Budowa Organizacji Uczącej Się MSM Slajdy

Budowa organizacji uczącej się
Wydział Zarządzania UW
MSM, rok II
dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklinc@gmail.com
© Krzysztof Klincewicz
Cel zajęć
● Zapoznanie z teoriami z zakresu uczenia
się organizacyjnego, zarządzania wiedzą
i zarządzania innowacjami,
● Przygotowanie do samodzielnego
rozwiązywania problemów biznesowych

dzięki zastosowaniu techniki studium
przypadku,
● Praktyczne podsumowanie zdobytej na
studiach MSM wiedzy, dotyczącej

zarządzania organizacjami.
Warunki zaliczenia
● opracowanie w grupach maksymalnie 5-
osobowych, reprezentujących fikcyjne „Firmy
doradcze”, rozwiązań dwóch studiów
przypadku w odpowiedzi na zadane polecenia
(„Zapytania ofertowe”) i oddanie ich w
wyznaczonych, nieprzekraczalnych terminach
● nie ma możliwości późniejszego oddania prac
– w takich przypadkach student otrzymuje
ocenę niedostateczną w pierwszym terminie i
pisze egzamin poprawkowy
Literatura obowiązkowa
● Materiały do zajęć, w tym prezentacje,
teksty oraz studia przypadków publikowane
na stronie http://kklinc.blox.pl
− Hasło: budorg
− uwaga: wśród plików znajdują się rozdziały
podręcznika, których lektura jest niezbędna
do przygotowania prac zaliczeniowych!
● Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina.
Teoria i praktyka organizacji uczących się,
Dom Wydawniczy ABC, Warszawa
− dostępne także wydanie II: Senge (2003),
~, Oficyna Ekonomiczna. Kraków
− książka w Bibliotece WZ UW, BUW, Bibliotece
Narodowej i księgarniach © Krzysztof Klincewicz
Lektura obowiązkowa
Wydanie 1 Wydanie 2 Inna książka!
Literatura uzupełniająca
● Edvinsson, Lei i Malone, Michael S. (2001),
Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
● Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999),
Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie
przejmowania kontroli nad branżą i
tworzenie rynków przyszłości, Business
Press, Warszawa.
● Jasiński, Andrzej H. (2006), Innowacje i
transfer techniki w procesie transformacji,
Difin, Warszawa.
● Nonaka, Ikujiro i Takeuchi, Hirotaka
(2000), Kreowanie wiedzy w organizacji,
Poltext, Warszawa.
Literatura uzupełniająca
● Matusiak, Krzysztof B. (red.) (2005),
Innowacje i transfer technologii. Słownik
pojęć, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa
● Probst, Gilbert, Raub, Steffen i Romhardt,
Kai (2002), Zarządzanie wiedzą w
organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
● Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne
pułapki oceniania i podejmowania decyzji,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk.
● Zimniewicz, Kazimierz (1999), Współczesne
koncepcje i metody zarządzania, PWE,
Warszawa.
Tematyka zajęć (1)
● Wiedza i uczenie się w organizacji
− rodzaje wiedzy i jej przejawy
− wiedza, kompetencje i zasoby
niematerialne
− pojedyncza i podwójna pętla uczenia się
● Wiedza jako zasób
− zarządzanie zasobami wiedzy – strategie
kodyfikacji i personalizacji
− wycena kapitału intelektualnego
− wykorzystanie technologii informatycznych
w zarządzaniu wiedzą
● Wiedza jako ograniczenie
− błędy decyzyjne i wpływ procesów
poznawczych na strategię firmy
− problem uczenia się od firm doradczych i
podążania za modami w zarządzaniu
− gry polityczne i niemerytoryczne
ograniczenia podejmowania decyzji
● Dynamika systemów i „Piąta Dyscyplina”
− współzależności systemowe w organizacjach
− archetypy systemowe
− techniki diagnozy problemów
organizacyjnych
● Wiedza jako produkt
− tworzenie wiedzy i działalność badawczo-
rozwojowa firmy
− kreatywność w organizacjach, rozwój
kompetencji i zarządzanie innowacjami
− benchmarking, wywiad gospodarczy i inne
źródła wiedzy
− przedsiębiorstwa i gospodarki oparte na
wiedzy
● Podsumowanie
− zarządzanie jako proces uczenia się
− wiedza a współczesne teorie organizacji i
zarządzania © Krzysztof Klincewicz
Wiedza i uczenie się w
organizacjach
● Kluczowe kompetencje (core competences) –
Hamel i Prahalad oraz podejście zasobowe do
strategii
● Uczenie się organizacyjne (organizational
learning) – Argyris i Schön, Senge
● Zarządzanie wiedzą (knowledge management) –
Nonaka i Takeuchi, Prusak
● Zarządzanie innowacjami (innovation
management) - Christensen
Kluczowe kompetencje
(Hamel i Prahalad)
Produkty końcowe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Biznes 1 Biznes 2 Biznes 3 Biznes 4
Podstawowy produkt 1
Podstawowy produkt 1
Kluczowa Kluczowa Kluczowa Kluczowa

kompetencja 1 kompetencja 2 kompetencja 3 kompetencja 4
Kluczowe kompetencje
● Źródła sukcesu organizacji, jej przewagi
konkurencyjnej
● Zdolności do rozwoju umiejętności, które
pozwolą stworzyć produkty (szybciej i
taniej niż konkurenci)
● Trudne do zaobserwowania – nie są związane
z pojedynczymi produktami lub biznesami
firmy
Problematyka omawiana już na wykładach z

”Zarządzania strategicznego”
Wiedza a informacja (Probst,
Raub, Romhardt)
Wiedza
mechanizm
powiązania
funkcjonowania
rynku walutowego
Informacja
kurs EUR = 3,82 zł kontekst
Dane
3,82 składnia
Znaki
3 8 2 , kod
Wiedza a informacja
● Dokumenty i systemy informatyczne gromadzą
informacje
● Wiele spośród tych informacji nigdy nie
jest wykorzystywanych
● Wiedza to informacja przydatna przy
podejmowaniu decyzji, powiązana z innymi
posiadanymi informacjami, mająca sens
Wiedza w organizacjach
● Wiedza pojedynczych pracowników
− Oparta na ich wykształceniu i
doświadczeniach
− Może być bezpowrotnie utracona wraz z ich
odejściem z firmy
− Powinna być przekazywana innym
pracownikom (współdzielona) i aktywnie
wykorzystywana w pracy
● Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a
potrzebami organizacji – źródłem koncepcji
zarządzania wiedzą i uczenia się
organizacyjnego
Wiedza ukryta
● Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967

− Wiedza ukryta (tacit knowledge) to
wiedza, której posiadania nie jesteśmy
świadomi (nie wiem, że to wiem) – w
przeciwieństwie do wiedzy jawnej
(explicit knowledge)
− Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu –
wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie
● Jaka jest różnica między smakiem białego i
czerwonego wina?
● Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na
prezentacji?
● Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć
zanim zabiorę się do tej pracy.
Wiedza ukryta a inteligencja
praktyczna
● Robert Sternberg – psycholog z Yale
− badania nad inteligencją praktyczną –
umiejętnością rozwiązywania codziennych
problemów
● Uliczni sprzedawcy owoców w Meksyku
● Śmieciarze na Florydzie
● Więżniowie na Syberii
− Dobre wykonywanie określonej pracy wymaga
posiadania specyficznej wiedzy ukrytej –
np. handlowcy
● specjalistyczne testy, badające posiadanie
wiedzy ukrytej niezbędnej w danym zawodzie:
przydatne przy selekcji i rozwoju karier
(brak polskich odpowiedników)
Wiedza ukryta w organizacji
● Organizacje dążą do określenia, co jest
szczególnie istotne przy wykonywaniu danej
pracy – a zarazem stanowi wiedzę ukrytą
● Stocznia
● Wprowadzanie nowego pracownika
● Rekrutacja pracowników posiadających
“doświadczenie w danej branży”
● Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej,
budowa pamięci organizacyjnej
− Problem: nie wiem, że to wiem ...
● Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy
między mniej i bardziej doświadczonymi
pracownikami (np. mentoring)
Kapitał intelektualny firmy
(Edvinsson i Malone)
● Może być wyceniany: analogicznie do
kapitału finansowego
● Skandia
● Infosys
● Kapitał intelektualny to suma:
− kapitału ludzkiego – indywidualnej
wiedzy, umiejętności i doświadczeń
pracowników (opuszcza bramy firmy po
skończonym dniu pracy)
− kapitału strukturalnego – sposobów pracy,
struktur i systemów (skodyfikowany,
niezależny od zmian w zatrudnieniu)
Trzy spojrzenia na wiedzę
Tworzenie wiedzy
• Produkty oparte na wiedzy
produkt • Gospodarka oparta na wiedzy
• Zarządzanie innowacjami
wiedza
zasób ograniczenie
Gromadzenie i dzielenie wiedzy Budowa uczącej się organizacji
• Pamięć organizacyjna • Błędy decyzyjne
• Kapitał intelektualny • Myślenie systemowe
Wiedza jako produkt –
tworzenie wiedzy
● Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej
● Rozwój produktów i usług, opartych na
specjalistycznej wiedzy
● Kamis, Dr Irena Eris
● Przemiany specyfiki pracy – pracownik
wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego
podziału na białe i niebieskie kołnierzyki
(white and blue collars)
● Znaczenie know-how, innowacji, działalności
badawczo-rozwojowej
− Firma oparta na wiedzy
− Gospodarka oparta na wiedzy
− Narodowe i regionalne systemy © innowacji
Krzysztof Klincewicz
Wiedza jako zasób –
gromadzenie i dzielenie się
● Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i
ochrona zasobów wiedzy – kapitału
intelektualnego, pamięci organizacyjnej
● Strategie kodyfikacji i personalizacji
● Amortyzacja negatywnych skutków odejść
pracowników – zabezpieczenie przed utratą
pamięci organizacyjnej
● Drenaż mózgów (brain drain)
● Negatywne skutki inicjatyw BPR (business
process reengineering) i cięcia kosztów przez
redukcję etatów (downsizing)
● Ochrona własności intelektualnej firmy
● Zapobieganie rozlewom wiedzy (knowledge
spillovers), patentowanie i licencjonowanie
Wiedza jako ograniczenie –
budowa uczącej się organizacji
● Uczenie się na własnych błędach, refleksja
nad złożonością podejmowanych decyzji,
ciągłe doskonalenie organizacji
● Pojęcie wglądu w psychologii – przemyślenie
sytuacji zamiast powtarzania
dotychczasowych działań
● Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się
(single and double loop learning) – Argyris
i Schön
− powtarzanie działań z niewielkimi
modyfikacjami
− czy poszukiwanie ukrytych przyczyn
problemów, radykalne zmiana podejścia?
Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się
działanie pojedyncza
pętla
uczenia się
konsekwencje
podwójna
pętla
uczenia się
ukryte
przyczyny
problemów
uczenia się
● Przykład: problemy ze sprzedażą produktu
● Pojedyncza pętla uczenia się
− Redukcja ceny
− Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji
− Intensyfikacja działań promocyjnych
● Podwójna pętla uczenia się
− Identyfikacja przyczyn niewielkiego
zainteresowania klientów
● Niedostosowanie produktu do potrzeb?
● Tańszy odpowiednik od konkurencji?
● Zacofany technologicznie? Często się psuje?
● Złe postrzeganie firmy na rynku? ...
uczenia się
● Przykład: masowe odejście pracowników z
lokalnego oddziału firmy
− Podwyższenie pensji
− Zastosowanie motywacji pozafinansowej
− Analiza przyczyn odejść
● Kultura firmy, promująca rywalizację?
● Rozczarowanie porażkami firmy?
● Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście? ...
uczenia się
● Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów
przy wprowadzaniu zmian w organizacji
− Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc
firmy, jak samemu wprowadzić podobne
zmiany
− Jeśli analogiczny problem wystąpi w
przyszłości – znowu trzeba ich zatrudnić
− Pracownicy firmy angażują się w projekt
wspólnie z konsultantami
− Firma jest przygotowana do samodzielnych
interwencji w podobnych przypadkach
Wyciąganie wniosków z własnych
doświadczeń
● Nadawanie sensu (sense making) – Weick
● podsumowanie doświadczeń z projektu (lessons
learned)
● lektura biografii znanych menedżerów, studia
przypadków
● Psychologia błędów w procesie podejmowania
decyzji (stupidologia)
● Kluczowe nieustępliwości (core rigidities)
jako przeciwieństwo kluczowych kompetencji
(core competences) – Leonard-Barton
− firmy powinny “nauczyć się zapominać“ -
Hamel i Prahalad
“Piąta Dyscyplina“ - Peter
Senge
● Jeden z największych bestsellerów
menedżerskich lat 90-tych XX wieku
● Piąta dyscyplina zarządzania = budowa
uczących się organizacji
● “Sztuka widzenia i całego lasu, i
pojedynczych drzew“
− zrozumienie zależności w organizacji i
otoczeniu tak, by uczyć się na własnych
sukcesach i porażkach
● gotowana żaba a japońskie firmy motoryzacyjne
● mądry Polak po szkodzie
Senge
● “Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale
często nie doświadczamy bezpośrednio
konsekwencji wielu naszych najważniejszych
decyzji“
− efekt motyla – Edward Lorenz
− odroczone w czasie efekty szkolenia,
wydatków na promocję lub przejęcia firmy
− zakresy odpowiedzialności pracowników –
komercyjne skutki decyzji o rozwoju
nowego produktu poznamy po wielu latach,
będą interesowały dział marketingu a nie
B&R
Senge
● Sposób analizy złożonych zależności w
organizacji – dynamika systemów (systems
dynamics)
− stworzona przez Jaya W. Forrestera z MIT
w latach 60-tych XX wieku
− Wykorzystywana do modelowania systemów
społecznych – np. Raport Klubu
Rzymskiego, prognozujący wyczerpanie
zasobów naturalnych planety
− Wykorzystana przez Sengego do analizy
organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy
systemowe
Senge
● Archetyp systemowy – typowa zależność,
występująca w życiu codziennym i
organizacyjnym (problemem jest jej
zauważenie!)
− Formalne nazwy w książce Sengego
− Odpowiadają mądrościom ludowym i
przysłowiom – np.:
● Miłe złego początki, a koniec żałosny
● Ziarnko do ziarnka a zbierze się miarka
● Póty dzban wodę nosi, póki się ucho nie urwie
● Wyjdziesz na tym jak Zabłocki na mydle ...
Dzisiejszy wykład
Tworzenie wiedzy
wiedza
zasób ograniczenie
Kluczowe procesy zarządzania
wiedzą (Probst i in.)
identyfikacja ochrona
wiedzy wiedzy
zdobywanie wykorzystywanie
wiedzy wiedzy
rozwój dzielenie się

wiedzy wiedzą
wiedzą
● Identyfikacja wiedzy
● Określenie źródeł i przedmiotu wiedzy
● Jaka wiedza jest dla nas istotna – czy jest
spisana, który pracownik ją posiada?
● Zdobywanie wiedzy
● Zaspokajanie potrzeb informacyjnych i
wypełnianie luk kompetencyjnych
● Headhunting, akwizycje firm, zakup usług
doradczych, licencjonowanie technologii,
wywiad gospodarczy, badania rynku
● Rozwój wiedzy
● Budowa kompetencji, B&R, innowacje
● Por. perspektywa wiedzy jako produktu
wiedzą
● Dzielenie się wiedzą
● Zagwarantowanie dostępu pracowników do
zasobów wiedzy
● Stymulowanie komunikacji i współpracy
● Wykorzystywanie wiedzy
● Wykonywanie pracy opartej na wiedzy
● Uczenie się organizacyjne
● Por. perspektywa wiedzy jako ograniczenia
● Ochrona wiedzy
● Zabezpieczenie wiedzy przed nieprzewidzianymi
zdarzeniami – odejściem pracowników,
działaniami konkurencji
Pamięć organizacyjna
● Zasoby wiedzy kontrolowane przez
organizację (=element kapitału
strukturalnego)
− doświadczenia zawodowe
− sieć kontaktów z klientami i partnerami
− procedury wewnątrzorganizacyjne
− technologie produkcji
− wykorzystywane systemy informatyczne
− patenty, znaki towarowe i marka
− inne...
Przykład firm Arcelor i Mittal
● Indyjski Mittal Steel chce przejąć
europejski koncern stalowy Arcelor
● sprzeciw firmy i europejskich rządów
● transakcja w lipcu 2006 – 25,8 mld EUR
● 10% udział w światowym rynku stali
● Mittal nie potrzebuje fabryk w Europie
● produkcja w Indiach tańsza niż we Francji,
Niemczech i Wielkiej Brytanii
● prawdopodobne zamykanie europejskich zakładów
● Przyczyny akwizycji i wysokiej ceny
● dostęp do wiedzy i technologii Arcelora (np.
badania z Nippon Steel dla motoryzacji)
● niezbędne wobec rosnących cen surowców i
wzrostu zapotrzebowania na stal © Krzysztof Klincewicz
Budowa pamięci organizacyjnej
● Dwie strategie zarządzania wiedzą:
− Strategia kodyfikacji – spisywania,
dokumentowania wiedzy
● procedury i systemy, też informatyczne
● problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej
● brak czasu lub negatywna postawa
− Strategia personalizacji – stymulowania
komunikacji i współpracy
Przykład kodyfikacji – praca
handlowca
● Handlowcy gromadzą wiedzę o klientach
− Nie zawsze dzielą się nią z przełożonymi
− Różne konteksty
● Rozmowy telefoniczne
● Prezentacje
● Zebrania
● Przygotowywanie ofert
● Kalkulacja cen i przychodów
● Firma powinna wypracować procedury i
systemy, które pozwolą utrwalić pracę
handlowca
● “uniezależnić pracodawcę od pojedynczego
pracownika“
handlowca
● Typowe dokumenty tworzone przez handlowca
● Prognozy sprzedaży
● Raporty ze spotkań z klientami
● Korespondencja z klientem (faksy, listy, e-
maile)
● Prezentacje dla klienta/na konferencje
● Wizytówki i informacje teleadresowe
pracowników klienta
● Kalkulacje cen do przygotowywanych ofert
● Potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub
działów firmy
● Oferty złożone klientom
● Notatki z negocjacji kontraktu
● Kolejne wersje umowy i załączniki
handlowca
● Procedury wymagają przygotowywania i
przekazywania przełożonym dokumentów
● regularne prognozy sprzedaży warunkiem
otrzymywania wynagrodzenia
● oferta nie może być złożona bez odpowiednich
zatwierdzeń, podpartych kalkulacjami i opisem
sytuacji klienta
● informatyczne systemy CRM (Customer
Relationship Management)
● Posiadana dokumentacja powinna umożliwić
nawiązanie kontaktów i kontynuację
współpracy z klientem po odejściu z pracy
handlowca
handlowca
● Problemy
− Brak czasu na kodyfikację
● Lepiej działać niż to opisywać
− Sprzeczne interesy
● Po co przygotowywać miejsce dla własnego
następcy?
● Unikalna wiedza argumentem w negocjacjach z
pracodawcą
● Wady kodyfikacji
● Dokumenty niepełne, mało precyzyjne
● Ukrywanie istotnej wiedzy
● ”Zapominanie” o spisaniu
● Niszczenie dokumentów przy odejściu z pracy
Wyzwanie kodyfikacji
Dokumenty będą odzwierciedlać

istotną wiedzę tylko wtedy, gdy
taka będzie wola osoby
dokonującej kodyfikacji
Przykład kodyfikacji –
zarządzanie projektami
● Kodyfikacja ułatwi prowadzenie podobnego
projektu w przyszłości
● Przegląd ukończonego projektu (post-project
review, post mortem)
● Jakie były problemy i jak im zapobiegać?
● Czy wynik projektu można jeszcze inaczej
wykorzystać?
● Czy chcemy realizować takie projekty?
● Dokument podsumowujący doświadczenia z
projektu (lessons learned)
● Spisany z myślą o innych pracownikach
zarządzanie projektami
● Firmy doradcze prowadzą kompleksową
kodyfikację doświadczeń z projektów w
skomputeryzowanych bazach wiedzy
− np. firma KMPG – system Kworld
− np. firma ICL (dziś Fujitsu) – system
CafeVIK (Valuing ICL Knowledge)
● Pracownicy na całym świecie mają dostęp do
dokumentów, mogą odszukać projekty
realizowane dla podobnych klientów lub
dotyczące analogicznych problemów
zarządzanie projektem
● Problemy
− Brak czasu na kodyfikację
− Lessons learned nie są wykorzystywane
● Trudności z odnalezieniem dokumentu
● Brak czasu na poszukiwania
● Brak świadości
− Zespół projektowy nie chce spisywać
kolejnego nikomu niepotrzebnego dokumentu
● Badania Maxa von Zedtwitza, IDM
● 12% respondentów korzysta z lessons learned
● częściej do nowego projektu przeznacza się
osoby o podobnych doświadczeniach (stategia
personalizacji)
Kodyfikacja wiedzy o sposobach
pracy
● Identyfikacja najlepszych praktyk (best
practices)
− Naśladowanie ”firm doskonałych” -
opisanych w bestsellerach menedżerskich
− Powielanie sposobów działania w
międzynarodowych firmach
− Spisywanie procedur w systemie
zarządzania jakością (ISO 9001:2000)
− Analiza i optymalizacja procesów zgodnie
z rekomendacjami reinżynieringu (BPR)
− Wsparcie systemów informatycznych –
standaryzacja i automatyzacja procesów
− Benchmarking
Kodyfikacja wiedzy o sposobach
pracy
● Problemy
− Sposoby pracy zależą od jej specyfiki,
niezbędna jest elastyczność
● Konflikt z procedurami w systemie zarządzania
jakością i systemami informatycznymi
− Wyzwania transferu praktyk
organizacyjnych
● Kenney, Florida – badania japońskich
organizacji-transplantów
● Kupowanie ”gotowych” procedur przed
certyfikacją ISO 9001 lub wraz z systemem
informatycznym
Typy dokumentów i różne
poziomy kodyfikacji(Markus)
Sdsd sdsds sdaasd
Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasd
adasd saa sassdfsfss
gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas
________
sdsds dsdsddsada sf dafg
adasd saa sas asdsd sdssfsd
EWTWETEW DFSsfsfFS
________ sdsds dsdsd
sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa
sdsada dafg
Sdsd sdsds sdaasdadasdsf
asdsd sdsd EWTWETEW
sd saa sasasdsd sdsd dsds
sdsds dsdsd DFSFSsf
dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs
sds sgdgs
Sdsd sdsdssffsffs sfsf sdaasd
afafadfsfsfafa
gfsffssfssfdsfsfsadasd saa sas
ada dafg aaafasdfsf
sdsds dsdsddsada sf dafg
EWTWETEW Sdsd sdsds sdaasd
EWTWETEW DFSsfsfFS
DFSFS adasd saa sas
sgdgs afafafafaaaafsfsfsfsfa
sgd ________
Sdsd sdsds sdaasdadasdsf
asdsd sdsd
sd saa sasasdsd sdsd dsds
sdsds dsdsd
dsdsddsada sfsfsffsf sfdfsfs
sdsada
Dokumenty Dokumenty Dokumenty

do własnego użytku dla osób posiadających dla osób różniących
autora podobną wiedzę się posiadaną wiedzą
Typy dokumentów i różne
poziomy kodyfikacji(Markus)
(1) Dokumenty przygotowywane do własnego
użytku
● skróty myślowe, błędy, niezrozumiałe dla
innych
(2) Dokumenty przygotowywane dla innych osób,
posiadających podobną wiedzę
● poprawne językowo i strukturalnie, ale oparte
na wiedzy ukrytej danego zawodu, co utrudnia
zrozumienie osobom postronnym
(3) Dokumenty przygotowywane dla innych osób,
różniących się wiedzą
● wyjaśnienie wszystkich pojęć, bardzo
czasochłonne przygotowywanie
Problemy z dokumentami
● Nietrwałość dokumentów papierowych
● Łatwość zniszczenia dokumentu
elektronicznego
● Trudności z odnalezieniem dokumentu
● Dokument zaczyna ”żyć własnych życiem” -
modyfikacje jego kopii
● Odpowiedzialność autora za słowo pisane i
obawy przed kodyfikacją
Formalizacja w kodyfikacji
● Procedury powiązane z tworzeniem dokumentów
● Szablony dokumentów
● autor, numer wersji, kontrola zmian, ochrona
treści
● Bazy wiedzy (archiwa dokumentów)
● Centralne miejsce przechowywania dokumentów
● Oparte na tzw. ontologii wiedzy (podziale
tematycznym/przedmiotowym dokumentów) – np.
”jednolity rzeczowy wykaz akt” w polskim
prawie
● System informatyczny pozwala odnaleźć
potrzebne dokumenty – po metryczce lub
słowach zawartych w treści dokumentu
B5. Biblioteka dokumentów kadrowych
B5.01. Zasady pracy i płac
B5.01.100. Umowy zbiorowe
B5.01.101. Regulaminy pracy
B5.01.102. Taryfikatory kwalifikacyjne
B5.01.103. Zasady wynagradzania
B5.01.104. Ścieżki karier
B5.02. Zatrudnienie
B5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie
B5.02.100.01. Ogłoszenia o pracy
B5.02.100.02. Oferty kandydatów
B5.02.100.03. Postępowanie rekrutacyjne
B5.02.100.04. Zwalnianie pracowników
B5.02.100.05. Opinie o pracownikach
B5.02.100. Stan zatrudnienia
B5.02.100. Awanse, nagrody i kary
B5.03. Ewidencja osobowa
B5.04. Bezpieczeństwo i higiena pracy
B5.05. Szkolenie pracowników
B5.06. Dyscyplina pracy
B5.07. Sprawy socjalno-bytowe
B5.08. Emerytury, renty, ubezpieczenia
Formalizacja w kodyfikacji
● Przepisy prawa wymagają przechowywania
określonych dokumentów przez określony czas
● dokumenty w administracji publicznej
● dokumentacja pracownicza w firmach
● wyciągi z kont w bankach
● Przykłady Enronu i Aleksandry Jakubowskiej
● niszczenie kompromitujących dokumentów
● Sarbanes-Oxley Act (SOX) w USA
● dotyczy firm notowanych na giełdach USA
● kosztowne, wieloletnie przechowywanie
dokumentów wewnętrznych, dotyczących zdarzeń,
które mogą mieć wpływ na wyniki finansowe
firmy (w tym e-maile)
Redundancja
● Redundancja (nadmiarowość) – utrzymywanie
dwóch lub więcej kopii tego samego
dokumentu
● Typowe dla archiwów elektronicznych – także
kopie zapasowe (backup)
● Przykład firm prawniczych i doradczych z WTC
● Możliwa także w archiwach papierowych
● Przykład teczek osobowych, odnajdywanych
przez IPN
Wiki – ”żywe” dokumenty
● Niektóre dokumenty są ciągle udoskonalane
● Gromadzenie dodatków do dokumentacji
technicznej, planu strategicznego, złożonego
planu projektu
● Technologia wiki
● Powstała dla Wikipedii
● Wykorzystywana przez firmy dla aktywnie
modyfikowanych dokumentów
● Każdy może zmodyfikować – po autorze
pozostaje ślad, ale nie trzeba przechodzić
długiej procedury rejestracji zmian w
archiwum
● Co jakiś czas osoba uprawniona dokonuje
przeglądu modyfikacji z tego okresu
Ochrona zasobów wiedzy
● Zarządzanie wiedzą
● wiedza powinna być dostępna dla wszystkich
pracowników
● Zarządzanie własnością intelektualną
● Wiedza obejmuje też tajemnice firmowe, trzeba
je chronić
● Ograniczenia w dostępie do dokumentów

