UNIVERSITATEA DIN PITETI Facultatea: MECANIC I TEHNOLOGIE Catedra: TEHNOLOGIE I MANAGEMENT Specializarea: TEHNOLOGIA CONSTRUCIILOR DE MAINI

Student: Dascalu Claudiu-Lucian An IV

2010

Tema de cas la comunicare managerial

n cadrul firmei n care studentul desfoar activitatea de practic sau n care este angajat, va ntocmi un referat cu tema: Comunicarea managerial n firma DACIA

Acest referat va conine informaii punctuale (care descriu pe scurt) procesul de comunicare n firma DACIA i care sunt grupate pe urmtoarele capitole:

Cuprins
1 Prezentarea pe scurt a firmei X i a departamentului/compartimentului Y n care se desfoar practica / n care este angajat : Nume, localizare, domeniu de activitate, mrime numr de angajai, ncadrare n categorie organigram 2 Descrierea pe scurt a activitilor care urmeaz a fi analizate din punct de vedere a comunicrii manageriale. 3 Identificarea componentelor proceselor de comunicare din departamentul/compartimentul Y 3.1 Tipuri de mesaje utilizate n comunicarea managerial 3.2 Emitori, Receptori, Codificare decodificare, Canale de transmitere, Contextul Comunicrii, Bariere comunicaionale, Feed-back-ri 4 Forme i tipuri ale comunicrii folosite n departamentul / compartimentul Y 5 Procesul de ascultare n comunicarea n cadrul departamentului / compartimentului Y 5.1 Ascultarea clienilor 5.2 Ascultarea angajailor, Ascultarea managerilor 6 Probleme n procesul de ascultare n cadrul departamentului / compartimentului Y 6.1 Bariere n calea ascultrii 6.2 Proaste obiceiuri de ascultare 7 Optimizarea procesului de ascultare n cadrul departamentului / compartimentului Y 7.1 mbuntirea abilitilor n practicarea ascultrii eficiente 7.2 Ascultarea activ n comunicarea managerial 8 Comunicarea non-verbal n cadrul departamentului / compartimentului Y 8.1 Elemente utilizate 8.2 Indicii nonverbale folosite 9 Stimuli paraverbali folosii n cadrul departamentului / compartimentului Y 10 Indicatori ai limbajului trupului folosii n departamentul /compartimentul Y 11 Stilul de comunicare nchis folosit n departamentul / compartimentul Y 11.1 Caracteristicile managerilor nchii, Caracteristicile angajailor nchii 11.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare nchis 11.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare nchis 11.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii nchii 12 Stilul de comunicare orb folosit n departamentul / compartimentul Y 12.1 Caracteristicile managerilor orbi, Caracteristicile angajailor orbi 12.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare orb 12.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare orb 12.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii orbi 13 Stilul de comunicare ascuns folosit n departamentul / compartimentul Y 13.1 Caracteristicile managerilor ascuni, Caracteristicile angajailor ascuni 13.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare ascuns 13.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare ascuns 13.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii ascuni 14 Stilul de comunicare deschis folosit n departamentul / compartimentul Y 14.1 Caracteristicile managerilor deschii, Caracteristicile angajailor deschii 14.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare deschis 14.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare deschis 14.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii deschii 15 Concluzii privind comunicarea managerial practicat n departamentul/compartimentul Y

1 Prezentarea pe scurt a firmei DACIA GROUP RENAULT i a departamentului/compartimentului INGINERIE MECANICA n care se desfoar practica / n care este angajat : Nume:DACIA GROUP RENAULT Localizare:Mioveni,Romania domeniu de activitate:constructii de masini mrime numr de angajai:13000 - ncadrare n categorie:constructii de masini organigram mentenanta:

ef de Departament Fabricaie

Ingineria Central Concepie Capitalizare Produs / Proces

ef Atelier Fabricaie

ef Atelier Mentenan

ef U.e.l ( unitate elementar de lucru ) Operatori de producie Mentenan de nivel 1 i 2

ef U.e.l ( unitate elementar de lucru ) Matrieri Mentenan corectiv i preventiv Mentenan de nivel 3 DIVD Inginerie ( Direcia Inginerie vehicule Dacia )

GATO ( grup de asisten tehnica matrie ) Mentenan de nivel 3 Fiabilizri / Ameliorri i progres Urmrirea indicatorilor Calitate documentaie Piese de schimb Capitalizare

Concepie Capitalizare Expertiz Fiabilizri Evoluie Produs

2 Descrierea pe scurt a activitilor care urmeaz a fi analizate din punct de vedere a comunicrii manageriale.

-activitatea mentenanta preventiva -aprovizionare cu piese de la furnizori

3 Identificarea componentelor proceselor de comunicare din departamentul/compartimentul INGINERIE MECANICA

3.1.

Tipuri de mesaje utilizate n comunicarea managerial.

Mesajul presupune emiterea informaiei prin semnale codificate adresate unui receptor, care nu are obligativitatea raspunsului. Informaia poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obinerea unei aciuni. Mesajul presupune existena: unui emitor; unui destinatar acceptator; unui codificator. Tipurile de mesaje utilizate n cadrul departamentului Presaj sunt: PSFP (Pilotage et Suivi des Flux), pentru urmrirea produciei i fluxurilor de producie; SIMON GPI (Gestiunea Produciei Integrate), pentru gestionarea comenzilor, produciei i livrrilor; n cadrul activitii de mentenanta preventiva pentru matrite, comunicarea datelor si informaiilor necesare fabricrii diverselor repere se realizeaz prin intermediul unor programe specifice uzinei i anume: SIMON.. Programatorul nregistreaz codul matritelor ce trebuie verificate n programul SIMON, dup care acestea sunt trimise operatorilor prin intermediul programului SIMON astfel nct acetia vor fi ntiinai de ceea ce trebuie s realizeze. Aprovizionarea cu piese de schimb folosete programele PSFP i GPI pentru realizarea comunicrii ntre personalul TESA i operatori. Prin intermediul GPI ului se realizeaz aprovizionarea cu piesele necesare, iar prin intermediul PSFP ului se urmrete circulaia i conformitatea lor n cadrul masinilor unelte (matrite). 3.2. Emitori, Receptori, Codificare decodificare, Canale de transmitere, Contextul Comunicrii, Bariere comunicaionale, Feed-back-ri. Emitorul este cel care emite mesajul (un individ, un grup sau o instituie) i care posed informaii structurate i ordonate mai bine dect ale receptorului. Receptorul este individul, grupul sau instituia cruia i se adreseaz mesajul sau care l primete contient sau involuntar. Procesul de comunicare ntre emitor i receptor poate fi posibil numai dac ei folosesc acelai cod (alfabet, aceeai limb, program).

Pentru ca operatorii s neleag mesajul trebuie s l descifreze prin intermediul operaiunii de decodare. Mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj de la emitor pn la receptor. Contextul comunicrii presupune existente a mai multe aspecto i anume: fizice, temporale i psihosenzoriale. Barierele comunicaionale se refer la anumite impedimente ce intervin n cadrul procesului de comunicare. Feedback ul este deosebit de important, deoarece determin msura n care mesajul a fost neles. Componentele procesului de comunicare din cadrul activitii de mentenanta preventiva sunt: emitorul este reprezentat de Programatorul Serviciului mentenanta; receptorul este personalul operator; pentru ca acetia s se poat nelege trebuie s foloseasc acelai cod i aceeai decodare i anume programului SIMON; n cadrul acestei activiti se folosete canalul de comunicare de tip stea, adic Programatorul este situat n centru fiind perceput drept leader de ctre ceilali membrii ai grupului,care sunt situai mai departe de acesta. Acest canal are cea mai redus eficien; contextul comunicrii trebuie s fie ct mai concret, s exprime cu exactitate ceea ce se dorete, pentru a nu conduce la eec. n situaia dat, Programatorul trebuie s exprime clar ce repere trebuie realizate i n ce cantitate, pentru ca operatorul la rndul su s tie ce anume trebuie s execute; barierele comunicaionale din cadrul acestei activiti pot fi: lipsa pregtirii Programatorului, lipsa cunotinelor personalului operator, lipsa comunicrii ntre programator i personalul operator, diferena nivelului de inteligen a acestora; feedback-ul este rspunsul dat de muncitori ctre programator n legtur cu perceperea comenzii ce trebuie realizat. Componentele procesului de comunicare din cadrul activitii de aprovizionarea cu de schimb sunt: emitorul este reprezentat de eful de UEL; receptorul este personalul operator; pentru ca acetia s se poat nelege trebuie s foloseasc acelai cod i aceeai decodare i anume programele GPI i PSFP; n cadrul acestei activiti se folosete canalul de comunicare de tip stea, adic eful de UEL este situat n centru fiind perceput drept leader de ctre ceilali membrii ai grupului,care sunt situai mai departe de acesta. Acest canal are cea mai redus eficien; contextul comunicrii trebuie s fie ct mai concret, s exprime cu exactitate ceea ce se dorete, pentru a nu conduce la eec. n situaia dat, eful de UEL trebuie s exprime clar ce repere trebuie uzinate i n ce cantiti, pentru ca operatorul la rndul su s tie ce anume trebuie s execute; barierele comunicaionale din cadrul acestei activiti pot fi: lipsa pregtirii efului de UEL, lipsa cunotinelor personalului operator, lipsa comunicrii ntre eful de UEL i personalul operator, diferena nivelului de inteligen a acestora.;

piese

 feedback-ul este rspunsul dat de muncitori ctre eful de UEL n legtur cu perceperea uzinrii produselor brute (PB) aprovizionate. 4. Forme i tipuri ale comunicrii folosite n mentenanta. departamentul Presaj Serviciul

Mijlocul de comunicare cuprinde discuia de la om la om (corespondena oficial,sedine,telefon ,fax,internet, etc). O bun comunicare se ntemeiaz pe posibilitile de percepie ale celui care primete mesajul. Comunicarea n cadrul departamentului Mentenanta poate fi: - comunicare interpersonal; - comunicare de mas; - comunicare bidirecional; - comunicare verbal; - comunicare direct; - comunicare grafic; - comunicare nonverbal; - comunicare indirect sau telecomunicarea. n cadrul activitii de mentenanta preventiva, tipurile de comunicare folosite sunt: Comunicarea interpersonal const n purtarea unui dialog, ntre Programator i personalul operator, cu privire la verificarea utilajelor; Comunicarea de mas se refer la ntocmirea unei edine lunar, n cadrul careia eful de Departament comunic angajailor rezultatele obinute n luna respectiv i mbuntirile ce trebuie aduse; Comunicarea direct, adic comunicarea fa n fa dintre Programator i personalul operator; Comunicarea grafic, adic transmiterea de ctre programator a unor desene de execuie a pieselor ctre personalul operator; Comunicarea nonverbal, adic prin intermediul programului SIMON. n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb, tipurile de comunicare folosite sunt: Comunicarea interpersonal const n purtarea unui dialog, ntre eful de UEL i personalul din Gara Rutier, cu privire la aprovizionarea cu piese de schimb; Comunicarea de mas se refer la ntocmirea unei edine lunar, n cadrul careia eful de Departament comunic angajailor rezultatele obinute n luna respectiv i mbuntirile ce trebuie aduse; Comunicarea verbal, adic ntocmirea Borderoului de Livrare (BL), ntocmirea unui Raport de Neconformiti (RdN), a unei Fie Caracteristice Circuit (FCC); Comunicarea direct, adic comunicarea fa n fa dintre eful de UEL i personalul din Gara Rutier (GR); Comunicarea nonverbal, adic prin intermediul GPI - ului i PSFP ului; Telecomunicarea, adic prin intermediul telefonului, faxului sau prin mail.

10

5. Procesul de ascultare n comunicarea n cadrul departamentului / compartimentului Presaj. n activitatea organizaional de fiecare zi, se cunosc trei surse diferite de informaii care solicit ascultarea i anume: - clienii interni i externi; - angajaii personalul TESA i personalul operator; - managerii - eful de Departament. 5.1 Ascultarea clienilor interni i externi.

Ascultnd clienii interni i externi, ntreprinderea poate s-i neleag mai bine obiectivele n legtur cu produsele i serviciile oferite. eful de UEL, care se ocup de activitatea apovizionare cu piese de schimb, este cel care se ocup de aprovizionarea produselor, deci este cel care comunic direct cu clienii. eful de UEL recepioneaz mesajul transmis de clieni i anume comanda dat de acesta n legtur cu ceea ce se dorete a fi fabricat. Acesta trebuie s in cont de sugestiile clieni lui pentru mbuntirea anumitor repere care nu par sa-i satisfac nevoile. n concluzie, este deosebit de important activitatea de ascultare efectiv a clienilor pentru viitorul organizaiei. 5.2 Ascultarea angajailor personalul TESA i personalul operator. Ascultarea managerilor - eful de Departament . Un manager nu-i poate permite luxul de a nu-i asculta angajaii, acest fapt fiind n defavoarea tuturor, n primul rnd al bunului mers al organizaiei. n cazul activitii de mentenanta preventiva, ascultarea angajailor este benefic organizaiei, deoarece lucrul zilnic al acestora cu aceleai tipuri de piese i utilaje i face capabili de a gndi anumite metode de mbuntire a liniei de fabricaie. Managerul (eful de Departament) trebuie s asculte sugestiile att ale personalului TESA ct i ale personalului operator, s le studieze, dup care s le pun n practic dac este cazul. Angajaii trebuie s asculte la rndul lor eful de Departament i s-i dea seama de importana mesajului transmis pentru ca apoi s pun n aplicare ceea ce i s-a comunicat. n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb, sunt importante att ascultarea angajailor ct i ascultarea managerului - eful de Departament, pentru ca mpreun s conduc la o bun realizare a produselor finite. O bun colaborare ntre efi i angajai va conduce att la creterea volumului de vnzri ct i la fidelizarea clienilor. 6. Probleme n procesul de ascultare n cadrul departamentului / compartimentului Presaj. Din informaiile prezentate anterior, se poate desprinde logic ncercarea de a gsi un rspuns la ntrebarea: Ce nseamn s fie cineva un bun asculttor, mai precis un asculttor efectiv? 6.1. Bariere n calea ascultrii

11

n cazul activitii de fabricare a pieselor componente, barierele ce pot aprea n calea ascultrii pot fi: Diferite zgomote produse de utilajele din uzin; Trecerea unei persoane prin dreptul postului de lucru; Starea de oboseal, de disconfort, de boal i de inhibare a asculttorului. n cazul activitii de control, barierele ce pot aprea n calea ascultrii pot fi: Diferite zgomote produse de utilajele din uzin; Lipsa concentrrii asupra mesajului de recepionat; Starea de oboseal, de disconfort, de boal i de inhibare a asculttorului. n cadrul activitii de uzinare a pieselor de schimb, barierele din calea ascultrii pot fi: Perceperea greit a mesajului datorit unor defecte de reea; Trimiterea unor date eronate prin intermediul GPI ului; Diferite zgomote produse de utilajele din uzin. 6.2. Proaste obiceiuri de ascultare n cadrul acestui departament Calitate, proastele obiceiuri de ascultare care se ntlnesc n majoritatea cazurilor pot fi: Critica la adresa topicii utilizate de vorbitor, calificnd-o drept inaccesibil sau greu de neles, aceasta putnd veni att din partea efului ct i din partea operatorilor; ntreruperile cu anumite comentarii; Tendina asculttorilor de a urmri doar expunerea exemplelor; Atenie acordat exclusiv temelor de divertisment, operatorii realizndu-i sarcina n ntregime; Tendina receptorului de a visa n timpul schimbului de mesaje.

7.

Optimizarea procesului de ascultare n cadrul departamentului Presaj Pentru o mbuntire a propriilor abiliti de ascultare, este recomandabil n primul rnd nelegerea corect a procesului n sine. Ascultarea implic mai multe componente dect s-ar crede, angajnd att energie, ct i efort fizic i mental. Goss sugereaz un model al procesului de ascultare structurat pe 3 nivele: semnalizarea mesajelor, procesarea literar i procesul reflexiv. 7.1. mbuntirea abilitilor n practicarea ascultrii eficiente. n cazul activitii de mentenata preventiva, Programatorul semnalizeaz mesajul ctre personalul operator i anume ce fel piese trebuie realizate i n ce cantitate, apoi la nivelul urmtor, are loc o simpl nelegere a semnalului de ctre personal care identific esena acestuia, ia notie importante, iar n final are loc procesul reflexiv, adic se face o critic, o analiz i o apreciere a comenzii primite pentru a tii ce anume trebuie fabricat. n cazul activitii de aprovizionare cu piese de schimb, eful de UEL semnalizeaz mesajul ctre personalul operator i anume ce fel de piese trebuie realizate i n ce cantitate, apoi la nivelul urmtor, are loc o simpl nelegere a semnalului de ctre personal care identific esena acestuia, ia notie importante, iar n final are loc procesul reflexiv, adic se face o critic, o analiz i o apreciere a comenzii primite pentru a hotr ce anume trebuie fabricat i care are prioritate. 12

7.2. Ascultarea activ n comunicarea managerial Ascultarea activ este un adevrat proces care se nva, care presupune mare atenie n atingerea scopului, pentru a tii ce s spunem dup ce nainte am ascultat. n cadrul activitii de mentenanta preventiva, ascultarea activ are loc astfel: Programatorul comunic operatorilor comenzile abordnd un ton i un comportament cald, un respect fa de acetia i astfel operatorii se vor dovedi a fi mult mai receptivi i mai implicai n activitile pe care le desfoar. Astfel, prin nelegere, rbdare i respect, va crete i calitatea pieselor fabricate. n cazul activitii de aprovizionare cu piese, ascultarea activa are loc astfel: eful de UEL comunic operatorilor comenzile abordnd un ton i un comportament cald, un respect fa de acetia i astfel operatorii se vor dovedi a fi mult mai receptivi i mai implicai n activitile pe care le desfoar. Astfel, prin nelegere, rbdare i respect, va crete i calitatea pieselor pieselor brute uzinate. 8. Comunicarea non-verbal n cadrul departamentului Presaj.

Comunicarea non-verbal se refer la transmiterea mesajelor printr-un alt mijloc dect scrisul i vorbitul. Aadar, comunicarea fr folosirea cuvintelor verbe, vocabule rostite sau scrise, este numit comunicare non-verbal. 8.1 Elemente utilizate

n cadrul activitii de mentenanta , comunicarea non-verbal se face folosind anumite gesturi, micrile trupului, culoarea obrajilor i ritmul respiraiei. De exemplu, atunci cnd Programatorul dorete s comunice operatorilor o anumit comand de piese, acesta trebuie s-i controleze gesturile i ticurile, pentru ca acetia s poat recepiona corect ceea ce au de fcut. O simpl ridicare din sprncean poate perturba nelegerea corect a mesajului i astfel producia va avea de suferit. n cazul activitii de apovizionare cu piese de schimb, elementele comunicrii nonverbale utilizate sunt, ca i n cazul celorlalte dou activiti, urmtoarele: gestica, mimica, tremurarea vocii, ritmul respiraiei sau pulsul inimii. Prin tremurarea vocii i prin ritmul respiraiei, eful de UEL transmite operatorilor nesiguran n stpnirea situaiei. Astfel operatorii, vor avea reineri n executarea uzinrii pieselor brute recepionate. 8.2 Indicii nonverbale folosite. Indiciile nonverbale folosite n cadrul Departamentului Mentenanta sunt: Limbajul timpului; Mediul ambiant; Puterea; n cadrul activitii de mentenanta, indiciile nonverbale folosite sunt: Limbajul timpului este un indice important n fabricarea pieselor deoarece atunci cnd Programatorul lanseaz o comand de n piese pentru un client anume, operatorii trebuie s o realizeze ntr-un anumit timp impus de normele tehnice. ntrzierile cu efectuarea comenzilor de piese pot conduce la scderea eficienei liniei de producie;

13

Mediul ambiant influeneaz comunicarea Programatorului cu operatorii. Cu ct ncperile n care se lucreaz sunt mai luminoase, mai mari i n culori ct mai calde, cu att starea de spirit a partenerilor de comunicare este mai bun. Prin urmare, operatorii vor fi i ei mai receptivi n primirea comenzii i executarea lor; Puterea. Programatorul i poate manifesta puterea fa de operatori prin diverse forme i anume: recompens fa de anumii angajati sau prin constrngerea unor angajai de a fabrica n plus anumite piese, pe seama unor pedepse sau consecine nedorite;

n cadrul activitii de aprovizionare a pieselor de schimb, indiciile nonverbale folosite sunt: Limbajul timpului este un indice important n uzinarea pieselor brute deoarece atunci cnd eful de UEL lanseaz o comand de n piese de schimb pentru un client anume, operatorii trebuie s o realizeze ntr-un anumit timp impus de normele tehnice. ntrzierile cu efectuarea comenzilor de piese de schimb pot conduce la scderea eficienei liniei de uzinaj; Mediul ambiant influeneaz comunicarea efului de UEL cu operatorii. Cu ct ncperile n care se lucreaz sunt mai luminoase, mai mari i n culori ct mai calde, cu att starea de spirit a partenerilor de comunicare este mai bun. Prin urmare, operatorii vor fi i ei mai receptivi n primirea comenzii i executarea lor; Puterea. eful de UEL i poate manifesta puterea fa de operatori prin diverse forme i anume: recompens fa de anumii angajati sau prin constrngerea unor angajai de a asambla n plus anumite piese, invocnd anumite pedepse sau consecine nedorite;

9.

Stimuli paraverbali folosii n cadrul departamentului Presaj. Cei mai utilizai stimuli paraverbali n cadrul departamentului Presaj sunt: Sunetul vocii; Volumul vocii; Inflexiunile vocii; Ritmul vorbirii. n cazul activitii de mentenanta, stimulii paraverbali sunt: Sunetul vocii este influenat n primul rnd de calitatea corzilor vocale i apoi succesiv de poziia maxilarului,de peraii gurii,de dinti,de limb i buze; Volumul vocii este mai uor de controlat dect tonalitatea. Programatorul, atunci cnd lanseaz o comand ctre operatori, trebuie s i regleze volumul vocii n funcie de zgomotul produs de utilajele din secie, de mrimea seciei dar i de mimea grupului de operatori cruia i se adreseaz, pentru a se face neles. Inflexiunile vocii. n momentul transmiterii unei comezi de piese ctre operatori, Programatorul trebuie s fie atent la modul cum pune ntrebrile, cnd face exclamaii sau chiar la sensul cuvintelor deoarece acestea pot fi interpretative iar comenzile vor fi realizate eronat;

14

Ritmul vorbirii, de asemenea trebuie controlat, deoarece prin accelerarea vorbirii de ctre Programator poate conduce la interpretri greite din partea operatorilor i astfel la nerealizarea comenzilor de piese primite. n cazul activitii de aprovizionare a pieselor de schimb, stimulii paraverbali sunt: nlimea vocii trebuie controlat de ctre eful de UEL n momentul n care acesta transmite comenzile de piese operatorilor. Vocea lui nu trebuie s fie strident, deoarece denot faptul c acesta este obosit sau precipitat, iar operatorii vor fi reinui n receptarea comenzii de piese ce trebuie uzinate; Volumul vocii este mai uor de controlat dect tonalitatea. eful de UEL, atunci cnd lanseaz o comand ctre operatori, trebuie s i regleze volumul vocii n funcie de zgomotul produs de utilajele din secie, de mrimea seciei dar i de mimea grupului de operatori cruia i se adreseaz, pentru a se face neles. Inflexiunile vocii. n momentul transmiterii unei comezi de piese ctre operatori, eful de UEL trebuie s fie atent la modul cum pune ntrebrile, cnd face exclamaii sau chiar la sensul cuvintelor deoarece acestea pot fi interpretative iar comenzile vor fi realizate eronat; Ritmul vorbirii, de asemenea trebuie controlat, deoarece prin accelerarea vorbirii de ctre eful de UEL poate conduce la interpretri greite din partea operatorilor i astfel la nerealizarea comenzilor de piese finite primite.

10.

Indicatori ai limbajului trupului folosii n departamentul Presaj.

Mesajele trupului prin schimbul de priviri, gesturi, mimic, postur, sunete transmit informaia mai uor i mai rapid dect mesajele verbale. Indicatorii limbajului trupului ntlnii n cadrul departamentului Calitate sunt: Fizionomia i expresia feei; Privirea i contactul vizual; Contactul fizic; Micrile capului; Gesturile corpului. n cazul activitii de mentenanta, se ntlnesc urmtorii indicatori ai limbajului trupului: Fizionomia i expresia feei atunci cnd Programatorul i face prezena n secie pentru a da o comand de piese sau pentru a face anumite reprouri operatorilor, acetia vor tii s citeasc inteniile acestuia i starea sa de spirit dup expresia feei, care poate exprima multe. Dac apare oarecum zmbind nseamn c acesta este mulumit, iar daca este ncruntat nseamn c anumite comenzi nu au fost realizate corespunztor; Privirea i contactul vizual printr-o simpl privire, operatorii pot nelege anumite comenzi sau acorduri date de ctre Programator; Contactul fizic este un indicator important, deoarece printr-o uoar btaie pe spate fcut de Programator asupra operatorului, acesta din urm poate nelege anumite intenii ale Programatorului sau dispoziia acestuia; Micrile capului prin intermediul acestui indicator, operatorul poate nelege inteniile Programatorului referitoare la sarcina de ndeplinit; dac Programatorul clatin capul n sus i-n jos nseamna c sarcina a fost executat corespunztor, ns dac acesta rotete capul de la dreapta spre stnga, nseamn c sarcina nu a fost ndeplinit; 15

Gesturile corpului prin anumite gesturi ale corpului cum ar fi: frngerea degetelor, mpreunarea minilor, cltinarea capului, realizate de ctre Programator n momentul lansrii unei comenzi, operatorii pot deduce anumite intenii sau nemulumiri ale Programatorului.

n cazul activitii de aprovizionare a pieselor de schimb, se ntlnesc urmtorii indicatori ai limbajului trupului: Fizionomia i expresia feei atunci cnd eful de UEL i face prezena n secie pentru a da o comand de piese sau pentru a face anumite reprouri operatorilor, acetia vor tii s citeasc inteniile acestuia i starea sa de spirit dup expresia feei, care poate exprima multe. Dac apare oarecum zmbind nseamn c acesta este mulumit, iar daca este ncruntat nseamn c anumite comenzi nu au fost realizate corespunztor; Privirea i contactul vizual printr-o simpl privire, operatorii pot nelege anumite comenzi sau acorduri date de ctre eful de UEL; Contactul fizic este un indicator important, deoarece printr-o uoar btaie pe spate fcut de eful de UEL asupra operatorului, acesta din urm poate nelege anumite intenii ale efului de UEL sau dispoziia acestuia; Micrile capului prin intermediul acestui indicator, operatorul poate nelege inteniile efului de UEL referitoare la sarcina de ndeplinit; dac eful clatin capul n sus i-n jos nseamna c sarcina a fost executat corespunztor, ns dac acesta rotete capul de la dreapta spre stnga, nseamn c sarcina nu a fost ndeplinit; Gesturile corpului prin anumite gesturi ale corpului cum ar fi: frngerea degetelor, mpreunarea minilor, cltinarea capului, realizate de ctre eful de UEL n momentul lansrii unei comenzi, operatorii pot deduce anumite intenii sau nemulumiri ale efului de UEL.

11. Stilul de comunicare nchis folosit n departamentul / compartimentul MENTENANTA 11.1 Caracteristicile managerilor nchii. Caracteristicile angajailor nchii. Caracteristicile managerilor nchii n cadrul activitii mentenanta: Programatorul nu iniiaz comunicarea cu operatorii din secie i astfel se produc erori de producie; Necomunicarea ctre operatori de ctre Programator a problemelor aprute n fabricarea unor tipuri de piese i rezolvarea acestora de unul singur; Luarea unor decizii de ctre Programator fr consultarea operatorilor; Programatorul ignor conflictele aprute ntre operatori. Caracteristicile angajailor nchii n cadrul activitii de mentenanta: Operatorul nu comunic Programatorului anumite nemulumiri privind colegii de echip, producia etc.; Operatorul nu comunic Programatorului anumite erori aprute pe linia de producie; Operatorul nu vine cu idei noi sau mbuntiri n cadrul programului de producie; Caracteristicile managerilor nchii n cadrul activitii de aprovizionare a pieselor de schimb: 16

 eful de UEL nu iniiaz comunicarea cu operatorii din secie i astfel se produc erori de uzinare a pieselor brute; Necomunicarea ctre operatori de ctre eful de UEL a problemelor aprute n uzinarea unor tipuri de piese brute i rezolvarea acestora de unul singur; Luarea unor decizii de ctre eful de UEL fr consultarea operatorilor; eful de UEL ignor conflictele aprute ntre operatori. Caracteristicile angajailor nchii n cadrul activitii de aprovizionare a pieselor de schimb: Operatorul nu comunic efului de UEL anumite nemulumiri privind colegii de echip, uzinarea pieselor etc.; Operatorul nu comunic efului de UEL anumite erori aprute pe linia de uzinaj; Operatorul nu vine cu idei noi sau mbuntiri n cadrul programului de uzinaj; 11.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare nchis. Punctele forte ale nchiilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Operatorii nchii sunt percepui i vzui ca persoane rezervate; Sunt considerai similari cu efii lor, Programatorii, care i las pe subalterni s fac aproximativ ce vor; Punctele slabe ale nchiilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Att operatorii ct i programatorii chii i risipesc ntreaga energie n cutrea securitii personale, i de accea productivitatea lor poate s nregistreze scderi; Sunt considerai distani i nereceptivi; Sunt considerai ca fiind necomunicativi i dificil de cunoscut; Nu vor participa din proprie iniiativ la ntruniri sau interviuri de evaluare; Punctele forte ale nchiilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Operatorii nchii sunt percepui i vzui ca persoane rezervate; Sunt considerai similari cu efii lor, efii de UEL, care i las pe subalterni s fac aproximativ ce vor; Punctele slabe ale nchiilor n cadrul activitii de aprovizionare sunt: Att operatorii ct i managerii (efii de UEL) chii i risipesc ntreaga energie n cutrea securitii personale, i de accea productivitatea lor poate s nregistreze scderi; Sunt considerai ca fiind necomunicativi i dificil de cunoscut; Sunt considerai distani i nereceptivi; Nu vor participa din proprie iniiativ la ntruniri sau interviuri de evaluare; 11.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare nchis Stilul de comunicare nchis din cadrul activitii de mentenanta are succes n urmtoarele situaii: Exist relaii interpersonale puine ntre Programator i operatori; Rezolvarea problemelor se face de cele mai multe ori conform regulamentelor; Activitatea de producie a pieselor necesit puin supraveghere n atingerea obiectivelor;

17

Stilul de comunicare nchis din cadrul activitii de mentenanta are mai puin succes n urmtoarele situaii: n activitatea de fabricare a pieselor sunt necesare mai multe interaciuni interpersonale ntre persoane puternice i creative; Operatorii au nevoie sau caut ndrumare n fabricarea de piese; Cnd se dorete o productivitate de nalt calitate;

Stilul de comunicare nchis din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are succes n urmtoarele situaii: Exist relaii interpersonale puine ntre eful de UEL i operatori; Rezolvarea problemelor se face de cele mai multe ori conform regulamentelor; Activitatea de uzinare a pieselor brute necesit puin supraveghere n atingerea obiectivelor; Stilul de comunicare nchis din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puin succes n urmtoarele situaii: n activitatea de uzinare a pieselor brute sunt necesare mai multe interaciuni interpersonale ntre persoane puternice i creative; Operatorii au nevoie sau caut ndrumare n uzinarea pieselor brute; Cnd se dorete o productivitate de nalt calitate;

11.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii nchii. Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii nchii din cadrul activitii de mentenanta: Evitarea ameninrilor la adresa managerilor; S nu li se adreseze ntrebri prea numeroase managerilor; Acolo unde este necesar aplicarea unor noi proceduri de fabricare a pieselor, s nu se atepte neaprat ndrumarea de ctre manager; Asigurarea unui mediu de lucru n care operatorii s se simt n siguran; Operatorii s aib sarcini precise, clare de ndeplinit; Clarificarea accentuat a organigramei organizaiei; Operatorii s aib puine responsabiliti de care s rspund;

Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii nchii din cadrul activitii de aproviz cu piese de schimb: Evitarea ameninrilor la adresa managerilor; S nu li se adreseze ntrebri prea numeroase managerilor; Acolo unde este necesar aplicarea unor noi proceduri de uzinare a pieselor brute, s nu se atepte neaprat ndrumarea de ctre manager; Asigurarea unui mediu de lucru n care operatorii s se simt n siguran; Operatorii s aib sarcini precise, clare de ndeplinit; Clarificarea accentuat a organigramei organizaiei;

18

 Operatorii s aib puine responsabiliti de care s rspund; 12 Stilul de comunicare orb folosit n departamentul / compartimentul MENTENANTA Presaj Comunicatorii orbi au tendina de a fi uneori chiar prea sinceri, prea direci cu persoanele cu care se confrunt sau fa de care au anumite probleme de rezolvat. 12.1 Caracteristicile managerilor orbi. Caracteristicile angajailor orbi. Caracteristicile managerilor orbi n cadrul activitii de mentenanta: Managerul orb se bazeaz exclusiv pe cunotinele i pregtirea lui n domeniul fabricrii pieselor, aadar el nu consider c trebuie consultai i angajaii si; Acesta nu cere opinia operatorilor, deoarece are impresia ca i-ar putea ncuraja. Operatorii care vor vedea n mod repetat c ideile lor sunt ignorate, nu se vor mai integra corespunztor n activitate; Caracteristicile angajailor orbi n cadrul activitii de mentenanta: Operatorii orbi nutresc adesea sentimentul c ideile lor sunt cu mult mai bune dect ale Programatorului; Operatorii orbi pot avea adesea ieiri verbale exagerate n discuiile cu efii lor; Sunt greu de stpnit n cadrul ntlnirii cu Programatorul; Caracteristicile managerilor orbi n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: Managerul orb se bazeaz exclusiv pe cunotinele i pregtirea lui n domeniul uzinrii pieselor brute, aadar el nu consider c trebuie consultai i angajaii si; Acesta nu cere opinia operatorilor, deoarece are impresia ca i-ar putea ncuraja. Operatorii care vor vedea n mod repetat c ideile lor sunt ignorate, nu se vor mai integra corespunztor n activitate; Caracteristicile angajailor orbi n cadrul activitii de aprovizionarii cu piese de schimb: Operatorii orbi nutresc adesea sentimentul c ideile lor sunt cu mult mai bune dect ale efului de UEL; Operatorii orbi pot avea adesea ieiri verbale exagerate n discuiile cu efii lor; Sunt greu de stpnit n cadrul ntlnirii cu eful de UEL; 12.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare orb. Punctele forte ale orbilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Att operatorii ct i Programatorul nu manifest dubii fa de ceea ce doresc sa exprime; n general sunt loiali; Sunt persoane bine organizate; Punctele slabe ale orbilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Att operatorii ct i programatorii orbi demonstreaz de cele mai multe ori nerbdare i impacien, insistnd asupra soluiei proprii; Au o capacitate slab de asculttori; Ofer sfaturi fie c sunt sau nu cerute;

