Analiza otoczenia konkurencyjnego Zakres i cele analizy otoczenia konkurencyjnego Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza

otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, nazywanego też otoczeniem bliższym, przemysłowym lub sektorowym W książce będziemy za ME Porterem używać nazw „sektor" i „analiza sektora" jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych pojęć O ile makrootoczeme tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora Pozwala oceniać obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora Jako zasadę trzeba przyjąć, ze analiza sektora powinna być poprzedzona chociażby ogólną analizą całego przemysłu i gospodarki narodowej w celu wskazania globalnych, makroekonomicznych i strukturalnych uwarunkowań kondycji danego sektora Ogólna analiza przemysłu powinna przedstawiać przebieg i zaawansowanie przekształceń własnościowych w danym przemyśle, zmian w kondycji ekonomiczne] specjalnych uregulowań prawnych i systemowych oraz programów restrukturyzacyj nych i prywatyzacyjnych dla całego przemysłu Podstawowe dane dla całego przemysłu, takie jak rentowność, wielkość i dynamika sprzeda/y, wielkość i zmiany zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji, udział importu, będą punktem odniesienia przy ocenie stanu i perspektyw konkretnego sektora Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szansę i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze9 • Które sektory dła funkcjonujących w rum przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategu7 • Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów9 Analizy sektorowe powinny być regularnie przygotowywane przez przedsiębiorstwa działające w danym sektorze w celu zbudowania lub skorygowania ich strategii rozwojowej i przez klientów oraz dostawców zamierzające wejść w długotrwałe i angażujące środki powiązania kooperacyjne Analizy sektorowe są również sporządzane przez potencjalnych inwestorów planujących na dłużej ulokować swoje środki w danym sektorze przez budowę własnych zakładów, wykupienie już funkcjonującej firmy lub zawiązanie aliansu z którymś z przedsiębiorstw sektora W tym przypadku przedsiębiorstwo nastawia się przede wszystkim na analizę wejścia, czyli badanie kosztów wejścia i związanego z tym ryzyka, a także na badanie dynamiki sprzedaży i rentowności sektora w długiej perspektywie Specyficzne są potrzeby banków dotyczące analiz sektorowych Banki przygotowują uproszczone analizy sektorów, a raczej całych przemysłów, określając przede wszystkim ryzyko kredytowania klientów danego sektora Przedmiotem ich badań są dynamika i rentowność sektora oraz wielkość kredytów przeterminowanych W Polsce ważnymi klientami zamawiającymi analizy sektorów i przemysłów są tez ministerstwa zarządzające w imieniu skarbu państwa przedsiębiorstwami państwowymi Analizy sektorowe są dla tych ministerstw podstawą do opracowania programów prywatyzacji i restrukturyzacji poszczególnych sektorów.

Nietrudno zauważyć, ze zakres analizy sektorowej i poziom jej szczegółowości będą różne dla różnych jej użytkowników Najpełniejszy zakres analizy, poza potrzebami restrukturyzacji całego sektora, używany jest przez uczestników danego sektora na potrzeby opracowania nowej strategii rozwoju. W książce będzie prezentowany ten właśnie punkt widzenia i zakres analizy. Punktem wyjścia do przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora. Za M E Porterem przyjmujemy definicję, ze sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Na przykładzie branży motoryzacyjnej można stwierdzić, ze przemysł motoryzacyjny składa się z kilku sektorów, tj. producentów samochodów osobowych, samochodów ciężarowych, autobusów i samochodów dostawczych Jednorodną produktowo grupą są samochody osobowe ze względu na to, ze zaspokajają tę samą potrzebę - indywidualnego przewożenia osób. Zatem, mimo występowania różnych klas samochodów osobowych, zalicza się ich producentów do tego samego sektora. Kryterium wydzielenia określonego sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie potrzeb tych samych grup nabywców Na przykład produkcja i sprzedaż piwa są to dwa odrębne sektory Dla sektora producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów piwa Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m m sektor producentów piwa, nabywcami zaś sklepy spożywcze, hotele, restauracje itp Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwala precyzyjnie określić jego podstawowe parametry wielkość, dynamikę, wiek sektora, przeszłą i obecną rentowność, oraz zidentyfikować istniejących uczestników sektora Ułatwieniem w określaniu branżowego zakresu sektora i korzystaniu z materiałów GUS jest zidentyfikowanie numeru statystycznego sektora W statystyce polskiej obowiązują obecnie dwa systemy klasyfikacji działalności i wyrobów polski, tzw Klasyfikacja Gospodarki Narodowej i odpowiadający mu system klasyfikacji wyrobów SWW, oraz europejski, zgodny z klasyfikacją Unii Europejskiej, dostosowany do polskich warunków, tzw Europejska Klasyfikacja Działalności (EKD) i odpowiadająca ]ej klasyfikacja wyrobów i usług W polskim systemie sektorowi odpowiada trzy- lub czterocyfrowy kod branżowy w zależności od przemysłu W systemie europejskim sektorowi odpowiada indeks czterocyfrowy (klasa) lub pięciocyfrowy (podklasa) również w zależności od stopnia zróżnicowania przemysłu Między obydwoma systemami ewidencji danych me ma żadnego przełożenia, należy się zatem decydować na klasyfikację sektorów według Europejskiej Klasyfikacji Działalności, ponieważ umożliwia ona porównywanie z innymi krajami europejskimi W systemie amerykańskim funkcjonuje znormalizowana klasyfikacja sektorów — Standard Industrial Classification, w której sektorowi odpo wiada zazwyczaj kod czterocyfrowy W Europejskiej Klasyfikacji Działalności samochody osobowe znajdują się w dziale 34 — „Pojazdy mechaniczne, przyczepy i naczepy", w grupie 34 l — „Pojazdy mechaniczne", w klasie 34 10 — „Produkcja pojazdów mechanicznych", w podklasie 34 10 2 — „Samochody osobowe" Podklasa ta ma pięć węższych kategorii, do której wchodzą samo chody benzynowe o pojemności silnika poniżej i powyżej 1500 cm3 samochody z silnikiem tłokowym, samochody osobowe używane i inne przeznaczone do przewozu osób Jest dla rias oczywiste, ze w przypadku samochodów osobowych klasyfikacja na poziomie pięciocyfrowego ko du jest odpowiednia do określenia granic produktowych sektora

Prawidłowo przeprowadzana analiza konkurencji wymaga me tylko branżowego, ale tez geograficznego ustalenia granic sektora Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie sprzedawane są produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin, region, kilka regionów, cały kraj, Europa itd W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku krajowego i rynku kraju, w którym są sprzedawane nasze produkty Ustalając granice geograficzne sektora pytamy, jakie przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku Robiąc analizę rynku samochodów osobowych, np z punktu widzenia FSO-Daewoo, należy zrobić analizę rynku krajowego, bo taki jest praktycznie zasięg sprzedaży polonezów Analiza sektorowa dla General Motors wymagałaby zrobienia wielu analiz dla rynku amerykańskiego, ewentualnie poszczególnych rynków stanowych, rynku europejskiego, poszczególnych krajów Europy itd Wyodrębnienie sektorów w danej firmie me zawsze jest proste Aplikacyjna wartość analiz otoczenia w dużej mierze zależy od przyjęcia właściwego poziomu analiz y Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych i konkretnych informacji, na których można oprzeć budowanie strategii Proces analizy sektorowej i przewag przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów, który w literaturze nazywa się segmen-tacją strategiczną Segment strategiczny to wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu (zob rozdz 4) i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców i klientów Najprostszym, najłatwiejszym do oznaczenia kryterium segmentacji strategicznej są omówione już kryteria odrębności branżowej i geograficznej. Nie znaczy to, ze są to jedyne kryteria segmentacji działalności przedsiębiorstwa W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o odrębności dziedzin działalności mogą być odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa konkurentów, odmienna technologia, mną sieć dystrybucji i struktura kosztów W sposób uproszczony można powiedzieć, ze dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów W przypadku firmy wyspecjalizowanej w produkcji wyrobów należących do jednego sektora i działającej na jednym rynku geograficznym segmentacja strategiczna me musi być prowadzona, wystarczy stwierdzenie, na jakim terenie i w jakich grupach towarowych przedsiębiorstwo prowadzi działalność Mówimy wówczas o przedsiębiorstwie jednosektorowym Takim przedsiębiorstwem jest np browar sprzedający piwo w jednym regionie i me zajmujący się ani sprzedażą słodu, ani rozlewaniem wód gazowanych czy soków Problem jest bardziej złożony, gdy przystępujemy do analizy przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego i równocześnie działającego na różnych rynkach geograficznych Przykładem takiego przedsiębiorstwa ]est francuski koncern kosmetyczny L'Oreal, którego wartość rynkowa w 1996 r osiągnęła prawie 19 mld dolarów, a obroty roczne przekroczyły 50 mld franków Na rysunku 11 przedstawiono strukturę obrotów L' Orealu według grup produktów i według krajów

w którym możemy jednoznacznie wskazać grupy dostawców i nabywców oraz zidentyfikować konkurentów Rysunek llb pokazuje z kolei strukturę geograficzną przychodów L'Oreala. źródła zaopatrzenia i sposoby dystrybucji Każda z pięciu pokazanych na rysunku 11a grup produktów ze względu na wymienione odrębności stanowi inny segment strategiczny w działalności koncernu i wymaga oddzielnej analizy Po przystąpieniu do analizy ]ednego z segmentów. 2) siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania prze? nich presji na przedsiębiorstwa sektora.E. 3) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Każdy kraj lub grupa krajów może być traktowana jako segment strategiczny działalności koncernu o różnej dynamice. L'Oreal jest międzynarodową firmą zdywersyfikowaną pokrewme Wszystkie grupy produktowe wiążą się z branżą kosmetyczną. 5) groźba pojawienia się substytutów Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze.Jak widać. ale wymagają odrębnej analizy ze względu na inne przeznaczenie. rynki krajowe muszą być dzielone dalej — na rynki regionalne i lokalne aż do zidentyfikowania czytelnych granic konkurencji Dopiero jednak połączenie segmentacji według produktów i geograficznych granic działania pozwoli nam wyodrębnić jednorodne segmenty strategiczne o tej samej liście kluczowych czynników sukcesu W przypadku L'Orealu takim jednorodnym segmentem strategicznym będzie np sektor perlum we Francji lub sektor środków do makijażu w Japonii Po wyodrębnieniu segmentów strategicznych można przystępować do anali zy strategicznej poszczególnych sektorów. im większe są możliwości wejścia do . 4) groźba pojawienia się nowych produktów. np produktów do pielęgnacji cery. technologie. Portera M E Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (stąd popularna nazwa metody „analiza pięcioczynnikowa" lub „analiza pięciu sił") Czynnikami tymi są 1) siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez ruch presji na przedsiębiorstwa sektora. że jest to segment strategiczny niejednorodny i wymaga Rysunek 11 Struktura produktowa i geograficzna przychodów L'Orealu dalszego podziału na środki do pielęgnacji cery tradycyjne i najnowszych techno logii lub na luksusowe i popularne Proces wydzielania segmentów trwa aż do osiągnięcia jednorodnego segmentu. konkurentów. Analiza „pięciu sił" M. im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców. może się okazać. rentowności i odmiennych czynnikach sukcesu Czasami. w celu osiągnięcia jednorodności.

którego atrakcyjność polega — naszym zdaniem — właśnie na jego prostocie Pokażemy teraz sposób operacjonalizacji zmiennych modelu i podamy praktyczne wskazówki ułatwiające posłużenie się modelem Portera do oceny atrakcyjności wybranego sektora Siła oddziaływania dostawców i nabywców Dla przedsiębiorstw. jakim jest relacja podaży i popytu. istnieją inne czynniki. to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki. w tym pozaprzemy-słowych uwarunkowań konkurencji Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję. które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy Im wyższy jest stopień koncentracji sektora. wydzielały specjalne segmenty dostawców. a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w etekcie jego rentowność Zależności między „pięcioma siłami" obrazuje rysunek 12 W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich. . np banki. to mamy do czynienia z tzw rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży. ze odjego produktu zależy jakość wyrobu klienta. ze pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób Jeżeli podaż przewyższa popyt. tym większa jest jego siła oddziaływania Na przykład koncern Coca-Cola zaopatrujący sieć hurtowni i restauracji może dyktować warunki dostaw rozproszonym odbiorcom Natomiast kilkuset dostawców i kooperantów FSO-Daewoo musi się dostosować do wymagań i stylu pracy swojego wielkiego klienta Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy Jeżeli dostawca ma świadomość. aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim W rzeczywistości me jest to możliwe. które już są w badanym sektorze. przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera Najogólniej można powiedzieć. korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami. Rysunek 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji4 Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera.sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów. dostawców technologii.

wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa. wytwarzającej wysokiej jakości stal używaną przez producentów samochodów do wyrobu sprężyn do zaworów silników Okazało się. kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku. dostawcą markowych procesorów. którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa. zerwanie kontraktu z Intelem. a dla producenta odzieży — dostawca tkanin Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku Na przykład dla Opumusa. największego polskiego producenta komputerów. których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze. cech użytkowych lub estetycznych Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców. którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój . lecz także pojawienie się nowego konkurenta Sytuacja taka zdarza się np wtedy.będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów. i znalezienia takich. Europie i Ameryce Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy. ale wzmacnia tez naciski klienta na obniżenie ceny. którego udział w koszcie jednostkowym sięga 50% Dla elektrociepłowni strategicznym dostawcą z tytułu udziału w kosztach jest dostawca węgla. w jakim stopniu będą om pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów. jak i odbiorców była powszechna. bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologii. dotrzyma terminów i me spowoduje dodatkowych kosztów Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy Inercja i niechęć do zmian powodują. ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa. szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów. ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk O dominującej pozycji odbiorcy decyduie zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy Na przykład dla producenta nawozów azotowych takim strategicznym dostawcą jest sprzedawca gazu ziemnego. czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo tez przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy. czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym. znacznie osłabia siłę przetargową sektora Dla badanego sektora oznacza to me tylko utratę dostawcy lub odbiorcy. Trzęsienie ziemi w Kobe w Japonii w styczniu 1995 r zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd . ze światowy rynek samochodowy został zdominowany w tym niewielkim detalu przez japońskiego producenta i zatrzymanie produkcji w Kobe zagroziło ciągłości wytwarzania samochodów w Japonii. oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów Do tego dochodzi niepewność. ze subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego Możliwość integracji poziomej.

ale będzie potrzebował jeszcze większych inwestycji związanych z wymianą tradycyjnych laboratoriów i przestawieniem się na masową produkcie nowych aparatów i materiałów fotograficznych Groźba pojawiema się zarówno nowych wyrobów. postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki. im słabsze są bariery wejścia. jakością. Nikon i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego. a elastyczność cenowa popytu jest duża Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. Fuji i Agfa — porozumieli się z producentami aparatów Canon. lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb Niekiedy w dojrzałych sektorach w obliczu zagrożenia pojawieniem się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami. jak i substytutów zaleź) od trzech czynników • atrakcyjności sektora. znakiem firmowym. czego re/ultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów. nazwanego APS (Advanced Photo System). które są w stanie skutecznie konkurować z atrakcyjnymi substytutami Dobrym przykładem mogą być zmiany zachodzące ostatnio w dojrzałych sektorach producentów materiałów fotograficznych i sprzętu fotograficznego6 Te ogromne sektory o obrotach rocznych prawie 55 mld dolarów stanęły w połowie lat dziewięćdziesiątych wobec zagrożenia ze strony przemysłu komputerowego W przemyśle komputerowym rozwinęła się technologia fotografii cyfrowej. czyli produkt zastępczy.W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego. o dużej dynamice popytu. który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej Przełom technologiczny związany z wprowadzeniem APS jest porównywany do wprowadzenia fotografii barwnej Wymagał on wielkich nakładów na badania i komercjalizację nowej generacji aparatów. najwięksi producenci materiałów fotograficznych — Kodak. gdy klienci me przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobów. • wysokości barier wejścia do sektora. tym większe jest zagrożenie nowymi produktami i substytutami. na 2000 r planuje się wzrost sprzedaży do 70 min sztuk Może to doprowadzić do ogromnych strat w przemyśle optycznym i chemicznym zajmujących się produkcją materiałów fotograficznych i ich obróbką Wobec śmiertelnego zagrożenia. niekiedy wyglądem Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologu Natomiast substytut. tym groźba . w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw wkładem fotograficznym. im sektor jest bardziej atrakcyjny. na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze. ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej. zwłaszcza zaś od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora. gdy następuje znudzenie klientów produktem. ma takie same lub podobne cechy użytkowe. ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy Substytutem sektora usług kinowych stały się najpierw telewizory. różni się zaś opakowaniem. która w sposób doskonały zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej W samej Japonii w 1995 r wyprodukowano 200 tyś aparatów do fotografii cyfrowej. a potem aparaty wideo Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych. jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem.

opracowana już w latach pięćdziesiątych. wyraża się je w wartości rocznych przychodów ze sprzedaży w przeliczeniu na dolary USA Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej Do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach przydatne są analiza cyklu życia sektora oraz liczebność potencjalnych klientów oparta na prognozach demograficznych Koncepcja cyklu życia produktu. jeżeli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkęcenową czy zamykanie kanałów dystrybucji. produkty znajdują się w tym samym czasie w różnych fazach cyklu życia Określenie fazy życia całego sektora wymaga przeanalizowania cyklu życia wszystkich produktów tego sektora i wskazania na tej podstawie dominujących zjawisk.konkurencji zewnętrznej jest większa. w sektorach masowe] produkcji używa się jednostek naturalnych. Najczęściej. ponieważ w każdym sektorze istnieją produkty młode i stare Przykładem może być chociażby wspomniany juz sektor aparatów fotograficznych. takich jak miliony ton węgla czy miliony hektolitrów piwa. w którym — oprócz tradycyjnych aparatów ręcznie ustawianych — produkowane są nowoczesne aparaty automatycznie ustawiające wszystkie parametry oraz najnowszej generacji aparaty z wkładem dostosowanym do przetwarzania komputerowego Na ogół w każdym sektorze jest wytwarzanych wiele produktów i starzenie się jednego czy kilku z nich nie oznacza automatycznie starzenia się całego sektora Często. gdyż — mimo pojawiania sięco roku nowych modeli — od kilku lat me zwiększa się liczba samochodów sprzedawanych na tym rynku Jednakże wiele firm europejskich z powodzeniem pokonuje bariery wejścia na otwierające się rynki Europy Wschodnie) i rekompensuje sobie spadek dynamiki na rynkach europejskich wielką dynamiką rynków będących we wcześniejszej fazie cyklu życia . przy dużym zróżnicowaniu produkcji. została przez Portera użyta do oceny perspektyw rozwojowych całych sektorów i przemysłów Jest to oczywiście rozumowanie uproszczone. • obecna i przewidywana rentowność sektora Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przedsiębiorstw sektora realizowanymi na danym rynku Na przykład polski sektor samochodowy to około 350 tys nowych samochodów osobowych sprzedanych w Polsce w 1996 r W tej liczbie mieszczą się samochody importowane. to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali Atrakcyjność sektora określają przede wszystkich trzy parametry • obecna wielkość sektora. świadczących o osiąganiu danej fazy życia (zob rozdz 4) Na przykład sektor samochodowy w Europie Zachodniej jest uważany za sektor dojrzały. • możliwości represji ze strony producentów sektora. a me powinny być liczone samochody wyeksportowane przez polskich producentów Wielkość sektora to liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych a me wyprodukowanych na danym obszarze W różnych branżach rozmaicie przedstawia się wielkość sektora w branży samochodowej czy samolotowej tradycyjnie określa się ją liczbą produktów sprzedanych w danym roku. • przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach. w celu umożliwienia porównania wielkości poszczególnych sektorów.

Po pierwsze. oligopolistycznej strukturze konkurencji i obniżeniu się barier wejścia do sektora. zachowania uczestników sektora i nowych inwestorów. Młode sektory charakteryzują się średnią stopą wzrostu i łatwym dostępem do sektora. ani produkt nie są . zwracają oni uwagę na fakt. ponieważ pozwała przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przedsiębiorstw w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt. Malejąca dynamika sprzedaży jest rekompensowana spadkiem kosztów inwestowania w nowe technologie i ograniczonymi kosztami konkurencji. a przede wszystkim rozwoju technologii oferujących substytuty w doskonalszy sposób zaspokajające potrzeby klientów. Prawidłowe zidentyfikowanie fazy wieku sektora pozwala na prognozowanie dynamiki sprzedaży i ograniczeń rozwojowych związanych z inwestycjami w sektorze. lokują się w sektorze. intensywnie inwestując w technologie i rynki. W fazie dojrzałości dostęp do sektora jest praktycznie niemożliwy. Wielu specjalistów podchodzi bardzo sceptycznie do porterowskiej koncepcji cyklu życia sektora. Liczni inwestorzy. który zastąpi poprzedni. wysokość nakładów na badania i rozwój ponoszonych w poprzednich latach i wiek technologii dominujących w sektorze. starych technologiach. W fazie rozwoju duża dynamika sprzedaży przy malejącej liczbie uczestników sektora pozwala na osiąganie dużych zysków i skłania inwestorów do dalszych inwestycji i ochrony sektora. Sektory w fazie starzenia się można poznać po ujemnej dynamice sprzedaży. a większość zysków jest przejmowana przez jego liderów. Spadek dynamiki sprzedaży wynika ze starzenia się wyrobów na skutek zmiany mody.Określenie fazy życia sektora jest niezwykle ważne dla rzeczywistych i potencjalnych jego uczestników. jak kształtowanie się sprzedaży w ostatnich kilku czy kilkunastu latach. znudzenia klientów. Tablica 2 Tablica 2 Fazy życia sektora Fazy Narodziny Kryteria Stopa wzrostu Średnia Możliwość wzrostu Liczba konkurentów Struktura konkurencji Technologie Dostęp do sektora Znaczna Znaczna Zmienna Rozwój Duża Znaczna Znaczna stabilizująca się Dojrzałość słaba i stabilna Zerowa Mała stali liderzy Dojrzałe bardzo trudny Starzenie się Zerowa lub ujemna Ujemna Mała Oligopole Schyłkowe Brak zainteresowania Eksperymentalne rozwijające się Łatwy możliwy pokazuje. Część z nich wycofuje się nie usatysfakcjonowana niskimi zyskami. że ani sektor. a to czyni sektor zbyt drogim dla małych inwestorów. Koncepcja cyklu życia sektora umożliwia zidentyfikowanie jego wieku przez badanie takich jego cech. czego konsekwencją jest pojawienie się dobrych produktów i silna dynamika sprzedaży. a także barier wejścia i nasilenia walki konkurencyjnej w sektorze. jak można zidentyfikować fazę życia sektora. analizując różne jego cechy. zachęceni obiecującymi perspektywami i niskimi kosztami wejścia. Inwestycje poniesione przez pierwszych inwestorów powodują podniesienie kosztów wejścia. część zaś decyduje się po/ostać w sektorze.

W Polsce w latach osiemdziesiątych przemysł samochodowy osiągnął wszystkie parametry starego sektora — stabilną sprzedaż. stały się znowu modne i zagrażają przemysłowi tkanin syntetycznych. gdyż określa ona ekonomiczny sens pozostawania w sektorze. Mimo tych zastrzeżeń. czy przemysł o stabilnej dynamice i strukturze konkurencji oraz dojrzałych technologiach jest w fazie dojrzałości. Niska rentowność . a ponadto na rynku byli tylko dwaj liczący się producenci. stare technologie. Po trzecie. Trudno jest z całą pewnością powiedzieć. Znanych jest wiele przykładów odmładzania starzejących się sektorów na skutek zmiany mody czy nowych wynalazków. co w rezultacie przyspiesza proces jego starzenia się. w obliczu mody na ekologiczny styl życia i wynalazki udoskonalające naturalne tkaniny. a starzenie i śmierć nie są dla nich nieuchronne. zaobserwowano zjawisko samospełniającej się przepowiedni w odniesieniu do sektorów uznanych za dojrzałe. czy tylko jego dynamika jest ograniczona ze względu na czynniki koniunkturalne lub zmniejszoną podaż. Kolejną ważną wskazówką dla uczestników sektora jest informacja o jego rentowności. Chociażby uznane do niedawna za co najmniej dojrzałe sektory tkanin naturalnych. Jednak faktycznie rynek samochodowy zaczął rozwijać się dopiero po zniesieniu reglamentacji sprzedaży i uwolnieniu cen. Po drugie. Po siedmiu latach od stworzenia systemu rynkowego polski sektor samochodowy można uznać za będący we wczesnej fazie rozwojowej.żywymi istotami. wysokie bariery wejścia. Wydanie takiej opinii przez analityków przemysłu o jakimś sektorze może spowodować podejmowanie przez jego uczestników decyzji o ograniczaniu inwestycji lub nawet o opuszczaniu sektora. W tablicy 3 zamieszczamy przykłady sektorów w różnych fazach życia w Polsce i Europie Zachodniej w celu zwrócenia uwagi na przesunięcia faz życia tego samego sektora w krajach o różnym poziomie rozwoju gospodarczego. czas trwania faz jest różny w różnych przemysłach i w wielu z nich przebiega nietypowo. przy opracowywaniu analiz sektorowych chętnie korzysta się z Tablica 5 Przykłady sektorów w różnych fazach życia Fazy cyklu życia Narodziny Kraje Europa Zachodnia Rozwój Dojrzałość Schyłek Polska koncepcji cyklu życia sektora i na tej podstawie ustala prognozy popytu oraz dynamikę sprzedaży.

jaki trzeba ponieść. Analiza strategiczna powinna dostarczać informacji o przewidywanych zmianach atrakcyjności sektora i dawać odpowiedź na pytania: jaka jest groźba pojawienia się nowych producentów i w jaki sposób mogą oni wpłynąć na rentowność i rozwój sektora. ustanowione w Polsce pod presją krajowych producentów i zagranicznych udziałowców polskich przedsiębiorstw. a przede wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. w polskim przemyśle mięsnym.nie ma jednoznacznego związku z fazą życia sektora. Niska rentowność może też wynikać z nadmiernej liczby uczestników sektora. • Formalne bariery wejścia na rynek. aby móc uruchomić określonej wielkości produkcję. jak np. W celu oszacowania tych zagrożeń. mają uczynić polskie samochody bardziej konkurencyjnymi w stosunku do importowanych. tym bardziej producenci domagają się barier formalnych. Do najważniejszych barier wejścia należą: • Ekonomika skali. minimalny rozmiar produkcji. jaki musi ponieść inwestor. Do barier formalnych należą: normy sanitarne i jakościowe. a zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii. techniki i na organizację produkcji. aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów. wysoka jakość). nawet w starych sektorach. bywa ona wyższa niż w młodych. ale nie dotyczy w tym samym stopniu wszystkich jego uczestników i może być szybko poprawiona przez zmianę polityki państwa lub procesy koncentracji w sektorze. . Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. licencje. który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej. patenty. która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej. W wielu przemysłach wysokiej technologii niska rentowność jest wynikiem konkurowania o nowoczesne technologie i wydawania olbrzymich sum na inwestycje dotyczące badań i rozwoju. w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej. Na przykład wysokie cła na samochody. podobnie jak bariery formalne. Są one. ze względu na minimalny poziom inwestycji. Przykładem mogą być naciski lobby rolniczego w Polsce na wprowadzenie ceł ochronnych na artykuły rolnicze czy lobby motoryzacyjnego na utrzymanie wysokich ceł na samochody. aby móc sprzedać swoje wyroby. Niska rentowność może być skutkiem ograniczeń popytowych będących konsekwencją niskiej stopy życiowej mieszkańców i będzie się poprawiała w miarę wzrostu dochodu narodowego. ochrony środowiska przyrodniczego. • Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka j akość wyrobów. • Brak dostępu do kanałów dystrybucji. Ekonomika skali wyznacza koszt. konkurowania ceną lub restrykcyjnej polityki finansowej państwa. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzaj ą utrudnienia w dostępie do kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem. Informacja o niskiej rentowności sektora jest zawsze zniechęcająca. • Bariery celne. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu ochrony zdrowia i życia obywateli. Określają one wymagania dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu. Szczególne znaczenie dla uczestników sektora oraz jego potencjalnych nowych inwestorów mają bariery wejścia do sektora. atesty itp. tj. Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego sektora. konieczne jest określenie barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora. utrzymania porządku. Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy. tym bardziej komfortowa jest sytuacja przedsiębiorstw już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora . tworzone przez rząd. Oznacza on zbyt wysoki koszt. Im są one wyższe.

przekwalifikowanie pracowników). jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to wejście może być dokonane. jak i kosztów związanych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze. czy przy danej atrakcyjności sektora inwestorzy będą chętni do poniesienia kosztu wejścia. Rysunek 13 przedstawia możliwe kombinacje barier wejścia i wyjścia oraz wskazuje na sektory najbardziej atrakcyjne z punktu widzenia rodzaju barier. wynikającym z niemożności innego wykorzystania tych technologii i instalacji oraz wysokich kosztów ich demontażu. czyli barier wejścia i wyjścia. szczególnie silne. np. na podstawie znajomości mechanizmów oddziaływania stopy zysku i cenowej bariery wejścia na zmiany struktury przemysłu i rynku. Wysokie bariery wyjścia z sektora powodują. dobrych stosunków z dostawcami. gdy zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. zwracając uwagę na ich wzajemne uzależnienie. wiele usług czy branż handlu detalicznego. M. Określając koszt wyjścia z sektora. są to sektory o wysokich barierach wejścia i ruskich barierach wyjścia. że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się zysków. wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów.Zbadanie barier wejścia informuje nas. qm — minimalna optymalna skala produkcji. Ze względu na małą liczbę uczestników zdolnych pokonać wysokie bariery wejścia i łatwość rezygnacji uczestników w przypadku niezadowalającego poziomu zysku. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności. klientami. należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne. qc — wielkość produkcji konkurencyjnej. trudność przestawienia się na inną technologię. Pozwala ona. Na przykład wysoki koszt wejścia do większości sektorów przemysłu chemicznego. funkcjonowanie w takich sektorach zapewnia jego uczestnikom wysokie i stabilne dochody. Sektory o niskich kosztach wejścia.E. rozumiana jako wielkość. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów materialnych (demontaż urządzeń. przy której cena jest równa krańcowemu (i przeciętnemu) kosztowi wszystkich przedsiębiorstw. Rysunek 13 Bariery i rentowność Bariery wyjścia Niskie Wysokie Bariery wejścia Niskie Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody Wysokie ryzykowne dochody W badaniu barier wejścia i wyjścia przydatna jest analiza ekonomiczna. Ograniczenia wejścia przez cenę można wyrazić w postaci równania: Wysokie stale Wysokie dochody . Ograniczenia wejścia przez wielkość produkcji przyjmują postać równania: qb = qc .qm gdzie: qb — limitowana wielkość produkcji przedsiębiorstwa. Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. łączy się z wysokim kosztem wyjścia. charakteryzują się łatwością zmiany przeznaczenia obiektów i przejścia do handlu i usług w innej branży. wynikający z nakładów na specyficzne technologie i instalacje. precyzyjnie sformułować ograniczenia wejścia . Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i odwrotnie.

duża liczba wyjść z sektora w ostatnich latach. pc — cena konkurencyjna. w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek. Dla potencjalnych inwestorów informacja o tym. jak w telekomunikacji czy produkcji paliw. w którym istnieją tysiące dużych. wskaźnik Gianiego. Analiza udziałów w rynku dostarcza ważnych informacji o stopniu koncentracji sektora. takie jak wskaźnik Herfmdahla. turystyki zagranicznej i wiele innych. rs — wielkość rynku określona za pomocą formuły rs = qc: qm N — współczynnik cenowej elastyczności popytu.gdzie: pb — cena ograniczająca wejście na rynek. samochodów osobowych i produkcji paliw. Przez dodawanie wskaźników 5 dla pierwszych pięciu lub dziesięciu firm sektora możemy sobie wyrobić pogląd o stopniu jego koncentracji. mogła przyczynić się do podniesienia stopnia jego koncentracji. średnich i małych producentów działających na skalę ogólnopolską lub tylko lokalną. Jeżeli informacje o udziałach w rynku dotyczą okresów wieloletnich. qi — wielkość produkcji /-tego przedsiębiorstwa. Najprostszą miarą koncentracji jest stopa koncentracji firm. ubezpieczeń na życie. Do sektorów rozproszonych należą też sektory produkcji przetworów mlecznych. że trzech pierwszych producentów sektora skupia ponad 60% udziałów. handlu hurtowego. hotelarstwa. o niskim poziomie koncentracji. gdzie tylko produkcja i sprzedaż wyrobu na wielką skalę jest opłacalna. wskaźnik entropii czy wskaźnik Lindy. wskaźnik Horvatha. Q — wielkość produkcji ogółem danego przemysłu. Przy silnej koncentracji sektora. liczbę przedsiębiorstw wchodzących do sektora i opuszczających sektor. Wskaźnik 5 służy uszeregowaniu przedsiębiorstw od największych do najmniejszych. można prześledzić dynamikę sektora. wynikająca z niskiej oceny jego atrakcyjności przez opuszczających sektor. świadczy bowiem o monopolistycznej lub oligopoli-stycznej strukturze sektora. lub też być skutkiem ochrony państwa przed wejściem inwestorów zagranicznych. mierzona wskaźnikiem S : Si = qi : Q. Ekonomiści proponują bardziej wyrafinowane sposoby mierzenia koncentracji sektora. Przykładem sektora rozproszonego. jest w Polsce sektor produkcji mięsa. Duża . gdzie: si — udział produkcji /-tego przedsiębiorstwa w produkcji ogółem. Ważne jest obserwowanie zmian stopnia koncentracji sektora. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze. wskaźnik Rosenblutha. Wysoka koncentracja sektorów może wynikać z monopolu naturalnego. zmiany struktury konkurencji i jej stabilność. zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka przedsiębiorstw istnieje niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucania innym reguł gry rynkowej. Zmiany te mogą wynikać z naturalnej wędrówki przedsiębiorstw między sektorami. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji. Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. jest zniechęcająca. Struktura konkurencji wewnątrz sektora Punktem wyjścia w określaniu piątego elementu modelu Portera — walki konkurencyjnej wewnątrz sektora — jest określenie jego struktury i sposobu. Przykładem sektorów wysoce skoncentrowanych są w Polsce sektor telekomunikacji przewodowej. ze względów technologicznych i ekonomicznych. przewozów kolejowych.

liczba wejść w krótkim okresie informuje, że inwestorzy oceniają sektor jako atrakcyjny, ale będą pogarszać warunki konkurowania. Jeżeli nowe wejścia odbywają się przez wykup starych firm, stopień koncentracji sektora się nie zmieni. W Polsce od sześciu lat, dzięki ustawie antymonopolowej i wolnej konkurencji, trwa proces demonopolizacji sektorów dawniej całkowicie zmonopolizowanych. Jednocześnie reguły konkurencji wymuszają wzrost koncentracji w sektorach rozdrobnionych. Proces ten obserwuje się od dwu lat w sektorze browarniczym, a należy się go spodziewać w przemyśle mięsnym i innych rozdrobnionych sektorach przemysłu spożywczego. Analiza koncentracji powinna też wskazywać, którzy uczestnicy sektora zwiększają, a którzy zmniejszają swój udział w rynku. Ciekawych informacji może dostarczyć analiza przedsiębiorstw, które zbankrutowały lub wycofały się do innego sektora, wskazując na zagrożenia związane z sektorem. Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywani e form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M.E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku, tzn.: - oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności, - używają podobnych kanałów dystrybucji, - w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo, - oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną, - są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów, - w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe, - stosują identyczne technologie produktu, - oferują produkty po zbliżonych cenach. Są rynki, gdzie nie ma grup strategicznych, ponieważ np. rozproszenie strategii rywali jest bardzo duże albo jest mało firm na danym rynku i wszystkie mają takie same strategie . Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana. Analiza sektora powinna zawierać, oprócz analizy konkurentów z sektora, informacje dotyczące tzw. szarej strefy — nielegalnych importerów lub producentów pomniejszających zyski sektora i szacować ich obecny i przewidywany udział w obrotach sektora. Ważne jest śledzenie udziału importu i zachowania się importerów oraz porównywanie konkurencyjności ich oferty z produktami krajowymi. Nie możemy też pomijać sektorów produkujących dobra substytucyjne. Ich uczestnicy są również konkurentami badanego sektora, ponieważ pomniejszają jego przychody i zyski. Określenie zakresu oddziaływania substytutów i tendencji w tej dziedzinie ułatwia nam oszacowanie przyszłej dynamiki i rentowności sektora oraz uczula na zagrożenia związane z działalnością producentów substytutów. Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między przedsiębiorstwami. Szczególnie zniechęcająca dla inwestorów jest informacja o posługiwaniu się w walce konkurencyjnej konkurencją cenową. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są

następujące metody analizy: analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora. Do określania niektórych aspektów rywalizacji wewnątrz sektora można również wykorzystać analizę ekonomiczną14. Najprostszą miarą jest stopa rywalizacji, wyrażona wzorem:

gdzie: RC — stopa rywalizacji przedsiębiorstwa, QFi — ilość (wartość) produkcji z-tego wyrobu sprzedawanego przez wszystkie przedsiębiorstwa, QEi — ilość (wartość) produkcji /-tego wyrobu sprzedawanego przez dane przedsiębiorstwo. Innym sposobem mierzenia siły konkurencji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami. Stosuje się tu wskaźniki cenowej elastyczności popytu, związany z nimi indeks monopolu Lernera oraz wskaźnik Rothschilda. Uproszczona analiza atrakcyjności sektora oparta na metodzie „pięciu sił" Atrakcyjność sektora można ocenić, badając i oceniając każdy z pięciu elementów modelu Portera, z wykorzystaniem wskazówek dotyczących uwarunkowań atrakcyjności sektora i ich wpływu na jego możliwości rozwojowe. Tego rodzaju analiza pozwala na uzyskanie wszechstronnej informacji o sektorze pod warunkiem, że jest prowadzona przez zespół specjalistów z dziedziny zarządzania i ekonomii. Tego typu analizy są zlecane przez grupy przedsiębiorstw, czasem przez rząd, w celu opracowania programów restrukturyzacji przemysłu. Ze względu na wysoki koszt badania sektora są one dla większości firm niedostępne. Przedsiębiorstwom, które nie mają dostępu do profesjonalnie opracowanych analiz sektorowych, można polecić uproszczoną metodę opartą na modelu „pięciu sil" oraz punktową ocenę atrakcyjności sektora. W ciągu kilkuletniej pracy szkoleniowej opracowałyśmy własną wersję uproszczonej analizy „pięciu sił". Metoda ta pozwala kierownikom i specjalistom z przedsiębiorstwa opracować (przy współudziale konsultanta) prostą analizę sektora oraz określić najważniejsze szansę i zagrożenia związane z pozostawaniem w danym sektorze. Istotą tej metody jest operacjonalizacja modelu Portera przez przetłumaczenie jego elementów na pytania i dyspozycje1 . Pozwala to ocenić atrakcyjność sektora przez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: • Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? • Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie skupiają przedsiębiorstwa? • Jakie kategorie dostawców związane są z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą się wiązać z dostawcami? • Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie należy przewidywać szansę i zagrożenia związane z popytową stroną sektora? • Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci (wcześniej należy oszacować wysokość barier wejścia do sektora, przewidywaną rentowność sektora oraz fazę cyklu życia, w której znajduje się sektor)? • Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? Na podstawie analizy wykonanej prezentowaną metodą można sformułować ogólną ocenę atrakcyjności badanego sektora oraz sporządzić listę związanych z nim szans i zagrożeń, które zostaną wykorzystane w analizie SWOT.

Profil ekonomiczny sektora Model M.E. Portera jest jedną z wielu propozycji analizy przemysłu i sektorów opisanych w literaturze i stosowanych przez firmy konsultingowe. Bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania jest też metoda znana pod nazwą ekonomiczny profil sektora (Industry's Dominanat Economic Characteristics). W metodzie tej proponuje się skróconą charakterystykę sektora (przemysłu) według następujących cech : • rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, • zakresu konkurowania — lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, • stopy wzrostu rynku mierzonej procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, • liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, • liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, • poziomu i możliwości integracji wprzód i w tył, • wysokości barier wejścia i wyjścia, • tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, • stopnia dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm, • występowania efektu ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, • zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, • występowania efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej, • wymagań kapitałowych, • rentowności sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego). Poniżej przedstawiono opis ekonomicznego profilu sektora jednego z przemysłów amerykańskich: Rozmiar rynku: 400-500 mln dol. dochodów rocznie, 4 min ton produkcji całkowitej. Zakres konkurowania: głównie regionalny, producenci rzadko sprzedają w promieniu większym niż 250 mil ze względu na wysokie koszty transportu. Stopa wzrostu rynku: 2-3% rocznie. Faza życia sektora: dojrzałość Liczba przedsiębiorstw w sektorze: około 30 firm mających 110 oddziałów ze zdolnością produkcyjną około 4.5 min ton; udziały rynkowe przedsiębiorstw wahają się między 3 a 21 %. Nabywcy: około 2000 nabywców, głównie przedsiębiorstwa przemysłu chemicznego. Zakres integracji pionowej: zróżnicowany, pięć z dziesięciu największych firm jest zintegrowana wstecz (przemysł górniczy), a również wprzód (pokrewny przemysł chemiczny, który przerabia ponad 50% wyrobów pochodzących z fabryk tych przedsiębiorstw); pozostałe przedsiębiorstwa sektora zajmują się wyłącznie produkcją w jednym sektorze. Bariery wejścia i wyjścia: średnio wysokie bariery wejścia wyznaczają wymagania kapitałowe niezbędne do wybudowania oddziału produkującego na minimalnym poziomie opłacalności (koszt około 10 min dol. oraz zdolność do znalezienia wystarczającej liczby klientów w promieniu do 250 mil od fabryki). Technologia/innowacje: technologia produkcji jest standardowa i zmienia się powoli: największe zmiany dotyczą produktu — rocznie wprowadza się na rynek 1-2 nowych produktów chemicznych.

marki wszystkich producentów są podobne (nabywcy raczej nie odróżniają produktów poszczególnych przedsiębiorstw).15 0. Poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora.90 punktu. Tablica 4 Ocena atrakcyjności przemysłu Czynniki atrakcyjności przemysłu Wielkość rynku i przewidywany wzrost Sezonowość i cykliczność Względy technologiczne Intensywność konkurencji Pojawiające się szansę i zagrożenia Wymagania kapitałowe Rentowność Czynniki społeczne.80 0. Lista kryteriów zawiera tu 8 pozycji. zyski przedsiębiorstw są silnie uzależnione od wahań popytu17. Jednak do porównania wszystkich elementów kilku sektorów trzeba zastosować ocenę punktową. Wykorzystanie mocy produkcyjnych: zdolności wytwórcze sektora są wykorzystane w 90100%.25 0. w związku z tym należy wprowadzić oceny ważone. Rentowność sektora: niższa od przeciętnej.05 0.70 Łączna wartość wag wynosi 1. polityczne.10 1.75 0. Punktowa ocena atrakcyjności sektora Prezentowany w poprzednim podrozdziale sposób analizy sektora oparty na metodzie Portera ma charakter analizy jakościowej i nie daje możliwości porównania atrakcyjności kilku sektorów. Ekonomika skali: umiarkowana. że można skonstruować listę czynników (kryteriów). Stricklanda pierwsze doświadczenia firmy konsultingowej McKinsey and Company w stosowaniu dziewięciopolowej macierzy w General Electric. które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. wymieniając jako kryteria następujące czynniki (w nawiasach podane są wagi)1 : . o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji. W opracowaniu metody punktowej oparto się na założeniu.Charakterystyka produktu: wysoko wystandaryzowany. Sposób posługiwania się tą metodą ilustruje tablica 4. przy wykorzystaniu poniżej 90% mocy koszty jednostkowe znacząco rosną. Niedogodność tę można usunąć. Podobny sposób analizy proponują K. Metodę punktową należy traktować jako drugi etap analizy sektora. Fabiańska i J. Porównywanie sektorów ma sens tylko wtedy. Thompsona i A. lecz ekonomika skali istnieje w transporcie i przy dużej skali zakupu surowców. natomiast podczas wzrostu popytu ceny rosną. kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów. Rokita.15 0. Mając listę kryteriów różnicujących. systemowe i środowiskowe Waga 0.30 0. ale mniejszym stopniu szczegółowości.10 0.10 0.10 0.10 0. posługując się metodą oceny punktowej. Sektory ocenia się w skali od l do 10 z punktu widzenia każdego kryterium. można — ze względu na każde kryterium — porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów. Maksymalna wartość sektora może wynieść 10 punktów. jest to wynikiem wojny cenowej w okresie spadku popytu.J.A. Jako przykład zastosowania punktowej oceny atrakcyjności sektora możemy podać opisane przez A. Efekt doświadczeń: nie ma znaczenia w tym przemyśle. Każdy z czynników ma nadaną wagę.10 Ocena (1-10) 5 8 1 4 1 2 3 7 Wartość ważona 0. wszystkie przedsiębiorstwa mają podobne koszty produkcji. z takimi samymi wagami.15 0.00 0. W przykładzie ważona wartość przemysłu wynosi 3.

W proponowanej wersji metody punktowej należy przeanalizować każdy z badanych sektorów z punktu widzenia 15 kryteriów charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i .0).5 3 2-8% >8% 30-60% cykl 5 lat średnie Średnie <30% 2. Autorzy francuscy proponują uproszczoną wersję punktowej oceny atrakcyjności sektora. 5). 3) ryzyko rynku (0.5). 7) częstość zamówień (0. 4) koszty wejścia na rynek (0.5 1 Przewidywana stopa <2% wzrostu Udziały liderów w > 60% rynku Zmienność częste technologii zmiany Ryzyko substytucji Wysokie Bariery wejścia Poziom cen Marża zysku Słabe wojna cenowa Niska Skala 2 wartości 1. Łączna suma not pozwala ocenić wewnętrzną wartość sektora. 2) wielkość rynku (1. 9) atrakcyjność surowcową (1.5). Metoda ta pozwala szybko oznaczyć wartość danego sektora przez odczytanie punktacji z tablicy (zob.0). 11) atrakcyjność społeczną (1. pomijając różnicowanie ważności kryteriów.0).E.1) tempo rozwoju rynku (2. tabl. 6) elastyczność cenową (0. Przy konstruowaniu schematu analizy przyjęłyśmy założenie.0).0). Proponujemy Czytelnikowi własną wersję punktowej oceny wartości sektora. wypróbowaną i udoskonaloną w toku zajęć z kadrą kierowniczą i w działalności doradczej.5).5). 5) sytuację pod względem konkurencji (1. Portera. 8) atrakcyjność inwestycyjną (l. 10) potencjał innowacyjny (1.5 cykl > 5 lat Niskie Silne wysoka duży elastyczność margines swobody Średnia Wysoka Źródła wartości Typowe know-how wyjątkowe dodanej atuty Pewność Niepewne Niestabilne Pewne zaopatrzenia Sezonowość Wysoka Średnia Niska sprzedaży Szansę opanowania Małe możliwe Duże nowych umiejętności Każde kryterium oceny ma skalę rozpiętości od 0 do 3. Tablica 5 Schemat oceny wartości sektora Kryteria 0 0.5).5). że posługujący się tą metodą znają koncepcie M.

10. Jedną z nich jest subiektywizm oceny. obiektywną wartość sektora od wartości relatywnej. każdy sektor należy oznaczać w dwóch wymiarach bieżącej i przyszłej (5. wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i niesie ze sobą wiele pułapek. Drugą pułapką metodologiczną pojawiającą się w ocenie sektorowej jest sprawa perspektywy czasowej oceny: czy oceniać bieżącą. Po dokonaniu oceny wszystkich interesujących nas sektorów otrzymujemy listę rankingową sektorów od najbardziej do najmniej atrakcyjnych. Metoda punktowej oceny wartości sektora. Inaczej oceniają sektor jego uczestnicy. Maksymalna liczba punktów w tej wersji metody punktowej wynosi 150. kto dokonuje oceny sektora. przez niezależnych konsultantów. kiedy przedstawiciele przedsiębiorstwa jednocześ-nie oceniają sektory. nadawanej przez jego ucze-stników. oraz inne. natomiast przez inwestorów starających się wejść do sektora — j ako bariera i koszt. które są dużym problemem dla przedsiębiorstwa sektora. w których działa ich przedsiębiorstwo. Dopiero jednak w 1977 r M E Porter wspólnie z R E Cavesem rozwinęli koncepcję grup strategicznych. Dla jasności należy zatem odróżnić rzeczywistą. chociaż z pozoru bardzo prosta. a przynajmniej korygowane. tak samo ważonych kryteriów do oceny różnych sektorów. 15 lat) jego atrakcyjności Uwzględniając omówione pułapki metodologiczne. Na przykład wysokie bariery wejścia do sektora są przez działające w nim przedsiębiorstwa odczytywane jako duży plus. wystarczy analiza bieżącej wartości sektora Jeżeli natomiast analiza strategiczna ma być podstawą do projektowania strategii. Dopóki stosuje taką samą listę. Wagi poszczególnych kryteriów autorki ustaliły po dyskusji w gronie specjalistów z dziedziny zarządzania strategicznego. np określania pozycji strategicznej firmy za pomocą macierzy McKinseya Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest nowoczesną metodą analizy wewnętrz-nej struktury konkurencji i wiąże się z koncepcją grup strategicznych w przemyśle. zostaje zachowana poprawność metodologiczna analizy. że wyniki zależą od tego.potencjalnych uczestników oraz wpisać wyniki ocen do formularza zawierającego listę kryteriów z podanymi wagami. metodę punkto wej oceny wartości sektora należy uznać za udaną próbę operacjonalizacji modelu analizy otoczenia konkurencyjnego Jej główną zaletą jest moz ność precyzyjnej oceny sektora wielokryterialna i ważona ocena pozwala na porównywanie ze sobą nieograniczonej liczby sektorów Zastosowanie tej metody pozwala na posługiwanie się innymi metodami analizy strategicznej. Schemat oceny jest zawarty w załączniku 3. czy przyszła wartość sektora i w jakiej perspektywie czasu Odpowiedź na to pytanie zależy od celu analizy Jeżeli ma ona służyć wyłącznie do oznaczenia pozycji konkurencyjnej firmy. zwracając uwagę. Słaba znajomość sektorów potencjalnej działalności powoduje przecenianie lub niedocenianie ich wartości. Lisia proponowanych przez nas kryteriów oceny sektora została wyprowadzona z modelu Portera i uwzględnia najważniejsze aspekty otoczenia konkurencyjnego. O zjawisku tym piszą autorzy cytowanej książki francuskiej19. subiektywnej. Każdy specjalista posługujący się tą metodą może listę kryteriów rozszerzać lub zawężać oraz nadawać im inne wagi. często bywają w analizie pomijane przez inwestorów. Ze względu na subiektywizm oceny i niejednakową znajo-mpść badanych sektorów przez ich przedstawicieli należy zadbać. której autorstwo przypisuje się Porterowi. inaczej potencjalni inwestorzy lub niezależni specjaliści. aby oceny były sporządzane. pokazując ją na tle koncepcji barier wejścia do sektora . które mogą stanowić pole ich przyszłej ekspansji. gdzie oceny są oparte na analizie jakościowej. Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się niezależnie M S Hunt i H H Newman w latach 1972 i 1973. Wpływ oceny subiektywnej na wynik metody punktowej jest szczególnie widoczny. szczególnie w tych obszarach. Z kolei wysokie bariery wyjścia.

• stosowanie wspólnej polityki rynkowej wobec konkurentów spoza grupy. że warto jest poddawać każdą grupę odrębnej analizie. jeżeli istnieje łatwość przechodzenia przedsiębiorstw między grupami. takich jak: • tworzenie lub umacnianie barier wejścia do danego sektora. W praktyce może to oznaczać. podjął też próby operacjonalizacji pojęcia grup strategicznych. opierając się na modelu „pięciu sił". W przypadku przedsiębiorstw należących do różnych grup możliwe jest łączenie się rywali w celu osiągnięcia doraźnych lub długofalowych korzyści. Grupy strategiczne chronione wysokimi barierami mobilności mają dobre warunki rozwoju. Niskie bariery wejścia do najmniej atrakcyjnej grupy sektora mogą być zagrożeniem dla innych grup. nie są w stanie osiągnąć nawet zysku przeciętnego Zmusza to firmy bardziej zacofane do naśladowania rozwiązań technicznych i organizacyjnych przedsiębiorstw przodujących W tradycyjnym więc ujęciu konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego przedsiębiorstwa z każdym w danym sektorze W koncepcji grup strategicznych uznaje się. • utrudnianie naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom. których poziom kosztów jest wyższy od przeważającego w danej gałęzi. natomiast wysokie bariery oznaczają stabilność struktury konkurencji i bezpieczeństwo działania w obrębie grupy. że kupując bankrutujące przedsiębiorstwo o małym udziale w rynku z nieatrakcyjnej grupy. a K R Harrigan przy omawianiu strategicznej elastyczności organizacji Istota koncepcji grup strategicznych sprowadza się do zmiany pojęcia konkurencji wewnątrz sektora W ujęciu tradycyjnym konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży Wartość rynkowa towarów jest określana przez przedsiębiorstwa produkujące podstawową masę towarów danego gatunku W takich warunkach przedsiębiorstwa lepiej zorganizowane i posiadające lepszy aparat techniczny realizują zysk nadzwyczajny Przedsiębiorstwa. innych dostawców i inne segmenty klientów. że każda z grup ma inne bariery wejścia i wyjścia. tworząc z mego skuteczne narzędzie analiz konkurencji22 Jednocześnie mm autorzy prowadzili badania empiryczne z tego zakresu K J Hatten i D E Schendel dokonali studiów porównawczych między sektorami A A Thompson i A J Stnckland oraz Ch W Hill i G R Jones pokazali miejsce mapy grup strategicznych w analizach niezbędnych do strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem Z kolei Ph Kotler i G Armstrong wykorzystali to narzędzie w badaniach marketingowych . Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier mobilności wewnątrzsektorowej. w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii. inne zagrożenia konkurencyjne i substytucyjne. W sektorach. można przez zainwestowanie znacznych kapitałów zagrozić grupie strategicznej liderów sektora. że konkurencja w przemyśle toczy się między przedsiębiorstwami wewnątrz danej grupy strategicznej. odmienność poszczególnych grup strategicznych jest tak duża.M E Porter w kolejnych swoich pracach zajmował się tą problematyką w kontekście analiz strukturalnych w przemyśle. . Może się okazać. Niskie bariery mobilności wewnątrzsektorowej oznaczają łatwość przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do innej.

. Natomiast bariery mobilności między przewoźnikami regionalnymi a krajowymi są asymetryczne. Na rysunku 14 pokazano mapę grup strategicznych tego sektora. Symetryczne bariery mobilności oznaczają. grupę przewoźników regionalnych i grupę przewoźników lokalnych. wysoko wykwalifikowany personel. także przewoźnik lokalny przy zwiększeniu nakładów ma szansę przejścia do grupy przewoźników regionalnych. Po to. Zdaniem Lelego. aby wejść do grupy przewoźników krajowych. Lele daje przykład amerykańskiego sektora linii lotniczych w latach osiemdziesiątych. Przewoźnik regionalny może zdecydować się na obsługę lotów krótkich i osiągnąć to niewielkim nakładem. Obie te grupy opierają się na tym samym sprzęcie i technologii obsługi i przejście od jednej grupy do drugiej jest tylko kwestią skali inwestycji. doświadczenie międzynarodowe. specjalne zezwolenia i układy z dostawcami oraz umowy z innymi uczestnikami światowego sektora przewozów.Problem bezpieczeństwa w obrębie sektora można wyjaśnić częściowo symetrycznością barier mobilności. M. Na rysunku określono trzy grupy strategiczne: grupę przewoźników ogólnokrajowych i międzynarodowych. że przejście z jednej grupy strategicznej do innej jest tylko kwestią nakładów poniesionych na rozwinięcie Rysunek 14 Mapa grup strategicznych w sektorze amerykańskich linii lotniczych określonej umiejętności lub zasobów. zupełnie innego typu samoloty. trzeba mieć zupełnie inne zasoby i umiejętności. Przy barierach asymetrycznych zwiększenie skali inwestycji nie daje możliwości wejścia do innej grupy bez nabycia specyficznych umiejętności nieosiągalnych dla grupy. O ile przewoźnik krajowy może niewielkim kosztem wejść do grupy przewoźników regionalnych. między grupą przewoźników lokalnych i regionalnych istnieją symetryczne bariery mobilności. o tyle operacja odwrotna jest praktycznie niewykonalna.M. skonstruowaną na podstawie dwóch czynników różnicujących — średniego dystansu lotów i zakresu obsługiwanego rynku.

średnia Nowoczesne Umiarkowana średni poziom. częściowo własne sklepy Przeciętna Przeciętna najwyższy światowy poziom Wysoka technika dywersyfikacja portfela produkcji Bardzo wysokie Wysokie Duży Bardzo bogaci klienci specjalistyczne. W sektorze samochodów osobowych w Polsce takimi kluczowymi wymiarami strategii są na pewno cena samochodu. które mają wysokie bariery wejścia do swojej grupy i bariery te są asymetryczne. przedstawiamy w tablicy 6. przystępne Przeciętne Średni zamożne warstwy społeczeństwa ogólna sieć dystrybucji. szerokość asortymentu. Najważniejsze czynniki strategii konkurencyjnej przedsiębiorstw. Sposobem na znalezienie kryteriów różnicujących strategie rywali z danego sektora. Sposób opracowywania takich list jest opisany w rozdziale 4. brane pod uwagę przy łączeniu ich w grupy strategiczne. przeciętna Wykorzystywan Standardowe e technologie Specjalizacja Wąska asortymentowa Ceny produktu Niskie Koszty produkcji niskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali Zakres Mały obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Uboższe warstwy społeczeństwa Sieć dystrybucji brak własnej wysoka. udział kapitału zagranicznego. które nie mają tego rodzaju barier. . własne salony sprzedaży Integracja pionowa Integracja pozioma Niska Niska Wysoka Wysoka sprzedaży oraz zaplecze kapitałowe. które posłużą do oznaczania osi współrzędnych. W sektorze browarniczym takimi charakterystycznymi kryteriami będą rodzaje piwa. zakres integracji wstecz i wprzód.Można zatem powiedzieć. nowoczesność technologii i zasięg terytorialny sprzedaży. Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora. jest opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. W praktyce oznacza to bezpieczeństwo grupy i łatwość wchodzenia do innych grup w sektorze. że w najlepszej sytuacji są grupy strategiczne. Podstawą wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. gęstość sieci serwisu i Tablica 6 Kryteria różnicowania strategii przedsiębiorstw w sektorze Kryterium Cechy Jakość wyrobu standardowa.

• wyznaczenia miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. W polu szczególnych korzyści znaleźli się przewoźnicy krajowi. że przy tworzeniu map grup strategicznych należy przestrzegać następujących zasad2 : • kryteria wybrane do wykreślania mapy nie powinny być silnie skorelowane (np. Dla każdej pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych. lepiej jest podobne kryteria umieścić razem na osi współrzędnych jako jeden wymiar. • sporządzenia różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. Na przykład na pokazanej wyżej mapie linii lotniczych obszar największych korzyści konkurencyjnych to jak najszerszy zasięg lotów i jak największy zakres obsługi klientów. A. proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy strategicznej). Stricland zwracają uwagę. obszar korzyści konkurencyjnych mieści się w polu wyznaczo nym dużą gęstością sieci oraz niską i średnią ceną.A.J. jakośćcena). • narysowania koła wokół każdej grupy strategicznej. ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie. . w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. naszkicowanej dla cen> i gęstości sieci serwisu.Mapa grup strategicznych jest przestrzenią strategiczną. Postępowanie przy konstruowaniu mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności: • identyfikacji kryteriów (jak największej ich liczby). które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych. Thompson i A. taki wykres nie pokazuje nam zróżnicowania strategii. Dla mapy polskiego rynku samochodowego.

ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawać rzeczywistych relacji między konkurentami. Na rysunku 15 pokazujemy sposób konstruowania mapy grup strategicznych według dwóch kryteriów. Grupa C to przedsiębiorstwa mające stosunkowo . wybranych z tablicy 6: zakresu specjalizacji i stopnia integracji pionowej. a przynajmniej mieć charakter cech ciągłych. to nie nadaje się do konstruowania mapy: • kryteria powinny hyc mierzalne. • należy dążyć do budowania wielu map dla tego samego sektora. którym można nadać miary punktowe lub procentowe. Interpretacja rysunku jest następująca2 . jeżeli jakiś Rysunek 15 Mapa grup strategicznych w hipotetycznym sektorze kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali. Strategie przedsiębiorstw grupy A charakteryzują się nastawieniem na obsługę dużego segmentu rynku i produkcję szerokiego asortymentu wyrobów. Dzięki pełnej integracji pionowej są osiągane niskie koszty produkcji. W efekcie wysokiej automatyzacji i integracji pionowej osiągają one niskie koszty wytwarzania i mogą prowadzić politykę przystępnych cen. Grupa D skupia przedsiębiorstwa kierujące swoją ofertę do wąskiego odbiorcy.• należy wybierać pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze.

Ich specyficzną strategią jest oferowanie serwisu na wysokim poziomie. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. Metoda analizy grup strategicznych łączy dwa spojrzenia: na dany sektor jako całość i na poszczególne przedsiębiorstwa. produkty gwarantowały użytkownikom najwyższy komfort i prestiż. jak BMW AG. gwarantowały jakość i standard swoich produktów wyższy niż w grupie A. oferują produkty bardzo wysokiej jakości. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu. Do grupy strategicznej E należeli producenci samochodów markowych. wytwarzane z zastosowaniem technologii o najwyższym światowym standardzie. Strategie przedsiębiorstw tej grupy były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez zwiększenie skali produkcji oraz konkurowaniu niskimi cenami w zdobywaniu rynku. obsługujący bardzo zamożną klientelę. Są one wysoko wyspecjalizowane. Grupa A skupiła firmy produkujące na ograniczony rynek popularne samochody o niskich cenach i niskim standardzie. W grupie B są skupione przedsiębiorstwa. Ich znaki firmowe oznaczały najwyższą jakość i nowoczesność. Zaspokajają one potrzeby uboższych warstw społeczeństwa. Do tej grupy strategicznej zaliczały się takie firmy. różniące się jakością i ceną samochodów oraz liczbą segmentów obsługiwanego rynku. które można określić mianem elitarnych w danym sektorze. adresowany do szerokiego grona klientów. jak Hyundai Motor Company i Yugo. Miały one zdywersyfikowany portfel produkcji. Daimler-Benz AG.szeroki asortyment produkcji wyrobów o przeciętnej jakości. sporzą-dzone dla dwóch różnych rynków z lat osiemdziesiątych — europejskiego i polskiego Rysunek 16 Mapa grup strategicznych przemysłu samochodów osobowych EWG w końcu lat osiemdziesiątych Na rysunku 16 została zaprezentowana mapa grup strategicznych sektora samochodowego w krajach EWG w końcu lat osiemdziesiątych. unikatowości produktu oraz wyrabianie nowej „przewagi konkurencyjnej" nad rywalami w pozyskiwaniu klienta. Klient musiał oczywiście zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. Występują tu trzy grupy strategiczne. Grupa C to firmy samochodowe obsługujące największą część rynku i dużą liczbę segmentów rynku. Ilustrują to przykłady map strategicznych w przemyśle samochodów osobowych. . Jaguar Cars Inc.

Ford. oraz dystans. do grupy strategicznej FSO-Fiat wejdą inne koncerny mające dużą sieć . które pozwalają na osiąganie i utrzymanie wysokiego udziału w polskim rynku. kiedy dwa koncerny korzystające z osłony celnej i specjalnych warunków wynegocjowanych z rządem stracą możliwość konkurowania ceną. Mapy pokazują batalię. Mapy robione dla tego sektora przy przyjęciu innych wymiarów potwierdzą nam. sztuk nowych samochodów). jak General Motors. Nissan Motor Company.ale niższy niż w grupie B. Do grupy tej zaliczały się takie firmy. jaka rozgrywa się między tymi firmami o polski rynek. jaki dzieli pozostałe koncerny od strefy największych korzyści. o wysokim standardzie i po umiarkowanej cenie. (330 tys. nowoczesnych. opracowane przy przyjęciu ceny. Chrysler. W momencie. Honda. Ich strategie były nastawione na maksymalizację obrotu przez oferowanie zróżnicowanych produktów. Volkswagen AG. jest to obszar niskich cen oraz dobrej sieci sprzedaży i serwisu na pierwszej mapie oraz niskiej ceny i oferty skierowanej do wielu segmentów rynku na drugiej mapie. W celu porównania na rysunku 17 pokazujemy dwie mapy grup strategicznych Rysunek 17 Grupy strategiczne w sektorze samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Na mapach zaciemniono obszary korzyści konkurencyjnych. Toyota Motor Company. że FSO-Daewoo i Fiat należą do tej samej grupy strategicznej i są dla siebie największymi konkurentami. liczby obsługiwanych segmentów rynku oraz sieci sprzedaży i serwisu. polskiego sektora samochodów osobowych w 1996 r. W obszarze największych korzyści znajdują się dwie firmy polskie: FSO-Daewoo oraz Fiat-Autopoland.

stopień rywalizacji wewnątrz sektora. Spadek ten waha się od 10 do 35% w zależności od sektora. jeden z dyrektorów BCG. działająca w sektorze produkcji turbin parowych. Systematyczna obserwacja efektu doświadczeń w różnych sektorach przemysłu amerykańskiego pozwoliła konsultantom BCG na stwierdzenie. Krzywa doświadczeń Już w latach trzydziestych ekonomiści zauważyli związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. nisze rynkowe. Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Znajomość mapy grup strategicznych pozwala uzyskać odpowiedzi na następujące pytania: • Do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo? • Jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej? • Jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach strategicznych? • Które z czynników analiz strukturalnych (ryzyko wejścia na rynek potencjalnych konkurentów. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej. Jednym z pierwszych klientów była amerykańska firma Allis Chalmers. siła dostawców i klientów. Najlepszym wyjściem dla Allis Chalmers było wycofanie się z sektora i takiej rady firma BCG udzieliła swojemu klientowi. Hedley. w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów kosztów stałych. jakim jest niska cena. B.serwisu i pełny asortyment samochodów. Próbowała ona bez powodzenia konkurować z liderami sektora — firmą General Electric i Westinghouse. że koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Analiza krzywej doświadczeń przeprowadzona przez BCG dla lat 1946-1963 wykazała. takich jak . zagrożenie substytucją) powodują największe zmiany w intensywności konkurencji między różnymi grupami strategicznymi? • Jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych? W których grupach przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju? • Jakie szansę i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej grupie strategicznej? • Jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej? • Czy istnieją w sektorze tzw. zacznie odgrywać mniejszą rolę. Mimo stałego obniżania kosztów Allis Chalmers nie mógł dogonić w tej dziedzinie swoich konkurentów. że źródłem trudności Allis Chalmers był mały udział w rynku i niemożność konkurowania z dużymi firmami w dziedzinie kosztów jednostkowych. gdyż krzywa doświadczeń spadała w tempie szybszym niż koszt jednostkowy w firmie. Z czasem też absolotnie kluczowy czynnik sukcesu. opisał sposób posługiwania się krzywą doświadczeń w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów i pożytki płynące z tej metody30. wówczas podział na grupy ulegnie zmianie. Pokazuje to rysunek 18. Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zjawisk: • ekonomiki skali. nazywając to zjawisko efektem doświadczeń. Jednak dopiero w końcu lat sześćdziesiątych pracownicy Boston Consulting Group zaczęli wykorzystywać29 tę wiedzę w analizie pozycji konkurencyjnej swoich klientów. które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy strategicznej? Instrukcję ułatwiającą narysowanie mapy grup strategicznych w sektorze zawiera załącznik 4.

jego technologii i organizacji pracy. ponadto wzrost potencjału i wielkości firmy zwiększa siłę oddziaływania przedsiębiorstwa na jego dostawców i klientów. czynsze itp. a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. z czasem też następuje zastępowanie relatywnie drogiej pracy ludzkiej przez maszyny (np. części. a także lepsze wykorzystanie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy. Jest ona określana na podstawie wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych przedsiębiorstw sektora i oznacza średnie dla danego wyrobu tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania się produkcji skumulowanej.Rysunek 18 Porównanie kosztu jednostkowego w amerykańskim sektorze turbin parowych koszty badań. na początku lat siedemdziesiątych wyprodukowanie telewizora do odbioru w kolorze wymagało montażu ponad 5 tyś. Wyrazem graficznym efektu doświadczeń jest krzywa doświadczeń. 500 części. dlatego cena tego telewizora spadła w tym czasie mniej więcej o 60%). • efektu specjalizacji i uczenia się. . • efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy. gromadzenie doświadczeń pozwala na wprowadzenie modyfikacji wyrobu.. obecnie zaś — ok. reklamy.

a już 10 lat później 65 milionów. a przecież działa efektywnie i się rozwija. Wskaźnik 85% oznacza. np. Przy dużej dynamice produkcji samochodów japońskich firmom europejskim i amerykańskim trudno jest konkurować w dziedzinie kosztów31. koszt jednostkowy wyrobu spada o 15%. której kąt nachylenia do osi odciętych informuje o sile efektu doświadczeń. otrzymujemy wykres krzywej doświadczeń. Łącząc punkty obrazujące pozycję poszczególnych producentów i upraszczając powstałą w taki sposób linię. jaka jest minimalna efektywna skala rocznej produkcji w różnych przemysłach europejskich. gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z Rysunek 19 Przykład krzywych doświadczeń 10. Efekt uczenia się i innowacji oraz zwiększonej siły negocjacyjnej przedsiębiorstw o dużym doświadczeniu w sektorze mogą w znacznym stopniu rekompensować wymagania ekonomii skali mające charakter raczej techniczny niż ekonomiczny. że ilekroć podwaja się produkcja w danym sektorze. w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej. Wykres różnych krzywych doświadczeń pokazujemy na rysunku 19. Zasadą jest wyrażanie kosztu w cenach stałych w celu wyeliminowania wpływu inflacji. Jeśli wzrost sektora jest słaby lub zerowy.20 i 30% oraz wpływ każdej z nich na koszt jednostkowy produktu jego skumulowaną produkcją. Jest to szczególnie widoczne w Japonii. gdzie do 1970 r. albo też zysk osiągany na jednostce produkcji. Często na osi rzędnych zamiast kosztu jednostkowego umieszcza się cenę jednostkową lub czas potrzebny do wyprodukowania jednostki wyrobu.Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się. Istnienie silnego efektu doświadczeń w przemyśle samochodowym tłumaczy sukcesy rynkowe firm produkujących na dużą skalę. że wiele przedsiębiorstw europejskich nie może sprostać podanym w tablicy wymogom skali. Tablica 7 pokazuje. Krzywa doświadczeń jest często oznaczana wskaźnikiem procentowym. bardzo trudno jest zwiększyć produkcję. Oznacza on tempo. 75%. Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej związanej z efektem doświadczeń zależy od sytuacji wewnątrz sektora. w szczególności od stopy wzrostu popytu32. Na osi odciętych umieszcza się skumulowaną produkcję. wyprodukowano łącznie 10 mln samochodów. umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie. Niekiedy krzywą doświadczeń prezentuje się w skali logarytmicznej jako prostą. Z doświadczenia wiemy. 80%. co prowadzi do silnej walki konkurencyjnej o zachowanie lub . niekiedy obok lub zamiast niej — czas. Można to zrobić jedynie kosztem konkurentów.

zwiększenie swojego udziału w rynku. W efekcie struktura konkurentów jest stała, a produkcja każdego z uczestników sektora pozostaje na jednakowym poziomie lub powoli wzrasta. Dlatego tempo spadku kosztów 31 jednostkowych spowodowane wzrostem skali produkcji jest wolne lub zerowe. Inaczej jest w Tablica 7 Potencjalne ekonomie skali w przemysłach europejskich Przemysł Minimalna Minimalna efektywna efektywna skala skala produkcji jako produkcji rocznej % łącznej produkcji EWG Stal 9,6-12 mln t 9,8 Cegły 25 mln szt. 0,2 Cement 1,.3 mln t 1,0 Butelki szklane 133 tys. t 0,1 Wyroby 500 tys. t 2,8 petrochemiczne Tlenki tytanu 130 tys. t 50,0 Detergenty 70 tys. t 3,0 Turbogeneratory 6 tys. MW 10,0 Łącznice 400-500 tys. linii 4,0 Magnetowidy 0,8-1 mln szt. 20,0 Chrupki 30-35 tys. t 2,0 ziemniaczane Piwo 4,5 min baryłek 3,0 Papierosy 36 mld szt. 6,0 Opony 16 500 szt. dziennie 3,0 Samochody 2 mln szt. 20,0 Duże komputery Znaczna część Bardzo duża część produkcji światowej sektorach o dużym tempie wzrostu, gdzie każde przedsiębiorstwo może zwiększać wolumen produkcji, nie wchodząc w drogę konkurentom. W sektorach dynamicznie się rozwijających tempo spadku kosztów jednostkowych jest duże, co się wyraża dużą pochyłością krzywej doświadczeń w stosunku do osi odciętych (niskim wskaźnikiem procentowym). Praktyczną konsekwencją zjawiska efektu doświadczeń jest uprzywilejowana pozycja w dziedzinie kosztów i zysków dużych firm sektora, gdyż one przede wszystkim przy wielkiej skali produkcji i zadomowieniu się w sektorze korzystają z efektu doświadczeń.

Tablica 8 Spadek kosztu jednostkowego w ciągu roku zależnie od stopy wzrostu rynku i efektu doświadczeń Wielkość Stopa wzrostu rynku (w %) efektu (w%) 90 80 70 60 2 0,3 0,6 1,0 1,4 5 0,7 1,6 2,5 3,5 10 1,4 3,2 5,0 7,0 20 2,7 6,4 10,0 14,0 30 4,1 9,6 15,0 21,0

Na rysunku 20 prezentujemy krzywą doświadczeń z zaznaczonymi na niej trzema przedsiębiorstwami: A, B i C. Z rysunku jasno wynika, że firma A, o największym wolumenie produkcji, zajmuje uprzywilejowaną pozycję w sektorze i może realizować największą marżę. Firma B, o średnim wolumenie, musi się zadowolić niewielką marżą. Rysunek 20 Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Natomiast firma C, o najmniejszej produkcji, przynosi straty, gdyż koszt jednostkowy wyrobu jest wyższy od obowiązującej w sektorze ceny rynkowej. Znajomość krzywej doświadczeń dla danego wyrobu i własnej pozycji na tej krzywej pozwala każdemu przedsiębiorstwu formułować racjonalną strategię kształtowania wielkości produkcji i kosztów jednostkowych. Informuje bowiem, w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty, aby się posuwać w dół po krzywej doświadczeń i poprawiać swoją pozycję konkurencyjną. Dla przedsiębiorstwa C wskazówki są jasne — należy albo zwiększyć wielkość produkcji, aby zmniejszyć koszty jednostkowe poniżej ceny, albo jak najszybciej wycofać się z sektora, minimalizując straty. Znajomość krzywej doświadczeń w sektorze jest podstawą do określenia strategii kosztowej. Firmy o dużym doświadczeniu w sektorze mogą prowadzić strategię niskich cen, utrzymując na wysokim poziomie bariery wejścia do sektora i zapewniając sobie wysoką pozycję konkurencyjną. Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym polega przede wszystkim na tym, że pozwala ona na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Minimalną opłacalną skalę produkcji wyznacza poziom produkcji skumulowanej producenta B, to zaś pośrednio określa koszt wejścia do sektora (jaki trzeba mieć kapitał, aby uruchomić produkcję na skalę producenta B). Znajomość krzywej doświadczeń ma istotne znaczenie dla tych inwestorów, którzy rozważają decyzję o wejściu do sektora. Im bardziej stroma jest ta krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Doświadczenia zgromadzone przez producentów danego sektora, szczególnie w szybko rozwijających się gałęziach przemysłu, są barierą trudną do pokonania przez inwestorów. Pewną szansą dla nowych producentów jest istnienie możliwości przyspieszenia spadku kosztu jednostkowego nie przez wzrost wolumenu produkcji, lecz przez zastosowanie usprawnień organizacyjnych, ulepszenie wyrobu i nowoczesną technologię. Żadna firma wchodząc do sektora nie zaczyna od początku, ale wykorzystuje doświadczenia zgromadzone przez te firmy, które wcześniej

opanowały sektor. Poznanie miejsca konkurentów na krzywej doświadczeń daje informacje istotne w budowie strategii zachowania się wobec konkurentów. Analiza taka pokazuje, które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego i mogą się stać łatwym łupem w walce konkurencyjnej, a z jakimi konkurentami należy zawierać alianse strategiczne w celu zwiększenia skali produkcji i poprawy pozycji wobec pozostałych konkurentów. Zastosowanie krzywej doświadczeń ma pewne ograniczenia. Gdyby efekt doświadczeń istniał faktycznie w każdym sektorze i przejawiał się w odczuwalnym związku między wzrostem skali produkcji a spadkiem kosztu jednostkowego, jedyną ważną uniwersalną strategią konkurencyjną byłaby strategia kosztowa. Przedsiębiorstwa o dużym udziale w rynku miałyby wtedy zawsze uprzywilejowaną pozycję w sektorze. Obserwacja rzeczywistości jednak wskazuje, że wielkie firmy często przeżywają kryzysy, a małe i nowe w branży — sukcesy rynkowe. Efekt doświadczeń ma zatem ograniczony wpływ na kształtowanie sytuacji konkurencyjnej i nie jest zjawiskiem uniwersalnym. Jako przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw związanych ze stosowaniem krzywej doświadczeń jako głównego narzędzia analizy konkurencyjnej można wymienić: • Efekt doświadczeń nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu, a koszt odgrywa często drugorzędną rolę w kształtowaniu ceny. Przykładem mogą być wyroby luksusowe lub uzbrojenie, gdzie decydujące znaczenie ma marka firmy i jakość wyrobu. • Efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów, dysponujących nowoczesną technologią i dobrą jakością. Na przykład pojawienie się w końcu lat pięćdziesiątych tranzystorów zniszczyło efekt doświadczeń gromadzonych przez wiele lat przez wielkich producentów lamp diodowych. Podobnie było z pojawieniem się zegarków elektronicznych, które zniszczyły korzyści płynące z efektu doświadczeń producentów zegarków mechanicznych. • Wchodzący do sektora korzystaj ą z doświadczeń zebranych przez poprzedników i nie ponosząc proporcjonalnych nakładów, mogą osiągać porównywalną pozycję kosztową. • Konsekwentne stosowanie strategii minimalizowania kosztu jednostkowego i konkurowania cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat wszystkich jego uczestników. • Zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszania kosztów jednostkowych. Ten sam cel można osiągnąć przez zwiększanie wydajności urządzeń i pracy, lepszy dobór ludzi, doskonalenie marketingu itp. • Fetyszyzacja skali produkcji i minimalizacji kosztów jednostkowych może powodować zmniejszanie konkurencyjności wyrobów, wynikające z rezygnacji z różnicowania wyrobów, podnoszenia ich atrakcyjności oraz nakładów na marketing. Biorąc pod uwagę wymienione zastrzeżenia można przyjąć, że koncepcja efektu doświadczeń nie jest uniwersalna i nie może być uznana za wystarczającą podstawę do opracowania strategii przedsiębiorstwa w zakresie wielkości produkcji, kosztów i ceny. Ze względu jednak na powszechność występowania efektu doświadczeń oraz łatwość konstruowania krzywej doświadczeń i posługiwania się nią w analizie strategicznej należy ją uznać za bardzo pożyteczną technikę analizy pod warunkiem, że będzie ona stanowiła jedną z wielu metod badania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności sektora. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Zasady i sposoby badania potencjału strategicznego Popularnym podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe W odróżnieniu od

Hilla i G. w których poszukuje się przewag. W literaturze z dziedziny zarządzania i w praktyce konsultingowej można spotkać dwa podejścia do strategicznej analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa.E. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko. w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się przedsiębiorstwa do układu warunków zewnętrznych. zarówno w sensie środków materialnych. Pierwsze podejście polega na systematycznej. sprawność struktur i procedur. Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada. żeby było dobre pod każdym względem. Poza tymi trzema metodami analizy. a nie. które mają większe zdolności tworzenia swoich kluczowych umiejętności i ich wykorzystania w walce konkurencyjnej. zakupione technologie. Do oceny zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć. Takie podejście do systematycznej i pełnej inwentaryzacji zasobów przedsiębiorstwa i ich wyceny będziemy nazywali bilansem potencjału strategicznego czy w skrócie — bilansem strategicznym przedsiębiorstwa. jak również o niewielkim wpływie na losy przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania. analiza kluczowych czynników sukcesu i analiza łańcucha wartości. nieruchomości. różniący się zakresem szczegółowości i sferami. • kluczowych zdolności (core capabilities) G. • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. P. które z nich mogą być podstawą budowania przewag konkurencyjnych. reputacja firmy i osiągnięcia w postaci pomysłów. kultura organizacji sprzyjająca dynamicznemu rozwojowi. sieć dystrybucji. Evansa i L. z których każda umożliwia całościową analizę i ocenę potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. i porównywanie ich ze stanem zasobów i umiejętnościami konkurentów. prezentujemy metody. wskazywanie. Wszystkie te trzy metody: bilans strategiczny przedsiębiorstwa. Podejście zasobowe jest więc szerokim spojrzeniem na przedsiębiorstwo jako źródło sukcesów i porażek. takich jak kapitał. że nie jest konieczne badanie zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samym przedsiębiorstwie W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły koncepcje • kluczowych umiejętności (core competencies) G Hamela i C Prahalada1. wzorów. poddawanie je bezstronnej ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. jak też w sensie niematerialnym. które pozwalają na . surowce. jej kwalifikacje i motywacja sukcesu. Jonesa3. Logiczną konsekwencją przyjęcia koncepcji zasobowej jest przykładanie w analizie strategicznej dużej wagi do badania zasobów przedsiębiorstwa. Taka ocena przedsiębiorstwa nazywa się analizą kluczowych czynników sukcesu. która służy do badania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych. Shulmana . Stalka. Według tej koncepcji sukcesy na rynku odnoszą te przedsiębiorstwa. jakie umiejętności mają strategiczne znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych czynników sukcesu. Trzecią z metod analizy zasobów jest analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa. wyposażenie techniczne. wielokryterialnej analizie zasobów przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkejach. takich jak kadra. Wśród mocnych stron przedsiębiorstwa znajdują się zasoby kluczowe.klasycznego podejścia do strategii. Inaczej mówiąc. opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i wynalazków. dają obraz słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa. aby znaleźć kluczowe umiejętności i ocenić szansę konkurencyjne przedsiębiorstwa. zgodnie z tym podejściem ważne jest.

W pięciu obszarach funkcjonalnych: marke-tingu. Bilans strategiczny przedsiębiorstwa Bilans strategiczny polega na systematycznej. W wymienionych obszarach strategicznych H. przyszłej dynamiki rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. Przykładem takiego podejścia jest klasyfikacja mocnych stron firmy w układzie funkcjonalnym. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o przedsiębiorstwie. koszty i finanse. W praktyce trudności może nasuwać sposób konstrukcji listy zagadnień. ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych. Marka pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Czy przewodnikiem powinna być tu klasyfikacja zasobów według rodzajów. 4) strategia dystrybucji wyrobów. Ruc i P. Ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jest dokonywana przez wybranych kompetentnych pracowników tego przedsiębiorstwa i następnie weryfikowana przez badaczy (konsultantów) w drodze szczegółowego badania. ocenę technologii czy produktów lub ocenę portfela działalności przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku. Wśród 12 obszarów strategicznych występuje podział według rodzajów zasobów (gospodarka czynnikiem ludzkim. 9) gospodarka majątkiem trwałym. Marka. 11) endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania. jak też . który nie wyklucza oczywiście stosowania innych metod analizy zasobów. wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa.zbadanie jedynie wycinka jego działalności.G.W. czy raczej podsystemy organizacji. Próbą opcracjonalizacji lego podejścia jest metoda oceny kondycji przedsiębiorstwa opracowana przez H. 12) wyniki. Wytypowali oni 12 obszarów strategicznych firmy. przedstawiona w podręczniku L. zasobów ludzkich oraz techniki i technologii autorzy wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej pozycji firmy w otoczeniu. gospodarka materiałowa). Bienioka i J. Tak szczegółowe bilanse powinny być sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy. determinujących jej system zarządzania: 1) ogólne relacje z otoczeniem. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i słabych stron firmy. Marka3. gospodarka majątkiem trwałym. jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga. które przy metodzie kompleksowej powinny być poddane analizie. Holland4. Marek określili czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsię biorstwa (212 czynników). wszystkich obszarów jego funkcjonowania. finansów. operując skalą od l do 5 punktów za każdy czynnik oraz sumując punkty w ramach poszczególnych obszarów i łącznie dla wszystkich obszarów strategicznych. Najczęściej spotykany jest mieszany sposób opracowania list zagadnień. 10) gospodarka materiałowa. Bicnioka i J. 3) strategia rozwoju produktu. Bienioka i J. Powinien być to standard stosowany przez firmy konsultingowe. Bieniok i J. 6) strategia cen. produkcji. umożliwiającej ocenę. technologia i organizacja produkcji. 8) gospodarka czynnikiem ludzkim. 2) technika. Ten sposób jest widoczny w konstruowaniu listy w metodzie H. 7) planowanie. np. W książce prezentujemy dość szeroki zestaw tych metod: cykl życia produktu i technologii oraz wybrane metody portfelowe. w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. 5) strategia promocji i reklamy. Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa proponowana przez H. czy też funkcje przedsiębiorstwa.

promocji. produktu. cen) oraz podział . dystrybucji.rodzajowy podział strategii (rozwoju.

Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja jakość produktów gama produktów wizerunek produktów cykl „życia" produktów Konfekcjonowanie serwis po sprzedaży poziom cen warunki cenowe wahania cen Marże potencjał sprzedaży kanały dystrybucyjne zasięg geograficzny transport koszty dystrybucji zewnętrzny przepływ informacji opanowanie znajomości rynku przystosowanie się do rynku B. wyniki . Zasoby ludzkie • rekrutacja/integracja • szkolenie/doskonalenie zawodowe • wewnętrzny przepływ informacji • systemy motywacyjne • systemy awansu (plany karier zawodowych) • poziom zarobków • ocena osiągnięć • definicja funkcji • delegacja (zadań. Kontrola zarządzania • analiza kosztów « rachunki klientów • plan finansowania • plan zarządzania środkami płynnymi • zestawienie ogólne (tabela syntetyczna) • systemy informacji • jakość informatyki • dostęp do banków danych F. Finanse • struktura bilansu « środki własne • zapotrzebowanie na środki obrotowe • środki płynne • wartość dodana • wynik brutto • koszty ogólne • wynik netto • samofinansowanie • zadłużenie • rentowność ekonomiczna • rentowność finansowa E. Badania i rozwój • dziedziny badań • metody • patenty • porozumienia • śledzenie nowości technologicznych • budżet (% obrotów) D. • stosunki pracy • zarządzanie społeczne planowanie. Produkcja/Logistyka Lokalizacja możliwości rozbudowy stan budynków połączenia transportowe sąsiedztwo dostawców sąsiedztwo klientów jakość sprzętu jakość przygotowania produkcji/projektowanie wspomagane komputerowo jakość metod zdolność produkcyjna stopień wykorzystania zdolności produkcyjnej zdolność do rozwoju stopień automatyzacji ciągłość cyklu koszty produkcji C.iuprawnień.Tablica 9 Przykładowy arkusz badania potencjału strategicznego przedsiębiorstwa Atuty Słabe Średnie Silne Wiodące A. odpowiedzialności) według funkcji problemów zarządzania (relacje z otoczeniem.

że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa. które mogą być słabymi lub mocnymi stronami bada-nego przedsiębiorstwa. Tę grupę kryteriów nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS). które uważamy za najważniejsze. image marki. W sektorze produkcji urządzeń do powielania rolę kluczową odgrywają innowacje produktowe i sprawny serwis. doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami7. specjalne przywileje stworzone przez rząd. mówiąca o tym. ponieważ w praktyce w zależności od przemysłu te proporcje zasobów i umiejętności kluczowych oraz innych mogą wyglądać inaczej. a inne oceniane wielokrotnie. W obrębie 6 grup czynników (mieszane kryteria funkcji przedsiębiorstwa i rodzajów zasobów) autorzy proponują zbadanie i oce-nę 71 problemów. Sama jednak reguła zdaje się mieć praktyczne uzasadnienie. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu. Na przykład podczas badań sektora domów towarowych w USA wykryto trzy kluczowe czynniki sukcesu: zestaw asortymentu. Lista kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. Lista kluczowych czynników sukcesu zawiera kryteria najważniejsze. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się z upływem czasu. konkurencyjna cena. dobra sieć dystrybucji i efektywność reklamy. szeroki asortyment. Lista kluczowych czynników sukcesu dla sektora samochodów osobowych w Polsce w 1996 r. Takie krzyżowanie kryteriów budzi obawy. Doświadczenie konsultantów pozwala korygować błędy metodologiczne arkuszy ocen. jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie.finansowe). opracowany na potrzeby analizy małych i średnich przedsiębiorstw. Prawidłowe przeprowadzenie analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wymaga zastosowania jednej z dwóch metod postępowania: . dobry marketing. Podejście to polega na ograniczeniu badań do grupy kryteriów. konsekwentna strategia rozwoju. że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie — pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów . Genezą tej metody jest znana w praktyce i literaturze reguła „80-20". zawiera 12 pozycji: duży udział w rynku. duża sieć sprzedaży i serwisu. Jakość analizy przedsiębiorstwa metodą badania kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy. Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe i mogą być używane przez przedsiębiorstwa do oznaczania swojej pozycji strategicznej na tle konkurentów. konkurencyjnym do opracowania bilansu strategicznego. decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. zaś błąd wynikający z jej zastosowania w ocenie potencjału nie może być duży. korzystne umowy z firmami ubezpieczeniowymi. Oczywiście jest to rozumowanie uproszczone. Analiza kluczowych czynników sukcesu Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Z tej reguły wynika praktyczny wniosek. a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je wnikliwej analizie. ale nie wystarczające do zdobycia przewagi konkurencyjnej i wskazuje kierownictwu firmy. dobra jakość. na jakich obszarach i problemach powinno koncentrować uwagę. W tablicy 9 pokazujemy wzór uproszczonego bilansu zasobów przedsiębiorstwa. W sektorze produkcji piwa (bez względu na kraj) kluczowymi czynnikami sukcesu są: technologia warzenia piwa. orientacja na klienta. Określenie takiej listy dla danego sektora jest jednym z najtrudniejszych i najważniejszych elementów analizy strategicznej.. że niektóre zasoby organizacji mogą być pominięte. czyli wskazania. ułożona przez studentów SGH. wysokość zapasów magazynowych oraz ceny towarów8. dostęp do kapitału.

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. poziom organizacji i zarządzania. 3). dyscyplinę i wydajność pracy itp. pozycja w dziedzinie kosztów. strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów. umiejętności techniczne i poziom technologii. metody portfe-lowe). sprawność systemu informacji. Bardzo duży wpływ na wagę poszczególnych KCS ma wiek sektora. Posługiwanie się listą kluczowych czynników sukcesu do oceny pozycji strategicznej firmy . umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych. Na liście tej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa9: pozycja na rynku. Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku. W książce skoncentrujemy uwagę na podejściu drugim. W tablicy 10 pokazujemy. poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego. jego dynamiką. jakie czynniki odgrywają pierwszoplanową rolę w poszczególnych fazach życia sektora. tzn. że lista ta będzie w miarę kompletna. będzie uwzględniała najważniejsze czynniki z głównych obszarów działania firmy.• przeprowadzenia dwuetapowej analizy. lub bezpośrednio. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach. rentowność i potencjał finansowy. rozdz. konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe. np. Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego. jakość realizowanej strategii. Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników. kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta (zob. Warun-kiem powodzenia analizy kondycji przedsiębiorstwa na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora. • ograniczenia się w analizie tylko do listy kluczowych czynników sukcesu pod warunkiem. relacją kosztów zmiennych i stałych. samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. wydatków na badania i rozwój lub marketing. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji (zob. Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywicznym i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie . według formularza Bienioka i Marka) i na tej podstawie sporządzenie listy słabych i mocnych stron firmy. Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio. drugi etap polega na skoncentrowaniu uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddaniu ich wnikliwej analizie. pierwszy etap to analiza przedsiębiorstwa według pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we wszystkich obszarach (np. określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników. oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa. Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego. ze względu na jego łatwość i użyteczność w procesie dydaktycznym oraz w prowa-dzeniu wstępnej fazy diagnozy strategicznej w przedsiębiorstwie. image firmy i jej obecność na rynku. przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa.

00 4.00 5. z kim się porównujemy.25 0.00 4.00 2.10 0.05 0.00 3.10 0. Punktem odniesienia w ocenie przedsiębiorstwa mogą być konkurenci z sektora lub grupy strategicznej (pozycja gorsza lub lepsza niż konkurentów).90 Z metodologicznego punktu widzenia poprawniejsze jest porównywanie firmy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu.05 0.05 0. natomiast rola konsultanta polega na dbałości o obiektywizm oceny i poprawność metodologiczną.15 0. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę.00 4.00 5.00 4.00 Ocena (1-5) 4. Wspominałyśmy już o trudnościach związanych z Tablica 10 Kluczowe czynniki sukcesu a fazy życia sektora Faza Narodziny Rozwój Dojrzałość KCS Technologia Schyłek Zakorzenienie Produktywność Koszty na rynku ustaleniem charakterystycznej dla danego sektora listy kluczowych czynników sukcesu.60 0.15 0. co się dzieje wewnątrz przedsiębiorstwa. ocena jest więc relatywna. ponieważ wynik oceny zależy od tego. jaki punkt odniesienia i jaką perspektywę czasową należy przyjąć w ocenie kondycji rozwojowej firmy.20 3.10 0.20 0. Wymaga to znalezienia odpowiedzi na następujące pytania: • Kto i w jakim celu będzie dokonywał oceny firmy? • Z kim chce się porównywać firmę? • Jaką przyjmuje się perspektywę czasową oceny? Większość specjalistów z dziedziny analizy strategicznej uważa.15 0.40 0.40 0. Nie pozwala to obiektywnie oszacować pozycji strategicznej firmy i jej szans rozwojowych ani odnieść się do przyszłych konkurentów.40 0.05 0. że ocena mocnych i słabych stron powinna być dokonywana wspólnie przez konsultantów oraz kadrę kierowniczą i specjalistów z ocenianego przedsiębiorstwa11.stwarza wiele trudności metodologicznych.25 0.00 4.05 1.00 Wartość ważona 0.45 0.00 5.10 0.00 3. a czasem nieformalnych informacji o tym. Tablica 11 Ocena mocnych stron firmy Mocne strony Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie ludźmi Waga 0. Kolejną trudnością jest rozstrzygnięcie. Uczestnictwo pracowników przedsiębiorstwa w ocenie zapewnia dostęp do szczegółowych. a przy .05 0.50 0.10 0.

Sposób oceny pokazujemy w tablicy 11. lecz także zrobić na jej podstawie zestawienie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa. dla której projektujemy strategię przedsiębiorstwa. jakości kadry itp. Warunki te spełnia metoda oceny kluczowych czynników sukcesu zastosowana do oceny jednego z sektorów. rokrocznie opracowywane i publikowane przez „Ga-zetę Bankową". na ile jest bliska ideału (5 punktów). czyli maksymalna ocena firmy może wynieść 5 punktów. w którym działa firma General Electric. jak też ze względu na ocenę otrzymaną za każdy czynnik sukcesu. i składa się z następujących etapów: • ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora. Została ona rozdzielona między 12 czynników. analizy finansowej.rozszerzeniu ocen na wszystkie przedsiębiorstwa sektora daje możliwość ułożenia listy rankingowej od najlepszego do najgorszego przedsiębiorstwa oraz pozwala na precyzyjne. czy mocną stroną. Podobnie jak w prezentowanej wyżej metodzie stosowa-nej przez McKinseya do oceny General Electric punktem odniesienia jest wzorcowe przedsiębiorstwo sektora wyceniane na 100% możliwych punktów. może być stosowana jako na-rzędzie wyłącznie diagnostyczne lub służyć do projektowania zmian w pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i wybranych rywali. jaka dzieli badaną firmę od poszczególnych konkurentów. W załączniku 7 pokazujemy. biur maklerskich). czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą. Metoda kluczowych czynników sukcesu. Jej wybór zależy od celu analizy. Z tablicy 11 nie tylko można odczytać ogólną ocenę przedsiębiorstwa i ocenić. • porównania sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw z grupy strategicznej lub sektora. W tym drugim przypadku perspektywa czasowa prognozy zależy od przewidywanej przyszłości. technologii. analizy portfela produktów. Objęcie taką samą oceną konkurentów z tej samej grupy strategicznej lub sektora pozwala sporządzić listę rankingową przedsię-biorstw i zebrać informacje potrzebne do zbudowania strategii konku-rencyjnej. Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa w sektorze jest bardzo przydatna w pracy dydaktycznej. Za każdy czynnik przedsiębiorstwo może otrzymać do 5 punktów (bardzo mocna strona). analizy cyklu życia produktu. I ostatni problem metodologiczny — perspektywa czasowa oceny. w jaki spo-sób sporządzić listę kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora jak się nią posłużyć w ocenie przedsiębiorstwa i jego konkurentów. Trzeba również wykorzystać informacje na temat struktury organizacji. • określenia wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu. Samo wypełnienie formularza musi być poprzedzone żmudną analizą. Trzeba przy tym wykorzystać wszystkie znane metody analizy przedsiębiorstwa. tj. Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów. Ocena taka nie tylko pozwala na . firm ubezpieczeniowych. rynków. Godnym uwagi przykładem list rankingowych przedsiębiorstw sekto-ra są rankingi sektorów finansowych (banków. co nie wyklucza porównywania z dowolnym innym konku-rentem ze względu na sumaryczną ocenę. Suma wag wynosi tu 1. punktowe określenie odległości. i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy. jej systemu informacyjnego. wspomaganych przez konsultanta lub wykładowcę. podobnie zresztą jak bilans strategiczny. w których są zatrudnieni. Analiza może się opierać na przygotowanych przez wykładowcę opisach przedsiębiorstw lub na wiedzy słuchaczy o przedsiębiorstwach. • zbadania. Posłużenie się metodą punktowej oceny przedsiębiorstwa wieńczy etap długotrwałej i pracochłonnej analizy. pozwala uporządkować wiedzę na temat badanego przedsiębiorstwa i wyrazić ją za pomocą konkretnych wartości liczbowych. Każde przedsiębiorstwo może się porównywać do wzorcowego konkurenta. konfliktów.

Metoda ta została po raz pierwszy zastosowana na początku lat osiemdziesiątych przez firmę Xerox. czyli porównanie trzech uczestników sektora według listy pięciu kluczowych czynników sukcesu. lecz także daje istotne wskazówki. ponieważ pozwala skoncentrować uwagę badacza na wybranych najważniejszych obszarach funkcjonowania firmy. potem wykorzystywali ją m. Volvo i Chrysler. tzw.precyzyjne oznaczenie pozycji każdego przedsiębiorstwa w sektorze. W ostatnich latach popularność zdobyła technika analizy nazywana benchmarkingiem. Jest to metoda szczególnie przydatna w pierwszym etapie analizy. Ericsson. gdzie należy koncentrować wysiłki strategiczne. Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przedsiębiorstwa: analizy profili konkurencyjnych oraz techniki uczenia się od najlepszych. Łatwo jest również ocenić dystans.in. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje bench-markingu: . Komatsu. Na rysunku 21 pokazano profile konkurencyjne przedsiębiorstw A. a co za tym idzie mniejszy koszt i uciążliwość stosowania. jak wykorzystywać mocne strony organizacji dla jej rozwoju i co należy poprawić w jej funkcjonowaniu. jaki dzieli każdego z konkurentów od profilu wzorcowego (na poziomie 5 punktów). Zaletą tej metody jest niewielka pracochłonność w porównaniu z systematyczną wielokryterialną oceną przedsiębiorstwa. a pod jakim gorsze od porównywanych z nim konkurentów. Warunkiem powodzenia w jej stosowaniu jest dobre przygotowanie metodyczne konsultanta (wykładowcy) oraz dostęp do informacji na temat sektora i analizowanego przedsiębiorstwa. Digital. Profile konkurencyjne są dobrą techniką prezentacji wyników analiz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zarządowi i pracownikom. B i C. pod jakim względem badane przedsiębiorstwo jest lepsze. Rysunek 21 Profile konkurencyjne trzech przedsiębiorstw z tego samego sektora Analiza profili konkurencyjnych polega na porównywaniu moc-nych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi konkuren-tami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tych przedsiębiorstw. benchmarkingu. Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie umiejętności czy funkcji. Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. ponieważ przemawiają do wyobraźni adresata lepiej niż tabele i wykresy liczbowe. IBM. Z rysunku bardzo łatwo jest odczytać. Prostota i atrakcyjność czynią metodę oceny punktowej przedsiębiorstwa bardzo przydatną w dydaktyce.

sieć dystrybucji. marketing. Natomiast do analiz strategicznych bardziej przydatny jest benchmarking strategiczny. pozwala skopiować dobre wzory na użytek przedsiębiorstwa. w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości. przedsiębiorstwa i jego odbiorców. 5) określenia planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji. a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa. że w Houston w USA utworzono bank danych o doświadczeniach i metodologii stosowania tej metody pod nazwą International Benchmar-king Cleringhouse13. ale samo też tworzy wewnętrzny łańcuch wartości. Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha wartości. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa.. 2) zidentyfikowania firm wzorcowych. • Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu. Analiza łańcucha wartości Koncepcja łańcucha wartości.• Benchmarking wewnętrzny. pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora. wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Praktyka pokazuje. nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej. cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. 4) określenia luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć. Posługując się modelem łańcucha wartości. Analizowanie. liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu. Obiektem porównania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena. Celem benchmarkingu jest systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem. a nie pojedynczych innowacji i kopiowanie cudzych osiągnięć. 3) zebrania informacji. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki. Tę prostą sekwencję łańcucha wartości przedstawia rysunek 22. polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami. Zainteresowanie metodą benchmarkingu na świecie jest tak duże.E. bardzo modnej w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora. z drugiej —do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. twórczym wkładzie jest czynnikiem pobudzającym innowacje i przyspieszającym doskonalenie się organizacji. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu. spopularyzowana przez M. Proces stosowania benchmarkingu składa się z pięciu etapów1 : 1) zidentyfikowania porównywanych zmiennych. że adaptowanie cudzych rozwiązań przy własnym. nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej. w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym. • Benchmarking zorientowany na konkurencje. można w . W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy. polegający na badaniu jakości. Portera w połowie lat osiemdziesiątych. jakość. aż do Rysunek 22 System łańcucha wartości ostatecznego użytkownika. pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze.

materiałów. następujące po sobie fazy przekształcania surowców. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi. jak: . zakupionych technologii i usług na produkty finalne. Na rysunku wyróżniono trzy funkcje podstawowe przedsiębiorstwa: działalność przedprodukcyjną. które Porter nazwał funkcjami pomocniczymi. . Rysunek 23 przedstawia łańcuch wartości przedsiębiorstwa. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarząd-czych i doradczych. w tych trzech obszarach działalności mogą być wyodrębnione bardziej szczegółowe funkcje podstawowe.badania i rozwój. produkcję i sprzedaż.uproszczony sposób przedstawić przedsiębiorstwo jako sekwencję działań.zakupy surowców i materiałów. W zależności od sektora i przedsiębiorstwa. Na przykład w działalności przedprodukcyjnej mogą być wyodrębnione takie funkcje. .projektowanie wyrobów. Zintegrowane działanie podstawowych i pomocniczych funkcji oraz ich powiązanie z łańcuchami wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysku i rozwój przedsiębiorstwa. .

Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji.magazynowanie podzespołów i części. W działalności produkcyjnej mogą być wyodrębnione następujące podfunkcje: . umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych.wykańczanie wyrobów.zakupy urządzeń i technologii.konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa konstruowania zwycięskiej strategii zarówno w przedsiębiorstwach jednosektorowych. . bez zmian w technologii i produkcji. . Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa. inwestując w tę wcześniej bardzo zaniedbaną funkcję. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji.transport do odbiorców. Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. . . • strategia marketingowa. . .magazynowanie wyrobów gotowych. . Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku.transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego. . .dostawy części zamiennych. . . • strategia technologiczna. . a równocześnie utrudnia-ją wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha. w tym: • polityka kadrowa. bardziej szczegółowe grupy funkcji: . czyli organizująca działalność firmy wizja strategiczna i jej podstawowe elementy — strategia rozwoju i strategia konkurencji.produkcja podzespołów i części.naprawy. • strategia finansowa.pozyskiwanie środków finansowych. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem.zakupy podzespołów. . że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej.transport wewnętrzny. Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema sposobami14: 1..magazynowanie zakupów. . W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielne dla każdego sektora działalności. a następnie opracować syntetyczny łańcuch wartości dla całego przedsiębiorstwa.pakowanie. jak i zdywersyfikowanych. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. .dystrybucja do odbiorców.zakupy energii i ciepła. Funkcje pomocnicze zostały przez nas sklasyfikowane w następujący sposób: 1. W funkcji sprzedaży można wyodrębnić następujące.montaż. Wiele polskich przedsiębiorstw w ostatnich latach poprawiło swoją pozycję i wyszło z kryzysu. 2. uwzględniający synergię trudności koordynacyjne wynikające z działania równocześnie w wielu sektorach. .

jak i pomocniczymi. Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także system dostaw dokładnie na czas (just in time). którzy stosują normy jakości i wnoszą do naszego łańcucha walor wysokiej jakości. procedury) mają swój cykl życia. Jest to narzędzie analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii. pozwala na profesjonalną analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badań (analiza finansowa. nabywców. Koncepcja cyklu życia produktu i technologii ma początek w be-hawioralnych koncepcjach funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz w szukaniu analogii między organizacją a organizmem żywym. materiałów i komponentów. jak i jej części składowe (produkty. ile na ich innowacyjne i efektywne wykorzystanie. • pozwala badać zarówno zasoby. badanie przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. . jak i umiejętności przedsiębiorstwa.2. umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników. nie ponosząc wysokich wydatków na marketing. w których powstają poszczególne składniki kosztów i wskazać ogniwa odpowiedzialne za nadmierne ich ponoszenie. czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców. analizę kluczowych czynników sukcesu. Przykładem może być przerzucenie kosztów związanych z osiągnięciem wysokiej jakości i standaryzacji podzespołów na dostawców przez dobór takich. akwizycjach i aliansach strategicznych. U jej podłoża leży przekonanie. Koncepcja cyklu życia jest rozwinięciem koncepcji uczenia się i rozwoju organizacji. Przez poprawę koordynacji zewnętrznej. powinno doprowadzić do dostosowania kosztów oraz jakości surowców i materiałów do wymagań nabywców produktu finalnego i podnieść jakość lub obniżyć koszt wyrobu. Metoda ta: • skłania do szukania przewag konkurencyjnych nie tylko wewnątrz firmy. stopnia integracji pionowej firmy i możliwości integracji. Łańcuch kosztów pozwala zidentyfikować miejsce i fazę produkcji. a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów. O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Analiza łańcucha wartości znajduje zastosowanie również do badania kosztów. Często źródłem wysokich kosztów i niedostosowania się do rynku jest w polskich przedsiębiorstwach brak koordynacji. badanie procesów produkcji. a więc rodzą się. W praktyce organizacyjnej łańcuch wartości jest najczęściej stosowany do badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa i jego konkurentów. ze sprawnym dystrybutorem prasy wydawca może zapewnić sobie dużą sprzedaż i niskie koszty dystrybucji. żeby nie powiedzieć — brak współpracy między funkcją sprzedaży a funkcją zakupu surowców. pozwala na dowolny poziom szczegółowości. analiza marketingowa). umożliwiającą stosowanie metod portfelowych. wsparte dodatkowo szkoleniem ludzi z tych komórek i zmianą systemu motywacyjnego. Jest niezbędnym narzędziem do podejmowania decyzji o fuzjach. technologie. Skoordynowanie tych funkcji. w miarę dekompozycji każdego ogniwa łańcucha na bardziej szczegółowe łańcuchy wartości daje możliwość dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk. ale także w jej najbliższym otoczeniu. Przez wiązanie sięnp. że zarówno organizacja. • kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności. a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców. Cykl życia produktu i technologii Cykl życia produktu i technologii jest podstawową techniką analizy strategicznej. 3. Przez lepszą koordynację między funkcjami zarówno podstawowymi.

organizacji sektora publicznego oraz instytucji społecznych16. lecz także transnarodowe włączyły międzynarodowy cykl życia produktu oparty na teoretycznej koncepcji Vernona do arsenału stosowanych instrumentów zarządzania strategicznego. Graficzną prezentację cyklu życia produktu zawiera rysunek 24. Pod koniec lat siedemdziesiątych i na początku osiemdziesiątych nastąpiło rozszerzenie zastosowań metody cyklu życia do wszelkiego typu organizacji. W zasadzie trudno jest obecnie znaleźć korporację. przedsiębiorstw i ich zgrupowań. wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku19. W tym też czasie prowadzono wiele badań empirycznych dotyczących wpływu cykli ekonomicznych i technologicznych na sposoby funkcjonowania organizacji. tj. problemów dostosowania poziomu zatrudnienia. Pierwsze próby stworzenia koncepcji cyklu życia wiążą się z badania-mi operacyjnymi prowadzonymi w czasie II wojny światowej (podjętymi w celu rozwiązywania problemów wojskowych). Rysunek 24 Cykl życia produktu i rentowność produktu . która w swoich koncepcjach strategicznych nie posługiwałaby się tym narzędziem. dojrzewają i umierają. Metodę cyklu życia do analizy przedsiębiorstwa po raz pierwszy zastosowała firma konsultingowa BCG w 1950 r.A. Wiąże się to głównie z głębokimi przeobrażeniami obserwowanymi w świecie.rozwijają. ich opracowaniem. Mickwitza1 . a także ze studiami prowadzonymi przez J. jak np.17 Koncepcja cyklu życia jest stosowana w rozwiązywaniu zagadnień z zakresu marketingu. inwestowania. wdrażania nowych produktów i technologii. Cykl życia produktu Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utra-ty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta. a także pro-ces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi. zmian w strategiach marketingowych itp. Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte przyniosły rozwój analiz cyklu życia w związku z rozwojem literatury marketingowej i analiz portfelo-wych. przywództwa w organizacji. ze szczególnym uwzględnieniem zmian strategii w okresach recesji. W zarządzaniu strategicznym najbardziej użyteczne są analizy cyklu życia produktu i technologii oraz sektora. Nie tylko korporacje narodowe. gospodarowania siłą roboczą. obniżania kosztów. Schumpetera i G. globalizacją produkcji i zbytu18.

Następuje też spadek aktywności w danym kierunku. Cykl życia produktu na rynku obejmuje okres od momentu wejścia produktu na rynek do momentu wycofania go z rynku. która odzwierciedla długość po-szczególnych faz życia oraz przychody ze sprzedaży i zysk kreowany w każdej z tych faz.Każdy produkt ma własną krzywą. Poszczególne fazy cyklu życia produktu wskazują na stopniową zmianę relacji między jego właściwościami a potrzebami konsumentów. W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle życia produktów ulegają skróceniu. w których jeszcze kilkadziesiąt lat temu przeciętny cykl życia produktu wynosił kilkanaście lat. wzrastaj ą koszty dystrybucji. w której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości sprzedaży. Uwaga jest kierowana na bardziej opłacalne rodzaje wyrobów. Faza II — wzrost sprzedaży produktu. Cykl życia produktu obejmuje następujące fazy: Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek. Konieczne więc są duże nakłady na opracowanie produktu i marketing. Każde przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swoich wyrobów. gdyż wyrób jest nowy. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka. przy czym przyrost ten ma charakter progresywny. Sprzężenie zwrotne informujące o skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu. Ocena skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. tempo jego rozwoju staje się wolniejsze. Przebieg i długość cyklu życia produktu zależą od takich czynników. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. W branżach. gdyż zmniejsza to . pokazany na rysunku 24. a tempo jej przyrostu wolne. W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia wysokich kosztów. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz spadek zysku. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji. obecnie skrócił się do lat kilku. pojawienie się substytutów i wiele innych. Faza IV — spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku. Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku. Pro-dukt w poszczególnych fazach cyklu życia staje się w istocie produktem odmiennym z punktu widzenia zdolności zaspokajania potrzeb konsumenta i możliwości sprzedaży na rynku. ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów sprzedaży. W wyniku zmniejszającej się sprzedaży menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. rynek stabilizuje się. nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem. tempo zmian popytu. aby przyciągnąć klientów. możliwości jego różnicowania i dostosowywania do zmian popytu. można wyróżnić charakterystyczne cztery fazy życia każdego produktu i typowy przebieg cyklu życia. Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV. Jest on odmienny dla różnych produktów i wynosi od kilku do kilkudziesięciu lat. natomiast wielkość sprzedaży jest stosunkowo mała. szybkość postępu technicznego. Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu. tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma charakter degresywny. Konkurenci obniżają ceny. mimo zachowania identycznych walorów pod względem konstrukcyjnym i technologicznym. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie z rynku niektórych firm. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Rozwija się działalność konkurentów. chociaż nakłady są duże. który nawet może się przerodzić w stratę. a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia zwrotnego. Wysokie są też koszty związane np. W tej fazie przedsiębiorstwo może ponosić straty lub osiągać minimalny zysk. Mimo różnic w przebiegu krzywej życia poszczególnych produktów. Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę. jak rodzaj i doskonałość produktu. W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia. Liczba klientów powiększa się. Ponieważ zyski jednostkowe są małe.

Na tej podstawie otrzymuje się wytyczne do planowania — ocenę pilności i kolejności zastępowania produktów. Większość gałęzi przemysłu odznacza się coraz krótszym cyklem życia produktu. przepływów pieniężnych i rentowności. Krótka jest zwłaszcza faza wprowadzania wyrobu na rynek i faza jego starzenia. Posługiwanie się tą techniką analizy umożliwia również prowadzenie obserwacji sektora. jako operacyjnie użytecznego i przynoszącego konkretne wyniki narzędzia analizy i planowania produktu przedsiębiorstwa. Na podstawie cyklu życia produktu otrzymuje się informacje potrzebne do budowania strategii produktowo-rynkowej. inwestycyjnej finansowej przez określenie potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową. które trzeba ponieść. W analizach strategicznych dotyczących portfela produkcji nie można również pominąć takich spraw. poziomu ryzyka wprowadzania nowych produktów oraz specyficznych rozwiązań . jakie osiągamy. a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy według relacji pro-dukt-rynek" . analiza kosztów. aby masa zysku zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt. reklamę. stworzenia kanałów dystrybucji). Metodykę posługiwania się cyklem życia produktu do badania i oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i jego zdolności rozwojowej pokazuje załącznik 5. np. Konieczne jest przede wszystkim określenie położenia poszczególnych produktów na krzywej życia i dokonanie oceny kosztów poniesionych na opracowanie. aby utrzymać poszczególne produkty do końca ich cykli życia. W związku z tym należy go opracowywać dla każdego wyrobu lub grup wyrobów oddzielnie. Określa się to również jako prognozę „budowy koncepcji zintegrowanego okresu «żywotności» produktu"22. i kosztów. Efektem analizy cyklu życia produktu jest w tym przypadku uzyskanie danych dotyczących wymagań finansowych (nakładów na badania i rozwój. śledzenie nowych wyrobów i substytutów oraz prognozowanie ich cyklu życia i zachowań konkurencji. Kotler uważa. Na cykl życia produktu można wpływać przez działania marketingowe lub działania technologiczne. ocenę kosztów opracowania i wprowadzenia na rynek produktów-następców. wymaga odpowiednich opracowań i danych szczegółowych. Przebieg krzywej życia produktu nie jest niezmienny i jednakowy we wszystkich branżach. wprowadzenie na rynek i funkcjonowanie na tym rynku wszystkich produktów. W analizie i planowaniu portfela produkcji w organizacji należy uwzględnić wiele różnorodnych elementów. Umożliwia to dalszą analizę dotyczącą zysków. Analiza cyklu życia produktów może być traktowana jako „podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i handlowych zdolności organizacji.koszty jego rozwoju i poprawia rentowność. określających skalę sprzedaży niezbędnej do tego. Jest ona jedną z metod szacowania ryzyka związanego z inwestycjami produktowymi i daje istotne informacje potrzebne do formułowania planu marketingowego przedsiębiorstwa. jak metody portfelowe. promocję. że znajomość przebiegu krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na decyzje podejmowane przez kierownictwo korporacji oraz wspierać cykl życia produktu innymi instrumentami zarządzania strategicznego20. Są one punktem wyjścia w zastosowaniu innych technik analizy przedsiębiorstwa. prognozowanie momentów wypadania wyrobów z rynku oraz szacowanie potencjalnej wielkości sprzedaży i zysków związanych z wprowadzaniem nowych wyrobów. Wykorzystanie metody cyklu życia produktu. Ph. jak wskazanie źródeł finansowania nowych produktów czy punktów przegięcia (break-even point). ekonomicznych czy technologicznych. Jednak możliwości regulowania cyklu życia produktu przez odpowiednią strategię marketingową i inwestycyjną są bardzo ograniczone. Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu dostarczają bezcennych informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz podstaw do budowania strategii produktowej i finansowej.

że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi. o niewielkim zastosowaniu. chociaż odmienna w interpretacji. które z ekonomicznego punktu widzenia są najkorzystniejsze dla przedsiębiorstwa. Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu. stopień nowości produktu i jego zależności od mody oraz innych czynników koniunkturalnych. Celowe regulowanie cyklu życia produktu wymaga prowadzenia szczegółowej i systematycznej analizy oraz budowania prognoz. nie podlegające sterowaniu. W nowszych koncepcjach odrzuca się ten pogląd. jak stopień złożoności produktu z konstrukcyjnego i technologicznego punktu widzenia. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. również silnie chronione przed konkurencją. szeroko stosowane w sektorze. mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia.marketingowych. • technologie kluczowe. • technologie eksperymentalne. dążąc do wydłużenia faz. Również dysponowanie technologią eksperymentalną da-je szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej w przyszłości. tj. są silnie chronione. co jest domeną analiz marketingowych23. o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej. Wymaga to również sprzężenia analiz cyklu życia produktu z analizami ewolucji sektora2 . W tradycyjnym ujęciu cykl życia produktu był traktowany jako zjawisko nieuchronne. liczby konsumentów. zmian w strukturze nabywców. Silną przewagę konkurencyjną daje dysponowanie technologią kluczową. Ilustruje to rysunek 25. W prognozach uwzględnia się możliwość sterowania cyklicznego produktem. Niektóre wyroby charakteryzują się podwójnym cyklem życia: w fazie spadku następuje wzrost popytu i odnowienie cyklu. Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. istnienia produktów substytucyjnych24. w innych można przedłużać fazę dojrzałości produktu przez wchodzenie na nowe rynki i modernizację produktu. ich potrzeb. W przewidywaniu poszczególnych faz cyklu życia należy przede wszystkim zwrócić uwagę na takie czynniki. dostępne. Rysunek 25 Cykl życia technologii . Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii26: • technologie bazowe. jest metoda cyklu życia zastosowana do badania technologii. będące podstawą konkurencyjności wyrobów. ale rokujące. jakie musi zastosować producent. o dużej zdolności obniżania kosztów i generowania produktu wysokiej jakości. fazy wzrostu i fazy dojrzałości. Cykl życia technologii Podobna w sensie stosowania. chcąc wykorzystać szansę zapewnienia silnej pozycji produktu na rynku.

Inwestowanie w technologię w fazie schyłkowej nie przyczynia się do podniesienia jej efektywności. najwyższe nakłady są ponoszone w pierwszych fazach życia technologii. Rysunek pokazuje racjonalne strategie inwestycyjne w stosunku do technologii w różnych fazach życia i o różnej wartości konkurencyjnej. Pierwsze zastosowanie tych metod w analizie działalności przedsiębiorstwa wiązało się z firmą Boston Consulting Group i jej szefem B. Ogólne zalecenie w dziedzinie strategii technologicznej jest następujące: wykorzystywać możliwości tkwiące w każdej technologii. Znajomość cyklu życia technologii ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Późniejsze modele analiz portfelowych. Zbadanie cyklu życia technologii umożliwia posłużenie się w planowaniu strategii metodą portfela technologicznego. czyli młodą lub dojrzałą. dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel technologiczny. które w przyszłości staną się kluczowe. Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii. gdyż wtedy są już nowe technologie o większej wartości konkurencyjnej . przedstawioną w następnej części rozdziału. uwzględniający cykl życia technologii. Metody portfelowe Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. ale jednocześnie inwestować część zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywać do końca Rysunek 26 Inwestowanie w technologię technologie bazowe. Taki sposób postępowania. doskonalsze i . Hendersonem oraz macierzą znaną jako BCG. aby zawsze mieć w przedsiębiorstwie technologię kluczową. natomiast największe efekty przynosi ona w fazie dojrzałości. Największy wysiłek inwestycyjny powinien być skierowany na rozwijanie technologii kluczowej.Jak widać na rysunku. prezentujemy na rysunku 26. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego. ale także na wykreowanie nowych technologii. z drugiej zaś chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych.

Żadne z dotychczas stosowanych narzędzi nie dawało tak dużych możliwości analizy i prezentowania jej wyników w prosty i czytelny sposób. Pierwszy sposób analizy portfelowej polega na określeniu typów pro-duktów na podstawie wielokryterialnej analizy produktów i ich prezentacji tabelarycznej.F. Rozwój metod portfelowych miał związek ze wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. Drucker wyróżnił 11 typów produktów zależnie od takich cech. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa. Ogólną ideę analizy portfelowej — począwszy od analizy otoczenia i wnętrza organizacji. stanowią także dobrą podstawę do planowania strategicznego. czyli racjonalne wzorce postępowania. a punktem odniesienia dowolny konkurent lub cały sektor. Każdemu typowi produktu przyporządkował pewne normatywne strategie. stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu (zob. Przedmiotem oceny i porównań mogły być zarówno produkty. są pochodną czteropolowej macierzy BCG. Metody portfelowe dawały możliwość precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjne] przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. przez diagnozowanie istniejącego portfela produkcji aż do budowy portfela docelowego — pokazujemy na rysunku 27. P. jak i rynki czy technologie. 12). Rysunek 27 Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji . jak wielkość obrotu. tabl.bardziej złożone.

Takiemu podejściu można zarzucić pewną nieścisłość sformułowań. ciągów technologicznych. obrazującej różne fazy. Mimo tej wady zasadniczy pomysł syntetycznego ujęcia portfela produkcji wykorzystuje się w praktyce organizacyj nej. druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. Metoda cyklu życia została omówiona w poprzednim podrozdziale. wytwarzanych przez nie produktów (grupy produktów) lub stosowanych technologii. a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. czyli „portfel". Trzecim sposobem prezentacji portfela działalności przedsiębiorstwa jest posłużenie się formą macierzy. ich ilościowa charakterystyka. jeśli chce wykorzystać szansę zapewnienia produktowi silnej Tablica 12 Kategorie strategiczne według P. z jednoczesnym zastosowaniem macierzy operujących parametrami jakościowymi i ilościowymi. stabilizację i schyłek. przez które przechodzi wyrób od momentu wprowadzenia na rynek. wcześniej ocenione według dwóch . Efektem zastosowania tego rodzaju analizy jest ponadto możliwość uzyskania informacji dotyczących produktów oraz specyficznych rozwiązań marketingowych. co może być przyczyną trudności w jednoznacznym określeniu kategorii produktów i wynikających z tego wytycznych do strategii działania przedsiębiorstwa. a nawet sektora. Druckera Obroty i kapitał kształtowanie stopień pokrycia wprowasię obrotu wkładu kapitału dzenie Wysoki Wysokie Niski Fazy cyklu życia produktu wzrost dojrzałość nasycenie Aktualni żywiciele Wysoki Niskie Niski Niepotrzebne wyroby specjalne Byli żywiciele Produkty. do których ma być wykorzystywana. linii produkcyjnych. Zależy to od założeń przyjętych w analizie oraz celów. Drugim sposobem analizy portfela wyrobów przedsiębiorstwa jest badanie cyklu życia produktów. Cykl życia produktu przedstawia się w postaci graficznej. w której umieszczamy oceniane przez nas zjawiska. poprzez wzrost.F. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem. które da się uratować Przyszli żywiciele Opłacalne produkty specjalne Kopciuszki Nieuzasadnione produkty specjalne Produkty zaspokajające Produkty z próżność kierowników przyszłością Produkty chybione pozycji na rynku. Taka prezentacja organizacji może być dokonywana w różny Sposób i na różnych poziomach: wyodrębnionych zakładów. rynków. Metoda ta służy do oszacowania potencjalnej wielkości sprzedaży i korzyści związanych z wprowadzeniem na rynek nowych produktów w skali przedsiębiorstwa. Portfel w postaci macierzy jest przestrzenią dwuwymiarową. Przedsiębiorstwo jest postrzegane jako pewien zbiór. Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii. jakie musi zastosować przedsiębiorstwo.

macierzą cyklu życia przemysłu Hofera oraz portfelem technologicznym. • przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: • udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa. • udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta). że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali. Zaprezentujemy teraz szczegółowo zastosowanie i sposób posługiwania się najbardziej znanymi odmianami metody portfelowej: macierzą BCG. Rysunek 28 Macierz BCG Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami: . modelem macierzy McKinseya. na którym lokuje się wyroby. najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. macierzą A.). pokazujemy na rysunku 28. Badanie cech definiujących jest w istocie wielowymiarowe. Przeniesienie wielowymiarowego badania cech na przestrzeń dwuwymiarową wymaga zastosowania podwójnego zabiegu indeksacji wymiarów: techniki rangowania za pomocą skali porządkowej oraz podziału wymiaru portfela na kilka poziomów intensywności występowania danego zbioru cech jednostek strategicznych2 . Schemat macierzy BCG. Macierz Boston Consulting Group (BCG) Macierz BCG jest najstarszą (1969 r. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. • przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt. a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów.kryteriów. Little'a. dziewięcio -lub szesnastopolową.D. z których wynika. Zależnie od liczby przyjętych poziomów intensywności otrzymujemy macierz cztero-. ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych. Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy29.

mogą się stać „gwiazdami". produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. mają dominującą pozycję w danym przemyśle (sektorze). początkowo proponowany przez BCG. powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty. ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna. Są to produkty.. zaś poniżej — produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej. zalecając porównywanie badanego przedsiębiorstwa do największego rywala w grupie strategicznej lub po prostu do najgroźniejszego konkurenta Kierując się tymi podstawowymi . których relatywny udział w rynku wynosi poniżej 1. ze macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm Małe i średnie firmy mają bo-wiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy Jeśli się posługujemy macierzą BCG do celów dydaktycznych. trudno jest określić ich możliwości. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Tempo wzrostu rynku jest wysokie. Wzrost rynku jest niski. Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b. Punkt b oznacza sytuację. Produkty. Bez względu na to. Są to produkty deficytowe.Dojne krowy (cash cow) czy inaczej „żywiciele". polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Są to produkty. Taki sam zaś produkt największego rywala ma 30% udziału w rynku.5 (15:30 = 0. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Oznacza to. mają pozycję gorszą w stosunku do rywali. Kule u nogi lub inaczej . to w tym przypadku relatywny udział naszego przedsiębiorstwa wynosi 1. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku. jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. Arbitralne zalecenie. w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie. aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta. rozszerzamy jej zastosowame. Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje". że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. że produkt A (badanej firmy) ma relatywny udział w rynku równy 0. Jeśli udział w rynku produktu B danego przedsiębiorstwa wynosi 40%. a także o dynamice zerowej i ujemnej. Tak wysoki próg powoduje jednak. przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu.0. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. których relatywny udział w rynku wynosi powyżej 1. które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń.33). Zgodnie z taką definicją punktu b tylko te produkty.0. które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. powoduje. a udział takiego samego produktu głównego rywala — 30%. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu 0. minionych kilku latach lub prognozowaną na dany rok. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle. Mają względnie niski udział w rynku. choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Posłużmy się przykładem. którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy.' Produkt A danej firmy ma 15% udziału w rynku.psy"'(dogs). a inwestowanie w „gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków. Pierwszy sposób.33 (40:30= 1. ale szansę na dalszą ekspansję ma małe. Dylematy lub „znaki zapytania" (ąuestion marks).5). Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

celem długookresowym jest . ale jest nierozwojowy. z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd". ze przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy". a potem „dojnych krów" Portfel zrównoważony oznacza. który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony. można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników. może generować nawet wyso-kie przychody. a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji Pozytywnie oceniamy portfel.kryteriami. Portfel młodzieńczy jest rozwojo-wy. tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia — rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela Portfel rozwojowy oznacza. ale niezrównoważony i doprowadzi do kryzysu finansowego. a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą Na rysunku 29 przedstawiono dwa nieprawidłowe portfele produktowe — portfel schyłkowy i portfel młodzieńczyPortfel schyłkowy jest zrównoważony. gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa Im większa jest średnica koła. pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy". cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy. młode „gwiazdy"). a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum W prawidłowym portfelu me powinny się znajdować „kule u nogi". przede wszystkim przez „dojne krowy" i dojrzałe „gwiazdy". Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy: • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów" oraz doinwestowanie „gwiazd". ze przychody generowane przez produkty rentowne.

mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. to jednak może się zdarzyć. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy. • wyeliminuj „dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami. technologii wytwarzania. ale nie muszą. klientów i potencjalnych substytutów. potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. że jest on „dojną krową".umocnienie pozycji „gwiazd" i wykreowanie z „dylematów" nowych „gwiazd". Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. . Sposób posługiwania się macierzą BCG w analizie portfela produkcji przedsiębiorstwa i w podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany strategii produktowej pokazujemy w załączniku 6. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. SBU skupiają badania i rozwój. które są wyodrębnionymi częściami organizacji. wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. korespondować z formalną strukturą organizacyjną. Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. jakie zaspokajają. • wycofuj z rynku „kule u nogi". głównie zawarte w niej uproszczenia. a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj. mającymi zidentyfikowanych konkurentów. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinsey. Macierz McKinseya Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-IndustryAttractiveness Ma-trix) lub macierz GE.i dostawców. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategie Business Unit — SBU). Strategiczne jednostki organizacyjne mogą. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. niewykonalne było posługiwanie się metodami. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG. że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora3 . staraj się zachować je jak najdłużej. Macierz BCG ma liczne zalety i wady. dostawców. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności. działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej. aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych. gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu. technologię. • dbaj o „dojne krowy".

Po pierwsze. a wycofać się z tych. na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku. Macierz McKinseya przedstawiamy na rysunku 30. Mało atrakcyjne są również sektory.15. suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1. jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. Dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej — czynnika atrakcyjności sektora. wymagania techniczne i kapitałowe — waga — 0. . których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market Strategies — PIMS)31. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.: wielkość rynku —waga — 0. • ważenia ocen. firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami). intensywność konkurencji — waga — 0. przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej. Metoda McKinseya.20.Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. jak wielkość i wzrost rynku. ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu. stabilność technologiczna itd. chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np. w których bariery wejścia są niskie. Czynniki.30). likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. zyskowność przemysłu. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu.00. popyt zaś wysoki. mierzona w długim okresie. atrakcyjność inwestycyjna. ale niestabilny. tj. według których dokonuje się oceny. Po drugie. Stwierdzono. że istnieją takie sektory. Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności Rysunek 30 Macierz McKinseya przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności: • identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu. opisałyśmy w rozdziale 3.

a 5 — bardzo atrakcyjny.in. na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów. Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na: • określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu. jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. oznaczamy pozycję strategiczną. Na osi rzędnych. gdzie l oznacza słabą pozycję konkurencyjną.• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. Rysunek 31 Macierz McKinseya — wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa . relatywnego udziału w rynku. można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. gdzie l oznacza przemysł nieatrakcyjny. m. Na osi odciętych. Opierając się na powyższych informacjach. czyli każdej jednostki biznesu (SBU). posiadania konkurencyjnej technologii. • nadaniu wag poszczególnym czynnikom sukcesu. oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów. zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu. w którym działa zdywersyfikowane przedsiębiorstwo. skala ocen wynosi od l do 5. mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora). a 5 — mocną pozycje każdego kluczowego czynnika sukcesu: • podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych. • określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od l do 5. który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku). • określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.

z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Takie wnioski można wysnuć z analizy portfela produktów zbudowanego dla przedsiębiorstwa z użyciem macierzy BCG i macierzy McKinseya. co likwidować. najniżej zaś sektory nieatrakcyjne. tzn. co zrobić z produktami przeciętnymi. że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność. Jest to odmienny sposób podejścia do tworzenia zbilansowanego portfela produktów przedsiębiorstwa.D. że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Cytowane wcześniej badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwróciły uwagę badaczy i menedżerów na fakt. 24). stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań w porównaniu z macierzą BCG i. Powstała ona w firmie doradczej A. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną. tak jak w przypadku macierzy McKinseya. wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów. Zasadniczą wadą tej techniki jest to. 31). że zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu.Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne. . Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: • stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny. w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną. rys. Rozkład produktów w macierzy wskazuje. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. rys. rozwoju czy ekspansji. Little Inc. lecz także faza cyklu życia. stosunek wyrobów nowo wprowadzanych na rynek do tych. Macierz ADL Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Źródłem sukcesu mogą być też produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. rozszerza pole analizy. w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między nimi. aby się stały rentowne. • stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu (zob. Koncepcja macierzy ADL jest oparta na założeniu. gdzie „zbierać żniwa". w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania. w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu. Sposób posługiwania się macierzą McKinseya do oceny i projektowania portfela działalności wyjaśnia załącznik 8. Z analizy macierzy ADL wynika dodatkowo. Z poszukiwań takich zrodziła się technika analizy portfelowej — macierz ADL (ADL Matrix). Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. co się z tym wiąże. które są w fazie dojrzałości czy schodzenia z rynku. źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku. Zdaniem twórców macierzy ADL. Podstawową zaletą macierzy McKinseya jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. w latach siedemdziesiątych32. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości. Macierz McKinseya stwarza większe szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa. że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna. tzn. gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki.

Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji. Przykład macierzy ADL opracowanej dla przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego przedstawia rysunek 32. Wymiar „pozycja konkurencyjna". sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii. aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe. dojrzałe. oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. dla ulokowanych pomiędzy linią górną a dolną zaleca się selektywne inwestowanie. korzystna. niekorzystna. Rysunek 33 Trajektorie strategiczne Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych. Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. marginalna. Macierz ADL składa się z 20. Grube. zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. w jakich się znajdują produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie. Znajomość faz. a w niektórych wersjach z 24 czy 30 pól. od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. wzrost. silna. ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca. czyli przebiegu rozwoju . skośne linie na rysunku 32 rozdzielają obszary i sektory macierzy. Dla sektorów. dojrzałość i schyłek. naturalną strategią jest rozwój. podobnie jak w macierzy Rysunek 32 Macierz ADL McKinseya. o ustabilizowanej pozycji na rynku.W macierzy ADL wymiar „dojrzałość sektora" zawiera najczęściej cztery fazy: rozruch. które są lub mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa.

mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych. Mają one mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej. Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. będące konsekwencją błędów w polityce produklowej i inwestycyjnej. w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne (SBU). trajektorię tę przedstawia górna linia ciągła. Powstaje w ten sposób 15-polowa macierz. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawiono na rysunku 33. nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa. Macierz ADL jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety macierzy McKinseya. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo dysponuje ograni czonymi środkami na promocję. Macierz Hofera Ch. drugim wymiarem — pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze.W.przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Mają one mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej. ale w początkowej fazie jego rozwoju. reklamę czy budowanie sieci dystrybucji dla swoich produktów. Sekwencja tworzenia'macierzy Hofera jest następująca: • wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów). opracował 191 własny model macierzy. Oznacza to szansę ekspansji danego produktu przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.W. musi dokonać wyboru i określić. a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Hofer. • ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu. czy produkty . Podobnie jak w macierzy ADL. • określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek. Hofera jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych. Linią przerywaną zaznaczono na rysunku trajektorie porażki. które doprowadzają do marginalizacji pozycji firmy w sektorze w miarę jego dojrzewania. Rzadszym przykładem jest utrzymywanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora. Produkty A oznaczają produkty-dylematy. w fazie wprowadzania na rynek. Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycją marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. niezadowolony z ograniczonej — jego zdaniem — przydatności macierzy ADL i McKinseya. ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich. prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych. jednym z wymiarów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz). a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. Podobnie jak produkty z grupy A. Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy Ch. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rysunek 34.

Odgrywają one w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów". Produkty D znajdują siew otoczeniu nie sprzyjającym. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajdują się w fazie schodzenia z rynku. Portfel technologiczny Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały . Produkty C — to potencjalni przegrani. ale w przyszłości ma szansę rozwoju. Jedyną strategią słuszną w tym przypadku jest strategia „zebrania żniw" i wycofania danej grupy produktów. że produkty D mają dużą szansę na przetrwanie i wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Daje ona obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Produkty G i H są definitywnymi przegranymi. Macierz cyklu życia przemysłu Ch.W. zarabiają w ten sposób na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów. Generując zysk. Hofera ma wszystkie zalety macierzy McKinseya i macierzy ADL. gdyż być może produkt wchodzi w fazę wstrząsów. Konieczne są dodatkowe analizy. Niewątpliwie jednak potrzebne jest zastosowanie odpowiednich strategii selektywnego wyboru z tej grupy produktów. ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba. czy z grupy B mają większe szansę na ekspansję i osiągnięcie pozycji "zyskownych producentów". Sposób posługiwania się metodą Hofera pokazany jest w załączniku 9. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Przemysł ten jednak ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Zaletą dodatkową tej metod) jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach w zdywersyfikowanym portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Produkty E i F są nazywane „zyskownymi producentami".z grupy A. Przemysł jest w fazie wzrostu. stanowiącym zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Prognozy dla tych produktów są dobre — powinny one zdobyć pozycję liderów rynkowych lub „zyskownych producentów". Oznacza to.

Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej technologii. bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Metody analizy portfela technologicznego mogą przynajmniej częściowo zapobiec tego rodzaju kłopotom. Kolejnym sposobem podejścia jest ustalenie związków między mistrzostwem technologicznym a możliwościami realizacji przez przedsiębiorstwo strategii przywództwa kosztowego. Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii. koncentrując nakłady na najlepiej rokujących. czasu niezbędnego do wdrożenia czy upowszechnienia itd. jakie daje technologia w różnicowaniu produktu. uniwersalności. • badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane. zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. czyli tworzeniu jego cech wyróżniających spośród produktów konkurencyjnych. podobnie jak produkty. które wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami i większym potencjałem produkcyjnym. możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii spowodowane przyspieszeniem procesów innowacyjnych w wielu gałęziach przemysłu. • opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle i sektorach pokrewnych nie tylko pod kątem>pojawienia się nowych technologii. Opierając się na określeniu poziomu mistrzostwa technologicznego oraz atrakcyjności technologii stosowanej w przedsiębiorstwie. lecz także możliwości wejścia na rynek produktów substytucyjnych. wypierają z rynku „gwiazdy" i „zwycięzców". czyli uniwersalność technologii. Substytuty i nowe technologie skutecznie.na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie. z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych. chociaż niespodziewanie. Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji: • grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii. wynikające z braku środków finansowych na innowacje produktowe i promowanie nowych wyrobów. mają swój cyki życia. stopień jej standaryzacji. • dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka. Takie zakłócenia powodują określone kłopoty. O atrakcyjności technologii decyduje jej zdolność do obniżania kosztów. przebieg procesu upowszechniania się technologii. tworzenia wysokiej jakości i różnicowania produktu. . Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana. Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rysunek 35. że technologie. mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa można również analizować z punktu widzenia możliwości. Badania empiryczne dowiodły. Są tu trzy wytyczne: • inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem. • ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju. • określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny. • określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny (standaryzacji.). Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. można sporządzić portfel technologiczny tego przedsiębiorstwa. jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. jak również okres potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne decyzje inwestycyjne.

Korzyści i pułapki metod analizy portfelowej Spróbujmy podsumować efekty. • Metody analizy portfelowej pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji. • Koncepcja zrównoważonego portfela produkcji i technologii zachęca menedżerów do identyfikacji celów oraz działań dostosowawczych do wymagań rynku. które nie są ani atrakcyjne. nadają sens dywersyfikowaniu organizacji i pozwalają na wybór określonych strategii dywersyfikowania.• rezygnować z inwestowania "w technologie. czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii. Dzięki temu jest możliwe podejmowanie odpowiednich działań korygujących. Tego rodzaju analizy muszą towarzyszyć podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji zasobów w organizacji. marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym przedsiębiorstwie. Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany portfel produkcji. • Metody te określaj ą atrakcyjność różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagań finansowych. a także sprostania konkurencji. • Diagnoza portfela produkcji przedsiębiorstwa umożliwia określenie występujących w nim luk i przerostów. . Portfel produkcji pozwala przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i możliwości maksymalizowania zysku. ani dobrze Rysunek 35 Portfel technologiczny przedsiębiorstwa stosowane. rzeczowych. jakie może przynieść przedsiębiorstwu stosowanie metod analizy portfelowej. Właściwe skomponowanie portfela produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze. natomiast portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania.

jest ocena pozycji strategicznej. Automatyczna decyzja byłaby absurdalna. a drugą „skaże" na likwidację. otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego Czasami są to wybrane elementy otoczenia. czy też określania przewagi konkurencyjnej na rynku. w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych. Konflikty takie powstają przede wszystkim na tle przepływów pieniężnych. np tylko kluczowe czynniki sukcesu. to efekt synergii zostanie utracony. że istnienie tego segmentu w przedsiębiorstwie przynosi korzyści wyrażające się w niższych kosztach wytwarzania w skali całej organizacji. Kłopoty z zarządzaniem przez naczelne kierownictwo organizacji portfelem produkcji pojawiają się. wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii rozwojowych. W związku z tym stosuje się różnego rodzaju kompilacje technik do analizy produktów.Metody analizy portfelowej. Jeśli analiza portfelowa zasugeruje wybór jednej z nich jako rozwojowej. Analizy portfelowe abstrahują od tych konfliktów. Podobna sytuacja może zaistnieć w przedsiębiorstwach mających strategiczne jednostki organizacyjne „spokrewnione" ze sobą. może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Różne sposoby oceny pozycji strategicznej przedsiębiorstwa Końcowym etapem analizy strategicznej firmy. nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji. Po drugie. już przy liczbie 40-50 produktów lub takiej samej. a to oczywiście może się stać przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo-rynkowych. dotyczące kosztów) wskazywały. Im więcej jest produktów. Z analizy portfelowej może np. aby osiągać korzyści z tytułu wspólnego wykorzystania rynku czy sieci dystrybucji i uzyskiwać efekt synergii. ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu. poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju. W organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczać wejść dla drugiej jednostki. wynikać sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy. jak już wskazywałyśmy. które mogą tak koordynować swoją działalność. Niżej podajemy najważniejsze z nich. merozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się prezentowane w poprzednich rozdziałach metody analizy makrooto-czenia. nie są jednak pozbawione wad. np tylko wiek sektora. prowadzenia akcji promocyjnych czy reklamowych. gdyby inne analizy (np. tak jak to się często zdarza w zdywersyflkowanych przedsiębiorstwach. ich pozycjonowania na rynku. a nawet mniejszej liczbie strategicznych jednostek organizacyjnych33. ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych . która wynika z różnorodnych przyczyn. Na przykład amerykański koncern samochodowy General Motors posiada około 300 strategicznych jednostek organizacyjnych. pierwotnej wersji. i wybrane elementy potencjału. jak wskazują wyniki badań. Wyklucza to możliwość zastosowania metod analizy portfelowej w ich czystej. Po pierwsze. tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne. sposobów finansowania określonych grup produktów. Po trzecie. w stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna.

ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. będąca uproszczoną wersją macierzy McKinseya. natomiast pozycja konkurencyjna polega na plasowaniu firmy w wybranym sektorze lub sektorach działalności. Zależnie od potencjału zmian. Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycję konkurencyjną tego przedsiębiorstwa. które znalazły się w polu D. pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii. są metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz cztero-polowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze. jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny. lecz także jego możliwości rozwojowe. Ich szansę rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora. W przypadku pozycji strategicznej należy brać pod uwagę makrootoczenie i otoczenie sektorowe przedsiębiorstwa. ale mają w nim słabą pozycję. a w przypadku firm zdywersyfikowa-nych oceniać pozycję firmy we wszystkich sektorach jej działalności. Przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa. tzn. działają w atrakcyjnym sektorze. C — słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną — działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. której zastosowanie pozwala na wstępne zakwalifikowanie badanego przedsiębiorstwa do jednej z czterech sytuacji modelowych: A. Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. D — słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu . C lub D. pokazuje obecną pozycję przedsiębiorstwa. Na rysunku 36 przedstawiamy prostą macierz czteropolową.W literaturze często niesłusznie stosuje się zamiennie pojęcia „pozycja konkurencyjna" i „pozycja strategiczna przedsiębiorstwa". które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A. Bardziej przydatne. Rysunek 36 Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Duża Atrakcyjność sektora D A Mała C B Niska Wysoka Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze A — wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze. a więc tylko na tle sektora. B — wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze. celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze. naszym zdaniem. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży. B.

możliwy do zaangażowania w zmiany. jednym jest stopień przychylności otoczenia postrzegany przez przedsiębiorstwo. Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora. z uwzględnieniem także czynników pozakonkurencyjnych. czyli dywersyfikacja. Inaczej niż w metodach wcześniej omówionych. Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersy-fikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe. Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Sądzimy. np.kondycja sektora. Na szczególną uwagę zasługuje graficzny sposób prezentowania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Te same wymiary mogą być zastosowane do dynamicznej prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansą jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze. Hofera i ADL. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa. Zespół autorów posłużył się dziewięciopolową macierzą o dwóch wymiarach. zwłaszcza macierze Rysunek 37 Zmiany w pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa McKinseya. choć dobór macierzy zawsze zależy od celu analizy. . których użyto w macierzy GE. drugim — potencjał strategiczny przedsiębiorstwa. zastosowany przez autorów książki Trudna zmiana1. że spośród wielu metod macierzowych najbardziej wszechstronną i precyzyjną metodą pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa jest macierz McKinseya. opisane szczegółowo w poprzednim rozdziale. Oba te wymiary są dużo bardziej pojemne niż te. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja między producentami. jest tu widoczne dążenie do oznaczania pozycji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym. Mogą tylko umacniać pozycję w sektorze i przesuwać się w kierunku pola B lub zrezygnować z działania w sektorze. co ilustruje rysunek 37.

oceną całego otoczenia przedsiębiorstwa — zarówno makro-. Metoda zastosowana przez zespół B. kooperacji. dokonywaną z punktu widzenia kierownictwa firmy. finansów oraz w sferze społecznej. że słabe strony przedsiębiorstwa są ważne dla funkcjonowania organizacji i trudne do wyeliminowania oraz że nie mogą być zrekompensowane jego mocnymi stronami. . jej zmiany w dwóch kolejnych okresach. Wawrzyniaka pozwala na pokazanie ewolucji pozycji strategicznej kilku przedsiębiorstw jednocześnie. a także obserwację zmian w możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw w różnych sektorach. Pozycja przedsiębiorstwa była odczytywana w trzech okresach: nanoszono pozycję początkową. a także prognozowany kierunek przesunięcia pozycji. Mały potencjał oznacza. jak i Rysunek 38 ' Pozycja strategiczna przedsiębiorstw w latach 1989-1990 oraz prognozy na rok 1991 sektorowego. produkcji. regionach czy okresach. technologii.Stopień przychylności otoczenia jest subiektywną. umożliwia porównanie pozycji przedsiębiorstw z tego samego lub innych sektorów. W macierzy przyjęto czterostopniową skalę oceny obu wymiarów pozycji strategicznej. Sposób oznaczania pozycji strategicznej pokazujemy na rysunku 38. Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa możliwy do zaangażowania w zmiany opiera się na ocenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w sferze konkurencji.

Lewina w latach pięćdziesiątych. • stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. H. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu. w wyniku których ustala się następujące wskaźniki: • siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację. gdyż uważa. Naszym zdaniem analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej. że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Weaknesses (słabe strony organizacji). Autorzy książki Planowanie strategiczne4 do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zaliczają metody scenariuszowe. A. że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. w podziale na zewnętrzne i . szkoleniach i badaniach naukowych. Weihrich3 kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom. • ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. Opportunities (szansę w otoczeniu). Bratnicki i K. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzystywali pracownicy IOZDiK w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą6. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym. • antycypowane możliwości pokonania trudności . łączące analizy strukturalne i grę uczestników organizacji i jej otoczenia.Mankamentem tej oryginalnej i interesującej metody jest subiektywny i nieprecyzyjny charakter kryteriów umieszczania przedsiębiorstwa w określonym polu macierzy. W Polsce M. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił. ale raczej propozycją. Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian organizacyjnych. • sumaryczne pole swobody manewru. Uznają. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Przykład sił sprzyjających oraz nie sprzyjających zmianom. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji). opracowana przez K. propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS. Sharplin operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse nieprzypadkowo. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej. że jest to metoda. Śliwa posługiwali się tą metodą w badaniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych5. oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). Threats (zagrożenia w otoczeniu). jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Uważa. Analiza SWOT W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz". • pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron.

Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograniczone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowania. ale Tablica 13 Przykładowe siły wpływające na zmianę strategii Siły sprzyjające zmianom Siły przeciwdziałające zmianom Zewnętrzne Zewnętrzne Zmiany społeczno-kulturowe Wcześniejsze uzgodnienia Regulacje systemowe Zobowiązania wobec klientów Naciski ze strony konkurencji Regulacje systemowe Wewnętrzne Wewnętrzne Zmiany w pozycji rynkowej Ograniczenia zasobowe Zmiany rentowności Stosunki pracy Efektywność produkcji Kultura organizacyjna dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur. 2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na: • zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych. 3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony. opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji. która wykorzystuje ten sam schemat analizy. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił. • wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: 1) zewnętrzne pozytywne — szansę. Rysunek 39 Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną organizacji w analizie SWOT zewnętrzne Szanse Zagrożenia wewnętrzn Mocne strony e Słabe strony pozytywne negatywne . 4) wewnętrzne negatywne — słabe strony. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników.wewnętrzne. przedstawiamy w tablicy 13. a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej. Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku 39. a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania.

. określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji. Weihrich8. Jak wynika ze schematu. W tablicy 14 podajemy zestaw pytań. które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa. zakresu jego działania. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywania przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej. zaproponował H. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Weihricha jest następujący: Kroki Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa.W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich Tablica 14 Analiza SWOT — lista pytań strategicznych Potencjalne mocne strony Znacząca pozycja? Wystarczające zasoby? Duża zdolność konkurowania? Dobra opinia u klientów? Uznany lider rynkowy? Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? Korzystanie z efektu doświadczeń? Brak silnej presji konkurencji? Własna technologia? Przewaga kosztowa? Zdolność do innowacji produktowych? Doświadczona kadra kierownicza? Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń? Inne? Potencjalne słabe strony Brak jasno wytyczonej strategii? Słaba pozycja konkurencyjna? Brak środków? Niska rentowność? Brak liderów wśród kadry kierowniczej? Brak kluczowych umiejętności? Błędy we wdrażaniu strategii? Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych? Podatność na naciski konkurencji? Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym? Za mały potencjał wytwórczy? Słaby image firmy? Brak przewagi konkurencyjnej? Słaby poziom marketingu? Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów? Inne? Potencjalne zagrożenia Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? Wzrost sprzedaży substytutów? Wolniejszy wzrost rynku? Niekorzystne rozwiązania systemowe? Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? Zmiana potrzeb i gustów nabywców? Niekorzystne zmiany demograficzne? Inne? Potencjalne szanse Pojawienie się nowych grup klientów? Wejście na nowe rynki? Możliwość poszerzenia asortymentów? Możliwość dywersyfikacji wyrobów? Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? Integracja pozioma? Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Ograniczona rywalizacja w sektorze? Szybszy wzrost rynku? Inne? czynników. a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. ale zidentyfikowanie czynników kluczowych. które ukierunkowują poszukiwanie strategicznych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy. Rysunek 40 przedstawia w sposób poglądowy tę metodykę postępowania.

Krok 7 Rysunek 40 Proces formułowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT Krok 1. H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Przykładem może być firma. SO: Strategia maximaxi ST: Strategia maxi-mini WO: Strategia mini-maxi WT: Strategia minimini Przygotowanie planu strategicznego. które musi podjąć przedsiębiorstwo. określenie powiązań. Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu. Strategie taktyki działania Krok 7. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Sytuacja WO — strategia mini-maxi . Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa. test na logiczność. T — zagrożenia. w którym wewnątrz przeważają mocne strony. Określenie słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne Krok 5. może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku. Określenie profilu przedsiębiorstwa Krok 4. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego. Plan strategiczny Lista szans w otoczeniu (O) Lista mocnych stron organizacji (S) Lista słabych stron organizacji (W) Czynniki zewnętrzne Krok 2. Sytuacja SO — strategia maxi-maxi Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa. aby osiągnąć cele strategiczne.Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia. zwartość. wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności. W — słabe strony organizacji. którymi będzie dysponowało w przyszłości. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu. Krok 6 Określenie działań i taktyk. S — mocne strony organizacji. Prognozy otoczeniu (T) O — szanse. w otoczeniu zaś — szansę. Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Lista zagrożeń w Krok 3. która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym. jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń.

Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości. analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy . wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię biorstwo.Mamy tu do czynienia z firmą. która ma przewagę słabych stron nad mocnymi. przygotowywali macierz SWOT dla różnych okresów. lecz także nadanie analizie wymiaru dynamicznego. Taki sposób podejścia w projektowaniu strategii pokazujemy na rysunku 41. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy. aby opracowujący strategię. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z procesem projektowania strategii. może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrzorganizacyjnych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Sytuacja WT — strategia mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Zaleca on. druga — dla teraźniejszości. Jak zaznaczyłyśmy na wstępie. które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Nie ma istotnych mocnych stron. ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Sytuacja ST — strategia maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu. Rysunek 41 Dynamiczna analiza SWOT o dobrej pozycji konkurencyjnej. a jej potencjał zmian jest niewielki. Strategia mini-mini sprowadza siew wersji pesymistycznej do likwidacji. Zasługą H.

Wymaga to wyboru sektorów do analizy (wszystkich. spadkową. co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy. Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego. możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnętrza. niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy . musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń. Pożądane jest także określenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wybranych sektorach. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość. Mając już świadomość. który będzie dostosowany do potrzeb użytkownika czy dostępu do informacji. 2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod analizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. załącznik 1). przystępujemy do badania makrootoczenia. jakie sektory będą przedmiotem naszej analizy. określić wielkość efektu doświadczeń. Jest to etap tzw. czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie.strategicznej. Uczestnicy zajęć mogą się posłużyć albo formularzem opartym na modelu M. zob. koszt wejścia do sektora wyznaczony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń. można zbudować taki sposób jej prowadzenia. które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa. lecz raczej koncepcją porządkującą. dającą możliwość oceny. lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów. łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. W analizie tej wyróżniamy trzy etapy: 1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń. i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. w jakich sektorach i regionach działa badane przedsiębiorstwo. czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową. a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans i zagrożeń ogólnych (scenariusz najbardziej prawdopodobny. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się. Portera (załącznik 2). Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową. Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów. Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. które ze zjawisk w otoczeniu są szansami. albo formularzem przeznaczonym do punktowej oceny atrakcyjności sektora (załącznik 3). Etap drugi. opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z zakresu zarządzania. ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. Korzystając z listy kluczowych . 3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju. Etap pierwszy. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT.E. Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw. segmentacji strategicznej. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sektora. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. w których działa przedsiębiorstwo. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową.

• wzmacniać słabe strony. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup. Etap trzeci. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy. ma określone wady i ograniczenia. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna. oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa. jak i szans rozwojowych. czy też wąsko. jako jedną z wielu technik analizy strategicznej. czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicznym. Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa. jak i słabych stron. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy . że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych. a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych. aż do określenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwości rozwojowych. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strate gicznej do etapu planowania strategicznego. i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym. aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii. czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste. które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych. ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa.czynników sukcesu. jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. jak to zaprezentowałyśmy. mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strategicznej. Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. kiedy wyniki analizy w ykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zależnie od przygotowania osób. W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca. na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę. • opierać się na mocnych stronach. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji przedsiębiorstwa. które się nim posługują. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG do analizy portfela produkcji. a w otoczeniu zarówno zagrożeń. Jest to również narzędzie uniwersalne. choć jednocześnie trudne w realizacji: • unikać zagrożeń. • wykorzystywać szansę. jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu. ma ona niezaprzeczalne zalety. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym. Uważamy jednak. Bez względu na to. ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstkowych i posłużenia się metodami analizy zaprezentowanymi w rozdziale 4.

a 70 tyś. jak piszą francuscy specjaliści.strategicznej. Od kilku lat specjaliści z dziedziny zarządzania mówią o konieczności budowania inteligentnych systemów informacyjnych. jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. ubezpieczeniach. oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z przyjęciem strategii działania przedsiębiorstwa. które dawniej biegły przez szczeble hierarchii z dołu do góry i z powrotem. a w ich pozyskiwanie zaangażowanych jest wiele osób z różnych obszarów przedsiębiorstwa i spoza niego. W koncernie Hewlett-Packard każdego miesiąca 97 tyś.2 Rola informacji w procesie zarządzania strategicznego polega na redukcji niepewności. i me ma żadnych wątpliwości. zintegrowany. oraz specjalistyczne systemy eksperckie. Budowanie sieci elektronicznych w przedsiębiorstwach prowadzi do nieuniknionych zmian w zarządzaniu strategicznym. Informatyka gospodarcza proponuje nowoczesne systemy informatyczne z zakresu rachunkowości. Wykorzystuje ona nowe techniki informatyczne i komunikacyjne w rozwoju ekonomii i stosuje je jako narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. ze w 2000 r ponad 70% wszystkich miejsc pracy w gospodarce amerykańskiej będzie związanych z wiedzą. osiągną przewagę nad konkurentami. Firmy. gdyż jej systemowy i sieciowy charakter umożliwia efekty synergiczne Jednym z ważniejszych wyzwań w dziedzinie zarządzania jest rozwijanie i mobilizowanie siły umysłowej zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi Narzędziem wspomagającym rozwój systemów informacyjnych stała się informatyka gospodarcza. handlu. Sieci zapewniają bezpośredni kontakt między ludźmi i ich dostęp do danych. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego. mogą być w nowym układzie powiązań bezpośrednio przekazywane między pracownikami. Rozwój sieci informatycznych w przedsiębiorstwach może znacznie przyspieszyć proces redukowania aparatów biurokratycznych i zmienić jakość systemów zbierania danych na potrzeby analizy strategicznej. nowa dyscyplina wiedzy łącząca informatykę. elastyczne systemy produkcyjne. polityki kadrowej. Pro wadzenie profesjonalnej analizy strategicznej wymaga określenia potrzeb informacyjnych . które zbudują profesjonalny i bezpieczny system inteligencji ekonomicznej.kluczowy czynnik sukcesu Bogaczami przyszłości będą bogaci w intelekt" — powiedział przed laty Winston Churchill Futurolog A Toffler wymienia trzy źródła władzy przemoc. kompletny i doskonale chroniony. Przez to pojęcie rozumie się system informacji pozwalający przedsiębiorstwu szybko. pieniądze i wiedzę. produkującej oprogramowanie. „być bardziej inteligentnym. elektroniczną bankowość. to znaczy być bardziej konkurencyjnym" . skomputeryzowany. przekazywanych jest na zewnątrz przedsiębiorstwa3. ekonomię i zarządzanie. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. bankowości. Źródła Informacyjne analizy strategicznej Informacja . przewidywać zachowania konkurentów i szybko reagować na nowe sytuacje. rozpoznawać nowe tendencje w otoczeniu. szybciej od innych. Taki system inteligencji ekonomicznej musi być stale zasilany informacją z zewnątrz. 82% spośród 17 tys pracowników ma wyższe wykształcenie Ch Hardy ocenia. ze decydująca staje się wiedza Wiedza i inteligencja stały się jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa W firmie Cap Gemini. marketingu. a me pracą fizyczną1 Inteligencja przedsiębiorstwa to coś więcej niż suma inteligencji poszczególnych pracowników. centra informacji menedżera itp. gdyż. Informacje. pracowników przesyła sobie 20 min informacji pocztą elektroniczną. System informacji niezbędny do zarządzania strategicznego nie da się zamknąć w sztywnej strukturze organizacyjnej. branżowe systemy zbierania i opracowywania danych w różnych sektorach: przemyśle. procesy informacyjne bowiem wykraczają poza granice organizacyjne.

w tym rozdziale skoncentrujemy się na wskazaniu źródeł informacji i ich zastosowaniu w poszczególnych obszarach analiz. Informacje o już podjętych decyzjach rządowych i sejmowych. Jeżeli chcemy znać kierunki zmian w prawie zanim zakończy się proces legislacyjny. możemy skorzystać z informacji dostępnych w Sejmie. Cennymi źródłami informacji o makrootoczeniu są oficjalne dokumenty resortowe. oraz „Diariusz Sejmowy". emituje informacje dające pogląd o stanie gospodarki i udziale kapitału zagranicznego w polskiej gospodarce. Przedsiębiorstwa znajdą tam ważne informacje m. Na zakończenie spróbujemy zachęcić menedżerów do budowania systemu inteligentnej informacji strategicznej w przedsiębiorstwie. reklamie czy praktykom monopolistycznym są również ważnym zasileniem informacyjnym przy szacowaniu prognoz dotyczących ma-krootoczenia. rząd i jego agendy Przedsiębiorstwa muszą na bieżąco śledzić zmiany polityki zagranicznej rządu. Ponieważ w książce omawiałyśmy metody analizy według obszarów. nowelizacje przepisów). walutowych. poza bazami danych o polskich i zagranicznych firmach szukających partnera. w którym zamieszczane są stenogramy z posiedzeń komisji sejmowych. Materiały informacyjne przygotowywane przez ministerstwa i urzędy centralne są na ogół bezpłatne. przepisów prawnych dotyczących spraw podatkowych. wprowadzanych rozwiązań legislacyjnych (nowe ustawy z komentarzem. zarządzeniach i rozporządzeniach wykonawczych są publikowane w „Dzienniku Ustaw" i „Monitorze Polskim". podział ten zachowamy przy klasyfikowaniu źródeł informacji. uchwałach. • informacje o otoczeniu sektorowym. technologicznego czy prawnego. zawierający stenogramy z posiedzeń plenarnych Sejmu. Sejm wydaje dwa stałe informatory — „Biuletyn Sejmowy". a wiarygodność informacji jest wysoka—argumenty te zatem przemawiają za wykorzystywaniem tych źródeł do przewidywania zmian w makrootoczeniu. Oznacza to obowiązek stałej obserwacji i zbierania informacji o już podjętych i przygotowywanych decyzjach rządu i ustawach sejmowych. Biuletyny Urzędu Ochrony Rynku i Konkurencji zawierają informacje dotyczące metod i zasad ochrony konsumentów na rynkach zmonopolizowanych. zawarte w ustawach. W obrębie każdej z tych trzech grup dokonamy przeglądu informacji według ich źródeł pochodzenia. Źródła informacji o makrootoczeniu Sejm. której celem jest ułatwianie rozwoju inwestycji zagranicznych w Polsce i informacyjna obsługa inwestorów zagranicznych. Dwa razy w roku PAIZ publikuje w języku angielskim listę największych inwestorów . celnych.i opracowania systemu gromadzenia oraz opracowywania.in. Podejmowane przez UORiK decyzje w sprawach przeciwdziałania nieuczciwej konkurencji. • informacje o przedsiębiorstwie. na temat dyrektyw Rady Unii Europejskiej w sprawie zbliżania przepisów państw członkowskich w określonych obszarach otoczenia ekonomicznego. Omówimy zatem trzy grupy informacji: • informacje o makrootoczeniu. przetwarzania i ochrony informacji. W poprzednich rozdziałach starałyśmy się określić potrzeby informacyjne specjalistów przygotowujących analizy strategiczne. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. sposobów przeciwdziałania praktykom monopolistycznym w wymiarze międzynarodowym oraz wybrane orzecznictwo antymonopolowe. dane opracowują specjaliści i eksperci. Charakterystyka informacji dla analiz strategicznych wymaga ich wcześniejszej klasyfikacji. prawa pracy i wielu innych. Ponadto w ogólnodostępnej bibliotece sejmowej można dotrzeć do ekspertyz i opracowań przygotowywanych na zlecenie Sejmu i zapoznać się z bieżącymi informacjami o pracy parlamentu. czyli podmiotów publikujących lub nadających dane informacje.

podobnie jak bieżące dane statystyczne dotyczące inwestycji zagranicznych. podstawowe elementy sytuacji gospodarczej. a ponadto na podstawie danych REGON i formularzy GUS przygotowuje zestawienia statystyczne na zamówienie. dynamiki i struktury produkcji. Centralny Urząd Planowania. m. Tego rodzaju opracowania. sprzedaży towarów w handlu hurtowym i detalicznym. Na przykład w 1996 r. zasady i drogi restrukturyzacji rolnictwa. Od 1992 r. sytuacji w rolnictwie i budownictwie. analizujące problemy obsługi budżetu państwa. bilansu płatniczego Polski. polityka przemy słowo-strukturalna. i działalność ta będzie kontynuowana w nowej strukturze. a także statystyczne badania dotyczące stosunków gospodarczych z zagranicą. blaski i cienie sektora prywatnego. są udostępniane nieodpłatnie w bibliotece PAIZ. • opracowania dotyczące wybranych problemów. wszedł w strukturę Rządowego Centrum Studiów Strategicznych. bezpośrednie inwestycje zagraniczne. współpracy międzynarodowej NBP. GUS prowadzi badania koniunktury polskiej gospodarki na podstawie testu koniunktury. uchwalonymi aktami prawnymi. bilans skonsolidowany systemu bankowego. dane o oprocentowaniu kredytów i lokat w bankach komercyjnych. kolejne znajdują się w opracowaniu. Są to m. Bardzo dużo materiałów informacyjnych wydaje Narodowy Bank Polski. problemy dostosowywania systemu bankowego do Unii Europejskiej itp. Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny prowadzi szeroką działalność informacyjną polegającą na sprzedaży i udostępnianiu w bibliotece GUS swoich publikacji — roczników statystycznych ogólnych i specjalistycznych ora? opracowań książkowych opartych na danych statystycznych. polityka transportowa. opublikowano sfinansowane z funduszu Phare opracowania: „Inwestorzy zagraniczni w Polsce. polityka regionalna. wyników finansowych przedsiębiorstw. takich jak „Strategia dla Polski" — dokument rządowy.zagranicznych w Polsce z komentarzem. W związku z trwającą reformą centrum rządowego system informacyjny uległ zakłóceniu i ponownie ustabilizuje się pod koniec 1997 r. Wtórnym. • ukazujące się co miesiąc „Biuletyny Informacyjne NBP". który od stycznia 1997 r. gdzie można zapoznać się ze statystykami. sytuacji w handlu zagranicznym.: • raporty roczne z działalności banku centralnego. takich jak raporty o stanie pieniądza. ekspertyzami i czasopismami branżowymi. po przedyskutowaniu. bezrobocie. udostępnia też w języku polskim i angielskim opracowania naukowe i ekspertyzy dotyczące inwestycji zagranicznych. produkcji ważniejszych wyrobów. polityka handlowa — zakres i formy protekcjonizmu. reforma centrum. dochodów i wydatków budżetu państwa5. udostępniał nieodpłatnie analizy i prognozy dotyczące całej gospodarki. Narodowy Bank Polski. .in. Główne kierunki badań i analiz statystycznych GUS to badania bieżącej sytuacji gospodarczej kraju. założenia polityki pieniężnej NBP na przyszły rok budżetowy. które można kupić w ich siedzibach. reforma systemu emerytalno-rentowego. od planu do rynku. GUS koordynuje kilkadziesiąt badań prowadzonych przez ministerstwa i inne instytucje. poziomu. wynagrodzeń i nakładów inwestycyjnych. poziomu cen. Dotychczas ukazało się 18 raportów Rady.in. Większość ministerstw wydaje biuletyny informacyjne. Rada. Raport z badania opinii inwestorów zagranicznych" i „Analiza wpływu inwestycji zagranicznych na polską gospodarkę" na podstawie badań przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. Niezależnie od własnych analiz. w których dokonuje się ogólnej charakterystyki wyników gospodarczych i finansowych w minionym miesiącu. część z nich ma własne biblioteki. opracowała raporty na temat istotnych problemów. są materiały Rady Strategii Spoteczno-Gospodarczej przy Radzie Ministrów. Na rysunku 42 przedstawiono system publikacyjno-informacyjny GUS. ale nie mniej ważnym źródłem danych o makrootoczeniu.

pomocne przy tworzeniu strategii działania przedsiębiorstw. z wyjątkiem zestawień opracowywanych na zamówienie. . np. działalności Rysunek 42 System publikacyjno-informacyjny GUS specjalnego rodzaju przedsiębiorstw. analizy trendów w konsumpcji. ponieważ roczniki sprzedawane są przez sieć księgarni. Informacje GUS są w pełni wiarygodne i tanie. handlu zagranicz nym i wielu innych dziedzinach. które są płatne. Oprócz roczników statystycznych można kupić szczegółowe opracowania problemów z dziedziny demografii. spółek z udziałem kapitału zagranicznego. GUS opracowuje również diagnozy i prognozy dotyczące wielu problemów gospodarczych.Publikacje GUS są bardzo ważnym źródłem informacyjnym analiz makrootoczenia. Przy badaniu wielu zjawisk w otoczeniu ekonomicznym i demograficznym kształtowanie się tendencji w przeszłości stanowi podstawę do budowania scenariuszy przyszłości. Departament Udostępniania Informacji i Wydawnictw GUS udziela wszystkich informacji i przyjmuje zamówienia na opracowania specjalne. Dostęp do tych publikacji jest dobry. natomiast opracowania specjalistyczne GUS są dostępne w oddziałach wojewódzkich i w GUS w Warszawie. statystyki poszczególnych branż i województw.

w których analizowane są trendy globalne dotyczące problemów ekonomicznych. budowania systemów finansowych oraz zagadnienia społeczne. doktorskie. ochrony środowiska. Warto w związku z tym śledzić raporty. często popartych szerokimi badaniami w poszczególnych krajach. Przykładem instytucji o ugruntowanej pozycji opiniotwórczej. demograficznych i społecznych. cen towarów i usług konsumpcyjnych. materiały z konferencji naukowych i seminariów. fundacji i innych organizacji. problemy liberalizacji. restrukturyzacji czy transformacji w krajach postkomunistycznych. Specjalizuje się ona w przygotowywaniu analiz problemowych. wpływem nowoczesnych rozwiązań technologicznych na zjawiska ogólnoświatowe. Dane z tego rodzaju źródeł są najczęściej obiektywne. Dotarcie do raportów Banku Światowego nie jest obecnie trudne. Informacje o otoczeniu globalnym można również znaleźć w publikacjach różnego rodzaju międzynarodowych stowarzyszeń. stabilizacji i wzrostu. która ma najlepszą w Polsce bazę informacyjną dotyczącą nauki i przydatną w zarządzaniu gospodarką. wyzwań światowych w dziedzinie technologii i komunikacji. gdzie użytkownik modemu i komputera może mieć dostęp do najnowszych informacji statystycznych regionalnych i ogólnokrajowych. profesjonalne i wyważone. diagnozy i prognozy tego rodzaju organizacji. że są one przekazywane zainteresowanym na ogół nieodpłatnie. w tym do miesięcznych wyników wstępnych oraz obszernego zbioru danych z wielu dziedzin statystyki społecznej i ekonomicznej. Przykładowo raport Banku Światowego.GUS prowadzi też usługi komputerowych serwisów informacyjnych. których misją jest przyczynianie się do rozwiązywania trudnych problemów ogólnoświatowych czy regionalnych. OECD zajmuje się również problemami globalizacji. Instytucje międzynarodowe W Polsce dostępne są materiały międzynarodowych i europejskich instytucji i organizacji. magisterskie. Materiały informacyjne opracowywane przez wymienione wyżej organizacje stanowią doskonałe uzupełnienie danych dla przedsiębiorstw przygotowujących scenariusze działania w otoczeniu. która pozwala telefonicznie uzyskać bieżące dane o gospodarce w postaci wskaźników przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia. z którą liczy się Rada Unii Europejskiej. technologicznych. opublikowany w maju 1996 r. Ośrodek Przetwarzania Informacji.. cen towarów nieżywnościowych oraz średniej ceny skupu żyta. Raporty Europejskiego Okrągłego Stołu Przemysłowców są szeroko rozpowszechniane w kręgach rządowych. zawiera zestaw podstawowych wskaźników i ich dynamikę w latach 1980-1994 w 133 krajach. Ważne jest także to. Przykładowo są to studia z zakresu prywatyzacji. których zagadnienia te dotyczą. Studia i analizy z zakresu aktualnych problemów światowych i regionalnych prowadzi także inna międzynarodowa organizacja — Orga-nization for Economic Cooperation and Development (OECD). gospodarczych i akademickich. Instytucje naukowe i biblioteki Uczelnie wyższe oraz instytuty naukowe są źródłem wiedzy o wszystkich podsystemach makrootoczenia. OPI . a w wielu przypadkach poparte analizami empirycznymi przeprowadzonymi na szeroką skalę oraz opiniami ekspertów światowej klasy. biednych regionach świata. Najnowszą usługą GUS jest automatyczna informacja statystyczna. Instytucją. Pomocne w analizach scenariuszowych są raporty Banku Światowego i Międzynarodowego Funduszu Walutowego. jest Europejski Okrągły Stół Przemysłowców. raporty z badań naukowych i ekspertyzy opracowywane na zlecenie rządu). problemami społecznymi i demograficznymi występującymi w tzw. jest utworzony w 1990 r. analizę zmian w światowej ekonomii. W placówkach naukowych znajdują się zbiory nie publikowanych prac naukowych (prace licencjackie. Bank Światowy opracowuje także analizy dotyczące poszczególnych krajów (Country Study).

Centrum Prywatyzacji. który przyznaje środki finansowe na tego rodzaju działalność. Inny rodzaj publikacji stanowią zeszyty PBR-CASE. przekształceń sektora finansowego. wydawnictwami i zasobami bibliotecznymi. Fundacja Naukowa Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych — CASE. Przykładowo Polska Fundacja Promocji Kadr we współpracy z wydawnictwem Poltext publikuje opracowania z serii „Prywatyzacja". informatory oraz corocznie wydaje 7 zeszytów tematycznych. W Polsce działa wiele fundacji krajowych i zagranicznych. Instytuty naukowe starają się popularyzować wyniki badań. Praktycznie każda z tych organizacji ma własne serie wydawnicze. Friedriecha Eberta. Centrum Adama Smitha. • Oferty jednostek naukowo-badawczych — baza danych o dokonaniach naukowych nadających się do wdrożeń. artykułów w czasopismach i książek. takimi jak: • SYNABA — system informacji o pracach naukowo-badaw-czych. • Instytucje decyzyjne i doradcze — baza danych o ośrodkach decyzyjnych i doradczych w sferze nauki. instytutu czy biblioteki interesującej nas placówki naukowej i do jej zasobów informacyjnych. poza publikacjami. inflacji i polityki fiskalnej. jak i globalnym.dysponuje wieloma bazami danych i systemami informacyjnymi. Wszystkie instytuty naukowobadawcze mają w swoich zasobach. publikowanych i nie publikowanych. rozwojowych i ekspertyzach naukowych. Instytucje te wnoszą ważny wkład w rozwój informacji gospodarczej przez swoje publikacje. a nowa inicjatywa wydawnicza — EUROMA-NAGEMENT — zaowocowała w 1996 r. Wiele instytutów uczelnianych prowadzi systematyczne badania nad gospodarką i udostępnia na miejscu wyniki badań. • Instytucje naukowe — baza danych o wszystkich placówkach naukowych z opisem kierunków działalności. Fundacja Naukowa CASE wydaje serię „Studia i Analizy". głównie z dziedziny transformacji systemowej oraz prywatyzacji w Polsce i innych krajach postkomunistycznych. będące plonem cyklicznych seminariów organizowanych wspólnie przez Fundację Naukową CASE i Polski Bank . zakresach badań i zaawansowaniu prac badawczych dysponuje Komitet Badań Naukowych. Badania naukowe rzadko mogą być bezpośrednio wykorzystywane w pracach nad budowaniem strategii przedsiębiorstwa. raporty z badań. Informacjami o prowadzonych projektach. statystyki i inne bezcenne materiały poszerzające naszą wiedzę o otoczeniu przedsiębiorstwa. organizując konferencje i seminaria naukowe. Fundacja Batorego. zapraszając zainteresowanych oraz publikując wyniki w formie monografii. Należą do nich Polska Fundacja Promocji Kadr. Fundacja im. Ośrodek Przetwarzania Informacji prowadzi też działalność wydawniczą i sprzedaje katalogi. ekspertyzy. Są to na ogół projekty zamawiane przez ministerstwa i urzędy centralne dotyczące problemów. Centrum Informacji Menedżera. Spis placówek naukowych można znaleźć także w „Informatorze Nauki Polskiej" i dotrzeć bezpośrednio do katedry. w której ukazało się w ciągu ponad czterech lat 86 monografii dotyczących analiz makrootoczenia. również nie publikowane opracowania. • Doktoraty i habilitacje — baza danych o tematach rozpraw naukowych na stopień. • Komputerowe bazy danych dostępne w Polsce — spis wszystkich polskich baz danych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. które prezentują nowoczesną wiedzę i doświadczenia z zakresu zarządzania. które mogą się przydać menedżerom. ale dają wskazówki co do ewolucji pewnych zjawisk i trendów zarówno w otoczeniu konkurencyjnym. którymi dana instytucja zajmuje się w swojej bieżącej pracy. pięcioma książkami. np. budowania rynku kapitałowego. które również prowadzą bądź partycypują finansowo w badaniach naukowych. Większość placówek naukowych Polskiej Akademii Nauk i wyższych uczelni prowadzi badania empiryczne.

Fundacja im. książkami i czasopismami. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową prowadzi monitoring polskich przedsiębiorstw od 1991 r. zmianach w kulturze i stylu życia. Demoskop. ale bardzo trudne w badaniu zagadnienia szarej strefy. OBOP i Run. Poza podręcznikami. wpływu systemu podatkowego na zachowania przedsiębiorstw oraz nieformalnego rynku pracy. Wskazujemy tu na organizacje naukowe jako źródła zasilenia informacyjnego przedsiębiorstw w analizach strategicznych. Nie sposób wymienić cały zakres i skalę działalności. też ważne. Korzystanie z bibliotek tradycyjnych czy za pośrednictwem komputerowych baz danych i Internetu wymaga orientacji w systemie informacji bibliotecznej. także publicystycznej. czytanie prasy. podejmowanych zmianach w systemie prawnym. Internet daje m. Rzetelność. ale również zawierające interesujące ekspertyzy. wiele bibliotek w Polsce ma komputerowe bazy danych. dają nam orientację o ewolucji sytuacji gospodarczej. problemach polityki wewnętrznej. a odpłatność za informację jest niewielka. Poza tymi głównymi źródłami informacji o makrootoczeniu. często specjalistów światowej klasy.in. Badania prowadzone są na reprezentatywnych grupach respondentów i nie można mieć zastrzeżeń do ich wiarygodności. F. chyba że korzysta się z badań zamawianych. czyli informacje zapowiadające zmianę kierunków lub pojawienie się zupełnie nowych zjawisk. Przy analizach trendów społecznych i przygotowaniu scenariuszy otoczenia społecznego warto wykorzystywać informacje ośrodków badania opinii społecznej. zmianach w technologii. opracowania będące najczęściej dziełem uznanych autorytetów w określonych dziedzinach. otrzymywanie materiałów informacyjnych nieodpłatnie (lub za symboliczną opłatą) to zalety tych zasobów informacji. wymienionych wyżej instytucji. Są one bardzo ważne przy ocenie zmian mody. radio i telewizja. wydaje materiały będące podsumowaniem obrad. dynamice stosunków międzynarodowych. demografii. Instytut podjął też niezwykle istotne. Umiejętne wykorzystywanie tych info rmacji pozwala wychwytywać tzw. do których należą: • Ośrodki badania opinii społecznej. lepszy dostęp do dobrych statystyk europejskich z nowszymi danymi niż można otrzymać w GUS. W Polsce badania opinii prowadzone są przez CBOS. Środki masowego przekazu Źródłem najnowszych informacji o makrootoczeniu są środki masowego przekazu: prasa. trzeba wymienić inne. zapotrzebowania społecznego. Informują one przedsiębiorstwa o stanie nastrojów społecznych. Pentor. Eberta wspiera przedsięwzięcia procesów restrukturyzacji sektorów przemysłowych i regionów w Polsce. które umożliwiają przegląd czasopism i zbiorów bibliotek zagranicznych oraz tworzenie tematycznych zestawień bibliograficznych. preferencji i oczekiwań społecznych. Inteligentni czytelnicy codziennej prasy rozumieją strategiczne znaczenie informacji o podpisaniu międzynarodowej umowy o współpracy czy przystąpieniu Polski do ratyfikowania międzynarodowego porozumienia lub rozpoczęciu prac nad projektowaniem autostrad. słabe sygnały. dotyczące aktualnych problemów sektora bankowego i finansowego w Polsce. szczególnie eko-norniczno-społecznej. a ich wyniki są publikowane w prasie. Podstawowym sposobem pozyskiwania naukowych informacji o ma-krootoczeniu jest dostęp do zasobów bibliotecznych. ale mniej znane i rzadziej wykorzystywane. wiarygodność danych. przemian jakości życia. Opracowano w nim już blisko 100 raportów dotyczących prywatyzacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw oraz relacji podmiotów gospodarczych z ich otoczeniem. Systematyczne korzystanie z informacji radiowych i dzienników telewizyjnych. Wyniki badań są ogólnodostępne.Rozwoju SA. poglądach politycznych i wielu innych . Organizuje seminaria szkoleniowe i konferencje. co jest podstawowym ograniczeniem w korzystaniu z tego dobrego i bezpłatnego źródła informacji. Za pomocą Internetu można też korzystać ze zbiorów bibliotek w innych miastach i krajach.

Źródła informacji o otoczeniu sektorowym Ważnym etapem analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest analiza jego otoczenia konkurencyjnego. Istnieją sektory. który wprawdzie nie daje informacji wystarczających do prognozowania otoczenia. a także prowadzą działalność edu-kacyjno-informacyjną. makroekonomicznych lub ewolucji modelu konsumpcji. Konfederacja Pracodawców Polskich. Standaryzacja. Warunkiem przygotowania dobrej analizy sektora. energetyki. związki pracowników i pracodawców — instytucje te wydają często własne biuletyny i prowadzą działalność publikacyjną. • Fundacje. Wiele niezbędnych do analiz strategicznych informacji o dostawcach. w związku z tranformacją systemową gospodarki. Jest to łatwy. jest zupełnie bezradny i zdany na przypadkowe i fragmentaryczne informacje. Polska Rada Biznesu. które mają możliwość czerpania wiedzy z fachowych. Polska Fundacja Promocji Kadr czy Fundacja Naukowa CASE. Studia podyplomowe i inne szkolenia są dla kadr kierowniczych dobrym źródłem wiedzy o makrootoczeniu i zmianach w nim następujących. gdyż w ciągu ostatnich kilku lat. stowarzyszenia. Polska Federacja Konsumentów. Analiza sektora. jak Polskie Towarzystwo Ekonomiczne. Firmy konsultingowe nieźle sobie radzą z tym problemem. Informacja sektorowa pozwala oceniać aktualną i przyszłą atrakcyjność sektora oraz ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora. wyspe- . Przygotowano programy restrukturyzacji sektorów decydujących o bezpieczeństwie energetycznym kraju i wobec tego dokonano analiz sektorowych górnictwa węgla kamiennego. Niektóre informacje wystarczy uporządkować i opracować pod kątem bieżących potrzeb analizy. a przede wszystkim zachowań obecnych konkurentów i możliwości pojawienia się nowych. usystematyzowanie i zwiększenie dostępności informacji o poszczególnych sektorach są jednym z najważniejszych warunków funkcjonowania normalnej gospodarki rynkowej. klientach czy konkurentach jest gromadzonych w codziennej pracy poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. powstały analizy i programy sektorowe. Niektóre przedsiębiorstwa mają ułatwione zadania przy analizie strategicznej. szukający informacji potrzebnych do zbudowania planu strategicznego. oprócz poprawnej metodologii. powinna dostarczyć istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora. nazywanego też otoczeniem sektorowym. na których upowszechniają swoje stanowiska w sprawach politycznych i gospodarczych. gdzie szukać interesujących nas informacji? Sytuacja dostępu do informacji o sektorze jest zróżnicowana w zależności od sektora. W zależności od charakteru i tematyki szkolenia uczestnicy otrzymują bieżące informacje o systemie prawnym. zmianach technologicznych. Głód informacji sektorowej zgłaszają od dawna zagraniczni inwestorzy. wykorzystując swoje bazy danych. NSZZ Solidarność Regionu Mazowsze. Natomiast przeciętny przedstawiciel przedsiębiorstwa. sektora naftowego i gazownictwa. Część danych trzeba jednak poszukać na zewnątrz przedsiębiorstwa. Przykładem może być działalność takich stowarzyszeń. Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania. Ograniczeniem takich źródeł informacji jest mały zasięg oddziaływania i elitarny krąg odbiorców informacji. diagnozy i tworzenia strategii. chociaż kosztowny sposób uzupełniania luki informacyjnej. sektora obronnego i wielu innych. który stanowiłby podstawę informacyjną analiz sektorowych.sprawach. w którym działa przedsiębiorstwo. ale prowadzi do lepszego zrozumienia przeszłych i dzisiejszych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. zachowaniem się dostawców i klientów. W Polsce nie ma jeszcze spójnego systemu informacji o poszczególnych przemysłach i sektorach. personalne po wiązania z resortami i umiejętność posługiwania się informacjami statystycznymi i prasowymi. polskie banki i coraz częściej polscy specjaliści i menedżerowie. Powstaje problem. jest dostęp do źródeł informacji. organizują konferencje prasowe i seminaria.

które ze względu na małe rozmiary. że wiele przedsiębiorstw wymaga wsparcia w procesach zarządzania w okresie przejściowym gospodarki. Typowa struktura opracowania obejmuje krótką prezentację sektora i podstawowe wskaźniki za ostatnie 5 lat. dokonuje bieżących badań rynku. szkolenia. Analizy są w zasadzie przeznaczone dla inwestorów zagranicznych. zmiany struktury własnościowej. Agencja Rozwoju Regionalnego i Agencja Inicjatyw Lokalnych. Agencje przygotowują również analizy sektorowe i problemowe z myślą o wykorzystaniu ich w tworzeniu polityki przemysłowej państwa oraz przez przedsiębiorstwa w procesach opracowywania strategii. Niezależnie od tego. handel zagraniczny oraz perspektywy rozwojowe. fachowo przygotowanym źródłem informacji. Ważnym ogniwem systemu informacyjnego jest Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. opracowane przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową na podstawie materiałów GUS. wydatki ludności. zawierającą informacje o firmach działających na terenie całej Polski oraz analizami sektorowymi (np. uczestników sektora. czy sektor jest dobrze. każde przedsiębiorstwo musi umieć pozyskiwać informacje o sektorze i stale aktualizować analizy. Każdy numer wydawany w języku angielskim jest poświęcony innemu przemysłowi. ale profesjonalnie przygotowane analizy poszczególnych przemysłów. inwestycje. Agencje te na ogół wspierają kapitałowo podmioty gospodarcze przez udział w kapitale akcyjnym tych podmiotów i merytorycznie przez udostępnianie im swoistego know-how w dziedzinie realizacji procesów restrukturyzacyjnych. PAIZ wydaje „Sectoral Bulletin". bazą firm doradczych. firma analityczna Samar s. charakterystykę sektora w Polsce. gdzie istnieje instytut naukowy przemysłu samochodowego. czy źle opisany w literaturze fachowej. zamierza też.in. podobnie jak Krajowa Izba Gospodarcza. nie ma tygodnia. Poniżej omówiłyśmy najważniejsze źródła informacji o otoczeniu sektorowym w Polsce. Przykładem może być sektor samochodów osobowych.cjalizowanych czasopism. zdając sobie sprawę. jak browarniczy. tekstylnego) i regionalnymi. żeby w popularnych czasopismach i dziennikach nie było artykułów o przemyśle samochodowym i wywiadów z przedstawicielami koncernów. których zadaniem jest wspomaganie funkcji właścicielskich państwa. ale również dla polskich przedsiębiorców mogą być cennym. Centrum Informacji Ministerstwa Skarbu dysponuje bazami danych: • Bazą wolnych mocy. Stąd wiedza o źródłach informacji sektorowej w Polsce będzie przydatna dla wszystkich przedsiębiorstw. Podobnie dobrze opisane są w Polsce takie sektory. Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych. przemysłu mięsnego. Są też takie sektory. celulozowopapierniczego. Rząd i jego agendy Centrum gospodarcze. ułatwiania kontaktów i poszukiwania inwestorów strategicznych. Agencja dysponuje m. zawierającą oferty przedsiębiorstw i spółek skarbu państwa z informacjami o zbędnych częściach majątku przedsiębiorstwa przeznaczonych do sprzedaży . Od jesieni 1996 r. firm analityków branżowych oraz prac instytutów badawczych. niezbędnym do bardziej szczegółowych analiz. ale krajowy przedsiębiorca znajdzie w PAIZ wiele przydatnych dla siebie informacji. Jej działalność jest nakierowana na informacyjną obsługę inwestorów zagranicznych i pośrednictwo między polskimi i zagranicznymi przedsiębiorstwami. kilka czasopism motoryzacyjnych. ewolucję wielkości produkcji. Agencja Rynku Rolnego. budować zintegrowany system informacji gospodarczej przez połączenie się z bazami danych KIG i GUS. Ponadto jest w trakcie rozbudowywania własnej dużej bazy danych o przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. tytoniowy i komputerowy. w którym są publikowane zwięzłe (około 10 stron). powołało agencje. Analizowanie i obserwowanie gospodarki w skali określonych branż i sektorów daje im możliwość podejmowania określonych działań.c. Należą do nich Agencja Rozwoju Przemysłu. młody wiek czy brak zainteresowania dużych inwestorów nie mają żadnego dorobku informacyjnego i trzeba analizę sektora budować od początku.

optycznego). kontrakty regionalne dla województwa katowickiego. łożysk. Tego rodzaju opracowania na wysokim poziomie merytorycznym są bardzo dobrym źródłem informacji. które odegrało ważną rolę w przygotowaniu wielu analiz sektorowych. jak „Łódzka bawełna" i „Łódzka wełna") czy programy specjalnych stref ekonomicznych. Ważne dla analiz sektorowych informacje zawarte są także w programach regionalnych. a w związku z tym ograniczona ich użyteczność. jak i otoczenia sektorowego było do końca swojej działalności Ministerstwo Przemysłu i Handlu. zawierającą informacje o przedsiębiorstwach państwowych i jednoosobowych spółkach skarbu państwa zainteresowanych współpracą z inwestorami zagranicznymi (oferty organów założycielskich oraz oferty przedsiębiorstw). banków w dziedzinie ochrony środowiska czy promowania przedsiębiorczości kobiet. Wiele z nich zostało upowszechnionych i stanowi dobre źródło informacji sektorowych. . Programy oraz analizy sektorowe i regionalne są przygotowywane dla konkretnego klienta i nie zawsze muszą spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa. • Bazą inwestycji zagranicznych. elektronice. w którym zamieszczane są doniesienia o działalności resortu. cementowego. ale też na rozwój małych firm.". przemysłowi okrętowemu. elektroenergetyce. Innym opracowaniem. • Bazą prywatyzowanych przedsiębiorstw. dla przemysłu farmaceutycznego. Poza dostępem do baz danych. Poziom opracowań tego rodzaju programów może być różny. regionu wałbrzyskiego i łódzkiego (w tym takie programy. agendy rządowe są źródłem informacji zawartych w ekspertyzach oraz analizach branżowych i sektorowych. Informacje o sektorze mogą być zbyt zaagregowane lub zbyt ogólne. z których część zawiera problemowe ujęcie zagadnień rozwoju przemysłu. środków automatyki. hutnictwu. ale — jak wynika z naszych doświadczeń — mimo poufności wiele ich kopii znajduje się w przedsiębiorstwach. Jego Biuro Prasowe wydawało i nadal wydaje w nowym Ministerstwie Gospodarki „Tygodniowy Serwis Prasowy". celulo-zowo-papierniczemu i innym. wspomaganie regionalnej przedsiębiorczości. drzewnemu. ale zawsze należy z nich skorzystać przed przystąpieniem do samodzielnego gromadzenia danych. zawierającą zbiór ofert współpracy kapitałowej z partnerami polskimi w różnych branżach przemysłu i handlu. a dla niektórych z nich powstały później programy sektorowe (np. opracowana w 1995 r. W opracowaniu tym zaprojektowano też system monitorowania warunków działania i sytuacji gospodarczej sektorów wysokiej szansy. motoryzacyjnemu. przez PTE na zamówienie Ministerstwa Przemysłu i Handlu. silnie generujące nowoczesność i modernizację technologiczną. a część jest poświęcona różnym branżom. a także aktualności z różnych branż przemysłu.. Podobnie mało dostępne są analizy sektorowe i ekspertyzy zamawiane przez ministerstwa. Do analiz sektorowych bardzo przydatna jest seria „Materiały Informacyjne. które chce je wykorzystać jako źródło informacji o swoim sektorze. Wydano już kilkadziesiąt zeszytów. zamawianych w znanych firmach konsultingowych i placówkach naukowych. takich jak np. sektorowi węgla kamiennego i brunatnego. w którym wytypowano sektory „wysokiej szansy". m. sprzętu medycznego i aparatury medycznej. wyrobów gumowych.in..lub wydzierżawienia. była ekspertyza „Rozpoznanie sytuacji i szans rozwojowych poszczególnych gałęzi i branż przemysłu w roku 1994". Dobrym źródłem informacji zarówno z makrootoczenia. przedsiębiorstw. mające szansę rozwoju opłacalnego eksportu oraz decydujące znaczenie dla modernizacji przemysłu i poprawy jego struktury. wspólne przedsięwzięcia władz lokalnych. Przykładem może być opracowanie — „Międzynarodowa konkurencyjność polskiego przemysłu". lekkiemu. lecz o małej dostępności. tj. Tego typu programy ukierunkowane są nie tylko na duże przedsiębiorstwa przemysłowe.

Mianowicie opracował dane o podziale przedsiębiorstw przemysłowych pod względem rentowności produkcji i jej wewnątrzgałęziowej dyspersji. który prowadzi analizy rynku kapitałowego. Każdy bank ma. Mogą się one stać wartościowym źródłem informacji sektorowych dla innych banków i przedsiębiorstw. Taka lista uczestników sektora może być punktem wyjścia do dalszego badania jego uczestników. Inną usługą GUS jest opracowywanie danych statystycznych o wybranych uczestnikach danego sektora. Warunkiem otrzymania takiego opracowania jest ochrona tajemnicy statystycznej. Opracowanie może zawierać analizę wszystkich lub wybranych danych z formularzy statystycznych. regionalnym i branżowym. a także pokazywać dynamikę. sektorze i poszczególnych grupach uczestników. Polski Bank Rozwoju SA ma na swoim koncie kilka ważnych raportów i ekspertyz przydatnych także dla przedsiębiorstw produkcyjnych. że żaden z podmiotów w zbiorze nie ma udziału w rynku większego niż 75%. W praktyce nie można zamawiać opracowań danych dla zbioru mniejszego niż trzy podmioty pod warunkiem. możemy listę zawęzić do jednego z wyżej podanych kryteriów. Przy umiejętnym korzystaniu z zasobów informacyjnych można wiele informacji uzyskać bezpłatnie w bibliotece GUS lub z jego komputerowych baz danych udostępnianych w Informatorium. Na zlecenie PBR SA Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową opracowuje od 1994 r. Badania tego rodzaju są drogie. a przygotowywane przez nie opracowania są cennym zasileniem analiz strategicznych przedsiębiorstw. ale przede wszystkim dla menedżerów ważny jest dostęp do baz danych o przedsiębiorstwach oraz ich działalności opisanej w formularzach F-01 i F-02. banki stawiają trudniejsze warunki kredytobiorcom. głównie przez udzielanie kredytów. Wszędzie tam. Jeżeli w danym sektorze znajduje się wiele podmiotów. Warunki finansowe umów kredytowych nie muszą być i nie są jednakowe dla wszystkich podmiotów gospodarczych.Główny Urząd Statystyczny Główny Urząd Statystyczny nie tylko udostępnia informacje o makro-otoczeniu i jego zmianach. Podstawową usługą standardową jest wykorzystywanie bazy danych REGON do sporządzania wykazów przedsiębiorstw danej branży lub sektora w odniesieniu do określonych województw. Banki zaczynają zajmować ważne miejsce na polskim rynku informacji. Banki Na rynku informacji gospodarczej na świecie ważne miejsce zajmują banki. Zarabiają one pieniądze na finansowaniu określonych przedsięwzięć. W pewnym stopniu możemy tu wykorzystać branżowe i problemowe badania i statystyki. strukturę i korelację pewnych zjawisk. produkujących wyroby z tej samej klasy lub listę potencjalnych dostawców czy nabywców. Coraz częściej polskie banki. Analizy sektorowe i problemowe są niezbędną bazą informacyjną do analiz strategicznych prowadzonych przez banki zachodnie. poza opracowywaniem własnych baz danych. przygotowuje ekspertyzy dotyczące problemów kształtowania się koniunktury w branżach i krytyczne oceny wdrażania nowych instrumentów finansowych. przygotowują opracowania. gdzie ryzyko finansowania jest wyższe. które sprzedają i publikują. Za niewielką odpłatnością GUS przesyła listę adresową przedsiębiorstw konkurentów. tzn. mapę ryzyka inwestycyjnego w Polsce w ujęciu międzynarodowym. ale dostarczają cennych informacji o branży. Bank Polska Kasa Opieki SA ma swój własny Zespół Analiz i Doradztwa Inwestycyjnego. wielkości zatrudnienia czy formy własności. Badania te dają cenne informacje o atrakcyjności poszczególnych branż i regionów Polski i mogą stanowić . czy raczej powinien mieć własną bazę informacyjną o sektorach gospodarki w celu zmniejszenia ryzyka kredytowego i inwestycyjnego. ale umożliwia także dostęp do informacji o otoczeniu konkurencyjnym i jego uczestnikach.

W tym też banku przygotowano metodykę wyceny majątku przedsiębiorstw i nieruchomości. ze wskazaniem ich użyteczności. dość obszerne analizy sektorowe. Dostęp do informacji KIG jest możliwy w Warszawie i w 45 izbach regionalnych. promuje polskie przedsiębiorstwa. polskich przedsiębiorstw. Kontynuacja prac nad tym systemem stwarza szansę na stworzenie w Polsce zintegrowanego systemu informacji gospodarczej ze zdecentralizowanym dostępem do baz danych6. polskich podmiotów gospodarczych. KIG wydaje też kwartalnik „Katalog ofert". KIG reprezentuje interesy polskich przedsiębiorców w stosunku do rządu i lokalnej administracji. przynależności Polski do międzynarodowych konwencji mających znaczenie w międzynarodowym obrocie gospodarczym. Taka integracja systemu wymaga z jednej strony wzmocnienia zasobów informacyjnych KIG. zawierający oferty ponad 100 firm zagranicznych szukających polskiego partnera. zajmuje się promocją nowych rozwiązań prawnych i organizacyjnych. W obrębie KIG działa Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej — InfoData. Informacje prawne. KIG ułatwia dostęp do informacji o potencjałnych kooperantach lub inwestorach. którymi są regionalne. oceny prawnej kontraktów. dotyczą podstaw prawnych prowadzenia działalności gospodarczej. prowadzi działalność edukacyjną i informacyjną. udziela też informacji prawnych dotyczących zakładania spółek joint venture i innych form współpracy. Funkcje informacyjne pełnią również szkolenia organizowane przez tę instytucję. oceny klauzul kontraktowych. z którego użytkownik miałby dostęp do każdej bazy danych. międzynarodowego prawa handlowego. w której znajdują się informacje o około 800 tys. analizy stanu prawnego w odniesieniu do inwestycji zagranicznych i handlu międzynarodowego oraz innych. że są one dobrze przygotowane do realizacji tego zadania i należy oczekiwać dalszego rozwoju bankowych systemów informacyjnych. Ponadto przez organizację licznych targów i wystaw stwarza możliwość dostępu do informacji i bezpośredniego nawiązywania kontaktów. których udziela KIG. KIG wydaje również gazetę „Rynki Zagraniczne". tj. ponad 500 tys. wywiadownie. . tj. np. firmy ratingowe W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej istnieją wyspecjalizowane firmy doradcze zbierające dane dotyczące określonych sektorów i specjalizujące siew opracowywaniu analiz sektorowych i projektów restrukturyzacyjnych. Tych kilka przykładów aktywności banków w tworzeniu zbiorów informacji gospodarczej świadczy o tym. branżowe i bilateralne izby przemysłowo-handlowe oraz inne stowarzyszenia gopodarcze. Ogólnopolski System Informacji Gospodarczej został zaprojektowany przez specjalistów z KIG na wzór rozwiązań funkcjonujących w krajach Unii Europejskiej. Ważną częścią tego systemu jest organizowanie kontaktów przedsiębiorstw poszukujących partnera do współpracy. Docelowo KIG miała stać się ośrodkiem koordynacji różnych ekonomicznych baz danych w Polsce. przepisów prawnych handlu zagranicznego. Firmy doradcze i zajmujące się badaniami rynku. prawnej problematyki przedsięwzięć inwestycyjnych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. szczególnie przydatną importerom i eksporterom oraz przedsiębiorstwom szukającym współpracy z zagranicznym partnerem. z drugiej zaś wsparcia tego programu i jego dofinansowania przez rząd. Opierając się na skomputeryzowanej bazie danych. miejscem. Centrum Operacji Kapitałowych Banku Handlowego w Warszawie SA przygotowuje i publikuje ciekawe. Skupia przez swoich członków. wad i zalet poszczególnych metod i technik wyceny.podstawę informacyjną ważnych decyzji inwestycyjnych. prawa procesowego. Krajowa Izba Gospodarcza Krajowa Izba Gospodarcza jest największą i najsilniejszą instytucją samorządu gospodarczego w Polsce. które zawierają analizy wybranych przemysłów oraz charakterystyki przedsiębiorstw giełdowych z tych przemysłów. przez dostęp do bazy danych rejestrów gospodarczych.

a termin krótki — od kilku godzin do kilku dni. Ibis. Udostępniają one dane otrzymane od samych przedsiębiorstw oraz ogólnodostępne. Najlepsze firmy konsultingowe mają wielkie bazy danych dotyczące poszczególnych przemysłów na całym świecie. Arthur Andersen. Wywiadownie mogą dostarczyć informacji o obecnych i przyszłych konkurentach. które potem sprzedają wszystkim zainteresowanym. chroniąc je i traktując jako przewagi konkurencyjne. Coopers & Lybrand. Ceną konkurują z nimi duże i małe firmy polskie. i czasu. ale za to-mają bardzo dobrą znajomość polskich realiów politycznych. Koszt uzyskania informacji nie jest wysoki. planach rozwojowych. które nie mogą być udostępniane innym. takie jak miejsce rejestracji. Niektóre wywiadownie dają również własną ocenę wiarygodności handlowej. Ceny takich standardowych analiz. forma własności. Również agencje informacyjne trudnią się sprzedażą serwisów informacyjnych przeznaczonych dla przedsiębiorstw. Ernst & Young. w jakim mają być one dostarczone. w tym prawie wszystkie światowe firmy zagraniczne: McKinsey. gotowej analizy sektorowej. dane o kierownictwie firmy. Poza opracowywaniem na zlecenie klientów analiz rynków. Korzystanie z usług firm konsultingowych daje gwarancje otrzymania profesjonalnej. z rejestrów sądowych. Sprzedażą informacji sektorowych zajmują się też profesjonalne firmy badań rynkowych. gdyż zabraniają tego międzynarodowe związki zrzeszające tego rodzaju firmy. które są przedsiębiorstwu potrzebne. Infocredit. dostawcach i klientach i dzięki temu znacznie ograniczyć ryzyko działalności gospo darczej. wskazują jednak. np. Koszty pozyskania informacji z wywiadowni zależą od zakresu informacji. rutynowo sprawdzając większych klientów i ważniejszych partnerów. stąd jakość ich opracowań. browarom i innym klientom. prawnych i gospodarczych oraz lepszą znajomość potrzeb polskich klientów. Lirtle. Na przykład firma Pentor corocznie opracowuje analizę rynku browarniczego i sprzedaje ją prasie. które nie dysponują tak obszernymi bazami danych o przemysłach światowych. standin-gu finansowym. Zajmują się one dostarczaniem danych o krajowych i zagranicznych podmiotach gospodarczych. Cre-ditreform oraz polskie — InfoData. Oferują standardowe informacje. firmy te z własnej inicjatywy przygotowują analizy różnych sektorów. zakres działania. a także są w stanie podać informacje o relacjach przedsiębiorstwa z innymi uczestnikami danego rynku — jego dostawcami. wspartych ciekawymi badaniami rynku. klientami i konkurentami. Przykładem może być oferta Agencji Reutera przeznaczona dla polskich przedsiębiorstw. Doświadczenia z różnego rodzaju aferami gospodarczymi w Polsce. powiązaniach kapitałowych. publikacji. Firmy konsultingowe sprzedają informacje sektorowe wraz z analizą. ale jest to najkosztowniejsza droga zdobywania informacji. Wiele polskich przedsiębiorstw. W Polsce działa już kilka znanych zagranicznych wywiadowni gospodarczych — Dun & Bradstreet. strukturze dochodów i kosztów. a dostęp do nich jest szeroki. Nowym zjawiskiem na polskim rynku usług informacyjnych są wywiadownie gospodarcze. stale korzysta z usług wywiadowni. Artur D. jej wielkości zatrudnienia. przede wszystkim banków. Wywiadownie nie sprzedają tajemnic zdobywanych podstępem. że zamówienie choćby najprostszych raportów o firmach będących sprawcami tych afer ustrzegłoby ich ofiary przed kompromitującymi „wpadkami" i poważnymi trudnościami. Price Waterhouse.W Polsce mamy już kilka tysięcy firm doradczych. jak i cena są zazwyczaj bardzo wysokie. nie sprzedają natomiast dostępu do swoich baz danych. do których doszło w ostatnich kilku latach. są umiarkowane. Przykładowo baza danych firmy Dun & Bradstreet umożliwia zasięgnięcie informacji o 28 min firm na całym świecie. wierzytelnościach i należnościach. kapitale akcyjnym. Intercredit. Reuter — światowy lider elektronicznych serwisów finansowych — opracował polskie serwisy finansowe RSP dotyczące rynku .

Z inicjatywy Związku Banków Polskich od grudnia 1996 r. Niemniej warto skorzystać z tego ogólnie dostępnego. jak np. Z serwisów informacyjnych korzystają nie tylko przedsiębiorstwa sektora finansowego. spółdzielni. Ewidencję działalności gospodarczej prowadzą gminy i tam również obowiązuje zasada jawności. W prospektach emisyjnych i sprawozdaniach rocznych firmy mają obowiązek nie tylko przedstawiać swoje wyniki ekonomiczno-finansowe w układzie dynamicznym. O ile ocena Polski była konieczna do ulokowania na zagranicznych rynkach polskich euroobligacji i zachęcenia inwestorów do inwestowania w Polsce. oraz analizować politykę inwestycyjną. Przydatność rejestrów jest w Polsce bardzo ograniczona ze względu na ich niedoskonałe . ale również inne przedsiębiorstwa. zaś sprawozdania roczne i kwartalne w Komisji Papierów Wartościowych. Rejestry prowadzą sądy rejonowe. Ich ustalenia silnie wpływają na decyzje inwestorów o lokowaniu kapitałów. ale dla wszystkich firm współpracujących lub konkurujących z ocenianym przedsiębiorstwem czy instytucją. działa pierwsza polska agencja ratingo-wa — Środkowo-Europejskie Centrum Ratingu i Analiz — SA CERA (Central European Rating Agency). z sektora browarniczego czy mięsnego. Na warszawskiej giełdzie trudno jest mówić o reprezentatywności sektorów: na ogół sektor reprezentuje jedno lub dwa przedsiębiorstwa. Giełda i Komisja Papierów Wartościowych Wiarygodnym źródłem informacji o sytuacji w sektorze i jego uczestni kach są prospekty emisyjne i sprawozdania roczne przedsiębiorstw. jakich dokonały w danym okresie sprawozdawczym. W przypadku gdy kilka wiodących przedsiębiorstw tego samego sektora jest spółkami giełdowymi. Agencja ta będzie wydawała periodyczne opracowania na tematy makroekonomiczne. zagraniczne agencje ratingowe wkroczyły do Polski i po dokonaniu oceny Polski na zamówienie Ministerstwa Finansów podpisały umowy z wieloma bankami. a także ewidencja działalności gospodarczej. fuzjach. rynku kapitałowego i rynku towarowego. fundacji i stowarzyszeń. przedsiębiorstw. Największymi światowymi agencjami ratingowymi są Moody's.pieniężnego. których akcje są przedmiotem obrotu giełdowego. ponadto wszystkie ważne informacje o spółkach giełdowych są na bieżąco publikowane. W gospodarce rynkowej podstawowe znaczenie mają rejestry: handlowy. akwizycjach i aliansach strategicznych. Publikowane wyniki ocen firm ratingowych są ważną informacją nie tylko dla potencjalnych inwestorów. IBCA oraz Thomson Bank Watch. zakres informacji sektorowych z tego źródła może być duży. Na świecie bardzo cenionym źródłem informacji o wiarygodności finansowej instytucji finansowych. a jej celem statutowym jest opracowywanie i publikowanie analiz systemów gospodarczych kraju. Sprawozdania roczne i kwartalne spółek giełdowych publikuje prasa codzienna i dzienniki giełdowe. przedsiębiorstw. a nawet państw są oceny agencji ratingowych. w tym banki. W związku z postępami procesu prywatyzacji i wejściem części spółek na giełdę liczba informacji z tego źródła będzie się powiększała. ale także strategie działania na rynku i zmiany. Dostęp do rejestrów sądowych jest nieograniczony i nieodpłatny. Standard & Poor's. wiarygodnego i bezpłatnego źródła informacji. Prospekty emisyjne spółek są dostępne w Komisji Papierów Wartościowych i w biurach maklerskich zajmujących się sprzedażą akcji. przedsiębiorstw państwowych. Analiza sytuacji przedsiębiorstwa jest zawsze poprzedzona zwięzłą charakterystyką sektora. o tyle oceny dla polskich banków mają im ułatwić współpracę z instytucjami zagranicznymi i zaciąganie zobowiązań na rynkach międzynarodowych. banków oraz innych podmiotów gospodarczych i samorządowych. Polskie rejestry gospodarcze Sądy rejestrowe dają możliwość sprawdzenia wiarygodności partnera lub konkurenta poprzez zbadanie jego statusu prawnego i finansowego. Udziałowcami agencji jest 17 instytucji finansowych. W połowie 1995 r. produktową i marketingową.

Są też źródłem nowych rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Instytuty takie prowadzą studia porównawcze i mają dobrą bazę informacyjną o tych samych przemysłach w innych krajach. Takie analizy. zamieszczają na swoich łamach bieżące informacje o trwających . pozostałe w rejestrach sądowych. Część z nich nastawiona jest raczej na prezentacje nowych teorii oraz wyników badań prowadzonych przez instytucje naukowe. „Business Magazine". jak same nazwy wskazują. obecnie spółki jawne i komandytowe są rejestrowane w ewidencji gospodarczej. „Business-Week/Polska". skomputeryzowany rejestr. • brak dyscypliny przedsiębiorstw w zgłaszaniu zmian stanu prawnego i faktycznego. Internet Źródłem bieżących informacji o sektorach jest zarówno prasa codzienna. „Home and Market" i „Zarządzanie na Świecie" oraz tygodniki — „Gazeta Bankowa". Czasopisma. „Wprost" i „Polityka". adresowane są głównie do instytucji finansowych. W przyszłości ma powstać centralny. Najczęściej dobre analizy sektorów znajdują się w instytutach branżowych. a także dobrych statystyk branżowych i badań rynku. Poza instytutami branżowymi można korzystać z informacji o sektorze zawartych w bardziej ogólnych badaniach nad gospodarką. Jeżeli jest to instytut ekonomiki danego przemysłu. jak i czasopisma społeczno-polityczne i ekonomiczne. prowadzonych przez uczelnie lub instytuty.in. Instytucje naukowe i stowarzyszenia Jak już wspomniałyśmy. „Nowe Życie Gospodarcze". postępu technicznego. prowadzą m. Wiele placówek naukowych ma w swoich zasobach informacyjnych analizy sektorowe lub ich fragmenty.funkcjonowanie. Techniczne instytuty branżowe dysponują wieloma pracami na temat technologii. Należą do nich „Organizacja i Kierowanie". • uzależnienie wyboru wpisu ewidencyjnego bądź sądowego od formy prawnej podmiotu. w którym znajdą się wszystkie informacje o podmiotach gospodarczych i będą one powszechnie dostępne. „Manager"). technologii substytucyjnych. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową. „Przegląd Organizacji" i „Ekonomista". Na polskim rynku wydawniczym mamy kilka zaledwie profesjonalnych periodyków z zakresu zarządzania. a także z braku pieniędzy na informatyzację rejestrów. prasa codzienna. • brak centralnego systemu gromadzenia informacji o podmiotach gospodarczych. Z powodu tych nieprawidłowości. Podtrzymywanie więzi informacyjnej z instytutami branżowymi leży w interesie przedsiębiorstw sektora i daje im lepszą podstawę informacyjną działania. „Życie Gospodarcze". Często wydają prace naukowe i periodyki dotyczące szczegółowych produktów i rynków. które publikują artykuły naukowe i popularnonaukowe. które mogą być zastosowane w przedsiębiorstwach sektora. „Business Magazine". a informacja nieaktualna i niepełna. Mamy tu na myśli miesięczniki — „Bank". Inne mają charakter bardziej publicystyczny i ukierunkowane są na popularyzowanie wiedzy z dziedziny organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach („Personel". Osoby spoza przemysłu przy szukaniu odpowiedniego branżowo instytutu muszą korzystać z „Informatora Nauki Polskiej". możemy się tam spodziewać całościowych analiz sektorowych. instytucje naukowe i szkoły wyższe są głównym dostawcą wiedzy o makrootoczeniu. Instytut Rozwoju Gospodarczego SGH i wiele innych. zaawansowania technologicznego Polski na tle innych krajów. statystycznej i gospodarczej oraz brak sprawnego przepływu informacji między nimi. Kilka czasopism wydawanych na polskim rynku jest szczególnie cennym źródłem informacji potrzebnych do analiz. Kontrola NIK krytycznie oceniła działalność polskich rejestrów i zarzuciła im następujące nieprawidłowości : • odrębność systemów rejestracji podatkowej. „Bank" i „Gazeta Bankowa". niezwykle przydatne dla przedsiębiorstw. lepsze warunki lokalowe i kadrowe faktyczny dostęp do informacji z rejestrów jest ograniczony.

„Gazeta Bankowa" rozpoczęła wydawanie magazynu i w październiku i listopadzie 1996 r. poza tym zamieszcza wiele ciekawych artykułów o przedsiębiorstwach i przemysłach. np. Zamieszczane są w niej często poradniki dla konsumentów z wynikami testów przeprowadzanych na zlecenie Konsumenckiego Instytutu Jakości czy Polskiego Towarzystwa Ekonomiki Gospodarstwa Domowego. publikuje też najnowsze badania rynkowe i statystyki. wychodzenie z kryzysu czy wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. „Gazeta Bankowa" zamieszcza też krótkie charakterystyki poszczególnych branż i sektorów. Zamieszcza ono na swoich łamach przedruki lub omówienia najbardziej wartościowych i najciekawszych publikacji światowych z zakresu szeroko pojętej problematyki zarządzania. w którym redakcja przyznaje złote. ilustrowane tabelami. rynku kapitałowego i kwestie finansowe. „Zarządzanie na Świecie" zamieszcza także przedruki z czasopism zachodnich list rankingowych w różnych układach ora? przekrojach. publikuje swoją listę rankingową — „Pięćsetka Polityki". analizują bieżące problemy sektora bankowego. W „Życiu Gospodarczym" od blisko 15 lat. Również prasa codzienna jest dobrym źródłem informacji o sektorach. W „Nowym Życiu Gospodarczym" po raz drugi przygotowano listę rankingową największych firm usługowych działających w Polsce. „Polityka" od 1994 r. gdzie za niewielką opłatą można skopiować całe teczki wycinków prasowych dotyczących konkretnej firmy lub branży. które są zainteresowane prześledzeniem historii jakiegoś przedsiębiorstwa lub sektora. Długa tradycja i sprawdzona metodologia opracowywania list rankingowych gwarantują wysoką wiarygodność danych. ewentualnie przegrać je na dyskietkę. Na przestrzeni kilku lat ukazywały się artykuły obrazujące kolejne etapy rozwiązywania trudnych. Z tego sposobu gromadzenia informacji często korzystają studenci piszący prace magisterskie na temat przedsiębiorstw. jak Philips czy też IBM. opierając się na swojej liście rankingowej. a obecnie w „Nowym Życiu Gospodarczym" są opracowywane przy udziale naukowców z Instytutu Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk listy rankingowe polskich przedsiębiorstw na wzór amerykańskiej listy „Fortune". „Życie Gospodarcze". ra-ting „Najlepsze firmy roku". ich problemy. Oba periodyki przygotowują też listy rankingowe banków oraz innych przedsiębiorstw sektora finansowego. które mogą być użyteczne w opracowywaniu analiz sektorowych. telewizorów. w których podawane są funkcje użytkowe. Bardzo cenne i pouczające dla przedsiębiorstw przygotowujących analizy strategiczne są artykuły dotyczące konkretnych firm. Osoby. kierowania ludźmi. ranking „Lista 500" oraz od 1994 r. wchodzące w życie regulacje prawne. Polskie Radio oraz „Życie Warszawy". ukazały się listy rankingowe towarzystw leasingowych ora/ największych polskich eksporterów do krajów Unii Europejskiej opatrzone komentarzami specjalistów. srebrne i brązowe wawrzyny najlepszym polskim przedsiębiorstwom.pracach legislacyjnych nad ustawami. „Zarządzanie na Świecie" ma również ugruntowaną pozycję na polskim rynku czasopism fachowych. W środowiskach ekspertów i praktyków gospodarczych bardzo ceniony jest.in. Podobnie tygodnik „Wprost" jest kopalnią interesujących informacji o sektorach i przedsiębiorstwach. omawiają też nowe. Takie archiwum prowadzi m. pralek czy aparatów fotograficznych. publikowany w dodatku specjalnym od 1991 r.. mogą skorzystać ze specjalnych archiwów. Tego rodzaju poradniki zamieszcza „Gazeta Wyborcza" w cyklu „Encyklopedia Konsumenta". organizacji. publikuje ciekawe analizy branż i sektorów oraz na bieżąco omawia zmiany koniunktury gospodarczej i dane statys tyczne. kryzysowych sytuacji w takich znanych koncernach. parametry jakości i ceny wszystkich dostępnych na polskim rynku tego samego typu wyrobów. a także inne czasopisma interesujące się sprawami konsumentów. . Jest to znakomite źródło informacji o konkurentach i producentach tego samego wyrobu. dostosowywania przedsiębiorstw do warunków społeczno-gospodarczych.

że każdy menedżer zna swoje zasoby informacyjne. Często informację znajdującą się w statystykach źródłowych można zagregować lub zaprezentować w innym układzie lub formie. biznes plany. Wiele firm. plan działania. programy działania. Oprócz omawianych. to dokumenty przygotowane przez ekspertów są bezcennym materiałem informacyjnym. Polski Tytoń o przemyśle tytoniowym lub Polska Izba Przemysłu Chemicznego o różnych sektorach przemysłu chemicznego. a w spółkach także przez radę nadzorczą. że pozyskiwanie informacji ze źródeł wewnętrznych jest najłatwiejsze i najtańsze. • Izby gospodarcze. • Targi i wystawy są dobrym źródłem informacji o konkurentach.Wcześniej wspomniałyśmy już o Internecie jako sposobie pozyskiwania informacji o makrootoczeniu. także polskich. na ogół zasilane przez zewnętrznych ekspertów. • Uczestnictwo w szkoleniach i seminariach o profilu branżowym jest dobrą okazją do poznania konkurentów i zgromadzenia informacji niedostępnych w inny sposób. czasem misję i zasady działania. sprawozdanie finansowe. • Wywiad gospodarczy jest ważnym. dlatego tylko krótko przypomnimy. Na przykład Piwochmiel o przemyśle browarniczym. umożliwiającym prześledzenie zmian w sytuacji i projektach firmy. Zakładamy. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudnia firmy konsultingowe do pomocy w opracowaniu strategii. zwłaszcza o planach strategicznych i przewagach konkurentów. Corocznie w podobnym układzie. plan finansowy. Najczęściej wszystkie informacje potrzebne do analiz strategicznych przedsiębiorstwo ma u siebie. Internet jest też dobrym źródłem informacji o sektorach. Coraz więcej firm polskich uznaje umieszczenie informacji w Internecie jako okazję do zaprezentowania się na zewnątrz i podniesienia swojego image'u. Do standardowych dokumentów opracowywanych dla zarządów i rad nadzorczych należą: raport roczny. komórki sztabowe. Przyglądając się ofercie innych producentów i poszukiwaniom nabywców można ocenić swoją ofertę i możliwości oraz zebrać informacje o nowych tendencjach w danym sektorze. W miarę upowszechniania się tego zwyczaju za pośrednictwem Internetu będzie można uzyskać standardowe informacje o wszystkich uczestnikach sektora. Informacje wewnętrzne o przedsiębiorstwie Wydaje się. stowarzyszenia i grupy lobbistyczne dysponują różnego rodzaju materiałami informacyjnymi. analizy. plan marketingowy. W Internecie przedsiębiorstwa zamieszczają krótkie materiały prezentujące firmę i jej produkty. ale nielegalnym i drogim źródłem pozyskiwania informacji sektorowych. gdzie w przedsiębiorstwie znajdują się informacje potrzebne do konkretnych analiz strategicznych. w pewnym jednak stopniu niedostępnym dla osób spoza gremium kierowniczego. materiały informacyjne i programy działania. W toku dyskusji na seminariach i przy wspólnym rozwiązywaniu problemów można od innych uczestników zdobyć ciekawe informacje o sektorze. Zarząd i jego komórki sztabowe Na potrzeby podejmowania decyzji przez zarząd przedsiębiorstwa. opracowują specjalne ekspertyzy. Niektóre z nich wymieniamy niżej. Niedobre doświadczenia z tych praktyk mają koncerny samochodowe — o czym świadczy chociażby konflikt między Yolkswagenem a General Motors związany z przejściem czołowego menedżera GM do konkurencji i podejrzeniem o kradzież nowych projektów koncernu. można korzystać z innych źródeł informacji o sektorach. tyle że w różnych komórkach i w formie nieprzystosowanej do tego typu analiz. ich produktach i strategii rynkowej. Często związane jest z nim pozyskiwanie pracowników od największego konkurenta. możemy korzystać z tych wiarygodnych i często profesjonalnie opracowanych materiałów. Za jego pośrednictwem możemy uzyskać bezpłatnie branżowe dane statystyczne oraz informacje o firmach polskich i zagranicznych. wprowadza do Internetu raporty roczne z kompletem informacji. Z tego powodu mogą one być wykorzystane tylko za zgodą .

a nie całych grup asortymentowych. Komórki sprzedaży i marketingu Sprawne zorganizowanie marketingu wymaga wyodrębnienia odpowiednich struktur organizacyjnych. źródłem informacji są protokoły z posiedzeń zarządu. Dane o dynamice sprzedaży w długim przedziale czasowym pozwalają nam określić przebieg cyklu życia produktów. Wiele metodi technik marketingowych wykorzystywanych jest w analizach strategicznych. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się zazwyczaj jakieś materiały z badań rynku. zapewnienia sprawnego ich przepływu między przedsiębiorstwem a otoczeniem oraz podejmowania racjonalnych decyzji związanych z obsługą rynku. Umożliwi to zidentyfikowanie produktów. konflikty wewnętrzne i poziom akceptacji załogi dla ewentualnych zmian programu rozwoju i koniecznych ograniczeń płacowych i socjalnych. walnych zgromadzeń i spotkań z załogą. zawsze jest to korespondencja z nabywcami oraz dokumentacja dotycząca reklamacji i kontaktów posprzedażowych. Ważnym. analizy portfelowe. trzeba ich poszukać w otoczeniu. metody segmentacji rynków. które zwracają uwagę na klimat organizacji. rozwoju i analiz ekonomicznych. Jeżeli przedsiębiorstwo zlecało kiedyś lub robiło samo badania rynku. Podstawowym źródłem informacji są bieżące i dawne plany marketingowe oraz sprawozdania z ich realizacji. informacje o wielkości. Taki właśnie system ewidencji sprzedaży powinien być prowadzony w przedsiębiorstwie. W projektach inwestycyjnych analizowane są me tylko problemy techniczne.in. ale także finansowe i rzeczowe niezbędne do realizacji zadań rozwojowych czy innowacyjnych. np. Łączą one w sobie dwa podstawowe elementy — analizę obszaru koniecznych zmian technologii procesów produkcyjnych i bezpośrednio z nimi związanych zmian organizacyjnych oraz analizę przyszłych efektów wynikających z wdrożenia tych zmian w przedsiębiorstwie. Podstawą analiz produktu jest znajomość dynamiki i wielkości sprzedaży pojedynczych produktów. to i tak mają pewną wartość informacyjną. które na pewnych rynkach i w wybranych segmentach klientów są np. a po powtórzeniu badań opartych na podobnej metodzie dają możliwość porównania dynamiki pewnych zjawisk. „kulami u nogi" czy „gwiaz dami". a zwłaszcza plany inwestycyjne oraz analizy techniczno-ekonomiczne projektów inwestycyjnych. Pozwala to ocenić skuteczność dawnej strategii marketingowej i ją skorygować. które będą podporządkowane potrzebie pozyskiwania koniecznych informacji. oraz rozmowy z przedstawicielami załogi. aby na podstawie dobrze przygotowanej segmentacji rynku ewidencjonowano wielkość i dynamikę poszczególnych produktów w różnych segmentach rynku. Ważne jest. W dużych przedsiębiorstwach powołuje się na ogół odrębne działy marketingu. m. chociaż też poufnym. dynamice i strukturze sprzedaży poszczególnych produktów i grup towarowych. a przede wszystkim komórek planowania. Jeżeli brak jest informacji o udziale przedsiębiorstwa w rynku danego produktu. Dla osób z zewnątrz opracowujących analizę dla przedsiębiorstwa bardzo ważnym źródłem informacji są wywiady z członkami zarządu i przedstawicielami komórek sztabowych. W działach sprzedaży i marketingu znajdują się informacje potrzebne do opracowania i oceny portfela produkcji. Niekiedy są to zapytania ofertowe wysyłane przez przedsiębiorstwo i odpowiedzi na nie. wiek poszczególnych produktów oraz potrzeby inwestycyjne wynikające z potrzeby odmłodzenia portfela. w mniejszych funkcje te pełnią działy sprzedaży. Szczególnie istotnym źródłem informacji do analizy strategicznej są programy rozwoju. w których integruje się funkcje badań marketingowych i instrumentów marketingu. pozycjonowanie na . to kopie tych badań i opracowanych na ich podstawie analiz powinny być przechowywane i mogą być użyteczne. rady nadzorczej. Nawet jeśli dane z badań rynku są nieaktualne.zarządu lub pośrednio przez zasięganie jego opinii. Ignorowanie tego źródła informacji jest jednym z podstawowych błędów w procesach analizy strategicznej w przedsiębiorstwach.

Badanie funkcji elastyczności dochodowej i cenowej popytu na poszczególne produkty pomaga ustalić . Dane z księgowości są informacjami. Księgowość daje nam wgląd w realizację kontraktów. Analiza finansowa jest podstawą do podejmowania decyzji inwestycyjnych i każdy plan wiążący się z inwestycjami musi być konfrontowany z wynikami finansowymi. będące podstawą analiz ekonomicznych przedsiębiorstwa. Pozwalają one skierować badania na określone grupy potencjalnych klientów oraz badać lojalność dawnych klientów wobec firmy. Najlepszym tego przykładem są roczne sprawozdania spółek giełdowych. Tam właśnie znajdują się dane pozwalające na określenie kosztów jednostkowych wytwarzania. na podstawie których możemy określić sytuację finansową przedsiębiorstwa i wyniki działalności. Ważne miejsce w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa zajmuje analiza ekonomiczna. własnych hurtowniach oraz w sieci serwisu i dealerów. Źródłem informacji potrzebnej do badania sytuacji marketingowej są sprawozdania z kontroli sieci sklepów lub dealerów. całkowitych i krańcowych. co może być sygnałem do korygowania decyzji produkcyjnych. cen zakupu materiałów i surowców oraz cen zbytu produktów dla poszczególnych kategorii nabywców. Informacje o sytuacji finansowej i wynikach działalności prezentowane są w sprawozdaniach finansowych i wykorzystywane jako podstawa do oceny zdolności płatniczej przedsiębiorstwa oraz stopnia ryzyka inwestycyjnego. pozwala ocenić ich atrakcyjność i sens kontynuowania. W wyniku badania sprawozdań finansowych. jego wypłacalności i zdolności do pozyskiwania środków na rozwój. listy i sprawozdania pracowników terenowych. Analiza ekonomiczna na podstawie danych wewnętrznych pozwala ocenić potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. np. w większości krajów świata obowiązują ogólne zasady sporządzania i prezentowania sprawozdań finansowych. jego mocne i słabe strony i porównać z miernikami normatywnymi oraz średnimi dla gospodarki i sektora. Analiza bilansu. a także orzeczeń kontroli wyrabiamy sobie pogląd o zdolności przedsiębiorstwa do generowania zysku w krótkim okresie. Do podstawowych analiz ekonomicznych prowadzonych na poziomie przedsiębiorstwa należą8: • Analiza finansowa przedsiębiorstwa. • Analiza kosztów produkcji i zysku przedsiębiorstwa oraz badanie kosztów przeciętnych. Od 1989 r. a także kartoteki stałych klientów. cykliczności i optymalnej skali produkcji. wyniki kontroli w sklepach firmowych. ustalone przez Międzynarodowy Komitet Standardów Rachunkowości. dające ważne informacje na temat pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i kształtowania jego portfela produkcji. sprawozdania z negocjacji z klientami. listy teleadresowe. Służby księgowe i ekonomiczne Rachunkowość finansowa pozwala ocenić tylko te zdarzenia w przedsiębiorstwie. obecnych i potencjalnych. pozwalająca na ocenę efektywności wielkości i struktury kapitału. Analiza kosztów stałych i zmiennych i ich kształtowania się w zależności od skali produkcji jest pomocna przy opracowaniu analiz sezonowości. Znajdziem> w niej też zapisy o zapasach wyrobów gotowych. a przy wykorzystaniu danych z innych przedsiębiorstw i sektora pozwala na ocenę pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowych.rynku. rachunku wyników i przepływów międzyokresowych pozwala nam ocenić potencjał finansowy przedsiębiorstwa. Poza źródłem informacji finansowej księgowość dysponuje także materiałami źródłowymi niezbędnymi dla komórek marketingowych i ekonomicznych. rentowności. które mają wymiar pieniężny. co umożliwia analizy porównawcze z przedsiębiorstwami zagranicznymi. w tym do zaciągania kredytów. Elementarnym źródłem informacji potrzebnej do analiz strategicznych są listy adresowe klientów dawnych. która służy koordynacji i scalaniu jego działalności rzeczowej i regulacyjnej. Polskie firmy również wdrażają te standardy.

surowców i podzespołów oraz ich magazynowaniem. planowaniem zaopatrzenia. atmosfery i konfliktów w przedsiębiorstwie. produkcyjności i efektywności. która obejmuje m.in. Komórki te mogą być dobrym źródłem informacji o poziomie techniki i technologii w porównaniu z wiodącymi i przeciętnymi przedsiębiorstwami tego sektora. aktywny menedżer. sytuacji finansowej itp. zapytania ofertowe od potencjalnych dostawców. W połączeniu z danymi zewnętrznymi analiza ekonomiczna pozwala ocenić pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa oraz jego siłę monopolistyczną. a także kontrolą jakości kupowanych materiałów. Długoletni pracownicy działów zaopatrzenia znają swoich dostawców i potrafią udzielać informacji na temat ich rzetelności. jest w stanie sam dotrzeć do niezbędnych mu informacji. kosztów. kultury. Pracownicy tych komórek dysponują zazwyczaj dużą wiedzą o nowych tendencjach w technologii. W niektórych przedsiębiorstwach.prawidłową politykę cenową i poszukiwać docelowych segmentów klientów. dokumentację reklamacji składanych dostawcom i sposób ich załatwiania. zaś w praktyce wyłania się często . dynamice produkcji. Podstawową sprawą jest czas i koszty ich zdobycia. • Analiza różnicowania produktów i efektywności reklamy. Komórki zaopatrzenia. Dział zaopatrzenia zajmuje się współpracą z dostawcami. wynagrodzeń. technologii i produkcji. znający swoje potrzeby informacyjne i otoczenie. Od tej komórki należy zacząć badanie wpływu poszczególnych surowców. Analiza ta powinna być podstawą do badania atrakcyjności poszczególnych dostawców i możliwości substytucji poszczególnych czynników produkcji. ponieważ cała dokumentacja o wielkości. dostawców i stanowisk produkcyjnych na kształtowanie się jakości produktów oraz pozwalają na zebranie informacji potrzebnych do zaprojektowania zmian ich jakości i kosztów. produkcyjne i zaplecze badawczo-rozwojowe W komórkach zaopatrzenia. Komórki produkcyjne natomiast i zatrudnieni w nich pracownicy mogą być źródłem opinii na temat warunków pracy. Informacje pochodzące z działów zaopatrzenia są podstawą analizy sektora dostawców. materiałów i podzespołów na koszty. zwłaszcza dużych. sprawozdania z wizyt u dostawców. produkcyjnych i zaplecza badawczo-rozwo-jowego możemy otrzymać informacje dotyczące podażowej strony sektora oraz techniki. jakość i rentowność wyrobu oraz możliwość poprawienia przewagi konkurencyjnej. listę adresową i kartotekę dostawców. Budowanie i ochrona systemu informacji strategicznej w przedsiębiorstwie Jak wynika z zaprezentowanych możliwości wykorzystywania źródeł informacji do analizy strategicznej polskiego przedsiębiorstwa. dająca ważne informacje do konstruowania portfela produkcji i strategii marketingowej. • Analiza zdolności nabywczej czynników produkcji w zależności od ich cen. usprawnianiem organizacji produkcji. wyłonienia dostawców strategicznych i podejmowania decyzji o zmianie dostawcy lub zmianie strategii wobec dostawców. negocjowaniem kontraktów. lojalności. Komórki produkcyjne same w sobie nie są źródłem informacji wykorzystywanych do analiz strategicznych. są wyodrębnione komórki badawczorozwojowe zajmujące się udoskonalaniem technologii. opracowaniem systemu jakości oraz projektowaniem nowych wyrobów. strukturze. Komórki jakości są dobrym źródłem informacji o wpływie poszczególnych faz produkcji. Informacje te można wykorzystać do opracowania portfela technologicznego i na tej podstawie określić pozycję konkurencyjną firmy i jej potrzeby inwestycyjne. jej asortymencie i jakości znajduje się w komórkach ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa. organizacji pracy. uczestnictwo w targach i wystawach dóbr zaopatrzeniowych oraz negocjacje. mogą ostrzegać o spadku atrakcyjności stosowanej w przedsiębiorstwie technologii lub pojawieniu się substytutu. oceny ich siły negocjacyjnej. W dziale tym zgromadzona jest dokumentacja dotycząca dostawców.

pochodzącą z wywiadu i kradzionych praw autorskich. że przygotowany przez nas podręcznik zachęci polskich menedżerów do samodzielnego prowadzenia analiz strategicznych i da im potrzebną do tego niezbędną wiedzę metodyczną. jakie informacje gromadzą na potrzeby innowacji produktowych. Mamy nadzieję. na ogół przecenia się rolę wywiadu gospodarczego i informacji otrzymywanych ze źródeł nielegalnych. że kosztowne badania i analizy przeprowadzają prawie wszystkie przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej. analizę popytu na własne produkty. Menedżer w przedsiębiorstwie ma do wyboru albo zdać się na usługi profesjonalistów. Polscy menedżerowie coraz częściej zlecają lub sami dokonują analiz strategicznych. innowacji technologicznych jest już rozumiany w firmach prywatnych. Z cytowanych tu badań wynika. Stwierdzono też. Coraz częściej też docenia się w przedsiębiorstwie problem ochrony informacji przed konkurencją i związane z tym szkolenie pracowników. poziomu cen nowych produktów. Koszt zbudowania i korzystania z inteligencji ekonomicznej jest ściśle skolerowany z poziomem ryzyka i szansą na sukces rynkowy. ale nie uporządkowanym rynku informacji najpewniej czują się profesjonaliści — wywiadownie. szarą. naukowcy. ulepszać i wykorzystywać w podejmowaniu decyzji. ale hamulcem jest tu zarówno zła kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw. Dzielą oni informacje strategiczną na białą. zaprojektowany specjalnie na potrzeby kierowania rozwojem firmy. trudniej świadomość konieczności ochrony systemu informacji dociera do pracowników przedsiębiorstw państwowych. Menedżerowie zapytani. albo budować własny system informacyjny dostosowany do możliwości finansowych przedsiębiorstwa i jego potrzeb informacyjnych. badanie zachowania się konkurentów. wymieniali najczęściej rozpoznawanie tendencji w branży i na rynku. Sądzą oni. a umiejętność jej pozyskiwania i wykorzystywania najcenniejszą umiejętnością strategiczną. oraz czarną. Aneks Zestaw Instrukcji stosowania wybranych metod analizy strategicznej Załącznik 1 . że nie należy wykorzystywać informacji czarnych. że większość z nich przeprowadza badania i analizy w celu określenia szans i zagrożeń oraz znalezienia dla siebie korzystnego miejsca w otoczeniu konkurencyjnym. Na obfitym. Uważają. Zdaniem Francuzów. czyli poufną i wymagającą specjalnych badań.problem braku umiejętności wyszukiwania informacji i korzystania z nich. własnego udziału w rynku i wizerunku. Pierwsze wyjście jest na dłuższą metę poważnie obciążające finansowo. Świadczą o tym wzrost obrotów firm konsultingowych. Problem poufności informacji dotyczących strategii firmy. firmy badania rynku. Potwierdzają to badania przeprowadzone w ostatnich latach przez zespół kierowany przez S. agencji badań rynkowych i wywiadowni oraz duże zainteresowanie szkoleniem i literaturą z tej dziedziny wiedzy. jak i brak doświadczenia. projektować system informacji strategicznej. cytowani już autorzy francuscy nazwali inteligencją ekonomiczną przedsiębiorstwa . Taki system informacyjny. W Polsce przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wagę informacji. czyli ogólnie dostępną. pozostaje zatem nauczyć się badać swoje potrzeby informacyjne. że polskie przedsiębiorstwa odczuwają już potrzebę prowadzenia badań rynkowych i strategicznych. Badania ponad siedemdziesięciu przedsiębiorstw pokazały. gdzie informacja jest najbardziej pożądanym zasobem strategicznym. firmy doradcze. stale go rozbudowywać. Sudoła10. a 53% przedsiębiorstw słabych finansowo. Jest to system informacyjny zaprojektowany dla firmy działającej w otoczeniu konkurencyjnym i szybko zmieniającym się. że 95% potrzebnych w przedsiębiorstwie informacji strategicznych to informacje białe i szare. badanie konkurencyjności własnych produktów. nowości rynkowych. rzetelnych analiz strategicznych i profesjonalnie przygotowanych planów strategicznych. samemu przestrzegać zasad etyki i ochrony tajemnicy oraz żądać tego od innych.

Punktem wyjścia w budowie scenariuszy stanów otoczenia jest stworzenie skali ocen w układzie punktowym i znaczeniowym. dla każdej sfery wystarczy 7-10 czynników. technologicznego i międzynarodowego). ekonomicznego. • tendencję stabilizacyjną procesu w przyszłości. konkurentów. producentów wyrobów substytucyjnych).3 2. w horyzoncie 2-3-.2 Stabilizacja +1 0. • prawdopodobieństwa wystąpienia trzech charakterystycznych tendencji do zmian każdego procesu. 3. dla zapoznania się z logiką metody i zasadami budowania scenariuszy. Oceny zjawisk wyróżnionych w p. Zanim przystąpimy do oceny. 2 dokonujemy w dwóch wymiarach: • siły wpływu danego procesu na przedsiębiorstwo.2 Wzrost +3 0. Bezrobocie Regres +4 0. potencjalną negatywną lub pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. 2. potencjalną pozytywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia (zob. musimy wyjaśnić.6 4. Dokonujemy identyfikacji otoczenia swojego przedsiębiorstwa: • jakie czynniki z makrootoczenia mają najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwo (makrootoczenie składa się z: otoczenia politycznego. społecznego. których wystąpienie w przyszłości (dla której budujemy strategię. W każdej ze sfer określamy czynniki. co rozumiemy przez pojęcie tendencji do zmian. zjawiska. Każdemu analizowanemu zjawisku zaś można przypisać trzy potencjalne trendy: • tendencję wzrostową procesu w przyszłości. W ćwiczeniu została przyjęta skala oceniania potencjalnej negatywnej i pozytywnej siły wpływu czynnika od -5 do +5 punktów według przedstawionego wzorca: Siła oddziaływania negatywnego Siła oddziaływania pozytywnego -5 bardzo duża -4 duża -3 średnia -2 mała -1 bardzo mała +1 bardzo mała +2 mała +3 średnia +4 duża +5 bardzo duża Kryteria oceny są w odniesieniu do każdego procesu w otoczeniu zmienne. wzrost.2 1 .1 3. Integracja z Unią Stabilizacja -1 0. trendy. np.3 Europejską Regres +5 0.5 Stabilizacja +2 0. Inflacja Regres +5 0. tj. • tendencję spadkową procesu w przyszłości. • jakie czynniki z otoczenia konkurencyjnego mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (otoczenie konkurencyjne składa się z następujących elementów: klientów. Dla każdego z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu charakterystyczne mogą być: regres. przykład). 5-letnim) będzie miało istotne znaczenie dla sposobu działania przedsiębiorstwa. zależnie od istoty . potencjalną pozytywną lub negatywną siłę wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Przykład Siła wpływu od -5 PrawdopodoCzynniki w otoczeniu Trend do +5 bieństwo Wzrost -5 0.6 Wzrost -4 0. demograficznego. W celach ćwiczeniowych.Budowanie scenariusza1 1. dostawców. stabilizacja.

W tablicy I wyodrębnione są i ocenione czynniki w makrootoczeniu.2 0. że analiza nie dotyczy konkretnego przedsiębiorstwa czy sektora. niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.1 0. które odznaczają się— niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego — najmniejszym prawdopodobieństwem wystąpienia.3 0. Lista czynników i sfer stanowi przykład szkoleniowy. Scenariusz optymistyczny tworzy się wybierając w poszczególnych sferach otoczenia ten trend.7 0. natomiast końcowa ocena siły wpływu musi być zgodna z przyjętą skalą.2 0. w skali 0-1.7 0.1 0.1 0.6 0. Scenariusz pesymistyczny tworzą te procesy.1 0. przykład).3 0.5 0.2 0.5 0. W kolejnych tablicach II. III i IV przedstawione są scenariusze otoczenia opracowane na podstawie analizy tendencji w otoczeniu (tablica I).1 0.1 0.5 0.6 0. tzn. Na podstawie zgromadzonych danych można jeszcze zbudować scenariusz „niespo-dziankowy".1 Trend Siła wpływu Prawdopodobie od -5 do +5 ństwo 0-1 ochronna polityka celna zakres cen urzędowych restrykcyjna polityka monetarna Sfera technologiczna nieciągłość zmian technologicznych skracanie cykli życia technologu pojawianie się substytucyjnych technologu tempo zmian w procesach produkcyjnych jakość zaplecza naukowo badawczego Sfera społeczna wpływ mody na nową jakość życia .3 0.6 0.4 0.7 0. W ćwiczeniu nie budujemy jednak tego scenariusza.3 0.1 0.tego procesu.6 0. które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia. Suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi l (por.1 0. Na scenariusz najbardziej prawdopodobny składają się te trendy.2 0.1 0. Przystępujemy do tworzenia przykładowych scenariuszy.3 0. 6. który ma największy pozytywny wpływ na organizację.3 0. 5. Drugim wymiarem oceny jest określenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska.6 0. W kolejnym etapie przystępujemy do prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników Tablica I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Sfera ekonomiczna Inflacja wysokość oprocentowania kredytów restrykcyjność systemu podatkowego Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres -5 +1 +5 -5 -2 +5 -5 -1 +5 +4 +2 -4 -3 +1 +2 -3 +1 +4 -5 -2 +4 -4 +2 +5 -3 +1 +3 -2 +2 +4 +5 +2 -3 +5 +2 -4 0.2 0.3 0.1 0. które wywierają największy negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. zawierający te trendy. podzielone na poszczególne sfery.8 0.

ilość czasu wolnego Bezrobocie zamożność społeczeństwa presja związków zawodowych nacisk na ochronę środowiska Sfera regulacyjno-prawna liczba obowiązujących licencji Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres Wzrost Stabilizacja Regres +4 -1 -5 -4 +2 +5 +3 -1 -5 -5 +2 +4 +4 -1 -5 -2 +1 +3 -3 +2 +5 -3 +2 +5 -2 +2 +5 +5 +2 -3 -5 -2 +4 +4 +1 -3 -2 +1 +3 -4 -2 +3 -5 -2 +5 -4 +3 +4 0.1 0.5 0.1 0.1 0.1 0.16. Odzwierciedleniem tych ustaleń są tablice II-IY Tablica II Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Siła wpływu Sfera ekonomiczna spadek inflacji +5 spadek oprocentowania kredytów +5 zmniejszenie restrykcyjności systemu +5 podatkowego rozszerzenie zakresu ochronnej polityki celnej +4 .3 0.5 0.6 0.2 0.6 0.3 0.1 0.4 0. zaś średnia siła wpływu wynosi 25 : 6 = 4.3 0.1 0.4 0.6 0.1 0. Oceny siły oddziaływania zjawiska na przedsiębiorstwo natomiast dokonujemy.7 0.1 0.5 0.7 0.3 0.5 0.3 0.6 0.2 0.7 0.2 0. Na przykład w sferze ekonomicznej w scenariuszu optymistycznym suma wpływu czynników w ma-krootoczeniu wynosi 25.4 0.7 0.2 0.7 0.7 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.5 0.4 0.2 0.1 zakres regulacji Unii Europejskiej kontrola rządowa kapitału zagranicznego udział sektora publicznego wielkość zamówień publicznych Sfera międzynarodowa izolacja Polski na rynkach zagranicznych integracja z Unią Europejską dążenie do regionalizmu napięte stosunki z Rosją integracja Rosji z Unią Europejską konkurencja krajów rozwijających się w wyróżnionych sferach otoczenia. licząc siłę wpływu oddzielnie dla szans i zagrożeń w otoczeniu.1 0. tak jak w przypadku scenariuszy optymistycznego i pesymistycznego.3 0.1 0. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym wyznacznikiem wyboru tendencji do scenariusza jest najwyższe prawdopodobieństwo wystąpienia danego trendu.6 0.1 0.

16 +4 +5 +3 +4 +5 +4.50 Siła wpływu -5 -5 -5 .16 +3 +5 +5 +5 +5 +4.zmniejszenie zakresu cen urzędowych zmniejszenie restrykcyjności polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna regres nieciągłości zmian technologicznych regres skracania cykli życia technologii zmniejszenie znaczenia substytucyjności technologii wolniejsze tempo zmian w procesach produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo-badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego spadek bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa zmniejszenie presji związków zawodowych wzrost nacisku na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna zmniejszenie wymagań w stosunku do atestów i patentów ograniczenie zakresu regulacji Unii Europejskiej ograniczenie zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego zmniejszenie udziału sektora publicznego wzrost zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa zmniejszenie izolacji Polski na rynkach międzynarodowych dalszy wzrost integracji z Unią Europejską zmniejszenie dążeń do regionalizmu spadek napięcia w kontaktach z Rosją spadek integracji Rosji z Unią Europejską zmniejszenie konkurencyjności krajów rozwijających się średnia siła wpływu Tablica III Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera ekonomiczna wzrost inflacji wzrost wysokości oprocentowania kredytów wzrost restrykcyjnosci systemu podatkowego +2 +4 +4.20 +5 +4 +5 +3 +4 +4 +4.60 +4 +4 +3 +3 +3 +4 +3.

83 Tablica IV Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdopodobieństwo Siła Siła wpływu wpływu dodatnia ' „ujemna ' +5 +5 +5 Sfera ekonomiczna spadek inflacji zmniejszenie oprocentowania kredytów zmniejszenie restrykcyjnosci systemu 0.5 .40 Sfera społeczna spadek wpływu mody na nową jakość życia -4 zmniejszenie ilości czasu wolnego -5 wzrost bezrobocia -4 zubożenie społeczeństwa -5 wzrost presji związków zawodowych -5 spadek znaczenia ochrony środowiska -5 średnia siła wpływu -4.zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej -4 wzrost zakresu cen urzędowych -2 wzrost restrykcyjnosci polityki monetarnej -3 średnia siła wpływu -4.60 Sfera międzynarodowa wzrost izolacji Polski na rynkach zagranicznych -5 spadek integracji z Unią Europejską -3 wzrost dążeń do regionalizmu -2 wzrost napięcia w stosunkach z Rosją -4 wzrost integiacji Rosji z Unią Europejską -5 wzrost konkurencyjności krajów rozwijających -4 się średnia siła wpływu -3.6 0.7 0.16 Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian -5 technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia -4 technologu wzrost substytucyjnosci technologu -3 wzrost tempa zmian w procesach -2 produkcyjnych spadek jakości zaplecza naukowo badawczego -3 średnia siła wpływu -3.66 Sfera regulacyjno-prawna wzrost liczby licencji -2 wzrost skali regulacji Unii Europejskiej -3 wzrost znaczenia kontroli rządowej kapitału -3 zagranicznego zwiększenie udziału sektora publicznego -2 spadek liczby zamówień publicznych -3 średnia siła wpływu -2.

7 -5 -4 +1 +2 +5 +2.8 0.6 0.00 +1.7 0.podatkowego zmniejszenie zakresu ochronnej polityki celnej stabilizacja zakresu cen urzędowych stabilizacja polityki monetarnej średnia siła wpływu Sfera technologiczna wzrost skali nieciągłości zmian technologicznych szybsze tempo skracania się cykli życia technologu Stabilizacja trendów substytucyjności technologii stabilizacja tempa zmian procesów produkcyjnych wzrost jakości zaplecza naukowo badawczego średnia siła wpływu Sfera społeczna wzrost wpływu mody na nową jakość życia wzrost ilości czasu wolnego stabilizacja skali bezrobocia wzrost zamożności społeczeństwa stabilizacja presji związków zawodowych wzrost nacisków na ochronę środowiska średnia siła wpływu Sfera regulacyjno-prawna stabilizacja liczby licencji wzrost zakresu regulacji Unii Europejskiej wzrost zakresu kontroli rządowej kapitału zagranicznego stabilizacja udziału sektora publicznego stabilizacja zakresu zamówień publicznych średnia siła wpływu Sfera międzynarodowa stabilizacja sytuacji Polski na rynkach zagranicznych wzrost integracji z Unią Europejską stabilizacja dążeń do regionalizmu wzrost napięcia w stosunkach z Rosją wzrost integracji Rosji /.7 0.7 0.7 0.6 0.6 0.5 0.5 -2 +4 +1 -4 -5 +3 .6 -4 +1 +1 +3.5 0.66 +5 +4 +2 +3 +2 +4 +3.50 0.5 0.7 -4.6 0. Unią Europejską stabilizacja konkurencji krajów rozwijających się 0.7 0.5 0.66 0.6 0.7 0.33 +1 -3 -3 +2 +2 -3.6 0.40 -4.5 0.6 0.00 0.6 0.5 0.

technologiczną i międzynarodową. w scenariuszu optymistycznym nie ma zagrożeń działania. są tylko szansę.średnia siła wpływu -3.66 7. IX i X przeznaczone są do wykorzystania przy opracowywaniu scenariuszy dla konkretnego przedsiębiorstwa.źródła szans i zagrożeń Tablica V Otoczenie sfera międzyn rodowa sfera regula-cyjno--prawna sfera społeczna sfera technologiczna sfera ekonomiczna ———— scenariusz najbardziej prawdopodobny — — — scenariusz optymistyczny — ••••• scenariusz pesymistyczny n Tablica VI Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła Prawdopod wpływu od obieństwo -5 do +5 0-1 . • najbardziej sprzyjająca dla funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu jest sfera społeczna. .66 +2. VII. VIII. W ćwiczeniu można zasugerować kilka wniosków dotyczących kształtowania się makrootoczenia: do najbardziej burzliwych należy zaliczyć stery: ekonomiczną. Na zakończenie ćwiczenia dokonujemy graficznej prezentacji wyników pracy. Obrazuje to tablica V — otoczenie — źródło szans i zagrożeń. Możliwości interpretowania i wykorzystywania scenariuszy otoczenia prezentowane są szerzej w rozdziale 2. Szczególnie niesprzyjającym dla przedsiębiorstwa obszarem jest sfera technologiczna. • do sfer najbardziej ustabilizowanych zaliczymy sferę regulacyj-no-prawną. gdzie w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym przeważają zagrożenia. Zamieszczone tablice VI.

Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Sfera wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres wzrost stabilizacj a regres Tablica VII Scenariusz optymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu .

średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu 777 Tablica VIII .

Scenariusz pesymistyczny Elementy scenariusza Sfera Siła wpływu średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica IX Scenariusz najbardziej prawdopodobny Elementy scenariusza Prawdo podobieńst wo Sfera Siła wpływu „ujemna " Siła wpływu „dodatni a" średnia siła wpływu Sfera średnia siła wpływu Sfera .

średnia siła wpływu Tablica X Otoczenie — źródła szans i zagrożeń Załącznik 2 Analiza atrakcyjności sektora według modelu Portera A. w którym działa analizowane przedsiębiorstwo. Wielkość i struktura sektora 1. Wpisz do tablicy XI dziesięć przedsiębiorstw mających największe obroty i spróbuj określić . Przeanalizuj strukturę wewnętrzną sektora.

Jeżeli sektor jest bardzo rozproszony.. Narysuj jedną lub kilka map grup strategicznych. r. jak duże są bariery wejścia do sektora i co się składa na koszt wejścia. B. Oznacz na diagramie udział procentowy badanego przedsiębiorstwa. 199.. Groźba pojawienia się nowych produktów 1. Czy obecnie sektor jest oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny i czy jest duże zainteresowanie wejściem do niego? 5. Określ. r.. 3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pozostali Producenci sektora Udziały w rynku (w %) 199. Spróbuj określić bieżącą i przyszłą rentowność sektora. Przeanalizuj strukturę i sytuację grupy. 199.. r. r. Jakie bariery ekonomiczne i biurokratyczne trzeba pokonać? Jak duża jest możliwość zwalczania nowych producentów prze/ przedsiębiorstwa sektora? 2. Jaką pozycję na tej liście zajmuje analizowane Tablica XI Lp. które możesz umieścić w tablicy. Którzy inwestorzy mają możliwość pokonania barier wejścia do sektora i staną się w . W jakiej fazie życia znajdują się najważniejsze wyroby sektora. 199. 3. posługując się diagramem kołowym. przedsiębiorstwo? 2.. spróbuj oznaczyć przybliżone udziały rynkowe najważniejszych producentów w sektorze. do której należy badane przedsiębiorstwo (zob... zaznacz udziały grup producentów. ile lat życia mają przed sobą? 4.ich udziały w rynku w ostatnich latach. załącznik 4). Jeżeli nie dysponujesz danymi..

niepowtarzalności produktu 4. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze 6. udziału w rynku itp. Oceń siłę oddziaływania każdej grupy nabywców. Groźba pojawienia się substytutów 1. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców SIŁA ODDZIAŁYWANIA NABYWCÓW ZALEŻY OD: 1. atrakcyjności sektora 3. wieku sektora 3. dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy 6. wielkość dostawcy. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. dzieląc nabywców na jednorodne grupy według kryterium kierunku i sposobu sprzedaży. stopnia koncentracji sektora dostawcy 2. . Jakie substytuty produktów sektora występuj ą obecnie i j aką część popytu zaspokajają? 2. Biorąc pod uwagę 7 czynników wymienionych na rysunku I. atrakcyjności sektora 2. łatwości i kosztu zmiany dostawcy 5. uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. możliwości podjęcia przez nabywców produkcji wyrobu 7. Siła oddziaływania nabywców Dokonaj segmentacji rynkowej.najbliższych latach jego uczestnikami? C. szybkości zmian technologii Wyniki analizy atrakcyjności sektora przedstaw na rysunku II. wysokości barier wejścia 2. możliwości represji SIŁA ODDZIAŁYWAN IA DOSTAWCÓW ZALEŻY OD: 1. kierunek geograficzny lub inne czynniki charakterystyczne dla danego sektora. kierunku geograficznego. Liczba konkurentów Struktura udziałów w rynku Strategie konsumentów GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW ZALEŻY OD: 1. Siła oddziaływania dostawców Podziel dostawców sektora na jednorodne grupy.E. Od której grupy klientów zależy przede wszystkim rozwój sektora? Która grupa stwarza najwięcej trudności? Rysunek I Model konkurencji M. stopnia koncentracji sektora nabywcy 2. a których dostawców można zmienić lub zdominować? E. uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy 3. oceń w punktach (w skali 0-5) silę oddziaływania każdej z grup dostawców. Jaka jest możliwość podjęcia produkcji substytutów przez producentów badanego sektora? D. ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców SEKTOR 1. Jakie substytuty pojawią się w przyszłości i w jakim stopniu będą zagrażały rozwojowi sektora? 3. niepowtarzalności wyrobu dostawcy 4. 2. opierając się na kryteriach z rysunku I. przyjmując jako kryterium rodzaj produktów. 3. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW ZALEŻY OD: 1. możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego 7. Który dostawca ma największą siłę oddziaływania.

Tablica XII Schemat oceny atrakcyjności sektora Lp. Portera. 2. dokonaj punktowej oceny atrakcyjności sektora. czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium kształtuje się w sposób korzystny czy niekorzystny dla sektora. 2. 5. 1. SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH NABYWCÓW (od 0 do 5) Nabywcy 1. posługując się skalą od l do 5.Rysunek II Model konkurencji M. 5. w którym działa badana firma. Kryterium oceny sektora Waga Wartość Ocena kryteri kryterium ważona um od w sektorze 1 do 3 od 1 do 5 1 Wielkość rynku 3 2 Przewidywana stopa wzrostu 3 rynku 3 Rentowność sektora 3 4 Stopień koncentracji sektora 2 5 Ostrość walki konkurencyjnej 3 6 Wysokość barier wejścia 3 7 Wysokość barier wyjścia 1 8 Groźba pojawienia się 2 substytutów 9 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów 10 Pewność zaopatrzenia 1 11 Stabilność technologiczna 2 12 Możliwość różnicowania 1 produktów 13 Możliwość dywersyfikowania 1 działalności GROŹBA POJAWIENIA SIĘ SUBSTYTUTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalne substytuty: . 2. 3. Oceń.E. 4.E. 3. 4. Wpisz ważone oceny dla poszczególnych kryteriów i dokonaj podsumowania. Wyniki wpisz do tablicy XII. Portera GROŹBA POJAWIENIA SIĘ NOWYCH KONKURENTÓW DUŻA ŚREDNIA MAŁA Potencjalni konkurenci: SIŁA ODDZIAŁYWANIA GŁÓWNYCH DOSTAWCÓW (od 0 do 5) Dostawcy 1. SEKTOR Załącznik 3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Opierając się na wynikach analizy atrakcyjności sektora według M. 6. 6.

Na każdej mapie zaznacz obszar korzyści strategicznych. dane kryterium przyjmuje najniższą wartość występującą w sektorze. Wybierz kilka par kryteriów najsilniej różnicujących strategie uczestników sektora. Dla wybranej pary kryteriów odmierz na osiach współrzędnych skalę pomiaru w jednostkach naturalnych lub punktach. załącznik 7). zakres integracji wstecz i cenę produktów lub jakość produktów i szerokość asortymentu. załącznik 2). 2. którego powierzchnia jest proporcjonalna do łącznego udziału tych przedsiębiorstw w rynku. Posłuż się do tego celu tablicą 6 z rozdziału 3 lub listą kluczowych czynników sukcesu opracowaną dla tego sektora (zob. np. 3. 7. 4. Określ kryteria. na końcu współrzędnych — wartość maksymalną. np. Po naniesieniu na przestrzeń między osiami współrzędnych wszystkich przedsiębiorstw sektora zobacz. Na przykład w sektorze samochodów osobowych obszar korzyści strategicznych wyznacza ta ćwiartka 287 mapy. g. b. Przykład konstruowania mapy dla przedsiębiorstw a. Określ liczbę i rodzaj konkurentów w sektorze i ich udziały rynkowe (zob. 6. e. w której niska cena łączy się z dużą liczbą segmentów obsługiwanego rynku lub niska cena łączy się z dużą siecią sprzedaży i serwisu. że kryteria wybrane do konstruowania mapy muszą mieć cechy ciągłe. gdzie zbiegają się osie współrzędnych. która daje w danym sektorze uprzywilejowaną pozycję strategiczną. minimalną cenę produktu w złotych lub jakość na poziomie zerowym w skali pięciopunktowej. Przedsiębiorstwa znajdujące się wewnątrz koła tworzą grupę strategiczną. Załącznik 4 Budowa mapy grup strategicznych 1. które z punktów oznaczających przedsiębiorstwa mają podobne wymiary parametrów i znajdują się blisko siebie. f. Oceń każde z przedsiębiorstw sektora według wybranej pary kryteriów i umieść na przecięciu dwóch wartości punkt oznaczający dane przedsiębiorstwo. c. h według kryteriów A i B mierzonych punktowo przedstawia rysunek III: Rysunek III Mapa grup strategicznych w sektorze X .14 Sezonowość i cykliczność 1 15 Zagrożenie środowiska 1 przyrodniczego Łączna ocena 30 Maksymalna ocena: 150 punktów. który oznacza taką kombinację dwóch kryteriów. które najsilniej różnicują strategie przedsiębiorstw sektora. d. 5. Pamiętaj. W miejscu. Otocz te punkty kołem.

• od momentu wprowadzenia na rynek do osiągnięcia przez produkty fazy dojrzałości. 3. V z opisem). B. że te właśnie przedsiębiorstwa mają podobną strategię i są najgroźniejszymi konkurentami dla badanej firmy. czy nie. biorąc pod uwagę następujące czynniki: • czy dana grupa znajduje się w obszarze korzyści strategicznych lub jest blisko tego obszaru. • jakie jest niebezpieczeństwo zagrożenia konkurencją ze strony innych grup strategicznych. • w której grupie strategicznej znajduje się badane przedsiębiorstwo i jakie to dla niego niesie szansę i zagrożenia rozwojowe. Określ. 9.. 4. 5.8. Załącznik 5 Cykl życia produktu 1. technologicznym itd. Wykreśl krzywą cyklu życia dla produktów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie . czy na różnych mapach badane przedsiębiorstwo ma zawsze tych samych konkurentów wewnątrz grupy strategicznej. Odpowiedz na pytania pomocnicze: a) czy w przedsiębiorstwie są prowadzone badania techniczne i konstrukcyjne nad wprowadzaniem nowych produktów na rynek? b) jak długi jest okres: • od momentu powstania pomysłu do momentu opracowania go pod względem konstrukcyjnym. • jakie bariery wejścia chronią tę grupę. Dokonaj oceny portfela produkcji swojego przedsiębiorstwa według kryteriów. Jeżeli tak. • od momentu opracowania pomysłu do wytworzenia serii próbnej. • czy bariery mobilności między poszczególnymi grupami strategicznymi są symetryczne. C czy D najlepiej odzwierciedla sytuację w badanym przedsiębiorstwie (rys. • w jakim kierunku dążą poszczególne grupy strategiczne i jak będzie wyglądała mapa za kilka lat. Wyodrębnij w portfelu produkcji przedsiębiorstwa wyroby w poszczególnych fazach cyklu życia i wpisz je do tablicy XIII. • czy dana grupa ma znaczący udział w całym sektorze. które zostały wymienione w tablicy XIV. Zobacz. który z przedstawionych wariantów cyklu życia produktu: A. to oznacza. Oceń pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych. 2. • od wytworzenia serii próbnej do wprowadzenia na rynek.

Rysunek IV Krzywa cyklu życia Rysunek V Masy kosztów i zysków generowanych w czasie przy różnej ciągłości zastępowania produktów . jaką generują produkowane wyroby.oraz krzywą zysku. posługując się rysunkiem IV. Oznacz na krzywej cyklu życia produktu każdy z wyrobów wytwarzanych w badanym przedsiębiorstwie.

Tablica XIII Klasyfikacja produktów według fa/ cyklu życia Faza cyklu życia produktu Nazwa produktu Faza opracowania Faza wprowadzenia na rynek Faza wzrostu Faza dojrzałości Faza schyłkowa Opis wariantów przebiegu cyklu życia produktu Wariant A Płynność zastępowania produktów jest bardzo duża. Prace nad wyro-bami-następcami rozpoczynają się wtedy, gdy wyrób pierwotny jest w fazie wchodzenia na rynek. Oznacza to: • stałe dysponowanie dużą masą zysku, • posiadanie co najmniej dwóch produktów, które przynoszą duży zysk, • niewielkie zakłócenia wahań masy zysku pochodzącego z bieżącej działalności przedsiębiorstwa, • zdolność finansowania (w sposób ciągły) produktów-następców,

• stałe, poważne zaangażowanie kapitałowe w działalność badaw-czo-rozwojową, projektową i wprowadzanie wyrobów na rynek. Wariant B Prace nad wyrobem-następcą rozpoczynają się wtedy, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie dojrzałości. Oznacza to: Ocena portfela produkcji Produkty Wzrost rynku Udział produktu w Zysk ze sprzedaży sprzedaży ogółem produktu (w %) powol Szyb stabilizac Spade do 10 10-30 powy spade powol szybki ny ki ja k żej 30 k ny wzrost wzrost 1 2 3 4 5 n • duże wahania masy zysku będącego do dyspozycji przedsiębiorstwa, • uzależnienie przyszłości przedsiębiorstwa od jednego wyrobu, • konieczność stałego śledzenia koniunktury na produkowany wyrób i zdolność szybkiego antycypowania skutków zagrożeń oraz przeciwdziałania takim skutkom, np. z tytułu zmniejszenia rynku. Wariant C i wariant D Prace nad wyrobami-następcami są jeszcze bardziej przesunięte w czasie niż w przypadku wariantu B. Prace te zaczynają się w momencie, kiedy produkt pierwotny znajduje się w fazie przedłużonej dojrzałości, występuje już wyraźna luka między zakończeniem generowania zysków przez produkt schodzący a rozpoczęciem ich przenoszenia przez produkt wchodzący na rynek. Powstanie takiej luki jest zagrożeniem finansowym. W przypadku monokultury produkcji może doprowadzić przedsiębiorstwo do bankructwa. Widać to wyraźnie w wariancie D. Podjęcie prac nad produktem w chwili, gdy produkt pierwotny znajduje się w fazie schodzenia z rynku, oznacza długotrwałe załamanie finansowe. Może ono powodować konieczność finansowania produktów z innych dochodów firmy, rezygnację z danego asortymentu produkcji, a nawet bankructwo. Załącznik 6 Analiza i projektowanie portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Macierz BCG pozwala na ocenę każdego produktu z punktu widzenia dwóch kryteriów: • wzrostu rynku, czyli tempa, w jakim z roku na rok wzrasta popyt na dany produkt; • względnego udziału w rynku, mierzonego stosunkiem procentowego udziału w rynku badanego przedsiębiorstwa do udziału tego przedsiębiorstwa, które ma największy udział w rynku. W ćwiczeniu przyjmujemy, że wskaźnik 1,0 jest granicą, powyżej której zaczyna się uprzywilejowana pozycja produktu na rynku. Punkt a musisz określić samodzielnie, zgodnie z opisem problemu w rozdziale 4. Sposób wykonania ćwiczenia I. Zgromadź i wpisz do tablicy XV następujące informacje: 1. Wpisz w pierwszej kolumnie tablicy wszystkie wyroby lub grupy wyrobów, które chcesz

poddać analizie. 2. Określ tempo wzrostu poszczególnych wyrobów w stosunku do ubiegłego roku. 3. Określ w procentach (nawet w przybliżeniu), jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób. 4. Zastanów się, kto jest największym producentem wyrobu w sektorze (grupie strategicznej) i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1. II. Korzystając z informacji z tablicy XV, wypełnij macierz na rysunku VI. Pamiętaj, że powierzchnia kół obrazujących poszczególne wyroby Tablica XV Dane o wyrobach Wyroby lub Tempo wzrostu Udział wyrobu Względny grupy wyrobów sprzedaży w sprzedaży udział w wyrobu w% całkowitej w % rynku 1. 2. 3. n Rysunek VI Obecny portfel produkcji (macierz BCG)

Rysunek VII Przyszły portfel produkcji (macierz BCG)

V. IV. tzn. oceń. rozstrzygnij: • z których produktów należy całkowicie zrezygnować. Tablica XVI Schemat oceny kluczowych czynników sukcesu Lp. czy jest zrównoważony i jaki ma wpływ na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. • czy należy podjąć prace nad nowymi produktami. czy też wystarczą nam istniejące „dylematy". Dokonaj analizy portfela produkcji.powinna w przybliżeniu odpowiadać ich udziałowi w sprzedaży ogółem badanego przedsiębiorstwa. KCS Waga Ocena Wartość 1-3 1-5 ważona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . Podejmij decyzję o przyszłym portfelu produkcji przedsiębiorstwa. • w które „dylematy" należy inwestować i jakie mają szansę stania się „gwiazdami". Załącznik 7 Punktowa ocena kluczowych czynników sukcesu 1. • czy należy inwestować w obecne „gwiazdy" i kiedy staną się one „dojnymi krowami". Wykorzystaj jako pomoc listę grup KCS (zob. III. Zastanów się. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS. rozdział 4). Po rozwiązaniu wymienionych problemów sporządź nowy portfel produkcji według rysunku VII. jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa.

Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj. czy w badanym przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słabą. czy mocną stroną. 5. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy McKinseya przedstawionej na rysunku VIII zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVII. 4. Na podstawie tablicy XVI zrób zestawienie słabych (1.10 11 12 13 14 15 16 Łączna ocena 2. Wpisz powyższe dane do tablicy XVII. Tablica XVII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Konkurency Pozycja sektora w firmy w jność konkumin zł obrotach sektora w% rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % 1. Zastanów się. 2. 2 — średnio ważny. 5 punktów) stron przedsiębiorstwa. Rysunek VIII Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego .2 punkty — słaba strona. 5 punktów — mocna strona). Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. • atrakcyjność sektora mierzoną w procentach maksymalnej oceny punktowej. 4. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. Załącznik 8 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy McKinseya 1. Za pomocą tego samego schematu dokonaj oceny najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora — od najlepszego (mającego największą liczbę punktów) do najgorszego. i nadaj im wartość punktową (1. Nadaj każdemu z czynników wagę od l do 3 (l — najmniej ważny. 3 — bardzo ważny). 3. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. Zastanów się. 7. 3 punkty — na średnim poziomie. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych. w jakich działa sektorach. 6. jakie informacje potrzebne do budowy strategii konkurencyjnej daje to zestawienie. Posługując się analizą Portera i punktową oceną atrakcyjności sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. n 2.2 punkty) i mocnych (4. 3. Określ.

Posługując się analizą atrakcyjności sektora Portera. Zaproponuj nowy docelowy portfel działalności analizowanej firmy i przedstaw go również w postaci macierzy. w jakich działa sektorach. Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy za pomocą tej macierzy. jakie rozwijać. Określ. 4. określ następujące parametry każdego sektora: • wielkość sektora w milionach złotych.w formie macierzy McKinseya Macierz McKinseya 3. ale też występowanie efektu synergicznego? • W jakie nowe sektory działalności powinna wejść badana firma? Załącznik 9 Ocena i projektowanie pozycji strategicznej firmy zdywersyfikowanej za pomocą macierzy Hofera 1. • pozycję konkurencyjną badanego przedsiębiorstwa mierzoną w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu. badaniem cyklu życia sektora oraz analizą kluczowych czynników sukcesu. Pytania pomocnicze: • Z jakich sektorów należy rezygnować. • fazę życia sektora. a które osłabiają pozycję strategiczną firmy? • Jakie błędy inwestycyjne popełniono w przeszłości. Wpisz powyższe dane do tablicy XVIII. w jakich stabilizować inwestycje firmy. biorąc pod uwagę nie tylko pozycje konkurencyjną firmy w poszczególnych sektorach. Dokonaj segmentacji strategicznej badanego przedsiębiorstwa. • udział badanej firmy w obrotach sektora w procentach. Tablica XVIII Dane do charakterystyki działalności firmy zdywersyfikowanej Sektor Wielkość Udział Faza życia Pozycja sektora w firmy w sektora konkumln zł obrotach rencyjna sektora w firmy w % sektorze w % . Pytania pomocnicze: • Które sektory są najważniejsze i najbardziej rozwojowe.

Oceń aktualną pozycję strategiczną firmy. misji strategicznej.1. Rysunek IX Aktualny portfel działalności przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego w formie macierzy Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Fazy życia sektora wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa mocna przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna 3. Trzecią cechą jest odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej. ekologiczny aspekt zarządzania. biorąc pod uwagę proces starzenia się sektorów i dotychczasową strategię firmy? 4. częściowo decentralizując informację i przenosząc prawo do . stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje specjalne oddziały planowania strategicznego. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych. 3. szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji. Jaka będzie sytuacja lir-my w przypadku utrzymania obecnego portfela działalności. Zaproponuj korektę lub rozbudowanie portfela działalności i przedstaw propozycje w formie macierzy. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i doboru narzędzi. 2. Zaznacz każdy z sektorów na macierzy Hofera przedstawionej na rysunku IX zgodnie z parametrami zamieszczonymi w tablicy XVIII. n 2.

i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami.przygotowywania strategii na szczeble. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia. jego umiejętności. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika. kompleksowy charakter. polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów. możliwości czasowych i finansowych. . Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy. Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być: • kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby formułowania i realizacji strategii. Użytkownicy analizy strategicznej Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas. • banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji. że nie ma stałego. które będą ją realizować. zestawu metod i narzędzi analizy strategicznej.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful