Marketing

Les modles danalyse de portefeuille

Djamchid ASSADI

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Les modles danalyse de portefeuille

Agenda
Diagnostics interne et externe: dtermination SWOT Environnements et march Analyse concurrentielle de Michael Porter Chane de de valeur Stratgies gnriques Marketing-mix

Djamchid ASSADI

Les modles danalyse de portefeuille

Le croisement des diagnostics externe et interne pour chaque DAS (SWTO)

Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats

Diagnostic interne
Forces et faiblesses de Comptences distinctives Identifier les options stratgiques Choix de la stratgie

Diagnostic externe
Opportunits et menaces Facteurs cls de succs

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Lexemple de lanalyse SWTO

Start up dun mathmaticien pour diter de logiciels innovants, Algorithmes puissants, Premire leve de fonds ralise (4 M ) Premiers clients dans imagerie mdicale

Forces de l entreprise (S) : Avance et puissance des logiciels Crdibilit du fondateur Premiers clients Financement amorc Faiblesses de l entreprise (W) : Management ? Commercial ? Dispersion des projets Besoin de ressources important
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Opportunits (O) : Secteurs dapplication en croissance Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques Menaces (T) : Concurrents puissants Concurrents sectoriels R&D forte
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Le modle BCG
++
Taux de croissance du march Vedette
Croissance et profit Potentiel dinvestissement Renforcement du positionnement

Dilemme
Croissance du march, profit faible Potentiel dinvestissement pour le positionnement Etoile

Vache lait
Faible croissance du march Part de march important Gnrateur de liquidit Maintien du positionnement et prvision de dveloppement

Poids mort / Canard boiteux

Croissance et part du march faibles Potentiel faible de profit Dsengagement ds que possible

-++
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Part de march relative

= pdm de lentreprise E / pdm du concurrent principal

--

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The BCG growth-share matrix

Rpartition des mtiers
Part de march relative Eleve (> 1.0) Elev (> conomie nationale) 1.0 Faible (< 1.0)

Vedette

Dilemme

Taux de croissance du march

Vache lait

Canard boiteux

Faible (< conomie nationale)

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Les Stratgies BCG

Vedette Vache lait Dilemme Poids mort Grer au mieux la consommation de liquidits Transformer progressivement en VAL

Investir juste pour maintenir clientle et rentabilit Utiliser des liquidits pour dautres activits

Choisir seulement les dilemmes prometteurs Avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS

Abandonner Optimiser la cession ou larrt

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Les mtiers de

Charcuterie pr-emballe Traditionnel : Jambon et charcuterie la coupe Charcuterie ptissire et tartes sales Saucisson sec Plats cuisins frais

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La performance des mtiers de

MARCHE
Tonnes n-1 DAS 1 Tonnes n Tonnes n-1

FLEURY MICHON
Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de socit HERTA OLIDA

CONCURRENCE
Rang en n Part de march en n en %

97500 202000

115000 205000

11900 4775

13800 4596

2 4

51,8 17,25

1 3 1

22 7 8

DAS 2

MADRANGE

DAS 3

11475

12980

1900 (dont 0 en TS)

2275 1950

1700 (dont 0 en TS)

2545 4000

6,4

HERTA

18

DAS 4

89300 11500

87650 14200

3 1

9,6 15

COCHONOU

1 2

10 15

DAS 5

OLIDA

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Le modle BCG de
++
Taux de croissance du secteur Etoile DAS 5

Dilemme

DAS 1
DAS 3

Vache lait

Canard boiteux DAS 2

DAS 4

-++
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Part de March Relative

= pdm de lentreprise E / pdm du concurrent principal

--

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Les limites du modle BCG

La sous-estimation
des avantages concurrentiels autres que les cots (qualit, image, technologie, service ) de la spcialisation sur des niches de la dimension internationale du lancement dactivits nouvelles nest pas intgr des sources de rentabilit autres que la pdm

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Le modle BCG en balance

1. The Experience Curve as the strategy basis

What about differentiation and focus strategies ? To be carefully examined Differnece in growth-share classifications Market difinition : local, national, product, industry ... What about ROI, sals growth and risk ?

2. The growth markets as attractive areas to invest

3. The high-Low classification as measurement tools

4. The market definition

5. The cash flow focus

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Le modle McKinsey GE
Elev

Gagnant

Gagnant

Dilemme

Faible

Taux de croissance PDM des leaders Niveau des prix et marges Risques de substitution Stabilit technologique etc.

Attrait de lactivit

Moyen

Gagnant

Acceptabilit moyenne

Perdant

Gnrateur de profit Importants

Perdant Moyens

Perdant Faible

Atouts de lentreprise
Pdm relative par rapport au leader Comptitivit sur les prix; la qualit, la technologie, les rseaux de distribution, etc.
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Les startgies du modle McKinsey GE

Atouts de lentreprise
Importants (5) Moyen (3) Faible (1)

Attrait de lactivit

Elev (5)

Gagnant Investir

Gagnant Investir

Dilemme Rcolter

Moyen (3)

Gagnant Investir

Acceptable Rcolter Perdant Dsinvestir

Faible(1)

Profit Rcolter

Perdant Dsinvestir

Perdant Abandonner
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Le modle Arthur D. Little (ADL)

Maturite de lactivite
Dmarrage Croissance Maturit Dclin

- +
Position Concurrentielle
Dminante

Forte

Dveloppement naturel

Intensit concurrentielle

Favorable

Dveloppement slectif Rorientation

Faible

Marginale

Abandon
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Profitabilit

Sondage
1 2 3 4 Je comprends 5 6 7 Je suis perdu(e) Je peux lenseigner

Avez-vous compris??!!

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