Centro de Educao e Tecnologias Clvis Motta Centro Modelo de Educao Profissional

MANUTENO & AUTOMAO

NATAL/RN 2013

CAPTULO 1 - INTRODUO MANUTENO

1.1 Histria da Manuteno Quando o homem comeou a manusear instrumentos e desenvolver as mquinas para a produo de bens de consumo a manuteno foi emergindo a partir do momento em que novas necessidades eram criadas. Ela acompanhou a evoluo tcnico-industrial da humanidade e se desenvolveu conforme as mudanas no perfil de mercado. Segundo Viana (2002), no fim do sculo XIX, com a mecanizao das indstrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos e at 1914, a Manuteno era renegada a segundo plano sendo executada pelo mesmo efetivo de operao. Com a implantao da produo em srie, instituda por Ford as fbricas passaram a estabelecer programas mnimos de produo e, em consequncia, sentiram necessidade de criar equipes que pudessem efetuar reparos em mquinas operatrizes no menor tempo possvel. Assim, de acordo com Viana (2002), entre 1914 e 1930 surgiu um rgo subordinado operao, cujo objetivo bsico era de execuo da Manuteno Corretiva. Os anos que antecederam a Segunda Guerra Mundial e durante certo perodo da mesma, para Viana (2002) os anos compreendidos entre 1930 e 1940, aumentou-se significativamente a necessidade por uma produo mais gil e ao mesmo tempo confivel; as intervenes corretivas, aquela que ocorre aps a falha ou quebra do ativo, no eram mais suficientes. A manuteno preventiva surgia no s para corrigir as falhas, mas tambm para evit-las, a Manuteno tornou-se to importante quanto a Operao. Aps o perodo de guerra, a reconstruo dos pases arrasados motivou o desenvolvimento de tcnicas de produo e de manuteno mais eficientes, de modo que, para Viana (2002) no perodo de 1940 a 1950, houve indcios do surgimento da Engenharia de Manuteno em nvel departamental, subordinada a uma gerncia de manuteno e em mesmo nvel do rgo de execuo de manuteno. Aps a dcada de 50, surgiu uma grande evoluo na aviao comercial e na indstria eletrnica. Com a preventiva baseada na estatstica (tempo ou horas trabalhadas), observou-se que o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o de execuo do reparo. A alta administrao, ento, resolveu selecionar equipes de especialistas para compor um rgo de assessoramento, que se denominou "Engenharia de Manuteno", recebendo os encargos de planejar e controlar a manuteno preventiva e analisar causas e efeitos das avarias. No incio dos anos 70, foi levado em questo o envolvimento dos aspectos de custos no processo de gesto da Manuteno, que ficou conhecido como Terotecnologia. Esta tcnica propunha a capacidade de combinar os meios financeiros, estudos de confiabilidade, avaliaes tcnicas-econmicas e mtodos de gesto, de modo a obter ciclos de vida dos equipamentos cada vez menos dispendiosos. O conceito de terotecnologia a base da atual "Manuteno Centrada no Negcio", onde os aspectos de custos norteiam as decises da rea de Manuteno e sua influncia nas decises estratgicas das empresas.

Ainda na dcada de 1970 os japoneses criaram a Manuteno Produtiva Total (TPM), envolvendo o ciclo produtivo ocioso da operao para execuo de rotinas de manuteno permitindo o mantenedor fazer parte das anlises da Engenharia de Manuteno. No final da dcada de 80, com as exigncias de aumento da qualidade dos produtos e servios pelos consumidores, a Manuteno passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos, haja vista impactar diretamente no produto final. Este reconhecimento foi acatado pela ISO , quando em 1993 revisa a norma srie 9000 para incluir a funo Manuteno no processo de certificao dando, portanto, o reconhecimento (j identificado pela ONU em 1975) da estrutura organizacional de equivalncia dessas duas funes no incremento da qualidade, aumento da confiabilidade operacional, reduo de custos e reduo de prazos de fabricao e entrega, garantia da segurana do trabalho e da preservao do meio ambiente. No final do sculo passado, a Manuteno passou a ter uma importncia em grau equivalente ao que j vinha sendo dado Operao. Em consequncia, a Engenharia de Manuteno, passou a desempenhar importante funo estratgica dentro da rea de produo, atravs do registro das informaes e da anlise de resultados, auxiliando os gerentes de Produo, Operao e Manuteno na tomada de deciso. At 1914 Meros reparos corretivos De 1914 a 1930 Surgimento da Manuteno Corretiva De 1930 a 1940 Surgimento da Manuteno Preventiva De 1940 a 1950 Surgimento da Engenharia de Manuteno A partir de 1970 Surgimento da Terotecnologia Manuteno Produtiva Total Final dcada de 1980 Incluso da Manuteno nas sries ISO 9000 1.2 Importncia da Manuteno Com a globalizao da economia, a busca da qualidade total em servios, produtos e gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as empresas. Veja o caso abaixo: Imagine um fabricante de rolamentos e que tenha concorrentes no mercado. Para que se venha a manter seus clientes e conquistar outros, ele precisar tirar o mximo rendimento das mquinas para oferecer rolamentos com defeito zero e preo competitivo. Dever tambm estabelecer um rigoroso cronograma de fabricao e de entrega de meus rolamentos. Imagine agora que no exista um programa de manuteno das mquinas... Isto d uma ideia da importncia de se estabelecer um programa de manuteno, uma vez que mquinas e equipamentos com defeitos e/ou parados, os prejuzos sero inevitveis, provocando: Diminuio ou interrupo da produo;

Atrasos nas entregas; Perdas financeiras; Rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de fabricao; Insatisfao dos clientes; Aumento dos custos; Perda de mercado.

Todos esses aspectos mostram a importncia que se deve dar manuteno. At recentemente, a gerncia de nvel mdio e corporativo tinha ignorado o impacto da operao da manuteno sobre a qualidade do produto, custos de produo e, mais importante, no lucro bsico. A opinio geral a cerca de 20 anos atrs era de que manuteno um mal necessrio, ou nada pode ser feito para melhorar os custos de manuteno. Mas as novas tcnicas de gerenciamento e sistemas de manuteno tem mudado isso, reduzindo os custos da manuteno em relao ao faturamento. Veja grfico abaixo:

Figura 1 Evoluo dos Custos de Manuteno Fonte: Gesto Estratgica e Confiabilidade - Alan Kardec e Joo Ricardo Lafraia adaptado 1.3 Principais conceitos 1.3.1 Engenharia de Manuteno

Pode ser considerada como a engenharia do componente uma vez que estuda e controla o desempenho de cada parte que compem um determinado sistema; Tambm pode ser considerada como o conjunto de cuidados tcnicos indispensveis ao funcionamento regular e permanente de mquinas, equipamentos, ferramentas e instalaes. Esses cuidados envolvem a conservao, a adequao, a restaurao, a substituio e a preveno. Por exemplo:

Lubrificao de engrenagens = conservao Retificao de uma mesa de desempeno = restaurao. Troca do plugue de um cabo eltrico = substituio. Substituir o leo lubrificante no perodo recomendado pelo fabricante = preveno.

Em suma, manuteno atuar no sistema (de uma forma geral) com o objetivo de evitar quebras e/ou paradas na produo, bem como garantir a qualidade planejada dos produtos. De uma maneira geral, a manuteno em uma empresa tem como objetivos: Manter equipamentos e mquinas em condies de pleno funcionamento para garantir a produo normal e a qualidade dos produtos; Prevenir provveis falhas ou quebras dos elementos das mquinas. 1.3.2 Sistemas e componentes Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema um conjunto de rgos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos e as relaes entre eles, a integrao entre esses componentes pode se dar por fluxo de informaes, fluxo de matria, fluxo de sangue, fluxo de energia, enfim, ocorre comunicao entre os rgos componentes de um sistema. 1.3.3 Manuteno Ideal a que permite alta disponibilidade para a produo durante todo o tempo em que ela estiver em servio e a um custo adequado. 1.3.4 Disponibilidade De acordo com SLACK (2008), disponibilidade o grau em que a produo est pronta para funcionar. Tambm pode ser definida como o tempo que um componente ou sistema est disponvel para uso de forma como foi projetado. Exemplo: A disponibilidade de uma mquina que opera de maneira contnua de 90%, ou seja, ela funciona, participando da operao, 90% do tempo, sendo os outros 10% do tempo, destinados a reparos ou outras formas de manuteno. 1.3.5 Confiabilidade Segundo SLACK (2008), a confiabilidade mede a habilidade de um sistema, produto ou servio desempenhar-se como esperado durante certo intervalo de tempo. Pode ser entendida, ainda, como a capacidade de uma pessoa ou sistema de realizar e manter seu funcionamento em circunstncias de rotina, bem como em circunstncias hostis e inesperadas. a probabilidade de um sistema (componente, aparelho, circuito, cadeia de mquinas, etc) cumprir sem falhas uma misso com uma durao determinada. Exemplo: se a confiabilidade de um computador de um Centro de Operaes do Sistema (COS) for de 99,95% (para um perodo de 1 ano) isto significa que a probabilidade de o computador funcionar sem defeito durante um ano de 99,95%. 1.3.6 Falha

Defeito ou condio anormal que pode ocorrer em um sistema ou equipamento e impedir o seu bom funcionamento. Exemplo: Rompimento de uma correia de uma serra circular; Superaquecimento de uma caldeira industrial e etc. 1.3.7 Defeito Ocorrncias nos equipamentos que no impedem seu funcionamento, todavia podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponibilidade. 1.3.8 Vida til

o espao de tempo que este componente desempenha suas funes com rendimento e disponibilidade mximas. medida que a vida til se desenvolve, desenvolve-se tambm um desgaste natural (crescente), que aps certo tempo inviabilizar seu desempenho, determinando assim o seu fim. 1.3.9 Ciclo de vida de um componente

1) Estgio de Mortalidade Infantil (Fase de amaciamento) - os defeitos internos do equipamento se manifestam pelo uso normal e pelo autoajuste do sistema. Normalmente estes defeitos esto cobertos pela garantia de fbrica. 2) Estgio de Vida til - esta a fase de pouqussimas quebras e/ou paradas e a fase de maior rendimento do equipamento; 3) Estgio Envelhecimento (Fase de Desgaste) - os vrios componentes vo atingindo o fim da vida til e passam a apresentar quebras e/ou paradas mais frequentes. a hora de decidir pela reforma total ou sucateamento.

Figura 2 Curva da banheira 1.3.10 Manuteno Corretiva definida como um conjunto de procedimentos que so aplicados a um equipamento fora de ao ou parcialmente danificado, com o objetivo de faz-lo voltar ao trabalho, no menor espao de tempo e custo possvel. 1.3.11 Manuteno Preventiva

A manuteno preventiva o estgio inicial da manuteno planejada, e obedece a um padro previamente esquematizado. Ela estabelece paradas peridicas com a finalidade de permitir os reparos programados, assegurando assim o funcionamento perfeito da mquina por um tempo predeterminado. 1.3.12 Manuteno Preditiva Refere-se ao processo no qual a interveno sobre um equipamento ou sistema somente realizado quando este apresente uma mudana na sua condio de operao. 1.3.13 Terotecnologia A Terotecnologia uma tcnica inglesa que determina a participao de um especialista em manuteno desde a concepo do equipamento at sua instala-o e primeiras horas de produo. Com a Terotecnologia, obtm-se equipamentos que facilitam a interveno dos mantenedores. Modernamente h empresas que aplicam o chamado retrofitting, que so reformas de equipamentos com atualizao tecnolgica. Por exemplo, refor -mar um torno mecnico convencional transformando -o em torno CNC um caso de retrofitting. 1.3.14 Manuteno Produtiva Total (TPM) uma filosofia que pode ser definida como um conjunto de mtodos destinados a garantir que cada mquina de um processo de produo seja sempre capaz de realizar as tarefas necessrias com a mxima eficcia possvel. 1.4 Servios de rotina e Servios Peridicos Os servios de rotina constam de inspeo e verificao das condies tcnicas das unidades das mquinas. A deteco e a identificao de pequenos defeitos dos elementos das mquinas, a verificao dos sistemas de lubrificao e a constatao de falhas de ajustes so exemplos dos servios da manuteno de rotina. A responsabilidade pelos servios de rotina no somente do pessoal da manuteno, mas tambm de todos os operadores de mquinas. Salientemos que h, tambm, manuteno de emergncia ou corretiva. Os servios peridicos de manuteno consistem de vrios procedimentos que visam manter a mquina e equipamentos em perfeito estado de funcionamento. Esses procedimentos envolvem vrias operaes: Monitorar as partes da mquina sujeitas a maiores desgastes; Ajustar ou trocar componentes em perodos predeterminados; Exame dos componentes antes do trmino de suas garantias; Replanejar, se necessrio, o programa de preveno; Testar os componentes eltricos etc.

Os servios peridicos de manuteno podem ser feitos durante paradas longas das mquinas por motivos de quebra de peas (o que deve ser evitado) ou outras falhas, ou durante o planejamento de novo servio ou, ainda, no horrio de mudana de turnos. As paradas programadas visam desmontagem completa da mquina para exame de suas partes e conjuntos. As partes danificadas, aps exame, so

recondicionadas ou substitudas. A seguir, a mquina novamente montada e testada para assegurar a qualidade exigida em seu desempenho. Reparos no programados tambm ocorrem e esto inseridos na categoria conhecida pelo nome de manuteno corretiva. Por exemplo, se uma furadeira de bancada estiver em funcionamento e a correia partir, ela dever ser substituda de imediato para que a mquina no fique parada. O acompanhamento e o registro do estado da mquina, bem como dos reparos feitos, so fatores importantes em qualquer programa de manuteno. EXERCCIO DE FIXAO 1 1. O que Engenharia de Manuteno? Quais seus principais objetivos? 2. Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso. a) A probabilidade de uma mquina de tear funcionar sem apresentar defeito representa sua disponibilidade. ( ) b) O tempo disponvel para um caminho funcionar ao longo de um dia representa sua disponibilidade. ( ) c) Se em um turno de uma fbrica tem 8 horas, e uma mquina que opera em suas instalaes tem um tempo de reparo de 1,5 horas, ento sua confiabilidade de 6,5 horas. ( ) d) Se um veculo apresenta 90% do tempo apto para rodar, pode-se dizer que sua indisponibilidade de 10%. ( ) e) A vida til de um equipamento corresponde ao tempo em que possvel obter o mximo do mesmo sem apresentar falhas ou defeitos. ( ) f) durante a fase inicial do ciclo de vida de um componente que ocorre menos falhas ou defeitos. ( ) g) Ao fim da vida til, o equipamento no apresenta nenhum valor. ( ) 3. Qual a diferena entre FALHA e DEFEITO. 4. Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso. a) ( ) Conservao, restaurao e substituio de elementos de mquinas so operaes desnecessrias nos programas de manuteno das empresas. b) ( ) Garantir a produo norma e a qualidade dos produtos fabricados um dos objetivos da manuteno efetuada pelas empresas. c) ( ) A troca de leo um servio de rotina na manuteno de mquinas. d) ( ) A responsabilidade pelos servios de rotina, na manuteno de mquinas, exclusividade do profissionais de manuteno. e) ( ) O desmonte completo de uma mquina s ocorre em situaes de emergncia. f) ( ) A checagem de ajustes um servio de rotina na manuteno de mquinas. g) ( ) O registro do estado de uma mquina e dos reparos nela efetuados faz parte dos programas de manuteno das empresas. 5. Valendo-se do conceito relativo ao CICLO DE VIDA de um componente, escolha uma mquina ou equipamento qualquer, e explique com suas palavras, quais so as fases e o que ocorrem nas mesmas.

CAPTULO 2 TIPOS DE MANUTENO

A maneira pela qual feita a interveno nos equipamentos, sistemas ou instalaes caracteriza os vrios tipos de manuteno existentes. H uma variedade muito grande de denominaes para classificar a atuao da manuteno sendo que, no raramente, essa variedade provoca uma certa confuso na caracterizao dos tipos de manuteno. Por isso, importante uma caracterizao mais objetiva dos diversos tipos de manuteno, independentemente das denominaes. Segundo Kardec (1999), algumas prticas bsicas definem os tipos principais de manuteno que so: Manuteno Corretiva (no-Planejada e Planejada); Manuteno Preventiva; Manuteno Preditiva; Manuteno Detectiva;

Os diversos tipos de manuteno podem ser tambm considerados como poltica de manuteno, desde que a sua aplicao seja o resultado de uma definio gerencial ou poltica global da instalao, baseada em dados tcnico-econmicos. De acordo com Kardec (1999), Vrias ferramentas disponveis adotadas hoje em dia tm, em seu nome, a palavra Manuteno. importante observar que no so novos tipos de manuteno, mas ferramentas que permitem a aplicao dos tipos principais de manuteno. Dentre elas, destacam-se: Manuteno Produtiva Total (TPM) ou Total Productive Maintenance; Manuteno Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance; Manuteno Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance.

1. MANUTENO CORRETIVA Manuteno corretiva atuao para a correo da falha ou do desempenho menor do que o esperado. Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do esperado, estamos fazendo manuteno corretiva. Assim, a manuteno corretiva no necessariamente, a manuteno de emergncia. Convm observar que existem duas condies especficas que levam manuteno corretiva: ( Alan Kardec 1999 ) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variveis operacionais; Ocorrncia da falha.

Desse modo, a ao principal na manuteno corretiva corrigir ou restaurar as condies de funcionamento do equipamento ou sistema.

1.1 Classificaes da Manuteno Corretiva A manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes: a) Manuteno Corretiva No-Planejada; b) Manuteno Corretiva Planejada. c) Reparo d) Reforma

a) Manuteno Corretiva No-Planejada Manuteno Corretiva No-Planejada a correo da FALHA de maneira ALEATRIA. Caracteriza-se pela atuao da manuteno em fato j ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o esperado. No h tempo para preparao do servio. Infelizmente, ainda mais praticada do que deveria ( Alan Kardec 1999 ). Normalmente, a manuteno corretiva no-planejada implica altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas da qualidade do produto e elevados custos indiretos de manuteno. Alm disso, as quebras aleatrias podem ter consequncias bastante graves para o equipamento, isto , a extenso dos danos pode ser bem maior. Quando uma empresa tem a maior parte de sua manuteno corretiva noplanejada, seu departamento de manuteno comandado pelos equipamentos e o desempenho empresarial da organizao, certamente, no est adequado s necessidades de competitividade atuais. b) Manuteno Corretiva Planejada. Manuteno Corretiva Planejada a correo do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por DECISO GERENCIAL, isto , pela atuao em funo de acompanhamento preditivo ou pela deciso de operar at a quebra. Um trabalho planejado sempre mais barato, mais rpido e mais seguro do que um trabalho no-planejado. E ser sempre de melhor qualidade. A eficcia da manuteno corretiva planejada funo da qualidade da informao fornecida pelo acompanhamento do equipamento. Mesmo que a deciso gerencial seja de deixar o equipamento funcionando at a quebra, essa a uma deciso conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro idntico, ter um kit para reparo rpido, preparar o posto de trabalho com dispositivos e facilidades, etc. A adoo de uma poltica de manuteno corretiva planejada pode advir de vrios fatores: (Alan Kardec 1999 ) Possibilidade de compartilhar a necessidade da interveno com os interesses da produo;

Aspectos relacionados com a segurana a falha no provoca qualquer situao de risco para o pessoal ou para a instalao; Melhor planejamento de servios; Garantia de existncia de sobressalentes, equipamentos e ferramental; Existncia de recursos humanos com a tecnologia necessria para a execuo dos servios e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, ser buscados externamente organizao. c) Reparo a correo de uma falha inesperada, sem qualquer planejamento. A Figura 3 (vista abaixo) outra forma de representar o CICLO DE VIDA de um componente visto na Figura 1 (Curva da banheira).

Figura 3 Outra representao para o Ciclo de Vida de um componente Na regio 1 (fase de amaciamento) existe um crescimento do nmero de defeitos a partir do ponto zero, decorrente da acomodao dos componentes recm instalados, bem como da manifestao de possveis falhas internas dos materiais utilizados. Na regio 2 (vida til) pode-se notar que o nmero de defeitos permanece sem alterao. nesta fase que o equipamento tem seu melhor desempenho, pois est sempre no melhor rendimento e com ausncia de defeitos (paradas). Na regio 3 (envelhecimento) o nmero de defeitos comea a crescer e o custo da manuteno torna-se caro. A manuteno corretiva de reparo se aplica exatamente na regio 2, quando o equipamento est em sua melhor performance, e ocorrem quebras/falhas inesperadas. d) Reforma Quando o equipamento atinge seu rendimento mnimo (nvel mnimo) ou a regio 3 da Figura 3 , ele no est mais apto a desempenhar suas funes satisfatoriamente, uma vez que produz pouco (muitas paradas), sem qualidade e com custo elevado. Deste ponto em diante, existem duas opes: substituir (vender ou

sucatear) o equipamento ou fazer uma manuteno corretiva de reforma. Define-se reforma como a completa anlise, desmontagem, substituio e ou recuperao dos componentes, limpeza, montagem, testes, pintura, etc. Existem vrias classes de reforma, desde a mais simples at as mais complexas, que envolvem tambm a modernizao do equipamento. importante tambm lembrar que a reforma deve ser precedida por uma profunda anlise tcnica (mecnica e econmica) sobre o equipamento, a fim de concluir a melhor opo: substituio ou reforma. 1.2 Organizao da Manuteno Corretiva a) Oficina: fundamental que toda empresa possua uma oficina de manuteno suficientemente equipada que permita a resoluo dos problemas mais comuns que ocorrem com os equipamentos. Deve prever ferramentas, peas de reposio, instrumentos de medio e controle, fichrios (fichas de solicitao e controle de manuteno), etc. Os trabalhadores devero ser bem treinados e como caracterstica bsica devem ser participativos e trabalharem em equipe. b) Controle: O controle realizado pela ficha de manuteno e ficha de servio. Ficha de manuteno corretiva: Cada operador responsvel pelo seu equipamento, portanto, ele quem deve avisar ao setor de manuteno sobre os defeitos ocorridos. A comunicao feita atravs da ficha de manuteno (solicitao de manuteno), onde se informa sobre os sintomas e possveis causas do problema. Veja modelo a seguir:

Figura 4 Modelo de Ficha de Manuteno Corretiva

Ficha de servio: Tem por objetivo documentar os problemas executados no equipamento durante o tempo de manuteno, seja na oficina de manuteno ou seu local. Nesta ficha so anotadas as peas substitudas, modificaes feitas, outros problemas encontrados, bem como a provvel causa do defeito. Esta ficha de servio dever ser arquivada em uma pasta que mostre toda a histria de manuteno do referido equipamento. importante destacar o nmero total de horas trabalhadas, pois isto servir para o clculo do custo da manuteno corretiva realizada. Veja modelo a seguir:

Figura 5 Modelo de Ficha de Servio de Manuteno

c) Sinalizao: Para efetuar a manuteno corretiva, ou mesmo uma simples inspeo, em um equipamento ou sistema, em seu prprio local, fundamental tomar diversos cuidados no sentido de garantir a segurana das pessoas envolvidas, quer do operador de manuteno, quer das pessoas do processo produtivo nas proximidades.

