COSTOS Y PRESUPUESTOS EN INGENIERIA CIVIL Parte 1

CAPITULO I: CONSIDERACIONES GENERALES DEFINICION DE PROYECTO ETAPAS DE UN PROYECTO FASES DE UN PROYECTO EXPEDIENTE TECNICO TIPOS DE OBRA EN INGENIERIA CIVIL

1.PROYECTO Es un conjunto de actividades con una secuencia determinada, que tienen por objeto producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades humanas, mediante la utilizacin de recursos disponibles , y logrndose beneficios sociales y econmicos. Para el caso de un proyecto de obra podemos definirlo como la representacin de una obra que se ha de ejecutar con indicacin de detalles tcnico legales. Se materializa mediante el o los expedientes tcnicos, de acuerdo a la magnitud del proyecto o este se realice en etapas. 2. ETAPAS DE UN PROYECTO 2.1 ESTUDIOS Es aquella donde se elabora y prepara toda la documentacin tcnica y administrativa, es decir el expediente tcnico, evidentemente existen diferentes niveles que pueden interesar, desinteresar o descartar inclusive al proyecto, de acuerdo a los objetivos que se fijen, y en donde en caso de empresas particulares, o entidades publicas o privadas, incluso el propio estado se priorice los beneficios econmicos o los sociales. Podemos hablar entonces de niveles del estudio, de acuerdo a su profundidad y en forma secuencial son: . Idea o Perfil . Pre Factibilidad . Factibilidad . Estudios Definitivos Tenindose que en cada nivel mencionado considerar los siguientes aspectos: Estudio de Mercado : Anlisis de la demanda, de la oferta y del entorno. Localizacin: Macro y Micro. Tamao: Economa de Escala, Fraccionamiento de mercado. Tecnologa o Ingeniera: Como se va a producir, con que tecnologa.

 Inversiones y Financiamiento. Organizacin. Proyecciones Financieras: Nivel de ventas, nivel de costos de ao en ao. Evaluacin. Estos estudios parciales se hacen bajo los principios para la elaboracin de un Proyecto: Economicidad : Gastar lo menos con la mayor certeza. Aproximaciones Sucesivas: El estudio es un todo basado en todos los estudios parciales que componen un proyecto.

2.2 EJECUCION O CONSTRUCCION Etapa en donde se materializa el estudio definitivo. Se inicia desde el proceso de licitacin hasta la liquidacin de la obra. Interviene en esta etapa la Supervisin. 2.3 PRUEBA Y PUESTA EN MARCHA Consiste en poner a prueba los equipos e instalaciones del proyecto la puesta en marcha se realiza una vez concluido los trabajos por ejecutarse e instalarse y permite hacer los ajustes finales del proyecto. 2.4 OPERACIN Y MANTENIMIENTO Comprende la etapa de produccin de los bienes y servicios, en donde se debe ejecutar el mantenimiento que asegure el correcto y oportuno funcionamiento.

3. FASES DE UN PROYECTO Desde el punto de vista del monto de las inversiones, se pueden distinguir las siguientes fases: 1. . . . 2. . . . 3. . FASE DE PRE INVERSION Idea o Perfil Pre Factibilidad Factibilidad FASE DE INVERSION Estudios Definitivos Ejecucin Prueba y Puesta en Marcha FASE DE OPERACIN Operacin y Mantenimiento

4. EXPEDIENTE TECNICO DE UN PROYECTO Conjunto de documentos tcnicos, administrativos y legales, obtenidos como resultado de los Estudios Definitivos del proyecto, que son necesarios para ejecutar una obra y comprende: BASES DE LICITACIN: Indicando el nombre de la obra , Tipo de Obra, el lugar, la Entidad Propietaria, la Entidad Financiera, Registro SNIP, Acceso a la Obra, Plazo de Ejecucin de la obra, Monto a Contratar, Formas de Pago, Tipo de Contrato. MEMORIA DESCRIPTIVA: Descripcin del Proyecto, sealando los elementos que lo constituyen, los requerimientos tcnicos, alcances y metas, caractersticas, y objetivos generales; todo un lenguaje comn (no tcnico), que permita su fcil entendimiento por profesionales de diferentes disciplinas. ESPECIFICACIONES TECNICAS: Indicando el tipo , calidad y marca de materiales ( como ndice de una calidad asociada a una marca), equipos y maquinarias y herramientas a emplearse. Detalles de construccin y/o de fabricacin, etc. PLANOS DE CONSTRUCCION: Por especialidades, arquitectura y urbanismo, estructuras, instalaciones elctricas, instalaciones sanitarias, instalaciones electromecnicas, instalaciones de sonido, comunicaciones, aire acondicionado, etc. De acuerdo al tipo y magnitud del proyecto. MODELO DEL CONTRATO: De ejecucin de obra, faltando solo incluir los generales de ley del contratista. PRESUPUESTO BASE: Formado por los Metrados (computo del consumo de materiales) y los Precios Unitarios de las Partidas (trabajo especifico a realizar), el producto de ambos nos dan los Precios Parciales y la sumatoria de ellos, el Costo Directo Total, al que se le adicione a los Gastos Generales , utilidad y el IGV, para obtener el Costo Total de la Obra. FORMULA DE REAJUSTE DE PRECIOS: Que comnmente es una para cada especialidad. CRONOGRAMAS: De avance de obra valorizado, de Desembolsos, etc. 5. TIPOS DE OBRA DE INGENIERIA CIVIL En realidad podemos distinguir ocho tipos de Ingeniera Civil; tipos bien definidos, sin querer decir que son excluyentes, ya que en la practica bajo el nombre propio de una obra

determinada pueden presentarse en simultaneo varios tipos. 1. Edificaciones: Edificios, Fabricas, Viviendas, Cercos. 2. Caminos, Vas Ferroviarias, y Aeropuertos. 3. Puentes y Obras de arte. 4. Obras portuarias: Puertos y Muelles. 5. Irrigaciones: Presas, obras de captacin, y obras de conduccin. 6. Centrales: Hidroelctricas, Trmicas , y Atmicas. 7. Obras de Abastecimiento de Agua y Alcantarillado. 8. Obras de Defensas Ribereas: en Ros y Mares. FUENTE: ING OSCAR CASAS DAVILA COSTOS Y PRESUPUESTOS DEFINICIONES CLASIFICACION DE LOS COSTOS ESTIMACION DE LOS COSTOS PRESUPUESTOS

1. DEFINICIONES COSTO: Coste, importe. METRADO: Computo o medida del consumo materiales; o cantidad de trabajos a realizar. Las unidades utilizadas son Kg, ml, m2, m3, pie2, unidad, pieza, u otra que defina adecuadamente dicho metrado. Ejemplos: concreto fc 350 Kg / m3: 80 m3. Relleno con material propio: 300 m3. Falsos pisos: 200 m2. Acero de Refuerzo: 4,500 kg. PARTIDA: Trabajo especifico a realizar. Es cada una de las partes claramente diferenciada que consta de una obra para fines de medicin, ejecucin, evaluacin y pago. Existen diferentes niveles de partida, se puede distinguir partidas de 1 orden se le denomina ( Ej.: Pisos y Pavimentos), de 2 Orden (Ej.: Piso de Loseta), de 3 Orden (Ej.: Piso de Loseta Veneciana de color claro de 30 x 30 cm). A las de 1 Orden tambin se le denomina simplemente partida y a partir del 2 orden tambin se le dice sub partida.

PRECIO (COSTO) UNITARIO: Costo unitario de cada partida, se da el costo por unidad de medida, incluye el costo de Mano de Obra, materiales, y equipos y herramientas.

PRECIO (COSTO) PARCIAL: Costo parcial de la partida. Cada partida tendr un Precio Unitario y un Metrado, el producto de ellos ser el Precio Parcial. COSTO DIRECTO TOTAL: es la suma de todos los precios parciales. 2. CLASIFICACION DE LOS COSTOS COSTOS DIRECTOS Son las estimaciones que se realiza por partida, son los precios parciales de las partidas.

COSTOS INDIRECTOS Son los costos que no se puede imputar a una actividad especifica, formado por los gastos generales, la utilidad, e impuestos. GASTOS GENERALES Son los gastos fijos o de operacin y los gastos variables o de obra. Incluyen aspectos como:

. GS. GS. DE LICITACION Y CONTRATACION Los ligados a los procesos de licitacin y contratacin intervenidas y la inscripcin en el organismo correspondiente (CONSUCODE). . IMPREVISTOS Es el riesgo de los gastos no controlables, a mayor seguridad en los precios y cantidad de partidas menor es el riesgo y por tanto menor los imprevistos.

. SEGUROS Una forma de reducir los imprevistos es a travs de los seguros. Se emplean los directamente ligados a la construccin. . COSTOS FINANCIEROS Son los costos de los prstamos necesarios para poder llevar a cabo las obras mientras se reciben los pagos del propietario.

. GARANTIAS

Son los costos de las cartas fianzas que se exigen en los contratos. . GASTOS EN LA OFICINA CENTRAL Aquellos como las remuneraciones del personal directivo y administrativo, alquiler del local, servicios, tiles de oficina, mobiliario, amortizacin de equipos de oficina e ingeniera, movilidad del personal de oficina, suscripciones, etc. Estos gastos se prorratean entre las obras de ejecucin, de acuerdo a sus montos de ellas. . GASTOS EN LOS SISTEMAS DE CALIDAD Los necesarios para elaborar y mantener un sistema de calidad.

. GS. GS. VARIABLES DE OBRA Aquellos para que el personal tcnico administrativo y auxiliar de cada obra, tales como los indicados en los gastos de oficina central. Estos gastos se incluyen en cada una de las obras en ejecucin, de su propio presupuesto. . UTILIDAD Es el monto del dinero que se estima el contratista debera obtener (ganar) por realizar la obra. Normalmente se estima como un porcentaje del presupuesto de obra. . IMPUESTOS Son los aplicados en forma general y particular a las obras tales como el IGV (Impuesto General a las Ventas que se aplica al pas), es un porcentaje que actualmente es 18% ), SENCICO, CIP, CAP (estos 2 ltimos se encuentran suspendidos).

3. ESTIMACION DE LOS COSTOS De acuerdo al nivel del estudio, ser la profundidad del mismo, as para una idea o perfil bastar estimar el orden de magnitud de obras similares, para los estudios de factibilidad sobre las bases de precios unitarios generales de obras similares y determinando el tamao del proyecto se puede estimar un monto aproximado del valor de obra.

El presupuesto base es la estimacin inicial es mas formal y corresponde al presupuesto oficial de la propuesta, el cual fue definido anteriormente. El presupuesto del contratista, es la propuesta presentado por cada uno de los postores.

Para elaborar un presupuesto es necesario conocer los antecedentes, siendo la informacin mas importante: * Definicin del proyecto: para llegar al costo mas cercano a la realidad, debe estar completamente detallado y bien elaborado el expediente tcnico, aplicarse las normas tcnicas correspondientes, reglamentos, y hacerse una planificacin de la obra.

* Antecedentes de la zona y costos de referencia en ella: se logra mediante una visita de inspeccin al terreno, adems de chequear el personal con que se puede contar, la fuente de abastecimiento de materiales, accesos a la obra y otros propios del planeamiento de la obra.

* Antecedentes disponibles en la oficina central de la empresa: tales como costos similares, personal tcnico y administrativo disponible, cantidad y tipo de equipos disponibles, rendimientos, costos de operacin de equipos, etc.

OSTOS DIRECTOS INTRODUCCIN APORTE UNITARIO DE MATERIALES COSTO UNITARIO DE MATERIALES RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA COSTO UNITARIO DE MANO DE OBRA COSTO UNITARIO DE EQUIPOS DE CONSTRUCCIN Y HERRAMIENTAS FLETE TERRESTRE

1. INTRODUCCIN Vamos a necesitar algunos conceptos que nos sirva en general para la elaboracin de costos 1.1 ESTIMACIN DE LOS COSTOS De acuerdo al nivel del estudio, ser la profundidad de los costos, as para una Idea o Perfil bastar estimar el orden de magnitud de obras similares, para los Estudios de Factibilidad sobre las bases de precios unitarios generales de obras similares y determinando el tamao del proyecto se puede estimar un monto aproximado del valor de la obra. Para elaborar un presupuesto es necesario conocer los antecedentes, siendo la mas informacin importante:

* Definicin del Proyecto: para llegar al costo mas cercano a la realidad, debe estar completamente detallado y bien elaborado el expediente tcnico, aplicarse las normas tcnicas correspondientes, reglamentos, y hacerse una planificacin de la obra. * Antecedentes de la zona y costos de referencia en ella: se logra mediante una visita de inspeccin al terreno, adems de chequear el personal con que se puede contar, la fuente de abastecimiento de materiales, accesos a la obra, y otros propios del planeamiento de la obra.

Antecedentes disponibles en la oficina central de la empresa: tales como costos similares, personal tcnico administrativo disponible, cantidad y tipos de equipos disponibles, rendimientos, costos de operacin de equipos, etc.

1.2 NORMAS PARA LA ELABORACIN DE PRESUPUESTO A continuacin mencionaremos las denominadas Normas, por la Cmara Peruana de la Construccin, que en todo caso las tomaremos como recomendaciones:

* FORMATO GENERAL

Conocidos los metrados, los anlisis de los precios unitarios, los gastos generales, utilidad, impuestos, utilidad, e impuestos, se formula el Presupuesto Total de la Obra. En las partidas pueden existir algunas de ellas relacionadas directamente a cumplir con dar comodidades al personal, tales como: alojamiento en campamentos, casas, u hoteles, comedores para el personal, servicios higinicos, instalacin de agua y desage, etc.

As como partidas que no son directamente parte de la obra, pero que si mejoran los rendimientos de equipos, canteras, mano de obra, tales como: mejoramiento de accesos a las canteras; estos se consideran dentro de los costos directos.

Otros mejoramientos o establecimiento de comodidades tales como: lugares de recreo o esparcimiento para el personal, actividades de confraternidad, poltica de incentivos; no son considerados dentro de los costos directos, pero si la empresa puede invertir de su utilidad con la seguridad que va a revertir en mayor productividad. * COSTO UNITARIO DIRECTO: utilizando tambin los formatos debemos colocar los datos necesarios en las columnas que tratan sobre: concepto, unidad, cantidad, precio unitario, importe. * CONCEPTO: describe el material por emplearse, que resulta como consecuencia de las especificaciones y del sistema constructivo. * UNIDAD: corresponde a la unidad de adquisicin del material empleado en el mercado. 2. APORTE UNITARIO DE MATERIALES Las cantidades de materiales se establecen de acuerdo a condiciones pre establecidas fsicas o geomtricas dadas sobre la base de un estudio tcnico, teniendo como referencia publicaciones especializadas o aun mejor anlisis con registro directo de obra. Los consumos por cada uno de los materiales por cada unidad de medida deben anotarse en cada precio unitario, por ejemplo para concreto se tiene el cemento, la arena, la piedra, los aditivos, el agua, para encofrado de madera: el triplay y la madera, los clavos, el alambre N 8; para acero de refuerzo: el alambre N16, para revestimientos: el cemento y/o la cal, la arena fina.

* Los materiales deben considerarse normalmente los desperdicios en el coeficiente que es resultado del consumo de dichos materiales por la unidad de medida; solo en el acero de construccin y el vidrio ese desperdicio o merma se considera en el metrado.

3. COSTO UNITARIO DE LOS MATERIALES El costo unitario puede establecerse, ya se dijo por comparacin de acuerdo al grado de certeza

que se requiera, o sobre la base de un anlisis especifico, que se puede ir reajustando (afinando) con las propias experiencias de la obra en desarrollo u otra en similares condiciones.

Deben considerarse el costo del material puesto en obra, es decir desde la fabrica, cantera o planta, hasta su lugar de colocacin definitiva; incluyendo los impuestos de ley, pero excluyendo el IGV cargando al costo total de la obra.

Antes de iniciar el anlisis de costo unitario es necesario definir claramente cual va ser el sistema constructivo, la tecnologa a emplear, los equipos y herramientas y sus rendimientos, para cumplir con el plazo contractual, la calidad y la seguridad.

4. RENDIMIENTO DE MANO DE OBRA Se denomina cuadrilla al numero de personas necesario segn el procedimiento de construccin adoptado. Para establecer los rendimientos en el ramo de edificacin de la provincias de Lima y Callao las cifras de rendimientos mnimos aprobados por la Resolucin Ministerial N175 del 09/04/1968 referente a algunas partidas de edificacin.

Para otras localidades se obtiene ellos por encuestas de obras similares desarrolladas, por informacin por entidades responsables o aplicando un porcentaje estimado a las cifras de rendimientos mnimos y los que se fijen para Lima y Callao.

5. COSTO UNITARIO DE MANO DE OBRA Se obtiene de la relacin siguiente. M= C/R donde: M: costo unitario directo de la mano de obra. C: costo de da-hombre originado por la cuadrilla. R: rendimiento de mano de obra.

Desde hace aos rige la remuneracin de Trabajadores de Construccin Civil, integrados por el jornal bsico, incremento adicional de las remuneraciones, bonificacin por movilidad, por desgaste de herramientas y ropa, por alimentacin, por altitud, por contacto directo con el agua, por falta de agua potable, etc.

* Sin embargo la apertura de mercados , ha originado un cambio en la poltica salarial promovida por instituciones del gobierno central, y empresas y constructores privados; por lo que el monto total- incluso la estructura de los jornales se establece por propuesta de los empleadores y

aceptado por los trabajadores.

6. COSTO UNITARIO DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS * EQUIPOS Existen diversas maquinarias y equipos segn los tipos de obras, sin embargo el anlisis de costo directo del equipo tiene en consideracin dos parmetros bsicos: * A) Costo hora-maquina, determinado a travs del anlisis del costo de alquiler de equipo por hora, siendo este costo variable en funcin al tipo de maquina, potencia o motor, si es sobre llantas o sobre orugas, antigedad, etc. * B) Rendimiento de la maquinaria, el cual depende de la capacidad del operador, eficiencia del trabajo, altitud, pendiente del terreno, etc. A continuacin se analiza cada uno de estos tems: * COSTO HORARIO DEL ALQUILER DE EQUIPOS: En nuestro medio existen diversas publicaciones tcnicas que presentan Tarifas de Alquiler Horario de Equipo, sin embargo consideramos necesario se muestre a continuacin criterios bsicos del Calculo de la Tarifa de Alquiler de Equipo.

El costo de Alquiler de Equipo, tiene a su vez 2 componentes de costos: * COSTO DE POSESION Valor de Adquisicin (Va). Valor de Salvataje (Vs). Depreciacin (D). Seguros (S). Intereses (I).

* COSTO DE OPERACION Mantenimiento y Reparacin (MR). Combustibles. Lubricantes. Filtros. Jornales. Neumticos y/o Tren de Rodaje.

* En funcin a estos parmetros se determina el costo de alquiler de una maquinaria o equipo. * A continuacin se presenta el anlisis de costo h-m para un Cargador Frontal sobre llantas de

160- 195 HP.

* TABLA DE DEPRECIACION POR ANTIGEDAD MAQUINARIA 0%: Hasta 5 aos de antigedad. 30%: De 5 a 9 aos de antigedad. 40%: Mas de 9 aos de antigedad. VEHICULOS 0%: Hasta 3 aos de antigedad. 20%: De 3 a 6 aos de antigedad. 25%: Mas de 6 aos de antigedad. Estos porcentajes de depreciacin se aplican solo sobre los costos de POSESION. El MTC consideraba en las publicaciones que haca en El Peruano, de las Tarifas de Alquiler de Equipo, los siguientes incrementos, por zona geogrfica: * Para la Sierra y Selva: + 2%. * En Madre de Dios: + 3%. Tratndose de alquiler de equipo el IGV es asumido por el usuario. * RENDIMIENTOS Al igual que los rendimientos de mano de obra, los rendimientos de una maquina estn en funcin a diversos factores. Por ejemplo para el caso de tractores sobre orugas tenemos: * Capacidad del operador. * Visibilidad. * Eficiencia del Trabajo. * Maniobra. * Pendiente del Terreno. * Altitud de la Obra. * Tipo de material. * Hoja Angulable. En funcin a esto se determina un factor de correccin sobre la produccin o rendimiento terico, estableciendo un rendimiento Standard por da se presentan los cuadros correspondientes.

* APORTE UNITARIO DE EQUIPOS Para calcular la cantidad de recurso de equipo, por unidad de partida, se aplica la siguiente relacin:

* HERRAMIENTAS Teniendo en consideracin que el proceso constructivo de cualquier obra requiere herramientas menores de diversos tipos, como lampas, picos, carretillas, etc. las cuales son suministradas por el contratista, este debe incluir su depreciacin dentro de los costos diversos.

La prctica usual establece el costo de herramientas como un porcentaje del costo de la mano de obra. Estos porcentajes son variables y a criterio del analista, sin embargo suelen ser del 3% y al 5% de la mano de obra del pen. 7. CALCULO DE FLETES TERRESTRES Definiremos el flete como el costo adicional que por el transporte hasta la obra, se debe incrementar al precio de los materiales que generalmente se compran en la ciudad o en las fbricas. En el caso del flete terrestre se debe considerar como uno de los parmetros un patrn o carretera equivalente segn los siguientes factores de conversin: Es decir, existe una distancia fsica o real y otra que sirve para calcular los fletes, homogenizando toda la carretera a un patrn obteniendo una nueva distancia conocida como distancia virtual. Complementariamente esta a conversin se utilizan como precios bases de fletes, para carga solida y carga lquida, los ultimos aprobados por la Resolucion del MTC N 027-91-TC/CRTT-T del 04.06.91. Asi por ejemplo se tiene:

* RUTAS SISTEMA NACIONAL DE CARRETERAS: A) CARGA GENERAL - De 0 a 500 Km. virtuales.s/. 5.77 por Ton. Met. de flete base. - Mas...... s/ 0.023781 por Ton.Met. Km. virtual. - Mas de 500 Km. virtual. s/ 0.035316 por Ton. Met. Km. virtual. B) CARGA LIQUIDA - De 0 hasta 400 km. virtuales. s/.4.61 por Ton. Met. de flete base - Mas . s/. 0.039287 por Ton. Met. Km. virtual - Mas de 400 km. Virtuales s/. 0.050821

por Ton. Met. Km virtual Tambin suele considerarse adicionalmente al flete, otros costos relacionados con el transporte como: Almacenaje-Manipuleo y Mermas, lo cual determina el costo final de los materiales en obra. Tratndose de explosivos (dinamita, fulminante, gua, etc.), transportados a la obra, se considera adems VIATICOS estimado en + 2% P.B., lo cual determina el precio puesto en obra de los explosivos.

OSTOS INDIRECTOS- PRESUPUESTO GENERALIDADES GASTOS GENERALES UTILIDAD CUANTIFICACIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS IMPUESTOS DEFINICIONES DE PRESUPUESTO FORMATO GENERAL DE PRESUPUESTO

1. GENERALIDADES As como COSTOS DIRECTOS, son aquellos gastos que se pueden aplicar a una partida especifica, los COSTOS INDIRECTOS son todos aquellos gastos que no pueden aplicarse a una partida especifica, sino al conjunto de la obra. Los costos indirectos estn constituidos por los gastos generales, impuestos y la utilidad. La estimacin de los costos indirectos se relaciona con la organizacin tcnica administrativa de la empresa, como se ver en la relacin no limitativa que se adjuntar. En los presupuestos se considera a los gastos generales y a la utilidad como porcentajes del costo directo total. 2. GASTOS GENERALES Se le denomina Gastos Generales a aquellos gastos que debe efectuar el contratista durante la construccin derivados de la propia actividad empresarial del mismo, por lo cual no pueden ser incluidos en otras partidas de la obra. Podemos dividirlos en 2 tipos:

GASTOS GENERALES NO RELACIONADOS CON EL TIEMPO DE EJECUCIN DE OBRA A) Gastos de Licitacin y Contratacin, es decir todos los gastos necesarios para la presentacin a la presentacin a la licitacin y todos los derivados del proceso de contratacin y en general aplicables a la obra a contratarse. B) Gastos Indirectos varios, que se refieren a los gastos de toda ndole que en general pueden

considerarse como relativo a la oficina principal.

GASTOS GENERALES RELACIONADOS CON EL TIEMPO DE EJECUCIN DE OBRA Corresponde el mayor porcentaje, dada su naturaleza de permanecer a lo largo de todo el plazo de ejecucin de la obra. Los porcentajes que oscilan ambos tipos de Gs. Gs. son de 4 a 8% del Costo Directo Total. Intereses por el sobregiro y prstamos, letras, otros. Compra- Venta de Valores. Otros Compromisos Financieros.

Capital de Trabajo. ( *Gastos de Traslado de Personal: Movilidad, Viticos, Alojamiento).

3. UTILIDADES Es el importe que cobra la empresa para la ejecucin de una obra y depende de cada empresa. Compensa el capital invertido, dar dividendos, capitalizar, reinvertir, los riesgos inherentes a la inversin, garantizar la permanencia de la empresa, pagar impuestos sobre la misma utilidad, e incluso cubrir prdidas de otras obras.

Si bien las empresas constructoras nacionales prevn tericamente que este monto sea el 10 % del costo directo total, en la prctica esta cifra puede ser afinada, y modificada de acuerdo al tipo de obra, magnitud de la obra, tamao de la empresa, distancia de la obra, facilidades, riesgos, experiencia, equipamiento, circunstancias locales, sociales, climticas geolgicas, hidrolgicas, etc., competitividad, capacidad financiera, tendencias econmicas, etc. 4. CUANTIFICACIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS Veremos los casos de los gastos generales de operacin de la oficina central y los gastos generales de operacin de la oficina de obra. GASTOS GENERALES DE OPERACIN DE LA OFICINA CENTRAL: Dependen de la organizacin de la oficina tcnica de la empresa, considerando que la empresa puede ejecutar varias obras al mismo tiempo o las puede ejecutar en un determinado tiempo.

El calculo se realiza conociendo los gastos generales totales para un periodo ( generalmente un ao), para luego repartirlo entre el numero de obras que ejecuta o puede ejecutar en dicho periodo. Se puede hallar de la siguiente relacin:

% Gs. Gs. Op. Of. Central = (Gs. Gs. Totales Anual / Volum. Anual de Contratac) x 100

En la practica los Gs. Gs. de operacin de la oficina central se estima como un porcentaje del costo directo total. b) GASTOS GENERALES DE OPERACIN DE LA OFICINA DE OBRA: El clculo de estos costos debe hacerse mediante un anlisis detallado para cada obra especifica, depende de la organizacin tcnica- administrativa de la obra Se puede hallar de la siguiente relacin: % Gs. Gs. Op. Of. Obra = (Gs. Gs. Total Ofic. de Obra / C. D. Total Contrato) x 100 En la prctica los Gs. Gs. de Operac. de la Ofic. de Obra se estima como un porcentaje del costo directo total.

5. IMPUESTOS Son los aplicados en forma general y particular a las obras, tales como el IGV (impuesto general a las ventas que se aplica en el pas, es un porcentaje que actualmente es 19 %), Impuesto a la Renta y Sencico.

6. DEFINICIONES DE PRESUPUESTO PRESUPUESTO Define el importe de las obras y puede ser estimativo o analtico. PRESUPUESTO DE OBRA Es el monto total de una obra que el postor presenta como oferta por la construccin de una obra, tambin se le pude decir presupuesto de venta. PRESUPUESTO BASE Es el formulado por el propietario o encargado de realizarlo por cuenta de el, y que lo hace suyo, que sirve de base para la presentacin de propuestas.

PRESUPUESTO DEL PROYECTO Es el costo de proyectar una obra e inclusive todos los proyectos por especialidades. Dependiendo del tipo de contrato puede estar incluido en la propuesta del postor. 7. FORMATO DE PRESUPUESTO Conocidos los metrados, los anlisis de precios unitarios directos de cada partida que requiere el

proyecto de obra, adicionando los gastos generales, utilidad e impuestos, se formula el Presupuesto Total de obra. ORMULAS POLINOMICAS INTRODUCCION NORMAS

1. INTRODUCCION Las formulas polinmicas componen un sistema de reajuste de precios, que se establece para toda la obra, o por especialidades, es decir de obras exteriores, arquitectura, estructuras, y las diversas especialidades de instalaciones. Los reajustes se hacen entre la fecha de elaboracin del presupuesto y la fecha de evaluacin, es decir del mes denominado base al mes de reajuste. Ej: mes base Mayo 1998 a mes de reajuste Enero 2001.

En s lo que se obtiene es un coeficiente de reajuste que se aplica al presupuesto, si es que se quiere actualizarlo a la fecha de evaluacin, o se aplica a una Valorizacin Mensual determinada para proceder al pago.

Los ndices de los precios son publicados por el INEI (Instituto Nacional de Estadstica e Informtica) en el Diario Oficial El Peruano, a mediados de cada mes, pero la publicacin es siempre referida al mes anterior por la forma de obtencin de los datos. Los ndices son dados por regiones en que se divide al pas, especficamente para este tipo de reajuste.

2. NORMAS PARA LA ELABORACION DE FORMULAS POLINOMICAS Para elaborar una formula polinmica de reajuste es necesario contar con la siguiente informacin: Presupuesto de obra, Presupuestos de Adicionales y Presupuesto de Deducciones. Fecha de elaboracion del Presupuesto analizado. Analisis de Precios Unitarios de cada partida del presupuesto analizado. Los coeficientes de incidencia de los principales elementos que intervienen en el proyecto (a,b,c,d,e) son cifras decimales con aproximacin al milsimo. La suma de todos los coeficientes de incidencia debe ser siempre igual a la unidad: a + b + c + d + e = 1.000

El producto del coeficiente de incidencia por el coeficiente de ndices, se expresa en decimales con aproximacin al milesimo. Es decir: a * Jr / Jo con aproximacin al milmetro. Para su aproximacin al milsimo, se toma en cuenta que toda fraccin que sea igual o supere a los cinco diez milsimos debe ser ajustada a la unidad inmediata superior.

El coeficiente de reajuste de valorizaciones de obra es expresado con aproximacin al milsimo. Es decir: K con aproximacin al milsimo.

El coeficiente de incidencia de cada monomio no debe ser inferior a cinco centsimos, es decir: a, b, c, d, e > 0.05

El Indice de Precio considerado que cada monomio (MO, M, E, V, GU) tanto para la fecha del presupuesto base, como para la del reajuste podr corresponder al ndice de precio del elemento mas representativo o al promedio ponderado de los ndices de hasta tres (3) elementos como mximo. Cada monomio de la forma general bsica podr subdividirse en 2 (dos) o mas monomios con el propsito de alcanzar mayor aproximacin en los reajustes, a condicin de que el numero total de monomios que componen la formula polinomica no exceda de 8 (ocho) y que el coeficiente de incidencia de cada monomio no sea inferior a 0.05 (cinco centsimos). En una misma obra pueden elaborarse formulas polinmicas por cada partida, para toda la obra, o en el caso que existan en un mismo proyecto obras de diversas naturaleza para cada una de ellas, segn condiciones de contrato que impongan el propietario, aunque por reglamento puede haber hasta un mximo de ocho. En el caso de obras grandes y de pocas partidas, podra ser el caso de elaborar formulas polinmicas para cada una de ellas con la finalidad de llevar un mayor control en la actualizacin de los costos. Para obras pequeas y de gran numero de partidas y que no tengan importancia gravitante sobre el costo total no es recomendable. Los gastos generales y utilidad (GU) sern siempre considerados como un solo monomio dentro de las formulas polinmicas. Esto es importante para el caso de paralizacin de obra exigir el reconocimiento de los gastos generales que se realiza debido a la paralizacin en los costos indirectos tanto en obra como en la sede de la empresa.

Aplicacin de los procesos de pensamiento TOC Parte 1

CONTENIDO Definicin de Paradigmas Conexin entre Paradigmas y Conflictos Tipos de Conflictos Identificacin de Conflictos Diagrama Lgico de Conflictos Cambio de Paradigma y Solucin del Conflicto Una Idea no es una Solucin Comunicacin de Conflictos Los procesos de pensamiento lgico de "TOC" Cambio de Paradigmas con la Nube Bienvenidos a este curso de solucin de conflictos, en el que les transmitiremos uno de los "procesos de pensamiento lgico" utilizados en la "Administracin con Teora de Restricciones" Aunque no lo crean posible, porque en los conflictos siempre estn involucradas algunas emociones humanas, les mostraremos una metodologa para resolver conflictos con lgica y a satisfaccin de los involucrados. Para lograr lo anterior iniciaremos el siguiente camino: 1 Definir el uso que daremos a la palabra paradigma ya que es la base en la que se sustentan los conflictos. 2 Demostraremos con el uso de la lgica (diagramas causa-efecto) la conexin entre los paradigmas y los conflictos. 3 Definiremos los conflictos en tres tipos genricos. 4 Daremos algunas ideas de cmo identificar conflictos interpersonales no amigables. 5 Les explicaremos cmo construir un diagrama lgico de un conflicto interpersonal. 6 Les explicaremos cmo extraer los paradigmas que bloquean la solucin del conflicto y cmo convertirlos en la solucin. 7 Algunas advertencias sobre lanzarse a la lucha slo con una idea. 8 Les explicaremos cmo comunicar los conflictos para eliminar las emociones negativas. 9 Presentaremos los procesos de pensamiento lgico de "TOC" 10 Les daremos una introduccin al uso del diagrama lgico en otros tipos de conflictos de negocios. DEFINICIN DE PARADIGMA PARADIGMA a) Ciencias: Leyes, teoras, aplicaciones e instrumentacines; que juntas proveen modelos coherentes que sirven como base de partida para la investigacin

cientfica. b) Uso comn: Modelo o patrn de referencia que usamos, sin cuestionar, para sacar nuevas conclusiones o decisiones. "SUPUESTOS".

En "Teora de Restricciones" decimos que la clave para la mejora continua est en cuestionar nuestros paradigmas y cambiarlos por nuevos que nos permitan mejorar. Ha habido algunas reclamaciones al respecto, dado que algunas personas asocian la palabra paradigma con la definicin utilizada para las ciencias (ver: "a" y "The Structure of Scientific Revolution" de Thomas S. Kuhn). Esta definicin es tan fuerte que para cambiar un paradigma, bajo esta definicin, se requiere de una revolucin cientfica en el rea y esto ha sucedido pocas veces en la historia de las ciencias. En nuestro caso nos estamos refiriendo a la definicin comn de paradigmas (ver: "b"), que se define como: Un Paradigma es un modelo o patrn de referencia que utilizamos sin cuestionar, para sacar nuestras conclusiones o decisiones. Bajo la definicin anterior, podemos utilizar la palabra paradigma indistintamente con la palabra "Supuesto", dado que si analizan la definicin, notarn que se aplica igual.

Conexin entre Paradigmas y Conflictos Nosotros tenemos razn para insistir en nuestra posicin. Estamos en un conflicto Hay: una fuerza, razn o persona que se opone. Si Queremos algo o necesitamos algo y Hay una fuerza, razn o persona que se opone, entonces Estamos en un conflicto. Si Queremos algo o necesitamos algo y Estamos en un conflicto, entonces Nosotros tenemos razn para insistir en nuestra posicin. Por otro lado: Si Hay una fuerza, razn o persona que se opone a lo que queremos y El otro lado tambin tiene razn para insistir en su posicin.

Queremos algo o Necesitamos algo

Estamos en un conflicto, entonces, El otro lado tambin tiene razn en insistir en su posicin. Esta sera una forma lgica, diagrama causa efecto, para expresar la existencia de un conflicto verdadero y vlido para ambas partes. Ntese como la "elipse" (ver: "valos" en el dibujo) se pronuncia: Si esto y esto, entonces esto. La elipse est marcando la necesidad de dos causas simultneas para que funcione el silogismo. Sin embargo, esto no nos permite resolver nuestro conflicto, se requiere continuar el diagrama causa efecto a niveles superiores.

Hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto. Las razones se basan en supuestos El otro lado tambin tiene razn para insistir en su posicin. nuestra posicin.

Nosotros tenemos razn para insistir en

Si Nosotros tenemos razn para insistir en nuestra posicin y El otro lado tambin tiene razn para insistir en su posicin y Las razones se basan en supuestos, entonces Hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto. Por lo pronto podemos observar que si hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto, debe haber ms de una solucin para el conflicto. De hecho, en la vida real los problemas no son cmo en la escuela, en donde slo hay una solucin correcta, sino varias, y se preguntarn como saber cual es la mejor o la que debemos escoger y nuestra respuesta es: la que ms les guste y puedan llevar a la realidad. Por otro lado, en los conflictos interpersonales, es obvio que hay al menos un paradigma de cada una de las personas involucradas en dicho conflicto y si nos preguntamos cual ser ms fcil de cambiar, pues diramos que el de la persona que est haciendo el anlisis lgico; primero porque est viendo el conflicto en forma fra y segundo porque normalmente es ms fcil cambiar nosotros que hacer cambiar a otros. Sin embargo, necesitamos continuar nuestro anlisis a un nivel superior.

Entendiendo los supuestos de los conflictos podremos cuestionar los paradigmas. En todos los conflictos hay paradigmas. Hay varios supuestos Los supuestos son involucrados en paradigmas. cualquier conflicto

Si "Hay varios supuestos involucrados en cualquier conflicto" y "Los supuestos son paradigmas", entonces, "En todos los conflictos hay paradigmas involucrados". y, Si "En todos los conflictos hay paradigmas involucrados", entonces, "Entendiendo los supuestos de los conflictos podremos cuestionar los paradigmas que nos impiden resolver el conflicto". Dado el anlisis lgico (causa-efecto) que acabamos de hacer, podemos concluir que si desarrollamos una metodologa que nos permita exhibir los supuestos de un conflicto, podremos cuestionarlos y sacar una idea de solucin que haya cambiado un paradigma anterior (que nos estorbaba) y poner uno nuevo. Esta frase anterior parece indicar que un paradigma nos estaba bloqueando y ahora vamos a cambiarlo por uno nuevo que nos bloquear en el futuro. Su deduccin es correcta, en el futuro este nuevo paradigma puede ser la causa de un nuevo conflicto y tendr que ser cuestionado a su debido tiempo en el futuro. Tomen en cuenta que vamos tras la bsqueda de la mejora continua y cualquier mejora continua requiere irremisiblemente de cambio continuo, ya que no hay mejora sin cambio, aunque no todo cambio produce mejora. Lo interesante de nuestro mtodo es que nos permite detectar de entre todos los posibles paradigmas que tengamos, los que nos estn impidiendo mejorar (en este caso eliminar el conflicto) y de esta forma no nos meteremos en una cacera de paradigmas, sino que analizaremos slo los que verdaderamente nos permitirn mejorar.

TIPOS DE CONFLICTOS

Amigables Intermedio aceptable Ambos lados contentos No Amigables El otro est mal No es ganar-ganar

De Decisin Mejorar-Empeorar

Para simplificar, hemos decidido dividir los tipos de conflictos en tres grandes grupos: Amigables, No Amigables y De Decisin. Los Amigables son aquellos que tienen un acuerdo aceptable para ambas partes, por ejemplo: si queremos comprar una materia prima a $8 el kilo y el proveedor nos pide $10, podemos negociar un poco ms de volumen u otra condicin y lograr la compra a $9. Este es un conflicto Amigable, por que se puede negociar directamente y llegar a un acuerdo que sea bueno para ambas partes; este tipo de conflictos no son objeto de este curso ya que no requieren de ninguna metodologa especial, son intuitivos; slo nos interesan los que no se pueden negociar amigablemente. Los No Amigables son aquellos en los que la solucin intuitiva no es ganar-ganar, uno de los dos siente que el otro lo est daando, ejemplo: Un cliente nuestro que representa una parte importante de nuestras ventas quiere que le hagamos un 40% de descuento, con la amenaza de que se va con un proveedor oriental y ya le explicamos que nuestro margen de utilidad es slo del 35%. No podemos ceder ante este conflicto, pero tampoco podemos darnos el lujo de perder el cliente. Los "De Decisin" son aquellos en los que nosotros mismos no podemos tomar una decisin segura porque ambos caminos son necesarios y a la vez son conflictivos, por ejemplo: les acabamos de pedir a nuestros trabajadores que nos ayuden a mejorar y lo hicieron, ahora que mejoraron resulta que sobra capacidad y hay qu despedir a una buena parte de los trabajadores que nos ayudaron a mejorar; el dilema es fuerte y no es fcil de resolverlo sin una metodologa que nos permita analizar lgicamente los paradigmas involucrados.

IDENTIFICACIN DE CONFLICTOS

Lo que yo quiero es incompatible con lo que l quiere. Las propuestas no son ganar-ganar. La comunicacin est a punto de romperse. Yo pienso que el otro es un necio.

Los conflictos No Amigables se refieren principalmente a conflictos interpersonales o intergrupales, por ejemplo: entre dos personas, entre dos grupos y entre una persona y un

grupo. La forma de detectar cundo el conflicto es "No Amigable" es reflexionar si yo considero que lo que yo quiero es incompatible con lo que l quiere; con uno de los dos que detecte esto ya se considera conflicto No Amigable. Otra manera es cuando detectamos que de alguna forma la solucin visible no es ganar-ganar. Una forma ms es cuando la comunicacin est a punto de romperse y las partes listas para irse sin haber llegado a un acuerdo. Finalmente, aunque no siempre la ltima, cuando comenzamos a pensar que el otro es un: necio, tonto, inconsciente, etc. Para la "Administracin con Teora de Restricciones" es imprescindible que todas las soluciones de conflictos terminen en "Ganar-Ganar" , dado que cualquier solucin que no sea de este tipo no durar mucho y crear resentimientos que agravarn el conflicto cuando reaparezca (y reaparecer ms temprano que tarde). Sin embargo, es importante hacer notar que ganar-ganar no siempre significa que se logran ambos lados del conflicto (en la forma en la que se detecta originalmente), sino que ambos lados estarn contentos con la solucin final acordada.

DIAGRAMA LGICO DEL CONFLICTO "NUBE"

B RequeriA miento 1

D Prerrequisito de 1

Objetivo D' PrerreC Requeriquisito miento 2 de 2

El diagrama lgico de un conflicto en "Administracin con Teora de Restricciones" se puede llamar tambin "Nube" ya que cualquier conflicto no resuelto est en esa situacin, por que hay algo que nos impide ver una solucin ganar-ganar; esto que nos impide ver

puede ser por analoga como una nube. Este diagrama lgico se ha definido (por razones de simplificacin) con slo cinco elementos: Un objetivo, ya que si no hay un objetivo claro no podemos verdaderamente justificar la necesidad de resolver el conflicto; dos requerimientos o condiciones necesarias para lograr dicho objetivo (a pesar de que normalmente hay ms de 2 requerimientos slo usamos los pares que estn involucrados en el conflicto); finalmente: dos prerrequisitos o condiciones aparentemente necesarias, una para cada requerimiento y que estn en conflicto (porque puede tambin haber otros prerrequisitos de los requerimientos pero que no estn en conflicto con los de la otra condicin necesaria, en cuyo caso: o no hay conflicto, o no hemos verbalizado la otra condicin necesaria cuyo prerrequisito est en conflicto con la primera). Normalmente los prerrequisitos deben estar expresados en las mismas unidades y deben ser excluyentes, no se pueden tener los dos al mismo tiempo ni un intermedio aceptable; si esta condicin no se cumple, entonces o no tenemos bien expresado el conflicto o se trata de un conflicto Amigable y por lo tanto no se le aplica esta metodologa. Esto parece complicado, pero si me dan tiempo para llegar al ejemplo vern que es relativamente fcil.

CONDICIONES NECESARIAS Recalcando, para lograr un objetivo se pueden requerir ms de dos condiciones necesarias y de la misma manera para una condicin necesaria se puede requerir ms de un prerrequisito. Sin embargo, nuestro diagrama del conflicto interpersonal slo requiere identificar una condicin necesaria de cada uno, cuyos correspondientes prerrequisitos estn en conflicto. El diagrama muestra una nube completa y dos condiciones necesarias para el objetivo pero no para la solucin del conflicto.

PRUEBA

Para tener "B" necesito "D" Flechas de condicin necesaria. NO DE CAUSA EFECTO !

Es importante mencionar que en la lgica siempre se consideran dos tipos de condiciones: Las condiciones "SUFICIENTES" y Las condiciones "NECESARIAS" Debemos recalcar que con el mtodo de "Administracin con Teora de Restricciones" estos dos tipos de condiciones se manejan por separado, logrando as una simplificacin en el mtodo cientfico. Las condiciones suficientes son aquellas en las que con su presencia se puede dar el efecto, como la derivacin que hicimos al principio para relacionar los supuestos con los paradigmas (leyendo SI "a" ENTONCES "c" o SI "a1" Y "a2" ENTONCES "c").. Las condiciones necesarias son aquellas en las que en su ausencia no se puede dar el efecto, por lo que su pronunciacin es: PARA OBTENER "B" NECESITO "D". En nuestro caso, para resolver los conflictos nos enfocaremos exclusivamente a las condiciones necesarias, por esto para revisar si nuestro diagrama est bien construido lo leeremos en voz alta pronunciando: PARA OBTENER "la punta de la flecha" NECESITO "la cola de la flecha", repitiendo esta prueba para cada una de las cuatro flechas que tienen una sola punta.

PRUEBA D "D" est en conflicto con "D' " o "D" excluye "D' "

D'

Para el caso de la flecha del conflicto que tiene dos puntas, simplemente tenemos qu revisar que sean conflicto y/o que no se puedan tener los dos prerrequisitos al mismo tiempo con un acuerdo amigable. MTODO

3 B- Qu nec. 5 Aquiero yo satisfacer

1 D- Qu quiero yo

Objetivo comn

4 C- Qu nec. quiere l satisfacer

2 D'- Qu ' quiere l

Observarn en el diagrama que aparte de las letras que venamos utilizando, ahora se agregaron unos nmeros del 1 al 5. Estos nmeros representan el orden en el que se construir el diagrama una vez identificada la existencia de un conflicto no amigable. Se recomienda que este diagrama se haga en privado y no se discuta con el opositor hasta haberlo resuelto. La razn de lo anterior es para lograr reducir el factor emotivo en ambas partes. Pasos para construir el diagrama del conflicto: 1 Verbalicemos qu queremos nosotros? y lo anotamos en la caja " D " (es importante poner la lgica por escrito para poder revisarla y discutirla con otras personas). 2 Verbalicemos qu quiere el otro lado? y lo anotamos en la caja " D' " 3 Preguntmonos qu necesidad trato de satisfacer con lo que quiero? y antenlo en la caja "B". 4 Preguntmonos qu necesidad trata el otro de satisfacer con lo que quiere?y antelo en la caja " C ". En este momento estamos haciendo una hiptesis endeble, dado que no podemos saber exactamente la necesidad del otro a menos que durante la discusin l la haya mencionado explcitamente. 5 Finalmente pregntese qu objetivo tenemos en comn que nos hace tratar de llegar a un acuerdo? y antelo en la caja " A ". Ya logr armar su diagrama lgico del conflicto, ahora slo le falta revisar si la lgica est bien, para lo cual slo tiene que verbalizar la prueba: PARA TENER " A " NECESITO " B", PARA TENER " B " NECESITO " D ", PARA TENER " A " NECESITO " C", y PARA TENER " C " NECESITO " D' ", finalmente verificar que el conflicto existe. Al hacer este procedimiento, vaya reverbalizando y escribiendo los enunciados para que suenen de acuerdo a la lectura; si lo logra ya termin su diagrama.

EJEMPLO

3 5 A- Mejorar nuestras empresas C- Ganar B- Mantener margen de ganancia

1 DAumentar precio 10%

2 D'- Bajar el

volumen de mercado

precio 5%

Hagamos ahora un ejemplo. El escenario es el siguiente: Ustedes estn negociando con un cliente importante, sus ventas de un ao; ustedes quieren subir el precio un 10% sobre el del ao pasado (dado el impacto de la inflacin sobre sus productos); l quiere un descuento del 5% sobre el precio del ao anterior porque no logra penetrar bien el mercado por el costo del insumo que ustedes le venden. Construyamos el diagrama: 1 Qu quiero yo? = Subir el precio 10%, 2 Qu quiere l? = Bajar el precio 5%, 3 Qu necesidad trato de satisfacer yo? = Recuperar el margen perdido, 4 Qu necesidad trata l de satisfacer? = Ganar volumen de mercado, 5 Por qu estamos tratando de negociar? = Ambos queremos mejorar nuestras empresas. Ahora revisemos: "A" PARA "Lograr mejorar nuestras empresas" NECESITO "B" "Recuperar mi margen perdido" y "B" PARA "Recuperar mi margen perdido" NECESITO "D" "Subir el precio 10%; por el otro lado: "A" PARA "Lograr mejorar nuestras empresas" NECESITA "C" "Ganar volumen de mercado" y "C" PARA "Ganar volumen de mercado" NECESITA "D' " "Bajar el precio de compra 5%". Finalmente revisemos: "Subir el precio 10%" y "Bajar el precio 5%" estn en conflicto, son excluyentes. Podemos considerar el diagrama completo y correcto, excepto por el hecho de que hicimos una hiptesis no segura sobre su necesidad de "Ganar volumen de mercado".

EJERCICIO DE NUBE

3 B5 A-

1 D-

2 C4 D'-

Como una de las mejores maneras de aprender es haciendo, ahora les pido que cada uno de ustedes identifiquen un conflicto real reciente del tipo interpersonal como ste entre

dos personas o grupos y que construyan su diagrama de acuerdo a las instrucciones dadas y lo revisen y verbalicen hasta que pase la prueba de la lgica. A continuacin hay una pausa en este curso para que construyan su diagrama y cuando se sientan listos continen.

PAUSA -1 Apuntes Apuntes # 1 a 14 # 1 a 14 # 16 a 22 # 16 a 22

moralestoc.com

TAREA: Construyan el diagrama lgico de un conflicto que tengan pendiente de resolver y que sea verdadero para ustedes. Revsenlo y verbalicen hasta que pase la prueba de la lectura (para tener A necesito B, etc.)

ACORRALADOS ?

Al menos 5 soluciones correctas

Paradigmas o Supuestos

1 Que les guste

2 Poder hacerla 3 Mayor ganar-ganar

Si observan el diagrama del conflicto, por analoga podra ser un corral del que queremos salir, en este caso particular (conflictos interpersonales) hay 2 de las 5 bardas del corral que son ms resistentes, esto se debe a que el lado del conflicto que representa sus condiciones necesarias es ms fcil de romper ya que ustedes estn tratando de usar un mtodo para resolver el conflicto. Si ambas personas en el conflicto conocen esta tcnica y la usan juntos, la solucin es ms fcil.

Sin embargo, todo diagrama de conflicto tiene 5 lados y por lo tanto al menos 5 soluciones correctas. Entonces qu pasa con lo que aprendimos en la escuela (una sola respuesta para cada problema). Pues resulta que en la vida real la mayora de los problemas no son lineales, mientras que en la escuela los ejemplos se escogieron lineales para no crear confusin y se les olvid decirnos que la realidad probablemente no sera as. De las soluciones posibles cmo sabremos cul debemos escoger? Como ustedes sern los encargados de implementar la solucin, escojan la solucin que ms les guste, que crean que la pueden hacer y que les genere el mayor ganar-ganar; en este preciso orden.

IDENTIFICACIN de Paradigmas o Supuestos B- Mantener margen de ganancia

A- Mejorar nuestras empresas

1) Mayor margen = a

mayor utilidad 2) No tengo capacidad excedente

Para "A" Necesito "B" DEBIDO A: o PORQUE:

Iniciemos la extraccin de los paradigmas o supuestos que estn ocultos bajo las flechas del diagrama lgico, aunque hay paradigmas bajo todas las flechas, nos ocuparemos exclusivamente de las flechas en las que hay paradigmas nuestros, A-B, B-D y D-D'. Para extraer los paradigmas necesitamos verbalizar "A-B": para "Mejorar nuestras empresas" yo necesito "Mantener el margen de ganancia" porque: 1) A mayor margen de ganancia en el producto la empresa obtiene mayor utilidad. Para "Mejorar nuestras empresas" yo necesito "Mantener el margen de ganancia" porque: 2) No tengo capacidad excedente; o sea que no puedo aumentar el volumen como alternativa a margen de utilidad. Como pueden observar, la forma de extraer los paradigmas es sencilla, solo hay que pronunciar las palabras lgicas (mgicas) y escribir lo que nuestro pensamiento nos dice. Este procedimiento se hace varias veces en cada flecha hasta extraer supuestos que no reconozcamos haber usado cuando definimos la condicin necesaria (mnimo 1).

Por ejemplo: otro supuesto que existe en esta flecha puede ser que "mi jefe me dijo que recuperara el margen" o que "la inflacin subi los costos", pero estos supuestos son los que utilizamos conscientemente para meternos en el conflicto y por lo tanto necesitamos buscar otros supuestos subconscientes (paradigmas) para resolverlo.

Continuacin..1

Para "B" Necesito "C" DEBIDO A: o PORQUE: 3) Mi proveedor no me da descuento por mayor volumen B- Mantener margen de ganancia DAumentar 4) El costo del precio 10% dinero no es mayor al 15%

Para "Mantener el margen de ganancia" necesito "Aumentar el precio 10%" porque: 3) Mi proveedor no me da descuento por mayor volumen de compra; tomando en cuenta el nuevo volumen de esta negociacin. Para "Mantener el margen de ganancia" necesito "Aumentar el precio 10%" porque: 4) El costo del dinero no es mayor al 15% de descuento. Algunos de ustedes ya estarn diciendo: el supuesto #3 es falso y esto puede ser cierto, pero nuestra sugerencia es que no detengan el proceso de sacar supuestos slo por que ya encontraron uno invlido, continen sacado supuestos hasta agotar las flechas y al final cuestionaremos los supuestos uno por uno.

Continuacin ..2

"D" y "D' " estn en conflicto DAumentar precio 10%

5) El volumen de compra adicional no compensa

PORQUE: 6) No tengo flujo suficiente D'- Bajar el precio 5% 7) No quiero perder el cliente

Para la flecha del conflicto la verbalizacin es diferente: "Aumentar el precio 10%" est en conflicto con "Bajar el precio 5%" debido a que: 5) El volumen de compra adicional no compensa la reduccin del margen. "Aumentar el precio 10%" est en conflicto con "Bajar el precio 5%" debido a que: 6) No tengo suficiente flujo de efectivo y el flujo sale de tener un buen margen. "Aumentar el precio 10%" est en conflicto con "Bajar el precio 5%" debido a que: 7) No quiero perder el cliente ya que representa un 40% de mis ventas actuales. *** En este mismo caso, algunos de ustedes pudieran tener supuestos adicionales o diferentes a los que estamos usando para el ejemplo, esta es la idea del mtodo; slo ustedes pueden saber sus supuestos ya que la misma problemtica est causada por diferentes razones en cada caso particular. Recuerden que se trata de un ejemplo. Ya terminamos de sacar los supuestos de nuestras tres flechas; ahora procederemos a analizarlos con cuidado para detectar los que ya no son vlidos y/o invalidarlos para cambiar el paradigma y tener una nueva idea de solucin para este conflicto.

CAMBIANDO PARADIGMAS Paradigmas Ideas !

1) Aceptamos -5% si 1) Mayor margen = a contribucin total mayor utilidad superior por volumen 2) No tengo capacidad excedente 2) Aceptamos -5% eliminado operacin

del cuello.

Procedamos ahora a cuestionar nuestros paradigmas o supuestos detectados. 1) A mayor margen en el precio del producto mayor utilidad para la empresa ? Esto slo es cierto cuando al aumentar el margen no se pierde volumen de mercado; en el caso de este ejemplo no es vlido ya que si no le damos el descuento perderemos el cliente y casi siempre es mejor ganar poco que no ganar nada o inclusive perder (dependiendo si la prdida de este volumen nos lleva abajo del punto de equilibrio). Dado lo anterior, deberamos comparar: la multiplicacin de la contribucin anterior en pesos (no en %) por el volumen del contrato anterior vs la nueva contribucin por el nuevo volumen y si la nueva contribucin total es superior, nos convendra aceptar el trato. 2) No tengo capacidad excedente suficiente para el nuevo volumen ? Esto slo es vlido si no tengo capacidad excedente en todas las operaciones que lleva el producto, lo cual es muy raro; normalmente lo que se tiene es una operacin restriccin y las otras operaciones con capacidad excedente. Si este fuera el caso, podramos negociar el aceptar el descuento a cambio de no hacerle al producto la operacin restriccin y quiz el cliente est en posibilidades de hacer esta operacin el mismo en su planta (o con un maquilador); si el cliente acepta esto, entonces podremos aumentar el volumen de otros productos con otros clientes que pagan mejor por el uso de esta operacin restriccin y nuestras utilidades aumentaran a pesar de haber dado el descuento. Fuente:Dr. Oscar Morales Garza