Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Wanym etapem analizy strategicznej przedsibiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsibiorstwa, nazywanego te otoczeniem bliszym, przemysowym lub sektorowym W ksice bdziemy za ME Porterem uywa nazw sektor" i analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych poj O ile makrootoczeme tworzy pewien ukad szans i zagroe dla wszystkich przedsibiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne okrela warunki funkcjonowania i rozwoju przedsibiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w ktrym dziaa przedsibiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagroe zwizanych z wiekiem i dynamik sektora, zachowaniem si dostawcw i klientw, a przede wszystkim na temat zachowa istniejcych konkurentw i moliwoci pojawienia si nowych uczestnikw sektora Pozwala ocenia obecn i przysz atrakcyjno sektora i ryzyko zwizane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasad trzeba przyj, ze analiza sektora powinna by poprzedzona chociaby ogln analiz caego przemysu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowa kondycji danego sektora Oglna analiza przemysu powinna przedstawia przebieg i zaawansowanie przeksztace wasnociowych w danym przemyle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowa prawnych i systemowych oraz programw restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla caego przemysu Podstawowe dane dla caego przemysu, takie jak rentowno, wielko i dynamika sprzeda/y, wielko i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udzia importu, bd punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: Jaka jest atrakcyjno badanego sektora dla przedsibiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szans i zagroenia dla rozwoju przedsibiorstwa stwarza funkcjonowanie w okrelonym sektorze9 Ktre sektory da funkcjonujcych w rum przedsibiorstw daj lepsze, a ktre gorsze moliwoci rozwoju, czenie jakich sektorw daje efekt synergiczny, jak ksztatowa przyszy portfel dziaalnoci przedsibiorstwa, aby zmniejsza ryzyko i zwiksza efekty strategu7 Jakie nowe atrakcyjne sektory mogyby w przyszoci stanowi pole dziaania przedsibiorstwa i jakie naley ponie koszty wejcia do tych sektorw9 Analizy sektorowe powinny by regularnie przygotowywane przez przedsibiorstwa dziaajce w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientw oraz dostawcw zamierzajce wej w dugotrwae i angaujce rodki powizania kooperacyjne Analizy sektorowe s rwnie sporzdzane przez potencjalnych inwestorw planujcych na duej ulokowa swoje rodki w danym sektorze przez budow wasnych zakadw, wykupienie ju funkcjonujcej firmy lub zawizanie aliansu z ktrym z przedsibiorstw sektora W tym przypadku przedsibiorstwo nastawia si przede wszystkim na analiz wejcia, czyli badanie kosztw wejcia i zwizanego z tym ryzyka, a take na badanie dynamiki sprzeday i rentownoci sektora w dugiej perspektywie Specyficzne s potrzeby bankw dotyczce analiz sektorowych Banki przygotowuj uproszczone analizy sektorw, a raczej caych przemysw, okrelajc przede wszystkim ryzyko kredytowania klientw danego sektora Przedmiotem ich bada s dynamika i rentowno sektora oraz wielko kredytw przeterminowanych W Polsce wanymi klientami zamawiajcymi analizy sektorw i przemysw s tez ministerstwa zarzdzajce w imieniu skarbu pastwa przedsibiorstwami pastwowymi Analizy sektorowe s dla tych ministerstw podstaw do opracowania programw prywatyzacji i restrukturyzacji poszczeglnych sektorw.

Nietrudno zauway, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegowoci bd rne dla rnych jej uytkownikw Najpeniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji caego sektora, uywany jest przez uczestnikw danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W ksice bdzie prezentowany ten wanie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjcia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicj, ze sektor to cz przemysu grupujca przedsibiorstwa produkujce wyroby lub usugi o podobnym przeznaczeniu i sprzedajce je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrbnienie produktowe wymaga okrelenia, jakie produkty nale do tego samego sektora, a jakie s substytutami lub nale do sektorw pokrewnych Na przykadzie brany motoryzacyjnej mona stwierdzi, ze przemys motoryzacyjny skada si z kilku sektorw, tj. producentw samochodw osobowych, samochodw ciarowych, autobusw i samochodw dostawczych Jednorodn produktowo grup s samochody osobowe ze wzgldu na to, ze zaspokajaj t sam potrzeb - indywidualnego przewoenia osb. Zatem, mimo wystpowania rnych klas samochodw osobowych, zalicza si ich producentw do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia okrelonego sektora jest korzystanie przez jego uczestnikw z tych samych rde zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywcw Na przykad produkcja i sprzeda piwa s to dwa odrbne sektory Dla sektora producentw piwa dostawcami s sektory producentw puszek (butelek), ekstraktu sodowego, urzdze do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami za sektor dystrybutorw piwa Dla sektora dystrybutorw piwa dostawc jest m m sektor producentw piwa, nabywcami za sklepy spoywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie okreli jego podstawowe parametry wielko, dynamik, wiek sektora, przesz i obecn rentowno, oraz zidentyfikowa istniejcych uczestnikw sektora Uatwieniem w okrelaniu branowego zakresu sektora i korzystaniu z materiaw GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowizuj obecnie dwa systemy klasyfikacji dziaalnoci i wyrobw polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadajcy mu system klasyfikacji wyrobw SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacj Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunkw, tzw Europejska Klasyfikacja Dziaalnoci (EKD) i odpowiadajca ]ej klasyfikacja wyrobw i usug W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branowy w zalenoci od przemysu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub piciocyfrowy (podklasa) rwnie w zalenoci od stopnia zrnicowania przemysu Midzy obydwoma systemami ewidencji danych me ma adnego przeoenia, naley si zatem decydowa na klasyfikacj sektorw wedug Europejskiej Klasyfikacji Dziaalnoci, poniewa umoliwia ona porwnywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykaskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorw Standard Industrial Classification, w ktrej sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Dziaalnoci samochody osobowe znajduj si w dziale 34 Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 Produkcja pojazdw mechanicznych", w podklasie 34 10 2 Samochody osobowe" Podklasa ta ma pi wszych kategorii, do ktrej wchodz samo chody benzynowe o pojemnoci silnika poniej i powyej 1500 cm3 samochody z silnikiem tokowym, samochody osobowe uywane i inne przeznaczone do przewozu osb Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodw osobowych klasyfikacja na poziomie piciocyfrowego ko du jest odpowiednia do okrelenia granic produktowych sektora

Prawidowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrbnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane s produkty przedsibiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej cz, cae miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionw, cay kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsibiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobi analiz rynku krajowego i rynku kraju, w ktrym s sprzedawane nasze produkty Ustalajc granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsibiorstwa sprzedaj te same grupy wyrobw na tym samym geograficznie rynku Robic analiz rynku samochodw osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, naley zrobi analiz rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasig sprzeday polonezw Analiza sektorowa dla General Motors wymagaaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykaskiego, ewentualnie poszczeglnych rynkw stanowych, rynku europejskiego, poszczeglnych krajw Europy itd Wyodrbnienie sektorw w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna warto analiz otoczenia w duej mierze zaley od przyjcia waciwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie daj wystarczajco szczegowych i konkretnych informacji, na ktrych mona oprze budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsibiorstwa w konkretnym sektorze musi by zatem poprzedzony procesem wyodrbniania branowego i geograficznego sektorw, ktry w literaturze nazywa si segmen-tacj strategiczn Segment strategiczny to wyodrbnione z dziaalnoci przedsibiorstwa jednorodne produkty i rynki, ktre charakteryzuj si t sam kombinacj kluczowych czynnikw sukcesu (zob rozdz 4) i wymagaj szczeglnych umiejtnoci i zasobw do prowadzenia walki konkurencyjnej Kady segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, majcy inny zestaw konkurentw, dostawcw i klientw Najprostszym, najatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej s omwione ju kryteria odrbnoci branowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze s to jedyne kryteria segmentacji dziaalnoci przedsibiorstwa W niektrych przemysach wanymi kryteriami decydujcymi o odrbnoci dziedzin dziaalnoci mog by odmienny typ klienta, rne kryteria zakupu, inna grupa konkurentw, odmienna technologia, mn sie dystrybucji i struktura kosztw W sposb uproszczony mona powiedzie, ze dwa produkty nale do tego samego segmentu strategicznego, jeeli s wobec siebie substytucyjne i wymagaj uycia tych samych zasobw W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobw nalecych do jednego sektora i dziaajcej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi by prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsibiorstwo prowadzi dziaalno Mwimy wwczas o przedsibiorstwie jednosektorowym Takim przedsibiorstwem jest np browar sprzedajcy piwo w jednym regionie i me zajmujcy si ani sprzeda sodu, ani rozlewaniem wd gazowanych czy sokw Problem jest bardziej zoony, gdy przystpujemy do analizy przedsibiorstwa zdywersyfikowanego i rwnoczenie dziaajcego na rnych rynkach geograficznych Przykadem takiego przedsibiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, ktrego warto rynkowa w 1996 r osigna prawie 19 mld dolarw, a obroty roczne przekroczyy 50 mld frankw Na rysunku 11 przedstawiono struktur obrotw L' Orealu wedug grup produktw i wedug krajw

Jak wida, L'Oreal jest midzynarodow firm zdywersyfikowan pokrewme Wszystkie grupy produktowe wi si z bran kosmetyczn, ale wymagaj odrbnej analizy ze wzgldu na inne przeznaczenie, technologie, konkurentw, rda zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Kada z piciu pokazanych na rysunku 11a grup produktw ze wzgldu na wymienione odrbnoci stanowi inny segment strategiczny w dziaalnoci koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystpieniu do analizy ]ednego z segmentw, np produktw do pielgnacji cery, moe si okaza, e jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga
Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodw L'Orealu

dalszego podziau na rodki do pielgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentw trwa a do osignicia jednorodnego segmentu, w ktrym moemy jednoznacznie wskaza grupy dostawcw i nabywcw oraz zidentyfikowa konkurentw Rysunek llb pokazuje z kolei struktur geograficzn przychodw L'Oreala. Kady kraj lub grupa krajw moe by traktowana jako segment strategiczny dziaalnoci koncernu o rnej dynamice, rentownoci i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami, w celu osignicia jednorodnoci, rynki krajowe musz by dzielone dalej na rynki regionalne i lokalne a do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak poczenie segmentacji wedug produktw i geograficznych granic dziaania pozwoli nam wyodrbni jednorodne segmenty strategiczne o tej samej licie kluczowych czynnikw sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym bdzie np sektor perlum we Francji lub sektor rodkw do makijau w Japonii Po wyodrbnieniu segmentw strategicznych mona przystpowa do anali zy strategicznej poszczeglnych sektorw. Analiza piciu si" M.E. Portera M E Porter proponuje analiz sektora dziaalnoci przez zbadanie piciu czynnikw ksztatujcych jego atrakcyjno dla biecych i przyszych inwestorw (std popularna nazwa metody analiza picioczynnikowa" lub analiza piciu si") Czynnikami tymi s 1) sia oddziaywania dostawcw i moliwoci wywierania przez ruch presji na przedsibiorstwa sektora, 2) sia oddziaywania nabywcw i moliwoci wywierania prze? nich presji na przedsibiorstwa sektora, 3) natenie walki konkurencyjnej wewntrz sektora, 4) groba pojawienia si nowych produktw, 5) groba pojawienia si substytutw Moliwoci rozwojowe i atrakcyjno sektora s tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawcw i nabywcw, im wiksze s moliwoci wejcia do

sektora nowych producentw lub pojawienia si na rynku substytutw, a take im ostrzejsza jest walka konkurencyjna midzy producentami w obrbie sektora W modelu Portera relacje midzy wymienionymi czynnikami okrelaj intensywno konkurencji wewntrz sektora i w etekcie jego rentowno Zalenoci midzy picioma siami" obrazuje rysunek 12 W kocu lat osiemdziesitych zaczto krytykowa model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzgldnianie wszystkich, w tym pozaprzemy-sowych uwarunkowa konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzgldniay wpyw pastwa i spoeczestwa na konkurencj, wydzielay specjalne segmenty dostawcw, np banki, dostawcw technologii,
Rysunek 12 Czynniki ksztatujce sytuacj konkurencyjn wewntrz sektora

dzieliy nabywcw wedug kanaw dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera, ktrego atrakcyjno polega naszym zdaniem wanie na jego prostocie Pokaemy teraz sposb operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazwki uatwiajce posuenie si modelem Portera do oceny atrakcyjnoci wybranego sektora Sia oddziaywania dostawcw i nabywcw Dla przedsibiorstw, ktre ju s w badanym sektorze, korzystny byby taki ukad stosunkw z dostawcami i odbiorcami, aby przedsibiorstwa te mogy dyktowa swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistoci me jest to moliwe, przynajmniej po jednej stronie cieki transformacji przedsibiorstwa napotykaj silniejszego partnera Najoglniej mona powiedzie, ze pozycja przetargowa przedsibiorstw danego sektora zaley od relacji poday okrelonego wyrobu i popytu na ten wyrb Jeeli poda przewysza popyt, to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejsz pozycj przetargow Jeeli natomiast popyt jest wyszy od poday, to ksztatuje si rynek producenta i wtedy sia przetargowa jest wiksza po stronie produkujcego lub sprzedajcego wyrb Poza gwnym regulatorem stosunkw midzy uczestnikami gospodarki, jakim jest relacja poday i popytu, istniej inne czynniki, ktre mog wzmacnia lub osabia si przetargow przedsibiorstw danego sektora Stopie koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyszy jest stopie koncentracji sektora, tym wiksza jest jego sia oddziaywania Na przykad koncern Coca-Cola zaopatrujcy sie hurtowni i restauracji moe dyktowa warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawcw i kooperantw FSO-Daewoo musi si dostosowa do wymaga i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzalenienie jakoci produktu finalnego od jakoci produktu kupowanego od dostawcy Jeeli dostawca ma wiadomo, ze odjego produktu zaley jako wyrobu klienta,

bdzie si stara to wykorzysta w negocjowaniu warunkw dostaw W taki sposb producent komputerw wyrnia wrd swoich dostawcw producenta mikroprocesorw, ktrych jako decyduje o jakoci wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy moe wynika bd z jego dominacji w sektorze, bd z niepowtarzalnoci wyrobu w sensie unikatowej technologii, cech uytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej ni inne czynniki uzalenia kooperantw W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarwno dostawcw, jak i odbiorcw bya powszechna, szczeglnie w przemyle cikim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice daj due moliwoci poszukiwania dostawcw i odbiorcw poza krajem Specyficzn form monopolu jest niepowtarzalno wyrobu Nawet bardzo maa firma dysponujca unikatow technologi czy wzorem moe silnie uzaleni od siebie duego odbiorc rodkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobw. Trzsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyo linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd , wytwarzajcej wysokiej jakoci stal uywan przez producentw samochodw do wyrobu spryn do zaworw silnikw Okazao si, ze wiatowy rynek samochodowy zosta zdominowany w tym niewielkim detalu przez japoskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagrozio cigoci wytwarzania samochodw w Japonii, Europie i Ameryce Duy udzia dostawcy w tworzeniu kosztw odbiorcy umacnia pozycj przetargow dostawcy, ale wzmacnia tez naciski klienta na obnienie ceny, poniewa nawet nieznaczne obnienie ceny ma istotny wpyw na jego koszty i zysk O dominujcej pozycji odbiorcy decyduie za udzia w wartoci sprzeday dostawcy Na przykad dla producenta nawozw azotowych takim strategicznym dostawc jest sprzedawca gazu ziemnego, ktrego udzia w koszcie jednostkowym siga 50% Dla elektrociepowni strategicznym dostawc z tytuu udziau w kosztach jest dostawca wgla, a dla producenta odziey dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wie si z moliwoci utraty niepowtarzalnej jakoci wyrobu lub okrelonego segmentu rynku Na przykad dla Opumusa. najwikszego polskiego producenta komputerw, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawc markowych procesorw, oznaczaoby utrat wysokiej pozycji rynkowej i konieczno rezygnacji z wikszoci produktw Do tego dochodzi niepewno, czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakociowym, dotrzyma terminw i me spowoduje dodatkowych kosztw Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie dugoletnich wizi wsppracy Inercja i niech do zmian powoduj, ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyszy od faktycznego Moliwo integracji poziomej, czyli groba podjcia przez dostawc produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorc produkcji podzespou lub materiau kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy, znacznie osabia si przetargow sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utrat dostawcy lub odbiorcy, lecz take pojawienie si nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza si np wtedy, kiedy hurtownicy mog by wyeliminowani z rynku, poniewa producenci uruchamiaj wasn sie sprzeday lub detalici zaopatruj si bezporednio u producentw Analiza stosunkw czcych producentw w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest wanym elementem analizy atrakcyjnoci sektora Wskazuje na moliwoci ksztatowania niektrych elementw kosztw i rde zysku przedsibiorstwa, wyodrbnia strategicznych dostawcw i klientw oraz okrela, w jakim stopniu bd om pomaga lub przeszkadza w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsibiorstwa Analiza siy oddziaywania oraz zachowa dostawcw i odbiorcw powinna prowadzi do wyeliminowania tych partnerw, ktrzy s lub bd w przyszoci rdem zagroe i barier rozwoju przedsibiorstwa, i znalezienia takich, ktrzy bd czynnikami stymulujcymi rozwj

W ocenie dostawcw i odbiorcw sektora mona zastosowa metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjnoci dostawcw i odbiorcw Groba pojawienia si nowych produktw i substytutw Warto sektora w duym stopniu zaley od tego, na ile jest on zagroony konkurencj ze strony nowych producentw tego samego wyrobu oraz ze strony producentw substytutw Istotna jest umiejtno odrnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmian produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy uytkowe, rni si za opakowaniem, znakiem firmowym, jakoci, niekiedy wygldem Grob pojawienia si nowego produktu naley utosamia z grob pojawienia si nowego producenta tej samej grupy wyrobw lub pojawienia si wrd produktw danego sektora nowej generacji wyrobw opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut, czyli produkt zastpczy, jest w sensie technologicznym zupenie innym produktem, ale peni podobn lub szersz funkcj uytkow i zaspokaja podobn potrzeb klienta W tym sensie pojawienie si na rynku kawy rozpuszczalnej stao si nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej, ale substytutem dla sprztu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usug kinowych stay si najpierw telewizory, a potem aparaty wideo Najwiksza groba pojawienia si nowych produktw istnieje w sektorach modych, o duej dynamice popytu, gdy klienci me przyzwyczaili si jeszcze do okrelonych wzorw wyrobw, a elastyczno cenowa popytu jest dua Natomiast groba pojawienia si substytutw wzrasta wraz ze starzeniem si wyrobw, gdy nastpuje znudzenie klientw produktem, postp techniczny za podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajajce okrelone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzaych sektorach w obliczu zagroenia pojawieniem si substytutw nastpuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami, czego re/ultatem jest pojawienie si nowych generacji produktw, ktre s w stanie skutecznie konkurowa z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykadem mog by zmiany zachodzce ostatnio w dojrzaych sektorach producentw materiaw fotograficznych i sprztu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarw stany w poowie lat dziewidziesitych wobec zagroenia ze strony przemysu komputerowego W przemyle komputerowym rozwina si technologia fotografii cyfrowej, ktra w sposb doskonay zastpuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 ty aparatw do fotografii cyfrowej, na 2000 r planuje si wzrost sprzeday do 70 min sztuk Moe to doprowadzi do ogromnych strat w przemyle optycznym i chemicznym zajmujcych si produkcj materiaw fotograficznych i ich obrbk Wobec miertelnego zagroenia, najwiksi producenci materiaw fotograficznych Kodak, Fuji i Agfa porozumieli si z producentami aparatw Canon, Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego, nazwanego APS (Advanced Photo System), w ktrym tradycyjny film zosta zastpiony tzw wkadem fotograficznym, ktry moe by przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przeom technologiczny zwizany z wprowadzeniem APS jest porwnywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymaga on wielkich nakadw na badania i komercjalizacj nowej generacji aparatw, ale bdzie potrzebowa jeszcze wikszych inwestycji zwizanych z wymian tradycyjnych laboratoriw i przestawieniem si na masow produkcie nowych aparatw i materiaw fotograficznych Groba pojawiema si zarwno nowych wyrobw, jak i substytutw zale) od trzech czynnikw atrakcyjnoci sektora, zwaszcza za od stopy wzrostu popytu i rentownoci sektora, im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym wiksze jest zagroenie nowymi produktami i substytutami, wysokoci barier wejcia do sektora, im sabsze s bariery wejcia, tym groba

konkurencji zewntrznej jest wiksza. moliwoci represji ze strony producentw sektora, jeeli producenci bdcy ju w sektorze s w stanie skutecznie broni dostpu przez walkcenow czy zamykanie kanaw dystrybucji, to mniejsza jest groba pojawienia si nowych rywali Atrakcyjno sektora okrelaj przede wszystkich trzy parametry obecna wielko sektora, przysza wielko sektora i dynamika sprzeday w poszczeglnych latach, obecna i przewidywana rentowno sektora Wielko sektora okrela si rocznymi obrotami wszystkich przedsibiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykad polski sektor samochodowy to okoo 350 tys nowych samochodw osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszcz si samochody importowane, a me powinny by liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentw Wielko sektora to liczba lub warto produktw danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W rnych branach rozmaicie przedstawia si wielko sektora w brany samochodowej czy samolotowej tradycyjnie okrela si j liczb produktw sprzedanych w danym roku, w sektorach masowe] produkcji uywa si jednostek naturalnych, takich jak miliony ton wgla czy miliony hektolitrw piwa. Najczciej. w celu umoliwienia porwnania wielkoci poszczeglnych sektorw, wyraa si je w wartoci rocznych przychodw ze sprzeday w przeliczeniu na dolary USA Przysza wielko sektora okrela perspektywy rozwojowe uczestnikw sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do okrelenia docelowej wielkoci sektora i dynamiki sprzeday w poszczeglnych latach przydatne s analiza cyklu ycia sektora oraz liczebno potencjalnych klientw oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu ycia produktu, opracowana ju w latach pidziesitych, zostaa przez Portera uyta do oceny perspektyw rozwojowych caych sektorw i przemysw Jest to oczywicie rozumowanie uproszczone, poniewa w kadym sektorze istniej produkty mode i stare Przykadem moe by chociaby wspomniany juz sektor aparatw fotograficznych, w ktrym oprcz tradycyjnych aparatw rcznie ustawianych produkowane s nowoczesne aparaty automatycznie ustawiajce wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkadem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na og w kadym sektorze jest wytwarzanych wiele produktw i starzenie si jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia si caego sektora Czsto, przy duym zrnicowaniu produkcji, produkty znajduj si w tym samym czasie w rnych fazach cyklu ycia Okrelenie fazy ycia caego sektora wymaga przeanalizowania cyklu ycia wszystkich produktw tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujcych zjawisk, wiadczcych o osiganiu danej fazy ycia (zob rozdz 4) Na przykad sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uwaany za sektor dojrzay, gdy mimo pojawiania sico roku nowych modeli od kilku lat me zwiksza si liczba samochodw sprzedawanych na tym rynku Jednake wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejcia na otwierajce si rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielk dynamik rynkw bdcych we wczeniejszej fazie cyklu ycia

Okrelenie fazy ycia sektora jest niezwykle wane dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestnikw, poniewa pozwaa przewidzie przysz rentowno i moliwoci rozwojowe przedsibiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wczenie podj decyzj o wyjciu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt, ktry zastpi poprzedni. Tablica 2 Tablica 2 Fazy ycia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu rednia Moliwo wzrostu Liczba konkurentw Struktura konkurencji Technologie Dostp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna

Rozwj Dua Znaczna Znaczna stabilizujca si

Dojrzao saba i stabilna Zerowa Maa stali liderzy Dojrzae bardzo trudny

Starzenie si

Zerowa lub ujemna Ujemna Maa Oligopole Schykowe Brak zainteresowania

Eksperymentalne rozwijajce si atwy moliwy

pokazuje, jak mona zidentyfikowa faz ycia sektora, analizujc rne jego cechy. Koncepcja cyklu ycia sektora umoliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech, jak ksztatowanie si sprzeday w ostatnich kilku czy kilkunastu latach, zachowania uczestnikw sektora i nowych inwestorw, wysoko nakadw na badania i rozwj ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujcych w sektorze. Mode sektory charakteryzuj si redni stop wzrostu i atwym dostpem do sektora. Liczni inwestorzy, zachceni obiecujcymi perspektywami i niskimi kosztami wejcia, lokuj si w sektorze. Cz z nich wycofuje si nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami, cz za decyduje si po/osta w sektorze, intensywnie inwestujc w technologie i rynki, czego konsekwencj jest pojawienie si dobrych produktw i silna dynamika sprzeday. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorw powoduj podniesienie kosztw wejcia, a to czyni sektor zbyt drogim dla maych inwestorw. W fazie rozwoju dua dynamika sprzeday przy malejcej liczbie uczestnikw sektora pozwala na osiganie duych zyskw i skania inwestorw do dalszych inwestycji i ochrony sektora. W fazie dojrzaoci dostp do sektora jest praktycznie niemoliwy, a wikszo zyskw jest przejmowana przez jego liderw. Malejca dynamika sprzeday jest rekompensowana spadkiem kosztw inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. Sektory w fazie starzenia si mona pozna po ujemnej dynamice sprzeday, starych technologiach, oligopolistycznej strukturze konkurencji i obnieniu si barier wejcia do sektora. Spadek dynamiki sprzeday wynika ze starzenia si wyrobw na skutek zmiany mody, znudzenia klientw, a przede wszystkim rozwoju technologii oferujcych substytuty w doskonalszy sposb zaspokajajce potrzeby klientw. Prawidowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzeday i ogranicze rozwojowych zwizanych z inwestycjami w sektorze, a take barier wejcia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. Wielu specjalistw podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu ycia sektora. Po pierwsze, zwracaj oni uwag na fakt, e ani sektor, ani produkt nie s

ywymi istotami, a starzenie i mier nie s dla nich nieuchronne. Znanych jest wiele przykadw odmadzania starzejcych si sektorw na skutek zmiany mody czy nowych wynalazkw. Chociaby uznane do niedawna za co najmniej dojrzae sektory tkanin naturalnych, w obliczu mody na ekologiczny styl ycia i wynalazki udoskonalajce naturalne tkaniny, stay si znowu modne i zagraaj przemysowi tkanin syntetycznych. Po drugie, zaobserwowano zjawisko samospeniajcej si przepowiedni w odniesieniu do sektorw uznanych za dojrzae. Wydanie takiej opinii przez analitykw przemysu o jakim sektorze moe spowodowa podejmowanie przez jego uczestnikw decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora, co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia si. Po trzecie, czas trwania faz jest rny w rnych przemysach i w wielu z nich przebiega nietypowo. Trudno jest z ca pewnoci powiedzie, czy przemys o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzaych technologiach jest w fazie dojrzaoci, czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze wzgldu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszon poda. W Polsce w latach osiemdziesitych przemys samochodowy osign wszystkie parametry starego sektora stabiln sprzeda, wysokie bariery wejcia, stare technologie, a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczcy si producenci. Jednak faktycznie rynek samochodowy zacz rozwija si dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzeday i uwolnieniu cen. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy mona uzna za bdcy we wczesnej fazie rozwojowej. Mimo tych zastrzee, przy opracowywaniu analiz sektorowych chtnie korzysta si z
Tablica 5 Przykady sektorw w rnych fazach ycia

Fazy cyklu ycia Narodziny Kraje Europa Zachodnia

Rozwj

Dojrzao

Schyek

Polska

koncepcji cyklu ycia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamik sprzeday. W tablicy 3 zamieszczamy przykady sektorw w rnych fazach ycia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrcenia uwagi na przesunicia faz ycia tego samego sektora w krajach o rnym poziomie rozwoju gospodarczego. Kolejn wan wskazwk dla uczestnikw sektora jest informacja o jego rentownoci, gdy okrela ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Niska rentowno

nie ma jednoznacznego zwizku z faz ycia sektora, nawet w starych sektorach, ze wzgldu na minimalny poziom inwestycji, bywa ona wysza ni w modych. Niska rentowno moe by skutkiem ogranicze popytowych bdcych konsekwencj niskiej stopy yciowej mieszkacw i bdzie si poprawiaa w miar wzrostu dochodu narodowego. Niska rentowno moe te wynika z nadmiernej liczby uczestnikw sektora, jak np. w polskim przemyle misnym, konkurowania cen lub restrykcyjnej polityki finansowej pastwa. Informacja o niskiej rentownoci sektora jest zawsze zniechcajca, ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestnikw i moe by szybko poprawiona przez zmian polityki pastwa lub procesy koncentracji w sektorze. W wielu przemysach wysokiej technologii niska rentowno jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczce bada i rozwoju. Analiza strategiczna powinna dostarcza informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjnoci sektora i dawa odpowied na pytania: jaka jest groba pojawienia si nowych producentw i w jaki sposb mog oni wpyn na rentowno i rozwj sektora. W celu oszacowania tych zagroe, konieczne jest okrelenie barier wejcia do sektora i barier wyjcia z sektora. Szczeglne znaczenie dla uczestnikw sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorw maj bariery wejcia do sektora. Im s one wysze, tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsibiorstw ju znajdujcych si w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wej do tego sektora . Do najwaniejszych barier wejcia nale: Ekonomika skali, tj. minimalny rozmiar produkcji, ktry gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniej obowizujcej ceny rynkowej. Ekonomika skali wyznacza koszt, jaki musi ponie inwestor, aby mc uruchomi okrelonej wielkoci produkcj, ktra pozwoli mu zaj w sektorze korzystn pozycj konkurencyjn oraz wytwarza po koszcie niszym od ceny rynkowej. Wysoki poziom technologiczny i zwizana z nim wysoka j ako wyrobw. Okrelaj one wymagania dotyczce zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu, a zatem s wyznacznikami wielkoci nakadw na zakup technologii, techniki i na organizacj produkcji. Brak dostpu do kanaw dystrybucji. Oznacza on zbyt wysoki koszt, jaki trzeba ponie, aby mc sprzeda swoje wyroby. Producenci funkcjonujcy na danym rynku stwarzaj utrudnienia w dostpie do kanaw dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. Formalne bariery wejcia na rynek. Polegaj one na koniecznoci dostosowania si nowych inwestorw do przepisw obowizujcych w danym sektorze. Bariery formalne s tworzone przez pastwo w celu ochrony zdrowia i ycia obywateli, utrzymania porzdku, ochrony rodowiska przyrodniczego, a przede wszystkim w celu ochrony wasnej gospodarki. Do barier formalnych nale: normy sanitarne i jakociowe, licencje, patenty, atesty itp. Bariery celne. S one, podobnie jak bariery formalne, tworzone przez rzd, w celu prowadzenia okrelonej polityki gospodarczej. Czsto bariery celne s ustanawiane pod presj przedsibiorstw danego sektora, aby wzmocni konkurencyjno ich wyrobw. Na przykad wysokie ca na samochody, ustanowione w Polsce pod presj krajowych producentw i zagranicznych udziaowcw polskich przedsibiorstw, maj uczyni polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. Im sabiej dziaaj bariery wynikajce z walki konkurencyjnej wewntrz sektora (niski koszt jednostkowy, wysoka jako), tym bardziej producenci domagaj si barier formalnych. Przykadem mog by naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ce ochronnych na artykuy rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ce na samochody.

Zbadanie barier wejcia informuje nas, czy przy danej atrakcyjnoci sektora inwestorzy bd chtni do poniesienia kosztu wejcia, jacy to bd inwestorzy i w jaki sposb to wejcie moe by dokonane. Czynnikiem obniajcym atrakcyjno sektora i zniechcajcym nowych inwestorw s wysokie bariery wyjcia z sektora. Oznaczaj one bowiem due koszty zwizane z porzuceniem i zmian sektora zarwno w sensie kosztw materialnych (demonta urzdze, trudno przestawienia si na inn technologi, przekwalifikowanie pracownikw), jak i kosztw zwizanych z utrat korzyci pyncych z zadomowienia si w danym sektorze, dobrych stosunkw z dostawcami, klientami, wyprbowanych metod postpowania w stosunku do konkurentw. Okrelajc koszt wyjcia z sektora, naley te bra pod uwag bariery spoeczne i emocjonalne, szczeglnie silne, gdy zmiana sektora wie si z koniecznoci zmniejszenia zatrudnienia lub cakowitej likwidacji firmy. Wysokie bariery wyjcia z sektora powoduj, e wiele przedsibiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania si zyskw. M.E. Porter uwaa za konieczne analizowanie barier mobilnoci, czyli barier wejcia i wyjcia, zwracajc uwag na ich wzajemne uzalenienie. Czsto wysokim barierom wejcia towarzysz wysokie bariery wyjcia i odwrotnie. Na przykad wysoki koszt wejcia do wikszoci sektorw przemysu chemicznego, wynikajcy z nakadw na specyficzne technologie i instalacje, czy si z wysokim kosztem wyjcia, wynikajcym z niemonoci innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztw ich demontau. Sektory o niskich kosztach wejcia, np. wiele usug czy bran handlu detalicznego, charakteryzuj si atwoci zmiany przeznaczenia obiektw i przejcia do handlu i usug w innej brany. Rysunek 13 przedstawia moliwe kombinacje barier wejcia i wyjcia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier; s to sektory o wysokich barierach wejcia i ruskich barierach wyjcia. Ze wzgldu na ma liczb uczestnikw zdolnych pokona wysokie bariery wejcia i atwo rezygnacji uczestnikw w przypadku niezadowalajcego poziomu zysku, funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. Rysunek 13 Bariery i rentowno Bariery wyjcia Niskie Wysokie Bariery wejcia Niskie Niskie stae dochody Niskie ryzykowne dochody

Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejcia i wyjcia przydatna jest analiza ekonomiczna. Pozwala ona, na podstawie znajomoci mechanizmw oddziaywania stopy zysku i cenowej bariery wejcia na zmiany struktury przemysu i rynku, precyzyjnie sformuowa ograniczenia wejcia . Ograniczenia wejcia przez wielko produkcji przyjmuj posta rwnania: qb = qc - qm gdzie: qb limitowana wielko produkcji przedsibiorstwa, qc wielko produkcji konkurencyjnej, rozumiana jako wielko, przy ktrej cena jest rwna kracowemu (i przecitnemu) kosztowi wszystkich przedsibiorstw, qm minimalna optymalna skala produkcji. Ograniczenia wejcia przez cen mona wyrazi w postaci rwnania: Wysokie stale Wysokie dochody

gdzie: pb cena ograniczajca wejcie na rynek, pc cena konkurencyjna, rs wielko rynku okrelona za pomoc formuy rs = qc: qm N wspczynnik cenowej elastycznoci popytu. Struktura konkurencji wewntrz sektora Punktem wyjcia w okrelaniu pitego elementu modelu Portera walki konkurencyjnej wewntrz sektora jest okrelenie jego struktury i sposobu, w jaki konkurujce ze sob przedsibiorstwa podzieliy midzy siebie rynek. Analiza udziaw w rynku dostarcza wanych informacji o stopniu koncentracji sektora. Dla potencjalnych inwestorw informacja o tym, e trzech pierwszych producentw sektora skupia ponad 60% udziaw, jest zniechcajca, wiadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Jeeli informacje o udziaach w rynku dotycz okresw wieloletnich, mona przeledzi dynamik sektora, zmiany struktury konkurencji i jej stabilno, liczb przedsibiorstw wchodzcych do sektora i opuszczajcych sektor. Struktura sektora i liczebno uczestnikw maj duy wpyw na ostro walki konkurencyjnej. Dua liczba firm o maych i zrwnowaonych udziaach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Przy silnej koncentracji sektora, zdominowaniu go przez jedn firm lub kilka przedsibiorstw istnieje niebezpieczestwo przejcia funkcji koordynacyjnej przez liderw i narzucania innym regu gry rynkowej. Przykadem sektorw wysoce skoncentrowanych s w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej, ubezpiecze na ycie, przewozw kolejowych, samochodw osobowych i produkcji paliw. Wysoka koncentracja sektorw moe wynika z monopolu naturalnego, ze wzgldw technologicznych i ekonomicznych, gdzie tylko produkcja i sprzeda wyrobu na wielk skal jest opacalna, lub te by skutkiem ochrony pastwa przed wejciem inwestorw zagranicznych, jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. Przykadem sektora rozproszonego, o niskim poziomie koncentracji, jest w Polsce sektor produkcji misa, w ktrym istniej tysice duych, rednich i maych producentw dziaajcych na skal oglnopolsk lub tylko lokaln. Do sektorw rozproszonych nale te sektory produkcji przetworw mlecznych, handlu hurtowego, hotelarstwa, turystyki zagranicznej i wiele innych. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkoci przedsibiorstw dziaajcych w sektorze. Najprostsz miar koncentracji jest stopa koncentracji firm, mierzona wskanikiem S : Si = qi : Q, gdzie: si udzia produkcji /-tego przedsibiorstwa w produkcji ogem. qi wielko produkcji /-tego przedsibiorstwa. Q wielko produkcji ogem danego przemysu. Wskanik 5 suy uszeregowaniu przedsibiorstw od najwikszych do najmniejszych. Przez dodawanie wskanikw 5 dla pierwszych piciu lub dziesiciu firm sektora moemy sobie wyrobi pogld o stopniu jego koncentracji. Ekonomici proponuj bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora, takie jak wskanik Herfmdahla, wskanik Rosenblutha, wskanik Gianiego, wskanik Horvatha, wskanik entropii czy wskanik Lindy. Wane jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Zmiany te mog wynika z naturalnej wdrwki przedsibiorstw midzy sektorami; dua liczba wyj z sektora w ostatnich latach, wynikajca z niskiej oceny jego atrakcyjnoci przez opuszczajcych sektor, moga przyczyni si do podniesienia stopnia jego koncentracji. Dua

liczba wej w krtkim okresie informuje, e inwestorzy oceniaj sektor jako atrakcyjny, ale bd pogarsza warunki konkurowania. Jeeli nowe wejcia odbywaj si przez wykup starych firm, stopie koncentracji sektora si nie zmieni. W Polsce od szeciu lat, dziki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorw dawniej cakowicie zmonopolizowanych. Jednoczenie reguy konkurencji wymuszaj wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje si od dwu lat w sektorze browarniczym, a naley si go spodziewa w przemyle misnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysu spoywczego. Analiza koncentracji powinna te wskazywa, ktrzy uczestnicy sektora zwikszaj, a ktrzy zmniejszaj swj udzia w rynku. Ciekawych informacji moe dostarczy analiza przedsibiorstw, ktre zbankrutoway lub wycofay si do innego sektora, wskazujc na zagroenia zwizane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili midzy siebie udziay w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarw jej koncentracji. Wiksze moliwoci w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badajc otoczenie konkurencyjne przedsibiorstwa, M.E. Porter zauway, e niektre przedsibiorstwa tego samego sektora s podobne do siebie ze wzgldu na tosamo kanaw dystrybucji, segmentw rynku, jakoci produktu, maj podobne metody obsugi klientw oraz zblion polityk marketingow. Grupy przedsibiorstw, ktre buduj podobne strategie rozwoju, Porter nazwa grupami strategicznymi. Grupa strategiczna skada si z rywalizujcych ze sob firm, ktre maj podobne podejcie w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferuj produkty porwnywalne pod wzgldem jakoci, poziomu technicznego oraz nowoczesnoci, - uywaj podobnych kanaw dystrybucji, - w takim samym stopniu s zintegrowane pionowo, - oferuj porwnywalne usugi, serwis oraz pomoc techniczn, - s nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientw, - w podobny sposb prowadz kampanie reklamowe, - stosuj identyczne technologie produktu, - oferuj produkty po zblionych cenach. S rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, poniewa np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo due albo jest mao firm na danym rynku i wszystkie maj takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewntrz sektora pozwala pozna prawdziw struktur konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje si wewntrz grup strategicznych, za konkurencja midzy grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawiera, oprcz analizy konkurentw z sektora, informacje dotyczce tzw. szarej strefy nielegalnych importerw lub producentw pomniejszajcych zyski sektora i szacowa ich obecny i przewidywany udzia w obrotach sektora. Wane jest ledzenie udziau importu i zachowania si importerw oraz porwnywanie konkurencyjnoci ich oferty z produktami krajowymi. Nie moemy te pomija sektorw produkujcych dobra substytucyjne. Ich uczestnicy s rwnie konkurentami badanego sektora, poniewa pomniejszaj jego przychody i zyski. Okrelenie zakresu oddziaywania substytutw i tendencji w tej dziedzinie uatwia nam oszacowanie przyszej dynamiki i rentownoci sektora oraz uczula na zagroenia zwizane z dziaalnoci producentw substytutw. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewntrz sektora. Atrakcyjno sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna midzy przedsibiorstwami. Szczeglnie zniechcajca dla inwestorw jest informacja o posugiwaniu si w walce konkurencyjnej konkurencj cenow. W badaniu struktury konkurencji wewntrz sektora szczeglnie przydatne s

nastpujce metody analizy: analiza udziaw rynkowych producentw sektora i dynamiki tych udziaw, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansw strategicznych przedsibiorstw sektora. Do okrelania niektrych aspektw rywalizacji wewntrz sektora mona rwnie wykorzysta analiz ekonomiczn14. Najprostsz miar jest stopa rywalizacji, wyraona wzorem:

gdzie: RC stopa rywalizacji przedsibiorstwa, QFi ilo (warto) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsibiorstwa, QEi ilo (warto) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsibiorstwo. Innym sposobem mierzenia siy konkurencji jest ocena siy monopolistycznej przedsibiorstwa. Najczciej polega ona na ocenie kontroli przedsibiorstwa nad cenami. Stosuje si tu wskaniki cenowej elastycznoci popytu, zwizany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskanik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjnoci sektora oparta na metodzie piciu si" Atrakcyjno sektora mona oceni, badajc i oceniajc kady z piciu elementw modelu Portera, z wykorzystaniem wskazwek dotyczcych uwarunkowa atrakcyjnoci sektora i ich wpywu na jego moliwoci rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, e jest prowadzona przez zesp specjalistw z dziedziny zarzdzania i ekonomii. Tego typu analizy s zlecane przez grupy przedsibiorstw, czasem przez rzd, w celu opracowania programw restrukturyzacji przemysu. Ze wzgldu na wysoki koszt badania sektora s one dla wikszoci firm niedostpne. Przedsibiorstwom, ktre nie maj dostpu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, mona poleci uproszczon metod opart na modelu piciu sil" oraz punktow ocen atrakcyjnoci sektora. W cigu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowaymy wasn wersj uproszczonej analizy piciu si". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsibiorstwa opracowa (przy wspudziale konsultanta) prost analiz sektora oraz okreli najwaniejsze szans i zagroenia zwizane z pozostawaniem w danym sektorze. Istot tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetumaczenie jego elementw na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to oceni atrakcyjno sektora przez udzielenie odpowiedzi na nastpujce pytania: Ilu konkurentw jest wewntrz sektora i jakie s ich udziay? Jakie grupy strategiczne s w sektorze i jakie skupiaj przedsibiorstwa? Jakie kategorie dostawcw zwizane s z sektorem i jak maj si oddziaywania na badany sektor? Gdzie znajduje si strategiczny dostawca? Jakie zagroenia rozwojowe mog si wiza z dostawcami? Jakie s segmenty odbiorcw i jaki maj udzia w powstaniu zysku? Ktre grupy odbiorcw maj podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie naley przewidywa szans i zagroenia zwizane z popytow stron sektora? Jak dua jest groba pojawienia si nowych producentw w sektorze i jacy to bd producenci (wczeniej naley oszacowa wysoko barier wejcia do sektora, przewidywan rentowno sektora oraz faz cyklu ycia, w ktrej znajduje si sektor)? Jak dua jest groba pojawienia si substytutw i jakie to s lub bd substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowan metod mona sformuowa ogln ocen atrakcyjnoci badanego sektora oraz sporzdzi list zwizanych z nim szans i zagroe, ktre zostan wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedn z wielu propozycji analizy przemysu i sektorw opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisw sektorw i ich porwnywania jest te metoda znana pod nazw ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje si skrcon charakterystyk sektora (przemysu) wedug nastpujcych cech : rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzeday, zakresu konkurowania lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzeday rocznej i fazy ycia sektora, liczby konkurentw i ich relatywnych udziaw w rynku, okrelenia stopnia koncentracji sektora, liczby nabywcw i ich relatywnej wielkoci, poziomu i moliwoci integracji wprzd i w ty, wysokoci barier wejcia i wyjcia, tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktw, stopnia dyferencjacji (zrnicowania) produktw konkurujcych firm, wystpowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktw sektora, zalenoci niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyle, wystpowania efektu uczenia si i tempa obniania si kosztu jednostkowego w miar podwajania si produkcji skumulowanej, wymaga kapitaowych, rentownoci sektora w odniesieniu do redniej rentownoci przemysu krajowego (wiatowego). Poniej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysw amerykaskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodw rocznie, 4 min ton produkcji cakowitej. Zakres konkurowania: gwnie regionalny, producenci rzadko sprzedaj w promieniu wikszym ni 250 mil ze wzgldu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza ycia sektora: dojrzao Liczba przedsibiorstw w sektorze: okoo 30 firm majcych 110 oddziaw ze zdolnoci produkcyjn okoo 4.5 min ton; udziay rynkowe przedsibiorstw wahaj si midzy 3 a 21 %. Nabywcy: okoo 2000 nabywcw, gwnie przedsibiorstwa przemysu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zrnicowany, pi z dziesiciu najwikszych firm jest zintegrowana wstecz (przemys grniczy), a rwnie wprzd (pokrewny przemys chemiczny, ktry przerabia ponad 50% wyrobw pochodzcych z fabryk tych przedsibiorstw); pozostae przedsibiorstwa sektora zajmuj si wycznie produkcj w jednym sektorze. Bariery wejcia i wyjcia: rednio wysokie bariery wejcia wyznaczaj wymagania kapitaowe niezbdne do wybudowania oddziau produkujcego na minimalnym poziomie opacalnoci (koszt okoo 10 min dol. oraz zdolno do znalezienia wystarczajcej liczby klientw w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia si powoli: najwiksze zmiany dotycz produktu rocznie wprowadza si na rynek 1-2 nowych produktw chemicznych.

Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany, marki wszystkich producentw s podobne (nabywcy raczej nie odrniaj produktw poszczeglnych przedsibiorstw). Ekonomika skali: umiarkowana; wszystkie przedsibiorstwa maj podobne koszty produkcji, lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy duej skali zakupu surowcw. Efekt dowiadcze: nie ma znaczenia w tym przemyle. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolnoci wytwrcze sektora s wykorzystane w 90100%; przy wykorzystaniu poniej 90% mocy koszty jednostkowe znaczco rosn. Rentowno sektora: nisza od przecitnej; jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu, natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosn; zyski przedsibiorstw s silnie uzalenione od waha popytu17. Punktowa ocena atrakcyjnoci sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposb analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakociowej i nie daje moliwoci porwnania atrakcyjnoci kilku sektorw. Niedogodno t mona usun, posugujc si metod oceny punktowej. Metod punktow naley traktowa jako drugi etap analizy sektora, o wikszym ni w metodzie Portera stopniu precyzji, ale mniejszym stopniu szczegowoci. W opracowaniu metody punktowej oparto si na zaoeniu, e mona skonstruowa list czynnikw (kryteriw), ktre rnicuj sektory i stopie ich atrakcyjnoci. Majc list kryteriw rnicujcych, mona ze wzgldu na kade kryterium porwnywa ze sob dowoln liczb sektorw. Jednak do porwnania wszystkich elementw kilku sektorw trzeba zastosowa ocen punktow. Poszczeglne kryteria maj niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, w zwizku z tym naley wprowadzi oceny waone. Porwnywanie sektorw ma sens tylko wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorw stosujemy ten sam zestaw kryteriw, z takimi samymi wagami. Jako przykad zastosowania punktowej oceny atrakcyjnoci sektora moemy poda opisane przez A.A. Thompsona i A.J. Stricklanda pierwsze dowiadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewiciopolowej macierzy w General Electric. Lista kryteriw zawiera tu 8 pozycji. Kady z czynnikw ma nadan wag. Tablica 4 Ocena atrakcyjnoci przemysu Czynniki atrakcyjnoci przemysu Wielko rynku i przewidywany wzrost Sezonowo i cykliczno Wzgldy technologiczne Intensywno konkurencji Pojawiajce si szans i zagroenia Wymagania kapitaowe Rentowno Czynniki spoeczne, polityczne, systemowe i rodowiskowe

Waga 0,15 0,10 0,10 0,25 0,15 0,05 0,10 0,10

Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7

Warto waona 0,75 0,80 0,10 1,00 0,15 0,10 0,30 0,70

czna warto wag wynosi 1. Sektory ocenia si w skali od l do 10 z punktu widzenia kadego kryterium. Maksymalna warto sektora moe wynie 10 punktw. W przykadzie waona warto przemysu wynosi 3,90 punktu. Sposb posugiwania si t metod ilustruje tablica 4. Podobny sposb analizy proponuj K. Fabiaska i J. Rokita, wymieniajc jako kryteria nastpujce czynniki (w nawiasach podane s wagi)1 :

1) tempo rozwoju rynku (2,5), 2) wielko rynku (1,0), 3) ryzyko rynku (0,5), 4) koszty wejcia na rynek (0,5), 5) sytuacj pod wzgldem konkurencji (1,0), 6) elastyczno cenow (0,5), 7) czsto zamwie (0,5), 8) atrakcyjno inwestycyjn (l,5), 9) atrakcyjno surowcow (1,0), 10) potencja innowacyjny (1,0), 11) atrakcyjno spoeczn (1,0). Autorzy francuscy proponuj uproszczon wersj punktowej oceny atrakcyjnoci sektora, pomijajc rnicowanie wanoci kryteriw. Metoda ta pozwala szybko oznaczy warto danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob. tabl. 5). Proponujemy Czytelnikowi wasn wersj punktowej oceny wartoci sektora, wyprbowan i udoskonalon w toku zaj z kadr kierownicz i w dziaalnoci doradczej. Tablica 5 Schemat oceny wartoci sektora Kryteria 0 0,5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziay liderw w > 60% rynku Zmienno czste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejcia Poziom cen Mara zysku Sabe wojna cenowa Niska

Skala 2 wartoci 1,5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat rednie rednie <30%

2,5

cykl > 5 lat Niskie Silne

wysoka duy elastyczno margines swobody rednia Wysoka

rda wartoci Typowe know-how wyjtkowe dodanej atuty Pewno Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowo Wysoka rednia Niska sprzeday Szans opanowania Mae moliwe Due nowych umiejtnoci Kade kryterium oceny ma skal rozpitoci od 0 do 3. czna suma not pozwala oceni wewntrzn warto sektora. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjymy zaoenie, e posugujcy si t metod znaj koncepcie M.E. Portera. W proponowanej wersji metody punktowej naley przeanalizowa kady z badanych sektorw z punktu widzenia 15 kryteriw charakteryzujcych ich atrakcyjno dla obecnych i

potencjalnych uczestnikw oraz wpisa wyniki ocen do formularza zawierajcego list kryteriw z podanymi wagami. Maksymalna liczba punktw w tej wersji metody punktowej wynosi 150. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujcych nas sektorw otrzymujemy list rankingow sektorw od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Schemat oceny jest zawarty w zaczniku 3. Lisia proponowanych przez nas kryteriw oceny sektora zostaa wyprowadzona z modelu Portera i uwzgldnia najwaniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. Wagi poszczeglnych kryteriw autorki ustaliy po dyskusji w gronie specjalistw z dziedziny zarzdzania strategicznego. Kady specjalista posugujcy si t metod moe list kryteriw rozszerza lub zawa oraz nadawa im inne wagi. Dopki stosuje tak sam list, tak samo waonych kryteriw do oceny rnych sektorw, zostaje zachowana poprawno metodologiczna analizy. Metoda punktowej oceny wartoci sektora, chocia z pozoru bardzo prosta, wymaga dogbnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sob wiele puapek. Jedn z nich jest subiektywizm oceny, szczeglnie w tych obszarach, gdzie oceny s oparte na analizie jakociowej. O zjawisku tym pisz autorzy cytowanej ksiki francuskiej19, zwracajc uwag, e wyniki zale od tego, kto dokonuje oceny sektora. Inaczej oceniaj sektor jego uczestnicy, inaczej potencjalni inwestorzy lub niezaleni specjalici. Na przykad wysokie bariery wejcia do sektora s przez dziaajce w nim przedsibiorstwa odczytywane jako duy plus, natomiast przez inwestorw starajcych si wej do sektora j ako bariera i koszt. Z kolei wysokie bariery wyjcia, ktre s duym problemem dla przedsibiorstwa sektora, czsto bywaj w analizie pomijane przez inwestorw. Dla jasnoci naley zatem odrni rzeczywist, obiektywn warto sektora od wartoci relatywnej, subiektywnej, nadawanej przez jego ucze-stnikw. Wpyw oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczeglnie widoczny, kiedy przedstawiciele przedsibiorstwa jednocze-nie oceniaj sektory, w ktrych dziaa ich przedsibiorstwo, oraz inne, ktre mog stanowi pole ich przyszej ekspansji. Saba znajomo sektorw potencjalnej dziaalnoci powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartoci. Ze wzgldu na subiektywizm oceny i niejednakow znajo-mp badanych sektorw przez ich przedstawicieli naley zadba, aby oceny byy sporzdzane, a przynajmniej korygowane, przez niezalenych konsultantw. Drug puapk metodologiczn pojawiajc si w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy ocenia biec, czy przysza warto sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowied na to pytanie zaley od celu analizy Jeeli ma ona suy wycznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy, wystarczy analiza biecej wartoci sektora Jeeli natomiast analiza strategiczna ma by podstaw do projektowania strategii, kady sektor naley oznacza w dwch wymiarach biecej i przyszej (5, 10, 15 lat) jego atrakcyjnoci Uwzgldniajc omwione puapki metodologiczne, metod punkto wej oceny wartoci sektora naley uzna za udan prb operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej gwn zalet jest moz no precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i waona ocena pozwala na porwnywanie ze sob nieograniczonej liczby sektorw Zastosowanie tej metody pozwala na posugiwanie si innymi metodami analizy strategicznej, np okrelania pozycji strategicznej firmy za pomoc macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesn metod analizy wewntrz-nej struktury konkurencji i wie si z koncepcj grup strategicznych w przemyle, ktrej autorstwo przypisuje si Porterowi. Problematyk grup strategicznych po raz pierwszy zajli si niezalenie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wsplnie z R E Cavesem rozwinli koncepcj grup strategicznych, pokazujc j na tle koncepcji barier wejcia do sektora

M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmowa si t problematyk w kontekcie analiz strukturalnych w przemyle, podj te prby operacjonalizacji pojcia grup strategicznych, tworzc z mego skuteczne narzdzie analiz konkurencji22 Jednoczenie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiw porwnawczych midzy sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbdnych do strategicznego zarzdzania przedsibiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzdzie w badaniach marketingowych , a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastycznoci organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza si do zmiany pojcia konkurencji wewntrz sektora W ujciu tradycyjnym konkurencja toczy si o warunki i rozmiary sprzeday Warto rynkowa towarw jest okrelana przez przedsibiorstwa produkujce podstawow mas towarw danego gatunku W takich warunkach przedsibiorstwa lepiej zorganizowane i posiadajce lepszy aparat techniczny realizuj zysk nadzwyczajny Przedsibiorstwa, ktrych poziom kosztw jest wyszy od przewaajcego w danej gazi, nie s w stanie osign nawet zysku przecitnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naladowania rozwiza technicznych i organizacyjnych przedsibiorstw przodujcych W tradycyjnym wic ujciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji kadego przedsibiorstwa z kadym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje si, e konkurencja w przemyle toczy si midzy przedsibiorstwami wewntrz danej grupy strategicznej. W przypadku przedsibiorstw nalecych do rnych grup moliwe jest czenie si rywali w celu osignicia doranych lub dugofalowych korzyci, takich jak: tworzenie lub umacnianie barier wejcia do danego sektora, utrudnianie naladownictwa strategii potencjalnym rywalom, stosowanie wsplnej polityki rynkowej wobec konkurentw spoza grupy. W sektorach, w ktrych uczestnicy staraj si ogranicza konkurencj przez rnicowanie strategii, odmienno poszczeglnych grup strategicznych jest tak dua, e warto jest poddawa kad grup odrbnej analizie, opierajc si na modelu piciu si". Moe si okaza, e kada z grup ma inne bariery wejcia i wyjcia, inne zagroenia konkurencyjne i substytucyjne, innych dostawcw i inne segmenty klientw. Szczeglne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilnoci wewntrzsektorowej. Niskie bariery mobilnoci wewntrzsektorowej oznaczaj atwo przechodzenia przedsibiorstw z jednej grupy strategicznej do innej, natomiast wysokie bariery oznaczaj stabilno struktury konkurencji i bezpieczestwo dziaania w obrbie grupy. Niskie bariery wejcia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mog by zagroeniem dla innych grup, jeeli istnieje atwo przechodzenia przedsibiorstw midzy grupami. W praktyce moe to oznacza, e kupujc bankrutujce przedsibiorstwo o maym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy, mona przez zainwestowanie znacznych kapitaw zagrozi grupie strategicznej liderw sektora. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilnoci maj dobre warunki rozwoju.

Problem bezpieczestwa w obrbie sektora mona wyjani czciowo symetrycznoci barier mobilnoci. Symetryczne bariery mobilnoci oznaczaj, e przejcie z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwesti nakadw poniesionych na rozwinicie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykaskich linii lotniczych

okrelonej umiejtnoci lub zasobw. Przy barierach asymetrycznych zwikszenie skali inwestycji nie daje moliwoci wejcia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejtnoci nieosigalnych dla grupy. M.M. Lele daje przykad amerykaskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesitych. Na rysunku 14 pokazano map grup strategicznych tego sektora, skonstruowan na podstawie dwch czynnikw rnicujcych redniego dystansu lotw i zakresu obsugiwanego rynku. Na rysunku okrelono trzy grupy strategiczne: grup przewonikw oglnokrajowych i midzynarodowych, grup przewonikw regionalnych i grup przewonikw lokalnych. Zdaniem Lelego, midzy grup przewonikw lokalnych i regionalnych istniej symetryczne bariery mobilnoci. Obie te grupy opieraj si na tym samym sprzcie i technologii obsugi i przejcie od jednej grupy do drugiej jest tylko kwesti skali inwestycji. Przewonik regionalny moe zdecydowa si na obsug lotw krtkich i osign to niewielkim nakadem, take przewonik lokalny przy zwikszeniu nakadw ma szans przejcia do grupy przewonikw regionalnych. Natomiast bariery mobilnoci midzy przewonikami regionalnymi a krajowymi s asymetryczne. O ile przewonik krajowy moe niewielkim kosztem wej do grupy przewonikw regionalnych, o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. Po to, aby wej do grupy przewonikw krajowych, trzeba mie zupenie inne zasoby i umiejtnoci, dowiadczenie midzynarodowe, wysoko wykwalifikowany personel, zupenie innego typu samoloty, specjalne zezwolenia i ukady z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami wiatowego sektora przewozw.

Mona zatem powiedzie, e w najlepszej sytuacji s grupy strategiczne, ktre maj wysokie bariery wejcia do swojej grupy i bariery te s asymetryczne. W praktyce oznacza to bezpieczestwo grupy i atwo wchodzenia do innych grup w sektorze, ktre nie maj tego rodzaju barier. Podstaw wyodrbnienia przedsibiorstw nalecych do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsibiorstw sektora. Najwaniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsibiorstw, brane pod uwag przy czeniu ich w grupy strategiczne, przedstawiamy w tablicy 6. Wane dla prawidowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne okrelenie kryteriw rnicujcych strategie przedsibiorstw z danego sektora. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami bd rodzaje piwa, szeroko asortymentu, zakres integracji wstecz i wprzd, udzia kapitau zagranicznego, nowoczesno technologii i zasig terytorialny sprzeday. W sektorze samochodw osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii s na pewno cena samochodu, gsto sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria rnicowania strategii przedsibiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jako wyrobu standardowa, przecitna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze wzgldu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres May obsugiwanego rynku Rodzaj klientw Ubosze warstwy spoeczestwa Sie dystrybucji brak wasnej wysoka, rednia Nowoczesne Umiarkowana redni poziom, przystpne Przecitne redni zamone warstwy spoeczestwa oglna sie dystrybucji, czciowo wasne sklepy Przecitna Przecitna najwyszy wiatowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duy

Bardzo bogaci klienci specjalistyczne, wasne salony sprzeday

Integracja pionowa Integracja pozioma

Niska Niska

Wysoka Wysoka

sprzeday oraz zaplecze kapitaowe. Sposobem na znalezienie kryteriw rnicujcych strategie rywali z danego sektora, ktre posu do oznaczania osi wsprzdnych, jest opracowanie listy kluczowych czynnikw sukcesu dla danego sektora. Sposb opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4.

Mapa grup strategicznych jest przestrzeni strategiczn, w ktrej mona wyrni obszary o wikszej lub mniejszej atrakcyjnoci. Dla kadej pary kryteriw opisujcych strategie mona okreli obszar korzyci konkurencyjnych. Na przykad na pokazanej wyej mapie linii lotniczych obszar najwikszych korzyci konkurencyjnych to jak najszerszy zasig lotw i jak najwikszy zakres obsugi klientw. W polu szczeglnych korzyci znaleli si przewonicy krajowi. Dla mapy polskiego rynku samochodowego, naszkicowanej dla cen> i gstoci sieci serwisu, obszar korzyci konkurencyjnych mieci si w polu wyznaczo nym du gstoci sieci oraz nisk i redni cen. Postpowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych skada si z nastpujcych czynnoci: identyfikacji kryteriw (jak najwikszej ich liczby), ktre rnicuj przedsibiorstwa w danym sektorze. sporzdzenia rnych wariantw map strategicznych z uyciem par z wybranej listy kryteriw charakteryzujcych przedsibiorstwa, wyznaczenia miejsca kadej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowania koa wok kadej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkoci grupy (kryterium jest tu udzia w sprzeday sektora danej grupy strategicznej). A.A. Thompson i A.J. Stricland zwracaj uwag, e przy tworzeniu map grup strategicznych naley przestrzega nastpujcych zasad2 : kryteria wybrane do wykrelania mapy nie powinny by silnie skorelowane (np. jakocena), poniewa przedsibiorstwa i grupy ukadaj si wtedy diagonalnie, wzdu linii rwno odlegej od osi wsprzdnych; taki wykres nie pokazuje nam zrnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieci razem na osi wsprzdnych jako jeden wymiar;

 naley wybiera pary kryteriw silnie rnicujce zachowania strategiczne przedsibiorstw w danym sektorze; jeeli jaki Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze

kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinity u wszystkich rywali, to nie nadaje si do konstruowania mapy: kryteria powinny hyc mierzalne, a przynajmniej mie charakter cech cigych, ktrym mona nada miary punktowe lub procentowe; naley dy do budowania wielu map dla tego samego sektora, poniewa jedna lub dwie mog nie oddawa rzeczywistych relacji midzy konkurentami. Na rysunku 15 pokazujemy sposb konstruowania mapy grup strategicznych wedug dwch kryteriw, wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. Interpretacja rysunku jest nastpujca2 . Strategie przedsibiorstw grupy A charakteryzuj si nastawieniem na obsug duego segmentu rynku i produkcj szerokiego asortymentu wyrobw. Dziki penej integracji pionowej s osigane niskie koszty produkcji. Grupa D skupia przedsibiorstwa kierujce swoj ofert do wskiego odbiorcy. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osigaj one niskie koszty wytwarzania i mog prowadzi polityk przystpnych cen. Grupa C to przedsibiorstwa majce stosunkowo

szeroki asortyment produkcji wyrobw o przecitnej jakoci. Ich specyficzn strategi jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. W grupie B s skupione przedsibiorstwa, ktre mona okreli mianem elitarnych w danym sektorze. S one wysoko wyspecjalizowane, oferuj produkty bardzo wysokiej jakoci, wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyszym wiatowym standardzie. Metoda analizy grup strategicznych czy dwa spojrzenia: na dany sektor jako cao i na poszczeglne przedsibiorstwa. Ilustruj to przykady map strategicznych w przemyle samochodw osobowych, sporz-dzone dla dwch rnych rynkw z lat osiemdziesitych europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysu samochodw osobowych EWG w kocu lat osiemdziesitych

Na rysunku 16 zostaa zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w kocu lat osiemdziesitych. Wystpuj tu trzy grupy strategiczne, rnice si jakoci i cen samochodw oraz liczb segmentw obsugiwanego rynku. Grupa A skupia firmy produkujce na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Zaspokajaj one potrzeby uboszych warstw spoeczestwa. Strategie przedsibiorstw tej grupy byy oparte na minimalizowaniu kosztw wytwarzania przez zwikszenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. Do tej grupy strategicznej zaliczay si takie firmy, jak Hyundai Motor Company i Yugo. Do grupy strategicznej E naleeli producenci samochodw markowych, obsugujcy bardzo zamon klientel. Ich znaki firmowe oznaczay najwysz jako i nowoczesno, produkty gwarantoway uytkownikom najwyszy komfort i presti. Klient musia oczywicie zapaci za to odpowiednio wysok cen. Strategia firm nalecych do tej grupy to utrzymanie najwyszego standardu, unikatowoci produktu oraz wyrabianie nowej przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Do tej grupy strategicznej zaliczay si takie firmy, jak BMW AG, Daimler-Benz AG, Jaguar Cars Inc. Grupa C to firmy samochodowe obsugujce najwiksz cz rynku i du liczb segmentw rynku. Miay one zdywersyfikowany portfel produkcji, adresowany do szerokiego grona klientw, gwarantoway jako i standard swoich produktw wyszy ni w grupie A,

ale niszy ni w grupie B. Ich strategie byy nastawione na maksymalizacj obrotu przez oferowanie zrnicowanych produktw, nowoczesnych, o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. Do grupy tej zaliczay si takie firmy, jak General Motors, Ford, Chrysler, Nissan Motor Company, Toyota Motor Company, Honda, Volkswagen AG. W celu porwnania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodw osobowych w Polsce w 1996 r.

polskiego sektora samochodw osobowych w 1996 r. (330 tys. sztuk nowych samochodw), opracowane przy przyjciu ceny, liczby obsugiwanych segmentw rynku oraz sieci sprzeday i serwisu. Na mapach zaciemniono obszary korzyci konkurencyjnych, ktre pozwalaj na osiganie i utrzymanie wysokiego udziau w polskim rynku; jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzeday i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentw rynku na drugiej mapie. W obszarze najwikszych korzyci znajduj si dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. Mapy pokazuj batali, jaka rozgrywa si midzy tymi firmami o polski rynek, oraz dystans, jaki dzieli pozostae koncerny od strefy najwikszych korzyci. Mapy robione dla tego sektora przy przyjciu innych wymiarw potwierdz nam, e FSO-Daewoo i Fiat nale do tej samej grupy strategicznej i s dla siebie najwikszymi konkurentami. W momencie, kiedy dwa koncerny korzystajce z osony celnej i specjalnych warunkw wynegocjowanych z rzdem strac moliwo konkurowania cen, do grupy strategicznej FSO-Fiat wejd inne koncerny majce du sie

serwisu i peny asortyment samochodw, wwczas podzia na grupy ulegnie zmianie. Z czasem te absolotnie kluczowy czynnik sukcesu, jakim jest niska cena, zacznie odgrywa mniejsz rol. Mapa grup strategicznych jest bardzo uytecznym i niezbyt trudnym do sporzdzenia narzdziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej pozna charakter konkurencji wewntrz sektora oraz podj decyzje dotyczce zmiany sektora lub grupy strategicznej. Znajomo mapy grup strategicznych pozwala uzyska odpowiedzi na nastpujce pytania: Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze naley przedsibiorstwo? Jakich ma konkurentw w swojej grupie strategicznej? Jakie strategie realizuj konkurenci w innych grupach strategicznych? Ktre z czynnikw analiz strukturalnych (ryzyko wejcia na rynek potencjalnych konkurentw, stopie rywalizacji wewntrz sektora, sia dostawcw i klientw, zagroenie substytucj) powoduj najwiksze zmiany w intensywnoci konkurencji midzy rnymi grupami strategicznymi? Jaka jest atrakcyjno poszczeglnych grup strategicznych? W ktrych grupach przedsibiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? Jakie szans i zagroenia dla przedsibiorstwa wi si z pozostawaniem w okrelonej grupie strategicznej? Jakie s moliwoci przechodzenia z jednej grupy do drugiej? Czy istniej w sektorze tzw. nisze rynkowe, ktre nie s w polu zainteresowania adnej grupy strategicznej? Instrukcj uatwiajc narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera zacznik 4. Krzywa dowiadcze Ju w latach trzydziestych ekonomici zauwayli zwizek midzy skal produkcji a wielkoci kosztu jednostkowego wyrobu, nazywajc to zjawisko efektem dowiadcze. Jednak dopiero w kocu lat szedziesitych pracownicy Boston Consulting Group zaczli wykorzystywa29 t wiedz w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientw. Systematyczna obserwacja efektu dowiadcze w rnych sektorach przemysu amerykaskiego pozwolia konsultantom BCG na stwierdzenie, e koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza si o pewien stay procent przy kadym podwojeniu produkcji sektora. Spadek ten waha si od 10 do 35% w zalenoci od sektora. B. Hedley, jeden z dyrektorw BCG, opisa sposb posugiwania si krzyw dowiadcze w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientw i poytki pynce z tej metody30. Jednym z pierwszych klientw bya amerykaska firma Allis Chalmers, dziaajca w sektorze produkcji turbin parowych. Prbowaa ona bez powodzenia konkurowa z liderami sektora firm General Electric i Westinghouse. Analiza krzywej dowiadcze przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazaa, e rdem trudnoci Allis Chalmers by may udzia w rynku i niemono konkurowania z duymi firmami w dziedzinie kosztw jednostkowych. Mimo staego obniania kosztw Allis Chalmers nie mg dogoni w tej dziedzinie swoich konkurentw, gdy krzywa dowiadcze spadaa w tempie szybszym ni koszt jednostkowy w firmie. Pokazuje to rysunek 18. Najlepszym wyjciem dla Allis Chalmers byo wycofanie si z sektora i takiej rady firma BCG udzielia swojemu klientowi. Efekt dowiadcze jest konsekwencj nastpujcych zjawisk: ekonomiki skali; w miar wzrostu skali produkcji nastpuje rozoenie na wiksz ilo wyrobw kosztw staych, takich jak

Rysunek 18 Porwnanie kosztu jednostkowego w amerykaskim sektorze turbin parowych

koszty bada, reklamy, czynsze itp., a take lepsze wykorzystanie nakadw poniesionych na uruchomienie potencjau produkcyjnego; ponadto wzrost potencjau i wielkoci firmy zwiksza si oddziaywania przedsibiorstwa na jego dostawcw i klientw; efektu specjalizacji i uczenia si; produkcja na wiksz skal prowadzi do zwikszenia wydajnoci pracy, a zatem koszty robocizny na jednostk produkcji ulegaj zmniejszeniu; efektu innowacji oraz substytucji kapitau i pracy; gromadzenie dowiadcze pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu, jego technologii i organizacji pracy, z czasem te nastpuje zastpowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. na pocztku lat siedemdziesitych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagao montau ponad 5 ty. czci, obecnie za ok. 500 czci; dlatego cena tego telewizora spada w tym czasie mniej wicej o 60%). Wyrazem graficznym efektu dowiadcze jest krzywa dowiadcze. Jest ona okrelana na podstawie wielkoci produkcji skumulowanej oraz kosztw jednostkowych przedsibiorstw sektora i oznacza rednie dla danego wyrobu tempo spadku kosztw jednostkowych w miar podwajania si produkcji skumulowanej.

Wykres krzywej dowiadcze otrzymuje si, umieszczajc kade przedsibiorstwo sektora w punkcie, gdzie krzyuje si koszt jednostkowy wyrobu danego przedsibiorstwa z Rysunek 19 Przykad krzywych dowiadcze 10,20 i 30% oraz wpyw kadej z nich na koszt jednostkowy produktu

jego skumulowan produkcj. Zasad jest wyraanie kosztu w cenach staych w celu wyeliminowania wpywu inflacji. Czsto na osi rzdnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza si cen jednostkow lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu, albo te zysk osigany na jednostce produkcji. Na osi odcitych umieszcza si skumulowan produkcj, niekiedy obok lub zamiast niej czas. czc punkty obrazujce pozycj poszczeglnych producentw i upraszczajc powsta w taki sposb lini, otrzymujemy wykres krzywej dowiadcze. Wykres rnych krzywych dowiadcze pokazujemy na rysunku 19. Krzywa dowiadcze jest czsto oznaczana wskanikiem procentowym, np. 75%, 80%. Oznacza on tempo, w jakim spada krzywa przy podwojeniu si produkcji skumulowanej. Wskanik 85% oznacza, e ilekro podwaja si produkcja w danym sektorze, koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. Niekiedy krzyw dowiadcze prezentuje si w skali logarytmicznej jako prost, ktrej kt nachylenia do osi odcitych informuje o sile efektu dowiadcze. Istnienie silnego efektu dowiadcze w przemyle samochodowym tumaczy sukcesy rynkowe firm produkujcych na du skal. Jest to szczeglnie widoczne w Japonii, gdzie do 1970 r. wyprodukowano cznie 10 mln samochodw, a ju 10 lat pniej 65 milionw. Przy duej dynamice produkcji samochodw japoskich firmom europejskim i amerykaskim trudno jest konkurowa w dziedzinie kosztw31. Tablica 7 pokazuje, jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w rnych przemysach europejskich. Z dowiadczenia wiemy, e wiele przedsibiorstw europejskich nie moe sprosta podanym w tablicy wymogom skali, a przecie dziaa efektywnie i si rozwija. Efekt uczenia si i innowacji oraz zwikszonej siy negocjacyjnej przedsibiorstw o duym dowiadczeniu w sektorze mog w znacznym stopniu rekompensowa wymagania ekonomii skali majce charakter raczej techniczny ni ekonomiczny. Moliwo osigania przewagi konkurencyjnej zwizanej z efektem dowiadcze zaley od sytuacji wewntrz sektora, w szczeglnoci od stopy wzrostu popytu32. Jeli wzrost sektora jest saby lub zerowy, bardzo trudno jest zwikszy produkcj. Mona to zrobi jedynie kosztem konkurentw, co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub

zwikszenie swojego udziau w rynku. W efekcie struktura konkurentw jest staa, a produkcja kadego z uczestnikw sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztw 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysach europejskich Przemys Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % cznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegy 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 cznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Due komputery Znaczna cz Bardzo dua cz produkcji wiatowej sektorach o duym tempie wzrostu, gdzie kade przedsibiorstwo moe zwiksza wolumen produkcji, nie wchodzc w drog konkurentom. W sektorach dynamicznie si rozwijajcych tempo spadku kosztw jednostkowych jest due, co si wyraa du pochyoci krzywej dowiadcze w stosunku do osi odcitych (niskim wskanikiem procentowym). Praktyczn konsekwencj zjawiska efektu dowiadcze jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztw i zyskw duych firm sektora, gdy one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu si w sektorze korzystaj z efektu dowiadcze.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w cigu roku zalenie od stopy wzrostu rynku i efektu dowiadcze Wielko Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzyw dowiadcze z zaznaczonymi na niej trzema przedsibiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, e firma A, o najwikszym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowan pozycj w sektorze i moe realizowa najwiksz mar. Firma B, o rednim wolumenie, musi si zadowoli niewielk mar. Rysunek 20 Dowiadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdy koszt jednostkowy wyrobu jest wyszy od obowizujcej w sektorze ceny rynkowej. Znajomo krzywej dowiadcze dla danego wyrobu i wasnej pozycji na tej krzywej pozwala kademu przedsibiorstwu formuowa racjonaln strategi ksztatowania wielkoci produkcji i kosztw jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsibiorstwo powinno zmniejsza koszty, aby si posuwa w d po krzywej dowiadcze i poprawia swoj pozycj konkurencyjn. Dla przedsibiorstwa C wskazwki s jasne naley albo zwikszy wielko produkcji, aby zmniejszy koszty jednostkowe poniej ceny, albo jak najszybciej wycofa si z sektora, minimalizujc straty. Znajomo krzywej dowiadcze w sektorze jest podstaw do okrelenia strategii kosztowej. Firmy o duym dowiadczeniu w sektorze mog prowadzi strategi niskich cen, utrzymujc na wysokim poziomie bariery wejcia do sektora i zapewniajc sobie wysok pozycj konkurencyjn. Przydatno krzywej dowiadcze w zarzdzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, e pozwala ona na porwnanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsibiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorw o ekonomicznej barierze wejcia do sektora. Minimaln opacaln skal produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to za porednio okrela koszt wejcia do sektora (jaki trzeba mie kapita, aby uruchomi produkcj na skal producenta B). Znajomo krzywej dowiadcze ma istotne znaczenie dla tych inwestorw, ktrzy rozwaaj decyzj o wejciu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokona barier wejcia do sektora, jak jest minimalny opacalny wolumen produkcji. Dowiadczenia zgromadzone przez producentw danego sektora, szczeglnie w szybko rozwijajcych si gaziach przemysu, s barier trudn do pokonania przez inwestorw. Pewn szans dla nowych producentw jest istnienie moliwoci przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnie organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesn technologi. adna firma wchodzc do sektora nie zaczyna od pocztku, ale wykorzystuje dowiadczenia zgromadzone przez te firmy, ktre wczeniej

opanoway sektor. Poznanie miejsca konkurentw na krzywej dowiadcze daje informacje istotne w budowie strategii zachowania si wobec konkurentw. Analiza taka pokazuje, ktre firmy nie nadaj za spadkiem kosztu jednostkowego i mog si sta atwym upem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami naley zawiera alianse strategiczne w celu zwikszenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostaych konkurentw. Zastosowanie krzywej dowiadcze ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt dowiadcze istnia faktycznie w kadym sektorze i przejawia si w odczuwalnym zwizku midzy wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyn wan uniwersaln strategi konkurencyjn byaby strategia kosztowa. Przedsibiorstwa o duym udziale w rynku miayby wtedy zawsze uprzywilejowan pozycj w sektorze. Obserwacja rzeczywistoci jednak wskazuje, e wielkie firmy czsto przeywaj kryzysy, a mae i nowe w brany sukcesy rynkowe. Efekt dowiadcze ma zatem ograniczony wpyw na ksztatowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykady ogranicze i niebezpieczestw zwizanych ze stosowaniem krzywej dowiadcze jako gwnego narzdzia analizy konkurencyjnej mona wymieni: Efekt dowiadcze nie wystpuje we wszystkich gaziach przemysu, a koszt odgrywa czsto drugorzdn rol w ksztatowaniu ceny. Przykadem mog by wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujce znaczenie ma marka firmy i jako wyrobu. Efekt dowiadcze moe by zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentw lub producentw substytutw, dysponujcych nowoczesn technologi i dobr jakoci. Na przykad pojawienie si w kocu lat pidziesitych tranzystorw zniszczyo efekt dowiadcze gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentw lamp diodowych. Podobnie byo z pojawieniem si zegarkw elektronicznych, ktre zniszczyy korzyci pynce z efektu dowiadcze producentw zegarkw mechanicznych. Wchodzcy do sektora korzystaj z dowiadcze zebranych przez poprzednikw i nie ponoszc proporcjonalnych nakadw, mog osiga porwnywaln pozycj kosztow. Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami moe doprowadzi do zmniejszenia rentownoci sektora i strat wszystkich jego uczestnikw. Zwikszanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztw jednostkowych. Ten sam cel mona osign przez zwikszanie wydajnoci urzdze i pracy, lepszy dobr ludzi, doskonalenie marketingu itp. Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztw jednostkowych moe powodowa zmniejszanie konkurencyjnoci wyrobw, wynikajce z rezygnacji z rnicowania wyrobw, podnoszenia ich atrakcyjnoci oraz nakadw na marketing. Biorc pod uwag wymienione zastrzeenia mona przyj, e koncepcja efektu dowiadcze nie jest uniwersalna i nie moe by uznana za wystarczajc podstaw do opracowania strategii przedsibiorstwa w zakresie wielkoci produkcji, kosztw i ceny. Ze wzgldu jednak na powszechno wystpowania efektu dowiadcze oraz atwo konstruowania krzywej dowiadcze i posugiwania si ni w analizie strategicznej naley j uzna za bardzo poyteczn technik analizy pod warunkiem, e bdzie ona stanowia jedn z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa i atrakcyjnoci sektora. Analiza potencjau strategicznego przedsibiorstwa Zasady i sposoby badania potencjau strategicznego Popularnym podejciem teoretycznym do problematyki zarzdzania strategicznego, rozwijanym od pocztku lat dziewidziesitych, jest podejcie zasobowe W odrnieniu od

klasycznego podejcia do strategii, w ktrym rde sukcesu szukano przede wszystkim w umiejtnoci dostosowania si przedsibiorstwa do ukadu warunkw zewntrznych, podejcie zasobowe docenia moliwoci sukcesu tkwice w samym przedsibiorstwie W podejciu zasobowym najwiksz popularno zdobyy koncepcje kluczowych umiejtnoci (core competencies) G Hamela i C Prahalada1, kluczowych zdolnoci (core capabilities) G. Stalka, P. Evansa i L.E. Shulmana , wyrniajcych umiejtnoci (distinctive competencies) Ch. Hilla i G. Jonesa3. Zgodnie z koncepcj zasobow o sukcesie przedsibiorstwa decyduje jego potencja strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobw oraz zdolno przedsibiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. Zasoby przedsibiorstwa rozumie si bardzo szeroko, zarwno w sensie rodkw materialnych, takich jak kapita, nieruchomoci, zakupione technologie, wyposaenie techniczne, surowce, sie dystrybucji, jak te w sensie niematerialnym, takich jak kadra, jej kwalifikacje i motywacja sukcesu, kultura organizacji sprzyjajca dynamicznemu rozwojowi, reputacja firmy i osignicia w postaci pomysw, wzorw, opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazkw, sprawno struktur i procedur. Podejcie zasobowe jest wic szerokim spojrzeniem na przedsibiorstwo jako rdo sukcesw i poraek. Wedug tej koncepcji sukcesy na rynku odnosz te przedsibiorstwa, ktre maj wiksze zdolnoci tworzenia swoich kluczowych umiejtnoci i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. Logiczn konsekwencj przyjcia koncepcji zasobowej jest przykadanie w analizie strategicznej duej wagi do badania zasobw przedsibiorstwa, wskazywanie, ktre z nich mog by podstaw budowania przewag konkurencyjnych, i porwnywanie ich ze stanem zasobw i umiejtnociami konkurentw. W literaturze z dziedziny zarzdzania i w praktyce konsultingowej mona spotka dwa podejcia do strategicznej analizy zasobw i umiejtnoci przedsibiorstwa. Pierwsze podejcie polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie zasobw przedsibiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach, poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i sabych stron przedsibiorstwa. Wrd mocnych stron przedsibiorstwa znajduj si zasoby kluczowe, jak rwnie o niewielkim wpywie na losy przedsibiorstwa. Takie podejcie do systematycznej i penej inwentaryzacji zasobw przedsibiorstwa i ich wyceny bdziemy nazywali bilansem potencjau strategicznego czy w skrcie bilansem strategicznym przedsibiorstwa. Drugie podejcie w analizie strategicznej zakada, e nie jest konieczne badanie zasobw i umiejtnoci przedsibiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, aby znale kluczowe umiejtnoci i oceni szans konkurencyjne przedsibiorstwa. Do oceny zdolnoci konkurencyjnej przedsibiorstwa wystarczy wiedzie, jakie umiejtnoci maj strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbada ich stan w przedsibiorstwie. Inaczej mwic, zgodnie z tym podejciem wane jest, aby przedsibiorstwo wyrniao si tylko pod wzgldem kluczowych czynnikw sukcesu, a nie, eby byo dobre pod kadym wzgldem. Taka ocena przedsibiorstwa nazywa si analiz kluczowych czynnikw sukcesu. Trzeci z metod analizy zasobw jest analiza acucha wartoci przedsibiorstwa, ktra suy do badania przewag konkurencyjnych przedsibiorstwa w poszczeglnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsibiorstwa, analiza kluczowych czynnikw sukcesu i analiza acucha wartoci, daj obraz sabych i mocnych stron przedsibiorstwa, rnicy si zakresem szczegowoci i sferami, w ktrych poszukuje si przewag. Poza tymi trzema metodami analizy, z ktrych kada umoliwia caociow analiz i ocen potencjau strategicznego przedsibiorstwa, prezentujemy metody, ktre pozwalaj na

zbadanie jedynie wycinka jego dziaalnoci, np. ocen technologii czy produktw lub ocen portfela dziaalnoci przedsibiorstwa z punktu widzenia zdolnoci do generowania zysku, przyszej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapita. S to metody dajce tylko czciow wiedz o przedsibiorstwie, ale bardzo pomocne do prawidowego zastosowania metod podstawowych. W ksice prezentujemy do szeroki zestaw tych metod: cykl ycia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. Bilans strategiczny przedsibiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsibiorstwa, umoliwiajcej ocen, wszystkich obszarw jego funkcjonowania. Przykadem takiego podejcia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w ukadzie funkcjonalnym, przedstawiona w podrczniku L.W. Ruc i P.G. Holland4. W piciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu, produkcji, finansw, zasobw ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniaj 43 czynniki niezbdne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Prb opcracjonalizacji lego podejcia jest metoda oceny kondycji przedsibiorstwa opracowana przez H. Bienioka i J. Marka3. Wytypowali oni 12 obszarw strategicznych firmy, determinujcych jej system zarzdzania: 1) oglne relacje z otoczeniem, 2) technika, technologia i organizacja produkcji, 3) strategia rozwoju produktu, 4) strategia dystrybucji wyrobw, 5) strategia promocji i reklamy, 6) strategia cen, 7) planowanie, 8) gospodarka czynnikiem ludzkim, 9) gospodarka majtkiem trwaym, 10) gospodarka materiaowa, 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarzdzania, 12) wyniki, koszty i finanse. W wymienionych obszarach strategicznych H. Bieniok i J. Marek okrelili czynniki stanowice newralgiczne punkty rozwojowe przedsi biorstwa (212 czynnikw). Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i sabych stron firmy, operujc skal od l do 5 punktw za kady czynnik oraz sumujc punkty w ramach poszczeglnych obszarw i cznie dla wszystkich obszarw strategicznych. Ocena mocnych i sabych stron przedsibiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracownikw tego przedsibiorstwa i nastpnie weryfikowana przez badaczy (konsultantw) w drodze szczegowego badania. Metoda sporzdzenia bilansu przedsibiorstwa proponowana przez H. Bicnioka i J. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocen zasobw i umiejtnoci przedsibiorstwa, jest to jednak metoda bardzo pracochonna i droga. Tak szczegowe bilanse powinny by sporzdzane przed podjciem decyzji o zmianie strategii firmy, w okresach kryzysu lub innych przeomowych momentach jej funkcjonowania. Powinien by to standard stosowany przez firmy konsultingowe, ktry nie wyklucza oczywicie stosowania innych metod analizy zasobw. W praktyce trudnoci moe nasuwa sposb konstrukcji listy zagadnie, ktre przy metodzie kompleksowej powinny by poddane analizie. Czy przewodnikiem powinna by tu klasyfikacja zasobw wedug rodzajw, czy raczej podsystemy organizacji, czy te funkcje przedsibiorstwa. Najczciej spotykany jest mieszany sposb opracowania list zagadnie. Ten sposb jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. Bienioka i J. Marka. Wrd 12 obszarw strategicznych wystpuje podzia wedug rodzajw zasobw (gospodarka czynnikiem ludzkim, gospodarka majtkiem trwaym, gospodarka materiaowa), jak te

rodzajowy podzia strategii (rozwoju, produktu, dystrybucji, promocji, cen) oraz podzia

Tablica 9 Przykadowy arkusz badania potencjau strategicznego przedsibiorstwa

Atuty Sabe rednie Silne Wiodce A. Marketing/Sprzeda/Dystrybucja jako produktw gama produktw wizerunek produktw cykl ycia" produktw Konfekcjonowanie serwis po sprzeday poziom cen warunki cenowe wahania cen Mare potencja sprzeday kanay dystrybucyjne zasig geograficzny transport koszty dystrybucji zewntrzny przepyw informacji opanowanie znajomoci rynku przystosowanie si do rynku B. Produkcja/Logistyka Lokalizacja moliwoci rozbudowy stan budynkw poczenia transportowe ssiedztwo dostawcw ssiedztwo klientw jako sprztu jako przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jako metod zdolno produkcyjna stopie wykorzystania zdolnoci produkcyjnej zdolno do rozwoju stopie automatyzacji cigo cyklu koszty produkcji C. Badania i rozwj dziedziny bada metody patenty porozumienia ledzenie nowoci technologicznych budet (% obrotw) D. Finanse struktura bilansu rodki wasne zapotrzebowanie na rodki obrotowe rodki pynne warto dodana wynik brutto koszty oglne wynik netto samofinansowanie zaduenie rentowno ekonomiczna rentowno finansowa E. Kontrola zarzdzania analiza kosztw rachunki klientw plan finansowania plan zarzdzania rodkami pynnymi zestawienie oglne (tabela syntetyczna) systemy informacji jako informatyki dostp do bankw danych F. Zasoby ludzkie rekrutacja/integracja szkolenie/doskonalenie zawodowe wewntrzny przepyw informacji systemy motywacyjne systemy awansu (plany karier zawodowych) poziom zarobkw ocena osigni definicja funkcji delegacja (zada,iuprawnie, odpowiedzialnoci) wedug funkcji problemw zarzdzania (relacje z otoczeniem, stosunki pracy zarzdzanie spoeczne

planowanie, wyniki

finansowe). Takie krzyowanie kryteriw budzi obawy, e niektre zasoby organizacji mog by pominite, a inne oceniane wielokrotnie. Dowiadczenie konsultantw pozwala korygowa bdy metodologiczne arkuszy ocen. W tablicy 9 pokazujemy wzr uproszczonego bilansu zasobw przedsibiorstwa, opracowany na potrzeby analizy maych i rednich przedsibiorstw. W obrbie 6 grup czynnikw (mieszane kryteria funkcji przedsibiorstwa i rodzajw zasobw) autorzy proponuj zbadanie i oce-n 71 problemw, ktre mog by sabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsibiorstwa. Analiza kluczowych czynnikw sukcesu Sposobem analizy zasobw i umiejtnoci przedsibiorstwa, konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego, jest analiza jego mocnych i sabych stron za pomoc listy kluczowych czynnikw sukcesu. Podejcie to polega na ograniczeniu bada do grupy kryteriw, ktre uwaamy za najwaniejsze, decydujce o pozycji konkurencyjnej i moliwociach rozwojowych przedsibiorstwa. T grup kryteriw nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). Genez tej metody jest znana w praktyce i literaturze regua 80-20", mwica o tym, e w organizacji zaledwie 20% zdarze decyduje o 80% efektw i odwrotnie pozostae 80% zdarze przyczynia si do 20% efektw . Z tej reguy wynika praktyczny wniosek, e nie warto bada wszystkich czynnikw sukcesu przedsibiorstwa, a jedynie wybra 20% odpowiedzialnych za sukces lub porak i podda je wnikliwej analizie. Oczywicie jest to rozumowanie uproszczone, poniewa w praktyce w zalenoci od przemysu te proporcje zasobw i umiejtnoci kluczowych oraz innych mog wyglda inaczej. Sama jednak regua zdaje si mie praktyczne uzasadnienie, za bd wynikajcy z jej zastosowania w ocenie potencjau nie moe by duy. Jako analizy przedsibiorstwa metod badania kluczowych czynnikw sukcesu zaley od prawidowego opracowania ich listy, czyli wskazania, jakie zasoby i umiejtnoci w badanym sektorze maj strategiczne znaczenie. Lista kluczowych czynnikw sukcesu jest rna w rnych sektorach i zmienia si z upywem czasu. Okrelenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najwaniejszych elementw analizy strategicznej. Listy KCS dla sektorw s ustalane przez specjalistw prowadzcych analizy sektorowe i mog by uywane przez przedsibiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentw. Lista kluczowych czynnikw sukcesu zawiera kryteria najwaniejsze, ale nie wystarczajce do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy, na jakich obszarach i problemach powinno koncentrowa uwag. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynnikw sukcesu, doskonaleniu ich i osiganiu w ten sposb przewagi nad konkurentami7. Lista kluczowych czynnikw sukcesu dla danego sektora moe zawiera od kilku do kilkunastu pozycji. Na przykad podczas bada sektora domw towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu, wysoko zapasw magazynowych oraz ceny towarw8. W sektorze produkcji piwa (bez wzgldu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu s: technologia warzenia piwa, dobra sie dystrybucji i efektywno reklamy. W sektorze produkcji urzdze do powielania rol kluczow odgrywaj innowacje produktowe i sprawny serwis. Lista kluczowych czynnikw sukcesu dla sektora samochodw osobowych w Polsce w 1996 r., uoona przez studentw SGH, zawiera 12 pozycji: duy udzia w rynku, szeroki asortyment, dostp do kapitau, dua sie sprzeday i serwisu, specjalne przywileje stworzone przez rzd, konkurencyjna cena, dobra jako, image marki, dobry marketing, orientacja na klienta, korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi, konsekwentna strategia rozwoju. Prawidowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsibiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwch metod postpowania:

 przeprowadzenia dwuetapowej analizy; pierwszy etap to analiza przedsibiorstwa wedug penej listy kryteriw oceniajcych kondycj firmy we wszystkich obszarach (np. wedug formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporzdzenie listy sabych i mocnych stron firmy; drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie; ograniczenia si w analizie tylko do listy kluczowych czynnikw sukcesu pod warunkiem, e lista ta bdzie w miar kompletna, tzn. bdzie uwzgldniaa najwaniejsze czynniki z gwnych obszarw dziaania firmy. W ksice skoncentrujemy uwag na podejciu drugim, ze wzgldu na jego atwo i uyteczno w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstpnej fazy diagnozy strategicznej w przedsibiorstwie. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsibiorstwa na podstawie listy kluczowych czynnikw sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Na licie tej powinny si znale nastpujce grupy kryteriw oceny przedsibiorstwa9: pozycja na rynku, pozycja w dziedzinie kosztw, image firmy i jej obecno na rynku, umiejtnoci techniczne i poziom technologii, rentowno i potencja finansowy, poziom organizacji i zarzdzania. W kadej z wymienionych grup kryteriw mog wystpowa rne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla rnicowania pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa w sektorze. Pozycja na rynku moe by mierzona udziaem procentowym w rynku, jego dynamik, ksztatowaniem si udziau w stosunku do najbliszego konkurenta (zob. rozdz. 3). Pozycja w dziedzinie kosztw moe by mierzona wielkoci kosztu jednostkowego, relacj kosztw zmiennych i staych, struktur kosztw i dynamik poszczeglnych grup kosztw, np. wydatkw na badania i rozwj lub marketing. Image firmy i jej obecno na rynku mierzy si znajomoci klientw i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej poszczeglnych wyrobw. Informacji na ten temat dostarczaj badania marketingowe. Umiejtnoci techniczne i poziom technologii mona ocenia porednio, poprzez ocen jakoci produktw firmy i kosztu jednostkowego, lub bezporednio, oceniajc stan techniczny przedsibiorstwa, umiejtnoci techniczne i kultur pracy zatrudnionych, konkurencyjno stosowanych technologii i wielko rodkw przeznaczanych w firmie na postp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. Ocena rentownoci i potencjau finansowego wymaga zastosowania zoonych metod analizy finansowej rwnie w ujciu perspektywicznym i przewidywania przepyww pieninych w dugim okresie . Do oceny biecej i przyszej rentownoci przedsibiorstwa jest konieczna analiza cyklu ycia kadego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejcego i przyszego portfela produkcji (zob. metody portfe-lowe), Poziom organizacji i zarzdzania mona mierzy za pomoc wielu wskanikw, okrelajcych umiejtnoci kadry kierowniczej i pracownikw, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celw oraz specyfiki przedsibiorstwa, jako realizowanej strategii, sprawno systemu informacji, dyscyplin i wydajno pracy itp. Zestaw wskanikw charakteryzujcych stan i potencja rozwojowy przedsibiorstw danego sektora bdzie odmienny w rnych sektorach. Bardzo duy wpyw na wag poszczeglnych KCS ma wiek sektora. W tablicy 10 pokazujemy, jakie czynniki odgrywaj pierwszoplanow rol w poszczeglnych fazach ycia sektora. Posugiwanie si list kluczowych czynnikw sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy

stwarza wiele trudnoci metodologicznych. Wspominaymy ju o trudnociach zwizanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy ycia sektora Faza Narodziny Rozwj Dojrzao KCS Technologia

Schyek

Zakorzenienie Produktywno Koszty na rynku

ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynnikw sukcesu. Kolejn trudnoci jest rozstrzygnicie, jaki punkt odniesienia i jak perspektyw czasow naley przyj w ocenie kondycji rozwojowej firmy. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na nastpujce pytania: Kto i w jakim celu bdzie dokonywa oceny firmy? Z kim chce si porwnywa firm? Jak przyjmuje si perspektyw czasow oceny? Wikszo specjalistw z dziedziny analizy strategicznej uwaa, e ocena mocnych i sabych stron powinna by dokonywana wsplnie przez konsultantw oraz kadr kierownicz i specjalistw z ocenianego przedsibiorstwa11. Uczestnictwo pracownikw przedsibiorstwa w ocenie zapewnia dostp do szczegowych, a czasem nieformalnych informacji o tym, co si dzieje wewntrz przedsibiorstwa, natomiast rola konsultanta polega na dbaoci o obiektywizm oceny i poprawno metodologiczn. Punktem odniesienia w ocenie przedsibiorstwa mog by konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza ni konkurentw), ocena jest wic relatywna. Nie pozwala to obiektywnie oszacowa pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnie si do przyszych konkurentw, poniewa wynik oceny zaley od tego, z kim si porwnujemy. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udzia w rynku Wzrost udziau w rynku Jako produktu Marka firmy Sie dystrybucji Efektywno reklamy Zdolnoci produkcyjne Wydajno produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiaowe Osignicia w dziedzinie bada i rozwoju Zarzdzanie ludmi Waga 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1,00 Ocena (1-5) 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 5,00 3,00 2,00 3,00 5,00 4,00 4,00 Warto waona 0,40 0,60 0,40 0,50 0,20 0,25 0,15 0,10 0,45 0,25 0,40 0,20 3,90

Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porwnywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynnikw sukcesu. Pozwala to na bardziej obiektywn ocen, a przy

rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsibiorstwa sektora daje moliwo uoenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsibiorstwa oraz pozwala na precyzyjne, punktowe okrelenie odlegoci, jaka dzieli badan firm od poszczeglnych konkurentw. Warunki te spenia metoda oceny kluczowych czynnikw sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorw, w ktrym dziaa firma General Electric. Sposb oceny pokazujemy w tablicy 11. Suma wag wynosi tu 1. Zostaa ona rozdzielona midzy 12 czynnikw. Za kady czynnik przedsibiorstwo moe otrzyma do 5 punktw (bardzo mocna strona), czyli maksymalna ocena firmy moe wynie 5 punktw. Z tablicy 11 nie tylko mona odczyta ogln ocen przedsibiorstwa i oceni, na ile jest bliska ideau (5 punktw), lecz take zrobi na jej podstawie zestawienie mocnych i sabych stron badanego przedsibiorstwa. Objcie tak sam ocen konkurentw z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporzdzi list rankingow przedsi-biorstw i zebra informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. Godnym uwagi przykadem list rankingowych przedsibiorstw sekto-ra s rankingi sektorw finansowych (bankw, firm ubezpieczeniowych, biur maklerskich), rokrocznie opracowywane i publikowane przez Ga-zet Bankow". Podobnie jak w prezentowanej wyej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsibiorstwo sektora wyceniane na 100% moliwych punktw. Kade przedsibiorstwo moe si porwnywa do wzorcowego konkurenta, co nie wyklucza porwnywania z dowolnym innym konku-rentem ze wzgldu na sumaryczn ocen, jak te ze wzgldu na ocen otrzyman za kady czynnik sukcesu. I ostatni problem metodologiczny perspektywa czasowa oceny. Jej wybr zaley od celu analizy. Metoda kluczowych czynnikw sukcesu, podobnie zreszt jak bilans strategiczny, moe by stosowana jako na-rzdzie wycznie diagnostyczne lub suy do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsibiorstwa i wybranych rywali. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zaley od przewidywanej przyszoci, dla ktrej projektujemy strategi przedsibiorstwa. Punktowa ocena pozycji przedsibiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. W zaczniku 7 pokazujemy, w jaki spo-sb sporzdzi list kluczowych czynnikw sukcesu dla danego sektora jak si ni posuy w ocenie przedsibiorstwa i jego konkurentw. Analiza moe si opiera na przygotowanych przez wykadowc opisach przedsibiorstw lub na wiedzy suchaczy o przedsibiorstwach, w ktrych s zatrudnieni. Metoda ta opiera si na pracy maych zespow, wspomaganych przez konsultanta lub wykadowc, i skada si z nastpujcych etapw: uoenia listy kluczowych czynnikw sukcesu dla badanego sektora, okrelenia wag poszczeglnych rozpatrywanych czynnikw sukcesu, zbadania, czy w analizowanym przedsibiorstwie kady z kluczowych czynnikw sukcesu jest sab, czy mocn stron, i wyraenia tej oceny w sposb liczbowy, porwnania sumy waonych ocen dla badanej firmy z ocen maksymaln i (lub) z ocenami innych przedsibiorstw z grupy strategicznej lub sektora. Samo wypenienie formularza musi by poprzedzone mudn analiz. Trzeba przy tym wykorzysta wszystkie znane metody analizy przedsibiorstwa, tj. analizy finansowej, analizy cyklu ycia produktu, analizy portfela produktw, rynkw, technologii. Trzeba rwnie wykorzysta informacje na temat struktury organizacji, jej systemu informacyjnego, konfliktw, jakoci kadry itp. Posuenie si metod punktowej oceny przedsibiorstwa wieczy etap dugotrwaej i pracochonnej analizy, pozwala uporzdkowa wiedz na temat badanego przedsibiorstwa i wyrazi j za pomoc konkretnych wartoci liczbowych. Ocena taka nie tylko pozwala na

precyzyjne oznaczenie pozycji kadego przedsibiorstwa w sektorze, lecz take daje istotne wskazwki, gdzie naley koncentrowa wysiki strategiczne, jak wykorzystywa mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co naley poprawi w jej funkcjonowaniu. Zalet tej metody jest niewielka pracochonno w porwnaniu z systematyczn wielokryterialn ocen przedsibiorstwa, a co za tym idzie mniejszy koszt i uciliwo stosowania. Jest to metoda szczeglnie przydatna w pierwszym etapie analizy, poniewa pozwala skoncentrowa uwag badacza na wybranych najwaniejszych obszarach funkcjonowania firmy. Prostota i atrakcyjno czyni metod oceny punktowej przedsibiorstwa bardzo przydatn w dydaktyce. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykadowcy) oraz dostp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsibiorstwa. Opracowanie listy kluczowych czynnikw sukcesu dla sektora i ocena wedug listy wybranych konkurentw daj moliwo zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsibiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia si od najlepszych, tzw. benchmarkingu. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsibiorstw z tego samego sektora

Analiza profili konkurencyjnych polega na porwnywaniu moc-nych i sabych stron badanego przedsibiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomoc graficznej prezentacji mocnych i sabych stron tych przedsibiorstw. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsibiorstw A, B i C, czyli porwnanie trzech uczestnikw sektora wedug listy piciu kluczowych czynnikw sukcesu. Z rysunku bardzo atwo jest odczyta, pod jakim wzgldem badane przedsibiorstwo jest lepsze, a pod jakim gorsze od porwnywanych z nim konkurentw. atwo jest rwnie oceni dystans, jaki dzieli kadego z konkurentw od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktw). Profile konkurencyjne s dobr technik prezentacji wynikw analiz pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa zarzdowi i pracownikom, poniewa przemawiaj do wyobrani adresata lepiej ni tabele i wykresy liczbowe. W ostatnich latach popularno zdobya technika analizy nazywana benchmarkingiem. Benchmarking oznacza uczenie si od najlepszych. Metoda ta zostaa po raz pierwszy zastosowana na pocztku lat osiemdziesitych przez firm Xerox, potem wykorzystywali j m.in. Komatsu, Digital, Ericsson, IBM, Volvo i Chrysler. Porwnywanie si z najlepszymi ma na celu podjcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejtnoci czy funkcji. Najczciej wyrniamy trzy rodzaje bench-markingu:

 Benchmarking wewntrzny, nastawiony na porwnywanie oddziaw i przedsibiorstw wewntrz firmy zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porwnania jest najlepszy pod jakim wzgldem oddzia przedsibiorstwa. Benchmarking zorientowany na konkurencje., nastawiony na porwnywanie si z liderem z tego samego sektora, wyrniajcym si pod wzgldem wybranej umiejtnoci lub zasobw. Obiektem porwnania s charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jako, marketing, sie dystrybucji. Analizowanie, w jaki sposb konkurent doszed do wysokiego poziomu doskonaoci, pozwala skopiowa dobre wzory na uytek przedsibiorstwa. Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu, w jaki sposb pewne funkcje w przedsibiorstwie rozwizay przedsibiorstwa o duym dowiadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzce niekoniecznie z tego samego sektora. Przedsibiorstwo z sektora kosmetycznego moe poszukiwa mistrzw marketingu czy innowacji produktowych rwnie w innych dziedzinach przemysu. W praktyce najczciej jest stosowany benchmarking marketingowy, polegajcy na badaniu jakoci, cen i strategii marketingowych liderw rynkowych. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny, polegajcy na staym porwnywaniu badanego przedsibiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia kadego z kluczowych czynnikw sukcesu. Proces stosowania benchmarkingu skada si z piciu etapw1 : 1) zidentyfikowania porwnywanych zmiennych, 2) zidentyfikowania firm wzorcowych, 3) zebrania informacji, 4) okrelenia luki efektywnoci i podanego poziomu osigni, 5) okrelenia planu dziaania i sposobu pomiaru jego realizacji. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiza stosowanych poza przedsibiorstwem, a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osigni. Praktyka pokazuje, e adaptowanie cudzych rozwiza przy wasnym, twrczym wkadzie jest czynnikiem pobudzajcym innowacje i przyspieszajcym doskonalenie si organizacji. Zainteresowanie metod benchmarkingu na wiecie jest tak due, e w Houston w USA utworzono bank danych o dowiadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazw International Benchmar-king Cleringhouse13. Analiza acucha wartoci Koncepcja acucha wartoci, spopularyzowana przez M.E. Portera w poowie lat osiemdziesitych, nawizuje z jednej strony do koncepcji cieki ekonomicznej, pozwalajcej ledzi produkt od rde surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, a do Rysunek 22 System acucha wartoci

ostatecznego uytkownika, z drugiej do organizacyjnej koncepcji analizy wartoci, bardzo modnej w latach siedemdziesitych i osiemdziesitych. Kady sektor jest ogniwem w acuchu wartoci gospodarki, a w sektorze kade przedsibiorstwo jest ogniwem acucha zoonego z dostawcw przedsibiorstwa, przedsibiorstwa i jego odbiorcw. T prost sekwencj acucha wartoci przedstawia rysunek 22. Kade przedsibiorstwo jest ogniwem szerszego acucha wartoci, ale samo te tworzy wewntrzny acuch wartoci. Posugujc si modelem acucha wartoci, mona w

uproszczony sposb przedstawi przedsibiorstwo jako sekwencj dziaa, nastpujce po sobie fazy przeksztacania surowcw, materiaw, zakupionych technologii i usug na produkty finalne. Fazy te Porter nazwa funkcjami podstawowymi. Funkcje te nie mog by dobrze wykonywane bez istnienia dziaa zarzd-czych i doradczych, ktre Porter nazwa funkcjami pomocniczymi. Zintegrowane dziaanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powizanie z acuchami wartoci dostawcw i nabywcw pozwala na osiganie zysku i rozwj przedsibiorstwa. Rysunek 23 przedstawia acuch wartoci przedsibiorstwa. Na rysunku wyrniono trzy funkcje podstawowe przedsibiorstwa: dziaalno przedprodukcyjn, produkcj i sprzeda. W zalenoci od sektora i przedsibiorstwa, w tych trzech obszarach dziaalnoci mog by wyodrbnione bardziej szczegowe funkcje

podstawowe. Na przykad w dziaalnoci przedprodukcyjnej mog by wyodrbnione takie funkcje, jak: - badania i rozwj, - projektowanie wyrobw, - zakupy surowcw i materiaw,

- zakupy podzespow, - zakupy energii i ciepa, - zakupy urzdze i technologii, - transport zakupionych materiaw i surowcw do zakadu produkcyjnego, - magazynowanie zakupw, - pozyskiwanie rodkw finansowych. W dziaalnoci produkcyjnej mog by wyodrbnione nastpujce podfunkcje: - produkcja podzespow i czci, - magazynowanie podzespow i czci, - monta, - transport wewntrzny, - wykaczanie wyrobw, - pakowanie, - magazynowanie wyrobw gotowych. W funkcji sprzeday mona wyodrbni nastpujce, bardziej szczegowe grupy funkcji: - dystrybucja do odbiorcw, - transport do odbiorcw, - naprawy, - dostawy czci zamiennych, - konserwacja i podtrzymywanie kontaktw z uytkownikiem. Funkcje pomocnicze zostay przez nas sklasyfikowane w nastpujcy sposb: 1. Zarzdzanie strategiczne przedsibiorstwem, czyli organizujca dziaalno firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy strategia rozwoju i strategia konkurencji. 2. Strategie funkcjonalne wspierajce realizacj strategii rozwoju i strategii konkurencji, umoliwiajce sprawne wykonywanie funkcji podstawowych, w tym: polityka kadrowa, strategia marketingowa, strategia technologiczna, strategia finansowa. Przedstawienie przedsibiorstwa jako acucha wartoci umoliwia szukanie rde sukcesw i poraek firmy w jakoci poszczeglnych ogniw i ich koordynacji. W sprawnym przedsibiorstwie suma wartoci generowanych przez poszczeglne ogniwa acucha przewysza sum kosztw. le funkcjonujce lub le skoordynowane ogniwa acucha wartoci s sabymi stronami przedsibiorstwa, a rwnoczenie utrudnia-j wykorzystanie potencjau innych ogniw acucha. acuch wartoci jest uytecznym narzdziem badania wewntrznych i zewntrznych rde przewag konkurencyjnych przedsibiorstwa konstruowania zwyciskiej strategii zarwno w przedsibiorstwach jednosektorowych, jak i zdywersyfikowanych. W przypadku firm zdywersyfikowanych naley odtworzy i analizowa acuch wartoci oddzielne dla kadego sektora dziaalnoci, a nastpnie opracowa syntetyczny acuch wartoci dla caego przedsibiorstwa, uwzgldniajcy synergi trudnoci koordynacyjne wynikajce z dziaania rwnoczenie w wielu sektorach. Efektywno caego acucha wartoci danego przedsibiorstwa mona poprawia trzema sposobami14: 1. Przez optymalizacj poszczeglnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsibiorstwa. Przedsibiorstwo moe doj do wniosku, e najwikszy przyrost efektywnoci uzyska koncentrujc si na funkcji sprzeday i doskonaleniu strategii marketingowej, bez zmian w technologii i produkcji. Wiele polskich przedsibiorstw w ostatnich latach poprawio swoj pozycj i wyszo z kryzysu, inwestujc w t wczeniej bardzo zaniedban funkcj.

2. Przez lepsz koordynacj midzy funkcjami zarwno podstawowymi, jak i pomocniczymi. Czsto rdem wysokich kosztw i niedostosowania si do rynku jest w polskich przedsibiorstwach brak koordynacji, eby nie powiedzie brak wsppracy midzy funkcj sprzeday a funkcj zakupu surowcw, materiaw i komponentw. Skoordynowanie tych funkcji, wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komrek i zmian systemu motywacyjnego, powinno doprowadzi do dostosowania kosztw oraz jakoci surowcw i materiaw do wymaga nabywcw produktu finalnego i podnie jako lub obniy koszt wyrobu. 3. Przez popraw koordynacji zewntrznej, czyli lepsze powizanie z acuchami wartoci swoich dostawcw, nabywcw, a w przypadku aliansw strategicznych rwnie konkurentw. Przykadem moe by przerzucenie kosztw zwizanych z osigniciem wysokiej jakoci i standaryzacji podzespow na dostawcw przez dobr takich, ktrzy stosuj normy jakoci i wnosz do naszego acucha walor wysokiej jakoci. Przez wizanie sinp. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca moe zapewni sobie du sprzeda i niskie koszty dystrybucji, nie ponoszc wysokich wydatkw na marketing. Przykadem doskonaej koordynacji acuchw wartoci kooperujcych przedsibiorstw jest take system dostaw dokadnie na czas (just in time). Analiza acucha wartoci znajduje zastosowanie rwnie do badania kosztw. acuch kosztw pozwala zidentyfikowa miejsce i faz produkcji, w ktrych powstaj poszczeglne skadniki kosztw i wskaza ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. W praktyce organizacyjnej acuch wartoci jest najczciej stosowany do badania mocnych i sabych stron przedsibiorstwa i jego konkurentw, stopnia integracji pionowej firmy i moliwoci integracji. Jest niezbdnym narzdziem do podejmowania decyzji o fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych, a take o zmianie strategii wobec dostawcw i nabywcw. O uytecznoci i oryginalnoci metody analizy acucha wartoci decyduj nastpujce jej walory. Metoda ta: skania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewntrz firmy, ale take w jej najbliszym otoczeniu; pozwala bada zarwno zasoby, jak i umiejtnoci przedsibiorstwa; kadzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobw i nabycie umiejtnoci, ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie; pozwala na dowolny poziom szczegowoci; w miar dekompozycji kadego ogniwa acucha na bardziej szczegowe acuchy wartoci daje moliwo dotarcia z analiz do konkretnych zespow i stanowisk; pozwala na profesjonaln analiz i uycie narzdzi analizy dostosowanych do obszaru bada (analiza finansowa, badanie procesw produkcji, analiza marketingowa), umoliwiajc w konsekwencji syntez wynikw. Cykl ycia produktu i technologii Cykl ycia produktu i technologii jest podstawow technik analizy strategicznej, umoliwiajc stosowanie metod portfelowych, analiz kluczowych czynnikw sukcesu, badanie przepyww pieninych oraz mocnych i sabych stron przedsibiorstwa. Jest to narzdzie analityczne pozwalajce na zbadanie wieku rynkowego kadego produktu przedsibiorstwa lub kadej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztw zwizanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobw i technologii. Koncepcja cyklu ycia produktu i technologii ma pocztek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii midzy organizacj a organizmem ywym. Koncepcja cyklu ycia jest rozwiniciem koncepcji uczenia si i rozwoju organizacji. U jej podoa ley przekonanie, e zarwno organizacja, jak i jej czci skadowe (produkty, technologie, procedury) maj swj cykl ycia, a wic rodz si,

rozwijaj, dojrzewaj i umieraj. Pierwsze prby stworzenia koncepcji cyklu ycia wi si z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny wiatowej (podjtymi w celu rozwizywania problemw wojskowych), a take ze studiami prowadzonymi przez J.A. Schumpetera i G. Mickwitza1 . Metod cyklu ycia do analizy przedsibiorstwa po raz pierwszy zastosowaa firma konsultingowa BCG w 1950 r. Lata szedziesite i siedemdziesite przyniosy rozwj analiz cyklu ycia w zwizku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. Pod koniec lat siedemdziesitych i na pocztku osiemdziesitych nastpio rozszerzenie zastosowa metody cyklu ycia do wszelkiego typu organizacji, tj. przedsibiorstw i ich zgrupowa, organizacji sektora publicznego oraz instytucji spoecznych16. W tym te czasie prowadzono wiele bada empirycznych dotyczcych wpywu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji, ze szczeglnym uwzgldnieniem zmian strategii w okresach recesji, problemw dostosowania poziomu zatrudnienia, obniania kosztw, zmian w strategiach marketingowych itp.17 Koncepcja cyklu ycia jest stosowana w rozwizywaniu zagadnie z zakresu marketingu, gospodarowania si robocz, inwestowania, przywdztwa w organizacji, wdraania nowych produktw i technologii. W zarzdzaniu strategicznym najbardziej uyteczne s analizy cyklu ycia produktu i technologii oraz sektora. W zasadzie trudno jest obecnie znale korporacj, ktra w swoich koncepcjach strategicznych nie posugiwaaby si tym narzdziem. Nie tylko korporacje narodowe, lecz take transnarodowe wczyy midzynarodowy cykl ycia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenau stosowanych instrumentw zarzdzania strategicznego. Wie si to gwnie z gbokimi przeobraeniami obserwowanymi w wiecie, jak np. globalizacj produkcji i zbytu18. Cykl ycia produktu Cykl ycia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolnoci produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a take pro-ces ponoszenia kosztw zwizanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecnoci na rynku19. Graficzn prezentacj cyklu ycia produktu zawiera rysunek 24. Rysunek 24 Cykl ycia produktu i rentowno produktu

Kady produkt ma wasn krzyw, ktra odzwierciedla dugo po-szczeglnych faz ycia oraz przychody ze sprzeday i zysk kreowany w kadej z tych faz. Mimo rnic w przebiegu krzywej ycia poszczeglnych produktw, mona wyrni charakterystyczne cztery fazy ycia kadego produktu i typowy przebieg cyklu ycia, pokazany na rysunku 24. Cykl ycia produktu obejmuje nastpujce fazy: Faza I wprowadzenie wyrobu na rynek. Faza II wzrost sprzeday produktu. Faza III dojrzao i nasycenie rynku. Faza IV spadek sprzeday produktu i schodzenie z rynku. W fazie I zachodzi konieczno ponoszenia wysokich kosztw, natomiast wielko sprzeday jest stosunkowo maa, a tempo jej przyrostu wolne. W tej fazie przedsibiorstwo moe ponosi straty lub osiga minimalny zysk. Istnieje te bardzo wysoki stopie ryzyka, gdy wyrb jest nowy. Konieczne wic s due nakady na opracowanie produktu i marketing, w tym na reklam i promocj sprzeday. Wysokie s te koszty zwizane np. z organizacj nowych kanaw dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastajcej produkcji. Faza II charakteryzuje si wysokim tempem przyrostu wielkoci sprzeday produktu, przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. Nadal s due wydatki na marketing i produkcj. Liczba klientw powiksza si, wzrastaj koszty dystrybucji. Wci istnieje duy stopie ryzyka. Rozwija si dziaalno konkurentw. Ocena skutecznoci wydatkw marketingowych jest coraz trudniejsza. Sprzenie zwrotne informujce o skutecznoci podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest duo wolniejsze, chocia nakady s due. W fazie III na rynku pojawiaj si pierwsze oznaki nasycenia, tempo przyrostu wielkoci sprzeday ma charakter degresywny. Jednoczenie maleje tempo przyrostu zysku zwizanego ze sprzeda produktu. Krzywa sprzeday osiga grn granic, rynek stabilizuje si, tempo jego rozwoju staje si wolniejsze. Konkurenci obniaj ceny, aby przycign klientw. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnicie z rynku niektrych firm. Poniewa zyski jednostkowe s mae, oglne rozmiary zysku zale od rozmiarw sprzeday. Zakoczeniem cyklu ycia produktu jest faza IV, w ktrej cech charakterystyczn jest spadek wielkoci sprzeday. Konsekwencj tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztw wytwarzania produktu oraz spadek zysku, ktry nawet moe si przerodzi w strat. W wyniku zmniejszajcej si sprzeday menederowie myl o wycofaniu si z rynku lub zaprzestaniu produkcji. Uwaga jest kierowana na bardziej opacalne rodzaje wyrobw, nie przeprowadza si dodatkowych inwestycji zwizanych z produktem. Nastpuje te spadek aktywnoci w danym kierunku, a tym samym spadek oddziaywania sprzenia zwrotnego. Poszczeglne fazy cyklu ycia produktu wskazuj na stopniow zmian relacji midzy jego waciwociami a potrzebami konsumentw. Pro-dukt w poszczeglnych fazach cyklu ycia staje si w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolnoci zaspokajania potrzeb konsumenta i moliwoci sprzeday na rynku, mimo zachowania identycznych walorw pod wzgldem konstrukcyjnym i technologicznym. Cykl ycia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejcia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Jest on odmienny dla rnych produktw i wynosi od kilku do kilkudziesiciu lat. W miar rozwoju spoeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamonoci spoeczestw cykle ycia produktw ulegaj skrceniu. W branach. w ktrych jeszcze kilkadziesit lat temu przecitny cykl ycia produktu wynosi kilkanacie lat, obecnie skrci si do lat kilku. Przebieg i dugo cyklu ycia produktu zale od takich czynnikw, jak rodzaj i doskonao produktu, moliwoci jego rnicowania i dostosowywania do zmian popytu, szybko postpu technicznego, tempo zmian popytu, pojawienie si substytutw i wiele innych. Kade przedsibiorstwo dy do wyduenia cyklu ycia swoich wyrobw, gdy zmniejsza to

koszty jego rozwoju i poprawia rentowno. Jednak moliwoci regulowania cyklu ycia produktu przez odpowiedni strategi marketingow i inwestycyjn s bardzo ograniczone. Wikszo gazi przemysu odznacza si coraz krtszym cyklem ycia produktu. Krtka jest zwaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. Przebieg krzywej ycia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branach. W zwizku z tym naley go opracowywa dla kadego wyrobu lub grup wyrobw oddzielnie. Na cykl ycia produktu mona wpywa przez dziaania marketingowe lub dziaania technologiczne. Ph. Kotler uwaa, e znajomo przebiegu krzywej cyklu ycia produktu pozwala oddziaywa na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspiera cykl ycia produktu innymi instrumentami zarzdzania strategicznego20. Wykorzystanie metody cyklu ycia produktu, jako operacyjnie uytecznego i przynoszcego konkretne wyniki narzdzia analizy i planowania produktu przedsibiorstwa, wymaga odpowiednich opracowa i danych szczegowych, np. ekonomicznych czy technologicznych. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji naley uwzgldni wiele rnorodnych elementw. Konieczne jest przede wszystkim okrelenie pooenia poszczeglnych produktw na krzywej ycia i dokonanie oceny kosztw poniesionych na opracowanie, wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktw. Umoliwia to dalsz analiz dotyczc zyskw, jakie osigamy, i kosztw, ktre trzeba ponie, aby utrzyma poszczeglne produkty do koca ich cykli ycia. Na tej podstawie otrzymuje si wytyczne do planowania ocen pilnoci i kolejnoci zastpowania produktw, ocen kosztw opracowania i wprowadzenia na rynek produktw-nastpcw. W analizach strategicznych dotyczcych portfela produkcji nie mona rwnie pomin takich spraw, jak wskazanie rde finansowania nowych produktw czy punktw przegicia (break-even point), okrelajcych skal sprzeday niezbdnej do tego, aby masa zysku zrwnowaya kwoty zainwestowane w produkt. Metodyk posugiwania si cyklem ycia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsibiorstwa i jego zdolnoci rozwojowej pokazuje zacznik 5. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu ycia kadego wyrobu dostarczaj bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. S one punktem wyjcia w zastosowaniu innych technik analizy przedsibiorstwa, jak metody portfelowe, analiza kosztw, przepyww pieninych i rentownoci. Na podstawie cyklu ycia produktu otrzymuje si informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej, inwestycyjnej finansowej przez okrelenie potrzeb kapitaowych zwizanych z polityk produktow, prognozowanie momentw wypadania wyrobw z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkoci sprzeday i zyskw zwizanych z wprowadzaniem nowych wyrobw. Posugiwanie si t technik analizy umoliwia rwnie prowadzenie obserwacji sektora, ledzenie nowych wyrobw i substytutw oraz prognozowanie ich cyklu ycia i zachowa konkurencji. Jest ona jedn z metod szacowania ryzyka zwizanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formuowania planu marketingowego przedsibiorstwa. Analiza cyklu ycia produktw moe by traktowana jako podstawa przyszego rozwoju wytwrczych i handlowych zdolnoci organizacji, a zwaszcza formuowania strategii wzrostu firmy wedug relacji pro-dukt-rynek" . Okrela si to rwnie jako prognoz budowy koncepcji zintegrowanego okresu ywotnoci produktu"22. Efektem analizy cyklu ycia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczcych wymaga finansowych (nakadw na badania i rozwj, promocj, reklam, stworzenia kanaw dystrybucji), poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktw oraz specyficznych rozwiza

marketingowych, jakie musi zastosowa producent, chcc wykorzysta szans zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. W prognozach uwzgldnia si moliwo sterowania cyklicznego produktem, co jest domen analiz marketingowych23. Niektre wyroby charakteryzuj si podwjnym cyklem ycia: w fazie spadku nastpuje wzrost popytu i odnowienie cyklu, w innych mona przedua faz dojrzaoci produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizacj produktu. Celowe regulowanie cyklu ycia produktu wymaga prowadzenia szczegowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. W przewidywaniu poszczeglnych faz cyklu ycia naley przede wszystkim zwrci uwag na takie czynniki, jak stopie zoonoci produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia, stopie nowoci produktu i jego zalenoci od mody oraz innych czynnikw koniunkturalnych, liczby konsumentw, ich potrzeb, zmian w strukturze nabywcw, istnienia produktw substytucyjnych24. W tradycyjnym ujciu cykl ycia produktu by traktowany jako zjawisko nieuchronne, nie podlegajce sterowaniu. W nowszych koncepcjach odrzuca si ten pogld, dc do wyduenia faz, ktre z ekonomicznego punktu widzenia s najkorzystniejsze dla przedsibiorstwa, tj. fazy wzrostu i fazy dojrzaoci. Wymaga to rwnie sprzenia analiz cyklu ycia produktu z analizami ewolucji sektora2 . Cykl ycia technologii Podobna w sensie stosowania, chocia odmienna w interpretacji, jest metoda cyklu ycia zastosowana do badania technologii. Jest to narzdzie badania zdolnoci konkurencyjnej przedsibiorstwa w dziedzinie technologicznej. Warto konkurencyjn technologii mierzy si jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. Z punktu widzenia wartoci konkurencyjnej wyrnia si trzy rodzaje technologii26: technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostpne, o maej i sabncej wartoci konkurencyjnej; technologie kluczowe, bdce podstaw konkurencyjnoci wyrobw; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; s silnie chronione; technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujce, e w przyszoci stan si technologiami kluczowymi; rwnie silnie chronione przed konkurencj. Siln przewag konkurencyjn daje dysponowanie technologi kluczow, o duej zdolnoci obniania kosztw i generowania produktu wysokiej jakoci. Rwnie dysponowanie technologi eksperymentaln da-je szans zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszoci. Elementem niezbdnym do oceny atrakcyjnoci technologii jest okrelenie fazy cyklu jej ycia. Cykl ycia technologii przebiega podobnie jak cykl ycia produktu. Ilustruje to rysunek 25. Rysunek 25 Cykl ycia technologii

Jak wida na rysunku, najwysze nakady s ponoszone w pierwszych fazach ycia technologii, natomiast najwiksze efekty przynosi ona w fazie dojrzaoci. Inwestowanie w technologi w fazie schykowej nie przyczynia si do podniesienia jej efektywnoci, gdy wtedy s ju nowe technologie o wikszej wartoci konkurencyjnej . Znajomo cyklu ycia technologii uatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mie w przedsibiorstwie technologi kluczow, czyli mod lub dojrza, ale jednoczenie inwestowa cz zysku w rozwj technologii eksperymentalnych i wykorzystywa do koca Rysunek 26 Inwestowanie w technologi

technologie bazowe. Znajomo przebiegu cyklu ycia technologii w danym przedsibiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii, z drugiej za chroni przedsibiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania moliwoci eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. Oglne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest nastpujce: wykorzystywa moliwoci tkwice w kadej technologii, dy do przeduenia cyklu ycia technologii i dba o zrwnowaony portfel technologiczny. Taki sposb postpowania, uwzgldniajcy cykl ycia technologii, prezentujemy na rysunku 26. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w rnych fazach ycia i o rnej wartoci konkurencyjnej. Najwikszy wysiek inwestycyjny powinien by skierowany na rozwijanie technologii kluczowej, ale take na wykreowanie nowych technologii, ktre w przyszoci stan si kluczowe. Zbadanie cyklu ycia technologii umoliwia posuenie si w planowaniu strategii metod portfela technologicznego, przedstawion w nastpnej czci rozdziau. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarzdzaniu przedsibiorstwem s owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej duych amerykaskich firm konsultingowych i nale do grupy metod ilociowych. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie dziaalnoci przedsibiorstwa wizao si z firm Boston Consulting Group i jej szefem B. Hendersonem oraz macierz znan jako BCG. Pniejsze modele analiz portfelowych, doskonalsze i

bardziej zoone, s pochodn czteropolowej macierzy BCG. Rozwj metod portfelowych mia zwizek ze wzrastajc trudnoci zarzdzania przedsibiorstwem w warunkach duej dywersyfikacji produkcji i coraz wikszej zoonoci otoczenia konkurencyjnego. Metody portfelowe daway moliwo precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsibiorstwa w rnych segmentach rynku. Przedmiotem oceny i porwna mogy by zarwno produkty, jak i rynki czy technologie, a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cay sektor. adne z dotychczas stosowanych narzdzi nie dawao tak duych moliwoci analizy i prezentowania jej wynikw w prosty i czytelny sposb. Metody portfelowe s uniwersalnym i uytecznym sposobem analizy moliwoci rozwojowych przedsibiorstwa, stanowi take dobr podstaw do planowania strategicznego. Ogln ide analizy portfelowej poczwszy od analizy otoczenia i wntrza organizacji, przez diagnozowanie istniejcego portfela produkcji a do budowy portfela docelowego pokazujemy na rysunku 27. Pierwszy sposb analizy portfelowej polega na okreleniu typw pro-duktw na podstawie wielokryterialnej analizy produktw i ich prezentacji tabelarycznej. P.F. Drucker wyrni 11 typw produktw zalenie od takich cech, jak wielko obrotu, stopie pokrycia wkadu kapitau oraz fazy cyklu ycia produktu (zob. tabl. 12). Kademu typowi produktu przyporzdkowa pewne normatywne strategie, czyli racjonalne wzorce postpowania. Rysunek 27 Oglna procedura analizy portfelowej organizacji

Takiemu podejciu mona zarzuci pewn nieciso sformuowa, co moe by przyczyn trudnoci w jednoznacznym okreleniu kategorii produktw i wynikajcych z tego wytycznych do strategii dziaania przedsibiorstwa. Mimo tej wady zasadniczy pomys syntetycznego ujcia portfela produkcji wykorzystuje si w praktyce organizacyj nej, z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujcych parametrami jakociowymi i ilociowymi. Drugim sposobem analizy portfela wyrobw przedsibiorstwa jest badanie cyklu ycia produktw. Cykl ycia produktu przedstawia si w postaci graficznej, obrazujcej rne fazy, przez ktre przechodzi wyrb od momentu wprowadzenia na rynek, poprzez wzrost, stabilizacj i schyek. Metoda ta suy do oszacowania potencjalnej wielkoci sprzeday i korzyci zwizanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktw w skali przedsibiorstwa, a nawet sektora. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto moliwo uzyskania informacji dotyczcych produktw oraz specyficznych rozwiza marketingowych, jakie musi zastosowa przedsibiorstwo, jeli chce wykorzysta szans zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne wedug P.F. Druckera Obroty i kapita ksztatowanie stopie pokrycia wprowasi obrotu wkadu kapitau dzenie Wysoki Wysokie Niski

Fazy cyklu ycia produktu wzrost dojrzao nasycenie

Aktualni ywiciele

Wysoki Niskie Niski

Niepotrzebne wyroby specjalne Byli ywiciele Produkty, ktre da si uratowa Przyszli ywiciele Opacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajajce Produkty z prno kierownikw przyszoci Produkty chybione

pozycji na rynku. Metoda cyklu ycia zostaa omwiona w poprzednim podrozdziale. Trzecim sposobem prezentacji portfela dziaalnoci przedsibiorstwa jest posuenie si form macierzy. Istot analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrbnienie produktw bd grup produktw czy technologii, ich ilociowa charakterystyka, a nastpnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze zwizek z otoczeniem, druga za z procesami zachodzcymi w organizacji. Przedsibiorstwo jest postrzegane jako pewien zbir, czyli portfel", wytwarzanych przez nie produktw (grupy produktw) lub stosowanych technologii. Taka prezentacja organizacji moe by dokonywana w rny Sposb i na rnych poziomach: wyodrbnionych zakadw, cigw technologicznych, linii produkcyjnych, rynkw. Zaley to od zaoe przyjtych w analizie oraz celw, do ktrych ma by wykorzystywana. Portfel w postaci macierzy jest przestrzeni dwuwymiarow, w ktrej umieszczamy oceniane przez nas zjawiska, wczeniej ocenione wedug dwch

kryteriw. Badanie cech definiujcych jest w istocie wielowymiarowe. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrze dwuwymiarow wymaga zastosowania podwjnego zabiegu indeksacji wymiarw: techniki rangowania za pomoc skali porzdkowej oraz podziau wymiaru portfela na kilka poziomw intensywnoci wystpowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Zalenie od liczby przyjtych poziomw intensywnoci otrzymujemy macierz cztero-, dziewicio -lub szesnastopolow. Zaprezentujemy teraz szczegowo zastosowanie i sposb posugiwania si najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierz BCG, modelem macierzy McKinseya, macierz A.D. Little'a, macierz cyklu ycia przemysu Hofera oraz portfelem technologicznym. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarsz (1969 r.), najprostsz i wci bardzo uyteczn metod prezentacji portfela produkcji. Zostaa ona skonstruowana na podstawie dwch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz wzgldnego udziau w rynku badanego produktu lub grupy produktw. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera si na obserwacji cyklu ycia produktw i badaniu efektu skali, z ktrych wynika, e produkty we wczesnych fazach ycia nie generuj wysokich zyskw, poniewa wymagaj duych nakadw finansowych, a wysoka rentowno jest silnie powizana z duym udziaem produktu w rynku. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczcych: udziau kadego z produktw w przychodach ze sprzeday danego przedsibiorstwa, przebiegu cyklu ycia kadego z produktw i dynamiki sprzeday, przepyww finansowych generowanych przez kady produkt, udziau w rynku kadego produktu w stosunku do najwikszego producenta (najbliszego konkurenta). Na podstawie powyszych informacji kady wyrb firmy mona umieci w jednym z czterech pl macierzy29. Schemat macierzy BCG, na ktrym lokuje si wyroby, pokazujemy na rysunku 28. Rysunek 28 Macierz BCG

Produkty znajdujce si w czterech polach macierzy BCG przyjto oznacza symbolami:

Dojne krowy (cash cow) czy inaczej ywiciele". S to produkty, ktre przynosz firmie nadwyk netto i finansuj pozostae wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale maj one duy udzia w rynku i mocn pozycj. Znajduj si nisko na krzywej dowiadcze. Jest to na og kosztowy przywdca w danym przemyle, ale szans na dalsz ekspansj ma mae. Gwiazdy (stars) lub inaczej przeboje". S to produkty, ktre wymagaj jeszcze nakadw i nie przynosz na og nadwyki, cho uzyskuje si z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w gwiazd" daje du gwarancj zyskw. Dylematy lub znaki zapytania" (uestion marks). S to produkty deficytowe, trudno jest okreli ich moliwoci. Maj wzgldnie niski udzia w rynku, ale charakteryzuj si du dynamik i w duszej perspektywie, jeli zostan odpowiednio doinwestowane, mog si sta gwiazdami". Kule u nogi lub inaczej ,,psy"'(dogs). S to produkty nie przynoszce znaczcej nadwyki i nierozwojowe. Wzrost przemysu jest niski i niski jest udzia w rynku. Produkty te maj sab pozycj konkurencyjn i nie generuj dodatnich przepyww finansowych. Trudnoci metodologiczne w posugiwaniu si macierz BCG wi si z niejednoznacznym okreleniem wartoci granicznych a i b, ktre su do podzielenia macierzy na cztery pola. Punkt a ustala granic midzy rynkiem rosncym a rynkiem ustabilizowanym i o malejcej dynamice. Spotyka si rne sposoby wyznaczania punktu 0, Pierwszy sposb, pocztkowo proponowany przez BCG, polega na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesicioprocentowej dynamiki. Tak wysoki prg powoduje jednak, e w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentw bd znajdoway si poniej punktu a. Drugi sposb ustalania punktu a wie jego poziom z aktualn koniunktur gospodarcz kraju i jest wyznaczany przez stop wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku, minionych kilku latach lub prognozowan na dany rok. Trzeci sposb polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie redniej dynamiki wzrostu danego sektora (brany, przemysu) w danym roku w porwnaniu z rokiem minionym i moe by stosowany przez firmy o jednorodnym branowo portfelu. Bez wzgldu na to, ktr z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyej linii wyznaczonej przez punkt a znajd si produkty, ktrych sprzeda jest w badanym okresie bardziej dynamiczna ni przecitna, za poniej produkty o dynamice mniejszej od przecitnej, a take o dynamice zerowej i ujemnej. Punkt b oznacza sytuacj, w ktrej analizowana firma ma taki sam udzia w rynku jak najwikszy dostawca. Porwnanie udziaw w rynku poszczeglnych produktw danej firmy z udziaami takich samych produktw konkurentw okrela ich pozycj w danym sektorze. Posumy si przykadem.' Produkt A danej firmy ma 15% udziau w rynku. Taki sam za produkt najwikszego rywala ma 30% udziau w rynku. Oznacza to, e produkt A (badanej firmy) ma relatywny udzia w rynku rwny 0,5 (15:30 = 0,5). Jeli udzia w rynku produktu B danego przedsibiorstwa wynosi 40%, a udzia takiego samego produktu gwnego rywala 30%, to w tym przypadku relatywny udzia naszego przedsibiorstwa wynosi 1,33 (40:30= 1,33). Zgodnie z tak definicj punktu b tylko te produkty, ktrych relatywny udzia w rynku wynosi powyej 1,0, maj dominujc pozycj w danym przemyle (sektorze). Produkty, ktrych relatywny udzia w rynku wynosi poniej 1,0, maj pozycj gorsz w stosunku do rywali. Arbitralne zalecenie, aby punkt b okrela udzia w rynku w stosunku do udziau najwikszego konkurenta, powoduje, ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy duych firm Mae i rednie firmy maj bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeli si posugujemy macierz BCG do celw dydaktycznych, rozszerzamy jej zastosowame, zalecajc porwnywanie badanego przedsibiorstwa do najwikszego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroniejszego konkurenta Kierujc si tymi podstawowymi

kryteriami, mona wyznaczy pozycje wszystkich produktw objtych analiz rednice k oznaczajcych produkty rwnie maj znaczenie w interpretacji wynikw, gdy odzwierciedlaj udzia sprzeday danego produktu w caoci sprzeday przedsibiorstwa Im wiksza jest rednica koa, tym wikszy jest udzia danego produktu w oglnej sprzeday przedsibiorstwa jako caoci Analizy portfela BCG naley dokonywa z dwch punktw widzenia rozwojowego i stopnia zrwnowaenia portfela Portfel rozwojowy oznacza, ze przedsibiorstwo zapewnio sobie odmadzanie" i przysze dochody poprzez stopniowe zastpowanie starych produktw przez mode i rozwojowe Wymaga to staego inwestowania w dylematy", z ktrych tylko cz sprawdzi si na rynku i przejdzie do kategorii gwiazd", a potem dojnych krw" Portfel zrwnowaony oznacza, ze przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez dojne krowy" i dojrzae gwiazdy", pozwol na inwestowanie w produkty mode i nie majce jeszcze duego udziau w rynku (dylematy", mode gwiazdy"), a przedsibiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel, ktry jest rwnoczenie rozwojowy i zrwnowaony, cykl ycia kadego produktu jest jak najduszy, a moliwoci generowania zysku przez kady produkt s wykorzystane do maksimum W prawidowym portfelu me powinny si znajdowa kule u nogi", a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktw powinny

eliminowa zjawisko ich konkurowania midzy sob Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidowe portfele produktowe portfel schykowy i portfel modzieczyPortfel schykowy jest zrwnowaony, moe generowa nawet wyso-kie przychody, ale jest nierozwojowy. Portfel modzieczy jest rozwojo-wy, ale niezrwnowaony i doprowadzi do kryzysu finansowego. Podstawowe zalecenia wynikajce z analizy macierzy BCG mona przedstawi w formie rad dla przedsibiorcy: zuyj nadwyk gotwki zarobion na dojnych krowach" jako podstaw rozwoju i selekcji dylematw" oraz doinwestowanie gwiazd"; celem dugookresowym jest

umocnienie pozycji gwiazd" i wykreowanie z dylematw" nowych gwiazd"; wyeliminuj dylematy" ze sabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozprasza wysiku inwestycyjnego; wycofuj z rynku kule u nogi", a przynajmniej wicej w nie nie inwestuj; dbaj o dojne krowy", staraj si zachowa je jak najduej. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocn stron tej macierzy jest skupienie uwagi przedsibiorstwa na przepywach gotwki z rnych rodzajw produkcji i uyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawow wad macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwch wskanikw. Chocia relatywny udzia w rynku jest niewtpliwie wanym wskanikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak moe si zdarzy, e przedsibiorstwo dziki swoim wyrobom osiga wyjtkow pozycj na rynku niekoniecznie z tytuu duego w nim udziau. Wolno rosncy rynek moe by bardzo zyskowny i organizacja moe na nim mie mocn pozycj konkurencyjn dziki oferowaniu okrelonym grupom klientw produktw zaspokajajcych ich szczeglne potrzeby. Wysoki udzia w rynku nie zawsze te gwarantuje korzyci kosztowe. Duy udzia w rynku wolno rosncego przemysu nie znaczy, e jest on dojn krow", gdy czsto zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczno ponoszenia wysokich nakadw nawet w stadium dojrzaoci produktu. Sposb posugiwania si macierz BCG w analizie portfela produkcji przedsibiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczcych zmiany strategii produktowej pokazujemy w zaczniku 6. Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest rwnie okrelana jako macierz atrakcyjnoci produktu czy atrakcyjnoci rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. Koncepcja tej macierzy powstaa w pocztkach lat siedemdziesitych w firmie General Electric Corporation we wsppracy z firm doradcz McKinsey. W analizach produktu starano si wyeliminowa saboci metody BCG, gwnie zawarte w niej uproszczenia. Dokonano zmiany w okrelaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne okrelajce czynniki sukcesu rynkowego przedsibiorstwa w postaci atrakcyjnoci przemysu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewntrz danego przemysu. Dao to szersze moliwoci analizy portfela produkcji przedsibiorstwa na tle danego przemysu czy sektora3 . Dostrzeono te problem ograniczonej przydatnoci macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsibiorstwo dziaao rwnoczenie w wielu przemysach i miao w portfelu kilkaset czy kilka tysicy produktw, niewykonalne byo posugiwanie si metodami, w ktrych analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano kady wyrb oddzielnie. Rozwizaniem praktycznym stao si tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit SBU), ktre s wyodrbnionymi czciami organizacji, majcymi zidentyfikowanych konkurentw.i dostawcw, dziaaj na odrbnych rynkach i maj wasne strategie konkurencji. Strategiczne jednostki organizacyjne mog, ale nie musz, korespondowa z formaln struktur organizacyjn, mog by jedynie podstaw do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Ide wyodrbniania SBU jest poczenie w jednej strukturze tylu rnorodnych form dziaalnoci, ile jest niezbdne do osignicia przewagi konkurencyjnej. SBU skupiaj badania i rozwj, technologi, potencja wytwrczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktw. Grupy produktw s analizowane pod ktem potrzeb, jakie zaspokajaj, technologii wytwarzania, wartoci uytkowych i miejsca w portfelu produkcji. Kryteria te su czeniu produktw w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. Wyodrbnienie w taki sposb SBU umoliwia lepsz identyfikacj konkurencji, dostawcw, klientw i potencjalnych substytutw.

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera si na dwch zaoeniach. Po pierwsze, firma powinna dziaa w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidowa za produkty z sektorw mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsibiorstwo powinno si skupi na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofa si z tych, ktrych pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa jest saba. Suszno tego rodzaju analizy i sposb postawienia problemu zostay potwierdzone badaniami czynnikw sukcesu rynkowego i zachowa organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies PIMS)31. Stwierdzono, e istniej takie sektory, na ktrych wyroby notuje si wysok chonno rynku, ale nie s one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji poday. Mao atrakcyjne s rwnie sektory, w ktrych bariery wejcia s niskie, popyt za wysoki, ale niestabilny. Dlatego pojawi si problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej czynnika atrakcyjnoci sektora. Metoda McKinseya, tj. dziewiciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsibiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwch zmiennych. Pierwsz zmienn jest atrakcyjno przemysu, mierzona w dugim okresie. Czynniki, wedug ktrych dokonuje si oceny, opisaymy w rozdziale 3. Drug zmienn jest pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa, ktra suy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyle na podstawie listy kluczowych czynnikw sukcesu. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga okrelenia zestawu kryteriw oceny atrakcyjnoci Rysunek 30 Macierz McKinseya

przemysu oraz zestawu kryteriw oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsibiorstwa. Ocena atrakcyjnoci przemysu wymaga wykonania nastpujcych czynnoci: identyfikacji kryteriw determinujcych atrakcyjno przemysu, jak wielko i wzrost rynku, zyskowno przemysu, atrakcyjno inwestycyjna, stabilno technologiczna itd. (zgodnie z podanymi wyej kryteriami); waenia ocen, chodzi tu o relatywn wano kryteriw (np.: wielko rynku waga 0,15; intensywno konkurencji waga 0,20; wymagania techniczne i kapitaowe waga 0,30); suma wag wszystkich ocenianych kryteriw wynosi 1.00;

 oceny atrakcyjnoci kadego przemysu z punktu widzenia poszczeglnych kryteriw; skala ocen wynosi od l do 5, gdzie l oznacza przemys nieatrakcyjny, a 5 bardzo atrakcyjny; okrelenia cakowitego wyniku wartociowania kryteriw oceny atrakcyjnoci przemysu przez zsumowanie ocen waonych. Czynnoci zmierzajce do oceny pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa s podobne i polegaj na: okreleniu kluczowych czynnikw sukcesu dla danego przemysu, m.in. relatywnego udziau w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolnoci do konkurowania cenami oraz jakoci produktu; nadaniu wag poszczeglnym czynnikom sukcesu; okreleniu stopnia konkurencyjnoci wedug skali ocen od l do 5, gdzie l oznacza sab pozycj konkurencyjn, a 5 mocn pozycje kadego kluczowego czynnika sukcesu: podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa przez zsumowanie ocen waonych. Opierajc si na powyszych informacjach, mona przystpi do konstruowania macierzy McKinseya. Na osi rzdnych, mierzcej poziom atrakcyjnoci przemysu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjnoci kadego z przemysw, w ktrym dziaa zdywersyfikowane przedsibiorstwo, czyli kadej jednostki biznesu (SBU). Na osi odcitych, na podstawie badania czynnikw sukcesu dla kadego z przemysw, oznaczamy pozycj strategiczn, jak w nim zajmuje przedsibiorstwo. Na skrzyowaniu tych dwch wymiarw znajduje si punkt, ktry jest rodkiem koa obrazujcego dany sektor dziaalnoci badanego przedsibiorstwa. Wielko koa powinna okrela rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koa s proporcjonalne do wielkoci udziau produkcji badanego przedsibiorstwa w caym sektorze. Rysunek 31 Macierz McKinseya wytyczne dla strategii przedsibiorstwa

Najwyej oceniane w dziaalnoci przedsibiorstwa s sektory atrakcyjne, w ktrych jednoczenie przedsibiorstwo zajmuje mocn pozycje konkurencyjn, najniej za sektory nieatrakcyjne, w ktrych przedsibiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrbnienie silnych stron portfela produktw i jednoczenie jest wytyczn dla strategii przedsibiorstwa (zob. rys. 31). Rozkad produktw w macierzy wskazuje, gdzie zbiera niwa", co likwidowa, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotwki, co zrobi z produktami przecitnymi, aby si stay rentowne. Dziki okreleniu portfela produktw za pomoc tej macierzy otrzymujemy wskazwki, w stosunku do ktrych wyrobw przedsibiorstwo powinno przyj strategi wzrostu, rozwoju czy ekspansji, w stosunku do ktrych strategi podtrzymywania i dofinansowywania, w stosunku do ktrych za strategi wycofania z rynku. Podstawow zalet macierzy McKinseya jest jej elastyczno w ocenie atrakcyjnoci przemysu. Daje si ona dowolnie konstruowa w zalenoci od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiksza to moliwo zastosowa w porwnaniu z macierz BCG i, co si z tym wie, rozszerza pole analizy. Macierz McKinseya stwarza wiksze szans na zbilansowanie portfela produkcji przedsibiorstwa. Zasadnicz wad tej techniki jest to, e mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona take bardziej statyczna ni dynamiczna, tzn. lepiej okrela biec ni przysz pozycj konkurencyjn przedsibiorstwa. Sposb posugiwania si macierz McKinseya do oceny i projektowania portfela dziaalnoci wyjania zacznik 8. Macierz ADL Rozwj zarzdzania strategicznego w przedsibiorstwach wymusi dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. Cytowane wczeniej badania nad zachowaniami przedsibiorstw i prawami rynku PIMS zwrciy uwag badaczy i menederw na fakt, e czynnikiem atrakcyjnoci rynku jest nie tylko jego chonno, lecz take faza cyklu ycia, w jakiej si znajduj wyroby oraz wzajemne relacje midzy nimi, tzn. stosunek wyrobw nowo wprowadzanych na rynek do tych, ktre s w fazie dojrzaoci czy schodzenia z rynku. Jest to odmienny sposb podejcia do tworzenia zbilansowanego portfela produktw przedsibiorstwa. Z poszukiwa takich zrodzia si technika analizy portfelowej macierz ADL (ADL Matrix). Powstaa ona w firmie doradczej A.D. Little Inc. w latach siedemdziesitych32. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na zaoeniu, e zdolno produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa, z drugiej za ze stopnia dojrzaoci sektora. Im produkt ma silniejsz pozycj konkurencyjn, tym wiksza jest jego zdolno do generowania nadwyki. Takie wnioski mona wysnu z analizy portfela produktw zbudowanego dla przedsibiorstwa z uyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo, e zdolno ta jest rwnie uwarunkowana faz cyklu ycia produktu. Zdaniem twrcw macierzy ADL, rdem sukcesu rynkowego przedsibiorstwa s innowacje produktowe. Pozwalaj one na rozwj firmy jako caoci, wyrniaj przedsibiorstwo w gronie konkurentw, stwarzaj przesank do przewodzenia na rynku. rdem sukcesu mog by te produkty z sektorw dojrzaych i schykowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwch zmiennych: stopnia konkurencyjnoci produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa okrelanego w sposb syntetyczny, tak jak w przypadku macierzy McKinseya, stopnia dojrzaoci przemysu (rynku) zgodnie z cyklem ycia produktu (zob. rys. 24).

W macierzy ADL wymiar dojrzao sektora" zawiera najczciej cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzao i schyek. Wymiar pozycja konkurencyjna", podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL

McKinseya, ma skal piciostopniow: pozycja dominujca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna. Macierz ADL skada si z 20, a w niektrych wersjach z 24 czy 30 pl. W polach tych w postaci k umieszczone s produkty pochodzce z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. Przykad macierzy ADL opracowanej dla przedsibiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. Znajomo faz, w jakich si znajduj produkty wytwarzane w przedsibiorstwie, oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na waciw alokacj zasobw i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umoliwia to takie ksztatowanie portfela produkcji, aby zawsze mona byo mie produkty przyszociowe, dojrzae, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztw ich wprowadzania na rynek. Z macierz ADL czy si pojcie strategii naturalnych. Grube, skone linie na rysunku 32 rozdzielaj obszary i sektory macierzy, ktre s lub mog by mocnymi stronami przedsibiorstwa, od sektorw wtpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazuj na podany kierunek rozwoju produktu. Dla sektorw, ktre w wyniku analizy znalazy si powyej grnej linii, naturaln strategi jest rozwj, dla ulokowanych pomidzy lini grn a doln zaleca si selektywne inwestowanie, sektory poniej dolnej linii s przeznaczone do likwidacji. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne

Macierz ADL pozwala na okrelenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju

przedsibiorstwa w poszczeglnych sektorach wedug scenariusza sukcesu i poraki. Koncepcj trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. Klasyczn trajektori sukcesu jest linia pokazujca rozwj sektora od wejcia do niego w fazie rozruchu z pozycj marginaln a do zajcia pozycji dominujcej w sektorze schykowym. Rzadszym przykadem jest utrzymywanie pozycji dominujcej lub silnej we wszystkich fazach ycia sektora; trajektori t przedstawia grna linia ciga. Lini przerywan zaznaczono na rysunku trajektorie poraki, bdce konsekwencj bdw w polityce produklowej i inwestycyjnej, ktre doprowadzaj do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miar jego dojrzewania. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya, a ponadto daje wskazwk co do stopnia wyboru rnych wariantw strategicznych. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze wzgldu na zdolno generowania nadwyki, ale take wskazuje na wielko pola moliwoci strategicznych. Jest ona jednak krytykowana za ograniczon praktyczno, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriw wyznaczania jej gwnych wymiarw. Macierz Hofera Ch.W. Hofer, prowadzc badania w wielkich amerykaskich korporacjach w poowie lat siedemdziesitych, niezadowolony z ograniczonej jego zdaniem przydatnoci macierzy ADL i McKinseya, opracowa 191 wasny model macierzy, bdcy rozwiniciem znanych ju macierzy amerykaskich. Podobnie jak w macierzy ADL, jednym z wymiarw macierzy Hofera jest dojrzao przemysu (5 faz), drugim wymiarem pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa w danym sektorze. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest nastpujca: wydzielenie w przedsibiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktw), okrelenie pozycji strategicznej kadej z tych jednostek, ustalenie miejsca kadej jednostki na krzywej cyklu ycia przemysu. Powstaje w ten sposb 15-polowa macierz, w ktrej w postaci k umieszczone s poszczeglne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Wielko k przedstawiajcych poszczeglne jednostki jest proporcjonalna do ich udziau w przychodach przedsibiorstwa, a zaciemnione wycinki k s proporcjonalne do wielkoci udziau w rynku danej grupy produktw. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Charakterystyka poszczeglnych grup produktw (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch.W. Hofera jest wskazwk w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Produkty A oznaczaj produkty-dylematy. Maj one mocn pozycj konkurencyjn w przemyle o tendencji wzrostowej, ale w pocztkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szans ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Produkty B s okrelane mianem rozwojowych zwycizcw. Maj one mocn pozycj w przemyle o tendencji wzrostowej, w fazie wprowadzania na rynek. Podobnie jak produkty z grupy A, maj szans ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. W sytuacji gdy przedsibiorstwo dysponuje ograni czonymi rodkami na promocj, reklam czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktw, musi dokona wyboru i okreli, czy produkty

z grupy A, czy z grupy B maj wiksze szans na ekspansj i osignicie pozycji "zyskownych producentw". Produkty C to potencjalni przegrani. Przemys jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobw jest saba. Konieczne s dodatkowe analizy, gdy by moe produkt wchodzi w faz wstrzsw, ale w przyszoci ma szans rozwoju. Niewtpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktw. Produkty D znajduj siew otoczeniu nie sprzyjajcym, stanowicym zagroenie dla przedsibiorstwa. Przemys ten jednak ma w organizacji mocn pozycj konkurencyjn. Oznacza to, e produkty D maj du szans na przetrwanie i wejcie w faz dojrzaoci mimo biecych trudnoci. Prognozy dla tych produktw s dobre powinny one zdoby pozycj liderw rynkowych lub zyskownych producentw". Produkty E i F s nazywane zyskownymi producentami". Odgrywaj one w przedsibiorstwie rol dojnych krw". Generujc zysk, zarabiaj w ten sposb na zasilanie produktw wchodzcych na rynek czy przeywajcych faz wstrzsw. Produkty G i H s definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest saba i znajduj si w fazie schodzenia z rynku. Jedyn strategi suszn w tym przypadku jest strategia zebrania niw" i wycofania danej grupy produktw. Macierz cyklu ycia przemysu Ch.W. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Daje ona obraz portfela wyrobw w rnych fazach cyklu ycia produktu. Na jej podstawie mona prognozowa przyszo poszczeglnych sektorw i podejmowa dziaania w celu zbilansowania portfela produkcji. Zalet dodatkow tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczcych produktw i rynku w poszczeglnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobw przedsibiorstwa. Sposb posugiwania si metod Hofera pokazany jest w zaczniku 9. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsibiorstwa spowodoway

na pocztku lat osiemdziesitych rozszerzenie, zastosowania tych narzdzi w innych dziedzinach zarzdzania strategicznego. Na podstawie macierzy ADL powstaa jej odmiana, bardzo uyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Badania empiryczne dowiody, e technologie, podobnie jak produkty, maj swj cyki ycia. Produkty nie zawsze przechodz przez wszystkie fazy ycia i dlatego nie wszystkie osigaj zdolno generowania nadwyki finansowej. Najczstsz tego przyczyn s szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesw innowacyjnych w wielu gaziach przemysu. Substytuty i nowe technologie skutecznie, chocia niespodziewanie, wypieraj z rynku gwiazdy" i zwycizcw". Takie zakcenia powoduj okrelone kopoty, wynikajce z braku rodkw finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobw. Metody analizy portfela technologicznego mog przynajmniej czciowo zapobiec tego rodzaju kopotom. Portfel technologiczny okrela si na podstawie stopnia atrakcyjnoci przyszej technologii, jej pozycji w cyklu ycia technologii oraz wielkoci potencjau produkcyjnego przedsibiorstwa, mierzonego w relacji do najgroniejszych konkurentw. Najczciej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjnoci technologii s: moliwoci rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania si technologii, stopie jej standaryzacji, moliwoci zastosowania w rnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalno technologii, jak rwnie okres potrzebny na jej opracowanie i wdroenie. Etapy opracowania portfela technologicznego s podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: grupuje si produkty wedug pokrewnych lub takich samych technologii; okrela si poziom atrakcyjnoci technologii wedug wymienionych kryteriw oceny (standaryzacji, uniwersalnoci, czasu niezbdnego do wdroenia czy upowszechnienia itd.); opracowuje si prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyle i sektorach pokrewnych nie tylko pod ktem>pojawienia si nowych technologii, lecz take moliwoci wejcia na rynek produktw substytucyjnych; okrela si poziom produkcji wedug bieco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencja produkcyjny, z ustaleniem zmian wynikajcych z prognoz przewidywanych zmian technologicznych; dokonuje si oszacowania poziomu ryzyka, ktre wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujcych bardziej atrakcyjnymi technologiami i wikszym potencjaem produkcyjnym; ocenia si moliwoci zastosowania okrelonych strategii dziaania w przedsibiorstwie w dziedzinie bada i rozwoju. Portfel technologiczny przedsibiorstwa mona rwnie analizowa z punktu widzenia moliwoci, jakie daje technologia w rnicowaniu produktu, czyli tworzeniu jego cech wyrniajcych spord produktw konkurencyjnych. Kolejnym sposobem podejcia jest ustalenie zwizkw midzy mistrzostwem technologicznym a moliwociami realizacji przez przedsibiorstwo strategii przywdztwa kosztowego. O atrakcyjnoci technologii decyduje jej zdolno do obniania kosztw, tworzenia wysokiej jakoci i rnicowania produktu. Opierajc si na okreleniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjnoci technologii stosowanej w przedsibiorstwie, mona sporzdzi portfel technologiczny tego przedsibiorstwa. Ogln ide stosowania portfela ilustruje rysunek 35. Zalenie od atrakcyjnoci technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego naley podejmowa rne decyzje inwestycyjne. S tu trzy wytyczne: inwestowa w technologie rednio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze rednim lub duym mistrzostwem, bada i selekcjonowa technologie mao atrakcyjne lub le stosowane, koncentrujc nakady na najlepiej rokujcych,

 rezygnowa z inwestowania "w technologie, ktre nie s ani atrakcyjne, ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsibiorstwa

stosowane. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej ni wczeniej prezentowany portfel produkcji. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na okrelenie sukcesu rynkowego wyrobu i moliwoci maksymalizowania zysku, natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania, czy sukces rynkowy rzeczywicie nastpi zalenie od wyboru kierunkw inwestowania w wybrany portfel technologii. Korzyci i puapki metod analizy portfelowej Sprbujmy podsumowa efekty, jakie moe przynie przedsibiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. Metody analizy portfelowej pomagaj menederom w analizowaniu rnych dziedzin dziaalnoci w przedsibiorstwach wytwarzajcych wiele rnorodnych asortymentw produkcji, nadaj sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalaj na wybr okrelonych strategii dywersyfikowania. Metody te okrelaj atrakcyjno rnych produktw i ich wpyw na ksztatowanie przepyww pieninych oraz wymaga finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych rnych bran w zdywersyfikowanym przedsibiorstwie. Tego rodzaju analizy musz towarzyszy podejmowaniu decyzji dotyczcych alokacji zasobw w organizacji. Koncepcja zrwnowaonego portfela produkcji i technologii zachca menederw do identyfikacji celw oraz dziaa dostosowawczych do wymaga rynku, a take sprostania konkurencji. Waciwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsibiorstwu przewag nad rywalami w sektorze. Diagnoza portfela produkcji przedsibiorstwa umoliwia okrelenie wystpujcych w nim luk i przerostw. Dziki temu jest moliwe podejmowanie odpowiednich dziaa korygujcych.

Metody analizy portfelowej, jak ju wskazywaymy, nie s jednak pozbawione wad. Niej podajemy najwaniejsze z nich. Po pierwsze, w stosowaniu metod analizy portfelowej wystpuje bariera informacyjna, ktra wynika z rnorodnych przyczyn. Kopoty z zarzdzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiaj si, jak wskazuj wyniki bada, ju przy liczbie 40-50 produktw lub takiej samej, a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. Im wicej jest produktw, tym analizy s bardziej pobiene i powierzchowne, a to oczywicie moe si sta przyczyn bdw przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. Na przykad amerykaski koncern samochodowy General Motors posiada okoo 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. Wyklucza to moliwo zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej, pierwotnej wersji. W zwizku z tym stosuje si rnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktw, ich pozycjonowania na rynku, czy te okrelania przewagi konkurencyjnej na rynku. Po drugie, w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne skadaj si z rnych, ale powizanych ze sob rodzajw przemysu, tak jak to si czsto zdarza w zdywersyflkowanych przedsibiorstwach, moe wystpi konflikt interesw midzy wyodrbnionymi czciami organizacji a organizacj jako caoci. Konflikty takie powstaj przede wszystkim na tle przepyww pieninych, sposobw finansowania okrelonych grup produktw, prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. Analizy portfelowe abstrahuj od tych konfliktw. Po trzecie, nie przemylane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna moe dostarcza wej dla drugiej jednostki. Z analizy portfelowej moe np. wynika sugestia o koniecznoci likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywajcej rol dostawcy. Automatyczna decyzja byaby absurdalna, gdyby inne analizy (np. dotyczce kosztw) wskazyway, e istnienie tego segmentu w przedsibiorstwie przynosi korzyci wyraajce si w niszych kosztach wytwarzania w skali caej organizacji. Podobna sytuacja moe zaistnie w przedsibiorstwach majcych strategiczne jednostki organizacyjne spokrewnione" ze sob, ktre mog tak koordynowa swoj dziaalno, aby osiga korzyci z tytuu wsplnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwa efekt synergii. Jeli analiza portfelowa zasugeruje wybr jednej z nich jako rozwojowej, a drug skae" na likwidacj, to efekt synergii zostanie utracony. Ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa Rne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsibiorstwa Kocowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzajcym prace nad okreleniem kierunkw jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej, wyznaczonej przez czynniki zewntrzne i wewntrzne Efektem analizy strategicznej powinno by zakwalifikowanie przedsibiorstwa do ktrej z kategorii rozwojowych, merozwojowych lub o zrnicowanych moliwociach rozwojowych Do okrelenia pozycji strategicznej przedsibiorstwa wykorzystuje si prezentowane w poprzednich rozdziaach metody analizy makrooto-czenia, otoczenia sektorowego oraz wewntrznego potencjau przedsibiorstwa Okrelanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sob wynikw analizy otoczenia przedsibiorstwa z analiz jego potencjau strategicznego Czasami s to wybrane elementy otoczenia, np tylko wiek sektora, i wybrane elementy potencjau, np tylko kluczowe czynniki sukcesu, ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzgldnienia czynnikw zewntrznych i wewntrznych

W literaturze czsto niesusznie stosuje si zamiennie pojcia pozycja konkurencyjna" i pozycja strategiczna przedsibiorstwa". W przypadku pozycji strategicznej naley bra pod uwag makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsibiorstwa, a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych ocenia pozycj firmy we wszystkich sektorach jej dziaalnoci, natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach dziaalnoci, a wic tylko na tle sektora. Wikszo stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsibiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecn pozycj przedsibiorstwa. Bardziej przydatne, naszym zdaniem, s metody uwzgldniajce dynamik pozycji strategicznej przedsibiorstwa, pokazujce zmiany tej pozycji w przeszoci i projekcj zmian w przyszoci przy zaoeniu zmian otoczenia i rnych wariantw strategii. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa dziaajcego w jednym sektorze naley macierz cztero-polowa: atrakcyjno sektora-pozycja przedsibiorstwa w sektorze, bdca uproszczon wersj macierzy McKinseya. Na rysunku 36 przedstawiamy prost macierz czteropolow, ktrej zastosowanie pozwala na wstpne zakwalifikowanie badanego przedsibiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A, B, C lub D. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsibiorstwa Dua

Atrakcyjno sektora

Maa

Niska Wysoka Pozycja przedsibiorstwa w sektorze A wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze, B wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze, C saba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze, D saba pozycja w atrakcyjnym sektorze. Umieszczenie przedsibiorstwa w jednym z czterech pl macierzy okrela nie tylko biec pozycj konkurencyjn tego przedsibiorstwa, lecz take jego moliwoci rozwojowe. Przedsibiorstwa, ktre w wyniku analizy zostay umieszczone w polu A, maj uprzywilejowan pozycj konkurencyjn dziaaj w atrakcyjnym sektorze i zajmuj w nim dobr pozycj. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsibiorstw bardzo duy. Przedsibiorstwa, ktre znalazy si w polu D, dziaaj w atrakcyjnym sektorze, ale maj w nim sab pozycj. Ich szans rozwojowe s zwizane z perspektywami rozwojowymi sektora, ograniczenia rozwojowe za wi si ze sabym potencjaem i ma konkurencyjnoci przedsibiorstwa. Zalenie od potencjau zmian, jakim dysponuje przedsibiorstwo, celem strategicznym bdzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. Przedsibiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Gwnym ograniczeniem rozwojowym jest tu

kondycja sektora, np. jego schykowy charakter lub bardzo silna konkurencja midzy producentami. Bodcem rozwojowym natomiast i szans jest jego potencja i silna pozycja w sektorze. Dla przedsibiorstw w polu B s moliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejcie do bardziej atrakcyjnego sektora, czyli dywersyfikacja. Przedsibiorstwa z pola C s pozbawione szans rozwojowych. Mog tylko umacnia pozycj w sektorze i przesuwa si w kierunku pola B lub zrezygnowa z dziaania w sektorze. Moliwo przejcia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze wzgldu na may potencja wewntrzny przedsibiorstwa. Te same wymiary mog by zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa, co ilustruje rysunek 37. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsibiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadaj si metody portfelowe, opisane szczegowo w poprzednim rozdziale, zwaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa

McKinseya, Hofera i ADL. Sdzimy, e spord wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronn i precyzyjn metod pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsibiorstwa jest macierz McKinseya, cho dobr macierzy zawsze zaley od celu analizy. Na szczegln uwag zasuguje graficzny sposb prezentowania pozycji strategicznej przedsibiorstwa, zastosowany przez autorw ksiki Trudna zmiana1. Inaczej ni w metodach wczeniej omwionych, jest tu widoczne denie do oznaczania pozycji przedsibiorstwa w ujciu dynamicznym, z uwzgldnieniem take czynnikw pozakonkurencyjnych. Zesp autorw posuy si dziewiciopolow macierz o dwch wymiarach; jednym jest stopie przychylnoci otoczenia postrzegany przez przedsibiorstwo, drugim potencja strategiczny przedsibiorstwa, moliwy do zaangaowania w zmiany. Oba te wymiary s duo bardziej pojemne ni te, ktrych uyto w macierzy GE.

Stopie przychylnoci otoczenia jest subiektywn, dokonywan z punktu widzenia kierownictwa firmy, ocen caego otoczenia przedsibiorstwa zarwno makro-, jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsibiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991

sektorowego. Potencja strategiczny przedsibiorstwa moliwy do zaangaowania w zmiany opiera si na ocenie mocnych i sabych stron przedsibiorstwa w sferze konkurencji, kooperacji, produkcji, technologii, finansw oraz w sferze spoecznej. May potencja oznacza, e sabe strony przedsibiorstwa s wane dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz e nie mog by zrekompensowane jego mocnymi stronami. W macierzy przyjto czterostopniow skal oceny obu wymiarw pozycji strategicznej. Pozycja przedsibiorstwa bya odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycj pocztkow, jej zmiany w dwch kolejnych okresach, a take prognozowany kierunek przesunicia pozycji. Sposb oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. Metoda zastosowana przez zesp B. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsibiorstw jednoczenie, umoliwia porwnanie pozycji przedsibiorstw z tego samego lub innych sektorw, a take obserwacj zmian w moliwociach rozwojowych przedsibiorstw w rnych sektorach, regionach czy okresach.

Mankamentem tej oryginalnej i interesujcej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriw umieszczania przedsibiorstwa w okrelonym polu macierzy. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczeglne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda suca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wntrza. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich sw Strengths (mocne strony organizacji), Weaknesses (sabe strony organizacji), Opportunities (szans w otoczeniu), Threats (zagroenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynnikw warunkujcych strategi firmy. W literaturze przedmiotu spotyka si te inn kombinacj tego skrtu: TOWS lub WOTS. A. Sharplin operuje pojciem analiza WOTS-up i kadzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bd eliminowania zagroe. Uwaa, e analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczajc podstaw informacyjn do oszacowania wariantw strategii i sposobw zarzdzania przedsibiorstwem. H. Weihrich3 kadzie nacisk na sekwencj rozwizywania problemw w procesach formuowania strategii. Operuje on pojciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo, gdy uwaa, e punktem wyjcia powinno by oszacowanie otoczenia przedsibiorstwa. Analizy wntrz organizacji s niezbdne do konfrontacji szans i zagroe w otoczeniu z moliwociami wewntrznymi przedsibiorstwa. Autorzy ksiki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzdzi metodyki planowania strategicznego w podejciu jakociowym zaliczaj metody scenariuszowe, czce analizy strukturalne i gr uczestnikw organizacji i jej otoczenia, oraz analiz strategiczn (TOWS-SWOT). Uznaj, e jest to metoda, ktra obejmuje badanie si i saboci organizacji oraz szans i zagroe otoczenia w podejciu z zewntrz do wewntrz" i od wewntrz na zewntrz". Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedn z metod analizy strategicznej, ale raczej propozycj, jak prowadzi analiz strategiczn i jak uwzgldnia jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycj systematycznej i wszechstronnej oceny zewntrznych i wewntrznych czynnikw okrelajcych kondycj biec i potencja rozwojowy firmy. Inspiracj naukow i metodologiczn do opracowania zaoe analizy SWOT bya koncepcja analizy pola si, opracowana przez K. Lewina w latach pidziesitych. Koncepcja ta zostaa zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu, szkoleniach i badaniach naukowych. W Polsce M. Bratnicki i K. liwa posugiwali si t metod w badaniu uwarunkowa podejmowania decyzji kierowniczych ju w poowie lat siedemdziesitych5. W latach osiemdziesitych metod t wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadr kierownicz6. Metoda analizy pola si suy do badania uwarunkowa zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki ksztatujce zmiany w organizacji dzieli si na dwie grupy: sprzyjajce i nie sprzyjajce zmianom, wyodrbniajc w kadej z tych grup czynniki wewntrzne i zewntrzne. Kady czynnik jest poddawany ocenom grupowym, w wyniku ktrych ustala si nastpujce wskaniki: si i kierunek wpywu poszczeglnych elementw otoczenia na organizacj, stopie trudnoci sytuacji przedsibiorstwa, ocen stanu przedsibiorstwa w podziale na mocne i sabe strony, pole swobody manewru w zakresie sabych i mocnych stron, sumaryczne pole swobody manewru, antycypowane moliwoci pokonania trudnoci . Przykad si sprzyjajcych oraz nie sprzyjajcych zmianom, w podziale na zewntrzne i

wewntrzne, przedstawiamy w tablicy 13. Zastosowanie analizy pola si w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznoci stosowania skomplikowanej metodyki postpowania. Natomiast analiza SWOT jest uproszczon wersj analizy pola si, ktra wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale Tablica 13 Przykadowe siy wpywajce na zmian strategii Siy sprzyjajce zmianom Siy przeciwdziaajce zmianom Zewntrzne Zewntrzne Zmiany spoeczno-kulturowe Wczeniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowizania wobec klientw Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewntrzne Wewntrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentownoci Stosunki pracy Efektywno produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza du swobod w doborze technik oraz procedur. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki majce wpyw na biec i przysz pozycj organizacji dzieli si na: zewntrzne w stosunku do organizacji i majce charakter uwarunkowa wewntrznych, wywierajce negatywny wpyw na organizacj i majce wpyw pozytywny. Ze skrzyowania tych dwch podziaw powstaj cztery kategorie czynnikw: 1) zewntrzne pozytywne szans, 2) zewntrzne negatywne zagroenia, 3) wewntrzne pozytywne mocne strony, 4) wewntrzne negatywne sabe strony. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynnikw, opisaniu ich wpywu na rozwj organizacji, a take moliwoci organizacji osabiania lub wzmacniania siy ich oddziaywania. Zderzenie ze sob szans i zagroe z mocnymi i sabymi stronami firmy pozwala na okrelenie jej pozycji strategicznej, a take moe by rdem ciekawych pomysw strategii. Rysunek 39 Klasyfikacja czynnikw wpywajcych na pozycj strategiczn organizacji w analizie SWOT zewntrzne Szanse Zagroenia

wewntrzn Mocne strony e

Sabe strony

pozytywne

negatywne

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrbnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT lista pyta strategicznych
Potencjalne mocne strony Znaczca pozycja? Wystarczajce zasoby? Dua zdolno konkurowania? Dobra opinia u klientw? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemylane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu dowiadcze? Brak silnej presji konkurencji? Wasna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolno do innowacji produktowych? Dowiadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej dowiadcze? Inne? Potencjalne sabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Saba pozycja konkurencyjna? Brak rodkw? Niska rentowno? Brak liderw wrd kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejtnoci? Bdy we wdraaniu strategii? Niemono rozwizania wewntrznych problemw organizacyjnych? Podatno na naciski konkurencji? Nienadanie za postpem naukowo-technicznym? Za may potencja wytwrczy? Saby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Saby poziom marketingu? Brak rodkw na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyszy ni gwnych konkurentw? Inne? Potencjalne zagroenia Moliwo pojawienia si nowych konkurentw? Wzrost sprzeday substytutw? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwizania systemowe? Podatno firmy na recesj i wahania koniunktury? Wzrost siy przetargowej nabywcw lub dostawcw? Zmiana potrzeb i gustw nabywcw? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne?

Potencjalne szanse Pojawienie si nowych grup klientw? Wejcie na nowe rynki? Moliwo poszerzenia asortymentw? Moliwo dywersyfikacji wyrobw? Moliwo podjcia produkcji wyrobw komplementarnych? Integracja pozioma? Moliwo przejcia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne?

czynnikw, ale zidentyfikowanie czynnikw kluczowych, ktre mog mie decydujcy wpyw na przyszo przedsibiorstwa. W tablicy 14 podajemy zestaw pyta, ktre ukierunkowuj poszukiwanie strategicznych czynnikw rozwoju przedsibiorstwa. Interesujcy sposb operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. zaproponowa H. Weihrich8. W jego ujciu analiza SWOT skada si z dwch etapw: analizy biecej sytuacji firmy i przewidywania przyszych warunkw dziaania oraz projektowania strategii dla czterech typw sytuacji strategicznej. Rysunek 40 przedstawia w sposb pogldowy t metodyk postpowania. Jak wynika ze schematu, SWOT skada si z siedmiu krokw: cztery pierwsze nale do etapu analizy, a trzy kolejne to czynnoci zmierzajce do wyboru strategii przedsibiorstwa. Szczegowy opis postpowania w analizie SWOT wedug H. Weihricha jest nastpujcy: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczce profilu dziaalnoci przedsibiorstwa, zakresu jego dziaania, okrelenia klientw i ich potrzeb (okrelenia segmentw obsugiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarwno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagroe. Krok 3 Sporzdzenie analiz biecej sytuacji przedsibiorstwa i prognoz na przyszo w kontekcie przewidywanych szans oraz zagroe wystpujcych w otoczeniu. Krok 4 Okrelenie sabych i mocnych stron organizacji i skupienie si na wewntrznych zasobach przedsibiorstwa, ktrymi bdzie dysponowao w przyszoci. Krok 5 Sformuowanie wariantw strategicznych dla przedsibiorstwa. Krok 6 Okrelenie dziaa i taktyk, ktre musi podj przedsibiorstwo, aby osign cele strategiczne. Ponowna analiza krokw od pierwszego do szstego, test na logiczno, zwarto, okrelenie powiza, wyeliminowanie ewentualnych sprzecznoci. Krok 7 Rysunek 40 Proces formuowania strategii organizacji za pomoc analizy SWOT Krok 1. Okrelenie profilu przedsibiorstwa Krok 4. Okrelenie sabych i mocnych stron przedsibiorstwa Czynniki wewntrzne Krok 5. Sformuowanie wariantw strategicznych Krok 6. Strategie taktyki dziaania Krok 7. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista sabych stron organizacji (W)

Czynniki zewntrzne Krok 2. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsibiorstwa Lista zagroe w Krok 3. Prognozy otoczeniu (T) O szanse, T zagroenia, S mocne strony organizacji, W sabe strony organizacji.

SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini

WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini

Przygotowanie planu strategicznego, bdcego wypadkow analizy sabych i mocnych stron organizacji w powizaniu z szansami oraz zagroeniami wystpujcymi w otoczeniu. H. Weihrich wyrni cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsibiorstwa w zalenoci od przewagi czynnikw pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewntrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadajce tym sytuacjom. Sytuacja SO strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsibiorstwa, w ktrym wewntrz przewaaj mocne strony, w otoczeniu za szans. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykadem moe by firma, ktra dysponujc nowoczesn technologi i duym potencjaem produkcyjnym, moe przy szybko wzrastajcym rynku jednoczenie inwestowa w nowe produkty i zdobywa nowe segmenty rynku. Sytuacja WO strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firm, ktra ma przewag sabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej ukad warunkw zewntrznych. Jej strategia powinna polega na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedocigni wewntrznych. Przykadem strategii mini-maxi moe by denie firmy bdcej w sabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsibiorstwem w celu wykorzystania szans zwizanych z otwieraniem si nowych rynkw zbytu. Sytuacja ST strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji rdem trudnoci rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej ukad warunkw zewntrznych. Przedsibiorstwo moe mu przeciwstawi duy potencja wewntrzny i prbowa przezwyciy zagroenia, wykorzystujc do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykad w warunkach kurczcego si popytu silne przedsi biorstwo, Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT

o dobrej pozycji konkurencyjnej, moe wybra strategi eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentw i przejcia jego udziaw rynkowych. Sytuacja WT strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Dziaa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencja zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, ktre mogaby przeciwstawi zagroeniom i wykorzysta do poprawienia swoich sabych stron. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej za do stara o przetrwanie lub poczenie si z inn organizacj. Zasug H. Weihricha jest nie tylko powizanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii, lecz take nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Zaleca on, aby opracowujcy strategi, biorc pod uwag prognozy zmian otoczenia i zmian wewntrzorganizacyjnych, przygotowywali macierz SWOT dla rnych okresw. Pierwsza wersja macierzy powinna by zrobiona dla jakiego punktu w przeszoci, druga dla teraniejszoci, kolejne wersje dla rnych punktw w przyszoci zalenie od zakresu i celu analizy. Taki sposb podejcia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. Jak zaznaczyymy na wstpie, analiza SWOT nie jest jedn z wielu metod analizy

strategicznej, lecz raczej koncepcj porzdkujc, czc w spjn cao rne metody i techniki uywane w analizie strategicznej. Opierajc si na oglnych zaoeniach analizy SWOT, mona zbudowa taki sposb jej prowadzenia, ktry bdzie dostosowany do potrzeb uytkownika czy dostpu do informacji. Opierajc si na wasnych dowiadczeniach dydaktycznych z kadr kierownicz polskich przedsibiorstw, opracowaymy metodyk analizy SWOT przeznaczon dla uczestnikw nie majcych przygotowania z zakresu zarzdzania, ale ktrzy maj du praktyk zawodow oraz dobrze znaj przedsibiorstwo i sektor. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsibiorstw wykorzystujemy wikszo metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziaach ksiki. Schemat analizy SWOT czy je w logiczn cao. W analizie tej wyrniamy trzy etapy: 1) identyfikacj i analiz szans i zagroe, 2) identyfikacj i analiz mocnych i sabych stron przedsibiorstwa, 3) okrelanie pozycji strategicznej przedsibiorstwa i kierunkw rozwoju. Etap pierwszy. Identyfikacja i analiza szans i zagroe Prace nad wyodrbnieniem istotnych szans i zagroe zaczynamy od zorientowania si, w jakich sektorach i regionach dziaa badane przedsibiorstwo, i przedstawiamy struktur jego dziaalnoci w formie diagramu. Jest to etap tzw. segmentacji strategicznej, niezbdny do oceny portfela dziaalnoci i wyboru sektorw do dalszej analizy . Majc ju wiadomo, jakie sektory bd przedmiotem naszej analizy, przystpujemy do badania makrootoczenia. Moemy si tu posuy metod scenariuszow, dajc moliwo oceny, ktre ze zjawisk w otoczeniu s szansami, ktre za zagroeniami z punktu widzenia naszego przedsibiorstwa, a take pozwalajc przewidzie przyszy ukad szans i zagroe oglnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny, zob. zacznik 1). W przypadku kiedy nie ma moliwoci posuenia si metod scenariuszow, musimy si ograniczy do podziau makrootoczenia na segmenty i odszukania w kadym z nich kluczowych szans i zagroe. Nastpnie wyodrbniamy i oceniamy szans i zagroenia zwizane z otoczeniem sektorowym przedsibiorstwa. Wymaga to wyboru sektorw do analizy (wszystkich, w ktrych dziaa przedsibiorstwo, lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjnoci kadego z tych sektorw. Uczestnicy zaj mog si posuy albo formularzem opartym na modelu M.E. Portera (zacznik 2), albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjnoci sektora (zacznik 3). Podane jest take okrelenie struktury sektora i sporzdzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. Zalenie od posiadanych informacji i umiejtnoci uczestnicy zaj mog narysowa krzyw dowiadcze dla danego sektora, okreli wielko efektu dowiadcze, koszt wejcia do sektora wyznaczony minimaln opacaln skal dziaania oraz pokaza miejsce swojej firmy na krzywej dowiadcze. Efektem kocowym tego etapu analizy powinno by wypenienie grnych pl macierzy SWOT (szans i zagroe w podziale na sektorowe i pochodzce z makrootoczenia) oraz okrelenie stopnia atrakcyjnoci najwaniejszych sektorw, co umoliwi pniej oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. Korzystajc ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego, moemy przy kadej szansie i zagroeniu zaznaczy, czy czynnik ten bdzie mia w przyszoci tendencj wzrostow, spadkow, czy te utrzyma si na dotychczasowym poziomie. Etap drugi. Identyfikacja i analiza mocnych i sabych stron przedsibiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wntrza. Proponujemy uczestnikom zaj dwie metody: analiz mocnych i sabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posuenie si list kluczowych czynnikw sukcesu. Kada z tych metod daje moliwo wypenienia dolnych pl macierzy SWOT najwaniejszych mocnych i sabych stron przedsibiorstwa. Korzystajc z listy kluczowych

czynnikw sukcesu, mamy dodatkowo moliwo dokonania rankingu przedsibiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. Opracowanie rzetelnej listy najwaniejszych mocnych i sabych stron przedsibiorstwa, ich ocena i zbadanie moliwoci oddziaywania przedsibiorstwa na kad z nich wymagaj zrobienia wielu analiz czstkowych i posuenia si metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. Polecamy szczeglnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji, a take metody badania cyklu ycia produktu i technologii do okrelenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitaowych. Etap trzeci. Okrelanie pozycji strategicznej przedsibiorstwa i kierunkw rozwoju Analiza SWOT koczy si w zasadzie w momencie wypenienia macierzy. Jednak jej przydatno ujawnia si w peni dopiero wtedy, kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do okrelenia pozycji strategicznej przedsibiorstwa. Moemy zastosowa jedn z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujciu statycznym lub dynamicznym. Analiza SWOT okrela moliwoci wyborw strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans pyncych z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagroe wystpujcych w otoczeniu i sabych stron organizacji. Prba przejcia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna, aby uzmysowi sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. W prezentowanym przez nas ujciu analiza SWOT jest zintegrowan metodyk prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca, jakie zajmuje badane przedsibiorstwo w otoczeniu, a do okrelenia dostpnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej moliwoci rozwojowych. Bez wzgldu na to, czy analiz SWOT traktuje si tak szeroko, jak to zaprezentowaymy, czy te wsko, jako jedn z wielu technik analizy strategicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, poniewa w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki okrelajce potencja rozwojowy przedsibiorstwa. Jednoczenie pozwala skoncentrowa uwag na najwaniejszych strategicznych czynnikach w kadej z czterech grup. Jest to rwnie narzdzie uniwersalne. Zalenie od przygotowania osb, ktre si nim posuguj, i potrzeb analiza SWOT moe by narzdziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym, jeeli w wypenianiu macierzy posuymy si zestawem zoonych i precyzyjnych technik analizy. Analiza SWOT pozwala atwo przej od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeenie wewntrz organizacji zarwno mocnych, jak i sabych stron, a w otoczeniu zarwno zagroe, jak i szans rozwojowych. Kolejn zalet SWOT jest rozrnienie czynnikw, na ktre przedsibiorstwo ma wpyw i na ktrych powinno koncentrowa uwag, oraz czynnikw niezalenych od przedsibiorstwa, ktre trzeba bra pod uwag przy projektowaniu strategii. Oglne wytyczne analizy SWOT s proste, cho jednoczenie trudne w realizacji: unika zagroe, wykorzystywa szans, wzmacnia sabe strony, opiera si na mocnych stronach. Kada z prezentowanych w rozdziale metod okrelania pozycji przedsibiorstwa, czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym, ma okrelone wady i ograniczenia. Uwaamy jednak, e skorzystanie z ktrejkolwiek z tych metod moe by pomocne w zrozumieniu rde niepowodze w funkcjonowaniu przedsibiorstwa oraz jego szans i ogranicze rozwojowych. Ocena pozycji strategicznej przedsibiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy

strategicznej. Opiera si na ocenach i przewidywaniach dotyczcych makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na badaniach wewntrznego potencjau strategicznego przedsibiorstwa. Jest zarazem wygodnym punktem wyjcia prac nad okrelaniem moliwej dynamiki i kierunkw rozwoju przedsibiorstwa. rda Informacyjne analizy strategicznej Informacja - kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszoci bd bogaci w intelekt" powiedzia przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy rda wadzy przemoc, pienidze i wiedz, i me ma adnych wtpliwoci, ze decydujca staje si wiedza Wiedza i inteligencja stay si jednym z kluczowych czynnikw sukcesu wspczesnego przedsibiorstwa W firmie Cap Gemini, produkujcej oprogramowanie, 82% spord 17 tys pracownikw ma wysze wyksztacenie Ch Hardy ocenia, ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykaskiej bdzie zwizanych z wiedz, a me prac fizyczn1 Inteligencja przedsibiorstwa to co wicej ni suma inteligencji poszczeglnych pracownikw, gdy jej systemowy i sieciowy charakter umoliwia efekty synergiczne Jednym z waniejszych wyzwa w dziedzinie zarzdzania jest rozwijanie i mobilizowanie siy umysowej zatrudnionych w przedsibiorstwie ludzi Narzdziem wspomagajcym rozwj systemw informacyjnych staa si informatyka gospodarcza, nowa dyscyplina wiedzy czca informatyk, ekonomi i zarzdzanie. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzdzia zarzdzania przedsibiorstwem. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowoci, marketingu, polityki kadrowej, branowe systemy zbierania i opracowywania danych w rnych sektorach: przemyle, handlu, ubezpieczeniach, bankowoci, oraz specjalistyczne systemy eksperckie, elektroniczn bankowo, elastyczne systemy produkcyjne, centra informacji menedera itp.2 Rola informacji w procesie zarzdzania strategicznego polega na redukcji niepewnoci, oszacowaniu wielkoci ryzyka oraz szans i zagroe zwizanych z przyjciem strategii dziaania przedsibiorstwa. System informacji niezbdny do zarzdzania strategicznego nie da si zamkn w sztywnej strukturze organizacyjnej, procesy informacyjne bowiem wykraczaj poza granice organizacyjne, a w ich pozyskiwanie zaangaowanych jest wiele osb z rnych obszarw przedsibiorstwa i spoza niego. W koncernie Hewlett-Packard kadego miesica 97 ty. pracownikw przesya sobie 20 min informacji poczt elektroniczn, a 70 ty. przekazywanych jest na zewntrz przedsibiorstwa3. Budowanie sieci elektronicznych w przedsibiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarzdzaniu strategicznym. Sieci zapewniaj bezporedni kontakt midzy ludmi i ich dostp do danych. Informacje, ktre dawniej biegy przez szczeble hierarchii z dou do gry i z powrotem, mog by w nowym ukadzie powiza bezporednio przekazywane midzy pracownikami. Rozwj sieci informatycznych w przedsibiorstwach moe znacznie przyspieszy proces redukowania aparatw biurokratycznych i zmieni jako systemw zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. Od kilku lat specjalici z dziedziny zarzdzania mwi o koniecznoci budowania inteligentnych systemw informacyjnych. Przez to pojcie rozumie si system informacji pozwalajcy przedsibiorstwu szybko, szybciej od innych, rozpoznawa nowe tendencje w otoczeniu, przewidywa zachowania konkurentw i szybko reagowa na nowe sytuacje. Taki system inteligencji ekonomicznej musi by stale zasilany informacj z zewntrz, skomputeryzowany, zintegrowany, kompletny i doskonale chroniony. Firmy, ktre zbuduj profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej, osign przewag nad konkurentami, gdy, jak pisz francuscy specjalici, by bardziej inteligentnym, to znaczy by bardziej konkurencyjnym" . Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga okrelenia potrzeb informacyjnych

i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania, przetwarzania i ochrony informacji. W poprzednich rozdziaach staraymy si okreli potrzeby informacyjne specjalistw przygotowujcych analizy strategiczne, w tym rozdziale skoncentrujemy si na wskazaniu rde informacji i ich zastosowaniu w poszczeglnych obszarach analiz. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wczeniejszej klasyfikacji. Poniewa w ksice omawiaymy metody analizy wedug obszarw, podzia ten zachowamy przy klasyfikowaniu rde informacji. Omwimy zatem trzy grupy informacji: informacje o makrootoczeniu, informacje o otoczeniu sektorowym, informacje o przedsibiorstwie. W obrbie kadej z tych trzech grup dokonamy przegldu informacji wedug ich rde pochodzenia, czyli podmiotw publikujcych lub nadajcych dane informacje. Na zakoczenie sprbujemy zachci menederw do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsibiorstwie. rda informacji o makrootoczeniu Sejm, rzd i jego agendy Przedsibiorstwa musz na bieco ledzi zmiany polityki zagranicznej rzdu, przepisw prawnych dotyczcych spraw podatkowych, walutowych, celnych, prawa pracy i wielu innych. Oznacza to obowizek staej obserwacji i zbierania informacji o ju podjtych i przygotowywanych decyzjach rzdu i ustawach sejmowych. Informacje o ju podjtych decyzjach rzdowych i sejmowych, zawarte w ustawach, uchwaach, zarzdzeniach i rozporzdzeniach wykonawczych s publikowane w Dzienniku Ustaw" i Monitorze Polskim". Jeeli chcemy zna kierunki zmian w prawie zanim zakoczy si proces legislacyjny, moemy skorzysta z informacji dostpnych w Sejmie. Sejm wydaje dwa stae informatory Biuletyn Sejmowy", w ktrym zamieszczane s stenogramy z posiedze komisji sejmowych, oraz Diariusz Sejmowy", zawierajcy stenogramy z posiedze plenarnych Sejmu. Ponadto w oglnodostpnej bibliotece sejmowej mona dotrze do ekspertyz i opracowa przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapozna si z biecymi informacjami o pracy parlamentu. Cennymi rdami informacji o makrootoczeniu s oficjalne dokumenty resortowe. Materiay informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzdy centralne s na og bezpatne, dane opracowuj specjalici i eksperci, a wiarygodno informacji jest wysokaargumenty te zatem przemawiaj za wykorzystywaniem tych rde do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Biuletyny Urzdu Ochrony Rynku i Konkurencji zawieraj informacje dotyczce metod i zasad ochrony konsumentw na rynkach zmonopolizowanych, wprowadzanych rozwiza legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem, nowelizacje przepisw), sposobw przeciwdziaania praktykom monopolistycznym w wymiarze midzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. Przedsibiorstwa znajd tam wane informacje m.in. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliania przepisw pastw czonkowskich w okrelonych obszarach otoczenia ekonomicznego, technologicznego czy prawnego. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziaania nieuczciwej konkurencji, reklamie czy praktykom monopolistycznym s rwnie wanym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczcych ma-krootoczenia. Pastwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych, ktrej celem jest uatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsuga inwestorw zagranicznych, poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukajcych partnera, emituje informacje dajce pogld o stanie gospodarki i udziale kapitau zagranicznego w polskiej gospodarce. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w jzyku angielskim list najwikszych inwestorw

zagranicznych w Polsce z komentarzem, udostpnia te w jzyku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczce inwestycji zagranicznych. Na przykad w 1996 r. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: Inwestorzy zagraniczni w Polsce. Raport z badania opinii inwestorw zagranicznych" i Analiza wpywu inwestycji zagranicznych na polsk gospodark" na podstawie bada przeprowadzonych przez Instytut Bada nad Demokracj i Przedsibiorstwem Prywatnym. Tego rodzaju opracowania, podobnie jak biece dane statystyczne dotyczce inwestycji zagranicznych, s udostpniane nieodpatnie w bibliotece PAIZ. Centralny Urzd Planowania, ktry od stycznia 1997 r. wszed w struktur Rzdowego Centrum Studiw Strategicznych, udostpnia nieodpatnie analizy i prognozy dotyczce caej gospodarki, i dziaalno ta bdzie kontynuowana w nowej strukturze. Wikszo ministerstw wydaje biuletyny informacyjne, ktre mona kupi w ich siedzibach; cz z nich ma wasne biblioteki, gdzie mona zapozna si ze statystykami, uchwalonymi aktami prawnymi, ekspertyzami i czasopismami branowymi. W zwizku z trwajc reform centrum rzdowego system informacyjny uleg zakceniu i ponownie ustabilizuje si pod koniec 1997 r. Bardzo duo materiaw informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. S to m.in.: raporty roczne z dziaalnoci banku centralnego, analizujce problemy obsugi budetu pastwa, bilansu patniczego Polski, wsppracy midzynarodowej NBP, ukazujce si co miesic Biuletyny Informacyjne NBP", w ktrych dokonuje si oglnej charakterystyki wynikw gospodarczych i finansowych w minionym miesicu, podstawowe elementy sytuacji gospodarczej, bilans skonsolidowany systemu bankowego, dane o oprocentowaniu kredytw i lokat w bankach komercyjnych, opracowania dotyczce wybranych problemw, takich jak raporty o stanie pienidza, zaoenia polityki pieninej NBP na przyszy rok budetowy, problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. Wtrnym, ale nie mniej wanym rdem danych o makrootoczeniu, s materiay Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrw. Rada, po przedyskutowaniu, opracowaa raporty na temat istotnych problemw, takich jak Strategia dla Polski" dokument rzdowy, reforma centrum, bezrobocie, polityka transportowa, reforma systemu emerytalno-rentowego, polityka przemy sowo-strukturalna, blaski i cienie sektora prywatnego, polityka handlowa zakres i formy protekcjonizmu, Narodowy Bank Polski, zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa, bezporednie inwestycje zagraniczne, polityka regionalna, od planu do rynku. Dotychczas ukazao si 18 raportw Rady, kolejne znajduj si w opracowaniu. Gwny Urzd Statystyczny Gwny Urzd Statystyczny prowadzi szerok dziaalno informacyjn polegajc na sprzeday i udostpnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji rocznikw statystycznych oglnych i specjalistycznych ora? opracowa ksikowych opartych na danych statystycznych, a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamwienie. Gwne kierunki bada i analiz statystycznych GUS to badania biecej sytuacji gospodarczej kraju, m.in. poziomu, dynamiki i struktury produkcji, produkcji waniejszych wyrobw, sytuacji w rolnictwie i budownictwie, sprzeday towarw w handlu hurtowym i detalicznym, sytuacji w handlu zagranicznym, poziomu cen, wynagrodze i nakadw inwestycyjnych, wynikw finansowych przedsibiorstw, dochodw i wydatkw budetu pastwa5. Od 1992 r. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury, a take statystyczne badania dotyczce stosunkw gospodarczych z zagranic. Niezalenie od wasnych analiz, GUS koordynuje kilkadziesit bada prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS.

Publikacje GUS s bardzo wanym rdem informacyjnym analiz makrootoczenia. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym ksztatowanie si tendencji w przeszoci stanowi podstaw do budowania scenariuszy przyszoci. GUS opracowuje rwnie diagnozy i prognozy dotyczce wielu problemw gospodarczych, pomocne przy tworzeniu strategii dziaania przedsibiorstw. Oprcz rocznikw statystycznych mona kupi szczegowe opracowania problemw z dziedziny demografii, dziaalnoci Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS

specjalnego rodzaju przedsibiorstw, np. spek z udziaem kapitau zagranicznego, statystyki poszczeglnych bran i wojewdztw, analizy trendw w konsumpcji, handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. Dostp do tych publikacji jest dobry, poniewa roczniki sprzedawane s przez sie ksigarni, natomiast opracowania specjalistyczne GUS s dostpne w oddziaach wojewdzkich i w GUS w Warszawie. Departament Udostpniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamwienia na opracowania specjalne. Informacje GUS s w peni wiarygodne i tanie, z wyjtkiem zestawie opracowywanych na zamwienie, ktre s patne.

GUS prowadzi te usugi komputerowych serwisw informacyjnych, gdzie uytkownik modemu i komputera moe mie dostp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i oglnokrajowych, w tym do miesicznych wynikw wstpnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki spoecznej i ekonomicznej. Najnowsz usug GUS jest automatyczna informacja statystyczna, ktra pozwala telefonicznie uzyska biece dane o gospodarce w postaci wskanikw przecitnego miesicznego wynagrodzenia, cen towarw i usug konsumpcyjnych, cen towarw nieywnociowych oraz redniej ceny skupu yta. Instytucje midzynarodowe W Polsce dostpne s materiay midzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. Pomocne w analizach scenariuszowych s raporty Banku wiatowego i Midzynarodowego Funduszu Walutowego, w ktrych analizowane s trendy globalne dotyczce problemw ekonomicznych, technologicznych, demograficznych i spoecznych. Bank wiatowy opracowuje take analizy dotyczce poszczeglnych krajw (Country Study). Dotarcie do raportw Banku wiatowego nie jest obecnie trudne. Przykadowo raport Banku wiatowego, opublikowany w maju 1996 r., zawiera zestaw podstawowych wskanikw i ich dynamik w latach 1980-1994 w 133 krajach, analiz zmian w wiatowej ekonomii, problemy liberalizacji, stabilizacji i wzrostu, wyzwa wiatowych w dziedzinie technologii i komunikacji, budowania systemw finansowych oraz zagadnienia spoeczne. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemw wiatowych i regionalnych prowadzi take inna midzynarodowa organizacja Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Specjalizuje si ona w przygotowywaniu analiz problemowych, czsto popartych szerokimi badaniami w poszczeglnych krajach, ktrych zagadnienia te dotycz. Przykadowo s to studia z zakresu prywatyzacji, restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. OECD zajmuje si rwnie problemami globalizacji, ochrony rodowiska, wpywem nowoczesnych rozwiza technologicznych na zjawiska oglnowiatowe, problemami spoecznymi i demograficznymi wystpujcymi w tzw. biednych regionach wiata. Informacje o otoczeniu globalnym mona rwnie znale w publikacjach rnego rodzaju midzynarodowych stowarzysze, fundacji i innych organizacji, ktrych misj jest przyczynianie si do rozwizywania trudnych problemw oglnowiatowych czy regionalnych. Dane z tego rodzaju rde s najczciej obiektywne, profesjonalne i wywaone, a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szerok skal oraz opiniami ekspertw wiatowej klasy. Warto w zwizku z tym ledzi raporty, diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. Przykadem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwrczej, z ktr liczy si Rada Unii Europejskiej, jest Europejski Okrgy St Przemysowcw. Raporty Europejskiego Okrgego Stou Przemysowcw s szeroko rozpowszechniane w krgach rzdowych, gospodarczych i akademickich. Materiay informacyjne opracowywane przez wymienione wyej organizacje stanowi doskonae uzupenienie danych dla przedsibiorstw przygotowujcych scenariusze dziaania w otoczeniu. Wane jest take to, e s one przekazywane zainteresowanym na og nieodpatnie. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wysze oraz instytuty naukowe s rdem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. W placwkach naukowych znajduj si zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie, magisterskie, doktorskie, materiay z konferencji naukowych i seminariw, raporty z bada naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rzdu). Instytucj, ktra ma najlepsz w Polsce baz informacyjn dotyczc nauki i przydatn w zarzdzaniu gospodark, jest utworzony w 1990 r. Orodek Przetwarzania Informacji. OPI

dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi, ktre mog si przyda menederom, takimi jak: SYNABA system informacji o pracach naukowo-badaw-czych, rozwojowych i ekspertyzach naukowych. Doktoraty i habilitacje baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopie, publikowanych i nie publikowanych. Instytucje decyzyjne i doradcze baza danych o orodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. Instytucje naukowe baza danych o wszystkich placwkach naukowych z opisem kierunkw dziaalnoci, wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. Oferty jednostek naukowo-badawczych baza danych o dokonaniach naukowych nadajcych si do wdroe. Komputerowe bazy danych dostpne w Polsce spis wszystkich polskich baz danych. Orodek Przetwarzania Informacji prowadzi te dziaalno wydawnicz i sprzedaje katalogi, informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytw tematycznych. Spis placwek naukowych mona znale take w Informatorze Nauki Polskiej" i dotrze bezporednio do katedry, instytutu czy biblioteki interesujcej nas placwki naukowej i do jej zasobw informacyjnych. Wiele instytutw uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodark i udostpnia na miejscu wyniki bada. Wszystkie instytuty naukowobadawcze maj w swoich zasobach, poza publikacjami, rwnie nie publikowane opracowania, np. ekspertyzy, raporty z bada, statystyki i inne bezcenne materiay poszerzajce nasz wiedz o otoczeniu przedsibiorstwa. Wikszo placwek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyszych uczelni prowadzi badania empiryczne. S to na og projekty zamawiane przez ministerstwa i urzdy centralne dotyczce problemw, ktrymi dana instytucja zajmuje si w swojej biecej pracy. Badania naukowe rzadko mog by bezporednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsibiorstwa, ale daj wskazwki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendw zarwno w otoczeniu konkurencyjnym, jak i globalnym. Informacjami o prowadzonych projektach, zakresach bada i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Bada Naukowych, ktry przyznaje rodki finansowe na tego rodzaju dziaalno. Instytuty naukowe staraj si popularyzowa wyniki bada, organizujc konferencje i seminaria naukowe, zapraszajc zainteresowanych oraz publikujc wyniki w formie monografii, artykuw w czasopismach i ksiek. W Polsce dziaa wiele fundacji krajowych i zagranicznych, ktre rwnie prowadz bd partycypuj finansowo w badaniach naukowych. Nale do nich Polska Fundacja Promocji Kadr, Fundacja Naukowa Centrum Analiz Spoeczno-Ekonomicznych CASE, Instytut Bada nad Gospodark Rynkow, Centrum Informacji Menedera, Centrum Prywatyzacji, Centrum Adama Smitha, Fundacja im. Friedriecha Eberta, Fundacja Batorego. Instytucje te wnosz wany wkad w rozwj informacji gospodarczej przez swoje publikacje. Praktycznie kada z tych organizacji ma wasne serie wydawnicze. Przykadowo Polska Fundacja Promocji Kadr we wsppracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii Prywatyzacja", a nowa inicjatywa wydawnicza EUROMA-NAGEMENT zaowocowaa w 1996 r. picioma ksikami, ktre prezentuj nowoczesn wiedz i dowiadczenia z zakresu zarzdzania. Fundacja Naukowa CASE wydaje seri Studia i Analizy", w ktrej ukazao si w cigu ponad czterech lat 86 monografii dotyczcych analiz makrootoczenia, gwnie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych, przeksztace sektora finansowego, budowania rynku kapitaowego, inflacji i polityki fiskalnej. Inny rodzaj publikacji stanowi zeszyty PBR-CASE, bdce plonem cyklicznych seminariw organizowanych wsplnie przez Fundacj Naukow CASE i Polski Bank

Rozwoju SA, dotyczce aktualnych problemw sektora bankowego i finansowego w Polsce, Fundacja im. F. Eberta wspiera przedsiwzicia procesw restrukturyzacji sektorw przemysowych i regionw w Polsce. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje, wydaje materiay bdce podsumowaniem obrad, ale rwnie zawierajce interesujce ekspertyzy, czsto specjalistw wiatowej klasy. Instytut Bada nad Gospodark Rynkow prowadzi monitoring polskich przedsibiorstw od 1991 r. Opracowano w nim ju blisko 100 raportw dotyczcych prywatyzacji i restrukturyzacji przedsibiorstw oraz relacji podmiotw gospodarczych z ich otoczeniem. Instytut podj te niezwykle istotne, ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy, wpywu systemu podatkowego na zachowania przedsibiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. Nie sposb wymieni cay zakres i skal dziaalnoci, take publicystycznej, wymienionych wyej instytucji. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako rda zasilenia informacyjnego przedsibiorstw w analizach strategicznych. Rzetelno, wiarygodno danych, opracowania bdce najczciej dzieem uznanych autorytetw w okrelonych dziedzinach, otrzymywanie materiaw informacyjnych nieodpatnie (lub za symboliczn opat) to zalety tych zasobw informacji. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostp do zasobw bibliotecznych. Poza podrcznikami, ksikami i czasopismami, wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych, ktre umoliwiaj przegld czasopism i zbiorw bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawie bibliograficznych. Za pomoc Internetu mona te korzysta ze zbiorw bibliotek w innych miastach i krajach. Internet daje m.in. lepszy dostp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi ni mona otrzyma w GUS. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za porednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej, co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpatnego rda informacji. rodki masowego przekazu rdem najnowszych informacji o makrootoczeniu s rodki masowego przekazu: prasa, radio i telewizja. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dziennikw telewizyjnych, czytanie prasy, szczeglnie eko-norniczno-spoecznej, daj nam orientacj o ewolucji sytuacji gospodarczej, podejmowanych zmianach w systemie prawnym, dynamice stosunkw midzynarodowych, problemach polityki wewntrznej, zmianach w technologii, demografii, zmianach w kulturze i stylu ycia. Umiejtne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywa tzw. sabe sygnay, czyli informacje zapowiadajce zmian kierunkw lub pojawienie si zupenie nowych zjawisk. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumiej strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu midzynarodowej umowy o wsppracy czy przystpieniu Polski do ratyfikowania midzynarodowego porozumienia lub rozpoczciu prac nad projektowaniem autostrad. Poza tymi gwnymi rdami informacji o makrootoczeniu, trzeba wymieni inne, te wane, ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane, do ktrych nale: Orodki badania opinii spoecznej. Przy analizach trendw spoecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia spoecznego warto wykorzystywa informacje orodkw badania opinii spoecznej. S one bardzo wane przy ocenie zmian mody, zapotrzebowania spoecznego, przemian jakoci ycia, preferencji i oczekiwa spoecznych. Badania prowadzone s na reprezentatywnych grupach respondentw i nie mona mie zastrzee do ich wiarygodnoci. Wyniki bada s oglnodostpne, a odpatno za informacj jest niewielka, chyba e korzysta si z bada zamawianych. W Polsce badania opinii prowadzone s przez CBOS, Pentor, Demoskop, OBOP i Run, a ich wyniki s publikowane w prasie. Informuj one przedsibiorstwa o stanie nastrojw spoecznych, pogldach politycznych i wielu innych

sprawach. Fundacje, stowarzyszenia, zwizki pracownikw i pracodawcw instytucje te wydaj czsto wasne biuletyny i prowadz dziaalno publikacyjn, organizuj konferencje prasowe i seminaria, na ktrych upowszechniaj swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych, a take prowadz dziaalno edu-kacyjno-informacyjn. Przykadem moe by dziaalno takich stowarzysze, jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania, NSZZ Solidarno Regionu Mazowsze, Konfederacja Pracodawcw Polskich, Polska Federacja Konsumentw, Polska Rada Biznesu, Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. Ograniczeniem takich rde informacji jest may zasig oddziaywania i elitarny krg odbiorcw informacji. Studia podyplomowe i inne szkolenia s dla kadr kierowniczych dobrym rdem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim nastpujcych. W zalenoci od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymuj biece informacje o systemie prawnym, zmianach technologicznych, makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. Jest to atwy, chocia kosztowny sposb uzupeniania luki informacyjnej, ktry wprawdzie nie daje informacji wystarczajcych do prognozowania otoczenia, ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszych i dzisiejszych uwarunkowa dziaania przedsibiorstwa. rda informacji o otoczeniu sektorowym Wanym etapem analizy strategicznej przedsibiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego, nazywanego te otoczeniem sektorowym. Analiza sektora, w ktrym dziaa przedsibiorstwo, powinna dostarczy istotnych informacji na temat szans i zagroe zwizanych z wiekiem i dynamik sektora, zachowaniem si dostawcw i klientw, a przede wszystkim zachowa obecnych konkurentw i moliwoci pojawienia si nowych. Informacja sektorowa pozwala ocenia aktualn i przysz atrakcyjno sektora oraz ryzyko zwizane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora, oprcz poprawnej metodologii, jest dostp do rde informacji. W Polsce nie ma jeszcze spjnego systemu informacji o poszczeglnych przemysach i sektorach, ktry stanowiby podstaw informacyjn analiz sektorowych. Firmy konsultingowe niele sobie radz z tym problemem, wykorzystujc swoje bazy danych, personalne po wizania z resortami i umiejtno posugiwania si informacjami statystycznymi i prasowymi. Natomiast przecitny przedstawiciel przedsibiorstwa, szukajcy informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego, jest zupenie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. Standaryzacja, usystematyzowanie i zwikszenie dostpnoci informacji o poszczeglnych sektorach s jednym z najwaniejszych warunkw funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. Gd informacji sektorowej zgaszaj od dawna zagraniczni inwestorzy, polskie banki i coraz czciej polscy specjalici i menederowie. Wiele niezbdnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach, klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczeglnych komrek organizacyjnych przedsibiorstwa. Niektre informacje wystarczy uporzdkowa i opracowa pod ktem biecych potrzeb analizy, diagnozy i tworzenia strategii. Cz danych trzeba jednak poszuka na zewntrz przedsibiorstwa. Powstaje problem, gdzie szuka interesujcych nas informacji? Sytuacja dostpu do informacji o sektorze jest zrnicowana w zalenoci od sektora. Niektre przedsibiorstwa maj uatwione zadania przy analizie strategicznej, gdy w cigu ostatnich kilku lat, w zwizku z tranformacj systemow gospodarki, powstay analizy i programy sektorowe. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorw decydujcych o bezpieczestwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych grnictwa wgla kamiennego, energetyki, sektora naftowego i gazownictwa, sektora obronnego i wielu innych. Istniej sektory, ktre maj moliwo czerpania wiedzy z fachowych, wyspe-

cjalizowanych czasopism, firm analitykw branowych oraz prac instytutw badawczych. Przykadem moe by sektor samochodw osobowych, gdzie istnieje instytut naukowy przemysu samochodowego, kilka czasopism motoryzacyjnych, firma analityczna Samar s.c. dokonuje biecych bada rynku, nie ma tygodnia, eby w popularnych czasopismach i dziennikach nie byo artykuw o przemyle samochodowym i wywiadw z przedstawicielami koncernw. Podobnie dobrze opisane s w Polsce takie sektory, jak browarniczy, tytoniowy i komputerowy. S te takie sektory, ktre ze wzgldu na mae rozmiary, mody wiek czy brak zainteresowania duych inwestorw nie maj adnego dorobku informacyjnego i trzeba analiz sektora budowa od pocztku. Niezalenie od tego. czy sektor jest dobrze, czy le opisany w literaturze fachowej, kade przedsibiorstwo musi umie pozyskiwa informacje o sektorze i stale aktualizowa analizy. Std wiedza o rdach informacji sektorowej w Polsce bdzie przydatna dla wszystkich przedsibiorstw. Poniej omwiymy najwaniejsze rda informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. Rzd i jego agendy Centrum gospodarcze, zdajc sobie spraw, e wiele przedsibiorstw wymaga wsparcia w procesach zarzdzania w okresie przejciowym gospodarki, powoao agencje, ktrych zadaniem jest wspomaganie funkcji wacicielskich pastwa. Nale do nich Agencja Rozwoju Przemysu, Agencja Rynku Rolnego, Pastwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych, Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali okrelonych bran i sektorw daje im moliwo podejmowania okrelonych dziaa. Agencje te na og wspieraj kapitaowo podmioty gospodarcze przez udzia w kapitale akcyjnym tych podmiotw i merytorycznie przez udostpnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesw restrukturyzacyjnych, szkolenia, uatwiania kontaktw i poszukiwania inwestorw strategicznych. Agencje przygotowuj rwnie analizy sektorowe i problemowe z myl o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysowej pastwa oraz przez przedsibiorstwa w procesach opracowywania strategii. Wanym ogniwem systemu informacyjnego jest Pastwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Jej dziaalno jest nakierowana na informacyjn obsug inwestorw zagranicznych i porednictwo midzy polskimi i zagranicznymi przedsibiorstwami, ale krajowy przedsibiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Agencja dysponuje m.in. baz firm doradczych, zawierajc informacje o firmach dziaajcych na terenie caej Polski oraz analizami sektorowymi (np. przemysu misnego, celulozowopapierniczego, tekstylnego) i regionalnymi. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania wasnej duej bazy danych o przedsibiorstwach polskich i zagranicznych, zamierza te, podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza, budowa zintegrowany system informacji gospodarczej przez poczenie si z bazami danych KIG i GUS. Od jesieni 1996 r. PAIZ wydaje Sectoral Bulletin", w ktrym s publikowane zwize (okoo 10 stron), ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczeglnych przemysw, opracowane przez Instytut Bada nad Gospodark Rynkow na podstawie materiaw GUS. Kady numer wydawany w jzyku angielskim jest powicony innemu przemysowi. Typowa struktura opracowania obejmuje krtk prezentacj sektora i podstawowe wskaniki za ostatnie 5 lat, charakterystyk sektora w Polsce, ewolucj wielkoci produkcji, uczestnikw sektora, wydatki ludnoci, zmiany struktury wasnociowej, inwestycje, handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. Analizy s w zasadzie przeznaczone dla inwestorw zagranicznych, ale rwnie dla polskich przedsibiorcw mog by cennym, fachowo przygotowanym rdem informacji, niezbdnym do bardziej szczegowych analiz. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: Baz wolnych mocy, zawierajc oferty przedsibiorstw i spek skarbu pastwa z informacjami o zbdnych czciach majtku przedsibiorstwa przeznaczonych do sprzeday

lub wydzierawienia. Baz inwestycji zagranicznych, zawierajc zbir ofert wsppracy kapitaowej z partnerami polskimi w rnych branach przemysu i handlu. Baz prywatyzowanych przedsibiorstw, zawierajc informacje o przedsibiorstwach pastwowych i jednoosobowych spkach skarbu pastwa zainteresowanych wspprac z inwestorami zagranicznymi (oferty organw zaoycielskich oraz oferty przedsibiorstw). Dobrym rdem informacji zarwno z makrootoczenia, jak i otoczenia sektorowego byo do koca swojej dziaalnoci Ministerstwo Przemysu i Handlu. Jego Biuro Prasowe wydawao i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki Tygodniowy Serwis Prasowy", w ktrym zamieszczane s doniesienia o dziaalnoci resortu, a take aktualnoci z rnych bran przemysu. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria Materiay Informacyjne...". Wydano ju kilkadziesit zeszytw. z ktrych cz zawiera problemowe ujcie zagadnie rozwoju przemysu, a cz jest powicona rnym branom, m.in. hutnictwu, elektronice, sektorowi wgla kamiennego i brunatnego, elektroenergetyce, przemysowi okrtowemu, lekkiemu, motoryzacyjnemu, drzewnemu, celulo-zowo-papierniczemu i innym. Poza dostpem do baz danych, agendy rzdowe s rdem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branowych i sektorowych, zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placwkach naukowych. Wiele z nich zostao upowszechnionych i stanowi dobre rdo informacji sektorowych. Przykadem moe by opracowanie Midzynarodowa konkurencyjno polskiego przemysu", w ktrym wytypowano sektory wysokiej szansy", tj. silnie generujce nowoczesno i modernizacj technologiczn, majce szans rozwoju opacalnego eksportu oraz decydujce znaczenie dla modernizacji przemysu i poprawy jego struktury. W opracowaniu tym zaprojektowano te system monitorowania warunkw dziaania i sytuacji gospodarczej sektorw wysokiej szansy, a dla niektrych z nich powstay pniej programy sektorowe (np. dla przemysu farmaceutycznego, sprztu medycznego i aparatury medycznej, oysk, wyrobw gumowych, rodkw automatyki, cementowego, optycznego). Innym opracowaniem, ktre odegrao wan rol w przygotowaniu wielu analiz sektorowych, bya ekspertyza Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczeglnych gazi i bran przemysu w roku 1994", opracowana w 1995 r. przez PTE na zamwienie Ministerstwa Przemysu i Handlu. Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym s bardzo dobrym rdem informacji, lecz o maej dostpnoci. Podobnie mao dostpne s analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa, ale jak wynika z naszych dowiadcze mimo poufnoci wiele ich kopii znajduje si w przedsibiorstwach. Wane dla analiz sektorowych informacje zawarte s take w programach regionalnych, takich jak np. kontrakty regionalne dla wojewdztwa katowickiego, regionu wabrzyskiego i dzkiego (w tym takie programy, jak dzka bawena" i dzka wena") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. Tego typu programy ukierunkowane s nie tylko na due przedsibiorstwa przemysowe, ale te na rozwj maych firm, wspomaganie regionalnej przedsibiorczoci, wsplne przedsiwzicia wadz lokalnych, przedsibiorstw, bankw w dziedzinie ochrony rodowiska czy promowania przedsibiorczoci kobiet. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne s przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze musz spenia oczekiwania przedsibiorstwa, ktre chce je wykorzysta jako rdo informacji o swoim sektorze. Informacje o sektorze mog by zbyt zaagregowane lub zbyt oglne. Poziom opracowa tego rodzaju programw moe by rny, a w zwizku z tym ograniczona ich uyteczno, ale zawsze naley z nich skorzysta przed przystpieniem do samodzielnego gromadzenia danych.

Gwny Urzd Statystyczny Gwny Urzd Statystyczny nie tylko udostpnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach, ale umoliwia take dostp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. W pewnym stopniu moemy tu wykorzysta branowe i problemowe badania i statystyki, ale przede wszystkim dla menederw wany jest dostp do baz danych o przedsibiorstwach oraz ich dziaalnoci opisanej w formularzach F-01 i F-02. Podstawow usug standardow jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporzdzania wykazw przedsibiorstw danej brany lub sektora w odniesieniu do okrelonych wojewdztw, wielkoci zatrudnienia czy formy wasnoci. Za niewielk odpatnoci GUS przesya list adresow przedsibiorstw konkurentw, tzn. produkujcych wyroby z tej samej klasy lub list potencjalnych dostawcw czy nabywcw. Jeeli w danym sektorze znajduje si wiele podmiotw, moemy list zawzi do jednego z wyej podanych kryteriw. Taka lista uczestnikw sektora moe by punktem wyjcia do dalszego badania jego uczestnikw. Inn usug GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. Opracowanie moe zawiera analiz wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych, a take pokazywa dynamik, struktur i korelacj pewnych zjawisk. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. W praktyce nie mona zamawia opracowa danych dla zbioru mniejszego ni trzy podmioty pod warunkiem, e aden z podmiotw w zbiorze nie ma udziau w rynku wikszego ni 75%. Badania tego rodzaju s drogie, ale dostarczaj cennych informacji o brany, sektorze i poszczeglnych grupach uczestnikw. Przy umiejtnym korzystaniu z zasobw informacyjnych mona wiele informacji uzyska bezpatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostpnianych w Informatorium. Banki Na rynku informacji gospodarczej na wiecie wane miejsce zajmuj banki. Zarabiaj one pienidze na finansowaniu okrelonych przedsiwzi, gwnie przez udzielanie kredytw. Warunki finansowe umw kredytowych nie musz by i nie s jednakowe dla wszystkich podmiotw gospodarczych. Wszdzie tam, gdzie ryzyko finansowania jest wysze, banki stawiaj trudniejsze warunki kredytobiorcom. Analizy sektorowe i problemowe s niezbdn baz informacyjn do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. Kady bank ma, czy raczej powinien mie wasn baz informacyjn o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. Banki zaczynaj zajmowa wane miejsce na polskim rynku informacji, a przygotowywane przez nie opracowania s cennym zasileniem analiz strategicznych przedsibiorstw. Coraz czciej polskie banki, poza opracowywaniem wasnych baz danych, przygotowuj opracowania, ktre sprzedaj i publikuj. Mog si one sta wartociowym rdem informacji sektorowych dla innych bankw i przedsibiorstw. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swj wasny Zesp Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego, ktry prowadzi analizy rynku kapitaowego, przygotowuje ekspertyzy dotyczce problemw ksztatowania si koniunktury w branach i krytyczne oceny wdraania nowych instrumentw finansowych. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka wanych raportw i ekspertyz przydatnych take dla przedsibiorstw produkcyjnych. Mianowicie opracowa dane o podziale przedsibiorstw przemysowych pod wzgldem rentownoci produkcji i jej wewntrzgaziowej dyspersji. Na zlecenie PBR SA Instytut Bada nad Gospodark Rynkow opracowuje od 1994 r. map ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujciu midzynarodowym, regionalnym i branowym. Badania te daj cenne informacje o atrakcyjnoci poszczeglnych bran i regionw Polski i mog stanowi

podstaw informacyjn wanych decyzji inwestycyjnych. W tym te banku przygotowano metodyk wyceny majtku przedsibiorstw i nieruchomoci, ze wskazaniem ich uytecznoci, tj. wad i zalet poszczeglnych metod i technik wyceny. Centrum Operacji Kapitaowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe, do obszerne analizy sektorowe, ktre zawieraj analizy wybranych przemysw oraz charakterystyki przedsibiorstw giedowych z tych przemysw. Tych kilka przykadw aktywnoci bankw w tworzeniu zbiorw informacji gospodarczej wiadczy o tym. e s one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i naley oczekiwa dalszego rozwoju bankowych systemw informacyjnych. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest najwiksz i najsilniejsz instytucj samorzdu gospodarczego w Polsce. Skupia przez swoich czonkw, ktrymi s regionalne, branowe i bilateralne izby przemysowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze, ponad 500 tys. polskich przedsibiorstw. KIG reprezentuje interesy polskich przedsibiorcw w stosunku do rzdu i lokalnej administracji, zajmuje si promocj nowych rozwiza prawnych i organizacyjnych, promuje polskie przedsibiorstwa, prowadzi dziaalno edukacyjn i informacyjn. W obrbie KIG dziaa Oglnopolski System Informacji Gospodarczej InfoData. Wan czci tego systemu jest organizowanie kontaktw przedsibiorstw poszukujcych partnera do wsppracy. Opierajc si na skomputeryzowanej bazie danych, w ktrej znajduj si informacje o okoo 800 tys. polskich podmiotw gospodarczych, KIG uatwia dostp do informacji o potencjanych kooperantach lub inwestorach, udziela te informacji prawnych dotyczcych zakadania spek joint venture i innych form wsppracy. KIG wydaje te kwartalnik Katalog ofert", zawierajcy oferty ponad 100 firm zagranicznych szukajcych polskiego partnera. Dostp do informacji KIG jest moliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. Ponadto przez organizacj licznych targw i wystaw stwarza moliwo dostpu do informacji i bezporedniego nawizywania kontaktw. Funkcje informacyjne peni rwnie szkolenia organizowane przez t instytucj. Informacje prawne, ktrych udziela KIG, dotycz podstaw prawnych prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, przepisw prawnych handlu zagranicznego, midzynarodowego prawa handlowego, prawnej problematyki przedsiwzi inwestycyjnych z udziaem kapitau polskiego i zagranicznego, prawa procesowego, przynalenoci Polski do midzynarodowych konwencji majcych znaczenie w midzynarodowym obrocie gospodarczym, oceny klauzul kontraktowych, oceny prawnej kontraktw, analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu midzynarodowego oraz innych. Oglnopolski System Informacji Gospodarczej zosta zaprojektowany przez specjalistw z KIG na wzr rozwiza funkcjonujcych w krajach Unii Europejskiej. Docelowo KIG miaa sta si orodkiem koordynacji rnych ekonomicznych baz danych w Polsce, tj. miejscem, z ktrego uytkownik miaby dostp do kadej bazy danych. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobw informacyjnych KIG, np. przez dostp do bazy danych rejestrw gospodarczych, z drugiej za wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rzd. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szans na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostpem do baz danych6. KIG wydaje rwnie gazet Rynki Zagraniczne", szczeglnie przydatn importerom i eksporterom oraz przedsibiorstwom szukajcym wsppracy z zagranicznym partnerem. Firmy doradcze i zajmujce si badaniami rynku, wywiadownie, firmy ratingowe W krajach o rozwinitej gospodarce rynkowej istniej wyspecjalizowane firmy doradcze zbierajce dane dotyczce okrelonych sektorw i specjalizujce siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektw restrukturyzacyjnych.

W Polsce mamy ju kilka tysicy firm doradczych, w tym prawie wszystkie wiatowe firmy zagraniczne: McKinsey, Artur D. Lirtle, Arthur Andersen, Ernst & Young, Coopers & Lybrand, Price Waterhouse. Najlepsze firmy konsultingowe maj wielkie bazy danych dotyczce poszczeglnych przemysw na caym wiecie, std jako ich opracowa, jak i cena s zazwyczaj bardzo wysokie. Cen konkuruj z nimi due i mae firmy polskie, ktre nie dysponuj tak obszernymi bazami danych o przemysach wiatowych, ale za to-maj bardzo dobr znajomo polskich realiw politycznych, prawnych i gospodarczych oraz lepsz znajomo potrzeb polskich klientw. Korzystanie z usug firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej, gotowej analizy sektorowej, ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. Firmy konsultingowe sprzedaj informacje sektorowe wraz z analiz, nie sprzedaj natomiast dostpu do swoich baz danych, chronic je i traktujc jako przewagi konkurencyjne. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usug informacyjnych s wywiadownie gospodarcze. Zajmuj si one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. Oferuj standardowe informacje, takie jak miejsce rejestracji, forma wasnoci, zakres dziaania, dane o kierownictwie firmy, jej wielkoci zatrudnienia, kapitale akcyjnym, strukturze dochodw i kosztw, a take s w stanie poda informacje o relacjach przedsibiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku jego dostawcami, klientami i konkurentami, powizaniach kapitaowych, planach rozwojowych, wierzytelnociach i nalenociach, standin-gu finansowym. Niektre wywiadownie daj rwnie wasn ocen wiarygodnoci handlowej. W Polsce dziaa ju kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych Dun & Bradstreet, Intercredit, Cre-ditreform oraz polskie InfoData, Infocredit. Ibis. Przykadowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umoliwia zasignicie informacji o 28 min firm na caym wiecie. Wywiadownie nie sprzedaj tajemnic zdobywanych podstpem, gdy zabraniaj tego midzynarodowe zwizki zrzeszajce tego rodzaju firmy. Udostpniaj one dane otrzymane od samych przedsibiorstw oraz oglnodostpne, np. z rejestrw sdowych, publikacji. Wywiadownie mog dostarczy informacji o obecnych i przyszych konkurentach, dostawcach i klientach i dziki temu znacznie ograniczy ryzyko dziaalnoci gospo darczej. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki, a termin krtki od kilku godzin do kilku dni. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zale od zakresu informacji, ktre s przedsibiorstwu potrzebne, i czasu, w jakim maj by one dostarczone. Dowiadczenia z rnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce, do ktrych doszo w ostatnich kilku latach, wskazuj jednak, e zamwienie choby najprostszych raportw o firmach bdcych sprawcami tych afer ustrzegoby ich ofiary przed kompromitujcymi wpadkami" i powanymi trudnociami. Wiele polskich przedsibiorstw, przede wszystkim bankw, stale korzysta z usug wywiadowni, rutynowo sprawdzajc wikszych klientw i waniejszych partnerw. Sprzeda informacji sektorowych zajmuj si te profesjonalne firmy bada rynkowych. Poza opracowywaniem na zlecenie klientw analiz rynkw, ktre nie mog by udostpniane innym, firmy te z wasnej inicjatywy przygotowuj analizy rnych sektorw, ktre potem sprzedaj wszystkim zainteresowanym. Na przykad firma Pentor corocznie opracowuje analiz rynku browarniczego i sprzedaje j prasie, browarom i innym klientom. Ceny takich standardowych analiz, wspartych ciekawymi badaniami rynku, s umiarkowane, a dostp do nich jest szeroki. Rwnie agencje informacyjne trudni si sprzeda serwisw informacyjnych przeznaczonych dla przedsibiorstw. Przykadem moe by oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsibiorstw. Reuter wiatowy lider elektronicznych serwisw finansowych opracowa polskie serwisy finansowe RSP dotyczce rynku

pieninego, rynku kapitaowego i rynku towarowego. Z serwisw informacyjnych korzystaj nie tylko przedsibiorstwa sektora finansowego, w tym banki, ale rwnie inne przedsibiorstwa. Na wiecie bardzo cenionym rdem informacji o wiarygodnoci finansowej instytucji finansowych, przedsibiorstw, a nawet pastw s oceny agencji ratingowych. Ich ustalenia silnie wpywaj na decyzje inwestorw o lokowaniu kapitaw, fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych. Najwikszymi wiatowymi agencjami ratingowymi s Moody's, Standard & Poor's, IBCA oraz Thomson Bank Watch. W poowie 1995 r. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyy do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamwienie Ministerstwa Finansw podpisay umowy z wieloma bankami. O ile ocena Polski bya konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachcenia inwestorw do inwestowania w Polsce, o tyle oceny dla polskich bankw maj im uatwi wspprac z instytucjami zagranicznymi i zaciganie zobowiza na rynkach midzynarodowych. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych s wan informacj nie tylko dla potencjalnych inwestorw, ale dla wszystkich firm wsppracujcych lub konkurujcych z ocenianym przedsibiorstwem czy instytucj. Z inicjatywy Zwizku Bankw Polskich od grudnia 1996 r. dziaa pierwsza polska agencja ratingo-wa rodkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz SA CERA (Central European Rating Agency). Udziaowcami agencji jest 17 instytucji finansowych, a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemw gospodarczych kraju, przedsibiorstw, bankw oraz innych podmiotw gospodarczych i samorzdowych. Agencja ta bdzie wydawaa periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. Gieda i Komisja Papierw Wartociowych Wiarygodnym rdem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach s prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsibiorstw, ktrych akcje s przedmiotem obrotu giedowego. Na warszawskiej giedzie trudno jest mwi o reprezentatywnoci sektorw: na og sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsibiorstwa. Niemniej warto skorzysta z tego oglnie dostpnego, wiarygodnego i bezpatnego rda informacji. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy maj obowizek nie tylko przedstawia swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w ukadzie dynamicznym, ale take strategie dziaania na rynku i zmiany, jakich dokonay w danym okresie sprawozdawczym, oraz analizowa polityk inwestycyjn, produktow i marketingow. Analiza sytuacji przedsibiorstwa jest zawsze poprzedzona zwiz charakterystyk sektora. W przypadku gdy kilka wiodcych przedsibiorstw tego samego sektora jest spkami giedowymi, jak np. z sektora browarniczego czy misnego, zakres informacji sektorowych z tego rda moe by duy. Prospekty emisyjne spek s dostpne w Komisji Papierw Wartociowych i w biurach maklerskich zajmujcych si sprzeda akcji, za sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierw Wartociowych. Sprawozdania roczne i kwartalne spek giedowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giedowe, ponadto wszystkie wane informacje o spkach giedowych s na bieco publikowane. W zwizku z postpami procesu prywatyzacji i wejciem czci spek na gied liczba informacji z tego rda bdzie si powikszaa. Polskie rejestry gospodarcze Sdy rejestrowe daj moliwo sprawdzenia wiarygodnoci partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie maj rejestry: handlowy, przedsibiorstw pastwowych, spdzielni, fundacji i stowarzysze, a take ewidencja dziaalnoci gospodarczej. Rejestry prowadz sdy rejonowe. Dostp do rejestrw sdowych jest nieograniczony i nieodpatny. Ewidencj dziaalnoci gospodarczej prowadz gminy i tam rwnie obowizuje zasada jawnoci. Przydatno rejestrw jest w Polsce bardzo ograniczona ze wzgldu na ich niedoskonae

funkcjonowanie. Kontrola NIK krytycznie ocenia dziaalno polskich rejestrw i zarzucia im nastpujce nieprawidowoci : odrbno systemw rejestracji podatkowej, statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepywu informacji midzy nimi; uzalenienie wyboru wpisu ewidencyjnego bd sdowego od formy prawnej podmiotu; obecnie spki jawne i komandytowe s rejestrowane w ewidencji gospodarczej, pozostae w rejestrach sdowych; brak dyscypliny przedsibiorstw w zgaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego; brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. Z powodu tych nieprawidowoci, a take z braku pienidzy na informatyzacj rejestrw, lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostp do informacji z rejestrw jest ograniczony, a informacja nieaktualna i niepena. W przyszoci ma powsta centralny, skomputeryzowany rejestr, w ktrym znajd si wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i bd one powszechnie dostpne. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak ju wspomniaymy, instytucje naukowe i szkoy wysze s gwnym dostawc wiedzy o makrootoczeniu. Wiele placwek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. Najczciej dobre analizy sektorw znajduj si w instytutach branowych. Jeeli jest to instytut ekonomiki danego przemysu, moemy si tam spodziewa caociowych analiz sektorowych, a take dobrych statystyk branowych i bada rynku. Instytuty takie prowadz studia porwnawcze i maj dobr baz informacyjn o tych samych przemysach w innych krajach. Czsto wydaj prace naukowe i periodyki dotyczce szczegowych produktw i rynkw. Techniczne instytuty branowe dysponuj wieloma pracami na temat technologii, postpu technicznego, technologii substytucyjnych, zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajw. S te rdem nowych rozwiza technologicznych i organizacyjnych, ktre mog by zastosowane w przedsibiorstwach sektora. Podtrzymywanie wizi informacyjnej z instytutami branowymi ley w interesie przedsibiorstw sektora i daje im lepsz podstaw informacyjn dziaania. Osoby spoza przemysu przy szukaniu odpowiedniego branowo instytutu musz korzysta z Informatora Nauki Polskiej". Poza instytutami branowymi mona korzysta z informacji o sektorze zawartych w bardziej oglnych badaniach nad gospodark, prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. Takie analizy, niezwykle przydatne dla przedsibiorstw, prowadz m.in. Instytut Bada nad Gospodark Rynkow, Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. Czasopisma, prasa codzienna, Internet rdem biecych informacji o sektorach jest zarwno prasa codzienna, jak i czasopisma spoeczno-polityczne i ekonomiczne. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodykw z zakresu zarzdzania, ktre publikuj artykuy naukowe i popularnonaukowe. Cz z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wynikw bada prowadzonych przez instytucje naukowe. Nale do nich Organizacja i Kierowanie", Przegld Organizacji" i Ekonomista". Inne maj charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane s na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarzdzania w przedsibiorstwach (Personel", Business Magazine", Manager"). Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczeglnie cennym rdem informacji potrzebnych do analiz. Mamy tu na myli miesiczniki Bank", Business Magazine", Business-Week/Polska", Home and Market" i Zarzdzanie na wiecie" oraz tygodniki Gazeta Bankowa", ycie Gospodarcze", Nowe ycie Gospodarcze", Wprost" i Polityka". Bank" i Gazeta Bankowa", jak same nazwy wskazuj, adresowane s gwnie do instytucji finansowych, zamieszczaj na swoich amach biece informacje o trwajcych

pracach legislacyjnych nad ustawami, omawiaj te nowe, wchodzce w ycie regulacje prawne, analizuj biece problemy sektora bankowego, rynku kapitaowego i kwestie finansowe. Oba periodyki przygotowuj te listy rankingowe bankw oraz innych przedsibiorstw sektora finansowego. Gazeta Bankowa" rozpocza wydawanie magazynu i w padzierniku i listopadzie 1996 r. ukazay si listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ najwikszych polskich eksporterw do krajw Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistw. Gazeta Bankowa" zamieszcza te krtkie charakterystyki poszczeglnych bran i sektorw. W rodowiskach ekspertw i praktykw gospodarczych bardzo ceniony jest, publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r., ranking Lista 500" oraz od 1994 r. ra-ting Najlepsze firmy roku", w ktrym redakcja przyznaje zote, srebrne i brzowe wawrzyny najlepszym polskim przedsibiorstwom. W yciu Gospodarczym" od blisko 15 lat, a obecnie w Nowym yciu Gospodarczym" s opracowywane przy udziale naukowcw z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsibiorstw na wzr amerykaskiej listy Fortune". W Nowym yciu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano list rankingow najwikszych firm usugowych dziaajcych w Polsce. Duga tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantuj wysok wiarygodno danych. ycie Gospodarcze", opierajc si na swojej licie rankingowej, publikuje ciekawe analizy bran i sektorw oraz na bieco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. Zarzdzanie na wiecie" ma rwnie ugruntowan pozycj na polskim rynku czasopism fachowych. Zamieszcza ono na swoich amach przedruki lub omwienia najbardziej wartociowych i najciekawszych publikacji wiatowych z zakresu szeroko pojtej problematyki zarzdzania, organizacji, kierowania ludmi, dostosowywania przedsibiorstw do warunkw spoeczno-gospodarczych. Bardzo cenne i pouczajce dla przedsibiorstw przygotowujcych analizy strategiczne s artykuy dotyczce konkretnych firm, ich problemy, wychodzenie z kryzysu czy wdraanie nowoczesnych metod zarzdzania. Na przestrzeni kilku lat ukazyway si artykuy obrazujce kolejne etapy rozwizywania trudnych, kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach, jak Philips czy te IBM. Zarzdzanie na wiecie" zamieszcza take przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w rnych ukadach ora? przekrojach. Polityka" od 1994 r. publikuje swoj list rankingow Pisetka Polityki", poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykuw o przedsibiorstwach i przemysach, ktre mog by uyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. Podobnie tygodnik Wprost" jest kopalni interesujcych informacji o sektorach i przedsibiorstwach, publikuje te najnowsze badania rynkowe i statystyki. Rwnie prasa codzienna jest dobrym rdem informacji o sektorach. Zamieszczane s w niej czsto poradniki dla konsumentw z wynikami testw przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakoci czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego, ilustrowane tabelami, w ktrych podawane s funkcje uytkowe, parametry jakoci i ceny wszystkich dostpnych na polskim rynku tego samego typu wyrobw, np. telewizorw, pralek czy aparatw fotograficznych. Tego rodzaju poradniki zamieszcza Gazeta Wyborcza" w cyklu Encyklopedia Konsumenta", a take inne czasopisma interesujce si sprawami konsumentw. Jest to znakomite rdo informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. Osoby, ktre s zainteresowane przeledzeniem historii jakiego przedsibiorstwa lub sektora, mog skorzysta ze specjalnych archiww, gdzie za niewielk opat mona skopiowa cae teczki wycinkw prasowych dotyczcych konkretnej firmy lub brany, ewentualnie przegra je na dyskietk. Takie archiwum prowadzi m.in. Polskie Radio oraz ycie Warszawy". Z tego sposobu gromadzenia informacji czsto korzystaj studenci piszcy prace magisterskie na temat przedsibiorstw.

Wczeniej wspomniaymy ju o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. Internet jest te dobrym rdem informacji o sektorach. Za jego porednictwem moemy uzyska bezpatnie branowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. Coraz wicej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazj do zaprezentowania si na zewntrz i podniesienia swojego image'u. W Internecie przedsibiorstwa zamieszczaj krtkie materiay prezentujce firm i jej produkty, czasem misj i zasady dziaania. Wiele firm. take polskich, wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. W miar upowszechniania si tego zwyczaju za porednictwem Internetu bdzie mona uzyska standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Oprcz omawianych, mona korzysta z innych rde informacji o sektorach. Niektre z nich wymieniamy niej. Izby gospodarcze, stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponuj rnego rodzaju materiaami informacyjnymi. Na przykad Piwochmiel o przemyle browarniczym, Polski Tyto o przemyle tytoniowym lub Polska Izba Przemysu Chemicznego o rnych sektorach przemysu chemicznego. Targi i wystawy s dobrym rdem informacji o konkurentach, ich produktach i strategii rynkowej. Przygldajc si ofercie innych producentw i poszukiwaniom nabywcw mona oceni swoj ofert i moliwoci oraz zebra informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branowym jest dobr okazj do poznania konkurentw i zgromadzenia informacji niedostpnych w inny sposb. W toku dyskusji na seminariach i przy wsplnym rozwizywaniu problemw mona od innych uczestnikw zdoby ciekawe informacje o sektorze. Wywiad gospodarczy jest wanym, ale nielegalnym i drogim rdem pozyskiwania informacji sektorowych, zwaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentw. Czsto zwizane jest z nim pozyskiwanie pracownikw od najwikszego konkurenta. Niedobre dowiadczenia z tych praktyk maj koncerny samochodowe o czym wiadczy chociaby konflikt midzy Yolkswagenem a General Motors zwizany z przejciem czoowego menedera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzie nowych projektw koncernu. Informacje wewntrzne o przedsibiorstwie Wydaje si, e pozyskiwanie informacji ze rde wewntrznych jest najatwiejsze i najtasze. Najczciej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsibiorstwo ma u siebie, tyle e w rnych komrkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. Czsto informacj znajdujc si w statystykach rdowych mona zagregowa lub zaprezentowa w innym ukadzie lub formie. Zakadamy, e kady meneder zna swoje zasoby informacyjne, dlatego tylko krtko przypomnimy, gdzie w przedsibiorstwie znajduj si informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. Zarzd i jego komrki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarzd przedsibiorstwa, a w spkach take przez rad nadzorcz, komrki sztabowe, na og zasilane przez zewntrznych ekspertw, opracowuj specjalne ekspertyzy, analizy, materiay informacyjne i programy dziaania. Do standardowych dokumentw opracowywanych dla zarzdw i rad nadzorczych nale: raport roczny, sprawozdanie finansowe, plan finansowy, plan marketingowy, plan dziaania, biznes plany, programy dziaania. Corocznie w podobnym ukadzie, umoliwiajcym przeledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy, moemy korzysta z tych wiarygodnych i czsto profesjonalnie opracowanych materiaw. Jeeli przedsibiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii, to dokumenty przygotowane przez ekspertw s bezcennym materiaem informacyjnym, w pewnym jednak stopniu niedostpnym dla osb spoza gremium kierowniczego. Z tego powodu mog one by wykorzystane tylko za zgod

zarzdu lub porednio przez zasiganie jego opinii. Wanym, chocia te poufnym, rdem informacji s protokoy z posiedze zarzdu, rady nadzorczej, walnych zgromadze i spotka z zaog. Szczeglnie istotnym rdem informacji do analizy strategicznej s programy rozwoju, a zwaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektw inwestycyjnych. cz one w sobie dwa podstawowe elementy analiz obszaru koniecznych zmian technologii procesw produkcyjnych i bezporednio z nimi zwizanych zmian organizacyjnych oraz analiz przyszych efektw wynikajcych z wdroenia tych zmian w przedsibiorstwie. W projektach inwestycyjnych analizowane s me tylko problemy techniczne, ale take finansowe i rzeczowe niezbdne do realizacji zada rozwojowych czy innowacyjnych. Ignorowanie tego rda informacji jest jednym z podstawowych bdw w procesach analizy strategicznej w przedsibiorstwach. Dla osb z zewntrz opracowujcych analiz dla przedsibiorstwa bardzo wanym rdem informacji s wywiady z czonkami zarzdu i przedstawicielami komrek sztabowych, a przede wszystkim komrek planowania, rozwoju i analiz ekonomicznych, oraz rozmowy z przedstawicielami zaogi, ktre zwracaj uwag na klimat organizacji, konflikty wewntrzne i poziom akceptacji zaogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ogranicze pacowych i socjalnych. Komrki sprzeday i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrbnienia odpowiednich struktur organizacyjnych, ktre bd podporzdkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji, zapewnienia sprawnego ich przepywu midzy przedsibiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji zwizanych z obsug rynku. W duych przedsibiorstwach powouje si na og odrbne dziay marketingu, w ktrych integruje si funkcje bada marketingowych i instrumentw marketingu, w mniejszych funkcje te peni dziay sprzeday. W dziaach sprzeday i marketingu znajduj si informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji, m.in. informacje o wielkoci, dynamice i strukturze sprzeday poszczeglnych produktw i grup towarowych. Jeeli brak jest informacji o udziale przedsibiorstwa w rynku danego produktu, trzeba ich poszuka w otoczeniu. Podstaw analiz produktu jest znajomo dynamiki i wielkoci sprzeday pojedynczych produktw, a nie caych grup asortymentowych. Taki wanie system ewidencji sprzeday powinien by prowadzony w przedsibiorstwie. Wane jest, aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielko i dynamik poszczeglnych produktw w rnych segmentach rynku. Umoliwi to zidentyfikowanie produktw, ktre na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientw s np. kulami u nogi" czy gwiaz dami". Dane o dynamice sprzeday w dugim przedziale czasowym pozwalaj nam okreli przebieg cyklu ycia produktw, wiek poszczeglnych produktw oraz potrzeby inwestycyjne wynikajce z potrzeby odmodzenia portfela. W dziaach sprzeday i marketingu znajduj si zazwyczaj jakie materiay z bada rynku. Niekiedy s to zapytania ofertowe wysyane przez przedsibiorstwo i odpowiedzi na nie, zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotyczca reklamacji i kontaktw posprzedaowych. Jeeli przedsibiorstwo zlecao kiedy lub robio samo badania rynku, to kopie tych bada i opracowanych na ich podstawie analiz powinny by przechowywane i mog by uyteczne. Nawet jeli dane z bada rynku s nieaktualne, to i tak maj pewn warto informacyjn, a po powtrzeniu bada opartych na podobnej metodzie daj moliwo porwnania dynamiki pewnych zjawisk. Podstawowym rdem informacji s biece i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. Pozwala to oceni skuteczno dawnej strategii marketingowej i j skorygowa. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych, np. metody segmentacji rynkw, analizy portfelowe, pozycjonowanie na

rynku. Elementarnym rdem informacji potrzebnej do analiz strategicznych s listy adresowe klientw dawnych, obecnych i potencjalnych, np. listy teleadresowe, a take kartoteki staych klientw. Pozwalaj one skierowa badania na okrelone grupy potencjalnych klientw oraz bada lojalno dawnych klientw wobec firmy. rdem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej s sprawozdania z kontroli sieci sklepw lub dealerw, listy i sprawozdania pracownikw terenowych, sprawozdania z negocjacji z klientami, wyniki kontroli w sklepach firmowych, wasnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerw. Suby ksigowe i ekonomiczne Rachunkowo finansowa pozwala oceni tylko te zdarzenia w przedsibiorstwie, ktre maj wymiar pieniny. Dane z ksigowoci s informacjami, na podstawie ktrych moemy okreli sytuacj finansow przedsibiorstwa i wyniki dziaalnoci. Analiza bilansu, rachunku wynikw i przepyww midzyokresowych pozwala nam oceni potencja finansowy przedsibiorstwa, jego mocne i sabe strony i porwna z miernikami normatywnymi oraz rednimi dla gospodarki i sektora. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach dziaalnoci prezentowane s w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolnoci patniczej przedsibiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. W wyniku badania sprawozda finansowych, a take orzecze kontroli wyrabiamy sobie pogld o zdolnoci przedsibiorstwa do generowania zysku w krtkim okresie, jego wypacalnoci i zdolnoci do pozyskiwania rodkw na rozwj, w tym do zacigania kredytw. Analiza finansowa jest podstaw do podejmowania decyzji inwestycyjnych i kady plan wicy si z inwestycjami musi by konfrontowany z wynikami finansowymi. Od 1989 r. w wikszoci krajw wiata obowizuj oglne zasady sporzdzania i prezentowania sprawozda finansowych, ustalone przez Midzynarodowy Komitet Standardw Rachunkowoci, bdce podstaw analiz ekonomicznych przedsibiorstwa. Polskie firmy rwnie wdraaj te standardy, co umoliwia analizy porwnawcze z przedsibiorstwami zagranicznymi. Najlepszym tego przykadem s roczne sprawozdania spek giedowych. Poza rdem informacji finansowej ksigowo dysponuje take materiaami rdowymi niezbdnymi dla komrek marketingowych i ekonomicznych. Tam wanie znajduj si dane pozwalajce na okrelenie kosztw jednostkowych wytwarzania, rentownoci, cen zakupu materiaw i surowcw oraz cen zbytu produktw dla poszczeglnych kategorii nabywcw. Ksigowo daje nam wgld w realizacj kontraktw, pozwala oceni ich atrakcyjno i sens kontynuowania. Znajdziem> w niej te zapisy o zapasach wyrobw gotowych, co moe by sygnaem do korygowania decyzji produkcyjnych. Wane miejsce w systemie informacyjnym przedsibiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna, ktra suy koordynacji i scalaniu jego dziaalnoci rzeczowej i regulacyjnej. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewntrznych pozwala oceni potencja ekonomiczny przedsibiorstwa, a przy wykorzystaniu danych z innych przedsibiorstw i sektora pozwala na ocen pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa i jego moliwoci rozwojowych. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsibiorstwa nale8: Analiza finansowa przedsibiorstwa, pozwalajca na ocen efektywnoci wielkoci i struktury kapitau. Analiza kosztw produkcji i zysku przedsibiorstwa oraz badanie kosztw przecitnych, cakowitych i kracowych, dajce wane informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsibiorstwa i ksztatowania jego portfela produkcji. Analiza kosztw staych i zmiennych i ich ksztatowania si w zalenoci od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowoci, cyklicznoci i optymalnej skali produkcji. Badanie funkcji elastycznoci dochodowej i cenowej popytu na poszczeglne produkty pomaga ustali

prawidow polityk cenow i poszukiwa docelowych segmentw klientw. Analiza zdolnoci nabywczej czynnikw produkcji w zalenoci od ich cen, produkcyjnoci i efektywnoci. Analiza ta powinna by podstaw do badania atrakcyjnoci poszczeglnych dostawcw i moliwoci substytucji poszczeglnych czynnikw produkcji. Analiza rnicowania produktw i efektywnoci reklamy, dajca wane informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. W poczeniu z danymi zewntrznymi analiza ekonomiczna pozwala oceni pozycj konkurencyjn przedsibiorstwa oraz jego si monopolistyczn. Komrki zaopatrzenia, produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komrkach zaopatrzenia, produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego moemy otrzyma informacje dotyczce podaowej strony sektora oraz techniki, technologii i produkcji. Dzia zaopatrzenia zajmuje si wspprac z dostawcami, planowaniem zaopatrzenia, negocjowaniem kontraktw, a take kontrol jakoci kupowanych materiaw, surowcw i podzespow oraz ich magazynowaniem. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotyczca dostawcw, ktra obejmuje m.in. list adresow i kartotek dostawcw, zapytania ofertowe od potencjalnych dostawcw, dokumentacj reklamacji skadanych dostawcom i sposb ich zaatwiania, sprawozdania z wizyt u dostawcw, uczestnictwo w targach i wystawach dbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. Dugoletni pracownicy dziaw zaopatrzenia znaj swoich dostawcw i potrafi udziela informacji na temat ich rzetelnoci, lojalnoci, kosztw, sytuacji finansowej itp. Informacje pochodzce z dziaw zaopatrzenia s podstaw analizy sektora dostawcw, oceny ich siy negocjacyjnej, wyonienia dostawcw strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawcw. Od tej komrki naley zacz badanie wpywu poszczeglnych surowcw, materiaw i podzespow na koszty, jako i rentowno wyrobu oraz moliwo poprawienia przewagi konkurencyjnej. W niektrych przedsibiorstwach, zwaszcza duych, s wyodrbnione komrki badawczorozwojowe zajmujce si udoskonalaniem technologii, usprawnianiem organizacji produkcji, opracowaniem systemu jakoci oraz projektowaniem nowych wyrobw. Komrki te mog by dobrym rdem informacji o poziomie techniki i technologii w porwnaniu z wiodcymi i przecitnymi przedsibiorstwami tego sektora. Informacje te mona wykorzysta do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie okreli pozycj konkurencyjn firmy i jej potrzeby inwestycyjne. Pracownicy tych komrek dysponuj zazwyczaj du wiedz o nowych tendencjach w technologii, mog ostrzega o spadku atrakcyjnoci stosowanej w przedsibiorstwie technologii lub pojawieniu si substytutu. Komrki jakoci s dobrym rdem informacji o wpywie poszczeglnych faz produkcji, dostawcw i stanowisk produkcyjnych na ksztatowanie si jakoci produktw oraz pozwalaj na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakoci i kosztw. Komrki produkcyjne same w sobie nie s rdem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych, poniewa caa dokumentacja o wielkoci, strukturze, dynamice produkcji, jej asortymencie i jakoci znajduje si w komrkach ekonomicznych i finansowych przedsibiorstwa. Komrki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mog by rdem opinii na temat warunkw pracy, wynagrodze, organizacji pracy, kultury, atmosfery i konfliktw w przedsibiorstwie. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsibiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych moliwoci wykorzystywania rde informacji do analizy strategicznej polskiego przedsibiorstwa, aktywny meneder, znajcy swoje potrzeby informacyjne i otoczenie, jest w stanie sam dotrze do niezbdnych mu informacji. Podstawow spraw jest czas i koszty ich zdobycia, za w praktyce wyania si czsto

problem braku umiejtnoci wyszukiwania informacji i korzystania z nich. Na obfitym, ale nie uporzdkowanym rynku informacji najpewniej czuj si profesjonalici wywiadownie, firmy badania rynku, firmy doradcze, naukowcy. Meneder w przedsibiorstwie ma do wyboru albo zda si na usugi profesjonalistw, albo budowa wasny system informacyjny dostosowany do moliwoci finansowych przedsibiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. Pierwsze wyjcie jest na dusz met powanie obciajce finansowo, pozostaje zatem nauczy si bada swoje potrzeby informacyjne, projektowa system informacji strategicznej, stale go rozbudowywa, ulepsza i wykorzystywa w podejmowaniu decyzji. Taki system informacyjny, zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy, cytowani ju autorzy francuscy nazwali inteligencj ekonomiczn przedsibiorstwa . Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy dziaajcej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniajcym si, gdzie informacja jest najbardziej podanym zasobem strategicznym, a umiejtno jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejsz umiejtnoci strategiczn. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest cile skolerowany z poziomem ryzyka i szans na sukces rynkowy. Zdaniem Francuzw, na og przecenia si rol wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze rde nielegalnych. Dziel oni informacje strategiczn na bia, czyli oglnie dostpn, szar, czyli poufn i wymagajc specjalnych bada, oraz czarn, pochodzc z wywiadu i kradzionych praw autorskich. Sdz oni, e 95% potrzebnych w przedsibiorstwie informacji strategicznych to informacje biae i szare. Uwaaj, e nie naley wykorzystywa informacji czarnych, samemu przestrzega zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz da tego od innych. W Polsce przedsibiorstwa zaczynaj docenia wag informacji, rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planw strategicznych. wiadcz o tym wzrost obrotw firm konsultingowych, agencji bada rynkowych i wywiadowni oraz due zainteresowanie szkoleniem i literatur z tej dziedziny wiedzy. Polscy menederowie coraz czciej zlecaj lub sami dokonuj analiz strategicznych. Potwierdzaj to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zesp kierowany przez S. Sudoa10. Badania ponad siedemdziesiciu przedsibiorstw pokazay, e wikszo z nich przeprowadza badania i analizy w celu okrelenia szans i zagroe oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. Menederowie zapytani, jakie informacje gromadz na potrzeby innowacji produktowych, wymieniali najczciej rozpoznawanie tendencji w brany i na rynku, badanie zachowania si konkurentw, analiz popytu na wasne produkty, badanie konkurencyjnoci wasnych produktw, wasnego udziau w rynku i wizerunku. Stwierdzono te, e kosztowne badania i analizy przeprowadzaj prawie wszystkie przedsibiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej, a 53% przedsibiorstw sabych finansowo. Coraz czciej te docenia si w przedsibiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencj i zwizane z tym szkolenie pracownikw. Problem poufnoci informacji dotyczcych strategii firmy, nowoci rynkowych, poziomu cen nowych produktw, innowacji technologicznych jest ju rozumiany w firmach prywatnych, trudniej wiadomo koniecznoci ochrony systemu informacji dociera do pracownikw przedsibiorstw pastwowych. Z cytowanych tu bada wynika, e polskie przedsibiorstwa odczuwaj ju potrzeb prowadzenia bada rynkowych i strategicznych, ale hamulcem jest tu zarwno za kondycja ekonomiczna przedsibiorstw, jak i brak dowiadczenia. Mamy nadziej, e przygotowany przez nas podrcznik zachci polskich menederw do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebn do tego niezbdn wiedz metodyczn. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Zacznik 1

Budowanie scenariusza1 1. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsibiorstwa: jakie czynniki z makrootoczenia maj najsilniejszy wpyw na przedsibiorstwo (makrootoczenie skada si z: otoczenia politycznego, ekonomicznego, spoecznego, demograficznego, technologicznego i midzynarodowego); jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego maj decydujcy wpyw na funkcjonowanie przedsibiorstwa (otoczenie konkurencyjne skada si z nastpujcych elementw: klientw, dostawcw, konkurentw, producentw wyrobw substytucyjnych). 2. W kadej ze sfer okrelamy czynniki, trendy, zjawiska, ktrych wystpienie w przyszoci (dla ktrej budujemy strategi, np. w horyzoncie 2-3-, 5-letnim) bdzie miao istotne znaczenie dla sposobu dziaania przedsibiorstwa. W celach wiczeniowych, tj. dla zapoznania si z logik metody i zasadami budowania scenariuszy, dla kadej sfery wystarczy 7-10 czynnikw. 3. Oceny zjawisk wyrnionych w p. 2 dokonujemy w dwch wymiarach: siy wpywu danego procesu na przedsibiorstwo, prawdopodobiestwa wystpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian kadego procesu. Zanim przystpimy do oceny, musimy wyjani, co rozumiemy przez pojcie tendencji do zmian. Dla kadego z trendw czy procesw wyodrbnionych w otoczeniu charakterystyczne mog by: regres, stabilizacja, wzrost. Kademu analizowanemu zjawisku za mona przypisa trzy potencjalne trendy: tendencj wzrostow procesu w przyszoci; potencjaln negatywn lub pozytywn si wpywu trendu i prawdopodobiestwo jego wystpienia; tendencj stabilizacyjn procesu w przyszoci; potencjaln pozytywn lub negatywn si wpywu trendu i prawdopodobiestwo jego wystpienia; tendencj spadkow procesu w przyszoci; potencjaln pozytywn si wpywu trendu i prawdopodobiestwo jego wystpienia (zob. przykad). Przykad Sia wpywu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 biestwo Wzrost -5 0,2 Stabilizacja +1 0,2 1 . Inflacja Regres +5 0,6 Wzrost -4 0,5 Stabilizacja +2 0,3 2. Bezrobocie Regres +4 0,2 Wzrost +3 0,1 3. Integracja z Uni Stabilizacja -1 0,3 Europejsk Regres +5 0,6 4. Punktem wyjcia w budowie scenariuszy stanw otoczenia jest stworzenie skali ocen w ukadzie punktowym i znaczeniowym. W wiczeniu zostaa przyjta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siy wpywu czynnika od -5 do +5 punktw wedug przedstawionego wzorca: Sia oddziaywania negatywnego Sia oddziaywania pozytywnego -5 bardzo dua -4 dua -3 rednia -2 maa -1 bardzo maa +1 bardzo maa +2 maa +3 rednia +4 dua +5 bardzo dua

Kryteria oceny s w odniesieniu do kadego procesu w otoczeniu zmienne, zalenie od istoty

tego procesu, natomiast kocowa ocena siy wpywu musi by zgodna z przyjt skal. Drugim wymiarem oceny jest okrelenie prawdopodobiestwa wystpienia danego zjawiska, w skali 0-1. Suma prawdopodobiestwa dla kadego czynnika wynosi l (por. przykad). 5. Przystpujemy do tworzenia przykadowych scenariuszy. W tablicy I wyodrbnione s i ocenione czynniki w makrootoczeniu, podzielone na poszczeglne sfery. Lista czynnikw i sfer stanowi przykad szkoleniowy, tzn. e analiza nie dotyczy konkretnego przedsibiorstwa czy sektora. W kolejnych tablicach II, III i IV przedstawione s scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I). Scenariusz optymistyczny tworzy si wybierajc w poszczeglnych sferach otoczenia ten trend, ktry ma najwikszy pozytywny wpyw na organizacj. Scenariusz pesymistyczny tworz te procesy, ktre wywieraj najwikszy negatywny wpyw na funkcjonowanie organizacji. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny skadaj si te trendy, ktre maj najwiksze prawdopodobiestwo wystpienia, niezalenie od potencjalnej siy pozytywnego czy negatywnego wpywu. Na podstawie zgromadzonych danych mona jeszcze zbudowa scenariusz niespo-dziankowy", zawierajcy te trendy, ktre odznaczaj si niezalenie od potencjalnej siy wpywu pozytywnego czy negatywnego najmniejszym prawdopodobiestwem wystpienia. W wiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza. 6. W kolejnym etapie przystpujemy do prostych oblicze rachunkowych w celu ustalenia redniej siy wpywu poszczeglnych czynnikw Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu
Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysoko oprocentowania kredytw restrykcyjno systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0,2 0,1 0,7 0,1 0,3 0,6 0,1 0,4 0,5 0,1 0,1 0,8 0,1 0,6 0,3 0,1 0,6 0,3 0,7 0,2 0,1 0,6 0,3 0,1 0,3 0,5 0,2 0,2 0,5 0,3 0,7 0,2 0,1 0,6 0,3 0,1 Trend Sia wpywu Prawdopodobie od -5 do +5 stwo 0-1

ochronna polityka celna

zakres cen urzdowych

restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna niecigo zmian technologicznych skracanie cykli ycia technologu pojawianie si substytucyjnych technologu

tempo zmian w procesach produkcyjnych jako zaplecza naukowo badawczego Sfera spoeczna wpyw mody na now jako ycia

ilo czasu wolnego

Bezrobocie zamono spoeczestwa presja zwizkw zawodowych nacisk na ochron rodowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowizujcych licencji

Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres

+4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4

0,7 0,2 0,1 0,3 0,5 0,2 0,6 0,3 0,1 0,2 0,7 0,1 0,7 0,2 0,1 0,1 0,7 0,2 0,6 0,3 0,1 0,5 0,4 0,1 0,3 0,6 0,1 0,4 0,5 0,1 0,1 0,6 0,3 0,7 0,2 0,1 0,4 0,5 0,1 0,6 0,3 0,1 0,7 0,2 0,1 0,4 0,5 0,1

zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rzdowa kapitau zagranicznego udzia sektora publicznego wielko zamwie publicznych Sfera midzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Uni Europejsk denie do regionalizmu napite stosunki z Rosj integracja Rosji z Uni Europejsk konkurencja krajw rozwijajcych si

w wyrnionych sferach otoczenia. Na przykad w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpywu czynnikw w ma-krootoczeniu wynosi 25, za rednia sia wpywu wynosi 25 : 6 = 4,16. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwysze prawdopodobiestwo wystpienia danego trendu. Oceny siy oddziaywania zjawiska na przedsibiorstwo natomiast dokonujemy, tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego, liczc si wpywu oddzielnie dla szans i zagroe w otoczeniu. Odzwierciedleniem tych ustale s tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sia wpywu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytw +5 zmniejszenie restrykcyjnoci systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4

zmniejszenie zakresu cen urzdowych zmniejszenie restrykcyjnoci polityki monetarnej rednia sia wpywu Sfera technologiczna regres niecigoci zmian technologicznych regres skracania cykli ycia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjnoci technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakoci zaplecza naukowo-badawczego rednia sia wpywu Sfera spoeczna wzrost wpywu mody na now jako ycia wzrost iloci czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamonoci spoeczestwa zmniejszenie presji zwizkw zawodowych wzrost nacisku na ochron rodowiska rednia sia wpywu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymaga w stosunku do atestw i patentw ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rzdowej kapitau zagranicznego zmniejszenie udziau sektora publicznego wzrost zakresu zamwie publicznych rednia sia wpywu Sfera midzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach midzynarodowych dalszy wzrost integracji z Uni Europejsk zmniejszenie de do regionalizmu spadek napicia w kontaktach z Rosj spadek integracji Rosji z Uni Europejsk zmniejszenie konkurencyjnoci krajw rozwijajcych si rednia sia wpywu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokoci oprocentowania kredytw wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego

+2 +4 +4,16 +4 +5 +3 +4 +5 +4,20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4,16 +3 +5 +5 +5 +5 +4,60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3,50 Sia wpywu -5 -5 -5

zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzdowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 rednia sia wpywu -4,16 Sfera technologiczna wzrost skali niecigoci zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania si cykli ycia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakoci zaplecza naukowo badawczego -3 rednia sia wpywu -3,40 Sfera spoeczna spadek wpywu mody na now jako ycia -4 zmniejszenie iloci czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zuboenie spoeczestwa -5 wzrost presji zwizkw zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony rodowiska -5 rednia sia wpywu -4,66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rzdowej kapitau -3 zagranicznego zwikszenie udziau sektora publicznego -2 spadek liczby zamwie publicznych -3 rednia sia wpywu -2,60 Sfera midzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Uni Europejsk -3 wzrost de do regionalizmu -2 wzrost napicia w stosunkach z Rosj -4 wzrost integiacji Rosji z Uni Europejsk -5 wzrost konkurencyjnoci krajw rozwijajcych -4 si rednia sia wpywu -3,83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobiestwo

Sia Sia wpywu wpywu dodatnia ' ujemna ' +5 +5 +5

Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytw zmniejszenie restrykcyjnosci systemu

0,7 0,6 0,5

podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzdowych stabilizacja polityki monetarnej rednia sia wpywu Sfera technologiczna wzrost skali niecigoci zmian technologicznych szybsze tempo skracania si cykli ycia technologu Stabilizacja trendw substytucyjnoci technologii stabilizacja tempa zmian procesw produkcyjnych wzrost jakoci zaplecza naukowo badawczego rednia sia wpywu Sfera spoeczna wzrost wpywu mody na now jako ycia wzrost iloci czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamonoci spoeczestwa stabilizacja presji zwizkw zawodowych wzrost naciskw na ochron rodowiska rednia sia wpywu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rzdowej kapitau zagranicznego stabilizacja udziau sektora publicznego stabilizacja zakresu zamwie publicznych rednia sia wpywu Sfera midzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Uni Europejsk stabilizacja de do regionalizmu wzrost napicia w stosunkach z Rosj wzrost integracji Rosji /, Uni Europejsk stabilizacja konkurencji krajw rozwijajcych si

0,8 0,6 0,6

-4 +1 +1 +3,40

-4,00 0,7 0,6 0,5 0,5 0,7 -4,50 0,6 0,7 0,5 0,6 0,7 0,7 -5 -4

+1 +2 +5 +2,66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3,33 +1 -3 -3 +2 +2 -3,00 +1,66

0,7 0,6 0,5 0,6 0,5

0,6 0.7 0.5 0,6 0,7 0,5

-2 +4 +1 -4 -5 +3

rednia sia wpywu -3,66 +2,66 7. Na zakoczenie wiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wynikw pracy. Obrazuje to tablica V otoczenie rdo szans i zagroe. W wiczeniu mona zasugerowa kilka wnioskw dotyczcych ksztatowania si makrootoczenia: do najbardziej burzliwych naley zaliczy stery: ekonomiczn, technologiczn i midzynarodow, do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sfer regulacyj-no-prawn, najbardziej sprzyjajca dla funkcjonowania przedsibiorstwa w otoczeniu jest sfera spoeczna, w scenariuszu optymistycznym nie ma zagroe dziaania, s tylko szans. Szczeglnie niesprzyjajcym dla przedsibiorstwa obszarem jest sfera technologiczna, gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przewaaj zagroenia. Moliwoci interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane s szerzej w rozdziale 2. Zamieszczone tablice VI, VII, VIII, IX i X przeznaczone s do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsibiorstwa. - rda szans i zagroe Tablica V Otoczenie sfera midzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera spoeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna scenariusz najbardziej prawdopodobny scenariusz optymistyczny scenariusz pesymistyczny

n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend

Sia Prawdopod wpywu od obiestwo -5 do +5 0-1

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera

Sia wpywu

rednia sia wpywu Sfera

rednia sia wpywu Sfera

rednia sia wpywu 777 Tablica VIII

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera

Sia wpywu

rednia sia wpywu Sfera

rednia sia wpywu Sfera

rednia sia wpywu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobiest wo Sfera

Sia wpywu ujemna "

Sia wpywu dodatni a"

rednia sia wpywu Sfera

rednia sia wpywu Sfera

rednia sia wpywu Tablica X Otoczenie rda szans i zagroe

Zacznik 2 Analiza atrakcyjnoci sektora wedug modelu Portera A. Wielko i struktura sektora 1. Przeanalizuj struktur wewntrzn sektora, w ktrym dziaa analizowane przedsibiorstwo. Wpisz do tablicy XI dziesi przedsibiorstw majcych najwiksze obroty i sprbuj okreli

ich udziay w rynku w ostatnich latach. Jak pozycj na tej licie zajmuje analizowane Tablica XI
Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziay w rynku (w %) 199... r. 199... r. 199... r. 199... r.

przedsibiorstwo?

2. Jeeli nie dysponujesz danymi, ktre moesz umieci w tablicy, sprbuj oznaczy przyblione udziay rynkowe najwaniejszych producentw w sektorze, posugujc si diagramem koowym. Jeeli sektor jest bardzo rozproszony, zaznacz udziay grup producentw. Oznacz na diagramie udzia procentowy badanego przedsibiorstwa. 3. Narysuj jedn lub kilka map grup strategicznych. Przeanalizuj struktur i sytuacj grupy, do ktrej naley badane przedsibiorstwo (zob. zacznik 4). B. Groba pojawienia si nowych produktw 1. Okrel, jak due s bariery wejcia do sektora i co si skada na koszt wejcia. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokona? Jak dua jest moliwo zwalczania nowych producentw prze/ przedsibiorstwa sektora? 2. Sprbuj okreli biec i przysz rentowno sektora. 3. W jakiej fazie ycia znajduj si najwaniejsze wyroby sektora, ile lat ycia maj przed sob? 4. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorw jako atrakcyjny i czy jest due zainteresowanie wejciem do niego? 5. Ktrzy inwestorzy maj moliwo pokonania barier wejcia do sektora i stan si w

najbliszych latach jego uczestnikami? C. Groba pojawienia si substytutw 1. Jakie substytuty produktw sektora wystpuj obecnie i j ak cz popytu zaspokajaj? 2. Jakie substytuty pojawi si w przyszoci i w jakim stopniu bd zagraay rozwojowi sektora? 3. Jaka jest moliwo podjcia produkcji substytutw przez producentw badanego sektora? D. Sia oddziaywania dostawcw Podziel dostawcw sektora na jednorodne grupy, przyjmujc jako kryterium rodzaj produktw, wielko dostawcy, kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. Biorc pod uwag 7 czynnikw wymienionych na rysunku I, oce w punktach (w skali 0-5) sil oddziaywania kadej z grup dostawcw. Ktry dostawca ma najwiksz si oddziaywania, a ktrych dostawcw mona zmieni lub zdominowa? E. Sia oddziaywania nabywcw Dokonaj segmentacji rynkowej, dzielc nabywcw na jednorodne grupy wedug kryterium kierunku i sposobu sprzeday, kierunku geograficznego, udziau w rynku itp. Oce si oddziaywania kadej grupy nabywcw, opierajc si na kryteriach z rysunku I. Od ktrej grupy klientw zaley przede wszystkim rozwj sektora? Ktra grupa stwarza najwicej trudnoci? Rysunek I Model konkurencji M.E. Portera
GROBA POJAWIENIA SI NOWYCH KONKURENTW ZALEY OD: 1. wysokoci barier wejcia 2. atrakcyjnoci sektora 3. moliwoci represji SIA ODDZIAYWAN IA DOSTAWCW ZALEY OD: 1. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. uzalenienia jakoci produktu finalnego od jakoci wyrobu dostawcy 3. niepowtarzalnoci wyrobu dostawcy 4. atwoci i kosztu zmiany dostawcy 5. duego udziau dostawcy w tworzeniu zysku producentw w sektorze 6. moliwoci podjcia przez dostawc produkcji wyrobu finalnego 7. ostroci walki konkurencyjnej w sektorze dostawcw SIA ODDZIAYWANIA NABYWCW ZALEY OD: 1. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. uzalenienia jakoci wyrobu finalnego od jakoci wyrobu dostawcy 3. niepowtarzalnoci produktu 4. atwoci i kosztu zmiany dostawcy 5. duego udziau dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. moliwoci podjcia przez nabywcw produkcji wyrobu 7. ostroci walki konkurencyjnej w sektorze nabywcw

SEKTOR

1. 2. 3.

Liczba konkurentw Struktura udziaw w rynku Strategie konsumentw

GROBA POJAWIENIA SI SUBSTYTUTW ZALEY OD: 1. atrakcyjnoci sektora 2. wieku sektora 3. szybkoci zmian technologii

Wyniki analizy atrakcyjnoci sektora przedstaw na rysunku II.

Rysunek II Model konkurencji M.E. Portera

GROBA POJAWIENIA SI NOWYCH KONKURENTW DUA REDNIA MAA Potencjalni konkurenci: SIA ODDZIAYWANIA GWNYCH DOSTAWCW (od 0 do 5) Dostawcy 1. 2. 3. 4. 5. 6. SIA ODDZIAYWANIA GWNYCH NABYWCW (od 0 do 5) Nabywcy 1. 2. 3. 4. 5. 6.

SEKTOR

Zacznik 3 Ocena punktowa atrakcyjnoci sektora Opierajc si na wynikach analizy atrakcyjnoci sektora wedug M.E. Portera, dokonaj punktowej oceny atrakcyjnoci sektora, w ktrym dziaa badana firma. Wyniki wpisz do tablicy XII. 1. Oce, czy w analizowanym sektorze warto danego kryterium ksztatuje si w sposb korzystny czy niekorzystny dla sektora, posugujc si skal od l do 5. 2. Wpisz waone oceny dla poszczeglnych kryteriw i dokonaj podsumowania. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjnoci sektora Lp. Kryterium oceny sektora Waga Warto Ocena kryteri kryterium waona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielko rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowno sektora 3 4 Stopie koncentracji sektora 2 5 Ostro walki konkurencyjnej 3 6 Wysoko barier wejcia 3 7 Wysoko barier wyjcia 1 8 Groba pojawienia si 2 substytutw 9 Groba pojawienia si nowych 3 konkurentw 10 Pewno zaopatrzenia 1 11 Stabilno technologiczna 2 12 Moliwo rnicowania 1 produktw 13 Moliwo dywersyfikowania 1 dziaalnoci

GROBA POJAWIENIA SI SUBSTYTUTW DUA REDNIA MAA Potencjalne substytuty:

14 Sezonowo i cykliczno 1 15 Zagroenie rodowiska 1 przyrodniczego czna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktw. Zacznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. Okrel liczb i rodzaj konkurentw w sektorze i ich udziay rynkowe (zob. zacznik 2). 2. Okrel kryteria, ktre najsilniej rnicuj strategie przedsibiorstw sektora. Posu si do tego celu tablic 6 z rozdziau 3 lub list kluczowych czynnikw sukcesu opracowan dla tego sektora (zob. zacznik 7). 3. Wybierz kilka par kryteriw najsilniej rnicujcych strategie uczestnikw sektora, np. zakres integracji wstecz i cen produktw lub jako produktw i szeroko asortymentu. 4. Dla wybranej pary kryteriw odmierz na osiach wsprzdnych skal pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. W miejscu, gdzie zbiegaj si osie wsprzdnych, dane kryterium przyjmuje najnisz warto wystpujc w sektorze, np. minimaln cen produktu w zotych lub jako na poziomie zerowym w skali piciopunktowej, na kocu wsprzdnych warto maksymaln. Pamitaj, e kryteria wybrane do konstruowania mapy musz mie cechy cige. 5. Oce kade z przedsibiorstw sektora wedug wybranej pary kryteriw i umie na przeciciu dwch wartoci punkt oznaczajcy dane przedsibiorstwo. 6. Po naniesieniu na przestrze midzy osiami wsprzdnych wszystkich przedsibiorstw sektora zobacz, ktre z punktw oznaczajcych przedsibiorstwa maj podobne wymiary parametrw i znajduj si blisko siebie. Otocz te punkty koem, ktrego powierzchnia jest proporcjonalna do cznego udziau tych przedsibiorstw w rynku. Przedsibiorstwa znajdujce si wewntrz koa tworz grup strategiczn. 7. Na kadej mapie zaznacz obszar korzyci strategicznych, ktry oznacza tak kombinacj dwch kryteriw, ktra daje w danym sektorze uprzywilejowan pozycj strategiczn. Na przykad w sektorze samochodw osobowych obszar korzyci strategicznych wyznacza ta wiartka 287 mapy, w ktrej niska cena czy si z du liczb segmentw obsugiwanego rynku lub niska cena czy si z du sieci sprzeday i serwisu. Przykad konstruowania mapy dla przedsibiorstw a, b, c, d, e, f, g, h wedug kryteriw A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X

8. Oce pozycj konkurencyjn kadej z grup strategicznych, biorc pod uwag nastpujce czynniki: czy dana grupa znajduje si w obszarze korzyci strategicznych lub jest blisko tego obszaru, czy dana grupa ma znaczcy udzia w caym sektorze, jakie bariery wejcia chroni t grup, jakie jest niebezpieczestwo zagroenia konkurencj ze strony innych grup strategicznych, czy bariery mobilnoci midzy poszczeglnymi grupami strategicznymi s symetryczne, czy nie, w jakim kierunku d poszczeglne grupy strategiczne i jak bdzie wygldaa mapa za kilka lat, w ktrej grupie strategicznej znajduje si badane przedsibiorstwo i jakie to dla niego niesie szans i zagroenia rozwojowe. 9. Zobacz, czy na rnych mapach badane przedsibiorstwo ma zawsze tych samych konkurentw wewntrz grupy strategicznej. Jeeli tak, to oznacza, e te wanie przedsibiorstwa maj podobn strategi i s najgroniejszymi konkurentami dla badanej firmy. Zacznik 5 Cykl ycia produktu 1. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsibiorstwa wedug kryteriw, ktre zostay wymienione w tablicy XIV. 2. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsibiorstwie s prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktw na rynek? b) jak dugi jest okres: od momentu powstania pomysu do momentu opracowania go pod wzgldem konstrukcyjnym, technologicznym itd., od momentu opracowania pomysu do wytworzenia serii prbnej, od wytworzenia serii prbnej do wprowadzenia na rynek, od momentu wprowadzenia na rynek do osignicia przez produkty fazy dojrzaoci. 3. Okrel, ktry z przedstawionych wariantw cyklu ycia produktu: A, B, C czy D najlepiej odzwierciedla sytuacj w badanym przedsibiorstwie (rys. V z opisem). 4. Wyodrbnij w portfelu produkcji przedsibiorstwa wyroby w poszczeglnych fazach cyklu ycia i wpisz je do tablicy XIII. 5. Wykrel krzyw cyklu ycia dla produktw wytwarzanych w badanym przedsibiorstwie

oraz krzyw zysku, jak generuj produkowane wyroby, posugujc si rysunkiem IV. Oznacz na krzywej cyklu ycia produktu kady z wyrobw wytwarzanych w badanym przedsibiorstwie. Rysunek IV Krzywa cyklu ycia

Rysunek V Masy kosztw i zyskw generowanych w czasie przy rnej cigoci zastpowania produktw

Tablica XIII Klasyfikacja produktw wedug fa/ cyklu ycia Faza cyklu ycia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzaoci Faza schykowa Opis wariantw przebiegu cyklu ycia produktu Wariant A Pynno zastpowania produktw jest bardzo dua. Prace nad wyro-bami-nastpcami rozpoczynaj si wtedy, gdy wyrb pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: stae dysponowanie du mas zysku, posiadanie co najmniej dwch produktw, ktre przynosz duy zysk, niewielkie zakcenia waha masy zysku pochodzcego z biecej dziaalnoci przedsibiorstwa, zdolno finansowania (w sposb cigy) produktw-nastpcw,

 stae, powane zaangaowanie kapitaowe w dziaalno badaw-czo-rozwojow, projektow i wprowadzanie wyrobw na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-nastpc rozpoczynaj si wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje si w fazie dojrzaoci. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udzia produktu w Zysk ze sprzeday sprzeday ogem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k ej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n due wahania masy zysku bdcego do dyspozycji przedsibiorstwa, uzalenienie przyszoci przedsibiorstwa od jednego wyrobu, konieczno staego ledzenia koniunktury na produkowany wyrb i zdolno szybkiego antycypowania skutkw zagroe oraz przeciwdziaania takim skutkom, np. z tytuu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-nastpcami s jeszcze bardziej przesunite w czasie ni w przypadku wariantu B. Prace te zaczynaj si w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje si w fazie przeduonej dojrzaoci, wystpuje ju wyrana luka midzy zakoczeniem generowania zyskw przez produkt schodzcy a rozpoczciem ich przenoszenia przez produkt wchodzcy na rynek. Powstanie takiej luki jest zagroeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji moe doprowadzi przedsibiorstwo do bankructwa. Wida to wyranie w wariancie D. Podjcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje si w fazie schodzenia z rynku, oznacza dugotrwae zaamanie finansowe. Moe ono powodowa konieczno finansowania produktw z innych dochodw firmy, rezygnacj z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Zacznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomoc macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocen kadego produktu z punktu widzenia dwch kryteriw: wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; wzgldnego udziau w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziau w rynku badanego przedsibiorstwa do udziau tego przedsibiorstwa, ktre ma najwikszy udzia w rynku. W wiczeniu przyjmujemy, e wskanik 1,0 jest granic, powyej ktrej zaczyna si uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz okreli samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposb wykonania wiczenia I. Zgromad i wpisz do tablicy XV nastpujce informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobw, ktre chcesz

podda analizie. 2. Okrel tempo wzrostu poszczeglnych wyrobw w stosunku do ubiegego roku. 3. Okrel w procentach (nawet w przyblieniu), jaki udzia w rocznej sprzeday przedsibiorstwa ogem ma kady wyrb. 4. Zastanw si, kto jest najwikszym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udzia badanego przedsibiorstwa w sprzeday danego wyrobu jest wikszy czy mniejszy od 1. II. Korzystajc z informacji z tablicy XV, wypenij macierz na rysunku VI. Pamitaj, e powierzchnia k obrazujcych poszczeglne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udzia wyrobu Wzgldny grupy wyrobw sprzeday w sprzeday udzia w wyrobu w% cakowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszy portfel produkcji (macierz BCG)

powinna w przyblieniu odpowiada ich udziaowi w sprzeday ogem badanego przedsibiorstwa. III. Dokonaj analizy portfela produkcji, oce, czy jest zrwnowaony i jaki ma wpyw na obecn i przysz sytuacj strategiczn przedsibiorstwa. IV. Podejmij decyzj o przyszym portfelu produkcji przedsibiorstwa, tzn. rozstrzygnij: z ktrych produktw naley cakowicie zrezygnowa, w ktre dylematy" naley inwestowa i jakie maj szans stania si gwiazdami", czy naley inwestowa w obecne gwiazdy" i kiedy stan si one dojnymi krowami", czy naley podj prace nad nowymi produktami, czy te wystarcz nam istniejce dylematy". V. Po rozwizaniu wymienionych problemw sporzd nowy portfel produkcji wedug rysunku VII. Zacznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynnikw sukcesu 1. Zastanw si, jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygaj o sukcesie przedsibiorstwa. Wykorzystaj jako pomoc list grup KCS (zob. rozdzia 4). Wypisz czynniki najwaniejsze dla kadej grupy KCS. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynnikw sukcesu Lp. KCS Waga Ocena Warto 1-3 1-5 waona 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 czna ocena 2. Nadaj kademu z czynnikw wag od l do 3 (l najmniej wany, 2 rednio wany, 3 bardzo wany). 3. Zastanw si, czy w badanym przedsibiorstwie poszczeglne czynniki s sab, czy mocn stron, i nadaj im warto punktow (1,2 punkty saba strona, 3 punkty na rednim poziomie, 4, 5 punktw mocna strona). 4. Pomn wartoci czynnikw przez wagi i zsumuj. 5. Na podstawie tablicy XVI zrb zestawienie sabych (1,2 punkty) i mocnych (4, 5 punktw) stron przedsibiorstwa. 6. Za pomoc tego samego schematu dokonaj oceny najwaniejszych konkurentw i zrb list rankingow przedsibiorstw sektora od najlepszego (majcego najwiksz liczb punktw) do najgorszego. 7. Zastanw si, jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. Zacznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomoc macierzy McKinseya 1. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsibiorstwa. Okrel, w jakich dziaa sektorach. Posugujc si analiz Portera i punktow ocen atrakcyjnoci sektora oraz analiz kluczowych czynnikw sukcesu, okrel nastpujce parametry kadego sektora: wielko sektora w milionach zotych, udzia badanej firmy w obrotach sektora w procentach, atrakcyjno sektora mierzon w procentach maksymalnej oceny punktowej, pozycj konkurencyjn badanego przedsibiorstwa mierzon w procentach maksymalnej wartoci kluczowych czynnikw sukcesu. Wpisz powysze dane do tablicy XVII. Tablica XVII Dane do charakterystyki dziaalnoci firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielko Udzia Konkurency Pozycja sektora w firmy w jno konkumin z obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. 2. 3. n 2. Zaznacz kady z sektorw na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. Rysunek VIII Aktualny portfel dziaalnoci przedsibiorstwa zdywersyfikowanego

w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. Oce aktualn pozycj strategiczn firmy za pomoc tej macierzy. Pytania pomocnicze: Ktre sektory s najwaniejsze i najbardziej rozwojowe, a ktre osabiaj pozycj strategiczn firmy? Jakie bdy inwestycyjne popeniono w przeszoci.

4. Zaproponuj nowy docelowy portfel dziaalnoci analizowanej firmy i przedstaw go rwnie w postaci macierzy. Pytania pomocnicze: Z jakich sektorw naley rezygnowa, jakie rozwija, w jakich stabilizowa inwestycje firmy, biorc pod uwag nie tylko pozycje konkurencyjn firmy w poszczeglnych sektorach, ale te wystpowanie efektu synergicznego? W jakie nowe sektory dziaalnoci powinna wej badana firma? Zacznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomoc macierzy Hofera 1. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsibiorstwa. Okrel, w jakich dziaa sektorach. Posugujc si analiz atrakcyjnoci sektora Portera, badaniem cyklu ycia sektora oraz analiz kluczowych czynnikw sukcesu, okrel nastpujce parametry kadego sektora: wielko sektora w milionach zotych, udzia badanej firmy w obrotach sektora w procentach, faz ycia sektora, pozycj konkurencyjn badanego przedsibiorstwa mierzon w procentach maksymalnej wartoci kluczowych czynnikw sukcesu. Wpisz powysze dane do tablicy XVIII. Tablica XVIII Dane do charakterystyki dziaalnoci firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielko Udzia Faza ycia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln z obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w %

1. 2. 3. n 2. Zaznacz kady z sektorw na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. Rysunek IX Aktualny portfel dziaalnoci przedsibiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera

Embrionalna

Wchodzenia na rynek Fazy ycia sektora

wzrostu i wstrzsw

Dojrzaa

Schykowa

mocna

przecitna

Saba

Pozycja konkurencyjna 3. Oce aktualn pozycj strategiczn firmy. Jaka bdzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela dziaalnoci, biorc pod uwag proces starzenia si sektorw i dotychczasow strategi firmy? 4. Zaproponuj korekt lub rozbudowanie portfela dziaalnoci i przedstaw propozycje w formie macierzy. misji strategicznej, ekologiczny aspekt zarzdzania. Coraz czciej te zwraca si uwag na stron etyczn analiz strategicznych, szczeglnie w odniesieniu do sposobw gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. Trzeci cech jest odejcie od gotowych recept i przepisw na dobr analiz i dobr strategi w stron podejcia sytuacyjnego. Oznacza to koncentrowanie si na zachowaniu prawidowej procedury postpowania i umiejtnym interpretowaniu wynikw analizy bez narzucania ocen i doboru narzdzi. Analiz traktuje si jako jedno z wielu narzdzi pracy kierowniczej, std w licznych firmach ogranicza si lub likwiduje specjalne oddziay planowania strategicznego, czciowo decentralizujc informacj i przenoszc prawo do

przygotowywania strategii na szczeble, ktre bd j realizowa. Czwart wreszcie cech nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy, kompleksowy charakter. Wyraa si on w deniu do uwzgldniania w jednakowym stopniu czynnikw zewntrznych i wewntrznych, ze wszystkich podsystemw organizacji oraz otoczenia, i badaniu wzajemnych zwizkw midzy tymi elementami. Uytkownicy analizy strategicznej Przegld szk mylenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas, e nie ma staego, polecanego przez wszystkie szkoy i stosowanego przez wszystkich praktykw i konsultantw, zestawu metod i narzdzi analizy strategicznej. Zakres i kombinacja metod zale w duej mierze od konkretnych potrzeb uytkownika, jego umiejtnoci, moliwoci czasowych i finansowych. Uytkownikami wynikw analizy strategicznej mog by: kierownictwo i specjalici z przedsibiorstw na potrzeby formuowania i realizacji strategii; banki finansujce przedsibiorstwo w celu podjcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji;