Jean-Philippe Tixier

10 points cls pour

RUSSIR
Auto-entrepreneurs Indpendants Patrons artisans TPE...

Jean-Philippe TIXIER, aprs avoir dirig deux PME, a t Ingnieur en Chef la CEGOS, spcialis dans la performance commerciale des entreprises taille humaine. Consultant et Formateur indpendant, il a reu dans ses sessions de formation plus de 19 000 participants. Il intervient rgulirement dans les entreprises pour en amliorer le management, par la communication interne et externe, et par la Formation. Vous pouvez joindre lauteur sur : jean-philippe.tixier@maxima.fr

Note de lauteur Mme si ces dix cls constituent un trousseau global, certaines dentre elles sont davantage adaptes un type particulier de mtiers. Selon que vous serez commerant, artisan ou profession librale, vous choisirez celles qui vous semblent correspondre le mieux votre activit. Mais elles ont toutes une efficacit relle et sont toutes faciles mettre en uvre moindre cot.

Infos/nouveauts/catalogue : www.maxima.fr

192, boulevard Saint-Germain, 75007 Paris. Tl : + 33 1 44 39 74 00 Fax : + 33 1 45 48 46 88 Maxima, Paris, 2010. ISBN : 978 2 84001 650 2
Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs pour tous pays.

Vous trouverez dans ce livre : trouvere ouver livr vre

Pourquoi, aujourd'hui plus qu'hier, vous devez matriser les " outils " de base du succs de votre entreprise ............................

Le mtier de patron ............................................................................. 8 Cl n1 - D'abord, o voulez-vous aller ? ............................................. 15 Cl n2 - Et savez-vous comment y aller ? ........................................... 23 Cl n3 - Quels clients voulez-vous conqurir ? .................................. 49 Cl n4 - Comment attirez-vous et fidlisez-vous la clientle ? ......... 53 Cl n5 - Vous servez-vous bien du tlphone ? ................................. 85 Cl n6 - Vos offres, vos devis dbouchent-ils sur des commandes ?. 99 Cl n7 - Savez-vous dfendre vos prix ? ........................................... 117 Cl n8 - Vous appuyez-vous " bien " sur vos collaborateurs ? .......... 129 Cl n9 - Et, aprs les travaux, la livraison, que faites-vous ? ............. 157 Cl n10 - Quelle est votre Image, comment tes-vous peru ? ........ 179

Pour conclure, savez-vous vous remettre en question ? Sommaire dtaill, page 195 et suivantes

Pourquoi vous devez, aujourdhui quhier, aujourdhui plus quhier, matriser les outils de base du succs de votre entreprise
Premire raison : Votre mtier a chang Il change pratiquement chaque jour, de plus en plus vite. Vos processus d'achat et de vente ne sont plus ceux d'hier. La technique, les produits que vous vendez ne sont plus les mmes. Le client que vous avez en face de vous joue savamment de deux leviers : comparer (il sait le faire) et choisir (vous, ou un autre...). Et votre rle de vendeur, de conseiller, change aussi, fondamentalement. Deuxime raison : Votre rle de patron change Jadis, on donnait un ordre au collaborateur, et il l'excutait sans discuter : on se servait seulement de sa disponibilit. Aujourd'hui, on sait que pour russir il faut s'en faire un partenaire, l'impliquer, le motiver, le former, le rcompenser quand il dfend bien l'entreprise qui l'emploie. On s'appuie dsormais sur son intelligence, son ambition et sa capacit d'engagement et denthousiasme. Troisime raison : La concurrence se renforce Dans la guerre conomique, il y a une rgle : " manger ou tre mang ". Ceux de vos concurrents qui auront compris AVANT VOUS que leur mtier et leur rle ont radicalement chang seront les gagnants de demain. Ceux qui auront compris AVANT VOUS que l'avenir se construit sur la satisfaction rentable du client seront les gagnants d'aprs-demain. Leur imagination prendra le pas sur la routine, Les autres verront leurs clients partir... Voici 10 premires clefs pour ouvrir les portes de votre russite
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patr tron Le mtier de patron

Entre hier et aujourdhui, mme si tout le monde ne sen est pas forcment aperu, la patronne , le patron dune Entreprise ont vu leur rle changer radicalement. Dans les revues spcialises, on a crit tant et plus sur les patrons de moyennes et grandes Entreprises. Les auteurs les plus respectables et respects leur ont donn les cls de la direction de leurs affaires. En un mot, on leur a expliqu que, dsormais, ils devaient tre des adeptes du management le plus moderne.

Na-t-on pas un peu trop oubli de donner ces mmes outils aux patronnes et patrons des Trs Petites Entreprises (TPE), celles qui fonctionnent avec un tout petit nombre de collaborateurs ?

Pourtant, ces structures comme la vtre, peut-tre sont soumises aux mmes contraintes, aux mmes lois de concurrence, aux mmes impratifs de qualit que leurs grandes surs... Il leur faut donc des patrons (pardon : des managers ) forms aux mthodes mais surtout aux mentalits des gagnants daujourdhui. Ce qui suit brosse un tableau, videmment succinct, de ce que doit devenir au plus tt tout dirigeant dune petite quipe. Quelle quen soit la taille grand groupe chimique ou petite structure la direction dune Entreprise nest pas une tche aise.

Les faillites ont pour cause directe, dans 87% des cas, lincomptence du dirigeant... Et lexprience nous montre que lon sauve plus srement une Entreprise quand on en change la tte quen se dbarrassant de 50% de son effectif. Dailleurs, cest le patron et lui seul que les tribunaux sanctionnent, en cas de dconfiture. Son rle est donc primordial.

Oui, mais quel patron ?

Avant-hier, on admettait quun patron soit dabord un technicien , quil sache un peu vendre et quil matrise les comptes. Dsormais, renversement quasi total dans lordre des facteurs et, surprise pour certains, introduction dun autre critre qualitatif de russite : la communication, au sens large, mais oprationnel, du terme. Les caractristiques essentielles, voire imprieuses, du manager performant, sont les suivantes : - avoir une vritable vision de lavenir ; - laborer et piloter une stratgie dynamique ; - savoir animer et conduire les hommes ; - connatre son march et savoir lui vendre ; - communiquer frquemment avec ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs. Sont mises en fin de liste les connaissances en finance et comptabilit (ce qui devrait renforcer le rle des Cabinets dExperts-Comptables) et en production (il faudra en dlguer la matrise aux autres comptents de lEntreprise : les former est donc un pralable, voire une vidence). Pour faire un parallle avec laviation, le manager (mme dans les Trs Petites Entreprises) est dabord un pilote, un navigateur, avant dtre un mcanicien... Il trace la route, fait dcoller et atterrir, change de cap quand il le faut, garantit la survie de lquipage et... rassure les clients !

Car, patron, cest un mtier, et un mtier, cela sapprend ! Certains croient que lon peut tre patron de pre en fils , tout simplement par lhritage du patrimoine commercial... On voit bien pourtant que les patronshritiers qui russissent ont appris, soit sur le tas avec le prdcesseur le pre soit partir dune Formation volontaire ce mtier. La russite nest jamais le fruit du hasard, ou de la chance... Elle rsulte dun savoir (obligatoire) et dun savoir-faire managrial !

av manag Vous avez dit management ?

Le management , cest lart de mettre en uvre TOUS les moyens qui vont permettre datteindre un objectif. Car le bon manager a dtermin un OBJECTIF et donc, il sait o il veut aller. Est-ce votre cas ? Savez-vous mme peu prs o vous voulez tre dans cinq ans, par exemple ? Ou bien considrez-vous que notre poque est trop incertaine pour que lon puisse faire des prcisions ? Pourtant, si vous ne savez pas vers quoi vous vous dirigez, comment saurez-vous que vous avez atteint votre but ? Votre aboutissement sera forcment le fruit du hasard; cest lui qui vous aura conduit. O sera alors votre mrite ?

Management vient du mot franais mange (faire tourner un cheval dans un mange), qui a influenc le verbe italien maneggiare (contrler, avoir en main - de manus : la main). Au XVIe sicle, mnager signifiait conduire son bien, sa fortune avec raison et mnagement, cest-dire grer son mnage.

Comment laborer une stratgie, des tactiques, des plans, si lon na pas dobjectif ? Peut-on croire que cest le march sur lequel on est situ qui va crer le dveloppement et la richesse ? En matire de management, on sait que notre march nexiste que parce que nous le crons et le maintenons...

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Sur qui compter pour dvelopper et maintenir ce march ? Sur vos clients? Certes non, car les clients sont dun naturel difficile et, notre poque, de plus en plus instables. Sur vos produits ou vos services ? Non plus, car ils ne se suffisent pas eux-mmes, sils ne sont pas destins en permanence la satisfaction des clients ! Alors, sur la notorit (tre connu) ou la rputation (il faut du temps pour tre reconnu ...) ? Non, vous ne pouvez compter que sur vous-mme et sur ceux qui, vos cts, sont srement prts vous y aider... pour autant que vous sachiez y faire avec eux.

tra mauvais La solitude est un mauvais outil de travail

On a trop souvent tendance considrer que le patron est la tte pensante de lEntreprise, et que les employs en sont seulement les excutants. Regardez dsormais vos collaborateurs sous un autre clairage. Demandez-vous ce que vous avez oubli de faire leur propos, notamment lorsquils ont commis une erreur ou... russi quelque chose. Est-ce quune bonne information de dpart sur votre Entreprise, puis une Formation solide leur mtier leur ont t dispenses, puis entretenues rgulirement ? Les intgrez-vous aux objectifs, aux contraintes, aux points forts (et faibles) de votre Entreprise ? Les complimentez-vous lorsquils ont eu une initiative heureuse ? En ralit, ont-ils droit linitiative ? En fait, communiquez-vous avec vos collaborateurs, abordez-vous rgulirement avec eux dautres sujets que ceux qui sont directement lis leur tche ? Savez-vous ce que cela vous cote de ne pas le faire ?... Savez-vous les rendre optimistes et enthousiastes ? Leur faites-vous comprendre que vous ne les considrez pas seulement comme des outils de chiffre daffaires ? Leur demandez-vous de vous soumettre des ides damlioration ?

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Le manager performant doit sinspirer de lexemple que lui donnent les grands hommes. Par exemple, Dale CARNEGIE, lun des milliardaires en dollars des annes 30, avait rdig lui-mme son pitaphe: Ci-gt Dale CARNEGIE, qui russit dans la vie car il sut sentourer dhommes meilleurs que lui . Quelle belle leon dhumilit !

Trois outils pour russir

En ralit, pour tre un manager performant (cest--dire qui construit sa russite en favorisant celle de ses collaborateurs), il nest besoin que de trois outils principaux. Qui, de surcrot, nexigent pas dinvestissements financiers directs, mais demandent simplement dy consacrer un peu de temps. Ces trois outils , ce sont : LInformation Chaque individu au travail veut aujourdhui savoir o il va, quoi sert ce quil fait, quelles contraintes il devra affronter demain dans son activit, etc. Pour ne pas se voir rduit au simple rle dexcutant, il veut pouvoir apporter son Entreprise les ides amliorantes qui lui viennent lesprit. Mais ces ides auront dautant plus de valeur quelles seront fondes sur une bonne connaissance de son Entreprise et de son march.

Car le mauvais management, cest lart de prendre de mauvaises dcisions, sur la foi dinformations incompltes ou fausses ...

La Formation Dabord, parce que les techniques voluent en permanence. Il ny a davenir que pour de vrais professionnels. Mais, au-del de cette Formation au mtier, il faut dsormais donner chacun les comptences quexige la

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pratique de la communication avec le client, avec les collgues et... avec le patron. Il faut galement que chaque collaborateur comprenne bien comment fonctionne une Entreprise. Mais, pour cela, il doit comprendre la Formation est l pour le lui expliquer que son vritable employeur, cest le client, que cest lui seul qui le paye et... quil est donc respecter ! Antoine RIBOUD, ancien patron du Groupe DANONE, disait : Le vrai propritaire de lentreprise, cest le client. La Dlgation Cela veut surtout dire que le manager dlgue sa confiance ceux qui lentourent. Par tradition culturelle, le patron franais hsite faire confiance jusqu preuve du contraire . Pire encore, lorsquil a confi une mission donc un objectif lun de ses employs, il rsiste difficilement lenvie de venir y mettre son nez en cours dopration.

Rien de tel pour dmotiver un collaborateur qui, la longue, sera rfractaire linitiative et se limitera des tches dexcutant, sans les amliorer ni les enrichir.

Ne vaut-il pas mieux prendre le risque dune erreur ventuelle, parce que lon aura bien dlgu (cest--dire aprs avoir INFORM et avoir FORM celui, ou celle, sur qui on veut compter) ?

suff sr, Bien sr, cela ne suf fit pas !

On aura compris que ce ct humaniste - et intelligent - du management nest pas la panace, et quil faut bien dautres vertus pour devenir le manager qui russit et que lon envie...

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En premier lieu, le manager actuel et encore plus celui de demain doit matriser parfaitement la communication avec ses clients. Et cela commence par lart de lCOUTE. Le vrai manager sait couter et il a appris ses collaborateurs le faire galement. Cest cette capacit couter qui, seule, permet dadapter continuellement les produits et les services ce quen attend le client, ce client quil faut tout prix fidliser. En second lieu, un vrai manager doit animer son quipe et lentraner vers le concept de russite. A notre poque de morosit est-elle toujours justifie ? le patron doit cultiver un ENTHOUSIASME communicatif, un optimisme contagieux, un positivisme toute preuve. En projetant autour de lui cet tat desprit, il conduit les autres ce mme mental constructif et les amne se dpasser et sclater dans ce quils font. Mme les clients qui, devant un tel constat de foi en lavenir, choisiront de privilgier ceux de leurs fournisseurs qui leur donnent plus de joies que les autres. Ainsi sera dmontr que, en plus de leur rle conomique, la patronne ou le patron que vous tes, ont aussi jouer un rle social et sociologique... Et, comme cela ne cote pas un sou de plus, quest-ce qui vous empche de commencer tout de suite ?

Par exemple, en tudiant attentivement et en mettant en uvre sans attendre les 10 cls de la russite, mme - et surtout - si elles drangent un peu vos habitudes

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Cl n 1

D'ABORD, O OULEZ-VOUS D'ABORD, O VOULEZ-VOUS ALLER ?

" Ils ne savaient pas o ils voulaient aller, n'y arrivrent point, et... en furent surpris ! " (boutade populaire)

Comment pouvez-vous emprunter un chemin de russite si vous ne dterminez pas, d'abord, un objectif, c'est--dire un but vers lequel ce chemin doit vous conduire ? D'aucuns vous diront que, notre poque d'incertitude, il est impossible de se fixer un objectif, surtout lointain. Laissez-les dire... Le plus important n'est pas d'atteindre l'objectif, mais de se diriger vers lui pour s'en approcher. Se fixer un objectif, c'est se donner un fil directeur qui oriente les raisonnements, les choix, les investissements. Quand on a labor un objectif de base, on peut le fractionner, en planifier les tapes dans le temps et, mme... le modifier quand les circonstances extrieures deviennent moins (ou plus) favorables. Quand on n'a pas d'objectif, on ne peut pas en changer, car on ne peut modifier ce qui n'existe pas. Enfin, se fixer un objectif est le seul moyen concret de mesurer l'cart entre lui et vos avances de chaque jour, comme le fait le Commandant d'un navire. Sans objectif, vous n'irez que l o le hasard aura dcid de vous conduire. O sera votre mrite ?...

" Il n'y a pas de vent favorable pour qui ne sait o il va " (Snque)

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Cl n 1

COMMENT FAIRE ?

Commencez vous connatre Commencez par vous connatre Quelles sont vos forces, vos faiblesses : - Comptences professionnelles (quels manques ?) - Ressources financires (actuelles et venir) - Attitude en face de l'effort, sant physique - Comment votre environnement vous peroit - Capacit travailler seul(e) ou en quipe... Dtermine vos buts personnels minez Dter minez vos buts per sonnels Que voulez-vous russir ? - Qu'est-ce qui vous motive, dans la vie (russite sociale, financire, sentiment d'utilit...) ? - Souhaitez-vous atteindre une certaine taille , ou prfrez-vous demeurer petit ? - Qu'en pense-t-on autour de vous ? Trouverez-vous auprs de vos proches un appui moral, ou votre environnement sera-t-il un frein vos objectifs ?... Fixez-vous Fixez-vous quelques objectifs crits O vous voulez tre dans un an, trois ans, cinq ans (objectifs chiffrs en Chiffre d'Affaires, en effectif...) Ce que vous voulez tre, dans ces mmes dlais (degrde notorit (tre connu) et critres de rputation (tre reconnu). Fixez l'tendue (o ?) de ces deux objectifs.

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Cl n 1

Quelles sont vos forces, vos faiblesses ?

prof ofessionnelles Comptences professionnelles ( quels manques ? ) Faites dabord par crit linventaire objectif de vos relles comptences gnrales ; quels sont vos manques ? - Matrisez-vous bien votre mtier de base ? - Suivez-vous son volution, ses changements ? - Etes-vous quelquefois dpass par des difficults nouvelles ? - Avez-vous limpression de passer trop de temps les traiter ? - Faites-vous alors appel un confrre, un collaborateur ? - Participez-vous rgulirement des sessions de Formation ? - Dans ce cas, appliquez-vous ce que vous y apprenez ? - Formez-vous votre tour vos collaborateurs ? - Vrifiez-vous quils appliquent ce que vous leur apprenez ? et... - Quelle est votre capacit prendre des dcisions ? - Les prenez-vous partir de faits mesurs ? - Ou les prenez-vous de faon plutt intuitive ? Ressources financires (actuelles et venir) essources financir inancires Pour un ventuel pas en avant, faites linventaire des ressources financires que vous pouvez - ou voulez - mobiliser : - Rserves nettes disponibles court ou moyen terme. - Biens ou stocks liquider sans dlai. - Projets de prts de dveloppement (montant et dure). - Apports de partenaires, le cas chant. Soyez vrai . Ne trichez pas avec vous-mme !

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Cl n 1 face l'effort, physique Attitude face l'effor t, sant physique Toujours par crit, rsumez clairement votre tat desprit, votre rsistance, vos faiblesses : - Etes-vous dun naturel optimiste ? - Ou voyez-vous plutt les choses sous langle ngatif ? - Le moindre obstacle vous dmotive-t-il ? - Ou prenez-vous plutt appui sur lui pour rebondir ? - Etes-vous capable de travailler 24 heures daffile pour faire face une situation durgence imprvue ? - Etes-vous plutt prvoyant, ou marchez-vous au coup par coup ? - Votre tat de sant, votre rsistance physique sont-ils au top ? - Vous entretenez-vous par une activit sportive rgulire ? - Etes-vous constamment sujet au stress, linsomnie ?

La rponse ces questions va dterminer votre aptitude rsister la pression forcment engendre par vos futures dcisions

votr envir otre vironnement vous Comment votre environnement vous peroit Il vous faut maintenant faire preuve de la plus grande objectivit, car on nest jamais aussi connu - ou reconnu - quon le croit : - Savez-vous rellement ce que lon pense de vous ? - Ou bien vous dites-vous que cela na pas dimportance ? - Etes-vous vraiment reconnu comme un vrai professionnel ? - Les clients viennent-ils vous spontanment ? Soyez vrai . Ne trichez pas avec vous-mme !

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Cl n 1

- Est-ce le bouche--oreille des clients satisfaits qui les fait vous contacter ? - Ou bien cette faon de faire ne se produit jamais ? - Etes-vous oblig de faire de la publicit, des mailings, des promotions, pour attirer la clientle ? - Ou bien attendez-vous que lon prenne contact avec vous ? Capacit travailler seul(e) ou en quipe La russite nest jamais le fait dun seul. Votre succs va forcment reposer sur votre capacit mobiliser vos collaborateurs. - Avez-vous une tendance naturelle travailler seul ? - Considrez-vous que travailler en quipe est une perte de temps ? - Pensez-vous que les autres ne peuvent comprendre vos problmes, et quils nont pas les connatre ? - Ou prfrez-vous partager les succs et les checs avec eux ? - Pratiquez-vous la mthode de la porte ouverte ? - Consultez-vos vos collaborateurs quand vous ne trouvez pas la solution un problme ? - Ou bien jugez-vous que cest seulement vous de la trouver ?

Il ny a pas de mauvais rgiments, il ny a que de mauvais colonels , (Napolon 1er)

Soyez vrai . Ne trichez pas avec vous-mme !

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Cl n 1

Que voulez-vous russir ?

Quest-ce qui vous motive le plus, dans la vie ? - Russir socialement, pour lever votre niveau culturel ? - Travailler avec une quipe dynamique et volontaire ? - Simplement gagner beaucoup dargent ? - Mettre vos proches labri du besoin et des coups durs ? - Jouer un rle utile dans la socit ? - Perptuer votre mtier et lapprendre aux autres ? - Etre connu et reconnu dans votre corporation, votre rgion ? Quelle taille dentreprise souhaitez-vous atteindre ? - Un petit effectif, comme aujourdhui ? - Un groupe de plusieurs units dcentralises en rgion ? - Peu importe, mais en rachetant des entreprises ? - Le plus grand dveloppement possible ? Quen pense-t-on autour de vous ? - Votre environnement familial y est-il indiffrent ? - Tente-t-on plutt de vous dissuader de changer et de crotre ? - Trouverez-vous autour de vous appui moral et encouragement ? - Certains sont-ils prts vous aider (financirement ou non) ?

Vous aurez compris que cette introspection doit vous amener crire donc formaliser ce qui peut tre flou dans votre esprit. Et comme vous consulterez rgulirement ce document, il vous vitera de perdre de vue votre vrit.

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Cl n 1

Fixez-vous quelques objectifs crits

Voici maintenant la partie de cette premire cl qui est srement la plus difficile mettre en forme, car elle concerne votre futur. Mais elle est aussi la plus fondamentale, et vous devez la construire avec le ralisme le plus rflchi. Vos objectifs doivent tre labors sur un quilibre judicieux entre le rve et le ralisable : - Le rve, cest ce quoi vous aspirez dans vos projets les plus fous. - Le ralisable, cest ce que vous dictent la raison et le bon sens. A vous de faire la synthse, en ntant ni timor (objectifs a minima) ni tmraire ( limpossible nul nest tenu). O voulez-vous tre ? - Dans un an, trois ans, cinq ans ? - Chiffre daffaires (mini/maxi) ? - Effectif (mini/maxi) ? - Elargissement de votre offre (produits ou services) ? - Eventuel changement de mtier ? - Achat dune autre entreprise ? - Autre ville, autre rgion ? - Antennes dcentralises ? - Franchises ?... Que voulez-vous devenir ? - Connu (cest la notorit) du plus grand nombre ? - Reconnu (cest la rputation) par le plus grand nombre ? - Leader dans votre mtier ? - Au niveau local, rgional, national ?...
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Cl n 1

Diffrence entre notorit et rputation

On confond souvent la notorit et la rputation, qui sont deux notions totalement diffrentes, mme si elles peuvent sadditionner. La notorit Cest le fait dtre connu, mais sans que cela induise une qualit particulire. On connait des entreprises ou des individus connus depuis toujours pour ntre jamais lheure, toujours livrer en retard... Etre connu ne suffit pas, si lon ne sait pas ce que cela peut cacher comme faiblesses, comme dfauts. Quand vous apprenez, un jour, que des gens vous citent en conseillant dautres de ne surtout pas aller chez vous, vous devez chercher sans attendre do vient cette rumeur. En outre, mme si vous tes dans une rue trs passante, il nest pas certain que tout le monde aura remarqu votre existence !

On nest jamais aussi connu quon le croit

La rputation On est rput quand on est reconnu. Mais, attention, la rputation, cest fragile ! Par exemple, si vous tes reconnu comme - trs bon professionnel, aux techniques actualises - respectueux des dlais et des engagements - clair dans vos propos et explications... Mais que, par ailleurs, on trouve que votre accueil tlphonique est nul et que vos collaborateurs ne sont pas trs aimables, ces points apparemment mineurs peuvent vous faire perdre des clients !
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Cl n 2

ET SAVEZ-VOUS COMMENT Y ALLER ?

La STRATGIE, cest lart de se prsenter en position de victoire ( Clausewitz )

Dans les petites entreprises, trop de patrons se font trois ides fausses : - Ils pensent que la STRATGIE, cest pour les grands . - Mal informs, ils confondent souvent stratgie et tactique. - Ils croient quune stratgie cote cher et quon ne peut en mesurer concrtement les rsultats.

Quest-ce que la stratgie ? Cest lart de combiner les forces de lentreprise pour atteindre, dans un dlai donn, un but dtermin par sa politique gnrale. Cest le point fort des Dirigeants convaincus quils peuvent crer leur futur plutt que de le subir. Et qui mettent alors au service de la stratgie des tactiques (comment faire) et des moyens.

Nous voyons bien ici que la notion de taille de lentreprise nest absolument pas voque. Quelle que soit son importance socit de services, commerant, artisan, profession librale le futur de lentreprise reposera obligatoirement sur une stratgie, des tactiques et des moyens. Elaborer une stratgie peut vous paratre compliqu. Simplifions. Votre stratgie globale est, en fait, laddition de plusieurs stratgie spcifiques, que vous devez dfinir avec prcision. Voici, par exemple, huit stratgies qui se compltent :
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Cl n 2 Stratgie de recherche et de marketing Elle reposera sur ladaptation de votre offre votre march actuel (et futur). Devrez-vous crer de nouvelles offres, de nouveaux produits ? Vous faudra-t-il inventorier de nouvelles cibles conqurir ? Noubliez pas que cette stratgie doit tre rvalue en permanence, car les marchs changent, les motivations du consommateur galement. Votre succs ne repose pas sur des concepts vieillissants et dpasss. Vous devez avoir une stratgie de modification de lexistant et de cration du futur propre satisfaire votre clientle. Stratgie financire Comment comptez-vous financer votre dveloppement ? - Auto-financement sur rserves existantes - Prts successifs ou long terme - Association avec des tiers - Changement de statut de socit (parts, actions...) - R-investissement des profits dans lentreprise, etc. Stratgie commerciale Il y a deux faons de faire : attaquer ou se dfendre. - Dans la stratgie dattaque, on peut choisir daffronter les concurrents, en faisant mieux queux et avant eux , notamment dans tout ce qui environne laction commerciale (disponibilit, clart des docu ments, rapidit de livraison, service aprs-vente, etc.). - Mais on peut aussi prfrer attaquer le march, si lon possde une avance certaine ou si lon cre un nouveau produit ou service. . - Une autre opportunit existe : dfinir une niche porteuse dont un besoin ne semble pas satisfait par les offres du march. Attention !
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Cl n 2

Cela exige de connatre parfaitement cette niche. En outre, une niche, par dfinition, est un march de petite taille fort pouvoir dachat. Votre offre doit donc se situer un certain niveau et dgager une marge importante. - Vous situez-vous un niveau crdible en face dune telle niche ? La stratgie de dfense consiste occuper une position de repli par rapport la concurrence. Attention ! On est souvent tent de lutter contre les concurrents en baissant ses prix de vente. - Cette stratgie est souvent suicidaire, pour deux raisons : 1 - Quand on baisse ses prix de vente, on crte forcment la marge (qui, normalement, assure votre survie). On est alors oblig de vendre davantage. Mais, si le march est limit, on tombe dans une impasse... 2 - Si vous baissez vos prix, la clientle pense que votre affaire se porte mal et que vous avez besoin dargent. Votre Image personnelle en subit la rpercussion. Or, lImage est un des lments fondamentaux qui assurent et maintiennent une certaine fidlisation des clients !... Stratgie dachat La fidlisation, justement, repose aussi sur la qualit de ce que vous vendez. Et cette qualit finale est galement fonction de la qualit de ce que vous achetez et qui va entrer dans la qualit finale. Alors, quelle stratgie dachat allez vous choisir ? - Donner la priorit la qualit, lorsque vous achetez. La consquence normale dune telle stratgie, cest la qualit de ce que vous vendez. En achetant de la qualit de base, vous observerez certainement que cela permet de passer moins de temps sur llaboration finale...
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Cl n 2 Peut-tre que ce temps gagn (puis lconomie ralise) va vous permettre de financer le surcot ventuel de vos achats qualit . Et, bien sr, votre Image personnelle en tirera tout le bnfice. - Ou alors prfrer choisir la rentabilit des achats (acheter au prix le moins lev), qui procure videmment une conomie de dpenses, mais prsente toutefois de multiples inconvnients. - Si la qualit des achats ny est pas prsente, loffre finale souffrira galement dun manque de qualit. Que deviendra alors sa relle vendabilit ? Combien cotera le service aprs vente li une mise en qualit de cette offre ? Quelle sera la rpercussion sur la fidlisation de la clientle et sur votre Image personnelle ? - Si vous avez t conduit acheter une quantit importante de produits nanmoins de qualit - pour profiter dune promotion - cela risquera de peser sur votre bilan. Et si la quantit commande est largement suprieure votre production, le surplus vous restera sur les bras... Un de nos grands cuisiniers franais disait : Pour faire un bon lapin la moutarde, il faut dabord un bon lapin et une bonne moutarde .

IMPORTANT : La qualit des achats joue sur tous les tableaux de votre activit. Notre poque attache une grande importance tout ce qui montre votre entreprise. Votre papier lettres, vos enveloppes, le message daccueil de votre rpondeur tlphonique, la nettet de vos lieux daccueil et de vos collaborateurs, entre autres points dit de dtail , doivent imprativement faire lobjet de soins attentifs. Vous devez y veiller avec la plus grande vigilance.

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Cl n 2 En conclusion, il vaut souvent mieux sadresser des fournisseurs fiables en pratiquant le just in time (juste temps), en achetant au fur et mesure des besoins. Sous forme de contrats annuels, par exemple. De la sorte, on sassure de la qualit en amont en fidlisant ses fournisseurs, ce qui renforce la fidlisation de la clientle. Stratgie de positionnement (ou dImage) Voici une stratgie souvent oublie par nombre de petites entreprises, qui oublient que leur Image est toujours pralable aux ventes. Cest votre Image qui fait que lon vient vers vous - ou que lon vous vite. Ce que les autres peroivent de vous conditionne votre succs. Une Image est un ensemble trs complexe, form de l'agglomration de tous les lments qui composent votre entreprise et qui - par le biais des changes avec le march - viennent la connaissance de l'environnement, volontairement ou par concidence. L'Image ne peut tre que le reflet de la " vrit " de votre entreprise. Une Image ne s'invente pas, ne s'appuie pas sur des affirmations hypocrites, des mensonges ou des dissimulations !

