CZY KULTURA MOTYWUJE PRACOWNIKW?

WIADCZENIA MEDYCZNE

miesicznik bezpatny

www.miesiecznik-benefit.pl

2/2012

RYNEK REKRUTACJI

WSPCZESNY

JAK WYGLDA

POLITYKA NEGOCJACJI

Ewa Kastory

ZMIANA

LECH WASA

Zarzdzanie przez kompetencje

FOT. RENATA DBROWSKA / AGENCJA GAZETA

potrzebna jest praca

Redakcja: Redakcja: Al. Pisudskiego 58, lok. 201, 18-400 oma Al. Pisudskiego 58, tel./fax 86 218 00 74lok. 201, 18-400 oma tel./fax 86 218 00 74 e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl e-mail: redakcja@miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl www.miesiecznik-benefit.pl Redaktor Naczelny: Redaktor Naczelny: Jacek Babiel Jacek Babiel Redakcja i korekta: Redakcja i korekta: Jolanta Chrostowska-Sufa Jolanta Chrostowska-Sufa Reklama: Reklama: ukasz Serwin ukasz Serwin reklama@miesiecznik-benefit.pl reklama@miesiecznik-benefit.pl tel. kom. 728 949 030, 508 548 308 tel. kom. 728 949 030, 508 548 308 Wydawca: Wydawca: Benefit Intellectual Property Sp.z o.o. Benefit Intellectual Property Sp.z o.o. Ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa Wsppracownicy: Wsppracownicy: ukasz Jarota, Katarzyna Tyszko, Ewa Kastory, ukasz Jarota, Katarzyna Tyszko, Danuta Ewa Kastory, Pawe Celiski, Dorota Walerjan, Malczewska, Pawe Celiski, Dorota Walerjan, Danuta Malczewska, Angelika niegocka, Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Angelika niegocka,Radosaw Daria Siwka, Sylwia Stachowska, Marcin Chludziski, Parda, Jacek Mrzygd, Marcin Chludziski, Parda, Jacek Mrzygd, Agnieszka Drogosz, Radosaw Sabina Sadecka, Agnieszka Sabina Sadecka, MagdalenaDrogosz, Kozowska. Magdalena Kozowska. Foto na okadce: Foto na okadce: RENATA DBROWSKA / AGENCJA GAZETA RENATA DBROWSKA / AGENCJA GAZETA Nakad: 10 000 szt. Nakad: 10 000 szt. DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS DTP: Pracownia Poligraficzna GRAFIS Zbigniew Jaku Druk: Libra-Print Daniel Puawski Druk: Libra-Print Daniel Puawski

Miesicznik Benefit spotka si zPastwa zainteresowaniem. Na samym pocztku chciabym wyrazi sowa podzikowania dla wszystkich, ktrzy zechcieli podzieli si znami swoimi spostrzeeniami na temat wygldu miesicznika oraz jego zawartoci. W lutym na amach miesicznika bdziecie mogli Pastwo przeczyta krtki wywiad z byym Prezydentem RP Lechem Was, w ktrym znajdziecie Pastwo odpowiedzi na pytania opostulaty Solidarnoci, opini pana Wasy na temat zwizkw zawodowych, doboru kadr i kwalifikacji oraz jego rozwaania opotrzebie pracy. Szczeglnie polecam tekst Sylwii Satchowskiej, ktra w przystpny sposb wprowadza Czytelnika wtemat kafeterii imoliwoci doboru benefitw. Wtekcie znale mona rnice dotyczce stosowania benefitw przez pracodawcw wPolsce oraz za granic, na zachodzie Europy iwUSA. Polecam take ciekawe materiay: owprowadzaniu zmian worganizacji, negocjacjach iwsppracy dziaw HR zbiznesem. Oprcz tego na amach niniejszego wydania poruszone zostay wane sprawy zdrowia, ktre dotycz nas wszystkich, oraz to, co interesuje szczeglnie specjalistw jak rozlicza benefity. Pytanie, ktre pojawio si na okadce miesicznika czy kultura motywuje pracownikw przestanie, mam nadziej, po lekturze tego numeru pozostawa pytaniem bez odpowiedzi. ycz miej lektury. Jacek Babiel redaktor naczelny

warto tam by
Zarzdzanie Midzypokoleniowe a Kultura Organizacyjna
Obecnie na rynku pracy mona spotka ju cztery generacje pracownikw: pokolenie wyu demograficznego (Baby Boomers), X, Y, a niebawem iPod Te pokolenia reprezentuj odrbne wiaty, maj inne wartoci, oczekiwania wobec pracodawcy Zatrudnienie rnych pokole ma swoje konsekwencje w yciu przedsibiorstwa. Dla pracodawcy zarzdzanie wiekiem, a waciwie rnorodnoci wiekow, jest wyzwaniem. Wiek to wany czynnik, cho rzadko brany pod uwag, w strategiach zarzdzania firm. Podczas spotkania zostan przedstawione rozwizania, dotyczce efektywnego zarzdzania wielopokoleniowym zespoem oraz odpowiemy na najbardziej nurtujce pytania, m.in.: Jak wykorzysta rnorodno w organizacji? Jak skutecznie komunikowa si w zrnicowanej organizacji? Jak motywowa pracownikw rnych generacji? Jak zarzdza rozwojem w organizacji wielopokoleniowej? Jak mona wykorzysta dowiadczenie yciowe oraz zawodowe, a take olbrzymi wiedz grupy osb 50+? Jak zatrzyma pracownikw 50+, a take ponownie zaangaowa ich w rozwj organizacji. 21-22 lutego 2012r. Organizator: Business Media Solutions Informacje: www.bmspolska.pl Cele konferencji: Dokonanie przegldu nowych trendw w rekrutacji zarwno z perspektywy rekruterw, jak rwnie decydentw HR. Promowanie dobrych praktyk w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w czasach zmian na rynku pracy. Stworzenie platformy umoliwiajcej wymian wiedzy i dowiadcze z obszaru HR. Dyskusja dotyczca wyzwa stojcych przed dziaami personalnymi w nadchodzcych miesicach. Podczas konferencji zostan poruszone kluczowe tematy z obszaru zarzdzania kadrami. 17 kwietnia i 13 czerwca 2012r. Organizator: Pracuj.pl Informacje: www.wyzwaniaHR.pl

Wyzwania HR
S to najwiksze konferencje branowe, organizowane w Sopocie, Katowicach, Wrocawiu i Poznaniu, ktre adresowane s do specjalistw, praktykw HR oraz ekspertw i decydentw ksztatujcych polityk personaln.

Wygraj dwuosobowy rejs po Morzu Batyckim. Wejd na stron internetow www.miesiecznik-benefit.pl i odpowiedz na pytanie: Dlaczego warto motywowa pracownikw?

Konkurs

dzia

Fot. Renata Dbrowska

Potrzebna jest praca

O postulatach Solidarnoci, zwizkach zawodowych, doborze kadr i kwalifikacjach oraz potrzebie pracy z Lechem Was rozmawia Jacek Babiel.
Panie Prezydencie, co zostao z tamtych hase, o ktre walczyli robotnicy w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych? Wtamtym czasie, gdy nie byo pluralizmu idemokracji, mwilimy tak: albo zrealizujecie dwadziecia jeden postulatw, albo bdzie opr klasy robotniczej podstawy waszego ustroju. Kiedy wywalczylimy wolno, stwierdzilimy postulaty realizuj partie polityczne wpisujc je wswoje programy, inard wybiera, czy chce je realizowa, czy nie chce ich realizowa. A po 30 latach od 80. roku, kiedy dzi si mwi otym, e bdziemy pracowa duej, to postulat, eby zmniejszy czas pracy ijej dugo... Ja mam odpowied. Wszystko zaatwiamy przez kartk wyborcz. Prosz pyta mdrze, prosz si organizowa iprosz rozwizywa problemy. Taka jest demokracja. Pamita Pan, jak wczasach Solidarnoci motywowao si pracownikw? Motywowao, ale wpozytywny sposb. Tamten system polega na tym, e wszyscy pracowalimy i wrzucalimy pienidze do jednego kapelusza, a potem je dzielono. Silniejsi wrzucali wicej, sabsi mniej. Dzi jest inaczej. Kady zakad musi mie swj kapelusz. Kada instytucja teraz sama si rozlicza. To s podobiestwa irnice. Tamten system dokona zmiany wmentalnoci, zachowaniu, strukturach. Teraz, eby to odwrci, musz min dwa, trzy pokolenia. Czy kapitalizm jest dobry? Nie. Wtej formie nie przeyje tego stulecia. Dlatego ludzie pracy i bezrobotni ju wychodz na ulice. daj sprawiedliwoci i rozliczenia przeszoci, ale i mdrzejszej przyszoci. To, co si dzieje teraz wStanach Zjednoczonych i w Europie, jest skierowane przeciw kapitalizmowi, jaki znamy. Panie Prezydencie, a postulat wprowadzi zasady doboru na zasadach kwalifikacji... Prosz pana, wtamtych czasach trzeba byo wanie stawia taki postulat, ateraz prywatny waciciel dobiera sobie pracownikw tak, eby jemu pasowao. Teraz zakady s zorganizowane inaczej. W takim razie o czym dzi si mwi: orwnouprawnieniu kobiet imczyzn w przypadku dostpu do zawodu, do stanowiska? To moemy mwi, ale tak si nie da wpraktyce. Myl, e wpynie na to kultura, logika, ale te isama wolno bdzie to ukada. Mczyzna nie zastpi kobiety iodwrotnie, kobieta nie zastpi mczyzny. Panie Prezydencie, ten charakter pracy przez lata si zmienia w czasie, kiedy Wy walczylicie osprawy pracownicze, o sprawy zwizkowe. A w 2011 roku mwi Pan, e jeeli bdzie potrzeba, to wystpi Pan w obronie zwizkowcw, ktrzy s wyrzucani zpracy. To s modzi ludzie, czsto zakadajcy zwizki zawodowe po to, eby chroni swoje prawa. Tak jest! Jak przey dwadziecia czy najblisze trzydzieci lat? Przewiduj, e dopracujemy programy komputerowe, e dojdziemy do wniosku, e najlepiej spotyka si, by negocjowa w trjktach. Na rnych poziomach zorganizowania. W gminie, w dzielnicy, w wojewdztwie, a nawet w kraju. Jeden

wywiad z Lechem Was

bok tego trjkta to zwizki zawodowe i organizacje spoeczne, drugi bok waciciele rodkw produkcji, trzeci bok administracja, samorzd zrzdem centralnym wcznie. Bdziemy si spotyka iustala, jaki na dzisiejsze rozmowy wybieramy program komputerowy, ktry pomoe uzyska kompromis i si porozumie. Ustalimy, jakie dane naley wprowadzi, ilu opcji rozwiza oczekujemy ikiedy spotykamy si, eby wybra jedn ztych wersji. Wszystkie problemy mniej wicej tak bdziemy rozwizywa. Nie si, nie strajkami, nie demagogi, a wyliczeniami, dowodami, pokazujcymi, co to powoduje. Maszyna pomoe nam w rozwizywaniu problemw. To wszystko jest moliwe dzi, tylko nikt tego nie proponuje. To w takim razie czy potrzebne s zwizki zawodowe? Bd zawsze potrzebne, bo eby trjkt si trzyma, to zwizki s konieczne. To do czego bd potrzebne zwizki wXXI wieku? eby montowa te stoy negocjacji ireprezentowa pracownikw. Agdyby kiedy doszo do takiego porozumienia, e powstayby Stany Zjednoczone Europy, to europejskie zwizki zawodowe maj szans na istnienie? Powiedziaem ju: one zawsze bd potrzebne. Tylko bd odgryway inn rol. Bd pilnowa porozumie, bd pisa programy, bd organizowa nam ycie poza prac. Bo kto inny moe to robi? Zwizki zawodowe i organizacje spoeczne. Prawdopodobnie zwizki zawodowe nie bd suy do protestu iwalki, tak jak to byo wprzeszoci ibywa teraz, abd inaczej ustawione. Moe bdzie ich mniej, apowstan inne organizacje ale one bd prawdziw spoeczn reprezentacj, bo taka jest potrzebna. S ludzie, ktrzy pamitaj jeszcze nakaz pracy, i s te ludzie, ktrzy wspominaj tamte czasy jako co dobrego. Ci ludzie mwi: wtedy nie byo le, bo mielimy prac. Pan sam przez jaki czas nie mia pracy. Pamita Pan, e to by trudny okres dla tych ludzi jest on ciki, tak jak iby on ciki dla Pana. Jak im powiedzie, e dzi jest lepsze od tego wczoraj. Dramatem naszego pokolenia jest to, e przechodzimy z mylenia pastwo-kraj na mylenie w kategoriach kontynentu iglobalizacji. Ipod te procesy nie mamy programw, nie mamy struktur. Dzi jeszcze nie znajduj odpowiedzi na trzy pytania: jaka ma by ekonomia, jaka demokracja i na jakich podstawach chcemy budowa wiat XXI w. Poowa ludzi mwi: podstaw powinna by wolno, wolny rynek, prawo. Druga poowa mwi: nic nie zrobicie bez fundamentu wartoci dopiero z wartoci wyprowadcie wszystko inne. Dzi potrzeba powiedzie wprost to, co ja mwi od lat. Kapitalici musz wzi na siebie obowizek organizacji pracy. Waciciele musz by odpowiedzialni za prac. Oczywicie rzdy musz wtym pomaga. Waciciel moe zarabia miliony ale musi z tego inwestowa itworzy miejsca pracy. Nieprawd jest, e nie ma pracy, trzeba j organizowa i prowadzi polityk mdrego zatrudnienia... Panie Prezydencie, ludzie, ktrzy zajmuj si zatrudnianiem, HR-owcy, specjalici do spraw zarzdzania kadrami, mwi, e najwikszym problemem dzisiaj jest znalezienie dobrych ludzi do pracy, specjalistw. Bo oddzielilimy specjalistw od zakadw. Twrzmy ramy dla szkole. Oddajmy to kapitalistom i powiedzmy: prowadzisz swj biznes twrz programy szkolenia, stawiaj na edukacj. Wtedy nie zabraknie wykwalifikowanej kadry. Na koniec chciabym zapyta Pana, co Pan by powiedzia przedstawicielom pokolenia Y? Oni si wychowywali razem z komputerami, razem z internetem, aniektrzy mwi nawet, winternecie oni wchodz na rynek czsto zwielkimi oczekiwaniami inadziejami, chc duo zarabia, cho czsto nie maj zbyt wysokich kwalifikacji. Ich oczywicie trzeba zatrudni, da im szans. ycie skoryguje apetyty. Modzi musz wiedzie, jakie s skutki braku dowiadczenia, oraz musz mie wiadomo, co daje posiadanie dowiadczenia. Czowiek jest najwaniejszy to haso, ktre pojawia si czsto... Tak, kady czowiek kapitalista i biedak. Wtaki sam sposb. Czy dzisiaj czowiek, tak samo jak 30 lat temu, jest najwaniejszy? Jest najwaniejszy, to si nie zmienia, ale postrzeganie czowieka si zmienio. Wyskoczylimy z epoki rwnoci. Rzeczywicie musimy to uporzdkowa, rwnie w sferze pracy. Ja proponuj kapitalistom: dajcie prac modym, wyksztaconym, po to, eby pniej odzyska te zainwestowane wnich pienidze. Zaktywizujcie ich, aoni co roku oddadz wam wiksze pienidze. Panie Prezydencie, dlaczego kiedy setki tysicy ludzi umiay razem walczy o swoje prawa pracownicze? Obecnie modzi tego nie potrafi. Kiedy by wsplny mianownik walki wsplny przeciwnik w Polsce komunizm. A dzi jest wolno. Dzi trudniej jest zebra ludzi, bo nie ma wsplnego mianownika. To co, potrzebna nam rewolucja? Tamta rewolucja bya czytelna, jasna, a teraz my musimy si przygotowa i ustali, o co my walczymy. Ja walcz, eby kapitalistom dopisa obowizek odpowiedzialnoci za zorganizowanie

Fot. Renata Dbrowska

pracy. Pamitajmy jednak, e nie chodzi onowy komunizm wasno musi by szanowana irzd powinien pomaga kapitalistom, promowa wasnych przedsibiorcw i ich aktywno. Po prostu potrzebna jest praca, musi by praca. Nie moe by braku pracy wtym kierunku wszyscy powinnimy dziaa. Dzikuj za rozmow

motywacja

Wprowadzenie do kafeterii
Wyniki bada wskazuj, e wiadczenia dodatkowe s w Polsce wanym elementem pakietu wynagrodze, zwaszcza kadry kierowniczej wyszego szczebla.

Istota wynagrodzenia za prac

Pojcie wynagrodzenia za prac mona rozpatrywa w wskim i szerokim znaczeniu. W Polsce wsko rozumiane wynagrodzenie obejmuje skadniki okrelone przez Gwny Urzd Statystyczny, zrnicowane ze wzgldu na tytu patnoci i sposb ich liczenia, do ktrych zaliczane s: wynagrodzenie zasadnicze wypacane w formie czasowej, akordowej, prowizyjnej czy innej, premie i nagrody pienine oraz r-

chody pozapacowe, benefity), takie jak np.: dodatkowe systemy ubezpiecze, akcje, udziay, moliwo korzystania z samochodu subowego czy telefonu komrkowego do celw prywatnych, subsydia mieszkaniowe, dofinansowanie rnych form ksztacenia, opieka medyczna, doradztwo prawne czy te dodatkowe dni urlopu patnego. Szerokie ujcie wynagrodzenia obejmuje wic tradycyjnie (wsko) rozumiane wynagrodzenie powikszone o dochody pozapacowe, stanowice czny dochd z pracy, ktry nazwa

nego rodzaju dodatki nalene pracownikom na podstawie obowizujcych przepisw prawa czy ustale zawartych w ukadach zbiorowych i regulaminach wynagradzania. Rozumiane w ten sposb wynagrodzenie posiada (poza deputatami, ktre de facto przyjmuj raczej wpraktyce form ekwiwalentu pieninego) charakter gotwkowy. Jednak oprcz wymienionych wyej skadnikw pracownicy mog przecie otrzymywa od pracodawcy rnego rodzaju wiadczenia dodatkowe powizane z prac (do-

mona wynagrodzeniem cakowitym. Zgodnie z art. 119 Traktatu Wsplnot Europejskich, wynagrodzenie za prac (total compensation) obejmuje bowiem og korzyci uzyskiwanych przez pracownika od pracodawcy ztytuu zatrudnienia bezporednio lub porednio, wgotwce lub wnaturze.

Rodzaje benefitw
Istnieje bardzo szeroka i rnorodna gama wiadcze dodatkowych, jakie pracownicy mog uzyskiwa od praco-

dawcy (okrelanych czasem jako perki od ang. sowa perquisites, w skrcie perks). Ze wzgldu na charakter oraz zakres wykorzystywania mona wrd nich wyrni tzw. wiadczenia pracownicze (employee benefits) oraz wiadczenia menederskie, dostpne wycznie dla pracownikw wyszego szczebla (executive benefits). Do najbardziej typowych grup benefitw zaliczy mona nastpujce wiadczenia: transportowe prawo uywania samochodu subowego do celw prywatnych w ramach limitu kosztw lub bez ogranicze, ryczat samochodowy, miejsca parkingowe bezpatne lub czciowo patne, darmowe lub dofinansowywane przejazdy kolej czy rodkami komunikacji miejskiej, bilety lotnicze, prawo do podry subowych z maonkiem na koszt pracodawcy itd.; mieszkaniowe zakup domu lub mieszkania, opata czynszu, poyczki mieszkaniowe na zakup lub remont domu/mieszkania, prawo do zajmowania tzw. mieszkania funkcyjnego wczasie zatrudnienia wfirmie itp.; kulturalne i rekreacyjne bezpatny lub czciowo patny dostp do urzdze sportowo-rekreacyjnych (np. basenu, siowni, kortw itp.), wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne, finansowanie podry pracownika ijego rodziny, zakup biletw na imprezy kulturalne itp.; edukacyjne finansowanie rnego rodzaju kursw iszkole, czciowe lub cakowite finansowanie studiw wyszych, wyjazdy integracyjno-szkoleniowe, grupowe lub indywidualne kursy jzykowe dla pracownikw, ekskluzywne zagraniczne szkolenia powizane z wypoczynkiem itd.; medyczne dodatkowa opieka medyczna, finansowanie leczenia pracownikw iich rodzin; komunikacyjne opaty za telefon, internet, wyposaenie wsprzt uatwiajcy prac i komunikacj (np. komputer, laptop, komrka);

benefity w Polsce i za granic

zwizane zprestiem firmy i/lub stanowiska wiadczenia ubraniowe, wyposaenie gabinetu, prawo do nielimitowanych lub limitowanych wydatkw na posiki zklientami lub gomi firmy iinne; doradcze doradztwo podatkowe, prawne itp.; socjalne pomoc dla pracownika i/lub jego rodziny w trudnych sytuacjach yciowych itp. Do tej grupy wynagrodze zaliczane bywaj take dodatkowe (pracownicze) systemy emerytalne lub rne formy ubezpiecze dodatkowych. Wedug klasyfikacji wiadcze SHRM (Society for Human Resource Management) benefity mona podzieli na nastpujce grupy: wiadczenia zdrowotne i socjalne (healthcare and welfare benefits), wiadczenia profilaktyczne i prozdrowotne (preventive health and wellness benefits), wiadczenia finansowe i zwizane z wynagrodzeniem (financial and compensation benefits), wiadczenia urlopowe (paid leave benefits), wiadczenia prorodzinne (familyfriendly benefits), wiadczenia zwizane z zapewnieniem elastycznych warunkw pracy (flexible working benefits), wiadczenia zwizane z rozwojem osobistym (personal services benefits), wiadczenia zwizane z zakwaterowaniem irelokacj pracownika (housing and relocation benefits), wiadczenia zwizane z podrami subowymi (business travel benefits). Praktyka wskazuje, e w ramach systemw motywacyjnych w przedsibiorstwach funkcjonujcych na polskim rynku, jak te w krajach wysokorozwinitych mona wyrni pewne rodzaje
reklama

Opieka medyczna, wspfinansowanie studiw irnych form edukacji, finansowanie szkole, gratyfikacje ztytuu urodzenia dziecka lub lubu, dotowanie obkw iprzedszkoli, organizowanie letnich praktyk izatrudnienia dla dzieci pracownikw, opieka nad starszymi czonkami rodziny, czesne za szko, zapewnienie opieki nad dziemi, gratyfikacje z tytuu pozyskania dla firmy wartociowego pracownika, dodatkowe dni urlopu za lata przepracowane wfirmie lub gratyfikacja finansowa, dotacje na zakup domu lub nisko oprocentowane bd czciowo umarzane poyczki na zakup lub remont mieszkania, finansowanie przeprowadzek, komputer isamochd do celw prywatnych, elastyczny czas pracy, moliwo telepracy izapewnienie sprztu umoliwiajcego prac wdomu, miejsce na parkingu lub gara, przeloty lotnicze, dodatkowe dni wolne od pracy, finansowanie urlopw iwypoczynku zrodzin, ubezpieczenie na ycie, dodatkowe programy emerytalne, dostp do orodkw odnowy biologicznej, rekreacji isportu, skadki ztytuu czonkostwa worganizacjach istowarzyszeniach branowych krajowych imidzynarodowych

USA ikraje Europy Zachodniej

Samochd subowy, laptop, telefon komrkowy (do prywatnego uytku), opacanie garau, parking, dodatkowa opieka medyczna (podstawowa lub rozszerzona), polisa na ycie, finansowanie szkole izwrot kosztw dalszego ksztacenia, kursy jzykw obcych, stae zagraniczne, finansowanie urlopw i wycieczek krajowych i zagranicznych, bony towarowe, darmowe posiki lub dopaty do wyywienia, zakup towarw lub usug firmy po preferencyjnych cenach, wyjazdy i pikniki rekreacyjne, imprezy integracyjne, karnety na basen, siowni i do innych orodkw odnowy biologicznej czy obiektw sportowych, finansowanie sekcji sportowych (np. eglarskich, jedzieckich, wdkarskich itp.), bilety do kina, teatru ina inne imprezy artystyczne czy sportowe, pracownicze programy emerytalne, nisko oprocentowane poyczki mieszkaniowe i remontowe, opacanie mieszkania lub hotelu, subowa karta kredytowa lub specjalny fundusz na cele reprezentacyjne, finansowanie zakupu ubrania do pracy, subskrypcja specjalistycznych czasopism, ryczat samochodowy, dofinansowanie kosztw dojazdu do pracy wiadcze cieszcych si najwiksz popularnoci. silniej ni inne elementy wynagrodzenia cakowitego, wyraaj specyfik przedsibiorstwa, jego kultur oraz odzwierciedlaj moliwoci finansowe firmy. Wyniki bada wskazuj, e wiadczenia dodatkowe s wPolsce wanym elementem pakietu wynagrodze, zwaszcza kadry kierowniczej wyszego szczebla. Podobnie jak w przypadku wynagrodzenia gotwkowego, tak i tutaj istnieje jednak rozbieno pomidzy benefitami przyznawanymi tej grupie a tymi, jakie otrzymuj osoby

Polska

Najczciej stosowane benefity wkrajach wysokorozwinitych iwPolsce

Wybr wiadcze nalecych do grupy benefitw jest bardzo bogaty. Ich rodzaj iskala s zrnicowane wzalenoci od firmy, segmentu dziaalnoci oraz stanowiska pracy. Wydaje si, e benefity,

motywacja
zajmujce nisze stanowiska wfirmach. Zastosowanie systemu Uwag zwraca gwnie powszechno benefitw oraz rozmaito opcji oferowanych kadrze zarzdzajcej. Najczciej oferoGratyfikacje pozapacowe peni wanymi wiadczeniami s: samochd rozmaite funkcje. Przede wszystkim subowy wraz ze zwrotem kosztw pozwalaj na dobr skadnikw wynapaliwa, karty kredytowe, opieka me- grodze dostosowanych do zrnicodyczna, ksztacenie (np. studia MBA). wanych potrzeb i oczekiwa pracowNatomiast wiadczenia takie jak tele- nikw, co sprzyja ich przywizaniu do fon komrkowy czy laptop przestaj firmy i wzmaga lojalno wobec niej. by ju raczej postrzegane jako wyna- Wzmacniaj one te indywidualizacj grodzenie, gdy stay si one niezbd- stosunkw pracy, dziki czemu ronie nymi narzdziami pracy. elastyczno zachowa pracownikw Godnym uwagi innowacyjnym roz- i firmy podana w walce konkurencyjwizaniem, cieszcym si popularnoci nej. Mog one zwiksza konkurencyjwkrajach wysokorozwinitych, s adre- no pakietu wynagrodze netto. Cz sowane gwnie do kadry zarzdzajcej wiadcze peni funkcj integracyjn tzw. programy praca-ycie, pozwala- nie s zalene od efektw ani trudnoci jce czy ycie zawodowe z prywat- pracy, ale stanowi swoist nagrod za nym (work-life balance) wspierajce wierno firmie. Wiele znich kreuje wiwaciwe wykonywanie obowizkw zerunek atrakcyjnego pracodawcy ipresubowych bez zbytniego odrywania stiu organizacji i/lub danego stanowiska si od spraw osobistych. Najczciej pracy. Niektre za wistocie warunkuj s to elastyczne formy organizowania sprawn realizacj zada na danym staczasu imiejsca pracy, azatem: ruchomy nowisku. Winnych wypadkach te same czas pracy i moliwo jej wykonywania wdomu, dodatkowe dni patnego urlopu, kumulacja nadZlecenie obsugi programu benefitw firmie godzin wzamian za dni wolne itd. zewntrznej pozwala pracodawcy na znaczn Warto rwnie pamita, e oszczdno w zakresie czasu i kosztw, niwena atmosfer pracy i kultur orlujc trudnoci zwizane z administrowaniem ganizacyjn firmy maj wpyw systemami zawierajcymi dziesitki rnych inne wiadczenia, np. takie drobwiadcze. ne gesty, jak yczenia urodzinowe i imieninowe od kierownictwa, kwiaty z okazji narodzin dziecka, specjalne upominki w zwizku ze lu- wiadczenia peni funkcj motywacyjbem pracownika, kosze owocw wcza- n, su pozyskaniu iutrzymaniu odposie choroby, a take pomoc pracowni- wiednich pracownikw wfirmie. kowi w cikich sytuacjach yciowych U podstaw niektrych wiadcze (np. pokrycie kosztw specjalistycznego ley troska o zagodzenie obcie poleczenia pracownika lub czonka jego datkowych dochodw pracowniczych, rodziny). Coraz czciej obejmuje si jak rwnie podatku dochodowego obpozapacowymi wiadczeniami mo- ciajcego przedsibiorstwo. Wreszcie tywacyjnymi take wspmaonkw niektre znich maj charakter socjalny ipartnerw pracownika. (pomoc pracownikom wtrudnych sytuacjach yciowych), inne niweluj skutki utraty zatrudnienia, a przez to rwnie rda dochodu. Szczeglne znaczenie posiadaj wiadczenia edukacyjne, ktre wspomagaj konkurencyjno firmy, zwikszajc jednoczenie szanse pracownika na utrzymanie pracy i/lub odpowiedniego wynagrodzenia. Interesujcy jest fakt wzrostu udziau w strukturze wiadcze dodatkowych skadnikw sprzyjajcych poprawie jakoci ycia pracownikw i ich rodzin, w szczeglnoci zdrowia psychicznego (sucych redukcji stresu), zwikszajcych sprawno fizyczn pracownikw (zajcia sportowe) oraz wiadcze zorientowanych na rodzin (np. opieka zdrowotna nad osobami pozostajcymi na utrzymaniu pracownika). Na og im bardziej atrakcyjne gratyfikacje pozapacowe, tym wysza ich cena. Powstaje wic problem ich kosztw w porwnaniu z korzyciami, jakie mog przynie organizacji. Przestrzeganie reguy, e rozbudowywanie tego zestawu nie moe narusza zasady opacalnoci kosztowej systemu, jest szczeglnie istotne ze wzgldu na to, e uprawnienia do ich uzyskania nie s powizane zefektywnoci dziaa ich beneficjentw. Poza tym duy udzia wiadcze dodatkowych utrudnia zarzdzanie wynagrodzeniami cakowitymi izwiksza koszty tego procesu. Naley zatem bardzo rozwanie analizowa zasadno wprowadzania kadego wiadczenia, a zwaszcza wiadcze o charakterze powszechnym, pamitajc, i atwo jest dorzuca do portfela pacowego pracownikw coraz to nowe elementy, natomiast trudno jest raz zaoferowan korzy odebra (tym bardziej wsytuacji dziaajcych wfirmie organizacji zwizkowych). Zastosowanie systemu wiadcze
reklama

benefity w Polsce i za granic

powinno by poprzedzone rozmowami i negocjacjami z zainteresowanymi pracownikami i/lub przedstawicielami zwizkw zawodowych. Jednostronna decyzja wtej sprawie, bez poznania rzeczywistych potrzeb ipreferencji pracownikw, moe doprowadzi do wprowadzenia takiego pakietu wiadcze, ktry wopinii pracownikw bdzie nieatrakcyjny lub mao uyteczny, a wic nie bdzie spenia swojej funkcji. Naley pamita, e wiadczenia mona uzna za waciwie zastosowane, jeeli przynosz firmie zamierzone korzyci (pozwalaj osiga zaoone cele) is akceptowane przez pracownikw. Punktem wyjcia do opracowania systemu wiadcze jest ustalenie celw, ktre firma chce osign za jego pomoc. Cele osigane dziki benefitom mog by rne: zwikszenie atrakcyjnoci wynagrodze, unikanie zbyt wysokiego opodatkowania pac, uatwienie pracownikom wykonywania obowizkw zawodowych, zwikszenie dyspozycyjnoci i lepsze wykorzystanie czasu i energii pracownikw, podkrelenie prestiu stanowiska pracy ijego znaczenia dla firmy, ksztacenie irozwj zawodowy pracownikw, budowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy na rynku pracy, pozyskiwanie i utrzymywanie w firmie wartociowych pracownikw, zapewnienie dbaoci o zdrowie iogln kondycj, atake odpowiedni regeneracj si pracownikw, pomoc wsprawach bytowych irealizowaniu planw yciowych pracownikw, a take zapewnienie rwnowagi praca-ycie, zapewnienie zabezpieczenia na przyszo, potrzeba stosowania dodatkowych wyrnie inagrd. Na og wszystkie cele czstkowe stosowania benefitw skadaj si na jeden cel oglny, ktrym jest wiksza dbao opracownikw, nie tylko wpracy, lecz take wyciu prywatnym. Decyzja owprowadzeniu wiadcze dodatkowych powinna by poprzedzona starann analiz oraz ustaleniem oczekiwa i systemu wartoci pracownikw, a take przydatnoci rnych rodzajw benefitw z punktu widzenia tych wartoci i oczekiwa. Naley rwnie okreli: zakres stosowania wiadcze, awic grupy pracownikw czy poszczeglnych stanowisk, do ktrych ma by adresowany dany rodzaj benefitw, podane proporcje midzy sum wartoci benefitw a pozostaymi moduami wynagrodze cakowitych dla rnych stanowisk, wowania (dotyczy to take benefitw), aby umoliwi ich lepsze dostosowanie do potrzeb i oczekiwa pracownikw, atake sprawi, aby pracownik mg wybra z tego zestawu form najbardziej dla siebie atrakcyjn. Pozwala na to ka-

warto rynkow kadego skadni- feteryjna forma wynagrodze, ktrej ka wiadcze iich sumy dla rnych celem jest dostosowanie wiadcze do stanowisk. zainteresowa pracownikw. Przy jedDziaania te warunkuj ocen po- nolitym pakiecie benefitw organizacja prawnoci relacji tych wiadcze do wy- moe si naraa na ryzyko, e nabywa nagrodze cakowitych. wiadczenia, ktrymi pracownicy nie s Naley przy tym pamita, e za- wpeni zainteresowani, awic ich otrzyrwno warto rynkowa poszczeglnych manie nie wpynie na ich satysfakcj wiadcze, jak i ich atrakcyjno dla inie przeoy si na oczekiwany wzrost pracownikw ulega zmianom, co wie motywacji izaangaowania. si z koniecznoci okresowej analizy Pracodawca moe wdraa system stosowanych bewiadcze dodatkonefitw pod ktem wych we wasnym zasadnoci kontyzakresie lub zleca Pakiet wiadcze moe odgrynuacji ich wypacato jako usug instywa rol istotnego motywatora, nia bez zmian wich tucjom zewntrzbudowa lojalno i zaangaowastrukturze rodzajonym. Outsourcing nie pracownikw. wej iwartociowej. obsugi wiadcze Benefity stanojest rozwizaniem, wi dla pracownika ktre cieszy si dodatkowe poza tradycyjnie rozu- coraz wiksz popularnoci i na ktre mianym wynagrodzeniem korzyci. decyduje si coraz wicej firm. ZleceNiezalenie od zakresu ich stosowania nie obsugi programu benefitw firmie w rnych firmach staj si one wan zewntrznej pozwala pracodawcy na czci systemu motywacyjnego. Pakiet znaczn oszczdno w zakresie czasu wiadcze moe odgrywa rol istot- i kosztw, niwelujc trudnoci zwizane nego motywatora, budowa lojalno zadministrowaniem systemami zawieraizaangaowanie pracownikw. Zmoty- jcymi dziesitki rnych wiadcze. wacyjnego punktu widzenia wane jest Dr Sylwia Stachowska jednak zachowanie zasady indywidualiPrezes Zarzdu Regionu Warmisko-Mazurskiego PSZK, prowadzi zacji. Motywowanie dotyczy konkretnebadania dotyczce zarzdzania go pracownika wynika std potrzeba wynagrodzeniami doboru zrnicowanych narzdzi motysylwias@uwm.edu.pl

praca

ZMIANA zarzdzanie przez kompetencje

Czy mona zwikszy skuteczno projektw szkoleniowych i doradczych?
Powszechne staj si narzekania na ograniczon skuteczno projektw szkoleniowych wdraanych w firmach. Zarzdy firm wymagaj pokazywania konkretnych efektw dziaa, ktre okazuj si bezskuteczne. Z kolei dziay HR masowo realizuj mao elastyczne pod wzgldem stosowanych metod projekty finansowane z funduszy europejskich, ktre skupiajc si na interwencji szkoleniowej, nie maj szans na przyniesienie zmian wzakresie zachowa uczestnikw oraz ich wpywu na funkcjonowanie firmy. Spirala niemoliwych do spenienia oczekiwa ronie. Za chwil sytuacja bdzie trudniejsza. rodki UE nie bd ju dostpne projekty rozwojowe trzeba bdzie finansowa ze rodkw wasnych firm. Przy nadchodzcym duymi krokami kryzysie dyrektorzy finansowi ogranicz sw itak ju ograniczon hojno eby uzasadni odpowied na pytanie, dlaczego wycznie projekty szkoleniowe maj ograniczony wpyw na wprowadzanie realnej zmiany w organizacji, warto przypomnie opracowany ponad p wieku temu (ale wci aktualny) model oceny efektywnoci szkole Kirkpatricka. Kim jest Donald Kirkpatrick? Wieloletni prezydent American Society for Training & Development (www.astd. org), profesor zarzdzania na University od Wisconsin, autorytet wdziedzinie zasobw ludzkich, znany ztworzenia modelw oceny szkole. Profesor Kirkpatrick wyrnia cztery poziomy, na ktre maj szans wpywa dziaania szkoleniowo-doradcze: Poziom 1 Reakcja Poziom 2 Uczenie si Poziom 3 Zachowanie Poziom 4 Wyniki Na czym polegaj poszczeglne poziomy?

warunkiem waciwego przyswajania wiedzy, jednak reakcja negatywna zawsze wie si zpogorszeniem procesu edukacyjnego.

Uczenie si
Ma miejsce wtedy, gdy zmienia si jeden lub wicej z poniszych czynnikw: wzrasta poziom wiedzy, podnosi si poziom umiejtnoci.

identyfikowalne na poziomie systemowym, owynikach mog nam mwi: zwikszenie produkcji, lepsza jako, wzrost sprzeday, wiksze zyski, zmniejszenie liczby wypadkw przy pracy, lepszy wskanik rentownoci itp. Z modelu Kirkpatricka pynie wany wniosek interwencja szkoleniowa nie wystarczy, eby wprowadzi zmiany worganizacji. Aby zostay one osignite na poziomie zachowa, naley wprowadzi take coaching, aczasami interwencj w systemy zarzdzania firm (motywacja pracownikw, komunikacja itp.). Zkolei wiksze zmiany wfirmie wymagaj pracy nad jej wartociami izaangaowaniem pracownikw. Systemow odpowiedzi na takie potrzeby s dwa uzupeniajce si modele rozwoju ludzi iorganizacji opracowane przez profesora Pablo Cardon zIESE Business School w Uniwersytecie Nawarra w Hiszpanii zarzdzanie przez kompetencje oraz zarzdzanie przez misj.

Zachowanie
zmiana wpostpowaniu danej osoby na skutek jej uczestnictwa wszkoleniu. Zmiana zachowania nie jest warunkowana wycznie przebiegiem szkolenia. To, czy na tym poziomie szkolenie odniesie sukces, zaley take od poniej wymienionych czynnikw: osoba musi chcie si zmieni, osoba powinna wiedzie, co i jak zrobi, osoba powinna pracowa wsprzyjajcej atmosferze, osoba powinna by wynagradzana za kad pozytywn zmian.

Reakcja
mierzy indywidualn odpowied uczestnika na program szkoleniowy, wktrym uczestniczy, dla dobrej oceny szkolenia wane jest, eby reakcja bya pozytywna, pozytywna reakcja nie jest jedynym

Wyniki
ostateczne efekty uczestnictwa osoby w procesie szkoleniowym,

Zarzdzanie przez kompetencje

Kompetencja to dajce si zaobserwowa zachowanie ocharakterze nawy-

10

jak skutecznie rozwija umiejtnoci

kowym z tej krtkiej definicji wynika, e czowiek kompetentny to taki, ktrego zachowania stay si nawykiem, weszy mu wkrew is wykonywanie niewiadomie, automatycznie. Aby doj do poziomu nawyku, trzeba przeje pewn drog. Poruszamy si w czterech kolejnych wiartkach Pierwsza, okrelana jako niewiadoma niekompetencja, to nic innego jak stan, w ktrym nie wiemy, e nie mamy pewnych kompetencji. Potrzebna nam jest przede wszystkim wiedza. Wiedz moemy naby, stosujc samoocen (formularze, ankiety) lub ocen zewntrzn (na przykad ocena 360 lub zwyke pytania do wsppracownikw). Staroytni Grecy powtarzali: poznaj siebie. Wprocesie rozwoju czowieka to pierwszy etap konieczny do zmiany. Gdy nabdziemy podstawow wiedz na swj temat, przechodzimy do drugiej wiartki wiadomej niekompetencji: wiemy, czego nie potrafimy zrobi. Dlatego musimy przygotowa plan rozwoju (doskonalenia). Zaczynamy wdraa plan doskonalenia iprzesuwamy si do trzeciej wiartki
reklama

wiadomej kompetencji. Pierwszy entuzjazm ganie, mino kilka dni pracy nad rozwojem kompetencji. Potrzeba wiele chci, umiejtnoci i optymizmu, aby skutecznie trenowa. Jeli to si uda, przesuniemy si do oczekiwanego obszaru wiartki czwartej, niewiadomej (prawie) kompetencji obejmujcej wytrenowane zachowania, ktre weszy nam wnawyk.

Organizacja
Jak wykorzysta potencja i kompetencje pracownikw? Jak zwiksza warto organizacji mimo nadchodzcego kryzysu? Wyej opisany model rozwoju czowieka stanowi wstp do zarzdzania przez kompetencje wkadej organizacji. Skoro wiadomo, jak rozwin podan kompetencj u kadego czowieka, to pojawia si pytanie, co naley zrobi, aby wprowadzi systemowe zarzdzanie kompetencjami ludzi worganizacji. W skrcie model zarzdzania przez kompetencje skada si zopisania kompetencji kluczowych na stanowiskach, wdziaach icaej organizacji. Nastpnie

konieczna jest ocena kompetencji oraz potencjau czonkw organizacji i dalej rozwj ludzi wramach kluczowych kompetencji. Na rozwj kompetencji skada si, jak wczeniej zostao to opisane, kilka faz: ocena, szkolenia, plany rozwojowe, pomiar efektywnoci oraz coaching jako wsparcie w szybszym rozwoju czowieka. Czy warto inwestowa w ludzi? Na to pytanie odpowied wydaje si oczywista, ale jeli nie wszystkim, to warto spojrze na liderw wrnych branach, dla ktrych inwestycja w kapita ludzki jest elementem kluczowym nie tylko wrozwoju organizacji, ale coraz czciej wjej przetrwaniu. W nastpnej czci o zarzdzaniu przez misj. Marcin Chludziski

kompetencje@rozwojkompetencji.com

Prezes Zarzdu Grupy Doradztwa i Treningu INVENT

ekspert ds przywdztwa Leadership Consulting

Radosaw Parda

11

praca

HR-owiec niczym sprzedawca

Kiedy nie ma spjnoci (zrozumienia) pomidzy dziaem handlowym a zespoem HR wfirmie, mona si spodziewa, e wniedugim czasie zarwno struktura firmy, jak isami ludzie wniej zatrudnieni odczuj to dotkliwie. HR odgrywa niezwykle wan rol we wspieraniu dziaw sprzeday sprawne i efektywne zarzdzanie pracownikami dziaw sprzeday pozwala zwikszy efektywno organizacji, ataka jest m.in. rola dziaw HR. Na tym rola HR jednak si nie koczy. Przede wszystkim HR-owcy powinni w odpowiedni sposb rekrutowa handlowcw, gdy to od nich zaley powodzenie lub fiasko sprzeday. Odpowiedni i zarazem efektywny sposb przeprowadzenia rekrutacji powinien opiera si na trafnej ocenie i analizie kompetencji kandydata. Idealna sytuacja jest wwczas, gdy wszystkie niezbdne przymioty kandydata stanowi zbir kompetencji HR-owca. Innymi sowy, jeli osoba penica funkcj HR-owca wywodzi si ze sprzeday (piastowaa stanowisko np. menedera lub dyrektora sprzeday) iodniosa spore sukcesy wtej dziedzinie wsposb rzetelny bdzie wstanie oceni kandydata aspirujcego na stanowisko sprzedaowe. S wic cechy, ktre powinny by wsplne dla HR-owca isprzedawcy. Jedn znich jest komunikatywno czyli umiejtno korzystania z zasad poprawnej komunikacji, umoliwiajcej skuteczne porozumiewanie si inawizywanie kontaktw zinnymi ludmi/klientami. Rwnie istotn kompetencj jest umiejtno budowania relacji zinnymi czyli wszystkie te cechy decydujce otym, wjaki sposb porozumiewamy si z innymi, jak radzimy sobie wsytuacjach trudnych, wjakim stopniu stosujemy si do zasad skutecznej komunikacji oraz wjakim zakresie korzystamy ztechnik budowania dobrego kontaktu w relacjach zawodowych. Bardzo istotnym przymiotem jest umiejtno radzenia sobie z konfliktami czyli to, wjaki sposb potrafimy rozstrzyga spory ztrudnymi partnerami, wyraa konstruktywn krytyk, ogranicza wpyw emocji na proces dochodzenia do porozumienia, w jakim zakresie, pomimo niezgodnoci niektrych opinii, potrafimy utrzymywa dobre relacje ze wsppracownikami czy klientami. Niezwykle wan cech s umiejtnoci negocjacyjne, umoliwiajce efektywne komunikowanie si wtrakcie procesu negocjacji. Dobry negocjator powinien posiada umiejtno: koncentrowania si na interesach, realnych zadaniach i problemach. Powinien umie dokonywa wnikliwej analizy. Istnieje oczywicie wiele innych cech, ktre charakteryzuj idealnego sprzedawc. Wiele take zaley od specyfiki brany, w ktrej kandydat zamierza znale prac. Celem niniejszego wywodu byo nie tylko podkrelenie tego, jak wana jest wsppraca pomidzy dziaem HR adziaem sprzeday, ale take zaprezentowanie tezy, i HR-owiec rekrutujcy kandydata na stanowisko sprzedaowe powinien posiada kompetencje sprzedaowe. Jest to, rzecz jasna, sytuacja idealna
dyrektor ds. rozwoju CALnet Sp. zo.o., wydawca portalu HRNews.pl lukasz.jarota@hrnews.pl

ukasz Jarota

reklama

oprogramowanie dla biznesu

Masz do robtek rcznych w kadrach?

Wykorzystaj System Forte

Sprawd ofert specjaln!

12

Wystarczy wysa haso Benet na e-mail agnieszka.dolka@sage.com.pl

zapotrzebowanie na specjalistw

Niedobr talentw
Wteorii ekonomii s cztery czynniki wpywajce na dugookresow zdolno gospodarki do na potrzeby tego artykuu nazwijmy to zwikszania PKB. S nimi: kapita, zasoby naturalne, technologia oraz zasoby siy roboczej. Zasoby naturalne liczymy tutaj na gaz upkowy, cho to perspektywa wielu lat, na inne rewolucje w tym zakresie raczej nie ma co liczy (na przykad znalezienie z zota). Technologia czyli Research and Development, inwestowanie w badania, patenty itp. W tym obszarze rwnie pki co Polska ma wiele do zrobienia. Kapita to inwestycje, ktre poprawiaj zdolnoci (ilociowo i jakociowo) produkcyjne przedsibiorstw, by byy konkurencyjne. Zostaj zasoby siy roboczej czyli liczba odpowiednio wykwalifikowanych pracownikw, ich wiedza, kompetencje itp. Z tej bardzo pobienej analizy atwo wycign nastpujcy wniosek: zasoby siy roboczej stanowi w coraz wikszym stopniu czynnik decydujcy o wzrocie caej gospodarki wduszym okresie. Od zasobw siy roboczej zaley to, jak wykorzystane bd technologie i innowacje, czy tworzone bd nowoczesne rozwizania oraz nowe produkty itp. Czasem odnosi si wraenie, e firmy lepiej zdaj sobie spraw ztego mechanizmu ni rzdy wielu pastw. Od ponad 20 lat coraz wicej firm i w coraz wikszym zakresie wdraa systemy talent management (TM). Termin ten pojawi si w zarzdzaniu na pocztku lat 90. ubiegego wieku. Badania Huselida i Beckera z poowy lat 90. pokazay, e organizacje posiadajce zintegrowane systemy TM osigaj statystycznie lepsze wyniki biznesowe. Badania s prowadzone zarwno worodkach naukowych, jak i przez agencje badawcze. Wskazuj one na konieczno wprowadzenia systemw zarzdzania talentami wfirmach gdy to po prostu si opaca. Prowadzone corocznie przez firm Manpower Group badanie 2011 Talent Shortage Global Results prezentuje nie tylko porwnanie midzy regionami czy pastwami pod wzgldem problemw zwizanych z pozyskiwaniem talentw, ale rwnie przyczyny takiego stanu rzeczy. Jaki obraz wyania si ztego badania ijakie s wnioski? wadzi analiz kosztw rekrutacyjnych oraz kosztw rezygnacji pracownikw.

Najwiksze zo
Co ciekawe, wrd pracodawcw dominuj opinie, e to kandydaci s winni takiego stanu rzeczy. Wedug nich a 6 na 8 gwnych przyczyn ley po stronie pracownikw. Nie dostrzegaj natomiast adnych wasnych bdw, ktre rzutowayby na trudnoci zobsadzaniem stanowisk. Moe to wpyn na eskalacj problemu, gdy gospodarki bd wychodzi zkryzysu ipracownicy jeszcze atwiej bd mogli zmienia prac.

Jedna trzecia ma problemy

Globalnie 34 proc. firm deklaruje trudnoci z pozyskaniem odpowiednich pracownikw na stanowiska. Wpyw na to ma koniunktura danego kraju, jego struktura gospodarki, zapotrzebowanie na technologie itp. 40 proc. pracodawcw wPolsce wbadaniu zroku 2011 zadeklarowao problemy zobsadzeniem kandydatw. W2010 roku byo to 51 proc., aw2009 roku 49 proc.. Oznacza to, e nastpi spadek o10 proc., natomiast dalej jest powyej redniej globalnej wynoszcej 34 proc. w2011 roku.

Co robi?
Pracodawcy duy nacisk kad na dwa obszary: rozwj i szkolenia pracownikw oraz zmian sposobw rekrutacji. Co ciekawe, tylko 10 proc. koncentruje dziaania na zatrzymywaniu pracownikw kluczowych, a4 proc. pracodawcw prezentuje kandydatom starajcym si oprac cieki rozwoju kariery. Pi na dziesi podanych przez pracodawcw strategii dotyczy obszaru rekrutacji. Firmy zatem podejmuj wiele stara, by przycign kandydatw, ale nie zawsze czyni wystarczajco duo, by ich zatrzyma. Warto przy analizie tego raportu zwrci uwag na fakt, e zaprezentowane dane procentowane odnosz si do caoci prby, anie pracodawcw, ktrzy odczuwaj problemy zniedoborem kandydatw. To znacznie utrudnia interpretacj wynikw tego raportu. Kady kraj ikada brana ma swoje problemy zwizane ztalent managementem, ale mimo duej oglnoci raportu jest on bardzo ciekawym rdem informacji iinspiracji dla dziaw HR. Dodatkowo pojawiaj si pytania, ktre kady dzia HR powinien sobie zada: czy firma posiada strategi HR, czy prezes jest wiadomy roli HR-u(czy pracownicy HR potrafi to uargumentowa) oraz czy w dziale HR powszechna jest wiedza otym, co to jest ROI, EBIDTA, Balanced Scorecard? Ilast but not least czy pracownicy dziau HR mwi tym samym jzykiem co dyrektorzy finansowi? Jacek Mrzygd

Most Wanted
Na problemy zrekrutacj najbardziej naraone s zawody z obszaru IT/Telecom oraz produkcji. Wymagaj one wysoko wykwalifikowanych pracownikw, ktrych wyksztacenie jest kosztowne, a jego zdobycie czasochonne. Firmy, wktrych s to kluczowe grupy, powinny wdroy odpowiednie systemy employer brandingowe i programy zarzdzania karier, by przycign waciwe osoby, anastpnie obj je programami rozwoju oraz cigle monitorowa ich zaangaowanie. Warto rwnie zastanowi si nad systematycznym badaniem exit interview. Oczywicie na samym pocztku przygotowa naley przepro-

Partner wagencji badawczo-konsultingowej HResearch

13

negocjacje

Polityka negocjacji
Polskie przedsibiorstwa, koncerny, filie globalnych organizacji i niewielkie rodzinne biznesy wszystkie te organizacje d do opracowania i wdroenia procesw biznesowych, ktre pozwalaj uporzdkowa rzeczywisto firmow.
Trudno sobie wyobrazi nawet rednie przedsibiorstwo, ktre nie realizuje polityki PR czy polityki personalnej, obejmujcej planowanie cieek rozwoju pracownikw, okresow ocen pracownikw, system motywacyjny czy strategi sprzeday. Wyjtkiem s toczce si wkadym miejscu organizacji procesy negocjacyjne. Najprostszy sposb generowania zyskw wymyka si oglnym wytycznym. Rozmowy negocjacyjne zrnymi kontrahentami s prowadzone zgodnie z osobistymi predyspozycjami pracownikw, rnie w rnych miejscach organizacji w zalenoci od indywidualnych zdolnoci, motywacji i umiejtnoci osb zatrudnionych. Pozbawione zaoe strategicznych, procedur czy pomiarw efektywnoci procesy negocjacyjne czasem przynosz dugofalowe, czasem bardzo krtkotrwae korzyci lub straty, aniewykorzystane szanse nie netto. Wkadej sytuacji negocjacyjnej co innego okazuje si kluczowe imoe dlatego mwi si, e negocjacje s sztuk. Systemowe przygotowanie do negocjacji opartych na celach organizacji wymaga uporzdkowania listy interesariuszy, z ktrymi organizacja toczy rozmowy negocjacyjne. Znajc map interesariuszy przedsibiorstwa, wizj, misj iplany biznesowe na kilka najbliszych lat, moemy stworzy wytyczne co do rekomendowanej strategii negocjacyjnej dla danej grupy partnerw biznesowych. Moemy wwczas zadecydowa, jaki efekt rozmw negocjacyjnych bdzie satysfakcjonujcy dla firmy oraz co jest kluczowe zpunktu widzenia dugofalowych i krtkofalowych celw organizacji. Strategia to oglny pomys dotyczcy sposobu negocjowania konkretnej umowy, dziki ktrej chcemy osign nasz cel. Przed opracowaniem strategii negocjacji warto zada sobie pytanie o metacel w danej sytuacji. To nam pozwoli waciwie okreli potencjalne rda korzyci czerpanych z toczcego si procesu negocjacyjnego. Dotychczas nie powstay jasne kryteria, dziki ktrym mona przygotowywa ianalizowa procesy negocjacyjne. Zdefiniowanie metacelu negocjacji umoliwia opracowanie mapy interesariuszy przedsibiorstwa, czyli okrelenie, poprzez metacel, rodzaju relacji, wktrej firma pozostaje zdanym partnerem. To pierwszy krok do opisania polityki negocjacyjnej przedsibiorstwa. Zarzd we wsppracy z menederami firmy moe okreli wytyczne i rekomendowa wybrane strategie negocjacyjne dla poszczeglnych grup interesariuszy. Jeli zostanie okrelona rekomendowana strategia negocjacyjna, to wkonsekwencji mog powsta narzdzia do pomiaru efektywnoci toczcych si worganizacji procesw negocjacyjnych. Metacel opisuje rodzaj relacji, wjakiej jest negocjator lub ma nadziej by z partnerem negocjacyjnym. Wzalenoci od zdefiniowanego metacelu danej sytuacji wrnych obszarach mona wypracowa korzyci wprocesie negocjacyjnym. 1. ZYSK 2. ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA 3. ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA + RELACJA 4. ZAMKNICIE SYTUACJI KONFLIKTOWEJ 5. FUZJA

ZYSK
W tych negocjacjach jedynym polem wypracowywania korzyci jest zysk finansowy. Sprawa dotyczy negocjacji przy okazji transakcji jednorazowych, takich jak zakup domu czy sprzeda samochodu, czy te negocjacji z dostawcami artykuw oglnie dostpnych, potrzebnych, ale nie kluczowych dla funkcjonowania firmy, na przykad artykuw biurowych. Wsytuacjach negocjacyjnych, wktrych jedynym kryterium sukcesu jest zysk finansowy, chodzi gwnie okwestie lub dobra policzalne, najczciej jednowymiarowe, anie onawizanie duszej relacji zdrug stron. Wtakich sytuacjach zakoczenie negocjacji jest rwnoczenie zamkniciem transakcji. Dominujc strategi negocjacyjn w sytuacjach, kiedy jedynym obszarem wypracowywania korzyci jest zysk finansowy, s negocjacje pozycyjne. Jeli negocjacje dotycz zakupu produktw lub usug, ktrych parametry mona opisa i sprawdzi, na przykad papieru, herbaty, kawy czy innych prostych usug, to jedna ze stron straci tyle, ile zyska druga. To rodzaj gry, w ktrej negocjatorzy rywalizuj o pozyskanie niepodzielnego ich zdaniem dobra. Dobro, o ktre rywalizuj strony, ma ograniczony charakter im wicej uzyskaj oni, tym mniej bdziemy mieli my. Koczy si wynikiem gain gain. Obie strony maj z transakcji jak korzy, inaczej nie doszoby do zawarcia umowy. Nigdy nie naley zapomina, e negocjuje si po to, aby uzyska korzy dla siebie, a nie eby uczyni szkod drugiej stronie partner wnegocjacjach nie jest wrogiem, lecz rdem korzyci. Motorem tych rozmw jest denie do maksymalizacji wasnego zysku.

zostaj poddane analizie. Samo negocjowanie jest jedn zniewielu umiejtnoci biznesowych, ktra przynosi natychmiastowe korzyci. Kada wynegocjowana zotwka to zysk

14

15

negocjacje
P O D S TAWOW E P O J C I A
Poziom otwarcia Wsplny przedzia akceptacji Poziom aspiracji BATNA Linia Oparcia Dolna Linia
To sytuacja negocjacyjna, w ktrej relacja koczy si wraz zzawarciem ugody. Podobnie zdarza nam si negocjowa wwczas, gdy zaley nam na zerwaniu kontraktu czy wycofaniu si ze spki. S to sytuacje, wktrych wysiek negocjatorw skupia si na poszukiwaniu obiektywnych kryteriw. Zamiast negocjowa, kto jaki kawaek tortu wemie, negocjuje si, jakie kryteria podziau naley stosowa. Negocjatorzy koncentruj si na omwieniu kryteriw iuzalenieniu swojej zgody od ich obiektywizmu. Strategia negocjacyjna sprowadza si do negocjowania opartego na tym, co suszne.

ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA

To sytuacja, ktra nie koczy si w momencie omwienia warunkw finansowych transakcji. Negocjator musi zapewni sobie rwnie gwarancj wykonania usugi. Chodzi o usugi jednorazowe, takie jak naprawa samochodu wwarsztacie wobcym miecie czy zamwienie przyjcia komunijnego lub jednorazowe sprowadzenie zChin 1000 sztuk procesorw do komputerw. Korzyci w tego rodzaju procesie negocjacyjnym wypracowuje si zarwno wkategoriach zysku, jak iwobszarze gwarancji wykonania usugi na odpowiednim poziomie. W czasie negocjacji mog si pojawia nowe kwestie, takie jak zakres gwarancji, zabezpieczenia patnoci, terminy realizacji usugi itd. O zabezpieczenie tych kwestii warto zadba take na etapie formuowania umowy. Wszystkie zapisy umowy maj konkretne cele imusz by zgodne z metacelami negocjatorw. To s sytuacje, wktrych zwykle negocjuje si pakietowo. Negocjatorzy zakadaj istnienie komplementarnoci i subiektywizmu w postrzeganiu negocjowanych kwestii. Najpierw ustala si rozbienoci w ocenie negocjowanych kwestii, a potem prbuje si dopasowa rozbienoci. Strony d do stworzenia umowy, ktra maksymalizuje subiektywne zadowolenie stron. Kada ze stron ustpuje wmniej istotnych dla siebie kwestiach na rzecz korzyci wkwestiach bardziej znaczcych. Najlepsza umowa to ta, ktra way najwicej, osiga tzw. optimum Pareta.

gocjacje prowadz na og firmy usugowe czy produkcyjne ze swoimi klientami. W taki sposb negocjuje si wewntrz organizacji, w rodzinie, z potencjalnymi lub staymi klientami. Wszystkie te sytuacje charakteryzuj si tym, e s dynamiczne wewntrznie izewntrznie. Jeli negocjator zachowuje rwnowag midzy zyskiem irelacj, to nieocenion korzyci czerpan ztego rodzaju transakcji jest systematyczne odnawianie umowy. Wwczas partner negocjacyjny powraca i ponownie korzysta z raz ju wypracowanej umowy. Dlatego s to umowy dynamiczne wewntrznie. Jeli zwrci si do nas klient, jako do firmy szkoleniowej, zinformacj, e od jednego znaszych klientw dowiedzia si, e mamy z nim jak umow i e chciaby zawrze z nami tak sam, to oznacza, e umowa jest dynamiczna zewntrznie. Warto dba o satysfakcj obu stron nie tylko dlatego, e to etyczne, ale dlatego, e takie podejcie maksymalizuje korzyci. Wtakich sytuacjach na og negocjujemy problemowo. Wzaoeniu strategii problemowej negocjacje zdaj do wypracowania rozwiza zadowalajcych obie strony.

FUZJA
W niektrych sytuacjach kompatybilno stron jest tak rozlega, e poczenie wydaje si optymalnym rozwizaniem wikszoci, jeli nie wszystkich ich problemw. Kada ze stron powica (oddaje) wszystko, aby dosta wszystko. Strony uzgadniaj poczenie pod wsplnym szyldem. To oznacza zmian tosamoci iograniczenie niezalenoci. Negocjacje dotycz procedury poczenia oraz niektrych znajbardziej widocznych kwestii, ale umowa obejmuje znacznie szerszy zakres spraw, ni moe by negocjowany. Przysze wyzwania iproblemy staj si automatycznie wsplnymi problemami. To bardzo trudny sposb negocjowania, poniewa wymaga gotowoci do zmiany tosamoci negocjatorw. W negocjacjach problemowych chodzio o przedefiniowanie problemu, a w przypadku fuzji chodzi o przedefiniowanie relacji iwefekcie zmian tosamoci negocjatorw. Polityka negocjacyjna przedsibiorstwa przygotowuje do negocjacji osadzonych wcelach organizacji idefiniuje, co, po co i z kim negocjujemy, okrela alternatywy (koszt/zysk), rodzaj relacji budowanych zdrug stron (chroni niezaleno i stabilno), strategi dominujc i strategie wspierajce. Pozwala na analiz konfliktw iprocesw negocjacyjnych z rnymi interesariuszami. Zrnicowana polityka negocjacyjna uwzgldniajca zarwno cel, jak irodzaj wizi czcej firm zdanym partnerem oznacza nie tylko wiksze zyski, ale te wiksz stabilno przedsibiorstwa i wikszy spokj spoeczny w nim i dookoa niego. Ewa Kastory
Prezes Grupy training&consulting. Psycholog, trener, Certyfikowany Coach, wykadowca Szkoy Negocjacji Grupy t&c

ZAMKNICIE SYTUACJI KONFLIKTOWEJ

Zdarza si, e negocjujemy z drug stron warunki zakoczenia relacji, zwykle chodzi oograniczenie strat. Ostatnio gonym przykadem tego rodzaju negocjacji byy negocjacje MSP w sprawie PZU Eureko. Metacelem tych negocjacji byo zamknicie sporu, czyli umoliwienie obu stronom ustalenia warunkw rozstania, moliwych do zaakceptowania dla obu stron. Priorytetowym warunkiem ugody byo docelowo wyjcie kapitaowe Eureko zPZU. Wzamian za gotwk Holendrzy mieliby zgodzi si na rezygnacj zobietnicy zakupu od rzdu dodatkowego pakietu akcji PZU (21 proc.).

ZYSK + GWARANCJA WYKONANIA + RELACJA

Sytuacje, wktrych negocjator musi umiejtnie porusza si w tych trzech obszarach, wymagaj najwicej wiedzy, umiejtnoci i talentu. Tego rodzaju ne-

16

motywacja

Kulturalna motywacja
Czy kultura motywuje pracownikw?
yjemy w czasach, w ktrych konsumpcja osiga apogeum, awydatki na rozrywk s najwiksze w historii. Rozwj orodkw kulturalnych ronie wzawrotnym tempie. Ten trend jest rwnie zauwaalny wrd pracodawcw, ktrzy poszukuj wiadcze pozwalajcych na usatysfakcjonowanie jak najwikszej liczby pracownikw. Jednym z takich benefitw s bilety do kina. Poza subowym sprztem, takim jak laptop czy telefon komrkowy, coraz wicej pracodawcw decyduje si na zapewnienie rozrywki swoim pracownikom wpostaci kuponw biletowych do kin. Dotychczasowe formy motywacji, takie jak: dobre warunki pracy, presti firmy czy przyjemna atmosfera wpracy, trac na znaczeniu na rzecz systemw premiowych motywujcych pracownikw m.in. poprzez kontakt zkultur. Dla tych, ktrzy coraz czciej zatracaj si wwirze pracy, zapominajc o czerpaniu przyjemnoci zycia, wyjcie do kina moe by chwil relaksu oraz doskonaym pretekstem dla spdzenia czasu z rodzin. Dlatego oferowanie biletw do kin ma wpyw na motywacj do pracy oraz zwikszenie jej wydajnoci. Dodatkowo tego typu wiadczenia wzmacniaj pozytywne relacje midzy pracodawc i pracownikiem. Widzc, e szef zauwaa jego wyjtkowo, podwadny zyskuje wiksze poczucie odpowiedzialnoci za rezultaty swojej pracy. Im silniejsza jest motywacja, tym zwikszon aktywno przejawiaj pracownicy itym wiksz wykazuj ch w deniu do osigania wytyczonych celw. Pracownik, otrzymujc od pracodawcy kupon do kina, zauwaa, i ten dba ozasuony odpoczynek swojego podwadnego, a jednoczenie zaley mu na tym, aby pracownik przyjemnie spdza wolny czas. Polacy coraz czciej uczestnicz w yciu kulturalnym, poczynajc od spektakli wkinie iteatrze, a po aktywny udzia wwydarzeniach artystycznych, takich jak koncerty czy festiwale. Niestety czsto wysokie ceny biletw nie pozwalaj im korzysta ztego rodzaju rozrywki. Naprzeciw tym oczekiwaniom wychodzi firma Benefit Systems, ktra w ramach portfolio produktw oferuje pracodawcom Program Kinowy, umoliwiajcy posiadaniej rne rodzaje biletw zarwno na spektakle 2D, jak i3D. Promocja kultury wrd pracownikw jest nieodcznym elementem ycia firmowego. Dlatego obok czynnikw stricte ekonomicznych, takich jak liczenie zyskw firmy, naley pamita ozasadzie: efektywny pracownik to zadowolony pracownik.
Kierownik HR Benefit Systems S.A.

Karolina Stoecka

czowi kuponu biletowego wstp na wybrany seans. Pracodawca dokonuje zakupu na atrakcyjniejszych warunkach ni kupujc bilety w kasie kina. Dodatkowo dziki jednej umowie pracownicy maj dostp do ponad 100 kin studyjnych oraz duych sieciowych multipleksw. Kady pracownik, ktry otrzyma kupon od swojego pracodawcy, moe sam wybra seans, termin oraz kino. W ofercie firmy ist-

Tekst sponsorowany

17

wizerunek

Employer Branding strategiczne wyzwanie dla dziaw HR

Ludzie s najwiksz wartoci organizacji. Od ich zaangaowania w prac zaley satysfakcja klienta i poziom wynikw finansowych przedsibiorstwa. Dlatego tak wane jest, by utrzymywa je na najwyszym poziomie. Tylko tacy pracownicy buduj pozytywny wizerunek pracodawcy. A tylko taki wizerunek przyciga najlepszych kandydatw.

Czym jest Employer Branding?

EB jest wieloletnim procesem tworzenia pozytywnego, jednolitego we wszystkich kanaach komunikacji, wizerunku pracodawcy. Podzielony na spjne i logiczne etapy wzmacnia identyfikacj pracownikw z firm oraz oddziauje na poszczeglne grupy kandydatw. Wspiera wiele procesw personalnych, zwaszcza w zakresie pozyskiwania, angaowania i zatrzymywania talentw. Wyrnia firm wrd konkurencji iwpywa na decyzje najlepszych owyborze miejsca pracy.

Pracownik ambasadorem firmy

Dziaania EB maj dwa wymiary. Pierwszy i najwaniejszy z nich to wymiar wewntrzny, czyli perspektywa pracownikw. To, jak postrzegaj pracodawc, ma kolosalne znaczenie wcaym procesie i jest punktem wyjcia do dalszych dziaa. Drugi wymiar, zewntrzny, przejawia si w tym, jak firma jest postrzegana w swoim otoczeniu. Obraz ten powinien by spjny z wewntrznym wizerunek wizerunkiem zewntrzny organizacji. pracodawcy To zapewni jej wiarygodno. Jeli tak nie bdzie, wizerunek ten szybko zostanie zdemaskowany przez tych, ktrzy firm znaj najlepiej, przez jej pracownikw.

Wie o tym na pewno Zappos.com. Amerykaski gigant w sprzeday internetowej (obuwie, ubrania, dodatki) znajduje si na 6. pozycji listy 100 Best Companies for work for magazynu Fortune. Dziki specyficznej kulturze organizacji opartej na doskonaej obsudze klienta oraz umoliwianiu pracownikom nieustannego rozwoju odnosi godne pozazdroszczenia sukcesy biznesowe. Zappos wie, jak budowa wizerunek pracodawcy, iczyni to poprzez inwestowanie wswoich pracownikw. Ci maj do dyspozycji nie tylko ciekawe benefity iwarunki pracy, ale przede wszystkim czas na zabaw i troch dziwactwa. Firma jest bardzo nietypowa. Potrafi zapaci niezaangaowanym pracownikom za odejcie 2000 dolarw. Aodbywa si to zaraz po czterotygodniowym szkoleniu wdroeniowym do pracy. Kady otrzymuje wtedy propozycj zyskania gotwki wzamian za opuszczenie firmy. Dziki temu organizacja ma pewno, e ci, ktrzy pozostaj, chc rzeczywicie by jej czci. Gotwk przyjmuj nieliczni, co rwnie jest wynikiem profesjonalnej inieatwej rekrutacji, przez ktr musieli przej na pocztku. Kilkuetapowy proces sprawdzi przede wszystkim, czy pasuj wizerunek do kultury orwewntrzny ganizacji i czy pracodawcy rozumiej filozofi obsugi klienta. Tak dobrze dobrany, anastpnie przeszkolony zesp czyni Zappos firm wyjtkow na skal wiatow.

Po co Employer Branding?
Pozytywny wizerunek odgrywa kluczow rol wobszarze zarzdzania idostarcza organizacji wiele korzyci: a) budowanie obrazu pracodawcy zwyboru, b) przyciganie i zatrzymanie talentw, c) zwikszanie poziomu zaangaowania, d) zapobieganie rotacjom kadrowym, e) zapewnianie wysokich wskanikw efektywnoci iretencji, f) zwikszenie wskanikw rekrutacji, g) zapewnienie przewagi konkurencyjnej w czasach ponownej prosperity na rynku pracy.

Employee Value Proposition

To pakiet korzyci, ktry pracodawca oferuje obecnym iprzyszym pracownikom: 1. Korzyci racjonalne to m.in.: stabilizacja zatrudnienia, benefity, moliwo rozwoju, work & life balance. 2. Korzyci emocjonalne to m.in.: satysfakcja zpracy, atmosfera, wartoci, relacje, presti. O EVP mwi si najwicej w ogoszeniach rekrutacyjnych. Firmy przecigaj si w okreleniach: moliwoci rozwoju, dynamiczna firma, dobra atmosfera pracy. Jednak te walory, powtarzajce si niemal w kadym ogoszeniu, odsaniaj brak wiedzy otym, co tak naprawd wyrnia firm. Dlatego wane jest, by umie okre-

18

kampanie pracodawcw
Zacznijmy od rodka
Najbardziej wiarygodnym rdem pozyskiwania informacji o pracodawcy s jego obecni pracownicy. To oni stanowi najwaniejszy dowd na poparcie tego, co mwi osobie na zewntrz. Mog szybko potwierdzi lub zdemaskowa kady komunikat. Dlatego wane jest, by firma postawia na wiarygodno izadbaa opoparcie pracownikw. To oni maj potrzebn wiedz ikontakty. Dzisiaj wiele organizacji inwestuje w programy referencyjne. Decydujc si na ten krok, nie tylko rozbudowuj zakres oddziaywania osieci spoecznociowe pracownikw, ale przede wszystkim docieraj znimi zarwno do aktywnych, jak ipasywnych kandydatw. Tym samym zwikszaj szanse na pozyskanie zrynku tych najbardziej podanych. W procesie Employer Branding wan rol odgrywa kadra kierownicza, ktra poprzez przykad osobisty, uczciwo zawodow oraz kompetencje wdraa w ycie elementy strategii wizerunkowej. Dlatego grupa ta powinna zosta objta specjalnym programem przygotowujcym do roli ambasadorw marki. Majc takie zaplecze, strategia Employer Branding ma szans sta si kluczowym procesem w zakresie pozyskiwania, zatrzymywania iangaowania najlepszych. Warto oto zabiega, poniewa tylko tacy pracownicy buduj przewag konkurencyjn i przynosz zysk operacyjny. To naprawd si opaca. Daria Siwka

Grupy docelowe
Zewntrzna grupa (aktywni i pasywni na rynku pracy kandydaci)
Profesjonalici (specjalizacja, sta pracy, miejsce zamieszkania, oczekiwania i wartoci) Studenci (pro l uczelni, miejsce studiowania /zamieszkania, rok studiw), oczekiwania i wartoci

Wewntrzna grupa

Obecni pracownicy (dzia, sta pracy, pe, miejsce pracy, stanowisko, oczekiwania i wartoci)

li, co czyni organizacj wyjtkow, ale te to, co jest atrakcyjne dla kandydatw. Najlepsi pracodawcy to wiedz. Kompania Piwowarska (8. miejsce Idealny Pracodawca 2010, badanie Universum) stawia na wartoci, ktre niesie wolontariat oraz spoecznie odpowiedzialny biznes, aIntel (51. miejsce na licie Fortune 2011) na osobisty rozwj pracownika wprojektach owiatowym zasigu. Firmy te nie byyby wymieniane wrd najlepszych miejsc pracy, gdyby nie ich unikatowa oferta oparta na szacunku dla pracownika, jego aspiracji, potrzeb iwartoci. Aby zbudowa atrakcyjny i wiarygodny EVP, naley przeanalizowa aktualny wizerunek firmy.

kadej znich wane jest wtym procesie co innego. Dlatego kluczowe jest poznanie oraz wyodrbnienie grup waciwych kandydatw, do ktrych firma kieruje swoje dziaania. Uwzgldniajc charakterystyczne czynniki, inaczej bdzie si ona zwraca do studentw, ainaczej do wasnych pracownikw.

Strategia
Aby skutecznie realizowa dziaania EB, trzeba wiedzie nie tylko, w jakim miejscu jest firma, ale te do jakiego miejsca chce doj lub do czego dy. Wane jest, by okreli, jak firma ma by postrzegana (marka), co przybliy j do celu (narzdzia) ikiedy bdzie wiadomo, e go osigna (ewaluacja). Strategia EB jest podstaw dziaa komunikacyjnych kierowanych na zewntrz i do wewntrz organizacji. Zintegrowana z biznesem skutecznie odpowiada na potrzeby wynikajce ze strategii firmy.

Analiza
Analiza SWOT to pierwszy krok w budowaniu strategii EB. Opierajc si na rzeczywistych atutach, firma ma wiksz szans na przycignicie uwagi waciwych kandydatw. Gdzie znale potrzebne informacje? 1. Pozyskujc dane wewntrz organizacji: a) badanie zaangaowania, b) audyt komunikacji, c) wskaniki HR, d) Exit Interviews. 2. Pozyskujc dane na zewntrz organizacji: a) rozmowy zkandydatami, b) wskaniki rekrutacyjne, c) badania wizerunkowe, d) benchmarking irankingi, e) analiza dziaa konkurencji.

daria.siwka@barzohr.pl Bardzo HR

Grupa docelowa
Komunikaty wizerunkowe powinny by zrnicowane w zalenoci od wybranej grupy docelowej. Kada z nich ma inny styl komunikowania si i dla

19

dzia

Kadka na drodze do biznesu

Pracownicy dziaw HR maj wietne pomysy, duo chci iwykazuj wiele zaangaowania w prac. Zaley im na pozytywnej, owocnej wsppracy z biznesem. Czsto jednak spotykaj si zkuluarowymi komentarzami: apo co to?, znowu co wymylaj, zabieraj nam czas itp. Wiktor Pilarczyk twierdzi, e taka opinia dotyczca dziaa w obszarze HR zdarza si do czsto, bez wzgldu na to, czy mwimy o duym, rednim czy maym przedsibiorstwie. Zgodnie z jego dowiadczeniami 90 proc. studentw MBA nie rozumie roli, jak odgrywaj pracownicy HR, uznajc, e HR bardziej przeszkadza, ni pomaga. Pojawia si pytanie: DLACZEGO biznes nie przyjmuje tego, co HR chce im da? Co moe odmieni tak percepcj ze strony biznesu? Rozmawiajc z HR-owcami, sysz czsto stwierdzenie: Bo oni (biznes) nas nie rozumiej, nie maj tej ludzkiej
komunikacja

ci, cele, zakres dziaa pracownikw dziaw HR? Kiedy ostatnio odbya si na ten temat rzeczowa dyskusja pomidzy biznesem aHR? Amoe wsppraca opiera si na zaoeniach, ktre kada ze stron rozumie inaczej? Takie sugestie naley przekaza kademu, kto zadaje pytanie: dlaczego? Stosunkowo czsto mona spotka si ze skrajnymi postawami biznesu wobec narzdzi iusug oferowanych przez funkcj HR: pierwsza znich dy do uzyskania maksymalnej iloci podwyek, wyjazdw, szkole, wskazujc na odpowiedzialno HR za ryzyko biznesowe (w tym odejcie najlepszych pracownikw) wprzypadku ich nieotrzymania. To podejcie roszczeniowe. Z drugiej strony mamy menederw, ktrzy d do minimalizacji wykorzystania wdroonych rozwiza HR. Ograniczaj zastosowanie systemw premiowych, usug rozwijajcych personel, systemw motywacyjnych niemal
ZARZD strategiczna rola HR MENEDER rozumienie wyzwa i obszarw wsparcia

HR

komunikacja

komunikacja

HR USUGA wypracowana z biznesem

wraliwoci. Wtakiej sytuacji zazwyczaj przywouj sowa jednego z moich byych przeoonych: Jeeli wskazujesz palcem wskazujcym winnych, zauwa, e trzy pozostae palce wskazuj na ciebie. Zatem zacznijmy od siebie. Czy menederowie, zktrymi wsppracujemy, znaj i rozumiej moliwo-

do zera izarzdzaj wasnymi sposobami wywierania wpywu. adne z powyej opisanych podej nie jest wpeni twrcze ikonstruktywne wynika zpoczucia oddzielenia biznesu od HR ikonsumpcyjnego (wodrnieniu od wspodpowiedzialnego) stosunku do oferowanych przez HR usug izasobw.

Nie trzeba chyba nikogo przekonywa, e zasoby ludzkie to najcenniejszy zzasobw organizacji, bo kady znas to wie. Spjrzmy jednak na ten organizacyjny skarb jak na jedn z najwyszych pozycji kosztowych w budecie. S to koszty wynagrodze, szkole, zaplecza socjalnego, zuywanych biurowych zasobw materiaowych, infrastruktury informatycznej itp. Zastanwmy si, jakie zyski zapewnia taka inwestycja. Jakie jest powizanie pomidzy przychodami firmy awydatkiem ponoszonym na zasoby ludzkie? Takie spojrzenie bdzie podstaw do stworzenia wsplnego jzyka midzy pracownikami dziaw HR a ludmi zajmujcymi si wfirmie biznesem. Zbyt czsto mona si spotka ze stwierdzeniem, e trzeba zdecydowanie ogranicza koszty zasobw ludzkich, poniewa wymaga tego obecna sytuacja rynkowa. wiadome zarzdzanie potencjaem tkwicym w kapitale ludzkim nie rni si od zarzdzania innymi rodzajami kapitau. Wkadym przypadku naley rozway optymaln wysoko inwestycji wporwnaniu zwysokoci przychodw moliwych do uzyskania. Warto rwnie wzi pod uwag ryzyko biznesowe, jakie niesie ze sob odejcie od inwestycji wskazanych przez pracownikw dziaw HR jako niezbdnych. Ostateczne decyzje w tym zakresie podejmuj zarzdy i menederowie liniowi. HR-owy punkt widzenia czy to samych menederw, czy wsppracujcych znimi pracownikw dziaw HR jest kluczowy dla uzyskania waciwego poziomu efektywnoci zaplanowanych procesw. Ciekawy jest wynik porwnania podejcia do efektywnego wykorzystania zasobw ludzkich inp. floty samochodowej. Jak wypada wtym kontekcie przecitny meneder wprzecitnej firmie?

20

okiem biznesu
Zastanawiajce jest, jak czsto wfirmach budujemy standardy uytkowania floty samochodowej, sprztu IT itp., a jak mao jest standardw, ktre pomagaj menederom wsposb optymalny czerpa zpowierzonych im zasobw ludzkich to druga deska wnaszej kadce. Jak dokona pozycjonowania funkcji HR wfirmie? Liczy, liczy iraz jeszcze liczy. Pokaza koszty HR jako inwestycj, ktra przynosi okrelony zwrot na zainwestowanym kapitale. Okreli, do jakiego stopnia brak inwestycji wkapita ludzki moe wpyn na obnienie pozyskiwanych przychodw. Pokazanie dziaa HR opartych na takich argumentach bdzie interesujce zarwno dla zarzdu, jak istrategicznego partnera wdziaaniach HR menedera liniowego. Itak oto mamy trzy deski wkadce wiodcej do wsppracy pomidzy HR abiznesem. Majc ju trzy deski tworzce kadk pomidzy HR a biznesem, mona zauway, e brakuje nam jeszcze jednego elementu wzmacniajcego ca konstrukcje ispajajcego j wuyteczne narzdzie suce do codziennej pracy. Takim narzdziem jest komunikacja potrzebna na wszystkich trzech poziomach iwwielu formach, zalenie od poziomu organizacyjnego. Komunikacja z zarzdem powinna by oparta na cyfrach unaoczniajcych koszty, przychody, wskaniki czy te utracone korzyci. Najwaniejsze jest jednak rozliczanie naszych dziaa ipokazywanie, jaka bya efektywno naszej pracy. Nie naley si obawia oceny naszych dziaa, jeli wykonywane byy zgodnie z rzeczywistymi potrzebami organizacji. Nawet jeli napotkalimy trudnoci i nie wszystkie zaoenia zostay cakowicie zrealizowane naley si nimi chwali, gdy to wanie buduje nasz pozycj. Komunikacja zmenederami powinna odbywa si gwnie w kontekcie codziennej pracy menedera, wynika zwyzwa dnia. Dopiero ze zrozumienia, zjakimi wyzwaniami zmagaj si na co dzie menederowie, jakie odnosz sukcesy ijakie ponosz poraki, jakie s ich codzienne stresy, jakie cele biznesowe osigaj wynika blisko z biznesem operacyjnym. Jak to osign? By na kadym spotkaniu, pojecha w teren na budow, wybra si na spotkanie zklientem itp. sta si partnerem menedera nie tylko znazwy, ale take w codziennym dowiadczeniu, i to na kadym poziomie organizacji. HR bdzie partnerem dziau sprzeday, jeli ludzie, ktrzy peni t funkcj, bd osobie myle jak opartnerze biznesu, jeli sami konsekwentnie zajm t pozycj. Dziki temu bd rozumie biznes, posiada wsplny jzyk z pracownikami dziau sprzeday, otrzymaj prawo dzielenia si swoimi spostrzeeniami z menederami. Stan si ich partnerami, gdy na co dzie bd mwili ich jzykiem oich sprawach. Uywanie biznesowego jzyka i argumentw opartych na cyfrach pozwala pracownikom dziau HR stan w jednym szeregu z dziaem sprzeday. Aby to byo moliwe, potrzebne s uwaga, otwarto iwytrwao. Wiktor Pilarczyk
meneder zarzdzajcy sprzeda, wieloletni praktyk HR m.in. wkrajach centralnej iwschodniej Europy; wykadowca na studiach MBA

waciciel firmy GO4TOP. Certyfikowany trener, Business Coach (ICC) idoradca wobszarze zarzdzania personelem

Katarzyna Tyszko

Flota samochodowa
Zakupy Scentralizowane, cile nadzoro- Rekrutacja wane przez zarzd.

Zasoby ludzkie
Wybr metody zazwyczaj zorientowany na: najnisze koszty wybranego dostarczyciela, realizowana samodzielnie przez menederw. W konsekwencji mamy niedopasowanie kandydatw i ponowne rekrutacje. Zapotrzebowanie w dzia- Zgodnie z procedur firmow lub wg ach i weryfikacja zapotrze- decyzji menedera. bowania. Zakres obowizkw Jaka jest spjno zakresu obowiza rzeczywisto wykony- kw z rzeczywistoci? wanie prac za inne obszary. Jak czsto opis stanowiska jest uaktualniany? Faktyczna efektywno Patrzymy na wyniki, ale jak czsto w godzinach pracy. mierzymy stopie wykorzystania indywidualnego potencjau pracownika. Koszty wynagrodze, syste- Przejrzysto siatki/struktury wynamy wynagrodze. grodze, czy najlepsi zarabiaj najwicej, ilo tzw. wyjtkw. Koszty rozwoju, szkole, Na og ograniczane, zwaszcza oceny okresowej. w warunkach kryzysu jak czsto optymalizowane? Wykorzystanie do innych Jak czsto wykonuj prac innych zada ni zwizanych nieefektywnych osb/dziaw. z penion funkcj.

Przydzia/optymaliza- Zgodnie z potrzebami, wymocja gami, standardami ustalonymi przez zarzd. Uytkowanie Monitoring przejechanych kilometrw, standardw uytkowania, ustalonych przez zarzd. Poziom utylizacji Jasno okrelone warunki ustalone przez zarzd.

Koszty paliwa

Wg standardw firmy Orlen, Shell, BP itp.

Koszty eksploatacyjne Monitorowane wg standardw firmy serwis autoryzowany itp. Wykorzystanie do in- Zabronione lub ograniczone. nych celw ni cele zawodowe

21

intranet

Intranet bez tajemnic

Decydujc si na wdroenie firmowej sieci WWW, wkraczamy na ciek moliwoci, ktrych nie zapewni nam drukowane publikacje. Jak si nie pogubi w tym gszczu podstron i hiperczy? Wystarczy pamita o kilku zasadach.

Frontem do czytelnika
Na wszystko, co zamieszczasz wintranecie, patrz oczami pracownikw. Mylisz o poukadaniu intranetowych stron zgodnie ze struktur firmy? Lepiej przyjmij podzia tematyczny, bo przecie czasem jedn kwesti zajmuje si kilka dziaw, a czytelnik wcale nie musi o tym wiedzie. Jego interesuje produkt, procedura, porada, a nie ich autorzy. W przypadku pojedynczych tekstw, zanim zaczniesz pisa, zadaj sobie pytanie: co pracownicy powinni wiedzie na ten temat? Co bdzie dla nich najbardziej przydatne?

je si na bieco, ale bardzo atwo je naduy wystarczy widniejca w zakadce wane nieaktualna od dwch lat procedura, regulamin konkursu podlinkowany tydzie po rozpoczciu rywalizacji, a nawet relacja z firmowej majwki wiszca na gwnej stronie a do Sylwestra.

Nie kady temat nadaje si do intranetu

Redukcja etatw, poczenie dwch dziaw, obnienie premii wyciu kadej firmy nie brakuje trudnych momentw. Tego typu informacje najlepiej jednak przekazywa podczas bezporednich spotka pracownikw z przeoonymi. Tylko wtedy mona odpowiedzie na pojawiajce si pytania, wyjani wtpliwoci, a przede wszystkim potwierdzi, e kierownictwo firmy traktuje swoj zaog zszacunkiem.

Intranet naley do wszystkich

Pracownikw bardzo motywuje poczucie, e ich opinia jest brana pod uwag w podejmowaniu decyzji dotyczcych firmy. Dziki narzdziom

Forma te jest wana

Wyobra sobie, e dostajesz pikny prezent w poplamionym opakowaniu to nie wiadczy najlepiej o darczycy, prawda? Tak samo jest zfirmowymi publikacjami przed wrzuceniem tekstu na stron trzeba skontrolowa, czy nie ma w nim literwek, czy wszystkie linki dziaaj, czy zdjcia nie s le podpisane. Inaczej czytelnik moe pomyle: Skoro autor nie zada sobie trudu, by poprawi bdy w swoim artykule, to skd mam wiedzie, czy merytorycznie wszystko jest wporzdku?.

Nie ulegaj pokusie cenzurowania informacji

Gdy twoja firma przepada zkretesem wprestiowym konkursie albo wasz ostatni produkt okaza si niewypaem, pierwszym odruchem moe by ch przemilczenia niewygodnych informacji albo ich lekkie nagicie, tak aby prezentoway si w korzystniejszym wietle. Pamitaj jednak, e prawda i tak wyjdzie na jaw. Lepiej wic stawi jej czoo iopublikowa wintranecie fakty (najlepiej zwyjaniajcym komentarzem i wnioskami na przyszo), ni pozwoli, by pracownicy doszli do wniosku, e wich firmie intranet to wycznie narzdzie propagandy.
Z wyksztacenia polonistka i dziennikarka, zawodowo zajmuje si komunikacj w brany finansowej

Firmowe strony musz y

Jeeli chcesz, aby w twojej firmie intranet by lubianym narzdziem pracy, przekonaj pracownikw, e warto mu zaufa. Na takie zaufanie pracu-

takim jak forum dyskusyjne, sonda, czat czy moliwo komentowania artykuw komunikacja w firmie staje si dwustronna kady moe wyraa swoje zdanie, zamiast by tylko biernym czytelnikiem publikowanych treci.

Agnieszka Drogosz

22

prawo

wiadczenia medyczne
Przychd po stronie pracownika z tytuu wiadcze medycznych w wietle najnowszych orzecze sdowych oraz praktyki podatkowej.
Opodatkowanie pakietw medycznych opacanych przez pracodawc na rzecz pracownikw od duszego czasu budzi kontrowersje. Kwestii spornych jest kilka: czy w przypadku wykupienia przez pracodawc pakietu medycznego po stronie podatnika powstaje przychd z nieodpatnego wiadczenia, jeli tak, to kiedy taki przychd powstaje i w jakiej wysokoci. Wreszcie na jakich zasadach jest on opodatkowany? Przechodzc do analizy tego zagadnienia, w pierwszej kolejnoci naley wskaza, e istniej dwa rodzaje wiadcze medycznych: te, wprzypadku ktrych obowizek finansowania przez pracodawc wynika zodrbnych przepisw prawa, ite, ktre pracodawca oferuje pracownikom dobrowolnie, traktujc je jako benefit o charakterze motywacyjnym. Przepis art. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych (updof) wskazuje, e zwolnione z opodatkowania s wiadczenia rzeczowe iekwiwalenty za te wiadczenia, przysugujce na podstawie przepisw obezpieczestwie ihigienie pracy, pod warunkiem jednak, e zasady ich przyznawania wynikaj z odrbnych ustaw lub przepisw wykonawczych wydawanych na podstawie tych ustaw. Doktryna przyjmuje, e przez przepisy o bezpieczestwie i higienie pracy naley rozumie przede wszystkim odpowiednie regulacje kodeksu pracy. Artyku 229 tej ustawy wskazuje, e pracodawca jest zobowizany na swj koszt zapewni pracownikom opiek lekarsk obejmujc wstpne badania lekarskie osb przyjmowanych do pracy, okresowe badania lekarskie pracownikw, badania kontrolne wrazie duszej ni 30 dni niezdolnoci do pracy oraz profilaktyczn opiek zdrowotn nad pracownikami, niezbdn ze wzgldu na warunki pracy. Wodniesieniu do tego rodzaju wiadcze organy podatkowe jednoznacznie potwierdzaj, e ich warto, jako dotyczca obowizkowych wiadcze medycznych realizowanych przez pracodawc, nie stanowi przychodu dla pracownika. Warto przypomnie, e obowizki pracodawcy wzakresie objcia pracow-

nika profilaktyczn opiek zdrowotn zostay rwnie uregulowane wUstawie osubie medycyny pracy. Postanowienia tego aktu wskazuj, e pracodawcy maj obowizek finansowania wybranych wiadcze zdrowotnych zzakresu profilaktycznej opieki zdrowotnej, ktre le w kompetencji suby medycyny pracy. Zakres wiadcze wskazanych w ww. ustawie jest bardzo szeroki. Powstaje zatem pytanie, czy rwnie one mog korzysta ze zwolnienia przewidzianego wart. 21 ust. 1 pkt 11 updof. Interpretacje organw podatkowych wskazuj, e nie wszystkie wiadczenia pracodawcy zwizane zprofilaktyczn opiek zdrowotn mog zosta uznane za wiadczenia obowizkowe. Taki przymiot maj bowiem jedynie te wiadczenia, ktre pozostaj wzwizku z warunkami lub charakterem wykonywanej pracy (na przykad dyrektor Izby Skarbowej w Warszawie, interpretacja zdnia 12.05.2011 roku, sygn. IPPB4/415153/11-2/JK). W rezultacie pracodawca musi by w stanie wykaza, e dane wiadczenie zwizane z profilaktyczn opiek zdrowotn wie si zwarunka-

mi lub charakterem pracy wiadczonej przez jego pracownikw; tylko wtakich okolicznociach wiadczenie moe zosta uznane za obowizkowe ikorzysta ze zwolnienia na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 11 updof. Brak jest natomiast w tej ustawie przepisu, ktry w sposb bezporedni pozwalaby na zwolnienie z opodatkowania wiadcze zdrowotnych niemajcych bezporedniego zwizku z warunkami lub charakterem pracy na danym stanowisku, cho w zasadzie od zawsze doktryna wskazywaa na liczne argumenty wiadczce o moliwoci skorzystania ztakiego zwolnienia. Niestety, mimo wielokrotnych prb ani organy podatkowe, ani sdy administracyjne nie byy wstanie wypracowa jednolitego stanowiska wtym zakresie. Ze wzgldu na wtpliwoci, ktre wzbudzao zagadnienie opodatkowania dobrowolnych wiadcze medycznych finansowanych przez pracodawc, stanowisko wtej sprawie zaj Naczelny Sd Administracyjny (NSA). Wuchwale zdnia 24 maja 2010 roku (sygn. II FPS 1/10) podjtej w skadzie 7 sdziw NSA przed-

23

prawo
stawi stanowisko, e wykupione przez pracodawc pakiety wiadcze medycznych, w czci nieobejmujcej bada obowizkowych, stanowi dla pracownikw uprawnionych do ich wykorzystania nieodpatne wiadczenie w rozumieniu art. 12 ust. 1 updof. Powoana uchwaa wskazywaa, e wtakich okolicznociach pracownik otrzymuje okrelon korzy ju w chwili gotowoci danej placwki medycznej do wiadczenia odpowiednich usug. Tego rodzaju stan, zdaniem Sdu, powoduje, e pracownik nabywa dziki pracodawcy nieodpatne przysporzenie majtkowe stanowice jego przychd. Wbrew zatem wczeniejszym stanowiskom prezentowanym przez sdy administracyjne tym razem NSA uzna, e korzyci dla pracownika (jego opodatkowanym przychodem) jest ju sama dostpno usugi medycznej, anie moment skorzystania ztej usugi. Sd nie odnis si jednak do sposobu obliczenia wartoci nieodpatnego wiadczenia z tytuu otrzymania pakietu medycznego, pozostawiajc t kwesti do rozstrzygnicia skadowi rozpoznajcemu skarg kasacyjn. Ze wzgldu na wci pojawiajce si kontrowersje irozbienoci interpretacyjne 5 padziernika 2010 roku NSA winnym skadzie postanowi przekaza podobn spraw do rozpatrzenia penemu skadowi Izby Finansowej NSA. Wuchwale zdnia 24 padziernika 2011 roku (sygn. II FPS 7/10) NSA po raz kolejny potwierdzi, e wykupione przez pracodawc pakiety wiadcze medycznych, ktrych warto nie jest wolna od opodatkowania, stanowi dla pracownikw uprawnionych do ich wykorzystania nieodpatne wiadczenie w rozumieniu art. 12 ust. 1 updof. Tym razem Sd poruszy rwnie zagadnienie okrelenia wysokoci wiadczenia. Najczciej wprzypadku nabywania przez pracodawc pakietw wiadcze medycznych wynagrodzenie z tego tytuu ustalane jest wformie miesicznego ryczatu. Wysoko ryczatu (abonamentu) nie jest uzaleniona od iloci faktycznie zrealizowanych wizyt lub zabiegw leczniczych, jednak zwykle zaley od liczby objtych opiek pracownikw. Nasuwa si zatem pytanie, jak ustali przychd ztytuu tego wiadczenia. Na to pytanie odpowiedzia NSA w uchwale z dnia 24 padziernika 2011 roku, stwierdzajc, e dla ustalenia wartoci otrzymanego przez pracownika wiadczenia, ktre stanowi usug zakupion, naley odwoa si do ceny jej zakupu. Sd podkreli, e cena zakupu przez pracodawc pakietu usug medycznych stanowi punkt odniesienia do ustalenia wartoci wiadczenia otrzymanego przez konkretnego pracownika. Podzia tej ceny przez liczb pracownikw uprawnionych do skorzystania ze wiadczenia stanowi, zdaniem NSA, prawidow metod ustalenia wartoci przychodu przypadajcego na poszczeglne osoby. W uzasadnieniu powyszego wniosku Sd przekonywa, e gdyby pracodawca przekaza pracownikowi pienidze w kwocie odpowiadajcej wartoci pakietu medycznego, aby ten sam wykupi dla siebie wiadczenie medyczne, to kwota ta niewtpliwie stanowiaby przychd ze stosunku pracy, ktry podlegaby opodatkowaniu. Trzeba jednak wskaza, e wzakres wiadcze objtych abonamentem niejednokrotnie wchodz rwnie obowizkowe wiadczenia medyczne, ktre zgodnie zart. 21 ust. 1 pkt 11 updof nie podlegaj opodatkowaniu. Zatem kluczowym problemem, ktry pojawia si w kontekcie uchwa NSA, jest sposb ustalenia wartoci wiadcze dobrowolnych, a tym samym podstawy opodatkowania dla pracownika. Rozwizaniem w takim przypadku jest ponowna weryfikacja umw z dostawcami usug medycznych wcelu ustalenia, jaka cz kwoty opaconej przez pracodawc dotyczy wiadcze obowizkowych, ajaka dodatkowych pakietw medycznych, przysugujcych konkretnemu pracownikowi zwoli pracodawcy. Warto wskaza, e przedstawione wyej stanowisko NSA nie spotkao si z jednomylnym przyjciem nawet przez sdziw tego Sdu. Omiu znich zakwestionowao omawian uchwa, wskazujc na niecisoci, uproszczenia i bdy w ramach przedstawionego przez Sd uzasadnienia. Nie ulega jednak wtpliwoci, e konsekwencj padziernikowej uchway bd wzmoone kontrole ze strony organw podatkowych. Istnieje take obawa, e organy podatkowe bd dyy do opodatkowania jak najwikszej czci wartoci wiadczenia medycznego w sytuacji opacania cznych kwot za badania obowizkowe i wiadczenie dobrowolne. Przykr dla pracodawcw konsekwencj wydanych przez NSA uchwa bdzie konieczno korygowania wszystkich deklaracji PIT swoich pracownikw za ostatnie pi lat oraz, odpowiednio, deklaracji ZUS i odprowadzenie zalegych wpat wraz z odsetkami. Niewywizanie si z tego obowizku moe skutkowa odpowiedzialnoci karnoskarbow przewidzian dla patnika. Dorota Walerjan

Konkursy pracownicze
Nagrody otrzymane w konkursach organizowanych dla pracownikw przychd ze stosunku pracy czy przychd opodatkowany ryczatowo?
Zgodnie z powszechnym rozumieniem, konkurs to przedsiwzicie majce na celu wybr jednego lub kilku uczestnikw, ktrzy okazali si najlepsi w zakresie przydzielonego im zadania. Zadanie konkursowe moe mie rny charakter: naukowy, artystyczny, sportowy czy inny. Materialnym wyrazem uznania dla zwycizcy (lub zwycizcw) jest zdobycie nagrody o charakterze pieninym lub niepieninym. Przychd ztytuu nagrd wkonkursach podlega preferencyjnym zasadom opodatkowania podatkiem dochodowym; przepis art. 21 ust. 1 pkt 68 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych (updof) ustanawia zwolnienie zopodatkowania dla wygranych wkonkursach organizowanych i emitowanych przez okrelone rodki masowego przekazu oraz konkursach zwybranych dziedzin, oile jednorazowa warto wygranej nie przekracza 760 z; pozostae wygrane podlegaj opodatkowaniu zryczatowan 10-procentow stawk podatkow (art. 30 ust. 1 pkt 2), awic na warunkach znacznie korzystniejszych ni przychd ze stosunku pracy. Powstaje jednak pytanie, jak szeroki jest zakres przedmiotowy tego preferencyjnego opodatkowania (lub zwolnienia): czy ma ono zastosowanie take w przypadku konkursu zorganizowane-

24

jak rozlicza benefity

go przez pracodawc dla wasnych pracownikw? Czy wygrane w konkursach pracowniczych powinny raczej zosta zaliczone do przychodw ze stosunku pracy (art. 12 updof) ipoddane progresywnym stawkom podatkowym przewidzianym dla takich przychodw (18 proc. i30 proc.)? Przepisy nie pozwalaj na jednoznaczne rozstrzygnicie tej kwestii; niespjna jest take praktyka organw podatkowych. W ostatnim czasie przewaa jednak stanowisko, zgodnie zktrym: Gdy konkurs bdzie adresowany jedynie do pracownikw Wnioskodawcy, moliwo wzicia udziau w konkursie bdzie wynika z czcego Wnioskodawc z laureatami konkursu stosunku pracy, to wszystkie wiadczenia, ktre otrzymaj osoby fizyczne (pracownicy) od pracodawcy bdcego organizatorem konkursu dla pracownikw, bdzie trzeba kwalifikowa jako przychd ze stosunku pracy. [] Natomiast w przypadku, gdy konkurs bdzie adresowany zarwno do pracownikw, jak iosb, ktre nie s pracownikami Wnioskodawcy, bdziemy mieli do czynienia z konkursem w rozumieniu art. 30 ust. 1 pkt 2 updof (interpretacja Dyrektora IS w Poznaniu sygn. ILPB1/415-1058/10-2/IM, podobnie interpretuje ten zapis Dyrektor IS wWarszawie, sygn. IPPB2/415-838/10-2/MK, sygn. IPPB2/415-557/11-4/AK, sygn. IPPB2/415698/08-4/MG, Dyrektor IS wKatowicach, sygn. IBPBII/1/415-764/10/MZ). W opinii cytowanego organu, za tak kwalifikacj przychodu przemawia fakt, i otrzymane przez kadego zlaureatw konkursu (pracownikw) wiadczenie rzeczowe bdzie pozostawa w cisym zwizku przyczynowo-skutkowym z czcym pracownika z pracodawc stosunkiem pracy. Powyszy wniosek potwierdza Dyrektor IS wKatowicach (sygn. IBPB2/415-572/07/ ASz): Skoro w konkursie mog wzi udzia wycznie pracownicy spki, to przyznane nagrody z tytuu wygranej wkonkursie organizowanym przez pracodawc stanowi bd przychd ze stosunku pracy []. Bez znaczenia pozostaje fakt, e pracownicy wykonuj prace konkursowe poza firm iczasem pracy. Istotne jest, e otrzymane wiadczenie pozostaje w cisym zwizku przyczynowo-skutkowym z czcym ich z pracodawc stosunkiem pracy. Gdyby nie w stosunek pracy, pracownicy nie otrzymaliby przychodu ztytuu wygranej wkonkursie. Zdarzaj si jednak odmienne podejcia, jak to prezentowane przez Dyrektora IS w Katowicach (sygn. IBPBII/1/415-785/09/BJ), ktry rozrni przychody uzyskiwane przez pracownika w ramach jego obowizkw wynikajcych ze stosunku pracy oraz przychody z tytuu udziau w konkursie organizowanym zgodnie z odrbnym regulaminem. Organ uzna, e jeli przyznawane nagrody dla pracownikw klubu [sportowego] zatrudnionych uzyskanego przez pracownika z tytuu wygranej w konkursie organizowanym przez pracodawc rodzi wtpliwoci. Obowizujce przepisy nie rozstrzygaj jednoznacznie, czy decydujce znaczenie dla takiej kwalifikacji ma umowa czca pracownika ipracodawc (umowa oprac), czy raczej fakt uzyskania danego przychodu wzwizku zudziaem pra-

na umow [] s przychodem przez nich uzyskanym wzwizku zuczestnictwem wkrajowych imidzynarodowych wycigach kolarskich [] i zasady tych nagrd zostay okrelone wregulaminie konkursu, to dla celw zastosowania stawki opodatkowania naley je oddzieli od przychodu [ze stosunku pracy]. Jak si wydaje, stanowisko organu wynika zuznania przepisu art. 30 ust. 1 pkt 2 updof za przepis szczeglny. Rwnie Naczelnik Urzdu Skarbowego Pozna rdmiecie (sygn. ZD/415-12/07) potwierdzi w takich okolicznociach prymat przepisu ocharakterze szczeglnym iuzna, e nagrody rzeczowe w konkursie fotograficznym organizowanym dla pracownikw mieszcz si w zakresie przedmiotowym przychodw podlegajcych opodatkowaniu 10-procentowym zryczatowanym podatkiem dochodowym. Jak wynika z przywoanych stanowisk, podatkowa kwalifikacja przychodu

cownika w konkursie organizowanym przez pracodawc na podstawie odpowiedniego regulaminu. Najnowsza linia interpretacyjna organw podatkowych wydaje si uzalenia t kwalifikacj od stwierdzenia, czy moliwo uczestnictwa wkonkursie zostaa ograniczona do pracownikw, czy dotyczy take innych grup osb. Niemniej na podstawie obowizujcego stanu prawnego wydano take kilka interpretacji wskazujcych, e przepis dotyczcy opodatkowania nagrd w konkursach naley uzna za przepis szczeglny, ktry ma pierwszestwo przy klasyfikacji przychodu ztytuu wygranej. Wtej sytuacji przy dokonywaniu kwalifikacji podatkowej przychodu z tytuu wygranych w konkursach pracowniczych warto zachowa daleko idc ostrono.
Doradca podatkowy, Counsel wkancelarii Hogan Lovells dorota.walerjan@hoganlovells.com

Dorota Walerjan

25

prawo

wiadczenia od byego pracodawcy dla emerytw i rencistw

Wrd praktykw nowelizacje przepisw podatkowych wywouj zreguy gboki niepokj. Zmiana uregulowa, ktre s najczciej stosowane przez patnikw i podatnikw, moe powodowa wtpliwoci interpretacyjne. Na szczcie zmiany prawa mog rwnie eliminowa jego niejednolite stosowanie. Przykadem pozytywnej zmiany jest nowelizacja art. 21 ust. 1 pkt 38 ustawy opodatku dochodowym od osb fizycznych (ustawa o PIT). Powyszy przepis do koca roku 2010 brzmia nastpujco: wolne od podatku dochodowego s wiadczenia rzeczowe lub ekwiwalenty pienine wzamian tych wiadcze otrzymywane przez emerytw irencistw wzwizku zczcym ich poprzednio zzakadami pracy stosunkiem subowym, stosunkiem pracy dotyczyo kwestii, czy sfinansowan wycieczk dla byego pracownika naley traktowa jako wiadczenie rzeczowe. Organy podatkowe, interpretujc powyszy przepis, stay na stanowisku, e dofinansowanie do wycieczki nie jest wiadczeniem rzeczowym ani ekwiwalentem w zamian za to wiadczenie (patrz interpretacje Ministra Finansw: IBPBII/1/415-686/10/BD, ITPB2/415546/10/IL), wskazujc, i dofinansowanie do wycieczki ma charakter pieniny inie jest objte zwolnieniem od podatku. Wykadnia sformuowania ekwiwalenty w zamian tych wiadcze rwnie budzia wtpliwoci interpretacyjne. Skoro zwyke wiadczenie pienine nie byo traktowane jako zwolnione od podatku, a ekwiwalent pieniny w zamian za to jeeli wiadczenie miao charakter pieniny, patnik pobiera ten podatek (art. 41 ust. 4 wzw. zart. 30 ust. 1 pkt 4 ustawy oPIT). Doda naley, i obecnie powysze przepisy dotyczce poboru podatku rwnie maj zastosowanie. Z dniem 1 stycznia 2011 r. wesza wycie nowelizacja ustawy oPIT, zmieniajc przepis art. 21 ust. 1 pkt 38. Sformuowanie wiadczenia rzeczowe lub ekwiwalenty pienine w zamian tych wiadcze zastpiono zwrotem wiadczenia. Oznacza to, e wiadczenia o charakterze rzeczowym i pieninym (np. wycieczka) dla emerytw lub rencistw w zwizku z czcym ich uprzednio zzakadem pracy stosunkiem pracy, w tym od zwizkw zawodowych, s wolne od podatku do wysokoci 2280z rocznie. Nadmieni naley, e skorzystanie przez podatnika ze zwolnienia okrelonego w art. 21 ust. 1 pkt 38 ustawy o PIT nie wycza zastosowania innych zwolnie od podatku okrelonych wart. 21. Przykadowo art. 21 ust. 1 pkt 26 ustawy oPIT przewiduje, e wolne od podatku s zapomogi otrzymane wprzypadku indywidualnych zdarze losowych, klsk ywioowych, dugotrwaej choroby lub mierci do wysokoci nieprzekraczajcej w roku podatkowym kwoty 2280 z, zzastrzeeniem pkt 40 i79. Przy zastosowaniu obu przepisw byy pracownik ma prawo do zwolnienia nawet wwysokoci 4560 z w skali roku. Minister Finansw w wydawanych interpretacjach indywidualnych wskazuje, i przedmiotowe zwolnienia maj zastosowanie wycznie pod warunkiem spenienia przesanek ustawowych odrbnie dla kadego zwolnienia (patrz interpretacja Ministra Finansw, IBPBII/1/415-52/11/MK). Nowelizacja art. 21 ust. 1 pkt 38 ustawy oPIT uprocia prac wielu patnikom, jednoczenie uatwiajc wspieranie przez zakad pracy byych pracownikw. Ponadto sfinansowanie emerytowi rocznego karnetu na basen moe mie walor motywujcy dla obecnego zespou, zachcajc go do zwizania si zobecnym pracodawc, gdy kady pracownik po przejciu na emerytur chciaby by otoczony opiek przez firm, ktrej powici swoje najlepsze lata. Pawe Celiski

Fot. Cezary Aszkieowicz / Agencja Gazeta

lub spdzielczym stosunkiem pracy oraz od zwizkw zawodowych do wysokoci nieprzekraczajcej w roku podatkowym kwoty 2280 z. Wiele kontrowersji budzi zwrot wiadczenia rzeczowe lub ekwiwalenty pienine wzamian tych wiadcze. Patnik musia odpowiedzie sobie na pytanie, czy przychd, ktry otrzymuje podatnik, jest wiadczeniem rzeczowym lub czy moe on stanowi tzw. ekwiwalent wzamian za to wiadczenie. Najbardziej powszechne zapytanie, jakie byo kierowane do organw podatkowych,

wiadczenie ju tak, patnicy tworzyli uregulowania wewntrzne, z ktrych wynikao, i byy pracownik mg wybra zamiast okrelonego wiadczenia rzeczowego ekwiwalent pieniny w zamian za nie. Zbyt skomplikowane brzmienie tego przepisu prowadzio niejednokrotnie do rezygnacji ze stosowania przedmiotowego zwolnienia. W konsekwencji patnik podatku dochodowego pobiera 10-procentowy podatek przed udostpnieniem tego wiadczenia podatnikowi (art. 41 ust. 7 pkt 2 ustawy o PIT) bd,

26

jak rozlicza benefity

Szczepienia przed delegacj opodatkowa czy nie?

Polskie firmy coraz mielej zdo- warto szczepionek korzysta ze zwol- strzenianie ich w populacji ludzkiej jest bywaj rynki na tyle egzotyczne, e nienia od podatku na mocy art. 21 ust. bardzo prawdopodobne. Doda trzeba, szczepienia wzwizku zwyjazdem biz- 1pkt 11 ustawy oPIT, awarto usugi za- i 16 ust. 2 ww. rozporzdzenia wskanesowym zaczynaj by standardem. szczepienia pracownikw nie jest dla nich zuje, e pracodawca zleca wykonywanie prac zwizanych z naraeniem Pracodawcy nie zastanawiaj si ju, czy pracownika zaszcze- Pracodawca zleca wykonywanie prac zwiza- na kontakt ze szkodliwym czynnikiem biologicznym zakwalipi, tylko jakie konsekwencje nych z naraeniem na kontakt ze szkodliwym fikowanym do grupy 3. lub 4. podatkowe wywouje sfinansowanie pracownikom szczepie czynnikiem biologicznym zakwalifikowanym zagroenia pracownikom waw zwizku z podr subow. do grupy 3 lub 4 zagroenia pracownikom wa- ciwie zabezpieczonym, wtym Przed podobnym dylematem ciwie zabezpieczonym, w tym uodpornionym uodpornionym przy uyciu dostpnych szczepionek. stana spka handlujca broprzy uyciu dostpnych szczepionek. Wobec powyszego podni, ktra zwrcia si do Minikreli naley, i w zwizku stra Finansw zzapytaniem, czy z obowizkiem pracodawcy wydatki przez ni poniesione, wzwizku przychodem, ktry naley opodatkowa. z koniecznoci szczepie ochronnych Minister Finansw przytoczy ww. prze- zaszczepienia pracownikw warto pracownikw, odbywajcych podr pis ustawy oPIT, ktry wskazuje, e wol- wiadcze rzeczowych tj. szczepiosubow do kraju azjatyckiego, w kt- ne od podatku s wiadczenia rzeczowe nek, korzysta ze zwolnienia od podatku rym wystpuje realne ipowane ryzyko iekwiwalenty za te wiadczenia, przysu- na podstawie art. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy zachorowalnoci na jedn z zakanych gujce na podstawie przepiswo bezpie- oPIT. Za aktualne trzeba rwnie uzna chorb tropikalnych, stanowi przychd czestwie i higienie pracy, jeeli zasady stanowisko, e usuga zaszczepienia dla pracownika. Wodpowiedzi Minister ich przyznawania wynikaj z odrbnych pracownikw, sfinansowana przez praFinansw wyda interpretacj indywi- ustaw lub przepisw wykonawczych codawc, nie moe stanowi dla pracowdualn, w ktrej stwierdzi, e ze zwol- wydanych na podstawie tych ustaw. nika przychodu do opodatkowania, gdy nienia od opodatkowania, na podstawie W sprawie bdcej przedmioart. 21 ust. 1 pkt 11 ustawy o podatku tem interpretacji zastosowanie dochodowym od osb fizycznych (dalej: mia art. 2221 1 Kodeksu pracy, ustawa o PIT), korzysta warto wiad- ktry stanowi, i w przypadku cze rzeczowych, jakimi s zakupione zatrudniania pracownika w waszczepionki ochronne, sfinansowane runkach naraenia na dziaanie przez spk dla jej pracownikw, nato- szkodliwych czynnikw biolomiast opodatkowana dla pracownikw gicznych pracodawca ma obojest warto usugi polegajcej na za- wizek zastosowania wszelkich szczepieniu pracownikw, sfinansowana dostpnych rodkw eliminuprzez pracodawc. Ztakim orzeczeniem jcych ryzyko naraenie zdroorganu nie zgodzi si wnioskodawca, wia, a jeeli jest to niemoliwe ktry wnis skarg na wydan interpre- ograniczajcych stopie tego tacj do Wojewdzkiego Sdu Admini- naraenia, przy odpowiednim stracyjnego w Warszawie, wskazujc, wykorzystaniu osigni nauki e organ naruszy m.in. art. 12 ust. 1 i techniki. Na podstawie art. ustawy oPIT tj. uzna, e warto usugi 2221 3 Kodeksu pracy Minister zaszczepienia pracownikw jest przy- Zdrowia wyda rozporzdzenie chodem, ktry musi by opodatkowany. w sprawie szkodliwych czynWnioskodawca zaznaczy, e jego obo- nikw biologicznych dla zdrowia w ro- pracodawca moe zleci prac jedynie wizkiem jako pracodawcy jest zapew- dowisku pracy oraz ochrony zdrowia pracownikom waciwie zabezpieczonym nienie takiego wiadczenia pracowni- pracownikw zawodowo naraonych (tj.ju zaszczepionym), asama usuga zakowi. Z argumentami przedstawionymi na te czynniki (Dz. U. zroku 2005, nr 81 szczepienia wiadczona jest de facto na wskardze zgodzi si organ podatkowy poz. 716 ze zm.). Zgodnie zzacznikiem rzecz pracodawcy anie pracownika, gdy i uwzgldni skarg w caoci, w zwiz- nr 1 ww. rozporzdzenia pracownicy przez jej dokonanie pracodawca realizuje ku zczym zmieni wydan interpretacj spki zostali zakwalifikowani do grupy swoje ustawowe obowizki. indywidualn, uznajc stanowisko wnio- 3.i4. zagroenia biologicznego, tj. grup dotyczcych czynnikw, ktre mog wyskodawcy wcaoci za prawidowe. Pawe Celiski Wnowym rozstrzygniciu (sygn. akt woywa uludzi cikie choroby, s niespecjalista ds. podatkw dochodowych IPPB2/4160-81/08-2/MK) organ uzna, e bezpieczne dla pracownikw, arozprze-

27

wartoci

Systemy ocen w praktyce

Pokolenie urodzonych w latach 80. jest przedmiotem wielu dyskusji i kontrowersji. I chocia od niedawna depcze mu po pitach pokolenie Z (osb urodzonych po 1990 roku), ktre ju wchodzi na rynek pracy, to temat pokolenia Y cigle wzbudza emocje.
Systemy ocen speniaj dwie podstawowe funkcje: su do oceny wynikw pracy oraz wspieraj planowanie rozwoju pracownikw. Czy firma moe funkcjonowa bez systemu ocen? Okazuje si, e okoo 60 proc. polskich firm nie stosuje i nie stosowao ocen pracowniczych, co staje si przykr rzeczywistoci iperspektyw dla wiadomego zarzdzania kapitaem ludzkim. co do dalszej wsppracy z pracow- miesiczne, ktre miay usprawni pronikiem, zmiany stanowiska, zakresu ces ocen rocznych. Po roku podjto deobowizkw, udziau wdedykowanych cyzj, aby przeduy okres obserwacji do kwartau, poniewa okazao si, e projektach. Metody i narzdzia oceny pracow- kierownicy nie byli wstanie dokonywa nikw s mocno osadzone w kulturze rzetelnej i systematycznej miesicznej organizacyjnej danej firmy. Kryteria oceny, gdy podlegao im bezporednio okoo 40 oceny, popracownikw. dejcie do Warto zmieni metod oceGdy w firmie funkcjonuj oceny rdczstotliwo niania, arroczne, ocena roczna rozumiana jest dokonywakusz oceny, jako podsumowanie wczeniejszych nia ocen, gdy a w kocu obserwacji, analiz i dokonanych ocen mamy wtpliwartociookresowych. woci, czy s wanie uzyone prowaskanej oceny dzone rzetelkreowane s przez sposb mylenia o zarzdzaniu, nie, w innym przypadku organizacja relacje pomidzy pracownikami oraz tkwi bdzie w bdnym przekonaniu, istniejce normy i zasady zachowa e zrobia wszystko, by cele biznesowe w tym wanie przedsibiorstwie. Po- zostay osignite. Gdy przedsibiorstwo decyduje si znanie kultury organizacyjnej pozwala wyjani motywy stworzenia takiego, na dokonywanie ocen w trybie roczanie innego systemu oceny oraz prze- nym, warto zastosowa tzw. midyear, sanki dobrania takich, a nie innych podczas ktrego kierownicy skupiaj kryteriw oceny izachowa im przypo- si w szczeglnoci na analizie stopnia realizacji celw zaplanowanych na Iprzdkowanych. rocze oraz rozmawiaj o potencjalnych moliwociach i utrudnieniach w realiCzstotliwo ocen okrezacji celw na kolejne procze. Midysowych ear jest form spotkania, podczas ktCzstotliwo dokonywania oceny rego wsplnie redaguje si imodyfikuje powinna by podyktowana takimi po- cele pod ktem obecnych potrzeb. Mitrzebami, jak konieczno sprawdze- dyear powinien zakoczy si okrelenia, w jakim zakresie dziki zaangao- niem perspektywy oceny rocznej wkonwaniu pracownika zostay osignite tekcie biecej realizacji celw. cele organizacji ijak dalece rozwin on swoje kompetencje, oraz moliwocia- Przebieg procesu oceny mi organizacyjnymi danego przedsiworganizacji biorstwa. Zwykle mwimy o ocenach miesicznych, kwartalnych, proczW pierwszej kolejnoci naley donych ioczywicie rocznych. kona weryfikacji, przypisa osb Gdy w firmie funkcjonuj oceny oceniajcych do ocenianych poniewa rdroczne, ocena roczna rozumiana nie zawsze struktura organizacyjna jest jako podsumowanie wczeniej- jest klarown wytyczn do logicznego szych obserwacji, analiz i dokonanych przydziau. Dalej naley przeprowadzi ocen okresowych. W takim przypadku szkolenia dla wszystkich oceniajcych arkusz oceny musi by prosty, krtki, oraz przygotowa przynajmniej brobardzo przejrzysty, aby jego wype- szurk informacyjn dla wszystkich nienie nie zabierao zbyt duo czasu, pracownikw podlegajcych ocenie. a jednoczenie ocena bya rzetelnie Szkolenie powinno by prowadzone udokumentowana. W pewnej firmie przez przedstawiciela HR przynajmniej midzynarodowej wprowadzono oceny na dwa tygodnie przed rozpoczciem

Powizania zsystemem ocen

Aby procesy personalne prowadzone worganizacji mogy wspiera jej biznes, musz tworzy spjn i logicznie powizan siatk zwizkw. Wartykule Gramy do jednej bramki wartoci s wane dla kadego znas (Benefit 1/2011) zwracaam uwag, e system wartoci powinien by fundamentem wszystkich procesw realizowanych wfirmie. Tak samo system ocen stanowi jasne wytyczne tego, na czym zaley organizacji. Dziki dobrze skrojonemu ipoprawnie funkcjonujcemu systemowi ocen menederowie maj kontrol nad procesem realizacji priorytetw przez kadego ze swoich podwadnych. Rwnie kady pracownik jest zobligowany do tego, by czu odpowiedzialno za osiganie celw biznesowych. System ocen nie suy jednak samej kontroli wykonania zada. Zalenie od tego, z jakich elementw si skada, moe rwnie okrela poziom kompetencji, si zaangaowania kadry oraz co najwaniejsze potencja poszczeglnych pracownikw pozwalajcy im osiga wysze cele. Dziki rzetelnie przeprowadzonej ocenie wyania si grono pracownikw, ktre jest najbardziej zaangaowane i pracuje w najwikszym stopniu na realizacj celw biznesowych firmy to potencjalna przysza kadra menederska. Na tej samej rwni, ale na jej skrajnym kocu, ujawnia si rwnie grupa pracownikw, ktra opnia realizacj celw, jest dla reszty kosztown inwestycj iobcieniem. Wobu tych przypadkach menederowie powinni podj decyzj

28

emocje
procesu oceny. Podczas szkolenia warto zapozna oceniajcych zwszystkimi wytycznymi (procedurami) dotyczcymi procesu (np. kiedy rozpoczyna si i koczy proces oceny, jakie prawa iobowizki maj pracownicy wramach procesu, przebieg procesu odwoania od oceny, wpyw oceny na podwyk, awans), dokumentami wspierajcymi proces oceny (np. formularze oceny, wnioski odwoawcze, formularze samooceny), dobrymi praktykami przebiegu spotkania oceniajcego. Broszurka informacyjna dla pracownikw powinna zawiera informacj dotyczc praw i obowizkw pracownikw w ramach procesu oceny, kalendarium przebiegu procesu, dane dotyczce dokumentw wspierajcych proces oraz rady iwskazwki pomocne w przygotowaniu do indywidualnego spotkania zprzeoonym. Spotkania oceniajce s najwaniejszym elementem oceny. To wanie podczas indywidualnego spotkania z pracownikiem kierownik ma okazj pozna motywy dziaania, przyczyny przeoonego, dobre imi firmy. zachowa i dokona oceny potencjau Spotkanie koczy si wystawierozwojowego pracownika. niem oceny i podpisaniem arkusza Spotkanie oceniajce jest dla wik- oceny. Wprzypadku gdy pracownik nie szoci pracownikw do stresujce. zgadza si zwystawion ocen, naley Zwykle zadaniem pracownikw jest wpisa ten fakt na formularzu. dokonywanie pewnych rutynowych czynnoci, a nie analizowanie podejCo dalej zocenami? cia do nich i ocena wasnego zaangaowania. Dlatego samo spotkanie jest Po zakoczonym procesie ocen najakby wybiciem z rytmu pracy, czym stpuje przekrojowa analiza statystyczszczeglnym na wszystkich w powtarzalwystawionych nej codzienocen. Zwykle Zakoczony proces oceny nie ponoci dla modelem jest winien pomija elementu szczeglobu stron krzywa rozoceniajcego kadu normalnej celebracji wobec pracownikw, i ocenianego. nego, ktra ktrzy systematycznie osigaj Z tego pozakada, e najwysze oceny, mimo zmiany wodu musi oceny najnistanowiska, podwyszenia oczekiono zajmosze i najwywa i zwikszenia zakresu zada. wa specjalsze powinny ne miejsce waha si po Warto o tym fakcie poinformowa w metodach mniej wicej 5 pozosta grup pracownikw dzizarzdzania. proc., rednie ki rnym dostpnym w organizacji O terminie oceny powinnarzdziom komunikacji. i miejscu spony stanowi 50 tkania oceproc. populaniajcego cji, aporednia warto poinformowa pracownika przy- reszta po okoo 20 proc. Jednak rozkad najmniej trzy dni wczeniej. Prowadz- normalny nie zawsze odpowiada wycym spotkanie jest zawsze oceniajcy branemu podejciu do realizacji celw i to on wyznacza kolejne punkty jego danej organizacji, dlatego firmy same przebiegu. dobieraj modele, ktre maj okrela Rozmowa oceniajca powinna by kapita ich pracownikw. dialogiem, tylko wtedy wpywa na roZakoczony proces oceny nie powizumienie celw, motywacj, zaanga- nien pomija elementu szczeglnej ceowanie, zmian zachowa, autorytet lebracji wobec pracownikw, ktrzy sys-

tematycznie osigaj najwysze oceny, mimo zmiany stanowiska, podwyszenia oczekiwa izwikszenia zakresu zada. Warto otym fakcie poinformowa pozosta grup pracownikw dziki rnym dostpnym worganizacji narzdziom komunikacji. Wnioski wynikajce zanalizy wynikw ocen powinny wpywa na zmiany w funkcjonowaniu organizacji i systemw, usprawnianiu metod zarzdzania, angaowania, kontroli, motywowania, doceniania i egzekwowania oraz sposobw komunikacji z pracownikami, szczeglnie na tematy priorytetowe dla przedsibiorstwa. Zaplanowane zmiany iusprawnienia powinny by przygotowywane i realizowane przy udziale pracownikw oraz systematycznie kontrolowane, ogaszane idoceniane. Zakoczenie etapu oceny jest pocztkiem procesu podwyek i awansw (ktry powinien by zakotwiczony wwystawionych ocenach) oraz procesu identyfikowania kandydatw do puli sukcesorw dla kadry menederskiej. Fina oceny jest te momentem, wktrym rozpoczyna si jego usprawnianie na kolejny rok. System ocen zawsze dotyczy w jednej czci przeszoci a w drugiej oceny potencjau, obietnicy realizacji przyszych celw, dziki indywidualnemu wysikowi woonemu wrozwj osobisty pracownikw. Danuta Malczewska
Trener biznesu, Architekci Biznesu

danuta.malczewska@architekci-biznesu.pl

29

wartoci

Mentoring krok po kroku

Nie od dzi wiadomo, e drzewo posadzone w bliskoci starszych drzew wzronie wiksze ipikniejsze ni takie, ktre zasadzimy na pustkowiu. Podobnie jest znaszymi pracownikami. Aby ich umiejtnoci przyniosy nam najwicej korzyci (a pracownikom jak najwicej satysfakcji) wymagaj zakorzenienia wwiedzy idowiadczeniu pracownikw z wikszym staem. Tym specyficznym zakorzenianiem jest wanie mentoring zjawisko tyle popularne, co enigmatyczne. Artyku ten przyblia zatem osobom odpowiedzialnym w swoich organizacjach za rozwj pracownikw ide mentoringu iwskazwki pomocne przy projektowaniu jego etapw. wskazem moralnym. Pojciu mentoringu niedaleko do starogreckiej paidei procesu osigania wszechstronnej doskonaoci i szlifowania sumienia zakadajcego rozwj intelektualny, psychiczny ifizyczny poprzez blisk relacj ucze-mistrz. Mentoring jest te przede wszystkim uczeniem przez dowiadczenie ipogbion refleksj, daleko mu do debaty akademickiej czy teoretycznych dywagacji. Po trzecie pytamy oskad osobowy. To, kogo obj ma mentoring, wyznacza nam przyjte wobec niego podejcie. Wujciu elitarnym zawamy grono odbiorcw do wskiego grona wybranych pracownikw. Ostre selekcyjne sito obejmuje zarwno podopiecznych, jak i ich mentorw. Warto zastanowi si zatem, jakimi cechami powinien odznacza si mentor. Wiarygodny? Budzcy autorytet? Wyczulony na potrzeby swojego podopiecznego? wymienione cechy to mentorowy niezbdnik. Kada zpowyszych charakterystyk wymaga jednak doszczegowienia i dostosowania do specyfiki organizacji. Podobnie z charakterystyk podopiecznego czy udzia wmentoringu ma by dla podopiecznych nagrod za wietne wyniki, czy motywatorem do dziaania (a moe i tym, itym...)? Czy s jakie warunki wejciowe do spenienia przez podopiecznych (kwalifikacje, przebyte kursy, nabyte dowiadczenia, wiek, zajmowane stanowisko)? Jakkolwiek zdefiniujemy obraz mentora ijego ucznia, pamitajmy, e uczestnictwo w procesie mentoringu powinno by dobrowolne. Po czwarte komunikacja na temat projektu. Gdy najwaniejsze decyzje w projekcie zostay podjte, nadchodzi czas na zaprezentowanie jego zaoe wszystkim pracownikom. Ten etap projektu najczciej w firmach kuleje, ato przecie od niego zaley, czy znajd si wfirmie ambasadorzy programu iczy bdzie mia on walor motywujcy, czy odwrotnie zniechci osoby pominite, a osoby zaangaowane poczuj si uczestnictwem w programie zakopotane. Warto informujc pracownikw o rozpoczciu procesu mentoringu uzasadni, w jaki sposb aczy si on z wartociami panujcymi w firmie, jej celami i strategi. Jest to rwnie dobry moment do zakomunikowania pracownikom, na ile naszym celem jest wplecenie mentoringu w codzienno oddziaywa kierowniczych (podejcie egalitarne isystemowe), ana ile jest to jednorazowy, unikalny projekt (podejcie elitarne). To rwnie przestrze do poinformowania osb objtych programem, jakie s pynce z niego korzyci i zobowizania. Etap komunikacji to rwnie faza, podczas ktrej moemy zebra ostatnie gosy pozwalajce nam na modyfikacj programu.

Mapa udanego mentoringu

Niezalenie od podejcia do mentoringu elitarnego, egalitarnego czy kulturowego jest to zjawisko oparte w duej czci na wartociach, intuicji, zaufaniu i spontanicznym reagowaniu na potrzeby podopiecznego. Zbyt szczegowa procedura mentoringu mogaby mu zatem nie tylko nie pomc, ale nawet zaszkodzi. Nie oznacza to jednak, e tworzc projekt mentoringowy, mamy dziaa po omacku. Istniej pewne wytyczne, ktre pozwalaj nam rozplanowa mentoring, tak by przynis on jak najwicej korzyci organizacji iosobom programem mentoringu objtym. Po pierwsze... zaczynamy od koca. Dobrze pomylany mentoring to mentoring otwarty na modyfikacje wczasie jego trwania, ale zprecyzyjnie zaplanowanym efektem kocowym. Jeli zatem to my odpowiadamy za projektowanie mentoringu, zadajmy sobie pytanie: Jak sprawdzimy, czy projekt okaza si skuteczny? Po czym poznamy, e projekt si nie powid? Jakich kryteriw uyjemy do dokonania oceny? Opowied na te pytania pozwoli nam ustali cele izakres projektu. Po drugie diagnozujemy. Jeli dobrze wywizalimy si z punktu nr 1, wiemy ju, dokd chcemy doj (wiemy te, jak NIE chcemy zakoczy swojego projektu). Rwnie wane jest skupienie si na punkcie wyjcia i przeanalizowanie, zjakiego punktu startujemy ico jest nasz gwn bolczk zbyt niskie zaangaowanie pracownikw? Odpyw talentw? Niskie morale? Bariery wdzieleniu si wiedz? Pomidzy efektem kocowym astanem obecnym rozpociera si przestrze oddziaywa, ktre nazwiemy mentoringiem waciwym. Onim bdzie mowa wkolejnych podpunktach.

Mentoring wok definicji

O mentoringu myle moemy trojako. Podejcie elitarne do mentoringu zakada, e traktujemy go jako metod rozwoju kompetencji i transmisji wartoci dostpn jedynie garstce najbardziej utalentowanych/najlepiej rokujcych pracownikw. Moemy te traktowa mentoring jak obowizkowy standard w relacji przeoonego z podwadnym, technik, znajdujc si na stae w repertuarze oddziaywa liderskich (podejcie egalitarne). Czasami te mentoring traktuje si jak filozofi lec u podstaw wszelkich stosunkw midzyludzkich zwaszcza tych zwizanych zawansami irozwojem wcaej organizacji (podejcie systemowe). Wostatnim zuj mentoring jest yw czci kultury i wartoci obserwowalnych wdanej organizacji. Niezalenie od tego, ktry ze sposobw rozumienia mentoringu wybierzemy, niezmiennie charakteryzuj to zjawisko cechy, ktre czyni zniego jedn zlepszych metod oddziaywania na jako ietos pracy wnaszej organizacji. Mentoring to bowiem unikalna relacja midzy przeoonym apodwadnym (lub mentorem ajego podopiecznym), ktr ksztatuj talenty tego pierwszego wraz zpotrzebami tego drugiego. Celem relacji mentoringowej jest najczciej wsparcie w przeksztacaniu wiedzy, efektw pracy i/lub sposobw mylenia. Mentor odgrywa w niej rol katalizatora uczenia si iprzemian wewntrznych, bywa dla swojego podopiecznego inspiracj, wsparciem, anierzadko rwnie drogo-

30

w miejscu pracy
Po pite wdroenie. Na tym etapie wiemy ju (nasi pracownicy rwnie), po co, dlaczego, zkim ina jakich zasadach wprowadzamy mentoring. Pozostaje nam przygotowanie mentorw do odgrywania swojej roli, nadzorowanie spotka mentoringowych iewaluacja. Na pierwszy ogie niech idzie zatem zapewnienie mentorom wparcia merytorycznego (inie tylko!). Warto by kady, kto peni bdzie w organizacji rol mentora zna zasady prowadzenia sesji mentoringowej, pozna sposoby radzenia sobie z sytuacjami trudnymi w mentoringu, a przede wszystkim wiedzia, do kogo ma si zgosi, gdy zabraknie mu pomysu, jak poradzi sobie ze swoim nowym zadaniem. Jeli szkolenie mentorw ju za nami, czeka nas teraz newralgiczny etap dobierania mentorw iich podopiecznych (nie dotyczy to oczywicie podejcia egalitarnego). Jako e mentoring jest procesem dobrowolnym, umoliwmy naszym pracownikom zmian mentorw, w razie zaistnienia takiej potrzeby. Jak wadnej innej relacji, tu najbardziej sprawdza si tzw. chemia. Gdy mentorzy i ich podopieczni s ju dobrani, czas na ich spotkania. Zostawmy obu stronom tyle swobody, ile tylko to moliwe. Bdmy blisko, jeli ktra ze stron bdzie nas potrzebowa, nie wchodmy jednak zbyt gboko do delikatnej sfery relacji mentora i jego mentee. Najlepiej zostawi osobom zaangaowanym wprojekt decyzj, co do czstotliwoci i dugoci spotka. By moe cz podopiecznych wybierze drog e-mentoringu? Moliwe, e czci bardziej bdzie odpowiada szereg krtkich spotka, dla innych za wygodniejsze lub bardziej korzystne bd spotkania dusze raz na kilka tygodni. Kada z relacji mentoringowych zmienia si zbiegiem czasu i przechodzi swoje unikalne dla danej relacji fazy. Jeli sprbowa by jednak wycign znich wszystkich wsplny mianownik na pewno wyoniyby si znich nastpujce etapy: 1. Faza krystalizowania si relalcji budowanie wzajemnego zaufania i upewnianie si, czy mentor i ucze mog razem pracowa; 2. Wyznaczanie celw dla mentoringu szukanie zwizku midzy dugofalowymi celami postawionymi przed podopiecznym a zadaniami kadego dnia. 3. Rozwj relacji waciwa praca nad postawionymi celami, czyli: definiowanie talentu ucznia, udzielanie informacji zwrotnej, wsplne odkrywanie rozwiza alternatywnych, wspieranie iinspirowanie. 4. Zakoczenie nastpuje wtedy, gdy ucze czuje, e moe ju podrowa wpojedynk. 5. Dalsze dziaania przeksztacenie relacji mentorskiej w przyjacielskie, nieformalne stosunki. Czasami moliwy jest te scenariusz odwrotny mentoring rozpoczyna si od nieformalnej relacji, ktra przeradza si wformaln interwencj mentoringow, by wraz z jej zakoczeniem na nowo przyj posta nieformaln. Po sidme okres inkubacji iewaluacja. Istotne jest, by skutecznoci projektu nie ocenia zaraz po ustaniu spotka mentor-ucze. Mentoring ma bowiem za zadanie wskrzesza idee, podwysza morale, skupia si na wartociach i wewntrznej motywacji podopiecznego. Opisane zjawiska za nie zmieniaj si zdnia na dzie, potrzebuj czasu, by dojrze i skrystalizowa si. Std moja wskazwka, by pozostawi projektowi czas na inkubacj, innymi sowy: czas niedziaania, by zasiane w umysach uczniw ziarno miao czas zakiekowa iwyda plony. Idopiero po tym okresie zabierajmy si za ocenianie iwyciganie wnioskw zmentoringu na przyszo.

Kilka sw na koniec
Opisany powyej scenariusz ma peni funkcj drogowskazu, nie konkretnych wytycznych. Podr zwana mentoringiem bywa bowiem zaskakujca, rzadko ma charakter ksikowy, a im wicej w niej miejsca na spontaniczne reagowanie (i mentora, i jego podopiecznego), tym bardziej trafia w potrzeby osb zainteresowanych. Warto podj ryzyko, jakie otwarta formua mentoringu ze sob niesie, gdy tam, gdzie pojawia si mentoring, pojawia si mdro, dzielenie si wiedz i niegasnca inspiracja. Aczego wicej nam trzeba, by mwi osatysfakcjonujcym miejscu pracy?
psycholog pracy, trener, ekspert ds. HR sadecka@sigla.pl
reklama

Sabina Sadecka

31

rekrutacja

Rynek rekrutacji
Jak wyglda wspczesny rynek rekrutacji? Dynamiczny, otwarty, wirtualny, nasycony pomysami i nowymi trendami. Rwnoczenie jednak wymagajcy, zarwno dla pracownikw, jak i pracodawcw, ktrzy przecigaj si w wymylaniu coraz bardziej atrakcyjnych metod przycignicia najlepszych kandydatw do pracy.
Pracodawcy buduj sieci networkingowe, tworz strony kariery, stae dla absolwentw, wsppracuj z uczelniami, prezentuj si na targach pracy, stale uatrakcyjniaj swoje oferty, komunikuj si z otoczeniem poprzez CSR (spoeczn odpowiedzialno biznesu), inwestuj wemployer branding. Awszystko po to, aby pozyska takich pracownikw, ktrzy zapewni im przewag konkurencyjn nad innymi przedsibiorstwami. Budowa wygrywajcego zespou zaczyna si od rekrutacji. Gdy do zespou trafiaj waciwe osoby, czas ich wdroenia jest zdecydowanie krtszy, a efekty, jakie przynosz najlepsi, kilkukrotnie wysze ni przecitna. Ajeszcze nie tak dawno, bo wlatach 80., jedynym miejscem informacji oofertach pracy by Urzd Pracy. Nie istnia nawet rynek ogosze w prasie. Uzyskanie zatrudnienia byo uwarunkowane posiadaniem skierowania wydawanego przez UP. To urzd decydowa, komu to skierowanie wrczy, akomu nie. Oczywicie rynek znajomoci mia wwczas niebagatelne znaczenie. nasz kandydat poznawa wielu pracownikw, pytajc ich odrog, izapoznawa si ze schematem organizacyjnym przedsibiorstwa. Nie istniao co takiego, jak profesjonalnie przeprowadzony wywiad, sprawdzenie umiejtnoci i kwalifikacji, zweryfikowanie prawdziwoci informacji zawartych w yciorysie czy referencji. Okres prbny by jednym sposobem sprawdzenia przydatnoci kandydata do pracy. zarwno po stronie pracodawcw, jak ipracownikw, ale efektem tego po stronie pracodawcy jest staranie si o to, by przycign ipozyska najlepszych kandydatw, apo stronie pracownika moliwo porwnania firm, ofert i w konsekwencji wybr najlepszej propozycji dla siebie. Te moliwoci dla pracodawcy nie ograniczaj si dzisiaj do Urzdu Pracy. Ranga tej drogi pozyskiwania kandydatw do pracy spada. Lata 90. day firmom wolno wpostaci publikowania ogosze wprasie, akolejne lata wraz zrozwojem internetu jeszcze bardziej poszerzyy pole poszukiwania najlepszego pracownika czy najlepszego pracodawcy. Teraz mamy strony kariery, portale spoecznociowe, gdzie obydwie strony procesu rekrutacji mog si ze sob spotka. Goldenline.pl, Linkedin.com, a ostatnio Springboardr. com to miejsca, w ktrych moemy pozyska wiele cennych informacji o sobie nawzajem. Rola tych mediw wprocesie rekrutacji ronie zroku na rok. Nawet tak bardzo popularny na wiecie Facebook, kojarzony z miejscem budowania znajomoci prywatnych, zaczyna rozszerza swj profil. W zeszym roku Monster Worldwide (NYSE: MWW) wprowadzi BeKnown, profesjonaln aplikacj, ktra pozwala uytkownikom Facebooka rozwin sie kontaktw zawodowych. BeKnown jest kolejnym rozwizaniem stworzonym przez Monstera wcelu dotarcia do osb poszukujcych pracy, niezalenie od miejsca, wktrym si znajduj. Ponadto pozwala pracodawcom poszerzy ich stref poszukiwania iwychwytywania kandydatw, a nastpnie przeprowadzi ich przez cay proces rekrutacyjny. BeKnown przenosi profesjonalne kontakty do masowego odbiorcy, okoo 700 milionw ludzi na wiecie aktywnie korzysta zFacebooka. BeKnown daje moliwo korzystania z Facebooka w celach zawodowych zarwno kandydatom, jak i firmom. Nasuwa si pytanie: jak bdzie wyglda proces rekrutacji za kolejne 20 lat ? A trudno sobie teraz to wyobrazi. Magdalena Kozowska

Jak byo?
Kiedy nasz szczliwy posiadacz skierowania wraz zodrcznie napisanym yciorysem (urodziem si wroku, wrodzinie robotniczej, szko podstawow ukoczyem w roku i tak dalej ) przychodzi do wskazanego przez Urzd Pracy zakadu, trafia do dziau kadr, gdzie referent po sprawdzeniu skierowania od razu przyjmowa go do pracy, jeli stanowisko nie byo specjalistyczne, wyznaczajc termin jej rozpoczcia iwrczajc obiegwk plus skierowanie na badania. Tak, obiegwk trzeba byo wwczas podpisywa zarwno przed rozpoczciem pracy, jak i po jej zakoczeniu. W tym dokumencie wyznaczone byy odpowiednie komrki danego zakadu, do ktrych nasz kandydat musia dotrze, eby zebra podpisy, abyy to midzy innymi: BHP, PPO, Rada Zakadowa, partia, a jeli kandydat by mody, to rwnie ZMS, biblioteka oraz szefowie dziaw, ktrym podlega. Niewtpliwie wcigu pierwszego dnia pracy Jeli pracownik nie speni oczekiwa pracodawcy, po okresie prbnym nie przeduano mu angau iwysyano ponownie informacj do Urzdu Pracy opojawiajcym si wakacie. Iproces rekrutacji rozpoczyna si od pocztku. Gdyby poprzednie pokolenia miay takie moliwoci, jakie posiadamy obecnie, zdecydowanie by z nich korzystay, a praca w jednym zakadzie pracy od ukoczenia szkoy do emerytury byaby zjawiskiem marginalnym, a nie cech charakterystyczn, tak czsto zarzucan naszym dziadkom czy rodzicom.

Zmiany
Co day przemiany, jakie zaszy na przestrzeni 20 lat? Wolno, moliwo decydowania o swojej zawodowej karierze, moliwo rozwoju isamorealizacji. Oczywicie pojawia si konkurencja

Executive Search Consultant i wykadowca studiw podyplomowych

32

rekrutacja i selekcja

Jak zatrudni dobrego pracownika?

Rozmowa rekrutacyjna to nie tylko stres dla kandydata. To take stres dla rekrutujcego, ktry obawia si oto, czy uda mu si znale odpowiedniego kandydata. Dobre przygotowanie do rozmowy rekrutacyjnej minimalizuje ryzyko popenienia bdu, dlatego warto przed przystpieniem do rekrutacji rozway kilka kwestii: Do wykonywania jakich zada zostao stworzone to stanowisko? Przed rozpoczciem rekrutacji uczciwie pytam po co mi nowy pracownik? Czego od niego oczekuj? Jakie informacje musz uzyska o swoim rozmwcy, aby mie pewno, e na stanowisku pracy osignie to, czego oczekuj? Na jakie cechy charakterystyczne stanowiska pracy powinnam zwrci uwag, aby mie pewno, e zatrudni odpowiedniego kandydata? rekrutujesz u siebie w biurze, wywie na drzwiach kartk zinformacj, e trwa rekrutacja, aby nikt ci nie przeszkadza. Wycz wszystkie telefony. Kiedy ju zaczniesz prowadzi wywiad rekrutacyjny... Zanim przejd do zadawania trudnych pyta, powicam kilka chwil na zbudowanie kontaktu. Rozmawiam zkandydatem o przysowiowej pogodzie czy otym, wjaki sposb dotar do firmy. Jeli zauwayam co ciekawego w rubryce zainteresowania, to jest dobry moment

Zbuduj dobry kontakt zkandydatem

sw: kto, co, gdzie, jak, kiedy, ktry, wjakiej sytuacji itak dalej. Jak sama nazwa wskazuje, ich zadanie polega na tym, by rozmwca si otworzy izosta zachcony do przekazania jak najwikszej porcji informacji. Pytania te odgrywaj rol aktywizujc, pobudzaj do mwienia. Sprzyjaj dostarczaniu informacji ico niezwykle wane nie sugeruj odpowiedzi. Pytania zamknite zadajemy wtedy, gdy chcemy wyjani swoje wtpliwoci i uzyska jednoznaczn odpowied Tak/ Nie. Jeli zbyt czsto uywamy wwywiadzie rekrutacyjnym pyta zamknitych,

Nie licz na improwizacj. Z dowiadczenia wiem, e pytania lubi ucieka zgowy, zanim zdy si je zada, zwaszcza wtedy, gdy ma si kilka rozmw rekrutacyjnych jednego dnia. Pomimo e mam zapisane pytania, nie czytam ich jednak zkartki. Oile trzymanie przed sob skryptu wywiadu jest jak najbardziej dopuszczalne, to czytanie zkartki przedstawia rekrutujcego wmao profesjonalnym wietle. Ponadto nie utrzymujc kontaktu wzrokowego z kandydatem podczas zadawania mu pytania, atwo mona przegapi wiele niewerbalnych sygnaw, jakie wysya, ktre mog by impulsem do poprowadzenia rozmowy wpodanym kierunku. Posugujc si standardowym formularzem rozmowy izapisujc wskrcie odpowiedzi na pytania, zyskuj jeszcze co wicej: nie musz si zastanawia, czy zadaam ju to pytanie tej kandydatce, czy moe poprzedniej? I waciwie jakiej odpowiedzi udzielia?

Oco chc zapyta kandydata?

aby do tego nawiza. Kiedy atmosfera nieco si ociepla i kandydat wyglda na mniej zestresowanego, przechodz do sedna spotkania.

Odpowiednie miejsce oznacza najczciej inny pokj ni twj gabinet. W przeciwnym razie naraasz si na przerywanie rozmowy przez tych, ktrzy wpadli na chwilk przekaza ci pilnie jak informacj albo dokument. Jeli

Gdzie chc przeprowadzi rozmow?

Rekrutacja jest sztuk zadawania waciwych pyta. Zobserwacji kierownikw liniowych, z ktrymi rekrutuj, widz, e wielu znich nie wykorzystuje wpeni moliwoci, jakie stwarza zadawanie pyta otwartych. Pytania otwarte zaczynaj si od

Korzystaj zpyta otwartych

moemy zbyt pochopnie wyrobi sobie zdanie o kandydacie, tak naprawd nie majc szansy go wysucha. Mona powiedzie, e zadajc pytania zamknite, czsto sami sobie odpowiadamy na nie wmylach, aukandydata szukamy tylko potwierdzenia. Ale czy aby na pewno oto chodzi wrekrutacji, by sobie samemu odpowiada na pytania? Mam wtpliwoci. Dlatego tak wane moim zdaniem jest, by zwaszcza na pocztku wywiadu korzysta zpyta otwartych, awraz zrozwojem rozmowy wyciga wnioski izbie-

33

rekrutacja
przekonuje, nieco pniej pytam orzeczy najbardziej inajmniej lubiane wpoprzedniej pracy. To pozwala mi dotrze do interesujcych mnie informacji. Nie konfrontuj kandydata zpodanymi informacjami Jeli mam do czynienia zkandydatem, ktry podaje mi sprzeczne informacje lub wyranie mija si zprawd co do pewnych okolicznoci, znanych mi z innych rde (np. od innych kandydatw co do sytuacji panujcej w firmie), nie zawstydzam go, apic za sowa. Na pewno nie wpynie to pozytywnie na atmosfer tej rozmowy. Zamiast postawy oskarycielskiej wol raczej przyj postaw laika izadajc kolejne pytania, dy do wyjanienia wtpliwoci, ktre zauwayam.

Czas rozmowy kwalifikacyjnej to czas bezpatnej reklamy naszej firmy. Naszym zadaniem jest nie tylko sprawdzi kompetencje kandydata, ale take pozyska jego sympati dla firmy i zareklamowa stanowisko pracy wsposb jak najbardziej rzetelny iuczciwy, nie zatajajc wyzwa, jakim bdzie musia sprosta podczas pracy wnaszej firmie. ra konkluzje, czemu suy zadawanie pyta zamknitych, potwierdzajcych postawione tezy. Pytania zamknite mog take posuy jako wytrych do przerwania wypowiedzi kandydata, ktry mwi zbyt szeroko na jaki temat mona wtedy przerwa jego wypowied i zapyta: Jeli dobrze zrozumiaam bra pan udzia wtym projekcie jako jego lider, tak?. Pytanie zadane wten sposb pozwoli krtko podsumowa wypowied kandydata iprzej do nastpnego pytania. drugie, fakt, e niektre odpowiedzi s zapisywane, mog zdekoncentrowa kandydata i co wicej wpyn na to, co mwi ico zamierza pniej powiedzie. Gdy piszemy z dala od oczu kandydata, nie bdzie on wstanie oceni, ktre jego wypowiedzi s notowane, aktre nie. Inie wpynie to na ewentualne znieksztacenie jego wypowiedzi.

Daj kandydatowi czas na zadawanie pyta

Bd taktowny

Warto zapisywa w formularzu z pytaniami nie tylko to, co mwi kandydat, ale rwnie swoje spostrzeenia na jego temat. Najlepiej oznaczy je jak liter (np. I od intuicja), aby nie mie pniej wtpliwoci, co zostao naprawd powiedziane, a co jest naszym wnioskiem na jego temat. Godn polecenia metod jest take podzielenie kartki na poow, gdzie z lewej strony piszemy to, co kandydat mwi, a z prawej to, co wyczytalimy midzy wierszami.

Zapisuj swoje spostrzeenia okandydacie

Po pierwsze niektrzy kandydaci umiej czyta tekst do gry nogami. Po

Trzymaj swj notatnik z dala od oczu kandydata

Prowadzc rozmow o prac, jeste wiadkiem ludzkich sukcesw i poraek. I cho jestem zwolenniczk drenia, gdy kandydat chce si schowa za frazesami iunikn odpowiedzi na niewygodne pytanie, to uwaam, e znak STOP naley uszanowa. Przykadem tego s kandydaci, ktrzy wiedzc, e nie jest taktownym mwienie le oswoich byych pracodawcach, unikaj odpowiedzi wprost na pytanie opowd zmiany pracy. Warto wtedy odpuci, by rozmowa z kandydatem nie przerodzia si wprzesuchanie, ikontynuowa dalsz rozmow wprzyjaznej atmosferze. Gdy nie otrzymuj odpowiedzi na jakie pytanie przy pierwszym podejciu, czsto wracam do tematu od innej strony, zadajc inne pytanie. W przypadku wymienionego wyej pytania o powd zmiany pracy iodpowiedzi, ktra mnie nie

Nawet jeli wiemy o tym, e kandydat nie spenia naszych oczekiwa, warto zakoczy rozmow pozytywnym akcentem. Naszym zadaniem jest take budowa pozytywny wizerunek firmy na rynku pracy. Tak jak zadowolony klient powie o firmie trzem osobom, a niezadowolony siedmiu, tak niezatrudniony kandydat poleci nas swoim znajomym, jeli podczas procesu rekrutacji stworzymy pozytywne wyobraenie na temat firmy. Angelika niegocka

Zakocz rozmow pozytywnym akcentem

dyrektor personalny icoach kariery angelika@rozmowarekrutacyjna.pl

Zaley Ci na lepszej pracy, bo pragniesz wreszcie wiadomie pokierowa swoj karier? W publikacji Coaching kariery odkryjesz wszystko, czego potrzebujesz by porusza si po rynku pracy.

34