Vrdiskabelse og CFO-rollen hos en kapitalfond

rets CFO, konference hos Berlingske 24. oktober 2012

Indhold

Introduktion til kapitalfonde og Axcel

Vrdiskabelse i kapitalfondsejede virksomheder

CFOer i Axcelejede virksomheder hvad er det srlige ved det? CFOer i Axcelejede virksomheder hvilke kompetencer har de?

2. november 2012

Side 2

Introduktion til kapitalfonde og Axcel

02/11/2012

Page 3

Mange velkendte danske virksomheder er eller har vret ejet af kapitalfonde

I de seneste 20 r er ca. 150 strre danske virksomheder blevet kbt af kapitalfonde

2. november 2012

Side 4

Hvad er kapitalfonde (private equity)?

Risikovillig kapital som investeres i unoterede (private) selskaber Mellemlang ejerhorisont (typisk 3-7 r) En fond henter nye penge ca. hvert femte r. (fornyet krekort) Investorer giver tilsagn om kapital der normalt kaldes over de frste fem r herefter er der fem r til at slge (exite) med mulighed for forlngelse Den enkelte pulje af tilsagn (fond) har en levetid p 10-13 r Den tilsagte kapital kaldes frst fra investorerne, nr den enkelte virksomhed kbes Returnering af kapital til investorerne sker, nr en virksomhed slges igen
Axcel 02.11.2012 page 5

Kapitalfonde - lidt historik

1970erne

Frem til 70erne velhavende familiers investeringsselskaber, der kbte unoterede aktier i USA Kapitalfonde var med i udviklingen af en rkke store virksomheder, fx Intel og Home Depot

1980erne

Kohlberg Kravis Roberts & Co. (KKR) var i 1980 en fond p USD 135 mio. De frste kapitalfonde etableredes i Europa

1990erne

Kom til Danmark i 1990erne ved bl.a. Axcel dog fandtes tidligere virksomheder med samme forretningsgrundlag, fx danske Incentive
Strk vkst i europiske kapitalfonde i slutningen af 1990erne

I dag

I dag beskftiger private equity i bred forstand over 10% af arbejdsstyrken i UK udenfor den offentlige sektor Globalt er der mere end 4.500 kapitalfonde Kapitalfonde rder i dag over mere end USD 400 mia. i dry powder til buyouts

Axcel 02.11.2012

page 6

Forskelle p en kapitalfondsejet og en brsnoteret virksomhed

Kapitalfonds-ejet F ejere (investorer) Hurtig adgang til kapital (fx til opkb, udvidelse af produktion, etc.) Kort beslutningsproces Lngere ejerhorisont (3-7 r) Lever op til DVCAs retningslinjer

Brsnoteret virksomhed Mange ejere (aktionrer)

Kapitalrejsning krver tid (generalforsamling, udstedelse af nye aktier etc.)

Lngere beslutningsproces Ejerkredsen ndres lbende v. aktiehandel p brsen

Lever op til Nrby/ Aagaard-Svendsen udvalgets retningslinjer

Axcel 02.11.2012

page 7

Bestyrelser i kapitalfonde er fokuserede p vrdiskabelse mens brsnoterede fokuserer mere p risikostyring

MCKINSEY & CO STUDIE

(n = 20)

Top 3 board priorities (%)

89 56 11

Board alignment on priorities (%)

Low Medium High
0 0

Relative governance

PE Brsnoterede

Value creation Exit strategy Strategic initiatives

100

PE firms focus on returns, and hence value creation due to their incentive schemes; aligned with mngmt. who also have significant equity stake

Compliance & risk mngmt. Strategic initiatives Org. design and succession plans

45
45 36

Low
Medium High

46 46

Public boards focus on down-side risk due to negligible equity stake; low board alignment for same reason

SOURCE: MWM Consulting (interviews with ex-members of PE and PLC boards); McKinsey analysis 2. november 2012

Side 8

Kort om Axcel
Axcel skaber strke og vrdifulde virksomheder Frste investering i 1995 Axcel har rejst fire investeringsfonde Axcel I: 1,1 mia. kr. Axcel ll: 2,5 mia. kr. Axcel III: 3,0 mia. kr. Axcel IV: 3,6 mia. kr

