Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

Jak widać. może się okazać. konkurentów. technologie. w celu osiągnięcia jednorodności. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców.E. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. np produktów do pielęgnacji cery. im większe są możliwości wejścia do . 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 4) groźba pojawienia się nowych produktów. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. Analiza „pięciu sił" M. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu.

Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość. istnieją inne czynniki. dostawców technologii. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. np banki. . w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. jakim jest relacja podaży i popytu. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. które już są w badanym sektorze.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów. wydzielały specjalne segmenty dostawców. którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw.

ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny. i znalezienia takich. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. największego polskiego producenta komputerów. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. zerwanie kontraktu z Intelem. jak i odbiorców była powszechna. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. dostawcą markowych procesorów.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów.

najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. im sektor jest bardziej atrakcyjny. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. o dużej dynamice popytu. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. gdy następuje znudzenie klientów produktem. a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. jakością. Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. czyli produkt zastępczy. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. nazwanego APS (Advanced Photo System). ma takie same lub podobne cechy użytkowe. która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. różni się zaś opakowaniem.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. tym groźba . niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. • wysokości barier wejścia do sektora. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. im słabsze są bariery wejścia. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. znakiem firmowym.

produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. • możliwości represji ze strony producentów sektora. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku.konkurencji zewnętrznej jest większa. jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. Najczęściej. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. opracowana już w latach pięćdziesiątych. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych.

a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. intensywnie inwestując w technologie i rynki. oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. zwracają oni uwagę na fakt. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. że ani sektor. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. starych technologiach. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody. znudzenia klientów. lokują się w sektorze. który zastąpi poprzedni. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. analizując różne jego cechy. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. Po pierwsze. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. ani produkt nie są . jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. Liczni inwestorzy.

Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. Niska rentowność . a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. Po trzecie.żywymi istotami. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. stare technologie. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. Po drugie. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. Mimo tych zastrzeżeń. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. wysokie bariery wejścia. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny.

nawet w starych sektorach. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. tj. wysoka jakość). Im są one wyższe. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. • Formalne bariery wejścia na rynek. jak np. W celu oszacowania tych zagrożeń. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. . który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. licencje. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. Na przykład wysokie cła na samochody. minimalny rozmiar produkcji. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. patenty. • Bariery celne. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. techniki i na organizację produkcji. ze względu na minimalny poziom inwestycji. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. utrzymania porządku. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. podobnie jak bariery formalne. tworzone przez rząd. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. jaki musi ponieść inwestor. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. Ekonomika skali wyznacza koszt. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. w polskim przemyśle mięsnym. Oznacza on zbyt wysoki koszt. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. ochrony środowiska przyrodniczego. jaki trzeba ponieść. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. aby móc sprzedać swoje wyroby. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. bywa ona wyższa niż w młodych. Są one. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii. atesty itp.

że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. Sektory o niskich kosztach wejścia. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. M. łączy się z wysokim kosztem wyjścia.Zbadanie barier wejścia informuje nas.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. Pozwala ona. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody .E. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. Określając koszt wyjścia z sektora. np. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. czyli barier wejścia i wyjścia. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. klientami. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. wiele usług czy branż handlu detalicznego. rozumiana jako wielkość. Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . przekwalifikowanie pracowników). trudność przestawienia się na inną technologię. qm — minimalna optymalna skala produkcji. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej. szczególnie silne. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. dobrych stosunków z dostawcami.

hotelarstwa. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. wskaźnik Rosenblutha. można prześledzić dynamikę sektora. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. przewozów kolejowych. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. wskaźnik Horvatha. w którym istnieją tysiące dużych. samochodów osobowych i produkcji paliw. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. ubezpieczeń na życie. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. takie jak wskaźnik Herfmdahla. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. o niskim poziomie koncentracji. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. turystyki zagranicznej i wiele innych. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. ze względów technologicznych i ekonomicznych. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu. jest zniechęcająca. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. pc — cena konkurencyjna. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. Duża . Przy silnej koncentracji sektora. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. handlu hurtowego. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. wskaźnik Gianiego. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. Przykładem sektora rozproszonego. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

Fabiańska i J.15 0. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. systemowe i środowiskowe Waga 0. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. Podobny sposób analizy proponują K. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną.J. Rokita.10 0.70 Łączna wartość wag wynosi 1. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany. z takimi samymi wagami. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle.10 1. posługując się metodą oceny punktowej. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%. Ekonomika skali: umiarkowana. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora.75 0. Niedogodność tę można usunąć. polityczne.10 0.05 0. ale mniejszym stopniu szczegółowości. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu.90 punktu.00 0. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. że można skonstruować listę czynników (kryteriów).15 0. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.25 0. Każdy z czynników ma nadaną wagę. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu. Mając listę kryteriów różnicujących. o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw). Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : . zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17.10 0.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0.A. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora.15 0.80 0. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej. Thompsona i A.10 0.30 0. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.

0). 3) ryzyko rynku (0.0). Portera. 5) sytuację pod względem konkurencji (1. że posługujący się tą metodą znają koncepcie M. pomijając różnicowanie ważności kryteriów.5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2.5). 2) wielkość rynku (1. 9) atrakcyjność surowcową (1. 11) atrakcyjność społeczną (1. Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0. tabl.5).5).5). 6) elastyczność cenową (0. 10) potencjał innowacyjny (1.5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej.1) tempo rozwoju rynku (2. Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora.0). 7) częstość zamówień (0. 4) koszty wejścia na rynek (0. 5). Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie. W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i . 8) atrakcyjność inwestycyjną (l.0). Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob.0). Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora.5). Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora.E.5).5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1.

Z kolei wysokie bariery wyjścia. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. w których działa ich przedsiębiorstwo. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. aby oceny były sporządzane. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. a przynajmniej korygowane. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. 10. nadawanej przez jego ucze-stników. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. przez niezależnych konsultantów. kto dokonuje oceny sektora. subiektywnej. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. szczególnie w tych obszarach. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. zwracając uwagę. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. Metoda punktowej oceny wartości sektora. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. której autorstwo przypisuje się Porterowi. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Dopóki stosuje taką samą listę. że wyniki zależą od tego. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. oraz inne. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. chociaż z pozoru bardzo prosta. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej.

odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. innych dostawców i inne segmenty klientów. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. Może się okazać. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. opierając się na modelu „pięciu sił". natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. W praktyce może to oznaczać. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi. że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. . w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . W sektorach. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej.

M. aby wejść do grupy przewoźników krajowych. doświadczenie międzynarodowe. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku. . Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. Zdaniem Lelego. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. zupełnie innego typu samoloty. Po to. Symetryczne bariery mobilności oznaczają. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. wysoko wykwalifikowany personel. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. M. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora.

jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne.Można zatem powiedzieć. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom. . zakres integracji wstecz i wprzód. szerokość asortymentu. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. udział kapitału zagranicznego. które nie mają tego rodzaju barier. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. przedstawiamy w tablicy 6.

taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii.A. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności.J. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych. A. jakośćcena). Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. Stricland zwracają uwagę. obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. . Thompson i A. Dla mapy polskiego rynku samochodowego.

• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. Interpretacja rysunku jest następująca2 . • należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji.

Jaguar Cars Inc. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. obsługujący bardzo zamożną klientelę. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. Daimler-Benz AG. . unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. jak Hyundai Motor Company i Yugo. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Występują tu trzy grupy strategiczne. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. adresowany do szerokiego grona klientów. które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. Są one wysoko wyspecjalizowane. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. jak BMW AG. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A.

Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Ford.ale niższy niż w grupie B. W momencie. Toyota Motor Company. jak General Motors. Mapy pokazują batalię. Chrysler. (330 tys. Volkswagen AG. oraz dystans. nowoczesnych. Nissan Motor Company. o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. Honda. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. sztuk nowych samochodów). Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . opracowane przy przyjęciu ceny. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną.

Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pokazuje to rysunek 18. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. zacznie odgrywać mniejszą rolę. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw.serwisu i pełny asortyment samochodów. nisze rynkowe. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. takich jak . B. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. siła dostawców i klientów. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. jakim jest niska cena. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. jeden z dyrektorów BCG. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. Hedley.

gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. . Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. części. czynsze itp. • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). 500 części. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. reklamy.Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. obecnie zaś — ok.. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. • efektu specjalizacji i uczenia się. jego technologii i organizacji pracy. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń.

Jest to szczególnie widoczne w Japonii. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. 75%. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. np. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. Z doświadczenia wiemy. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. niekiedy obok lub zamiast niej — czas. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. a przecież działa efektywnie i się rozwija. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. Tablica 7 pokazuje. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. Oznacza on tempo. 80%. a już 10 lat później 65 milionów. Wskaźnik 85% oznacza. gdzie do 1970 r. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. P. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. nieruchomości. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. Poza tymi trzema metodami analizy. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. zakupione technologie. Inaczej mówiąc. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. Shulmana . Evansa i L. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. Stalka. Hilla i G. które pozwalają na . z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. Jonesa3. jak też w sensie niematerialnym. prezentujemy metody. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. sprawność struktur i procedur. Pierwsze podejście polega na systematycznej. wyposażenie techniczne. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. w których poszukuje się przewag. wskazywanie. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. takich jak kadra. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa.E. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. surowce. a nie. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. zgodnie z tym podejściem ważne jest. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. zarówno w sensie środków materialnych. wzorów.klasycznego podejścia do strategii. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. takich jak kapitał. sieć dystrybucji. żeby było dobre pod każdym względem. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch.

zbadanie jedynie wycinka jego działalności. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. Bicnioka i J. 12) wyniki. np. Ruc i P. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Marka3. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H.W. które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. gospodarka majątkiem trwałym. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. Bienioka i J. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. gospodarka materiałowa). 5) strategia promocji i reklamy. 7) planowanie. przedstawiona w podręczniku L. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. Bienioka i J. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. 10) gospodarka materiałowa. Marka. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. czy też funkcje przedsiębiorstwa. 3) strategia rozwoju produktu. wszystkich obszarów jego funkcjonowania. technologia i organizacja produkcji. czy raczej podsystemy organizacji. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. 6) strategia cen. produkcji. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. 9) gospodarka majątkiem trwałym. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. W wymienionych obszarach strategicznych H. umożliwiającej ocenę. koszty i finanse. finansów. 2) technika. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. Holland4. przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał.G. Bieniok i J. 4) strategia dystrybucji wyrobów. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. jak też .

dystrybucji. cen) oraz podział . produktu. promocji.rodzajowy podział strategii (rozwoju.

odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem.iuprawnień. Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań. • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie. wyniki . Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A.

ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. mówiąca o tym. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów.finansowe). doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. dostęp do kapitału. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów .. na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. szeroki asortyment. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. które uważamy za najważniejsze. konsekwentna strategia rozwoju. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. konkurencyjna cena. Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). ułożona przez studentów SGH. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. orientacja na klienta. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. duża sieć sprzedaży i serwisu. a inne oceniane wielokrotnie. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. dobry marketing. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. czyli wskazania. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. specjalne przywileje stworzone przez rząd. dobra jakość. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. image marki. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego.

Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. umiejętności techniczne i poziom technologii. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. tzn. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. 3). W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. metody portfe-lowe). jego dynamiką. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. rentowność i potencjał finansowy. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. rozdz. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. image firmy i jej obecność na rynku. ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. pozycja w dziedzinie kosztów. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. wydatków na badania i rozwój lub marketing. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. jakość realizowanej strategii. np. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. dyscyplinę i wydajność pracy itp. relacją kosztów zmiennych i stałych. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. lub bezpośrednio. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. W tablicy 10 pokazujemy. że lista ta będzie w miarę kompletna. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . sprawność systemu informacji. poziom organizacji i zarządzania. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych.

45 0.00 5. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie.20 3.10 0. a czasem nieformalnych informacji o tym.00 3.10 0. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.00 4.15 0.00 Wartość ważona 0. ocena jest więc relatywna.00 5.00 4.25 0.20 0. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa.05 0. a przy . Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych.05 1.50 0.00 4.05 0.00 2.25 0.40 0.00 5.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.00 3. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa.00 4. z kim się porównujemy.10 0.stwarza wiele trudności metodologicznych.00 4.10 0.05 0. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu.15 0. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną.10 0. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy.15 0. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).40 0. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11.00 Ocena (1-5) 4.60 0. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0. ponieważ wynik oceny zależy od tego.40 0.05 0.05 0.

Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. Została ona rozdzielona między 12 czynników. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. W załączniku 7 pokazujemy. na ile jest bliska ideału (5 punktów). Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. jakości kadry itp. jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. analizy cyklu życia produktu. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. Metoda kluczowych czynników sukcesu. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. analizy finansowej. w których są zatrudnieni. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. Suma wag wynosi tu 1. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. konfliktów. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. analizy portfela produktów. czy mocną stroną. biur maklerskich). Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. rynków. w którym działa firma General Electric. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. punktowe określenie odległości. Ocena taka nie tylko pozwala na . Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. • zbadania. Jej wybór zależy od celu analizy. jej systemu informacyjnego. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. firm ubezpieczeniowych. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. tj. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". technologii.

jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze.in. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. tzw. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. B i C. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. Volvo i Chrysler. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. IBM. potem wykorzystywali ją m. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. Ericsson. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Digital. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Komatsu. benchmarkingu. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. lecz także daje istotne wskazówki. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. Łatwo jest również ocenić dystans. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: .

cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. Posługując się modelem łańcucha wartości. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. 3) zebrania informacji. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami.• Benchmarking wewnętrzny. spopularyzowana przez M. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. Analizowanie. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy.. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. marketing. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. jakość.E. Praktyka pokazuje. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. można w . twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. polegający na badaniu jakości. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. sieć dystrybucji.

zakupy surowców i materiałów. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi.projektowanie wyrobów. zakupionych technologii i usług na produkty finalne. następujące po sobie fazy przekształcania surowców. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa. . Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. produkcję i sprzedaż. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. materiałów.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. jak: . Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. . w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe. . Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa.badania i rozwój. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa.

• strategia finansowa. . Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu.magazynowanie wyrobów gotowych. . W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: . czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji. . Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku.magazynowanie zakupów. . .dostawy części zamiennych.produkcja podzespołów i części. . że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej. • strategia technologiczna.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego. .zakupy urządzeń i technologii. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. jak i zdywersyfikowanych. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa.pakowanie. a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji. . . w tym: • polityka kadrowa. W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. .wykańczanie wyrobów. umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji.dystrybucja do odbiorców. .naprawy.montaż. bardziej szczegółowe grupy funkcji: . .magazynowanie podzespołów i części. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. bez zmian w technologii i produkcji.zakupy podzespołów. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem.transport wewnętrzny. . inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję.transport do odbiorców.zakupy energii i ciepła. .pozyskiwanie środków finansowych.. 2. . W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące. • strategia marketingowa. .

badanie procesów produkcji. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. • pozwala badać zarówno zasoby. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. ale także w jej najbliższym otoczeniu. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. 3. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. analiza marketingowa). U jej podłoża leży przekonanie. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). akwizycjach i aliansach strategicznych. nabywców. analizę kluczowych czynników sukcesu. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. technologie.2. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. procedury) mają swój cykl życia. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. materiałów i komponentów. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. że zarówno organizacja. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. jak i pomocniczymi. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. Przez wiązanie sięnp. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. a więc rodzą się. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. . • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. Skoordynowanie tych funkcji. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. jak i jej części składowe (produkty. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach.

Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. ich opracowaniem. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. obniżania kosztów. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). tj. Schumpetera i G. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. przywództwa w organizacji. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora.rozwijają. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. Mickwitza1 . Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. wdrażania nowych produktów i technologii. zmian w strategiach marketingowych itp. jak np. Nie tylko korporacje narodowe. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych.A. organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. inwestowania. Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. globalizacją produkcji i zbytu18. dojrzewają i umierają. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. gospodarowania siłą roboczą. a także ze studiami prowadzonymi przez J. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24.

Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Rozwija się działalność konkurentów. szybkość postępu technicznego. tempo zmian popytu. obecnie skrócił się do lat kilku. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. chociaż nakłady są duże. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. Wysokie są też koszty związane np. aby przyciągnąć klientów. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. Ponieważ zyski jednostkowe są małe. Liczba klientów powiększa się. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. jak rodzaj i doskonałość produktu. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. gdyż wyrób jest nowy. gdyż zmniejsza to . w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. który nawet może się przerodzić w stratę. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. a tempo jej przyrostu wolne. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. Konkurenci obniżają ceny. rynek stabilizuje się. W branżach. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję.Każdy produkt ma własną krzywą. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. wzrastaj ą koszty dystrybucji. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. pojawienie się substytutów i wiele innych. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. pokazany na rysunku 24. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku.

które trzeba ponieść. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. przepływów pieniężnych i rentowności. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. promocję. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. reklamę. np. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. jak metody portfelowe. stworzenia kanałów dystrybucji). ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. jakie osiągamy. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Kotler uważa. ekonomicznych czy technologicznych. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. analiza kosztów. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. Ph. określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. i kosztów.

Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. również silnie chronione przed konkurencją. ale rokujące. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. tj. liczby konsumentów. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. • technologie eksperymentalne. nie podlegające sterowaniu. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. ich potrzeb. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. Rysunek 25 Cykl życia technologii . Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. jakie musi zastosować producent. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. o niewielkim zastosowaniu. • technologie kluczowe. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości.marketingowych. szeroko stosowane w sektorze. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. istnienia produktów substytucyjnych24. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. co jest domeną analiz marketingowych23. są silnie chronione. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. chociaż odmienna w interpretacji. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. dążąc do wydłużenia faz. zmian w strukturze nabywców. dostępne. Ilustruje to rysunek 25. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne.

Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. uwzględniający cykl życia technologii. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. Późniejsze modele analiz portfelowych. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. przedstawioną w następnej części rozdziału. Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej.Jak widać na rysunku. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. czyli młodą lub dojrzałą. z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. doskonalsze i . gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . prezentujemy na rysunku 26. które w przyszłości staną się kluczowe. ale także na wykreowanie nowych technologii. Taki sposób postępowania.