Vous devez soigner votre Image en permanence, car cette Image est fragile. Elle peut tre dgrade par de petites erreurs comportementales.

Stratgie de fidlisation des collaborateurs Pour la russite commerciale de votre entreprise, vous devez fidliser vos clients, cela va de soi. Mais il vous faut galement fidliser vos collabora27

Cl n 2 teurs (en tout cas, les meilleurs), car ils contribuent grandement cette fidlisation de la clientle. Mais ce nest pas une affaire simple ! Nous verrons plus loin (cl n 10) comment identifier les multiples paramtres de cette fidlisation, et comment les placer dans la stratgie. Cet axe stratgique est fondamental et constitue le point dappui le plus important de toutes vos actions conduisant au succs. Stratgie de communication Bien sr, vous ne pouvez compter, ni sur votre notorit seule, ni sur votre rputation seule pour assurer le maintien et le dveloppement de votre activit. Les choses et les gens changent vite et la dure de vie des produits et des services sen ressent obligatoirement.

Le monde change ! Avec ou sans vous, mais il change...

Vous tes donc oblig de communiquer en permanence, autant pour annoncer un vnement que pour confirmer que vous existez. Vous aurez donc inscrire dans votre stratgie de communication le choix des moyens que vous allez retenir : - Mass media (publicit gnrale par affichage, prospectus, presse locale ou rgionale, etc.). - Communication cible par produits ou services (affichettes, mailings cibls vers des clientles identifies, presse locale ou rgionale, etc.). - Invitations (personnalises ou non).

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Cl n 2

Stratgie de fidlisation Il sagit ici de bien autre chose que les cartes de fidlit , dont lutilisation qui en est trop souvent faite dbouche rarement sur une fidlisation de votre clientle. Il sagit surtout dun tat desprit, qui doit tre constamment prsent chez vous et chez tous vos collaborateurs. Pour le maintien et le dveloppement de votre activit, vous devez retenir que le succs commercial repose exclusivement sur quatre verbes qui sappliquent vos clients :

Faire VENIR ( on nest pas aussi connu quon le croit ) Faire ACHETER (donner envie) Faire REVENIR (car on a t satisfait, et...) Faire PARLER (... on aime bien en parler aux autres)

De la mme manire, vous vous attacherez fidliser vos collaborateurs, pour quils soient de vritables relais de votre efficacit. Ils sont des vecteurs actifs de votre Image. Leurs comportements jouent un rle fondamental dans la fidlisation de la clientle ou... dans leur fuite. Stratgie de dveloppement Ici, vous devrez bien prciser vos options du futur. Cest cette stratgie qui va dterminer le chemin parcourir, sa dure, ses embches, ses appuis, ses ventuels chemins de traverse. Certains patrons de petites structures ne visent pas le dveloppement et souhaitent garder leur taille daujourdhui. Cest un choix, mais noublions pas que, si lon ne grandit pas, les concurrents sen chargent !
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Cl n 2

COMMENT FAIRE ?
Nous ne le rpterons jamais assez : vous devez tout faire par crit (ou sur votre ordinateur), sinon rien ne pourra tre dcid ensuite...

Inventoriez vos faons de faire - Listez vos habitudes professionnelles par type de stratgie (trois colonnes : habitudes avantages inconvnients) - Soyez objectif et sincre avec vous-mme : sanctionnez-vous, cest seulement comme cela que lon peut samliorer ! Montrez cet inventaire vos proches - Demandez des amis, de la famille, des confrres non concurrents, des collaborateurs fidles, de vrifier et de corriger (avec leur regard) linventaire que vous aurez ralis. - Tenez compte de leurs remarques et reprenez sans attendre les points de leurs commentaires qui vous auront parus judicieux. Supprimez tout de suite ce qui est ngatif - Nattendez pas pour mettre fin celles de vos habitudes qui ne sont pas porteuses de profit ou davenir. Ce sera certainement difficile, car bien des habitudes sont ancres depuis longtemps dans le quotidien. - Le plus efficace outil dchec, cest le refus de se remettre en question. La routine est la maladie gravissime qui mne la mort souvent rapide des petites entreprises !

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Cl n 2 Dfinissez au plus tt vos 8 stratgies Pour chacune, crivez deux ou trois phrases (au prsent, temps de laction) qui les prcisent bien.

Employez, pour ce faire, le pronom personnel NOUS . Exemple : Nous faisons (et non pas ferons ) de la satisfaction du CLIENT notre priorit absolue .

Les phrases conjugues de cette manire sont, en fait, des engagements que prennent tous les acteurs de lentreprise. Si lon se contentait dcrire seulement Satifaction du client , cela ressemblerait un vu pieux rapidement oubli... Rsumons ces huit stratgies principales : - Stratgie de recherche et de marketing : pour conduire une volution commerciale permanente de votre activit. - Stratgie financire : pour matriser les cots et les profits de lentreprise. - Stratgie commerciale : pour les choix successifs de conqute de marchs et la lutte contre la concurrence. - Stratgie dachat : pour bien grer les temps et les marges. - Stratgie de positionnement : lImage avant tout ! - Stratgie de communication : pour se projeter vers le march. - Stratgie de fidlisation : pour conserver clients et collaborateurs. - Stratgie de dveloppement. : pour aller encore plus loin...

Et, bien videmment, vous ferez connatre ces stratgies vos collaborateurs, dont ceux que vous embaucherez demain.

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Cl n 2

Pas de stratgie sans matrise financire. Alors...

comporter Comment se compor ter avec son banquier

Depuis les temps les plus reculs, les relations de lentreprise avec la banque ont souvent revtu un caractre particulier, fait la fois de dfiance et dhsitations. Dfiance de lun envers lautre, comme dans un rapport de forces (essaiet-il de mavoir ?). Et hsitations fondes sur un doute permanent de chacun des deux acteurs (ma-t-il tout dit ?) Aujourdhui principalement en ce qui concerne le petit patron que vous tes vous devez matriser une certaine faon de penser et de vous comporter avec cet indispensable partenaire de votre activit et de vos projets. En premier lieu, retenez constamment que le banquier est dabord un commerant, et quil est - comme vous - soumis la loi de concurrence. Son rle, comme le vtre, consiste vendre ses produits de faon rentable et augmenter sa part de march de faon rentable. Limage qui en tait faite autrefois (le banquier dtient surtout le pouvoir de dire non ) est dsormais presque partout dpasse. Les banquiers que nous avons rencontrs ont t nombreux tenir ce langage, et ils nous ont livr quelques cls conduisant la russite de vos relations avec eux. Dabord, la confiance... envers le banquier ! abor confiance envers iance... a bord, Bien sr, il est facile de mettre cette qualit en avant, tellement cela
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Cl n 2 parat vident. Pourtant, ce nest pas toujours manifeste, parce que vous attendez peut-tre que le banquier vous fasse confiance alors que, au dpart, cest lui qui attend de vous cette confiance. Comment peut-il jouer son rle si vous ne lui dites pas tout, ou si vous transformez les choses en les embellissant, si vous lui annoncez comme certitudes ce qui nest quhypothses, si vous omettez - volontairement ou non - dvoquer les difficults que vous rencontrez, ou allez rencontrer ? Votre banquier, faut-il le rappeler, est quelquun qui dispose de multiples sources dinformations : statistiques sur votre profession et votre ville, activit de vos confrres de la localit, projets collectifs ou individuels, schmas directeurs locaux et rgionaux, ratios de rentabilit, causes de russite et dchec... Quand vous projetez dacqurir tel ou tel bien immobilier ou de production, il est souvent capable de vous donner des indications sur les cours pratiqus lors de ventes prcdentes, voire mme de vous orienter vers des affaires plus intressantes que celles auxquelles vous aviez pens. Cest pourquoi il attend de votre part que vous le considriez progressivement comme un mdecin ou un confesseur, qui vous dites naturellement tout ce qui vous concerne. Puis de la prcision Votre banquier apprciera, non seulement que vous lui disiez tout mais, en outre, que vous soyez prcis dans vos informations. Il fera trs nettement la diffrence entre lan prochain, nous voulons dvelopper notre clientle et pour 2010, nous mettons en uvre un plan daction commerciale dont lobjectif est daccrotre le nombre de nos clients de 12 20%, en largissant notre zone de chalandise de 5 Km vers louest de la ville .

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Cl n 2 Si, en outre, vos commentaires sont accompagns de documents qui montrent le srieux de votre projet, vous devenez un partenaire crdible, et cest comme cela que vous donnerez envie votre banquier de vous faire confiance son tour. La prcision se retrouvera galement dans ce que vous lui raconterez pour quil vous connaisse mieux. Nhsitez pas lui dire qui vous tes, do vous venez, quel a t votre cursus, ce que vous avez cr, les obstacles que vous avez franchis et... les autres. Pour tre crdible dans ce rcit, un seul moyen : donnez des dates ( en 1997, jai cr... ). Donnez de la sincrit tous vos propos, comme si vous en parliez un ami ; soyez dtendus, cela se remarque et sapprcie. En fait, vous ne raconterez pas votre histoire dun seul coup vous risquez dencombrer le temps du banquier mais ponctuez-en chacune de vos rencontres pour donner une autre dimension vos changes. Car il faut que vous le rencontriez souvent, votre banquier ! Ne lui rendez pas visite uniquement quand vous avez besoin de lui ; votre qualit de relations en prendrait un sacr coup... rela elation Le mot est lanc : relation Cest vraiment le mot-cl. Notre poque est de plus en plus axe sur les capacits de chacun se montrer convivial, voir dabord dans son partenaire un tre humain. Si les relations avec la banque se limitaient un simple change de chiffres (combien ? quel taux ? pour quelle dure ? avec quelle caution ? etc...), des distributeurs automatiques y suffiraient. Aujourdhui les banquiers nous lont dit une qualit de relations peut conduire des accords qui ne se justifient mme pas comptablement. Un peu comme cela se pratiquait jadis, entre Chevaliers, quand la seule parole
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Cl n 2 donne suffisait, ds linstant quelle tait fonde sur une qualit de relations et une Image. Dailleurs, quand les relations sont assises sur cette qualit, on hsite moins appeler son banquier, et ses conseils sont alors de nature optimiser la rentabilit des oprations engages ou projetes. Dans le cas contraire, on hsite peur de dranger et lon prend parfois (seul, hlas) des dcisions que lon va ensuite regretter. Votre banquier a pour mission dtre lcoute de lenvironnement de lentreprise, ce que vous navez pas le temps vous-mme de faire. Lui, il a le temps (en tout cas, il le prend...) et il est souvent en relation avec votre Expert-Comptable, dont il peut tre un complment efficace. Avec cette qualit de relation triangulaire, vous mettez de votre ct le maximum datouts pour vous lancer sur le chemin de la russite. vaut av Il vaut mieux PRVENIR... avant ! Le regret quexpriment souvent les banquiers repose sur la pratique du clbre et trs franais C.P.A. (traduction : a Peut Attendre... , dclin aussi en On verra plus tard , Ce nest pas press ou a va sarranger ... Le banquier appartient une espce animale qui naime pas tre mise devant le fait accompli. Votre banquier napprcie pas, mais alors pas du tout, que vous lui annonciez le 30 du mois, alors que votre compte est dbiteur de 2 000 euros (par ailleurs le total de votre autorisation de dcouvert), que vous devez honorer pour 5 000 euros de traites de 5 du mois suivant. A lvidence, il nignore pas que vous le saviez depuis un certain temps mais que, peut-tre, vous avez eu peur de lui en parler. Quel vont tre les consquences de ce comportement laxiste ?
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Cl n 2 Comme il na plus le temps de monter une autre autorisation en temps utile (pour autant quil accepte de le faire, vu votre manque de confiance), il va dcider dhonorer votre chance, mais un taux bien suprieur celui dune autorisation en bonne et due forme. Et peut-tre direz-vous, en recevant ensuite votre relev, que les banquiers sont chers , en oubliant dadmettre que, si vous vous y tiez pris suffisamment lavance, les conditions auraient t bien meilleures... Dans cette ventualit, vous lavez bien compris, le perdant, cest vous. Lennui cest que, lorsque lon pratique ce genre dattitude imprvoyante, cest longueur danne. Alors, multipliez la perte sur une seule opration par le nombre de fois quelle peut se reproduire sur un exercice. Il sagit frquemment, pour une T.P.E., de plusieurs milliers deuros qui viennent gonfler le poste frais financiers , au dtriment de la marge, bien sr... Ds demain, rencontrez votre banquier et, pourquoi pas, montrez-lui donc ce texte.

Essayez de lui faire dire ce quil voudrait voir changer, dans vos comportements envers lui. Vous aurez certainement des surprises...

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Cl n 2 Choisir les bonnes BASES

Quelle que soit votre activit ou la taille de votre Entreprise, votre russite ne sera jamais et vous le savez bien le fait du hasard. Artisan, commerant ou micro-Entreprise, on dmarre le plus souvent en cherchant exploiter un mtier, un tour de main que, gnralement, on matrise assez bien, voire trs bien. On cre une Entreprise, ou bien on prend la suite de quelqu'un, et la venue des premiers clients donne le sentiment quelquefois l'illusion, hlas que a va marcher . Ce raisonnement reposait autrefois sur un fondement solide, une poque o les valeurs se situaient un haut niveau, o l'amour de la belle ouvrage tait le fil directeur des actions. Le client tait respect, car il tait digne de respect, et l'on pouvait ainsi s'assurer de sa fidlit durant de longues annes... Aujourd'hui, tout a chang. Seuls russiront ceux qui auront choisi de s'appuyer sur des bases solides : les BASES ZERO.

Le succs d'une Entreprise donc, la vtre repose invariablement sur deux impratifs majeurs : - la performance commerciale - la rentabilit La PERFORMANCE COMMERCIALE, car la vocation premire d'une Entreprise, c'est de satisfaire les clients en s'installant au milieu d'eux et en

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Cl n 2 s'y dveloppant. En outre, les patrons les plus dynamiques savent que, dans la guerre conomique, c'est manger ou tre mang . Lorsque l'on se dveloppe, c'est forcment au dtriment de quelqu'un, surtout lorsque l'on opre sur un march qui n'est pas extensible. Prenons l'exemple d'une bourgade dans laquelle il n'y a place que pour deux piciers seulement. Si un troisime picier vient y ouvrir boutique, il est clair que son objectif, mme s'il ne l'avoue pas ouvertement, c'est de tuer l'un des deux autres. De toute faon, il y sera oblig, s'il veut survivre. Au pralable, il aura dtermin les besoins et attentes des consommateurs (c'est du marketing ), et aura cherch savoir dans quelle mesure ils sont satisfaits - ou non - par le commerce local. Il ne lui restera plus qu' btir les moyens de son succs, notamment en se diffrenciant, en mieux, de ses confrres. Si, en outre, il est sympathique et convivial, c'est pratiquement gagn d'avance !

LES BASES ZRO A tous les niveaux d'activit, la russite de beaucoup de pays asiatiques repose sur la prise en compte de cinq bases fondamentales. Elles conduisent la rflexion et l'action de millions de personnes de ce continent, du Dirigeant de trs grandes firmes au plus anonyme serveur de restaurant, au plus petit cireur de chaussures. Ces bases les BASES ZERO sont celles vers lesquelles tendent en permanence tous les efforts d'amlioration (car rien n'est jamais dfinitif) de tous les instants, pour assurer la performance et garantir la rentabilit. Ces bases ont t juges tellement positives et ncessaires par les
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Cl n 2 responsablesconomiques et politiques franais que Georges CHAVANES (alors ministre du Commerce et de l'Artisanat) en avait, l'poque, ajout deux autres. Nous pouvons donc aujourd'hui construire ou reconstruire notre activit sur sept bases zro, dont les cinq premires sont asiatiques, les deux dernires d'origine franaise). Zro DFAUT D'abord, Zro Dfaut. Il faut imprativement tendre vers la qualit totale, car elle est le principal garant de la fidlit de la clientle. Encore faut-il bien dfinir ce que l'on entend par Qualit . Car il s'agit moins de l'application de normes de fabrication que du respect d'une promesse...

La meilleure dfinition de la Qualit qui ait jamais t exprime est bien celle-ci : Faire de la Qualit, c'est livrer au client TOUT ce qu'on lui a promis, et qu'il s'attend recevoir en change de son paiement .

Bien videmment, il faut voir dans cette promesse la qualit intrinsque de ce qui est fournir, produit ou service, mais galement tout ce qui l'entoure. Entreront donc dans la notion de Qualit celle de l'accueil, des documents, des emballages et de leur ct pratique, celle du dlai respect et du service aprs-vente. On y trouvera galement la propret du camion de livraison, la courtoisie des employs au contact du client, bref tous les points qui seront de nature graver dans son esprit une Image positive durable. Dans notre pays (mais ce n'est pas le seul), on entend trop souvent dire

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Cl n 2 par ceux dont le travail n'est pas parfaitement fini : Oh, a ira comme a ou bien : On verra plus tard . En oubliant de penser que ce plus tard , c'est le client qui le voit en constatant la malfaon sur le produit qu'il vient de payer, remplissant ainsi sa part de contrat, lui ! Bien avant que l'on ait invent les Bases Zro, Paul Valry avait dit peu prs : La russite, c'est l'attention apporte au dtail ... Aujourd'hui, c'est un dtail parfois infime qui fait la diffrence entre l'Entreprise qui russit ou simplement survit et les autres.

Que vous soyez l'origine de produits ou de services, commencez ds aujourd'hui amplifier leur Qualit, en les regardant avec les yeux du client !

Zro DLAI Dans les exigences du client, le dlai joue aujourd'hui un rle majeur, mais dans ses deux aspects indissociables : d'une part, le dlai proprement dit, c'est--dire la dure de l'attente pour que le client dispose du produit ou du service qu'il commande, et le respect du dlai qu'on lui a promis pour cette mme mise disposition.

Trop de promesses sont ainsi faites la lgre de dlais que l'on sait d'avance ne pas pouvoir respecter !

Cette notion de dlai est d'ailleurs multiples facettes. Elle concerne aussi bien l'artisan dbord qui promet de terminer un chantier une date impossible tenir, que la phrase banale du chausseur disant au client qui vient

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Cl n 2 d'entrer dans son magasin bond : Il y en a pour une minute , ce qui, bien sr, n'est jamais vrai... Un dlai, on y rflchit avant de le prciser. Il vaudra bien mieux, si vous tes artisans, indiquer une date choisie avec discernement pour sa faisabilit, quitte clore le chantier avec un ou deux jours d'avance, la grande satisfaction durable du client. Et, si vous tes commerant, indiquez plutt votre client un dlai d'attente raliste, exprim en fourchette de minutes : Quatre cinq minutes , par exemple, en faisant asseoir le client qui, ainsi accueilli et renseign, vous en saura gr et attendra de bonne grce. Bien sr, si vous tes un artisan parfaitement organis, un commerant ayant une logique de rangement qui fait gagner du temps, la matrise du dlai en sera facilite. Zro PANNE Combien de fois a-t-on perdu du temps, justement, parce que tel appareil, tel outil ne fonctionnaient pas au moment o on en avait tellement besoin. Les choses tombent en panne le plus souvent pour une raison majeure : le dfaut d'entretien. On pense trop frquemment que "a tiendra encore quelque temps, a n'est pas si grave que a, on n'a pas le temps aujourd'hui, on verra plus tard, etc." Mais, quand la panne se produit, on se lamente : on aurait d... , quand on ne cherche pas au plus vite un bouc missaire : vous auriez d... Quel est le vrai inconvnient majeur d'une panne ? Elle empche de satisfaire le client dans les dlais annoncs (tout se tient, dans ces bases zro) et vous prenez le risque de le voir quitter son fournisseur vous !

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Cl n 2 Alors, ayez une logique d'entretien prventif et prvoyez d'avoir sous la main les pices qui s'usent et qui sont remplacer au bout d'un certain temps. Sans cette prcaution, vous risquez d'tre tributaires de votre propre fournisseur, qui n'a pas forcment en stock disponible la pice dfaillante. Pour les activits annexes l'administratif, par exemple combien de problmes seraient vits si l'on se prmunissait, en vrifiant rgulirement le stock, d'une rserve suffisante de papier, de disquettes, d'encre pour photocopieur et d'articles de bureau d'usage quotidien. Parce que, lorsque l'on est artisan, commerant ou la tte d'une microstructure, c'est souvent durant le week-end que l'on met ses papiers en ordre. Et que, tomber en panne de traitement de texte ou de consommables le dimanche, c'est irrparable, surtout si l'on a promis un client un devis pour le lendemain... Zro PAPIER Il y a quelques annes, une statistique internationale plaait les Franais parmi les plusgros consommateurs de papier inutile par habitant. Nous multiplions l'envi les doubles classer, nous conservons des papiers que nous ne ressortirons jamais, nous gardons des documents dont le contenu est devenu, au fil du temps, totalement obsolte.

Et cela prend tellement de place que nous nous plaignons de travailler trop l'troit...

Paradoxalement, nous ne prenons pas toujours note de ce qu'il faudrait imprativement crire pour qu'une suite y soit donne. Le programme de la journe, par exemple, le notez-vous rgulirement chaque jour, ou bien vous

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Cl n 2 fiez-vous votre mmoire qui, pourtant, vous a souvent jou de bien vilains tours, ces derniers temps ? A notre poque, on pourrait presque supprimer le papier. L'informatique est devenue un outil tellement performant que tout peut tre stock sur disquette, et restitu la vitesse de l'clair au moment prcis o l'on en a besoin. Savez-vous qu'une banale disquette, dont le cot unitaire est infrieur 1,50 euros, peut stocker prs d'un million et demi de caractres, soit l'quivalent de plus de trois cents pages de texte d'un magazine ?... Tant pour la qualit (zro dfaut) de votre correspondance que pour le temps gagn (zro dlai) en vous servant du traitement de texte, vous avez tout intrt (rentabilit) jouer au plus tt la carte de l'informatique, si ce n'est dj fait, quelle que soit votre activit ou la taille de votre Entreprise. Il est temps de mettre fin cet interdit sans justification qui semble vouloir affirmer que l'informatique est rserve des Entreprises d'une certaine taille. Aujourdhui, presque tous les foyers (et beaucoup d Entreprises, mme de trs petite taille) sont quips d'une lectronique totale , la fois tlviseur, tlphone, ordinateur, imprimante, rpondeur, etc... des conditions de prix adaptes toutes les bourses. Celles et ceux qui n'auront pas pris les devants ce propos risquent de passer pour des retardataires, ce que la clientle apprciera de moins en moins... Zro STOCK Mme si, quelques lignes plus haut (zro panne), il est question de prvoir
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Cl n 2 des stocks suffisants de rechanges et de consommables, un bon gestionnaire doit connatre sur le bout du doigt ce que lui cote - en euros - un stock surdimensionn; il lui suffit, d'ailleurs, d'interroger son ExpertComptable ce sujet. Dans la logique de performance, on optimise les stocks en les ramenant un volume quilibr en fonction des besoins vrais et prvisibles. Est-il bien raliste d'avoir en stock de la matire premire pour cinq annes de production, lorsque cette matire premire n'est ni rare ni difficile se procurer ? C'est pourtant ce que l'on constate dans trop d'Entreprises, soit parce qu'elles sont gres dans la crainte permanente du manque, soit parce qu'elles ont cru faire une bonne affaire en tombant sous le charme d'un vendeur malin... (cf. page 25 - Stratgie dachat). Calculez, dans ce cas, ce que cotent : - les mtres carrs striliss par ce surstockage, - les meubles qu'il a fallu acheter pour ranger les choses les plus lgres, - le temps perdu dplacer les plus lourdes pour accder celles que l'on veut atteindre, - la remise en tat lorsque le temps a dgrad les choses stockes depuis trop longtemps, - ce qu'il faut jeter parce que trop abm par le temps pour pouvoir servir... Plus le poids du stock dans le bilan de fin d'exercice ! Les asiatiques mais ce ne sont plus les seuls prfrent, en ayant conclu des contrats de partenariat avec leurs meilleurs fournisseurs, fonctionner en juste temps , recevant ce qu'il leur faut au moment mme o ils en ont besoin. Ils s'assurent la fiabilit, mme s'il faut payer un peu plus, de la livraison des choses en temps voulu, point nomm, au bon endroit. Pourquoi ne pas en faire autant ?
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Cl n 2

Zro ACCIDENT Voici l'une des deux dernires bases que cet ancien Ministre a eu l'ide l'excellente ide - d'ajouter (avec le Zro Mpris) aux cinq premires. Nous avons t horrifis le mot n'est pas trop fort en entendant, au cours d'un rcent colloque, plusieurs patrons d'Entreprises de Btiment dire sans sourciller : Dans le btiment, l'accident, la chte, font partie du mtier. Cela veut donc dire que les btisseurs doivent se lancer dans l'action en prenant les mmes risques que les militaires au combat ? L'accident prsente, en fait, trois caractristiques essentielles : - il met en pril la sant, voire la vie, de l'homme au travail ; - il dmontre l'imprvoyance (souvent par souci d'conomie budgtaire la scurit, a cote ! ) du responsable ; - il peut empcher de donner satisfaction au client dans les dlais prvus, lorsqu'il oblige modifier un planning de travaux ou de livraison. Mais l'accident arrive frquemment parce que l'on a voulu aller trop vite, pour rattraper un retard ou amplifier la rentabilit immdiate d'une opration en y passant ainsi moins de temps (la pratique au forfait peut engendrer ce type de raction = moins on passera d'heures, plus on gagnera d'argent...). Or, il est de la responsabilit de tout chef d'Entreprise de ne pas faire de l'accident une fatalit et de tout mettre en uvre pour que cela n'arrive jamais. C'est une simple question de prvision... et de mentalit ! Dans les entreprises srieuses et rputes, le risque est pris en compte
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Cl n 2 dans le devis, compte tenu du cot des prcautions ventuelles prendre. Zro MPRIS Qui mprise qui, demanderez-vous ? Mais hlas, tout le monde ! Vous-mme, n'avez-vous pas le sentiment d'tre mpris lorsqu'un de vos fournisseurs vous traite par dessus la jambe ? Ne voyez-vous pas de temps autre le chef qui mprise son subordonn en lui parlant comme un tre infrieur ? Et celui-ci ne le lui rend-t-il pas en ne respectant pas les consignes qu'il en a reues ? L'automobiliste mprise lepiton et lorsqu'il est piton, toise l'automobiliste. Le col blanc et le col bleu pratiquent depuis longtemps le mpris mutuel, tantt larv, tantt actif... Bref, le manque de communication, dans l'Entreprise comme l'extrieur, a cr - et confort - des castes qui, ne se rencontrant pas, au mieux s'vitent, au pire se mprisent.

Comment faire de la belle ouvrage , comment vivre son mtier avec passion et panouissement si c'est le mpris ou l'ignorance des autres (ce qui est une autre forme de mpris) qui priment sur la convivialit, l'change, le dialogue, la complmentarit ?

Pourquoi ne pas tout fonder sur la merveilleuse quation : un homme gale un homme , quelles que soient les positions sociales, les origines, la culture de chacun ? La sociologie nous apprend que nous avons tous besoin les uns des autres et que chacun n'existe et ne se dveloppe que parce qu'il fait partie d'un tout qui s'appelle la socit. A notre poque de lutte difficile, c'est ensemble que nous parviendrons
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Cl n 2 relever les dfis que la guerre conomique nous lance quotidiennement. La concurrence est notre porte; elle vient de chez nous, mais aussi d'ailleurs, quelquefois de trs loin. Alors, faisons les bons choix !... D'abord en commenant par une introspection objective, et en poursuivant par une svre remise en question. Interrogeons-nous et jugeons-nous sans complaisance; c'est de notre avenir qu'il s'agit, mais galement de ceux qui viendront aprs nous. Les BASES ZERO sont capables de fournir chacun les outils de son succs. Choisissez-les ds demain pour votre nouveau dpart et votre PERFORMANCE RENTABLE...

Et noubliez pas que cest surtout une question de mentalit dentreprise fonde sur un impratif admis par tous : FAIRE BIEN DU PREMIER COUP

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Cl n 3

QUELS CLIENTS OULEZ-VOUS CONQURIR VOULEZ-VOUS CONQURIR ?

Cest en sachant bien QUI vous voulez satisfaire, que vous saurez COMMENT faire pour bien attirer et sduire...

Connatre les clients repose sur la rponse deux interrogations : QUI sont-ils (pouvoir et habitudes dachat) ? COMBIEN sont-ils (dans une surface territoriale dfinie) ?

Qui sont-ils ? - A quel niveau (de standing) voulez-vous que se situe votre clientle ? Voulez-vous travailler de prfrence pour des clients ouvriers, employs, cadres moyens, cadres suprieurs, professions librales ? - Avant daller plus loin dans cette recherche, vrifiez que vous avez les capacits de dialogue et dImage recherches par le ou les types de clientle que vous voulez privilgier.

SOYONS CLAIRS ! Bien des entreprises rencontrent de grandes difficults conqurir certains marchs, par dfaut de niveau culturel des dirigeants et du personnel, dans la communication avec ces marchs.

- Retenez galement que la russite, aujourdhui, repose souvent davantage sur la spcialisation sur des segments de marchs prcis que sur la gnralisation,quand on veut vendre de tout en ratissant large.
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Cl n 3 Combien sont-ils ? Inutile de vous lancer dans une action de conqute, si vous dcouvrez que votre march est trop troit, ou que la concurrence active est trop nombreuse, trop structure. Par exemple, lorsquune ville de 1.000 foyers recense dj 14 chauffagistes, il est vident quil ny a pas (au dpart) de place pour un quinzime chauffagiste... Sauf si vous dcidez (cf. Stratgie de positionnement , page 27) de jouer loriginalit - ne pas ressembler aux concurrents - ou daller chercher les clients plus loin (cf. Cl n 4, page 53).

Mais pensez budgter les investissements ncessaires !

COMMENT FAIRE ?
Rflchissez limpratif de cohrence Votre mtier, tel quon le nomme actuellement, correspond-il au niveau des clientles que vous recherchez ? Votre faon personnelle de pratiquer votre mtier, vos collaborateurs, sont-ils en phase (surtout ct contact) avec ces clientles ? Vous informez-vous rgulirement sur les habitudes dachat de ces clientles, leurs motivations (quest-ce qui les intresse en premier lieu : la qualit, le prix, les dlais, votre professionnalisme ?...).
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Cl n 3

Si vous ne connaissez pas parfaitement ces motivations, vous ne pourrez ni attirer ( Cl n 4 ), ni vous crer une Image ( Cl n 10 ). Chiffrez la taille de votre march A partir des donnes qualitatives ( quels clients ) que vous lui fournirez, votre Chambre de Commerce, votre Chambre des Mtiers, votre Fdration professionnelle pourront vous communiquer des chiffres : - combien de personnes de telle ou telle profession... - combien de foyers, dans quelles communes... - lge des constructions ( pour les artisans du btiment )... - le taux de progression dhabitations neuves sur 5 ans... Votre march comprend aussi la concurrence. Ne lignorez pas, chiffrez-la galement : - nombre de concurrents, - de quelle taille, - quelle distance de votre propre adresse, - leur degr de menace... Crez le contact avec vos cibles Apprenez il en est encore temps jouer le jeu de votre cible de clients et parler leur langage. Faites donner la formation ncessaire en ce sens vos collaborateurs, aux membres de votre famille qui travaillent vos cts, aux amis qui vous aident de temps autre.

On oublie trop souvent de former et dintgrer la politique commerciale la famille et les amis qui sont actifs dans lentreprise.

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Cl n 4

TTIREZ-VOUS COMMENT ATTIREZ-VOUS LA CLIENTLE ?

Pour bien des patrons qui se plaignent de la duret des temps, le Principe de lEpicier (qui attendait jadis sur le pas de sa porte) nest certainement pas le meilleur moyen de dveloppement ou de survie !

Rgle n1 Rptons que lon nest jamais aussi connu ni rput quon le croit ! Rgle n2 Ce nest pas parce quon pratique un mtier depuis des annes quon est forcment peru comme un bon professionnel. Rgle n3 Vous devez tout faire pour que la personne qui cherche un professionnel de votre mtier ne fasse pas appel vous par hasard. Vous devez dabord avoir attir son attention. Rgle n4 Ce nest certes pas en attendant que votre tlphone sonne que vous dvelopperez votre affaire. Bien au contraire... Vous devez aller au devant des besoins des gens, notamment en vous affichant (magasins, bureaux, vhicules, chantiers...) de manire dynamique. Rgle n5 Attention ! Vous navez quune seule occasion de faire une premire bonne impression. Aprs, cest trop tard !
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Cl n 4

COMMENT FAIRE ?
Soyez prsents dans les Pages Jaunes ... Quil sagisse des annuaires papier ou de lannuaire lectronique par Internet, leur consultation est en constante progression. Rservez une surface suffisante : 2 colonnes x 8 cm de haut environ Demandez figurer sur la page de droite, en haut, lorsquil sagit de lannuaire papier . Cest l que lil du lecteur se pose en premier. ... et dans lannuaire lectronique Internet Depuis larrive du Minitel, en 1990, cet annuaire est en progression constante. Il est interrog, chaque anne, plus de 2 milliards de fois ! En 2010, 86% des Franais disposent dun ordinateur. Ils sont de plus en plus nombreux utiliser Internet. - Ne vous contentez pas dy figurer seulement comme abonn au tlphone. Prenez rapidement contact avec le service des inscriptions, ou cliquez sur Pages Jaunes dans votre ordinateur. Affichez-vous avec originalit En indiquant uniquement - avec banalit - ce que vous faites, vous ne vous diffrenciez pas de vos concurrents. Pourquoi, alors, le client possible serait-il davantage attir par vous ? Rdigez vos messages et vos pages-crans en vous servant de phrases qui commencent par Vous , Votre ou Vos... Et changez souvent vos messages Votre dynamisme sera apprci par vos futurs clients...
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Cl n 4 Quelques raisonnements retenir - La Socit franaise est en mutation profonde, rapide et constante. - Ce qui tait n'est plus, ce qui sera n'est point encore. 80% des produits ou services que nous utiliserons en 2020 ne sont, ni invents, ni imaginables ! - La relance ne se fera pas par la consommation en volume : on consommera diffremment, partir de critres de choix philosophiques et psychologiques. - Pour s'adapter ces changements, le commerant, lartisan ne devront pas tre domins par des modes de pense , des traditions, des habitudes... - Il faut dvelopper des stratgies optimistes de transformation, d'ouverture la socit, de citoyennet, d'cologie. - Nous quittons une civilisation de masse, pour entrer dans une civilisation de l'tre humain. Les rapports changent de nature, donc de forme. - Pour russir, faites ce que les autres ne peuvent ( ne veulent ) pas faire. Cultivez l'imagination cratrice de richesses. - La petite structure peut s'adapter plus vite et plus facilement que la grande - Les consommateurs sont de plus en plus sensibles aux ambiances . Attention aux micro-dtails qui font la diffrence. - Les personnes n'ont pas des besoins, mais des manques (notamment de valorisation et de non-solitude ). Car les Franais sont de plus en plus sensibles au MOI (mes manques) et au NOUS (rencontre, communication, appartenance, synergie...). - Il faut dbusquer les attentes informules ( pratiquer l'art de l'COUTE ).
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Cl n 4

Les 15 Motivations* du client vous choisir (ou vous fuir...) Scurit FIABILIT
Bons produits, bons services, bon travail ! Cela vaut-il le prix payer ? Et demain, si a tombe en panne ? Sont-ce bien des vrais professionnels ?

RAPPORT PRESTATION/PRIX MAINTENANCE COMPTENCE Information SPONTANIT LARGEUR ADQUATION CLART

Informer sans attendre d'tre questionn ! Dborder le cadre de l'affaire faire ... ... mais en vitant la survente ! Avec les mots du client (ou expliciter)

Appartenance LE MEILLEUR FOURNISSEUR Pour la scurit et pour l'Image de soi LE CLUB

Etre de ceux qui...

NIVEAU DES CONTACTS Attention l'incohrence (collaborateurs) ! Sympathie QUALIT DES RELATIONS Echanges relationnels pas transactionnels DISPONIBILIT CLIMAT ESTHTIQUE
Le client veut tre pris en charge (empathie) Sortir du conflictuel (convivialit) De la beaut et... de la propret !

* Motivation : Ce qui fait mouvoir le client (dans motivation , il y a moteur ).

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Cl n 4

Vers la diffrenciation positive Attirer la clientle, cest la premire tape... Mais, ds le dbut, il faut mettre en place une tactique de fidlisation. Car il faut que les clients reviennent !

D'abord, recensez par crit les attentes des clients (en les questionnant rgulirement et en notant leurs rponses) - Ce qu'ils apprcient particulirement. - Ce qu'ils n'aiment pas du tout (faire exprimer ce qu'ils reprochent aux autres, vos concurrents, puis ce qu'ils vous reprochent, vous). - Ce qu'ils aimeraient trouver (en gnral, puis chez vous). - Expliquez le pourquoi de l'enqute = mieux satisfaire/privilgier. - Ne pas procder avec prcipitation, comme honteux. - Notez devant eux, en crant une fiche-client (transparence). A partir d'un panel de 50 clients questionns, par exemple, vous pourrez dj constituer une liste des attentes les plus fortes, puis des suivantes, et ainsi de suite.

Ralisez des affichettes murales qui reprennent ces attentes (pour les avoir en permanence sous les yeux) - C'est aussi une mthode de motivation du personnel !

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Cl n 4 Et changez rgulirement ces affichettes (contenu/emplacement). Listez les points et comportements de votre entreprise qui sont en phase avec certaines de ces attentes. Ce sont vos points forts. - Trouvez-en au moins 10 (et hirarchisez-les). Listez les points et comportements de votre entreprise qui ne vont pas dans le sens de la satisfaction de ces attentes. Ce sont vos points faibles. - Trouvez-en au moins 10 (et hirarchisez-les). Runissez le personnel, la famille active, les apprentis - Expliquez le fonctionnement d'une entreprise, en insistant sur le rle du client (seul apporteur d'argent et porte-voix du dveloppement) - Citer Antoine Riboud, ancien PDG de Danone : Le client est le vrai propritaire de l'entreprise. Pas de client, pas d'argent; pas d'argent, pas d'entreprise; pas d'entreprise, pas d'emplois; pas d'emplois, pas d'employs !... - Et bien prciser que tout doit tre mis en oeuvre pour : - Satisfaire le client du premier coup. - Rpondre activement son ventuelle rclamation (avec le sourire).

Bien redire que TOUT doit tre fait pour que le client REVIENNE !

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Cl n 4

Ouvrir un registre des remarques, mme bnignes, formules par les clients - Tout le monde devra pouvoir les y crire. - Supprimer la peur d'tre jug(e) par la Direction. - Ce registre servira animer les runions rgulires de l'entreprise.

Documentez-vous sur les faons de faire des concurrents - Listez leurs points faibles (viter de les copier). - Listez leurs points forts (les copier, faire mieux et... diffrent). - Pratiquez une politique de meneur, pas de suiveur . - Incitez les collaborateurs faire rgulirement de l' espionnage .

Comprendre que la banalit ne vend pas ! - Demandez chacune et chacun d'mettre des ides amliorantes. - Pour lmulation des autres, citez ceux qui ont mis ces ides.

Rcompensez celles et ceux qui apporteront les meilleures ides lentreprise (cf. Cl n 8).

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Cl n 4

Et puis, soignez particulirement lACCUEIL des clients et des prospects ( futurs clients, peut-tre ). Vous tes dans une situation comparable celle dune pice de thtre : quand le premier acte est mal jou, le reste de la pice est difficilement rattrapable... D'ABORD, L'ACCUEIL TLPHONIQUE On ne le dira jamais assez : le tlphone ouvre ou ferme parfois dfinitivement la porte de votre entreprise, quel que soit votre mtier.

Quoi de plus dtestable que d'tre accueilli , quand on appelle, par une voix tantt agressive, tantt endormie, molle, faible comme un souffle d'agonie.

Et lorsque cela se poursuit, en outre, par une incapacit rpondre une question pose, ou par un pnible et silencieux temps d'attente (on croit que la ligne a t coupe), le client n'a qu'une envie : raccrocher et... s'adresser ailleurs.

Vous-mme, quand vous tlphonez, n'tes-vous pas irrit par certains de ces comportements ? Alors, quand c'est vous que l'on appelle, pensez-y !

Ce que le client veut dcouvrir en vous ds les premires secondes quand il vous appelle, c'est de l'enthousiasme, du dynamisme, voire de l'optimisme. Il veut constater tout de suite que vous ne le considrez pas comme un intrus et que vous avez plaisir rpondre son appel, en fait, que vous tes disponible pour lui...
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Cl n 4

FAIRE COMMENT FAIRE ? (*)

Quand votre tlphone sonne, respirez amplement, redressez le menton et dcrochez avant la troisime sonnerie (rgle d'or : la personne qui doit rpondre au tlphone est celle qui se trouve la plus proche de l'appareil, pas forcment le patron ou la patronne , ce qui va vous conduire apprendre imprativement le tlphone vos collaborateurs et/ou aux membres de votre famille). Ensuite, prsentez-vous distinctement : Maroquinerie GAUTIER, bonjour ! , ou Grard LEBRETON, bonjour ! (remarquez le prnom avant le nom, ce qui fait plus convivial et... plus moderne). Et, n'oubliez pas : quand vous le connaissez, appelez le client par son nom le plus tt possible lors de l'entretien tlphonique : D'accord avec vous, Monsieur MARTIN, etc... . Et formez vos collaborateurs, votre famille; ne vous contentez pas de leur indiquer ce qu'il faut faire. Expliquez leur d'abord que le client est le seul apporteur d'argent l'entreprise : pas de clients, pas d'entreprise pas d'entreprise, pas d'emplois pas d'emplois, pas d'employs... Quant la famille, il serait peut-tre temps de dire votre grand fils, qui n'aime pas rpondre au tlphone quand vous tes absent, que c'est le client, en ralit, qui a pay sa guitare et ses vacances...

ACCUEILLIR SUR UN STAND D'EXPOSITION A l'occasion d'une quinzaine commerciale, ou de la Foire locale, vous avez dcid de tenir un stand qui montrera les divers aspects de votre activit. Vous devez donc poursuivre et atteindre deux objectifs (en plus des (*) - cf. galement page 87
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Cl n 4 ventuelles ventes directes de produits) : - dmontrer votre comptence professionnelle et - sduire les visiteurs, tout simplement pour qu'ils aient envie de vous revoir.

Il vous faut donc les accueillir, pas seulement les voir comme des passants sans importance.

Quand on visite une Foire ou une exposition, on est frapp par l'immobilisme de certains exposants, figs tristes derrire leur comptoir, et, l'inverse, l'agressivit commerciale de certains autres, qui se jettent littralement sur tout visiteur ralentissant quelque peu son pas ! Aucune de ces deux manires n'est la bonne...

COMMENT FAIRE ?
D'abord, votre stand doit tre accueillant, c'est--dire donner envie de s'y arrter, et d'y entrer si sa taille le permet, ce qui est plus que souhaitable. En l'occurrence, voir petit est souvent une erreur. Combien d'exposants regrettent que leur participation n'ait pas donn les rsultats escompts, ignorant que, s'ils avaient vu au dpart leur stand comme un lieu d'accueil (donc d'une certaine surface) et non comme seulement un point de vente, ils auraient eu des surprises plus agrables... Ensuite, mme pour une simple foire locale, une quinzaine commerciale, votre stand doit tre ordonn. Rien de plus dsolant, pour le visiteur, que ces stands dans lesquels
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Cl n 4 tranent de vieux emballages, des chiffons maculs, un balai... Quelle opinion voulez-vous que le visiteur se fasse de vos produits, de vos services, s'ils sont prsents dans un cadre dsagrable regarder ? Au hasard de nos visites, nous voyons encore trop de ces stands dont le dcor et les accessoires ont dj servi dj plus de vingt fois, qui sont dfrachis, dsarticuls, rpars la hte de bric et de broc... Faites de votre stand une vritable vitrine de vos productions, de vos services. Son aspect gnral et sa tenue doivent dmontrer votre comptence et le soin que vous apportez toutes choses. Cela fait partie de l'accueil statique, premire impression que le visiteur ressent ds son premier regard. C'est partir de cela que ce visiteur dcidera de s'arrter ou... de passer son chemin. Enfin, ds que le visiteur s'adresse vous, montrez-lui, par votre disponibilit, votre sourire (commencez-donc par lui dire bonjour... ), votre mouvement vers lui, que vous tes heureux de le recevoir, de le renseigner, de tenter de le satisfaire. C'est en faisant comme cela que vous pourrez transformer votre visiteur en ventuel client !

L'accueil statique extrieur statique extrieur latelier telier, mag latelier, au magasin

Bien des commerants pensent tort, bien sr que l'accueil ne concerne que la rencontre dans le magasin. S'arrter cette seule circonstance serait faire fi de tout ce que l'on ap-

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Cl n 4 pelle communment les abords et accs . Pour tre accueilli par vous, il faut d'abord aller vous voir, c'est une vidence ! Dans la procdure d'accueil, il y a d'abord le balisage , qui permet au visiteur de vous trouver. Les panneaux et autres pancartes que vous faites disposer l'extrieur et l'intrieur de votre ville sont-ils disposs de faon rationnelle ? Faites donc cette exprience : placez-vous hors agglomration et essayez de retrouver votre magasin, votre atelier, en ne vous fiant qu' votre balisage personnel. Vous aurez peut-tre des surprises... Ce que lon constate souvent (chez les restaurateurs, par exemple), cest un balisage parfois bien fait qui commence lextrieur de la ville, mais qui ne se poursuit pas dans la ville. Le client ventuel qui vous cherche ne peut vous trouver... Voici un balisage qui cote cher, mais qui ne rapporte rien ! Quant aux panneaux maculs, non entretenus, nen parlons pas... De plus, le contenu, le graphisme de vos panneaux et pancartes donnent-ils envie d'aller vous voir ? Montrent-ils votre dsir d'accueillir ? Dans votre publicit Pages Jaunes ou autres indiquez-vous les possibilits de parking ? Mieux mme, proposez-vous une heure de parking gratuit vos visiteurs (mme s'ils n'achtent pas ?)...

Enfin, objectivement, vos "abords et accs" sont-ils montrables ?...

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Cl n 4 Postez-vous sur le trottoir, en face de votre magasin ou de votre atelier (pour une rue de deux voies de largeur, par exemple). Examinez bien votre faade, et regardez ensuite vers la gauche, puis vers la droite. Quelle impression l'ensemble vous donne-t-il ? Etes-vous fiers de votre faade, votre vitrine, votre trottoir, votre caniveau ?... Il pousse de l'herbe dans le caniveau ? Sarclez, dsherbez, ne laissez aucune ravenelle, aucun pisselit se dvelopper devant chez vous . Votre trottoir vient d'tre macul par un vhicule, un livreur, un passant, un chien ? Ragissez immdiatement, ne vous contentez pas de pester contre les auteurs des mfaits. Soyez au plus tt des adeptes du balai de pont et du seau d'eau et... vos collaborateurs aussi ! Les clients apprcieront, et vos voisins commerants seront peut-tre tents d'en faire autant (en plus du fait que le Code Civil impose chaque riverain d'entretenir sous peine d'amende le trottoir qui se trouve au droit de son local ou de son habitation), ce qui donnera progressivement un autre aspect gnral votre rue, votre quartier, votre ville. Et votre faade ? Peinture caille, crpi lzard, inscriptions dfrachies, dcor dlav... N'attendez pas une minute de plus, rparez ! Le passant, le client vous jugent travers ces points de dtail . Si votre magasin, votre atelier, votre officine, votre bureau, prsentent depuis trop longtemps un aspect nglig, voire dlabr, le client pense que vous n'avez pas les moyens de faire remettre en tat. Il en dduit donc que vos affaires ne vont pas bien, donc que vous n'tes pas un bon professionnel... Il ira donc ailleurs !
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Cl n 4 Sur un autre plan, faites attention la cohrence entre votre profession, le type de clientle que vous avez envie de recevoir et les messages que vous affichez l'extrieur. Par exemple, si vous tenez un salon de coiffure que vous voulez positionner un certain niveau , n'esprez pas attirer pour l'accueillir une clientle huppe, en crivant la main vos promotions sur votre vitrine, au blanc d'Espagne et d'une criture malhabile.

L'accueil statique intrieur

Bien sr, vous souhaitez que votre surface de vente ou de travail l'atelier soit la plus professionnelle possible. Mais vous avez peut-tre oubli de calculer comme il le faut la surface ncessaire pour l'accueil. Dites-vous bien que vous ne pouvez pratiquer valablement l'accueil sur un coin de comptoir encombr (qui manque de convivialit) ou entre deux portes... Votre local doit comporter une partie nettement diffrencie du reste du magasin, de l'atelier, du bureau. Cette partie ne sursautez pas ! doit ressembler ce que l'on trouverait dans une habitation sympathique, la vtre par exemple. N'avez-vous pas souvent vu, dans les bureaux les plus modernes, une partie spcifiquement rserve l'accueil des visiteurs, avec fauteuils et table ronde ? Quelle que soit votre activit, demandez-vous si ce ne serait pas un atout pour vous que d'en faire autant ? Quand un endroit comme celui-l a t install et meubl de la sorte dans un magasin, par exemple le client y
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Cl n 4 est systmatiquement attir, a fortiori si vous l'invitez s'y rendre pour attendre son tour. Certains restaurateurs ont fort bien compris cette ncessit de crer un lieu d'accueil, pour faire patienter le client qui attend qu'une table soit libre. Car un client assis et accueilli peut attendre bien plus longtemps qu'un client debout !

COMMENT FAIRE ?
Redessinez la disposition de vos lieux de travail. S'il s'agit d'un magasin ouvert au public, crez cet espace accueil une certaine distance de la porte d'entre. Quand une personne est invite s'asseoir loin de la sortie, elle hsite, si elle s'impatiente, se lever et traverser le dsert qui la spare de la porte. Toutefois, si elle s'impatiente, c'est que vous avez commenc loublier; dans ce cas, vous tes fautifs ! Bien videmment, vous aurez dispos, proximit de ce coin rserv , un distributeur de boissons (vous pouvez aussi offrir un jeton gratuit au visiteur), de la lecture dont vos propres catalogues , etc. Au fur et mesure que vous lisez ce texte, vous vous dites srement que tout ceci est ridicule, que personne n'a jamais fait cela, qu'on va se moquer de vous si vous le faites, etc. Bien sr qu'on se moquera de vous ! C'est vrai qu'il y aura des rieurs, qui riront de plus en plus jaune au fur et mesure qu'ils constateront que votre magasin ne dsemplit pas, que vos affaires se dveloppent et que c'est un souhait personnel cela va si bien pour vous que vous vous trouverez amen embaucher du personnel et,
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Cl n 4 peut-tre, vous agrandir, crer une succursale, installer un autre magasin, un autre bureau dans une autre ville... Ne vous laissez pas distraire de votre objectif par les empcheurs de crer en rond . Si vous voulez chapper une certaine morosit pas toujours fonde sortez de la routine. Construisez des lieux accueillants, apprenez accueillir, accueillez !

L'accueil par les collaborateurs

Les lieux ( l'extrieur et l'intrieur), nous l'avons vu, doivent donner envie de s'approcher et, ensuite, d'entrer. Mais un lieu accueillant ne se suffit pas lui-mme. Les gens qui reoivent vous et vos collaborateurs doivent, en dehors de leur capacit pratiquer l'accueil, dabord aimer cela, puis avoir un certain "look" accueillant. Prenons l'exemple du salon de coiffure voqu plus haut. Si les coiffeuses sont mal coiffes (si, si, a existe...), que peut penser la femme qui voit cela de l'extrieur ? Si, en outre, le sol est jonch de cheveux coups on voit tout de suite que le balai n'est pas pass depuis un certain temps c'est russi, la cliente n'entrera pas ! Pire que tout, elle le dira autour d'elle...

COMMENT FAIRE ?
Accueillir, c'est aussi communiquer avec la clientle, en vitant sans pdantisme les banalits que l'on entend longueur d'achats : Ce sera tout ?... - Et avec a ?... Il est permis d'enrichir le dialogue, pour que la notion d'accueil prenne une autre coloration, presque culturelle pourrait-on dire. De nombreuses
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Cl n 4 enqutes nous disent que les Franais (les trangers aussi) adorent ceux qui parlent bien la langue franaise. Alors, pourquoi, par exemple, ne pas demander en changeant chaque cliente, chaque client : Dsirez-vous autre chose, Madame ?... Est-ce tout ce qu'il vous faut ?... - Que souhaitez-vous ajouter ?..., etc. De la sorte, le lieu d'achat devient un lieu de plaisir, puisque le vocabulaire n'est pas forcment le mme pour chaque personne. Et chaque changement d'expression peut donner penser au client qu'elles sont faites inventes, cres pour lui, et que ce n'est pas une batterie de phrases toutes faites... Certains collaborateurs, ptris certainement de bonnes intentions, veulent amplifier l'accueil en faisant la conversation leurs clients. Et, pour cela, ils voquent les derniers vnements comments la radio ou la tlvision, en oubliant que les clients ne sont pas tous intresss par les mmes sujets. Le Tour de France ou le football ne passionnent pas tout le monde... Et Roland Garros non plus ! Quand aux malheurs de telle ou telle actrice en vue, cela peut laisser indiffrente plus d'une cliente d'un salon de coiffure (L'vocation de ce mtier n'est pas le fruit du hasard; lhumoriste Muriel Robin en a d'ailleurs fait un sketch criant de vrit). Justement, dans un salon de coiffure, la meilleure faon de dcouvrir quel sujet on peut aborder, c'est de voir quel article la cliente ou le client est en train de lire pendant les premiers soins. Et d' embrayer ventuellement sur le sujet un peu plus tard. Retenez que l'accueil n'est pas seulement le moment du dbut de la rencontre. Un remarquable accueil d' entre peut tre trs facilement d69

Cl n 4 valoris par des suites lassantes et sans intrt (pour la clientle). Pensez-y en permanence... et apprenez vos collaborateurs les comportements de base qui consolident la notion de climat accueillant.

Prvenance aprs-v prs-vente Prvenance et aprs-vente

La prvenance (aller au devant du client et de ses dsirs), et l'aprsvente sont aussi des fonctions d'accueil. Mais, de nos jours, elles sont oublies en bien trop d'endroits. Voici une histoire vraie et rcente. Une personne apporte son tlviseur chez un rparateur de matriel hifi-TV. Le technicien examine l'appareil et indique un dlai approximatif de huit dix jours, pour la remise en tat. Le client demande donc : Pourrez-vous me tlphoner ds que ce sera prt ? . Et s'entend rpondre : Mais ce n'est pas moi vous tlphoner ! Vous n'aurez qu' appeler ou, quand vous passez devant le magasin, entrer pour voir si la rparation est termine . On reste pantois devant un tel comportement !... Dabor prvenance bord, Dabord, prvenance Ct prvenance, aller au devant du client - on l'a vu - est une bonne chose, mais cela ne suffit pas. Il faut galement le suivre des yeux pour tre disponible ds qu'il cherche manifestement de l'aide. C'est aussi, dans un magasin d'alimentation, par exemple, proposer avant que le client ne le demande une recette pour accommoder son achat. C'est aussi lui donner un sac (avant qu'il ne le demande !). C'est l'aider mettre ses emplettes encombrantes ou/et lourdes dans sa voiture.
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Cl n 4 C'est encore lui proposer d'emballer son achat dans un papier cadeau (toujours avant qu'il ne le demande), etc... Ce sens de la prvenance est fondamental. Trop de commerants ou d'artisans nous disent : Mais, si le client me demande quelque chose en plus, je suis prt accepter... Ce n'est pas dans ce sens qu'il faut le comprendre. Le client, dans sa solitude (revoir le dbut de ce dossier accueil ), est bien plus attir par votre faon de faire si vous devancez ses dsirs. C'est comme cela qu'il voit si vous prenez rellement le total de son problme coeur ou si vous vous contentez d'tre seulement disponible... Mais attention aux erreurs classiques ! Lorsque le client (qui ne l'est pas encore) aperoit deux ttes qui guettent derrire la vitrine, il peut tre tent de passer son chemin. Car il croit que ces gens-l n'attendent que son entre pour l'agripper et lui ter toute libert de choix... On ne saurait tre prvenant sans y mettre la dose voulue de discrtion. En fait, accueillir est un vritable mtier; cela s'apprend ! Puis aprs-vente aprs-v prs-vente Quant l' aprs-vente , force est de constater que trop peu nombreux sont les commerants et les artisans qui la considrent comme tant, en fait, le prlude la vente suivante... Pourtant, en examinant la logique d'aprs-vente de certaines grandes surfaces, on est oblig de constater que la fidlisation de leur clientle repose souvent sur une structure aprs-vente en bton ! Par exemple : vous achetez dans telle grande surface trs connue
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Cl n 4 une bouteille de Ctes du Rhne. Cinq jours aprs votre achat, vous ouvrez la bouteille pour dcouvrir cela peut arriver qu'elle dgage une odeur de bouchon. Vous retournez au bureau daccueil de cette enseigne, on vous y accueille avec le sourire et la plus grande amabilit, et l'on vous dit : Allez chercher deux autres bouteilles dans le rayon. Une pour remplacer celle que vous nous rendez, et une que nous vous offrons, pour nous faire pardonner... (cette anecdote est authentique !) A contrario, quand vous rapportez une bouteille bouchonne chez certains dtaillants traditionnels, c'est tout juste si l'on ne vous dit pas que ce vin est parfait et que vous n'y connaissez rien aux vins ! Et certains commerants vous diront ensuite que c'est la crise , que les clients n'ont plus d'argent, que les affaires sont dures, etc...

Dans vos publicits aussi vos publicits

Votre publicit, vos dpliants, vos insertions dans tel ou tel support imprim devront montrer que votre entreprise est accueillante. Autant l'accueil pratiqu a pour objectif de fidliser le client, autant celui que vous annoncez poursuit comme but de faire venir le client. Par exemple, quand vous indiquez grand parking proximit , vous montrez que vous voulez rduire la difficult qu'aurait le client stationner sans problme. Si vous prcisez : surveillance des vhicules par matres-chiens , lors d'une de vos manifestations spciales un peu loin de la ville, le client comprend que vous avez pens sa propre inquitude... Tout cela fait partie de
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Cl n 4 l'accueil et des mesures facilitantes mettre en uvre. Allons encore plus loin. Un restaurateur nous demandait rcemment de trouver pourquoi les passants s'arrtaient devant son restaurant et... allaient systmatiquement en face . Tout simplement parce que - de nombreux chalands ayant t interrogs - les "couleurs" de sa faade et la forme des siges disposs sur sa terrasse taient jugs froids et peu accueillants... L'accueil est donc tout la fois : - le quartier, - la rue, - les abords et accs, - les faades, - les couleurs, - les formes, - les locaux, - les collaborateurs et... vous-mmes ! En la matire, tous les dtails ont une importance. Ce qui compte n'est pas ce qui vous plait ou ce que vous avez envie de faire ou d'tre, mais ce que le client attend de vous pour tre satisfait, vous accorder sa confiance, revenir et parler de vous autour de lui. En bref, l'accueil, c'est tout le climat que vous patron, patronne saurez instaurer pour que le client se sente bien chez vous . N'oubliez pas que c'est de vous que doit venir l'initiative, que c'est vous qui devez penser la formation de vos collaborateurs, que c'est vous qui devez piloter tout le processus d'accueil. A vous de jouer, maintenant !

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Cl n 4

Le check-up de votre accueil chec heck-up votr otre mag latelier telier, bur ureau au magasin, latelier, au bureau

Au Moyen-ge, lorsque lon annonait un seigneur quun voyageur se prsentait au pont-levis pour demander lhospitalit, le matre des lieux ne cherchait point savoir qui tait ce voyageur. Il considrait comme normal de lui offrir son toit et sa table, et il laccueillait bras ouverts. Deux raisons ce comportement : les tenants du pouvoir avaient coeur de pratiquer une certaine forme de fraternit mais, surtout, les bnficiaires de cette hospitalit devenaient ensuite dexcellents colporteurs de lIMAGE du seigneur dans la province, ce qui renforait ainsi son pouvoir et son audience. Ne doit-il pas en tre de mme pour vous, artisans et commerants ? Votre succs ne dpend-t-il pas de votre Image (cf. cl n10) auprs des clients ? Mais, savez-vous faire linventaire de vos outils daccueil , les connaissez-vous tous ?... Voici de quoi en faire le tour. Ecrivez sur une feuille de papier ce que vous rpondez objectivement chacune des questions et attribuez-vous des points (5 pour OUI - 3 pour PRESQUE - 0 pour NON ). uto-sensibilisation 1 - Auto-sensibilisation Etes-vous intimement persuads que lACCUEIL est un lment fondamental de votre mtier de commerant ? Htro-sensibilisa o-sensibilisation 2 - Htro-sensibilisation Avez-vous bien expliqu vos collaborateurs (parents et employs) que lACCUEIL est fondamental ?

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Cl n 4

Formation orma 3 - For mation (1) Avez-vous expliqu clairement vos collaborateurs que le client est le SEUL apporteur dargent lentreprise , et quil mrite donc, de ce fait, un minimum de considration ? Formation orma 4 - For mation (2) Vos collaborateurs ont-ils t forms la matrise parfaite des comportements de lACCUEIL au magasin ? Cohrence 5 - Cohrence Les clients sont-ils accueillis avec la mme intensit conviviale par tous vos collaborateurs (et par vous-mmes) ? 6 - Continuit Accueille-t-on aussi bien, aussi chaleureusement le soir que le matin, le matin que le soir, dans votre magasin ? Faades 7 - Faades et vitrines Votre faade (profitez-en pour vrifier tout de suite son tat de fracheur ), vos vitrines donnent-elles envie dentrer dans votre magasin, mme sans projet dachat prcis (posez donc la question vos clients habituels...) ? 8 - Dynamique de laccueil A-t-on, chez vous (Direction et collaborateurs), le rflexe - quand laffluence le permet, bien sr - daller vers la porte, quand on voit quun client sapprte entrer ? 9 - Spontanit de laccueil Dit-on immdiatement bonjour ceux qui entrent dans le magasin (au lieu dattendre que ce soit leur tour pour les saluer) ?

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Cl n 4 Gnralit 10 - Gnralit de laccueil Est-ce toujours le collaborateur le plus proche de la porte dentre qui accueille les clients ? Sourire 11 - Sourire Vos collaborateurs (et vous-mmes) sourient-ils au client de faon sincre ( la place du sourire KODAK : clic-clac) ? Prvenance 12 - Prvenance Avez-vous prvu un endroit de votre magasin (si, si, cest possible dans 80% des cas) qui permette aux clients de sasseoir en attendant leur tour ? vivialit Convi 13 - Convivialit Quel que soit votre commerce, offrez-vous un caf, de la lecture, etc. aux clients qui doivent patienter, quand il y a affluence ? Politesse 14 - Politesse Chez vous, dit-on bonjour - et au revoir - aux enfants qui entrent avec leurs parents dans votre magasin ? Fichier 15 - Fichier Constituez-vous un fichier - rgulirement actualis - de vos clients, avec prnom, date de naissance, etc... ? Courtoisie 16 - Cour toisie Guettez-vous les occasions dappeler les clients par leur nom le plus tt possible (grce au fichier, notamment) ? Afficha hag 17 - Af fichages Refusez-vous dafficher la caisse des messages agressifs comme : La maison naccepte pas les chques ou Les marchandises ne sont ni reprises ni changes ?

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18 - coute Dans votre magasin, prend-on le temps dcouter le client pour bien comprendre ses attentes et ses besoins ? Satisf tisfaction 19 - Satisfaction Et cherche-t-on toujours combler au mieux ces attentes (au lieu de chercher lui faire acheter ce quon a envie de lui vendre) ? 20 - Srnit et prvision Quand vous rencontrez, hors du magasin, un ancien client qui ne vient plus vous voir, allez-vous spontanment vers lui (au lieu de lviter) en tentant de le raccrocher ? Hyper-prv -prvenance 21 - Hyper-prvenance Lorsque laffluence dans le magasin le permet, accompagne-t-on le client jusqu sa voiture (gare peu de distance), en labritant de la pluie ou/et en laidant porter ses achats ? Climat interne 22 - Climat inter ne Dans votre magasin, veille-t-on en permanence y crer une certaine joie de vivre, un certain plaisir (visible) pratiquer son mtier et y accueillir les clients ? Positionnement 23 - Positionnement Vos collaborateurs savent-ils se mettre au niveau de votre clientle, pour viter les interfrences de langage, les ragots sur les autres clients ou les concurrents ? ort Confor psyc 24 - Confor t psycho-auditif Quand on est dans votre magasin, lambiance sonore est-elle objectivement loin du lourd silence des ncropoles ou des caquetages de poulailler ?

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Cl n 4 dernier niers 25 - Les der niers instants Que le client ait achet ou non, le raccompagne-t-on la porte en souriant et en lui souhaitant une bonne journe ? A lexamen attentif de cette liste, vous aurez compris que lACCUEIL RUSSI consiste pratiquer et faire pratiquer TOUS les conseils qui sy trouvent induits. De toute faon, vous aurez dj une ide que la qualit de votre accueil en additionnant les points affects chacune de vos rponses. - Au dessus de 100, vous tes presque parfait. - Entre 80 et 100, vous tes sur la bonne trajectoire. - Entre 50 et 80, de srieux efforts sont faire ds maintenant. - Au-dessous de 50, demandez-vous si vous tes fait pour le commerce... ( Lhomme qui ne sourit pas ne doit pas ouvrir boutique Proverbe chinois).

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fair aire quartier Comment faire sa pub dans le quar tier

On croit trop souvent que, parce que lon a pignon sur rue, on est systmatiquement remarqu par tout le monde.

Pourtant, il existe des boutiques, des choppes, des ateliers qui demeurent totalement ignors de bon nombre de chalands... qui se rendent dans un autre quartier ou dans la ville voisine pour y chercher ce quils pensent ne pas pouvoir trouver prs de chez eux. Cest un comble ! Vous tes peut-tre soumis ce genre dalas, dont vous ne pouvez malheureusement chiffrer les consquences... Combien de clients potentiels avez-vous perdus, sans mme les avoir rencontrs ? Combien de personnes la recherche de quelquun de votre mtier ont-elles t envoyes ailleurs par un passant qui leur affirm gravement : Mon bon monsieur, vous ne trouverez pas cela dans ce quartier (dans cette ville...) ; il faut que vous alliez ... ? dev vous fair connatre aire Vous devez vous fair e connatre ! Mme si votre installation nest pas rencogne au fond dune impasse, mme si vous tes langle de deux rues passantes, vous devez mettre en oeuvre une dynamique publicitaire propre attirer les clients et les curieux (ceux-ci devenant ensuite ceux-l). Pourquoi ? Parce que les gens intresss par votre activit ne sont peut-tre pas tous ct de chez vous ; vous devez presque crer un jeu de
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Cl n 4 piste qui les fera venir vous. Car publicit locale signifie souvent balisage . Parce que votre vitrine, votre faade, votre atelier ne montrent peuttre pas assez clairement ce que vous faites et qui vous le destinez (les textes ce sujet sont parfois difficiles traduire en termes de march , et les devantures nindiquent pas toujours que lon vend au grand public. Exemple rel : une faade gristre, une vitrine dont les vitres ont t occultes par un papier dcor et, une enseigne : Fournitures pour peintres . Questionns, les chalands pensent quil sagit dun marchand de peinture et de pinceaux pour le btiment. En ralit, ce commerant vend des fournitures pour artistes peintres...). Parce que, si vous tes au fond dune impasse, certains hsiteront sy aventurer si rien ne les y invite. Enfin, parce que, si vous ne faites pas de publicit, votre clientle proche risquera de se rduire comme peau de chagrin (un client, a meurt, a dmnage, a voyage, a tombe sous le charme du chant des sirnes des concurrents, etc.). Le parcours de la publicit de proximit Curieusement, vous construirez ce parcours lenvers. En effet, votre meilleure publicit est bien celle qui commence par votre lieu de travail et/ou de vente. Inutile de faire de la publicit si le chaland se voit conduit, en fin de trajet, un magasin ou un atelier peu reluisants. Etape 1 : Les messages et leur cohrence messag cohrence Faire de la pub , ce nest pas afficher son activit, son nom et ses coordonnes partout. Cela, cest de linformation banalise. Il sagit, au
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Cl n 4 contraire, dlaborer un message qui soit une invite directe. De ce fait, il sera rdig de prfrence en langage parl , en sadressant au chaland, et sous forme de question, par exemple : Avez-vous dj vu construire une coque de bateau en bois ? Jean DUBOIS, Charpentier de Marine, vous attend au... ou encore : Un vase ancien cass ? Georges DUVAL, vous le remettra rapidement en tat. Son atelier est au... Comme vos messages seront dissmins dans le quartier, vous aurez soin de ne pas faire figurer le mme texte sur toutes vos affichettes, en veillant toutefois leur cohrence graphique. Dans le second exemple cidessus, le mot vase sera remplac alternativement par statuette , bijou , tableau , etc., qui doivent correspondre ce que vous savez faire, bien sr ! Etape 2 : Les emplacements privilgier Il existe des rglements municipaux respecter ; vous ne pouvez donc afficher partout, pour des raisons lgales, mais ce ne sont pas les seules. A notre poque o lenvironnement est de plus en plus pris en compte, les gens vous en voudraient de faire de laffichage sauvage . Ne tombez pas dans ce pige... En revanche, profitez mme si cela suppose un investissement des surfaces proposes par votre municipalit. Mieux mme, regroupez-vous entre confrres pour persuader les diles que ce genre de publicit est de nature dvelopper lactivit locale. Dans certaines villes, des panneaux flchs permettent de rejoindre htels et restaurants du lieu.
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Cl n 4 Les meilleurs emplacements rsultent des bonnes relations que vous entretenez avec vos confrres commerants du quartier. Car vous vous afficherez dans leurs propres vitrines, la rciprocit exigeant quils puissent, un autre moment, safficher dans la vtre ou dans vos lieux dactivit. Pour des manifestations spciales, vous pouvez mme demander l hospitalit publicitaire des banques, des socits de service, des agences dassurances, des auto-coles, des hpitaux ou des cliniques, des cabinets vtrinaires, etc. En loccurrence, tout est question de ngociation . Pour attirer une clientle qui ne vous connat pas, affichez-vous prs de lendroit o elle se rend le plus souvent. Si vous proposez des fournitures scolaires, par exemple, il est clair que votre publicit sera proche des coles, collges et lyces, mme sils sont loigns de vous (car vous ne savez pas o habitent les coliers, collgiens et lycens). De toute faon, surveillez rgulirement ltat de vos publicits et procdez leur rnovation ou leur remplacement ds quelles se trouvent altres. Il y va de votre Image personnelle et professionnelle. Etape 3 : La for me de votre publicil for orme votr publicil otre Comme il ne sagit pas de se lancer dans des dpenses somptuaires, nous privilgions laffichette de format A3 (210 x 297 mm), sur papier trs blanc 100 g/m2. Un papier trop mince manque de tenue et il se dchirerait trop facilement. Linvestissement sera fortement allg si vous tes informatiss et si vous disposez dun bon photocopieur ou dune imprimante, car vous pourrez raliser vous-mme ces affichettes, cumulant ainsi deux avantages : - forte rduction de la facture dimprimerie.
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Cl n 4 - possibilit de changer souvent de message et, mme, dillustration (avec le multimdia, on trouve des CD-ROM de 10.000 dessins et photographies, reproductibles sans droits payer, pour un cot de quelques dizaines deuros on les trouve en grandes surfaces). Etape 4 : La sur veillanc e publicitaire surv publicitair licitaire Enfin, pour savoir si votre action publicitaire donne des rsultats, questionnez systmatiquement et rgulirement vos clients (surtout ceux qui viennent pour la premire fois). Ils vous diront, dabord sils ont vu vos publicits demandez-leur quels endroits et ensuite si elles leur ont donn envie de venir vous voir. Notez tout ce qui vous sera dit, sur des feuilles deux colonnes : gauche, ce qui est ngatif, droite ce qui est positif. Cest comme cela que vous pourrez rectifier le tir (amplifier laction ou changer de stratgie et de moyens) et mesurer la rentabilit de votre programme.

Vous pourrez ainsi dire, contrairement ce que pensent certains, que les rsultats publicitaires sont mesurables .

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SERVEZ-V VEZ-VOUS VOUS SERVEZ-VOUS BIEN DU TLPHONE ?

Selon ce que vous en ferez, le tlphone sera votre alli ou votre ennemi. Mais il lui est plus facile de fermer la porte de votre entreprise que de l ouvrir .

Pour certains, aller la dcouverte du tlphone, c'est un peu comme enfoncer une porte ouverte, tellement cela parat simple et vident. Nous sommes si nombreux presque chaque jour dplorer l'usage dtestable que certains en font. Manque d'amabilit, de disponibilit, de prcision sont notre lot constant, de la part de ceux qui nous appellent ou que nous appelons... Et combien de fois avons-nous t oublis (dans ce cas-l, le silence n'est pas d'or) ou promens sans gard ni attention d'un service un autre ? Bien sr, dans ce que nous allons voir ci-aprs, tout ne sera pas nouveau pour vous. Quoique... Les techniques apparemment simples sont souvent celles qui font appel la plus grande subtilit. Le tlphone n'chappe pas cette rgle. C'est un peu comme la VENTE, c'est un ART ! POURQUOI ? Parce que la pratique du tlphone exige en permanence de la rflexion, de l'imagination et un changement radical de certaines habitudes de comportement. Parce que, au tlphone, nous ne disposons que de deux outils : la voix et les mots qu'elle vhicule.

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constats bord, D'abor D'abor d, des constats

Des entreprises franaises (*) perdent, annuellement, de 7 17% de Chiffre d'Affaires, pour les seules raisons suivantes : - l'accueil tlphonique est rbarbatif ou indiffrent. - on ne rappelle pas quelqu'un que l'on a promis de rappeler, - on est impatient ou agressif au tlphone, - l'entretien tlphonique manque de sympathie, - l'entretien tlphonique est trop bref ou trop long, - on manque de prcision, au tlphone, - on n'aime pas le tlphone; on a mme peur de lui (et a s'entend)... On peut ajouter que, si l'on n'y prend garde, il en sera de mme avec les autres instruments de la tlmatique (tlphone portable, tlex, tlcopie, internet, intranet, courriels...), quils fassent appel la parole ou... lcrit. Le tlphone, ami ou ennemi ? ENNEMI, OUI, parce que : - il ne laisse pas de traces (il faut noter, enregistrer, confirmer par crit. ou par courriel..), - il est aveugle (ncessit d'avoir une voix sympathique, un ton dyna( * ) Sondage INDIX - 2008

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mique, un langage courtois, reflets du plaisir de se servir du tlphone...). - il est anonyme (il faut se nommer, en appelant comme en rpondant...), - il est imprcis (il faut vrifier ce que l'on dit, rappeler si l'on ne connat pas la rponse, viter les peu prs ...), - il est exigeant (prparer ses appels, avoir la documentation sous la main...), - il est parfois coteux (tenter de raccourcir les entretiens, voir s'il existe un moyen plus conomique pour communiquer...), AMI, OUI, parce que : - il est rapide (permet de traiter l'urgent, vite les dlais de courrier et certains dplacements...), - il est bilatral et instantan (permet les questions et les rponses, les changes d'informations, le ricochet ...), - il est aveugle (on peut tlphoner sans cravate ni maquillage, en tenue dcontracte, pas ras...), - il est simple (tout le monde peut s'en servir, sans limite de temps...), - il est vivant (on peut rectifier, attnuer, adapter, amplifier...), - il est prioritaire (il passe avant tout...),

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- Iil est conomique, dans bien des cas (quand il est bien matris). VOTRE OUTIL ESSENTIEL, AU TLPHONE, C'EST LE SOURIRE !

Avantages du tlphone Le tlphone fait gagner du temps. Mais il vaut mieux rencontrer le client que de vouloir tout rgler par tlphone. Cest pour cela quil est un excellent prtexte cette rencontre ! Le tlphone est efficace. Il doit permettre de rpondre sans dlai une question pose (chez vous, est-ce toujours le cas ?). Le tlphone est un instrument de convivialit. Votre premire arme, cest votre voix. Plus laccueil est chaleureux (sourire dans lappareil aide beaucoup), mieux votre entreprise se portera. Contraintes du tlphone Quand il sonne chez vous, cest sans prvenir ! A priori, il drange... Pensez, a contrario, quil peut tre annonciateur dune bonne nouvelle : un client qui voudrait vous passer commande... Il vous oblige ainsi que vos collaborateurs tre rapides dcrocher, puis disponibles, aimables, dynamiques, prcis... mais vous ne disposez que de la voix pour cela ! Vous ne pouvez deviner quel est le comportement de votre interlocuteur, lautre bout du fil, car vous ne le voyez pas !

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Cl n 5 Ce qui lui donne un pouvoir remarquable surtout quand cest lui qui vous a appels celui de raccrocher ! En tout cas, sil est mcontent de votre accueil tlphonique, il ne vous rappellera pas. Rsultat, un client perdu !

COMMENT FAIRE ?
Retenez dj ces quelques trucs : - Quand vous vous absentez, dites toujours chez vous quel numro on peut vous joindre, quand vous reviendrez, etc. - Ne dcrochez pas dun ton endormi ou... impatient ! - Quand vous rpondez au tlphone, prsentez-vous tout de suite (Grard Duval, bonjour !) en mettant le prnom avant le nom. - Appelez les gens par leur nom (Cest entendu, Monsieur Durand) le plus tt possible. Vous les fidliserez mieux. - Tenez vos promesses : rappelez le client quand vous le lui avez promis (ou quand quelquun de chez vous le lui a promis). 53% des clients qui ont chang de fournisseur ou dartisan donnent cette explication leur dcision daller ailleurs ! - En cas dattente prolonge, reprenez rgulirement le contact avec linterlocuteur, ou proposez-lui de le rappeler plus tard. - Prenez systmatiquement les coordonnes de votre interlocuteur, et faites-les prendre par la personne qui rpond en votre absence. Sinon, quelles suites concrtes pourriez-vous donner Il y a quelquun qui a tlphon en votre absence ?...
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17 principes essentiels de base...

1 - Prparez les appels importants. Toute la documentation sous la main Et les arguments dans lordre. 2 - Regroupez les appels donner. Dterminez les moments favorables pour appeler (pour vous-mme). 3 - Soyez soucieux du temps des autres. Tout le monde est press... Pensez-y. 4 - Allez directement l'essentiel. Sauf pour crer un climat commercial. 5 - Etablissez des priorits. Les cas les plus difficiles, les plus compliqus en premier.

6 - GARDEZ TOUJOURS LINITIATIVE DU RAPPEL En demandant votre interlocuteur de vous rappeler, vous prenez le risque quil ne vous rappelle pas. De toute faon, un appel tlphonique vous cotera toujours moins cher quun client perdu.

7 - Sachez terminer une communication. Toujours sur du positif, de laction, en rsumant. 8 - Mfiez-vous des paroles en l'air. Confirmez par crit ou par mail ce qui sest dit, ce qui a t promis.

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Cl n 5 9 - Dominez les nouvelles techniques. Apprenez comment fonctionne votre installation, votre appareil. 10 - Vrifiez que votre correspondant est seul en ligne. Lui ne vous le dira peut-tre pas. Attention aux drapages verbaux ! 11 - Notez au fur et mesure les points importants de l'entretien. Cela permet de rsumer, puis de faire un courrier. 12 - Soyez courtois, mais pas familier. Surtout convivial, plaisant, dtendu...

13 - Rappelons que vous devez appeler au plus tt votre correspondant par son nom, dans la conversation. Cest le point de dpart du climat ( valorisation de lautre et de soi-mme ).

14 - Quand on vous appelle, dcrochez au dbut de la 3me sonnerie. Pendant les deux premires sonneries, vous vous prparez. 15 - Apprenez votre entourage faire comme vous. En expliquant pourquoi (au cas par cas). 16 - Enrichissez votre faon de vous exprimer . Et variez en permanence, pour crer du contact personnalis . 17 - Habituez-vous ces nouveaux comportements. Pour en garder cette habitude, appliquez ces mmes recommandations de clart, damabilit, de courtoisie, de concision et de prcision en rdigeant les courriels ( mails ) que vous adresserez vos partenaires commerciaux...

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... et des tr ucs en plus trucs

- Tlphonez debout, vous parlerez moins longtemps ! - Ayez toujours de quoi crire ( 2 crayons ! sil ny en a quun et quil tombe en panne, vous risquez le ridicule...) porte de la main. - Notez sur des mmos volants ( on peut ainsi les transfrer et les classer dans des dossiers ) plutt que sur des cahiers. - Rpondez aux... rpondeurs-enregistreurs. Car vous aimez bien que lon rponde au vtre ! - Attendez au moins 5 minutes avant de rappeler un correspondant occup. Et quand vous lobtenez aprs plusieurs tentatives, ne vous nervez pas ! - Quand vous appelez une liste de numros, faites une marque en face du numro du correspondant que vous tentez de joindre ( il vous est certainement arriv de ne plus savoir qui vous appelez...). - Ayez toujours votre agenda ouvert sous vos yeux. A la page et/ou la semaine en cours, videmment... - Avec les bavards, coupez la ligne (mais au milieu d'une de VOS phrases). - Pour faire parler les muets, reprenez simplement lun des derniers mots quils viennent de prononcer. - Placez un miroir en face de vous, cela vous obligera SOURIRE !... Et voyez votre tlphone comme un alli INDISPENSABLE.

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L'attitude au tlphone L'attitude

- Tenez-vous droit(e) Quand votre cage thoracique est comprime, votre tte incline vers le bas, votre voix tombe , devient caverneuse et... vous respirez mal. - Dcontractez-vous Mais ayez une voix dynamique, veille ( redressez-vous et respirez fort avant de dcrocher ). - Souriez ! On ne le dira jamais assez ! Et, aussi bizarre que cela puisse paratre, le sourire s'entend au tlphone. - Parlez voix normale Si vous parlez trop faiblement, les mal-entendants ( ou ceux dont le combin tlphonique fonctionne mal ) ne vous comprendront pas : perte de temps s'il vous font rpter, inefficacit s'ils comprennent autre chose ou ne vous font pas rpter, par timidit ou complexe... Il n'est pas non plus utile de hurler, on vous peroit gnralement aussi clairement NEW YORK qu' DIJON ou dans votre propre localit... - Pas de bruits parasites Une quinte de toux peut l'autre bout du fil ressembler une explosion. Un raclement de gorge et c'est un train qui passe. Quant une forte respiration, c'est le simoun... - Pas dacrobaties Vos efforts pour ramasser votre crayon sous la table altrent votre voix; on s'en rend compte. Justement, si vous avez plusieurs crayons sous la main, ne ramassez pas celui qui est tomb. Prenez-en un autre...

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- Concentrez-vous ! Bizzarrement,votre interlocuteur peut se rendre compte du manque d'attention que vous lui portez, quand il vous parle. - Ne cachez pas le tlphone avec la main. Si vous voulez dire quelque chose votre voisin, bouchez le micro avec la paume (ou utilisez, de prfrence, la touche discret de votre combin). - Ne bouchez pas le micro avec vos doigts Trop nombreux sont ceux qui enveloppent le micro avec la main. Rsultat : linterlocuteur nentend rien, ou mal, ou... de travers. - Attention aux aparts, le combin pos sur le bureau ou la table. Votre interlocuteur n'a pas besoin d'entendre ce qui se dit autour de ce combin, notamment quand certaines personnes parlent... de lui ! - Attention leffet cathdrale (combin pos et haut-parleur ouvert).

Ne dites pas... Quittez pas ! (ou conservez ) C'est pourquoi ?

... mais dites... Merci de rester en ligne, SVP C'est quel sujet ? C'est propos de quelle affaire ? C'est une question importante De la part de qui, SVP ? Avez-vous dj t en relation ?

C'est un problme important C'est de la part... (ou Vous tes.) ? Il vous connat ?

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Cl n 5 Ne dites pas... Je vous passe la personne qui s'en occupe... ... mais dites... Je vous mets en relation avec Gilbert Duval, le responsable de ce secteur ( ou le technicien spcialiste de ce type d'appareils...) En quoi puis-je vous aider ? Il aura votre message ds son retour Je ne peux pas lui passer la communication en ce moment ( et dire pourquoi ) Je vais voir s'il m'est possible de vous le passer Je regarde son agenda... Je vous conseille de le rappeler jeudi matin Je crois que vous avez essay de me joindre jeudi ?... Il est assez difficile joindre, l'aprs-midi Prfrez-vous rester en ligne, ou puisje vous rappeler dans 15 minutes ? - Hubert Durand, bonjour !... ou - Socit Gudin, bonjour ! Claire Lefranc l'appareil !...
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Dites-moi de quoi il s'agit Je le lui dirai quand je le verrai Il ne peut pas vous prendre maintenant Je vais voir si je peux le dranger

Vous pouvez toujours essayer de le rappeler jeudi... C'est vous qui avez dj appel trois fois ? Il n'est jamais l cette heure-ci

Vous patientez ou vous rappelez ? Quand on vous appelle : Ne dites pas ALLO (en grec, allo veut dire j'appelle ; en anglais : hello )

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Utilis rationnellement,

Le tlphone vous simplifie la vie vous simplifie

- Si vous notez les diffrents points aborder, AVANT de composer votre numro. - Si, AVANT un dplacement pour une dmarche administrative, vous tlphonez pour savoir de quelles pices vous devez vous munir. - Si vous prparez bien vos dossiers (en les ayant sous la main) AVANT de passer un appel important. Cela vous vitera de rappeler plusieurs fois. - Si vous prenez rendez-vous par tlphone; vous viterez de tomber sur un bec et de perdre du temps sur la route. Et vous serez celui (ou celle) que l'on attend , quand vous irez votre rendez-vous (au lieu d'tre subi ). - Si vous respectez vos engagements : Je vous rappelle dans 10 minutes (pas 1 heure aprs ou...pas du tout) Rappelez-moi en fin de matine (mais ne bloquez pas la ligne en vous mettant tlphoner partir de 11h30). - Si vous avez le rflexe de vous demander, AVANT de vous dplacer : Cela peut-il se traiter par tlphone ? - Si vous ne tlphonez pas aux heures o vous savez que votre correspondant risque d'tre absent (attention aux rgles de civilit !). - Si vous vous imposez de limiter la dure de vos appels (votre interlocuteur vous en saura gr...). Pensez aussi ceux qui essaient de vous joindre. - Si vous rpondez un rpondeur-enregistreur, laissez des messages clairs
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Cl n 5 et mme si l'on vous connat depuis des annes donnez tout de mme votre numro de tlphone. - Si vous tablissez d'avance sur les pages de votre agenda un programme des appels passer dans la journe, avec les heures prfrentielles et les motifs (on oublie parfois pourquoi on doit tlphoner). - Si vous placez dans le dossier de votre interlocuteur les notes ( dates ) qui rsument vos entretiens, et les dcisions qu'ils ont engendres. - Si, quand vous n'avez pas bien compris un mot, un nom, un chiffre, vous faites rpter, peler, prciser... - Si, surtout, vous veillez tlphoner dans le calme et dans le silence. - Si, galement, vous vous comportez calmement, dtendu(e), avec une voix lente et non excite par la prcipitation. - Si vous pensez en permanence que votre voix doit donner envie aux autres de vous rencontrer ( en tout bien tout honneur...), de cooprer avec vous, de faire des affaires avec vous, etc., en fait, si vous tentez de sduire . - Si vous reprenez rgulirement votre interlocuteur en cas d'attente prolonge ( au tlphone, un temps d'attente parat DOUZE fois plus long que sa dure relle ). N'hsitez pas lui proposer de le rappeler plus tard (moment prcis) et... le faire ! - Si vous ne rpondez pas systmatiquement de la mme faon, comme une machine rpter lorsque l'on vous tlephone. Essayez d'enrichir votre vocabulaire, la langue franaise est si belle... - Si vous ne parlez pas en mme temps quelqu'un qui est prs de vous et la personne qui est au bout du fil. Cela serait considr par chacun comme
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une marque de mpris ou, tout le moins, comme un symptme d'inorganisation... En outre : - Parlez au prsent, temps de l'action ( je le fais ds demain , au lieu de je le ferai ds demain ). - Assurez-vous que vous ne tlphonez pas dans un moment interdit . Il existe effectivement des priodes peu favorables aux appels tlphoniques. Par exemple, 20 heures (moment du journal TV) ou 20 h 35 (dbut de l'mission de dbut de soire); trop tt le matin (surtout le dimanche) ou trop tard le soir (aprs 22 h, dit le code de savoir-vivre). En milieu professionnel, les plages de temps les moins favorables, pour joindre un responsable, sont le lundi matin (runion de lancement de semaine) et le vendredi aprs-midi (veille du week-end). De toute faon, il vaut mieux appeler aprs 15 h, les autres jours (les repas d'affaires durent quelquefois longtemps...). - Pour faire taire un bavard, parlez au pass : Je suis content que nous ayons pu faire le tour de la question en si peu de temps. Comme convenu, j'appelle immdiatement le fournisseur . - Pour faire parler un muet, employez la mthode Bouvard (du clbre Philippe): rptez le dernier mot, la dernire expression qu'il vient de prononcer. Exemple: lui : ... et c'est comme cela que j'ai choisi de travailler avec des firmes italiennes. vous : Des entreprises italiennes ? lui : Oui, parce que ce sont les seules ... Et il continue de parler, ce qui vous permet d'avoir des informations sans poser de questions directes !

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SONT-ILS VOS DEVIS SONT-ILS VENDEURS ?

Ce qui compte nest pas ce que je veux faire, mais ce que le client voudrait que je fasse pour lui ( un artisan averti )

Pourquoi un devis ne se suffit pas toujours lui-mme Prambule Dans la relation commerciale, celui qui dcide de l'acquisition d'un bien ou d'un service est anim par des mobiles qui ne sont pas toujours uniquement rationnels. Le fournisseur d'un produit, le prestataire d'un service, qui un client potentiel a demand d'tablir un devis, se demandent souvent pourquoi nombre de ces devis ne dbouchent pas sur une commande... Ces raisons sont multiples et varies ; les pages qui suivent visent en faire le tour et donner chacun des cls pour l'amlioration de ses propres devis et propositions. Retenons tout de suite que, en face d'un besoin concret, la loi de concurrence (trs forte, notre poque) fait que le dcideur doit choisir entre des devis qui ne prsentent pas toujours des diffrences de technique ou de prix suffisantes pour que l'un des proposants soit assur de l'emporter sur les autres. C'est autre chose qui cre le dclic... Retenons aussi c'est une cause majeure de non-suite des devis que le proposant qui a remis un devis applique trop souvent le principe de l'picier et que, comme celui-ci qui, autrefois,attendait sur le pas de sa porte, il attend que ce soit le client qui se manifeste ensuite !

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Cl n 6

Nous verrons ensemble que le devis n'est qu'un des lments du succs. Les quelques outils qui sont voqus tout au long de ces pages nourriront avec profit votre dveloppement futur, si vous vous en servez bien. Evidence n1 Un devis nest pas un simple calcul de prix. Il est le premier outil (que vous devez donc soigner) de votre acte de vente. Evidence n2 Sauf cas exceptionnels (clients trs loigns de chez vous), un devis ne senvoie pas par la poste. Vous devez le remettre vous-mme en main propre, pour le commenter et le dfendre ! Evidence n3 Votre rapidit rpondre une demande de devis est dj un gage de succs. Le client qui a questionn plusieurs fournisseurs donnera au dpart sa faveur au plus rapide dentre eux. Evidence n4 Un devis ne doit pas rester inerte . Vous devez le ractiver en relanant rgulirement le client. Plus vous laissez le devis livr lui-mme, plus vous donnez darmes aux concurrents. Evidence n5 Votre devis doit porter la marque de vos qualits de partenaire et de votre engagement SATISFAIRE le client qui, au premier coup dil, doit se dire : Voici quelquun sur qui je vais pouvoir compter, quelquun de sr !
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Cl n 6

Motiv Les 15 Motivations du dcideur

- Ce qui fait quil vous prfrera vos concurrents Dans le plus grand nombre de cas, le dcideur est plac devant un cassette laissant peu de place au raisonnement logique : les devis qu'il reoit sont presque identiques, techniquement parlant, et les conditions financires qui s'y attachent ne sont pas toujours trs diffrencies. Alors, qu'est-ce qui motive le dcideur ? Pourquoi va-t-il choisir telle proposition plutt que telle autre ? Essayons de faire l'inventaire de ces motivations, qui se rpartissent en quatre groupes. Dailleurs, ce sont les mmes que celles dj inventories dans la cl n4 ( cf. page 56 ). Motivations de SECURITE Motivations d'INFORMATION Motivations d'APPARTENANCE Motivations de SYMPATHIE

La prpondrance d'un groupe sur les autres tant surtout fonction de la personnalit de chacun, bien que l'on trouve les motivations du premier groupe (Scurit) fortement mises en avant, car elles sont proches du rationnel et elles s'inscrivent naturellement dans l'inconscient de l'homme. Bien videmment, l'approche commerciale (la vtre) et le devis en fait partie devra tenter de satisfaire le plus possible de ces motivations.

Scurit - de la fiabilit : qualit de la technologie mise en oeuvre, des composants, de la fabrication, des matriaux... et, pour les services, de leurs qualits propres
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Cl n 6 - du meilleur march : assurance de trouver les meilleures conditions financires et de bnficier d'un bon rapport prestation/prix - de la maintenance : qualit de l'aprs-vente, surtout sur le plan technique, dans ses aspects de conseils d'emploi, mise en route, pices dtaches, dpannage, rparations, produits ou matriels additionnels, etc. - de la comptence : de l'interlocuteur que l'on a en face de soi, de sa capacit bien analyser le problme et les attentes du client, et d'y rpondre valablement (avec des techniques prouves et actualises)

Ces quatre aspects de la Scurit se retrouvent pratiquement dans le contrat commercial qui lie les parties en prsence : ils sont les lments mmes de ce contrat.

Information - spontanit de l'info : lorsque l'information est diffuse auprs du dcideur sans qu'il ait eu la solliciter ( le contraire peut crer la mfiance ) - largeur de l'info : quand elle ne se limite pas aux simples produits ou services du proposant, et qu'elle dborde ce cadre pour documenter de faon plus complte ( avec des imprims l'appui, des chantillons...) - adquation de l'info : lorsque cette information est slective et qu'elle vient bien en phase avec un problme, un besoin ou une proccupation du dcideur ( qui n'aime pas tre noy par de la sur-information inutile ) - clart de l'info : lorsque les moyens employs visent la rendre comprhensible pour tous, en simplifiant les termes techniques, ou par le
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Cl n 6 choix de supports illustrs, de dessins, de graphiques, de photos, de vidos... Appartenance - le meilleur fournisseur : le dcideur ressent souvent le besoin d'avoir le meilleur fournisseur, pas tant par snobisme que pour renforcer son sentiment descurit;la rputation ( ne pas confondre avec la notorit - v. page 22) du fournisseur joue ici un grand rle - la notion de club : besoin d'tre de ceux qui ont choisi ce fournisseur, pour l'identification; cela fait partie du soin que le dcideur apporte sa propre rputation - le niveau des contacts : le niveau des hommes qui sont en contact avec lui va donner au dcideur un critre sur la notion d'importance qu'on lui accorde Sympathie - qualit des relations : cette qualit commence au contact tlphonique; elle se construit travers la forme des documents commerciaux (lisibilit), le style de la correspondance, le mode de prsentation des devis... - disponibilit des hommes : aptitude tre l'coute du client et cultiver la notion de service - climat chez le fournisseur : c'est un concept plus global, synthse de tous les lments qui prcdent, mais il est souvent vhicul par les hommes (livreurs, ouvriers, employs...) lorsqu'ils sont en contact avec le dcideur - esthtique : elle commence par celle du devis, elle se poursuit par les notions de propret, d'ordre, de nettet des vhicules et des lieux
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Cl n 6 d'accueil et, bien videmment, des personnes au contact du dcideur.

COMMENT FAIRE ?
1 - Le client vous demande un devis. Question se poser et poser : - Dans quel but ? - Devis bidon ( pour voir, par simple curiosit...) - Devis pour assurance ( cambriolage, incendie...) - Devis pour comparer avec d'autres - Devis pour plus tard ( projet ) - Devis pour tout de suite... 2 - Les nombreuses questions concrtes poser au client , avant toute chose : - Etes-vous fix sur un projet (modle, matriau, etc.) prcis ? - Quelle somme (en fourchette) voulez-vous investir ? - Quels sont vos interdits (ce que vous n'aimez pas) ? - Avez-vous dja fait faire (ou vu) la mme chose ? Que craignez-vous ? - Comment avez-vous connu notre Entreprise ? - Etes-vous press ? Quel est votre dlai maximum ? - Autres questions ventuelles (marques, techniques rcentes, modes actuelles), selon le cas traiter...
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Cl n 6 3 - Ce qui rend le client positif votre gard : - Votre accueil au tlphone, votre magasin, vos locaux et vous-mme s'il vient vous voir. - Votre capacit l'COUTER, votre simplicit de langage. - Votre rapidit rpondre sa demande de devis. Le soin apport celui-ci. - Les rfrences ( russies ) dont vous lui parlerez spontanment. - Vos vhicules professionnels, lorsqu'il les croise en circulant en ville. - Votre enthousiasme, votre dynamisme... 4 - Ce que le client en fait, ensuite : - Il l'examine en dtail et danger ! le fait examiner par d'autres. - Le compare ventuellement d'autres devis et... le laisse mrir . - Si vous ne vous manifestez pas, votre concurrent aura plus de chances. - S'il ne lui plait pas, le met de ct et... NE VOUS RAPPELLE PAS forcment.... 5 - Les 10 erreurs classiques du proposant (ce qui peut rendre un devis inacceptable) : - papier et enveloppe de qualit trop ordinaire,

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Cl n 6 - rdaction manuscrite. Fautes de franais ou/et d'orthographe, - langage technocratique non explicit, - rponse trop tardive, - imprcision quant aux matires, processus, dlais... - accueil tlphonique indisponible, s'il veut obtenir des dtails complmentaires, - nest pas rappel au tlphone, quand on le lui a promis, - conditions de rglement imprcises ou trop draconiennes, - absence d'chantillons, de croquis, de documentation - avec le devis, - devis envoy par la poste, sans correspondance.

Le devis en deux parties

Dans bien des cas de figure (notamment lorsqu'il s'agit de travaux dlicats, ou de budgets importants), le proposant trouvera tout bnfice tablir un devis en deux parties :

- Une partie qui vend ( lettre commerciale )

- Une partie qui rassure ( dossier technique )

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Ce qui peut figurer dans la PREMIRE PARTIE - rdige en style "conversationnel" - sur papier en-tte : - remerciements, - reformulation de la demande du client, - description rapide de la solution propose ( avec variantes ), - avantages de chaque solution, - enveloppe budgtaire ( mais non dtaille ) de chaque solution, - nom de la personne en charge du dossier, chez le proposant ( avec heures et jours de disponibilit au tlphone ). Ce qui doit figurer dans la SECONDE PARTIE - compose de "prcisions" - galement sur papier en-tte : - dtails techniques relatifs aux solutions et produits prvus, - dpliants y relatifs, - processus dtaill (tapes) de mise en oeuvre, - photographies d'une ralisation identique - ou comparable, - budgets dtaills, - Planning dtaill ( compte rebours ), - conditions de rglement...
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Il faut retenir que cette seconde partie, lorsqu'elle est accepte (et signe) par le client, devient une pice juridique, puisqu'elle prcise les caractristiques techniques (il peut galement s'agir de dlais) de ce que le proposant s'engage fournir au client.

C'est donc le support mme de l'accord entre les deux co-contractants.

Et maintenant, changez de plante...

Quel que soit le mtier que l'on pratique, que l'on soit artisan ou commerant, un devis a davantage de chances d'tre retenu positivement lorsqu'il fait appel des techniques modernes d'criture. Ce n'est pas parce que l'on travaille de ses mains que l'on doit remettre un devis tabli la vavite , crit la main sur une feuille de papier quadrill ou sur un manifold marqu au cachet encr... Depuis le scribe gyptien, de multiples pas en avant ont t franchis dans l'art ( et les techniques ) de l'criture; aujourd'hui, le traitement de texte est la porte de tous et son investissement s'amortit en peu de temps. Il faut communiquer avec les outils d'aujourd'hui ! Alors, suivez ces quelques conseils : - liminez dfinitivement les enveloppes autres que blanches, - faites-vous faire un papier en-tte de qualit (couleur + noir), - faites raliser des enveloppes votre en-tte ( ft. commercial 15 et A4 ); abandonnez le principe des enveloppes avec cachet encr,
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Cl n 6 - allez encore plus loin : faites raliser des chemises valorisantes, que vous marquerez au nom (+ prnom AVANT le nom) du client, - apposez toutefois votre cachet (lisiblement) sur toutes les documentations que vous remettez au client. Comme cela, le client saura que cest vous et pas un autre qui les lui aurez donnes... - si vous faites partie de la minorit qui nen est pas encore quipe, programmez l'acquisition d'un ordinateur et d'une imprimante; le budget en est aujourdhui abordable et... vite amorti, - ne rdigez rien avant d'avoir bien vrifi que vous avez parfaitement compris les besoins et attentes du client, - prenez rendez-vous et apportez vous-mme le devis au client, pour le lui commenter et rpondre ses questions.

La bote aux 12 outils du devis gagnant devis ga

Rsumons les points les plus forts qui contribuent donner du poids la rponse faire un client potentiel qui vous demande un devis. En vous servant bien de ces quelques outils ( mais vous pouvez en inventer d'autres ), vous mettrez le maximum de chances de votre ct. - le premier outil, c'est le temps que vous consacrerez poser des questions au client, - ne vous fiez pas votre mmoire, notez tout ce que vous dit le client, - ne cherchez pas lui vendre ce que vous avez envie de lui placer.

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Cl n 6

- proposez toujours deux solutions son problme, - justifiez chacune de ces solutions, mais ne prenez parti que si le client vous le demande ( avec la plus extrme prudence...), - si le devis doit demander un certain temps, confirmez par crit la date de sa remise, - remettez le devis vous-mme; ne confiez pas cette mission vos collaborateurs, surtout si c'est vous-mme que le client a rencontr, - rdigez avec clart et simplicit; n'abusez pas de termes techniques, mme si le client vous a donn l'impression de s'y connatre ; le document sera lu par d'autres personnes, - prsentez un devis et des documents dont vous serez fier et qui reflteront votre srieux . - ventuellement, faites visiter, montrez une de vos ralisations, acheve ou en cours ( attention la projection d'Image par vos compagnons et par le site ), - faites venir le client chez vous ( aprs avoir fait attention tout ce qui peut vous nuire ). - apprenez vos collaborateurs rpondre au tlphone (la premire vertu est la disponibilit, la seconde la politesse, la troisime l'enthousiasme, la quatrime la prcision ). N'hsitez pas rappeler votre client, pour avoir son avis, 3 ou 4 jours aprs remise du devis ( demandez-lui quels sont les points qu'il apprcie, puis ceux sur lesquels il souhaite poser des questions ).

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Les 13 fautes classiques, lassiques, fautes classiques premier au premier contact

Un commercial performant (artisan, commerant ou profession librale) doit donner du niveau (sans domination ni prtention) ses contacts, pour tre peru par le client comme un partenaire, et non pas comme un vendeur , au sens le plus pjoratif du terme. Or, bien des comportements traditionnels vont linverse de ce but et lon doit imprativement viter ces quelques fautes classiques : 1 - Accepter lentretien nimporte o. 2 - Entrer dans le vif du sujet avant dtre assis. 3 - Se prsenter comme vendeur (donc preneur d'argent ) de quelque chose. 4 - Multiplier les excuses, tre dsol de dranger... 5 - Ne pas avoir prpar l'entretien. 6 - Parler de choses et dautres (on nest pas l pour bavarder...). 7 - Craindre de parler chiffres , et le laisser voir. 8 - Insinuer sur la concurrence ( on na que des confrres ). 9 - Le long monologue, le dballage, le dlayage (il faut rapidement
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Cl n 6

crer le dialogue, lchange enrichissant). 10 - Dire : Jai tout mon temps (si lon a tout son temps, cest que lon na pas beaucoup de clients...). 11 - Si jtais votre place... ( mais, justement, on nest pas sa place ! ). 12 - Vous pouvez me faire confiance, je vous assure que... (la confiance repose sur des preuves, pas sur des discours. 13 - Faire semblant dcouter (a se voit !).

Comment poser des questions

Lart de la ngociation, cest dabord celui de poser des questions. Le vendeur dhier tait un bonimenteur , un parleur. Le ngociateur daujourdhui est dabord un couteur. Mais, nombreux sont les hommes de contact qui se plaignent davoir trop souvent affaire des muets , qui ne rpondent que par monosyllabes et que lon a de la difficult faire parler. Si les clients ne parlent pas, cest la faute du vendeur ! Car il faut retenir ces deux pralables indissociables : - lhomme ne parle volontiers que de ce qui lintresse, lui. - lhomme ne rpond bien des questions que si elles lui sont bien poses. Il existe TROIS types de questions (quant la forme) : Questions FERMEES (ferment la porte la conversation) : - la rponse ne peut tre que : OUI ou NON
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Questions OUVERTES ( permettent lexpression de faits ou dopinions ) Les rponses sont obligatoirement : MOT - PHRASE - NOM ou CHIFFRE. Elles ne peuvent tre ni OUI ni NON... Ce sont des questions dans lesquelles on trouve une des 7 bases suivantes : COMBIEN QUAND QUOI Combien comptez vous investir ?... A quelle poque souhaitez-vous que...? Quelle solution prfrez-vous...?

COMMENT De quelle faon prvoyez-vous le financement...? OU QUAND Quel endroit avez-vous slectionn...? A quelle poque cela se dcidera-t-il...?

POURQUOI Quest-ce qui vous amne envisager cela...?

Questions ALTERNATIVES ou libre-service ( permettent choix ou dcision ) Leur rponse est contenue dans la question : Prfrez-vous la formule A ou la formule B...? Par ailleurs, on a normalement tendance poser des questions fermes ngatives et fortement rductrices : Vous NE voulez PAS faire un PETIT essai...? Or, une question ferme ngative amne systmatiquement une rponse ngative : NON ! Et, si lon propose un PETIT essai, un PETIT rendez-vous, cest que laffaire nest pas importante, que vous ntes pas important, que le client nest pas important. Comment, alors, justifier un prix de vente ?...
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Cl n 6

Lentretien de REMISE du devis ( chez le client ) Le but, c'est la commande ! - Car un devis ne s'envoie pas par la Poste - Mmes prcautions que pour le premier entretien (cf. ci-dessus) - On demande un endroit tranquille pour les explications donner - On ne s'assied pas en face du client, mais en biais (ou ct de lui), pour ne pas crer une situation dopposition > le face--face - Attention la position par rapport la porte ( on ne lui tourne pas le dos ), il peut y avoir quelquun plac derrire... - Avoir prvu le devis en deux exemplaires ( dj signs par le proposant, qui n'a plus qu' crire la date = si technique de conclusion n4 ) - On ne remercie jamais pour la commande, mais pour l'accueil et/ou la confiance manifeste par le client. - Et lon quite le client avec quelques phrases positives prcisant ce qui va tre fait au cours des jours suivants.

ATTENTION ! Les derniers instants de la rencontre sont ceux que le client va le plus souvent retenir... Ils conditionneront la suite des oprations !

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Cl n 6

entretien av client Aprs un entretien avec un client

Lune des grandes faiblesses des commerciaux traditionnels, cest quils ne prennent pas ou trop peu de notes crites, soit parce quils se fient leur mmoire, soit parce quils ne savent pas voir et retenir ce qui pourra leur servir ultrieurement. Une autre de ces faiblesses, cest le manque danalyse de ce qui vient de se passer lors dune rencontre ( physique ou tlphonique ) avec un client. Un commercial performant doit, immdiatement aprs chaque rencontre, se poser au minimum les questions suivantes : 1.- Quai-je appris de mon client ? 2.- Que lui ai-je appris quil ne connaissait pas ? 3.- Lai-je persuad ? Sur quels points ? 4.- Sur quels points ne lai-je pas convaincu ? 5.- Lai-je fait changer dide ? Sur quels points ? 6.- Va-t-il se souvenir de moi, de mon Entreprise ? 7.- En parlera-t-il autour de lui ? Dans quel sens ? 8.- Quel tait mon objectif, en allant le voir ( en lui tlphonant ) ? 9.- Ai-je atteint cet objectif ? Totalement ? Partiellement ? 10.- Quelles erreurs ai-je commises ? Que devrai-je viter, la prochaine fois ? 11.- Que dois-je faire, tout de suite ( lettre, envoi de documents...) ? 12.- Quel sera lobjectif de la prochaine rencontre, compte tenu de ce qui prcde ? Ce questionnaire sera un document ECRIT, class ensuite dans le dossier du client, et qui sera compuls avant la rencontre suivante.
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Cl n 7

SAVEZ-VOUS DFENDRE VOS PRIX ? SAVEZ-V VEZ-VOUS

Dfendre son prix, cest : dabord, ne pas avoir peur de parler argent, puis le justifier avec des lments irrfutables

Pourquoi ? Oui, pourquoi attendre le dernier moment dun entretien avec le client pour aborder la question du prix puisque, de toute faon, cest un point important et quil faudra en parler ?... Un peu de psychologie ordinaire Loreille de quelquun qui lon parle retient la fin des phrases; lesprit retient la fin des choses et des vnements. Le prix, pour le client, voque davantage la douleur ( se sparer de son argent ) que le plaisir (les bienfaits quil obtiendra en se sparant de cet argent). Il vaut donc mieux aborder au plus tt les sujets douloureux (le prix) et terminer largument sur le plaisir (cest--dire tout ce que comprend ce prix mais en langage CLIENT). Une vidence... pas toujours vidente On est souvent tent de penser que cest le montant du devis qui dclenche son acceptation ou son refus. Comment expliquer alors que certains devis soient accepts alors que leur montant est BIEN SUPRIEUR celui des concurrents ?
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Cl n 7

LE CLIENT DIRA OUI VOTRE DEVIS si vous lui dmontrez que son rapport prestation/prix est le mieux quilibr le plus justifi qui soit.

Mais cest une VENTE ! En ralit, dfendre ses prix nest quune des tactiques de succs. Elle sinscrit, en fait, dans une dmarche globale : la VENTE ! Que vous soyez commerant, profession librale ou artisan, le but que vous poursuivez consiste vendre votre proposition un acheteur potentiel. La vente, ce nest pas que lchange dun produit ou dun service contre de largent. VENDRE, cest aussi se faire accepter par le client, montrer en permanence sa crdibilit. Cest donc savoir se vendre , ce que lon oublie trop souvent, dans les changes commerciaux de la petite entreprise... Pendant trs longtemps, on a cru que la " VENTE " tait un don rserv certaines personnes et que, de ce fait, on pouvait natre avec ou sans ce don... tre un bon ou un mauvais vendeur. Nombreux sont ceux qui, aujourd'hui encore, disent que : " vendre ", a ne s'apprend pas ! Mais alors, comment expliquer que en 2500 av.J-C, en Msopotamie, par exemple les anciens des villages enseignaient la VENTE aux enfants, ds l'ge de sept ans ? Ceci partir de raisonnements qui, quarantecinq sicles plus tard, permettent d'expliquer pourquoi, de nos jours, certaines
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Cl n 7 ventes sont russies, alors que d'autres ne le sont pas... Le client d'aujourd'hui est tellement sollicit, soumis tellement de tentations qu'il devient impratif de le fidliser du premier coup . La vente exige la matrise d'un certain tat d'esprit et la mise en oeuvre de techniques qui sont dcouvrir... pour vendre et se vendre. Vous devez prendre conscience au plus tt de vos ventuelles faiblesses en matire commerciale. Votre avenir en dpend, car et c'est le point de dpart des raisonnements voqus plus haut votre russite ne se fera pas partir de votre seule comptence professionnelle. Au premier contact tlphonique, au premier courrier que vous envoyez, la premire rencontre, la moindre erreur commerciale peut vous faire perdre un client ( potentiel ou habitu ). Quelles sont les 4 phases dun entretien de vente ?

Cest la loi des 4 C Sans laquelle on va tout droit l'chec Un entretien de vente, avec un prospect ou un client, doit toujours tre construit selon ces quatre phases, imprativement dans cet ordre : - CONTACT ( lui montrer qu'on l'apprcie - aprs, c'est trop tard ) - CONNAITRE ( on ne pose jamais assez de questions, on veut "prendre" la parole ) - CONVAINCRE ( en s'appuyant sur les rponses aux questions ci-dessus ) - CONCLURE ( c'est--dire aider le client prendre sa dcision )
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COMMENT FAIRE ?
Phase C1 Contact Le premier entretien physique ( avec le client )

Vous navez quune seule occasion de faire une premire bonne impression... Et la premire impression est souvent la bonne pour le client quand elle est mauvaise !

- D'abord, il faut tre l'heure ( prvoir une marge systmatique de 15 minutes = crevaison, travaux sur la route, dviation, affluence, etc.) - Si le retard n'est pas rattrapable, on tlphone au client ( mme pour un retard de 5 petites minutes ). - On ne se gare pas n'importe o ( surtout pas devant le portail du client ) et la voiture est propre et ordonne ( surtout l'intrieur ) - On vient habill en tenue de ville , pas en tenue de travail - On est propre, ras de frais, chaussures nettes ( dans une bote dans la voiture...) - On est dynamique, enthousiaste ( les affaires marchent ; si vous vous plaignez quand vos concurrents disent le contraire, de quoi avez-vous lair devant un ventuel client?) - On a une serviette ou un attach-case la main ( veiller au rangement

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Cl n 7 intrieur de cet attach-case et sa propret extrieure ). - On ne s'attarde pas sur la pluie et le beau temps , mais on peut faire un compliment au client ( sur son village, sa rue, sa maison, le paysage...)

Phase C2 Connatre Prendre des notes et les identifier L'crit est toujours plus respect que l'oral

- avant la rencontre, inscrire en haut de chaque page le nom du client et la date de prise de notes, - prendre les notes de telle sorte que le client puisse en voir l'criture, - laisser une marge gauche ( 4 5 cm ), pour les ajouts, - souligner ce qui est important ( du point de vue du le client ), - si ncessaire, faire un croquis et le faire approuver, - TOUT NOTER, mme ce qui parat secondaire (cela rassure le client) - n'crire qu'au recto des feuilles, - ne pas prendre de notes sur un cahier ( impossibilit de classement ultrieur dans un dossier ). - ecrire lisiblement et lentement, pour ne pas paratre inquiet en face du client, qui surveille rgulirement le droulement de lentretien.

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Cl n 7 Phase C3 Convaincre Les MOTS qui tuent la vente Savez-vous parler le positif ? Sans que lon sen doute, on emploie trop souvent des termes qui mettent progressivement le client dans une attitude dopposition. Supprimez radicalement de votre langage des termes comme : - cher pas cher (dans pas cher , il y a quand mme le mot cher), - prix (vous pouvez remplacer par conditions - vous ne voulez pas ? (question ngative = la rponse sera NON) - moi, votre place... ( mais justement, le client ne souhaite pas que vous soyez sa place; vos gots ne sont pas les siens ) - vous n'auriez pas d acheter cela... ( le client voit que vous venez de le prendre pour un crtin; va-t-il aimer cela ? ) - vous prfrez cette marque ? vous avez tort... (bravo ! vous venez dentriner la phrase prcdente... le client va maintenant refuser mme sil ne le dit pas ouvertement tout ce que vous allez lui dire)

Phase C4 Conclure

70% des ventes possibles ne sont pas conclues car le vendeur a peur - Peur de n'avoir pas propos la bonne solution, peur que client dise "non"
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Cl n 7 - Mais le client a peur, lui aussi ( peur des suites, peur de ne pas faire la meilleure affaire ).

Voici SIX TECHNIQUES prouves pour la conclusion dune vente : 1 - Technique du point secondaire (dlai, mode de paiement...) Consiste obtenir laccord du client sur un ou dautres points que la commande globale. 2 - Technique du "saucisson" ( par crit = les "oui" successifs ) On rsume, devant le client, les points sur lesquels il a montr verbalement son accord, au cours de lentretien (phase 3), en crivant devant lui OUI chaque fois, pour que cela devienne un OUI global... 3 - Technique de l'alternative positive ("avec ou sans ceci") Verrouille par crit devant le client. Complment ventuel de la technique 1, consiste proposer un choix au client, sur un point secondaire : Vous prfrez le modle bicolore ou celui qui est entirement gris ? ... Et lon note sa rponse sur le bon de commande. 4 - Technique in the pocket = faire comme si c'tait OK. Attention, danger ! Cest une technique qui ne peut s a p p l i quer que si lon est certain que le client est daccord. En fait, cette techniqu est intressante pour aider le client dire OUI, quand il hsite, mais quil est dj convaincu. 5 - Technique de l'avantage supplmentaire ( on offre quelque chose ) A linverse dune remise ( qui est une dduction ), on offre au client un accessoire, un service supplmentaire... gratuitement en prcisant discrtement sa valeur en euros.

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Cl n 7 6- Technique de l'argument de dernire heure ( ah, j'oubliais de vous dire que...) Rserve aux excellents vendeurs, qui auront compris que ce client-l cherche une excellente raison pour donner son accord. En effet, cela consiste garder pour la fin largument le plus fort de la proposition, alors que lon est trop souvent tent dutiliser ses meilleures cartouches ds le dbut de lentretien...

En outre...

Comment traiter les OBJECTIONS Une objection ne se rfute pas, elle se traite - laissez l'objection s'exprimer, elle se dgonflera d'elle-mme, - prcdez l'objection en la formulant vous-mme avant le client, - donnez raison au client sur le fond de l'objection, - ne dites jamais : je ne suis pas d'accord avec vous ou vous vous trompez , - transformez l'objection en question, et rpondez-y, - interprtez les objections comme un signe d'intrt du client, - dcoupez l'objection en plusieurs parties, traites par ordre dcrois sant d'importance.
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Cl n 7 Savoir dire NON au client et expliquer pourquoi Car on est parfois tent par crainte de rater laffaire daccepter sans rflchir les demandes complmentaires formules par le client. En disant OUI, vous crez quatre consquences graves : - vous rduisez votre marge commerciale, - le client pense que vous auriez pu lui accorder davantage, - votre Image de srieux est largement corne, - et, comme le client en parlera autour de lui, vous aurez de plus en plus de clients qui exigeront la mme chose ... - le client apprcie qu'on lui dise NON (en lui expliquant pourquoi), - mais expliquez en dveloppant l'intrt que le client en tirera ( pas le vtre ). - sachez dcouvrir les vraies urgences, les vrais dlais, - l'art de la vente, c'est celui de savoir dire non , - si votre Contact (phase C1) a t russi, cela sera facile, - ne dites pas non d'un air contrit ou ddaigneux ( triste mine ).

Les comportements qui TUENT la vente Rappelez-vous le dicton des gens qui peuplent les rives de la Mditerrane : On achte avec les yeux et avec les mains . - quand on ne va pas au devant du client, qu'on ne le raccompagne pas ( il faut accueillir comme lorsque l'on reoit des amis chez soi ),
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Cl n 7 - quand on regarde le client avec ddain ou indiffrence, - quand on ne le voit que comme client-fric , - quand on l'empche de toucher le produit, - quand on ne sait pas le faire patienter intelligemment et agrablement. Comment prendre un RENDEZ-VOUS... Bien plus simple qu'on ne le croit 1 Faites comme si le principe du rendez-vous tait OK. Dabord, ne dites jamais (que cette erreur est rpandue !) : Vous ne voulez pas quon se rencontre ? . Rptons-le, une question ngative engendre une rponse ngative ! Mais dites plutt : Quand voulez-vous que nous nous rencontrions ? , en prcisant que votre agenda est ouvert. 2 Pratiquez lalternative positive et l' entonnoir , en faisant le tour de tous les lments du rendez-vous (quand, o,avec qui, objectifs...) : Vous prfrez cette semaine ou la semaine prochaine? A votre domicile ou mon bureau ? Dbut ou fin de semaine ? Jeudi ou vendredi ? Matin ou aprs-midi ? ... 3 A chaque question, proposez en dernier le moment que vous prfrez, afin de faire entrer le rendez-vous dans votre agenda...
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Cl n 7 4 - Pas de questionnement ngatif, ni ferm ( attention ! on a vite fait de retomber dans ce type derreur aux rsultats destructeurs ). 5 - Prcisez la dure de l'entretien ( en fourchette ).

... et MATRISER la dure de lentretien Time is money (le temps, cest de largent ! ) 1 Rappelez la dure de l'entretien ds son dbut ( cela permet de regarder sa montre sans impolitesse ). 2 Dites pourquoi, mme si ce nest pas toujours vrai (par exemple, vous avez un autre rendez-vous XX heures, YY Km...), ce qui permet de ne pas tre esclave des clients bavards . 3 Mais, mme si laffaire se prsente de faon positive, ne dpassez pas la dure approximative indique. Sinon, le client comprendra vite que votre explication est fausse, ou que vous organisez mal votre temps...

Comment JUSTIFIER un prix lev Ce n'est pas le montant qui inquite le client, qui se demande simplement si ce qui lui est propos vaut le prix indiqu . 1 L'objection prix est souvent une fausse barbe , pour s'vader de la ngociation. 2 Pour justifier un prix, il faut l'avoir dcoup en strates homognes. 3 Un prix se justifie avec des prcisions irrfutables.
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4 - Justifier avec des croquis, des photos, des tmoignages. 5 - Justifier avec des exceptions ( dlai spcial, qualit particulire, technique nouvelle sophistique [ avec les rsultats qu'elle donnera ], appel des comptences extrieures...). 6 - Prsenter le prix dans un dossier bien construit est dj un dbut de justification.

Et quelques cls supplmentaires Faites raliser sans attendre votre matriel de base : papier en-tte et enveloppes ( blanches ) de qualit, chemises... tout cela imprim en deux couleurs. Mettez fin dfinitivement au principe des enveloppes marques de votre tampon. Vos documents doivent plaire. Si vous vous sentez faible en orthographe, faites-vous relire et corriger voire rdiger par quelquun dirrprochable en la matire. Au premier contact, ne venez pas les mains dans les poches , ayez un bloc et notez tout ce que vous dit le client. Nabusez pas de termes techniques. Le client ne peut dire OUI des textes quil ne comprend pas ! Tout ce qui prcde est fondamental et augmente vos chances de succs tout au long de la ngociation

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VOUS APPUYEZ-VOUS BIEN SUR VOS COLLABORATEURS ?

Le chef a lquipe quil mrite
( Gnral GALLIENI )

Il vous faut une EQUIPE qui gagne ! Vous ne pouvez construire seul(e) votre russite. Votre mrite et votre succs reposent sur votre capacit vous entourer des meilleurs, ce que tous les gagnants savent et font ! Cest pourquoi vos verbes cls sont : RECRUTER (bien) FORMER MOTIVER ENTRAINER et RMUNRER (de manire juste et quitable)

POURQUOI MOTIVER ? 1 Parce que vous vous trompez si vous croyez que lhomme nest motiv au travail que par largent et/ou la scurit. 2 Parce que les tudes les plus fiables nous donnent les vraies motivations de lhomme au travail. Vous les dcouvrirez dans ce chaptre. 3 Parce que vos meilleurs collaborateurs seront ceux que vous aurez si bien intgrs votre entreprise quils feront tout pour la dfendre et la faire prosprer, comme si ctait la leur...
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Parlons dabord motivation

En commenant par les trois thories relatives la russite de lentreprise qui sappuie ou non sur ses collaborateurs. Thorie X expose et dveloppe par Douglas McGREGOR, en 1957, lors de ses recherches sur les conceptions traditionnelles de lentreprise) : 1 LHomme est indolent et paresseux par nature. 2 Il na pas dambition, fuit les responsabilits et aime tre dirig. 3 Il est gocentrique et ne sintresse pas son Entreprise. 4 Il naime pas le changement. 5 Il manque dintelligence de base, est naf et crdule. Donc : les salaris doivent tre persuads, dirigs (au sens directif du terme), punis, contrls, forcs.

Thorie Y par Douglas McGREGOR galement, lorsquil a dcouvert que la thorie X ntait que la marque dune sorte de dictature industrielle) : 1 LHomme nest ni passif ni oppos au changement. Sil est ainsi, il lest devenu par la faute de lEntreprise. 2 Il recherche lautonomie et les responsabilits. 3 Il a besoin de se raliser dans son travail. 4 Il est prt travailler dans lintrt de lEntreprise. Donc : le rle du manager est de crer les conditions qui permettent aux hommes de satisfaire leurs propres besoins et de les aider diriger eux-mmes leur nergie vers les objectifs de lEntreprise.
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Cl n 8

Thorie Z dveloppe par William OUCHI, en 1981 : LEntreprise de type Z se situe entre les entreprises occidentales et les Entreprises japonaises traditionnelles. Sa culture interne repose sur lhypothse fondamentale que des collaborateurs heureux et concerns sont la cl dune productivit accrue ( le terme productivit tant pris ici dans son acception la plus large : productivit dides, dnergies, de fabrication, de climat interne, de qualit, etc.). En voici les axes essentiels : 1 Lengagement de lEntreprise envers lemploy et de lemploy envers lEntreprise est trs fort. 2 Les parcours de carrire sont relativement sinueux. Lemploy passe par de multiples tapes diffrencies, pour bien connatre le mtier des autres et matriser lui-mme plusieurs mtiers. 3 Les dcisions sont prises de faon participative , la responsabilit demeurant entre les mains dun seul individu. 4 Le profit nest pas considr comme une fin en soi, mais comme une rcompense pour lEntreprise qui satisfait ses clients et aide ses collaborateurs spanouir. 5 On se proccupe beaucoup du bien-tre des employs. 6 Les relations sont informelles et allges des contraintes hirarchiques traditionnelles (un homme = un homme). 7 Les collaborateurs jouissent dune autonomie personnelle et dune libert plus importantes.

Mme si dimportants progrs ont t raliss au cours des vingt dernires annes, certains chefs dentreprise sont encore persuads, de nos jours, du bien fond de la thorie X... et lappliquent, hlas !

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Cl n 8

En fait, quest-ce que la motivation ? Une dfinition encyclopdique nous dit ceci : MOTIVATION : ensemble des causes - conscientes ou inconscientes - qui sont l'origine des ractions et du comportement individuel.

La Motivation est une tension, que l'action ( dont celle des autres ) apaise, mais qui est constamment source d'action. En d'autres termes, une motivation n'est jamais satisfaite une fois pour toutes; il faut l'alimenter en permanence. Ce qui implique pour vous, responsables d'entreprises, que vous devez : - veiller en permanence et dcouvrir les manques visibles ou exprims par vos collaborateurs, - ragir immdiatement pour y apporter la rponse (soit en comblant le manque dcouvert, soit en expliquant pourquoi vous ne pouvez le faire), Mais la motivation se rpartit en deux groupes : - Motivation PRIMAIRE : destine satisfaire les besoins de base, comme la nourriture, l'oxygne, l'eau, la protection... - Motivation SECONDAIRE : qui incite l'individu satisfaire les besoins sociaux tels la compagnie, la reconnaissance et la russite. Illustration par la PYRAMIDE d'Abraham Maslow ( page suivante ), partir de laquelle on doit comprendre qu'il est impossible d'agir sur un des besoins tant que le prcdent n'a pas t satisfait.
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Cl n 8 Pyramide de MASLOW

SUBLIMATION de soi ( je peux le faire ) ESTIME des autres ( on me regarde, on compte sur moi ) SOCIO-APPARTENANCE (intgration - utilit) SCURIT (protection - assistance) PHYSIOLOGIQUES (besoins de base)

Pour lutter contre la concurrence intrieure (locale, rgionale ou nationale), les dirigeants des petites entreprises ont trop longtemps cru qu'il fallait UNIQUEMENT : - Etre moins cher que les concurrents - en mettant souvent en pril la rentabilit des affaires - Dvelopper le chiffre d'affaires et ne voir que cela - en oubliant de vrifier si la marge suivait ce dveloppement - Pratiquer une action commerciale agressive - en omettant de mesurer la taille et la portance du march, ses opportunits et ses menaces, l'action des concurrents - Economiser sur tout pour rduire les frais - ce qui rduit surtout la capacit investir judicieusement - Se reposer sur soi-mme, plus homme-orchestre que chef d'orchestre - en oubliant de construire une quipe mobilisable pour les dfis
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Cl n 8 Aujourd'hui, la concurrence change de forme et de dimension, l'Europe et davantage. La T.P.E. est oblige de tenir compte de bien d'autres facteurs et de mettre en oeuvre d'autres moyens. Le premier de ces moyens consiste mettre contribution les autres acteurs de l'entreprise, qu'il s'agisse de collaborateurs recruts ou des membres de la famille qui apportent leur concours permanent ou temporaire; tout le monde doit "tirer sur la corde dans la mme direction"...

Consquences de la non-motivation des hommes Toujours partir de la Loi de Herzberg ( voir plus loin - page 142 ), la mise en route de bien des MOTEURS appartient majoritairement l'entreprise; la leve des FREINS est en totalit de son ressort. En effet, lorsque tous les freins majeurs ne sont pas levs, on constate : - moindre vigilance au travail (d'o, peut-tre, accidents), - moindre attention la QUALIT, au dtail , au DLAI, - absentisme sauvage (on ne peut tenir les dlais promis ), - dgradation du climat interne (rtention d'information, traquenards), - dfaut d'imagination cratrice (travail a minima ), - mpris du client (notamment en termes de comportements), - discours ngatifs l'extrieur de l'entreprise (d'o fuite de clients), - vol et sabotage (moins par malhonntet que par vengeance)...
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Cl n 8 Comme on a pu le voir, la MOTIVATION DES HOMMES est un phnomne complexe, dont la matrise exige la prise en compte de multiples paramtres. Vous dirigez une entreprise. Par ce positionnement, vous tes chaque jour au cur de nombreuses situations, qu'il s'agisse de contraintes, de nouveauts difficiles matriser, de russites faire connatre et partager, d'checs redresser et faire oublier... Mais, prioritairement, vous conduisez des Hommes ! Et cela ne fonctionne pas toujours aussi bien que vous le voudriez. Peuttre parce que, de temps autre, vous oubliez que, sans les autres , vous n'tes que... vous-mme ! Sans doute aussi parce que, dans le raisonnement Formation , on ne fait pas assez entrer le raisonnement Culture . On oublie quelquefois que les chefs (les patrons ) le sont devenus par le biais d'un parcours pas forcment balis ou prvu et que l'on ne peut s'improviser manager , surtout aujourd'hui o les impratifs sont : - Fidliser les clients (dont les plus rentables). - Fidliser les collaborateurs (donc les meilleurs, pour qu'ils restent) Mettez en oeuvre ds demain les raisonnements et les comportements qui conduiront la Motivation de vos collaborateurs.

Ce sera l'un de vos meilleurs investissements !

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Cl n 8

COMMENT FAIRE ?

Faites linventaire avec vos collaborateurs Rencontrez chaque collaborateur, pendant une deux heures, et faites par crit linventaire de ses besoins, ses attentes et, pourquoi pas, ses critiques vis--vis de votre entreprise. Cherchez savoir ce quil aime le mieux faire et, aussi, ce quil fait avec difficult, dans son activit professionnelle. Ceci pour le connatre mieux, lui montrer que vous voulez lui apporter votre appui et lui dire ce que vous attendez de lui. Aprs cet change, vous rflchirez deux ou trois premiers changements faciles mettre en oeuvre et qui rpondent, mme partiellement, aux attentes et manques formuls par votre collaborateur. En lui faisant rapidement part de votre dcision, vous commencerez apporter la preuve que vous donnez une suite ces rencontres. Mais, bien videmment, vous ne pourrez satisfaire toutes les attentes... Dans ce cas, dites toujours pourquoi. Vous reconduirez ce type dentretien une ou deux fois par an, avec tout le monde, pour mesurer le chemin parcouru. Donnez une autre dimension vos runions En gnral, les runions concernent uniquement ce qui est faire , organisation du travail, rpartition, etc.
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Cl n 8 Dbordez ce cadre trop triqu. Profitez-en pour donner une information large : les rsultats du mois prcdent, les avances techniques dans le mtier, les remarques des clients, ce que devient tel espoir de commande, les checs aussi, les chiffres de rentabilit... Demandez chacun de faire part de ses ventuelles ides. Notez-les. Rcompensez vos collaborateurs de leurs efforts. 49,6% des salaris regrettent de ne jamais recevoir de compliments, ni dintressement aux rsultats... Pourtant, un compliment ne cote rien et rapporte beaucoup ! Et, ct salaires, reternez bien quun collaborateur mal pay nest jamais rentable...

Votre programme personnalis de changement Pour que votre entreprise soit efficace et concurrentielle , et qu'elle offre dj des supports vidents de MOTIVATION, elle doit faire appel : 1 - des techniques et des outils actualiss (veille technologique), 2 - des comptences actualises, 3 - une Direction qui pratique le management des ressources humaines, 4 - le droit de TOUS les collaborateurs l'expression ( des ides, notamment, et des critiques constructives ), 5 - des locaux confortables, clairs, chauffs, bien entretenus,

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Cl n 8 6 - un indice de QUALIT lev, 7 - des outils en parfait tat de fonctionnement, 8 - un taux d'absentisme sauvage gal zro, 9 - aucune rupture de stocks des produits d'usage habituel, 10 - un magasin, un atelier, des bureaux, "visitables" l'improviste, 11 - des collaborateurs qui aiment ce qu'ils font et le disent autour d'eux, 12 - une coute permanente du client, de la part de tous dans l'entreprise, 13 - des commerciaux qui ont envie de satisfaire le client, 14 - un accueil tlphonique aimable et clair, pratiqu par tous, 15 - des documents que les collaborateurs ont plaisir utiliser, 16 - un style de correspondance convivial, 17 - un "contentieux" l'esprit commercial, 18 - des vendeurs, livreurs, monteurs, installateurs, secrtaires parfaits porteurs d'Image, 19 - des vhicules propres (y compris l'intrieur), tenus impeccables et entretenus en permanence, 20 - Une faade qui rend chacun fier de travailler dans votre entreprise. Quels sont les 8 points de cette liste qui pchent le plus, chez vous ? Inscrivez leurs numros ci-dessous et... prenez des rsolutions.
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Cl n 8

Motiver les collaborateur s Motiv collabor teurs bora ourquoi Pourquoi ?

Rpondons par le POSTULAT D'HIPPOCRATE (422 av. J-C), lequel, aprs de nombreuses annes d'observation et d'exprimentation, a tabli que l'Homme, tout au long de sa vie, tait m par deux besoins forts : - dans un premier temps, tre CONNU de son environnement, - ensuite, tre RECONNU par ce mme environnement. En effet, l'Homme est un tre SOCIAL, construit pour vivre en collectivit et qui trouve son panouissement dans cette collectivit. Lorsqu'il se trouve isol ou rejet il n'apporte la collectivit qu'une faible part de ses capacits de cration et de ralisation. Cette notion d'PANOUISSEMENT n'est pas utopique. Interrogs, les actifs de la nation ont t 77% dire qu'ils attendent de leur entreprise qu'elle soit le tremplin de leur panouissement personnel (enqutes I.B.S. 2007-2009). D'autres enqutes, par ailleurs, dmontrent que le mal dont l'Homme souffre le plus, de nos jours, c'est le sentiment d'ISOLEMENT. En clair, cela signifie que l'entreprise traditionnelle ne joue pas compltement son rle de communaut . Cette carence rejaillit immanquablement sur sa performance et sur ses rsultats, les collaborateurs n'tant PAS MOTIVS s'engager de faon dynamique dans l'effort de l'entreprise. Vous vous dites peut-tre que ceci est valable pour d'autres entreprises que la vtre (lesquelles, d'ailleurs ?) et que votre personnel est d'un niveau trop bas (par rapport qui ?) pour tre sensible cette notion d'panouissement...
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Cl n 8 Erreur ! Ce concept n'a rien voir avec le niveau socio-professionnel ou culturel. On a vu des gens, autrefois marginaliss par l'entreprise parce que simples manoeuvres, par exemple se rvler comme d'extraordinaires apporteurs d'IDES, ds l'instant qu'ils se sont sentis CONSIDRS par leurs pairs... Apprenez DS MAINTENANT motiver vos collaborateurs !...

Connaissez-vous bien lHomme au travail ? Notre culture et notre ducation nous ont souvent communiqu des ides prconstruites, des schmas dsormais installs dans notre subconscient. L'observation de tous les jours nous montre que nos comportements envers les autres ce qui dbouche souvent sur des consquences graves sont conduits par nos travers, nos a priori , nos erreurs de jugement sur les autres . Regardons l'Homme au travail. Pour vous, l'Homme (en rgle gnrale) travaille pour quelles raisons principales ? Que cherche-t-il obtenir en mettant en action son effort ? (Cochez 5 cases qui vous semblent correspondre aux motivations de l'Homme au travail). Selon vous, l'Homme travaille, PRIORITAIREMENT : Pour gagner de l'argent Parce qu'il s'ennuie chez lui Pour accder des responsabilits, de l'autonomie Pour se raliser intellectuellement Pour s'amuser dans le travail

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Cl n 8

Pour raliser des choses intressantes Pour ressentir un sentiment d'utilit Pour vivre et communiquer avec les autres Pour tre reconnu par les autres Pour crer et amliorer Pour apprendre et dvelopper son savoir Parce qu'il ne peut pas faire autrement Pour servir d'exemple ses enfants Pour se mesurer des difficults, et les vaincre Pour se constituer une retraite Pour tre fier de son entreprise (de son mtier, sa rgion...)

Rflchissez aux 5 erreurs (peut-tre) que vous avez commises... Et pensez aux consquences possibles dans lentreprise !

Les 5 principales motivations de lHomme au travail sont rsumes ci aprs (page 144) (ce sont les 5 traits les plus gros)

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Cl n8 Morivations de lHomme au travail (Loi de Herzberg) Deux types de motivations : - celles dont la satisfaction est un MOTEUR pour lhomme au travail ( lEntreprise doit donc tenter de les satisfaire ), - celles dont linsatisfaction est un FREIN pour lhomme au travail ( lEntreprise doit tout faire pour lever ces freins ). Moteurs RSULTATS obtenus par leffort RECONNAISSANCE de ces rsultats INTRT et CONTENU du travail RESPONSABILIT PROMOTION CROISSANCE PERSONNELLE (auto-motivation) Freins POLITIQUE et ADMINISTRATION COMPTENCE de la hirarchie RELATIONS avec la hirarchie SALAIRE RELATIONS avec les collgues VIE PERSONNELLE

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Cl n 8 Quel moteur tes-vous ? Voici 20 questions, pour vous permettre de faire le point sur vousmme. Rpondez-y rapidement par OUI ou NON ( il n'y a pas de place pour PEUT-TRE ).
OUI NON

1 - Est-ce que, pour vous, l'entreprise, c'est l'Homme ? 2 - Pensez-vous que vos salaris sont des collaborateurs ? 3 - Ecoutez-vous attentivement" les problmes du personnel ? 4 - Prenez-vous en compte les ides de tout le monde ? 5 - Suscitez-vous constamment l'mission de ces ides ? 6 - Pratiquez-vous le compliment ? 7 - Runissez-vous le personnel pour l'informer sur l'entreprise ? 8 - Si oui, ces runions sont-elles rgulires ? 9 - Accordez-vous, d'entre de jeu, le droit l'erreur ? 10 - Cultivez-vous la synergie ( chacun doit aider l'autre ) ? 11 - Vos collaborateurs ont-ils tous l'esprit client ? 12 - Etes-vous un patron, une patronne, toujours disponible ? 13 - Chez vous, TOUT LE MONDE se bat-il pour l'entreprise ? 14 - Faites-vous d'abord confiance, jusqu' preuve du contraire ? 15 - Partagez-vous les fruits de l'expansion et de la rentabilit ? 16 - Votre personnel vient-il spontanment vous ?

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Cl n 8
OUI NON

17 - Valorisez-vous votre personnel aux yeux du client ? 18 - Votre entreprise donne-t-elle des raisons d'y tre avec fiert ? 19 - Cultivez-vous les impratifs d'ordre, de propret, de nettet ? 20 - Etes-vous fier(e) de vos collaborateurs ? En ralit, ce test poursuit surtout comme but de vous faire examiner en profondeur ce que recouvre chacune des questions poses...

Si vous voulez aller plus loin dans votre analyse, questionnez ceux qui vous entourent, vos proches comme ceux qui travaillent avec vous. Ils dtiennent peut-tre la part de vrit qui vous aura chappe. Et construisez avec eux les correctifs mettre en oeuvre, partir, notamment, des dsirs qui sont les leurs et des manques quils ressentent et dont ils ne vous ont pas encore parl. Mais, bien sr, vous ne pourrez jamais contenter tout le monde !

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- de 1 4 "OUI" : - de 5 9 "OUI" : - 15 "OUI" et davantage : - de 10 14 "OUI" :

PAS MAL (avez-vous t sincre ?) DES EFFORTS A FAIRE SI VOUS VOULEZ ETRE UN "VRAI BOSS" AIE ! IL EST TEMPS DE VOUS Y METTRE (tout de suite !) VOUS PARTEZ VRAIMENT DE TRES BAS (mais c'est peut-tre jouable)

Cl n 8

vaincr labsentisme aincre Comment vaincre labsentisme

A se sujet, chaque Dirigeant cherche la rponse plusieurs interrogations : - Quelles sont les vritables causes de l'absentisme ? - Peut-on rellement lutter contre lui, ou bien est-ce un phnomne de socit ? - Existe-t-il aujourdhui des mthodes simples, des remdes facilement applicables ? Des rponses existent, bien sr, mais le "problme" est bien plus complexe qu'on le pense gnralement, car l'absentisme trouve davantage ses fondements dans nos mentalits que dans une fatalit. LES VRAIES QUESTIONS DEVRAIENT PLUTT TRE CELLES-CI : - Que faisons -nous - qu'avons nous essay - pour crer et dvelopper le PRESENTEISME ? - Donnons-nous toujours aux hommes des RAISONS d'tre assidus ? - Leur avons-nous demand - en crant la confiance - POURQUOI ils sont absents ? - Tenons-nous compte du fait que la vie professionnelle de chacun reprsente, en gros, 50% de son temps d'veil - c'est--dire la moiti de sa VIE active ? Allons au cur du problme, sans nous voiler la face... C'est en le comprenant bien que nous le matriserons !

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Cl n 8 AVANT DE CHERCHER A REDUIRE L'ABSENTEISME, IL FAUT DEJA SE METTRE D'ACCORD SUR SA VERITABLE SIGNIFICATION Quest-ce que labsentisme ? Nous pouvons recenser TROIS formes d'absentisme : A - L'ABSENTEISME CORPOREL, le plus facile constater, puisqu'il s'agit de la non-prsence physique d'un individu son poste de travail. C'est cet absentisme-l qui est comptabilis et qui sert de base l'tablissement de chiffres et de ratios. B - L'ABSENTEISME MENTAL, quand des collaborateurs pour des raisons que nous analyserons plus loin sont physiquement prsents, mais dont l'esprit est ailleurs, loin de la tche professionnelle accomplir. Il est souvent l'origine d'accidents du travail ou de malfaons. C - L'ABSENTEISME REACTIF, quand un collaborateur est physiquement prsent et qu'il "fait semblant" de travailler ( pas systmatiquement par paresse, contrairement une ide rpandue Thorie X, de McGREGOR mais parce que c'est, pour lui, un moyen de se venger de quelque chose, ou de quelqu'un ). Lorsqu'on laisse ce type d'absentisme s'amplifier, il peut conduire au sabotage ou au vol et, de toute faon, il risque de faire cole . Il est clair que l'absentisme de type A peut rsulter de deux causes principales : - La RAISON MAJEURE ( maladie, accident, maternit, formalits administratives, stage de formation...). - Le PRTEXTE NON JUSTIFI ( ouverture de la chasse ou de la
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Cl n 8 pche, rcolte des endives ou du raisin, vindicte envers l'Entreprise avec arrts de travail de complaisance , remplacement d'un conjoint artisan, manifestations sportives, lundis difficiles ... En fait, la premire approche de l'Entreprise doit consister en une triple recherche : - Inventaire objectif de l'absentisme existant ( A - B & C ). - Recherche, non moins objective, des causes et de leur cot global. - Evaluation des consquences mme les moins frquentes si la situation perdure ( scnarii de crise ). L'iceberg (les 18 causes de labsentisme) Voici ce qui est ressorti dun sondage effectu auprs des collaborateurs de 134 PME-PMI (20 400 salaris, soit, au total, 36.700 personnes interroges par questionnaires crits) dune grande rgion franaise, en 2007. Chacun devait y exprimer les causes selon lui de labsentisme sauvage dans les entreprises, dont la sienne... 1 - Daprs la HIRARCHIE (2 raisons essentielles) - THEORIE X ( McGregor ) / FATALISME - EROSION DE LA CONSCIENCE PROFESSIONNELLE Ce qui nest que la partie merge - donc visible - de liceberg...
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Cl n 8 2 - Daprs le PERSONNEL ( 16 raisons majeures ) - CONDITIONS MATERIELLES & LOCAUX DE TRAVAIL - OUTILLAGE / INSTRUMENTS / FORMATION / ORGANISATION - CADENCES / HORAIRES - MONOTONIE / REPETITIVITE - FAIBLE NIVEAU D'INTERET DU TRAVAIL - MODES DE REMUNERATION NON STIMULANTS - ISOLEMENT / EXCLUSION - RELATIONS MEDIOCRES AVEC LA HIERARCHIE - MAUVAIS CLIMAT DE TRAVAIL - NON-VALORISATION ni CONSIDERATION - DEFAUT D'INFORMATION SUR L'ENTREPRISE - NON-SENTIMENT D'APPARTENANCE ET D'UTILITE - FAIBLE TAUX DE CONFIANCE DANS LES HOMMES - ABSENCE DE LEADERSHIP - DEFAUT DE CHARISME DU DIRIGEANT - MAUVAISE IMAGE EXTERNE DE L'ENTREPRISE
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Cl n 8 Ce questionnaire proposait chacun dy crire son nom et son prnom; il est noter que 43,2% des sonds ont prfr lanonymat !

Les consquences de labsentisme THORIE X On ne cherchera pas renverser un mouvement si l'on croit qu'il est inscrit dans les gnes de l'Homme. Les hommes travailleront a minima - Les meilleurs partiront. FATALISME Comme on ne tentera rien pour modifier cette fatalit , son taux progressera automatiquement. Le cot de l'absentisme deviendra insupportable. CONDITIONS MATRIELLES / LOCAUX L'absentisme ractif ( page 148 - C ) se transformera progressivement en absentisme corporel. La Qualit du travail sera impossible amliorer. OUTILLAGE / INSTRUMENTS Les impratifs Qualit pourront de moins en moins tre respects. Les accidents du travail crotront, d'o absentisme... On perdra progressivement des clients ( Qualit - Dlais ). FORMATION Les meilleurs lments seront attirs par des Entreprises assurant
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Cl n 8 une Formation permanente de qualit. L'absentisme sera consacr chercher un autre emploi. ORGANISATION Les collaborateurs n'engageront aucune crativit pour amliorer l'organisation. On verra se dvelopper l'absentisme mental ( page 146 - B ) CADENCES / HORAIRES La fatigue augmentera,d'o dveloppement de l'absentisme corporel ( page 146 - A ). Les absences pour maladies ( plus ou moins relles ) de longue dure seront plus frquentes. MONOTONIE / RPTITIVIT Cela pourra conduire au sabotage ( actif ou passif ) et au vol. Les capacits cratrices des collaborateurs se striliseront progressivement. Les absences pour dpression seront plus nombreuses. On verra poindre les tentatives de suicide. NIVEAU D'INTRT DU TRAVAIL L'absentisme ractif et l'absentisme mental se dvelopperont, au dtriment de la performance de l'Entreprise. L'absentisme corporel sera consacr la qute d'un autre emploi. MODES DE RMUNRATION Le sentiment d'injustice fera le lit des mouvements de fond ,
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Cl n8 gnrateurs d'absentisme collectif ( mental et vindicatif ). ISOLEMENT / EXCLUSION - Fera crotre l'absentisme mental ( page 146 - B ). - Fera se dvelopper le sabotage passif ( omission de consignes ) et l'absentisme corporel, avec ventuels certificats de complaisance. RELATIONS MDIOCRES AVEC LA HIRARCHIE - Empche l'initiative et la prise de risques, mme calculs, dans le cadre du travail. - Augmente l'absentisme corporel et/ou ractif ( page 146 - C ). MAUVAIS CLIMAT DE TRAVAIL - Cre la passivit des collaborateurs, ou leur agressivit, d'o gnration de conflits, source de temps perdu ( cots cachs ). - Est l'origine de nombreux mouvements de fond difficiles cerner et matriser temps. NON-VALORISATION / CONSIDRATION - Strilise la motivation venir travailler en cas d'indisposition passagre, mme lgre. D'o augmentation des trois absentismes. DFAUT D'INFORMATION SUR L'ENTREPRISE - Empche de trouver des raisons intellectuelles de venir travailler ( ou d'tre prsent l'heure dite ). - Banalise la situation d absence ( des trois types ). NON-SENTIMENT D'APPARTENANCE ET D'UTILIT - Rejoint la Thorie X , avec les mmes consquences.
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Cl n 8 - Travail a minima et vasion des meilleurs. FAIBLE TAUX DE CONFIANCE DANS LES HOMMES - Comme pour le manque d'information sur l'Entreprise : aucune raison de faire un effort de prsence. - Banalise la situation d absence ( des trois types ). ABSENCE DE LEADERSHIP - Un Dirigeant qui ne tire pas les hommes vers le haut ne peut compter sur leur engagement. - Banalise la situation d absence ( des trois types ). DFAUT DE CHARISME DU DIRIGEANT - Un Dirigeant ( ou un encadrement ) que l'on n'a pas envie de suivre strilise l'implication des hommes. - Est l'origine des chapelles (les bons chefs et... les autres). MAUVAISE IMAGE DE L'ENTREPRISE - On n'a pas envie d'tre prsent et de se battre pour une Entreprise dont l'Image est inconnue, floue ( ou fltrie ). - L'absence sera consacre chercher une Entreprise dont l'Image est meilleure ( ou plus connue ). lments de diagnostic Aucune mesure visant rduire l'absentisme ne peut tre mise en uvre sans un DIAGNOSTIC pralable !

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Cl n 8 Pour ce diagnostic, on peut faire appel un Consultant extrieur,mais il faudra qu'il recueille avant toute chose l'accord des partenaires sociaux sur sa dmarche, ses buts, ses modes opratoires. QUELQUES ELEMENTS DU DIAGNOSTIC : - Taux comptable de l'absentisme ( et ses variations sur 3 ou 5 ans ). - Listing ( brainstorming ) de toutes les causes possibles de cet absentisme. - Consquences repres ( anecdotes ) des cet absentisme, et chiffrage approch. - Approche de l'existence ventuelle d'absentisme mental et d'absentisme ractif ( cf. page 146 ). - Analyse des faons de travailler ( matriel organisation documents relations...). - Analyse de la politique de ressources humaines ( ppinire ou parachutage...). - Analyse des modes de rmunration ( valuation discrtionnaire ou non mode de calcul des primes ventuelles ...). - Examen du Bilan Social, s'il est tabli. - Analyse des exigences technologiques du mtier et du Plan de Formation. - Examen de la culture d'Entreprise ( formalise ou induite ). - Analyse de l'Image interne ( Indice de Moral ) et de l'Image externe.
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Cl n 8 - Examen du niveau de Formation managriale ( et culturelle ) de l'encadrement et du planning de formation ventuellement programm. en ce sens.

QUELQUES IDEES DE REMEDES... ...SELON LES APPORTS DU DIAGNOSTIC Prambule L'on aura compris que, pour le traitement de l'absentisme, il n'existe point de remde universel. Pas de solutions toutes faites, pas de panace, pas de trucs ... Bien sr, en empruntant aux logiques archaques de Frederic Winslow Taylor ( Thorie X- page 130 ), certains Dirigeants tentent de rduire l'absentisme par des mthodes coercitives ( pointeuse, amendes, avertissements, etc.). L'exprience nous dmontre, l'vidence, que ces mthodes ne donnent que des rsultats trs court terme, et crent notre poque dite de Communication de puissants phnomnes de rejet. Paradoxalement mme, l'absentisme s'en trouve augment. ******* En premire approche non exhaustive voici ce qui pourrait sortir du diagnostic pralable, sous forme de recommandations : - amnagement des conditions matrielles ( espace, chauffage, clairage, rnovation, disposition des meubles et/ou des machines...), - changement de tel ou tel point de l'organisation ( mme en pratiquant progressivement, point par point, pour que le changement soit continu et visible ),

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Cl n 8 - amnagement des horaires de travail, - amlioration du matriel ( cas d'obsolescence, programmes d'entretien-maintenance, stock prvisionnel de pices dtaches et de consommables...), - constitution d'quipes homognes et responsables , - etablissement de modes stimulants de rmunration par pilotage des rsultats en tableaux graphiques points, - identification visuelle des spcialistes ( formateurs, SAV, quipes pointues...), - formation de l'encadrement au management des nergies humaines ( management-minute, lois de synergie, processus d'information, formation de formateurs...), - laboration d'un process et dun calendrier d'information ( microrunions, journal d'Entreprise...), - lancement d'un process recueil et traitement d'ides ( chez TOYOTA, 97% des ides mises par le personnel sont appliques...), - laboration d'un star system (tableaux d'honneur, l'homme du mois, lide de la semaine, etc.),mise en lumire du ou des Dirigeants, - lancement d'un Projet d'Entreprise ( objectifs, valeurs, implication...), - rnovation des locaux d'accueil ( htesses, vestiaires, rfectoire...), - formation la matrise du tlphone (dont accueil) et l'accueil. .
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Cl n 9

APRS LES TRAVAUX, QUE FAITES-VOUS ?

Mme quand les travaux prvus sont termins, rien nest jamais fini dans la relation avec le client

Rgle n1 Comme pour toute autre entreprise, lavenir de la vtre repose sur deux impratifs : - la PERFORMANCE COMMERCIALE ( le dveloppement ), - la RENTABILIT OBJECTIVE ( la survie ) Rgle n2 Nous ne le rpterons jamais assez, car bien des patrons ont tendance loublier, TOUS vos plans doivent servir 4 actions majeures : - faire VENIR ( le faites-vous ? > cl n4 ) - faire ACHETER ( savez-vous vendre ? > cls n6 & 7 ) - faire REVENIR ( est-ce toujours votre but ? ) - faire PARLER ( pour faire venir, et ainsi de suite...) Rgle n3 Quand les travaux sont termins, vous devez faire le maximum pour que le client ne vous oublie pas. Il faut et ce sera grce votre action daprs-vente quil ait le rflexe de vous appeler pour un autre problme, ou de parler de vous quand une de ses relations lui demande une adresse de bon professionnel.
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Cl n 9

Rgle n4 Fidliser un client cote de cinq dix fois moins que daller en chercher un nouveau. Entretenez donc constamment la relation avec vos clients : rencontrez-les, crivez-leur, invitez-les...

Ecrire pour tre lu, pour vendre vendr endre Ecrire tre fidliser clients et... pour fidliser les clients
Notre poque est voue, dit-on, la communication. Et l'on nous incite fortement communiquer avec les outils d'aujourd'hui . C'est vrai que les moyens modernes mis notre disposition tlphone, fax, informatique, Internet sont de remarquables faciliteurs d'changes entre les hommes. Malheureusement, nous sommes trs mal prpars nous en servir avec efficacit. L'cole nous a donn les rudiments ncessaires la communication quotidienne, mais ne nous a pas arms pour la communication comptitive , celle qui permet des avances rentables dans la vie professionnelle... Apprendre crire en style "parl-positif" En bref, nous sommes faibles en art de l'criture ! D'abord, parce que nous crivons sans nous mettre dans la peau de celle ou celui qui va lire nos textes. Pourtant, c'est bien pour tre lus donc pour intresser l' autre que nous crivons, non ? Ensuite, parce que nous crivons en style crit , alors que l'efficacit moderne commande d'crire de prfrence, dans bien ces cas, en style parl . Ecrire presque comme on parle, en fait...
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Cl n 9 Un exemple : lorsque vous prenez cong de quelqu'un, vous viendrait-il l'ide de lui dire : Dans l'attente de notre prochaine rencontre, je vous prie d'agrer, Monsieur, l'expression de mes sentiments distingus et dvous ? Vous prfrez de beaucoup lui dire : A bientt, vous m'appelez quand vous le voulez . N'est-ce pas plus simple, plus chaleureux et, surtout, plus empreint d'une certaine sincrit ? Alors, pourquoi conserver ce style triqu et administratif, qui n'a srement t invent que pour empcher le rapprochement entre les individus et les empcher de communiquer d'homme homme, c'est--dire d'gal gal ? Ne sentez-vous pas comme une sorte de domination de l'un par l'autre et vice-versa, dans ces formules ?... Aujourd'hui, puisque la communication parle entre les hommes la vraie, celle de la rencontre s'est considrablement rduite, l'crit doit, dans une certaine mesure, la remplacer. Quittez ces textes froids, secs et sans me, pour faire passer dans vos messages commerciaux un peu de convivialit. Pour cela, commencez par pratiquer le positif . Remplacez vous n'ignorez pas que... par vous savez que.... De mme, crivez plutt nous pouvons vous fournir par sacs de 10 Kg , au lieu de nous ne conditionnons pas en sacs de 5 Kg , si le client vous a demand un conditionnement de ce type. Ainsi montrerezvous une disponibilit, la place d'un empchement...

Soyez chaleureux ds le dbut de votre lettre

Dans les vieilles mthodes de correspondance elles sont dpasses depuis longtemps , que certains traditionnalistes indracinables emploient encore aujourdhui, on trouve des intituls de ce genre, en tte des courriers commerciaux :
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Cl n 9 SOCIETE TARTEMPION 8, avenue Victor Hugo 83100 TOULON A l'attention de la Direction des Achats alors que l'efficacit commande d'crire plutt : Monsieur Georges DURAND Directeur des Achats TARTEMPION S.A. etc. Pourquoi ? Parce que, aujourd'hui, ce n'est plus une fonction ( ou une entreprise ) qui crit une autre entreprise ( ou un organisme ), mais une personne identifiable, vous qui s'adresse une autre personne - identifie, le destinataire. Puis vous ferez prcder votre signature de Robert DUVAL , et non pas de DUVAL Robert ou, pire, de M. DUVAL ... Et, quand vous avez dj rencontr le destinataire, ou quand vous avez convers avec lui au tlphone, vous avez le droit et nous vous conseillons d'en user de commencer votre lettre par Cher Monsieur ou Chre Madame , la place de l'impersonnel Messieurs que l'on voit trop souvent en tte des lettres. Vous verrez comme la relation entre vous changera rapidement de forme et de dimension. La lettre "V", au lieu du "Je" hassable Toutes les lettres devraient commencer par la lettre V ( Votre, Vos, Vous ) ! Pourquoi ? Parce que, si vous oprez de la sorte c'est--dire en parlant de l' autre ds le dbut, il voit immdiatement que vous vous intressez d'abord lui.
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Cl n 9 Alors que, si vous commencez par Je , il constate que vous commencez par parler de vous, en vous affirmant la premire personne, ce qui est peru depuis longtemps par nos meilleurs littrateurs comme tant une marque de prtention et d'autorit. Or, les affaires d'aujourd'hui se font davantage par l'change, voire le consensus, que par l'autoritarisme, mme masqu... Si votre client vous suit dans vos raisonnements, c'est parce qu'il voit d'abord les avantages qu'il va tirer de votre rencontre. Par exemple, votre message ne sera pas peru de la mme faon si vous crivez : Cela nous arrangerait de vous livrer mardi ( parce que vous pensez aux embouteillages ), ou si vous prcisez Pour vous garantir l'installation en temps et en heure le samedi tant un jour de circulation dense nous prvoyons de vous livrer mardi . De la sorte, vous tes matres de votre planning, tout en montrant au client que vous voulez le satisfaire... La "Grille CAPA", ou la lettre en quatre parties Dans tous les cas de figure, une lettre est dcoupe en quatre parties bien distinctes, articules dans un ordre donn : C A P A ( Constat : c'est--dire des faits incontestables ) ( Attentes : du destinataire ou de soi-mme ) ( Proposition : ce que l'on propose l'acceptation ) ( Action : pour enclencher le processus )

Voici un exemple ( trs raccourci ), l'usage d'un chauffagiste qui crit un client qui vient de le contacter par tlphone : C Votre installation de chauffage central est ancienne (1953). Vous cons161

Cl n 9 tatez que la consommation de fuel augmente, mais pas la temprature dans l'habitation, alors que l'hiver arrive. A Vous nous demandez de vous proposer deux solutions possibles, avec prix et dlais : refaire toute l'installation ou changer seulement la chaudire. P Nous avons soigneusement examin cette situation et nous vous proposons... ( voir dossier technique en annexe ). A Comme convenu, je vous tlphonerai Jeudi 12 vers 15 heures, pour que nous convenions d'un rendez-vous, afin de recueillir vos observations et rpondre vos questions. Comme vous le remarquez, le scripteur ne parle de lui et de son entreprise qu'aprs avoir consacr les deux premires parties de la lettre son interlocuteur, en reformulant ses douleurs et ses attentes. C'est comme cela qu'un courrier peut esprer dboucher sur un dialogue constructif. Et c'est aussi comme cela que les plus dynamiques d'entre vous pourront se diffrencier de leurs confrres et nanmoins concurrents qui continueront crire de faon mcaniste , avec des formules toutes faites et des mthodes cres par des gens qui privilgiaient davantage la musique littraire que son efficacit dans les affaires. Les temps ont chang, les temps changent tous les jours, les faons d'tre et de faire doivent aussi changer ! Il est plus que temps d'apprendre crire... pour fidliser et soigner son Image ( cf. cl n10 ci-aprs ).

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Cl n 9

Faites des cadeaux, mais visez juste !

Vous tes commerant, artisan, profession librale ou prestataire de service. Votre succs sera fonction de votre capacit investir et vous investir comme le sait ( et le fait ) tout agriculteur auquel vous pouvez vous comparer ds maintenant : pour rcolter, il faut d'abord semer... Pour faire VENIR, vous avez peut-tre mis en oeuvre un processus de mailing . Pour faire ACHETER, c'est tout votre art de vendre qui a su persuader le client que vous aviez la solution son problme. Pour faire REVENIR ( la fidlisation, c'est le plus difficile ), voici quelques pistes que nous vous suggrons d'explorer. D'abord, crez un vrai dialogue avec le client Ceci est un pralable indispensable. Vous voulez que votre client d'un jour devienne ensuite le client de toujours ( ou qu'il vous recommande ses amis et relations ). Vous n'avez qu'une seule occasion de faire une premire bonne impression... Il vous faut donc instaurer, ds le premier contact avec lui ou son premier achat dans votre magasin un climat de rencontre, de convivialit, voire de complicit. Prenez le temps de le recevoir ( l'accueillir avec chaleur ), lui poser des questions, noter ses attentes par crit, bref lui offrir de votre temps. Ceci est le premier cadeau lui faire... cadeau tellement rare, notre poque de prcipitation et de stress. Cet aspect de votre rle prendre le temps de la rencontre poursuit
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Cl n 9 d'ailleurs un autre but : recueillir sur votre client les informations qui vont vous permettre de le faire REVENIR. Le faire revenir, car vous aurez plus de succs en jouant la carte des privilges personnaliss qu'en cherchant fidliser des foules importantes de consommateurs, comme le tentent, par exemple, les cartes de fidlit anonymes qui promettent des remises... Quelles informations devrez-vous tenter de recueillir, mme si tout ne vous sera pas donn ds le premier contact ? Au minimum, celles-ci : - adresse ( si l'achat est rgl par chque, la question n'a pas tre pose ), - prnoms des personnes faisant partie de la famille du client, - dates de naissance de ces personnes ( et du client ), - et tout ce que le client, que vous aurez mis en confiance, vous dira sur ses gots, ce qu'il recherche, etc. En lisant ces lignes, vous vous dites srement que c'est impossible, que cela prendra trop de temps, que c'est inutile, etc. Pourtant, nous avons rencontr des commerants heureux parce qu'ils pratiquent la vente de cette manire-l. Ils ont commenc par offrir le caf, puis ils ont not les noms et adresses de leurs clients, se sont constitu un fichier, l'ont informatis pour le rendre plus oprationnel, et l'exploitent dsormais constamment. A votre tour d'essayer ! Avant de questionner, dites pourquoi, et offrez quelque chose Aucune personne ne vous donnera d'informations sur elle-mme, si vous ne lui dites pas quoi cela servira. Expliquez alors que vous souhaitez
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Cl n 9 contituer un club de clients privilgis que vous contacterez rgulirement ensuite pour les convier des oprations spciales, des arrivages originaux... Bref, montrez votre client que tout ceci va dans le sens de son intrt et que vous voulez qu'il se sente bien dans votre magasin. Et, pour en donner une premire preuve, offrez-lui avec le sourire quelque chose de symbolique ( mais que vous n'offrirez pas tout le monde ) pour lui marquer votre sympathie. En pratiquant de la sorte rgulirement, vous serez rapidement en possession d'un fichier exploitable, et vous pourrez commencer mettre en oeuvre une politique structure et rentable d'invitations et de cadeaux. Attention ! Il s'agit bien de cadeaux, pas de remises. Psychologiquement, on est bien plus sensible un cadeau ( que l'on reoit en plus : c'est une valeur ajoute ) qu' une remise ( qui vient en dduction d'un montant et qui fait souvent penser que le commerant a de telles marges qu'il pourrait encore baisser son prix ). Pour commencer, crez un club, donnez-lui un nom facile retenir ( p.ex. Club Alexandra , si c'est le nom de votre enseigne ) et faites raliser des cartes numrotes; chaque client rpertori en recevra gratuitement une, marque ses prnom et nom. De votre ct, vous tiendrez un rpertoire. Vous informerez alors rgulirement les porteurs de cartes des privilges ( arrivages spciaux, priorits d'achat, cadeaux d'anniversaires personnaliss, rceptions, ddicaces...) qui leur seront attribus. Et donnez des privilges en rafale Pour attirer le client-promeneur : La vitrine magique, qui fait savoir aux porteurs des cartes allant du
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Cl n 9 n... au n... que leur privilge les attend l'intrieur du magasin. Vous faites ainsi une conomie de frais postaux, mais gardez cette formule pour les jours de grande circulation de chalands. Cette technique est d'ailleurs de nature faire entrer dans votre magasin de futurs clients, attirs par votre formule de club. Vous pouvez aussi inviter vos clients la ddicace dun livre par son auteur ou d'un disque par un artiste. Attention ! Prenez le temps de rdiger les invitations de manire nominative ( en plaant le prnom avant le nom, c'est plus convivial ). Le cadeau commmoratif C'est galement partir d'une invitation nominative que vous convierez les porteurs de carte venir retirer leur cadeau ( anniversaire du client ou/et des membres de sa famille, anniversaire de la carte, fte du saint...). Le privilge li une activit locale Invitez les porteurs de carte venir retirer un billet d'entre la foire, au salon, l'exposition organiss dans votre commune ( ou des places dans la tribune d'honneur de l'hippodrome local ). Le mme privilge par tirage au sort Invitez les clients venir vrifier au magasin si leur numro de carte est gagnant ( en indiquant qu'il y aura un tirage tous les jours pendant dix jours ). Vous pouvez aussi annoncer l'vnement dans votre vitrine, toujours pour susciter la curiosit et l'intrt des non-clients.

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Cl n 9

Pour les fidliser, dopez laccueil de vos clients

Pourquoi doper l'accueil ? Pourquoi dvelopper aujourd'hui cette notion apparemment simple qui devrait s'inscrire spontanment dans tout comportement commercial ? Pourquoi apprendre accueillir le client, puisque l'accueil fait partie du naturel de l'homme qui va la rencontre de ses semblables ? Et d'abord, pourquoi accueillir plus particulirement le client, puisque c'est lui qui a besoin de nous et qu'il le montre en venant nous ?... Voici le genre de questions qui nous sont souvent poses, lorsque nous abordons ce sujet en face de commerants ou d'artisans. Rpondons d'abord la dernire de ces interrogations. Si vous tes persuads artisans ou commerants que c'est le client qui a besoin de vous et que, par ailleurs, c'est votre comptence seule qu'il recherche en allant vous voir, prparez-vous des rveils douloureux ! Car le sage chinois a dit : "L'homme qui ne sourit pas ne doit pas ouvrir boutique". Un peu de sociologie simplifie explique tout Depuis plus de deux sicles, notre civilisation industrielle tente de remplacer l'homme par la machine. Et le progrs si c'en est un a mis progressivement notre disposition des structures qui ont radicalement chang nos modes de vie. La mobilit des hommes a fait clater gographiquement la famille, chacun de ses membres trouvant un emploi qui n'est pas forcment proche du lieu initial d'habitation. Ne voit-on pas couramment un jeune garon de
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Cl n 9 Prigueux travaillant dsormais Chambry, alors que ses deux soeurs ont trouv de l'emploi, l'une Arras et l'autre Chartres ? C'est le dbut de la notion d'isolement. Pour y remdier ou pour l'oublier le progrs ( toujours lui ) nous a donn des outils individuels de distraction, comme la tlvision ou... le MP3. Dans ce schma, que devient la Communication entre les Hommes, alors qu'elle fait partie intgrante de notre personnalit et qu'elle est indispensable notre panouissement ?...

Le client qui vient votre rencontre ne cherche pas seulement satisfaire un besoin matriel ( acheter une valise ou faire carreler sa cuisine, par exemple ). Il vient aussi pour vous rencontrer , combler un vide et consommer avec vous un peu de non-solitude.

Si votre accueil n'est pas spontan, sincre, voire chaleureux, il vous en voudra de ne pas lui avoir offert ce moment de sympathie qu'il tait venu chercher mme inconsciemment auprs de vous... Et, s'il vous en garde rancune, il ne reviendra pas. Non parce que vos produits taient de mauvaise qualit, ou trop chers, mais parce que votre faon de vous comporter ne lui a pas convenu, tout simplement. A qui cela profitera-t-il ? A celui de vos concurrents qui, lui, aura tout compris. Un peu d' conomie , aussi Vous le savez, la concurrence est de plus en plus vive, souvent froce, mme. Et l'on croit pouvoir se battre en jouant sur les rductions de prix les remises au risque de dgrader la marge qui, seule, fait vivre l'entre-

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Cl n 9 prise et assure lessentiel de sa survie. Ce que vous proposez au client ressemble, matriellement parlant, ce que lui propose votre concurrent. Les techniques, les produits, sont comparables, les prix sont proches les uns des autres... Alors, qu'est-ce qui fera la diffrence, pour le client ? Qu'est-ce qui lui fera prfrer votre proposition une autre, que vous soyez artisan, restaurateur ou maroquinier ? L'ACCUEIL, avec tout ce que cela recouvre et que nous allons maintenant examiner en dtail. Dabord, lACCUEIL au magasin, latelier Quels constats faisons-nous hlas trop souvent en entrant dans certains magasins ? Au minimum, on est ignor. Ou bien le commerant attend que l'on ait dit bonjour pour rpondre ( quand il le fait...). Dans certains cas, on est dtaill de la tte aux pieds, pour voir peuttre si l'on est digne d'tre servi dans ce type de magasin. Si l'on veut tre servi ou conseill, il arrive parfois que l'on soit oblig de dranger deux vendeuses en train de bavarder de choses et d'autres. Et le moins que l'on puisse dire, c'est que leur disponibilit pour le client, ce moment-l, est loin d'tre vidente. Croyez-vous que cela donnera envie de revenir pour un autre achat ?... Bien des commerants accusent rgulirement la crise , ou les pouvoirs publics, voire les clients comme ils deviennent exigeants ! d'tre l'origine de leurs dboires. Pourtant, dans ce mme contexte, nous rencontrons des commerants qui russissent et se dveloppent. Comment font-ils donc ? Ils pratiquent srement une logique d'accueil ressemblant la formation S.B.A.M. que certaines grandes surfaces ( ces autres

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Cl n 9 concurrents ) donnent leur personnel : S comme Sourire B comme Bonjour A comme Au revoir M comme Merci !

COMMENT FAIRE ?
CAS 1 - Votre magasin est en circulation libre et il y a peu de clients. Ds que vous voyez un client se diriger vers la porte d'entre, allez au devant de lui pour la lui ouvrir et lui souhaiter le bonjour en souriant. Mais ne vous accrochez pas lui; laissez-lui faire son ventuelle demande, pour qu'il n'ait pas l'impression d'avoir affaire un vendeur encombrant . CAS 2 - Mme type de magasin, mais avec beaucoup de clients qui dambulent. Ne ngligez pas pour autant ceux qui vont entrer. Accueillezles avec le sourire en leur disant bonjour; cet accueil-l les rend prisonniers de votre magasin, en quelque sorte. CAS 3 - Votre magasin est du type comptoir , une boucherie, par exemple. Que cela ne vous empche pas de dire bonjour au client qui vient d'entrer, mme lorsque vous tes en train de servir un autre client. Quand vous dites bonjour auclient uniquement ds que c'est son tour d'tre servi, il pense que ce bonjour est un simple rflexe commercial il faut dire bonjour ! alors que celui, avec le sourire, que vous lui donnez ds son entre, montre que vous accueillez avec plaisir les gens qui viennent vous voir. Ce bonjour-l pse bien plus que l'autre... Car vous venez de les accueillir chez vous, prlude une convivialit de personne personne, et non de fournisseur client. Pour donner un support encore plus grand cette relation, vous aurez pris la prcaution ( si les lieux sy prtent ) de disposer des siges et de la
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Cl n 9 lecture ( des magazines rcents ) que vous offrirez aux clients qui auront patienter quelques minutes, en leur indiquant, de faon crdible, un temps d'attente approximatif. De faon crdible, cela veut dire Je suis vous dans trois quatre minutes" et non pas J'en ai pour trois secondes ou Il n'y en a pas pour longtemps . Et puis, vous pouvez aussi offrir une tasse de caf, une friandise, un bonbon. Ce lger investissement ne ruinera pas votre commerce...

datelier telier, mag Crer une visite datelier, de magasin

Vous tes artisan, commerant, profession librale, prestataire de service... Que voit-on de vous ? Votre faade, vos vhicules quand on les croise, votre vitrine et... cest tout ! Quand vous tentez dattirer une clientle, quoi faites-vous appel ? Aux prospectus, aux mailings , la publicit ( souvent trop onreuse pour tre dun bon rapport ) et... cest pratiquement tout ! En ralit, que sait-on de vous, si vous vous limitez ces quelques aspects visuels, ces simples messages ? Et, surtout, croyez-vous que ce sera suffisant pour quune clientle nouvelle ait envie de vous rendre visite ? Rflchissez-y... Rassurez en jouant la carte curiosit Tous les tres humains sont attirs par ce qui est nouveau pas pour acheter, mais pour savoir, dcouvrir et, notre poque, se rassurer. Dautre
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Cl n 9 part, vous savez bien que, pour attirer et fidliser, il vous faut innover et tre diffrent des autres, cest--dire de vos concurrents. Par exemple, si vous tes artisan plombier-chauffagiste, en quoi pour un client potentiel tes-vous diffrent de vos confrres ? Quest-ce qui lui fera faire appel vous plutt qu un autre ?... Si vous tes charcutier, ou maroquinier, quest-ce qui vous diffrencie rellement , aux yeux de vos clients, si vos produits et votre vitrine ressemblent ceux des autres ?...

Aujourdhui, puisque ce nest pas pratiqu de faon courante, nous vous proposons de vous dmarquer de la concurrence en devenant transparent pour la clientle.

En fait, vous aller linviter visiter l arrire-boutique que, trop souvent, on hsite, en France, montrer. Il est vrai que, parfois, ce nest pas forcment montrable... En choisissant cette stratgie, vous apportez votre environnement la preuve que vous pratiquez honntement votre mtier et que vous ne craignez pas de dvoiler vos faons de faire ( mais pas vos secrets de fabrication, bien sr ). Bien des restaurateurs, par exemple, ont compris cet impratif de transparence et ont fait en sorte que la cuisine soit dsormais visible des clients travers une baie vitre. Les consquences en sont doubles : le client est rassur, car il peut voir avec quel soin se ralise le plat quil a command et, par ailleurs, le travail est mieux fait, car les cuisiniers savent quils sont vus , comme sils
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Cl n 9 taient en reprsentation . Il est vrai quaujourdhui on est en plein star system : ceux qui ne sont pas devant sont derrire et, derrire, on nest pas vu... Cinq pralables pour la russite de cette transparence Le succs dune telle manoeuvre repose sur un certain nombre dimpratifs. Cinq dentre eux sont respecter obligatoirement : lHistoire - le Cadre - le Savoir-faire - le Droulement - lOrganisation. 1 - LHISTOIRE Non seulement les gens veulent savoir comment vous travaillez, mais ils sont encore plus satisfaits quand vous leur dites do vous venez, quel a t votre parcours, ce que vous avez russi ( les rfrences ), et aussi a les rassure ce que vous ne savez pas faire et que vous ne faites pas. De la sorte, vous projetez lImage dun vrai professionnel, en mme temps que vous donnez la rencontre un ton convivial fond sur le roman de votre aventure. Cette partie de la visite doit tre suffisamment courte, pas plus de cinq minutes, dautant plus que lon en retrouvera le rsum dans le document que vous ferez distribuer la fin. 2 - LE CADRE Depuis quelques annes, les Franais deviennent de plus en plus sensibles la propret, la nettet. Vous ne pouvez faire visiter des lieux qui soient presque propres, presque ordonns et rangs. Mme si vous pratiquez un mtier dit salissant ( imprimeur, boucher,
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Cl n 9 plombier...) on aimera trouver chez vous, tout le moins le jour de la visite, un rangement parfait de loutillage et des matriaux, une nettet parfaite des sols et des vtements de travail. Pourquoi ? Parce que le visiteur opre automatiquement un transfert de ce quil voit chez vous son propre domicile. Si vous montrez de la propret dans les lieux de travail, le client imagine que ce quil vous achterait sera proprement fait. Si vous tes artisan donc appel travailler chez le client votre nettet datelier prfigure la mme nettet sur le chantier, et cela rassure, donc incite vous privilgier. 3 - LE SAVOIR-FAIRE La visite datelier ou de magasin doit dmontrer que vous savez travailler, que vous tes un vrai professionnel. Il ny a plus place, aujourdhui, pour lamateurisme ou l-peu-prs. Client chaud craint leau froide , pourrait-on affirmer, et nombre de personnes qui ont eu affaire des faux professionnels ( ceux qui savent tout ...) sont dsormais extrmement vigilants et ne veulent pas acheter nimporte quoi nimporte qui. Cest pourquoi vous veillerez disposer avec une tiquette explicative des travaux ( pour les artisans ) ou des produits ( pour les commerants ) qui illustrent bien votre matrise. Vous pouvez complter par des photos ( rcentes et dexcellente qualit ) de quelques-unes de vos ralisations les plus marquantes. Cela peut vous faire sourire mais une simple soudure ( bien faite en un cordon parfait ) de deux morceaux de tuyau peut faire davantage pour votre Image de chauffagiste que la photographie dune chaudire.
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Cl n 9 Et, si vous tes traiteur, vous aurez avantage, les jours de visite, confectionner une prsentation spciale ( abrite derrire une vitre ) que tout le monde pourra admirer on admirera surtout votre savoir-faire plutt que de vous contenter de photographies. Ct photos, toutefois, car il en faut, faites raliser de prfrence des posters ( de grandes dimensions ) affichs au mur, car elles peuvent tre vues de plusieurs visiteurs en mme temps... 4 - LE DROULEMENT Votre visite doit tre un crescendo dintrt pour le visiteur. Noubliez pas que les individus mmorisent la fin des vnements sept fois plus que le dbut.

Vous aurez donc soin de faire commencer la visite par un accueil chaleureux, mais en retenant que les visiteurs devront tre surtout marqus par le moment de la prise de cong.

Le ct sympathique de la rencontre aura pour support ce que vous direz sur l Histoire , en la faisant vivre par vos invits. En ce qui concerne les produits, matriels, photographies exposs, vous montrerez en premier ce qui est relativement simple raliser, pour terminer par le plus compliqu, en forme dapothose. Ne tombez surtout pas dans le pige de la facilit, qui consisterait laisser les gens se promener seuls dans les lieux de la visite. Le succs repose sur votre capacit accompagner chaleureusement vos invits en rpondant leurs questions. Vous devez montrer votre disponibilit.
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Cl n 9 Attention ! Une visite ne poursuit pas comme but dobtenir des bons de commande ou de vendre des produits, mais de donner envie aux gens de vous confier des travaux, de vous acheter des articles, de vous passer des commandes, cest--dire de REVENIR. Bien sr, sils veulent prendre rendezvous ou acheter ce jour-l, vous accepterez, mais ne les forcez pas dans ce sens ; ce serait maladroit et contre-productif... 5 - LORGANISATION Vous pouvez inviter de trois faons : en donnant une invitation vos clients quand ils vous rendent visite ( magasin ), en crivant nominativement vos clients, ou en oprant par voie daffichette ou de publicit ( attention au risque dengorgement, vous ne pourriez faire face laffluence). Pour la priodicit, vous pouvez choisir entre deux formules : soit un jour par semaine pendant quatre semaines, par exemple, soit un jour de temps autre dans lanne, reli un vnement extrieur, par exemple. Vous devrez indiquer des heures rondes de visite comme pour un muse car la visite ne doit pas durer plus de 20 minutes ( plus 10 minutes pour les changes verbaux avec les visiteurs ), et il vous faut remettre les lieux en tat parfait pour la visite suivante. Noubliez pas, de toute faon, de noter les coordonnes ( prnom, nom, adresse, profession, etc. ) de chaque visiteur, qui vous remettrez, avant leur dpart, le document voqu plus haut.

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Cl n 9

Mais, avant tout, que devez-vous faire, ds que les travaux sont termins ?
Les travaux sont achevs, la facture est paye, donc tout va bien, pensez-vous... En disant cela, vous oubliez de vous mettre dans la peau du client qui partir de ce moment, cultive le doute : Et si a casse, si a tombe en panne ?...

Allez aux nouvelles Pour rassurer votre client, car cest bien de cela quil sagit, rendez-lui visite quelque temps plus tard, pour vous enqurir de sa satisfaction et des ventuelles difficults quil rencontre. Au cours de lentretien, il vous fera peut-tre part dun autre de ses projets, ou vous donnera les coordonnes dun ami qui il a parl de vous. Vous pourrez ainsi exploiter cette information, au lieu dattendre dtre contact...

Ecrivez, invitez Plus vous aurez de clients, moins vous aurez le temps de les visiter tous autant que vous le voudriez; cest normal. Or, cette permanence des contacts fait partie de la stratgie de fidlisation. Noubliez pas cette devise Loin des yeux, loin du coeur , toujours vraie mme si lon dit quil ny a pas de sentiment dans les affaires ( ce qui reste
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Cl n 9 dmontrer, car il y a bien des clients que vous prferez rencontrer que dautres, non ? ). Alors, dans une premire dmarche, provoquez des occasions de rencontres. Faites venir plusieurs clients sur un de vos chantiers ( lextrieur, dans votre atelier ou vos bureaux ) en cours ou achev. Prcisez-leur quils peuvent venir accompagns. Leffet du nombre de clients rassembls jouera fortement sur votre Image (cf. cl n10). Vous pouvez galement les inviter voir la dmonstration dune nouvelle technique ( lHomme est naturellement curieux ). Mais ne lancez pas nimporte quelle invitation. Il y faut toujours un vnement rattach lintrt de vos clients. Et appliquez bien les conseils pratiques qui vous sont donns de la page 158 la page 162 du prsent ouvrage. Dlguez ! Pour ne pas prendre le risque de perdre ce contact ncessaire la fidlisation des clients, ne baissez pas les bras en vous disant que vous navez pas le temps de tout faire, que vous ne pouvez pas tre la fois au four et au moulin ... Pensez dlguer les visites en question. Faites confiance lun de vos proches collaborateurs, expliquez-lui le but poursuivi par ces rencontres, donnez-lui des directives simples, motivezle : cest lui, dsormais qui aura la charge et progressivement le plaisir de piloter les visites, les dmonstrations, les runions de clients. Au dbut, vous agirez en tandem. Et vous commencerez par le prsenter en le valorisant et prcisant quelle est sa qualification et son rle dans lentreprise. Vous indiquerez son prnom et son nom ( dans cet ordre ) et lui donnerez rapidement la parole.
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Cl n 10

IMAGE QUELLE EST VOTRE IMAGE ?

Aujourdhui, ce que lon est compte moins pour les autres que ce quils en peroivent

Importance de lImage Vous nexistez, pour les autres, qu travers leur regard. LImage positive que les autres dont vos clients ou vos futurs clients se font de vous peut tre entirement dgrade par un simple point de dtail que vous aurez nglig. Les gens se font une ide prconue de certains mtiers ( menteurs comme... - voleurs comme... ) et, donc, sen mfient instinctivement. Le redressement dImage en est souvent ardu. Il y a des entreprises qui sont juges - donc catalogues - sur une livraison loupe il y a vingt ans ( et elles sont maintenant connues comme livrant toujours en retard, ce qui nest pas vrai...).

Votre IMAGE doit vous prcder La rputation, a se mrite. Bien des artisans, des commerants, des prestataires de service sont morts davoir cru quils taient rputs parce quils taient la troisime gnration de lentreprise fonde par leur grandpre. On se relve difficilement dune telle erreur ! Quand votre Image vous prcde, les gens viennent vous. Quand
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Cl n 10 votre Image est ngative ou, pire, inexistante, cest vous qui devez faire leffort, coteux, daller vers les autres ! Quand votre Image positive vous prcde, votre carnet de commandes se remplit plus vite et... les discussions sur les prix sont moins virulentes, puisque lon veut vos services.

POUR AVOIR UNE IMAGE, VOUS DEVEZ VOUS MONTRER

COMMENT FAIRE ?
Dfinisse dabor inissez bord Dfinissez dabord - par crit - les paramtr amtres votr Imag otre paramtres de votre Image (ce qui vous reprsente bien, daprs vous)

- DYNAMISME ( par quoi de visible se traduit-il, chez vous ? ) - PROFESSIONNALISME ( comment le prouvez-vous ? ) - SRIEUX ( dlais tenus, travaux et montants conformes aux devis ? ) - COUTE DU CLIENT ( pourquoi en tes-vous sr ? ) - VITESSE DE RACTION ( aux demandes du client, au progrs ? ) - QUALIT DU TRAVAIL FOURNI ( sur quels critres ? ) - CONVIVIALIT, SENS DU CONTACT ( ce qui signifie ? ) - ORDRE, PROPRET, NETTET ( chez le client aussi ? )
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Cl n 10 - PAPPORT PRESTATION/PRIX ( toujours bien quilibr ? ) - COMPORTEMENT DES COLLABORATEURS ( le vrifiez-vous ? ) - ACCUEIL TLPHONIQUE ( avez-vous dj appel chez vous, pour savoir comment on rpond quelquun qui appelle ? )

Enqutez vous Enqutez maintenant autour de vous ( cest--dire vous , vu (e) par les autres ) Interrogez vos proches, vos collaborateurs, ceux de vos clients que vous croyez capables de vous dire des vrits ... mme dures.

Listez carts ts, distorsions Listez les car ts, les distor sions Ne contestez pas. Limportant, cest le regard des autres. Etablissez une liste des priorits. Elaborez un plan daction calend. REDRESSEZ !

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Cl n 10

votr Imag simprime, otre Quand votr e Image simprime, cest mieux !
Pour faire venir soi la clientle, le bouche--oreille a toujours t un bon procd. Malheureusement, on n'en matrise pas le processus, tellement il est difficile sous peine d'tre regard de travers de demander aux clients : Puisque vous tes contents, parlez-en vos amis ... Bien des artisans, des commerants, font rgulirement appel l'imprim pour se faire connatre. Ce qui fait dborder nos botes aux lettres de prospectus qui, non seulement amplifient le dboisement de la plante ( pour l'obtention de la pte papier ), mais brillent presque tous par leur inefficacit commerciale ! Leur attractivit est quasi nulle dans bien des cas de figure, nous disent les artisans et les commerants que nous rencontrons.

cls objectif, "cible", Trois cls : un objectif, une "cible", support un suppor t Ils ne savaient pas o ils allaient, n'y arrivrent point, et en furent surpris , a dit un philosophe plein d'humour et de bon sens. Les objectifs retenir sont de plusieurs sortes. Se contenter de dire : Je veux me faire connatre est insuffisant. Dterminez tout de suite si vous voulez, par exemple : surprendre choquer rassurer attirer dynamiser fidliser - etc... Les moyens et les mots employer ne seront videmment pas les mmes pour chaque objectif. D'autant plus que vous aurez pris la prcaution de slectionner le type
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Cl n 10 de clientle ( la cible ) que vous voulez toucher : cela s'appelle du marketing . L'erreur coteuse la plus frquente repose sur l'envie de ratisser large , en croyant que cela intressera plus de monde... Ct supports de base, vous pouvez en retenir trois : les dpliants, les affichettes, les brochures. Vous aurez remarqu qu'il n'est pas question de prospectus (que lon appelle aujourdhui flyers). Le mot seul de prospectus annonce un procd qui va dvaloriser votre message, l'esprit du client potentiel le considrant souvent comme un morceau de papier sans intrt, parce que sans consistance.

av Dpliant rime avec " vnement " C'est srement par le dpliant que vous commencerez, car vous penserez que le cot en est le plus faible. Prenez les bonnes prcautions : - partez du principe que, plus c'est concret ( peu de mots ), plus c'est lu ( et retenu ), - rdigez un texte accrocheur de bon got , qui s'adresse directement la personne et qui annonce un vnement de dure limite ( pour faire venir chez vous ), - choisissez un imprimeur qui soit aussi un homme de communication et qui sache bien travailler, tant au niveau de la mise en page qu'en qualit du papier ( au moins 80 g/m pour un dpliant en trois volets, et 125 g/m pour un dpliant en deux volets ) et de l'impression - vrifiez avec soin le bon tirer avant impression (on trouve encore beaucoup trop de fautes d'orthographe et de franais dans les imprims que l'on reoit),
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Cl n 10 - prvoyez une invitation directe du lecteur participer l'vnement prvu, avec un avantage particulier pour tout porteur d'un dpliant, - faites disparatre vos dpliants de votre comptoir ou du prsentoir, ds que l'vnement a eu lieu ( on voit encotre trop souvent traner pendant longtemps des documents obsoltes depuis des mois ), - laborez un moyen de mesure des rsultats ( comptage des dpliants ayant dclench une vente + chiffre d'affaires et marge ainsi gnrs ) pour obtenir le ratio de retour sur investissement, et justifier ainsi d'une autre campagne de dpliants, ventuellement. Si vous ne mesurez rien, vous n'aurez aucune ide objective de la rentabilit de l'opration ! Enfin, si vous faites distribuer ces dpliants dans les botes aux lettres, il n'est pas indispensables de les glisser d'abord dans une enveloppe, sauf si la distribution est nominative ( ce qui est une autre forme de diffusion ). Les dpliants dont nous parlons plus haut sont rservs votre magasin, si vous tes commerants, ou votre stand, si vous exposez l'occasion d'un salon ou d'une foire locale.

Safficher, mais pas nimpor te comment Safficher her, nimpor importe

Comme le dpliant, l'affichette, gnralement de format A3 ( 297 x 420 mm ) rencontre le succs recherch quand elle annonce un vnement. C'est donc un outil temporaire. Les mmes prcautions initiales seront prendre : texte court style "parl" choix de l'imprimeur invitation etc. Et vous noublierez pas dter les affichettes des endroits o elles ont t apposes, ds que lopration a pris fin ! Mais s'y ajoutera une contrainte de taille : o afficher ? . L'affichage
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Cl n 10 sauvage ( poteaux tlgraphiques, panneaux municipaux, affiches commerciales recouvertes par vos propres affichettes, btiments publics ou privs, etc.) dvalorisera systmatiquement votre Image... et vous risquerez une amende !

Alors, choisissez de faire raliser des affichettes apposer dans votre vitrine, votre magasin, si vous tes commerants.

Vous pouvez mme imaginer d'exposer ces affichettes dans les vitrines de vos confrres commerants qui ne sont pas vos concurrents directs. Par exemple, un libraire peut demander cette faveur son voisin chausseur, charge de revanche, bien entendu... Si vous tes artisans, vous pouvez galement contacter les commerants. Ils accepteront srement que vos affichettes figurent dans leur vitrine, mais condition que ce soit pour eux un lment de dcor qui ne nuise pas leur propre Image.

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ANNEXE CES DIX CLS DU SUCCS

50 mots pour penser diffremment diffr fremment

Le Dirigeant dune petite entreprise - comme la vtre - est souvent confront des expressions, actuelles ou anciennes, dont le sens nest pas toujours bien prcis... Or, la conduite dune affaire exige aujourdhui de bien comprendre, et de bien matriser, les mots qui jalonnent le chemin du succs. Cest comme cela, notamment, que peut se dvelopper un langage commun au sein de lquipe de la T.P.E. ( voici dj un sigle qui nest pas compris de tout le monde > Trs Petite Entreprise ). Aprs certains mots de cet article, une question vous est pose, pour vous aider faire le point sur votre faon personnelle de progresser sur la route de la performance. Mais lhumour que vous y trouverez parfois ne doit pas vous faire oublier le ct srieux des questions. Quand votre rponse est ngative, prenez-en note et dcidez immdiatement de lamlioration mettre en uvre. Cest seulement en matrisant un bon vocabulaire que lon peut faire de la BONNE COMMUNICATION !...

Noubliez pas : le plus efficace outil dchec, cest le refus de se remettre en question !

Accueil : En magasin, au bureau, chez lartisan, au tlphone, laccueil dtermine immanquablement la suite ou non-suite des oprations ( le client est-il toujours bien accueilli, chez vous ? ).
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Action : Fruit de larbre appel RFLEXION ( vos actions sont-elles toujours prcdes de cette ncessaire rflexion, ou dplorez-vous trop souvent votre impulsivit ? ). Aprs-Vente : Service d au client la suite de son achat. On peut prs-Vente mme dire que cela entre dans le prix quil a pay. Laprs-vente efficace est un des meilleurs outils de fidlisation [ v. ce mot ] ( avez-vous bien compris que laprs-vente, en fait, devrait galement sappeler avant-achat le suivant...? ). Benchmar hmarking Benchmar king : Etude et surveillance de la concurrence, de sa taille, de ses conqutes, de ses innovations ( regardez-vous rgulirement ce que font vos concurrents, les actuels, ceux qui sinstallent... ou considrezvous quil ny a pas pril, parce que vous tes arriv avant eux ? ). Client : Unique apporteur dargent lentreprise ( en avez-vous persuad tous vos collaborateurs ? ). Compliment : Aliment majeur des collaborateurs quand il est mrit, bien sr ( tes-vous certain de complimenter autant quil le faut ? ). Continuit : Rgularit des comportements envers les clients ( accueillet-on les clients, chez vous y compris au tlphone aussi chaleureusement le soir que le matin ?). Crise : Ignorance de ce qui va se passer demain . Etat permanent des affaires, depuis que les changes conomiques existent. Ressort fondamental des battants-gagnants et prtexte invoqu par bon nombre de perdants (un philosophe a dit : Le pire nest certain que pour celui qui y croit ; quen pensez-vous ?). Ecoute : Le premier outil du VENDEUR [ v. ce mot ] performant ( coutezvous bien votre client, ou cherchez-vous lui faire acheter ce que vous avez envie de lui vendre ? ).

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picier (PRINCIPE DE L) : Action si lon peut dire qui consiste attendre, comme autrefois lpicier sur le pas de sa porte, que le client vienne de lui-mme, au lieu davoir une dynamique de prise volontaire de contact ( quand vous avez communiqu un devis, une proposition, votre client, le relancez-vous ou attendez-vous quil vous rappelle ? ). marc tude de march : Pralable chiffr indispensable la cration dune entreprise ( si vous ne connaissez pas la taille et les habitudes dachat de votre clientle, comment pouvez-vous crer la rponse ses attentes primordiales ? ). Faade ( et VITRINE ) : Ce qui doit donner au chaland lenvie dentrer dans un magasin ( avez-vous dj demand vos clients habituels ce quils en pensent ? Si vous tes Profession Librale, dans quel tat est votre plaque de cuivre pose lextrieur du btiment ? ). Fidlisation Fidlisation ( de la CLIENTLE ) : objectif unique de toute entreprise, vers quoi doivent tendre TOUS les efforts de votre quipe ( chez vous, agiton plus pour faire des coups , ou pour que le client revienne et parle autour de lui ? ). Habitude Habitude ( ou ROUTINE ) : Facteur sclrosant souvent suicidaire de la T.P.E. qui lassocie souvent au PASS [ v. ce mot ]. Ne permet pas de grer les turbulences avec efficacit ( savez-vous ne pas ressembler aux autres, pour russir ? ). Imag Image : Perception que le march a de vous et de votre entreprise. Vous navez quune seule occasion de faire une premire bonne impression et La premire impression est souvent la bonne, chez les autres, surtout quand elle est mauvaise... ( avez-vous une politique dImage cohrente, savez-vous en ralit comment vous tes peru(e) par votre environnement ? ). Intelligence Intelligence : Minerai qui, des niveaux diffrents, est prsent chez TOUS les individus. Les clients deviennent de plus en plus intelligents (

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avez-vous, avec eux, un dialogue qui sappuie sur ce raisonnement, ou considrez-vous que le client ny connat rien ? ) Manag Management : Mise en uvre, dans lentreprise, de tous les moyens qui permettront datteindre un objectif ( avez-vous dtermin quel est votre objectif [ v. ce mot ] ? ) Manag Manager : Nom que pourra porter demain un dirigeant dentreprise dont les qualits principales et mises en uvre sont : la prvision, lcoute ( des clients et des collaborateurs ), le dynamisme, lenthousiasme, le charisme et le courage ( avez-vous ces vertus ? ). Marc March : Les clients ( actuels et futurs ). Un march nexiste que parce que nous le crons et le maintenons ( faites-vous tout ce quil faut pour maintenir et dvelopper votre march ? ). Marketing : Cest quand le client est prsent tous les niveaux de dcision de lentreprise ( chez vous, pense-t-on prioritairement la satisfaction rentable du client, ou au remplissage du tiroir-caisse ? ). Mcontents (CLIENTS) : 95% des clients insatisfaits ne vous le disent pas et... vont chez vos concurrents ( dailleurs, nen faites-vous pas autant vous-mme ? ). Monde : Il bouge, avec ou sans vous... Soyez dynamiques, bougez avant lui ! ( lveil permanent, la curiosit et la crativit sont-ils vos outils de travail quotidiens ? ). Motiv Motivation : Ensemble de MOTEURS et de FREINS qui dterminent le comportement de lhomme au travail. Les cls en sont dans les mains du manager. Les trois principaux moteurs de lhomme au travail ( Loi de Herzberg ) sont : 1/ la satisfaction du rsultat obtenu par leffort - 2/ la reconnaissance de ce rsultat ( et de cet effort ) par les autres - 3/ un travail intressant. ( quand runirez-vous vos collaborateurs pour avoir leur avis sur la question ? ).

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Notorit : Ce qui fait que lon est connu; ne pas confondre avec la rputation [ v. ce mot ]. On peut tre connu depuis vingt ans comme tant celui qui livre toujours en retard. ( savez-vous si vous tes plus connu que reconnu ? ). Objectif : Ce que lon a prvu datteindre. Ils ne savaient pas o ils allaient, ny arrivrent point et.. en furent surpris. Limportant nest pas datteindre lobjectif, mais den dterminer un pour se diriger vers lui ( o voulez-vous tre, que voulez-vous faire, qui voulezvous tre, dans 5 ans, 10 ans ? ). Pass : Est dpass. On ne regarde pas lavenir dans le rtroviseur ( dont, dailleurs, la surface est bien moins grande que celle du pare-brise...). La guerre conomique de demain ne se gagnera pas avec les armes dhier ( tes-vous de ceux qui disent - tort - que ctait plus facile hier , mme si vous tes trop jeunes pour avoir connu hier ? ). Prvision : Doit normalement dpasser de beaucoup lextrmit nasale du dirigeant et des acteurs de lentreprise ( tes-vous plutt court terme, ou moyen-long terme, dans vos actions ? ). Primarit ( ou ACTION AVANT RFLEXION ) : Maladie organique de trop de dirigeants de T.P.E. Plus dvastatrice que la dynamite. Prendre plusieurs gouttes de RFLEXION [ v. ce mot ] avant chaque attaque, surtout dans les relations avec les collaborateurs... ( avez-vous dj commis des maladresses irrparables en ce sens ? ). Prospection Prospection : Mdicament contre la mortalit du march. A prendre en cures intensives et permanentes. Contrairement ce quaurait dit Le Bossu , Si tu ne va pas ton march, ton march nira pas toi... ( avezvous une logique de prospection, de publicit, dattractivit pour vous faire connatre et attirer la clientle ? ).

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Qualit : Respect de ce que lon a promis au client, et quil sattend recevoir en change de son paiement ( tes-vous conscient de ce que la vraie qualit est dabord celle que peroit le client ce quil en pense , avant celle que vous percevez vous-mme ? ). Rmunr unra Rmunration : Juste rtribution de leffort accompli par chaque acteur de lentreprise. Un collaborateur mal pay nest jamais rentable ! ( prenezvous le temps dy penser - et dagir ? ). Rputation Rputation : Qualit de celui qui est reconnu par son environnement ( faites-vous rellement partie de ces professionnels reconnus ? ). Secondarit : Antonyme de PRIMARIT [ v. ce mot ]. Synonyme de RFLEXION et unique source de dcisions senses ( regrettez-vous souvent davoir agi trop vite : ah, si javais su... ? ). Souplesse : Point fort de la T.P.E. [ v. ce mot ] qui lui permet de sadapter plus vite aux variations du march et de lenvironnement ( utilisez-vous toutes les ressources de cette souplesse ? ). Sourire Sourire : Lhomme qui ne sourit pas ne doit pas ouvrir boutique [proverbe chinois] ( vos collaborateurs et vous-mmes sourient-ils au client de faon sincre [ la place du sourire KODAK : clic-clac] ? ). Stra Stratgie : Art de se prsenter en position de victoire. Rappelons que le succs de votre entreprise repose sur plusieurs stratgies : commerciale, financire, humaine, de dveloppement, de communication, de formation, etc. ( au fait, avez-vous labor et crit ces stratgies ? ). Tlphone : Porte dentre ou de sortie de votre entreprise. Donne ou non envie celui qui vous appelle de travailler avec vous ou... de raccrocher ( on le matrise vraiment, chez vous ? ). .P.E. T.P.E. : Trs Petite Entreprise. Appele aussi microstructure . Mais la petitesse nempche pas dtre grand, par la rputation [ v. ce mot ] et les

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rsultats ( cultivez-vous la fatalit de la petite taille, ou en faites-vous un atout ? ). ainqueurs Vainqueurs : Contrairement une ancienne croyance, sont deux lacheteur et le vendeur dans une vente ( comprenez-vous que, sil y a un vaincu le client il se vengera un jour, en ne revenant pas chez vous, par exemple ? ). Vendeur : Acteur fondamental de la russite de lentreprise ( vos collaborateurs sont-ils tous mme le livreur, la secrtaire ou la standardiste de bons vendeurs de lImage [ v. ce mot ] de votre entreprise ? ). Vente : Acte qui doit aboutir la satisfaction rentable du client. Poursuit aujourdhui comme objectif majeur la fidlisation [ v. ce mot ] des clients ( chez vous, a-t-on appris lart et les techniques de la vente efficace ? ). ictoire Victoire ! : Votre cri quand vous aurez surmont tous les alas de la lutte quotidienne ( et si vous commenciez en relisant fond ce livre et... en prenant des rsolutions planifies, pas des YAKA ?...).

Vous aurez compris que ce vocabulaire de la performance est volontairement incomplet. Il faudrait un livre entier pour en dfinir tous les termes. Mais il doit dboucher pour vous sur un certain nombre de rflexions et dopportunits dactions dcider.

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Pour conclure cet ouvrage conclur lure ouvra

Quels que soient la taille de votre entreprise et leffectif de vos collaborateurs, tous les raisonnements, toutes les applications dtailles et contenues dans ce livre mritent votre attention, votre rflexion. Tout ceci doit mener laction.

La performance se mrite, elle ne se dcrte pas !

La vie, cest comme la mer, a ne porte que ceux qui remuent

Herv BAZIN

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Sommaire dtaill

Cl n 1

DABORD, O VOULEZ-VOUS ALLER ?..........................15 - Commencez par vous connatre........................................16 - Dterminez vos buts personnels........................................16 - Fixez-vous quelques objectifs crits...................................16 - Quelles sont vos forces, vos faiblesses ?...........................17 Comptences professionnelles ..........................................17 Ressources financires......................................................17 Attitude en face de leffort, sant physique.........................18 Comment votre environnement vous peroit......................18 Capacit travailler seul(e) ou en quipe..........................19 - Que voulez-vous russir ?..................................................20 - Fixez-vous quelques objectifs crits...............................21 O voulez-vous tre ?........................................................21 Que voulez-vous devenir ?.................................................21 - Diffrence entre notorit et rputation..............................22 La notorit........................................................................22 La rputation......................................................................22

Cl n 2

ET SAVEZ-VOUS COMMENT Y ALLER ?..........................23 - La stratgie ( dfinition ).....................................................23 Stratgie de recherche et de marketing.............................24 Stratgie financire............................................................24
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Stratgie commerciale........................................................24 Stratgie dachat.................................................................25 Stratgie de positionnement (ou dImage)..........................27 Stratgie de fidlisation des collaborateurs........................27 Stratgie de communication...............................................28 Stratgie de fidlisation des clients....................................29 Stratgie de dveloppement...............................................29 COMMENT FAIRE ?..........................................................30 - Comment se comporter avec son banquier........................32 Dabord, la confiance envers...le banquier.........................32 Puis de la prcision............................................................33 Le mot est lanc : relation..............................................34 Il vaut mieux prvenir... AVANT !........................................35 - Choisir les bonnes bases...................................................37 Les BASES ZRO.............................................................38 Zro DFAUT.....................................................................39 Zro DLAI.........................................................................40 Zro PANNE.......................................................................41 Zro PAPIER......................................................................42 Zro STOCK.......................................................................43 Zro ACCIDENT.................................................................45 Zro MPRIS.....................................................................46 Cl n 3 QUELS CLIENTS VOULEZ-VOUS CONQURIR ?............49 - Qui sont-ils ?......................................................................49 - Combien sont-ils ?..............................................................50 COMMENT FAIRE ?..........................................................50
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Cl n 4

COMMENT ATTIREZ-VOUS LA CLIENTLE ?..................53 - Les 5 rgles de base..........................................................53 COMMENT FAIRE ?............................................................54

>>>> QUELQUES RAISONNEMENTS RETENIR.....................55 Les 15 MOTIVATIONS du client vous choisir ou... vous fuir.....................................................................56 Vers la diffrenciation positive :......................................57 - 8 techniques simples mettre en oeuvre COMMENT FAIRE ?............................................................61 - Laccueil STATIQUE extrieur............................................63 - Laccueil statique INTRIEUR...........................................66 - Laccueil par les collaborateurs , comment faire................68 Prvenance et aprs-vente................................................70 Dans vos publicits aussi...................................................72 Le check-up de votre accueil au magasin, latelier, au bureau - Situez-vous !...................................74 Comment faire sa pub dans le quartier..........................79 Le parcours de la publicit de proximit en 4 tapes indispensables................................................80

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Cl n 5

VOUS SERVEZ-VOUS BIEN DU TLPHONE ?...............85 - Dabord, des constats proccupants..................................86 Le tlphone, ami ou ennemi ? Avantages et contraintes du tlphone - 7 trucs et 17 principes essentiels de base....................90 et 10 autres trucs efficaces.......................................... 92 - Lattitude au tlphone.......................................................93 Ne dites pas..., mais dites..................................................94 Le tlphone vous simplifie la vie.......................................96

Cl n 6

VOS DEVIS SONT-ILS VENDEURS ?................................99 - 5 vidences... souvent oublies.......................................100 - Les 15 motivations du dcideur, ce qui fait quil vous prfrera vos concurrents.....................................101 COMMENT FAIRE ?..........................................................105 1 - Le client vous demande un devis. Question se poser et poser. 2 - Les nombreuses questions concrtes poser au client , avant toute chose. 3 - Ce qui rend le client positif votre gard. 4 - Ce que le client en fait, ensuite. 5 - Les 10 erreurs classiques du proposant (ce qui peut rendre un devis inacceptable) - Le devis en deux parties..................................................106
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- Et maintenant, changez de plante..................................108 - La bote aux 12 outils du devis gagnant.....................109 - Les 13 fautes classiques, au premier contact...................111 - Comment poser des questions.........................................112 - Lentretien de REMISE du devis ( chez le client ).............114 - Aprs un entretien avec un client ( 12 questions )............115

Cl n7

SAVEZ-VOUS DFENDRE VOS PRIX ?...........................117 - Mais cest une vente !.......................................................118 - Cest la loi des 4 C ......................................................119 (sans laquelle on va droit l'chec) - 6 techniques pour conclure une vente.............................123 COMMENT FAIRE ?..........................................................124 Comment traiter les objections Savoir dire NON au client Les comportements qui tuent la vente Comment prendre un rendez-vous... ... et mtriser la dure de lentretien Comment justifier un prix lev Et quelques cls supplmentaires

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Cl n8

VOUS APPUYEZ-VOUS BIEN SUR VOS COLLABORATEURS ?....................................129 - Parlons dabord motivation..........................................130 - En fait, quest-ce que la motivation ?...............................132 - 8 Consquences de la non-motivation des hommes........134 COMMENT FAIRE ?..........................................................136 - Votre programme de changement en 20 points...............137 - Motiver les collaborateurs. Pourquoi ?.............................139 - Connaissez-vous bien lHomme au travail ? ( test ).........140 - Motivation de lHomme au travail ( Herzberg ).................142 - Quel moteur tes-vous ? ( 20 questions )..................143 - Comment vaincre labsentisme ?...................................145 - Quest-ce que labsentisme ?.........................................146 - Les 18 causes de labsentisme......................................147 - Les 20consquences de labsentisme...........................149 - Comment faire un diagnostic de labsentisme..........153 - 15 remdes aprs diagnostic...........................................154
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Cl n9

APRS LES TRAVAUX, QUE FAITES-VOUS ?...............157 - Ecrire pour tre lu, pour vendre et... pour fidliser les clients............................................................160 - Faites des cadeaux, mais visez juste !.............................165 - Pour les fidliser, dopez laccueil de vos clients...............169 COMMENT FAIRE ?..........................................................171 - Crer une visite datelier, de magasin..............................171 - Mais, avant tout, que devez-vous faire, ds que les travaux sont termins ?.................................177

Cl n10

QUELLE EST VOTRE IMAGE ?........................................179 Importance de lImage Votre Image doit vous prcder COMMENT FAIRE ?..........................................................180 Dfinissez dabord - par crit les paramtres de votre Image - Enqutez maintenant autour de vous...............................181 Listez les carts, les distorsions

En annexe : 50 MOTS POUR PENSER DIFFREMMENT

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e livre a t spcialement crit pour tous ceux qui sont patrons de petites, voire de trs petites entreprises, ceux qui viennent de profiter de lopportunit de lauto-entrepreneuriat ou se sont mis leur compte il y a dj quelque temps, ceux qui ont repris lentreprise dun proche ou lont cre partir de rien.

Il traite des 10 points cls sur lesquels un patron mme si sa structure est petite doit absolument rflchir pour durer et russir. Conu pour des lecteurs qui ont peu de temps et veulent dabord du concret, ce livre est utiliser au rythme de chacun. Son auteur, spcialiste renomm des petites entreprises, pose les vraies questions et aide pragmatiquement les rsoudre. Vritable guide du patron isol, ce livre extrmement argument et bas sur plus de 200 cas, rassemble pour la premire fois tous les outils ncessaires pour aller de lavant lorsque lon est son compte.

19,80 TTC France ISBN : 978284001 650 2

infos/nouveauts/catalogue :

www.maxima.fr