2. MANUTENO PREVENTIVA Manuteno preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em INTERVALOS definidos de TEMPO. Inversamente poltica de manuteno corretiva, a manuteno preventiva procura obstinadamente evitar a ocorrncia de falhas, ou seja, procura prevenir. Em determinados setores, como na aviao, a adoo de manuteno preventiva imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o fator de segurana se sobrepe aos demais. Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoo nos planos de manuteno preventiva, alm de as condies operacionais e ambientais influrem de modo significativo na expectativa de degradao dos equipamentos, a definio de periodicidade e substituio deve ser estipulada para cada instalao ou, no mximo, plantas similares operando em condies tambm similares. Os seguintes fatores devem ser levados em considerao para a adoo de uma poltica de manuteno preventiva (Alan Kardec 1999 ): Quando no possvel a manuteno preditiva; Aspectos relacionados com a segurana pessoal ou da instalao que tornam mandatria a interveno, normalmente para substituio de componentes; Por falta de oportunidades em equipamentos crticos de difcil liberao operacional; Riscos de agresses ao meio ambiente.

A manuteno preventiva ser tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na reposio; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as

falhas prejudicarem a produo e quanto maiores forem as implicaes das falhas na segurana pessoal e operacional. Se por um lado a manuteno preventiva proporciona um conhecimento prvio das aes, permitindo uma boa condio de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos, por outro lado promove a retirada do equipamento ou sistema de operao para execuo dos servios programados, apesar de estar operando relativamente bem. 2.1 Principais objetivos Os principais objetivos das empresas so: reduo de custos, qualidade do produto, aumento de produo, preservao do meio ambiente, aumento da vida til dos equipamentos e reduo de acidentes do trabalho. Como a manuteno preventiva colabora para alcanar estes objetivos? a) Reduo de custos - Em sua grande maioria, as empresas buscam reduzir os custos incidentes nos produtos que fabricam. A manuteno preventiva pode colaborar atuando na reduo das peas sobressalentes, diminuio nas paradas de emergncia, aplicando o mnimo necessrio, ou seja, sobressalente X compra direta; horas ociosas X horas trabalhadas; material novo X material recuperado. b) Qualidade do produto - A concorrncia no mercado nem sempre ganha com o menor preo. Muitas vezes ela ganha com um produto de melhor qualidade. Para atingir essa meta, a manuteno preventiva dever ser aplicada com maior rigor, ou seja: mquinas deficientes X mquinas eficientes; abastecimento deficiente X abastecimento otimizado. c) Aumento de produo - preciso manter a fidelidade dos clientes j cadastrados e conquistar outros. A manuteno preventiva colabora para o alcance dessa meta atuando no binmio produo atrasada X produo em dia. d) Efeitos no meio ambiente - Em determinadas empresas, o ponto mais crtico a poluio causada pelo processo industrial. Se a meta da empresa for a diminuio ou eliminao da poluio, a manuteno preventiva, como primeiro passo, dever estar voltada para os equipamentos antipoluio. e) Aumento da vida til dos equipamentos - O aumento da vida til dos equipamentos um fator que, na maioria das vezes, no pode ser considerado de forma isolada. Esse fator, geralmente, consequncia dos outros fatores: f) Reduo de acidentes do trabalho - No so raros os casos de empresas cujo maior problema a grande quantidade de acidentes. Os acidentes no trabalho causam: Aumento de custos; Diminuio do fator qualidade; Efeitos prejudiciais ao meio ambiente; Diminuio de produo; Diminuio da vida til dos equipamentos. Como um equipamento sob manuteno preventiva tende a no parar em servio e se mantm regulado por longos perodos, pode-se listar as seguintes vantagens: Paradas programadas ao invs de paradas imprevistas; Maior vida til do equipamento; Maior preo em uma eventual troca do equipamento; Maior qualidade do produto final;

Diminuio de horas extras. Por outro lado, existem as provveis desvantagens:

Maior nmero de pessoas envolvidas na manuteno; Folha de pagamento mais elevada; Possibilidade de introduo de erros durante as intervenes.

Entretanto, sabe-se que as vantagens so muito superiores que as desvantagens, principalmente no que se refere ao custo anual da manuteno. 2.2 Organizao do Plano de Manuteno Preventiva Considere uma indstria que ainda no tenha definida a manuteno preventiva, onde no haja controle de custos e nem registros ou dados histricos dos equipamentos. Se essa indstria desejar adotar a manuteno preventiva, dever percorrer as seguintes fases iniciais de desenvolvimento: a) Decidir qual o tipo de equipamento que dever marcar a instalao da manuteno preventiva, que deve ser realizado numa cooperao da superviso de manuteno e de operao; b) Efetuar o levantamento e posterior cadastramento de todos os equipamentos que sero escolhidos para iniciar a instalao da manuteno preventiva (plano piloto); c) Redigir o histrico dos equipamentos, relacionando os custos de manuteno (mo-de-obra, materiais e, se possvel, lucro cessante nas emergncias), tempo de parada para os diversos tipos de manuteno, tempo de disponibilidade dos equipamentos para produzirem, causas das falhas etc. d) Elaborar os manuais de procedimentos para manuteno preventiva, indicando as frequncias de inspeo com mquinas operando, com mquinas paradas e as intervenes. e) Enumerar os recursos humanos e materiais que sero necessrios implementao da manuteno preventiva. f) Apresentar o plano para aprovao da gerncia e da diretoria. g) Treinar e preparar a equipe de manuteno. 2.3 Documentao necessria para a Manuteno Preventiva Um plano de manuteno bem elaborado precisa ser controlado. As informaes geradas podem ser processadas de diversas maneiras: manual, semi-automatizado, e totalmente informatizado. Porm, qualquer que seja a forma adotada, a estratgia a ser tomada tem como base: Codificao do equipamento: cada um dos equipamentos dentro da empresa ser identificado e codificado em relao sua posio dentro de determinada seo;

Arquivo de mquinas: para cada equipamento dever ser aberta uma pasta de informaes onde constar quaisquer informaes; Codificao das peas: para facilitar a substituio de peas, cada equipamento ser dividido em sistemas, conjuntos e peas, sendo que cada um deles receber um cdigo de identificao; Criao de fichas de informao e controle: o Ficha do equipamento: tem por objetivo reunir as principais informaes a respeito de um tipo de equipamento. Veja modelo:

Figura 6 Modelo de Ficha do Equipamento

o Ficha de manuteno preventiva: o ponto de partida da manuteno preventiva o levantamento das partes da mquina mais sujeitas a falhas e dos pontos que exigem regulagens peridicas. Essas informaes so normalmente fornecidas pelo fabricante. Veja modelo:

Figura 7 Modelo de Ficha de Manuteno Preventiva

o Ficha de controle: tem por objetivo controlar a vida til de cada um dos componentes e peas de um determinado equipamento. Veja modelo:

Figura 8 Modelo de Ficha de Controle

2.4 Formas de Controle da Manuteno Preventiva o sistema no qual as manutenes preventivas so controladas e analisadas por meio de formulrios e mapas, preenchidos manualmente e guardados em pastas de arquivo. O controle pode ser automatizado, no qual toda a interveno da manuteno tem seus dados armazenados em computadores, para melhoria da logstica da informao alm da obteno facilitada de consultas, listagens, tabelas e grficos, aumentando grandemente a agilidade na tomada de decises.

3. MANUTENO PREDITIVA A manuteno preditiva a atuao realizada com base em modificaes de parmetro de CONDIO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica. o conjunto de atividades de acompanhamento das variveis ou parmetros que indicam a performance ou desempenho dos equipamentos, de modo sistemtico, visando definir a necessidade ou no de interveno. Seu objetivo prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas por meio de acompanhamentos de parmetros diversos, permitindo a operao contnua do equipamento pelo maior tempo possvel. Na realidade o termo associado manuteno preditiva o de predizer as condies do equipamento. Ou seja, a manuteno preditiva privilegia a disponibilidade, medida que no promove a interveno nos equipamentos

ou sistemas, pois as medies e verificaes so efetuadas com o equipamento produzindo. Quando a interveno, fruto do acompanhamento preditivo, realizada, estamos na verdade realizando uma manuteno corretiva planejada. Na prtica diria da manuteno, torna-se difcil separar onde termina a manuteno preventiva e onde se inicia a manuteno preditiva, pois embora muitos operadores de manuteno desconheam o mtodo, eles j o utilizam parcialmente na prtica. Por exemplo, quando determinam a parada de uma mquina fora da programao preventiva pelo fato da mesma estar superaquecida ou com vibrao fora do comum, mesmo que ainda opere. Quando o grau de degradao se aproxima ou atinge o limite previamente estabelecido tomada a deciso de interveno. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a preparao prvia do servio, alm de outras decises e alternativas relacionadas com a produo. De forma mais direta, podemos dizer que a manuteno preditiva prediz as condies dos equipamentos, e, quando a interveno decidida, o que faz na realidade uma manuteno corretiva planejada. As condies bsicas para se adotar a manuteno preditiva so as seguintes: (Alan Kardec 1999)

O equipamento, o sistema ou a instalao devem permitir alguns tipos de monitoramento/medio; O equipamento, o sistema ou a instalao devem merecer esse tipo de ao, em funo dos custos envolvidos; As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progresso monitorada; Seja estabelecido um programa de acompanhamento, anlise e diagnstico.

3.1 Objetivos da Manuteno Preditiva Os objetivos da manuteno preditiva so inmeros, comparados ao mtodo da manuteno meramente corretiva ou da preventiva: Determinar, antecipadamente, a necessidade de servios de manuteno numa pea especfica de um equipamento; Eliminar desmontagens desnecessrias para inspeo; Aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos; Reduzir o trabalho de emergncia no planejado; Impedir o aumento dos danos; Aproveitar a vida til total dos componentes e de um equipamento; Aumentar o grau de confiana no desempenho de um equipamento ou linha de produo;

Determinar previamente as interrupes de fabricao para cuidar dos equipamentos que precisam de manuteno.

Por meio desses objetivos, pode-se deduzir que eles esto direcionados a uma finalidade maior e importante: reduo de custos de manuteno e aumento da produtividade. 3.2 Metodologia A manuteno preditiva se preocupa com as alteraes que ocorrem no comportamento normal do equipamento. Para chegar-se s informaes que traduzem a instabilidade de um equipamento, h necessidade de se estabelecer um diagnstico sobre o equipamento, que consiste na monitorao de seus componentes. Descobrir as causas de uma falha mais importante do que a simples troca de um componente danificado. Para a elaborao de um diagnstico, os envolvidos no problema precisam saber qual o mecanismo de deteriorao que leva gerao de falhas e como uma falha exerce ao nos componentes associados. A operao de um equipamento ou mesmo componente, em perfeitas condies, fornece alguns dados, que so denominados parmetros (vibraes, temperatura, presso, etc.), permitindo executar o diagnstico com boa margem de segurana.

Para a implantao de uma sistemtica de manuteno preditiva em um equipamento ou sistema, necessrio: a) Verificao de quais componentes a operao do equipamento depende; b) Verificar, junto ao fornecedor, quais os valores numricos dos parmetros que interessam manuteno (valores padres referentes a equipamentos novos); c) Determinao do procedimento de medio destes parmetros que interessam manuteno; d) Fixao dos limites normal, alerta e perigoso para os valores desses parmetros. Deve-se utilizar os valores estabelecidos nas especificaes internacionais, na ausncia de dados experimentais; e) Elaborao de um procedimento para registrar e tabelar todos os valores que forem medidos (referentes aos valores padres); f) Determinao experimental ou emprica dos intervalos de tempo entre as medies sucessivas. 3.3 Anlise de Tendncia da Falha Consiste em prever com antecedncia a quebra, por meio de instrumentos e aparelhos que exercem vigilncia constante, predizendo a necessidade de reparo. Esta tendncia pode ser percebida na Figura 9:

Figura 9 Anlise de Tendncia de Falhas

Como pode ser observado na figura acima, o monitoramento contnuo dos parmetros de um equipamento, mquina ou estrutura pode revelar o ponto em que o mesmo tende a falhar. Isso possibilita uma antecipao a esse fato, de modo que possa ser realizada a manuteno no momento certo. 3.4 Formas de Monitorao A avaliao do estado do equipamento se d atravs da medio, acompanhamento ou monitorao de parmetros. Esse acompanhamento pode ser feito de trs formas: Acompanhamento ou monitorao subjetiva: D-se pela percepo de que algum parmetro est fora do comum, por exemplo: colocar a mo na caixa de mancal e perceber que a temperatura est acima do normal; pegar um pouco de lubrificante da mquina nos dedos e comparar a viscosidade; escutar rudo acima do comum na caixa de marcha; etc. Portanto, o acompanhamento que se d atravs dos sentidos viso, audio, tato e olfato. Pode ser feito por qualquer um, inclusive o prprio operador. E a monitorao ser to confivel quanto a experincia do operador. Este acompanhamento deve sempre ser incentivado, e j feito muitas vezes sem mesmo ser percebido. Entretanto, no deve ser usado como nico mtodo, porque h risco da percepo no ocorrer ou de ocorrer uma percepo errada. Acompanhamento ou monitorao objetiva: feito com base em medies utilizando equipamentos ou instrumentos especiais. Considera-se objetiva por fornecer um valor de medio do parmetro que est sendo acompanhado que no depende dos sentidos do operador do instrumento. importante que os monitores sejam treinados e os instrumentos estejam aferidos e calibrados. Monitorao contnua: tambm um acompanhamento objetivo. Foi adotado inicialmente em equipamentos de alta responsabilidade cujo desenvolvimento do defeito se dava em pouco tempo. Como seu custo era alto, somente seu uso era justificado nessa situao, mas com o desenvolvimento dos sistemas digitais e da informtica, isso tem se tornado possvel, ainda que restrito a equipamentos

caros. Um exemplo a monitorao dos grupos geradores nas usinas hidreltricas da CEMIG (Cia. Energtica de Minas Gerais), cuja monitorao se d na sede da empresa, ou seja, os instrumentos instalados nas usinas monitoram parmetros (como vibrao, temperatura de mancais, etc.) que so transmitidos e monitorados em tempo real da sede. Isso no significa que exista um tcnico 24 horas por dia, pois possvel que existam programas que monitoram e exibem relatrios normais e de alerta de forma automtica. 3.5 Monitoramento dos Parmetros O espectro da manuteno preditiva bastante amplo, variando desde um simples exame visual a um sistema complexo de monitoramento das condies de operao das mquinas com o auxlio de sofisticados aparelhos de medio e anlise. invivel estabelecer ou classificar todos os mtodos e processos possveis para obter um programa de manuteno preditiva eficiente e econmico. Existe um nmero bem determinado de parmetros a monitorar. A Figura 10 abaixo indica resumidamente as principais variveis e as mquinas e equipamentos que as utilizam.

Figura 10 Tcnicas Preditivas

Os principais parmetros monitorados atualmente so: Vibrao: o acompanhamento e anlise de vibraes so um dos mais importantes mtodos de predio em vrios tipos de indstria, sendo a nfase em equipamentos rotativos, mas tambm aplicvel a muitos outros (asa de avio, molas de vago de trem, estrutura sujeita ao do vento, etc.). Temperatura: a medio da temperatura um dos parmetros de mais fcil compreenso e acompanhamento. Alguns exemplos clssicos so: temperatura em mancais de mquinas rotativas (a elevao pode ser resultado de desgaste ou problemas relacionados lubrificao); temperatura da superfcie de equipamentos estacionrios (a elevao pode indicar danos no isolamento); temperatura em barramentos e equipamentos eltricos (a elevao pode indicar mal-contatos). Lubrificao: A anlise de lubrificante no s permite economia, por aumentar o intervalo de troca recomendado pelo fabricante, como tambm detecta outros problemas, como vedao deficiente entre outros. Existem duas tcnicas: a tradicional consiste em verificao das caractersticas do lubrificante para verificar a continuao adequada; j a tcnica da ferrografia permite avaliar as

condies de desgaste das mquinas, tomando por base a anlise de partculas presentes no leo lubrificante. 3.6 Estudo das Vibraes Todas as mquinas em funcionamento produzem vibraes que, aos poucos, levam-nas a um processo de deteriorao. Essa deteriorao caracterizada por uma modificao da distribuio de energia vibratria pelo conjunto dos elementos que constituem a mquina. Observando a evoluo do nvel de vibraes, possvel obter informaes sobre o estado da mquina. O princpio de anlise das vibraes baseia-se na ideia de que as estruturas das mquinas excitadas pelos esforos dinmicos (ao de foras) do sinais vibratrios, cuja frequncia igual frequncia dos agentes excitadores. Se captadores de vibraes forem colocados em pontos definidos da mquina, eles captaro as vibraes recebidas por toda a estrutura. O registro das vibraes e sua anlise permitem identificar a origem dos esforos presentes em uma mquina operando. Por meio da medio e anlise das vibraes de uma mquina em servio normal de produo detecta-se, com antecipao, a presena de falhas que devem ser corrigidas: Rolamentos deteriorados; Engrenagens defeituosas; Acoplamentos desalinhados; Rotores desbalanceados; Vnculos desajustados; Eixos deformados; Lubrificao deficiente; Folga excessiva em buchas; Falta de rigidez; Problemas aerodinmicos; Problemas hidrulicos; Cavitao. O aparelho utilizado para a anlise de vibraes o ANALISADOR DE VIBRAES.

Figura 11 Analisador de Vibraes

3.7 Anlise de leos Os objetivos da anlise dos leos so dois: economizar lubrificantes e sanar os defeitos. Os modernos equipamentos permitem anlises exatas e rpidas dos leos utilizados em mquinas. por meio das anlises que o servio de manuteno pode determinar o momento adequado para sua troca ou renovao, tanto em componentes mecnicos quanto hidrulicos. A economia obtida regulando-se o grau de degradao ou de contaminao dos leos. Essa regulagem permite a otimizao dos intervalos das trocas.

A anlise dos leos permite, tambm, identificar os primeiros sintomas de desgaste de um componente. A identificao feita a partir do estudo das partculas slidas que ficam misturadas com os leos. Tais partculas slidas so geradas pelo atrito dinmico entre peas em contato. A anlise dos leos feita por meio de tcnicas laboratoriais que envolvem vidrarias, reagentes, instrumentos e equipamentos. Entre os instrumentos e equipamentos utilizados temos viscosmetros, centrfugas, fotmetros de chama, espectrmetros, microscpios etc. O laboratorista, usando t c n i c a s a d e q u a d a s , d e t e r m i n a a s propriedades dos leos e o grau de contaminantes neles presentes. As principais propriedades dos leos que interessam em uma anlise so: ndice de viscosidade; ndice de acidez; ndice de alcalinidade; Ponto de fulgor; Ponto de congelamento. Em termos de contaminao dos leos, interessa saber quanto existe de: Resduos de carbono; Partculas metlicas; gua.

a anlise que vai dizer se o leo de uma mquina ou equipamento precisa ou no ser substitudo e quando isso dever ser feito. 3.8 Anlise Estrutura A anlise estrutural de peas que compem as mquinas e equipamentos tambm importante para a manuteno preditiva. por meio da anlise estrutural que se detecta, por exemplo, a existncia de fissuras, trincas e bolhas nas peas das mquinas e equipamentos. Em unies soldadas, a anlise estrutural de extrema importncia.As tcnicas utilizadas na anlise estrutural so: Ultra-sonografia; Radiografia (raios X); Gamagrafia (raios gama); Magnetoscopia; Correntes de Foucault; Infiltrao com lquidos penetrantes.

3.9 Periodicidade dos controles A coleta de dados efetuada periodicamente por um tcnico que utiliza sistemas portteis de monitoramento. As informaes recolhidas so registradas numa ficha, possibilitando ao responsvel pela manuteno preditiva t-las em mos para as

providncias cabveis. A periodicidade dos controles determinada de acordo com os seguintes fatores: Nmero de mquinas a serem controladas; Nmero de pontos de medio estabelecidos; Durao da utilizao da instalao; Carter estratgico das mquinas instaladas; Meios materiais colocados disposio para a execuo dos servios. A tabela a seguir mostra um exemplo de um programa bsico de vigilncia de acordo com a experincia e histrico de uma determinada mquina.

A Figura 12 mostra um exemplo de um programa bsico de vigilncia de acordo com a experincia e histrico de uma determinada mquina.

Figura 12 Programa bsico de vigilncia

As vantagens da manuteno preditiva so: Aumento da vida til do equipamento; Controle dos materiais (peas, componentes, partes etc.); Diminuio dos custos nos reparos; Melhoria da produtividade da empresa; Limitao da quantidade de peas de reposio; Melhoria da segurana; Motivao do pessoal de manuteno; Boa imagem do servio aps a venda, assegurando o renome do fornecedor.

4. MANUTENO DETECTIVA A manuteno detectiva a atuao efetuada em sistema de proteo buscando detectar FALHAS OCULTAS ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno. Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteo ainda est funcionando representam manuteno detectiva. Um exemplo simples e objetivo o boto de teste da lmpada de sinalizao e alarme em painis. Uma das maneiras de descobrir se os dispositivos de proteo ou sistemas iro durante a execuo de uma operao acontece durante esta operao. Manuteno detectiva uma atividade (mas no a nica) necessria para garantir o bom funcionamento de um equipamento, sua manuteno do ciclo de vida e alto grau de confiabilidade. As tarefas de manuteno detectiva incluem, por exemplo: Testes de detectores de gs de fumaa e fogo; Inspeo de bombas de incndio; Testes com vlvulas de todos os tipos; Inspeo veicular anual; Teste de emergncia ligue/ desligue de sistemas de vasos de presso; Testes de malhas de controle de dispositivos de segurana; Testes de rels de proteo de equipamentos eltricos; Testes de fornos e caldeira; Testes peridicos de vlvulas (proteo contra incndios) e sistemas de asperso.

Cabe lembrar que, em muitos casos, a manuteno detectiva, tambm chamada de pr-ativa, um fato competitivo para as empresas, pois a condio dos equipamentos, mquinas e demais ativos um dos fatores que determina o sucesso financeiro e produtivo de uma empresa.

CAPTULO 3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo. Nessa poca era comum: Avano na automao industrial; Busca em termos da melhoria da qualidade; Aumento da concorrncia empresarial; Emprego do sistema just-in-time; Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente. Todas essas ocorrncias contriburam para o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupava em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. A manuteno produtiva total uma estratgia de gesto do trabalho que visa mxima eficincia do sistema produtivo por meio da eliminao das perdas e do desenvolvimento do Homem e sua relao com o equipamento. 1. Pilares da TPM Os 8 (oito) pilares da TPM so as bases sobre as quais construdo um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a alcanar encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. No s envolvem termos materiais, mas tambm. Ver Figura 13.

Figura 13 Pilares do TPM

1.1 Pilar - Melhorias Individualizadas Melhorias individualizadas o conjunto de atividades que busca obter a eficincia mxima dos equipamentos pela utilizao plena de suas respectivas funes e capacidades. O aumento da eficincia dos equipamentos a consequncia da eliminao criteriosa das perdas. Alm do controle geral das perdas, este pilar o responsvel pelo gerenciamento das modificaes que ocorrem pelas propostas de melhorias feitas pelos operadores, mantenedores e demais funcionrios. A modificao se no for cuidadosamente estudada pode levar a resultados catastrficos. 1.2 Pilar - Manuteno Planejada A Manuteno Planejada desenvolve os mantenedores de forma que os mesmos possam estabelecer um sistema de manuteno mais efetivo e, juntamente com o pessoal da operao, possam eliminar as perdas relativas s quebras e falhas, retrabalhos de manuteno, falhas de operao, produtos defeituosos e pequenas paradas. As empresas que conduzem a Manuteno Planejada de forma correta conseguem resultados realmente animadores. Podemos garantir que a obteno da to esperada quebra zero uma real possibilidade. 1.3 Pilar Controle Inicial Identificar todas as melhorias implantadas nos equipamentos / produtos existentes, visando aquisio de novos equipamentos e/ou projetos com o mximo de eficincia. 1.4 Pilar Educao e Treinamento O TPM impe uma mudana cultural muito forte, que gera a necessidade de capacitar as pessoas aos seus novos papis. O objetivo deste pilar promover um sistema de desenvolvimento de todas as pessoas, tornando-as aptas para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades dentro um clima transparente e motivador. Para melhorar o desempenho das pessoas necessrio estimular o desenvolvimento de trs aspectos: conhecimento, habilidade e atitude, como mostra a Figura 14.

Figura 14 Educao e Treinamento

1.5 Pilar Manuteno Autnoma Neste pilar o objetivo autocapacitar a operao quanto limpeza, inspeo e pequenos reparos (lubrificao e reapertos) no equipamento. Sua implantao d-se em sete etapas sucessivas, passo-passo, proporcionando um aumento gradativo da capacitao dos operadores, habilitando-os a realizar pequenas tarefas de manuteno, a conhecer profundamente seus equipamentos e processos com o autocontrole do setor.

O desenvolvimento da manuteno autnoma implica em mudanas nos papis da operao e da manuteno e consequentemente, mudanas nos equipamentos. A mudana de papis implica na necessidade de um plano de capacitao da operao. A mudana dos equipamentos implica na implementao de um sistema de controle de perda e suporte s melhorias que sero implantadas nos equipamentos. Quebras e defeitos crnicos ocorrem devido a vrios fatores, um deles o fator humano. Os erros de operao e as quebras repetitivas so comuns no dia-a-dia, sendo encarados como ocorrncias normais. O conceito de eu opero, voc conserta tomou conta dos ambientes fabris e o pessoal da operao acredita que as falhas so de total responsabilidade do pessoal da manuteno. Muitas falhas poderiam ser evitadas se os operadores desempenhassem tarefas muito simples como limpeza, reapertos de parafusos, lubrificao e deteco de anomalias. O TPM busca a cooperao mtua entre os diversos setores e, por intermdio da manuteno autnoma, procura reverter esse quadro. Na TPM os operadores so treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nvel. Os mantenedores especficos so chamados quando os operadores de primeiro nvel no conseguem solucionar O problema. Assim, cada operador assume suas atribuies de modo que tanto a manuteno preventiva como a de rotina estejam constantemente em ao. Segue uma relao de suas principais atividades: Operao correta de mquinas e equipamentos. Aplicao dos oito S. Registro dirio das ocorrncias e aes. Inspeo autnoma. Monitorao com base nos sentidos humanos: viso, audio, olfato e tato. Lubrificao. Elaborao de padres (procedimentos). Execuo de regulagens simples. Execuo de reparos simples. Execuo de testes simples. Aplicao de manuteno preventiva simples. Preparao simples (set-up). Participao em treinamentos e em grupos de trabalho.

1.6 Pilar - Manuteno da Qualidade O objetivo deste pilar atuar na eliminao das perdas relativas qualidade do equipamento, que estejam afetando diretamente o produto. 1.7 Pilar - Administrao e Escritrio Neste pilar o objetivo atuar na eliminao das perdas que tenham suas origens na gerao de informaes, tendo como objetivo a otimizao e eficincia do processo administrativo. 1.8 Pilar - Segurana, Higiene e Meio Ambiente O objetivo deste pilar atingir acidente ZERO, eliminar e prevenir toda condio que afete a segurana. Higiene e o meio ambiente, preservando a mxima qualidade de vida das pessoas e tambm garantindo a integridade dos ativos industriais.

2. Passos para implementao da TPM A implementao da TPM segue quatro grandes passos: 2.1 Capacitao: Operadores: realizar manuteno autnoma, ou seja, ser o mantenedor do equipamento (atravs da monitorao subjetiva e outras aes); Executores: no serem especializados demais, mas polivalentes, ou seja, podem resolver mais que um tipo de problema; Engenheiros: projetarem equipamentos que exijam o mnimo de manuteno. 2.2 Aplicar o programa dos 8 S: Seiri: organizao, eliminando o suprfluo; Seiton: arrumao, identificando e colocando tudo em ordem; Seiso: limpeza, implica em limpar sempre e no sujar; Seiketsu: padronizao, implica manter a arrumao, limpeza e ordem; Shitsuke: disciplina, fazer tudo espontaneamente; Shido: treinar, constante capacitao pessoal; Seison: eliminar as perdas; Shikari yaro: realizar com determinao e unio. 2.3 Eliminar as seis grandes perdas: Perdas por quebra; Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem; Perdas por operao em vazio (espera); Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal; Perdas por defeitos de produo; Perdas por queda de rendimento. 2.4 Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: Estruturao das condies bsicas; Obedincia s condies de uso; Regenerao do envelhecimento dos equipamentos; Sanar falhas de projeto; Incrementar a capacitao tcnica do pessoal. A ideia de quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha invisvel. A falha visvel causada por uma srie de falhas invisveis, assim como um iceberg tem apenas sua ponta visvel. Logo, se operadores estiverem conscientes de que devem evitar falhas invisveis, a quebra deixar de ocorrer.

Figura 15 Quebra Zero (Falhas Visveis e Invisveis)

CAPTULO 4 PERDAS 1. As 6 (seis) grandes perdas dos equipamentos Para obter a mxima eficincia dos equipamentos necessrio fazer com que os mesmos desenvolvam suas funes e capacidades ao mximo. Sob outro aspecto, se as perdas que prejudicam a eficincia forem eliminadas por completo, isto significa que a eficincia dos equipamentos vai se elevar. De acordo com o Japan Institute of Plan Maintenence (1999), o TPM divide as perdas em seis fatores que prejudicam a eficincia do equipamento designados como as seis grandes perdas, so elas: 1) Quebra/Falha; 2) Mudana de linha e regulagens (incio e fim); 3) Pequenas paradas; 4) Queda de velocidade; 5) Produtos defeituosos e retrabalho; 6) No incio da operao e queda de rendimento. imprescindvel melhorar os resultados da empresa por meio da eliminao por completo das seis grandes perdas e da busca at o mximo da eficincia do equipamento. 1.1 Perda por Quebra/Falha O maior fator que prejudica a eficincia a perda por quebra/falha. A quebra/falha do tipo parada de funo aquela ocasionada de modo repentino e a do tipo quebra de funo aquela que reduz a funo do equipamento em relao ao estado original. Esta perda est diretamente relacionada perda da funo estipulada do equipamento. Ocorre devido tanto a falhas crnicas quanto espordicas e tem como consequncia a perda de tempo e de produo pela ocorrncia de defeitos. 1.2 Perda por Mudana de Linha e Regulagens (Set-Up) Esta perda se refere quela provocada por parada associada mudana de linha. O tempo dessa mudana representa o tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, at a preparao do outro que ser produzido, sendo que a regulagem do equipamento a fase que toma mais tempo. 1.3 Perda por Pequenas Paradas As pequenas paradas diferem da quebra/falha norma devido serem um problema momentneo, espordico e de menor proporo. 1.4 Perda por queda de velocidade aquela gerada pela diferena entre a velocidade nominal e a real do equipamento. 1.5 Perda por Produto Defeituoso e Retrabalho Quando se refere ao produto defeituoso de um modo geral, a tendncia consider-lo como produto descartado, porm, o produto com retrabalho (produto restaurado) deve ser considerado tambm como produto defeituoso, visto que perdido tempo para sua recuperao. 1.6 Perda do Incio da Operao e Queda do Rendimento a perda gerada entre o incio da produo e a estabilizao do processo. So aquelas tambm decorrentes da instabilidade das condies do processo, da deficincia na manuteno dos gabaritos e das matrizes. Geram perdas significativas. 2. Desafio a Quebra/Falha zero A definio de quebra/falha segundo a norma JIS Japanese Industry Standards dada da seguinte forma: quebra/falha significa a perda da funo definida do

equipamento; segundo o ideograma japons, a palavra quebra/falha significa danos provocados intencionalmente pelo homem, ou seja, a quebra/falha ocorre devido a erros cometidos pelo homem no seu raciocnio e comportamento. (Japan Institute of Plant Maintenance 1999 ). 2.1 Os dois tipos de quebra/falha Uma vez que a quebra falha a perda da funo definida do equipamento, ento, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da funo, podemos divid-la em dois tipos: a) Quebra/Falha do tipo Parada de Funo Este tipo de quebra/falha refere-se parada total das funes do equipamento (o equipamento no funciona mais ou todas as peas produzidas tornam-se defeituosas). Geralmente, este tipo denominado de quebra/falha repentina. b) Quebra/Falha do Tipo Reduo de Funo O equipamento est em funcionamento, mas so casos em que ocorrem perdas como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda de rendimento, etc. So quebra/falhas que ocorrem quando as funes do equipamento no so totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais. 2.2 Cinco medidas para atingir a quebra/falha zero As causas da quebra/falha podem ser divididas nos cinco itens seguintes. Desta forma existe a necessidade de se atacar estas cinco causas para eliminar a quebra/falha. (Japan Institute of Plant Maintenance 1999 ) a) Estruturao das condies bsicas As condies bsicas referem-se limpeza, lubrificao e ao reaperto. A quebra/falha provocada pela deteriorao ( medida que vai funcionando com o decorrer do tempo, a funo do equipamento pouco a pouco vai diminuindo), mas muitos so os casos em que a deteriorao ocorre devido a falha de estruturao dos trs fatores importantes que compem as condies bsicas. b) Cumprimento das condies de uso As mquinas e os equipamentos no estgio do projeto possuem as condies de uso definidas (se estas condies no estiverem definidas, no h possibilidade de se elaborar um projeto). As mquinas e os equipamentos projetados com base em determinada condio de uso, quando utilizados respeitando-se estas condies, dificilmente quebram/falham (mxima vida til). c) Restaurao da deteriorao Mesmo cumprindo as condies bsicas e as condies de uso, o equipamento vai se deteriorando, ocasionando a quebra/falha. Desta forma, torna-se uma condio necessria fazer transparecer a deteriorao, restaur-la corretamente, impedindo

antecipadamente a ocorrncia da quebra/falha. Isto significa executar corretamente a inspeo e a avaliao, realizando a manuteno de preveno de forma a retornar o equipamento sua forma original. d) Melhoria dos pontos deficientes dos projetos A quebra/falha dificilmente ser eliminada caso sejam executadas somente as trs medidas de combate descritas anteriormente. Alm disso, caso a execuo seja restrita somente a estas medidas, haver casos em que se refletir na elevao de custos. Este tipo de equipamento possui, na maioria das vezes, pontos deficientes decorrentes das deficincias tcnicas e erros nos estgios de projeto, fabricao e operao. Desta forma, se no realizar uma anlise profunda da quebra/falha melhorando estes pontos fracos, o problema no ser resolvido. e) Incremento da capacidade tcnica Como foi exposto, as medidas de combate do item A ao D so todas executadas pelo homem. Assim sendo, se no houver a capacitao tcnica do homem, a melhoria no ser possvel. O principal problema que mesmo executando-se as medidas de combate de A D, o equipamento acaba quebrando por falhas na operao ou na manuteno. Este tipo de quebra/falha no pode ser evitado a no ser pelo incremento da capacitao tcnica especializada, tanto dos elementos de operao como de manuteno.

CAPTULO 5 FERRAMENTA DO TPM Este captulo mostra trs ferramentas importantes para o sucesso da implementao do TPM: 8S e Just-in-Time. 1. 8 S O 8S uma prtica originria do Japo que aplicada como base para o desenvolvimento do sistema de qualidade. (Alan Kardec 1999) O 8S so oito sensos que se encontram radicados na cultura Japonesa e que so base para muitos dos programas de Qualidade Total por evidenciarem o porque devemos nos preocupar com a qualidade. O foco principal do 8S o ser humano e muito embora muitos s vejam aplicaes no chamado mundo mecnico ou mundo das coisas e utenslios, os cinco sensos tm aplicao no mundo intelectual, ou no mundo dos mtodos e no mundo espiritual, ou no mundo das relaes humanas. O principal objetivo dos 8S a melhoria da qualidade no local de trabalho, trazendo benefcios tanto para a empresa quanto para o funcionrio, ou seja, um conjunto de aes que tem por objetivo estimular as pessoas a desenvolver e manter hbitos e comportamentos voltados melhoria da qualidade do local de trabalho. (Implementao do TPM Johnson & Johnson 1999) OS SENSOS: a) b) c) d) e) f) g) h) Seiri = organizao; implica eliminar o suprfluo. Seiton = arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem . Seiso= limpeza; implica limpar sempre e no sujar. Seiketsu= padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo. Shitsuke = disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente Shido = treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal. Setsuyaku = eliminar as perdas. Shikari yaro = realizar com determinao e unio.

Direta ou indiretamente o 8S promove: melhoria da qualidade, preveno de acidentes, melhoria de produtividade, reduo de custos, conservao de energia, melhoria do meio ambiente, melhoria do moral dos empregados, incentivo criatividade, modificao da cultura, melhoria da disciplina, desenvolvimento do senso de equipe e maior participao em todos os nveis. a) SEIRI SENSO DE ORGANIZAO Entendemos SEI por colocar em ordem o que est desarrumado e RI governar com regras, dentro da lgica e da razo.

Preservar no local de trabalho somente o que for estritamente necessrio para a operacionalidade da atividade, conforme mostra a Figura 16.

Figura 16 Senso de organizao necessrio: Manter apenas o necessrio no local de trabalho; Promover a seleo em funo da frequncia da utilizao do material: O que for de uso 34requente, manter perto das mquinas; Pouco uso, no almoxarifado; Nenhum uso, descartar. Utilizar ao mximo o espao de trabalho; Eliminar os excessos de materiais, mveis, ferramentas, armrios, etc; Melhorar o acompanhamento, eliminando o desperdcio.

b) SEITON- SENSO DE ARRUMAO Entendemos SEI por colocar em ordem o que est desarrumado e TON por assentar-se, estabilizar-se, tranquilizar-se. Definir um lugar certo para cada objeto/material que for necessrio no local de trabalho. A arrumao consiste em garantir que os recursos estejam prximos do local de trabalho e que seu acesso seja simples e rpido, sem perda de tempo e realizao de esforos desnecessrios, conforme Figura 17.

Figura 17 Senso de arrumao

Para praticar o senso de arrumao necessrio: Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em condies de fcil utilizao; Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde localizar, utilizando etiquetas coloridas de fcil visualizao.

c) SEISO SENSO DE LIMPEZA Aqui SEI tem outra interpretao significa limpo, lmpido, funcional e SO significa varrer com a mo, utilizando-se de vassoura. Eliminar as fontes de sujeira, mantendo o equipamento em condies de uso, conforme Figura 18.

Figura 18 Senso de Limpeza

Para praticar o senso de limpeza necessrio: Manter o local de trabalho, mquinas, instrumentos e ferramentas limpos; Identificar as causas de sujeiras e elimin-las. A falta de limpeza, alm de ser um indicador do desleixo e da falta de cuidado com o local de trabalho, dificulta a visualizao de outros problemas. d) SEIKETSU SENSO DE PADRONIZAO Entendemos SEI por limpo, lmpido e KETSU por bravo, sem mcula, sem impureza nos sentimentos ou atos. Manter uma atitude apropriada, observando todos os procedimentos adotados anteriormente. Manter a disciplina de praticar constantemente este conjunto, mesmo se for inconsciente, conforme Figura 19. A organizao do ambiente de trabalho, por meio da classificao, arrumao e limpeza, constitui apenas parte do processo de Qualidade do Local de Trabalho; na realidade o esforo mais difcil manter o ambiente organizado, uma vez que temos a tendncia de relaxar aps o cumprimento de nossas tarefas.

Figura 19 Senso de Padronizao

Para praticar o senso de sistematizao necessrio: Disponibilizar mecanismos para facilitar e estimular a manuteno da ordem.

e) SHITSUKE - SENSO DE DISCIPLINA No quebrar regra sem que haja um motivo importante e manter-se motivado para sempre melhorar a qualidade no local de trabalho, conforme Figura 20.

Figura 20 Senso de Disciplina

Para praticar o senso de persistncia e compromisso necessrio: Manter a disciplina ao executar as atividades cotidianas; Cumprir as normas da empresa; Lembrar sempre que a maioria das aes necessrias para viabilizao do 5S depende apenas da vontade pessoal. f) SHIDO SESNO DE TREINAMENTO Prega o treinamento do profissional e a educao do ser humano. Estas aes qualificam o profissional e engrandecem o ser humano que, passa a ter melhor empregabilidade, essencial nos tempos modernos, onde o desemprego est aumentando e os novos postos de trabalho exigem profissionais educados e treinados. Traz como benefcios empregados mais compromissados com os resultados da empresa; Percepo de atitudes ticas dos empregados perante os clientes, acionistas, fornecedores e equipes de trabalho da qual fazem parte. g) SETSUYAKU SENSO DE ELIMINAO DE PERDAS Senso de Economia e combate aos desperdcios. Este o ponto culminante do programa 8S pois, uma vez que os sete Sensos anteriores estejam incorporados ao comportamento das pessoas, estas sentem-se motivadas para sugerir modificaes e

melhorias, quase sempre de baixo ou nenhum investimento, mas que combatem os desperdcios reduzindo os custos e aumentando a produtividade. impressionante a capacidade de raciocnio e criatividade das pessoas, especialmente muitas de baixo nvel hierrquico e escolar. Estas devem ser bem recompensadas, elogiadas e deve se investir com ateno especial no seu desenvolvimento escolar e profissional. Para o sucesso deste Senso, essencial o estabelecimento de um plano de combate aos desperdcios com as seguintes etapas: 1- Ampla campanha promovida pela alta administrao; 2- Reunies entre diretores, gerentes e supervisores; 3- Diviso da empresa em setores de atuao e escolha dos lderes de grupos de sugestes; 4- Coleta de sugestes e ideias; Todas devem ser aceitas e nenhuma descartada antes de uma anlise detalhada; 5- Anlise das sugestes, separando-se as de execuo simples e imediata das que necessitam estudos projetos e investimentos. h) SENSO - SHIKARI YARO Senso de determinao e Unio. Prega a participao determinada da alta administrao em parceria com a unio de todos os funcionrios. O exemplo vem de cima. Motivao. Liderana e comunicao so as chaves deste Senso. Este Senso deve ser implantando segundo as seguintes etapas: 1Conscientizao da alta administrao. 2- Reunio entre diretores e gerentes. 3- Escolha do coordenador do programa 8S. 4- Comunicao da empresa a todos os funcionrios. 5- Reunio entre gerentes, supervisores e funcionrios. 6- Divulgao do programa. 7Plano para motivao dos funcionrios. 8- Auditoria operacional dos recursos humanos, quando feita uma completa avaliao do grau de satisfao dos funcionrios para com todas as condies de trabalho. 9- Plano de aes imediatas para soluo dos problemas crticos. 10- Avaliao de todo o Senso. atravs das aes de mudana de comportamento da alta administrao que os funcionrios sentir-se-o satisfeitos e motivados para participarem efetivamente do programa. Ao serem tratados com educao, respeito, justia, equidade e ao terem boas condies de trabalho, todos participam. 2. JUST IN TIME O JIT uma filosofia de apoio produo, criadas pela Toyota (Sistema Toyota de Produo). Este sistema necessita que as peas sejam fornecidas ao processo subsequente somente na medida do que for necessrio, com pequeno armazenamento e no momento correto. Necessita ainda que apresentem qualidade elevada para evitar desperdcios. A grande vantagem do sistema Just-in-time (na hora certa) a disciplina na qual est apoiado: os processos sob controle, ou seja, qualidade, quantidade e regularidade previsveis. O sistema JIT uma filosofia de administrao da produo, surgiu no Japo, na dcada de 60 na empresa Toyota, por isso tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo. O idealista maior desse sistema foi o vice-presidente da Toyota: Taiichi Ohno. Este novo enfoque na administrao da manufatura surgiu de uma viso

estratgica e inovadora das pessoas envolvidas na gesto empresarial, buscando vantagem competitiva com uma melhor utilizao do processo produtivo. Existem trs ideias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema JIT: A primeira ideia a otimizao e integrao do processo como um todo, tudo aquilo que no agrega valor ao produto precisa ser eliminado. O JIT visa reduzir e/ou eliminar funes e sistemas no necessrios ao processo de manufatura, tais como retrabalho, inspeo, estoque, etc... A segunda ideia do JIT o Kaizen (melhoria contnua). O JIT estimula o desenvolvimento de melhorias constantes, no apenas dos procedimentos e processos, mas tambm do homem, na empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento do potencial humano dentro das organizaes, conseguindo o comprometimento de todos. O JIT ajuda no desenvolvimento de uma base de confiana, obtida pela transparncia e honestidade das aes. A terceira ideia bsica do Just in time entender e responder s necessidades dos clientes. Isto significa atender de forma plena o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, custo, dentre outros. O JIT v o custo do cliente numa viso maior, assim, a empresa deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Logo, os fornecedores devem estar comprometidos com os requisitos igualmente, j que a empresa fabricante cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma cadeia produtiva com benefcios mtuos.

CAPTULO 6 ANLISE DE FALHAS

1. Falha do Sistema As falhas ocorrem por razes muito diferentes, que podem ser agrupadas como: Aquelas que tm sua fonte dentro da operao produtiva, porque seu projeto global foi mal feito ou porque suas instalaes (mquinas, equipamentos e edifcios) ou pessoal falharam; Aquelas que so causadas por falhas no material ou informaes fornecidas operao produtiva; Aquelas que so causadas por aes dos clientes. a) Falhas de Projeto Em sua etapa de projeto, uma produo pode parecer perfeita no papel. Somente quando lidam com circunstancias reais, as inadequaes tornam-se evidentes. Algumas falhas de projeto ocorrem porque uma caracterstica de demanda no foi bem observada ou foi mal calculada. Uma linha de produo pode ter sido instalada em uma fbrica que na prtica no consegue lidar com as demandas que lhe sero feitas. Outras falhas de projeto ocorrem porque as circunstancias sobre as quais a produo tem que trabalhar no so as esperadas. Por exemplo: uma linha de produo de biscoitos pressupondo certo tamanho de pacotes, mas depois o mercado passou demandar pacotes de tamanho maior, o que faz a mquina emperrar ocasionalmente. b) Falhas de Instalaes Todas as instalaes (isto , mquinas, equipamentos, edifcios e acessrios) de uma produo tm probabilidade de quebrar. A avaria pode ser somente parcial, como, por exemplo, uma mquina que somente est conseguindo trabalhar com a metade de sua velocidade normal. c) Falhas de pessoal Falhas de pessoal so do tipo: erros e violaes. Erros so enganos de julgamento; Violaes so atos que so claramente contrrios ao procedimento operacional definido, por exemplo, se um operador de mquina no lubrificar ou limpar bem sua mquina da forma prescrita, haver probabilidade dela falhar. d) Falhas de fornecedores Qualquer falha no prazo de entrega ou na qualidade de bens ou servios fornecidos para uma produo pode causar falha dentro da produo. Quanto mais uma produo depender de fornecedores, maior a probabilidade de ela falhar em razo dos insumos defeituosos ou abaixo do padro. e) Falhas de Clientes Nem todas as falhas so causadas pela produo ou por seus fornecedores. Os clientes podem usar mal os produtos e servios feitos pela produo. Por exemplo: uma mquina de lavar pode ter sido fabricada de forma eficiente e isenta de falhas e o cliente que a compra pode sobrecarreg-la ou us-la mal, o que a leva a falhar. 2. Medio de falhas 2.1 Taxa de falhas

A taxa de falhas (TF) calculada pelo nmero de falhas em um perodo de tempo. Pode ser calculada pela frmula:

Ou

2.2 Confiabilidade A confiabilidade mede a habilidade de um sistema, produto ou servio desempenhar-se como esperado durante certo intervalo de tempo. a) Para componentes montados em sries: A Confiabilidade calculada pela multiplicao das confiabilidades dos componentes (no importa quantos so).

b) Para componentes montados em paralelo

2.3 Disponibilidade o grau em que a produo est pronta para funcionar. Uma produo no est disponvel se ela acabou de falhar ou est sendo consertada aps uma falha. Pode ser calculada da seguinte maneira: ( ) Onde: TMEF = tempo mdio entre falhas TMDR = tempo mdio de reparo

CAPTULO 7 PLANEJAMENTO E CUSTOS DE MANUTENO

1. Planejamento, programao e controle Nas instalaes industriais, as paradas para manuteno constituem uma preocupao constante para a programao da produo. Se as paradas noforem previstas, ocorrem vrios problemas, tais como: atrasos no cronograma de fabricao, indisponibilidade da mquina, elevao dos custos etc. Para evitar esses problemas, as empresas introduziram, em termos administrativos, o planejamento e a programao da manuteno. No Brasil, o planejamento e a programao da manuteno foram introduzidos durante os anos 60. A funo planejar significa conhecer os trabalhos, os recursos para execut-los e tomar decises. A funo programar significa determinar pessoal, dia e hora para execuo dos trabalhos. Um plano de manuteno deve responder s seguintes perguntas: Como? O qu? Em quanto tempo? Quem? Quando? Quanto? As trs primeiras perguntas so essenciais para o planejamento e as trs ltimas, imprescindveis para a programao. O plano de execuo deve ser controlado para se obter informaes que orientem a tomada de decises quanto a equipamentos e equipes de manuteno. O controle feito por meio de coleta e tabulao de dados, seguidos de interpretao. desta forma que so estabelecidos os padres ou normas de trabalho. 2. Custos de Manuteno Segundo Mirshawa & Olmedo (1993), os custos gerados pela funo manuteno so apenas a ponta de um iceberg. Essa ponta visvel corresponde aos custos com mo-de-obra, ferramentas e instrumentos, material aplicado nos reparos, custo com subcontratao e outros referentes instalao ocupada pela equipe de manuteno. Para fins de controle, podemos classificar os custos de manuteno em trs grandes famlias:
CUSTOS DIRETOS So aqueles necessrios para manter os equipamentos em operao. Neles se incluem: manuteno preventiva, inspees regulares, manuteno preditiva, detectiva, custos de reparos ou revises e manuteno corretiva de uma maneira geral. So os custos oriundos de perda de produo, causados: o pela falha do equipamento principal sem que o equipamento reserva, quando existir, estivesse disponvel para manter a unidade produzindo; o pela falha do equipamento, cuja causa determinante tenha sido ao imprpria da manuteno. So aqueles relacionados com a estrutura gerencial e de apoio administrativo, custos com anlises e estudos e melhoria, engenharia de manuteno, superviso, dentre outros.

CUSTOS DE PERDA

CUSTOS INDIRETOS

Abaixo dessa parte visvel do iceberg, esto os maiores custos, invisveis, que so os decorrentes da indisponibilidade do equipamento. O custo da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda de produo, da no-qualidade dos produtos, da recomposio da produo e das penalidades comerciais, com possveis consequncias sobre a imagem da empresa. Tomando a manuteno como premissa para a reduo dos custos da produo, deve-se denir a melhor poltica a ser adotada para a otimizao dos custos. Essa anlise pode ser observada no grco clssico, mostrado na Figura 21, que ilustra a relao entre o custo com manuteno preventiva e o custo da falha. Entre os custos decorrentes da falha esto, basicamente, as peas e a mo-deobra necessrias ao reparo e, principalmente, o custo da indisponibilidade do equipamento. O grco da Figura 21 mostra que investimentos crescentes em manuteno preventiva reduzem os custos decorrentes das falhas e, em consequncia, diminuem o custo total da manuteno, em que se somam os custos de manuteno preventiva com os custos de falha. Entretanto, o grfico mostra tambm que, a partir do ponto timo em investimento com manuteno preventiva, mais investimentos trazem poucos benefcios para a reduo dos custos da falha e acabam elevando o custo total.

Figura 21 Custo x Nvel de Manuteno

O grco da Figura 22 mostra que a busca por falha zero (100% de disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manuteno, o que acarreta uma consequente reduo do lucro da operao. Encontrar o ponto timo de disponibilidade, em que o custo da manuteno proporciona um nvel de disponibilidade capaz de gerar mximo lucro operao, o grande desao na gesto da manuteno.

Figura 22 Lucro x Disponibilidade

 muito importante observar, na busca do ponto timo, que a poltica de manuteno a ser adotada deve levar em considerao aspectos como a importncia do equipamento para o processo, o custo do equipamento e de sua reposio, as consequncias da falha do equipamento no processo, o ritmo de produo e outros fatores que indicam que a poltica de manuteno no pode ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada para cada um deles, na busca do ponto timo entre disponibilidade e custo.

CAPTULO 8 PERT/CPM
O servio de manuteno de mquinas indispensvel e deve ser constante. Por outro lado, necessrio manter a produo, conforme o cronograma estabelecido. Esses dois aspectos levantam a questo de como conciliar o tempo com aparadas das mquinas para manuteno sem comprometer a produo. 1. Rotina de planejamento O setor de planejamento recebe as requisies de servio, analisa o que e como deve ser feito, quais as especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e ferramentas a serem utilizados. Isso resulta no plano de operaes, na lista de materiais para empenho ou compra de estoque e outros documentos complementares como relao de servios por grupo, ordens de servio etc. Quando h necessidade de estudos especiais, execuo de projetos e desenhos ou quando o oramento de um trabalho excede determinado valor, o setor de planejamento requisita os servios da Engenharia de Manuteno. Ela providencia os estudos necessrios e verifica a viabilidade econmica. Se o estudo ou projeto for vivel, todas as informaes coletadas pelo planejamento so enviadas ao setor de programao, que prepara o cronograma e os programas dirios de trabalho coordenando a movimentao de materiais. 2. Sequencia para planejamento o rol de atividades para o planejador atingir o plano de operao e emitir os documentos necessrios. Esse rol de atividades consiste em: Listar os servios a serem executados; Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais; Determinar a sequencia lgica das operaes de trabalho por meio do diagrama espinha de peixe; Construir PERT-CPM; Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de trabalho; Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de servios por grupo e outros documentos que variam conforme a empresa.

2.1 Diagrama espinha de peixe uma construo grfica simples que permite construir e visualizar rapidamente a sequencia lgica das operaes. Exemplo:

Figura 21 Diagrama Espinha de Peixe

Em planejamentos simples e para um nico grupo de trabalho, pode-se passar da espinha de peixe ao diagrama de Gantt. 2.2 Diagrama de Gantt um cronograma que permite fazer a programao das tarefas mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende. As atividades para elaborao do diagrama so a determinao das tarefas,das dependncias, dos tempos e a construo grfica.Vamos exemplificar considerando a fabricao de uma polia e um eixo. A primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.

De posse da lista, constri-se o diagrama de Gantt.

O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do programador, pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no resolve todas as questes, tais como: Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia? Como colocar de forma clara os custos no diagrama? Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho? Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue solucionar, foram criados os mtodos PERT - CPM. 2.3 Mtodos PERT/ CPM Os mtodos PERT (Program Evaluation and Review Technique Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso ) e CPM (Critical Parth Method Mtodo do Caminho Crtico) foram criados em 1958. O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM foi criado na empresa norteamericana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de utilizao dos recursos. Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em termos de manuteno, adotam basicamente o CPM. 2.3.1 Diagrama de Rede no PERT/COM Os mtodos PERT/CPM se utilizam de construes grficas simples chamadas DIAGRAMAS DE REDE, nas quais cada atividade ser representada por uma seta , que se inicia e termina em um n. Vejamos agora algumas convenes fundamentais para a construo de um Diagrama de Rede. 1) Cada atividade representada por uma nica seta, cujo comprimento no precisa guardar relao com a durao da atividade. 2) A direo da seta indica progresses no tempo, como se v a seguir:

Assim, a atividade X comea no n 5 e termina no n 6. 3) Se uma atividade comea em um evento (n), ela s pode iniciar depois que todas as atividades naquele evento tenham sido completadas.

A figura anterior mostra que a atividade M s pode se iniciar depois que se completem as atividades J, K e L.

Em um caso como o apresentado a seguir:

As atividades K, L e M no podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a atividade J se complete. Finalmente, em uma outra configurao como mostrada a seguir:

Tanto a atividade M como a atividade N no podem se iniciar antes que estejam concludas J, K e L. 4) As atividades so identificadas, principalmente por programas de computador, por seus ns inicial e final, devidamente numerados da esquerda para a direita. Dessa forma, imprprio que as duas atividades tenham os mesmos ns inicial e final.

Corrige-se tal situao criando uma atividade fantasma, com durao zero e sem influncia real no Diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na individualizao das atividades. Veja-se a seguir como a criao da atividade fantasma C resolve o problema:

Note-se que C depende diretamente de A e de C que, por sua vez, no pode se iniciar antes que B esteja concluda.

H outras situaes em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exemplifica a seguir:

Na representao, embora M dependa de K e L, a atividade N depende apenas de L. Exemplo 1: Atividades Envolvidas no Projeto Oferecer um Jantar

Resoluo: Diagrama de Rede

2.3.2 Caminho Crtico (essncia do CPM) Em um Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequncia de atividades que leve do n inicial ao n final. No exemplo 1, acima, distinguimos dois caminhos: Caminho 1: A-B-D-F-G-H Caminho 2: A-C-E-G-H

Chama-se de durao de um caminho soma das duraes de todas as atividades que o compem. Em um Diagrama de Rede, o caminho com maior durao chamado CAMINHO CRTICO e governa o tempo de trmino do projeto: o tempo de trmino de um projeto igual durao de seu caminho crtico. Qualquer atraso neste caminho, automaticamente determinar um atraso no projeto. Em outros caminhos que no sejam o crtico, as atividades podem sofrer algum atraso sem que implique atraso do projeto. Exemplo 2:

Dado o Diagrama de Rede acima, determinar: a) Os caminhos possveis e a durao de cada um; b) O caminho crtico e a durao esperada do projeto; c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do caminho podem se atrasar sem interferir na durao do projeto. Resoluo: a) Caminhos e sua durao: Existem apenas quatro caminhos, cujas duraes so dadas pela soma das duraes das atividades que os constituem: Caminho A--------C--------H A--------D--------G B--------E---------G B---------F---------I Durao 24 semanas 22 semanas 20 semanas 21 semanas

b) Caminho crtico: O caminho crtico o de maior durao: A---------C---------H = 24 meses, que a durao esperada do projeto. c) Folga de cada caminho Caminho Folga A--------C--------H 24 24 semanas = 0 semanas A--------D--------G 24 - 22 semanas = 2 semanas B--------E---------G 24 - 20 semanas = 4 semanas B---------F---------I 24 - 21 semanas = 3 semanas

CAPTULO 9 MANUTENO DE ESTOQUES Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo. Constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo. Genericamente, os tipos de estoque so os seguintes: Matrias-primas; Peas e outros itens comprados de terceiros; Peas e outros fabricados internamente; Material em processo (produtos semi-acabados ou montagens parciais); Produtos acabados. 1. Razes para manter estoque A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manuteno de estoques desnecessria. Entretanto, como impossvel conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos esto disponveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produo e distribuio. Na verdade, estoques servem para uma srie de finalidades, ou seja: Melhoram o nvel de servio; Incentivam economias na produo; Permitem economias de escala nas compras e no transporte; Agem como proteo contra aumentos de preos; Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; Servem como segurana contra contingncias.

2. Curva ABC Trata-se de classificao estatstica de materiais, em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Tambm pode ser utilizada para classificar clientes em relao aos seus volumes de compras ou em relao lucratividade proporcionada; classificao de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc. Tendo em posse os dados referentes aos produtos, como a quantidade vendida de cada um e seus preos unitrios, aps anlise, possvel chegar porcentagem que cada produto contribui em termos de receita, gerando assim a Curva ABC, como pode ser vista na figura abaixo:

Figura 22 Curva ABC

O nome dado curva deriva do fato de que ela pode ser divida em trs grandes regies ou classes: - Regio A: corresponde a um pequeno nmero de itens, responsveis pela maior porcentagem acumulada dos investimentos. So os itens mais importantes, que devem receber ateno especial. (20% dos itens representando de 70 a 80% dos investimentos). - Regio B: corresponde a um nmero intermedirio de itens, responsveis por uma porcentagem acumulada tambm intermediria dos investimentos. Devem receber ateno, porm menos que os itens da Regio A. (30% dos itens representando de 10 a 20% dos investimentos). - Regio C: corresponde ao maior nmero de itens, responsveis por pequena parte dos investimentos. Devem ser controlados com menos rigor relativo que os itens das classes ou regies anteriores. No h uma frmula definida de se categorizar os itens. Deve-se ir pelo bom senso, tendo como base apenas a importncia relativa das trs classes em relao ao investimento. Exemplo 1: Classificar em trs classes A, B e C os itens a seguir, segundo a porcentagem que representam no investimento total.

Resoluo:

1 Achar a Porcentagem do investimento que representa cada item.

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Consumo Anual 55.000 16.500 100.000 66.500 83.000 65.000 55.000 50.000 78.000 33.500 Preo Unitrio (R$) Receita Anual (R$) 1,8 99.000 9,6 158.400 12,6 1.260.000 2,4 159.600 0,6 49.800 16,3 1.059.500 0,9 49.500 1,5 75.000 3 234.000 2,4 80.400 3.225.200 TOTAL Porcentagem 3,1% 4,9% 39,1% 4,9% 1,5% 32,9% 1,5% 2,3% 7,3% 2,5% 100,0%

2 Colocar em ordem decrescente (do maior para o menor) de porcentagem.

Item 3 6 9 4 2 1 10 8 5 7 Consumo Anual 100.000 65.000 78.000 66.500 16.500 55.000 33.500 50.000 83.000 55.000 Preo Unitrio (R$) Receita Anual (R$) 12,6 1.260.000 16,3 1.059.500 3 234.000 2,4 159.600 9,6 158.400 1,8 99.000 2,4 80.400 1,5 75.000 0,6 49.800 0,9 49.500 TOTAL 3.225.200 Porcentagem 39,1% 32,9% 7,3% 4,9% 4,9% 3,1% 2,5% 2,3% 1,5% 1,5% 100,0%

3 Atribuir a classificao
Item 3 6 9 4 2 1 10 8 5 7 Consumo Anual Preo Unitrio (R$) Receita Anual (R$) Porcentagem 100.000 12,6 1.260.000 39,1% 71,9% 65.000 16,3 1.059.500 32,9% 78.000 3 234.000 7,3% 66.500 2,4 159.600 4,9% 17,1% 16.500 9,6 158.400 4,9% 55.000 1,8 99.000 3,1% 33.500 2,4 80.400 2,5% 50.000 1,5 75.000 2,3% 11,0% 83.000 0,6 49.800 1,5% 55.000 0,9 49.500 1,5% TOTAL 3.225.200 100,0%

20%

30%

50%

Podemos observar que no caso acima, os itens 3 e 6 so os itens Classe A (20% dos itens representando 71,9% da receita), os itens 9, 4 e 2 so os itens Classe B (30%

dos itens representando 17,1% da receita) e os itens 1,10, 8, 5 e 7 so os itens Classe C (50% dos itens representando 11% da receita). O objetivo dessa classificao saber quais os itens que so mais importantes para a organizao, no caso em questo, a classificao demonstrou quais os itens que mais contribuem para a receita da organizao. Sabendo disso, a empresa ou indstria, pode direcionar seus esforos (investimentos) para aqueles itens cuja possibilidade de trazer retorno maior. 3. Estrutura de Custos em Estoques a) Custo do item o custo de comprar ou produzir intermanete uma unidade do item, dependendo do caso. O custo do item ser medido em R$ e indicado pela letra p.

b) Custo do pedido o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de que seja comprada externamente. Ser indicado por Cp e medido em R$/pedido. Este custo inclui: - Custo de transporte da mercadoria (frete); - Custo do setor de compras (pessoal, aluguel, etc); - Custo de inspecionar a mercadoria antes de remet-la ao estoque. c) Custo unitrio de manuteno o custo de se manter uma unidade de mercadoria em estoque por um tempo determinado. Abrange: - Custo do capital: estando o item em estoque, o capital correspondente no poder ser aplicado, gerando esse custo. - Custo de armazenagem: inclui o custo do espao ocupado pela mercadoria, seguros, taxas, perdas, obsolescncia do material ou sua deteriorao. 4. Lote Econmico de Compra a) O quanto comprar? Lote econmico a quantidade ideal de material a ser adquirida em cada operao de reposio de estoque, onde o custo total de aquisio, bem como os respectivos custos de estocagem so mnimos para o perodo considerado. Este conceito aplica-se tanto na relao de abastecimento pela manufatura para a rea de estoque, recebendo a denominao de lote econmico de produo, quanto relao de reposio de estoque por compras no mercado, passando a ser designado como lote econmico de compras. De acordo com MOREIRA (2003), h algumas hipteses que tem de ser tomadas como verdadeiras para que o modelo seja aplicado: - O preo unitrio da mercadoria deve ser constante; - O custo para se fazer um pedido do item em questo constante e independe da quantidade comprada; - O custo unitrio de manuteno do item em estoque constante.

Ainda de acordo com o mesmo autor, o LEC pode ser calculado atravs da seguinte frmula: Onde: - LEC = Lote Econmico de Compra - Cp = Custo do pedido - D = Demanda anual - Cm = Custo de manuteno unitrio Exemplo 2 Para um item em estoque, a demanda anual de 144.000 unidades. Estima-se que, para emitir um pedido, contando-se tambm os custos de transporte e inspeo at colocar a mercadoria no estoque, so gastos cerca de R$1.000,00. Manter o item em estoque acarreta um custo de R$200,00 por unidade. Sabendo disso, calcule o Lote Econmico de Compra para esse item. Resoluo: Do enunciado retiramos: - D = 144.000 - Cp = 1.000 - Cm = 200 Aplicando a frmula, temos:

= 1.200 unidades

b) Quando Comprar Respondida a questo de quanto comprar, a outra indagao bsica, referente quando comprar se resolve pela anlise dos nveis de estoques ao longo do tempo. Para essa anlise, faremos uso do Grfico Dente de Serra o qual pode ser visualizado na Figura 23.

Figura 23 Grfico Dente de Serra Fonte: Moreira (2003), pg. 457

A figura acima traz a representao grfica dos nveis de estoque mximo (Qmx), estoque mdio (Qmed) e estoque de reserva (Qres), ao longo do tempo. O Qc representa a quantidade comprada de cada vez e o L representa o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo que o pedido demora a chegar. Para aplicao desse mtodo, necessrio se fazer algumas consideraes: - As quantidades pedidas so entregues de uma s vez; - O consumo feito de maneira constante ao longo do tempo; - No h atrasos de entrega, nem variao de preo. Exemplo: Sabendo que um quiosque de gua de coco tem um estoque inicial (e o mximo suportado, j que o local pequeno) de 1.000 cocos verdes e que o mesmo vende 50 cocos por dia e que o tempo de ressuprimento de 10 dias, qual dever ser o ponto de ressuprimento (o ponto em que o pedido deve ser realizado) e a quantidade comprada de cocos verdes para que o quiosque no deixe de atender demanda? Lembrar que o dono do quiosque quer sempre ter um estoque de segurana de 100 cocos, para eventuais variaes na demanda. (Para facilitar, construa o grfico dente de serra). Resoluo:

Como o estoque inicial (e mximo) de 1.000 unidades e o quiosque vende 50 cocos por dia, podemos concluir que em 20 dias os cocos j foram todos consumidos. Porm, como o pedido de mais cocos demora 10 dias para chegar, no podemos deixar os cocos acabarem para fazer novos pedidos. Somado a isso, o estoque de reserva tem de ser 100 cocos (pelo julgamento do dono do quiosque). Portanto, L = 10, e durante esse tempo que demora para a nova remessa de cocos chegar, so consumidos 500 cocos (10 dias x 50 cocos/dia). J o estoque de reserva tem de ser sempre igual a 100 cocos. Ento, do estoque inicial, s estaro disponveis mesmo para venda, 900 cocos (retiramos os 100 do estoque de reserva), e que durante o tempo de espera (tempo de ressuprimento) para a chegada de novos pedidos sero consumidos 500 cocos. Assim, at o final do dia em que forem consumidos 400 cocos (8 dia, basta dividir 400/50), o pedido deve ser feito, para que em 10 dias (18 dia) chegue a quantidade necessria. A quantidade comprada (Qc) deve ser, ento, de 900 cocos, a fim de repor os cocos consumidos nos 18 dias, enchendo novamente o estoque.

REFERNCIA BIBLIOGRFICAS

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