Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. może się okazać. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. np produktów do pielęgnacji cery. w celu osiągnięcia jednorodności. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. konkurentów. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. Analiza „pięciu sił" M. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. technologie.E.Jak widać. 4) groźba pojawienia się nowych produktów. im większe są możliwości wejścia do .

np banki. które już są w badanym sektorze. dostawców technologii. to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. jakim jest relacja podaży i popytu. wydzielały specjalne segmenty dostawców. którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. istnieją inne czynniki. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. .

jak i odbiorców była powszechna. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. dostawcą markowych procesorów. zerwanie kontraktu z Intelem. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. i znalezienia takich. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. największego polskiego producenta komputerów. kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny.

a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. nazwanego APS (Advanced Photo System). która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. o dużej dynamice popytu. im słabsze są bariery wejścia. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. im sektor jest bardziej atrakcyjny. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. ma takie same lub podobne cechy użytkowe. różni się zaś opakowaniem. gdy następuje znudzenie klientów produktem. tym groźba . Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. znakiem firmowym. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. • wysokości barier wejścia do sektora. czyli produkt zastępczy. jakością. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów.

to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. • możliwości represji ze strony producentów sektora. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk.konkurencji zewnętrznej jest większa. opracowana już w latach pięćdziesiątych. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często. jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. Najczęściej.

czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. starych technologiach. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. analizując różne jego cechy. który zastąpi poprzedni. intensywnie inwestując w technologie i rynki. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. Po pierwsze. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. lokują się w sektorze. że ani sektor. znudzenia klientów. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. ani produkt nie są . zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. Liczni inwestorzy. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. zwracają oni uwagę na fakt. oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody.

wysokie bariery wejścia. Niska rentowność . a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Po drugie. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. Po trzecie. W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. stare technologie. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. Mimo tych zastrzeżeń. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych.żywymi istotami.

Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. . konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. patenty. Oznacza on zbyt wysoki koszt. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. nawet w starych sektorach.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. licencje. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. W celu oszacowania tych zagrożeń. techniki i na organizację produkcji. jaki trzeba ponieść. bywa ona wyższa niż w młodych. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. podobnie jak bariery formalne. Ekonomika skali wyznacza koszt. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. ochrony środowiska przyrodniczego. Im są one wyższe. • Formalne bariery wejścia na rynek. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. jak np. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. w polskim przemyśle mięsnym. jaki musi ponieść inwestor. wysoka jakość). Na przykład wysokie cła na samochody. Są one. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. tworzone przez rząd. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. atesty itp. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. minimalny rozmiar produkcji. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. • Bariery celne. aby móc sprzedać swoje wyroby. tj. ze względu na minimalny poziom inwestycji. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. utrzymania porządku. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii.

qc — wielkość produkcji konkurencyjnej.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. trudność przestawienia się na inną technologię. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia. czyli barier wejścia i wyjścia. M. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. szczególnie silne. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. Sektory o niskich kosztach wejścia. Pozwala ona. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody .E. np. wiele usług czy branż handlu detalicznego. dobrych stosunków z dostawcami. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. przekwalifikowanie pracowników). qm — minimalna optymalna skala produkcji. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. Określając koszt wyjścia z sektora. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. klientami. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. rozumiana jako wielkość. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego.Zbadanie barier wejścia informuje nas.

gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. Duża . w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. pc — cena konkurencyjna. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. można prześledzić dynamikę sektora. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. jest zniechęcająca. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. o niskim poziomie koncentracji. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. Przykładem sektora rozproszonego. w którym istnieją tysiące dużych. wskaźnik Horvatha. ze względów technologicznych i ekonomicznych.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. turystyki zagranicznej i wiele innych. takie jak wskaźnik Herfmdahla. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. przewozów kolejowych. Przy silnej koncentracji sektora. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. wskaźnik Gianiego. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. handlu hurtowego. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. hotelarstwa. samochodów osobowych i produkcji paliw. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. ubezpieczeń na życie. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. wskaźnik Rosenblutha. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

Rokita. polityczne. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora.10 0. Podobny sposób analizy proponują K.90 punktu. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej. Każdy z czynników ma nadaną wagę. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw). Ekonomika skali: umiarkowana.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium.05 0.J. systemowe i środowiskowe Waga 0. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora. Niedogodność tę można usunąć.25 0. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne. posługując się metodą oceny punktowej. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. ale mniejszym stopniu szczegółowości. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów.15 0.10 0. Fabiańska i J.00 0.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0.15 0. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.10 0.10 0.75 0. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : . Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu. że można skonstruować listę czynników (kryteriów). Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. Mając listę kryteriów różnicujących. z takimi samymi wagami. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4.30 0.10 1. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.80 0.70 Łączna wartość wag wynosi 1. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów. Thompsona i A. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17.A.15 0. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu. o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji.

0).5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1.5). 2) wielkość rynku (1. 8) atrakcyjność inwestycyjną (l.E. Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora. że posługujący się tą metodą znają koncepcie M.5).0). Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej.5). 4) koszty wejścia na rynek (0. 5) sytuację pod względem konkurencji (1. Portera. Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora. tabl. Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i . 5).5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. 10) potencjał innowacyjny (1. 9) atrakcyjność surowcową (1.5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2. Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie.1) tempo rozwoju rynku (2.0). 7) częstość zamówień (0. pomijając różnicowanie ważności kryteriów. 11) atrakcyjność społeczną (1. 6) elastyczność cenową (0. 3) ryzyko rynku (0.0).5).0).5).5).

chociaż z pozoru bardzo prosta. w których działa ich przedsiębiorstwo. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. Dopóki stosuje taką samą listę. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. zwracając uwagę. subiektywnej. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. Metoda punktowej oceny wartości sektora. a przynajmniej korygowane. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. kto dokonuje oceny sektora.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. nadawanej przez jego ucze-stników. oraz inne. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. przez niezależnych konsultantów. której autorstwo przypisuje się Porterowi. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. szczególnie w tych obszarach. aby oceny były sporządzane. 10. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . Jedną z nich jest subiektywizm oceny. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. Z kolei wysokie bariery wyjścia. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. że wyniki zależą od tego. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi.

podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. W sektorach. odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. opierając się na modelu „pięciu sił". W praktyce może to oznaczać. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. Może się okazać. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. . natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. innych dostawców i inne segmenty klientów. • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi.

między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. Zdaniem Lelego. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. doświadczenie międzynarodowe. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. wysoko wykwalifikowany personel. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. aby wejść do grupy przewoźników krajowych. Po to.M. . skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. M. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. zupełnie innego typu samoloty. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. Symetryczne bariery mobilności oznaczają.

szerokość asortymentu. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. . przedstawiamy w tablicy 6. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. które nie mają tego rodzaju barier. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. zakres integracji wstecz i wprzód. udział kapitału zagranicznego. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe.Można zatem powiedzieć. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze.

A. w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. jakośćcena). • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. Thompson i A. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych. . Stricland zwracają uwagę. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii. naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów.A. które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). Dla mapy polskiego rynku samochodowego.J.

• należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. Interpretacja rysunku jest następująca2 . Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej.

które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. jak Hyundai Motor Company i Yugo. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. Są one wysoko wyspecjalizowane. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. . Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. obsługujący bardzo zamożną klientelę. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. adresowany do szerokiego grona klientów. Daimler-Benz AG. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. Występują tu trzy grupy strategiczne. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu. jak BMW AG. Jaguar Cars Inc.

opracowane przy przyjęciu ceny. sztuk nowych samochodów). polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. Honda. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Chrysler. W momencie. Mapy pokazują batalię. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. Volkswagen AG. Ford. o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. Toyota Motor Company. oraz dystans. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów.ale niższy niż w grupie B. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. Nissan Motor Company. nowoczesnych. jak General Motors. Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . (330 tys.

że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30.serwisu i pełny asortyment samochodów. siła dostawców i klientów. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. nisze rynkowe. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. B. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. jakim jest niska cena. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. zacznie odgrywać mniejszą rolę. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. Hedley. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. takich jak . Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Pokazuje to rysunek 18. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. jeden z dyrektorów BCG. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów.

części. 500 części. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu.. obecnie zaś — ok. • efektu specjalizacji i uczenia się. czynsze itp. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. reklamy. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. jego technologii i organizacji pracy. .Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego.

a już 10 lat później 65 milionów. a przecież działa efektywnie i się rozwija. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. Tablica 7 pokazuje. np. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. gdzie do 1970 r. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. 75%. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. niekiedy obok lub zamiast niej — czas. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. 80%. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. Oznacza on tempo. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. Z doświadczenia wiemy. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. Wskaźnik 85% oznacza.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

a nie. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. nieruchomości. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. takich jak kapitał. jak też w sensie niematerialnym. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. Hilla i G. takich jak kadra. zgodnie z tym podejściem ważne jest. Poza tymi trzema metodami analizy. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. Shulmana . wzorów. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. P. sprawność struktur i procedur. sieć dystrybucji. wskazywanie. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Pierwsze podejście polega na systematycznej. Evansa i L. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Stalka. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. które pozwalają na . która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. Inaczej mówiąc. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu.klasycznego podejścia do strategii. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. wyposażenie techniczne. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. zarówno w sensie środków materialnych. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. prezentujemy metody. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. zakupione technologie. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. w których poszukuje się przewag. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa.E. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. surowce. Jonesa3. żeby było dobre pod każdym względem.

technologia i organizacja produkcji. 6) strategia cen. Marka3. Holland4. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. Bienioka i J. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. 2) technika. wszystkich obszarów jego funkcjonowania. W wymienionych obszarach strategicznych H. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. 9) gospodarka majątkiem trwałym. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. Bieniok i J. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. finansów. Ruc i P. jak też .zbadanie jedynie wycinka jego działalności. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. 10) gospodarka materiałowa. przedstawiona w podręczniku L. przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. czy raczej podsystemy organizacji. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. 12) wyniki. np. 7) planowanie. który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. 5) strategia promocji i reklamy. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. Bicnioka i J. produkcji. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. gospodarka majątkiem trwałym. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe.W. 4) strategia dystrybucji wyrobów. Bienioka i J. umożliwiającej ocenę. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. 3) strategia rozwoju produktu. gospodarka materiałowa). jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga.G. czy też funkcje przedsiębiorstwa. Marka. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. koszty i finanse. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim.

dystrybucji. cen) oraz podział . promocji.rodzajowy podział strategii (rozwoju. produktu.

Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań. wyniki . Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem. • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F.iuprawnień. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A.

konsekwentna strategia rozwoju. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. duża sieć sprzedaży i serwisu. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. które uważamy za najważniejsze. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. specjalne przywileje stworzone przez rząd. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego. szeroki asortyment. na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte.finansowe). opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. dobra jakość. czyli wskazania. mówiąca o tym. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). orientacja na klienta. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. dostęp do kapitału. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. image marki. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. ułożona przez studentów SGH. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi.. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. a inne oceniane wielokrotnie. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. dobry marketing. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. konkurencyjna cena.

Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. jego dynamiką. np. sprawność systemu informacji. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. W tablicy 10 pokazujemy. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. image firmy i jej obecność na rynku. że lista ta będzie w miarę kompletna. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. rozdz. umiejętności techniczne i poziom technologii. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. pozycja w dziedzinie kosztów. tzn. 3). dyscyplinę i wydajność pracy itp. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. relacją kosztów zmiennych i stałych. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. jakość realizowanej strategii. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. wydatków na badania i rozwój lub marketing. konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. metody portfe-lowe). rentowność i potencjał finansowy. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. lub bezpośrednio. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. poziom organizacji i zarządzania. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku.

05 0. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu. z kim się porównujemy. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa.05 1.00 5.10 0.00 4.20 0. a czasem nieformalnych informacji o tym.05 0. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych.15 0.45 0.60 0. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).15 0.00 4.40 0.25 0.15 0.00 Ocena (1-5) 4. a przy .00 5.10 0.25 0. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa.05 0.00 4.00 3.00 4. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11.05 0.40 0.10 0.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0.40 0. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.05 0.50 0.20 3. ocena jest więc relatywna.00 Wartość ważona 0.00 3. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.00 4. ponieważ wynik oceny zależy od tego.00 5.stwarza wiele trudności metodologicznych.10 0.00 2.10 0. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie.

jakości kadry itp. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. analizy portfela produktów. W załączniku 7 pokazujemy. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". w których są zatrudnieni. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. analizy cyklu życia produktu. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. Została ona rozdzielona między 12 czynników. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. punktowe określenie odległości. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. Suma wag wynosi tu 1. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. jej systemu informacyjnego. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. rynków. • zbadania. konfliktów.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. czy mocną stroną. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. na ile jest bliska ideału (5 punktów). Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. Metoda kluczowych czynników sukcesu. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. firm ubezpieczeniowych. biur maklerskich). jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. tj. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. w którym działa firma General Electric. technologii. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. Ocena taka nie tylko pozwala na . Jej wybór zależy od celu analizy. Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. analizy finansowej. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora.

Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. Digital. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. lecz także daje istotne wskazówki. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. tzw. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Volvo i Chrysler. Łatwo jest również ocenić dystans. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. IBM. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. B i C. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. benchmarkingu. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. Komatsu. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. Ericsson. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. potem wykorzystywali ją m. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw.in.

sieć dystrybucji.• Benchmarking wewnętrzny. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. Praktyka pokazuje. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. jakość.. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. można w . Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. Posługując się modelem łańcucha wartości. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. spopularyzowana przez M. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem.E. twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. marketing. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. polegający na badaniu jakości. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. Analizowanie. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. 3) zebrania informacji. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki.

zakupionych technologii i usług na produkty finalne. produkcję i sprzedaż. Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. . następujące po sobie fazy przekształcania surowców.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. . W zależności od sektora i przedsiębiorstwa. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa.zakupy surowców i materiałów. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. jak: . materiałów.badania i rozwój. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe.projektowanie wyrobów. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. .

Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu.zakupy urządzeń i technologii. .montaż.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego. • strategia technologiczna. W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej..wykańczanie wyrobów. . Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji.zakupy podzespołów. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji.zakupy energii i ciepła. 2. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa.magazynowanie wyrobów gotowych. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. . . . uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach. inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję. .pakowanie. • strategia marketingowa. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: . bez zmian w technologii i produkcji. a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. jak i zdywersyfikowanych. . Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. . .transport do odbiorców.dostawy części zamiennych. W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące. .magazynowanie zakupów.pozyskiwanie środków finansowych.magazynowanie podzespołów i części. . Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku.transport wewnętrzny. umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych.produkcja podzespołów i części. • strategia finansowa. .dystrybucja do odbiorców. .naprawy. . . Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych. w tym: • polityka kadrowa. bardziej szczegółowe grupy funkcji: . Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji. .

. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. badanie procesów produkcji. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. jak i jej części składowe (produkty. analiza marketingowa). jak i pomocniczymi. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Przez wiązanie sięnp. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. technologie. akwizycjach i aliansach strategicznych. analizę kluczowych czynników sukcesu. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. 3. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. ale także w jej najbliższym otoczeniu. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. nabywców. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. • pozwala badać zarówno zasoby. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. materiałów i komponentów. Skoordynowanie tych funkcji. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time).2. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. procedury) mają swój cykl życia. a więc rodzą się. U jej podłoża leży przekonanie. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. że zarówno organizacja. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów.

która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. inwestowania. obniżania kosztów. tj. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie. ich opracowaniem. jak np.A. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. dojrzewają i umierają. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. zmian w strategiach marketingowych itp. Mickwitza1 . Schumpetera i G. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. globalizacją produkcji i zbytu18. organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. wdrażania nowych produktów i technologii. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . a także ze studiami prowadzonymi przez J. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych).rozwijają. Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. Nie tylko korporacje narodowe. przywództwa w organizacji. gospodarowania siłą roboczą.

wzrastaj ą koszty dystrybucji. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego.Każdy produkt ma własną krzywą. Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. rynek stabilizuje się. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. aby przyciągnąć klientów. który nawet może się przerodzić w stratę. gdyż zmniejsza to . Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. a tempo jej przyrostu wolne. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. pokazany na rysunku 24. W branżach. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. obecnie skrócił się do lat kilku. Ponieważ zyski jednostkowe są małe. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. szybkość postępu technicznego. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. Liczba klientów powiększa się. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. pojawienie się substytutów i wiele innych. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. tempo zmian popytu. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. gdyż wyrób jest nowy. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. chociaż nakłady są duże. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. jak rodzaj i doskonałość produktu. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. Rozwija się działalność konkurentów. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. Wysokie są też koszty związane np. Konkurenci obniżają ceny. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. w tym na reklamę i promocję sprzedaży.

określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. i kosztów. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. stworzenia kanałów dystrybucji). Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. promocję. Kotler uważa. analiza kosztów. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. np. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. Ph. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. reklamę. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. jak metody portfelowe. które trzeba ponieść. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. jakie osiągamy. przepływów pieniężnych i rentowności. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. ekonomicznych czy technologicznych. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji.

jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. o niewielkim zastosowaniu. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. • technologie kluczowe. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. tj. jakie musi zastosować producent. ich potrzeb. szeroko stosowane w sektorze. są silnie chronione. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. zmian w strukturze nabywców. liczby konsumentów. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. ale rokujące. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. Rysunek 25 Cykl życia technologii . dążąc do wydłużenia faz. również silnie chronione przed konkurencją. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. istnienia produktów substytucyjnych24. Ilustruje to rysunek 25. co jest domeną analiz marketingowych23. chociaż odmienna w interpretacji. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. dostępne. • technologie eksperymentalne. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku.marketingowych. nie podlegające sterowaniu.

z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. czyli młodą lub dojrzałą. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. doskonalsze i . Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. które w przyszłości staną się kluczowe. ale także na wykreowanie nowych technologii. Taki sposób postępowania. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. uwzględniający cykl życia technologii. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. Późniejsze modele analiz portfelowych. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii.Jak widać na rysunku. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. prezentujemy na rysunku 26. przedstawioną w następnej części rozdziału. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego.

Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . są pochodną czteropolowej macierzy BCG. Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. jak i rynki czy technologie.F. P. jak wielkość obrotu. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji.bardziej złożone. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. tabl. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. czyli racjonalne wzorce postępowania. 12). Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego.

Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. ciągów technologicznych. ich ilościowa charakterystyka. czyli „portfel". co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa.F. Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. wcześniej ocenione według dwóch . do których ma być wykorzystywana. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. poprzez wzrost. a nawet sektora. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. obrazującej różne fazy. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. stabilizację i schyłek. rynków. linii produkcyjnych.

Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży.D. Schemat macierzy BCG. Little'a. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . z których wynika. na którym lokuje się wyroby. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: .). Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. modelem macierzy McKinseya. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.kryteriów. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. dziewięcio -lub szesnastopolową. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. macierzą A. pokazujemy na rysunku 28. że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa.

Tempo wzrostu rynku jest wysokie. Arbitralne zalecenie. Produkty. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. Mają względnie niski udział w rynku.0. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok.33). ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. trudno jest określić ich możliwości. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0. ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku.0. którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta.5). Są to produkty. powoduje. Tak wysoki próg powoduje jednak. Posłużmy się przykładem. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Oznacza to. to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. Kule u nogi lub inaczej . których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. Bez względu na to.. zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. Są to produkty.5 (15:30 = 0. Są to produkty deficytowe.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. mogą się stać „gwiazdami". Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle. w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. początkowo proponowany przez BCG. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. Punkt b oznacza sytuację. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty.psy"'(dogs). Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". rozszerzamy jej zastosowame. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Pierwszy sposób. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0. a także o dynamice zerowej i ujemnej. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). Wzrost rynku jest niski.33 (40:30= 1.

a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza. a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel. ze przychody generowane przez produkty rentowne. celem długookresowym jest . tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. młode „gwiazdy"). przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony.kryteriami. cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". może generować nawet wyso-kie przychody. ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. ale jest nierozwojowy. gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd".

klientów i potencjalnych substytutów. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby.i dostawców. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. technologię. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . które są wyodrębnionymi częściami organizacji. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. technologii wytwarzania. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. • wycofuj z rynku „kule u nogi". Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. korespondować z formalną strukturą organizacyjną. mającymi zidentyfikowanych konkurentów. Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. jakie zaspokajają. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. niewykonalne było posługiwanie się metodami. Strategiczne jednostki organizacyjne mogą. staraj się zachować je jak najdłużej. • dbaj o „dojne krowy". Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey.umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". głównie zawarte w niej uproszczenia. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. że jest on „dojną krową". Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). dostawców. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. SBU skupiają badania i rozwój. . aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. to jednak może się zdarzyć. ale nie muszą.

według których dokonuje się oceny. w których bariery wejścia są niskie. opisałyśmy w rozdziale 3. • ważenia ocen. stabilność technologiczna itd. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. Mało atrakcyjne są również sektory. mierzona w długim okresie. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. popyt zaś wysoki. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. atrakcyjność inwestycyjna. zyskowność przemysłu. Po drugie. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. tj. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych.30).Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. Stwierdzono. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. Po pierwsze.00. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. a wycofać się z tych. likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. intensywność konkurencji — waga — 0. ale niestabilny. suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. Czynniki. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. że istnieją takie sektory. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. jak wielkość i wzrost rynku. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. .20. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa.15. Metoda McKinseya. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami). Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30.: wielkość rynku —waga — 0.

Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt. relatywnego udziału w rynku. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. posiadania konkurencyjnej technologii. oznaczamy pozycję strategiczną. skala ocen wynosi od l do 5.in. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. a 5 — bardzo atrakcyjny. gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. m. • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. Na osi odciętych. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. Opierając się na powyższych informacjach. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). Na osi rzędnych.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa.

rys. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. co zrobić z produktami przeciętnymi. tzn. co likwidować. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. . Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. rozszerza pole analizy. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. lecz także faza cyklu życia. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. rozwoju czy ekspansji. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. Powstała ona w firmie doradczej A. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. 31). co się z tym wiąże. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. tzn. gdzie „zbierać żniwa". Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. w latach siedemdziesiątych32. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. Little Inc.D. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. rys. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. Zdaniem twórców macierzy ADL. aby się stały rentowne.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. 24). Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix).

zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. Znajomość faz. Macierz ADL składa się z 20. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. marginalna. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. wzrost. Grube. silna. korzystna. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. dojrzałość i schyłek. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. dojrzałe. niekorzystna. czyli przebiegu rozwoju . ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. naturalną strategią jest rozwój.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. Wymiar „pozycja konkurencyjna". dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. Dla sektorów. o ustabilizowanej pozycji na rynku. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii.

Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. musi dokonać wyboru i określić. Podobnie jak w macierzy ADL.W. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. opracował 191 własny model macierzy. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych. ale w początkowej fazie jego rozwoju. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. Hofer. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. Produkty A oznaczają produkty-dylematy. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. Podobnie jak produkty z grupy A. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek.W. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. w fazie wprowadzania na rynek. czy produkty . Macierz Hofera Ch. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki.

Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Generując zysk. Oznacza to. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Przemysł jest w fazie wzrostu. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Produkty C — to potencjalni przegrani.W. Konieczne są dodatkowe analizy. Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów.z grupy A. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów".

koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. .). • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. Substytuty i nowe technologie skutecznie. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. że technologie. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. czyli uniwersalność technologii. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. Badania empiryczne dowiodły. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. podobnie jak produkty. chociaż niespodziewanie. uniwersalności. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. stopień jej standaryzacji. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. mają swój cyki życia. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. przebieg procesu upowszechniania się technologii. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów.

rzeczowych. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. które nie są ani atrakcyjne. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania. . Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji.• rezygnować z inwestowania "w technologie. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. a także sprostania konkurencji. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych.

Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. dotyczące kosztów) wskazywały. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. Po drugie. gdyby inne analizy (np. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. Niżej podajemy najważniejsze z nich. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. Po pierwsze. np tylko wiek sektora. Po trzecie. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. sposobów finansowania określonych grup produktów. pierwotnej wersji. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. to efekt synergii zostanie utracony. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. która wynika z różnorodnych przyczyn. i wybrane elementy potencjału. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku.Metody analizy portfelowej. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. a drugą „skaże" na likwidację. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych. jak już wskazywałyśmy. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . Im więcej jest produktów. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. Z analizy portfelowej może np. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. jest ocena pozycji strategicznej. ich pozycjonowania na rynku. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. które mogą tak koordynować swoją działalność. nie są jednak pozbawione wad. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. jak wskazują wyniki badań. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu.

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Bardziej przydatne. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. tzn. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. B. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. C lub D. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. lecz także jego możliwości rozwojowe. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". działają w atrakcyjnym sektorze. które znalazły się w polu D. Przedsiębiorstwa. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. a więc tylko na tle sektora. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. ale mają w nim słabą pozycję. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. Zależnie od potencjału zmian. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. naszym zdaniem. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa.

kondycja sektora. co ilustruje rysunek 37. np. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. czyli dywersyfikacja. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. Sądzimy. których użyto w macierzy GE. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. Hofera i ADL. zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. . Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. możliwy do zaangażowania w zmiany. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach.

umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. regionach czy okresach. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. produkcji. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. Metoda zastosowana przez zespół B. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. technologii. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. Mały potencjał oznacza. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. finansów oraz w sferze społecznej. . kooperacji.

• antycypowane możliwości pokonania trudności . ale raczej propozycją. Uznają.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Uważa. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. w podziale na zewnętrzne i . • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Opportunities (szansę w otoczeniu). H. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. A. Lewina w latach pięćdziesiątych. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. szkoleniach i badaniach naukowych. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). • sumaryczne pole swobody manewru. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Threats (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Bratnicki i K. że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. W Polsce M. opracowana przez K. że jest to metoda. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. gdyż uważa. oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Weaknesses (słabe strony organizacji).

Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. przedstawiamy w tablicy 13. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. która wykorzystuje ten sam schemat analizy. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii.wewnętrzne. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej.

Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. Weihrich8. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy. Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. zakresu jego działania. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. Jak wynika ze schematu. zaproponował H. określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. .W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa.

będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. Krok 6 Określenie działań i taktyk. Strategie taktyki działania Krok 7. zwartość. w otoczeniu zaś — szansę. określenie powiązań. H. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. T — zagrożenia. test na logiczność. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. Przykładem może być firma. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. S — mocne strony organizacji. W — słabe strony organizacji. którymi będzie dysponowało w przyszłości. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. które musi podjąć przedsiębiorstwo. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. aby osiągnąć cele strategiczne. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. Zaleca on. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy . druga — dla teraźniejszości. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. Zasługą H. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Działa w nieprzychylnym otoczeniu.Mamy tu do czynienia z firmą. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii. Nie ma istotnych mocnych stron. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. aby opracowujący strategię. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. a jej potencjał zmian jest niewielki.

które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. załącznik 1). Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. Jest to etap tzw. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. segmentacji strategicznej. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. przystępujemy do badania makrootoczenia. dającą możliwość oceny. określić wielkość efektu doświadczeń. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. Mając już świadomość. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. Etap pierwszy. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. Etap drugi. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy.strategicznej.E. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. w których działa przedsiębiorstwo. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami. spadkową. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. lecz raczej koncepcją porządkującą. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. zob. Portera (załącznik 2). jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. Korzystając z listy kluczowych . Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu.

choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. jak i szans rozwojowych. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. • wykorzystywać szansę. jak i słabych stron. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. • opierać się na mocnych stronach. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. Bez względu na to. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy .czynników sukcesu. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. Jest to również narzędzie uniwersalne. ma określone wady i ograniczenia. ma ona niezaprzeczalne zalety. • wzmacniać słabe strony. jak to zaprezentowałyśmy. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. czy też wąsko. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. które się nim posługują. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. Zależnie od przygotowania osób. Uważamy jednak. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. Etap trzeci.

oraz specjalistyczne systemy eksperckie. elektroniczną bankowość. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. Firmy. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. jak piszą francuscy specjaliści. zintegrowany.strategicznej. produkującej oprogramowanie. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. i me ma żadnych wątpliwości. a 70 tyś. ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. handlu. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. ubezpieczeniach.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne. przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. elastyczne systemy produkcyjne. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. skomputeryzowany. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . Informacje. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. kompletny i doskonale chroniony. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. osiągną przewagę nad konkurentami. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. centra informacji menedżera itp. polityki kadrowej. ekonomię i zarządzanie. marketingu. „być bardziej inteligentnym. pieniądze i wiedzę. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . gdyż. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. bankowości. szybciej od innych. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników.

przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. przetwarzania i ochrony informacji. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. celnych. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. • informacje o przedsiębiorstwie. prawa pracy i wielu innych. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. technologicznego czy prawnego. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. dane opracowują specjaliści i eksperci. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. nowelizacje przepisów). w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. walutowych. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . • informacje o otoczeniu sektorowym. oraz „Diariusz Sejmowy". uchwałach. emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji.in. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. zawarte w ustawach.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych.

są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. polityka transportowa. polityka regionalna. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym.in. polityka przemy słowo-strukturalna. część z nich ma własne biblioteki. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady.in. takich jak raporty o stanie pieniądza. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. Narodowy Bank Polski. wyników finansowych przedsiębiorstw. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. bezrobocie. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. który od stycznia 1997 r. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. Są to m. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. kolejne znajdują się w opracowaniu. • opracowania dotyczące wybranych problemów. są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy.zagranicznych w Polsce z komentarzem. reforma systemu emerytalno-rentowego. poziomu cen. dochodów i wydatków budżetu państwa5. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. bilans skonsolidowany systemu bankowego. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. gdzie można zapoznać się ze statystykami. współpracy międzynarodowej NBP. Niezależnie od własnych analiz. blaski i cienie sektora prywatnego. Wtórnym. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. Centralny Urząd Planowania. Tego rodzaju opracowania.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". reforma centrum. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. m. Rada. . GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. Na przykład w 1996 r. od planu do rynku. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. bilansu płatniczego Polski. Od 1992 r. sytuacji w handlu zagranicznym. uchwalonymi aktami prawnymi. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. opracowała raporty na temat istotnych problemów. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. po przedyskutowaniu. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. produkcji ważniejszych wyrobów. poziomu. które można kupić w ich siedzibach. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. dynamiki i struktury produkcji.

które są płatne. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw. Dostęp do tych publikacji jest dobry. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. statystyki poszczególnych branż i województw. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. np. spółek z udziałem kapitału zagranicznego. analizy trendów w konsumpcji. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. . ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni.

stabilizacji i wzrostu.. jest utworzony w 1990 r. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. materiały z konferencji naukowych i seminariów. Ośrodek Przetwarzania Informacji. analizę zmian w światowej ekonomii. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. problemy liberalizacji. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. Przykładowo raport Banku Światowego. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. profesjonalne i wyważone. fundacji i innych organizacji. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). biednych regionach świata. Ważne jest także to. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. gospodarczych i akademickich. ochrony środowiska. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. magisterskie. technologicznych. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. Warto w związku z tym śledzić raporty. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. cen towarów i usług konsumpcyjnych. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). opublikowany w maju 1996 r. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. doktorskie. w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. demograficznych i społecznych. OPI . z którą liczy się Rada Unii Europejskiej. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. których zagadnienia te dotyczą. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. Instytucją. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców.

• Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. Centrum Adama Smitha. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. Fundacja im. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. poza publikacjami. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. Centrum Informacji Menedżera. które mogą się przydać menedżerom. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. organizując konferencje i seminaria naukowe. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. np. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. Centrum Prywatyzacji. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. raporty z badań. Friedriecha Eberta. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. również nie publikowane opracowania.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. Fundacja Batorego. budowania rynku kapitałowego. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. przekształceń sektora finansowego. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. ekspertyzy. jak i globalnym. artykułów w czasopismach i książek. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". Informacjami o prowadzonych projektach. publikowanych i nie publikowanych. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. inflacji i polityki fiskalnej. pięcioma książkami. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów.

wymienionych wyżej instytucji. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. Instytut podjął też niezwykle istotne. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. zmianach w technologii. książkami i czasopismami. demografii. zmianach w kulturze i stylu życia. Internet daje m. Demoskop. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. trzeba wymienić inne. a ich wyniki są publikowane w prasie. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. poglądach politycznych i wielu innych . preferencji i oczekiwań społecznych. Poza podręcznikami. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. czytanie prasy. a odpłatność za informację jest niewielka. wiarygodność danych. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. chyba że korzysta się z badań zamawianych. problemach polityki wewnętrznej. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk.in. radio i telewizja. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. Fundacja im. Wyniki badań są ogólnodostępne. Pentor. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. też ważne. OBOP i Run. zapotrzebowania społecznego. także publicystycznej. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. szczególnie eko-norniczno-społecznej. Rzetelność. często specjalistów światowej klasy. dynamice stosunków międzynarodowych. słabe sygnały. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS.Rozwoju SA. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. F. przemian jakości życia.

gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. organizują konferencje prasowe i seminaria. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. energetyki. Polska Rada Biznesu. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. w którym działa przedsiębiorstwo. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. Standaryzacja. sektora naftowego i gazownictwa. jest dostęp do źródeł informacji. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. Analiza sektora. • Fundacje. sektora obronnego i wielu innych. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. Jest to łatwy. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. zmianach technologicznych. Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. Istnieją sektory. stowarzyszenia. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. zachowaniem się dostawców i klientów. wykorzystując swoje bazy danych. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania.sprawach. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. Polska Federacja Konsumentów. nazywanego też otoczeniem sektorowym. wyspe- . Powstaje problem. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. oprócz poprawnej metodologii. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. diagnozy i tworzenia strategii. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. Konfederacja Pracodawców Polskich. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. w związku z tranformacją systemową gospodarki. powstały analizy i programy sektorowe.

w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). celulozowopapierniczego. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. które ze względu na małe rozmiary. ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. ewolucję wielkości produkcji. zmiany struktury własnościowej. zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. Niezależnie od tego. powołało agencje. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. szkolenia. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. tekstylnego) i regionalnymi. nie ma tygodnia. fachowo przygotowanym źródłem informacji. tytoniowy i komputerowy. czy źle opisany w literaturze fachowej. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. dokonuje bieżących badań rynku. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. czy sektor jest dobrze. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. bazą firm doradczych. zdając sobie sprawę. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego. przemysłu mięsnego. zamierza też. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". charakterystykę sektora w Polsce. uczestników sektora. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki.in. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. Są też takie sektory. Agencja Rynku Rolnego. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. inwestycje. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. jak browarniczy. Od jesieni 1996 r. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. firma analityczna Samar s. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. wydatki ludności. Przykładem może być sektor samochodów osobowych. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS.c. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. Agencja dysponuje m. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce.cjalizowanych czasopism. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . kilka czasopism motoryzacyjnych. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS.

Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. optycznego). w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy".. Innym opracowaniem. a część jest poświęcona różnym branżom. Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu. lekkiemu. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. ale też na rozwój małych firm. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. przedsiębiorstw. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. celulo-zowo-papierniczemu i innym. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych. elektronice. Poza dostępem do baz danych. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. wyrobów gumowych. Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji.". dla przemysłu farmaceutycznego. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. • Bazą inwestycji zagranicznych. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. lecz o małej dostępności. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe.lub wydzierżawienia. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". takich jak np. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. elektroenergetyce. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy. łożysk. hutnictwu. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. a także aktualności z różnych branż przemysłu. przemysłowi okrętowemu. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. . drzewnemu.. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. cementowego. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". tj. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy.in. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. środków automatyki. motoryzacyjnemu. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. opracowana w 1995 r. m. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu.

Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . które sprzedają i publikują. a także pokazywać dynamikę. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. ale dostarczają cennych informacji o branży. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. poza opracowywaniem własnych baz danych. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. Wszędzie tam. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Badania tego rodzaju są drogie. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. tzn. sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. wielkości zatrudnienia czy formy własności. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. głównie przez udzielanie kredytów. strukturę i korelację pewnych zjawisk. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. Coraz częściej polskie banki. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. przygotowują opracowania. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. regionalnym i branżowym. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. Każdy bank ma. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02.

w której znajdują się informacje o około 800 tys. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. przepisów prawnych handlu zagranicznego. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. polskich przedsiębiorstw. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. np. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne". Skupia przez swoich członków. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. dość obszerne analizy sektorowe.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. oceny prawnej kontraktów. których udziela KIG. tj. wywiadownie. Informacje prawne. międzynarodowego prawa handlowego. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. prawa procesowego. oceny klauzul kontraktowych. promuje polskie przedsiębiorstwa. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. polskich podmiotów gospodarczych. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. . tj. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. którymi są regionalne. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. ponad 500 tys. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. ze wskazaniem ich użyteczności. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. miejscem.

Lirtle. stale korzysta z usług wywiadowni. standin-gu finansowym. Ceny takich standardowych analiz. Artur D. Wiele polskich przedsiębiorstw. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. takie jak miejsce rejestracji. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. kapitale akcyjnym. browarom i innym klientom. z rejestrów sądowych.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. które nie mogą być udostępniane innym. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. Coopers & Lybrand. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. Oferują standardowe informacje. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. wspartych ciekawymi badaniami rynku. publikacji. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. wierzytelnościach i należnościach. Price Waterhouse. jej wielkości zatrudnienia. Ernst & Young. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. klientami i konkurentami. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. planach rozwojowych. stąd jakość ich opracowań. strukturze dochodów i kosztów. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. w jakim mają być one dostarczone. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. gotowej analizy sektorowej. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. i czasu. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. Arthur Andersen. nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. Infocredit. które są przedsiębiorstwu potrzebne. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . przede wszystkim banków. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. Ibis. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. Intercredit. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. forma własności. np. są umiarkowane. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. a dostęp do nich jest szeroki. powiązaniach kapitałowych. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. wskazują jednak. dane o kierownictwie firmy. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. zakres działania. do których doszło w ostatnich kilku latach.

W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. W połowie 1995 r. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. produktową i marketingową. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. Standard & Poor's. fundacji i stowarzyszeń. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. ale także strategie działania na rynku i zmiany. przedsiębiorstw. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. w tym banki. oraz analizować politykę inwestycyjną. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych.pieniężnego. spółdzielni. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. IBCA oraz Thomson Bank Watch. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. przedsiębiorstw państwowych. a także ewidencja działalności gospodarczej. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . jak np. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. ale również inne przedsiębiorstwa. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. akwizycjach i aliansach strategicznych. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. przedsiębiorstw. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. z sektora browarniczego czy mięsnego. fuzjach. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. rynku kapitałowego i rynku towarowego. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego.

adresowane są głównie do instytucji finansowych. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. „Business Magazine". Takie analizy. „Życie Gospodarcze". Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. „Wprost" i „Polityka". Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. prowadzą m. prasa codzienna. pozostałe w rejestrach sądowych. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". technologii substytucyjnych. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . „Business-Week/Polska". Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. „Manager"). Czasopisma. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych.funkcjonowanie. Z powodu tych nieprawidłowości. a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. „Business Magazine". Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. a informacja nieaktualna i niepełna. obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. jak same nazwy wskazują. Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. „Bank" i „Gazeta Bankowa". Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony. skomputeryzowany rejestr. które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. „Nowe Życie Gospodarcze". Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. postępu technicznego. W przyszłości ma powstać centralny. Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu.in. niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów.

ilustrowane tabelami. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. „Życie Gospodarcze". ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. w którym redakcja przyznaje złote. parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu.pracach legislacyjnych nad ustawami. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. „Polityka" od 1994 r. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r. opierając się na swojej liście rankingowej. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych. wchodzące w życie regulacje prawne. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. Osoby. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat.. omawiają też nowe. a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. ra-ting „Najlepsze firmy roku". . które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów.in. analizują bieżące problemy sektora bankowego. organizacji. np. kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom. Takie archiwum prowadzi m. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. ich problemy. pralek czy aparatów fotograficznych. poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". jak Philips czy też IBM. kierowania ludźmi. telewizorów. w których podawane są funkcje użytkowe.

możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Zakładamy. analizy. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. Corocznie w podobnym układzie. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą . gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. plan działania. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. sprawozdanie finansowe. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. a w spółkach także przez radę nadzorczą. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. opracowują specjalne ekspertyzy. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. ich produktach i strategii rynkowej. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. także polskich. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. Wiele firm. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. materiały informacyjne i programy działania. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. czasem misję i zasady działania. komórki sztabowe. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. Oprócz omawianych. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. dlatego tylko krótko przypomnimy. Niektóre z nich wymieniamy niżej. programy działania. • Izby gospodarcze. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. plan finansowy. biznes plany. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. plan marketingowy.

Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. rady nadzorczej. które zwracają uwagę na klimat organizacji. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. pozycjonowanie na . oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne.in. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. Ważne jest. analizy portfelowe. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. to i tak mają pewną wartość informacyjną. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. np. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. trzeba ich poszukać w otoczeniu. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. a przede wszystkim komórek planowania. Ważnym. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. m. informacje o wielkości. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. chociaż też poufnym. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". rozwoju i analiz ekonomicznych. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. metody segmentacji rynków. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. a nie całych grup asortymentowych.

W wyniku badania sprawozdań finansowych. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. Polskie firmy również wdrażają te standardy. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. w tym do zaciągania kredytów. Dane z księgowości są informacjami. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. Od 1989 r. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. listy i sprawozdania pracowników terenowych. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej.rynku. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. rentowności. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. całkowitych i krańcowych. sprawozdania z negocjacji z klientami. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. Analiza bilansu. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. które mają wymiar pieniężny. cykliczności i optymalnej skali produkcji. np. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. wyniki kontroli w sklepach firmowych. listy teleadresowe. a także kartoteki stałych klientów. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. obecnych i potencjalnych. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora.

ponieważ cała dokumentacja o wielkości.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. produkcyjności i efektywności. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. dynamice produkcji. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. aktywny menedżer. kultury. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. oceny ich siły negocjacyjnej. materiałów i podzespołów na koszty.in. listę adresową i kartotekę dostawców. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. W niektórych przedsiębiorstwach. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. planowaniem zaopatrzenia. zaś w praktyce wyłania się często . są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. sprawozdania z wizyt u dostawców. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. lojalności. technologii i produkcji. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. która obejmuje m. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. wynagrodzeń. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia. Komórki zaopatrzenia. zwłaszcza dużych. organizacji pracy. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. sytuacji finansowej itp. kosztów. negocjowaniem kontraktów. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. strukturze. usprawnianiem organizacji produkcji.

Z cytowanych tu badań wynika. Zdaniem Francuzów. badanie konkurencyjności własnych produktów. szarą. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. Taki system informacyjny. analizę popytu na własne produkty. Sądzą oni. czyli ogólnie dostępną. stale go rozbudowywać. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. własnego udziału w rynku i wizerunku. projektować system informacji strategicznej. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . naukowcy. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. nowości rynkowych. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. Mamy nadzieję. Sudoła10. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań. badanie zachowania się konkurentów. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. firmy doradcze. Stwierdzono też. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. Na obfitym. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. Menedżerowie zapytani. Uważają. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. jak i brak doświadczenia. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. firmy badania rynku. oraz czarną. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. poziomu cen nowych produktów. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych.

co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian. 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. 3.5 Stabilizacja +2 0.2 Wzrost +3 0. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. konkurentów. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. społecznego. dostawców. Zanim przystąpimy do oceny. W celach ćwiczeniowych. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. zależnie od istoty . przykład). potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. producentów wyrobów substytucyjnych). musimy wyjaśnić. demograficznego. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego. wzrost. technologicznego i międzynarodowego).6 Wzrost -4 0.3 2. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości.2 1 . dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo. stabilizacja. Inflacja Regres +5 0. W każdej ze sfer określamy czynniki. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. 2. np. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne.1 3. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0.Budowanie scenariusza1 1. zjawiska. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości. Bezrobocie Regres +4 0. ekonomicznego.3 Europejską Regres +5 0.6 4.2 Stabilizacja +1 0. trendy. w horyzoncie 2-3-. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0. tj.

natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy.3 0.1 0. zawierający te trendy.8 0. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.3 0. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.1 0.2 0.6 0.3 0. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0.7 0.5 0. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.1 0.3 0.3 0.1 0. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy". przykład).1 0.5 0. tzn.6 0.6 0. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza. W kolejnych tablicach II.2 0.1 0. podzielone na poszczególne sfery.7 0.7 0.4 0. w skali 0-1.1 0. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy.2 0.3 0. 5. który ma największy pozytywny wpływ na organizację.tego procesu. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I).3 0. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu.1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .6 0.2 0.6 0.5 0.1 0.1 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.2 0. które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.1 0. 6.

16.3 0.1 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.2 0.4 0.5 0.1 0.3 0.7 0.2 0.6 0.7 0.3 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .1 0.4 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.5 0.3 0.6 0.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.3 0. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.6 0.1 0.2 0.7 0.1 0.7 0.6 0.1 0.1 0.5 0.7 0.5 0.5 0.2 0.4 0.2 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25.6 0. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.7 0.3 0.1 0.4 0.2 0.1 0.

50 Siła wpływu -5 -5 -5 .16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.

7 0.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.5 .6 0.60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.

5 0.7 0.7 -4.5 0.7 0.40 -4.5 0.6 -4 +1 +1 +3.7 0.6 0.00 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.6 0.7 0.7 0.6 0.5 0.7 0.66 0.5 0.8 0.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.6 0.6 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .6 0.6 0.50 0. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.5 0.00 +1.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.6 0.

Zamieszczone tablice VI. Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną.66 7. Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . VII. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną. gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. technologiczną i międzynarodową. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa.średnia siła wpływu -3. są tylko szansę. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania.66 +2. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. . Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. VIII. • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora. Wielkość i struktura sektora 1. Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić .średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A. w którym działa analizowane przedsiębiorstwo.

3. B. 199. r.. Określ. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. zaznacz udziały grup producentów. Jeżeli nie dysponujesz danymi. które możesz umieścić w tablicy. ile lat życia mają przed sobą? 4. posługując się diagramem kołowym. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. 199.. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. r. 3. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. przedsiębiorstwo? 2..ich udziały w rynku w ostatnich latach. r. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy.. 199. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w . Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. załącznik 4).. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5.. r.. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia.. Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa.

opierając się na kryteriach z rysunku I. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. 2. wysokości barier wejścia 2. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. kierunku geograficznego. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. wieku sektora 3. wielkość dostawcy. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. niepowtarzalności produktu 4. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. udziału w rynku itp. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Groźba pojawienia się substytutów 1. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. atrakcyjności sektora 3.E. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy. . 3.najbliższych latach jego uczestnikami? C. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. atrakcyjności sektora 2.

czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora. posługując się skalą od l do 5. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. 2. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. 5. Oceń. 6.E. 4. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. w którym działa badana firma. 3. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp.E. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. 2. 4. 1. Portera. 5. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. 2.Rysunek II Model konkurencji M. 6. 3. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . Wyniki wpisz do tablicy XII.

Pamiętaj. załącznik 7). który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. 7. f. b. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. załącznik 2). Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. c. Określ kryteria. 6. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . g. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. 5. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. 3. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. Otocz te punkty kołem. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. W miejscu. 4. np. np. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze. 2. e. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. d. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe.

• od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. 9. Zobacz. 5. Określ. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. to oznacza.8. czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. czy nie. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. 2. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek. 4. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. 3.. • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. technologicznym itd. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. B. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. Jeżeli tak. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. które zostały wymienione w tablicy XIV. V z opisem).

oraz krzywą zysku. Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów . Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie. posługując się rysunkiem IV. jaką generują produkowane wyroby.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

Zastanów się. rozdział 4). tzn. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". oceń. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami".powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. Dokonaj analizy portfela produkcji. Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. III. V. czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. IV.

5. 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. 3. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. n 2. 2 — średnio ważny. 3 punkty — na średnim poziomie. Zastanów się. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. Określ. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. 4. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. 4. 5 punktów — mocna strona). w jakich działa sektorach. 3. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. 3 — bardzo ważny). 6. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1. i nadaj im wartość punktową (1. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa.2 punkty) i mocnych (4. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. 2. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą.2 punkty — słaba strona. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. czy mocną stroną. Zastanów się. 7. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie.

Określ. w jakich stabilizować inwestycje firmy. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. • fazę życia sektora. w jakich działa sektorach. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. 4. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . jakie rozwijać. Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1.

Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. 3. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . 2. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. misji strategicznej. stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. n 2. ekologiczny aspekt zarządzania. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych.1. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3.

zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. jego umiejętności. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. możliwości czasowych i finansowych. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. że nie ma stałego. Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. . które będą ją realizować. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami.przygotowywania strategii na szczeble. kompleksowy charakter.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful