Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu. konkurentów. Analiza „pięciu sił" M. 4) groźba pojawienia się nowych produktów. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. w celu osiągnięcia jednorodności. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. np produktów do pielęgnacji cery. im większe są możliwości wejścia do . rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. technologie. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. może się okazać.Jak widać. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie.E. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną.

którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. istnieją inne czynniki. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. jakim jest relacja podaży i popytu. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. wydzielały specjalne segmenty dostawców. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. np banki. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. . w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. które już są w badanym sektorze. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. dostawców technologii. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży.

wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. zerwanie kontraktu z Intelem. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. i znalezienia takich. ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. dostawcą markowych procesorów. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . jak i odbiorców była powszechna. ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. największego polskiego producenta komputerów. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy.

• wysokości barier wejścia do sektora. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. różni się zaś opakowaniem. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. im sektor jest bardziej atrakcyjny. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. nazwanego APS (Advanced Photo System). ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. gdy następuje znudzenie klientów produktem. czyli produkt zastępczy. najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. znakiem firmowym. o dużej dynamice popytu. jakością. im słabsze są bariery wejścia. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. ma takie same lub podobne cechy użytkowe. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. tym groźba . gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej.

produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk.konkurencji zewnętrznej jest większa. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. opracowana już w latach pięćdziesiątych. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. Najczęściej. • możliwości represji ze strony producentów sektora. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora.

a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. Po pierwsze. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. Liczni inwestorzy.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. analizując różne jego cechy. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. intensywnie inwestując w technologie i rynki. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. że ani sektor. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. ani produkt nie są . ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. który zastąpi poprzedni. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. zwracają oni uwagę na fakt. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. znudzenia klientów. lokują się w sektorze. starych technologiach. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody.

a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. wysokie bariery wejścia. stare technologie. Mimo tych zastrzeżeń. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. Po drugie. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. Po trzecie. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Niska rentowność . W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe.żywymi istotami. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego.

jaki musi ponieść inwestor. ze względu na minimalny poziom inwestycji. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. techniki i na organizację produkcji. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. Ekonomika skali wyznacza koszt. w polskim przemyśle mięsnym. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. . konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. Oznacza on zbyt wysoki koszt. utrzymania porządku. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. tj. tworzone przez rząd. jak np. • Formalne bariery wejścia na rynek. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. aby móc sprzedać swoje wyroby. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. wysoka jakość). Na przykład wysokie cła na samochody. jaki trzeba ponieść. Im są one wyższe. w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Są one. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . minimalny rozmiar produkcji. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. podobnie jak bariery formalne. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. bywa ona wyższa niż w młodych. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. atesty itp. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. • Bariery celne. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. W celu oszacowania tych zagrożeń. patenty. ochrony środowiska przyrodniczego. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. licencje. nawet w starych sektorach. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora.

Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej. Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. qm — minimalna optymalna skala produkcji. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane.E. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego. dobrych stosunków z dostawcami. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . klientami. np. czyli barier wejścia i wyjścia. M. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. Sektory o niskich kosztach wejścia. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. wiele usług czy branż handlu detalicznego. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody . Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. rozumiana jako wielkość. szczególnie silne. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna.Zbadanie barier wejścia informuje nas. Pozwala ona. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. trudność przestawienia się na inną technologię. Określając koszt wyjścia z sektora. przekwalifikowanie pracowników).

liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. można prześledzić dynamikę sektora. ubezpieczeń na życie. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. Przy silnej koncentracji sektora. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. turystyki zagranicznej i wiele innych. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. samochodów osobowych i produkcji paliw. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. pc — cena konkurencyjna. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. wskaźnik Horvatha. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. takie jak wskaźnik Herfmdahla. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. ze względów technologicznych i ekonomicznych. wskaźnik Rosenblutha. wskaźnik Gianiego. jest zniechęcająca. w którym istnieją tysiące dużych. hotelarstwa. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. handlu hurtowego. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. Duża . Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. Przykładem sektora rozproszonego. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. o niskim poziomie koncentracji. przewozów kolejowych. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu. Thompsona i A.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0.10 0. systemowe i środowiskowe Waga 0. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. że można skonstruować listę czynników (kryteriów).J. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. Każdy z czynników ma nadaną wagę. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji.A. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.15 0.25 0. Mając listę kryteriów różnicujących. Rokita.10 0. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. ale mniejszym stopniu szczegółowości. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany.05 0. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw).10 1. Fabiańska i J. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu.75 0. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : .15 0. z takimi samymi wagami. posługując się metodą oceny punktowej. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów.90 punktu. Niedogodność tę można usunąć. Ekonomika skali: umiarkowana. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium.30 0.15 0.00 0. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora.10 0.10 0. Podobny sposób analizy proponują K.80 0.70 Łączna wartość wag wynosi 1. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. polityczne. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne.

5). 3) ryzyko rynku (0. Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. tabl. Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora. 2) wielkość rynku (1.0). 6) elastyczność cenową (0.E. 10) potencjał innowacyjny (1. 4) koszty wejścia na rynek (0.0).5). że posługujący się tą metodą znają koncepcie M. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej. 9) atrakcyjność surowcową (1.0).5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2.0). 5) sytuację pod względem konkurencji (1.0). 8) atrakcyjność inwestycyjną (l. 11) atrakcyjność społeczną (1.5). Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora. Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0.5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. pomijając różnicowanie ważności kryteriów. Portera.5).5). 7) częstość zamówień (0.5). 5).1) tempo rozwoju rynku (2.5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1. W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i . Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie.

przez niezależnych konsultantów. w których działa ich przedsiębiorstwo. Metoda punktowej oceny wartości sektora. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. szczególnie w tych obszarach.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. Dopóki stosuje taką samą listę. zwracając uwagę. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. aby oceny były sporządzane. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. a przynajmniej korygowane. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. chociaż z pozoru bardzo prosta. której autorstwo przypisuje się Porterowi. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. oraz inne. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. Z kolei wysokie bariery wyjścia. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. subiektywnej. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. nadawanej przez jego ucze-stników. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. 10. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . że wyniki zależą od tego. kto dokonuje oceny sektora.

Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. innych dostawców i inne segmenty klientów. • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. W praktyce może to oznaczać. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi. że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. Może się okazać. . odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. opierając się na modelu „pięciu sił". inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . W sektorach. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora.

trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. . doświadczenie międzynarodowe. Zdaniem Lelego. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora. aby wejść do grupy przewoźników krajowych. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku.M. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. M. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. Symetryczne bariery mobilności oznaczają. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. zupełnie innego typu samoloty.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. Po to. wysoko wykwalifikowany personel. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych.

Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4. szerokość asortymentu. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. udział kapitału zagranicznego. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa.Można zatem powiedzieć. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. zakres integracji wstecz i wprzód. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. które nie mają tego rodzaju barier. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. . które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. przedstawiamy w tablicy 6. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom.

Dla mapy polskiego rynku samochodowego.J. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. jakośćcena). .A. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). Thompson i A. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu. • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. Stricland zwracają uwagę. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. A. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych.

• należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. Interpretacja rysunku jest następująca2 . Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali.

Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. . które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. Daimler-Benz AG. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Jaguar Cars Inc. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. obsługujący bardzo zamożną klientelę. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. Są one wysoko wyspecjalizowane. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. adresowany do szerokiego grona klientów. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. jak Hyundai Motor Company i Yugo. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Występują tu trzy grupy strategiczne. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. jak BMW AG. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie.

polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . Volkswagen AG. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. oraz dystans. opracowane przy przyjęciu ceny. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów.ale niższy niż w grupie B. sztuk nowych samochodów). Toyota Motor Company. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. Nissan Motor Company. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. Ford. jak General Motors. Chrysler. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. nowoczesnych. o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. (330 tys. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. W momencie. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. Honda. Mapy pokazują batalię.

Pokazuje to rysunek 18. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. takich jak . wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. jakim jest niska cena. siła dostawców i klientów. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. Hedley. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30.serwisu i pełny asortyment samochodów. nisze rynkowe. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. zacznie odgrywać mniejszą rolę. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. jeden z dyrektorów BCG. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. B. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora.

z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. .Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. 500 części. jego technologii i organizacji pracy. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń.. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. reklamy. • efektu specjalizacji i uczenia się. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. części. obecnie zaś — ok. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. czynsze itp. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%).

gdzie do 1970 r. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. a przecież działa efektywnie i się rozwija. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. 80%. a już 10 lat później 65 milionów. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Z doświadczenia wiemy. 75%. np. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. Tablica 7 pokazuje. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. niekiedy obok lub zamiast niej — czas. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. Oznacza on tempo. Wskaźnik 85% oznacza. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

Jonesa3. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. jak też w sensie niematerialnym. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Poza tymi trzema metodami analizy. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. takich jak kapitał. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc. surowce. zgodnie z tym podejściem ważne jest. prezentujemy metody. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. zarówno w sensie środków materialnych. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. Stalka. P. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. żeby było dobre pod każdym względem. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa.E. sprawność struktur i procedur. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. takich jak kadra. Shulmana .klasycznego podejścia do strategii. wskazywanie. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. Pierwsze podejście polega na systematycznej. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. w których poszukuje się przewag. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. Evansa i L. które pozwalają na . Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. sieć dystrybucji. wyposażenie techniczne. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. wzorów. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. Hilla i G. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. a nie. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. nieruchomości. zakupione technologie.

W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. W wymienionych obszarach strategicznych H. Holland4.zbadanie jedynie wycinka jego działalności.G. 12) wyniki. 7) planowanie. 4) strategia dystrybucji wyrobów. 9) gospodarka majątkiem trwałym. który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. Ruc i P. 3) strategia rozwoju produktu. Bieniok i J. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. jak też . Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. czy też funkcje przedsiębiorstwa. Bienioka i J. przedstawiona w podręczniku L. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej.W. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. 2) technika. Marka3. umożliwiającej ocenę. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. gospodarka majątkiem trwałym. przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. 5) strategia promocji i reklamy. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. np. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. koszty i finanse. produkcji. Bienioka i J. które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. Marka. 6) strategia cen. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. technologia i organizacja produkcji. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. 10) gospodarka materiałowa. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). gospodarka materiałowa). Bicnioka i J. czy raczej podsystemy organizacji. finansów. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. wszystkich obszarów jego funkcjonowania.

dystrybucji. promocji. cen) oraz podział .rodzajowy podział strategii (rozwoju. produktu.

iuprawnień.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. wyniki . • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie.

jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. konsekwentna strategia rozwoju. Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. duża sieć sprzedaży i serwisu.finansowe). na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. czyli wskazania. ułożona przez studentów SGH. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. które uważamy za najważniejsze. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. orientacja na klienta. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. a inne oceniane wielokrotnie. opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. dobra jakość. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. dostęp do kapitału. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". image marki. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. dobry marketing. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . szeroki asortyment.. mówiąca o tym. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. konkurencyjna cena. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. specjalne przywileje stworzone przez rząd.

ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. lub bezpośrednio. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. image firmy i jej obecność na rynku. sprawność systemu informacji. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . pozycja w dziedzinie kosztów. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. W tablicy 10 pokazujemy. rozdz. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. jakość realizowanej strategii. relacją kosztów zmiennych i stałych. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. rentowność i potencjał finansowy. wydatków na badania i rozwój lub marketing. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. 3). jego dynamiką. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. dyscyplinę i wydajność pracy itp. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. metody portfe-lowe). umiejętności techniczne i poziom technologii. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. np. że lista ta będzie w miarę kompletna. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. tzn. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. poziom organizacji i zarządzania.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem.

25 0.40 0. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu.10 0.20 0.45 0. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11.00 5.15 0. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych.10 0.00 5. z kim się porównujemy.00 4.60 0.00 2. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy.05 0. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.00 5.10 0. ponieważ wynik oceny zależy od tego. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0.05 0. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.05 0.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.05 0.15 0.00 4.10 0. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną. a czasem nieformalnych informacji o tym.00 3. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).00 Wartość ważona 0.15 0.00 4. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa.00 4.50 0.05 1.20 3.00 4.40 0. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie. a przy .40 0.10 0.00 Ocena (1-5) 4.25 0.stwarza wiele trudności metodologicznych. ocena jest więc relatywna.05 0.00 3.

Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. firm ubezpieczeniowych. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. punktowe określenie odległości. technologii. W załączniku 7 pokazujemy. Została ona rozdzielona między 12 czynników. na ile jest bliska ideału (5 punktów). czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. Ocena taka nie tylko pozwala na . I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. jakości kadry itp. tj. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. biur maklerskich). jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. Suma wag wynosi tu 1. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. w którym działa firma General Electric. konfliktów. Metoda kluczowych czynników sukcesu. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona).rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. • zbadania. analizy cyklu życia produktu. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. jej systemu informacyjnego. analizy finansowej. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. w których są zatrudnieni. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. analizy portfela produktów. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. rynków. czy mocną stroną. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. Jej wybór zależy od celu analizy.

potem wykorzystywali ją m. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. Łatwo jest również ocenić dystans. a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. Digital.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). IBM. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. benchmarkingu. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. Komatsu. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. lecz także daje istotne wskazówki.in. Ericsson. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. tzw. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. Volvo i Chrysler. B i C.

że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. polegający na badaniu jakości. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. 3) zebrania informacji. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. marketing. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy.• Benchmarking wewnętrzny. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. sieć dystrybucji. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. jakość. cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. spopularyzowana przez M. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. Posługując się modelem łańcucha wartości. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. można w .. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. Praktyka pokazuje. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. Analizowanie. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu.E. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości.

. następujące po sobie fazy przekształcania surowców. . Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. zakupionych technologii i usług na produkty finalne. . W zależności od sektora i przedsiębiorstwa.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań.zakupy surowców i materiałów.badania i rozwój. materiałów. Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe. produkcję i sprzedaż. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. jak: .projektowanie wyrobów. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa.

.transport do odbiorców. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach.dostawy części zamiennych. czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji. . Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji.magazynowanie zakupów. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: . . . . . Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. jak i zdywersyfikowanych. ..pozyskiwanie środków finansowych. .zakupy urządzeń i technologii. W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego.wykańczanie wyrobów. .konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.dystrybucja do odbiorców. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji.montaż. Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu. • strategia marketingowa. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. .pakowanie. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa. . umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych. • strategia finansowa. .magazynowanie wyrobów gotowych. inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję. bez zmian w technologii i produkcji. . że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej. 2. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1.magazynowanie podzespołów i części. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące.zakupy podzespołów. w tym: • polityka kadrowa. • strategia technologiczna. bardziej szczegółowe grupy funkcji: . . Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych. . Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha.transport wewnętrzny.produkcja podzespołów i części.zakupy energii i ciepła. .naprawy.

Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. . nabywców. Przez wiązanie sięnp. jak i pomocniczymi. akwizycjach i aliansach strategicznych. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. • pozwala badać zarówno zasoby. Skoordynowanie tych funkcji. badanie procesów produkcji. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. 3. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. że zarówno organizacja. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. procedury) mają swój cykl życia. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. technologie. U jej podłoża leży przekonanie. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. jak i jej części składowe (produkty. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. analiza marketingowa). ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. analizę kluczowych czynników sukcesu. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii.2. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. ale także w jej najbliższym otoczeniu. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. a więc rodzą się. materiałów i komponentów. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej.

Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu .rozwijają. ich opracowaniem. Nie tylko korporacje narodowe. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. a także ze studiami prowadzonymi przez J. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. obniżania kosztów. tj. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. zmian w strategiach marketingowych itp.A. Schumpetera i G. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. wdrażania nowych produktów i technologii. organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. Mickwitza1 . inwestowania. przywództwa w organizacji. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. dojrzewają i umierają. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. gospodarowania siłą roboczą. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. jak np. globalizacją produkcji i zbytu18. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie.

Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. rynek stabilizuje się. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. Wysokie są też koszty związane np. w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. który nawet może się przerodzić w stratę. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. Rozwija się działalność konkurentów.Każdy produkt ma własną krzywą. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. pokazany na rysunku 24. pojawienie się substytutów i wiele innych. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. gdyż wyrób jest nowy. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. Liczba klientów powiększa się. Ponieważ zyski jednostkowe są małe. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. aby przyciągnąć klientów. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. Konkurenci obniżają ceny. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. a tempo jej przyrostu wolne. obecnie skrócił się do lat kilku. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. jak rodzaj i doskonałość produktu. tempo zmian popytu. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. gdyż zmniejsza to . tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. chociaż nakłady są duże. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. W branżach. szybkość postępu technicznego. wzrastaj ą koszty dystrybucji.

Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. jak metody portfelowe. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Kotler uważa.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. ekonomicznych czy technologicznych. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. np. przepływów pieniężnych i rentowności. ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. stworzenia kanałów dystrybucji). W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. Ph. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. jakie osiągamy. i kosztów. analiza kosztów. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów. które trzeba ponieść. promocję. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. reklamę. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów.

W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. są silnie chronione. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. istnienia produktów substytucyjnych24. Ilustruje to rysunek 25. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. ale rokujące. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. Rysunek 25 Cykl życia technologii . nie podlegające sterowaniu. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . • technologie kluczowe. dostępne. zmian w strukturze nabywców. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. chociaż odmienna w interpretacji. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. tj.marketingowych. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. szeroko stosowane w sektorze. o niewielkim zastosowaniu. ich potrzeb. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. co jest domeną analiz marketingowych23. dążąc do wydłużenia faz. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. liczby konsumentów. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. również silnie chronione przed konkurencją. • technologie eksperymentalne. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. jakie musi zastosować producent.

natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. czyli młodą lub dojrzałą. uwzględniający cykl życia technologii. Taki sposób postępowania. które w przyszłości staną się kluczowe. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. ale także na wykreowanie nowych technologii. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. doskonalsze i . Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii.Jak widać na rysunku. prezentujemy na rysunku 26. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Późniejsze modele analiz portfelowych. przedstawioną w następnej części rozdziału. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe.

jak i rynki czy technologie. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. tabl.F. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. są pochodną czteropolowej macierzy BCG. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. P. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. czyli racjonalne wzorce postępowania. jak wielkość obrotu. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. 12). Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech.bardziej złożone. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27.

Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. ich ilościowa charakterystyka.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. wcześniej ocenione według dwóch . z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. a nawet sektora. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. linii produkcyjnych. Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów. stabilizację i schyłek. co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. czyli „portfel". ciągów technologicznych. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. rynków.F. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. do których ma być wykorzystywana. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. obrazującej różne fazy. poprzez wzrost. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór.

Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. modelem macierzy McKinseya. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Schemat macierzy BCG. Little'a.D.). a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. na którym lokuje się wyroby. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. dziewięcio -lub szesnastopolową. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. z których wynika. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. pokazujemy na rysunku 28. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: . macierzą A.kryteriów.

Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku.5). choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. Kule u nogi lub inaczej . ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie.33 (40:30= 1. polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. a także o dynamice zerowej i ujemnej. Bez względu na to. Mają względnie niski udział w rynku. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Punkt b oznacza sytuację. Tak wysoki próg powoduje jednak. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. Arbitralne zalecenie..5 (15:30 = 0. mogą się stać „gwiazdami". Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze).0. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0. rozszerzamy jej zastosowame. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Są to produkty. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. trudno jest określić ich możliwości. zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu.psy"'(dogs).' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. powoduje. Posłużmy się przykładem. Wzrost rynku jest niski. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Są to produkty. Oznacza to. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". Pierwszy sposób. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0. Są to produkty deficytowe.33). Tempo wzrostu rynku jest wysokie. a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej.0. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. Produkty. początkowo proponowany przez BCG. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna.

przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". młode „gwiazdy"). a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza. tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. może generować nawet wyso-kie przychody. cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. ale jest nierozwojowy. a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". celem długookresowym jest . pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. ze przychody generowane przez produkty rentowne.kryteriami. a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel.

niewykonalne było posługiwanie się metodami. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. staraj się zachować je jak najdłużej. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. • dbaj o „dojne krowy". Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. głównie zawarte w niej uproszczenia. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. technologii wytwarzania. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. które są wyodrębnionymi częściami organizacji. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. ale nie muszą. dostawców. że jest on „dojną krową". jakie zaspokajają. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. to jednak może się zdarzyć. Strategiczne jednostki organizacyjne mogą.umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". mającymi zidentyfikowanych konkurentów. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. . Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). SBU skupiają badania i rozwój. • wycofuj z rynku „kule u nogi". korespondować z formalną strukturą organizacyjną. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. klientów i potencjalnych substytutów. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników.i dostawców. działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. technologię.

00. że istnieją takie sektory. ale niestabilny. Stwierdzono. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych. zyskowność przemysłu.30). tj. jak wielkość i wzrost rynku. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. mierzona w długim okresie. suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1.15. Czynniki. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. stabilność technologiczna itd. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. w których bariery wejścia są niskie. intensywność konkurencji — waga — 0. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Metoda McKinseya. atrakcyjność inwestycyjna. opisałyśmy w rozdziale 3. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. Po drugie. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. według których dokonuje się oceny. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami). Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. a wycofać się z tych.: wielkość rynku —waga — 0.20. Po pierwsze. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. Mało atrakcyjne są również sektory. . likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. • ważenia ocen. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. popyt zaś wysoki.

gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. oznaczamy pozycję strategiczną. • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. Na osi odciętych. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). Opierając się na powyższych informacjach. skala ocen wynosi od l do 5. oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. m. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Na osi rzędnych. a 5 — bardzo atrakcyjny. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. relatywnego udziału w rynku. posiadania konkurencyjnej technologii.in. a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo.

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. 31). że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. aby się stały rentowne. 24). w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. rozwoju czy ekspansji. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. rys. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność.D. rys. co zrobić z produktami przeciętnymi. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix). co się z tym wiąże. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. tzn. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. Little Inc. rozszerza pole analizy. lecz także faza cyklu życia. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. co likwidować. . Powstała ona w firmie doradczej A. tzn. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. gdzie „zbierać żniwa". Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Zdaniem twórców macierzy ADL. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. w latach siedemdziesiątych32. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. o ustabilizowanej pozycji na rynku. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa. wzrost. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. Dla sektorów. Wymiar „pozycja konkurencyjna". silna. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. dojrzałość i schyłek. czyli przebiegu rozwoju . podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Znajomość faz. marginalna. korzystna. Macierz ADL składa się z 20. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. niekorzystna. naturalną strategią jest rozwój. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. Grube. dojrzałe.

w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Macierz Hofera Ch. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Hofer. Podobnie jak w macierzy ADL. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz).przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). musi dokonać wyboru i określić. Podobnie jak produkty z grupy A. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. czy produkty . niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. Produkty A oznaczają produkty-dylematy. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej.W. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. w fazie wprowadzania na rynek. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. opracował 191 własny model macierzy.W. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. ale w początkowej fazie jego rozwoju.

Przemysł jest w fazie wzrostu. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji.W. Generując zysk. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Produkty C — to potencjalni przegrani. Oznacza to. że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa.z grupy A. Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów. Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Konieczne są dodatkowe analizy. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów".

• badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. mają swój cyki życia. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. przebieg procesu upowszechniania się technologii. podobnie jak produkty. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych.). Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. stopień jej standaryzacji. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania. koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. chociaż niespodziewanie. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. Substytuty i nowe technologie skutecznie. że technologie. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. Badania empiryczne dowiodły. . Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. czyli uniwersalność technologii.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". uniwersalności. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego.

Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze.• rezygnować z inwestowania "w technologie. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. które nie są ani atrakcyjne. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. rzeczowych. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. . • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. a także sprostania konkurencji. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii.

Metody analizy portfelowej. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. gdyby inne analizy (np. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. i wybrane elementy potencjału. jak wskazują wyniki badań. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. nie są jednak pozbawione wad. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. Z analizy portfelowej może np. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. np tylko wiek sektora. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. ich pozycjonowania na rynku. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. dotyczące kosztów) wskazywały. Niżej podajemy najważniejsze z nich. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. sposobów finansowania określonych grup produktów. to efekt synergii zostanie utracony. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. a drugą „skaże" na likwidację. jest ocena pozycji strategicznej. które mogą tak koordynować swoją działalność. Im więcej jest produktów. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . Po trzecie. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. Po pierwsze. Po drugie. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. pierwotnej wersji. która wynika z różnorodnych przyczyn. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. jak już wskazywałyśmy. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych.

ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . Przedsiębiorstwa. które znalazły się w polu D. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. Zależnie od potencjału zmian. Przedsiębiorstwa. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya. naszym zdaniem. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. lecz także jego możliwości rozwojowe. Bardziej przydatne. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. działają w atrakcyjnym sektorze.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. ale mają w nim słabą pozycję. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. B. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A. C lub D. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. tzn. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. a więc tylko na tle sektora.

których użyto w macierzy GE. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Sądzimy. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach. np. co ilustruje rysunek 37. . że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. Hofera i ADL. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. czyli dywersyfikacja.kondycja sektora. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. możliwy do zaangażowania w zmiany. zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy.

a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. produkcji. technologii. kooperacji. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. regionach czy okresach. finansów oraz w sferze społecznej. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. Metoda zastosowana przez zespół B. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. . że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. Mały potencjał oznacza. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej.

ale raczej propozycją. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. Uważa. że jest to metoda. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. • sumaryczne pole swobody manewru. Opportunities (szansę w otoczeniu). oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Uznają. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. W Polsce M.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. Bratnicki i K. Threats (zagrożenia w otoczeniu). A. że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. opracowana przez K. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. szkoleniach i badaniach naukowych. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. H. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. w podziale na zewnętrzne i . Weaknesses (słabe strony organizacji). Lewina w latach pięćdziesiątych. Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. gdyż uważa. • antycypowane możliwości pokonania trudności . Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej.

2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony.wewnętrzne. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. przedstawiamy w tablicy 13. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. która wykorzystuje ten sam schemat analizy.

Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. Jak wynika ze schematu. Weihrich8. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. zakresu jego działania. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. . określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. zaproponował H. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy.

Przykładem może być firma. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. którymi będzie dysponowało w przyszłości. S — mocne strony organizacji. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. określenie powiązań. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. W — słabe strony organizacji. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. które musi podjąć przedsiębiorstwo. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa. aby osiągnąć cele strategiczne. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. T — zagrożenia. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. H. Krok 6 Określenie działań i taktyk. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. test na logiczność. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. Strategie taktyki działania Krok 7. w otoczeniu zaś — szansę. zwartość. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2.

Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. Zaleca on. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. Nie ma istotnych mocnych stron. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii.Mamy tu do czynienia z firmą. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. aby opracowujący strategię. a jej potencjał zmian jest niewielki. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. Zasługą H. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. druga — dla teraźniejszości. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy .

Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. przystępujemy do badania makrootoczenia. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. Portera (załącznik 2). ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. w których działa przedsiębiorstwo. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. lecz raczej koncepcją porządkującą. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. dającą możliwość oceny. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. zob. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. Jest to etap tzw. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. spadkową. Korzystając z listy kluczowych . czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. załącznik 1).strategicznej. segmentacji strategicznej. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. Etap drugi. Etap pierwszy. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. Mając już świadomość. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami.E. określić wielkość efektu doświadczeń. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie.

Uważamy jednak. • wzmacniać słabe strony. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. ma określone wady i ograniczenia. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Etap trzeci. • opierać się na mocnych stronach. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. jak i szans rozwojowych. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. czy też wąsko. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. ma ona niezaprzeczalne zalety. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym.czynników sukcesu. Bez względu na to. jak i słabych stron. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. • wykorzystywać szansę. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. które się nim posługują. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy . Zależnie od przygotowania osób. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. jak to zaprezentowałyśmy. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Jest to również narzędzie uniwersalne. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup.

W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. oraz specjalistyczne systemy eksperckie. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . zintegrowany. jak piszą francuscy specjaliści. elastyczne systemy produkcyjne. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. szybciej od innych. Informacje. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . a 70 tyś. Firmy. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. pieniądze i wiedzę. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. „być bardziej inteligentnym. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem.strategicznej.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. produkującej oprogramowanie. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. handlu. ubezpieczeniach. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. gdyż. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. i me ma żadnych wątpliwości. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. kompletny i doskonale chroniony. marketingu. przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. polityki kadrowej. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. skomputeryzowany. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. elektroniczną bankowość. centra informacji menedżera itp. ekonomię i zarządzanie. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. bankowości. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. osiągną przewagę nad konkurentami.

technologicznego czy prawnego. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. nowelizacje przepisów). możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. oraz „Diariusz Sejmowy". czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. celnych. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce.in. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. przetwarzania i ochrony informacji. dane opracowują specjaliści i eksperci. sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. prawa pracy i wielu innych. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. • informacje o przedsiębiorstwie. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. walutowych. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. • informacje o otoczeniu sektorowym. zawarte w ustawach. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. uchwałach. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych.

in. Od 1992 r. od planu do rynku.in. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu. reforma centrum. dochodów i wydatków budżetu państwa5. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. poziomu. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. bilans skonsolidowany systemu bankowego. dynamiki i struktury produkcji. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. polityka regionalna. reforma systemu emerytalno-rentowego. opracowała raporty na temat istotnych problemów. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. Na przykład w 1996 r. uchwalonymi aktami prawnymi. które można kupić w ich siedzibach. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych.zagranicznych w Polsce z komentarzem. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. współpracy międzynarodowej NBP. produkcji ważniejszych wyrobów. Rada. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. Tego rodzaju opracowania. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady. polityka przemy słowo-strukturalna. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. sytuacji w handlu zagranicznym. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. . Wtórnym. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. kolejne znajdują się w opracowaniu. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. • opracowania dotyczące wybranych problemów. takich jak raporty o stanie pieniądza. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". część z nich ma własne biblioteki. blaski i cienie sektora prywatnego.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. m. Niezależnie od własnych analiz. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. bezrobocie. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy. który od stycznia 1997 r. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. Centralny Urząd Planowania. Są to m. bilansu płatniczego Polski. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. polityka transportowa. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym. po przedyskutowaniu. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. gdzie można zapoznać się ze statystykami. wyników finansowych przedsiębiorstw. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. poziomu cen. Narodowy Bank Polski.

analizy trendów w konsumpcji.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. . spółek z udziałem kapitału zagranicznego. Dostęp do tych publikacji jest dobry. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. które są płatne. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. statystyki poszczególnych branż i województw. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie. np. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości.

profesjonalne i wyważone. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. demograficznych i społecznych. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. problemy liberalizacji. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. ochrony środowiska. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu.. analizę zmian w światowej ekonomii. opublikowany w maju 1996 r. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. fundacji i innych organizacji. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. materiały z konferencji naukowych i seminariów. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. technologicznych. OPI . Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Ośrodek Przetwarzania Informacji. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. magisterskie. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. Warto w związku z tym śledzić raporty. stabilizacji i wzrostu. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. biednych regionach świata. Instytucją. że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. Ważne jest także to. Przykładowo raport Banku Światowego.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. doktorskie. których zagadnienia te dotyczą. cen towarów i usług konsumpcyjnych. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. jest utworzony w 1990 r. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. gospodarczych i akademickich. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne.

raporty z badań. Friedriecha Eberta. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Informacjami o prowadzonych projektach. również nie publikowane opracowania. ekspertyzy. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. poza publikacjami. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. artykułów w czasopismach i książek. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". Fundacja Batorego. Centrum Prywatyzacji. inflacji i polityki fiskalnej. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. Centrum Informacji Menedżera. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". które mogą się przydać menedżerom. np. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. budowania rynku kapitałowego. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. jak i globalnym. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. pięcioma książkami. przekształceń sektora finansowego. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. Centrum Adama Smitha. Fundacja im. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. organizując konferencje i seminaria naukowe. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. publikowanych i nie publikowanych.

Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. radio i telewizja. słabe sygnały. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. szczególnie eko-norniczno-społecznej.Rozwoju SA. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. a odpłatność za informację jest niewielka. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. czytanie prasy.in. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. Poza podręcznikami. a ich wyniki są publikowane w prasie. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. zmianach w technologii. Instytut podjął też niezwykle istotne. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. Demoskop. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. Fundacja im. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. przemian jakości życia. F. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. demografii. Wyniki badań są ogólnodostępne. książkami i czasopismami. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. też ważne. Rzetelność. dynamice stosunków międzynarodowych. często specjalistów światowej klasy. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. wymienionych wyżej instytucji. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. zapotrzebowania społecznego. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. problemach polityki wewnętrznej. OBOP i Run. preferencji i oczekiwań społecznych. Internet daje m. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. trzeba wymienić inne. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. zmianach w kulturze i stylu życia. poglądach politycznych i wielu innych . Pentor. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. także publicystycznej. wiarygodność danych. chyba że korzysta się z badań zamawianych.

Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. wykorzystując swoje bazy danych. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. jest dostęp do źródeł informacji. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. energetyki. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. Analiza sektora. zachowaniem się dostawców i klientów. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. Jest to łatwy. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. Standaryzacja. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. organizują konferencje prasowe i seminaria. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. powstały analizy i programy sektorowe. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. Powstaje problem. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. stowarzyszenia. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. w związku z tranformacją systemową gospodarki. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji.sprawach. Polska Federacja Konsumentów. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. wyspe- . Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. • Fundacje. Polska Rada Biznesu. nazywanego też otoczeniem sektorowym. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. diagnozy i tworzenia strategii. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. w którym działa przedsiębiorstwo. sektora naftowego i gazownictwa. oprócz poprawnej metodologii. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. sektora obronnego i wielu innych. Istnieją sektory. Konfederacja Pracodawców Polskich. zmianach technologicznych.

uczestników sektora. czy źle opisany w literaturze fachowej. czy sektor jest dobrze.in. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. ewolucję wielkości produkcji. Agencja Rynku Rolnego. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". Od jesieni 1996 r. wydatki ludności. zamierza też. fachowo przygotowanym źródłem informacji. dokonuje bieżących badań rynku. inwestycje. firma analityczna Samar s. szkolenia. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. bazą firm doradczych.c. zdając sobie sprawę. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. celulozowopapierniczego. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. tytoniowy i komputerowy. nie ma tygodnia. powołało agencje. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. zmiany struktury własnościowej. które ze względu na małe rozmiary. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. Są też takie sektory. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. charakterystykę sektora w Polsce. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. Przykładem może być sektor samochodów osobowych. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. tekstylnego) i regionalnymi. Niezależnie od tego. Agencja dysponuje m. zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. jak browarniczy. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego. kilka czasopism motoryzacyjnych.cjalizowanych czasopism. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. przemysłu mięsnego. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw.

Poza dostępem do baz danych. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. m. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. hutnictwu. a część jest poświęcona różnym branżom. optycznego). Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu. drzewnemu. dla przemysłu farmaceutycznego. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994".. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. Innym opracowaniem. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. cementowego. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy. elektroenergetyce. opracowana w 1995 r. lekkiemu. Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. • Bazą inwestycji zagranicznych. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. tj. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". a także aktualności z różnych branż przemysłu. przedsiębiorstw. przemysłowi okrętowemu. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. elektronice. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". motoryzacyjnemu. Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu".lub wydzierżawienia. . Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. łożysk.". ale też na rozwój małych firm. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. środków automatyki. takich jak np. wyrobów gumowych. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu.in. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. lecz o małej dostępności. celulo-zowo-papierniczemu i innym.. zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu.

sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. ale dostarczają cennych informacji o branży. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. tzn. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. wielkości zatrudnienia czy formy własności. poza opracowywaniem własnych baz danych. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić .Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. które sprzedają i publikują. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. głównie przez udzielanie kredytów. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. przygotowują opracowania. Wszędzie tam. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. Badania tego rodzaju są drogie. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. strukturę i korelację pewnych zjawisk. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. Każdy bank ma. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. regionalnym i branżowym. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. Coraz częściej polskie banki. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. a także pokazywać dynamikę.

analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. dość obszerne analizy sektorowe. Informacje prawne. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. tj. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. oceny prawnej kontraktów. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. którymi są regionalne. ponad 500 tys. polskich podmiotów gospodarczych. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. przepisów prawnych handlu zagranicznego.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. Skupia przez swoich członków. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. ze wskazaniem ich użyteczności. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne". które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. np. których udziela KIG. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. tj. promuje polskie przedsiębiorstwa. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. oceny klauzul kontraktowych. . że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. międzynarodowego prawa handlowego. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. miejscem. wywiadownie. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. polskich przedsiębiorstw. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. prawa procesowego. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. w której znajdują się informacje o około 800 tys. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości.

które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. browarom i innym klientom. i czasu. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. Lirtle. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. takie jak miejsce rejestracji. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. stale korzysta z usług wywiadowni. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. np. z rejestrów sądowych. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. Price Waterhouse. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. wspartych ciekawymi badaniami rynku. Coopers & Lybrand. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. kapitale akcyjnym. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. gotowej analizy sektorowej. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. przede wszystkim banków. Ibis. planach rozwojowych. które są przedsiębiorstwu potrzebne. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. powiązaniach kapitałowych. wierzytelnościach i należnościach. publikacji. jej wielkości zatrudnienia. Oferują standardowe informacje. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. do których doszło w ostatnich kilku latach. klientami i konkurentami. forma własności. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. Ernst & Young. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. Arthur Andersen. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. są umiarkowane. dane o kierownictwie firmy. strukturze dochodów i kosztów. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. a dostęp do nich jest szeroki. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. Ceny takich standardowych analiz. standin-gu finansowym. Intercredit. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. w jakim mają być one dostarczone. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. Artur D. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. zakres działania. Infocredit. Wiele polskich przedsiębiorstw. które nie mogą być udostępniane innym. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. stąd jakość ich opracowań. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. wskazują jednak.

Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. fundacji i stowarzyszeń. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. jak np. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. przedsiębiorstw. spółdzielni. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. fuzjach. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. w tym banki. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. ale także strategie działania na rynku i zmiany.pieniężnego. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. przedsiębiorstw. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. przedsiębiorstw państwowych. a także ewidencja działalności gospodarczej. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. ale również inne przedsiębiorstwa. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. rynku kapitałowego i rynku towarowego. W połowie 1995 r. IBCA oraz Thomson Bank Watch. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. z sektora browarniczego czy mięsnego. oraz analizować politykę inwestycyjną. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. Standard & Poor's. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. akwizycjach i aliansach strategicznych. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. produktową i marketingową. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy.

które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania.funkcjonowanie. W przyszłości ma powstać centralny. pozostałe w rejestrach sądowych. „Business Magazine". Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". prowadzą m. prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. „Wprost" i „Polityka". instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. „Business Magazine". zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . jak same nazwy wskazują. Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. „Business-Week/Polska". skomputeryzowany rejestr. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. Z powodu tych nieprawidłowości. Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. Czasopisma. postępu technicznego. technologii substytucyjnych. prasa codzienna. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. „Życie Gospodarcze". możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". „Nowe Życie Gospodarcze". Takie analizy. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony. • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. adresowane są głównie do instytucji finansowych. „Bank" i „Gazeta Bankowa". statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. a informacja nieaktualna i niepełna. Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. „Manager"). Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej".in. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii.

Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora.. organizacji. W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. . Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. pralek czy aparatów fotograficznych. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. telewizorów. wchodzące w życie regulacje prawne. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. Takie archiwum prowadzi m. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. w którym redakcja przyznaje złote. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom. opierając się na swojej liście rankingowej. ich problemy. „Życie Gospodarcze". a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. ilustrowane tabelami. ra-ting „Najlepsze firmy roku". analizują bieżące problemy sektora bankowego. w których podawane są funkcje użytkowe. Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. kierowania ludźmi. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych. np. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki.in. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. „Polityka" od 1994 r.pracach legislacyjnych nad ustawami. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. jak Philips czy też IBM. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. omawiają też nowe. Osoby. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach.

Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. • Izby gospodarcze. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. Corocznie w podobnym układzie. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. Wiele firm. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. Zakładamy. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. czasem misję i zasady działania.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. analizy. plan marketingowy. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. a w spółkach także przez radę nadzorczą. ich produktach i strategii rynkowej. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. Oprócz omawianych. sprawozdanie finansowe. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. plan działania. komórki sztabowe. dlatego tylko krótko przypomnimy. plan finansowy. materiały informacyjne i programy działania. programy działania. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. Niektóre z nich wymieniamy niżej. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą . można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. opracowują specjalne ekspertyzy. biznes plany. także polskich.

dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. Ważne jest. to i tak mają pewną wartość informacyjną. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. trzeba ich poszukać w otoczeniu. np. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. rady nadzorczej.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. a nie całych grup asortymentowych. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. Ważnym. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. które zwracają uwagę na klimat organizacji. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. metody segmentacji rynków. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. chociaż też poufnym. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. a przede wszystkim komórek planowania. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. pozycjonowanie na . to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. rozwoju i analiz ekonomicznych.in. informacje o wielkości. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. analizy portfelowe. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. m. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu.

Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. całkowitych i krańcowych. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. które mają wymiar pieniężny. listy i sprawozdania pracowników terenowych. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój.rynku. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. Dane z księgowości są informacjami. obecnych i potencjalnych. w tym do zaciągania kredytów. Od 1989 r. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. W wyniku badania sprawozdań finansowych. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. wyniki kontroli w sklepach firmowych. a także kartoteki stałych klientów. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. rentowności. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. np. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. Polskie firmy również wdrażają te standardy. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. sprawozdania z negocjacji z klientami. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. cykliczności i optymalnej skali produkcji. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. listy teleadresowe. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. Analiza bilansu. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa.

Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. aktywny menedżer. Komórki zaopatrzenia. dynamice produkcji. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii.in. technologii i produkcji. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. która obejmuje m. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. planowaniem zaopatrzenia. strukturze. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. oceny ich siły negocjacyjnej. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. zaś w praktyce wyłania się często . produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. materiałów i podzespołów na koszty. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. kultury. sytuacji finansowej itp. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. W niektórych przedsiębiorstwach. usprawnianiem organizacji produkcji. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. organizacji pracy. sprawozdania z wizyt u dostawców. negocjowaniem kontraktów. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. produkcyjności i efektywności. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. listę adresową i kartotekę dostawców. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. zwłaszcza dużych. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. wynagrodzeń. kosztów. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. lojalności.

Zdaniem Francuzów. Mamy nadzieję. oraz czarną. poziomu cen nowych produktów. Z cytowanych tu badań wynika. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. Menedżerowie zapytani. czyli ogólnie dostępną. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. Stwierdzono też. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. jak i brak doświadczenia. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. firmy doradcze. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. analizę popytu na własne produkty. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. Uważają. firmy badania rynku. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. projektować system informacji strategicznej. badanie zachowania się konkurentów. Na obfitym. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. stale go rozbudowywać. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. naukowcy. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. własnego udziału w rynku i wizerunku. nowości rynkowych. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. szarą. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. Sądzą oni. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. Taki system informacyjny. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. Sudoła10. badanie konkurencyjności własnych produktów. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań.

potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo.Budowanie scenariusza1 1. demograficznego. przykład). zjawiska. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości. musimy wyjaśnić. technologicznego i międzynarodowego). Integracja z Unią Stabilizacja -1 0. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. wzrost. np.5 Stabilizacja +2 0.2 Stabilizacja +1 0.1 3. ekonomicznego. stabilizacja.3 2. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości.6 4.3 Europejską Regres +5 0. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. W każdej ze sfer określamy czynniki. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. zależnie od istoty . W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne.6 Wzrost -4 0. 3. trendy. Zanim przystąpimy do oceny. producentów wyrobów substytucyjnych). tj. w horyzoncie 2-3-. dostawców. W celach ćwiczeniowych.2 1 . potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię.2 Wzrost +3 0. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. społecznego. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian. 2. 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. Bezrobocie Regres +4 0. Inflacja Regres +5 0. konkurentów.

2 0.3 0. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora.1 0.1 0.7 0. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza.5 0. podzielone na poszczególne sfery. w skali 0-1.2 0.6 0.3 0. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.7 0.5 0.tego procesu.2 0.6 0. przykład).1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia . które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.1 0.1 0.1 0. 5.4 0. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.1 0. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy".1 0.6 0.6 0. 6.2 0.1 0.3 0. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I). natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy. W kolejnych tablicach II.7 0. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy.5 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.6 0. zawierający te trendy.2 0. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy.3 0. tzn.1 0.3 0.3 0. które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.3 0. który ma największy pozytywny wpływ na organizację.1 0.8 0.

1 0.1 0.3 0.2 0.2 0.6 0.1 0.4 0.6 0.6 0.5 0.1 0.1 0.2 0.1 0. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.1 0.3 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.1 0.4 0.7 0.6 0.2 0.5 0.1 0.1 0.5 0.3 0.16.5 0.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.7 0.1 0. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu.1 0.7 0.7 0.3 0.2 0.2 0.6 0.3 0.5 0.1 0.1 0.4 0.3 0. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .7 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.2 0.7 0.4 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.

16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.50 Siła wpływu -5 -5 -5 .zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.

5 .60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.6 0.7 0.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.

6 0.6 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .7 -4.5 0.5 0.7 0.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.40 -4.00 0.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.66 0.7 0.6 0. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.5 0.6 0.6 0.7 0.5 0.6 0.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.50 0.6 0.6 0.7 0.7 0.6 -4 +1 +1 +3.5 0.8 0.00 +1.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.5 0.7 0.

Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy. VIII. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. technologiczną i międzynarodową. Zamieszczone tablice VI. • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną. gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. VII. są tylko szansę. Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna.66 +2.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. .średnia siła wpływu -3. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa.66 7.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Wielkość i struktura sektora 1. Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora.średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A. w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić .

które możesz umieścić w tablicy. Jeżeli nie dysponujesz danymi. 199. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5.. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony. 3. Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. r. ile lat życia mają przed sobą? 4. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy. przedsiębiorstwo? 2... Określ. r. załącznik 4). r. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. 3. 199. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. zaznacz udziały grup producentów. B.ich udziały w rynku w ostatnich latach.. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia.. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2.... 199. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. posługując się diagramem kołowym. r. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w . Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa.

Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M.najbliższych latach jego uczestnikami? C. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. wielkość dostawcy. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II.E. atrakcyjności sektora 2. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. kierunku geograficznego. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. 2. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. Groźba pojawienia się substytutów 1. wieku sektora 3. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. . niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. 3. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. wysokości barier wejścia 2. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania. niepowtarzalności produktu 4. opierając się na kryteriach z rysunku I. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. udziału w rynku itp. atrakcyjności sektora 3. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej.

4. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . 3. 1. 2. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. 6. 5.Rysunek II Model konkurencji M. 2. 3. Oceń. posługując się skalą od l do 5. Wyniki wpisz do tablicy XII. Portera.E. 4. w którym działa badana firma. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. 6. 5. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora.E. 2.

3. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. 5. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. g. 7. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. c. załącznik 7). Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. f. 4. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. załącznik 2). b. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. np.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. Określ kryteria. 6. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze. W miejscu. Pamiętaj. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. Otocz te punkty kołem. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. d. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. e. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. np. 2. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu.

Jeżeli tak. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. 5. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. które zostały wymienione w tablicy XIV. to oznacza. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy.. technologicznym itd. biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. czy nie. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. B. Określ. V z opisem). • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. 9. Zobacz. 2. 4.8. • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. 3.

Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów .oraz krzywą zysku. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie. jaką generują produkowane wyroby. posługując się rysunkiem IV.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

V. Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". oceń. czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. Dokonaj analizy portfela produkcji. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. tzn. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp. rozdział 4). IV. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". III. Zastanów się.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa.

Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego.2 punkty) i mocnych (4. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. czy mocną stroną. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . 3 — bardzo ważny). 6. 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. 3 punkty — na średnim poziomie. 2. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. n 2. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. Zastanów się.2 punkty — słaba strona. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. 5. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. 4. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. w jakich działa sektorach. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. 3. 2 — średnio ważny. Zastanów się. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1. 3. 5 punktów — mocna strona). jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. Określ. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. 4. 7. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. i nadaj im wartość punktową (1. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII.

ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. 4. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. • fazę życia sektora. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. Określ. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. jakie rozwijać.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. w jakich działa sektorach. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. w jakich stabilizować inwestycje firmy. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach.

Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. 2. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. n 2. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. ekologiczny aspekt zarządzania. 3. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy.1. misji strategicznej.

i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. które będą ją realizować. możliwości czasowych i finansowych.przygotowywania strategii na szczeble. że nie ma stałego. zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. . Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. jego umiejętności. kompleksowy charakter. Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy.