Master Europeo en Direccin Estratgica de Finanzas y Administracin

Trabajo Aplicativo Final

Creacin de Valor en Serpost S.A. Desarrollo del Servicio Empresarial

INTEGRANTES:

SILVIO SARAVIA IPARRAGUIRRE JOSE ANTONIO DELGADO RAMIREZ JUAN JOSE LOZADA CONDE

Lima, Noviembre 2008

Indice Captulo 1. INTRODUCCION 1.0 1.1 Prlogo Resumen Ejecutivo

Captulo 2. PRECISIONES GENERALES 2.1 2.2 2.3 Anlisis Macro y Coyuntural del Pas (Indicadores y tendencias) Marco Legal y Tributario (parte Legal del sector) Industria del Servicio Postal

Capitulo 3. ANLISIS DEL SEGMENTO AL CUAL SE DIRIGE SERPOST S.A. 3.1 3.2 3.3 3.4 Anlisis de la Demanda Anlisis de la Oferta Comparacin Internacional Dinmica Competitiva

4.0 ANLISIS DE LA EMPRESA 4.1 4.2 4.3 4.4 Breve Historia (Visin, Misin, Valores) Anlisis Interno (FODA) Cadena de Valor Ventajas y debilidades Expectativas (Nuevos Productos)

5.0 ANLISIS DE PREFACTIBILIDAD DEL SERVICIO A IMPLEMENTAR 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Estudio de Mercado (Geogrfico y Ventas) Estudio de los costos de Inversin y Tecnolgico Marco Legal y tributario (Ventajas y Desventajas) Estudio Organizacional (Est preparada Serpost? O debe cambiar?) Riesgos en la Implementacin del Proyecto. Conclusin: Prefactibilidad.

6.0 ANLISIS ECONMICO FINANCIERO ANTES Y DESPUS DE IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO MEDIANTE FREE CASH FLOW Y CAPITAL CASH FLOW (COPELAND Y DAMODARAN) 6.1 Metodologas para valorizar empresas. 6.2 Por qu se eligi el flujo de caja descontado como mtodo de valorizacin?

6.3 Mdulo de Ventas (Proyecciones) 6.4 Modulo de Costos y Gastos. 6.5 Mdulo de inversin y de financiamiento 6.6 EEFF de ejercicios anteriores (Inductores) Flujo de Caja Histrico 6.7 Definicin de Inductores 6.8 Valorizacin de Serpost 7.0 CONCLUSIONES FINALES 8.0 RECOMENDACIONES FINALES 8.1 Para la propuesta del Plan Financiero del Proyecto. 8.2 Para la propuesta de Plan Estratgico para Serpost S.A. Bibliografa

Prlogo En todo momento, la situacin econmica de las naciones o estados obligan a las personas involucradas en temas de empresas y/o financieros a plantearse preguntas que tengan que ver con el desarrollo de sus negocios, a este desarrollo lo denominamos como Creacin de Valor. Se crea valor cuando el capital es invertido adecuadamente y este capital invertido genera mayor riqueza. El Estado Peruano tienen dentro de sus activos al Holding llamado FONAFE (Fondo de la Actividad Empresarial del Estado) que agrupa a empresas de diversos sectores de la produccin y de servicios. Estas empresas no pueden y no deben ser ajenas a stos conceptos, dentro de ellas se encuentra Servicios Postales del Per S.A. En una situacin de recesin, el riesgo de destruir valor puede ser alto si es que los responsables de tomar decisiones financieras y/o gerenciales no analizran la forma de ajustar costos, disminuir gastos o posiblemente pensar en cerrar una lnea de produccin o posponer la ejecucin de un proyecto. Sin embargo actualmente la situacin del Per es distinta a lo antes mencionado. Un crecimiento econmico a tasas de 7% y 8%, incremento de reservas, disminucin de la pobreza, obtencin de grado pas, y el desarrollo de la tecnologa y un mundo competitivo empresarialmente obligan a los gerentes y/o directores a pensar de manera distinta, y en ese sentido plantearse alternativas que contribuyan a la Creacin de Valor como condicin fundamental para su desarrollo. Consideramos que la mejor forma de crear valor en las empresas negocios es a travs de la implementacin el desarrollo de proyectos en los que la innovacin y las mejoras puedan ser medidas, de tal forma que generen rentabilidad positivas, sin dejar de evaluar los riesgos y la realidad econmica y poltica. Es en ese sentido, el presente TAF busca demostrar como a travs de la implementacin del proyecto Desarrollo del Servicio Empresarial se contribuye a la generacin de valor en esta empresa, de manera realista, razonable y sin apasionamientos, abriendo la posibilidad a un mayor posicionamiento en el mercado postal, disminucin de costos, productividad del personal y lograr un mayor crecimiento de la empresa Serpost S.A. dentro del mercado de servicios postales en el pas.

Resumen Ejecutivo Hasta antes de la creacin de Serpost S.A. en el ao 1991, el servicio postal en el Per era desarrollado por la Direccin General de Correos del MTC, la cual ejerci, durante 75 aos, el monopolio del servicio postal en el Per, hasta que en 1991 el Decreto Legislativo 685 autoriz la libre actividad empresarial en este rubro y cre la empresa Servicios Postales del Per (Serpost S.A). Tres aos despus, Serpost S.A. asumi la administracin del sistema de correos, como empresa pblica de derecho privado, a travs de una concesin sin exclusividad, establecida por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Desde esa fecha, muchas situaciones han impedido el que esta empresa pueda sostener su participacin en el mercado y sta se haya ido perdiendo paulatinamente. La principal diferencia de Serpost S.A. de las dems empresas dedicadas al negocio postal, como couriers o mensajeras, es que ninguna de ellas llega a las localidades ms alejadas y de difcil acceso de la Costa, Sierra o Selva, esto debido a la responsabilidad social que como operador pblico debe cumplir. Sin embargo cabe destacar, que a diferencia de otros operadores pblicos de la regin, Serpost S.A. no recibe financiamiento alguno del estado, no existe pues en nuestro pas una Franja Postal que proteja al operador pblico, en consecuencia la competencia con los privados es franca y abierta. Probablemente muchos trabajadores, funcionarios y Stakeholders pensarn que sta empresa subsistir permanentemente por ser un operador pblico, pero quin asegura que lo ser por siempre, si es que se demuestra que cada ao se destruye valor al interior de ella (su pequea participacin en el mercado es una comprobacin dramtica de esta afirmacin). Desde el punto de vista financiero, las empresas econmicamente no rentables deberan tender a desaparecer, sin embargo no necesariamente el estado acta bajo stas premisas. En ese sentido, nuestra propuesta de creacin de valor a partir de la implementacin de un servicio definido como unidad de negocios puede contribuir a obtener logros en el corto, mediano y largo plazo. Dadas las caractersticas del sector postal y por la situacin de competencia abierta que tiene con los privados, la necesidad de creacin de valor en Serpost S.A. se convierte en un imperativo. Para ello, en el captulo 2, describimos la coyuntura por la que pasa nuestro pas as como el marco legal y tributario de la empresa (por su carcter de operador pblico) y una descripcin

de la industria del servicio postal, el objetivo de esto es explicar porque este sera un buen momento para buscar una potencial expansin. En el captulo 3, analizamos la demanda y la oferta del sector y mostramos cual es el rumbo que siguen algunos de los ms importantes operadores postales a nivel regional e internacional y explicamos la dinmica competitiva a la cual enfrenta se Serpost S.A. El objetivo en este captulo es explicar cuales con las principales barreras que podran impedir la implementacin del proyecto. El captulo 4, muestra la situacin actual de la empresa, sus fortalezas y amenazas y las expectativas frente a un potencial crecimiento. Esto explica cuales son los objetivos que tiene la empresa en el corto, largo y mediano plazo. El captulo 5, efectuamos un estudio de prefactibilidad del servicio a implementar, definimos riesgos en la implementacin y explicamos porque la necesidad de impulsar este servicio como elemento fundamental del crecimiento de nuestra empresa y su creacin de valor. Se concluye la prefactibilidad , determinamos los recursos necesarios para su implementacin y mostramos como por su falta de competitividad Serpost S.A pierde potenciales clientes. En el captulo 6, establecemos como a travs de la implementacin del servicio podemos contribuir a la creacin de valor. Explicamos resumidamente los conceptos relacionados al tema y el porqu de la utilizacin del Flujo de Caja Descontado como mtodo de valorizacin y el EVA como herramienta para determinar la creacin de valor. Asimismo, efectuamos la valorizacin y definimos los inductores de valor utilizados para proyectar los flujos futuros a VPN en donde demostramos los resultados que se obtendran de la aplicacin del proyecto. Finalmente en el Captulo 7, establecemos las conclusiones finales respecto de lo que debera lograr el servicio una vez implementado en cuanto a crecimiento y rentabilidad y en el captulo 8 sugerimos algunas recomendaciones para la aplicacin a un plan financiero y establecemos propuesta al plan estratgico para la empresa pueda implementar.

