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el tiempo, de las cantidades y calidades solicitadas, de todos los elementos necesarios para la produccin: hombre, mquinas, herramientas y materiales, ordenar esta disposicin, verificar cmo se lleva a cabo esta previsin y producir informacin referente a su cumplimiento.
TRABAJO DE GRUPO 1
Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo se planifica la Produccin en su empresa y quin lo hace? 2. Qu tipo de Control de la Produccin se realiza y quin lo hace? 3. Qu resultados esperara en su Organizacin al implementar el Planeamiento y Control de la Produccin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus
Definicin de PCP
Conjunto de planes sistemticos y acciones encaminados a dirigir la produccin de forma que los elementos del programa de fabricacin estn relacionados entre s y con la totalidad o sea, se trata de controlar los tres elementos, hombre, mquinas y materiales, para producir, no solo en la cantidad correcta, sino de la calidad adecuada, y todo ello en el tiempo preciso que permita fijar a la
Funciones
Control de produccin: coordinacin y control de la planificacin, programacin y produccin. Verificar el cumplimiento de lo planeado. Preparacin de rdenes de fabricacin: preparacin y distribucin de los documentos necesarios de trabajo. Programacin: determinacin de que, cuanto y cuando realizar cada fase de las actividades.
Funciones
Oficina de produccin: tambin llamada ingeniera de procesos, debe determinar cientficamente cmo, dnde y a que costo puede fabricarse y montarse eficientemente Una pieza, subconjunto o conjunto de un producto que ha sido proyectado por la oficina tcnica o ingeniera del producto. Mtodo de trabajo, secuencia de operaciones, puesto de trabajo y tiempos de fabricacin, ficha de instrucciones, hoja de ruta, etctera. Control de costos: anlisis y control de los costos.
Funciones
Control de tiles: proyecto, pedido, registro, almacenaje, reparacin y reposicin de tiles y herramientas. Control de existencias o inventarios: suministro de materiales de la clase adecuada en el lugar debido, en la cantidad exacta y a su debido tiempo. Lanzamiento: orden ejecutiva al taller de llevar a cabo el trabajo programado. Planificacin detallada: descomposicin del plan general en planes parciales.
Funciones
Activacin o Impulsin: accin emprendida para mantener el ritmo de trabajo (activacin o seguimiento). Pronstico de ventas y plan maestro de produccin: determinacin de los volmenes o ritmos de produccin. Transporte o movimiento interno: Recepcin y despacho de materiales:
Principios
El tipo de fabricacin, y no la clase del producto, determinan el sistema necesario Un factor determinante es el nmero de piezas a controlar La complejidad varia directamente con el nmero de conjuntos a controlar. El tiempo es el comn denominador de toda programacin
Principios
El principio de excepcin debe ser seguido, siempre que sea posible, al informar sobre el progreso de las fases del control. Sin noticias, hay buenas noticias. El verdadero control de la produccin es un control a priori que precede al hecho. Mientras que el registro o recogida de datos deriva slo de un control a posteriori o sea despus del hecho
Principios
o Programa: autorizacin escrita para producir cierta cantidad en cierto tiempo de determinado producto. o Plano: instruccin de la oficina tcnica de cmo es el producto. o Lista de piezas o materiales: lista de todas las materias primas y de las piezas o elementos que componen el producto. o Ficha de fabricacin: informacin sobre tiempos, modo y dispositivos y herramientas necesarios para fabricar la pieza.
las operaciones de montaje se necesita tener en cuenta mayor nmero de elementos que los necesarios en el caso de fabricacin de piezas, como: las listas de piezas, control de material, mtodo de acumulacin y mtodo de almacenaje. Equilibrado o balanceado de lneas.
tambin una oficina central de control de produccin para suministrar informacin de la marcha a sus clientes o a su departamento de ventas. Este problema es mucho ms sencillo para el subcontratista. El utillaje y a veces el material, son tambin suministrados por el fabricante
trata?: Esta cuestin es menos sencilla que las otras dos, a menos que la divisin o taller se dedique a uno y otro entre los dos tipos extremos de fabricacin, es decir, bajo pedido o elevada repeticin, en serie o para almacn. El problema consiste en que un gran porcentaje de la fabricacin queda comprendido entre estos extremos.
bsicos de la divisin o taller?: La respuesta a esta pregunta presenta otra vez una gradacin. Puede no haber programacin, planos, listas de piezas o fichas de fabricacin, o puede ser posible utilizar datos bsicos, tal como estn, o con algunos pequeos cambios o adiciones.
produccin deben modificarse para adaptarse a las condiciones individuales especficas. Ello no resulta difcil para el personal experimentado en el control de la produccin, pero hace casi imposible el dar una relacin exacta de mtodos de control de produccin sin intercalar observaciones o descripcin de modificaciones
produccin es el punto por donde se debe empezar, ya que se trata del primer escaln de un sistema coordinado de control de produccin. Es el enlace entre el departamento de ventas y el taller, y la fuente de toda informacin suministrada al taller o, viceversa, al cliente va ventas
Grado de centralizacin
Descentralizado: el jefe de fabricacin y los capataces ejecutan todo el planeamiento y tomas las decisiones relativas a l: tamao de lotes, procesos, mtodos, etc. Sema centralizado: en este caso puede existir un departamento o persona que efecta el planeamiento de la produccin pero que acta en forma consultiva. Centralizado: aqu tendramos la existencia de un departamento o responsable
Se diferencian ambos planes, lo que no est reido con el hecho de que el plan detallado pueda considerarse como la visin de la primera parte del plan maestro con una subdivisin en intervalos y un grado de detalle mayor.
GRACIAS
FIN DE PRIMERA SESION
TRABAJO DE GRUPO
Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Qu beneficios podran lograr si planificaran su produccin? 2. Qu funciones de la planificacin de la produccin deben priorizarse en su Organizacin? 3. Qu relaciones identifica entre el rea de Produccin y las otras reas de su Organizacin? 4. Qu tipo de informacin especfica circula entre Produccin y las otras reas de su Organizacin? Una vez contestadas las preguntas, cada grupo da a conocer sus respuestas y luego se realiza un intercambio de ideas abierto y
El pronstico de la demanda
Es estimar las ventas de un producto durante determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la compaa en ellos.
puede suceder o esperar. Son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y toma de decisiones
en la planeacin presupuestaria y el control de costos. El mercadeo para planear nuevos productos. En produccin para la planeacin de la capacidad, la distribucin de instalaciones, y la misma planeacin, programacin de la produccin e inventarios.
Componentes de la demanda.
Demanda promedio de un
periodo. Tendencia. Elemento estacional. Elementos cclicos. Variacin aleatoria. Correlacin propia.
Mtodo Delphi
Grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila los resultados y prepara otro cuestionario que tambin le presenta al grupo. As el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe nueva informacin y a que nadie esta sujeto a influencia alguna por presin del grupo ni de personas
Investigacin de Mercado
Rene datos por distintos medios (encuestas, entrevistas, etc.) a efecto de comprobar hiptesis sobre el mercado. Se aplica para pronosticar las ventas a largo plazo y las de productos nuevos.
Raz de Pasto
Se rene informacin de las personas que estn en un extremo de la jerarqua (clientes) y se ocupan de aquello que se pronosticar.
Mtodos Cuantitativos
Aplican una variedad de modelos matemticos que utilizan datos histricos (series de tiempo) y/o variables causales para pronosticar la demanda.
Caractersticas:
Relacionan variables internas o externas con los niveles de demanda, lo que brinda una visin amplia del sector. Los costos que implican son de medios a bajos y usualmente requieren de equipo de cmputo.
Horizonte:
Son ms tiles para elaborar pronsticos a mediano plazo de productos o servicios existentes y para el diseo de estrategias de marketing, produccin y contratacin de personal.
Series de Tiempo
Una serie de tiempo es un conjunto de observaciones producidas en determinados momentos durante un periodo, semanal, mensual, trimestral o anual, generalmente a intervalos iguales
Series de tiempo
Estacionalidad
Cuantitativo s
Tendencia
Promedio
Aleatoriedad
A A A ... A t 1 t 2 t 3 tn F t n
Dnde:
F1 = Pronstico para el periodo futuro. N = nmero de periodos que se promediarn. At-1= Hechos ocurridos en el periodo pasado. At-2, At-3 y At-n = Hechos ocurridos en dos periodos anteriores, en tres periodos anteriores y as hasta n periodos anteriores.
histricos, llega un momento donde las demandas reales que se agregan no modifican el pronstico futuro.
Se caracteriza porque todas las demandas tienen el mismo peso o importancia, se puede emplear un promedio movible de 2 a 20 periodos, pero al tomar la decisin hay que continuar usando el mismo nmero de periodos
Cuando los datos de la demanda son poco variables se recomienda tomar bastantes periodos y viceversa.
Ejemplo
Una empresa desea conocer la tendencia que tendr para el siguiente periodo de la produccin del artculo XX, para lo cual ha obtenido la informacin del sector dentro de su rea de influencia. Se solicita: a. Hallar el pronstico mediante el promedio mvil. b. Calcular el periodo tpico para el periodo 23. c. Interpretar los resultados.
PERIODO PRODUCCI ON
1 593
2 570
3 486
4 854
5 797
6 362
7 594
8 271
9 45
10 254
11 433
PERIODO PRODUCCI ON
12 529
13 994
14 319
15 610
16 748
17 832
18 193
19 720
20 415
21 536
22 850
Solucin
Asumiendo un intervalo de n=5
Solucin
Note que el pronstico para el perodo 23 ser de 542,8 donde adems aparecer el grfico siguiente
Media mvil
1200 1000 800 600 400 200 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 Punto de datos
Valor
Real Pronstico
Se usa cuando
forma de datos, porque un nuevo pronstico del periodo requiere que sumemos datos nuevos y que eliminemos datos ms antiguos.
Requiere
una
cantidad
importante
de
datos
histricos.
Para n datos puede resultar tedioso
Ejemplo: La empresa Barcel S.A. de C.V. desea elaborar el pronstico de ventas (o de la demanda ) para uno de sus productos de mayor demanda en el mercado se le conoce como chicharrones Barcel , este pronstico de la demanda si requiere para el mes de octubre de 2003, para lo cual se debe considerar que n= 2, 3, 4. sabiendo que los ltimos meses el rea de mercadotecnia ha registrado la int. histrica que se indica en la siguiente en la siguiente tabla Cuando n= 2
Periodos Mensuales Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Demanda (D) Pronsticos (P) (D-P) (D-P)2
30 35 28 20 25 30 35
Agosto
Septiembre Octubre
40
50 ?
32.5
37.5 45
7.5
12.5
56.25
156.25 = 478.5
Cuando n= 3
Periodos Mensuales
Demanda (D)
Pronsticos (P)
(D-P)
(D-P)2
30 35 28 20 25 30 35
31 27.66 24.33 25
Agosto
Septiembre Octubre
40
50 ?
30
35 41.66
10
15
100
225 585.21
Cuando n= 4
Periodos Mensuales Demanda (D) Pronsticos (P) (D-P) (D-P)2 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 30 35 28 20 25 30 28.25 27 -3.25 3 10.56 9
Julio
Agosto Septiembre
35
40 50
25.75
27.5 32.5
9.25
12.5 17.5
85.56
156.25 306.25
Octubre
38.75
567.62
Nota: En base a esta tcnica podemos decir en conclusin que el mejor pronstico es de 45 unidades porque (D-P)2 es menor con respecto a los otros datos.
2.
Por lo general el pasado ms reciente es el indicador ms importante de lo que podemos esperar para el futuro, y por tanto este debe tener mayor peso.
3.
Cuando los datos son variables se debe determinar los pesos en consecuencia; es decir, se le asignara mayor peso a las mayores demandas y menor peso a las menores demandas.
Desventaja: su uso es ms complicado y caro que el mtodo exponencial aminorado. Se necesitan bastantes datos. Los costos de obtener y actualizar datos pueden ser altos.
Ejemplo: Las ventas de cobertizos de una empresa X, se muestran en la columna central de la siguiente tabla. A la derecha se da el promedio mvil de tres meses.
Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio
(10+12+13)/3 = 112/3 (12+13+16)/3 = 13 2/3 (13+16+19)/3 = 16 (16+19+23)/3=19 1/3 (19+23+26)/3 = 22 2/3 (23+26+30)/3= 26 1/3 (26+30+28)/3= 28 (30+28+18)/3 = 25 1/3 (28+18+16)/3 = 20 2/3
Agosto
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
30
28 18 16 14
Vemos que el pronstico para diciembre es de 20 2/3 . Para proyectar la demanda de cobertizos en enero prximo, sumamos las ventas de octubre, noviembre y diciembre entre 3: pronstico para enero = (18+16+14)/3 = 16
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestin de Operaciones
Siguiendo con el ejemplo anterior. Esta empresa decidi pronosticar las ventas de cobertizos ponderando los ltimos tres meses como sigue:
Ponderacin Aplicada 3 2 1 6 Periodo ltimo mes o ms reciente Hace dos meses Hace tres meses Suma de ponderaciones
Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
(3x13)+(2x12)+(10) /6 = 12 1/6 (3x16)+(2x13)+(12) /6 = 14 1/3 (3x19)+(2x16)+(13) /6 = 17 (3x23)+(2x19)+(16) /6 = 201/2 (3x26)+(2x23)+(19) /6 = 235/6 (3x30)+(2x26)+(23) /6 = 271/2 (3x28)+(2x30)+(26) /6 = 281/3 (3x18)+(2x28)+(30) /6 = 231/3 (3x16)+(2x18)+(28) /6 = 18 2/3
Demanda de Ventas
25
15
10
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Mes
Exponencial Aminorado
Ft Ft 1 ( At 1 Ft 1 )
Dnde: F1 = Pronstico exponencialmente aminorado para el periodo t. Ft-1= El pronstico exponencialmente aminorado para el periodo anterior. At-1= La demanda real en el periodo anterior. a = La tasa deseada de respuesta o la constante de atenuacin.
Aminorado
(Suavizacin
Exponencial)
Considera que los datos ms recientes indican mejor el futuro que los de un pasado distante, Es ms fcil de usar y es ms lgico Se usa cuando los cambios de tendencia no son muy grandes o pronunciados Es la tcnica ms utilizada para pronosticar a corto plazo
DATOS
alfa (), constante de atenuacin, tasa de reaccin, El pronstico ms constante de La demanda real reciente ajuste que ocurri en ese (pronstico del exponencial, periodo ltimo periodo) parmetro suavizador. (0<= <=1)
demanda relativamente estable o uniforme. Entre la demanda real y la proyectada hay una diferencia pequea
una demanda inestable, se da mayor importancia al crecimiento o disminucin registrada recientemente, si continua la tendencia de la demanda el alfa es an mayor.
Ventaja
Los modelos exponenciales son ms acertados (que
Desventaja
Cuando
la serie de demanda muestran tendencia significativa, se debe usar un alfa alto, sin embargo los resultados del exponencial aminorado se retrasan.
Ejemplo: En Enero, un distribuidor de automviles predijo que la demanda para Febrero sera de 142 camionetas Ford. La demanda real de febrero fue de 153 autos. Si empleamos la constante de suavizado que eligi la administracin , = 0,20, podemos pronosticar la demanda de marzo mediante el modelo de suavizamiento exponencial. Sustituyendo los datos del ejemplo en la frmula, obtenemos. (suavizamiento exponencial)
Nuevo pronstico (para la demanda de marzo) = 142 + 0,20 (153 142) = 142 + 2,2 = 144,2 siempre ser dada. Se encuentra en un intervalo entre 0,05 y 0,50.
Si es alta, o sea 0,5 el pronstico se basa en los datos ms recientes. Si es baja, o sea 0,1el pronstico da poca importancia a la demanda reciente y toma en cuenta los valores histricos de muchos perodos.
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestin de Operaciones
Si Ft denota el pronstico en el periodo t, y At denota la demanda real del periodo t, el error de pronstico (o desviacin) se define como:
MAD =
real - pronstico n
Veamos un ejemplo
Durante los ltimos 8 trimestres, el Puerto de Valparaso ha descargado de los barcos grandes cantidades de grano. El Jefe de Operaciones del puerto quiere probar el uso de suavizamiento exponencial para ver que tan bien funciona la tcnica para predecir el tonelaje descargado. Supone que el pronstico de grano descargado durante el primer trimestre fue 175 toneladas. Se examinan dos valores de . = 0,10 y = 0,50.
La siguiente tabla muestra los clculos detallados slo para = 0,10
Pronstico Pronstico Redondeado con = 0,50
Pronstico del periodo anterior Demanda real en periodo anterior
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9
175
178
173 166 170 180 193 186 184
173 = 174,75+0,10 (159-174,75) 173 = 173,18+0,10 (175+173,18) 175 = 173,36+0,10(190-173,36) 178= 175,02+0,10(205-175,02) 178 = 178,02 + 0,10 (180-178,02) 179 = 178,22 + 0,10 (182-178,22)
Para evaluar la precisin de ambas constantes de suavizado, calculamos los errores de pronstico en trminos de desviaciones absolutas y MAD
Toneladas reales Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 Descargadas 180 168 159 175 190 205 180 182 Pronstico Redondeado con =0,10 175 176 175 173 173 175 178 178 Desviacin Absoluta Para =0,10 5 8 16 2 17 30 2 4 Pronstico Redondeado con =0,50 175 178 173 166 170 180 193 186 Desviacin Absoluta Para =0,50 5 10 14 9 20 25 13 4
84
100 12,50
MAD =
desviaciones n
10,50
Con base en este anlisis, una constante de suavizado de =0,10 es preferible a =0,50 por que su MAD es ms pequea. Se debe encontrar la constante de suavizado con el menor error de pronstico.
Error cuadrtico Medio (MSE): Es una segunda forma de medir el error global del pronstico. El MSE es el promedio de los cuadrados de las diferencias entre los valores pronosticados y observados. Su frmula es:
MSE =
(errores de pronstico)
n
Gestin de Operaciones
Pronstico
Redondeado con =0,10 175 176 175 173 173 175 178 178
2
(Error)
2
1 2 3 4 5 6 7 8
5 = 25
2 2
MSE =
(errores de pronstico) n
= 1.558 / 8 = 194,75
Usando un = 0,50 se obtendra un MSE de 201,5. Por lo tanto el = 0,10 es una mejor eleccin por que se minimiza el MSE.
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestin de Operaciones
Error porcentual absoluto medio (MAPE): Este se calcula como el promedio de las diferencias absolutas entre los valores pronosticados y los reales y se expresa como porcentaje de los valores reales. Es decir, si hemos pronosticado n periodos y los valores reales corresponden a n periodos, MAPE, se calcula como:
MAPE =
100
i=1
Gestin de Operaciones
1 2 3 4 5
100(5/180) = 2,77% 100(8/168) = 4,76% 100(16/159) = 10,06% 100(2/175) = 1,14% 100(17/190) = 8,95% 100(30/205) = 14,63% 100(2/180) = 1,11% 100(4/182) = 2,20%
6
7 8
205
180 182
175
178 178
= 45,62%
MAPE =
Relaciones Causales
Para que sea valiosa desde el punto de vista de una proyeccin cualquier variable independiente debe ser un indicador anticipado. Por ejemplo la venta de paraguas depende de la cantidad de das lluviosos. Esto es una RELACIN CAUSAL
Regresin Simple
Anlisis de Regresin Lineal Mnimos cuadrados
Y a bx a y bx
2
xy nx y b x nx
2
Los siguientes datos relacionan las cifras de ventas de un bar de un pequeo Hotel, con el nmero de huspedes registrados esa semana:
semana
Huspedes
1
2 3 4
16
12 18 14
$330
270 380 300
200
150
100
50
12
16
20
Ventas, y
330
270 380 300 y = 1.280
Huspedes,x
16
12 18 14 X = 60
2
x
256
144 324 196
xy
5.280
3.240 6.840 4.200
x = 920
xy =19.560
X = 60 = 15 X= n 4
y y=
= 1.280 = 320 4
b =
xy - n x y x - nx
2 2
920- (4) ( 15 )
= 360 = 18 20
a = y - b x = 320 18(15) = 50
La ecuacin de regresin estimada es, por lo tanto,
y = 50 + 18 x
Ventas = 50 + 18 (huspedes)
Si el pronstico es de 20 huspedes la semana siguiente de cunto se esperan que sean las ventas?
y = 50 + 18 x
Ventas = 50 + 18 (huspedes)
Demanda histrica
200
150
100
50
12
16
20
S y,x
( y yc ) 2
n-2
donde:
y = valor de y de cada dato puntual yc = valor calculado de la variable dependiente, a partir de la ecuacin de regresin. n = nmero de datos puntuales
Esta ecuacin puede resultar ms fcil de usar. Ambas frmulas entregarn el mismo resultado
S y,x =
y 2 - a y - b xy
n-2
Demanda histrica
12
16
20
108.900
72.900 144.400 90.000 y = 416.200
2
S y,x =
y 2 - a y - b xy n-2
S y,x =
60
7,74 $ en ventas
r=
n
2
n x -
xy 2
x n
2
y
2
y -
r= +1
X y y
X
Correlacin negativa perfecta No hay Correlacin r= 0 r= -1
Ventas, y
330 270
Huspedes,x
16 12
x
256 144
xy
5.280 3.240
380
300 y = 1.280
18
14 X = 60
2
324
196 x = 920
6.840
4.200 xy =19.560
r=
1.440 2.112.000
= 0,993619798
Correlacin positiva r= 0< r <1
Regresin Lineal Mltiple La regresin mltiple es una extensin prctica del modelo simple de regresin que acabamos de ver. Nos permite construir un modelo con varias variables independientes en lugar de slo una variable. Por ejemplo, si en el ejemplo anterior se desea incluir el alza en los pasajes de los huspedes, la ecuacin apropiada sera: y = a + b1 x1 + b2 x2
y a
S B Bm (M ) Bh ( H ) Bi ( I ) Bt (T )
13-3
Y ' a b1 X 1 b2 X 2
X1 y X2 son las variables independientes. a es la intercepcin en Y. b1 es el cambio neto en Y por cada cambio unitario
en X1, manteniendo X2 constante. Se denomina coeficiente de regresin parcial, coeficiente de regresin neta o bien coeficiente de regresin.
13-4
Y ' a b1 X 1 b2 X 2 ...bk X k
El criterio de mnimos cuadrados se usa para el
desarrollo de esta ecuacin. Como estimar b1, b2, etc. es muy tedioso, existen muchos programas de cmputo que pueden utilizarse para estimarlos.
Regresin mltiple
Cunto de la variacin en las ventas se explica por
los gastos de publicidad, precios y nivel de distribucin? Cul es la aportacin de los gastos de publicidad para explicar la variacin de las ventas si se controlan los precios y la distribucin? Que ventas se esperaran dados tantos gastos de publicidad, precios y distribucin?
Regresin mltiple
Ejemplo: Suponga que al explicar la opinin de una
ciudad, se toman en cuanta dos variables: importancia concedida al clima y tiempo de residencia.
La ecuacion resultante podria ser: Y = 0.33732 + 0.48108 X1 + 0.28865 X2 O bien Opinin= 0.33732 + 0.48108 (tiempo) + 0.28865
(importancia)
Ejemplo
Se selecciona una muestra de 34 tiendas de una
cadena de supermercados para hacer un estudio de mercado de QmniPower. Todas tienen aproximadamente el mismo volumen mensual de ventas. Aqu se consideran dos variables independientes: el precio de una barra de OmniPower medido en centavos (X1) y el presupuesto mensual para gastos de promocin en tienda, medido en dlares (X2). Por lo general, los gastos de promocin en tienda incluyen seales y exhibidores, cupones y muestras gratuitas. La variable dependiente Y es el numero de barras de OmniPower vendidas en un mes. Los siguientes resultados OMNI son del estudio en una prueba de mercado.
2 = = 52093677.44=0.7577
SSR= Suma de cuadrados de la regresin SST= suma total de cuadrados
39472730.77
2 = 1 1 2
1 = 1
r2 Ajustada: El coeficiente de determinacin r2 mide la variacin en Y que ese explica por medio de la variable independiente X, en e modelo de regresin de regresin lineal simple. En la regresin mltiple, el coefiente de determinacin mltiple representa la proporcin de la variacin en Y que se explica por medio de un conjunto de variables independientes: El coeficiente de determinacin (r2 = 0.758) indica que el 75.8% de la variacin en las ventas se explica por la variacin del precio y los gastos de promocin. Sin embargo algunos especialistas proponen que al tratar con modelos de regresin (341) mltiple , se debe utilizar r2 ajustada, parar reflejar el numero de variables 2 = 1 1 0.7577 (3421)=1-0.2579=0.7421 independientes en el modelo y el tamao de la muestra De ah que el 74.2% de la variacin de las ventas se explica mediante el modelo de regresin, ajustado para el nmero de variables independientes y el tamao de la
H0 = B1 =..BK = 0 ( No existe relacin lineal entre la variable dependiente y las variables independientes) H1 = Por lo menos una Bj 0 (Relacin lineal entre la variable dependiente y al menos una de las variables independientes) F es igual a la medida cuadrtica de le regresin (MSR) dividida por la media cuadrtica del error (MSE) F=
Utilizando el nivel de significancia de 0.05, Valor de F = 48.477 > 3.32, p= 0.000 < 0.05, se rechaza H0 y se concluye que al menos una de las variables independientes (precio y/o gastos promocionales) se relaciona con las ventas.
b0 = 5837.52 b1= -53.217 b2= 3.613 Por tanto la ecuacin de regresin es: Y= 5837.52 53.217 X1 + 3.6131 X2 Yi = Pronstico de ventas mensuales de barras de OmniPower para la tienda i X1i = Precio de una barra de Omni Power (en centavos) en la tienda i X2i = Gastos de promocin mensual en tienda (en dlares) en la tienda i La pendiente del precio con las ventas de OmniPower (b1 = -53.217) indica que, para una cantidad dada de gastos promocionales, se estima que la media de ventas de OmniPower se reduzca en 53.2173 barras mensuales por cada centavo que se aumente al precio. La pendiente de los gastos promocionales con ventas de OmniPower (b2= 3.613), indica que, para un precio dado, se estima que la media de ventas de OmniPower aumentar en 3.613 barras por cada dlar adicional gastado en promocin.
Conclusiones
Tales estimaciones le permiten entender mejor el
efecto que probablemente tendrn en el mercado las decisiones referentes el precio y promocin. Por ejemplo, se estima que una reduccin de 10 centavos en el precio aumentar las ventas en 532.17 barras considerando una cantidad fija de gastos promocionales al mes. Se estima que un aumento de $100 dlares en gastos de promocin aumentar la media de ventas en 3.613 barras, para un precio dado.
relacionar sus Ventas en funcin del numero de pedidos de los tipos de software que desarrolla (Sistemas, Educativos y Automatizaciones Empresariales), para atender 10 proyectos en el Y x1 x2 x3 presente ao. 440 50 105 75
455 470 510 506 480 460 500 490 450 40 35 45 51 55 53 48 38 44 140 110 130 125 115 100 103 118 98 68 70 64 67 72 70 73 69 74
Un procedimiento general para la previsin de la demanda de las piezas de repuesto basado en su fiabilidad operacional se ramifica en otros ms especficos, elaborados en virtud de los componentes principales de todo sistema de previsin de la demanda y que son: Determinacin de la situacin actual. Recopilacin y anlisis de la informacin. Determinacin del mtodo de pronstico ms adecuado. Monitoreo y control del pronstico.
computadora. Manufactura Integrada por computadora Ingeniera Asistida por computadora. MRP (Material Requirement Planning) es el mtodo usado para derivar el calendario maestro de la produccin (MPS) apartir de pronsticos y/o rdenes de venta MRP II incluye todo el MRP y tambin integra la capacidad de planeacin de los requerimientos (CPR), planeacin de la produccin y control de las actividades
Pronsticos cualitativos Series de tiempo * promedios mviles * Suavizamiento exponencial * Regresin lineal Causal * Anlisis de regresiones
Largo
Ejemplo: El da 31 de enero un vendedor de verduras del mercado de La Soledad desea determinar cuntas zanahorias comprar para vender durante el mes de febrero. l ha identificado un patrn ms o menos estacionario en sus ventas y decide emplear el mtodo de promedios mviles simples para obtener su pronstico de ventas. Llene la tabla siguiente usando una magnitud de promedio mvil igual a 3 y obtenga el pronstico de venta de zanahorias de febrero.
Tarea: La empresa Alfa fabricante de conexiones de plstico, desea estimar la demanda de uno de estos productos que se llama codo de 90x 25mm. Esto es para el mes de marzo de 2003 p/ lo cual cuenta con la informacin histrica que se indica. Para efectuar los clculos se debe considerar que n=2,3,4. A partir del mejor pronstico indique si la produccin de codos de 90x 25mm crece o decrece y en consecuencia indique que acciones.
Periodos Mensuales Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Demanda (D) 10 20 20 30 32 27 18 30 25 22 15 17 16 20 18 20 ? Pronsticos (P) (D-P) (D-P)2
GRACIAS
FIN DE SEGUNDA SESION
Planificacin de la capacidad
Ing Jos Garca Rossel
TRABAJO DE GRUPO
Conformar grupos no mayor a siete personas y responder las siguientes preguntas: 1. Cmo establece las especificaciones del producto que se elabora en su Organizacin? 2. Qu elementos o caractersticas del producto priorizan? 3. Cmo es el Proceso de Fabricacin del Producto en su empresa? 4. Qu herramienta utiliza en su empresa para realizar el Proceso de Fabricacin? Una vez contestadas las preguntas, y concluido el trabajo, cada grupo da a conocer sus respuestas y expone el tema, luego se intercambian ideas entre los grupos de manera abierta y controlada.
CAPACIDAD
: La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo.
que puede obtenerse de un proceso. Se mide en unidades de salida por unidad de tiempo. La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es la capacidad para la que se diseo el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera optima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de
Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en funcin de la demanda que se desee satisfacer en el futuro. De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la
que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable Es el de determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de capital (instalaciones equipos y maquinaria fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad. El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto critico en el ritmo de respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus polticas de inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia.
Una de las actividades ms complicadas en un proceso de determinacin de la capacidad es la eleccin de la UNIDAD DE MEDIDA
Planta B
Economas de escala
Cantidad producida
ECONOMAS DE ESCALA
Con mayores volmenes: Los costos fijos se reparten sobre un nmero mayor de unidades Se pueden obtener mayores descuentos por cantidad en las compras
DESECONOMAS DE ESCALA
Costos adicionales: Horas extra Programacin ineficiente Fallos en las mquinas por falta de mantenimiento preventivo Menor contribucin individual de cada trabajador Menor comunicacin
EQUILIBRIO de CAPACIDAD
En una planta con equilibro perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etc. No obstante, en la prctica siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseo perfecto
INPUT OUTPUT
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Holguras de capacidad
Es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).
COLCHONES de CAPACIDAD
Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las prdidas temporales de su capacidad de produccin. Es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio (en trminos de capacidad Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin efectiva) es inferior al 100%:
FLEXIBILIDAD de la CAPACIDAD
Plantas flexibles (modificables en tiempo cero): utilizando equipamiento mvil, paredes falsas e infraestructuras reutilizables y fcilmente accesibles Procesos flexibles: sistemas de produccin flexible y equipamiento simple
FLEXIBILIDAD de la CAPACIDAD
Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen mltiples habilidades y capacidad para cambiar de una tarea a otra Utilizacin de capacidad externa: mediante la subcontratacin y la capacidad compartida
Enfoques de la planificacin
A largo plazo (mayor a un
Fase 2
Cap: 30u. Cuello de botella
Fase 3
Cap: 40u.
Mediciones ms especficas
Capacidad de diseo: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser alcanzada. Capacidad efectiva: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev situaciones como mantenimiento de maquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la
Mediciones ms especficas
Utilizacin: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna maquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s. Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.
INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso
La eleccin de la unidad de medida a emplear para la planificacin y control de la capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de resolver, esto porque se ve afectado por mltiples circunstancias (tipo de configuracin y proceso productivo, nmero y
En algunos casos (muy especficos) la eleccin de la unidad de medida se da por lgica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o repetitivos y estn orientados al producto. En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por da).
En empresas que trabajan por funciones y con mltiples productos tcnicamente diferenciados, la eleccin de una medida de capacidad del lado del OUT_PUT se complica ms, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada (numero de muebles por da), esta medida recoge un mix de productos. Es ms difcil determinar en cuanto mayor variedad de productos exista. La ltima opcin que nos queda siempre es una valoracin monetaria ($ de produccin por semana).
El factor de utilizacin, U
Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir, sin embargo las horas productivas que deben compararse con las necesarias, son las realmente productivas. Se define el factor de utilizacin (U) como
El factor de eficiencia, E
Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no es una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para desarrollar un plan de produccin. Se necesita una medida de horas productivas homognea, basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una comparacin adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilizacin. Para obtener las horas productivas a h.e., basta multiplicarlas por factor de eficiencia (E), que sera igual al cociente entre nmero de horas estndar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.
Capacidad Disponible:
Despus de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de establecer la viabilidad de los planes de produccin, es preciso determinar la capacidad disponible para el horizonte de planeacin utilizado. La capacidad con la cual se disea el proceso se conoce como CAPACIDAD DISEADA.
Capacidad Disponible:
Una vez establecidas las condiciones normales de produccin, la capacidad disponible deber reflejar el volumen de Output que podr ser logrado por periodo de tiempo en las circunstancias normales de produccin (VOCNP en horas reales) para una eficiencia (E) y una utilizacin (U) reales del factor considerado. Entonces midindola del lado del InPut, la capacidad disponible seria igual a:
Ejemplo
Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada turno durante 5 das a la semana, con un factor de utilizacin de 0.9 y un factor de eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.
Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los factores que la conforman
La medicin de la capacidad en horas estndar permite una comparacin ms exacta y homognea con la carga planificada. Esta medida de capacidad disponible a mediano y corto plazo no debe tomarse como esttica e inamovible. Siempre se puede acudir a medidas transitorias de aumento a disminucin de capacidad
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Es la habilidad de incrementar o disminuir rpidamente los niveles de produccin, o de cambiar la capacidad de produccin de un producto o servicio a otro. Se logra con la combinacin de: PLANTAS FLEXIBLES: Son plantas con equipos fciles de instalar y fciles de desmontar, quiz lo mximo sean las plantas con tiempo de cambio cero. PROCESOS FLEXIBLES: Son sistemas de fabricacin flexibles, y equipos sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rpidos y a muy bajo costo. TRABAJADORES FLEXIBLES: Son trabajadores con mltiples habilidades y capacidad para cambiar con
anticipa el crecimiento futuro y disea la instalacin para que est lista y activa cuando la demanda aparezca. Se minimizan los costos de oportunidad por ventas perdidas. Esta estrategia es compatible cuando los costos de Mano de Obra representan una parte significativa de los costos de produccin total. Ej: operaciones de ensamblaje de productos pequeos como calzado.
Volumen
PROACTIVA
Capacidad de la planta
Exceso de capacidad Demanda
Tiempo
capacidad de planta no se aade hasta que no es vendido todo el output planificado para la instalacin. Esta estrategia es aplicable a operaciones con costos fijos elevados y bajos costos variables. Ej: embotelladoras,
Volumen
REACTIVA
Demanda
Tiempo
Volumen
NEUTRAL
Capacidad de la planta
Demanda
Tiempo
Colchones de capacidad
Utilizacin de modelos
MANTENIMIENTO DE TIEMPOS OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS MOVILIDAD DEL PERSONAL PROGRAMACION DE VACACIONES UTILIZACION DE RUTAS ALTERNATIVAS SUBCONTRATACION VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO REAJUSTE DEL TAMANO DE LOS LOTES DE PEDIDO
2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las proyecciones de la lnea de producto. Actualmente la empresa tiene 3 maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150.000 frascos por ano c/u, cada mquina requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de frascos disponibles, tambin se cuenta con 5 maquinas que pueden empacar hasta 250.000 bolsas de plstico por ao c/u, se requieren 3 operadores para cada mquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20 operadores de maquinas de bolsas. El total de las lneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y agregando la demanda anual de frascos y bolsas
Solucin:
Se podr ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el ao en curso (ao 1) La capacidad para empacar frascos es
3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de planeacin. Los clculos mostrados se repiten para los 5 aos.
Bolsas % de capacidad utilizada Requerimientos de maquinas Requerimientos de mano de obra 1 24 1.2 3.6 2 48 2.4 7.2 3 72 3.6 4 5 84 94 4.32 47
30 0.9 1.8
Fundamentos
1.La demanda de la mayora de
los artculos no es independiente, nicamente lo es la de los productos terminados. 2.Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes
Demanda Independiente
Aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa
Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc.
EL SISTEMA MRP
Comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes: 1. El plan maestro de produccin, contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa. 2. El estado del inventario, que recoge las cantidades de c/u de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. Ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. 3. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. El
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de produccin de
cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El plan de
aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la siguiente informacin:
El informe de excepciones,
que permite conocer que rdenes de fabricacin van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes.
Gestin de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas
Gestin de Stock
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivndose las
interviene debe tener asignado un cdigo que lo identifique: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento se le asigna un cdigo distinto. 2) Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de
OBJETIVO
Es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de Produccin
varios niveles de subensamble y ensamble; El producto final es costoso; El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, es grande; El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo; Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes)
Tipos de demanda
Independiente - Dependiente Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero tambin se comercializa en forma individual. Por ej.: repuestos
Estructura de Producto
Elemento Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes Componente Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o ms padres
PROCESOS PRODUCTIVOS
Qu es un proceso de produccin?
Es un sistema de acciones dinmicamente interrelacionadas orientado a la transformacin de ciertos elementos entrados, denominados factores, en ciertos elementos salidos, denominados productos, con el objetivo primario de incrementar su valor, concepto ste referido a la capacidad para satisfacer necesidades.
general, toda clase de bienes o servicios econmicos empleados con fines productivos; las acciones: mbito en el que se combinan los factores en el marco de determinadas pautas operativas, y los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un proceso productivo.
Qu es un producto?
Cualquier bien o servicio surgido de un proceso de produccin es su PRODUCTO. Los productos son el resultado colectivo del desarrollo de las acciones que componen el proceso de su produccin. Es decir que los productos son quienes disean el proceso de produccin, o ms concretamente, quienes definen las acciones que deben desarrollarse
Desde esta perspectiva, toda organizacin puede ser concebida como un proceso de produccin integral, orientado a objetivos finales y conformado por procesos de produccin particulares, cada uno de los cuales generadores de resultados productivos intermedios que contribuyen, colectivamente, a la obtencin de aquellos objetivos finales.
Qu es un factor productivo?
Son bienes o servicios utilizados para desarrollar las acciones que componen un proceso de produccin. Ninguna accin de un proceso de produccin puede desarrollarse sin que exista consumo de factores. Pueden reconocerse: Factores externos: bienes y servicios adquiridos en los mercados respectivos.
Existen otras menos conocidas categoras de factores externos que resultan de manejo indispensable para una correcta interpretacin de los procesos de produccin. Las mismas tienen que ver con circunstancias que se verifican en el lapso que media entre el momento de adquisicin M(a) y el momento de empleo M(e) de un determinado factor, al que se denomina
b) Segn su divisibilidad. parte del concepto de que cada factor tiene una unidad fsica elemental (asociada a la unidad natural en que se dispone) y otra unidad fsica de empleo (asociada al modo en que es demandado por las acciones del proceso): Factores divisibles: aquellos en que coincide la unidad elemental con su unidad de empleo (por ej. una materia prima adquirida y dispuesta en kilogramo y empleada en kilogramo). Factores indivisibles: corresponde a aquellos en que no coincide la unidad elemental con su unidad de empleo (por ej. una mquina
c) Segn su transferibilidad en el tiempo. Clasificacin vinculada con la posibilidad de que el factor en trminos de su unidad de empleo pueda, o no, ser aplicado a producciones sucesivas en el tiempo: Factores transferibles en el tiempo o almacenables: corresponde a los que sus unidades de empleo admiten la posibilidad de su almacenamiento, es decir su uso en un momento posterior al de su empleo presente (por ejemplo la materia prima que admita que el kilogramo que se consume hoy pueda, alternativamente, consumirse en un momento posterior). Factores intransferibles en el tiempo o no almacenables: corresponde a los que sus unidades de
d) Segn su transferibilidad en el espacio. clasificacin vinculada con la posibilidad de que el factor en trminos de su unidad de empleo pueda, o no, ser aplicado a producciones simultneas en el espacio: Factores transferibles en el espacio o de flujo flexible: corresponde a los que sus unidades de empleo admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o accin alternativamente a su empleo actual (por ejemplo la hora equipo en un proceso de produccin mltiple alternativo). Factores intransferibles en el espacio o de flujo rgido: corresponde a los que sus unidades de empleo no admiten la posibilidad de su uso en otro proceso o accin que no fuere la de su empleo actual (por ejemplo el
b) Segn el modo en que generan sus productos : Producciones Simples: Cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo nico... hablamos de produccin simple. Producciones Mltiples: Cuando existe un vnculo ..., definible en trminos tcnicos, entre varios productos, ... decimos que estos productos son (tcnicamente) interdependientes, o que nos encontramos con una produccin mltiple1. Esta circunstancia se da, ya sea ... en virtud, ..., de que para obtenerlos se pueda, o se tenga, que utilizar en comn, a ciertos factores de produccin, o bien porque ciertos factores se puedan imputar
Producciones Mltiples Alternativas: Si ... los factores de produccin se puedan aplicar alternativamente a la obtencin de uno u otro producto ... hablamos de produccin alternativa, (o) de productos alternativos. Producciones Mltiples Conexas: ... existe ... la produccin conexa ... cuando el proceso tcnico es tal que resulta imposible realizar un producto sin obtener al mismo tiempo uno o varios productos ms. ... la relacin existente entre los elementos constitutivos de una produccin conexa no es, siempre, tcnicamente inmutable; puede variar dentro de ciertos lmites. ... cuando la variedad de las elecciones tcnicamente posible es grande, nos acercamos al tipo de produccin al que hemos dado ...
c) Segn la disposicin de las acciones inmediatas . Flujo en lnea: Se caracterizan por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para producir el producto o servicio y, en consecuencia, por una distribucin de planta por producto, esto implica que los distintos factores productivos se disponen funcionalmente al logro del producto, o de los productos,
Flujo intermitente: Se caracterizan por una distribucin de planta por proceso, es decir por una organizacin integrada por centros de trabajo con tipos similares de habilidades, que generan servicios especficos slo a los productos que los demanden. En consecuencia, un ... producto fluir nada ms hacia aquellos centros de trabajo que requiera y se saltear los dems.
Flujo por proyecto: Se usan para producir un producto nico. Por lo general, cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo
TIPOS DE PRODUCCIN
1. Produccin Continua.Este tipo de Produccin se caracteriza por producir grandes lotes de producto uniforme para demandas conocidas. Ejemplos de Produccin Continua: - La Fabricacin de refrescos. - La Elaboracin de fideos. - La Elaboracin de helados.
2. Produccin a Pedido.- Este tipo de Produccin se caracteriza por fabricar productos de diferentes especificaciones de acuerdo al pedido especfico del cliente. En este tipo de Produccin se puede fabricar un lote de productos con las mismas caractersticas una nica vez, puesto que cada cliente realiza pedidos con exigencias diferentes. Ejemplos de Produccin a Pedido: - Fabricacin de muebles (juego de comedor). - Fabricacin de estantera metlica (para
EL USO QUE SE HACE DE TODOS ESTOS RECURSOS COMBINADOS DEFINE LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA, YA QUE GRACIAS A ESTOS RECURSOS EMPLEADOS ES POSIBLE FABRICAR O PRODUCIR LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE SE NECESITA.
Cantidad de Productos
- CANTIDAD.- Es el nmero de productos que se fabrica de acuerdo a la demanda que tenga la empresa. - PRODUCTOS.- Son los artculos acabados que vende la empresa como ser: queso, mantequilla, chocolate, sillas, mesas, etc.
Para calcular la Productividad se toma como base la Cantidad de Productos que se obtiene de un Recurso Disponible en un tiempo dado y se la expresa como la produccin de bienes o servicios en cierto nmero de horas-hombre o de horas-mquina
Ejemplo:
2 sombreros Productividad = ------------------hora-hombre Significa que un operario fabrica 2 sombreros en una hora. 3 chompas Productividad = ---------------hora-mquina Significa que una mquina de tejer produce 3 chompas en una hora.
.
.Al ser la Productividad una medida del uso de los Recursos Disponibles para fabricar una determinada Cantidad de Productos, su clculo es importante para conocer el grado de eficiencia con el que se utilizan estos Recursos Disponibles. Ayuda a identificar las causas de ineficiencia y de esta manera adoptar medidas de correccin para mejorar el desempeo y la productividad de la empresa. Dentro de las causas que ocasionan ineficiencia en la produccin se mencionan las siguientes:
1. Bajo rendimiento de hombres y mquinas. 2. Mtodos deficientes de Produccin 3. Trabajadores insatisfechos 4. Desperdicio y desechos innecesarios. 5. Inventarios excesivos 6. Equipo anticuado. 7. Supervisin inadecuada. 8. Mantenimiento inadecuado de las mquinas. 9. Material de baja calidad
CONTROL DE LA PRODUCCION
(REVISION Y SEGUIMIENTO)
4.
5. 6. 7.
8.
9.
Actividades donde se efecta el Control de la Produccin Control de Operaciones Control del Movimiento de Materiales Control de Herramientas Control de las Fechas de Ejecucin Control de la Cantidad y Calidad Control de las Reposiciones Control del Rendimiento en el Trabajo Control del Progreso de las rdenes Controlar todo el Movimiento
El siguiente Grfico resume las principales tareas de la TCNICA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIN, asociando a la tcnica o procedimiento del Plan Maestro de la Produccin..
DIAGRAMA DE FLUJO
USO Sirve para comprender la secuencia e interrelacin de los procesos hasta obtener el producto, mediante la utilizacin de una serie de smbolos predefinidos. Es muy til cuando se desee optimizar algunas lneas de proceso, previa identificacin de mejoras o simples reajustes. Se debe eliminar aquella actividad que no aporta valor al producto. Permite as mismo, analizar la posibilidad de racionalizar recursos de un solo vistazo. Definimos Proceso como el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan para aadir valor y transformar los elementos de entrada en productos de salida, a satisfaccin del cliente.
SIMBOLOGIA actividades de inicio y INICIO final de la fabricacin del DESCANSO producto. b) Realizar un inventario de INSPECCION LINEA DE actividades FLUJO
pertenecientes a cada proceso. c) Analizar oportunidades de mejora, ya sea reducir tiempos, balance de lnea, eliminar actividades, etc., con la
DECISION ALMACENAR
EJEMPLO
Nombre: Repuesto de aluminio
Secuencia de actividades: 1. Conseguir informacin. 2. Retirar del almacn el aluminio 3. Precalentar el molde 4. Colocar y alinear la carga en el molde 5. Cerrar el molde 6. Inspeccionar el ensamble 7. Emitir reporte 8. Vaciar el aluminio 9. Esperar que solidifique 10. Extraer la pieza 11. Limpiar y pulir la pieza 12. Inspeccionar la pieza 13. Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y
Operaciones Inicia con el pedido Conseguir informacin de variables de control. Retirar el peso adecuado de aluminio. Precalentar el molde a 400C Colocar y alinear la carga en el molde Cerrar el molde Inspeccionar el ensamble Emitir reporte
01
Flujo Inicio
Variable de proceso
01
02 03
01
Estado del ensamble (Criterio del inspector) Nivel de llenado, velocidad de llenado Tiempo de solidificacin Anlisis de la superficie. Tiempo de sopleteo Presin de sopleteo.
Vaciar el aluminio Esperar que solidifique Extraer la pieza Limpiar y pulir la pieza Inspeccionar la pieza Decidir, si no hay defectos llevar al almacn, si hay, desechar y elaborar informe Reproceso y producto sin defecto al almacn Elaborar informe y fin
04 05 06 07 02
Defectos
08
02
Fin
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
La programacin de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios.
produccin requerida.
Operaciones
Produccin requerida
Determine el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario. Para calcular este tiempo multiplique las veces que se har cada operacin, por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total de trabajo por operacin, por operario y por mquina. Escriba estos datos en el siguiente cuadro:
Totales
L M M J V S L M M J V L
M M J V L M M J V
REALIZAR
MATERIALES
CARACTERISTICAS
EJEMPLO
Una vez realizada la planeacin de la produccin, don Pepe se dispone a programar: 1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida. El punto de partida para realizar la programacin lo constituye la definicin de las operaciones y los tiempos por operacin que se determinaron anteriormente. Si en el primer mes se van a fabricar 490 pares de zapatos, hay que realizar cada operacin 490 veces. Para calcular el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario, se multiplica las veces que se hace una operacin (490) por el tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo total trabajado en cada una de las operaciones.
Operaciones
Tiempo por Operacin 1.8 2 0.6 0.5 0.6 2 2 1.3 1 1.5 0.6 13.9 1 0.3 0.5 1 0.5 0.5 6 2 0.8 2 5 0.5 1 1 1 23.1
Produccin requerida 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490 490
Tiempo total en minutos 882 980 294 295 294 980 980 637 490 735 294 6861 490 147 245 490 245 245 2940 980 392 980 2450 245 490 490 490 11319
Tiempo total en das 2 2 0.5 0.5 0.5 2 2 1.5 1 1.5 0.5 14 1 0.5 0.5 1 0.5 0.5 6 2 1 2 5 0.5 1 1 1 23.5
GUARNECIDA Colocar molde y cortar Desbastar Picar Untar pegante Doblar Forrar Coser Recortar Perforar Colocar hebilla Limpiar Sub-Total SOLDADURA Cortar materiales y plantilla Clavar plantilla Untar pegante Colocar material interno Untar pegante Colocar corte Pinzar Martillar pinzada Quitar tachuelas Precardar Cardar Untar pegante Pegar suela Sacar de la horma Empacar Sub-Total Tiempo total del proceso
37.0
490
18180
38.5
SEMANA 1
SEMANA 2 V S L M M J V S L M
SEMANA 3 M J V S L M
SEMANA 4 M J V S
OPERARIOS
GUARNECIDA Colocar molde y cortar Desbastar Picar Untar pegante Doblar Forrar Coser Recortar Perforar Colocar hebilla Limpiar SOLDADURA Cortar material, plantilla Clavar plantilla Untar pegante Colocar material interno Colocar corte Pinzar Martillar Quitar tachuelas Pre candar Cardar Untar pegante Pegar suela Empacar
Empieza Produccin
Como se observa, el tiempo requerido por 4 operarios para fabricar 490 pares de zapatos Es de 19 das aproximadamente. El cuadro anterior muestra que los 2 operarios de guarnecida quedan libres a partir del martes a medioda de la segunda semana. Por lo tanto, quedarn disponibles para empezar a fabricar las otras referencias de zapatos que produce calzado Pili. Los 2 operarios de soladura empiezan produccin el martes de la segunda semana y terminan el mircoles de la cuarta semana. A partir de ese da pueden comenzar nueva produccin.
Operario: No. 1
Producto: ZAPATO REF. NO TUERCE
Periodo: DEL 1 AL 6 OCTUBRE 2012 . OPERACIONES A REALIZAR Colocar y cortar Picar Doblar Coser Perforar MATERIALES Charol, negro, pegante, hilo Kart CARACTERISTICAS CANTIDAD
B. PRACTICA
1.Cmo realiza su programacin actualmente?
produccin actual? 4.Para su principal producto elabore un programa de produccin? Recuerde los pasos a seguir dados en la gua? Calcule los tiempos segn produccin requerida. Recuerde que las operaciones y los tiempos por operacin se determinaron. Con estos datos elabore el siguiente cuadro. Elabore el diagrama de Gantt. Ilustre el tiempo total diario por operacin. Tenga en cuenta con cuntos operarios se va a realizar la produccin requerida.
Total trabajadas
horas
Recibi
Ejemplo:
Una vez realizada la planeacin y la programacin, Pepe se dispone a controlar la produccin en su empresa. 1. Elaboracin de reportes de trabajo a continuacin se ilustra la elaboracin de los reportes de trabajo para uno de los operarios de calzado Pili:
Empresa: Calzado PILI Reporte de Trabajo: No. 20 Operario: No. 1 Perodo: 1 al 06 de octubre 2012 Orden de produccin Operaciones realizadas Colocar y cortar cuero Picar Doblar Coser Perforar Total horas trabajadas
No. Cantidad
No. Cantidad
2. Control de produccin
Pepe ha comparado la informacin de los reportes de trabajo con las rdenes de produccin de la siguiente manera: Empresa: Calzado PILI
Control de Produccin Operario: No. 1 Perodo: 1 al 06 de octubre 2012 Orden produccin Operaciones Realizadas/ Colocar y cuero Picar Doblar Coser Perforar Total trabajadas No. Programad o Realizado 490 490 490 490 245 No. Programad o Realizado No. Programad o Realizado
horas
3. Anlisis del cuadro de control de produccin Como puede ver, el operario No. 1 cumpli con el trabajo que se le haba programado. 4. Control de materias primas Las materias primas que fueron entregadas para la orden de produccin No. 10 fueron las siguientes: Empresa: Calzado PILI
Para Orden de Produccin No. _________ Fecha de Entrega: 1 de octubre Materiales Charol Pegante Hilo Lar Recibi Cantidad entregada 3,675 decmetros 1 galn 1,470 pies Cantidad devuelta de galn Cantidad utilizada 3,675
hilo kar necesario para fabricar los 490 pares de zapatos porque en esa semana alcanza a cortar y coser esa cantidad. De pegante se le entrega un galn ya que don Pepe considera que le alcanza para untar los bordes. Los otros 2 galones restantes se dejan para las otras operaciones de pegar que hay que realizar. Como se puede ver en el cuadro, el operario no gast todo el pegante, devolvi 1/4 de galn; el charol y el hilo lo consumi todo.
PRACTICA
1. Cmo realiza el control de la produccin actualmente? 2. Se le han presentado problemas con el control que realiza? 3. Para un operario, elabore las herramientas necesarias para controlarle el trabajo y el consumo de materias primas. Tenga en cuenta los pasos dados en la gua.