Gerdau 1901 - 2001

LLAMA EMPRENDEDORA
La historia y la cultura del Grupo Gerdau
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LLAMA EMPRENDEDORA
La historia y la cultura del Grupo Gerdau
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l Grupo Gerdau es uno de los mayores conglomerados industriales genuinamente brasileos, con
presencia consolidada en Amrica Latina, Canad y los Estados Unidos. Su historia centenaria, adems de reflejar la excelencia tecnolgica y la competente gestin financiera, marcas inconfundibles del grupo, demuestra, sobre todo, que la construccin de una gran empresa debe fundamentarse en principios ticos, normas de conducta, perseverancia, y en la fuerza de voluntad que caracteriza al emprendedor. Esos postulados, que impregnan todos los niveles jerrquicos de la organizacin, han garantizado la continua expansin de los negocios, los beneficios y, principalmente, la total satisfaccin de todos los pblicos relacionados con el grupo, sea interna o externamente. Gerdau es una empresa familiar gestionada profesionalmente. Esa conjugacin de factores permiti1a preservacin de un rico aprendizaje, acumulado y compartido en las cuatro generaciones de comando. Simultneamente, los procesos se modernizaron continuamente, gracias a la construccin y manutencin de un cultura empresarial vigorosa, que acta como la fuerza motriz del crecimiento y expansin del grupo. Coherente con sus principios, Gerdau siempre estimul y particip en la creacin de entidades y organizaciones de clase de enorme importancia. En seguida, asumi compromisos sociales y de vanguardia,
estimulando la formacin profesional, la cultura, las artes plsticas y la preservacin ambiental, en una poca en la que pocas empresas conseguan ver la importancia de esa participacin. Al completar sus primeros 100 aos, Gerdau contina renovndose y consolidando las bases multinacionales de un grupo cada vez ms competente y sofisticado, pero manteniendo las semillas ancestrales que originaron y garantizaron su trayectoria. Este libro presenta una historia que fue escrita por millares de manos, durante un siglo de fe en el trabajo, persistencia, espritu emprendedor, respeto a la inteligencia y a las calidades humanas. En sus pginas quedaron registrados los momentos ms importantes de la empresa, cuando derrib paradigmas, consolid posiciones, abri nuevos horizontes y se transform en ese grupo industrial y comercial que entra victorioso en el tercer milenio. El trayectoria del Grupo Gerdau es un gran ejemplo de como principios ticos consagrados, como trabajo, perseverancia, determinacin y respeto a las personas, desconocen lmites, amplan fronteras y resisten inc1umes el paso del tiempo.
Los editores
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trayectoria empresarial, lapidada, posteriormente, por las nuevas generaciones de la familia y por todas las personas que forman parte de nuestra historia. Esa llama emprendedora, pilar de todas nuestras realizaciones, permanece encendida en nuestra cultura, estimulndonos a abrazar continuamente nuevos desafos, con total determinacin, disciplina, profesionalismo y respeto a slidos principios ticos. Estamos convencidos de que una empresa, para que perdure, debe trabajar con principios ticos y, como ocurre ahora con nuestro grupo, superar los primeros 100 aos. Ese tipo de preceptos, que estn relacionados con el respeto hacia las personas y el espritu de solidaridad, son semejantes a los que cada uno de nosotros cultiva con su familia. Asimismo, tenemos la conviccin de que las personas son el mayor patrimonio de cualquier organizacin. Mquinas, tecnologa, terrenos, inmuebles o otros bienes materiales pueden comprarse. Formar y mantener un equipo preparado y continuamente estimulado es el desafo ms importante. En el fondo, principios ticos y profesionalismo son lo que distinguen las empresas que prosperan. En ellas, todas las personas tienen conciencia de esos conceptos, creen en ellos y postulan su contino
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uando Joo Gerdau inici una fbrica de clavos, en 1901, estaba emprendiendo una victoriosa
perfeccionamiento, creando as el resultado deseado, con el que cualquier organizacin logra perpetuarse: el cliente satisfecho. El Grupo Gerdau est conmemorando 100 aos de realizaciones. Con la publicacin de este libro queremos dividir nuestra historia con todos los que nos apoyaron durante esta gran jornada, y agradecer la confianza depositada por nuestros clientes, colaboradores, accionistas, inversores, abastecedores y comunidades.
Germano Gerdau Johannpeter
Klaus Gerdau Johannpeter
Jorge Gerdau Johannpeter
Frederico Gerdau Johannpeter
@2001
PRMIO EDITORIAL LTDA. ALAMEDA CAMPINAS, 463/5 01404-902 SO PAULO SP PFNO: 5511 289 8133 TELEFAX: 5511 2874181 PREMIO@PREMIOPAR.COM.BR DIRECTOR GENERAL Y EDITOR MARINO LOBELLO GERENTE EJECUTIVA CLlA DE ASSIS GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO JOO BERNARDES GIL JNIOR
LLAMA EMPRENDEDORA - LA HISTORIA Y LA CULTURA DEL GRUPO GERDAU SUPERVISIN: COMUNICACIN SOCIAL DEL GRUPO GERDAU COORDINACIN Y EDICIN: CLIA DE ASSIS PESQUISA HISTRICA: MEMRIA & IDENTIDADE (MARIA ELIZABETH TOTINI, RENATA MAGALHES DE ANDRADE) CHRISTIAN ORDOQUE Y FERNANDA OTT TEXTO: FRANCISCO M. P. TEIXEIRA TRADUCIN: YOLANDA SERRANO CREACIN Y EDICIN DE ARTE: ANGELA MENDES PRODUCCIN GRFICA: VITOR VICENTINI EDITORACIN ELECTRNICA: ANA TREVISAN ASESORIA EDITORIAL: ROSNGELA KIRST REVISIN: COMUNICARTE Y MARIA SUZETE CASSELATO
1948
La era del acero

14 SIDERRGICA RIOGRANDENSE 38 EXPANSIN DE FRONTERAS 60 REGIONALIZACIN 72 COMERCIAL GERDAU 82 CULTURA EMPRESARIAL
1981
1901
Los orgenes del Grupo Gerdau 1948

106 FBRICA DE CLAVOS 118 JOO GERDAU 138 HUGO GERDAU
1981 El crecimiento y el desafo de la continuidad 2001

154 INTERNAClONALIZACIN 170 EN EL CORAZN DE LA SIDERURGIA BRASILEA 184 GESTIN PROFESIONAL 196 COMPETIDOR GLOBAL 212 COMPROMISO SOCIAL 232 UNA MARCA CENTENARIA
244 CRONOLOGA 258 ACTUACIN HISTRICA GRANDES NMEROS 266 MIEMBROS DEL CONSEJO Y DE LA DIRECTIVA DEL GRUPO GERDAU EN SUS PRIMEROS CIEN AOS 268 FUENTES BIBLIOGRFICAS Y DE PESQUISA
1948-1981
L A E R A D E L A C E R O
Desde la entrada en la siderurgia a la expansin internacional, la consolidacin del Grupo Gerdau. Principios ticos, gestin profesional, austeridad financiera y competitividad industrial y comercial, fueron los cimientos de un crecimiento slido y seguro.
SIDERRGICA RIOGRANDENSE
La Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris dio origen al Grupo Gerdau, que entr en la siderurgia en 1948, con la Siderrgica Riograndense. En las pginas anteriores, las instalaciones de la Gerdau en la avenida Farrapos, Porto Alegre. A la izquierda, la fbrica de clavos; a la derecha, la Riograndense, en una imagen de la dcada de 1960.
aba mucho por hacer cuando la nueva directiva asumi el control de la
Siderrgica Riograndense, en febrero de 1948. La fbrica de clavos Pontas de Paris, que perteneca a la familia Gerdau desde comienzos del siglo XX, haba adquirido la empresa. Era el primer paso del ingreso de los Gerdau en el sector siderrgico tras una decisin audaz y arriesgada que ampliaba los negocios de fabricacin de clavos para un sector nuevo y poco conocido. Instalada desde haca casi cinco dcadas en la calle Voluntrios da Ptria, la fbrica de davos Pontas de Paris, era una de las ms tradicionales y prsperas del cinturn industrial y comercial a orillas del estuario del ro Guaba. Las dificultades con la importacin, ocasionadas por la Segunda Guerra Mundial, elevaron los precios de sus productos de forma natural. Ello permiti que la fbrica acumulase un monte muy significativo. Mientras tanto, durante el conflicto, el alambre, materia prima bsica para la produccin de davos, era abastecido en rgimen de cuotas controladas por el gobierno federal brasileo. Cuando termin la guerra, la empresa estaba capitalizada, pero el abastecimiento de materia prima era un punto vulnerable ya que estaba concentrado en un nico proveedor interne: la Ca. Belgo-Mineira, o sujeto a los humores de la poltica monetaria, en el caso de importacin. Para sus dirigentes, Curt Johannpeter, Roberto Nickhorn y Waldomiro Schapke, la fbrica de davos posea perspectivas muy positivas. La empresa
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estaba slida y el mercado en expansin. Pero no tenan ninguna duda sobre la necesidad de alcanzar autonoma con relacin a las fuentes de materia prima. Mejor an sera si la empresa se capacitase para producir el alambre y tuviese un mayor control sobre los costos de sus productos. Esa posibilidad se hizo realidad con la decisin de comprar la empresa Riograndense en 1948. Vindolo ala distancia, esa expansin del negocio de la metalurgia hacia a la siderurgia podra parecer una operacin sencilla y tranquila que se ajustaba
Funcionarios en las instalaciones de la fbrica de davos, durante los aos de 1930. La fbrica de davos precisaba ser autosuficiente con relacin a la materia prima. Esa necesidad fue el motor que impuls la entrada de la Gerdau hacia el mundo de la siderurgia. AI lado, antiguos embalajes de davos.
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perfectamente en la lgica empresarial del crecer para sobrevivir. Pero no lo fue. A pesar de la seguridad y de la consistencia con que se tom a decisin, la operacin fue compleja y difcil. Compleja tcnicamente, porque la fbrica de clavos, adems de ser la menor de las dos empresas, ingresaba en un nuevo
Abajo, funcionarios Riograndense junto de al la Siderrgica horno de
ramo de actividad. Difcil y arriesgada financieramente, porque los fondos que haba en caja, aunque significativos, no eran suficientes para esta inversin. Fue preciso complementarlos con la venta de inmuebles y con una hipoteca de la casa de la familia Curt Johannpeter y Helda Gerdau, heredera y principal accionista de la fbrica de clavos Pontas de Paris. Sin embargo, la operacin conquist un gran xito alcanzando gran significado y enormes consecuencias, quizs inimaginables en aquella poca. La
recalentamiento de lingotes, en 1938. En la pgina al lado, mquina de trefilar, en los aos de 1940. La Riograndense anticipaba el modelo de xito de las pequeas fbricas que trabajaban con horno elctrico y chatarra ferrosa como materia prima.
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adquisicin mantuvo vivo un proyecto creador y confirm la eficacia tecnolgica y mercadolgica de las pequeas fbricas (market mills o minimills). As pues, se elev substancialmente el potencial de crecimiento de Gerdau. Con esta operacin se abri un nuevo frente de negocio. Con base en una aguda visin estratgica y en la determinacin de crecer siempre con solidez y seguridad, Gerdau ampliaba nuevos horizontes y, a ciencia cierta, era el perodo ms fecundo de toda su historia.
AnticipAndo un modelo de xito

Construida en 1938, al lado de la avenida Farrapos, en el barrio Floresta, zona norte de Porto Alegre, la empresa Riograndense naci del espritu emprendedor y pionero del empresariado. Introdujo la actividad siderrgica en Rio Grande
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Funcionarios durante la implantacin del laminador, en 1946. Con muchos de sus procesos de produccin manuales, la Riograndense necesitaba inversiones en infraestructura competitiva. y tecnologa para ser
do Sul mucho antes que la siderurgia tuviese fuerza e impulsase la modernizacin brasilea en los aos 1940 Y 1950. Las minifbricas siderrgicas basadas en chatarra ferrosa y horno elctrico a arco estn actualmente esparcidas por todo el mundo y son responsables por una parte considerable de la produccin mundial de laminados de acero. En 1940 an eran una novedad. En Brasil, experiencias pioneras como la de la Siderrgica Riograndense, anticipaban un modelo tecnolgico que posteriormente creara una industria alternativa a la siderurgia clsica. La ventaja de esas minimills o market mills, como se conocen internacionalmente, eran muchas: inversin inicial menor, captacin de materia prima y venta de los productos en el mercado regional, mayor proximidad con proveedores y clientes, lo que redunda en ventajas logsticas y costos competitivos, adems de la preservacin ambiental gracias al reciclaje de la chatarra. En determinadas lneas de produccin, como por ejemplo la de laminados para la construccin, eran ventajas nada despreciables.
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En febrero de 1938, diecisiete empresarios

e inversionistas riograndenses liderados por Vctor Loureiro Issler, Gabriel Pedro Moacyr y Joo Alberto Lahorgue, fundaron la Siderrgica Riograndense S.A., para
Preservando una empresa pionera
ingeniero metalrgico, y e1 tcnico Pedro Santana, responda por 1a operacin de 1a industria. Con el tiempo fueron
consiguiendoalgunosavancestecnolgicos importantes como el precalentamiento de la chatarra para la reduccin del tiempo de las coladas. Pero la llegada de los nuevos dueos fue muy bien recibida. La empata con los nuevos dirigentes fue inmediata, en especial con el Seu Curt acenta e1 Dr. Edgar, aadiendo que, a partir de ah, los sue1dos no se atrasaron nunca ms. Edgar y Santana decidieron permanecer en Riograndense despus de 1a adquisicin y realizaron prsperas carreras en el Grupo Gerdau. Junto con muchos otros empleados que tomaron la misma decisin, ellos garantizaron la continuidad de una empresa y 1a expansin de una trayectoria.
fabricar acero y laminados largos (alambres y barras), con el aprovechamiento de la escoria de hierro. En las insta1aciones de 1a avenida Farrapos, 1a industria comenz 1aminando varillas de hierro, a partir de hierro prensado. Solamente en 1946 pudo iniciarse la 1aminacin de lingotes con 1a puesta en marcha del horno elctrico de tres tone1adas/hora importado de los Estados Unidos. Las dificu1tades eran muchas y los recursos pocos, recuerda el ingeniero qumico Edgar Kramer Oliveira quien, junto con el ingeniero mecnico-electricista Heddy Pederneiras, Henrique Anawate,
Oficina de manutencin de la Riograndense. En eI centro Pedro Santana, uno de los tcnicos responsables por Ia operacin de Ia siderrgica.
La trefilera en los aos de 1950. Cuando la Gerdau adquiri la
Riograndense
instal
nuevas
mquinas importadas e implant la trefilera. As, la siderrgica consigui mejoras, tanto tcnicas como de infraestructura.
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La empresa Siderrgica Riograndense fue creada justamente para atender ese segmento. Comenz con el llamado hierro prensado que eran haces de chatarra y restos de varillas de hierro, amarrados con alambre, fundidos a altas temperaturas para permitir la laminacin. Tanto el manejo del horno como la laminacin eran procesos difciles. Despus de la guerra, la siderurgia empez a utilizar un horno elctrico a arco de tres toneladas. A pesar de la pequea capacidad y las lentas coladas, la produccin del acero lquido mejor la calidad de los lingotes y de las barras laminadas. Aprovechando la gran demanda generada en el contexto de la Segunda Guerra
Factura de la Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A., denominacin que recibira la Fbrica de Pregos Hugo Gerdau S.A., en 1959. En esa poca la fbrica ya estaba implantada en la avenida Farrapos, enfrente a la siderrgica. Posteriormente, la empresa se transformara en la holding del Grupo Gerdau.
Mundial, Brasil pudo exportar parte de su produccin para Argentina y otros pases vecinos. Aun con toda la osada y tenacidad de sus administradores, cuando cumpli sus primeros diez aos de actividad, la industria se hallaba en una situacin difcil. Adems de las cuestiones tcnicas, atravesaba serios problemas financieros que se reflejaban en el crecimiento de las deudas y en el atraso de los sueldos. Para continuar trabajando necesitaban urgentemente de nuevas inversiones. Con la entrada de los nuevos dueos, en 1948, la empresa qued saneada financieramente, pero todava demandaba algunos ajustes tcnicos que y una la
infraestructura
garantizase
normalizacin de las actividades y una gradual mejora en la productividad. Se llevaron a cabo algunas inversiones a corto plazo para mejoras en la acera y en la laminacin y la importacin de nuevas mquinas. Naturalmente, tambin se
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tomaron medidas para la instalacin de la trefilara que atendiesen las necesidades de produccin de alambres para la fbrica de clavos y posteriormente para la Companhia Geral de Indstrias, tambin controlada por la familia Gerdau.
La imagen ms clsica de la siderurgia en la dcada de 1940, en un tiempo en el que los obreros se relevaban, trabajando 20 minutos y descansando 40, debido alas altas temperaturas a las que estaban expuestos
en SApucAiA do Sul, lA uSinA ii

Con Curt en la administracin general, la siderrgica fue progresando en su actividad, a pesar de la sencillez de las instalaciones, donde los procesos tenan innegables limitaciones y las operaciones eran casi todas manuales. Aquellos hombres fueron gradualmente venciendo todas las dificultades naturales relacionadas con la administracin de un negocio mayor y poco conocido. Nickhorn, Curt y Germano, su hijo mayor que estaba empezando a trabajar
durante el proceso de laminacin del acero.
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en la industria, empezaron a frecuentar regularmente el patio de descarga de los camiones y carretas de chatarra. Era preciso acompaar de cerca las complicadas negociaciones que permitan la calidad y el precio de la materia prima. Curt, adems de cuidar de la administracin, visitaba constantemente la acera, el taller de laminacin y la trefilara de la fbrica para aprender el funcionamiento de la produccin. La nueva empresa logr un xito tan grande y tan rpido que en 1952, Curt Johannpeter y sus compaeros trasladaron la fbrica de clavos a la avenida Farrapos a un terreno adquirido de la propia Riograndense, destinado a una posible expansin de la industria y originalmente adosado a la usina. Posteriormente fue separado por la apertura de la avenida Farrapos a finales de1930. En verdad, a pesar del xito total de la empresa (y sin duda tambin debido a l), Curt y sus compaeros de directiva ya evaluaban las limitaciones fsicas y tcnicas de la UFA, como se conoca la usina de la avenida Farrapos. El espacio exiguo y los problemas de trabajo, as como la precariedad del abastecimiento de energa elctrica, eran vistos como obstculos para su futuro crecimiento. Empleados antiguos recuerdan que la luz temblaba mucho cuando se encenda el horno; la luz temblaba, el ruido creca y los vecinos se quejaban.
En la pgina al lado, la Usina Rio dos Sinos, con la acera en proceso de construccin. El xito del nuevo negocio de la Gerdau fue vertiginoso. A los seis aos de adquirir la Riograndense ya era necesario expandirla. El rea que se eligi para implantar la nueva unidad fue Sapucaia do Sul, en la regin del ro dos Sinos, cerca de Porto Alegre, capital de Rio Grande do Sul.
El xito de la empresa aliado a las promisorias perspectivas de mercado, indicadas por el crecimiento vegetativo de consumo procedente de la industrializacin, del aumento de la poblacin y del aumento del nivel de vida de las personas, estimulaba a los directores de la empresa a realizar una planificacin de mayor alcance. A principios de 1954 se discutan alternativas de expansin que anulasen los obstculos fsicos y de infraestructura de la UFA para estimular su crecimiento. Esto implicaba necesariamente la eleccin de otro local para instalar una nueva fbrica.
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Definida esta nueva estrategia, los finales de semana, Curt y Nickhorn, a bordo de un confortable Chevrolet 51, se dedicaban a buscar el sitio ideal en las cercanas de Porto Alegre. Entre las muchas reas que visitaron, eligieron una de cien hectreas en Sapucaia do Sul, entre el ro dos Sinos y la autopista BR-116, a 25 kilmetros de la capital riograndense. Para tomar esa decisin sopesaron la buena localizacin, la ausencia de habitantes en los alrededores, la abundancia de agua y la garanta de abastecimiento de electricidad por parte del gobierno del estado. Las obras de la Usina II de la Siderrgica Riograndense, o Usina Rio dos Sinos, se emprendieron rpidamente en 1955.
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Curt Johannpeter al lado del laminador Banning, importado de Alemania. En 1957, la nueva fbrica ya suministraba lingotes para la fbrica de la avenida Farrapos.
Hacer planes y elegir el terreno fue fcil. Lo difcil fue, como cuando compraron UFA, garantizar el financiamiento para la implantacin del proyecto, para la importacin de equipos, etc. Esto exigi mucho empeo personal y toda la competencia de Curt Johannpeter como financiero ante el Ministerio de Hacienda, el Banco Nacional de Desarrollo Econmico y el Banco do Brasil, en Rio de Janeiro. Para las interminables y agotadoras reuniones, transacciones y presentaciones de planos y documentos, Curt estuvo instalado en la antigua capital federal durante casi tres meses.
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Los recursos y las licencias de importacin salieron a tiempo. Y menos de tres aos despus, la acera, base de la usina, estaba lista para la inauguracin. Con un alto horno de cinco toneladas comprado en Checoslovaquia, de buen tamao para la poca, hizo su primera colada en 1957 y provea lingotes a la fbrica de la avenida Farrapos. En 1959 comenz a operar el primer tren laminador, importado de Alemania, y poco despus se instal la trefilera. La usina de Sapucaia estaba completa. Produca cerca de 18 mil toneladas por ao y desde 1961 fue pionera en Amrica Latina en el proceso de colada continua de lingotes, ms rpido, eficiente y con un rendimiento
La siderurgia no convencional, que utiliza hornos elctricos en lugar de altos hornos
La preciosa chatarra
las negociaciones, la bsqueda de un entendimiento entre las partes ha sido un factor
a carbn y consume chatarra en lugar de mineral de hierro, ofrece desde hace casi un siglo, un servicio de inestimable valor para la humanidad: el reciclaje de los residuos de metal. Cada barra de acero de 500 Kg. que sale de la acera para la laminacin es el resultado del
regulador del mercado y la fuerza de sustentacin de actividades.
reaprovechamiento de cantidades equivalentes de restos de hierro, acero, lata, alambres, cables, telas, etc., que proceden de la basura domstica, de las sobras de las estamperas industriales o del desguace de coches viejos o barcos desactivados. Gerdau siente orgullo por haberse convertido en una de las mayores empresas en reciclaje de chatarra ferrosa de Brasil y del mundo. Esto se debe a su crecimiento, pero tambin a la estrecha colaboracin que siempre mantuvo con las redes de captacin, almacenaje y distribucin de chatarra en todo el pas. La chatarra es un bien precioso para los comerciantes y esencial para la industria siderrgica. Durante
La Gerdau trataba la chatarra con cario y respeto. Invirti en tecnologa e infraestructura para la recogida, almacenaje, transporte y trituracin de ese material. La Gerdau es la mayor empresa de reciclaje de Amrica Latina.
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Arriba, la Usina Rio dos Sinos. En la pgina al lado, laminacin en la Usina Rio dos Sinos, en la dcada de 1960. La nueva unidad siderrgica de la Gerdau ampli su capacidad de produccin y fue pionera en Amrica Latina en introducir el proceso de produccin contina de lingotes.
significativamente superior al ofrecido por el sistema convencional de colar el acero lquido en lingoteras independientes. El xito de la nueva fbrica no signific el abandono de la unidad de la avenida Farrapos, que continuara operando durante mucho tiempo. La UFA. o Usina I, donde naci Riograndense, siempre sera vista como la fbrica madre de la siderurgia en el Grupo Gerdau. Sin embargo, estaba claro que la usina de Sapucaia sera de ahora en adelante el pulmn de las actividades industriales. Sera durante mucho tiempo el principal modelo para las otras unidades. Sera la gran escuela formadora de cuadros tcnicos y alentadora de carreras profesionales.
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negocioS de fAmiliA
Con la entrada en actividad de Riograndense en 1957, en el valle del Rio dos Sinos, los Gerdau Johannpeter fortalecan su nuevo negocio y afirmaban su mayor vocacin empresarial: la siderurgia. Y todo ocurri en poco tiempo. El matrimonio Curt Johannpeter y Helda Gerdau y sus cuatro hijos, Germano, Klaus, Jorge y Frederico, haban llegado a Porto Alegre a finales de 1946, regresando a Brasil tras un periodo de casi siete aos en Buenos Aires. La permanencia de la familia en Argentina estuvo determinada por las circunstancias de la Segunda Guerra Mundial.
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Curt, nacido en Alemania y alto ejecutivo del Banco Alemn Transatlntico, subsidiario del Deutsche Bank de Berln, era el encargado de la supervisin de las filiales brasileas y sudamericanas desde 1922. Viajaba constantemente por Brasil, Argentina, Chile, Per y Colombia. Durante una de sus estadas en Porto Alegre conoci a Helda Gerdau con quien se cas. l y su familia estaban en Buenos Aires cuando comenz la guerra en Europa en 1939. Estaba a punto de asumir la direccin de la sucursal del Banco en Espaa. Sin embargo, debido al conflicto, permaneci en Argentina. All pudo continuar su trabajo y mantener contactos regulares con los directores que cuidaban los negocios de la familia en Brasil. Y, como repetira muchas veces, manifestando su formacin democrtica, pudo preservarse a s mismo y a su familia al no involucrarse de ninguna forma con la turbulencia totalitaria que domin Alemania durante ese perodo. El terminar el conflicto con la derrota de los pases del Eje se cerr definitivamente el Banco Transatlntico. Curt Johannpeter decidi entonces regresar a Porto Alegre y aceptar la invitacin para trabajar con la familia Gerdau y administrar su patrimonio junto con su esposa. Comenzaba en ese momento un nuevo y victorioso camino profesional. Porto Alegre, que en 1947 tena poco menos de 400 mil habitantes, era la pequea capital de un estado que se dedicaba principalmente a las actividades rurales. A pesar de la modernizacin de la infraestructura urbana, con la reforma del rea portuaria y la apertura de nuevas plazas y avenidas, la ciudad no impresionaba a quienes llegaban de centros mayores y ms cosmopolitas. De todos modos, los negocios que Hugo Gerdau dej a sus hijas Helda y Liselotte, dirigidos desde su fallecimiento, en 1939, por dos profesionales, Roberto Nickhorn y Waldomiro Schapke, aunque rentables, no eran de gran porte. Se concentraban en dos empresas: la fbrica de clavos Hugo Gerdau,
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en la calle Voluntrios da Ptria y la Companhia Geral de Indstrias, con sede en la avenida Bento Gonalves. Efectivamente, el suegro de Curt Johannpeter ya le haba invitado diversas veces a trabajar en las empresas. l rechaz las invitaciones con el argumento sincero y elegante de que no entenda de clavos. En su interior pensaba que tendra ms y mejores oportunidades profesionales en el banco alemn.
Curt Johannpeter al lado del hidroavin del Condor Syndikat, alquilado por la Compaa Area Brasilea Varig para hacer sus primeros vuelos. En 1946, Curt asumi los negocios de la familia Gerdau. Casado con Helda desde el ao 1930, Curt vislumbr en la siderurgia un nuevo horizonte para la fbrica de clavos.
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Arriba, la familia Gerdau Johannpeter, el matrimonio Curt y Helda con los hijos. A partir de la izquierda, Klaus, Frederico, Germano y Jorge. En la pgina al lado, arriba, el Colegio Farroupilha, en donde estudiaron Helda y sus hijos. Tambin sus nietos y biznietos estudiaran en esa tradicional escuela alemana de Porto Alegre. Abajo, la casa de la familia, en el barrio Auxiliadora, usada como garanta para conseguir los recursos financieros necesarios para comprar la Siderrgica Riograndense.
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Obrero en el sector de galvanizacin de la Fbrica Rio dos Sinos, en la d cada de 1950.
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Sin embargo, frente a las nuevas circunstancias, estaba dispuesto a utilizar todo su conocimiento y experiencia para que los negocios de los Gerdau prosperasen. Mientras instalaba a la familia, matriculaba a los hijos en el Colegio Farroupilha y pona en marcha la construccin de su casa en el barrio Auxiliadora, Curt empez a informarse de todo lo relacionado con los negocios a travs de Nickhorn y Schapke. Llamado cariosamente de Seu Curt por sus empleados, no tard mucho en formarse su propia opinin sobre la realidad de las empresas y tom decisiones que cambiaron el rumbo y la historia de los negocios de la familia.
nuevo liderAzgo, nuevA culturA

Indudablemente la entrada de Curt Johannpeter, asociada al talento y a la dedicacin profesional de sus colaboradores ms cercanos, Roberto Nickhorn y Waldomiro Schapke, proporcion un nuevo impulso a las empresas de la familia Gerdau. La cooperacin de Curt con Nickhorn y Schapke se hizo evidente desde el comienzo, facilitada por la dedicacin al trabajo de estos ltimos y por la participacin que ya posean en las empresas. Nickhorn era un director de talento, un autodidacta con un alto conocimiento tcnico y un notable tino comercial. Schapke posea un marcado estilo personal en su manera de conducir los negocios y era dueo de una visin tcnica envidiable. Aunque se retir de la sociedad de la fbrica de davos y de Riograndense a principios de 1950, mantuvo bajo su control la Ca. Geral de Indstrias. El aporte del Seu Curt a las empresas de los Gerdau fue mucho ms amplio y no se limit a expandir otros frentes de actividades. Comenz a tallar la forma de una nueva cultura en los negocios. Con su capacidad de lder fund los cimientos de una nueva cultura empresarial.
Roberto Nickhorn, que junto con Curt, formaba la directiva de las empresas Gerdau.
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Abajo, fachada de la Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau, situada enfrente a la Usina de Farrapos. AI inicio de 105 aos de 1960, la Gerdau posea tres negocios: la fbrica de clavos, la fbrica de la calle Farrapos y la de Rio dos Sinos. Curt Johannpeter haba creado los cimientos y una slida cultura para la construccin y el crecimiento del grupo.
De su bagaje intelectual y profesional llev a las empresas el conocimiento financiero y la prctica contable y de recursos humanos, indispensables para la gestin de las actividades econmicas y para un crecimiento slido y seguro. De su formacin humana, de races germnicas y luteranas, trajo la disciplina, la seriedad y la sencillez en el trato con los colaboradores, todos ellos, independientemente de ttulos, cargos o grado de parentesco. Racionalidad administrativa, planificacin financiera, control contable,
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respeto y valorizacin de las personas, fueron los ingredientes bsicos de la receta de Curt Johannpeter para crear una cultura empresarial representativa. Sumando buenas dosis de osada comercial y de ganas de crecer e invirtiendo las utilidades en el sostenimiento del desarrollo ms que en el usufructo familiar, fij los valores originales de Gerdau. Sin perder su perfil financiero, se fue transformando en un legtimo empresario industrial. Probablemente nada de eso estaba tan elaborado y definido en aquellos distantes aos de 1950. Pero la memoria de sus contemporneos guard imgenes reveladoras que confirman el perfil de lder y la visin estratgica de Curt Johannpeter al frente de la fbrica de clavos. En lugar de dejarla en un segundo plano, despus de entrar a la siderurgia en 1959, la transform en la Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. y la prepar6 para ser la futura holding del Grupo Gerdau. Los hijos, pese a la poca edad que tenan en la poca, tambin guardan recuerdos en su memoria. Se acuerdan muy bien de la austeridad y la dedicacin paterna, en casa y en la empresa. Los antiguos colaboradores tambin son testigos de la disciplina profesional, de la relacin educada y exigente del Seu Curt con las personas, de su compostura y sencillez, yendo todas las maanas a las oficinas de contabilidad para orientar la elaboracin de los informes, para acompaar la preparacin de las tareas diarias. Compostura y sencillez genuinas, propias de quien era capaz de frecuentar el patio de chatarra de la empresa Riograndense con la misma dignidad discreta y atenta con que frecuentaba de frac y chistera el Teatro Coln para asistir alas grandes compaas de teatro.
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E X PA N S I N
DE FRONTERAS
la avenida Farrapos y de Sapucaia funcionaban a pleno vapor y la empresa conquistaba nuevos mercados, pero, aunque tuviese representantes en todo el pas y sus productos llegasen al Sudeste, Norte y Nordeste, su principal rea de desempeo comercial permaneca concentrada en el Sur del Brasil. A esas alturas, Curt Johannpeter y Roberto Nickhorn no lograban disimular su ansiedad por comenzar a abrirse espacio en las regiones centrales del mercado brasileo. La idea maduraba cuando se evaluaba el contexto macro-econmico brasileo de ese momento. Por un lado, la retraccin de la economa del estado de Rio Grande do Sul a finales de los aos 50, despus del crecimiento incesante y expresivo durante la guerra y en la posguerra. El promedio del desarrollo
a estructuracin de Gerdau en la siderurgia estaba completa. Las Usinas de
Arriba, placa anunciando la construccin de la Companhia Siderrgica de Guanabara, Cosigua, Rio de Janeiro, un hito en la expansin de fronteras Gerdau. A la derecha, fachada de la Riograndense en la avenida Farrapos, Porto Alegre, en la dcada de 1960.
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de econmico del estado que era del 8% entre 1949 y 1953 cay a menos del 1% entre 1956 y 1960. Por el otro lado, la aceleracin de la industrializacin brasilea, fortalecida por las inversiones pblicas en infraestructura e incentivos oficiales para la substitucin de la importacin de bienes durables, lo que beneficiaba directamente a los estados que tradicionalmente formaban el centro de la economa brasilea. La expansin industrial se agrupaba de manera visible en So Paulo, Rio de Janeiro y Minas Gerais. Pero la concentracin de recursos y riquezas no era el nico efecto importante del proceso de modernizacin industrial. Adems de situar definitivamente al sector industrial delante de la agricultura exportadora, tambin comenzaba a integrar econmicamente al pas. Los antiguos ncleos industriales, diseminados por la costa y que durante dcadas haban funcionado como cinturones de importacin recibiendo materia prima de fuera y produciendo para el mercado local , tendran que
Instalaciones de la Riograndense, en Sapucaia do Sul, durante los aos de 1960. La actividad siderrgica de la Gerdau, iniciada en 1948, estaba consolidada. Ahora se abra un vasto camino de perspectivas para los negocios, que no podan parar de crecer.
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Arriba, laminacin (a la izquierda) y acera de la Riograndense (a la derecha). Siempre atenta a las nuevas tecnologas, la Gerdau jams par de implementar diversos
conectarse rpidamente con el amplio mercado nacional de bienes y servicios que estaba naciendo. En esa carrera de obstculos, los estados de mayor empuje industrial, donde tenda a concentrarse el capital, la fuerza de trabajo, la renta y el consumo, llevaban ventaja. Esto ayuda a entender mejor, por ejemplo, por que a comienzos de 1960 la industria de Rio Grande do Sul mostraba un desempeo declinante con relacin al creciente desempeo de la industria del estado de So Paulo, a pesar de que haba sido durante las dos dcadas anteriores una de las ms prsperas del pas.
perfeccionamientos tcnicos en las unidades de sus siderrgicas.
AtAque Al centro
El consenso sobre la expansin de los negocios y el ataque al centro (segn la definicin precisa de Jorge Gerdau), se fue consolidando a lo largo de 1960, despus de numerosas conversaciones y discusiones entre Curt, Nickhom y sus principales colaboradores, entre ellos los hijos de Curt, ya involucrados en las reas de produccin, ventas, finazas y planificacin. Lo que tal vez no estuviese todava suficientemente claro para todos era la estrategia de ataque, con la eleccin del objetivo, del momento oportuno y de la mejor manera de avanzar.
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La designacin del primer blanco fue una fbrica en el barrio de Vila Maria, en So Paulo: la Indstria de Arames So Judas Tadeu. Era una trefilera instalada en el comienzo de la Via Dutra, el tramo de la ruta BR116, que conectaba con Rio Janeiro, en un suburbio industrial de la capital paulista. Se forjaban diversos tipos de alambres con un hilo de mquina suministrado por la Belgo-Mineira. En 1967 la Metalrgica Gerdau la adquiri a fin de producir clavos, alambre de pa y alambre galvanizado para el mercado regional del centro del pas. Sin embargo, problemas con el proveedor de materia prima comenzaron a perjudicar la produccin. Se intent enviar hilo de mquina desde la empresa Riograndense, pero la operacin result antieconmica. Como en esas condiciones el funcionamiento era inviable, la fbrica fue desactivada. Se llevaron las mquinas a Recife y Sapucaia y el edificio fue aprovechado, aos ms tarde, por la Comercial Gerdau. Se aprende con la experiencia, con aciertos y con errores. La primera maniobra de esa guerra de movimiento no funcion. Pero la guerra continu. Mientras se buscaba una salida para So Judas Tadeu, se siguieron examinando
Instalaciones de la Indstria de Arames So Judas Tadeu, ubicada en So Paulo. La empresa fue comprada en 1967 por la Gerdau y, en aquella poca, era la mayor fabricante de alambres farpados.
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En lo alto,Curt Johannpeter en la inauguracin de la fbrica Aonorte, en 1973. Arriba, fachada de la siderrgica implantada en Recife. La Aonorte, primera unidad siderrgica
nuevas oportunidades para la instalacin de la entonces llamada Usina III en So Paulo, en Rio de Janeiro y en Minas Gerais. Sorprendentemente, la alternativa surgi muy lejos de all, en el Nordeste, a ms de cuatro mil kilmetros de distancia de Porto Alegre. Despus de la fracasada embestida frontal, el ataque al centro recomenzara, pero ahora avanzaran tambin por otros flancos.
instalada fuera de Rio Grande do Sul, punto de partida de la expansin de la Gerdau.
de rio grAnde do Sul to pernAmbuco

En 19691a Metalrgica Gerdau compr una usina siderrgica instalada en el estado de Pernambuco. La Siderrgica Aonorte. Era una empresa del Grupo Brennand, importante conglomerado agroindustrial pernambucano de los sectores del azcar, cemento, cermica y vidrio. El proyecto Aonorte era suficientemente atractivo y se ajustaba con perfeccin a los planes de expansin de Gerdau. Fundamentado tambin en el modelo de las minimills de chatarra y horno elctrico, se poda abastecer de materia prima y energa en la propia regin, tena una capacidad adecuada a las necesidades del mercado local y regional. Y contaba con incentivos fiscales de la Sudene, Superintendencia para el Desarrollo de la Regin Nordeste de Brasil.
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La
Siderrgica Aonorte en realidad
naci como Aosul, Companhia AngloLuso-Brasileira do Ao. Fundada en Porto
Hierro y acero entre jaqueras y oitis
las ramas. Dentro de los almacenes de la usina podrn
Alegre en 1958, reuna capitales brasileos y portugueses. Cuando an estaban en la etapa de importacin de los equipos y tras llegar a un acuerdo con el gobierno federal y con el gobierno del estado de Pernambuco, la empresa fue trasladada para el Nordeste. Instalada en Tio, municipio de Igarassu, y con una capacidad prevista de 60 mil toneladas, la fbrica fue vendida en 1965 al Grupo Brennand, constituido por tradicionales empresarios locales. Con el objetivo de mejorar sus condiciones econmicas y tcnicas, los nuevos dueos decidieron mudar la fbrica para el distrito industrial de Curado, en los suburbios de Recife, capital del estado de Pernambuco. Pero en 1969, cuando se realizaba esta mudanza, vendieron la empresa a Gerdau. Cuando la inauguraron en 1973 la capacidad de Aonorte estaba redimensionada para 120 mil toneladas. Esta meta fue alcanzada antes de cumplir los tres aos de actividad. Hoy, con una produccin tres veces mayor, Aonorte continua siendo una usina siderrgica de dimensiones regionales pero que reserva agradables sorpresas a sus visitantes. Al entrar en la empresa, antes de encontrar los depsitos de chatarra y escoria y de or el ruido de la acera y de los talleres laminadores, las personas yen los rboles y oyen las aves tpicas de las selvas tropicales del litoral Nordeste. En un da de suerte se pueden ver saguis y otros monitos saltando por entre
Las instalaciones de la Aonorte, en la dcada de 1990, entre el verdor proporcionado por los mangos y oitis.
sorprender pequeos lagartos circulando tranquilamente entre las apiladoras que agrupan los materiales listos para expedicin. En Pernambuco, el Grupo Gerdau produce acero entre frondosos mangos y jaqueras y hermosos oitis nativos. Aonorte trabaja rodeada de una naturaleza que, a pesar de las prdidas substanciales, todava conserva un poco del antiguo ambiente primitivo de la Selva Atlntica brasilea que Darwin calific hace 170 aos de incomparable. El diseo de la fbrica es un contraste sorprendente que muestra las ventajas ofrecidas por el equilibrio entre la produccin y la preservacin ambiental. Es una configuracin privilegiada que oxigena la convivencia, estimula el respeto por uno mismo y fomenta el empeo y la creatividad de las personas que trabajan en ella.
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Ademas, Aonorte mostraba que era una excelente puerta de entrada para el nordeste y el norte de Brasil. Slo en la regin Nordeste, donde los productos Gerdau eran conocidos desde haca mucho tiempo, la demanda estimada para laminados largos y alambres de varios tipos era de 200 mil toneladas/ao. Sin embargo, los primeros aos no fueron fciles. De inmediato, precisaban transferir la siderrgica de Tio para el distrito industrial de Curado en Recife, capital del estado. Ese proceso ya haba sido iniciado por los antiguos dueos. La nueva usina fue redimensionada con el objetivo de duplicar su capacidad para 120 mil toneladas. Cuatro aos ms tarde, en 1973, fue inaugurada de forma festiva y con la presencia de autoridades federales y del estado de Pernambuco. Pero la falta de tradicin siderrgica y el bajo promedio de industrializacin en una regin dominada por los monocultivos de subsistencia y de exportacin dificult la captacin de mano de obra, el entrenamiento de personal, la operacin en turnos seguidos, etc. As pues, se realizaron campaas para que los empleados invitasen a sus hermanos, primos y compaeros a trabajar en la fbrica.
La Aonorte inicia sus trabajos en 1973. En la pgina al lado, funcionarios en la acera. Abajo, el horno en pleno funcionamiento (a la izquierda), y detalle de la produccin en la acera (a la derecha).
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Eran problemas especficos de la constitucin de una empresa siderrgica en las cercanas de la Selva pernambucana pero perfectamente superables con el pasar del tiempo. Los pernambucanos demostraron ser capaces de producir acero con un alto grado de eficiencia. Y los administradores y tcnicos enviados all tuvieron la compensacin bastante agradable de poder trabajar rodeados de la exuberancia de la selva tropical. La compra de Aonorte fue un buen negocio. El proyecto marchaba, los riesgos eran moderados y las posibilidades de mercado, a mediano y largo plazo, eran prometedoras. El Nordeste, debido principalmente a la realizacin de la Sudene, conquistaba condiciones reales de avanzar en la industrializacin. Por ello, atraa cada vez ms inversiones, procedentes de las empresas nacionales y extranjeras del centro y del sur del pas.
de rio grAnde do Sul A rio de JAneiro

La posesin de una planta industrial en el nordeste era una ventaja competitiva importante. Aunque presentase dimensiones regionales, con una capacidad inicial muy inferior a la que tena Riograndense, Aonorte permitira atender los mercados
En la pgina al lado, firma del convenio para la adquisicin de la empresa Cosigua, en 1971. A la izquierda, Curt Johannpeter. A la derecha, Jorge Gerdau Johannpeter al lado de Curt Johannpeter, y detrs de ellos el Mariscal del Aire Guedes Muniz, uno de los incentivadores del nuevo proyecto
regionales y, con el tiempo, crecer con ellos. Adems de aumentar la produccin y sus ventas, ayudara a reforzar la marca Gerdau en gran parte del pas. Pero la mirada de los directivos obviamente segua estando dirigida al centro del mercado brasileo. Ms an con el crecimiento industrial subiendo a impresionantes promedios anuales del 15%, entre el fin de los aos 60 y el comienzo de la dcada del 70. En las reuniones de la directiva el tema no sala de la minuta. Una sucesin de discusiones, consultas y evaluaciones, cuyo objetivo era llegar a una definicin segura del rumbo y de la planificacin cuidadosa de cada etapa del camino. De todos modos, la decisin de tomar posiciones en el
siderrgico. La Cosigua era la mayor inversin de la Gerdau en el sector siderrgico y garantizaba su actuacin en todo Brasil.
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centro econmico y poltico del pas era inminente, inclusive en funcin de la presin inercial de la expansin econmica. El mercado nos estaba empujando, recuerdan los hermanos Germano y Klaus Gerdau Johannpeter. En enero de 1971, Gerdau sorprendi al mercado cuando anunci la compra de Cosigua, en Rio de Janeiro. En sociedad con el grupo alemn Thyssen ATH y con la financiacin del BNDES (Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social), el Banco Mundial y la Socit Fianncire Europene, esta siderrgica sera la Usina IV y Rio de Janeiro la base de operaciones de Gerdau en los mercados centrales del Brasil. La opcin por Cosigua estuvo fundamentada en rigurosos criterios, que tenan en cuenta desde la ubicacin y la capacidad de la planta hasta proyecciones precisas sobre el crecimiento de la poblacin, de la renta y del consumo en los estados del Sudeste brasileo. Las responsabilidades y los riesgos esta vez eran mayores, proporcionales al desafo de construir una usina de gran porte. Pero la confianza no era menor.
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Panormicas del rea de la futura Usina IV de la Gerdau, en la baha de Sepetiba, en Santa Cruz, Rio de Janeiro.
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Fundada por el Gobierno de Guanabara en 1961 y dotada de incentivos del estado y federales, Cosigua en realidad no haba salido del papel. 0 mejor dicho, estaba en el suelo arcilloso y pantanoso de un rea de 12,5 kilmetros cuadrados del distrito industrial de Santa Cruz, junto a la baha de Sepetiba. Del ambicioso proyecto industrial dirigido para los mercados interno y externo, con capacidad inicial de 850 mil toneladas y que poda alcanzar a varios millones, slo se haba realizado el movimiento de tierras y el drenaje del terreno. La piedra inaugural de la usina fue puesta el da dos de marzo de 1971 y enseguida comenzaron los preparativos para la batalla de la construccin. Ingenieros, tcnicos y obreros asumieron junto al directorio comandado por Luiz Celestino Ped, el compromiso de producir acero al ao siguiente. Asumieron y lo cumplieron. La usina fundi1a primera colada el19 de diciembre de 1972, un da de mucha emocin y conmocin, segn Luiz Ped. Tardaron 21 meses desde la primera estaca hasta la puesta en marcha de la acera, un rcord envidiable.
Inicio de los trabajos de construccin de la Cosigua, en los aos de 1970. El proyecto de la siderrgica era ambicioso, prevea la instalacin de una fbrica con capacidad para producir 850 mil toneladas anuales, pero que podra, en un futuro, llegar a varios millones.
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Vencer
el
terreno
pantanoso de la baha de Sepetiba fue un desafo para los ingenieros,
tcnicos y las centenas de trabajadores que
construyeron Cosigua. En apenas 21 meses, la fbrica estaba
funcionando.
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Cosigua comenz bien. En octubre de 1973, al concluir la primera etapa de implantacin, trabajaba con todos los principales sistemas, acera, laminacin y trefilera. Con su moderno horno elctrico de 80 toneladas y coladas de 60 minutos, la usina parta con una capacidad inicial de produccin de 250 mil toneladas por ao. Esto ya duplicaba la produccin bruta de acero del grupo. Pero la usina tena un compromiso contractual con el Consejo Nacional de
Germano Gerdau Johannpeter, el ministro de industria y comercio de aquella poca, Pratini de Moraes (centro), y Klaus Gerdau
Siderurgia, Consider, del Ministerio de Industria y Comercio, de alcanzar las 900 mil toneladas de capacidad hasta el final de la dcada. El proyecto pareca posible. La economa continuaba fuerte, confirmando las proyecciones del gobierno y de las empresas. Las firmas constructoras demandaban
Johannpeter durante la construccin de Cosigua.
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enormes cantidades de varillas y perfiles de hierro, impulsadas por las grandes obras que el gobierno brasileo realizaba en esa poca . Sin embargo, no se alcanz la meta. En 1980 Cosigua produjo 670 mil toneladas, un 25% inferior a lo previsto. Una de las condiciones del acuerdo firmado con el Consider, que en un principio pareca favorable, se transform en un problema. En esa nueva etapa de expansin, iniciada en 1974, la usina debera utilizar en sus hornos hierro esponja, producido a travs del proceso llamado de reduccin directa a base de gas reductor obtenido a partir del aceite combustible. La idea era aprovechar materia prima abundante en el pas y lograr un proceso industrial ms barato. El paquete tecnolgico sera suministrado por Thyssen, a travs de experiencias desarrolladas en Alemania.
En el lado izquierdo Curt Johannpeter y Helda Gerdau Johannpeter, con Germano, visitan las obras de construccin de Cosigua. Arriba, Luiz Celestino Ped muestra el proyecto de Cosigua a Chagas Freitas, en la poca Gobernador de Guanabara.
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Sera imposible esconder la alegra que reinaba el da de la inauguracin de Cosigua, en 1973.En la pgina al lado,Curt Johannpeter acompaado de su esposa, Helda Gerdau Johannpeter, y diversas autoridades cortan el cordn de acero, para inaugurar la nueva siderrgica Gerdau. Abajo, a la izquierda, en un gesto simblico, la puesta en marcha de Cosigua; a la derecha, Roberto Nickhorn pronuncia un discurso durante el evento.
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Infelizmente, la reduccin directa no funcion como haban previsto. Debido a problemas tcnicos que los ingenieros alemanes no consiguieron resolver, y por el sbito y substancial encarecimiento del gas reductor, provocado por el encarecimiento de los precios del petr1eo, las expectativas de obtener acero a costos ms competitivos no se concretizaron. Despus de intentarlo muchas veces, el proceso fue abandonado en 1979, y la usina volvi a trabajar con la buena y vieja conocida chatarra. Claro que, como era previsible, esto ocasion situaciones incmodas para los socios. Pero de las discrepancias surgieron los acuerdos. La solucin aprobada peda que Gerdau comprase las acciones de Thyssen. De esa manera, la primera pas a controlar el 94% del capital votante de Cosigua. El otro 6% permaneci con el Banco Mundial, a travs del IFC. Por la ubicacin, infraestructura, financiamiento e incentivos, la adquisicin e implantacin del proyecto siderrgico de Cosigua fue una
Frederico Gerdau Johannpeter durante el protocolo de firmar la compra del control de Cosigua. En este negocio, la Gerdau tuvo como socio al Banco Mundial, par intermedio del I FC.
estupenda oportunidad para Gerdau, confirmando con ello la consistencia y el cuidado de la planificacin realizada. La asociacin con el grupo alemn fue beneficiosa, pues abri el camino para nuevos conocimientos y experiencias, as como las puertas de las agencias financieras internacionales. El empresa fue un buen negocio y un duro aprendizaje. Nunca se haba hecho una obra tan compleja ni administrado una usina de ese porte. Se aprendi a trabajar con varias cabezas, con los socios, contratistas y agentes fiscalizadores de los bancos y del gobierno. El equipo dirigente proceda de los cuadros de la empresa Riograndense, complementado con profesionales de las universidades. Pero los obreros de la fbrica fueron reclutados en las ciudades vecinas y prontamente entrenados. Si Riograndense marca el nacimiento de Gerdau en la siderurgia, Cosigua es el marco de la madurez. Su implantacin demostr una gran capacidad de planificacin y de gestin operativa y estratgica. Alcanzando un milln de
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toneladas por ao en 1979 con la suma de todas sus usinas (cerca del 10% de la produccin brasilea), el Grupo Gerdau pas a verse y a ser visto como una slida organizacin empresarial.
Detalle del proceso de fabricacin de lingotes en Cosigua, aos de 1980. La implantacin de la siderrgica fue un excelente teste que demostr la capacidad de planeamiento y gestin del Grupo Gerdau.
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Cuando la Gerdau adquiri el proyecto de Cosigua, no haba casi nada concreto. Tras innumerables estudios y reuniones en el terreno pantanoso de la baha de Sepetiba, comenz a adquirir forma una de las mayores empresas siderrgicas de aquellos momentos. Una empresa, que an hoy sustenta el ttulo de mayor fbrica de aceros largos de Amrica Latina.
Una parcela demarcada y drenada en

una planicie pantanosa de la baha de
La batalla de Santa Cruz
oficina.Para las obras fueron contratadas en los meses siguientes cerca de 1.500
Sepetiba, en Santa Cruz, Rio de Janeiro. Eso era lo nico que estaba definido en el proyecto de Cosigua cuando, en enero de 1971, Gerdau anunci la compra de la empresa en sociedad con el grupo alemn Thyssen ATH y con financiamiento del BNDES (Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social), el Banco Mundial y la Socit Financire Europene. La tan esperada Usina IV era, en aquel momento, un nuevo frente de desafos para Gerdau que comenzaba por las obras de infraestructura del proyecto y con un corto plazo para la puesta en marcha. Un mes despus realizaban la ceremonia de la piedra inaugural Pocos das ms tarde levantaban un rstico galpn, enseguida promovido a
personas, que llegaron a 1.900 al final del ao. Una pequea multitud de obreros, tcnicos e ingenieros hizo surgir, entre alojamientos de las constructoras, almacenes de material y mquinas perforadoras para introduccin de estacas, las paredes y los techos de Cosigua. El barro y el polvo se turnaban regularmente en las obras. Los asados de fin de semana en el galpn que serva de comedor el famoso mosco -, funcionaba como nico privilegio y compensacin por el trabajo duro y los turnos que duraban 24 horas. Aunque el comedor no resultaba muy agradable, en cambio el asado a la moda riograndense era esperado ansiosamente por todo el personal. Rompa la fastidiosa rutina, mejoraba el humor del grupo, relajaba el ambiente.
perspectivas de la fbrica eran muy prometedoras, pero a mitad de camino se interpona una reduccin directa y la crisis mundial de petrleo, una combinacin explosiva. La torre de la reduccin directa estaba ms tiempo paralizada que trabajando, conquistando el apodo de o grande parrada una especie de broma que los brasileos le hacan a los alemanes. Mientras tanto, el precio del petrleo suba por las nubes. No hubo otro remedio que volver a producir con el sistema exclusivo de horno elctrico con chatarra, pero sin interrumpir las operaciones de la usina. Algo as como cambiar el motor del avin durante el vuelo,
Placa que homenajea la colocacin de la piedra fundamental de Cosigua.
de un avin con dos motores, por lo menos. Superado ese ltimo escollo, se disiparon todas las inseguridades con
Los problemas no faltaban, ni las peleas, a veces. Todo fue superado con tenacidad y talento. En dos aos y medio, dentro del plazo establecido en el contrato, Cosigua estaba lista, completa y trabajando con la capacidad inicial prevista de 250 mil toneladas de acero. La batalla de Santa Cruz tambin se disputaba en otro frente, no menos importante: el del dinero. La lucha por el financiamiento se extenda por miles de kilmetros y muchos gabinetes de rganos gubernamentales y oficinas de bancos en Brasil, Europa y los Estados Unidos. Aqu la ingeniera era otra, con las planillas de intereses, costes y cambio sustituyendo los planos de arquitectura y los dibujos industriales. Pero la competencia fue la misma. Tanto fue as, que el proceso de financiacin de la mitad del capital de Cosigua por el Banco Mundial, negociado en Washington junto al Intemational Finance Corporation despert un inters especial en los Estados Unidos y termin transformndose en un case presentado por el grupo en Harvard Business School en 1976, bajo el ttulo de IFC Financing of COSIGUA. Las razones de tanto inters eran claras: se trataba de un financiamiento para una empresa privada, y estaba basado no tanto en garantas reales como en las proyecciones realizadas sobre los promedios de desempeo. Dos condiciones que el banco aceptaba en muy raras ocasiones. A pesar de las victorias iniciales, la batalla no haba terminado. Las
relacin al xito de la fbrica y a sus enormes posibilidades de expansin. En 1982,1a capacidad productiva de Cosigua, con un horno ms en funcionamiento, super la lnea simblica del milln de toneladas anuales de acero y consolid la posicin de mayor fbrica de aceros largos de Amrica Latina. Diez aos y muchas centenas de millones de dlares despus, la batalla de Santa Cruz estaba vencida.
El desafo y el empeo de colocar una siderrgica en funcionamiento, en tan solo 21 meses, se compensaba con una buena parrillada, a la moda gaucha, claro.
R E G I O N A L I Z A C I N
Siderrgica Guara, en Araucria, Paran. Nuevos negocios aumentaran la capacidad productiva de la Gerdau, en las dcadas de 1970 y 1980.
a historia de la industrializacin brasilea entre el final de la Segunda Guerra
y los aos 80 es una de las referencias de la historia de la revolucin industrial en el siglo xx. Brasil es un caso especial. En apenas tres dcadas el pas cambi radicalmente su condicin de una economa agro-exportadora tradicional, para una de las 10 ms industrializadas del mundo capitalista. Potenciando el mercado interno y consiguiendo atraer el capital externo, la economa brasilea creci en unos niveles que aun hoy se consideran sorprendentes. Las empresas se multiplicaban por millares, desde la industria qumica y metalrgica hasta la ingeniera de grandes estructuras, de la industria automotriz a la de alimentos. No todas prosperaron ni sobrevivieron. Hasta las que tenan un fuerte apoyo macroeconmico necesitaban desarrollar estrategias propias, para aumentar la capacidad y la eficacia de la produccin, mejorar el esfuerzo de las ventas, conquistar posiciones entre los competidores. Las empresas que no lo hicieron, por falta de visin, de medios o de competencia, cambiaron de actividad o salieron del mercado.
produccin y diverSificAcin
Desde el comienzo de 1950, que coincide con la entrada en la siderurgia, aumentar la produccin y segmentar los productos era el camino adecuado para directores, gerentes y todos los que participaban en la administracin de las empresas Gerdau.
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La empresa Riograndense de la avenida Farrapos, aunque fue adquirida para suministrar materia prima a la fbrica de clavos, generaba otros productos a partir de los lingotes de acero, los laminados largos y los trefilados, como varillas, perfiles, cables y alambres. Era, y an es, la lnea de produccin natural de las minimills, que permite optimizar el aprovechamiento de la capacidad instalada. Cuando Gerdau decidi implantar la segunda unidad industrial de Riograndense, en Sapucaia do Sul, lo llev a cabo para aumentar su capacidad productiva y para ampliar la lnea de productos a travs de una multiplicidad vertical, un producto bsico con distintas presentaciones. Lo que se pretenda era producir ms acero y ms modelos de barras, perfiles y alambres para atender demandas especficas de diferentes mercados, sectoriales o regionales e, incluso, otras fracciones del mercado.
La diversificacin de productos fue una de las estrategias adoptadas para conquistar nuevos mercados, desde los sectores de la construccin y el agropecuario hasta el de la industria metal-mecnica.
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Para el pblico en general, la actividad

siderrgica est asociada a los altos
Acero largos
continuamente su
Gerdau participa de este desarrollo desde su entrada en la siderurgia.
hornos, consumo intensivo de mineral de hierro y carbn mineral y produccin en gran escala de bloques y planchas que, despus de laminados, se transforman en chapas gruesas o finas y perfilados estructurales. Esta es la siderurgia clsica, concentrada en grandes usinas y hoy dirigida principalmente a la produccin de chapas y aceros pianos en general. Pero no es la nica. A su lado se desarroll, principalmente en el siglo XX, la siderurgia basada en usinas menores alimentadas con electricidad y chatarra y especializada en la produccin de aceros largos, materia prima de las barras y del hilo de mquina que, laminados y trefilados, se transforman en varillas, perfiles leves, clavos y alambres. La importancia del sector de largos hoy est plenamente comprobada, tanto por los volmenes producidos cercanos a los de la siderurgia tradicional , como por el nivel tecnolgico de la produccin, revelado, por ejemplo, en la fabricacin de aceros especiales, como los inoxidables.
Durante los primeros treinta aos de actividad aument capacidad productiva y diversific
expresivamente su linea de productos largos. A comienzos de 1980, Gerdau ya ofreca 34 productos diferentes, entre diversos tipos de alambres, barras, cantoneras, cordelera, cables de acero, cadenas, perfiles, clavos, remaches, telas soldadas y varillas para hormign, dirigidas a diferentes tipos de mercados, desde la construccin al mercado agropecuario y a la industria metal-mecnica.
La Gerdau es la siderurgia de acero largos, de all salen tambin barras y perfiles, vigas y aceros especiales que atienden las distintas necesidades del mercado.
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Aumentar los volmenes y diversificar los productos finales fue la estrategia permanente del grupo en su estructura de produccin. No ahorraron esfuerzos ni inversiones para elevar la capacidad y mejorar la eficacia. Junto con las nuevas usinas se generaron sucesivos perfeccionamientos tcnicos, como la produccin continua de lingotes, el uso de lanzas de oxgeno en los hornos elctricos, los hornos olla, los laminadores ms veloces, y as sucesivamente. stos y otros recursos tecnolgicos, algunos importados, otros desarrollados internamente, permitieron desde coladas ms rpidas y con menores intervalos entre ellas, hasta la produccin de una cantidad mayor de tipos y formas de varillas, perfiles, cantoneras, alambres y cables, sin olvidarse de los viejos clavos y de las novedades como los alambres galvanizados y los alambres de pa.
Curt Johannpeter en la adquisicin de la Siderrgica Guara, en 1972.
regionAlizAcin
Crecer siempre, producir ms y mejor, pero acompaando de cerca la conducta de los mercados: otro principio bsico de la estrategia de expansin de Gerdau en los aos 60 y 70. Esto fue seguido rigurosamente en todos sus movimientos de avance, desde Rio Grande do Sul hacia el centro econmico del pas, y durante el establecimiento en regiones importantes. El avance constante, pero prudente, apoyado en una cuidadosa visin global de mercado y en la evaluacin de las perspectivas de cada empresa a largo plazo. se fue el mtodo utilizado tanto para la adquisicin de Aonorte, en Pernambuco, como para la implantacin de Cosigua, en Rio de Janeiro. Conviene decir que esas dos opciones, principalmente la segunda, fueron algo ms que decisiones importantes para el crecimiento del Grupo Gerdau. Fueron decisivas en el momento de definir el proyecto de su actuacin a nivel nacional. A finales de los aos 70, el grupo ya haba delineado un modelo de accin
Localizada en el estado de Paran, la fbrica fue constituida en 1946 y permiti mejorar la actuacin de la Gerdau en el sur de Brasil.
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Fbrica de Araucria, en Paran. Tras la adquisicin de Guara, su planta fue reestructurada y transferida para el municipio de Araucria.
regional que funcionara durante toda la dcada siguiente, basado en tres grandes ncleos: el Sur, con Riograndense, el Centro con Cosigua y el Nordeste con Aonorte. La operacin comercial continu en So Paulo, con la Comercial Gerdau, y la administracin del grupo centralizada en la oficina de la avenida Farrapos, en Porto Alegre. Otros pasos en esa misma direccin fueron la adquisicin, en 1972, de la Siderurgia Guara, en el estado de Paran, sur de Brasil. Y la compra en 1974 de la Compaa Siderrgica de Alagoas, Comesa, situada en el nordeste brasileo. En 1981, el grupo, con apoyo del gobierno del estado de Cear, nordeste del pas, comenz la construccin de la Siderrgica Cearense en Maracana, cerca de Fortaleza, que fue puesta en marcha al ao siguiente. Esas tres usinas no eran grandes. Ampliaban la capacidad industrial del grupo en un 15%. Sin embargo, reforzaban posiciones en el Sur y en el Nordeste y permitan actuar ms directamente en los mercados locales, como el de Paran, en el caso de Guara, y de los estados del norte de Brasil, en el caso de la Cearense.
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Arriba, la Fbrica de Araucria de la Gerdau Guara, Paran, durante la primera colada del acero, en 1982. Al lado, un electroimn recoge la chatarra, Gerdau Guara.
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Enfriamiento de varillas. La Gerdau Cearense, en Maracana, estado de Cear, en el nordeste de Brasil, tuvo su piedra
El sentido de la regionalizacin de las operaciones estaba claro: crecer de manera equilibrada, ganando y afirmando posiciones, repartiendo los riesgos. La palabra de orden era avanzar con moderacin, sintiendo la pulsacin del mercado. Ese fue el mensaje que el Seu Curt daba siempre a sus ejecutivos y, particularmente, a sus cuatro hijos con los que divida la direccin de las empresas, Germano en el rea comercial, Frederico en las finanzas y administracin, Klaus en el rea tcnica y Jorge en planificacin, recursos humanos, comunicacin social y direccin general. Ya en 1970, cuando la economa se aceleraba en los aos del milagro y alimentaba los sueos de muchos empresarios, l adverta: A pesar de todo, la prudencia nos dice que no debemos dejarnos llevar por la euforia. Se
fundamental colocada en 1981. Dos aos despus iniciaba el proceso de laminacin.
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estn comenzando a construir los cimientos que sostendrn la gran estructura de acero de este pas. Es necesario tener cuidado y hacerlo con esmero tcnico, sin errores, sin vicios. En la vspera de comenzar la implantacin de Cosigua, la empresa ms audaz y portentosa que el grupo tena en la poca, esas palabras no eran apenas oportunas y ponderadas. Eran iluminadas.
encuentro de culturAS
La regionalizacin progresiva de las operaciones a finales de 1970 con empresas ms autnomas dentro de sus respectivas reas geogrficas, tuvo otro efecto importante, adems de los mercadolgicos. Gracias a ella, el Grupo Gerdau no solo afirm las bases de un desempeo nacional fuerte y perdurable, sino que desencaden y aliment una nueva dinmica interna, con reflejos sobre su perfil original. La expansin de los negocios hacia afuera de Rio Grande do Sul, en un proceso pensado y realizado estratgicamente, le abri los caminos de Brasil al Grupo Gerdau. Lo llev a descubrir e incorporar la multiplicidad social y cultural brasilea, un pas donde conviven culturas muy variadas, debido principalmente a las diferentes colonizaciones y las nacionalidades de los inmigrantes que aqu
A la izquierda, parrillada en conmemoracin de la primera colada del acero de la Gerdau Guara. A la derecha, Jorge Gerdau
Johannpeter entre los trabajadores de la Gerdau Guara. Las imgenes marcan la puesta en marcha de la nueva fbrica, en Araucria, Paran, en 1982.
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llegaron. En las empresas Gerdau pasaron a convivir gachos, cariocas, paulistas y pernambucanos. A ellas llegaron profesionales de diversas procedencias y formaciones, con estilos diversos, pero todos dispuestos a mostrar competencia y a construir una carrera. Los dirigentes, en su mayora de Rio Grande do Sul, pasaron a circular entre las unidades y tuvieron que aprender a administrarlas dentro de sus realidades especficas, buscando obtener eficiencia con una mezcla de rigor y flexibilidad. Con ese encuentro de culturas, el grupo profundiz sus races y, al mismo tiempo, cultiv una mayor flexibilidad que le ayud a manejar escenarios regionales diversos. Se derribaron estereotipos, se sumaron experiencias, se agregaron talentos, se estimul
Con la expansin de los negocios, la Gerdau comenz a contar con la colaboracin de personas de diversas procedencias y culturas diferentes. Incentivar la integracin de esas culturas fue la base que sustent la expansin de los negocios. As naci el primer informativo interno del grupo, el Ferronotcia, creado en 1965.
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el dilogo y se reforz el espritu de equipo. Pese a que exista una mayor competicin interna, en ocasiones difciles de administrar, el grupo consigui sinergia en los negocios, cre nuevos estmulos y posibilidades para sus colaboradores. La regionalizacin de las operaciones en la transicin de los aos 70 a los 80, anticip lo que hoy se reconoce y se practica por las mejores empresas: descentralizar y situar sus operaciones dentro de la realidad especfica de los diferentes mercados y de las comunidades. En otras palabras, asumir la diversidad cultural, con su potencial de conocimiento y sensibilidad, y transformarla en una ventaja competitiva. Esta descentralizacin soport ajustes posteriores en un movimiento pendular natural determinado por las necesidades de gestin. Pero tuvo un papel fundamental en el enriquecimiento y en la formacin de la cultura Gerdau. Como en un horno olla, en donde el acero lquido recibe varias ligas metlicas para mejorar las propiedades qumicas, la resistencia mecnica y la homogeneidad de los lingotes, adicion nuevos elementos a la cultura original de Gerdau, enriquecindola y preparndola para el futuro. Hoy, los dirigentes brasileos pueden trabajar normalmente en Amrica Latina, en Canad, en los Estados Unidos yen donde sea necesario, porque el Grupo Gerdau desarroll su capacidad de adaptacin y ampli su percepcin de los negocios. Eso comenz hace tres dcadas, con la presencia en Recife, en Rio de Janeiro, en So Paulo y en todo Brasil. La cultura Gerdau resurgi ms fuerte de ese movimiento de expansin regional. Sus races antiguas aseguraron la unidad dentro de la diversidad. Sobre todo, las races de la cultura familiar, heredadas por la nueva generacin de directores, la de los hijos de Curt Johannpeter y Helda Gerdau. La generacin que cre un modelo de profesionalismo an ms elevado y que aadi nuevos ingredientes al caldo de cultura Gerdau, ya rico en austeridad y dedicacin al trabajo, de reconocimiento y valorizacin de las aptitudes personales y profesionales.
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Germano,
Klaus, Jorge y Frederico
Gerdau Johannpeter ya ocupaban,
Pasando del mando
Quiendeseelospuestosmssignificativos, tendr que presentar sus credenciales de
desde 1970, los principales cargos directivos en las empresas del grupo. En realidad, participaban de todas las decisiones importantes, tanto en lo estratgico como en lo operativo, desde mediados de la dcada anterior. Curt Johannpeter, con el apoyo de Roberto Nickhorn, comenzaba a pasar el mando para la nueva generacin de directores del Grupo Gerdau. La nueva generacin era la de sus cuatro hijos,con edades comprendidas entre los 20 y los 30 aos. Estaban asumiendo la direccin de los negocios, no tanto por ser hijos sino por las aptitudes y capacidades demostradas, condiciones reiteradas por Curt en una entrevista realizada en 1972:
trabajo, capacidad y dedicacin. No era mera retrica. Jorge, que despus de pasar por la Gerencia Financiera asumi la Direccin General y la responsabilidad poltico-estratgica del grupo, comenz barriendo el suelo de la fbrica de clavos, entre los turnos, cursando contabilidad y derecho por la noche. Germano, por ser el mayor, comenz enseguida a trabajar en la fbrica de la avenida Farrapos. En el patio de chatarra de la fbrica pona en marcha una trayectoria que lo llev a asumir el rea comercial, mientras se dedicaba al curso de economa. Klaus, un ingeniero de vocacin, tambin pas por la fbrica de clavos. Trabaj en la instalacin de la
usina de Sapucaia al mismo tiempo que estudiaba en la facultad y despus ocup el rea tcnica e industrial del grupo. Frederico, el menor, hered de su padre el inters por los nmeros y las finanzas. Pero mucho antes de asumir el rea financiera tuvo que trabajar en la produccin de davos. En esa poca asista por la noche al curso tcnico de contabilidad y cursaba la facultad de economa. Anclados en los aos de formacin bsica, tcnica y acadmica, a los que se sumaban otros cuantos aos de experiencia prctica en las empresas, intermediados por cursos y prcticas en el exterior, los cuatro hermanos estaban listos para posicionarse al frente de los negocios. Y llevaban el legado de una slida cultura familiar, de sus valores de integridad, austeridad y dedicacin competente al trabajo.
En los aos de 1970, una nueva generacin comenz a comandar los destinos de la Gerdau, los hijos de Curt Johannpeter y Helda Gerdau Johannpeter. En la pgina al lado, Curt con sus cuatro hijos, a partir de la izquierda, Germano, Klaus, Jorge y Frederico. Al lado, a la izquierda, otra fotografa de la familia Gerdau Johannpeter. Abajo, el consejo de administracin de la Gerdau en 1970,de izquierda a derecha, en primer piano, Curt Johannpeter, Germano Gerdau Johannpeter y Klaus Gerdau Johannpeter. En segundo piano, Roberto Nickhorn, Jorge Gerdau Johannpeter y Frederico Gerdau Johannpeter.
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Instalaciones de la Comercial Gerdau, en So Paulo. La empresa, creada en 1971, reforz la actuacin de la Gerdau en el rea comercial.
n la tradicin del Grupo Gerdau, vender siempre fue un ingrediente
esencial del negocio. Desde los tiempos de la fbrica de clavos de la calle Voluntrios da Ptria, cuando los negocios tenan una escala mucho menor, hasta la poca de la expansin en la siderurgia, cuando las actividades lograron una extraordinaria amplitud, vender, vender bien, en realidad, en trminos de atencin, precio y utilidades, siempre fue visto como uno de los fundamentos y una de las seales vitales de la empresa. Lo que no quiere decir que la accin de vender haya tenido siempre el mismo peso dentro de la operacin industrial. Es comprensible que la entrada en la siderurgia y la rpida expansin de las usinas le hubiesen mostrado al grupo un nuevo
Roberto Nickhorn, Curt Johannpeter y Jorge Gerdau Johannpeter, en los aos de 1960. Nickhorn tuvo una participacin decisiva en la estructuracin del sector de ventas y compras de la Gerdau.
flanco en las reas de produccin. La propia imagen pblica proyectada a partir de ese momento por Gerdau pas a ser la de una organizacin con base industrial. La preocupacin por la estructura de compra y venta, sin embargo, es muy antigua. Y justamente se debe destacar la actuacin decisiva del Sr. Roberto Nickhorn para consolidar el rea comercial del grupo. Comerciante nato y muy perspicaz para identificar problemas y encontrar soluciones con relacin a la compra de chatarra, a los contactos con distribuidores y clientes y a la logstica de envo de productos para mercados distantes, Nickhorn siempre estuvo empeado en garantizar el buen funcionamiento de la estructura de ventas.
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Comprar y vender bien era para l casi un asunto personal. Por ello, desarroll una verdadera cultura comercial, la incorpor a la cultura del grupo y form los primeros cuadros profesionales del rea de ventas. Su legado maravilloso, principalmente a partir de los aos 1970 y 1980, cuando el aumento acelerado de la capacidad productiva exigi un crecimiento semejante a la capacidad de ventas, tuvo continuidad con la actuacin de Germano Gerdau Johannpeter quien ya desde muy joven acompa el cotidiano del rea comercial.
En la dcada de 1970, al mismo tiempo en que se precis reforzar la actuacin en el rea de ventas, la compra y la operacin con chatarra alcanz una nueva magnitud en las empresas Gerdau.
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de comprAdoreS y vendedoreS
En la dcada de 1950,1as remesas de varillas de hierro, alambres y clavos de la marca Gerdau, producidos por Riograndense, ya llegaban a todo el mercado regional y a mercados del sudeste, del nordeste y del norte de Brasil. En camiones a Santa Catarina y Paran, en barcos para Rio de Janeiro, Bahia y Pernambuco, los productos viajaban, en muchas ocasiones, durante ms de un mes hasta llegar a los clientes, bajo la supervisin de los representantes locales y los distribuidores. En el sentido inverso, la chatarra usada para fabricar esos productos proceda de proveedores locales y regionales. Reunida por recolectores de hierro
Un sello perforado por un davo, que

lleva en el centro, muy destacado, el
Fijando la marca
organizacin. Para crearla contrat a la Standard Propaganda de So
nombre Gerdau y debajo la palabra garanta. Este sencillo dibujo, de la labra de Seu Nickhorn, fue, hasta 1960, la expresin grfica de la marca Gerdau. Apareca en los paquetes de davos, aun de cartn, en los catlogos y en todo el material impreso. Cada empresa 10 reproduca en formas y colores diferentes. Adems de sencillo, el dibujo segua representando la actividad metalrgica de los davos, mientras que el grupo aceleraba la marcha en el sector de la siderurgia. Ese crecimiento acelerado de los aos 70, tanto en el campo industrial como en el comercial, oblig al Grupo Gerdau a repensar sus estrategias de marketing y de comunicacin empresarial. El grupo necesitaba una marca uniforme que lo identificase como
Paulo. As naci el primer logotipo del Grupo Gerdau: dos Gs dibujadas, una frente a la otra, como dos flechas mirando hacia arriba, indicando el espritu de cohesin y la determinacin de crecimiento de la organizacin; debajo, el nombre Grupo Gerdau y despus slo Gerdau. A comienzos de la dcada de 1980, las dos Gs fueron puestas dentro de un cuadrado con fondo azul, associado ao nombre Gerdau. La marca mostr fuerza. A pesar de haber sido estilizada en diversas ocasiones y de los diferentes eslganes que le fueron asignando a lo largo del tiempo, consigui atravesar ms de dos dcadas y permanece estable al iniciarse un nuevo centenario de la empresa.
La evolucin de la marca Gerdau a lo largo de los aos.
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viejo (chatarreros), era vendida a los depsitos y revendida a los proveedores directos de la fbrica, que llevaban el material en sus camiones. Luego entraron en el negocio los llamados suministradores institucionales, empresas del sector mecnico-metalrgico que posean desechos de material metlico, tiles para las siderrgicas. Con el aumento de la produccin y del consumo de materia prima. Gerdau debi estructurar mejor toda la operacin chatarra para enfrentar la subida de los costos. La estructuracin prevea la accin de la empresa dentro de esos mercados. El aumento de la capacidad productiva y la expansin territorial de la actividad industrial del grupo exigi nuevos planteamientos en los dos extremos comerciales. En la compra de chatarra, insumo principal junto con la electricidad, urga obtener escala y agilidad. En el de la comercializacin de los productos era prioritario mejorar la logstica y tener autonoma frente a las grandes redes de distribucin.
En 1974, la Comercial Gerdau comenz a operar como distribuidora de aceros largos. En aquella poca posea tres filiales.
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Se consider la posibilidad de que las propias fbricas se ocupasen de esa actividad en las reas en donde se estaban implantando. Poco despus constataron que esa no era la mejor solucin. Especialmente en el contexto de los aos 70, cuando el mercado era acentuadamente comprador, con la intensa demanda de las grandes obras pblicas y de los programas habitacionales. Se venda todo lo que se produca y lo que an estaba por producirse, pero sin los resultados correspondientes. La presin era enorme y no podamos controlar los acontecimientos. Estbamos siendo comprados o vendidos. No estbamos siendo vendedores, confirman algunos dirigentes de la poca.
comerciAl gerdAu
La ventas eran excelentes, pero las utilidades no tanto. Para modificar esa ecuacin fue creada el da 1 de febrero de 1971la Comercial Gerdau. Ubicada
Catlogo de productos de la Comercial Gerdau.
en So Paulo, en un edificio construido al lado del lugar donde funcion la Indstria de Arames So Judas Tadeu, la nueva empresa debera especializarse en la adquisicin idnea de materias primas y en la comercializacin de los productos siderrgicos de las asociadas y otras mercancas. A partir de ese momento, la nueva empresa se responsabilizara por gran parte de la compra de chatarra para las usinas y por la venta de los productos en el mercado nacional. No haban puesto su sede en la capital paulista donde permanece hasta hoy , por una mera casualidad. So Paulo es el epicentro de la regin que concentra el mayor mercado productor y consumidor del pas y una de las principales fuentes generadoras de chatarra. Aunque las unidades industriales pudieron continuar con sus operaciones de compra y venta, la gran actividad comercial del grupo tena, a partir de ahora, un responsable principal.
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El Departamento Comercial Gerdau tuvo un crecimiento rpido, con la apertura de filiales en diversas ciudades brasileas. En las pginas siguientes, la sede de la Comercial Gerdau, en So Paulo.
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Como recuerda Germano Johannpeter, uno de los defensores de la creacin de la nueva compaa con el argumento dos venden ms que uno, haba perspectivas favorables en la centralizacin de las actividades comerciales del grupo en la Comercial Gerdau. La perspectiva ms inmediata era poder reducir los costos financieros y simplificar las operaciones entre las propias empresas del grupo. Otra era acumular conocimientos sobre la dinmica y las demandas especficas de los mercados y de sus segmentos en cada regin, gracias a una mayor proximidad con los proveedores, en el caso de la compra de chatarra, y con los representantes en el caso de la venta de productos, en todo Brasil. Otra perspectiva, no menos importante, era obtener ms posiciones en el mercado, con ms autonoma y movilidad proporcionadas por la nueva empresa que pasara
El sitio de la empresa. A travs de la Internet, el departamento Comercial Gerdau cre un nuevo canal de ventas y de comunicacin con sus clientes.
a comercializar productos propios y tambin de terceros, incluso aceros planos. Las metas eran ambiciosas y en un principio la empresa creci muy rpido: abran dos o tres filiales al ao. En cambio, durante la transicin de los 70 a los 80, el crecimiento fue ms lento, reflejando la retraccin econmica del pas durante ese perodo. Superada esa etapa, la empresa pis de nuevo el acelerador. Entre el final de los aos 80 y el comienzo de la dcada siguiente, la Comercial Gerdau ya dispona de varias decenas de filiales en las principales ciudades del pas. El crecimiento y el xito de la Comercial Gerdau tuvo efectos positivos para el desempeo general del grupo. Efectos que van mucho ms all de un sencillo aumento en el volumen de ventas o del incremento de la facturacin. En primer lugar, se debe reconocer que sin sus equipos de vendedores profesionales difcilmente los productos Gerdau llegaran a todos los rincones donde comenzaron a llegar. Con el empeo y la persistencia de quien hace de la venta su oficio, ellos llevaron los clavos, las vigas, los ganchos y los alambres hasta las ms recnditas localidades del interior de Brasil. Comenzaron a atender nuevos
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consumidores, integraron sectores que todava no participaban de los circuitos de produccin y consumo, ensancharon los lmites del mercado nacional. Otra contribucin expresiva de la Comercial Gerdau, difcil de medir con precisin pero fcilmente percibida, fue la difusin y el refuerzo de la marca. Con las filiales esparcindose y los vendedores en la lucha diaria de visitar, conocer y encantar a clientes de todo Brasil, el nombre Gerdau se consolid ms an como marca nacional y smbolo de calidad en productos siderrgicos. La Comercial Gerdau comenz pequea, creci y mostr su densidad. Tuvo una participacin importante en la estrategia general del Grupo Gerdau para consolidarse en el mercado brasileo a travs de estructuras de actuacin regional, tanto en el campo industrial como en el comercial. Con su determinacin deshizo resistencias, ocup espacios y gener utilidades. Con su competitividad intensific la emulacin entre las empresas, un estmulo positivo y recomendado para mantener el grupo a todo vapor. Por encima de todo recuper y potenci la vocacin comercial del Grupo Gerdau; y ste fue, sin lugar a dudas, su aporte ms decisivo.
El contacto directo con el cliente final posibilit un mayor conocimiento del mercado y de sus necesidades, informaciones valiosas para cualquier empresa en sintona con el mercado.
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Estructurada y consolidada en las reas de produccin y comercial, la Gerdau dara un impulso a su gestin corporativa,
a retrospectiva del perodo de 1950 a 1980 no deja lugar a dudas. El grupo
madur en esos 30 aos, en medio a una verdadera explosin de los negocios y de las primeras experiencias innovadoras de gestin corporativa. Creci con sus propias energas, conquist posiciones importantes en el sector siderrgico brasileo. En ese escenario de muchas transformaciones y novedades, de la televisin en colores hasta los shopping centers, de la construccin de las grandes obras a la introduccin de las computadoras, la siderurgia se mantena firme como una de las tenaces palancas del desarrollo nacional. Entre las fbricas y el mercado financiero, entre la reforestacin y la extraccin de maderas, el Grupo Gerdau ampli sos actividades hacia varias reas. Para captar recursos, abri las empresas al mercado burstil. Para asegurar un crecimiento sostenido, invirti en tecnologa de produccin y gestin, cre una fuerte estructura comercial, avanz en la informatizacin. Para estimular el desempeo de los colaboradores, invirti en recursos humanos, en la valorizacin, en el profesionalismo y en la mejora de las condiciones de trabajo. Con todo esto, la expresin Grupo Gerdau dej de ser la autodenominacin formal del grupo, utilizada en comunicados e informes. Logr obtener consistencia interna y visibilidad externa. Se convirti en la expresin de una identidad, de un organismo constituido por varias empresas y movido por una cultura empresarial.
fortaleciendo los vnculos con su pblico interno.
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multiplicAcin de loS negocioS

A comienzos de los aos 80, el Grupo Gerdau sumaba seis unidades siderrgicas instaladas desde Rio Grande do Sul hasta el estado de Cear, una industria metalrgica y una empresa comercial, adems de otras empresas vinculadas a diversos ramos de actividad, como Seiva-Cifsul (reforestacin), en Rio Grande do Sul; la maderera Rio das Pedras (reforestacin y extraccin de madera), en Santa Catarina; la Trefilera Cotia (alambres y cables) y Metlicos (chatarra), ambas en So Paulo. Durante la primera mitad de la dcada del 70 tuvieron un banco de inversiones, el Bansulvest, al lado de tradicionales empresas del sur de Brasil: Banco Industrial e Comercial do Sul S.A., Astra Cia. de Administrao e Comrcio, Leopoldo Geyer
Brotes de eucaliptos para reforestacin SeivaCifsul, Ponte Alta do Norte, estado de Santa Catarina. Creada en el inicio de los aos de 1980, la empresa implanta florestas de eucaliptos que garantizan insumos para la produccin del acero.
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Camin de Metlicos, empresa creada en 1981 para actuar en la comercializacin, colecta y almacenaje de chatarra.
S.A., Metalrgica Abramo Eberle S.A., Refinaria de Petrleo Ipiranga S.A. y Renner Herrmann S.A. En 1974 Gerdau asumi el control accionario de la institucin, en sociedad con el Banco Francs e Italiano para Amrica del Sul, hoy Banco Sudameris Brasil, y con la Holding Corpora. Sin embargo, la retraccin y la inestabilidad que hubo en el mercado de capitales a mediados de la dcada, modificaron todo el escenario y llevaron a la venta de la organizacin a Unibanco. Algunos de esos negocios, como la reforestacin, fueron estimulados por los incentivos o las exenciones fiscales. Otros resultaron del aumento de la
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capacidad productiva del grupo y del apoyo a su actividad principal, como es el caso de la comercializacin de la chatarra. Otros fueron incentivados por circunstancias favorables, como el caso del banco de inversiones, creado cuando las operaciones de crdito y financiacin para consumidores y empresas se presentaban como actividades atractivas y prometedoras. Conviene recordar que parte de los recursos invertidos en esas empresas proceda de la aplicacin de las utilidades del propio grupo. No todos lograron mantenerse. Algunos fueron desactivados, reformulados o fusionados a otras empresas. Muestran, sin embargo, que el Grupo Gerdau estaba atento al mercado, a sus humores y perspectivas, y siempre dispuesto a aprovechar las oportunidades que mas beneficiasen su actividad.
mercAdo burStil
El mercado burstil siempre mereci la atencin del Grupo Gerdau. Lo cual, seguramente, tuvo mucha relacin con la actuacin de Curt Johannpeter, experto en finanzas, acostumbrado a tratar con banqueros, auditores, accionistas e inversionistas y a negociar con ttulos, intereses y dividendos, a evaluar opciones y riesgos. El primer paso hacia el mercado burstil fue dado en 1947 con la transformacin de la fbrica de clavos Hugo Gerdau en Sociedad Annima y con el registro en la Bolsa de Fondos Pblicos de Porto Alegre, aunque slo en 1962 se sell esa unin. Ese ao Deltec abon el 14% del capital de Riograndense y de Metalrgica Gerdau en acciones preferentes y un ao despus la empresa comenzaba a pagar dividendos. Era la apertura oficial del grupo al mercado de capitales. En 1967 la Metalrgica Hugo Gerdau, como sociedad de capital abierto, hizo el primer lanzamiento pblico de acciones en las Bolsas de Rio de
En 1969, el peridico Ferronotica divulgaba el lanzamiento de las acciones de la Riograndense en la Bolsa de Valores de So Paulo. Un ao ms tarde, el lanzamiento de las acciones ocurra en Rio de Janeiro, ante la presencia de Paulo Setembrino da Cruz, Germano Gerdau Johannpeter, Luiz Cabral de Menezes, Roberto Teixeira da Costa y Jorge Gerdau Johannpeter, a partir de la izquierda.
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Janeiro y de So Paulo. En los aos siguientes, las dems unidades siderrgicas y la Seiva tambin abrieron capital y promovieron el lanzamiento de sus acciones. En 1980 el Grupo Gerdau tena cinco empresas abiertas con acciones negociadas en la Bolsa. El nmero de accionistas prcticamente se haba duplicado en 10 aos. Llegaba ahora a 21 mil. Cuatro aos ms tarde, con las
Frederico Gerdau Johannpeter discursa en una cena promovida por la Asociacin Brasilea de Analistas de Mercado de Capitales, 1976.
grandes campaas de venta de acciones de Cosigua, ese nmero suba a los 87 mil accionistas, comprobando el creciente inters de los inversionistas, individuales e institucionales.
Vender
26,7 mil millones de acciones de
Acciones de xito
burstil, interesados en pequeas aplicaciones seguras a largo plazo, y garantiz la deseada
Cosigua en el mercado primario de capitales en un corto espacio de tiempo (de 15 a 90 das); conquistar 60.600 nuevos accionistas y captar 45 millones de d1ares fueron la metas de una campaa nacional, tan rpida como intensiva, lanzada el da 12 de junio de 1984 por el Grupo Gerdau. Realizada por la entonces Standard Propaganda, utilizaron correo dirigido, afiches y todos los recursos de los medios electrnicos y de la prensa, desde la radio y la televisin, en horario de rating, hasta los peridicos y revistas de circulacin nacional. Estuvo apoyada por un pool de bancos y tres mil agencias en todo el pas, la campaa alcanz todos sus objetivos y los super ampliamente en un tiempo rcord. En apenas 25 das se vendieron todas las acciones y se conquistaron cerca de 76 mil nuevos suscriptores. La campaa fue un xito total y sorprendente. Sus resultados, muy por encima de lo esperado, revelaron, adems de la gran aceptacin de las acciones de la mayor unidad industrial del Grupo Gerdau, la excelente imagen de la organizacin ante el pblico, lo cual ayud atrayendo a los grandes y a los pequeos inversionistas del mercado
pulverizacin de las acciones. Confirmaron el alto nivel de la creacin y planificacin de una campaa publicitaria innovadora, seria y, al mismo tiempo, divertida. Les resultaba simptica y atractiva a los diversos pblicos (empleados, clientes, bancos, Comisin de Valores Mobiliarios - CVM), y fue capaz de convencer al gran pblico de la ventaja de comprar acciones en vez de jeans o relojes. Un pblico, vale recordar, a poco comprar
acostumbrado
acciones y menos an acciones de una siderrgica con un nombre casi desconocido.
Cartel de la campaa de lanzamiento de las acciones de Cosigua, en 1984.
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Si el Grupo Gerdau mostraba inters en el mercado accionario por el cuidado con que trataba a los accionistas y por la seriedad y el rigor de sus informaciones, el mercado tambin demostrara inters de invertir en sus empresas. Demostraba inters y confianza comprando acciones y destacando el trabajo del grupo con sucesivos premios, como el Prmio Mau de la Bolsa de Valores de Rio de Janeiro y del Jornal do Brasil, ya en su primera edicin en 1976, y el Prmio Abamec, de la Asociacin Brasilea de los Analistas de Mercado de Capitales, tambin en 1976. Era el reconocimiento por el esfuerzo del grupo en tratar profesionalmente y remunerar adecuadamente a sus accionistas.
fundAcin gerdAu
Los intereses de los directores del grupo no slo se concentraban en expandir los negocios y atraer inversionistas. Al mismo tiempo que se preocupaban en atender bien al pblico externo, a los proveedores, a los clientes y a los accionistas, tambin cuidaban a su pblico interno, la mejora de las condiciones de trabajo, el estmulo y el apoyo a los empleados y a sus familiares. Era una preocupacin antigua, compartida por Curt, Nickhorn y los dems
Ceremonia de inauguracin de la Fundacin Gerdau, en 1963. A la izquierda, Roberto Nickhorn, Curt Johannpeter y Jorge Gerdau Johannpeter. A la derecha, detalle de la platea durante el evento.
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AI lado, atendimiento en el ambulatorio mdico. En la pgina siguiente, arriba, la farmacia; abajo, el consultorio odontolgico, en Sapucaia do Sul. La creacin de la Fundacin Gerdau, en 1963, proporcion innumerables beneficios a los trabajadores y a sus familiares.
dirigentes, de la cual naci, en 1963, la Fundacin Gerdau. Fue creada para planificar y administrar la prestacin de servicios y asistencia a los empleados y sus familias en el rea de salud, vivienda, alimentacin, transporte, educacin, deporte y ocio. Primero vinieron los ambulatorios mdicos y los gabinetes odontolgicos, los medicamentos y los alimentos ms baratos, las cocinas y comedores bien equipados, la ayuda financiera para la casa propia, los campos de deporte y las fiestas de confraternidad. Luego llegaron las campaas de higiene y de informacin preventiva, los proyectos de educacin complementaria y de entrenamiento profesional bsico, los programas de visitas familiares alas unidades productivas. Todo ello con el mismo objetivo: cuidar del bienestar de los empleados e integrarlos a la vida de las empresas.
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AI lado, atendimiento prenatal. Abajo, a la izquierda, alumnos del curso de dactilografa y clases de bordado, a la derecha. Adems de asistencia mdica, la Fundacin Gerdau ofrece diversos cursos a las esposas e hijos de los funcionarios.
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La idea de crear una institucin como la Fundacin, evidentemente, no fue ni original ni exclusiva del Grupo Gerdau. Otras empresas y grupos hicieron lo mismo, o algo parecido, con el objetivo de armonizar las relaciones entre el capital y el trabajo. Incluso como respuesta alas presiones sociales y polticas de la poca que eran grandes. Esencialmente, fue la sensibilidad humana del Seu Curt lo que llev a crear la institucin, como recuerdan los ms veteranos, que convivieron ms con l. Tal como exiga que sus empleados cumpliesen rigurosamente sus tareas, de igual modo entenda que deba brindarles las condiciones adecuadas para el buen desarrollo profesional, sin que ello significase un intercambio de favores sino como una contrapartida de intereses y responsabilidades. La Fundacin Gerdau naci y creci a la sombra del desarrollo del grupo. La expansin continua de las actividades gener recursos en cantidades cada vez mayores para aplicarlos en la mejora de toda la estructura de atencin para el aumento de las utilidades y para la intensificacin de las campaas educativas ofrecidas a algunas decenas de millares de personas, entre empleados y familiares, en el conjunto de las empresas instaladas por todo Brasil. Todo bajo la rigurosa fiscalizacin de la Procuradura del Estado de Rio Grande do Sul, a quien la Fundacin le enviaba anualmente sus demostrativos, precursores de los actuales Balances Sociales del Grupo Gerdau. Con la Fundacin, Curt Johannpeter pudo, entre otras cosas, mejorar la educacin y reducir drsticamente el analfabetismo en las empresas. Prepar el terreno para iniciativas que se tomaran ms tarde, en el rea de jubilaciones y planes privados de pensiones, por ejemplo. Puso en marcha las bases del rea de recursos humanos del grupo, estructurada inicialmente en la empresa Riograndense por los seores Walter Nonning y Carlos Joo Petry, en los aos
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El consejo de administracin y director de la Gerdau durante los aos de 1960. De izquierda para derecha, Klaus Gerdau Johannpeter, Roberto Nickhorn, Frederico Gerdau Johannpeter, Curt Johannpeter, Jorge Gerdau Johannpeter y Germano Gerdau Johannpeter.
60, y despus extendida para todas las empresas. Incluy a los empleados en los programas de compra de acciones de las empresas, financiadas con los recursos de la Fundacin. Con todo esto consigui lo ms importante: modificar el paradigma en las relaciones de trabajo del viejo estilo paternalista, tan apreciado por los brasileos, para la moderna poltica de RRHH, basada en reglas y mecanismos de seleccin, capacitacin y valorizacin profesional. En dos palabras, del favor para el derecho.
unidAd de geStin
Los negocios se multiplicaban a un ritmo acelerado, las empresas se diseminaban por todo el pas, el grupo avanzaba a toda velocidad. Diversos indicadores reflejaban ese crecimiento.
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De enero de 1960 a enero de 1970, el nmero de empleados subi de 400 a 4.300y a 11.200 diez aos despus. En 1978 tenan 15 sectores discriminados en el organigrama administrativo del grupo; entre los ms tradicionales, como los de planificacin y de produccin y otros recientes, como los de relaciones pblicas y accionistas. Se ampliaban las actividades y, con ellas, la complejidad de la administracin. Obviamente, el Grupo Gerdau no se limit a expandir el contingente de operadores ni su organigrama. Tuvo principalmente la preocupacin de capacitar a su personal y de mejorar su estructura tcnica y administrativa. Invirti recursos y aplic mucha energa en estos procesos, sa era una condicin esencial para administrar su propio crecimiento con eficacia y provecho. Con relacin al cuadro de personal, lo ms urgente era cubrir los escalones medios de las reas de produccin, ventas y administracin. La directiva contaba con un cuadro bastante profesionalizado. Los puestos fueron cubiertos con la promocin y el entrenamiento de personas que ya trabajaban en las empresas y, principalmente, con la contratacin de jvenes universitarios recin titulados para los sectores jurdico, de ingeniera, finanzas, contabilidad, informtica, y RRHH, las reas que presentaban ms necesidad de profesionales
El ordenador IBM 360 (arriba), cuya
implantacin en la Riograndense, en 1968, iniciaba la informatizacin de la Gerdau. Ese proceso ganara un nuevo impulso durante los aos que siguieron, con la automatizacin de las unidades productivas diseminadas por el pas.
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Convencin de directores y ejecutivos de la Gerdau, en 1971. Roberto Nickhorn, Curt Johannpeter y Jorge Gerdau Johannpeter, en el evento.
especializados. Muchos complementaron o ampliaron su formacin, hicieron carrera y alcanzaron puestos de direccin en el grupo, siempre teniendo en cuenta los cuidados tornados desde la dcada de 1960. Con respecto a la estructura tcnica, el gran paso fue la implantacin de sistemas integrados de transmisin, recibimiento y procesamiento electrnico de datos entre las empresas e la administracin central. La informatizacin comenz muy pronto, en 1968, con una computadora IBM 360 en la empresa Riograndense. Y es que en 1974, cuando el grupo comenzaba a crecer, fueron instalados los primeros circuitos telefnicos interconectando las empresas y el CPD de la matriz, en Porto Alegre. Estas mquinas fueron los antecesores del
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sistema avanzado de tele-procesamiento implantado algunos aos ms tarde. El Grupo Gerdau fue uno de sus pioneros en Brasil. Finalmente ,lo mas importante: el montaje de un modelo organizador fuerte y flexible, capaz de proporcionar autonoma a as empresas y garantizar la unidad de gestin al grupo. Una estructura de operaciones descentralizadas pero convergentes, una idea sencilla, de realizacin compleja. Ese modelo organizador comenz a ser trazado en 1969, con el cambio de la razn social de la Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. para Metalrgica Gerdau S.A. y su oficializacin como holding del grupo. Conquist contornos ms definidos en 1975, con la distincin de las funciones deliberativas y ejecutivas. Las primeras fueron atribuidas a un Consejo Directivo y las timas a una Directiva Ejecutiva. Este proceso se consolid pocos aos despus con la formalizacin de un Consejo de Administracin (Curt Johannpeter y Roberto Nickhorn), encargado de tomar las decisiones estratgicas generales, y del Consejo Directivo (Germano Gerdau Johannpeter, Klaus Gerdau Johannpeter, Jorge Gerdau Johannpeter, Frederico Gerdau Johannpeter y dems directores) encargado de las funciones ejecutivas centrales. Naci entonces una estructura centralizada, inicialmente llamada de administracin grupo y despus apenas de grupo. Las empresas mantuvieron sus propias gerencias de produccin, ventas, finanzas, contabilidad, RRHH, pero todo esto se reportaba a la administracin central en la sede de Farrapos, Porto Alegre. Y el tele-procesamiento garantizaba que los informes contables, entre otros, llegasen a tiempo para el cierre de los balances mensuales, hasta el quinto da til del mes como era costumbre. La clave del xito de este modelo era doble. Por un lado, delegar poder a las empresas. Un poder proporcional a la confianza en la competencia y
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responsabilidad de las personas encargadas de administrarlas. Por el otro, un ncleo dirigente cualificado para una coordinacin general eficaz y estimulante. En este caso, un ncleo reforzado con la estrecha unin entre el Consejo Directivo y el de Administracin, garantizada por el control familiar y por el desempeo de los herederos de Curt Johannpeter en las dos instancias. La actuacin comenz pronto y creci a medida que Curt y Nickhorn se apartaban del cotidiano de los negocios por razones de salud y edad. Y termin por determinar la originalidad del la administracin del grupo. Un ncleo en el que la tradicional separacin de las atribuciones del Consejo Deliberativo y de la Directiva Ejecutiva fue extinguindose. Las principales atribuciones estratgicas y ejecutivas se concentraron el en Consejo Directivo, presidido por Jorge y sus hermanos Germano, Klaus y Frederico Gerdau Johannpeter, y de los consejeros oriundos del cuadro de ejecutivos, Luiz Celestino Ped y Carlos Joo Petry. En Gerdau la tradicin exige que quien participa de las decisiones tambin participe de su ejecucin. Una regia que vale para todos.
Al lado, Roberto Nickhorn, el segundo a partir de la izquierda, acompaado de Jorge Gerdau Johannpeter, visita las instalaciones de la Riograndense. En la pgina siguiente, arriba, Curt Johannpeter en una parrillada en la Riograndense, 1970. Abajo, inauguracin del Conjunto Administrativo e Instalaciones
Sociales y de Asistencia de la Siderrgica Riograndense, destacando el Ministro de Trabajo Arnaldo Prieto y el Gobernador del Estado de Rio Grande do Sul, Sinval Guazzelli, en Sapucaia do Sul, 1976.
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Una parte importante de la estrategia de consolidacin de la cultura corporativa de la Gerdau fue, sin lugar a dudas, la valoracin que tenan sus colaboradores, demostrada a travs del reconocimiento de sus
capacidades y del respeto por la identidad individual.
un grupo, unA identidAd

En el contexto de crecimiento y modernizacin econmica de Brasil, a finales de los aos 80, se generaliz el uso de la expresin grupo entre las empresas brasileas. La novedad surga principalmente entre los conglomerados del sector industrial, el ms dinmico y modernizador, que impulsaba el desarrollo industrial. En la documentacin y en la comunicacin oficial de las empresas Gerdau la expresin tambin comenz a usarse en esa poca. Se trataba de una denominacin con un valor casi simblico. El nmero y la dimensin de las empresas tal vez fuesen pequeos para justificarla, pero revelaban la intencin
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de dotarlas de una estructura orgnica que controlase la dispersin e incentivase la convergencia. Esa autodeterminacin fue oficializada en 1969. Se cre la figura jurdica del grupo para atender exigencias legales de la asociacin Gerdau-Thyssen en la empresa de Cosigua y para ajustarse a las normas del mercado burstil y a las necesidades de los accionistas. Ese era el significado del nombre en el mbito de las formalidades. Aunque en la vida real la expresin Grupo Gerdau sugera otras referencias, tanto para los que lo vean desde afuera como para los que lo vean desde adentro. Para el
En 1976, durante la celebracin de una cena

que contaba con la presencia de ms de doscientos empresarios y diversas
El premio de la confianza
al lado de su padre, habl como presidente ejecutivo del grupo. Despus de un breve histrico de las relaciones del grupo con el mercado accionario, desde 1948 hasta los aos 70, relat los esfuerzos del Grupo Gerdau para democratizar el capital de sus empresas. Solicit tambin un mayor apoyo oficial al mercado de acciones, al mercado de renta variable frente al de renta fija, aun hoy uno de los que reciben las ms altas tasas
autoridades gubernamentales, la Siderrgica Riograndense S.A. recibi el Prmio Mau, instituido ese ao por la Bolsa de Valores de Rio de Janeiro y por el Jornal do Brasil para destacar las empresas que buscan mantener una relacin de alto nivel con los accionistas, inversionistas, analistas especializados y con el pblico en general. La eleccin se llev a cabo mediante voto secreto, depositado en
Curt Johannpeter recibe el Prmio Mau, en su primera edicin, en 1976. Era la recompensa por mercado accionario en general, en casi 30 aos de relacin.
del mundo, condicin esencial para la formacin del indispensable ahorro interno y para un desarrollo econmico estable, especialmente en el mbito de las pequeas y medianas empresas.
una urna situada en el vestbulo de la Bolsa el respeto y la transparencia dedicados al carioca, y los electores fueron millares de inversionistas registrados e invitados a
participar en el evento. El xito de esta iniciativa logr que algunos aos ms tarde el premio recibiese el apoyo oficial de la Associao Comercial do Rio de Janeiro y de la Associao Brasileira das Companhias Abertas, Abrasca. En el discurso de agradecimiento, Jorge Gerdau Johannpeter, siempre
El Grupo Gerdau, despus de recibir el premio en su primera edicin, por intermedio de Riograndense, tambin fue premiado en 1982, ya como grupo. Era un homenaje y tambin el reconocimiento de sus esfuerzos para estrechar las relaciones con el mercado financiero. Mas que un honor, ha sido una prueba de confianza y de respeto al accionista.
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mercado el perfil del grupo era el de una organizacin competente y confiable, estructurada y con potencial de crecimiento. Para las entidades de clase, sobre todo las de Rio Grande do Sul, el grupo era un miembro activo y un interlocutor cualificado, especialmente por la preocupacin personal de Jorge Gerdau Johannpeter. Ya para sus colaboradores trabajar en el grupo era desafiante por la exigencia de dedicacin, casi devocin segn algunos, pero tambin era gratificante por el reconocimiento de la competencia profesional. Las relaciones siempre tuvieron un algo personal, las carreras avanzaban naturalmente y los resultados y los mritos eran recompensados. Ala entrada de los aos 80, la palabra Gerdau se convirti en una marca de prestigio en productos siderrgicos, desde clavos, varillas, alambres y telas hasta barras y perfiles. Y la expresin Grupo Gerdau se haba transformado en el nombre de una organizacin nacional, fuerte y competitiva por su determinacin de crecer y por su modelo avanzado de gestin, cualidades que la sostendran en la nueva etapa de expansin iniciada en 1981, con la primera adquisicin del grupo en el exterior. Al cerrarse el ciclo de formacin, el Grupo Gerdau no era solamente una organizacin exitosa sino que tena una identidad empresarial definida, con sus valores y su cultura muy arraigados. Este ciclo de crecimiento tiene el cuo de un lder: Curt Johannpeter, una persona privilegiada que, segn manifest doa Loni Nair Chagas, su secretaria desde1952, supo combinar sencillez y refinamiento intelectual, integridad y visin empresarial. Fallecido en 1983, dej un legado que puede resumirse en dos valores centrales: tica en los negocios y respeto por las personas. Con estos valores, durante ms de 30 aos, Curt prepar el futuro. Y tambin con ellos asumi el pasado, en 1946, al transformarse en el protagonista de una historia que los Gerdau haban comenzado casi medio siglo antes, en una vieja fabrica de clavos.
La cultura empresarial implantada por Curt Johannpeter garantiz la expansin y consolidacin de la Gerdau. El grupo cultiv una fuerte identidad corporativa, estructurada en valores capaces de garantizar su energa para vencer nuevos desafos.
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1901-1948
LOS ORGENES DEL GRUPO GERDAU
La tradicin y la vocacin metalrgica del Grupo Gerdau comienzan con la fbrica de clavos adquirida por el inmigrante alemn, Joo Gerdau, en enero de 1901, en la ciudad de Porto Alegre, capital de Rio Grande do Sul. Comprada por su padre, la fbrica fue administrada por el hijo, Hugo Gerdau, que la transform en un prspero negocio familiar.
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La Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Paris, creada en 1891 por cerca de 70 socios fundadores, era una de las muchas industrias que surgan en Porto Alegre a finales del siglo XIX. En las pginas anteriores, las instalaciones de la fbrica de clavos.
on las vas del ferrocarril enfrente y el ro Guaba detrs, la fbrica de
clavos Pontas de Paris era una edificacin de planta baja, estrecha y larga. El inmueble tena una apariencia sobria y slida cuya estructura haba sido construida para durar. Se edific en un terreno de esquina al comienzo del Caminho Novo, la va de acceso ms importante de Porto Alegre a las colonias del ro dos Sinos, de Ca y de la Sierra, rebautizada oficialmente como calle Voluntrios da Ptria, en 1870. Actualmente forma parte del centro de la ciudad, pero en esa poca estaba en el lmite del espacio urbano de la capital, en un rea de los suburbios portuarios ocupada por cobertizos, depsitos, talleres y fbricas. La compaia se constituy en 1891 con casi 70 socios fundadores, entre industriales, comerciantes, hacendados y militares. Creca el inters de los inversionistas riograndenses por la actividad industrial: estancieros; agricultores y prsperos comerciantes; muchos eran inmigrantes que estaban diversificando sus negocios o cambiando de especialidad. La empresa fabricaba clavos con materia prima que llegaba del exterior para abastecer
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el mercado local, totalmente desprovisto de ese producto. Era una empresa tpica de la industrializacin que se inici en Rio Grande do Sul y en otras regiones de Brasil a finales del siglo XIX. Buscaba una brecha favorable para sustituir las importaciones, como tantas otras empresas creadas durante ese periodo y relacionadas con la produccin de bienes de consumo para el uso domstico o profesional, de cocinas a herramientas, de zapatos a muebles. El negocio pareca reunir todas las condiciones del xito. Haba capital y mercado. La fbrica comenz bien, pues los accionistas recibieron dividendos ya en su primer ao de funcionamiento, pero no progres. Por razones poco claras, o ya olvidadas, la industria no evolucion todo lo que se esperaba. Sin presentar los resultados esperados, fue liquidada y puesta a la venta el da 29 de diciembre de 1900.
En la pgina al lado, abajo, los estatutos de la fbrica de clavos, creada en 1891. Abajo, anuncio del peridico A Federao,
convocando a los socios iniciales de la fbrica para aportar capital.
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un nuevo perSonAJe en lA hiStoriA

El negocio despert el inters de Joo Gerdau, un inmigrante alemn que lleg a Brasil en 1869 y se estableci inicialmente en el interior del estado de Rio Grande do Sul. Dedicndose primero al comercio de ultramarinos y despus al sector inmobiliario, Joo se mud a la capital, Porto Alegre, en 1893, con la mujer Alvine y sus tres hijos, Walter, Hugo y Bertha. Como otros comerciantes de la poca, tambin se sinti atrado por el sector industrial. Joo Gerdau adquiri la fbrica en perfectas condiciones de funcionamiento, como puntualizaron los antiguos dueos en el acta de la liquidacin, registrada en la Junta Comercial. El 16 de enero de 1901 present su propia razn social, Joo Gerdau, para su oportuno registro en la Junta Comercial de Porto Alegre. En un documento de apenas seis cortos artculos, l declaraba en el artculo 2 que su comercio es la fabricacin y venta de clavos Puntas de Pars
Registro de la fbrica de clavos adquirida en 1901 por Joo Gerdau, un inmigrante alemn que lleg a Brasil en 1869. AI adquirir la fbrica, Joo Gerdau pas de la la
y otros herrajes. Sin demasiada burocracia, guiado por su espritu prctico, le pas la direccin de la industria a su hijo mayor, Hugo Gerdau. Tres aos ms tarde, en 1903, cambi la razn social de la empresa para Joo Gerdau & Filho. Mientras dejaba la fbrica bajo la responsabilidad directa de Hugo, en la poca con 25 aos y recin llegado de un viaje de dos aos por los Estados
responsabilidad
administracin a su hijo, Hugo Gerdau, con 25 aos en la poca.
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Unidos, Joo Gerdau daba continuidad a sus proyectos inmobiliarios en el interior del estado de Rio Grande do Sul y desarrollaba otras actividades como la extraccin de maderas nobles de sus tierras en la ciudad de Agudo y la explotacin mineral.
Aspecto de la calle Voluntrios da Ptria, en el Porto Alegre de 1914. La fbrica de clavos haca parte del paisaje local.
lA fbricA
Son escasas las imgenes de la fbrica de clavos de aquellos primeros aos, pues en esa poca no se solan sacar fotografas. De todos modos las que quedaron, combinadas con la memoria viva de antiguos colaboradores que trabajaron all durante las dcadas de 1930 y 1940, permitieron reconstituir, y con detalles, la organizacin y el funcionamiento de la vieja industria.
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La operacin era muy sencilla. El alambre, importado de Europa y de los Estados Unidos, llegaba a Porto Alegre todo oxidado, lo que representaba una dificultad adicional y tras desembarcarlo en los trapiches del puerto del ro Guaba, se pasaba a las balsas y chalanas que lo llevaban por el do hasta los fondos de la fbrica. Una vez all se limpiaban los rollos, de 80 kilos cada uno, y el alambre entraba en las mquinas que producan los clavos que antes de ser empaquetados pasaban por otro proceso de limpieza. Durante el empaquetamiento se sometan a un riguroso control de calidad, con la separacin manual de los clavos imperfectos, para justificarla garanta Gerdau que ya desde el comienzo la fbrica escribi en los paquetes de cartn. La mayor parte de la operacin se activaba por un sistema colgante de ejes o correas transmisoras, por donde corra la energa generada por el locomvil. Como secciones complementarias, estaba el mantenimiento, la forja, el depsito de alambre, el sector de almacenaje y expedicin y la oficina, situada en la entrada principal del edificio. Los productos salan por una puerta lateral directamente para las carretas, cuando se distribuan por la ciudad, o para los vagones del tren o pequeos camiones, cuando viajaban hacia las ciudades del interior de Rio Grande do Sul y los estados circundantes.
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En la pgina al lado, arriba, croquis de las instalaciones de la fbrica de clavos. Abajo, imagen de Porto Alegre por donde llegaban los rollos de alambre para la produccin de clavos, que posteriormente seran llevados a travs del ro Guaba hasta el cobertizo situado en los fondos de la fbrica. Abajo, la lista de precios de los clavos Gerdau, que ya en 1914, adems de abastecer el mercado gaucho, conquistaban Rio de Janeiro.
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Para producir clavos, en primer lugar, tenan que desoxidar el alambre que llegaba de Europa o de los Estados Unidos, a cada 20 o 25 das. Despus colocaban el alambre dentro de las mquinas que fabricaban los clavos. En 1922,la produccin alcanz un promedio de 80 toneladas mensuales.
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La produccin era incesante. Las mquinas matraqueaban sin parar. Para poder realizar tanto esfuerzo, la fbrica tena un taller mecnico que se responsabilizaba por la manutencin de las mquinas.
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Poco a poco, los clavos Gerdau comenzaron a llegar al centro, norte y nordeste de Brasil en los navos de la Compaa Nacional de Navegacin Costera, conocidos popularmente con el nombre de Ita. Con el aumento de la produccin, el uso de clavos, hasta ese entonces una raridad, creci y se populariz rpidamente. Como el alambre, las mquinas tambin eran importadas. No haba otra alternativa, pero eso poda convertirse en un serio problema. A menudo, la fbrica tena que detener la produccin durante dos o tres das por falta de materia prima o limitarla debido al retraso en la entrega de nuevos equipos. Al comienzo, los jefes y encargados de la fbrica eran alemanes o sus descendientes hasta que se diplomaron los primeros tcnicos brasileos dentro de la propia empresa. En total, los empleados no superaban las tres o cuatro decenas de personas. El ambiente de trabajo era, prcticamente, una extensin del ambiente familiar.
lA trAdicin
Esa fue la estructura bsica de la fbrica durante casi cinco dcadas. El gran cambio, con la modernizacin y la electrificacin de las mquinas, slo lleg en 1950, cuando la industria se transfiri de la calle Voluntrios da Ptria a la avenida Farrapos, en la capital riograndense. Con la ampliacin del espacio y de su capacidad productiva se fortaleci ms an una tradicin que contina presente en las fbricas de clavos de las principales unidades y en la propia holding, recordando y reafirmando las races metalrgicas del grupo. Los asados de confraternidad son un smbolo de esta tradicin. Iniciados por Hugo Gerdau en 1934, se celebran religiosamente todo final de ao.
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Movido a lea, el locomvil garantizaba la energa necesaria para el funcionamiento de las mquinas que fabricaban los clavos.
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Antes de empaquetarlos, 105 clavos se revisaban y limpiaban para eliminar todos aquellos que tuviesen algn defecto. Era as, que conferan la garanta Gerdau inscrita en los paquetes de cartn que cubran el producto.
Cuando en una ocasin le preguntaron a Curt Johannpeter en las oficinas de Farrapos, instaladas sobre el, galpn de la fbrica donde matraqueaban sin cesar ms de cien mquinas, si no le molestaba el ruido, l respondi divertido que, por el contrario, eso era msica para sus odos. Aquellas mquinas, algunas antiguas y otras modernas, tal vez no produjeran ninguna sinfona. Pero produjeron riqueza. Recuperaron una empresa que, ya desde el comienzo, tena dificultades y la llevaron a un camino prometedor. Con ellas, el inmigrante Joo Gerdau y su hijo Hugo fortificaron un negocio y crearon una tradicin.
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Los clavos tienen ms de tres mil aos

de historia. Son casi tan viejos como la
Puntas de Pars
junto con los perfumes y las telas francesas. Venan con la promesa de hacer olvidar los
propia metalurgia de hierro. A lo largo del tiempo fueron tomando nuevas formas de produccin y nuevas aplicaciones, a medida que las antiguas tcnicas de fundicin y forja daban paso a manufacturas ms eficaces. Sin embargo, hasta hace poco menos de 200 aos, los clavos permanecan siendo escasos y se consideraban una preciosidad a la que muy pocos tenan acceso. A partir de la moderna Revolucin Industrial los clavos conquistaron la calidad que conocemos hoy. Las primeras mquinas de clavos, creadas entre el final del siglo XVIII y el comienzo del XIX en los Estados Unidos, Inglaterra y Francia, aceleraron la produccin y popularizaron en todo el mundo las Puntas de Pars, uno de los primeros clavos modelados en diferentes tamaos. Las Puntas de Pars llegaron a Porto Alegre hacia la mitad del siglo XIX
toscos clavos lusitanos, segn las crnicas de la poca. Por eso, cuando se anunci la inauguracin de una fbrica para producir tan renombrados clavos en el antiguo Caminho Novo, el hecho fue saludado como un avance que conducira la ciudad hacia la modernidad de la belle poque. La fama de las Puntas de Pars dio nombre a la fbrica y a la calle lateral, en la esquina de la calle Voluntrios da Ptria. El viejo callejn del Pau Fincado (denominacin debida a un tronco enterrado a la orilla del ro para amarrar las balsas y las canoas), pas a ser llamado Pontas de Paris (Puntas de Pars), nombre que era mucho ms elegante. Aunque posteriormente, las autoridades lo volvieron a reemplazar por calle Garibaldi. Los clavos hicieron historia con el Grupo Gerdau. Las Puntas de Pars durante un tiempo se incorporaron al mapa de la ciudad.
Los clavos Puntas de Paris llegaron a Porto Alegre en la segunda mitad del siglo XIX. Con la fabrica de clavos administrada por Hugo Gerdau conquistaron una tiel clientela.
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Joo Gerdau lleg a Brasil en 1869, a los 20 aos de edad. Su primer negocio fue una tienda, instalada en la colonia de Santo ngelo, actual municipio de Agudo, en el estado de Rio Grande do Sul.
ntre Europa y Amrica no ocano de esperanzas, entre la partida y la llegada
un mar de incertidumbre. Para todos los inmigrantes europeos que arribaron con la intencin de volver a descubrir el Nuevo Mundo, la travesa martima era tan slo la parte inicial del largo viaje en busca de una oportunidad. Una segunda posibilidad de encontrar un camino y recomenzar la vida. Un viaje que no terminaba en el puerto de desembarque, sino que continuaba por mucho tiempo, hasta que las races replantadas en las nuevas comunidades fecundasen la tierra. Desde el comienzo del siglo XIX hasta la mitad del siglo XX ms de tres millones de italianos, portugueses, espaoles, alemanes, pomeranos, judos y eslavos, entre otras etnias y nacionalidades, se diseminaron por haciendas y colonias a lo largo de toda la costa brasilea, desde Rio Grande do Sul hasta Esprito Santo. Dejaron su memoria registrada en los documentos oficiales, en los libros de las empresas, en los recuerdos familiares, en la memoria todava viva de sus descendientes. Ellos legaron una rica herencia de empresas y valores, incorporada definitivamente al patrimonio econmico, social y cultural de Brasil.
unA hiStoriA, muchoS deStinoS

Diferentes pueblos, diversas procedencias y motivaciones, varias condiciones sociales y culturales; los inmigrantes hicieron una historia con muchos destinos. No todos los italianos de Rio Grande do Sul se convirtieron en vinicultores en la
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regin de la Sierra, ni todos los alemanes se transformaron en pequeos propietarios y criadores en las colonias del valle del Rio dos Sinos o en las llanuras y repechos del ro Jacu. Muchos de los que inicialmente optaron por las montaas y valles del interior del estado, decidieron cambiar de alternativa y arriesgarse en centros urbanos como Porto Alegre. O subieron y experimentaron las tierras vrgenes y frtiles del oeste de Santa Catarina, estado vecino a Rio Grande do Sul. La llegada de los europeos a Rio Grande do Sul, o al resto de Brasil, repite la saga de los inmigrantes en todos los tiempos. Es una historia de individuos y familias que, por necesidad u oportunidad, han venido para construir aqu un nuevo proyecto de vida. Como el joven alemn Joo Gerdau, quien al desembarcar en tierras riograndenses, en 1869, solo, con 20 aos de edad, emprendi una historia de vida personal, familiar y empresarial que atravesara generaciones.
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Puerto de Hamburgo, Alemania. Ese fue el punto de partida de millares de alemanes que emigraron para Brasil. Entre ellos se encontraba Joo Gerdau.
de hAmburgo pArA Agudo

Johannes Heinrich Kaspar Gerdau naci en Altona, provincia prusiana de Schleswig-Holstein, en 1849. Hijo de una familia luterana de clase media, recibi buena educacin. Posea condiciones sociales y econmicas favorables para realizar una carrera profesional tranquila en su propia Altona natal, o en la vecina Hamburgo, centro comercial e industrial al norte de Alemania. A pesar de la slida base social y cultural, o tal vez por ese motivo, Joo Gerdau decidi emigrar. De Hamburgo embarc para Brasil, hacia Rio Grande do Sul, donde, todos los aos, se dirigan levas de inmigrantes alemanes. Consta que un to suyo, encargado de encauzarle, lo indic para trabajar en una casa comercial en la ciudad de Rio Grande. Sin embargo, en ese intervalo, la empresa quebr.
Vendedores viajeros en el sendero del Morro Pelado, colonia de Santo ngelo, en donde Joo Gerdau estableci su almacn.
Desembarc en la ciudad y no encontrando el empleo prometido continu viaje y se fue hacia el interior del estado, movido por su espritu aventurero y emprendedor. Sorprendentemente, no sigui el camino hacia el ro dos Sinos,donde estaba establecida la colonia alemana de So Leopoldo.Joo Gerdau decidi subir el ro Jacu hasta la colonia de Santo ngelo, actual municipio de Agudo, en una regin pionera del centro del estado, en la cual los caminos y senderos an se estaban trazando y los matorrales cubran el horizonte. Sigui las recomendaciones de otros comerciantes y se instal en las cercanas del cerro Pelado. All abri un almacn, compr algunos lotes de tierras y comenz su nueva vida.
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Saln Ptter, en Agudo. Campos de maz, trigo, cebada, tabaco, alubias y patatas rodeados de montes y matorrales, caracterizaban la colonia de Santo ngelo durante los primeros aos de su creacin, 1855.
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En el comercio de Joo Gerdau, los colonos podan negociar las cosechas y comprar tejidos, azcar, aceite, sal, herramientas y, por supuesto, clavos.
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de Agudo pArA cAchoeirA do Sul

No se conocen todas las particularidades y detalles de su llegada ni las circunstancias de sus primeros aos en Brasil. Es probable que haya vislumbrado una oportunidad y confiado en el potencial de una tierra en donde, segn se deca, estaba todo por hacerse. Con seguridad crey en el apoyo familiar y en la fuerza de los vnculos con su cultura y con su gente. Y efectivamente en la colonia alemana haba mucho que hacer. Casas sencillas, una iglesia y una escuela, almacenes y molinos, establos y pocilgas,
Construccin de la Sede del Coral Esperanza, en Agudo. En 1875, con nueve personas ms, Joo Gerdau particip de la fundacin del coro de la ciudad, que an existe.
campos de maz, trigo, cebada, tabaco, porotos y papas rodeados de montes y malezas. Los vecinos de esta comunidad apenas se encontraban para asistir al culto dominical o en los animados das de fiesta. El resto del ao lo pasaban plantando y cosechando, ordeando las vacas, cuidando los bueyes y los
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caballos, conservando los arados y los arreos, engordando los cerdos, salando los jamones, haciendo pan, chorizos y salchichas y preparando cerveza. La colonia era un lugar en que todo pareca andar despacio. Fundada en 1855, diez aos despus, Santo ngelo contaba con 713 habitantes, repartidos en 200
propiedades y 144 domicilios. Al cumplir veinticinco aos, en 1880, la colonia registraba 2.608 habitantes (1.092
alemanes) y 383 familias, la mayora de las cuales viva del cultivo y del ganado. En este ambiente sencillo y rstico, donde apenas el lento crujir de carretas emita algn ruido y las escasas noticias que llegaban de fuera rompan la monotona, Joo Gerdau trajo a su esposa Alvine Maria Sophie Gerdau, con quien se haba casado en Alemania, en 1877. Nacida en 1858 en Hannover, otra gran ciudad de la Baja Sajonia, cuando Alvine lleg a Agudo an no haba cumplido los 20 aos. Tuvo la desgracia de perder a su primera hija, Martha Alwine Sophie Gerdau, que falleci con apenas nueve das de vida, el 14 de marzo de 1878. A pesar de su buena disposicin, no logr adaptar su urbanidad europea a la sencillez de la colonia riograndense donde, para su espanto alemn, muchas casas ni siquiera tenan cortinas en las ventanas. Aos despus, Joo y Alvine se mudaron a Cachoeira do Sul, junto con dos hijos pequeos, Hugo, nacido en 1879 y Walter, en 1881.
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Mapa de las tierras de Joo Gerdau y contrato de venta de tierras, an escrito en portugus y alemn. Adems del almacn, Joo Gerdau compraba y venda tierras a los colonos.
Parece que si Joo Gerdau decidi cambiar la aldea de Agudo por la ciudad de Cachoeira do Sul no haba sido apenas para agradar a su esposa. La distancia era pequea, unas 12 leguas bajando el ro Jacu, pero el cambio fue enorme. A Cachoeira do Sul llegaba la lnea de vapores que suban semanalmente desde Porto Alegre y por all transitaban muchos vendedores viajeros, colonos y estancieros. Con su localizacin privilegiada en el centro del estado, Cachoeira creca como un respetable centro comercial y un importante mcleo productor de arroz y trigo. Joo Gerdau instal su nuevo almacn enfrente al mercado pblico de la ciudad. All sigui comprando la produccin de las colonias y vendindoles a los colonos telas, herramientas, clavos, herraduras, cuerdas, botinas, velas, sal, azcar y aceite. Con algunos socios locales abri una empresa inmobiliaria, Joo Gerdau &Cia., entrando de este modo en el negocio, muy atractivo en la poca, de compra, venta y administracin de parcelas en el distrito de Santo ngelo. Gan dinero con la venta de tierras, tal vez ms que como dueo del almacn, y acumul recursos en esos aos. Aconsejado, por amigos viajeros, comenz a pensar seriamente en invertirlos en un centro an mayor, con ms
Hugo Gerdau (en la parte superior) y Walter Gerdau (arriba), los dos hijos hombres del matrimonio Joo y Alvine Gerdau.
oportunidades. Esto poda ser una alternativa de nuevos negocios y adems estaba seguro que agradara mucho a su esposa.
de cAchoeirA pArA porto Alegre

Alvine, en realidad, ya insista desde haca algn tiempo en marcharse para Porto Alegre. Comparta con el marido el inters por los negocios y tambin la preocupacin con la educacin y la formacin de los hijos. En 1893 la familia hizo las maletas, subi al vapor y desembarc en la capital. La pareja, adems de los dos muchachos, llevaba a la hija Bertha, nacida en Cachoeira do Sul.
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Ese mismo ao Joo Gerdau viaj a Alemania con toda la familia para tratar de la educacin escolar de sus hijos Hugo y Walter, a quienes dej bajo la responsabilidad de uno de sus hermanos, Barthold Gerdau. Aprovech para reglamentar su situacin legal de ciudadano alemn, despus de la unificacin del pas, y regres a Rio Grande do Sul. Porto Alegre, en el nuevo del siglo XX, estaba a punto de transformarse en una ciudad moderna. Con sus 70 mil habitantes ocupaba el sexto lugar entre las capitales brasileas ms pobladas. Pese a eso, an no haba pasado por las grandes reformas que modificaran su perfil urbano. La iluminacin pblica era precaria, los coches, los peatones y los animales disputaban el espacio estrecho de las calles. El crecimiento
Saln de t de la plaza XV. A finales del siglo XIX, Porto Alegre tena el encanto de la belle poque. Comenzaban a surgir las primeras industrias y el ocio conquistaba aires cosmopolitas con los espectculos del Teatro Apolo, las carreras del Hipdromo o las exposiciones en el Parque Farroupilha.
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industrial avanzaba, pero sin prisa. La vida social se divida entre el tradicional footing de la calle Andradas (Rua da Praia) y los espectculos del Teatro Apolo, las carreras del hipdromo y las exposiciones del recin inaugurado Parque Farroupilha. Los Gerdau, segn parece, no tenan ninguna duda sobre lo positivo de su mudanza. Se instalaron en una casa que compraron en la calle Garibaldi, en el barrio Independncia. Y empezaron a frecuentar la Sociedad Germnica, centro de reunin de los inmigrantes y de la comunidad alemana. Sin abandonar sus actividades inmobiliarias en Cachoeira do Sul, Joo Gerdau comenz a evaluar las posibilidades de comprar alguna empresa en la capital. En 1894 abri una empresa importadora y mayorista de gneros alimenticios junto con un amigo comerciante, Carlos Naschold, pero cuatro aos ms tarde deshizo el contrato.
Porto Alegre en el inicio del siglo XX. A la izquierda el Teatro Apolo. A la derecha la sede de la Sociedad Germnica que, en la poca, se localizaba en la antigua finca de la familia Bins, a la que perteneca Ottlia Bins, futura esposa de Hugo Gerdau.
Del comercio parti para la industria, siguiendo el mismo rumbo de otros comerciantes. En 1901, al regresar de un prolongado viaje por Alemania, posiblemente para tratar de la educacin de su hija Bertha, compr la Companhia Fbrica de Pregos Pontas de Pars, situada en el nmero 140 de la calle Voluntrios da Ptria, esquina con la calle Garibaldi.
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Junto con Santos, en el estado de So Paulo,

Rio de Janeiro, en el estado del mismo nombre, Paranagu, en el de Paran, Itaja, en
Porto Alegre en la ruta de los inmigrantes
Serra Geral Y all recomenzaron una nueva vida. Cerca de 350 mil inmigrantes europeos entraron en Rio Grande do Sul a travs de Porto Alegre,
el de Santa Catarina y Vitoria, en el de Esprito Santo, Porto Alegre fue una de las puertas de entrada de los inmigrantes extranjeros a Brasil durante el siglo XIX y parte del siglo XX. Mantena la antigua vocacin que vena de sus orgenes, desde que fue fundada por los azoreses en 1752. Los alemanes fueron los primeros en llegar el ao 1820. Desembarcaron en el viejo y precario puerto de Guaba, tras una larga travesa de casi tres meses, y se instalaron en el valle del Rio dos Sinos. Luego de la pionera So Leopoldo, formaron otras colonias, siempre dirigindose hacia el interior y cada vez ms lejos de la capital. Los italianos, que comenzaron a llegar casi cincuenta aos ms tarde, se instalaron en las laderas de la
durante el perodo de la gran inmigracin extranjera. Le cambiaron la fisonoma al estado. Muchos no obtuvieron xito en la exploracin y ocupacin de tierras que, en ocasiones, parecan tan frtiles como inhspitas, y las abandonaban. Otros optaron por la capital, en la bsqueda de mejores oportunidades en el comercio o en la industria. Porto Alegre, de esta manera, ms que una ruta de paso se transform en un destino para los inmigrantes. Con el espritu emprendedor tpico de los extranjeros en busca de races y prosperidad en la tierra adoptada y con el aporte de sus culturas y talentos, la ciudad recibi un nuevo perfil social y se convirti en un polo de modernizacin y desarrollo en el sur de Brasil.
Avenida Independncia, Porto Alegre, en la dcada de 1920. Muchos inmigrantes que llegaron a Porto Alegre eligieron el local para construir sus casas. Cerca de all estaba la calle Voluntrios da Ptria, en donde proliferaban los negocios implantados por comerciantes e industriales de origen alemn.
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Deba tener buenas expectativas con relacin al nuevo negocio, pero, se habr imaginado alguna vez que aquel era el primer paso de una victoriosa jornada de cien aos?
doS hiJoS, doS empreSAS

Muchas historias que se contaron sobre Joo Gerdau resistieron el paso del tiempo transmitiendo la imagen de una persona con una gran determinacin. Con su manera de ser, curiosa e inquieta, se interes
Ya estaba instalado en Porto Alegre, pero Joo Gerdau continuaba desarrollando sus
por diversas actividades, algunas veces por puro inters comercial, otras por puro hobby. Hombre de accin, foe un legtimo pionero. Hombre de visin, fue creativo pero no disperso. Jams dej de tener los pies fumes en el suelo y los ojos abiertos y atentos. Con ese espritu sencillo y foerte se preocup en proporcionarles educacin a los hijos, en formarlos intelectual y profesionalmente y en orientarlos hacia la autosuficiencia en los negocios. Ms que una herencia material, se propuso dejarles un legado cultural. Ms que garantizarles bienes a sus herederos, se preocup en garantizar la sucesin familiar y empresarial de su propia obra. La solucin que Joo Gerdau encontr fue prctica y perfecta, a su estilo. Les compr a sus dos hijos hombres dos empresas en diferentes segmentos de negocio. Para Hugo una fbrica de clavos y para Walter una industria de muebles. Aunque continuase acompaando los negocios, la administracin de las dos fbricas estuvo siempre bajo la responsabilidad de los hijos. En orden cronolgico, la primera fue la fbrica de clavos, adquirida en 1901
negocios en las colonias. La finalidad del anuncio, escrito en alemn, de la empresa creada junto con Carlos Naschold, era incentivar a los propietarios de comercios en las colonias a comprar los productos importados por esa empresa.
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desde el inicio administrada por Hugo Gerdau. La segunda fue una industria de muebles torneados, comprada en 1907 y dirigida por Walter Gerdau. Ambas tenan la sede en Porto Alegre. Durante cierto tiempo los hermanos mantuvieron una relacin de compaerismo y sociedad en los negocios, pero prevaleci la independencia en las respectivas administraciones y la completa separacin entre ambos. Las empresas tuvieron trayectorias diferentes. La industria de muebles torneados produca muebles con el estilo que el austriaco Michael Thonet cre en el siglo XIX. Joo Gerdau y sus hijos conocieron esa tcnica innovadora durante sus innumerables viajes a Europa y fueron los primeros en traerla a Brasil. Una vez ms tuvieron xito. La fbrica creci rpidamente. En la dcada de 1930 lleg a tener cerca de 500 trabajadores en dos unidades fabriles, un nmero muy superior al promedio de las industrias brasileas de la poca. Las sillas de junco viens y las mecedoras conquistaron fama en todo el pas, junto con las banquetas para piano, las estanteras para libros, las mesas para el t y las butacas de teatro. Aunque sin lugar a dudas, fueron las mecedoras, de omb y nogal, el producto de mayor destaque, inolvidables en durabilidad, elegancia y comodidad, segn los catlogos de venta de la poca, y responsables por la difusin que fijaba la marca Gerdau en todo el mbito nacional. En el Nordeste, en donde tenan una fantstica aceptacin, el nombre Gerdau fue sinnimo, durante mucho tiempo, de mecedoras y de los muebles torneados. Con la solidez empresarial heredada de su padre y la formacin tcnica enriquecida con pasantas y viajes al
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En 1901, Joo Gerdau adquiri la fbrica de clavos para que Hugo Gerdau la administrase. Dos aos ms tarde, la denominacin de la empresa pas a ser Joo Gerdau & Filho.
exterior, Walter hizo progresar el negocio. Acumul riqueza y conquist prestigio en la sociedad riograndense. Posteriormente, sus herederos vendieron la industria a otros empresarios de la regin y la marca de los muebles cambi para Thonart. Por su lado, la fbrica de clavos Pontas de Paris de Hugo Gerdau creci ms despacio y en menor escala. Sin embargo, consigui prosperar y consolidarse. Sobrevivi alas dificultades provocadas por la importacin de materia prima, durante las primeras dcadas del siglo XIX y, posteriormente, se benefici con la expansin industrial del pas. Metalurgia y muebles no fueron opciones aleatorias de Joo Gerdau. Como se comprob, eran dos rubros de negocios atractivos y prometedores en aquellos tiempos en que Brasil trataba de abrirse camino rumbo ala industrializacin. El potencial de mercado acompaaba el crecimiento demogrfico alimentado por la emigracin extranjera que tambin ofreca el mnimo indispensable de mano de obra capacitada. El capital inicial exigido generalmente para las empresas no era excesivo y el bajo valor unitario de la mayor parte de los productos garantizaba el consumo y el retorno de la inversin.
Adquirida por Joo Gerdau en 1907 para que su hijo, Walter Gerdau la administrase, la fbrica de muebles Navegantes tuvo una rpida expansin. En la dcada de 1930 posea dos unidades fabriles, un hecho raro en aquella poca.
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Interior de la fbrica de muebles Gerdau. Con aproximadamente 500 empleados en la dcada de 1930, la fbrica produca muebles curvados, en el estilo inconfundible creado por el austraco Michael Thonet, que valorizaba la levedad y la resistencia.
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Fachada del depsito de la fbrica de muebles Gerdau, en la calle de la Praia, en Porto Alegre.
el legAdo de un pionero
Como un personaje del clsico de la literatura brasilea O tempo e o vento (El tiempo y el viento), de rico Verssimo, se puede decir que Joo Gerdau form parte de la odisea de los pioneros riograndenses. Al lado de millares de emprendedores famosos y annimos, brasileos y extranjeros, azoreses, alemanes
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italianos, contribuy para la formacin y el desarrollo de Rio Grande do Sul. Su labor se destac desde la participacin en la vida de las gentes sencillas de Agudo, ayudando a mejorar la capilla o creando el coro de la aldea, hasta sus negocios comerciales e industriales en Cachoeira do Sul y Porto Alegre. Por otro lado, Joo Gerdau adopt una tierra extranjera para vivir, pero supo mantener fuertes lazos con su tierra natal y con su familia. Se integr en una nueva cultura, pero preserv su cultura de origen, no apenas en el tradicional estilo hamburgus de sus almacenes y el uso habitual de la lengua alemana en casa, sino y principalmente en la preocupacin con la educacin ofrecida a sus hijos. A pesar de vivir muy lejos de su patria, siempre mantuvo un constante contacto con su hermano Barthold Gerdau que recibi sus sobrinos durante los tiempos de estudio en Alemania, otorgndoles una enriquecedora y provechosa convivencia. Ingeniero, Barthold tambin posea una aguzada visin emprendedora que le proporcion el reconocimiento en Europa gracias a su decisiva participacin en el proceso de implantacin de estructuras hidrulicas para los puertos de Hamburgo, Venecia, Gnova y Rtterdam. Joo Gerdau falleci el 24 de noviembre de 1917 y fue sepultado en el cementerio evanglico de la capital riograndense. Poco despus, su esposa Alvine determinaba la venta de las ltimas reas de tierra que la familia an posea en el interior de Rio Grande do Sul. Joo Gerdau recorri diversas rutas, sin jams perder el rumbo. Apoyado en vnculos fuertes y permanentes de la cultura familiar original, este inmigrante supo encontrar su destino. Con obstinacin y talento, encontr un suelo frtil y all replant sus races. La muerte de este hombre alto y severo, en la imagen recordada por su nieta Helda, cerr el primer ciclo en la historia del Grupo Gerdau. Fue la poca
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Los muebles Gerdau llamaban la atencin por su elegancia y fueron los responsables por divulgar la marca Gerdau en diversos puntos de la geografa brasilea.
del enraizado, de la fundacin, con las primeras empresas victoriosas y con la adquisicin y la consolidacin de la empresa madre del grupo. La fbrica comprada cien aos atrs permaneci en la historia del Grupo Gerdau como su marco inaugural y la produccin de clavos perdur definitivamente asociada a su identidad. Es innegable que el legado de Joo
Joo Gerdau y su mujer Alvine Gerdau fomentaron en sus tres hijos Hugo, Walter y Bertha, algo ms que el mere inters por los negocios de la familia. Dejaron como herencia una slida bagaje de valores morales, capaces de garantizar la sustentacin de las empresas y los lazos familiares.
Gerdau fue mayor y ms rico que las paredes de la fbrica y las mquinas de clavos. l dej, sobre todo, un ejemplo de vida y un saber, con las actitudes y valores que se hicieron permanentes en toda la trayectoria familiar y empresarial de las generaciones que lo vienen sucediendo. Con relacin a los negocios, la visin de mercado, el sentido de oportunidad y la habilidad en las transacciones fueron algunas de esas actitudes. Ellas lo transformaron en un industrial, mientras que la mayora de los inmigrantes alemanes de Rio Grande do Sul continuaban en la condicin de pequeos agricultores. Sumadas al respeto por los compromisos asumidos y a la responsabilidad demostrada en todas las actividades, esas actitudes resumen la conducta empresarial de Joo Gerdau. Con relacin a la familia, el mantenimiento de las races, la disciplina domstica, la preocupacin con la educacin de los hijos y el empeo en su preparacin para la vida profesional fueron los valores que Joo Gerdau busc preservar y transmitir. Eran valores tradicionales en las familias de inmigrantes alemanes y protestantes luteranos, pero l los aliment para que no se marchitasen ni desapareciesen. Con esa especie de cdigo familiar y empresarial logr unir los intereses materiales y los valores morales en el desarrollo de los negocios. Y pudo preparar con cuidado la entrada de la segunda generacin, dndole el tiempo y las condiciones necesarias para madurar y asumir su lugar.
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Alvine Gerdau al lado de sus tres hijos, a la izquierda Walter; a la derecha Bertha y Hugo.
Joo Gerdau no se preocup apenas en

ofrecer a sus hijos ]a mejor educacin, sino tambin en garantizarles su futuro.
La familia y el negocio
procedimiento seguido tambin por Hugo Gerdau y que se revelara fundamental en la historia del grupo.
Procur brindarles una buena base inicia] para aprender a administrar los negocios, a fin de que pudiesen, con el tiempo, desarrollar sus propias empresas. Muchas familias de inmigrantes comenzaron a construir sus patrimonios as. Y numerosas empresas nacieron y crecieron entrelazando sus intereses comerciales con los vnculos familiares. Lo que se debe destacar en el procedimiento de Joo Gerdau es el doble cuidado de preparar a los herederos y de asentar la prctica de los negocios sobre las costumbres y los valores familiares. Un
El Grupo Gerdau tiene, desde sus orgenes, la cultura familiar como base de la cultura empresarial. Y no se trata de un soporte formal. La cultura familiar del trabajo dedicado, de la austeridad personal y del respeto a ]os compromisos no influye apenas en la prctica sino que determina la propia relacin con los negocios. La familia, ms que propietaria, se considera a s misma responsable por las empresas y por todos aquellos que estn relacionados con ellas. Hacerlas sobrevivir y prosperar es ms que una cuestin de inters personal. Es una cuestin de responsabilidad social.
Hugo Gerdau administr la fbrica de clavos durante casi cuatro dcadas, participando activamente del proceso de industrializacin de Rio Grande do Sul.
n la dcada de 1920, Brasil comenz a montar automviles y camiones a
partir de los CKD, los conjuntos desmontados enviados desde los Estados Unidos y Europa. En la dcada de 1930 surgieron las primeras siderrgicas privadas y creca la produccin de mquinas y manufacturados de hierro, caucho, madera y celulosa. En la dcada de 1940, en el contexto de la Segunda Guerra, la industrializacin se consolid como inters nacional y fue una presencia obligatoria en todos los discursos de las autoridades polticas y de los lderes empresariales. Brasil an era el pas del caf y del azcar, del caucho, del cacao, del mate, etc. Continuaba dependiendo de la exportacin de productos agrcolas, pero ya se mostraba autosuficiente en la produccin de textiles, alimentos, bebidas y artefactos de cuero y madera. Buscaba ampliar la fabricacin de hierro, acero, papel, aluminio, cemento y productos qumicos para, gracias a esas materias primas, aumentar la produccin interna de bienes de consumo. Era necesario invertir. Por lo tanto, se necesitaba que ese tipo de empresas tuviesen incentivos y resultasen atractivas al capital que todava estaba concentrado en el sector primario. Ahora bien, era fundamental que se organizasen polticas de industrializacin eficientes, tanto en el plano regional como nacional. No fue fcil La batalla entre partidarios y opositores del industrialismo atraves el pas y dur dcadas.
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contexto locAl
Segn el anlisis de las estadsticas disponibles, al comienzo de la dcada de 1920, Rio Grande do Sul ocupaba el segundo puesto entre los estados brasileos con mayor nmero de establecimientos industriales. Pero curiosamente caa para el tercer lugar en volumen de capital invertido y en valor de produccin. En otras palabras, Rio Grande do Sul representaba una infinidad de industrias pequeas y de baja capacidad de acumulacin de capital. Una condicin que an reflejaba la base de impulso de la industrializacin del estado, los capitales oriundos de la agropecuaria y del comercio y los lmites de su expansin, los intercambios entre negocios dentro del propio estado.
A la izquierda, la plaza Senador Florncio y, a la derecha, la plaza XV en el Porto Alegre de la dcada de 1920. Las imgenes muestran el crecimiento y la urbanizacin de la ciudad, a partir de las primeras dcadas del siglo xx.
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Los intentos realizados para darle dinamismo ala economa riograndense y elevar su competitividad, como el aumento del crdito para la mecanizacin del cultivo de arroz y para la implantacin de frigorficos y fbricas de zapatos, no proporcionaron substanciales alteraciones en ese cuadro. El contexto cambi a partir de los aos 30. Con la correccin del rumbo de la poltica macroeconmica en el plan nacional y con la organizacin de liderazgos industriales locales la economa riograndense en general, y el sector industrial en particular, lograron condiciones estructurales mas favorables de crecimiento y modernizacin.
En los aos de 1920, Rio Grande do Sul posea un respetable nmero de industrias,
capitaneadas principal mente por los negocios de A.J. Renner, que eran los mayores del estado. Haba, asimismo, otros negocios de gran importancia, como la fundicin Bertha, de Alberto Bins.
voluntAd de crecer
Las empresas y el desempeo de Hugo Gerdau acompaaron ese contexto. En 1916, poco antes de fallecer su padre, cambi la razn social de la empresa Joo Gerdau & Filho para Hugo Gerdau, asumiendo plenamente el control de la fbrica de clavos. A partir de ah desarroll sus negocios y sus actividades como lder empresarial. Nosepreocupapenasenconsolidartcnica,administrativaycomercialmente la industria de clavos. Siguiendo los pasos de Joo Gerdau, se preocup en fortalecer la empresa y, con recursos generados por ella, abri otros frentes de negocio. De esta manera trat de aumentar su participacin accionaria en la Companhia Geral de Indstrias. Era una antigua sociedad en la que participaba desde su fundacin, en 1914, que se dedicaba a la fabricacin de fsforos, velas y clavos, en las dos unidades industriales de las ciudades de So Leopoldo y Pelotas. Posteriormente, la compaa expandi las lneas de produccin para cocinas, calentadores y camas de hierro y tom iniciativas pioneras, como la reforestacin de grandes reas para generar la madera necesaria para la fabricacin de cerillas. Comenzaron a vender esos productos en otros mercados regionales e hicieron de Geral de Indstrias una organizacin de prestigio dentro y fuera de Rio Grande do Sul.
Ottlia Bins, cariosamente llamada de Tilly, y Hugo Gerdau, que se casaron en 1909.
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A partir de la fbrica de clavos, Hugo Gerdau ira a expandir su actividad empresarial. La fbrica gan una filial en Passo Fundo, Rio Grande do Sul, y Hugo acentu su papel en la Companhia Geral de Industrias, contribuyendo tambin para la creacin de la futura Fiergs (Federacin de las Industrias del Estado de Rio Grande do Sul), en el inicio de los aos de 1930.
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Lo mismo ocurri con la apertura de una filial de la fbrica de clavos en Passo Fundo, a comienzos de los aos 30. Estaban instaurando una base industrial en el interior del estado, aprovechado la red de ferrocarriles para el transporte de la materia prima. Y gracias a la proximidad de los consumidores a las reas coloniales se logr reducir costos y ampliar mercado. Esta planta lleg a producir cerca de 20 mil toneladas de clavos al ao y funcion hasta la mitad de los aos 60. Como su padre, Hugo Gerdau demostr el sentido de oportunidad y la voluntad de crecer que marcaran la historia del grupo. Pero no se limit a cuidar de los propios negocios.
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Comprendi que el xito personal transitaba tambin por la defensa de los intereses colectivos de la clase empresarial. Cooper activamente en la organizacin del sector en que militaba y particip de las discusiones sobre las polticas pblicas que deberan nortear sus vientos en aquel difcil perodo de transicin. Con su hermano Walter Gerdau y otros empresarios fue uno de los fundadores del Centro de Indstria Fabril do Estado do Rio Grande do Sul, el da 7 de noviembre de 1930. Fue un miembro activo de esa sociedad durante varios aos.
En la pgina anterior, arriba, libro de contabilidad de 1934; abajo, el registro de la filial de Passo Fundo en la fachada de la fbrica de clavos. AI lado, instalaciones de la Cia. Geral de Indstrias en Guaba, RS.
de hugo gerdAu A curt JohAnnpeter

Hugo Gerdau falleci en febrero de 1939 en Porto Alegre. Poco antes, debido a la gravedad de su estado, determin el cambio de la razn social de la
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Waldomiro Schapke, a la izquierda, y Roberto Nickhorn, a la derecha, fueron colaboradores directos de Hugo
Gerdau. Con su muerte, en 1939, se responsabilizaron por la administracin de los negocios.
empresa para Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. Y pas su administracin a dos empleados de su total confianza, Roberto Nickhorn y Waldomiro Schapke. Fueron ellos los responsables por la administracin de la fbrica durante la Segunda Guerra Mundial. Aos complicados, pero favorables a la compaa. A pesar de sufrir con las dificultades que existan con relacin a la importacin de materia prima, la empresa se vio beneficiada con la subida de los precios internos de los clavos, sin la competencia de los importados. Hugo no tuvo hijos hombres para sucederlo al frente de sus negocios. Eso no signific que haya descuidado la educacin de sus tres hijas, ni que haya dejado de alimentar su inters por el patrimonio familiar. Al contrario, estuvo atento a esa cuestin. Repitiendo el gesto de su padre las envi a Europa para ampliar sus estudios. Pasaron varios aos en colegios de Alemania. Cuando regresaron a Porto Alegre se mantuvieron informadas de todo lo que pasaba en la fbrica de clavos, donde iban los domingos por la maana, en un paseo a pie desde la avenida Independncia hasta la calle Voluntrios da Ptria, en compaa del padre.
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Es muy probable que la formacin europea haya influido en el matrimonio de Helda, una de sus hijas. En junio de 1930 conoci en una fiesta de la Sociedad Germana a un inspector del Banco Alemn Transatlntico, recin llegado a Porto Alegre en uno de sus constantes viajes de trabajo por Amrica del Sur. Curt haba ido a ese evento invitado por Thomas Carlos Mathiesen, marido de Bertha Gerdau, ta de Helda. Y en septiembre, con veinte aos de edad, Helda Gerdau se casaba con Curt Johannpeter, de treinta aos. Hugo Gerdau acept la unin y confi plenamente en las cualidades personales y profesionales del novio. Tal vez alimentase la esperanza de ver a su yerno en la direccin de las empresas, como su legtimo sucesor. No lo vio. No slo porque falleci pocos aos despus, sino porque Curt Johannpeter era un financiero y haba decidido mantener su profesin en una institucin de grandes posibilidades.
Alvine Gerdau al lado de su nieta, Helda Gerdau (centro), y su hija, Bertha Gerdau.
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El futuro era promisorio. Pero la guerra y la derrota de Alemania abreviaron la carrera de Curt en el Transatlntico y 10 llevaron a cuidar del patrimonio industrial de la familia, tarea a la que se dedicara con el mismo talento y empeo demostrado en el mundo de las finanzas. Hugo Gerdau no pudo pasar el timn para Curt Johannpeter personalmente.
En 1930, Helda Gerdau, se cas con Curt Johannpeter, quien administrara los
No obstante ya haba delineado el rumbo cuando confi y confirm la eleccin de su hija. Con su yerno en el comando de los negocios, los Gerdau Johannpeter abrieron un nuevo ciclo de vida empresarial, un nuevo ciclo de crecimiento que consolidara y expandira fuertemente la obra del Grupo Gerdau.
negocios de la familia a partir de 1946, iniciando un nuevo ciclo empresarial.
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Lideradas por A. J. Renner, Alberto Bins,

Anbal Beck, Jos Bertaso, Herbert Bier, Luciano Cunha, Hugo y Walter Gerdau, entre otros del nombres
El embrin de la FIERGS
Como ocurri en otros estados, el Cinfa cedi lugar a la Federacion de las Industrias del Estado de Rio Grande do Sul Fiergs, una institucin aun ms fuerte y gil para la defensa y la promocin de los intereses indstrias regionales. de las
importantes empresariado del estado de Rio
Grande do Sul, el da 7 de noviembre de 1930, en las oficinas de la Editora Globo en Porto Alegre, 23 empresas crearon el Centro de la Industria Fabril de Rio Grande do Sul, Cinfa. En sus primeros directorios, en la dcada del 30, contaron con la constante presencia de Hugo y de su hermano Walter. Con apenas un ao de actividad, el Cinfa ya reuna 63 empresas y en 1934 el nmero suba para 123, de las cuales 44 eran del interior del estado de Rio Grande do Sul, organizadas en nuevos sindicatos industriales, como los de metalurgia, alimentos y bebidas, cueros, hilados y tejidos, papel y perfumera. El rpido crecimiento de la institucin confirmaba el empeo que tena la patronal de organizarse e impulsar los intereses de la industria en el sur. Especialmente, cuando en todo Brasil se discuta la necesidad y la urgencia de industrializar el pas. agosto de Creada el 14 de 1937, el
Ministerio del Trabajo, de la Industria y del
Comercio
reconoci
oficialmente la Fiergs en enero de 1938 y ese mismo ao ya integraba la Confederacin de la
Nacional
Industria CNI, con So Paulo, Minas Gerais Y Rio de Janeiro.
Al lado, el acta de fundacin del Cinfa, Centro de la Industria Fabril, el embrin de la Fiergs. Arriba, la actual sede de la Fiergs en Porto Alegre. .
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1981-2001
EL CRECIMIENTO Y EL DESAFO DE LA CONTINUIDAD
A contramano de la recesin y de la incertidumbre, el Grupo Gerdau insiste en crecer con inversin y calidad. Sin perder los fundamentos, acta en el exterior y anticipa la globalizacin. Con una gestin siempre renovada, pero asentada sobre principios permanentes, termina un siglo de historia consciente de que es en el presente que se construye el futuro.
INTERNACIONALIZACIN
Siderrgica Laisa, Uruguay. En diciembre de 1980, Gerdau concretizaba su primera inversin internacional. Laisa tena una capacidad de produccin de siete mil toneladas de acero y cinco mil quinientas toneladas de laminados. En las pginas anteriores, trabajador con un lector ptico. La tecnologa de punta est presente en todas las operaciones de Gerdau.
l, Grupo Gerdau fij su vocacin metalrgica durante su primer medio
siglo de vida, poca en la que tambin comenz a crear una cultura empresarial apoyada en los valores de la familia, en la capacidad de gestin y en la voluntad de crecer. En el perodo de 1948 a 1981, el grupo descubri otra vocacin ms fuerte an: se proyect en el mundo de la siderurgia y, con notable firmeza, en l apalanc su crecimiento. En las dos ltimas dcadas el Grupo Gerdau continu creciendo, conquist eficacia y se capacit para actuar en el mbito internacional. Plenamente consolidado, el grupo entr en la dcada de 1980 liderado por la cuarta generacin de dirigentes, la de los hijos de Curt Johannpeter: Germano, Klaus, Jorge y Frederico, preparados durante los aos en que compartieron con su padre la gestin de los negocios. Y entr con expectativas optimistas, aunque cautelosas debido al difcil escenario que se delineaba en Brasil. Infelizmente, sin embargo, las condiciones macroeconmicas y sectoriales del ramo siderrgico se degradaron rpidamente. Las dificultades econmicas de Brasil llegaron a un punto crtico con la reduccin de las inversiones extranjeras y el desajuste de sus cuentas internas y externas. Las dificultades polticas tambin aumentaron en medio a la previsible turbulencia del retorno del pas al orden democrtico. El resultado fue la desastrosa combinacin de recesin con una gigantesca inflacin, alimentndose una a la otra durante varios aos.
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Exportacin Gerdau. Desde la dcada de 1970 el mercado externo ya formaba parte de las estrategias comerciales de Gerdau, que exportaba para diversos lugares, incluso Oriente Medio.
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INTERNACIONALIZACIN
Con los rendimientos y el consumo encogiendo y la inflacin carcomiendo las utilidades, la supervivencia se volvi dramtica para muchas empresas. El Grupo Gerdau, a pesar de intensificar la cautela y la selectividad en los negocios, continu invirtiendo en las unidades industriales y comerciales y se aplic mucho para conquistar posiciones en el mercado, lanzar nuevos productos, incrementar las exportaciones, etc. Hacer 10 que hizo siempre, pero ahora impulsado por una nueva iniciativa: la de buscar oportunidades en el mercado exterior.
uruguAy
El primer paso hacia un mundo de posibilidades fue pequeo. Bast cruzar la frontera de Rio Grande do Sul para Uruguay. Despus de formalizar en diciembre de 1980 la adquisicin de la Siderrgica Laisa S.A. localizada en Montevideo, el Grupo Gerdau asumi y la nueva unidad comenz a funcionar en enero de 1981. Laisa era producto de la fusin de dos empresas: Laminadora Industrial, fundada en 1964 para producir varillas con materia prima importada, y Alis, creada en 1976 para fabricar acero con chatarra nacional. Cuando fue incorporada, la compaa produca siete mil toneladas de acero y cinco mil quinientas de laminados. Era una industria de pequeo porte, adecuada a las dimensiones del mercado uruguayo. Con el aporte de recursos y tecnologa proporcionados por el Grupo Gerdau, Laisa pudo modernizar toda la estructura de produccin, mejorar la calidad de los productos y aumentar su eficacia administrativa y competitividad comercial. En diez aos se invirtieron en la empresa cerca de 10 millones de dlares, por lo que su capacidad instalada alcanz la marca anual de 36 mil toneladas de acero bruto y 39 mil de laminados y trefilados. Una parte de esa produccin se exporta a los mercados vecinos, Argentina y Paraguay.
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Catlogo de productos de Laisa, Uruguay, en la pgina al lado, e instalaciones de la empresa en la dcada de 1990. AI adquirir la siderrgica, Gerdau invirti recursos en tecnologa y gestin para modernizar la empresa, orientada hacia la construccin, la industria y el sector agropecuario. En 1997, Laisa conquist el Premio Nacional de Calidad, instituido por el gobierno uruguayo.
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INTERNACIONALIZACIN
Acera Laisa, dcada de 1990. A los cinco aos de adquirir la empresa ya se perciban los resultados positivos de la reestructuracin administrativa y tecnolgica. En 1997 la siderrgica tena una capacidad de
Ms complejos y difciles de resolver que los problemas tcnicos fueron los problemas coyunturales. Adems de las dificultades iniciales y normales de ajuste entre los administradores uruguayos y los nuevos gerentes brasileos, existan las dificultades relacionadas con la mala calidad de los equipos y con la falta de conocimientos ms actualizados en materia de produccin de acero. Todas esas dificultades fueron superadas con trabajo y la disposicin de llegar a un entendimiento. La industria recibi las inversiones necesarias para actualizarse tcnicamente y aumentar su capacidad. Las condiciones y el estmulo al trabajo mejoraron sensiblemente, con contratos de trabajo satisfactorios, tanto para la empresa como para los trabajadores. El desempeo mejor y los resultados llegaron con el tiempo. Laisa comenz a dar utilidades cinco aos despus de su adquisicin. Competencia y persistencia hicieron de Laisa una siderrgica lucrativa, aunque continu siendo
produccin de 65 mil toneladas de acero bruto.
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de pequeo porte. En 1997, cuando recibi del gobierno uruguayo el Premio Nacional de Calidad, la compaa tena 173 empleados y una capacidad de produccin de 65 mil toneladas anuales de acero bruto.
cAnAd
El segundo paso en la marcha hacia la internacionalizacin fue mucho mayor. En octubre de 1989 el Grupo Gerdau adquiri por 52 millones de dlares el control de Courtice Steel Inc. Se trataba de una siderrgica de laminados largos a partir de chatarra, con una capacidad de produccin de 250 mil toneladas anuales. Creada en 1976 y ubicada en Cambridge, provincia canadiense de Ontario, a cien kilmetros de Toronto. Ahora, adems de las dificultades tcnicas y administrativas de la absorcin, existan los problemas de la diferencia de lengua y cultura, de la distancia y de las bajas temperaturas en la regin de los Grandes Lagos. Las instalaciones de la compaa estaban en peores condiciones de lo que se pensaba. La empresa operaba con prdidas, la estructura administrativa era insuficiente y las relaciones laborales sufran los efectos de las presiones y de los conflictos sindicales. En ese ambiente, los brasileos primero Carlos y despus Andr, hijos de Jorge y poco despus Claudio, hijo de Klaus tuvieron que trabajar durante los dos primeros aos. Con el apoyo de la estructura del grupo en Brasil, a travs de sus ejecutivos y tcnicos, poco a poco se fue formando una nueva gestin. El cuadro de personal operativo fue redimensionado y la estructura administrativa reajustada. La mayor parte de los ejecutivos canadienses mantuvieron sus puestos, incluso el presidente de la empresa. Los equipos fueron renovados, permitiendo reduccin de costos y mejoras en la eficiencia y en la calidad.
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Instalaciones de Courtice Steel lnc, en Canad. La segunda inversin de Gerdau en el exterior fue ms osada. En 1989,la empresa adquiri la siderrgica canadiense con capacidad para
producir 250 mil toneladas por ao de laminados largos.
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INTERNACIONALIZACIN
Las negociaciones con los sindicatos evolucionaron favorablemente y permitieron nuevos acuerdos laborales, armnicos con la poltica de recursos humanos del grupo. La decisin de continuar invirtiendo en Courtice Steel estaba muy bien fundamentada. El negocio era interesante debido a sus condiciones generales y, sobre todo, por las posibilidades del mercado, tanto el de la construccin como el de la industria mecnica, a ambos lados de la frontera, en las dos regiones ms pobladas y desarrolladas de Canad y de los Estados Unidos. As, despus de algunos aos,
Arriba, acera y patio. En la pgina siguiente, laminacin de Courtice Steel, dcada de 1990. El inicio de las operaciones Gerdau en Canad estuvo marcado, una vez ms, por el desafo de superar los obstculos de trabajar en un pas con una cultura totalmente diferente a la brasilea, y colocar en marcha una operacin victoriosa.
comenzaron a recogerse resultados satisfactorios y la empresa tuve buena rentabilidad.
internAcionAlizAcin
Con las operaciones en Uruguay y Canad, en la dcada de 1980, el Grupo Gerdau comenz a actuar efectivamente fuera de Brasil. Del mismo modo que en los aos 60 sali de Rio Grande do Sul rumbo al mercado nacional, el grupo sala ahora en busca de nuevas oportunidades en el mercado internacional.
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INTERNACIONALIZACIN
Los negocios de Laisa y Courtice no eran grandes en el conjunto de las actividades del grupo. Adicionaban poco menos del 7,4% a su capacidad productiva total, prxima a tres millones ochocientas mil toneladas anuales en 1990. En aquella poca fueron entendidos como ensayos necesarios para la autoevaluacin del grupo con relacin a las condiciones para actuar en un contexto ms amplio y ms desafiante. Hoy, vindolo en retrospectiva, las dos adquisiciones fueron un test de calificacin empresarial, de la capacidad de asumir nuevos riesgos para competir en un mundo que se globalizaba rpidamente en un mercado abierto. La estrategia madur y recibi contornos definidos: expandir la operacin del grupo hacia afuera de Brasil, pero sin dejar de crecer dentro
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del pas. En la planificacin del Grupo Gerdau, a partir de ese momento una parte de los recursos se invertiran en negocios en el exterior, en empresas con buen potencial de mercado en donde el grupo pudiese aplicar con ventaja su experiencia tecnolgica, comercial y administrativa en el sector siderrgico y metalrgico. Las justificativas y las motivaciones de los miembros del Consejo Directivo podan no ser exactamente iguales o no tener el mismo enfoque. Mientras que para Jorge ejerciendo la presidencia, el crecimiento externo era una exigencia orgnica, natural, impuesta por la propia dinmica del grupo, para su hermano Frederico, vicepresidente de finanzas, era, en aquel momento, una medida preventiva de proteccin financiera ante el desorden monetario y de cambio, instalado en Brasil.
Centros de control de calidad en Laisa, en la pgina anterior, y en Courtice Steel, al lado. La expansin haca fuera de Brasil, adems de abrir nuevos mercados, tambin incentiv el intercambio de experiencias y convenios de Gerdau con otros centros siderrgicos.
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Si es verdad que para la mayora de

los brasileos la frontera es una
Ms all de las fronteras
prcticas de gestin y de negociar con inteligencia, para eliminar tensiones y
realidad remota, para los riograndenses es tan prxima y familiar que apenas la notan. Una situacin que existe hace siglos y forma parte de la historia y de la cultura del pueblo riograndense. La compra de Laisa en Uruguay ah al otro lado , no tuvo gran impacto para los brasileos en general y los riograndenses en particular. En cambio la adquisicin de Courtice en Canad fue un movimiento de sorpresa y osada. Quizs no tanto por la distancia, sino sobre todo por la diferencia de mercados, reglas y culturas. Con esos dos negocios iniciales el Grupo Gerdau comenz a descubrir el significado de actuar y competir ms all de las fronteras nacionales. Tuvo que aprender a manejar sistemas jurdicos, reglamentos comerciales y organizaciones sindicales diferentes. Tuvo que conocer profundamente los nuevos mercados para actuar con eficiencia y atender bien a los clientes. Tuvo, en fin, que poner a prueba la manera brasilea de encontrar soluciones
fortalecer el espritu de compaerismo. Una osada que triunf.
Fachada de Courtice Steel, en la parte superior, y laminacin Laisa, arriba.
De igual manera, mientras Germano Gerdau Johannpeter vea el exterior como el camino para la ocupacin de espacios en los mercados importantes, Klaus evaluaba los beneficios del intercambio entre las empresas brasileas y otros centros siderrgicos internacionales. Aunque haban llegado por diferentes ngulos, acertaron en el foco estratgico. Se definieron razones y objetivos y el Consejo, como de costumbre, se decidi por consenso. La actuacin del Grupo Gerdau en el exterior, ya desde su etapa inicial, fue vista y planificada como una actuacin estructural y permanente. El crecimiento hacia el exterior se incorpor a la agenda del Grupo Gerdau como condicin fundamental de su desarrollo.
cuArtA generAcin
La apertura progresiva de las actividades para el mercado internacional se volvi la marca registrada de los actuales dirigentes del Grupo Gerdau, la llamada cuarta generacin, de los hermanos Germano, Klaus, Jorge y Frederico Gerdau Johannpeter. Como herederos y sucesores de Joo y Hugo Gerdau y de Curt Johannpeter, asumieron los negocios de la familia, no apenas para preservarlos sino, y principalmente, para desarrollarlos. Los cuatro hermanos haban acompaado al padre y participado de las decisiones estratgicas referentes al mercado nacional en los aos 1960 y 1970. Ahora se sentan preparados para asumir responsabilidades y riesgos mayores en el mercado internacional. Estaban en sintona con la voluntad de crecer de los Gerdau Johannpeter y saban que para ello, cada vez ms, el Grupo Gerdau debera apoyarse en dos bases, una dentro y otra fuera del pas.
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INTERNACIONALIZACIN
En ese sentido, al llevar el grupo para operar en el exterior en los aos 80, la cuarta generacin de directivos se anticipaba a la apertura econmica brasilea y al proceso general que posteriormente se llamara globalizacin. Buscaban absorber experiencias y desarrollar capacidades para el juego del mercado mundial. Eran movimientos y decisiones de alta estrategia. Contenan, sin embargo,
Las conmemoraciones de las bodas de oro del matrimonio Curt y Helda Johannpeter, en 1980. Tres aos ms tarde falleca Curt, dejando, como mayor legado para sus sucesores, los slidos principios que
otra preocupacin menos visible tal vez, pero no menos importante. Al incorporar las empresas Laisa y Courtice, principalmente esta ltima, los cuatro hermanos tambin abran nuevos caminos en el mundo de los negocios a sus herederos. La cuarta generacin ya empezaba a preparar a la quinta para asumir la direccin de las empresas, pero en otra esfera de actuacin. Carlos recuerda que en las reuniones del Consejo Jorge y Frederico bromearon, en ms de una ocasin, diciendo que estos negocios son para que los muchachos vayan aprendiendo.
orientaron su vida: la seriedad con todos los pblicos, la voluntad de crecer, de emprender, que alimentarla Gerdau en sus futuras expansiones.
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Pero la broma era seria, como lo recuerdan su hermano Andr y su primo Claudio que vivieron las dificultades de los primeros aos en Courtice, cuando entrar a trabajar no era el mayor problema. Los mismos cuidados que tuvieron las generaciones anteriores con sus sucesores, eran tornados por los actuales directivos; y con mucha anticipacin. El grupo estaba preparndose de hecho para nuevos tiempos y nuevos desafos.
De izquierda a derecha, Klaus, Germano, Jorge y Frederico Gerdau Johannpeter. Con la expansin internacional, la llamada cuarta generacin de directivos de Gerdau
subrayaban que haban asumido la empresa para preservarla, pero, sobre todo, para desarrollarla.
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EN EL CORAZN DE LA SIDERURGIA BRASILEA
Gerdau Baro de Cocais. A partir de la segunda mitad de la dcada de 1980, Gerdau actu tambin en el corazn de la siderurgia brasilea, tras la adquisicin de varias empresas en el estado de Minas Gerais.
recer externa e internamente. Esa determinacin gui la actoacin del
Grupo Gerdau en las dcadas de 1980 y 1990. A pesar del alto significado en un inicio ms simblico que concreto de las empresas que el grupo comenzaba a implantar en el exterior, el mercado nacional continuaba siendo el centro de sus atenciones. No slo porque aqu se generaban los recursos que se invertan all, sino porque, obviamente, era en donde se disputaba la gran competicin industrial y comercial. Incluso acompaando de cerca el comportamiento del mercado internacional, el grupo permaneca atento al mercado nacional y a la satisfaccin de los clientes. Gerdau estaba muy bien situada desde Rio Grande do Sul hasta
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el Nordeste, pero en el Sudeste an quedaba una importante rea por cubrir y un espacio por ocupar: el estado de Minas Gerais. Se trabaj mucho para alcanzar este objetivo, con excelentes resultados. Pero no podan olvidarse de las unidades industriales y comerciales que ya existan, de los mercados donde las empresas ya operaban. Ellas tambin reciban inversiones regularmente, para mantener, aumentar y mejorar su desempeo. Siempre procurando alcanzar la meta que Germano Gerdau Johannpeter define apropiadamente de convertir al Grupo Gerdau en un grupo no necesariamente grande, pero obligatoriamente fuerte.
minAS gerAiS, el inicio de lA SiderurgiA