● Możliwość czytania, kopiowania, wynoszenia z
archiwum, ...
● Procedury ochrony informacji niejawnej i
tajemnicy służbowej, dokumenty poufne
Wycieki wiedzy
● Typowe scenariusze wycieków wiedzy
(knowledge spillovers)
− Szpiegostwo przemysłowe
− Ataki hackerów na systemy informatyczne
● Przykład aktywności chińskich hackerów w
europejskich firmach technologicznych
− Dywersja ze strony pracowników
− Odwrotna inżynieria (reverse engineering)
Prawna ochrona wiedzy
● Możliwości ochrony obejmują
− opatentowane wynalazki
− wzory użytkowe
− wzory przemysłowe
− znaki towarowe i usługowe
− nazwy handlowe
− geograficzne oznaczenie pochodzenia
− topografie układów scalonych
Cel rejestracji patentów
● Bez patentu
● firma musi utajniać wiedzę o produkcie i
chronić najcenniejsze tajemnice
● Zgłoszenie patentowe
● Szczegółowy opis wynalazku, który każdy może
przeczytać (jeśli patent zostanie przyznany)
● Prawo nie pozwala wykorzystać takiego
wynalazku w czasie obowiązywania patentu
(USA: 17 lat, Polska: 20 lat)
● Firma nie musi utajniać wiedzy
● Możliwość licencjonowania wynalazku innym
firmom – źródło dodatkowych przychodów
− Patenty Axela – Columbia University
− Rekombinowana insulina - Genentech i Eli Lilly
United States Patent [19] [11] Patent number: 5,878,000
Kowalski et al. [45] Date of patent: Jan. 15, 1998
[54] IMPROVEMENTS IN SEWING Nazwa Numer
wynalazku patentu
[75] Inventors: Kowalski Jan; Malinowski
Adam, all of Warsaw, Poland Data
[73] Assignee: Producent S.A., Warsaw, przyznania
Poland Wynalazca
[21] Appl. No.: 04/742,823
[22] PCT Filed: Dec. 8, 1994
[86] PCT No.: PCT/PL94/03465
§ 371 Date: Aug. 7, 1995 Firma-właściciel
§ 102(c) Date: Aug. 7, 1995
[87] PCT Pub. No.: WO95/19567
PCT Pub. Date: Jun. 19, 1995
[51] Int. Cl. ................................... C07C 69/33 Cytowane wcześniejsze
[52] U.S. Cl. .................................. 560/145 patenty o zbliżonej tematyce
[58] Field of search ...................... 560/145
[56] References Cited
U.S. PATENT DOCUMENTS
3,462,111 11/1970 Johnson
4,123,234 6/1980 Goodman
Primary examiner – George Black Streszczenie
Attorney, Agent, or Firm – Goldman & Hills
[57] ABSTRACT
Problemy patentów
● W USA można opatentować... prawie wszystko
● Myriad Genetics – patent na 2 geny wywołujące
raka piersi
● Human Genomics Services – patent na receptor
CCR5, wykorzystywany przez wirus HIV do ataku
na organizm
● Amazon.com – patent na zakupy internetowe
przez jedno kliknięcie (one-click shopping)
● Patenty informatyczne (np. 『 :-) 』 )
● i dotyczące tzw. Metod biznesowych (np. jak
upakować więcej pomarańcz do pudełka)
● Design patents (np. wygląd konkretnego
telefonu komórkowego)
● Europejskie prawo patentowe jest bardziej
restrykcyjne © Krzysztof Klincewicz
Problemy patentów
● Sierpień 2001 – John Keogh uzyskał patent z
Australijskiego Biura Patentowego
● Wynalazek to "urządzenie ułatwiające
transport, obejmujące okrągłe obrzeże, w
którym osadzona jest obracająca się,
wklęsła, cylindryczna membrana (...)"
Problemy patentów
● "W przeszłości, przewóz dóbr i osób był prowadzony na
różne sposoby. Dominującym środkiem dla osób były ich
własne stopy.
● Inne środki transportu obejmowały, w zimniejszych
klimatach, sanie, łozy i inne, które ślizgały się po
gładkiej powierzchni (...). Niestety, takie gładkie
powierzchnie do ślizgania nie są dostępne w
cieplejszych klimatach, gdzie śnieg i lód nie tworzą
się w naturalny sposób. Z tego względu, oraz wobec
braku alternatyw, niezbędny jest transport pieszy."
(John Keogh
obiecał, że nie
opatentuje
wynalazku ognia) © Krzysztof Klincewicz
Dyrektor wiedzy (Chief
Knowledge Officer)
● Stanowisko pojawiło się w dużych firmach na
początku lat 90-tych XX wieku
● Formalna odpowiedzialność za gromadzenie i
udostępnianie zasobów wiedzy
● Członek zarządu (wcześniej – podobne zadania
wykonywał archiwista)
● 1999 – koniec euforii
● CKO = 『 car wiedzy 』 (Computerworld)
● Zarządzanie wiedzą to wysiłek całej firmy a
nie genialnej jednostki
● Nie tylko kodyfikacja i budowa baz wiedzy
● Dziś już bardzo rzadko spotykane stanowisko
– raczej element odpowiedzialności
dyrektorów HR
Problemy strategii kodyfikacji
● Czasochłonność i ryzyko biurokratyzmu
● Uzależnienie od dobrej woli pracowników
● Obowiązek kodyfikacji lub nagrody za
kodyfikację dotyczą faktu spisania dokumentu
a nie przydatności jego zawartości
● Pozytywne postawy pracownicze ważniejsze od
formalnych procedur i systemów
● Problemy prawne i etyczne inwigilacji
● Łatwość wycieków z archiwum
● Systemy informatyczne nie wystarczą do
zarządzania wiedzą, mogą je tylko wspierać
Postawy pracowników
● Dzielenie się wiedzą wymaga pozytywnej
postawy wobec organizacji
− Akceptacja celów
− Brak obaw, że wiedza będzie wykorzystana
wbrew interesom pracownika
● Związek z kulturą organizacji
− Agresywna rywalizacja i 『 wyścig
szczurów 』
− Biurokratyzm i 『 chińskie mury 』 (Chinese
walls)
● Związek z procedurami – działanie
zorganizowane i powtarzalne, nie doraźne
Postawy związane z pracą
● Satysfakcja z pracy
− zwykle systemy motywacyjne są tworzone w
celu podniesienia satysfakcji z pracy
− ...ale badania nie potwierdziły hipotezy,
że zadowolenie z pracy prowadzi do
wyższego poziomu wykonywania zadań !!!
● Zaangażowanie organizacyjne
− ”odkrycie” psychologów organizacji w
latach 90-tych XX wieku (Meyer i Allen)
● kwestionariusz diagnozujący postawę
● wyniki wysoko skorelowane z unikaniem pracy,
absencją i fluktuacją
− najważniejsza z postaw pracowniczych?
Zaangażowanie organizacyjne
1.Zaangażowanie afektywne
『 W mojej organizacji czuję się jak w domu 』
CHCĘ być w organizacji
1.Zaangażowanie trwania
『 Mam zbyt mały wybór, by myśleć o
odejściu 』
MUSZĘ być w organizacji
1.Zaangażowanie normatywne
『 Powinienem być lojalny 』
POWINIENEM być w organizacji
Zaangażowanie organizacyjne
● Zaangażowanie afektywne (CHCĘ), trwania
(MUSZĘ) i normatywne (POWINIENEM)
● Trzy składowe wyjaśniają, dlaczego dobrze
opłacany pracownik odchodzi po awansie na
wyższe stanowisko
● Wzrost zaangażowania afektywnego i
satysfakcji z pracy
● Wzrost wartości na rynku pracy i spadek
zaangażowania trwania
● Podnoszenie zaangażowania
● afektywnego – przez motywację, klimat
● trwania – przez ograniczanie możliwości
wyboru (najmniej skuteczne!)
● normatywnego – przez kulturę, wartości
Zaangażowanie organizacyjne a
zarządzanie wiedzą
● Chęć dzielenia się wiedzą jest związana z
zaangażowaniem organizacyjnym
● Motywacja finansowa i pozafinansowa
● Klimat organizacyjny
● Kultura organizacji
● Świadomość wspólnego celu
● Docenianie jednostki
● Wartości, etyka, odpowiedzialność
● Koncepcja zaangażowania organizacyjnego
będzie przydatna przy rozwiązywaniu studium
przypadku
Przykład firmy Budimex –
raport roczny 2004
● “W chwili obecnej Budimex buduje Grupę,
której jednym z najważniejszych atutów jest
wiedza. Dzięki doświadczeniom setek naszych
inżynierów zdobytym na ponad 100 rokrocznie
realizowanych budowach oraz odpowiednio
kształtowanej kulturze korporacyjnej i
narzędziom informatycznym zmierzamy do
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej poprzez
wykorzystanie ogromnych zasobów naszej
wiedzy. Podobnie jak wszystkie realizowane
procesy również zarządzanie wiedzą opieramy
na fundamentalnej zasadzie, zgodnie z którą
każdy w Grupie pracuje na rzecz budów.“
raport roczny 2004
● “Grupa Budimex zatrudnia wysokiej klasy
specjalistów, których dodatkowym atutem
jest świadomość własnego wkładu w tworzenie
wartości firmy. W trosce o poprawę naszych
wyników finansowych, satysfakcję inwestorów
i klientów w roku ubiegłym zainwestowaliśmy
w starannie dobrane szkolenia pracowników
blisko 2 mln zł. W roku 2004 z myślą o
długofalowym rozwoju Grupy zatrudniliśmy
też ponad 130 młodych inżynierów.“
raport roczny 2004
● Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej
● doświadczenia pracowników
● kultura organizacji
● systemy informatyczne
● Wspólny cel
● 『 każdy pracuje na rzecz budów 』
● 『 świadomość własnego wkładu w tworzenie
wartości firmy 』
● Długofalowy rozwój mimo problemów
finansowych
● inwestycje w szkolenia
● zatrudnienie młodych pracowników
działania w roku 2005
● Kształcenie pracowników
● szkolenia, kursy językowe, seminaria, wyjazdy
integracyjne, finansowanie studiów
● łączna inwestycja 2,17 mln zł
● łącznie ponad 6.000 dni szkoleń
● wzrost wydatków szkoleniowych w przeliczeniu
na pracownika o 5%
● Rekrutacja studentów
● Adresaci: studenci 3 i 4 roku kierunków
budowlanych, drogowo-mostowych, kolejowych,
inżynierii sanitarnej, ochrony środowiska
● Praktyki wakacyjne, konkurs na najlepszą
pracę magisterską, pierwsza praca
działania w roku 2005
● Program ”Gemini” (staże pracownicze)
● 7-miesięczne wyjazdy zawodowe do Hiszpanii
dla ok. 80 osób
● Skierowany do inżynierów i pracowników
ekonomicznych budów
● Współpraca z firmą Ferrovial, strategicznym
inwestorem Budimexu
● Przekazywanie wiedzy o sposobach pracy
zagranicznej firmy (np. Budżetowanie,
kontrola kosztów, planowanie budów,
negocjacje, systemy informatyczne)
● Nawiązywanie kontaktów w centrali
● Inwestycje w zaangażowanie afektywne
● Zawody wędkarskie, narciarskie, regaty,
zajęcia tenisa ziemnego i siatkówki...
Przykład personalizacji –
wprowadzanie nowego pracownika
● Socjalizacja, ”indukcja”
− wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w
firmach międzynarodowych)
● przekazanie wiedzy
● ujednolicenie standardów międzynarodowych
● kontakt z doświadczonymi kolegami
● kontakt z ”peers” - innymi osobami w podobnej
sytuacji
● funkcja motywacyjna
− opieka bardziej doświadczonego kolegi
● porady
● nieformalne rozmowy o doświadczeniach
● odpowiedzi na niespodziewane pytania
Przykład personalizacji w
firmach doradczych
● Firmy McKinsey, Bain & Company
− budowa sieci kontaktów między
specjalistami
− pracownicy realizujący projekty mogą
łatwo dotrzeć do kompetentnych kolegów na
całym świecie, zadać pytania i poprosić o
rady
− kodyfikacja tylko po to, by było wiadomo,
kto uczestniczył w projekcie – zamiast
spisywania wszystkich doświadczeń
● McKinsey: formalny obowiązek szybkiego
odpowiadania na telefony od innych
pracowników
● Bain: ”KGB konsultingu”
Mentoring
● Przekazanie doświadczonemu pracownikomi
(mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym
(protegé)
− “Odyseja” – Atena wciela się w postać
mentora by doradzać Telemachowi
− Średniowieczna relacja między mistrzem
rzemieślniczym a praktykantem
− Japońska relacja senpai-kohai
● Mentorem dba o rozwój pracownika
● nie każdy szef to mentor (“The Office”,
“Dilbert”)
● mentoring różni się od coachingu (płatnego
programu rozwoju kompetencji)
Praca zespołowa
● Synergia w zespole
● Zderzenie różnej wiedzy, perspektyw
poznawczych, opinii
● Scenariusze wykorzystywania zespołu
● Wprowadzanie zmian, projekty
● Koła jakości
● Cotygodniowe zebrania
● Spotkania po pracy
● Dylemat formalizmu – japońskie spotkania
przy piwie bureiko
Praca zespołowa
● Nowe technologie mogą wspierać pracę
zespołów: systemy pracy grupowej
(groupware) i tzw. technologie społeczne
− Asynchroniczność – zespół może ”spotykać się”
niezależnie od różnic czasu i przestrzeni (praca
na odległość, telepraca, offshoring, rozproszone
zespoły zadaniowe)
● E-mail
● Listy dyskusyjne
● Czat i komunikatory
● Tele- i videokonferencje
● Rozwiązania peer-to-peer (P2P) – np. podgląd
ekranu komputera, wspólne pisanie dokumentów

lub rysowanie schematów
Marketing wewnętrzny
● Dawniej: komunikacja wewnętrzna
● Dziś: wykorzystanie technik marketingu
● Podział pracowników na ”segmenty” z odrębnymi
potrzebami informacyjnymi
● Wybór grupy docelowej
● Przygotowanie przekazu, dostosowanego do
specyfiki grupy docelowej – zamiast jednego

standardowego przekazu
● Przykład: wyjaśnienie konieczności zwolnień
pracowników i różne grupy docelowe
● Przekazywanie wiedzy w m.w.
● planowane i podjęte decyzje strategiczne,
zmiany wewnętrzne, wyniki działalności
● problem czasu: postawy pracowników a ryzyko
insider trading © Krzysztof Klincewicz
Eksperci w organizacji
● "Ekspertem jest człowiek umiejący
formułować sensowne pytania pod adresem
zgromadzonego przez naukę zasobu godnej
zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem
zrozumieć najbardziej intymne myśli i
tęsknoty osoby prywatnej" (Zygmunt Bauman)
− nie wszystkowiedzący geniusze
− pracownicy potrafiący wykorzystać wiedzę
z danego obszaru do lepszego wykonywania
zadań
− wyzwanie dla organizacji: identyfikacja
ekspertów w danych dziedzinach
● ci, którzy najlepiej wykonają dane zadanie
● ci, którzy mogą służyć poradą © Krzysztof Klincewicz
Przykład firmy Hoffman-LaRoche
● Firma farmaceutyczna
● Wyniki finansowe zależą od szybkości
wprowadzania na rynek nowych leków
● Badania, testy i zatwierdzenia mogą trwać
latami i kosztować setki milionów dolarów
● Food & Drug Administration (FDA) w USA
● Organ regulacyjny rejestrujący leki
● Długotrwała procedura rejestracji
● Urzędnicy mogą żądać dodatkowych testów i
uzupełnienia dokumentacji (dziesiątki tysięcy
stron, setki współautorów)
● Hoffman-LaRoche postanowiła przyspieszyć
proces rejestracji leków przez lepsze
zarządzanie wiedzą, oczekując milionowych
korzyści © Krzysztof Klincewicz
Przykład firmy Hoffman-LaRoche
● Nieskuteczność kodyfikacji
● prośba o uzupełnienie dokumentacji z FDA
wymaga analiz bazy tysięcy dokumentów
● Strategia personalizacji - ”mapy wiedzy”
● który pracownik odpowiada za dany obszar
projektu rozwoju i testowania leku
● ułatwienie kontaktu
● gdy FDA przekazuje listę kilkuset pytań i
wątpliwości – odpowiadający za rejestrację
pracownik korzysta z mapy wiedzy i przekazuje
pytania do kompetentnych osób
● 1995 – firma zarejestrowała lek Invirase,
hamujący rozwój AIDS w czasie krótszym niż 3
miesiące, choć spodziewano się co najmniej
18-miesięcznej procedury
Przykład firmy Jelfa
● Lipiec 2005 – partia leku antyalergicznego
Corhydron pomylona ze zwiotczającą mięśnie
Scoliną
● Zakład szykował się do 3-tygodniowego postoju
wakacyjnego i musiał wyprodukować leki na
zapas, by zachować ciągłość sprzedaży
● Brakowało nadzoru nad produkcją
● Dokumentację podpisuje pracownik i czuwający
nad nim mistrz (zasada podwójnej kontroli)
● Problemy z zatrudnieniem mistrzów do działu
produkcji - dyplomowanych farmaceutów
(wynagrodzenie 4-5.000 zł brutto, niższe niż
w aptekach)
Pracownicy przekraczający
granice organizacji
● Boundary-crossing individuals - utrzymują
kontakty z otoczeniem, gromadząc w ten
sposób wiedzę
− Relacje profesjonalne – udział w
konferencjach, członkostwo w
stowarzyszeniach zawodowych, współpraca
ze środowiskiem akademickim
− Relacje służbowe – współpraca z
dostawcami, dystrybutorami i klientami
firmy
− Komunikacja wewnątrz firmy –
”komunikacyjne mosty”, przekazywanie
wiedzy, tworzenie wspólnot praktyków
(communities of practice)
Koncepcja słabych więzi
(Granovetter)
● Mark Granovetter – badania procesu
poszukiwania pracy przez bezrobotnych
− Więcej korzyści z pomocy słabo znanych
osób (słabych więzi) niż najbliższej
rodziny czy przyjaciół (silnych więzi)
● Cenne źródła wiedzy w pracy
− Nie tylko najbliżsi współpracownicy
− Słabe więzi
● Sąsiedzi
● Koledzy z ławki szkolnej
● Znajomi przyjaciół
● Poznani w samolocie, na szkoleniu, u
dentysty...
Wnioski z koncepcji słabych
więzi
● Warto wspierać kontakty pracowników z
otoczeniem – mogą być okazją do zdobycia i
wykorzystywania wiedzy
− Udział w szkoleniach, seminariach i
konferencjach
− Studia podyplomowe i doktoranckie
− Wyjazdy służbowe
− Praca dla stowarzyszeń branżowych,
lokalnych inicjatyw
− ...
Rozwiązania organizacyjne
wspierające personalizację
● Rotacja stanowisk i transfery wewnętrzne
● Osoby z ograniczonym stażem pracy – programy
trainee w dużych firmach
● Najbardziej doświadczeni pracownicy – w tym
ekspatriaci (”misja specjalna” czy
”zesłanie”?)
● System shukko w japońskich firmach –
transfery między współpracującymi
przedsiębiorstwami
● Struktura organizacyjna
● struktura projektowa – wykorzystywanie
ekspertów przez różne zespoły
● struktura oparta na centrach kompetencyjnych
Problemy personalizacji
● Czasochłonność
● eksperci zalewani e-mailami i pytaniami, nie
mogą wykonywać własnej pracy
● Postawy pracowników
● celowy sabotaż
● Starzenie się wiedzy
● nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej
sytuacji
Wycena kapitału
intelektualnego firmy
● Próby spisania listy elementów i obliczenia
wartości wiedzy w organizacji
● Aby wpłynąć na inwestorów i klientów –
upubliczniane raporty
● Aby lepiej zarządzać wiedzą i zasobami
ludzkimi – informacje wewnętrzne
● Różne metody i modele
● bilans społeczny firmy i wartość kapitału
ludzkiego – od lat 60-tych XX wieku (m.in.
model Leva i Schwartza)
● model kapitału intelektualnego firmy Skandia
(książka Edvinssona i Malone)
● zbilansowana karta wyników, balanced
scorecard (książka Kaplana i Nortona)
● marketingowy bełkot ??? © Krzysztof Klincewicz
Kapitał intelektualny
● Model wyceny kapitału intelektualnego na
przykładzie firmy Skandia (”Nawigator
Skandii”)
● Leif Edvinsson był dyrektorem Skandii
● Książka-bestseller z 1997 roku
● Cztery obszary pomiarów: klienci, procesy,
rozwój i ludzie
● Problemy
● Dużo niepowiązanych wskaźników, brak
całościowej wyceny
● Podobieństwo do innych modeli
● Skandia ostatni raz przygotowała raport
oparty na ”Nawigatorze” w 1998 roku!
● Klienci
● Typ klienta (np. doraźny, strategiczny)
● Długość związku z klientem
● Satysfakcja klienta
● Rola klientów w projektowaniu oferty (wartość
dodana współpracy)
● Przykładowe mierniki dotyczące klientów
● Udział w rynku
● Liczba klientów i liczba klientów straconych
● Liczba spotkań z klientami, punktów sprzedaży
● Ratingi klientów
● Średni dochód na klienta
● Średnie koszty serwisowe na klienta
● Procesy
● Wydajność pracy
● Efektywność procedur organizacyjnych
● Przykładowe mierniki dotyczące procesów
● Średni czas obsługi klienta
● Czas potrzebny do zakończenia sprawy
● Koszty administracyjne / liczba spraw
● Wartość zasobów informatycznych
● Koszty informatyczne / pracownicy
● Liczba pracowników działu IT / pracownicy
● Średni koszt wynajmu m2 biura
● Rozwój
● Przyszłościowa orientacja firmy
● Rozwój kompetencji, produktów, rynków
● Przykładowe mierniki rozwoju
● Koszty podnoszenia kwalifikacji na pracownika
● Koszty marketingowe na jednego klienta
● Udział godzin szkoleniowych w godzinach pracy
● Nakłady na rozwój nowego biznesu / koszty
administracyjne
● Odsetek pracowników przed czterdziestką
● Nakłady na szkolenia informatyczne / nakłady
na informatykę
● Ludzie
● Ważne rozróżnienie między pracownikami pełno-
i niepełno-etatowymi (nie robi tego
księgowość, wyliczając miary uśrednione)
● Przykładowe mierniki dotyczące ludzi
● ”Indeks motywacji” (% zadowolonych
pracowników)
● Fluktuacja pracowników
● Przeciętna długość zatrudnienia w firmie
● Liczba osób na stanowiskach kierowniczych
● Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych
● Przeciętny wiek pracowników
● Odsetek pracowników z wyższych wykształceniem
Studium przypadku ”Softbank,
Raiffeisen i odejście pracowników”
● Rzeczywisty problem biznesowy
● Obszary zarządzania potencjałem społecznym,
zarządzania wiedzą, motywowania i etyki
biznesu
● Polska firma usług informatycznych
● Przydać może się też wiedza o zarządzaniu
projektami i postawach pracowniczych
● Problem złożony
● Nie ma jednego dobrego rozwiązania
● Najprostsze rozwiązania mogą nie być
przydatne (np. wprowadzenie zakazu
konkurencji do umów o pracę)
● Informacje z ogólnodostępnych źródeł
● W studium przypadku nie ma informacji
poufnych
● Firma Softbank (obecnie: Asseco) nie
uczestniczyła w jego przygotowaniu
● Materiały zawierają opinie i relacje faktów –
nie mogą być przyjmowane bezkrytycznie
● Przypadek nie jest formą krytyki ani pochwały
firmy – ma być okazją do własnych przemyśleń
studentów
● Źródła
● Strona internetowa Softbanku
● Computerworld
● Puls Biznesu
● Gazeta Wyborcza
● Forum internetowe Gazeta.pl-Gospodarka
● Nie należy korzystać z materiałów innych,
niż przekazane w tekście studium przypadku
● Sprzeczne informacje w tekstach
● Konieczna triangulacja i wykrycie ”prawdy”
● Dziennikarze to czwarta władza, czasem na
usługach biznesmenów...
● 5-osobowe zespoły – fikcyjne firmy doradcze
● Własna nazwa, logo, historia i doświadczenia
● Podział zadań i kompetencji w zespole
● Odpowiedź na zapytanie ofertowe
● Odniesienie się do wymagań klienta co do
zawartości (ocena, propozycja, ryzyko itp.)
● Spełnienie wymagań formalnych (format
dokumentu, objętość, czas przekazania itp.)
● Uwaga na kryteria oceny
● Pokazują, od czego zależy ocena – najlepiej
pisać pracę analizując te kryteria, a przed
oddaniem dokonać samodzielnej oceny, czy
wszystkie są spełnione
● Typowe problemy prac, opartych na
harwardzkich studiach przypadku
● Brak interpretacji informacji i analizy –
jedynie powtórzenie faktów
● Brak spójnej propozycji działania – oderwane
od siebie działań (często zebrane wyniki
odrębnych pracy członków zespołu)
● Rozwiązanie nie wynika z analizy (analiza i
propozycje zmian nie mogą być przygotowywane
niezależnie)
● Brak celów, spełniających kryteria SMART
● Propozycje działań, które nie przyczynią się
do zmiany sytuacji problemowej
● Typowe problemy prac, opartych na
harwardzkich studiach przypadku
● Nierealne lub nieopłacalne propozycje
● Brak aspektów finansowych propozycji
● Brak kontrargumentów, wskazywania ryzyk
proponowanych działań – i sposobów redukcji
ryzyka
● Stosowanie teorii ”dla wykładowcy” - bez
związku z analizami i propozycjami, tylko po
to, żeby pojawił się model, koncepcja czy
pojęcie
● Niestarannie przygotowane dokumenty – błędy
językowe, wygląd, różnice między częściami
przygotowywanymi przez poszczególne osoby
● Na stronie internetowej kursu dostępne są:
● Studium przypadku (opis sytuacji)
● Zapytanie ofertowe (opis problemu)
● Arkusz oceny (zestawienie kryteriów oceny)
● Prezentacje z wykładów i inne materiały
● Nie należy korzystać z innych materiałów
opisujących firmę i jej problem
● Możliwe, że przyda się polecana literatura
uzupełniająca lub inne podręczniki
● Nie udzielam żadnych informacji dotyczących
studium przypadku czy jego rozwiązania –
ani w trakcie dyżurów, ani mailowo
POWODZENIA! © Krzysztof Klincewicz

Dzisiejszy wykład
Tworzenie wiedzy
wiedza
zasób ograniczenie
Psychologia błędów decyzyjnych
● Badania przyczyn i mechanizmów podejmowania
błędnych decyzji
● Zaburzenia procesów poznawczych (psychologia
poznawcza)
● Wpływ innych osób i sytuacji (psychologia
społeczna)
● Określana też mianem ”stupidologii” (ang.
stupid)
● Zastosowania w zarządzaniu
Tendencyjne postrzeganie cech
Grupa własna Grupa obca
● Asertywny ● Rozpychający się łokciami
● Dokładny ● Drobiazgowy
● Ostrożny ● Tchórzliwy
● Patriota ● Nacjonalista
● Pewny siebie ● Zarozumiały
● Elastyczny ● Chwiejny
● Nieugięty ● Sztywny
● Pracowity ● Pracoholik
● Oddany ● Fanatyczny
● Nieustępliwy ● Bezduszny
● Sprytny ● Podstępny
● Dociekliwy ● Wścibski
● Taktowny ● Nieszczery
Kategoryzacja
● Przypisanie do danej kategorii
● Jasne rozgraniczenie
● Założenie, że członkowie kategorii posiadają
wspólne cechy
● Często związane z negatywną oceną
● Kategoryzacja
● według stereotypów – skośnooki, blondynka,
zacofana firma
● według cech – wiek, towarzyskość, zdolności
intelektualne
● Błędy i ich wykorzystywanie (O.J.Simpson)
● Zaleta: uproszczenie decyzji i mobilizacja
zasobów (Komatsu-Caterpillar, Nicea albo
śmierć, walka z układem) © Krzysztof Klincewicz
Dlaczego...?
● Jak firmie udało się odnieść sukces?
● Kompetencje zarządu
● Przypadek, nieudolność konkurentów
● Dlaczego upadła firma?
● Niekompetentny zarząd
● Drapieżni konkurenci, trudny rynek
● W jaki sposób udało Ci się zdać egzamin?
● Wiedza, nauka, inteligencja
● Przypadek, łatwe pytania
● Dlaczego nie zdałem egzaminu?
● Brak wiedzy
● Złośliwość egzaminatora
Atrybucja
● Wyjaśniania przyczyny zdarzeń
● atrybucja wewnętrzna (to moja zasługa/wina)
● atrybucja zewnętrzna (to nie ja, ale...)
● Różnice w przyjmowanych atrybucjach
● W odniesieniu do sukcesu lub porażki
● Przez optymistów i pesymistów
● Dla działań własnych i cudzych
● Możliwe źródło błędów
● Ocena pracownika: Czy nie udało mu, bo był
niekompetentny, czy praca była za trudna?
● Decyzje strategiczne: Czy kryzys firmy
wynikia z nieudolnego zarządzania czy
sytuacji rynkowej?
Błędne atrybucje
MY INNI
Atrybucja Atrybucja
Sukces wewnętrzna zewnętrzna
(np. zdolności, (np. szczęśliwy
ciężka praca) przypadek)
Atrybucja Atrybucja
Porażka zewnętrzna wewnętrzna
(np. pech, (np. brak
układy 'kolesiów') kompetencji)
Zaburzenia percepcji
● Selektywna percepcja
● widzę tylko to, co chcę widzieć
● Efekt aureoli (ang. halo)
● jedna cecha wpływa na postrzeganie innych
● Efekt pierwszeństwa
● pierwsze wrażenie
● Efekt świeżości
● najważniejsze ostatnie informacje
● Efekt kontrastu
● dobry i zły policjant
Okno Johari
(JOseph Luft i HArRY Ingham)
Osoba zna Osoba nie zna

drugą stronę drugiej strony
Osoba zna
samą siebie Otwarte Ja Ukryte Ja
Osoba nie zna

samej siebie Ślepe Ja Nieodkryte Ja
Heurystyki w podejmowaniu
decyzji (Kahneman i Tversky)
● Heurystyka dostępności
− Korzystamy z łatwo dostępnych informacji,
nie poświęcamy dużo czasu na poszukiwania
z innych źródeł
● Heurystyka reprezentatywności
− Wyciągamy wnioski ze zdarzeń, które
wydają się nam reprezentatywne
Zaburzenia wnioskowania
● Poszukiwanie potwierdzeń przyjętej tezy
● Niespójność
● różne kryteria w różnych sytuacjach
● Złudzenie korelacji
● postrzeganie związków przyczynowo-skutkowych
● Efekt fałszywej powszechności
● wszyscy tak myślą/robią
● Reaktancja psychologiczna
● zakazany owoc
● Konserwatyzm poznawczy
● unikanie nowych rozwiązań
Zaburzenia wnioskowania
● Niedocenianie znaczenia niepewności
● przekonanie, że wszystko można zaplanować
● Myślenie życzeniowe
● przesadny optymizm
● Efekt kwaśnych winogron
● jak się nie ma, co się lubi...
● Samospełniające się proroctwa
● efekt Pigmaliona
● Merton o bankructwach banków
● Odrzucanie cudzych pomysłów
● not invented here syndrom, NIS
Reguły wpływu społecznego
(Robert Cialdini)
● Reguła wzajemności
● Zaangażowanie i konsekwencja (→koszty
utopione)
● Społeczny dowód słuszności (→konformizm)
● Lubienie i sympatia (→Dale Carnegie)
● Autorytet (→liderzy opinii)
● Niedostępność
Syndrom myślenia grupowego
● Częsty błąd, związany z pracą zespołu
● Złudzenie bezpieczeństwa
● Błędna stereotypizacja ludzi spoza grupy
● Autocenzura
● Złudzenie jednomyślności
● Bezpośrednia presja na członków grupy
● Przykłady
● Zatoka Świń
● Talibowie
● Decyzje zarządu firmy
● Rozwiązania
● atmosfera, adwokat diabła, organizacja pracy
(np. burza mózgów)
Stupidologia w zarządzaniu
● Psychologia organizacji - skrypty i
prywatne teorie pracowników
● Simon, March – ograniczona racjonalność
● wybór pierwszego rozwiązania spełniającego
kryteria a nie poszukiwanie najlepszego
● Cohen, March, Olsen – model kosza na śmieci
● dostępne rozwiązania “poszukują” problemów,
argumentów wspierających zastosowanie
● March, Feldman – informacja jako sygnał i
symbol, a nie podstawa decyzji
● Weick – nadawanie sensu działaniom po ich
wykonaniu (ang. sense-making)
Filtry percepcyjne menedżerów
● Prahalad, Bettis - dominująca logika
menedżerska
● procesy poznawcze członków zarządu wpływają
na sposoby działania firmy
● Inne logiki: branży, instytucjonalna
(kraju/kultury)
● filtry wpływające na postrzeganie problemów,
definiowanie i podejmowanie decyzji
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
logika logika strategies
strategiesstrategies
strategies
strategies
strategies
strategies
logika strategies
strategies strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
otoczenie instytucjo- menedżerska STRATEGIE
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
nalna branży strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
Zarządzanie jako uczenie się
● Szkoła ewolucyjna w zarządzaniu
strategicznym
● strategia tworzona inkrementalnie,
przyrostowo
● cykle: działanie – wyciąganie wniosków –
dostosowanie działań
● stopniowe uczenie się i doskonalenie działań
zamiast tworzenia dalekosiężnych planów
strategicznych
● Przypadek Hondy (Richard Pascale)
● Podatność na błędy decyzyjne
Sydney Finkelstein
o źródłach porażek menedżerskich
Nagranie
godzinnego,
anglojęzycznego
wykładu prof.
Finkelsteina
dostępne w
Internecie (Google
Video) – odnośnik na
stronie kursu
Zbyt proste interpretacje
błędów (Finkelstein)
● Menedżerowie byli głupi
● Nikt nie mógł się spodziewać takiego
rozwoju sytuacji
● Dobra decyzja, nieprawidłowe wdrożenie
● Menedżerowie niedostatecznie się starali
● Brakowało umiejętności przywódczych
● Brakowało niezbędnych zasobów
● Menedżerowie myśleli tylko o własnych
korzyściach finansowych
Takie uproszczone interpretacje nie wyjaśniają
rzeczywistych przyczyn porażek!
Przykładowe źródła porażek
(Finkelstein)
● Magiczne rozwiązanie
● Jedna, uniwersalna odpowiedź na wszystkie
problemy – np. kupmy system informatyczny,
zróbmy reinżyniering, wdróżmy inicjatywę
kodyfikacji wiedzy
● Święty Gral
● Dążenie do nieosiągalnego celu
● Niewłaściwe kryteria oceny
● Wydaje się nam, że wszystko jest dobrze, ale
oceniamy nie to, co trzeba i nie tak, jak
trzeba (np. koncentracja na kursie akcji)
● Odpowiedź na wczorajsze pytanie
● Spóźniona reakcja, nie uwzględniająca zmian w
otoczeniu
Przykładowe źródła porażek
(Finkelstein)
● Nie ta gra
● Niezrozumienie specyfiki rynku, firmy lub
problemu
● Błędne mniemanie o sobie
● Przekonanie o wyższości i doskonałości
● Błąd producenta filmowego
● Przegapienie szansy, którą podchwycą inni
● Nie ten konkurent
● Przegapienie istotnego zagrożenia przez
koncentrację na tradycyjnych konkurentach
● Gorączka złota
● Owczy pęd, bezmyślne podążanie za modą
“Siedem nawyków mylących się
menedżerów” (Finkelstein)
1.Myślą, że oni i ich firmy dominują nad
otoczeniem
2.Utożsamiają się z firmą tak bardzo, że nie
widzą różnic między interesem własnym a
firmy
3.Myślą, że znają wszystkie odpowiedzi
4.Kto nie z nami, ten jest przeciw nam
5.Stale myślą o wizerunku firmy jakby byli
jej rzecznikami
6.Nie doceniają najważniejszych przeszkód
7.Uparcie opierają się na tym, co sprawdziło
się w przeszłości
Przykład – Iridium
● Motorola
● jedna z największych amerykańskich firm
technologicznych
● ponad 60 lat sukcesów we wprowadzaniu na
rynek nowych produktów
● silna pozycja rynkowa
● 1985 – inżynier Bary Bertiger proponuje
stworzyć Iridium
● sieć 66 satelitów łączących mieszkańców globu
● satelitarna transmisja rozmów telefonicznych
● rozmowy w dowolnym miejscu na świecie
● technologia lepsza od ówczesnego konkurenta
(lżejsze telefony, bez znaczącego opóźnienia
transmisji)
Przykład - Iridium
● Motorola uruchamia projekt
● Iridium postrzegane jako źródło przyszłej
przewagi konkurencyjnej firmy
● 1991 – wyodrębnienie firmy Iridium Llc
● umowa z Motorolą na sfinansowanie opracowania
satelit, ich wystrzelenie i utrzymywanie
● planowana oferta usług telefonicznych dla
dyrektorów międzynarodowych firm,
podróżujących po świecie
Przykład - Iridium
● 1996 – dr Edward Staiano prezesem Iridium
● ”rządy silnej ręki”
● pewny siebie, onieśmielający i wymagający
● styl przywódczy powiązany z kulturą Motoroli:
− wymóg pełnego oddania firmie
− przekonanie o wyższości technologicznej
Motoroli
● Staiano otrzymuje opcję na 750.000 akcji
Iridium – mogą być dużo warte, gdy firma
rozpocznie generować zyski
Przykład - Iridium
● Wewnętrzny raport wskazuje na ryzyko
przedsięwzięcia – zlekceważony przez zarząd
● Ograniczenia użytkowe telefonu
− rozmiar większy od telefonów komórkowych
− konieczność ręcznego strojenia anteny przed rozmową
● Ograniczenia użytkowe usługi
− rozmowy tylko w otwartej przestrzeni
− nie da się rozmawiać w pojazdach w ruchu
● Wysokie przewidywane koszty abonamentu i
rozmów
● Globalny rozwój telefonii komórkowej i
roamingu
● Problemy z partnerami w sieci dystrybucji
− przychody z telefonii tradycyjnej i komórkowej
Przykład - Iridium
● 1 listopada 1998 – start Iridium
● po 13 latach od stworzenia pomysłu
● kampania reklamowa za 180 mln USD
● wiceprezydent Al Gore prowadzi pierwszą
rozmowę satelitarną przed kamerami
● Charakterystyka Iridium
● subskrypcja 3000 USD (w tym koszt telefonu)
● koszt rozmów 3-8 USD za minutę
● problemy z aparatami w momencie uruchomienia
usługi – dostawca (firma Kyocera) nie zdążyła
ich wyprodukować
● Iridium uruchomiono w listopadzie 1998 na
osobiste polecenie prezesa Staiano mimo braku
telefonów i sprzeciwów innych menedżerów
Przykład - Iridium
● Kwiecień 1999
● prezes Staiano składa rezygnację ze
stanowiska
● Iridium ma tylko 10.000 użytkowników
● miesięczne koszty obsługi długu – 40 mln USD
● Czerwiec 1999
● firma redukuje zatrudnienie o 15%
● zwolnienia dotyczą m.in. menedżerów
marketingu
● Sierpień 1999
● Iridium ma tylko 20.000 klientów wobec
oczekiwanego poziomu 52.000, który pozwoliłby
na pokrycie kosztów obsługi długu (bez zysku)
● ogłoszenie bankructwa firmy
Analiza błędów decyzyjnych na
przykładzie Iridium
● Źródła problemów strategicznych
− W ciągu 13 lat pojawiły się inne sposoby
zaspokajania tej samej potrzeby
● nowi konkurenci – telefonia komórkowa
− Klienci nie zainteresowani ofertą
● Dyrektor międzynarodowej firmy wyjdzie ze
spotkania pod budynek biura w Bangkoku, aby
rozmawiać przez telefon wart 3000 USD
− Brak telefonów i wsparcia partnerów
dystrybucyjnych
Analiza błędów decyzyjnych na
przykładzie Iridium
● Źródła problemów organizacyjnych
− Kultura firmy
● Przekonanie o doskonałości, arogancja
● Wiara w wyższość własnych technologii
− Prezes Staiano
Nieracjonalne przywiązanie do projektu
●
● Motywacja finansowa
− Konsekwencja i zobowiązania (→ Cialdini)

● Błędne kierowanie się utopionymi kosztami
● Decyzje oparte na wielkości inwestycji a nie
wielkości oczekiwanych zysków
● Publiczne zobowiązanie, ”zachowanie twarzy”
Źródła problemów w teorii
organizacyjnego uczenia się
● Uczenie się przed pojedynczą pętlę
● Brak świadomości ograniczeń procesów
poznawczych i możliwych błędów
● Zamiast kluczowych kompetencji (core
competences) – kluczowe nieustępliwości
(core rigidities) (Leonard-Barton)
● Powtarzanie nawyków, starych sposobów
działania
● Konserwatyzm poznawczy – lekceważenie nowych
informacji, przegapianie okazji rynkowych
● Brak innowacji
● Hamel, Prahalad – firmy powinny ”nauczyć
się zapominać”
Gry polityczne w organizacji
(Mintzberg)
● Gra ”powstańcy”
● opór wobec władzy organizacyjnej lub
narzucanych zmian, zwykle ze strony
szeregowych pracowników
● Gra ”sponsor”
● umacnianie własnej pozycji przez zdobycie
odgrywającego istotną rolę w organizacji
protektora
● Gra ”budowa koalicji”
● nieformalne związki, ręka rękę myje
● Gra ”budowa imperium”
● zdobywanie nieformalnego wsparcia własnych
podwładnych na wypadek konfliktu z innymi
menedżerami
(Mintzberg)
● Gra ”budżetowanie”
● wykorzystanie podziału środków jako okazji do
realizacji własnych celów
● Gra ”ekspert”
● wiedza jako źródło władzy, jej
wykorzystywanie lub ukrywanie
● Gra ”pan i władca”
● wykorzystanie formalnego zwierzchnictwa do
uzyskania od podwładnych wykraczających poza
reguły organizacyjne korzyści
● Gra ”wrogi obóz”
● stymulowanie konfliktu ”my”-”oni”
(Mintzberg)
● Gra ”strategiczne propozycje”
● wywieranie nieformalnych nacisków i
wykorzystywanie dostępnych możliwości dla
podjęcia decyzji strategicznych lub
wprowadzenia zmian, które są korzystne dla
danej osoby
● Gra ”przeciek” (ang. whistle-blowing)
● przekazywanie zewnętrznym podmiotom (np.
prasie) kompromitujących kierownictwo
informacji, aby doprowadzić do zmian
● Gra ”młodoturcy”
● grupa młodych faworytów zarządu dyskredytuje
kierownictwo by wprowadzić zmiany
strategiczne, kulturowe lub personalne
Organizacyjne mity – przykład
Eve Harrington
● Film ”Wszystko o Ewie” (”All About Eve”)
● 1950, reżyser Joseph Mankiewicz, 6 Oskarów
● pierwowzór współczesnego thrillera
(Hitchcock)
● inspiracja poetyki camp (”Dynastia”)
● Eve Harrington i Margo Channing
● przyjaźń i zdrada
● podpatrywanie, uczenie się i naśladowanie
● nóż w plecy i zajęcie miejsca
● Mit w organizacjach
● Indywidualna kariera kosztem mentora
● “wyścigi w uczeniu się” (learning races) firm
partnerskich
“Bezmyślne” decyzje
● Naśladowanie działań innych
− owczy pęd (bandwagon)
− uleganie modzie
− wynik benchmarkingu lub transferu
”najlepszych praktyk” (best practices)
− wynik naśladowania przykładów ze studiów
lub szkoleń menedżerskich
− wynik współpracy z firmami doradczymi
Szkoła neoinstytucjonalna w
teorii organizacji
(DiMaggio, Powell)
● Wpływ otoczenia instytucjonalnego na
organizację
− interesariusze (stakeholderzy)
− inne siły społeczne, kształtujące
standardy, normy i oczekiwania
● Izomorfizm organizacyjny: dążenie do
osiągnięcia zgodności ze standardami
obserwowanymi w otoczeniu (w tym
naśladownictwo innych organizacji)
● Socjologia od czasów Foucault: występowanie
bezosobowej siły w systemie społecznym
Izomorfizm organizacyjny
(DiMaggio, Powell)
● Izomorfizm mimetyczny - bezrefleksyjne
naśladowanie rozwiązań innych firm
● Efekt Kodaka w outsourcingu, mody w
zarządzaniu, efekty benchmarkingu
● Izomorfizm koercyjny - konieczność
zgodności z określonymi standardami
● Płatnik, EDI, Sarbanes-Oxley Act, Bazylea II,
procedura ubiegania się o fundusze
strukturalne UE, pożyczki Banku Światowego
● Izomorfizm normatywny - oparcie na
rekomendacjach przekazywanych przez
instytucje eukacyjne lub media
● Zajęcia na WZUW, szkolenia i certyfikaty,
prasa biznesowa (”czwarta władza”)
Decyzje o zakupach lub
zmianach w organizacjach
● Model teoretyczny (Robinson)
− Rozpoznanie potrzeby/problemu
− Opracowanie specyfikacji
− Poszukiwanie sposobów rozwiązania
problemu (dostawcy, produkty, metody)
− Ocena ofert
− Wybór sposobu rozwiązania/dostawcy
− Zmiana/zakup
● Wątpliwość: większość decyzji nie jest
podejmowana w ten sposób!
Praktyka podejmowania decyzji
● Model ograniczonej racjonalności (March,
Simon)
● Wybieramy pierwsze satysfakcjonujące
rozwiązanie zamiast szukać idealnego
(optymalizacja a nie maksymalizacja korzyści)
● Model kosza na śmieci (Simon, Olsen)
● Rozwiązania i problemy “współegzystują”,
często najpierw pojawia się rozwiązanie a
dopiero potem szukamy problemu
● Metodyki sprzedaży (np. Solutions Selling®)
● Uczą handlowców jak wzbudzić w kliencie
potrzebę, uświadomić mu ”ukryty ból”
Firmy doradcze w procesach
decyzji organizacyjnych
● Aktywne promowanie własnych usług i
zdobywanie klientów
● Trzy sposoby na zwiększenie sprzedaży usług
− Dotarcie do nowych grup klientów
● wymaga umiejętności handlowych i kontaktów
− Oferowanie obecnym klientom nowych usług
● wymaga budowy nowych kompetencji
− Promowanie mód w zarządzaniu
● często nowa nazwa i obiecywane korzyści dla
już wcześniej oferowanych usług – atrakcyjne
hasło przyciągające uwagę klientów
Mody w zarządzaniu
● Teorie a techniki i narzędzia zarządzania
− Różnice w naukowym ugruntowaniu
− Sugerowanie, że technika rozwiąże
wszystkie problemy firmy i jest
uniwersalna
− Zmiany popularności technik
− Powracanie starych technik pod nowymi
nazwami
− Okazja do zarobku dla firm doradczych,
autorów bestsellerów, szkoleniowców, ...
Mody w zarządzaniu
● Przykładowe mody
● Praca zespołowa
● Reinżyniering
● Zarządzanie wiedzą
● Koła jakości
● Etyka biznesu
● Outsourcing
● Balanced Scorecard
● Six Sigma
● Blue Ocean Strategy
● Zwykle przydatne rekomendacje – ale bardzo
ogólne i z czasem wypaczane przez tych,
którzy osiągają zyski z ich promowania
Cykl życia mody w zarządzaniu
● Cykl mody
● Publikacja książki i sukces komercyjny
● Autor zarabia prowadząc seminaria
● Firmy oferują szkolenia i doradztwo
● Badacze rozpoczynają badania akademickie
● Rozmywa się granica między wcześniejszymi a
obecnymi rozwiązaniami (użycie modnej nazwy
dla starych usług doradczych, szkoleń lub
systemów informatycznych)
● Klienci zaczynają być rozczarowani i
krytykować modę
● Firmy szukają innej mody jako nowego źródła
zarobku
Retoryka mody w zarządzaniu
● Opisywanie przykładów firm, które
skorzystały z podobnego rozwiązania
● Rzekomo uniwersalne rozwiązanie, jedna
odpowiedź na wszystkie problemy organizacji
● Niejasne, nie dające się zmierzyć korzyści
● Obszerna kategoria – prawie wszystko da się
”modnie” nazwać (pozycjonowanie produktów i
usług)
Cykl życia mody w zarządzaniu
– przykład zarządzania wiedzą
500
“Knowledge management”
400
Total article count
300
Article count
200
Article count
of articles
presenting solutions
100
0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Year
Arena mody w zarządzaniu –
współpraca przy promocji,
konkurowanie o klienta
Szkolenia Sprzęt
Książki komputerowy
Oprogramo-
Magazyny wanie
efekt Stanowiska
Strony
internetowe
mnożnika
Usługi
doradcze
Instytuty,
stowarzyszenia Seminaria,
konferencje
Certyfikaty
Gracze na arenie mody
● Książki
● Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, Working
Knowledge: How Organizations Manage What They
Know, Harvard Business School Press 1997;
● Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The
Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn
Knowledge into Action, Harvard Business
School Press 2000
● Korzyści dla gracza
− sprzedaż
− popularność autora
− popularność firmy autora (wspierająca
sprzedaż innych usług i produktów)
● Czasopisma
● Journal of Knowledge Management
● KM World Magazine
● Knowledge Management Magazine
− sprzedaż
− przychody z reklam
− sprzedaż powiązanych usług
● Strony internetowe
● www.destinationKM.com
● www.kmonline.org
● www.km.org
− popularność firmy – właściciela strony
− przychody ze sponsoringu
− sprzedaż powiązanych produktów
● Instytuty, stowarzyszenia
● Knowledge Management Consortium International
● IBM Institute for Knowledge Management
− opłaty członkowskie
− sprzedaż powiązanych produktów
● Certyfikaty
● Certified Knowledge Manager
● Certificate in Knowledge & Innovation
Management
− opłaty egzaminacyjne
− sprzedaż szkoleń
− sprzedaż rekomendowanych książek
● Imprezy
● Knowledge Management Conference, Londyn
● Knowledge Management Expo, Chicago
− opłaty za uczestnictwo
− popularność firmy – organizatora imprezy
● Tytuły stanowisk
● Chief Knowledge Officer
− sprzedaż usług doradztwa biznesowego
− sprzedaż usług doradztwa personalnego i
“łowców głów”
● Usługi doradcze
● KPMG
● Syntrek Inc.
● Know Inc.
− sprzedaż usług doradztwa biznesowego
● Programy komputerowe
● OpenText
● Lotus IBM
● ServiceWare
− sprzedaż oprogramowania
− sprzedaż powiązanych produktów i usług
Badania ”technik i narzędzi
zarządzania” (Bain & Co.)
● Management Tools and Techniques Survey
− Ankiety co dwa lata
− Panel firm na trzech kontynentach
− Pytania o stosowane i zarzucone praktyki,
zadowolenie z każdej z nich i przyczyny
zadowolenia/rozczarowań
● ”Barometr” mód w zarządzaniu
● Informacja o tym, co jest popularne wśród
”nowoczesnych” firm
● Wyniki często znacznie odbiegają od
inicjatyw, podejmowanych przez polskie firmy
● http://www.bain.com/management_tools/
Stosowanie ”technik
i narzędzi zarządzania”
(Bain&Co. 2005)
Zadowolenie z ”technik
i narzędzi zarządzania”
(Bain&Co. 2005)
Fasady organizacyjne (Nystrom,
Starbuck)
● Firmy mogą robić pewne rzeczy ”na pokaz”
− Goffman – życie społeczne jako spektakl
− ”Potiomkinowskie wsie”
● Po co zachowywać pozory?
− Wrażenie na inwestorach i klientach
− Motywowanie pracowników
− Samooszukiwanie się (jako natura życia
społecznego)
Przykłady fasad
organizacyjnych
● Eleganckie budynki, samochody, meble
● Formalne regulaminy i procedury
● Nowoczesnie nazwane programy zmian
wewnętrznych
● Kosztowne systemy informatyczne
● Kodeksy etyczne
● Uwaga: Czy rekomendowane przez

Ciebie rozwiązanie problemów firmy Softbank
nie było przypadkiem przykładem fasady
organizacyjnej?
Nieświadoma rozbieżność między
deklaracjami a działaniem
● Argyris i Schön – rozróżnienie:
● Deklarowane teorie (espoused theories)
● Teorie przejawiające się w działaniu
(theories-in-use)
● Nie chodzi o zakłamanie
● Nieświadomie “myślimy i mówimy” jedno – a
zarazem “myślimy i robimy” drugie
● Cecha procesów poznawczych
● Wyjaśnienie przyczyn popełniania błędów
menedżerskich mimo zrozumienia, w czym tkwi
istota błędu
● “Piąta Dyscyplina” Senge'a pomaga opisać i
zrozumieć sytuację firmy tak, by uniknąć
takiej rozbieżności
Na następne zajęcia
● Lektura ”Piątej Dyscypliny” & zapoznanie
się ze studium przypadku LG-Philips LCD
● Jeśli tego nie zrobisz, lepiej w ogóle nie
przychodź na zajęcia
● Zajęcia będą wymagały aktywnego udziału
● To nie będzie omówienie “Piątej Dyscypliny”
● Ktoś, kto nie zna książki/przypadku:
● niewiele zrozumie z zajęć
● ma szansę skompromitować się na forum
publicznym 
● Będziemy wspólnie zastanawiać się nad
problemami LG-Philips LCD przy
wykorzystaniu technik z obszaru dynamiki
systemów © Krzysztof Klincewicz
Dzisiejszy wykład
Tworzenie wiedzy
wiedza
zasób ograniczenie
Dynamika systemów
● Jay W. Forrester – MIT, lata 60-te XX wieku
− Sformalizowany proces modelowania
− Uwzględnianie sprzężeń zwrotnych
− Matematyczna strona modelu – pozwala na
symulacje
● Peter Senge – MIT, lata 90-te XX wieku
− Modelowanie ”konceptualne”
− Identyfikacja zależności w organizacjach
− Odkrywanie nieintuicyjnych skutków
decyzji
− Analiza jakościowa, nie ilościowa
(psychologia a nie ekonomia)
”Prawa Piątej Dyscypliny”
(Senge)
● Dzisiejsze problemy wynikają z wczorajszych
”rozwiązań”
● Im mocniej naciskasz, tym mocniejszy jest
opór systemu
● Sprawy idą lepiej, zanim zaczną iść gorzej
● Proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle
tam, skąd właśnie chcemy wyjść
● Kuracja może być gorsza niż choroba
● Szybciej znaczy wolniej
”Prawa Piątej Dyscypliny”
(Senge) cd.
● Przyczyna i skutek są rozdzielone w czasie
i w przestrzeni
● Niewielkie zmiany mogą powodować znaczące
rezultaty, ale sposoby uzyskania
największego wzmocnienia są zwykle najmniej
oczywiste
● Możesz i zjeść ciastko, i mieć je, ale nie
w tym samym momencie
● Podzielenie słonia na pół nie daje dwóch
małych słoni
● Winnych nie ma
Granice wzrostu – przykład
inwestycji w B&R
+ liczba pracowników +
tworzących wiedzę
+ wydatki na wielkość
tworzenie wiedzy organizacji
sprzedaż
+
firmy + złożoność
zarządzania
+ nowe +
produkty czas rozwoju obciążenie
nowych doświadczonych
- + pracowników
produktów
Przerzucanie brzemienia –
przykład odejść pracowników
PRÓBA ELIMINACJI podwyżka pensji,

SYMPTOMÓW premie i nagrody
PROBLEM
odejścia pracowników
ROZWIĄZANIE rozwój osobisty, ścieżki kariery,

FUNDAMENTALNE szkolenia, ambitne zadania
Istota dynamiki systemów
● Identyfikacja nieintuicyjnych zależności
− wydaje mi się, że oczywistym następstwem
działania X będzie efekt Y
− W rzeczywistości są też inne czynniki,
które wpływają na Y
− W skrajnym przypadku: im więcej X, tym
mniej Y!
● Przykład: motywacja finansowa pracowników
kreatywnych – a poszukiwanie nowych wyzwań
i interesującej pracy
”Duży” model w dynamice
systemów – przykład
zarządzania ludźmi
P r o d u c tiv ity
< D e sire d
- P r o d u c tio n S ta r t
V acancy E x p e c te d R a te >
C a n c e lla tio n M a x im u m - P r o d u c tiv ity
T im e
V acancy M a x im u m
C a n c e lla tio n A v e ra g e S ta n d a r d
L a y o ff T im e L a y o ff R a te
R a te + W o rk w e e k
+ +
+
-
V acancy +
+ L a y o ff R a te + D e sire d
C a n c e lla tio n
R a te Labor -
+
Labor
V a c a n c ie s
Q u it R a te
V a ca ncy H ir in g R a te -
V acancy
C r e a tio n +
C lo su r e R a te -
D e sire d R a te
+ + A v e ra g e
V a ca ncy + A v e ra g e
C a n c e lla tio n T im e to F ill D u r a tio n o f
R a te E x p e c te d V a c a n c ie s E m p lo y m e n t
B T im e to F ill
+ V a c a n c ie s
Vacancy - -
Labor
C r e a tio n A d ju s tm e n t A d ju stm e n t
- T im e
+ fo r L a b o r
+ +
A d ju s tm e n t fo r
D e sire d V a c a n c ie s D e sire d
+ +
V a ca ncy V a c a n c ie s B E x p e c te d
- D e sire d
C r e a tio n R a te A ttr itio n
Labor R a te L a y O ff
+
+ A d j u s tm e n t R a te
V a ca ncy
A d ju s tm e n t +
+
T im e +
D e sire d
+
H ir in g R a te W illin g n e ss
to L a y O ff
Źródło: John
© Krzysztof D. Sterman 2004
Klincewicz
Modelowanie na komputerze
● Program Vensim, www.vensim.com
− Vensim PLE (Personal Learning Edition)
dostępny za darmo dla celów
niekomercyjnych
● Możliwości
− graficzny opis zjawisk
− identyfikacja pętli przyczynowych
− opis matematyczny i symulacja
● Uwaga. Zwykle Vensim wykorzystywany jest
przez ekonomistów do zaawansowanych symulacji
i analiz ilościowych, dla naszych potrzeb
wystarcza ~5% możliwości programu
Analiza przyczyn, skutków i
pętli zależności
Drzewo przyczyn
(causes tree)
Drzewo skutków
(uses tree)
Pętle
(loops)
Wybrana zmienna
(podświetlona)
Drzewo przyczyn (causes tree)
dla wybranej zmiennej
Desired Hiring Rate

Desired Vacancies
Expected Time to Fill Vacancies
Desired Vacancy Cancellation Rate
Vacancy Cancellation Rate Vacancies
Maximum Vacancy Cancellation Rate
Hiring Rate Vacancy Closure Rate
Desired Vacancy Creation Rate Vacancy Creation Rate
Drzewo skutków (uses tree) dla
wybranej zmiennej
Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate

Labor
Vacancies Hiring Rate
Vacancy Closure Rate
Maximum Vacancy Cancellation Rate Vacancy Cancellation Rate
Pętle (loops) dla wybranej
zmiennej
● Uwaga: może ich być bardzo wiele!
Loop Number 13 of length 9
● Vacancies
− Hiring Rate
− Labor
− Adjustment for Labor
− Desired Hiring Rate
− Desired Vacancies
− Adjustment for Vacancies
− Desired Vacancy Creation Rate
− Desired Vacancy Cancellation Rate
− Vacancy Cancellation Rate
Ćwiczenie
● Problemy LG-Philips LCD
− Przykład typowego zastosowania dynamiki
systemów w konsultingu:
● Wiemy, że coś było nie tak
● Problemy mają złożone i nieintuicyjne
przyczyny
● Nie należy szukać prostych rozwiązań,
dotyczących symptomów
● Kompleksowa analiza całej sytuacji =
stworzenie modelu zależności
● Dopiero z takiego modelu wynikną rzeczywiste
przyczyny problemów i rekomendacje działań
● Ale zwykle informacje zbierane są w drodze
wywiadów i obserwacji – a nie zawarte w
spisanym studium przypadku © Krzysztof Klincewicz
Praca zaliczeniowa
● Opisz problemy firmy LG-Philips LCD przy
wykorzystaniu dynamiki systemów
− graficzny model
− dla najważniejszych zmiennych: drzewa
przyczyn, drzewa skutków, pętle
− 1-2 strony podsumowania (tekst) - wnioski
z analizy modelu: co firma powinna
zmienić?
● ważne: studium przypadku zawiera informacje o
wielu dodatkowych czynnikach, które wpłynęły
na sytuację firmy – nie wystarczy w modelu
zawrzeć elementów oczywistych
Praca zaliczeniowa
● Skład zespołów: jak przy poprzedniej pracy
● Proszę podpisać prace nazwiskami, ale także
nazwą fikcyjnej firmy doradczej
● Format: plik PDF
● Dokument roboczy – a nie oferta czy raport
firmy doradczej (w przeciwieństwie do
poprzedniej pracy, nie trzeba dbać o stronę
formalną)
● Może (ale nie musi) być z programu Vensim
● Uwaga: Vensim ułatwia sporządzanie drzew
przyczyn, skutków i pętli
● Termin oddania: przed kolejnymi zajęciami
POWODZENIA!
Dzisiejszy wykład
Tworzenie wiedzy
wiedza
zasób ograniczenie
Tworzenie wiedzy w firmie
● Najstarsze znaczenie ”zarządzania wiedzą”
● Badania profesorów Uniwersytetu
Hitotsubashi – Ikujiro Nonaki i Hirotaki
Takeuchiego
− jak japońskie firmy przeszły od
konkurencji opartej na kosztach do
innowacyjności
● UWAGA na braki wiedzy niektórych polskich
autorów: firmy japońskie od lat 80-tych nie
są już tylko imitatorami
Produkty i usługi oparte na
wiedzy
● Urządzenie techniczne
● Program komputerowy
● Gazeta
● Reklama telewizyjna
● Modne ubranie
● Mieszanka przypraw kuchennych
● Proszek do prania
● Prowadzenie ksiąg rachunkowych
Pracownicy wiedzy (knowledge
workers)
● Pracownicy, zaangażowani w tworzenie wiedzy
i rozwój produktów opartych na wiedzy
− Nowa grupa obok białych i niebieskich
kołnierzyków (white and blue collars)
− Pracownicy biurowi?
− Pracownicy intelektualni?
− Specjaliści?
− Większość absolwentów wydziałów
zarządzania, którzy jeszcze nie
『 zarządzają 』
Źródła przewagi konkurencyjnej
firmy (Treacy i Wiersema)
● Doskonałość operacyjna (operational
excellence)
− koszty, jakość, procesy
● Bliskość klienta (customer intimacy)
− relacje, układy lub uzależnienie
● Innowacja (innovation)
− jedno z trzech źródeł przewagi
− najczęściej stosowane przez firmy na
rozwiniętych rynkach, przy wysokich
kosztach pracy
Innowacja w gospodarce
● Innowacja źródłem
rozwoju
innowacja gospodarczego
(Schumpeter)
● Cykl innowacji i
rozwój rozwój imitacji
imitatorów innowatora
● Ciągła zmiana –
tworzenie nowej
wartości i
imitacja jednoczesne
niszczenie
Problemy z definicją
innowacyjności
● Teoretycy zarządzania innowacjami –
innowacja jako przeciwieństwo imitacji,
radykalnie nowe zjawiska
− innowacyjny = unikalny
● OECD, Eurostat – bardzo szeroka definicja
innowacji w tzw. Oslo Manual
− wystarczy, by zjawisko było nowe dla
danej firmy, nie dla rynku
− imitacja też jest innowacją
− rozmycie pojęcia – prawie każde działanie
i produkt będą innowacyjne (statystyki i
sposoby oceny innowacyjności projektów
nie gwarantują ich rzeczywistej wartości)
Innowacja jako źródło przewagi
konkurencyjnej
 Innowacja produktowa
 nieznany dotąd produkt/usługa (np. nowe
technologie)
 Innowacja procesowa
 nowy sposób wykonywania pracy
 Innowacja w pozycjonowaniu (innowacja
marketingowa)
 nieznane dotąd zastosowanie dla znanego
produktu/usługi
 Innowacja w modelu biznesowym
 oryginalny sposób oferowania
produktów/usług
Cykl komercjalizacji pomysłów
badania i rozwój komercjalizacja
kreatywność wynalazek innowacja
pomysły wynalazki
nieprzydatne nie wdrażane
Zarządzanie innowacjami
● Tworzenie wiedzy w firmie, przekształcanie
jej w produkty i wprowadzanie na rynek
− tradycyjna domena działu Badań i Rozwoju
(B&R – ang. Research & Development, R&D)
− w wielu firmach nie istnieje odrębny
dział B&R – a jego zadania przejmują inne
części firmy
− nieliczne firmy oparte na nauce (science-
based firms) – odkrycia naukowe
bezpośrednim źródłem produktów
Innowacje napędzane przez
badania (technology push)
1.Badania podstawowe – abstrakcyjne problemy
naukowe, interesujące pracowników uczelni i
instytutów badawczych
2.Badania stosowane – wykorzystanie osiągnięć
badań podstawowych do praktycznych
problemów
3.Odkrycie naukowe
4.Rozwój produktów – w oparciu o odkrycie
5.Wprowadzanie produktów przez marketingowców
● Rzadki przypadek – nowe leki,

biotechnologie
Innowacje ciągnięte przez
rynek (market pull)
1.Potrzeba klienta
2.Rozpoznanie potrzeby przez dział marketingu
i określenie specyfiki produktu
3.Rozwój produktu w oparciu o dostępne
technologie
4.Ewentualne badania dla dostosowania
technologii do potrzeb klienta lub
opracowanie nowych technologii
● Częsty przypadek – zgodny z rekomendacjami

marketingu; zwykle nie trzeba nawet
opracowywać nowych technologii tylko je
dostosować
Model związanego łańcucha
(linked chain)
● Najbardziej adekwatne wyjaśnienie
− Innowacje mogą być inspirowane przez
odkrycie naukowe
− Innowacje mogą być też odpowiedzią na
zgłoszone przez klientów zapotrzebowanie
● Poszczególne działy firmy to powiązany
”łańcuch”
− komunikują się ze sobą, wymieniając
pomysłami
− każdy nowy produkt może być opracowywany
w inny sposób
− “wszystko się ze wszystkim wiąże”
Transfer technologii
● Przekazywanie wymiernych wyników badań
naukowych z instytucji akademickich do firm
− licencjonowanie patentu – Uniwersytet
Columbia i patenty Axela
− sprzedaż wynalazku firmie – PAN, błękitny
laser i firma TopGaN
− stworzenie nowej firmy odpryskowej (spin-
off)
● Uniwersytet Warszawski: Uniwersytecki
Ośrodek Transferu Technologii (UOTT)
Problemy transferu technologii
● Mentalność badaczy
− niezrozumienie korzyści patentowania
− brak umiejętności biznesowych i
negocjacyjnych
● Badacze nie zawsze tworzą wiedzę
bezpośrednio przydatną firmom
− badania podstawowe a stosowane
− polityki naukowo-technologiczne stawiają
naiwne cele w zakresie transferu
● Polska ”przypadłość”: dużo badań, mało
praktycznych korzyści
Gospodarka oparta na wiedzy
(knowledge-based economy)
● Gospodarka oparta na tworzeniu,
rozpowszechnianiu i wykorzystywaniu wiedzy
− terminologia OECD, Eurostatu i innych
instytucji międzynarodowych
− cel dla polityków – przykłady Finlandii,
Irlandii i Singapuru
● Robert Solow, Paul M. Romer – empiryczne
dowody na związki wzrostu gospodarczego z
rozwojem technologii i jakością kapitału
ludzkiego
● Manuel Castells - era postindustrialna:
dostęp do wiedzy, wykorzystanie technologii
informatyczno-komunikacyjnych
Gospodarka oparta na wiedzy w
Polsce i Unii Europejskiej
● Strategia Lizbońska z 2000 roku
− celem dogonienie Stanów Zjednoczonych
− zwiększanie wydatków na B&R
● Problemy Strategii Lizbońskiej
− rozmycie celów, obejmują obecnie także
walkę z biedą i bezrobociem
− Chiny wyprzedzają Unię Europejską, nie
wystarczy doganiać Stanów Zjednoczonych
● Polska: Program Operacyjny Innowacyjna
Gospodarka 2007-2013 (Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego)
Ekonomiczne ujęcie gospodarki
opartej na wiedzy
● Wydatki na tworzenie wiedzy
− Całkowite wydatki na Badania i Rozwój w
danym kraju (GERD, Gross Expenditure on
Research & Development)
− Wydatki na B&R firm (Business Expenditure
on R&R, BERD)
− GERD / PKB – jaki odsetek produktu
krajowego brutto stanowią wydatki na
tworzenie wiedzy
● Polska na dole unijnego rankingu
Ekonomiczne ujęcie gospodarki
opartej na wiedzy
● Liczba patentów uzyskanych przez podmioty z
danego kraju
● Liczba publikacji naukowych
● % patentów lub publikacji firm prywatnych
● Liczba pracowników badawczo-rozwojowych
● Liczba studentów
● Przychody z eksportu zaawansowanych
technologii
● itp.
analizy Urzędu Statystycznego Eurostat

Rekomendacje dla polityków
● Aby tworzyć gospodarkę opartą na wiedzy,
państwo musi wspierać tworzenie wiedzy
przez mieszkańców przez wydatki na:
1.naukę i edukację
2.rozpowszechnianie nowych technologii
3.stymulowanie innowacyjności
przedsiębiorstw prywatnych
● Problem: to nie jest ani proste, ani
oczywiste
− system innowacji: powiązania różnych
podmiotów, złożone zależności
Narodowy i regionalny system
innowacji
instytucje
instytucje finansowe
rządowe
instytuty
badawcze
administracja
samorządowa
uczelnie
przedsiębiorstwa inwestorzy
lokalne zagraniczni
Przykład: branża
biotechnologii w Polsce
● Roczne przychody 100 mln USD, 0,13% udziału
w rynku globalnym
● dla porównania, największa amerykańska firma
branży Genentech ma roczne przychody 5,5 mld
USD
● Pierwszy polski lek rekombinowany –
Gensulin, rekombinowana insulina firmy
Bioton
● ale to imitacja oryginalnego specyfiku,
opracowanego przez Genentech w 1978 roku
(kopiowanie możliwe po wygaśnięciu patentu)
● Mało polskich firm, niewiele gotowych
produktów, imitacje a nie oryginalne
badania
Przykład: branża
● Rocznie 1.700 absolwentów kierunku
biotechnologia z 21 uczelni wyższych
● ale tylko kilka ofert pracy w kraju!
● średnie wynagrodzenie w polskich firmach
biotechnologicznych niższe niż w indyjskich
● rząd dąży do zwiększenia liczby miejsc na
studiach biotechnologicznych
● Dużo naukowych publikacji
biotechnologicznych z Polski
● 20 miejsce na świecie w 1999 roku,
wyprzedzając Singapur (azjatyckie centrum
przemysłu biotechnologicznego)!
● znani badacze za granicą – np. profesor Piotr
Chomczyński (założyciel TV Biznes)
Przykład: branża
● Zagraniczne firmy biotechnologiczne i
farmaceutyczne
● sprzedaż produktów na polskim rynku
● drenaż mózgów i zatrudnianie absolwentów za
granicą
● brak inwestycji w działalność badawczo-
rozwojową – najwyżej budowa fabryk
● Wniosek – ktoś popełnił błąd
● brak lokalnych firm
● dużo badań i dydaktyki
● brak zachęt dla inwestorów, którzy chcą
tworzyć wiedzę
● ktoś nie pomyślał, że biotechnologia to
złożony system innowacji
Richard Florida – klasa
kreatywna (creative class)
● Nie tylko badacze – trzeba zmienić sposób
analiz tworzenia wiedzy, by uwzględnić
także innych pracowników wiedzy
− Artyści
− Pisarze
− Dziennikarze
− Księgowi
− Pracownicy marketingu ...
Richard Florida - 3T
● Gospodarka oparta na wiedzy nie jest tylko
wynikiem inwestycji w naukę i rozwój
technologii
● Konieczna jest synchronizacja trzech 'T':
− Technologii
− Talentu
− Tolerancji
● Kraje i regiony przyciągają pracowników,
tworzących wiedzę przez
● Wygody czasu wolnego
● Bogatą ofertę kulturalną
● Liberalną obyczajowość
● Swobody obywatelskie, ... © Krzysztof Klincewicz
Tworzenie wiedzy w firmie
● Robienie rzeczy nowych
● nie tylko innowacje technologiczne
● nie tylko w ramach działu Badań & Rozwoju
● Gospodarka jako system naczyń połączonych
● współpraca firmy z instytucjami akademickimi
● polityka naukowo-technologiczna rządu
● relacje z zagranicznymi partnerami lub
inwestorami
● Źródła kreatywności i innowacyjności
● nie tylko badania, ale atmosfera i inspiracja
● Technologia + Talent + Tolerancja
Trzy filary organizacji
uczących się
Tworzenie wiedzy
wiedza
zasób ograniczenie

Budowa Organizacji Uczącej Się MSM Slajdy

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Budowa Organizacji Uczącej Się MSM Slajdy

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Budowa organizacji uczącej się

rozwiązywania problemów biznesowych

studiach MSM wiedzy, dotyczącej

Wydanie 1 Wydanie 2 Inna książka!

Biznes 1 Biznes 2 Biznes 3 Biznes 4

Kluczowa Kluczowa Kluczowa Kluczowa

Problematyka omawiana już na wykładach z

● Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967

rozwój dzielenie się

Dokumenty będą odzwierciedlać

Dokumenty Dokumenty Dokumenty

● Ograniczenia w dostępie do dokumentów

● Rozwiązania peer-to-peer (P2P) – np. podgląd

ekranu komputera, wspólne pisanie dokumentów

● Przygotowanie przekazu, dostosowanego do

specyfiki grupy docelowej – zamiast jednego

POWODZENIA! © Krzysztof Klincewicz

Osoba zna Osoba nie zna

Osoba nie zna

− Konsekwencja i zobowiązania (→ Cialdini)

Total article count

● Uwaga: Czy rekomendowane przez

PRÓBA ELIMINACJI podwyżka pensji,

ROZWIĄZANIE rozwój osobisty, ścieżki kariery,

Desired Hiring Rate

Adjustment for Vacancies Desired Vacancy Creation Rate

badania i rozwój komercjalizacja

kreatywność wynalazek innowacja

● Rzadki przypadek – nowe leki,

● Częsty przypadek – zgodny z rekomendacjami

analizy Urzędu Statystycznego Eurostat

You might also like