Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

4) groźba pojawienia się nowych produktów. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami.E. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu. Analiza „pięciu sił" M. w celu osiągnięcia jednorodności. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. im większe są możliwości wejścia do . może się okazać. technologie. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. konkurentów. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. np produktów do pielęgnacji cery.Jak widać. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców.

to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. jakim jest relacja podaży i popytu. np banki. istnieją inne czynniki. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. . które już są w badanym sektorze. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. dostawców technologii. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. wydzielały specjalne segmenty dostawców. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów.

i znalezienia takich. dostawcą markowych procesorów. wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. jak i odbiorców była powszechna. zerwanie kontraktu z Intelem. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. największego polskiego producenta komputerów.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów.

Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. o dużej dynamice popytu. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. im sektor jest bardziej atrakcyjny. nazwanego APS (Advanced Photo System). ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. im słabsze są bariery wejścia. czyli produkt zastępczy. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. różni się zaś opakowaniem. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. jakością. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. znakiem firmowym. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. • wysokości barier wejścia do sektora. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. tym groźba . a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. gdy następuje znudzenie klientów produktem. która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. ma takie same lub podobne cechy użytkowe.

ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. opracowana już w latach pięćdziesiątych. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk.konkurencji zewnętrznej jest większa. Najczęściej. jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. • możliwości represji ze strony producentów sektora. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały.

Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. Po pierwsze. lokują się w sektorze. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. Liczni inwestorzy. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. intensywnie inwestując w technologie i rynki. a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. że ani sektor. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. zwracają oni uwagę na fakt. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. który zastąpi poprzedni. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. znudzenia klientów. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. analizując różne jego cechy.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. starych technologiach. ani produkt nie są . W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży.

stare technologie. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. Po trzecie. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. Niska rentowność . Po drugie. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. Mimo tych zastrzeżeń. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. wysokie bariery wejścia. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż.żywymi istotami. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe.

• Bariery celne. ze względu na minimalny poziom inwestycji. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. podobnie jak bariery formalne. nawet w starych sektorach. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. W celu oszacowania tych zagrożeń. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. techniki i na organizację produkcji. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. jak np. wysoka jakość). w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. Są one. Na przykład wysokie cła na samochody. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. jaki musi ponieść inwestor. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. Im są one wyższe. atesty itp. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. utrzymania porządku.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. w polskim przemyśle mięsnym. patenty. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. . tj. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. minimalny rozmiar produkcji. tworzone przez rząd. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. Ekonomika skali wyznacza koszt. jaki trzeba ponieść. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. • Formalne bariery wejścia na rynek. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. ochrony środowiska przyrodniczego. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii. bywa ona wyższa niż w młodych. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. aby móc sprzedać swoje wyroby. Oznacza on zbyt wysoki koszt. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. licencje.

Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego. M.E. Pozwala ona. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. Sektory o niskich kosztach wejścia. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. qm — minimalna optymalna skala produkcji. szczególnie silne. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. rozumiana jako wielkość. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. przekwalifikowanie pracowników). dobrych stosunków z dostawcami. np. jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody . czyli barier wejścia i wyjścia. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. trudność przestawienia się na inną technologię. Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. klientami. wiele usług czy branż handlu detalicznego. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. Określając koszt wyjścia z sektora. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa.Zbadanie barier wejścia informuje nas.

o niskim poziomie koncentracji. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. takie jak wskaźnik Herfmdahla. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. jest zniechęcająca. przewozów kolejowych. turystyki zagranicznej i wiele innych. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. pc — cena konkurencyjna. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. handlu hurtowego. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. Przykładem sektora rozproszonego. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. wskaźnik Horvatha. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. można prześledzić dynamikę sektora. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. ubezpieczeń na życie. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. samochodów osobowych i produkcji paliw. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Duża . ze względów technologicznych i ekonomicznych. w którym istnieją tysiące dużych. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. Przy silnej koncentracji sektora. hotelarstwa. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. wskaźnik Gianiego. wskaźnik Rosenblutha.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej.15 0. Każdy z czynników ma nadaną wagę. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.80 0. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%.30 0. Podobny sposób analizy proponują K. systemowe i środowiskowe Waga 0. Ekonomika skali: umiarkowana. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : .90 punktu.25 0.J. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle.10 1. Fabiańska i J.10 0.00 0. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw).A. ale mniejszym stopniu szczegółowości.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.75 0. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. Niedogodność tę można usunąć. posługując się metodą oceny punktowej. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne.70 Łączna wartość wag wynosi 1.10 0. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców.10 0. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.15 0. Rokita. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. że można skonstruować listę czynników (kryteriów). Thompsona i A. Mając listę kryteriów różnicujących.10 0. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu.15 0.05 0. z takimi samymi wagami.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany. o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. polityczne. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu.

E.5).5). 5). Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob. 7) częstość zamówień (0. Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0. tabl.1) tempo rozwoju rynku (2. że posługujący się tą metodą znają koncepcie M. 10) potencjał innowacyjny (1. Portera. Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora. 8) atrakcyjność inwestycyjną (l. 9) atrakcyjność surowcową (1.5).0). 6) elastyczność cenową (0.0). 2) wielkość rynku (1.5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2.5). Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie. 4) koszty wejścia na rynek (0.0).0). Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. pomijając różnicowanie ważności kryteriów.0). W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i .5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1. 11) atrakcyjność społeczną (1.5).5). 3) ryzyko rynku (0.5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. 5) sytuację pod względem konkurencji (1. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej.

Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. a przynajmniej korygowane. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . nadawanej przez jego ucze-stników. zwracając uwagę. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. Z kolei wysokie bariery wyjścia. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. chociaż z pozoru bardzo prosta. aby oceny były sporządzane. której autorstwo przypisuje się Porterowi. w których działa ich przedsiębiorstwo. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. kto dokonuje oceny sektora. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. przez niezależnych konsultantów. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. Metoda punktowej oceny wartości sektora. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Dopóki stosuje taką samą listę. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. oraz inne. że wyniki zależą od tego. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. szczególnie w tych obszarach. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. 10. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. subiektywnej. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów.

nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. W sektorach. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. innych dostawców i inne segmenty klientów. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. W praktyce może to oznaczać. Może się okazać. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. opierając się na modelu „pięciu sił". . których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi.

że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów. Po to. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. M. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora. trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. zupełnie innego typu samoloty. . doświadczenie międzynarodowe. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. wysoko wykwalifikowany personel. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. Symetryczne bariery mobilności oznaczają. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. Zdaniem Lelego.M. aby wejść do grupy przewoźników krajowych.

gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa.Można zatem powiedzieć. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. udział kapitału zagranicznego. . przedstawiamy w tablicy 6. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. zakres integracji wstecz i wprzód. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom. które nie mają tego rodzaju barier. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. szerokość asortymentu. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4.

obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. jakośćcena). Thompson i A. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. A.A. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych.J. Stricland zwracają uwagę. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). Dla mapy polskiego rynku samochodowego. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. . • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii. • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej.

• należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. Interpretacja rysunku jest następująca2 . jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami.

Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. Jaguar Cars Inc. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. jak BMW AG. Daimler-Benz AG. . Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. obsługujący bardzo zamożną klientelę. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. adresowany do szerokiego grona klientów. Są one wysoko wyspecjalizowane. jak Hyundai Motor Company i Yugo. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Występują tu trzy grupy strategiczne. które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych.

opracowane przy przyjęciu ceny. Chrysler. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. W momencie. Ford. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów. Volkswagen AG.ale niższy niż w grupie B. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. oraz dystans. Honda. polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. jak General Motors. (330 tys. Mapy pokazują batalię. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. sztuk nowych samochodów). Nissan Motor Company. Toyota Motor Company. nowoczesnych.

siła dostawców i klientów. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. Pokazuje to rysunek 18. jakim jest niska cena. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. B. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. nisze rynkowe.serwisu i pełny asortyment samochodów. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Hedley. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. takich jak . Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. jeden z dyrektorów BCG. zacznie odgrywać mniejszą rolę. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora.

reklamy. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. czynsze itp. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. 500 części. jego technologii i organizacji pracy. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. . dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy.Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. części. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. • efektu specjalizacji i uczenia się. obecnie zaś — ok. • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy.. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.

Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. a już 10 lat później 65 milionów. 75%. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. niekiedy obok lub zamiast niej — czas. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. Oznacza on tempo.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. Wskaźnik 85% oznacza. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Tablica 7 pokazuje.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. gdzie do 1970 r. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. Z doświadczenia wiemy. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. a przecież działa efektywnie i się rozwija. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . 80%. np.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

klasycznego podejścia do strategii. prezentujemy metody. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Hilla i G. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Jonesa3. P. żeby było dobre pod każdym względem. jak też w sensie niematerialnym. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. a nie. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. Shulmana . wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. zakupione technologie. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. Pierwsze podejście polega na systematycznej. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. sieć dystrybucji. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. surowce. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. które pozwalają na . różniący się zakresem szczegółowości i sferami. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. wskazywanie. Inaczej mówiąc. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej.E. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. wyposażenie techniczne. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. takich jak kadra. zarówno w sensie środków materialnych. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. nieruchomości. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. takich jak kapitał. zgodnie z tym podejściem ważne jest. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Stalka. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. wzorów. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. sprawność struktur i procedur. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. Evansa i L. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. w których poszukuje się przewag. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. Poza tymi trzema metodami analizy.

2) technika. Bicnioka i J. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. Marka3. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. Marka. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. Ruc i P. np. produkcji. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. 10) gospodarka materiałowa. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. 6) strategia cen. 5) strategia promocji i reklamy. gospodarka materiałowa).zbadanie jedynie wycinka jego działalności. Bienioka i J. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. Bienioka i J. wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H.W. koszty i finanse.G. czy raczej podsystemy organizacji. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. Bieniok i J. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. przedstawiona w podręczniku L. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. umożliwiającej ocenę. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. 3) strategia rozwoju produktu. 4) strategia dystrybucji wyrobów. gospodarka majątkiem trwałym. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. W wymienionych obszarach strategicznych H. 12) wyniki. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. technologia i organizacja produkcji. czy też funkcje przedsiębiorstwa. 7) planowanie. przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. 9) gospodarka majątkiem trwałym. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. jak też . W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. finansów. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. Holland4.

produktu.rodzajowy podział strategii (rozwoju. dystrybucji. cen) oraz podział . promocji.

Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. wyniki .Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A. • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań.iuprawnień. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B.

Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. które uważamy za najważniejsze.. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. orientacja na klienta. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. mówiąca o tym. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. konkurencyjna cena. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. dostęp do kapitału. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. dobra jakość. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. duża sieć sprzedaży i serwisu. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. ułożona przez studentów SGH. image marki.finansowe). Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. a inne oceniane wielokrotnie. szeroki asortyment. specjalne przywileje stworzone przez rząd. konsekwentna strategia rozwoju. Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. dobry marketing. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. czyli wskazania.

dyscyplinę i wydajność pracy itp. pozycja w dziedzinie kosztów. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. relacją kosztów zmiennych i stałych. umiejętności techniczne i poziom technologii. image firmy i jej obecność na rynku. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. poziom organizacji i zarządzania. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. lub bezpośrednio. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . 3). Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. np. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. rentowność i potencjał finansowy. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. tzn. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. wydatków na badania i rozwój lub marketing. że lista ta będzie w miarę kompletna. oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. metody portfe-lowe). jakość realizowanej strategii. W tablicy 10 pokazujemy. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. sprawność systemu informacji. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . rozdz. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. jego dynamiką.

20 0.10 0.40 0.50 0.40 0. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11. a przy . natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną.10 0. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu. z kim się porównujemy.00 5.10 0.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.05 1.00 4. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0. ponieważ wynik oceny zależy od tego.60 0.00 Wartość ważona 0. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie.00 5.00 5.25 0. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy.20 3.00 4. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa. a czasem nieformalnych informacji o tym.stwarza wiele trudności metodologicznych.15 0.40 0.05 0.00 4.00 3.00 Ocena (1-5) 4.25 0. ocena jest więc relatywna.05 0.05 0.45 0.00 4.00 4. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.00 2. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.05 0. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).05 0.15 0.10 0.10 0.15 0.00 3. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych.

Ocena taka nie tylko pozwala na . rynków. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. na ile jest bliska ideału (5 punktów). Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. Została ona rozdzielona między 12 czynników. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. jakości kadry itp. Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. • zbadania. W załączniku 7 pokazujemy. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. Jej wybór zależy od celu analizy. biur maklerskich). jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. punktowe określenie odległości. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. firm ubezpieczeniowych. analizy cyklu życia produktu. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. analizy finansowej. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). tj. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. konfliktów. technologii. jej systemu informacyjnego. w którym działa firma General Electric. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. Metoda kluczowych czynników sukcesu. Suma wag wynosi tu 1. w których są zatrudnieni. czy mocną stroną. analizy portfela produktów. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej.

ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. benchmarkingu. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). Volvo i Chrysler. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. tzw. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. IBM. potem wykorzystywali ją m. Komatsu. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. lecz także daje istotne wskazówki. a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. Digital. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Łatwo jest również ocenić dystans. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. Ericsson. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. B i C.in.

wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. Analizowanie. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. • Benchmarking zorientowany na konkurencje.• Benchmarking wewnętrzny. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji.E. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. marketing. jakość.. cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. Praktyka pokazuje. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. polegający na badaniu jakości. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. 3) zebrania informacji. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. spopularyzowana przez M. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. Posługując się modelem łańcucha wartości. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. sieć dystrybucji. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. można w . Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika.

projektowanie wyrobów.badania i rozwój. jak: . Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje.zakupy surowców i materiałów. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. materiałów. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa. następujące po sobie fazy przekształcania surowców. . Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. . . zakupionych technologii i usług na produkty finalne. w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe. Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. produkcję i sprzedaż.

• strategia technologiczna.transport wewnętrzny. .pozyskiwanie środków finansowych. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych. inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję.magazynowanie zakupów. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa. . 2. . . . jak i zdywersyfikowanych.. . .magazynowanie podzespołów i części. .produkcja podzespołów i części. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji.wykańczanie wyrobów. bardziej szczegółowe grupy funkcji: .zakupy podzespołów.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego.zakupy energii i ciepła.dystrybucja do odbiorców. • strategia marketingowa. . że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej.pakowanie.dostawy części zamiennych.zakupy urządzeń i technologii.magazynowanie wyrobów gotowych.montaż. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: .transport do odbiorców. Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu. W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku. . W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące.naprawy. . Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. . . bez zmian w technologii i produkcji. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. • strategia finansowa. umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych. w tym: • polityka kadrowa. . czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji. . uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem. a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha. .

Skoordynowanie tych funkcji. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym.2. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. jak i pomocniczymi. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). materiałów i komponentów. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. Przez wiązanie sięnp. badanie procesów produkcji. analizę kluczowych czynników sukcesu. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. jak i jej części składowe (produkty. technologie. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. . badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. że zarówno organizacja. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. U jej podłoża leży przekonanie. ale także w jej najbliższym otoczeniu. akwizycjach i aliansach strategicznych. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. a więc rodzą się. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. • pozwala badać zarówno zasoby. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. analiza marketingowa). Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. nabywców. 3. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. procedury) mają swój cykl życia.

Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. gospodarowania siłą roboczą. Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. obniżania kosztów. zmian w strategiach marketingowych itp. Nie tylko korporacje narodowe. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji.rozwijają. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. dojrzewają i umierają. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. ich opracowaniem.A.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. wdrażania nowych produktów i technologii. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. Mickwitza1 . ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. jak np. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. a także ze studiami prowadzonymi przez J. organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. inwestowania. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie. przywództwa w organizacji. Schumpetera i G. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. globalizacją produkcji i zbytu18. tj. która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem.

w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. Konkurenci obniżają ceny. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. gdyż zmniejsza to . przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. gdyż wyrób jest nowy. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. pojawienie się substytutów i wiele innych. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. Liczba klientów powiększa się. który nawet może się przerodzić w stratę. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. obecnie skrócił się do lat kilku. W branżach. Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. aby przyciągnąć klientów. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. szybkość postępu technicznego. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. Rozwija się działalność konkurentów. wzrastaj ą koszty dystrybucji. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. Wysokie są też koszty związane np. tempo zmian popytu. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. chociaż nakłady są duże. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. a tempo jej przyrostu wolne. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. pokazany na rysunku 24.Każdy produkt ma własną krzywą. Ponieważ zyski jednostkowe są małe. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. rynek stabilizuje się. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. jak rodzaj i doskonałość produktu. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu.

W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. i kosztów. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. analiza kosztów. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. które trzeba ponieść. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów. stworzenia kanałów dystrybucji). Ph. ekonomicznych czy technologicznych. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. promocję. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. przepływów pieniężnych i rentowności. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. jakie osiągamy. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. jak metody portfelowe. Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. Kotler uważa. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. np. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. reklamę. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora.

Rysunek 25 Cykl życia technologii . W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. są silnie chronione. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. zmian w strukturze nabywców. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. liczby konsumentów. dążąc do wydłużenia faz. Ilustruje to rysunek 25. • technologie kluczowe. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. o niewielkim zastosowaniu. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. chociaż odmienna w interpretacji. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. istnienia produktów substytucyjnych24. nie podlegające sterowaniu. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. ale rokujące.marketingowych. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. również silnie chronione przed konkurencją. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. ich potrzeb. szeroko stosowane w sektorze. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. dostępne. • technologie eksperymentalne. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. co jest domeną analiz marketingowych23. jakie musi zastosować producent. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. tj.

Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. uwzględniający cykl życia technologii. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. ale także na wykreowanie nowych technologii. doskonalsze i . prezentujemy na rysunku 26. Późniejsze modele analiz portfelowych. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. Taki sposób postępowania. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. przedstawioną w następnej części rozdziału. Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej.Jak widać na rysunku. które w przyszłości staną się kluczowe. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. czyli młodą lub dojrzałą. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii.

Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . są pochodną czteropolowej macierzy BCG. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. jak i rynki czy technologie. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. czyli racjonalne wzorce postępowania. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. P.F. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego.bardziej złożone. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. tabl. 12). przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. jak wielkość obrotu. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji.

stabilizację i schyłek. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. ich ilościowa charakterystyka. wcześniej ocenione według dwóch . obrazującej różne fazy. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. a nawet sektora. do których ma być wykorzystywana. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. poprzez wzrost. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów.F. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór. ciągów technologicznych. czyli „portfel". linii produkcyjnych. rynków. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi.

pokazujemy na rysunku 28. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix.D. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. na którym lokuje się wyroby. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. modelem macierzy McKinseya. dziewięcio -lub szesnastopolową. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.kryteriów. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa. a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).). że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Little'a. macierzą A. Schemat macierzy BCG. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: . z których wynika.

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle.0. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele".33 (40:30= 1. to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. Są to produkty deficytowe. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Tempo wzrostu rynku jest wysokie. Są to produkty.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku.5). zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . Są to produkty. w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. powoduje. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Posłużmy się przykładem. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku. Tak wysoki próg powoduje jednak. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. Bez względu na to. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Kule u nogi lub inaczej . rozszerzamy jej zastosowame. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie. Pierwszy sposób. Oznacza to. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0.psy"'(dogs). Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a.33). mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0. początkowo proponowany przez BCG. Punkt b oznacza sytuację. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. Wzrost rynku jest niski. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. trudno jest określić ich możliwości. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. mogą się stać „gwiazdami". ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję.5 (15:30 = 0. Mają względnie niski udział w rynku.0. Arbitralne zalecenie. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. Produkty. Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%.. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. a także o dynamice zerowej i ujemnej. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki.

pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". młode „gwiazdy"). ale jest nierozwojowy. z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel. gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. może generować nawet wyso-kie przychody. można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". ze przychody generowane przez produkty rentowne. a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza.kryteriami. a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". celem długookresowym jest .

Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. które są wyodrębnionymi częściami organizacji. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. • wycofuj z rynku „kule u nogi". Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego.i dostawców. że jest on „dojną krową". dostawców. . działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. technologię. jakie zaspokajają. niewykonalne było posługiwanie się metodami. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. SBU skupiają badania i rozwój. technologii wytwarzania. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. korespondować z formalną strukturą organizacyjną.umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". klientów i potencjalnych substytutów. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. ale nie muszą. Strategiczne jednostki organizacyjne mogą. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. głównie zawarte w niej uproszczenia. to jednak może się zdarzyć. • dbaj o „dojne krowy". Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. mającymi zidentyfikowanych konkurentów. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. staraj się zachować je jak najdłużej. wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji.

Po pierwsze. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. stabilność technologiczna itd. a wycofać się z tych. . suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. tj. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. Po drugie. likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami).15. że istnieją takie sektory. Czynniki. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. intensywność konkurencji — waga — 0. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. według których dokonuje się oceny. atrakcyjność inwestycyjna. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. • ważenia ocen.: wielkość rynku —waga — 0. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych. opisałyśmy w rozdziale 3.00. zyskowność przemysłu. Stwierdzono. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. w których bariery wejścia są niskie. popyt zaś wysoki.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach.20. ale niestabilny. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. mierzona w długim okresie. Metoda McKinseya. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.30). chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. jak wielkość i wzrost rynku. Mało atrakcyjne są również sektory. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0.

Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). oznaczamy pozycję strategiczną. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt. a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. m. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. posiadania konkurencyjnej technologii. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora).in. Opierając się na powyższych informacjach. skala ocen wynosi od l do 5. • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. a 5 — bardzo atrakcyjny. Na osi odciętych. Na osi rzędnych. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). relatywnego udziału w rynku.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo.

Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania.D. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. Zdaniem twórców macierzy ADL. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. co zrobić z produktami przeciętnymi. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. lecz także faza cyklu życia. co likwidować. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix). Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. Little Inc. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. w latach siedemdziesiątych32. tzn. 24). lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. 31). Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. rozwoju czy ekspansji. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. co się z tym wiąże. rys. tzn. z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. aby się stały rentowne. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Powstała ona w firmie doradczej A. gdzie „zbierać żniwa". Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. rys. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. . stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. rozszerza pole analizy. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu.

aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. silna. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Wymiar „pozycja konkurencyjna". ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. o ustabilizowanej pozycji na rynku. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. dojrzałe. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. czyli przebiegu rozwoju .W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. Dla sektorów. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. marginalna. Grube. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. dojrzałość i schyłek. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Macierz ADL składa się z 20. naturalną strategią jest rozwój. wzrost. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. Znajomość faz. korzystna. niekorzystna. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych.

Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. Macierz Hofera Ch. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. musi dokonać wyboru i określić. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej. Podobnie jak w macierzy ADL. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. w fazie wprowadzania na rynek. w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Podobnie jak produkty z grupy A. czy produkty . Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym.przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki.W. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. ale w początkowej fazie jego rozwoju. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. Hofer.W. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. Produkty A oznaczają produkty-dylematy. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. opracował 191 własny model macierzy. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Generując zysk. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł jest w fazie wzrostu.z grupy A. Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. Oznacza to. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami".W. Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Konieczne są dodatkowe analizy. Produkty C — to potencjalni przegrani. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów.

wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35.). jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania. • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. chociaż niespodziewanie. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. czyli uniwersalność technologii. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. mają swój cyki życia. podobnie jak produkty.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. Badania empiryczne dowiodły. przebieg procesu upowszechniania się technologii. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. stopień jej standaryzacji. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. uniwersalności. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. Substytuty i nowe technologie skutecznie. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. że technologie. . Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów.

. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. rzeczowych. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. które nie są ani atrakcyjne. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. a także sprostania konkurencji. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty.• rezygnować z inwestowania "w technologie. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji.

np tylko kluczowe czynniki sukcesu. gdyby inne analizy (np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. Z analizy portfelowej może np. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. jak już wskazywałyśmy. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. to efekt synergii zostanie utracony. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. Po trzecie. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. Im więcej jest produktów. pierwotnej wersji. sposobów finansowania określonych grup produktów. ich pozycjonowania na rynku. jest ocena pozycji strategicznej. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. jak wskazują wyniki badań. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. nie są jednak pozbawione wad. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. Po pierwsze. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. która wynika z różnorodnych przyczyn. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. np tylko wiek sektora. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. Niżej podajemy najważniejsze z nich. i wybrane elementy potencjału. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. dotyczące kosztów) wskazywały. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. Po drugie. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych .Metody analizy portfelowej. a drugą „skaże" na likwidację. które mogą tak koordynować swoją działalność. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych.

tzn. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Zależnie od potencjału zmian. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. ale mają w nim słabą pozycję. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. lecz także jego możliwości rozwojowe. naszym zdaniem. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. B.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". Przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne. a więc tylko na tle sektora. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. które znalazły się w polu D. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa. działają w atrakcyjnym sektorze. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. C lub D.

których użyto w macierzy GE. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. Sądzimy. co ilustruje rysunek 37. czyli dywersyfikacja. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. możliwy do zaangażowania w zmiany. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze.kondycja sektora. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. . choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Hofera i ADL. np. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach.

produkcji. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. Metoda zastosowana przez zespół B. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. finansów oraz w sferze społecznej. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. technologii. . Mały potencjał oznacza. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. kooperacji. regionach czy okresach. umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami.

która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". ale raczej propozycją. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. Bratnicki i K. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W Polsce M. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. Uważa. Uznają. Opportunities (szansę w otoczeniu). łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. Lewina w latach pięćdziesiątych. • antycypowane możliwości pokonania trudności . W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. Weaknesses (słabe strony organizacji). że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). Threats (zagrożenia w otoczeniu). w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). szkoleniach i badaniach naukowych. H. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. w podziale na zewnętrzne i . Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. opracowana przez K. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. gdyż uważa. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. • sumaryczne pole swobody manewru. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. że jest to metoda. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. A.

Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony. przedstawiamy w tablicy 13. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne .wewnętrzne. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. która wykorzystuje ten sam schemat analizy. 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia.

Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania. Weihrich8. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. zaproponował H. określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy. Jak wynika ze schematu. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. zakresu jego działania.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. .

Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Strategie taktyki działania Krok 7. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. aby osiągnąć cele strategiczne. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. które musi podjąć przedsiębiorstwo. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. w otoczeniu zaś — szansę. Krok 6 Określenie działań i taktyk. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Sytuacja WO — strategia mini-maxi .Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. zwartość. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. test na logiczność. Przykładem może być firma. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. W — słabe strony organizacji. którymi będzie dysponowało w przyszłości. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. S — mocne strony organizacji. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. określenie powiązań. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. H. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. T — zagrożenia. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa.

Nie ma istotnych mocnych stron. aby opracowujący strategię. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji.Mamy tu do czynienia z firmą. a jej potencjał zmian jest niewielki. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. druga — dla teraźniejszości. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. Zaleca on. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. Zasługą H. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy .

i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. lecz raczej koncepcją porządkującą. spadkową. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny. opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. Portera (załącznik 2). W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. określić wielkość efektu doświadczeń. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. w których działa przedsiębiorstwo.strategicznej. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. zob. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. Etap drugi. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. przystępujemy do badania makrootoczenia.E. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. dającą możliwość oceny. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. segmentacji strategicznej. Korzystając z listy kluczowych . Etap pierwszy. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. załącznik 1). Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. Jest to etap tzw. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. Mając już świadomość. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy .

aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Etap trzeci. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. które się nim posługują. • wykorzystywać szansę. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. Uważamy jednak. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. ma ona niezaprzeczalne zalety. • wzmacniać słabe strony. Zależnie od przygotowania osób. ma określone wady i ograniczenia. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. jak i słabych stron. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. • opierać się na mocnych stronach.czynników sukcesu. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. jak to zaprezentowałyśmy. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. jak i szans rozwojowych. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. Bez względu na to. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. Jest to również narzędzie uniwersalne. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy . czy też wąsko. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste.

rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. a 70 tyś. polityki kadrowej. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. szybciej od innych. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. skomputeryzowany. bankowości. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. elastyczne systemy produkcyjne. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. marketingu. zintegrowany. centra informacji menedżera itp.strategicznej. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. osiągną przewagę nad konkurentami. ubezpieczeniach. elektroniczną bankowość. oraz specjalistyczne systemy eksperckie. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. kompletny i doskonale chroniony. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Informacje. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. Firmy. handlu. produkującej oprogramowanie. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne. i me ma żadnych wątpliwości. przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. jak piszą francuscy specjaliści. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. „być bardziej inteligentnym. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. pieniądze i wiedzę. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. ekonomię i zarządzanie.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. gdyż. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego.

Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. nowelizacje przepisów). dane opracowują specjaliści i eksperci. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera. w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. zawarte w ustawach. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. oraz „Diariusz Sejmowy". technologicznego czy prawnego. emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. • informacje o przedsiębiorstwie. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. celnych. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. uchwałach. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. przetwarzania i ochrony informacji. prawa pracy i wielu innych. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem.in. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. walutowych. • informacje o otoczeniu sektorowym. a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm.

takich jak raporty o stanie pieniądza. bilans skonsolidowany systemu bankowego. współpracy międzynarodowej NBP. Wtórnym. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym.zagranicznych w Polsce z komentarzem. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. Niezależnie od własnych analiz. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze.in. Rada. gdzie można zapoznać się ze statystykami. m. po przedyskutowaniu. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. wyników finansowych przedsiębiorstw.in. opracowała raporty na temat istotnych problemów. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. uchwalonymi aktami prawnymi. dynamiki i struktury produkcji. sytuacji w handlu zagranicznym. poziomu. bezrobocie. część z nich ma własne biblioteki. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy. polityka przemy słowo-strukturalna. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. blaski i cienie sektora prywatnego. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. Tego rodzaju opracowania. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. dochodów i wydatków budżetu państwa5. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. reforma centrum. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. polityka transportowa. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. • opracowania dotyczące wybranych problemów. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. od planu do rynku.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. Narodowy Bank Polski. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. który od stycznia 1997 r. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. produkcji ważniejszych wyrobów. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. reforma systemu emerytalno-rentowego. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. kolejne znajdują się w opracowaniu. Centralny Urząd Planowania. Od 1992 r. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. Na przykład w 1996 r. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. poziomu cen. . które można kupić w ich siedzibach. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady. Są to m. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. bilansu płatniczego Polski. polityka regionalna.

pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. np. spółek z udziałem kapitału zagranicznego. . statystyki poszczególnych branż i województw. Dostęp do tych publikacji jest dobry. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. które są płatne. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw. analizy trendów w konsumpcji.

OPI . w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. fundacji i innych organizacji. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. jest utworzony w 1990 r. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. demograficznych i społecznych. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). Instytucją. doktorskie. opublikowany w maju 1996 r. materiały z konferencji naukowych i seminariów. problemy liberalizacji. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. ochrony środowiska. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Ośrodek Przetwarzania Informacji. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. analizę zmian w światowej ekonomii. których zagadnienia te dotyczą. cen towarów i usług konsumpcyjnych. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). Ważne jest także to. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. stabilizacji i wzrostu. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. technologicznych. że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie.. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. Przykładowo raport Banku Światowego. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. magisterskie. Warto w związku z tym śledzić raporty. profesjonalne i wyważone. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. gospodarczych i akademickich. biednych regionach świata. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia.

• Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. przekształceń sektora finansowego. raporty z badań. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. publikowanych i nie publikowanych. również nie publikowane opracowania. inflacji i polityki fiskalnej. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. Centrum Adama Smitha. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. pięcioma książkami. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. jak i globalnym. ekspertyzy. Friedriecha Eberta. Centrum Prywatyzacji. które mogą się przydać menedżerom. artykułów w czasopismach i książek. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. Fundacja Batorego. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. np. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. budowania rynku kapitałowego. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. organizując konferencje i seminaria naukowe. Fundacja im. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". Informacjami o prowadzonych projektach. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. poza publikacjami. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. Centrum Informacji Menedżera. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy.

Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. Rzetelność. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. OBOP i Run. wymienionych wyżej instytucji. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy.Rozwoju SA. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. też ważne. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. książkami i czasopismami. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. zmianach w kulturze i stylu życia. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. czytanie prasy. F. słabe sygnały. radio i telewizja. zapotrzebowania społecznego. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. problemach polityki wewnętrznej. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. preferencji i oczekiwań społecznych. trzeba wymienić inne. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. a ich wyniki są publikowane w prasie. zmianach w technologii. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. także publicystycznej. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. Wyniki badań są ogólnodostępne. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. Fundacja im. Pentor. Poza podręcznikami. demografii. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. wiarygodność danych. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. poglądach politycznych i wielu innych . szczególnie eko-norniczno-społecznej. chyba że korzysta się z badań zamawianych.in. Internet daje m. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. Demoskop. często specjalistów światowej klasy. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. przemian jakości życia. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. dynamice stosunków międzynarodowych. Instytut podjął też niezwykle istotne. a odpłatność za informację jest niewielka.

w związku z tranformacją systemową gospodarki. diagnozy i tworzenia strategii. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. Standaryzacja. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. zachowaniem się dostawców i klientów. w którym działa przedsiębiorstwo. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. stowarzyszenia. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. sektora obronnego i wielu innych. Analiza sektora. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. Polska Rada Biznesu. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. energetyki. • Fundacje. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. Konfederacja Pracodawców Polskich. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. Jest to łatwy. powstały analizy i programy sektorowe. Powstaje problem. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. wykorzystując swoje bazy danych. sektora naftowego i gazownictwa. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. Istnieją sektory. jest dostęp do źródeł informacji.sprawach. wyspe- . Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. Polska Federacja Konsumentów. oprócz poprawnej metodologii. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. organizują konferencje prasowe i seminaria. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. nazywanego też otoczeniem sektorowym. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. zmianach technologicznych. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji.

których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa.c. jak browarniczy.in. firma analityczna Samar s. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. uczestników sektora. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. celulozowopapierniczego. Agencja dysponuje m. charakterystykę sektora w Polsce. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . zamierza też. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. powołało agencje. nie ma tygodnia. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. Są też takie sektory. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. przemysłu mięsnego. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. tekstylnego) i regionalnymi. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". które ze względu na małe rozmiary. Agencja Rynku Rolnego. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. kilka czasopism motoryzacyjnych. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. Od jesieni 1996 r. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. fachowo przygotowanym źródłem informacji. tytoniowy i komputerowy. szkolenia. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. czy źle opisany w literaturze fachowej. wydatki ludności. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego.cjalizowanych czasopism. dokonuje bieżących badań rynku. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. zmiany struktury własnościowej. inwestycje. bazą firm doradczych. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. ewolucję wielkości produkcji. ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. zdając sobie sprawę. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. czy sektor jest dobrze. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. Przykładem może być sektor samochodów osobowych. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. Niezależnie od tego.

Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. wyrobów gumowych. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". cementowego. hutnictwu.in. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw).lub wydzierżawienia. łożysk. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. elektronice. • Bazą inwestycji zagranicznych. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". a część jest poświęcona różnym branżom. a także aktualności z różnych branż przemysłu. ale też na rozwój małych firm. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy. zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu. opracowana w 1995 r. Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. dla przemysłu farmaceutycznego. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. motoryzacyjnemu. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. lecz o małej dostępności. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. elektroenergetyce. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. Poza dostępem do baz danych. wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. środków automatyki. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości.".. Innym opracowaniem. m. przedsiębiorstw. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. takich jak np. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe. celulo-zowo-papierniczemu i innym. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia.. optycznego). silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. tj. drzewnemu. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu. . W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy. lekkiemu. przemysłowi okrętowemu.

ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. strukturę i korelację pewnych zjawisk. ale dostarczają cennych informacji o branży. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. a także pokazywać dynamikę. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. wielkości zatrudnienia czy formy własności. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. regionalnym i branżowym. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. Każdy bank ma. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. sektorze i poszczególnych grupach uczestników.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. głównie przez udzielanie kredytów. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. Coraz częściej polskie banki. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Badania tego rodzaju są drogie. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. które sprzedają i publikują. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. poza opracowywaniem własnych baz danych. Wszędzie tam. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. tzn. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. przygotowują opracowania.

międzynarodowego prawa handlowego. miejscem. dość obszerne analizy sektorowe. . w której znajdują się informacje o około 800 tys. których udziela KIG. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. oceny klauzul kontraktowych. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne". polskich przedsiębiorstw. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. promuje polskie przedsiębiorstwa. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. polskich podmiotów gospodarczych. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. Skupia przez swoich członków. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. tj. prawa procesowego. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. np. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". wywiadownie. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. ponad 500 tys. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. przepisów prawnych handlu zagranicznego. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. oceny prawnej kontraktów. Informacje prawne. którymi są regionalne. tj. ze wskazaniem ich użyteczności. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych.

które nie mogą być udostępniane innym. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. wspartych ciekawymi badaniami rynku. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. browarom i innym klientom. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. a dostęp do nich jest szeroki. Ernst & Young. Intercredit. takie jak miejsce rejestracji. standin-gu finansowym. publikacji. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . forma własności. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. wierzytelnościach i należnościach. klientami i konkurentami. strukturze dochodów i kosztów. przede wszystkim banków. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. Arthur Andersen. w jakim mają być one dostarczone. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. wskazują jednak. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. powiązaniach kapitałowych. Ibis. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. Infocredit. planach rozwojowych. są umiarkowane. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. do których doszło w ostatnich kilku latach. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. z rejestrów sądowych. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. Lirtle. stale korzysta z usług wywiadowni. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. jej wielkości zatrudnienia. Ceny takich standardowych analiz. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. Coopers & Lybrand. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. np. zakres działania. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. stąd jakość ich opracowań. Wiele polskich przedsiębiorstw. Oferują standardowe informacje. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. kapitale akcyjnym. Artur D. które są przedsiębiorstwu potrzebne. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. i czasu.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. Price Waterhouse. dane o kierownictwie firmy. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. gotowej analizy sektorowej.

W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. w tym banki. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . ale także strategie działania na rynku i zmiany. rynku kapitałowego i rynku towarowego. oraz analizować politykę inwestycyjną. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). a także ewidencja działalności gospodarczej. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. Standard & Poor's. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. ale również inne przedsiębiorstwa. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. przedsiębiorstw państwowych. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. akwizycjach i aliansach strategicznych. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. produktową i marketingową. przedsiębiorstw. IBCA oraz Thomson Bank Watch. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. fundacji i stowarzyszeń. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. przedsiębiorstw. fuzjach. jak np. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. z sektora browarniczego czy mięsnego. W połowie 1995 r. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce.pieniężnego. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. spółdzielni. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego.

adresowane są głównie do instytucji finansowych. „Business Magazine". a informacja nieaktualna i niepełna. „Business Magazine". • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. prowadzą m. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. technologii substytucyjnych. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. „Życie Gospodarcze". niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. „Manager"). Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. pozostałe w rejestrach sądowych. które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. prasa codzienna. „Business-Week/Polska". prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. „Bank" i „Gazeta Bankowa". Z powodu tych nieprawidłowości. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu.funkcjonowanie. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. skomputeryzowany rejestr. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony. które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Czasopisma. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. „Nowe Życie Gospodarcze". Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. postępu technicznego. zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . Takie analizy. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". W przyszłości ma powstać centralny. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi.in. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. „Wprost" i „Polityka". Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. jak same nazwy wskazują. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką.

dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. kierowania ludźmi. publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. organizacji. ich problemy. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom.in. w których podawane są funkcje użytkowe. opierając się na swojej liście rankingowej. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. analizują bieżące problemy sektora bankowego. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. omawiają też nowe. a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. jak Philips czy też IBM.. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. Osoby. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. ilustrowane tabelami. . kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". np. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. ra-ting „Najlepsze firmy roku". ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. „Życie Gospodarcze". w którym redakcja przyznaje złote. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych. telewizorów. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. „Polityka" od 1994 r.pracach legislacyjnych nad ustawami. poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Takie archiwum prowadzi m. pralek czy aparatów fotograficznych. wchodzące w życie regulacje prawne. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r.

W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. sprawozdanie finansowe. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. ich produktach i strategii rynkowej. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. Oprócz omawianych. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. Corocznie w podobnym układzie. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą . plan działania. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. także polskich.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. plan finansowy. plan marketingowy. opracowują specjalne ekspertyzy. Wiele firm. biznes plany. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. a w spółkach także przez radę nadzorczą. materiały informacyjne i programy działania. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. dlatego tylko krótko przypomnimy. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. Zakładamy. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. komórki sztabowe. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. analizy. programy działania. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. • Izby gospodarcze. Niektóre z nich wymieniamy niżej. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. czasem misję i zasady działania. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego.

pozycjonowanie na . Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. np. to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. m. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych.in. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. które zwracają uwagę na klimat organizacji. rady nadzorczej. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. to i tak mają pewną wartość informacyjną. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. trzeba ich poszukać w otoczeniu. a nie całych grup asortymentowych. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. informacje o wielkości. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. Ważne jest. a przede wszystkim komórek planowania. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. Ważnym. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. rozwoju i analiz ekonomicznych. metody segmentacji rynków. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. analizy portfelowe. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. chociaż też poufnym.

całkowitych i krańcowych. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. rentowności. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. a także kartoteki stałych klientów. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. Dane z księgowości są informacjami. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. które mają wymiar pieniężny. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. sprawozdania z negocjacji z klientami. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. np. Od 1989 r. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. Polskie firmy również wdrażają te standardy. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. wyniki kontroli w sklepach firmowych. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. listy teleadresowe. listy i sprawozdania pracowników terenowych. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. cykliczności i optymalnej skali produkcji. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. obecnych i potencjalnych. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. w tym do zaciągania kredytów. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. W wyniku badania sprawozdań finansowych. Analiza bilansu.rynku.

jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. materiałów i podzespołów na koszty.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. strukturze. Komórki zaopatrzenia. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. oceny ich siły negocjacyjnej. W niektórych przedsiębiorstwach. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. lojalności. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. zwłaszcza dużych. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. negocjowaniem kontraktów. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. sprawozdania z wizyt u dostawców. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. kultury. aktywny menedżer. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. wynagrodzeń. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki.in. kosztów. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. listę adresową i kartotekę dostawców. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. technologii i produkcji. produkcyjności i efektywności. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia. organizacji pracy. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. która obejmuje m. usprawnianiem organizacji produkcji. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. zaś w praktyce wyłania się często . planowaniem zaopatrzenia. dynamice produkcji. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. sytuacji finansowej itp. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji.

naukowcy. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. stale go rozbudowywać. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. analizę popytu na własne produkty. firmy badania rynku. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. poziomu cen nowych produktów. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. projektować system informacji strategicznej. szarą. Z cytowanych tu badań wynika. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. własnego udziału w rynku i wizerunku. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. Taki system informacyjny. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . oraz czarną. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. Na obfitym. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. firmy doradcze. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. Sądzą oni. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. badanie konkurencyjności własnych produktów. Stwierdzono też. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań. czyli ogólnie dostępną. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. Menedżerowie zapytani. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. nowości rynkowych. jak i brak doświadczenia. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. badanie zachowania się konkurentów. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. Zdaniem Francuzów. Mamy nadzieję. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. Sudoła10. Uważają.

w horyzoncie 2-3-.Budowanie scenariusza1 1. demograficznego. Bezrobocie Regres +4 0. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. ekonomicznego. wzrost.5 Stabilizacja +2 0. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo. producentów wyrobów substytucyjnych). • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian.2 Wzrost +3 0. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. przykład). np. potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu.3 Europejską Regres +5 0. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0. 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. zjawiska.3 2. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. tj. 2. potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia.2 1 . społecznego. 3.6 4. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. technologicznego i międzynarodowego). Inflacja Regres +5 0. musimy wyjaśnić.6 Wzrost -4 0. konkurentów. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. Zanim przystąpimy do oceny. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego.2 Stabilizacja +1 0. zależnie od istoty . dostawców. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0. stabilizacja. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy.1 3. W każdej ze sfer określamy czynniki. trendy. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. W celach ćwiczeniowych. Oceny zjawisk wyróżnionych w p.

1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .1 0.3 0. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy.1 0. natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą.6 0.1 0.2 0. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. tzn.1 0. W kolejnych tablicach II.3 0. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0.3 0.3 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy.1 0.7 0. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska.tego procesu.2 0.8 0. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por. przykład).1 0.2 0. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.3 0.3 0.6 0. zawierający te trendy. 6.6 0.2 0.2 0.6 0.5 0.1 0. w skali 0-1. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I). który ma największy pozytywny wpływ na organizację. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora.7 0.1 0.5 0. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.1 0. które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.5 0.1 0. 5. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy". W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza.6 0.7 0.3 0.4 0. podzielone na poszczególne sfery.

1 0.1 0.5 0.16.2 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.3 0.2 0.5 0.4 0.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.2 0.2 0.7 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.1 0.1 0.2 0.4 0.6 0.1 0.1 0.6 0.7 0.1 0.1 0.7 0.5 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.1 0.4 0.3 0.1 0.1 0.7 0.6 0.5 0.1 0.2 0.1 0.2 0.4 0.3 0.7 0.7 0.3 0.5 0.3 0.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.6 0.3 0.6 0. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .1 0.

16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.50 Siła wpływu -5 -5 -5 .60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.

60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.6 0.7 0.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.5 .zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.

00 0.7 -4.6 0.5 0.40 -4.8 0.6 0.00 +1.6 -4 +1 +1 +3.5 0.6 0.5 0.7 0.5 0.5 0.7 0.6 0.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.6 0.5 0. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .6 0.6 0.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.7 0.7 0.7 0.6 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.66 0.7 0.50 0.

• najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna. są tylko szansę.66 +2. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa. Zamieszczone tablice VI.66 7. VII.średnia siła wpływu -3. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. technologiczną i międzynarodową. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. . VIII. Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić . Wielkość i struktura sektora 1. Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora. w którym działa analizowane przedsiębiorstwo.średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A.

Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w . r. które możesz umieścić w tablicy.. przedsiębiorstwo? 2.ich udziały w rynku w ostatnich latach. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia.. r. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. zaznacz udziały grup producentów.. 199. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony. r.. ile lat życia mają przed sobą? 4. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy. załącznik 4). Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5. 199. Jeżeli nie dysponujesz danymi. Określ. 3.. 3.. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199.. Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa.. r. 199. posługując się diagramem kołowym. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. B.

3. kierunku geograficznego. opierając się na kryteriach z rysunku I. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. wielkość dostawcy. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. 2. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3.E. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. Groźba pojawienia się substytutów 1. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. . możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. udziału w rynku itp. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy. niepowtarzalności produktu 4. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. atrakcyjności sektora 2.najbliższych latach jego uczestnikami? C. atrakcyjności sektora 3. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. wysokości barier wejścia 2. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. wieku sektora 3. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1.

4. 2. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. w którym działa badana firma. 5.E. Wyniki wpisz do tablicy XII. Portera. 5. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . 2. posługując się skalą od l do 5. 2. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora.Rysunek II Model konkurencji M. 6. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. 4. 6. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. 3. Oceń. 3.E. Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. 1.

5. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. g.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. e. Pamiętaj. W miejscu. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Otocz te punkty kołem. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. załącznik 2). która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. 7. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. d. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. Określ kryteria. np. załącznik 7). w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. np. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. f. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. c. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. 4. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. 3. 6. b. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. 2. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną.

Jeżeli tak. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. to oznacza. 2. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. 3. które zostały wymienione w tablicy XIV. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. 5. Zobacz. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . czy nie. 4. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze.. • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. V z opisem). biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. technologicznym itd. B. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek.8. 9. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. Określ.

Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów .oraz krzywą zysku. jaką generują produkowane wyroby. posługując się rysunkiem IV. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. oceń. czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp. tzn. Zastanów się. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". IV. Dokonaj analizy portfela produkcji. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. rozdział 4). czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. III. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. V. • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII.

2 — średnio ważny. 5.2 punkty) i mocnych (4. 2. i nadaj im wartość punktową (1. Określ. 3 punkty — na średnim poziomie. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. 3. n 2. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. 6. 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. Zastanów się. 7. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. 4.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. w jakich działa sektorach.2 punkty — słaba strona. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. 3. Zastanów się. 5 punktów — mocna strona). • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. 4. czy mocną stroną. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . 3 — bardzo ważny). • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu.

w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. w jakich działa sektorach. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. 4. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. w jakich stabilizować inwestycje firmy. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. jakie rozwijać. Określ. • fazę życia sektora. Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe.

n 2. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. ekologiczny aspekt zarządzania. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. misji strategicznej.1. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. 3. 2. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy.

kompleksowy charakter. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. możliwości czasowych i finansowych. że nie ma stałego. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. jego umiejętności. które będą ją realizować.przygotowywania strategii na szczeble. . ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful