DIAGNSTICO TECNOLGICO l diagnstico tecnolgico en una empresa es analizar si la empresa cuenta con los recursos necesarios, tanto humanos,

tcnicos, materiales y financieros, as como su estructura, competencia y otros factores que son fundamentales para que la empresa pueda alcanzar mrgenes favorables de produccin y de esta manera pueda satisfacer la demanda de dicho mercado.

Recursos Materiales Recursos tcnicos Recursos humanos Recursos financieros

Productos Servicios

PROCESO DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO. a. Definicin del objetivo del diagnstico. Que se requiere diagnosticar finalidad y uso. b. Investigacin documental y de campo. Recabar datos histricos, estadsticas, estudios etc. c. Valoracin. Representan los juicios con base al examen sistemtico del fenmeno, deben ser claros, precisos, derivarse de los resultados encontrados, sealando alcances y limitaciones de los resultados. d. Confirmacin del diagnstico. Consiste en obtener la conclusin acerca del conocimiento objetivo de la realidad, para conformar el diagnstico se debe componer de la valoracin con lo esperado en los planes y programas establecidos. ETAPAS DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO. En la primera etapa tenemos el reconocimiento de la oportunidad de realizar la innovacin, es decir el reconocimiento de la factibilidad tcnica de ejecutarla y su demanda en el mercado o por el sector productivo. La estimacin de la factibilidad tcnica se basa en el conocimiento del estado del arte tecnolgico pertinente. La segunda etapa es la de formulacin de la idea esta consiste en que una vez detectada la necesidad del diagnstico coincida con la factibilidad de realizarlo, lo que resulta en un concepto de diseo. Se trata de un ejercicio de creatividad, basado en la asociacin de estas dos informaciones.

Por lo tanto el concepto de diseo implica identificar y planear un problema que merece una asignacin de recursos para su solucin, aunado a una orientacin, todava imprecisa de la direccin y los detalles de esta solucin. La tercera etapa es la de la solucin del problema. Esta se da mediante la informacin tcnica requerida, esta se encuentra parcial o totalmente disponible en el cuerpo de conocimiento, en la literatura, las patentes, las normas tcnicas etc. Cuando esta informacin no se encuentra disponible, pero existe se requiere generar tecnologa endgena, mediante proyectos de investigacin y desarrollo o de adopcin por transferencia de tecnologa exgena para la solucin del problema. En la cuarta etapa tenemos la fase de desarrollo que involucra el escalamiento a nivel de la produccin y la verificacin detallada de la demanda del mercado. Finalmente tenemos la quinta etapa de utilizacin y difusin de la solucin, es decir cuando esta se aplica a la produccin y es posteriormente transmitida a otras empresas bajo diversas condiciones contractuales. No obstante, el hecho de que el proceso de innovacin haya avanzado hasta esta etapa, no significa que su xito este garantizado. Estudios realizados recientemente muestran que solo uno o dos de cada cinco nuevos productos colocados en el mercado logran alcanzar un nivel de ventas cuyas ganancias permitan llegar al punto de equilibrio con relacin a las inversiones realizadas en todo el proceso de innovacin.

DIAGNSTICO TECNOLGICO.

SALIDAS. *PRODUCTOS

*SERVICIOS

PROCESOS. ENTRADAS.
RECURSOS MATERIALES RECURSOS TCNICOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCIEROS.

ETAPAS DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO. RECONOCER LA OPORTUNIDAD FORMULACIN DE LA IDEA SOLUCIN DEL PROBLEMA ETAPA DE DESARROLLO UTILIZACIN Y DIFUSION DE LA SOLUCIN.

ANALISIS ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA. Para realizar el anlisis organizacional de una empresa debemos considerar factores tanto internos como externos que la afectan en sus procesos productivos. A continuacin se mencionan algunos de los factores ms relevantes: ENTORNO DE LA EMPRESA (MICROAMBIENTE) Nombre o razn social de la empresa. Domicilio. Giro. Clasificacin. Tamao de la planta. Antecedentes.

ESTRUCTURA. Es importante conocer el organigrama, as como las funciones involucradas en cada uno de los puestos y sus responsabilidades. De igual manera, debemos conocer los departamentos en que se encuentra dividida, as como la jerarquizacin de cada uno de estos, adems de los aspectos administrativos y organizacionales de importancia. CLIENTES. Es necesario que la compaa conozca a fondo los mercados de consumo, ya que puede operar en cinco tipos que se mencionan a continuacin: a. De consumo: Compuesto por individuos o familias que adquieren bienes o servicios para su consumo personal. b. Industriales: Conformado por organizaciones que compran bienes y servicios para utilizarlos en sus procesos de produccin, con el propsito de obtener utilidades. c. De distribuidores: Organizaciones que adquieren bienes y servicios para venderlos a otras empresas que los utilizaran en sus procesos, obteniendo una ganancia sobre el valor inicial de compra. d. Gubernamentales: Agencias gubernamentales que compran bienes y servicios para producir otros en beneficio de la sociedad. e. Internacionales: Compradores en otros pases, los cuales incluyen a los mencionados en los incisos anteriores. PROVEEDORES. Los proveedores son personas fsicas o morales que proporcionan los recursos que la organizacin y sus competidores requieren para producir bienes o servicios.

CALIDAD. La exigencia derivada del fenmeno de la globalizacin ha originado un mercado cada vez ms competitivo, en el cual la calidad resulta clave para la subsistencia de cualquier empresa, pues de lo contrario le ser imposible enfrentar al mercado global. La calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades para las cuales fue concebido. Las actividades relacionadas con el control de la calidad en una empresa requieren de una retroalimentacin continua que permita la evolucin de los sistemas de calidad, y por lo tanto del producto. PROYECTOS DE INNOVACIN. Las actividades de innovacin son motivadas por la utilidad estimada, que se traduce en el avance tecnolgico y en beneficios econmicos para la industria y la sociedad en general. El proceso de innovacin sigue un orden sistemtico, el cual es el siguiente: a. b. c. d. e. Determinacin de necesidades especificas de innovacin Decisin para iniciar la evolucin de una idea productiva Decisin para continuar con la innovacin o desistir de ella Decisin para producir y vender el prototipo de la innovacin Decisin para la explotacin de la innovacin

Si el proceso de innovacin es planeado y adaptado segn las circunstancias que se presenten durante el mismo en base a las necesidades del mercado, las decisiones no sern problema para la gerencia. La persona que tome las decisiones debe contar con el conocimiento y la experiencia necesarias para seguir los cursos de accin correctos y para aventurarse a invertir en el nuevo producto. Los puntos a cuidar durante un proceso de innovacin incluyen: El punto de partida es la identificacin de una necesidad Debe usarse personal creativo durante todo el proceso de innovacin Se debe promover el libre intercambio de informacin, as como los contactos profesionales con fuentes internas y externas de conocimientos Deben observarse los puntos de decisin indicados en el proceso de innovacin considerando que el criterio a seguir cumpla con la especificacin de la necesidad, que constituya un progreso tecnolgico y que sea factible obtener rendimientos reales sobre la inversin.

ANLISIS ORGANIZACIONAL

CLIENTES
*DE CONSUMO *INDUSTRIALES *DISTRIBUIDORES *GUBERNAMENTALES *INTERNACIONALES

CLASIFICACION TAMAO DE LA PLANTA

NOMBRE O RAZON SOCIAL DOMICILIO GIROPROVEEDORES

MAMUSA SA DE CV.

CALIDAD ESTRUCTURA.
ORGANIGRAMA.

PROYECTOS DE INNOVACIN

ANLISIS DE LA TECNOLOGA. En el campo tecnolgico no es posible resolver problemas de forma efectiva con soluciones de tipo general, ya que abarca una gran cantidad de componentes relacionados que requieren de soluciones especificas. A continuacin se mencionan tres factores principales que por su enfoque interrelacionado proveen de alternativas para desarrollar, negociar y transferir tecnologa. 1. Misin comercial. Dado que los proyectos parten de una demanda de mercado, la tecnologa a utilizar queda determinada por el mercado a satisfacer, el cual puede ser local, internacional o potencial. 2. Dificultad de asimilacin. Se relaciona con la capacidad tecnolgica existente, que puede ser elemental, intermedia o sofisticada. 3. Tipo de tecnologa. En esta dimensin se clasifica a la tecnologa en cuatro tipos en funcin de la posicin competitiva ms fuerte, los cuales se describen a continuacin. Anlisis de Tecnologa de Producto. En este se concede ms importancia a la composicin qumica o a la configuracin por diseo mecnico del producto, por ejemplo los agroqumicos, colorantes y pigmentos, ingredientes farmacuticos, aleaciones metlicas, sales inorgnicas etc. Anlisis de la Tecnologa de Proceso. El valor de esta tecnologa radica en las condiciones del proceso de manufactura como son: temperaturas, materiales, tiempo de operacin, secuencia de maquinado, etc. como ejemplos de aplicacin tenemos los tratamientos trmicos, la petroqumica y la biotecnologa. Anlisis de Tecnologa de Operaciones y Equipo. Se refiere a la tecnologa del equipo y maquinaria que opera en la planta, apoyada en la informacin que los proveedores de materias primas proporcionan para un rendimiento ptimo al utilizar los equipos como ejemplos se tienen la maquinaria de moldeo de plsticos, equipos para la industria textil y hulera, empacadoras de alimentos, pelculas, procesos de troquelado, industria minera y metalrgica, electroqumica y elaboracin de jabones y detergentes. Anlisis de la Tecnologa Informtica. Este anlisis se encuentra basado en el desarrollo del Hardware y el Software necesario para la operacin de los equipos que participan en el proceso.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA (BENCHMARKING). El Benchmarking exitoso se basa en lograr varios factores y comportamientos administrativos importantes, requiere del compromiso de la administracin para tomar decisiones difciles para basar las metas operacionales en un punto de vista concertado del ambiente externo. Se necesita el que exista el deseo por parte de quienes lleven a cabo Benchmarking de aprender de otros y medirse constantemente contra los mejores en la industria. Se mencionan los pasos filosficos bsicos que se relacionan a continuacin y que son fundamentales para el xito. Conozca su operacin. Es necesario evaluar los puntos fuertes y dbiles de la operacin interna. Esa evaluacin se tiene que basar en la comprensin de que los competidores analizaran su operacin para aprovechar los puntos dbiles que descubran. Conozca a los dirigentes de la industria o a los competidores. En forma similar solo estar preparado para diferenciar sus posibilidades en el mercado si conoce la fuerza y la debilidad de la competencia. Ms importante an, se ver con claridad que solo la comparacin y la comprensin de las mejores prcticas de la industria o de los dirigentes funcionales aseguraran la superioridad. Incluya lo mejor. Aprenda de los dirigentes y de la competencia en la industria. Si son fuertes en reas determinadas descubra porque es as y como lo logran. Imite sus puntos fuertes. Obtenga la superioridad. Si se han llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prcticas y si las mejores de esas prcticas se han incorporado a su operacin entonces usted habr aprovechado los puntos fuertes existentes, habr llevado a los puntos dbiles a igualar al mercado y habr ido ms all, al incluir lo mejor de lo mejor. Benchmarking es un proceso continuo de medicin contra lo mejor. Las metas se basan en los hallazgos de Benchmarking para lograr la superioridad. El progreso se mide peridicamente para actualizar la posicin de la organizacin hacia el logro de los Benchmarks. Benchmarking da como resultado prcticas de procesos y metas medibles basadas en lo que esta haciendo lo mejor en la industria y lo que se espera que hagan. El enfoque contrasta en forma marcada con los estimados ms bien imprecisos, intuitivos de lo que se necesita hacer que caracteriza las bsquedas actuales de la productividad. Benchmarking es la forma racional de asegurar que la organizacin este satisfaciendo las necesidades de los clientes y que continuar hacindolo segn vayan cambiando estas necesidades con el transcurso del tiempo. En definitiva Benchmarking refleja una actitud de luchar por la excelencia en cada esfuerzo del negocio.

Benchmarking: Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria. El proceso de Benchmarking consiste en cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y continua a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase de planeacin. El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo. Por ejemplo, Qu debe ser el objeto de Benchmarking? , Contra quin o contra qu haremos la comparacin? y Cmo se recopilarn los datos? . Es importante reconocer que este proceso no es solo para derivar metas y blancos de medicin cuantificables, si no lo ms importante, para investigar y documentar aquellas mejores prcticas de la industria que permitan el logro de las metas y de los blancos. Fase de anlisis. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como la de los socios en el Benchmarking, despus de todo este proceso es un anlisis comparativo. Fase de integracin. Es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. Se tiene que demostrar en forma clara y convincente que los hallazgos son correctos y se basan en datos reales, se pueden respaldar los datos crebles derivando datos e informacin de varias fuentes para respaldar los hallazgos, despus en base a los hallazgos se pueden generar planes de accin. Fase de accin. Se tiene que convertir en accin los hallazgos de Benchmarking y los principios operacionales basados en ellos, es necesario convertirlos en acciones especificas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Las personas que en realidad realizan las tareas de trabajo son las ms capacitadas para determinar como se pueden incorporar los hallazgos al proceso de trabajo. Se deben tomar medidas par la recalibracin, adems de necesitar un mecanismo para la presentacin de informes ya que se tiene que informar a todos los empleados del progreso hacia los hallazgos de Benchmarking; esta retroalimentacin es especialmente necesaria para aquellos que ayudan con la puesta en prctica. Fase de madurez. Se alcanzar la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio,

asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin.
BENCHMARKS. ESTNDARES DE MEDICION DEL DESEMPEO DERIVADOS DE LA DEFINICIN O LA CUANTIFICACIN DE LAS MEJORES PRCTICAS.

1. IDENTIFICAR QUE SE VA A SOMETER A BENCHMARKING

PLANEACIN
2. IDENTIFICAR COMPAIAS COMPARABLES. PLANEACION

3. DETERMINAR EL METODO PARA RECOPILACIN DE DATOS Y RECOPILAR LOS DATOS.

4. DETERMINAR LA BRECHA DEL DESEMPEO ACTUAL.

ANLISIS
5. PROYECTAR LOS NIVELES DE DESEMPEO FUTUROS.

6. COMUNICAR LOS HALLAZGOS DE BENCHMARK Y OBTENER ACEPTACIN.

INTEGRACIN 7. ESTABLECER METAS FUNCIONALES.

INTEGRACION

8. DESARROLLAR PLANES DE ACCION

ACCIN
9. IMPLEMENTAR ACCIONES ESPECIFICAS Y SUPERVISAR EL PROGRESO

10. RECALIBRAR LOS BENCHMARKS MADUREZ

LOGRADA UNA POSICIN DE LIDERAZGO PRCTICAS COMPLETAMENTE INTEGRADAS A LOS PROCESOS.

PASOS DEL PROCESO DE BENCHMARKING ORIGEN DEL BENCHMARKING

Si se conoce a su enemigo y se conoce as mismo, no tiene porque temer el resultado de cien batallas. (Sun Tzu El arte de la guerra, 500 AD) Dantotsu; luchar por lo mejor de lo mejor (Proverbio Japons se desconoce la fuente y la fecha) DEFINICIN DE BENCHMARKING. DEFINICIN FORMAL. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes de la industria DEFINICIN DE TRABAJO. Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducirn a un desempeo excelente.

FACTORES FUNDAMENTALES PARA EL CAMBIO EXITOSO.

Creer que existe la necesidad de cambio La determinacin de que se quiere cambiar Desarrollar una imagen de la apariencia que se quiere tener despus del cambio. TIPOS DE BENCHMARKING. Benchmarking interno. La comparacin de operaciones internas. Benchmarking Competitivo. Comparaciones especficas de competidor a competidor para el producto o la funcin de inters Benchmarking Funcional. Comparacin con funciones similares dentro de la misma industria amplia o con los lideres de la industria. Benchmarking Genrico. Comparacin de las funciones o procesos de negocios que son las mismas con independencia de la industria.

PROCESO GENERICO DE BENCHMARKING. El proceso genrico de Benchmarking presenta varios puntos importantes que ayudarn a la pronta comprensin del proceso. Primero Benchmarking se puede dividir en dos partes, prcticas y medicin. Las prcticas se definen como los mtodos que se usan; la medicin es el efecto cuantificado de poner en operacin las prcticas. Cada una de ellas se puede investigar mediante el proceso. La tendencia es que los gerentes trabajen para determinar la medicin o las metas cuantitativas para incorporar rpidamente la comprensin, buena o mala, de lo que hallar la organizacin de usar benchmarking contra el ambiente externo. Este es el enfoque emocional para superar rpidamente las malas noticias. Benchmarking se debe enfocar sobre la base de investigar primero las prcticas de la industria. Las mediciones que cuantifican el efecto de las prcticas se pueden obtener o sintetizar despus. No se puede determinar tan slo con la mtrica porque existe la brecha. Solo las prcticas sobre las que se basa la medicin revelarn el porqu. Lo opuesto no siempre es posible y pudiera engaar o anular el propsito de benchmarking. Benchmarking es la comprensin de las prcticas. Una vez que se han comprendido se pueden cuantificar para mostrar su efecto numrico. Quiz ms importante, una vez que se ha determinado una medicin de inmediato se presentar la pregunta por qu? Benchmarking esta en la mejor posicin para hacer comprender las prcticas y contestar en forma muy directa la pregunta por qu? La aportacin a la credibilidad de los hallazgos es inconmensurable. El punto final es que la organizacin tiene que comprender el proceso de benchmarking y sus hallazgos para lograr el compromiso de llevar a cabo acciones para el cambio. Fundamental es para el proceso de benchmarking son tanto las comunicaciones con la organizacin cuidadosamente diseadas como el respaldo combinado de la administracin. Estos son los puntos crticos para una nueva forma de hacer negocios tan radical como benchmarking. Tambin existe un lugar definido para la participacin del empleado en Benchmarking. Es necesario poner en prctica los hallazgos, que forma mejor de hacer esto sin dificultades que mediante los esfuerzos de aquellos ms cercanos al proceso de trabajo. Son quienes conocen ms sobre como adoptar y poner en prctica directamente los hallazgos o adaptarlos a las condiciones de trabajo. La suma de estas acciones importantes es lo que conduce al desempeo excelente.

PROCESO GENRICO DE BENCHMARKIG

Proceso de benchmark

MTRICA DE BENCHMARK

PRCTICAS DE BENCHMARK

BRECHA DE BENCHMARK CUANTO DONDE CUANDO

COMO CERRAR LA BRECHA

CONOCIMIENTO MEJORADO PARCTICAS MEJORADAS PROCESOS MEJORADOS

COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION

COMUNICACIN A LA ORGANIZACIN

PARTICIPACION DEL EMPLEADO

DESEMPEO SUPERIOR

TIPOS DE BENCHMARKING. Existen por lo menos 4 tipos de Benchmarking que se pueden realizar: 1. Benchmarking contra operaciones internas. 2. Benchmarking contra competidores externos directos de productos. 3. Benchmarking contra las mejores operaciones funcionales externas o los lderes de la industria. 4. Benchmarking de procesos genricos. Cada uno tiene sus beneficios y sus deficiencias y puede ser ms apropiada en ciertas circunstancias que en otras. Benchmarking Interno. En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de Benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Esto quiz incluya las comparaciones de operaciones logsticas para diferentes divisiones o entre operaciones canadienses, estadounidenses, europeas y del lejano oriente. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan completos y amplios como se desee. No deben existir brechas en los datos. Las investigaciones internas quiz tambin ayuden a definir el alcance de un estudio externo. Tambin pueden proporcionar por s mismas informacin til. Quiz incluso definan una operacin interna que es el Benchmark. Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el Benchmarking. Ellos cumpliran o deberan de hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. Se debe de tener el cuidado de comprender donde las operaciones de los competidores no son verdaderamente comparables. El tamao de las operaciones debe tener un efecto sobre la comparabilidad. El tamao medio por el rendimiento, puede reflejar diferencias de comparar una funcin como la logstica para una empresa importante contra la operacin de logstica realizada para productos similares pero para una empresa bastante ms pequea. Lo ms probable es que el tamao mostrar que las operaciones se manejan en forma diferente. Un gran rendimiento puede significar embarques por ferrocarril en comparacin con embarques por camin, o para operaciones ms pequeas, tamaos de embarques de camiones completos en comparacin con embarques de menos de un camin completo. Esto afectar los costos. El tamao tambin se puede reflejar en que las operaciones manuales o semiautomatizadas para empresas ms pequeas.

Benchmarking funcional. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o empresas lideres de la industria para utilizarlos en benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. En el caso de la logstica esto representara identificar aquellas empresas que es notorio tienen funciones de logstica superiores donde quiera que existan. Lo ms frecuente es que sea ms fcil obtener inters por la investigacin y los datos compartidos. No solo existen menos problemas con la confidencialidad de la informacin si no que tambin existe un inters natural en comprender las prcticas en cualquier otro lugar. Si las operaciones se enfocan sobre la base de examinar las mejores prcticas de la industria quiz exista inters en comprender como se comparan. Benchmarking genrico. Algunas funciones o procesos de los negocios son las mismas con independencia de las disimilitudes de las industrias. Uno de esos procesos es el despacho de pedidos. Se puede describir como las funciones de recepcin de pedido, servicio al cliente, manejo de pedido en el almacn, facturacin y cobranza. Para satisfacer a los clientes una amplia muestra representativa de empresas tiene que realizar estas funciones. Si se quisiera hacer Benchmarking de este proceso quiz el producto o la industria no sean limitativos. Se pudiera observar el proceso de recepcin de pedidos para la electrnica, los productos qumicos, y los productos alimenticios, as como para otros productos y servicios. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Se puede descubrir una tecnologa fcilmente transferible, de resultados ya probados, o prcticas transferibles con solo pequeos ajustes. Benchmarking genrico tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. El Benchmarking genrico requiere una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

2.3 ANLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO. En todas las empresas se debe de considerar no slo lo que ocurre dentro, sino tambin lo que sucede fuera de sta, ya que en todos los casos se ve afectada por diversos factores que influyen de manera directa o indirectamente a la empresa. Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino externas. La revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la exploracin del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compaas. Este tipo de cambio est produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos servicios y estrategias. Otro ejemplo de amenazas y oportunidades seran la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una baja en el valor del dlar. La fuerza de un adversario podra significar una amenaza. La inquietud en Europa oriental, el aumento de las tazas de inters o la lucha contra las drogas podran significar una oportunidad o una amenaza. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de anlisis de la industria.

EMPRESA

ANLISIS DEL MACROAMBIENTE EXTERNO.

EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: HECHOS ECONMICOS, SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICOS, AMBIENTALES, POLTICOS, JURDICOS, GUBERNAMENTALES, TECNOLGICOS, LA REVOLUCIN DE LAS COMPUTADORAS, LA BIOTECNOLOGA, LOS CAMBIOS POBLACIONALES, EL CAMBIO DE VALORES, EL AUMENTO DE LA COMPETENCIA EN LAS COMPAAS EXTRANJERAS, LAS ACTITUDES LABORES, LA APROBACIN DE UNA NUEVA LEY, LA INTRODUCCIN DE UN PRODUCTO NUEVO POR PARTE DE UN ADVERSARIO, UNA BAJA O AUMENTO EN EL VALOR DEL DLAR, LA FUERZA DE UN ADVERSARIO, EL AUMENTO DE LAS TASAS DE INTERS, ETC.

TENDENCIAS Y HECHOS DE DIVERSA NDOLE QUE SE ENCUENTRAN EN GRAN MEDIDA OPORTUNIDADES Y FUERA DEL CONTROL AMENAZAS DE UNA ORGANIZACIN EXTERNAS. Y QUE PUEDEN BENEFICIAR O PERJUDICAR A UNA ORGANIZACIN EN EL FUTURO.

DETECTAR, VIGILAR Y EVALUAR LAS AMENAZAS Y OPORTUNID ADES EXTERNAS

X I TO

INFORME DEL DIAGNSTICO Las fuerzas y debilidades internas de la empresa son aquellas actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechan las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Por otra parte, los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas, el clculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo distintos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como sera en el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficiencia de la publicidad y la lealtad de los clientes.