P. tabl. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji. Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. 12).F. czyli racjonalne wzorce postępowania. jak i rynki czy technologie. są pochodną czteropolowej macierzy BCG. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej.bardziej złożone. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. jak wielkość obrotu. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego.

jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. linii produkcyjnych. co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. do których ma być wykorzystywana. ciągów technologicznych. wcześniej ocenione według dwóch . ich ilościowa charakterystyka. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. obrazującej różne fazy. rynków. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. poprzez wzrost. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów.F. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. a nawet sektora. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. stabilizację i schyłek. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. czyli „portfel". Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór.

Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: . dziewięcio -lub szesnastopolową. modelem macierzy McKinseya. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. pokazujemy na rysunku 28. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji.).D. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. macierzą A. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Schemat macierzy BCG. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa.kryteriów. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. z których wynika. że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. na którym lokuje się wyroby. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Little'a.

Mają względnie niski udział w rynku. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Punkt b oznacza sytuację. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. powoduje. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. Kule u nogi lub inaczej . Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. Tak wysoki próg powoduje jednak. Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. Tempo wzrostu rynku jest wysokie. minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok.33). Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Bez względu na to. mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane.0. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby.. ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję.5 (15:30 = 0. w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Są to produkty. których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze.5). przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. Oznacza to. rozszerzamy jej zastosowame.psy"'(dogs). ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks).Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. Pierwszy sposób. Są to produkty. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. mogą się stać „gwiazdami". zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . Arbitralne zalecenie. trudno jest określić ich możliwości. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). Produkty. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki. a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. Posłużmy się przykładem.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie. początkowo proponowany przez BCG. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. Wzrost rynku jest niski. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku.33 (40:30= 1. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0.0. a także o dynamice zerowej i ujemnej. to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. Są to produkty deficytowe.

ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel. a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. ze przychody generowane przez produkty rentowne. młode „gwiazdy").kryteriami. a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". ale jest nierozwojowy. może generować nawet wyso-kie przychody. celem długookresowym jest . ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi".

głównie zawarte w niej uproszczenia. • wycofuj z rynku „kule u nogi". Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. korespondować z formalną strukturą organizacyjną. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. to jednak może się zdarzyć. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy.i dostawców. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. technologię. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. staraj się zachować je jak najdłużej. niewykonalne było posługiwanie się metodami. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. że jest on „dojną krową".umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. klientów i potencjalnych substytutów. Strategiczne jednostki organizacyjne mogą. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. ale nie muszą. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. dostawców. • dbaj o „dojne krowy". Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. które są wyodrębnionymi częściami organizacji. SBU skupiają badania i rozwój. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. technologii wytwarzania. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. jakie zaspokajają. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. . W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. mającymi zidentyfikowanych konkurentów.

przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. zyskowność przemysłu. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. Mało atrakcyjne są również sektory. opisałyśmy w rozdziale 3. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami).: wielkość rynku —waga — 0. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. Po pierwsze.20. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. • ważenia ocen. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. w których bariery wejścia są niskie. Stwierdzono. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. intensywność konkurencji — waga — 0.00. jak wielkość i wzrost rynku. suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. popyt zaś wysoki.30). atrakcyjność inwestycyjna. stabilność technologiczna itd.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach.15. że istnieją takie sektory. Po drugie. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. mierzona w długim okresie. ale niestabilny. likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. według których dokonuje się oceny. a wycofać się z tych. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. Metoda McKinseya. . tj. Czynniki.

Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. Na osi odciętych. a 5 — bardzo atrakcyjny. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). relatywnego udziału w rynku. Opierając się na powyższych informacjach. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny.in. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. skala ocen wynosi od l do 5. a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). m. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). posiadania konkurencyjnej technologii. Na osi rzędnych. oznaczamy pozycję strategiczną.

rozwoju czy ekspansji. gdzie „zbierać żniwa". stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. tzn. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. Powstała ona w firmie doradczej A. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. 31). tzn. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix). co likwidować. aby się stały rentowne. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. 24). Rozkład produktów w macierzy wskazuje. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. rys. w latach siedemdziesiątych32. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. rozszerza pole analizy. że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.D. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. . Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. co zrobić z produktami przeciętnymi. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. rys. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. lecz także faza cyklu życia. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. co się z tym wiąże. Zdaniem twórców macierzy ADL. • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. Little Inc. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe.

o ustabilizowanej pozycji na rynku. korzystna. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. silna. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. naturalną strategią jest rozwój. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa. marginalna. Wymiar „pozycja konkurencyjna". Grube.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. wzrost. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. Macierz ADL składa się z 20. aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. dojrzałość i schyłek. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. czyli przebiegu rozwoju . Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. Znajomość faz. dojrzałe. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. Dla sektorów. niekorzystna.

Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU).przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa.W. trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. musi dokonać wyboru i określić. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. w fazie wprowadzania na rynek. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. ale w początkowej fazie jego rozwoju. Hofer. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). opracował 191 własny model macierzy. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych. Produkty A oznaczają produkty-dylematy.W. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Podobnie jak w macierzy ADL. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Podobnie jak produkty z grupy A. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. Macierz Hofera Ch. czy produkty .

Oznacza to. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Przemysł jest w fazie wzrostu.z grupy A. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . Produkty C — to potencjalni przegrani. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Konieczne są dodatkowe analizy. Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Generując zysk. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów.W.

jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. podobnie jak produkty. mają swój cyki życia. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. stopień jej standaryzacji. Badania empiryczne dowiodły. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania. Substytuty i nowe technologie skutecznie. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. przebieg procesu upowszechniania się technologii.). . lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. chociaż niespodziewanie. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. uniwersalności. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. czyli uniwersalność technologii. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. że technologie. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego.

natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. a także sprostania konkurencji. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. rzeczowych. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. . • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych.• rezygnować z inwestowania "w technologie. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. które nie są ani atrakcyjne. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania.

Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. gdyby inne analizy (np. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. która wynika z różnorodnych przyczyn.Metody analizy portfelowej. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. nie są jednak pozbawione wad. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. np tylko wiek sektora. Z analizy portfelowej może np. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. i wybrane elementy potencjału. Im więcej jest produktów. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. które mogą tak koordynować swoją działalność. dotyczące kosztów) wskazywały. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. pierwotnej wersji. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. Niżej podajemy najważniejsze z nich. Po drugie. to efekt synergii zostanie utracony. sposobów finansowania określonych grup produktów. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. a drugą „skaże" na likwidację. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. ich pozycjonowania na rynku. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. jest ocena pozycji strategicznej. jak już wskazywałyśmy. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. Po pierwsze. jak wskazują wyniki badań. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. Po trzecie. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej.

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. naszym zdaniem. tzn. Przedsiębiorstwa. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. które znalazły się w polu D. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. Przedsiębiorstwa. działają w atrakcyjnym sektorze. Zależnie od potencjału zmian. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. ale mają w nim słabą pozycję. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. C lub D. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. a więc tylko na tle sektora. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. B. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . lecz także jego możliwości rozwojowe. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A.

jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. Sądzimy. możliwy do zaangażowania w zmiany. Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach. których użyto w macierzy GE. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. Hofera i ADL. np. co ilustruje rysunek 37. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. czyli dywersyfikacja.kondycja sektora. . jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze.

Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. kooperacji. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. regionach czy okresach.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. finansów oraz w sferze społecznej. umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. Metoda zastosowana przez zespół B. Mały potencjał oznacza. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. produkcji. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. technologii. . Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach.

Bratnicki i K. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. w podziale na zewnętrzne i . Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. że jest to metoda. H. opracowana przez K. szkoleniach i badaniach naukowych. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. A.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. • sumaryczne pole swobody manewru. gdyż uważa. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. W Polsce M. Threats (zagrożenia w otoczeniu). Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. Weaknesses (słabe strony organizacji). Uważa. Uznają. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. • antycypowane możliwości pokonania trudności . W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. Lewina w latach pięćdziesiątych. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Opportunities (szansę w otoczeniu). ale raczej propozycją. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT).

która wykorzystuje ten sam schemat analizy. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony. 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur.wewnętrzne. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. przedstawiamy w tablicy 13. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił.

. zakresu jego działania. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania. Weihrich8. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. zaproponował H. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. Jak wynika ze schematu. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników.

Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. w otoczeniu zaś — szansę. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa. Strategie taktyki działania Krok 7. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. Krok 6 Określenie działań i taktyk. T — zagrożenia. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. które musi podjąć przedsiębiorstwo. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. W — słabe strony organizacji. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. H. zwartość. Przykładem może być firma. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. aby osiągnąć cele strategiczne. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. test na logiczność. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . określenie powiązań. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. którymi będzie dysponowało w przyszłości. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3. S — mocne strony organizacji.

Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy . Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. Nie ma istotnych mocnych stron. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości.Mamy tu do czynienia z firmą. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii. a jej potencjał zmian jest niewielki. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Zasługą H. druga — dla teraźniejszości. aby opracowujący strategię. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Zaleca on.

w których działa przedsiębiorstwo. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. Korzystając z listy kluczowych . W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. Portera (załącznik 2). Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. Etap pierwszy. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Mając już świadomość. załącznik 1). Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. zob. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. segmentacji strategicznej. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. przystępujemy do badania makrootoczenia. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). lecz raczej koncepcją porządkującą. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy.E. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu.strategicznej. Etap drugi. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. dającą możliwość oceny. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. określić wielkość efektu doświadczeń. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. Jest to etap tzw. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. spadkową. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny.

a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Etap trzeci. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. Zależnie od przygotowania osób. czy też wąsko. jak i słabych stron. które się nim posługują. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. • wzmacniać słabe strony.czynników sukcesu. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. Uważamy jednak. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. • wykorzystywać szansę. ma określone wady i ograniczenia. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. Jest to również narzędzie uniwersalne. jak i szans rozwojowych. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. Bez względu na to. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. ma ona niezaprzeczalne zalety. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. • opierać się na mocnych stronach. jak to zaprezentowałyśmy. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy .

Informacje. ekonomię i zarządzanie. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. szybciej od innych. handlu. „być bardziej inteligentnym. skomputeryzowany. i me ma żadnych wątpliwości. elastyczne systemy produkcyjne. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. zintegrowany. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. produkującej oprogramowanie. oraz specjalistyczne systemy eksperckie. ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. bankowości. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. centra informacji menedżera itp. Firmy. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. jak piszą francuscy specjaliści. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. marketingu. osiągną przewagę nad konkurentami. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. polityki kadrowej. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego.strategicznej. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. ubezpieczeniach. pieniądze i wiedzę. kompletny i doskonale chroniony. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. gdyż. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. a 70 tyś. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. elektroniczną bankowość.

Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. nowelizacje przepisów). celnych. prawa pracy i wielu innych. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. • informacje o otoczeniu sektorowym. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. oraz „Diariusz Sejmowy". reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera. dane opracowują specjaliści i eksperci. przetwarzania i ochrony informacji. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. zawarte w ustawach. w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. • informacje o przedsiębiorstwie. technologicznego czy prawnego. a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. uchwałach. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. walutowych. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania.in. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów .

takich jak raporty o stanie pieniądza. . Narodowy Bank Polski. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. który od stycznia 1997 r. bilansu płatniczego Polski. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. bilans skonsolidowany systemu bankowego. od planu do rynku. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. poziomu cen. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. gdzie można zapoznać się ze statystykami. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. polityka przemy słowo-strukturalna. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. dynamiki i struktury produkcji. m. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. wyników finansowych przedsiębiorstw. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. Rada. reforma systemu emerytalno-rentowego. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. • opracowania dotyczące wybranych problemów. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. polityka transportowa. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. Wtórnym.zagranicznych w Polsce z komentarzem. uchwalonymi aktami prawnymi. po przedyskutowaniu. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. Niezależnie od własnych analiz. Tego rodzaju opracowania.in. Od 1992 r. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. opracowała raporty na temat istotnych problemów. są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu. Na przykład w 1996 r. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. współpracy międzynarodowej NBP. które można kupić w ich siedzibach. bezrobocie. poziomu.in. Są to m. dochodów i wydatków budżetu państwa5. reforma centrum. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. kolejne znajdują się w opracowaniu. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. produkcji ważniejszych wyrobów. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. polityka regionalna. blaski i cienie sektora prywatnego. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy. sytuacji w handlu zagranicznym. część z nich ma własne biblioteki. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. Centralny Urząd Planowania.

Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. Dostęp do tych publikacji jest dobry. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni. np. które są płatne. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. analizy trendów w konsumpcji. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. statystyki poszczególnych branż i województw. . spółek z udziałem kapitału zagranicznego. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw.

że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. opublikowany w maju 1996 r. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. stabilizacji i wzrostu. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. demograficznych i społecznych. Instytucją. Warto w związku z tym śledzić raporty. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. biednych regionach świata. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. technologicznych. profesjonalne i wyważone. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. których zagadnienia te dotyczą. doktorskie. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. fundacji i innych organizacji. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej.. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. gospodarczych i akademickich. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. problemy liberalizacji. ochrony środowiska. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. OPI . w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. materiały z konferencji naukowych i seminariów. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. Ośrodek Przetwarzania Informacji. Ważne jest także to. analizę zmian w światowej ekonomii. cen towarów i usług konsumpcyjnych. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. jest utworzony w 1990 r. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. magisterskie.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. Przykładowo raport Banku Światowego.

zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. również nie publikowane opracowania. Centrum Adama Smitha. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. Centrum Informacji Menedżera. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. które mogą się przydać menedżerom. budowania rynku kapitałowego. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. przekształceń sektora finansowego. artykułów w czasopismach i książek. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. organizując konferencje i seminaria naukowe. np. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. Fundacja Batorego. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. Centrum Prywatyzacji. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. Friedriecha Eberta. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Fundacja im. Informacjami o prowadzonych projektach. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. poza publikacjami. inflacji i polityki fiskalnej. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. jak i globalnym. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. pięcioma książkami. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. publikowanych i nie publikowanych. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. ekspertyzy. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". raporty z badań. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki.

a odpłatność za informację jest niewielka. często specjalistów światowej klasy. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej.Rozwoju SA. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. Poza podręcznikami. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. Demoskop. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. Pentor. Internet daje m. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej.in. dynamice stosunków międzynarodowych. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. także publicystycznej. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. wymienionych wyżej instytucji. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. a ich wyniki są publikowane w prasie. F. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. OBOP i Run. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. szczególnie eko-norniczno-społecznej. problemach polityki wewnętrznej. zmianach w kulturze i stylu życia. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. czytanie prasy. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. Fundacja im. wiarygodność danych. Instytut podjął też niezwykle istotne. książkami i czasopismami. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. Rzetelność. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. preferencji i oczekiwań społecznych. zapotrzebowania społecznego. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. też ważne. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. poglądach politycznych i wielu innych . demografii. Wyniki badań są ogólnodostępne. przemian jakości życia. chyba że korzysta się z badań zamawianych. słabe sygnały. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. trzeba wymienić inne. radio i telewizja. zmianach w technologii.

Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. Jest to łatwy. Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. zmianach technologicznych. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. Istnieją sektory. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym.sprawach. w związku z tranformacją systemową gospodarki. jest dostęp do źródeł informacji. stowarzyszenia. Polska Federacja Konsumentów. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. Analiza sektora. zachowaniem się dostawców i klientów. sektora obronnego i wielu innych. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. powstały analizy i programy sektorowe. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. wyspe- . Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. Powstaje problem. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. Standaryzacja. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. energetyki. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. wykorzystując swoje bazy danych. organizują konferencje prasowe i seminaria. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. sektora naftowego i gazownictwa. oprócz poprawnej metodologii. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. Polska Rada Biznesu. w którym działa przedsiębiorstwo. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. diagnozy i tworzenia strategii. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. Konfederacja Pracodawców Polskich. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. nazywanego też otoczeniem sektorowym. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. • Fundacje.

Agencja Rynku Rolnego. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. fachowo przygotowanym źródłem informacji. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami.c. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. uczestników sektora. czy sektor jest dobrze. nie ma tygodnia. powołało agencje. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. Od jesieni 1996 r. dokonuje bieżących badań rynku.in. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. zdając sobie sprawę. celulozowopapierniczego. zmiany struktury własnościowej. firma analityczna Samar s. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. inwestycje. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Są też takie sektory.cjalizowanych czasopism. zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. charakterystykę sektora w Polsce. Niezależnie od tego. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS. tytoniowy i komputerowy. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. które ze względu na małe rozmiary. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. wydatki ludności. kilka czasopism motoryzacyjnych. bazą firm doradczych. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. przemysłu mięsnego. Agencja dysponuje m. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. tekstylnego) i regionalnymi. szkolenia. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . zamierza też. Przykładem może być sektor samochodów osobowych. jak browarniczy. ewolucję wielkości produkcji. czy źle opisany w literaturze fachowej.

wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych. celulo-zowo-papierniczemu i innym. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. łożysk. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe. a także aktualności z różnych branż przemysłu. optycznego). Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. cementowego. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. • Bazą inwestycji zagranicznych. Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. tj. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). hutnictwu. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. lecz o małej dostępności. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy.in. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. przedsiębiorstw. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. motoryzacyjnemu. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. dla przemysłu farmaceutycznego. . kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu. wyrobów gumowych. elektroenergetyce. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". Innym opracowaniem. a część jest poświęcona różnym branżom. opracowana w 1995 r. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. ale też na rozwój małych firm. zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu.. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. drzewnemu. środków automatyki. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa.lub wydzierżawienia. Poza dostępem do baz danych. elektronice. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. lekkiemu. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu.". Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia.. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. takich jak np. m. przemysłowi okrętowemu. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze.

Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. strukturę i korelację pewnych zjawisk.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. poza opracowywaniem własnych baz danych. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. głównie przez udzielanie kredytów. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. przygotowują opracowania. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. ale dostarczają cennych informacji o branży. a także pokazywać dynamikę. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. które sprzedają i publikują. regionalnym i branżowym. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. Coraz częściej polskie banki. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Wszędzie tam. wielkości zatrudnienia czy formy własności. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. Badania tego rodzaju są drogie. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. tzn. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. Każdy bank ma. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw.

że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. przepisów prawnych handlu zagranicznego. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. dość obszerne analizy sektorowe. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. ponad 500 tys. promuje polskie przedsiębiorstwa. . z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. wywiadownie. oceny klauzul kontraktowych. Informacje prawne. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. miejscem. prawa procesowego.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. tj. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". ze wskazaniem ich użyteczności. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. polskich podmiotów gospodarczych. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. polskich przedsiębiorstw. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. międzynarodowego prawa handlowego. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. którymi są regionalne. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. Skupia przez swoich członków. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. oceny prawnej kontraktów. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. tj. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne". w której znajdują się informacje o około 800 tys. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. np. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. których udziela KIG. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG.

stale korzysta z usług wywiadowni. są umiarkowane. Coopers & Lybrand. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. przede wszystkim banków. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. Ceny takich standardowych analiz. które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. Ernst & Young. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. które nie mogą być udostępniane innym. w jakim mają być one dostarczone. Infocredit. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. z rejestrów sądowych. klientami i konkurentami. Ibis. Artur D. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. wskazują jednak. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. publikacji. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. standin-gu finansowym. jej wielkości zatrudnienia. takie jak miejsce rejestracji. wspartych ciekawymi badaniami rynku. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. Oferują standardowe informacje. wierzytelnościach i należnościach. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. gotowej analizy sektorowej. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. zakres działania. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. np. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. dane o kierownictwie firmy. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. kapitale akcyjnym. i czasu. Intercredit. stąd jakość ich opracowań. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. do których doszło w ostatnich kilku latach. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. powiązaniach kapitałowych. strukturze dochodów i kosztów. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. browarom i innym klientom. forma własności. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. Arthur Andersen. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. Lirtle. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. planach rozwojowych. Price Waterhouse. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. a dostęp do nich jest szeroki. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. Wiele polskich przedsiębiorstw. które są przedsiębiorstwu potrzebne. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet.

IBCA oraz Thomson Bank Watch. przedsiębiorstw państwowych. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. ale również inne przedsiębiorstwa. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. a także ewidencja działalności gospodarczej. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. ale także strategie działania na rynku i zmiany. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. Standard & Poor's. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. rynku kapitałowego i rynku towarowego. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. akwizycjach i aliansach strategicznych. w tym banki. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe.pieniężnego. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. jak np. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. oraz analizować politykę inwestycyjną. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. W połowie 1995 r. przedsiębiorstw. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). fundacji i stowarzyszeń. produktową i marketingową. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. z sektora browarniczego czy mięsnego. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. fuzjach. spółdzielni. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. przedsiębiorstw. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego.

in. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. W przyszłości ma powstać centralny. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. „Nowe Życie Gospodarcze". zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . postępu technicznego. które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. prowadzą m. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu. które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". adresowane są głównie do instytucji finansowych. „Życie Gospodarcze". Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. „Business Magazine". „Manager"). Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. „Business-Week/Polska". niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. pozostałe w rejestrach sądowych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. jak same nazwy wskazują. a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. Czasopisma. „Bank" i „Gazeta Bankowa". Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. prasa codzienna. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna.funkcjonowanie. Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. Z powodu tych nieprawidłowości. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. a informacja nieaktualna i niepełna. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. „Business Magazine". Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. Takie analizy. skomputeryzowany rejestr. technologii substytucyjnych. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. „Wprost" i „Polityka".

analizują bieżące problemy sektora bankowego. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. „Życie Gospodarcze". Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. w których podawane są funkcje użytkowe. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Takie archiwum prowadzi m. organizacji. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. np. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. telewizorów. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". jak Philips czy też IBM. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu.in. wchodzące w życie regulacje prawne. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. . ilustrowane tabelami. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych. Osoby.. poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom. opierając się na swojej liście rankingowej. omawiają też nowe. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. „Polityka" od 1994 r. które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. w którym redakcja przyznaje złote. ra-ting „Najlepsze firmy roku". Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r. pralek czy aparatów fotograficznych. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. kierowania ludźmi. ich problemy.pracach legislacyjnych nad ustawami. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego.

materiały informacyjne i programy działania. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. Corocznie w podobnym układzie. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. Niektóre z nich wymieniamy niżej. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. programy działania. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. plan finansowy. Wiele firm. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. analizy. komórki sztabowe. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. czasem misję i zasady działania. biznes plany.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. plan działania. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach. Oprócz omawianych. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. także polskich. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. opracowują specjalne ekspertyzy. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą . • Izby gospodarcze. Zakładamy. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. sprawozdanie finansowe. dlatego tylko krótko przypomnimy. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. plan marketingowy. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. ich produktach i strategii rynkowej. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. a w spółkach także przez radę nadzorczą. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji.

to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. pozycjonowanie na . informacje o wielkości.in. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. m. analizy portfelowe. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. rady nadzorczej. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. trzeba ich poszukać w otoczeniu. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". chociaż też poufnym. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. a przede wszystkim komórek planowania. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. metody segmentacji rynków. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. które zwracają uwagę na klimat organizacji. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu. a nie całych grup asortymentowych. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. rozwoju i analiz ekonomicznych. np. Ważne jest. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. to i tak mają pewną wartość informacyjną. Ważnym.

całkowitych i krańcowych. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. Polskie firmy również wdrażają te standardy. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. W wyniku badania sprawozdań finansowych. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. cykliczności i optymalnej skali produkcji. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. Analiza bilansu. Od 1989 r. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. Dane z księgowości są informacjami. np. sprawozdania z negocjacji z klientami. wyniki kontroli w sklepach firmowych.rynku. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. które mają wymiar pieniężny. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. listy teleadresowe. a także kartoteki stałych klientów. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. listy i sprawozdania pracowników terenowych. w tym do zaciągania kredytów. rentowności. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. obecnych i potencjalnych. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych.

zaś w praktyce wyłania się często . usprawnianiem organizacji produkcji. sytuacji finansowej itp. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. organizacji pracy. dynamice produkcji. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. kosztów. aktywny menedżer. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. listę adresową i kartotekę dostawców. negocjowaniem kontraktów.in. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. kultury. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. która obejmuje m. planowaniem zaopatrzenia. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. strukturze. W niektórych przedsiębiorstwach. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. produkcyjności i efektywności. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. Komórki zaopatrzenia. wynagrodzeń. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. materiałów i podzespołów na koszty. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. technologii i produkcji. zwłaszcza dużych. lojalności. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. oceny ich siły negocjacyjnej. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. sprawozdania z wizyt u dostawców. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne.

analizę popytu na własne produkty. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. szarą.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . poziomu cen nowych produktów. projektować system informacji strategicznej. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. Stwierdzono też. stale go rozbudowywać. badanie zachowania się konkurentów. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. nowości rynkowych. Taki system informacyjny. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. Sądzą oni. Uważają. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. czyli ogólnie dostępną. jak i brak doświadczenia. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. Na obfitym. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . firmy doradcze. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań. Menedżerowie zapytani. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. Sudoła10. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. Mamy nadzieję. naukowcy. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. badanie konkurencyjności własnych produktów. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. Zdaniem Francuzów. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. własnego udziału w rynku i wizerunku. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. Z cytowanych tu badań wynika. oraz czarną. firmy badania rynku. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych.

zależnie od istoty .3 Europejską Regres +5 0.2 Stabilizacja +1 0. wzrost. w horyzoncie 2-3-. producentów wyrobów substytucyjnych). dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. ekonomicznego.5 Stabilizacja +2 0. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. W każdej ze sfer określamy czynniki. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0. musimy wyjaśnić. zjawiska. trendy. 3. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. Zanim przystąpimy do oceny. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. dostawców. stabilizacja. np. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości. przykład). tj. społecznego. Inflacja Regres +5 0.Budowanie scenariusza1 1.1 3. konkurentów. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. W celach ćwiczeniowych. 2. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. technologicznego i międzynarodowego). • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob.2 Wzrost +3 0.3 2. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo.6 4.2 1 . Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0.6 Wzrost -4 0. potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. demograficznego. Bezrobocie Regres +4 0. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian.

2 0.1 0. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por.8 0.3 0. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.1 0. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I).5 0.1 0.6 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą.3 0. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.5 0.1 0.2 0. przykład). 6.1 0. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora.2 0.2 0.1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .7 0.3 0. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy. zawierający te trendy. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu. tzn.5 0.1 0. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy.6 0.7 0. które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.3 0.4 0. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska.6 0.3 0. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy.1 0.3 0.1 0.3 0.6 0. podzielone na poszczególne sfery. w skali 0-1. W kolejnych tablicach II.6 0. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy". który ma największy pozytywny wpływ na organizację.tego procesu.1 0. 5. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.1 0. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.7 0.2 0.

5 0.2 0.5 0.7 0.6 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu.1 0.1 0.4 0.1 0.3 0.7 0.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.6 0.3 0.4 0.5 0.3 0.1 0.5 0.2 0.1 0. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.7 0. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.2 0.4 0.7 0.1 0.1 0.1 0.6 0.4 0.2 0.5 0. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.1 0.1 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.1 0.3 0.6 0.1 0.7 0.6 0.1 0.1 0.3 0.7 0.2 0.3 0.2 0.2 0.16. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.

50 Siła wpływu -5 -5 -5 .16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.

60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.5 .40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.6 0.7 0.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.

5 0.7 0.00 +1.5 0.7 0.00 0.7 0.6 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.6 0.6 0.6 0.40 -4. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.7 0.5 0.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.5 0.6 0.5 0.8 0.6 0.6 0.7 0.66 0.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.6 -4 +1 +1 +3.50 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .6 0.7 -4.5 0.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.7 0.

Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy. technologiczną i międzynarodową. VIII. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna. są tylko szansę. Zamieszczone tablice VI. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną.66 +2. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa.średnia siła wpływu -3. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna.66 7. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. . Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. VII.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Wielkość i struktura sektora 1. w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić . Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora.średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A.

Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. zaznacz udziały grup producentów. posługując się diagramem kołowym. które możesz umieścić w tablicy. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia. ile lat życia mają przed sobą? 4. r... r. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. 3.. r. 199. B. 3..ich udziały w rynku w ostatnich latach. Określ. przedsiębiorstwo? 2... Groźba pojawienia się nowych produktów 1. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w . Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5. załącznik 4). Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy.. Jeżeli nie dysponujesz danymi. r. 199. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora.. 199.

przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. wieku sektora 3. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. kierunku geograficznego. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. opierając się na kryteriach z rysunku I. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7.E. udziału w rynku itp. Groźba pojawienia się substytutów 1. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. atrakcyjności sektora 2. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. wielkość dostawcy. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. niepowtarzalności produktu 4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. . 3.najbliższych latach jego uczestnikami? C. 2. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. atrakcyjności sektora 3. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. wysokości barier wejścia 2. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II.

6. posługując się skalą od l do 5. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . 5.E.Rysunek II Model konkurencji M. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. 2. 4. 6. 1. w którym działa badana firma. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora. 5. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. Portera. Wyniki wpisz do tablicy XII. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. 3. 2.E. Oceń. 2. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. 3. 4.

b. 3. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. np. 6. Pamiętaj. 2. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . np. załącznik 2). Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. d. f. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. W miejscu. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze. e. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. 4. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. 5. c. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. 7. Otocz te punkty kołem. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. g. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Określ kryteria. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. załącznik 7).

9. które zostały wymienione w tablicy XIV. Określ. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. Jeżeli tak.8. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek. technologicznym itd. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej.. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. 3. to oznacza. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . Zobacz. V z opisem). 5. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. czy nie. 4. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. B. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. 2. • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym.

oraz krzywą zysku. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie. Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów . posługując się rysunkiem IV. jaką generują produkowane wyroby.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

oceń. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. V. IV. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp. rozdział 4). czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. Dokonaj analizy portfela produkcji. Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". tzn. Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. III. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. Zastanów się. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami.

3 — bardzo ważny). Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. 3. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. Określ. 4. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. Zastanów się. 5. 2 — średnio ważny.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. w jakich działa sektorach. 3 punkty — na średnim poziomie. n 2.2 punkty — słaba strona. • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. Zastanów się. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. 2. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. 3. 7. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny.2 punkty) i mocnych (4. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. czy mocną stroną. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . 6. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą. 4. 5 punktów — mocna strona). i nadaj im wartość punktową (1. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych.

Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. jakie rozwijać.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. • fazę życia sektora. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . Określ. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. w jakich działa sektorach. w jakich stabilizować inwestycje firmy. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. 4.

n 2. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. ekologiczny aspekt zarządzania. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII.1. stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. 2. 3. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. misji strategicznej.

Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. możliwości czasowych i finansowych. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów.przygotowywania strategii na szczeble. . Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. że nie ma stałego. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. które będą ją realizować. i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami. jego umiejętności. ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. kompleksowy charakter.