P. 1
Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza otoczenia konkurencyjnego

|Views: 1,554|Likes:
Wydawca: netkasia

More info:

Published by: netkasia on Jul 25, 2013
Prawo autorskie:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/21/2014

pdf

text

original

Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

Analiza „pięciu sił" M.E. może się okazać. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu.Jak widać. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. konkurentów. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. np produktów do pielęgnacji cery. 4) groźba pojawienia się nowych produktów. im większe są możliwości wejścia do . Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. w celu osiągnięcia jednorodności. technologie.

to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. np banki. dostawców technologii. jakim jest relacja podaży i popytu. . ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. istnieją inne czynniki. wydzielały specjalne segmenty dostawców. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. które już są w badanym sektorze. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów.

Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. największego polskiego producenta komputerów. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. zerwanie kontraktu z Intelem. ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. i znalezienia takich. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. dostawcą markowych procesorów. czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. jak i odbiorców była powszechna. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii.

ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. • wysokości barier wejścia do sektora. tym groźba . ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. nazwanego APS (Advanced Photo System). ma takie same lub podobne cechy użytkowe. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. znakiem firmowym. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. czyli produkt zastępczy. o dużej dynamice popytu. a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. gdy następuje znudzenie klientów produktem. Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. im sektor jest bardziej atrakcyjny. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. różni się zaś opakowaniem. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. jakością. im słabsze są bariery wejścia. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora.

w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. opracowana już w latach pięćdziesiątych. • możliwości represji ze strony producentów sektora. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach.konkurencji zewnętrznej jest większa. to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. Najczęściej. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często.

Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. intensywnie inwestując w technologie i rynki. Liczni inwestorzy. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. ani produkt nie są . oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. starych technologiach. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. znudzenia klientów. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. analizując różne jego cechy. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. zwracają oni uwagę na fakt. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. że ani sektor. a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. który zastąpi poprzedni. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. Po pierwsze. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. lokują się w sektorze.

Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Po trzecie. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. wysokie bariery wejścia. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. Mimo tych zastrzeżeń.żywymi istotami. Niska rentowność . czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. Po drugie. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. stare technologie. a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora.

Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. utrzymania porządku. konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. ze względu na minimalny poziom inwestycji. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . wysoka jakość). jaki musi ponieść inwestor. patenty. Oznacza on zbyt wysoki koszt. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. jaki trzeba ponieść. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. jak np.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii. . Im są one wyższe. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. aby móc sprzedać swoje wyroby. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. tj. Są one. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. podobnie jak bariery formalne. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. • Bariery celne. bywa ona wyższa niż w młodych. w polskim przemyśle mięsnym. ochrony środowiska przyrodniczego. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. • Formalne bariery wejścia na rynek. nawet w starych sektorach. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. tworzone przez rząd. techniki i na organizację produkcji. licencje. minimalny rozmiar produkcji. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. Na przykład wysokie cła na samochody. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. Ekonomika skali wyznacza koszt. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. W celu oszacowania tych zagrożeń. atesty itp.

Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . przekwalifikowanie pracowników). szczególnie silne. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. rozumiana jako wielkość. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy.E. czyli barier wejścia i wyjścia. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . klientami. Określając koszt wyjścia z sektora. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. Pozwala ona. trudność przestawienia się na inną technologię. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. Sektory o niskich kosztach wejścia. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. M. jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. np. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia. wiele usług czy branż handlu detalicznego. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. qm — minimalna optymalna skala produkcji. dobrych stosunków z dostawcami. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody . Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują.Zbadanie barier wejścia informuje nas. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw.

wskaźnik Rosenblutha. samochodów osobowych i produkcji paliw. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. handlu hurtowego. o niskim poziomie koncentracji. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. można prześledzić dynamikę sektora. ze względów technologicznych i ekonomicznych. w którym istnieją tysiące dużych. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. ubezpieczeń na życie. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. Przykładem sektora rozproszonego. turystyki zagranicznej i wiele innych. Przy silnej koncentracji sektora. wskaźnik Horvatha. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. Duża . Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. pc — cena konkurencyjna. przewozów kolejowych. takie jak wskaźnik Herfmdahla. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. jest zniechęcająca. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. wskaźnik Gianiego. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. hotelarstwa. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora. systemowe i środowiskowe Waga 0. Thompsona i A. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : . o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji.75 0. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. Niedogodność tę można usunąć. Rokita.10 0.30 0.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany.10 0. z takimi samymi wagami. Podobny sposób analizy proponują K. posługując się metodą oceny punktowej.A. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3.10 0. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów.70 Łączna wartość wag wynosi 1. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy.15 0. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu.10 1. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów. polityczne. Fabiańska i J. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw). że można skonstruować listę czynników (kryteriów). które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Każdy z czynników ma nadaną wagę. Mając listę kryteriów różnicujących.15 0. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.00 0. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0.25 0.J. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. ale mniejszym stopniu szczegółowości. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%.05 0. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów.80 0.10 0. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej.90 punktu. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu.15 0. Ekonomika skali: umiarkowana.

2) wielkość rynku (1.5). Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob.1) tempo rozwoju rynku (2. tabl.5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1. 5). że posługujący się tą metodą znają koncepcie M.5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora.0).0). 8) atrakcyjność inwestycyjną (l.0). 4) koszty wejścia na rynek (0.5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2.0). Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie. Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora. 7) częstość zamówień (0. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej. 11) atrakcyjność społeczną (1.E.0). 5) sytuację pod względem konkurencji (1.5). Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0.5). Portera. Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. 6) elastyczność cenową (0. 3) ryzyko rynku (0.5).5). 10) potencjał innowacyjny (1. W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i . 9) atrakcyjność surowcową (1. pomijając różnicowanie ważności kryteriów.5).

potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. przez niezależnych konsultantów. subiektywnej. 10. oraz inne. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. której autorstwo przypisuje się Porterowi. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. kto dokonuje oceny sektora. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. szczególnie w tych obszarach. Metoda punktowej oceny wartości sektora. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. aby oceny były sporządzane. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. zwracając uwagę. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. chociaż z pozoru bardzo prosta. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. Z kolei wysokie bariery wyjścia. Dopóki stosuje taką samą listę. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. a przynajmniej korygowane. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. że wyniki zależą od tego. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. nadawanej przez jego ucze-stników. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. w których działa ich przedsiębiorstwo. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości.

Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. W sektorach.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. Może się okazać. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. opierając się na modelu „pięciu sił". a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. . że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. innych dostawców i inne segmenty klientów. W praktyce może to oznaczać. natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju.

Po to. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. Symetryczne bariery mobilności oznaczają. trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. Zdaniem Lelego. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. wysoko wykwalifikowany personel. aby wejść do grupy przewoźników krajowych. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. doświadczenie międzynarodowe. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. zupełnie innego typu samoloty. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. M. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych.M. .

W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. udział kapitału zagranicznego. które nie mają tego rodzaju barier. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4. . które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa.Można zatem powiedzieć. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. przedstawiamy w tablicy 6. zakres integracji wstecz i wprzód. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. szerokość asortymentu. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom.

• wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). Stricland zwracają uwagę. Dla mapy polskiego rynku samochodowego. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). Thompson i A. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii. jakośćcena). W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie.A. które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną.J. naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. A. . • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa.

jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. Interpretacja rysunku jest następująca2 . • należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych.

Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. adresowany do szerokiego grona klientów. Są one wysoko wyspecjalizowane. które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. . różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. Daimler-Benz AG. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. jak BMW AG. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. obsługujący bardzo zamożną klientelę. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Występują tu trzy grupy strategiczne. Jaguar Cars Inc. jak Hyundai Motor Company i Yugo.

sztuk nowych samochodów). Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. W momencie. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. oraz dystans. polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. Ford. opracowane przy przyjęciu ceny. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam.ale niższy niż w grupie B. Toyota Motor Company. Honda. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . Chrysler. (330 tys. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. Mapy pokazują batalię. jak General Motors. Volkswagen AG. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. Nissan Motor Company. nowoczesnych.

Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. jeden z dyrektorów BCG. Hedley. siła dostawców i klientów. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. B. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali.serwisu i pełny asortyment samochodów. Pokazuje to rysunek 18. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. jakim jest niska cena. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. zacznie odgrywać mniejszą rolę. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. nisze rynkowe. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. takich jak .

. czynsze itp. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. • efektu specjalizacji i uczenia się. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). części. 500 części. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. jego technologii i organizacji pracy. • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. obecnie zaś — ok. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. reklamy.Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np..

Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. Wskaźnik 85% oznacza. np.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. a już 10 lat później 65 milionów. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Z doświadczenia wiemy. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. 80%.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. Tablica 7 pokazuje. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. 75%. gdzie do 1970 r. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . Oznacza on tempo. a przecież działa efektywnie i się rozwija. niekiedy obok lub zamiast niej — czas.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

żeby było dobre pod każdym względem. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. Evansa i L. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. Poza tymi trzema metodami analizy. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. wzorów. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. Inaczej mówiąc. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa.klasycznego podejścia do strategii. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. zakupione technologie. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. prezentujemy metody. wyposażenie techniczne. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. które pozwalają na .E. surowce. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. takich jak kapitał. a nie. jak też w sensie niematerialnym. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. nieruchomości. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. sprawność struktur i procedur. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. sieć dystrybucji. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. zarówno w sensie środków materialnych. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. Jonesa3. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. takich jak kadra. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. Pierwsze podejście polega na systematycznej. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. Hilla i G. w których poszukuje się przewag. wskazywanie. P. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. zgodnie z tym podejściem ważne jest. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. Stalka. Shulmana .

gospodarka majątkiem trwałym. 2) technika. Ruc i P. 7) planowanie. Bieniok i J. np. technologia i organizacja produkcji. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. 9) gospodarka majątkiem trwałym. wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień.G. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. przedstawiona w podręczniku L. Holland4. który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. czy też funkcje przedsiębiorstwa. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku.zbadanie jedynie wycinka jego działalności. koszty i finanse. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. produkcji. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. Marka3. 10) gospodarka materiałowa. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. finansów. 5) strategia promocji i reklamy.W. W wymienionych obszarach strategicznych H. umożliwiającej ocenę. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. gospodarka materiałowa). wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. Bienioka i J. czy raczej podsystemy organizacji. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. 6) strategia cen. Marka. jak też . które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). Bicnioka i J. 12) wyniki. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. 3) strategia rozwoju produktu. 4) strategia dystrybucji wyrobów. Bienioka i J. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym.

produktu. dystrybucji.rodzajowy podział strategii (rozwoju. cen) oraz podział . promocji.

Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E.iuprawnień. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem. wyniki . Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B.

ułożona przez studentów SGH. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen.finansowe). orientacja na klienta. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. image marki.. czyli wskazania. dobry marketing. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). dostęp do kapitału. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. dobra jakość. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. które uważamy za najważniejsze. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. a inne oceniane wielokrotnie. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. duża sieć sprzedaży i serwisu. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. konkurencyjna cena. Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. konsekwentna strategia rozwoju. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. szeroki asortyment. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. specjalne przywileje stworzone przez rząd. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. mówiąca o tym. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów.

ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. rozdz. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. rentowność i potencjał finansowy. image firmy i jej obecność na rynku. 3). konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. metody portfe-lowe). poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. lub bezpośrednio. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. wydatków na badania i rozwój lub marketing. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . pozycja w dziedzinie kosztów. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. jakość realizowanej strategii. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. sprawność systemu informacji. np. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. dyscyplinę i wydajność pracy itp. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. tzn. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. umiejętności techniczne i poziom technologii. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. relacją kosztów zmiennych i stałych. że lista ta będzie w miarę kompletna. poziom organizacji i zarządzania. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. W tablicy 10 pokazujemy. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. jego dynamiką. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze.

10 0.15 0.05 0. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów). Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych.00 2.50 0.15 0. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy.45 0.10 0.05 0.00 4.00 5. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie.10 0.40 0.10 0.05 0. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa.20 0.00 Wartość ważona 0.05 0.60 0.00 3. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa.00 4.05 1.00 5.00 3.00 5.40 0.10 0. z kim się porównujemy.00 4. a czasem nieformalnych informacji o tym. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11.05 0.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu. a przy .00 Ocena (1-5) 4.00 4. ocena jest więc relatywna. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0.20 3. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.25 0.40 0.stwarza wiele trudności metodologicznych.15 0.25 0. ponieważ wynik oceny zależy od tego.00 4.

Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. jej systemu informacyjnego. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. konfliktów. W załączniku 7 pokazujemy. technologii. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. rynków. Metoda kluczowych czynników sukcesu. na ile jest bliska ideału (5 punktów). w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. biur maklerskich). • zbadania. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. firm ubezpieczeniowych. Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. Ocena taka nie tylko pozwala na . Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. punktowe określenie odległości. Została ona rozdzielona między 12 czynników. w których są zatrudnieni. Jej wybór zależy od celu analizy. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. analizy finansowej. czy mocną stroną. Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. tj. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". analizy cyklu życia produktu.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. analizy portfela produktów. jakości kadry itp. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. w którym działa firma General Electric. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. Suma wag wynosi tu 1.

in. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. Komatsu. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). IBM. tzw.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. Digital. B i C. a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. lecz także daje istotne wskazówki. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. Volvo i Chrysler. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. Łatwo jest również ocenić dystans. Ericsson. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. potem wykorzystywali ją m. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. benchmarkingu. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu.

a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. Posługując się modelem łańcucha wartości. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13.. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. 3) zebrania informacji. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22.E. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. można w . marketing. spopularyzowana przez M. cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. Analizowanie. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. polegający na badaniu jakości. Praktyka pokazuje. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy.• Benchmarking wewnętrzny. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. jakość. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. sieć dystrybucji. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.

jak: . .uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. zakupionych technologii i usług na produkty finalne. Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa. .projektowanie wyrobów. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. produkcję i sprzedaż. w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe. . Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa. materiałów. następujące po sobie fazy przekształcania surowców. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych.zakupy surowców i materiałów.badania i rozwój.

pakowanie.produkcja podzespołów i części. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. . . • strategia finansowa. inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku. bez zmian w technologii i produkcji.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego. 2. . • strategia marketingowa. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. . . jak i zdywersyfikowanych.dostawy części zamiennych. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych.naprawy. umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych. bardziej szczegółowe grupy funkcji: .zakupy urządzeń i technologii. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji. w tym: • polityka kadrowa. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji.magazynowanie wyrobów gotowych.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem. . . . W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące. że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej. .zakupy podzespołów. . .. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. . .zakupy energii i ciepła.magazynowanie podzespołów i części.montaż. a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha.wykańczanie wyrobów.pozyskiwanie środków finansowych. uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach. . . Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. • strategia technologiczna.transport wewnętrzny.transport do odbiorców.magazynowanie zakupów.dystrybucja do odbiorców. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: . .

jak i jej części składowe (produkty. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. 3. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. U jej podłoża leży przekonanie. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. nabywców. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności.2. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. akwizycjach i aliansach strategicznych. że zarówno organizacja. analizę kluczowych czynników sukcesu. • pozwala badać zarówno zasoby. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. . procedury) mają swój cykl życia. Skoordynowanie tych funkcji. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. badanie procesów produkcji. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. Przez wiązanie sięnp. technologie. a więc rodzą się. analiza marketingowa). Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). jak i pomocniczymi. ale także w jej najbliższym otoczeniu. materiałów i komponentów.

Nie tylko korporacje narodowe. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. a także ze studiami prowadzonymi przez J.rozwijają. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. inwestowania. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. jak np. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . ich opracowaniem. wdrażania nowych produktów i technologii. przywództwa w organizacji. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. obniżania kosztów. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). Mickwitza1 . organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. globalizacją produkcji i zbytu18. tj. dojrzewają i umierają.A. gospodarowania siłą roboczą. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. zmian w strategiach marketingowych itp. Schumpetera i G. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta.

Konkurenci obniżają ceny. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. w tym na reklamę i promocję sprzedaży. chociaż nakłady są duże. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. obecnie skrócił się do lat kilku. tempo zmian popytu. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. Wysokie są też koszty związane np. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. aby przyciągnąć klientów. Ponieważ zyski jednostkowe są małe. szybkość postępu technicznego. który nawet może się przerodzić w stratę. jak rodzaj i doskonałość produktu. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. Rozwija się działalność konkurentów. rynek stabilizuje się. gdyż wyrób jest nowy. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. gdyż zmniejsza to . Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny.Każdy produkt ma własną krzywą. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. pojawienie się substytutów i wiele innych. pokazany na rysunku 24. Liczba klientów powiększa się. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. wzrastaj ą koszty dystrybucji. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. a tempo jej przyrostu wolne. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. W branżach.

Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. promocję. przepływów pieniężnych i rentowności. ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. i kosztów. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. analiza kosztów. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. np. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. które trzeba ponieść. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. jak metody portfelowe. Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. stworzenia kanałów dystrybucji). a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. reklamę. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. jakie osiągamy. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. Ph. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. ekonomicznych czy technologicznych. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. Kotler uważa.

dążąc do wydłużenia faz. • technologie eksperymentalne. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. Ilustruje to rysunek 25. są silnie chronione. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. co jest domeną analiz marketingowych23. zmian w strukturze nabywców. ale rokujące. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. dostępne. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości.marketingowych. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. również silnie chronione przed konkurencją. istnienia produktów substytucyjnych24. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. liczby konsumentów. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. Rysunek 25 Cykl życia technologii . chociaż odmienna w interpretacji. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. • technologie kluczowe. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. o niewielkim zastosowaniu. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. nie podlegające sterowaniu. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. tj. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. szeroko stosowane w sektorze. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. jakie musi zastosować producent. ich potrzeb.

które w przyszłości staną się kluczowe. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. ale także na wykreowanie nowych technologii. Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG.Jak widać na rysunku. czyli młodą lub dojrzałą. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. przedstawioną w następnej części rozdziału. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. Taki sposób postępowania. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. prezentujemy na rysunku 26. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. uwzględniający cykl życia technologii. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. Późniejsze modele analiz portfelowych. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii. doskonalsze i . z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B.

Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa.F.bardziej złożone. jak wielkość obrotu. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. są pochodną czteropolowej macierzy BCG. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. tabl. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji. jak i rynki czy technologie. P. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. 12). Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. czyli racjonalne wzorce postępowania.

wcześniej ocenione według dwóch . które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. linii produkcyjnych. poprzez wzrost. obrazującej różne fazy. ciągów technologicznych. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. stabilizację i schyłek. rynków. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. a nawet sektora. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska.F. czyli „portfel". ich ilościowa charakterystyka. do których ma być wykorzystywana. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek.

modelem macierzy McKinseya. Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa. pokazujemy na rysunku 28. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. dziewięcio -lub szesnastopolową. Little'a.kryteriów. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: . Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. macierzą A. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. z których wynika. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).). a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt.D. na którym lokuje się wyroby. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. Schemat macierzy BCG. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r.

rozszerzamy jej zastosowame. Pierwszy sposób. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Wzrost rynku jest niski. Oznacza to.psy"'(dogs). ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. Tak wysoki próg powoduje jednak. Punkt b oznacza sytuację. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1.5). Produkty. Są to produkty. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. a także o dynamice zerowej i ujemnej. Kule u nogi lub inaczej . to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola.0. polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. powoduje. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. Są to produkty. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle.5 (15:30 = 0. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe.0. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. Tempo wzrostu rynku jest wysokie. Bez względu na to. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice.33 (40:30= 1. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku.. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0. Posłużmy się przykładem. Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku.33). w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku. przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. początkowo proponowany przez BCG. Arbitralne zalecenie. Są to produkty deficytowe. mogą się stać „gwiazdami". Mają względnie niski udział w rynku. mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. trudno jest określić ich możliwości. Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty.

ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. ale jest nierozwojowy. z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. może generować nawet wyso-kie przychody. młode „gwiazdy"). celem długookresowym jest . tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza.kryteriami. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". ze przychody generowane przez produkty rentowne. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel.

Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. mającymi zidentyfikowanych konkurentów. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. technologię. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. technologii wytwarzania. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. niewykonalne było posługiwanie się metodami. ale nie muszą. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . Strategiczne jednostki organizacyjne mogą.i dostawców. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. głównie zawarte w niej uproszczenia.umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". które są wyodrębnionymi częściami organizacji. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. że jest on „dojną krową". dostawców. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. korespondować z formalną strukturą organizacyjną. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. • dbaj o „dojne krowy". klientów i potencjalnych substytutów. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. . staraj się zachować je jak najdłużej. jakie zaspokajają. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. to jednak może się zdarzyć. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. • wycofuj z rynku „kule u nogi". SBU skupiają badania i rozwój.

suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. Metoda McKinseya. Po drugie. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. stabilność technologiczna itd. a wycofać się z tych. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. tj. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. mierzona w długim okresie. Stwierdzono. w których bariery wejścia są niskie. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. atrakcyjność inwestycyjna.: wielkość rynku —waga — 0. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. • ważenia ocen. . ale niestabilny.00. Po pierwsze.15. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych. że istnieją takie sektory. jak wielkość i wzrost rynku. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami). Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. Mało atrakcyjne są również sektory.20. likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba.30). zyskowność przemysłu. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. według których dokonuje się oceny. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. Czynniki. popyt zaś wysoki. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. opisałyśmy w rozdziale 3. intensywność konkurencji — waga — 0.

skala ocen wynosi od l do 5. oznaczamy pozycję strategiczną. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. a 5 — bardzo atrakcyjny. Na osi odciętych. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. m. a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. Na osi rzędnych. relatywnego udziału w rynku. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . czyli każdej jednostki biznesu (SBU). • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. posiadania konkurencyjnej technologii. • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. Opierając się na powyższych informacjach. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt.in.

w latach siedemdziesiątych32. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. co likwidować. co zrobić z produktami przeciętnymi. że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. co się z tym wiąże. 24). . Zdaniem twórców macierzy ADL. tzn.D. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. lecz także faza cyklu życia. Little Inc. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. rys. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. rozwoju czy ekspansji. aby się stały rentowne. rys. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. Powstała ona w firmie doradczej A. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. gdzie „zbierać żniwa". że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. rozszerza pole analizy. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. 31). Zasadniczą wadą tej techniki jest to. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. tzn. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix). że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej.

Macierz ADL składa się z 20. Grube. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. naturalną strategią jest rozwój. niekorzystna. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. dojrzałe. Wymiar „pozycja konkurencyjna". aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. Znajomość faz. Dla sektorów. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. czyli przebiegu rozwoju . które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa. silna. wzrost. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. korzystna. ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. dojrzałość i schyłek. marginalna. o ustabilizowanej pozycji na rynku.

ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. ale w początkowej fazie jego rozwoju. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. Podobnie jak w macierzy ADL. w fazie wprowadzania na rynek. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. Macierz Hofera Ch. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. czy produkty . Produkty A oznaczają produkty-dylematy. Podobnie jak produkty z grupy A. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. opracował 191 własny model macierzy. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. Hofer. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej.przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.W. musi dokonać wyboru i określić. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa.W. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze.

Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów".z grupy A. gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Generując zysk. czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Przemysł jest w fazie wzrostu. Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Oznacza to.W. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Konieczne są dodatkowe analizy. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Produkty C — to potencjalni przegrani.

lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. stopień jej standaryzacji. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. . Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. że technologie.). chociaż niespodziewanie. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. przebieg procesu upowszechniania się technologii. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. mają swój cyki życia. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. czyli uniwersalność technologii. podobnie jak produkty. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. Substytuty i nowe technologie skutecznie. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. Badania empiryczne dowiodły. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. uniwersalności. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania.

Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych. które nie są ani atrakcyjne. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej.• rezygnować z inwestowania "w technologie. rzeczowych. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. . a także sprostania konkurencji. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji.

tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. Niżej podajemy najważniejsze z nich. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . sposobów finansowania określonych grup produktów. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. dotyczące kosztów) wskazywały.Metody analizy portfelowej. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. ich pozycjonowania na rynku. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. Z analizy portfelowej może np. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. to efekt synergii zostanie utracony. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. nie są jednak pozbawione wad. pierwotnej wersji. jest ocena pozycji strategicznej. Po pierwsze. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. i wybrane elementy potencjału. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. jak już wskazywałyśmy. a drugą „skaże" na likwidację. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. Po trzecie. jak wskazują wyniki badań. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. gdyby inne analizy (np. Po drugie. która wynika z różnorodnych przyczyn. np tylko wiek sektora. które mogą tak koordynować swoją działalność. Im więcej jest produktów. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów.

mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne. B. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. C lub D. działają w atrakcyjnym sektorze. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. Zależnie od potencjału zmian. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. lecz także jego możliwości rozwojowe. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. naszym zdaniem. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. a więc tylko na tle sektora. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. ale mają w nim słabą pozycję. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. tzn. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". które znalazły się w polu D. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya.

jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. możliwy do zaangażowania w zmiany. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. co ilustruje rysunek 37. . Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Sądzimy. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. których użyto w macierzy GE. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. np. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. czyli dywersyfikacja.kondycja sektora. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Hofera i ADL. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa.

umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. produkcji. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. . regionach czy okresach. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. kooperacji. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. technologii. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. finansów oraz w sferze społecznej. Metoda zastosowana przez zespół B. Mały potencjał oznacza.

która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". Threats (zagrożenia w otoczeniu). w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Uznają. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. • sumaryczne pole swobody manewru. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. Uważa. opracowana przez K. ale raczej propozycją. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Weaknesses (słabe strony organizacji). Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. że jest to metoda. Opportunities (szansę w otoczeniu). Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. A. w podziale na zewnętrzne i . Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. Lewina w latach pięćdziesiątych. szkoleniach i badaniach naukowych. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. H. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. gdyż uważa. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). W Polsce M. • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. • antycypowane możliwości pokonania trudności . Bratnicki i K.

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. która wykorzystuje ten sam schemat analizy. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej.wewnętrzne. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. przedstawiamy w tablicy 13. 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony.

zaproponował H.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. Jak wynika ze schematu. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. Weihrich8. zakresu jego działania. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. . określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

którymi będzie dysponowało w przyszłości. W — słabe strony organizacji. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. test na logiczność. S — mocne strony organizacji. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa. Przykładem może być firma. H. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. Strategie taktyki działania Krok 7. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. aby osiągnąć cele strategiczne. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. zwartość. Krok 6 Określenie działań i taktyk. T — zagrożenia. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . w otoczeniu zaś — szansę. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. określenie powiązań. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. które musi podjąć przedsiębiorstwo.

w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy . ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. druga — dla teraźniejszości. Zasługą H. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. aby opracowujący strategię. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji.Mamy tu do czynienia z firmą. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron. Zaleca on. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii.

opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. Portera (załącznik 2). Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. dającą możliwość oceny. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. określić wielkość efektu doświadczeń. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. Korzystając z listy kluczowych . i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). w których działa przedsiębiorstwo. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. zob. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. Mając już świadomość. segmentacji strategicznej. Etap drugi. załącznik 1). 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. spadkową. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo.strategicznej. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. Jest to etap tzw. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. lecz raczej koncepcją porządkującą. przystępujemy do badania makrootoczenia. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami.E. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. Etap pierwszy. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej.

Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. które się nim posługują. jak i słabych stron. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. Zależnie od przygotowania osób. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. jak to zaprezentowałyśmy. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. • wykorzystywać szansę. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. Etap trzeci. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy . a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. Jest to również narzędzie uniwersalne. • opierać się na mocnych stronach. jak i szans rozwojowych. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. • wzmacniać słabe strony. czy też wąsko.czynników sukcesu. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. ma określone wady i ograniczenia. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. ma ona niezaprzeczalne zalety. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Bez względu na to. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Uważamy jednak. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji.

2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. elastyczne systemy produkcyjne. ekonomię i zarządzanie. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. bankowości. kompletny i doskonale chroniony. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . zintegrowany. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. Informacje. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. produkującej oprogramowanie. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. elektroniczną bankowość. marketingu. osiągną przewagę nad konkurentami. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. szybciej od innych. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. Firmy. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. „być bardziej inteligentnym. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. ubezpieczeniach. i me ma żadnych wątpliwości. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. jak piszą francuscy specjaliści. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . gdyż. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. centra informacji menedżera itp. skomputeryzowany. pieniądze i wiedzę. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. a 70 tyś. handlu. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza.strategicznej. polityki kadrowej. oraz specjalistyczne systemy eksperckie.

w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. celnych. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. nowelizacje przepisów). zawarte w ustawach. • informacje o przedsiębiorstwie. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. walutowych. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. prawa pracy i wielu innych.in. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. oraz „Diariusz Sejmowy". emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. • informacje o otoczeniu sektorowym. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. przetwarzania i ochrony informacji. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". dane opracowują specjaliści i eksperci. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. uchwałach. technologicznego czy prawnego. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera.

są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. reforma centrum. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. Niezależnie od własnych analiz. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. Wtórnym.in. który od stycznia 1997 r.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu. Są to m. Od 1992 r. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. bezrobocie. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. . Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. Na przykład w 1996 r. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. które można kupić w ich siedzibach. polityka przemy słowo-strukturalna. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ.in. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. produkcji ważniejszych wyrobów. bilans skonsolidowany systemu bankowego. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. Centralny Urząd Planowania. bilansu płatniczego Polski. polityka regionalna. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. poziomu. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. Narodowy Bank Polski. wyników finansowych przedsiębiorstw. blaski i cienie sektora prywatnego. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. dochodów i wydatków budżetu państwa5. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. • opracowania dotyczące wybranych problemów. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych.zagranicznych w Polsce z komentarzem. od planu do rynku. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. dynamiki i struktury produkcji. reforma systemu emerytalno-rentowego. takich jak raporty o stanie pieniądza. sytuacji w handlu zagranicznym. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". m. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. gdzie można zapoznać się ze statystykami. uchwalonymi aktami prawnymi. polityka transportowa. część z nich ma własne biblioteki. Rada. poziomu cen. opracowała raporty na temat istotnych problemów. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy. po przedyskutowaniu. współpracy międzynarodowej NBP. kolejne znajdują się w opracowaniu. Tego rodzaju opracowania. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju.

analizy trendów w konsumpcji. spółek z udziałem kapitału zagranicznego. które są płatne. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. statystyki poszczególnych branż i województw. Dostęp do tych publikacji jest dobry. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. . działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. np. pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw.

