Wydział Zarządzania Uniwersytetu

Warszawskiego

Krzysztof Klincewicz

„Wyzwania zarządzania wiedzą”

Niniejszy materiał dydaktyczny jest oparty na rozdziale książki

„Zarządzanie wiedzą”, wydanej pod redakcją A.K.Koźmińskiego i
D.Jemielniaka przez Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
2008. W razie wątpliwości proszę o kontakt z dr hab. Krzysztofem
Klincewiczem, kklinc@gmail.com

© Krzysztof Klincewicz, Wydział Zarządzania UW

Podstawowe pojęcia
Atrybucja Sposób wyjaśniania zjawisk społecznych, obejmuje atrybucję
wewnętrzną (przypisywanie zasług działającej jednostce) i
atrybucję zewnętrzną (poszukiwanie przyczyny w otoczeniu)
Bliskość klienta (ang. customer Utrzymywanie bezpośrednich relacji z klientem, pozwalających na
intimacy) dogłębne zrozumienie jego potrzeb i lepsze ich zaspokajanie
Dominująca logika menedżerska Typowy dla organizacji sposób podejmowania decyzji i działania
na rynku, metaforyczny filtr wpływający na to, co menedżerowie
zauważają i jak interpretują posiadane informacje
Eksploracja Orientacja w zarządzaniu wiedzą, polegająca na świadomym
poszukiwaniu nowych źródeł wiedzy, wzbogacaniu już
posiadanych zasobów wiedzy i przyjmowaniu nowych orientacji
poznawczych
Eksploatacja Orientacja w zarządzaniu wiedzą, polegająca na ograniczaniu się
do już posiadanych zasobów wiedzy i poddawaniu ich
szczegółowej analizie
Innowacje zaburzające (ang. disruptive Innowacje odnoszące się do nowych, dotychczas ignorowanych
innovations) grup klientów i radykalnie zmieniające sposoby wykorzystywania
znanych produktów; ich wystąpienie może być źródłem zmiany
struktury rynku i strategicznej porażki wcześniejszych jego
liderów
Kategoryzacja Uproszczona interpretacja rzeczywistości, oparta na
rozróżnieniach "my"-"oni" i przypisywaniu innym grupom
określonych cech i etykietek; obejmuje m.in. stereotypizację
Konserwatyzm poznawczy Niedostrzeganie istotnych zmian w otoczeniu
Koszty utopione Nakłady, poniesione na przedsięwzięcie, które zostaje
wstrzymane; wielkość kosztów utopionych nie powinna być
podstawą decyzji o kontynuacji tego przedsięwzięcia
Moda w zarządzaniu Krótkotrwała, bezrefleksyjna fascynacja nowym podejściem do
zarządzania, propagowana przez autorów bestsellerów
menedżerskich, prasę i firmy doradcze
Reaktancja psychologiczna Skłonność do podejmowania się zabronionych działań i opór
wobec restrykcyjnych zakazów, także wtedy, gdy nie wydaje się
on racjonalny
Skłonność do konsekwencji w Dążenie do osiągnięcia zgodności między wcześniejszymi
działaniu, zasada zaangażowania i deklaracjami a obecnymi działaniami
konsekwencji
Syndrom "ja tego nie wymyśliłem" Niechęć do korzystania z pomysłów i rozwiązań, których sami nie
(ang. not invented here syndrom) wypracowaliśmy
Syndrom myślenia grupowego (ang. Skłonność do niewłaściwej oceny rzeczywistości i podejmowania
group think) błędnych decyzji przez spójne i odizolowane od otoczenia grupy,
działające w warunkach silnego stresu
Zalew informacji (ang. information Sytuacja, w której nadmiar informacji, które należy
overload) przeanalizować, paraliżuje pracę, opóźnia działanie i zniechęca
pracownika; coraz częstszy problem w dobie komputeryzacji i
upowszechniania Internetu
Zasada dostępności, heurystyka Podejmowanie decyzji w oparciu o najłatwiej dostępne informacje,
dostępności a nie w wyniku kompleksowych poszukiwań

1. Wprowadzenie
Trudno byłoby znaleźć dziś menedżera lub specjalistę od zarządzania, który nie uważa wiedzy za
istotny zasób organizacyjny, ani nie docenia znaczenia zarządzania wiedzą. Niestety, przejście od
deklaracji do działania okazuje się często dość trudne. Niektóre firmy poprzestają na nadaniu
dotychczasowym praktykom nowych nazw - przykładowo, działania związane z rekrutacją,
szkoleniem lub wdrażaniem systemów informatycznych zaczynają być prezentowane jako
organizacyjne inicjatywy zarządzania wiedzą, choć od lat nie uległy zmianom, ani nie są wynikiem

1
przemyślanej strategii odwołującej się do wiedzy. W innych przypadkach szczytne zamiary
menedżerów napotykają na rozliczne przeszkody, które ograniczają skuteczność działań lub
uniemożliwiają ich wdrożenie.
Ten zamykający książkę rozdział będzie poświęcony wyzwaniom i typowym problemom,
związanym z zarządzaniem wiedzą. Po omówieniu poszczególnych teorii, podejść i technik,
nadszedł czas na krytyczną refleksję, prezentację wątpliwości, a także negatywnych doświadczeń.
Ich celem nie jest zniechęcenie do podejmowania projektów w obszarze zarządzania wiedzą - a
raczej uświadomienie Czytelnikowi, że czasami bardzo trudno wdrożyć w życie ambitne postulaty
teoretyków Zarządzania, jak również zwrócenie uwagi na możliwe problemy i źródła ryzyka przy
podejmowaniu tych prób. Nie powinno być też zaskoczeniem, że wobec problemów z wdrażaniem
tych inicjatyw, coraz częściej pojawiają się głosy krytyczne, mówiące że zarządzanie wiedzą to
jedynie kolejna, przemijająca moda, bez większego znaczenia dla organizacji – dyskusji tego
zagadnienia będzie poświęcona ostatnia część niniejszego rozdziału.

2. Typowe problemy inicjatyw zarządzania wiedzą

W okresie szczytowej popularności koncepcji zarządzania wiedzą, jeden z jej współtwórców a
zarazem doświadczony praktyk zarządzania Laurence Prusak podkreślał, że organizacje
podejmujące inicjatywy w zakresie zarządzania wiedzą popełniają często fundamentalne błędy.
Wspólnie z Liamem Faheyem, nazwali je "jedenastoma śmiertelnymi grzechami zarządzania
wiedzą" (Fahey i Prusak, 1998). Grzechami śmiertelnymi - bo ich popełnienie sprawia, że
organizacja niewłaściwie rozumie, czym są jej zasoby wiedzy, angażując środki w działania, nie
prowadzące w rzeczywistości do zarządzania tymi zasobami. Tabela 1 prezentuje tych jedenaście
błędów - a w dalszej części rozdziału szczegółowo omówione zostaną najważniejsze z nich.

2
Błąd 1: Brak roboczej definicji wiedzy
Błąd 2: Nacisk na zasoby wiedzy,
lekceważenie przepływów wiedzy
 Problemy z rozróżnieniem wiedzy, informacji i danych
 Brak refleksji nad celami inicjatyw zarządzania wiedzą
 Kodyfikacja a nie personalizacja wiedzy
 Gromadzenie, archiwizacja, pomiar – a nie dzielenie czy
wykorzystywanie

Błąd 3: Postrzeganie wiedzy jako istniejącej  Gromadzenie zasobów wiedzy, kontrolowanych przez
poza głowami jednostek organizację
 Niedocenianie roli pracowników w zarządzaniu wiedzą
Błąd 4: Niezrozumienie, że  Brak zachęt do dzielenia się wiedzą
fundamentalnym celem zarządzania wiedzą
 Niewłaściwa atmosfera pracy, ograniczone zaufanie,
jest dzielenie się nią
konflikty międzyludzkie

Błąd 5: Lekceważenie wiedzy ukrytej  Niedocenianie doświadczeń pracowników i znaczenia

personalizacji wiedzy

Błąd 6: Oderwanie wiedzy od jej  Inicjatywa zarządzania wiedzą staje się celem samym w
zastosowań sobie: budowa archiwum, pomiar wartości kapitału
intelektualnego, badania rynku
 Zapominanie, że wiedza powinna być wykorzystywana w
działaniu

Błąd 7: Lekceważenie myślenia i  Dopiero analiza posiadanych zasobów wiedzy pozwala na

wnioskowania podejmowanie lepszych decyzji

Błąd 8: Koncentracja na przeszłości a nie  Przeszłe doświadczenia nie zawsze podpowiadają, co zrobić
przyszłości w nowych sytuacjach

Błąd 9: Niedocenianie znaczenia  Inicjatywa zarządzania wiedzą jako samodzielny, odrębny

eksperymentowania program – a nie zestaw wielu technik, wprowadzanych
metodą prób i błędów

Błąd 10: Zastąpienie kontaktów  Przekonanie, że system informatyczny rozwiąże wszystkie

międzyludzkich technologiami problemy zarządzania wiedzą
informatycznymi

Błąd 11: Stosowanie niewłaściwych  Pomiar wiedzy w oparciu o liczbę dokumentów,

mierników wiedzy wyszukiwań, odbytych szkoleń, wdrożonych inicjatyw
 Zapominanie, że najważniejsze mierniki dotyczą
wymiernych efektów wykorzystywania wiedzy

Tabela 1: Jedenaście „śmiertelnych grzechów” zarządzania wiedzą – typowe błędy programów wdrożeniowych.
Źródło: opracowanie własne wg (Fahey i Prusak, 1998: 265-274).

