Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. Analiza „pięciu sił" M. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców. technologie.E. np produktów do pielęgnacji cery. 4) groźba pojawienia się nowych produktów.Jak widać. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu. konkurentów. w celu osiągnięcia jednorodności. może się okazać. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. im większe są możliwości wejścia do . ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów.

to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. wydzielały specjalne segmenty dostawców. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. dostawców technologii.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów. jakim jest relacja podaży i popytu. którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. które już są w badanym sektorze. . korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. np banki. istnieją inne czynniki. w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe.

ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny. dostawcą markowych procesorów. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. największego polskiego producenta komputerów. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. zerwanie kontraktu z Intelem. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. jak i odbiorców była powszechna. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. i znalezienia takich.

która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. im sektor jest bardziej atrakcyjny. gdy następuje znudzenie klientów produktem. a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. im słabsze są bariery wejścia. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. znakiem firmowym. tym groźba . na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. jakością. nazwanego APS (Advanced Photo System). najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. • wysokości barier wejścia do sektora. o dużej dynamice popytu. ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. czyli produkt zastępczy. ma takie same lub podobne cechy użytkowe. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. różni się zaś opakowaniem.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego.

• możliwości represji ze strony producentów sektora. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych. opracowana już w latach pięćdziesiątych. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu.konkurencji zewnętrznej jest większa. Najczęściej. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często.

Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. że ani sektor. a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody. ani produkt nie są . oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. lokują się w sektorze. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. znudzenia klientów. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. intensywnie inwestując w technologie i rynki. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. starych technologiach. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. Po pierwsze. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. analizując różne jego cechy. Liczni inwestorzy. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. zwracają oni uwagę na fakt. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. który zastąpi poprzedni.

stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. Mimo tych zastrzeżeń. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. stare technologie. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. Po drugie. Niska rentowność . Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. Po trzecie.żywymi istotami. wysokie bariery wejścia. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości.

która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. bywa ona wyższa niż w młodych. Ekonomika skali wyznacza koszt. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii. patenty. konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. jak np. W celu oszacowania tych zagrożeń. minimalny rozmiar produkcji. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. nawet w starych sektorach. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. wysoka jakość). ochrony środowiska przyrodniczego. w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. techniki i na organizację produkcji. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. ze względu na minimalny poziom inwestycji. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. aby móc sprzedać swoje wyroby. atesty itp. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. licencje.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. Na przykład wysokie cła na samochody. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. Im są one wyższe. . tworzone przez rząd. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. utrzymania porządku. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. • Bariery celne. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. tj. jaki trzeba ponieść. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. Są one. Oznacza on zbyt wysoki koszt. w polskim przemyśle mięsnym. • Formalne bariery wejścia na rynek. jaki musi ponieść inwestor. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. podobnie jak bariery formalne.

Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. dobrych stosunków z dostawcami. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. przekwalifikowanie pracowników). należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. Pozwala ona. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. rozumiana jako wielkość. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. Określając koszt wyjścia z sektora. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego. szczególnie silne. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody . M. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia. Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna.E. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. Sektory o niskich kosztach wejścia. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia .Zbadanie barier wejścia informuje nas. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. qm — minimalna optymalna skala produkcji. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. czyli barier wejścia i wyjścia. np. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. trudność przestawienia się na inną technologię. wiele usług czy branż handlu detalicznego. Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. klientami. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków.

takie jak wskaźnik Herfmdahla. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. ze względów technologicznych i ekonomicznych. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. ubezpieczeń na życie. o niskim poziomie koncentracji. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. można prześledzić dynamikę sektora. wskaźnik Gianiego. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. wskaźnik Horvatha. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. turystyki zagranicznej i wiele innych. jest zniechęcająca. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. Duża . Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. hotelarstwa. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. Przy silnej koncentracji sektora. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. w którym istnieją tysiące dużych. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. wskaźnik Rosenblutha. samochodów osobowych i produkcji paliw. handlu hurtowego. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. Przykładem sektora rozproszonego. pc — cena konkurencyjna. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. przewozów kolejowych. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : . Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów. Każdy z czynników ma nadaną wagę. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora.30 0. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.10 0. Rokita.10 0.10 0.15 0. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium. Ekonomika skali: umiarkowana. Podobny sposób analizy proponują K.J. Niedogodność tę można usunąć. ale mniejszym stopniu szczegółowości. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.90 punktu. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Thompsona i A. o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji. polityczne. Mając listę kryteriów różnicujących. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3.80 0. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. że można skonstruować listę czynników (kryteriów).05 0. systemowe i środowiskowe Waga 0.15 0. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu.75 0.15 0. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora.10 0. z takimi samymi wagami. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw).Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej.00 0.70 Łączna wartość wag wynosi 1. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną.10 1. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0. Fabiańska i J. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A.A. posługując się metodą oceny punktowej.25 0.

1) tempo rozwoju rynku (2.5). 7) częstość zamówień (0. że posługujący się tą metodą znają koncepcie M.0).0).5). 2) wielkość rynku (1.5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1. Portera.0).5).5).0). 3) ryzyko rynku (0. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie.5).5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2. 5) sytuację pod względem konkurencji (1. W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i . 9) atrakcyjność surowcową (1. tabl.E. 10) potencjał innowacyjny (1. Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora. Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob.5).5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. 11) atrakcyjność społeczną (1. 4) koszty wejścia na rynek (0. 5). Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej. Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0. 8) atrakcyjność inwestycyjną (l.0). 6) elastyczność cenową (0. Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. pomijając różnicowanie ważności kryteriów.

zwracając uwagę. że wyniki zależą od tego. szczególnie w tych obszarach. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. nadawanej przez jego ucze-stników. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. aby oceny były sporządzane. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. Metoda punktowej oceny wartości sektora. oraz inne. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. a przynajmniej korygowane. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. 10. której autorstwo przypisuje się Porterowi. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. przez niezależnych konsultantów. w których działa ich przedsiębiorstwo. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. subiektywnej. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. Dopóki stosuje taką samą listę. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. kto dokonuje oceny sektora. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. Z kolei wysokie bariery wyjścia. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. chociaż z pozoru bardzo prosta. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych.

opierając się na modelu „pięciu sił". że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. W praktyce może to oznaczać. Może się okazać. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. innych dostawców i inne segmenty klientów. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . W sektorach. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi. . że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się.

Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. Po to. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora. M. zupełnie innego typu samoloty.M. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. aby wejść do grupy przewoźników krajowych. Zdaniem Lelego. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. . także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. wysoko wykwalifikowany personel. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. doświadczenie międzynarodowe. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. Symetryczne bariery mobilności oznaczają.

W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. przedstawiamy w tablicy 6. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa.Można zatem powiedzieć. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. . przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. zakres integracji wstecz i wprzód. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. które nie mają tego rodzaju barier. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. szerokość asortymentu. udział kapitału zagranicznego. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4.

Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. jakośćcena). . lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu. obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. A.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii.J. Dla mapy polskiego rynku samochodowego.A. Thompson i A. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. Stricland zwracają uwagę. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności.

Interpretacja rysunku jest następująca2 . którym można nadać miary punktowe lub procentowe. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. • należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów.

jak Hyundai Motor Company i Yugo. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. . Jaguar Cars Inc. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. Występują tu trzy grupy strategiczne. Są one wysoko wyspecjalizowane. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. adresowany do szerokiego grona klientów. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu. Daimler-Benz AG. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. jak BMW AG. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. obsługujący bardzo zamożną klientelę. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta.

W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. jak General Motors. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. nowoczesnych. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. Chrysler. Nissan Motor Company. (330 tys. oraz dystans. polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. Volkswagen AG. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. Toyota Motor Company. opracowane przy przyjęciu ceny. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów. o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie.ale niższy niż w grupie B. Ford. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. Honda. Mapy pokazują batalię. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. W momencie. sztuk nowych samochodów). kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści.

Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. zacznie odgrywać mniejszą rolę. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. jakim jest niska cena. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. takich jak .serwisu i pełny asortyment samochodów. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. siła dostawców i klientów. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. Hedley. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. Pokazuje to rysunek 18. B. nisze rynkowe. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. jeden z dyrektorów BCG.

• efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. obecnie zaś — ok.Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. czynsze itp. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. 500 części. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. . reklamy.. • efektu specjalizacji i uczenia się. części. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. jego technologii i organizacji pracy. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu.

niekiedy obok lub zamiast niej — czas. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. gdzie do 1970 r. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. Oznacza on tempo. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. 80%. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. a już 10 lat później 65 milionów. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. np. 75%. Wskaźnik 85% oznacza. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. Tablica 7 pokazuje. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. a przecież działa efektywnie i się rozwija. Z doświadczenia wiemy. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. wyposażenie techniczne. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Hilla i G. P. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. sprawność struktur i procedur. Evansa i L. Poza tymi trzema metodami analizy. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. zakupione technologie. Stalka. żeby było dobre pod każdym względem. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. takich jak kapitał. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. takich jak kadra. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. zgodnie z tym podejściem ważne jest. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. w których poszukuje się przewag. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. Jonesa3. jak też w sensie niematerialnym. a nie. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. Pierwsze podejście polega na systematycznej. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. surowce. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. zarówno w sensie środków materialnych.E. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. prezentujemy metody. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. które pozwalają na . i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. wzorów. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. Shulmana . wskazywanie. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. nieruchomości.klasycznego podejścia do strategii. sieć dystrybucji. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych.

ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. przedstawiona w podręczniku L. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. 3) strategia rozwoju produktu. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. czy też funkcje przedsiębiorstwa. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. gospodarka materiałowa). W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. Marka. Holland4. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. technologia i organizacja produkcji. np. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. koszty i finanse.W. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. W wymienionych obszarach strategicznych H. 7) planowanie. Bienioka i J. Bicnioka i J. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. czy raczej podsystemy organizacji. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. finansów. 10) gospodarka materiałowa. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania.G. Bienioka i J. 9) gospodarka majątkiem trwałym. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. 5) strategia promocji i reklamy. wszystkich obszarów jego funkcjonowania. 2) technika. Marka3. gospodarka majątkiem trwałym. 6) strategia cen. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. 4) strategia dystrybucji wyrobów. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. produkcji. umożliwiającej ocenę. jak też . które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Ruc i P.zbadanie jedynie wycinka jego działalności. Bieniok i J. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. 12) wyniki.

promocji. produktu. dystrybucji. cen) oraz podział .rodzajowy podział strategii (rozwoju.

Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. wyniki . Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie.iuprawnień.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A.

specjalne przywileje stworzone przez rząd. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. a inne oceniane wielokrotnie. które uważamy za najważniejsze. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. dostęp do kapitału. konsekwentna strategia rozwoju. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. szeroki asortyment. opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. dobra jakość. na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. orientacja na klienta. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego.finansowe). image marki. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. czyli wskazania. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. duża sieć sprzedaży i serwisu. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. ułożona przez studentów SGH. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20".. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. dobry marketing. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. konkurencyjna cena. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. mówiąca o tym. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej.

W tablicy 10 pokazujemy. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . jakość realizowanej strategii. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. pozycja w dziedzinie kosztów. wydatków na badania i rozwój lub marketing. np. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. image firmy i jej obecność na rynku. tzn. relacją kosztów zmiennych i stałych. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. 3). oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. dyscyplinę i wydajność pracy itp. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. rentowność i potencjał finansowy. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. poziom organizacji i zarządzania. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. metody portfe-lowe). sprawność systemu informacji. że lista ta będzie w miarę kompletna. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. lub bezpośrednio. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. rozdz. umiejętności techniczne i poziom technologii. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . jego dynamiką. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze.

stwarza wiele trudności metodologicznych.00 5. a czasem nieformalnych informacji o tym. ocena jest więc relatywna.00 5. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.00 Wartość ważona 0. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną.45 0.50 0.25 0.05 0.00 4.10 0.05 0. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa.15 0.00 3. ponieważ wynik oceny zależy od tego.15 0.25 0. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa.10 0.20 3.10 0.00 4.00 Ocena (1-5) 4.05 1.20 0.00 3.00 4. z kim się porównujemy. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).00 4.40 0.05 0.00 5. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy.40 0.00 4. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.00 2.40 0.05 0.05 0.10 0. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu. a przy . Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.15 0.60 0.10 0.

Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. Suma wag wynosi tu 1. jej systemu informacyjnego. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. konfliktów. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. w którym działa firma General Electric. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. Jej wybór zależy od celu analizy. • zbadania. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. jakości kadry itp. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. W załączniku 7 pokazujemy. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. w których są zatrudnieni. biur maklerskich). dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. na ile jest bliska ideału (5 punktów). może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. Została ona rozdzielona między 12 czynników. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. Metoda kluczowych czynników sukcesu. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. analizy cyklu życia produktu. rynków. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). technologii. analizy portfela produktów. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. czy mocną stroną. Ocena taka nie tylko pozwala na . i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. analizy finansowej. tj. firm ubezpieczeniowych. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. punktowe określenie odległości.

lecz także daje istotne wskazówki. tzw. Łatwo jest również ocenić dystans. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Komatsu. Ericsson. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. B i C. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. Volvo i Chrysler. potem wykorzystywali ją m. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. benchmarkingu. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy.in. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Digital. IBM.

Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. Praktyka pokazuje. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. Analizowanie. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. spopularyzowana przez M. 3) zebrania informacji. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.. twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. jakość. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. marketing.E. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. sieć dystrybucji. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. polegający na badaniu jakości. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. Posługując się modelem łańcucha wartości. można w . cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. przedsiębiorstwa i jego odbiorców.• Benchmarking wewnętrzny.

badania i rozwój. w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe. . Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. następujące po sobie fazy przekształcania surowców. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa. . materiałów. zakupionych technologii i usług na produkty finalne. . jak: .projektowanie wyrobów. Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi.zakupy surowców i materiałów. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. produkcję i sprzedaż.

. Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych. . • strategia technologiczna. w tym: • polityka kadrowa.pozyskiwanie środków finansowych. .dostawy części zamiennych. czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji. bardziej szczegółowe grupy funkcji: .dystrybucja do odbiorców.zakupy energii i ciepła. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. . jak i zdywersyfikowanych.montaż. . . • strategia marketingowa.magazynowanie wyrobów gotowych. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji. . W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: .zakupy urządzeń i technologii.produkcja podzespołów i części.magazynowanie podzespołów i części. • strategia finansowa. uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach..transport wewnętrzny. umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych.transport do odbiorców. . a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha.naprawy. bez zmian w technologii i produkcji.zakupy podzespołów. .pakowanie.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. . że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. 2. .transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. . W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. .magazynowanie zakupów. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące. . .wykańczanie wyrobów. . inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów.

Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. a więc rodzą się. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. Przez wiązanie sięnp. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. nabywców. 3. jak i pomocniczymi. analiza marketingowa). ale także w jej najbliższym otoczeniu. akwizycjach i aliansach strategicznych. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. badanie procesów produkcji. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. technologie. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. materiałów i komponentów. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. analizę kluczowych czynników sukcesu. że zarówno organizacja. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. jak i jej części składowe (produkty. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). . Skoordynowanie tych funkcji. • pozwala badać zarówno zasoby. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. procedury) mają swój cykl życia. U jej podłoża leży przekonanie. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji.2.

tj. Schumpetera i G. wdrażania nowych produktów i technologii.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. inwestowania. ich opracowaniem. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. przywództwa w organizacji. globalizacją produkcji i zbytu18. Mickwitza1 . gospodarowania siłą roboczą. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. a także ze studiami prowadzonymi przez J. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego.rozwijają. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16.A. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. jak np. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. obniżania kosztów. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. zmian w strategiach marketingowych itp. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. dojrzewają i umierają. Nie tylko korporacje narodowe. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie.

możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. chociaż nakłady są duże. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. aby przyciągnąć klientów. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. W branżach. rynek stabilizuje się. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. jak rodzaj i doskonałość produktu. szybkość postępu technicznego. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. obecnie skrócił się do lat kilku. Konkurenci obniżają ceny. pokazany na rysunku 24. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. tempo zmian popytu. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. gdyż wyrób jest nowy. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. gdyż zmniejsza to . Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. a tempo jej przyrostu wolne. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze.Każdy produkt ma własną krzywą. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. wzrastaj ą koszty dystrybucji. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. Ponieważ zyski jednostkowe są małe. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. pojawienie się substytutów i wiele innych. Rozwija się działalność konkurentów. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Liczba klientów powiększa się. w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Wysokie są też koszty związane np. który nawet może się przerodzić w stratę. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza.

jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. np. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. jak metody portfelowe. i kosztów. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. przepływów pieniężnych i rentowności. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. reklamę. Kotler uważa. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. ekonomicznych czy technologicznych. jakie osiągamy. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. promocję. analiza kosztów.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. które trzeba ponieść. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Ph. stworzenia kanałów dystrybucji).

jakie musi zastosować producent. W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. dążąc do wydłużenia faz. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. zmian w strukturze nabywców. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. • technologie kluczowe. ale rokujące.marketingowych. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. ich potrzeb. o niewielkim zastosowaniu. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. szeroko stosowane w sektorze. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. liczby konsumentów. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. również silnie chronione przed konkurencją. chociaż odmienna w interpretacji. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. dostępne. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. są silnie chronione. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. Rysunek 25 Cykl życia technologii . W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. • technologie eksperymentalne. tj. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. co jest domeną analiz marketingowych23. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. istnienia produktów substytucyjnych24. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. nie podlegające sterowaniu. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. Ilustruje to rysunek 25. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 .

uwzględniający cykl życia technologii. przedstawioną w następnej części rozdziału. ale także na wykreowanie nowych technologii. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii. czyli młodą lub dojrzałą. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny.Jak widać na rysunku. doskonalsze i . prezentujemy na rysunku 26. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. które w przyszłości staną się kluczowe. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. Późniejsze modele analiz portfelowych. Taki sposób postępowania. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej.

a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. tabl. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. P. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. jak i rynki czy technologie. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. są pochodną czteropolowej macierzy BCG. jak wielkość obrotu. Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji.F. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku.bardziej złożone. czyli racjonalne wzorce postępowania. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. 12).

Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór. co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. a nawet sektora. do których ma być wykorzystywana.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. stabilizację i schyłek. poprzez wzrost. obrazującej różne fazy. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. czyli „portfel". Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów. wcześniej ocenione według dwóch . ich ilościowa charakterystyka. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. ciągów technologicznych. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. rynków. linii produkcyjnych. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy.F. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa.

macierzą A.). że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków.kryteriów. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. na którym lokuje się wyroby. Little'a. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.D. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. z których wynika. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. pokazujemy na rysunku 28. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. modelem macierzy McKinseya. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. dziewięcio -lub szesnastopolową. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. Schemat macierzy BCG. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: .

Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty.33).5).33 (40:30= 1. to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1.5 (15:30 = 0. Oznacza to. Tempo wzrostu rynku jest wysokie.0. Arbitralne zalecenie. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0.. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. Są to produkty. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. początkowo proponowany przez BCG. Pierwszy sposób. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0.0. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. Są to produkty.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. a także o dynamice zerowej i ujemnej. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Są to produkty deficytowe. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane.psy"'(dogs). Tak wysoki próg powoduje jednak. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Produkty. Kule u nogi lub inaczej . ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. Bez względu na to. Wzrost rynku jest niski. którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. mogą się stać „gwiazdami". rozszerzamy jej zastosowame. Punkt b oznacza sytuację. Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%. Mają względnie niski udział w rynku. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku. trudno jest określić ich możliwości. Posłużmy się przykładem. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". powoduje. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie.

ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel. a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". ze przychody generowane przez produkty rentowne. ale jest nierozwojowy. a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". może generować nawet wyso-kie przychody. gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. celem długookresowym jest .kryteriami. a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza. przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. młode „gwiazdy").

Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. • dbaj o „dojne krowy". W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. mającymi zidentyfikowanych konkurentów. to jednak może się zdarzyć. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. . Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. dostawców. wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. klientów i potencjalnych substytutów. Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. które są wyodrębnionymi częściami organizacji. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . korespondować z formalną strukturą organizacyjną. technologii wytwarzania. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów.umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". Strategiczne jednostki organizacyjne mogą. ale nie muszą.i dostawców. głównie zawarte w niej uproszczenia. • wycofuj z rynku „kule u nogi". Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). niewykonalne było posługiwanie się metodami. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. SBU skupiają badania i rozwój. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. staraj się zachować je jak najdłużej. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. że jest on „dojną krową". jakie zaspokajają. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. technologię.

stabilność technologiczna itd. mierzona w długim okresie. według których dokonuje się oceny. Metoda McKinseya. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. atrakcyjność inwestycyjna. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach.30). ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami). • ważenia ocen. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. a wycofać się z tych. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. intensywność konkurencji — waga — 0. tj. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. zyskowność przemysłu. że istnieją takie sektory. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. Po pierwsze. w których bariery wejścia są niskie.15. jak wielkość i wzrost rynku. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31.20. ale niestabilny. suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. .00. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. opisałyśmy w rozdziale 3. popyt zaś wysoki. Stwierdzono. Czynniki. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. Po drugie. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych.: wielkość rynku —waga — 0. likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Mało atrakcyjne są również sektory.

Na osi rzędnych. Opierając się na powyższych informacjach. a 5 — bardzo atrakcyjny. • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. oznaczamy pozycję strategiczną. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. relatywnego udziału w rynku.in. oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. skala ocen wynosi od l do 5. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo. • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. Na osi odciętych. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. m. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. posiadania konkurencyjnej technologii. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze.

wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Powstała ona w firmie doradczej A. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. tzn. co się z tym wiąże. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. gdzie „zbierać żniwa". w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. tzn. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. . co zrobić z produktami przeciętnymi. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. co likwidować. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. rys. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. 31). w latach siedemdziesiątych32. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. Zdaniem twórców macierzy ADL. stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. rozwoju czy ekspansji. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. Little Inc.D. rys. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. aby się stały rentowne. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. lecz także faza cyklu życia. 24). z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. rozszerza pole analizy. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix).

które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Macierz ADL składa się z 20. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. dojrzałe. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. czyli przebiegu rozwoju . wzrost. niekorzystna. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. dojrzałość i schyłek. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. o ustabilizowanej pozycji na rynku. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. korzystna. ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. Dla sektorów. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. silna. Grube. Znajomość faz. marginalna. aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. Wymiar „pozycja konkurencyjna". skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. naturalną strategią jest rozwój.

prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych.W. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. musi dokonać wyboru i określić. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). opracował 191 własny model macierzy. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. Podobnie jak w macierzy ADL. Hofer. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty A oznaczają produkty-dylematy.przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. w fazie wprowadzania na rynek. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. Macierz Hofera Ch. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. Podobnie jak produkty z grupy A. czy produkty . ale w początkowej fazie jego rozwoju. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców.W. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła.

Oznacza to. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów. czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Macierz cyklu życia przemysłu Ch.z grupy A. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Produkty C — to potencjalni przegrani. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Konieczne są dodatkowe analizy. Generując zysk. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów.W. Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Przemysł jest w fazie wzrostu.

O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. chociaż niespodziewanie. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. uniwersalności. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. stopień jej standaryzacji. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania. • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. podobnie jak produkty. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". przebieg procesu upowszechniania się technologii. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. Substytuty i nowe technologie skutecznie. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. mają swój cyki życia. . Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych.). wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. że technologie. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. czyli uniwersalność technologii. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Badania empiryczne dowiodły. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu.

które nie są ani atrakcyjne. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej.• rezygnować z inwestowania "w technologie. a także sprostania konkurencji. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. rzeczowych. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. . Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji.

poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. to efekt synergii zostanie utracony. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. dotyczące kosztów) wskazywały. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. np tylko wiek sektora. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. a drugą „skaże" na likwidację. Niżej podajemy najważniejsze z nich. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. gdyby inne analizy (np. jest ocena pozycji strategicznej. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych. ich pozycjonowania na rynku. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. sposobów finansowania określonych grup produktów. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. które mogą tak koordynować swoją działalność. Im więcej jest produktów. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. pierwotnej wersji. która wynika z różnorodnych przyczyn. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. Po drugie. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą.Metody analizy portfelowej. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. Po pierwsze. i wybrane elementy potencjału. Z analizy portfelowej może np. jak już wskazywałyśmy. nie są jednak pozbawione wad. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. Po trzecie. jak wskazują wyniki badań.

ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. Bardziej przydatne. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. Przedsiębiorstwa. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. naszym zdaniem. tzn. ale mają w nim słabą pozycję. Zależnie od potencjału zmian. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. B. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. które znalazły się w polu D. a więc tylko na tle sektora. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. C lub D. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. działają w atrakcyjnym sektorze. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. Przedsiębiorstwa. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. lecz także jego możliwości rozwojowe.

zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. np. co ilustruje rysunek 37. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. możliwy do zaangażowania w zmiany. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. Sądzimy. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. . jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. których użyto w macierzy GE. Hofera i ADL. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach. czyli dywersyfikacja. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te.kondycja sektora. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. Metoda zastosowana przez zespół B. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. finansów oraz w sferze społecznej.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. regionach czy okresach. technologii. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. produkcji. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. kooperacji. Mały potencjał oznacza. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. . Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38.

Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. gdyż uważa. ale raczej propozycją. Opportunities (szansę w otoczeniu). że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. W Polsce M. opracowana przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Bratnicki i K. Uważa. Weaknesses (słabe strony organizacji). która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". szkoleniach i badaniach naukowych. H. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). A. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej. Uznają. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. w podziale na zewnętrzne i . W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. • sumaryczne pole swobody manewru. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. • antycypowane możliwości pokonania trudności . Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. Threats (zagrożenia w otoczeniu). że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. że jest to metoda. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym.

Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39.wewnętrzne. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony. 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. która wykorzystuje ten sam schemat analizy. przedstawiamy w tablicy 13.

W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. Weihrich8. Jak wynika ze schematu.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. . zaproponował H. Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. zakresu jego działania. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy.

Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. w otoczeniu zaś — szansę. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3. H. S — mocne strony organizacji. W — słabe strony organizacji. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . zwartość. Strategie taktyki działania Krok 7. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. które musi podjąć przedsiębiorstwo. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Przykładem może być firma. test na logiczność. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. aby osiągnąć cele strategiczne. Krok 6 Określenie działań i taktyk. określenie powiązań. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. T — zagrożenia. którymi będzie dysponowało w przyszłości. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

druga — dla teraźniejszości. Nie ma istotnych mocnych stron. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Zaleca on. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. Zasługą H. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy . Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.Mamy tu do czynienia z firmą. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. aby opracowujący strategię. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. a jej potencjał zmian jest niewielki. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji.

Portera (załącznik 2). Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. można zbudować taki sposób jej prowadzenia.E. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. zob. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.strategicznej. 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. Jest to etap tzw. w których działa przedsiębiorstwo. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. lecz raczej koncepcją porządkującą. i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. segmentacji strategicznej. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. Korzystając z listy kluczowych . Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. dającą możliwość oceny. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. Mając już świadomość. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. załącznik 1). Etap drugi. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. Etap pierwszy. spadkową. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. określić wielkość efektu doświadczeń. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). przystępujemy do badania makrootoczenia. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny.

ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. ma określone wady i ograniczenia. Uważamy jednak. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy . jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Etap trzeci. ma ona niezaprzeczalne zalety. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych.czynników sukcesu. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. • wzmacniać słabe strony. czy też wąsko. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. Jest to również narzędzie uniwersalne. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. • wykorzystywać szansę. jak i słabych stron. jak to zaprezentowałyśmy. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. które się nim posługują. Zależnie od przygotowania osób. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. • opierać się na mocnych stronach. Bez względu na to. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. jak i szans rozwojowych.

82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. i me ma żadnych wątpliwości. przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. elektroniczną bankowość. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. pieniądze i wiedzę. „być bardziej inteligentnym. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. skomputeryzowany. bankowości. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . elastyczne systemy produkcyjne. marketingu. osiągną przewagę nad konkurentami. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. jak piszą francuscy specjaliści. szybciej od innych. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. ekonomię i zarządzanie. Informacje. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. Firmy. gdyż. polityki kadrowej. ubezpieczeniach. oraz specjalistyczne systemy eksperckie. a 70 tyś. handlu. ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. zintegrowany.strategicznej. centra informacji menedżera itp. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . kompletny i doskonale chroniony. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. produkującej oprogramowanie. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami.

Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. • informacje o przedsiębiorstwie. a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. walutowych. dane opracowują specjaliści i eksperci. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji.in. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. prawa pracy i wielu innych. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. nowelizacje przepisów). zawarte w ustawach. sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. celnych. oraz „Diariusz Sejmowy". Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. • informacje o otoczeniu sektorowym. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. przetwarzania i ochrony informacji. technologicznego czy prawnego. uchwałach. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera.

• ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. współpracy międzynarodowej NBP. bilansu płatniczego Polski. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. poziomu. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. od planu do rynku. uchwalonymi aktami prawnymi. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy. reforma centrum. które można kupić w ich siedzibach. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. Centralny Urząd Planowania. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy.in. wyników finansowych przedsiębiorstw. Tego rodzaju opracowania. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. poziomu cen. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. Rada. • opracowania dotyczące wybranych problemów. polityka przemy słowo-strukturalna. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. polityka transportowa. Narodowy Bank Polski. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. polityka regionalna. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym. gdzie można zapoznać się ze statystykami. opracowała raporty na temat istotnych problemów. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. produkcji ważniejszych wyrobów. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. część z nich ma własne biblioteki. blaski i cienie sektora prywatnego. kolejne znajdują się w opracowaniu. Na przykład w 1996 r. po przedyskutowaniu. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. Niezależnie od własnych analiz. Wtórnym. dochodów i wydatków budżetu państwa5. bilans skonsolidowany systemu bankowego. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. Są to m. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. . są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. sytuacji w handlu zagranicznym. reforma systemu emerytalno-rentowego. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady. który od stycznia 1997 r. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. takich jak raporty o stanie pieniądza. bezrobocie.in.zagranicznych w Polsce z komentarzem. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. m. Od 1992 r. dynamiki i struktury produkcji. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu.

Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni. pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. statystyki poszczególnych branż i województw. spółek z udziałem kapitału zagranicznego. które są płatne. . np.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. analizy trendów w konsumpcji. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie. Dostęp do tych publikacji jest dobry. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw.

technologicznych. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. jest utworzony w 1990 r. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. doktorskie. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Instytucją. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. fundacji i innych organizacji. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. materiały z konferencji naukowych i seminariów. Przykładowo raport Banku Światowego.. profesjonalne i wyważone. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. analizę zmian w światowej ekonomii.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. cen towarów i usług konsumpcyjnych. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. demograficznych i społecznych. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. magisterskie. ochrony środowiska. problemy liberalizacji. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. Ośrodek Przetwarzania Informacji. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. stabilizacji i wzrostu. Warto w związku z tym śledzić raporty. opublikowany w maju 1996 r. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. których zagadnienia te dotyczą. biednych regionach świata. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. Ważne jest także to. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. gospodarczych i akademickich. OPI . Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study).

Centrum Prywatyzacji. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. Centrum Informacji Menedżera. poza publikacjami. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów. jak i globalnym. Fundacja im. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. organizując konferencje i seminaria naukowe. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. które mogą się przydać menedżerom. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. ekspertyzy. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". raporty z badań. Centrum Adama Smitha. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. artykułów w czasopismach i książek. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. np. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. Fundacja Batorego. budowania rynku kapitałowego. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. publikowanych i nie publikowanych. Informacjami o prowadzonych projektach. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. Friedriecha Eberta. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". rozwojowych i ekspertyzach naukowych. przekształceń sektora finansowego. pięcioma książkami. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. inflacji i polityki fiskalnej. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. również nie publikowane opracowania. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań.

co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. przemian jakości życia. radio i telewizja. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. a odpłatność za informację jest niewielka. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. trzeba wymienić inne. Fundacja im. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. dynamice stosunków międzynarodowych. wiarygodność danych. zmianach w technologii. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. książkami i czasopismami. też ważne. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. F. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. szczególnie eko-norniczno-społecznej. słabe sygnały. problemach polityki wewnętrznej. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. demografii. Instytut podjął też niezwykle istotne. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. OBOP i Run. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. preferencji i oczekiwań społecznych. chyba że korzysta się z badań zamawianych. wymienionych wyżej instytucji. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Internet daje m. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. poglądach politycznych i wielu innych . wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. a ich wyniki są publikowane w prasie. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. Wyniki badań są ogólnodostępne. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. także publicystycznej. zmianach w kulturze i stylu życia. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. Poza podręcznikami. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. Demoskop. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach.in. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. Rzetelność. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. zapotrzebowania społecznego. często specjalistów światowej klasy.Rozwoju SA. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. Pentor. czytanie prasy. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce.

zachowaniem się dostawców i klientów. organizują konferencje prasowe i seminaria. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. Analiza sektora. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. wyspe- . ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. Standaryzacja. wykorzystując swoje bazy danych. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. sektora naftowego i gazownictwa. oprócz poprawnej metodologii. Istnieją sektory. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. jest dostęp do źródeł informacji. Polska Rada Biznesu. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. energetyki. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych.sprawach. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. Konfederacja Pracodawców Polskich. Powstaje problem. Jest to łatwy. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. nazywanego też otoczeniem sektorowym. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. • Fundacje. sektora obronnego i wielu innych. powstały analizy i programy sektorowe. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. stowarzyszenia. Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. diagnozy i tworzenia strategii. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. w którym działa przedsiębiorstwo. Polska Federacja Konsumentów. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. w związku z tranformacją systemową gospodarki. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. zmianach technologicznych. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania.

ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. dokonuje bieżących badań rynku. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS.c. zmiany struktury własnościowej. tytoniowy i komputerowy. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. powołało agencje. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. czy źle opisany w literaturze fachowej. firma analityczna Samar s.in. Niezależnie od tego. szkolenia. fachowo przygotowanym źródłem informacji. przemysłu mięsnego. kilka czasopism motoryzacyjnych. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. Są też takie sektory.cjalizowanych czasopism. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). Przykładem może być sektor samochodów osobowych. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. inwestycje. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. charakterystykę sektora w Polsce. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. wydatki ludności. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. Agencja Rynku Rolnego. zamierza też. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Od jesieni 1996 r. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. zdając sobie sprawę. ewolucję wielkości produkcji. które ze względu na małe rozmiary. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. Agencja dysponuje m. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. nie ma tygodnia. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. bazą firm doradczych. czy sektor jest dobrze. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. tekstylnego) i regionalnymi. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. celulozowopapierniczego. uczestników sektora. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. jak browarniczy.

Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. przedsiębiorstw. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. a także aktualności z różnych branż przemysłu. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. celulo-zowo-papierniczemu i innym. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. łożysk. optycznego). sprzętu medycznego i aparatury medycznej. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. opracowana w 1995 r. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. dla przemysłu farmaceutycznego. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". lecz o małej dostępności. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". elektroenergetyce. Innym opracowaniem. wyrobów gumowych. m. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy.in. środków automatyki. przemysłowi okrętowemu. hutnictwu. cementowego. drzewnemu. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne.. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. lekkiemu. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. • Bazą inwestycji zagranicznych. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. ale też na rozwój małych firm.lub wydzierżawienia. . takich jak np. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. a część jest poświęcona różnym branżom. zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu.. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe. Poza dostępem do baz danych. Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. elektronice. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). motoryzacyjnemu.". tj.

mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. Wszędzie tam. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. poza opracowywaniem własnych baz danych. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. sektorze i poszczególnych grupach uczestników. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. Każdy bank ma. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. strukturę i korelację pewnych zjawisk. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . a także pokazywać dynamikę. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Badania tego rodzaju są drogie. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. tzn. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. Coraz częściej polskie banki. przygotowują opracowania.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. wielkości zatrudnienia czy formy własności. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. regionalnym i branżowym. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. które sprzedają i publikują. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. głównie przez udzielanie kredytów. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. ale dostarczają cennych informacji o branży. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych.

np. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. dość obszerne analizy sektorowe. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. których udziela KIG. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. promuje polskie przedsiębiorstwa. wywiadownie. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. w której znajdują się informacje o około 800 tys. tj. ze wskazaniem ich użyteczności. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. Skupia przez swoich członków. ponad 500 tys. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. prawa procesowego. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. . przepisów prawnych handlu zagranicznego. Informacje prawne. oceny klauzul kontraktowych. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. miejscem. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. którymi są regionalne. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. oceny prawnej kontraktów. międzynarodowego prawa handlowego.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. tj. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. polskich podmiotów gospodarczych. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". polskich przedsiębiorstw. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne".

nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. kapitale akcyjnym. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. dane o kierownictwie firmy. Intercredit. browarom i innym klientom. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. Ernst & Young. takie jak miejsce rejestracji. a dostęp do nich jest szeroki. które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. zakres działania. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. forma własności.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. które są przedsiębiorstwu potrzebne. Oferują standardowe informacje. Ceny takich standardowych analiz. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. strukturze dochodów i kosztów. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. klientami i konkurentami. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. Price Waterhouse. wierzytelnościach i należnościach. Artur D. Coopers & Lybrand. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. Ibis. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. wskazują jednak. są umiarkowane. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. gotowej analizy sektorowej. wspartych ciekawymi badaniami rynku. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. jej wielkości zatrudnienia. Wiele polskich przedsiębiorstw. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. Arthur Andersen. do których doszło w ostatnich kilku latach. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. z rejestrów sądowych. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. przede wszystkim banków. np. w jakim mają być one dostarczone. stale korzysta z usług wywiadowni. powiązaniach kapitałowych. Infocredit. Lirtle. które nie mogą być udostępniane innym. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. planach rozwojowych. i czasu. publikacji. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. stąd jakość ich opracowań. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. standin-gu finansowym. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków.

Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. IBCA oraz Thomson Bank Watch. a także ewidencja działalności gospodarczej. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. przedsiębiorstw państwowych. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. Standard & Poor's. rynku kapitałowego i rynku towarowego. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. oraz analizować politykę inwestycyjną. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. produktową i marketingową. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego.pieniężnego. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. ale również inne przedsiębiorstwa. w tym banki. fuzjach. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. z sektora browarniczego czy mięsnego. spółdzielni. fundacji i stowarzyszeń. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. jak np. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. ale także strategie działania na rynku i zmiany. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. przedsiębiorstw. akwizycjach i aliansach strategicznych. przedsiębiorstw. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. W połowie 1995 r. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny.

niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. pozostałe w rejestrach sądowych. „Wprost" i „Polityka". technologii substytucyjnych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. Czasopisma. Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. prasa codzienna. „Manager"). które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. Takie analizy. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. a informacja nieaktualna i niepełna. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. Należą do nich „Organizacja i Kierowanie".funkcjonowanie. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. „Business-Week/Polska". prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. „Nowe Życie Gospodarcze".in. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. adresowane są głównie do instytucji finansowych. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. „Business Magazine". „Życie Gospodarcze". skomputeryzowany rejestr. prowadzą m. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu. zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. postępu technicznego. możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. jak same nazwy wskazują. a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". W przyszłości ma powstać centralny. instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. Z powodu tych nieprawidłowości. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. „Business Magazine". „Bank" i „Gazeta Bankowa". Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej.

organizacji. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. Osoby. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. „Życie Gospodarcze". w których podawane są funkcje użytkowe.pracach legislacyjnych nad ustawami. analizują bieżące problemy sektora bankowego. ra-ting „Najlepsze firmy roku". a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów.. omawiają też nowe. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. jak Philips czy też IBM. a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. ilustrowane tabelami. dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. . w którym redakcja przyznaje złote. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". ewentualnie przegrać je na dyskietkę. pralek czy aparatów fotograficznych. Takie archiwum prowadzi m. opierając się na swojej liście rankingowej.in. kierowania ludźmi. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r. „Polityka" od 1994 r. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. telewizorów. ich problemy. np. Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. wchodzące w życie regulacje prawne.

Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. Oprócz omawianych. analizy. Zakładamy. Niektóre z nich wymieniamy niżej. materiały informacyjne i programy działania. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. sprawozdanie finansowe. Wiele firm. ich produktach i strategii rynkowej. plan działania. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. plan marketingowy. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. plan finansowy. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. opracowują specjalne ekspertyzy. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. Corocznie w podobnym układzie. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. • Wywiad gospodarczy jest ważnym.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. czasem misję i zasady działania. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. także polskich. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. komórki sztabowe. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach. • Izby gospodarcze. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. a w spółkach także przez radę nadzorczą. dlatego tylko krótko przypomnimy. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. programy działania. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. biznes plany. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą .

które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. pozycjonowanie na . Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. np. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. a przede wszystkim komórek planowania. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. chociaż też poufnym. rozwoju i analiz ekonomicznych. Ważnym. m. informacje o wielkości. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. które zwracają uwagę na klimat organizacji. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. to i tak mają pewną wartość informacyjną. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. trzeba ich poszukać w otoczeniu. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. Ważne jest. a nie całych grup asortymentowych. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. rady nadzorczej. to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. metody segmentacji rynków.in. analizy portfelowe.

wyniki kontroli w sklepach firmowych. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. Analiza bilansu. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. W wyniku badania sprawozdań finansowych. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. listy i sprawozdania pracowników terenowych. np. obecnych i potencjalnych. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. które mają wymiar pieniężny. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. listy teleadresowe. Od 1989 r.rynku. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. Dane z księgowości są informacjami. a także kartoteki stałych klientów. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. Polskie firmy również wdrażają te standardy. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. całkowitych i krańcowych. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. rentowności. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. sprawozdania z negocjacji z klientami. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. w tym do zaciągania kredytów. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. cykliczności i optymalnej skali produkcji.

• Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. zaś w praktyce wyłania się często . produkcyjności i efektywności. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. listę adresową i kartotekę dostawców. negocjowaniem kontraktów. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. usprawnianiem organizacji produkcji. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. W niektórych przedsiębiorstwach. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. dynamice produkcji. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. oceny ich siły negocjacyjnej. kosztów. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia. kultury. aktywny menedżer. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. wynagrodzeń. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji.in. która obejmuje m. strukturze. organizacji pracy. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. zwłaszcza dużych. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. lojalności. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. planowaniem zaopatrzenia. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii. materiałów i podzespołów na koszty. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. sprawozdania z wizyt u dostawców. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. technologii i produkcji. sytuacji finansowej itp. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. Komórki zaopatrzenia.

Uważają. nowości rynkowych. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. szarą. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. Zdaniem Francuzów. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. czyli ogólnie dostępną. Menedżerowie zapytani. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. firmy badania rynku. projektować system informacji strategicznej. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. badanie zachowania się konkurentów. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. własnego udziału w rynku i wizerunku. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. naukowcy. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. badanie konkurencyjności własnych produktów. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. Na obfitym. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. oraz czarną. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. Sądzą oni. Mamy nadzieję. poziomu cen nowych produktów. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . analizę popytu na własne produkty. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. Stwierdzono też. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. Taki system informacyjny. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. stale go rozbudowywać. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. Z cytowanych tu badań wynika. jak i brak doświadczenia. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. Sudoła10. firmy doradcze. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych.

Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. ekonomicznego. np. tj. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres.6 Wzrost -4 0. producentów wyrobów substytucyjnych). W celach ćwiczeniowych.2 Stabilizacja +1 0. Inflacja Regres +5 0. potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników.5 Stabilizacja +2 0. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo.3 2. musimy wyjaśnić. dostawców. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. 3. wzrost. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. w horyzoncie 2-3-. potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. W każdej ze sfer określamy czynniki. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. zjawiska. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości.2 1 . 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. społecznego.1 3. • tendencję spadkową procesu w przyszłości.6 4. trendy. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian. Zanim przystąpimy do oceny.Budowanie scenariusza1 1. zależnie od istoty .2 Wzrost +3 0. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. konkurentów. przykład). demograficznego. Bezrobocie Regres +4 0. stabilizacja. 2. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0. technologicznego i międzynarodowego). Integracja z Unią Stabilizacja -1 0.3 Europejską Regres +5 0. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne.

które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.5 0.1 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por.2 0.1 0.6 0.2 0.tego procesu.6 0.3 0. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy.1 0. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora.5 0. natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą.5 0.1 0. podzielone na poszczególne sfery. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy. W kolejnych tablicach II. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska.1 0. 5. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu.7 0.3 0. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.6 0. który ma największy pozytywny wpływ na organizację. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. zawierający te trendy.3 0.4 0.1 0. 6. tzn.2 0.3 0.1 0.1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .6 0. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy. przykład).2 0. w skali 0-1. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza.2 0.8 0.3 0.6 0.3 0.3 0.1 0.1 0. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy". W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I).7 0.1 0.7 0.

1 0.4 0.5 0.7 0.2 0.1 0.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.1 0.2 0.6 0. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .6 0.1 0.6 0.7 0.6 0.1 0.7 0.1 0.3 0.4 0.3 0.5 0.6 0.2 0.2 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.3 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.4 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25.2 0.3 0.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.7 0.3 0.1 0. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.7 0.4 0.2 0.7 0.5 0.1 0.1 0.1 0.5 0.1 0.3 0.1 0.2 0.1 0.5 0.16.1 0. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.

16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.50 Siła wpływu -5 -5 -5 .zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.

7 0.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.5 .6 0.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.

66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.6 0.6 0.6 -4 +1 +1 +3.6 0.6 0.6 0. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.6 0.6 0.5 0.7 -4.00 +1.5 0.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.5 0.50 0.66 0.7 0.5 0.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.7 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.7 0.5 0.7 0.5 0.6 0.40 -4.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .00 0.8 0.7 0.7 0.

Zamieszczone tablice VI. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. są tylko szansę. gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna. technologiczną i międzynarodową. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . VII. . Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy. VIII.66 +2.66 7.średnia siła wpływu -3.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić . w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wielkość i struktura sektora 1. Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora.średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A.

r.. zaznacz udziały grup producentów.ich udziały w rynku w ostatnich latach. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora... Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy.. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w .. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. ile lat życia mają przed sobą? 4. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa. załącznik 4). 199. B.. r. r. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. Określ. Jeżeli nie dysponujesz danymi. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. 199. r. 3. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia. przedsiębiorstwo? 2... 3. 199. które możesz umieścić w tablicy. posługując się diagramem kołowym.

łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. . uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. niepowtarzalności produktu 4. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. kierunku geograficznego. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej. Groźba pojawienia się substytutów 1. wieku sektora 3. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. wielkość dostawcy. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. opierając się na kryteriach z rysunku I. atrakcyjności sektora 3. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy.E. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania.najbliższych latach jego uczestnikami? C. wysokości barier wejścia 2. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. atrakcyjności sektora 2. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. 3. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. udziału w rynku itp. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. 2. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów.

3. Wyniki wpisz do tablicy XII. 5. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. 6. posługując się skalą od l do 5. Portera. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1.Rysunek II Model konkurencji M.E. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. 3. 2.E. 4. Oceń. 4. w którym działa badana firma. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. 2. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . 5. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora. 2. 6. 1.

W miejscu. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. np. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. np. 5. Określ kryteria. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. 2. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. 7. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. załącznik 7). Pamiętaj. 3. f. Otocz te punkty kołem. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. e. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. d. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. załącznik 2). Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. c. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. 6. 4. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. g. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. b. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych.

czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej.. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek. B. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . Określ. 4. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. 5. • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. 9. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. czy nie. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. 3. technologicznym itd. Zobacz. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys.8. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. V z opisem). to oznacza. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. które zostały wymienione w tablicy XIV. • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. Jeżeli tak. 2.

jaką generują produkowane wyroby. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie. posługując się rysunkiem IV.oraz krzywą zysku. Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów .

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. Dokonaj analizy portfela produkcji. oceń. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". IV. Zastanów się. • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. tzn. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. III. rozdział 4). V. czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp.

5 punktów) stron przedsiębiorstwa. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych.2 punkty) i mocnych (4. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. Określ. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. 2 — średnio ważny. czy mocną stroną. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. 3 — bardzo ważny). Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. 6.2 punkty — słaba strona. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. 5. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . Zastanów się. Zastanów się. 5 punktów — mocna strona). 3 punkty — na średnim poziomie. w jakich działa sektorach. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. 2. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. 4. 7. 3. • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. n 2. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. 3. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. 4. i nadaj im wartość punktową (1.

Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe. Określ. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. jakie rozwijać. w jakich stabilizować inwestycje firmy.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. w jakich działa sektorach. 4. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. • fazę życia sektora.

misji strategicznej. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. 3. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji.1. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. 2. ekologiczny aspekt zarządzania. Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . n 2. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego.

polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. jego umiejętności. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. kompleksowy charakter. ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami. możliwości czasowych i finansowych. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. że nie ma stałego.przygotowywania strategii na szczeble. . • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. które będą ją realizować.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful