BENEFITY W CZECHACH AKTYWNY PRACOWNIK - WARTO DODANA DLA FIRMY

WYGRAJ Z NAMI
szkolenia i rozwj 2012
w w w . k a l k s t e i n . p l
www.kalkstein.pl
tel. 22 758 91 59
e-mail: learning@kalkstein.pl
ul. Mickiewicza 10,
05-807 Podkowa Lena
szkolenia i rozwj od 1992r
Voucher o wartoci 2.000 z netto przy
zamwieniach powyej 20.000 z netto
3 osoby w cenie 2 na szkoleniach otwartych
w zakresie: sprzeda i rozwj osobisty
Przy zakupie szkole zamknitych
wynajem naszego orodka gratis!
Warsztaty motywacyjne i gry strategiczne
dla duych grup: 10 osb gratis!
Przy zakupie 3 flmw lub gier
szkoleniowych - 1 produkt gratis!
Oferta wycznie dla czytelnikw Beneft
Oferta wana
od 07.05 do 31.08.2012
Szczegy:
3
warto tam by
HR partnerem biznesu?
Podczas ostatniego Kongresu po raz kolejny usyszaem, e
HR powinien by partnerem biznesu. Powinien to sowo po-
jawia si z reguy zawsze, kiedy mwi si o relacjach biznesu i
HR-u. W jednej firmie o takim partnerstwie mwi si wwczas,
kiedy obie strony wsplnie podejmuj decyzje, razem siadaj
do stou i razem planuj przeprowadzenie zmian, w innych za
partnerstwo jest rwnoznaczne z niezmienianiem decyzji HR-u
przez zarzd. Tylko czy decyzja o wyborze drukarki (bo takie te cza-
sem podejmuj dziay HR) to szczyt partnerstwa? Jestem przekonany,
e wielu naszych Czytelnikw jest w stanie wskaza sytuacje, w kt-
rych HR jest traktowany jako narzdzie dzia do zada specjalnych,
ale na wczeniejszym etapie podczas rozmw o przyszoci firmy
jego rola zostaa cakowicie pominita. Czy to znaczy, e dziay HR
wdraaj jedynie strategie personalne ustalone przez zarzdy? Jeli
tak, to jak to zmieni?
Pytanie, czy partnerstwo HR-u i biznesu jest skokiem w nieznane?
Czciowa odpowied w tym numerze miesicznika.
Jacek Babiel
redaktor naczelny
Redakcja:
Katarzyna Maciejewska, Elwira Cimoch
al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma
tel./faks 86 218 00 74, tel. 728 949 030
e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl
www.miesiecznik-benefit.pl
ISSN 2084-7491
Redaktor naczelny:
Jacek Babiel
Redaktor:
Jolanta Chrostowska-Sufa
Reklama:
ukasz Serwin
reklama@miesiecznik-benefit.pl
tel. 22 492 75 91, tel. kom. 508 548 308
Wydawca:
Benefit Intellectual Property Sp. z o.o.
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa
Wsppracownicy:
Anna Celiska, Pawe Celiski, Marcin Chludziski,
Agnieszka Drogosz, ukasz Jarota, Ewa Kastory,
Magdalena Kozowska, Krzysztof Lis,
Danuta Malczewska, Jacek Mrzygd, Radosaw Parda,
Marzena Rafalska, Sabina Sadecka, Daria Siwka,
Sylwia Stachowska, Angelika niegocka,
Katarzyna Tyszko, Dorota Walerjan
Foto na okadce:
VIPHOTO/EASTNEWS
Nakad: 10 000 egz.
DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku
Druk: Libra-Print Daniel Puawski
Pity element poprzez edutain-
ment do organizacji uczcych si
Cykl interaktywnych spotka powico-
nych budowaniu organizacji uczcych si
(nawizujcych do idei Petera Sangea),
przy wykorzystaniu metody edutain-
ment.
Poruszane tematy:
Alchemia mistrzostwa osobistego
Przeamywanie barier postrzegania
Budowanie wsplnej wizji i celu
Zarzdzanie relacjami w grupie
Mylenie systemowe
Demo strategicznej gry symulacyjnej
Terminy:
17 maja 2012 Katowice
23 maja 2012 d
30 maja 2012 Warszawa
13 wrzenia 2012 Warszawa
20 wrzenia 2012 Wrocaw
27 wrzenia 2012 Krakw
04 padziernika 2012 Krakw
Organizator:
Exprofesso i Klaster Edutainment
Informacje:
www.exprofesso.pl/konferencja.
Wynagrodzenia i systemy moty-
wacyjne sprawdzone rozwizania
w praktyce
15, 16 maja 2012 r.
Najwaniejsze zagadnienia, ktre zosta-
n przedstawione w trakcie spotkania:
Powizanie strategii wynagradzania
z procesem oceny rocznej pracownikw,
System ocen a roczne podwyki wy-
nagrodze,
Systemy wynagrodze: premie, pro-
wizje, bonusy,
System premiowy,
Mars Wellness jako program wspie-
rajcy produktywno i zaangao-
wanie pracownikw,
Zintegrowany system zarzdzania
poprzez cele i wartoci jako mobi-
lizacja pracownikw do osigania
lepszych wynikw,
Zmiana systemu wynagradzania,
System oceny efektywnoci pracy,
zarzdzania wynagrodzeniami oraz
programami motywacyjnymi.
Hotel Marriott, Warszawa
Organizator: Business Media Solutions
Informacje: www.bmspolska.pl
Kluczowe kompetencje przyszoci
HR lunch meeting
22 maja Wrocaw
12 czerwca Krakw
11 wrzenia Gdask
14 padziernika Pozna
23 listopada Warszawa
Kluczowym zasobem kadej organizacji
s ludzie. To jasne! Ale nie ludzie w og-
le, lecz tacy, ktrzy posiadaj kompeten-
cje, dziki ktrym firma moe zwycia
na rynku. Pytanie, ktre warto sobie
postawi, brzmi: czy na pewno wiemy,
dziki jakim kompetencjom nasza firma
osiga sukces dzisiaj? Jakie kompeten-
cje s jej potrzebne, aby zwycia jutro
i pojutrze? Jakie bd kluczowe kompe-
tencje przyszoci?
Spotkanie kierowane do dyrektorw
i menederw dziaw HR do praktycz-
nej dyskusji o najpilniejszych wyzwa-
niach HR.
W 2012 roku spotykamy si w piciu
miastach Polski.
Uczestnictwo w HR lunch meetingach jest
bezpatne. W zamian prosimy o udzia
w zbirce pienidzy, ktr w trakcie
spotka przeprowadzi nasz partner spo-
eczny Fundacja witego Mikoaja.
Zaproszenie mona otrzyma po zare-
jestrowaniu si na stronie www.hrlunch-
meeting.pl. Liczba miejsc ograniczona.
Patroni medialni wydarzenia: miesicz-
nik Benefit oraz portale internetowe
praca.pl i pracuj.pl.
XXXIX konwent HR Kompeten-
cje, rozwj i ocena pracownikw
15 czerwca 2012 r.
Podczas konferencji bdziemy starali si
znale odpowiedzi na wiele pyta, m.in.:
w jaki sposb wiadomie planowa roz-
wj swoich pracownikw? na czym pole-
ga zarzdzanie przez kompetencje? jaka
jest rola systemu oceniania w firmie oraz
jakie metody i narzdzia oceny najlepiej
wybra dla swojej organizacji?
Hotel Holiday Inn, Warszawa.
Organizator: Polskie Stowarzyszenie
Zarzdzania Kadrami
Informacje: www.pszk.org.pl
wywiad
4
Jest pan najbardziej rozpoznawaln po-
staci polskiej piki nonej. Czy dzi, dwa
miesice przed Euro 2012, jest pan zado-
wolony z tego, o czym mwi si w na-
szym kraju? Czciej mwi si o drogach
ni o pikarzach i o tym, jak jest przygo-
towana nasza reprezentacja...
Mam wielk satysfakcj, e w Polsce b-
dzie Euro. Nie odbieram tego wycznie
jako imprezy sportowej, ktra, wiadomo,
moe skoczy si fiaskiem albo moe
skoczy si sukcesem wynik sportowy
jest wielk niewiadom. Natomiast cie-
szy mnie to, e Polska bdzie w centrum
zainteresowania europejskiego. Bdzie
to jedna z najwikszych manifestacji
sportowych, ktra powinna by rozpatry-
wana w innej paszczynie. W paszczy-
nie promocji naszego kraju, pokazania go
i przyblienia do Europy. Ludzie przyjad
tutaj po raz pierwszy. Nie wiadomo, cze-
go bd si obawiali. Albo zobacz, e
Polska to elegancki kraj, s tu dobre ho-
tele, s lotniska, jest dobra organizacja.
Mog pana zapewni, znajc inne miasta,
mniejsze, nie tylko stolice krajw euro-
pejskich nasze lotniska nie maj si cze-
go wstydzi. To s bardzo wane aspekty.
To co przed Euro troszeczk boli, dotyczy
tego, e my bardziej skupiamy si na zja-
wiskach negatywnych i podkrelamy je,
Sport wyzwala emocje
Na temat motywacji, sukcesu i Euro 2012 ze Zbigniewem Bokiem rozmawia Jacek Babiel
a nie potrafimy cieszy si z tego, co zro-
bilimy. Wiadomo, e nie wszystkie linie
kolejowe na Euro zostay zrobione, wrcz
przeciwnie, wiele z nich nie zostao uko-
czonych, to samo dotyczy autostrad, ale
gdybymy spojrzeli z innej strony, to wie-
le si zrobio dziki Euro. Powstao sporo
inwestycji: obwodnice w niektrych mia-
stach, hotele, infrastruktura, stadiony,
dokonano zmian pewnych systemw za-
rzdzania w miastach, nastpio otwar-
cie si na przyjcie obcokrajowcw. To
wszystko bdzie nasz potg i to b-
dzie naszym bogactwem, ktre zostanie
po ostatnim gwizdku sdziego, nikt nam
tego nie zabierze. A my tu nie potrafimy
si cieszy... To troch wynika z naszej
mentalnoci. Lubimy wytyka wszystkim
bdy i najlepsi jestemy w roli krytykw.
Natomiast bardzo czsto ciko jest nam
wyeksponowa rzeczy pozytywne.
Jednoczenie zapominamy, e powsta-
y setki maych boisk w najmniejszych
gminach, gdzie gdyby nie Euro, prawdo-
podobnie nie udaoby si tych projektw
zrealizowa?
Nie wiem, jak patrze na Orliki. Czy pro-
jekt Orlikw jest zwizany tylko z Euro,
czy jest to projekt wewntrzny minister-
stwa sportu, ktre kiedy zainspirowa
pan Mirosaw Drzewiecki. To bardzo do-
brze, e zrobilimy te boiska dla naszych
dzieci i modziey. Natomiast uwaam,
e sposb zarzdzania tym projektem do
koca nie by najlepszy, bo trzeba byo
te od razu przygotowa grupy modych
trenerw czy modych opiekunw, kt-
rzy opiekowaliby si tymi maymi sta-
dionami. Czsto, kiedy jed po Polsce,
widz boiska, na ktrych absolutnie nic
si nie dzieje. Na furtkach wisz kdki.
Pewnie nie ma projektu zarzdzania taki-
mi boiskami. To jest smutne, mona byo
to ulepszy.
Czsto pada pytanie, czego my, Polacy,
moemy si spodziewa po polskiej repre-
zentacji. Pan jest znawc piki nonej...
Myl, e Euro to taka impreza, gdzie
wideki od minimum do maksimum s
bardzo due. Nasz zesp nie jest grup
mocn ale gramy u siebie, przed na-
sz publicznoci. Polscy pikarze bd
uskrzydleni tym wszystkim, wic jeli
nasi zawodnicy to wytrzymaj, maj
szans wyj z grupy. Prosz zauway,
e struktura Euro jest taka, e po wyjciu
z grupy gra si wierfina to jest jeden
mecz. I moemy gra albo z Niemcami,
albo z Portugali, albo z Dani, albo z Ho-
landi.
Czyli co?
Jeli wygramy ten jeden mecz, to moe-
my nawet wej do wielkiej czwrki i gra
w wielkiej czwrce, a moemy w ogle
nie wyj z grupy. Uwaam, e wideki
przy naszej reprezentacji to wideki od
optymizmu do pesymizmu. Nasza re-
prezentacja moe zagra bardzo dobre
spotkanie, moe te kompletnie zawie.
Ciko si wypowiedzie, bo od dwch lat
gramy wycznie mecze towarzyskie. Nie
wiem, jak pikarze sobie poradz z presj,
adrenalin, odpowiedzialnoci za wy-
nik, z udwigniciem oczekiwa caego
narodu, wielkimi nadziejami. To s sytu-
acje, ktrych w cigu ostatnich czterech
lat nie miaem okazji obserwowa, bo
takich meczy nie gralimy. Mecze towa-
rzyskie s jak mecze towarzyskie. To s
mecze o nic, to s tylko testy. Natomiast
zobaczymy, jak nasi pikarze wytrzymaj
t wielk presj. Jeli jej nie wytrzymaj,
to moe by bardzo le, jeli wytrzymaj,
moe by bardzo dobrze.
Fot. Bartosz Krupa / East News
5
rozmowa ze Zbigniewem Bokiem
Teraz kilka sw o motywacji. W biznesie
wane s pienidze, w sporcie te s one
bardzo wane. Czy przez te lata od mo-
mentu, kiedy gra pan na co dzie, zawo-
dowo, co si zmienio? Czy pikarze dzi-
siaj s inaczej motywowani ni wtedy?
U nas pienidz nie odgrywa roli domi-
nujcej. Dzisiaj jest inaczej. W sporcie
o sukcesie finansowym jeli mwimy
o zawodnikach decyduj inne czynniki.
Jeli kto zaczyna karier, chce gra w pi-
k i myli o pienidzach, to do niczego
nie dojdzie. Sport zaczyna si uprawia
i w sporcie dziej si najwaniejsze rze-
czy, kiedy jeste dzieckiem, kiedy nie
mylisz o pienidzach, kiedy nie masz do
tego gowy, kiedy ci to cieszy, kiedy ci
to bawi, kiedy ci to podnieca, kiedy jest
to treci i sensem twojego ycia. Dopie-
ro gdzie tam, na pewnym etapie, gdy
sportowiec staje si cenionym zawod-
nikiem, zauwaa, e dziki grze mona
zarobi due pienidze. W biznesie jest
inaczej, w biznesie jest zupenie inna kal-
kulacja. Jeli si podejmuje jakiekolwiek
przedsiwzicie, ju od samego poczt-
ku jest kalkulacja, czy si to opaca, ile
na tym mona zarobi, jaki jest budet,
ile moemy z tego mie. O porwnanie
bardzo, bardzo ciko. Pikarz, ktry my-
li o pienidzach takich jest wielu ma
szans na sukces, kiedy ju jest u progu
kariery. Natomiast najwaniejszym i naj-
trudniejszym elementem jest doj do
tego etapu. A to nie jest uzalenione ab-
solutnie od pienidza.
Powiedzia pan, e chciaby, aby pjcie
na stadion byo jak pjcie do kina i do
teatru...
Oczywicie. Musz powiedzie, e je-
stem absolutnie przeciwko jakimkolwiek
kartom kibica, monitorowaniu publicz-
noci. Oczywicie na stadionie mona
mie dobry monitoring i w cigu minuty
wycign kadego z tego stadionu, jeli
si zachowuje skandalicznie. Natomiast
w pastwie prawa obowizuj pewne
zasady i musz by one przestrzegane. Ja
mwi tak: do sejmu, do kina, do teatru
nie wpuszcza si bandytw i chuliganw,
i marginesu spoecznego, nie trzeba te
wpuszcza takich na stadion. Natomiast
99 proc. ludzi, ktrzy tam id, ktrzy chc
si bawi, ktrzy czasami lubi krzykn,
przekl bo to jest normalne, bo takie
emocje wyzwala stadion nie moe by
skodowanych, bo to nie ma adnego zna-
czenia. Teraz to ju specjalnie czasami si
to robi, bo baza danych suy niektrym
do robienia biznesu. Natomiast jestem
absolutnie przeciwko takiemu traktowa-
niu kibicw. Klatka dla kibicw to ju
zaczyna prowadzi do zezwierzcenia.
Jest to argument dla przeciwnikw,
ktrzy mwi: To samcze igrzyska,
wywoujce negatywne emocje.
Jeeli przyjd na stadion i wyjd z panem
po meczu na ulic, zaczn ludzi zacze-
pia i ich bi, to przyjedzie policja, zwi-
nie mnie i pana, i prawdopodobnie kilka
lat spdz w pewnym miejscu. Przecie
wszyscy znaj wszystkich i wszyscy wie-
dz, jakie czynniki powoduj, e na sta-
dionach jest niebezpiecznie. Jest za to
odpowiedzialna bardzo wska grupa lu-
dzi, ktra moe by wymieniana w bar-
dzo szybkim czasie.
Dlaczego jest tak, e do teatrw w Pol-
sce chodzi trzy procent spoeczestwa,
a na stadiony kilkanacie procent?
Bo pika jest prosta, bo sport jest pro-
sty, bo sport wyzwala emocje, ktrych
nie wzbudza aden inny spektakl. Jeli
pan idzie do teatru, to pan wie, jak si
sztuka zaczyna, jak si koczy, wszyst-
ko jest wyreyserowane od A do Z.
Natomiast w sporcie, w walce spor-
towej, wszystko jest wyreyserowa-
ne do pierwszego gwizdka sdziego,
a potem ju o przebiegu gry decyduj
zupenie inne elementy. Pan wie, jak
si moe zacz mecz, ale nigdy pan
nie jest w stanie przewidzie, jak moe
si skoczy. W teatrze wszystko jest
wyreyserowane. Poza tym dostp do
sportu jest w ogle wikszy ni dostp
do teatru, opery. Oczywicie jestem
zdania, e wicej ludzi powinno chodzi
do teatru.
Mwi si o tym, e pika nona jest spor-
tem zdominowanym przez mczyzn.
Ale mimo wszystko na stadiony chodz
kobiety
Musz panu powiedzie, e jest to kom-
pletna bzdura. Kiedy pani Szczuka co na
ten temat mwia. Ale widz, e ta pani nie
ma o tym w ogle zielonego pojcia. Wi-
dz, e ona si uwaa za wielk feminist-
k i niech si w to bawi, mnie to w ogle
nie przeszkadza. Jeeliby posza na mecz
czy na imprez pikarsk poza granicami
Polski, zobaczyaby, e na stadionach jest
peno kobiet, modych dziewczyn, fajnych
kobiet, adnych kobiet.
W Ameryce i Brazylii futbol kobiecy jest
bardziej popularny od futbolu mskiego.
Jest wicej kobiet grajcych w pik ni
mczyzn. U nas czasami kto si obudzi
i opowiada jakie niestworzone rzeczy.
Pika kobieca cieszy si wielk popular-
noci. Oczywicie trudno, eby kobie-
ty gray na takim samym poziomie jak
mczyni. Ale jest to bardzo popularny
sport wrd kobiet. U nas natomiast ten
temat jest spychany na margines.
Jest pan najbardziej rozpoznawaln po-
staci polskiej piki nonej i wzorem dla
wielu ludzi. Z pana sukcesu sportowego
ludzie czsto czerpi dla siebie wzorzec
inspirujcy ich do tego, aby dy do
sukcesu w ogle, w yciu, w biznesie.
Jak pan osign sukces?
Nie ma adnej drogi. Nie wiem, dlacze-
go osignem sukces Moe miaem
jaki dar boy. Geny mamy i taty si tak
zczyy, e na pewno otrzymaem jaki
dar i ten dar potrafiem wykorzysta. Za-
wsze wierzyem, e mog co osign.
Byem przekonany, ju od najmodszych
lat, e jeli mam przeciwnika przed sob,
to zawsze mog go ogra. Zawsze byem
tym, ktry szuka drogi do zwycistwa,
a nie wymwki, dlaczego przegraem.
I moe to spowodowao, e mi si uda-
o. Ale uwaam take, e wiele zaley od
szczcia. No i wana jest gowa. W ka-
dym sporcie o wynikach zawodnika de-
cyduje to, co si dzieje w jego gowie.
A to, co si dzieje od szyi do dou, to jest
tylko teren, ktry jest zarzdzany przez
gow. Kto t gow ma lepsz, potrafi
sobie pewne rzeczy wytumaczy i je
zrozumie. Natomiast droga do sukcesu
nie jest wcale taka trudna, jeli chce si
go osign.
Na koniec co bdzie po Euro w Polsce,
z nami, z reprezentacj, pitym stadio-
nem?
Z pitym stadionem na pewno bdzie
fantastycznie podczas Euro. Nikt tam
nie przegra, wszyscy bd si bawili,
tam gdzie bdzie Tyskie, bdzie wesoo
i sympatycznie, nie bdzie podziaw na
VIP-w i reszt wiata. Natomiast co b-
dzie day after, to jest trudne pytanie.
Mog by rne wersje. Moe by wersja
cika, moe by wersja optymistycz-
na. Musz powiedzie, e mylaem, e
przed Euro to bdzie taka wielka ko-
niunktura, e bdzie wiele optymizmu,
a widz, e jest wicej narzeka. Euro,
tak prawd powiedziawszy, oprcz
tego, e mwimy o tym w mediach, na
ulicach si nie widzi. Nie wiem, moe to
wynika std, e nikt nie czeka na Euro
albo za mao ludzi czeka. Generalnie
nie widz tego na lotniskach. Za 70 dni
mamy Euro, a ja na lotnisku nie widz
adnego symbolu, adnego sygnau, e
to Euro ma si u nas odby. To powinna
by impreza wszystkich Polakw, to nie
jest impreza PZPN-u. Ja wiem, e ludzie
nie identyfikuj si z PZPN-em, narze-
kaj na Zarzd, jest le postrzegany itd.
A to jest impreza nas, Polakw, a nie
PZPN-u.
Dzikuj za rozmow.
6
dzia
dr Kazimierz Sedlak
Sedlak & Sedlak najstarsza polska firma
doradztwa w zakresie HR
e-mail: kazimierz@sedlak.pl
Jak poczy system
benefitw z systemem
wynagrodze,
aby uzyskiwa jak
najwiksze efekty?
Jak mierzy skuteczno
benefitw?
Zakadam, e intencj pytania jest podkrelenie rangi be-
nefitw jako wanego skadnika wynagrodzenia cakowitego.
Na og bowiem benefity s integraln czci systemu wy-
nagradzania i wtedy trudno mwi o ich czeniu. Wane jest
natomiast to, jak rol odgrywaj one w przyjtej przez nas
strategii wynagradzania i jak cz budetu pac na nie prze-
znaczymy. Podchodzc do problemu w ten sposb, chciabym
przypomnie, e w wikszoci rozwinitych krajw z roku
na rok zwikszane s nakady na wiadczenia pracownicze.
Podobnie jest rwnie w Polsce. Ostatnie kilka lat to okres
boomu w tym zakresie. Praktycznie trudno jest w tej chwili
znale w Polsce dobrze zarzdzan firm, ktra nie oferowa-
aby swoim pracownikom bonw witecznych czy ubezpie-
czenia od nieszczliwych wypadkw.
Warto natomiast zastanowi si nad drug czci pytania.
Co robi, aby benefity przynosiy korzyci nie tylko pracowni-
kom, ale rwnie pracodawcom? Zanim jednak zaczniemy na
powanie myle o zwikszaniu efektywnoci poszczeglnych
skadowych wynagrodzenia cakowitego, powinnimy zacz
od odpowiedzi na pytanie: czy w ogle mierzymy efektywno
wynagrodze w naszej firmie? Z prowadzonych przez firm
Sedlak & Sedlak bada wynika, e tylko nieliczne przedsi-
biorstwa obliczaj takie wskaniki i przeprowadzaj badania
satysfakcji z systemu wynagradzania. Tak wic pierwszym
krokiem w kierunku pomiaru efektywnoci benefitw jest po-
miar efektywnoci systemu wynagrodze. Warto zacz od
podstawowych wskanikw, np. od oceny rentownoci naka-
dw ponoszonych na wynagrodzenia. Obliczenia te s proste,
poniewa uwzgldniamy w nich ponoszone koszty finansowe.
Znacznie trudniej jest oceni skuteczno samych benefitw,
gdy od ponoszonych kosztw istotniejsze jest zadowolenie
pracownikw z otrzymywanych wiadcze. Wydatki na bene-
fity s uzasadnione jedynie wtedy, gdy pracownicy ich ocze-
kuj i uwaaj je za przydatne. Moemy si tego dowiedzie
tylko dziki systematycznym, corocznym badaniom potrzeb
oraz satysfakcji pracownikw w tym zakresie. Badania takie
odgrywaj wic kluczow rol w momencie, gdy firma stosuje
wiadczenia pracownicze jako element strategii wynagradza-
nia. Nie bdzie bowiem adnego poytku z benefitw, ktrych
pracownicy nie akceptuj lub uwaaj je za zbdn ekstrawa-
gancj w firmie. W takich sytuacjach znacznie lepszym rozwi-
zaniem jest wynagrodzenie gotwkowe.
pytanie do eksperta
Pracownicy tymczasowi znajduj si w specyficznej sytu-
acji. Zwizani s oni zarwno z agencj pracy tymczasowej,
ktra ich formalnie zatrudnia, jak i z pracodawc uytkow-
nikiem korzystajcym ze wiadczonej przez nich pracy. Z tego
wzgldu na motywacj tej grupy osb wpyw maj dwa pod-
mioty. Poniewa czas pracy dla jednego pracodawcy ogranicza
si do kilku miesicy, trudno jest mu motywowa pracownikw
np. moliwociami rozwoju w obrbie struktur danej organiza-
cji. Czst przyczyn niskiej motywacji u osb zatrudnionych
tymczasowo jest brak identyfikacji z firm, w ktrej wykonuj
swoj prac. Dlatego te w przypadku tej grupy pracownikw
wane s inne aspekty.
Dla przykadu, due znaczenie ma traktowanie przez
pracodawc osb zatrudnionych tymczasowo na rwni z po-
zostaymi pracownikami przedsibiorstwa. Istotne jest, aby
bezporedni przeoeni uwiadamiali rwnie tej grupie za-
Pracownicy tymczasowi
staa motywacja
Motywowanie pracownikw jest jednym z najwaniejszych dziaa podejmowanych przez dziay
HR w wielu firmach. W ostatnim czasie pracodawcy coraz wiksz wag przywizuj take do
waciwego motywowania pracownikw tymczasowych. Ma to szczeglne znaczenie zwaszcza
w przypadku firm, ktre ze wzgldu na cykl produkcyjny regularnie korzystaj ze wsparcia
dodatkowej kadry.
trudnionych, e stanowi ona wan cz zespou. W miar
moliwoci pracownicy tymczasowi powinni mie take za-
pewnion sposobno wykonywania obowizkw wsplnie
z kadr zatrudnion w firmie na stae. Bardzo duy wpyw na
motywacj pracownikw tymczasowych ma rwnie perspek-
tywa staego zatrudnienia w firmie, jeli speni oni okrelo-
ne wymagania dotyczce, np. stau pracy czy umiejtnoci.
Ze wzgldu na ma liczb wolnych etatw takie dziaanie
jest jednak ograniczone. Mimo to, jeli organizacja w danym
momencie nie wykazuje zapotrzebowania na dodatkowych
pracownikw staych, osoby zatrudnione tymczasowo, ktre
speni okrelone wymagania, mog trafi na list potencjal-
nych kandydatw do pracy. Pracodawca moe w pniejszym
okresie wyrazi ch zatrudnienia takiego pracownika, gdy
pojawi si wakat.
7
motywacja
Agencja na prowadzeniu
wowaniem pracownikw tymczaso-
wych spoczywa jednak na agencji pracy
tymczasowej. Z tego wzgldu istotne
jest, aby w porozumieniu z pracodawc
uytkownikiem ustalia ona dziaania,
jakie mog by przez ni podejmowa-
ne. Zakres ich moe by bardzo szeroki.
Wan rol w przypadku zatrudnionych
tymczasowo odgrywa motywacja fi-
nansowa. Podstawowym czynnikiem
motywujcym jest w tej sytuacji mo-
liwo otrzymania premii przyznawa-
nej np. za wyniki, wydajno czy jako
wykonanej pracy. Jeli pracodawca
podejmie tak decyzj, mona z pra-
cownikami take ustali, e stawka
podstawowa zostanie im podwyszona
np. po przepracowaniu okrelonego,
wczeniej sprecyzowanego czasu. Inn
form pokazujc, e pracodawca do-
cenia pracownika, moe by organiza-
cja konkursw. Zatrudnieni mog by wtedy doceniani np. za
wysok frekwencj lub polecenie do pracy innego kandydata,
ktry sprawdzi si w miejscu zatrudnienia. Szansa na zdoby-
cie nagrody oraz wyrnienie na tle pozostaych osb czsto
odgrywa rol czynnika motywujcego do wydajniejszej pracy.
Rwnie wane s dziaania z zakresu motywacji bezkosz-
towej. Warunki pracy oraz sprzt, jaki jest stosowany przez
pracownikw tymczasowych, nie powinny odbiega stanem
oraz jakoci od tego, jaki znajduje si w uyciu kadry sta-
ej. Bardzo istotna jest take pomoc w zaaklimatyzowaniu
si pracownika w miejscu pracy, udzielenie mu niezbdnych
informacji na temat firmy i jej kultury organizacyjnej. Kolej-
nym sposobem moe by prowadzenie programw lojalno-
ciowych skierowanych do osb zatrudnionych tymczasowo.
Agencja moe zaoferowa swoim pracownikom np. dodat-
kowe ubezpieczenie na ycie lub moliwo otrzymania kre-
dytu. Dziki wsppracy agencji z firm ubezpieczeniow lub
bankiem moe ona zaproponowa pracownikom tego rodzaju
usugi na preferencyjnych warunkach. Niekiedy zatrudnionym
oferuje si take moliwo skorzystania ze szkole lub kur-
sw specjalistycznych, ktre rwnie mog by dostpne na
preferencyjnych warunkach.
Bardzo wane jest, aby o zatrudnionych nie zapomina
w momencie, gdy organizacja koczy z nimi wspprac. Do-
br praktyk jest zorganizowanie spotka z pracownikami,
w trakcie ktrych udzielane s im informacje na temat tego,
co dobrego wnieli do firmy oraz w jaki sposb powinni rozwi-
ja kompetencje nabyte w trakcie pracy u danego pracodawcy
uytkownika. Warto take, aby podczas spotka uczestnicy
otrzymali informacje dotyczce tego, jak zaprezentowa si
na rozmowie kwalifikacyjnej oraz jak przygotowa dokumenty
aplikacyjne. Dobrze jest, gdy agencja zaoferuje pracownikom
pomoc w napisaniu CV czy listu motywacyjnego. Zatrudnio-
nym przedstawiane s take dostpne na rynku oferty pracy.
Rotacja i wizerunek
Motywowanie pracownikw tymczasowych w odpowied-
ni sposb bez wtpienia wpywa na efektywno pracy za-
trudnionych, co przekada si na zmniejszenie rotacji wrd
pracownikw tymczasowych, ktra jest szczeglnie wysoka
w przypadku tej grupy zatrudnionych. Dziki temu firma uni-
ka zaburze w cyklu pracy, ktre niejednokrotnie wystpuj
w momencie, gdy nowych pracownikw naley najpierw prze-
szkoli. Wszystko to przekada si na wyniki ekonomiczne
przedsibiorstwa.
Odpowiednie traktowanie osb zatrudnionych tymczaso-
wo ma dodatkowo znaczenie wizerunkowe, czyli jest wane
z punktu widzenia Employer Brandingu przedsibiorstwa.
Pracownicy, ktrzy maj dobre zdanie na temat organizacji,
nie tylko chtniej wracaj do niego w kolejnych sezonach,
ale take przekazuj innym potencjalnym kandydatom pozy-
tywne informacje na temat firmy. Ma to szczeglne znacze-
nie w przypadku przedsibiorstw, w ktrych proces produkcji
wymusza regularne poszukiwanie dodatkowych grup pra-
cownikw. Dlatego te z punktu widzenia organizacji istot-
ne znaczenie bdzie mia wybr odpowiedniej agencji pracy
tymczasowej. Jej dziaania skierowane do pracownikw tym-
czasowych maj take wpyw na sposb postrzegania przez
zatrudnionych samego pracodawcy uytkownika.
Anna Zawr
Business Manager
w Job Impulse Polska (Grupa Job)
azawor@jab-impulse.pl
Piotr Adamczyk
Dyrektor dzkich zakadw firmy PAS Polska Sp. z o.o.
W firmie PAS Polska od wielu lat zwracamy szczegln
uwag na dziaania motywacyjne skierowane do pracowni-
kw tymczasowych. T grup zatrudnionych traktujemy tak
samo jak osoby pracujce u nas na stae. Zapewniamy im identyczne warunki
pracy, sprzt czy ubrania robocze. Wszyscy zatrudnieni objci s take takim
samym programem motywacyjnym otrzymywane przez obie grupy pracow-
nikw premie s rwnej wysokoci. Ogromny wpyw na zaangaowanie pra-
cownikw tymczasowych ma niewtpliwie take moliwo staego zatrudnie-
nia. W zeszym roku zakady dzkie firmy PAS Polska przyjy do pracy na stae
cznie 40 pracownikw tymczasowych, ktrzy sprawdzili si podczas wykony-
wania swoich obowizkw.
Zauwaylimy, e odpowiednie traktowanie osb zatrudnionych tymczaso-
wo zwiksza w tej grupie poziom motywacji. Po rozpoczciu przez nich pracy
widoczne s pewne rnice pomidzy pracownikami tymczasowymi a kadr
sta, np. w poziomie zainteresowania sprawami firmy. Po pewnym czasie jed-
nak, w wyniku dziaa majcych na celu zwikszenie motywacji, pracownicy
tymczasowi w aden sposb nie odrniaj si od pozostaych zatrudnionych.
Zaczynaj angaowa si w sprawy organizacji i pracuj tak samo efektywnie.
F
o
t
.

R
a
d
o
s

a
w

J

w
i
a
k

/
A
g
e
n
c
j
a

G
a
z
e
t
a
8
motywacja
Pierwsze godziny, pierwsze dni, pierwszy tydzie to czas
dopasowania si do tutejszej kultury. Mrowie ludzi, rozp-
dzone tuk-tuki, samochody wyprzedzajce na cigej, jad-
ce na czowk, do tego pod grk. Oczopls od nadmiaru
kolorw, oguszenie przez wszdobylskie klaksony. Zdaem
sobie spraw, e moja europejska percepcja XXI wieku nie
nada za percepcj Azjatw. Tak te
byo w kwestii zwyczajowych napiw-
kw. Kierowcy, obsuga hotelowa, kel-
nerzy wysyali sygnay, e bez tipw si
nie obdzie. Z pocztku pomylaem:
przyjechaa dojna krowa, trzeba j wy-
doi. Z biegiem dni jednak okazao si,
e tipy pac wszyscy i prawie wsz-
dzie. Od obcokrajowcw po tubylcw.
Dodatkowa opata za wynajtego kie-
rowc z samochodem jak zapomnisz
on przypomni. Gratisy za wszelkiego
rodzaju czynnoci nadobowizkowe,
tj. przyniesienie lodu do napoju, spry-
skanie pokoju rodkiem przeciwko mo-
skitom itd. Obserwowaem, jak w ma-
giczny sposb pienidze pyn z rki
do rki.
Z takimi pacowymi formami mo-
tywacji i na tak skal jeszcze si nie
spotkaem. Zaczem wic dopytywa
i zasiga informacji u Syngalezw i Ta-
milw. Okazao si, e oprcz standardowych zarobkw czy
ustalonej ceny za usug naley wzi pod uwag bonus. Jeli
jeste zadowolony z usugi, wykonanej pracy (a zwyczajowo
zadowolony by musisz), pacisz pewien procent osobie, ktra
jest z tob w bezporednim kontakcie. Odniosem wraenie,
e osoba ta jest ostatnia w acuchu pokarmowym zarabia
najmniej lub zarabia niewspmiernie mniej ni tzw. gra.
Ciekawe jest to, e opata bonusu ley po stronie klienta,
a nie pracodawcy. Jaki procent od caociowej sumy pacisz
ostatniemu w acuchu opat, okrelasz ju sam. Wane, e je-
li nie zapacisz, nie jeste szanowany, a opinia nieopacane-
go zawinie nad tob jak kltwa. Nie bd chcieli mie z tob
do czynienia, a jeli zostan do tego zmuszeni (sytuacj, pre-
sj zwierzchnika), jako produktu czy usugi, ktr finalnie
otrzymasz, na pewno ci nie zadowoli. Troch jak z wielolet-
nim pracownikiem, ktry osobisty rozwj zawiesi na wiesza-
ku, wykonuje swoj codzienn prac, ale jego donie ju nie
maj odciskw wskazujcych na zaangaowanie.
Wszdobylskie bonusy przypomniay mi kwesti moty-
wacyjn pracownikw w Polsce. Gdy prowadz szkolenia i co-
aching, klienci czsto dopytuj si, jak zmotywowa pracow-
nika. Jak zwikszy jego efektywno, czym go zachci do
dalszej pracy, jak sprawdzi, co go motywuje? Dowiadczon
pracownic, warszawiank matk kilkorga dzieci i kobiet
spenion zawodowo zainteresuje inny motywator ni jej
modszego ambitnego koleg z firmy, bdcego na poczt-
Spoeczestwo tipw
Na okres zimowych mrozw zwyczajowo uciekam z kraju. Luty 2012 spdziem w cieple
tropikalnej Sri Lanki, wygrzewajc si w ponadtrzydziestostopniowym upale.
Mona pozazdroci, ale pocztek mojej obecnoci na Cejlonie nie by taki rajski.
ku swojej cieki zawodowej, rozpoczynajcego nowe ycie
w stolicy.
Z mojego trenerskiego dowiadczenia wynika, e podsta-
wowe bdy w polityce motywacyjnej organizacji zaczynaj
si od braku dokadnej analizy potrzeb w organizacji i wrd
pracownikw. Traktujemy czsto nasze zasoby jak jeden or-
ganizm, jedno ciao, ktre do funkcjono-
wania potrzebuje tego samego budulca
i ubrania o tym samym rozmiarze.
Jak si rnimy, sami wiemy. To nie
tylko kwestie osobiste i prywatne, ale
te pe, wiek, wczeniejsze dowiad-
czenia, przyzwyczajenia.
Modzi ludzie inaczej postrzegaj
czynniki, ktre tworz idealne miejsce
pracy: odnoszca si z szacunkiem do
swoich pracownikw kadra zarzdzajca
i wsppracownicy, przyjazna atmosfera
w organizacji oraz moliwo zachowa-
nia rwnowagi pomidzy prac a yciem
osobistym.
Zarobki s wane, ale nie naj-
waniejsze; przewanie mieszcz si
w pierwszej pitce potrzeb i s zwizane
z innymi potrzebami, takimi jak bezpie-
czestwo.
Dla pracownikw wane s take ela-
styczne godziny pracy, poczucie przynale-
noci i bycia cenionym przez organizacj.
Starsi pracownicy nie bd tak skorzy do poszukiwania al-
ternatywnego zatrudnienia jak moda kadra. Dla nich trzeba
przygotowa inn opcj motywacyjn i kotwice zacht.
To, e my take jestemy spoeczestwem tipw, nie jest dla mnie
zaskoczeniem.
Zasada tipowej wzajemnoci na Sri Lance pokazuje, e
organizacje i firmy, tak jak spoeczestwo Cejlonu i spoecze-
stwo polskie, rni si midzy sob, maj swoj specyfik,
standardy, generuj osoby o takim, a nie innym wyksztaceniu
i specjalizacji. Podobnie ma si sprawa z rnorodnoci ludz-
k i motywacyjn wewntrz dziaw czy departamentw. Czy
motywatory satysfakcjonujce pracownikw marketingu bd
tak samo atrakcyjne dla informatykw? Nie wpadajmy w puap-
k unifikacji i kolektywizacji. W poprzednim systemie wczesne
bonusy sprawdziy si do pewnego momentu. Kiedy nastpuje
nasycenie lub przecienie pracownika jedn lub sta i podob-
n formu gratyfikacyjn, jest to sygna do zmian.
I najwaniejsze analiza potrzeb motywacyjnych dopaso-
wana do organizacji (brany i jej specyfiki) i jej czci skado-
wych: oddziaw, departamentw, zespow i jednostek z ich
rnorodnoci, to fundament zdrowej polityki motywacyjnej.
Borys Niemczewski
Active-Coaching. Trener biznesu i coach.
Specjalizuje si w Przywdztwie i ZZL.
borys.niemczewski@active-coaching.pl
9
jak motywowa pracownikw
Na podstawie prostego podziau typologicznego mona
pogrupowa rnorodne motywy w cztery obszary orientacji:
na cele, relacje, utrzymanie status quo i na dane.
Orientacja na cele
Pracownicy zorientowani na cele to osoby dynamiczne,
szybko podejmujce decyzj i dziaajce z duym zaangao-
waniem. Motywacj dla nich jest realizacja zaoonego celu,
dlatego w swoich poczynaniach stosuj rne metody i nie-
konwencjonalne sposoby, aby osign podany rezultat.
Pracownicy zorientowani na cele to tzw. konie pocigowe
organizacji. S wymagajcy, bezkompromisowi, przedsibior-
czy, zdecydowani. Swoje potrzeby komunikuj wprost, bezpo-
rednio wchodz w interakcje, nie obawiaj si konfrontacji.
Ich wysoka skuteczno czsto wynika z poczucia wadzy lub
otrzymania specjalnego zadania do wykonania. Z punktu wi-
dzenia osb zorientowanych na cele kontakty z innymi su
przede wszystkim do tego, by uatwi osignicie celu. Nie s
istotne same w sobie, poniewa zdarza si, e stanowi prze-
szkod w terminowej realizacji zada.
Typowe wypowiedzi osb zorientowanych na cele to: do-
sy gadania, bierz si do pracy, za godzin chc to mie na
swoim biurku, zostaw wszystko i napraw mi t maszyn.
Jako meneder pracownikw zorientowanych na cele mu-
sisz pamita, by dostosowa swj styl zarzdzania do potrzeb
motywacyjnych tej specyficznej grupy. Dlatego podczas dele-
gowania zada bd konkretny i rzeczowy, unikaj wchodzenia
w detale dotyczce sposobw dojcia do celu. Okrel, co ma
zosta osignite i w jakim terminie. Zlecaj zadania polegaj-
ce na wykonaniu, a nie na planowaniu.
Motywujce dla tej grupy osb bdzie otrzymanie zada-
nia szczeglnego, specjalnego, specyficznego, wyjtkowego,
reklama
Zarzdzanie motywacj z perspektywy
motyww i ambicji pracownikw
Jeli zgromadzisz w jednej sali pi czy pidziesit osb i zapytasz: co ci motywuje
do wikszego zaangaowania w prac, kada z tych osb odpowie inaczej. Jak znale skuteczn
metod w tym gszczu rnorodnoci? Jak wykorzysta indywidualny potencja pracownika
i nie wypali si jako meneder?
majcego znaczenie w skali przedsibiorstwa. Zlecane zada-
nia powinny by ambitne i przekracza moliwoci tych pra-
cownikw np. poprzez skrcenie zwykego czasu realizacji czy
dziaanie w midzynarodowym rodowisku.
Orientacja na relacje
Gdy pracuje si w zespole, orientacja na relacje jest szcze-
glnie cenna. Budowanie dobrych relacji, scalanie zespou,
tworzenie jego kultury i redukowanie napi zwizanych z re-
alizacj zada jest dzi niezbdne. Pracownicy zorientowani na
relacje midzyludzkie s optymistycznie nastawieni do ycia,
towarzyscy, komunikatywni, zainteresowani, entuzjastyczni.
Trudno ich nie zauway i trudno ich nie lubi na co dzie. Jed-
nak gdy czas nagli, a zadanie wci nie zostao zrealizowane,
pracownicy zorientowani na relacje staj si uciliwym bala-
stem w efektywnym zespole.
Typowe wypowiedzi osb zorientowanych na relacje: co
wczoraj robia, bo ja, zrbmy to wsplnie, pomoesz
mi?, ja i moi przyjaciele bierzemy na siebie to zadanie i tam-
to rwnie.
Jako meneder powiniene pamita, e dla zorientowa-
nych na relacje najwaniejsze jest poczucie przynalenoci do
zespou, dlatego ta grupa pracownikw za wszelk cen b-
dzie dya do utrzymania zespou, nawet gdy cen jest brak
realizacji zadania. Delegujc prac, zadawaj konkretne pyta-
nia wymagajce krtkich odpowiedzi, kieruj rozmow tak,
by nie odbiega od tematu, i bd konkretny, okrelaj ramy,
uprawnienia, granice dziaania.
Motywujca dla grupy zorientowanych na relacje jest
oczywicie praca w zespole i bycie z ludmi. Dziki szerokim
kontaktom i uczestnictwu w wielu rnych zespoach moto-
rem do dziaania jest rwnie zdobywanie wikszej popularno-
10
motywacja
ci i statusu osoby publicznej. Dla zorientowanych na relacje
najbardziej cenna jest publiczna pochwaa wrd szerokiego
grona osb i zdobycie audytorium.
Orientacja na utrzymanie status quo
Utrzymanie status quo jest wane dla systematycznej
realizacji zada i ich spokojnego, rutynowego wykonywania.
Z takimi wanie zadaniami wikszo pracownikw codzien-
nie zmaga si w pracy. Pracownicy nastawieni na utrzymanie
status quo s systematyczni, cierpliwi, zorientowani na wyko-
nywanie poszczeglnych zada w drodze do celu. W zespole
s opok, oparciem, stabilnym zakotwiczeniem w tym, co nie-
zmienne. Zwykle tworz to, nie wyrniajc si przedsibior-
czoci ani przebojowoci.
Typowe wypowiedzi osb zorientowanych na status quo:
na kiedy mam to wykona?, nie wiem, czy mam wystarcza-
jce kompetencje, chciaabym najpierw si przyjrze.
Jako meneder posiadasz w zespole dobrego obserwatora,
zorganizowanego, przygotowanego do realizacji zada i sku-
tecznie je wykonujcego. Zlecajc prace, udzielaj mu penej in-
formacji, opisuj cele, suchaj, rozumiej wtpliwoci i wspieraj
w podejmowaniu decyzji. Pamitaj, by zapewni takiej osobie
wsparcie w razie problemw z wykonaniem zada.
Si motywacyjn dla zorientowanych na utrzymanie sta-
tus quo jest przewidywalno i powtarzalno, dlatego przy-
jazne rodowisko i zapewnienie cigoci procesw jest tym,
co sprawia, e ta grupa osb wykonuje zadania z zaangaowa-
niem i wytrwaoci. Jeli chcesz doceni pracownikw nasta-
wionych na utrzymanie stanu, doceniaj ich cierpliw, mrwcz
prac i wyraaj uznanie wrd kluczowych dla biznesu osb.
Korzystaj z ich wiedzy eksperckiej, stawiaj w sytuacji konsul-
tanta i doradcy, rzucaj na gbok wod, ale zawsze mdrze
zapewniaj im wsparcie.
Orientacja na dane
Pracownikom zorientowanym na dane zaley na realizacji
zada zgodnie z przepisami, liter prawa, dostpnymi danymi
i obowizujcymi zasadami. S dokadni, logiczni, zdyscypli-
nowani, szczegowi, sprawdzajcy rzetelno wypowiedzi
zarwno wsppracownikw, jak i przeoonych. Nie buduj
szerokiego grona przyjaci, poniewa czsto przejmuj kon-
trol, maj doskona pami do ustale i odwag, by zakwe-
stionowa decyzje niezgodne z przyjtymi normami. Dysku-
tuj niewiele, ale dobitnie, dlatego stanowi cenn warto
na stanowiskach zwizanych z kontrolingiem, ksigowoci,
kadrami, pacami, administracj i informatyk.
Typowe wypowiedzi osb zorientowanych na dane: a jak
zamierzacie to zrobi?, sprawdcie najpierw ostatnie wyniki,
bo ja mam inne informacje, nie, tak nie, pan si myli, nie
tak zdecydowaem.
Jako meneder masz w zespole pracownika, ktry dokona
kontroli, zweryfikuje dane, dotrze do sedna sprawy i bez ogr-
dek przedstawi problem zarzdowi. Zlecajc zadania, przed-
stawiaj szczegy, odwouj si do dokadnej analizy, powouj
si na procedury, przepisy i pytaj o zdanie. Decyzj jednak za-
wsze podejmuj sam, poniewa pracownikom nastawionym na
dane nie odpowiada ponoszenie odpowiedzialnoci.
Motywacj dla zorientowanych na dane jest posiadanie
dostpu do danych, liczb, systemw, prognoz oraz poleganie
na regulaminach i procedurach. Ta grupa osb dobrze dzia-
a, gdy ma jasno okrelony zakres obowizkw i uprawnie,
a take gdy specjalizuje si w wskiej dziedzinie wiedzy. Pra-
cownikw zorientowanych na dane zwykle nie interesuje zaj-
mowanie wysokich stanowisk za wzgldu na zwizan z tym
decyzyjno, duo bardziej intratne jest wystpowanie w roli
mentora, doradcy zarzdu, gwnego kontrolera finansowe-
go. Wyjtkowo cenn pochwa i wyrnieniem dla tej grupy
osb jest ucisk rki prezesa i korzystanie z benefitw prze-
znaczonych dla kadry zarzdzajcej, np. uytkowanie samo-
chodu firmowego.
Model idealny
Idealn sytuacj dla osigania celw biznesowych jest
takie budowanie zespow, aby zawieray jedn osob silnie
nastawion na cele, ktra bdzie potrafia podejmowa na-
wet trudne decyzje i motywowa zesp do podejmowania
skutecznych dziaa. Jeli w zespole bdzie kilka takich osb,
moe si zdarzy, e konflikty wewntrzne i tempo pracy
zniszcz wspprac. Wikszo zespou powinni stanowi
pracownicy nastawieni na utrzymanie status quo, systema-
tyczni wykonawcy, cierpliwi i podlegajcy ustaleniom. Liczba
osb nastawionych na dane czy na relacje zalee bdzie od
tego, czy mamy do czynienia z zadaniem wymagajcym pre-
cyzji i dokadnoci, czy z zadaniem majcym na celu integracj
i lepsz komunikacj w zespole.
W realiach czysty podzia typologiczny raczej nie wyst-
puje, gdy, na szczcie, zawsze jestemy kompozycj r-
nych orientacji. Dlatego kady pracownik czerpie z poten-
cjau powyszych typw w nierwnym stopniu. W zespoach,
organizacjach, wrd podwadnych i zarzdzajcych mona
rozpozna cechy zachowa i wartoci, ktre wane s dla
jednych w innym zakresie ni dla drugich. Istotne, by kadym
spektrum umiejtnie zarzdza i rozwija dla dobra pracow-
nikw i biznesu, poniewa nie ma zych cech, jest tylko ze ich
wykorzystanie.
Danuta Malczewska
trener biznesu,
Architekci Biznesu
danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl
11
jak motywowa pracownikw
Wysportowany pracownik
to warto dodana dla firmy
O tym, e dobra kondycja fizyczna sprzyja lepszemu samopoczuciu i zwiksza codzienn
wydajno nikogo nie trzeba przekonywa. W Polsce odsetek osb, ktre regularnie
uprawiaj sport wzrs do poziomu 14%. Pakiety sportowe to jedno z najczciej wybieranych
przez pracownikw wiadcze pozapacowych, ktre poza aspektem fizycznym,
wpywa rwnie na kondycj psychiczn.
O wartoci kadej firmy decyduje jej personel, ktrego za-
dowolenie przekada si na wydajno. Okazuje si, e stwier-
dzenie w zdrowym ciele zdrowy duch nie traci na wartoci.
Polacy zaczynaj traktowa aktywno fizyczn ju nie jako
konieczno, ale jako rdo dobrego samopoczucia i energii,
ktr mona spoytkowa w pracy zawodowej. Majc na uwa-
dze t tendencj oraz fakt, i okres standardowych wiadcze
w formie paczek witecznych, czy te talonw dawno prze-
sta satysfakcjonowa pracownikw, pojawia si interesujca
alternatywa. W 2011 roku 46 proc. firm decydowao si do-
paca swoim pracownikom do zaj sportowych, a licz-
ba ta stale wzrasta. W ramach coraz bardziej popularnych
programw sportowo-rekreacyjnych pracownik moe liczy
na nieograniczony dostp do najnowoczeniejszych obiek-
tw sportowych oraz form aktywnoci, ktre wczeniej byy
poza jego zasigiem - 70% ankietowanych posiadaczy karty
MultiSport Plus przyznaje, e dziki dostpnemu pakietowi
korzysta z usug/zaj sportowych, z ktrych nie korzystao
wczeniej.
Poza ciekaw ofert, istotnym aspektem jest take mo-
liwo samodzielnego wyboru zakresu wiadcze, z ktrych
pracownik chce skorzysta. Taki wariant dodatkowych form
gratyfikacji nie tylko wpywa pozytywnie na samopoczucie
osb zatrudnionych, ale rwnie na ich relacje z przeoony-
mi. Wedug bada przeprowadzonych przez GFK Polonia dla
Benefit Systems SA, niemal 90% posiadaczy kart MultiSport
T
e
k
s
t

s
p
o
n
s
o
r
o
w
a
n
y
aktywno sportow.
Wedug naukow-
cw z Uniwersytetu
w Tel Awiwie oraz Uni-
wersytetu w Hajfie uni-
kanie aktywnoci fizycz-
nej odciska negatywne
pitno na pracownikach.
U osb biernych sportowo
depresja i wypalenie zawo- dowe
z upywem czasu nasilaj si bardziej ni u wi-
czcych. Aktywno fizyczna pomaga lepiej radzi sobie
z obowizkami w pracy, poprawia wydajno i samoocen.
Naukowcy sygnalizuj, i ju 150 minut ruchu tygodniowo ma
bardzo pozytywny wpyw na samopoczucie pracownika.
Z myl o perspektywach wasnej firmy warto pomyle
o rozwoju jej pracownikw, i to nie tylko tym zawodowym.
Dobra kondycja fizyczna oraz psychiczna wyranie przekada
si na zaangaowanie ze strony pracownika, a jego indywi-
dualne podejcie i wkad w prac decyduje o sukcesie caego
zespou. Dodatkowe wiadczenia ze strony pracodawcw po-
winny stanowi rdo satysfakcji, nie tylko w kwestiach finan-
sowych, ale take w zakresie rozwoju indywidualnego, ktry
coraz czciej decyduje o zaangaowaniu osb zatrudnionych
oraz postrzeganiu przez nich pracodawcw.
Micha Skierski
12
dzia
Wczoraj
Pracownicze wiadczenia dodatkowe benefity, maj du-
g tradycj w Republice Czeskiej (a tym samym rwnie w by-
ej Czechosowacji). Ju w latach dwudziestych ubiegego wieku
pracownicy wielu firm mieli prawo korzysta z pewnych przy-
wilejw w przypadku staego zatrudnienia. Oprcz znanego
przykadu Tomsza Baty trzeba wspomnie rwnie o Jindichu
Waldesie, ktry w swojej firmie Kooh-i-noor wprowadzi pro-
gram edukacyjno-socjalny. W ramach programu edukacyjnego
koncentrowano si na ksztaceniu wasnych pracownikw. Fa-
bryka posiadaa sze szk, organizowaa praktyki zagraniczne,
wspieraa finansowo absolwentw, oferowaa uczniom moli-
wo realizacji pasji kulturalno-sportowych. W ramach progra-
mu socjalnego zaoono firmowy fundusz pomocowy zaogi,
z ktrego wypacano zasiki z tytuu
narodzin dziecka, zasiek macierzy-
ski, z tytuu mierci w rodzinie, dodat-
ki na ogrzewanie, na przeprowadzk,
lojalnociowe, dodatki za innowa-
cyjne projekty, a take udzielano
poyczek pracowniczych. Inne firmy
umoliwiay swoim pracownikom nabywanie wasnych pro-
duktw i usug po obnionych cenach. Praktyka ta bya konty-
nuowana rwnie po drugiej wojnie wiatowej, take po 1948
roku, kiedy to w duej czci obszar dodatkowych wiadcze
pracowniczych znalaz si w rkach organizacji zwizkowych.
Dzi
Obecnie programy dodatkowych wiadcze pracowniczych
stanowi wan cz firmowej kultury i marketingu kadrowe-
go w wikszoci firm dziaajcych na terenie Republiki Czeskiej.
Oczywicie, oferty dla pracownikw zale od wielkoci firmy,
formy wasnoci, miejsca prowadzenia dziaalnoci, siedziby
spki.
Firmy oferuj swoim pracownikom dodatkowe wiadcze-
nia w nastpujcych obszarach: opieka medyczna, czas wolny,
socjalny mix, usugi finansowe, zaplecze zawodowe.
Pracownicze wiadczenia
dodatkowe w Republice Czeskiej
Zdaniem wikszoci firm w Czechach najpopularniejsz
form dodatkowych wiadcze pracowniczych s dodatki na
wyywienie oraz bonusy finansowe i dodatkowy urlop. Na
rynku uchodz za norm, co nie zmienia faktu, e zalicza si
je do wiadcze bardzo skutecznych i motywujcych. W 2012
roku spodziewany jest wzrost wiadcze dodatkowych w za-
kresie czasu wolnego i zdrowia. W tej czy innej formie planuje
je wprowadzi 4-6 proc. firm.
Obecnie pracodawcy rzadziej oferuj pracownikom akcje
pracownicze, opiek nad dziemi czy sprztanie domu. Bar-
dziej dynamiczny rozwj mona zaobserwowa, jeeli chodzi
o powstawanie firmowych przedszkoli. Co prawda, w Cze-
chach opieka nad dziemi i sprztanie domu tworzy jak na ra-
zie jedynie 1 proc. wiadcze, to jednak niektrzy pracodawcy
zauwayli ju, e moliwo skorzystania z takich usug jest
wrd pracownikw coraz bardziej
popularna.
Wiele ze wiadcze jak na przy-
kad bony obiadowe, wikszo pra-
cownikw traktuje jako oczywisto,
czy te pewien obowizek praco-
dawcy, przez co utraciy ju one swo-
j funkcj motywacyjn.
Pracownicy najbardziej ceni sobie wiadczenia w postaci
dodatkowego urlopu, najbardziej atrakcyjne ich zdaniem jest
5-6 tygodni urlopu, a take samochd subowy rwnie dla
celw prywatnych. W porwnaniu z poprzednimi latami cigle
wzrasta warto czasu wolnego. Jest to tendencja, ktr mo-
na zaobserwowa zarwno u menederw, jak i specjalistw
niszego szczebla we wszystkich branach. Pracownicy bar-
dziej doceniaj zwaszcza duszy urlop i elastyczne godziny
pracy czy te moliwo pracy z domu, na niekorzy ksztace-
nia zawodowego. Wynika to z opracowania Salary & Benefits
Guide 2010-2011 spki Robert Half. Z bada wynika, i firmy
ograniczaj niektre wiadczenia we wszystkich analizowa-
nych branach. Do najczciej likwidowanych wiadcze nale-
kursy jzykowe i trzynastki, twierdzi Ale Kek, dyrektor
spki Robert Half w Republice Czeskiej.
Oprcz standardowych wiadcze, takich jak telefon ko-
Tom Bata (1876 1932) - czeski przedsibiorca, zaoyciel
firmy Bata Shoes, jeden z najwikszych na wiecie midzyna-
rodowych detalistw, producentw i dystrybutorw obuwia i
akcesoriw.
Jindich Waldes (1876 1941) - wybitny biznesmen, czeski pa-
triota i mecenas sztuki, zaoyciel Spki Koh-i-Noor Waldes.
13
jak motywowa pracownikw
mrkowy, laptop czy bony obiadowe, firmy dorzucaj rwnie
wiadczenia promujce zdrowie i relaks pracownikw. S one
szczeglnie popularne na stanowiskach naraonych na pod-
wyszony poziom stresu.
Bony obiadowe, dwa dni wolnego na procze na wy-
padek niedyspozycji, dodatki na zajcia kulturalne i sporto-
we, na ubezpieczenie na ycie i emerytur, nagrody z okazji
jubileuszu... Na niektrych stanowiskach pokrywamy ponad-
standardow opiek medyczn, ubezpieczenie turystyczne
i wypadkowe. Uznanie zdobya rwnie gotowo firmy do
udzielania poyczek oraz wsparcie wzrostu zawodowego dzie-
ci pracownikw wylicza wiadczenia partner w firmie kon-
sultingowej M.C. Triton, Ludk Pfeifer. Podczas rekrutacji ju
na naszych stronach internetowych oferujemy nastpujce
wiadczenia dodatkowe: 25 dni urlopu, dodatkowe ksztace-
nie, pogbianie i podnoszenie kwalifikacji, udzia w wynikach
gospodarczych spki przez system bonusw na urlop i Boe
Narodzenie, nagrody z okazji jubileuszy subowych i osobi-
stych, dodatkowe ubezpieczenie emerytalne lub ubezpiecze-
nie na ycie, wyywienie na terenie firmy i inne wiadczenia
socjalne mwi Ilona Walnerov z Jihostroje Velen.
Z wynikw bada spki Trexima wynika, e blisko 60 proc.
firm przyznaje wiadczenia w formie ubezpieczenia. Zalet
polis jest ulga podatkowa, podobnie jak w przypadku bonw
obiadowych, dodatkw na urlop i ksztacenie. Przeprowa-
dzilimy badania dotyczce dodatkowych wiadcze pracow-
niczych. Okazao si, e liczba spek oferujcych swoim pra-
cownikom dodatek na ubezpieczenie na ycie lub dodatkowe
ubezpieczenie emerytalne wzrosa w porwnaniu z rokiem
ubiegym o 15 procent stwierdza dyrektor Employee Bene-
fits ING Pojiovna, Ji Bk. Jego zdaniem, firmy najczciej
przeznaczaj na ubezpieczenie pracownikw dodatkowo oko-
o piciuset koron, a czasem nawet do dwch tysicy koron
miesicznie.
Ze wzgldu na wiksze moliwoci, due firmy oferuj
szersz skal wiadcze. Jedyne wiadczenia czciej ofero-
wane w maych firmach to dzie wolny na wypadek niedy-
spozycji, co wynika z paskiej struktury organizacyjnej zarz-
dzania, a take poyczki pracownicze, zwizane z bliszymi
stosunkami midzy pracodawc i pracownikiem.
Dzie wolny na wypadek niedyspozycji spotykamy w bli-
sko 70 proc. mniejszych firm (do 99 pracownikw), przy czym
w firmach zatrudniajcych powyej 500 osb wiadczenie to
oferuje zaledwie 42 proc. z nich. Poyczki pracownicze do-
stpne s dla zatrudnionych w niecaej jednej trzeciej duych
firm powyej 500 pracownikw i w poowie mniejszych firm do
99 pracownikw.
Kafeteria
Po 2000 roku niektre firmy przeszy na tzw. system kafe-
terii. Oznacza to, e kady pracownik ma do dyspozycji pewn
liczb punktw, konto, z ktrego sam wedug wasnych po-
trzeb i zainteresowa wybiera sobie zestaw wiadcze, np.
z oferty bonw obiadowych, dodatkowych ubezpiecze, kur-
sw jzykowych, zaj sportowych lub imprez kulturalnych.
Niektrzy wol kultur, inni usugi zdrowotne. Pracownikom
podoba si taka elastyczno. Dla pracownikw dziau kadr,
zajmujcych si kafeteri, na pocztku system oznacza wi-
cej pracy. Jednak po jego opracowaniu, czy te nabyciu odpo-
wiedniego oprogramowania, poczonego z systemami zarz-
dzania kadrami w firmie, rozwizanie to dobrze si sprawdza,
zwaszcza w duych firmach.
Pokolenie Y
Zestawienie systemu wiadcze jest bardzo wane. wiad-
czenia pracownicze musz by motywujce, sprawiedliwe,
musz odpowiada pracownikom wszystkich kategorii wie-
kowych. Musz motywowa zarwno szeregowych pracowni-
kw, jak i kadr kierownicz redniego i wysokiego szczebla.
Podczas spotkania HR Innovation, na ktrym specjali-
ci kadrowi wymieniali si swoimi dowiadczeniami w pracy
z pokoleniem Y, a wic osobami urodzonymi po 1980 roku,
rozpoczynajcymi ycie zawodowe na przeomie wiekw oraz
obecnie, day si sysze rwnie komentarze na temat cha-
rakterystycznych cech stylu ycia i mylenia tej wanie ge-
neracji. Ich znajomo pozwala przewidzie przysze zmiany
rwnie w podejciu tych modych ludzi do systemu dodatko-
wych wiadcze pracowniczych.
Ji Devt, dyrektor generalny spki Cisco, uzna za praw-
dziwy przeom fakt, i pokolenie Y dosownie oddycha nowo-
czesnymi technologiami, co w zasadniczy sposb wpywa na
jego podejcie do wiata i pracy. Zdaniem coacha, Rostislava
Benka, jest to pokolenie, w ktrego stylu ycia i wyznawa-
nych wartociach najwaniejsze s zwizki, kontakty spoecz-
ne, uznanie i hedonizm. Zaley im na pracy w zespole, wyko-
rzystywaniu nowoczesnych technologii, chc pracowa we
wasnym rodowisku (home office).
Monika Rousov z firmy 2N Telekomunikace mwia
o osobach z tego pokolenia jako o ludziach, ktrzy potrafi
znale czas na hobby, sport, relaks, dbaj o zdrowie, w ela-
styczny sposb realizuj swoje obowizki i zadania subowe.
Domagaj si zindywidualizowanego podejcia do wasnego
rozwoju i ksztacenia.
Lenka Smrkov
dyrektor zarzdzajcy Klubu specjalistw HR
Republika Czeska
Dodatkowe wiadczenia pracownicze
w firmach
94,8 proc. dodatek na wyywienie
83,3 proc. prawo do duszego urlopu
76,9 proc. nagroda z okazji wanego jubileuszu
zawodowego lub osobistego
75 proc. prawo do patnego dnia wolnego
z tytuu wanych zdarze
w yciu osobistym
57,5 proc. dodatek na ubezpieczenie
emerytalne
51,7 proc. wysza odprawa z tytuu wymwienia
ze strony pracodawcy
46 proc. fundusz/program socjalny
42,3 proc. 13. pensja
22,9 proc. elastyczne godziny pracy
19 proc. dodatek na ubezpieczenie na ycie
17 proc. produkty i usugi za nisz cen
6,3 proc. odpowiednik wynagrodzenia za
pierwsze trzy dni zwolnienia
lekarskiego
3,5 proc. dodatek na transport
2 proc. dodatek na tymczasowe miejsce
zamieszkania
0,3 proc. praca z domu
rdo: Ministerstwo Pracy i Polityki Socjalnej Republiki Czeskiej, ISPP (System
informacji o warunkach zatrudnienia)
14
negocjacje
Najczciej w rzeczywistoci bizne-
sowej, spoecznej czy politycznej mamy
do czynienia z sytuacjami, w ktrych ne-
gocjacje s tylko czci duszej relacji.
S pocztkiem lub kontynuacj wsp-
pracy. To, co najwaniejsze, dzieje si po
omwieniu warunkw wsppracy. To
inaczej ni w wypadku zakupu samocho-
du czy materiaw biurowych dla firmy,
kiedy moment umwienia si na okre-
lon cen i warunki dostawy koczy re-
lacje midzy klientem a dostawc.
W duej czci sytuacji biznesowych
tak nie jest. Zawsze przed przystpie-
niem do rozmw negocjacyjnych war-
to sobie zada pytanie, w jakiej jestem
relacji z osob po drugiej stronie stou.
Czy pozostan w relacji z ni bez wzgl-
du na to, czy dojdzie do porozumienia
midzy nami, czy nie? S takie sytuacje,
ktrych struktura nie pozwala nam na
wyjcie z relacji, np.: Polska zawsze b-
dzie ssiadowaa z Niemcami i Rosj,
moja szwagierka zawsze bdzie nalea-
a do mojej rodziny, czasami zerwanie
byoby po prostu bardzo kosztowne dla
obu stron, np. domy mediowe zawsze
bd umieszczay reklamy w telewizji,
a hipermarkety zawsze bd miay na
pkach coca-col i czekolad Wedla.
Wszystkie te sytuacje wymagaj od ne-
gocjatorw wypracowania porozumie-
nia, ktre przyniesie okrelone korzyci
materialne, czyli konkretny zysk finan-
sowy, obie strony musz mie pewno,
e umowa zostanie dotrzymana, musz
mie gwarancj wykonania, i musz
pozosta w dobrych relacjach interper-
sonalnych, poniewa czeka ich jeszcze
duga wsplna droga. Budowanie rela-
cji w tym wypadku jest czym innym ni
zalecana w kadej sytuacji uprzejmo
i oddzielanie ludzi od problemu. W tej
sytuacji dobra relacja jest rdem ko-
rzyci biznesowych.
Sytuacje, w ktrych negocjator musi
wypracowa korzyci i umiejtnie poru-
sza si w tych trzech obszarach ZYSK +
GWARANCJA WYKONANIA + RELACJE,
wymagaj najwicej wiedzy, umiejtnoci
i talentu. Tego rodzaju negocjacje prowa-
dz na og firmy usugowe czy handlowe
ze swoimi klientami. W taki sposb nego-
cjujemy wewntrz organizacji, w rodzi-
Negocjacje problemowe
nie, z potencjalnymi lub staymi klienta-
mi. Wszystkie te sytuacje charakteryzuj
si tym, e s dynamiczne. Dynamiczne
wewntrznie i zewntrznie. Jeli udaje mi
si tak negocjowa z klientem, eby za-
chowywa rwnowag midzy zyskiem
i relacj, to nieocenion korzyci z tego
rodzaju transakcji jest systematyczne od-
nawianie umowy z nim, jego skonno
do powrotw i korzystania ponownie
z raz ju wypracowanej umowy. Dlatego
mwimy, e te umowy s dynamiczne
wewntrznie. Do tego rodzaju sytuacji
nale negocjacje pracownika z praco-
dawc. Jeli pracodawca lekceway inte-
resy pracownika, a warunki wsppracy
s niekorzystne dla osoby zatrudnionej,
to jest to tylko pozorne zwycistwo pra-
codawcy. Nikt nie zmusi pracownika,
eby wykorzystywa w pracy wszystkie
swoje talenty, przedsibiorczo, kre-
atywno, zapobiegliwo i eby dziaa
z takim rozmachem, na jaki go tylko sta.
To wszystko pracownik moe da praco-
dawcy tylko dobrowolnie.
Jeli zwrci si do mnie, jako do fir-
my szkoleniowej, klient z informacj, e
od jednego z naszych klientw dowie-
dzia si, e mamy z nim jak umow
i e chciaby tak sam, to oznacza, e
umowa jest dynamiczna zewntrznie.
Tu warto dba o satysfakcj obu stron
nie tylko dlatego, e to etyczne, ale tak-
e dlatego, e to podejcie maksymali-
zuje korzyci.
W takich sytuacjach na og nego-
cjujemy problemowo. W adnych nego-
cjacjach nie ma jednoznacznych recept
na kombinacje zachowa gwarantujce
sukces. Mona tylko coraz lepiej dobie-
ra narzdzia, coraz sprawniej si nimi
posugiwa, mie w polu widzenia coraz
wiksz palet rozwiza, coraz rzadziej
si myli w ocenie sytuacji, ale wszystko
to i tak nie gwarantuje sukcesu w ne-
gocjacjach, chocia z ca pewnoci
moemy go osiga czciej i bardziej
spektakularnie. W zaoeniu strategii
problemowej negocjacje zdaj do wy-
pracowania rozwiza zadowalajcych
obie strony. Opieraj si o zaoenie, e
synergia moe przynie wicej korzyci
od podziau dbr. Podstaw tej stra-
tegii jest przedefiniowanie problemu.
Redefiniujemy kwestie sporne tak, aby
stay si wsplnym problemem rozwi-
zywanym razem. Negocjatorzy nie s
przeciwnikami, lecz partnerami w twr-
czym poszukiwaniu oboplnych korzy-
ci. Negocjacje podaj w kierunku
wypracowania optymalnych rozwiza,
wykraczajcych poza prosty kompromis
midzy wstpnymi propozycjami wysu-
wanymi przez strony. Strony rezygnuj
z walki na rzecz porozumienia i zaspoko-
jenia obustronnych potrzeb. To, czy ne-
gocjacje s problemowe, czy pozycyjne,
z jednej strony zaley od materii, ktr
negocjujemy, ale z drugiej od partnerw
negocjacji, od tego, co potrafi w danej
sytuacji zobaczy.
Zwykle jedne kwestie negocjuje si
problemowo, inne pozycyjnie. Wane
jest, eby negocjatorzy potrafili prze-
ksztaca rozmowy negocjacyjne pro-
wadzone w sposb pozycyjny w nego-
cjacje problemowe. eby tak si stao,
to strony musz mie czas i gotowo
do budowania zaufania oraz klimatu
sprzyjajcego wsppracy. Warunkiem
koniecznym do realizacji strategii pro-
blemowej jest ujawnienie swoich inte-
resw. Taki sposb mylenia i dziaania
pozwala nie tylko zaatwi konkretn
spraw, ale rwnie zdoby zaufanie
kontrahenta, ktry ma przekonanie, e
dbamy o jego korzyci i interesy. Innymi
sowy, uzyskujemy nie tylko efekt do-
rany, ale te konkretne skutki na przy-
szo. Budujemy partnerskie relacje
z ludmi, sprzyjajce rozwojowi naszych
celw i interesw.
To, co pozwala nam na negocjowanie
problemowe, to rozmowa o interesach
nie o stanowiskach. W negocjacjach in-
teresy to motywacje, obawy, aspiracje,
powody, dla ktrych strony podejmuj
rozmowy. Stanowiska to sposoby, w ja-
kie zdecydowali si je zaspokoi. Zda-
rza si, e nie godzc si na stanowisko
drugiej strony i tak zabezpieczymy jej
interesy. Kilka lat temu pewien zaprzy-
janiony z nasz firm klient chcia,
ebymy zrealizowali szkolenia z nego-
cjacji za dosownie 50% ceny. Nie chcia-
am si na to zgodzi, rwnoczenie nie
by to klient, ktremu mogam odm-
wi. Gdybymy kontynuowali rozmo-
Najczciej w rzeczywistoci biznesowej, spoecznej czy politycznej mamy do czynienia
z sytuacjami, w ktrych negocjacje s tylko czci duszej relacji. S pocztkiem lub
kontynuacj wsppracy. To, co najwaniejsze, dzieje si po omwieniu warunkw wsppracy.
15
w na poziomie stanowisk (czyli rozma-
wiajc o cenie szkolenia), moglibymy
osign kompromis. Czyli obie strony
wyszyby z rozmw umiarkowanie nie-
zadowolone.
Interesem Grupy training & con-
sulting byo otrzymanie godziwego
wynagrodzenia za wykonan usug
i pozostawienie klienta absolutnie usa-
tysfakcjonowanego, eby zechcia wr-
ci do nas jak najszybciej. Pocztkowo
nasze stanowisko wyraone w postaci
ceny odbiegao znacznie od stanowiska
Klienta. Poszukiwalimy w takim razie
sposobu, w jaki moemy zrealizowa
nasze interesy. Kiedy zaczam pyta
o interesy, czyli o to po co mojemu klien-
towi to szkolenie, jakie s jego motywa-
cje, powody, dla ktrych podj z nami
rozmowy, okazao si, e zesp buyingu
przygotowuje si do negocjacji kontrak-
tw rocznych ze stacjami telewizyjnymi
i chcieliby wzmocni swoje umiejtnoci
na naszym szkoleniu. Czyli interesem do-
mu mediowego byo jak najbardziej
efektywne przeprowadzenie negocjacji
ze stacjami telewizyjnymi. Jednym ze
sposobw, jakie zdecydowali si zasto-
sowa, by udzia w szkoleniu, a prze-
znaczyli na to niezbyt wysok kwot,
bo to byo dziaanie spoza planu szkole
na ten rok. Do szybko okazao si, e
moemy zabezpieczy ich interesy, w-
czajc si w przygotowanie do negocja-
cji i doczajc do zespou negocjacyjne-
go. W taki sposb moglimy pozosta
przy cenie proponowanej przez klienta
i umwi si na procent od wynegocjo-
wanej ceny ponad poziomem aspiracji.
Podstawowym warunkiem negocja-
cji problemowych jest zaufanie midzy
stronami oraz klimat sprzyjajcy wsp-
pracy. Jeli negocjatorzy s zirytowani,
nieufni czy rywalizacyjni, trudno bdzie
prowadzi rozmow dotyczc ich real-
nych potrzeb. Praca nad rozwizaniem
problemu wymaga pozytywnego stanu
ducha, ludzie nie wypracowuj kreatyw-
nych rozwiza w napiciu.
Zdarza si, e nasz partner negocja-
cyjny z rnych powodw zachowuje
si napastliwie i trudno w zwizku z tym
o poszukiwanie rozwiza win win.
Warto wtedy przypomnie sobie, e
wprawdzie jak mawia Reagan do
taca trzeba dwojga, ale natur wy-
niku moe zmieni jedna strona. To, co
si wydaje wane w takiej sytuacji, to
gotowo do przyjcia trudnych emocji
drugiej strony i cierpliwe przystpienie
do budowania przyjaznej atmosfery.
Zaspokajanie emocjonalnych potrzeb
partnera w negocjacjach bardzo zwik-
sza szanse naszego sukcesu, zupenie
nie wpywajc na grubo naszego port-
fela. W negocjacjach chodzi o zysk, nie
o satysfakcj. To druga strona powinna
wyj z rozmw usatysfakcjonowana.
Kilka lat temu realizowalimy duy
projekt doradczy dla jednego z naszych
klientw. Projekt wymaga stworzenia
i uruchomienia aplikacji informatycznej.
Po naszej stronie bya informatyzacja
procesu, po stronie klienta udostpnie-
nie serwera. Zbliaa si data ostatecz-
nego zakoczenia prac nad projektem.
Bylimy te gotowi z aplikacj infor-
matyczn, bez ktrej nie mona byo
wdroy projektu, obejmujcego 7000
osb. Pnym wieczorem dostaam ma-
ila od dyrektora pionu informatyki, e
nie znalaz w umowie zapisu, jakoby po
jego stronie byo udostpnienie serwe-
ra i instalacja aplikacji. Nie ma w zwiz-
ku z tym adnego powodu, eby on czy
ktokolwiek inny ponosi konsekwencje
naszego niedbalstwa. Tre tej wiadomo-
ci bya obraliwa, a w dodatku zaprze-
czaa wszystkim moim ustnym umowom
z klientem. Prawd byo jednak to, e
w wyniku naszej nieuwagi taki zapis nie
znalaz si w umowie. Napisaam bardzo
rzeczowego maila odwoujcego si do
ustale z innymi osobami, przytaczaam
poszczeglne daty i cytowaam pisem-
ne wypowiedzi, po czym zapisaam go
w skrzynce roboczej, eby rano jeszcze
raz na to spojrze. Rano byo ju dla mnie
oczywiste, e to nie o zapis w umowie
chodzi. Przez ostatnie trzy miesice spo-
tykaam si jedynie z osobami z HR, mimo
e projekt mia swoj cz informatycz-
n. W fazie finalizacji projektu z dziaem
informatyki kontaktowa si jedynie nasz
informatyk, nigdy nie widziaam pana
dyrektora, nigdy z nim bezporednio nie
rozmawiaam. Niewane wic, czy racja
jest po mojej stronie, wane, e ten czo-
wiek poczu si przeze mnie zlekcewao-
ny i to temu musz przeciwdziaa, a nie
przekonywa go o racjach. Skasowaam
mj wczorajszy mail ze skrzynki roboczej
i zabraam si za budowanie relacji z dy-
rektorem pionu informatyki. To, co mia-
am do zrobienia, to ukojenie jego urao-
nej dumy, a nie przekonanie o mojej racji.
Sfinalizowalimy projekt w terminie przy
wsppracy naszych partnerw.
Kad decyzj ludzie podejmuj na
podstawie przesanek emocjonalnych
i racjonalnych, zaskakujce jest to, e
w 85 proc. s to przesanki emocjonal-
ne, a tylko w 15 proc. racjonalne. Warto
pamita o tej niewiadomej skonnoci
naszego partnera w negocjacjach i dba
o jego stan ducha.
Najwaniejszymi narzdziami w ne-
gocjacjach problemowych jest wic bu-
dowanie atmosfery wsppracy i zaufa-
nia, umiejtno dostrzeenia potrzeb
partnerw, konsekwencja w deniu
do poznania interesw drugiej strony,
umiejtno zadawania wikszej liczby
pyta, oraz uwanego suchania, deter-
minacja i wytrwao w poszukiwaniu
kreatywnych rozwiza.
Ewa Kastory
prezes Grupy training&consulting.
psycholog, trener, certyfikowany
coach, wykadowca Szkoy Negocjacji
Grupy t&c
ewa.kastory@grupatc.pl
Projekt wspnansowany przez Uni Europejsk w ramach Maopolskiego Regionalnego Programu
Operacyjnego na lata 2007-2013 wspnansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
POPRZEZ EDUTAINMENT
DO ORGANIZACJI UCZCYCH SI
reklama
16
rozwj
w wiecie biznesu musi si zmienia.
Zmiany maj na celu dopasowanie si
organizacji do coraz wyszych wymaga
rynkowych, przeciwdziaanie konkuren-
cji, sprostanie coraz wikszym wyma-
ganiom klientw. Wywouj je rwnie
potrzeby rozwoju pracownikw oraz
poprawy warunkw pracy. Kolejnym po-
wodem zmian s nowe technologie, i co
za nimi idzie - ch zmniejszania kosz-
tw, zwikszania zyskw i wiele innych.
Trudno wyobrazi sobie firm, ktra
stanaby w miejscu. Dlatego warto
zaakceptowa organizacj zmieniajc
si, aktywnie budowa kultur zmian
i cieszy si z przynalenoci do takiej
organizacji.
Dlaczego zmiana boli?
Wikszo z nas czuje si bez-
pieczniej w znanym otoczeniu. Lubimy
przewidywalno. Znajome wzorce
gwarantuj przetrwanie, atwiej take
o powtarzaln recept na sukces. Dy-
my zatem do utrzymania status quo, bo
to on doprowadzi nas do punktu, w kt-
rym si dzi znajdujemy.
Zatem zmiana zawsze pociga za
sob negatywy i pozytywy. Wdraajc
zmiany dobrze jest budowa na pozyty-
wach, czyli moliwociach, jakie zmiana
moe przynie. Naley te wiadomie
i rozwanie radzi sobie z negatywnymi
aspektami zmian.
Caa sztuka polega na tym, by me-
neder by zdolny do takiego ksztato-
wania percepcji zmian, by pracownicy
dostrzegli wicej pozytywnych, a mniej
negatywnych aspektw tego procesu.
Skd wynika opr przed
zmian?
Istnieje siedem gwnych czynnikw
wywoujcych opr wobec zmiany orga-
nizacyjnej, z ktrych warto wycign
wnioski i przeoy je na dziaania.
1. Utrata kontroli. Im wicej mo-
liwoci wpywania na zmian, wicej
moliwoci wyboru damy ludziom, tym
lepsze bdzie ich samopoczucie. Dla-
czego to robicie? Warto zakomunikowa
ludziom czemu ta zmiana ma suy?
Najlepiej zaprezentowa im korzyci ze
zmiany.
SCHRONY CZY WIATRAKI?
Kiedy przychodzi informacja o zmianie, najczciej czujemy si zaskoczeni. Rnie reagujemy.
Od czego zale nasze reakcje? Co mog zrobi menederowie, aby jak najmniej bolenie
wprowadzi zmian w organizacji? Jak pokaza ludziom korzyci ze zmiany?
2. Niepewno i niejednoznaczno.
Zmiana to przejcie od tego, co znane,
do tego, co nieznane. Wymaga wic
otwartoci, cierpliwoci w suchaniu
i spokojnego odpowiadania na pytania.
3. Nage niespodzianki. Czas i dobr
momentu, w ktrym zmiany zostaj za-
komunikowane ma ogromne znaczenie.
Im wicej czasu ludzie maj, aby si ze
zmian oswoi, zanim ona nastpi tym
lepiej.
4. Obawa przed utrat twarzy. Wa-
ne by nie szuka winnych i nie krytyko-
wa przeszoci. Ludzie chc zobaczy
siebie jako silnych i elastycznych w do-
stosowaniu si do nowego etapu w y-
ciu firmy.
5. Czy sobie poradz? Ludzie potrze-
buj atmosfery zaufania i zapewnienia
szkole w celu wyksztacenia nowych
umiejtnoci.
6. Wicej pracy. Wiksze obcienie
prac wymaga nagradzania i doceniania
dodatkowego wysiku pracownikw,
szczeglnie tych, ktrzy stosuj nowe
wzorce zachowa.
Postawy wobec zmian
Zmiana w organizacji moe dez-
orientowa, czsto nawet przytacza,
przystosowanie si do nowych okoliczno-
ci i wymaga staje si prawdziwym wy-
zwaniem. Zmiana przynosi niepewno
i powoduje, e ludzie przybieraj rne
postawy wobec zmian (tabela obok)
Warto zauway, e wszystkie te
postawy s uprawnione, czyli maj pra-
wo si pojawi. Wane tylko, aby nie
utkn, w ktrej negatywnej na zbyt
dugi czas. Czsto reakcja pracownikw
na zmiany wprowadzane w przedsi-
biorstwach daje si sprowadzi do pew-
nego cyklu. Najpierw, by ochroni si
przed konsekwencjami, ludzie neguj
potrzeb zmiany. Mwi gono, cho
zwykle w kuluarach: Co oni wymylili?
To bez sensu!. Czasami dusz w sobie
obawy, mylc: No to ju po mnie! Albo
mnie zwolni, albo bd musia haro-
wa za dwch!. Pojawia si wewntrz-
ny opr: No dobrze, ale mnie w to nie
mieszajcie. Nastpnie przychodzi bier-
na akceptacja, ktra prowadzi do eks-
perymentowania i uczenia si zmiany.
Dopiero potem nastpuje przyswojenie
zmiany, czyli akceptacja.
Podsumowujc: wprowadzanie
zmian nie musi by bolesne. Menede-
rowie mog i powinni pracownikom
pomc, planujc kolejne etapy i za-
rzdzajc zmian z uwzgldnieniem
przewidywalnej rnic postaw i faz.
Doskonaym sposobem przygotowania
zespou do zmiany jest zorganizowa-
nie spotkania na ktrym planowany
projekt zostanie przedstawiony i om-
wiony. Jeszcze lepiej, gdy elementem
takiego spotkania bdzie rwnie gra
strategiczna, w ktrej uczestnicy jak
w symulatorze, w sposb bezpieczny,
przechodz przez kolejne fazy zmiany
i przygotuj si na zwizane z projektem
szanse i wyzwania. Poczuj emocje, ja-
kie pojawiaj si w realnych sytuacjach
wprowadzania zmiany, odnajd siebie
wrd moliwych postaw, przeyj ko-
lejne fazy zmiany. Dobrze przygotowa-
na i przeprowadzona gra strategiczna
udowodni, e osiganie wynikw wy-
maga sprawnego przechodzenia do fazy
akceptacji zmiany.
Zatem kiedy przychodzi zmiana bu-
duj wiatraki, a wtedy zmiana bdzie szans
zarwno dla Ciebie jak i Twojego zespou!
Halina witek
trener w firmie szkoleniowej
KALKSTEIN i wsptwrca gry
strategicznej Skarb
Bursztynowej Komnaty dotyczcej
zarzdzania zmian.
www.kalkstein.pl
Postawa
bierna
Postawa
aktywna
P
o
s
t
a
w
a
n
e
g
a
t
y
w
n
a
OFIARA
Stawia bierny opr, od-
czuwa gniew, uwaa, e
stracia, bd straci na
zmianie, czsto wraca do
starych sposobw dzia-
ania.
KRYTYK
szuka potencjalnych
przyczyn niepowodze,
kwestionuje sens i ko-
nieczno zmian, nie do-
strzega pozytywnych
efektw zmian.
P
o
s
t
a
w
a

p
o
z
y
t
y
w
n
a
OBSERWATOR
stoi z boku, unikajc an-
gaowania si, czeka na
to, co zrobi inni.
Czeka na decyzj, czasa-
mi z nadziej , e jeli b-
dzie sta z boku zmiany
go nie obejm.
NAWIGATOR
dostrzega w zmianie
szans, aktywnie szuka
sposobw wprowadzenia
usprawnie, ograniczenia
negatywnych reakcji, szu-
ka i oferuje wsparcie.
T
e
k
s
t

s
p
o
n
s
o
r
o
w
a
n
y
Kiedy wiej wichry zmian
jedni buduj schrony,
a inni wiatraki! - zasyszane
17
przywdztwo
Przywdztwo z definicji to umie-
jtno wpywania na zachowania pra-
cownikw w celu realizacji okrelonych
zada. Opiera si gwnie na autoryte-
cie danej osoby, a take na wadzy. Przy-
wdztwo to rwnie ustalanie wizji dzia-
ania organizacji, a take wyznaczanie
kierunku dziaa. Przywdztwo okrela
si ponadto jako sposb zachowania
jednostki, polegajcy na tym, e pod
wpywem przywdcy pracownicy za-
chowuj si w sposb podany, zgod-
ny z realizowan strategi i kultur
organizacyjn, osigaj zamierzo-
ne cele, rozwijajc przy tym swoj
osobowo i uzyskujc wysokie po-
czucie wasnej wartoci.
Trudno jednoznacznie wskaza
najbardziej podane kompetencje
skutecznego przywdcy. Ale efek-
tywno podejmowanych dziaa
jest zwykle uzaleniona od tego, na
ile lider jest przekonany o susznoci
podejmowanych decyzji w okrelonych
warunkach i na ile potrafi zaangaowa,
przycign i zmotywowa innych do
dziaania w okrelonym kierunku. By
przetrwa, wspczesne firmy musz
skutecznie zmaga si z szalejcym na
globalnych rynkach kryzysem, ktry
wyznacza trendy ich strategii bizneso-
wej. Nawet najbardziej optymistyczne
prognozy ekonomiczne nie wskazuj na
to, by obecna sytuacja szybko si popra-
wia. W zwizku z tym przedsibiorstwa
HR-owiec najwaniejszym
przywdc w firmie
Armia baranw, ktrej przewodzi lew, jest silniejsza od armii lww prowadzonej przez barana
Napoleon Bonaparte.
coraz bardziej zaciskaj pasa, tnc
koszty we wszystkich obszarach funk-
cjonowania. Wie si to rwnie z wy-
kluczeniem z organizacji ludzi lub caych
komrek, ktre nie wnosz do firmy
wymiernej wartoci dodanej. Taka sytu-
acja z jednej strony stwarza HR-owcom
olbrzymie pole do popisu, z drugiej za
stanowi ogromne wyzwanie.
Dlatego te o istocie przywdztwa
jest goniej, kiedy firma popada w ko-
poty. Wzrok pracownikw skupia si
wwczas gwnie na HR-owcach, kt-
rzy zajmuj si szeroko rozumianymi
dziaaniami z pola polityki personalnej.
HR-owiec z zaoenia powinien by po-
rd ludzi w swojej firmie. Aby w sytu-
acjach kryzysowych by prawdziwym
przywdc, powinien wytworzy emo-
cjonalne relacje z ludmi, ktrym prze-
wodzi. Dziki temu personel czuje si
zmotywowany do tego, aby podejmo-
wa wysiki na rzecz osignicia wspl-
nego celu.
HR-owiec ma t przewag nad osob
zarzdzajc w firmie, e moe wnikli-
wie obserwowa reakcje podwadnych,
identyfikowa ich emocje, zachowania.
Wane jest, aby HR-owiec wykazy-
wa entuzjazm, zaangaowanie, wiar
w osignicie zaoonych celw. Takie
postpowanie jest istotne w budowaniu
zaufania i autorytetu, ktre s podstaw
przywdztwa i tworzenia relacji midzy-
ludzkich sprzyjajcych realizacji planw
biznesowych.
Ostatnie badania AchieveGlo-
bal wskazuj, e kady przywdca
posiada pewien ukad cech, ktre
przejawia w swoich zachowaniach.
Dziki tym cechom potrafi skupia
wok siebie innych ludzi i poci-
gn ich do osigania ponadprze-
citnych rezultatw. Cechy praw-
dziwego przywdcy: nastawiony
na wspprac, kreatywny, kompe-
tentny, dziaajcy z wizj, kierujcy
si zasadami. Powinien take wspiera
w ludziach poczucie wartoci i pewnoci
siebie oraz utrzymywa konstruktywne
wizi z innymi ludmi. A takich wanie
cech wymaga si najczciej od HR-
owcw w procesie rekrutacji.
ukasz Jarota
dyrektor ds. rozwoju
CALnet Sp. z o.o.,
wydawca portalu HRNews.pl
lukasz.jarota@hrnews.pl
reklama
Cechy prawdziwego przywdcy:
nastawiony na wspprac,
kreatywny,
kompetentny,
dziaajcy z wizj,
kierujcy si zasadami.
18
dzia
Przegld
po zakoczonej akcji
OPFOR to brygada U.S. Army (U.S.
Army Opposing Force) zajmujca si
przygotowaniem wojska do dziaa bo-
jowych, uczestniczca jako gwna sia
militarna podczas kolejnych potyczek
na poligonie kalifornijskiej pustyni Mo-
jave. Czasami OPFOR wciela si w rol
wrogiej armii, terrorystw, a innym ra-
zem formacji paramilitarnych. Przeciw-
nikiem OPFOR-u s regularne wojska
U.S. Army. Podczas wicze bojowych
szkolone oddziay przyjmuj nazw
BLUFOR.
Mimo liczebnej przewagi, lepszego
uzbrojenia i znajomoci taktyki prze-
ciwnika onierze BLUFOR-u regularnie
przegrywaj potyczki z OPFOR-em.
Swoj przewag oddziay OPFOR-u za-
wdziczaj m.in. wdroeniu
specjalnej procedury zwanej
przegldem po zakoczonej
akcji (After Action Review),
dziki ktrej mona wycign
odpowiedni nauk po kadej
skoczonej potyczce.
Celem tej procedury
nie jest tworzenie raportw
i analiz, ale poszukiwanie
wartociowych informacji zwrotnych,
ktre zostan wykorzystane podczas
kolejnych akcji bojowych brygady. Pro-
ces uczenia si nie zostaje zakoczony
w momencie odbycia narady, ale do-
piero gdy zdobyte informacje zostan
wprowadzone w ycie i nastpi trwaa
zmiana w zachowaniu onierzy oraz
zespow, a ich efektem bdzie zwyci-
stwo na polu bitwy. onierze doskonale
wiedz, e wycignite wnioski musz
by cile powizane z przyszymi dzia-
aniami.
Procedura After Action Review
w biznesie moe by traktowana jako
skuteczne narzdzie dla wci popra-
wiajcych si zespow, chocia nale-
y wspomnie, e dla wojska jest ona
rwnoznaczna z filozofi skutecznego
wprowadzania zmian w organizacji
uczcej si.
Przegld po zakoczonej akcji opie-
ra si na czterech reguach:
Po pierwsze, wycigane przez ze-
sp wnioski (nazywane czsto nauka-
mi) musz przynie korzy czonkom
tego zespou.
Po drugie, aby przegld mg zosta
dobrze przeprowadzony, powinien zacz
si w chwili przystpienia do dziaa.
Po trzecie, konieczne jest poczenie
wycignitych po akcji wnioskw z przy-
szymi dziaaniami.
Wreszcie po czwarte, liderzy odpo-
wiedzialni za procesy wdraania AAR
musz egzekwowa obowizek uczenia
si szczeglnie wobec siebie.
Jak wykorzysta
dowiadczenia OPFO-u
w kontekcie
biznesowym?
W wikszoci firm odbywaj si
narady podsumowujce zakoczony
projekt, ale zbyt czsto nie pocigaj
one za sob trwaych zmian. onierze
z OPFOR-u nie tylko odbywa-
j zwize narady, na ktrych
kady moe wypowiedzie si
na temat tego, co si nie udao
oraz ktre dziaania zakoczy-
y si sukcesem podczas akcji,
ale dowdztwo korzysta z tych
informacji, tworzc swoiste
dobre praktyki, ktre zreszt
wybierane s w taki sposb,
aby jak najszybciej mogy by wdro-
one podczas dziaa praktycznych.
Przedsibiorstwa czsto kocz pod-
sumowanie projektu na wyprodukowa-
niu kolejnego raportu, ze szczeglnym
uwzgldnieniem poraek. Zazwyczaj
Bierz czynny udzia w dyskusji.
Nie obraaj si i nie rb z siebie nadwraliwca.
Rb notatki.
Bd bezstronny i szczery do blu.
19
teczka z raportem trafia na pk pen rnych mao
przydatnych dokumentw.
Natomiast AAR to procedura, ktra wykorzystuje in-
formacje z przeszoci do przyszych dziaa. Raport sam
w sobie nie stanowi wielkiej wartoci dla przedsibiorstwa,
dopiero wdroenie kluczowych wnioskw przyniesie or-
ganizacji oczekiwane korzyci. Dlatego naley przedefi-
niowa cel pisania raportw podsumowujcych projekty
lub inne dziaania. Raport powinien by traktowany jako
pocztek zmiany, a nie koniec projektu. Czy to musi by
skomplikowane? Niekoniecznie, co mog zobrazowa za-
sady, jakie przywiecaj onierzom podczas kadego spo-
tkania podsumowujcego akcj.
Przypomnienie zasad AAR otwiera kade spotkanie.
Bierz czynny udzia w dyskusji. Nie obraaj si i nie rb
z siebie nadwraliwca. Oznaki stopni wojskowych zostaw
w szatni. Rb notatki. Skoncentruj uwag na sprawach,
ktre dotycz nas, a nie przeoonych. Bd bezstronny
i szczery do blu (Marylin Darling, Charles Parry, Joseph
Moore, Nauka na polu bitwy, Harvard Business Review Nauka na polu bitwy Nauka na polu bitwy
Polska, marzec 2011).
Nie ma wtpliwoci, e po kadym spotkaniu negocja-
cyjnym czy sprzedaowym uczestnicy mog podsumowa
takie spotkanie, wskaza, co poszo dobrze, a co koniecz-
nie trzeba poprawi. Wycignite wnioski naley zapisa
na kartce, a nastpnie z powstaej listy wybra dwa, trzy
wnioski, ktre uda si wdroy podczas nastpnego spo-
tkania (dziaania). Wane, aby nie stara si poprawia
wszystkiego, gdy prba wdroenia kilkunastu poprawek
moe si okaza zbyt trudna, a warto pamita, e proces
wprowadzania zmian koczy si w momencie, gdy zesp
nauczy si nowych rozwiza. Nic nie stoi na przeszko-
dzie, aby krtkie spotkania zastosowa do podsumowania
projektu, zamiast siedzie na wielogodzinnych naradach,
ktrych celem bdzie wyprodukowanie kolejnego raportu
i znalezienie odpowiedzialnych za poraki.
Jak skorzysta z idei AAR w yciu
prywatnym?
AAR mona w zwizej wersji wykorzysta do przegl-
du po zakoczonym dniu, podsumowujc wykonanie pla-
nu, jaki zosta wczeniej sporzdzony.
Wystarczy wzi kalendarz, list spraw, ktre miay zo-
sta zaatwione, i zrobi przegld, co udao si wykona,
a czego nie udao si zrealizowa, a potem zapisa, dlacze-
go tak si stao. Naturalnie naley wpisa take pozytywne
dowiadczenia z wykonanych zada, ktre mog stanowi
pakiet osobistych, dobrych praktyk. Do tego mona wy-
korzysta technik przeledzenia w pamici caego dnia,
by wyszuka odpowiednie momenty, ktre naley zano-
towa, a nastpnie opisa swoje dowiadczenia. Dalej,
podobnie jak w kontekcie biznesowym, naley wycign
dwie, trzy nauki (wnioski), ktre bd moliwe do wdroe-
nia w cigu najbliszych dni, a najlepiej nastpnego dnia.
Po skoczonej analizie nastpuje planowanie kolejne-
go dnia ju z uwzgldnieniem nabytych dowiadcze.
Pomocne bdzie skorzystanie z drugiej reguy AAR,
czyli notowania w cigu dnia przyczyn powodzenia i niepo-
wodzenia kolejnych dziaa.
Radosaw Parda
Instytut Przywdztwa
info@leadershipconsulting.pl
20
przywdztwo
Przywdztwo drugiego planu
si kojarzy z heroicznym podejciem
do rzeczywistoci. Heroicznym tzn.
takim, dziki ktremu przywdcy s
w stanie zostawi po sobie wiekopomne
dziea, zmienia wiat, zapisa si w pa-
mici milionw, wygrywa decydujce
o losach wiata batalie. Heroizm jest
tutaj rozumiany jako bezgraniczne po-
wicenie si sprawie, czsto kosztem
ycia osobistego i innych korzyci. Je-
li mwimy o przywdztwie w polskim
kontekcie kulturowym, nasuwaj nam
si skojarzenia z takimi osobami, jak J-
zef Pisudski, Jan Pawe II, czy z czasw
bardziej zamierzchych Jan III Sobieski.
Ludzie wielkich czynw i wielkich dzie,
ludzie, ktrych dokonania mog wp-
dzi nas w kompleksy.
Pojawia si pytanie jak w takim
razie mona mwi o przywdztwie
jako o narzdziu rozwoju i zarzdzania
w kontekcie organizacji, skoro jego
efektem s wielkie, ponadczasowe i po-
nadlokalne dziea. Przecie wikszo
ludzi pracujcych w organizacji to osoby
na liniowych stanowiskach pozbawione
moliwoci kreacji wybitnych dzie. Na
rynku wielkich przywdcw nie ma
zbyt duo miejsca, a na tak rozumiany
heroizm sta bardzo niewielu. Mimo to
jest przestrze zarwno na heroizm,
jak i na przywdztwo. Moe troch inne
nazywam je roboczo przywdztwem
drugiego planu, co wcale nie znaczy, e
jest jakociowo gorsze wrcz odwrot-
nie, miem twierdzi, e bez niego wiat
byby nieciekawym miejscem do ycia.
Heroizm w przywdztwie drugiego pla-
nu to raczej codzienna wierno maym
sprawom. Heroizm ten przejawia si so-
lidn realizacj obowizkw, dbaoci
o szczegy, podejmowaniem rnych
wyzwa mimo trudnoci, ktre si po-
jawiaj, realizmem w deniu do dobra.
Bez tego codziennego heroizmu bada-
czy, urzdnikw, sprzedawcw, mene-
derw wiat staby w miejscu.
Naturalnym oczekiwaniem wielu lu-
dzi jest spektakularno i wielko dzie,
ktrymi si zajmuj. Jednak to codzien-
ne, mao spektakularne dziaania rozwi-
jaj nasze firmy i inne organizacje (temat
ten systemowo bada prof. Joseph L. Ba-
daracco). To przywdcy drugiego planu
pchaj nasze organizacje do przodu. To
ich cechy, takie jak samowiadomo,
konsekwencja, realizm, koncentracja,
warunkuj rozwj i wpywaj na sukces.
Spektakularne zwycistwa skadaj si
z wielu dziaa poszczeglnych przy-
wdcw drugiego planu.
Pojawia si pytanie jak wiadomie
budowa organizacj, w ktrej kady
pracownik bdzie przywdc na swoim
stanowisku, we wasnym zakresie dzia-
ania. Narzdziem, ktre wspiera upo-
wszechnianie osobistego przywdztwa,
jest model kompetencji przywdczych.
Kada organizacja ze wzgldu na swo-
j specyfik moe mie inne kluczowe
kompetencje przywdcze. Model kom-
petencji przywdczych moe by przed-
miotem rozwoju pracowniczego, rekru-
tacji czy oceny.
Naley pamita, e model kom-
petencji przywdczych wypracowany
w firmie jest jedynie narzdziem. eby
model zadziaa, organizacja i jej po-
szczeglni aktorzy powinni mie:
wizj przyszoci, do ktrej organi-
zacja zmierza,
wartoci na ktrych opiera si kul-
tura organizacji.
Przywdztwo drugiego planu, mimo
e by moe pod wzgldem PR mniej
atrakcyjne, zmienia ten wiat i przyno-
si sukcesy organizacjom, warto zatem
o nie zadba. A jak to robi, postaram
si pokaza w nastpnym tekcie.
Marcin Chludziski
Prezes Zarzdu
Grupy Doradztwa i Treningu INVENT
kompetencje@rozwojkompetencji.com
reklama
10%
21
motywacja
mie: HP
Motywacja pozafinansowa czy te fi-
nansowa jest skuteczn metod. Oprcz,
np. sponsorowanej wycieczki, kursu,
szkolenia, ktre mog motywowa do
zwikszenia efektywnoci, istniej ta-
kie motywatory, jak dyplomik uznania,
punkty, ktre si zdobywa (wymienne na
pienidze w strukturze korporacyjnej), po-
chwaa, przekaz wewntrzny w newslet-
terach komunikaty o przyzwoleniu i za-
chcaniu do zgaszania pomysw i idei,
ktre angauj pracownika, sugerujc, e
od pojedynczych osb zaley przyszo
i rentowno firmy. Zapewnienie, e pra-
cownik jest wany, a kady sygna z jego
strony jest brany pod uwag i w przypad-
ku trudnych spraw bdzie eskalowany do
wyszych jednostek, a pracownik nie b-
dzie pozostawiony sam sobie w poczuciu
niesprawiedliwoci. Mona rwnie udzie-
la wg okrelonych regu dodatkowych dni
wolnych w ramach nagrody za zaangao-
wanie i wyniki. Wszystkie te i inne metody
buduj przywizanie pracownika do firmy,
motywuj do wczania si i inicjatywy na
rzecz efektywnoci, wyzwalaj przywiza-
nie, zaufanie. Przyciga osoby, ktre nie
s nastawione wycznie na zysk krtko-
trway, ale te na pozytywne relacje pra-
cownicze, ktre jak wiadomo (poczucie
bezpieczestwa), potguj efektywnoc
pracownika w firmie. Tworzc wsplne
dobro, pracownicy si wspieraj, co budu-
je ich wewntrzn motywacj do samopo-
mocy, a nie wynajmowania zewntrznych
podmiotw do rozwizywania problemw
(wyeliminowanie kosztw najmu firm ze-
wntrznych analitykw).
Magorzata Czujko pracuje w firmie:
Carlsberg
Wszyscy lubimy pracowa w dobrej
firmie, ktra odnosi sukcesy dziki naszej
pracy i dzieli si z pracownikami swoimi
sukcesami. W wymiarze wizerunkowym
i materialnym. Lubimy czu, e firmie
na nas zaley i docenia nasz prac.
W zamian odpacamy si firmie jeszcze
lepsz prac, lojalnoci i promowaniem
wizerunku dobrego pracodawcy. Dlatego
warto nas motywowa.
Marek Jalan pracuje w Urzdzie Ko-
munikacji Elektronicznej
Pracownicy to jeden z najwikszych
kapitaw, jakimi dysponuje firma. Nie
Rejs po Morzu Batyckim
- z miesicznikiem Benefit
W pierwszym numerze miesicznika Benefit ogosilimy konkurs, w ktrym nagrod by udzia w rejsie po Morzu
Batyckim. Uczestnicy konkursu odpowiadali na pytanie: dlaczego warto motywowa pracownikw.
zawsze jednak zarzd potrafi ich doce-
ni, da im to odczu i wydoby z nich
to, co najlepsze. To zazwyczaj prowadzi
do rutyny w wykonywaniu przez pra-
cownikw swoich zada. Nie prbuj by
kreatywni, mog czu si znudzieni. Od-
powiednie motywowanie pracownikw
moe zapobiec tego typu negatywnym
zjawiskom, a pracownikom dostarczy
odpowiedniej dawki adrenaliny do wik-
szego zaangaowania si w to, co robi.
Jest wiele sposobw motywownia pra-
cownikw. Skuteczne jest przyznawanie
premii finansowej za dobrze poprowa-
dzone projekty, wykonane zadania. Pra-
cownik wie wtedy, e warto si stara.
Zachty finansowe to jednak nie jedyne
narzdzie, jakim dysponuj pracodaw-
cy. Dobr prac czy zwikszony wysiek
mona zrekompensowa dodatkowym
dniem urlopu. Skuteczn metod jest
proponowanie uczestnictwa w rnego
rodzaju ciekawych szkoleniach, czcio-
wego pokrycia kosztw studiw, kursw
jzykowych, dofinansowanie siowni czy
basenu. Pracownik doceni rwnie pra-
codawc, jeli ten za dobr prac zafun-
duje mu wyjazd weekendowy z osob
towarzyszc w atrakcyjne miejsce czy
kolacj w restauracji. Wane jest przy
tym, by pozna, ktra z tych zacht moe
by najbradziej atrakcyjna dla konkretne-
go pracownika i nie traktowa wszystkich
podwaadnych jednakowo. Istotne w tym
wszystkim jest, aby pracownik nie czu si
w swej pracy jak jeden z trybikw ogrom-
nej maszyny, a czu si doceniony, e to,
co robi, jest wane. Przeoony powinien
dawa mu odczu, e dostrzega jego pra-
c i dobrze wykonane zadania.
Jakub Musielak pracuje w firmie: JMD
Praca to nasza codzienno, nasze y-
cie, a motywacja jest jego czci. Moty-
wujemy si wszdzie: w domu, pracy, na
ulicy. To jest nasza cecha wrodzona, wic
warto si motywowa, a jeszcze bardziej
warto motywowa kogo. Pracownik to
co cennego w firmie, bo to on odgrywa
wan rol w dobrym funkcjonowaniu
przedsibiorstwa. Motywacja pracowni-
ka daje pozytywne i dugotrwae wpywa
na wiksz wydajno, wyzwala zaanga-
owanie do pracy i codziennych dziaa.
Chyba warto na kocu zaznaczy, e mo-
tywacja jest istotna w prawidowym funk-
cjonowaniu kadej firmy.
Ewa ysionek-Zych pracuje w firmie:
Media Saturn Holding Polska Sp. z o.o.
Samotny ptak te potrafi lata. Ale
aby dolecie do ciepych krajw, potrzeb-
ny jest cay zesp skrzydlatych kompa-
nw. Warto motywowa pracownikw
aby wybierajc si w dug podr, nie
obcia swojego lotu nielotami, mie
wiksz si w zmaganiu si z problema-
mi i mc liczy na pomoc w godzinie zwt-
pienia. Zestaw sposobw na osignicie
wyznaczonego celu: Okrel, gdzie chce-
cie dolecie i po co. Okrel, czego potrze-
bujecie, aby tam dotrze. Popro o po-
moc bo sam nie dolecisz. Kto ci moe
pomc? Niech to zrobi Najlepiej jak
potrafi. Rado z tworzenia. Nie odbieraj
jej ani sobie, ani pracownikom. Dziel ni z
wszystkimi. Praca, czasami nawet cika
i niewdziczna, to cz waszego ycia.
Cieszcie si ni. Domy pracownikw do-
dadz im energii zadbaj o nie. Poznaj ich
rodziny, potrzeby i marzenia. Daj im to,
co moesz najlepszego oni daj ci sie-
bie Wsparcie Kademu jest czasem po-
trzebne. Po to jestecie razem. Ustalcie,
gdzie mona szuka inspiracji. Nagroda,
praca, zmczenie, powicone dni osi-
gnicie celu to te indywidualna podr
kadego pracownika. I za to niech otrzy-
ma prawdziw nagrod. Aby wiedzia, e
warto byo. Przed wami przecie kolejny
lot jeszcze dalej Po kilku wsplnych
wyprawach twoi pracownicy bd wspa-
niale szybowa. Bd mogli odlecie
ale nie bd chcieli. Podr w tak silnej
grupie jest znacznie bardziej fascynujca.
Mona dotrze duo dalej. A przed wami
jeszcze tyle ldw do odkrycia
Gratulacje dla zwycizcw!
22
okiem biznesu
Szybciej, lepiej, taniej t dewiz
w dzisiejszym wiecie opanowalimy
ju do perfekcji. Jeli nie pozostaje do
naszej dyspozycji caa wiedza Internetu,
to jest armia specjalistw gotowych do
podzielenia si najlepszymi praktykami
na kade zawoanie. Wedug Garyego
Hamela, hiperkonkurencja to jednak tyl-
ko jedna z trzech najwaniejszych cech
charakteryzujcych dzisiejszy rynek
1
.
Jeli spytamy pracownikw znanych
korporacji, co w ich pracy oceniane jest
najwyej, to usyszymy, e na co dzie
premiowana jest efektywno dziaa
oraz ich zgodno z procedurami i za-
rzdzeniami zwierzchnictwa. Dzisiejsze
zarzdzanie powstao, aby podnie
codzienn efektywno dziaa i ob-
niy ich koszty. Kontrola, stabilno,
precyzja, dyscyplina i rzetelno zostay
podniesione m.in. przez Maxa Webera
(jednego z twrcw teorii i praktyki za-
rzdzania) do rangi wartoci ksztatuj-
cych strategie dziaa i procesy opera-
cyjne w caym obecnym wiecie biznesu.
Jednak adna prestiowa szkoa bizne-
su nie znalaza dotychczas jednoznacz-
nej definicji tego, co w odniesieniu do
rynku Gary Hamel opisuje jako zmien-
no samej zmiany, czyli drugi element
charakterystyki obecnego etapu ewo-
lucji rynku. Dotychczasowa wiedza nie
przygotowaa nas na gwatowne zmiany
rynkowych trendw, ich pojawianie si
i znikanie, nieporwnywalny z niczym
dotd rozwj niektrych zjawisk, takich
jak np. Internet, mobilne rozwizania,
zmiany rodowiska, rozwj wiedzy itp.
Dotychczasowe praktyki zarzdza-
nia, takie jak wynagradzanie za jako
dziaa, projektowanie zakresw zada,
budetowanie, zarzdzanie markami,
wreszcie funkcjonalny podzia struk-
turalny, powstay w pocztkach XX w.
Dzisiejsi menederowie staj w obliczu
wyzwania, jak z ich pomoc organiza-
cje mog poradzi sobie z wykadnicz
prdkoci zmian, szybkoci przepywu
informacji obnaajc firmy przed kon-
kurencj, wreszcie oczekiwaniami coraz
bardziej wiadomego i silnego odbiorcy
ich produktu.
Obserwowane zmiany nie s prze-
jawem jakiej amerykaskiej mody,
HR partnerem biznesu?
Skok w nieznane
lecz wynikaj z gbokich przeobrae,
jakim podlega i podlega sam kapita-
lizm. S wynikiem tendencji o szerszym
znaczeniu, majcej podoe kulturowe
i bdcej w cisym zwizku z przemia-
nami w innych dziedzinach. Wystarczy
spojrze na to, jak zmienio si rozumie-
nie zarzdzania od wojskowych za-
lece z XIX w. sformuowanych przez
Fredericka Winslowa Taylora, poprzez
Austriaka Josepha Schumpetera, jed-
nego z najwybitniejszych ekonomistw
XX stulecia, ktry uzna innowacyjno
za cz codziennej rutyny kapitalizmu
i zaleca jej wspieranie poprzez zarz-
dzanie, do innych ekonomistw, ktrzy
opisuj przedsibiorstwo i zarzdzanie
nim jako coraz bardziej ludzkie
2
.
Konieczno cigego znajdywania
kreatywnych rozwiza przez firmy
dce do sukcesu jest trzecim ele-
mentem charakterystyki rynku. Obok
operacyjnej wydajnoci imperatywem
staje si elastyczna adaptacja i konku-
rencyjna innowacyjno. Gary Hamel
twierdzi, e wyprzedzenie innych w tych
warunkach wymaga nie tylko sprawno-
ci intelektualnej i gotowoci do zama-
nia dotychczasowych zasad uznanych
za nienaruszalne przez menederw,
lecz take umiejtnoci takiego inspiro-
wania pracownikw, aby chcieli realizo-
wa innowacyjne procesy, dajc z siebie
wszystko kadego dnia swojej pracy.
Poprzez zarzdzanie oparte na pasji
i zaangaowaniu pracownikw wybiy
si takie firmy, jak Whole Foods, L.Gore,
Google. Pojawio si stwierdzenie, e
koczy si era informacji, a rozpoczyna
era klienta tu przykadem moe by
strategia firmy Apple, ktra poprzez
ukierunkowanie na maksymalnie za-
angaowany pozytywny kontakt pra-
cownika z klientem w sklepie staa si
absolutnym liderem w sprzeday na jed-
nostk powierzchni sklepu. Nie byoby
to moliwe bez wczeniejszego emocjo-
nalnego zaangaowania pracownikw
w realizacj priorytetw firmy.
By moe niektrzy powiedz, e to
nic nowego. e przecie cae zarzdza-
nie zasobami ludzkimi jest ukierunko-
wane wanie na doskonalenie codzien-
nego zaangaowania pracownikw.
A jednak dokonanie skoku z dziaania
w trybie ulepszania stanu status quo do
przeobraenia w stale innowacyjn pla-
styczno procesw biznesowych wy-
maga wsparcia caej organizacji w nie-
spotykanym dotd stopniu. Wymaga
postawienia pracownikw w centrum
i zaprojektowania procesw wok ich
talentw, kreatywnoci i woli dziaania
w imi sukcesu firmy. To prawdziwa re-
wolucja, to skok w nieznane. To zupenie
nowe wyzwanie dla pracownikw dzia-
w HR.
Nie wszystkie firmy zdecyduj si
na rewolucj. Wiksze szanse maj
organizacje mniej zwizane procedu-
ralnymi dogmatami lub takie, ktre s
gotowe je porzuci. Dualizm duych
korporacji polega na dobrze rozwini-
tej wiadomoci potrzebnej zmiany
i jednoczesnej trudnoci w odejciu od
dotychczasowej zarzdczej biurokracji,
hierarchii i strukturalnych podziaw.
Wiara w to, e pewne zasady s w fir-
mie nienaruszalne, moe hamowa suk-
ces. Menederowie ulegaj wasnym
przekonaniom i mog budowa na nich
zudne poczucie bezpieczestwa, kt-
re po czci wynika take z sukcesw
odniesionych w przeszoci. Wystarczy
jednak przyjrze si zjawiskom, ktre
optymici nazywaj kryzysem, czeka-
jc na jego przeminicie. Praktycy HR
mog w tym momencie wspiera pro-
ces zmian, zadajc pytania, organizu-
jc warsztatowe sesje. Z samej sytuacji
rynkowej wynika unikatowa szansa na
budowanie wizi midzy menedera-
mi, zespoami i dziaami HR.
Wyznacznikiem jakoci potrzebnych
zmian jest sie, jej wasna charaktery-
styka otwarcie, merytoryczno, ela-
styczno i wsppraca. O sile jej wpywu
stanowi swoboda wymiany informacji
i wolno wyboru. Te trendy bd si na-
sila, nie znikn. W rynkowej konkuren-
cji ju nie chodzi tylko o to, eby dosto-
sowa swoje produkty do sieci i w niej
zaistnie. Teraz sukces zaley od tego,
czy wasza firma moe by taka jak sie.
W takim procesie zmian wiedza prak-
tykw zarzdzania zasobami ludzkimi
jest nieoceniona. Mog przede wszyst-
kim pokazywa zmiany dotykajce pra-
23
cownikw, ilustrowa korzyci czerpane
z odpowiadania na potrzeby zespow
poddawanych coraz wikszym presjom.
Wreszcie mog by coachami wspiera-
jcymi postrzeganie i samowiadomo
w procesach cigej zmiany. Posiadaj
narzdzia systemowe, ktre dostarcz
menederom rozwiza skracajcych
czas reakcji.
Wartociami, ktre tworz zmian,
s pasja, kreatywno, inicjatywa i inte-
lekt. Posuszestwo i rzetelno mog j
wspiera, ale jej nie wywoaj. Niestety,
doskonao zarzdzania w dzisiejszych
czasach w wikszoci przypadkw opie-
ra si wanie na nich.
Wedug Garyego Hamela, wyzwa-
niem prawdziwie rewolucyjnym jest
dokonanie przeobrae procesw biz-
nesowych w tych kierunkach bez utra-
ty operacyjnej sprawnoci i bez utraty
pracownikw, wicej z pozyskaniem
ich wspwacicielstwa w dziaaniach.
Przedefiniowaniu ulega opis roli mene-
derw o sukcesie stanowi przecie
umiejtno inspirowania i pokora w od-
daniu odpowiedzialnoci za dokonanie
zmiany w rce pracownikw. Stan si
oni elektronami czcymi jdra inno-
wacyjnych, budujcych przewag stra-
tegiczn zespow.
Menederowie porywajcy si na
takie zmiany strac zaufanie do dotych-
czasowych dogmatw. To samo wyzwa-
nie stanie przed komrkami HR, ktre
chc przyj aktywn rol w budowaniu
odpowiedzi na wyzwania rynku.
Wiele z codziennych funkcji dzia-
w HR trafi bezporednio do zespow
liniowych praktycy HR maj szanse
podzielenia si swoimi dowiadcze-
niami w wikszym ni dotd stopniu.
Szybko zmian rynkowych wymaga
dostosowania szybkoci reagowania
w zarzdzaniu personelem nie ma cza-
su na porednikw.
Zmiana funkcji dziaw HR jest ju
powoli widoczna na polskim rynku co-
raz wiksz warto zyskuje wsparcie
menederw w codziennych procesach
zarzdczych. Coraz wicej mwi si
o potrzebie budowania wsplnego fron-
tu, wsplnego jzyka pomidzy prak-
tykami HR a menederami liniowymi.
Inicjatorami s tu czsto specjalici HR
szukajcy bardziej efektywnego trybu
dziaania w kontekcie biznesowym.
Z drugiej strony rozwj dziaa coachin-
gowych i mentoringowych zarwno
w odniesieniu do indywidualnych mene-
derw, jak i caych zespow, wiadczy
o rosncej potrzebie przekraczania gra-
nic przekona, uelastyczniania perspek-
tyw, rozwoju mylenia systemowego,
lateralnego, po stronie biznesu.
Co konkretnie si wydarzy, zaley
zapewne od pomysu danej firmy na
przedefiniowanie zarzdzania i wa-
snego ksztatu. Sukces pracownikw
dziaw HR w tym procesie wyniknie
z gotowoci zejcia z utartych cieek
i dokonania tego samego w odniesieniu
do wasnej roli, co bdzie dotyczyo rw-
nie caej firmy. Inicjatywa jest po stro-
nie funkcji HR.
Katarzyna Tyszko
waciciel firmy GO4TOP
certyfikowany trener,
Business Coach
(ICC) i doradca w obszarze
zarzdzania personelem
1
Gary Hamel with Bill Breen, The Future of Manage-
ment, Harvard Business Press 2007.
2
Edwin Bendyk, Mio, wojna, rewolucja. Szkice na
czas kryzysu, WAB 2009.
reklama
*oferta wana do 31.05.2012 r.
24
dzia
Gos zabrali:
Monika Dymacz-Kaczmarczyk dyrek-
tor zarzdzajcy, trener, Exprofesso
Wioletta Sulima trener
Irena Mydlarz trener
Ewa Brach-Pogoda ekspert HR
Jolanta Kuka ekspert HR, trener
Agnieszka Szwejkowska coach, tener
Piotr Piasecki trener, konsultant za-
rzdzania i przywdztwa
Patryk Podleny trener
Rozmawiaa: Katarzyna Wolska
KW: Jak ze swojej perspektywy oceniacie
poziom usug szkoleniowych w Polsce?
Oceniam ten aspekt z dwch perspek-
tyw: jako usug dostarczan, czyli to,
co odczuwaj uczestnicy, oraz przez
pryzmat efektywnoci szkole i tego, co
daj one w przeoeniu na biznes. Nie-
stety tu w dalszym cigu odsetek uda-
nych szkole jest mniejszy.
Wynika to z tego, e utosamiamy efek-
tywno szkole z procesem, z materia-
ami, z tym, jak si trener zachowuje.
Nie utosamiamy usugi szkoleniowej
z wynikowoci. Otrzymujemy wysokie
oceny uczestnikw, ale tak naprawd
klient nie do koca uzyskuje oczekiwane
efekty.
KW: Gdzie tkwi saby element procesu
szkoleniowego?
Najczciej spotykam si ze zbyt wielk
liczb obietnic ze strony trenerw, a po-
tem z brakiem ich realizacji. Do tego
zbyt duo jest przeadowanych progra-
mw szkoleniowych.
Sabszym ogniwem jest te etap iden-
tyfikacji potrzeb. Ten etap rozjeda si
pomidzy tym, co firma szkoleniowa
Dwa wiaty w szkoleniach
Wywiadu udzielili uczestnicy szkolenia Marketing usug szkoleniowych prowadzonego
w ramach projektu Stowarzyszenia Konsultantw i Trenerw Zarzdzania MATRIK
chce zrobi, i tym, na co organizacja po-
zwala. Poza tym klient niejednokrotnie
uwaa, e zna cele, wie, czego chce, i nie
dopuszcza do wntrza organizacji kadry
trenerskiej w celu sprawdzenia otrzyma-
nych informacji.
Znam przypadki, kiedy klienci podaj
faszywe lub niesprawdzone informacje
i chc, by na nich bazowa
Ten problem wynika czsto z relacji
dziau HR z firm szkoleniow. Relacji
nieokrelonej, sporadycznej. W konse-
kwencji mamy le przeprowadzon IAPT
(identyfikacja i analiza potrzeb szkole-
niowych), za co wina spada na trenera.
Ale jeli klient nie dopuszcza do analizy
potrzeb lub kieruje do nas dwch poin-
struowanych pracownikw, z ktrymi
mamy przeprowadzi wywiad potrzeb
szkoleniowych, to znaczy, e jest co,
do czego moe nie chce si przyzna
jak wtedy uzyska realnie oczekiwane
wyniki?
Problem siga jeszcze gbiej w proces
szkoleniowy, bowiem dla klienta wany
jest sam rozwj i fakt uczestniczenia
w szkoleniu, natomiast po powrocie nie
pozwala pracownikom na wprowadza-
nie zmian poszkoleniowych i wdroenie
tego, czego si nauczyli. Organizacja za-
tem wysya ludzi na szkolenia, nie bdc
gotow na zmiany w samej firmie.
KW: Std niejednokrotnie bior si
okrelenia, e szkolenia to dobra zaba-
wa...
Problem w tym, e cz klientw, kt-
rzy kupuj szkolenia, nie chce naby
efektywnych rozwiza, tylko chce
kupi szkolenia, na ktrych ludzie faj-
nie spdz czas. Doprowadza to do
sytuacji, w ktrej trener mwi, np. e
nie robi enerdajzerw czy zabaw,
bo program jest napity i czas na to nie
pozwala, a ludzie pytaj: czemu mamy
si tak mczy? Konflikt celw gotowy,
a szkolenie nie jest w efekcie tym, co
trener rozumie jako szkolenie. Zasta-
nawiabym si bardziej nad tym, co jest
tym wskim gardem szkole i ich proce-
sw. Na przykad ewaluacja, ktra teraz
jest ewaluacj odbycia si szkolenia. Na-
ley mierzy sensowno i efektywno
szkolenia, a nie poziom wrae uczest-
nikw. Jednak by mierzy na poziomie
wyniku, trzeba wiedzie, jaki ten wynik
ma by. To taka klamra ewaluacyjna.
Kolejne wskie gardo szkole to wpro-
wadzanie zmian w firmie. Zbyt wielu
pracownikw uwaa, e uczestnik spo-
tkania umie sam po szkoleniu zastoso-
wa zdobyte umiejtnoci. A tak nie jest
i dlatego proces szkoleniowy powinien
siga poza sal szkoleniow, tak by
pracownik by wspierany na poziomie
wdroeniowym.
Wspomnielimy o roli HR w relacjach
z trenerami. Sytuacja w duym uogl-
nieniu opiera si na brakach w we-
wntrznych relacjach HR z menede-
rami w firmie. Na rnicach midzy
HR-em a biznesem. HR nie odgrywa a
tak wpywowej roli, jest raczej usugo-
dawc, reaktywnym dziaem. To dotyczy
firm, ktre nie przeobraziy si jeszcze
z dziau personalno-kadrowego na dzia
HR i s w okresie transformacji.
Za zmianami HR musi i zmiana men-
talnociowa, kulturowa, by biznes sam
czu, e powinien da z siebie wicej.
KW: To HR ma uwiadamia?
Tak, to HR powinien ten opr umie po-
kona.
25
Zawsze byo wiadomo, e inwestycja
w rozwj ludzi jest inwestycj bizneso-
w. Wtedy szkolenia maj inne kryteria,
inaczej s prowadzone i przekadaj si
na efektywno. Ten element jest nie-
zbdny do utrzymania standardu i wy-
sokiej jakoci usugi szkoleniowej.
KW: S jeszcze mae i rednie firmy,
gdzie jednoosobowy HR jest od wszyst-
kiego ...
I w tych firmach jest problem eduka-
cyjny: co tak naprawd znaczy dobre
szkolenie, co za tym idzie, jakie korzyci
daje. Na takie nieuwiadomione firmy
zaapuj si kiepscy trenerzy, ktrzy
raczej myl, jak zrobi show, a nie do-
br robot. I psuj nam opini.
KW: Badanie potrzeb to etap procesu
szkoleniowego, gdzie rodzaj pracy jest
inny, a szkolenie staje si ju tylko na-
rzdziem.
To taka wizja, gdzie HR ca funkcj dia-
gnostyczn przejmuje na siebie, a firma
szkoleniowa jest dostarczycielem. To nie
wszystkim si podoba, ale jestem sobie
w stanie wyobrazi, e rynek szkolenio-
wy moe pj w t stron.
KW: I nikt z nas nie jest w stanie za-
gwarantowa, e tak si nie stanie
Reasumujc. Wywoalimy do tablicy
dzia HR. Pytanie brzmi: ilu HR-owcw
postrzega usug szkoleniow jako co,
za co trzeba paci przed, w trakcie,
po
Utaro si, e to, co jest zwane procesem
szkoleniowym, to caa usuga i jedna
cena, czyli szkolenie, follow up, wdro-
enie itd. HR nie jest otpiay i wie, ile
to kosztuje. Zreszt zbyt wielu trenerw
poszo do pracy w dziaach HR, tylko
problem jest w tym, e firmy nie chc
za to paci. Edukujemy w tym kierun-
ku rynek, ale biznes nie rozumie jeszcze
sensu pacenia za szerokie spojrzenie na
proces rozwojowy.
KW: Niejednokrotnie ju przewija si
wtek, w ktrym mwilimy o szkoleniu
jako wyjciu naprzeciw potrzebom edu-
kacyjnym, ale rwnie o szkoleniu jako
moliwoci rozwizania problemu. Ro-
dzi si pytanie: jeli szkolenie dostarczy
wielu zdiagnozowanych problemw, to
czy nie jest to swoistego rodzaju pre-
zent dla firmy?
Jeli szkolimy, np. z asertywnoci i ze
szkolenia wracaj pracownicy, ktrzy
w ramach implementacji zachowa s
asertywni dla menedera, to dla niego
bywa to problemem, bo pracownicy
(symbolicznie) mwi mu NIE. A me-
nederowie s zdziwieni, e posuszni
dotd ludzie zachowuj si inaczej ni
dotychczas.
Zazwyczaj ostrzegam menederw
wyszego szczebla, e naucz podle-
gych im menederw stosowa narz-
dzia, poprzez ktre bd ich ocenia.
Mwiem, e powinni uczy si w tym
samym czasie, by umie waciwie za-
reagowa na takie zmiany! Po paru mie-
sicach okazao si, e stopie krytyki
wobe nich by tak duy, e ich autorytet
nie zda egzaminu.
KW: Mamy zatem sytuacj, kiedy m-
wimy o tym, jak gboko usuga szkole-
niowa siga w firm. Wracajc jednak
do dwch wiatw: szkoleniowego oraz
HR-owego, warto si zastanowi, czy
my, przedstawiciele wiata szkolenio-
wego, mamy pewno, e nasz partner
po drugiej stronie rozumie nasze oba-
wy? Czy jest wiadomy, jak my widzimy
z drugiej strony te obawy, niedoci-
gnicia, potrzeby?
Mam wraenie, e midzy tymi wiatami
panuje swego rodzaju poczucie konku-
rencji. Czasami rzeczywicie HR obawia
si, e trener gbiej wniknie w organi-
zacj i bdzie lepiej postrzegany, bdzie
mia lepsz pozycj i by moe dlatego
pracownicy HR nie chc tak gboko
wtajemnicza trenera.
KW: O czym zatem pomyle w dobie
partnerstwa tych dwch wiatw? Jak
te perspektywy zbliy
Edukujcie biznes za pomoc HR-owych
procesw. Spowodujcie, by biznes zro-
zumia, e wasze dziaania nie s zem
koniecznym, a biznes jest ich czci, e
zaangaowanie i inicjatywa menede-
rw s niezbdne.
Mamy wsplny interes HR, trener, me-
neder: wyniki firmy i by ludziom dobrze
si pracowao w gronie sprawnie zarz-
dzajcych menederw. To wsplny
sukces i wsplny interes.
HR musi uzna swoj mocn pozycj.
Mocniejsz czsto ni meneder, bo ma
do dyspozycji dwie perspektywy. Nie
trzeba si miota midzy nimi, tylko je
zaakceptowa.
HR dodatkowo moe pokazywa spoiwo
midzy uczeniem si a wynikami, a tego
goym okiem nie wida. Z tego powodu
menederowie torpeduj dziaania pra-
cownikw HR. Druga wana zmiana po-
winna polega na tym, by HR przekaza
podstawowe funkcje menederom. By
nie by bastionem, a skupi si na rozwo-
ju kadr i ich facylitacji, a meneder prze-
cie nie musi tego widzie. HR powinien
myle w duszej perspektywie. Nie
moe ogranicza si do roli porednika
i swatki.
KW: Czy trener jest ambasadorem tych
zmian? Twarz, wykonawc, gosem.
Trener rozbudza potrzeby, inspiruje, po-
gbia wiadomo. Ambasadorem jed-
nak powinien by kto z firmy.
Trener poprzez HR powinien znale so-
bie ambasadorw, a sam moe sta si
katalizatorem zmian. Bo procesy i tak
zostan w firmie.
Zafiksowalimy si na nazwie, a pyta-
nie brzmi, jak rol musi odegra tre-
ner. Trener ewangelizator pojawia
si w brytyjskich standardach naszego
zawodu. Trener z postaw ewangelisty
wpywa na innych ludzi, ale jest te do
ich dyspozycji. Sam musi si rozwija,
facylitowa i coachowa.
KW: Myl, e trenerzy, ktrzy nas
czytaj, sami odpowiedz sobie na to
pytanie: jak rol odgrywaj w proce-
sie wiadczenia usugi szkoleniowej.
reklama
26
prawo
Przekazywanie pracownikom wiad-
cze niepieninych wie si z koniecz-
noci ustalenia, czy dane wiadczenie
podlega opodatkowaniu podatkiem do-
chodowym, czy te korzysta ze zwolnie-
nia z podatku.
wiadczenia w naturze mog mie
charakter obowizkowy, jeeli wynika-
j z przepisw obowizujcego prawa,
albo dobrowolny, gdy przekazywane s
na innych zasadach. wiadczenia obo-
wizkowe w wikszoci przypadkw
korzystaj ze zwolnienia podatkowego,
podczas gdy wiadczenia dobrowolne
w znacznej wikszoci wi si z obo-
wizkiem ich opodatkowania.
Jeeli przekazane pracownikowi
wiadczenie podlega opodatkowaniu
jako przychd ze stosunku pracy,
wwczas pracodawca, bdcy patni-
kiem zaliczek na podatek, jest zobo-
wizany do ustalenia wysokoci tego
przychodu; na tym etapie czstokro
pojawiaj si wtpliwoci.
Zakres przychodw
ze stosunku pracy
Artyku 12 ustawy z dnia 26 lipca
1991 r. o podatku dochodowym od osb
fizycznych (updof) szeroko definiu-
je kategori przychodw ze stosunku
subowego, stosunku pracy, pracy na-
Jak okreli przychd pracownika
z tytuu wiadcze niepieninych
uzyskanych od pracodawcy?
kadczej oraz spdzielczego stosunku
pracy, zaliczajc do niej wszelkiego
rodzaju wypaty pienine oraz warto
pienin wiadcze w naturze bd ich
ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo fi-
nansowania tych wypat i wiadcze.
Ustawodawca przytacza przykady takich
wiadcze, do ktrych zalicza m.in. inne
nieodpatne wiadczenia lub wiadczenia
czciowo odpatne. W odniesieniu do
powyszego przepisu naley jednak po-
czyni kilka istotnych zastrzee.
Przede wszystkim, ww. przepis nale-
y interpretowa w wietle art. 11 updof,
zgodnie z ktrym Przychodami [] s
otrzymane lub postawione do dyspo-
zycji podatnika w roku kalendarzowym
pienidze i wartoci pienine oraz war-
to otrzymanych wiadcze w natu-
rze i innych nieodpatnych wiadcze.
Jak z powyszego wynika, wiadczenie
w naturze oraz inne nieodpatne wiad-
czenie jest przychodem tylko wtedy,
gdy zostao przez podatnika otrzyma-
ne (w przeciwiestwie do przychodw
pieninych, ktre mog by jedynie
postawione do jego dyspozycji). W kon-
sekwencji, dla powstania przychodu
z takiego wiadczenia istotne jest jego
przekazanie (udostpnienie), a take
otrzymanie przez pracownika, ktry
musi z danego wiadczenia skorzysta.
Na tym tle powstaj istotne wtpliwoci
dotyczce charakteru owej korzyci po
stronie beneficjenta wiadczenia: updof
nie wyjania, czy np. w przypadku kar-
netu na basen, opodatkowan korzyci
jest przyjcie samej moliwoci sko-
rzystania z basenu, czy te rzeczywiste
z niej skorzystanie.
Ponadto, o przychodzie podlega-
jcym opodatkowaniu mona mwi
tylko wwczas, gdy istnieje moliwo
ustalenia jego wysokoci przy zasto-
sowaniu metod okrelonych w updof.
Jeeli wartoci danego wiadczenia nie
mona przeliczy na korzy uzyska-
n przez konkretn osob, brak jest
podstaw do ustalenia kwoty przychodu.
Warto przypomnie, e powyszy wnio-
sek by i nadal jest rdem kontrowersji
przy ustalaniu przychodu z tytuu takich
wiadcze, jak ryczatowo opacona
przez pracodawc opieka medyczna,
moliwo korzystania z klubw fitness
czy udzia pracownikw i ich rodzin
w okolicznociowych imprezach.
Przy powyszych zastrzeeniach,
naley zaakceptowa racjonalno usta-
wodawcy, ktry uzna, e wiadczenia
w naturze podlegaj opodatkowaniu
na rwni z gotwkowymi. O ile jednak
ustalenie podstawy opodatkowania wy-
pat gotwkowych zazwyczaj nie przy-
sparza trudnoci, o tyle kopotliwe moe
si okaza ustalenie pieninej wartoci
wiadczenia w postaci towaru lub usugi,
ktre pracownik uzyskuje od pracodawcy
nieodpatnie (lub czciowo odpatnie).
Ustalanie wartoci wiadcze
obowizkowych i wiadcze
dobrowolnych
W ust. 2 oraz ust. 3 artykuu 12 updof
ustawodawca wskazuje zasady ustala-
nia pieninej wartoci otrzymanych
przez pracownika wiadcze w naturze
i innych wiadcze nieodpatnych.
I tak, o ile wiadczenia takie przy-
suguj pracownikom na podstawie od-
rbnych przepisw, za przedmiotem
wiadcze s rzeczy lub usugi wchodz-
ce w zakres dziaalnoci pracodawcy, ich
warto ustala si wedug przecitnych
cen stosowanych wobec innych odbior-
cw. Owymi odrbnymi przepisami s
przede wszystkim regulacje prawa pra-
cy, ale rwnie odpowiednie przepisy
branowe.
W pozostaych przypadkach, tj.
wwczas, gdy wiadczenie wypacane
jest przez pracodawc na podstawie
ukadu zbiorowego pracy, regulaminu
wynagradzania, umowy z pracownikiem
lub jednostronnej decyzji pracodawcy,
dla okrelenia jego wartoci naley sto-
sowa oglne zasady zawarte w art. 11
ust. 2 2b updof.
Zasady ustalania wartoci
pieninej wiadcze
dobrowolnych
wiadczenia dobrowolne maj
bardzo zrnicowany charakter: mog
27
jak rozlicza benefity
to by okrelone rzeczy, usugi lub pra-
wa, nabyte przez pracodawc od pod-
miotw trzecich albo wchodzce w za-
kres jego dziaalnoci. Od powyszych
czynnikw ustawodawca uzalenia spo-
sb ustalania wartoci pieninej tych
wiadcze.
Warto pienin wiadcze w na-
turze (innych ni wiadczenia obo-
wizkowe, w postaci rzeczy lub usug
wchodzcych w zakres dziaalnoci pra-
codawcy), okrela si na podstawie cen
rynkowych stosowanych w obrocie rze-
czami lub prawami tego samego rodza-
ju i gatunku, z uwzgldnieniem ich stanu
i stopnia zuycia oraz czasu i miejsca ich
uzyskania. Zasada ta dotyczy, np. opo-
datkowania nagrd rzeczowych w kon-
kursie pracowniczym czy okolicznocio-
wych prezentw (np. z okazji narodzin
dziecka) w formie rzeczowej.
Jeeli przedmiotem wiadczenia s
usugi wchodzce w zakres dziaalnoci
gospodarczej pracodawcy, ich warto
okrela si wedug cen stosowanych
wobec innych odbiorcw. Zasadzie tej
bdzie podlegao przykadowo wiad-
czenie pracodawcy agencji turystycz-
nej na rzecz jej pracownika, w postaci
atrakcyjnej wycieczki lub moliwo
spoywania nieodpatnych posikw
przez pracownika restauracji.
Gdy przedmiotem wiadcze s
usugi zakupione przez pracodawc,
ich warto okrela si wedug cen za-
kupu. Tym samym, jeeli pracodawca
podpisze umow leasingu samochodu
osobowego, a nastpnie samochd ten
udostpni pracownikowi do prywatnych
celw, przychodem pracownika bdzie
warto odpowiadajca opacie leasin-
gowej uiszczanej przez pracodawc.
Wreszcie, jeeli przedmiotem
wiadczenia jest udostpnienie przez
pracodawc na rzecz pracownika lo-
kalu lub budynku, warto przychodu
pracownika ustala si wedug rwno-
wartoci czynszu, jaki przysugiwa-
by wynajmujcemu w razie zawarcia
umowy najmu tego lokalu lub budynku;
w sytuacji zakwaterowania pracow-
nikw zamiejscowych istnieje mo-
liwo zwolnienia z opodatkowania
kwoty nieprzekraczajcej miesicznie
500 z.
We wszystkich pozostaych przy-
padkach, dla ustalenia wartoci wiad-
czenia, uwzgldnia si tzw. ceny ryn-
kowe stosowane w odniesieniu do
podobnych usug, rzeczy lub praw.
W kadym wypadku, warto pienina
uzyskanego przez pracownika wiad-
czenia zostanie ustalona w kwocie
brutto, tj. z uwzgldnieniem zawartego
w cenie podatku VAT.
Naley podsumowa, e jakkolwiek
powysze zasady brzmi jasno i przej-
rzycie, to ich zastosowanie w prak-
tyce ju tak jednoznaczne nie jest. Po-
wszechne wtpliwoci budzi przede
wszystkim sposb ustalania przychodu
z tytuu korzystania przez pracownikw
z samochodw, laptopw czy telefonw
udostpnionych przez pracodawc, jak
rwnie wycena przychodu w zwizku
ze wiadczeniami oferowanymi grupie
pracownikw jak ryczatowo opaco-
na opieka medyczna, zajcia sportowe
czy wydarzenia kulturalne. O wtpliwo-
ciach tych pisz szczegowo w osob-
nych artykuach powiconym tym za-
gadnieniom.
Dorota Walerjan
doradca podatkowy,
Counsel w kancelarii Hogan Lovells
dorota.walerjan@hoganlovells.com
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
28
prawo
W dzisiejszych czasach wiele za-
wodw wymaga regularnego kontaktu
z pracodawc za porednictwem sieci
Internet. Bardzo czsto pracownicy zo-
bowizani s do posiadania staego cza
internetowego w domu, gdy Internet
bezprzewodowy zapewniony przez pra-
codawc jest niewystarczajcy do wyko-
nywania wszystkich zada zwizanych
z prac (regularne przesyanie raportw,
kopii dokumentw). W przypadku gdy
pracodawca wymaga od zatrudnionego
dostpu do staego cza internetowego
w domu, z reguy rwnie zwraca pra-
cownikowi cz poniesionych kosztw.
Pod ktem podatkowym organy skarbo-
we traktuj taki zwrot jako przychd ze
stosunku pracy dla pracownika, od kt-
rego patnik powinien pobra zaliczk na
podatek dochodowy od osb fizycznych.
W interpretacjach podatkowych doty-
czcych zwrotu poniesionych wydatkw
za uywanie sieci Internet Minister Finan-
sw wskazuje, i zgodnie z art. 12 ust. 1
ustawy o podatku dochodowym od osb
fizycznych za przychody ze stosunku pra-
cy i stosunkw pokrewnych uwaa si
wszelkiego rodzaju wypaty i wiadcze-
nia skutkujce u podatnika powstaniem
przysporzenia majtkowego, majce
swoje rdo w czcym pracownika
z pracodawc stosunku pracy lub sto-
sunku pokrewnym. W zwizku z powy-
szym wypata ekwiwalentu za uywanie
staego cza internetowego jest rwnie
przychodem ze stosunku pracy, ktry to
zwrot nie podlega zwolnieniu od podat-
ku (patrz interpretacja Ministra Finansw
Zwrot wydatkw za uytkowanie
sieci Internet
Dyrektora Izby Skarbowej w Warsza-
wie, sygn. IPPB2/415-230/10-4/AS). Z cy-
towanego powyej orzeczenia organu
skarbowego mona wywnioskowa, e
zwrot poniesionych przez pracownika
wydatkw za korzystanie z Internetu
nie moe zosta zwolniony od podatku
okrelonego w art. 21 ust. 1 pkt 13 usta-
wy o podatku dochodowym od osb fi-
zycznych (dalej ustawa o PIT). Wskazany
przepis stanowi, e wolne od podatku do-
chodowego s ekwiwalenty pienine za
uywane przez pracownikw przy wyko-
nywaniu pracy narzdzia, materiay lub
sprzt, stanowice ich wasno. Minister
Finansw Dyrektor Izby Skarbowej
w Warszawie uzna, e zwrot poniesio-
nej opaty za uytkowanie sieci Internet
nie jest ekwiwalentem za uywane przez
pracownikw narzdzia, materiay lub
sprzt. Powyszy pogld akceptuj take
sdy administracyjne. W wyroku z dnia
31 stycznia 2008 r. Wojewdzki Sd Ad-
ministracyjny w Warszawie (sygn. akt
III SA/Wa 1426/07) stwierdzi, e dla usta-
lenia, czy zwrot wydatkw za uywanie
sieci Internet jest przychodem pracowni-
ka naley ustali, czy kwota, ktr pokry-
wa pracodawca, jest wydatkiem, ktry
rzeczywicie obcia wycznie praco-
dawc, i czy nie powoduje przysporzenia
majtku pracownika. Sd uzna, e skoro
czas korzystania z Internetu na potrzeby
pracodawcy nie wpywa na zwiksze-
nie kosztw uytkowania Internetu i nie
stanowi dla pracownika dodatkowego
wydatku zwizanego z wykonywan
prac, to w istocie zwrot taki powik-
sza majtek pracownika, wic jest przy-
chodem ze stosunku pracy. Dodatkowo
WSA w Warszawie przyzna, e gdyby
korzystanie z Internetu wizao si take
z dodatkowymi opatami za poszczegl-
ne poczenia, to byoby moliwe wy-
odrbnienie czci opat stanowicych
koszt pracodawcy, a ich zwrot nie byby
przychodem pracownika. W zwizku
z powyszym, zdaniem Sdu, wobec
faktu, e przedmiotowy zwrot nie pod-
lega zwolnieniu od podatku na mocy art.
21 ustawy o PIT, jest on dla pracownika
przychodem, ktry musi zosta opodat-
kowany. Z przedstawion interpretacj
przepisw ustawy nie zgodzia si strona
postpowania i zoya skarg kasacyjn
od wyroku WSA do Naczelnego Sdu Ad-
ministracyjnego, dowodzc, e pracownik
zobowizany by do skadania raportw
w zakresie sprzeday wycznie za po-
rednictwem Internetu, a zatem praco-
dawca mia obowizek refundowa cz
kosztw zwizanych z uywaniem sieci.
Jednake NSA w Warszawie w orzeczeniu
z dnia 9 padziernika 2009 r. (sygn. akt II
FSK 751/08) oddali skarg kasacyjn sp-
ki, wskazujc, e zwrot wydatkw ponie-
sionych przez pracownika za uytkowanie
Internetu jest przychodem ze stosunku
pracy, ktry nie podlega zwolnieniu od po-
datku. Zatem w sytuacji, gdy pracodawca
zwraca pracownikowi wydatki poniesione
za korzystanie z Internetu w celach su-
bowych, taki zwrot w wietle orzecznic-
twa sdowego jest opodatkowany.
Pawe Celiski
W przypadku gdy pracodawca wymaga od zatrudnionego dostpu do staego cza
internetowego w domu, z reguy pracodawca zwraca pracownikowi cz poniesionych kosztw.
reklama
29
jak rozlicza benefity
reklama
SUKCES FIRMY
KSZTATUJ LUDZIE
SPECJALIZUJEMY SI
W REKRUTACJI NAJLEPSZYCH
hays.pl
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
30
prawo
Ustawa o podatku dochodowym od
osb fizycznych (dalej zwana ustaw
o PIT) w peni realizuje postanowienia
ustawy zasadniczej przychodem obj-
tym podatkiem dochodowym od osb fi-
zycznych jest z reguy kade przysporze-
nie majtkowe, chyba e ustawodawca
zwolni taki przychd wprost z opodat-
kowania. W zwizku z tym naley zada
sobie pytanie, czy w polskim systemie
podatkowym istniej benefity (wiad-
czenia pozapacowe), ktra s atrakcyjne
dla pracownikw, a jednoczenie nie in-
teresuj polskiego fiskusa. Zalet takich
wiadcze jest niewtpliwie ich koszt,
pracodawca bowiem nie musi w zwiz-
ku z takimi benefitami pobiera podatku
dochodowego od osb fizycznych. Wy-
dawaoby si, e w kontekcie ostatniej
uchway Naczelnego Sdu Administracyj-
nego z dnia 24 padziernika 2011 r. (sygn.
akt II FPS 7/10), dotyczcej opodatko-
wania pakietw medycznych, wszystkie
wiadczenia pozapacowe powinny by
opodatkowane. Jednake warto zwrci
uwag na wiadczenia, ktre z punktu wi-
dzenia pracownika maj niejednokrotnie
bardzo due znaczenie, a faktycznie nie
powoduj wzrostu majtku podatnika,
w zwizku z tym nie mog stanowi przy-
chodu do opodatkowania. Do takiej gru-
py wiadcze pozapacowych mona za-
liczy, np. moliwo wykonywania pracy
w osobnym gabinecie i sam wystrj gabi-
netu, wskazujcy na presti osoby, ktra
go zajmuje. Pod ktem podatkowym, na-
wet jeeli inni pracownicy w organizacji
musz pracowa w relatywnie gorszych
warunkach, nie mona mwi o powsta-
niu przychodu do opodatkowania dla
kluczowego pracownika zajmujcego
osobny, doskonale wyposaony gabinet,
gdy mienie znajdujce si w gabinecie
cay czas stanowi wasno pracodawcy
i w aden sposb nie powiksza majt-
ku podatnika. Kolejn grup wiadcze
pozapacowych, ktre nie narzucaj
koniecznoci ich opodatkowania przez
pracownika, s wiadczenia z grupy tzw.
programw praca-ycie, pozwalaj-
cych czy ycie zawodowe z prywat-
nym (work-life balance). Do tej grupy
naley zaliczy moliwo elastycznego
organizowania czasu i miejsca pracy,
np. dusze przerwy wliczane do czasu
pracy, podczas ktrych pracownik ma
prawo do zjedzenia posiku poza siedzib
firmy bd zaatwienia drobnych spraw
o charakterze prywatnym, wykonywanie
pracy w ramach zadaniowego czasu pracy
poczone z moliwoci wczeniejszego
wyjcia z zakadu pracy, a take kumu-
lacja nadgodzin w zamian za dni wolne.
W powyszych przypadkach w aden
sposb nie mona doszuka si dodat-
kowego przychodu do opodatkowania,
gdy nie wystpuje realne przysporze-
nie majtku dla podatnika, a taki benefit
dla niejednego zatrudnionego moe si
okaza bardzo cenny. Do atrakcyjnych
wiadcze, ktre rwnie nie stanowi
przychodu dla pracownika, naley zali-
czy wiadczenia zwizane z organizacj
pracy i dostpem do wiedzy, takie jak
np. moliwo posiadania wasnego asy-
stenta, peen dostp do zasobw wiedzy
firmy i wpyw na ich ksztat (prawo wy-
boru czasopism i ksiek specjalistycz-
nych).
Niewtpliwie wikszo benefitw
podlega opodatkowaniu podatkiem do-
chodowym od osb fizycznych, a w wy-
jtkowych wypadkach s zwolnione od
podatku, nie mona jednak zapomnie
o niektrych wiadczeniach, ktre przez
pracownikw s bardzo podane i jed-
noczenie nie stanowi przychodu do
opodatkowania. Umiejtny dobr tego
typu wiadcze w organizacji pozwoli na
uatrakcyjnienie wizerunku danego pra-
codawcy w oczach kadry pracowniczej,
nie powodujc dodatkowych obcie
podatkowych z tytuu podatku docho-
dowego od osb fizycznych oraz skadek
odprowadzanych do Zakadu Ubezpie-
cze Spoecznych.
Anna Celiska
Kancelaria Naworska Marszaek
Paza Sp. K.
anna.celinska@knmp.pl
Czy istniej nieopodatkowane benefity?
Naczeln zasad polskiego prawa podatkowego, wynikajc z art. 84 Konstytucji, jest zasada
powszechnoci opodatkowania.
Gdyby uzna, e wiadczenia dla
rodziny pracownika s przychodem oso-
by, ktra z nich korzysta, na patniku nie
ciyby obowizek pobrania zaliczki na
podatek dochodowy, lecz tylko i wycz-
nie obowizek wystawienia deklaracji
PIT-8C. Jednake rodzioby to koniecz-
no ustalania przez patnika faktyczne-
go beneficjenta wiadczenia, co mogoby
przysporzy dodatkowych obowizkw
subom kadrowym pracodawcy. Dla
kadego podmiotu gospodarczego do-
datkowe obowizki administracyjne
oznaczaj dodatkowe koszty, w zwiz-
Benefity dla rodziny pracownika
Wielu pracodawcw, oprcz swoich pracownikw, wspiera take ich rodziny. Dodatkowe
wiadczenia w postaci biletw do kina dla rodziny pracownika bd dofinansowania do zaj
fitness maonki s tak powszechne jak wiadczenia dla samego pracownika. Przy rozliczaniu
benefitw dla rodziny pracownika pojawia si wane pytanie: kto powinien ponosi koszty
opodatkowania tego typu wiadcze?
ku z powyszym odpowied na zadane
pytanie ma znaczenie fundamentalne.
Ustawa o podatku dochodowym od osb
fizycznych (dalej ustawa o PIT) w art. 10
wymienia katalog rde przychodw,
ktrymi m.in. s przychody ze stosun-
ku pracy, z tytuu prowadzonej dziaal-
noci gospodarczej, najmu bd innych
rde. W zalenoci od zakwalifikowa-
nia danego przychodu do konkretnego
rda przychodw wystpuje wiele
zrnicowanych obowizkw obciaj-
cych patnika bd podatnika. Zgodnie
z art. 12 ust. 1 ustawy o PIT za przychody
ze stosunku subowego, stosunku pra-
cy, pracy nakadczej oraz spdzielczego
stosunku pracy uwaa si wszelkiego
rodzaju wypaty pienine oraz warto
pienin wiadcze w naturze bd ich
ekwiwalenty, bez wzgldu na rdo fi-
nansowania tych wypat i wiadcze,
a w szczeglnoci: wynagrodzenia za-
sadnicze, wynagrodzenia za godziny
nadliczbowe, rnego rodzaju dodatki,
nagrody, ekwiwalenty za niewykorzy-
stany urlop i wszelkie inne kwoty nieza-
lenie od tego, czy ich wysoko zostaa
z gry ustalona, a ponadto wiadczenia
31
jak rozlicza benefity
pienine ponoszone za pracownika, jak
rwnie warto innych nieodpatnych
wiadcze lub wiadcze czciowo
odpatnych. W zwizku z powyszym
przepisem za utrwalony w orzecznic-
twie oraz doktrynie naley uzna po-
gld, i do przychodw ze stosunku
pracy (stosunku subowego) zalicza
si kade wiadczenie, ktre pracownik
otrzyma w zwizku z faktem pozosta-
wania w stosunku pracy z pracodawc.
W praktyce podatkowej wyksztacio si
bowiem stanowisko, e w sytuacji, gdy
wiadczenie od pracodawcy otrzymuje
faktycznie rodzina pracownika, jest to
przychd pracownika ze rda, jakim
jest stosunek pracy. Organy podatkowe
w wydawanych interpretacjach indywi-
dualnych wielokrotnie wskazyway, e
gdy wiadczeniem objty jest rwnie
czonek rodziny pracownika, to war-
to tego wiadczenia stanowi bdzie
take przychd ze stosunku pracy, bo-
wiem jest to wiadczenie zwizane ze
stosunkiem pracy czcym pracownika
z pracodawc. Naley zwrci bowiem
uwag, e gdyby nie czcy pracownika
z pracodawc stosunek pracy, czonek
rodziny nie otrzymaby tego wiadcze-
nia (interpretacja indywidualna Ministra
Finansw Dyrektora Izby Skarbowej
w Warszawie, sygn. IPPB2/415-559/11-
4/MS1). Podobny pogld zaprezento-
wany zosta w interpretacji Ministra
Finansw Dyrektora Izby Skarbowej
w Poznaniu (sygn. ILPB1/415-1051/11-
2/TW), gdzie organ stwierdzi, i uczest-
nictwo pracownika oraz czonkw jego
rodziny w spotkaniu zorganizowanym
przez pracodawc (tj. imprezie sporto-
wo-rekreacyjnej), zgodnie z art. 12 ust.
1 ustawy o podatku dochodowym od
osb fizycznych, spowoduje powstanie
po stronie pracownika przychodu ze sto-
sunku pracy. W zwizku z powyszymi
uwagami naley uzna, i wiadczenia
od pracodawcy dla rodziny pracownika
stanowi przychd ze stosunku pracy
samego pracownika, od ktrego patnik
powinien pobra zaliczk na podatek
dochodowy.
Pawe Celiski
specjalista
ds. podatkw dochodowych
reklama
Odpowiedzialno pracodawcy za pobr zaliczek
na podatek dochodowy z tytuu przychodw
uzyskanych przez pracownikw
Analizujc aspekt podatkowy wy-
nagrodze i wiadcze pracowniczych,
skupiamy si zazwyczaj na ustaleniu za-
sad ich prawidowego opodatkowania.
Co jednak w sytuacji, gdy pracodawca
pomyli si w ocenie kwalifikacji podat-
kowej danego wiadczenia, wskutek
czego nie uzna go za przychd ze sto-
sunku pracy, ale np. przychd z prowa-
32
prawo
dzonej przez osob fizyczn dziaalnoci
gospodarczej? Albo, gdy pracodawca co
prawda rozpozna przychd po stronie
pracownika, jednak w zanionej kwocie
(co moe si zdarzy w odniesieniu do
przychodu z tytuu prywatnego wyko-
rzystania przez pracownika samocho-
du nalecego do pracodawcy)? Jakie
skutki spowoduje zastosowanie przez
pracodawc nieprawidowej stawki po-
datkowej przykadowo, poprzez opo-
datkowanie nagrd w konkursie stawk
ryczatow 10 proc. w miejsce podat-
ku liczonego wedug skali podatkowej?
Rezultatem tych wszystkich zdarze
bdzie odprowadzenie przez pracodaw-
c, jako patnika, zaliczek na podatek
dochodowy od przychodw pracownika
w zanionej kwocie.
Niniejszy artyku dotyczy zagadnie-
nia, ktry z zainteresowanych podmio-
tw, pracodawca czy pracownik, po-
niesie odpowiedzialno z powyszego
tytuu. Odpowiedzi na powysze pyta-
nie naley szuka w przepisach ustawy
z dnia 29 sierpnia 1997 r. ordynacja po-
datkowa (OrdPod).
1. Odpowiedzialno podatnika
i patnika zasady oglne
OrdPod wprowadza i definiuje poj-
cia podatnika oraz patnika. I tak, podat-
nikiem jest kada osoba, w tym osoba fi-
zyczna (np. pracownik), podlegajca na
mocy ustaw podatkowych obowizkowi
podatkowemu. Natomiast patnikiem
jest osoba obowizana na podstawie
przepisw prawa podatkowego do ob-
liczenia i pobrania od podatnika podat-
ku, w tym take zaliczki na podatek,
i wpacenia go we waciwym terminie
organowi podatkowemu; w odniesie-
niu do przychodw uzyskiwanych przez
pracownika, definicj t spenia praco-
dawca.
Przepis art. 26 OrdPod ustanawia
ogln zasad, zgodnie z ktr za wy-
nikajce z zobowiza podatkowych
podatki odpowiada caym swoim majt-
kiem podatnik. Jednak zasada ta podle-
ga istotnym ograniczeniom.
Na mocy art. 30 OrdPod, patnik,
ktry nie wykona swoich obowizkw
w zakresie obliczenia podatku (lub za-
liczki na podatek), pobrania go od po-
datnika oraz wpacenia we waciwym
terminie organowi podatkowemu, od-
powiada za podatek niepobrany lub po-
datek pobrany, a niewpacony. Oznacza
to, e podatnik nie ponosi odpowiedzial-
noci za zaliczki na podatek, do pobrania
ktrych jest zobowizany patnik: organ
podatkowy moe dochodzi niezapa-
conej (lub zanionej) zaliczki jedynie od
patnika. Trzeba zaznaczy, e cho ww.
przepis cakowicie uwalnia podatnika od
odpowiedzialnoci na gruncie przepisw
OrdPod, to patnik bdzie jednak mg
dochodzi swoich roszcze o zwrot za-
paconego za podatnika podatku na
drodze postpowania sdowego, na
podstawie odpowiednich przepisw Ko-
deksu cywilnego.
Jakkolwiek przepis art. 30 OrdPod
ustanawia odpowiedzialno patnika za
podatek niepobrany lub podatek pobra-
ny a niewpacony, to w praktyce uznaje
si, e odpowiedzialno patnika doty-
czy kadej nieprawidowoci w wykona-
niu jego obowizkw. Cho przepis nie
wskazuje wyranie, e patnik odpowia-
da za prawidowo obliczenia podatku,
to przecie patnik, ktry le podatek
obliczy, pobierze go rwnie w kwocie
nieprawidowej. Jeeli w konsekwencji
bdnej kalkulacji patnik pobierze po-
datek w kwocie mniejszej ni powinien,
bdzie odpowiada za niepobranie cz-
ci podatku.
2. Niepobranie podatku z winy
podatnika
W art. 30 par. 5 OrdPod zawarto
szczeglny przepis wyczajcy odpo-
wiedzialno patnika m.in. w sytuacji,
gdy podatek nie zosta pobrany z winy
podatnika; w tych przypadkach organ
podatkowy wydaje decyzj o odpo-
wiedzialnoci podatnika. W literaturze
podkrela si, e samo pojcie winy
powinno by rozumiane w sposb sze-
roki, jako kade doprowadzenie swoim
dziaaniem do niepobrania podatku.
Zatem co do zasady, odpowiedzialno
patnika wyczaj wszelkie okolicznoci
lece po stronie podatnika, ktre unie-
moliwiaj patnikowi pobr podatku
w penej wysokoci.
3. Szczeglne regulacje OrdPod
w zakresie relacji pracodawca
pracownik
Przepisy OrdPod znaczco uprzy-
wilejowuj pracownikw (podatnikw)
w ich relacjach z pracodawcami pat-
nikami. Jak bowiem wynika z regulacji
art. 26a OrdPod, podatnik nie ponosi
odpowiedzialnoci z tytuu zanienia lub
nieujawnienia przez patnika podstawy
opodatkowania czynnoci, o ktrych
mowa w art. 12, 13 oraz 18 ustawy z dnia
26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym
od osb fizycznych (updof). Artyku 12
updof dotyczy przychodw ze stosun-
ku subowego, stosunku pracy, pracy
nakadczej oraz spdzielczego stosunku
pracy. Tym samym, pracownik (bdcy
podatnikiem) nie ponosi odpowiedzial-
noci w sytuacji, gdy jego pracodawca
zaniy warto przychodu pracownika
ze stosunku pracy albo w ogle takiego
przychodu nie wykae.
Naley podkreli, e odpowiedzial-
no patnika z tego tytuu jest ograni-
czona do wysokoci zaliczki, do ktrej
pobrania jest on zobowizany. Do tej te
kwoty wyczona jest odpowiedzialno
podatnika.
Co wicej, w powyszych oko-
licznociach ustawodawca cakowicie
wyczy odpowiedzialno podatnika
z tytuu art. 30 par. 5 OrdPod. Tak wic,
nawet jeeli pracodawca nie pobierze
i nie odprowadzi do urzdu skarbowe-
go zaliczek od przychodw pracownika
albo zaliczki te pobierze i odprowadzi
w zanionej wysokoci, z winy pracow-
nika, odpowiedzialno za ten stan rze-
czy nadal ponosi wycznie pracodawca
(patnik); odpowiedzialno pracownika
jest cakowicie wyczona. Tym samym,
nawet jeeli podatnik udzieli patnikowi
bdnych informacji albo wrcz celowo
wprowadzi go w bd, odpowiedzial-
no za niepobran zaliczk ponosi pat-
nik.
Istotn konsekwencj omawianego
przepisu jest przykadowo obcienie
patnika caoci negatywnych konse-
kwencji podatkowych przekwalifikowa-
nia istniejcego pomidzy stronami sto-
sunku prawnego poprzez stwierdzenie,
e na podstawie art. 5b updof czynnoci
danej osoby fizycznej nie stanowi jed-
noosobowej dziaalnoci gospodarczej,
ale s wykonywaniem pracy. W takich
okolicznociach skutki zmiany kwalifi-
kacji zawartej przez strony umowy cy-
wilnoprawnej na umow o prac bd
w pierwszej kolejnoci obcia patnika.
4. Odpowiedzialno patnika
w sytuacji, gdy podatnik zapaci
dobrowolnie podatek
Moe si zdarzy, e patnik nie
dopeni swoich obowizkw, jednake
naleny podatek (zaliczka na podatek)
zosta wpacony bezporednio przez
podatnika. Zgodnie z obowizujcymi
przepisami, zapata podatku przez po-
datnika powoduje wyganicie zobo-
wizania podatkowego, take w takiej
sytuacji, gdy przepisy podatkowe prze-
widuj pobr podatku (lub zaliczek) za
porednictwem patnika. Zatem w ta-
kich okolicznociach patnik odpowia-
da nie powinien.
5. Odpowiedzialno patnika
o charakterze karno-skarbowym
Poza odpowiedzialnoci na pod-
stawie przepisw OrdPod, patnik, kt-
ry nie pobiera podatku albo pobiera go
w kwocie niszej ni nalena, podlega
karze na podstawie art. 78 ustawy z dnia
10 wrzenia 1999 r. Kodeks karny skar-
bowy (KKS). W wietle art. 77 KKS ka-
ralne jest take niewpacenie w terminie
pobranego przez patnika podatku na
rachunek organu podatkowego. Powy-
sza odpowiedzialno jest niezalena
od odpowiedzialnoci uregulowanej
w przepisach OrdPod i co do zasady, ma
charakter indywidualny dotyczy kon-
kretnych osb fizycznych.
Dorota Walerjan
doradca podatkowy,
Counsel w kancelarii Hogan Lovells
dorota.walerjan@hoganlovells.com
33
kariera
mistrzem pokona innych, osign
najlepsze wyniki, po prostu sprawdzi
si. Jednak mistrzostwo osobiste (ku
zaskoczeniu niektrych) nie zawiera
w sobie ani elementu rywalizacji, ani pa-
nowania nad innymi.
Mistrzostwo osobiste jest deniem
do nauki, poznawania nowych rzeczy,
zdobywania nowych umiejtnoci i roz-
wijania ju posiadanych. Przesycone po-
zytywnym spojrzeniem na rzeczywisto
zakada otwarto na wiat, aktywno
w poszukiwaniu nowych bodcw oraz
kreatywno w wykorzystywaniu zdo-
bytych kompetencji. Jego elementem
jest biego w dziaaniach, rozumiana
jako denie do doskonalenia. Kandydat
na mistrza poda okrelon ciek
i nigdy nie traci z oczu celu, do ktrego
zmierza, a nawet jeeli go osignie, nie
przestaje nad sob pracowa, mistrzo-
stwa bowiem tak naprawd nie da si
nigdy osign. To dugofalowy proces
denia do rozwoju, wyznaczania so-
bie kolejnych celw i osigania ich. By
moe std jego magiczny urok, ktremu
ulegaj kolejne osoby.
Mistrzostwa osobistego mona
poszukiwa w wielu dziedzinach ycia,
rwnie (a moe przede wszystkim)
w yciu zawodowym. Czy firma lub inna
organizacja moe czerpa jakiekolwiek
korzyci z denia swoich pracownikw
do mistrzostwa? Peter Senge, autor
koncepcji organizacji uczcych si, tak
oto precyzuje te korzyci: organizacje
ucz si tylko poprzez uczenie si jed-
nostek. W tym stwierdzeniu zawarte
s wszystkie odpowiedzi na pytanie
o zasadno wspierania pracownikw
w tej dziedzinie. Organizacja nigdy nie
bdzie wiedziaa wicej, a take nie roz-
winie kompetencji w szerszym zakresie
ni pracujcy w niej ludzie. To oni two-
rz organizacj i oni wykorzystuj swj
jednostkowy potencja w dziaaniach
na rzecz caej grupy. Jeeli firma chce
ten potencja wykorzysta, konieczne
jest stworzenie do tego odpowiednich
warunkw. Mistrzostwo nie przycho-
dzi samo z siebie podobnie jak kada
pasja wymaga treningu, uczenia si no-
wych rzeczy i wymiany sprztu na nowy.
Ciko jest si rozwija w organizacjach
cenicych jedynie lojalno i powta-
rzalno wykonywanej pracy, penych
niezmiennych procedur, funkcjonuj-
cych na zasadzie polecenie dziaanie,
Alchemia mistrzostwa osobistego
poniewa umiejtnoci nabywane dzi-
ki mistrzostwu osobistemu s w nich
zbdne.
To po stronie firmy stoi konieczno
stworzenia warunkw rozwoju dla pra-
cownikw. Jednym z nich jest odpowied-
nia kultura organizacyjna firmy. Kultury
o niskim stopniu hierarchizacji, angau-
jce pracownikw w proces podejmo-
wania przez firm decyzji biznesowych,
cenice otwarto i innowacyjno, to
te, w ktrych denie do mistrzostwa
osobistego bdzie uatwione. W takich
firmach istotne s pomysy pracowni-
ka, konstruktywna krytyka i denie do
ulepszania funkcjonujcych mechani-
zmw. Pracownik dcy do mistrzo-
stwa wymaga cigego podsycania iskry
poszukiwacza i wsparcia w deniu do
celu. Oprcz kultury organizacyjnej ele-
mentem dziaa firmy wspomagajcych
rozwj pracownika jest mdra polityka
szkoleniowa. Nie polega ona jedynie
na wysyaniu go na jakie szkolenia
i kolekcjonowaniu przez niego certyfika-
tw. Istotne tak naprawd s rezultaty
szkolenia, ktre zapewniaj uczestni-
kom osiganie zaoonych celw, czsto
niemoliwe do okrelenia przed jego
rozpoczciem. Szkolenie rozwojowe ma
nie tyle przekaza wiedz (chocia w ja-
kiej czci taki jest jego cel), ile rozwi-
n i wzmocni umiejtnoci mikkie
uczestnikw. Jest ono szpilk wbijan
w dobrze uoone schematy i rutynowe
podejcie do codziennych dziaa. Ma
spowodowa, e uczestnik spojrzy na
znane zagadnienia z innej perspektywy,
zobaczy nowe moliwoci, ktre umy-
kay mu przedtem w wyniku podania
utartymi ciekami powtarzalnych roz-
wiza, oraz zastanowi si nad opcjami,
ktrych dotychczas nie prbowa spraw-
dza. Kompetencje mikkie, chocia
czsto niedoceniane i stawiane poniej
twardej wiedzy i umiejtnoci, s tak
naprawd kluczowe dla poszukiwaczy
mistrzostwa, poniewa daj narzdzia
do wytyczania i osigania celw. Tworz
one rwnie ramy, w ktrych porusza si
wdrowiec im mniej bdzie kreatyw-
ny, aktywny, otwarty, tym mniej cieek
i moliwoci dostrzee. A dostrzeganie
moliwoci i wykorzystywanie ich s nie-
zbdnymi warunkami do osigania celu.
Jak oceni, ktre szkolenie pozwo-
li osign te rezultaty? Analizujc nie
tylko jego temat, ale rwnie metody,
ktre bd wykorzystywane w jego
trakcie. Gwarancj sukcesu s te, ktre
sprawiaj, e uczestnik aktywnie anga-
uje si w szkolenie, jest nim zaintereso-
wany, przeywa zwizane z nim emocje.
Jednym z najbardziej skutecznych spo-
sobw rozwijania kompetencji, przy-
swajania wiadomoci przez ludzi oraz
powizania wiedzy z emocjami jest na-
uka przez zabaw (edutainment), stoso-
wana w takich formach szkole, jak gry
strategiczne i symulacyjne. A od nich ju
tylko krok do odkrycia nowych horyzon-
tw i wkroczenia na pen przygd dro-
g mistrzostwa osobistego.
Mistrzostwo jest pierwszym elemen-
tem wikszej ukadanki, o kolejnych ju
w nastpnych miesicach.
Agata Motyl-Adamczyk
Exprofesso
34
kariera
Aktywne suchanie to jedna z tzw.
kompetencji yciowych, ktre s po-
trzebne kademu w codziennym funk-
cjonowaniu, ktr kady te w jakim
stopniu posiada. Kady je moe rozwija,
jeli obejmuje refleksj swoje wypowiedzi
i dziaania, analizuje swoje mocne strony
oraz przyczyny niepowodze. Gdy zada-
jemy ludziom pytanie: Kiedy si wam do-
brze rozmawia?, pierwsza i najczstsza
odpowied brzmi: Kiedy czuj, e kto
mnie sucha.
Coaching to seria rozmw, to rozo-
ony w czasie dialog, w trakcie ktrego
klient zwiksza poziom samowiadomo-
ci, odkrywa swj potencja, buduje moty-
wacj do zmiany. Dialog ten jest procesem
wymiany informacji, polega na wyraeniu
pogldw, odczu, obaw, zamiarw przez
osob coachowan. To ona jest nadaw-
c, coach zatem powinien by dobrym
odbiorc: to znaczy odbiorc wiado-
mym, ktry posugujc si rnymi tech-
nikami, podtrzymuje proces komunikacji
i wspiera rodzenie si pomysw. Czst
refleksj klientw po spotkaniu z coachem
s sowa: tak naprawd to do tej pory
nie miaem z kim o tym porozmawia,
z nikim do tej pory tak dobrze mi si nie
rozmawiao, nikt mnie tak uwanie nie
sucha, co znaczy ni mniej, ni wicej,
tylko to, e ten czowiek, po raz pierwszy
by moe, poczu, e kto go wysucha,
w peni powicajc mu swj czas i uwa-
g. W codziennych rozmowach mwimy
o tym, co nas nurtuje, ale nasi rozmwcy
maj zazwyczaj ten sam cel; nastpuje
wymiana informacji, lecz kady z rozmw-
cw koncentruje si na swojej osobie i na
swoich problemach. Kady ma potrzeb
mwienia i kady chciaby by wysucha-
ny. W codziennych rozmowach zazwyczaj
nie realizujemy w peni tej potrzeby, w za-
lenoci od intencji rozmwcy i ksztatu
relacji spotykamy si gdzie porodku.
Coach cakowicie powica swj czas
i uwag klientowi; w rozmowie z nim chce
usysze informacje o tym, co si wydarzy-
o, ale take o tym, jakie budzi to odczucia
i refleksje. Coach towarzyszy klientowi
w werbalnej wdrwce po jego wewntrz-
nym wiecie postrzegania zdarze, prze-
y, pomaga mu spojrze na nie pod in-
nym ktem, zatrzyma si przy rzeczach
pozornie nieistotnych. Klient potrzebuje
kogo, kto go wysucha bez przyjmowania
informacji z zewntrz. Coach zachca do
przekazywania wikszej liczby informacji,
spojrzenia na nie z rnych perspektyw,
przyjrzenia si trudnociom. Uwanie su-
Jak pracuje coach?
Gdyby tytuowe pytanie brzmiao: co robi coach? najlepsza z odpowiedzi brzmiaaby: NIC.
Kolejna brzmiaaby: uwanie sucha, nastpna: zadaje pytania. Wydawaoby si, e to takie proste
cha, patrzy, co dzieje si midzy wiersza-
mi, zwraca uwag na to, czy gos zadra,
czy pojawi si grymas niechci, a moe
nawet zy w oczach. Takie reakcje s wa-
n wskazwk w podaniu za konkret-
nymi wtkami rozmowy. Trzeba jednak
pamita, e celem spotkania coachingo-
wego nie jest moliwo wygadania si,
tylko denie do zmiany. Coach ogranicza
gadanie, jeli jest ono nie na temat, jeli
nie jest poszerzeniem informacji czy eks-
ploracj zasobw w kontekcie ustalone-
go razem z klientem celu.
Uwane, empatyczne suchanie to
wana kompetencja coacha i sposb na
tworzenie tzw. rodowiska coachingowe-
go, niezbdny element budowania opar-
tego na zaufaniu kontaktu. Sowa buduj
relacj; jawn i wiadom intencj coacha
jest wspieranie i pomaganie, a wszystko to
razem jest podstaw zaufania.
Narzdzie pracy
Zadawanie pyta to gwna umiejt-
no w pracy coacha. Wydaje si, e to nic
nadzwyczajnego codziennie zadajemy
setki pyta, chcc uzyska odpowiedzi na
nurtujce nas wtpliwoci, chcc zaspoko-
i nasz ciekawo. Ciekawo coacha jest
jednak specyficzna i nie ma nic wsplnego
z ciekawskoci. Zadawane pytania to
przede wszystkim pytania otwarte, pro-
wokujce do samodzielnego mylenia, do
rozwaania rnych opcji, do sigania do
wewntrz siebie w poszukiwaniu odpo-
wiedzi. Jak pisa John Whitmore Wyda-
wanie polece i stawianie pyta zamkni-
tych oszczdza ludziom koniecznoci
mylenia. Zadawanie pyta otwartych
zmusza ich do samodzielnego mylenia.
Kade pytanie wywouje okrelon re-
akcj, zmusza do wspomnie, udzielenia
informacji, dokonania oceny czy zajcia
stanowiska. Dla coacha wane jest, by
pytania powodoway poszerzenie samo-
wiadomoci i wzmacniay wiar w moli-
wo zmiany. Chodzi te o to, by dialog by
efektywny: by odpowiedzi na zadawane
pytania koncentroway si na problemie
i prowadziy do znalezienia rozwiza.
Szukajc odpowiedzi, klient dowiaduje si
czego o sobie, dociera do wiedzy, ktrej
posiadania mg nie by wiadomy.
Otwarte pytania coachingowe za-
chcaj do analizy problemu i refleksji.
Zazwyczaj zaczynaj si od sw: co, jak,
kto, gdzie, kiedy. Mona przytoczy tutaj
mnstwo przykadw, oto kilka z czsto
stosowanych pyta:
Co moesz zrobi w tej sytuacji?
Co by zrobi, gdyby nie liczy si
z adnymi ograniczeniami?
Jak si czujesz, gdy o tym mylisz?
Co zrobisz, aby to osign?
Jak wane jest to dla ciebie?
Jaki to moe mie wpyw na twoj sy-
tuacj?
Co ci powstrzymuje od zrobienia tego?
Jak to moesz przezwyciy?
Co by zrobi, gdyby si nie ba?
Niektre z tych pyta, w zasadzie
najprostsze z moliwych, to tzw. mocne
pytania. Mocne, poniewa odpowied na
nie otwiera oczy, pokazuje now perspek-
tyw, odkrywa to, co najczciej byo tu
obok, jednak pozostawao niewidoczne
lub tylko nienazwane.
Pytania generuj rozwizania, dziki
nim z pomoc coacha jestemy w stanie
znale odpowiedzi, pytanie jest tu naj-
lepszym bodcem do mylenia. Kady
czowiek dysponuje ogromnymi zasoba-
mi wiedzy i dowiadcze zawodowych
czy yciowych, przechowuje w pamici
najrniejsze wspomnienia. Usyszawszy
dobre pytanie, siga do swoich zasobw,
przypomina sobie o nich, wyuskuje to, co
w danej chwili jest potrzebne i pomocne.
adna przedstawiona teoria nie zastpi
wasnego dowiadczenia i zinternalizowa-
nej wiedzy; nic tak nie wzmocni jak wspo-
mnienie osignitego sukcesu.
Kluczowe, koczce sesj, jest pyta-
nie: Co zrobisz w najbliszym czasie, jaki
bdzie twj pierwszy krok?.
Przejcie do dziaania najlepiej wiad-
czy o mocy i skutecznoci coachingu.
Wany jest wgld i zrozumienie, ale naj-
istotniejsze jest dziaanie. Wgld potrzeb-
ny jest do refleksji, znalezienia w sobie
zasobw i motywacji, ale najwaniejsza
nauka i energia pyn z podjcia dziaa.
Pisaam tu o dwch kluczowych umie-
jtnociach i jednoczenie narzdziach
pracy coacha, jakimi s suchanie i zada-
wanie pyta. W moim odczuciu najwa-
niejszym narzdziem pracy coacha jest
sam coach, jego wiedza, umiejtnoci
i intuicja. Dlatego wiele dowiadcze
w czasie szkole przygotowujcych do tej
roli skoncentrowanych jest na osobie co-
acha i jego zasobach wewntrznych. Ale
to ju mniej interesuje klienta, dla niego
najwaniejsza jest efektywno procesu,
w ktrym uczestniczy i ktrego jest pod-
miotem.
Marzena Rafalska
trener, edukator kadry kierowniczej
owiaty, koordynator midzynarodowych
projektw rozwojowych
marzenaodn1@gazeta.pl
Innowacyjny
Kompleksowy
Przejrzysty
Elastyczny
Nowy model na
motywacje
Pracownikw

Poznaj Akademi Rekrutera miejsce wymiany dowiadcze z dziedziny zarz-

dzania zasobami ludzkimi dla wszystkich osb zajmujcych si rekrutacj i HR.
Akademia powstaa pod auspicjami Grupy Pracuj Solutions, ktra w cigu 6 lat
przeszkolia ponad 3000 specjalistw HR rnych szczebli. W ramach pierwszej
edycji Akademii przeprowadzimy nastpujce szkolenia:
STRATEGIA BUDOWANIA WIZERUNKU PRACODAWCY
REKRUTACJA Z WYKORZYSTANIEM TEORII RL ZESPOOWYCH M. BELBINA
ASSESSMENT CENTRE NAJWYSZY POZIOM REKRUTACJI
REKRUTACJA DO DZIAU SPRZEDAY ZNAJD NAJLEPSZYCH

Wejd na www.akademiarekrutera.pl, gdzie znajdziesz szczegowy program
zaj, poznasz trenerw oraz wypenisz formularz zgoszeniowy.
Wicej informacji uzyskasz rwnie dzwonic pod numer 608 049 736 lub
wysyajc e-mail na adres sabrina.naremska@pracuj.pl
Na haso BENEFIT otrzymasz znik na zakup szkolenia w wysokoci 220 z
Vivat Academia,
vivant Professionals!