2.1. Wiedza, informacja a dane

Poważnym problemem inicjatyw zarządzania wiedzą jest niezrozumienie, czym jest wiedza we
współczesnych organizacjach i jak należy nią zarządzać. Już na początku niniejszej książki
wprowadzono rozróżnienie pomiędzy danymi, informacjami a wiedzą - jednak wielu menedżerów
nadal próbuje utożsamiać te kategorie. Takie podejście jest szczególnie częste w organizacjach,
aktywnie wykorzystujących nowe technologie. W poprzednim rozdziale zostały przedstawione

3
rozwiązania informatyczne, które mogą być przydatne jako wsparcie dla inicjatyw zarządzania
wiedzą - ale niektórzy informatycy każdy system, gromadzący informacje, próbują przedstawić
jako "system zarządzania wiedzą". W rzeczywistości systemy informatyczne gromadzą - zgodnie ze
swoją nazwą - informacje, a dopiero od działań ich użytkowników będzie zależało, czy staną się
one źródłem wiedzy (McDermott, 1999). Teoretycy zarządzania wiedzą od lat walczą z błędnym
przekonaniem, że "systemy zarządzania wiedzą to systemy informacji menedżerskiej" (Tuomi, 1999:
32). Wcześniejsze rozdziały niniejszej książki pokazały, że zarządzanie wiedzą oznacza coś więcej,
niż tylko wykorzystywanie komputerów do analiz i raportowania zdarzeń w organizacji.
Jeden z twórców koncepcji zarządzania wiedzą, japoński profesor Ikujiro Nonaka, podkreśla, że
zarządzanie wiedzą jest powiązane z wartościami, doświadczeniami, ludzkim działaniem i
kontekstem organizacyjnym, stając się dynamicznym procesem gromadzenia i tworzenia wiedzy -
podczas gdy typowe inicjatywy informatyczne ograniczają się do "statycznego" zarządzania
informacją (Nonaka i Reinmöller, 2001: 827-829). Inny znany teoretyk, współtwórca modelu
uczenia się organizacyjnego Chris Argyris stwierdził z kolei, że systemy informatyczne są
projektowane z myślą o uczeniu się w oparciu o pojedynczą pętlę, a nie rekomendowaną przez
model, podwójną (Argyris, 2001: 151-152) - pomagają usprawnić i zautomatyzować działania, ale
nie sprzyjają refleksji nad tym, czy przewidziany sposób działania jest słuszny. W dalszej części
niniejszego rozdziału wielokrotnie powtarzać się będzie motyw gromadzenia danych i informacji,
które nie będą przyczyniały się do podejmowania lepszych decyzji menedżerskich – będzie to
wynikiem niewykorzystywania zebranej wiedzy, albo błędów w jej analizie i interpretacji.

2.2. Ograniczenia kodyfikacji wiedzy

Przesadna wiara w przydatność systemów informatycznych w zarządzaniu wiedzą jest elementem
innego problemu: sprowadzania inicjatyw w tym obszarze do spisywania posiadanej wiedzy i
umieszczania jej w organizacyjnym archiwum. Fahey i Prusak wśród "śmiertelnych grzechów
zarządzania wiedzą" wymieniają przekonanie o znaczeniu zasobów wiedzy (ang. knowledge stock)
przy jednoczesnym ignorowaniu przepływu wiedzy (ang. knowledge flow) (Fahey i Prusak 1998:
266). Przypomina to omawiane wcześniej rozróżnienie pomiędzy strategiami kodyfikacji i
personalizacji wiedzy - jej spisywaniem a komunikowaniem w procesach współpracy
międzyludzkiej.
Próby spisywania wiedzy w dokumentach czy systemach informatycznych kończą się tylko
połowicznym sukcesem - wystarczy wspomnieć omawiane we wcześniejszych rozdziałach
przykłady negatywnych tendencji, dotyczących kodyfikacji wiedzy handlowców i zespołów
projektowych:
 spisywanie wiedzy jest czasochłonne - gdy czasu brakuje nawet na wykonanie codziennych
działań, przygotowywanie dokumentów schodzi na dalszy plan ("nie mam do czego rąk
włożyć, a oni jeszcze każą mi coś spisywać"),
 taka formalizacja pracy może być negatywnie odbierana przez pracowników jako przejaw
nadmiernej biurokratyzacji ("w kółko tylko notatki i raporty"),
 trudno zagwarantować, że dokumenty będą zawierały wszystkie istotne informacje,
zwłaszcza gdy pracownik jest świadomy, że kontrola cennych zasobów wiedzy jest źródłem
silnej pozycji w organizacji i argumentem w negocjacjach dotyczących podwyżki lub
awansu ("najważniejszych rzeczy i tak nie opiszę"),
 najtrudniej skodyfikować jest wiedzę ukrytą, bo przecież nie jesteśmy świadomi jej
posiadania - podczas gdy teoretycy zarządzania wiedzą podkreślają, że właśnie wiedza
ukryta pracowników decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy ("nie myślałem, że akurat
to jest ważne"),

4
  do zasobów skodyfikowanej wiedzy nawet w najlepiej zorganizowanym papierowym czy
elektronicznym archiwum trudno dotrzeć, a decydenci często rezygnują z takich
poszukiwań, a spisana wiedza nie zostaje nigdy więcej wykorzystana ("nie mam czasu na
szukanie, zresztą pewnie do niczego mi się to nie przyda").
Badania pokazały, że mozolnie spisywane doświadczenia z projektów (ang. lessons learned) nie są
zwykle wykorzystywane przez zespoły projektowe, zajmujące się podobnymi zagadnieniami
(Zedtwitz, 2002: 259). Świadomość wykonywania nikomu nie potrzebnej pracy może dodatkowo
zniechęcać pracowników do kodyfikacji. Inni badacze pokazali, że firma doradcza konsekwentnie
prowadząca inicjatywę kodyfikowania wiedzy paradoksalnie może... stać się przez to mniej
konkurencyjna, tracąc czas na dokumentację i działając przez to mniej sprawnie od innych
organizacji konsultingowych (Haas i Hansen, 2005).

2.3. Wiedza i władza

Socjologia organizacji dostarcza cynicznej interpretacji działań niektórych menedżerów: informacja
nie jest im przydatna jako podstawa decyzji, często podejmują je zupełnie arbitralnie, bez analizy
sytuacji i odwoływania się do firmowych zasobów wiedzy. Dużo ważniejsza jest wówczas rola
informacji jako symbolu i sygnału (Feldman i March, 1981). Piętrzące się na biurku dyrektora
raporty czy dostęp do aktualnych analiz działalności firmy w systemie informatycznych są oznaką
władzy i prestiżu. Tak obszernej wiedzy o różnych aspektach pracy organizacji nie posiadają
przecież szeregowi pracownicy - powinni więc drżeć przed obliczem wszechwiedzącego szefa,
niezależnie od tego, że nigdy nie zapoznaje się on z zawartością posiadanych materiałów.
Przekonanie o tym, że wiedza może być źródłem władzy towarzyszy ludzkości od zarania dziejów.
Archiwa dokumentów lub rozpowszechniane przez pracowników pogłoski mogą stać się źródłem
osobistych kompromitacji, zawodowych porażek lub depresji. Filozof i socjolog Michel Foucault w
latach 70-tych XX wieku nawiązał do koncepcji Panoptykonu - "idealnego" więzienia,
zaproponowanej prawie dwieście lat wcześniej przez brytyjskiego myśliciela epoki Oświecenia,
Jeremy'ego Benthama. Takie więzienie nie jest po prostu miejscem odosobnienia i odbywania kary -
skazańcy są w nim wystawieni na ciągłą obserwację. Architektoniczna konstrukcja Panoptykonu
pozwala nadzorcom bezustannie podglądać więźniów: w środku dziedzińca zbudowano wieżę
strażniczą, a wszystkie indywidualne cele wychodzą szerokimi, odkrytymi oknami na ten sam plac
(Foucault, 1998: 195). Dodatkowo, zasłony w wieży strażniczej sprawiają, że skazańcy nie są
pewni, czy i kto ich w danym momencie obserwuje - nadzór kojarzy im się wyłącznie z
bezosobową wieżą, stale widoczną przez okno celi (Foucault, 1998: 196). Zdaniem Foucault,
"to główny efekt Panoptykonu: wzbudzić w uwięzionym świadome i trwałe przeświadcze nie o
widzialności, które daje gwarancję automatycznego funkcjonowania władzy. Spowodować, by
nadzór był nieprzerwanie skuteczny, nawet jeśli będzie nieciągły w działaniu; by doskonałość
władzy czyniła zbędnym jego stałe sprawowanie; by ten architektoniczny aparat stał się
mechanizmem do tworzenia i podtrzymywania zależności od władzy niezależ nie od tego, kto ją
sprawuje" (Foucault, 1998: 196).
Taka wizja przywodzi na myśl orwellowskiego Wielkiego Brata: mechanizmy władzy, naruszające
prywatność i utrzymujące ludzi w ciągłej niepewności co do tego, kiedy i przez kogo są
obserwowani. W podobny sposób, ambitne inicjatywy kodyfikacji wiedzy mogą przerodzić się we
wszechobecną kontrolę i wykorzystywanie dokumentów jako podstawy władzy w organizacji.
Czasami pod niewinnym hasłem gromadzenia wiedzy ukrywać się może gromadzenie "haków",
inwigilacja pracowników i atmosfera pracy zdecydowanie nie sprzyjająca tworzeniu nowej wiedzy i
dzieleniu się już posiadanymi jej zasobami. Wiedza może być źródłem władzy i elementem gier
politycznych w organizacji (Mintzberg, 1998), choć takie jej zastosowanie będzie sprzeczne z
rekomendacjami koncepcji zarządzania wiedzą. Jak w przypadkach kościelnych tajemnic spowiedzi

5
i poufności informacji, zdobytych przez lekarza czy adwokata, posiadanie wiedzy wiąże się często
również z odpowiedzialnością, a takie brzemię może być dla niektórych trudne do uniesienia.

2.4. Zalew informacji

Spisywanie zasobów wiedzy może nie sprzyjać podejmowaniu lepszych decyzji ze względu na
zalew dostępnych informacji (ang. information overload). Gdy informacji, które należy
przeanalizować, jest bardzo dużo, paraliżuje to pracę, opóźnia działanie i skutecznie zniechęca
pracownika. To zjawisko nabiera szczególnych rozmiarów w dobie komputeryzacji i
upowszechniania Internetu. Poszukiwanie określonych informacji przy wykorzystaniu
wyszukiwarki internetowej prowadzi często do otrzymania listy setek tysięcy stron www. Ile
spośród nich należy przejrzeć, aby móc przekonująco stwierdzić, że dokonano rzetelnej analizy
informacji? Przeszukiwanie organizacyjnego elektronicznego archiwum dokumentów może
prowadzić do podobnej sytuacji. Kto znajdzie czas na zapoznanie się z tysiącami dokumentów? Jak
odnaleźć te, które pomogą udzielić odpowiedzi na istotne pytania i będą zawierały rzeczywiście
przydatne wskazówki?
Ten problem to przykład psychologicznej zasady dostępności - typowego sposobu analizy
informacji (Tyszka, 2000: 147). Najłatwiej wyjaśnić jej mechanizm na fikcyjnym, bajkowym
przykładzie. Księżniczka "na wydaniu" - z pomocą ojca-króla poszukuje odpowiedniego kandydata
na męża. Na dworze królewskim pojawiają się kolejni goście, każdy z nich pochodzi z dobrej
rodziny, nie zraża swoim wyglądem, imponuje inteligencją i manierami. Jednak księżniczka chce
szukać dalej - może znajdzie się ktoś jeszcze lepszy? Mijają lata i w końcu królewska rodzina
dostrzega pierwsze siwe włosy na głowie księżniczki... Obawa, że zostanie starą panną, przyspiesza
podjęcie decyzji - wprawdzie nie poznała jeszcze wszystkich rycerzy z tego i sąsiednich krajów, ale
wyboru nie można odwlekać w nieskończoność. Wybrany małżonek może nie być doskonały, ale
wszystkim wydaje się, że nie znaleziono jak dotąd lepszego, a poszukiwania trwały już dostatecznie
długo. Zasada dostępności odnosi się właśnie do takiego sposób działania: podejmowania decyzji w
oparciu o informacje, które są względnie łatwo dostępne. Ludzie nie mogą w nieskończoność
poszukiwać informacji, muszą przejść do działania - nawet wtedy, gdy ryzykują, że nie osiągną
maksymalnych możliwych korzyści. Zwykle akceptujemy pierwsze rozwiązanie, które spełnia
wcześniej określone kryteria, choć wiemy, że dłuższe poszukiwania pozwoliłyby znaleźć jeszcze
lepsze alternatywy...
W organizacjach, które konsekwentnie kodyfikują posiadaną wiedzę, nadmiar dostępnych
informacji może okazać się poważnym problemem dla decydentów - a ponieważ trudno o
odnalezienie najważniejszych materiałów i ich dogłębną analizę, kto wie, czy jakość decyzji nie
będzie podobna do tych, które byłyby podjęte bez sięgania do tych dokumentów. Niezależnie od
tego, jak kompleksowe będą procedury kodyfikacji wiedzy i jak wygodne w użyciu systemy ją
gromadzące - najważniejszy wkład do zarządzania wiedzą w organizacjach wnoszą ich pracownicy.
W ramach inicjatyw zarządzania wiedzą, nie należy zapominać o zaletach strategii personalizacji,
opartej na komunikacji i współpracy, stymulującej przekazywanie wiedzy ukrytej i ułatwiającej
dotarcie do organizacyjnych ekspertów. Procedury i systemy będą nieefektywne w organizacjach o
kulturze, która skłania pracowników raczej do ukrywania posiadanej wiedzy niż dzielenia się nią.
Zaufanie, atmosfera pracy i odpowiednio dobrane bodźce motywujące są niezbędnym warunkiem
powodzenia transformacji w przedsiębiorstwo oparte na wiedzy.

2.5. Błędy decyzyjne

Zebrane i udostępniane zasoby wiedzy mogą nie być efektywnie wykorzystywane. Czasami będzie
to wynikiem złej woli, ale dużo częściej wiąże się z błędami decyzyjnymi: psychologicznymi
obciążeniami, które prowadzą do niewłaściwych interpretacji dostępnych informacji i wyciągania

6
niesłusznych wniosków.
Przejawem ludzkich słabości jest niechęć do korzystania z posiadanej wiedzy, której sami nie
zgromadziliśmy. Postanawiamy zrobić wszystko samemu i wyciągać wnioski wyłącznie z własnych
doświadczeń, ulegając syndromowi "ja tego nie wymyśliłem" (ang. not invented here syndrom).
Podobnym problemem jest zjawisko reaktancji psychologicznej - skłonności do robienia "na
przekór" rzeczy, które są zabronione, nawet gdy nie wydaje się to racjonalne, jak w przypadku
biblijnej opowieści o zakazanym owocu. Bardzo powszechnym błędem jest próba poszukiwania
potwierdzenia uprzednio przyjętej tezy, czasem powiązana też z konserwatyzmem
poznawczym: upartym niezauważaniem istotnych zmian w otoczeniu. Zarząd firmy może powołać
wewnętrzne komisje, organizować zebrania lub zatrudnić firmę doradczą tylko po to, by poparły
jego interpretację zdarzeń (na przykład źródeł problemów firmy), zamiast zlecić niezależne analizy
i wypracowanie alternatywnych opinii. Taki błąd szczególnie często popełniają autokratyczni
kierownicy, nie dopuszczający innych niż własne poglądów. Nawet najlepiej skodyfikowane i
udostępniane zasoby wiedzy nie będą więc wpływać na podejmowane przez nich decyzje, bo
przecież oni "wiedzą lepiej". Zgodnie z przysłowiem, "historia uczy nas tylko tego, że nigdy nikogo
niczego nie nauczyła".
Psychologia podejmowania decyzji zajmuje się również przypadkami, w których ludzie próbują
korzystać z dostępnej wiedzy i doświadczeń, jednak określone mechanizmy psychologiczne
prowadzą do zaślepienia i niewłaściwych interpretacji, nawet wówczas, gdy wykorzystywane są
wszystkie dostępne informacje. Nie wystarczy kontrolować zasobów wiedzy, trzeba także umieć je
wykorzystywać w praktyce - Fahey i Prusak, opisując typowe błędy w zarządzaniu wiedzą,
krytykują organizacje, które wprawdzie zgromadziły zasoby wiedzy, ale przy ich wykorzystywaniu
nie doceniają znaczenia poprawnego wnioskowania (Fahey i Prusak, 1998: 270).
Powszechnym błędem o podłożu psychologicznym jest kategoryzacja - działanie w oparciu o
uproszczoną interpretację rzeczywistości, w tym stereotypy. Wśród pozornie jednoznacznych
sposobów podziału rzeczywistości na kategorie szczególnie często pojawia się tendencja do
rozróżnienia "my-oni" i przypisywania "innym" negatywnych cech. Nasza firma od lat działa na
rynku, jest sprawdzonym dostawcą wielu dużych klientów, posiada rozpoznawaną markę - a ”oni”
to małe, lokalne przedsiębiorstwo, naiwnie próbujące sprzedać jakiś dziwaczny wynalazek... My
jako członkowie zarządu od lat kierujemy działalnością tej organizacji i doskonale wiemy, co w
zarządzaniu jest najważniejsze, mamy też poparcie akcjonariuszy, klientów i pracowników, a
„oni”... Kategoryzacja prowadzi do błędnych wniosków, bezrefleksyjnego przypisywania osobom
lub zdarzeniom określonych cech, których wcale nie muszą posiadać.
Atrybucja jest nazwą sposobu wyjaśniania przyczyn zjawisk społecznych (Försterling, 2005: 16) -
samo pojęcie nie oznacza więc błędu decyzyjnego, ale błędem będzie atrybucja niewłaściwa
(Försterling, 2005: 90-91), niedocenianie pewnych czynników lub przecenianie roli innych w
uzyskaniu określonego rezultatu. Dlaczego nasza firma odniosła sukces? Może być to wynikiem
wyjątkowych zdolności kadry menedżerskiej - ale też skutkiem przypadku, nieudolności
konkurentów czy szczególnie korzystnej zmiany koniunktury gospodarczej. Czemu firma stoi na
skraju bankructwa? Niektórzy uznają, że z winy niekompetentnego zarządu - inni będą upatrywać
przyczyn w drapieżnej konkurencji i trudnym rynku. W jaki sposób udało mi się zdać egzamin?
Ktoś powie, że dzięki zdobytej wiedzy i ciężkiej pracy, ktoś inny - że za sprawą przypadku i
łatwych pytań testowych. Dlaczego egzaminu nie zdałem? Czy brakowało mi wiedzy i czasu na
naukę, czy może to wynik złośliwości egzaminatora? Ludzie mają skłonność do przyjmowania
innych atrybucji w odniesieniu do sukcesów i porażek - sukces to zwykle nasza własna zasługa
(atrybucja wewnętrzna), a porażkę zawdzięczamy okolicznościom zewnętrznym (atrybucja
zewnętrzna). Odpowiednio przypisujemy też atrybucje do działań własnych i cudzych ("jeśli udało
mu się, to po prostu miał szczęście"), jak również w zależności od optymistycznego czy
pesymistycznego nastawienia do świata. Koncepcja atrybucji uczy nas, że przy interpretacji

7
przyczyn zdarzeń należy poszukiwać wielu alternatywnych wyjaśnień - zamiast od razu obwiniać
"leniwego" pracownika za niewykonanie powierzonych zadań, czy "niekompetentny" zarząd za
doprowadzenie firmy do kryzysu.
Psychologowie decyzji uczulają menedżerów na niebezpieczeństwo wystąpienia syndromu
myślenia grupowego (Tyszka, 2000: 58-63). W miarę jednolite i odizolowane od otoczenia
zespoły, pracujące w warunkach silnego stresu, błędnie oceniają otaczającą je rzeczywistość.
Przykładem może być zarząd firmy, do którego nie docierają opinie pracowników, albo przesadnie
pewny siebie zespół, pracujący nad rozwojem nowego produktu, który zatyka uszy na niepokojące
sygnały rynkowe. Złudzenie jednomyślności i bezpieczeństwa skłania członków zespołu do wiary
we własne siły i słuszność opinii. Pomaga w tym brak sprzeciwu - warunki pracy prowadzą zwykle
do blokady dostępu do alternatywnych informacji i autocenzury. Ci, którzy nie zgadzają się z opinią
większości, wolą milczeć niż narażać się na kompromitację, krytykę czy posądzenie o opóźnianie
pracy grupy. Dodatkowo, dochodzić może do uproszczeń w interpretacji dostępnych informacji i
błędnej stereotypizacji "innych" - konkurentów, pracowników, klientów i tych wszystkich, którzy
nie są członkami podejmującego decyzje zespołu. Sposób pracy sprawia wtedy, że dostępne zasoby
wiedzy nie są w rzeczywistości wykorzystywane, a przy ich ewentualnej analizie popełnianych jest
wiele nadużyć.
Do podejmowania nieefektywnych działań skłaniają też inne przesłanki. Częstym problemem jest
ludzka skłonność do konsekwencji w działaniu (Cialdini, 1998: 110): zwykle dążymy do
osiągnięcia zgodności pomiędzy słowami a czynami, bojąc się wycofywania ze złożonych
wcześniej deklaracji, a takie zaangażowanie pozwala im zaakceptować rzeczy w oczywisty sposób
dla nich niekorzystne. Zamiast rezygnować w danej sytuacji, decydują się dalej kontynuować
działanie po to, by "zachować twarz", reputację swoją lub firmy. Nie mają wówczas dla nich
znaczenia koszty utopione – choć teoria ekonomii głosi, że decyzje dotyczące przyszłości powinny
być podejmowane w oparciu o przyszłe, możliwe do osiągnięcia korzyści, a nie nakłady, które już
poniesiono. Projekt rozwoju nowego produktu, w który do tej pory zainwestowano 10 mln złotych,
należałoby więc wstrzymać natychmiast, gdy zorientujemy się, że opracowywany produkt nie
zaspokoi potrzeb klientów, bo przykładowo na rynek weszło już kilku konkurentów z
atrakcyjniejszą ofertą. Nie ma znaczenia wysokość poniesionych nakładów, wielomilionowych
kosztów utopionych - istotne jest tylko to, czy produkt w ogóle da się w przyszłości sprzedać, tym
bardziej, że jego dalszy rozwój będzie wymagać dalszych inwestycji.
Teoretycy zarządzania strategicznego C.K. Prahalad i Richard Bettis stworzyli koncepcję
dominującej logiki menedżerskiej (Prahalad i Bettis, 1986). Oznacza ona typowy dla określonej
organizacji sposób podejmowania decyzji i działania na rynku. Kultura organizacji i doświadczenia
w pracy kształtują specyficzne "filtry", które wpływają na to, co menedżerowie zauważają i jak
interpretują posiadane informacje. Czasami owe filtry mogą utrudniać działanie, zniekształcając
rzeczywistość i ograniczając wykorzystywanie dostępnych zasobów wiedzy. Dodatkowymi filtrami
mogą być: nawyki związane ze sposobem funkcjonowania określonej branży (logika branżowa)
oraz uwarunkowaniami kulturowymi (logika instytucjonalna) (Klincewicz, 2005: 35-37). Dla
niektórych menedżerów nie do pomyślenia będzie zrywać z utrwalonymi sposobami pracy - ich
wieloletnie doświadczenia zawodowe zawężają wówczas pole widzenia, skłaniając do wyciągnięcia
wniosków że "zawsze tak robiliśmy i to się sprawdzało".

8
 strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
logika logika strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
otoczenie logika strategies
strategiesstrategies
strategies
strategies
strategies
strategies
instytu- mene- strategies
strategies strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategie
organizacji branżowa strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
cjonalna dżerska strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies
strategies

Rysunek 1: Trzy filtry-soczewki w procesie podejmowania decyzji menedżerskich. Źródło: (Klincewicz, 2005:
36).

Najbardziej tragiczny jest jednak scenariusz, w którym "wiem, że coś wiem - ale nie jestem w
stanie tej wiedzy wykorzystać". Świadomość specyfiki procesów decyzyjnych i przekonanie o tym,
że znam właściwe rozwiązanie problemu niekoniecznie przekładają się na możliwość działania.
Peter Senge w "Piątej Dyscyplinie" (Senge, 1998) opisuje przypadki, w których wiedza i dobre
chęci nie wystarczają - współzależność decyzji i działań wielu osób może prowadzić do
sprzecznych z ich intencjami rezultatów, zgodnie z opisywanymi na początku niniejszej książki
mechanizmami dynamiki systemów. Wiedza może wówczas stać się ograniczeniem czy wręcz
przekleństwem (Tyszka, 2000: 182), zniechęcając pracowników, świadomych braku celowości
podejmowanych działań.

2.6. Wiedza jako źródło problemów

Zdarzają się przypadki, w których wykorzystywanie zasobów wiedzy wydaje się szkodliwe dla
organizacji. Typowym przykładem jest los firm, które skupiały się na potrzebach swoich
dotychczasowych klientów, nie dostrzegając nowych szans rynkowych i stopniowo tracąc źródła
przewagi konkurencyjnej. Bliskość klienta (ang. customer intimacy) pozwala na zdobycie wiedzy o
jego potrzebach, ich lepsze zaspokajanie i budowę długotrwałych relacji (Treacy i Wiersema, 1993),
ale paradoksalnie, ta bliskość może być też źródłem strategicznej porażki.
Zjawisko to ilustrują doświadczenia firmy Xerox - twórcy fotokopiarek (do dziś w języku polskim
określanych od nazwy firmy mianem kserokopiarek). Pierwsze urządzenia tego typu były
potężnymi maszynami, wymagającymi odrębnych pomieszczeń i kosztownej konserwacji.
Klientami Xeroxa były największe amerykańskie korporacje, wykorzystujące urządzenia do
sporządzania setek kopii dokumentów. Regularne kontakty i badania marketingowe wskazywały, że
użytkownicy fotokopiarek byli zadowoleni z dostępnych możliwości i nie oczekiwali od Xeroxa
radykalnych zmian w oferowanych produktach. Na rynku pojawił się jednak japoński konkurent,
firma Canon i dostrzegł zupełnie nowe możliwości. Canon wypracował model kserokopiarki
przenośnej, która nie wymagała od użytkowników potężnych inwestycji i mogła być
wykorzystywana także przez mniejsze organizacje. Korzystając z wiedzy o potrzebach swoich
dotychczasowych klientów, menedżerowie Xeroxa najwyraźniej nie uświadamiali sobie, jak
lukratywny okaże się masowy rynek małych fotokopiarek. W efekcie firma, która stworzyła
pierwsze kopiarki, szybko straciła pozycję lidera tego rynku, nie potrafiąc szybko zareagować na
innowacyjny produkt Canona.
Podobnych przykładów strategicznych przeoczeń jest wiele - a typowym scenariuszem jest
krótkowzroczność firm w zetknięciu z radykalnie nowymi technologiami. Profesor Harwardu
Clayton Christensen określa je mianem innowacji zaburzających (ang. disruptive innovations),

9
prowadzących do zaburzenia struktury rynku i uwydatnienia potrzeb grup klientów, których
dotychczas ignorowano (Christensen, 2000). Firma telekomunikacyjna skoncentrowana na
oferowaniu usług telefonii stacjonarnej będzie stopniowo tracić źródła przychodów wobec rosnącej
popularności telefonii komórkowej czy komunikacji internetowej - chociaż początkowo może nie
uświadamiać sobie, że nowe firmy takie jak Skype są dla niej bezpośrednim zagrożeniem. Spadają
nakłady tradycyjnych papierowych gazet i czasopism, bo czytelnicy coraz częściej sięgają do
wiadomości publikowanych w Internecie, a niektóre koncerny medialne nie dostrzegają, że
niedługo programy telewizyjne, a wraz z nimi reklamodawcy, zaczną przenosić się do tej globalnej
sieci komunikacyjnej.
Specjaliści od zarządzania strategicznego podkreślają, że firmy powinny "nauczyć się zapominać"
(Hamel i Prahalad, 1999: 41), by nie trwać uparcie przy swoich utrwalonych sposobach działania,
bo dotychczasowe kompetencje i przewagi mogą czasami stać się ciężarem i źródłem porażki
(Leonard-Barton, 1992). Niedawny bestseller menedżerski "Strategia błękitnego oceanu" (Chan
Kim i Mauborgne, 2005) omawia to samo zagadnienie, postulując firmom, by zamiast zażarcie
walczyć o podział już istniejących rynków, wypływać raczej na metaforyczny błękitny ocean:
jeszcze niepoznane wody, dotąd nie obsługiwane segmenty klientów i kategorie produktów.
Opisywane problemy nie są jednak dowodem zawodności strategii zarządzania wiedzą - a raczej
przykładem niedoskonałych działań menedżerów. Firma Xerox korzystała wprawdzie z zasobów
wiedzy, ale były one ograniczone do jednej grupy klientów. Prawdopodobnie firma uniknęłaby
problemów rynkowych, gdyby gromadziła i analizowała wiedzę także z innych źródeł. Ten
przypadek pokazuje też, że dostępne zasoby wiedzy mogą być wzajemnie sprzeczne -
dotychczasowi klienci Xeroxa byli zadowoleni z oferowanych kopiarek i nie oczekiwali zmian,
podczas gdy inne grupy potencjalnych nabywców nie były jeszcze świadome, jak bardzo przydatne
w ich pracy mogą okazać się mniejsze, tańsze kopiarki. Dopiero zestawienie różnych perspektyw
pozwala na podjęcie właściwych decyzji - jednak w praktyce gospodarczej brakuje często czasu i
środków, by poszukiwać nowych informacji. Zarządzanie wiedzą w firmach może więc opierać się
na dwóch odmiennych podejściach - eksploracji lub eksploatacji (March, 1991). Eksploracja to
świadome poszukiwanie nowych źródeł wiedzy, wzbogacanie posiadanych zasobów i
przyjmowanie nowych orientacji poznawczych. Eksploatacja to z kolei ograniczanie się do już
posiadanych zasobów i szczegółowa ich analiza. Idealnym rozwiązaniem będzie równoczesne
wykorzystywanie obu podejść - w najgorszym wypadku, nie należy zapominać o tym, że posiadana
wiedza bywa wybrakowana, a istotne informacje łatwo przeoczyć.

3. Zarządzanie wiedzą jako moda

Wobec przedstawionych wcześniej problemów i ograniczeń, w ostatnich latach pojawia się coraz
głośniejsza krytyka koncepcji zarządzania wiedzą - jednym z jej przejawów jest dyskredytowanie
tego podejścia przez określenie go mianem „mody”. W praktyce zarządzania często mamy do
czynienia z takimi krótkotrwałymi fascynacjami - menedżerowie ulegają inspiracji popularnymi
hasłami, propagowanymi przez bestsellery, prasę lub firmy doradcze, a po niedługim czasie
porzucają je, gdy tylko napotkają praktyczne trudności wdrożeniowe. Typowymi przykładami mód
w zarządzaniu są: reinżyniering, koła jakości, Total Quality Management i właśnie zarządzanie
wiedzą. Menedżerskie bestsellery z ostatnich lat były źródłami innych krótkotrwałych mód,
skoncentrowanych wokół haseł takich jak: zrównoważona karta wyników (ang. balanced
scorecard), techniki zarządzania jakością Six Sigma czy strategia błękitnego oceanu. Takie mody
nie zawsze są niekonstruktywne - stanowią sposób przekazywania idei, oferują wspólny język i
ułatwiają podejmowanie decyzji o zmianach organizacyjnych (Czarniawska i Joerges 1996; Kieser
1996). Bywają jednak również nadużywane przez firmy doradcze i inne podmioty, które osiągają
wymierne finansowe korzyści z propagowania określonej mody – a wtedy można nawet mówić o

10
ich szkodliwości dla organizacji.
Menedżerowie chętnie naśladują działania innych firm (DiMaggio i Powell, 1983), czemu sprzyjają
techniki benchmarkingu, korzystanie z wywiadu gospodarczego i skłonność do powielania
najlepszych praktyk organizacyjnych. Nie ma w tych działaniach nic niewłaściwego, jeśli opierają
się na porównaniu sytuacji własnej organizacji i kopiowanej organizacji-wzorca. Niestety, często
dochodzi do bezrefleksyjnego naśladowania innych. Przykładowo, gdy znana spółka giełdowa
ogłosi, że rozpoczyna inicjatywę w zakresie zarządzania wiedzą, jej bezpośredni konkurenci mogą
szybko zareagować przez podjęcie podobnych decyzji, niekoniecznie zastanawiając się nad celami i
niezbędnymi środkami, myśląc raczej o tym, żeby w oczach akcjonariuszy nie wypaść gorzej od
naśladowanej firmy.
Szczególnie chętnie korzystają z modnych koncepcji i haseł firmy konsultingowe, które starają się
zwiększać w ten sposób sprzedaż swoich usług. W skrajnych przypadkach, oferowane wcześniej
usługi zostają opatrzone nowymi, modnymi nazwami - przykładowo, dotychczasowa usługa analizy
i wartościowania stanowisk pracy może być promowana jako audyt organizacyjnej wiedzy, choć nie
zmienia się sposób jej wykonywania ani rzeczywiste zamierzone efekty. Przedsiębiorstwa-klienci
firm doradczych są bardziej skłonni zlecić taką "nowoczesną" usługę, spodziewając się nowych
korzyści. Takie nadużycia nieuchronnie prowadzą do tego, że popularność mody w zarządzaniu
stopniowo gaśnie, gdy klienci rozczarowują się rezultatami podjętych działań. Zwykle nie spełniają
się obietnice konsultantów czy autorów menedżerskich bestsellerów, często też okazuje się, że od
początku były one celowo niejasno sprecyzowane.
Podobny los spotkał koncepcję zarządzania wiedzą. Klincewicz (2006) zaprezentował historyczny
rozwój popularności tego podejścia. Analiza liczby artykułów akademickich i menedżerskich,
odwołujących się do zagadnienia zarządzania wiedzą, ujawniła, że szczytową popularność
osiągnęło ono w roku 1999, później stopniowo tracąc publiczne uznanie przy narastającej sile
głosów krytycznych (Klincewicz, 2006: 66-68). Na przestrzeni lat dochodziło też do licznych
modyfikacji oryginalnych postulatów koncepcji tak, by zaspokajała ona interesy poszczególnych
promujących ją grup zawodowych. Inne aspekty zarządzania wiedzą interesowały informatyków,
specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi czy finansistów, skupionych na wycenie kapitału
intelektualnego. W konsekwencji doszło do rozmycia samej koncepcji i powstania wielu odrębnych
podejść, które często inaczej rozumiały cele i działania podejmowane w ramach zarządzania
wiedzą, pozostając głuchymi na dialog z reprezentującymi inne poglądy (Scarbrough i Swan 2001:
8-9). W międzyczasie wiele firm zaczęło świadomie unikać „skompromitowanego” pojęcia
zarządzania wiedzą – i chociaż ich inicjatywy dotyczyły właśnie owego obszaru, były
prezentowane pod hasłami takimi jak np. doskonalenie organizacji czy budowa organizacji uczącej
się.
Warto zastanowić się, kto osiągnął wymierne korzyści z popularności zarządzania wiedzą. Tabela 2
prezentuje przykłady komercyjnych rozwiązań, które odwoływały się do hasła zarządzania wiedzą,
wraz z finansowymi lub pozafinansowymi interesami ich oferentów.

11
Rozwiązania Przykłady Korzyści dla dostawców
Książki Thomas M. Davenport, Laurence Prusak, • sprzedaż
Working Knowledge: How Organizations • popularność autora
Manage What They Know, Harvard • popularność firmy autora (wspierająca
Business School Press 1997; sprzedaż innych usług i produktów)
Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton, The
Knowing-Doing Gap: How Smart
Companies Turn Knowledge into Action,
Harvard Business School Press 2000
Czasopisma Journal of Knowledge Management; KM • sprzedaż
World Magazine; Knowledge Management • przychody z reklam
Magazine • sprzedaż powiązanych usług
Strony www.destinationKM.com • popularność firmy – właściciela strony
internetowe www.kmonline.org • przychody z reklam
www.km.org • przychody ze sponsoringu
• sprzedaż powiązanych produktów
Instytuty, Knowledge Management Consortium • opłaty członkowskie
stowarzyszenia International; IBM Institute for • przychody z reklam
Knowledge Management • przychody ze sponsoringu
• sprzedaż powiązanych produktów
Certyfikaty Certified Knowledge Manager; Certificate • opłaty egzaminacyjne
in Knowledge & Innovation Management • sprzedaż szkoleń
• sprzedaż rekomendowanych książek
Imprezy Knowledge Management Conference, • opłaty za uczestnictwo
Londyn; Knowledge Management Expo, • przychody ze sponsoringu
Chicago • przychody z reklam
• popularność firmy – organizatora
imprezy
Tytuły stanowisk Chief Knowledge Officer • sprzedaż usług doradztwa biznesowego
• sprzedaż usług doradztwa personalnego i
headhuntingu
Usługi doradcze KPMG; Syntrek Inc.; Know Inc. • sprzedaż usług doradztwa biznesowego
Programy OpenText; Lotus IBM; ServiceWare • sprzedaż oprogramowania
komputerowe • sprzedaż powiązanych produktów i usług
Tabela 2: Przykładowe rozwiązania, wspierające zarządzanie wiedzą i korzyści, osiągane przez ich dostawców.
Źródło: (Klincewicz, 2004: 93-94).
Zdroworozsądkowe spojrzenie na popularność zarządzanie wiedzą jest okazją do uświadomienia
sobie, jak wiele podmiotów na niej zarabia - wliczając w to również wydawców i autorów niniejszej
książki! Nic więc dziwnego, że największe firmy doradcze czy informatyczne pod koniec lat 90-
tych XX wieku jednym głosem promowały to podejście, a prasa biznesowa i autorzy poradników
menedżerskich obszernie opisywali przykładowe inicjatywy. Przy okazji dochodziło do nadużyć -
niektóre rozwiązania i techniki, promowane jako związane z zarządzaniem wiedzą, w
rzeczywistości nie realizowały celów z tego obszaru. W szczytowym okresie popularności
zarządzania wiedzą, odwołując się do tego hasła próbowano nawet sprzedawać proste programy do
edycji stron internetowych (Gardner, 1998: 98) czy urządzenia do skanowania dokumentów
(Palmer, 1999: 32).
Firma doradcza Bain & Company od 1993 roku prowadzi regularne badania popularności mód w
zarządzaniu („Management Tools and Trends Survey”). Badania są prowadzone na
reprezentatywnej próbie firm z kilku kontynentów, a ich wyniki są udostępniane publicznie na
stronach internetowych firmy. Wyniki najnowszych badań z 2007 roku wskazują na bardzo niskie
zadowolenie menedżerów z organizacyjnych inicjatyw w obszarze zarządzania wiedzą. Z drugiej
strony, popularność zarządzania wiedzą rokrocznie wzrasta, a ostatnio aż 69% ankietowanych
organizacji deklarowało prowadzenie takich inicjatyw (Rugby i Bilodeau, 2007: 14), najwyraźniej
mimo doraźnych niepowodzeń.

12
Czy oznacza to więc, że zarządzanie wiedzą jest tylko przejściową modą, wypromowaną przez
pozbawionych skrupułów konsultantów? Absolutnie nie! Mimo częstych przeinaczeń i nadużyć,
łatwo można dostrzec najważniejsze cechy tej koncepcji oraz jej wymierne korzyści dla organizacji
- a niniejsza książka szczegółowo omawiała je w kolejnych rozdziałach. Jednocześnie warto z dużą
wstrzemięźliwością podchodzić do obietnic firm-dostawców, którzy proponują: informatyczny
system, rozwiązujący wszystkie problemy zarządzania wiedzą, trzytygodniowy projekt doradczy,
który sprawi, że firma stanie się przedsiębiorstwem opartym na wiedzy, czy dwustustronicowy
poradnik menedżerski, po którego lekturze każdy będzie mógł zarządzać kapitałem intelektualnym
firmy. Inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą stanowią o wiele poważniejsze wyzwanie - a
takie gotowe "skróty" w rzeczywistości nie spełniają pokładanych w nich nadziei. Menedżerowie
muszą podjąć świadome decyzje, dotyczące celów zarządzania wiedzą i wykorzystywanych do ich
realizacji środków. Niniejsza książka pokazała w kolejnych rozdziałach, że te decyzje nie są proste
ani oczywiste, po ich podjęciu można spodziewać się mozolnych prac wdrożeniowych, a czasami
także rozczarowań.
Na zakończenie pozostaje więc życzyć Czytelnikowi powodzenia w wykorzystywaniu zdobytej w
wyniku lektury tej książki wiedzy - oby coraz więcej polskich organizacji świadomie i w
zorganizowany sposób zarządzało swoimi zasobami wiedzy, a poszczególne rodzime branże
ewoluowały w kierunku konkurencyjnej gospodarki opartej na wiedzy.

Zadania do dyskusji

1. Klient nasz Pan

Dyrektor marketingu działającej w Polsce dużej firmy informatycznej wyjaśniał w wywiadzie w
2002 roku, jak firmy informatyczne reagują na rosnącą popularność zarządzania wiedzą:
"Temat zarządzania wiedzą jest ulokowany po stronie mediów, które czują, że jest to ciekawy temat i
zaczynają organizować konferencje, na których występują firmy nie będące liderami na rynku, które
widzą w tym swoją szansę wyróżnienie się, albo firmy, które promują konkretne rozwiązanie w
kontekście najmodniejszych haseł, czyli na przykład (...) pojawiają się goście, którzy mówią o
CRM-ie [systemach do zarządzania relacjami z klientami, Customer Relationship Management], o
takim systemie, który stanowi element zarządzania wiedzą, w tym wypadku wiedzą o kliencie. Jak
zwykle mamy szum informacyjny, który powoduje nadużywanie pewnych słów. (...) Mając
rozwiązanie nie zawsze funkcjonalnie kompletne, próbują naciągać rzeczywistość, mówiąc, że je
mają. (...) Rozciągają znaczenie pojęcia na to, co mają, żeby załapać się na pociąg, który jedzie
odpowiednio szybko. (...) To bardzo często jest kwestia odpowiedzi na pytanie, co klient chce
usłyszeć. Jeżeli chce usłyszeć, że to jest system knowledge management, bo on jest w stanie właśnie
zrealizować taką nowoczesną strategię, konkurencja to ma, a my jeszcze nie mamy, a też musimy
mieć - to mu się to mówi. Nawet jeżeli kwalifikacja jest taka, że na dobrą sprawę to jest system
zarządzania sprzedażą i call-center."
Pytania do dyskusji
 Jak sądzisz, z czego może wynikać opisany "szum informacyjny", związany z koncepcją
zarządzania wiedzą?
 W jaki sposób firmy-nabywcy systemów informatycznych i usług doradczych mogą
zagwarantować, że projekty zmian organizacyjnych będą dotyczyć "prawdziwego"
zarządzania wiedzą?
Źródło:
Klincewicz, Krzysztof (2004), Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection, Wydawnictwo

13
Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, str. 158-160.

2. Lepiej nie wiedzieć?

Instytut Pamięci Narodowej został utworzony w celu zarządzania archiwalnymi zasobami Służby
Bezpieczeństwa PRL oraz prowadzenia badań historycznych tego okresu, szybko jednak zaczął być
postrzegany jako dobrze strzeżona skarbnica wiedzy, która może być przydatna w czasach
współczesnych. Rozpoczęto kontrowersyjną dyskusję, dotyczącą możliwości publicznego dostępu
do archiwów IPN. Narzekano na niewydolne procedury weryfikowania oświadczeń lustracyjnych
oraz trudności z odszukaniem dokumentów historycznych, wynikające z ograniczonej liczby
pracowników archiwum, ale też prawdopodobnie określonych decyzji organizacyjnych i
politycznych. Swoje apogeum ta krytyka osiągnęła po wycieku tzw. listy Wildsteina: spisu osób,
które występowały w dokumentach archiwalnych zarówno jako tajni współpracownicy Służby
Bezpieczeństwa, jak i pokrzywdzeni przez PRL-owskie służby. Zawartość archiwum zaczęła
wymykać się spod kontroli IPN-u i przestała być wyłączną domeną historyków i publicystów.
Okazało się, że niektóre wewnętrzne procedury IPN-u pozwalają na wycieki informacji oraz
"szantaże teczkowe". Przykładowo, IPN nie mógł sprawować kontroli nad dokumentami, które
udostępniano na prośbę innych organów państwa, w tym sejmowych komisji śledczych. Media
atakowały ówczesnego prezesa IPN za to, że instytucja zachowuje wiedzę dla siebie, zbyt mało
informacji ujawniając opinii publicznej. Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych
atakował go z kolei za to, że upubliczniał informacje, co mogło prowadzić do naruszenia zasad
ochrony danych osobowych. Wszyscy, którzy zdecydowali się dowiedzieć czegoś o przeszłości
swojej i znajomych, narzekali na niedoskonałą organizację archiwum i problemy z dotarciem do
określonych teczek. Instytut Pamięci Narodowej, który miał być skarbnicą wiedzy o okresie PRL-u,
stał się raczej instytucją uwikłaną w gry polityczne, a jego kierownictwo boleśnie przekonało się o
tym, że wiedza łączy się z władzą i odpowiedzialnością. Wszystko zależy od tego, w jaki sposób ta
wiedza będzie analizowana - jako materiał historyczny, czy też możliwy kapitał polityczny, sposób
realizacji interesów politycznych i zawodowych, źródło sensacji dziennikarskich. Wiedza ma swój
wymiar emocjonalny, a dodatkowym problemem jest wiarygodność i kompletność jej źródeł.
Pytania do dyskusji:
 Czy w świetle opisanych problemów, zarządzanie przepływami wiedzy wydaje Ci się
ważniejsze od zarządzania zasobami wiedzy?
 Co to znaczy, że wiedza jest nierozłącznie powiązana z władzą? Podaj przykłady takiego
związku w dowolnej organizacji gospodarczej.
 Czy organizacje powinny wprowadzać ograniczenia w dostępie do określonych informacji
ze względu na ochronę prywatności pracowników? Kiedy i w jaki sposób można wtedy
udostępniać te informacje? (Pomyśl o przykładach listy stron internetowych, odwiedzanych
przez pracownika, numerów telefonów, na które dzwoni, czy prywatnych dokumentów,
zapisywanych na służbowym komputerze)

3. Cena wiedzy
Japończyk Shuji Nakamura jest uważany za jednego z najważniejszych wynalazców czasów
współczesnych. W latach 90-tych XX wieku Nakamura pracował jako badacz w niewielkiej firmie
Nichia Chemical Industries na japońskiej prowincji. Przy ograniczonym dostępie do środków
finansowych i wyników międzynarodowych badań, udało mu się 1993 roku stworzyć błękitną diodę
LED (ang, light emitting diode) - wynalazek, o którym od lat marzyli najwięksi elektroniczni
giganci. Nakamura pracował w prowizorycznych warunkach laboratoryjnych, choć firma przyznała
mu znaczące jak na jej skalę działania fundusze badawcze. Dioda znajduje dziś zastosowanie w

14
ekranach, projektorach multimedialnych czy oświetleniu ulicznym - a prognozy wskazują, że diody
laserowe stopniowo zastąpią tradycyjne żarówki jako tańsze i bardziej ekologiczne źródło światła.
Zgodnie z polityką firmy Nichia, autorowi wynalazku, który uzyska patent, przysługiwało
wynagrodzenie w wysokości 10.000 jenów czyli około 100 dolarów. Po wielokrotnych prośbach
firma podwyższyła wynagrodzenie Nakamury do poziomu, odpowiadającego pensji pracownika
badawczego w Stanach Zjednoczonych. W tym samym okresie roczne przychody firmy Nichia ze
sprzedaży produktów opartych o wynalazek Nakamury utrzymywały się już na poziomie miliardów
dolarów.
W 1996 roku Nakamura stworzył kolejną innowację - błękitny laser, który dziś wykorzystywany
jest między innymi w nowej generacji napędach dysków DVD (Blu-Ray i HD-DVD). Po
doprowadzeniu także tego wynalazku do fazy komercjalizacji i rozpoczęciu przez Nichię produkcji
laserów, Nakamura rozstał się z pracodawcą i wyemigrował do Stanów Zjednoczonych, przyjmując
ofertę lepiej płatnej i bardziej samodzielnej pracy na uczelni. Gdy Nichia pozwała go do sądu,
oskarżając o wykorzystywanie w nowej pracy wiedzy i osiągnięć, które powstały w ramach
wcześniejszego stosunku pracy, Nakamura odpowiedział kontr-pozwem, domagając się
wymiernego udziału w przychodach, które firma osiągnęła dzięki jego odkryciom. Kilkuletnie
spory sądowe zakończyły się dla Nichii wypłatą wielomilionowego odszkodowania dla swojego
byłego badacza.
Pytania do dyskusji:
 Jak sądzisz, dlaczego Nichia wypłaciła ostatecznie Nakamurze odszkodowanie?
 Jak uregulować zasady własności wiedzy, wytworzonej w czasie pracy i w oparciu o środki,
przekazane przez pracodawcę?
 Jak pogodzić postulat zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie z oczekiwaniami płacowymi
pracowników?

4. 1000 procent normy

Firma KGHM w latach 2001-2006 wydała 200 mln zł na inicjatywy innowacyjne - honoraria
pracownicze, dotyczące obszaru wynalazczości i racjonalizacji. Wielomilionowe nagrody
otrzymywali między innymi dyrektorzy i wiceprezesi firmy. Przykładem niezwykle cennego dla
firmy wynalazku z 1998 roku, którego autorzy otrzymali łącznie ponad 24 mln zł nagród, było...
przestawienie wanien w pomieszczeniu do produkcji miedzi tak, by na zwolnione miejsce wstawić
dodatkowe wanny! Argumentem uzasadniającym tak znaczącą nagrodę było osiągnięte zwiększenie
możliwości produkcyjnych miedzi - firma zapłaciła "wynalazcom" odsetek od korzyści
ekonomicznych, osiągniętych przez KGHM dzięki wprowadzeniu tego "usprawnienia" (czyli
procent od dodatkowej produkcji miedzi w kolejnych latach). Raport wewnętrznej komisji KGHM
wykazał, że w wielu innych przypadkach "wynalazki" i "racjonalizacje" dotyczyły zagadnień,
którymi powinni zajmować się menedżerowie firmy w ramach swoich codziennych obowiązków.
ABW analizuje podejrzenie oszustwa, a prokuratura zajmuje się podejrzeniem o popełnieniu
przestępstwa niegospodarności.
Pytania do dyskusji:
 Jak wyodrębnić "prawdziwe", przynoszące rzeczywistą wartość dla firmy innowacje i
usprawnienia?
 Czy i w jakim stopniu należy dodatkowo wynagradzać pracowników za tworzenie wiedzy w
firmie?
Źródła:

15
Lubliniecka, Katarzyna (2006), „Wynalazcy z KGHM zostali milionerami”, Gazeta Wyborcza Wrocław, 26 kwietnia
2006, http://miasta.gazeta.pl/wroclaw/1,35751,3306850.html
Lubliniecka, Katarzyna (2007), „Końca nie widać w sprawie wynalazków w KGHM”, Gazeta Wyborcza, 6 kwietnia
2007, http://gospodarka.gazeta.pl/gospodarka/1,52981,4045144.html

5. Wiedza kluczem do sukcesu

Telekomunikacja Polska S.A. zdecydowała w 2002 roku o reorganizacji działów obsługi klienta w
ramach programów redukcji zatrudnienia i doskonalenia sposobów reagowania na oczekiwania
klientów. Na celowniku znalazły się między innymi pracownice zamykanych central
telefonicznych, biura numerów i działu telegramów w warszawskim oddziale firmy.
Zaproponowano im dobrowolne odejście albo przeniesienie się do centrali telefonicznej w
oddalonym o prawie 100 kilometrów od Warszawy Ciechanowie. Niektóre z nich mogły też w
przyszłości zdobyć pracę w nowoorganizowanych biurach Telefonicznej Obsługi Klienta (TOK,
dziś: Błękitna Linia) pod warunkiem przejścia testów z wiedzy o profesjonalnej obsłudze klienta.
Analogiczne testy w oddziale łódzkim zdało 40 z 70 podchodzących do nich pracownic, ale
Warszawianki powtarzały plotki o mitycznej liczbie dwóch zdanych testów na 40 podchodzących
osób. Ostatecznie, 60 pracownic z warszawskiego biura zdecydowało się skorzystać z firmowego
programu dobrowolnych odejść, 80 zostało zwolnionych, 20 - przeniosło się do Ciechanowa, a 303
osoby postanowiły podejść do testów kwalifikacyjnych do TOK-ów.
Szkolenie przygotowujące do testu zorganizowano w formie komputerowej - w firmie ustawiono
stanowiska komputerowe, a uczestnikom przekazano oprogramowanie prezentujące i sprawdzające
wiedzę dotyczącą sposobów obsługi klienta, usług Telekomunikacji Polskiej i sposobów zachęcania
klientów do korzystania z poszczególnych usług. Pracownice miały przy pomocy tego
komputerowego "samouczka" zdobyć niezbędną wiedzę z podstaw zarządzania i marketingu, jak
również poznać nowoczesne rozwiązania techniczne, oferowane przez firmę.
"- Dali kilka komputerów, dyskietki i uczcie się same, poza czasem pracy. Rzucili nas na głęboką
wodę - narzeka Jolanta. W biurze numerów pracuje sześć lat. Spieszy się do pociągu. W domu pod
Mińskiem Mazowieckim czekają dwuletnia córeczka i pięcioletni syn. W jednorodzinnym domku
mieszkają jeszcze rodzice Jolanty. Kobieta wyjmuje zeszyt. Będzie uczyć się działu "Dbaj o klienta",
właśnie przepisała słowo w słowo z dyskietki. Jest tam wykres ilustrujący wpływ kultury obsługi na
wizerunek firmy. Dwie osie i prosta w górę, w nieskończoność. - Niby wszystko człowiek wie, a
ubrali to w takie mądre słowa. Muszę zdać - mówi. I wraca do formułek."
Pytania do dyskusji:
 Jak oceniasz skuteczność opisanego sposobu przekazywania wiedzy?
 Jak pracownice mogły odebrać sposób wprowadzania zmian w Telekomunikacji Polskiej,
mających na celu oparcie pracy na wiedzy i wypracowanie wysokich standardów obsługi
klienta? Co można było zrobić inaczej?
Źródło:
Korniłow, Agnieszka (2002), „Wsiądę w pociąg w przeciwnym kierunku”, Gazeta Wyborcza. Gazeta Stołeczna, 22-23
czerwca 2002, str. 11.

Studium przypadku

Upadek Iridium
Motorola Inc. należy do największych amerykańskich korporacji, działających w sektorze
informatyki i telekomunikacji. Jej historia korporacji składała się z ponad 60 lat sukcesów we

16
wprowadzaniu na rynki nowych technologii, które spotykały się z pozytywną przyjęciem przez
klientów na całym świecie. W 1985 inżynier Bary Bertiger przedstawił przełożonym wizję
stworzenia Iridium - połączenia mieszkańców globu siecią 66 satelitów, służących do transmisji
rozmów telefonicznych, pozwalającą na korzystanie z telefonu satelitarnego w dowolnym miejscu
na świecie. W tym czasie dostępne było już konkurencyjne rozwiązanie – jednak jego satelity były
na tyle odległe od ziemi, że niezbędny zestaw telefoniczny ważył kilka kilogramów, a opóźnienie w
przekazywanym sygnale wynosiło wiele sekund. Iridium miało być pozbawione tych wad –
ówczesny prezes Motoroli podjął decyzję o uruchomieniu projektu inwestycyjnego, postrzegając
Iridium jako przyszłe źródło przewagi technologicznego firmy.
W 1991 roku Motorola wyodrębniła Iridium Llc jako samodzielną firmę – Iridium Llc podpisało z
Motorolą umowy na sfinansowanie opracowania i wystrzelenia satelitów ($3,4 mld) oraz na ich
regularne utrzymywanie i konserwację ($2,9 mld). Motorola postrzegała spółkę także jako źródło
unikalnej technologii, której powodzenie pozwoliłoby utrzymać nadwyrężoną ostatnio pozycję
lidera technologicznego. Iridium miało kierować swoją ofertę do dyrektorów międzynarodowych
firm, którzy podróżują po świecie i chcą korzystać z telefonii, dostępnej w podobny sposób w
każdym miejscu globu.
W 1996 roku stanowisko prezesa firmy Iridium Llc objął dr Edward Staiano – obserwatorzy
charakteryzowali nowy zarząd jako “rządy silnej ręki”. Staiano był pewny siebie, współpracownicy
odbierali go jako onieśmielającego i wymagającego. Jego styl przywódczy wynikał z tradycyjnej
kultury Motoroli – gotowości do pełnego oddania prowadzonemu projektowi i wiary w wyższość
rozwiązań Motoroli. Firma motywowała Staiano do wytrwałości przez przekazanie mu opcji na
750.000 akcji Iridium, które miały stać się źródłem prawdziwej fortuny gdy firma rozpocznie
generować zyski.
Zarząd zlekceważył wewnętrzny raport przygotowany przed uruchomieniem usługi, który
obejmował szczegółową prezentację źródeł ryzyka, związanego z przedsięwzięciem, wymieniając
m.in.:
 ograniczenia użytkowe telefonu – w tym jego rozmiar, znacząco większy od standardów
telefonów komórkowych, oraz każdorazowa konieczność ręcznego dostrojenia anteny
telefonu dla uzyskania najlepszej jakości przekazu,
 ograniczenia użytkowe usługi – konieczność prowadzenia rozmowy w otwartej przestrzeni,
niemożliwość wykorzystania Iridium w jadących samochodach, budynkach i obszarach
zabudowanych,
 wysokie przewidywane koszty subskrypcji i rozmów,
 globalny rozwój sieci telefonii komórkowej i umów roamingowych,
 ograniczoną kontrolę firmy nad kanałami marketingu i sprzedaży, zarządzanymi przez firmy
partnerskie (nie zawsze zainteresowane promocją Iridium – ich główne źródła przychodów
pochodziły z telefonii tradycyjnej i komórkowej).
1 listopada 1998, po 13 latach od powstania pierwszej koncepcji satelitarnego systemu
telekomunikacyjnego Motoroli, Iridium rozpoczęło świadczenie usług telekomunikacyjnych.
Kampania reklamowa, której koszt wyniósł $180 mln, osiągnęła punkt kulminacyjny, gdy
wiceprezydent Al Gore publicznie przeprowadził pierwszą rozmowę satelitarną. Wykorzystanie
telefonii satelitarnej wymagało wniesienia opłaty subskrypcyjnej ($3000, obejmujące już koszt
telefonu), a koszt rozmów wynosił $3-$8 za minutę. W momencie uruchomienia serwisu, partnerzy
Iridium nie mogli jednak jeszcze sprzedawać zestawów telefonicznych, gdyż ich dostawca (firma
Kyocera) nie był do tego przygotowany (problemy produkcyjne rozwiązano z opóźnieniem, już po
uruchomieniu usługi). Decyzja o rozpoczęciu świadczenia usług już w listopadzie została podjęta

17
przez Staiano mimo wewnętrznych sprzeciwów w zarządzie Iridium Llc.
W kwietniu 1999, gdy Staiano złożył rezygnację ze stanowiska prezesa, Iridium miało jedynie
10.000 użytkowników i miesięczne koszty obsługi długu na poziomie $40 mln. W czerwcu 1999
firma zredukowała zatrudnienie o 15%, zwalniając m.in. wielu menedżerów, którzy wcześniej
odpowiadali za kształtowanie strategii marketingowej firmy. W sierpniu 1999 Iridium liczyło tylko
20.000 klientów – wobec oczekiwanego poziomu 52.000 użytkowników, który gwarantowałby
pokrycie kosztów obsługi długu (nie zapewniając jednak żadnych zysków, ani możliwości spłaty
długu). W tej sytuacji, 13 sierpnia 1999 firma ogłosiła bankructwo, które przeszło do historii jako
jedno z najbardziej spektakularnych w amerykańskiej gospodarce.
Analitycy dopiero wówczas zaczęli zastanawiać się, jakie były przyczyny konsekwentnego
wspierania przez zarząd Iridium Llc biznes planu, którego założenia przestały być aktualne jeszcze
zanim rozpoczęto świadczenie usług – co skłaniało menedżerów do dalszego ponoszenia potężnych
nakładów mimo pełnej świadomości istniejących problemów.
Pytania do dyskusji:
 Omów błędy, popełnione przez menedżerów Iridium, wynikające z niewykorzystywania
dostępnych zasobów wiedzy oraz z ich niewłaściwej interpretacji.
 Zaproponuj, w jaki sposób firmy mogą zapobiegać analogicznym błędom.
Źródło:
Finkelstein Sydney i Sanford Shade H. (2000), “Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium”,
Organizational Dynamics, Nr 29, 2, str. 138-148.

Literatura
Argyris, Chris (2001), On Organizational Learning, Blackwell, Oxford.
Chan Kim, W. i Mauborgne, Renée (2005), Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make
Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, Boston.
Christensen, Clayton (2000), The Innovator's Dilemma, HarperBusiness, New York.
Cialdini, Robert (1998), Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk.
Czarniawska, Barbara i Joerg, Berndt (1996), “Travels of ideas”, w Czarniawska, B., Sevón, G. (red.) Translating
Organizational Change. De Guyter. Berlin- New York, str. 13-48.
DiMaggio, Paul J. i Powell, Walter (1983), “The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality
in organizational fields”, American Sociological Review, Nr 48, str. 147-160.
Fahey, Liam i Prusak, Laurence (1998), “The Eleven Deadliest Sins of Knowledge Management”, California
Management Review, Nr 40, 3, str. 265-276.
Feldman, Martha S. i March, James G. (1981), “Information in Organizations as Signal and Symbol”, Administrative
Science Quarterly, Nr 26, 2, str. 171-186.
Finkelstein, Sydney i Sanford, Shade H. (2000), “Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium”,
Organizational Dynamics, Nr 29, 2, str. 138-148.
Försterling, Friedrich (2005), Atrybucje. Podstawowe teorie, badania i zastosowanie, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk.
Foucault, Michel (1998), Nadzorować i karać, Wydawnictwo Fundacja Aletheia, Warszawa.
Gardner, Dana (1998), “Get smart. An immature knowledge management industry tries to overcome content chaos”,
Infoworld, 6 kwietnia 1998, str. 97-98.
Haas, Martine R. i Hansen, Morten T. (2005), “When using knowledge can hurt performance: the value of
organizational capabilities in management consulting company”, Strategic Management Journal, Nr 26, str. 1-24.

18
Hamel, Gary i Prahalad, C.K. (1999), Przewaga konkurencyjna jutra. Strategie przejmowania kontroli nad branżą i
tworzenie rynków przyszłości, Business Press, Warszawa.
Kieser, Alfred (1996), “Moden & Mythen des Organisierens”, Die Betriebswirtschaft, Nr 56, 1, str. 21-39.
Klincewicz, Krzysztof (2004), Knowledge Management. Development, Diffusion and Rejection, Wydawnictwo
Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
Klincewicz, Krzysztof (2005), Strategic alliances in the high-tech industry, Logos Verlag, Berlin.
Klincewicz, Krzysztof (2006), Management Fashions. Turning Best-Selling Ideas Into Objects and Institutions,
Transaction Publishers, New Brunswick.
Leonard-Barton, Dorothy (1992), „Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product
Development”, Strategic Management Journal, Nr 13, str. 111-125.
March, James (1991), “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, Nr 2, 1, str.
71-87.
McDermott, Richard (1999), “Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management”,
California Management Review, Nr 41, 4, str. 103-117.
Mintzberg, Henry (1998), “Politics and the Political Organization”, w Mintzberg, H., Quinn, J.B., Ghoshal, S. (red.)
The Strategy Process. Revised European Edition. Prentice Hall Europe, Hemel Hempstead, str. 377-383.
Nonaka, Ikujiro, Reinmöller, P. i Toyama, R. (2001), “Integrated Information Technology Systems for Knowledge
Creation”, w Dierkes, M., Antal, A.B., Child, J., Nonaka, I. (red.) Handbook of orgnisational learning & knowledge,
Oxford University Press, Oxford-New York.
Palmer, Nathan (1999), “KM – getting over the hype”, Inform, czerwiec 1999, str. 32.
Prahalad, C.K. i Bettis, Richard A. (1986), “The Dominant Logic: A New Linkage Between Diversity and
Performance”, Strategic Management Journal, Nr 7, 6, str. 485-501.
Rigby, Darrell i Bilodeau, Barbara (2007), Management Tools and Trends 2007. Bain & Company. Boston,
Massachusetts. Dostępny pod: http://www.bain.com/management_tools/Management_Tools_and_Trends_2007.pdf
Scarbrough, Harry i Swan, Jacky (2001), “Explaining the Diffusion of Knowledge Management: The Role of Fashion”,
British Journal of Management, Nr 12, str. 3-12.
Senge, Peter M. (1998), Piąta Dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC,
Warszawa.
Treacy, Michael i Wiersema, Fred (1993), “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, Harvard Business Review,
Nr 71, 1, str. 84-93.
Tuomi, Ilkka (1999), Corporate Knowledge. Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis, Helsinki.
Tyszka, Tadeusz (2000), Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania decyzji, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk.
Zedtwitz, Maximilian von (2002), „Organizational learning through post-project reviews in R&D”, R&D Management,
Nr 32, 3, str. 255-268.

19