19

 Prefer s dein controlul mai tot timpul asupra activitii de fabricare a pieselor; Punctele forte ale orbilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Att operatorii ct i eful de UEL nu manifest dubii fa de ceea ce doresc sa exprime; n general sunt loiali; Sunt persoane bine organizate; Punctele slabe ale orbilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Att operatorii ct i efii de UEL orbi demonstreaz de cele mai multe ori nerbdare i impacien, insistnd asupra soluiei proprii; Au o capacitate slab de asculttori; Ofer sfaturi fie c sunt sau nu cerute; Prefer s dein controlul mai tot timpul asupra activitii de fabricare a pieselor; 12.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare orb. Stilul de comunicare orb din cadrul activitii de mentenanta are succes n urmtoarele situaii: Activitatea operatorilor de fabricare a pieselor este nesatisfctoare i este necesar intervenia prin decizii a programatorului orb; Exist numeroase probleme legate de personal, datorate faptului c subordonaii refuz s mai gndeasc singuri; Stilul de comunicare orb din cadrul activitii de mentenanta are mai puin succes n urmtoarele situaii: Operatorii sunt foarte bine pregtii i au tendina de a putea decide i singuri n anumite probleme; Inabilitatea programatorilor de a permite apariia greelilor distruge creativitatea i mpiedic asumarea riscurilor ctre angajai; Stilul de comunicare orb din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are succes n urmtoarele situaii: Activitatea operatorilor de fabricare a pieselor este nesatisfctoare i este necesar intervenia prin decizii a programatorului orb; Exist numeroase probleme legate de personal, datorate faptului c subordonaii refuz s mai gndeasc singuri; Stilul de comunicare orb din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puin succes n urmtoarele situaii: Operatorii sunt foarte bine pregtii i au tendina de a putea decide i singuri n anumite probleme; Inabilitatea programatorilor de a permite apariia greelilor distruge creativitatea i mpiedic asumarea riscurilor ctre angajai; 12.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii orbi. Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii orbi din cadrul activitii de mentenanta: 20

 Acceptarea de ctre manager a criticilor fondate i a observaiilor la adresa pieselor obinute pentru a nva din ele; Ateptarea i oferirea loialitii; Rezolavarea proiectelor la timp de ctre manager; Operatorii i utilizeaz aptitudinile i cunotinele pentru creterea productivitii; Eliminarea logic a argumentelor pe care acetia le aduc atunci cnd sunt criticai; Combaterea atitudinii negative pe care n general o manifest fa de manageri; Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii orbi din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: Acceptarea de ctre manager a criticilor fondate i a observaiilor la adresa pieselor obinute pentru a nva din ele; Ateptarea i oferirea loialitii; Rezolavarea proiectelor la timp de ctre manager; Operatorii i utilizeaz aptitudinile i cunotinele pentru creterea productivitii; Eliminarea logic a argumentelor pe care acetia le aduc atunci cnd sunt criticai; Combaterea atitudinii negative pe care n general o manifest fa de manageri; 13 Stilul de comunicare MENTENANTA Presaj ascuns folosit n departamentul / compartimentul

O persoan care ii ascult atent pe ceilali i i invit s-i spun ce simt, dar tinde s-i pstreze impresiile pentru sine, ar putea avea tendine de comunicare ascunse. 13.1 Caracteristicile managerilor ascuni. Caracteristicile angajailor ascuni. Caracteristicile managerilor ascuni n cadrul activitii de mentenanta: Este un bun asculttor i vrea s creeze un mediu sociabil propice i pentru lucru; Rareori dezvluie opiniile sale n legtur cu noua tehnologie de fabricare; Creeaz impresia c sunt deschii fa de toat lumea; Caracteristicile angajailor ascuni n cadrul activitii de mentenanta Sunt de acord n problemele eseniale i importante cu restul participanilor la procesul de comunicare; Par foarte prietenoi i doritori s mulumeasc pe toat lumea, evitnd conflictele; ncearc s rezolve situaiile dificile dndu-le o tent uor hazlie; Caracteristicile managerilor ascuni n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: Rareori dezvluie opiniile sale n legtur cu noua tehnologie de fabricare; Creeaz impresia c sunt deschii fa de toat lumea; Este un bun asculttor i vrea s creeze un mediu sociabil propice i pentru lucru; Caracteristicile angajailor ascuni n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: Par foarte prietenoi i doritori s mulumeasc pe toat lumea, evitnd conflictele; ncearc s rezolve situaiile dificile dndu-le o tent uor hazlie; Sunt de acord n problemele eseniale i importante cu restul participanilor la procesul de comunicare;

21

13.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare ascuns. Punctele forte ale ascunilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Sunt persoane a cror prezen este cutat i este plcut majoritii; Manifest ascultare, nelegere fa de colegi; Sunt organizatori ai unor evenimente de lansare a unor tehnologii de fabricare; Punctele slabe ale ascunilor n cadrul activitii de menteananta sunt: Nu demonstreaz un prea mare interes fa de productivitatea i calitatea pieselor; Dau impresia de nelegere a situaiilor chiar i cnd nu sunt de acord cu opiniile exprimate; Demonstreaz o neputin n a-i dezvlui propriile opinii i idei; Punctele forte ale ascunilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Sunt persoane a cror prezen este cutat i este plcut majoritii; Manifest ascultare, nelegere fa de colegi; Sunt organizatori ai unor evenimente de lansare a unor tehnologii de fabricare; Punctele slabe ale ascunilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Nu demonstreaz un prea mare interes fa de productivitatea i calitatea pieselor; Dau impresia de nelegere a situaiilor chiar i cnd nu sunt de acord cu opiniile exprimate; Demonstreaz o neputin n a-i dezvlui propriile opinii i idei; 13.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare ascuns. Stilul de comunicare ascuns din cadrul activitii de mentenanta are succes n urmtoarele situaii: Exist un mediu sociabil, un climat organizaional ce conduce la rezolvarea problemelor aprute; Se ateapt de la operatori obinerea unor performane; Stilul de comunicare ascuns din cadrul activitii de mentenanta are mai puin succes n urmtoarele situaii: Climatul organizaional este orientat mai mult ctre munc, exclusiv spre realizarea sarcinilor, n detrimentul celui social; Sarcinile ce se cer ndeplinite sunt mai complexe i necesit rezolvarea lor n grup; Stilul de comunicare ascuns din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are succes n urmtoarele situaii: Exist un mediu sociabil, un climat organizaional ce conduce la rezolvarea problemelor aprute; Se ateapt de la operatori obinerea unor performane; Stilul de comunicare ascuns din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puin succes n urmtoarele situaii: Climatul organizaional este orientat mai mult ctre munc, exclusiv spre realizarea sarcinilor, n detrimentul celui social; Sarcinile ce se cer ndeplinite sunt mai complexe i necesit rezolvarea lor n grup;

22

13.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii ascuni. Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii ascuni din cadrul activitii de mentenanta: S se demonstreze cum munca sau ideile proprii ale managerilor pot aduce un bun renume ntregului departament de logistic; Meninerea i ntreinerea unei relaii profesionale cu managerul; Aducerea n atenia colegilor, a efului sau a superiorilor ntr-un mod ct mai subtil a rezultatelor proprii; Se va ine seama c angajaii vor s mulumeasc pe toat lumea pentru a avea succes; Se va crete motivarea acestora prin recunoaterea meritelor lor n public; Acceptarea excesiv a prerilor acestora va fi verificat;

Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii ascuni din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: S se demonstreze cum munca sau ideile proprii ale managerilor pot aduce un bun renume ntregului departament de logistic; Meninerea i ntreinerea unei relaii profesionale cu managerul; Aducerea n atenia colegilor, a efului sau a superiorilor ntr-un mod ct mai subtil a rezultatelor proprii; Se va ine seama c angajaii vor s mulumeasc pe toat lumea pentru a avea succes; Se va crete motivarea acestora prin recunoaterea meritelor lor n public; Acceptarea excesiv a prerilor acestora va fi verificat; 14 Stilul de comunicare deschis folosit n departamentul / compartimentul MENTENANTA Presaj Dintre cele patru stiluri de comunicare a interlocutorilor, cei deschii sunt singurii care intr-adevr apreciaz, n mod sincer i deschis ali oameni. 14.1 Caracteristicile managerilor deschii. Caracteristicile angajailor deschii. Caracteristicile managerilor deschii n cadrul activitii de mentenanta: Tind s foloseasc dezvluirile i feedback-ul pentru a crea o atmosfer deschis, destins; Este sensibil la nevoile angajailor si; ncearc de cele mai multe ori s rezolve situaiile conflictuale; Caracteristicile angajailor deschii n cadrul activitii de mantenanta: i susin ideile prin fapte i i asum rspunderea pentru propriile erori; Admir oamenii n general i pot s i concentreze eforturile pentru a ajunge cei mai buni; Caracteristicile managerilor deschii n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: Este sensibil la nevoile angajailor si;

23

 Tind s foloseasc dezvluirile i feedback-ul pentru a crea o atmosfer deschis, destins; ncearc de cele mai multe ori s rezolve situaiile conflictuale; Caracteristicile angajailor deschii n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: i susin ideile prin fapte i i asum rspunderea pentru propriile erori; Admir oamenii n general i pot s i concentreze eforturile pentru a ajunge cei mai buni; i susin ideile prin fapte i i asum rspunderea pentru propriile erori; 14.2 Puncte tari i puncte slabe ale persoanelor cu stil de comunicare deschis. Punctele forte ale deschiilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Au o productivitate deosebit de ridicat; Sunt flexibili n folosirea diverselor stiluri de comunicare; Dau dovad de abiliti de asculttori; Punctele slabe ale deschiilor n cadrul activitii de mentenanta sunt: Devin frustrai de lipsa de oportuniti creative atunci cnd sunt sub conducerea unor efi nchii i se manifest ca atare; Demonstreaz o nerabdare accentuat fa de timpul alocat producerii unor schimbri de tehnologie, program de lucru; Prea deschii uneori, nu sesizeaz ntotdeauna dac este oportun sau nu s se manifeste ca atare; Punctele forte ale deschiilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Au o productivitate deosebit de ridicat; Sunt flexibili n folosirea diverselor stiluri de comunicare; Dau dovad de abiliti de asculttori; Punctele slabe ale deschiilor n cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb sunt: Devin frustrai de lipsa de oportuniti creative atunci cnd sunt sub conducerea unor efi nchii i se manifest ca atare; Demonstreaz o nerabdare accentuat fa de timpul alocat producerii unor schimbri de tehnologie, program de lucru; Prea deschii uneori, nu sesizeaz ntotdeauna dac este oportun sau nu s se manifeste ca atare; 14.3 Succesul sau insuccesul stilului de comunicare deschis. Stilul de comunicare deschis din cadrul activitii de mentenanta are succes n urmtoarele situaii: Se dorete implicarea persoanei de tip deschis n luarea deciziilor; Se ateapt i se accept anumite schimbri din partea angajailor; Stilul de comunicare deschis din cadrul activitii de mentenanta are mai puin succes n urmtoarele situaii: Managerii superiori opereaz ntr-un stil mult diferit de cel practicat de persoanele deschise;

24

 Angajaii nu vd o asemenea persoan deschis ca reuind s fie un bun manager; Exista foarte puin ncredere reciproc n climatul organizaional existent; Stilul de comunicare deschis din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are succes n urmtoarele situaii: Se dorete implicarea persoanei de tip deschis n luarea deciziilor; Se ateapt i se accept anumite schimbri din partea angajailor; Stilul de comunicare deschis din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb are mai puin succes n urmtoarele situaii: Managerii superiori opereaz ntr-un stil mult diferit de cel practicat de persoanele deschise; Angajaii nu vd o asemenea persoan deschis ca reuind s fie un bun manager; Exista foarte puin ncredere reciproc n climatul organizaional existent; 14.4 Strategii de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii deschii. Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii deschii din cadrul activitii de mentenanta: Adoptarea unei atitudini sincere i deschise fa de aceste persoane; Abordarea problemelor din mai multe puncte de vedere; Dezvluirea de sentimente, probleme i chiar ndoieli legate de munc; Plasarea angajailor ntr-un mediu n care se pot lega uor prietenii; Critica adus lor s aib un caracter constructiv; Implicarea lor n rezolvarea unor sarcini competitive; Strategiile de mbuntire a comunicrii cu managerii i angajaii deschii din cadrul activitii de aprovizionare cu piese de schimb: Adoptarea unei atitudini sincere i deschise fa de aceste persoane; Abordarea problemelor din mai multe puncte de vedere; Dezvluirea de sentimente, probleme i chiar ndoieli legate de munc; Plasarea angajailor ntr-un mediu n care se pot lega uor prietenii; Critica adus lor s aib un caracter constructiv; Implicarea lor n rezolvarea unor sarcini competitive; 15 Concluzii privind MENTENANTA Presaj. comunicarea managerial practicat n departamentul

25