Axcel er Danmarks strste kapitalfond

Fokus p mellemstore virksomheder i Danmark og Sverige Investeret i 37 virksomheder inden for mange industrier og gennemfrt 23 ejerskifter 1 Bredt internationalt netvrk

Danmarks strste investeringsteam

DVCA prisen - rets Private Equity Hus 2011

Inkluderer salg og brsnotering

02/11/2012

Page 9

Axcels virksomheder
Samlet omstning p ca. 17 mia. DKK (2011) og 13,500 medarbejdere
Forretningsomrde Omstning (DKKm)
6,660

Virksomhed

Virksomhed

Forretningsomrde
Logistik

Omstning (DKKm)
570

Smykker

Boligindretning

1,660

Modetj til kvinder

540

Tag aktiviteter

1,240

Porceln

490

Privatskoler

1,170

Trgulve

450

Slvtj / smykker

910

Kkken og bad

320

Kornhndtering

860

Borerr Styresystemer til vindmller

230

Elektronik-montage

700

N/A

Foder til kledyr

620

Modetj til kvinder

610

*PANDORA blev brsnoteret den 5. oktober 2010. Axcel ejer fortsat en aktiepost p 32% i PANDORA .

02/11/2012

Page 10

Virksomheder tidligere ejet af Axcel

Virksomhed

Solgt

Virksomhed

Solgt

Virksomhed

Solgt

2011

2006

2002

2011

2006 2005

2000

2011

2000

2010

2005

1997

2010

2005

2007

2005

2006

2005

2006 2006

2004

2003

*PANDORA blev brsnoteret den 5. oktober 2010. Axcel ejer fortsat en aktiepost p 32% i PANDORA .

02/11/2012

Page 11

Axcels investorer

INDUSTRI OG FAMILIE FONDE

Investeringsselskabet Af 30.4.1992

GSA Invest

A/S af 3.juni 1986

Investeringsselskabet Elkr Invest A/S

BANKER, PENSIONSKASSER OG LIVSFORSIKRING

INTERNATIONALE INVESTORER

Kuwait Investment Authority

02/11/2012

Page 12

Vrdiskabelse i kapitalfondsejede virksomheder

2. november 2012

Side 13

PE afkast og dets del-komponenter

Danske exits (n=44)

Europiske exits (n=241)

100.0%

26.3%

100.0%

35.4%

73.7%

57.9% 64.6% 52.1%

15.8%

12.5%

Gross IRR Effekt af gearing

Gldfrit Afkast p Alpha afkast benchmark

Gross IRR Effekt af gearing

Gldfrit Afkast p Alpha afkast benchmark

Kilde: Value Creation in Danish Private Equity Exits af CEFS TU Munich / Capital Dynamics, Maj 2011.

02/11/2012

Page 14

Undersgelse af vrdiskabelse i Danske og Europiske PE transaktioner

Axcels operationelle vrdiskabelse er hjere end bde det danske og det europiske benchmark
Axcel

Danish exits
European exits

4.5x 4.0x 3.5x 3.0x 2.5x 2.0x 1.5x 1.0x 0.5x 0.0x

4.2x

80%
72%

70%
3.3x 2.8x 2.7x

66%

60% 50%
1.9x 1.8x
50%

40% 30%
30% 20% 33%

0.8x 0.8x 0.9x

20% 10% 0%

17% 8% 4%

Vrdiskabelse Gearingseffekt
Kilde: Value Creation in Danish Private Equity Exits by CEFS TU Munich / Capital Dynamics, Maj 2011

Operationel effekt og markedsvkst

Operational effekt

Gearingseffekt Multipeleffekt

02/11/2012

Page 15

Hvilke faktorer pvirker skabelsen af Alpha?

Valget af Fond er den afgrende faktor i det realiserede Alpha til investorer

Faktor 1 2 3 Strrelsessegment Region Industri Investeringsr / Timing

Sprgsml Skabes hjere alpha i investeringer i sm, mellem eller store virksomheder? Er der forskel p USA og Europiske investeringer? Gr det en forskel i hvilken industri investeringer foretages? Er investeringsret en faktor i skabelsen af alpha? Gr det en forskel, hvilken General Partner , der administrerer fonden?

Effekt p Alpha Nej Nej Nej Ja

4
5

General Partner/fond

Ja

Kilde: Finding Alpha 2.0 af Oliver Gottschalg & Golding Capital Partners, november 2011.

16

Fordeling af Alpha p tvrs af General Partners

At vlge den rigtige General Partner er essentielt for at opn Alpha

Alpha

40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -32%

Laveste 5%
Kilde: Finding Alpha 2.0 af Oliver Gottschalg & Golding Capital Partners, november 2011.

36% 25% 18%

40%

-5% -13% -27%

Laveste 10% Laveste 25% Laveste 50% Top 50% Top 25% Top 10% Top 5%

02/11/2012

Page 17

CFOer i Axcelejede virksomheder hvad er det srlige ved det?

2. november 2012

Side 18

Livscyklus i en kapitalfondsinvestering

Vrdi

Exit Ml om 3x investeret kapital

Investeringstidspunkt 0 r 5 r
Page 19

Hvordan skaber Axcel vrdi sammen med CEO og CFO?

Axcels bidrag

Hvordan

Virksomhederne
Axcel er en engageret ejer, som har bred erfaring med at videreudvikle danske industrivirksomheder, bde hvad angr optimering af produktionen, organisk vkst og opkb.
Karsten Larsen, CEO, Cimbria

Udarbejde plan

Axcel driver et 100dagsprogram udelukkende med fokus p at identificere de omrder, der skal skabe den fremtidige vrdi i virksomheden
Tt samarbejde mellem en ny professionel og industriel bestyrelse, virksomhedens ledelse, Axcels managementteam. Mske med bistand fra konsulenter Axcel stiller gerne ressourcer til rdighed i forbindelse med projekter indenfor eksempelvis strategi eller opkb

Sparringspartner for ledelsen

"Axcel ville beholde os stiftere i virksomheden, og fordi vi kunne beholde en betydelig ejerandel kunne vi f del i den fremtidige vrdiskabelse."
Per Enevoldsen, stifter af PANDORA

Projektressource

Siden Axcel kbte ESKO i 2005 har selskabet udviklet sig utroligt. Frst kom opkbet af Artworks System i 2007 og siden har vi sammen med Axcel formet at udvikle virksomheden, s den i dag har femdoblet sin indtjening.
Carsten Knudsen, CEO EskoArtwork

02/11/2012

Page 20

Hvordan skaber Axcel vrdi sammen med CEO og CFO?

Axcels bidrag

Hvordan

Virksomhederne
"Axcel har vret en kompetent og behagelig samarbejdspartner, der gav ledelsen og bestyrelse plads til at udvikle virksomheden, og samtidig stttede med spidskompetencer og erfaringer.
Jesper Funding, tidligere formand DDD

Professionel og engageret bestyrelse

Strke personer med industrierfaring og/eller ekspertise relevant for virksomhedens problemstilling

Netvrk

Brug af Axcels netvrk p tvrs af virksomhederne

Axcel kan trkke p en lang rkke personer med stor indsigt i dansk erhvervsliv bde som bestyrelsesmedlemmer og som industrielle rdgivere. Det er en meget stor styrke, nr man som Axcel skal udvikle virksomheder.
Lars Nrby Johansen, formand Georg Jensen

Hndtering af ejerskifte

Dialog med mulige kbere etableres ofte tidligt i samspil med ledelsen og sikrer en god markeds- og konkurrent viden til brug for den strategiske planlgning

Axcel har vret en professionel og konstruktiv samarbejdspartner.

Carsten Gomard, CEO Netcompany

02/11/2012

Page 21

Axcels har et veludviklet st af retningslinjer for god ledelse

Den ledelsesmssige struktur i Axcels virksomheder

Bestyrelse

Axcel

CEO/CFO

02/11/2012

Page 22

Axcels Corporate Governance i praksis

Axcel benytter en model, hvor CEO/CFO, bestyrelsesformand og den ansvarlige Axcelpartner udgr et effektivt kommunikations- og beslutningsforum, der faciliterer fremdrift mellem bestyrelsesmderne. CFOens rolle er typisk at levere beslutningsgrundlaget herfor.

Bestyrelse

Der afholdes 5-7 bestyrelsesmder rligt og et tilsvarende antal formandsmder.

Axcel tager et srligt ansvar for at sikre best practice rapportering og beslutningsoplg i tt samspil med CEO og CFO

Der gennemfres en bestyrelsesevaluering hver andet r

Alle bestyrelsesmedlemmer har skriftlig instruks Formanden og Axcel holder evalueringsmder, hvor governance og aktionr-emner drftes

Axcel

CEO/CFO

2. november 2012

Side 23

CFOer i Axcelejede virksomheder

Hvilke kompetencer har de?

2. november 2012

Side 24

CFO
Rollen fra 1980 og frem til i dag

Rollen som konomi-ansvarlig er rent fagligt/teknisk fokuseret. En egentlig CFO (eller lignende rolle) findes ikke. Det glder ogs for brsnoterede danske virksomheder. konomi er en stabsfunktion og har ikke en markant selvstndig profil.

1980erne

1990erne

I 1990 slr CFO titlen slr igennem i USA CFOens ansvar ges, bl.a. i forhold til at den pgldende person bliver gjort juridisk ansvarlig for trovrdigheden i den finansielle rapportering. Kravene til den finansielle rapportering ges gradvist bde internt i virksomheden og eksternt: o Internt i form af performance indikatorer o Eksternt via nye regulativer (dette tager for alvor fart i det nste rti med f.eks. Sarbanes-Oxley, etc.) Ny teknologi gr dataopsamling og analyse mulig og CFOen skal levere overblikket og kommunikere med interessenter (bestyrelse, aktionrer, banker/finansiering). CFOens ansvar udvikles fortsat og i nogle virksomheder udvides rollen til en Chief Financial and Operating Officer med ansvar for andre dele af virksomheden (IT, jura, line of business) Fagligheden p konomiomrdet bliver en license to operate og andre opgaver som strategi og kommunikation kommer til at fylde stadig mere CFOen str som garant for trovrdighed i rapporteringen (hvor CEO ofte kan tillade sig et mere visionrt perspektiv).
page 25

I dag

Axcel 02.11.2012

The Four Faces of the CFO*

En CFO i en Axcel-ejet virksomhed forventes at kunne mestre flere udfordrende, ofte modsatrettede roller

3) Analyse og forretningsorienteret support fx mle kunde- og produktprofitabilitet, mle og afrapportere p balance scorecard, integrere strategiske ml i virksomheden

4) Aspirerende CEO fx bidrage proaktivt til den strategiske retning for virksomheden eller dele af vrdikden, samt selvstndigt definere mlepunkter herfor

Business Capabilities Finance Capabilities

2) Rapportering og finansiel risikostyring fx overholdelse af skatte- og regnskabslovgivning, rapportering til ejere, optimering af likviditet og kapitalstruktur, interne kontroller, risikostyring indenfor valuta, renter mv.
2. november 2012

1) Drift og ledelse af finansafdelingen fx registreringer, bogfring, betalinger, afstemninger, rekruttere og lede en finansafdeling
* 2012 Deloitte Touche Tohmatsu. All rights reserved.

Side 26

Finance Masters*
Opbygning af strke konomi kompetencer og forretningsforstelse skaber de bedste resultater

High

Finance Masters

Virksomheder med Finance Masters skaber strre vrditilvkst end gennemsnittet :

Hjere vkst i omstningen Bedre marginer Strre resultat efter skat Bedre udnyttelse af aktiver Bedre styring af forventninger Strre afkast til aktionrerne

Business Capabilities

Low

Low

High

Finance Capabilities
* Mastering Finance in Business. 2008 Deloitte Research.

2. november 2012

Side 27

Four Faces og Finance Masters i Axcels virksomheder

Hvordan fordeler kompetencerne sig i Axcels virksomheder?

High

Om undersgelsen af CFO-funktionen i Axcelejede virksomheder:

Best in class

15 selskaber indgr dvs. alle Axcels selskaber bortset fra PANDORA Undersgelsen er gennemfrt i oktober 2012 Omstningen i selskaberne er i gennemsnit p 720 mio. kr. Antallet af medarbejdere er i gennemsnit 550

Business Capabilities

Gennemsnitsvirksomheden

Worst in class Nyinvestering

Hvert selskab hndterer i gennemsnit 10 datterselskaber

Der er i gennemsnit 15 medarbejdere i finansfunktionen (det spnder fra 5 til 26). Det svarer til 3 pr. 100 medarbejdere.

Low

Low

High

Finance Capabilities

* Mastering Finance in Business. 2008 Deloitte Research.

2. november 2012

Side 28

Ledelsesndringer er ofte en integreret del af business-casen ved kb

Skift af ledelse i Axcels selskaber

81%

65%

27%

46%
54%

Ikke planlagt Planlagt

19%

Skift af CFO

Skift af CEO

02/11/2012

Page 29

Hvad er markedsudsigterne iflge CFOerne i Axcels selskaber?

De konomiske udsigter er i bedste fald blde, og vi bliver ikke flere medarbejdere

Marked

Ansatte

Fremgang Undret Tilbagegang

Investering

10

20

30

40

50

60

30

Hvad siger CFOere i Axcelejede selskaber til arbejdet i en kapitalfond?

Der trffes ikke i s hj grad beslutninger p grundlag af flelser, som man ofte oplever i familieejede virksomheder.

Hvis der opstr profitable forretningsmuligheder bliver de udnyttet, i modstning til hvad der kan vre tilfldet i strre koncerner med mange forretningsomrder.
Godt at drive en fokuseret forretning, fremfor at vre en del af en strre koncern med uklare succeskriterier. Der er ogs fokus p CSR mere end jeg havde forventet. Vi havde ikke selv tilsluttet os Global Compact.

Vi fr stor sttte fra Axcel. Der er meget fokus p vores KPIer, men der er ogs betydelig interesse for, at medarbejderne er tilfredse med deres job.

Axcel 02.11.2012

page 31

Tak for jeres opmrksomhed

02/11/2012

Page 32

HusCompagniet
Danmarks strste producent af typehuse

Omstning Generationsskifte Ny ledelse inkl. ny CEO, CFO og udviklingsdirektr Incitamentsprogram Ekspansion Kb af Interbyg Succesfuld integration af tilkbt forretning Organisk vkst
+28%

EBITDA
+10% 1,009

Fortstte organisk vkst i eksisterende og nye geografiske omrder Skabe en selvstndig forretning via investering i strategisk velplacerede grunde
381 811

1,043

152 115 88 70 101

801

2006 2007 2008 2009 2010 Omstning (DKKm)

2006 2007 2008 2009 2010 EBITDA (DKKm)

Produkter

100.0%

36.8% 10.3% 63.2% 73.5%

Gross IRR

Effekt af gearing

Gldsfrit Afkast p afkast benchmark

Alpha

02/11/2012

Page 33

EskoArtwork
Global leverandr af hardware- og softwarelsninger til emballageindustrien

Fokusering og organisk vkst Ny ledelse og

Omstning Ekspansion Kb af tre mindre Konsolidering

+9%

EBITDA

Fortsat organisk

170 117 127

170 145

184

+39%

42

bestyrelse
Fokusering p lnsomme produkt omrder og udbygning af professionel service forretning

teknologi selskaber
Kb af Artwork Systems Succesfuld integration af tilkbte forretninger

vkst i eksisterende
geografiske omrder Fokus p emerging markets Strk vkst efter krisen 2008/09

30 13

29 23

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Omstning (EURm)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 EBITDA (EURm)

Produkter 100.0% 56.9%

12.7% 43.1%

55.9%

Gross IRR

Effekt af gearing

Gldsfrit Afkast p afkast benchmark

Alpha

02/11/2012

Page 34