El sistema de gestin de la innovacin

4.1 Estructura organizativa 4.2 Definicin de la poltica de innovacin 4.3 Provisin de recursos para la innovacin 4.4 Indicadores de innovacin
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Introduccin
El sistema de gestin de la innovacin comprende el conjunto de herramientas de innovacin, las distintas fases del proceso de innovacin, la definicin de la estructura organizativa, la previsin de recursos para la innovacin, la definicin de la poltica y objetivos de la innovacin y los mtodos de evaluacin y seguimiento del propio sistema. Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el proceso de innovacin y para el sistema de gestin de la innovacin. Debe definir las distintas fases y actividades que lo comprenden y la interrelacin entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma de diagrama de flujo y debe adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la existencia de un proceso de innovacin previo al inicio de la implantacin del sistema de gestin. Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la direccin de las polticas y objetivos de innovacin de la organizacin. La primera constituye una declaracin de principios en la que la organizacin determina cul va a ser su actuacin respecto a la actividad de innovacin. A su vez, los objetivos de innovacin describen de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovacin. Estos objetivos cualitativos debern cuantificarse sobre la base de los indicadores del sistema de gestin de la innovacin. Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de innovacin y su gestin. Hay que destacar que para la implantacin del sistema de gestin de la innovacin en una empresa es importante que la gerencia est implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y transmita en la organizacin la importancia de la innovacin y el grado de involucracin sobre la misma que se espera de cada persona.

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Resultados
Al final del captulo, el lector tendr claras las siguientes ideas clave: Para la definicin del sistema de gestin de la innovacin es recomenda-ble la definicin previa de un modelo del sistema que contenga los ele-mentos del mismo y sus interrelaciones. La estructura organizativa debe contemplar la estructura tanto para la ejecucin de los proyectos de innovacin como para la gestin del proceso de innovacin. Cuando la empresa haya implantado la planificacin del sistema dispondr de una poltica y unos objetivos de innovacin establecidos que definan las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de innovacin. Como resultado de la implantacin de esta fase la empresa dispondr de una sistemtica para la distribucin de recursos para la innovacin, as como de un listado de los proyectos de innovacin priorizados, y habr determinado tambin los proyectos que va a realizar a corto plazo. Como resultado de la implantacin del sistema de medicin, anlisis y mejora la empresa obtiene un listado de indicadores de innovacin que le permiten evaluar el rendimiento de la inversin realizada en innovacin, as como el desempeo en el desarrollo del proceso de innovacin.

Bibliografa
AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.001:2006: Requisitos de un proyecto de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestin de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestin de la I+D+i. Davila, M.; Epstein, M.J.; Shelton, R. (2006). Making innovation work: how to manage it, measure it, and profit from it. Wharton School Publishing.

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4.1 Estructura organizativa

4.1.1 De qu se trata?
La estructura organizativa hace referencia a las personas de la organizacin que se encargan de la implantacin y seguimiento del sistema de gestin de la innovacin en la misma. La estructura organizativa puede tomar varias formas en funcin del tamao de la empresa, de su poltica de innovacin (centralizada o descentralizada), de los objetivos de innovacin y de su carcter organizativo entre otros.

4.1.2 Cundo debe utilizarse?

La estructura organizativa debe establecerse en el momento en que una empresa decide implantar un sistema de gestin de la innovacin, independientemente de si quiere o no certificar dicho sistema. La estructura organizativa con relacin a la innovacin debe ser definida acorde a la tipologa de empresa y sus funciones tienen que asegurar la continuidad y la mejora de dicho sistema.

4.1.3 Conocimiento bsico respecto al tema

Principales aspectos a considerar para la identificacin y definicin de una estructura organizativa

Cuando una empresa quiere implantar un sistema de gestin de la innovacin necesita una estructura organizativa que la promueva e impulse. El establecimiento de dicha estructura puede hacerse de tres formas distintas: asignando a una persona como la responsable de la innovacin en la organizacin; asignando a un departamento como el responsable, o haciendo que la innovacin sea responsabilidad de todas las personas de la organizacin. Las dos primeras opciones (poner a una persona o a un departamento como responsables de la innovacin en la empresa) son opciones posibles pero no necesariamente eficaces. La persona o el departamento en cuestin tendrn que realizar actividades en el medio/largo plazo y como departamento aislado no estarn involucrados en las actividades diarias de la empresa. La implantacin de un sistema de gestin de la innovacin con estructuras de este tipo suele resultar complicada. La estructura ms eficaz para la implantacin de la innovacin en la empresa es involucrar a toda la organizacin. La innovacin debe ser algo compartido, una filosofa de trabajo que requiere la creatividad y el potencial de

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todas y cada una de las personas de la organizacin. Slo as ser posible implantar la innovacin de una forma consolidada y sobretodo sostenible en el tiempo.
Principales agentes de la estructura organizativa

Si bien es cierto que todas las personas que constituyen la empresa deben estar involucradas de un modo u otro con la innovacin, algunas de ellas tendrn una implicacin y/o responsabilidad mayores en este aspecto. La empresa debe considerar varios niveles de responsabilidad: La figura del comit de innovacin, que se encargara de las decisiones estratgicas con relacin a la innovacin. La figura del gestor de innovacin que se encargara del da a da de la gestin de la innovacin en la empresa.

Las unidades de I+D+i o los equipos de trabajo dentro de la empresa, que se encargaran de la ejecucin de los proyectos de innovacin.

Ejemplo de operativa del comit de innovacin

Puede resultar prctico elaborar una agenda con todas aquellas funciones que deber realizar el comit de innovacin considerando que algunas de ellas tendrn que llevarse a cabo de forma continua, mientras que otras slo ser necesario hacerlas una o dos veces al ao. A continuacin se muestra un ejemplo de operativa del comit de innovacin:
DE FORMA CONTINUA: Establecer un mecanismo para la vigilancia y

la recogida de ideas desde toda la organizacin.

DE FORMA PERIDICA, CADA 2-4 MESES:

Revisar y contestar las nuevas propuestas de innovacin. Analizar la cartera de proyectos en curso. Decidir sobre la continuidad e incorporacin de proyectos. Tomar decisiones sobre transferencia de tecnologa y/o proteccin de resultados. no Repartir cuestionarios que ayuden a realizar una reflexin previa e individual, respecto a la
DE FORMA PERIDICA, CADA 6-12 MESES: Anlisis interno/exter-

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situacin interna/externa en la que se encuentra la empresa. Realizar la puesta en comn de dicha reflexin mediante un dinamizador (que podra ser externo a la empresa) para llegar a un consenso respecto a la situacin de la empresa. Procurar un enfoque creativo. Derivar acciones concretas de innovacin. Aprovechar los puntos fuertes, minimizar los dbiles. Aprovechar las capacidades con que se cuenta, determinar las capacidades necesarias. Explotar las oportunidades y afrontar las amenazas. Explotar las sinergias. Revisar plan de innovacin.

4.1.4 Aplicacin paso a paso

La formacin de la estructura organizativa consta de las siguientes fases:

Formacin del comit de innovacin

El comit de innovacin debe incorporar la visin gerencial y organizativa, la visin tecnolgica (productos/ procesos/servicios), la visin comercial (interna y externa) y la visin financiera. La incorporacin de todas estas visiones en el comit facilita que la innovacin se considere desde un punto de vista amplio y en todas sus dimensiones (no nicamente tecnolgica). Para la formacin del comit de innovacin, lo importante no es el nmero de personas que lo integren, sino que estn todas las visiones representadas. Es posible que en empresas pequeas, una misma persona tenga una o varias de estas visiones, por ejemplo, el director general puede tener al mismo tiempo la visin organizativa y comercial.
Definicin de las funciones a desarrollar por el comit de innovacin

A continuacin se muestran algunas de las funciones que podra desarrollar el comit de innovacin. Se trata de una propuesta de mximos para que la empresa pueda escoger los que considere ms adecuados: Fomentar la participacin de todo el equipo humano en el proceso de innovacin, especialmente en la de-

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teccin de oportunidades y generacin de ideas. Asegurar que se realicen actividades de vigilancia y previsin. Evaluar y contestar peridicamente las ideas de innovacin que surjan en la organizacin. Mantener reuniones peridicas para el anlisis interno y externo (reflexin estratgica). Analizar, seleccionar, priorizar las propuestas de proyectos de innovacin sobre la base de criterios objetivos. Asignar los recursos necesarios para la realizacin de los proyectos de innovacin. Designar a un responsable y un equipo multidisciplinar adecuado a la planificacin, la ejecucin, el control y la documentacin de cada proyecto de innovacin. Evaluar el progreso de los diversos proyectos y decidir sobre la conveniencia de su continuidad o cancelacin. Asegurar la documentacin, proteccin y explotacin de los resultados de la innovacin. Definir y evaluar sistemticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de la innovacin. Promover la realizacin peridica de auditoras internas del proceso de innovacin para su evaluacin y mejora. Gestionar la transferencia de tecnologa y conocimiento. Coordinar la gestin de la innovacin con la gestin del conocimiento tecnolgico.
Designacin de un gestor de innovacin

El gestor de innovacin ser la persona que se encargue de las actividades diarias de la innovacin en la empresa y que har de nexo de unin entre el personal de la empresa y el comit de innovacin. El gestor de innovacin ser el encargado de tirar de la innovacin para que no se muera debido a la presin de las actividades del da a da.
Definicin de las funciones a desarrollar por el gestor de innovacin

A continuacin se muestran algunas de las funciones que podra desarrollar el gestor de innovacin. Se trata de una propuesta de mximos para que la empresa pueda escoger los que considere ms adecuados: Dinamizar y coordinar las actividades de vigilancia y la previsin. Asegurar la participacin de todo el equipo humano en el proceso de innovacin, especialmente en las actividades de deteccin de oportunidades y generacin de ideas. Gestionar la transferencia de tecnologa. Monitorizar y evaluar el progreso de los diversos proyectos. Asegurar la documentacin, proteccin y explotacin de los resultados de la innovacin. Facilitar asesoramiento en todos los aspectos legales y contractuales de la innovacin, incluida la proteccin de los resultados. Cuantificar sistemticamente una serie de indicadores para la medida de los resultados conjuntos de la innovacin.

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Realizar auditoras internas del proceso de innovacin para su evaluacin y mejora. Asegurar la visibilidad interna y externa del esfuerzo en innovacin (asegurar la participacin en jornadas, memoria de I+D+i, notas de prensa, etc.). Identificar y materializar fuentes de financiacin (bsqueda de subvenciones, preparacin de memorias para presentar proyectos a la Administracin, preparacin de la documentacin para la certificacin de proyectos de I+D+i etc.). Identificar y materializar colaboraciones con los diversos agentes del sistema de innovacin.
Formacin de las unidades de innovacin

Las unidades de innovacin son los equipos de trabajo dentro de la empresa encargados de ejecutar los proyectos de innovacin. Estos equipos de trabajo no deben ser necesariamente los mismos que los equipos que se encargan de generar y crear nuevos conceptos. No obstante, en empresas pequeas, estas estructuras organizativas pueden coincidir.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestin de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestin de la I+D+i. Escorsa, P. i Valls, J. (1997). Tecnologa e innovacin en la empresa. Ediciones UPC.

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4.2 Definicin de la poltica y objetivos de innovacin

4.2.1 De qu se trata?
La planificacin del sistema de innovacin debe partir de un marco de actuacin que defina las pautas y las directrices principales a seguir en las actividades de innovacin. Es necesario, por tanto el establecimiento de: La poltica de innovacin que constituya una declaracin de principios en la que la organizacin determine cul va a ser su actuacin respecto a la actividad de innovacin (pautas a seguir en los procesos de innovacin) e integrarla en el plan estratgico de la organizacin. Los objetivos de innovacin de la organizacin que describan de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad de innovacin. Parra ello se deber definir anualmente unos recursos, materiales y econmicos que permitan el desarrollo de proyectos de innovacin.

4.2.2 Cundo debe utilizarse?

La poltica de innovacin debe definirse en el momento de implantar un sistema de gestin de la innovacin en la empresa y es de aplicacin en todo momento. Requiere del compromiso de todo el equipo directivo, de la participacin activa de todos los empleados y del establecimiento de objetivos y de su revisin peridica. La poltica es de aplicacin a los clientes, proveedores, accionistas, colaboradores, departamentos, etc., y a todos los productos tangibles, procesos, servicios y prestaciones.

4.2.3 Conocimiento bsico respecto al tema

Definiciones segn UNE 166000:

Poltica de innovacin: declaracin por parte de la organizacin de sus inten-

ciones y principios en relacin con sus actividades de innovacin, que proporciona un marco para su actuacin y el establecimiento de sus objetivos y metas en investigacin, desarrollo tecnolgico e innovacin.
Objetivos de innovacin: fin de carcter general con origen en la poltica de innovacin que una organiza-

cin se marca a s misma, y que debe estar cuantificado cuando sea posible.

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La poltica de innovacin

La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de innovacin: Sea adecuada al propsito de la organizacin. Incluya el requisito de cumplir con los requisitos establecidos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la innovacin. Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de innovacin. Sea comunicada y entendida dentro de la organizacin. Sea revisada para su continua adecuacin.

Cuando la empresa tiene implantados otros sistemas de gestin (de la calidad, del medio ambiente, etc.), puede suceder que el personal no sea capaz de asimilar las diferentes polticas y se puede plantear la necesidad de una nica poltica de gestin integrada. En este caso se debe asegurar que esta poltica responda a los requisitos existentes en todas las normas que la empresa escoge como referencia de sus sistemas de gestin.
Los objetivos de innovacin

La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de innovacin se establezcan en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de innovacin deben ser medibles y coherentes con la poltica de innovacin. A continuacin se muestran algunos ejemplos de objetivos relacionados con la realizacin de nuevos productos, servicios y/o procesos: Satisfaccin de los clientes debido a la mejora de nuestros productos, servicios, etc. Satisfaccin de los accionistas por el buen funcionamiento de la empresa con relacin a los resultados econmicos, la supervivencia de la empresa, la innovacin de nuevos productos, los servicios y los procesos que se traduzcan en una mejor competitividad. Satisfaccin de los proveedores debido a la mejora en nuestras programaciones de pedidos, comunicacin, flexibilidad, etc. Satisfaccin de los empleados por la mejora en sus lugares de trabajo, su formacin, su polivalencia, etc. Equilibrio de la cartera de proyectos. Porcentaje de xito de los proyectos. Cumplimiento de plazos. Porcentaje de facturacin de nuevos productos y servicios.

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4.2.4. Aplicacin paso a paso

A continuacin se expone un proceso sistemtico para la generacin y seleccin de ideas:

Definicin de la poltica de innovacin

Definicin de la poltica de innovacin mediante reuniones de trabajo por parte del equipo directivo con la finalidad de definir o revisar dicha poltica. Como material de soporte para la definicin de la poltica de innovacin se propone: Informacin de los estudios de prospectiva tecnolgica. Informacin de la vigilancia tecnolgica. Informacin de los clientes. Estudios de mercado. Anlisis de la competencia. Anlisis interno y externo. Definicin de los productos. Informacin de las demandas de clientes y proveedores. Informacin de las demandas de los accionistas. Informacin de los cambios tecnolgicos e innovaciones que requiere el mercado.

Ejemplo de poltica de innovacin

Ejemplo de poltica de innovacin de una empresa ficticia del sector audiovisual, dedicada a la creacin de contenidos audiovisuales infantiles. La poltica de innovacin de esta empresa se estructura en tres partes consistentes en la visin, la promesa y los principios de actuacin: Visin: La EMPRESA considera la innovacin como un factor clave para consolidar su posicin en el mercado y el medio principal para proporcionar un mayor valor aadido a los productos actuales y futuros, y para la creacin permanente de ventajas competitivas.

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Promesa: La EMPRESA est firmemente decidida a potenciar la innovacin y se compromete a fomentar una cultura innovadora y la mejora continua dentro de su seno, as como a impulsar la implantacin de una sistemtica para desarrollar las actividades de innovacin. Principios de actuacin: Por eso, la EMPRESA colaborar con empresas y organismos que puedan ayudarla a potenciar su actividad innovadora. Adems, proporcionar los medios y recursos necesarios para el desarrollo de la innovacin haciendo partcipes del proceso y sus resultados a todas las partes interesadas, tanto dentro como fuera d e la EMPRESA.

Comunicacin de la poltica de innovacin

La poltica de innovacin tiene que ser comunicada tanto interna como externamente para garantizar su concomimiento y proyectar una imagen de empresa comprometida con la innovacin. Algunos mecanismos de comunicacin interna y externa pueden ser: Reuniones peridicas de difusin interna. Incorporar la poltica de innovacin en un manual de bienvenida o de acogida para las nuevas incorporaciones a la empresa. Utilizar la pgina web de la empresa como medio para difundir la poltica de innovacin al exterior.
Definicin de los objetivos de innovacin

Establecer los objetivos de innovacin que sean medibles y coherentes con la poltica de innovacin. Como material de soporte para la definicin de los objetivos de innovacin se propone: La formulacin de la poltica de innovacin. Las necesidades de la organizacin. Las necesidades de los clientes. Los resultados de actividades de benchmarking. La informacin de los estudios de previsin tecnolgica, vigilancia tecnolgica, creatividad interna, anlisis interno y externo.

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Ejemplos de objetivos
Organizar y administrar el sistema de I+D+i potenciando la generacin de ideas innovadoras, transformables en proyectos de I+D+i susceptibles de su puesta en valor, asegurando que no se pierdan actividades capaces de generar tecnologas propias y patentes a travs de las que se puedan obtener beneficios adicionales. Alentar la participacin activa del sistema de I+D+i en la formacin de las personas en todos sus niveles, para conseguir un equipo altamente cualificado y que pueda ofrecer sus habilidades de una manera adecuada contribuyendo al xito de un trabajo en grupo. Lograr una mejora continua en los comportamientos relacionados con el conocimiento y una orientacin hacia la prevencin de aspectos negativos. Asegurar que las actividades y procesos de I+D+i se llevan a cabo con un adecuado nivel de calidad y con un creciente nivel de eficiencia en su ejecucin, procurando que los sistemas y procedimientos que se utilizan en su gestin resulten eficaces para asegurar la correcta realizacin de los mismos. Proporcionar un marco adecuado para establecer y revisar los objetivos y metas del conocimiento mediante un proceso continuado de vigilancia tecnolgica. Establecer las vas necesarias para que la presente poltica de I+D+i sea conocida por todas las personas de la organizacin y que resulte accesible al pblico. Realizar las actividades conforme a un sistema formal y documentado que permita asegurar una plena implantacin y actualizacin de la presente poltica de I+D+i. Potenciar una poltica de proteccin y explotacin de los resultados obtenidos como consecuencia de sus procesos de gestin de I+D+i.

Referencias

AENOR (2006). Norma UNE 166.002:2006: Gestin de la I+D+i. Requisitos del sistema de gestin de la I+D+i. AENOR (2006). Norma UNE 166.000:2006: Gestin de la I+D+i. Terminologa y defini-ciones de las actividades de I+D+i. CIDEM (2005). La sistematizacin de la innovacin. Normas de la serie UNE 166.000 de I+D+i. BAI Agencia de Innovacin (2007). Metodologa para la gestin de la innovacin en la empresa. Berrikuntza Agentzia y Bizkaiko Foru Aldundia.

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4.3 Provisin de recursos para la innovacin

4.3.1 De qu se trata?
Esta actividad describe bsicamente: La forma en que la direccin establece los recursos necesarios, tanto para la gestin del proceso como para la ejecucin de actividades de innovacin. La gestin de la cartera de proyectos, es decir, cmo la empresa realiza el seguimiento agregado del conjunto de proyectos, equilibra las tipologas de proyectos, maximiza el valor de la cartera optimizando los recursos y asegura la alineacin estratgica de los proyectos de innovacin.

4.3.2 Cundo debe utilizarse?

La provisin de recursos econmicos define el presupuesto disponible para las actividades de innovacin en un periodo de tiempo concreto y determina directamente el nmero de proyectos de innovacin que la empresa podr llevar a cabo en dicho periodo. Corresponde a la direccin de la empresa determinar la provisin de recursos (econmicos, humanos y materiales) para la realizacin de las actividades de innovacin. Dicha previsin puede hacerse anualmente a partir de la poltica y los objetivos de innovacin establecidos y es requisito previo para realizar la gestin de la cartera de proyectos.

4.3.3 Conocimiento bsico respecto al tema

Embudo de innovacin

La provisin de recursos ayuda a seleccionar los proyectos a realizar dentro de la cartera de proyectos de innovacin actual. Como paso previo a la gestin de la cartera de proyectos ser necesario definir un embudo de innovacin que contenga todos los proyectos de innovacin identificados. El objetivo ser: Equilibrar las diferentes tipologas de proyectos en la cartera global La cartera de proyectos se debe equilibrar en cuanto a tipologa de proyectos (de innovacin de producto, de innovacin de proceso, de innovacin de servicio, de innovacin organizativa, de innovacin en marketing, etc.), pero, sobre todo, se debe equilibrar en cuanto a riesgos.

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Los proyectos de innovacin son inciertos por naturaleza y conllevan un riesgo asociado. El grado de riesgo puede variar en funcin del tipo de proyecto; as, por ejemplo, tenemos proyectos de innovacin incremental cuyo riesgo es moderado y proyectos de innovacin radical cuyo riesgo es muy elevado. La cartera de proyectos de innovacin debe contener proyectos con distintos grados de riesgo. Si todos los proyectos son de tipo radical y no llegan a tener xito, ello puede conllevar un problema grave para la empresa. Por otro lado, si todos son de tipo incremental, nunca se conseguir dar un salto significativo y tarde o temprano quedarn obsoletos. Maximizar el valor de la cartera de proyectos optimizando los recursos Hay que invertir los recursos adecuados (econmicos, materiales y humanos) para la realizacin de los proyectos de innovacin. Esta inversin debe realizarse de modo que se maximice su retorno en el conjunto de todos los proyectos, no necesariamente de cada uno de ellos individualmente. Asegurar la alineacin estratgica de la cartera de proyectos. Los proyectos de innovacin deben estar alineados con la estrategia de la empresa; con las unidades de negocio, las propuestas de valor y los ejes estratgicos que se hayan definido previamente.
Manejo de necesidades estratgicas diversas

Cuando los proyectos de innovacin son muy distintos en tipologa, puede resultar difcil poderlos priorizar. En estos casos se puede realizar una divisin de los recursos de manera estratgica, consiguiendo un equilibrio en funcin de las categoras o tipos de proyectos. Si suponemos, por ejemplo, que tenemos tres tipologas de proyectos diferentes, se podran crear tres embudos de innovacin distintos de tal forma que cada proyecto slo tuviera que competir por los recursos correspondientes a los proyectos su misma tipologa.
Resultados esperados

Como resultado de la implantacin de esta fase la empresa dispondr de una sistemtica para la distribucin de recursos para la innovacin, as como de un listado de los proyectos de innovacin priorizados, y habr determinado tambin los proyectos que va a realizar a corto plazo. Disponer de una sistemtica para la distribucin de recursos para la innovacin permite una mayor objetividad en la toma de decisiones respecto a las inversiones en innovacin.

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4.3.4 Aplicacin paso a paso

El proceso de implantacin de una sistemtica para la distribucin de recursos para la innovacin es el siguiente:
Determinacin de recursos

El primer paso en la implantacin del sistema consistir en determinar los recursos econmicos, humanos y materiales que la empresa va a destinar a las actividades de innovacin para alcanzar los objetivos definidos previamente. A continuacin, ser necesario definir el procedimiento mediante el que se gestionar la cartera de proyectos, para lo que se realizarn las fases definidas a continuacin:
Definicin de un embudo de innovacin

Se definir un embudo de innovacin en el que queden reflejadas las distintas tipologas de proyectos de innovacin que se llevan a cabo en la organizacin. El embudo reflejar tambin las diferentes etapas que deben atravesar dichos proyectos. A continuacin se muestra un ejemplo de dicho embudo en el que cada bolita representa un proyecto de innovacin y los distintos colores identifican las distintas tipologas de los mismos (proyectos de innovacin en producto, en proceso, en servicio etc.):
Seleccin Seleccin Seleccin Cierre

OPORTUNIDADES

Generacin de ideas

Especificacin

Planificacin

Ejecucin

Explotacin

REALIDAD EN EL MERCADO
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Priorizacin de los proyectos de innovacin de la cartera

Se realizar la gestin de la cartera de proyectos, estableciendo los criterios a utilizar para la priorizacin de los mismos y su forma de puntuacin y ponderacin. Se definirn los mapas de proyectos que se van a utilizar para representar los proyectos (ver tema 3.3.). Se establecer, tambin, la forma en que interacciona el sistema de gestin de proyectos con la gestin de la cartera de proyectos.
Seleccin de los proyectos de innovacin a realizar

Con los proyectos ya priorizados se seleccionarn aquellos que se desarrollarn en el periodo en curso. La primera seleccin se realizar considerando la provisin de recursos econmicos establecida. Se seleccionar el nmero de proyectos que se puedan realizar con el presupuesto disponible dejando un margen de seguridad para imprevistos (ver tema 3.3.). Tras considerar los recursos econmicos, se revisar la provisin de recursos materiales y humanos para hacer la seleccin definitiva. La previsin de recursos humanos debe validarse con la planificacin de proyectos para no sobrecargar al personal disponible.
Elaboracin del plan de innovacin (conjunto de proyectos de innovacin a realizar

Elaboracin del plan de innovacin de la empresa, con todos los proyectos de innovacin a realizar a corto y medio plazo y su alineacin con los ejes estratgicos y unidades de negocio. Para ello, se realizar previamente el plan de innovacin de los proyectos de innovacin en curso y, posteriormente, se extender con los nuevos proyectos de innovacin generados.

4.3.5 Observaciones
Provisin de recursos proyecto a proyecto

Hay empresas que por sus caractersticas y condiciones particulares no disponen de una provisin de recursos especfica para los proyectos de innovacin. En estas empresas se va validando el arranque de proyectos de innovacin sobre la marcha y en la medida que van apareciendo. Esta forma de operar requiere tener que negociar con direccin para la obtencin de recursos proyecto a proyecto y no permite maximizar el valor global del conjunto de proyectos de la cartera. Adems, en estos casos, el xito o el fracaso de la realizacin de proyectos

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de innovacin puede depender en gran medida de la tesorera de la empresa en cuestin.

La provisin de recursos tiene una relacin muy estrecha con otros subprocesos del proceso de innovacin

La provisin de recursos est muy directamente relacionada con el subproceso de gestin de la cartera de proyectos (ver tema 3.3.) y con el subproceso de gestin de proyectos (ver tema 3.4.). Igualmente importante es la definicin previa de la poltica y objetivos de la innovacin (ver tema 4.2).

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4.4 Indicadores de innovacin

4.4.1 De qu se trata?
El establecimiento de indicadores de innovacin es una herramienta imprescindible para el control y la mejora del sistema de gestin de la innovacin que, a su vez, est vinculado con las auditoras, las acciones preventivas y correctivas que realiza la empresa para el seguimiento del proceso de innovacin y de sus resultados. La medida, el control y la mejora del sistema de gestin de innovacin consiste en la aplicacin de mtodos para hacer el seguimiento del proceso de innovacin, la inversin de recursos en el mismo y los resultados obtenidos.

4.4.2 Cundo debe utilizarse?

No es necesario ningn requisito previo para la definicin del sistema de medicin, aunque el control y la mejora del sistema de innovacin no podrn realizarse hasta que el sistema est implantado. Como resultado de la implantacin del sistema de medicin, anlisis y mejora, la empresa obtiene un listado de indicadores que le permiten evaluar el rendimiento de la inversin realizada en innovacin, as como el desempeo en el desarrollo del proceso de innovacin.

4.4.3 Conocimiento bsico respecto al tema

Un sistema de medida, control y mejora permite disponer de valores objetivos para medir la evolucin del sistema de gestin de la innovacin y detectar reas de mejora. Los indicadores de innovacin deben responder a las preguntas: disponemos de los procesos adecuados?, ejecutamos dichos procesos de la forma adecuada? y obtenemos los resultados esperados con relacin al esfuerzo realizado?
Tipos de indicadores

Se puede distinguir cuatro tipos de indicadores de innovacin en funcin de la fase del proyecto en la que nos encontremos.
Indicadores de INPUT Indicadores de OUTPUT

Indicadores de PROCESO

Indicadores de RESULTADOS

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A continuacin se exponen ejemplos de indicadores de innovacin para cada uno de los cuatro tipos antes mencionados. Se trata de una propuesta de mximos para que la empresa escoja aquellos que considere ms adecuados.
Indicadores de INPUT

Porcentaje de gasto en innovacin sobre facturacin. Nmero de personas implicadas en proyectos de innovacin. Nmero de personas implicadas por rea temtica. Porcentaje de presupuesto de innovacin interna/externa. Porcentaje de de proyectos con participantes externos a la empresa. Nmero de ideas generadas en un ao. Nmero de ideas que han dado lugar a nuevos conceptos.
Indicadores de PROCESO

Porcentaje de conceptos que se convierten en proyectos. Porcentaje de proyectos que finalizan. Desviacin en tiempo de los proyectos (durante seguimiento) . Desviacin en presupuesto de los proyectos (durante seguimiento). Porcentaje medio de desviacin en tiempo respecto a la previsin. Porcentaje medio de desviacin en presupuesto respecto a la previsin. Porcentaje de ayudas concedidas respecto a las solicitadas. Porcentaje de financiacin del proyecto mediante subvenciones. Porcentaje de proyectos con crditos preferentes concedidos. Valoracin media de las colaboraciones externas.
Indicadores de OUTPUT

Nmero de nuevos productos introducidos el ao pasado gracias a una aportacin sustancial de tecnologa o redefinicin de los procesos clave (en comparacin con la de aos anteriores). Nmero de publicaciones en congresos internacionales. Nmero de actos de proteccin de los resultados iniciados. Nmero de actos de proteccin de resultados finalizados con xito. Nmero de proyectos con un plan de difusin asociado. Porcentaje de cumplimiento de objetivos. Grado de novedad de los proyectos finalizados.

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Indicadores de RESULTADOS

Porcentaje de facturacin debida a proyectos de innovacin sobre la facturacin total. Porcentaje de facturacin debida a proyectos de innovacin sobre las ventas. Porcentaje de las ventas actuales debidas a productos introducidos en los tres ltimos aos. Nmero de innovaciones de proceso realizadas en un ao que han supuesto un ahorro de costes o plazos superior al 30%.

El juego de indicadores

El juego de indicadores que finalmente se seleccione tiene que ser ptimo, es decir:
Mnimo. El nmero de indicadores debe ser el mnimo indispen-

sable para que el sistema de evaluacin y control sea efectivo.

Completo. Indicadores que cubran todas las fases del proyecto

(indicadores de input, de proceso, de output y de resultado).

Relevante. Indicadores que proporcionen informacin significati-

va del sistema de innovacin.

Operativo. Indicadores que se puedan medir con relativa facilidad.

x y

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4.4.4 Aplicacin paso a paso

A continuacin se detalla el proceso a seguir para la definicin e implantacin de indicadores de innovacin:

Determinar los aspectos a medir

Determinar los aspectos a medir teniendo en cuenta que estos aspectos comprendan la inversin en innovacin (econmica, de recursos humanos, etc.), el rendimiento de la actividad de innovacin y la evolucin del proceso de innovacin.
Definir los indicadores que permitan medir dichos aspectos

Definir los indicadores que permitan medir los aspectos determinados anteriormente, asegurndose de que el conjunto de dichos indicadores sea mnimo, completo, relevante y operativo. Una forma eficaz es realizar una ficha para cada uno de los indicadores en la que se encuentre una descripcin del mismo, el tipo de indicador (de entrada, de seguimiento, de salida o de output), su frmula de clculo, el responsable de obtenerlo y su periodo de revisin.
Y TODA

Evaluar estos indicadores en el momento actual

Medir los indicadores en el momento actual para tomar conciencia de la situacin de la innovacin en la empresa. La evaluacin de dichos indicadores permite tambin determinar si stos se han definido adecuadamente o por lo contrario hay que redefinirlos para que sean ms operativos.
Definir valores objetivo para los indicadores

En funcin del punto de partida en el que se encuentre la empresa con respecto a la innovacin y en funcin tambin de los objetivos de innovacin que la direccin haya determinado se establecern los valores objetivos para los indicadores.
APRIL MAY JUNE

Definir una periodicidad para el proceso de medicin

Finalmente habr que definir tambin una periodicidad para el proceso de medicin de los indicadores de innovacin. Dicha periodicidad tiene que ser razonable con el tipo de actividad que desarrolle la empresa y con las caractersticas de duracin y riesgo de cada uno de los proyectos de innovacin que se desarrollen.

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