Warto w związku z tym śledzić raporty. Instytucją. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. demograficznych i społecznych. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). stabilizacji i wzrostu. których zagadnienia te dotyczą. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. technologicznych. że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. profesjonalne i wyważone. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. problemy liberalizacji. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach.. jest utworzony w 1990 r. Ważne jest także to. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. doktorskie. magisterskie. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. cen towarów i usług konsumpcyjnych. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. biednych regionach świata. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). opublikowany w maju 1996 r.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. fundacji i innych organizacji. Przykładowo raport Banku Światowego. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. Ośrodek Przetwarzania Informacji. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. analizę zmian w światowej ekonomii. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. ochrony środowiska. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. OPI . Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. materiały z konferencji naukowych i seminariów. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej. w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. gospodarczych i akademickich.

Centrum Adama Smitha. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". Fundacja im. Informacjami o prowadzonych projektach. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. artykułów w czasopismach i książek. jak i globalnym. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. raporty z badań. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. budowania rynku kapitałowego. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. przekształceń sektora finansowego. inflacji i polityki fiskalnej. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. również nie publikowane opracowania. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. np. które mogą się przydać menedżerom. Fundacja Batorego. Friedriecha Eberta. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. ekspertyzy. poza publikacjami. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. pięcioma książkami. publikowanych i nie publikowanych. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. organizując konferencje i seminaria naukowe. Centrum Informacji Menedżera. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Centrum Prywatyzacji.

Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. zmianach w technologii. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. czytanie prasy. także publicystycznej. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. dynamice stosunków międzynarodowych. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. OBOP i Run. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. przemian jakości życia. a odpłatność za informację jest niewielka.in. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. Internet daje m. radio i telewizja. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. wymienionych wyżej instytucji. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. demografii. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. książkami i czasopismami. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. problemach polityki wewnętrznej. szczególnie eko-norniczno-społecznej. preferencji i oczekiwań społecznych. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. zmianach w kulturze i stylu życia. słabe sygnały. wiarygodność danych. poglądach politycznych i wielu innych . Poza podręcznikami. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. Demoskop. zapotrzebowania społecznego. często specjalistów światowej klasy.Rozwoju SA. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. chyba że korzysta się z badań zamawianych. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Fundacja im. Wyniki badań są ogólnodostępne. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. Rzetelność. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. też ważne. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. Instytut podjął też niezwykle istotne. Pentor. trzeba wymienić inne. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. a ich wyniki są publikowane w prasie. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. F. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych.

który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. Polska Federacja Konsumentów. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. Analiza sektora. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. Polska Rada Biznesu. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. wyspe- . organizują konferencje prasowe i seminaria. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. energetyki. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. w którym działa przedsiębiorstwo. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. sektora naftowego i gazownictwa.sprawach. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. nazywanego też otoczeniem sektorowym. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. powstały analizy i programy sektorowe. zachowaniem się dostawców i klientów. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. Powstaje problem. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. diagnozy i tworzenia strategii. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. stowarzyszenia. Istnieją sektory. • Fundacje. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. sektora obronnego i wielu innych. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. wykorzystując swoje bazy danych. Konfederacja Pracodawców Polskich. Standaryzacja. oprócz poprawnej metodologii. jest dostęp do źródeł informacji. zmianach technologicznych. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. w związku z tranformacją systemową gospodarki. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. Jest to łatwy.

Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. uczestników sektora. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz.cjalizowanych czasopism.c. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. tekstylnego) i regionalnymi.in. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". Agencja Rynku Rolnego. szkolenia. które ze względu na małe rozmiary. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. dokonuje bieżących badań rynku. wydatki ludności. firma analityczna Samar s. przemysłu mięsnego. kilka czasopism motoryzacyjnych. Od jesieni 1996 r. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. zdając sobie sprawę. inwestycje. zamierza też. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. bazą firm doradczych. Przykładem może być sektor samochodów osobowych. tytoniowy i komputerowy. zmiany struktury własnościowej. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. jak browarniczy. fachowo przygotowanym źródłem informacji. Są też takie sektory. ewolucję wielkości produkcji. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. charakterystykę sektora w Polsce. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. powołało agencje. nie ma tygodnia. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. czy sektor jest dobrze. czy źle opisany w literaturze fachowej. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. celulozowopapierniczego. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. Agencja dysponuje m. Niezależnie od tego. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego.

Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. motoryzacyjnemu. dla przemysłu farmaceutycznego. przemysłowi okrętowemu. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. lecz o małej dostępności. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych.". zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu.lub wydzierżawienia. opracowana w 1995 r. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego.. a także aktualności z różnych branż przemysłu. . ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. m. celulo-zowo-papierniczemu i innym. ale też na rozwój małych firm. lekkiemu. cementowego. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. takich jak np. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. Innym opracowaniem. środków automatyki. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". elektroenergetyce. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. a część jest poświęcona różnym branżom. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. • Bazą inwestycji zagranicznych. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. optycznego). Wydano już kilkadziesiąt zeszytów.. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. przedsiębiorstw. elektronice. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe. hutnictwu. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy. tj. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. drzewnemu. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne.in. Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. łożysk. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. Poza dostępem do baz danych. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. wyrobów gumowych. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy".

Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. regionalnym i branżowym. głównie przez udzielanie kredytów. poza opracowywaniem własnych baz danych. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Coraz częściej polskie banki. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. ale dostarczają cennych informacji o branży. strukturę i korelację pewnych zjawisk. Wszędzie tam. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. a także pokazywać dynamikę. które sprzedają i publikują. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. tzn. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. wielkości zatrudnienia czy formy własności. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. przygotowują opracowania.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. Każdy bank ma. Badania tego rodzaju są drogie. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego.

promuje polskie przedsiębiorstwa. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. ze wskazaniem ich użyteczności. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". oceny prawnej kontraktów. dość obszerne analizy sektorowe. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. ponad 500 tys. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. przepisów prawnych handlu zagranicznego. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. Informacje prawne. międzynarodowego prawa handlowego. . tj. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. prawa procesowego. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. polskich podmiotów gospodarczych. których udziela KIG. miejscem. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. w której znajdują się informacje o około 800 tys. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. oceny klauzul kontraktowych. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. np. wywiadownie. Skupia przez swoich członków. którymi są regionalne. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne". tj. polskich przedsiębiorstw. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję.

które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. Price Waterhouse. Artur D. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. forma własności. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. Wiele polskich przedsiębiorstw. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. strukturze dochodów i kosztów. Arthur Andersen. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. wspartych ciekawymi badaniami rynku. są umiarkowane. takie jak miejsce rejestracji. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. do których doszło w ostatnich kilku latach. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. zakres działania. dane o kierownictwie firmy.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. w jakim mają być one dostarczone. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. które są przedsiębiorstwu potrzebne. wierzytelnościach i należnościach. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. planach rozwojowych. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. gotowej analizy sektorowej. powiązaniach kapitałowych. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. kapitale akcyjnym. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. z rejestrów sądowych. Intercredit. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. Lirtle. Ernst & Young. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. Ibis. Oferują standardowe informacje. publikacji. i czasu. jej wielkości zatrudnienia. a dostęp do nich jest szeroki. stąd jakość ich opracowań. Infocredit. przede wszystkim banków. standin-gu finansowym. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. które nie mogą być udostępniane innym. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. wskazują jednak. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. np. stale korzysta z usług wywiadowni. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. browarom i innym klientom. Ceny takich standardowych analiz. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. Coopers & Lybrand. klientami i konkurentami. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem.

wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. a także ewidencja działalności gospodarczej. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. przedsiębiorstw. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). przedsiębiorstw. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. spółdzielni. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. produktową i marketingową. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. Standard & Poor's. z sektora browarniczego czy mięsnego. W połowie 1995 r. akwizycjach i aliansach strategicznych. oraz analizować politykę inwestycyjną. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. ale także strategie działania na rynku i zmiany. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. przedsiębiorstw państwowych. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego.pieniężnego. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. jak np. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. fundacji i stowarzyszeń. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. IBCA oraz Thomson Bank Watch. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. fuzjach. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. rynku kapitałowego i rynku towarowego. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. ale również inne przedsiębiorstwa. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. w tym banki. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała.

a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. „Wprost" i „Polityka". • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. W przyszłości ma powstać centralny. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. „Business Magazine". Czasopisma. Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". Z powodu tych nieprawidłowości. zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu. • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. „Business Magazine". Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. „Nowe Życie Gospodarcze". jak same nazwy wskazują. prowadzą m. prasa codzienna. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. skomputeryzowany rejestr. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. adresowane są głównie do instytucji finansowych. „Życie Gospodarcze". „Bank" i „Gazeta Bankowa". „Business-Week/Polska". Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych.funkcjonowanie. Takie analizy. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. pozostałe w rejestrach sądowych. Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". technologii substytucyjnych. Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. postępu technicznego. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. a informacja nieaktualna i niepełna. które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony.in. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. „Manager"). „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych.

Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. kierowania ludźmi. omawiają też nowe. dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom. W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. wchodzące w życie regulacje prawne. np. Takie archiwum prowadzi m. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. Osoby. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. ich problemy. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. w których podawane są funkcje użytkowe.. Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. pralek czy aparatów fotograficznych. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". analizują bieżące problemy sektora bankowego. ilustrowane tabelami. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". opierając się na swojej liście rankingowej. organizacji. . telewizorów. „Życie Gospodarcze". publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. „Polityka" od 1994 r. jak Philips czy też IBM. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych.in. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". w którym redakcja przyznaje złote. parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r. ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów.pracach legislacyjnych nad ustawami. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. ra-ting „Najlepsze firmy roku". kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat.

zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. programy działania. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. analizy. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. opracowują specjalne ekspertyzy. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. dlatego tylko krótko przypomnimy. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą . czasem misję i zasady działania. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. plan działania. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. plan finansowy.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. a w spółkach także przez radę nadzorczą. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. ich produktach i strategii rynkowej. Corocznie w podobnym układzie. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. Wiele firm. biznes plany. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. Oprócz omawianych. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. Niektóre z nich wymieniamy niżej. materiały informacyjne i programy działania. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. sprawozdanie finansowe. Zakładamy. także polskich. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. • Izby gospodarcze. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. komórki sztabowe. plan marketingowy. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze.

Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. a nie całych grup asortymentowych. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. metody segmentacji rynków. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. rozwoju i analiz ekonomicznych. a przede wszystkim komórek planowania. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych.in. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. np. które zwracają uwagę na klimat organizacji. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. Ważne jest. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. analizy portfelowe. trzeba ich poszukać w otoczeniu. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. rady nadzorczej. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. chociaż też poufnym. m. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. Ważnym. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. informacje o wielkości. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. to i tak mają pewną wartość informacyjną. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. pozycjonowanie na .

na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. a także kartoteki stałych klientów. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . całkowitych i krańcowych. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. sprawozdania z negocjacji z klientami. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. rentowności. listy i sprawozdania pracowników terenowych. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. listy teleadresowe. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. np. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. Analiza bilansu. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. które mają wymiar pieniężny. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. W wyniku badania sprawozdań finansowych. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. Dane z księgowości są informacjami. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. Polskie firmy również wdrażają te standardy. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. Od 1989 r. wyniki kontroli w sklepach firmowych. cykliczności i optymalnej skali produkcji. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. w tym do zaciągania kredytów. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji.rynku. obecnych i potencjalnych. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych.

jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. listę adresową i kartotekę dostawców. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. negocjowaniem kontraktów. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. aktywny menedżer. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. kosztów. dynamice produkcji. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. która obejmuje m. W niektórych przedsiębiorstwach.in. lojalności. usprawnianiem organizacji produkcji. planowaniem zaopatrzenia. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. wynagrodzeń. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. oceny ich siły negocjacyjnej. Komórki zaopatrzenia.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. technologii i produkcji. strukturze. zaś w praktyce wyłania się często . sytuacji finansowej itp. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. materiałów i podzespołów na koszty. sprawozdania z wizyt u dostawców. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. zwłaszcza dużych. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia. produkcyjności i efektywności. kultury. organizacji pracy. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii.

a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. firmy doradcze. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. Na obfitym. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. naukowcy. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. firmy badania rynku. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. projektować system informacji strategicznej. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. Taki system informacyjny.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. poziomu cen nowych produktów. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . Sudoła10. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. własnego udziału w rynku i wizerunku. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów. Stwierdzono też. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. czyli ogólnie dostępną. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. badanie konkurencyjności własnych produktów. Uważają. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. Sądzą oni. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. jak i brak doświadczenia. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. Z cytowanych tu badań wynika. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. analizę popytu na własne produkty. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. nowości rynkowych. szarą. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. stale go rozbudowywać. oraz czarną. badanie zachowania się konkurentów. Mamy nadzieję. Menedżerowie zapytani. Zdaniem Francuzów. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych.

• prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Inflacja Regres +5 0. W celach ćwiczeniowych.2 Stabilizacja +1 0.2 Wzrost +3 0. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian.5 Stabilizacja +2 0. technologicznego i międzynarodowego). 2. społecznego. ekonomicznego. 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0.3 Europejską Regres +5 0. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. przykład). Bezrobocie Regres +4 0. demograficznego. W każdej ze sfer określamy czynniki. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. w horyzoncie 2-3-. Zanim przystąpimy do oceny.2 1 .Budowanie scenariusza1 1. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości.6 Wzrost -4 0. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. np. zjawiska. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0. trendy. tj. Oceny zjawisk wyróżnionych w p.6 4. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego. konkurentów.3 2. zależnie od istoty . Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. dostawców. wzrost.1 3. musimy wyjaśnić. producentów wyrobów substytucyjnych). stabilizacja. 3.

które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.6 0.1 0.1 0. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.3 0.7 0.3 0.6 0. natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą. 6. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza.7 0.3 0.5 0.4 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji.1 0. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.3 0.2 0. który ma największy pozytywny wpływ na organizację.5 0.1 0. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora.1 0. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. zawierający te trendy.tego procesu.2 0.2 0.6 0.6 0. W kolejnych tablicach II.3 0. w skali 0-1.1 0.5 0. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy". Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu. podzielone na poszczególne sfery. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy.2 0. tzn. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por. przykład).8 0. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.6 0. 5. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy.1 0.1 0. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I).2 0.3 0.3 0.1 0.1 0.1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .7 0.

zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.3 0.3 0.6 0.1 0. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.3 0.1 0.6 0.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.7 0.1 0.7 0.1 0.1 0.1 0.1 0.5 0.5 0.1 0.7 0.1 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.3 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25.6 0.2 0.1 0.1 0.5 0.2 0.4 0. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu.7 0.1 0.7 0.2 0.2 0.5 0.4 0.2 0.16.2 0. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.2 0.4 0.7 0.6 0.3 0.5 0.4 0.1 0.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.1 0.3 0.6 0. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .

16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.50 Siła wpływu -5 -5 -5 .zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.

zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.5 .60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.7 0.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.6 0.

50 0.7 -4.40 -4. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.8 0.7 0.6 0.7 0.6 0.66 0.5 0.7 0.00 +1.6 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .7 0.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.5 0.6 0.5 0.5 0.7 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.6 0.6 0.6 0.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.5 0.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.6 0.00 0.6 -4 +1 +1 +3.5 0.7 0.

źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna.66 7. . Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. VIII.średnia siła wpływu -3. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. są tylko szansę. technologiczną i międzynarodową. VII. Zamieszczone tablice VI. Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy.66 +2. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić . w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wielkość i struktura sektora 1.średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A. Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora.

Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. Jeżeli nie dysponujesz danymi. r. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. zaznacz udziały grup producentów. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony... r. r.... 199. ile lat życia mają przed sobą? 4. które możesz umieścić w tablicy. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. 199. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w . r. załącznik 4).. B. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5. 3. przedsiębiorstwo? 2. 3. Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. 199.ich udziały w rynku w ostatnich latach. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. posługując się diagramem kołowym. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy. Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. Określ... Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2.

niepowtarzalności produktu 4. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora.najbliższych latach jego uczestnikami? C. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. opierając się na kryteriach z rysunku I. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. atrakcyjności sektora 3. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. udziału w rynku itp. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. kierunku geograficznego. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. 2. . atrakcyjności sektora 2. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. wielkość dostawcy. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. wieku sektora 3. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. Groźba pojawienia się substytutów 1. 3. wysokości barier wejścia 2. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D.E. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1.

Oceń. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp.Rysunek II Model konkurencji M. posługując się skalą od l do 5. 5.E. 2.E. Portera. 6. 3. Wyniki wpisz do tablicy XII. 2. 1. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora. 2. 4. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. 6. 3. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . 4. 5. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. w którym działa badana firma. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1.

Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. 2. Pamiętaj. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. np. c. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. załącznik 7). Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. f. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. 5. 6. b. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze. Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. 7. 3. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. e. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. Określ kryteria. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. np. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. 4. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . załącznik 2). Otocz te punkty kołem. g. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. W miejscu. d. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe.

technologicznym itd. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek.. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. 3. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . B. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. 9. to oznacza. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. Jeżeli tak.8. V z opisem). czy nie. 4. 5. Określ. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. Zobacz. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. 2. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. które zostały wymienione w tablicy XIV. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe.

Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie. Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów .oraz krzywą zysku. jaką generują produkowane wyroby. posługując się rysunkiem IV.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

Zastanów się. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". III. tzn. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . rozdział 4). • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. IV. V. czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. oceń. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. Dokonaj analizy portfela produkcji.

czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą. 4. 4. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. 2. 6. 5. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. 3 punkty — na średnim poziomie. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1.2 punkty) i mocnych (4. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. i nadaj im wartość punktową (1. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. n 2. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. 7. 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. 3. • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. Określ. czy mocną stroną. 3 — bardzo ważny). Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. 5 punktów — mocna strona). Zastanów się. 3. w jakich działa sektorach.2 punkty — słaba strona. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. Zastanów się. 2 — średnio ważny.

w jakich stabilizować inwestycje firmy. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. jakie rozwijać. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Określ. 4. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. • fazę życia sektora. Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe. ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. w jakich działa sektorach.

stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. ekologiczny aspekt zarządzania. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji.1. misji strategicznej. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. 2. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. n 2. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. 3.

zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. . ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. możliwości czasowych i finansowych. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. jego umiejętności. i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami. że nie ma stałego. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika.przygotowywania strategii na szczeble. które będą ją realizować. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. kompleksowy charakter.

You're Reading a Free Preview

Pobierz
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->