkretnych przykładach związanych z codzienną pracą członków koła. Pewną część czasu pracy koła powinny więc przeznaczyć na naukę tych metod. Jeżeli więc koło zdecyduje. Poproś uczestników. godzinę rozpoczęcia i zakończenia (pierwsze spotkania powinny trwać ok. Oczywiście zeszyt może mieć postać dokumentu cyfrowego. Przygotowania wstępne Zbierz grupę osób pracujących w jednym zespole. Plakat z misją warto zawiesić w widocznym miejscu niedaleko stanowisk pracy. Można to zrobić w sieci lokalnej firmy lub też za pomocą narzędzi ogólnodostępnych. diagramy pokrewieństwa.3 Przewodnik lidera koła jakości W niniejszym rozdziale podajemy pewien przykładowy scenariusz inicjowania pracy koła jakości opracowany na podstawie materiałów przygotowanych dla firmy A. pisaki. że będziecie teraz szukali problemów. to niech ktoś przychodzi z laptopem i pisze od razu na miejscu. kierownicy i cała firma. by później wpisać je do dokumentu elektronicznego „na czysto”. gdy za jego realizację nie będzie odpowiedzialna jedna konkretna osoba. Wywieś w widocznym miejscu plakat z informacją o spotkaniu. Pierwsze spotkanie Na początku niech każdy powie. karteczki samoprzylepne. itp. Zapisz to na plakacie — ten plakat powinien się pojawić na kilku pierwszych spotkaniach. dzień. jakie korzyści mogą mieć z kół jakości pracownicy. np. że przyjdzie. na którym zapiszesz zasady pracy w kołach jakości. takimi jak burza mózgów. Koła powinny umieć się posługiwać podstawowymi metodami doskonalenia jakości.8). Poproś ich o wspólne sformułowanie.

wagi sztuk ciasta wypieczonego notować na kartach kontrolnych w celu przeprowadzenia analizy procesu Wprowadzić wieszaki i skrzynki na narzędzia i ustalić miejsce każdego narzędzia. 1 września 2011 205 Z problemów najważniejszych wybierz na pierwszy ogień problem najłatwiejszy do rozwiązania.5). kto będzie odpowiedzialny za wykonanie zadania. Zastosuj cykl jakości Edwardsa Deminga (rozdział 13.1 Oto kilka przykładów: Źle Należy zwrócić uwagę na to. konkretnym zadaniem może być również dokonanie analizy problemu i przedstawienie propozycji rozwiązań. Zwykle oczekuje się. Pamiętajmy też. pomiarów i analiz. że kołu potrzebny jest szybko pierwszy sukces! Przeanalizuj przyczyny problemu. a na następnym spotkaniu stwierdzi.11). Nie można go naruszać. dla którego nie wyznaczono osoby odpowiedzialnej (koordynatora) oraz terminu wykonania zapewne nigdy nie zostanie wykonane. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. pracy koła jakości). W tym celu dobrze jest posłużyć się metodą rybiej ości (rozdział 13. przyjąć zasadę. jak usunąć wybraną przyczynę problemu Zastosuj metodę burzy mózgów (rozdział 13. aby sernik był krojony równo Trzeba dążyć do tego.Andrzej Blikle.3-1. Źle i dobrze określone zadania Jak widzimy. że narzędzie aktualnie nieużywane jest natychmiast odkładane na miejsce Tabela 12. że starań dołożono.2) dla wybrania puli pomysłów rozwiązania problemu. który postanowił „dołożyć starań”? Pewnie nic konkretnego. aby ciasta wagowe miały mniejsze rozrzuty wagowe Trzeba lepiej dbać o porządek na naszych stołach produkcyjnych Dobrze Zastosować ramkę z podziałką i suwakiem do krojenia sernika Wprowadzić wagi do odważania każdej sztuki surowego ciasta z tolerancją ± 5% normy. niech w protokołach ze spotkań kół jakości znajdują się zapisy konkretnych zadań do wykonania. aby zmiana standardu została sformułowana na piśmie i uzupełniona dokumentacją z badań (np. ale konkretną wadę tego sernika. . że zadanie. niekiedy należy je opisać w postaci standardu i wprowadzić do księgi procedur. O wprowadzeniu nowego standardu do księgi procedur decyduje odpowiednie ciało wybrane spośród pracowników firmy. stosując odpowiednią procedurę zmiany standardu. Od tej pory standard staje się formalnie obowiązujący. to nie ogólnie „jakość” czy nawet „jakość sernika”. Ustalenie. Pamiętaj. ale wyniku brak. co zrobi zespół. Dobrze jest zastosować w tym przypadku zasadę SMART opisaną w rozdziale 2.14. Co. uzasadniającą nowy standard. ale można go ulepszać i zmieniać. Zamiast więc deklaracji o dołożeniu starań. jak i do kiedy będzie zrobione. Wdrażanie rozwiązania Pełne i trwałe rozwiązanie problemu wymaga często wykonania cyklu eksperymentów. Doktryna jakości. Jeżeli chcemy coś poprawić. Pomyślmy. Przebieg dyskusji i protokół Wnioski i inicjatywy kół jakości powinny zawsze dotyczyć konkretów. aby stało się codzienną rutyną. Ustanowienie standardu związanego z rozwiązaniem Aby rozwiązanie wprowadzić na stałe.

......... Dnia ..... Ważnym etapem kończącym posiedzenie koła jakości jest sporządzenie protokołu z jego przebiegu...... … 2... których pełne wykonanie wymaga wiele czasu i kilku spotkań............... w jakim ma przedstawić sprawozdanie z postępu prac................... Poniżej przykład takiego standardu..... Oczywiście nie wszystkie zadania są proste. Jak już pisałem.........Andrzej Blikle. Zadania złożone można jednak i należy rozbić na proste składowe.in.... książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej... Obecni członkowie: 1............. metoda rybiej ości i metoda siedmiu kroków.... … 2................ o których piszemy dalej.. … Zaproszeni goście: 1.......... który potwierdziłby przydatność naszej pracy w kołach.. takie aby ich wykonanie i zobaczenie wyniku było możliwe w krótkim czasie.... Doktryna jakości.... Wszyscy bardzo potrzebujemy sukcesu.. Dla ujednolicenia takich protokołów dobrze jest wprowadzić standard w postaci formularza do wypełnienia.. Służą temu m...... Tematy omówione w czasie spotkania: 1... Protokołował ....... PROTOKÓŁ ZE SPOTKANIA KOŁA JAKOŚCI Koło .. … 2... 1 września 2011 206 Oczywiście bywają zadania........... W takim przypadku na każdym spotkaniu koordynator zadania powinien ustalić termin.... … Zadania do wykonania: ZADANIE 1 2 3 KOORDYNATOR TERMIN ... … Przewodniczył . na początku pracy koła jakości stawiajmy sobie zadania jak najprostsze........ … 3..................

13. sort) — na stanowisku pracy podziel narzędzia i inne przedmioty na regularnie potrzebne. To pierwszy krok. Niech staną się one nieodłącznym elementem twojej codziennej pracy. żywnościowym. 5. Sprzątaj (seiso. Niech jaśnieje czystością. Miejsce pracy. Dziś jest dość powszechnie stosowana zarówno na gruncie TQM. Każde potrzebne narzędzie i dokument powinno mieć swoje stałe miejsce. Standardowych metod pracy kół jakości jest kilkanaście. aby mogły pracować skutecznie. W przypadku kierownika zespołu to cały obszar jego odpowiedzialności. gdyż te metody stanowią część zawodowej wiedzy pracowników. Uczyń z tego sprzątania stały zwyczaj. Składa się na nią pięć kroków. a więc i każdego pracownika. Dotyczy to warsztatu. japońskim i w angielskim rozpoczynają się na literę „s”. która uratowała ją od likwidacji (ramka Polmo Łomianki w rozdziale 2. Samodyscyplina (shitsuke. Doktryna jakości. Poniżej przedstawiam najczęściej stosowane. szuflad itp. jak i Six Sigma. których nazwy w języku polskim. do TQM. ale dobry początek do jego wprowadzenia. Standaryzuj (seiketsu. do dyscypliny. usuń lub przenieś do magazynu. tj. Sortuj (seiri. samochodowym czy elektronicznym. do którego odnosi się 5s. sustain) — stale utrzymuj swoje miejsce pracy zgodnie z wyżej wymienionymi zasadami. to niekoniecznie pojedynczy warsztat czy też biurko. Nie chodzi przy tym o specyficzne metody branżowe związane z konkretnym przemysłem. Ta metoda to jeszcze nie program jakości. półek. powinny znać kilka podstawowych metod rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem jakością. czasami potrzebne i pozostałe.Andrzej Blikle. 1 września 2011 207 13 Narzędzia pracy kół jakości Koła jakości. a w przypadku prezesa zarządu — cała firma (ale jego biurko też!). Jest to bowiem przygotowanie każdego miejsca pracy. np. systematycznego działania. Chodzi o metody uniwersalne.17). . 2.1 Metoda 5s — pierwszy krok To bardzo znana metoda rodem z Japonii. Systematyzuj (seiton. gdy go zabraknie. biurka. set in order) — zorganizuj przestrzeń miejsca pracy. Od zastosowania tej metody rozpoczęła się transformacja firmy Polmo Łomianki. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. aby od razu było widać. Przedmioty czasami potrzebne oznacz czerwoną etykietką i gdy po jakimś czasie nie zostaną użyte. 4. racjonalnego myślenia i pracy nad jakością (dobre praktyki). stosowalne do każdej branży. Te ostatnie usuń od razu. 1. shine) — posprzątaj stanowisko pracy. standardize) — ustal dobre praktyki i uczyń z nich standardy twojej pracy. 3. porządku.

Dotyczy to absolutnie wszystkiego: mebli. Jeżeli natomiast chcemy pozyskać szczególne uznanie klienta. gdy więc zostaną spełnione. które po jakimś okresie kwarantanny nadal pozostają na korytarzu. 13. 1 września 2011 208 5s w klasztorze W jednym z europejskich klasztorów katolickich istnieje starodawny zwyczaj systematycznej realizacji zasady „sortuj”. Służy to zachowaniu klasztornej dyscypliny i ascezy. Następnie ma prawo wnieść jedynie to. O atrybutach i związanych z nimi oczekiwaniami dowiadujemy się oczywiście od klienta — czy to na drodze bezpośredniego wywiadu. pościeli itp. Budowanie drzewa rozpoczynamy od precyzyjnego ustalenia klienta i dostarczanego mu produktu. wnosi krzesło. powinna zawsze podlegać następującym zasadom: . Nic bardziej mylnego. dotyczy klienta jednej z amerykańskich sieci hoteli. Pamiętajmy jednak. a gdy spełnione nie będą.Andrzej Blikle. Poniższy przykład.90). choć z zasady spontaniczna.2-1. że to dopiero program minimum. A wygląda to tak. czy też za pomocą ankiet. a każdy stara się przekrzyczeć pozostałych. Dla każdego bowiem typu klienta i dostarczanego mu produktu należy zbudować odrębne drzewo. co akurat w danej chwili zostanie użyte. Spełnienia wymagań krytycznych klient oczekuje. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.90) Wymagania krytyczne to takie. jeżeli chce się przykryć — wnosi koc. Jeżeli chce usiąść.2 Drzewo wymagań krytycznych dla jakości To narzędzie służy systematycznemu ustaleniu i klasyfikacji oczekiwań klienta co do produktu. nieprzywiązywaniu się do zbytku. książek. których spełnienie jest warunkiem koniecznym uzyskania pozytywnej opinii (satysfakcji) klienta. uzna to za rzecz normalną. Doktryna jakości. że każdego roku na Święta Wielkanocne każdy zakonnik wynosi wszystkie sprzęty ze swojej celi na korytarz. 13. na których wszyscy mówią naraz. są z klasztoru usuwane. musimy wymagania krytyczne przekroczyć. będzie się czuł rozczarowany. który zaczerpnąłem od Eckesa ([10] s. Przykład drzewa wymagań krytycznych dla jakości ([10] s. a analizowanym produktem jest posiłek podawany do pokoju. Przedmioty. czas dostawy < 20 min smak posi łek w serwisie pokojowym jakość potraw sposób podania temperatura liczba potraw zró żnicowanie menu potrawy wegetariańskie Rysunek 13.3 Burza mózgów Burzą mózgów często nazywa się spotkania. Następnie określamy atrybuty danego produktu istotne z punktu widzenia klienta oraz jego oczekiwania dotyczące tych atrybutów. Burza mózgów. jeżeli chce się położyć — wnosi łóżko.

bo jest to propozycja dalece niekonkretna. Po zakończeniu zbierania propozycji przystępuje się do ich oceny pod kątem możliwości zastosowań. aby znaleźć rozwiązanie nietypowego problemu. W praktyce okazuje się bowiem. tanio i bezpiecznie łączyć stalowe taśmy podczas owijania nimi kartonowej paczki”. 7.in. z drugiej jednak strony mogą one być dowolnie abstrakcyjne lub nawet nierealne. zainstalować na rampie dmuchawy gorącego powietrza. konkretność — uniknięcia propozycji. Jedna osoba zapisuje je na tablicy. a pączki w szczególności. do którego wjeżdżałby samochód dostawczy. głupich i bezsensownych. a pokrywający je lukier staje się mokry. które łączy dwa końce taśmy przez umieszczenie jednego na drugim i wspólne ich odkształcenie stalowymi zębami. Abstrakcyjność propozycji służy pobudzeniu wyobraźni uczestników. jak i takie (choć stanowczo w mniejszości). tak aby cała grupa widziała wszystkie zgłoszone problemy. np. w pracowni i sklepie zorganizować ciepłe pomieszczenie. transportować w pojemnikach ze styropianu. brzmiał: „jak łatwo. które o problemie nic nie wiedzą. aby w gronie zaproszonych znalazły się zarówno osoby dobrze znające problem. 4. Problem. Przez określony czas. tj. . Wśród proponowanych rozwiązań znalazły się m. 2. które nie wskazują drogi rozwiązania problemu. 5. Podczas zbierania propozycji pod żadnym pozorem nie wolno prowadzić nad nimi dyskusji. poniżej 20°C. aby wszyscy pracownicy magazynu chodzili na rękach. jaki postawiono w tym przypadku. 4.Andrzej Blikle. że właśnie te najbardziej bezsensowne najczęściej wskazują nowe rozwiązania. gdyż jest ona konkretna. Nasunęło to pomysł dobrze znanego dziś urządzenia. Wszystkie głosy powinny zawierać konkretne propozycje rozwiązania. Chodziło w szczególności o moment przenoszenia pączków z pracowni do samochodu i z samochodu do sklepu. Wystawione na chłód natychmiast i nieodwracalnie czerstwieją. przytulać pączki do piersi. aby — mówiąc potocznie — wpaść na pomysł. zgłaszać propozycji typu „należy zmniejszyć liczbę błędów”. 5. Zaleca się. Do przeprowadzenia burzy mózgów zapraszamy niezbyt liczne grono. następujące: 1. W firmie A. 10 minut. Podręcznikowym przykładem rozwiązania znalezionego w wyniku burzy mózgów jest urządzenie do łączenia taśm stalowych w procesie owijania nimi paczek i skrzyń przeznaczonych do transportu. Można np. 67 Wszystkie wyroby drożdżowe. choć trudna do zastosowania. są bardzo wrażliwe na temperaturę poniżej „pokojowej”. aby łączone końce taśmy przytrzymywać zębami. Ktoś podczas burzy mózgów zaproponował. 6. Blikle rozwiązywano inny problem: „jak ochronić pączki przed przestudzeniem podczas transportu w zimie”67. członkowie grupy podają na głos propozycje rozwiązania problemu. 10 osób. zrezygnować ze sprzedaży w zimie. 1 września 2011 209 1. 3. chować pączki za pazuchę. ok. Burzę mózgów organizujemy. 6. Doktryna jakości. 2. 3. nakładać pączkom wełniane czapeczki. natomiast można zgłosić propozycję. Nie wolno też ich odrzucać! Nie ma propozycji złych. Nie powinno się np. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Rolą tych osób jest zapewnienie nierutynowego spojrzenia na problem. zaprosić kilkoro dzieci.

Graficznie te grupy przypisano „ościom głównym”. Wtedy zaproponowałem przeprowadzenie racjonalnej analizy problemu pojawiania się złego towaru w cukierniach.4 Karuzela pomysłów To w gruncie rzeczy pewna zorganizowana wersja burzy mózgów. ludzie. że również oni mogą się przyczyniać do powstawiania wad w produktach. 1 września 2011 210 Z tej listy wybrano rozwiązanie nr 5. I tak jest od lat! Napięcie rosło i zanosiło się na wojnę typową dla firm produkcyjnych. 5. ostatecznie postanowiliśmy analizować problem bardziej ogólny: „Dlaczego do klienta czasami trafia zły produkt?”. Tę analizę przeprowadziliśmy metodą diagramu Kaoru Ishikawy. 13. przepływ informacji. W rezultacie okazało się. które otrzymał. zwanego popularnie rybią ością i służącego do dokonywania analizy potencjalnych i aktualnych przyczyn jakiegoś zjawiska (Rysunek 13. Z izotermicznej folii (tzw. W ramach każdej z grup zidentyfikowano konkretne. W spotkaniu brali udział zarówno pracownicy działu sprzedaży (sprzedawcy). że za ostateczną jakość naszych produktów poczuli się odpowiedzialni również sprzedawcy. Czy my stale przysyłamy zły towar? No. gdy wszyscy otrzymają arkusze. jak my mamy czymś takim handlować?”. może nie codziennie — odpowiedzieli sprzedawcy — ale co pewien czas wam się to zdarza. Operacja przesuwania arkuszy zgodnie z ruchem wskazówek zegara jest kontynuowania do momentu. oczywiście w zmodyfikowanej formie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. groszkowanej) stworzono kapturki nakładane na wózki z pojemnikami. prowadziłem w mojej firmie zajęcia w ramach kursu instruktorów jakości. Podczas analizy wyodrębniono sześć grup potencjalnych przyczyn badanego zjawiska: 1. na którym powinien wypisać najważniejsze z jego punktu widzenia hasła dotyczące przedmiotu warsztatu (problemy. że bardziej angażuje wszystkich uczestników warsztatu do aktywnego generowania haseł. przyczyny itp. że na początku każdy uczestnik warsztatu otrzymuje czysty arkusz papieru. Przewaga karuzeli nad „zwykłą” burzą mózgów jest taka. To oczywiście zelektryzowało cukierników: Co to znaczy „kiedy przestaniecie?”.11 przy okazji omawiania koncepcji myślenia systemowego. który otrzymał.5 Rybia ość W drugiej połowie lat 90. dopisuje co najmniej dwa nowe hasła. organizacja pracy. Ten cykl można też powtórzyć nawet kilka razy. warsztat pracy. co stanowi inspirację do nowych pomysłów. 13. 3. 6. że w pierwszym etapie pracy rybia ość służy do identyfikowania i klasyfikacji przyczyn . przyczyny zewnętrzne. Oczywiście najpierw czyta hasła. jak i działu produkcji (cukiernicy). Ponieważ jednak ostatecznym odbiorcą towaru i najwyższym autorytetem w sprawie jakości jest klient. Pozwala też na pracę w skupieniu. Należy podkreślić. 2. rozwiązania. Takie postawienie problemu miało i tę zaletę. transport i przechowywanie produktu (również w cukierniach). O tej metodzie wspominałem już w rozdziale 2. Podczas rozmowy na temat współpracy tych dwóch najważniejszych działów naszej firmy ze strony sprzedawców padło prowokacyjne pytanie: „Kiedy wreszcie przestaniecie przysyłać nam zły towar.. 4.5-1). od których rozpoczęto warsztat.Andrzej Blikle.). Następnie każdy uczestnik przekazuje swój arkusz osobie siedzącej po jego lewej stronie i do arkusza. Doktryna jakości. Polega ona na tym. ale nadal potencjalne przyczyny pojawiania się wad w produktach.

6 Pięć razy „dlaczego” Jako narzędzie pomocnicze w identyfikacji przyczyn można wykorzystać zasadę 5 x dlaczego w jednej z jej dwóch wersji: rozszerzającej i pogłębiającej. Przykład zastosowania tej wersji podaje Georges Eckes ([10]. 13.Andrzej Blikle. Przykład analizy metodą rybiej ości Są zasadniczo dwie drogi dochodzenia do diagramu rybiej ości. Zespół zastanawiał się nad przyczynami. pozwalają im płacić wyższe stawki dzienne. jakie uzyskują. które dopiero później są grupowane według pokrewieństwa tematycznego. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. s. Doktryna jakości. P3: A dlaczego jeszcze? O3: To element ich planu osiągnięcia celów finansowych. odwrotnie — najpierw ustalamy grupy przyczyn. . Przebieg tego warsztatu był następujący: P1 (pytanie): Dlaczego nasi klienci opóźniają się w płatnościach? O1 (odpowiedź): Bo nie stosujemy żadnych kar umownych. później staramy się zidentyfikować konkretne przyczyny w ramach każdej z grup. 1 września 2011 211 potencjalnych. P5: A dlaczego jeszcze? O5: Nikt się nie skarży na tę praktykę.5-1. Pierwsza polega na zbieraniu spontanicznych propozycji. Ja osobiście wolę tę drugą drogę. Dopiero po dokonaniu tego wyliczenia przystępuje się do przeglądu sugerowanych przyczyn i ewentualnego usuwania tych. Rysunek 13. dla których klienci firmy opóźniają się w płatnościach. P4: A dlaczego jeszcze? O4: Odsetki. Wersja rozszerzająca polega na pięciokrotnym powtarzaniu pytania o przyczynę danego zjawiska. 186). które w konkretnej sytuacji nie mają miejsca. Druga. P2: A dlaczego jeszcze? O2: Bo to powszechna praktyka w rozliczeniach pomiędzy dużymi firmami.

bo wskazanie i usunięcie tylko niektórych może nie doprowadzić do rozwiązania problemu. Można też zadać kolejne pytania: P6: Dlaczego nie określono do którego z podprocesów produkcyjnych należy to stanowisko? O6: Bo właściciel procesu produkcji podstawowej nie koordynował budowania mapy procesów produkcyjnych. procesów. W swoich badaniach nad rozkładem bogactwa na świecie stwierdził. To raczej symboliczna liczba. np.7 Analiza Pareto Vilfredo Pareto (1848−1923) to włoski socjolog i ekonomista. W wersji pogłębiającej staramy się ustalić przyczynę mogącą mieć wpływ szerszy niż tylko na interesujące nas zjawisko. że 80% dóbr (liczonych pod względem ich wartości) znajduje się w rękach 20% ludności świata. współtwórca lozańskiej matematycznej szkoły w ekonomii. Oczywiście należy go teraz przypisać. Analiza przyczyn kruszenia się placka makowego wskazała na przyczynę systemową polegającą na nieprzypisaniu stanowiska zaparzania maku do żadnego podprocesu. ale może warto też dokonać przeglądu wszystkich stanowisk pracy pod tym kątem. że na ogół nie należy zadowalać się pierwszą odpowiedzią. twórca teorii elit. a więc każde z pięciu pytań jest inne. 13. a może nawet wszystkich. Oczywiście zarówno w pierwszym. a on sam o tym nie pomyślał. Staramy się wskazać możliwie wszystkie przyczyny badanego zjawiska. do którego z podprocesów produkcyjnych należy to stanowisko. 1 września 2011 212 W wersji pogłębiającej 5 x dlaczego każdorazowo zadajemy pytanie o przyczynę ostatnio ustalonej przyczyny. To prawo nazwano prawem Pareto lub też prawem 20/80. P4: A dlaczego nie wywieszono procedury zaparzania? O4: Bo nikt nie był za to odpowiedzialny P5: A dlaczego nikt nie był za to odpowiedzialny? O5: Bo nie określono. Jest to ważne. że prawo Pareto stosuje się w znacznie większej liczbie przypadków. profesor uniwersytetu w Lozannie.Andrzej Blikle. P7: Dlaczego właściciel procesu produkcji podstawowej nie koordynował budowania mapy procesów produkcyjnych? O7: Bo nie wpisano tego do jego obowiązków. W wyniku tej dodatkowej analizy przyczyn należy dokonać przeglądu obowiązków właścicieli niektórych. wskazująca. Z czasem okazało się.: . Doktryna jakości. W przypadku wersji rozszerzającej mamy do czynienia z czymś w rodzaju burzy mózgów. jak i w drugim przypadku pytania nie zawsze należy zadawać pięciokrotnie. Oto przykład z mojego własnego podwórka: P1: Dlaczego placek makowy kruszy się przy krojeniu? O1: Bo masa makowa jest za sucha? P2: A dlaczego masa makowa jest za sucha? O2: Bo przy zaparzaniu maku doprowadzano do jego zagotowania? P3: A dlaczego doprowadzano do jego zagotowania? O3: Bo na stanowisku zaparzania nie wywieszono procedury zaparzania. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

Andrzej Blikle. 68 Z matematycznego punktu widzenia ta definicja nie jest dostatecznie ścisła. Gdy wskaźnik Pareto wynosi 20/80. że bardzo często: 20% przyczyn rodzi 80% skutków. a więc pozostałe 70% przyczyn rodzi pozostałe 40% skutków. 20% pracowników konsumuje 80% dni absencji w pracy. Zauważmy jednak. strome Pareto) lub też 30/60 (Pareto płaskie). W rzeczywistości należałoby powiedzieć. np. 1 września 2011 213 Rysunek 13. Bywa. Gdy wskaźnik Pareto jest różny od 20/80. 30/60. że wskaźnik Pareto wynosi 15/90 (tzw. w całości niweluje algorytm. . że gdy wskaźnik Pareto jest inny. mamy do czynienia z symetrią: 20% przyczyn rodzi 80% skutków. choć mniej ostre. który rodzi wagę skutków stanowiącą nie mniej niż 80% wagi wszystkich skutków (analogiczna uwaga odnosi się do drugiego wskaźnika). jaki proponuję dla wyliczania wskaźników Pareto. że X stanowi procentowy udział w populacji wszystkich przyczyn najmniej licznego zbioru przyczyn. W rzeczywistości jednak liczby 20% i 80% należy traktować umownie. Doktryna jakości. a więc pozostałe 80% przyczyn rodzi pozostałe 20% skutków. z pewnością nieco trudniejsza do przełknięcia przez nie matematyka. można wyróżnić dwa wskaźniki: 1. gdzie X określa procentowy udział przyczyn rodzących 80% skutków68. 20% klientów zostawia w kasie firmy 80% gotówki. W rzeczywistości niedoskonałość naszej definicji. sformułowanie prawa Pareto jest następujące: w większości sytuacji stosunkowo mało przyczyn wywołuje relatywnie dużo skutków.7-1 Vilfredo Pareto • • • • • 20% swojego czasu poświęca menedżer na rozwiązanie 80% problemów. Ogólnie można powiedzieć. to analogiczna symetria nie zachodzi: 30% przyczyn rodzi 60% skutków. 20% uczniów powoduje 80% problemów wychowawczych. Bliższe prawdy. 20% produktów daje w wyniku ich sprzedaży 80% wpływów. pierwszy wskaźnik Pareto postaci X/80. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

2.57% 0. Jeżeli ten udział wynosi Y.37% 11. gdzie Y oznacza procentowy udział skutków zrodzonych przez 20% przyczyn. Doktryna jakości. Ustal minimalną liczbę pozycji. 6.89% 0. Oblicz. którzy go spróbują. to drugi wskaźnik Pareto dla sprzedaży wynosi 20/Y. im więc należy poświęcić najwięcej uwagi.98% 1. Oblicz dla każdego z nich jego procentowy udział w sprzedaży za wybrany okres. .25% 3.54% Narastająco 18% 33% 46% 57% 66% 72% 75% 79% 82% 85% 87% 90% 92% 94% 95% 97% 98% 99% 99% 100. który przedstawiam na przykładzie analizy udziału w sprzedaży produktów oferowanych kawiarni: Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Produkt nr kawa herbata pączek szarlotka sprite coca-cola sałatka owocowa lody bakaliowe torcik Marcello sałatka z awokado sok wyciskany z pomarańczy śniadanie polskie torcik Opera tort serowy w czekoladzie sałatka Caprese sałatka grecka sorbet cytrynowy wino czerwone kieliszek wino białe kieliszek piwo duże Udział 18. Przykład Pareto bardzo stromego zawiera tabela na rysunku 42 analizująca rozkład absencji pomiędzy grupami pracowników w firmie A. Jak wskazuje nasza analiza. 1 września 2011 214 2. 7.in. 4.99% 8. kawiarnia „żyje” głównie z pierwszych dziewięciu produktów. Oczywiście w przypadku 20/80 oba wskaźniki są jednakowe.Andrzej Blikle.10% 3. a drugi 45/80. jaki udział w sprzedaży mają w sumie te wszystkie produkty. Oblicz.24% 2.7-1 pierwszy wskaźnik Pareto wynosi 20/57.34% 6.69% 0. drugi wskaźnik Pareto postaci 20/Y. W przykładzie przedstawionym w Tabela 13. Z kolei sorbet cytrynowy — duma naszego deseranta — sprzedaje się w bardzo małej ilości.89% 1. Blikle w wybranym roku dekady 1990−2000.15% 2.50% 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Pracownicy zostali podzieleni na grupy pod kątem liczby dni absencji w skali roku. 3. W tym przypadku mamy do czynienia z dość płaskim Pareto.7-1. to pierwszy wskaźnik Pareto dla sprzedaży wynosi X/80. aby nigdy nie brakowało ich w aktualnej ofercie. Jeżeli ten procent wynosi X. posługujemy się algorytmem.17% 2. 5. jaki procent stanowi liczba tych pozycji w liczbie wszystkich pozycji.32% 3. Ustal minimalną liczbę pozycji. jest znakomity.01% 1.31% 14. która w sumie obejmuje nie mniej niż 20% produktów. Aby obliczyć wskaźniki Pareto. Przykład arkusza wyliczającego wskaźniki Pareto dla sprzedaży w kawiarni 1. licząc od góry. Ustal listę wszystkich sprzedawanych produktów. o to.78% 0. licząc od góry. Być może należy zbadać przyczyny tego stanu rzeczy. gdyż zdaniem wszystkich. a ich wartość wynosi właśnie 20/80. Uporządkuj listę od największego do najmniejszego udziału.00% 20/57 45/80 Tabela 13.82% 12. dbając m. która daje w sumie nie mniej niż 80% udziału w sprzedaży.

5 dnia w roku. 75% pracowników nie ma żadnych nieobecności. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. „co nam przeszkadza w pracy”. np. Może dotyczyć sto- . a także w rozwoju organizacji i ludzi zawarte są w książce Richarda Kocha Rewolucja 80/20 ([23]).8 Tabelka „Jak jest? — Jak być powinno?” Metoda Jak jest? – Jak być powinno? służy do zespołowej analizy problemów z jednoczesnym zaproponowaniem konkretnych rozwiązań. Tabelka metody Jak jest? — Jak być powinno? 13. 13. a w dodatku są to matki przebywające na urlopach macierzyńskich. Doktryna jakości. średnio 5.8. gdzie blisko 75% pracowników stanowią kobiety. Tabela 13. 4.7-2. może się pojawić spontanicznie lub też zostać wybrany za pomocą jakiejś techniki prowadzenia zespołowych dyskusji.. rybia ość lub diagramy pokrewieństwa. W firmie.1 Ustalanie problemu Problem. Pierwszy wynik. że po ustaleniu przedmiotu analizy zespół wypełnia hasłami dwukolumnową tabelkę następującej postaci: ANALIZOWANY PROBLEM Jak jest Jak być powinno konkretny opis stanu 1 konkretny opis stanu 2 . np.. albo znacznie bardziej szczegółowy. np.5 dnia absencji w roku na pracownika. taka sytuacja nie może dziwić. a drugi 24/100. średnia absencja na pracownika wynosi 5. który ma być przedmiotem analizy. może budzić niepokój. konkretna propozycja zmiany 1 konkretna propozycja zmiany 2 . 7% pracowników konsumuje 82% dni nieobecności.Andrzej Blikle. Ciekawe pomysły i wnioski na temat wykorzystania zasady Pareto w zarządzaniu. Może być bardzo ogólny. 1 września 2011 215 Czas absencji Grupa 1: powyżej 99 dni Grupa 2: od 50 do 99 Grupa 3: od 20 do 49 Grupa 4: od 10 do 19 Grupa 5: od 1 do 9 Grupa 6: brak nieobecności RAZEM Liczba osób — 12 5 6 39 191 253 Liczba dni absencji — 1012 142 86 166 — 1406 Procent osób 0 5 2 2 15 75 100 Procent dni 0 72 10 6 12 0 100 Tabela 13. gdyż jest on wyższy od średniej krajowej. Idea metody polega na tym.. 2. „zły przepływ informacji pomiędzy działami X i Y”.8-1.. za ten zły wynik jest odpowiedzialnych głównie 7% pracowników. Dalsze wyliczenia wskazują na następujące fakty: 1. natomiast 75% pracowników bez żadnej nieobecności jest wynikiem rzeczywiście budującym. Jak się jednak okazuje. 17% pracowników konsumuje 18% dni nieobecności. 3. Przykład arkusza analizującego absencję pracowników Pierwszy wskaźnik Pareto wynosi w tym przypadku 7/82.

Przykłady faktów i opinii Teraz możemy zaryzykować próbę zdefiniowania obu pojęć: opinie — sądy wyrażające czyjeś odczucia. aby członkowie zespołu potrafili zaproponować konkretne. Po zamknięciu listy nie ma już powrotu do dyskusji nad nią i do jej modyfikacji. po wyborze problemu. . usuwać je. hasła można zgłaszać jawnie (na głos prowadzącemu zebranie) lub anonimowo (na karteczkach). musi być taki.Andrzej Blikle. oczywiście różnych sądów może być tyle. musi być dla wszystkich członków zespołu zrozumiały i wszyscy członkowie muszą go pojąć w ten sam sposób. Przykłady pokazane w Tabela 13. „dużo”. Aby zapewnić spełnienie tych warunków. Wszystkie hasła muszą jednak spełniać jeden podstawowy warunek: muszą być napisane w tzw. że: 1. 1 września 2011 216 sunków międzyludzkich. „za mało”. Po osiągnięciu konsensusu (zgody wszystkich) co do pozycji na liście. na korzyść liczb. mają opisywać fakty. wszyscy członkowie zespołu obowiązkowo mają powiedzieć. Podczas ustalania listy „jak jest” możemy nad zgłaszanymi hasłami dyskutować. Doktryna jakości. co oznacza. 2. a więc zależne od wyrażającej je osoby. a nie opinie. 13. a także dodawać nowe. ile wyrażających je osób.8. choć być może tylko częściowe. jak ten problem rozumieją. „za dużo” itp. dyskusja na jej temat zostaje zamknięta. 2. gdzie jest to możliwe.   listy osób odpowiedzialnych i ich zadań. Musi jednak spełniać dwa warunki: 1. Opinie Kierownicy nie chcą się spotykać z podopiecznymi Pracownicy są oceniani niesprawiedliwie Dane są przekazywane do działu X z opóźnieniem Zbyt małe ranne dostawy do cukierni w soboty i niedziele Nieumiejętność wspólnego planowania przedsięwzięć Fakty W ciągu ostatnich trzech miesięcy nie było żadnego spotkania Przy ocenie pracownika nie uwzględnia się przestojów w pracy z powodu awarii maszyny W co najmniej 60% dane wpływają z opóźnieniem 2 do 7 dni W soboty i niedziele ranne dostawy obejmują nie więcej jak 40% zamówienia Przy realizacji wspólnych przedsięwzięć brakuje  planu i terminarza przedsięwzięcia. W zależności od tematu i stopnia zgrania zespołu.8-2 pokazują. trudno więc traktować je jako podstawę do działania. Do zakończenia tej części analizy nie zajmujemy się prawą stroną. unikamy określeń typu „mało”. zagadnień technologicznych czy też marketingowych. rozwiązania i aby zadanie realizacji tych rozwiązań potrafili przypisać konkretnym osobom lub zespołom. Nie ogranicza się liczby haseł zgłaszanych przez jedną osobę ani też liczby haseł w tabelce. języku raportu. na czym polega różnica między faktem a opinią.8-2. Najważniejsza dla tej metody jest umiejętność odróżniania faktów od opinii.2 Wypełnianie tabelki Po ustaleniu problemu do rozwiązania w pierwszej kolejności wypełnia się lewą kolumnę. wszędzie. koordynatora Tabela 13. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.

Zamiast więc namawiać ich do spotkań. Sugerowane rozwiązanie może doprowadzić do wykluczenia kryteriów niesprawiedliwych w opinii przełożonych. utworzymy charakteryzującą go listę opinii. Doktryna jakości.8-3. Na przykład. czy życzenie zapisane w prawej kolumnie zostało spełnione. Być może pracownicy są rzeczywiście oceniani niesprawiedliwie. 1 września 2011 217 fakty — opisy zdarzeń (jednostkowych lub powtarzalnych). aby się spotykali Wykluczyć niesprawiedliwe kryteria oceny Przekazywać dane w przewidzianym terminie Zwiększyć dostawy Zorganizować szkolenie Tabela 13. W soboty ranne dostawy powinny obejmować nie mniej niż 50% dostawy dziennej. a nie w opinii podopiecznych. że nie mają ku temu warunków. Źle przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? Z każdą z podanych w lewej kolumnie opinii można dyskutować. ale dlatego. należy raczej umożliwić owe spotkania. w niektórych przypadkach może być zbyt pochopna. co może spowodować. które zaproponujemy. W każdej z tych sytuacji może dojść do sporu. a w niedziele nie mniej niż 60% dostawy dziennej Wszystkie przedsięwzięcia realizowane przez więcej niż dwie osoby należy organizować zgodnie z instrukcją prowadzenia projektów (patrz: księga procedur) Przy ocenie pracownika nie uwzględnia się przestojów w pracy z powodu niezawinionych przez niego awarii maszyny Co najmniej 60% danych wpływa do działu X z opóźnieniem od 2 do 7 dni W soboty i niedziele ranne dostawy obejmują nie więcej niż 40% dostawy dziennej Przy realizacji wspólnych przedsięwzięć brakuje  planu i terminarza przedsięwzięcia. że w ogóle nie zostanie wdrożone lub że będzie wdrożone błędnie. będzie zapewne bardzo mało konkretne.Andrzej Blikle. to rozwiązanie. ale przełożeni rozumieją to inaczej niż podopieczni. których pojawianie się można udokumentować. Oto przykład: CO NAM PRZESZKADZA W PRACY Jak jest (opinie) Kierownicy nie chcą się spotykać z podopiecznymi Pracownicy są oceniani niesprawiedliwie Nieterminowe przekazywanie danych Zbyt małe ranne dostawy w soboty i niedziele Nieumiejętność wspólnego planowania przedsięwzięć Jak być powinno (życzenia) Skłonić kierowników. dniem każdego miesiąca Zespoły opóźniające się z nadsyłaniem danych zbadają przyczyny opóźnień metodą rybiej ości i prześlą wynik analizy do zarządu w terminie do 15 maja br. ale wypełniona faktami: CO NAM PRZESZKADZA W PRACY Jak jest (fakty) W ciągu ostatnich trzech miesięcy nie było żadnego spotkania z kierownikiem zespołu Jak być powinno (fakty) Kierownik powinien organizować spotkania raz w miesiącu Miejsce i terminy powinny być znane na 6 dni z góry Spotkania powinny się liczyć do czasu pracy Operatorzy maszyn powinni prowadzić ewidencję awarii Czas przestojów powinien być uwzględniany przy wyliczaniu wykonanej normy produkcyjnej Wszystkie dane powinny wpływać przed 15. skieruje więc działania naprawcze w złym kierunku. A teraz ta sama tabelka. być może kierownicy nie spotykają się z podopiecznymi nie dlatego. Z punktu widzenia naszej metody istnieje jeszcze jedna bardzo ważna różnica pomiędzy opiniami a faktami. żadna z nich nie określa skali zjawiska. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. że nie chcą. a nie faktów.  listy osób odpowiedzialnych i ich zadań  koordynatora . Jeżeli analizując problem.

bez wskazania. Jak wykluczyć niesprawiedliwe kryteria oceny. 2. tacowe. co zrobić. co się udaje lub udało. pralinki Zbyt późno wprowadzone nowości Przyjmowanie zamówień od klienta przed uzgodnieniem z produkcją Brak koordynacji zamówień z różnych cukierni Brak koordynatora podejmującego trudne (ryzykowne) decyzje dotyczące obu działów. Przykład takiej tabelki przedstawiono poniżej. a co nie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.8-4. makowce Brak mechanizmu szybkiego reagowania na nagle zwiększający się popyt. bowiem ogranicza się do wskazania co jest źle. 1 września 2011 218 Tabela 13. kto (jaki zespół lub zespoły) ma to zrobić. Z perspektywy metody Jak jest — Jak być powinno pozostawia ona otwartym pytanie. rożki słone. 3. a więc takie. W takiej sytuacji tworzy się często tabelkę typu Plus-Minus. aby poprawić aktualną sytuację. czy skłaniano kierowników do spotkań z pracownikami? Być może skłaniano. Prawa strona tabelki Plus−Minus to lewa strona tabelki Jak jest  Jak być powinno. które: 1. stosunkowo łatwo jest zaproponować po prawej stronie konkretne rozwiązania. . jak to naprawić. ale pozostawiono wolną rękę co do częstotliwości spotkań.Andrzej Blikle. w przyszłości pozwalają na stwierdzenie.9-1. Przykład tabelki Plus−Minus. które kryteria są postrzegane jako niesprawiedliwe? O ile zwiększyć ranne dostawy do cukierni? 13. skoro nie wiadomo. co ma być zrobione. praliny. Przykładem sytuacji analizowanej wg tego schematu w firmie A. czy to. zostało rzeczywiście zrobione. Blikle może być okres świąt Bożego Narodzenia. co miało być zrobione. Prawidłowo przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? Gdy po lewej stronie umieścimy listę faktów. Jak sprawdzić. Doktryna jakości. sama jednak tabelka jako metoda doskonalenia ma poważną wadę metodologiczną.9 Tabelka Plus−Delta W wielu sytuacjach pojawia się potrzeba dokonania oceny jakiejś sytuacji lub wydarzenia pod kątem tego. +    Duża liczba wszechstronnych cukierników Bardzo dobra współpraca z dystrybucją (klient wewnętrzny) Elastyczni dostawcy podstawowych surowców        Brak prognozy zamówienia na dni świąteczne. wynika z nich dokładnie. ale nie skłoniono. który w każdej firmie cukierniczej stanowi czas wzmożonego napływu pilnych zamówień. że żadne z rozwiązań proponowanych w poprzedniej tabeli nie ma żadnej z tych cech. koordynator powinien mieć kilka razy na dzień aktualizowane informacje o stanie zapasów w cukierniach i dystrybucji oraz mieć prawo ostatecznego ustalania zamówień w produkcji Zbyt mało blach sernikowych Zła obsada ostatniej nocy w stosunku do w ostatniej chwili ustalonego zamówienia Zmniejszyć asortyment w okresie świąt dla zwiększenia produkcji wyrobów poszukiwanych przez klienta    Tabela 13. Być może skłoniono. wyraźnie określają. Zauważmy. Tworzenie tabelki Plus−Minus przez zespół świadczy o jego gotowości do doskonalenia swojej pracy.

Na 14 dni przed świętami należy zdecydować. W tabelce Plus−Minus taki wybór znalazłby się po lewej stronie. Wszelkie nowości.  Grecka litera Delta jest w matematyce symbolem zmian. Blikle. co dalej obniża zdolności zespołu do proponowania udoskonaleń. Zwróćmy uwagę. ale może być jeszcze lepiej. dla zwiększenia produkcji wyrobów poszukiwanych przez klienta. że w wielu praktycznych sytuacjach można w ogóle pominąć kolumnę Minus. Przykład tabelki Plus−Delta . jak wygląda tabelka Plus−Delta w przypadku analizy przebiegu okresu świątecznego w firmie A. a więc które należy utrwalać i powtarzać.      Tabela 13. Wszyscy pracują w atmosferze gotowości do doskonalenia.9-3. co było źle. Hasłem tej kolumny jest: „tak trzymać”. to ktoś coś źle zrobił — przez co prowokujemy obronę status quo w miejsce poszukiwania rozwiązań. które produkty nie będą wytwarzane w okresie świąt. W tej kolumnie zapisujemy. co było dobrze. co należy i można (!) zmienić. Często w ten sposób urażamy czyjąś ambicję — skoro było źle. ale również i to. Okazuje się jednak. ale dla których w aktualnej sytuacji nie ma lepszej alternatywy. co i jak należy zmienić — oczywiście na lepsze. Dodatkowo do atmosfery dyskusji wnosimy element negatywny. które się sprawdziły. Zwykle o tym. Idea tabelki Plus−Delta W przypadku Plus−Delta w całości unikamy negatywnego aspektu analizy sytuacji. ale to. które mają się znaleźć w sprzedaży na święta należy prowadzić nie później niż na 14 dni przed świętami. co było dobrze. pozostawiając Plus i Jak być powinno. Plus w tej tabelce oznacza nie tylko to. rożki słone i makowce. mówimy znacznie dłużej i obszerniej. niż o tym. Instrukcja pracy koordynatora w załączeniu. W ten sposób otrzymujemy tabelkę Plus−Delta.9-2. + W tej kolumnie notujemy te wybory i decyzje. Mimo tego można tu wpisywać również takie wybory. co było źle. Na 14 dni przed świętami zostanie ustanowiony specjalny centralny koordynator do zarządzania zapasami produktów w cukierniach i koordynowania zamówień spływających z cukierni do produkcji. że w tę kolumnę wpiszemy również i to. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Hasłem tej kolumny jest więc „udoskonalić”. W pierwszym bowiem przypadku dużą część uwagi zespołu skupiamy na tym. Dział produkcji otrzymuje codziennie wykaz zamówień złożonych przez klientów na poszczególne dni świątecznego tygodnia. tabelka Plus-Delta niesie z sobą zgoła inną metodologię doskonalenia. czego na razie nie da się zmienić. co było dobrze. Produkcję sernika zwiększyć o 10% w stosunku do analizowanego okresu. praliny. Doktryna jakości. a nie do krytyki. +   Wszechstronne przygotowanie cukierników Procedury współpracy z sekcją dystrybucji Dostawcy podstawowych surowców    Na 14 dni przed świętami dział sprzedaży przedstawi prognozę zapotrzebowania na tacowe. Delta nie oznacza tego. Ten wykaz służy mu do ustalania obsad nocnej zmiany. 1 września 2011 219 W tej sytuacji narzucającym się rozwiązaniem jest dopisanie do tabelki Plus−Minus trzeciej kolumny. A oto. co było źle.Andrzej Blikle. które nie są optymalne. Mimo swojej pozornej prostoty i pokrewieństwa z tabelką Plus−Minus. Tabela 13.

3). 13. uszeregowanie ich według ważności i pilności (ustalanie priorytetów). jakie uważa za warte rozważenia. gdy problemy dotyczą organizacji pracy. rozdział 5. . pozwala podjąć prawidłowe decyzje naprawcze. Aby je zobaczyć. a także zmierzenie jego preferencji co do różnych problemów.10. tam. jakie niesie pozostawienie ich nierozwiązanymi. w każdym mniejszym i większym zespole pracowniczym istnieją problemy czekające na rozwiązanie. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. na decydentów i wykonawców. gdzie zrealizowano zasadę szerokiej perspektywy menedżerskiej wszystkich pracowników. a następnie odkuć te części kamienia. ale nikt nie odważa się mówić o nich na głos! Jednym z podstawowych zadań kół jakości jest ustalanie. a często i sami pracownicy. a także — co być może najważniejsze — włączyć pracowników w proces naprawy i dać im poczucie partnerskiego udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem. 13. co naprawdę myślą i czują pracownicy.1 Ustalenie zakresu analizy Na początku należy ustalić. W każdym przedsiębiorstwie.2 Ustalenie pełnej listy problemów Po ustaleniu zakresu analizy rozdajemy wszystkim członkom grupy po 5−7 żółtych samoprzylepnych kartek (najlepiej w rozmiarze 127 mm na 75 mm) oraz jednakowe długopisy. że wielu z nas myśli podobnie. 1 września 2011 220 13. które napotykają pracownicy firmy w swojej pracy. Diagramy pokrewieństwa i związane z nimi referenda z hierarchią są technikami. Każda firma to taka mniej lub bardziej surowa bryła. Bardzo często zdarza się przy tym. zaplecza socjalnego. Każda osoba biorąca udział w analizie spisuje wszystkie problemy. zaplecze sklepu czy brygada w dziale produkcji. na słabych i silnych (por. Analiza może dotyczyć całej firmy. gdzie osiągnięto wysoki poziom porozumienia i zaufania pomiędzy różnymi szczeblami pracowniczymi. że kierownictwo zespołu. stosunków międzyludzkich i warunków socjalnych. jaki zespół pracowników i jaki aspekt działalności firmy chcemy objąć naszą analizą. im większe są podziały w danej firmie na kierowników i kierowanych. że wykonywanie rzeźby jest bardzo proste — wystarczy wyobrazić sobie przyszły kształt w surowej bryle marmuru.Andrzej Blikle. Chodzi o to. że wobec naszych problemów jesteśmy osamotnieni. które służą do zespołowej identyfikacji problemów. Pozwala to kierownictwu zespołu dowiedzieć się. aby obecność kierowników nie krępowała wypowiedzi ich podopiecznych. Bywa też i tak.10. stosunków międzyludzkich. jakie problemy wymagają rozwiązania. np. szczególnie. że problemy są doskonale znane. którzy znają firmę od lat i spędzają w niej większość swojego życia. Zastosowanie tych metod dokonuje się przez wykonanie niżej opisanych kroków. choć wydawało nam się. Pierwszym krokiem na drodze do tego celu jest identyfikacja barier. Grupowe ustalanie listy problemów bardzo często prowadzi do odkrycia. wystarczy usunąć to wszystko. jednego jej działu lub nawet bardzo małego zespołu. z ich wagi oraz ze skutków. Aby do niej dotrzeć. w większym stopniu można sobie pozwolić na obecność różnych szczebli zarządzania w jednym zespole. nie do końca zdają sobie sprawę z istnienia niektórych problemów. a następnie opracowywanie planu ich rozwiązywania. co ją zakrywa przed naszymi oczami. aby zespół przeprowadzający analizę reprezentował w miarę wyrównany poziom pod względem hierarchii zarządzania.10 Diagramy pokrewieństwa Michał Anioł zwykł był mawiać. Doktryna jakości. wystarczy sięgnąć do zbiorowej mądrości tych. Tam. we której wnętrzu znajduje się doskonała rzeźba. To są właśnie te niepotrzebne kawałki marmuru. jakości wyrobów. Należy zadbać o to. Specjalna technika gwarantuje anonimowość wypowiedzi pracownika. które są niepotrzebne. Owa zasada jest oczywiście tym ważniejsza. Może dotyczyć wszystkich problemów jakie widzi dany zespół lub jedynie problemów pewnego rodzaju. takiego jak np. organizacji pracy.

Jeżeli jakaś rodzina jest wyraźnie większa od innych. Przy formułowaniu problemów należy unikać sugerowania rozwiązań i pamiętać. jakie napotykamy w pracy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. To. po przeprowadzeniu analizy problemu (o czym w dalszych rozdziałach). jakie ktokolwiek z grupy uważa za warte rozważenia.Andrzej Blikle. a następnie wybrana osoba (np. to zastępujemy je jedną. a może też półki i regały. bo nie wyjaśnia ono. Na selekcję i ustalenie ważności problemów będzie czas później. że został umieszczony przez nas. Sformułowanie „większe stoły” ma też i tę wadę. a nie oczekiwane stany docelowe. że zbyt wysusza powietrze. 13.3 Podział na rodziny pokrewieństwa Zbieramy wszystkie kartki. Na tym etapie można kartki przenosić z jednej grupy do drugiej. Nie ograniczamy w żaden sposób liczby i rodzaju problemów. że wentylacji brak. Doktryna jakości. Wszystkie hasła piszemy DRUKOWANYMI LITERAMI. gdyż podczas budowania diagramów pokrewieństwa kartki będziemy przemieszczać. okaże się w trakcie głosowania. czy też. Jeżeli więc mamy wątpliwość. czy dany problem „zasługuje” na własną kartkę. Ustalane tą drogą grupy problemów nazywamy rodzinami pokrewieństwa. co zawęża naszą listę potencjalnych rozwiązań. że mogliśmy o czymś zapomnieć. Ta ostatnia zasada jest bardzo ważna. układa na dużym stole lub przykleja na ścianie (wtedy należy zastosować kartki samoprzylepne) czy też przyszpila do miękkiej tablicy. Tworząc listę problemów mamy ustalić wszystkie problemy. Wszyscy biorą udział w dyskusji. aby uzyskać możliwie jasny obraz listy problemów. czy że działa zbyt głośno. ale „za małe stoły do pracy” (stan aktualny). Nie należy więc pisać np.4 Ustalanie nazw dla rodzin pokrewieństwa Podczas pracy nad grupowaniem problemów staramy się nadać każdej rodzinie nazwę charakteryzującą rodzaj zawartych w niej problemów. że sugeruje rozwiązanie na etapie identyfikowania problemów. „większe stoły do pracy” (oczekiwany stan docelowy). że hasła mają określać bariery. nie sugerując się tym. to możemy się zastanowić nad podziałem jej na dwie lub więcej rodzin. Nie martwmy się. a także dodawać nowe problemy. to tworzymy nową grupę. czy też nie. co piszą inni. to raczej go umieśćmy. aby go poddawać analizie. ale też zrozumiałe dla każdego czytającego. 13. W tym czasie pracujemy samodzielnie. w porozumieniu z resztą zespołu. a być może ucieszą się. bo oni o nim zapomnieli. a także eliminować powtarzające się hasła. Eliminowanie redundancji jest ważne. W rzeczywistości. gdyż i tak spośród haseł niosących podobne treści pozostawimy tylko jedno. gdyż anonimowość wypowiedzi wyklucza możliwość późniejszego wyjaśnienia. które przyszły nam do głowy dopiero podczas dyskusji. Sformułowania problemów powinny być możliwie krótkie. Jeżeli w jakiejś grupie znajdą się dwie kartki wyrażające tę samą treść. Jak wynika . że najlepszym rozwiązaniem wcale nie są większe stoły. 1 września 2011 221 po jednym problemie na jednej kartce. czy że jest niewydajna. jakie można zgłosić. Przy ustalaniu problemów do rozwiązania nie należy się zbyt długo zastanawiać. gdzie którą kartkę umieścić. Jeżeli jakaś nie pasuje do żadnej grupy. grupując hasła według podobieństwa tematycznego. czy dany problem jest dostatecznie ważny. ale więcej stołów. Na wypisanie problemów przeznaczamy ok. Będzie jeszcze okazja do uzupełnienia naszej listy. aby uniknąć rozpoznania autora hasła po charakterze pisma. jak dane hasło jest ważne dla uczestników warsztatu. Problemy w jednej grupie łączy bowiem pokrewieństwo tematyczne. unikajmy jednak powtarzania haseł. gdy nakleimy je na tablicy. czy chodzi o to. umieszczenie na kartce hasła „wentylacja”.10. o co chodziło. Z tego też powodu wszystkich uczestników warsztatu zaopatrujemy w jednakowe długopisy. może się okazać. Być może inni umieszczą go także. zewnętrzny trener) odczytuje je na głos oraz. Błędem byłoby np.10. a także aby hasła były widoczne. 10 min.

Od tych problemów warto zacząć porządkowanie naszego podwórka. jakie w referendum będziemy przyznawać poszczególnym problemom. Listę problemów z podziałem na rodziny nazywamy diagramem pokrewieństwa. Przyjmuje się zasadę. Pozwoli to na skupienie się tych osób i uniknięcie problemu zapominania. ta grupa zawiera z reguły znacznie mniej niż połowę wszystkich problemów. W ten sposób każda osoba dokonuje wyboru połowy spośród wszystkich problemów i jednocześnie ustawia je od (subiektywnie dla niej) najważniejszego do najmniej ważnego.5). gdy jedna osoba odda bardzo dużo (a nawet wszystkie) ze swoich kartek na jeden problem. Poniżej przykład zastosowania metody diagramów pokrewieństwa w jednej z firm. Uczestnik referendum nie ma natomiast obowiązku wykorzystania wszystkich swoich kartek. że wiele problemów nie zasługuje na jego uwagę. Taki diagram nie wyznacza jeszcze planu pracy nad jakością. Możemy też podzielić zespół na podzespoły. Odejście od tej zasady może poważnie zaburzyć wynik referendum. Zaoszczędzonych w ten sposób kartek nie może jednak przekazać innej osobie. obie uporządkowane według malejącej liczby punktów (najlepiej posłużyć się w tym celu arkuszem kalkulacyjnym). w której prowadziłem szkolenie. Przedmiotem analizy była odpowiedź na typowe pytanie. Doktryna jakości. Numery kartek będą oznaczać liczby punktów (wagi). którymi problemami należy zająć się w pierwszej kolejności. w stosunku do wszystkich oddanych w referendum. aby każdy ponumerował swoje kartki poczynając od „1”. Jak już pisałem w Rozdz. a następnie tworzymy dwie listy problemów. że każda osoba może przyznać jednemu problemowi co najwyżej jedną kartkę.10. rzędu trzech do pięciu. jakie występują na naszej liście (na czas referendum zapominany o rodzinach pokrewieństwa). Obok kolumny z punktami umieszczamy kolumnę określającą. możemy wyodrębnić najpilniejsze zadania do wykonania oraz dokonać podziału zadań pomiędzy członków zespołu. należy przeprowadzić referendum w sprawie ważności problemów. otrzymał dany problem. stosunkowo łatwo jest ustalić. Oczywiście im problem ważniejszy. typowe nazwy rodzin pokrewieństwa to organizacja pracy. tym więcej punktów otrzymuje. Referendum przeprowadza się przez naklejanie kartek z wagami na kartki z problemami. aby przy tablicy stały nie więcej niż trzy osoby w jednej chwili. 13. bez podziału na rodziny i z takim podziałem.1. wyposażenie stanowisk pracy. Kartki z wagami naklejamy jedną na drugiej. W tym celu ustalamy liczbę wszystkich problemów. zwykle około 20%. Posługując się diagramem. 13. którym problemom dały już swoje głosy. i niewielkiej liczbie osób (w podobnych granicach). 29 karteczek (57/2 = 28. ile wynosi połowa liczby problemów zaokrąglona w górę. Po zakończeniu referendum sumujemy liczby punktów przydzielone poszczególnym problemom.Andrzej Blikle. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. z których każdy zajmie się jedną rodziną pokrewieństwa. ale daje doskonałą podstawę do jego ustalenia. Dobrze jest też przeprowadzić analizę Pareto przez wyodrębnienie tych problemów z wierzchołka listy. Gdy jednak liczba problemów i osób jest większa. 1 września 2011 222 z moich doświadczeń. Przy liście 57 problemów każda osoba biorąca udział w referendum otrzyma np. jaki procent punktów. obieg informacji itp. stosunki z kolegami. stosunki z przełożonymi. a nie jedną obok drugiej. a następnie wręczamy każdej osobie tyle małych karteczek. aby nie zasłaniały hasła i nie mieszały się kartkami sąsiedniego hasła. które zebrały w sumie 80% głosów. Następnie prosimy. Należy zadbać o to. od którego zwykle zaczyna się pracę kół jakości: Co nam najbardziej utrudnia pracę w firmie? Podczas analizy zidentyfikowano 16 problemów sklasyfikowanych w następujące rodziny pokrewieństwa: .5 Referendum z hierarchią Przy niezbyt długiej liście problemów. jeżeli uzna.

ale najczęściej nie na zebraniach. Czy to jakaś nietypowa firma? Wcale nie. Rodzina B A C E C E D A E B A E D C C E Problem zły przepływ informacji brak współpracy między działami różne decyzje od różnych przełożonych szukanie winnych zamiast przyczyny za mało ludzi w soboty i niedziele w działach sprzedaży i produkcji nie umiemy przyznać się do winy.Andrzej Blikle. Przykład hierarchii problemów w klasyfikacji ogólnej Rodzina Punkty Udzia ł 26% 23% 21% 21% E B A C cechy osobiste informacja problemy między działami organizacja pracy 142 124 113 113 . Ich usunięcie jest tanie. telefonach komórkowych itp. informacja 3. o których wszyscy wiedzą i o których mówi się dużo na korytarzach. W ciągu ostatnich kilkunastu lat przeprowadzałem wiele takich warsztatów i wynik zawsze był podobny. Najczęściej wymieniane i najwyżej oceniane bariery w pracy to problemy relacji międzyludzkich. wśród problemów zgłoszonych przez pracowników nie wystąpiły żadne. a często też zaskakująca.10-1 zawiera wynik analizy w klasyfikacji indywidualnej.10-1. To problemy. Tego wszystkiego można się nauczyć.10-2 w klasyfikacji rodzin pokrewieństwa. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. organizacja pracy 4. o których pisałem w rozdziale 2. Wymaga umiejętności przeprowadzania rozmów i negocjacji w sytuacjach konfliktowych. komunikacji i organizacji pracy. Jak widzimy. problemy między działami 2. samochodach służbowych. co utrudnia współpracę złe stosunki międzyludzkie produkcja nie rozumie wymagań klientów hipokryzja nieterminowe przekazywanie danych niezrozumienie potrzeb innych działów niedomówienia brak współpracy między pracownikami zła organizacja pracy rozmijanie się procedur z codziennym życiem niestosowanie się do zarządzeń firmy suma Punkty 96 56 45 45 40 36 33 31 28 28 26 24 23 17 11 9 548 Udział 18% 10% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 5% 4% 4% 3% 2% 2% 100% Narastająco 18% 28% 36% 44% 51% 58% 64% 70% 75% 80% 85% 89% 93% 96% 98% 100% Tabela 13. Poświęcam jej rozdział ??? (jeszcze nie napisany). Doktryna jakości. Nie ma tam mowy o wynagrodzeniach. 1 września 2011 223 1. a Tabela 13. ale nie jest proste. Wymaga opanowania sztuki asertywnych zachowań i asertywnej komunikacji. stosunki międzyludzkie 5. ale dla większości z nas jest to wiedza zupełnie nieznana. cechy osobiste Tabela 13. laptopach. Wymaga ono bowiem zwalczenia wielu nawyków i sposobów myślenia. których usunięcie wymagałoby inwestycji innych niż w szkolenia.

Na tej drodze następuje wyodrębnienie najważniejszych haseł. check). Najogólniej rzecz ujmując. 69 W języku angielskim to pojęcie nosi nazwę quality wheel. Doktryna jakości. W przypadku barier było to konieczne dla zapewnienia pracownikom poczucia bezpieczeństwa.10. rybią ość (rozdział 13. Krok pierwszy — ustalanie listy problemów. od których później rozpoczyna się działanie. której powtarzalne wykonywanie stanowi realizację zasady stałego doskonalenia.5) lub każdą inną metodę. przyczyn lub rozwiązań — niekoniecznie musi się odbywać w sposób anonimowy. Stąd „cykl”. W przypadku jednak spraw „emocjonalnie obojętnych”. Oto cztery kroki tej procedury: 1.2). . Nie ma jakości. Krok drugi to oczywiście referendum z hierarchią. plan). Wprowadź ewentualną korektę.6 Inne zastosowania diagramów pokrewieństwa Opisane powyżej zastosowanie metody diagramów pokrewieństwa do problemu identyfikacji barier jest bardzo ważnym zastosowaniem. 2. Deming wprowadził pojęcie cyklu jakości69. Planuj naprawę (ang. Oceń wynik (ang. można zastosować burzę mózgów (rozdział 13. 3. 1 września 2011 224 D stosunki międzyludzkie 56 10% Tabela 13. Cykl jakości Edwardsa Deminga By tę zasadę zamienić w pragmatyczną regułę.10-2. Nie wprowadzaj planu od razu jako standardu. Nie ma takiej sytuacji.11-1. czy wynik jest zgodny z oczekiwaniami. Najpierw wypróbuj go w warunkach eksperymentalnych lub na małej próbie. Rysunek 13. jednak pojęcie koła jakości ma już swoje znaczenie.11 Cykl jakości Edwardsa Deminga Jedna z trzech zasad doktryny jakości brzmi: „doskonalimy stale”. które pragniesz zmienić. ale nie jedynym.4). jest to metoda identyfikowania problemów do rozwiązania i ustalania wśród nich hierarchii ważności. Wykonaj eksperyment (ang. 13. która nie może być lepsza. Dokonaj pomiarów zjawiska. do).Andrzej Blikle. w której moglibyśmy sobie powiedzieć „nic już więcej nie da się poprawić”. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. karuzelę pomysłów (rozdział 13. Sprawdź. Jest to pewna ogólna procedura. Zaplanuj zmianę. Oczywiście wheel znaczy „koło”. Przykład hierarchii rodzin problemów 13.

2. act).7.Andrzej Blikle. że jego wdrożenie to już zupełnie inna sprawa. Dobrze jest też prowadzić protokoły z każdego obrotu cyklu. Zastosuj (ang.1. Kogo może dotyczyć ten problem. Jak planujesz przebieg projektu? 2.5. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.11-1 cykl jakości (zwany też z angielska PDCA) wydaje się bardzo prostą zasadą. Oto te pytania: 1.3.2.12. Stojące przed nimi zadanie wydaje im się stosunkowo proste. W takiej sytuacji bardzo pomocna może okazać się metoda siedmiu kroków zawierająca listę pytań. jak przeprowadzić taką analizę.1.1 Zasady ogólne W wielu przypadkach krok „planuj naprawę”.12 Metoda siedmiu kroków 13. przyczyn wymagają bliższego zbadania i jakie są przyczyny tych przyczyn — przyczyny drugiego i dalszych poziomów? 3. a kogo nie? 3. Czy problem można opisać tabelą liczb? 2.1. od którego rozpoczynamy realizację cyklu jakości. Doktryna jakości. na które należy odpowiedzieć. Często jest przy tym tak.4.3.4. Jakie są możliwe drogi usunięcia powodów drugiego stopnia? .4. Czy problem można opisać siecią działań? 2. a kiedy nie? 2. Okazuje się jednak. 13. Jaki problem staramy się rozwiązać? 1. PRZYCZYNY 3. Za jakiś czas zaczniesz myśleć o dalszym udoskonaleniu. Właściwie dziecinnie prostą. 1 września 2011 225 4. Gdzie pojawiają się objawy. Co się dzieje teraz. Jakie są inne powody rozwiązywania tego problemu? 1. na to trzeba przełamania wielu stereotypów myślowych i wielkiej determinacji menedżerów. może wymagać wykonania dość poważnej pracy przy analizie problemu. Jaki skutek będzie to miało dla klienta? 1. STAN AKTUALNY 2. Wprowadź eksperyment w życie. aby dokonać analizy problemu i znaleźć właściwe rozwiązanie. Cały czas prowadź jednak pomiary (ocenę) twojego nowego standardu.5. ROZWIĄZANIA 4. Przedstawiony na Rysunek 13.6.2. Jaka jest historia problemu? 2. a w rzeczywistości jest dość złożone. Kto powinien zająć się rozwiązaniem problemu? 4. Które z nich można uzasadnić za pomocą danych liczbowych? 3.1. a gdzie nie? 2. Kiedy pojawiają się objawy. Jakie mogą być potencjalne przyczyny obserwowanych objawów (tu zalecane jest przeprowadzenie analizy metodą rybiej ości)? 3.3. Aby cykle jakości zaczęły w firmie rzeczywiście funkcjonować. Jak będziesz oceniał powodzenie projektu? 1. CEL I ZAKRES ZADANIA 1. Które z ww. że uczestnicy koła jakości — szczególnie jeżeli nie nabyli jeszcze doświadczenia w pracy nad jakością — mogą nie wiedzieć. gdy problem nie jest rozwiązany? 2.

STANDARYZACJA 6. CEL I ZAKRES ZADANIA 1.5. 1. np. Jak zostanie stworzona dokumentacja z wyniku projektu? Jakie będą jej dalsze losy w firmie? 7.5. dający się pokroić na małe kawałki. WYNIKI 5. gdy przyjęto do pracy wielu nowych cukierników. jaki proces? 6.5.3. gdzie wyroby makowe są mniej znane. Jak będziemy szkolić wszystkich pracowników w stosowaniu tego standardu? 6.2. Jak proponujesz rozwiązać te problemy? 7. Które z naszych problemów nie zostały rozwiązane w projekcie? 7.1. Jakimi kryteriami możemy się posłużyć dla wyboru najlepszego rozwiązania? 4. Prace nad opisanym poniżej rozwiązaniem zajęły ok. a także wymieniono tradycyjne komorowe piece ceramiczne na nowoczesne — stalowe obrotowe z wymuszonym obiegiem powietrza. jaka metoda.2. trzech miesięcy. Jak dalece wyniki spełniają nasze oczekiwania? 5. w związku z czym placek nie tylko traci na smaku. 13.. 1 września 2011 226 4. Jak planujemy zorganizować wdrożenie wybranych rozwiązań? 5.2.1. Wiele osób pamięta placek znacznie wilgotniejszy.3. Problem ten pojawił się w połowie lat 90. Jak zapewnimy ugruntowanie standardu po jego wprowadzeniu? Jak zabezpieczymy się przed powrotem do starych przyzwyczajeń? 6. Jaki problem staramy się rozwiązać? Od pewnego czasu niektórzy nasi klienci zwracają uwagę. Doktryna jakości. Co jest przedmiotem standaryzacji? Jaki produkt.4. Które z rozwiązań są najlepsze? Które wybierzemy do . książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.2. Które z eksperymentalnych rozwiązań okazały się najlepsze? Które wybierzemy do wdrożenia? 4. Jaki skutek rozwiązanie problemu będzie miało dla klienta?  Placek będzie estetycznie wyglądał po porcjowaniu.1. Blikle do analizy problemu związanego z wysychaniem placka makowego. ale również rozpada się przy krojeniu. Jakie są za i przeciw każdego z rozwiązań? Jak każde z nich ma się do powodów problemu? 4. Czego nauczyłeś się z tego projektu? Jak ta wiedza może być przekazana innym? 7.3.12. W jakim stopniu i jak został wykonany plan wdrożenia? Jakie płyną stąd wnioski dla planu poprawy działania? 6. Od chwili rozpoczęcia jego produkcji w latach 60.2 Przykład zastosowania 1.4.Andrzej Blikle. . do Francji. że mak w placku jest zbyt suchy. Jak będziemy śledzić/sprawdzać przestrzeganie standardu? 6. PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ 7.1.małego eksperymentu”? Jakie dane będziemy zbierać w trakcie eksperymentu dla dokonania jego oceny? 4. szczególnie tam.4. Jakimi środkami posłużymy się dla kontynuowania procesu naprawy? 7. Jak będzie wyglądało zamknięcie projektu? Jaką uroczystość przewidujesz z tej okazji? Poniżej rzeczywisty przykład zastosowania metody siedmiu kroków w firmie A.2.6.. Bardzo często był zabierany przez klientów za granicę. placek makowy nieprzerwanie należał do grupy sztandarowych produktów naszej firmy.

będzie mógł dłużej poleżeć u klienta. Zakończymy na sprawdzeniu. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. każdy reprezentujący jedną zmianę (praca w firmie ma charakter dwuzmianowy). Poprawimy technologię produkcji placka. Placek będzie trwalszy. Placek będzie można dłużej przechowywać w dziale sprzedaży. Przez uwagi klientów (jak klienci ocenią zmianę). Zespoły będą prowadzić analizę niezależnie od siebie i niezależnie od siebie zaproponują rozwiązania. Zmniejszą się straty spowodowane zwrotami.1. Przez ocenę organoleptyczną.Andrzej Blikle. Jak planujesz przebieg projektu?  Dla przeprowadzenia analizy problemu i zaproponowania rozwiązań zostaną utworzone dwa zespoły pracowników. Będziemy mieli satysfakcję z rozwiązania problemu. ponieważ sprzedajemy go „na wagę”. Przez ocenę liczby zrealizowanych zamierzeń dotyczących naszego problemu. gdyż nasze pytanie dotyczy wszystkich skutków. . Jaka jest historia problemu? Od mniej więcej roku pojawiają się uwagi klientów związane z plackiem makowym. Zmniejszy się stres sprzedawcy spowodowany reklamacjami klienta. Oba zespoły będą prowadziły prace według tego samego planu: Zaczniemy od problemów technologicznych. Placek będzie łatwiejszy w pakowaniu. Doktryna jakości. a nie jedynie pozytywnych. 1 września 2011 227      Placek da się podzielić na mniejsze porcje. Zmniejszy się stres producenta spowodowany reklamacjami klienta i sprzedawców. 1. przechowywanie). Przez ocenę stabilności standardu (czy potrafimy utrzymać raz wybrany standard).    2.4. Następnie przedstawią sobie wzajemnie propozycje i wypracują ostateczne rozwiązanie. a przez to droższy. jak klient radzi sobie z plackiem po zakupie (krojenie. Początkowo sądziliśmy. Nauczymy się czegoś na temat zarządzania jakością. Ten skutek może być widziany przez klienta jako negatywny. że zjawisko ma charakter stały i że pojawiło się ono przy przeprowadzeniu produkcji do nowej pracowni. 1. Placek będzie miał lepszy smak. Placek będzie cięższy. Następnie dystrybucja i sprzedaż.5. Poprawimy recepturę placka. Wstępna analiza wykazała jednak. Jakie są inne powody rozwiązywania tego problemu?            Poprawi się wizerunek firmy. Jak będziesz oceniał powodzenie projektu?        Przez poziom sprzedaży. Przez poziom reklamacji. umieszczamy go jednak na liście. Klient poczuje się doceniony (przynajmniej ten.3. Przez poziom zwrotów (w tym wewnętrznych). „na chwyt” i „na smak”. który składał reklamację). 1. STAN AKTUALNY 2. że są one związane z incydentalnymi błędami przy produkcji. Zmniejszy się liczba reklamacji.

5.4. Już teraz bowiem wiadomo. a kiedy nie? Wydaje się. 2.w. bo otrzymuje placek nasączony likierem).Andrzej Blikle.) klient (j. Cierpi wizerunek firmy. Kogo może dotyczyć ten problem. 2. Co się dzieje teraz. jakie mogłyby mieć wpływ na badaną wadę placka makowego. Rośnie stres sprzedawcy i producenta. że zjawisko ma charakter stały.3.5). aby podjąć prace naprawcze. Kiedy pojawiają się objawy. że opóźniłoby to niepotrzebnie prace nad poprawą jakości. Czy problem można opisać siecią działań? Nie.           zła jakość surowców zła proporcja surowców zbyt dużo rodzynek na wierzchu placka (dlatego trudno się kroi) zbyt gruba warstwa polewy (j. Doktryna jakości. 1 września 2011 228 2. 2. a kogo nie?      dział produkcji (błędy w produkcji) sekcja dystrybucji (błędy w przechowywaniu i transporcie) cukiernie (błędy w przechowywaniu i krojeniu) deserownie w kawiarniach (j. Gdzie pojawiają się objawy. 2. Są duże zwroty z sekcji dystrybucji i cukierni. starając się wymienić wszystkie przyczyny. Spada sprzedaż.) źle zaparzony mak źle skręcony mak nowe piece obrotowe bardziej wysuszają placek niż dawne piece komorowe źle przeprowadzony proces pieczenia zbyt długie przechowywanie po wyprodukowaniu złe warunki przechowywania w dystrybucji .6.2. uznano jednak.w.) 3. gdy problem nie jest rozwiązany?      Skargi klientów. że częstotliwość jest dostatecznie duża. Nie udało się wyodrębnić żadnych szczególnych okoliczności. PRZYCZYNY 3. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a gdzie nie?      Dział Produkcji Sekcja Dystrybucji Cukiernie Klienci cukierni Deserownia w kawiarni (klient kawiarni nie zgłasza reklamacji. co powoduje straty.7.w. 2. w których problem się pojawia lub w których się nie pojawia. Jakie mogą być potencjalne przyczyny obserwowanych objawów? (Przeprowadzono analizę metodą rybiej ości (rozdział 13. Czy problem można opisać tabelą liczb? Można byłoby przeprowadzić pomiary częstotliwości pojawiania się wady.1.

1 września 2011 229      złe warunki przechowywania w cukierniach zły sposób krojenia placka (przez sklepy.Andrzej Blikle. produkcji.3. kawiarnię. ROZWIĄZANIA 4. 3.2. Kto powinien zająć się rozwiązaniem problemu? Działy głównego technologa. jak przechowywać placek niestaranność pracowników. znajduje się w archiwum technologa Źle zaparzony mak o o o brak opisu procesu technologicznego brak wiedzy u pomocników cukierników zła organizacja pracy źle wyregulowane walce niewłaściwa liczba przemieleń maku zły stan techniczny walców nowe piece wymagają zmiany czasu pieczenia brak wiedzy o tym. Jakie są możliwe drogi usunięcia powodów drugiego stopnia? . kawiarnię. pionowo w teczce) złe warunki przechowywania placka przez klienta dziś klient jest bardziej wymagający niż kiedyś 3. Które z nich można uzasadnić za pomocą danych liczbowych? Tylko część z nich. 4. przyczyn wymagają bliższego zbadania i jakie są przyczyny tych przyczyn — przyczyny drugiego i dalszych poziomów? (Na tym etapie odrzucono te przyczyny. że klienci mężczyźni wkładają pudełko z naszymi wyrobami pionowo do teczki  Źle skręcony mak o o o   źle przeprowadzony proces pieczenia o złe warunki przechowywania placka przez cukiernie o o  zły sposób krojenia placka (przez cukiernie. Które z ww. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. którymi nie dysponujemy. tępy nóż krojenie metodą nacisku z góry na nóż w miejsce ruchu „piłowania” zdarza się.  zła proporcja użytych surowców o o o o o o  zły przepis produkcyjny przepis został pomyłkowo zmieniony nowe piece wymagają innych proporcji składników przepis dobry. sprzedaży i marketingu zgodnie z zakresami swoich kompetencji. Kierownicy działów wyznaczą osoby odpowiedzialne za wykonanie zadania.1. Doktryna jakości.4. klienta) o o  zły transport przez klienta o 3. i to w większości za pomocą metod laboratoryjnych. Liczba wcięć określa poziom przyczyny). ale nieprzestrzegany niektórzy cukiernicy nie znają receptury receptura nie jest dostępna na miejscu pracy. które zdaniem zespołu nie mają miejsca. klienta) zły transport przez klienta (np.

. propozycje i wnioski. aby potrafili prawidłowo instruować klienta. aby w jednym miejscu zapisywać wszystkie nasze uwagi. Oba zadania powierza się działowi marketingu. Należy również przeszkolić sprzedawców. a także przyda się jako doświadczenie przy rozwiązywaniu innych problemów. a każda uwaga i notatka może być bardzo pomocna przy rozwiązaniu problemu. Które z eksperymentalnych rozwiązań okazały się najlepsze? Które wybierzemy do wdrożenia? Wszystkie 4. W zakresie przechowywania placka w cukierniach należy napisać odpowiednią instrukcję. przyczyny syste- .3.5. który powinien czuwać nad momentem zakończenia procesu parzenia. Wykonanie powierza się głównemu technologowi. Dziennik powinien być zawsze pod ręką w pracowni. Jakimi kryteriami możemy się posłużyć dla wyboru najlepszego rozwiązania?   Próby krojenia placka oraz jego badanie organoleptyczne po przeprowadzeniu każdego kolejnego eksperymentu.   W zakresie procesu produkcji należy przeprowadzić eksperymenty dotyczące: procesu parzenia maku. aby był on dostępny na każdym stole produkcyjnym. Proces parzenia trwa na tyle długo. Nie obawiajmy się. Które z rozwiązań są najlepsze? Które wybierzemy do . Ponieważ rozpoczynamy eksperymenty z plackiem w zakresie technologii i organizacji jego produkcji. co nam w sprawie placka przychodzi do głowy. Jak planujemy zorganizować wdrożenie wybranych rozwiązań? Drogi usunięcia przyczyn pierwszego stopnia nie wymagają specjalnego ustalania. W zakresie procesu krojenia placka przez sprzedawców należy zakupić nowe noże i przeprowadzić szkolenie sprzedawców przez cukierników. należy przygotować krótką informację na piśmie. że napiszemy coś źle. 4.Andrzej Blikle. 4. że nawet niewielkie odstępstwa od standardu wywołują skutki negatywne z punktu widzenia klienta. wiele wytrzyma. Jeżeli np.6. Na stanowisku parzenia maku należy zainstalować zegar z dzwonkiem przywołujący po określonym czasie cukiernika. Jakie są za i przeciw każdego z rozwiązań? Jak każde z nich ma się do powodów problemu? Nie widzimy przeciwwskazań dla żadnego z proponowanych rozwiązań. liczby przemieleń na walcach oraz czasów pieczenia placka. wprowadzamy „Dziennik pokładowy projektu placek makowy”. W zakresie znajomości procesu produkcyjnego należy stworzyć jego dokładny opis oraz zadbać o to. Należy do niego wpisywać wszystko. Papier cierpliwy. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a także wyniki eksperymentów. Ustalenia wymagają natomiast drogi usunięcia przyczyn drugiego stopnia. która byłaby dołączana do placka przy sprzedaży. bowiem wynikają w oczywisty sposób z samego określenia tych przyczyn. dokonane zmiany itp.2.4. 1 września 2011 230  W zakresie surowcowym należy przeprowadzić eksperymenty z nowymi proporcjami surowców.małego eksperymentu”? Jakie dane będziemy zbierać w trakcie eksperymentu dla dokonania jego oceny?      zmniejszyć ilość oleju w maku zwiększyć ilość jajek w maku lepiej wymieszać dodatki z makiem przedłużyć czas leżakowania masy makowej skrócić czas pieczenia placka. 4. to należy go skrócić. W zakresie błędów. Uzyskiwanie informacji od klienta na temat jego opinii co do jakości placka. że obsługujący go pracownik odchodzi w międzyczasie do innej pracy. nie są to bowiem przyczyny typu „wypadek przy pracy”.      4. ale tzw. Należy też uświadomić cukiernikom. Doktryna jakości. czas odpiekania placka jest zbyt długi. które może popełniać klient.

jednakże będzie ona służyła doskonaleniu naszej pracy w całości. Z punktu widzenia problemu globalnej jakości. Skoro uznaliśmy za właściwe wprowadzenie na stanowiskach pracy receptur i procedur dla placka makowego. analiza przyczyn drugiego stopnia jest równie ważna. Należy zadbać. 6. Ona to bowiem wskazuje najważniejsze słabości przedsiębiorstwa. co naprawdę mobilizuje pracowników. związane z systemem organizacji pracy w przedsiębiorstwie. Jak zapewnimy ugruntowanie standardu po jego wprowadzeniu? Jak zabezpieczymy się przed powrotem do starych przyzwyczajeń? Proces standaryzacji zapoczątkowany przy okazji rozwiązywania problemu placka makowego należy rozszerzyć na wszystkie produkty.1. . tj. Podczas dyskusji ustalono następujące drogi usunięcia przyczyn systemowych: 1. STANDARYZACJA 6. Gwarantuje to nie tylko stały postęp w zakresie jakości produktu końcowego. Dopiero usunięcie przyczyn systemowych zabezpiecza przed powtórnym pojawianiem się przyczyn pierwszego stopnia w przyszłości. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. ale też mobilizuje pracowników do stałego analizowania wszystkich aspektów jakości w przedsiębiorstwie. pracownicy najczęściej obawiają się proponować innowacje. Należy wprowadzić system (zasady) stałej analizy wszystkich procedur i receptur oraz ich modyfikacji. ale fakt. aby w te gwarancje uwierzyli). 5.1. że powinniśmy w podobny sposób udostępnić receptury i procedury dla wszystkich naszych wyrobów. Jak dalece wyniki spełniają nasze oczekiwania? Jakość placka makowego powróciła do dawnego poziomu. jak potrzeba. Co jest przedmiotem standaryzacji? Jaki produkt. natomiast analiza przyczyn drugiego poziomu ujawniła wiele elementów organizacji naszej pracy wymagających naprawy. system stałej analizy jest realizowany przez tzw. że są one poważnie traktowane przez firmę. jeżeli nie ważniejsza. W firmach. analizowane i wdrażane. w koncernie Toyota). Na ile i jak został wykonany plan wdrożenia? Jakie płyną stąd wnioski dla planu poprawy działania? Plan usunięcia przyczyn pierwszego poziomu został wykonany w całości. Ponadto dział głównego technologa przeprowadzi szkolenie. gdzie zarządzanie jakością nie funkcjonuje. gdy zachodzi taka potrzeba. Tylko w ten sposób można doprowadzić do sytuacji. gdzie zarządzanie jakością jest wprowadzone na szeroką skalę i od dawna stosowane (np. Teraz należy zadbać o to. W firmie Toyota pracownicy składają rocznie kilka tysięcy wniosków. nie spowoduje represji w stosunku do nikogo.Andrzej Blikle. 5. że tym. Doktryna jakości.2. Należy jednak podkreślić. Dotychczas były one przechowywane w dziale głównego technologa. jaki proces? Przedmiotem standaryzacji będą:   skład surowcowy placka. aby ta jakość stała się standardem. standardy. tj. Wszystkie (!) wnioski są analizowane przez specjalne zespoły i większość jest wdrażana. że ujawnienie błędu.2. 6. by nie ujawnić. Ta druga część wdrożenia wniosków naprawczych zajmie znacznie więcej czasu. Aby wnioski innowacyjne zaczęły się pojawiać. aby procedury i receptury były dostępne dla wszystkich zainteresowanych na ich stanowiskach pracy. jest nie sama możliwość składania wniosków innowacyjnych. 2. Po pewnym jednak czasie wyczerpie się „zapas” prostych problemów. od analizy przyczyn pierwszego stopnia. 6. wnioski innowacyjne składane przez pracowników. co często wiąże się z propozycją naprawy. należy przede wszystkim zagwarantować pracownikom (i doprowadzić do tego. proces produkcji placka.3. WYNIKI 5. a nie jedynie w zakresie produkcji placka makowego. to wydaje się dość oczywiste. Dla rozwiązania tych trudniejszych konieczne jest stałe szkolenie wszystkich pracowników w zakresie metod doskonalenia jakości. jaka metoda. Zgłoszenie pierwszych wniosków innowacyjnych nie wymaga zwykle większej wiedzy na temat jakości. że dotychczas ktoś coś robił nie tak. W firmach. Jak będziemy szkolić wszystkich pracowników w stosowaniu tego standardu? Zespół produkujący placek otrzyma zafoliowane dokumenty opisujące oba ww. 1 września 2011 231 mowe.

Zrozumieliśmy też. a także powstałe w trakcie projektu standardy. Aby funkcjonowały. Należy też uwzględnić spotkania kół jakości w grafikach pracy. które ukończą kurs. jak często spotyka się w dokumentach certyfikujących. pisaki. Które z naszych problemów nie zostały rozwiązane w projekcie? Jak już opisano wyżej. Powinni oni wdrożyć zasadę znajomości i przestrzegania standardów w swoich zespołach. 6. w trakcie projektu wskazano wiele zadań ogólnych dotyczących doskonalenia procesów produkcyjnych. PLANY NA PRZYSZŁOŚĆ 7. Na ten temat wypowiedziała się jednoznacznie Rada Języka Polskiego przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk. 8.2. 1 września 2011 232 w której przestrzeganie standardów technologicznych stanie się standardem w zakresie organizacji pracy. Jak będziemy śledzić/sprawdzać przestrzeganie standardu? Za przestrzeganie standardów czyni się bezpośrednio odpowiedzialnych szefów zespołów produkcyjnych. 14 Droga do TQM Wdrożenie któregoś z systemów jakości z rodziny ISO. Doktryna jakości. Ten proces będzie wymagał wykonania bardzo dużej pracy nad opracowaniem standardów. HACCP. Opis projektu będzie materiałem instruktażowym dla kół jakości. Zostaje ona powierzona Działowi Głównego Technologa i potrwa zapewne kilka lat. 8. Należy też pamiętać o konieczności przeszkolenia każdego nowego pracownika. W tym celu kierownictwo powinno zapewnić pomieszczenie. obejmie ok. ale również dla sprzedawców i administracji. 6. Aby doszło do akceptującego audytu70. dla których zostanie zorganizowane szkolenie w postaci kursu. którzy będą te standardy realizować.1. otrzymają specjalne dyplomy. będzie jednak brane pod uwagę przy awansach pracownika na wyższe stanowiska. Uzyskanie funkcji instruktora jakości nie będzie automatycznie związane z podwyżką wynagrodzenia. który przychodzi do zespołu. Przy ustalaniu standardów technolodzy powinni na bieżąco współpracować z cukiernikami. BRC i podobnych kończy się otrzymaniem stosownego dyplomu wydawanego przez instytucję audytującą. Jakimi środkami posłużymy się dla kontynuowania procesu naprawy? Należy dążyć do powołania w pracowni kół jakości. 7.Andrzej Blikle. W tym celu z grona cukierników zostaną powołani „instruktorzy jakości”. 20 godzin wykładów i ćwiczeń. Jak proponujesz rozwiązać te problemy? Podstawowym narzędziem organizacyjnym doskonalenia pracy są koła jakości. konieczne jest powstanie grupy pracowników mogących organizować ich pracę. Jak zostanie stworzona dokumentacja z wyniku projektu? Jakie będą jej dalsze losy w firmie? Bezpośrednią dokumentację projektu stanowi niniejszy opis. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. . na czym polega sam proces doskonalenia i odkryliśmy wiele dalszych dróg doskonalenia. duże arkusze papieru). Czego nauczyłeś się z tego projektu? Jak ta wiedza może być przekazana innym? Przede wszystkim nauczyliśmy się kilku metod doskonalenia organizacji pracy w produkcji. 7. Te zadania będą realizowane. który poprowadzi Andrzej Blikle. oraz wyposażyć je w podstawowe narzędzia pracy (tablica. trzeba wykazać się obecnością odpowiedniej liczby standardów71 (in- 70 Właśnie „audytu”. Kurs.2. gdzie takie koła mogłyby się zbierać. 8.4. a standardy wejdą do księgi procedur i będą dostępne na stanowiskach pracy cukierników.5.1. a nie „auditu”. mająca konstytucyjne zadanie dbałości o język polski. Ta wiedza będzie przekazywana innym pracownikom w trakcie szkoleń dla instruktorów jakości organizowanych nie tylko dla cukierników. Osoby. Jak będzie wyglądało zamknięcie projektu? Jaką uroczystość przewidujesz z tej okazji? Dla uczestników projektu zostanie zorganizowane spotkanie z lampką wina w naszej kawiarni.

Bo wprowadzenie TQM to przede wszystkim osiągnięcie autentycznego zaangażowania pracowników w proces stałego doskonalenia firmy i siebie. niż przez doskonalenie wszystkiego. w którym panują zasady partnerstwa. ale to jeszcze nie TQM. Z TQM sprawa ma się inaczej. mimo że pisane na końcu przez „d”. narzędzie. Odbycie audytu stwierdzającego. C. współpracy. co składa się na ten produkt (materiały. ich zaangażowanie w ten proces. wszyscy pracownicy dysponują odpowiednią wiedzą i narzędziami stałego podnoszenia jakości. inicjator tej nagrody. np. Ta zasada została również potwierdzona przez Radę Języka Polskiego. Baldrige. 72 Formalnym potwierdzeniem wdrożenia TQM może być uzyskanie jednej z trzech nagród: Europejskiej Nagrody Jakości. że w ich firmie nie godzi się źle pracować. Od czego należy więc zacząć i po czym poznać. że system został wdrożony. Krajowej Nagrody Jakości — stworzonej na wzór europejskiej — lub Regionalnej Nagrody Jakości — stworzonej na wzór krajowej. w postaci bazy dokumentów elektronicznych z dostępem przez Internet. 1 września 2011 233 strukcji. a nawet wprowadzony jakiś system typu ISO lub HACCP. wszyscy pracownicy są włączeni w proces stałego doskonalenia. B. procedur. traktowanego jako droga do utrzymywania przewagi konkurencyjnej oraz podnoszenia wartości i wizerunku firmy. pracownicy mają poczucie. Większość firm ma już opisane standardy. który trafia do klienta).1 Trzy podstawowe działania TQM jest metodą ustawicznego doskonalenia. zaufania i otwartości. Zginął tragicznie. był w Białym Domu sekretarzem handlu. i zapewnienie jej dostępności na wszystkich stanowiskach pracy. że firma stanowi dla nich przyjazne środowisko pracy.pjp. Doktryna jakości. że słowo „standard”.pl i www. W doskonalenie powinni być ponadto zaangażowani wszyscy pracownicy firmy. choć formalnie objęte zakresem obowiązków służbowych. z poczucia. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. a więc napisanie wymaganych przez daną normę instrukcji. na każdym stanowisku pracy mogą obowiązywać inne.umbrella. wymawiamy jako „standart”. że idziemy we właściwym kierunku. procedur. To raczej kultura i filozofia zarządzania niż formalny system. 71 Warto w tym miejscu zwrócić uwagę.pl. oraz zgodnością codziennej praktyki firmy z tymi standardami. wynika przede wszystkim z wewnętrznego poczucia odpowiedzialności wobec klienta i firmy. Informacje na ten temat można znaleźć na www. Przeszkolenie załogi w zakresie obowiązujących standardów. to raczej emocjonalne zaangażowanie ludzi w sprawę jakości niż przeszkolenie załogi72. nie ma innej drogi do doskonalenia produktu końcowego (tego. w podejściu TQM’owskim — na firmie. Firma objęta systemem TQM powinna więc charakteryzować się następującymi cechami: A. 14. regulaminów itp. regulaminów itp. 2. Stworzenie księgi standardów.) amerykańskiej Nagrody Malcolma Baldrige’a ustanowionej za czasów prezydentury Ronalda Regana. to raczej podążanie za stale zmieniającymi się oczekiwaniami klienta niż zapewnienie zgodności z technicznymi standardami.org. Te wszystkie nagrody powstały na wzór najwcześniej ustanowionej w Japonii Nagrody Imienia Edwardsa Deminga (ufundowanej przez Deminga) oraz późniejszej (z lat 80. procesy i społeczne środowisko pracy). W tradycyjnym podejściu do doskonalenia jakości skupiamy się na produkcie. Czy opisane wszystkich standardów postępowania w firmie i powieszenie hasła „zrób to dobrze za pierwszym razem” to już wdrożenie TQM? Chyba nie. biorąc udział w rodeo.). ich znajomością przez pracowników. . 3.Andrzej Blikle. Wdrożenie każdego z takich systemów odbywa się więc najczęściej w trzech krokach: 1. Zgodnie z podstawową dla TQM zasadą stałego doskonalenia.

więc nieco je przyciemniono. że przyczyną podnoszącej się wydajności produkcji wcale nie było oświetlenie. Trzeba będzie też przełamać wiele nawyków myślowych. Po drugie. Z tego właśnie powodu moja osobista rekomendacja w sprawie pierwszego kroku na drodze do TQM to identyfikacja barier. co dokonuje się przez ustawiczne szkolenie w tym zakresie (doskonalenie dróg doskonalenia). która obok wielu wyzwań przyniesie firmie i jej pracownikom nie tylko wzrost dobrobytu. Jest przy tym bardzo ważne. wskazuje pierwsze i bardzo ważne kierunki tych zmian. czekając na zakończenie pierwszego. aby przekonać się. Jak pokazuje ten przykład. że wydajność wzrosła kolejny raz. tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności. gdy okazało się. 14. Że jest to rewolucja. że firma interesuje się warunkami pracy. o których pisałem w rozdziale 2 i nie tylko. W praktyce żadne z tych działań nigdy się nie kończy. Bo przecież każda zidentyfikowana bariera to szansa na podniesienie jakości i wydajności. I tym razem wydajność wzrosła. Na pierwszy ogień poszła poprawa oświetlenia. co przekłada się na zaangażowanie pracowników w proces zmian. Obejmowanie firmy systemem TQM można z grubsza podzielić na trzy działania: I. Zachęcona tym eksperymentem dyrekcja postanowiła podnieść poziom oświetlenia jeszcze wyżej. 1 września 2011 234 D. Należy więc niezwłocznie za- . doskonaleniem objęte są nie tylko czynności i procesy prowadzące do wytworzenia produktu. czy wydajność spadnie. ale poczucie pracowników.10. III. Podniesiono więc jasność hali produkcyjnej i wydajność rzeczywiście wzrosła. szczególnie skuteczną drogą do budowania zaangażowania pracowników jest wykazanie ze strony firmy zainteresowania poprawą warunków ich pracy. trzeba przekonać. Po pierwsze. jednakże z rozpoczęciem drugiego nie zwlekajmy. II. a z rozpoczęciem trzeciego na zakończenie drugiego. o czym pisałem już we wspomnianym rozdziale. ale też i TQM’owskie procesy doskonalenia. bo całą załogę firmy. którzy stwierdzili. Te działania rozpoczynają się w przedstawionej powyżej kolejności. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Oświetlenie w szwalni W pewnej przemysłowej szwalni działającej w USA w pierwszej połowie XX wieku postanowiono podnieść wydajność przez poprawę warunków pracy. ale ponownie bez obecności swoich przełożonych.1 Budowanie zaangażowania Pierwsze działanie decyduje. Jakież było zdziwienie. ustawiczne doskonalenie. Podniesiono oświetlenie po raz trzeci i po raz trzeci pojawił się wzrost wydajności. Jest ono najmniej techniczne i jednocześnie najtrudniejsze. Oczywiście przełożeni każdego szczebla powinni odbyć swój warsztat. że ktoś zainteresował się ich warunkami pracy. budowanie zaangażowania. że właśnie rozpoczynająca się głęboka i rozległa rewolucja organizacyjna firmy ma sens. ale też podniesienie jakości życia w sferze emocjonalnej.2. przeprowadzona metodą diagramów pokrewieństwa opisaną w rozdziale 13. którego natężenie wydawało się zbyt niskie.Andrzej Blikle. aby w warsztacie nie brali udziału przełożeni pozostałych uczestników. W dłuższej perspektywie analizą barier powinni zostać objęci wszyscy pracownicy firmy. po jakimś więc okresie inicjacji są one realizowane współbieżnie. z dyrekcją na czele. Tym razem uznano. Analiza barier tworzy dla firmy trzy bardzo ważne wartości dodane. Doktryna jakości. że może oświetlenie jest już zbyt intensywne. Tym razem do współpracy zaproszono psychologów. W ramach tego działania przyjdzie też się zmierzyć z różnymi możliwymi źródłami oporu. o których piszę w rozdziale 14.1. buduje poczucie. czy całe przedsięwzięcie się powiedzie. potwierdzony od tamtego czasu licznymi badaniami i doświadczeniami praktyków. które napotykają pracownicy w codziennej pracy.

jakie zostały opisane w rozdziale 13. 14. co najmniej po jednym w każdym procesie. ale w takich przypadkach jak szkoła. Powołanie właścicieli procesów i ewentualnie również ich pełnomocników. Ustalenie zasad reagowania na błędy. Udział trenerów i mentorów zewnętrznych jest teraz . jeżeli nie pójdą za nimi konkretne akcje. Tematyka obejmująca pozostałe punkty poza ostatnim obejmuje rozdziały od 8 do 13. Gotowość do działania i rodząca się wiara w autentyczność zapowiadanej reformy mogą ulec bezpowrotnemu zniszczeniu.3 Ustawiczne doskonalenie Wejście w etap ustawicznego doskonalenia stanowi zwieńczenie poprzednich działań. 14. aby wyłonili je sami pracownicy i aby powstały w najkrótszym możliwie czasie po zidentyfikowaniu barier. którzy uczą pracowników posługiwania się prostymi narzędziami kół jakości. 6. Określenie relacji dostawca−odbiorca pomiędzy procesami. Ustalenie planu szkoleń ustawicznych dla załogi w zakresie posługiwania się narzędziami kół jakości. Tematyka szkoleń obejmujących punkty 1 i 2 została opisana w rozdziałach od 1 do 7. Doktryna jakości. które zajmą się usuwaniem poszczególnych barier.1. Ustalenie zasad (napisanie procedur) pomiarów jakości pozyskiwania informacji o jakości od końcowego klienta oraz przesyłania jej na wszystkie stanowiska pracy. Wiedzy. która nazywa się „głodem wiedzy”. 5. 2. 9. urząd czy izba skarbowa problem może nie być banalny. Niech każdy zespół zajmuje się jedną tylko barierą lub co najwyżej jedną grupą barier o podobnym charakterze. i ustalenie zasad ich działania. najlepiej dla całej załogi. Stworzenie procesowego atlasu firmy. którymi mogłyby się one posłużyć.Andrzej Blikle. Przeprowadzenie wstępnych szkoleń w zakresie idei TQM. 3.1. Na pierwszym etapie działalność zespołów powinna być wspomagana przez doświadczonych trenerów. Nieco później przychodzi czas na wyjaśnienie zasad ogólnych wiążących się z TQM.1 budowanie zaplecza wiedzy i umiejętności proponuję realizować w niżej określonej kolejności: 1. Te zespoły to zalążki przyszłych kół jakości. I to jest ta trzecia wartość dodana.2 Tworzenie zaplecza wiedzy i umiejętności Po przeprowadzeniu działań opisanych w Rozdz. co jest produktem firmy i kto jest jej klientem. przy czym chodzi nie tyle o rekompensatę strat klienta (co jest oczywiście też bardzo ważne). którymi wymieniają się procesy 7. Jest niezwykle ważne. ale w dużych firmach można też zacząć od kierownictwa. Na początku można stworzyć mapę uproszczoną. aby powoli przyzwyczajać pracowników do procesowego sposobu myślenia. 4. ile o procedurę ustalania przyczyny błędu i zapobiegania tej przyczynie. 1 września 2011 235 prosić pracowników do wyłonienia zespołów.14. o czym traktuje niniejsza książka. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.1. a więc tego wszystkiego. Również samo ustawiczne doskonalenie w zasadzie nigdy się nie kończy. 8. ale nie ich zakończenie. Ustalenie standardów jakościowych dla wszystkich produktów. Ustalenie. Rozpoczęcie pracy przez zespoły wkrótce spowoduje pojawienie się naturalnej potrzeby uzyskiwania narzędzi i wiedzy. która jest nam potrzebna tu i teraz do rozwiązania konkretnych problemów. np. choć nie tylko. Powołanie kół jakości. Na tym etapie koła jakości realizują program doskonalenia firmy i w miarę potrzeb opanowują nowe narzędzia i umiejętności związane z TQM. W większości firm nie będzie to zadanie trudne. takimi.

w tym oczywiście i my sami. musiałby zdobyć nową wiedzę i zająć się innym rodzajem działalności. Zaproponowano mu zresztą rozwiązanie. Opisany przypadek jest oczywiście bardzo szczególny. w której wdrażano zarządzanie jakością w wersji Six Sigma. Jednym z etapów tego wdrożenia było wprowadzenie Six Sigma u dostawców firmy w celu poprawy jakości produkowanych przez nich podzespołów. że w firmie istniało stanowisko wiceprezesa do spraw kontroli dostaw (!). tak właśnie może się zdarzyć. Tak jednak nie jest. Wiąże się też z przezwyciężeniem obaw charakterystycznych dla wszelkich zmian.2. On jednak wolał odejść z firmy. np. z taką zmianą paradygmatu zarządzania we wszystkich jego aspektach — operacyjnym (jakość). Dla usunięcie tego oporu trzeba dużo wysiłku poświęcić na przećwiczenie narzędzi. bo najczęściej ograniczony do sytuacji. 14. Gdyby chciał pozostać w firmie. psycholog z 20letnim doświadczeniem we wprowadzaniu Six Sigma w dziesiątkach firm (por. I to był właśnie ten wiceprezes. s. którym było poprowadzenie zespołu do spraw współpracy z dostawcami w zakresie jakości. Trudność polega nie tylko — jak już kilkakrotnie o tym pisałem — na opanowaniu specyficznych dla niej narzędzi i wiedzy. np.Andrzej Blikle. że w nowej sytuacji bądź możemy sobie nie poradzić. Innymi słowy. należy zrealizować program opisany w rozdziale 14.2 Co zrobić. aby rozpoczął się proces kształcenia trenerów wewnętrznych. [10] i [11]). I rzeczywiście w przypadku niektórych osób i stanowisk. Będą oni potrzebni do szkolenia pracowników zatrudnianych w firmie po wkroczeniu firmy na ścieżkę TQM. nie jest jednak metodą łatwą do wdrożenia. jeżeli nie do końca wiedzą. gdy firma decyduje się na wprowadzenie techniki statystycznego sterowania procesami.1. 1 września 2011 236 raczej sporadyczny. wprowadzenia Six Sigma w firmie i u jej dostawców stanowiło zagrożenie jego pozycji i statusu. co z sobą niosą zmiany lub jeżeli podejrzewają.1 Potencjalne źródła oporu Zarządzanie kompleksową jakością jest metodą bardzo skuteczną. ludzkim (partnerstwo) i organizacyjnym (procesy) — że nie można się nie liczyć z możliwością pojawienia się naturalnych w takim przypadku obaw i idącego za nimi oporu. ale przede wszystkim na przezwyciężeniu wielu nawyków myślowych opisanych w rozdziale 2. . który miał pod sobą kilku dyrektorów odpowiedzialnych za poszczególne branże. Jak zła musiała być to jakość. o którym pisze Eckes. która niejedną już firmę wprowadziła na drogę szybkiego rozwoju. wymienia następujące potencjalne źródła oporu: Opór techniczny — obawa. Doktryna jakości. 14. gdyby ludzie w swojej naturze mieli zamiłowanie i zaufanie do dokonywania zmian. które stawałyby się niepotrzebne po wprowadzeniu zarządzania jakością. Mimo to jednak wprowadzanie do firmy TQM wiąże się z tak daleko idącą rewolucją. Wiceprezes do spraw kontroli jakości dostaw George Eckes (por. George Eckes. I byłoby to stosunkowo proste. że nie poradzimy sobie z nowymi narzędziami. bądź też możemy stracić naszą dotychczasową pozycję i dorobek. [11]. może świadczyć fakt. że mogą być dla nich zagrożeniem. zanim staną się one wymaganym instrumentarium menadżera. aby ją osiągnąć. by się udało Na tak zadane pytanie można udzielić bardzo krótkiej odpowiedzi: należy wzbudzić w firmie pragnienie zmiany i doprowadzić do zaangażowania pracowników. nie będą im chętni. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Jest natomiast bardzo pożądane. w których pozyskanie nowych umiejętności na podstawie literatury byłoby trudne. z metodą rozwiązywania konfliktów metodą wygrał−wygrał. Ludzie. powinni też być osobami dbającymi o podnoszenie wiedzy o TQM w całej firmie. Rzecz jasna. niewiele bowiem daje się pomyśleć stanowisk. 68) opisuje przypadek wiceprezesa pewnej dużej firmy komputerowej. Te ćwiczenia trzeba koniecznie uzupełnić warsztatami z zakresu komunikacji interpersonalnej.

17. a niekiedy nawet całą firmę. że ramię klamki nie dawało się pochylić. sabotują działania i namawiają innych. Taki przypadek. Taka strata to często nie urojenie. Ktoś może mieć złe doświadczenia z przeżytej kiedy indziej transformacji. że pojawia się jawna grupa przeciwników reformy. Do tych wszystkich potencjalnych źródeł oporu dodałbym jeszcze jedno. a po drugie. Przekręcenie kluczyka w zamku pierwszego typu powodowało. Aby obniżyć lub zlikwidować poczucie straty. Ten rodzaj zabezpieczenia można było sforsować siłą. który odnotowano w firmie Polmo Łomianki. „przecież my to wszystko już od dawna robimy”. a wraz z tym moją pozycję). . jak: „u nas to się nie sprawdzi”. „nie raz już tego próbowaliśmy i się nie udało”. które umownie nazywam syndromem zablokowanej klamki i syndromem obracającej się klamki. W przypadku tego typu oporu. może też znajdować się w trudnej sytuacji osobistej (np. przez założenie dźwigni na ramię klamki. z utratą wartości i przydatności naszego dotychczasowego doświadczenia. „nasza praca jest bardzo specyficzna”. Opór emocjonalny zawiera w sobie i opór techniczny (skoro zabrano mi kij i marchewkę. „my nie jesteśmy Toyotą i nie produkujemy samochodów”. to stracę na nich wszelki wpływ. należy wskazać korzyści uzyskiwane przez wprowadzenie nowego stylu zarządzania. „my nie jesteśmy Japończykami (lub Amerykanami). który jest praktycznie nie do uniknięcia. nigdy tego nie robiłem) i polityczny (gdy moi podwładni przestaną się mnie bać. Wymyślono więc drugi rodzaj zamka. W samochodach produkowanych do lat 50. Wszystkie opisane wyżej źródła oporu mogą prowadzić do jednego z dwóch syndromów. którego zamknięcie powodowało odłączenie klamki od mechanizmu ryglowania drzwi. Co prawda zamek ulegał zniszczeniu. ale wręcz stylu życia. rodzinnej). że zmiany wiążą się z osobistą stratą. np. Nie da się być partnerem jedynie od 8:00 do 16:00. nie będąc jednocześnie partnerem dla członków swojej rodziny i dla przyjaciół. Panaceum na te problemy — choć nie tylko na te — może być wdrożenie pilotażowe obejmujące jakąś niewielką wydzieloną część firmy. został opisany w rozdziale 2. nie potrafię przecież negocjować i przekonywać. Opór organizacyjny — zwykle obejmujący dużą grupę pracowników. W klamkach samochodowych tego typu stosowano dwa rodzaje zamków. klamka do drzwi przypominała spotykaną do dziś w budynkach klamkę. Wyraża się on takimi stwierdzeniami. ale złodziej się tym specjalnie nie przejmował. ale drzwi pozostawały zamknięte. wskazać osobiste korzyści z nowego stylu wiodące do lepszej jakości życia na co dzień i w dalszej perspektywie też wyższych zarobków. w której uda się zgromadzić pracowników gotowych na eksperyment i widzących w nim szansę dla siebie i dla firmy. gdyż jego metodologia nie obejmuje paradygmatu partnerstwa: Opór emocjonalny — związany z przejściem od zarządzania kijem i marchewką do budowania partnerstwa. Dawało się ją swobodnie obracać wokół osi.Andrzej Blikle. którą otwieramy drzwi przez lekkie pochylenie jej ramienia. nasz charakter narodowy jest szczególny”. w trybie coachingu. to jak zmusić do pracy podległych mi pracowników. W tej sytuacji potrzebna jest terapia indywidualna. 1 września 2011 237 Opór polityczny — poczucie. np. W naszym przypadku syndrom zablokowanej klamki powoduje. Swoje miejsce pracy chciałby więc traktować jako przysłowiową oazę spokoju. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Opór indywidualny — wynikający z indywidualnych uwarunkowań danego człowieka. którego Eckes w ogóle nie dostrzega. Doktryna jakości. Wytaczają argumenty przeciw. w której musi podejmować jakieś dramatyczne decyzje. Trudno jest bowiem być partnerem w firmie. Dla wielu osób przyswojenie sobie modelu partnerstwa wymaga całkowitej zmiany nie tylko stylu pracy i zarządzania. ale rzeczywisty fakt (patrz ramka). „my na to nie mamy czasu — musimy pracować”. należy po pierwsze poświęcić odpowiednio dużo czasu na przeszkolenie wszystkich kierowników — od prezesa do brygadzisty — w stosowaniu „partnerskich” narzędzi. w której panują jasne i nienaruszalne reguły postępowania.

A to spiętrzenie zamówień od klientów. gdy znajdziemy na to trochę wolnego czasu. czy widział ktoś kiedyś taką sytuację. niczego więc nie będziemy zmieniać. aby było „trochę wolnego czasu”? Bo ja nie widziałem. na ww. a to pracownicy na urlopie. Podstawowymi narzędziami tej metodologii są warsztaty z zakresu komunikacji interpersonalnej i organizacji zarządzania. otoczyliśmy ją fosą. W rodzinie od pokoleń panują autokratyczne stosunki. . w której grupa przeciwników reformy nie ujawnia swoich poglądów. Co w takich przypadkach należy zrobić? W odpowiedzi na to pytanie zawiera się cała metodologia wspierania rozwoju firm rodzinnych. patriarchat lub matriarchat. 1 września 2011 238 by czynili podobnie. a tak w ogóle. Deklaruje zgodę co do zasad. Tu.2 Przypadek szczególny — firmy rodzinne Szczególnym rodzajem firm. W rodzinie jesteśmy partnerami. że niektórzy pracownicy mogą taktować reformę koniunkturalnie. Wreszcie tę firmę zbudowaliśmy dla siebie. I oczywiście zdarzają się typy firm łączące w sobie elementy obu wyżej opisanych cech. ale przynajmniej jest z kim o niej rozmawiać. że nie wszystkie należą do grupy autokratycznych lub egocentrycznych. Tego rodzaju warsztaty — prowadzone zawsze w gronie kilku lub kilkunastu firm rodzinnych. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. „bo najważniejszy jest człowiek…”. to tym samym daje nam szansę na ich wyjaśnienie. 14. ale firma to co innego.pl i www. Nikt mi nie będzie mówił. w których opór emocjonalny może być silny — choć nie jest to wcale regułą — są firmy rodzinne. którą zbudowałem od podstaw. Głowa rodziny jest jednocześnie głową firmy. tyle że później ich nie wykonuje. „jak mówi Deming…”. np. bez trudu zaakceptowało model partnerski jako ważne narzędzie w drodze do rozwoju firmy i rozwoju osobistego. które wzięły udział w projekcie. Dla kamuflażu niejawni przeciwnicy zaczynają się posługiwać sloganami w rodzaju „jakość jest najważniejsza”. jest nią od kilkudziesięciu już lat. można spotkać dwa dodatkowe: Rodzina autokratyczna. Syndrom obracającej się klamki może się też wiązać ze zjawiskiem TQM-owskiej nowomowy. bo świat jest okrutny. że jest przeciwna TQM! W żadnym wypadku! Nie wykonuje z tysiąca innych pozornie racjonalnych przyczyn.firmyrodzinne. a nie dla nich. Wiele z tych. obok wymienionych już źródeł oporu. a na noc spuszczamy psy z łańcucha i podnosimy most zwodzony.firmyrodzinne. ale nie dla „obcych”. Syndrom obracające się klamki to sytuacja. Rodzina egocentryczna.eu). świat to dżungla. której opracowanie było przedmiotem projektu Firmy Rodzinne realizowanego w latach 2010−2011 wspólnie przez stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych i Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (informacje na ten temat można znaleźć na stronach www. W tym miejscu muszę zadać retoryczne pytanie. musimy być monolitem. jak mam wychowywać dzieci i prowadzić firmę. w której odbywa się stała walka na śmierć i życie. Świadczą o tym liczne wypowiedzi przedstawicieli firm publikowane m. To oczywiście trudna i frustrująca sytuacja. My musimy się trzymać razem.in. I oczywiście nie dla tego. które zawsze dają się znaleźć.Andrzej Blikle. Należy jednak podkreślić. stronach. a to szkolenia z BHP i z VAT. a nie merytorycznie.2. które automatycznie przenoszą się na firmę. to chętnie się tym zajmiemy. Wokół domowego ogniska zbudowaliśmy palisadę. Jeżeli ktoś otwarcie zgłasza swoje wątpliwości. Partnerstwo jest dla nas. które wymieniały się doświadczeniami — znakomicie sprawdziły się w programie Firmy Rodzinne. rodzina i firma mają się dobrze (przynajmniej zdaniem „głowy”). Doktryna jakości. Pojawienie się takiej nowomowy jako stałego elementu języka firmy należy więc potraktować jako ostrzeżenie. przyjmuje do wykonania zadania.

Interesariuszem wdrożenia TQM jest każda osoba. Bo jak pokazało badanie Instytutu Gallupa opisane w rozdziale 3.Andrzej Blikle. bo mówimy tu najczęściej o pracownikach wysokich szczebli kierowniczych i osobach „w sile wieku”. I tego sukcesu serdecznie życzę wszystkim moim czytelnikom! . ale też brak zaangażowania w czynną walkę z projektem. Stąd najbardziej wymiernym wskaźnikiem poprawy jakości firmy w krótkim okresie jest atmosfera w pracy. to jednak mogą się zdarzyć osoby odporne na wszystkie argumenty. bądź może być objęta jego skutkami.2. zanim pierwsze wyniki mogą być widoczne. Na koniec jeszcze jedna refleksja: co zrobić. bierność. moje własne doświadczenia z wdrażania TQM potwierdzają jego obserwacje. W mojej drodze do TQM też musiałem rozstać się z kilkoma kluczowymi menadżerami. ale nic więcej. może być „szeptana propaganda”. Może to być jawny sabotaż wykonywania zadań. Doktryna jakości. ośmieszanie osób zaangażowanych w projekt lub samego projektu. 5. nie będą czerpały radości i satysfakcji z pracy. Mimo że Eckers pisze o tym zjawisku w kontekście Six Sigma. 1 września 2011 239 14. Trzeba je zwolnić.3 Interesariusze wdrożenia Innym ważnym aspektem wdrażania zarządzania jakością.5. że prosperity firmy w krótkim (kilkuletnim) okresie zależy od bardzo wielu czynników. niechętne i niepełne wykonywanie zadań. Umiarkowanie przeciwny: bierny opór. Trzeba też pamiętać. Co wtedy? Moja odpowiedź brzmi: wtedy takie osoby trzeba po prostu zwolnić. gdy któryś z interesariuszy nie chce zmienić swojego stosunku do TQM i odmawia wszelkiej współpracy? Mimo że — głęboko w to wierzę — większość ludzi potrafi zmienić swój sposób myślenia (inaczej nie byłoby żadnych wdrożeń nowych idei). ale na poziomie minimum. która bądź bierze bezpośredni udział w procesie wdrażania. jest pełen inicjatyw. zachęca innych do udziału we wdrożeniu. które mogą zakłócać się wzajemnie. dla dobra firmy i pozostałych pracowników. o którym pisze Eckers (por. budowanie koalicji na rzecz oporu. Trzeba je zwolnić dla dobra projektu. poziom zaangażowania w zmiany i wzajemne stosunki między pracownikami oraz pracownikami i firmą. Pod względem gotowości do wsparcia procesu wdrożenia — od całkowitego oporu do pełnego wsparcia — Eckers dzieli postawy interesariuszy na pięć grup: 1. 2. 14. 3. bo nie będą w tej firmie szczęśliwe. ale też namawia do tego innych. a wreszcie dla dobra ich samych. Zdecydowany opór: nie tylko sam przeciwstawia się zmianom. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Nie jest to łatwe. a swoją frustracją będą zarażały innych. ale jest konieczne.3 Podsumowanie Wprowadzanie firmy na ścieżkę TQM to długotrwały proces zajmujący średnio dwa do trzech lat. dobre stosunki w pracy są podstawą długotrwałego sukcesu finansowego firmy. ale też brak działań na szkodę wdrożenia. Nie przeszkadza: zadania są realizowane. brak własnych inicjatyw. 4. Silnie wspiera: wykonuje z entuzjazmem swoje zadania. Wspomaga: rzetelnie wykonuje swoje zadania. [10] i [11]) jest analiza grupy interesariuszy wdrożenia pod kątem ich gotowości do wsparcia projektu.

............................. Dwa modele komunikacji: polecenia (hierarchia) i pytania (procesy) ....................................... Blikle z roku 2009 ....... Sprzężenie zwrotne przy motywacji wewnętrznej ..................... Model procesowy wg Deminga (źródło: [28] s. 79 Rysunek 5............................................... 147 Rysunek 9..... 4) ............... czasem i kosztem wytworzenia .................................. Tradycyjny model zapewniania jakości .....5-1................................11-1.............................................................. 141 Rysunek 8..................... 211 Rysunek 13........................... 89 Trzecie prawo o dualności — korzyści i wartości .. 82 Rysunek 5...1-1........................................3-1........................................................ 106 Prawo dźwigni premiowej...............4-1................................ 1 września 2011 240 Indeksy i spisy REGUŁYREGUŁY Drugie prawo o dualności — słaby i silny .......................................2-1.................................................................................................. 55 Rysunek 4...........................................7-1....................................................................................... 28 Rysunek 2.................................................................................................................... 37 Rysunek 2............................... TQM-owska zależność pomiędzy jakością......... Archetyp bariery wzrostu (źródło P........................................................ 213 Rysunek 13........................................ Trzy zasady doktryny jakości ............................................... Senge [34]).......... Archetyp przemocy: słabi i silni ............. 224 ........................................................... 89 Prawo reakcji na wartość ......3-2.5-1.....................................6-2................................................ Przykłady różnych opisów przedsiębiorstwa .............................. 143 Rysunek 9............................2-1. 30 Rysunek 2.......... 98 Rysunek 6...................................... 150 Rysunek 9............... Jakość a wartość ...................... 30 Rysunek 2.......... 70 Rysunek 4........... Senge [34]) ....................37 i [4] s............................. Cykl jakości Edwardsa Deminga .....3-1.............. Klasyfikacja potrzeb .... Archetyp przerzucania brzemienia (źródło P....... 114 Rysunek 6................................. 85 Rysunek 5.....17-1 Dwie strategie kopania głębokiej i szerokie dziury w ziemi ......... 64 Rysunek 4.......M................1-2.............M......................... 22 Rysunek 2.......................................2-1................2-1 Procedura tworzenia............................... 31 Rysunek 2.........................................................................................1-1.............................. 149 Rysunek 9.... 128 Rysunek 8.. Mapa procesów firmy A.. Hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa ........................6-4............................................................ książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej....................... Przykład sieci czynności .....11-2........90) ...........................2-1................ modyfikowania lub usuwania standardu KS .............11-1.............................. Przykład drzewa wymagań krytycznych dla jakości ([10] s......................... Świat młodszych i starszych ........................ 194 Rysunek 13..................... Przepływy pomiędzy procesami — dostawcą i odbiorcą .................... 174 Rysunek 10.................................. 153 Rysunek 9...........6-1 Tradycyjna zależność pomiędzy jakością..........................4-3............. 70 Rysunek 5.......... 20 Rysunek 2. 75 Prawo reakcji na korzyść ............................Andrzej Blikle.............................. 106 Pierwsze prawo o dualności — kij i marchewka ..... Postawa a zachowanie....... Przykład analizy metodą rybiej ości ...................................................................................... Sprzężenie zwrotne przy motywacji nagrodami ......... Dźwignia premiowa ........... 177 Rysunek 11..... 208 Rysunek 13...............................6-3............................... czasem i kosztem wytworzenia .......................... 106 Rysunki Rysunek 2..............4-2................................. Reforma systemu wynagrodzeń sprzedawców ........1-1 Wzrost PKB per capita (źródło: [29]) ........... 88 Prawo marchewki ........................... MBO: w tej grze firma jest bez szans ...... 89 Prawo reakcji na premię .......... TQM-owski model zapewniania jakości ............................................................................................................. Uproszczony przykład mapy procesów firmy produkcyjnej ......3-1................7-1 Vilfredo Pareto ...... 31 Rysunek 2.6-1......................... Doktryna jakości.....11-1..................5-1......... 36 Rysunek 2..........................13-1..................................

........ 93 Tabela 5........... 217 Tabela 13............................................10-1. zł ........................... Przykład arkusza wyliczającego wskaźniki Pareto dla sprzedaży w kawiarni ................................. 139 Tabela 7..5-1.......... 18 ambicje . 122 Tabela 6........ 181 Tabela 10...... 59 Tabela 4.....................................8-4...... Przykłady niezależnych par decyzyjnych .....................8-3.........................7-1......................... 158 czynności okołoprocesowe ............................................9-2.............................................. Parametry służące do wyliczania premii ................... Idea tabelki Plus−Delta ..................... 37 bazodanowa norma jakości.......... Symetryczna relacja między pracownikiem a firmą ... Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc .10-1................................... Cele dyrektora Kowalskiego ... 170 Tabela 9.......4-1...................8-1........15) .....9-1.. 63 anomia pracownicza ...........................Andrzej Blikle......1-1............. Przykład hierarchii rodzin problemów ..... Różnice pomiędzy miseczką a marchewką ............................ 27 Tabela 2................5-1....................................7-1 Przykład opisu konkretnego procesu .. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi wkładu pracy ..................3-1......................................... 92 Tabela 5....12-1...... Przykład tabelki Plus−Delta ................................... 69 archetyp bariery wzrostu .....................9-1 Przepływy pomiędzy typowymi procesami organizacji gospodarczej .................................................. 224 Indeks haseł Adam Smith... Prawidłowo przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? .......... Przykład tabelki na stronie tytułowej dokumentu ..... Doktryna jakości..................... 93 Tabela 5.......... książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej...13-2....... 219 Tabela 13. 164 ................... Przykład arkusza analizującego absencję pracowników .. prowizje i marże w tys.......................................... 75 Tabela 5........... 196 Tabela 12................... 218 Tabela 13.................... 160 Tabela 9..........................................................................................7-5....... 100 Tabela 6......................... Źle i dobrze określone zadania......................................... 216 Tabela 13..8-1..... Porównanie dwóch kultur zarządzania ..........7-1.......... 215 Tabela 13............................................. 201 Tabela 12..... 215 Tabela 13................ 223 Tabela 13.......... Źle przeprowadzona analiza Jak jest? — Jak być powinno? ... 218 Tabela 13......................3-1...... 201 Tabela 12.................................... Zarządzanie przedmiotowe i podmiotowe ................................................... 139 Tabela 9...............1-1 Przykłady typowych marchewek i kijów .............................. 72 Tabela 5...... Tabelka metody Jak jest? — Jak być powinno? .. 171 Tabela 10...................8-2.......13-3...4-1. 219 Tabela 13. 47 Tabela 3.................................15) ........9-3........... Wyjściowe sprzedaże................................................1-1. Czynniki wpływające pozytywnie na satysfakcję z pracy ([26] s............ 184 Tabela 11..... 205 Tabela 13........... Czynniki wpływające negatywnie na satysfakcję z pracy ([26] s................. Skorygowane cele dyrektora Kowalskiego .2-1...... Przykłady faktów i opinii ...................10-2...............................10-1..........13-1.... 129 Tabela 6................... 69 Tabela 4...................6-1...................................... Przykład hierarchii problemów w klasyfikacji ogólnej .....1-2.............. Przykłady działań z motywacji wewnętrznej i zewnętrznej ........ 214 Tabela 13.................... 36 archetyp granicy wzrostu ......................................................... Porównanie MBO i TQM przez Edwardsa Deminga .....7-4..........2-1................. Różnice pomiędzy pochwałą a wyrazami uznania .............................. 126 Tabela 6..........7-2. Odpowiedzi na pytanie: od czego powinno zależeć wynagrodzenie? ......... Przykłady produktów pozornie niskiej jakości ........... Porównanie zarządzania tradycyjnego z procesowym ........................................................ 36 archetyp przerzucania brzemienia .14-1...........7-2.. 128 Tabela 6..... Przykłady miłych i niemiłych konsekwencji ........ 68 Tabela 4......9-2....................................... Wagi przypisane zadaniom globalnym firmy ... .7-3... 130 Tabela 7........... 123 Tabela 6........................ 1 września 2011 241 Tabele Tabela 2................................................................................... 95 Tabela 5................................. Po reformie zespołu w przypadku nierównowagi umiejętności ............ Różnice między archetypami marchewki i kija oraz słońca i deszczu ............ Procesy wewnętrzne organizacji gospodarczej .......................... 121 Tabela 6........ Różnice pomiędzy korzyściami i wartościami.......9-1........... Przykład tabelki Plus−Minus...

........................... 181 Taylor Winslow ............................................................................... 155 narzędzia materialne . 15 P........ 147 właściciel procesu .................................................................................. 155 drużyna ..................................... 186 księga standardów ............................................................ 145 proces główny ........ 210 socjalizm ................................... 238 wejściow dokument decyzyjny ........... 64 prawo 20/80 ..... 64 potrzeby społeczne ......................... 63........................... 159 diagram Ishikawy ...................... 221 równanie dysonansu godnościowego .. 111 mapa procesów ............... 175 gospodarka oparta na wiedzy............ 63 doktryna jakości ..................... 238 rodziny pokrewieństwa .......... 156 kompleks żywnościowy .............. 154 norma jakości dla decyzji operacyjnych .. 180 proces podstawowy .................................................................. 142 główni wykonawcy procesu ................................. 175..... 177 taylorowska rewolucja produktywności 13 techniczna norma jakości ................................. 132 informatyczna norma jakości ................... 154 dokument decyzyjny .................................. 68 ślad produktu ........................................................... 163 obywatelska przedsiębiorczość ................. 175. 68 dyżurny zespołu .................. 146 graf przepływu.......................................... 156 norma jakości dla dokumentów ........................................................... 202 interesariusz wdrożenia TQM.............. 202 kompleks informatyczny ..... 156 komunikat marchewkowy ... 239 interesariusze procesu ................. 180 potrzeba radości z działania....... 156 kompleks surowcowy ..................... 218 tabelka procesu ...................................................... 160 dokumentacja produktu ................................................................................... 62 Ford Henry ....... 148 marchewka ... 156 decyzja ... 142 społeczne uzgadnianie usprawiedliwień ......................... 164 czynności zmiany stanu .......... 239 kartotekowa norma jakości.......................... 180 pełnomocnik właściciela procesu ... 175 procesowy atlas firmy ........ 146....................................................... 15 pytanie decyzyjne .................................................... 14 gemba ........ 158 kij ........................................... 238 rodzina egocentryczna .... 15................................... 177 wyjściowy dokument decyzyjny ......... 157 test G12........................................................................ 71 ... 147 identyfikowalność .......... 164 norma jakości dla stanu rynku ................. 132 rybia ość..................................................................... Doktryna jakości....... 162 dysonans godnościowy.. 212 prawo marchewki ...... 183 firma G12 .......... 12 społeczeństwo wiedzy ............................. M................................... 71 zarządzanie przedmiotowe ..... 159 relacja dostawca-odbiorca ................................ 15 para decyzyjna ... 175 interesariusze wdrożenia TQM ................... 75 konsonans godnościowy ...................................................... 210 diagram pokrewieństwa...................................... książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej.................................................................................... 75 prawo Pareto ................. 68 syndrom obracającej się klamk .................................. 154 norma jakości dla drużyn ...... 157 instruktorzy jakości........... 165 czynność kompleksowa ....... 180 produkt umiejscowiony ................. 1 września 2011 242 czynności procesowe ........................................................... 63 dobra rzeczowe ...................................................................................................................... 38 Księga standardów .......................................................................... 155 imperatyw kategoryczny Kanta .......... 156 kompleks produktowy ..... Senge ............................................... 186 Lekarze bez Granic.............................................. 74 marchewkij . 75 narzędzia intelektualne .................................................................................................................................. 62 TQM-owska nowomowa .......... 237 sytuacja pokusy.. 14 rodzina autokratyczna........................................ 159 partie wysyłkowe ............................................ 175 proces towarzyszący ... 160 węzeł grafu ............................................... 156 kompleks techniczny .............. 13........................ 160 norma jakości dla dokumentacji ........ 147 księga procedur .......................................... 160 zarządzanie podmiotowe ....Andrzej Blikle. 157 Informatyczny kompleks narzędziowy .................................................... 159 decyzja pusta ................... 69 krawędź grafu ........ 148 rewolucja gospodarki wiedzy ........ 142 graf czynności ......................... 142 przedsiębiorstwo wiedzy ....................................... 148 koła jakości ...................... 64 potrzeby emocjonalne ...... 22 dokument.............. 222 dobra emocjonalne ............................................................................ 162 norma jakości dla produktu umiejscowionego ................................................................................. 180 pełnomocnik w strukturze poziomej ........................... 164 przedsiębiorstwo tworzące wiedzę ........................................................................ 167 pełnomocnik w strukturze pionowej ........ 237 syndrom zablokowanej klamki ................................. 155 tabelka plus-minus .............. 74 klient wewnętrzny ...... 212 proces ........

...........................................................................Andrzej Blikle................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 30 Broker ubezpieczeniowy ..................................................................... 124 Katastrofa promu morskiego ................................................................ 25 Dopych .................................................................................................................................................................................................... 113 Przerwad projekt .......................... 103 Niegrzeczni piłkarze ...................................................................... Oxford University Press.................................................................................................................. 87 Strażnicy więzienni ..................................... Oxford 1994 ........ 86 Dlaczego to nie może się udad ................................................................. 113 Madryt wziął się za szkoły .................................................................................................................................................................................. 70 Firma oszukuje kupca .......................................................... Democratic Corporation.................................................................................................................................................................................. 234 Piechota morska . 87 Brytyjska firma ubezpieczeniowa ................................................................... 208 biegli sądowi ................................................................................ 175 zysk ................................................................................................................................................................ 161 zarządzanie w strukturze ..... 80 Mercedes dla najlepszego ..................................................... 65 Kucharz w hotelu ................................................... 87 Gdy premia spada ................................................................................................................ 116 Pisarz i chłopcy ............... 26 Konkurs dla sprzedawców ................. 85 Dowódca jednostki "Grom" ....................................................................................... 125 Prezes brytyjskiej Toyoty ................................ 146 zespół wykonawców procesu ...................................................... 1 września 2011 243 zarządzanie strukturą przedsiębiorstwa ........................................................................................................... 116 Kupiec w hipermarkecie ................................................................................................ 110 Radośd z pracy w Google ........................................ 87 Leo............................................................................ 89 Błąd w mikroprocesorze Intela ........................................................................................................................................................................................................ 86 Niecni bankowcy ...... 76 Nie będę sobie kolan zrywał ............................................................... 61 Wiceprezes do spraw kontroli jakości dostaw ................................................................................................................................................................................... 108 Fabryka wyrobów ze szkła ........................................................ książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej..................................................................................................................................... 34 Sprzedawca okularów ........................................................................................................................................................................................... 78 Interesowna Charlotte .......................................................................................................................................................................................................... 117 Cel sprzedażowy ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 118 Mobbing w szkole .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 88 Jak motywowad medialne gwiazdy ...................................................................................................... 66 Sport rekreacyjny a wyczynowy ........ 76 Nie płacimy żadnych faktur ........................................................................................................................................................................................................................................................................................ 156 RAMKI — PRZYKŁADYRAMKI 5s w klasztorze ..................... 236 Włoski lekarz w Kabulu ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Doktryna jakości................................................................................................................................................................................................................. 73 Współpraca w kabinie pilotów pod Smoleoskiem ............ 110 Bibliografia [1] Ackoff Russell L.............. 21 Dealerzy samochodów ..................................................................................................................... 79 Gorzka marchewka ........................................................ 98 Cztery wadliwe sztuki ...................................................................................................................................................................................................................................................................................... 55 Premia dla zarządu banku .................................. 160 zarządzanie wiedzą ........................................... 101 Klimatyzatory w Café Blikle ..................................................................................... 110 Zachodni idealizm i wschodni realizm ............................................................................................................................................................. 76 Polmo Łomianki .................................................................................................................................................................................................................... 33 Koreaoskie obozy jenieckie ............................................ 82 Oświetlenie w szwalni .......................................... 11 żywnościowa norma jakości ...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................

. Accounts Office Cumbernauld. Niepublikowany rękopis wykładu E. Muza SA. Warszawa 2000. B... MIT Cambridge 1994 [7] Drucker Peter F. The New Economics for Industry. Six sigma jako trwały element kultury organizacji. ISBN 83. tłum. Rewolucja six sigma — Jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zamieniły proces w zyski.Andrzej Blikle. Sydney 1926. [21] Hyken Shep. [19] Hayek von Fredefich August. Warszawa 2001 [4] Deming Edwards W. Oxford 1993 [9] Drucker Peter F. HBR 2006. Kogan Page. Oficyna a Wolters Kluwer business. New Jersay 2010. Oficyna Wolters Kluwer business. Out of Crisis.Kowalczyk.W. tłum.wikipedia. [12] Fisk Peter. pobrana 2011 [15] Geddes Andrew. Coffman Curt. Deminga 1990. Wydawnictwo MEDIUM. K. Międzynarodowa Szkoła Jakości 2000. [6] Deming Edwards W. http://en. Kraków 2008 [18] Harvard Business Review Polska. Government. Center for Advanced Engineering Study. Doroba. tłum. Inc. MT Biznes. Why we lose in our race to win. Kacprzyńska. Przywództwo przez integrację. London 2007 [17] Gobillot Emmanuel. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. Geniusz biznesu — kreatywne podejście do rozwoju firmy. M. Matkowski. Motywacja — wydanie specjalne.Kozowska. John Wiley & Sons.org/wiki/Special:BookSources/9781406500189 (s. [23] Koch Richard.. Konstytucja wolności.Justyna. A. Konstancin-Jeziorna 2002 [24] Kohn Alfie.Pawłowski. The HIP Investor — Make Bigger Profits by Building a Better World. Umbrella. Oficyna a Wolters Kluwer business. Kontrola naszych myśli i uczuć. MT Biznes. Wieczorkowska Grażyna. Post-capitalist Society. tłum.01-12799-6.. Kranas. Boston 1993 . Santamaria Jason A. tłum. Kult klienta. tłum. Jak motywować pracowników pierwszej linii. Wydawnictwo Naukowe PWN. [16] Gobillot Emmanuel.. [13] Fleming Quentin J. Harvard Business Review Polska. M.. tłum. Społeczeństwo pokapitalistyczne. No Contest — The Case Against Competition. Warszawa 2011. Massachusetts Institute of Technology. MIT Cambridge 1995 [5] Deming Edwards W. Stawiński. Butterworth Heinemann. Warszawa 2001 [3] Buckingham Marcus. Warszawa 2000 [8] Drucker Peter F.. New York 1986 [25] Kohn Alfie. [10] Eckers George. J. Warszawa 1999. Warszawa 2006 [20] Herman R. tłum. Houghton Mifflin Company. tłum.Lewandowski. Education. J. 1 września 2011 244 [2] Aronson Elliot. Zarządzanie XXI wieku. A. Tajniki przetrwania firmy rodzinnej: jak uniknąć siedmiu grzechów głównych niszczących firmy. MT Biznes. Wydawnictwo Naukowe PWN. Doktryna jakości. Helion 2006 [14] Ford Henry. B. C. Warszawa 2011 [22] Katzenbach Jon R. Rewolucja 80/20 — nowa droga do sukcesu finansowego jednostki i firmy. The Connected Leader. Paul. My Life and Work. Po pierwsze: złam wszystkie zasady: co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej. Jacek Santorski & Co... MIT Center for Advanced Engineering Study. tłum. G. Punished by Rewards. tłum. Cornstalk Press. Warszawa 2006. Warszawa 2009.Polachowska. 273). Houghton Mifflin Company. Warszawa 2010 [11] Eckers George.

. How Full is your Bucket?. METAmorfoza. Warszawa 2007. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. ISBN 978-83-7526-635-1. Kołodziejczyk.. książka in statu nascendi udostępniona w domenie publicznej. tłum. z o.. ISBN 978-83-01-15032-7. Pełna partycypacja w zarządzaniu. Cybulko i in. T. Gallup Press. Dom Wydawniczy ABC. Wąsik. 3A Corporation Tokyo 1991 [27] Kosewski Marek. 1−2. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów. Kisiel. godność i władza: dlaczego porządni ludzie czasem kradną. A. Korolewska-Mróz. D. Oficyna Ekonomiczna 2002. Inc. [32] Rath Tom. [35] Smith Adam.Cywilizacja europejska — wykłady i eseje. ISBN 83-204-1593-4. Warszawa 2009 . Warszawa 1998 [29] Milewski Jan. [37] Thompson James R. ISBN 978-83-88970-39-9. Koronacki Jacek. B. Boca Raton 2002 [38] Tracy Brian. tłum. tłum. Smith Brian J.Andrzej Blikle. Żmuda Grzegorz.. Wydawnictwo MT Biznes Sp. Macieja Koźmińskiego. New York 2004 [33] Semler Ricardo.o. Saunders David M. Wolters Kluwer Polska Sp.. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR / Collegium Civitas Press. Wydawnictwo Naukowe PWN. Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się .. a złodzieje ujmują się honorem. [36] Stocki Ryszard. Nawrot.. 1 września 2011 245 [26] Kondo Yoshido. Clifton Donald O. Warszawa 2004 [30] Palmer Russel E. t. Instytut Studiów Politycznych PAN. ISBN 978-8361086-20-8.. Kleiner Art. Hillkirk John. Chapman and Hall/CRC. [28] Latzko William J. Wydawnictwo Naukowe PWN. Rzychoń. z o. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne. Przywództwo doskonałe. Dlaczego Europa? Źródła przyspieszenia gospodarczego Europy — przegląd literatury. Moral Capitalism. Warszawa 2009. Psychologia sprzedaży:podnieś sprzedaż szybciej i łatwiej. Wizja Press&IT.. Cztery dni z dr. tłum. Na przekór stereotypom: tajemnica sukcesu najbardziej niezwykłego przedsiębiorstwa na świecie. Statistical Process Control — The Deming paradigm and Beyond. Warszawa 1993. Ross Richard B. Human Motivation — a Key Factor for Management. pod red. [39] Young Stephen. Demingiem. Etyczny kapitalizm: jak na powrót połączyć prywatny interes z dobrem publicznym. B. Roberts Charlotte. niż kiedykolwiek uznawałeś za możliwe. Wartości. W.. tłum.. Berrett-Koehler Publishers. Warszawa 2010 [31] Petersen Donald. Oficyna a Wolters Kluwer business. Prokopowicz Piotr.o. Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda.. Wrocław 2005 [41] Zimbardo Philip. Doktryna jakości. Warszawa 2008. Warszawa 1998. tłum. San Francisco 2003 [40] Young Stephen. Efekt Lucyfera: dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?. ISBN 83-87286-41-9 [34] Senge Peter M. tłum. H. ISBN 83-88597-68-X. Praca zespołowa — nowe pomysły zarządzania na lata 90. Warszawa 2007.

You're Reading a Free Preview

Pobierz
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->