ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS 102012 Gestin de Personal

Act 7: Reconocimiento Unidad 2

EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Quinta edicin, editorial Mc Graw Hill. Bogot, Colombia

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qu velocidad alcanza nuestro automvil en la carretera, cmo reaccionan nuestros amigos ante las situaciones difciles, cmo se comporta nuestra novia en momentos difciles, etc. La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones. Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas, Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y beneficio. Tampoco son recientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo. En la Edad Media la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunicacin era la navegacin a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales un superior quiz no tena acceso por un medio diferente. Muchos aos despus, en 1842, el Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General Motors desarroll un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a popularizarse en las empresas los sistemas de evaluacin del desempeo, aunque la preocupacin se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administracin cientfica inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con el afn de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento. En nfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema

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del aumento de la eficiencia en la organizacin. El hombre considerado apenas como un operador de botones, era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable, la mquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por conseguir. El enfoque se invirti a partir de la escuela de las relaciones humanas, pues la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que aplique totalmente ese potencial? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar. La serie de teoras administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: La importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los dems recursos organizacionales. Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no slo se planeara e implementara el desempeo humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos.

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Fuente: Chiavenato, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Quinta edicin, editorial Mc Graw Hill. Bogot, Colombia

Desde el punto de vista de los recursos humanos, una organizacin es viable no slo si capta y emplea recursos humanos de manera adecuada, sino que los mantiene tambin en la organizacin. El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo. RECOMPENSAS Y CASTIGOS Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas reales o potenciales para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de limitar el comportamiento de las personas.

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El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No slo se consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones ms elevadas (con mayores salarios y beneficios), sino tambin algunas recompensas como garanta de estabilidad en el cargo, transferencias laterales hacia posiciones ms desafiantes o hacia posiciones que lleven un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables. Por otra parte, el sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como a impedir que se repitan (advertencias verbales o escritas) o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar de la compaa de los dems al responsable (desvinculacin de la organizacin). El sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, etc.) y el de castigos (acciones disciplinarias, etc.) constituyen los factores bsicos que inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organizacin. Tradicionalmente se ha supuesto que las recompensas son factores escasos y que jams deberan exceder las contribuciones y los recursos previamente asignados en la organizacin.