Despus del oro y de los diamantes, el hierro y el acero. La historia del estado de Minas Gerais va desde la minera primitiva a la moderna siderurgia, de las bateas a los altos hornos. De las sierras mineras repletas de hematites que se extienden de las nacientes del ro Grande al valle del ro Doce, nacen las vetas ms ricas de la tradicin siderrgica brasilea. Esa tradicin comienza con las pequeas fbricas de Congonhas do Campo y del Morro do Pilar, construidas por el Barn von Eschwege y por el Intendente Manuel Cmara en 1812, pasa por la fundacin de la Escuela de Minas de Ouro Preto en 1876, recibe impulso con la empresa Belgo-Mineira creada en Joo Molevade el ao
En la pgina al lado, instalaciones de Gerdau en Baro de Cocais, Minas Gerais, unidad siderrgica adquirida por Gerdau en 1988.
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1921, Y llega a la era de las grandes siderrgicas con la Usiminas, en 1962. De Minas Gerais contina saliendo la mayor parte del mineral de hierro que Brasil exporta y casi todo el mineral que alimenta los altos hornos nacionales. Con el paso del tiempo, alrededor del complejo frrico-siderrgico de la Zona da Mata Y del Vale do Ao, se multiplicaron las empresas y se cre un vigoroso parque industrial especializado en hierro fundido, aceros planos y largos, aceros especiales, hilo de mquina y una gran variedad de manufacturados de hierro y acero. No fue por casualidad que en la dcada de 1980 el Grupo Gerdau, a travs de su presidente Jorge Gerdau Johannpeter, insistiese sobre la importancia del mercado
Planta de la Companhia Siderrgica Pains, en Divinpolis, Minas Gerais, adquirida en 1994.
minero. No estaremos presentes en la siderurgia si no somos fuertes en Minas Gerais , deca Jorge, y aada: Estar en Minas Gerais es condicin indispensable para sobresalir
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en la siderurgia. El nfasis en las palabras no era un mero homenaje a los mineiros. Era la contrasea para que el grupo cruzase esta nueva frontera del mercado nacional.
gerdAu en minAS
El Grupo Gerdau entr en el estado de Minas Gerais en 1986 con la adquisicin de la Fbrica Siderrgica Paraense, Usipa, instalada en Contagem y productora de hierro fundido. En la misma poca, se compr la Companhia Brasileira de Ferro, CBF, situada en Viana, estado de Esprito Santo, igualmente fabricante de hierro fundido. Dos aos ms tarde, en una subasta realizada en la Bolsa de Valores de Rio de Janeiro, Gerdau compr la Usina Baro de Cocais, instalada en el municipio del mismo nombre, y las haciendas de reforestacin. La nueva siderrgica, que cost 37 millones de dlares incluyendo las fincas, llegaba con la respetable capacidad de 240 mil toneladas de hierro fundido, igual cantidad de acero bruto y 120 mil toneladas de laminados. A pesar del claro desequilibrio entre la acera y la laminacin, que sera corregido, la fbrica aumentaba en un 10% el tonelaje anual de acero del grupo. La puerta por la que el Grupo Gerdau entr en Minas fue el hierro fundido y el carbn vegetal. Un hecho natural, teniendo en cuenta la abundancia de materia prima en ese estado, y una ventaja estratgica al permitir una mayor diversificacin de las operaciones industriales y una menor dependencia del mercado de la chatarra. Pero fue en los aos 90 cuando el grupo consolid plenamente su presencia en Minas Gerais. En 1994, con la adquisicin de la Companhia Siderrgica Pains (ubicada en la ciudad de Divinpolis), empresa que tambin interesaba a otros competidores y que Jorge Gerdau Johannpeter negoci personalmente con sus propietarios en Alemania. Y en 1997, al obtener una participacin minoritaria en el capital de la Aominas, de Ouro Branco, recientemente privatizada. Las dos fbricas tenan como base el alto horno, pero sus tecnologas eran diferentes.
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En las pginas anteriores, a la izquierda, proceso de colada contina de lingotes en Gerdau Baro de Cocais; a la derecha, artesa de enfriamiento de Gerdau Divinpolis.
La siderrgica Pains, una usina integrada al carbn vegetal, fundada en 1953, agreg una capacidad de 250 mil toneladas de hierro fundido y 440 mil toneladas anuales de acero bruto. Adems del importante volumen, parte de la produccin de acero se obtena a travs de un avanzado proceso de mezcla de hierro fundido y chatarra calentada que proporcionaba mayor calidad a los lingotes. Ya Aominas, una siderrgica integrada, con su enorme capacidad de dos millones cuatrocientas mil toneladas de acero, continu produciendo placas y lingotes, materia prima destinada principalmente a la exportacin. El grupo comenz a utilizar los lingotes especiales de Aominas en las laminaciones de las otras empresas. Sumando estas operaciones en Minas y las que ya se rea1izaban,el Grupo Gerdau aument en aproximadamente un 26% su capacidad industrial, alcanzando los tres millones novecientas mil toneladas anuales de acero en 1997. Tan importante como el crecimiento de la produccin y de la facturacin fue el entrenamiento con carbn vegetal, coque, hierro fundido, altos hornos, adems del aprendizaje sobre gestin tcnica y administrativa de este modelo de siderurgia y el impulso que recibieron algunas actividades como, por ejemplo, la reforestacin. El Grupo Gerdau se instal en Minas Gerais atrado por la abundancia y la alta calidad del mineral de hierro, por su posicin estratgica en el mercado y por las facilidades logsticas de transporte y distribucin, que garantizaban una buena atencin a los clientes. Logr mucho ms. Luego de su compromiso con la fuerte cultura siderrgica minera, dej de ser apenas un tradicional grupo siderrgico, productor de acero a partir de la chatarra y reduccin directa. Con el xito de las operaciones, el potencial del mercado y su capacidad de gestin, el Grupo Gerdau obtuvo las credenciales que le abrieron las puertas del selecto club de la siderurgia clsica de gran porte.
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invertir eS preciSo
Si el Brasil de la dcada de 1980 pareca renitente en retroceder, el Grupo Gerdau era insistente en avanzar. Parafraseando y actualizando el antiguo verso latino (navigare necesse...), se decidi que invertir es preciso, y listo. No pas ningn ao sin que se invirtiese. Hubo, claro, aos con mayores y aos con menores volmenes invertidos. Los informes anuales permiten levantar las inversiones entre los aos 1981 a 1990: 80 millones de dlares. Un ndice expresivo, considerando el ambiente econmico desfavorable, la inflacin, la tributacin de la produccin, los impuestos en cascada, etc. Una prueba de confianza en el pas y en la propia capacidad de manejar las dificultades, considerando que buena parte de esos recursos proceda de la capitalizacin de los dividendos.
Fajo de varillas, Gerdau Divinpolis, Minas Gerais.
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Enfriamiento de lingotes en Gerdau Cearense.
Los recursos fueron destinados principalmente a dos sectores bsicos, el de operacin y el de gestin. En el primero se invirti en hornos, laminadoras, produccin continua de lingotes, mquinas de clavos, sistemas de control computadorizado, sistemas de proteccin ambiental, etc. El objetivo era la renovacin de los equipos, la modernizacin de los procesos industriales y comerciales y la ampliacin de las unidades, inclusive la incorporacin de nuevos activos. En el segundo, la meta continu siendo la capacitacin tcnica y profesional de las personas, desde operadores a gerentes, y el perfeccionamiento de las estructuras administrativas de las empresas y del grupo, teniendo en cuenta el aumento de la capacidad fsica, de la productividad, de la mejora incesante y del modelo internacional de calidad de los productos y servicios. De esta manera se logr poner en marcha, en 1982,las siderrgicas Guara y Cearense. En 1985 incorporaron a Cosigua las instalaciones y equipos de la Siderrgica Hime, de So Gonalo, Rio de Janeiro, que haba sido adquirida por el grupo ese mismo ao y que se especializaba en perfiles medios. En 1986 se constituy GSI, Gerdau Servios de Informtica S.A., una joint-venture con IBM para prestar servicios de procesamiento de datos a las empresas del grupo y a terceros.
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Cabinas de control de Gerdau Guara, a la derecha y Cosigua, a la izquierda. Con inversiones en torno a los 80 millones de dlares, durante la dcada de 1980, Gerdau ampli significativamente su capacidad fsica, y realiz mejoras constantes en sus instalaciones.
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En 1989 la Comercial Gerdau subi para 49 el nmero de filiales y alcanz la marca de 413 mil toneladas de aceros pianos y largos vendidos, el 21,6% ms que en el ejercicio anterior. An en 1989 las exportaciones llegaron a 213 millones de dlares, lo que representaba un crecimiento de casi el 52,8% en cuatro aos y garantizaba una parte considerable de los programas de expansin. Tambin en el rea de RRHH se sintieron los efectos positivos de las inversiones. En el ao 1983, uno de los ms agudos en el contexto recesivo de la dcada, el grupo mantuvo la tendencia de ampliar el nmero de empleados, de 7.500 en 1981 para 9.200 en ese mismo ao y para 14 mil en 1987. Asimismo, se observ una progresin similar en las inversiones realizadas directamente por la Fundacin Gerdau. En
Comercial Gerdau, dcada de 1990. No slo era visible el crecimiento de la produccin. En 1989, la Comercial Gerdau, que estaba formada por 49 filiales, elevaba sus ventas para la marca de 413 mil toneladas de aceros pianos y largos.
1988, ao de su 25 aniversario, superaron los cinco millones de dlares. El desempeo del grupo consegua vencer la inercia del panorama general. Esto sin duda explica el xito de la gran campaa de lanzamiento de acciones de Cosigua en 1984, a travs de una gran red de bancos. Ese ao, el nmero de
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AI adquirir la siderrgica en Baro de Cocais, Gerdau agit el mercado y tambin la ciudad, que tena esa empresa como su principal fuente econmica.
El tiempo pas, pero los habitantes de Baro

de Cocais an recuerdan el da 21 de noviembre de 1988. La ciudad se visti de fiesta pues ese da se confirm que el Grupo Gerdau haba comprado la empresa Cimental en la subasta
Recuperando una empresa y una ciudad
marcha y reanud la produccin, ahora ms equilibrada entre la fabricacin de hierro fundido y de lingotes para laminacin. Los habitantes y los trabajadores de Baro de Cocais tenan buenos motivos para festejar. La
de privatizacin realizada en Rio de Janeiro. Cuando lleg la noticia, el prroco hizo sonar las campanas de la iglesia, hubo discursos de agradecimiento en el ayuntamiento y mucha alegra en las calles. Para los casi treinta mil habitantes de Baro de Cocais, la adquisicin representaba la salvacin de la empresa y, con ella, la recuperacin de la ciudad. La tradicional siderurgia del estado de Minas Gerais, que durante mucho tiempo fue el soporte de la vida econmica de la regin, produciendo y exportando hierro fundido, estaba paralizada desde haca ocho meses y sus controladores, el BNDES (Banco Nacional de Desarrollo Econmico y Social) y otros bancos oficiales, estaban decididos a venderla o a cerrarla. En poco ms de un ao, el Grupo Gerdau puso la empresa en
privatizacin fue un verdadero acto de salvacin.
accionistas del grupo salt de 26.900 para 87.500, alcanzando el punto culminante de 92 mil en 1989. Fue una respuesta tan positiva como la adhesin de los inversionistas internacionales a la emisin de 100 millones de dlares en euro bonos, realizada en 1993. Ese hecho singular en la historia del mercado burstil muestra la gran
Fue una dcada que muchos consideraron perdida. Sin embargo, el desempeo de Gerdau en los aos 1980 consigui vencer el cuadro general de inercia. Sus exportaciones obtuvieron un crecimiento del 300% y, el lanzamiento de las acciones de Cosigua, en 1984, logr que el nmero de accionista de Gerdau subiese de 26.900 para 87.500.
confianza de los inversionistas en la solidez y la eficiencia de las empresas del Grupo Gerdau y ayuda a entender algunas ideas bastante difundidas entre los analistas econmicos segn las cuales, las empresas brasileas frenaron las inversiones en la dcada de 1980 y por eso no estaban, ni tecnolgica ni administrativamente, preparadas para la apertura y la globalizacin de los aos 90. Para el Grupo Gerdau, como para otros grupos y empresas, ciertamente, esa es una verdad discutible.
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G E S T I N P R O F E S I O N A L
Vista area da Aos Finos Piratini, en 1972. Con el desguace de Siderbrs, a finales de los aos de 1980, Gerdau invirti en la adquisicin de empresas estatales, y
tro sector del mercado interno en el que el Grupo Gerdau enfoc su
atencin e invirti sus recursos en las dcadas de 1980-1990 fue el de las privatizaciones de empresas siderrgicas bajo el control estatal, iniciando un proceso general que actualmente est terminado. El inters del grupo por esa rea era natural, no slo por la afinidad sino, y principalmente, por la oportunidad excepcional de fortalecer sus posiciones y ampliar los negocios en otros segmentos del mercado. El grupo particip de diversas subastas de privatizacin. Gan unas y perdi otras. Pero aplic rigurosamente sus valores, principios y mtodos de gestin en las empresas que incorpor al grupo. Busc preservar el patrimonio y desarrollar cada empresa, teniendo en cuenta sus intereses, los de sus empleados y los de la comunidad local. Hubo, como era previsible, un perodo de adaptacin de las personas, las reglas y las estructuras. Superada la etapa inicial de acomodacin, los resultados comenzaron a aparecer. Ahora, es posible reconocer, sin dificultad, los beneficios conseguidos por esas empresas despus de entrar a la gestin privada.
consigui aumentarles la productividad despus de implantar en ellas su cultura empresarial.
deSguAce de SiderbrS
Creada en 1973 por el Ministerio de Industria y Comercio para ser el holding de las usinas estatales bajo el control federal, la Siderrgica Brasileira S.A., Siderbrs fue responsable por la coordinacin de los programas siderrgicos estatales del pas
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durante una dcada y media. Bajo su accin, Brasil desarrollo significativamente su capacidad siderrgica y lleg a ser, en 1989, el sptimo productor mundial de acero, con 25 millones de toneladas anuales. Era un competidor fuerte, con calidad y precios competitivos, que sacaba ventaja de la abundancia de materia prima y de un parque industrial relativamente nuevo y actualizado.
Regulador de polucin de Usiba, Bahia. AI adquirir la empresa en 1989, Gerdau invirti enrgicamente en instalaciones,en proteccin ambiental, financieras, trabajadores. reformas y administrativas de y los
entrenamiento
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La fragilidad estructural del Estado brasileo y el bloqueo de los accesos al crdito internacional redujeron fuertemente los recursos para las empresas y programas gubernamentales en todos los niveles de la administracin y en todas las reas econmicas. Para continuarlos o readaptarlos a los intereses y posibilidades reales de Brasil, la alternativa inmediata era pasar su control para la iniciativa privada. Conviene recordar que, paralelamente al agravamiento de las condiciones macroeconmicas, se intensificaba la discusin sobre el papel del Estado como agente promotor del desarrollo. Sectores sociales importantes consideraban
Torre de reduccin directa de Usiba. Una de las inversiones realizadas por Gerdau en la fbrica fue para mejorar el desempeo durante el proceso de reduccin directa, que permite la produccin con un coste menor.
que haba llegado el momento de revisar las funciones del Estado y sus atribuciones en la formulacin y en la ejecucin de las polticas pblicas. Esa revisin comenz a realizarse tmidamente en la Constitucin de 1988. El sector siderrgico, al lado de otros sectores de insumos bsicos, fue uno de los primeros que entr en el proceso de las privatizaciones. El Grupo Gerdau estaba preparado, posea estudios de viabilidad, precio, financiacin e importancia estratgica de las empresas que le interesaban.
gerdAu en bAhiA
En una subasta exaltada y muy disputada en la Bolsa de Valores de Rio de Janeiro, el Grupo Gerdau remat la Usina Siderrgica da Bahia S.A., Usiba, en octubre de 1989. Pag cincuenta y cuatro millones doscientos mil dlares, con un valor adicional del 138% sobre el precio mnimo, y adems asumi un pasivo de veintisiete millones doscientos mil dlares. En los tres primeros meses se aplicaron tres millones cuatrocientos mil dlares para colocar la fbrica en funcionamiento normal. Usiba est instalada en el Distrito Industrial de Aratu, en el municipio de Simes Filho, junto a la baha de Todos os Santos. Fue fundada en 1963 como
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usina integrada de reduccin directa, aprovechando el gas natural de los pozos petrolferos de la regin. Con esa ventaja competitiva esperaba suplir la limitada demanda local y vender una buena parte de su produccin en el mercado externo. Pero la realidad es que convivi siempre con dificultades y acumul grandes prdidas, resultado de problemas tcnicos, comerciales y administrativos. Con la privatizacin la situacin cambi, pero slo aparecieron resultados consistentes despus de algunos aos de intensivo trabajo de saneamiento en los sectores administrativo y financiero, y mucha inversin. Cuando el Grupo Gerdau inaugur1a llamada Fase II de Usiba, en 1995, elevando su capacidad original de 350 mil para 450 mil toneladas, ya haba invertido ms de 100 millones de dlares en equipos y entrenamiento de personal; computando, en el perodo de 1989 a 1994,
Transportador de ganchos, laminacin, Usiba dcada de 1990.Tras varios aos de continas inversiones, la empresa, antes deficitaria, aument su productividad en un 188,6%.
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87 horas / hombre de entrenamiento por ao. Haba logrado mejorar el desempeo de la reduccin directa y de toda la cadena productiva, desde la acera hasta la laminacin,obteniendo una productividad de 687 torieladas/hombre/ao. Usiba es hoy una empresa de primera lnea del Gerdau, por sus caractersticas y desempeo. Es la usina de reduccin directa y mineral de hierro del grupo. Es una industria que supera en capacidad la demanda local y contina exportando el 40% de su produccin. Con Usiba integrada a Aonorte y a Cearense, el grupo calibr la linea de productos y consolid su posicin en el mercado de la regin Nordeste.
de regreSo A rio grAnde do Sul

Desde que compr la usina de Farrapos y construy Riograndense en Sapucaia, en las dcadas de 1940 y 1950, el Grupo Gerdau no haba encontrado ninguna oportunidad para emprender un nuevo negocio en Rio Grande do Sul. Surgi con la compra de Aos Finos Piratini, en la subasta de privatizacin realizada en
Ceremonia
de
formalizacin
de
la
constitucin de Aos Finos Piratini, en 1961. En el centro de la mesa, Leonel Brizola, entonces gobernador de Rio Grande do Sul. En la pgina siguiente, una vista area de la empresa, localizada en Charqueadas, Rio Grande do Sul. AI adquirir Piratini en una subasta de privatizacin realizada en 1992, Gerdau ampli sus negocios y entr en el rea de los aceros especiales.
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febrero de 1992. Era la oportunidad del Grupo Gerdau, productor de clavos y laminados comunes, de entrar al complejo sector de los aceros especiales. Con Piratini, el grupo abra un nuevo frente de accin despus de dcadas fortaleciendo su negocio de laminados largos y, ms an, compraba una empresa que era un smbolo de la historia industrial riograndense contempornea. Aos Finos Piratini fue fundada e instalada por el gobierno del estado, en 1961, en Charqueadas, a orillas del ro Jacu. El objetivo era promover la recuperacin de la actividad carbonfera y estimular la industria metal-mecnica en el estado. Comenz a operar en 1973 y dos aos ms tarde fue integrada al sistema Siderbrs. No consigui el desempeo ni los resultados esperados, pero fue considerada como un hito de la moderna industrializacin en Rio Grande do Sul.
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La Usina Siderrgica da Bahia naci de un

proyecto de la Sudene (Superintendencia para el Desarrollo de la Regin Noreste de Brasil)
Usiba, una historia de xito

Como se logr esto?
bruto por ao y elevado el promedio de productividad de acero/hombre/ao de 238 para 687 toneladas; un crecimiento del 188,6%.
de 1963, pero slo comenz a producir 10 aos ms tarde, con la acera, y en 1977 con la laminacin. Ubicada en el distrito industrial de Simes Filho, en Salvador, Baha, en el corazn de un gran bosque de rboles nativos, la empresa estaba bajo el control de Siderbrs desde 1974. Cuando fue privatizada contaba con 1.400 trabajadores, tena perjuicios constantes y acumulaba una elevada deuda. En octubre de 1989 Gerdau asumi el control accionario de Usiba en una subasta realizada en la Bolsa de Valores de Rio de Janeiro, al precio de cincuenta y cuatro millones doscientos mil dlares que representaba un valor adicional del 138% y asumi una deuda de veintisiete millones doscientos mil dlares. Inmediatamente el grupo anunci que invertira otros cien millones de dlares en los cinco aos siguientes para la recuperacin tecnolgica, aumento de la capacidad, entrenamiento de personal y sistemas de proteccin ambiental. El 20% de ese total sera aplicado, exclusivamente, en la modernizacin de la reduccin directa. Los resultados aparecieron enseguida. En dos aos, Usiba ya obtena una pequea utilidad En 1995, trabajando con 600 empleados, haba aumentado su capacidad de 315 mil para 450 mil toneladas de acero
Con soluciones sencillas y obvias como, por ejemplo, el combate al desperdicio y a la ociosidad, la racionalizacin del uso del espacio fsico y el consumo de energa, la readecuacin de funciones y carreras. Pero, principalmente, con la aplicacin de los principios de gestin y de los valores de la cultura del grupo, como el respeto y la valorizacin de las personas, el estmulo y la capacitacin para el trabajo, el reconocimiento y la incorporacin de los talentos; todo para mejorar continuamente la calidad de los procesos productivos y para atender el mercado de una manera ms eficaz. Usiba sirve de ejemplo para demostrar que las privatizaciones fueron saludables, al menos en el sector siderrgico. Al pasar para la iniciativa privada toda la produccin de aceros largos, en una divisin del sector prevista desde la implantacin de la siderurgia brasilea en las dcadas de 1940 y 1950, el Estado, adems de aliviar el Tesoro de un pesado encargo, posibilit que la sociedad obtuviese buenos productos y menor costo.
Imgenes de la acera de Usiba, aos de 1990.
Con seguridad y clareza, el Consejo Directivo enfatiz la privatizacin de la empresa y la entrada del grupo en el segmento de aceros especiales: Trabajamos ahora con una nueva lnea de productos y un nuevo negocio. Nos encontramos ante el saludable desafo de ajustar la empresa Piratini a nuestra cultura y a los modelos de modernidad. Adems de los 105 millones de dlares aplicados en la adquisicin, se invirti otro tanto en los tres aos siguientes para liquidar los dbitos, actualizar todos los equipos, entrenar a los operadores, ajustar la estructura administrativa y comercial. Fueron incorporadas nuevas tecnologas, a partir de contratos de transferencia y entrenamiento con grupos internacionales. Se arm una nueva estructura de ventas para atender un mercado especializado y exigente, centrado en la industria mecnica y automovilstica. En 1995, Piratini ya presentaba un rendimiento aceptable, generado por la reduccin de costos y la elevacin de la productividad de 75 para 140 toneladas por ao y por empleado. Ese mismo ao la fbrica obtuvo el diploma ISO 9002 (proceso de produccin) y con eso conquist an ms la confianza de sus clientes. Qu tipo de magia consigue dar esa vuelta?, preguntaba un peridico de Porto Alegre, en un reportaje sobre los tres aos de privatizacin de Aos Finos Piratini. Ninguna. No era magia, era una combinacin de trabajo tcnicamente competente y socialmente estimulante de la direccin de una empresa decidida a transformarse en la referencia y primera opcin de compra de aceros especiales en Brasil. Una empresa que se capacit, incluso con la introduccin de equipos como la colada continua de lingotes, que se ajust rpidamente a las normas internacionales de produccin y de control ambiental y que invirti vigorosamente en la valorizacin de las personas.
Trabajadores, Aos Finos Piratini. Uno de los aspectos ms fuertes en la reestructuracin de la empresa, despus que Gerdau la compr, fue fa valorizacin humana,
verdadera fuerza motriz para la implantacin de mudanzas.
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Laminador de Aos Finos Piratini, en 2000. Aplicando recursos para reestructurar la rea comercial y la de produccin e incorporando tecnologa internacional, Piratini se transform en referencia nacional en materia de productos especiales.
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Purificador de gases de Aos Finos Piratini, dcada de 1990. La empresa est capacitada, segn las normas internacionales de produccin y proteccin ambiental.
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negocioS difcileS
Con todas las modificaciones, los ajustes e inversiones realizados desde la privatizacin, Aos Finos Piratini lleg al ao 2000 con ms del 25% del mercado nacional de aceros especiales. Incluso en un sector con un pequeo nmero de competidores importantes, el negocio avanza lentamente ante las dificultades econmicas de los principales mercados. Este hecho revela que en el proceso de privatizacin las dificultades no son pequeas. Son negocios con muchas variables y muchos riesgos. Por ejemplo, se incorpor a Aonorte la capacidad de la Companhia Siderrgica do Nordeste, Cosinor, pernambucana, privatizada por el Grupo Gerdau en 1995, debido a la falta de mercado y a la dificultad econmica. En la experiencia del Grupo Gerdau, sin embargo, la mayor dificultad que se encontr no fue ni tcnica ni financiera sino cultural. Las diferencias entre una
La gestin profesional empleada en Aos Finos Piratini permiti que la empresa asumiera una posicin de destaque en el escenario nacional e internacional.
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cultura de sector privado, encauzada hacia la eficiencia y los resultados, y cuyo objetivo final es la satisfaccin del cliente, y una cultura de sector pblico, poco acostumbrada a evaluaciones de desempeo e inmovilizada por la burocracia y los intereses del Estado, provocaron controversias y exigieron, muchas veces, medidas drsticas. Sin estas medidas, las empresas no habran alcanzado un nivel de desempeo capaz de garantizar la valorizacin de los activos, la conservacin de los puestos de trabajo y el retorno del capital invertido. La experiencia del Grupo Gerdau es particular, sin embargo, ilustra con bastante nitidez el proceso general de las privatizaciones, comprobando sus ventajas. Brasil realiz inversiones que de otra manera no podra hacer, interrumpi la sangra de los escasos recursos pblicos, conserv patrimonios amenazados y reactiv sectores importantes de la economa, transformndolos en modelos de eficiencia y competitividad.
Fabricacin de acero inoxidable, abajo, y almacenamiento, en la pgina al lado, Aos Finos Piratini, dcada de 1990. La empresa detenta mas de un 25% del mercado brasileo de aceros especiales.
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Arriba, patio de AmeriSteel, en los Estados Unidos. Abajo, corte y afino de acero realizado en unidades de los Estados Unidos y Brasil. Ampliando su posicin mundial, Gerdau abri nuevos frentes en el exterior, sin dejar de implantar nuevos negocios en el Brasil.
l Grupo Gerdau completa un siglo de existencia con un amplio crecimiento.
En el mercado interno creci con las operaciones en Minas Gerais, las privatizaciones y las nuevas empresas y servicios como Armafer, Multiviga, Superestrada y Casa Fcil, entre otros. En el mercado internacional, en la dcada de 1980, se realizaron dos negocios en ocho aos, la compra de Laisa, en Uruguay, y la de Courtice, en Canad. En la dcada de 1990, en siete aos, de 1992 a 1999, se concretizaron seis nuevos negocios entre adquisiciones e implantaciones de usinas. Este crecimiento fue, sin lugar a dudas, impuesto por el propio mercado
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mundial que viva un proceso intensivo de formacin de grandes bloques econmicos para una actuacin globalizada. El grupo tena una buena percepcin de ese juego y la determinacin de no quedarse al margen. Pretendemos asentar firmemente nuestra presencia en el mercado internacional, dijo Frederico Gerdau Johannpeter a la prensa brasilea, cuando anunci la incorporacin de Courtice en 1989. Tal vez en aquella ocasin no imaginase hasta qu punto esa presencia se hara visible en poco tiempo.
Evento de inauguracin de las nuevas instalaciones de Aza, Chile, en 1999. Actuando en Chile desde 1992, Gerdau construy una nueva planta industrial para preparar sus pianos de expansin. Durante la ceremonia, Jorge Gerdau Johannpeter observa como el presidente de Chile Eduardo Frei Ruiz-Tagle corta la cinta de inauguracin.
en chile
En mayo de 1992, el Grupo Gerdau compr Indaq y la Siderrgica Aza. De la fusin de esas dos compaas se constituy una fbrica productora de 75 mil toneladas anuales, instalada en Santiago de Chile.
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Instalaciones de Aza, Chile, en sta y en la pgina siguiente. Siendo uno de los proyectos ms modernos del mundo para la produccin de acero, tanto tecnolgicamente como en materia de proteccin ambiental, la empresa tiene una capacidad instalada de 300 mil toneladas por ao.
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Fachada y patio de Manitoba Rolling Mills. La nueva empresa de Gerdau en Canad, adquirida en 1995, esta encauzada hacia la produccin de perfiles especiales, con aplicacin en equipos ferroviarios, tractores y montacargas.
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Fundada en el ao 1953,Aza comenz fabricando ganchos y clavos, pasando despus a barras y perfiles laminados. Con su incorporacin al grupo, la compaa desarroll su linea de productos y aument su participacin en el mercado. Pero haba una gran restriccin a la expansin de la planta original, por causa de los problemas de contaminacin atmosfrica en la capital chilena. Para superar esa situacin y principalmente para adecuar la operacin industrial a las normas de preservacin ambiental, el grupo decidi en 1997 construir una nueva fbrica en el pas. La nueva planta se inaugur en junio de 1999 con el nombre de Gerdau Aza Colina y est ubicada 18 kilmetros al norte de Santiago. Es una usina con capacidad para 360 mil toneladas por ao. Cost 100 millones de dlares y es uno de los proyectos ms modernos del mundo que permite un mix completo de productos para los sectores metal-mecnicos y de construccin. La significativa inversin y el cuidado con los intereses ambientales muestran que el grupo fue a Chile para quedarse.
en cAnAd
En marzo de 1995 el Grupo Gerdau firm el protocolo de intenciones para la incorporacin de Manitoba Rolling Mills, divisin siderrgica de The Canam Manac Group Inc., localizada al norte de Winnipeg. Era el segundo negocio del grupo en Canad y reforzaba su posicin en los mercados norteamericanos. Fundada en 1906, MRM, as como Courtice, era una market mill de chatarra y horno elctrico, pero adems produca perfiles especiales para la construccin de herramientas para ferrocarriles y carreteras, tractores y montacargas. Y, al contrario de Courtice, era una industria actualizada y rentable. En esta operacin, el grupo invirti 93 millones de dlares. Sum 300 mil
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toneladas a su capacidad de produccin en el exterior que supona cerca del 7% de la produccin total de aquella poca.
en ArgentinA
Las operaciones en Argentina se iniciaron en diciembre de 1997, cuando el Grupo Gerdau asumi el control de la Sociedad Puntana S.A., Sipsa, creada
Vista area de Sipsa, en la Argentina. En 1997 Gerdau adquiri la empresa. AI ao siguiente, tambin detentara parte del control de Sipar Laminacin de Aceros,ampliando su actuacin en Amrica del Sur.
en 1986 y ubicada en Villa Mercedes, provincia de San Luis. Y continu en mayo de 1998, mediante la asociacin con Sipar Laminacin de Aceros, una empresa fundada en 1959 en Rosario, provincia de Santa Fe. Con ese acuerdo, Gerdau posea un tercio del capital de Sipar y los socios de Rosario,
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en contrapartida, asumieron un tercio del capital de Sipsa. La empresa de Villa Mercedes es una laminadora de aceros largos comunes con una capacidad de produccin de 75 mil toneladas por ao. La siderrgica de Rosario es mayor, con capacidad para 180 mil toneladas anuales de productos laminados.
en loS eStAdoS unidoS

