PRICIPIOS DE ADMINISTRACIN

GEORGE R FERRY DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE BALL

COORDINADOR EDITORIAL ROGER H. HEMANSON UNIVERSIDAD DE MARYLAND

SEXTA EDICION

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La

"Serie

de.

Enseanza

Programada"

Todos los libros que integran esta Se rie de Enseanza Programada estn preparados para ofrecer al lector un medio rpido y eficaz de asimilar los conceptos esenciales de cada materia. Las ventajas especficas del mtodo de enseanza programada son las siguientes: 1. Mantiene al lector en acti tud activa durante el proceso de aprendizaje y aumenta su grado de comprensin. 2. Las respuestas incorrectas se corrigen inmediatamente. 3. Las respuestas correctas son reforzadas en seguida. 4. El mtodo es flexible, Quienes necesiten profundizar el ap rendizaje pueden hacerlo porque se los estimula a releer las lecciones en donde hayan cometido ms de un error al responder a las preguntas formuladas. 5. El mtodo resulta ameno, pues hace que el aprendizaje se convierta en un entretenimiento. El mtodo de programacin empleado en este texto sobre administracin y en la mayora de los otros libros que componen la Serie es de uso sencillo. El lector comienza leyendo la Leccin 11 del Captulo 1_ Al final de ella indicar si son "verdaderos" o "falsos" los e nunciados que se formulan. Para determinar la exactitud de sus respuestas le bastar con volver esa pgina o la siguiente y leer las Respuestas al cuestionario de la Leccin 11. All se le dir por qu sus contestaciones son acertadas o errneas. El lector deber utilizar su rendimiento en la contestacin de los cuestionarios, como medida de su comprensin de todo el contenido de cada Leccin. En el caso de equivocarse en ms de una de las preguntas formuladas, se lo invitar a releer la Leccin antes de pa sar a la siguiente. Este mismo, procedimiento deber usarse a lo largo de todo el volumen. En el libro se dan instrucciones especficas sobre el camino a seguir para avanzar en el estudio del programa. Si el lector lo desea podr repasa, el tomo por segund a vez, omitiendo las preguntas y respuestas prog_ .das. O podr verificar mejor su comprensin contestando por segur -1.1a vez todas las preguntas del texto, aunque releyendo slo las lecciones que no haya comprendido en forma satisfactoria. El autor de esta obra tambin escribi importantes libros de texto sobre administracin y supervisin. Ha enseado estas materias durante muchos aos y goza de prestigio en los Estados Unidos como asesor de empresas. ROGER H. HERMANSON Coordinador editorial

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PROLOGO Esta edicin del Curso de Enseanza Programada sobre los principios de la ciencia de la administracin tiene como caracterstica relevante presentar los fundamentos de la materia en forma actualizada, concisa y de fcil comprensin. Est destinada a facilitar al lector, en forma adecuada y rpida, el estudio y el repaso de ese material. El contenido sigue el mtodo de instruccin programada y cubre todos los temas fundamentales del campo de la administracin, al par que ofrece un medio de aprendizaje moderno, sencillo y didctico. La amplia y entusiasta aceptacin lograda por las ediciones anteriores de la obra, que ha llegado a decenas de miles de lectores, confirma la eficacia de la presentacin del material sobre administracin por su carcter de fcil lectura, comprensin y alto valor informativo. En general, el estudio de un captulo lleva de 30 a 40 minutos. Conviene que el lector realice las tres pruebas incluidas al final del libro, cada una de las cuales abarca un tercio diferente del contenido total. Se dan tambin las respuestas a esas pruebas para permitir que el mismo estudiante evale la propia comprensin del material. Completar cada prueba requiere alrededor de 50 minutos de trabajo. Para fijar mejor los conceptos, conviene reemplazo las expresiones y los vocablos incluidos en el glosario-ndice. El volumen est destinado a satisfacer las necesidades especficas del estudiante que iniciar cursos universitarios de Administracin, as como de quienes participan en programas de capacitacin para ejecutivos o de aquellos que, por sus funciones en empresas o en la administracin pblica, aspiran a perfeccionar sus conocimientos en el campo de la administracin. Este trabajo, que tiene por objeto complementar cualquier manual sin reemplazarlo, puede usarse con los textos bsicos usuales de administracin. El ordenamiento de los cuidadosamente seleccionados temas de la materia sigue una disposicin lgica. Si bien los textos de administracin presentan los temas de distintas maneras, el orden que aqu se ha seguido es similar al de la mayora de aqullos. GEORGE R. TERRY

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Indice General
La --Serie d e E n seanza Programada" Prlogo Captu lo 1. En foqu es p ara el estu dio d e la ad ministracin Captu lo Captu lo Captu lo Capitu lo Capitu lo Captu lo Captu lo Captu lo Captu lo Captu lo Capitu lo Captu lo Captu lo Captu lo Captu lo 2. Fun cion es d e los ad ministradores 3. Los valores ad min istrativos contemporn eos y el entorno 4. Objetivos 5. La d ecisin en ad min istracin 6. Los mtodos cuantitativos en la d ecisin geren cial 7. E l p l an eamien to 8. Pronsticos, p remisas, estrategias y plan eamiento 9. Tipos d e planes 10. Cmo p on er los p lan es en accin 11. Con cep tos d e organ izacin 12. 13. 14. 15. 16. Organ izacin : Con sid eracion es p ersonales y sociales Departamentalizacin Autoridad E l p ersonal jerrq uico en la organ izacin Din mica de la organ izacin 1 7 13 17 23 29 35 41 47 53 59 67 75 81 91 99 105 113 119 125 133 139 145 155 165 171 177 181 185 189 193 197 VII IX

Captu lo 17. La motivacin y los gerentes mod ern os Captu lo 18. E l mando Captu lo 19. La comunicacin Captu lo 20. E l lid erazgo en la ad min istracin Captu lo 21. E valu acin y p erfeccionamiento de los geren tes Captu lo 22. E l con trol Capitu lo 23. Con troles clave en la ad ministracin Captu lo 24. Con troles gen erales Captu lo 25. Con trol p resu pu estario y PE RT Captu lo 26. La ad ministracin en el extran jero Captu lo 27. La ad ministracin en el fu turo E xamen 1 Captu los 1 -10 E xamen 2 - Captu los 11 -19 E xamen 3 Captu los 20 -27 Respu estas a los exmenes Glosario - nd ice

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CAPTULO 1

ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DE LA ADMIN1STRACON LECCION 1

Administrar implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas. Ello implica saber qu deben hacer, determinar cmo lo deben hacer, comprender cmo lograr que lo hagan y verificar la efectividad de sus esfuerzos. Adems, es imperioso establecer y mante ner, un ambiente en donde estas personas, trabajando juntas, puedan desempearse bien, situacin que exige una interaccin de aportes y restricciones econmicos, psicolgicos, sociales, polticos y tcnicos. La administracin es una actividad, su prctica se llama administrar y quien la realiza es un administrador. Cuando una persona se convierte en administrador, toma sobre s nuevas obligaciones de ndole totalmente administrativa. Entre stas es importante el abandono de la tendencia a realizar las cosas personalmente. Las tareas operativas correspondientes se llevan a cabo mediante el esfuerzo de los miembros del grupo. La tarea del administrador consiste esencialmente en utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo, Sin embargo, rara vez "un administ rador dedica todo su tiempo a administrar; por lo general realiza algunos trabajos no administrativos. El punto de vista adoptado aqu es el de asociar la administracin con un grupo. Es cierto que una persona administra sus asuntos personales, pero en administracin se hace hincapi en el grupo. El esfuerzo cooperativo es hoy la voz de orden. De poco valen los amplios recursos materiales y la capacidad tcnica, si no se estimulan Y desarrollan las aptitudes administrativas para utilizar estos recursos y ca pacidades por medio de grupos organizados. Por otra parte, en virtud de las limitaciones humanas, el hombre se ha visto en la necesidad de recurrir al grupo para alcanzar la mayora de sus metas personales. La administracin tiene propsitos determinados y es intangible. Procura obtener resultados especficos, expresados por lo comn en trminos de objetivos. Los esfuerzos del grupo contribuyen a estas realizaciones preestablecidas. Es posible calificar a la administracin como intangible, puesto que no se la puede ver, sino que se evidencia slo por los

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resultados que produce: adecuado rendimiento del trabajo, satisfacciones humanas y mejores productos y servicios. La administracin es tanto una ciencia como un arte. Existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre administracin una ciencia que la explica en trminos de verdades generales. Las relaciones causales entre las variables administrativas han sido determinadas y se expresan como generalizaciones, pero cada una de stas puede ser investigada ms a fondo y verse modificada por nuevos conocimientos. Todas las ciencias son dinmicas, las de algunos campos ms que las de otros. Si no fuera as, no tendramos hoy un mayor caudal de conocimientos acumulados que el que tenan los primitivos egipcios o los ciudadanos del Imperio Romano. Arte es el conocimiento prctico que Permite alcanzar un resultado deseado. Es la habilidad que se adquiere con la experiencia, la observacin y el estudio, y la capacidad para aplicar el conocimiento administrativo as obtenido. El arte de la administracin exige creatividad, basada en la comprensin de la ciencia de la administracin y condicionada por ella. As, la ciencia y el arte de la administracin se complementan. Si una mejora, tambin el otro debera mejorar; se necesita un equilibrio entre ambos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La administracin se ocupa slo de la determinacin de objetivos. 2. La administracin se o cupa en primer lugar del manejo de los asuntos personales del individuo. 3. La administracin tiene un propsito determinado, en el sentido de que se refiere al cumplimiento de fines especficos. 4. La administracin es un arte antes que una ciencia. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin y comprelas con sus propias contestaciones. LECCION 2

La administracin es tan antigua como el hombre. En las civilizaciones de la antigua Grecia y del Imperio Romano se encuentran abundantes pruebas de administracin en los registros histricos del gobierno, el ejrcito y los tribunales. Hacia la primera mitad del siglo XIX la administracin ya haba progresado en concordancia con los mejores medios de produccin disponibles. Comenzaban a usarse los incent ivos, la determinacin de costos y la medicin del trabajo. En el transcurso del siglo pasado y ya entrado el actual, un nmero mayor de estudiosos, industriales y funcionarios pblicos se interesaron por la administracin. Se prest atencin a la organiza cin, al empleo eficaz del tiempo y a los controles presupuestarios. Se dedicaron importantes esfuerzos al desarrollo de una teora de la administracin y a la elaboracin de una

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estructura para el pensamiento futuro en lo concerniente a la administracin. Alrededor del ao 1930 gan adeptos la idea de que las personas constituan el " aspecto ms importante' en la administracin y eso indujo a muchos a dedicarse al estudio de la conducta humana. Varias dcadas ms tarde apareci la computadora, aportando u n nfasis creciente en los mtodos cuantitativos de anlisis en la administracin. Signific un nuevo enfoque de esta materia la aplicacin de la matemtica y la estadstica. En aos ms recientes, otros enfoques, tales como la concentracin en la toma de decisiones y en sistemas, han penetrado en la corriente principal del pensamiento referido a la administracin. A partir de estos diversos adelantos han surgido varios enfoques principales del tema. Con frecuencia se los denomina teoras de administracin o "escuelas de pensamiento administrativo", algunas de las cuales han abierto nuevos campos de investigacin, mientras que otras son modificaciones o fusin de conceptos anteriores. Una disciplina tan importante como la administracin, que abarca asunto s que afectan a las personas, los valores, las necesidades y la tecnologa, atraer a estudiosos y profesionales de distintos campos, tales como economa, psicologa, sociologa, ciencias polticas y matemtica. Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La administracin fue practicada por primera vez en la poca de la Revolucin Industrial. 2. La teora administrativa ha reconocido la importancia de estudiar la conducta humana. 3. El estudio de la administracin es ajeno al anlisis cuantitativo., 4. La administracin es un campo de estudio que slo atrae a los estudiantes de ciencias econmicas. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2'. LECCION 3 El conocimiento de los enfoques principales ayuda al estudio de la administracin y a la evaluacin de su desarrollo y utilidad. Existen cinco enfoques principales: 1. El enfoque del proceso o enfoque operativo. Se analiza la administracin desde el punto de vista de lo que hace un administrador para merecer tal nombre. Estas actividades o funciones fundamentales de la administracin constituyen un proceso denominado proceso administrativo, que es operativo y crea tambin una estructura conceptual para el estudio de la administracin. El enfoque del proceso est muy difundido, debido a que ayuda enormemente al desarrollo del pensamiento administrativo y contribuye a describir la administracin en

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trminos de fcil comprensin. Cualquier me dida que deba ser estudiada por un administrador puede clasificarse de acuerdo con este proceso bsico. Se buscarn respuestas a las siguientes preguntas: a) Cul es la finalidad y la naturaleza de la actividad? b) Qu explicacin tienen la estructura y las operaciones de la actividad? Los partidarios de este planteamiento ven a la administracin como un proceso universal, independientemente del tipo o del nivel de la empresa; pero tambin reconocen que tanto el ambiente externo como el interno, en los qu e se aplica el proceso administrativo, difieren ampliamente entre empresas y niveles. 2. El enfoque del comportamiento. El centro de este enfoque es el comportamiento del ser y los seres humanos. Introduce en la administracin los mtodos y los conceptos d e las ciencias sociales apropiadas, en especial la psicologa y la antropologa, desde la dinmica de la personalidad individual hasta la relacin entre las culturas. Hace hincapi en las relaciones interpersonales e intrapersonales y su respectivo efecto en la administracin. Recalca el arte de la administracin y encara todo el mbito de las relaciones humanas en trminos de administracin. Algunos consideran al administrador como lder y tratan todas las actividades de conduccin como si fuesen situaciones administrativas. La influencia del ambiente y , su efecto motivador en la conducta humana son exhaustivamente estudiadas. Puesto que no cabe discutir que la administracin abarca el comportamiento del hombre y la interaccin de los seres humanos, los objetivos de esta escuela son sin duda adecuados, y beneficiosas sus Respuestas al cuestionario de la 'leccin 1' 1. Falso. La administracin se ocupa del logro de objetivos. Esto comprende la determinacin de los objetivos, decidir cmo deberan alcanzarse, comprender cmo se ha de motivar a las personas para que los alcancen y evaluar la eficiencia de los esfuerzos realizados para alcanzarlos. 2. Falso. El punto de vista adoptado aqu es la asociacin de la administracin con un grupo. La tarea del administrador consiste en utilizar eficazmente los esfuerzos del grupo. 3. Verdadero. La administracin tiene un propsito determinado, porque se ocupa del logro de objetivos especficos. 4. Falso. La administracin es tanto un arte como una ciencia. En las preguntas de cada leccin se ha procurado examinar los conceptos ms importantes; pero tal vez ello no se haya logrado cabalmente en todos los casos. Por lo tanto, usted deber ser explcito al responder a las preguntas para demostrar que ha comprendido todo el material de una determinada leccin. En caso de que haya contestado mal ms de una de las preguntas, le aconsejamos volver a la Leccin 1' y releer su contenido. Este mismo procedimiento deber utilizarse a lo largo de todo este texto de instruccin programada. Una vez que usted considere satisfactoria su comprensin de la Leccin 11 , pase a la Leccin 21 y prosiga la lectura.

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contribuciones al estudio de la administracin. 3. El enfoque/sociolgico. Los partidarios de este enfoque consideran a la administracin como un sistema social, o, en otras palabras, como un sistema de interrelaciones culturales. Est orientado hacia la sociologa, estudia los diversos grupos sociales y sus relaciones culturales, y procura integrar estos grupos en un sistema social. Una empresa es considerada como un organismo social, sujeto a todos los conflictos e interacciones de sus miembros. Este enfoque tiene en cuenta la aparicin, la importancia y el funcionamiento de los "grupos informales", cuyo surgimiento es considerado primordialmente como un resultado de las fuerzas sociales. Tambin se tienen en cuenta consideraciones ticas y la influencia de la comunidad, de los sindicatos de trabajadores y del estado en la administracin de una empresa. El aporte del enfoque social consiste en utilizar el poder de la comprensin sociol gica para el estudio y la teora de la administracin. 4. El enfoque sistemtico. Los sistemas son las piezas centrales en torno de las cuales se desarrolla este enfoque. Sus conceptos, teora y prctica se asemejan a los del enfoque sistemtico de tanta u tilidad en las ciencias fsicas. Un sistema puede ser considerado como la suma o combinacin de dos o ms componentes que se hallan en una relacin mutua determinada, y en los que una accin sobre uno provoca una reaccin en otro. En otras palabras, un sis tema es un conjunto interrelacionado de componentes en interaccin. Los sistemas son fundamentales en la mayora de las actividades. Lo que se toma por una actividad puede ser, en realidad, el resultado de muchas subactividades y stas, a su vez, el result ado de sub-subactividades. Pensar en trminos de sistemas simplifica y unifica la concepcin de las numerosas actividades con las que opera un administrador. Un plan administrativo, por ejemplo, puede ser considerado como un sistema cuyos componentes son personas, dinero, mquinas, materiales, informacin y autoridad. El partidario del enfoque sistemtico procura establecer una estructura sistemtica para describir las relaciones entre las actividades. Tal enfoque brinda un medio de apreciar con claridad la s variables, limitaciones e interacciones crticas. Su importancia es evidente. 5. El enfoque cuantitativo. Este enfoque hace hincapi en el uso de modelos y procesos matemticos, relaciones y datos medibles, y ha demostrado su gran utilidad administrativ a. En l se considera a la administracin como una entidad lgica que, expresada y relacionada en trminos cuantitativos y elaborada por una metodologa aceptada, da por resultado respuestas a problemas administrativos cuidadosamente definidos. Este enfoque obliga a quien lo emplea a definir con precisin los objetivos, los problemas y las relaciones en datos medibles. Por otra parte, el reconocimiento de limitaciones concretas y el empleo de una elaboracin lgica pone en manos del administrador un medio o

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instrumento poderoso para resolver ciertos administrativos. Referido primordialmente a la enfoque alcanza su mayor eficiencia cuando se fsicos, tales como existencias, distancias de productos.

complicados problemas toma de decisiones, tal lo aplica a los atributos trasporte y mezclas de

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El enfoque del proceso o enfoque operativo para el estudio de la administracin destaca las semeja nzas entre las distintas situaciones administrativas. 2. El enfoque sociolgico considera que slo la organizacin formal constituye el sistema social. 3. El enfoque sistemtico centra su atencin en la relacin de accin y reaccin entre los diversos componentes de la empresa. 4. El enfoque cuantitativo es el que mejor se aplica a los problemas de la conducta humana. Lea las. Respuestas al' cuestionario de la Leccin 31 y comprelas con sus propias contestaciones. Respuestas al cuestionario de la leccin 3' 1. Verdadero. El enfoque del proceso o enfoque operativo destaca, en efecto, las semejanzas de la administracin en situaciones diversas considerando a la administracin como un proceso universal. 2. Falso. En el enfoque sociolgico, tambin la organizacin informal es tomada como parte importante del sistema social. 3. Verdadero. El enfoque sistemtico procura identificar y comprender las interrelaciones e interacciones Capitulo 2 entre los componentes de la entidad. 4. Falso. El enfoque alcanza su mayor eficiencia cuando es aplicado a los Funciones de los cuantitativo administradores atributos fsicos, tales como las existencias, distancias de trasporte y mezclas de productos. LECCION 1 LECCION Segn ha sido definido en el captulo precedente, el enfoque del proceso o enfoque operativo identifica a la administracin por lo que el administrador hace para merecer tal calificacin. A su vez, lo que ste hace constituye una actividad bien diferenciada; es una actividad formada por varias funciones fundamentales que componen un proceso nico: el proceso administrativo. Estas funciones fundamentales son el tema del presente captulo. La creencia en el proceso admi nistrativo est difundida y popularizada. Existen sin embargo discrepancias entre los estudiosos de la administracin y los profesionales que la practican acerca de las funciones fundamentales que componen el proceso administrativo. En cierta medida, se trata de un problema semntico debido a imprecisin en el manejo de las palabras. No obstante, se observan diferencias reales

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entre los estudiosos con respecto a las funciones c1,1, deber an destacarse en el proceso admini strativo. La figura 1 ilustra las c inco combinaciones ms comunes de las funciones fundamentales propuestas. Leyendo de arriba hacia abajo, la combinacin A se compone de planeamiento, organizacin, activacin y control; B se compone de planeamiento, organizacin, motivacin y control; C de planeamiento, organizacin, seleccin del personal, mando y control; D de planeamiento, organizacin seleccin

FIGURA 1 FUNCIONES FUNDAMENTALES QUE FORMAN EL PROCESO ADMINISTRATIVO (se indican cinco combinaciones: A, 13, C, D, E)

Gerente

Gerente

Organizacin

Dotar de personal Activacion Activacion mando

Dotar de personal

motivacion mando

Control

innovacion

Comunicacin

Representacin

Metas - 11 -

de personal, control, innovacin y representacin; y E de planeamiento, organizacin, motivacin, control y coordinacin. Es interesante observar que en cada caso hay tres funciones comunes: a) planeamiento, 6) organizacin y c) control. Las diferencias surgen con respecto a la funcin o funciones restantes. Por ejemplo, habr que incluir la activacin o la motivacin? o habr que dejarlas de lado y remplazarlas por la seleccin del personal y la direccin? Algunos dicen que la seleccin del personal es, en realidad, parte de la organizacin, y agregan que dirigir est relacionado con activar o motivar; y, como lo muestra la figura, otros opinan que la innovacin, la representacin y la coordinacin son funciones fundamentales. El planeamiento consiste en la determinacin del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos propuestos. Comprende la toma de decisiones, porque supone elegir entre varias alternativas. El planeamiento requiere capacidad de visual izar el futuro y de poder prever con una finalidad precisa para formular un esquema integrado de acciones futuras. La organizacin significa: a) la divisin en grupos de las actividades componentes que son necesarias para lograr los objetivos; b) la asignacin de .esas agrupaciones a un administrador y c) el establecimiento de las relaciones de autoridad entre las agrupaciones o unidades organizativas. Puesto que la organizacin est ntimamente relacionada con las personas, muchos incluyen el reclutamiento del personal y su destino en las unidades orgnicas como parte de la funcin organizadora. Hay quienes discrepan y prefieren considerar a la seleccin del personal superior como una funcin importante (estudiada ms adelante). De cualquier manera organizar implica una estructuracin formal de los papeles por desempear posibilitando el logro de una meta comn. Indique que si cana uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso , escribiendo "Y" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los estudiosos de la administracin y los profesionales que la practican discrepan acerca de la existencia o no de un proceso administrativo. 2. El desacuerdo respecto de la identificacin de las funciones administrativas especficas no es slo de carcter semntico. 3. El planeamiento, la organizacin y el control son aceptados, en general, como funciones administrativas bsicas. 4. Organizar es determinar qu trabajo debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos opuestos.

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Compare sus contestaciones con las Respu estas al cuestionario de la Leccin 12. LECC1ON 22 Activar, o "poner en accin", comprende las actividades emprendidas por el administrador para iniciar y continuar las acciones indicadas por el planeamiento y la organizacin con el fin de lograr los obj etivos. Proporciona la energa estimulante a los miembros del grupo y su forma de manifestarse variar segn stos. Activar supone determinar y satisfacer las necesidades humanas de los empleados, as como evaluar, dirigir, formar y recompensar al personal . Algunos prefieren el trmino motivasen lugar de activar. Para otros, son sinnimos. Hay quienes opinan que motivar connota ms un sentimiento de fuerza desde el interior del ser humano y, por lo tanto, las connotaciones emocionales e irracionales de la p alabra motivar pueden ser mayores. Activar es de naturaleza motivacin al y supone una formulacin ms formal y racional. La seleccin del personal comprende conseguir, ubicar y mantener a sus miembros en los puestos que requiere el trabajo de organizacin . Se definen los requisitos en materia de personal, se buscan y seleccionan los candidatos para los puestos, y se califica y perfecciona a los designados. Se recalca la importancia y la calidad de los administradores en todos los rdenes administrativos. Mandar es guiar a los subordinados de modo que resulten empleados competentes y trabajen eficazmente en pos de los objetivos expresos de la empresa. El mando comprende tambin actividades destinadas a orientar a los empleados, tales como el de suministrarle s informacin acerca de las relaciones y personalidades nter departamentales y de la historia, poltica y objetivos de la empresa. Adems, se aclaran las tareas asignadas, se comparten los apoyos para mejorar el desempeo y se crean canales de comunicaci n adecuados. El control supone la vigilancia habitual para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Se evala el desempeo y se corrigen las desviaciones indeseables para garantizar la consecucin de los objetivos. Esta correccin asume muchas form as, inclusive la de modificacin de los planes o aun de los objetivos, la reasignacin de tareas o el ajuste de la autoridad; pero en todos los casos el control se realiza por intermedio de personas. Es preciso localizar a la persona responsable de la ano mala indeseable registrada y adoptar las medidas que subsanen lo que ella haga o deje de hacer. Innovar significa desarrollar nuevas ideas, combinar los pensamientos novedosos con los ya conocidos, tomar ideas de otros campos y adaptarlas o, sencillamente , estimular a los colaboradores para que desarrollen y apliquen concepciones nuevas en su trabajo. La tarea del administrador es creadora, y tambin de adaptacin. La mayor parte de los estudiosos que la administracin convienen en que la creatividad es esencial en esta disciplina; no hacer otra cosa que continuar con lo que

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se hizo en el pasado sera renunciar al progreso. Pero tambin sostienen que la innovacin est incluida en el planendolo, que comprende la tarea de tratar de mejorar lo que se est h aciendo y aprovechar todas las oportunidades de perfeccionamiento disponibles. La representacin se refiere al despeo como miembro autorizado de Lina empresa en las relaciones de sta con la administracin pblica, agrupaciones civiles, bancos, vendedores , clientes y otros sectores externos. A veces la representacin requiere negociaciones que debera ser conducidas con mucho cuidado; en (tras oportunidades, puede significar simple mente ser accesible y agradable. Muchos opinan que, cuando la representacin trae aparejadas negociaciones delicadas, puede ser considerada, lgicamente, como Parte del planeamiento, en tanto que la amabilidad es sencillamente un rasgo humano susceptible de desarrollo. La coordinacin es la sincronizacin ordenada de los esfuerz os individuales, en lo que respecta a su magnitud, tiempo y direccin, de modo que se emprenda una accin unificada hacia un objetivo propuesto. Para lograr la coordinacin, debera hacerse ver a cada integrante c6inc, contribuye su labor al logro de los o bjetivos de la empresa. Es esencial un intercambio continuo de informacin, as como una buena disposicin para transigir y adaptarse en beneficio de la empresa Muchos sostienen que coordinar es sinnimo de la finalidad de la administracin, y no una parte de sta. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los trminos activar y motivar se usan a menudo indistintamente. 2. Las obligaciones del departamento de personal de una e mpresa comprenden la seleccin del personal. 3. el control abarca la fiscalizacin de los resultados. 4. Hay acuerdo universal en que la coordinacin es una parte esencial de la administracin.

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Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 22 , y comprelas con sus propias contestaciones. Respuestas al cuestionario de la leccion 12 1. Falso. Se admite en general que existe un proceso administrativo; sin embargo, hay divergencias con respecto a las funciones que lo componen. 2. Verdadero. Se manifiestan algunas discrepancias sustanciales acerca de la definicin de la naturaleza y el alcance de las funciones administrativas. 3. Verdadero. El planeamiento, la organizacin y el control son incluidos, generalmente, en cualquier enumeracin de las funciones administrativas. 4. Falso. La determinacin del trabajo que debe realizar el grupo para alcanzar los objetivos propuestos es el planeamiento. Organizar supone dividir en grupos las actividades necesarias para lograr los objetivos, asignar esos grupos a un administrador y fijar las relaciones de autoridad entre los grupos o unidades organizativas. Contine con la Leccin 22, LECCION 32

Se ha sugerido considerar a ciertas funciones adicionales como fundamentales para el proceso administrativo, entre ellas la de autorizar, comunicar, asesorar, evaluar, integrar, medir y especificar. Todo administrador cumple estas funciones, pero incluirlas resultara redundante, pues ya estn compren didas en por lo menos una de las distintas combinaciones ilustradas en la Figura 1. Cabe sealar que las funciones administrativas fundamentales estn relacionadas entre si El planeamiento, por ejemplo, afecta la organizacin, y sta influye en el control. Una funcin no cesa por completo antes de que comience otra. Se hallan entretejidas inextricablemente y, por lo comn, no se realizan en una secuencia determinada, sino a medida que parecen requerirlo las necesidades individuales. Cuando se crea una nueva empresa, lo primordial es, generalmente, el planeamiento, seguido de otras funciones indicadas en la Figura 1; pero, cuando se trata de una empresa ya establecida, el control puede, en un momento dado, ir seguido de planeamiento y ste, a su vez, seguido de la motivacin. El enfoque del proceso administrativo para el estudio de la administracin ofrece ventajas claras y exclusivas. Si se elabora la teora de la administracin alrededor de las funciones administrativas fundamentales, se logran las ventajas siguientes: 1. Se obtiene una estructura conceptual de la administracin amplia y fcil de comprender. Abarca la totalidad de la administracin y ofrece un significado prctico de ella, aplicable a todo tipo de empresa y a todos los niveles dentro de Una e mpresa dada. Comprende tanto la ciencia como el arte de la administracin y favorece el desarrollo de valiosos principios administrativos. (Un principio es una verdad fundamental en una poca dada, til como gua para la comprensin de las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables.) 2. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo pueden ser utilizados provechosamente en el enfoque del proceso. - 15 -

Es posible emplear el enfoque ms conocido para un determinado problema, y conservar la est ructura aportada por el enfoque del proceso. De esta Manera Puede incorporarse el pensamiento especializado a la teora bsica. 3. Se gana en flexibilidad. El pensamiento administrativo no est obligado a seguir un patrn mecnico. .Hay lugar suficiente pa ra la creatividad y el perfeccionamiento. El enfoque del proceso es aplicable a una variedad de situaciones , pero asegura suficiente rigor y coherencia como para posibilitar un pensamiento administrativo confiable. 4. Proporciona ayuda genuina en la eje cucin de la accin administrativa. El enfoque del proceso es til en la prctica de la profesin, ya que ayuda a emplear el conocimiento administrativo existente. Adems, facilita al administrador la determinacin y comprensin de los principales problema s que afronta en un caso dado.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Las funciones administrativas fundamentales estn relaciona. das entre s. 2. El enfoque del proce so administrativo no toma en consideracin las funciones administrativas. 3. El enfoque del proceso administrativo no puede utilizarse juntamente con otros enfoques para el estudio de la administracin. 4. El enfoque del proceso administrativo encara r gidamente el estudio de la administracin. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la

Respuestas al cuestionario de la leccin 22 1. Verdadero, Algunas personas prefieren el trmino motivar en lugar de activar. Para unos su significado es similar; para otros no. 2. Verdadero. El departamento de personal de una empresa se ocupa primordialmente de la funcin de seleccionar el personal. 3. Verdadero. El control supone la vigilancia habitual para comprobar que los hechos se ajusten a los planes. 4. Falso. Algunos opinan que coordinar es sinnimo de la finalidad de la administracin, antes que una parte esencial de sta. Pase a la Leccin 32 para continuar la lectura.

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Respuestas al cuestionario de la leccin 32 1. Verdadero. Debe recalcarse que las funciones fundamentales de la administracin se relacionan entre s. Una funcin no cesa por completo antes de que comience otra. 2. Falso. El enfoque del proceso administrativo estructura la teora de la administracin en torno de las funciones administrativas fundamentales. 3. Falso. Los aportes de otros enfoques del pensamiento administrativo pueden usarse con provecho en el enfoque del proceso. LOS VALORES ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS Y EL ENTORNO LECCION 1 En la funcin administrativa se sigue una filosofa implcita o expl cita de la administracin. Por filosofa de la administracin debe entenderse una manera de pensar que consiste en percepciones, comprensin de conceptos y opiniones, Prevalece en la funcin determinado sistema de pensamiento. El gerente se forma un patrn de juicios personales, criterios aceptables, relaciones sociales y una atmsfera econmica preferida en las decisiones a que arriba y en las acciones que emprende. El gerente, al formular y comunicar una filosofa administrativa, participa de tres grandes ventajas. En primer lugar, tiene ms probabilidades de captar el apoyo entusiasta de adictos, ya que el personal conoce los principios en que aqul basa su accionar y las probables medidas de gestin que tomar. Tiende entonces a tener ms confianza en l porque prev las determinaciones que probablemente habrn de tomarse en situaciones dadas y por qu se toman. En segundo lugar, son conocidos los fundamentos del pensamiento gerencial, especialmente importantes en la realizacin de cambios, en la toma de decisiones bsicas, y enfrentar desafos imprevistos para los cuales no se cuenta con soluciones cabales o aproximativas. Finalmente, se ofrece una estructura en cuyo marco transita el pensamiento del gerente. De esta manera se ofrecen pautas y se estimula el progreso hacia una respuesta satisfactoria. Muchas son las filosofas de la administracin que se formularon, florecieron en su momento y, finalmente, han cedido el lugar a nuevas filosofas. Estos cambios se producen sobre todo como respuesta a mayores conocimientos y experiencias, al desarrollo' social y a la dinmica tecnolgica y ambiental. Ilustran el concepto los cambios tpicos siguientes: nfasis gerencial en los resultados, y no en las actividades; inquirir por qu se fija un objetivo antes que preguntar cmo habr de alcanzrselo; una mayor utilizacin de la computadora y de los distintos avances tecnolgicos. El cambio es la consigna del da y as resulta frecuente or: "Ya no lo hacemos de esa manera". Los valores constituyen la base de la fi losofa de la administracin puesto que revelan lo que es personalmente significativo para un gerente. La estima relativa o el mrito atribuido a un concepto, preferencia o creencia representan un valor para quien lo posee. Es comn considerar

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un valor como "concepto de conveniencia". Un gerente asimila valores en la medida en que parezcan satisfacer sus necesidades. Los valores de una persona experimentan en gran medida la influencia de la cultura en la cual esa persona ha vivido y vive actualmente. Puede considerarse la cultura como un sistema de valores y su acreditacin por la sociedad. A travs de sus instituciones (competicin, matrimonio, educacin, costumbres) la cultura determina qu es deseable y qu acciones son posibles. El gerente se ve sometido a fuertes idl'hiendas de las instituciones, las que actan a manera de mecanismos de equilibrio entre valores personales y ambiente externo. En suma, las culturas y las instituciones rPresentan una manera de vivir en la cual influyen y una manera de administrar. La gente est siempre en busca de valores, los somete a pruebas y modifica, pero el proceso es relativamente lento porque la mayora de los humanos tienden a prolongar sus estilos de vida.' Cada generacin tiende a juzgar los valores. Obsrves e, asimismo, que los valores, las culturas y las instituciones varan entre las personas, los grupos y las naciones. Lo que es deseable y aceptable para un grupo tal vez sea rechazado por otro, hecho que puede revestir considerable importancia para un gerente. Los sistemas de valores son complejos. Lo que una persona considera vital podra revestir para otra escasa importancia. Tpicamente, en todo cuerpo social de trabajo existen varios sistemas de valores. En general, deben aceptarse varios simultneament e para alcanzar el objetivo prefijado; de lo contrario se produCirn necesariamente conflictos. Para evitar situaciones de este tipo es importante que el gerente tenga siempre presentes dos premisas fundamentales: 1) debe establecer un orden de rango de lo s Valores respectivos a fin de poder satisfacer el predominante; de no ser as, ste podra ser sacrificado por el siguiente en la jerarqua de valores. 2) El gerente debe seguir una pauta que le permita alcanzar un objetivo acorde con el sistema de valore s prevaleciente entre el personal que realiza el trabajo. Esto significa que ha de desarrollar planos y actos juntamente con sus subordinados, quienes podran sustentar valores distintos. En otras palabras, deben evaluarse los valores del gerente y de sus colaboradores al formular planes y emprender acciones para alcanzar objetivos (vase la figura 2). No podr esperarse la completa conformidad al conjunto de valores prescritos por la gerencia. El administrador moderno, si quiere tener xito en su gestin, debe evitar el error de suponer que todos los miembros de un grupo de trabajo poseen valores anlogos a los que sustenta el gerente. LECCION

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Es importante, en la funcin administrativa, tener en cuenta el ambiente o entorno general y, las condiciones que afectan directa o indirectamente las actividades del conjunto. Tcnicamente, el entorno ni gobierna ni es gobernado por la gerencia, pero a los fines administrativos, suele dividirse en componentes: 1) internos y 2) externos. Componen el primer grupo las condiciones generales del trabajo que se originan en las fuerzas, internas de la empresa, y el segundo, el entorno creado por fuerzas ajenas a ella. En sucesivos captulos trataremos el ambiente interno y la administracin de la empresa. Por el momento, n uestro principal inters es el ambiente externo y el anlisis de cuatro factores cruciales que le ataen: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) econmicos y 4) tecnolgicos. Estn adquiriendo creciente importancia las cuestiones ambientales sociales, El logro de la tan a menudo recordada meta para la sociedad la abundancia econmica carecer de sentido si nuestro entorno social se caracteriza por el derroche de los recursos naturales, fomentando las tensiones raciales, afeando el paisaje y permitiendo encla ves de pobreza, desconfianza de los productos que ofrece el comercio e insuficiente cuidado de la salud del pueblo. Los administradores -enfrentan el desafo de poner remedio a una larga lista de males sociales. Estos desafos se refieren a los ejecutivos porque ellos poseen los conocimientos, las tcnicas y el poder para resolverlos. El entorno social de la administracin cambia continuamente porque cambian las expectativas de la sociedad. Los ejecuti vos de empresas, en su mayora, sienten que tienen obli gaciones sociales. No obstante, la toma de medidas decisivas ofrece dificultades, entre las cuales caben citar: 1) cmo mantener una operacin empresarial sana y, al propio tiempo, desplegar energas personales en respuesta a apremiantes prblemas sociales , y 2) cmo operar en medio de la totalidad de un mbito social que puede tener filosofas y valores muy diferentes de los que existen en el rea empresarial. La influencia del Estado es factor importante en el entorno externo. Los crecientes controles leg islativos han llevado al gobierno a una posicin iirominente en toda discusin relacionada con el entorno. El nfasis puesto en las necesidades sociales y la garanta del Estado en materia de igualdad de oportunidades han contribuido significativamente a d ar prominencia al sector pblico en materia de administracin de empresas, con lo cual se ha producido una fuerte demanda y un fuerte aumento en los programas oficiales. Prevalece la actitud de esperar que el Estado satisfaga no solo las necesidades pblic as, sino tambin lo que antao se tena por carencias del sector privado. Luego, el Estado tiene por finalidad desempear un papel importante en la conformacin del mbito en el cual habr de operar el gerente del futuro. Las fuerzas econmicas influyen en la funcin gerencial, as como en la manera como se la practica. Son aspectos ilustrativos de tal tendencia el crdito, las operaciones de la banca comercial, el comercio internacional, los salarios que se pagan y la produccin de utilidades. Los problema s

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Figura n 2 Los valores refentes y no gerentes se renen o lusioan. Finalmente se concretizan y se emplean aquellos mutuamente convertidos. Valores reunidos

Valores lusionados para alcanzar valores mutuamente convenidos

Valores mutuamente convenidos se concentran y emplean

Valores del gerente

No gerente Gerente gerente Gerente No gerente No gerente

Valores de no gerente

Indique si cada uno de los enunciados siguientes os verdadero o- falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

LECCION Es importante, en la funcin administrativa, tener en cuenta el ambiente o entorno general y, las condiciones que afectan directa o indirectamente las actividades del conjunto. Tcnicamente , el entorno ni gobierna ni es gobernado por la gerencia, pero a los fines administrativos, suele dividirse en componentes: 1) internos y 2) externos. Componen el primer grupo las condiciones generales del trabajo que se originan en las fuerzas, internas de la empresa, y el segundo, el entorno creado por fuerzas ajenas a ella. En sucesivos captulos trataremos el ambiente interno y la administracin de la empresa. Por el momento, nuestro principal inters es el ambiente externo y el anlisis de cuatro facto res cruciales que le ataen: 1) sociales, 2) gubernamentales, 3) econmicos y 4) tecnolgicos. Estn adquiriendo creciente importancia las cuestiones ambientales sociales, El logro de la tan a menudo recordada meta para la sociedad la abundancia econmica carecer de sentido si nuestro entorno social se caracteriza por el derroche de los recursos naturales, fomentando las tensiones raciales, afeando el paisaje y permitiendo enclaves de pobreza, desconfianza de los productos que ofrece el comercio e insufi ciente cuidado de la salud del pueblo. Los administradores -enfrentan el desafo de poner remedio a una larga lista de males sociales. Estos desafos se

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refieren a los ejecutivos porque ellos poseen los conocimientos, las tcnicas y el poder para resolverl os. El entorno social de la administracin cambia continuamente porque cambian las expectativas de la sociedad. Los ejecutivos de empresas, en su mayora, sienten que tienen obligaciones sociales. No obstante, la toma de medidas decisivas ofrece dificultad es, entre las cuales caben citar: 1) cmo mantener una operacin empresarial sana y, al propio tiempo, desplegar energas personales en respuesta a apremiantes prblemas sociales, y 2) cmo operar en medio de la totalidad de un mbito social que puede tene r filosofas y valores muy diferentes de los que existen en el rea empresarial. La influencia del Estado es factor importante en el entorno externo. Los crecientes controles legislativos han llevado al gobierno a una posicin inminente en toda discusin r elacionada con el entorno. El nfasis puesto en las necesidades sociales y la garanta del Estado en materia de igualdad de oportunidades han contribuido significativamente a dar prominencia al sector pblico en materia de administracin de empresas, con lo cual se ha producido una fuerte demanda y un fuerte aumento en los programas oficiales. Prevalece la actitud de esperar que el Estado satisfaga no solo las necesidades pblicas, sino tambin lo que antao se tena por carencias del sector privado. Luego, el Estado tiene por finalidad desempear un papel importante en la conformacin del mbito en el cual habr de operar el gerente del futuro. Las fuerzas econmicas influyen en la funcin gerencial, as como en la manera como se la practica. Son aspectos i lustrativos de tal tendencia el crdito, las operaciones de la banca comercial, el comercio internacional, los salarios que se pagan y la produccin de utilidades. Los problemas econmicos mundiales representan influencias decisivas sobre gran parte de la labor gerencial. Los sistemas monetarios internacionales y la inflacin generalizada se proyectan en la formulacin e influyen en el mbito externo, incidiendo en la gestin. Asimismo, las fuerzas econmicas se centran en los costos y en los ingresos, los cuales suelen influir en las decisiones y en el comportamiento del administrador. La tecnologa condiciona fuertemente el entorno externo en el cual opera el ejecutivo. Instrumento apto para producir muchos cambios en la bsqueda de mejoras y progreso, la tecnologa es una fuerza con la cual no puede dejar de contarse. La trasferencia de recursos en productos y servicios mediante el descubrimiento de nuevos materiales, nuevos mtodos y nuevas mquinas plantea tremendos desafos. Los ejecutivos le empresas son influidos por la tecnologa y, a su vez, influyen sobre ella. En cuanto a si los usos que se hagan de la tecnologa son menos o malos, es cuestin que depende de los seres humanos. La tecnologa puede [legar a ser nuestro mayor servidor en lo futuro que en gran medida ser influido por [os administradores de empresas que dispensen el debido reconocimiento a la tecnologa como factor poderoso del sector externo.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La abundancia econmica debera ser la nica meta de la empresa. 2. La influencia del Estado en la empresa aumenta de manera drstica. 3. Al tomar decisiones, el gerente debe considerar los acontecimientos econmicos mundiales . - 4. Los gerentes influyen en la tecnologa y, a la vez, son influidos por ella. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 2 3 . Capitulo 4 Objetivos Leccion 1 4 Los objetivos son de enorme importancia para la administracin pues le dan sentido al darle un objeto y direccin a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y cono cidos de modo que sirvan como medida del xito o el fracaso. Es comn usar indistintamente los trminos blanco y meta en rempla zo de objetivo. Para algunos la palabra blanco connota una medicin cuantitativa, pero esta opinin no es general. Los objetivos bien definidos y conocidos, segn la mayora de los administradores, tienen fuerza motivadora en y por ellos mismos. Conducen a la accin, orientan los esfuerzos administrativos con eficacia y ponen trmino a una considerable porcin de las energas que se desperdician en tareas improductivas y conflictos interpersonales. Definir y hacer conocer los objetivos son tareas que repres entan un verdadero desafo. Todos los interesados deben saber cul es la meta, y todos los miembros de la administracin deben trabajar unidos para alcanzarla. Parecera que esto debera darse por entendido, pero con mucha frecuencia los objetivos estn de lineados vagamente, si lo estn, y son desconocidos para el administrador, quien se pierde en sus problemas inmediatos. Si las metas no han sido expresadas con claridad, el rumbo de la empresa estar dado por el azar antes que por la accin administrativa. Los objetivos deben ser prcticos. El administrador tendr que preguntarse: Cul es el individuo o grupo realmente capaz de lograrlos? Qu est ocurriendo en el ramo de nuestra actividad? Debe adoptarse un punto de vista conservador u optimista? Quiz un punto de vista conservador no sirva como acicate para el personal y ste no se sentir alentado a esforzarse; por el contrario, si el objetivo es demasiado optimista no actuar como desafo, pues los empleados lo juzgarn inalcanzable. El consenso gener al es que los objetivos deben ser prcticos y asequibles, pero no obstante deben exigir al personal cierto esfuerzo para llegar a ellos.

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Los objetivos deben tener significado preciso para el administrador. Establecerlos en trminos ambiguos, como "formar c iudadano: constructivos e integrados" u "obtener posibilidades" deja mucho que desear. El administrador necesita saber cuntos ciudadanos, con qu caractersticas dentro de qu perodo, o cunta utilidad sobre qu productos y para qu lapso. Solo objetivos especficos, que indiquen fines definidos hacia los cuales dirigirse pueden ofrecer al administrador una base eficaz para sus acciones. Qu recursos debe emplear, qu pautas adoptar y qu riesgos correr, cules son las posibilidades Respuestas al cuestionario de la leccin 2" 1. Falso. Perseguir este objetivo no tiene ni mucho sentido si despilfarramos recursos naturales, tenemos tensiones raciales, afeamos el paisaje natural y toleramos enclaves de pobreza, desconfianza en los productos que ofrece el comercio e insuficiente cuidado de la salud de la poblacin. 2. Verdadero. La accin del Estado para satisfacer necesidades sociales y ofrecer igualdad de oportunidades ha dado al sector pblico una creciente influencia en el sector empresario privado. 3. Verdadero. Las tendencias inflacionarias mundiales y el valor relativo del dlar comparado con otras monedas ejercen su efecto en las empresas aun cuando stas no se dediquen al intercambio internacional (los problemas del balance de pagos inciden en la tasa de inflacin interna, en el indice de desempleo y en las tasas de inters). 4. Verdadero. Por ejemplo, las decisiones gerenciales influyen en el desarrollo de nuevos materiales, nuevos mtodos y nuevas mquinas. Asimismo, las disponibilidades de estos elementos influyen en la produccin y en las decisiones que toman los ejecutivos en materia de comercializacin. Si no ha contestado correctamente algunas de las preguntas, repase la Leccion 23 antes de pasar al Captulo 4. 3. Siempre que sea posible, las metas deben estar expuestas en trminos cuantitativos. 4. Todos los objetivos deben estar relacionados lgicamente. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 14 y comprelas con sus propias contestaciones.

de xito y qu hacer, son factores cuya determinacin ser ms fcil si los objetivos son especficos. Son preferibles las metas cuantificadas; por ejemplo, la meta queda mejor definida si la tornamos corno porcentaje de utilidades sobre las ventas o cierto rendimiento sobre el activo. Muchos objetivos pueden ser cuantificados, ya sea en forma directa o indirecta. Por ejemplo, el perfeccionamiento de los administradores, un objetivo imposible de medir directamente, puede ser cuantificado en forma indirecta, informando acerca de la cantidad de ascensos jerrquicos. Normalmente, en caso de aplicar la cuantificacin indirecta se emplean varios ndices que se correlacionan y verifican la respuesta.

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Numerosos administradores opinan que los objetivos a largo plazo (ms de cinco aos) son muy tiles para prever las necesidades de una empresa en lo que hace a instalaciones de produccin, ventas, financiacin y personal sobre la base de los cambios ambientales probables. Con respecto a la especificidad y la oportunidad, los objetivos a largo plazo pueden diferir de la finalidad de la empresa. `Los primeros (objetivos' a largo plazo) so refieren usualmente a un -lapso determinado, la segunda (finalidad) se extiende sobre un perodo considerable e indefinido. Deben estar lgicamente relacionados si bien este requisito puede presentar dificultades. Si la finalidad de la empresa es triplicar su capital neto en un plazo de 10 aos, lo conseguir buscando todos o alguno de los siguientes objetivos a largo plazo: comprar firmas establecidas, fusionndose o expandindose en lo interno. Qu objetivos convendr seguir; si son ms de uno, en qu orden, y cmo coordinarlos son algunos de los problemas con que se tropezar.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los objetivos deben expresarse en forma general y estructurada, que ofrezca al administrador el mximo de libertad para interpretarlos.. 2. Los objetivos deben estar situados en un plano asequible, de modo que los ad ministradores traten continuamente de llegar a ellos. 3. Siempre que sea posible, las metas deben estar expuestas en trminos cuantitativos. 4. Todos los objetivos deben estar relacionados lgicamente. Lea las Respuestas al cuestionario de la L eccin 14 y comprelas con sus propias contestaciones. LECCION 24 Existen diferencias de opinin respecto de quin debe establecer los objetivos principales o fundamentales. Algunos opinan que esa tarea debera quedar primaria. mente en manos del Director io, del Esta' do o de otros factores del medio social. Vale decir que, en cierto sentido, deben ser puestos a disposicin del equipo gerencial para que ste los alcance. La mayora, sin embargo, sostiene que los altos administradores deben decidir los ob jetivos capitales. De todas maneras, dejando a un lado la cuestin de su formulacin, los objetivos en cuestin deben ser interpretados, perfeccionados y expresados en trminos comprensibles para los miembros de la gerencia. Es claro entonces, que es mejor hacer que los administradores, quienes realizarn el planeamiento correspondiente, participen en la formulacin de los objetivos. Esto contribuye a asegurar que ellos comprendan, confen y sean leales a las metas.

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Los administradores tienen objetivos mlt iples, no nicos. Idealmente, el administrador avanza simultneamente hacia varios objetivos; pero en la prctica esto no siempre ocurre. Las razones son: a) los objetivos pueden ser bastante diferentes unos de otros, b) los administradores prestan ms atencin a los objetivos en donde ellos o sus superiores tienen los mayores intereses, y e) pueden surgir circunstancias imprevistas que desequilibren el cumplimiento de los objedvos mltiples. Sin embargo, el administrador competente se esfuerza por avanzar al mismo tiempo hacia todos los objetivos sealados, pues sabe que son requisitos previos para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos gerenciales pueden clasificarse de muchas maneras diferentes, como: a) econmicos, sociales, polticos y fila ntrpicos; b) originales y derivados; e) generales y verificables, y d) los pertenecientes a la empresa, a sus administradores y a sus miembros considerados individualmente. Si bien todas son importantes, la ltima clasificacin es especialmente valiosa en el estudio de la administracin. Los objetivos de una empresa tienen vinculacin con las finalidades, los valores establecidos y las acciones emprendidas por aqulla. De amplio campo y por lo general no definidos con precisin, estn sujetos a una amplia interpretacin. Los objetivos que se relacionan con los administradores se refieren con frecuencia a los niveles de calidad y cantidad a lograr. "Aumentar la dimensin de la empresa" es un ejemplo claro, o para un gerente de produccin, el objetivo podra ser "aumentar las piezas aceptables hasta 99,6%." Quiz la meta gerencia! fuera mantener el nivel actual de la empresa, en funcin de su posicin en el mercado o de sus beneficios. Este tipo de objetivo se conoce como "satisfactorio", y se quiere significa r que el resultado de las actividades del momento es suficiente. Los objetivos que corresponden a los miembros de la empresa como individuos comprenden satisfacciones econmicas, psicolgicas y sociales, posibilitadas en el ambiente de trabajo. Son muy num erosos y toman variadas formas, como por ejemplo las metas de: a) obtener un trabajo y afianzar la seguridad econmica, b) alcanzar cierta posicin social, c) convertirse Respuestas al cuestionario de la leccin 24 1. Falso. Es mejor hacer que los adminis tradores, que realizarn el planeamiento para alcanzar los objetivos, participen en su Formulacin. 2. Verdadero. Idealmente, el administrador debera avanzar hacia varias metas simultneamente; pero en la prctica, esto no siempre sucede. 3. Falso. Los objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos deben armonizar. Los objetivos cada gerente deben estar en consonancia con los dela empresa, y los de, cale individuo armonizarn con los de sus respectivos administradores. 4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus colegas. Por supuesto, este NIVII/pre se logra en la practica.

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Pase a la Leccin 34 para continuar la lectura. Respuestas al cuestionario de la leccin 34 1. Verdadero. La estructuracin de una jerar qua de objetivos va de los principales a los objetivos integrados de los niveles inferiores. 2. Falso. Si bien las utilidades son importantes para las empresas con fines de lucro, no son a menudo el nico objeto, aun para ese tipo de empresas. Adems existen actividades sin fines de lucro como las iglesias, las escuelas, y los organismos estatales. 3. Falso. Las utilidades son vitales para sobrevivir largos perodos, salvo que la empresa est sostenida por otros medios, como donaciones, dotes, o impuestos. 4. Falso. Segn el mtodo de administracin por objetivos, stos son formulados por el responsable directo de alcanzarlos, en acuerdo con el superior, sujeto a la revisin del ejecutivo general. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capit ulo 4, puede continuar con la lectura del captulo 5. El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma decisiones. Para alcanzar objetivos, debe decidir qu acciones especficas se necesitan, qu nuevos medios pueden emplearse y qu hacer p ara mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisin est presente en todos los sectores de una empresa. La decisin consiste en elegir una alternaliva, entre dos o ms, para determinar una opinin o un curso de accin. Es el acto psquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se asocian para emprender una accin. Implica incertidumbre. Al tomar una decisin el administrador trata con valores futuros, que hasta cierto punto son desconocidos. Por otra parte, la selecci n de una alternativa se basa siempre en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los costos, ahorrar tiempo, o formar administradores. Los criterios aplicados influyen en la seleccin de la alternativa. Para que exista decisin, debe haber siempre dos o ms alternativas. En muchos casos hay .slo dos; por ejemplo, en las disyuntivas de tipo mximo/mnimo, o s/no. Para cada una de las alternativas se prevn los resultados posibles y luego se los evala en funcin desu conveniencia relativa. Normalmente, el que ms conviene o el ms deseable es aquel que contri-. buir mejor al objetivo buscado. Esta evaluacin puede presentar verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores personales y es muy probable que se suscite un conflicto en tre ellos. En cada alternativa parecen existir los elementos deseables y los indeseables. Estos aspectos conflictivos deben conciliarse de alguna manera satisfactoria para el que toma las decisiones, ya que "decidir" significa, etimolgicamente, "cortar" o llegar a una conclusin. En todos estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los primeros comprenden las utilidades, el dinero, horas -hombre, horasmquina, y otros datos cuantitativos determinados. Estos factores se relacionan entre s. Veamos un ejemplo: la maximizacin de las utilidades

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depende comnmente, en parte, de la comparacin de varios factores fsicos. En el planeamiento de la produccin, la utilizacin del potencial humano y la carga de las mquinas pueden ser los fact ores fsicos limitativos para medir los programas de produccin. Cuando la presencia de los factores tangibles es evidente y mensurable y los factores intangibles son relativamente pocos, la seleccin de la alternativa sobre base de los primeros es bastant e sencilla. Sin embargo, debe recordarse que los factores fsicos se basan en estimaciones y pronsticos que rara vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e incertidumbre. Los factores intangibles son, normalmente, de muy difcil eval uacin. Primero Respuestas al cuestionario de la leccin 14 1. Falso. El no delinear los objetivos con precisin da por resultado generalmente una empresa desvalida, muy influida por el azar. Deben formularse objetivos especficos. 2. Falso. El consenso general afirma que los objetivos deben ser prcticos y asequibles, pero exigiendo cierto esfuerzo por parte del personal. Si el objetivo es inalcanzable, no motivar a los empleados para lograr mayores avances. 3. Verdadero. Las metas cuantificadas son ms especficas y, por lo tanto, preferibles. 4, Verdadero. La administracin debe decidir qu objetivos perseguir, en qu orden y cmo debe coordinrselos Leccin 24.

en un dirigente reconocido de un grupo de trabajo, o d) ser empleado de una empresa que ofrezca un producto o servicio muy necesario. Estos tres tipos de objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos estn fusionados, vale decir armonizados. Los objetivos de la empresa deben formularse dentro de lmites compatibles con las creencias y valores considerados correctos dentro de la sociedad. Las metas de los administradores deben ser consecuentes con los de la firma; no debe darse ningn entrecruzamiento de propsitos. Y los objetivos del administrador deberan complementar a los de sus colegas. Es perfectamente posible que los mismos objetivos sean perseguidos por ms de un administrador o gerente de la empresa; de hec ho, esto es cosa comn y corriente. Por otra parte las metas de cada miembro individualmente deberan armonizar con las de su respectivo gerente. Esto favorece las relaciones humanas, as como el logro de un mayor esfuerzo de equipo y de satisfaccin. Los administradores experimentados afirman que colocar los objetivos del equipo (generalmente los que corresponden a los administradores) antes que los individuales contribuye a elevar el espritu general. La mayora de las metas individuales seran dejadas de lado si las del grupo fueran un sustituto suficientemente remunerador.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Idealmente, el directorio debera formular los objetivos de una organizacin y luego ponerlos en conocimiento del equipo gerencial para que ste trate de alcanzarlos. 2. Idealmente, el administrador debera esforzarse en alcanzar varios objetivos a la vez. 3. Los objetivos del individuo deben siempre desplazar a los de la empresa. 4. Las metas de un administrador deben complementar, en vez de obstaculizar los objetivos de otro. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 24 y comprelas con sus propias contestaciones Leccion 3 4 . La armonizacin de los objetivos sugiere cierta jerarqua entre ellos y tal ordenamiento existe en toda empresa. En el plano superior de la organizacin estn los objetivos de la empresa, a veces llamados objetivos principales. Subordinados, pero en relacin directa con stos, vemos a los objetivos departamentales que se refieren a las. metas de un rea particular de la organizacin o departamento. A su vez, los objetivos departamentales tienen como subordinados a los objetivos de grupo de una unidad determinada, y de manera simil ar, estos ltimos se dividen en objetivos de unidad y, por ltimo, en objetivos individuales. Cada objetivo subsidiario debera contribuir a que se cumpla su inmediato superior, dando as forma a una estructura integrada de objetivos para todos los miembros de la empresa. Es comn afirmar que el objetivo de la mayora de las empresas es obtener ganancias; pero es una opinin bastante discutida. En el caso de numerosas empresas, las utilidades no son el objetivo; por ejemplo, las iglesias, escuelas y organis mos estatales. En ciertas empresas comerciales, se hace hincapi en el crecimiento, en el hecho de brindar un servicio social necesario o contribuir al bienestar de la humanidad. Cuando el objetivo declarado es la ganancia o utilidad, sta se logra indirectamente como resultado de haber alcanzado otros objetivos. Las utilidades son el eslabn final de una larga cadena de hechos; son el subproducto de muchos otros esfuerzos directos. El administrador no puede salir a la calle y obtener utilidades directament e. Sin embargo, cierta forma de apoyo llmese utilidades, obsequios, dote, o una contribucin por un impuesto especial es necesaria "para mantener la empresa en marcha." El reconocimiento de la enorme importancia de los objetivos en la administracin ha llevado a la prctica de la administracin por objetivos. Segn este concepto, cada gerente dispone de metas predeterminadas, en general mensurables, que debe lograr en un perodo

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dado y de las que es totalmente responsable. Luego se lo evala por el xito alcanzado en obtener los .resultados esperados. Las expectativas son establecidas por el responsable inmediato de la tarea de acuerdo con su superior. Los distintos objetivos de todos los gerentes de los diversos niveles de la organizacin se consolidan y se trasladan al ejecutivo general, quien introducir o no modificaciones para encuadrarse siempre dentro de las metas de la empresa. Los objetivos ya aprobados se devuelven entonces a los directores de departamento y sucesivamente a los responsables de lo s niveles inferiores. Es posible emplear variaciones de este mtodo; pero de todas maneras el acento cae siempre en el hecho de adherir a los objetivos declarados. Asimismo, este enfoque se aplica entre gerente y no gerente. Indique si cada uno de los sig uientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al estructurar la jerarqua de objetivos, el procedimiento usado consiste en ir de los objetivos principales a los correspondientes a los niveles inferiores de la organizacin. 2. Las utilidades son el objetivo nico de todas las empresas. 3. Las utilidades carecen de importancia para todas las empresas. 4. De acuerdo con el programa de administracin por objetivos el administrador carece de control sobre la f ormulacin de los objetivos que se espera ha de alcanzar. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Leccin 3 4 . Respuestas al cuestionario de la leccin 34 1. Falso. Es mejor hacer que los administradores, que realizarn el planeamiento para alcanzar los objetivos, participen en su Formulacin. 2. Verdadero. Idealmente, el administrador debera avanzar hacia varias metas simultneamente; pero en la prctica, esto no siempre sucede. 3. Falso. Los objetivos de la empresa, de los administradores y de los individuos deben armonizar. Los objetivos cada gerente deben estar en consonancia con los objetivos de la empresa, y los de, cade individuo armonizarn con los de sus respectivos administradores. 4. Verdadero. Las metas de cada gerente deben complementar las de sus colegas. Por supuesto, este ideal no siempre se logra en la practica. Pase a la Leccin 34 para continuar la lectura.

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Respuestas al cuestionario de la leccin 34 1. Verdadero. La estructuracin de una jerarqua de objetivos va de los principales a los objetivos integrados de los niveles inferiores. 2. Falso. Si bien las utilidades son importantes para las empresas con fines de lucro, no son a menudo el nico objeto, aun para ese tipo de empresas. Adems existen actividades sin fines de lucro como las iglesias, las escuelas, y los organismos estatales. 3. Falso. Las utilidades son vitales para sobrevivir largos perodos, salvo que la empresa est sostenida por otros medios, como donaciones, dotes, o impuestos. 4. Falso. Segn el mtodo de administracin por objetivos, stos son formulados por el responsable directo de alcanzarlos, en acuerdo con el superior, sujeto a la revisin del ejecutivo general. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 4, puede continuar con la lectura del captulo 5.

El rasgo universal que distingue a un administrador es que toma decisiones. Para alcanzar objetivos, debe decidir qu acci ones especficas se necesitan, qu nuevos medios pueden emplearse y qu hacer para mantener un ritmo de trabajo satisfactorio. La decisin est presente en todos los sectores de una empresa. La decisin consiste en elegir una alternaliva, entre dos o ms, para determinar una opinin o un curso de accin. Es el acto psquico y creativo en donde el pensamiento, la sensibilidad y el conocimiento se asocian para emprender una accin. Implica incertidumbre. Al tomar una decisin el administrador trata con valore s futuros, que hasta cierto punto son desconocidos. Por otra parte, la seleccin de una alternativa se basa siempre en ciertos criterios, como por ejemplo: reducir los costos, ahorrar tiempo, o formar administradores. Los criterios aplicados influyen en la seleccin de la alternativa. Para que exista decisin, debe haber siempre dos o ms alternativas. En muchos casos hay .slo dos; por ejemplo, en las disyuntivas de tipo mximo/mnimo, o s/no. Para cada una de las alternativas se prevn los resultados pos ibles y luego se los evala en funcin desu conveniencia relativa. Normalmente, el que ms conviene o el ms deseable es aquel que contribuir mejor al objetivo buscado. Esta evaluacin puede presentar verdaderas dificultades. Se ve influida en grado sumo por los valores personales y es muy probable que se suscite un conflicto entre ellos. En cada alternativa parecen existir los elementos deseables y los indeseables. Estos aspectos conflictivos deben conciliarse de alguna manera satisfactoria para el que t oma las decisiones, ya que "decidir" significa, etimolgicamente, "cortar" o llegar a una conclusin. En todos estos esfuerzos se consideran los factores tangibles e intangibles. Los - 30 -

primeros comprenden las utilidades, el dinero, horas -hombre, horasmquina, y otros datos cuantitativos determinados. Estos factores se relacionan entre s. Veamos un ejemplo: la maximizacin de las utilidades depende comnmente, en parte, de la comparacin de varios factores fsicos. En el planeamiento de la produccin, la uti lizacin del potencial humano y la carga de las mquinas pueden ser los factores fsicos limitativos para medir los programas de produccin. Cuando la presencia de los factores tangibles es evidente y mensurable y los factores intangibles son relativamente pocos, la seleccin de la alternativa sobre base de los primeros es bastante sencilla. Sin embargo, debe recordarse que los factores fsicos se basan en estimaciones y pronsticos que rara vez son exactos y precisos. Siempre existe un margen de error e incertidumbre. Los factores intangibles son, normalmente, de muy difcil evaluacin. Primero es necesario descubrirlos, luego ordenarlos segn su importancia y por ltimo compararlos con respecto a su efecto probable en los resultados finales. En otras palab ras, se intenta ponderar cada factor intangible. Estos juicios son arduos y falibles. Es probable que un administrador sepa que tarde o temprano una invencin har obsoleto a su producto, pero no sabe en qu momento suceder. Tampoco estar seguro en cuanto a la posibilidad de una huelga en la fbrica de un proveedor. Por otra parte, en esta evaluacin es de gran ayuda concentrarse en los factores realmente importantes o limitativos, sean stos tangibles o intangibles. Estos son decisivos para el logro de l a meta. Desde este punto de vista, la tarea de evaluar se hace ms viable. No obstante, quiz no resulte fcil descubrir el factor o factores limitativos, especialmente si las reacciones son complejas y los factores oscuros. Algunos utilizan las expresiones factores limitativos y factores complementarios para designar, respectivamente, a los decisivos o limitativos y a aquellos que no lo son. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanc o: 1. Todos los administradores son responsables de algn tipo de decisin. 2. La incertidumbre en la decisin se refiere a la existencia de dos o ms alternativas, de las cuales debe escogerse una. 3. Es probable que el administrador tenga mejor com prensin de los factores tangibles que rodean una decisin, que de los intangibles. 4. Al programar la produccin, el administrador se enfrentar con la capacidad de su propia fbrica como factor limitativo. Compare sus Respuestas con las del cuestionari o de la Leccin 15. Leccion 2

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Las bases para evaluar alternativas son numerosas. La penetracin de la toma de decisiones ha estimulado muchas disquisiciones en cuanto a qu base es mejor en circunstancias dadas. Las tcnicas recorren la escala desde simples estimaciones hasta anlisis matemticos de elevado refinamiento. No existe "la mejor" base para todas las circunstancias. La eleccin depende de la formacin y del conocimiento del administrador o gerente. He aqu algunas de las ms importantes: 1. Anlisis marginal. Esta tcnica compara el costo e ingreso adicionales resultante de agregar una unidad ms. El punto de utilidad mxima es aquel volu men para el cual el ingreso adicional por la ltima unidad agregada, iguala al costo adicional. Para cualqu ier volumen menor, el ingreso marginal excede al costo marginal, y, para cualquier volumen mayor, el costo marginal excede al ingreso marginal. 2. Teora psicolgica. Muchos problemas que deben ser resueltos por el administrador no son econmicos. La decis in sobre el tamao de una oficina particular, por ejemplo, podra sin duda sufrir la influencia de valores psicolgicos. Entre otros ejemplos citaramos las decisiones basadas en la satisfaccin personal de la exaltacin del ego de algn miembro de la gerencia general; la adhesin a un conjun to de tradiciones heredadas, profundamente reverenciadas por la alta gerencia, o el deseo de grandeza, por la grandeza en s. 3. Intuicin. La decisin fundada en la intuicin, se caracteriza por la aplicacin de la "sensibilidad interna" del que decide. Viene a ser algo as como un sexto sentido, una sensacin profunda respecto de la situacin, o una perspectiva inexplicable de cierto estado de cosas. A veces la intuicin consiste en una sensacin casi instantnea de que cierta accin conducir indefectiblemente a determinados resultados. El proceso de la decisin puede llegar a ser bastante irracional, apartndose de pautas establecidas. Es probable que la intuicin est presente, hasta cierto punto, en la mayor parte de las decisiones. No siempre arroja resultados satisfactorios; pero proporciona una decisin rpidamente, y en ciertas circunstancias parece muy eficaz. 4. La experiencia. La intimidad con los problemas y su comprensin, exigen experiencia. Esta ofrece o rientaciones, ayuda a discriminar y a generalizar las situaciones pasadas. Se utiliza el conocimiento prctico y por lo general va seguida de la aceptacin de la decisin por parte de los dems. Algunos alegan que el hecho de confiar en la experiencia favo rece el espritu conservador en la toma de decisiones. Las cosas cambian; una decisin exitosa del pasado no asegura el xito futuro. La experiencia debe aplicarse, pero un administrador no debe atarse a ella. 5. Seguir al jefe. Una apreciable cantidad de decisiones se toman siguiendo, y en algunos casos copiando, la decisin ya tomada por el jefe. Habitualmente cuando se sigue esta modalidad, las decisiones ms importantes ya han sido tomadas. Las decisiones pautadas provienen de la prctica de seguir al j efe. 6. La experimentacin. "Pruebe la alternativa y vea qu ocurre." Es muy eficaz para decidir qu rumbo seguir. Es la base comn de las decisiones

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en la investigacin cientfica, en el diseo de nuevos productos y en el trabajo de elaboracin. Ejemplo c laro es la prueba de la aceplcin de ventas en plazas escogidas, antes de lanzar el producto en todo el mbito nacional. La experimentacin es relativa. mente cara, y se da por sentado que el futuro imitar al pasado. 7. Anlisis. Se puede facilitar la tom a de una decisin en un caso dado, descomponiendo el problema en sus partes y estudiando cada una de ellas individualmente y en relacin con las otras. De este modo se llevan a primer plano los aspectos crticos de la decisin y se pueden identificar las relaciones causales en tanto afecten a los objetivos. En muchos casos se emplean respuestas a las preguntas para ayudar en el anlisis. Este mtodo limita los hechos, supuestos esenciales para la decisin, a los puntos especficos -ms importantes. La habil idad para conceptualizar el problema es un paso importante al tomar la decisin a su respecto. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El anlisis marginal se aplica solo a situaciones en que una empresa no logra llevar sus utilidades a un mximo debido a produccin insuficiente, vale decir, cuando el ingreso marginal es mayor que el costo marginal. 2. La intuicin ha sido eliminada como factor interviniente en la decisin comercial. 3. Las decisiones pautadas se dan cuando el administrador recurre a sus decisiones previas como gua para tomar las decisiones del momento. 4. La experimentacin se rechaza a veces como base para evaluar alternativas debido a su costo relat ivamente alto. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Leccin 2 5 . Respuestas al cuestionario de la leccin 15 1. Verdadero. El rasgo distintivo universal de un administrador es que toma decisiones. 2. Falso. La incertidumbre en la decisin se refiere a la falta de seguridad en cuanto a los resultados de una alternativa especfica, antes que al hecho de que existan dos o ms alternativas. 3. Verdadero. Los factores intangibles de una decisin son en general ms difciles de evaluar que los tangibles. 4. Verdadero. La capacidad de la fbrica es un factor limitativo de la produccin. Pase a la Leccin 25 para continuar la lectura

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Respuestas al cuestionario de la leccin 25 1. Falso. El anlisis marginal se emplea tambin para determinar si una empresa est sobre produciendo, en tal caso el costo marginal es mayor que el ingreso marginal. Implica comparar el costo extra y el ingreso extra que provienen de agregar a la produccin una unidad ms. El punto de produccin ptimo se da para un volumen en donde el costo marginal iguala al ingreso marginal. 2. Falso. Se estima que la intuicin est presente, hasta cierto punto, en la mayora de las decisiones. 3. Falso. Las decisiones pautadas surgen cuando un gerente aplica el ejemplo de las decisiones de sus superiores como gua para sus decisiones. Se trata del mtodo de seguir al jefe. 4. Verdadero. En una situacin concreta, el costo relativamente elevado de la experimentacin puede llegar a impedir su empleo. Pase a la Leccin 35 para continuar la lectura Leccion 3 Quin debe tomar cada una de las decisiones gerenciales? Una decisin determinada debera ser tomada por una persona, en el nivel de organizacin ms bajo, q ue posea la habilidad, el deseo y conocimiento de la informacin necesaria y que est en situacin de ponderar imparcialmente los factores. No es siempre fcil determinar quin es esta persona. Por lo tanto, es comn definir qu clase de problemas deber decidir un administrador. La decisin es tomada de acuerdo a: a) bases individuales o b) bases colectivas. El primer caso es comn cuando la decisin es sencilla y todas las alternativas se han comprendido plenamente. La decisin individual se adecua al conocido papel de lo que debe hacer un administrador. Las situaciones de emergencia se deciden por lo general segn bases individuales. Siempre se presentan emergencias, pero no debe permitirse que la decisin en esas circunstancias se convierta en modalidad corriente. El hecho de tomar o diferir una decisin urgente est condicionado sobre todo por las consecuencias que tendr el no decidir. La decisin de acuerdo a bases colectivas se ha difundido mucho. Por este medio, aquellos que se vern afectados por la decisin disponen de la oportunidad de participar en su formulacin. Ms an, se promueve el entusiasmo por la decisin y la colaboracin al perfeccionamiento gerencial. Tambin posibilita incorporar el juicio de especialistas y tcnicos que aportan sus c onocimientos especficos sobre el punto a decidir. La contribucin de cada miembro ofrecer variaciones. Algunos tendrn muy poco que decir, y otros, al hablar, ofrecern escaso aporte o por lo general estarn de acuerdo con lo que ya se haya expuesto. Muchos estiman que la decisin es en esencia una labor solitaria, de un solo hombre. Alegan que aun sobre la base del grupo, en ltima instancia es un hombre quien debe realmente tomar la decisin. Quiz su criterio inicial haya sido modificado por el grupo, pero l tendr que tener la ltima palabra.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La responsabilidad de la decisin debe ser descentralizada. 2. La responsabilidad de l a decisin se delega siempre en un grupo. 3. Las decisiones de emergencia se toman por lo general en forma colectiva. 4. El mtodo de decisin colectiva ha sido desacreditado. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 35. Respuestas al cuestionario de la leccin 35 1. Verdadero. Se est de acuerdo en general que la responsabilidad de una clase dada de decisiones debe delegarse hasta el nivel ms bajo de la organizacin donde haya alguna persona que posea la capacidad, el deseo y la imparcialidad para hacerlo, y que conozca la informacin necesaria para tomar esa decisin. 2. Falso. La responsabilidad de una decisin puede delegarse en un individuo determinado y, aun cuando haya un grupo de por medio, hay quienes creen que la decisin final la toma siempre una sola persona. 3. Falso. Por lo general en caso de urgencia las decisiones se toman en forma individual debido a la necesidad de actuar con rapidez. 4. Falso. El mtodo grupal para la decisin est muy difundido y ha logrado enorme aceptacin. Los metodos cuantitativos en la decisin general

LECCION 1 6 Durante los ltimos aos se ha registrado una creciente preferencia hacia el empleo de mtodos cuantitativos para la decisin gerencial. Estos mtodos se caracterizan por 1) un amplio pu nto de vista, a veces denominado de sistemas: 2) la identificacih y la medicin de los objetivos; 3) la cuantificacin de todas las variables pertinentes; 4) el empleo de modelos, por lo general abstracciones matemticas, que muestran las relaciones cuant itativamente; 5),optimizar o minimizar una funcin determinada, por ejemplo la eficiencia de costos, y 6) un pensamiento ordenado y una metodologa lgica. La tcnica empleada en la decisin gerencial cuantitativa produce, en general, decisiones aplicables a toda la empresa o a una gran parte de ella, reconociendo asimismo el impacto de dichas decisiones sobre los diversos componentes y concentra los esfuerzos de la administracin en los problemas capitales. El propio objetivo es definido y mensurable. Como ejemplos de objetivos mencionamos concretar una tasa especfica de rendimiento sobre el capital invertido, o asegurar que el costo de trasporte no exceda los 5 cntimos por unidad. Los objetivos no deben expresarse en trminos generales como "utilizar mej or las mquinas" o "reducir los costos de trasporte". El mtodo cuantitativo se caracteriza por el hecho de incorporar y cuantificar la mayora o todas las variables - 35 -

pertinentes. Esto se ha visto facilitado por el creciente empleo de las computadoras. El u so de modelos y la optimizacin o minimizacin de una funcin particular son asimismo caractersticas comunes del mtodo de decisin cuantitativa. Los modelos son preparados una vez fijadas las metas y luego de identificar y cuantificar las variables perti nentes. Las relaciones en juego son estudiadas y analizadas para lograr los antecedentes necesarios para elaborar el modelo. Luego se construye o se crea ste de manera que sea una fiel representacin de las relaciones existentes entre las variables Y los objetivos, todo dentro de las restricciones o supuestos conocidos al solucionar el problema. El modelo debe ajustarse al problema, vale decir, debe ser adecuado. Con frecuencia, se emplean modelos matemticos ejemplificados por ecuaciones, frmulas, grfi cos y diagramas pero tambin pueden ser de otra clase, como rplicas o facsmiles en miniatura de la propia entidad. Al usar modelos se pueden probar varias alternativas y anotar los resultados o, especialmente en el caso de un modelo matemtico, se puede manejarlo con el objeto de revelar ciertos resultados racionales acordes con las relaciones fundamentales de las variables incluidas en el modelo. El modelo matemtico es un concepto abstracto. Indica la interrelacin de los datos cuantificables. Aplicand o a las variables diferentes valores se obtendran resultados distintos., en resumen, el modelo sirve como un recurso muy eficaz para hallar las respuestas al problema.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o en el espacio en blanco: 1. El fruto principal de cualquier mtodo cuantitativo es la determinacin de las variables pertinentes que influyen en la decisin del gerente. 2. Los mtodos cuantitativos se emplean para definir los objetivos.,_ 3. Hay una tendencia creciente por parte de la administracin, a utilizar los mtodos cuantitativos para tomar las decisiones. 4. Los modelos matemticos se caracterizan por el uso de datos cualitativos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 16 y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 2 6

La probabilidad se emplea tambin en la toma de decisiones administrativas. En la mayora de los casos en que intervienen los

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gerentes aparece cierto grado de incertidumbre, pero no una ignorancia total. Para minimizar los efectos de esa incertidumbre el gerente puede tratarla de manera sistemtica, evaluando matemticamente los datos considerados representativos de los hechos que se estn decidiendo. La certidumbre es el 100 %; un 70 % de probabili dad expresa una diferencia de 70 sobre 100 de que la prediccin en cuanto al resultado de una decisin resultar correcta. La probabilidad se basa en el supuesto de que, cuando un hecho se repite con suficiente frecuencia, suele establecerse un patrn de resultados, de manera tal que tome posible determinar qu causas originan ciertos hechos. Claro est que no hay garanta de que los resultados pronosticados se concreten. Por ejemplo, una indicacin de probabilidad del 70 dar la impresin de que el resultado se concretar, pero existir un 30 % de probabilidades de que no ocurrir. Para la toma de decisiones a la administracin puede usarse un teoieina matemtico desarrollado por Thomas Bayes, llamado frmula bayesiana. (Consltese un texto de estadstica p ara detalles al respecto.) El decididor estima la probabilidad de que un acontecimiento tendr lugar, como sera que un 70 % de las ventas se duplicasen a lo largo del ao venidero, basada en el conocimiento del mercado, la investigacin de mercados y los pronsticos econmicos. Igual situacin es estimada por otro grupo que obtiene datos diferentes acerca de la probabilidad de que el hecho ocurra. Sustituyendo valores apropiados en la frmula se obtiene una cifra de probabilidad condicionada que ayuda al d ecididor a optar por una manera u otra. Relacionado muy de cerca con la probabilidad, y de ayuda para el decididor, es el rbol de decisin. Se trata de un grfico donde los resultados pronosticados de cada decisin se evalan en funcin monetaria o de unidades de produccin; normalmente se sigue el resultado que obtiene el ms alto valor deseable. Despus, y de manera parecida, se evalan las alternativas a este resultado y el proceso prosigue hasta obtener una cadena de puntos de decisin y resulta - dos entre los cuales el decididor puede optar. El grfico, una vez completado, se ase- meja a un rbol cado, de ah su nombre de rbol de decisin. Extender an ms la cadena tornara el anlisis complejo y engorroso. La tcnica denominada Monte Carlo es utili zada para predecir el tiempo o la frecuencia de los hechos que ocurrirn dentro de un perodo determinado en el futuro. El mtodo de Monte Carlo es una forma de simulacin que aplica factores de probabilidad. Da por supuesto que la ubicacin particular de los hechos en el tiempo ocurrir al azar. Usa muestras aleatorias de hechos pasados para predecir los futuros. Sus aplicaciones son numerosas. Por ejemplo, podra utilizarse para hallar el nivel de potencial humano ptimo para un lapso futuro dado. La teora de las colas ce espera se refiere a esas situaciones en que varios viajantes de comercio deben ver al mismo comprador de una firma. Tolerar esas esperas implica un costo. El problema consiste en equilibrar el costo de esos atascamientos con el costo de la capacidad

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improductiva. Si la cantidad de comprado - res es insuficiente, el costo de espera es elevado, y, por el contrario, teniendo demasiados compradores obtenemos como resultado un costo excesivo de tiempo improductivo. En otras palabras, la decisin entraa un equilibrio de los gastos ocasionados por la espera en fila existente con el costo de proporcionar compradores adicionales. La tcnica Monte Carlo es til para determinar el tiempo o la frecuencia de las llegadas, especialmente cuando la fila no es constante. Por lo comn se recurre a ecuaciones complejas y a la computadora. El juego de empresas comprende el estudio de situaciones donde dos o ms jugadores o competidores tratan de maximizar las ganancias y minimizar las prdidas. Cada jugador recibe una motivacin similar y estudia no solo su propia estrategia amo tambin la de sus oponentes. Se da por sentado que cada jugador acta racionalmente. Con frecuencia, para comenzar la partida, se supone que cada uno de ellos posee medios similares segn se observa en balances idnticos que se les distribuyen. Las decisiones tomadas por cada uno influyen en sus balances futuros. Utilizando estos resultados se toman nuevas decisiones y se calculan nuevos resulta- dos. Por lo comn, cada jugador recibe ciertos datos escogidos sobre los resulta- dos de las decisiones de sus contrincantes. Se hacen varias "vueltas de decisiones" hasta terminar el juego, a cuyo trmino SE proclama al jugador o equipo ganador. La programacin lineal es quiz la tcnica de de cisin cuantitativa ms conocida. Es til cuando a) existen diversas variables vinculadas con la obtencin de un objetivo; b) la relacin entre cada variable y el objetivo es lineal (o constan- te); c) existen restricciones en las relaciones generales el objetivo no puede lograrse sin obstculos , y d) el problema es encontrar la mejor combinacin (vale decir un costo mnimo) de variables que satisfagan al objetivo. La programacin lineal implica a menudo disponer los datos en una matriz, pero tambin es p osible emplear mtodos grficos y algebraicos para solucionar los problemas. El uso de esta clase de programacin para problemas de produccin, inventarios y trasporte est muy difundido. En la Figura 4 se ven, en forma de matriz, los datos de un problema en el cual tres fbricas, 1, 2, y 3, envan su produccin a tres depsitos, A, B, y C. El costo unitario de trasporte est indicado por la cifra ubicada en el ngulo inferior derecho del cuadrado correspondiente. El costo de la fbrica 1 al depsito A es $ 8, de la fbrica 3 al depsito B es $ 5, y as sucesivamente. La capacidad total de cada fbrica est indicada en la ltima columna a la derecha, 100-400-200, la capacidad de los depsi - tos se ve en la lnea inferior, 200-400-100. El problema consiste en determinar el volumen que cada fbrica debera enviar a cadiu depsito part -i obtener un costo total de trasporte mnimo. La respuesta est dada por los nmeros encerrados en vatelos, y as los costos totales importad $ 3.900. La respuesta se obtiene utilizando un mtodo entre varios. Uno consiste en comenzar en el ngulo "noroeste" y llenar los casilleros, trasversalmente y hacia abajo. Luego esa distribucin se mejora evaluando cada espacio

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en blanco para determinar si se reducira el costo asignando u n valor a cada uno de ellos. Otro mtodo es el 'AM (Mtodo de Aproximacin de Vogel ), que lleva menos tiempo y es de aplicacin ms sencilla. Convendr que consulte un texto adecuado para obtener ms informacin sobre estos mtodos. FIGURA 4 DATOS DE PROGRAMACION LINEAL EN FORMATO DE MATRIZ Depsitos A Fabricas 1 8 100 5 100 100 4 300 6 7 400 unidades 7 100 200 Unidades 100 Unidades B C

3 5 4 200 400 180 700 Unidades Unidades unidades unidades

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "E" en el espacio en blanco: 1. Las estadsticas bayesianas pireden usarse donde estn indica - das las probabilidades subjetivas (antes que la certidumbre). 2. El anlisis Monte Carlo u tiliza los resultados de una muestra H aleatoria de datos histricos para predecir hechos futuros. 3. La teora de las colas es la ms elemental de todas las tcnicas analticas. 4. La teora de los juegos implica tomar decisiones en situaciones de certidumbre. 5. La programacin lineal slo es aplicable a situaciones carentes de restricciones. Compare sus contestaciones- con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 3 6

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Capitulo 7 El planeamiento Leccin 7 7 Los gerentes de nuestro tiempo deben t rabajar en una economa de elevado dinamismo, donde el cambio es la regla, no la excepcin. El planeamiento faculta al directivo para poder dominar el cambio. El planificador es aquel que posee las mejores oportunidades para aunar todos los recursos de una empresa en una entidad ms eficaz. En resumen, el planea- miento es indispensable. Es el brazo intelectual de nuestro desarrollo futuro. El planeamiento a la luz del razona - miento es fundamental para las otras funciones administrativas. Un gerente eje - cuta las tareas administrativas para alcan- zar los objetivos deseados, habiendo establecido los medios para lograrlos por medio de su labor de planeamiento. En otras palabras, el planeamiento es la piedra fundamental de la administracin. Ningn gerente podra dirigir con xito durante un cierto lapso si no ha planificado anteriormente. Definicin de planeamiento. Planear es seleccionar y relacionar los hechos y formular y emplear supuestos respecto al futuro, en lo que hace a la visualizacin y formulacin de actividades propuestas para alcanzar los resultados esperados. Algunos ven al planeamiento como la evolucin del estado actual para la accin futura. El planeamiento colma la brecha entre el lugar donde usted est y aquel a donde quiere llegar. Nos da por antiipado, el quin, qu, cundo, dnde, porqu y cmo de las acciones venideras. El planeamiento eficaz se basa en hechos e informaciones, no en emociones o deseos. Los hechos pertinentes a la situacin que se considera estn relacionados con la exper iencia y el conocimiento del gerente. Es preciso pensar reflexivamente. La imaginacin y la previsin son una gran ayuda. El planificador debe ser capaz de representarse en su mente con claridad el plan de actividades propuesto. El planeamiento es, en esencia, un proceso intelectual. Aplicndolo, los gerentes tratan de mirar hacia el futuro, de anticipar eventualidades, de prepararse para las contingencias, delinear las actividades y proporcionar una secuencia ordenada para lograr el objetivo. Debe planearse adecuadamente antes de actuar. Invertir este orden significa que la accin se confunde con la consecucin. En funcin de esfuerzos, un hombre que archiva papeles puede estar trabajando tanto como aquel otro que los archiva. La diferencia radica en la uti lidad de /a tarea ejecutada. Es necesario pensar antes de emprender la accin. Lo

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que un gerente piensa influye mucho en sus actos. He aqu por qu el planeamiento es tan importante. Todo administrador tiene una funcin planificadora a realizar. El planeamiento no est circunscrito a los gerentes generales solamente. Si bien es cierto que estos directivos deben dedicar la mayor parte de su tiempo a esa tarea y trabajar en cuestiones ms vitales que los dems

Respuestas al cuestionario de la leccin 36 1, Verdadero. En ciertos casos las personas pueden tener diferentes percepciones acerca de la probabilidad de que un hecho acontezca. Las estadsticas bayesianas pueden emplearse para arribar a una cifra de probabilidad condicionada que ayude al gerente a decidir entre alternativas. 2. Verdadero. El anlisis Monte Carlo utiliza muestras aleatorias de hechos pasados para predecir los futuros. 3. Falso. La teora de las colas de espera implica ecuaciones complejas y por lo general se necesita una computadora para la solucin de estos problemas. 4. Falso. La teora de los juegos entraa tornar decisiones en condiciones de incertidumbre. Ningn jugador conoce las decisiones del competidor en el momento de decidirse por una. 5. Falso. La programacin lineal es til cuando hay restricciones en la relacin total, vale decir, el objetivo no se puede lograr sin obstculos. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 6, puede continuar con la lectura del captulo 7.

administradores situados en los niveles med ios e inferiores, lo cierto es que todo gerente o directivo debe realizar algn tipo de planeamiento dentro de su esfera de accin particular. Se deduce entonces que el planeamiento existe en la mayor parte de las empresas, independientemente de su dimensi n. En las ms grandes su presencia es ms visible, debido a que algunos de los gerentes pasan todo, o una buena parte de su tiempo, en tareas de planificacin. Por el contrario, en las empresas pequeas, el planeamiento es en general de tipo informal y qu eda en la mayora de los casos en manos del gerente general. La labor del planeamiento es permanente; es una actividad que nunca termina. Todos los planes son experimentales y sujetos a revisin y enmienda, a medida que surgen nuevos hechos y se asignan nu evos valores a las distintas variables. La costumbre habitual es reexaminar los planes regularmente y, si fuese necesario, modificarlos rpidamente en vista de la nueva situacin. El planeamiento es tan importante cuando las cosas van bien corno cuando abu ndan los inconvenientes. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: - 41 -

1. El planeamiento es una funcin difcil de dominar, pues implica el anlisis de situaciones estticas. 2. Los resultados proyectados de un plan dado determinan los objetivos de ese plan 3. En las grandes empresas nicamente los gerentes generales efectan el planeamiento. 4. El planeamiento debera ser una parte integral del proceso de decisin gerencial y no simplemente un dispositivo de "en caso de incendios." Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 2 7 Un aspecto importante del planea un momento adecuado para la mayora de miento es el tiempo u oportunidad. Existe las acciones. El planeamiento ayuda a descubrir ese momento oportuno. La mayora de los planes se pueden dividir en fases, o lapsos sucesivos, para que se produzcan las actividades planificadas. Pensar en funcin de fases en planea miento ayuda a: a) reducir el plan a sencillas series de acciones, b) cumplir a tiempo las tareas planificadas, e) coordinar las actividades separadas, dentro del plan, y d) asegurar la aceptacin del plan por todos los interesados o afectados por l. Tambin es fundamental asignar perodos especficos a cada 'componente del plan. Es tan importante decidir cundo y dentro de qu plazos temporales deben cumplirse las actividades como determinas qu es lo que se va a hacer. Esta asignacin de tiempos, da vita lidad y significado prctico al plan. Pero debe haber suficiente flexibilidad en las fechas lmites, para permitirles ajustes necesarios en la ejecucin del plan. Para un caso dado, la meta global del planeamiento gerencial queda determinada habitualmente por alguna de las siguientes proposiciones: 1. Mantener la situacin actual. Corregir las deficiencias evidentes, pero preservar las modalidades usuales y corrientes de realizar las actividades. Se considera vital la supervivencia; se minimizan las accione s que lleven a una ruptura con el pasado. 2. Adaptarse a los cambios futuros ms importantes. Utilizar las modificaciones importantes en las tendencias, las premisas, o los medios de alcanzar la meta. Existe un elemento de oportunidad. Se introducen cambios para mejorar la utilizacin general de los medios, si bien se mantienen las metas globales. El planea - miento adaptable disminuye, habitualmente, la complejidad del planeamiento. 3. Esforzarse por conseguir un aprovechamiento mximo. Subrayar la optimizacin, vale decir, hacer todo lo posible dentro de las ya conocidas restricciones de medios e instalaciones y encuadrndose en los objetivos

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establecidos. Este ideal se logra aplicando tcnicas administrativas cuantitativas, y de ordinario entraa el empleo de un modelo matemtico. Muy raramente se cumplen estos extensos y perfectos planes, pero se logran aproximaciones bastante cercanas. Para mayor practicidad, los planes deben: a) ser sencillos y fciles de entender, estar bien ilustrados y ofrecer ejemplo s oportunos; b) sealar sus ventajas a cada uno de los que los adoptan; c) llenar una necesidad reconocida y adecuarse a la capacidad del equipo gerencia!: d) ubicar los objetivos y contri- buir a su cumplimiento, y e) indicar claramente la respectiva responsabilidad y autoridad correspondiente a cada grupo o individuo, as como las relaciones entre los participantes en el plan. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F en el espacio en blanco: 1. Es fundamental asignar tiempos especficos a cada componente de un plan. 2. Cuando la gerencia desea mantener la situacin corriente, se abandonan las tareas de planeamiento. 3. La gerencia no tiene que buscar la optimizacin en todos los planes. 4. Los cursos de accin surgidos del planeamiento no pueden ser criticados por razn de ser demasiado complejos o imprcticos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2', y comprelas con sus propias contestaciones.

Respuestas al cuestionario de la leccin 17 1. Falso. El planeamiento es dificil porque involucra el anlisis de situaciones dinmicas. 2. Falso. Los resultados proyectados no determinan objetivos. Los objetivos orientan al gerente en la seleccin de un plan adecuado. 3, Falso. Todo gerente o directivo, independientemente de su funcin en la empresa, tiene una tarea de planeamiento a su cargo. 4, Verdadero. El planeamiento es tan importante cuando las cosas andan bien como cuando abundan los inconvenientes.

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Respuestas al cuestionario de la leccin 2 1. Verdadero. Es fundamental asignar tiempo especfico a cada componente del plan. Pero las fechas de vencimiento deben tener cierta flexibilidad para permitir ajustes si es necesario. 2. Falso. El mantenimiento de la situacin corriente puede ser un objetivo de la direccin y una gua para la planificacin. Quiz se necesite un volumen considerable de planeamiento para conservar las cosas como estn. 3. Verdadero. La optimizacin es slo una de las posibles metas de la funcin planificadora. 4. Falso. El planeamiento debe dar por resultado la seleccin de los cursos de accin a tomar por la gerencial . Si Ud. ni, ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 2' antes de iniciar la Leccin

Leccion 37 Quiz el argumento ms valedero del planeamiento es que el hecho de poner los pensamientos sobre el papel y elaborar un plan, proporciona orientacin y determinacin al planificador. Averiguar los hechos; establecer el curso de accin a seguir y calcular el tiempo, la energa y los materiales necesarios son, de por s, fuerzas positivas de una buena administracin. El planeamiento, por su propia ndole, ayuda a lograr las metas. Reduce la actividad aleatoria y la superposicin innecesaria de esfuerzos. No son pocos los gerentes que afirman que el planeamiento permite la utilizacin eficaz de los recursos disponibles de una empresa. Para un lapso dado, se hace el mejor uso posible de lo disponible. Esto lo prev el planificador, lo organiza mentalmente y lo comunica en forma concreta . De esa manera se evita que el personal mal informado proceda adivinando. Por otra parte, el planeamiento ayuda al directivo a imponer una conduccin segura y plena de iniciativa. Por su intermedio, resuelve a satisfaccin cuestiones e inconvenientes, en vez de permitir que stos diluyan y anulen sus esfuerzos. No planear, es dirigir al comps de los acontecimientos, ms que por la aplicacin de la previsin, la ascendencia y la accin. Adems, el planeamiento sirve para responder a interrogantes del tipo "Qu pasara si...?" Tales respuestas permiten al gerente ver a travs de la maraa de variables que influyen en la accin a emprender. He aqu algunas preguntas caractersticas: "Qu pasara con nuestros costos si cerrramos la fbrica N 3? "Qu suc edera con nuestras ventas si agregramos una lnea de alimentos preparados a la lista de productos? " Para contestar esos interrogantes podramos

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emplear el buen *criterio, diversos "estudiosde la situacin" y/o tcnicas cuantitativas y computadoras. Asimismo, el planeamiento es capaz de sealar la necesidad de cambios futuros y de revelar oportunidades para ofrecer nuevos servicios. Orienta a la gerencia a pensar en actividades futuras convenientes y estudia la mejor manera de introducir el cambio y qu debe hacerse para alcanzar los objetivos. Por otra parte, el planeamiento tiene ciertas limitaciones prcticas en su utilizacin. Una de ellas es la precisin de la informacin y los hechos futuros. La utilidad de cualquier plan se ve afectada por el gr ado de exactitud de los supuestos que se formularon al trazar el plan. Ningn gerente est en condiciones de predecir completa y precisamente los hechos por venir. Otros aducen que el planeamiento posee un valor muy reducido, pues se logran buenos resultad os por medio de operaciones "sobre la marcha, y para salir del paso", en que se considera cada situacin, siempre y cuando parezca relacionada con el problema inmediato. De este modo, es factible utilizar el oportunismo con grandes ventajas. Se alega que p ocos planes son seguidos en forma coherente hasta sus ltimas consecuencias. Sin embargo, para rebatir esta afirmacin, podemos asegurar que, en estos tiempos de enormes complejidades, planificar es la regla, no la excepcin, para el cumplimiento de las ta reas. 7. EL PLANEAMIENTO 39

Algunos creen que el planeamiento ahoga la iniciativa del personal y obliga a los directivos a trabajar dentro de restricciones rgidas y exigentes. Se argumenta que esas rigideces convierten a la tarea gerencial en algo ms d ifcil de lo necesario. En vez de ayudar, entorpecen. Tal punto de vista no es del todo injustifica - do; pero como se afirm antes, los planes ms eficaces y difundidos poseen cierto grado de flexibilidad y permiten ser interpretados en su aplicacin. Existe adems la restriccin psicolgica con respecto al planeamiento, puesta de manifiesto por. la propensin humana de preocuparse ms por el presente que por el futuro. El presente tiene certidumbre y es ms aceptable. El futuro es incierto, desconocido y n o probado. Otros aun creen que el planeamiento tiende a apresurar el cambio y la intranquilidad. Adems, algunos opinan que el planea - miento demora la accin. Las emergencias y la existencia repentina de situaciones desusadas exigen una accin inmediata y localizada. Sin duda, existen situaciones en que la postergacin de la accin puede dar lugar al caos. Sin embargo, parece posible tener bosquejos de planes que cubran esas emergencias, o que por lo menos sirvan para conducir los asuntos en ausencia de pa utas previas, por lo menos hasta que se pueda meditar acerca de los resultados deseados, cmo lograrlos con los medios disponibles y la probable con- secuencia del rumbo tomado.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El hecho de que un plan est basado en el futuro debe ser considerado cuando se lo traduce a las polticas operativas. 2. Algunas personas prefieren las operaciones "sobre la marcha y para salir del paso", en vez de las guiadas por un planeamiento formal. 3. El planeamiento contribuye en nfima medida a reducir la actividad aleatoria y la superposicin de esfuerzos. 4. Ciertas personas critican la tarea del planeamiento diciendo que apaga la iniciativa del personal y complica la funcin gerencial. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 3 7 . Capitulo 8 PRONOSTICOS, PREMISAS, ESTRATEGIAS Y PLANEAMIENTO Leccin 1 8 Pronosticar es tratar de predecir, por medio del estudi o y del anlisis de los datos disponibles en el presente, las operaciones y condiciones potenciales futuras. Tambin trata de prever el estado futuro del medio social donde se desenvolver la empresa. Si bien todos los pronsticos estn sujetos a error y s e basan hasta cierto punto en conjeturas, la tarea de pronosticar es un prerrequisito esencial para el planeamiento gerencial. Para disminuir el margen de error el gerente debe examinar con sumo cuidado todos los supuestos que subyacen en sus predicciones. Debe luego ser prudente en cuanto a lo que espera del pronstico efectuado, reconociendo que es imposible alcanzar la perfeccin. La habilidad para pronosticar se ve favorecida por: a) el uso de procedimientos ordenados en la investigacin de los datos qu e correspondan y que estn disponibles para formular las estimaciones, b) el inters y la colaboracin de los directivos claves para la preparacin del pronstico, c) el cotejo peridico de los resultados reales con los previstos, y des- cubrir las razones de las diferencias principales y d) el perfeccionamiento y adelantos en la tarea de pronosticar, en virtud

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Respuestas al cuestionario de la leccin. 3' 1. Verdadera. Puesto que ningn directivo es capaz de predecir el futuro completa y precisamente, al formular las polticas operativas es necesario considerar el error potencial del plan. 2. Verdadero. El hecho de que se pueden obtener resultados satisfactorios, sin un trabajo formal de planificacin, es utilizado como argumento en su contra. 3. Falso. La disminucin de la actividad aleatoria y de la superposicin de esfuerzos es uno de los argumentos ms fuertes en pro del planeamiento. 4. Verdadero, Algunas personas consideran al planeamiento como responsable de la prdida de la iniciativa del personal y de haber complicado la tarea gerencial. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 7, puede continuar con la lectura del capitulo 8. Figura DESARROLLO DEL PRONOSTICO DE VENTAS

Estimacion de las ventas

Estimacion de las ventas

Gerente de distrito

Ventas de los distribuidores Ventas del fabricante Ventas al extranjero Ventas al estado Basadas sobre registros anteriores condiciones econmicas y proyecciones

Gerente de ventas

Plan de ventas tentativo revisado por personal clave de ventas

Plan de ventas definitivo

Invetigacion de mercado

Gerente de distrito

Estimacion de las ventas

Estimacion de las ventas

de la experiencia acumulada y pronosticadores de que se disponga.

de

los

nuevos

instrumentos

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En la Figura 5 se ven los medios para pronosticar las ventas de una empresa. Obsrvese que se han reunido datos de distintas fuentes en un solo clculo para la sociedad comercial. Para formular el plan real, el gerente recurr e a premisas y restricciones. Su utilizacin tiende a reducir la incertidumbre inherente al futuro y a proporcionar bases identificables sobre las cuales asentar el planeamiento. Una premisa es un su.: puesto que proporciona un marco dentro del cual se espera que ocurran los hechos y que influyen en el planeamiento. Es preciso elaborar esos supuestos, de otro modo el planeamiento sera imposible. Por ejemplo, no podramos preparar un plan maestro para una empresa, si no supiramos cules sern los futuros mercados, precios, impuestos y crecimiento de la poblacin. Ms an, las restricciones o lmites, dentro de los cuales estn confinados los esfuerzos del planeamiento, caracterizan a la tarea del planificador. He aqu un ejemplo: Los recursos bsicos a disp osicin del gerente, su filosofa directiva y sus actitudes hacia la sociedad, en general, y hacia sus asociados en la empresa, condicionan y restringen su labor de planeamiento. Las restricciones tienden a circunscribir el planeamiento a zonas considerada s adecuadas y posibles por el planificador. Tanto las premisas como las restricciones crean fronteras dentro de las cuales ocurre el planeamiento; pero las restricciones condicionan el pensamiento del planificador y ofrecen una base sobre la cual se apoyan los planes, en mayor grado que las premisos. Las restricciones, obedecen ms a la intuicin, al criterio, a las actitudes y a las creencias que las premisas. Obsrvese que las premisas y las restricciones no dan origen a planes especficos. Ellas proporcionan los medios para determinar y valorar el ambiente futuro. Advirtase tambin que todas las premisa( del planeamiento se basan en predicciones.. Sin embargo, mientras que ciertas premisas entraan relativamente poca incertidumbre, en otras, sta es muy grande. Algunos Piensan que cuando las premisas poseen un alto grado de incertidumbre el planea - miento es un gran juego de adivinacin. La prediccin se utiliza para fijar premisas, no planes. El planeamiento posee una connotacin mucho ms amplia, y sirv e a un propsito distinto. Es posible predecir sin planear y, de manera semejan - te, planificar sin predecir. Reconocer este hecho ayuda a distinguir los elementos controlables del planeamiento de los in - controlables. Dentro de una empresa se pueden aplic ar varias premisas de planeamiento diferentes, pero deben estar correlaciona - das con el objeto de lograr la integracin del planeamiento general. Por otra parte, a medida que trascurre el tiempo, se pone de manifiesto la amplitud de la validez de las prem isas y se les introducen ajustes. Con frecuencia se agregan premisas adicionales. Este proceso de revisin es continuo. En realidad, debido a la interrelacin de los planes y a su dependencia

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mutua, todo plan principal adoptado por una empresa tiende a convertirse en una premisa del planeamiento. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Puesto que los pronsticos provienen del anlisis de los' datos pertinentes, estn desprovi stos de errores causados por conjeturas u opiniones individuales. 2. La contribucin de la mayora de los gerentes al proceso de pronosticacin, es el anlisis de las variaciones de los resultados reales con respecto al pronstico. 3. Las pref4encias individuales del gerente influyen ms en su definicin de las restricciones que en su definicin de las premisas.

4. Las premisas y las restricciones proveen los medios para determinar y valorar el ambiente futuro. Leccion 2 8 Para realizar el planeamiento de mane- ra inteligente, el directivo debe contar con informacin sobre: I. Ambiente. Datos sobre factores econmicos, polticos y sociales que influ- yen en el clima en el cual debe desenvol - verse la empresa. 2. Competencia. Datos sobre: a) la indust ria y b) las realizaciones y actividades de las empresas pertenecientes a esa industria. 3. La empresa en s. Los puntos fuertes y dbiles, los rasgos distintivos, realizaciones y ambiciones de la empresa. No toda la informacin es til. De la informacin disponible, el planificador de- be escoger lo que parezca importante para la tarea a realizar. Tanto el exceso como el defecto de informacin obstaculizan el planeamiento. Hay que precaverse contra la rpida presuncin de que no se dispone de informaciones respecto de ciertos hechos, cuando en realidad una investigacin adecuada revelara la existencia de datos. Los hechos contribuyen al establecimiento de premisas y la formulacin de planes. En menor grado, ayudan a modelar las restricciones del planeamiento que se adoptarn. Pero, debera asimismo recordarse que la intuicin, el criterio y la conjetura juegan un papel en la mayora de los planes. El gerente hace algo ms que encontrar los hechos y unirlos en un prolijo conjunto. Las premisas del planeamien to son numerosas. Algunas son tangibles, otras no; algunas externas a la empresa, otras internas, y algunas son vitales, mientras otras son de escasa importancia. Las premisas siguientes, aplicables a casi toda empresa, sirven para indicar los tipos utilizados en el planeamiento:

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1. Controles gubernamentales. Las actividades de una empresa se prohben, regulan o promueven en virtud de diversas leyes y medidas reglamentarias del gobierno. El gerente debe prever el efecto inmediato y a largo plazo de tal leg islacin oficial. 2. Poltica fiscal gubernamental. El papel del gobierno en la distribucin de los ingresos, el rgimen impositivo y las inversiones, ejercen influencias poderosas que el gerente debe tener en cuenta para las premisas y el planeamiento. 3. Ambiente comercial genera/. Son representativas de esta premisa la tasa de ocupacin, el ingreso nacional y la productividad. Se dispone de datos y estimaciones confiables sobre esas actividades, y el planificador puede consultar numerosas fuentes para ob tener proyecciones realistas. 4. Precios. El rumbo de los futuros niveles de los precios influye en la actividad econmica, las existencias, la confianza del consumidor y la evolucin del mercado. Se elevarn los precios, se estabilizarn o declinarn, y en qu medida? El precio es el regulador universal de la actividad econmica. 5. Actitudes y conductas pblicas. Es - tas representan un rea algo intangible, aunque importante, en donde deben prepararse las premisas. Cmo ven y de qu manera reaccionan los productores, consumidores, grupos e individuos ante el volumen de los negocios, la libertad de eleccin en el mercado y una utilidad "razonable", por ejemplo, son consideraciones muy importantes para el planeamiento. Planeamiento estratgico y planeamient o tctico son dos conceptos bastamente empleados en la administracin moderna. Sucintamente expresados, el planeamiento estratgico contesta la pregunta: "Adnde deberamos ir?", en tanto que el planeamiento tctico contesta la pregunta:

Respuestas al cuestionario de la leccin 1 1. Falso. Los pronsticos no estn exentos de error, pues el anlisis de los datos est sujeto a las opiniones personales. 2. Falso. Como se indica en la Fig. 5, los gerentes participan activamente en la formulacin del pronstico, y no se circunscriben solamente a la revisin de las variaciones de los resultados reales con respecto a lo previsto. 3. Verdadero. Las restricciones, se rijan, en mayor medida que las premisas, en funcin de la intuicin, el criterio, las actitudes y las creencias. 4. Verdadero_ Las premisas y las restricciones proporcionan medios para determinar y valorar el ambiente futuro, dentro del cual se formularn tos planes especficos. Pase a la Leccin 28, para continuar la lectura.

"Cmo llegar hasta all?"

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El planeamiento estratgico comienza inquiriendo acerca del propsito y las operaciones de una empresa. Qu clase de productos y servicios se trata de proveer? Deberamos seguir haciendo lo que ahora hacemos? Qu acontecimiento social, po ltica y tecnolgicamente, podra ejercer serio impacto en nosotros? Las respuestas a interrogantes como stos ayudan a determinar si lo que est hacindose debe continuarse a decidir qu actividades proseguir y a volcar estas ideas en planes formales. Son temas comunes del planeamiento estratgico el propsito de la empresa, las principales influencias ambientales, la de - manda del producto o servicio y las prcticas competitivas. Varias ventajas ofrece el planeamiento estratgico: 1) se pueden corregir lo s errores y los puntos dbiles de la organizacin obtenindose ayuda para llegar a decisiones acerca de los hechos oportunos en el momento oportuno; 3) se obtiene apoyo para enfrentar contingencias futuras, y 4) se identifican y destacan las acciones futur as por tomar con el fin de perfilar el futuro conforme se desea. El objetivo del planeamiento estratgico consiste en desarrollar varias alternativas para, finalmente, escoger la opcin estratgica. Algunas de ellas podran expresarse como: la magnitud de la empresa debera reflejar ventas por 25 millones de pesos; el total de utilidades antes de considerar los impuestos debera representar el 20 % de las ventas; la rentabilidad mnima de la inversin debera ser del 15 % - La se- leccin de la opcin estratgica no es totalmente racional, porque la emocin, las alternativas y el juicio personal suelen hacer sentir su influencia. En rigor, la eleccin es personal, puesto que en cierto grado responde a influencias, opiniones y valores del decididor. Asimismo, el tiempo suele ser crtico y reviste suma importancia la disposicin para asumir riesgos. El vocablo estrategia significa elegir la mejor manera de aprovechar los recursos de una empresa para alcanzar una meta preestablecida. La estrategia se planifica p ara adecuada a los entornos ex- terno e interno. Dicho de otra manera, la estrategia expone qu factores han de enfatizarse para alcanzar el objetivo. He aqu varias clases de estrategias: 1. Machacar en caliente. Tome medidas rpidas mientras la situacin es propicia; quiz maana se tropiece con dificultades y oposiciones. Est siempre prepara- do para actuar cuando surge una situacin favorable. 2. El tiempo es un gran remedio. Muchos problemas desaparecen o se solucionan solos, si se les deja el tiempo suficiente. No se debe insistir o apresurarse en que se hagan ciertas cosas; espere hasta que desaparezcan solas o comiencen a encaminarse por las vas previstas en el plan. 3. Trabaje desde adentro. Busque a quienes simpaticen con un determinado rumbo a seguir y utilcelos para difundir ese punto de vista deseado. Ayude indirectamente a ese grupo. Una vez logrado un nmero suficiente de adeptos, ponga manos a la obra y lleve el plan a la prctica.

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4. Divida para reinar. Mantenga a los integrantes del grupo separados en facciones para que un solo individuo pueda poseer el mando general de la situacin. De valor cuestionable a largo plazo, desde el punto de vista del desenvolvimiento humano, es muy eficaz para resolver problemas de control inmediatos. Algunos aducen que esta estrategia ahoga el desarrollo de la direccin y, que a la larga, crea ms problemas que los que resuelve. No obstante, se usa y se difunde gracias a la ignorancia, a las grandes diferencias de opinin entre los hombres y el ansia de poder de algunos dirigentes. Pasando ahora del planeamiento estratgico al tctico, digamos que ste consiste en determinar las tareas por ejecutar, establecer quin es responsable de qu, asignar recursos fijar mediciones cuantitativas para cada tarea y realiz ar las acciones planeadas con un adecuado ejercicio de con- troles para evaluar el progreso. El planea - miento tctico apoya el planeamiento estratgico y la combinacin de ambos facilita al personal la comprensin de las diversas actividades de una empres a y le explica por qu se ejecutan estas actividades. Respuestas al cuestionario de la leccin 1' 1. Falso. Los pronsticos no estn exentos de error, pues el anlisis de los datos est sujeto a las opiniones personales. 2. Falso. Como se indica en la Fig. 5, los gerentes participan activamente en la formulacin del pronstico, y no se circunscriben solamente a la revisin de las variaciones de los resultados reales con respecto a lo previsto. 3. Verdadero. Las restricciones, se rijan, en mayor medida que l as premisas, en funcin de la intuicin, el criterio, las actitudes y las creencias. 4. Verdadero_ Las premisas y las restricciones proporcionan medios para determinar y valorar el ambiente futuro, dentro del cual se formularn tos planes especficos. Pase a la Leccin 28, para continuar la lectura. Indique si alguno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Es virtualmente imposible tratar de utilizar demasiada informacin en el planeamiento. 2. Para que sea til, la informacin debe ser susceptible de expresarse en trminos cuantitativos. 3. Todas las premisas del planeamiento tienen igual importancia para formular planes. 4. El planeamiento estratgico contesta la pregunta: "Cmo llegar hasta all?" Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2, y comprelas con sus propias contestaciones.

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Respuestas al cuestionario de la leccin 28 1. Falso. No toda la informacin es til. De la disponible, el planificador deber seleccionar solo aquella que est relacionada con la tarea a emprender. Tanto el exceso como el defecto de informacin pueden obstaculizar el planeamiento. 2. Falso. La informacin til puede ser tanto cualitativa como cuantitativa. 3. Falso. Algunas premisas son vitales, mientras otras poseen poca importancia. 4. Falso. Es el planeamiento tctico el que responde a esta cuestin. El planeamiento estratgico contesta la pregunta: "Adnde deberan. :

Si ha respondido correctamente a los cuestionan i del captulo 8, puede continuar con la lectura del captulo 9. .

Capitulo 9 Tipos de planes Leccion 1 9 Como el planeamiento ha sido aplica - do a todo tipo de actividades, existen numerosas clases de p lanes. Algunos de ellos abarcan reas extensas, otros campos pequeos; los hay que versan sobre consideraciones especiales, mientras otros dan realce al rendimiento, costo, calidad u otro atributo principal. Segn la opinin de ciertos gerentes, es posible clasificar los planes de la siguiente manera: 1. Planes de crecimiento. Estos planes representan grficamente el rumbo seguido por la empresa, sus metas y la tasa de expansin deseada. La manera racional de asegurar un desarrollo conveniente es asignar directivos capaces a la tarea conducen - te al desarrollo, y planificar para ese objetivo. A su vez, esto exige saber dnde est la empresa, a dnde se encamina y dnde debera ir; conocer cules son los problemas que se interponen o se interpondrn en el cam ino de sus objetivos; las fases y tiempos necesarios para poner en prctica los planes de crecimiento, y qu actividades precisas se necesitan para cumplirlos. 2. Planes para obtener utilidades. Por lo comn, este tipo de plan se concentra en las utilidade s por producto o grupo de productos. Encabezado por un planificador de utilidades, todo el plan tiende hacia el mnimo esfuerzo y los gastos ms reducidos, con el propsito de obtener las utilidades mximas. El lapso habitual para planes de esta clase es d e uno a tres aos. - 53 -

3. Planes del usuario. Los interrogantes acerca de cmo comercializar un producto determinado, o cmo servir mejor a un mercado escogido, quedan contestados mediante los planes del usuario. Comn - mente conocido como planeamiento -de producto o planeamiento de mercado, es un tipo de plan muy difundido. Casi todo el mundo comprende la materia que se planifica y este tipo de plan es muy utilizado para ilustrar tcnicas de planea- miento. El lapso que abarca estos planes es generalmente de un ao. 4. Planes para personal directivo. Los planes para atraer, formar y retener a los miembros de la administracin estn aumentando en importancia. Se admite que la administracin del potencial humano no puede quedar librada al azar; el planea - miento es esencial. Se necesitan cursos de accin especficos, cortados a la medida de las necesidades del individuo y de los requisitos de la firma, para imponer una conduccin adecuada y para que se produzca el desarrollo de los miembros de la administracin. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "E" en el espacio en blando: 1. Los planes de crecimiento se centralizan en reducir esfuerzos y gastos para obtener utilidades mximas. 2. Los planes del usuario re sponden a los interrogantes sobre el rumbo que lleva la empresa. 3. Los planes de administracin del potencial humano versan sobre la disponibilidad de los miembros de la administracin. 4. Los planes para producir, utilidades centran su accin en la utilidad por producto o lnea de productos. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Leccin l. LECCION Es comn clasificar los planes de, acuerdo con el perodo que abarcan. Esto nos lleva a designar los planes como de largo plazo vale decir, que comprenden cinco o ms aos y de corto plazo que alcanzan a dos arios a lo sumo. Los planes que cubren ese intervalo de dos a cinco aos, se denominan largos o cortos segn la empresa; hay quien utiliza la expresin planes intermedios, pero su uso no se ha difundido. La mayora de los administradores prefieren los perodos que justifiquen el dinero que exige el plan. Vale decir, desean que el plan abarque el tiempo necesario para recuperar la totalidad de la inversin. Esto se expresa habitualmente en funcin de costos de recuperacin. La aceptacin de este concepto significa que los perodos del planeamiento variarn apreciablemente, segn factores tales como la empresa, el rea planificada y las creencias de los gerentes generales. Los planes se clasifican tambin en planes de orientacin y de operacin. Por lo general, son un tipo particular de planes a largo o corto plazo. El plan de orientacin trata de descubrir las. actuales metas de la empresa, sus actividades, el personal, los aspectos desta cables y las relaciones con

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los clientes. Con estos datos como antecedentes, se traza una proyeccin de lo que deberan ser las expectativas futuras. A su vez, esto lleva a evaluar si ello representa el lugar donde los .administradores desean que se halle la empresa. Por el contrario, el plan operativo se ocupa de las actividades corrientes. Sirve para responder a: "Quin va a hacer qu? " Tambin tiene lugar en l la activacin de los recursos fsicos instalaciones, materiales y personal. El planea - miento es tangible, definido y especfico. Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso escribiendo 'V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Por lo general los administradores aplican el mtodo del "costo de recuperacin" al anlisis de los gastos potenciales. 2. Un plan que abarca un lapso de tres arios es, sin duda, un plan a corto plazo. 3. El plan operativo relaciona el ambiente actual con las expectativas futuras. 4. El plan operativo se ocupa de la activacin de los recursos fsicos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 29, y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 3 9 La siguiente clasificacin de los planes es de valor especial para el estudio de la administracin: I. Objetivo. Si bien no siempre es co nsiderado como un plan, un objetivo es un tipo bsico. Trata de las actividades futuras, exige previsin para formularlo y necesita por lo menos una pizca de planeamiento para su determinacin. Algunos no consideran a los objetivos y su identificacin como parte del planeamiento gerencia. Buenos fundamentos apoyan sus puntos de vista, pero en el estudio bsico de la administracin y en su aplicacin la cuestin es ms acadmica que prctica. En administracin, merece atencin especial lo que los administrad ores tratan de hacer. Los objetivos son vitales; proporcionan el blanco al cual se dirigen todos los esfuerzos gerenciales y deberan impregnar toda la actividad del administrador. 2. Poltica un tipo muy importante de plan, una poltica, proporciona fronteras o lmites dentro de los cuales deber desenvolverse la accin gerencia'. Para una materia dada, la exposicin de polticas revela las intenciones futuras del administrador, mediante la definicin de las reas en las cuales las decisiones sern tomadas , pero la decisin propiamente dicha, en consonancia con la poltica fijada, es una prerrogativa del administrador. Este necesitar aplicar su criterio para interpretar la poltica; de hecho, las buenas polticas tienden a ser amplias, dejando lugar al criterio. En esencia, las polticas dan lmites predeterminados, pero el gerente goza de libertad para tomar sus decisiones dentro de los

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lmites establecidos. Toda empresa necesita las polticas suficientes que ofrezcan las orientaciones bsicas para cada un a de las clasificaciones principales de sus actividades. Tales polticas deben ser individualistas y reflejar las caractersticas nicas de los administradores actuantes, aunque tambin deberan estar integradas con la empresa, tal como lo exponemos al fin al de este captulo. Las polticas ayudan al administrador a tomar decisiones, sin exceder los lmites que se consideran convenientes. Su uso a) favorece la confianza del administrador, b) ayuda a la comunicacin, a) pone en prctica la utilizacin eficaz de la autoridad y d) ayuda a desarrollar la capacidad gerencia'. 3. Procedimiento. Un procedimiento es un plan que prescribe la exacta secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para ejecutar el trabajo asigna- do. Implica la determinacin de las tareas en cuestin, del momento en que se efectuar cada una y de quin ha de realizarla. Se da realce a la inversin total de tiempo, dinero y esfuerzos. Los procedimientos son de mayor utilidad en los trabajos repetidos; la mayora de los procedi mientos son empleados una y otra vez, ejemplificando de esa manera lo que se conoce como "planes de uso repetido." Los procedimientos tienden a permanecer en uso mucho tiempo despus de que ha pasado su utilidad. Eliminar los procedimientos obsoletos y actualizar aquellos que se consideran necesarios, es uno de los grandes desafos impuestos a la administracin moderna. Peridicamente, todos los procedimientos corrientes en una empresa deberan ser evaluados y sometidos a pruebas de utilidad en condiciones operativas normales. 4. Mtodo. Este es fundamental en todo curso de accin. Consiste en un plan prescripto para realizar una labor especfica. Por lo comn, un mtodo .queda circunscrito al trabajo de un empleado mientras cumple alguna tarea especfica. E l mtodo detalla cmo se ha de realizar el trabajo y es mucho ms limitado en su alcance que un procedimiento. La experiencia, el conocimiento y la capacidad para innovar del administrador determinan, en general, el mtodo que se planifica. Hoy en da est en boga el "Estudio del movimiento" para hallar los mejores medios de ejecutar una labor dada. Los esfuerzos por encontrar un mejor camino son codificados en un enfoque llamado "simplificacin del trabajo", que est formado por los siguientes pasos princi pales:

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Respuestas al cuestionario de la leccin 1' 1. Falso. Los planes de crecimiento se refieren al rumbo seguido por la empresa, sus metas y al coeficiente de expansin esperado. Los planes para producir utilidades concentran su accin en los esfuerzos y gastos mnimos necesarios para producir la mxima utilidad. 2. Falso, los planes del usuario tratan de hallar el mejor mtodo para comercializar un prod4 escogido, o servir a un sector del mercado. Los planes de crecimiento se refieren al rumbo seguido por la empresa. 3. Verdadero. Los planes de administracin del potencial humano se relacionan con la tarea de atraer, desarrollar y retener a los miembros de la administracin. 4. Verdadero. Los planes para producir utilidades buscan el esfuerzo y gasto mnimos para lograr la utilidad mxima respecto de productos o grupos de productos Si no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario debe releer la Leccin 19 antes de iniciar la Leccin 29. Respuestas al cuestionario de la leccin 2 1. Verdadero. Al planificar algo que implique un gasto, la mayora de los administradores desean tomar el tiempo suficiente para justificar la inversin exigida por el plan. 2. Falso. Un plan que abarque un perodo de tres aos puede ser considerado indistintamente de corto o largo plazo, segn la empresa. La clasificacin en este aspecto no est normalizada. Hay quien clasificara al plan como intermedio. 3. Falso. Un plan de orientacin relaciona el ambiente actual con las expectativas futuras. El plan operativo coordina las actividades corrientes. 1. Verdadero. Responde a "Quin va a hacer qu?". Pase a la Leccin 39, para continuar la lectura.

1. Eleccin del trabajo que se ha de simplificar. 2. Anlisis detallado. 3. Crtica de todas sus partes. 4. Bsqueda de mejoras por medio de la eliminacin, la combinacin, el arreglo o la simplificacin de los componentes actuales del trabajo. 5. Ejecutar las mejoras. 5. Programa. Un tipo completo de plan, el programa, rene en forma integra- da varios planes para el futuro empleo de los diferentes recursos de una empresa. Su elaboracin es variable, por ejemplo: podra comprender alguno o todo s de los siguientes elementos: planes a largo o corto plazo, planes de orientacin, planes operativos, objetivos, polticas y procedimientos. Lamentablemente, el trmino programa se usa en muchas formas diferentes en publicaciones sobre planeamiento de la administracin. Pero, en casi todos los casos, un programa implica grandes reas de una empresa, especial - mente aquellas relacionadas con la tarea de cumplimentar metas especficas bsicas. 6. Estndares. Los planes que establecen pautas o expectativas empleadas en la administracin se denominan estndares. Para evaluar el - 57 -

rendimiento, el administrador debe contar con una referencia o pauta, de modo que sea posible plantear una comparacin significativa entre lo efectuado y lo esperado. Un estndar sirve c omo modelo de comparacin. No representa la perfeccin. Los estndares son esenciales en: a) planeamiento de horarios, b) logro de un equilibrio adecua - do entre los recursos a disposicin del administrador y c) determinacin de los requisitos. 7. Presupuesto. Se trata de un plan vital en muchas empresas. El presupuesto asoma a la vida gracias al planeamiento, que ordena lgicamente los datos para representar las expectativas de un perodo determinado. Todo aquello cuyo futuro curso de accin se estime favorable a la administracin, sea el dinero, el personal o cualquier otra entidad, puede ser presupuestado. Como rasgos caractersticos, un presupuesto: a) es total cubre una buena parte o toda la empresa, ) se aplica siempre a un lapso fijo, e) trata de a ctividades que han de cumplirse y d) aumenta en precisin y utilidad, en consonancia con la experiencia en su preparacin. 8. El factor tcnico. El factor tcnico, o "tecnofactor", es un tipo de plan relativa- mente nuevo que utiliza un 'enfoque tcnico en funcin de tiempo, costo o flujo de materiales. Con frecuencia, las funciones de planeamiento y control de la administracin son proyectadas con toda claridad por un factor tcnico. En lo futuro veremos, sin duda, algo acerca de este tipo de plan destinad o a ayudar al gerente en reas de gestin especficamente crticas. Tenemos un ejemplo ilustrativo de "tecnofactor" en el PERI' (mtodo dinmico para planificacin y control de proyectos), que explicaremos en el Captulo 24, ya que su empleo carga fuertemente el acento en el control. La integracin de todos los planes en el mbito de una empresa es una consideracin cardinal de la administracin. Cada plan empleado, en efecto, debe apoyar a todos los dems y contribuir a la meta dominante de todo el esfuerzo de gerencia. Dentro de una empresa dada los planes dependen los unos de los otros. Las polticas seguidas concuerdan con los objetivos. Los planes a largo plazo deben ser compatibles con los planes operativos, as como con los planes de crecimiento y d el usuario. De manera semejante, los procedimientos se relacionan con otros procedimientos, y tambin con las polticas, los mtodos, las normas y los presupuestos. Surgirn serios inconvenientes si se ignora esa interdependencia. Por ltimo, los planes tienden a engendrar planes. La inclinacin humana es agregar o modificar los existentes; muy pocos se suprimen del todo. Esto significa que los planes en uso sirven como gua para elaborar los nuevos, pero ms especficamente, que la integracin de todos ell os puede ser dbil. La necesidad de la integracin es principalsima. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. Las polticas son vitales; proporcionan el blanco al cual se diri ge todo el empeo gerencial y deben impregnar todas las actividades del administrador. 2. Un mtodo es mucho ms limitado en su alcance que un procedimiento. 3. Tanto los estndares como los presupuestos se basan en el supuesto de la eficacia o perfeccin mximas. 4. Debido a la interdependencia de todas las clases de .planes, debe considerarse su integracin para poner en prctica adecuadamente los resultados del planeamiento. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 3 9

Respuestas al cuestionario de la leccin 3' 1. Falso. Los objetivos proporcionan el blanco al cual apuntan todos los esfuerzos de la administracin, y deberan impregnar todas las actividades del administrador. Las polticas imponen fronteras o lmites elsticos y completos, dentro de los que se ha de desenvolver la accin gerencial. 2. Verdadero. Los mtodos son ms limitados en su alcance que los procedimientos. Estos prescriben la exacta secuencia cronolgica de las tareas especificas necesarias para ejecutar el trabajo designado; por lo comn, el mtodo est circunscrito al trabajo de un individuo mientras cumple una labor especfica. 3. Falso. Tanto las normas como los presupuestos se basan en expectativas, antes que en la eficacia y la perfeccin mximas. 4. Verdadero. Todos los planes de una empresa son interdependientes. Surgirn dificultades y serios tropiezos si se ignora esta circunstancia. La integracin de todos los planes dentro del mbito de una empresa, es una consideracin cardinal de la administracin. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 9, puede continuar con la lectura del captulo 10.

CAPITULO 10 COMO PONER LOS PLANES EN ACCION LECCION 1 1 0 Con frecuencia el mtodo aplicado al planeamiento es el de formular las preguntas, cuyas respuestas sugieren no solo el material a incluir en el plan, sino reas para ampliar estudios y hacer del plan algo c ompleto. Se han elaborado muchas listas diferentes de preguntas para ayudar al planificador, pero todas ellas giran alrededor de las clsicas "Por qu? Qu? Dnde? Cundo? Quin? y Cmo". He aqu la secuencia obligada que ha de seguirse: 1. Por qu debe hacerse? Esta pregunta pone de relieve la verdadera necesidad del trabajo y sus puntos esenciales. - 59 -

1 Qu se necesita? Las respuestas a este interrogante revelan los tipos y magnitudes de las actividades necesarias, as como los requisitos en materia de mquinas y equipos. 3. Dnde tendr lugar? Esto destaca las consideraciones de espacio. En una oficina, en el campo, en una sucursal en qu lugar debe efectuarse la tarea? 4, Cundo se realizar? Esto destaca las consideraciones de tiempo. Cundo comenzar cada parte de la tarea y cun - do terminar? Las respuestas caractersticas se inclinan, unas por establecer un horario y otras por la simultaneidad de las operaciones. 5. Quin lo har? Esta pregunta est destinada a poner de manifiesto la clase y disponibilidad de la capacidad y experiencia necesarias para, realizar la tarea planificada en forma satisfactoria 6. Cmo se har? Esta pregunta centra la atencin en la manera propuesta para realizar el trabajo. En realidad, sirve como verificacin de todo el plan y como prueba de la minuciosidad con que se hayan contestado las cinco primeras preguntas. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al utilizar la lista de co ntrol de preguntas para el planificador, la primera a contestar ser: "Por qu debe hacerse?" 2. La respuesta a la pregunta "Qu se necesita? " indica los factores de produccin que se necesitarn. 3. La respuesta a la pregunta "Cmo se har? " tien e relacin con la minuciosidad de todo el plan. 4. La respuesta a la pregunta "Quin lo har? " se refiere a la capacidad y cualidades de los individuos necesarios para llevar a cabo el plan. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Lecci n 1 1 0

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Respuestas al cuestionario de la leccin 1`0 1. Verdadero. La pregunta "Por qu debe hacerse?" es la primera que se debe contestar, debido a que pone de relieve k real necesidad del trabajo y sus puntos esenciales. 2. Verdadero. La respuesta a la pregunta "Qu se necesita?" exige la determinacin de la ciase y la magnitud de las actividades necesarias, as como de los equipos y mquinas exigidos. 3. Verdadero. La respuesta a la pregunta "Cmo se liar?" sirve como control de todo el plan, e indica la minuciosidad de las contestaciones de las otras preguntas. 4. Verdadero, La pregunta "Quin lo har?" se refiere a la clase de capacidad y experiencia que se necesitarn para realizar satisfactoriamente el trabajo planificado, y tambin alude a la disponibilidad de individuos que posean aquellos requisitos. Pase a la Leccin 210 peri continuar 1, lectura Leccion 2 1 0 La mayor parte del planeamiento est caracterizado por pasos claves que sirven como base comn para esa tarea gerencial bsica, a saber: 1. Ver y exponer el problema cuya solucin se espera facilitar por el planea- miento. Es importantsimo que el planificador est en condiciones de ver con toda claridad aquello que est tratando de realizar, as como qu obstculos o circunstancias parecen necesitar modificaciones o ser eliminadas y qu agregados se estiman oportunos. Es esencial para todo buen planeamiento ver el caso con absoluta claridad. 2. Obtener y clasificar la informacin til acerca de las actividades propuestas. Las ideas y los conceptos que deber incluir el plan, se extraen de archivos, observaciones, entrevistas, experienc ias, prcticas de otras empresas, artculos de revistas, informes de investigaciones y libros escogidos. No obstante, no es necesario obligadamente continuar haciendo lo que antes se haca. Para que la informacin sea til debe ser clasificada. Esto, a su vez, exige un estudio cuidadoso de la informacin para ver si tiene relacin con el planeamiento involucrado y descubrir las relaciones entre los distintos sectores de informacin, 3. Seleccionar las premisas para el planeamiento. Las creencias del planificador, el propsito del plan y la in - formacin reunida ,sugerirn qu Premisas adoptar. Estas, siempre presentes en un plan, proporcionan los supuestos necesarios, sobre cuya base se cree que tendr: lugar el desenvolvimiento futuro del plan. Es imprescin dible definirlas, para alcanzar a comprender el plan a la perfeccin. 4. Redactar varios planes y elegir entre ellos el que se ha de seguir, Hay varios medios de alcanzar una meta. En este paso quedan reveladas esas distintas posibilidades. Ello exigir, q uiz, una buena dosis de creatividad, pero a me- nos que se elabore ms de un medio, el plan ser incompleto. Del grupo de planes posibles se escoge uno. Para esta eleccin se tendrn en cuenta especial - mente el costo, la adaptabilidad, la eficiencia, la costumbre y las preferencias personales.

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5. Determinar los detalles y el tiempo del plan elegido y disponer lo necesario para seguirlo. Se estudia ahora la secuencia correcta de acciones quin hace, qu y cundo, instrucciones, formularios y elementos necesarios. Los resultados logrados son la medida exacta de la correccin del plan para asegurar buenos frutos, se elaboran las disposiciones necesarias para establecer una buena vigilancia del desarrollo del plan. Indique si cada uno de los siguientes enu nciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Si las premisas del planificador no estn claramente expresa das, los que revisen el plan tendrn inconvenientes para comprenderlo. 2. El planificador debe concentrarse en la formulacin de una sola manera de alcanzar la meta; vale decir, solo un plan debe surgir de cada proceso de planeamiento determinado 3. El ltimo punto por investigar es la definicin y comprensin del problema que el plan resultante ha de resolver. 4. La vigilancia es un aspecto esencial de la puesta en accin de los planes. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 1 0 LECCION 3 1 0 Programacin dinmica (PD) es una 'expresin que se difunde cada vez ms en el planeamiento de la administracin. La finalidad de la PD es lograr la mejor decisin para cada etapa de un proyecto de planeamiento por etapas sucesivas. En la Figura 6 se ven tres etapas sucesivas con cuatro alternativas en la etapa n 1, dos en la, etapa n 2, y otras dos en la etapa no 3. El planeamiento inicial fija el camino B -1A2-2A2-3A2-R como el ms conveniente. No obstante, no sabemos realmente si 2A2 es la mejor alternativa en la etapa no 2, mientras no terminemos las actividades de la etapa no 1A2. Podra FIGURA ti COMIENZO ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPAS

1A 1 2A 1 1A 2 B 1A 3 - 62 1A 4 2A 2 3A 2 3A 1 R

ocurrir que, una vez terminada la no 1A2, se descubriera que una etapa distinta a la no 2A2 fuese el mejor curso a seguir. De hecho, es lo que ocurre en la Figura 6. En la etapa n 2, se determin que la alternativa n 2A1 era mejor que la no 2A2. La secuencia final result ser B -1A2-2A13A1-R. 'La computadora ha posibilitado la existencia de la PD; todas las fuerzas que actan sobre el plan se pueden procesar y aqulla se actualiza a medida que ocurren los acontecimientos. Quin realiza el planeamiento? Todos los administradores. - Algunos hacen todo o una buena parte de su propio planeamiento, otros comparten el trabajo, mientras otros disponen de especialistas y subordinados que llevan a cabo la mayor parte de la tarea del planeamiento. Ningn dispositivo nico o sencillo se aplica por igual a todas las empresas, ni tampoco se sigue al pie de la letra ningn enfoque del planeamiento. Los deseos personales de los miembros de la administracin, la costumbre y las circunstancias individuales determinan, en la mayora de los casos, la prctica a seguir en un caso especfico. Sin embargo, en general, los gerentes del ms alto nivel dedican su tiempo de Respuestas al cuestionario de la leccin 210 1. Verdadero. Las premisas del planificador deben expuestas con toda claridad, de manera que sea posible comprender el plan. 2. Falso. Hay varias formas de alcanzar un objetivo. A menos que se defina ms de una forma, el planeamiento ser incompleto. 3. Falso. Definir y comprender el problema es un requisito previo a la formacin del plan. 4. Verdadero. Es esencial disponer la continuacin para asegurar la obtencin de resultados satisfactorios. Pase a la Leccin 310, para continuar la lectura.

planeamiento a planes de duracin re lativamente larga (seis meses o ms), mientras los administradores de los planos inferiores se concentran en planes bastante cortos (de varias horas a varios meses). Se observa una tendencia hacia una mayor participacin en el planeamiento. El administrado r tipo de hoy en da busca hechos, opiniones, ideas y reacciones al formular sus planes. Se cree que, de esa manera, se obtienen planes mejores, se promueven las relaciones humanas y se gana el apoyo y el entusiasmo por el plan por parte de quienes debern utilizarlo. Un recurso habitual es tener un comit de planeamiento bsico, suplementado por equipos de proyectos de planeamiento. El Comit est integrado por miembros de la gerencia general, cuya labor consiste en

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aclarar las metas principales e incorpor ar las recomendaciones bsicas, presentadas en primer lugar por los equipos de proyectos. Cada uno de stos comprende un miembro del comit de planeamiento, ms los administradores que tienen a su cargo las actividades correspondientes a la tarea del equipo de proyectos. Los integrantes de estos equipos representan un espectro de distintas formaciones y experiencias. Entre sus responsabilidades estn las de reunir informacin, recomendar cursos de accin y estudiar las cuestiones bsicas, presentadas por el comit de planeamiento. Adems, tanto los miembros del comit como los de los equipos, alientan a los dems administra - dores, especialmente a los tcnicos y especialistas, a participar en el planeamiento. Cada vez ms empresas crean su departamento de pl aneamiento. Las obligaciones de tal organismo varan mucho. Algunos se circunscriben a un tipo especfico de planeamiento, como el financiero, mientras otros elaboran planes muy completos a largo plazo. El departamento de planeamiento jerarquiza a esa func in, y permite motivar a otros para que ayuden al planeamiento aportando sugerencias, ofreciendo informacin y colaborando en la formulacin de planes prcticos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La programacin dinmica consiste en el prejuzgamiento de las alternativas en cada etapa de un proyecto de planeamiento por etapas sucesivas. 2. Los gerentes de alto nivel destinan su tiempo de planeamiento a planes de duracin relativamente corta, mientras los directivos de niveles inferiores se concentran en planes de duracin relativamente larga. 3. Cuando se recurre a un comit de planeamiento y a equipos de proyectos de planeamiento, se estimula a los administra - dores que no forman parte de esos organismos a contribuir al proceso del planeamiento. 4. El departamento de planeamiento se emplea solo para el planeamiento financiero. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Leccin 315 LECCION 4
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La realizacin del planeamiento tiene ciertas caractersticas que merecen destacarse, a saber: 1. Dnde comenzar el planeamiento. Es mucho mejor comenzar a planificar los problemas principales. Ello permite no solo una estructura amplia, sino que tambin resuelve c uestiones importantes, esenciales para el planeamiento posterior. Con frecuencia, el planificadr encuentra ventajoso trabajar retrocediendo desde el objetivo, como al fijar horarios. Este procedimiento da realce a los objetivos. Algunos abogan

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por comenzar el planeamiento en el nivel ms alto de la organizacin, mientras otros sugieren partir desde los niveles inferiores. El primer enfoque da al planeamiento el rumbo y el estmulo necesarios, y es el ms difundido. Partir desde la base proporciona planes i nmediatos en donde, con frecuencia, se los necesita ms imperiosamente, y donde es posible comprender a fondo los problemas. 2. La influencia del elemento huma - no. El xito o el fracaso de todo plan est directamente relacionado con la manera en que los e mpleados realizan su trabajo. Es importantsimo que ellos crean firmemente en los planes y que acepten las responsabilidades establecidas. En razn del elemento humano, buenos planes pueden fracasar: de igual manera, planes mediocres logran a veces tener xito. 3. Los componentes. Los planes con - tienen dos tipos de problemas: a) variables y b) constantes. Los primeros regulan la cantidad de alternativas deducidas de un plan y, normalmente, merecen mucha atencin por parte del planificador. Por otra parte, todo plan contiene a) factores tangibles y 6) factores intangibles. Los primeros son mensurables y permiten comparaciones y resmenes vlidos. Por el contrario, los factores intangibles son mucho ms difciles de medir, reflejan principalmente la experien cia y el criterio del planificador, y representan la mayor parte de los riesgos del plan. 4. El planeamiento es un proceso experimenta. La mayora de los planes van surgiendo con lentitud. Comienzan con datos y nociones incipientes. Estas se perfeccionan, se integran, se agregan o eliminan, otras partes se cambian total- mente, hasta que el plan toma su forma final. El planeamiento es una actividad experimental, de interrogacin y conjetura. No se trata solamente de un proceso lgico y racional. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La ventaja principal de comenzar el planeamiento en los niveles inferiores de la organizacin, es que contribuye a determinar el rumbo y a desarrollar estmulos. 2. El xito o el fracaso de cualquier plan no se relaciona slo con su calidad tcnica, sino tambin con el grado de adhesin de los empleados. 3. La formulacin de un plan especfico descansa hasta cierto punto en un mtodo experimental.

4. Es ms probable que al revisar el trabajo de planificacin el revisor critique la definicin de los factores intangibles que la de los tangibles. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Leccin 40).

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Respuestas al cuestionario de la leccin 310 1, Falso. La programacin dinmica involucra el logro de la mejor decisin en cada etapa de un planeamiento por etapas sucesivas; se elimina el prejuzgamiento de las alternativas. 2. Falso. Los gerentes de alto nivel dedican su tiempo de planeamiento a los planes de duracin relativamente larga, mientras los directivos de los niveles inferiores se concentran en los planes de vida relativamente corla. 3. Verdadero. Los miembros del comit de planeamiento y de los equipos de proyectos de planes estimulan a los dems administradores, en especial a los tcnicos y especialistas, a participar en la tarea del planeamiento. 4, Falso. Las obligaciones de un departamento de planeamiento varan mucho. Algunos se circunscriben a un tipo especfico de planeamiento, mientras otros elaboran planes muy completos a largo plazo: Pase ahora a la Leccin .1' para continuar la lectura.

CAPITULO 11 CONCEPTO DE ORGANIZACIN

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LECCION 1

Organizar es una actividad fundamental de la administracin. Se realiza para reunir y disponer de todos los recursos necesarios, incluso personas, de modo que el trabajo realizar se cumpla satisfactoriamente. En realidad, las pers onas ocupan un lugar de enorme importancia e inters. Al organizarla stas se unen pues realizan tareas interdependientes. La meta de la organizacin es ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia. El administrador debe saber qu deber admini strar, quin le ayudar, a quin ayudar l, cules son las vas de comunicacin, qu agrupamiento de tareas se sigue, cules son las relaciones entre cada uno de los empleados y entre los distintos grupos de trabajo, y cul es la conformacin general de su propio grupo. Una organizacin eficaz da las respuestas a estos interrogantes. Por otra parte, el que no es administrador necesita: a) tener una comprensin exacta y concisa de las exigencias de su tarea, b) saber la relacin de su trabajo con el de otro s y e) conocer su propia relacin con su administrador in - mediato y tambin con las dems personas subordinadas de su propio grupo de traba - jo. Repetimos: la organizacin proporciona estos datos. La organizacin tiene razn de ser debido a que el trabajo a realizar es excesivo para una sola persona. Por lo tanto, se buscan ayudantes crendose as - 66 -

el problema de lograr una accin colectiva eficaz. Muchas inteligencias, manos y capacidades deben aunarse y se las ha de coordinar no solo para cumplir la tarea asignada, sino tambin para procurar satisfacer a cada integrante, sus respectivas necesidades, su capacidad y sus conocimientos. En esta labor, el organizador tipo trata de alcanzar un efecto total mayor que la suma de sus partes individuales. En otras palabras, lucha por el sinergismo, vale decir la accin simultnea de partes separadas pero relacionadas, para producir un resultado de conjunto mayor que la suma de sus componentes. Histricamente, la organizacin penetra en toda la actividad humana, en virtud de la sujecin del individuo a la sociedad y debido al deseo del hombre de obtener proteccin contra las fuerzas antisociales que lo amenazan. Los documentos de la historia antigua abundan en referencias a la organizacin vinculada a los ejrcitos, e l gobierno y las comunidades religiosas. Este inters se ha mantenido inclume hasta nuestros das. Destacndose a travs de los siglos, y especialmente hoy en da, observamos la espinosa cuestin del equilibrio entre la eficiencia de la organizacin y la libertad individual. Puede el hombre conservar su libertad siendo parte de una organizacin eficiente? Concretamente, Respuestas al cuestionario de la leccin 4 1. Falso. Comenzar el planeamiento en el nivel superior de la organizacin es lo que proporciona rumbo y estmulo a todo el proyecto y es el mtodo ms aceptado. Comenzar en el nivel inferior proporciona rpidamente los planes donde con frecuencia se los necesita y donde los problemas se pueden comprender mejor. 2. Verdadero. Gracias a la adhesin y apoyo de los empleados, se observa cmo tienen xito planes considerados mediocres; de la misma manera, la ausencia de esos dos elementos hace fracasar los buenos planes. 3. Verdadero. El planeamiento es una actividad experimental, de interrogacin y conjetura. No se trata solamente de un proceso lgico y racional. 4. Verdadero. Los factores intangibles son mucho menos mensurables que los tangibles y reflejan principalmente la experiencia y el criterio del planificador. Estos factores intangibles representan una buena parte del riesgo del plan Usted ha terminado el Captulo 10. Convendr que, llegado a este punto, haga el examen que abarca los captulos 1 a 10. Luego puede pasar al Captulo 11 cmo se ha de lograr el equilibrio entre la libertad

a eficacia de la organizacin? Para obtener los beneficios mximos, qu proporcin de orientacin y restricciones deben fusionarse con la iniciativa y la libertad individuales? Se trata de interrogante muy difciles de responder. Falta una respuesta que sea aplicable a todos los casos. Cualquier contestacin que se proponga deber te ner muchas excepciones.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La organizacin es necesaria debido a que los empleados son naturalmente perezosos. 2. La organizacin se basa en el supuesto de que la eficiencia debe subordinarse a la libertad individual del empleado. 3. La organizacin es una funcin que no exista antes de la Revolucin industrial. 4. La meta de la organizacin es ayudar a las personas a trabajar juntas con eficiencia.

Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1, y comprelas con sus propias contestaciones. Una larga experiencia y un crecido inters por la organizacin ha dado lugar a muchas creencias y teoras distintas acerca de ella. Entre las ms importantes citamos: 1. La teora neoclsica. Esta teora pone de relieve el cumplimiento del trabajo. Se busca realizar la mayor cantidad de tareas mediante un arreglo lgico y balanceado de las funciones necesarias. Se sigue el concepto de la divisin d el trabajo y las tareas estn definidas. No obstante, el enfoque no es mecanicista. Se admite la influencia de las relaciones humanas en la estructura. La conducta del hombre, tanto individual como colectiva, formal e informal, es parte de la teora. Adem s, el ambiente y los valores sociales estn integrados en la estructura general de la interdependencia de los distintos componentes de la organizacin, incluyndose la influencia de estos valores en la misma. 2. La teora de la fusin. Esta teora seala q ue un individuo utiliza la organiza- cin para alcanzar sus metas personales y, a su vez; aqulla usa al individuo para perseguir sus objetivos. Por medio de un "proceso de personalizacin" el individuo busca la libertad de decisin y el rendi miento ptimo, mientras la organizacin, por medio de un "proceso de socializa- cin" exige la terminacin de las tareas encomendadas y otorga recompensas o castigos. Segn esta teora, los procesos de personalizacin y socializacin se fusionan por medio de la organ izacin. 3. -La teora cuantitativa. Segn ella los factores mensurables que influyen en la organizacin se relacionan y procesan, para poder deducir la mejor organizacin en consonancia con las restricciones que se supone que existen. Ejemplos de esos fac tores mensurables son las decisiones tomadas por cada administrador y la cantidad de personas que estn subordina- das a un administrador. En algunos casos, se han ideado modelos y frmulas matemticas satisfactorias. La teora en cuestin tiende a incrementar la precisin de la organizacin y su grado de racionalidad.

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4. La teora de sistemas. En esta teora la organizacin se considera como un sistema de variables mutuamente dependientes que incluyen: a) el individuo, b) la disposicin formal de las funci ones, c) la disposicin informal de las funciones, d) las pautas de conductas resultantes de las reacciones ante los papeles impuestos por la organizacin y la percepcin que de ellos tiene el individuo y e) el ambiente fsico en que la organizacin se desenvuelve. Estas variables se mantienen unidas en virtud de la influencia del sistema en sus componentes, asistida por la comunicacin y la decisin. La teora considera a todos los factores existente: dentro del sistema como una unidad dinmica que reaccio na ante el ambiente y lo modela. Todas estas teoras son importantes y ofrecen conocimientos valiosos sobre la organizacin. Algunas se han desarrollado ms que otras, estn ms difundidas, son ms conocidas y disfrutan de mayor aceptacin. Cul es la mejor? Depende de: a) el conocimiento y la comprensin del usuario acerca de la organizacin, b) el caso especial y determinado de que se trate y c.) el problema de organizacin que se considere. El cambio en la organizacin es un concepto vital. Este cambio puede presentarse en: a) la estructura, b) la motivacin o c) la tecnologa. Una alteracin en cualquiera de dichos factores influye en alguno o los dos restantes. Por ejemplo, aumentar la motivacin o cambiarla exige, desde el punto de vista de la organiz acin, alterar la estructura o la tecnologa, o ambas. En el Captulo 16 estudiamos esta cuestin con mayor detenimiento. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La funcin organizativa es muy importante en la teora de la fusin. 2. La teora neoclsica concentra sus esfuerzos en el cumplimiento del trabajo. 3. La teora cualitativa lucha por aumentar la precisin de la organizacin y su grado de racionalidad. 4. Todas las teoras de organizacin contienen ciertas perspectivas valiosas para el administrador. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 211.

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1. Falso. La organizacin surge debido a que el trabajo por hacer es excesivo para una sola persona, 2. Falso. En organizacin, se admite que debe haber cierto equilibrio entre la exigencia de eficiencia y el derecho a la libertad individual. 3. Falso. Histricamente la organizacin impregna todas las actividades humanas. La historia antigua est llena de referencias sobre su influencia en las fuerzas armadas, los gobiernos y las comunidades religiosas. Este inters se mantiene inclume hasta nuestros das. 4. Verdadero. La organizacin es una actividad bsica de la administracin y se realiza para reunir y disponer todos los recursos necesarios, incluso la gente, de modo que el trabajo asignado pueda efectuarse con xito. La gente ocupa el primer lugar en importancia e inters. Por medio de la organizacin sta se rene en tareas interdependientes. Pase a la Leccin 2" para continuar la lectura. Leccion 3
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Respuestas al cuestionario de la leccin 1". Respuestas al cuestionario de la leccin 2" 1. Verdadero. Segn la teora de la fusin, los procesos de personalizacin y socializacin se funden por medio de la organizacin. 2. Verdadero. La teora neoclsica hace hincapi en el cumplimiento de la tarea. 3. Falso. La teora cuantitativa trata de incrementar la precisin y el grado de racionalidad de la organizacin. 4. Verdadero. Todas las teoras de la organizacin son importantes y ofrecen valiosos conocimientos acerca de ella. Pase a la Leccin 3'' , para continuar la lectura Hay cuatro componentes tangibles de la organizacin y se los pue de recordar mediante la sigla TRAE cuyas cuatro iniciales significan: Trabajo, Relaciones, Ambiente y Empleados. Veamos cada uno de ellos ms detenidamente. 1. Trabajo. Las funciones a cumplir se deducen de, los objetivos establecidos. -Estas funciones forman la base de la organizacin. Ellas se subdividen en sub - funciones y a su vez en sus sub funciones. Esto reconoce como causa lo siguiente: a) distribuir el trabajo en grupo exige que aqul sea dividido y b) la especializacin en el trabajo exige pequeos campos de accin. A partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados en la semejanza del trabajo o eficiencia; vale decir, las tareas se realizarn mejor si las ubicamos en determinados agrupamientos Estos agrupamiento s se denominan "unidades de trabajo de la organizacin". La Figura 7 muestra la aplicacin de los componentes tangibles en la organizacin. 2. Relaciones. Son de gran importancia en materia de organizacin. La relacin de un empleado con su tarea, la inter accin entre uno y otro empleado, la vinculacin de una unidad de trabajo -empleado con otra unidad de trabajo-emplea- do, son cuestiones cruciales en la organizacin. La anhelada armona y unidad de esfuerzos son posibles - 70 -

solo si estas relaciones son adecu adas y correctas. La mayora de los obstculos de organizacin se refieren en cierta medida a dificultades en las relaciones. 3. Ambiente. Este ltimo componen - te incluye los medios fsicos y el clima general dentro del que los empleados realizarn sus t areas. La ubicacin, las maquinas, los escritorios, los formularios, la luz, el espritu general y las actitudes son algunos de los factores que hacen al ambiente. Influyen significativamente en los resultados obtenidos de la tarea de organizar. CONCEPTOS DE ORGANIZACION 63 4. Empleados. Cada persona tiene asignada una parte especfica del trabajo total. Es preferible que la tarea indicada se adapte perfectamente al inters, la conducta, la experiencia y la capacidad del empleado. Esto es de suma importancia en la organizacin. La tarea encomendada a un individuo comprende por lo general una parte de una unidad de trabajo, o en algunos casos, su totalidad. Tambin, en ciertas circunstancias, se agrupa la tarea de varias unidades. De este paso nace la "unida d trabajoempleado." Figura 7 Los componentes tangibles de la organizacin son utilizados para crear una estructura formal

Trabajo

empleados

relaciones

ambiente

2 1 5 4 3

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los componentes tangibles de la organizacin son el Trabajo, las Relaciones, el Ambiente y los Empleados. 2. Los objetivos establecidos de la empresa se extraen de la definicin del trabajo a realizar. 3. La mayora de los pr oblemas de la organizacin reconocen causas vinculadas con las relaciones. 4. El aspecto fsico del lugar en que ha de realizarse la tarea debe ser considerado al organizar. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la leccion 3 1 1 411

LECCION

De la tarea organizativa surge una estructura de la organizaron que indica el flujo de interacciones en su seo y que decide que hacer, quien lo indica a quien, quien reponde y quien realiza que trabajo sin embargo, las cosas no siempre

Respuestas al cuestionario de la leccin 3" 1. Verdadero. Los componentes tangibles de la organizacin son el Trabajo, las Relaciones, el Ambiente y los Empleados. 2. Falso. Lo verdadero es precisamente lo opuesto. El trabajo a realizar se deduce de los objetivos establecidos por la empresa. 3. Verdadero. La mayora de los problemas de la organizacin se relacionan, en alguna medida, con dificultades en materia de relaciones. 4. Verdadero. El ltimo componente de la organizacin, el ambiente, hace al medio fsico donde se han de realizar las tareas, Pase a la Leccin 411, para continuar la lectura. suceden como lo indica la estructura, no solo porque sta puede no estar completa, sino tambin, y en primer lugar, porque estamos tratando con seres humanos que tiene n distintas reacciones segn sus respectivas personalidades. La pauta de las interacciones queda dada, en general, por obra del trabajo y por el empleado encargado de hacerlo. A su tiempo, esa interaccin se hace bastante estable. El empleado se adapta a las exigencias de la tarea y, de hecho, se resiste a todo cambio en la modalidad de su ocupacin. Obtendr o no satisfaccin adecuada de

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sus esfuerzos. Por otra parte, al principio el empleado quiz reaccione muy desfavorablemente ante el trabajo y ello dar a origen a serias e inmediatas dificultades. Esto trae aparejado el tema de la conducta, que es de suma importancia en la organizacin. Existen muchos tipos de conductas y la mayora, si no todas, se dan en una organizacin. Pero, en aras de la sencillez, consideraremos aqu solo dos tipos de conducta: a) formal y b) informal. La primera est prescripta por la estructura formal de la organizacin. La segunda no est prescripta, pero existe dentro de la estructura formal. La conducta formal proviene de usar las vas de comunicacin previstas, mtodos normalizados para realizar las tareas, actitudes propicias al trabajo, tareas clara- mente definidas y lneas de mando establecidas entre las unidades de trabajo -empleado. Con frecuencia, se propicia una conducta social conveniente y se estimula a los empleados a adaptarse a normas de conducta aceptadas, a desarrollar el sentido del deber y a encontrar autosatisfaccin en sus labores. El aumento de las remuneraciones y los ascensos dependen de esa conformidad. La conducta informal no est prescripta ni incluida en la estructura formal de la organizacin. Esta situacin no significa que sea indeseable. Su difusin es ventajosa, contribuye a la eficiencia y a la satisfaccin del personal de una manera propia y nic a. La 'conducta en cuestin est inspirada y creada psicolgica y socialmente. Las preferencias y aversiones culturales, los valores individuales y la socializacin en el trabajo son ejemplos caractersticos de factores que conducen a la conducta informal. Tales factores pueden ser estudiados v la conducta resultan- te analizada en funcin de las disfunciones que son caractersticas formales de la organizacin que originan o permiten la existencia de la conducta informal. Las disfunciones son numerosas, per o las ms comunes son las existentes en la estructura, en las especificaciones de procesos de trabajo, deberes, responsabilidades y en la diferenciacin de la responsabilidad de decisin entre los empleados. Por ejemplo: una especificacin formal de un proceso de trabajo quiz no sea aplicable a todo el trabajo a cargo de un empleado, o quiz entre en conflicto con instrucciones recomendadas insistentemente por algn especialista que no es el superior inmediato del empleado. En tales casos, ste recurre en gran medida a su propia escala de valores, experiencia, dedicacin a sus funciones y a las opiniones expresadas por sus camaradas. Aplica la conducta informal, pues la formal no est definida con claridad o no satisface la situacin en que se encuentra. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco; 1. Si las pautas reales de interaccin difieren de las establecidas en la organizacin de la estructura, sta debe estar in - completa.

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2. La conducta informal no est prescripta en la organizacin formal; por lo tanto es una conducta inaceptable. 3. El empleado recurre a la conducta informal por despecho. 4. Las disfunciones permiten el arraigo de conductas in - formales. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 411, Leccion 5 1 1 Se traza un organigrama para ayudar a tener una visin concreta de la organizacin formal. Tal grfico indica qu actividades se realizan y quin las hace, as como los agrupamient os de actividades y sus relaciones. Las lneas que unen las unidades trabajo -empleado indican la direccin formal de las comunicaciones y conducta informal, pues la formal no est definida con claridad o no satisface la situacin en que se encuentra decis iones. La disposicin ms corriente coloca a los que poseen el mayor poder de decisin en la parte superior del organigrama. y en la inferior a los de menor autoridad (ver Fig. 8). La Figura 8 tambin nos muestra las reas donde existe la conducta informal. Por ejemplo, el gerente de Crditos y FIGURA 8 Organigrama con anotaciones, que indican la existencia comportamiento no formal (vale decir, "1" con "1", "2" con "2", "3" con "3", etc. Directorio

de

Directorio

Vicepresidente del personal

Secretario tesorero

Vicepresidente de produccion

Director de publicidad

Vicepresident e de ventas

Vicepresidente de investigaciones

Empleo

Creditos y cobranzas

Superintende nte

Gerente de produccin

Vicepreside nte de comercializ acion

Asistente

Adiestramien to

Contabilida d

Capacidades

Director de arte

Asistente

Quejas

Jefe de impresiones

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Respuestas al cuestionario de !a leccin 4" 1. Falso. Las pautas reales de interaccin difieren de las establecidas en la estructura de la organizacin, debido a que tratamos con seres humanos poseedores de distintas interacciones segn sus respectivas personalidades. 2. Falso. Muchos tipos de conducta no formal son ventajosos, y contribuyen a la eficiencia y a la satisfaccin de los empleados de manera propia singular. 3. Falso. El empleado que recurre a la conducta informal lo hace porque la conducta formal no est definida con claridad, o no se adecua a la situacin en que se encuentra. .1. Verdadero. Las disfunciones son caractersticas de la organizacin formal que dan lugar o permiten la existencia de la conducta informal. Pase a la Leccin 6, para Continuar la lectura.

Cobranzas sealado con un "1 ", y un gerente de ventas, tambin sealado con un "1", se renen, discuten y toman decisiones respecto de las cobranzas de las cuentas del gerente de ventas. De manera semejante, el vicepresidente de investigaciones sealado con un "2" y uno de los capataces de produccin, tambin sealado con un "2", trabajan juntos y de comn acuerdo deciden cmo fabricar ciertas piezas de equipos necesarios para los planes de investigacin. Igualmente, parte de la conducta de los gerentes indicados con el mismo nmero, digamos 3, 4, 5 6 es informal. Los organigramas son valiosos para: a) fijar los niveles de la organizacin, superior, intermedio e inferior; b) dar un nombre a las unidades de cada nivel, como divisin, departamento y seccin, y c) asignar ttulos. Los manuales de organizacin estn alcanzando mayor difusin. Se utilizan varios modelos, pero todos proporcionan una completa informacin sobre cada tarea principal y bosquejan sus requisitos, limitaciones y relaciones con otros trabajos de la empresa. Las principales ventajas de los organigramas y de los manuales residen en su preparacin y mantenimiento. Obligan a la 'persona que los prepara a pensar en la organizacin y a tomar difciles decisiones. Por otra parte, sirven como buenas 'fuentes de informacin para: a) tareas de adiestramiento, b) resolver entredichos y c.) referirse a las antiguas estructuras de la organizacin. Pero: a) es difcil mantener- los actualizados, b) a veces se los considera errneamente, como la organizacin propiamente dicha en ve z de un

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smbolo de ella y c) proporcionan informacin restringida --por ejemplo, solo se incluye, normalmente, a la organizacin formal. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Un organigrama es un resumen de la organizacin formal de la empresa. 2. Todos los organigramas se disponen de la misma manera, o sea las altas autoridades en la parte superior y las jerarquas menores en la parte inferior del grfico. 3. El autor de los organigramas y manuales de organizacin obtiene de ellos los mejores beneficios. 4. Los manuales de organizacin se parecen a los estatutos de una sociedad annima, en el sentido de que solo se compilan una vez. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 511.

Capitulo 12 Organizacin Consideraciones personales sociales Leccion 1 1 2 Dada su funcin de gerente, las personas que trabajan con usted son muy importantes; no es menos importante la manera como est n organizadas. El grado en que se alcancen o no las metas, el grado en que est presente el esfuerzo o no, y si el personal se siente satisfecho o no son influidos por la eficiencia de la organizacin, segn est proyectada y desarrollada. En el presente c aptulo se encara lo positivo a travs de la organizacin, as como las necesidades humanas y sociales de gerentes y de quienes no lo son. La satisfaccin por realizar un trabajo se obtiene a travs de: a) satisfacciones fue- ra del trabajo y b) satisfacci ones en el trabajo. Las primeras suelen ser indirectas y posibilitadas por aspectos tales como asignar estatus o un sentido de importancia a una persona a los ojos de la comunidad, conferir publicidad favorable a alguien, contribuir a la realizacin de una actividad de bien pblico y ayudar en ese empeo, o propender a la formacin de influencia y habilidad de esa persona para actuar dentro de la empresa. En cambio, las satisfacciones en el trabajo se obtienen directa- mente de la ejecucin de la tarea y so n quiz ms importantes para el empleado y para la empresa. Se alcanzan solo si la organizacin se estructura de manera que produzca tales satisfacciones y si, al propio tiempo, funciona de modo que propenda a alcanzar los objetivos de la empresa.

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A continuacin describimos varias maneras en que la organizacin puede favorecer esas satisfacciones laborales: 1. Amplitud de la decisin. La libertad para decidir sobre cuestiones propias de su ocupacin proporciona confianza en s mismo, lo que reconforta a la mayora de las personas. Esta libertad contribuye a satisfacer las necesidades de expresarse y suscita en el individuo la sensacin de estar rigiendo su propio trabajo, preparndose para el futuro y sintindose satisfecho por haber logrado algo.. 2. Relaciones recprocas. Para que la satisfaccin sea mxima, la organizacin debe esforzarse en que las relaciones sean recprocas, y no en un solo sentido. Los empleados intercambian libremente opiniones acerca de los problemas que los afectan personalmente y qu e afectan sus tareas. 3.. Dimensin de la unidad trabajo empleado. La satisfaccin de pertenecer, de realizacin personal y de hacer algo importante, se ve reafirmada cuando el grupo de trabajo se mantiene "dentro de un nmero razonable de integrantes, dig amos hasta 15 personas. Superada esa 'cantidad se hace ms difcil satisfacer las necesidades personales de los empleados por me dio de la organizacin. De igual manera, el hecho de que un empleado trabaje solo puede crear dificultades, debido a que no le ser posible tener relaciones con sus Respuestas al cuestionario de la leccin 5" 1, Verdadero. Un organigrama es un resumen de la organizacin formal. Normalmente no describe la organizacin informal. 2. Falso. Si bien la disposicin vertical de los organigramas, como el que se ve en la Figura 8, es la ms difundida, se usan otros modelos de organigramas. 3. Verdadero. Si bien los organigramas y los manuales de organizacin son tiles para el adiestramiento, resolver entredichos y referirse a las antiguas estructuras de la organizacin, sus principales ventajas residen en su preparacin y mantenimiento. 4. Falso. Los manuales de organizacin deben ser actualizados mediante revisiones peridicas. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 11, puede continuar con la lectura del captulo 12.

compaeros mientras cumple sus deberes. 4. El grado de especializacin del trabajo. Una tarea demasiado especializada puede impedir que el empleado tenga la oportunidad de adelantar, que vea la relacin de su labo r con el conjunto del trabajo, y que logre la sensacin de haberse realizado. 5. Dependencia de altos ejecutivos. La mayora de las personas prefiere depender de los directivos de alto nivel. Ello denota posicin, da prestigio y refleja la importancia del trabajo que se realiza. La

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organizacin tiene en sus manos proporcionar esa situacin cuando se la estime conveniente, Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero O falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El empleado slo obtiene satisfacciones laborales al desempearse en su trabajo. 2. La administracin est en condiciones de ayudar al personal a obtener satisfacciones laborales mediante una conveniente organizacin del trabajo. 3. La mayora de las personas trata de evitar toda responsabilidad de decidir algo. 4. La mayora de las personas prefieren que se les asigne una tarea y luego que se las deje solas para realizarla. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 1 2 . LECCION2 1 2 Segn sealramos puede considerarse la cultura como un sistema de valores y de normas de la sociedad. Puesto que organizar tiene un fuerte contenido de personal y se trata, en realidad, de personas que trabajan juntas dentro de una estructura, existen en cada empresa valores y satisfacciones que influyen en los patrones de conducta y se vinculan con el trabajo en razn de que forman parte de la organizacin. En otras palabras, todas las organizaciones poseen culturas que son indispensables para su existencia y su funcionamiento. Asimismo, el comportamiento estfuertemente condicionado por la costumbre y el hbito. Las costumbres llegan a establecerse sobre todo a travs de la experiencia. Ejecutando determinada -tarea de una manera particular y obteniendo con ella resultados aceptables se tiende a perpetuar esa manera. Como los resultados son favorables, se aprende el arte de ejecutar esa tarea. Vale decir, se elabora una costumbre para una tarea dada. Las costumbres se establecen con el uso, lo cual sig nifica que el simple hecho de definir deberes y mtodos como parte de la organizacin no garantiza que ellos se conviertan en comportamiento acostumbrado; es menester que en la prctica diaria se empleen reiteradamente. Por otra parte, si los miembros de l a administracin no insisten en el cumplimiento de las instrucciones formales, los responsables de la direccin elaborarn una modalidad de trabajo que, con el uso, se convertir en una forma rutinaria y aceptada de ejecutar la tarea. Por ejemplo; si un ve ndedor ve que puede fijar un precio sin seguir las instrucciones del manual de ven - tas que le exige en tales casos consultar al gerente de ventas, todo el plan formulado para la fijacin de los precios pierde su razn de ser. Las obligaciones y los mtodo s formales logran plena vigencia solo cuando llegan a incorporarse a la costumbre, o sea, cuando su aplicacin se repite.

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Adems, ciertos trabajos tienen como tales papeles muy aceptados y esperados. El gran pblico posee nociones preconcebidas de cmo deb e comportarse una persona que realiza un determinado trabajo. Se supone que un director de investigaciones adoptar una conducta especfica y que un director de ventas se comportar de otra manera. Quienes se desempean en un trabajo se ven influidas por e l papel asociado a ese trabajo. Todas se esfuerzan por representar sus respectivos y esperados' papeles con el objeto de lograr la aceptacin y aprobacin de los otros miembros de la organizacin. Muchos piensan que la organizacin realza la conducta del i ndividuo. As el hombre destacado se hace ms destacado y el superior logra sobresalir an ms, pues en una organizacin se ve colocado en una situacin que le sirve de estmulo y desafio y se le proporciona asistencia mutua, cooperacin y recursos que exceden con creces sus posibilidades individuales. Cuando existen diferencias apreciables entre el concepto formal de una tarea dada y una firme costumbre a su respecto, qu puede hacer el administrador para salvar esas diferencias? La respuesta es: a) familiarizarse con la costumbre y des - cubrir formas de utilizarla para lograr los objetivos; b) explicar qu modificaciones se necesitan y cules son las razones que justifican el cambio; c) aclarar cmo beneficiar al titular del empleo y a la organizacin, e l cambio hacia un concepto formal, d) dar ejemplos y oportunidades para demostrar por qu es mejor la nueva conducta propuesta y e) ofrecer recompensas al interesado una vez que haya aceptado el concepto formal sugerido. Indique si cada uno de los siguien tes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La cultura es un sistema de valores y sanciones de una sociedad u organizacin. 2. El comportamiento es influido, por la cultura, las costumbres y el hbito. 3. Las costumbres son siempre perjudiciales para la organizacin. 4. El papel relacionado con una tarea especfica es siempre incompatible con la definicin formal de ese trabajo. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 1 2 , y comprelas con sus propias contestaciones.

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Respuestas al cuestionario de la leccin V I. Falso. El empleado extrae de su trabajo satisfacciones laborales y extra-laborales. Muchas de estas ltimas son indirectas y provienen de la remuneracin percibida por su tarea. 2. Verdadero. El logro de las satisfacciones laborales por los empleados se ve favorecido por una adecuada ejecucin de la funcin organizadora de la administracin. 3. Falso. El poder de decisin sobre el trabajo que se est realizando proporciona confianza en s mismo, y es muy satisfactorio desde el punto de vista personal para la mayora de las personas. 4. Falso. La mayora de las personas prefiere tener ocasin de alternar con otros empleados, supervisores inmediatos y altos ejecutivos, en vez de permanecer solos o aislados. Contine con la Leccin 212. Respuestas al cuestionario de la leccin 212 1. Verdadero.- Los hbitos son patrones de conducta asociados con el hecho de trabajar en la organizacin y formar parte de ella. 2. Verdadero. Los tres influyen en el comportamiento. 3. Falso. Las costumbres pueden ser u no perjudiciales para la organizacin; deben analizarse en funcin de su conformidad con los mtodos y propsitos formales de la organizacin. 4. Falso. Un papel relacionado con una tarea determinada puede concordar con la definicin oficial do esa tarea. Pase a la Leccin 312, para continuar la lectura.

Leccin 3 1 2 Una empresa es tanto una entidad social cuanto una estructura econmica. Aporta un estmulo social que afecto a la mayora de las personas, es decir, una organizacin es recproca, afecta al individuo y, a su vez, afecta a la organizacin. De qu manera la empresa incide en el comportamiento de una persona? Son tres, como mnimo, esas maneras: 1) a travs del comportamiento de la misma persona; 2) por medio de las relaciones interpersonales' de la persona con el grup o (formado por la organizacin), 3) por los actos del grupo del cual esa persona es miembro. Quiz se comprenda mejor el comporta - miento del individuo teniendo presentes cuatro aspectos principales. 1. Reconocer que cada persona es una entidad aparte. En esencia, cada persona es una individualidad: ninguna es exactamente igual a las dems. 2. Conocer los objetivos de una persona para comprender mejor su comportamiento. Cada persona emplea diferentes medios para lograr tanto iguales como diferentes objetivo s. Tales medios surgen

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primordialmente en virtud de diferencias en percepciones, personalidad y habilidades para tratar con el prjimo. 3. Los actos de una persona tienen sentido para ella y son totalmente justificables para esa persona. La explicacin se halla en que la accin suele ser coherente con las percepciones y opiniones de esa persona. 4. Las frecuentes interrelaciones entre dos personas influyen en el comportamiento de ambas. El grado de influencia vara de acuerdo con la situacin y con la interpretacin dada :a las palabras y a los actos de las personas involucradas.. . Los grupos formados por la organizacin influyen en el comportamiento de sus miembros. La realidad es que esos grupos son vitales para el xito de la em- presa y, lo que el personal hace y, recprocamente, su comunidad de propsitos son fundamentales para el estudio de la organizacin. Una parte de las satisfacciones del individuo proviene de las reacciones del grupo como, por ejemplo, la aprobacin o la aceptacin de su comporta miento. El hecho de que .el grupo apruebe o desapruebe es, socialmente; muy importante. Asi mismo, el grupo aporta creencias y valores a sus integrantes. En muchos casos, las opiniones de un individuo no se basan en sus conocimientos personales del tema en cuestin, sino en los enunciados del grupo al que pertenece o al cual desea pertenecer. La influencia del grupo asimismo importante para que el cansino seis visto con criterio favorable. El individuo siente aversin e1 cambio que amenaza destruir sus norm as habituales de comportamiento o sus relaciones sociales arraigadas. Pero cuando el cambio parte del grupo o es aprobado por ste, el integrante en general lo acepta y la resistencia que opone es mnima. Indique si cada uno de los siguientes enunciados e s verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los administradores deberan considerar a sus organizaciones como algo ms que entidades econmicas. 2. Por definicin, los grupos sociales dentro de una organizacin corroen la estructura formal de una organizacin. 3. Las opiniones del individuo se basan a menudo en las afirmaciones expuestas por el grupo al cual pertenece o desea pertenecer. 4. Se puede utilizar el grupo' para lograr la aceptacin del cambio. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 3 1 2 , y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 4 1 2 Dinmica de grupos. Es el trmino con que suele designarse la manera cmo los integrantes de un grupo se manifiestan por la aceptacin o el rechazo a sugerencias, mejoras o cambio. Son pautas tiles, surgidas de estudios (le dinmica de grupos, las siguientes: a) toda la informacin que afecta a un grupo debe ser compartida por sus integrantes; b) las normas del grupo son fuertes puntos de referencia. Los integrant es de

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grupos resisten fuertemente ideas y conceptos que propendan a desviar su comporta- miento de las normas del grupo, y e) los cambios y reacciones de comportamiento por parte de ciertos miembros de un grupo pueden originar tensiones entre los restantes miembros. Tales tensiones pueden amainar solo si se ajustan el comportamiento y las reacciones del total de los integrantes o se elimina del grupo a algunos de sus miembros. Casi todos los hombres y las mujeres que trabajan en la industria son miembros de un grupo. Es la propia organizacin la que lo produce, y ello no es tan solo el resultado de consideraciones econmicas,

Respuestas al cuestionarlo de la leccin 312 1. Verdadero. Las organizaciones son entidades sociales y econmicas, y ambos puntos de vista deben ser considerados por los administradores. 2. Falso. Si se descubren y utilizan debidamente, los grupos sociales pueden sen Ir para fortificar y reforzar la estructura formal de la organizacin. Estos grupos son vitales para el xito de la empresa. 3. Verdadero. En muchos casos, las opiniones del individuo no se fundan en sus conocimientos personales, sino en las afirmaciones expuestas por el grupo al cual pertenece o desea pertenecer. 4. Verdadero, Cuando un cambio se inicia desde dentro de un grupo o es aprobado por el grupo, el integrante singular suele aceptar el cambio con el mnimo de resistencia. Pase a la Leccin 412

sino tambin de preferencias sociales. Segn se ha sealado, el integrante siente un fuerte apego al grupo, pero no toda su perso nalidad ni toda su conducta se agotan en su actuacin en el mismo. Las atracciones y los rechazos varan incesantemente entre los integrantes de un grupo de trabajo. Lo que subsiste depende del problema de que se trate y de las convicciones cine a la sazn prevalezcan en los integrantes. Cmo se maneja un gerente con un grupo? Una de las claves consiste en identificar al verdadero lder y conocer sus convicciones y los medios operativos de su preferencia. (Los lderes reales pueden ser designados formalmente como el capataz de una cuadrilla - o informalmente, como un elegido por el grupo.) Corresponde no perder nunca de vista los propsitos de la empresa ni cmo estn dirigidos los esfuerzos de los grupos hacia el logro de los objetivos fundamentales de la misma. En general, los grupos se hallan abiertos a la conversacin y a las sugerencias. Si uno de ellos es renuente a escuchar, otro podra estar dispuesto a hacerlo; tpicamente, a toda persona le agrada que se le pida una opinin o que describa la reacci n del grupo a una sugerencia determinada. Corresponde recordar que los sentimientos y las emociones pueden adquirir intensidad. Pueden tomarse determinaciones y, en

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algunos casos, resolverse en una accin drstica que los componentes del grupo nunca hubieran tomado actuando individualmente. Lo que antecede sugiere que, en la tarea de organizar, es prudente identificar al personal existente y las fuerzas sociales y tos roles que desempean. El organizador que reconoce estas influencias y que trata activamente de incluir las contribuciones que ellas puedan aportar al esfuerzo de la empresa, tendr probablemente ms xito en su funcin. No ha de confundirse lo dicho con el efecto del comportamiento formal o mal en la empresa (vase el captulo 11). Es informal el comportamiento que resulta de integrantes del cuerpo social con intereses sociales comunes. Tales grupos no son prescritos por la funcin organizativa formal. A esos Obreros o empleados suele vrselos viajando juntos desde el lugar de trabajo,reunidos en el local de la Asociacin de Padres y Maestros,o almorzando juntos. All se revelan intereses comunes y se ventilan ideas. Los grupos de constitucin informal surgen naturalmente en todos los lugares donde la gente trabaja. Est en la naturaleza de toda persona ansiar la compaa de gente que conoce y que, a su vez, la conoce. Los integrantes de grupos no formales gustan de la sociabilidad, en participar de una audiencia, de tener la sensacin de "pertenecer" y de contar con cierta proteccin frente a exigencias irrazonables de los superiores. Son determinantes comunes de grupos informa- les: a) intereses idnticos, b) ubicacin comn del lugar de trabajo y c) anlogo tipo de tarea por desempear. Este ltimo determinante, por ejemplo, proporciona un ambi ente de reciprocidad entre los miembros porque todos tienen satisfacciones y problemas comunes. Para su perpetuacin, el grupo no formal necesita que las relaciones entre sus miembros no se interrumpan. Caractersticamente, el grupo tiene un lder, un sist ema de comunicacin en su seno y valores de estatus. El comportamiento de un grupo no formal, al par que tiende a modificar el comportamiento formar, participa de la naturaleza de un comportamiento adscrito, una suerte de organizacin superpuesta a la organizacin formal. Por consiguiente difiere del efecto de las disfunciones que permite la modificacin del comportamiento, existe en el mbito mismo de la organizacin y su efecto surge de ella. En cambio, el efecto de los grupos informales sobre el comporta miento es adicional a la organizacin' formal. Los grupos informales siempre existen en la empresa; simplemente, se engendran en ella. El superior sagaz lo advierte y trata de entenderse con ellos, les proporciona in - formacin precisa, escucha los puntos de vista del grupo y establece interaccin con su lder y con los dems integrantes. El superior sigue dirigiendo, pero trata de conocer las opiniones y las reacciones de los miembros del grupo sobre asuntos que lo preocupan sobremanera. La camarilla es otro tipo de grupo in- formal que se caracteriza por sostener una causa y reclutar a sus miembros de muy variados sectores de la empresa. Por lo general, la causa es algo que la empresa debera

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hacer o dejar de hacer como, por ejemplo, ascender a determinad o ejecutivo o contratar solamente a cierta clase de personas. Para lograr sus propsitos, la camarilla recurre a distintos procedimientos, como abogar abiertamente por su causa y obtener el nombramiento de sus miembros para ocupar cargos influyentes. Su ob jetivo es bueno si contribuye al logro de los fines de la empresa y malo si son otros sus propsitos. Cuando existe una camarilla, el superior de - be averiguar qu persigue: si favorece a la empresa, debe persuadir a sus integrantes de que podrn lograr su propsito por los canales regulares; en caso contrario, debern realizarse todos los esfuerzos que conduzcan a contrarrestarla. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El surgimiento de un grupo informal es el resultado de la insatisfaccin de los empleados. 2. Es probable que los individuos de caractersticas similares, o que se hallan en circunstancias semejantes, constituyen un grupo informal. 3. Como los grupos informales no estn previstos en la organizacin formal, los administradores debern tratar de desalentar su formacin. 4. Una camarilla es un grupo informal cuyo objetivo puede oponerse a un objetivo de la compaa. Compare sus Respuestas con las del cuestionario de la Leccin 4 1 2 . Respuestas al cuestionario de la leccin 412 1. Los grupos informales surgen espontneamente toda vez que la gente trabaja reunida. Tambin surgen mediante la organizacin. 2. Verdadero. Los determinantes comunes de los grupos informales son: a) idnticos intereses, 6) lugar de trabajo comn y e) el mismo tipo de trabajo realizado. 3. Falso. El administrador hbil se da cuenta que no es posible desalentar siempre a los grupos informales o eliminarlos; por lo '`finto, deber aceptarlos y tratar de entenderse con ellos. 4. Verdadero. Una camarilla es un grupo informal constituido para apoyar una causa comn. Esta puede estar de acuerdo u oponerse a un objetivo de la empresa. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 12, puede continuar con la lectura del captulo 13.

En el captulo 11 vimos que la divisin del trabajo conduce a la departa mentalizacin, cuyo enfoque recibe los siguientes nombres a) de arriba hacia abajo o descendentes, b) de abajo hacia arriba, o ascendentes, o bien c) siguiendo el curso del trabajo. Por el primero de los procesos nombrados se comienza con la totalidad del trabajo existente y se va descendiendo ,en la departa mentalizacin; por el segundo, se agrupan las tareas individuales en trabajos y luego se combinan los trabaj os - 84 -

relacionado"- s entre s para formar secciones. Por el tercero se sigue el fluir del trabajo a travs de la fbrica, el taller, etctera. En el enfoque del curso del trabajo, cada paso necesario del mismo se asigna a sus ejecutores y se destaca el aport e de cada unidad y cada persona. En casi toda empresa hay tres actividades bsicas a realizar: producir, vender y financiar. No siempre estn definidas as, pero existen, pues son necesarias para el funcionamiento y la supervivencia de la empresa. Es posible hacer numerosas divisiones y estructuraciones de estas actividades bsicas. La forma especfica en que se las utiliza depende principalmente 'de la ndole y volumen del trabajo, el personal disponible y el grado de especializacin seguido. He aqu los principales medios de departa mentalizacin: 1. La funcin. Las actividades comunes u homogneas se sitan en una unidad organizativa comn. La departa mentalizacin por funcin es una forma, normal de hacerlo; es muy fcil de comprender y es el ms difundido de todos los medios, 2. Unidades de operaciones y servicios. Las unidades operativas son aquellas donde se realiza un trabajo directamente vinculado con el producto. Se las puede asignar a instalaciones fsicas o reas diferentes y a menudo se las divide en unidades principales, y auxiliares. Las de servicios son unidades cuyo trabajo facilita, o ayuda directamente, las obligaciones de las unidades operativas. Esta disposicin aprovecha mejor los servicios de los integrantes de la administracin, ya que: a) se da prioridad a obligaciones importantes, b) se utiliza el conocimiento tcnico disponible y c) se presta atencin gerencia] adecuada a todas las actividades necesarias. 3. El producto: La departa mentalizacin de acuerdo con el producto promueve un elevado grado de especializacin. Adems, el conocimiento especializado en lo aplicable al producto y a sus requisitos, es utilizado con mayor eficiencia. Como ejemplos citaremos; departamentos separados para distintos tipos de mercaderas en un comercio 'de ramos generales, o instalaciones independientes para prstamos comerciales y prstamos personales, tratndose de una organizacin bancaria. 4. El territorio. La departa mentalizacin por territorio es comn en las organizaciones de ventas. Permite al v endedor reducir los viticos y el tiempo de viaje y lo faculta para familiarizarse con las condiciones locales. Hay cierta duplicacin de funciones, pero puede trasferirse rpidamente al personal de ventas y aplicar controles similares a cada una de las unidades organizadas sobre base territorial. 5. El cliente. La departamentalizacin de acuerdo con el tipo de cliente, sirve para destacar el hecho de que se brinda un mejor servicio a los clientes como, por ejemplo, en la seccin nios de una tienda de ropa de vestir. En trminos generales, la departamentalizacin segn el cliente es muy eficaz cuando el producto es muy conocido, ampliamente usado, y vendido en muchos lugares.

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6. El proceso. La departamentalizacin por proceso pone el nfasis en las instalaciones tcnicas. Es lgica, y por lo comn, se aplica en los niveles operativos de la produccin. Se conocen tres tipos bsicos, a saber: a) En serie. La produccin se mueve por medi de un solo canal y avanza paso a paso hasta su terminacin. Cada paso est a cargo de un operario distinto. b) En paralelo. El trabajo concurrentemente exige que varios de sus pasos sean hechos por el mismo trabajador. e) Montaje de unidades. Se caracteriza por la realizacin simultnea de pasos del trabajo, a cargo de diferen tes operarios sin tener en cuenta la secuencia del curso de la tarea. 7. El equipo de tarea. Se asigna un proyecto especfico a un reducido grupo que opera como unidad integrada que contiene todas las especialidades para llevar a cabo la tarea. El equipo o pera hasta completar con xito el proyecto, despus de lo cual se desintegra y las personas y las instalaciones se asignan a otros fines. El ordenamiento es contrario al enfoque acostumbrado de la divisin del trabajo y de organizaciones especializadas y a lgo independientes. Esta modalidad se conoce tambin como organizacin por proyecto. 8. Matriz. Uno de los tipos ms recientes, la departamentalizacin matriciaL se caracteriza por la doble supervisin. Por ejemplo: un sobre base tcnica (verticalmente en el organigrama) y otra sobre base administrativa (horizontalmente en el organigrama). Semejante a un esquema de trabajo reticular, este tipo de departamentalizacin brinda flexibilidad, orientacin tcnica y un formato equilibrado de la organizacin. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El medio de departamentalizacin ms usado es la departa mentalizacin por funcin. 2. La departamentalizacin en el campo de las ventas s e hace por lo general, de acuerdo con el territorio. 3. La deparLamentalizacin por proceso es bastante comn en las fbricas, en los niveles ms altos de la organizacin. 4. La departamentalizacin por equipos de tareas exige que cada equipo posea la capacidad tcnica necesaria para terminar la tarea encomendada. 5. En la departamentalizacin matricial, el obrero tendra dos jefes. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 1 3 , y comprelas con sus propias contestaciones. Leccin 2 1 3

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El organizador tiene libertad para aplicar cualquier medio de departamentalizacin. Por lo general, en una organizacin se usan varios Es muy comn aplicar el de la "funcin" en los niveles superiores de la organizacin y el del "proceso" en los niveles inferiores. Pe ro debe recordarse que el elemento ms importante de la organizacin son las personas. No podemos departamentalizar con probabilidades de xito, sobre la sola base del trabajo en s. Deben tomarse en cuenta los valores sociales del personal. De igual maner a se considerarn sus tradiciones, creencias y diferencias individuales al seleccionar la forma de la departamentalizacin. Durante la dcada pasada, en materia de organizacin se ha tratado de: a) mejorar los esfuerzos del grupo como unidad Y b) ampliar l os requisitos individuales de los cargos. En lo que hace a lo primero, un grupo realiza muchas cosas y por ello vale la pena tratar de aumentar la productividad del grupo y las satisfacciones de cada uno de sus integrantes. Si solo nos preocupramos por el esfuerzo individual, despreciaramos un medio muy eficaz de mejorar la organizacin, a saber, las realizaciones del grupo. Adems, el mayor conocimiento y la mejor comprensin de que disponemos respecto de las consecuencias sociales y personales de la organizacin tienden hacia el trabajo en equipo'. Con relacin a los requisitos individua - les del cargo, la amplia investigacin efectuada indica que es posible exagerar la especializacin, hasta el punto en donde el inters del trabajador por su ocupacin se vea empalidecido, disminuido su sentido de realizacin, fatigndose con mayor rapidez. Es posible evitar estos efectos indeseables dando ms variedad al trabajo y eliminando la concentracin en un solo cometido. Esto se conoce como ampliacin de la ta rea. Conviene advertir que este recurso facilita el problema gerencial de coordinar los distintos trabajos. Adems, se obtienen unidades operativas ms autnomas. Es tambin motivacinal, segn se indica en el captulo 17. Indique si cada uno de los sigui entes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Una organizacin debe decidirse por un mtodo de departa mentalizacin y excluir todos los dems. 2. En los ltimos arios, la principal consideracin de la tarea de o rganizar ha sido el tipo de trabajo a realizar. 3. Los resultados de la investigacin indican que es conveniente alentar la especializacin del trabajo en todas las circunstancias. 4. La ampliacin de la tarea facilita la coordinacin. Compare sus contesta ciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 1 3 .

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Respuestas al cuestionario de la leccin 1" 1. Verdadero. La departamentalizacin por -funcin es la ms comn; es de fcil comprensin y se aplica ms frecuentemente que los otros medios. 2. Verdadero. La departamentalizacin por territorio es muy frecuente en las organizaciones de venlas 3. Falso. La departarnentalizacin por proceso, es empleada en fbricas en los ruedes oecativos de la produccin. 1 4. Verdadero . La departarnentalizacin equipos de tareas consiste en asignar conjuntos de trabajos a un ejemplo, cuyos miembros poseen todo el conocimiento y capacidad necesarios para llevar a cabo la tarea. 5. El operario tendra un jefe para asuntos tcnicos y otro para rutinas operativas. Pase a la Leccin 213 , para continuar la lectura. Respuestas al cuestionario de leccin 2' 1, Falso. Una organizacin puede adoptar cualquier medio para departamentalizar. Por general se indican varios en la misma empresa Por ejemplo, el de la "funcin" Puede emplearse en los niveles superiores de la organizacin y el del "proceso" en los niveles inferiores. 2. Falso. Durante la Ultima dcada el (nfasis en organizacin ha apuntado a: o) mejorar los esfuerzos del grupo como unidad y b) ampliar las exigencias' individuales de los cargos. 3. Falso. Las investigaciones demuestran que es posible exagerar la especializacin. En ciertas situaciones, el movimiento hacia la ampliacin de la tarea, antes que la especializacin, puede dar por resultado un mayor inters del empleado por su trabajo, un creciente sentido de realizacin y menor porcentaje de fatiga. Verdadero. La coordinacin de los distintos cargos se facilita mediante la ampliacin de tareas y se logran esa unidades operativas mas autnomas . Pase a la, Leccin 311 , para continuar la lectura

Leccin 3 1 3 En realidad, no existe una pauta predeterminada al alcance del administrador para resolver cada uno de los problemas de organizacin. El debe decidir qu exigencias son de impo rtancia primordial y tratar de satisfacerlas. Su objetivo es buscar la mejor combinacin, considerando todos los factores. Los factores que se deben tener en. cuenta son que la departamentalizacin adecuada: 1. Ayuda a la coordinacin. Asignar el trabajo a la unidad que lo pueda realizar mejor, simplifica la coordinacin. Las unidades dismiles y separadas que exigen estrecha coordinacin pueden ser ventajosamente colocadas en el mismo departamento. Por otra parte, cuando existe un objetivo dominante relac ionado a varias unidades, es por lo comn conveniente ubicar esas unidades en un solo sector de la estructura organizativa. - 88 -

2. Facilita el control. Tener un miembro muy competente de la administracin en cada unidad de la organizacin favorece el control. Por lo tanto, convendr distribuir unidades en toda la organizacin para lograr ese objetivo, aun cuando su ubicacin pueda parecer ilgica. Cuando el trabajo do una unidad es controlado de manera independiente por otra, es a todas luces conveniente coloca r las unidades en posiciones separadas de la organizacin; por ejemplo, auditoria y pagos en efectivo deberan separarse. Por otra parte, pueden establecerse unidades operativas idnticas, aplicar controles idnticos y comparar los resultados. La ineficien cia se hace evidente con rapidez ante el cotejo de los progresos alcanzados. 3. Ofrece los beneficios de la especializacin. La concentracin de esfuerzos ayuda a una persona a especializarse en ciertos tipos de trabajos, pero como se dijo antes, no convie ne ampliar demasiado la especializacin. El aprovechamiento de la especialidad de un hombre es signo de buena organizacin, especialmente si se trata de capacidades y conocimientos particulares y escasos. 4. Reduce los costos. Al fijar la estructura de la organizacin se tendrn siempre en cuenta los costos. La cantidad de unidades tiene una repercusin directa sobre el costo. Con mucha frecuencia, se agregan nuevas unidades y se contrata el personal correspondiente sin un estudio adecuado de costos. Tales agregados no deberan ser formulados sin tener alguna idea en cuanto al valor de la nueva unidad con relacin a su costo. Dentro de la organizacin se puede reducir el costo de mano de obra, estableciendo diferentes niveles de cargos con distintas remuneraciones segn la capacidad exigida para cada uno de ellos. 5. Realza las relaciones humanas. Reiteramos que la organizacin, para ser eficaz, debe tener en cuenta las relaciones humanas. Toda tentativa que sea lgica y materialista en grado sumo, que no ten ga en cuenta lo enunciado, no tendr xito alguno. Es necesario hacerse cargo de las diferencias individuales. No se pueden ignorar las ideas propias de los distintos administradores acerca de cmo desean organizar y dirigir su unidad. La verdadera utilida d de la organizacin consiste en los resultados producidos, y stos a su vez, dependen ms de cmo armonizan en el trabajo las personas que integran el grupo, que de cualquier otro factor. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o fa lso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La propia estructura de la organizacin puede facilitar el control y la coordinacin de la empresa. 2. El concepto de ampliacin de la tarea debe ser eliminado puesto que anula los beneficios obteni dos mediante la especializacin. 3. Los costos son un aspecto muy importante en la estructuracin de una organizacin. 4. El aspecto ms importante que hay que tener en cuenta al planear la organizacin es que la estructura satisfaga al personal.

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Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 313. Leccin 4 1 3 Los comits tambin pueden ser incluidos en el estudio de la departamentalizacin. Muy difundidos, aunque discutidos, existen en todos los planes de la organizacin y sirven para diferentes propsitos. Algunos son permanentes y poseen estructura, obligaciones, fechas de reunin e integrantes claramente establecidos; otros son temporarios y se constituyen informalmente , para hablar sobre un problema determinado. Ciertos administradores consideran a los comits como un Respuestas al cuestionario de la leccin 313 1. Verdadero. Las funciones de la administracin se relacionan entre s; una buena estructura de organizacin facilita la coordinacin y el Control, 2. Falso. Debe alcanzarse un equilibrio entre los beneficios que recibe el individuo en virtud de la ampliacin de tareas y los que puede obtener la organizacin gracias a la especializacin. 3. Verdadero, Los costos correspondientes a una estructura de organizacin dada son siempre un factor muy importante. 4. Verdadero. Los resultados de la organizacin dependen ms de como armonizan los integrantes de un grupo de trabajo, que de cualquier otro Factor. tooet1 no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer la Leccin 313 antes de iniciar la Leccin 413 medio coordinador muy eficaz, mientras que otros creen que son una fuente de frustraciones y una excelente manera de perder el tiempo. Para lograr los mejores resultados en el fun cionamiento de los comits, deben observarse estos puntos: 1. Anotar el propsito, el alcance, el poder de decisin (si lo tiene) y las relaciones del comit con las unidades de la organizacin. 2. Nombrar un presidente efectivo que prepare el orden del d a, ofrezca .datos a los integrantes antes de la reunin y mantenga la discusin centrada en el terna a consideracin. 3. Elegir los temas para tratar con sensatez. Se prestan las cuestiones bsicas, las evaluaciones y el repaso de actividades anteriores. 4. Destacar el prestigio, la publicidad y la influencia que el hecho de integrar un comit da a sus miembros, en lo personal. 5. Mantener el nmero de integrantes dentro de un lmite prctico, por lo general, de tres a siete. 6. Vigilar adecuadamente el tr abajo del comit y evaluar peridicamente sus aportes.

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El directorio es otro grupo de la organizacin, creado legalmente y sus deberes esenciales son stos: a) Ejercitar cierta "conciencia de fideicomiso", vale decir, desempear una funcin de fideicomiso sobre los bienes de la firma; b) Interrogar a los funcionarios de la sociedad para que justifiquen sus acciones pasadas futuras, y c) Deliberar y tomar decisiones sobre los asuntos fundamentales de la compaa. El directorio es un grupo, acta como tal, y toma decisiones en tal carcter.

AUTORIDAD
Leccin 1 1 4 Para completar la organizacin se unen las unidades trabajo -obrero por medio de la autoridad, que fija las relaciones entre ellas. Es importante establecer esas relaciones, pues solo cuando sus vincu laciones mutuas estn claramente comprendidas, se hallan en condiciones de servir eficazmente como partes de un todo organizado. La autoridad es necesaria para dirigir las acciones de cada organismo o unidad hacia las metas de toda la organizacin. La autoridad puede considerarse como el poder de exigir conductas de terceros, o para decirlo mas sencillamente, tomar de - cisiones y hacerlas cumplir. Sin embargo, el cumplimiento no debe ser obtenido por medio de la coercin y la fuerza; puede lograrse por la p eticin y la persuasin. Estos ltimos medios condicen ms con las modalidades actuales. Hay quienes consideran que la autoridad nace de la propiedad, la ley o la posicin dentro de la organizacin. Vale decir, el propietario de un bien posee el privilegio de decidir cmo ste ha de ser usado. Puede ejercitar ese derecho por s mismo, o designarse a otros en su representacin. La ley da autoridad a aquellos que tienen a su cargo hacer cumplir las normas. Y, en ciertas organizaciones, un funcionario, en virt ud de su posicin en la organizacin, est investido de la autoridad necesaria para cumplir los deberes de su cargo. En opinin de otros, la autoridad recae en su detentador, en virtud de la aceptacin, por sus subordinados, de sus decisiones y rdenes a c umplir. Segn este punto de vista, el administrador carece de autoridad hasta el momento en que sus subordinados se la confieren. Este es el mtodo o la teora del consentimiento por el subordinado. Hace hincapi en la conduccin; en que el administrador s epa ganar el apoyo en vez de ordenarlo; y en el reconocimiento por parte de los administrados de que alguien del grupo debe tomar las decisiones. Segn esta opinin, la motivacin del administrador nace de la oportunidad de contribuir a los esfuerzos de un grupo, de ganar la aceptacin y de recibir recompensas o premios. Se conocen otras formas de autoridad. La autoridad de emergencia es la que surge de una emergencia o hecho desusado y es conferida voluntariamente a la persona que asume la responsabilidad de enfrentar - 91 -

circunstancias particulares. Dura hasta que termina la emergencia o hasta que se haga cargo la persona normalmente responsable. "Autoridad tcnica" es la conferida a una persona que posee y es capaz de interpretar informaciones y conocimientos muy valiosos. "Autoridad basada en las realizaciones" es aquella gana - da gracias a realizaciones pasadas, experiencia y competencia. Quien posee tal autoridad decide cuestiones y sus decisiones son seguidas por el grupo, principal - mente debido a que considera que aqul sabe qu est haciendo, que exige respeto por su trabajo y suscita cooperacin entusiasta.

Respuestas al cuestionario de la leccin 413 1. Falso. Los comits existen en todos los niveles de la organizacin. 2. Verdadero. Ciertos comits son organismos permanentes, y otros tienen carcter temporario. 3. Falso. Los funcionarios de una empresa son responsables ante el directorio. 4, Verdadero. El directorio tiene la responsabilidad de tomar decisiones respecto de los asuntos principales de una empresa. A. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 13, puede continuar con la lectura del captulo 14.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Las relaciones entre l as unidades del trabajo-obrero pueden ser establecidas por medio de autoridad. 2. El ejercicio de la autoridad implica obligadamente, el uso de la coercin y la fuerza. 3. La autoridad de un administrador es siempre aceptada por sus subordinados. 4. Es ms- probable que a un nuevo integrante de la organizacin se le conceda autoridad por las realizaciones. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 1 1 4 . Leccin 2 1 4 Antes de continuar con el tema de la autoridad, veamos otro concepto muy importante que corre parejo con aqul. Nos referimos a la responsabilidad. Podemos definirla as: responsabilidad es la obligacin que tiene un individuo de ejecutar las tareas que le han sido asigna - das de la mejor forma posible. La buena administracin exige que para cada uno de sus miembros, la autoridad est en relacin directa con la responsabilidad. La autoridad sin responsabilidad no tiene razn de ser; la segunda sin la primera suena a hueco. Para que exista la organizacin formal, la autoridad de be ser delegada o trasladada de un integrante de la administracin o unidad trabajo -

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empleado a otra, con el objeto de cumplir las tareas especficas asignadas. Esto da al delegatario el poder de decidir sobre cuestiones que interesan a dicha tarea. Sin em bargo, el administrador delegante no abandona en forma permanente su autoridad o responsabilidad. El concede al delegatario el derecho a dirigir en el rea prescripta, pero se reserva para s la autoridad final, pues es la instancia ltima en la administra cin de esa actividad y posee, por lo tanto, la responsabilidad final. La delegacin de autoridad es vital en la administracin, ya que ella: a) estable-, ce las relaciones propias de toda organizacin formal entre los miembros de una empresa; b) otorga pr ofundidad administrativa, vale decir, una reserva de directivos, capaces de continuar con las tareas si fuera necesario, y c) desarrolla a los subordinados, permitindoles tomar decisiones y aplicar los conocimientos adquiridos en los programas y reuniones de adiestramiento. La delegacin no responde a una tendencia natural en los seres humanos. .Algunos administradores desean dominar; siente una profunda ansia de influir en los dems, de estar en todas las decisiones, de representar todos los papeles del e spectculo. Con mucha frecuencia, algn directivo llega a creer, errneamente, que nadie es capaz de hacer el trabajo como l y que, por lo tanto, debe hacerlo l personalmente. Tambin puede ser que desee alcanzar niveles sobresalientes y ser recordado po r sus extraordinarias realizaciones. Tales actitudes anulan la delegacin eficiente y debilitan la organizacin. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La autoridad y la resp onsabilidad deben estar apartadas una de otra, pues de lo contrario no habr control. 2. El administrador se libera de todas sus obligaciones cuando delega su autoridad. 3. La delegacin de autoridad contribuye a desarrollar el talento administrativo. 4. Casi todos los administradores aceptan de buen grado la idea de delegar su autoridad. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 2 1 4 . Leccin 3 1 4 Para combatir la tendencia de no delegar la autoridad, el administrador debe: 1. Admitir la necesidad de delegacin. El administrador debe confiar en que la delegacin de autoridad le acarrear beneficios, lo ayudar a desarrollar un eficaz esfuerzo de grupo, le facilitar multiplicar sus esfuerzos, beneficiar a los subordinados y facultar a stos para aportar el mximo de su capacidad.

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2. idear un medio para saber qu est pasando. Los delegantes desean mantener- se informados, al solo efecto de tener conocimiento de lo que est ocurriendo y de ubicarse en una posicin apta para aplicar medi das correctivas si fuesen necesarias. Para disponer de esa informacin podr recurrirse a informes escritos obliga - torios, auditorias o reuniones peridicas. 3. Decidir qu tipo de decisin delegar. Es posible preparar una lista de modo que las decisiones a delegar queden predeterminadas. Esto vincula la delegacin con el planeamiento y la hace parte de la modalidad gerencial seguida. 4. Elegir con cuidado al delegatario. La tarea debe ser proporcionada al hombre escogido, quien debe ser alguien considerad o capaz de tener xito. D la oportunidad a aquellas personas que no estn desarrollando todas sus aptitudes. 5. Ayudar al delegado. Aydelo, pero sin decirle exactamente qu decidir y qu hacer. Como norma general, si el interesado solicita ayuda concdasela; pero darle las respuestas niega los beneficios de la delegacin. Antes bien, el delegante debe ponerse a disposicin, estimular y formular preguntas destinadas a descubrir y explorar las posibles soluciones del problema. La amplitud de la autoridad, ntima- mente vinculada con el grado de delegacin seguido, se refiere a la cantidad de subordinados que responden a un director o gerente. S la. costumbre es utilizar una cantidad grande, vale decir, una gran amplitud de autoridad, la estructura de la org anizacin tender a disponer de relativamente pocos niveles. Esta se conoce Respuestas al cuestionario de leccin 114 1. establece relaciones entre ellas. 2. Falso. El uso de la autoridad no implica el empleo de la coercin y la fuerza, sino simplemente, de la persuasin y peticin. 3. Falso. La teora del consentimiento por el subordinado sostiene que la autoridad se encarna en su tenedor en virtud de la aceptacin de sus subordinados; dicha aceptacin puede ser retirada. 4. Falso. La autoridad basada en la capacidad y la competencia solo se gana por medio de realizaciones, experiencia y competencia, Un nuevo miembro de la organizacin solo podra verse investido de este tipo de autoridad si la hubiera ganarlo antes en alguna otra empresa y ello fuere conocido por los integrantes de la compaa en donde ahora se desempea. Pase a la Leccin 214, para continuar su lectura.

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Respuestas al cuestionario de la 1eccin 214 1, Falso. Para todo miembro de la administracin la autoridad debe estar proporcionada a la responsabilidad. 2. Falso. Al delegar autoridad, el administrador no hace abandono permanente de su autoridad ni de su responsabilidad. 3. Verdadero. La delegacin de autoridad desarrolla a los subordinados, permitindoles aplicar los conocimientos adquiridos en los cursos y reuniones de adiestramiento, Falso. La delegacin no es una tendencia natural para muchos seres humanos. Pase a la Leccin 314, para continuar la lectura. como "estructura plana". Por el contrario, la utilizacin de una pequea amplitud propende a una organizacin de muchos niveles y a una "estructura escarpada". Es muy variable la cantidad de personas que deberan estar subordinadas a un ejecutivo, segn: a) el tipo de trabajo, b) la ubicacin en la estructura de la organizacin, c) la capacidad del directivo y d) el volumen y el tipo de comunicacin necesaria entre los miembros. Hablando en trminos generales, el radio de autoridad tiende a ser pequeo en los niveles altos, especialmente si el trabajo presenta muchos problemas que no se repiten, o si exige principalmente esfuerzo mental, y tiende a ser considerable en los nivele s inferiores cuando las operaciones estn bastante bien definidas y las decisiones tienen que ver con situaciones que se repiten. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La delegacin de autoridad beneficia slo al delegante. 2. El administrador debera delegar toda su autoridad y actuar solo como un monitor o auditor frente a sus subordinados. 3. La amplitud de la autoridad es la cantidad de superiores de quien debe depender un administrador. 4. La estructura de la organizacin puede poseer ambas caractersticas, "plana" y "escarpada". Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 314, y comprelas con sus propias contestaciones. Leccin 414 La autoridad centralizada y la descentralizada son concepciones muy importantes del tema que se trata. La primera significa concentracin de autoridad; la segunda, dispersin de ella. Se relacionan con la delegacin de autoridad dado que el problema real es saber cunta autoridad se delega a los subordinados. Los diagramas ayudan a comprender el significado de la centralizacin y la descentralizacin. La figura 8a es un ejemplo de la primera, pues en ella vemos cmo las decisiones sobre propaganda, personal de ventas, pro - mocin e investigacin de mercado estn concentradas, ya que sus respectivos ge - rentes dependen del

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vicepresidente de ven- tas. Sus decisiones se aplican a los gerentes de distrito, a cargo, respectivamente, de Los ngeles, Chicago, Atlanta y Nueva York. En la Figura 8 6 se muestra una disposicin descentralizada. Cada distrito de ventas posee su personal de ventas y unidades de promocin propias. Los ge, rentes que dirigen estas unidades deciden cuestiones de sus respectivos distritos de ventas y dependen de los gerentes de distrito. Sin embargo, las gerencias de pro - pagando y de investigacin de mercado permanecen centralizadas. Los sostenedores de la autoridad centralizada enumeran las siguientes ventajas: a) se elimina la superposicin de funciones, b) se promueven polticas y prcticas uniformes, c) se obtiene prestigio y aprovechamiento pleno de los directivos y d) se maximizan los aportes de los especialistas, ante todo a causa del alcance y volumen del trabajo procesado. Por el contrario, los partidarios de la aut oridad descentralizada sealan que gracias a sta: a) se estimulan las relaciones humanas, b) se proporcionan mayores oportunidades de desarrollo y direccin, c) se pro- mueven el trabajo en equipo y los sectores autnomos de organizacin y d) se dispersan los riesgos de prdida de personal e instalaciones. Convendra sealar que hay lmites especficos de la autoridad. Por ejemplo, es frecuente ver que varios directivos importantes deben ponerse de acuerdo sobre alguna decisin fundamental antes de llevarl a a la prctica. La autoridad aplicada debe ser compatible con los objetivos y polticas principales de la empresa. Por otra parte, lo decidido y puesto en vigencia por un administrador debe encuadrar dentro de las posibilidades
FIGURA 9"
PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DE PRODUCCION VICEPRESIDENTE DE VENTAS VICEPRESIDENTE FINANCIERO

GERENTE DE PUBLICIDAD GERENTEDE PERSONAL DE VENTAS GERENTE DE PROMOCIONES INV ESTIGACION DE MERCADO

GERENTE DEL ISTRITO DE LOS ANGELES GERENTE DEL DISTRITO DE CHICAGO GERENTE DEL DISTRITO DE ATLANTA GERENTE DEL DISTRITO DE NUEVA YORK

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Respuestas al cuestionario de la leccin 314 1. Falso. La delegacin de autoridad beneficia no solo al administrador, sino tambin a los subordinados en quienes se delega el mando. 2. Falso. El directivo no debera delegar toda su autoridad. Deber sealar las reas que comprende la delegacin. 3. Falso. La amplitud de la autoridad o la amplitud del control es la cantidad de subordinados que responden a un gerente. 4. Verdadero. Una organizacin puede combinar la estructura "plana" con la "escarpada". La estructura tiende, generalmente, al tipo "escarpado" en los niveles superiores, y "plano" en los inferiores. Contine con la Leccin 4l4. fsicas y mentales del destinatario de sus rdenes. Estas son las restricciones en cuyo mbito el administrador ejerce su autoridad. Adems, lo ordenado debe con - cordar con las normas y creencias sociales del individuo y su grupo. Por ejemplo, las convenciones colectivas de trabajo imponen lmites a lo que el propietario de los bienes, o sus rep resentantes, pueden hacer. Para ejemplificar digamos: es una viola- cin de la legislacin laboral actual obstaculizar la creacin o el funcionamiento de un sindicato, o negarse a negociar colectivamente con los empleados. La autoridad est asimismo circun scripta por el alcance y el tipo de decisiones que abarca. Estas restricciones son necesarias para facilitar la organizacin y alcanzar, las metas especficas mediante el esfuerzo colectivo. Ciertos administradores deciden determinadas cuestiones, otros se pronuncian respecto de otros asuntos. Es necesario emplear cierto mtodo respecto del poder de decisin y de la puesta en vigencia, debido a: a) la importancia relativa de las actividades abarcadas, b) la ndole de las actividades, c) las relaciones desea das entre las actividades y los empleados que las realizan y d) los ante - cedentes y capacidad de los miembros de la administracin.
FIGURA 9b

DENTE

1 VICEPRESIDENTE DE PRODUCCION

1 VICEPRESIDENTE DE VENTAS

1 VICEPRESIDENTE FINANCIERO

INVESTIGAC ION DE MERCADO GERENTE DE PERSONAL DE VENTAS GERENTE DEL DISTR TO DE LOS ANGELES GERENTE DE PROMOCIONES 1 GERENTE DE PERSONA DE VENIAS GERENTE DEL DISTRITO DE CHICAGO GERENTE DE PROMOCIONES GERENTE DE PERSONAL DE VENTAS GERENTE DEL DISTR TOSE ATLANTA 1 GERENTE PROMOCI ONES 1 GERENT'l DE DE VENTAS GERENTE DEL DISTRITO DE NUEVA YORK GERENTE DE PROMOCIONES DE

PERSONAL

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: " 1. Se ha probado sin lugar a dudas que la autoridad descentralizada es superior a la centralizada. 2. La autoridad solo est restringida por las reglas de la organizacin. 3. La autoridad del administrador debera estar limitada las metas que debe alcanzar. 4. La autoridad se da gen eralmente a los miembros y no 'a los cargos de la administracin. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 4 1 4 . Leccin 5 1 4 Segn sus limitaciones, la autoridad generalmente se divide en: a) Autoridad de lnea y b) Autoridad del personal jerrqui co (staff). La primera est limitada en su mayor parte por la posicin que ocupa en la organizacin el administrador y la unidad a su cargo y la segunda por la clase de autoridad de decisin. Cuando un superior delega en un subordinado, quien a su vez dele ga autoridad a un subordinado suyo y as sucesivamente, se forma una lnea de autoridad vertical, de arriba hacia abajo en la estructura de la organiza cien. De ah la expresin autoridad de lnea. Cada administrador con autoridad de lnea es responsable d el trabajo de la unidad a su cargo y de su aporte directo a los objetivos de la empresa. Por el contrario, la autoridad del personal jerrquico (staff) tiene un papel de apoyo, y contribuye indirectamente a las metas de la firma. Para ayudar a clarificar el significado de autoridad de lnea y de personal jerrquico (staff) se ha compuesto la siguiente figura: FIGURA 10 AUTORIDAD DE LINEA 1. Corresponde a la relacin superior -subordinado. 2. Se relaciona directamente con los objetivos de la empresa. 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la autoridad a lo largo del canal de la autoridad de lnea. 4. Identifica a las unidades que inician y llevan hasta su conclusin las actividades bsicas. 5. El directivo es un hacedor, vale decir, alguien que pone las cosas en accin. 6. Nombra a un gerente de lnea. AUTORIDAD DE PERSONAL JERRQUICO (STAFF) 1. Est caracterizada por 'una relacin de directivo a directivo. 2. Se vincula indirectamente a los objetivos de empresa. 3. Se refiere ante todo al ejercicio de la aut oridad hacia el canal de la autoridad de lnea. 4. Incluye a todas las unidades que no son lnea.

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5. El directivo tiene un papel de apoyo y colabora con el hacedor. 6. Nombra a un gerente de personal. Reiteramos una vez ms que la gran preocupacin al org anizar es hacer que los empleados trabajen juntos con eficiencia. Ciertos administradores deciden sobre ciertas actividades, mientras otros resuelven otras. Pero todas las decisiones tomadas deben ser coherentes, deben aplicar lo mejor de cada administrado r y hasta cierto grado ayudar a obtener los objetivos. Quien decide algo y mantiene la coordinacin adecuada entre, todas las decisiones, da lugar a calificar la autoridad aplicada concretamente, a la utilizacin de la autoridad de lnea y de la autoridad del Respuestas al cuestionario de la leccin 414 1, Falso, Tanto la autoridad centralizada como la descentralizada ofrecen ventajas que les son propias. 2. Falso. La autoridad tambin se ve restringida por las normas y creencias sociales del individuo y del grupo. 3. Verdadero. La autoridad de un directivo debera ser suficiente para permitirle alcanzar la meta fijada; no debera ser ilimitada. 4. Verdadero. Normalmente, la autoridad se otorga a miembros determinados de la administracin. Pase a la Leccin 514, para continuar la lectura.

personal staff. El autntico trabajo en equipo es conveniente. Se conoce el objetivo mutuo. Cada uno aporta lo mejor de s, de modo que se pueda lograr el esfuerzo conjunto ms amplio. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La autoridad del personal staff se relaciona directamente con los objetivos de la empresa. 2. La autoridad del personal staff se caracteriza por una relacin de directivo a directivo. 3. Es probable que un gerente staff preste colaboracin a un ge - rente de lnea. 4. Al utilizar la clasificacin de la autoridad segn sea de lnea o staff se elimina la necesidad de coordinar. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 5 1 4 . LECCION 6 1 4 A medida que aumentaron las complejidades y los adelantos tecnolgicos, surgieron varios tipos de funciones "staff", o sea, propias

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de cierta clase de personal jerrquico. Podemos dividir estas funciones en seis tipos principales, a sab er: 1. Asesores staff. El administrador in - vestido de esta clase de autoridad analiza problemas, proporciona sugerencias y asesoramiento y prepara informes para colaborar con el gerente de lnea, quien puede aceptar, modificar o rechazar el asesora - miento que se le ofrece. Sin embargo, es mejor que este ltimo est obligado a escuchar o leer las propuestas del asesor staff. Tal poltica se conoce con el nombre de "asesoramiento staff obligatorio". En la mayora de los casos, ser conveniente que el aseso r staff comente sus recomendaciones con los gerentes de lnea afectados por ella, lo que favorecer la aceptacin de la sugerencia. Adems, el asesor staff debera preparar su recomen - dacin en forma completa, de manera tal que el destinatario slo necesi te aprobarla o desaprobarla. Los tcnicos en administracin llaman a este procedimiento la "doctrina del trabajo staff completo". 2. Servicios staff. Este tipo de funcin comprende a cualquier ejecutivo de una unidad de organizacin que mantenga una relaci n de servicio con los gerentes de lnea. Un ejemplo tpico es la funcin de compras. Este servicio puede estar separa- do de las actividades de lnea. La funcin no es la de asesoramiento, pero se supone que ser utilizada por el gerente de lnea para realizar mejores compras. De all que limite las funciones de la autoridad de lnea y colabore con ella. Adems, como la mayora de las funciones staff, en este servicio se pone el acento en la pericia y la especializacin que pueden aportar. 3. Control staff. Puede ser oportuno designar algunos gerentes dotados de autoridad de control staff. Esto significa que estn facultados para decidir sobre determinados asuntos y, por ello, ejercer un control directo o indirecto sobre otros gerentes, por lo comn, aquell os que tienen autoridad de lnea en la organizacin. La autoridad de control staff se ejercita directamente sirviendo como agente de un ejecutivo de lnea o, indirecta- mente, mediante la interpretacin de las polticas, los informes o accediendo a los pro cedimientos establecidos. En estas tareas, se aprueban o desaprueban las actividades realizadas por los organismos de lnea y, por ende, se ejerce una restriccin real de la autoridad de lnea. De all que el gerente investido de una autoridad de control s taff no simplemente asesore, sino que adems controla. 4. Staff funcional. Por razones de eficiencia y conveniencia, cierta autoridad .staff o de lnea relativa r determinadas actividades especficas puede ser delegada en otro gerente con autoridad staff o de lnea. Por lo general le trata de un sector de la autoridad de linea que se delega en un gerente staff. Comnmente se trata de una actividad particular y limitada a un determinado perodo. De este modo, la autoridad queda definitivamente limitada; si e llo no fuera as, perjudicara la autoridad normal establecida y dara por resultado el caos de la organizacin. La mayora de los administradores estn de acuerdo en que la autoridad

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funcional es de suma utilidad en ciertas situaciones pero, en general, debe recurrirse a ella lo menos posible. 5. Asistentes. En la mayora d los casos el gerente asistente est investido de autoridad funcional staff y puede considerrselo como ayudante especial de un gerente de lnea, con un pequeo conjunto de obligaciones y sin mayores responsabilidades de supervisin. No es el "heredero aparente" de su gerente de lnea superior; vale decir que el asistente y el gerente de lnea adjunto o subgerente no tienen idnticas funciones. En efecto, el asistente acta en beneficio del gerente de lnea, pero, a diferencia del gerente adjunto, no ejerce autoridad lineal. Facilita la interpretacin de los objetivos, la formulacin de planes, el procesamiento de papeles y documentos de rutina e interpreta los materiales tcnicos ajenos a la experiencia de su superior. En opinin de muchos, el ttulo de "asistente" no es adecuado. Ser ms exacto llamarlo "asistente ejecutivo" o "asistente staff". 6. Staff general o estado mayor general. Esta funcin ha sido empleada con xito en las fuerzas armadas y, en menor grado, en otros organismos gubernamentales, estatales, comerciales y educativos. El staff general proporciona a un gerente, de lnea o staff, la colaboracin de un grupo que lo ayudar a ejercer sus ocupaciones gerenciales. Es tambi n una buena prctica rotar a los miembros del estado mayor general en varios niveles y reas de la organizacin con el objeto de fomentar el conocimiento de los problemas que aquejan a sus ejecutivos. Deben estar muy al corriente de las distintas situacio nes a que se enfrentarn como miembros del estado mayor general. Por otra parte, convendr que se familiaricen con los resultados de su trabajo, es decir, con las recomendaciones y actividades que han sido exitosas y con aquellas que no lo han sido. Respuestas al cuestionario de la leccin 5 1 4 1. Falso. La autoridad de lnea est directamente relacionada con los objetivos de la empresa. La del personal staff se vincula indirectamente con los objetivos de la empresa. 2. Verdadero. La autoridad del personal staff se caracteriza por una relacin de gerente a gerente, mientras que la autoridad de lnea implica relacin de superior a subordinado. 3. Verdadero. Un gerente staff tiene un papel de apoyo y ayuda al gerente de lnea. 4. Falso. Todas las decisiones d e la autoridad de lnea y de personal jerrquico (staff) deben ser coherentes; ello significa que la coordinacin es esencial. Pase a la Leccin 6 1 4 , para continuar la lectura. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. Es corriente que los asesores staff presenten sus recomendaciones en forma parcial, de manera que el gerente de lnea pueda participar en la resolucin del proceso. 2. El control staff controla al gerente de lnea . 3. El gerente de lnea adjunto ejerce individualmente la funcin de asistente staff. 4. El estado mayor general remplaza a un gerente de lnea o staff. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 6 1 4 .

Capitulo 15 EL PERSONAL JERARQUICO DE LA ORGANIZACION Leccin 1 1 5 Al organizar, es de suma importancia efectuar la mejor departamentalizacin y proporcionar correcta autoridad, pero es an ms importante ubicar a la persona adecuada en los distintos `cargos de la administracin. La calidad de los directivos supone, en general,' la diferencia entre el xito y el fracaso de una organizacin. Las realizaciones de una organizacin pueden ser razonablemente satisfactorias aun cuando haya que mejorar ciertos aspectos en las unidades constituidas y en las relaciones de autoridad establecidas. Por el contrario, si al frente de la organizacin se hallan directivos incapaces, es Casi seguro que los resultados sern pobres. Por lo tanto, es de gran importancia que la tarea de dotar de personal sea ejecutada con sumo cuidado. Esta tarea se conoce con el nombre de: dotacin de personal jerrquico (sta- ffing), denominacin formulada por algunos estudiosos de la administracin quienes, adems, consideran que ese cometido, al igual que el planeamiento y la organizacin, son una funcin independiente y fundamental de la administracin. De acuerdo con este punto de vista, l dotacin de personal jerrquico, comprende el reclutamiento, la seleccin, la promocin, los traslados y la jubilacin d e los miembros de la administracin. Este modo de ver hace hincapi en la importancia de mantener los cargos gerenciales ocupados por el personal adecuado. En este estudio, la tarea de que hablamos est incluida dentro de la operacin de organizar. Entre los motivos que lo justifican tenemos: a) el concepto general de organizar abarca el estudio del personal as organizado y b) la seleccin y distribucin del potencial humano gerencial se hacen con referencia a una organizacin determinada, con todas sus singularidades, problemas y objetivos. El hecho de que se asigne o no a las tareas de dotar de personal superior una posicin gerencial independiente, es una decisin acadmica. En verdad, el trabajo de dotar de personal superior a una empresa es vital, y m erece atencin y estudio en administracin.

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La responsabilidad por aquella tarea atae a todos los directivos en todos los niveles. Por lo comn, el Departamento de Personal proporciona, al menos, ayuda tcnica en cada caso segn el deseo y autorizacin de l gerente que se haya hecho cargo en una situacin determinada. En muchos casos, el Departamento de Personal se circunscribe a seleccionar a los postulantes y elegir a los que se juzgan ms aptos; la seleccin final la hace el directivo. Ello se justifica toda vez que, si el directivo es el responsable del trabajo, l debe tener voz en la seleccin de sus subordinados. Las polticas que hacen a la dotacin de personal superior son esencia- les, y su elaboracin es deber del ejecutivo de alto nivel y sus inmediatos subordinados, Respuestas al cuestionario de la leccin 6'4 1. Falso. Los asesores staff deben preparar sus recomendaciones de manera completa. De ese modo el destinatario slo necesitar aprobarlas o rechazarlas. Esto se conoce como "doctrina del trabajo staff completo". 2. Verdadero. El control staff aprueba o rechaza las actuaciones del gerente de lnea y por ello ejerce una restriccin real sobre la autoridad de este ltimo. 3. Falso. El asistente staff cumple funciones distintas que el gerente de lnea adjunto. 4. Falso. El estado mayor general colabora con un gerente, sea de lnea o staff para que alcance un mejor desempeo de su tarea. Si ha respondido correctamente- a los cuestionarios del Captulo 14 puede continuar con la lectura del Captulo 15.

vale decir, el equipo de la Gerencia General. Disponiendo de tales polticas, llevarlas a la prctica puede quedar en manos del equipo de la Gerencia General, lo cual es comn tratndose de cargos de alto nivel, o de cualquier gerente de departamento, en especial del director de personal, para los cargos de bajo nivel. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La meta de la tarea de dotar de personal jer rquico es colocar a las personas adecuadas en los cargos gerenciales correspondientes. 2. La tarea de dotar de personal jerrquico y la de escoger el personal no se refieren a la misma actividad 3. Solo el Departamento de Personal es responsable de la tare a de dotar de personal a la organizacin. 4. A menudo el Departamento de Personal no tiene la ltima palabra al contratar empleados. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 1 5 , y comprelas con sus propias contestaciones. Leccin 2 1 5

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Desde el punto de vista prctico, la dotacin de personal a una organizacin comienza con la caracterizacin de los cargos, expresada por la descripcin de los mismos. Luego se necesitarn las especificaciones del hombre buscado. Los candidatos que satisfagan esos requisitos cargo- hombre son reclutados, seleccionados y contratados. El plan total se muestra en la figura 11. El estudio presentado aqu con cuerda con ese plan, que podr ser consultado mientras se lee la exposicin al respecto. Si comenzamos con la caracterizacin del cargo, podramos decir que su denominacin comn est muy difundida, pero no hay consenso universal en cuanto a su contenido. Por ejemplo, los puestos de vicepresidente de produccin y de director de procesamiento de datos se mencionan c omo cargos gerenciales, pero sus caractersticas son muy distintas. Y las obligaciones del Vicepresidente de produccin de una empresa pueden ser bastante diferentes de las del mismo funcionario en otra organizacin. Esto demuestra la necesidad de la descr ipcin de la tarea para los cargos gerenciales. Tales descripciones responden a interrogantes como: a) Qu se espera que haga el titular de este cargo? b) Cul es el contenido del cargo? y c) Cules son las relaciones importantes que quien ocupe este ca rgo debe desarrollar y mantener? La contestacin a dichas preguntas, es decir, formular con precisin el alcance del cargo y las relaciones que exige el buen desempeo del mismo, da por resultado la descripcin del cargo. Comprende las obligaciones, las actividades a realizar, las responsabilidades, los rasgos dominantes del trabajo y los resultados esperados. No obstante, la descripcin del cargo no es en realidad completa; no incluye todas las obligaciones y responsabilidades que implica. Intentar hacerlo hara de la exposicin algo engorroso y poco prctico. Por otra parte, la descripcin del cargo est siempre sujeta a la interpretacin y, con el tiempo, el gerente tipo modifica el alcance de su cargo en cierta medida, como resultado natural del cambio o perado en l y en la propia organizacin, por el transcurso del tiempo. Figura 11

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DESCRIPCIONES DE LOS CARGOS Obligaciones Actividades realizadas Responsabilidades Resaltados esperad os REQUISITOS QUE D.BERA LLENAR EL CANDIDATO Atributos Habilidades Acciones

Indique si cada uno de los siguientes enunciados s verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El primer paso para dotar de personal a una organizacin es el reclutamiento. 2. La descripcin del cargo espe cifica los requisitos necesarios para llenar ese cargo. 3. La descripcin del cargo no indica todos sus rasgos. 4. El campo de accin de un gerente est estrictamente limitado para el futuro, por la descripcin inicial de si cargo. Pase a la Leccin 2 1 5 , para continuar la lectura. Respuestas al cuestionario de la leccin 115 1. Verdadero. Al organizar, es muy importante colocar a las personas adecuadas en los diferentes cargos gerenciales; ste es el objetivo de la tarea de dotar de personal jerrquico a la organizacin. 2. Verdadero. Algunos consideran que dotar de personal superior es una funcin independiente de la administracin, pero en este trabajo la incluimos dentro de la-funcin organizativa. 3. Falso. La responsabilidad de dotar a la organizacin del personal superior necesario recae en cada uno de los directivos de Lodos los niveles. 4. Verdadero. En muchos casos la oficina de personal se limita a cribar los postulantes; la seleccin-final la hace el gerente responsable del nivel organizativo involucrado. Pase a la Leccin 215 para continuar la lectura.

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Respuestas al cuestionario de la leccin 215 1. Falso. El primer paso en la tarea de dotar de personal es la descripcin de los cargos. 2. Falso. La descripcin de los cargos indica la naturaleza del cargo, sus obligaciones, actividades y responsabilidades. 3. Verdadero. La descripcin de los cargos no abarca todas las obligaciones y todas las responsabilidades que entraa un cargo dado, pues ello sera poco prctico. 4. Falso. La descripcin del cargo est siempre sujeta a la interpretacin y, con el tiempo, todo gerente tipo modifica en cierto grado el contenido de su cargo. Pase a la Leccin 315 , para continuar la lectura. LECCION 3 1 5 Contando ya con una comprensin razonable de las especificaciones del cargo, el paso prximo es determinar los requisitos para ser gerente. Ellos comprenden los atributos, la capacidad, las acciones y las caractersticas que se creen necesarias para ejecutar con eficiencia el trabajo gerencial. Para empezar, debe sealarse que no existe acuerdo general en cuanto a cules son -esos factores. No hay una lista precisa de cualidades aplicable a todos los casos. Distin tas combinaciones de atributos parecen producir directivos brillantes. No obstante, vale la pena referirse a ciertos atributos que se mencionan habitualmente en los estudios relacionados con la calidad gerencia. He aqu algunos: 1. El deseo de administrar . Esta caracterstica bastante evidente parece muy importante para el xito de la funcin gerencial. Es de gran importancia que al gerente le agrade dirigir, toldar decisiones y asumir responsabilidades. Estas caractersticas, ms un profundo inters por l a administracin, sus problemas, sus contribuciones y sus logros, estn estrechamente vinculadas al desempeo afortunado de las tareas gerenciales. El atractivo de la administracin fundado en la posicin social o la remuneracin es insuficiente. Debe expe rimentarse una satisfaccin bsica por haber logrado ejecutar la tarea encomendada, gracias al trabajo en equipo con sus compaeros de labor. 2. Capacidad conceptual y analtica. La capacidad para ver la empresa en conjunto, descubrir las relaciones mutuas y los valores relativos de un problema gerencia! y captar la esencia de las ideas y relacionarlas a operaciones prcticas, son cualidades fundamentales posedas por la mayora de los gerentes eficaces. Adems, un gerente debe ser capaz de analizar una situacin, iniciar un enfoque lgico, separar los aspectos importantes de los que no lo son, y descubrir las vinculaciones de las distintas actividades y sus resultados probables. 3. lenidad para descubrir y concentrarse e. - lo importante. La mente directiva descubre rpidamente los puntos capitales, los hilos principales de un nudo de situaciones intrincadas y complicadas. Sabiendo qu es lo importante, el directivo concentra sus esfuerzos en los factores decisivos; no dispersa sus desvelos hasta anularlos, sino que los hace pesar all donde cuentan al mximo. Por otra parte es objetivo. Trata las cosas como son, no como l cree que deberan ser.

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4. Habilidad para influir en los dems. Esta cualidad comprende ganar la colaboracin de los integrantes del grupo de trabajo, motivar a los dems para que deseen lograr los objetivos fijados, desarrollar un equipo de trabajo eficaz y lograr que las tareas se hagan mediante el esfuerzo de los dems. Tambin comprende el saber comunicar las ideas y las creencias a otra s personas y comprender los pensamientos y actitudes que ellos estn tratando de trasmitir. Para una comunicacin adecuada es muy importante la claridad de pensamiento, saber expresarse con fluidez y precisin y tener habilidad para mantener el inters mie ntras se trasmite la informacin. El gerente hbil para influir en los dems, sabe qu ideas lleva l al grupo y cundo debe modificarlas como consecuencia de su trabajo con dicho grupo. 5. Habilidad para encontrar y formar a sus subordinados. Usualmente, esto se considera esencial para el xito de un gerente. Exige mucho tiempo y paciencia. Tener en cada cargo un ayudante capaz que pueda tomar las riendas si fuera necesario, demuestra que el gerente posee esta habilidad. Por el contrario, la costumbre de h acerlo todo personalmente indica la ausencia de esa caracterstica. La persona con verdadera capacidad para la direccin toma el mejor material humano a su alcance y lo forma; no se excusar diciendo que "no puede lograr una unidad eficaz, porque carece de l personal adecuado." 6. Poder de adaptarse a diferentes circunstancias. Muchos investigadores del campo de seleccin de ejecutivos ponen en primersimo plano la capacidad para adaptarse a las situaciones reinantes. El gerente debe, como requisito de su ca rgo, permanecer flexible en pensamiento y en accin. Debe ser capaz de enfrentar el desafo de los hechos inesperados e infrecuentes. 7. El conocimiento y la capacidad tcnica. El directivo necesita poseer habilidad y conocimiento -de las materias, las tcnicas y los procesos necesarios para llevar a cabo una tarea dada. Tambin deber acreditar la formacin cientfica o especializada esencial para el cargo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el e spacio en blanco: 1. Uno de los requisitos ms evidentes que debe satisfacer un gerente es tener deseo de dirigir. 2. La habilidad del gerente para influir en los dems debe apreciarse en dos niveles: su habilidad para influir en los individuos y en los grupos. 3. Para formar una unidad eficaz, el gerente debe reclutar personas que ya posean una capacidad directiva muy desarrollada. 4. El gerente debe enunciar sus ideas y acciones al principio de su gestin y luego seguirlas al pie de la letra. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la. Leccin 315.

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Respuestas al cuestionario de la leccin 315 1. Verdadero. El deseo de dirigir, a pesar de lo obvio que parece, es una caracterstica muy importante para el xito directivo. 2. Verdadero. El gerente debe estar capacitado para tratar con individuos y con grupos formados por personas de distinta idiosincrasia, 3, Falso. La persona dotada de verdadera habilidad para dirigir toma a las personas ms capaces que tenga a su disposicin y las va formando. 4. Falso. El gerente deber conservar su flexibilidad. Debe tener la capacidad para adaptarse a hechos inesperados y poco frecuentes. Pase a la Leccin para continuar la lectura.

LECCION 4 1 5 Satisfechos ya los requisitos que hacen a l cargo y al gerente, el prximo paso en la tarea de dotar de personal jerrquico a la organizacin es reclutar y seleccionar a los candidatos. En la mayora de los casos se sugiere mantener una guardia constante en busca de postulantes en potencia. Ello se justifica debido a la intensa competencia para conseguir directivos capaces y a la importancia que esta labor tiene. Es preciso un reclutamiento activo y acometedor si la firma desea encontrar y atraer a los candidatos ms prometedores. Ninguna empresa p uede darse el lujo de confiar en su reputacin y esperar que se le presente una cantidad suficiente de candidatos bien dotados. El material humano gerencial debe ser buscado Y en este sentido convendr dar a publicidad los intereses y las necesidades de la firma. Legislacin laboral. Es importante tener en cuenta la existencia en Estados Unidos de leyes que aseguran iguales oportunidades para el trabajo a igualdad de aptitudes. La persona que selecciona candidatos debe estar cabalmente informada acerca de l as disposiciones legales aplicables, adems de saber cmo se aplican. La Ley de Derechos Civiles de 1964 de los Estados Unidos prohbe la discriminacin en materia de empleo por motivos de sexo, raza, color, religin o nacionalidad y estatuye en materia de seleccin, incorporacin, promocin, rebaja, transferencia, seleccin para capacitacin y salarios. La comisin de Iguales Oportunidades para los Empleos (EEOC) inicia acciones cuando recibe denuncias de violacin del Ttulo VII de la Ley de Derechos Civi les. Despus de la investigacin, si se considera vlido el reclamo la Comisin trata de poner coto a la prctica ilegal mediante conferencias y actividades de persuasin y conciliacin. Si no se llega a un acuerdo aceptable para las partes por los medios indicados, la Comisin puede iniciar juicio en un tribunal de distrito jurisdiccional. Adems, la Ley de Empleos de 1967 prohbe la discriminacin por motivo de edad. Se establecen jornales horarios mnimos por pagar en la Ley de Normas

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Justas de Trabajo, ley sancionada inicialmente en 1938 que se ha venido actualizando y enmendando desde entonces. Las fuentes de recursos humanos son muchas y ninguna de ellas debe descuidarse. En general, se tiende a favorecer las siguientes: 1. Promocin desde adentro. Es bastante corriente llenar los cargos gerenciales con personal que, desde los niveles inferiores, va ascendiendo en la organizacin. Generalmente se limita dicho tipo de ascenso condicionndolo con la expresin "cuando parece probable que se lograr un razonable xito en el nuevo cargo". Tal limitacin tiene por fin disminuir las dificultades inherentes a una poltica estricta de promocin interna. El empleo de esta fuente estimula el espritu y las actitudes positivas de los empleados. Tambin proporciona p ostulantes directivos en potencia, pero puede ser riesgoso darle excesiva importancia o utilizar exclusivamente este medio de reclutamiento. La realidad es que algunos empleados son tomados inicialmente solo para los cargos que han sido llamados a desempe ar y no para futuras tareas gerenciales; algunos administradores de niveles inferiores no tienen inters en cargos con mayor autoridad y responsabilidad; y no todos los administradores de nivel intermedio son aptos para el trabajo de la Gerencia General. Los empleados llegan a sentirse molestos y resentidos cuando uno, y solo uno de ellos, va a ser ascendido. Con frecuencia, el estado de nimo del grupo se violenta a tal punto que se prefiere el camino ms fcil, vale decir, elegir a alguien ajeno a la empr esa. 2. Seleccin de gerentes' ajenos a empresa. Cuando se siente la necesidad de contar con nuevos usos, ideas y apreciaciones que no se hallan dentro de la organizacin, es posible contratar a directivos experimentados ajenos a ella. Este caso se present a con mucha frecuencia cuando la empresa se propone iniciar una actividad diferente y hasta entonces desconocida para ella; o cuando se ha llegado a una posicin de estancamiento y se estima que la mejor decisin es dar ingreso a un directivo de afuera par a que insufle nuevo aliento a la compaa. Se evitan as el pensamiento y los actos precedentes del mismo origen habitual. Pero por otro lado, es posible que al elegir gerentes ajenos a la empresa decaiga la moral. Los empleados ms antiguos, no selecciona dos para un ascenso determinado, pueden sentirse frustrados e inclinados a restar su colaboracin. Adems, la superioridad de los de afuera puede ser una ilusin. Tal vez no sea cierto que un postulante ajeno a la firma est mejor capacitado que todos los que ya trabajaban en ella. Se necesitan pautas para juzgar los mritos. 3. Contratar graduados de universidades y de institutos educativos especializados. Se cree que, en virtud de su preparacin especial, los universitarios poseen una base sobre la cual e s posible desarrollar la capacidad directiva; vale decir, tienen virtudes gerenciales en potencia. Los recursos efectuados, la idoneidad alcanzada en virtud de ellos, el nivel de la universidad y las necesidades de la empresa, son algunos de los numerosos factores que deben ser considerados. No todos los

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graduados, por tener un ttulo, tienen aptitud gerencial. Sin embargo, tomados en conjunto, los graduados universitarios s'e han convertido en una importante fuente de futuros gerentes. 4. Recursos varios. Los avisos y la propaganda llegan a muchos candidatos en potencia y son muy utilizados debido a su utilidad. Este tipo de fuente el, muy impersonal y puede atraer a personas que no estn preparadas. Por lo tanto se recomienda practicar una buena seleccin. Algunas empresas recurren a agencias de colocaciones, tanto oficiales como privadas. En verdad realizan una tarea meritoria, pero quiz no puedan proporcionar un nmero adecuado de postulantes capacitados. La seleccin de ejecutivos puede seguir diversos medios. La mayora de ellos comprende varias valoraciones, como por ejemplo con respecto a: a) capacidad, b) personalidad y c) nivel social, efectuadas por medio' de datos biogrficos, entrevistas, observaciones y tests. Las valoraciones no siempre siguen este orden, pero estn referidas a una combinacin de las condiciones del candidato. Los antecedentes biogrficos, que revelan datos personales, ocupaciones anteriores y realizaciones pasadas, dan informaciones tiles para el legajo profesional, pero en ge neral se considera que poseen escaso valor selectivo. Las entrevistas, traducidas en varias reuniones con distintos interlocutores para cada postulante, pueden servir para tener una visin de la manera de expresarse, las aspiraciones, los intereses y los v alores de los candidatos. Las observaciones proporcionan conocimientos sobre: a) su reaccin ante las situaciones, b) las ideas sostenidas, e) la manera de actuar y d) la impresin general causada en los dems. Los tests miden varias cualidades y son valio sos pero no concluyentes. Su limitacin principal es la falta de acuerdo, en cuanto a que cualidades se exigen al gerente capaz. Un conjunto de tests destinados a evaluar numerosos atributos es considerado en general til para proporcionar una visin basta nte profunda de la mayor cantidad posible de virtudes del candidato. 1. La Ley de Derechos Civiles de 1964 cambi las normas para e, reclutamiento de personal. 2. La promocin desde adentro es siempre el mejor mtodo para obtener nuevo personal jerrquico. 3. Tomar gerentes de afuera puede causar conflictos e insatisfaccin. 4. Suelen ser muy apreciados los graduados de universidades y escuelas especiales por su preparacin en funciones administrativas. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 11' y comprelas con sus propias contestaciones. DINAMICA DE LA ORGANIZACIN LECCION 1 1 6

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La tarea de organizar nunca termina. Viendo a la organizacin como a una red de centros comunicantes, de decisin, de la cual se ha de obtener una accin colectiva eficaz a partir de los esfuerzos individuales, se deduce fcilmente que la tarea de organizar es dinmica. Seguramente se producirn cambios, pues estamos tratando con seres humanos, sus relaciones y recursos fsicos, ninguno de los cuales permanece esttico . Una organizacin debe ser adaptada a las cambiantes necesidades de las entidades que la integran, as como al variable medio que la rodea. He aqu las cuatro razones principales que abonan la dinmica de la organizacin: 1. La tarea de organizar crea un ente. En toda organizacin existen numerosas variables mutuamente dependientes, y cada una de ellas se ve afectada por el efecto colectivo que todas contribuyen a mantener. Se erige la estructura, y ella hace hincapi en la interdependencia de sus diversas unidades. El funcionamiento correcto de cada una de stas est 'condicionado por el elemento humano que realiza el trabajo. De este modo, los distintos componentes que forman la organizacin y la finalidad para la que fuera creada y mantenida, contribuyen a ese rasgo dinmico. Nunca es esttica y nunca debe ser considerada como una entidad esttica. 2. Los efectos inherentes del personal. Los seres humanos cambian; sus actitudes, capacidades e intereses no permanecen invariables. Una parte de ese cambio es normal y otra parte es promovida y forzada por los programas de desarrollo. Por otra parte, algunos empleados renuncian, son trasladados, ascendidos, rebajados de jerarqua, se casan, envejecen, se jubilan o fallecen. Asimismo, en ciertos casos, se ascien de al individuo prematuramente debido a una emergencia, o con mucho retardo, o sencillamente se halla en un cargo que le queda grande, es decir no est capacitado para el trabajo que realiza. Y hay numerosos casos en que el ingreso de un nuevo Gerente Gene ral acarrea la reorganizacin de su unidad y cambios en el personal. 3. Consideraciones econmicas, crecimiento y presiones. Sin lugar a dudas, muchos cambios en la organizacin se inician con el propsito de incrementar su eficiencia. Superposicin de esf uerzos, empleados en cargos que no exigen los conocimientos y la experiencia especiales que poseen y costos excesivos, son apenas algunos de los motivos ms frecuentes para introducir modificaciones en la organizacin. Por otra parte, en la mayora de las empresas se producen ciclos econmicos que revelan la fluctuacin en la demanda de los productos o servicios. El adaptarse a estas variaciones da lugar a los cambios de que hablamos; por ejemplo,

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Respuestas al cuestionario de la leccin 4 1 5 1. Verdadero Prohbe la discriminacin por cuestiones de sexo, raza, color, religin o nacionalidad. 2. Falso. La promocin desde adentro puede traer inconvenientes, como crear hostilidad en los desplazados. 3. Verdadero. Pueden surgir problemas de moral al incorporar g erentes ajenos a la empresa; el personal con antigedad descartado podra retirar la colaboracin y sentirse frustrado. 4. Falso. Los graduados universitarios y de escuelas especiales suelen ser muy apreciados por su potencial en idoneidad administrativa. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 15, puede continuar con la lectura del captulo 16. durante los perodos de auge, se manifiestan tendencias a agregar ayudantes, personal jerrquico (staff) y unidades especiales, agregados que muy a menudo se hacen sin un planeamiento adecuado. De igual modo, cuando el auge disminuye, la organizacin es podada de manera muy poco ortodoxa. El principal motivo para introducir cambios es el agregado de productos o mercados nuevos. Esto trae cons igo nuevos objetivos que convierten en obsoletas a algunas de las funciones existentes. Las fusiones y compras de compaas producen el mismo efecto. Cuando la variedad de productos es muy amplia, el problema de la coordinacin y de la decisin se vuelve bastante complejo. Quiz se agregue personal, se ample la departa mentalizacin, y se d nueva dimensin a la autoridad. De hecho, el crecimiento de una empresa es, de por s, un motivo de cambios en la organizacin. Se multiplican las funciones, aumenta l a autoridad y las relaciones se complican. La iniciacin de la fabricacin y venta en el extranjero crea nuevos problemas, originados por las restricciones comerciales, la aduana del pas, el control de cambios, los impuestos, las caractersticas de la pla za, etc. La estructura de la organizacin tendr que ser alterada para salvar estos problemas. 4. Los cambios tecnolgicos. Los nuevos descubrimientos tecnolgicos son un importante factor que contribuye a la dinmica de la organizacin. Los materiales y l os procesos nuevos exigen actividades y unidades organizativas tambin nuevas. Por ejemplo, la automatizacin puede llegar a eliminar por completo a las viejas unidades funcionales y a remplazaras por otras. El manipuleo del material podra alcanzar muchsima importancia, en oposicin a la programacin de la produccin. Cuando una computadora se hace carga de tareas burocrticas que antes se hacan manualmente, la forma y la estructura de relaciones de la organizacin debe ser alterada y, adems, se necesi tarn diferentes habilidades. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. Organizar es una funcin esttica; una vez terminada puede dejarse a un lado. 2. Los cambios de personal exigen a veces modificaciones en la estructura de la organizacin. 3. Un cambio en la estructura de la organizacin es indicio claro de que la empresa est perdiendo terreno o deteriorndose. 4. Los cambios de tecnologa influyen en la capacitacin del pe rsonal, pero no sobre la estructura de la organizacin. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin lis, y comprelas con sus propias contestaciones. Lo que podra denominarse la modalidad normal de crecimiento de una organizacin consiste en tres e scalones, segn la sucesin siguiente: a) crecimiento vertical, b) crecimiento horizontal y c) pasar de la departamentalizacin por funcin a la departamentalizacin divisional. Cuando el trabajo es demasiado para un solo hombre, el procedimiento usual es tomar a un ayudante que dependa directamente de aqul. De este modo se agrega un nivel ms a la organizacin, dando lugar al crecimiento vertical. A medida que aumente el volumen de trabajo se aadirn ms ayudantes, de modo que tarde o temprano se formar n departamentos. En la Figura 12 se aclara este concepto. Inicialmente, el propietario y presidente tom a un ayudante para produccin, otro para ventas y un tercero para finanzas. Con el tiempo, cada uno de ellos contrat a su vez, ayudantes y por ltimo se crearon departamentos, como por ejemplo, en lo que hace a produccin, los departamentos N 1, 2 y 3. La misma evolucin se dio en finanzas y ventas. El crecimiento vertical se indica por medio de lneas llenas. Al aumentar la magnitud de la tarea a rea lizar, tienden a crecer las complicaciones para ejecutarla. Vale decir, el Departamento N 1 de Produccin tendr que mantener la calidad y comprar los materiales que le hagan falta. Esto es igualmente vlido para los Departamentos 2 y 3. Pronto se llegar a la conclusin de que sera beneficioso tener un especialista que ejecutara el trabajo correspondiente en cada departamento. En consecuencia, esas unidades son agregadas a la organizacin, tal como se ve en la Figura 12 con lnea de trazos. En lo que hace produccin se ve una unidad de inspeccin y otra de compras. Estas representan el crecimiento horizontal de la organizacin. Si el trabajo sigue aumentando, se experimentar mayor crecimiento vertical y horizontal, y llegar el momento en que la estructu ra de la organizacin ser incmoda y molesta, y no llegar a satisfacer las necesidades de una empresa expandida y diversificada. Por lo tanto, se efectuar entonces el ajuste para adecuarla al desarrollo experimentado. Para ello se recurrir a la deprta mentalizacin por divisiones en vez de por funciones. Las numerosas unidades funcionales se reagruparn en

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Figura 12

Propietario y presidente

PRODUCCION

VENTAS

FINANZAS

Departamento 1

Departamento 2

Departamento 3

Inspeccin

Compras

Numero 1

Numero 2

Numero 3

Promocin

Cobranzas

Contabilidad

Auditoria

Servicios

Respuestas

al

cuestionario

de

la

leccin

1 16

1. Falso. La tarea de organizar es dinmica, puesto que tratamos con personas, sus relaciones y recursos fsicos, ninguno de los cuales permanece esttico. 2. Verdadero. La reorganizacin puede reconocer por causa los cambios en la composicin del personal. 3.. Falso, El propio crecimiento de una organizacin da lugar a la reorganizacin. 4. Falso. Los cambios tecnolgicos contribuyen en forma importante a la dinmica de la organizacin; por ejemplo, a veces necesario eliminar departamentos y remplazados por otros. Pase SI la leccin 2", para continuar la lectura.

Figura 13
PROPIETARIO Y PRESIDENTE

PRODUCCION PRODUCCION

FINANZAS

COSTO

PROGRAMACI ON

PROGRAMACI ON

PUBLICIDAD

INVETIGACION DE MERCADO

PRODUCTO NUMERO 1

PRODUCTO NUMERO 2

PRODUCTO NUMERO 3

SAN FRANCISCO

ST. LOUIS

FILADELFIA

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varios sectores de organizacin, grandes y autnomos que poseern un grupo central o comn de personal jerrquico (staff), encargado de proporcionar la asistencia especializada necesaria. En la Figura 10(b), vemos en el Departamento de Produccin, cmo la separacin en divisiones se efecta por producto cuyos componentes N 1, 2 y 3 estn atendidos por las unidades especializadas correspondientes a edito, programacin y compras. De este modo se forma una organizacin flexible y prctica, que permite futuro crecimiento sin distorsionar la estructura fundamental. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Por lo general la organizacin' experimenta primero el crecimiento vertical y luego el horizontal. 2. El crecimiento horizontal implica el agregado de niveles a la organizacin. 3. El agregado de especialistas es un ejemplo de crecimiento horizontal. 4. Es probable que una - compaa grande y diversificada utilice la departamentalizacin por divisiones. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 216. Es siempre un hecho importante saber cundo es el momento oportuno para introducir un cambio. Con frecuencia, queda librado al criterio del Gerente, si bien en ciertas circunstancias, razones econmicas o la imperiosa necesidad de un cambio superan a toda otra consideracin. Se pueden adoptar dos recursos extremos. Estos consisten en cambios: a) graduales, durante un lapso bastant e prolongado, o b) rpidos en un plazo perentorio. El primero se conoce en general, como mtodo de la infiltracin, es conservador, hace hincapi en la actitud "estemos seguros," y permite consultar y considerar mucho al personal. El segundo, o enfoque violento, simboliza decisin, cumplir el cambio y hacer conocer de inmediato al personal en que consisten las modificaciones. Con frecuencia se llega a un trmino medio entre los dos extremos, Una buena reorganizacin exige normalmente que el directivo siga ciertos pasos. En primer lugar, debe determinar y revisar los objetivos que la nueva organizacin se dispone a cumplir. Ello obliga a adoptar un enfoque abierto y general, muy importante en la tarea de organizar. La intencin es no slo obtener una mejor or ganizacin, sino que, adems, sirva para satisfacer los requisitos especficos del reorganizador.

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En segundo trmino, debe esforzarse por crear la organizacin que sea ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados. Al hacerlo as, seguramente incluir ciertos conceptos ideales, incluso apuntar hacia una organizacin perfecta, pero se esforzar por mantener el plan para la organizacin propuesta dentro de lmites prcticos y razonables. Este paso' es el que indica claramente, qu es lo que desea tener el G erente, desde un punto de vista terico. En tercer lugar, debe poseer el conocimiento de todos los hechos de la organizacin en la actualidad. Estos hechos ayudarn al administrador a determinar el punto en donde se halla la organizacin en ese momento. Los hechos sern buscados y aceptados objetivamente. Ser conveniente reexaminar los materiales de organizacin de la empresa, se realizarn entrevistas con empleados importantes y se harn circular cuestionarios. Ser especialmente valiosa la informacin lo grada acerca del trabajo realizado, la autoridad y las obligaciones asumidas por el personal jerrquico (staff) actual. En cuarto trmino, el gerente debe decidir qu fases sern necesarias para pasar de la organizacin actual a la prevista. Tambin deber pensar en el personal que puede estar en condiciones de ser ascendido por medio del desarrollo; qu cambios, en qu actividades darn los mejores resultados, y cundo tendrn que hacerse; y cul es el mejor camino para modificar la actual relacin de auto ridad. Es importantsima la oportunidad para introducir estos cambios, vale decir, por qu fases se pasar y cunto tiempo durar una antes de pasar a la siguiente. En quinto lugar, debe prepararse para la reorganizacin y ponerla en marcha. 'Su aceptacin se lograr en virtud de la colaboracin, explicaciones, y comunicaciones habidas. En cierta medida esto se cumpli en el tercer paso, pero se recomienda especialmente discutir el plan de reorganizacin durante este quinto paso. En lneas generales es aconsejable no apresurar este trabajo, pero tampoco demorarlo indebidamente. El Gerente debera prestar especial atencin a todos los afectados por la reorganizacin. En esta etapa se producirn modificaciones, agregados y aun supresiones. La puesta en prctic a seguir al anuncio escrito o verbal por parte del Gerente General o del superior de la unidad que se est modificando. En una comunicacin escrita complementaria se dar la informacin exacta y todos los detalles necesarios.

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La auditoria de la organizacin, destinada a verificar si la empresa estimula el logro 'de los objetivos, si utiliza a su personal al mximo y si contribuye a su crecimiento, es semejante -a la reorganizacin. Como en Respuestas al cuestionario de la leccin 216 1. Verdadero. En el plan de crecimiento normal, la expansin vertical precede a la horizontal. 2. Falso. Cuando se agrega un nivel de organizacin se ha producido un crecimiento vertical. El de tipo horizontal implica el agregado de nuevas unidades sin aumentar la cantidad de niveles. 3. Verdadero. El agregado de especialistas es ndice de crecimiento horizontal. No se aaden nuevos niveles a la estructura. 4. Verdadero. Con frecuencia se satisface el crecimiento de una empresa diversificada utilizando la departamentalizacin por divisiones. Contine con la Leccin 316. sta, un primer paso de la

auditora es reunir y estudiar material de organizacin, como por ejemplo la descripcin de los cargos, las valoraciones de los desempeos, el trabajo realmente hecho, y la capacidad y formacin exigidas. Un fin importante de este paso es comparar las exigencias para un cargo con las aptitudes individuales de cada miembro de la administracin. Los requisitos no satisfechos por el administrador son separados de aquellos que no le son necesarios en su cargo actual. De igual manera, esas exigencias que no pueden ser satisfechas se dividen en: aquellas susceptibles de satisfacerse mediante el desarrollo y aquellas que probablemente no se desarrollarn dentro de un lapso razonable. A partir de todo esto se extraen y evalan diferentes modelos de organizacin y los errores en la posicin que ocupa el personal, y se toma nota de dnde ubicar al existente y qu nuevos empleados habr que contratar. Indique si cada uno de los siguientes enuncia dos es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Como su nombre lo indica, el enfoque violento de los cambios en la organizacin est condenado al fracaso. 2. La reorganizacin debera apuntar a lograr o a ayudar al logro de los objetivos de la empresa. 3. El ltimo paso de la reorganizacin es elegir las fases necesarias para pasar del estado actual al propuesto. 4, Una auditora de la organizacin es una auditora de sus registros financieros. Compare sus contestaciones con las R espuestas al cuestionario de la Leccin 3 1 6 .

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LA MOTIVACIN Y LOS GERENTES MODERNOS LECCION 1 1 7 La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas, y es un elemento vital en administracin. Podemos definirla diciendo: es hacer que cada uno cumpla su trabajo con entusiasmo porque desea hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que favorezcan el nacimiento y la conservacin de aquel deseo entusiasta. Para lograr esto es fundamental conocer a las personas y poseer capa cidad para comprender su comportamiento. .La motivacin difiere con las personas; depende de factores tales como la personalidad, la ambicin, la educacin y la edad. Un administrador que no est motivado hacia el progreso y el xito, difcilmente podr motivar a los dems. La automotivacin surge del deseo intenso de lograr cierto objetivo, a pesar de todos los obstculos que pudieran interponerse. Los pensamientos y las acciones positivas, junto a la adhesin persistente a un curso de accin, son tambin factores motivantes. La manera bsica de enfocar la motivacin difiere segn los distintos gerentes. Los tres mtodos que trataremos aqu son: a) el societario, b) la productividad y c) la satisfaccin de las necesidades. En el primer caso se supone que el empleado tipo no gusta del trabajo, pero que lo .realizar bien si siente la sensacin de estar participando de los beneficios de la empresa. De ah que, para motivarlo, se ofrece al empleado amistad y consideracin personal, se evitan los conflictos, se prevn cmodas condiciones de trabajo y, si la empresa prospera, tambin prosperar el empleado. Estos mtodos atraen postulantes, reducen el cambio de personal y contribuyen a formar una fuerza de trabajo satisfactoria; pero no est demostrado que este mtodo haya aumentado la productividad por trabajador El mtodo de la productividad hace hincapi en las recompensas basadas en la produccin. En este sentido, se especifican las tareas a cumplir y se establecen en forma expresa el jornal o los salarios corr espondientes. Se adoptan polticas firmes, se efecta con exactitud la descripcin de los cargos, se mide cuidadosamente el rendimiento y se conceden suplementos especiales cuando ste es elevado. El pensamiento que sustenta este enfoque es que, cuando una persona realiza un trabajo y recibe un premio, tiende a repetir esa actividad. Por otro lado, si como resultado de su actuacin se lo castiga, no se siente inclinado a repetirla. Este sistema se utiliza con xito, pero exige medir el rendimiento, obliga a que el individuo controle ese rendimiento y a tener una idea bien clara de las bases para otorgar las recompensas. En lo que respecta al enfoque de satisfaccin de las necesidades, se intenta por su intermedio determinar las necesidades humanas y lograr su satisfaccin a

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Respuestas al cuestionario de la leccin 316 Falso. El enfoque violento es un mtodo sano y aceptable de introducir cambios, Implica cambios rpidos. 2. Verdadero. El primer paso de la reorganizacin es revisar todos los objetivos que la nueva organizacin ha de alcanzar o ayudar a cumplir. 3. Falso. El ltimo paso de la reorganizacin es preparar la reorganizacin y llevarla a la practica 4. La auditoria de la organizacin revisa la organizacin para verificar si estimula o no el logro de las metas, si utiliza el personal en su mxima capacidad, y si contribuye a su crecimiento. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 16, puede continuar con la lectura del captulo 17

travs de la misma situacin laboral. El punto clave en este caso no son las necesidades por s mismas, sino las satisfacciones por las que una persona se esforzar realmente. Todos tienen siempre necesidades; una vez satisfecho un deseo, aparece otro en su lugar. En consecuencia, todos buscan sin pausa satisfacer sus necesidades. De acuerdo con el enfoque de que hablamos, la forma y el clima en los que se cumple el trabajo son fijados mediante una hbil disposicin que permita el interj uego entre las satisfacciones y las necesidades, las relaciones entre los miembros del grupo y el trabajo por hacer. La meta consiste en hallar una voluntad de hacer, espontnea, de modo que la tarea se efecte a travs de la satisfaccin de las necesidade s del personal y las exigencias de la empresa. Los tres enfoques expuestos son utilizados, pero se insiste ms sobre el ltimo. A medida que conocemos mejor el comportamiento humano y somos testigos de los resultados casi increbles obtenidos en virtud del mtodo de la satisfaccin de las necesidades, se hace evidente que es el ms eficaz.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo ,"V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El nico determinante del grado de motivacin de un individuo es la actitud del gerente del cual depende. 2. El mtodo de la sociedad respecto de la motivacin se funda en el supuesto de que el individuo tiene un deseo inherente de trabajar. 3. El enfoque de la productividad con respecto a la mot ivacin, recalca la idea de que si una persona recibe una recompensa por un determinado trabajo, tiende a repetir ese trabajo. 4. El enfoque de la satisfaccin de las necesidades con respecto a la motivacin trata de satisfacer a los individuos a expensa s de la organizacin. - 119 -

Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 1 7 ,y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 2 1 7 Segn se sugiere en el captulo 12, las personas buscan satisfacer, al menos, una parte de sus necesidades trabajando ju nto a otras y formando un grupo. Cada participante aporta algo y depende de otros para la satisfaccin de sus aspiraciones. Es frecuente, en este proceso, que el individuo pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo de grupo, as como que las necesidades personales se conviertan en parte de las necesidades o apetencias del grupo. El comportamiento gripal debe reconocerse como concepto importante en la motivacin. Se caracteriza por el trabajo en equipo y la mutua dependencia de sus inte grantes. Para influir en el grupo el gerente debe tratarlo como una entidad en s, y no como un mero conglomerado de individuos separados. El comportamiento grupa] se afianza de varias maneras. Por ejemplo, la persona adscrita a un grupo no se empear sobremanera para satisfacer sus necesidades personales de ningn modo que pueda contrastar con las normas de conducta aceptadas por el grupo. Por lo tanto, cuan do un gerente quiere introducir un cambio, el enfoque apropiado ser establecer la necesidad del cambio con varios miembros del grupo y hacer que sean ellos quienes logren la aceptacin del cambio por parte de los dems. Los integrantes de grupos estn ms dispuestos a atender lo que les dice uno de sus compaeros que a cuanto podra decirles uno de afuera. Saber qu clase de personas poner en cierto grupo de trabajo, desplazando a un inadaptado y reconociendo una situacin incmoda, son requisitos bsicos para engendrar motivacin cuando (le grupos se trata. Las investigaciones corroboran que se maxim iza la satisfaccin de necesidades cuando las personas pueden elegir libremente su propio grupo de trabajo. Anlogamente, en tales condiciones, se acentan las satisfacciones en el trabajo de cada integrante, presumiblemente porque cada uno trabaja junto a compaeros con quienes prefiere desenvolverse, y el ajuste del comportamiento que se le exige es relativamente pequeo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El individuo recibe cierta satisfaccin por el hecho de formar parte de un grupo: 2. La manera correcta de tratar a un grupo parece ser la de tratarlo como a una entidad y no como a una reunin de individuos. 3. La administracin debe permitir a los grupos que inici en todos los cambios.

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4. La administracin debera ayudar a la formacin de grupos de trabajo compatibles y coherentes, compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario d. la Leccin 2 1 7 Respuestas al cuestionario de la leccin 117 1. Falso. Depende de muchos factores adems de la actitud del superior. La motivacin difiere segn las personas y est sujeta a factores tales como la personalidad del individuo, su ambicin, educacin y edad. 2. Falso. El mtodo societario con respecto a la motivacin se funda en el supuesto de que al empleado tipo no le agrada trabajar, pero se desempear bien si siente que la empresa se lo agradece. 3. Verdadero. El enfoque de la productividad hace hincapi en el apoyo a una actividad como medio de asegurar su repeticin. Las recompensas estn basadas en la productividad. 4. Falso. El mtodo de la satisfaccin de las necesidades aboga por que el trabajo se cumpla de manera que satisfaga las necesidades del empleado y las exigencias de la empresa. Parece ser el mtodo ms eficaz. Pase a la Leccin 217, para continuar la lectura. Respuestas al cuestionarlo de la leccin 217 1. Verdadero. El individuo trata de satisfacer por lo menos una parte de sus necesidades trabajando en grupo con otros. 2. Verdadero. Parece ms eficaz tratar a un grupo como a una entidad nica y no como un conjunto de individuos reunidos. 3, Falso. La administracin debe iniciar el cambio, pero se buscar la aceptacin del grupo con el fin de llevarlo a la prctica. 4. Verdadero. Los grupos que tienen cohesin interna son ms fciles de manejar que los grupos desgarrados por discrepancias. Pase a la Leccin 317, para continuar la lectura. Leccion 3 1 7 Las necesidades por satisfacer difier en de un individuo a otro, pues cada uno asigna valores diferentes a los distintos tipos de realizaciones. La clasificacin ms comn de las necesidades podra ser la siguiente: a) necesidades fisiolgicas: alimentos, vestido y techo; b) necesidades de seguridad: proteccin de riesgos fsicos; c) necesidades sociales: de pertenecer a un grupo afn; d) necesidades del yo: de autoestima y competencia y e) necesidades de realizarse: de auto desarrollo y creatividad. Estas clases representan una jerarqua de ne cesidades. El primer grupo (necesidades fisiolgicas) tiene prioridad para el esfuerzo de la persona. Una vez satisfechas, son de capital importancia las superiores, o de seguridad, seguidas a su vez por necesidades sociales, necesidades del ego o yo y las de la propia realizacin. Cabe destacar que una necesidad, una vez satisfecha, deja de motivar hasta que se la vuelva a sentir.

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Qu puede hacer un gerente para crear situaciones laborales donde esas necesidades puedan ser satisfechas? Naturalmente, un re curso importante es descubrir cules son las necesidades de cada subordinado, las que cambian con el tiempo y las circunstancias. Pero, mediante la observacin del agente, de su legajo personal, charlas informales y estudio de los antecedentes de su actuac in y comentarios de sus compaeros, el gerente puede llegar a una evaluacin razonable. En conocimiento de la necesidad o las necesidades, tratar entonces de satisfacerlas mediante una actividad vinculada con el trabajo. Todo esto exige capacidad en el a rte de administrar. El enfoque comn es ofrecer varias oportunidades optativas en la esperanza de que al menos una haga que el trabajador reaccione favorablemente. Todas las oportunidades exigen que el trabajador aporte su contribucin, El impacto de sus esfuerzos para contribuir ampliamente al cumplimiento de sus obligaciones, ofreciendo sugerencias y estableciendo buenas relaciones con sus compaeros, parece ser esencial para que se produzca una motivacin autntica. Una muy importante influencia en la ac tuacin es el punto de vista del gerente respecto de los integrantes del grupo de trabajo. Los dos extremos de los puntos de vista posibles suelen expresarse por la terminologa del profesor Mc Gregor como Teora X y Teora Y. Las principales caractersticas de la Teora X son que la mayora de los trabajadores: 1) trabajan lo menos posible y se resisten al cambio; 2) se los debe persuadir, retribuir, castigar y controlar para que su comportamiento satisfaga las necesidades de la empresa, y 3) quieren ser mandados y eluden las responsabilidades del cargo. En cambio, la Teora Y sostiene que a la mayora de los trabajadores 1) no les disgusta el trabajo; 2) tienen capacidad para asumir la responsabilidad del cargo y potencial para su desarrollo pero la superi oridad, mediante sus propias acciones, debe adquirir conciencia de tales capacidades, y 3) quieren obtener de su trabajo satisfacciones sociales, estima y posibilidad de realizarse. El gerente que siga la Teora Y obtendr, con mucho, los mejores resultado s. El investigador cientfico conductista doctor Frederick Herzberg afirma que el xito y la satisfaccin en el cargo favorecen la motivacin, y no lo contrario. Expresado ms especficamente, esto significa que el contenido del cargo (la estructura del tr abajo que se realiza), o el contexto del cargo (entorno en el que se ejecuta la tarea: supervisin recibida, relaciones personales con los pares y aspectos tcnicos del trabajo) ofrecen los medios para que se origine la motivacin. Estos dos factores contenido del cargo y contexto del cargo estn estrechamente relacionados, pero el contenido es de importancia relativamente mayor, tiene un carcter ntimo, siempre presente, y sirve para sustentar el comportamiento en el curso de su desarrollo. Por consiguiente, para motivar, hgase que el trabajo mismo constituya un desafo y estimlese al agente que lo realiza. La relacin cargo -titular debe brindar oportunidades para que el agente sea creativo a su manera.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo -V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los individuos luchan por satisfacer sus necesidades de nivel ms elevado, sacrificando la satisfaccin de las de niveles e. ms bajos. 2. Los gerentes no deberan permitir a su pe rsonal satisfacer sus necesidades, pues una vez satisfechas, dejan de ser un factor motivante. 3. Las necesidades del empleado cambian con el tiempo y las circunstancias. Los gerentes deben estar al tanto de esto, de modo que se pueda cambiar la manera d e satisfacer dichas necesidades. 4. Al empleado se le deben proporcionar varias oportunidades o medios para satisfacer una necesidad dada. 5. La Teora X y la Teora Y son grupos de hiptesis que l puede formularse acerca de actitudes de los trabajador es. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Respuestas al cuestionario de la leccin 31 1. Falso. Los individuos tratan de satisfacer sus necesidades ms elevadas solo cuando han satisfecho las necesidades ms inferiores o elementales. 2. Falso. Un individuo que ha logrado satisfacer una necesidad, trata d satisfacer otra y, por lo tanto, surge un nuevo factor motivante. Las personas siempre 'tienen alguna necesidad que satisfacer. 3. Verdadero. El gerente debe conocer las necesidades de cada empleado y de los cambios sufridos en ellas, de modo de estar en condiciones de prever las oportunidades para satisfacerlas. 4. Verdadero. Una vez descubiertas sus necesidades, deben ofrecrsele varias posibilidades para satisfacerlas, relacionadas con su tarea, en la esperanza de que al menos ton, har que el empleado responda favorablemente. 1?. Verdadero. Lacia una puede ser valida segn las circunstancias. El capataz de una cuadrilla de trabajo compuesta por penados de una prisin del Estado debera operar tal vez acorde con la Teora X y el director de un grupo tic cientficos investigadores segn la Teora Y. Si cualquiera de ellos se basase en la teora opuesta, el manejo de su respectivo personal podra tener resultados desastrosos. Pase a la leccion 417 continuar la lectura. Leccin 3 1 7 LECCION 417 Entre los importantes atributos que facilitan la motivacin se cuentan: 1. Enriquecimiento del cargo. Se sigue, de lo que acaba de anotarse acerca de la importancia del contenido del cargo, que enriquecerlo deliberadamente para incorporarle una mayor responsabilidad, espectro de tareas y desafo en relacin con las necesidades propias del titular en ese cargo, tendr un efecto motivador. 2. Rotacin de cargos. Este mtodo de motivacin est adquiriendo popularidad. Pasar peridicamente al agente de una actividad a otra ayuda a minimizar el hasto y el desapego de la tarea. En la especificacin del cometido se debera incluir una mezcla de tareas a fin de que el - 123 -

desarrollo del agente y la satisfaccin de sus necesidades personales sean posibles y alentadoras. 3. Administracin por objetivos. La prctica de permitir al trabajador participar no solo en la determinacin de los propios objetivos personales sino tambin en el modo cmo se llevarn a cabo, todo con la aprobacin final del superior, comporta enormes cualidades motivadoras. Por ese enfoque el agente pone su voluntad al servicio de los resultados y no de las actividades, de las fuerzas y ro de las falencia s, del manejo inteligente y no de la improvisacin. 4. Participacin. La mejor manera de lograr la contribucin del agente a los objetivos de la empresa es admitir su participacin para que la persona sepa que sus ideas ayudan a conformar la decisin final mente tomada y se d cuenta de que el propio aporte es efectivo. Cuando hay participacin, el deseo de la persona de sentirse importante y contribuir al progreso es reconocido por la superioridad y utilizado provechosamente. Los mejores resultados se evide ncian cuando el trabajador: a) se concientiza en cuanto a los objetivos buscados, b) posee los conocimientos adecuados para manejar el problema presente y c) se le acuerda el tiempo que pudiere necesitar para analizar el problema de sus limitaciones y ramificaciones importantes. 5. El gerente "multiplicador". El gerente pregunta a cada integrante del grupo de trabajo: "Hasta qu punto he logrado mejorarlo a usted?" Ayudar a los subordinados a elevar la calidad del trabajo y a desarrollar plenamente sus respectivos talentos son guas claves en ]a modalidad de gestin del gerente multiplicador, y sus esfuerzos en ese sentido promueven motivacin. Asimismo, el ser gerente multiplicador coadyuva en la finalidad de lograr una estrecha relacin entre la especiali zacin del subordinado y los requerimientos de la empresa. B. Realizacin. El gerente debe asegurarse de que la meta constituye un desafo para el subordinado, pero que es una meta alcanzable. La tarea debe tener sentido y ser valiosa a los ojos del agente , quien debe recibir la evaluacin inmediata una vez concluida su labor. El nfasis que se ponga en la realizacin resultar eficaz para satisfacer necesidades tales como el deseo de ejecutar un trabajo interesante y que ese trabajo sea til. 7. Crecimiento. El deseo de desarrollarse y progresar existe en todos los empleados en diversos grados. Estos deseos se materializan en la 'necesidad de realizar las potencialidades propias y en la aspiracin de ser ascendido. El directivo progresista trata de satisfac er estas necesidades, creando y manteniendo un ambiente de trabajo en donde prosperen el empujo y el crecimiento. 8. Reconocimiento. En general la gen -- te necesita ser aceptada r(77(1 miembro de un grupo y siente deseos de tener tina posicin. Esta se relaciona con el reconocimiento . Las personas aspiran a que se d' importancia a su presencia, sus realizaciones y contribuciones: La motivacin alcanza su valor mximo cuando ese reconocimiento proviene

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de quienes pertenecen al mismo grupo de trabajo o de o tro muy afn. Adems, la persiana objeto del reconocimiento debe saber por qu y debe sentir que lo merece. 9. Responsabilidad. Cuando la respon sabilidad no est determinada especficamente, muchos individuos dejaran que los demas terminen el trabajo, pensando que a ellos no les corresponde hacerlo. Todo empleado necesita conocer claramente sus obligaciones. Esto le ayuda a realizar el trabajo que l sabe que debe hacer. El deseo inherente del personal de que se le asignen tareas especficas y de ser juzgad o por su cumplimiento, es un claro ejemplo de la motivacin lograda mediante una adecuada de la responsabilidad. El motivador formal de un grupo de trabajo es su supervisor. En general, la supervisin estricta importa obtener 1111 volumen determinado de trabajo y dar escasa libertad a sus integrantes. En estas circunstancias, el grupo hace lo que se espera de l, pero no ms. No obstante, sus miembros logran generosa satisfaccin mental debido a que han alcanzado lo que se esperaba de ellos. Por el contrar io, la supervisin liberal da a los integrantes del grupo mucha libertad para utilizar sus ideas sobre el trabajo y, por lo general, la -productividad es relativamente ms alta. Sin embargo, es posible que los miembros no disfruten de tanta satisfaccin me ntal como en el caso anterior de supervisin estricta. Sus esperanzas y su imaginacin han sido estimuladas, pero no satisfechas, debido a que pueden modificar muy poco la naturaleza del trabajo. Conclusin: Para conseguir una produccin razonablemente a lta y lograr satisfacer al empleado parece conveniente un trmino medio entre la supervisin estricta y la liberal; la magnitud de tina u otra estar dada por la personalidad del empleado involucrado y por el tipo de trabajo. Indique si cada uno de los si guientes enunciados es verdadero o falso, escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La mejor descripcin de la modalidad de enriquecimiento del cargo es aquella que da intervencin al trabajador para que participe en fijar los objetivos personale s y en la manera de llevarlos a cabo (con la aprobacin final del superior). 2. Para que una meta sea motivadora debe ponrsela tan.,alta que sea prcticamente inalcanzable. 3. La responsabilidad contribuye a la motivacin. 4. Una importante fuente de sa tisfaccin para el personal subalterno sujeto a una supervisin estricta consiste en el cumplimiento del trabajo que se le asigna. 5. Ha quedado demostrado que la supervisin liberal es superior a la estricta. Lea las Respuestas al cuestionario de la Lecci n 4 1 7 , y comprela con las suyas propias. Capitulo 18

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El mando Leccion 1 1 8 Mandar es el acto de integrar los esfuerzos de los miembros de un grupo, de modo que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan los objetivos individuales y grupa les. Todo e sfuerzo colectivo exige mando, si ha de tener xito en contribuir a los objetivos. Cada miembro del conjunto debe poseer la informacin necesaria para ejecutar su cometido. Para este fin; se proporcionan planes adecuados, a todos sus integrantes en forma de instrucciones y rdenes reconocidas como teniendo carcter oficial. El mando correcto no supone dictadura. El empleado espera que se le proporcionen los datos que l necesita sobre la cantidad, calidad y limitaciones de tiempo de su trabajo. Piensa que e sta informacin debe ser clara y completa, aunque concisa. Que las exigencias del cargo estn dentro de su capacidad y habilidad y que se le suministren las mejores instalaciones o medios disponibles en la empresa. La costumbre y el hbito influyen en el m ando. Como la forma de realizar un trabajo se divide en una serie de situaciones rutinarias, llegan a establecerse las formas de cooperar y cumplir la tarea en cuestin. El mando puede consistir en una orden sencilla y repetida, como por ejemplo: "Prepare 10 unidades de FM-99 para despacho inmediato a San Carlos". Por el contrario, si la instruccin se refiere a una accin nueva, el gerente deber ordenar con mayor detalle. La participacin del empleado, una buena comunicacin y firme conduccin son factore s esenciales para tener xito en el mando.

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El gerente es parte de su grupo de trabajo, pero conviene considerarlo independientemente de sus subordinados. El gerente es aquel a quien se le proporcionan los recursos. A l le cabe elegirlos e integrarlos para el trabajo a realizar. Quiz esto no le resulte tan complicado tratndose de edificios, mquinas y capital; pero para el personal hace falta mando, y ello es una materia bastante ms complicada. La posicin del gerente le permite influir mucho en el compo rtamiento de los miembros del grupo. As su personalidad, la confianza que inspira y actitudes hacia sus compaeros sern juzgadas por sus subordinados e influirn en su eficiencia al dirigirlos. Le compete ganarse el respeto de sus pares y Respuestas al cuestionario de la leccin 4 1 Falso. La descripcin dada es de .1ilministrucion pila objetivos. Por enriquecimiento del cargo se entiende dar al agente una mayor responsabilidad, un mayor alcance de las tareas e inventivos acordes ron sus necesidades personales. 2 Falso. Una meta debe comportar un desafo y ser sin embargo asequible. Aquella que el personal ve corno inalcanzable induce a la frustracin. 3 Verdadero. La 'responsabilidad ayuda al agente a identificarse con el cargo y, por lo tanto, contribuye a la motivacin. 4. Verdadero bajo una supervisin estricta el personal logra una mucho mayor satisfaccin mental del logro de la produccin que de l se espera. 5. Falso. Para una produccin razonablemente elevarla y para satisfaccin del personal parece deseable un trmino medio entre la supervisin estricta y la liberal. subalternos. El papel esperado del gerente es distinto del que se espera de los miembros del grupo. El directivo sabe ms acerca de las polticas de la firma, conoce los cambios esperados de antemano y posee, o por lo menos debera poseer, mayor experiencia. Asimismo el gerente se mantiene apartado del grupo, pues l es quien decide, hasta cierto punto, a quin le corresponde tal trabajo, quin ser ascendido, quin despedido y quin recibir un aumento de sueldo.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es ver dadero o falso escribiendo "V" o "P"' en el espacio en blanco: 1 El mando es una funcin de la administracin de ndole general, vale decir, solo se vincula incidentalmente con el cumplimiento de una tarea especfica. 2. El. tipo y el grado de esfuerzo n ecesario para el mando dependen de la actividad involucrada. 3. El gerente es un miembro nico en el grupo de trabajo. 4. La magnitud de la influencia que el gerente ejerce. en el grupo est determinada nicamente por su capacidad tcnica. Comprare sus contestaciones con las Respuestas a la leccion 1 1 8 LECCION 2 1 8 El mando mas eficaz es el que ejerce una persona con respecto a un grupo. Por lo general, esa persona es el gerente, pues l: a) conoce a los

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subordinados. b) est al corriente de sus capaci dades y habilidades, e) comprende sus posibilidades e intereses, d) sabe qu -pueden producir y e) ha observado su comportamiento. Con todos estos antecedentes el gerente est en condiciones de escoger la tcnica de mando que se adapte mejor a las metas bu scadas. Una contribucin importantsima del mando es la de proveer la formacin necesaria para tomar medidas eficientes. Ello es evidente - en el caso de un empleado nuevo, pero se aplica igualmente al de uno con varios anos de antigedad. Al nuevo empleado se le deben suministrar comisos datos acerca del medio fsico y humano de su lugar de trabajo . Le compete al gerente determinar que informacin es necesaria para un buen rendimiento y de qu manera le ser trasmitida al interesado. Por lo general se incluye lo siguiente: a) ubicacin del equipo correspondiente dentro de la, oficina o fbrica, b) identificacin de los principales departamentos, e) descripcin del cargo, d) relacin de un cargo dado con otros dentro de la unidad, o en ciertos casos, dentro de la empresa, e) sugerencias sobre como confeccionar los informes exigidos y o informaciones sobre cOmo ser evaluado su rendimiento. Cuando haya un considerable contacto con otro personal, S. explicarn las relaciones se explicaran las relaciones que lo s vinculan y tambin se harn las presentaciones del Caso. Adems, si se necesitan servicios de apoyo, el nuevo empleado tendr que saber cules son y cmo podr hacer uso de ellos. La orientacin tambin es necesaria para el personal antiguo en la casa. Las tareas nuevas y los cambios de productos, mtodos, y organizacin hacen necesaria una orientacin constante. Pero sta no es fcil. A veces el superior descuida esa labor pues otras actividades parecen ms importantes y lo mantienen ocupado, o porque t eme que se produzcan resultados y reacciones deficientes. Y, por su parte, el personal tiende a ser indiferente hacia las sugerencias y controles repetidos constantemente. Es de suma importancia que todo

Indique si cada uno de los siguientes enunciados e s verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Por regla general al gerente no se le asigna la tarea de dirigir a su grupo de trabajo; esta funcin la cumplen habitualmente ciertos especialistas ajenos al grupo. 2. Una de las contribuciones cardinales del mando es obtener informacin de los empleados. 3. La orientacin es una forma de mando utilizada solamente en el caso de empleados nuevos. 4. As como la funcin directiva aporta informacin a los empleados, a stos les compete contribuir en la misma forma para colaborar en la tarea de mando del gerente. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 2 .

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LECCION

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Un instrumento importante del mando es la orden. Esta es capaz de iniciar, detener o modificar un a actividad. Es utilizada por todos los administradores. Como herramienta del mando, una orden es un mandato que exige a un subordinado actu ar de cierta manera en Una circ unstancia dada. La prctica habitual, sin embargo, es expresar la orden informalmente en un lenguaje no autoritario, como por ejemplo: "Sigamos adelante con el diseo revisado sin ms ni ms". Normalmente existe una relacin personal entre el que ordena y aquel a quien se le ordena en relacin de superior a subordinado. Para que sea compl eta, una orden subordinado mantenga siempre informado a su superior; de lo contrario, ste tendr dificultades para ejerce r su labor de mando. Los informes y reuniones efectuados comnmente con este propsito, son a menudo inadecuados. El gran interrogante del subordinado es: Qu debo informar? Deber comunicar todos los hechos y correr el riesgo de so:, cargar a su superior? Si, por el con Cno, omite cierta informacin, qu parte de ella eliminar? , acaso aquella que lo deja mal parado? La. respuesta correcta es: El subordinado debe trasmitir solo aquella informacin que sea pertinente y esencial para el cumplimiento de la tarea. Poner esto en prctica exige criterio y coraje. debe decir: qu hay que hacer; quin lo har y cundo, dnde, cmo y por qu. De ser posible, tendr tal claridad que slo podr ser interpretada de la manera deseada. Las rdenes pueden ser: -a) orales, o b) escritas segn ante todo a) el grado de confianza existente entre el dador y el receptor de la orden b) cul es la permanencia de su relacin dentro de la organizacin y c) la necesidad de que haya un registro para futuras consultas. En algunas compaas, las rdenes verbales sobre cuestiones de importancia, son repetidas por el receptor para asegurar la exactitud y la compr ensin Respuestas al cuestionario de la leccin 118 1. Falso, La meta del mando es asegurar el cumplimiento eficiente de una tarea especfica. 2. Verdadero. En el mando de actividades rutinarias se sigue lo hecho en el pasado, mientras que las actividades nuevas exigen el empleo de un esfuerzo , directivo ms intenso e innovador. 3. Verdadero. Si bien el gerente es considerado como miembro del grupo de trabajo, su autoridad y responsabilidad lo ubican aparte de los dems integrantes del conjunto. 4. Falso. La influencia del gerente en la conducta del grupo no es solo una funcin de Su competencia tecnica, sino que tambien surge de su carcter, la confianza que inspire, actitudes y respeto por sus pares y subordinados. Pase a la Leccin 218 para continuar la lectura. cabal. Adems, las rde

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nes verbales pueden ser confirmadas por escrito si es necesario verificar su cumplimiento y conservar una constancia. Una vez dada una orden, el dador deber averiguar si ha sido cumplida o si debe revocarla. Tal prctica contribuye a la buena administracin. Es temerario permitir demasiadas variaciones en el cuidado Y la exactitud con que se cumplen las rdenes. Para cada rea de una operacin es mejor que el receptor reciba rdenes de una sola fuente. Se darn rdenes solo cuando 'sea necesario. Un exceso de ellas causa confusin y prdida de esfuerzos. Es imprescindible que su necesidad sea evidente y es de gran importancia que haya conviccin acerca de su significado y propsitos. Ella se lograr incluyendo en la explicacin el porqu de la orden. Se acostumbra tambin , al mandar, dar instrucciones acerca de cmo se ha de realizar una tarea determinada. Como norma general, se abarcan numerosas situaciones, se dan datos detallados y se fija una secuencia de Respuestas al cuestionario de la leccin 218 1. Falso. El mando eficaz es el que est -a cargo de una persona para cada grupo; por regla general esa persona es el gerente del grupo. 2. Falso. Una de las contribuciones cardinales del mando es suministrar informacin al personal, para que emprenda acciones eficientes. 3. Falso. La orientacin tambin es necesaria para los empleados antiguos; entre otras razones por las nuevas tareas y los cambios en los productos y mtodos. 4. Verdadero. Es importantsimo que cada subordinado mantenga informado a su superior; de otra manera, ste tendr dificultades para cumplir su labor directiva. Pase a la Leccin 318 para continuar la lectura. pasos a seguir. Es difcil escribir las instrucciones y toma demasiado tiempo. Sin embargo, se est difundiendo dicho procedimiento, ante todo porque: a) permite al receptor realizar el trabajo de acuerdo al plan aprobado, b) se fija y estandariza la informacin ms com pleta acerca de cmo hacer el trabajo, c) se asegura la uniformidad del producto y d) se favorece el adoctrinamiento y desarrollo del personal. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en bl anco: 1. La orden es expresada como un mandato formal que exige una accin especfica por parte del subordinado. 2. Las rdenes escritas tienen ms fuerza y autoridad que las verbales. 3. El gerente siempre debera trasformar sus ideas en rdenes cuando trata con un subordinado. 4. Las instrucciones explican la manera como se ha de realizar una tarea dada. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 3 1 8 Importante para el mtodo y para los enfoques que el gerente decirla emplear en su fun cin de mando es el efecto que l ejerza en el grupo. Segn indicbamos en el captulo 12, las interacciones entre los

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Respuestas al cuestionario de la leccin 4 18 1. Verdadero. Los grupos pueden resistir o aceptar el cambio Un primer factor determinante es la manera cmo ste se introduce. 2. Verdadero. Nadie desea correr el riesgo de ser expulsado de un grupo que le atrae muchsimo. 3. Verdadero. En muchos casos se obtuvieron incrementos del 25 al 40 's cola produccin. 4. Verdadero. Las presiones sociales influyen en las decisiones y en el comportamiento de la persona. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios riel capitulo 18 puede continuar con la lectura del captulo 19.

miembros del grupo redundan en aceptacin o rechazo de las sugerencias superiores o de los cambios que pudieren afectarlos. Estas reaccio nes deben tenerse en cuenta en las actividades directivas gerenciales. Los estudios llevados a cabo en esta rea brindan pautas ti les que pasamos a enumerar. Primero: el gerente que desee usar al grupo como instrumento de cambio en las actitudes, sus valo res y comportamiento, debe tener presente que: a) aquellos a quienes se cambia y aquellos que ejercen influencia en pro del cambio debern tener la sensacin de pertenecer al mismo grupo y b) un grupo muy atractivo para sus miembros influye marcadamente en ellos. Estudios realizados acerca de situaciones fabriles reales revelan que operarios de rendimiento inferior a lo normal, que tuvieron la oportunidad de manifestar sus quejas respecto de los factores que influyen en su produccin (materiales, mquinas y ambiente de trabajo), que recibieron la promesa de que se corregiran esos defectos y a quienes se les pidi que calcularan cul sera su produccin en las condiciones mejoradas, fijaron sus objetivos en un 25 a 40% por encima del nivel antes obtenido. En la mayora de los casos alcanzaron la nueva meta. Por el contrario, cuando personas ajenas decan a los miembros riel grupo cul deba ser su produccin, no se observaron incrementos. De lo expuesto se deduce que las reacciones y el comportamiento del grupo deben ser tenidos en cuenta en la tarea de Mandar. Dentro del grupo existe lo que se conoce como presin social. Influye en las decisiones individuales y tiende a favorecer la conformidad o el consentimiento entre los miembros. Parecera que los requisitos sociales exigen consenso general. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco 1. El estudio de la dinmica de grupos nos indica que no siempre stos resisten el cambio.

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2. Generalmente, cuanto ms atrae un grupo a sus miembros, mayor influencia ejerce en ellos. 3. Es posible obtener importantes incrementos en la produccin si los subordinados son capaces de exponer sus quejas y logran que se haga algo para satisfacerlas. 4. Debe tenerse en cuenta el comportamiento del grupo cuando se dirige el trabajo de otros. Compare sus respuestas del cuestionario 4 1 8 . Respuestas al cuestionario de la leccin 3 1 8 1. Falso. Las rdenes se expresan por lo comn de una manera informal, como "Pongamos en prctica el plan alternativo lo antes posible"; 2. Falso. Las rdenes escritas y las orales poseen el mismo grado de peso y autoridad; escoger uno u otro tipo depende de la relacin que haya entre las parles y la necesidad de contar con registros en lo futuro. 3. Falso. Las rdenes se usarn solo cuando son necesarias. El exceso lleva a la confusin y a la prdida de esfuerzos. 4. Verdadero. Las instrucciones indican como hacer una tarea determinada. Pase a la Leccin 418 , para continuar la lectura

Capitulo 19 La comunicacin Leccion 1

19

Un requisito importante que su g erente debe satisfacer es su capacidad pica comunicarse con eficiencia. Lograr la aceptacin de las polticas verificar que las instrucciones se entiendan claramente al introducir mejoras un el rendimiento dependen de una comunicacin efectiva. El administrador incapaz de conseguir que sus subalternos entiendan lo que deben hacer no lograr que lo hagan. Si no les es posible 'comunicarse con el libremente, el administrador no recibir algunas de las informaciones necesarias para mandar con xito. La comunicacin es un medio de facilitar la administracin; no es una actividad independiente, pero s un agregado esencial a todo lo que el gerente hace. Mantener a los colaboradores bien 'informados y lograr la comprensin mutua es .tan, importante, que hasta se ha llegado a pensar, errneamente, que la administracin es fundamentalmente comunicacin. Pero en realidad sta es tolo una Sirte de la tarea gerencial. Comunicar es ms que decir o escribir: incluye tambin comprender. No habr comunicacin si no se es comprendido, y esta falta de comprensin es el mayor escollo en la funcin de comunicacin,

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La ilusin do la comunicacin es creer ha habido comprensin mutua, solo porque una persona ha hablado con otra, o porque lo escrito por una ha sido ledo por la otra. Lo expresado no es siempre lo que se ha comprendido. Desde el punto de vista de la administracin, algunas de las razones que explican la falta de comunicacin son: a) la comunicacin contiene rodeos, es decir no seala claramente el problema real, b) el receptor interpreta la comunicacin a la lu de su formacin y su experiencia y e) el receptor tiene tendencia a leer de la comunicacin aquello que l prev o espera. En otras palabras, la comunicacin est condicionada por la interpretacin del mensaj e por parte del receptor y por las actitudes principales del comunicador y del receptor, no solo de uno hacia el otro, sino tambin hacia el tema involucrado. Estas dificultades para comunicarse llegan a producir a veces lo que comnmente se conoce -con el nombre de brecha en la comunicacin. Con el objeto de reducirla al mximo, el administrador debe luchar por imponer un clima de confianza en donde pueda producirse la comunicacin. Prejuzgar lo que se dir o escribir debilita la comunicacin. Las comuni caciones- deberan ser especficas y sencillas. Una buena regla ni seguir es "un tema por mensaje". Tambin es importantsima la oportunidad. La comunicacin es especialmente dinmica, y decir la palabra -exacta en el momento preciso tiene valor incalculable. Es ventajoso para el receptor tomarse' tiempo para reflexionar acerca de su respuesta, en vez de ceder ante la primera reaccin que viene a la mente. Meditandoas, el receptor comprender mejor lo que realmente se comunica y tendr posibilidad de respon der ms acertadamente. Es til tener presente que la comunicacin se realiza bsicamente para influir en el comportamiento humano. Los mensajes se generan desde afuera, pero el sentido se les da desde adentro. Los mensajes se trasmiten, los significados no . Las percepciones del receptor, y no las intenciones del emisor, gobiernan lo que se comprende. Las autopercepciones de una persona, sus percepciones de los dems y cmo los dems perciben a esa persona, influyen en la interpretacin de un mensaje y en el comportamiento que ste genera. Dos condiciones son importantes: 1) cmo una persona percibe las cosas y cmo stas realmente son; 2) cmo percibe uno las cosas y cmo otros perciben las mismas cosas. Puede haber en cada ser humano un conjunto bien organi zado de percepciones que son totalmente aceptables para su poseedor pero podran carecer de sentido para todos los dems. Las posturas defensivas ponen trabas a la comunicacin efectiva y determinan el grado de aprobacin o rechazo en el entorno. Toda comunicacin es by direccional. Cuando uno habla, otro escucha. Si uno escribe, otro lee. Es necesario que existan la locucin y la audicin, o la escritura y la lectura para que se produzca comunicacin. Sin embargo es ms importante que el locutor o el escri tor sean sensibles a la

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respuesta del oyente o del lector. De lo contrario, la locucin o la escritura producirn confusin y antagonismo. El movimiento libre en ambas direcciones, exposicin y respuesta, y el intercambio de ideas abren el camino para tras mitir eficazmente la informacin y llegar a la comprensin. Pues solo mediante ese libre intercambio, ese "toma y daca", es como descubrimos la manera de reaccionar de los dems ante el mensaje comunicado, y como sabemos qu ideas podrn aportar. Obsrvese que la audicin y la lectura son partes esenciales de la comunicacin; son los grandes medios de aprendizaje, de mando y de motivacin. Lamentablemente. la gente solo retiene una porcin mnima de todo lo odo y ledo y no por mucho tiempo. Escuchar y lee r consumen energas; representan trabajo. No se las debe dejar para cuando no haya otra cosa que hacer. Para mejorar este estado de cosas, el gerente debera escuchar y leer con una finalidad, tratar de eliminar las particularidades y creencias que interfi eran en la audicin y la lectura y reconocer la importancia profunda de esas actividades en la tarea gerencial. Tngase presente que la comunicacin involucra no solo consideraciones fcticas, sino tambin emotivas. En el acto de la comunicacin se estimula una respuesta, adems del contenido de la informacin trasmitida. Asimismo, se establece una relacin entre los mensajes enviados y las reacciones recibidas. Por consiguiente, puede afirmarse que la comunicacin es un medio importante para el mejoramient o de las relaciones humanas. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El principal papel del gerente en lo que hace a la comunicacin consiste en lograr que los otros hagan l o que l les indica. 2. La ilusin de la comunicacin se produce en virtud del supuesto de que el dador y el receptor conocen el significado de lo trasmitido. 3. Una causa que explica la brecha en la comunicacin es que la mayora de las comunicaciones carecen de sencillez y no son especficas. 4. No permitir responder al receptor de una comunicacin puede causar confusin y antagonismo. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 119 y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 2 1 9 La buena comunicacin sirve para motivar. Alienta un sentido de participacin; estimula el inters por el trabajo. Compartir la informacin de inters y beneficio mutuo vigoriza la sensacin del empleado de pertenecer a algo. Muchos abogan por contactos diar ios entre administrador y administrados. Explicar los planes y las polticas, informar acerca de los cambios a introducir en el futuro, propiciar

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sugerencias y solicitar opiniones, no son sino algunos de los muchos medios de mejorar la motivacin. Para fines acadmicos, la comunicacin ha sido clasificada en varios tipos, como por ejemplo: a) comunicacin descendente y ascendente, b) comunicacin formal y no formal y c) comunicacin. oral y escrita. En el primer caso la comunicacin fluye desde los niveles superiores de la administracin de una empresa a los inferi ores, y a la inversa. La comunicacin descendente consistir, por ejemplo, en rdenes, instrucciones y notas; la comunicacin ascendente se traducir en informes, sugerencias y quejas. La comunicacin formal es aquella que emplea los canales establecidos de la organizacin y los medios normales, como reuniones departamentales, llamados telefnicos, revistas de empresa, carteles y cartas. La comunicacin no formal es aquella que existe en virtud de l os intereses personales y grupales de las personas. Llamada comnmente informal es directa, rpida y flexible; pero no tiene acceso a las fuentes oficiales de informacin. El grado de confianza de la comunicacin no formal es elevado, pero algunas veces pr esta su cauce a la informacin deformada o al rumor. He ah su peligro. Las expresiones comunicacin oral y comunicacin escrita se explican por s mismas. La capacidad para hablar con eficacia es una exigencia impuesta a la mayora de los gerentes. Muchos encuentran til anotar los puntos capitales a incluir, de modo que la exposicin verbal total est bien organizada. Se consideran normales ciertas repeticiones hechas para dar nfasis. La comunicacin oral permite un intercambio cara a cara, propicia el e spritu de amistad y estimula la interrogacin y la respuesta. Las reuniones formales dentro de una empresa se han convertido en un lugar comn. Esto concuerda con el alto valor asignado hoy en da a la decisin colectiva que alienta la participacin del g rupo y mantiene informado al personal. Para que tenga verdadero valor una reunin debera ser: a) planeada, y cada participante tendra que saber el objeto, el programa y la hora; b) especfica, la presentacin y el debate ceidos estrictamente al problema en estudio, c) ilustrada visualmente, en especial si abarca conceptos complicados o se emplean datos estadsticos y d) asentada por escrito, para proporcionar a cada participante un registro de los puntos discutidos, de las decisiones tomadas y de las obligaciones emanadas de la reunin para cada uno de ellos. Los informes escritos son un ejemplo de comunicacin escrita. Al tenerlos en esa forma quedan a disposicin para consultas posteriores y en ellos cabe incluir detalles, si stos son confiables. Los c uatro puntos cardinales de la comunicacin escrita estn dados por las cuatro C, vale decir, completa, clara, concisa y correcta. Conviene emplear palabras corrientes, estructuras gramaticales sencillas, un estilo que fluya con naturalidad y una presentacin del material fcil de seguir.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. En general, es posible hacer de la comunicacin entre los niveles de la organizacin algo con ms p oder motivador, si se produce diariamente. 2. Las comunicaciones no formales surgen cuando se interrumpen las formales. 3. Por lo comn, las reuniones formales alcanzan su beneficio mximo cuando las discusiones versan sobre temas generales. 4. Los destinatarios sern tenidos en cuenta al evaluar la eficiencia de una comunicacin escrita. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 219 y comprelas con

Respuestas al cuestionario de la leccin 1. Falso. Un importante papel del gerente en materia de comunicacin consiste en lograr que los otros comprendan que es lo (11.1e r 1 deseo que hagan. 2. Verdadero. La ilusin de le comunicacin es creer que se ha llegado a la comprensin mutua, solo porque una persona ha hablado con otra, o porque lo escrito por una ha sido ledo por la otra. 3. Verdadero. Una faena de disminuir la brecha en le comunicacin es que los mensajes sean concretos y sencillos. 4. Verdadero. Si el receptor de una comunicacin no tiene autorizacin para responder, el mensaje puede engendrar equvocos y antagonismos. Pase a la Leccin 219, para continuar la lectura.

Leccion 3 1 9 He aqu algunas sugerencias para ayudar a entablar una comunicacin efectiva: 1. Saber muy bien lo que se trata de comunicar. Imagine con claridad cul es la informacin que usted quiere trasmitir al receptor, o qu problemas desea resolver con l. Esto implica que el comunicador debe poseer un cmulo de informacin mucho ms ampli o que el que realmente usa en la comunicacin. Necesita una reserva para poder responder las preguntas inspiradas y ampliar los conceptos -relacionados con el tema. 2. Comunicar adecuadamente, ni ms, ni menos. Un obstculo constante para la comunicacin qu e debe ser salvado, es el defecto o el exceso en el hablar o escribir. El primer inconveniente os el ms comn. Se origina en un deseo exagerado de utilizar los canales y medios de comunicacin disponibles. Algunos miembros de la administracin se hallan literalmente sumergidos en comunicacin. No pueden asimilar todo el volumen y una buena parte no es esencial para su trabajo. De igual

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manera una comunicacin pobre no es conveniente. No dar la informacin suficiente para ejecutar la tarea o desarrollar los cargos es a veces nefasto. Ambos extremos deben ser evitados. Se logra determinar si la comunicacin es correcta prestando atencin a las reacciones del receptor y utilizando la experiencia Interior como pauta de comparacin. 3.. Tener en cuenta que al d ifundirse la comunicacin puede sufrir alteraciones. Es muy probable que se produzcan cambios en una comunicacin a medida que es interpretada liar cada tino de los interesados en una lnea de receptores modificacin puede ser favorable o desfavorable, segn la influencia del que la recibe. Generalmente, a nadie le place trasmitir conceptos sobre resultados desfavorables, de modo que la comunicacin se suaviza. Esto es ms"` frecuente en la comunicacin ascendente que en la descendente. El gerente debe esta r alerta ante esa posible alteracin y tomar las medidas de control necesarias para minimizarla. 4. Usar smbolos y elementos visuales adecuados. Toda la comunicacin emplea smbolos para representar personas o menos Dichos smbolos comprenden signos, pi.: ;liras, colores y letras. Fueron ideados para satisfacer las necesidades de trasmitir la informacin; representan' algo significativo. Por ejemplo, el signo algebraico = representa la igualdad. Las palabras tienen significado, pero algunas son mucho ms definidas y exactas que otras. As, la palabra hierro trasmite un significado bastante preciso, mientras que el vocablo excelente est sujeto a diferentes connotaciones segn las personas y aun respecto di, la misma persona segn diferentes circunstancias. En la medida en que los smbolos empleados para comunicarse carezcan de significados unvocos tendremos .dificultades de comprensin. Los elementos visuales ayudan a la mente humana a comprender la informacin., Una sencilla tabla o diagrama trasmite a menudo el mensaje con mayor eficiencia que muchas palabras. 5. Elegir con esmero la informacin a comunicar. Idealmente, la informacin comunicada comprende aquello que el receptor necesita saber y lo que el dador cree que el receptor debe saber. A los emple ados les agrada que se les informe sobre las condiciones de trabajo, las posibilidades de ascenso, la poltica de la empresa, los mtodos laborales, los beneficios del personal y el bienestar general de la compaa. Sin embargo, el hecho de que los emplead os deseen estar informados no quiere decir que se les ha de comunicar hasta el ltimo detalle, La empresa tambin posee derechos e intereses que a veces deben ser protegidos Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "P" en el espacio en blanco: 1. Por regla general, la persona que enva una comunicacin dispone cle ms informacin que la que desea trasmitir al receptor. 2. La comunicacin que pasa de un individuo a otro est sujeta a deformaciones a medida q ue cada uno la recibe y la retransmite .

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3. Por lo comn, una explicacin verbal es superior a una sencilla tabla o diagrama. 4. El individuo que enva una comunicacin debera limitar los detalles del mensaje. Compare sus contestaciones con las Respues tas al cuestionario de la Leccin 3 1 9 .

Respuestas al cuestionario de la leccin 219

1. Verdadero. La comunicacin no debera ser considerada como una recompensa. Muchos estudiosos abogan por un contacto diario entre el gerente y sus subordinados. 2,Falso. Las comunicaciones no formales tienen su origen ms frecuente en intereses personales y grupales del personal. 3. Falso. En general las reuniones formales alcanzan su mayor eficacia cuando la discusin se circunscribe al tema especfico a tratar. 4.Verdadero. La comunicacin escrita debe ser preparada a la medida de los destinatarios. Pase a la Leccin 319, para continuar la lectura.

Respuestas al cuestionario de la leccin 319 1. Verdadero. Muy rara vez una persona comunica toda la informacin que posee sobre el tema del mensaje. 2. Verdadero. La alteracin del mensaje se produce a medida que es interpretado por cada uno de los integrantes de una lnea de receptores. 3. Falso. Una tabla o un sencillo diagrama, habitualmente, trasmite el mensaje mejor que muchas palabras. 4. Verdadero. El exceso de detalles tiende a sobrecargar al receptor, hacindole perder de vista el problema principal. Usted ha terminado el Captulo 19. Convendr que haga el examen que abarcan los Captulos 11 a 19. Luego pase al Captulo 20.

Captulo Liderazgo en administracin LECCION 1 2 0

20

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Toda persona posee cierta influencia en los dems; con la prctica esa influencia aumenta. Unos son ms influyentes que otros, y ciertas condiciones son ms propicias que otras para ejercer influencia. Desarrollando esa capacidad para influir, es posible adquirir poder de conduccin. Podemos considerar el liderazgo como la habilidad de una persona, llamada lder, para inducir a los seguidores a trabajar ju ntos con celo y confianza en tareas fijadas por l. El liderazgo es una consecuencia natural que se da cuando algunas personas se renen en un grupo con algn propsito. Unos pocos integrantes conducirn, la mayora seguir. En realidad, la mayor parte de las personas desean que alguien les indique el camino, qu deben hacer y cmo, y ser motivadas y ayudadas en acciones que saben deben hacerse, pero que no harn a menos que tengan un lder. Este acepta la responsabilidad y se muestra ansioso para buscar so luciones a los problemas. Hace suya la tarea de identificar y comprender las necesidades de los seguidores. Con frecuencia, se es el resultado de desarrollar un ambiente de comprensin mutua, surgido de muchas sesiones de participacin y consulta. El lder pone los planes en accin; contribuye a hacer de stos una realidad. Los pone en conocimiento de sus colaboradores. Explica el propsito de la accin, dice qu debe hacer cada miembro, intenta engendrar entusiasmo y trata de allanar toda friccin entre l os integrantes del grupo. En esencia, motiva y orienta el comportamiento de los seguidores para poner en prctica el plan y realizar el trabajo necesario. El lder tambin desempea otra funcin muy importante. El se esfuerza por comprender los problemas q ue enfrentan sus seguidores y tambin lo que piensan sobre esos problemas, sus tareas, sus colaboradores y su ambiente de trabajo. A menudo esta actividad es pasada por alto al estudiarse el liderazgo. Estar al tanto de los problemas y los sentimientos de los colaboradores permite al lder obtener informaciones y respuestas utilizables para modificar su comportamiento y mejorar la calidad de su conduccin. Por ejemplo, saber cmo piensan sus colaboradores acerca de un determinado asunto le facilita las deci siones, y conocer la parte prctica del trabajo es esencial para valorar los esfuerzos realizados. Por otra parte, se aprecia un efecto motivador favorable en el grupo cuando el lder demuestra inters por lo que hacen los integrantes de aqul y en lo que piensan sobre el trabajo que estn haciendo. En realidad, hay-interacciones mutuas entre el lder y los seguidores. Es frecuente que estos ltimos traten de influir en el lder. Sus reacciones ante los reclamos de ste y algunas de sus acciones influyen significativamente en el propio comporta miento del lder. Asimismo, muchos directivos observan de cerca la conducta tomada por los subordinados. Tales observaciones dan al superior ciertos indicios sobre el grupo y le sugieren posibles alteraciones en su co mportamiento para lograr relaciones ms armoniosas.

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Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Una caracterstica distintiva del lder es que de cierta influencia en los otros miembros de un grupo. 2. La mayora de las personas no desean ser lder. 3. El lder debe interesarse en investigar activamente los problemas que aquejan a sus seguidores. 4. Es rasgo distintivo de un lder no dejarse influir por la interaccin con sus seguidores. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 120 y comprelas con sus propias contestaciones.

Leccion 2 2 0 Las necesidades del grupo sern satisfechas por el lder estructurando sus interacciones. A su vez, l necesita estar satisfech o por haber realizado un trabajo especfico y por haber colmado las aspiraciones del conjunto. El grado de confianza que el grupo tenga en el lder, as como la buena disposicin para hacer lo que aqul disponga, son factores fundamentales para que exista un adecuado liderazgo. Los seguidores deben creer en su lder. Es imperioso que ste conozca perfectamente el papel que se espera de l. Qu se espera que l decida? Posee autoridad para aumentar los salarios y para despedir o contratar personal? Cules son sus objetivos? Las respuestas a tales interrogantes estn dadas por el papel que el lder asuma y las acciones que emprenda. Es igualmente importante que el lder posea la habilidad para determinar qu acciones contribuirn mejor a cumplir las metas d el grupo. Esto exige que comprenda cmo afectan sus acciones directivas a los integrantes del conjunto, as como al trabajo propiamente dicho. Pero esta habilidad entraa algo ms que tomar decisiones; tambin exige que el gerente sea capaz de utilizar factores nicos que hacen a la situacin y a las interacciones, de modo que se sigan los mejores caminos para resolver problemas y cumplir los objetivos del grupo, as como eliminar, en lo posible, las reacciones desfavorables. El liderazgo es una actividad continua. A veces surgen obstculos en la marcha hacia las metas propuestas, que sugieren modificaciones. Los sentimientos de los miembros del grupo cambian, de igual manera que su capacidad y actitudes. Liderar es una actividad dinmica, y para ser eficaz debe ser constantemente actualizada. El tipo de liderazgo empleado vara con cada situacin; vale decir, el mismo comportamiento no es igualmente eficaz en todas las circunstancias. Puesto que el lder corriente acta eh numerosas situaciones diferentes, s e deduce que, a la larga, debe tener cierta flexibilidad en su conduccin, cosa que muchos encuentran sumamente

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difcil de lograr. Esto sugiere modelar el cargo del gerente en forma de liderar, y no al revs. En este caso podr aplicarse alguno de los siguientes recursos: a) alterar la composicin del grupo para mejorar la relacin del lder con l, b) cambiar la autoridad formal del lder o c) modificar las estructuras de la tarea; rasgos y dejar otras libradas a la iniciativa detallar algunas, definir ot ras a grandes y preferencias del lder. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El lder debe contar con la confianza y el apoyo del grupo para que exista un adecuado lidera zgo. 2. Al tomar una decisin el lder solo se interesa en su efecto en los miembros del grupo. 3. El mtodo de liderar de cada uno debera permanecer sin variaciones y ser coherente. 4. Cuando el estilo de liderar de un gerente deja de ser eficiente en una determinada situacin de trabajo, siempre se lo deber separar de su puesto. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 220 y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 3 2 0 Habindonos, referido a los tipos de liderazgo, veamos ahor a cules son sus tipos principales. 1. Liderazgo situacional. En este tipo de liderazgo se cree que la situacin es el factor ms importante para la determinacin del estilo de liderazgo. Tanto el lder como el subordinado se adecuan a la situacin existen te; tambin hay cierto grado de ajuste por parte de los dependientes con el lder y viceversa. Las investigaciones realizadas por el doctor Frederick E. Fiedler acerca del liderazgo han contribuido en gran medida a la aceptacin de este punto de vista. Segn Fiedler, tres dimensiones son tiles en la tarea de medir la efectividad del liderazgo, a saber: 1) la relacin fomentada por el lder o el grado de confianza que los dependientes tienen depositada en su lder; 2) el grado en que las tareas de los subor dinados estn estructuradas en tareas o en rutina, y 3) el grado en que el poder es inherente al cargo del lder. La interaccin de estas tres dimensiones sugiere cul habra de ser la composicin o mezcla ms eficaz para una situacin dada. Fiedler hall que la mucha confianza en el lder, tareas no estructuradas (no rutinarias) y mucho poder inherente al cargo del lder eran factores sumamente efectivos. Por lo contrario, para situaciones favorables en grado intermedio o moderado, el liderazgo que se

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caracterice por una confianza regular en el lder, tareas moderadamente estructuradas y poder asimismo moderado de aqul, eran factores deseables. 2. Liderazgo flexible. En esta clase de liderazgo, el comportamiento del lder es factor preponderante. Este tipo de jefe es, pues, flexible y determina en cada caso la accin que cree adecuada teniendo presente el grado de control que se desee ejercer y si el lder desea reservarse la solucin. Por ejemplo: este lder puede ser fuertemente autoritario y aun autocrtico en una situacin, y en otra aparentemente similar permitir al subordinado desenvolverse con mucha libertad. Asimismo, podra representar una combinacin de conductas que suelen considerarse incompatibles, como la de ser benevolente y, sin embargo, auto crtico en el mando. 3. Liderazgo centrado en el trabajo o centrado en el trabajador. Distintas personas y situaciones diferentes responden de manera dispar segn la clase de liderazgo. Mientras el liderazgo surge animado por muchas fuerzas que act4an'e interactan simul-

Respuestas al cuestionario de la leccin 120 1. Falso. Todo individuo posee cierta influencia en los dems. El lder ha logrado desarrollar y aumentar esa influencia. 2. Verdadero. La mayora de las personas estn satisfechas con ser seguidores y buscan a otros para que se ocupen de la conduccin. 3. Verdadero. Conocer los problemas de sus seguidores ayuda al lder a tomar decisiones adecuadas. Adems tiene un efecto motivante, pues indica que el superior se interesa por aqullos. A. Falso. Es comn que los seguidores- influyan en su lder por medio de las interacciones mutuas. Pase a la Leccin 225, para continuar la lectura.

Respuestas al cuestionario de la leccin 220 1. Verdadero. El grado de confianza que el grupo tenga en el lder, as como su disposicin para hacer lo que indica el superior, son elementos fundamentales para que se d un adecuado liderazgo. 2. Falso. El lder debe considerar los efectos de una decisin en los miembros del grupo y en el trabajo propiamente dicho. 3. Falso. El liderazgo es dinmico y debe ser objeto de una constante actualizacin. 4. Falso. Algunas veces la situacin de trabajo puede modelarse de acuerdo con el estilo del lder, o l mismo puede cambiar su manera de liderar. Pase a la Leccin 320, para continuar la lectura.

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tneamente, el nfasis podra centrarse en: 1) el trabajo que se est realizando o 2) la persona que realice el trabajo. He aqu pues la clasificacin de liderazgo centrado en el trabajo o liderazgo centrado en el trabajador. En el primer caso se atiende al desempeo de la tarea y a su cumplimiento. Por lo contrario, en el segundo caso se trata de un estilo de mando sensible a las personas y a las relaciones humanas. El liderazgo ce), Indo en el trabajo suele convenir a tareas rutinarias donde el lder imparto normas que habrn de ser seguidas cuidadosamente. El estilo que se centra en el trabajador suele ofrecer un mnimo de procedimientos y rdenes por seguir, estimula la participacin en la toma de decisiones y considera al lder como coordinador y factor de estmulo para el pensamiento. En cuanto a cul es el tipo ms adecuado, depender de las circunstancias de cada caso y de lo que se trate de lograr. Hay quienes piensan que el liderazgo centrado en el trabajador es siempre mejor, pero las investigaciones en ese campo no confirman este criterio. En muchos casos, el enfoque del liderazgo centrado en el trabajo rinde excelentes resultados. Las caractersticas de los integrantes del grupo, con sus expectativas, estatu s, experiencia, ambiciones y conducta, son factores vitales cuando se trata de decidir qu estilo escoger. 4. Liderazgo personal. Las motivaciones y las directivas se tratan de persona a persona. Existe una estrecha relacin entre el lder y cada uno de los subordinados. Las personalidades y una atmsfera impersonal caracterizan la situacin cuando el liderazgo personal es el estilo empleado. 5. Liderazgo democrtico. Hace hincapi en la participacin y en el empleo de las ideas de los integrantes del grupo quienes, por consiguiente, deben estar bien informados acerca de los temas de que se trate. Antes de poner en prctica las medidas, se las comunica a los afectados y se da importanda a los intereses y al espritu de iniciativa del grupo. 6. Liderazgo auto ritario. El criterio que sustenta este estilo es que el lder ejerce el liderazgo en la medida en que posee autoridad. Se sostiene que, en virtud de su cargo, l sabe ms y es quien debe decidir qu se ha de hacer. Este tipo de liderazgo se caracteriza por ser ejercido por lderes severos y fcticos y por existir controles minuciosamente definidos. 7. Liderazgo paternalista. Existe aqu una influencia de tipo paternalista entre el lder y el grupo. La intencin es velar por la comodidad y el bienestar de los subordinados. El paternalista se adecua bien a ciertas circunstancias, pero puede impedir el desarrollo de la confianza en s mismo de los miembros del grupo. 8. Liderazgo innato. Infinito en variedades y formas, este tipo de liderazgo surge de entre los grupos informales de la organizacin (vase el captulo 12). Dentro de un mismo grupo pueden existir varios lderes innatos para diferentes propsitos. El xito de muchas acciones est

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condicionado por esos lderes naturales o innatos, aun cuando el grupo sea dirigido por lderes formales reconocidos. De todos los diferentes tipos de liderazgo expuestos podemos sacar la conclusin de que la funcin de lder es una relacin multidimensional y compleja que involucra al lder, a los subordinados y a las situa ciones creadas por los quehaceres de la empresa, los valores sociales, las condiciones econmicas, los elementos tecnolgicos disponibles y las consideraciones polticas. El lder debe tener seguidores y, sin considerar cmo lleg a ser lder, debe ser capaz de conservarlos. Cmo consigue esto? En primer lugar, un lder representa una causa meritoria. El toma conciencia de dicha causa y la pone en conocimiento de los dems. Los seguidores creen en la causa y desean tomar parte en su consecucin. En segund o lugar, la personalidad del lder atrae, y los seguidores ven en l la personificacin de las cualidades que ellos quisieran poseer, o reconocen en l las condiciones necesarias para hacer el trabajo involucrado. En tercer lugar, su capacidad de comunicacin, convence a los dems de que el superior sabe qu hacer; infunde valor y confianza en aquellos que lo rodean; los convence de que l los comprende y que su conduccin los beneficiar. Indique si cada uno de los siguientes enunciados, es verdadero o fa lso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El liderazgo personal se da con mayor probabilidad en grupos pequeos que en grandes. 2. El liderazgo paternalista no contribuye a la independencia de los miembros individuales. 3. El liderazgo autoritario se basa en la creencia de que la autoridad es necesaria para ejercer la conduccin. 4. El liderazgo flexible y el liderazgo situacional son idnticos. 5. La forma comn en que el lder retiene a sus seguidores es impresionndolos con su superio ridad. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 3 2 0 .

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Respuestas al cuestionario de la leccin 320 1. Verdadero. El liderazgo personal exige contacto de hombre a hombre, y, por lo tanto, es ms probable que se d en los grupos pequeos, 2. Verdadero. El liderazgo paternalista se adecua a ciertas situaciones, pero no promueve la confianza en s mismos de los miembros del grupo. 3. Verdadero, El fundamento bsico del liderazgo autoritario es que el lder ejerce el liderazgo en la medida en que tier,utoridad. 4. Falso. Aunque parecieran ser tota. ,. nte anlogos, el liderazgo flexible enfatiza el comportamiento del lder con independencia de la situacin, en tanto que el liderazgo situacional pone el nfasis en la situacin al determinar el comportamiento del liderazgo. 5. Falso. El lder retiene a sus seguidores, impresionndolos con que la causa que l apoya es meritoria, que sus atributos de personalidad son respetables y que ellos se sienten inspirados para seguirlos.

Leccion 4 2 0

Ser apto para la conduccin exige poseer ciertos conceptos mentales y filosficos. Sobre todo, el lder necesita una filosofa. bsica de la vida y del trabajo que sirva de marco a su liderazgo. Debe creer profundamente en la posibilidad de adelanto y progreso; debe saber positivamente que los objetivos fijados pueden ser alcanzados y que l tiene la capacidad necesaria para alcanzarlos. Tendr que estar dispuesto a pagar el precio que exige ser lder. Vale decir, hacer sacrificios, arrostrar frustraciones y luchar con imponderables. Todo esto exige tributos en tiempo, esfuerzos y dinero. Adems, el lder debe estar dispuesto a trabajar pblicamente. Algunos elogiarn sus desvelos, otros lo envidiarn y lo criticarn con severidad. Por ltimo, el lder acepta el hecho de que lo que realiza depende, en parte, de la poca en que vive. Las emergencias ofrecen a veces oportunidades para el lder; las camb iantes condiciones sociales y econmicas frustran muchos de sus mejores intentos. Las emergencias ofrecen diferentes oportunidades; para demostrar su vala las cambiantes situaciones sociales y econmicas pueden llegar a frustrar sus mejores esfuerzos. La investigacin actual demuestra que para conducir con xito es necesario contar con un alto grado de percepcin de las personas relacionadas con ciertas situaciones. Es importantsimo desarrollar las siguientes habilidades: 1. Objetividad hacia las relacion es y el comportamiento humanos. El lder debe ser capaz de observar a las personas y su conducta de una manera imparcial y desapasionada. No debe tener el hbito de prejuzgar. Para cada accin importante debe estar en condiciones de descubrir las influencias y las respuestas inducidas. Debe poseer la habilidad de decidir cules son las causas de las reacciones y verificar sus conclusiones. - 145 -

2. Capacidad social y de comunicacin. El lder debe ser capaz de conversar y escribir con energa y de resumir con pre cisin las exposiciones de los dems. Debe ser accesible, conocer a su grupo y a sus lderes informales y esforzarse por cooperar con sus colaboradores. 3. Empata. La capacidad para proyectarse mental y emocionalmente a la posicin de un empleado ayudar al lder a comprender los puntos de vista, las creencias y las acciones de aqul. La empata garantiza el respeto por la otra persona, aun cuando uno no comparta sus opiniones. 4. Conciencia de s mismo. El lder necesita saber la impresin que causa en los dems. Debe esforzarse por desempear el papel de conductor que se espera de l. 5. Enseanza. Una de las mejores maneras de desarrollar e inspirar a la gente es instruyndola. El lder debe estar en condiciones de utilizar su capacidad didctica ventajosamente, por medio de la comunicacin,. la demostracin, la correccin y el ejemplo. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: I. Todo lo que un individuo necesita para desempears e como lder es estar dispuesto a aceptar responsabilidades. 2. El lder debe ser capaz de afrontar las crisis y no renunciar ante la adversidad. 3. El lder debe tener la capacidad para analizar los problemas de un modo objetivo. 4. Empata es la capacidad para comprender los sentimientos y circunstancias de los dems: Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 420 y comprelas con sus propias contestaciones. Respuestas al cuestionario de la leccin 420 1. Falso. Ser apto para el liderazgo exige la posesin de la capacidad para dirigir, adems del deseo de hacerlo. 2. Verdadero, Las emergencias ofrecen oportunidades al lder y reducen la necesidad de crear situaciones de desafo. 3. Verdadero. El gerente debera poseer la capacidad de ver a las personas y sus conductas de una manera imparcial. 4. Verdadero. Empata es la capacidad para ponerse a s mismo, mentalmente, en el lugar de otro. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 20, puede continuar

Capitulo 21 Evaluacin y perfeccionamiento de los gerentes

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Leccion 1

21

Es importante que la Gerencia General demuestre un inters autntico por el rendimiento del Gerente, que le diga qu se piensa de l y que lo ayude a mejorar para adelantar. Por lo general el integrante de la administracin desea saber en qu se destaca su trabajo y dnde exige ser mejorado. Asimismo se siente dispuesto a valorar todo aquello que se haga por l, que facilite su perfeccionamiento en la actividad gerencial. La evaluacin, de por s, tiene una cualidad motivante. Cuando el superior evala el rendimiento y posibilidades de aquellos que dependen de l, se familiariza mejor con lo que estn haciendo, con lo que no hacen pero deberan hacer, y sabe la mejor manera de mejorar sus habilidades y destrezas administrativas. La evaluacin implica dos pasos: a) eval uar al interesado segn varios factores predeterminados y b) entrevistar al interesado para discutir la evaluacin con l. Hay diferencias de opinin en lo referente a qu bases tomar para elegir los factores y cules deben ser stos. Algunos abogan por la base de las realizaciones y eligen factores como el momento de la reduccin de costo lograda, los ahorros conseguidos con la mejora del control de inventario y el aumento en ventas por cada vendedor. Por otra parte, son muchos los que estiman que la base correcta es el comportamiento, y que deben escogerse factores sobre ste. Entre ellos cita remos el criterio, la iniciativa, la auto expresin y el impulso. Se supone que el gerente con un comportamiento determinado lograr un determinado nivel de capacida d y de rendimiento gerencial. El segundo paso de la evaluacin es efectuar una entrevista para establecer un dilogo con el intensado a este respecto. La entrevista es un medio, ideal que permite al Gerente saber cmo est actuando y sealar los aspectos que necesita mejorar. Debera ser planificada. Es eficaz compartir con l la evaluacin. Entre las recomendaciones tenemos: a) concentrarse en los puntos fuertes del Gerente, b) preguntar dnde cree el Gerente que puede mejorar, a) dar ejemplos y razones especficas para mejorar y d) estimular al Gerente para que exprese sus sentimientos y creencias. Las entrevistas sirven adems para obtener informaciones especficas adicionales. Estas pueden agregarse a los datos de evaluacin, as como a cualquier otro registro de realizaciones y operaciones que se lleve. Existen varios formularios impresos para ayudar a obtener datos tiles para la evaluacin. Desarrollar y perfeccionar a los gerentes es muy importante; es un pilar fundamental de la buena administracin. Es preciso planificar los esfuerzos tendientes al desarrollo, pues la demanda actual de directivos bien capacitados excede a la oferta. Y confiar en el desarrollo pormedio de la asociacin informal con otros gerentes es lento y con frecuencia ineficaz. Los gerentes capaces son el capital ms valioso de una empresa. Los esfuerzos que se hagan para aumentar ese activo

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constituyen, en realidad, una inversin. Desde el punto de vista del crecimiento y la rentabilidad, es a menudo la mejor inversin que pueda: hacerse dentro de una empresa.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La valoracin del rendimiento gerencial solo beneficia al gerente evaluado. 2. Hay acuerdo general en que las realizaciones son la nica base razonable para evaluar el rendimiento de un gerente. 3. El gerente debera tomar conocimiento de su evaluacin por intermedio de una entrevista en donde se lo estimule a participar activamente. 4. El mtodo ms eficaz para adquirir talento gerencial es reclutar gerentes ya formados. Compare sus respuestas con las del cuestionario de la Leccin 1 2 1

Lecciones 2 2 1 Ciertas caractersticas del desarrollo de los gerentes merecen ser estudiadas, a saber: 1. Apoyo de la Gerencia General. Este debe ponerse bien de manifiesto y traducirse en un enrgico liderazgo, en proporcionar los recursos e instalaciones adecuadas y en fijar objetivos realistas. 2. Auto perfeccionamiento del educando. Los planes de desarrollo deberan prever la posibilidad de que el educando se desarrolle o perfeccione por s mismo. Para posibilitarlo, el interesado debe poseer un fuerte deseo de mejorar su capacidad gerencial. 3. Empleo de un organigrama, de un manual y descripciones de los cargos y del hombre. Estos medios ofrecen informaciones bsicas detalladas para determinar los requisitos del desarrollo. Gracias a ellos, las relaciones existentes, la descripcin de los cargos y todo aquello que se crea necesario para un rendimiento satisfacto rio, podr ser provechosamente relacionado. En la mayora de los casos, el Gerente actual est en condiciones de describir por escrito los cargos y los hombres bajo su inmediata dependencia. 4. Fijacin de las necesidades de los gerentes. Conviene determin ar su cantidad aproximada, la ubicacin en la empresa, el tiempo que durarn en sus cargos y el momento en que sern remplazados. Estas estimaciones establecen las metas generales de los planes de perfeccionamiento. 5. Esfuerzos continuos y completos para el desarrollo. La responsabilidad del desarrollo o perfeccionamiento de los gerentes no le cabe a un solo

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individuo, o departamento. Todo el equipo gerencial, en ltima instancia, comparte la obligacin. Adems, los esfuerzos en este sentido deben tener continuidad. Los buenos programas prevn tareas para cada reunin, o todas las reuniones, realizadas dentro de un lapso determinado. Adems, la aplicacin de los conocimientos adquiridos es obligatoria. 6. Ubicacin de los educandos. Toda promesa de ascenso o traslado debe demorarse hasta que haya una vacante y el educando haya terminado con xito todos los aspectos de su perfeccionamiento. Los esfuerzos que le exija esa obligacin no deben ser considerados como obstculos que el educando deber sobrepasar, -sino como una oportunidad y un privilegio. Los programas de perfeccionamiento de los gerentes han cambiado considerablemente a partir de 1970. El objetivo actual es desarrollar gerentes que aprendan constantemente y no "aprendidos" o formados. En la administracin actual dinmica, el gerente est pasando a ser ms un buscador que un dador de respuestas. El halla, junto con el grupo, la decisin a tomar; aprende de su trabajo y de sus colaboradores. Pero aporta a su labor pensamiento gerencial y destreza en la aplicacin de sus tcnicas. Otra tendencia consiste en dedicarse a un mtodo organizado pero con menos programas formales. Los esfuerzos de desarrollo son ms informales y estn a cargo, ante todo, de gerentes operativos y no de especialistas en persona l. Los hombres que parecen capaces son destinados a tareas difciles y se les da la oportunidad de demostrar su valor. Actualmente hay mayor cantidad de publicaciones sobre los adelantos tcnicos, el ambiente comercial y la responsabilidad social. Es cada vez ms frecuente que el perfeccionamiento administrativo formal se cumpla dentro de las horas de trabajo normales del educando. En este sentido se fija un perodo especfico durante el cual se convierte en el esfuerzo principal, en vez de ser un agregado a las obligaciones regulares. Algunos predicen que se impondr la costumbre de otorgar vacaciones pagas 'a los miembros de la administracin para que en ese perodo efecten su perfeccionamiento. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdade ro o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al Departamento de Personal le cabe toda la responsabilidad del perfeccionamiento gerencia].,. 2. La actitud del educando influye ms en su asimilacin de las habilidades gerenciales que la c alidad del programa de perfeccionamiento. 3. La tendencia actual de los programas de perfeccionamiento 'de gerentes es mejorar su capacidad para aprender. 4. Otra tendencia actual es el empleo de gerentes operativos para dirigir los programas formales de adiestramiento.

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Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 2 1 . Leccion 3 2 1 Los medios utilizados para el perfeccionamiento de los gerentes son numerosos y la lista crece da tras da. Por comodidad, hemos clasificad o los principales mtodos en dos grupos: a) adquisicin de conocimientos y tcnicas gerenciales y b) participacin en situaciones administrativas reales. En las siguientes secciones ofrecemos una breve descripcin y estudio de los mismos. Adquisicin de Conocimientos y Tcnicas Gerenciales. 1, Conferencias, enseanza programada, cursos de estudio y lecturas. Un experto reconocido, calificado orador, ofrece conocimientos por medio de conferencias y clases expositivas, en forma personal y concisa. La instruccin programada concentra la atencin del educando en los Respuestas al cuestionario de la leccin 121 1. Falso. La evaluacin del rendimiento gerencial beneficia, no solo al gerente evaluado, sino al individuo que la realiza. 2. Falso. Muchos creen que el comportamiento y no las realizaciones, es la base adecuada para evaluar el rendimiento de un gerente. 3. Verdadero. Generalmente es ineficaz para el superior compartir simplemente su evaluacin con el gerente; antes bien, debe estimularse a ste para que exprese sus opiniones y puntos de vista acerca de su propio rendimiento. 4. Falso. Perfeccionar gerentes de la compaa es en general ms eficaz, pues es ms difcil, frustrante y costoso buscar y contratar gerentes competentes fuera de la empresa. Pase a la Leccin 221, para continuar la lectura.

Respuestas al cuestionario de la leccin 221 1. Falso. Ningn individuo o departamento carga con toda la responsabilidad del desarrollo de los gerentes. Esta obligacin es compartida por todo el equipo gerencial. 2. Verdadero. La actitud es ms importante. El programa de perfeccionamiento permite al educando desarrollarse a s mismo; sin una actitud adecuada el programa no puede ser eficaz. 3. Verdadero. El objetivo actual del perfeccionamiento de gerentes es desarrollar gerentes que aprendan continuamente y no gerentes ya formados. 4. Falso. La tendencia actual de los programas de perfeccionamiento gerencial consiste en utilizar gerentes operativos para ejecutar programas de adiestramiento informales. Pase a la Leccin 321para continuar la lectura. puntos ms destacados, a medida que responde a preguntas formuladas en una secuencia determinada. Con esta tcnica se pueden utilizar las

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mquinas de ensear. Los cursos de estudio, complementad os con lecturas, ponen a disposicin de los interesados ciertos conocimientos especficos. 2. Cursos universitarios, conferencias y seminarios. Estos difundidos medios consisten en el intercambio de ideas, en la prctica de anlisis de situaciones y la formulacin de recomendaciones para resolver problemas gerenciales. 3. Juegos de empresas y escenificacin (role playing) y ejercicios con asuntos a tratar. Mediante los juegos de empresas los jugadores practican el ejercicio de la decisin, de la competencia y del manejo de datos y resultados cuantitativos. La escenificacin simula situaciones conflictivas personales que aquejan a los gerentes y cuya solucin exige decidir y aplicar cursos de accin. Por otro lado, un conjunto de informaciones de fondo y comu nicaciones escritas ubicado en la bandeja de "asuntos a tratar" sirve para adiestrar al educando en las medidas gerenciales correspondientes. Participacin en Situaciones Administrativas Reales. 1. Rotacin de cargos, tareas especiales y cargos estratgico s. La rotacin de cargos entraa ocupar sucesivamente distintos cargos dentro de la empresa. Proporciona una amplia experiencia, familiaridad con el resto del personal y una oportunidad para descubrir los cargos preferidos por el educando. En lo que hace a tareas especiales se prev libertad completa para manejar los problemas y observar los resultados de los trabajos de administracin. Los cargos estratgicos son aquellos que ofrecen oportunidades extraordinarias de auto desarrollo, como tomar decisiones de largo alcance y solucionar problemas especialmente arduos. 2. Comits, comisiones de jvenes y equipos de tareas. Estos medios permiten adquirir experiencia y practicar el intercambio de ideas, adecuarse a los puntos de vista de los dems y hacer que por medio del esfuerzo de otros se cumplan tareas especficas. 3. Entrenamiento y consejo. El entrenamiento consiste en decir y demostrar a los subordinados cul es el mejor mtodo para realizar su trabajo y familiarizarlos con las polticas involucradas. Aco nsejar significa conversar hbilmente con otra persona y, por medio de la interrogacin, la audicin y la observacin, ser capaz de sugerir qu cambio en la conducta del aconsejado es conveniente o qu curso debera seguir para resolver el problema. El pap el del consejero es ayudar al aconsejado a comprenderse mejor a s mismo. Existe considerable inters en tratar de medir la productividad de las actividades de perfeccionamiento. Se justifican los gastos en tiempo y dinero? Nosotros queremos creerlo as, porque estamos convencidos de la necesidad de poner en prctica el desarrollo de los gerentes. Las ganancias tangibles, como el descenso del costo y tiempo de produccin y un mayor rendimiento sobre la inversin, reflejan, en parte, la mejora en la administracin; pero todava no se ha probado que esto se

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Respuestas al cuestionario de la leccin 321 1. Verdadero. Los programas destinados a ayudar al educando a adquirir conocimientos y tcnicas gerenciales tienen ms probabilidad de ser llevados a cabo de manera formal que informal. 2. Falso. Los juegos de negocios implican, en general, decisiones sobre el ambiente econmico externo, mientras que .la escenificacin se concentra en aliviar los conflictos internos. 3. Verdadero. La rotacin de cargos se utiliza para dar al educando un conocimiento ms amplio de las actividades y del personal de la empresa, y para ofrecerle la oportunidad de investigar aquellas reas que le interesen. 4. Verdadero. No se ha descubierto ninguna relacin directa de caus a efecto entre los programas de desarrollo de los gerentes y los beneficios de la firma. Si ha respondido correctnmente,a-los cuestionarios del captulo 21, puede continuar ron la lectura del captulo 22.

relacione directamente con el desarrollo gerencial. Si nos volcamos a las ganancias intangibles, o sea mayor entusiasmo, mejor trabajo en equipo, decisiones ms eficientes, el sentir general es que el perf eccionamiento. o desarrollo de los gerentes ayuda, pero quiz no es el nico factor. Indique si cada uno de los siguientes enunciados a verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Los programas destinados a ayudar al educando a a dquirir conocimientos y tcnicas gerenciales tienen ms probabilidad de ser llevados a cabo de manera formal. 2. Los juegos de negocios abarcan ms decisiones respecto al ambiente interno de la empresa que la escenificacin. 3. La rotacin de cargos se aplica para dar al educando experiencia en distintos cargos dentro de un plazo limitado. 4. Es difcil relacionar directamente los beneficios del perfeccionamiento con los programas. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 3 2 1 , y comprelas con sus propias contestaciones.

captulo 22 el control LECCION 1 2 2 El gerente dirige con el fin de alcanzar los resultados deseados o planificados, El xito o el fracaso representados por ellos es juzgado a la luz de metas establecidas. Esto implica c ontrol; vale decir, evaluar el rendimiento y, si fuera necesario, corregir lo que se hace para asegurar el logro de los resultados de acuerdo con el plan. Controlar consiste en verificar si lo que se hace es lo previsto. Debe estar orientado hacia el

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objetivo. Es un medio destinado a lograr que la gente haga lo necesario para cumplir las metas. Controlar es un proceso fundamental, idntico donde quiera que se d y sin que importe lo que sea controlado. El conocido aparato regulador de la temperatura en el h ogar, es un buen ejemplo del proceso de control. Este dispositivo incluye un termostato, un termmetro, y una unidad

calefactora y refrigeradora (ver Fig. 14). Supongamos que el termostato se regula a 22C, en la esperanza de que esa temperatura ser mantenida. Podemos denominar a esto paso N 1, Expectativa. Luego el termmetro marca 16C, o sea la temperatura real. Llamamos a este paso N 2, Rendimiento. Luego comparando expectativa con rendimiento, o sea 22 con 16, advertimos una diferencia entre lo esperado y lo real. Este es el paso N 3, Comparacin. Esto nos da una cantidad conocida como retroaccin que en la figura es igual a 6 (22 16). Por ltimo, sobre la base de los resultados de la comparacin se cumple el paso N 4, la Correccin. En l a ilustracin, la unidad calefactora y refrigeradora es puesta en accin y eleva la temperatura de 16 C a 22C, que es la deseada. La expectativa es expresada comnmente por medio de una norma que, como se seal en el Captulo 9, proporciona una base par a el clculo. Entraa responder interrogantes come: Cuntas unidades har un operador de mquina en una hora? Cuntas visitas debera hacer un viajante por da? Cul debera ser el ndice de dividendos pagados sobre las ganancias? Tales preguntas exigen respuestas cuantitativas, y esto implica que la expectativa es mensurable. Esto es cierto para determinadas actividades, especialmente aquellas de los niveles gerenciales intermedios e inferiores. Pero, en otros casos, la medicin de la expectativa presen ta dificultades extremas, pues no existe la clase de unidad de medida exigida por la medicin. En tales circunstancias se emplean unidades algo ms imprecisas. Ejemplo de ello

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es cuando la expectativa es la mejora de la actitud. Cuando la expectativa es amplia, como cuando se trata de un programa entero o una realizacin total, la norma de medicin est formada habitualmente por objetivos expuestos en trminos generales. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Controlar es el proceso de evaluar metas y objetivos. 2. La funcin de control es un recurso correctivo que se usa solo cuando el sistema necesita ajuste. 3. La medicin de la expectativa puede ser tanto cuantitativa como cualitativa. 4. Retroaccin es sinnimo de control. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 1 2 2 . Leccion 2 2 2 El rendimiento debera expresarse en los mismos trminos que la expectativa, de modo que la comparacin subs iguiente, o paso N 3, sea vlido. Hay varios medios disponibles para la determinacin del rendimiento: observaciones, informes y datos estadsticos. La observacin directa provee una visin ntima del rendimiento. La cantidad y la calidad del trabajo, lo s mtodos seguidos y el ambiente general de trabajo se prestan para tal observacin, y son un excelente medio para verificar y dar cuenta de intangibles, como por ejemplo observar la moral de un grupo de trabajo y vigilar los esfuerzos gerenciales aplicados a los educandos. Por otra parte, las observaciones llevan tiempo, es posible interpretar mal los propsitos del observador y los datos recogidos tienden a ser ms generales que precisos. Los informes son: a) orales, como entrevistas y discusiones de grup o, o b) escritos, que pueden ser puramente descriptivos o contener datos estadsticos. El informe oral es satisfactorio para situaciones que tengan mucho campo de aplicacin o donde se necesite cierta oportunidad para formular preguntas, destinadas a aclarar alguna incomprensin o lograr informaciones complementarias. Los informes escritos son muy adecuados cuando es preciso trasmitir informaciones completas y detalladas. Proporcionan un archivo permanente y facilitan la compilacin de los anlisis de las t endencias. Los informes escritos deberan ser revisados peridicamente en lo que hace a la continua necesidad de ellos. El formato debe ser tal que permita una fcil lectura y facilite su control. Los datos estadsticos expresan eficazmente ciertos tipos d e rendimiento. Los ms comunes son aquellos que se ocupan del tiempo, trabajo, espacio, capital, deudas y utilidades. Las mediciones estadsticas, los porcentajes y las cifras claves son muy comunes.

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El tercer paso del proceso de control, la comparacin, e vala el rendimiento. Cuando se encuentra una diferencia entre expectativa y rendimiento, se necesita criterio para valorar el significado de la diferencia. En algunos casos, una ligera desviacin puede ser grave; en otros no. En inters de la buena admini stracin, la comparacin debera hacerse tan prxima al momento del rendimiento como fuera posible. De mxima importancia en la comparacin son los casos excepcionales, las comparaciones que muestran desviaciones ms grandes de lo que puede considerarse normal. El gerente aplica sus desvelos a controlar estos casos. Normalmente, las excepciones son muy pocas, lo que simplifica el control. Adems, est muy difundido el control basado solo en puntos clave. Habitualmente, hay ciertas actividades crticas o cla ves, que parecen influir mucho o regular una gran cantidad de actividades afines. Los puntos clave variarn segn el tipo de empresa. Las operaciones difciles, los pedidos de los clientes, las existencias y los despachos son algunos de ellos. Controlando cuidadosamente las reas claves, se lograr un control satisfactorio y econmico. El ltimo paso, la correccin, consiste en ver que las operaciones se ajusten para obtener resultados compatibles con la expectativa. Quiz se necesiten modificaciones en una o varias de las actividades gerenciales; pero por lo comn, se debe cambiar un mtodo, arreglar un entredicho de autoridad, o lograr mejor motivacin. La correccin debera quedar en manos de la persona que tenga autoridad con respecto al trabajo. Dentro de cada departamento o divisin es aconsejable tener algn directivo responsable para llevar a cabo el trabajo de correccin necesario. Esto tiende a personalizar el control y a asegurar que una persona conocida por todos tenga la obligacin de asegurarse que se tomen las medidas correctivas necesarias. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La observacin personal es un buen mtodo para vigilar ciertas actividades. 2. Deberan hacerse esfuerzos constantes para aumentar la cantidad de informes escritos. 3. El gerente debe investigar prolijamente todas las desviaciones puestas de manifiesto al comparar el rendimiento con la expectativa. 4. Dentro de una unidad o divisin operativa es conveniente descentralizar la responsabilidad de corregir las desviaciones. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 2 2 , y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 3 2 2 El control adecuado favorece las buenas relaciones h umanas. La reaccin humana ante el control es una consideracin clave. El control puede y debe ser usado para promover relaciones favorables entre todos los

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empleados. Tiene que ser una actividad positiva y de gran ayuda. El gerente eficaz utiliza el contr ol para compartir las informaciones, felicitar al que se desempea con eficiencia, descubrir a quienes necesitan ayuda y determinar qu clase de auxilio les hace falta. Por otra parte, los dems directivos y subordinados desean ser tiles; aspiran a conocer y satisfacer los requisitos de sus cargos, y les complace saber que sus xitos son reconocidos. En todas estas actividades, el control es de positiva ayuda y por lo tanto est en condiciones de contribuir a las buenas relaciones humanas. El control es aplicado comnmente a muchos tipos de actividades. Segn Respuestas al cuestionario de la leccin 1 1. Falso. El control es el proceso de evaluar el rendimiento, comparando el valor real con el previsto (metas u objetivos). 2. Falso. La funcin de control es el medio de determinar si son necesarios o no ciertos ajustes y, por lo tanto, debera ser parte integrante del sistema gerencial. 3. Verdadero. En muchos casos, la medicin de la expectativa carece de caractersticas cuantitativas satisfactorias. En tales circunstancias, se utilizan caractersticas cualitativas intangibles. 4. Falso. La retroaccin proviene de la comparacin del rendimiento real con el previsto. Es apenas un componente del proceso de control. Pase a la Leccin 222, para continuar la lectura. un enfoque, el control queda determinado por funciones afines, de manera que tenemos controles de produccin, de ventas y de compras. Segn otro enfoque, quiz ms importante, el control lo dan los cuatro factores siguientes: a) cantidad, b) calidad, c) empleo del tiempo y d) costo. El significado de cada uno de ellos se explica por s mismo. Dan por resultado el control cuantitativo, cualitativo, de uso del tiempo (horarios y fechas de vencim iento) y control de costos, (gastos, generalmente en dinero). Los dos enfoques se vinculan; por ejemplo, el control de produccin hace hincapi, por lo general, en el control cuantitativo y del empleo del tiempo. Corresponde aqu mencionar ciertas caracter sticas que debe tener el control. En primer lugar la clase de control debe guardar relacin con los requisitos propios de la actividad involucrada. Por lo general Respuestas al cuestionario de la leccin 2" 1. Verdadero. La observacin personal es excelente para verificar y comunicar intangibles, por ejemplo el estado anmico de los grupos de trabajo y el perfeccionamiento de los nuevos miembros de la gerencia. 2. Falso. En realidad, deberan hacerse revisiones peridicas sobre la necesidad de formular informes por escrito. Hay cierta tendencia a continuar la preparacin de dichos informes, aun cuando su necesidad deje de existir. 3. Falso. El gerente debera concentrar sus medidas de control en aquellas desviaciones consideradas excepcionales o crticas. 4. Falso. Es aconsejable tener a un miembro de la gerencia dentro del grupo de trabajo, responsable de poner en prctica las medidas correctivas necesarias en dicha unidad o divisin. Esto permite centralizar y personalizar - 156 - la actividad de control. Pase a la Leccin 22 3 , para continuar la lectura.

los ms importantes son el volumen de la operacin y su ubicacin en el marco de la organiza cin. En segundo lugar, convendra descubrir de inmediato las desviaciones que exigen correccin, aun antes de que ocurrieran, como es posible hacer en algunos tipos de control, por ejemplo, el control estadstico de calidad. Por otra parte, los controles deberan valer lo que cuestan. Los beneficios del control son relativos y dependen de la importancia de la actividad, el aporte efectuado y el volumen de la empresa. Adems los controles deben unirse a la estructura de la organizacin, facilitando as la a signacin de responsabilidades de control a las personas a cargo de las actividades respectivas, y el suministro de datos de control tiles, a quien corresponda dentro de la administracin. Por ltimo, el control tiene que indicarle el camino a la accin c orrectiva, incluso determinar dnde es necesario emprender la accin, indicar quin debe ser el responsable y en qu consistir. El control ayuda a descubrir los problemas gerenciales. Visto que la identificacin de los problemas es un desafo constante a los gerentes, este aporte del control es de gran importancia. El directivo advierte la presencia de un inconveniente cuando descubre una desviacin con respecto a sus propsitos. A menudo, el problema presenta ms de una desviacin y cabe al gerente aislar las y determinar la importancia de cada una. Indique si cada uno de los siguientes enunciados" verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El control debe ser empleado como un dispositivo corrector del rendimiento bajo y como med io de reforzar el aceptable. 2. El control por funcin es de ms difundido uso que el control por factor. 3. El sistema de control no es eficaz si solo sirve para indicar un rea de rendimiento inferior al normal. 4. Toda vez que el control indique l a presencia de una desviacin, sta debera ser tratada como un rea problemtica bien definida. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 322.

Respuestas al cuestionario de la leccin 322 1. Verdadero. El gerente eficaz usa el control no solo para ayudar a quienes lo necesitan, sino tambin para felicitar y recompensar a aquellos cuyo rendimiento es aceptable o excepcional. 2. Falso. El control por funcin y el control por factor se vinculan y utilizan conjuntamente. 3. Verdadero. El sistema de control debe indicar no solo dnde est el problema, sino tambin dnde es preciso tomar medidas, quin es su responsable y cules son las medidas correctivas. 4. Falso. Cabe al gerente revisar todas las desviaciones y tratar de identificar los problemas causantes de muchas de dichas desviaciones. - 157 Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 22, puede continuar con la lectura del captulo 23.

Capitulo 23 Controles claves en l administracin Leccin 1 2 3 Hemos dicho en el captulo anterior que el control es aplicado comnmente a las funciones principales de una empresa: produccin, ventas, finanzas y personal, as como a los factores ms importantes, vale decir: cantidad, calidad, uso del tiempo y costo. Adems, vi mos que se relacionaban mutuamente. En este captulo veremos algunos tipos escogidos de control,. que pueden ser considerados claves para la administracin. En primer lugar tenemos el control cuantitativo, destinado a producir una corriente de productos y/ o servicios ordenada y conveniente. Aplicado a operaciones de diverso alcance, segn las circunstancias individuales, el control cuantitativo sigue el proceso de control bsico y es muy conocido. Por ejemplo: en lo que hace a productos para la venta, el objeto es tener cantidades suficientes de cada artculo disponibles donde se las necesita, a un costo satisfactorio. Dicho en forma negativa: nosotros tratamos de evitar: a) ventas desequilibradas, es decir vender solo aquellos productos de salida fcil, b) ventas en cada territorio inferiores a su cuota y c) insuficiencia en los recursos de las ventas en cada zona incluyendo el potencial humano, la cantidad de lugares de expendio, las actividades de propaganda y promocin de ventas. En el caso del control cu antitativo de las ventas, una de las dificultades es definir una unidad a la cual poder aplicar el proceso de control de la expectativa deseada y del rendimiento real logrado. Normalmente se emplea una zona geogrfica como base, de modo que determinamos el monto de las ventas esperadas en dicha rea definida. A veces esa rea de base es una ciudad o departamento; pero con mayor frecuencia se trata de un rea de comercializacin o rea comercial de comprador; vale decir, una zona que rodea a un centro geogr fico en el cual los compradores hacen sus gastos normalmente. Con respecto a cada rea de comercializacin se rene una cantidad considerable de datos, que son procesados y revisados para fijar un potencial de ventas; es decir, una meta de ventas en un per odo definido. Los datos considerados dependen de la ndole de los productos a vender. Entre los ms utilizados tenemos: a) ventas de aos anteriores, b) nmero de empleados, c) actividad industrial en general y d) ndice de compra d consumidor. Adems, es posible hacer ciertas modificaciones para reflejar el efecto estimado de, por ejemplo, el mtodo seguido para las compras, la calidad de los vendedores y los aspectos sobresalientes del producto.

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Por lo general, el importe vendido es el medio usado para m edir y comparar las ventas; pero tambin es satisfactorio recurrir a factores tales como la cantidad de ventas, las visitas efectuadas, las entrevistas programadas o los kilmetros recorridos. Los viajantes de cada rea preparan informes diarios y semanale s que remiten a la oficina de ventas, y all se los analiza y se elaboran exposiciones de conjunto, esenciales para poner en prctica el control. Cuando se lo considera necesario se toman medidas correctivas, que se traducen comnmente en un ajuste de precios, cambios en la presentacin de la venta, estmulos mediante concursos de ventas, mayor adiestramiento en esa actividad, reelaboracin del producto o un nuevo envase.

Indique si cada una de las siguientes proposiciones es verdadera o falsa escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El control cuantitativo est destinado a controlar la produccin de la empresa. 2. El rea geogrfica es el punto de referencia caracterstico del control cuantitativo. 3. Los datos utilizados para el control cuantita tivo estn normalizados en todas las firmas. 4. Es ms probable que una medida correctiva relacionada con el control cuantitativo sea iniciada por el personal del departamento de ventas que por un vendedor en forma individual. Lea las Respuestas al Cuestio nario de la Leccin 123 y comprelas con sus propias contestaciones. LECCION 2 2 3 El segundo control clave de la administracin es el control de calidad. Con el creciente nfasis por los productos de alta precisin, la elevada velocidad de produccin, la a usencia de defectos, el control de calidad ha llegado a ser un aspecto primordial. Con el fin de aclarar una nocin errnea bastante comn, cabe aclarar que en el control de calidad, el objetivo es mantener una calidad satisfactoria para el fin propuesto, y no la mejor calidad posible. En resumen, la meta buscada es aquella que sea la mejor en funcin de: a) la relacin del producto con su precio de venta y b) el logro de un resultado satisfactorio y confiable. Se pueden aplicar ya sea el control de inspecc in o el control estadstico de calidad. Por el primer sistema, se efectan inspecciones para determinar qu partes o productos son aceptables. Por lo comn, un estndar de inspeccin, en forma de una especificacin de calidad, representa la expectativa. E l producto fabricado es comparado luego con el estndar de inspeccin por medio de un examen visual o efectuando una prueba, de donde surgen los elementos aprobados y los rechazados. Cuando inspeccionamos todas las piezas o productos, hablamos de una inspeccin al 1001a; en cambio si solo vemos una parte de todo el lote, llamamos a esto inspeccin por muestreo. El clculo de probabilidades

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facilita la determinacin del grado de la inspeccin por muestreo, a adoptar. Como la inspeccin exige gastos y tiempo , la inspeccin por muestreo deber reducirse al menor porcentaje que arroje resultados satisfactorios. El trabajo de inspeccin propiamente dicho puede realizarse: a) manualmente, por un inspector competente o el obrero que fabrica la unidad o b) automticamente, por medio de ingeniosos mecanismos y mquinas. El control estadstico de calidad, basado en teoras estadsticas y en el clculo de probabilidades aplicados a las pruebas por muestreo, es adems de correctivo, preventivo. Esto significa que dich o control ayuda a impedir que se produzcan defectos. Mientras el proceso est en marcha, se toman las medidas del producto terminado y se las compara con estndares preestablecidos. Con estos datos y el grfico de control de calidad, se decide si la operacin debe continuar o ser interrumpida para introducir una correccin. En la figura 15, se ve una curva normal, o curva de campana, y un grfico de control estadstico de calidad. La curva normal muestra la frecuencia o variacin de un fenmeno con respecto a su valor medio o promedio. En otras palabras, al medir la longitud de una gran cantidad de "piezas idnticas", digamos de dos centmetros de largo, se observar que existe cierta variacin con respecto a esa medida. Una gran proporcin de las piezas medir exactamente dos centmetros, pero otras pecarn ligeramente por exceso o por defecto, y un nmero muy reducido de piezas sern excesivamente largas o cortas con respecto al valor establecido. Representando en el eje horizontal el tamao y en el vertical la cantidad de casos se obtiene una curva de campana. Hasta qu punto estas piezas demasiado grandes o demasiado pequeas se apartan del tamao normal o medio, est revelado por una dimensin estadstica llamada desviacin estndar. Entre tres desviacion es estndar hacia la izquierda de la normal y tres hacia la derecha, est comprendido el 99,73% de la cantidad total de piezas. Esto significa que, dentro de ms o menos tres desviaciones estndar, estn incluidas prcticamente todas las piezas, y sus longitudes fluctuarn, como comportamiento normal, entre el valor de la izquierda (1,945) y el de la derecha (2,055), tal como se indica en la figura 15. Y ms importante an es que estas variaciones entre 1,945 y 2,055 pueden atribuirse al azar. Surgen de la propia ndole del proceso seguido. Sin embargo, cuando de este mismo proceso se obtiene una longitud fuera de los lmites anteriores, digamos 2,060, no se debe al azar o a la variacin esperada, sino que es imputable a una causa. Si ello sucede, sabemos que algo ha andado mal en el proceso, como por ejemplo que resbala el retn del instrumento de corte, que hay una herramienta en malas condiciones o se ha producido algn desplazamiento en la"

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regulacin de la mquina de cortar. En ese caso se deber detener la mquina, ubicar y corregir la causa y recin entonces reanudar el trabajo. Figura 15

Respuestas al cuestionario de la leccin 123 1. Verdadero. El control de cantidad tiene por misin producir una corriente ordenada y conveniente de productos y/o servicios. 2. Verdadero. Normalmente, se emplea un rea geogrfica como base para el control cuantitativo. 3. Falso. El tipo de datos considerados en el control de cantidad depende de la ndole de los productos en venta. 4, Verdadero. La mayora de las medidas correctivas dentro del rea del control de calidad son tan importantes que escapan al control de los vendedores individuales. Pase a la Leccin 22 , para continuar la lectura.

Volviendo a la Figura 12, si giramos la curva de campana 90 y eliminamos sus extremos, se obtiene el grfico de control estadstico de calidad que se ve a la derecha de la figura. En esta clase de grfico, las variaciones con respecto a la normal aparecen en el sentido vertical, mientras que el tiempo est representado horizontalmente. Las muestras de la produccin son inspeccionadas peridicamente y sus r esultados trasladados al grfico. Si caen dentro de los lmites de control, superior e inferior, indicados en la representacin, los productos satisfacen los requisitos de calidad. Si quedan fuera de los lmites de control, ser preciso tomar medidas corre ctivas. Cuando se desea preparar el grfico de control estadstico de calidad para un caso especfico, deben seguirse los siguientes pasos: a) reunir datos sobre la operacin, b) calcular la desviacin estndar y el promedio a partir de estos datos, c) com parar los valores con los de la calidad especificada, d) si se hallan dentro de los lmites de las especificaciones, utilizar los datos para el grfico de control estadstico de calidad y e) si se hallan fuera de los lmites de las especificaciones, mejora r el proceso o ser un poco ms tolerantes en las especificaciones y entonces trazar el grfico partiendo de esos datos modificados. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La meta del control estadstico de calidad es lograr la ms alta calidad tcnicamente alcanzable. 2. El control estadstico de calidad nos indica cundo un proceso u operacin necesita un ajuste.

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3. Segn el control estadstico de calidad, todas las uni dades producidas son inspeccionadas y clasificadas en el grfico de control de calidad. 4. Los grficos de control estadstico de calidad estn estandarizados y pueden obtenerse ya hechos para cualquier operacin. Compare sus respuestas con las del cuest ionario de la Leccin 2 2 1 Leccion 3 2 3 El uso del tiempo es el tercer control clave de la administracin. El empleo eficaz del tiempo es un desafo para todo gerente. Estos se ven sometidos a la urgencia de reducir los tiempos empleados eh leer material, concurrir a reuniones y decidir qu hacer. El tiempo es un recurso limitado. A menudo se quejan del tiempo que pierden en llamadas telefnicas y reuniones que obviaran si tuviesen alguna manera de valorarlas por anticipado. Algunos directivos se ven en d ificultades para explicar cmo invierten sus das, en algo que no sea perder el tiempo en detalles triviales. Veremos aqu tres mtodos para mejorar el uso del tiempo por parte del directivo, a saber: a) empleo de un ayudante o secretaria para protegerse de los factores que hacen malgastar el tiempo, b) adopcin de un criterio que valore el tiempo del gerente en lo que hace a las decisiones y c) recopilacin de datos del tiempo insumido por las actividades comunes, evaluacin y mejora de los mtodos de util izacin del tiempo. Una secretaria eficaz est en condiciones de ayudar al gerente a ahorrar tiempo. Dicha colaboracin puede traducirse en salvarle del grueso de la actividad de papelera, evitarle los visitantes indeseables y tamizar sus llamadas telefnicas. El criterio de valorar el tiempo del gerente asigna prioridad a contar con un gerente al alcance de la mano para dirigir y tomar las decisiones necesarias. En esencia, seala que en muchas situaciones de decisin, la alternativa que exija el menor ti empo gerencial para su puesta en prctica sea, quiz, el mejor camino. Los que abogan por el criterio en cuestin sealan que, en caso de surgir obstculos, el tiempo del gerente es vital. Este es su capital y el valor de su tiempo subraya la necesidad de controlar su uso. Adems, es lgico suponer que el gerente est en mejores condiciones para pronosticar el efecto de las alternativas de sus decisiones, cuando solo tiene para evaluar el efecto de su tiempo, que cuando los factores a considerar son ms numerosos, por ejemplo las utilidades de la empresa y las consecuencias sociales de sus decisiones. Es sorprendente comprobar que muy pocos gerentes tienen conciencia de cmo emplean su tiempo. Es fundamental para el directivo tener presente los controles del uso del tiempo en su trabajo, y el primer paso en este sentido bien podra ser determinar cul es la actual utilizacin de su tiempo. Con este fin se recomienda llevar un registro diario con

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perodos de 15 minutos, que indique la actividad que se est desarrollando y si sta es, o no, gerencial en esencia. Registrar dicha informacin durante un lapso de varios meses conforma una muestra razonable. El estudio de esos datos revela cules son los factores que roban el tiempo, es decir las trivialidades y cosa s secundarias que deberan ser eliminadas, as como qu mejoras podran introducirse. Otras circunstancias en las que es importantsimo todo lo relacionado con el empleo del tiempo, son el control de produccin y el desarrollo de productos nuevos. En lo qu e hace a lo primero destacamos que la determinacin y la coordinacin del tiempo, asignados para la ejecucin de cada parte de la tarea son fundamentales. El material debe estar disponible cuando se lo necesita, y lo mismo vale para la maquinaria y las herramientas. Establecer horarios, importantsima actividad, consiste en realidad en disponer el tiempo en una secuencia de actividades. Al controlar el tiempo para el desarrollo de productos nuevos debe asignarse un margen considerable a la elaboracin, el e mbalaje, a la comercializacin piloto y a la produccin del producto. Por ejemplo, el hecho de conceder escaso tiempo a la comercializacin piloto puede resultar desastroso.

Respuestas al cuestionario de la leccin 1. Falso. El objetivo de todo el control de calidad es el mantenimiento, de un nivel de calidad que satisfaga el propsito previsto. 2. Verdadero. El control estadstico de calidad indica cundo el resultado de una operacin o proceso viola los lmites de calidad, de modo que los ajustes necesarios pueden ser introducidos. 3. Falso. Por el mtodo del control estadstico de calidad se inspeccionan peridicamente muestras de la produccin y luego se las representa en el grfico de control de calidad. r 4, Falso, Los grficos de control estadstico de calidad deben ser preparados para cada proceso y operacin que se desea vigilar. Pase a la Leccin 323 , para continuar la lectura

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El tiempo del gerente es un rea del uso del tiempo imposible de controlar. 2. Segn el criterio de valorar el tiempo del gerente, se prefieren las decisiones que le exijan el menor empleo de tiempo posible. 3. Es prctico y til que los gerentes den razn de su tiempo. 4. El nico aspecto importante del uso del tiempo relacionado con un producto nuevo es el tiempo de produccin.

Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 323 y comprelas con sus propias contestaciones.

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Leccion 4 2 3 El control del costo, el cuarto control clave de la administracin, es uno de los ms comunes. El costo es un factor tenido en cuenta en casi todas las actividades. Existen muchos tipos de costos y, antes de ocuparnos de su control, convendra ver cules son. Una clasificacin bastante til es: a) costo directo de mano de obra, b) costo directo de materia prima, c) costo de gastos generales de fbrica, d) costo de venta, y e) costo administrativo. Sus nombres respectivos aclaran su significado, salvo quiz el costo de gastos generales de fbrica, que abarca los gastos de todas las actividades de fabricacin que no pueden clasificarse como costo directo de mano de obra o de material. Costo directo es aquel en que se incurre al trabajar directa mente sobre el producto; si no es as, se trata de un costo indirecto. El costo directo de. mano de obra queda ejemplificado por el jornal pagado al operario de una mquina; el costo indirecto de la mano de obra, por el salario pagado al empleado de costos. Todos los costos indirectos de fabricacin estn incluidos en los gastos generales de fbrica. Todos estos diferentes tipos de costos se vinculan mutuamente (Figura 16). En la base de dicha ilustracin hallamos el costo total, compue sto por el costo administrativo general (o gastos generales administrativos) y el costo total de venta y fabricacin. Este ltimo valor est dividido en costo de venta y costo de fbrica; ste a su vez se compone de gastos generales de fbrica y costo de produccin; este ltimo se fracciona a su turno en costo directo de mano de obra y costos directos de materiales. FIGURA 16

Costo administrativo general Costo total

Gasto venta Costo total de venta y fabricacin

Gastos generales de fabrica de Costo de fabrica

Diereccion Directo mano de materia obra prima Costo de frabricacion

de

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El control del costo sigue el proceso universal del control. Por ende, nuestra primera preocupacin es la expectativa del costo, determinada por un analista de costos, el cual emplea: a) normas halladas cientficamente, b) rendimiento anterior y/o a) criterio personal. La expectativa es expresada a veces como costo estndar y representa el volumen normal de gastos para el cumplimiento de un trabajo especfico incluyendo el costo directo de mano de obra, el costo directo del material y los gastos generales de fbrica. Es el costo en que se incurre cuando se emplean la mano de obra, los materiales y los mtodos prescriptos. No obstante, existe la tendencia a esperar una reduccin de la expectativa de costo, vale decir, esperar reducir costos. Este s un desafo constante para un gerente. El rendimiento, evidenciado por los gastos, se obtiene de los registros contables correspondientes; por ejemplo, as se obtienen los da tos sobre costo directo de mano de obra, de materiales y de gastos generales de fbrica. Para lograr el mximo provecho, estos datos sobre costos se expresan en costo por unidad. Esto es muy sencillo si se trata del costo directo de mano de obra o de mater ial; pero en el caso de dos gastos generales de fbrica, el prorrateo por unidad presenta ciertas dificultades. Inicialmente, este costo es expresado en una suma global. Por lo general se prorratea con relacin a las unidades de produccin sobre la base de las horas de trabajo o costo de mano de obra directa. Por- ejemplo, la base de aplicacin puede consistir en asignar 2% de gastos generales por cada $ de mano de obra directa gastado en un producto. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es ver dadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El costo de produccin se compone de costo directo de material, mano de obra directa y gastos generales directos. 2. El analista de costos no suprime obligadamente su propio criterio al preparar los costos estndares. 3. El costo ms difcil de expresar en una base unitaria es el costo directo de la mano de obra. 4. El monto total del costo de gastos generales es el mismo cualquiera sea el mtodo de prorrateo. Compare sus contestacione s con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 423. LECC1ON 5 2 3 La comparacin entre la expectativa del costo y su rendimiento se explica por s sola. El prximo paso del control, la correccin, si la hubiere, puede tomar varias distintas formas. Si el costo directo de los materiales es muy elevado, la correccin podra consistir en fijar nuevas normas o asegurarse nuevas fuentes de

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Respuestas al cuestionario de la leccin 323 1. Falso. Si bien podra parecer difcil que individualmente un gerente controlara su tiempo, debera intentar una distribucin eficaz del mismo. 2. Verdadero. El criterio de valorar el tiempo del gerente sostiene que la alternativa que le exigiera la menor cantidad de tiempo para su puesta en prctica, podra muy bien ser el mejor camino a seguir. 3. Verdadero. Al exigir a los gerentes que den razn de su tiempo, se espera que aprendan a planificar su uso futuro. 4. Falso. Los productos nuevos exigen una adecuada asignacin de tiempo para el desarrollo y la comercializacin piloto, as como para la produccin. Pase a la Leccin 423 , para continuar la lectura.

Respuestas al cuestionario de la leccin 423 1. Falso. El costo de produccin se compone del costo directo del material y de mano de obra. Los gastos generales abarcan los costos indirectos de fabricacin y no son un costo de produccin. 2. Verdadero. El analista de costos debera aplicar su criterio en la fijacin de los costos estndares. 3.. Falso. El costo ms difcil de expresar en base unitaria es el de gastos generales. Debe ser prorrateado entre las unidades en forma arbitraria, como por ejemplo tomando como base las horas o el costo directo de mano de obra. 4. Verdadero. El monto total del costo de los gastos generales depende del hecho de haberlos contrado y no del prorrateo del costo. El costo unitario de gastos generales de un producto variar segn el mtodo de prorrateo seleccionado. Pase a la Leccin 523 , para continuar la lectura.

abastecimiento. Pueden ser adoptados varios procedimientos. Los que siguen tienen inters especial: 1. Programa de cero defecto. Se destaca la importancia del elemento humano y la iniciativa del personal para dar un rendimiento de elevada calidad. En realidad, el programa de cero defecto puede considerarse como una tcnica de control de calidad, pero lo incluimos aqu p orque la eliminacin de 1, errores es muy importante para mantener los costos en lnea. Los programas de cero defecto tratan de generar en los empleados la conciencia del costo y de hacerles desear el logro de altos estndares en el trabajo. 2. Anlisis de valor. En este caso el esfuerzo tiende a mejorar la relacin entre valor del producto y su costo. El valor se interpreta como: a) valor de uso o b) valor de estimacin. A partir de este enfoque del valor, se encuentran aquellos costos considerados inneces arios. Luego, se proponen materiales y mtodos sustitutos de estas reas de costos excesivos. Todo se reduce a sustituir la mano de obra y los materiales por otros de bajo costo, cuando fuere posible, aunque conservando un nivel

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satisfactorio en el product o o servicio. 3. Sistema de Planeamiento, Programacin y Presupuesto (PPBS) y Presupuesto Base Cero (ZBB)' . Muy til para planificar y racionalizar el gasto, el PPBS es empleado en primer lugar por el Estado y las grandes empresas del sector privado. Su finalidad es obtener la efectividad del costo, o sea, lograr el mximo rendimiento de lo que se gasta. La informacin sobre gastos y utilidades es cuantificada. Por ejemplo: el Estado expresa los gastos en moneda corriente y los compara con una estimacin monetaria de los beneficios que obtendrn los
" P P BS " : d e l Budgeting". ingls " P la n n in g , P r og r a m m i n g , B u d g e t in g S ys t em " . " Z BB " : del in g l s " Z er o - Ba s e

Ciudadanos o la sociedad como resultado de aquellos gastos. Aunque no siempre fcil de aplicar, muchos gerentes ven en el PPBS un importante mtodo de control de costos. Otra tcnica, presupuesto base cero, se usa cada vez ms en los sectores pblico y privado. Bsicamente, cada partida incluida en el presupuesto tendr que justificarse aun cuando un monto similar hubiese figurado en el presupuesto del ejercicio precedente. Est destinado a eliminar o reducir gastos en programas de baja prioridad. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en bla nco: 1. Cuando la expectativa de costo excede su rendimiento es necesario el control del costo. 2. El programa de cero defecto apunta a disminuir el costo del deterioro y desperdicio. 3. El anlisis de valor destaca y elimina los productos menos provechosos. 4. La parte ms difcil para poner en prctica el programa PPBS es identificar y cuantificar los beneficios. Lea las Respuestas al cuestionarios de la Leccin 523 y comprelas con sus propias contestaciones.

Respuestas al cuestionario de la leccin 523 1. Falso. Cuando la expectativa del costo excede su rendimiento, debe haber habido ahorro de costos, y los controles deben ser considerados adecuados. 2. Verdadero. La eliminacin de los errores es muy importante para mantener el control de los costos. 3. Falso. El anlisis de valor apunta a remplazar un factor de insumo oneroso por otro menos costoso, sin cambiar la utilidad de servicio del producto. ' 4. Verdadero. La parte ms difcil para poner en prctica un sistema PPBS es identificar y cuantificar los beneficios. Los gastos se cuantifican con mayor facilidad. . Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 23, puede continuar con la lectura del capitulo 24 - 167 -

Capitulo 24 Controles generales Leccion 1 2 4 Los controles generales se aplican a toda la empresa, o a una gran parte de ella, tomada como unidad de base. El control no est circunscrito a una actividad particular o funcin nica. Los controles generales ayudan a mantener el enfoque de la Junta de Administracin y a propiciar un equilibrio conveniente entre varios esfuerzos interrelacionados. Estos controles proporcionan mejores medios para: a) medir el esfuerzo total de los gerentes generales, en vez de medir solo una parte ; b) mantener el control adaptado al planeamiento general y c) controlar unidades semi autnomas en una empresa muy descentralizada. La mayora de los controles generales son financieros. Esto es natural, pues las finanzas son el lenguaje o denominador com n de todas las actividades y es la fuerza que las une. Adems, los controles financieros ayudan al gerente a mantener los gastos en correcta relacin con los objetivos. En la mayor parte de los casos, para que los controles generales sean satisfactorios, deben existir planes y polticas amplias. Es aconsejable vigilar cuidadosamente toda rea en donde se maneja dinero o materiales. Los controles generales no solo sealan las reas donde pueden ocurrir desviaciones, sino que tienden a promover una actitud favorable hacia el control entre los empleados, quienes habitualmente piensan que es fundamental el control del dinero y los materiales. Adems, las excepciones a los controles generales deben reducirse a un mnimo, y su puesta en vigor debe ser cierta, lo cual entraa proporcionar instrucciones adecuadas y potencial humano. El tratar de aplicar controles sin medios adecuados para hacerlo puede conducir al caos. Se disponen de varios instrumentos o medios para el control general. La mayora de ellos hacen hincapi en la comparacin del rendimiento con la expectativa. La expectativa es expresada habitualmente por la experiencia anterior, de modo que en realidad se descubre una tendencia. La accin correctiva raramente va incluida en el sistema del control general. Para dar una idea de su naturaleza y diversidad, veremos los siguientes instrumentos o medios: a) declaraciones de ingresos, b) informes de control, c) resmenes de presupuestos, d) ndices, e) rendimiento de la inversin, f) anlisis de equilibrio, g ) auditorias y h) reas claves. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. La mayora de los controles generales son controles financieros. 2. Los controles generales se aplican por lo general individualmente a las distintas reas o subdivisiones funcionales de una empresa. 3. El establecimiento de controles generales implica que existe la intencin y se cuenta con los recursos para ponerlos en vigencia. 4. El ltimo paso del con trol general es la puesta en prctica de las medidas correctivas. Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 124, y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 2 2 4 Las declaraciones de ganancias o ingresos muestran los componentes de las ganancias o prdidas netas para un perodo determinado. Son tiles para descubrir los factores de ingresos y egresos que explican el xito o el fracaso. Con frecuencia, se incluyen datos para aos consecutivos, con lo que se incrementa la utilidad de las decl araciones al poner de manifiesto las tendencias importantes. Una declaracin de ingresos puede ser pronosticada para un perodo venidero y tomada como meta por la cual luchar. Cuanto ms completa sea la unidad de organizacin a la cual se aplica, tanto ms precisa ser la declaracin de ingresos. Por lo general se aplica a una empresa en su totalidad; pero tambin es satisfactoria para un producto o territorio donde la produccin y las ventas tienen la misma jurisdiccin. Se ha logrado aplicar con xito a departamentos, pero muy a menudo ello exige prorrateos arbitrarios de gastos. Los informes de control consisten en conjuntos de datos especialmente ordenados para facilitar el control. Pueden pertenecer a uno, varios o todos los departamentos de una empresa , y ofrecen informaciones sobre cualquiera de estas actividades. En lo que atae a rubros que necesitan una investigacin ms amplia, se consultan por lo general otros informes escritos que proporcionan datos ms completos. Algunos gerentes opinan que el balance es un informe eficaz como control general. Ello es especialmente cierto cuan do se proporcionan datos comparativos para perodos sucesivos. En la Figura 17 se ve un informe de control muy sencillo, el cual comprende datos escogidos, expresados como porcentajes y correspondientes a dos perodos. Comparando los datos, podemos ver que el margen de utilidades es malo, aun cuando las ventas hayan aumentado ligeramente. Los culpables son los costos de produccin que sufrieron un incremento de 5,2 puntos, de los cuales 1,3 puntos corresponden al costo de mano de obra. Convendra realizar un estudio ms amplo de estos costos. Los resmenes de presupuestos son muy utilizados en. el control general. Como resmenes de los distintos presupuestos de una empresa, reflejan las expectativas y los rendimientos de rubros seleccionados y revelan el grado en que se ha alcanzado los objetivos. Estos resmenes

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presupuestarios permiten determinar fcilmente a quin le cabe la responsabilidad del rendimiento. Es posible asi mismo ubicar rpidamente las desviaciones y recabar explicaciones acerca de las diferencias importantes. Dichos resmenes deben ser evaluados por alguien que est al corriente de las operaciones. En el Captulo 25 se estudia detalladamente todo lo relativo al presupuesto. Los ndices implican la comparacin de valores financieros escogidos al evaluar el rendimiento general de una empresa. Los valores se extraen, por lo comn, del balance y de la declaracin de ingresos. Entre los ndices usados tenemos: a) activo realizable sobre pasivo exigible, b) ventas netas sobre capital en giro, c) ventas netas sobre existencias, d) gastos administrativos sobre ventas, y e) deudas a largo plazo sobre capital total. Es imperativo interpretar con todo cuidado el significado de cada ndice con respecto a las operaciones generales de la compaa. Normalmente, se utiliza ms de uno para formarse un concepto de la totalidad. Con la experiencia se van desarrollando mrgenes satisfactorios para cada ndice empleado. Por ejempl o, un gerente determinado puede emplear el margen de 6,50 a 7,00 para el ndice de ventas netas sobre capital en giro, con la intencin de asegurar disponibilidad de fondos para financiar el actual volumen de ventas. Figura 17

P eri od o an ter i or M a r ge n de ut i l id a d es G a s to s g e n e ra l e s a d mi n i s tr at ivo s t vo sa s Vie nt P e r so na l P ro pa g an d a P ro d ucc i n M a no d e o br a M a te r ia pr im a E q u i pos 7,9 1 8, 2 1 0 2,1 3 5, 5 3 ,7 2 4, 0 9 ,8 3 ,1 --

P eri od o a ctu al 3 ,6 1 7, 8 1 0 3,8 3 5. 6 3 ,5 2 9, 2 1 1, 1 3 ,0 --

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Las declaraciones de ingresos son ms precisas cuando abarcan slo sectores o divisiones de toda una empresa. 2. El balance ha demostrado ser un informe d e control muy eficaz para divisiones especficas de una empresa. 3. Un resumen de presupuesto contiene datos que expresan nicamente expectativas acerca de rubros de operaciones futuras,

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4. Al utilizar los ndices el gerente debe tener cuidado de no sobrestimar uno de ellos. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 2 4 . Leccin 3 2 4 El rendimiento de la inversin es tambin un ndice, pero se ha difundido tanto que merece un tratamiento separado. Este ndice es la ta sa de rendimiento que una compaa o una divisin obtiene del capital que le ha sido asignado. La unidad de referencia debera ser, por lo menos, un amplio sector de una organizacin, pues con respecto a este ndice es cuestionable la precisin de los dato s disponibles para unidades ms pequeas. El rendimiento de la inversin pone al descubierto las reas donde el capital est siendo empleado con eficiencia, y esta informacin es muy valiosa para obtener un equilibrio en el uso de los medios e instalacione s. Es posible efectuar directamente la operacin de dividir las utilidades netas por la inversin, vale decir U/I. Pero un mtodo ms comn es multiplicar el resultado de dividir las ventas por la inversin (conocido como rotacin de capital) por el result ado de dividir las utilidades netas por las ventas (conocido como margen), o sea V/I por U/V. Esto da el mismo resultado final que el clculo directo y permite al analista comparar los ndices de rotacin del capital y margen.

Respuestas al cuestionario de la leccin 1" 1. Verdadero. La mayora de los controles generales son de carcter financiero. 2. Falso. Los controles generales se aplican a toda la empresa tomada en conjunto, o a una gran parte de ella. 3. Verdadero. Tratar de ejercer controles generales sin los medios adecuados para hacerlo pueden conducir al caos. 4. Falso. Las medidas ectivas muy rara vez estn incluidas en el sistema de control. general. Pase a la Leccin 224 para continuar la lectura.

Respuestas al cuestionario de la leccion 224 1. Falso. Cuanto ms pequeo es el sector sobre el cual se informa, ms necesario es hacer prorrateos arbitrarios de gastos. Por ello, cuanto ms completa es la unidad organizativa al cual corresponde, ms precisa es el cuadro de resultados. 2. Falso. Se ha comprobado que el balance es un informe, de control muy eficaz para el control general. 3. Falso. Los resmenes de presupuesto reflejan expectativas y rendimientos para rubros seleccionados. 4, Verdadero. Normalmente, se utiliza ms de un ndice para lograr una visin de 1 totalidad. Pase a la Leccin 324, para continuar la lectura. - 171 -

En la figura 18 se ve la relacin de los factores en el clculo expuesto. FIGURA 18 Clculo del Rendimiento de la Inversin
Ventas Inversin (1) V 1

Rotacin del capital Rendimiento de la inversin (Multiplicado) Margen

Utilidades netas
=

U ____

Ventas

La inversin total puede ser remplazada por las magnitudes siguientes: activo disponible total, activo total empleado, responsabilidad neta de los accionistas mas deudas a largo plazo y responsabilidad neta de los accionistas. El ms utilizado h abitualmente es activo disponible total. El anlisis de equilibrio se utiliza para determinar la pauta de costos fijos y variables ms conveniente para maximizar las utilidades en consonancia con la expectativa de ventas. Cuando se aumentan los costos fijo s, esto es, cuando se compran ms mquinas e instalaciones, la empresa se ve obligada a un mayor volumen de ventas con el fin de mantener el equilibrio. El costo de utilizar las instalaciones ampliadas ser el mismo, independientemente del volumen de venta s. Por el contrario,

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los costos variables fluctan directamente con las ventas. El punto de equilibrio es el volumen de ventas para el cual el ingreso obtenido es cero. Para maximizar las utilidades la firma debera tratar de maximizar las ventas y reducir los costos. En la Figura 19 vemos un diagrama de equilibrio. Con ventas de 4.000 unidades, o $ 400.000, las utilidades son $ 50.000, los costos fijos $ 150.000 y los costos variables $ 200.000. El punto de equilibrio corresponde a 3.000 unidades o $ 300.000. Si se estima que las ventas futuras llegaran a un nivel de $ 250.000 aproximadamente, la compaa tendra, en primer lugar, que disminuir sus costos fijos y variables. Si esa tentativa fracasara, la firma debera pensar en la posibilidad de la ce sacin de negocios, pues a la larga todos los costos deben ser cubiertos. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El concepto del rendimiento de la inversin se aplica mejor a las reas ms pequeas de una organizacin. 2. De los dos mtodos para calcular el rendimiento de la inversin, el mtodo directo es el ms preciso. 3. A medida que aumenta el nivel de los costos fijos, se eleva el punto de equilibrio. 4. Es ms probable que se decida disminuir los costos fijos de una empresa, si sus ventas, en vez de ser estables, fluctan marcadamente de un ao en otro.

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Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 3 2 4 , y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 4 2 4 Las auditoras se emplean para controlar las declaraciones financieras, valorar las operaciones contables y financieras y evaluar las practicas y los resultados administrativos generales. La auditora externa es, esencialmente, la verificacin de las d eclaraciones financieras. Realizada Por miembros de una firma ajena a la empresa, la aditora externa influye indirectamente sobre el control general, puesto, que. se ocupa de juzgar la precisin y la presentacin correcta de la informacin financiera. La simple rutina de la auditora externa tiende a ejercer un cuasi control o influencia sobre el personal de la compaa. La auditora interna es realizada por contadores pertenecientes a la empresa. Adems de verificar la precisin de los datos y comprobar que se sigan prcticas contables convenientes, la auditora interna se utiliza para controlar el cumplimiento de .los planes, las polticas y los procedimientos. Es en esta ltima rea donde se siente su verdadero aporte. Los procedimientos parecen tener la rara particularidad de ser ignorados, mal entendidos, perder actualidad y volverse obsoletos. Los auditores internos ponen al descubierto las reas que necesitan control y ayudan a la gerencia a evitar serios colapsos. No obstante, las auditoras internas ofrecen algunas desventajas,. por ejemplo: a) pueden ser onerosas; b) por s mismas carecen de eficacia todo lo que hacen es descubrir irregularidades si las hay , y c) muy a menudo no logran persuadir al Gerente de lnea responsable, de la necesidad de imponer las medidas correctivas necesarias, debido principalmente a falta de comunicacin entre el Gerente y el

Respuestas al cuestionario de la leccin 324 1. Falso. La unidad de referencia para calcular el rendimiento de la inversin debera ser, por lo menos, una amplia rea de la organizacin. 2. Falso. Ambos mtodos para el clculo del rendimiento de la inversin dan el mismo resultado numrico. 3. Verdadero. El punto de equilibrio se eleva a medida que el nivel de-los costos fijos aumenta. 4. Verdadero. Una empresa con ventas muy inestables fijar probablemente un punto de equilibrio ms bajo que una cuyas ventas sean estables. De esta manera, evitar prdidas en aquellos aos en que las ventas sean relativamente bajas.

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Auditor, o a causa de la incapacidad del Gerente para comprender el mensaje de los minuciosos datos. Otro tipo de auditoria es la de adm inistracin o gerencial. Bsicamerte, se trata de una valoracin peridica de los esfuerzos y los resultados administrativos. Se toman en cuenta los del pasado, presente y futuro. El propsito es determinar si se logran los mximos resultados de los esfuerzos que hace la gerencia. Por lo comn solo se incluyen los conceptos amplios y se destacan: a) la interrelacin de las actividades y su contribucin hacia el logro de los objetivos, y b) la insuficiencia o inexistencia de los esfuerzos necesarios. La aud itora gerencial es impersonal y est circunscripta a la realizacin de la auditora. No pone en vigor recomendaciones, pues ello es obligacin del Gerente responsable de la actividad involucrada. Para ejecutar una auditora gerencia!, se formula una lista de calificaciones o atributos y se pondera cada uno de acuerdo con una escala de valores. Se necesita mucho criterio para elaborar esta lista. Entre las preguntas que deben responderse tenemos: Qu valores son realmente importantes? Qu significado debe ra darse al desarrollo de productos nuevos? De qu valor son las opiniones de los clientes? Entre los atributos generales, es frecuente subrayar los siguientes: a) estabilidad financiera, b) tendencias de ventas, c) relaciones del personal, d) relaciones de los vendedores, e) eficiencia de la produccin y f) tendencias de las utilidades. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La auditora externa se ocupa de preparar las d eclaraciones financieras. 2. La auditora interna se ocupa en primer lugar de la verificacin de las declaraciones financieras. 3. La auditora gerencia' se relaciona con las realizaciones y actividades de la gerencia. 4. Al realizar una auditora ge rencial, deben evaluarse muchos factores cualitativos. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 4 2 4 . Las reas claves ofrecen aun otro medio para el control general. La medicin de los resultados, en reas comparadas co n metas establecidas o normas buscadas, ofrece datos muy valiosos para evaluar la administracin de una empresa o para comparar la administracin de una sucursal con la de otras pertenecientes a la misma empresa. Las siguientes reas claves muestran las cl ases de entidades empleadas: 1. Participacin en el mercado. Representada por el ndice de ventas de la empresa en relacin con las ventas de todas las casas del mismo ramo. En este caso lo importante es la tendencia, no el porcentaje real. Nos interesa especialmente saber si la compaa est ganando, o por lo

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menos manteniendo su participacin en el mercado. Si una empresa se dedica a varias industrias diferentes, se efecta un estudio de la participacin que corresponde a cada uno de sus productos. 2. Liderazgo del producto. Esto reconoce la capacidad de una empresa para satisfacer las necesidades de los compradores a precios satisfactorios. Pone de relieve la utilizacin exitosa de nuevos conocimientos tcnicos y cientficos y destaca el xito de la compe tencia agresiva. 3, Productividad. La medicin de la capacidad para emplear al mximo todos sus recursos bsicos y mantener una coordinacin adecuada entre ellos, ofrece una excelente indicacin del rendimiento gerencial. Esta rea clave no se circunscribe a la productividad de la mano de obra, pero sta podr usarse en los casos en que la mano de obra sea el elemento de control predominante. 4. Indice de insumos sobre produccin. Este ndice revela el grado de eficiencia en la utilizacin del personal y de las instalaciones fsicas de la compaa. Insumos se refiere a las horas -hombre trabajadas, los jornales pagados y el costo inicial de la planta y del equipo.; la produccin est dada por las unidades producidas, las vendidas, y el monto facturado. Por ejemplo, un aumento de unidades producidas sin un incremento paralelo en las horas-hombre trabajadas, indica una mejor utilizacin de las instalaciones y un rendimiento mejorado. 5. Desarrollo del personal. Se refiere en este caso al rendimiento de los empleados, acorde con sus respectivas capacidades y al grado de xito en formar un grupo de empleados dignos de ser ascendidos. La pregunta es: Hay gente capacitada disponible cuando se la necesita? . 6. Responsabilidad pblica. El objetivo consiste en mensura r el comportamiento de la empresa al asumir su responsabilidad social y conducirse en consecuencia. Para este fin se prepara una lista nica a partir de varias mediciones, por ejemplo: bienestar de los familiares del personal, la actitud de los vendedores hacia la empresa, participacin de los empleados en las organizaciones pblicas, comparacin con la tasa salarial de la comunidad y la cantidad de solicitudes de trabajo recibidas por la compaa. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdad ero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Al estudiar la participacin de una empresa en la plaza, la consideracin ms importante es su posicin actual. 2. La productividad de la mano de obra es una medida real de la productividad general. 3. Al utilizar el anlisis de insumos sobre produccin, el cambio en uno cualquiera de dichos conceptos, solo podr ser analizado remitindonos al efecto o cambio producido en el otro. 4. Una compaa con una evaluacin baja en el rea de responsabilidad pblica es, sin duda, una empresa deficitaria.

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Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 5' -y comprelas con -sus propias contestaciones.

Respuestas al cuestionario de la leccin 424 1. Falso. La auditora externa se ocupa de verificar las declaraciones financieras. La gerencia es la responsable de preparar las declaraciones. 2. Falso. La auditora interna comprueba la precisin de los datos internos, verifica que se sigan procedimientos contables convenientes y que se cumplan los planes, polticas y procedimientos. 3. Verdadero.Una auditora gerencial es una valoracin de los resultados y esfuerzos pasados, presentes y futuros de la administracin. 4. Verdadero. Muchas de las reas interesadas en una auditora gerencia) no pueden ser cuantificadas y expresadas en valores absolutos; por lo tanto ser preciso aplicar medirlas cualitativas. Pase a la Leccin 5=4 para continuar la lectura.

Leccion 6 2 4 Es tarea del controller preparar muchos de los datos, informes y declaraciones mencionados en este captulo. Debe tener gran capacidad para abarcar la empresa en su totalidad, tanto como en sus partes, y para obtener, formular y preparar informacin que haga posible un control eficaz. Fundamentalmente, el controller proporciona a los ger entes de lnea informacin necesaria para que las operaciones puedan ser mantenidas en equilibrio. Por ejemplo, la produccin se conserva en relacin con el movimiento de las ventas, y los gastos de venta no deben aumentar hasta un punto en donde ya sea im posible recuperarlos y no se justifiquen econmicamente. Sin duda alguna, todos los integrantes de la administracin se interesan en los aspectos financieros de su trabajo, y aplican en ese sentido su criterio, tal como debe ser. El conlroller complementa los esfuerzos del Gerente y representa el punto de vista del costo de la empresa en su conjunto. Se est difundiendo un organismo de control de la organizacin, destinado a centralizar informacin necesaria para el control. El Gerente a cargo de este organismo est dotado de autoridad asesora de personal jerrquico (staff), y por lo comn depende del Presidente o de un miembro de la Gerencia General. El objeto de esta unidad de control es reunir y elaborar los datos de control. Tener una unidad de este tipo permite lograr sustanciales economas en la actividad de control. Se elimina la posibilidad de realzar demasiado una actividad en detrimento de otra, as como la superposicin de esfuerzos y las interpretaciones errneas de distintos controles. Por otra p arte, el dirigir la informacin de control desde la fuente al rea de aplicacin, puede seguir prcticas uniformes, ganar aceptacin y generar entusiasmo por el control. - 177 -

Las computadoras han hecho posible nuevos tipos de control general, pues ahora es factible procesar enormes cantidades de datos y determinar con eficacia las relaciones dinmicas entre los numerosos factores o fuerzas. El efecto de una actividad, como la produccin industrial, induce cambios en muchas actividades afines, entre las que pode mos citar, las existencias, el despacho, la venta, la concesin de crditos, la facturacin y la cobranza. Midiendo el cambio en una y relacionndolo con cada una de las dems, es posible descubrir las interrelaciones y controlar las actividades claves que producen los cambios principales y, en consecuencia, alcanzar ms estabilidad, o cambio sujeto a control, en la direccin de las metas fijadas. Ampliar el campo de la investigacin conduce a una mejor perspectiva del comportamiento cclico comercial en condiciones cambiantes, que el hombre no haba tenido el privilegio de conocer. Se est investigando exhaustivamente la aplicacin de la computadora en el control general. Otro hecho interesante es el de la logstica de la distribucin, que a veces recibe el nombre de administracin de la distribucin fsica o rocremtica. Se vincu la con el flujo de materia prima a partir de los pronsticos de ventas y pasando por existencias, gestin, anticipacin de fabricacin, fabricacin, trasporte y almacenamiento. Est os son considerados como un sistema nico que correlaciona las distintas actividades con respecto a una meta fijada. Estas actividades pueden tomarse como la entrada; se ven sometidas a procesos o puestas en prctica, crendose la consecucin de la materia prima, el depsito y los horarios de despacho de mercancas, lo que representa la salida del sistema. En consecuencia, se logra el control general del flujo de la materia prima. El hecho de que este trabajo puede llegar a ser extremadamente complejo queda demostrado si, por ejemplo, hay unas 10.000 piezas de materia prima, tres fbricas, 25 depsitos y 100 bocas de expendio. Solo una computadora podra manejar econmicamente una masa tal de informacin interrelacionada. Indique si cada uno de los siguient es enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Es funcin del controller aprobar o vetar todas las decisiones gerenciales sobre datos financieros. 2. La tendencia actual en el control de la organizacin es centralizar la funcin de recopilacin y recuperacin de informacin. 3. Las computadoras posibilitan descubrir las relaciones de causa a efecto fundamentales, entre las masas de datos disponibles sobre las actividades de una empresa. 4. La administracin de l a distribucin fsica se destaca por tratar en forma segmentada los componentes de las operaciones de una empresa

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Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la leccin 6 2 4 .

Respuestas al cuestionario de la leccin 5 24 1. Falso. El factor ms importante al considerar la participacin de una empresa en la plaza es la tendencia, y no el porcentaje actual. 2. Verdadero. Cuando la mano de obra es el recurso predominante, su productividad es una medida aceptable de la productividad general. 3. Verdadero. El cambio en un factor, sea de entrada o de salida, no puede ser evaluado sin referirnos al otro factor. 4. Falso. El grado de responsabilidad pblica de una compaa no es un indicador de su rentabilidad, sino ms bien de su imagen. Pase a la Leccin 624 para continuar la lectura

Respuestas al cuestionario de la leccin 624 1. Falso. El controller complementa los esfuerzos del Gerente proveyendo informacin; no le cabe supervisarlo. 2. Verdadero, El establecimiento de una unidad de control de la organizacin destinada a centralizar la informacin necesaria para el control, est ganando aceptacin, 3. Verdadero. Las computadoras permiten la correlacin de diversos factores y posibilitan as descubrir las relaciones de causa a efecto en las operaciones de una empresa. 4. Falso. La administracin de la distribucin fsica es un campo en donde la tecnologa de la computacin ha permitido adoptar un mtodo integrado para la administracin de las operaciones de una empresa. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del capitulo 24, puede continuar con la lectura del captulo 25.

Capitulo 25 Control presupuestario y pert Leccion 1 2 5 El control presupuestario comprende las funciones de planeamiento y de control. Hablando estrictamente, el planeamiento est incluido en un mecanismo llamado presupuesto; vigilar que se siga ese planeamiento es la tarea del control presupuestario. Ms comnmente, la expresin control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, se utiliza para referirse tanto a la formulacin como a la puesta en prctica - 179 -

de un presupuesto. Dicho formalmente, el control presupuestario es hallar el rendimiento y compararlo con los datos del presupuesto para determinar si es necesaria alguna medida correcta. Habitualmente, los componentes del presupuesto son compatibles con la estructura de la organizacin, de manera que la delegacin de autoridad necesaria para aplicar la correccin, se agiliza sin prdida de control. El control presupuestario puede comenzar en cualquier parte d,. la empresa y avanzar hasta cubrirla e; u totalidad. Supongamos que se aplica todas las actividades. Un Director de presupuesto, por lo general el jefe de contadura, o el controller, acta como ejecutivo principal para formular y poner en vigencia el presupuesto. Le toca recomendar ajustes cuando sea necesario y da sancin oficial a la tarea de control presupuestario. Por lo general, u n Comit de presupuesto proporciona los medios que permiten poner en vigor las acciones del control presupuestario. Est compuesto por gerentes de los departamentos ms destacados, muy familiarizados con sus respectivos organismos y conocedores de lo necesario para operar eficazmente. El Presidente de este Comit es el Director de presupuesto. Los miembros del comit reciben informacin acerca de los objetivos, las ventas proyectadas, las demandas competitivas y las tendencias econmicas, y entonces comienz an la compilacin real del presupuesto proyectado. El rendimiento pasado se utiliza como gua pero no de una manera rgida. Cada uno de los miembros del Comit alienta a los dems responsables de departamentos a participar en la determinacin del presupuesto, en total acuerdo con las restricciones generales trazadas por el Director. Adems, los integrantes del Comit ayudan a los Directores de departamentos que no forman parte del Comit a preparar sus respectivos clculos estimativos. A su debido tiempo, l os distintos presupuestos parciales son elevados al Director, quien, reunido con el Comit, discute las estimaciones y propone los cambios posibles. Por ltimo, todas las estimaciones de los departamentos son concentradas en una forma final nica, que es s ometida a la consideracin del miembro componente de la Gerencia. Por lo general se sugieren algunos pequeos ajustes. Luego, el proyecto as

enmendado vuelve al Comit, cuyos miembros estudian y reajustan las cifras. Finalmente, una vez modificado es re mitido otra vez a la Gerencia General para su aprobacin definitiva, y una vez adoptado se lo pone en vigencia. Los presupuestos se " preparan para perodos determinados por lo comn, uno, tres, seis o doce meses. El lapso escogido depende del propsito del presupuesto, pero deber siempre: a) abarcar el ciclo normal completo de la actividad involucra(' b) coincidir en el tiempo con otros controles importantes, como la declaracin de ingresos y los informes de

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control y c) ser orientado por los pronstico s disponibles y razonables acerca de las actividades incluidas. La prctica ms difundida consiste en revisar los clculos del presupuesto a medida que se producen acontecimientos nuevos y se dispone de ms informacin. Ello se lleva a cabo revisando peridicamente, es decir una vez por mes o por trimestre, los clculos correspondientes al resto del perodo, o a los seis o doce meses siguientes. Asimismo, se puede adoptar un presupuesto mvil al cual se va agregando un nuevo mes al cumplirse el mes en curso . Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, solo puede ser puesto en prctica por empresas privadas con fines de lucro. 2. El Comit de presupuesto se compone generalmente del Jefe de contadura, el controller y el gerente o director general. 3. El control presupuestario no es ms que la suma de los clculos sin ajustar e independientes, de cada departamento . 4. Los presupuestos son tomados, por lo general, como estimaciones flexibles, sujetas a modificaciones a medida que se dispone de nuevos datos. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 125, y comprelas con sus propias contestaciones. Leccion 2 2 5 El Director de presupuesto, o quienquiera est a cargo del control presupuestario, compara el rendimiento con los datos presupuestados para cada actividad. Por cierto aparecern diferencias, y si se las considera excesivas, se determinarn las razone s posibles, aplicndose las medidas correctivas necesarias. El control presupuestario tiene por misin ayudar a los gerentes a dirigir mejor, y toda correccin decidida y efectuada deber ser el resultado del pensamiento y la accin conjunta de los interesados inmediatos en el ajuste y de los afectados por l. Es conveniente ofrecer asesoramiento acerca de qu medidas correctivas tomar. Los directores de los departamentos sern mantenidos al corriente de los cambios y acciones emprendidas. Como norma se efectan reuniones regulares entre el Director de presupuesto y los Directores de departamentos para tratar la posicin del control presupuestario en marcha, pronosticar acontecimientos y tratar temas especficos relacionados con el control presupuestario. Por lo general, la mejor respuesta cuando se indica una correccin es emprender una accin decisiva y vigorosa. No hacer nada traiciona a la ayuda constructiva provista por el control presupuestario. Para efectuar correcciones en rubros no presupuestados, es mejor solicitar la aprobacin expresa de la, persona a cargo del trabajo. De este

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modo, se establece la responsabilidad por estos cambios y el miembro de la Gerencia General est al corriente de ellos. Desde un punto de vista prctico, el control presupue stario exige cierta flexibilidad. Es importante alcanzar los objetivos del trabajo dentro de las restricciones de costo y tiempo pero, en un caso dado, puede justificarse cierta variacin en la forma de cumplir la tarea. Estas diferencias se salvan mejor cuando todos los interesados han participado en la formulacin del presupuesto, conocen bien las metas buscadas y saben cules son los medios preferidos de control dentro de la empresa. El Gerente puede elegir entre muchos tipos de presupuestos. Entre los ms comunes tenemos: a) ventas, b) produccin, c) compras, d) gastos y recursos, e) tiempo y espacio, g) mano de obra, h) gastos de capital, i) efectivo y j) presupuesto general. Los nombres se explican por s solos. La mayora de dichos presupuestos se exp resan en dinero, pero algunos se expresan en funcin de unidades fsicas. Quiz los de uso ms frecuente son: ventas, gastos y recursos, efectivo y presupuestos generales. Las ventas son fundamentales, y su presupuesto es la base del control presupuestario. Constituyen el ingreso principal para sufragar los gastos operativos esperados, como por ejemplo costo de las mercancas vendidas, alquiler, calefaccin, electricidad, provisiones etc., se efecta por medio del presupuesto de gastos y recursos. Una neces idad capital de toda empresa es tener dinero en efectivo disponible para satisfacer las obligaciones a medida que stas van venciendo. En este sentido el presupuesto de efectivo tiene por misin mantener al da la informacin anticipada acerca de cunto efectivo estar disponible en distintos momentos de las operaciones. Es til para evitar carencias de efectivo, as como para descubrir cualquier sobrante que pudiera ser invertido ventajosamente. El presupuesto general es un instrumento superior que ana, h asta donde ello es posible, las - cifras de los otros presupuestos. En el caso del presupuesto general para una categora determinada, por ejemplo, el de efectivo, es la reunin de todos los pertenecientes a los departamentos. Para proporcionar la mxima f lexibilidad compatible con la eficiencia, se utiliza un presupuesto variable o escalonado. Est destinado a incluir datos correspondientes a varios volmenes o escalones de las operaciones. Se funda en el supuesto de que, para diferentes niveles de produccin, se necesitarn distintos gastos para ciertas actividades, pero permanecern constantes para otras. El proceso presupuestario es un instrumento de los gerentes; no debe identificrselo con la administracin. Debe contar con el respaldo de la Gerencia G eneral para que aporte todos sus beneficios. Estimular a todos los miembros de la administracin a hacer y defender sus respectivos presupuestos y a participar en sus revisiones, ayudar a lograr las ventajas del presupuesto y a mantener alerta a los gerent es. Adems, el proceso presupuestario sirve para estimular el punto de vista gerencial general, el sentido de la proporcin, la nocin de la existencia e importancia de muchas actividades diferentes. Cada unidad de organizacin recibe ayuda para

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llevar a cabo lo que probablemente ser lo mejor para todas las unidades interesadas. Se favorece as un punto de vista positivo y equilibrado.

Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La accin correctiva no debera ser producto de un solo miembro del Comit de presupuesto. 2. Los gastos no previstos en el presupuesto son clara prueba de ineficiencia e imperfeccin. 3. La preparacin de un presupuesto cualquiera depende en. general de los otros. Respuestas al cuestionario de la leccin 125 1. Falso. El control presupuestario, o planeamiento para obtener utilidades, puede ser llevado a la prctica por todas las empresas u organismos (por ejemplo , organismos del estado); la expresin planeamiento para obtener utilidades se refiere sencillamente al hecho de que la mayora de las empresas tienen fines de lucro. 2. Falso. El Comit de presupuesto est encabezado comnmente por el Jefe de contadura o controller, y compuesto por los Gerentes Generales de los principales Departamentos. 3. Falso. El control presupuestario depende de la revisin constante de las estimaciones particulares, con el fin de obtener un plan integrado de operaciones futuras. 4. Verdadero. La prctica ms difundida es revisar los clculos del presupuesto a medida que se producen hechos nuevos y se dispone de ms informacin. Pase a la Leccin 22', para continuar la lectura.

4. El presupuesto escalonado considera todos los gastos como si fueran fijos en todos los aspectos de la actividad correspondiente. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 2 2 5 Leccion 3 2 5 La evaluacin del programa y la tcnica de revisin conocida con la sigla PERT (Del ingls: Program Evaluation and Review Technique) se aplica a un conjunto de actividades y hechos relacionados en el tiempo, que deben cumplirse para alcanzar el objetivo. La evaluaci n da el tiempo de terminacin esperado y la probabilidad de completar la totalidad del trabajo dentro de ese tiempo. P.or medio del PERT, no solo es posible conocer la programacin, sino tambin controlar las diversas actividades segn una base diaria. Se revisan las actividades ,..uperpuestas y afines. El PERT es ms prctico para trabajos que implican un esfuerzo nico que para el caso de trabajos repetidos. Es un medio de control del planeamiento destinado a: a) concentrar la atencin de los componentes claves, b) descubrir reas problemticas en ptencia, c) proporcionar

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informacin rpida sobre las realizaciones y d) facilitar la toma de decisiones. Las actividades y los hechos relacionados temporalmente se presentan por me dio de una red PERT (ver Figu ra 20). En esa ilustracin los crculos representan hechos, o sea puntos de cumplimiento seriado; las flechas significan actividades o elementos del programa que demandan tiempo. En este tipo de red, una flecha siempre conecta dos actividades. Todas las actividades y todos los hechos deben cumplirse para poder alcanzar el objetivo

FIGURA 20 RED PERT

CAMINO CRITICO

final. Los tres nmeros inscriptos en cada flecha o actividad simbolizan sus tiempos estimados, el optimista, el ms probable y el t iempo pesimista respectivamente. El programa comienza con el hecho N 1 y termina en el N 12. Calculando el tiempo necesario para recorrer cada camino desde el 1 al 12, se ve que el camino 1 -2-4-8-11-12 exige el mayor tiempo y, por lo tanto, es el camino crtico, pues controla el lapso requerido para terminar el programa. Los gerentes dirigen su atencin hacia l, para: a) asegurar que no se produzcan interrupciones, b) mejorar los tiempos fijados, si es posible, y c) trasladar tiempo de los caminos no cr ticos al camino crtico, si el efecto neto es reducir el tiempo total del camino crtico. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. El PERT concentra su atencin en las restr icciones sociales. 2. El PERT se aplica mejor a las operaciones de lnea de montaje. 3. En el PERT, el camino crtico es el que exige el mayor tiempo. 4. En la red PERT, los crculos representan hechos y las flechas significan actividades. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 325 y comprelas con sus propias contestaciones. Respuestas al cuestionario de la leccin 225 1. Verdadero. La accin correctiva debera ser el fruto de la accin y del pensamiento conjuntos de los gerentes directamente interesados y afectados por el ajuste.. 2. Falso. Los rubros no presupuestados deben ser revisados por el gerente a cargo de la actividad involucrada, para determinar su conveniencia. 3. Verdadero. La mayora de los tipos de presupuestos estn interrelacionados; dependen de los clculos incluidos en otros presupuestos, por ej., el presupuesto de produccin depende del de ventas. De hecho, la mayor parte de ellos depende del presupuesto de ventas. 4. Falso. El presupuesto escalonado o variable reconoce que, de todos los aspectos de la actividad correspondiente, ciertos gastos son fijos, mientras otros variarn con el nivel de operaciones.

Respuestas al cuestionario de la leccin 325 1. Falso. El PERT concentra su atencin en las restricciones temporales. 2. Falso. El PERT demuestra su utilidad en trabajos que implican un esfuerzo nico, y no en aquellos que exigen tareas repetidas. 3. Verdadero. En el PERT, el camino crtico es el camino que exige mayor tiempo. Si pudiera abreviarse, el programa se terminara en un lapso menor. 4. Verdadero. Los crculos representan hechos, o puntos de cumplimiento seriado, y las flechas representan actividades, o sea los elementos del programa que exigen tiempo. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 25, puede continuar con la lectura del captulo 26.

Capitulo 26 La administracin en el extranjero Leccion 1 2 6

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Al estudiar la administracin en el extranjero, tanto los estudiosos como el ciudadano comn de l os Estados Unidos tienden a comparar esa actividad con la realizada en su propio pas. De acuerdo a los datos disponibles, las estadsticas sobre factores econmicos tales como recursos, bienes de capital, produccin e ingresos, salvo raras excepciones, favorecen en forma abrumadora a los Estados Unidos, en contraste con las otras naciones. El tremendo crecimiento econmico de ese pas no tiene paralelo, y solo en los ltimos aos algunos pases han comenzado a rivalizar con esa tasa anual de crecimiento. T odos los aos, los Estados Unidos alcanzan el producto bruto nacional ms elevado per capita. Por todo esto, no sorprende que debamos llegar a la siguiente conclusin: a) la administracin en los Estados Unidos es una de las mejores del mundo y b) se es e l fundamento principal de la superioridad econmica de ese pas. Sin embargo, estas conclusiones son discutibles. La administracin norteamericana ha cumplido una labor notable al aunar los recursos disponibles y lograr que cada uno coopere eficazmente en 'un grupo para alcanzar las metas. Adems, el notable avance tecnolgico de esa nacin ha propiciado el crecimiento econmico, pero la tecnologa es trasferible de un pas a otro, y ninguna nacin tiene el monopolio de ella. Por otra parte, los otros pases han proporcionado y todava lo hacen, algunos de los innovadores ms notables del campo de la administracin; algunas de las tcnicas administrativas ms eficaces de hoy en da no son originarias de los Estados Unidos de Norteamrica. Vemos en otros pas es excelentes ejemplos de buena administracin: cumplimiento de los objetivos establecidos, reconocimiento de responsabilidades sociales, o eficaz utilizacin de los recursos. Para apreciar la administracin en cualquier pas extranjero, es necesario comprender el ambiente especial creado por las condiciones reinantes en ese pas. Con este propsito podemos dividir esas condiciones en tres grupos: a) econmicas, b) sociales y c) polticas. Una consideracin econmica sumamente importante es la demanda econmica. Por ejemplo, si se piensa en una nueva fbrica, la administracin debe saber si existe suficiente poder adquisitivo para absorber la produccin del nuevo establecimiento. La demanda econmica no debe provenir necesariamente de dentro de las fronteras del pas, pero si ha de originarse en el exterior, no deber haber restricciones comerciales excesivas, ni un estricto control de las exportaciones. La disponibilidad de mano de obra adecuada es otro factor econmico muy importante. Debe contarse con medi os adecuados de educacin para formar una fuerza de trabajo dotada de la capacidad necesaria. Adems, se necesita capital y a menos que el administrador en ayuda financiera prstamos y se administrador se cierne posea suficiente riqueza, deber poder lograr la de otros. En los pases do nde es difcil obtener cobran altas tasas de inters, los problemas del multiplican. Asimismo, los servicios pblicos del pas,

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como por ejemplo la energa elctrica, el agua corriente, y el trasporte pueden ser de bajo nive l. En las naciones superpobladas, es a veces imposible encontrar un solar econmicamente favorable para levantar la nueva planta. Las consideraciones sociales que influyen en la administracin en el extranjero son igualmente importantes. En primer lugar, d ebido a la costumbre, una persona bien dotada se siente remisa a participar en una empresa comercial. Se considera al comercio como una carrera carente de prestigio. Incluso se llega a ver a los negocios como algo inmoral. En la India, por ejemplo, ciertos dirigentes religiosos suponen malo todo acto que tienda a la acumulacin de riqueza. En ciertas naciones, se mira a la administracin, especialmente cuando se la aplica al comercio, como un medio_ de lograr el acceso al grupo social ms estimado. Los administradores se comportan con mucha diligencia en su cometido, sobre todo porque desean mejorar su posicin social y lograr estima y reconocimiento. Asimismo, en muchos pases domina la familia y sus objetivos tienen prioridad con respecto a los negocios. S er miembro de cierta familia es la base principal de respeto, prestigio y posicin social. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Es evidente que el talento administrativo de los Estados Unidos es superior al de otras naciones. 2. La administracin en los Estados Unidos se ha visto muy influida por las tcnicas tradas de otros pases. 3. Un problema comn de los gerentes fuera de los Estados Unidos es que se ven recargados con una excesiva demanda de sus productos. 4. El ambiente social de un pas es siempre el mayor estmulo para el desarrollo de la capacidad administrativa. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionario de la Leccin 126. Leccion 2 2 6 Los factores polticos y gubernamentales de cada pas son, quiz, las ms importantes de todas las condiciones que influyen en la administracin. La poltica, a travs del gobierno en ejercicio, influye en los impuestos, los controles de importacin -exportacin, las restricciones financieras, la reglamentacin comercial y la repatriacin de las utilidades, aspectos de enorme importancia para el Gerente; el poder impositivo es siempre algo que ste debe calcular. En algunos casos, un deter minado gobierno ofrece exenciones impositivas y ello influye mucho en la administracin. Hay gobiernos que se rehsan a otorgar permisos de importacin o exportacin de bienes y servicios que consideran no esenciales o inconvenientes para sus objetivos generales, de modo que, en esencia, el Gerente se ve impelido a adaptarse a los deseos del organismo poltico. Por otra parte, el gobierno est en condiciones de proporcionar al

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Gerente el capital necesario, u ofrecer un organismo auspiciado oficialmente, por cuyo intermedio los gerentes puedan discutir y planificar sus cuestiones, similar al reciente "Plan" de Francia. A veces un gobierno extranjero alienta o desalienta a las empresas ajenas a su jurisdiccin directa, por medio de algn control sobre las ganancias, u ofreciendo favores y consideraciones especiales, o por el contrario, fijando requisitos para la repatriacin. Es posible referirse a algunas de estas condiciones como factores culturales particulamente destrezas y habilidades, el deseo de productos y servicios y las costumbres y creencias generales dentro de otro pas. Adems, los aspectos econmicos y polticos de las reglamentaciones laborales, la poltica fiscal y las restricciones comerciales conforman un clima en donde los gerentes logran avanzar diseando y utilizando tcnicas que tengan en cuenta estos mltiples factores. El hecho de que existen diferencias culturales ha inducido a muchos a pensar que la estructura del conocimiento gerencial, tal como se da en los Estados Unidos, es aplicable solamente en s ociedades similares a la que encontramos en ese pas. Quienes sostienen la imposibilidad de exportar eficazmente la administracin de un pas a otro, hacen hincapi en las dificultades que las diferencias culturales crean en las relaciones interpersonales, incluso aquellas entre gerentes y subordinados, y entre gerentes y vendedores, clientes, propietarios, gobierno y competidores. Por otro lado, podemos afirmar que hay instancias en que el conocimiento gerencial ha sido trasferido de los Estados Unidos a otros pases, a pesar de las diferencias en los factores culturales y polticos. De hecho, los gerentes son a veces escpticos al comienzo y quiz lentos en adaptar sus reacciones ante costumbres distintas, pero una vez bien informados, estas costumbres se trasforman en la modalidad aceptada de hacer las cosas. Esto nos lleva a una afirmacin fundamental: La estructura del conocimiento gerencia! debera ser considerada independientemente de su aplicacin a una situacin dada. El conocimiento gerencial es uni versal porque la estructura de conceptos y principios es vlida independientemente de la ubicacin fsica, aun cuando el mtodo y las tcnicas empleadas al aplicar los conceptos y principios variar segn las culturas. En otras palabras, la teora y los co nceptos en cuyo derredor estn organizados el conocimiento y los principios gerenciales representan verdades fundamentales, tiles para describir y predecir los resultados de ciertas variables en una situacin dada. La manera como se aplican esas verdades fundamentales es decir las tcnicas seguidas puede ser similar o diferir segn las diferentes culturas. Lo que resulta exitoso en una sociedad puede fracasar en otra, o tambin tener xito introduciendo ligeros cambios. Vale decir, el Gerente que elabora una tcnica para una cultura distinta, determina la medida del cambio necesario para satisfacer las diferencias existentes. Por otra parte estas diferencias entre sociedades no estn circunscriptas a los diferentes

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pases. Se observan variaciones sociales dentro de una misma nacin y ellas son de gran importancia para el Gerente. Reviste particular inters la toma de decisiones en pases extranjeros. La tendencia va hacia una mayor participacin en virtud de la cual individuos, grupos, comisiones de trabaj o, consejos de trabajadores o cuerpos similares intervienen en actividades que les permiten participar en las decisiones que se tomen en cuestiones que les conciernen. No se trata tan solo de aconsejar o sugerir sino que ya no es nicamente el jefe quien decide cmo deben asignarse el trabajo, el horario o las medidas tendientes a reducir los costos. Las tcnicas que se siguen en la toma de decisiones compartida difieren vastamente en todo el mundo, y hasta existen similitudes y diferencias en el mbito de un mismo pas. Cabe mencionar por su singular inters el, Ringisei que se practica en Japn. Literalmente, el vocablo significa "indagacin reverencial de la intencin del superior". Para un gerente

Respuestas al cuestionario de la leccin 126 1. Falso. Las diferencias del medio hacen difcil comparar los gerentes estadounidenses con los de otros pases. 2. Verdadero. Algunas de las tcnicas ms eficaces aplicadas a la administracin actual son innovaciones originarias de otros pases. 3. Falso. Muchos gerentes, fuera de los Estados Unidos, se ven abrumados por la falta de demanda de sus productos. Ciertos pases tienen excesivas restricciones comerciales y estrictos controles de exportacin. 4. Falso. El ambiente social de un pas puede impedir el desarrollo del talento administrativo. En algunos pases la acumulacin de riqueza es considerada inmoral. Pase a la Leccin 220, para continuar la lectura.

japons es vital saber cmo se siente un subordinado acerca de un problema determinado porque sin este conocimiento resultara sumamente difcil tomar decisiones que mantengan la paz, la armona y la colaboracin del grupo de

trabajo. La tcnica parte de un trabajador en un nivel bajo de la empresa, describindole una idea o sugirindole la solucin de un problema, junto

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con la explicacin de cmo poner en obra la recomendacin. La contribucin obtenida circula entre todos los afectados por la sugerencia y, finalmente, llega hasta los superiores. El propsito es lograr un consenso, no solo entre los miembros del grupo, sino tambin entre los superiores afectados por la decisin. Despus de ventilado extensamente el caso se toma una solucin que se considerar un compromiso contrado por todas las partes involucradas. Pese a ser nacin varios siglos ms vieja desde este punto de vista que los Estados Unidos, el enfoque japons en materia de toma de decisiones se caracte riza por sus tcnicas gerenciales modernas. Entre las ventajas del si stema cabe sealar: 1) se fortalece la iniciativa de abajo hacia arriba, 2) se utilizan la experiencia y el juicio personal de los estratos superiores, 3) se presta mucha atencin a los deseos del trabajador, a sus intereses y a su bienestar, y 4) el geren te es el coordinador en el proceso decisorio y no un arbitrario emisor de rdenes. Por otra parte, cabe la observacin de que el empleo del ringisei insume mucho tiempo, el enfoque podra ser limitado en muchas situaciones de emergencia, los participantes (especialmente los ubicados en niveles inferiores) no siempre cuentan con la comprensin global deseada de la totalidad de la entidad empresaria, y la responsabilidad no queda debidamente imputada: la decisin es un compuesto o "mezcla grupal". Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. Un gobierno puede influir en la aplicacin de las tcnicas de administracin por medio de la legislacin. 2. El conocimiento gerencia' solo es transferible entre sociedades similares. 3. Si bien la aplicacin de los principios de administracin puede diferir de cultura a cultura, los principios en s son siempre vlidos. 4. Las diferencias culturales afectan a veces la aplicacin de los principios de administracin entre diferentes regiones del mismo pas. 5. Ringisei es un ejemplo de toma de decisiones autoritaria. Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 22", y comprelas con sus propias contestaciones Leccion 3 2 6 Una tarea fundamental de la administracin en cualquier sociedad es la consecucin de los objetivos expresos de la empresa. Esto da lugar a imponderables, incluso en la identificacin de los objetivos, y el grado en que representan la optimizacin y suboptimizacin con los medios e instalaciones disponibles, y la movilidad de la mano de obra y del capital, que en la mayora de los pases no siempre es posible trasladar de alternativas menos lucrativas a otras ms rentables. No obstante, existen

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ciertos parmetros econmicos definidos respecto del extranjero; entre ellos tenemos: a) producto bruto nacional per capita, en cuanto al nivel y a la tasa de crecimiento, b) el nivel de competencia o el incentivo para entrar en competencia y c) el grado de utilizacin de la tierr a, la mano de obra y el capital. Si reducimos esos parmetros al punto de vista de la empresa de que se trate, encontraremos estos indicadores: a) rendimiento sobre la inversin, b) produccin por empleado, e) grado de xito en la competencia en los mercad os de exportacin, y d) niveles de costos y precios comparados con los de otras empresas en el mismo pas. En todo pas existen gerentes competentes y talento administrativo en potencia. Quiz los gerentes posean experiencia limitada y estrecha y el talento potencial deba ser descubierto y desarrollado antes de poder alcanzar una capacidad plena. Est en la naturaleza de las cosas que las cualidades intelectuales humanas innatas estn dispersas entre grupos de personas. Existirn diferencias en su eficienci a como gerentes debido a la educacin, el medio y la tradicin. Asimismo, algunos de los hombres ms capaces del pas pueden no aspirar a seguir carreras gerenciales. Qu caractersticas predominantes distinguen a los integrantes de la clase administrativ a en el extranjero? La respuesta es: a) gran inters por las realizaciones y b) independencia de las presiones o desaprobacin social. Muestran gran preocupacin por el xito de las tareas, les agrada descubrir y solucionar los problemas, por lo general confan mucho en s mismos, son capaces 'de trabajar con eficiencia aun estando sometidos a presiones y enfrentan los riesgos cuando saben que sus esfuerzos tendrn influencia en los resultados. Estn dispuestos a asumir las responsabilidades que les caben y poseen la capacidad para valorar con precisin las posibilidades futuras. Muchas veces, en el extranjero el Gerente debe tener la suficiente independencia de pensamiento como para ir en contra de las prcticas y valores prevalentes, es decir, ser un innov ador o desviado social. Esto es an ms verosmil en los pases menos desarrollados. Los grupos dirigentes de muchas de esas naciones aceptan con reticencia a los hombres de negocios. Por lo tanto, persistir en la actividad comercial exige una buena dosis de independencia. En cierto sentido estos gerentes comerciales no estn plenamente integrados en la cultura donde habitan. No obstante, su posicin les permite introducir cambios que pueden llegar a alterar valores fundamentales. Algunos de ellos son exper tos...en promover innovaciones especiales y en la introduccin del conocimiento especfico de un proceso o tcnica. Muchos trabajan en condiciones muy diferentes de las que rigen en los Estados Unidos, dentro de un sistema particular de produccin, comerci alizacin y financiacin, que por lo general est imbuido de arraigados valores y comportamientos no muy fciles ni rpidos de cambiar. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco:

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1. La administracin en los Estados Unidos difiere de la de Respuestas al cuestionario de la leccin 226 Verdadero. El ambiente poltico de un pas afecta en forma importante las acciones de los gerentes. Falso, El conocimiento gerencial ha sido trasferido de los Estados Unidos a otros pases en donde existen diferencias en los factores culturales y polticos. Verdadero. Los principios de la administracin son de validez universal; sin embargo, su aplicacin debe acomodarse a las diferentes culturas. Verdadero. Existen variaciones sociales dentro del mismo pas y stas revisten importancia para la administracin. Falso. Ringisei es el enfoque japons de la toma de decisiones; es de ndole participativa y se practica desde hace siglos. Pase a la Leccin 326, para continuar la lectura

otros pases en que los Gerentes de stos no se cien a ninguna meta establecida. 2. Un rea muy importante de la administracin fuera de los Estados Unidos se ocupa de la formacin de gerentes capa citados. 3. Una de las caractersticas principales de los gerentes es su preocupacin por el xito personal o de grupo. 4. El desviado o innovador social est impedido de ser gerente, pues no es aceptado por la sociedad donde vive, y mucho menos por una em presa perteneciente a esa sociedad. Compare sus contestaciones con las respuestas al cuestionario de la Leccin 3 2 6 , Capitulo 27 La administracin en el futuro Leccion 1 2 7 a administracin se halla en pleno crecimiento y desarrollo y su importancia es cada vez mayor. Se introducen nuevas tcnicas gerenciales con gran rapidez. El estmulo para el cambio se origina no solo adentro de la administracin sino tambin afuera, en todos los campos de la actividad humana social, econmica y tecnolgica. En todas estas esferas el ritmo de cambio ha sido rpido y enorme la acumulacin de nuevos conocimientos. Como consecuencia de ello el papel del gerente se ampla en toda clase de empresas y en todos los niveles. Los conocimientos y las tcnicas nuevas inducen a otras innovaciones y crean ambientes distintos en donde el trabajo se cumple con eficiencia y satisfaccin personal, lo que antes no hubiera parecido posible.

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Con todos estos cambios vendrn nuevas teoras de la administracin. Continuar el pensamiento d inmico de la gestin empresarial en razn de la importancia de la gestin y de las cuestiones fundamentales de que trata. Estudiosos y profesionales seguirn aunando esfuerzos para el progreso en los planos gerenciales y sus aportes beneficiarn a todos. Actualmente nos hallamos en la situacin de poseer demasiados conocimientos como para permitirnos administrar arbitrariamente, e insuficientes conocimientos como para administrar con acierto. El gerente del futuro corre el riesgo de tener que desenvolverse en un entorno en desorden; el cambio har que ello sea as y significa que aqul tendr que ser flexible y rpido en su reaccin frente al cambio en todo segmento de sus quehaceres administrativos. En este estado de cosas tan dinmico, un gerente se ve co mpelido a sacar provecho de las mejoras en la ciencia y el arte de la administracin. La sociedad y la creciente competencia hacen de esto algo inevitable. Ello significa que, para el gerente, el peligro de no estar actualizado ser cada vez mayor. El empleo de prcticas anticuadas y mtodos experimentales es inadecuado para el ejercicio de la administracin moderna, y lo ser cada vez ms en el futuro. Las nuevas estructuras de la administracin y los descubrimientos en ese campo, por inadecuados que sean, estn dando forma a los mtodos y medios para lograr la superacin gerencial en el porvenir. Un rasgo caracterstico de la administracin en el futuro ser la consideracin de los problemas desde un punto de vista general o incluyente. Por ejemplo, las re stricciones impuestas por una dificultad surgida en la produccin no se circunscribirn a esa rea solamente, sino que abarcarn un campo mucho ms amplio, pues de hecho, la dificultad afectar a zonas ajenas a la actividad inmediata de la produccin. Se tomar la empresa por lo que realmente es: una unidad integrada y Respuestas al cuestionario de la leccin 3'6 1. Falso. En cualquier sociedad la administracin es responsable de lograr los objetivos fijados por la empresa. 2. Verdadero. En cualquier Pas el talento gerencia] en potencia debe ser descubierto y formado antes de ser plenamente competente. 3, Verdadero. Uno de los rasgos predominantes de la clase administrativa es su preocupacin por lograr xito en sus tareas. 4. Falso_ El innovador social no est obligado a mantener el statu quo y, 1)r lo tanto, puede llegar a ser un gerente eficaz, especialmente en los pas...en vas de desarrollo. Si ha respondido correctamente a los cuestionarios del captulo 21i, puede continuar ron la !peluca del captulo 27.

no un agrupamiento de muchas actividades divididas que actan ms o menos en forma autnoma. As, se hace cada vez ms evidente que una

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organizacin es una entidad nica en donde varios ele mentos contribuyen a un fin comn. En este enfoque incluyente hay dos factores que se destacan o por lo menos lo han hecho factible. Tenemos: a) el enfoque de sistemas y b) la computadora. Como se sealara en el Captulo 1, la administracin puede ser considerada como un sistema de variables, parmetros y restricciones. Este incluye subsistemas que, a su vez, comprenden subsistemas menores. Por ejemplo, dentro del sistema de gobierno hay un sistema .social; dentro del sistema social existe un sistema indust rial; dentro de l vemos a un sistema de empresas, que a su turno incluye un sistema de ventas y as sucesivamente. Los sistemas sirven como vehculos de pensamiento para apurar el mtodo incluyente. Sin embargo, es de igual importancia disponer de una com putadora que ha posibilitado el procesamiento de masas de datos que representan una multitud de variables y la revelacin de relaciones complejas, cuya comprensin es vital para el gerente. La computadora ha hecho posible la utilizacin del enfoque de sistemas y el concepto incluyente en el campo de la administracin. Tanto el enfoque de sistemas como la computadora desempearn un papel cada vez ms importante en la administracin del futuro. La informacin tendr ms importancia en el futuro. En efecto, e l gerente de entonces tendr que enfrentar problemas de cambio en un ambiente dinmico de fuerzas econmicas, sociales y polticas. Sacar partido de estos cambios, ser competitivo y conservar cierta flexibilidad profesional depende de contar con informaci n adecuada en el momento y lugar donde sea ms til. La influencia de un gerente est condicionada en gran medida por la informacin de que disponga y que sea capaz de usar. En los aos venideros ello ser de importancia creciente. La informacin debe ser relacionada con su tarea especfica, servirle para evaluar las acciones y sealarle dnde y cmo no se estn logrando las metas. La necesidad de contar con datos sobre el ambiente externo y las operaciones internas, recopilados y analizados con regularidad , ser cada vez mayor. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. La administracin ha alcanzado un techo en su desarrollo y utilidad. 2. Los gerentes del futuro se vern for zados a confiar exclusivamente en su intuicin para el anlisis de los problemas. 3. Los gerentes del futuro confiarn mucho en el empleo de computadoras. 4. Los gerentes del futuro tratarn exclusivamente con datos sobre las operaciones internas.

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Lea las Respuestas al cuestionario de la Leccin 127, y comprelas con sus propias contestaciones. LECCION 2 2 7 La computadora ha contribuido enormemente a esta necesidad informativa, ya que sirve para procesar datos, que luego entrega en forma utilizable y que llamamos informacin. Se espera una apreciable expansin de la cantidad de informacin gerencial para el futuro inmediato. Se trata actualmente de encontrar las lagunas existentes, se hacen esfuerzos para contar con la informacin bsica disponible en relacin con el costo de producto, avances tecnolgicos y cumplimiento de metas cuantitativas. Pero una de las grandes necesidades es un diseo de informacin mejorado, de manera que la informacin pertinente sea ofrecida al encargado de decidir en la for ma ms til. Como la materia prima de la industria, la informacin debe adoptar una forma til, y en administracin eso significa relacionarla con un problema. En el futuro mucho se avanzar en este campo. Los miembros de la administracin estn prestando mayor atencin a determinar los tipos de informacin que les sern tiles y qu formatos de dicha informacin podrn facilitar y acelerar su trabajo. Se tiende hoy a no utilizar informes y proyecciones que son simples reproducciones, en otro formato, de lo s viejos manuales de informes. La informacin est siendo actualizada para satisfacer las nuevas exigencias gerenciales. Algunas firmas importantes han creado en Estados Unidos un organismo de "anlisis y servicios de administracin" destinado a sugerir y disear informacin adecuada para uso especial en todos los niveles y en todas las actividades de la administracin: Sin embargo, se duda acerca de si una sola unidad es el mejor dispositivo de organizacin; hay quienes proponen varias de tales unidades p ara proporcionar el mejor servicio. Parece que habr muchas probabilidades de contar con mayor conocimiento del comportamiento humano, y el gerente del futuro poseer ms informacin acerca de los hechos para poder manejarlos. Se afirma ya que es Posible t omar mediciones cuantitativas precisas y confiables del elemento humano en la decisin. Algunos creen que es factible medir el grado de adecuacin, de eficiencia de la comunicacin, el volumen de ansiedad y tensin sufrido por los miembros de una organizacin, la lealtad de uno de' ellos hacia la empresa de la cual es parte y el grado de confianza existente entre sus integrantes. Otros han sugerido que, a fines de siglo, se dispondr de teoras psicolgicas tan exactas y brillantes como las de la qumica. C on las mediciones por venir, mejores y ms cuantitativas, se abrir el camino hacia la maximizacin de la calidad de los valores humanos. La importancia del ser humano alcanzar un nivel an ms elevado, tal como debe ser; adems de ser insustituible, nada es tan importante como l. Las computadoras no piensan. Su rendimiento es solo tan bueno como la programacin preparada por el hombre. Por otra parte, la administracin se lleva a

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cabo para beneficiar al ser humano; su fin ltimo es servirlo y satisfacerlo mejor. Esta es su razn de ser ms importante. El futuro parece auspiciar la innovacin y la elaboracin de muchas invenciones, como por ejemplo tcnicas, grficos, conceptos y diseos que sern de gran ayuda para los gerentes en la ejecucin de su traba jo. Poco a poco, pero con firmeza, se va reconociendo la necesidad de talento creativo en la administracin.. Como el conocimiento y la destreza administrativos aumentan y se admite la necesidad de mejores herramientas, es razonable pensar que los obstcul os presentes en esas reas sern aceptados y que se los superar tarde o temprano. El actual 'nivel de investigacin y apoyo a la administracin es relativamente bajo comparado con el que se da en otros campos, especialmente en las ciencias fsicas, si bien es cierto que la investigacin en la administracin es difcil y onerosa. Resulta arduo lograr hechos y relaciones demostradas. La experimentacin controlada de laboratorio no

Respuestas al cuestionario de la leccin 127 1. Falso. La administracin est creciendo, desarrollndose y tomando cada vez ms importancia. 2. Falso. En el futuro, los gerentes se vern impelidos a familiarizarse con las mejoras introducidas a la ciencia y arte de la administracin y, por ende, a usarlas. 3. Verdadero. La computadora ayudar al desarrollo y puesta en prctica de nuevas tcnicas gerenciales. 4. Falso. Los gerentes del futuro exigirn no solo datos acerca de las operaciones internas, sino tambin respecto del ambiente externo en donde la empresa trabaja. Pase a la Leccin 227, para continuar su lectura.

puede aplicarse a muchos estudios gerenciales, a menos que se introduzcan peligrosas simplificaciones. Con el auge de la administracin se vencern esos inconvenientes y, en las dcadas prximas, la investigacin en esa esfera ocupar la alta posicin que merece. El gerente del futuro estar mejor preparado que los de hoy, en pr imer lugar porque: a) la formacin administrativa formal ha aumentado y seguir aumentando, b) los gerentes tienen voluntad de aprender y c) la complicacin de los nuevos conceptos y tcnicas de administracin exigir peridicas actualizaciones y perfeccio namiento de los gerentes. Una mayor parte de la poblacin tendr ms preparacin, y se admite que existe hoy -un conjunto de conocimientos de administracin susceptible de ser enseado. Toda persona activa en un rea tan dinmica como la administracin sol o deber tener la mente abierta y deseo de aprender cmo ejecutar con eficiencia su cometido. La mayora de los gerentes tienen, y seguirn teniendo, una tendencia a aprender. Por ltimo, se aceptar cada vez ms que no existe punto final para la formacin del gerente. Debido a su naturaleza dinmica, el administrador

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del futuro tomar como costumbre habitual intervenir en peridicas sesiones de actualizacin. Finalmente, en los aos por venir tendr cada vez ms aceptacin el concepto de que la administra cin es el recurso bsico importante para la mayor parte de las realizaciones. La gestin empresarial opera con un propsito bien definido, se ocupa de la obtencin de resultados y es un medio efectivo para aplicar y coordinar los conocimientos de muchas disciplinas y ciencias. La administracin es el medio para las realizaciones y resulta fundamental en todos nuestros esfuerzos en pos del progreso. Los conocimientos y las especialidades tcnicas son recursos vitales de la nacin. Indique si cada uno de los siguientes enunciados es verdadero o falso escribiendo "V" o "F" en el espacio en blanco: 1. El nico requisito de la informacin es que sea oportuna. 2. La informacin sobre el comportamiento humano tendr mayor importancia en el futuro que en el pre sente. 3. En el futuro, el recurso ms valioso de una empresa ser la computadora,. 4. El nivel actual de investigacin en la administracin es bajo comparado con el de otros campos del saber. Compare sus contestaciones con las Respuestas al cuestionar io de la

Examen 1 capitulos 1 10 Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las palabras necesarias sobre las lneas del margen. Compare sus respuestas con las de la pg. 193. Repase los puntos cuyas preguntas no contes t bien. 1. Para administrar eficazmente un gerente debe tener: a) Gran inters por las personas. b) Conocimiento de las leyes vigentes que afectan a las empresas. c) Deseo de un buen vivir para todos. d) Una filosofa de la administracin. 2. Las cuestiones relativas al intercambio internacional ejemplifican un factor de entorno social importante para muchos gerentes. 3. El gerente de nuestros das se empea en que todos los miembros del grupo . de trabajo tengan valores similares a los que l mismo sust enta. 4. La prctica de la administracin puede ser considerada un arte que utiliza una ciencia. 5. Haga coincidir los enfoques del pensamiento de administracin indicados en la columna izquierda con las respectivas descripciones de la columna derecha a) Comportamiento humano.1. Utiliza modelos matemticos y procesa

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b) Sistemas. variables y relaciones cuantificantes c) Cuantitativo. que dan lugar a la decisin o a la respuesta al problema. 2. Comprende relaciones inter e intrapersonales entre los empleado s y su efecto en la administracin. 3. Considera relacionadas a las diversas actividades y proporciona una estructura y un medio para identificar las variables y restricciones decisivas, que son importantes en una situacin gerencial. 6. La administracin es uno de los campos de estudio ms nuevos y valiosos al cual el hombre haya dedicado sus esfuerzos. 7. El mtodo unificado de estudio de la administracin, tan anhelado, est precisamente por hacer su aparicin. 8. Se puede definir como el control gerenci al 9. Todo miembro de la administracin realiza tareas gerenciales. 10. Muchos creen que coordinacin es lo mismo que administracin, ya que aqulla se realiza para lograr una accin unificada hacia un objetivo propuesto.

Respuestas al cuestionario de l a leccin 227 I. Falso. Para que la informacin sea til, debe ser oportuna, pertinente y expuesta a los usuarios en una forma apropiada. 2. Verdadero. La informacin sobre el comportamiento humano tendr una posicin prominente en la futura evolucin de l a administracin. 3. Falso. El recurso ms valioso de era empresa es, y seguir sindolo, el hombre. 4, Verdadero. El nivel de investiga en la administracin es bajo comparado con el de otras reas. La experimentar ..de laboratorio, controlada, no puede emplearse tan fcilmente y las relaciones bieL demostradas son difciles de lograr. La mayora de lOlieientes: a) No tienen objetivos. b) Tienen objetivos mltiples. e) Tienen un solo objetivo, d) Ninguna de stas respuestas es verdadera. 12. "Satisfacer" un objetivo significa: a) Cumplir el trabajo encomendado dentro del permitidos. b) Tener un objeto fcil de alcanzar para el gerente. c) Mantener la situacin competitiva y lucrativa actual. 13. En la decisin cuantitativa, se usa la misma matemtica tan to maximizar como para minimizar. 14. Entre las ventajas del planeamiento estratgico se cuentan: a)___________________ b)________________________c)___________________ 15. Un rbol de decisin es una ayuda interesante para la toma de decisiones. El mismo puede:

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a) Revelar situaciones muy controvertidas; luego, realza la posibilidad de preparar la solucin. b) Identificar lo que probablemente habr de surgir de la decisin requerida. c) Ofrece la mejor secuencia de pasos decisorios en una situacin dada. d) Todas las posibilidades mencionadas. e) Ninguna de las posibilidades nombradas. 16. Los sistemas de valores son: a) Relativamente sencillos. b) Racionales. e) Relativamente complejos. ' d) Coherentes. 17. La probabilidad es el grado de creencia de una pe rsona en la verdad de un enunciado que se expresa en funcin porcentual. 18. Disponer los datos en forma de" matriz es ms caracterstico de: a) Monte Carlo. b) Programacin lineal. e) Simulacin. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de est as respuestas es verdadera. 19. En la decisin gerencia] se consideran factores tangibles e intangibles; ejemplos de los primeros son a) ______________ y b)_____________y de los segundos c) ______________________ y d) _________________

EXAMENES 183 20. Para que haya decisin, debe darse: a) Ninguna alternativa. b) Dos o ms alternativas. c) Ninguna de estas respuestas es verdadera. Por lo general la base ms econmica para decidir es la experimentacin. 21. La decisin de grupo ofrece lo que algunos gere ntes llaman decisiones pautadas. 22. Haga coincidir cada una de las tcnicas (columna izquierda) con la definicin correspondiente (columna derecha). a) Simulacin. 1. Hallar la mejor combinacin de varia b) De turno. para satisfacer el objetivo. e) Programacin lineal. 2. Sustituye la representacin de la corriente de comunicacin. 3. Significacin numrica de los acontecimientos aleatorios. 4. Comparar el costo de embotellamientos con el de la capacidad improductiva. 5. Mtodo sistemtico de experimentac in para los problemas complejos. 23. Arregle los siguientes pasos de la decisin cuantitativa en su secuencia natural. a) Prueba del modelo matemtico.

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b) Construccin del modelo matemtico. e) Formulacin del objetivo. d) Cuantificacin de las variables. e) Deduccin de una solucin a partir del modelo matemtico. f) Identificacin de las variables. g) Ajuste del modelo matemtico. 17) Puesta en vigencia de la solucin. 24. Por lo general el planificador prefiere trabajar en direccin al objetivo. 25. Dentro de una empresa, los planes existentes: a) No se consideran interdependientes. b) No tienden a suscitar ms planes. e) No se aplican al trabajo simple y repetido. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 26. El planeamiento dinmico es 27. Tanto el exceso como el defecto de. informacin llegan a obstaculizar a veces al planeamiento, pero toda informacin es til para el planificador. 28. Haga coincidir el tipo de plan (columna izquierda) con su definicin (columna derecha). a) Mtodo. 1. Secuencia cronolgica de tareas especficas necesarias para cumplir el trabajo. b) Poltica e) Presupuesto. 2. Completo y variable en su conformacin. d) Procedimiento. e) Programa. 3. Los detalles de cmo ha de hacerse e l trabajo estn a cargo de cada empleado. 4. Comprensin general que orienta el pensamiento en la -decisin d los subordinados. 5. Plan numrico que indica las expectativas para un lapso determinado y tambin las realizaciones. 29. Una premisa del planeamiento es 30: Una caracterstica destacada del planeamiento es: a) Que est formado por componentes variables solamente. b) Que es un proceso experimental. c) Que es impenetrable a la influencia del elemento humano. 31. Las funciones fundamentales de la administracin se realizan normalmente de acuerdo con una secuencia especial y prescripta. 32. La llamada "jerarqua de objetivos" existe solo en empresas con fines de lucro. 33. Para una eficaz administracin cul de los siguientes objetivos establecidos es preferible? a) Obtener ms utilidades. b) Ofrecer mayores servicios. c) Reducir costos en un 7 por ciento.

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d) Ampliar las instalaciones. 34. Segn el enfoque de sistemas, la administracin es considerada como un sistema de interrelaciones culturales. 35. Todo miembro de la administracin tiene que realizar algn tipo de planeamiento dentro de su propia rea de actividades. 36. Las necesidades de informacin especficas necesarias para un planeamiento eficaz son: a) Objetivos, personal, y polticas. b) Ambientales, competitivas y de la empresa individual. c) Ambientales, polticas y niveles de precios. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 37 La decisin fundada en el anlisis elimina la incertidumbre. .8',95. Las situaciones de emergencia que exig en una decisin se resuelven, generalmente, en forma individual. 39. Los interrogantes del tipo "Qu pasara si . . .? " quedan en manos de los gerentes. 40. Es posible definir un procedimiento como EXAMEN 2 CAPITULOS 11 19

Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las palabras necesarias en las lneas correspondientes del margen. Verifique sus respuestas consultando la pg. 194. Repase los temas cuyas preguntas no contest correctamente. 1. El comportamiento no form al dentro de una organizacin es habitualmente indeseable. 2. La ilusin de la comunicacin puede describirse mejor como: a) Lo expresado por el emisor de una comunicacin no siempre es comprendido por el receptor. b) Los mensajes se trasmiten, no as los significados. e) Las percepciones de las personas que se comunican no son iguales. d) Todas las respuestas citadas son verdaderas. e) Ninguna de las respuestas citadas es verdadera. 3) Existe en el individuo la tendencia a conducirse como los dems esperan que lo haga. 4. Es axiomtico en administracin que conviene que la gestin eficaz la ejecute una persona para un grupo. 5. Una definicin aceptable de una instruccin segn se usa en administracin es 6. La satisfaccin por el cargo o tarea proviene del desempeo y es la resultante del mismo y no a la inversa, o sea que el desempeo conduce a la satisfaccin en el cargo. 7. Un organigrama preciso y actualizado asegura la eficiencia de la organizacin. 8. De importancia capital en la organizacin gerencia l es (son): a) El costo. b) El tiempo.

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c) Las tareas. d) Las personas. 9. La inflexibilidad es una caracterstica de la mayora de las organizaciones formales. 10) La departa mentalizacin por funcin es una prctica de amplia aceptacin. 11) Los comits no se adaptan bien al trabajo relacionado con:. a) Revisin de actividades anteriores. b) Innovaciones para un mejor control. c) Evaluacin de las condiciones de trabajo. 12 Haga coincidir el tipo de departa mentalizacin (columna izquierda) con la descripcin correspondiente (columna derecha). a) Proceso. 1. Representantes de comercio. b) Producto. 2. Miembros de un grupo de trabajo e) Equipo de tareas. dotados de todo el conocimiento y d) Territorio. capacidad para ejecutar el trabajo. 3. Personal de produccin operativa, donde el producto se mueve por medio de un canal nico hasta su terminacin, como en una lnea de montaje. 4. Empleados de banco que realizan trabajos de prstamos comerciales. 13. La responsabilidad es 14, La. delegacin de autoridad p uede ser siempre revocada por el delegador. 15 Un gerente hbil tomar todas las medidas necesarias para erradicar una camarilla descubierta dentro de su organizacin. 16 La mejor definicin de "disfuncin" es: a) Caractersticas de la organizacin informa l que permiten 4a existen, cia del comportamiento no formal. b). Caractersticas de la organizacin formal que permiten la existencia del comportamiento no formal. e) Caractersticas de la organizacin formal que permiten la existencia del comportamiento formal. d) Caractersticas de la organizacin informal que permiten la existencia del comportamiento formal. 17 La teora de la fusin de la organizacin trata de la combinacin de trabajo mensurable con el arreglo formal de funciones a los efectos de lograr una organizacin eficaz. 18. Entre los enfoques ms comunes de la cirganizacin tenemos: a) Descendente y derivada. b) Ascendente e integradora. e) Descendente y ascendente. d) Derivada e integradora. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 19 He aqu cuatro importantes tipos de autoridad del personal jerrquico

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(staff): a) _________ ,___________ b) _________ ,___________e) _________ ,___________d) _________ ,___________ 20 Dentro de una organizacin, los integrantes que poseen intereses sociales comunes se suelen agrupar para formar: a) Grupos disfuncionales. b) Grupos informales. e) Grupos que buscan status por el rol d) -Ninguno de estos tipos de grupo. 21 Segn el modelo normal de crecimiento de una organizacin, ste sigue un sentido vertical. 22: La aplicacin de la motivacin comienza en el propio gerente, no en motivar a los dems. 23. El-tipo de autoridad por aceptacin del subordinado se funda en: a) que el administrado admite que alguien debe tomar las decisiones. b) la oportunidad de col aborar en los esfuerzos del grupo. e) que el gerente gana apoyo. d) Por todas estas razones. e) Por ninguna de estas razones. 21. Se admite en general que la actividad ms importante del directorio es: o) De fideicomiso. 6) De ayuda a las relaciones pbli cas. e) De seleccin de ejecutivos. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 25. La mayora de las selecciones de ejecutivos comprende evaluaciones de: a________________,b)________________ e) 26. La participacin posee efectos motivantes, pues da a l individuo: a) Trabajo interesante a realizar. b) Liderazgo eficaz. e) Realizacin de trabajo til. d) Conocimiento adecuado para contribuir al progreso. e) Todas estas satisfacciones. f) Ninguna de estas satisfacciones. La alta produccin del personal se asocia generalmente con una supervisin no muy estricta. 27. El solicitar a un gerente que escuche o lea las propuestas del gerente jerrquico (staff) se llama:. a) Doctrina de autoridad por requerimiento. b) Amplitud de autoridad centralizada. c) El pedido de responsabilidad. d) La delegacin centralizada. e) De ninguna de estas maneras. 25. Los tests psicolgicos para la seleccin de ejecutivos son tiles, pero padecen de una seria restriccin: a) El costo en funcin del tiempo y de la calificacin inter pretativa.

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b) Falta de acuerdo sobre los rasgos a incluir. c) Desagrado de muchos aspirantes competentes, de someterse a ellos. 29. El deseo de auto-estima y realizacin representa: a) necesidades , (le vestimenta y techo, b) necesidades y el deseo de posicin, e) necesidades 1) Sociales. 2) Psicolgicas. 3) Del yo. 30 En la administracin moderna, est muy difundida la creencia de que incluir el "por qu" en una orden es una prdida de tiempo y de esfuerzos. 31. Una de las principales razones para bus car un gerente ajeno 'a la empresa es: a) Obtener ideas frescas y nuevas aplicaciones de la administracin. b) Mejorar la imagen pblica de la empresa al considerrsela un buen lugar de trabajo. e) Evitar un problema de moral entre los empleados antiguos. d) Por ninguna de estas razones. 32. Normalmente, se sostiene que proporcionar la informacin necesaria para trabajar con eficacia es conveniente solo para: a) El personal nuevo. b) El personal muy antiguo. c) El personal que est por debajo de los est ndares normales de produccin. d) Para ninguno de stos. e) Para todos stos. 33 Dejar sin electo una orden es seal de administracin deficiente. ;H. No hay nada que pueda ser considerado exceso de comunicacin; el gerente necesita toda la informacin que pueda obtener. 35. El estudio de la dinmica de grupos ensea que cuando los miembros del grupo escogen a sus compaeros de trabajo el resultado es: a) Aumenta la satisfaccin propia del trabajo. b) Disminuye- la productividad. c) Aumenta la satisfaccin de las necesidades. d) Aumenta la productividad. e) a, b. f) c, d. g) a, d. h) b, c. 36. La llamada brecha en la comunicacin es 37. Todos los gerentes utilizan rdenes para que un subordinado acte de una cierta manera en determinadas circunstancias. ;s. La comunicacin es una funcin fundamental de la administracin.

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11). El hecho de que el gerente tenga mucha influencia en el comportamiento de su grupo, favorece la idea de que se halla apartado del mismo. lb. Debido a que la comunicacin informal tiend e a llevar rumores y no posee fuentes de informacin oficiales, no es utilizada en beneficio de los gerentes.

Examen 3 Capitulos 20 27
Instrucciones: Escriba su respuesta Verdadero (V) o Falso (F); a, b, c; o las palabras necesarias en las lneas correspondientes del margen. Verifique sus respuestas consultando la pg. 195. Repase los temas cuyas preguntas no contest bien. 1. El estilo de liderazgo centrado en el trabajo enfoca el desempeo del cargo y produce resultados excelentes en muchos casos. 2. La tendencia en administracin apunta a una mayor aceptacin del enun ciado de que la direccin es el recurso bsico importante para el mximo de realizacin. 3. Ringisei segn se practica en Japn, presenta las siguientes caractersticas de gestin: a) El superior escucha a personal no gerencial que va a ser afectado para la decisin y discute con l las decisiones posibles. b) Ideas y sugerencias para el mejoramiento se originan en el nivel ms bajo de la organizacin. e) El consenso entre la gerencia y los miembros del grupo afectados por una decisin en particular. d) Todas las respuestas sealadas. e) Ninguna de las respuestas sealadas. 4. Tpicamente, un lder: a) Trata de comprender los problemas de sus subordinados. b) Pone en marcha los planes y suscita entusiasmo al respecto. c) Motiva a otros para que ejecuten el trabajo. d) Todas las respuestas sealadas. e) Ninguna de las respuestas sealadas. 5. La evaluacin de los miembros de la gestin consiste en un solo paso; evaluar al titular respecto de una serie de factores seleccionados. 6. Ni el estilo de la flexibilidad personal del liderazgo ni el del liderazgo per sonal hacen uso de decisiones centradas en el trabajo. 7. Las yes dimensiones para medir la eficacia del liderazgo enunciadas por Fi=1,:r son: a) __________________________________________ b) ______________________ e) _____________________ 8. Haga coincidir el tipo de liderazgo (columna izquierda) con su rasgo caracterstico (columna derecha). a) Liderazgo natural.1. Establece una estrecha relacin entre b) Liderazgo personal. lder y seguidor, y por lo general e) Liderazgo democrtico. contacto de hombre a hombre. 2. Proviene de la organizacin informal. 3. Recalca el inters y la iniciativa del grupo.

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El personal que est por debajo de los estndares normales de

9. Para una mejor administracin, el control debera: a) Tender hacia el logro de utilidades. b) Tender a reducir costos. c) Tener por mira los objetivos. d) Orientarse hacia el hombre. 10. El liderazgo est mejor descripto considerndolo: a) Creativo y continuo. 0) Dinmico y continuo. e) Decisivo y dinmico. 11. El proceso de control es bsicamente igual para la calidad, el estado anmico y las finanzas. 12. Entre las tendencias actuales de los programas de desarrollo administrativo tenemos: a)' Moderarlos . de modo que sirvan como programas auxiliares, para aligerar la carga de la administracin durante el p erodo de desarrollo. b) Hacer del gerente un buscador y no un dador de respuestas. e) Hacer uso ms intenso de programas formales y bien planeados. 13. Que un lder sea capaz de practicar la empata significa 14. Al controlar, un medio comn para determinar el rendimiento consiste en: a) Informes. b) Objetivos personales. c) Normas. d) Casos claves. 15. Para evaluar a los gerentes, las bases para elegir los factores de seleccin incluyen: a ) _____________ ; y b) ______ 16. Los pedidos recibidos de los clientes y los despachos son ejemplo de: a) INSUMOS y de control dentro de una empresa. b) Estrecha relacin entre planeamiento y control. c) Puntos claves del control. d) Casos excepcionales del control. 17. El control, una funcin fundamental de la administracin, es 18, En la categora de controles generales tenemos: a) Presupuestos de ventas, puntos estratgicos y estructura de la organizacin. 0) Indices, anlisis de equilibrio y rendimiento sobre la inversin. e) Autoridad, normas y PERT. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 19. En lo que hace al control del costo, un mtodo adecuado es el PPBS, sigla de: a) Public planning budget spending (gasto presupuestario de planeamiento pblico). b) Private productive base system (sistema de base productiva privada). c) Payout planning budget system (sistema de presupuesto de planeamiento de - 206 -

pago). d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 80 . Un aspecto importante en un programa de cero defecto es una consideracin adecuada del valor de uso. 21. Casos excepcionales del control son ____________
22. 23.

El mejor control corrige las desviaciones despus de producidas.

Un estado de resultados para cada departamento es el control general ms efectivo y factible que se puede adoptar. 24, Una expresin comn para medir y comparar ventas, teniendo en cuenta propsitos de control, es: a) Utilidad por unidad. b) Cantidad de ventas. e) Rendimiento de las visitas con fines de venta. d) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 25. En gran medida, los controles generales son financieros. 216. La inspeccin al ciento por ciento es tanto preventiva como correctiva. 27. El perodo elegido para un presupuesto debera: a) Coincidir con el perodo tomado para el Cuadro de ganancias y prdidas. b) Comprender l ciclo completo de la actividad presupuestada. e) Orientarse por los lmites de los pronsticos sobre las actividades. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 28. Para la administracin de alto nivel, el control debera ser tornado como una actividad aislada e independiente, 29. Alguna de las siguientes posibilidades es ejemplo de un ndice de control general: a) Punto de equilibrio. b) Ventas de la empresa sobre el total de ventas de la industria involucrada. e) Indice de insumos sobre mquinas. d) Todas estas respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. 36 Al emplear el criterio de rendimiento sobre el tiempo del gerente se da nfasis a: a) Tomar las decisiones necesarias. b) Reducir el tiempo malgastado. e) Incrementar el flujo cuantitativo. 31 Cuando la desviacin hallada por el proceso de control cae dentro de la amplitud esperada, es comn asignarle el nombre de desviacin estndar. 32. Es de gran importancia para comprender la administracin en el extranjero: a) El ambiente econmico. b) El ambiente social.

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El ambiente poltico. d) Las tres respuestas son verdaderas. e) Ninguna de estas respuestas es verdadera. .1.1 Muchas tcnicas eficaces usadas en la administracin de nuestros das fueron creadas a partir de innovaciones procedentes de fuera de los Estados Unidos. 31 El PERT elimina la superposicin y afinidad de actividades. 35 Sin duda, ser ms fcil en el futuro que los gerentes no estn actualizados. 30. La utilizacin de la tierra, la mano de obra y el capital, es una forma comn de evaluar la calidad de la administracin practicada en el extranjero. 37. El papel del gerente est estrechndose. 38. Muy ilustrativo de una consideracin social que afecta a la administracin en el extranjero es que el poder adquisitivo de la poblacin alcance a absorber la produccin industrial. 39. El punto de vista general o incluyente de la administracin ha sido hecho posible en virtud de: a) Tcnicas creadas por gerentes de diferentes pases. b) Mejoras en la preparacin de los datos destinados al gerente. c) El enfoque de sistemas y la computadora. 40. Es probable que el gerente del futuro disponga de mediciones del comportamiento humano.
c)

RESPUESTAS A LOS EXAMENES Captulps 1-10 inclusive 1) (d). 2) (F) El comercio internacional es un factor econmico ambiental. 3) (F). 4) (V) La administracin es un arte y una ciencia. 5) 1a2, b3, el). 6) (F) La administracin es tan vieja como el hombre. 7) (F) Hoy en da hay muchos enfoques diferentes para el estudio de la administracin. 20. 8) El seguimiento para ver que los hechos satisfagan a los planes. Se realiza 21. evaluando el rendimiento y corrigiendo las desviaciones inconvenientes. 9) (V) Las funciones del proceso de administracin identifican lo que hacen sus miembros. 10) (V) Coordinar es la sincronizacin de 25. los esfuerzos individuales con respecto a volumen, tiempo y direccin, para lograr la unidad de esfuerzos hacia el objetivo propuesto. 11) (b) El gerente se esfuerza por avanzar hacia varios objetivos a la vez.
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12) (c) Objetivo satisfactorio es aquel que tiende a mantener el statu quo. 27. 13) (V) El mximo o el mnimo se dan cuando la tasa del cambio de la variable es igual a cero. 14) Cualquiera de los tres: (a) se pueden corregir los errores presentes y las reas deficientes, (b) se proporciona ayuda 15) la toma de decisiones acerca de los procedimientos correctos en el momento oportuno, (e) habilita para enfrentar mejor contingencias futuras, (d) se identifican posibles acciones futuras. 16) (e) 17) (e) 18) (F) 19) (b) Programacin lineal; pero este enfoque tambin puede ser grfico o algebraico, donde no se emplee la forma de matriz. 20) (a y b) Utilidades, dinero, horas-hombre, horas-mquina (dos cualesquiera de estas respuestas). 21) (e y d) Existencias, posibilidad de huelga, situacin impositiva futura (dos cualesquiera de estas respuestas). (b) Para que exista la decisin, debe haber siempre dos o ms alternativas. (F) Las decisiones pautadas se originan en la prctica de seguir al jefe. 22) (a5, b4, cl). 23) (c, f, d, b, e, a, g, h). 24) (F) Es mejor trabajar retrocediendo desde el objetivo. 25) (e) 26) Planeamiento por el cual la decisin acerca de lo que hay que hacer se toma en cada etapa de un proyecto de planeamiento por etapas sucesivas. La revaluacin de cada fase restante se hace a medida que se avanza en el plan. . 27) (F) Ellanificador debe elegir lo que parez, Hrelacionado con la tarea que se tiene entre manos. 28) (a3, b4, e5, dl, e2). 29) Un supuesto que proporciona el marco dentro del cual se producirn los hechos que influyen en el planeamiento. 30) (b) El planeamiento es una actividad de experimentacin. 31) (F) Son ejecutadas como la necesidad individual parezca exigirlo. 32. (E) La jerarqua existe en todas las em presas. 33. (e) Cuantificar objetivos cuando sea posible hacerlo. 34, (E) El enfoque de sistema social

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considera as a la administracin. 35. (V) El planeamiento es una funcin fundamental de la administracin. 36. (b) 37. (I%) Todas las decisiones implican incertidumbre, pues se refieren al futuro. 38. (V) La rapidez es esencial. -. 39. (E) Las preguntas "Qu .pasara si...? " son contestadas por el planeamiento. 40. Un plan que indica la exacta secuencia cronolgica de tareas especficas necesarias para lograr el trabajo designado. Captulos 11-19 inclusive. 1. (F) Mucho comportamiento no formal contribuye de manera nica a la eficacia y satisfaccin del personal. 2. (d) 3. (y) 4. (V) 5. El medio que sirve para proveer el aspel to de cmo ejecutar una tarea en par. cular. 6. (V) 7. (F) La ventaja principal consiste en pensar en la organizacin a medida que se prepara el organigrama. Muestra la disposicin formal de las actividades, sus relaciones y quien realiza tales y cules actividades. 8. (d) Al organizar, las personas ocupan el primer lugar en importancia e inters. 9. (V) Por lo general, no se cambia con facilidad la estructura fijada. 10. (E) Son comunes las funciones de la empresa: producir, vender, y financiar. 11. (b) 12. (a3, b4, c2, dl 13. La obligacin de un individuo de realizar las tareas que le fueran asignadas de la mejor forma posible. 1. (V) El gerente que delega autoridad no lo hace en forma permanente. 2. (F) Ciertas camarillas poseen objetivos deseables desde el punto de vista del gerente. 10, (b) '17: (E) La teora de la fusin se refiere al individuo que usa a la organizacin para satisfacer sus objetivos y, a su vez, la organizacin lo utiliza para alcanzar los suyos.

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18. (e) Entre los enfoques comunes tenemos: el descendente, el ascendente y el de seguir los planes de trabajo. 19. Cuatro cualesquiera de entre las siguientes: a) asesora del personal jerrquico (staff), b) de servicio del personal jerrquico (staff), e) de control del personal jerrquico (staff), d) funcional del personal jerrquico (staff), e) ayudante, f) del personal jerrquico general (staff). 20. (b) 21. (V) Creado por el superior que busca ayudantes que colaboren con l. 22. (V) 23. (d) 21. (a) 25. a) Habilidad, b) Personalidad, e) Nivel social. 26. (f) La participacin reconoce el deseo individual de sentirse importante y de contribuir al progreso. , , 27. (e) Se llama asesoramiento obligatorio jerrquico (staff). 28. (b) 29. (a)3, (b)1, (c)2. 30. (E) Explicar "por qu" hace que se confe en la orden. 31. (a) 32. (e) El mando correcto conviene a todo el personal. 33. (E) El gerente debe comprobar ciue la orden se cumpla, o dejarla sin efecto si no es necesaria. 34. (F) Es comn el exceso cuando el tema tiene solo inters incidental para el receptor. 35, (g) 36. La diferencia entre lo que el comunicador cree haber trasmitido y lo que el receptor cree haber recibido. 37. (V) 38. (F) 39. (V) 40. (V) 41. (F) La creencia en la comunicacin informal es elevada, y a veces resulta til al gerente. Captulos 20-27 inclusive 1. (V) 2. (y) 3. (d) 4. (d) 5. (E) Incluye tambin entrevistas para discutir la evaluacin con el titular.

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6. (F) 7. (a) La relacin fomentada por el lder o la confianza de los subordinados en el lder, (b) el grado en que los cargos de los subordinados tienen las tareas . estructuradas, y c) el grado en que el poder es inherente a la posicin de lid erazgo. 8. (u2, b I, c3). 9. (e) El control, es un medio para el fin, que es el objetivo. 10. (b) 11. (V). 12. (b) 13..Que l puede proyectarse mental y emocionalmente a la situacin del empleado. 14. (a) 15. (a) Realizaciones, (b) Comportamiento. 1 6. (e) 17. La evaluacin del rendimiento y, si es necesario, corregir lo hecho para asegurar la obtencin de los resultados de acuerdo con el plan. 18.. (b) 1.9 (d) PPBS, es sistema. de planeamiento, programacin y presupuesto. 20 (F) El valor de uso es importante en el anlisis de valor. 21. Aquellos casos en que las comparaciones revelan desviaciones , mucho mayores de lo que se considera normal. 22. (F) Las corrige antes, como en el control estadstico de calidad. 23, (hl) Exige demasiado papeleo. .24. (b) 25. (V) 26. (E) El control estadstico de calidad es preventivo y tambin correctivo. 27. (d) 28. (E) El control est interrelacionado con las otras funciones fundamentales de la administracin, en especial el planeamiento. 29. (e) 30. (a) 31. (E) La desviacin estndar es un concepto de estadstica. 32. (d) 33. (V) 34. 11. (F)

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35. (V) Debido, en primer lugar, a la creciente disponibilidad de conocimientos y a los cambios que suceden. 36. (V) 37. (E) Est en crecimiento y ampliacin. 38. (F) Esta es una consideracin de tipo econmico. 39. (e) 40, (V) Considerando los 'progresos logrados y las predicciones de los cientficos del comportamiento.

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