Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu.E. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. Analiza „pięciu sił" M. im większe są możliwości wejścia do . im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. 4) groźba pojawienia się nowych produktów. może się okazać.Jak widać. konkurentów. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora. np produktów do pielęgnacji cery. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. w celu osiągnięcia jednorodności. technologie. w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala.

. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera. wydzielały specjalne segmenty dostawców. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. istnieją inne czynniki. którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. dostawców technologii. np banki. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. które już są w badanym sektorze. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. jakim jest relacja podaży i popytu.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów. w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość.

którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. największego polskiego producenta komputerów. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. i znalezienia takich. ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej. jak i odbiorców była powszechna. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. zerwanie kontraktu z Intelem. wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. dostawcą markowych procesorów.

jakością. Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. tym groźba . na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. im słabsze są bariery wejścia. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. im sektor jest bardziej atrakcyjny. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. różni się zaś opakowaniem. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. gdy następuje znudzenie klientów produktem. znakiem firmowym. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. ma takie same lub podobne cechy użytkowe. • wysokości barier wejścia do sektora. które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. nazwanego APS (Advanced Photo System). o dużej dynamice popytu. czyli produkt zastępczy.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym.

to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często. przy dużym zróżnicowaniu produkcji. • możliwości represji ze strony producentów sektora. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . opracowana już w latach pięćdziesiątych. jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. Najczęściej. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych.konkurencji zewnętrznej jest większa. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa.

a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. ani produkt nie są . Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. który zastąpi poprzedni. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. starych technologiach. Po pierwsze. oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. że ani sektor. intensywnie inwestując w technologie i rynki. Liczni inwestorzy. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. zwracają oni uwagę na fakt. znudzenia klientów. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. analizując różne jego cechy. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. lokują się w sektorze. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt.

W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. Po trzecie. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. Po drugie. Mimo tych zastrzeżeń. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. stare technologie. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. Niska rentowność . Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej. wysokie bariery wejścia. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć.żywymi istotami. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego.

ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. Im są one wyższe. Są one. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. wysoka jakość). Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. W celu oszacowania tych zagrożeń. • Formalne bariery wejścia na rynek. utrzymania porządku. atesty itp. w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. licencje. podobnie jak bariery formalne. jaki trzeba ponieść. Na przykład wysokie cła na samochody. aby móc sprzedać swoje wyroby. Oznacza on zbyt wysoki koszt. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. jaki musi ponieść inwestor. minimalny rozmiar produkcji. nawet w starych sektorach. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. • Bariery celne. konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii. Ekonomika skali wyznacza koszt. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. patenty. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. tj. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. ze względu na minimalny poziom inwestycji. bywa ona wyższa niż w młodych. jak np. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. techniki i na organizację produkcji. ochrony środowiska przyrodniczego. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. tworzone przez rząd. . W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. w polskim przemyśle mięsnym.

Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia .E. Sektory o niskich kosztach wejścia. rozumiana jako wielkość. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. Określając koszt wyjścia z sektora. Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc . Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. trudność przestawienia się na inną technologię. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej. czyli barier wejścia i wyjścia. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia.Zbadanie barier wejścia informuje nas. qm — minimalna optymalna skala produkcji. wiele usług czy branż handlu detalicznego. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. np. przekwalifikowanie pracowników). jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. szczególnie silne. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. dobrych stosunków z dostawcami. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. M.qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. Pozwala ona. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. klientami. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody . Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego.

hotelarstwa. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. można prześledzić dynamikę sektora. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. w którym istnieją tysiące dużych. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. handlu hurtowego. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. o niskim poziomie koncentracji. pc — cena konkurencyjna. ubezpieczeń na życie. Duża . turystyki zagranicznej i wiele innych. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. takie jak wskaźnik Herfmdahla. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu. przewozów kolejowych. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. wskaźnik Gianiego. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. Przy silnej koncentracji sektora. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. Przykładem sektora rozproszonego. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. wskaźnik Rosenblutha. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. jest zniechęcająca. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. ze względów technologicznych i ekonomicznych. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. samochodów osobowych i produkcji paliw. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. wskaźnik Horvatha.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. ale mniejszym stopniu szczegółowości. Rokita. Fabiańska i J. z takimi samymi wagami. posługując się metodą oceny punktowej.05 0. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów.15 0.00 0.10 0.10 0. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową.90 punktu. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. że można skonstruować listę czynników (kryteriów). lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle.A. Podobny sposób analizy proponują K.25 0. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone.75 0. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany.30 0.10 0. polityczne. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. Thompsona i A. Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu. Ekonomika skali: umiarkowana.70 Łączna wartość wag wynosi 1. systemowe i środowiskowe Waga 0. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : . natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. Każdy z czynników ma nadaną wagę. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17.J. Niedogodność tę można usunąć. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora.15 0. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów.80 0. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora. marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw). Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. Mając listę kryteriów różnicujących.15 0.10 1.10 0. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne. o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji.

Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0. 10) potencjał innowacyjny (1. 8) atrakcyjność inwestycyjną (l.5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1. Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. 9) atrakcyjność surowcową (1. W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i .0). 3) ryzyko rynku (0. Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora.5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2.5). wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej.E. 5) sytuację pod względem konkurencji (1.5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. 5). 6) elastyczność cenową (0. Portera. tabl. 2) wielkość rynku (1.0). Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob.1) tempo rozwoju rynku (2.0). 11) atrakcyjność społeczną (1. pomijając różnicowanie ważności kryteriów.5).0).5).0). Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie. że posługujący się tą metodą znają koncepcie M.5). 4) koszty wejścia na rynek (0.5). 7) częstość zamówień (0.5).

kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. w których działa ich przedsiębiorstwo. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. Metoda punktowej oceny wartości sektora. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. chociaż z pozoru bardzo prosta. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. zwracając uwagę. subiektywnej. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. a przynajmniej korygowane. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. nadawanej przez jego ucze-stników. kto dokonuje oceny sektora. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. przez niezależnych konsultantów. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. szczególnie w tych obszarach. że wyniki zależą od tego. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. oraz inne. której autorstwo przypisuje się Porterowi. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. 10. Z kolei wysokie bariery wyjścia. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. aby oceny były sporządzane. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. Dopóki stosuje taką samą listę. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt.

podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . innych dostawców i inne segmenty klientów. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. Może się okazać. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. W praktyce może to oznaczać. natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. . że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża. opierając się na modelu „pięciu sił". Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej. • stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. W sektorach. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia.

Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. wysoko wykwalifikowany personel. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. . trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. Symetryczne bariery mobilności oznaczają. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. doświadczenie międzynarodowe. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. Po to.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. Zdaniem Lelego. M. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku. aby wejść do grupy przewoźników krajowych.M. zupełnie innego typu samoloty.

szerokość asortymentu. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. które nie mają tego rodzaju barier. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. zakres integracji wstecz i wprzód. średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne.Można zatem powiedzieć. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. udział kapitału zagranicznego. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. przedstawiamy w tablicy 6. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. . Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe.

wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). Dla mapy polskiego rynku samochodowego. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej).J. Stricland zwracają uwagę. A. jakośćcena). obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów.A. • wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. Thompson i A. • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. . naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu. w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną.

Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. • należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy. wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. Interpretacja rysunku jest następująca2 .

Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. jak Hyundai Motor Company i Yugo. adresowany do szerokiego grona klientów.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Są one wysoko wyspecjalizowane. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu. Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. Daimler-Benz AG. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. jak BMW AG. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. Występują tu trzy grupy strategiczne. . Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. Jaguar Cars Inc. obsługujący bardzo zamożną klientelę. które można określić mianem elitarnych w danym sektorze.

liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku.ale niższy niż w grupie B. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. jak General Motors. sztuk nowych samochodów). o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. opracowane przy przyjęciu ceny. nowoczesnych. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland. Chrysler. Honda. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. Mapy pokazują batalię. oraz dystans. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. W momencie. (330 tys. Toyota Motor Company. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów. Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. Volkswagen AG. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . Ford. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. Nissan Motor Company. polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r.

B. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. Hedley. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. jakim jest niska cena. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora.serwisu i pełny asortyment samochodów. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4. zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. jeden z dyrektorów BCG. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. stopień rywalizacji wewnątrz sektora. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. siła dostawców i klientów. takich jak . Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Pokazuje to rysunek 18. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. zacznie odgrywać mniejszą rolę. nisze rynkowe. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora.

a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. • efektu specjalizacji i uczenia się.. . produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. 500 części. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. jego technologii i organizacji pracy. • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. czynsze itp. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu. reklamy. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np.Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. obecnie zaś — ok. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). części.

otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . Z doświadczenia wiemy. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. gdzie do 1970 r. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. 80%. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. a przecież działa efektywnie i się rozwija. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy. a już 10 lat później 65 milionów. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Tablica 7 pokazuje. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. np. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. 75%. Oznacza on tempo. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. Wskaźnik 85% oznacza. niekiedy obok lub zamiast niej — czas.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

wzorów. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. zgodnie z tym podejściem ważne jest. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. Evansa i L. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. wyposażenie techniczne. surowce. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. a nie. Shulmana . prezentujemy metody. które pozwalają na . nieruchomości. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. zakupione technologie. Hilla i G. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. jak też w sensie niematerialnym. Stalka. Inaczej mówiąc. P. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. takich jak kadra. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. wskazywanie. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. sprawność struktur i procedur. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. w których poszukuje się przewag. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. sieć dystrybucji. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa.E. Jonesa3. żeby było dobre pod każdym względem. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. takich jak kapitał. Poza tymi trzema metodami analizy. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu.klasycznego podejścia do strategii. zarówno w sensie środków materialnych. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Pierwsze podejście polega na systematycznej.

Bienioka i J. 12) wyniki. 3) strategia rozwoju produktu. umożliwiającej ocenę. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. gospodarka materiałowa). przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. 9) gospodarka majątkiem trwałym. produkcji. finansów. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. technologia i organizacja produkcji. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. Bienioka i J. wszystkich obszarów jego funkcjonowania. 7) planowanie. przedstawiona w podręczniku L. Marka3. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa.W. które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie.G. W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. 4) strategia dystrybucji wyrobów. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. 5) strategia promocji i reklamy. Bicnioka i J. Ruc i P. gospodarka majątkiem trwałym. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa. np. Holland4. 10) gospodarka materiałowa. 2) technika. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. czy raczej podsystemy organizacji. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. jak też . 6) strategia cen. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. W wymienionych obszarach strategicznych H. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych.zbadanie jedynie wycinka jego działalności. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). czy też funkcje przedsiębiorstwa. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. koszty i finanse. Bieniok i J. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. Marka. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H.

dystrybucji.rodzajowy podział strategii (rozwoju. produktu. promocji. cen) oraz podział .

Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B. wyniki . • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A. Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań.iuprawnień.

że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". a inne oceniane wielokrotnie. dobra jakość. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). ułożona przez studentów SGH. dobry marketing. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. konkurencyjna cena. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. konsekwentna strategia rozwoju. które uważamy za najważniejsze. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. orientacja na klienta. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: .finansowe). Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. image marki. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. szeroki asortyment. zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. duża sieć sprzedaży i serwisu. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów.. że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. mówiąca o tym. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej. czyli wskazania. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. dostęp do kapitału. specjalne przywileje stworzone przez rząd. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa.

konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. pozycja w dziedzinie kosztów. W tablicy 10 pokazujemy. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . że lista ta będzie w miarę kompletna. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. tzn. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. metody portfe-lowe). wydatków na badania i rozwój lub marketing. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. rozdz. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. umiejętności techniczne i poziom technologii. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy. poziom organizacji i zarządzania. sprawność systemu informacji. dyscyplinę i wydajność pracy itp. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. jakość realizowanej strategii. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. image firmy i jej obecność na rynku. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. 3). relacją kosztów zmiennych i stałych. lub bezpośrednio. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . jego dynamiką. np. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. rentowność i potencjał finansowy.

stwarza wiele trudności metodologicznych. ocena jest więc relatywna. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.50 0.10 0.60 0.05 0.05 1.00 4.05 0.00 4.40 0. a czasem nieformalnych informacji o tym. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa.05 0.00 4.10 0.00 Wartość ważona 0. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0.40 0. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie.00 3.00 3.00 2.05 0.00 5. a przy .15 0. z kim się porównujemy.25 0.20 3.20 0.15 0.10 0. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.10 0.90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.00 4.05 0.00 Ocena (1-5) 4.00 4.15 0.00 5.00 5.10 0.25 0.45 0. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).40 0. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych. ponieważ wynik oceny zależy od tego.

punktowe określenie odległości. firm ubezpieczeniowych. jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. biur maklerskich). Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. konfliktów. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. Ocena taka nie tylko pozwala na . Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. na ile jest bliska ideału (5 punktów). Metoda kluczowych czynników sukcesu. W załączniku 7 pokazujemy. w którym działa firma General Electric. czy mocną stroną. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. technologii. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. Suma wag wynosi tu 1. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. w których są zatrudnieni. jakości kadry itp. jej systemu informacyjnego. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. tj. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. Została ona rozdzielona między 12 czynników. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. rynków. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. analizy cyklu życia produktu. analizy portfela produktów. czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. Jej wybór zależy od celu analizy. • zbadania. Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. analizy finansowej. Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa.

IBM.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. Volvo i Chrysler. tzw. Komatsu. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. Digital. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). Łatwo jest również ocenić dystans. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. Ericsson.in. Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. B i C. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. potem wykorzystywali ją m. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. lecz także daje istotne wskazówki. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. benchmarkingu. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom.

3) zebrania informacji. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. można w . twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. polegający na badaniu jakości. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. sieć dystrybucji. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. Posługując się modelem łańcucha wartości. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. spopularyzowana przez M. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. Praktyka pokazuje. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. jakość. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. Analizowanie.• Benchmarking wewnętrzny.E. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. marketing. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości.. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa.

następujące po sobie fazy przekształcania surowców.zakupy surowców i materiałów. . Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. jak: . zakupionych technologii i usług na produkty finalne.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa. Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa. produkcję i sprzedaż. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. materiałów.projektowanie wyrobów.badania i rozwój. Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. . . w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi.

a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1. w tym: • polityka kadrowa. a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa. że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej. W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące. inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję. .produkcja podzespołów i części. . Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. .wykańczanie wyrobów.dystrybucja do odbiorców. bez zmian w technologii i produkcji. Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu. . Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. . • strategia technologiczna. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: . .. • strategia marketingowa.pozyskiwanie środków finansowych. W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. 2. . bardziej szczegółowe grupy funkcji: . . Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego. . Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa.transport do odbiorców.zakupy urządzeń i technologii.magazynowanie podzespołów i części. uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach.montaż. jak i zdywersyfikowanych.magazynowanie zakupów.zakupy podzespołów. . W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. . .naprawy. Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.transport wewnętrzny. .dostawy części zamiennych. . Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku. • strategia finansowa.pakowanie.zakupy energii i ciepła.magazynowanie wyrobów gotowych. . Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych. . czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji.

Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. . nabywców. jak i pomocniczymi. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. U jej podłoża leży przekonanie. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. Przez wiązanie sięnp. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. jak i umiejętności przedsiębiorstwa. że zarówno organizacja. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. akwizycjach i aliansach strategicznych. technologie. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. Skoordynowanie tych funkcji. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. • pozwala badać zarówno zasoby. 3. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. analizę kluczowych czynników sukcesu. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. materiałów i komponentów. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. badanie procesów produkcji. ale także w jej najbliższym otoczeniu. analiza marketingowa). Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. a więc rodzą się. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. procedury) mają swój cykl życia. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.2. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. jak i jej części składowe (produkty. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. umożliwiającą stosowanie metod portfelowych.

przedsiębiorstw i ich zgrupowań. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). jak np. gospodarowania siłą roboczą. Mickwitza1 . dojrzewają i umierają. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. ich opracowaniem. Schumpetera i G. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. globalizacją produkcji i zbytu18. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. tj. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. a także ze studiami prowadzonymi przez J. wdrażania nowych produktów i technologii. Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. zmian w strategiach marketingowych itp. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r. inwestowania.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu.rozwijają. Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . obniżania kosztów.A. Nie tylko korporacje narodowe. przywództwa w organizacji.

Ponieważ zyski jednostkowe są małe. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. W branżach. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. pojawienie się substytutów i wiele innych. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. wzrastaj ą koszty dystrybucji. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. gdyż zmniejsza to . Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. Rozwija się działalność konkurentów. aby przyciągnąć klientów. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. Liczba klientów powiększa się. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. który nawet może się przerodzić w stratę. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. rynek stabilizuje się. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. pokazany na rysunku 24. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Wysokie są też koszty związane np. gdyż wyrób jest nowy. jak rodzaj i doskonałość produktu. a tempo jej przyrostu wolne. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. obecnie skrócił się do lat kilku. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk.Każdy produkt ma własną krzywą. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. szybkość postępu technicznego. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. tempo zmian popytu. chociaż nakłady są duże. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz. Konkurenci obniżają ceny. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka.

określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. np. Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). stworzenia kanałów dystrybucji). Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji. promocję. przepływów pieniężnych i rentowności. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. analiza kosztów.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej. i kosztów. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. Ph. jakie osiągamy. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . reklamę. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. Kotler uważa. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. jak metody portfelowe. ekonomicznych czy technologicznych. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. które trzeba ponieść. Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów.

o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. • technologie eksperymentalne. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. również silnie chronione przed konkurencją. tj. są silnie chronione. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . chociaż odmienna w interpretacji. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. co jest domeną analiz marketingowych23. W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. liczby konsumentów. szeroko stosowane w sektorze. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. dostępne. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Rysunek 25 Cykl życia technologii . jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. • technologie kluczowe. jakie musi zastosować producent. istnienia produktów substytucyjnych24. W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku. ale rokujące. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. o niewielkim zastosowaniu. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. nie podlegające sterowaniu. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. dążąc do wydłużenia faz. że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi.marketingowych. zmian w strukturze nabywców. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. ich potrzeb. Ilustruje to rysunek 25.

Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. ale także na wykreowanie nowych technologii. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. doskonalsze i . Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. które w przyszłości staną się kluczowe. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. Późniejsze modele analiz portfelowych. przedstawioną w następnej części rozdziału. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. Taki sposób postępowania. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. prezentujemy na rysunku 26. uwzględniający cykl życia technologii. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności.Jak widać na rysunku. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. czyli młodą lub dojrzałą. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową.

Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. jak i rynki czy technologie. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. jak wielkość obrotu. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. P. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. czyli racjonalne wzorce postępowania. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. tabl. są pochodną czteropolowej macierzy BCG. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob.bardziej złożone. 12).F. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób.

Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo. linii produkcyjnych. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. poprzez wzrost. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. a nawet sektora. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi.Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. rynków. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. czyli „portfel". druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. ciągów technologicznych. ich ilościowa charakterystyka. Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. do których ma być wykorzystywana.F. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. wcześniej ocenione według dwóch . co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. obrazującej różne fazy. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. stabilizację i schyłek. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów.

• przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. pokazujemy na rysunku 28. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa. a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: . dziewięcio -lub szesnastopolową.kryteriów. macierzą A. modelem macierzy McKinseya. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. na którym lokuje się wyroby. z których wynika. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. Schemat macierzy BCG. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29. macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Little'a. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 .).D.

zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy. Kule u nogi lub inaczej .33 (40:30= 1.. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Arbitralne zalecenie. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. Pierwszy sposób. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku.0. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku.0. w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku. Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Oznacza to. Produkty. Są to produkty. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. początkowo proponowany przez BCG. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. Wzrost rynku jest niski. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). Punkt b oznacza sytuację. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0.33). mogą się stać „gwiazdami". Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1.5). Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. a także o dynamice zerowej i ujemnej. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. powoduje. mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Są to produkty. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Tempo wzrostu rynku jest wysokie. Bez względu na to. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. Mają względnie niski udział w rynku. a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków.5 (15:30 = 0. Tak wysoki próg powoduje jednak. Posłużmy się przykładem. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle. Są to produkty deficytowe.psy"'(dogs). trudno jest określić ich możliwości. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks). Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . rozszerzamy jej zastosowame.

celem długookresowym jest . ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". młode „gwiazdy"). gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel. cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. ze przychody generowane przez produkty rentowne. może generować nawet wyso-kie przychody. a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. ale jest nierozwojowy. przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza. można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony.kryteriami. tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy.

Macierz BCG ma liczne zalety i wady. to jednak może się zdarzyć. • wycofuj z rynku „kule u nogi". ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. że jest on „dojną krową". Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. dostawców. mającymi zidentyfikowanych konkurentów. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. głównie zawarte w niej uproszczenia. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. staraj się zachować je jak najdłużej. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. ale nie muszą. Strategiczne jednostki organizacyjne mogą. korespondować z formalną strukturą organizacyjną. technologii wytwarzania. Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów.i dostawców. klientów i potencjalnych substytutów. które są wyodrębnionymi częściami organizacji. • dbaj o „dojne krowy". Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. jakie zaspokajają. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. niewykonalne było posługiwanie się metodami. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. technologię. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG.umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. SBU skupiają badania i rozwój. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. . Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb.

na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. według których dokonuje się oceny. likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych.30). Po drugie. . wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. tj. stabilność technologiczna itd. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. Czynniki. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu. Po pierwsze. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa.00. Stwierdzono.: wielkość rynku —waga — 0. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami). że istnieją takie sektory. atrakcyjność inwestycyjna.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. mierzona w długim okresie. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych. zyskowność przemysłu. opisałyśmy w rozdziale 3. suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. Metoda McKinseya. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. popyt zaś wysoki. jak wielkość i wzrost rynku. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30.15. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa. których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych.20. • ważenia ocen. Mało atrakcyjne są również sektory. w których bariery wejścia są niskie. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. intensywność konkurencji — waga — 0. ale niestabilny. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. a wycofać się z tych.

Opierając się na powyższych informacjach. oznaczamy pozycję strategiczną. • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5.in. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. Na osi rzędnych. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo. skala ocen wynosi od l do 5. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. Na osi odciętych. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. a 5 — bardzo atrakcyjny. posiadania konkurencyjnej technologii. m. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych. relatywnego udziału w rynku. oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów.

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. rys. Powstała ona w firmie doradczej A. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. tzn. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zdaniem twórców macierzy ADL. 24). Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. w latach siedemdziesiątych32. Little Inc. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. rys. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. gdzie „zbierać żniwa". Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej.D. . co się z tym wiąże. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix). co zrobić z produktami przeciętnymi. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. rozszerza pole analizy. co likwidować. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. lecz także faza cyklu życia. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa. 31). Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. aby się stały rentowne. rozwoju czy ekspansji. tzn. w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. tak jak w przypadku macierzy McKinseya.

naturalną strategią jest rozwój. wzrost. sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. marginalna. czyli przebiegu rozwoju . Grube. dojrzałe. dojrzałość i schyłek. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. korzystna. Znajomość faz.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. silna. Dla sektorów. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Macierz ADL składa się z 20. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. niekorzystna. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. o ustabilizowanej pozycji na rynku. Wymiar „pozycja konkurencyjna".

Podobnie jak w macierzy ADL. Podobnie jak produkty z grupy A. czy produkty . opracował 191 własny model macierzy. musi dokonać wyboru i określić. ale w początkowej fazie jego rozwoju. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej.przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych.W. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych.W. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). Produkty A oznaczają produkty-dylematy. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze. w fazie wprowadzania na rynek. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Macierz Hofera Ch. Hofer. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich.

Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Przemysł jest w fazie wzrostu. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu.z grupy A. Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami". Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Oznacza to. Konieczne są dodatkowe analizy. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów.W. że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Generując zysk. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów. Produkty C — to potencjalni przegrani. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. Macierz cyklu życia przemysłu Ch.

. czyli uniwersalność technologii. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. że technologie. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców".na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. chociaż niespodziewanie. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. podobnie jak produkty. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. Badania empiryczne dowiodły. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Substytuty i nowe technologie skutecznie. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. uniwersalności. przebieg procesu upowszechniania się technologii.). • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. stopień jej standaryzacji. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. mają swój cyki życia. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania.

• Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. a także sprostania konkurencji. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. rzeczowych. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. które nie są ani atrakcyjne. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania.• rezygnować z inwestowania "w technologie. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania. .

ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. Po pierwsze. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. jest ocena pozycji strategicznej. i wybrane elementy potencjału. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. sposobów finansowania określonych grup produktów.Metody analizy portfelowej. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . Po drugie. które mogą tak koordynować swoją działalność. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. nie są jednak pozbawione wad. to efekt synergii zostanie utracony. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. Im więcej jest produktów. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. Z analizy portfelowej może np. np tylko wiek sektora. Niżej podajemy najważniejsze z nich. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. dotyczące kosztów) wskazywały. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. ich pozycjonowania na rynku. Po trzecie. jak wskazują wyniki badań. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. gdyby inne analizy (np. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. pierwotnej wersji. a drugą „skaże" na likwidację. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. jak już wskazywałyśmy. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. która wynika z różnorodnych przyczyn. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych.

Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. tzn. C lub D. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. Przedsiębiorstwa. Zależnie od potencjału zmian. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. naszym zdaniem. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Bardziej przydatne. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. a więc tylko na tle sektora. ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya. które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". działają w atrakcyjnym sektorze. B. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. które znalazły się w polu D. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. ale mają w nim słabą pozycję. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. lecz także jego możliwości rozwojowe.

drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. np. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. których użyto w macierzy GE. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. możliwy do zaangażowania w zmiany. Hofera i ADL. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya.kondycja sektora. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. co ilustruje rysunek 37. czyli dywersyfikacja. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. Sądzimy. . zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1.

jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji. Metoda zastosowana przez zespół B. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. kooperacji. technologii. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. produkcji. Mały potencjał oznacza. regionach czy okresach. . dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. finansów oraz w sferze społecznej.

Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. • sumaryczne pole swobody manewru. Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. ale raczej propozycją. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. gdyż uważa. Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. że jest to metoda. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. Opportunities (szansę w otoczeniu). Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. Threats (zagrożenia w otoczeniu). W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. szkoleniach i badaniach naukowych. w podziale na zewnętrzne i . opracowana przez K. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. Lewina w latach pięćdziesiątych. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. W Polsce M. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. H. Uznają. • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". Uważa. A. Bratnicki i K. łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. • antycypowane możliwości pokonania trudności . Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Weaknesses (słabe strony organizacji). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy.

opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . przedstawiamy w tablicy 13. która wykorzystuje ten sam schemat analizy.wewnętrzne. Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony.

Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa. Weihrich8. zakresu jego działania. zaproponował H. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. . Jak wynika ze schematu. określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania.

którymi będzie dysponowało w przyszłości.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. S — mocne strony organizacji. aby osiągnąć cele strategiczne. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Krok 6 Określenie działań i taktyk. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. zwartość. Strategie taktyki działania Krok 7. które musi podjąć przedsiębiorstwo. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3. W — słabe strony organizacji. Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. T — zagrożenia. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . test na logiczność. określenie powiązań. Przykładem może być firma. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. H. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. w otoczeniu zaś — szansę.

Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. Nie ma istotnych mocnych stron. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. a jej potencjał zmian jest niewielki. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. aby opracowujący strategię. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie.Mamy tu do czynienia z firmą. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy . Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Zasługą H. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Zaleca on. druga — dla teraźniejszości. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii.

czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie. przystępujemy do badania makrootoczenia. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. Portera (załącznik 2). Etap drugi. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Jest to etap tzw. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. Etap pierwszy. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń.E. lecz raczej koncepcją porządkującą. Mając już świadomość. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. zob. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. spadkową. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. załącznik 1). 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. Korzystając z listy kluczowych . określić wielkość efektu doświadczeń. opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. dającą możliwość oceny. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M.strategicznej. musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. w których działa przedsiębiorstwo. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. segmentacji strategicznej. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową. i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu.

Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.czynników sukcesu. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4. które się nim posługują. Etap trzeci. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. czy też wąsko. • wzmacniać słabe strony. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. • opierać się na mocnych stronach. jak i słabych stron. jak to zaprezentowałyśmy. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. Uważamy jednak. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. Zależnie od przygotowania osób. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. ma ona niezaprzeczalne zalety. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. • wykorzystywać szansę. ma określone wady i ograniczenia. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. Jest to również narzędzie uniwersalne. a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. Bez względu na to. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy . jak i szans rozwojowych.

Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . i me ma żadnych wątpliwości. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś. zintegrowany. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. jak piszą francuscy specjaliści. kompletny i doskonale chroniony. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. oraz specjalistyczne systemy eksperckie. ubezpieczeniach. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. osiągną przewagę nad konkurentami. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. ekonomię i zarządzanie. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. pieniądze i wiedzę. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. handlu. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. „być bardziej inteligentnym. gdyż. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. skomputeryzowany.strategicznej. bankowości. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. Firmy. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. elastyczne systemy produkcyjne. a 70 tyś. które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej. szybciej od innych. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne. produkującej oprogramowanie. Informacje. centra informacji menedżera itp. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. marketingu. elektroniczną bankowość. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. polityki kadrowej.

reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. • informacje o przedsiębiorstwie. emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. zawarte w ustawach. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. oraz „Diariusz Sejmowy". wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera. celnych. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. walutowych. sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. technologicznego czy prawnego. prawa pracy i wielu innych. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. dane opracowują specjaliści i eksperci. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". przetwarzania i ochrony informacji. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu.in. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. • informacje o otoczeniu sektorowym. nowelizacje przepisów). Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. uchwałach.

Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. . reforma centrum. polityka przemy słowo-strukturalna. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. wyników finansowych przedsiębiorstw. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. które można kupić w ich siedzibach. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy. który od stycznia 1997 r. Centralny Urząd Planowania. dochodów i wydatków budżetu państwa5. takich jak raporty o stanie pieniądza. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ.in. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. Wtórnym. bilans skonsolidowany systemu bankowego. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. dynamiki i struktury produkcji. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. Na przykład w 1996 r. opracowała raporty na temat istotnych problemów. współpracy międzynarodowej NBP. część z nich ma własne biblioteki. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. Są to m. Narodowy Bank Polski. polityka transportowa. sytuacji w handlu zagranicznym. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. bezrobocie. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. gdzie można zapoznać się ze statystykami. m. reforma systemu emerytalno-rentowego. poziomu. podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady. Niezależnie od własnych analiz. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. Tego rodzaju opracowania. polityka regionalna. • opracowania dotyczące wybranych problemów. blaski i cienie sektora prywatnego. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp.zagranicznych w Polsce z komentarzem. po przedyskutowaniu. produkcji ważniejszych wyrobów. od planu do rynku. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu.in. Rada. Od 1992 r. kolejne znajdują się w opracowaniu. poziomu cen. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. uchwalonymi aktami prawnymi.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. bilansu płatniczego Polski.

Dostęp do tych publikacji jest dobry. pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni. analizy trendów w konsumpcji. spółek z udziałem kapitału zagranicznego.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych. statystyki poszczególnych branż i województw. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw. np. które są płatne. . Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie.

Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. Instytucją. biednych regionach świata. problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej. magisterskie. w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. stabilizacji i wzrostu. że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. opublikowany w maju 1996 r. technologicznych. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. materiały z konferencji naukowych i seminariów. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). Ośrodek Przetwarzania Informacji. jest utworzony w 1990 r. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. demograficznych i społecznych. fundacji i innych organizacji. Ważne jest także to. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. profesjonalne i wyważone. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. problemy liberalizacji. ochrony środowiska. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. Warto w związku z tym śledzić raporty.. a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. doktorskie. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study). restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. OPI . których zagadnienia te dotyczą. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. analizę zmian w światowej ekonomii. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. gospodarczych i akademickich. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. cen towarów i usług konsumpcyjnych.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). Przykładowo raport Banku Światowego.

Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. Fundacja Batorego. które mogą się przydać menedżerom. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. również nie publikowane opracowania. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. przekształceń sektora finansowego. Centrum Adama Smitha. Fundacja im. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Friedriecha Eberta. np. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". organizując konferencje i seminaria naukowe. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. poza publikacjami. Centrum Prywatyzacji. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. budowania rynku kapitałowego. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. inflacji i polityki fiskalnej. zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. publikowanych i nie publikowanych. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. Informacjami o prowadzonych projektach. jak i globalnym. raporty z badań. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . pięcioma książkami. Centrum Informacji Menedżera. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. ekspertyzy. artykułów w czasopismach i książek. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi.

Pentor. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. trzeba wymienić inne. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. poglądach politycznych i wielu innych . Wyniki badań są ogólnodostępne. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. radio i telewizja. zapotrzebowania społecznego. też ważne. demografii. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. zmianach w kulturze i stylu życia. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. a odpłatność za informację jest niewielka. zmianach w technologii. Demoskop. także publicystycznej. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. przemian jakości życia. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. chyba że korzysta się z badań zamawianych. a ich wyniki są publikowane w prasie. Internet daje m. często specjalistów światowej klasy.in. wiarygodność danych. problemach polityki wewnętrznej.Rozwoju SA. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. F. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Instytut podjął też niezwykle istotne. słabe sygnały. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. Fundacja im. dynamice stosunków międzynarodowych. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. wymienionych wyżej instytucji. czytanie prasy. Rzetelność. preferencji i oczekiwań społecznych. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. książkami i czasopismami. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. Poza podręcznikami. OBOP i Run. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. szczególnie eko-norniczno-społecznej.

Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. Analiza sektora. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. sektora naftowego i gazownictwa. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. Standaryzacja. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. stowarzyszenia. Istnieją sektory. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. Jest to łatwy. organizują konferencje prasowe i seminaria. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. zachowaniem się dostawców i klientów. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. Polska Federacja Konsumentów. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. oprócz poprawnej metodologii. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. wyspe- . Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. diagnozy i tworzenia strategii. wykorzystując swoje bazy danych. sektora obronnego i wielu innych. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. Konfederacja Pracodawców Polskich. w związku z tranformacją systemową gospodarki. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. zmianach technologicznych. Polska Rada Biznesu. w którym działa przedsiębiorstwo. • Fundacje. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej.sprawach. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. Powstaje problem. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. energetyki. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. powstały analizy i programy sektorowe. nazywanego też otoczeniem sektorowym. jest dostęp do źródeł informacji.

Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. szkolenia. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. nie ma tygodnia. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. ewolucję wielkości produkcji. Od jesieni 1996 r. tytoniowy i komputerowy. inwestycje. bazą firm doradczych. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. jak browarniczy.c. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. zmiany struktury własnościowej. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. firma analityczna Samar s. celulozowopapierniczego. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. które ze względu na małe rozmiary. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. uczestników sektora. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych.cjalizowanych czasopism. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. Są też takie sektory. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. czy źle opisany w literaturze fachowej. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. wydatki ludności. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. Przykładem może być sektor samochodów osobowych. przemysłu mięsnego. dokonuje bieżących badań rynku. kilka czasopism motoryzacyjnych. Niezależnie od tego. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. fachowo przygotowanym źródłem informacji. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. zamierza też. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. charakterystykę sektora w Polsce. Agencja dysponuje m. czy sektor jest dobrze. tekstylnego) i regionalnymi.in. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań. zdając sobie sprawę. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . powołało agencje. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. Agencja Rynku Rolnego. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy.

Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. a także aktualności z różnych branż przemysłu. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. dla przemysłu farmaceutycznego. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". celulo-zowo-papierniczemu i innym. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. . wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych.. Poza dostępem do baz danych. Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. tj. elektronice. drzewnemu. cementowego. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. elektroenergetyce. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. takich jak np. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. lecz o małej dostępności. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy. opracowana w 1995 r. m. kontrakty regionalne dla województwa katowickiego.". z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. ale też na rozwój małych firm. Wydano już kilkadziesiąt zeszytów.. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. środków automatyki. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. lekkiemu. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet.in. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. hutnictwu. • Bazą inwestycji zagranicznych. przemysłowi okrętowemu. wyrobów gumowych. Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia. optycznego). przedsiębiorstw. łożysk. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. motoryzacyjnemu. a część jest poświęcona różnym branżom. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy.lub wydzierżawienia. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. Innym opracowaniem.

przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. ale dostarczają cennych informacji o branży. Wszędzie tam. które sprzedają i publikują. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. Coraz częściej polskie banki. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . który prowadzi analizy rynku kapitałowego. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. Badania tego rodzaju są drogie. wielkości zatrudnienia czy formy własności. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. głównie przez udzielanie kredytów. poza opracowywaniem własnych baz danych. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. Każdy bank ma. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. regionalnym i branżowym. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych. strukturę i korelację pewnych zjawisk. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach. Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. przygotowują opracowania. czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. tzn. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. a także pokazywać dynamikę. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r.

zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. tj. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". przepisów prawnych handlu zagranicznego. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. prawa procesowego. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. . KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. miejscem. ze wskazaniem ich użyteczności. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny. tj. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. oceny prawnej kontraktów. których udziela KIG. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. dość obszerne analizy sektorowe. w której znajdują się informacje o około 800 tys. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. międzynarodowego prawa handlowego. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. Skupia przez swoich członków. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. polskich podmiotów gospodarczych. wywiadownie. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. np. promuje polskie przedsiębiorstwa. ponad 500 tys. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. Informacje prawne. polskich przedsiębiorstw. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. którymi są regionalne. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. oceny klauzul kontraktowych. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne".

dane o kierownictwie firmy. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. Arthur Andersen. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. które nie mogą być udostępniane innym. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. zakres działania. Oferują standardowe informacje. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. są umiarkowane. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. browarom i innym klientom. a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. Wiele polskich przedsiębiorstw. klientami i konkurentami. jej wielkości zatrudnienia. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. a dostęp do nich jest szeroki. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. planach rozwojowych. Ibis. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. w jakim mają być one dostarczone. takie jak miejsce rejestracji. Ernst & Young. standin-gu finansowym. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. Intercredit. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. kapitale akcyjnym. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. Infocredit. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. stąd jakość ich opracowań.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. wspartych ciekawymi badaniami rynku. np. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. do których doszło w ostatnich kilku latach. które są przedsiębiorstwu potrzebne. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. forma własności. gotowej analizy sektorowej. strukturze dochodów i kosztów. wierzytelnościach i należnościach. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. Price Waterhouse. Coopers & Lybrand. publikacji. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku . nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. przede wszystkim banków. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. i czasu. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. Artur D. z rejestrów sądowych. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. wskazują jednak. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. Ceny takich standardowych analiz. stale korzysta z usług wywiadowni. powiązaniach kapitałowych. Lirtle. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej.

w tym banki. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. ale także strategie działania na rynku i zmiany. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. przedsiębiorstw. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . jak np. przedsiębiorstw państwowych. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. IBCA oraz Thomson Bank Watch. akwizycjach i aliansach strategicznych. przedsiębiorstw. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. z sektora browarniczego czy mięsnego. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. rynku kapitałowego i rynku towarowego. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. Standard & Poor's. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. W połowie 1995 r. spółdzielni. oraz analizować politykę inwestycyjną. Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. produktową i marketingową. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. fundacji i stowarzyszeń. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. ale również inne przedsiębiorstwa. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. a także ewidencja działalności gospodarczej.pieniężnego. fuzjach.

instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. prowadzą m. statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. jak same nazwy wskazują.funkcjonowanie.in. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. postępu technicznego. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". „Życie Gospodarcze". Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. „Manager"). możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. „Business Magazine". prasa codzienna. lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony. „Bank" i „Gazeta Bankowa". „Nowe Życie Gospodarcze". które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. W przyszłości ma powstać centralny. prowadzonych przez uczelnie lub instytuty. Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu. skomputeryzowany rejestr. Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. Takie analizy. zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. Z powodu tych nieprawidłowości. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". „Business-Week/Polska". a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. Czasopisma. a informacja nieaktualna i niepełna. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. pozostałe w rejestrach sądowych. „Wprost" i „Polityka". Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. adresowane są głównie do instytucji finansowych. technologii substytucyjnych. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. „Business Magazine".

poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. analizują bieżące problemy sektora bankowego. kierowania ludźmi. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. w których podawane są funkcje użytkowe. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest. „Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. wchodzące w życie regulacje prawne. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. ilustrowane tabelami. ra-ting „Najlepsze firmy roku". w którym redakcja przyznaje złote. omawiają też nowe. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych. np. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. „Życie Gospodarcze". . W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. pralek czy aparatów fotograficznych. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. jak Philips czy też IBM. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki".in. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat. Takie archiwum prowadzi m. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych..pracach legislacyjnych nad ustawami. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. „Polityka" od 1994 r. Osoby. ich problemy. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". opierając się na swojej liście rankingowej. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r. telewizorów. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. organizacji. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom.

a w spółkach także przez radę nadzorczą. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. biznes plany. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą . Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. programy działania. sprawozdanie finansowe. opracowują specjalne ekspertyzy. materiały informacyjne i programy działania. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. ich produktach i strategii rynkowej. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. plan działania. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. dlatego tylko krótko przypomnimy. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. Oprócz omawianych. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. także polskich. • Izby gospodarcze. plan finansowy. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. Zakładamy. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. czasem misję i zasady działania. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. Wiele firm. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. Corocznie w podobnym układzie. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. Niektóre z nich wymieniamy niżej. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. plan marketingowy.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. komórki sztabowe. analizy.

W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. pozycjonowanie na . wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. to i tak mają pewną wartość informacyjną. to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. które zwracają uwagę na klimat organizacji. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. Ważne jest. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach. informacje o wielkości. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. rady nadzorczej. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. np. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. Ważnym.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. chociaż też poufnym. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. m. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. analizy portfelowe. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu.in. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. a nie całych grup asortymentowych. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. metody segmentacji rynków. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. a przede wszystkim komórek planowania. a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. trzeba ich poszukać w otoczeniu. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". rozwoju i analiz ekonomicznych. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych.

które mają wymiar pieniężny. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. W wyniku badania sprawozdań finansowych. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. Polskie firmy również wdrażają te standardy. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. a także kartoteki stałych klientów. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. listy teleadresowe. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. całkowitych i krańcowych. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. cykliczności i optymalnej skali produkcji. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. listy i sprawozdania pracowników terenowych. w tym do zaciągania kredytów. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. obecnych i potencjalnych. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. np. Od 1989 r. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić .rynku. sprawozdania z negocjacji z klientami. Analiza bilansu. rentowności. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. wyniki kontroli w sklepach firmowych. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. Dane z księgowości są informacjami.

Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. oceny ich siły negocjacyjnej. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia.in. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. zaś w praktyce wyłania się często . dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. planowaniem zaopatrzenia. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji. lojalności. technologii i produkcji. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. materiałów i podzespołów na koszty. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. listę adresową i kartotekę dostawców. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. która obejmuje m. sprawozdania z wizyt u dostawców. wynagrodzeń. zwłaszcza dużych. usprawnianiem organizacji produkcji. negocjowaniem kontraktów. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. Komórki zaopatrzenia. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. W niektórych przedsiębiorstwach. kultury. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii. sytuacji finansowej itp. produkcyjności i efektywności. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. organizacji pracy. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. dynamice produkcji. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców. kosztów.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. strukturze. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. aktywny menedżer.

Zdaniem Francuzów. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. Sądzą oni. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. firmy doradcze. Stwierdzono też. jak i brak doświadczenia. firmy badania rynku. nowości rynkowych. Mamy nadzieję. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. badanie zachowania się konkurentów. Uważają. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. własnego udziału w rynku i wizerunku. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. analizę popytu na własne produkty. stale go rozbudowywać. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . naukowcy. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. badanie konkurencyjności własnych produktów. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. projektować system informacji strategicznej. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. Sudoła10. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. szarą. Z cytowanych tu badań wynika. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. oraz czarną. Na obfitym. Taki system informacyjny. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. Menedżerowie zapytani. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. poziomu cen nowych produktów. czyli ogólnie dostępną. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych.

5 Stabilizacja +2 0.6 Wzrost -4 0. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. W każdej ze sfer określamy czynniki.Budowanie scenariusza1 1. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. zjawiska.2 Stabilizacja +1 0. 2. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego.1 3. dostawców. zależnie od istoty . społecznego.3 Europejską Regres +5 0. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. musimy wyjaśnić. W celach ćwiczeniowych. potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. 3. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0. trendy.3 2.6 4. Zanim przystąpimy do oceny. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. producentów wyrobów substytucyjnych). technologicznego i międzynarodowego). dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników.2 Wzrost +3 0. ekonomicznego. w horyzoncie 2-3-. przykład). konkurentów.2 1 . potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Inflacja Regres +5 0. Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. np. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian. stabilizacja. demograficznego. tj. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. wzrost. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0. Bezrobocie Regres +4 0. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości.

1 0.3 0.6 0.1 0. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.5 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza.1 0. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.6 0.1 0. zawierający te trendy. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.5 0.1 0.1 0.3 0. podzielone na poszczególne sfery.4 0.7 0. W kolejnych tablicach II.5 0. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy".3 0. przykład).3 0.1 0.1 0. który ma największy pozytywny wpływ na organizację.8 0.2 0. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I). natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą.6 0. tzn.2 0.tego procesu.3 0. które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia.3 0. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy.7 0.2 0.3 0.6 0. W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu. 5. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por.7 0. w skali 0-1.1 0.1 0. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy. 6.1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .2 0.2 0.6 0. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy.

5 0.6 0.1 0.7 0.1 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.3 0.3 0.5 0.1 0.3 0.5 0.3 0.2 0.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia.2 0.4 0.4 0.3 0. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu.5 0.1 0.1 0.6 0.7 0.2 0.6 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.1 0.2 0.4 0.1 0.7 0.2 0.1 0.1 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25.7 0. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .2 0.5 0.1 0. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.1 0.7 0.6 0.3 0.16.1 0.2 0.1 0. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.7 0.4 0.1 0.ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.6 0.

60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.50 Siła wpływu -5 -5 -5 .16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.

7 0.83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.6 0.60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.5 .66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.

5 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .5 0.7 0.6 -4 +1 +1 +3.5 0.7 0.7 0.6 0.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.8 0.00 0.7 0.6 0. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.7 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.6 0.5 0.5 0.6 0.6 0.40 -4.7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.6 0.00 +1.6 0.50 0.7 -4.7 0.5 0.66 0.6 0.

gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia.66 7. technologiczną i międzynarodową. .66 +2. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna. Zamieszczone tablice VI. są tylko szansę. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną. Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy. VIII.średnia siła wpływu -3. VII.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

Wielkość i struktura sektora 1.średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A. Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora. w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić .

załącznik 4). Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa.. 199. B. 199. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy.. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. 3. W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia. r.ich udziały w rynku w ostatnich latach. r.. Jeżeli nie dysponujesz danymi. przedsiębiorstwo? 2. ile lat życia mają przed sobą? 4. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob. 199. Określ. r.. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze.. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w .. 3.. które możesz umieścić w tablicy.. posługując się diagramem kołowym. Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony. zaznacz udziały grup producentów. r. Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5.

udziału w rynku itp.E. niepowtarzalności produktu 4. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II. atrakcyjności sektora 2. 3. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. wieku sektora 3. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. atrakcyjności sektora 3. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. 2. . oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. wysokości barier wejścia 2. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. wielkość dostawcy. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. opierając się na kryteriach z rysunku I. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. kierunku geograficznego. Groźba pojawienia się substytutów 1.najbliższych latach jego uczestnikami? C. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania.

Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. Portera. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. 5. 2. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. 3. 1.E. 4. Oceń.E. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. 2. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. 3. posługując się skalą od l do 5. 2. 6. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora. 5. 4.Rysunek II Model konkurencji M. 6. w którym działa badana firma. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. Wyniki wpisz do tablicy XII.

Określ kryteria. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. 4. f.14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. 3. załącznik 7). e. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. 6. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X . Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. np. załącznik 2). Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. Pamiętaj. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. b. g. 7. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. 2. zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. d. np. Otocz te punkty kołem. W miejscu. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. 5. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. c. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze.

9. czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. V z opisem). • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. B. Określ. 2. 4. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. które zostały wymienione w tablicy XIV. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. czy nie. 3. to oznacza. technologicznym itd. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. Jeżeli tak. 5. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych.8. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . • od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek. Zobacz.

Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów . posługując się rysunkiem IV. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie.oraz krzywą zysku. jaką generują produkowane wyroby.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". IV. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". III. tzn. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. V. • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. rozdział 4). Dokonaj analizy portfela produkcji. Zastanów się. czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. oceń.

• atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. i nadaj im wartość punktową (1. czy mocną stroną.2 punkty) i mocnych (4. Zastanów się.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. 3 — bardzo ważny). 6. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1. 5. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Określ. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie.2 punkty — słaba strona. 3. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. 3 punkty — na średnim poziomie. w jakich działa sektorach. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. 7. 3. 4. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. 4. Zastanów się. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. 5 punktów — mocna strona). 2. 2 — średnio ważny. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego . 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. n 2. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą.

Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. w jakich działa sektorach. Określ. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. • fazę życia sektora. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. 4. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. jakie rozwijać. w jakich stabilizować inwestycje firmy. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % .

Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. misji strategicznej. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy. ekologiczny aspekt zarządzania. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. n 2. Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. 3. 2. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy.1. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego.

przygotowywania strategii na szczeble. . Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. że nie ma stałego. jego umiejętności. zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej. kompleksowy charakter. które będą ją realizować. możliwości czasowych i finansowych. i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful