Continental Airlines

Stakeholder Analysis
Irina Ioaniescu MRU, grupa 1
Bucureti 2005
Lucrarea de fa i propune analiza din punct de vedere politic a companiei Continental Airlines, ntrun moment de criz, n anul 1994 n momentul n care Gordon Bethune preia conducerea companiei. Pentru nceput voi ncerca sa identific cauzele acestei crize pornind de la specificul companiei, inputurile, procesele organizaionale, i outputurile sale precum i de la specificul pieei pe care opereaza aceasta, cu ameninrile i oportunitile caracteristice. n continuare, voi prezenta succint planul strategic propus de ctre Bethune, aa numitul plan Go forward. A doua etap o constituie identificarea acelor actori organizaionali , fie strategi ai schimbrii, ageni, implementatori, receptori sau actori non-participani ce ar putea avea un interes direct sau indirect n evoluia companiei Continental, apoi determinarea acestor interese, evaluarea puterii precum i a capacitii lor de aciune i a impactului pe care lar putea avea i n cele din urm voi ncerca s formulez anumite strategii de implicare pentru fiecare categorie de actori organizaionali. A treia etap a frame-ului politic o constituie o anliza a cmpurilor cu impact asupra strategiei organizaionale pornind de la analiza stakeholderilor, a mediului intern precum i a celui extern organizaiei.
n analiza mediului intern voi lua n considerare acele variabile cu impact asupra analizei stakeholder, acele elemente caracteristice activitii derulate sub form de inputuri sau outputuri, relevnd n confromitate cu strategia organizaional ce anume constituie puncte forte i care sunt punctele slabe. De asemenea, se impune determinarea acelor factori cu influen asupra profitabilitii, precum i sortarea calitativ a inputurilor i outputurilor analizate pentru crearea unei viziuni de ansamblu asupra proceselor oragnizaionale specifice.
Istoria companiei Continental ncepe n 1926 odat cu nfiinarea Varney Speed Lines, o companie aerian de linie ce furniza servici curier ntre Washington i Nevada. n 1930 compania este achiziionat de ctre United Air continund s furnizeze aceleai servicii n Texas i Colorado. Numele companiei a fost schimbat n 1936 n Continental Air Lines1. Din 1936 pn n 1981, sub conducerea lui Robert F. Six, United Air a devenit un brand puternic datorit accentului pus pe servicii, stil i implicarea angajailor, compania devenind lider n eficien i profitabilitate. ncepnd cu 1979 indicele de profitabilitate scade considerabil datorit escaladrii unei strategii de reducere a costurilor prin de furnizarea unor servicii no-frills2. n urma dereglementrii pieei n 1978 i n condiiile recesiunii pieei i a creterii preurilor la carburani, pierderile companiei s-au accentuat, msuri drastice de downsizing au determinat miscri interne turbulente iar ameninrile externe s-au concretizat prin preluarea ostil a companiei n 1982 de ctre Frank Lorenzo. Ca urmare a unui management deficitar i a unor fuzuni euate cu Texas Air, compania a fost
1 2
http://www.continental.com/company/Airlinehistory/coHome.asp no-frills (englez) = fr pretenii; este vorba de lipsa oricrui serviciu, exceptnd transportul aerian propriu-zis. 3
decelarat falimentar n anul urmtor. Dei nc n faliment, Continental i-a revenit treptat nregistrnd profituri satisfctoare, astfel c pn n 1984 a revenit la situaia de dinainte de faliment. n 1986 Texas Air achiziioneaz Eastern Airlines, spre nemulumirea sindicatelor, micare ce s-a dovedit a fi o greeal, cci nu s-a putut obine un efect de sinergie iar dificultile de coordonare alturi de diferii factori de ordin extern precum creterea preurilor la petrol datorat invaziei Kuweitului de ctre Iraq au determinat din nou declarearea strii de faliment la sfritul anului 1990. n perioada ce urmat falimentului, compania s-a redresat pentru a doua oar ca urmare a unor strategii de atragere de noi investitori precum i separarea activitilor lowcost prin ncorporarea unei noi companii CALite.
Resursele pe care le utilizeaz compania pentru prestarea serviciilor sale se mpart n: materii prime, finane, echipamente, resurse umane i know-how. Materii prime Principala materie prim utilizat pentru prestarea
serviciului de transport aerian o constituie petrolul. Combustibilul este un input important cu o pondere apreciabil n structura costurilor datorit vulnerabilitii sale att fa de factori interni precum strategiile de achiziie, relaiile cu frunizorii, consumul aeronavelor i lungimea sectorului de zbor, precum i datorit dependenei preului la petrol fa de o serie de factori externi conjuncturali legai de stabilitatea economic i politic a principalilor furnizori. Echipamente Un prim input din aceast categorie l reprezint parcul de
aeronave, constituit din aparate Boeing i McDonell Douglas. Elementele care determin structura parcului de avioane3 sunt vrsta acestora, deoarece cheltuielile de ntreinere sunt mai mici cu ct avioanele sunt mai noi, dar i consumul este mai sczut; omogenitatea flotei ce permite utilizarea unor echipaje cu aceeai specializare, pentru acelai tip de avion, catering-ul fiind conceput i dimensionat pentru avioane de aceeai capacitate (este un mod de a adopta strategia produciei la scar la specificul serviciilor
3
Economia Invizibilului, Cristiana Cristureanu, Ed. All Beck, 2004, capitolul 5, Serviciile de transport aerian, pagina 349 4
de transport aerian); factorul decisiv fiind ns capacitatea avioanelor. Cu ct capacitatea avioanelor este mai mare, cu att costul unitar va fi mai sczut, dar va crete costul total pe voiaj. Opernd cu avioane de mare capacitate exist, n aceeai msur, ansa de cretere a profiturilor dar i riscul de a nu obine un coeficient de utilizare a capacitii (eng. load factor) suficient de ridicat pentru a acoperi costurile. Flota Continental este format din aparate de zbor: Boeing 727-200, Boeing 737100, 737-200, 737-300, 737-500, DC-9-32, DC-10-30, MD-80. Boeing 737-600, 737800, Boeing 757, Boeing 767-400ER, Boeing 777-2004. Alte inputuri din aceast categorie sunt i echipamentele i instalaiile specifice, servicii de care compania beneficiaz n aeroporturi prin contracte de ground handeling, de utilizare a terminalelor, ncrcarea/descrcarea bagajelor, alimentarea aeronavelor cu combustibil, tranzitul pasagerilor, toate acestea presupun echipamente specifice. Resurse umane Inputurile n materie de resurse umane se refer n primul
rnd la patru categorii principale, i anume: piloii, nsoitorii de zbor, personalul tehnic i de ntreinere i personalul administrativ, iar ponderea cea mai mare n structura costurilor totale ale companiei o reprezint cheltuielile legate de fora de munc, fiind incluse aici salariile, diurnele, primele dar i cheltuielile efectuate cu pregtirea i formarea personalului. Resursele umane reprezint ns un factor decisiv nu numai prin prisma ponderii n structura costurilor, ci i datorit gradului ridicat de sindicalizare specific industriei de transport aerian, lucru explicabil pe de-o parte de riscurile aferente acestei meserii, nivelului ridicat de salarizare, ct i ciclicitii pieei ce determin de cele mai multe ori n perioade de recesiune o strategie de downsizing prin care interesele angajailor sunt de cele mai multe ori periclitate. Cu un personal format din peste 40.000 de angajai la nivel global 5, resursele umane reprezint un input esenial n prestarea serviciilor de transport aerian. Resurse financiare Unul din motivele pentru care transportul aerian nu
este o industrie atractiv l constituie i barierele de intrare pe pia, bariere ce in att de gradul de reglementare, norme de mediu, siguran de zbor, dar bariere ce in n primul
4 5
http://www.continental.com/company/coHome.asp http://www.continental.com/company/career/default.asp - nivel atins n 2005 5
rnd de capital. Capitalul necesar prestrii serviciilor de transport aerian constituie un input de o importan vital, finanarea prin reinvestirea profitului fiind de cele mai multe ori imposibil, ntruct rata de profitabilitate este sczut tocmai datorit ciclicitii pieei ct i costurilor aferente uriae, legate de personal, de combustibil, de achiziia i meninerea aparatelor de zbor, de publicitate, de achiziia rutelor de zbor, de valoarea contractelor de ground-handeling i alte taxe aeroportuare (catering, controlul traficului, nchirierea de spaii comerciale, meninerea i utilizarea pistelor, etc). n aceste condiii, finanarea se realizeaz fie prin mprumuturi (credite bancare, credite furnizor), fie prin capitalizarea datoriilor (cotarea la burs). Infrastructur Infrastructura se refer pe de-o parte la rutele aeriene, care
reprezint de fapt o parte esenial a pachetului de servicii oferit, iar pe de alt parte la aeroporturi, uniti de ntreinere, etc. n ceea ce privete rutele aeriene, acestea se pot prezenta ntr-o varietate de forme, de la un aspect liniar, la cel de reea sau grilaj ( grid), pn la cel radial, avnd n centru un ax sau un nod aerian (hub). Utilizarea unuia dintre cele trei sisteme de rute are un impact direct asupra costurilor unitare de operare, datorit manevrelor de decolare/ aterizare din timpul escalelor, dar i posibilitii de partajare a rutelor n cadrul unor aliane strategice. Rutele externe se negociaz la nivel interstatal, prin acordarea aanumitelor liberti ale aerului, care permit survolarea spaiului aerian al unei ri. Know-how Inputurile de know-how sunt dificil de cuantificat ntruct se
refer mai degrab la informaii, cunotine, sistem de management, coordonarea activitilor, pregtirea angajailor, sistemele de operare (curse regulate sau charter), sistemele de rezevare computerizat (CRS) .a.
Principalul output pe care l genereaz compania n raport cu mediul n care activeaz este prestarea serviciului propriu-zis de transport aerian de pasageri (curse de linie i curse charter), transportul de marf (cu avioane cargo, avioane de transport
combinat pasageri/marf sau de pasageri cu marf transportat n calele avionului) i transportul de mesagerie expres i de pot. Calitatea serviciului prestat se raporteaz conform Departamentului de Transport (DOT) al SUA la patru variabile cuantificabile, i anume, la timp, cu toate bagajele, plngeri generale i dont bump me off the plane involuntarily. Conform acestor variabile, Continental se situeaz pe locul 10 n preferinele consumatorilor, poziie datorat unei slabe coordonri a operaiunilor, fapt ce determin ntrzieri, i n final plasarea pasagerilor ctre zborurile altor companii. Pe lng slaba coordonare, un alt detreminant al acestui punct slab (corelat i cu ameninrile din mediu n ceea ce privete concurena) este i unul ce ine de outputurile umane. Astfel, cuantificarea acestor outputuri umane se poate realiza n termeni de comportament, satisfacia muncii i percepie asupra climatului organizaional. Angajaii companiei Continental sunt stimulai s se ridice unul mpotriva altuia, ntr-un joc clasic de win-lose. Oamenii nu se simt n singuran la locul de munc i nu percep beneficiile individuale raportate la eficien organizaional n termen de calitate a serviciilor oferite. Practic, indiverent de performan i productivitate la nivel organizaional, beneficiile individuale pentru angajat sunt aceleai, i atunci el nu este stimulat s se raporteze la cele patru variabile amintite anterior, mbunatind astfel performana organizaional, ci doar s-i ndeplineasc punctual sarcinile din job description-ul su. Ori, chiar acest lucru contribuie la scderea performanei n termeni de calitate prin ntrzieri, probleme de atitudine vis--vis de clieni, anularea rezervrilor, pierderea bagajelor, etc.
Una dintre particularitile industriei de transport aerian de pasageri este, dup cum am mai menionat, nivelul redus de profitabiliatate, datorat n mare parte competiiei acerbe ce a determinat o scdere a preului in termeni reali cu 70% fa de nivelul nregistrat n urm cu 20 de ani6. O alta cauz este i dificultatea ptrunderii pe anumite piee (rute) unde transporturile aeriene sunt n controlul i sub proprietatea statului. Cu toate acestea, transporturile aeriene resprezint cel mai scump mod de deplasare, iar piaa
6
Studii de caz n competiia internaional , Valentin Cojanu, Ed. ASE, 2003 Cazul 7, Piaa transporturilor aeriene Poziioanrea Strategic, pagina 110 7
se afl ntr-o continu expansiune (numrul cltorilor a crescut de la 9 milioane in 1945, la 1,6 miliarde in 2000). Prin urmare, o analiz factorilor ce influenteaz profitabilitatea i elaborarea unor strategii menite s maximizeze eficiena companiei Continetal Airlines sunt eseniale. Printre aceti factori se numr: Costurile/ Determinanii costurilor
Factorul principal cu influen direct asupra profitabilitii l reprezint costurile. Astfel, principalele elemente n structura costurilor sunt7: cheluielile cu personalul, ce dein ponderea cea mai ridicat n totalul cheltuielilor (37%) datorit specializrii nalte i gradului ridicat de sindicalizare; combustibilul (13%); achiziionarea de noi aparate de zbor i meinerea acestora (5%)
precum i costuri generate de deprecierea aeronavelor (7% din totalul costurilor); comisioane ageni (4%); alte cheltuieli, generate de asigurarea aparatelor, taxe pentru controlul
traficului i adaptarea la normele n vigoare privind mediul inconjurator (poluare fonic), sigurana de zbor i protecia consumatorilor. De asemenea, un rol important l dein i costurile pentru servicile oferite la sol (n aeroporturi, precum deschiderea de birouri operative). Cu ct aceste costuri sunt mai ridicate, cu att valoarea adugat scade, deci eficiena companiei se reduce. Prin urmare, este necesar stabilirea acelor factori ce determina creterea sau reducerea costurilor (determinantii costurilor). In cazul de fa, aceti determinani sunt: - fluctuaiile pe piaa petrolului, ce determin cretrea/reducerea costului de achiziionare al combustibilului; - evoluia tehnologic a aeronavelor, ce poate determina costuri sporite cu meninerea lor, sau chiar costuri legate de normele de mediu (de exemplu, modele performante in cea ce priveste viteza, datorita polurii fonice).
7
IATA, Statistici 1990-1995 www.iata.org 8
Ceea ce trebuie avut n vedere n formularea acelor strategii de reducerea a costurilor este ns eliminarea acelor activiti generatoare de costuri care nu reprezint un plus de valoare adugat pentru consumator, ca parte integrat a disponibilitii de plat a acestuia. Diferenierea/ disponibilitatea de plat a clienilor
Un alt factor cu o importan hotrtoare este i diferenierea serviciului oferit n funcie de preferinele consumatorilor i mai ales n funcie de disponibilitatea de plat a acestora pentru un anumit serviciu. n general, strategia de difereniere se realizeaz prin calitatea serviciilor, viznd crearea imaginii de plcere a zborului. Diferenierea se poate realiza i prin pre, fiind observata tendina anumitor consumatori (in general turitii) de a rspunde mai degrab la preuri sczute decat la servicii sofisticate. Strategia de difereniere a firmei Continental s-a axat n primul rnd pe imaginea de marc, drept simbol al serviciilor de calitate i stil, i apoi pe eficientizarea serviciilor conexe (sistemul informatic de vnzare Travelocity, creat prin intermediul sistemului de procesare SABRE; agenii de bilete online Business Travel Manager). O alt strategie este aceea de fidelizare a clienilor, prin introducerea programelor de recompensare (Frequent Flyer Programme, One Pass Programme). Pe lng strategiile de difereniere ale firmei, avantajul competitiv rezult i din formarea unor economii de anvergur obinute prin intergrarea activitilor n cadrul grupului Continetal, dup cum urmeaza: CALite (servicii no-frills), Continetal Express (linii regionale interne), Continental Services (servicii la sol), CA Consulting Management Services (servicii de consultan managerial, marketing, software, procesare date, servicii de rezervare) si CA decision Technologies (instrumente de decizie). Activitile complementare
O serie de activiti complementare transportului aerian de pasageri au un impact nsemnat asupra profitabilitii. Dintre acestea: Sistemele de rezevare computerizata (CRS) ce aduc n medie beneficii de
30%, joac un rol important n formarea competiiei, urmrind mbuntirea relaiilor cu

9
pasagerii. Importana strategic rezult mai ales din legturile dintre sistemele create prin colaborarea mai multor companii. Reeaua informatic prin internet faciliteaz att vnzarea de bilete, ct i
posibilitatea informrii clienilor cu privire la condiiile de zbor. De asemenea se pot realiza studii privind preferinele consumatorilor, prin stocarea informaiilor obinute n baze de date. Alte servicii de facilitarea a formalitilor de zbor ( programul de check-in on line pentru eliberarea boarding-pass-urilor). Preul
Preul exercit presiuni continue n sensul reducerii veniturilor, intruct, in termeni reali, a sczut cu 70% in ultimii 20 de ani, iar veniturile pe locuitor scad in medie cu 2% pe an. Mai mult, negocierea contractelor internaionale prevd limite de pre, in condiiile n care limitele superioare ale preului sunt stabilite la nivel guvernamental. Formarea de economii dimensionale.
Economiile de dimensiune sunt un element cheie n elaborarea strategiei de poziionare competitiv, conferind, n cazul obinerii unor rezultate eficiente, un considerabil avantaj competitiv fa de concuren. Economiile dimensioanle se pot obine prin extinderea rutelor externe, i creterea n felul acesta a cotelor de pia printro mai bun utilizare a resurselor existente, i implicit prin reducerea costurilor operaionale. Pentru Continental ns, aceasta strategie nu a dat rezultate (CALite nregistrnd pierderi dup primul an de funcionare, iar rutele ineficiente fiind eliminate), Bethune propunnd ns o nou strategie, aceea de valoare, printr-o mai bun satisfacere a nevoilor clienilor .
10
Sortarea calitativ a inputurilor i a outputurilor este absolut necesar pentru formarea unei viziuni de ansamblu asupra proceselor oragnizaionale specifice, precum i asupra proceselor sistemice, permind apoi identificarea mai uoar a acelor actori organizaionali cheie, cu interese majore n desfurarea proceselor respective. Aceast sortare se realizeaz n funcie de urmtoarele variabile: Resurse
Puncte slabe (weaknesses) Rute ineficiente pe sistem de linie Compania low-cost CALite are o productivitate sczut i reprezint o surs de pierderi Unitate ineficient dentreinere la Los Angeles Aparate de zbor nvechite cu consum ridicat i care presupun costuri de meninere ridicate
Puncte tari (strenghs) Reea internaional de rute de zbor Personal calificat format din 40.000 de anajai Piloi experimentai cu un grad ridicat de specializare Flot numeroas Modernizarea echipamentelor i aparaturii de bord Furnizori de catering de ncredere
Centralitate
Puncte slabe (weaknesses) Meninerea unor rute ineficiente => pierderea unor clieni poteniali, costuri unitare ridicate datorit unui coeficient sczut de ncrcare Contractarea unor furnizori de combustibil la preuri necompetitive => reducerea ratei marginale a profitului n condiiile menineri unor preuri competitive Sistem ineficient de stimulare i implicare a personalului => angajai care se sap unul pe altul, productivitate sczut Apariia inflaiei i creterea ratelor dobnzii => ajustri de costuri/pre Existena unor companii disfuncionale => se nregistreaz pierderi pronunate
Puncte tari (strenghs) Modernizarea aparatelor de zbor => mbunttirea performanei i a imaginii Formarea de joint-venture (cu Northwest Airlines) i de aliane strategice => economii de scar, dar i efect de hallo Reorganizarea programelor de recompensare => fidelizarea clienilor Negocierea diplomat a contractelor cu piloii => detensionarea relaiei cu acetia i instaurarea unui climat de ncredere Potenialul de exploatare a reelelor hub => creterea operativitii i reducerea costurilor Programul de recompensare a angajailor prin acordarea de bonusuri n funcie de performan => creterea performanei i stimularea personalului
11
Piloni de nenlocuit
Existena unor piloni considerai ca fiind de nenlocuit este prin natura ei o slbiciune a sistemului din simplul motiv c o asemenea percepie este nsctoare de putere informal, ori la baza celor mai simple sisteme utopice st chiar acest principiu conform cruia nimeni nu este de nenlocuit, astfel c fiecare i cunoate locul i limitele i acioneaz n conformitate cu acestea. Departe ns de a instaura un sistem utopic, Bethune intuiete piedicile n esen birocratice ce stau la baza acestor percepii i le nltur nainte chiar ca ele s se formeze8. Cu toate acestea, Bethune nsui constiuie un pilon, dac nu de nenlocuit, cel puin esenial la momentul analizei, ntruct, n calitate de principal strateg, rolul su de coordonare i formulare a modului de implementare a respectivelor strategii nu poate fi preluat de nimeni, cel puin pe termen scurt. De asemenea trebuie avui n considerare acei piloni strategici, precum piloii experimentai de exemplu, a cror costuri de nlocuire ar depi cu mult costul meninerii lor.
Puncte tari (strenghs) Strategii => au o viziune de ansamblu, coordoneaz strategiile i au putere de implementare a acestora Piloi experimentai => costuri de nlocuire ridicate
Puncte slabe (weaknesses) Birocraia implementrii unor programe operaionale (precum modernizarea aeronavelor) => lanul slbiciunilor
Structur
Puncte slabe (weaknesses) Reminescenele vechii structuri i a vechiului sistem de management implementat de Frank Lorenzo Acionarii majoritari (cu peste 51% din drepturile de vot), precum grupul Air Partners pot aciona n conformitate cu proprile interse fr s in cont de interesele angajailor
Puncte tari (strenghs) Top Management Strategi CEO (Gordon Bethune), Executive VP (C.D. McLean), Senior VP (Geroge Mason) => oameni cu viziune Top Management Implementatori top executives => oameni foarte inteligeni, capabili s duc treaba la bun sfrit i cu aptitudini de comunicare Acionari => Grupul Air Partners a salvat compania de la faliment investind 60 de milioane $ n 1993
Nu eti n stare s termini treaba pn la 1 Iunie, nu-i nimic, gsesc pe altcineva care sa poat. [] Tipul de la marketing i pune piedici, nu-i nimic, l nlocuim i pe el Gordon Bethune n discuie cu George Mason, Head of Technical Operations 12
Luarea deciziilor
Participare i influen n luarea deciziilor

Puncte tari (strenghs) Top Management (comitetul director) => participare direct; decizii n conformitate cu direcia strategic a companiei, avndu-se n vedere intersele tuturor prilor implicate. Acionari (AGA) => pot susine strategiile adoptate la nivelul conducerii companiei. Anagajai => pot susine adoptarea unor decizii drastice facilitnd o implemenatre rapid a acestora. Sindicate => acceptarea unor msuri dure de salvare a companiei, progonznd interesul pe termen lung pentru angajaii pe care i reprezint. Furnizori (furnizori de combustibil i aparatur de zbor) => acordarea de credite furnizor n condiii avantajoase; returnarea depozitelor pentru avioanele comandate; Creditori (bnci, instituii financiare) => acordarea unor faciliti de creditare; reealonarea datoriilor. Organizaii guvernamentale (ministere DOT organe de reglementare a transportului aerian) => acordarea de subvenii; adoptarea unor reglementri care s apere interesele companiilor naionale. Organizaii non-guvernamentale (de reglemenatre a traficului aerian internaional ) => pot facilita accesul pe anumite piee/rute; ofer cadru de negociere; ncurajeaz standardizarea. Anumii strategi (cum ar fi Brenneman) => idei inovative Puncte slabe (weaknesses) Puterea de decizie a conducerii poate fi ns limitat de o serie de factori la nivel de implementare, dar i n ceea ce prvete aprarea intereselor acionarilor. Pot determina un efect de domino prin vnzarea la burs a aciunilor, favoriznd aciuni ostile din partea competitorilor. Sunt nc sub influen nedaft a vechiului sistem de management i dau dovad de nencredere i ineficien. Pot ngreuna implementarea schimbrii prin organizarea unor aciuni de protest i vegheaz exclusiv asupra intereselor angajailor i ale companiei.
Participare
Influen
Creditorii pot influena negativ luarea deciziilor prin adoptarea unor poziii inflexibile sau acordarea de credite n condiii defavorabile pentru companie. De asemenea pot condiiona acordarea de anumite faciliti n funcie de anumite interese specifice.
Supra-reglementare => deoarece industria transportului aerian este una de interes naional. Msuri excesive de siguran, protejarea mediului, protecia consumatorilor, etc.
Nu sunt direct implicai n procesul decizional,deci nu pot fi inui reponsabili n cazul uni eec.
13
Simboluri
Puncte slabe (weaknesses)
Puncte tari (strenghs)
Redecorarea aeronavelor i ncercrile susinute de mbuntire a imaginii => simbol al schimbrii, al orientrii ctre consumator i ctre cerinele sale9
Imaginea de marc => simbol al unor servicii nesatisfctoare, avioane nvechite10
CEC-urile bonus pentru angajai n funcie de performana companiei => simbol al implicrii tuturor angajailor n perfomana organizaiei
Logo-ul companiei, simbol al decadenei i al nencrederii => angajaii i-au smuls logo-ul de pe uniforme n semn de protest
Desfiinarea cardurilor de acces la etajul 20 (executive floor) => simbol al descentralizrii, acces uor la conducere, facilitarea comunicrii.
Uniformele ponsite ale echipajului de bord => de esemenea un simbol al decadenei, al unei imagini nvechite
Friday, casual dress day => mediu relaxat propice unei comunicri informale
He (Bethune) changed the focus of the company were now customer-oriented, were not some cattle car anymore , Sally Pettingill, nsoitoare de zbor,Continental 10 The old Continental was not attracting the business traveler because they just didnt perceive the carrier as one that could deliver a professional, reliable, comfortable and safe experience, Steve Lawrence, Lippincot & Margulies (global marketing firm) 14
Reputaie
Puncte slabe (weaknesses)
Puncte tari (strenghs)
Gordon Bethune (supranumit the oil can) => reputaia sa de manager capabil 11 i-a ctigat n cele din urm respectul subalternilor si, ncrederea investitorilor precum i faciliti din partea creditorilor i furnizorilor.
Iniial, reputaia ce l-a precedat (datorat background-ului su ca mecanic i faptului c a renunat la coal) a generat nencredere n rndul angajailor, nc sub influena vechiului sistem de management.
Air Partners (grupul de investitori condus de Bonderman) => a salvat compania de la un al treilea faliment. Reputaia sa se datoreaz n principal puterii deinute (pachet majoritar de aciuni cu drept de vot) i presiunilor exercitate asupra conducerii Gregory D. Brennaman (consultant Bain. Co) => reputaie de strateg genial (wunderkind), motiv pentru care a fost cooptat de Bethune pentru reorganizarea companiei
ncercarea de a vinde pachetul majoritar ctre Delta Air Lines fr s in cont de intersele angajailor a determinat ns un climat de nesiguran i nencredere.
Frank Lorenzo (fost CEO) => n urma unei preluri ostile a companiei Continental n 1981, a instaurat un sistem agresiv i turbulent de managemnt iar efectele acestuia se resimt i n prezent, reflectnduse pe termen lung asupra succesorilor si
C.D. McLean (Executive VP), Geroge Mason (Senior VP i Head of technical Operations) i Larry Kellner (Chief Financial Officer) => oameni care i-au ctigat pe drept reputaia de manageri inteligeni i capabili n care Bethune avea o deosebit ncredere
11
Gordon is one of the worlds great communicators Ron Woodard, President Boeing Airplane Group Bethunes leadreship style is uninhibited persistance Jerry Grinstein, CEO Burlington Northern Santa Fe I really had confidence that Gordon, if anyone, could straighten it out. He was the right guy, at the right time eith the right set of skills, Bollinger Gordon is direct. He has the ability to walk the talk. He is comitted and he gets other people comitted. He has improved morale trmendously., Sally Pettingill, nsoitoare de zbor,Continental Gordon Bethune has worked miracles here. This company would not be here if it were not for Gordon and I dont kiss butt, Geroge Thompson, Pilot, Continental. 15
Analiza mediului extern este menit s identifice acele oportuniti de pe urma crora Continetal ar putea s profite pentru redirecionarea strategic pe care i-a propus-o, dar i acele ameninri de care trebuie s in cont n momentul adoptrii planului Forward). La fel ca i analiza mediului intern, identificarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern poate uura efortul de identificare a actorilor organizaionali externi i de evaluarea a intereselor acestora. su strategic (planul Go
Ciclicitatea pieei Momentan piaa se afl ntr-o faz de revigorare, ceea ce nseamn c cererea de transport ncepe s creasc ca urmare a redresrii PIB, capacitile de transport ncep s fie folosite eficient i se produce o reechilibrare a tarifelor. Formarea de aliane strategice Importanta crerii de aliane strategice rezid din specificul concurenei n aceast industrie n care competitorii se afl ntr-o relaie de interdependen, n care lipsa unui competitor de pe pia ar nsemna att pierderea de valoare adugat la nivel de industrie, ct i la nivel individual pentru fiecare concurent. Crearea de valoare adugat pornete nu att de la deinerea de avantaje competitive, ci mai ales din folosirea comun a resurselor de zbor (code-sharing) i a sistemelor de rezervare computerizat (CRS) i prin formarea de aliane strategice ntre firmele competitoare, menite s creasc veniturile participanilor (pana la 20%) conferind acestora economii de reea. Scopul acestor aliane
16
este acoperirea unei reele ct mai vaste, i implicit creterea cotei de piata pentru participani. Astfel, principala alian din care face parte i Continetal Airlines este Sky Team Alliance alturi de alte 8 companii aeriene, existnd ns i aliane strategice bilaterale ncheiate cu ali 18 competitori. O alt form de parteneriat startegic l reprezint i joint-venture-ul ncheiat cu Northwest Airlines. Un alt avantaj al acestor aliane l reprezint i ncheierea acordurilor tip cerdeschis ntre participanti, ce ii confer reciproc toate cele 5 (+4) liberti ale aerului. Competiia pe piaa aeronavelor Competiia pe piaa aeronavelor comerciale, n special ntre Boeing si Airbus, are un efect pozitiv direct asupra preurilor la aeronavele achiziionate. Aceste evenimente de conjunctur i-au pus amprenta aspupra caracterului ciclic al industriei transporturilor aeriene de pasageri, in ceea ce privete alternarea anilor profitabili cu cei de pierdere. Globalizarea pieelor Tendinele spre crearea unor piee globale prezint oportuniti de valorificare a economiilor de scar. Amploarea fenomenelor integraioniste Integrarea pieelor determin o deservire mai uoar a acestora, precum i standardizarea reglementrilor n vigoare cu privire la traficul aerian, ns acest fenomen poate constiui n acelai timp o puternic ameninare, datorat pe de-o parte aa-numitului efect de integrare negativ (adic nlocuirea unor companii externe cu servicii avantajoase, cu deservirea pieei de ctre prestatorii interni n condiii mai puin avantajoase), precum i datorit reglementrii excesive. Dezvoltarea tehnologic
17
Avansul tehnologic ar putea reprezenta un avantaj competitv considerabil n condiiile reducerii costurilor de meninere tehnic a apraturii de zbor, precum i reducerea consumului. n acelai timp, dezvoltarea tehnologic ar putea constitui i o ameninare n cazul n care compania rmne n urm fiind devansat de ctre competitorii si.
Liberalizarea pieei Liberalizarea pieei americane n 1978 a nsemnat redefinerea condiiilor concureniale ctre o puternic competiie pentru rutele internaionale. Pentru Continental, cea mai important surs de cretere o reprezint rutele externe, i prin urmare, de aici provine i o important ameninare competititv. Formarea alianelor strategice de ctre competitorii si Principalii competitori pe rutele interanionale sunt American Airlines, United Airlines, Delta Airlines, Northwest Airlines. Concurena dintre aceste companii s-a accentuat o data cu dereglemenatrea pieei, iar principala ameninare pentru CA s-a concretizat n formarea alianelor strategice cu principalii competitori internaionali (cu precdere cei europeni). Astfel, United face parte din aliana Sky Team (locul 3 in 2002 cu 12% din pia), Delta s-a alturat alianei Star (primul loc, cu 22% din pia) iar Northwest impreun cu KLM formeaza Wings (6% din traficul aerian international in 2002)12. Concurena neloial Concurena neloial se concretizeaz pe plan internaional pe de-o parte prin acordul substanial de sprijin guvernamental ctre anumite firme, pericolul fiind i mai pronunat in cazul marilor companii aeriene, precum British Airways. Pe de alta parte, protecia fa de competitorii strini a fost resimit la ntregul nivel european, n urma formrii Pieei Comune n 1992, cnd Comunitatea a preluat cea
12
Studii de caz n competiia internaional, Valentin Cojanu, Ed. ASE, 2003 Cazul 7, Piaa transporturilor aeriene Poziioanrea Strategic, pagina 115 18
mai mare parte din atribuiile de reglementare a pieei. Eficiena sporit n protejarea pieei, alaturi de permisiunea acordata in 1997 de a efectua curse ntre oricare dintre rile membre (cu acordul reciproc a tuturor celor 5 liberti ale aerului) au nsemnat un obstacol major n calea competitorilor americani de ptrundere pe aceast pia, i-aa destul de dificil datorita nivelului ridicat de aglomerare ce nu permite realizarea economiilor de scar. Efectele politicilor guvernamentale restrictive s-au resimit att pe piaa asiatic ct i pe piaa latino-american i african, unde firmele strine nu pot obine cea de-a 8-a libertate a aerului (ce permite mbarcarea pasagerilor dintr-o ar strain i debarcarea lor ntr-o alt ar strin anexa 2). Astfel, firmele naionale ctig un avantaj competitiv semnificativ fa de concurenii strini, mai ales pe piee aglomerate cu cel mai dinamic trafic aerian, cum sunt China, Japonia i Noua Zeelanda. Poziionarea competitiv a firmelor regionale Dereglementarea pieei americane a nsemnat si reconfigurarea sistemului american ntr-unul mai convenabil ce lega marile orae-centru (hub and spoke) intr-un singur aeroport important (precum Chicago OHare International Airport, Miami I.A., Luis Munoz Marin I.A. in San Juan, San Luis I.A. si Dallas/Fort Worth I.A.) Concentrarea marilor companii pe rutele internationale a permis firmelor regionale o mai bun strategie pentru piaa intern, prin rspunsul prompt la nevoile din ce n ce mai diversificate ale clienilor americani. Aceste firme i-au concentrat resursele pe avantajele dezvoltarii locale (de exmplu, prin vnzarea de bilete on-line, 90% din vnzri realizndu-se pe acesta cale), iar rezultatele nu au ncetat s apar. Ameninarea fa de marile companii de talie national s-a concretizat prin introducerea de noi rute profitabile si prin elaborarea unor planuri eficiente de afaceri. Disponibilitatea de plat a clienilor Ignorarea nevoilor clientilor poteniali este o greeal ce permite adesea concurenilor s deturneze disponibilitatea de plat a anumitor clieni in favoarea lor. O soluie este strategia de discriminare a clienilor n funcie de urgena folosirii serviciului
19
aerian, putand s solicite astfel preturi cu pana 2000% mai mari pentru pasagerii de ultim ora.
Elemente conjuncturale Fluctuaiile pe piaa petrolului pot determina creterea/reducerea
costurilor cu combustibilul, ce are o cota semnificativ n totalul costurilor; Atacurile teroriste ce impun msuri drastice legate de sigurana
zborurilor, nivelul primelor de asigurare, reducerea riscurilor acoperite, etc.
Planul Go Forward constituie n primul rnd o iniiativ de redirecionare strategic a companiei Continental aflat ntr-un moment de criz, dar este n acelai timp un simbol, un statement al angajamentului fa de schimbare. Go forward, adic Mergi nainte simbolizeaz renunarea la vechiul sistem de management i reorientarea companiei i a angajailor ctre viitor prin conferirea unei misiuni, a unor obiective strategice i a unor planuri operaionale care s duc la ndeplinirea lor. Elaborearea planului strategic GF a nsemnat n primul rnd pentru Bethune i Brenneman o analiz aprofundat a cauzelor ce au determinat criza i o analiz a situaiei prezente. Astfel, n decursul a trei cine, a fost elaborat un plan ce cuprinde patru pri eseniale: Fly to win (Zboar pentru a ctiga), Fund the future (Sponsorizeaz viitorul), Make reliability a reality ( Implementarea conceptului de angajament) i Working together (Lucrnd mpreun).
20
Astfel analiznd cele patru componente ale strategie de reabilitare a companiei i innd cont de specificul mediului intern precum i de oportunitile i ameninrile mediului extern, se va putea stabili cu exactitate care sunt actorii organizaional ce ar putea fi afectai de implementarea acestui plan strategic, att direct ct i indirect, care este miza pentru fiecare dintre ei, i de asemenea probabilitate ca ei s se implice activ, caz n care trebuie evaluat de asemnea influena i capacitatea lor de aciune. Fiecare dintre cele patru componente afecteaz un alt grup de actori organizaionali i de aceea este esenial ca ei s fie identificai n faza de elaborare a planului strategic pentru a se putea formula de asemenea cte o strategie de implicare pentru fiecare dintre ei, astfel ca implementarea planului final s nu fie afectat sau ngreunat neprevizionat de nici unul dintre acetia.
Aceast prim component a planului strategic este n esen un plan de marketing al crui principiu de baz este creterea profitabilitii, n principal prin eliminarea acelor activiti/piee ce cauzau pierderi precum i fidelizarea clienilor printrun sistem competitiv de tarife, prin reintroducerea programelor de fidelitate i prin reintroducerea acelor servicii cu valoare adugat ce vor crete disponibilitatea de plat pentru anumite categorii de clieni. Gama de opiuni strategice
0 5 25 50 75 90 100
Status Quo
Studii de pia
Abordarea unor Eliminarea rutelor Creterea Introducerea Stabilirea capacitaii piee cu ineficiente de servicii cu unor preuri prin realizarea Reducerea flotei valoare potenial ridicat competitive de economii de Desfiinarea unitilor ridicat scar i(business de difuncionale anvergurat00) trcuturale. clas) eformastfel ca profitul marginal obt economiilor de scar
Scara strategiilor de marketing (de la 0 la 100) include diferite elemente de reform, de la cele mai uor de implementat pe termen scurt, la cele mai dificile reforme strcuturale.
21
Eliminarea rutelor ineficiente
Eliminarea acelor curse interne regulate cu trafic redus, ca de exemplu cursa zilnic dintre Greenville i Greensboro. Trebuie inut cont de nevoile clienilor, nevoi concretizate n frecvena zborurilor pe o anumit rut. Rute ineficiente inseamn un coeficient de ncrcare (load factor) sczut i costuri unitare ridicate n condiiile n care preul biletului de avion trebuie s reflecte costul unei cltorii mprit la numrul de cltori plus o marj de profit. Reducerea flotei cu 15%
Reducerea capacitii de zbor este ns un plan operaional pe termen mediu, cci pe termen lung trebuie urmrit creterea capacitii concomitent cu exploatarea avantajelor rezultate din realizarea economiilor de scar, de reea i de anvergur. Reducerea capacitii de zbor n momentul prezent reprezint o parte component a stretgiei de renunare la acele activitti nsctaoare de cash-flow negativ, iar din punct de vedere a profitabilitii meninerea acestor aparate la sol este mai avnatajoas pentru moment. nchiderea unitilor de ntreinere difuncionale
nchiderea unitii de ntreinere din LA i concedierea a 1500 de angajai face parte tot din strategia de stopare a pierderilor. Desfiinarea CALite
Dup un an de la nfiinare, CALite nu a atins rezultatele prognozate, iar prin calitatea serviciilor prestate a dunat imaginii companiei aliennd i clienii fideli. Abordarea unor piee cu potenial ridicat
Pieele cu cel mai mare potenial de cretere le reprezint n mod evident pieele externe, n special piaa asiatic i cea european. Patrunderea i concentrarea pe aceste
22
piee poate deveni pe termen lung o surs de avantaj competitiv n condiiile realizrii de economii de scar i anvergur. Creerea disponibilitii de plat a clienilor
Creterea disponibilitii de plat a clienilor pornete n primul rnd de la identificarea nevoilor acestora i identificarea acelor elemente pentru care sunt dispui s plteasc n plus. Accentul pus pe calitatea serviciilor i mbuntirea imaginii companiei este esenial n sensul acesta. De asemenea, este subliniat importana crucial n elaborarea strategiilor de reducere a costurilor a meninerii acelor elemente ce creaz valoarea adugat pentru consumator. Stabilirea unor tarife competitive
Stabilirea unor preuri competitive trebuie s se realizeze n paralel cu reducerea costurilor, astfel ca profitul marginal obinut s rmn constant.
Cea de-a doua component a planului strategic, planul de finanare este i cea mai critic, miza pentru investitori fiind foarte ridicat (175 de milioane de $ n aciuni), iar datoriile companiei nsumnd peste 90 de milioane de $. Acionarii, n funcie de interesele lor pot avea o gndire pe termen scurt i o aversiune ridicat fa de risc, caz n care vor fi tentai s-i vnd aciunile pentru a minimiza pierderile, sau dimpotriv pot gndi pe termen lung, susinnd planul strategic propus de Bethune, ce le-ar putea aduce beneficii de 100% (100 de ceni la dolar investit). Interesul acionarilor este n primul rnd creerea valorii la burs a companiei i implicit creterea profitabilitii. Planul strategic propus de Bethune reprezint un angajament fa de calitatea serviciilor oferite, angajament ce trebuie asumat de ctre toi angajaii n egal msur. Gama de opiuni strategice
23
0 15 55 70 80 100
Reinvestirea Intelegere cu Capitalizarea Atragerea de Obinerea profiturilorat00) trcuturale. investittorii datoriilor noi investitori unor obt economiilor de scar Credite furnizor eformastfel ca profitul marginal subven ii de Reesalonarea datoriilor la stat
Astfel, pe termen scurt, planul de finanare nclude pe de-o parte o nelegere cu actualii investitori, iar pe de alt parte o nelegere cu furnizorii (Boeing i General Electric), ce s-a concretizat n returnarea a 50% din depozitele pentru avioanele comandate, precum i reealonarea datoriilor acumulate prin renegocierea rambursrii creditelor dobndite. Soluiile pe termen lung ns necesit o orientare ctre reinvestirea profiturilor, capitalizarea datoriilor i atragerea de noi investitori. i Ultimele dou componente ale planului strategic se refer pe de-o parte la crearea unui mediu organizaional de ncredere n care angajaii s se simt n siguran, iar pe de alt parte proiectarea acestei imagini asupra mediului extern prin prestarea unor servicii de calitate n care i clienii s poat avea ncredere. Gama de opiuni strategice
0 5 15 50 75 90 100
Angajarea unor oameni capabili i de ncredere
Sisteme de recompensare n funcie de performan
Planul de redistribuire a profitului organizaional
Motivarea si Schimbarea Personal calificat, implicarea mentalitilor implicat i motivat sa imbunatatteasca tuturor performantele angajailor companieiat00) trcuturale. eformastfel ca profitul marginal obt economiilor de scar
Primul pas al reformei structurale l reprezint angajarea unor oameni capabili i de ncredere, cu abiliti de comunicare n poziii de top. Pasul doi presupune implicarea tuturor angajailor n egal msur pentru creterea productivitii, fiecare devenind responsabil pentru atingerea scopurilor
24
strategice ale companiei. Astfel sunt introduse sisteme de recompensare a angajailor n funcie de cele patru variabile de cuantificare a calitii serviciului oferit (la timp, cu bagaje, plngeri generale i sigurana zborului). Bonusurile sunt acordate n funcie de poziia ocupat n clasamentul realizat de DOT in ceea ce privete performana. Pasul trei l reprezint sistemul de motivare a angajailor, obinuii de altfel s se afle ntr-o permanent competiie fr s aib un interes real fa de performana companiei, ci doar fa de ndeplinirea punctual a taskurilor individuale. Astfel este introdus planul de redistribuire a 15% din profitul organizaional brut ctre angajai, plan valabil i pentru top management, ns bonusurile se acord n funcie de performanele echipei i nu la nivel individual.
25
Actori Primari Reprezentai de persoane din top management i consilierii acestora: Gordon Bethune, CEO i consilierul su Gregory P. Brenneman. Top executives: C.D. McLean, Executive Vice President; George Mason, Senior VP i Head of Technical Operations; Larry Kellner, Chief Financial Officer.
Actori secundari
Strategi ai schimbrii
Acori interni
Ageni ai aschimbrii
Implementator i
Membrii organizaiei de la nivele manageriale de mijloc, operaionale Piloii nsoitorii de bord Personal tehnico-administrativ
Receptori
Actori participani Actori externi
Acionari Parteneri strategici Sindicate Distribuitori Instituii guvernamentale Organizaii nonguvernamentale Clieni
Actori nonparticpani
Competitori Furnizori Instituii creditoare
26
n urma analizei mediului intern precum i a analizei mediului extern urmtoarele categorii de actori organizaionali se evideniaz ca avnd un interes n implementarea unei reforme strategice a companiei Continental: Angajaii companiei 1. Strategii schimbrii reprezentai de persoane din top management i consilierii acestora: Gordon Bethune, CEO i consilierul su Gregory P. Brenneman. 2. Agenii schimbrii membrii organizaiei recunoscui ca avnd aptitudini deosebite n planificarea i implementarea schimbrii (top executives): C.D. McLean, Executive Vice President; George Mason, Senior VP i Head of Technical Operations; Larry Kellner, Chief Financial Officer. 3. Implementatorii membrii organizaiei de la nivele manageriale de mijloc, operaionale, care n cele din urm vor trebui s acioneze pe baza schimbrilor sau a concluziilor diagnozei. 4. Receptorii sunt formai din personalul tehnic i administrativ pe de-o parte, i de echipajele de zbor pe de alt parte, formate la rndul lor din piloi i nsoitori de bord.
n calitate de actori organizaionali, angajaii companiei se mpart la rndul lor n:
Sindicate
Sindicatele reprezint actori organizaionali externi secundari. Asupra Continental Airlines pot exercita presiuni urmtoarele sindicate: ALPA The Air Line Pilots Association - este cel mai mare sindicat
internaional al piloilor, reprezentnd intersele a 63 000 de piloi din companii aeriene americane i canadiene. Cunoscut la nivel internaional drept US-ALPA, sindicatul este membru al Federaiei Internaionale a Asociaiilor de Piloi de Linii Aeriene (International Federation of Air Line Pilot Associations)13.
13
www.alpa.org 27
APA Allied Pilots Association cu peste 11 500 de membri, APA este cel
mai mare sindicat independent din SUA servind ca agent de negociere pentru piloi ce sau desprins de ALPA14. IAM International Association of Machinists and Aerospace Workers 15 -
Asociaia Internaional a Mainitilor i Muncitorilor din Spaiul Aerian. AFA - Association of Flight Attendants Asociaia Insoitorilor de Bord
(AFA-CWA) este cel mai mare sindicat din lume ce servete interesele a 46 000 de nsoiori de bord din cadrul a 22 de linii aeriene. Scopul nsoitorilor de bord ce devin membri AFA este negocierea salariilor, a regulilor i condiiilor de lucru la compania aerian, precum i sigurana la locul de munc16. IBT - International Brotherhood of Teamsters este un sindicat ce
reprezint interesele a peste 1,4 milioane de americani din diferite domenii, de la personal tehnic, la muncitori n transporturi, att n secotrul public ct i n cel privat17. Acionari
Acionarii sunt actori interni primari, iar din rndurile lor se desprind acele grupuri care dein pachete majoritare i au drept de vot, cum este grupul Air Partners condus de David Bonderman, membru al comitetului director. Calitate de acionar mai au i anumii manageri de nivel nalt precum Bethune nsui. Instituii creditoare
Instituiile creditoare pot fi bnci sau alte instituii financiare ce devin actori organizaionali externi primari n momentul n care fie acord credite, fie intermediaz relaiile cu furnizorii i distribuitorii companiei.
14 15
www.alliedpilots.org www.goiam.org 16 www.afanet.org 17 www.teamster.org 28
Furnizori
Furnizorii companiei Continental constituie actori organizaionali externi promari i se mpart n patru categorii: Furnizorii de aparate de zbor (Boieng i McDonell Douglas) Furnizorii de combustibil Furnizorii de catering (mncare i butur servite n timpul zborului) Furnizorii de servicii aeroportuare (ground handling, spaii comerciale, controlul traficului, meninerea pistelor): aeroporturi, companii specializate de ground handling Distribuitori
Avnd n vedere c peste 90% din distribuia servicului de transport aerian se realizeaz prin sisteme prorpii de rezervare computerizat, ageniile de turism, n calitate de distribuitori reprezint actori organizaionali secundari externi. Clienii
Clienii companiei (pasagerii) sunt actori organizaionali externi secundari, i dei sunt actori non-particpiani, pot exercita presiuni indirecte n sensul mbuntirii serviciilor oferite i creterii competitivitii pe pia. Instituii guvernamentale
Instituiile guvernamentale sunt acele organisme ce confer un cadru formal pe pia prin stabilirea de norme i legi menite s vegheze mpotriva practicilor anticoncureniale, protecia
18
consumatorului,
sigurana
zborului,
etc.
Sunt
actori
organizaionali externi secundari, i sunt reprezentai de18: Departamentul de Transport al SUA (DOT) Civil Aviation Authority Experimental Aircraft Association Federal Aviation Administration
Airline Monitor - http://www.airlinemonitor.com 29
National Transport Safety Board. Organizaii non-guvernamentale
ONG-urile oder de asemenea un cadru instituional internaional privind reglementarea transporturilor aeriene, ncurajnd prin colaborarea cu liniile aeriene un transport aerian sigur, economic i regulat. Printre cele mai importante organizaii nonguvernamentale ce se constiuie ca actori organizaionali pentru Continental sunt: Organizaia Aviaiei Civile Internaionale (OACI) Uniunea Internaioanl a Telecomunicaiilor s-a implicat n gestiunea spectrului de frecvene radio atribuite serviciilor aeronautice Organizaia Internaioanl de Standardizare a elaborat reglementri legate de documentele de cltorie Aliana Internaioanl a Transporturilor Aeriene (IATA) conduce activiti corporative la care particp toate companiile aeriene membre Parteneri strategici
Partenerii strategici ai companiei Continental sunt actori organizaionali primari legai de companie prin linii oficiale de autoritate constituite fie prin aliane strategice (aliane pe o singur rut, aliane comerciale sau aliane cu deinere de aciuni), aranjamente de partajare a resurselor (Ad-hoc Pool arrangement), consorii, joint-venture (Northwest Airilnes), aranjamente de partajare a spaiului de zbor (block spacing), partajarea codurilor (codesharing), aliane cu participare la capital sau acoduri de cooperare de marketing. Competitori
Competitorii reprezint i ei actori organizaionali externi primari pentru companie ce pot fi influenati de opiunile strategice ale companiei sau putnd influena n mod indirect la rndul lor prin deciziile i aciunile lor activitatea companiei. Principalii competitori pe rutele interanionale sunt American Airlines, United Airlines, i Delta Airlines.
30
Elementele de luat n considerare n vederea examinrii poziiilor sunt:
ateptrile actorilor organizaionali de la companie i de la planul de restructurare al acesteia; beneficiile de care s-ar putea bucura actorii organizaionali; resursele pe care actorii organizaionali ar fi dispui s le utilizeze pentru a sprijini planul de restructurare sau dimpotriv pentru a mpiedica punerea lui n aplicare;
ce interese ar putea avea actorii organizaionali care s intre n conflict cu realizarea planului de restructurare; poziia actorilor organizaionali fa de ali actori organizaionali ai companiei.
Practic, n acest punct voi analiza interesul fiecrui actor n parte ncercnd pe ct posibil, pe baza analizei comportamentului trecut s previzionez comportamentul viitor al acestora, determinnd astfel poziia sa fa de intervenie. Impactul interveniei/planului de restructurare asupra intereselor fiecrui actor poate fi clasificat n pozitiv, negativ, nesigur i necunoscut. n continuare voi utiliza o scar de departajare a poziiilor de la 1 la 10, unde: 1 = Contra; 5 = Neutru; 10 = Pro. Angajaii companiei Strategii schimbrii Strategii schimbrii, ca iniiatori ai planului de restructurare au un interes major n implementarea sa. Miza pentru ei este ridicat, unii dintre acetia avnd i calitatea de investitori, ns miza principal ine n primul rnd de reputaie. Poziia: 10 => pro. Agenii schimbrii Oamenii de ncredere ai top-management-ului sunt oameni dedicai s fac lucrurile s mearg, oameni loiali lui Bethune i companiei. Miza pentru ei este nsi slujba pe care o dein.
31
Poziia: 10 => pro. Implementatorii Middle-managerii i managerii de nivel operaional sunt cei n msur s implementeze planul de restructurare, constituind prin urmare stakeholderi importani. Interesele lor in de volumul de munc i remuneraia muncii depuse, precum i sigurana locului de munc. Dei atitudinea lor ar putea fi reticent la nceput (ca urmare a rmielor vechiului sistem de management), comportamentul va fi unul favorabil. Poziia: 8 => pro. Receptorii Poziia receptorilor ca urmare a implementrii planului de restructurare este cea mai incert. nchiderea centrelor de ntreinere, reducerea flotei i a rutelor de zbor, precum i responsabilizarea receptorilor pentru performanele companiei pot genera atitudini nefavorabile interveniei. ns o comunicare intern eficient, transparena deciziilor i implementrii precum i planul de recompens a tuturor angajailor pot influena pozitiv comportamentul receptorilor, crescnd perfomrmanele acestora i implicit calitatea serviciilor oferite. Poziia: 7 => pro . Sindicatele
Dei n trecut comportamentul sindicatelor nu a fost unul favorabil schimbrii, fiind provocate greve i micri sindicale costisitoare i de durat, situaia prezent este diferit n sensul c planul de restructurare nu a scpat din vedere interesele angajailor companiei, Bethune asumndu-i angajamentul pe termen lung fa de angajaii si. Poziia: 6 => pro. Acionarii
Interesul acionarilor este creterea valorii aciunilor pe care le dein. Anumite grupuri de investitori au mai salvat compania de la faliment i n trecut, iar poziia lor poate fi esenial pentru companie avnd n vedere influena pe care o pot exercita prin
32
drepturile de vot. Dar n definitv, acionarii nu au acionat n trecut n dezacord cu strategia adoptat de managementul companiei, aceea de ocrotire a intereselor tuturor prilor, inclusiv a angajailor. Poziie: 9 => pro. Creditorii
Creditorii au poate cea mai important miz, i cel mai mult de pierdut n urma falimentului Continental Airlines: 3 miliarde de $. Tocmai de aceea ei s-au artat dispui s renegocieze termenii acordrii mprumuturilor i s sprijine planul de restructurare al companiei. Poziie: 10 => pro. Furnizorii
Miza furnizorilor nu este att de ridicat, i asta datorit depozitelor (nereturnabile) la avioanele comandate de ctre Continental. Salvarea n acest caz a venit din partea lui Bethune i a relaiei sale cu Ron Woodard, relaie pe baza creia s-a returnat 50% din depozitul iniial. Poziie: 9 => pro. Distribuitorii
n calitate de actori secundari externi, ageniile de turism nu prezint un interes major n implementarea planului de restructurare. Poziie: 5 => neutr. Clienii
Interesul clienilor ese acela de a beneficia de un serviciu de calitate la un pre competitiv, ori acesta este chiar unul dintre obiectivele planului de restructurare propus de Bethune. Prin urmare poziia teoretic a beneficiarilor acestui serviciu ar trebui s fie pro, ns singurul mod de susinere al interveniei s-ar concretiza n optarea pentru serviciile Continental n defavoarea competitorilor si. Poziie: 5 => neutr.
33
Instituiile guvernamentale
Interesul declarat instituiilor guvernamentale este garantarea unor mijloace legale, concureniale de reglementare al pieei de transport aerian. Ele nu au un interes direct vis--vis de restructurarea companiei CA. Cu toate acestea, o miz secundar este colectarea unui anumit nivel de taxe i impozite pe de-o parte de la transportatori i pe de alt parte de la publicul cltor Poziie: 5 => neutr. Organizaiile non-guvernamentale
Nici ONG-urile nu au un interes direct legat de restructurare i nici nu pot spera s obin anumite beneficii n urma ei. Poziie: 5 => neutr. Partenerii strategici
Partenerii strategici, n calitate de actori organizaionai primari au un interes ridicat, parteneriatele aucnd avantaje reciproce nsemnate dar i riscuri pe msur, precum efectul de halo printre altele. Prin urmare, partenerii strategici, precum Northwest Airlines (a crui miz se ridic la 14% din valoarea Continental) ncurajaz planul de restructurare. Poziie: 10 => pro. Competitorii
n mod normal atitudinea competitorilor vis--vis de restructurare ar fi una negativ, fiind n interesul lor ca un concurent s ias de pe pia. Beneficiile lor n aceast situaie ar fi evidente. Pe de alt parte ns, ieirea de pe pia prin faliment a unui actor att de puternic precum Contitental ar putea produce dezechilibre grave cu efecte pentru toi actorii existeni pe aceast pia. Poziie: 4 => contra.
34
Examinarea puterii deinute de fiecare actor implic gsirea unui rspuns la urmtoarele ntrebri: Actorii respectivi controleaz resurse care sunt cruciale pentru organizaie? Este posibil ca respectivii actori s exercite influen asupra organizaiei prin alte surse de putere? n mare, cine este mai puternic, actorii respectivi sau managementul organizaiei? Practic, pentru a calcula nivelul de putere asociat fiecrui stakeholder n parte trebuie evaluate mai nti urmtoarele elemente19:
Aceast valoare indic nivelul de importan i prioritate pe care actorul organizaional l acord problemei n discuie. Aceats valoare reprezint nivelul de resurse i putere relevante pentru problema analizat de care actorul organizaional dispune. Acestea pot lua forma resurselor financiare, relaiilor, accesului i/sau altor resurse. Aceast valoare indic nivelul de eficien cu care actorul organizaionalii poate apra (promova) poziia.
Importana20
Influena
Puterea Efectiv
Unde Importana i Influena i Puterea Efectiv sunt evlaluate pe o scar de la 1 la 10, iar: Puterea efectiv = (70% x Infl.) + (30% x Imp.)
Puterea efectiv este suma ponderat dintre 70% Influen i 30% Importan; Ponderea influenei este mai ridicat dect ponderea importanei pentru c cei cu influen mai mare au o abilitate mai pronunat de a bloca reforma; De exemplu, un stakeholder cu Influen=8 i Impoartan=2 are mai mult putere de a bloca o reform dect un stakeholder cu Influen=2 i Importan=8.
19
www.worldbank.org/publicsector/ anticorrupt/PoliticalEconomy/PDFVersion.pdf - Property Resource Management Plans (PRMPs). Inhouse Presentation: A simplified Stakeholder Analysis 20 eng. salience 35
Angajaii companiei Strategii schimbrii
Importan = 10 Influen= 8 Putere efectiv = 30% x 10 + 70% x 8 = 8,6 Agenii schimbrii Importan = 8 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 8 + 70% x 2 = 3,8 Implementatorii Importan = 7 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 7 + 70% x 2 = 3,5 Receptorii Importan = 7 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 7 + 70% x 2 = 3,5 Sindicatele
Importan = 7 Influen= 8 Putere efectiv = 30% x 7 + 70% x 8 = 7,7 Acionarii
Importan = 8 Influen= 8 Putere efectiv = 30% x 8 + 70% x 8 = 8 Creditorii
36
Importan = 10 Influen= 9 Putere efectiv = 30% x 10 + 70% x 9 = 9,3 Furnizorii
Importan = 8 Influen= 9 Putere efectiv = 30% x 8 + 70% x 9 = 8,7 Distribuitorii
Importan = 3 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 3 + 70% x 2 = 2,3 Clienii
Importan = 4 Influen= 1 Putere efectiv = 30% x 4 + 70% x 1 = 1,9 Instituiile guvernamentale
Importan = 3 Influen= 7 Putere efectiv = 30% x 3 + 70% x 7 = 5,8 Organizaiile non-guvernamentale
Importan = 2 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 2 + 70% x 2 = 2 Partenerii strategici
37
Importan = 9 Influen= 7 Putere efectiv = 30% x 9 + 70% x 7 = 7,6 Competitorii
Importan = 6 Influen= 3 Putere efectiv = 30% x 6 + 70% x 3 = 3,9
Examinarea capacitii de aciune a fiecrui actor presupune identificarea unui rspuns la urmtoarele probleme: Actorul respectiv poate aciona n sprijinul organizaiei? => A Actorul respectiv poate aciona n opoziie cu organizaia? => B Actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu ali actori? => C Actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu organizaia? = D Ct de nclinai sunt leaderii fiecrui grup de a manifesta aciunile de mai sus? => p% Modul de calcul al capacitii de aciune va ine cont de cele 4 posibile cursuri de aciune (10/4 = 2,5 => o scar de la 0 la 2,5 asociat fiecrei aciuni) ponderate cu probabilitatea ca ele s se ntmple (nclinaia actorilor de a le manifesta). Prin urmare:
Capacitatea de aciune = A x a% + B x b% + C x c% + D x d%
38
Angajaii companiei Strategii schimbrii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5 / nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2/ nclinaia = 90% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 99% Capacitatea de aciune = 2,5 x 0,99 + 2 x 0,9 + 2,5 x 0,99 = 6,8 Agenii schimbrii pot aciona n sprijinul organizaiei = 2 / nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2/ nclinaia = 99% Capacitatea de aciune = 2 x 0,99 + 2 x 0,99 = 3,9 Implementatorii pot aciona n sprijinul organizaiei = 2/ nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 1/ nclinaia = 99% Capacitatea de aciune = 2 x 0,99 + 1 x 0,99 = 2,9 Receptorii pot aciona n sprijinul organizaiei = 2/ nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 1/ nclinaia = 0 pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 1/ nclinaia = 99% Capacitatea de aciune = 2 x 0,99 + 1 x 0,99 = 2,9 Sindicatele
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5/ nclinaia = 70%

39
pot aciona n opoziie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 30% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2/ nclinaia = 10% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 90% Capacitatea de aciune = 2,5 x 0,7 + 2,5 x 0,3 + 1x 0,1 + 2,5x 0,9 = 4,9 Acionarii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5/ nclinaia = 90% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2/ nclinaia = 10% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2,5/ nclinaia = 10% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 90% Capacitatea de aciune = 2,5 x 0,9 + 2 x 0,1 + 2,5x 0,1 + 2,5x 0,9 = 5 Creditorii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5/ nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 1% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 1/ nclinaia = 5% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 95% Capacitatea de aciune = 2,5 x 0,99 + 2,5 x 0,01 + 1x 0,05 + 2,5x 0,95 = 5,1 Furnizorii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5/ nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 1% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2/ nclinaia = 10% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 90% Capacitatea de aciune = 2,5 x 0,99 + 2,5 x 0,01 + 2x 0,1 + 2,5x 0,9 = 5
Distribuitorii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 1/ nclinaia = 30% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2/ nclinaia = 0,1% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 1/ nclinaia = 0,1%
40
pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2/ nclinaia = 10% Capacitatea de aciune = 1 x 0,3 + 2 x 0,01 + 1 x 0,01 + 2 x 0,1 = 0,5 Clienii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 1/ nclinaia = 20% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2/ nclinaia = 40% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2,5/ nclinaia = 40% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 0/ nclinaia = 0 Capacitatea de aciune = 1 x 0,2 + 2 x 0,4 + 2,5 x 0,4 = 2 Instituiile guvernamentale
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2/ nclinaia = 50% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2/ nclinaia = 50% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 1/ nclinaia = 50% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 1/ nclinaia = 50% Capacitatea de aciune = 2 x 0,5 + 2 x 0,5 + 1 x 0,5 + 1 x 0,5 = 3 Organizaiile non-guvernamentale
pot aciona n sprijinul organizaiei = 1/ nclinaia = 50% pot aciona n opoziie cu organizaia = 1/ nclinaia = 50% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2/ nclinaia = 50% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2/ nclinaia = 50% Capacitatea de aciune = 1 x 0,5 + 1 x 0,5 + 2 x 0,5 + 2 x 0,5 = 3 Partenerii strategici
pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5/ nclinaia = 99% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 0,1% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2,5/ nclinaia = 5% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 95% Capacitatea de aciune = 2,5 x 0,99 + 2,5 x 0,01 + 2,5 x 0,05 + 2,5 x 0,95 = 5
41
Competitorii
pot aciona n sprijinul organizaiei = 1/ nclinaia = 1% pot aciona n opoziie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 70% pot intra ntr-o coaliie cu ali actori = 2,5/ nclinaia = 90% pot intra ntr-o coaliie cu organizaia = 2,5/ nclinaia = 3% Capacitatea de aciune = 1 x 0,01 + 2,5 x 0,7 + 2,5 x 0,9 + 2,5 x 0,03 = 4
Evaluarea impactului fiecrui actor n lumina tuturor celor discutate anterior are n vedere potenialul actorilor de a rezista n faa evoluiilor propuse sau de a coopera n spiritul lor. Astfel, utiliznd tot o scar de la 1 la 10, 10 desemnnd un impact ridicat i 1 un impact sczut, situaia se prezint n felul urmtor: Angajaii companiei Strategii schimbrii => 10 Agenii schimbrii => 10 Implementatorii => 4,5 Receptorii => 5 Sindicatele => 8 Acionarii => 7,5 Creditorii => 9,5 Furnizorii => 8,5 Distribuitorii => 3,5 Clienii => 4,5 Instituiile guvernamentale => 5,5 Organizaiile non-guvernamentale => 3
42
Partenerii strategici => 8,5 Competitorii => 6
43
Stakeholderi
Categorie
Impact potenial al proiectului asupra intereselor
Poziie Importan a
Putere Influena Putere efectiv
Capacitate de aciune pozitiv
Impact negativ Impact net
Angajaii companiei Strategii schimbrii Agenii schimbrii Implementatorii Receptorii Sindicatele Acionarii Creditorii Furnizorii Distribuitorii Clienii Instituiile guvernamentale ONG-uri Partenerii strategici Competitorii
Primari/ Interni Primari/ Interni Secundari/ Interni Secundari/ Interni Secundari/ Externi Primari/ Externi Primari/ Externi Primari/ Externi Secundari/ Externi Secundari/ Externi Secundari/ Externi Secundari/ Externi Primari/ Externi Primari/ Externi (+) (+) (+) (-/+) (-/+) (-/+) (+) (-/+) (-/+) (+) (+/-) (+) (+) (-) 10 10 8 7 6 9 10 9 5 5 5 5 10 4 Pro Pro Pro Pro Pro Pro Pro Pro Neutr Neutr Neutr Neutr Pro Contra 10 8 7 7 7 8 10 8 3 4 3 2 9 6 8 2 2 2 8 8 9 9 2 1 7 2 7 3 8,6 3,8 3,5 3,5 7,7 8,0 9,3 8,7 2,3 1,9 5,8 2,0 7,6 3,9 6,8 3,9 2,9 2,9 4,9 5,0 5,1 5,0 0,5 2,0 3,0 3,0 5,0 4,0 10 10 8 8 8 7 9 9 3 4 5 4 10 2 1 2 8 8 10 8 4 5 6 2 7 10 10 10 4,5 5 8 7,5 9,5 8,5 3,5 4,5 5,5 3 8,5 6
44
10
12
0 Impact Pozitie Putere efectiva Capacitate de actiune
tr a te gi i Im A g pl e m ent en ii ta to R rii ec ep to S r ii in di ca te le A ct io na r ii C re di to rii Fu rn iz D or is In ii tr i st bu it u it o tii rii le gu C lie ve n rn am tii en ta P O ar le N te G ne -u rii r il st e ra te C o m gic pe i tit or ii
45
Strategiile de implicare se refer la stabilirea gradului i modului de implicare pentru fiecare dintre actorii organizaionali cheie, i mai ales a momentului implicrii n funcie de stadiul proiectului. Actorii-cheie sunt acei actori cu influen ridicat sau cu importan ridicat, deci cu putere efectiv nsemnat. Stakeholderi-cheie cu putere ridicat sunt de natur s pun bazele unei coaliii n sprijinul companiei, i reprezint prin urmare parteneri poteniali n cadrul etapelor de planificare i implementare. Dac astfel de actori cu influen/ putere efectiv ridicat au o poziie nefavorabil vis-avis de proiect, strategia este tot una de implicare, ns n sensul neutralizrii poziiei negative. Pe de alt parte, actorii-cheie cu importan are dar influen redus pot fi implicai doar prin consultare sau informare.
Stadiu n proiect
Nivel de implicare
Informare
Consultare
Parteneriat
Control
Identificare
Creditorii Acionarii Agenii schimbrii Sindicatele Partenerii strategici
Consultanii
Strategii schimbrii
Planificare
Implementare
Implementatorii Receptorii Instituiile guv. ONG-urile Clienii Agenii schimbrii Receptorii Instituiile guv. ONG-urile Distribuitorii Implementatori Receptori Clienii
Furnizorii Creditorii
Strategii schimbrii Acionarii
Implementatorii Furnizorii Creditorii
Partenerii strategici Sindicatele
Strategii Acionarii
Monitorizare i Evaluare
Furnizorii Creditorii Agenii schimbrii Inst. Guv.
Partenerii strategici
Strategii Consultani externi
46
O metod mai simpl de formulare a strategiilor de implicare are n vedere variabila putere i variabila interes. n funcie de aceste dou variabile, actorii organizaionali pot ocupa diferite poziii pe graficul de prioritizare: Putere (+) Meninerea staisfaciei
Instituiile guvernamentale Organizaiile non-guvernamentale
Implicare activ
Strategii schimbrii Agenii schimbrii Sindicatele Acionarii Creditorii Furnizorii
Monitorizare (Minimum de efort)

Distribuitorii Competitorii
Informare
Implementatorii Receptorii Clienii
(-)
Interes
(+)
Astfel, poziia uni actor pe grafic indic strategie de implicare corespunztoare puterii sale efective i interesului pe care l arat fa de proiectul n cauz: Actori interesai, cu putere mare acetia sunt stakehoderii ce trebuie implicai n cea mai mare msur i pentru care sunt depuse eforturi mari de satisfacere; Actori neinteresai, cu putere mare trebuie depus efort de satisfacere a acestor stakeholderi, ns nu att de insistent nct s devin plictisi de mesajul companiei; Actori interesai, fr putere aceti stakeholderi trebuie informai corespunztor, i monitorizai pentru a se asigura c nu se ivete nici o problem major. Actori neinteresai, fr putere trebuie monitorizi dar fr excese, pentru a nu-i deranja cu mesaje prea insistente.
47
Force Field Analysis
Dup cum am prezentat ntr-o manier mai elaborat n seciunea a 2-a a acestei lucrri (Planul Go Forward), principalul obiectiv al interveniei l constituie reabilitarea i consolidarea poziiei pe pia a companiei Continental Airlines aflat n prezent n pragul celui de-al treilea faliment. Planul de restructurare, aa-numitul plan Go Forward constituit din patru pri distincte, fiecare reprezentnd o component esenial a strategiei de reabilitare constituie n primul rnd o iniiativ de redirecionare strategic a companiei Continental aflat ntr-un moment de criz, dar este n acelai timp un simbol, un statement al angajamentului fa de schimbare. Pentru a nelege mai bine situaia prezent , schimbrile ce se doresc a fi aduse precum i modul de realizare a acestora, voi trece din nou n revist cele patru componente strategice, precum i implicaiile lor n termeni operaionali: Planul de marketing Planul de marketing are ca principiu de baz creterea profitabilitii, n principal prin eliminarea acelor activiti/piee ce cauzau pierderi precum i fidelizarea clienilor printr-un sistem competitiv de tarife, prin reintroducerea programelor de fidelitate i prin reintroducerea acelor servicii cu valoare adugat ce vor crete disponibilitatea de plat pentru anumite categorii de clieni. Planuri operaionale: Eliminarea rutelor ineficiente
48
Reducerea flotei cu 15% Desfiinarea CALite Inchiderea unitilor de ntreinere difuncionale Abordarea unor piee cu potenial ridicat Creerea disponibilitii de plat a clienilor ( prin mbuntirea calitii serviciilor i imaginii i reducerea costurilor ) Stabilirea unor tarife competitive
Planul de refinanare Pe termen scurt: nelegere cu actualii investitori nelegere cu furnizorii (Boeing i General Electric) reealonarea datoriilor acumulate prin renegocierea rambursrii creditelor dobndite Pe termen lung: orientare ctre reinvestirea profiturilor, capitalizarea datoriilor atragerea de noi investitori
Planul de restructurare intern i Planul de motivare a angajailor Ultimele dou componente ale planului strategic se refer pe de-o parte la crearea unui mediu organizaional de ncredere n care angajaii s se simt n siguran, iar pe de alt parte proiectarea acestei imagini asupra mediului extern prin prestarea unor servicii de calitate n care i clienii s poat avea ncredere. Planuri operaionale: angajarea unor oameni capabili i de ncredere, cu abiliti de comunicare n poziii de top; introducerea unor sisteme eficiente de recompensare a angajailor;
49
elaborarea unui sistem complex de motivare a angajailor => planul de
redistribuire a 15% din profitul organizaional brut ctre angajai, bonusurile acordnduse n funcie de performanele echipei i nu la nivel individual.
n urma analizei mediului intern precum i a analizei mediului extern urmtoarele categorii de actori organizaionali se evideniaz ca avnd un interes n implementarea unei reforme strategice a companiei Continental: Angajaii companiei Sindicatele Acionarii Instituiile creditoare Furnizorii
Furnizorii companiei Continental se mpart n patru categorii: Furnizorii de aparate de zbor (Boieng i McDonell Douglas) Furnizorii de combustibil Furnizorii de catering (mncare i butur servite n timpul zborului) Furnizorii de servicii aeroportuare (ground handling, spaii comerciale, controlul Clienii Instituiile guvernamentale Departamentul de Transport al SUA (DOT) Civil Aviation Authority Experimental Aircraft Association Federal Aviation Administration National Transport Safety Board.
50
traficului,
meninerea
pistelor):
aeroporturi,
companii
specializate de ground handling
Organizaii non-guvernamentale Organizaia Aviaiei Civile Internaionale (OACI) Uniunea Internaioanl a Telecomunicaiilor s-a implicat n gestiunea spectrului de frecvene radio atribuite serviciilor aeronautice Organizaia Internaioanl de Standardizare a elaborat reglementri legate de documentele de cltorie Aliana Internaioanl a Transporturilor Aeriene (IATA) conduce activiti corporative la care particp toate companiile aeriene membre
Partenerii strategici Competitorii
Principalii competitori pe rutele interanionale sunt American Airlines, United Airlines, i Delta Airlines.
Fore pozitive Top managementul
n calitate de strategi i ageni ai schimbrii, top managementul repreznt o for extraordinar n sprijinul schimbrii organizaionale. Atuu-ri precum reputaia, experiena, relaiile, resursele sunt eseniale reuitei. Instituiile creditoare
51
Creditorii au un rol esenial n implementarea schimbrii. Interesul lor este s sprijine financiar planul de restructurare prin renegocierea termenelor dei condiiilor de ramburase, cci altfel risc s nu-i recupereze banii.
Acionarii
Acionarii i-au dovedit sprijinul i angajamentul fa de direciile strategice stabilite elaborate de ctre management. Partenerii strategici
Partenerii CA sunt un pion important n atingerea obiectivelor de marketing, att din punct de vedere logistic ct i al know-how-ului i resurselor. Mai mult, majorarea veniturilor ca urmare a creterii numrului de pasagerireprezint un atu nsmenat. Instituiile guvernamentale
Instituiile guvernamentale pot avea un impact pozitiv direct asupra proiectului, att prin conferirea de consultan ct i indirect prin garantarea unui mediu legal permisiv i un sistem relaxat de impozitare. Clienii
Consumatorii au o for inegalabil pe pia, ei fiind n definitiv arbitrul decisiv. Sprijinul consumatorilor se traduce pur i simplu prin optarea pentru serviciile CA i loialitatrea fa de aceast companie. Acest sprijin poate fi ns doar un efect al schimbrii organizatorice i un promotor al ei. Organizaii non-guvernamentale
ONG-urile sunt fore dinamice ce ncurajaz schimbarea pentru a obine n final un mediu de de afaceri echilibrat i stabil, cu norme clare i standardizate. Sprijinul se poate concretiza n consultan, eventual lobby i presiuni la nivelul instituiilor guvernamentale, facilitarea accesului pe anumite piee, etc. Foe negative Angajaii companiei (implementatori i receptori)
52
Angajaii reprezint fr ndoial o for, sunt o valoare indubitabil a companiei (vezi Q-sort), dar n acelai timp sunt implementatorii planului de restructurare i o component strategic a sa. Succesul implemenetrii obiectivelor stabilite ine n mare parte i de asumarea misiunii companiei de ctre fiecare angajat, adic munca n echip pentru prestarea unor servicii nalt-calitative. Atitudinea lor vis--vis de schimbare este ns una instinctiv de aprare, avnd n vedere c nc mai suport efectele vechiului sistem de management. Sindicatele
Nencrederea sindicatelor se datoreaz tot experienei trecute din care au nvat c restructurarea atrage dup sine concedieri i condiii dezavantajoasede lucru pentru angajai. Furnizorii
Furnizorii de aeronave i echipemente reprezint bani imobilizai n depozite, deoarece acetia au de onorat comenzi ctre CA n valoare de milioane de dolari, comenzi pentru care compania a achitat deja nite avansuri considerabile. Singurul mod de sprijin s-ar putea concretiza n returnarea depozitelor la aeronavele comandate. Pe de alt parte, compania trebui s-i gseasc furnizori de catering de ncredere care s se ridice la nivelul standardelor de calitate impuse de planul de marketing. Competitorii
Competitorii reprezint o for negativ n msura n care formeaz aliane i parteneriate strategice n scopul de a scoate de pe pia CA. Mai mult, exist i serie de practici anti-concureniale sau aciuni agresive ( preluri ostile ) care ar fi fatale companiei n momentul de af avnd n vedere poziia sa vulnerabil. Clienii
Consumatorii ar putea deveni o for negativ n msura n care ar opta pentru serviciile oferite de concuren n defavoarea CA.
53
Evaluarea puterii fiecrui actor se realizeaz prin intermediul atribuirii unei valori pe o scar de la 1 la 10 n urma unei analize realizate n seciunea a 3-a (Analiza Stakeholder - Evaluarea puterii efective). n ceea ce privete susceptibilitatea de modificare a poziiei, voi prezenta succint condiiile n care aceste fore care fi reduse sau chiar destructurate prin modificarea realitii organizaionale ori a percepiei indivizilor despre aceast realitate.
Stakeholderi Top managementul Instituiile creditoare Acionarii Fore proschimbare Partenerii strategici Instituiile guvernamentale Clienii ONG-urile Angajaii companiei (implementatori i receptori) Sindicatele Fore inhibatoare Furnizorii Competitorii Clienii
Interes Implementarea strategiilor de reabilitare Recuperarea creanelor Creterea valorii aciunilor mbunt. Imaginii (ef. de hallo); creterea profitabilit. Mediu concurenial; Servicii de calit. Creterea impozitelor Servicii de calitate Preuri competitive Mediu stabil; Stanfdardizare Siguran; Mediu relaxat; Remuneraie i beneficii Bunstarea i sigurana angajailor pe care i repr. Recuperarea creditelor-furnizor ac. Ctigarea de cot de pia; Elimin. concr. Servicii de calitate Preuri competitive
Put ere 8,6 9,3 8,0 7,6
Susceptibilit. de modificare NU NU NU NU
Condiii
Lips de informare Lips de comunicare i promovare inefic. nclc. normelor Informare Asumarea unor angajam. Motivare Consultare Asumare de angajam. ferme Exercitarea unor presiuni
5,8 1,9 2,0
DA DA DA
3,5
DA
7,7 8,7 3,9 1,9
DA DA NU DA
mbunat. calit i imaginii de firma Promovare
54
STAREA FINAL: Poziionare pe pia Performan Profitabilitate Calitate
FORELE INHIBITOARE
FORELE PRO SCHIMBARE
Furnizorii Creditorii Sindicatele Top managementul Acionarii Partenerii strategici Angajaii Instituiile Guvernamentale Clienii ONG-urile Clienii STARE INIIAL: Activitate neprofitabil Criz financiar Criz de imagine Climat intern turbulent
Competitorii
55
Furnizorii
Persuasiune O metod simpl de persuasiune a furnizorilor este ca Bethune s apelezela relaiile sale cu Woodard, CEO la Boeing, i s l conving pe acesta s returneze o parte din garania depus la comanda aeronavelor.
Sindicatele
Comunicare Primul pas n ctigarea ncrederii sindicatelor l constituie o comunicare eficient i continu a misiunii, planurilor i obiectivelor companiei. n felul acesta se demonstreaz existen unui proces decizional transparent, diferit de vechiul sistem. Consultare Al doilea pas l reprezint implicarea reprezentanilor sindicali
n luarea deciziilor prin consultare. Astfel, chiar dac nu se vor urma ndeaproape recomandrile, mcar se vor avea n vedere interesele angajailor.
Angajaii
Comunicare Pentru a-i determina pe anagajai s-i asume misiunea companiei i s se identifice cu obiectivele sale, trebuie n primul rnd s cunoasc care sunt aceste obiective i s neleag modul n care pot participa ei la creterea performanei i mai ales modul n care vor fi raspltii. Pentru asta este nevoie i de o campanie eficient de comunicare intern. De asemenea trebuie ncurajat comunicarea pe linii informale, ct i pe linii oficiale de autoritate. Respect Modul n care sunt privii angajaii, drept costuri sau drept resurse, are influen asupra contientizrii propriei valori. Dac vor fi tratai cu respect de ctre management, vor respecta i ei al rndul lor valorile pe care managementul le reprezint.
56
Climat de ncredere Obinerea unui cliamt de ncredere nu este un lucru
uor, mai ales n condiiile n care reminescenele vechiului sistem de management nc influeneaz modul n care angajaii se poart unul cu altul.
Clienii
Promovare O campanie de promovare bine-gndit i axat pe calitatea serviciilor i competitivitatea preurilor concomitent cu reinventarea i consolidarea brand-ului. Programe de fidelizare Reintroducerea programelor de fidelitate.
57
1. Comeback Studiu de caz 2: Gordon Bethune, The mechanic; 2. Strategy and Business Landscape Chapter 5: Building and Sustaining Success, Pankaj Ghemawat, Gary Pisano; 3. Economia invizibilului Tranzaciile Internaionale cu servicii Capitolul 5: Serviciile de transport aerian, Cristiana Cristureanu, Ed. All Beck, 2004; 4. Studii de caz n competiia internaional Studiul 7: Piaa transporturilor aeriene, o poziionare strategic, Valentin Cojanu, Ed. ASE, 2003; 5. http://www.continental.com; 6. Articol Analiza stakeholder - http://www.mycoted.com; 7. www.iata.org. 8. http://airlines.afriqonline.com 9. http://www.mindtools.com 10. http://www.management-resources.org 11. http://www.landcareresearch.co.nz/research/social/stakeholder.asp 12. http://www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/PoliticalEconomy/st akeholderanalysis.html 13. U.S. Department of Labor - Bureau of Labor Statistics; 14. Air transport World - www.atwonline.com 15. Airline Monitor - http://www.airlinemonitor.com
58

Continental Airlines

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Continental Airlines

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Stakeholder Analysis

Irina Ioaniescu MRU, grupa 1

http://www.continental.com/company/coHome.asp http://www.continental.com/company/career/default.asp - nivel atins n 2005 5

IATA, Statistici 1990-1995 www.iata.org 8

30%, joac un rol important n formarea competiiei, urmrind mbuntirea relaiilor cu

Participare i influen n luarea deciziilor

Puncte tari (strenghs)

Imaginea de marc => simbol al unor servicii nesatisfctoare, avioane nvechite10

Puncte tari (strenghs)

Elemente conjuncturale Fluctuaiile pe piaa petrolului pot determina creterea/reducerea

zborurilor, nivelul primelor de asigurare, reducerea riscurilor acoperite, etc.

Eliminarea rutelor ineficiente

Angajarea unor oameni capabili i de ncredere

Sisteme de recompensare n funcie de performan

Planul de redistribuire a profitului organizaional

Actori participani Actori externi

Competitori Furnizori Instituii creditoare

n calitate de actori organizaionali, angajaii companiei se mpart la rndul lor n:

www.alliedpilots.org www.goiam.org 16 www.afanet.org 17 www.teamster.org 28

Airline Monitor - http://www.airlinemonitor.com 29

National Transport Safety Board. Organizaii non-guvernamentale

Elementele de luat n considerare n vederea examinrii poziiilor sunt:

Angajaii companiei Strategii schimbrii

Importan = 7 Influen= 8 Putere efectiv = 30% x 7 + 70% x 8 = 7,7 Acionarii

Importan = 8 Influen= 8 Putere efectiv = 30% x 8 + 70% x 8 = 8 Creditorii

Importan = 10 Influen= 9 Putere efectiv = 30% x 10 + 70% x 9 = 9,3 Furnizorii

Importan = 8 Influen= 9 Putere efectiv = 30% x 8 + 70% x 9 = 8,7 Distribuitorii

Importan = 3 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 3 + 70% x 2 = 2,3 Clienii

Importan = 4 Influen= 1 Putere efectiv = 30% x 4 + 70% x 1 = 1,9 Instituiile guvernamentale

Importan = 3 Influen= 7 Putere efectiv = 30% x 3 + 70% x 7 = 5,8 Organizaiile non-guvernamentale

Importan = 2 Influen= 2 Putere efectiv = 30% x 2 + 70% x 2 = 2 Partenerii strategici

Importan = 9 Influen= 7 Putere efectiv = 30% x 9 + 70% x 7 = 7,6 Competitorii

Importan = 6 Influen= 3 Putere efectiv = 30% x 6 + 70% x 3 = 3,9

Angajaii companiei Strategii schimbrii

pot aciona n sprijinul organizaiei = 2,5/ nclinaia = 70%

Partenerii strategici => 8,5 Competitorii => 6

Impact potenial al proiectului asupra intereselor

Putere Influena Putere efectiv

Capacitate de aciune pozitiv

Impact negativ Impact net

0 Impact Pozitie Putere efectiva Capacitate de actiune

Creditorii Acionarii Agenii schimbrii Sindicatele Partenerii strategici

Strategii schimbrii Acionarii

Implementatorii Furnizorii Creditorii

Partenerii strategici Sindicatele

Furnizorii Creditorii Agenii schimbrii Inst. Guv.

Strategii Consultani externi

Monitorizare (Minimum de efort)

Force Field Analysis

Force Field Analysis

Force Field Analysis

elaborarea unui sistem complex de motivare a angajailor => planul de

specializate de ground handling

Force Field Analysis

Partenerii strategici Competitorii

Fore pozitive Top managementul

Force Field Analysis

Force Field Analysis

Force Field Analysis

Put ere 8,6 9,3 8,0 7,6

5,8 1,9 2,0

7,7 8,7 3,9 1,9

mbunat. calit i imaginii de firma Promovare

Force Field Analysis