En agosto de 1999 el Grupo Gerdau anunci la compra del 75% del capital de AmeriSteel Corporation, segunda mayor fabricante de varillas en los Estados Unidos.
En agosto de 1999, Gerdau sorprendi el mercado al anunciar la compra de 75% del capital de AmeriSteel Corporation, con cuatro plantas industriales en los Estados Unidos.
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Arriba, a la izquierda, corte y afino de acero en AmeriSteel. A la derecha, trabajador en la acera AmeriSteel. En la pgina siguiente, laminacin de AmeriSteel, en el ao 2000. La empresa tiene, hoy, una capacidad de produccin de dos millones de toneladas de acero al ao, que la convierte en la segunda productora de varillas de los Estados Unidos.
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Un negocio de 262 millones de dlares, financiados en parte por el vendedor, la empresa japonesa Kyoei, por un pool de bancos canadienses y norteamericanos y por capital del propio grupo. AmeriSteel es una empresa tradicional, fundada en Florida en 1937.A partir de su base instalada en Tampa, en 1956, se especializ en la atencin del sector de
Instalaciones de AmeriSteel, 2000. Para adquirir esta empresa se realiz una inversin de US$ 262 millones. La nueva unidad permiti que Gerdau se colocase en el 24 lugar del ranking siderrgico internacional, publicado por Metal Bulletin.
construccin y se transform en la segunda mayor productora de varillas de este pas. Desarrollo otras lneas de productos, entre los que se destacan los perfiles y las barras para aplicacin estructural y mecnica, y centros de servicio, como los de corte y doblado de barras para el hormign armado, denominado Armafer. Con la adquisicin de la compaa de un milln ochocientas mil toneladas
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de capacidad en cuatro unidades ubicadas en Florida. Tennessee (dos) y Carolina del Norte, el Grupo Gerdau agreg un 35% a su potencial de produccin, que subi para siete millones cien mil toneladas anuales de acero bruto, sin considerar la participacin de Aominas. Con el nuevo negocio el grupo avanz, de una sola vez. 22 posiciones en el ranking siderrgico mundial, publicado por la Metal Bulletin, pasando del 46 para el 24 lugar.
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en lAS AmricAS
Despus de AmeriSteel la distribucin de la capacidad instalada del Grupo Gerdau cambi mucho: el 60% en Brasil y el 40% en el exterior. Exterior que, en este caso, significaban nueve usinas: en Uruguay, Canada (dos), Chile, Argentina y Estados Unidos (cuatro) es decir, en las Amricas. El grupo, como de costumbre, sigui la senda de las oportunidades. Desde el primero, la compra de Laisa en 1980, los negocios se realizaban de acuerdo con condiciones financieras, comerciales e industriales que pareciesen favorables. No todas las inversiones fueron coronadas por el xito. La compra de AmeriSteel, por ejemplo, fue el segundo intento de entrar en el mercado americano. Antes de despegar ya haban trazado un plan de vuelo que, poco a poco, se transform en una estrategia bien definida. Una vez que la expansin hacia afuera conquist una mayor amplitud, dirigieron su atencin directamente hacia el rea que el grupo defini para desarrollar sus operaciones internacionales: las Amricas. Las razones fueron variadas: geogrficas y econmicas, desde la proximidad fsica
Toda la prensa lo notici. En marzo de 1999 Gerdau lanz ADRs nivel II en la Bolsa de Nueva York, entrando para el selecto grupo brasileo de empresas con acciones
y afinidad cultural hasta el potencial comercial de los bloques regionales, como el Mercosur, el Nafta y la ALCA. El grupo considera realmente que los mercados americanos son, actualmente, un espacio privilegiado para su actuacin global. Por otro lado, las Amricas tambin reciben la presencia del Grupo Gerdau
negociadas en aquella tradicional bolsa.
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con mucha expectativa. En la inauguracin de Aza Colina en Chile, en junio de 1999, por ejemplo, la prensa chilena calific1a nueva usina de megaproyecto y el presidente Eduardo Frei Ruiz-Tagle salud la nueva empresa como un ejemplo del esfuerzo del sector privado en pro del desarrollo del pas. Poco antes, en marzo de ese ao, al entrar oficialmente en el programa de ADRs (American Depositary Receipts) de la bolsa de Nueva York, el grupo tuvo otra demostracin de esta favorable expectativa. En un mes de operaciones los papeles del grupo se valorizaron un 27%, con la negociacin de 172 mil ADRs. Los inversionistas americanos entendieron que haba buenos motivos para confiar en las acciones del Grupo Gerdau.
Fue un da de conmemoracin. El lanzamiento de las ADRs en la New York Stock Exchange fue un xito. En apenas un mes, los papeles del Grupo Gerdau tuvieron una valorizacin del 27%, con la negociacin de 172 mil
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Cuando en la maana del 10 de marzo

de 1999, Jorge Gerdau Johannpeter y su
El grupo visto desde afuera
saba que estaba comprando ttulos de una institucin presentada por el
hermano Frederico Gerdau Johannpeter abrieron el pregn de la NYSE e inauguraron oficialmente los negocios con las acciones del Grupo Gerdau, haba algo ms en el aire que el obstinado fro del final del invierno neoyorquino. Haba indagaciones y dudas sobre la oportunidad de la iniciativa, a pesar del excelente desempeo exhibido por el grupo en los ltimos aos. En un momento en el que el pas estaba bajo la luz amarilla debido a la desvalorizacin de la moneda y a que los aceros planos brasileos eran sometidos a un aluvin de denuncias y restricciones en los Estados Unidos, en ese preciso momento, un grupo siderrgico resolva presentar sus acciones en el mercado financiero
Financial Times en la edicin del 9/8/99 como one of Brazils best managed steel companies, una de las empresas siderrgicas brasileas mejor administradas.
norteamericano y mundial. El desconcierto, en realidad, tal vez fuese mayor entre los periodistas y los observadores brasileos que entre los analistas locales. El Grupo Gerdau estaba unindose a otras siete organizaciones brasileas (incluyendo el sistema Telebrs), que ya operaba en la Bolsa de Nueva York. Y la respuesta a las indagaciones lleg inmediatamente a travs de la valorizacin de los papeles que abrieron a 8,7 y subieron para 11,1 d1ares en treinta das. Evidentemente, la buena recepcin en Wall Street no era casual. El Grupo Gerdau sabia lo que haca: ofreca a sus accionistas una accin de mayor liquidez para sus inversiones y, al mismo tiempo, creaba una base de captacin futura de recursos en el exterior. Y el pblico inversionista americano
En la pgina anterior, arriba, la presentacin del Grupo Gerdau a los inversores. Abajo, el certificado de la lista de ADRs en la NYSE. En la parte superior, el momento culminante, un banner de Gerdau y la bandera del Brasil hacen acto de presencia en Wall Street.
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Curso para empleados en Aos Finos Piratini. El xito de Gerdau no se manifiesta apenas en los nmeros. El respeto y la valorizacin a las personas, sean colaboradores o miembros de la comunidad, permitieron formar una cultura empresarial victoriosa.
esde su entrada en la siderurgia hace medio siglo, en 1948, el Grupo Gerdau
llev exactamente 31 aos para alcanzar su primer milln de toneladas anuales de acero. Despus, en apenas diez aos, su capacidad alcanz la marca de dos millones de toneladas y en otros diez aos, sumada la produccin en el exterior, lleg al nivel actual de ocho millones cuatrocientas mil toneladas por ao. El grupo se convirti en el mayor reciclador de escoria de hierro chatarra ferrosa de Amrica Latina y uno de los mayores del mundo, en el mayor productor mundial de davos, y en el mayor productor nacional de laminados largos. Qu hay por detrs de estos nmeros? Existe una larga historia de bsqueda permanente, casi obsesiva, de
Mega Shredder, estos equipos, usados durante el proceso de reciclaje de la chatarra ferrosa, representan la ms avanzada
tecnologa en materia de trituracin y limpieza de metlicos.
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crecimiento con eficiencia en la gestin, calidad en los productos, atencin a los clientes y seriedad con todos los pblicos. Existe gente. Personas capacitadas y motivadas, participando de la operacin y de la gestin del negocio de manera responsable, participativa y creativa. Profesionales conscientes de que los resultados dependen tanto de la mejora continua de los procesos, como de la integracin de los equip os y de la idoneidad de cada individuo. Y existe el compromiso con la comunidad, interna y externa. Compromiso social, cultural y ambiental inductor de innumerables acciones, proyectos y campaas de inters ciudadano.
Gerdau es la mayor productora de laminados largos del Brasil. Posee nueve fbricas en el pas, nueve en el exterior y ms de 12 mil trabajadores.
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lA geStin del crecimiento

A comienzos del ao 1991, el Grupo Gerdau modific todo el diseo de sus operaciones con la substitucin de los ncleos regionales Centro, Sur y Nordeste por las Unidades de Negocios, Unidades Industriales y Unidades de Apoyo. El modelo anterior de los aos 1970 1980, regional y orientado hacia la produccin, daba paso a una estructura ms centralizada y articulada sobre tres ejes: venta, produccin y servicios, en este orden. El enfoque se abra desde
Inauguracin de la Metalrgica Gerdau, en Sapucaia do Sul, 1988. De izquierda para derecha, Jorge Gerdau Johannpeter, Pedro Simon, el Gobernador del Estado de Rio Grande do Sul, y Frederico Gerdau
la fbrica al mercado, de la cantidad para la calidad, del productor al cliente. Inclusive con una experiencia casi centenaria y marcada por la constante bsqueda de capacitacin y competencia tcnica, el grupo no titube en ajustar el recorrido en direccin a la sintona con el mercado y de la calidad en todos los procesos de produccin y gestin. Especialmente de esta ltima pues, como registr el ingeniero Klaus Gerdau Johannpeter, la tecnologa ms importante, la que tiene mayor efecto sobre el desempeo empresarial, no es la tecnologa industrial sino la de gestin. Es el concepto de Calidad Total, en todos los niveles
Johannpeter. Construida para fabricar clavos, es la holding del grupo.
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de actuacin de la empresa, la bsqueda de la mxima perfeccin posible, en cada una de las etapas de la operacin. Fue un gran avance, pero las reestructuraciones no terminaron por ah. En 1996, el grupo intervino nuevamente en su arquitectura administrativa. Se implantaron las clulas de negocios y gestin por procesos, estructura ms limpia y desburocratizada, para dar agilidad y visibilidad a todas las operaciones y permitir la evaluacin permanente de metas y resultados por sector, equipo, colaborador. La adopcin de sistemas informatizados, softwares como el SAP R/3, capaces de recibir e integrar todas las informaciones generadas en el grupo, en las reas de produccin, ventas, suministros, contabilidad, comunicacin, etc., fue fundamental para poner en marcha este modelo de gestin. Tambin fue decisiva la contribucin del seor Vicente Falconi, uno de los ms conceptuados gestores de Calidad Total, en el proceso de desarrollo de calidad del Grupo Gerdau. Paralelamente avanz el proceso de reestructuracin de la sociedad, iniciado en 1995 y finalizado en 1997. Con la Metalrgica Gerdau mantenida como holding,
Interior de la Metalrgica Gerdau, en la dcada de 1990. Adems de su significativa participacin en el mercado de aceros planos, Gerdau es la mayor productora mundial de clavos.
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los negocios siderrgicos se fueron incorporando a una nica empresa, Gerdau S.A. Con ese formato ms simplificado, el grupo gan ms transparencia en el mercado burstil y los accionistas lograron valorizacin y liquidez para su inversin. Toda esa reingeniera tena, desde el comienzo, un sentido y un propsito. El sentido, claramente, era el de crear estructuras ms leves y sencillas, menos jerrquicas y ms participativas. El propsito, no menos evidente, era armonizar la operacin con el mercado y con su objetivo final, la satisfaccin del diente. Y todo ello ratificado en un nuevo eslogan que comenz a acompaar a la marca Gerdau: Nuestro producto es el acero, nuestra fuerza es usted.
Con el objetivo de lograr niveles de excelencia internacionales, se cre el proyecto GG2000. Este movimiento consigui que todos los colaboradores de la empresa se impusieran la meta de alcanzar nuevos niveles de calidad y eficiencia.
lAS perSonAS y lA geStin

Ese tambin era el lema del proyecto GG 2000, un desafo del grupo a s mismo: superar todos los lmites de calidad y eficiencia hasta el ao 2000. El proyecto era un programa que, 1gicamente, prevea el crecimiento interno del grupo, y que ya estaba asociado a su actuacin global. El Grupo Gerdau precisaba acercarse, lo mximo posible, a los modelos de eficiencia y calidad internacionales. Ello exiga importantes mudanzas en los sistemas de operacin y gestin que se venan realizando a travs de reestructuraciones y tambin, de manera saludablemente provocativa, por el GG 2000. El grupo tena a su favor la antigua tradicin de respetar y valorizar a las personas. Creciendo desde la era Curt, esa tradicin haba generado una cultura que transform1a poltica de RRHH en gestin de personas ms que de utilidades y consolid1a conviccin de que las personas realizadas son la base de la eficiencia. Daban otro salto adelante. La implantacin de las clulas de negocios y de la gestin por procesos, adems de romper muchas barreras funcionales, administrativas y de jerarqua, mostr un enorme poder de estimulacin, de
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Las operaciones de la empresa fueron reestructuradas para que funcionasen como clulas de negocios, donde el papel de cada trabajador es decisivo para el xito total de la empresa.
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La capacitacin de los colaboradores envuelve desde cursos complementarios de enseanza obligatoria, hasta entrenamientos especficos, que pueden computar ms de 70 horas por empleado. El nico objetivo es preparar el mayor nmero posible de profesionales especializados en siderurgia que, adems, estn realizados personalmente.
involucrar a las personas y de aprovechamiento de los talentos individuales. Las seales de ese envolvimiento no demoraron en aparecer. Estn a la vista, por ejemplo, en las arregladas plazas de calidad de la forja de Piratini y en las simpticas salas de reunin de la laminacin y trefilera de Aonorte. En esa estructura ms horizontal, integrada y enfocada hacia el objetivo comn de la atencin al cliente, todo el mundo, desde los gerentes hasta los obreros, est convocado para un nivel superior de participacin. Las personas son capacitadas para cumplir tareas con precisin. Pero, sobre todo, son estimuladas a utilizar su capacidad tcnica e intelectual en todas las etapas del proceso a las que, de alguna manera, estn vinculadas. Son estimuladas a acompaar todo el proceso productivo y comercial, de la mquina a la venta,
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En la trefilera de Aonorte, en un rincn

de la fbrica de telas soldadas, se encuentra instalada una simptica salita
En esta puerta, la entrada al futuro
En la sala no hay sillas, ni niveles jerrquicos. Las decisiones all tomadas son autnomas y colectivas de la clula,
con paredes modulares pintadas y encristaladas. Delante, una frase intrigante: En esta puerta, la entrada al futuro. Es la sala usada por los operadores, unas treinta personas en los dos turnos, para sus reuniones de planificacin, evaluacin o para algunos minutos de descanso. En el espacio pequeo, pero acogedor, de quince metros cuadrados se puede entrar para discutir cuestiones laborales, leer informativos o disfrutar un caf con aire acondicionado, o todo junto. Es el espacio de encuentro de la clula de telas soldadas, donde los equipos, junto con su lder, el facilitador, fijan sus objetivos semanales o mensuales, de acuerdo con las metas establecidas por la empresa, verifican su desempeo, evalan los resultados y toman decisiones.
as como las responsabilidades. Y es exactamente esta combinacin de autonoma y confianza que rodea a las personas la que estimula su accin al punto de permitir, por ejemplo, que en los fines de semana los trabajadores se responsabilicen integralmente por el funcionamiento de la unidad. Eso explica la inscripcin de la entrada. El futuro anunciado en la puerta de la sala es, en verdad, la autogestin; basada en el reconocimiento de que las personas, capacitadas y motivadas, son plenamente capaces de administrar sus actividades con responsabilidad y competencia. Lo que no es ninguna nueva utopa, sino el objetivo final del modelo de gestin por procesos en el Grupo Gerdau.
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En todas las fbricas, los paneles de gestin garantizan que todos reciban una
del recibimiento de la materia prima al resultado financiero de su clula y de la propia unidad. Saben que con el nivel de participacin que tienen hoy pueden alcanzar la calidad y la productividad en los moldes deseados. El estmulo y el apoyo del grupo al envolvimiento creativo y eficaz de sus colaboradores no fueron ni sern retricos. Pueden variar en la forma y en el grado de intensidad, de acuerdo con las circunstancias locales, pero siempre con una orientacin comn. En una unidad se puede premiar el alcanzar metas
comunicacin uniforme en relacin a los objetivos y las metas.
En
la
pgina
siguiente, el
peridico
Ferronoticia de 1968 notici el incentive dado a los colaboradores, para que participasen en el proceso de gestin de Gerdau. Hoy, los programas participativos estn en la primera fila de la llamada gestin moderna. Con ellos, los trabajadores contribuyen activamente en los procesos de incentive a la calidad y a la productividad, resuelven problemas, y
especficas, mientras que en otra se puede aplicar parte del resultado anual en mejoras solicitadas por los empleados. Lo fundamental es el entendimiento y la prctica de los principios de delegacin, reconocimiento y compensacin. Las personas pasaron a sentirse ms seguras porque tienen la confianza de la direccin, manifestada, por ejemplo, en la abolicin del control de asistencia y en la creacin de espacios autnomos de convivencia en el ambiente de trabajo. Pasaron a sentirse ms respetadas con la suspensin de algunos privilegios jerrquicos y una mayor proximidad entre los niveles de los cargos. Pasaron a sentirse ms
analizan otros aspectos relacionados con la evolucin del negocio.
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recompensadas con las gratificaciones especiales por soluciones innovadoras y resoluciones de problemas y, sobre todo, con la institucin de los programas de remuneracin variable y de participacin en los resultados. Recientemente, ese proceso fue reforzado con la implantacin del Premio Gerdau de Calidad que pretende reconocer las unidades que poseen un modelo de excelencia en calidad, utilizando mediciones de desempeo estandarizadas, en donde se evalan tanto los indicadores financieros, los relativos al producto y a los procesos y, finalmente, los clientes. Con esto, cada unidad pudo identificar sus puntos fuertes y concentrarse en las principales oportunidades de mejora. Adems, el PGC, como es llamado, fortalece la bsqueda de excelencia del desempeo y, consecuentemente, de la competitividad de todo el grupo. Tambin permite intercambiar experiencias entre las fbricas, favoreciendo la integracin y el estmulo de sus colaboradores.
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El Grupo Gerdau siempre valoriz la voluntad, las ganas y la persistencia en el trabajo, as como procur y estimul el liderazgo entre los colaboradores. Pero tal vez nunca en su historia haya hecho valer tanto como ahora el concepto de que las personas son la base de la eficiencia. Con la introduccin de sus diversos procesos de gestin, definida como administracin con enfoque en el trabajador, cre una estructura de organizacin ms flexible, dinmica y participativa, donde las personas se tornan progresivamente menos el objeto y ms el sujeto de la gestin.
bAlAnce SociAl
El Grupo Gerdau comenz a publicar su Balance Social especie de documento que rinde cuentas de las acciones de las empresas del grupo, con relacin a sus comunidades interna y externa hace
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aproximadamente treinta aos. Mucho antes, por tanto, de que se hablase de empresas ciudadanas, ya exista el compromiso de la Gerdau con el inters de la ciudadana, compromiso que, a rigor, no debera ser ninguna novedad. En el centro de las atenciones del grupo hacia su comunidad interna, la Fundacin Gerdau continu presente y actuante en los servicios que desde su creacin ofrece en las reas de salud, educacin, alimentacin, vivienda, ocio, etc., adems de la capacitacin profesional y de la seguridad en el trabajo. Esa aplicacin de recursos sigue creciendo. En el ao 2000, por ejemplo, se realizaron 484 mil consultas mdicas y odontolgicas para 25 mil beneficiarios, por un monto de once millones trescientos mil reales. En materia de vivienda y educacin, se aplicaron siete millones setecientos mil dlares en diversas lneas de crdito para la compra de terrenos, reformas, becas universitarias, etc. En 1988, otra iniciativa importante: se cre la Gerdau Previdncia (Previsin), con un capital inicial de un milln seiscientos mil dlares y diversas modalidades de planes de jubilacin complementaria. En 12 aos de actividad, su patrimonio alcanz los ciento veinte millones doscientos mil dlares, perteneciendo al grupo cerca del 70% del capital. En 2000, con una rentabilidad patrimonial del 15,4%, distribuy entre sus beneficiarios un milln cuatrocientos mil dlares bajo la forma de rendimiento mensual. En el balance de las acciones del Grupo Gerdau con la comunidad externa tambin hubo un gran incremento, sea en aquellas donde el grupo es directamente responsable, como la gestin ambiental, por ejemplo, sea en las acciones que el grupo patrocina y desarrolla con entidades organizadas en los campos de la educacin, de la formacin tcnica y cientfica, de la mejora de la calidad, de la valorizacin de las artes y de la cultura, del incentivo al trabajo voluntario, entre otros.
En la pgina anterior, atendimiento Mdico. AI lado, orientaciones sobre higiene bucal dirigidas a los hijos de los empleados. Servicios promovidos por la Fundacin Gerdau.
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Sistema interno de tratamiento de aguas industriales. En la pgina siguiente, sistema de filtros reguladores de polucin area en Cosigua. En Gerdau, la gestin ambiental sigue los principios de la eco-eficiencia y del desarrollo sustentado.
La preocupacin con la preservacin del medio ambiente y con el uso racional de los recursos naturales llev a la elaboracin de un sistema de gestin ambiental basado en reglas, prcticas y objetivos muy definidos. Su eficacia est visible en los resultados de la tecnologa de punta instalada en las usinas, para el desempolvado, el control acstico y tratamiento de aguas, emanaciones y residuos slidos. Con relacin al agua, por ejemplo, las industrias del Grupo Gerdau reciclan el 95% de toda el agua utilizada en la acera y en la laminacin, reducindose as la necesidad de captacin y devolviendo a los ros y canales un pequeo volumen de agua, en mejores condiciones que cuando fue captado. Con relacin al suelo, el grupo
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busca el residuo cero, desarrollando estudios y experimentos con universidades e institutos de investigacin sobre el uso de los agregados siderrgicos en sectores de la construccin, de artefactos de cemento, etc. El grupo no dej de ampliar su radio de accin junto a los agentes de la comunidad organizada, destinando conocimientos y recursos financieros a patrocinios y premios, promoviendo y participando de programas institucionales privados y pblicos. El objetivo de estas acciones es participar del desarrollo de las comunidades, dentro de una visin social y humanitaria. Los Premios Jovem Cientista y Jovem Cientista do Futuro, creados en 1981 en sociedad con la Fundacin Roberto Marinho y el Conselho Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico, CNPq, con el propsito de incentivar la investigacin y la creacin de nuevos proyectos cientficos y tecnolgicos, estn entre los mayores premios que se conceden a esa categora en Amrica Latina. Tambin el Prmio Gerdau Melhores da Terra, creado en 1980, constituye un gran incentivo a la industria de mquinas y herramientas agrcolas. En el campo de la educacin, decenas de proyectos de apoyo benefician las escuelas de las comunidades e incentivan la realizacin de importantes estudios y debates sobre la sociedad brasilea. Entre ellos se destaca el Frum da Liberdade, uno de los ms importantes espacios de debate de ideas econmicas y sociales, realizado por el Instituto de Estudios Empresariales. Se incentiva al emprendedor a travs de diversos premios, realizados en
En la parte superior, stand de Gerdau en la Feria del Libro de Porto Alegre. Encima, la Escuela Municipal Hugo Gerdau, en Sapucaia do Sul. El apoyo a la comunidad externa desarrolla proyectos tanto en las reas sociales, como en las de educacin, cientfica y cultural.
diversas regiones brasileas y cuyo objetivo es reconocer la labor de las micro y pequeas empresas. Para ello cuentan con el soporte del Servicio Brasileo de Apoyo a las Micro y Pequeas Empresas. Realizan, as mismo, junto con el movimiento Junior Achievement, un importante programa a de formacin emprendedora para jvenes estudiantes.
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En la parte superior, Frederico Gerdau Johannpeter felicita el vencedor del Prmio Gerdau Melhores da Terra. Instituido en 1981, el premio estimula la creacin de soluciones innovadoras para la agricultura de los pases del Mercosur. Al lado, la ceremonia de entrega del Prmio Jovem Cientista, con la participacin del presidente del Brasil, Fernando Henrique Cardoso.
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En la parte superior, a la izquierda, Orquesta de Cmara del Theatro So Pedro. A la derecha, integrantes del Programa Junior Achievement, que ofrece a los estudiantes, mientras frecuentan la escuela, la posibilidad de conocer la actividad empresarial. Al lado, Fundacin y Museo Iber Camargo.
Centenas de trabajadores del Grupo Gerdau practican activamente el trabajo voluntario y la ONG Parceiros Voluntrios, creada en Rio Grande do Sul, en 1997, en sociedad con otras empresas y organizaciones sociales, se destaca como uno de los mayores centros de incentivo voluntario organizado. En el plano cultural, tradicionales organismos y eventos como la orquesta de Cmara del Theatro So Pedro, desde 1985; la Feria Internacional del libro de la Ciudad de Porto Alegre, desde 1954; la Bienal Mercosur de Artes Plsticas, desde 1997, y la Fundacin Iber Camargo, entre otros, acumulan un significativo patrimonio cultural. Solamente en los programas de arte y educacin de la bienal Mercosur y de la Fundacin Iber Camargo se cont en los ltimos cuatro aos con la participacin de ms de 500 mil estudiantes.
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SAtiSfAccin
En las palabras del presidente Jorge Gerdau Johannpeter, el Grupo Gerdau es hoy un equipo de profesionales en gestin y siderurgia. Es la respuesta ms frecuente, en entrevistas y conferencias, cuando le preguntan cmo el grupo se define hoy, al completar cien aos de vida. El grupo procura crecer con seguridad, al tiempo que se renueva para obtener sencillez y agilidad en todas sus acciones. Descubri el punto de equilibrio y el centro dinmico de su actividad en el desarrollo de la capacidad de gestin y en ella fij su enfoque estratgico. No fue por casualidad que logr recuperar empresas muy problemticas y las llev al xito. Fue debido a esta
Un grupo de personas especializadas en gestin siderrgica. Esta es la definicin ms adecuada para los colaboradores de Gerdau.
capacidad tcnica que, aun sin el control accionario, fue elegido por sus colegas de Aominas para integrar su administracin en 1999. Y al grupo le gusta lo que hace. Las ltimas encuestas, realizadas por instituciones especializadas o por la propia corporacin, comprueban el elevado ndice de satisfaccin de los que trabajan en el Grupo Gerdau. En la encuesta de 1999, de la revista Exame, el grupo continu figurando entre las 50 mejores empresas brasileas para trabajar, siendo que en los apartados Respeto y Orgullo, el grupo obtuvo el 83 % y el 82 % respectivamente, ndices superiores al promedio general. De la misma manera, la encuesta interna del sector de RRHH, realizada tambin en 1999, verific en el apartado Realizacin personal, el resultado positivo del 88,7 %. Las personas son la base de la eficiencia. Especialmente cuando se sienten felices y realizadas con lo que hacen.
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UNA MARCA CENTENARIA
AI completar cien aos, el Grupo Gerdau alcanza el mejor resultado de su historia. Los indicadores estn en todas las etapas del negocio: produccin, comercializacin,
l Grupo Gerdau cierra la ltima pgina de un siglo de historia e ingresa en
la lista de empresas brasileas centenarias. Es una lista corta, poco menos de 20 organizaciones, porque el pas es joven y porque la travesa es larga y llena de obstculos. Sorpresas del mercado, cuestiones familiares, riesgos excesivos o la sencilla falta de actualizacin obstaculizaron el camino de muchas empresas, inicialmente exitosas. Llegar a los den aos de vida es una victoria, en Brasil y en cualquier pas del mundo. Y an mejor es llegar en plena forma. Las seales vitales exhibidas por el Grupo Gerdau no dejan dudas. Capacidad de inversin, capacidad de gestin, rentabilidad, equilibrio financiero y la confianza del mercado indican que el grupo contina esforzndose para avanzar con seguridad y solidez, que no perdi la voluntad de crecer. Prueba de ello, por cierto, es el recin anunciado proyecto de una nueva fbrica, de un milln cien mil toneladas, en Araariguama, a 50 kilmetros de So Paulo, para atender directamente los mercados de los estados de So Paulo y Mato Grosso do Sul. Qu se puede esperar a partir de ahora? El Grupo Gerdau ser capaz de mantener el desempeo, de sustentar el crecimiento en un escenario de tantas mudanzas y presiones, tanto internas como externas?
rentabilidad y satisfaccin de clientes y colaboradores.
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SuStentAcin
Los cambios no asustan. Por el contrario, se consideran necesarios y bienvenidos. El sentido de cambio en el Grupo Gerdau es muy fuerte, como se vio, principalmente en los ltimos diez o quince aos. Evolucionar constantemente para anticiparse a los problemas, para capacitarse, para defender o abarcar ms posiciones de mercado, es decir, para crecer, ha sido y
En la pgina anterior, abajo, patio de almacenamiento de Gerdau Riograndense, la empresa que marca la entrada del grupo en la siderurgia. Al lado, cabina de comando de Cosigua, unidad pionera en el proceso de expansin de Gerdau.
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seguramente seguir siendo uno de los elementos centrales de su estrategia empresarial. La Internet recin lleg al mundo de los negocios y el e-business del Grupo Gerdau ya alcanza los 40% del total de las ventas. Pero junto con la agilidad y la disposicin para los cambios, el Grupo Gerdau desarroll un sentido ms fuerte de permanencia. Con l, a lo largo de den aos, fij practicas y defini las reglas que sedimentaron una slida cultura empresarial. Sus valores esenciales se expresan en los Credos Gerdau, especie de cdigo de conducta combinado con un programa de accin. Desde el primero, de 1986, al ms reciente, de 1998, los Credos mantienen valores antiguos, como Seriedad con todos los pblicos, Rendimiento como medida de desempeo, Crecer con seguridad y solidez y Personas como base de eficiencia en el negocio, y aaden valores nuevos, como Calidad de productos y servicios, Cliente satisfecho y Personas realizadas. Con un detalle: el orden de los valores en los Credos ha cambiado de acuerdo con el grado de prioridades del grupo, en los diferentes momentos y situaciones. Los Credos muestran, de esa manera, una cultura empresarial slida y
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flexible al mismo tiempo. Una cultura conservadora tal vez, pero, indudablemente instigadora, basada en valores arraigados, en el espritu profesional y en la visin a largo plazo y de mercado. Ella une y brinda homogeneidad al pensamiento, a la visin estratgica y alas acciones del grupo. Es la que sustenta y continuara sustentando su crecimiento.
SuceSin
Parte de la fuerza de la cultura Gerdau procede de sus orgenes familiares. En la historia del grupo, la simbiosis entre la cultura empresarial y la cultura familiar fue intensa y lanz races profundas. La familia Gerdau Johannpeter es el vector de las energas que circulan en el grupo y estimulan su actuacin. En el Grupo Gerdau, al contrario de en otros grupos y empresas, la familia es un factor de continuidad con estabilidad y seguridad, no slo por mantener el control del capital desde hace tanto tiempo, sino, y sobre todo, por dirigir el negocio con integridad y conciencia de su responsabilidad social.
Abajo y en la pgina al lado, las tradicionales reuniones de planeamiento anual, que definen y refuerzan el compromiso que todos mantienen con la empresa.
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El Consejo Director del Grupo Gerdau en 2000. A partir de la izquierda, Klaus Gerdau Johannpeter, Germano Gerdau Johannpeter y Frederico Gerdau Johannpeter. De pie, Luiz C. Ped (fallecido recientemente), Jorge Gerdau Johannpeter y Carlos J. Petry.
El desarrollo del negocio con estabilidad, seguridad y respeto a todos los colaboradores empleados, accionistas, socios, clientes y comunidades , ha orientado la accin de la familia durante cuatro generaciones. Y, seguramente, tambin ser la orientacin de la quinta generacin que se prepara para asumir el comando del grupo en los prximos aos. Para la preparacin de esta quinta generacin, hubo el mismo cuidado que tuvieron las antiguas con sus sucesores: comenzar a trabajar inmediatamente, comenzar desde abajo y recorrer todo el circuito, del suelo de la fbrica a los niveles administrativos ms altos, pasando por diferentes unidades del grupo. As lo hicieron Andr, Carlos, Claudio, Guilherme y Richard, adems de otros herederos que todava podrn venir.
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En
un pas en donde, segn creen, la
memoria es corta, nada mejor que dejar registrada la propia historia, antes que ella se pierda en el polvo del tiempo.
Preservar a memoria para construir la historia
en un Centro de Documentacin creado para recibir y procesar este material, es una tarea que requiere
aliento. Requiere mtodo y persistencia. Su inters y objetivo final van ms all de la conmemoracin. El registro de la memoria de una institucin es, en realidad, el
Pero no fue con la intencin de desmentir esa creencia general que el Grupo Gerdau decidi buscar su historia. Tampoco decidi divulgarla apenas para celebrar una fecha especial, por ms que cumplir den aos sea un momento privilegiado y merezca una celebracin. Recorrer libros y archivos, remover y confrontar documentos, examinar
reconocimiento de la sabidura y del trabajo de aquellos que la construyeron. Es el reconocimiento de experiencias nicas que, a lo largo del tiempo, crearon valores y formaron una identidad. Preservar la memoria es un acto de respeto por aquellos que hicieron la historia y una condicin para continuar hacindola.
millares de imgenes y, sobre todo, escuchar a personas, muchas personas, viejas y jvenes, activas o jubiladas, e ir juntando todo
Acta de una reunin en la fbrica de davos, en 1901, y fotografa de las instalaciones de Gerdau en la avenida Farrapos. rescatando importantes A y travs del Memorial Gerdau, se estn archivando documentos,
que ayudan a conocer y a preservar la historia secular de la empresa.
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En la pgina al lado, laminador de Aominas. En la parte superior, a la izquierda, proceso de captacin de chatarra. A la derecha, trabajadores finalizan el haz de barras de acero. AI lado, almacenamiento de productos. A lo largo de sus cien aos de existencia, Gerdau gener una marca fuerte, sinnimo de alta tecnologa en la produccin de acero, de calidad de productos, de innovacin, de reciclaje de chatarra, de respeto hacia las personas y de tica empresarial.
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La quinta generacin no tuvo que barrer el suelo de la vieja fbrica de clavos de la calle Voluntrios da Ptria, pero tambin comenz aprendiendo a hacer clavos en las mquinas de la fbrica de Farrapos. Despus de eso tuvo que aprender muchas cosas o an lo est haciendo. Adems de la graduacin universitaria normal en Brasil, cursos de lenguas y cursos de especializacin y MBA en el exterior. La preparacin y los criterios de evaluacin de desempeo exigidos hoy a los herederos son probablemente ms rgidos que los exigidos a los otros ejecutivos. Por esta razn, Jorge Gerdau Johannpeter, al hablar en nombre del grupo, no tuvo dificultades para tranquilizar a los periodistas americanos en Nueva York, durante el lanzamiento de las ADRs en marzo de 1999, que estaban ansiosos para saber cmo se preparaba la sucesin de los dirigentes del grupo. Con la misma atencin que se hicieron las anteriores e indudablemente en mejores condiciones, afirm. El mensaje fue claro. La transicin se est procesando naturalmente, sin ningn drama. Primero, porque se trata de una sucesin empresarial y no
Gerdau est cien por cien on-line. Para los internautas, la direccin www.gerdau.com.br es el mejor lugar para conocer la empresa. Internamente se puede acceder a todas las divisiones a travs de la intranet. Y el business to business ya agiliza los negocios con acero a ms de mil clientes.
familiar. Los criterios para ocupar los cargos son tcnicos, de capacidad y competencia comprobadas, como lo fueron anteriormente. Segundo, porque al comenzar el proceso con mucha anticipacin, se puede desarrollar un programa interno de orientacin e iniciacin profesional de larga duracin. Para tornarlo an ms eficiente, despus de un cierto tiempo, pas a recibir la supervisin de una consultora internacional especializada.
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Para conmemorar el centenario, Gerdau program eventos en todas las regiones en donde estn instaladas sus 18 fbricas, tanto en Brasil como en el exterior. Para los trabajadores hubo un homenaje especial: son todos accionistas de la empresa.
el preSente y el futuro
Todas las historias centenarias tienen sus secretos guardados en la memoria de los protagonistas. Momentos crticos e instantes iluminados, decisiones pensadas y elecciones intuitivas que explican el xito. En la historia del Grupo Gerdau, la presin de Alvine Gerdau para convencer al marido a salir de Agudo para Cachoeira do Sul y despus para Porto Alegre, la decisin de la heredera Helda Gerdau de casarse con el financiero Curt Johannpeter, la opcin de Curt Johannpeter por la siderurgia y la determinacin de sus hijos en internacionalizar la accin del grupo fueron algunos de esos momentos. El Grupo Gerdau llega a los cien aos con nimo y aliento suficientes para enfrentar los prximos desafos. No sern mayores ni menores que los anteriores. Con seguridad sern diferentes y quizs ms imprevisibles. Pero en un siglo, el Grupo Gerdau cre una cultura administrativa y una identidad suficientemente fuertes para competir en una economa cada vez ms internacionalizada. El grupo est determinado a establecerse como una organizacin empresarial brasilea de clase mundial. Trabaja para ello, buscando eficiencia y calidad, y confa en que el pas haga su parte. Todo ser ms fcil, claro, con un pas dirigido hacia el crecimiento sustentado, definiendo su poltica industrial, promoviendo la reforma tributaria indispensable, exonerando el trabajo y las inversiones productivas, bajando los intereses a ndices normales, es decir, reduciendo el costo Brasil. El pasado no avala el futuro, el xito de ayer no garantiza el de maana. Pero el pasado no es un archivo muerto. Vive en la memoria, le recuerda que los verdaderos desafos son los de todos los das. Recuerda que el futuro se hace en el presente.
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Nace Joo Gerdau en Altona, Alemania.
1849 1855 1858 1869 1871 1877
Fundacin de la Colonia Santo ngelo, en el estado brasileo de Rio Grande do Sul.
Nace Alvine Maria Sophie Gerdau en Neuenfeld, Alemania.
Joo Gerdau emigra para el Brasil. Vino para trabajar en la ciudad portuaria de Rio Grande, en el estado de Rio Grande do Sul. Su hermano Otto se instala en Nueva York y comienza a trabajar en el rea financiera. Posteriormente funda The Otto Gerdau Company. Su hermano Barthold se destaca como ingeniero en Alemania. Joo Gerdau se establece en Agudo (Colonia Santo ngelo).
Joo Gerdau funda, en Agudo, la empresa Joo Gerdau & Cia, de comercio colonial y colonizacin.
Joo Gerdau se casa con Alvine Maria Sophie, en Hannover, Alemania.
Nace Martha Alwine Sophie Gerdau, en Agudo.
1878 1879 1881 1883 1885 1886

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Nace Hugo Gerdau, en Agudo.
Nace Walter Gerdau, en Agudo.
La familia Gerdau se muda para Cachoeira do Sul, Rio Grande do Sul. Joo Gerdau abre su almacn, enfrente del antiguo Mercado Pblico de Cachoeira do Sul.
Nace Bertha Gerdau, en Cachoeira do Sul.
Joo Gerdau funda la empresa inmobiliaria Joo Gerdau & Cia.
Comerciantes e industriales constituyen la fbrica de clavos - Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris , en Porto Alegre, capital de Rio Grande do Sul.
1891 1893 1894 1899 1901 1903
Joo Gerdau se muda para Porto Alegre. Despus viaja con la familia hacia Alemania, para tratar los estudios de sus hijos.
Joo Gerdau funda Gerdau & Naschold, empresa que comercializa productos relacionados con la fabricacin de cerveza (cebada, lpulo, botellas, corchos, etc.).
Nace Curt Heinrich Paul Johannpeter en Bielefeld, Alemania.
Joo Gerdau adquiere la Cia. Fbrica de Pregos Pontas de Paris, en la calle Voluntrios da Ptria, y la registra en nombre de su nueva empresa: Joo Gerdau. En aquella poca, la fbrica tena 40 empleados, actualemente, Gerdau cuenta con 12 mil colaboradores.
Muda la razn social de la empresa propietaria de la fbrica de clavos, administrada por Hugo Gerdau: de Joo Gerdau pasa para Joo Gerdau & Filho.
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Joo Gerdau compra una fbrica de muebles torneados, la Fbrica de Mveis Navegantes, para que la administre su hijo Walter Gerdau, e implantan en ella la tecnologa creada por el designer austriaco Michel Thonet.
1907 1908 1909 1910 1911 1912

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Joo Gerdau & Filho participa en la Gran Exposicin Nacional, realizada en Rio de Janeiro, en la poca capital del Brasil.
Hugo Gerdau se casa con Ottlia Bins, a quien cariosamente llaman Tilly.
Nace Helda Bins Gerdau, primognita de Hugo y Ottlia.
Nace Liselotte Bins Gerdau, segunda hija de Hugo y Ottlia.
Muere Ottlia Bins, en Porto Alegre.
Hugo Gerdau es uno de los socios fundadores de la Cia. Geral de Indstrias, en donde se crearon los Foges Geral (fogn). Ms tarde, asume el control de la empresa y, en 1947 le pasa el negocio a Waldomiro Schapke.
1914 1916 1917 1922 1925 1930
Muda la razn social de Joo Gerdau & Filho para Hugo Gerdau.
Muere Joo Gerdau, en Porto Alegre.
Curt Johannpeter ingresa en el Banco Alemn Transatlntico y asume la supervisin de las filiales de Espaa, Portugal y sudamericanas.
Nace Ilse Stven Gerdau, tercera hija de Hugo Gerdau, fruto de su segundo matrimonio con Hedwig Joanna Stiiven.
Curt Johannpeter y Helda Gerdau se casan en Porto Alegre. Fundacin del Cinfa (Centro de la Industria Fabril), embrin de la Fiergs (Federacin de las Industrias del Estado del Rio Grande do Sul), entre los fundadores, los hermanos Walter y Hugo Gerdau.
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La fbrica de clavos expande su produccin, tras construir una nueva unidad en Passo Fundo, Rio Grande do Sul. La nueva fbrica encerr sus actividades en 1964.
1933 1938 1939 1946 1947 1948

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Empresarios Gauchos constituyen la Siderrgica Riograndense.
Cambia la razn social de Hugo Gerdau para Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. Comienza la Segunda Guerra Mundial; Curt Johannpeter establece su residencia en Buenos Aires, la Argentina. Muere Hugo Gerdau en Porto Alegre.
Curt Johannpeter y su familia dejan Buenos Aires y se instalan en Porto Alegre para que Curt pueda asumir la direccin de la Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda.
La Fbrica de Pregos Hugo Gerdau Ltda. se transforma en una Sociedad Annima, con registro en la Bolsa de Valores de Porto Alegre, y sus accionistas comienzan a recibir dividendos.
Puerta de entrada en la siderurgia, la Fbrica de Pregos Hugo Gerdau S.A. adquiere la Siderrgica Riograndense, instalada en Porto Alegre.
La fbrica de clavos sale de la calle Voluntrios da Ptria y se instala en la avenida Farrapos.
1952 1953 1957 1959 1961 1962
Muere Alvine Gerdau en Porto Alegre.
Comienza a operar la Usina II de la Siderrgica Riograndense, en Sapucaia do Sul, Rio Grande do Sul.
La Fbrica de Pregos Hugo Gerdau S.A. se transforma en la Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A.
Pionera en Amrica Latina, la Siderrgica Riograndense inaugura la colada continua de lingotes, en sus instalaciones de Sapucaia do Sul.
La Siderrgica Riograndense entra en el mercado burstil, con la subscripcin de 14% de acciones preferentes por Deltec. La produccin de clavos crece gracias a la expansin de la filial de Passo Fundo, que inaugura una fbrica ms moderna y con mayor capacidad. En el 2000, el Grupo Gerdau es el mayor productor mundial de clavos, con ms de mil artculos disponibles en cien mil tiendas.
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Se crea la Fundacin Gerdau, que auxilia a los colaboradores con programas de educacin, salud, habitacin y asistencia social.
1963 1965 1967 1968 1969 1971

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Sale el primer nmero del informativo interno Ferronoticia.
La Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. lanza su primera emisin pblica de acciones en la Bolsa de Valores de So Paulo (Bovespa). Se adquiere la Indstria de Arames So Judas Tadeu, productora de clavos y alambres, en So Paulo.
Comienza la informatizacin del grupo, con una computadora IBM 360 en la Siderrgica Riograndense.
Incorporan al grupo la Siderrgica Aonorte S.A., an en fase de implantacin, en Recife, Pernambuco. Cambia la razn social de Fbrica Metalrgica Hugo Gerdau S.A. para Metalrgica Gerdau S.A. El conjunto de empresas Gerdau pasa a llamarse Grupo Gerdau.
Queda formalizada la compra del proyecto de la Cia. Siderrgica da Guanabara, Cosigua, en Rio de Janeiro, en sociedad con el grupo alemn Thyssen ATH. Se obtiene el control accionario de la Siderrgica Guara S.A., en Curitiba, estado de Paran, pionera en su estado en produccin de acero. Se crea la Comercial Gerdau, distribuidora de aceros largos y planos. Se crea la empresa de reforestacin Seiva S.A., en Porto Alegre. Se publica el primer Informe Anual del Grupo Gerdau.
El Grupo Gerdau alcanza la marca de 500 mil toneladas al ao de productos de acero.
1972 1973 1974 1976 1979 1980
La Siderrgica Aonorte inicia su produccin en Recife.
A travs de la Siderrgica Aonorte, se adquiere la Cia. Siderrgica de Alagoas, Comesa, en Atalaia, Alagoas. Se implanta el primer sistema de alta tecnologa para desempolvar hornos elctricos en Cosigua.
La empresa Riograndense recibe el Prmio Mau, en su primera edicin. Instituido por la Bolsa de Valores de Rio de Janeiro y el Jornal do Brasil, ese galardn homenajea la relacin de respeto que la empresa mantiene con sus accionistas.
La produccin de acero supera el milln de toneladas por ao.
Se adquiere la Siderrgica Laisa S.A., localizada en Montevideo, Uruguay. Comienza la internacionalizacin de Gerdau. Se inaugura Gerdau Metlicos para la comercializacin, colecta y aprovechamiento de chatarra ferrosa, situando Gerdau como la mayor empresa de reciclaje de Amrica Latina.
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Se colocan las piedras fundamentales de dos nuevas siderrgicas: la Cearense en el estado del Cear y Guara, en Paran.
1981 1982 1983 1984 1985 1986

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Comienza a operar la nueva fbrica de la Siderrgica Guara, en Araucria. Paran. Sale la primera colada del acero en la Siderrgica Cearense, en Maracana, Cear.
Fallece Curt Johannpeter en Porto Alegre.
Cosigua protagoniza el mayor lanzamiento de acciones realizado por una empresa industrial en Brasil. Capt 45 millones de dlares y, en 20 das, conquist 60 mil nuevos accionistas.
Se adquiere la Siderrgica Hime S.A., en So Gonalo, Rio de Janeiro.
Se divulgan los Credos de Gerdau.
Gerdau supera la produccin de dos millones de toneladas de acero. La producin de clavos de la Metalrgica Gerdau de Porto Alegre muda para sus nuevas instalaciones en Sapucaia do Sul, Rio Grande do Sul. Se adquiere la Usina Baro de Cocais, Minas Gerais. Nace Gerdau Sociedade de Previdncia Privada. La capacidad de produccin de clavos aumenta significativamente, con la instalacin de una nueva fbrica en Sapucaia do Sul.
1988 1989 1991 1992
Se consigue el control de Courtice Steel Inc., en Cambridge, Canad. Gerdau alcanza los 92 mil accionistas. Se adquiere, en una subasta de privatizacin, la Usina Siderrgica da Bahia, Usiba, en Simes Filho, Bahia. Es la nica planta del grupo, en Brasil, que opera con el proceso de reduccin directa de mineral de hierro. Los Centros de Servicios de Corte y Afino del Acero Armafer comienzan a expandirse por todo Brasil a travs de Gerdau. En 2000, existen nueve unidades en el pas y dieciocho en el exterior, que trabajan para aumentar la productividad y para eliminar el desperdicio de acero en las obras.
Gerdau reestructura sus operaciones sobre tres ejes: unidades de negocios, unidades industriales y unidades de apoyo, en donde se subraya la importancia del cliente y la calidad de los productos y servicios. Se publica el primer Balance Social del Grupo Gerdau, uno de los primeros en Brasil.
El Grupo adquiere la empresa Aos Finos Piratini, en Charqueadas, RS, en una subasta de privatizacin. Ingresa en el mercado de los aceros especiales y comienza a servir nuevos sectores de mercado, como la industria automovilstica. Adquiere la Siderrgica Aza e Indaq, en Santiago de Chile, que fueron fusionadas, rpidamente, en Gerdau Aza. Surge la marca GG-50 para las varillas producidas por Gerdau, con el concepto de commodities con calidad garantizada, iniciativa pionera en el pas y en el mundo.
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Siempre pionera, Gerdau es la primera empresa del sector siderrgico que emite 100 millones de dlares en eurobnus, en el Mercado Comn Europeo y en los Estados Unidos.
1993 1994 1995 1996 1997

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Se adquiere la Companhia Siderrgica Pains, en Divinpolis, Minas Gerais, que asume el nombre de Gerdau Divinpolis. El Banco Gerdau inicia sus actividades, en Porto Alegre. Su objetivo es dar soporte financiero a sus clientes, proveedores y prestadores de servicios.
Comienza la reestructuracin de la sociedad del Grupo Gerdau, finalizado en 1997. Se incorporan 28 empresas y las seis compaas de capital abierto quedan reducidas a dos: Gerdau S.A. y la holding Metalrgica Gerdau. Se adquiere la Manitoba Rolling Mills - MRM - en Manitolba, Canad. Sale el informativo interno Linha Direta, una de las herramientas de autogestin del grupo.
Nueva reestructuracin interna en el Grupo Gerdau. Se implantan las clulas de negocios y la gestin en los procesos. Gerdau inaugura su sitio en la Internet.
Gerdau obtiene una participacin en el capital de Aominas, junto con Nat Steel y el Club de Empleados de la Empresa. Asume el control de la Sociedad Industrial Puntana S.A. Sipsa, en San Luis, la Argentina. Comienza el proyecto GG 2000, con la finalidad de integrar todas las operaciones del negocio en un sistema que posea mayor velocidad de respuesta. Gerdau produce 3.700.000 toneladas de acero.
Asociacin con Sipar Laminacin de Aceros, Santa Fe, la Argentina.
1998 1999 2000 2001
Inauguran la nueva planta de Gerdau Aza Colina, Chile. Compran AmeriSteel Corporation, la segunda mayor productora de varillas en los Estados Unidos, distribuida en cuatro minimills, localizadas en la Florida, Tennessee y Carolina del Norte. Gerdau lanza ADRs nivel II en NYSE ( New York Stock Exchange), en Nueva York, EUA. El Grupo Gerdau asume la administracin de Aominas. Gerdau lanza una tecnologa indita para la construccin de carreteras: la Superestrada. El Grupo Gerdau conecta su canal digital de comunicacin interna, con la instalacin de intranet.
Gerdau Aos Finos Piratini instala el ms moderno laminador de aceros especiales y duplica su capacidad de produccin. Gerdau implanta el business to business y es la primera industria siderrgica que vende acero por la Internet. Tras inaugurar su tercer laminador, Gerdau Cosigua se torna benchmark en la produccin de barras y perfiles de acero para la industria.
El 16 de enero, Gerdau completa 100 aos. Gerdau anuncia la construccin de una fbrica en Araariguama, So Paulo, con una capacidad de produccin de superior a un milln de toneladas anuales de acero y otro milln de toneladas de laminados para la construccin. Gerdau y Monteferro inauguran, en So Paulo, la mayor fbrica de guas para ascensores, de Amrica Latina. Gerdau lanza el producto Casa Fcil. Gerdau forma parte del Nivel 1 de la Governana Corporativa da Bovespa. Gerdau asume la 24 posicin mundial entre las empresas productoras de acero, segn el Metal Bulletin, con 7.100.000 de toneladas de acero por ao.
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ACTUACIn
HISTRICA
GRANDES
NMEROS
Grupo Gerdau
Usinas siderrgicas (9 en Brasil y 9 en el exterior) Participaciones de capital en empresas (2) Unidades de transformacin (7) Centros de servicios para el corte y afino del acero (9 en Brasil y 18 en los EUA) Filiales da Comercial Gerdau (64) 259
Gerdau Riograndense
Gerdau Aos Finos Piratini
Gerdau Gaura
Gerdau Cosigua
Gerdau Usiba
Gerdau Aonorte
Gerdau Cearense
Gerdau Divinpolis
Gerdau Baro de Cocais
260
Gerdau Laisa
Gerdau Aza
Gerdau Courtice Steel
Gerdau MRM Steel
Gerdau Sipsa
AmeriSteel - Charlotte Steel Mill
AmeriSteel - Jacksonville Steel Mill
AmeriSteel - Knoxville Steel Mill
AmeriSteel - West Tennessee Steel Mill
261
A CT U A C I N
H I ST R I C A
Clientes Proveedores Colaboradores Accionistas Brasil Exterior
130 mil 30 mil 8,5 mil 3,5 mil 85 mil
Las Mayores Siderurgias

En millones de toneladas 2000
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nippon (Japn) Posco (Repblica da Corea) Arbed(1) (Luxemburgo) Ispat (Mxico) Usinor(1) (Francia) NKK (Japn) Corus (Reino Unido) Thyssen Krupp (Alemania) Baoshan (China)
29,1 28,5 24,1 22,4 21,0 20,6 20,0 18,0 17,7 15,6 13,0 11,7 10,7 10,6 10,3 10,2
17 Magnitogorsk (Rusia) 18 Severstal (Rusia) 19 Bethlehem (Estados Unidos) 20 Anshan (China) 21 Novolipetsk (Rusia) 22 Shougang (China) 23 LTV (Estados Unidos) 24 GERDAU (Brasil) 25 Wuhan (China) 26 Nisco (Japn) 27 Kobe (Japn) ... 39 CST (Brasil) 42 CSN (Brasil) 43 Usiminas(2) (Brasil) 75 Cosipa(2) (Brasil)
10,0 9,6 9,1 8,8 8,2 8,0 7,4 7,1 6,7 6,6 6,4
10 Riva (Italia) 11 Kawasaki (Japn) 12 Sumitomo (Japn) 13 US Steel (Estados Unidos) 14 Sail (India) 15 China Steel (Taiwan) 16 Nucor (Estados Unidos)
(1) (2) Arbed + Usinor + Acerrallia = 46,0 Usiminas + Cosipa = 7,1
4,9 4,8 4,4 2,7
Fuente Metal Bulletin
262
Produccin de acero bruto

En millares de toneladas
7066
1980 Inicio de la internacionalizacin
5066
3344
1303
503
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
Produccin de laminados
En millares de toneladas
5853
1980 Inicio da internacionalizacin
4272
3097
1182
520
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
263
A CT U A C I N
H I ST R I C A
Volumen bruto de vendas

En R$ miles de millones
6,2
4,0 2,8
2,5 2,2
1996
1997
1998
1999
2000
Utilidad
En R$ millones
406,2 360,1
205,8 136,4 93,9
1996
1997
1998
1999
2000
264
Volumen promedio negociado diariamente en Bovespa (Bolsa de Valores de So Paulo)

En US$ miles
Volumen promedio negociado diariamente en NYSE (New York Stock Exchange) ADRs
En US$ miles
1706 300
1018
220
611 384 70
1996 1997 1998 1999 2000
100
1999
2000
2001
Inversiones de 1991 a 2000

En US$ millones
2597
1806 1367
1751
791 439 384 407
846
Aumento de la capacidad e activo fijo Adquisiciones y participaciones en empresas
Brasil
Exterior
Total
Total
265
MEMBROS DEL CONSEJO Y DE LA DIRECTIVA DEL GRUPO GERDAU EN SUS PRIMEROS CIEN AOS
Joo Gerdau Alfredo Huallen Amaury Cordeiro de Oliveira Andr Gerdau Johannpeter Andr Beaudry Anthony S. Read Antnio Guaragni Antnio Lopes Fontoura Artur Cesar Brenner Peixoto Ary Burger Bruce Irvine Caio Pedro Moacyr Carlos Gerdau Johannpeter Carlos G. Schller Carlos J. Petry Carlos Leoni Rodrigues Siqueira Carlos Roberto Schrder Claudio Campagnola Claudio Gerdau Johannpeter Claudio Mattos Zambrano Claus J. Sffert Curt Johannpeter Dennie Andrew Domingos Matias Urroz Lopes Domingos Somma Donald R. Shumake Edgar Kramer Oliveira Edmundo Gardolinsky Edward C. Woodrow Elias Pedro Vieira Manna Erhard Kasper rico Teodoro Sommer Ery Jos Bernardes Expedito Luz Fernando Targa Francesco S. Merlini Frederico C. Gerdau Johannpeter Gabriel Pedro Moacyr Garry Leach Geraldo Hess Geraldo Toffanello Gennano H. Gerdau Johannpeter Gerson Marcos Venzon Gert Funcke Glen Beeby Guido Nicolodi Heitor L. B. Bergamini Hernann von Mhlenbrock S. Hugo Gerdau J. Donald Haney J. Neal McCullohs James F. Oliver James S. Rogers
Joo AIberto Lahorgue Joo A. de Lima Joo Carlos Rolim Morganti Joo Carlos Salin Gonalves Joo Francisco de Biasi Wright Joaquim de Souza Gomes Joaquim G. Bauer Jorge Gerdau Johannpeter Jos Ricardo M. da Silva Jlio Carlos Lhamby Prato Kevin McBeth Klaus Gerdau Johannpeter Klaus Kotler Klaus Peter Eugen Didillon Luiz AIberto Morsoletto Luiz Celestino Ped Manoel Vitor Mendona Filho Marcos Muller Romiti Mrio Balduino Linck Nestor Mundstock Osvaldo B. Schirmer Paul Kelly Paulo Fernando Bins de Vasconcellos Paulo Perlott Ramos Pedro Floriano Hoerde Peter Wilm Rosenfeld
Phillip E. Casey Rgio Venicius Azi Robert Muhlhan Roberto Herbert Nickhorn Roberto Marinelli Rodnei Larini Ruben Rohde Rubens Paulo C. A. Torres Rudolf Mayer-Singule Rudolfo Teodoro Tanscheit Ruy Lopes Filho Salvador Elias Gimenez Daou Sirleu Jos Protti Sylvio Jos Rolim Morganti Tadeu Petterle Tom J. Landa Tranquilo Paravizi Trevor Jarvis Ubirajara B. Costa Victor Loureiro Issler Vilmar Lemos de Barcellos W. G. Wib Manuel Waldomiro Schapke Walter Frederico Nonnig Walter Ries
FUENTES BIBLIOGRFICAS Y DE PESQUISA

El testimonio de varias personas relacionadas con la historia del Grupo Gerdau fue de vital importancia para la realizacin de este libro. A todas ellas, nuestro agradecimiento. Adems de esas fuentes informativas orales, se consultaron: Documentos jurdicos de la fundacin y estatutos de las empresas del Grupo Gerdau, actas de las asambleas y reuniones de Directiva, clipping, informes anuales, balances sociales, peridicos internos Ferronotcia e Linha Direta.
Bibliografa
AQUINO, Cleber (org.). Histria empresarial vivida, Jorge Gerdau Johannpeter. So Paulo: Gazeta Mercantil. vol. II,1986. AS ADMINISTRAES da Federao e do Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul 1930-1962 / Texto de Marcelo de Oliveira. Porto Alegre: T @ T Studio, 1997. AS ADMINISTRAES da Federao e do Centro das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul 1930-1962 / Texto de Marcelo de Oliveira. Porto Alegre: Artes e Ofcios, 1999. BAER, Werner. Siderurgia e desenvolvimento brasileiro. Rio de Janeiro: Zahar, 1970. BASTOS, Humberto. A conquista siderrgica no Brasil. So Paulo, 1972. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar. So Paulo: Nobel, 1989. BLANCATO, Vicente. As Foras Econmicas do Estado do Rio Grande do Sul no 1 Centenrio da Independncia do Brasil 1822-1922. Porto Alegre. BOAS, Ernest A. A indstria siderrgica na Amrica Latina, sua origem e evoluo. So Paulo: Panambra, 1966. CANO, Wilson. Razes da concentrao industrial no Brasil. So Paulo: Difel,1977. COSTA, Alfredo R. O Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Livraria do Globo, 1922. ESCHWEGE, W. L. von,. Pluto brasiliensis. Belo Horizonte: Itatiaia, 2 vols., 1979. FAUSEL, Erich. Die Deutschbrasilianische Sprachmischung, Probleme, Vorgang und Wortbestand. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 1959. FLORES, Hilda Agnes Hbner. As Empresas de Joo Gerdau. Monografia Indita. Porto Alegre, 1983.FRANCO, Srgio da Costa. Porto Alegre, guia histrico. Porto Alegre: Editora da Universidade / UFRGS, 3 ed., 1998. 268
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269
Instituciones de pesquisa
Arquivo Histrico do Rio Grande do Sul Arquivo Histrico de Porto Alegre Moyss Vellinho Arquivo Municipal de Porto Alegre Biblioteca Pblica Josu Guimares Colgio Farroupilha Correio do Povo Escola Superior de Teologia de So Leopoldo Igreja Evanglica de Confisso Luterana no Brasil Igreja de Jesus Cristo dos Santos dos ltimos Dias (Mrmons) Centro de Histria da Famlia Instituto Latino Americano de Estudos Avanados ILEA Acervo Benno Mentz (Instituto de Filosofia e Cincias Humanas UFRGS) Jornal do Comrcio Junta Comercial do Estado do Rio Grande do Sul Museu da Comunicao Social Hiplito Jos da Costa Museu Jlio de Castilhos Museu de Porto Alegre Joaquim Jos Felizardo Memorial da Sogipa Ncleo de Estudos Teuto-Brasileiros da Unisinos Museu Histrico Visconde de So Leopoldo Sociedade Germnia Centro Cultural 25 de Julho Solar Dos Cmaras (Assemblia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul) Memria RBS Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho Museu de Dois Irmos
270
ICONOGRAFA
Acervo Biblioteca do Museu Municipal Visconde de So Leopoldo: p.130, 247 (no centro). Acervo Colgio Farroupilha: p. 32. Acervo Famlia Gerdau Johannpeter: pp:32, 71 (izquierda), 126, 148, 246; pp.31, 33, 70, 110, 137, 146 (abajo) 147, 249, 250 (arriba) (reproducciones David Rego Junior): p.141. (reproduccin V. Galegari). Acervo Junta Comercial do Rio Grande do Sul: p. 131 (reproduccin Mathias Cramer). Acervo Museu da Comunicao Social Hiplito Jos da Costa (Porto Alegre): pp. 109, 127, 128, 129, 139, 140. Acervo Museu de Arte de So Paulo, Masp: p.119 (Xilografa de Adolf Khler, Hamburg, s.d., 15,3 x 21,1 cm), reproduccin de Luiz Ossaka. Acervo Museu Municipal de Dois Irmos (RS): p. 117 (reproduccin Leonid Streliaev). Acervo Pr-memria Fiergs: p. 149 (reproduccin Leonid Streliaev). Acervo Srgio Schapke: pp. 145 (Free Lances Studio), 146 (arriba, izquierda). Acervo William Werlang: pp. 118 (Fernando Kohen), 120, 121 (Hermann Sprl), 122-123, 124 (Hermann Sprl), 245 (arriba y centro). Reproducciones de As foras econmicas do Estado do Rio Grande do Sul no 1 centenrio da Independncia do Brasil 1822-1922. Vicente Blancato. Porto Alegre: pp. 108, 112, 132, 248 (arriba). Reproduccin de Memria Porto Alegre espaos e vivncias. Sandra Jatahy Pesavento (coord.). Porto Alegre: Editoria da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1991: p. 133. Las restantes imgenes pertenecen al acervo del Memorial Gerdau, y son de su entera y total responsabilidad. Fueron identificados los siguientes autores: Carlos Levitanus pp.11, 61 (abajo, derecha); Gaston Guglielmi p.25; Manchete Press Agency; p. 39; Flvio Russo: p.62 (arriba); Fotos Labolux: pp: 42, 44, 45, 252 (centro); Gillvan Fotografias: pp. 47, 55 (abajo, derecha), 59 (arriba), 252 (abajo); Fotgrafo Antnio: p. 97 (arriba); Kosmos: pp. 104-105, 113, 116, 138; Foto Silva: p.170 (arriba); Edna Aparecida de Souza: p. 174; Fotografias Castro: p.188; LuizArmando Vaz: p. 191; GH Digital Foto Ltda.: pp.62 (arriba), 195 (derecha), 196 (arriba), 199, 203, 204, 205, 206, 207; Beto Dantas: p. 219; Willy Costa Filho: p. 232 (arriba); Wayne Ganske: p. 200; Paulo Arumaa: p. 238; Leonid Streliaev: pp. 27, 82 (abajo), 83, 84, 117 (izquierda), 152-153, 166 (arriba), 170 (abajo), 175, 181 (arriba), 183, 193, 194, 196 (abajo, derecha), 212 (abajo), 213, 214 (abajo), 215, 216, 218, 221, 224, 225, 230, 231, 232 (abajo), 233, 236, 239 (arriba, derecha y abajo), 241, 255 (arriba); Mathias Cramer: pp. 106 (abajo), 107, 151 (fondo), 169, 192, 210 (abajo, derecha), 226 (abajo), 229, 237 (abajo, izquierda), 242, 243 (abajo), 255 (centro).
271
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Llama empreendedora : la historia y la cultura del Grupo Gerdau : 1901-2001 / [coordinacin y edicin Clia de Assis ; texto Francisco M. P. Teixeira ; traducin Yolanda Serrano] . -- So Paulo : Prmio, 2001. ISBN 85.86193-05-4 Bibliografia. 1. Cultura organizacional 2. Grupo Gerdau Histria 3. Siderurgia - Brasil - Histria I. Assis, Clia de. II. Teixeira, Francisco M. P. CDD-669.10981 ndices para catlogo sistemtico: 1. Brasil : Siderurgia : Histria 669.10981
01-4302
Este libro fue compuesto en Minion Condensed, Myriad Roman e Indstria Solid y se imprimi en papel couch fosco 150g, en Takano con pelculas producidas por Screen. Octubre, 2001 Printed in Brasil

Gerdau 1901 - 2001

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LLAMA EMPRENDEDORA

La historia y la cultura del Grupo Gerdau

Germano Gerdau Johannpeter

Klaus Gerdau Johannpeter

Jorge Gerdau Johannpeter

Frederico Gerdau Johannpeter

La era del acero

Los orgenes del Grupo Gerdau 1948

1981 El crecimiento y el desafo de la continuidad 2001

aba mucho por hacer cuando la nueva directiva asumi el control de la

AnticipAndo un modelo de xito

En febrero de 1938, diecisiete empresarios

Preservando una empresa pionera

La trefilera en los aos de 1950. Cuando la Gerdau adquiri la

en SApucAiA do Sul, lA uSinA ii

durante el proceso de laminacin del acero.

La siderurgia no convencional, que utiliza hornos elctricos en lugar de altos hornos

las negociaciones, la bsqueda de un entendimiento entre las partes ha sido un factor

regulador del mercado y la fuerza de sustentacin de actividades.

Obrero en el sector de galvanizacin de la Fbrica Rio dos Sinos, en la d cada de 1950.

nuevo liderAzgo, nuevA culturA

a estructuracin de Gerdau en la siderurgia estaba completa. Las Usinas de

perfeccionamientos tcnicos en las unidades de sus siderrgicas.

instalada fuera de Rio Grande do Sul, punto de partida de la expansin de la Gerdau.

de rio grAnde do Sul to pernAmbuco

Siderrgica Aonorte en realidad

naci como Aosul, Companhia AngloLuso-Brasileira do Ao. Fundada en Porto

Hierro y acero entre jaqueras y oitis

las ramas. Dentro de los almacenes de la usina podrn

de rio grAnde do Sul A rio de JAneiro

pantanoso de la baha de Sepetiba fue un desafo para los ingenieros,

tcnicos y las centenas de trabajadores que

construyeron Cosigua. En apenas 21 meses, la fbrica estaba

Johannpeter durante la construccin de Cosigua.

Una parcela demarcada y drenada en

La batalla de Santa Cruz

a historia de la industrializacin brasilea entre el final de la Segunda Guerra

Para el pblico en general, la actividad

Gerdau participa de este desarrollo desde su entrada en la siderurgia.

fundamental colocada en 1981. Dos aos despus iniciaba el proceso de laminacin.

Klaus, Jorge y Frederico

Gerdau Johannpeter ya ocupaban,

Pasando del mando

Quiendeseelospuestosmssignificativos, tendr que presentar sus credenciales de

n la tradicin del Grupo Gerdau, vender siempre fue un ingrediente

Un sello perforado por un davo, que

organizacin. Para crearla contrat a la Standard Propaganda de So

La evolucin de la marca Gerdau a lo largo de los aos.

a retrospectiva del perodo de 1950 a 1980 no deja lugar a dudas. El grupo

fortaleciendo los vnculos con su pblico interno.

multiplicAcin de loS negocioS

26,7 mil millones de acciones de

burstil, interesados en pequeas aplicaciones seguras a largo plazo, y garantiz la deseada

acciones y menos an acciones de una siderrgica con un nombre casi desconocido.

Cartel de la campaa de lanzamiento de las acciones de Cosigua, en 1984.

capacidades y del respeto por la identidad individual.

un grupo, unA identidAd

En 1976, durante la celebracin de una cena

on las vas del ferrocarril enfrente y el ro Guaba detrs, la fbrica de

convocando a los socios iniciales de la fbrica para aportar capital.

un nuevo perSonAJe en lA hiStoriA

administracin a su hijo, Hugo Gerdau, con 25 aos en la poca.

Los clavos tienen ms de tres mil aos