CAPITULO 2 2.1 ANLISIS MACRO Y COYUNTURAL DEL PAS (INDICADORES Y TENDENCIAS)

ANALISIS DE COYUNTURA ECONOMICA: ENTORNO INTERNACIONAL Y NACIONAL AL II TRIMESTRE 2008 El Per lleva ya 81 meses de crecimiento econmico (es el ciclo expansivo ms largo de la economa peruana) el cual es atpico e impacta fundamentalmente en la mejora de las condiciones sociales de la poblacin. Todo hace ver que el actual crecimiento es redistributivo contribuyendo a la generacin de empleos y la reduccin de la pobreza. En tal sentido la poltica econmica gana sostenibilidad social y genera en la ciudadana los beneficios de una economa moderna. De esta manera los Beneficios obtenidos gracias a poltica sensatas y coherentes con la realidad de un mundo globalizado y cambiante se han generalizado y estn consiguiendo que el pas avance hacia el desarrollo econmico a una velocidad importante. Inicialmente se vea que el crecimiento provena de una situacin internacional favorable de los precios de las materias primas, bajas tasas de inters y crecimiento mundial de economas como la China y la India. , sin embargo ese escenario mundial ha cambiado sustancialmente y ahora a la cada de los mercados hipotecarios, la crisis globalizada a todos los continentes, la volatilidad de los precios del petrleo que ahora se vienen cayendo (A la presentacin de este informe el precio de Barril en Texas cotizaba a $64), de los alimentos y de la energa, se suma la recesin de muchas economas del primer mundo y de la inflacin, la cual viene siendo moderada a travs de la poltica monetaria aplicada por el BCR. SECTOR EXTERNO Reservas Internacionales Al 24 de junio, las RIN alcanzaron los US$ 35 639 millones, monto superior en US$ 779 millones al registrado al cierre de mayo y en US$ 7 950 millones con respecto al cierre del ao 2007. El aumento del saldo de las RIN se produjo principalmente por los mayores depsitos tanto del sistema financiero por US$ 837 millones como del sector pblico por US$ 206 millones, as como por el aumento del rendimiento de las inversiones por US$ 13 millones. Ello fue atenuado en parte por la venta de moneda extranjera para el cumplimiento del compromiso de la deuda externa por US$ 150 millones, por las operaciones cambiarias del BCRP por US$ 94 millones y por la menor valuacin de los activos de reserva por US$ 40 millones.

Por su parte, la Posicin de Cambio del BCRP al 24 de junio fue de US$ 27 287 millones, menor en US$ 255 millones a la del cierre de mayo. Riesgo Pas Del 18 al 25 de junio, el riesgo pas medido por el spread del EMBI+ Per aument de 156 a 169 puntos bsicos, similar al comportamiento del spread de la regin que se elev de 262 a 277 puntos bsicos. Este comportamiento es explicado por la mayor aversin al riesgo por el deterioro de las condiciones crediticias en los mercados internacionales, lo que elev los spread en los mercados emergentes. Cotizacin del Petrleo El precio del petrleo WTI disminuy -1,9 por ciento hasta alcanzar los US$ 134,0 por barril entre el 18 y el 25 de junio. La cada en la cotizacin se debi principalmente al incremento reportado en los inventarios de crudo de Estados Unidos, y por la menor demanda de este pas en las ltimas cuatro semanas (comparada con su similar del ao anterior). El debilitamiento del dlar frente a las principales divisas evito una cada ms pronunciada en la cotizacin. Precio del Oro En el mismo perodo, la cotizacin del oro disminuy -1,2 por ciento y se ubic en US$ 879,5 por onza troy. Esta menor cotizacin se asocia a la menor demanda estacional por oro. Adems China y Vietnam redujeron sus exportaciones (Vietnam suspendi sus exportaciones temporalmente). Cotizacin del Cobre Del 18 al 25 de junio, el precio del cobre aument 3,0 por ciento a US$ 3,87 por libra. Esta evolucin respondi principalmente a la cada de inventarios en London Metal Exchange (LME), y por la menor produccin en Zambia por elevados costos de energa, as como el debilitamiento del dlar luego que la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) mantuviera constante tu tasa de inters de poltica monetaria, dando seales de que no se apresurarn en aplicar medidas contractivas. Cotizacin del Zinc Entre el 18 y el 25 de junio, el precio del zinc disminuy 2,1 por ciento a US$ 0,84 por libra. El menor precio se sustenta en el crecimiento en la extraccin y produccin del metal por encima del crecimiento de la demanda mundial, segn el ltimo informe del Grupo de Estudio

Internacional de Plomo y Zinc (ILZSG). A esto se suma el incremento de los inventarios, lo que alivi preocupaciones sobre la oferta. Dlar se deprecia frente al Euro y se aprecia frente al Yen Del 18 al 25 de junio, la depreciacin de 0,9 por ciento del dlar frente al euro fue explicada por el debilitamiento de la economa americana observado en la importante cada de la confianza del consumidor, y el deterior de las condiciones del mercado crediticio. El mircoles 25, la FED mantuvo su tasa de inters y seal en su comunicado una mayor preocupacin por la inflacin. Sin embargo, el mercado esperaba una mencin ms enftica sobre las futuras alzas en las tasas de inters, lo que influy tambin en la depreciacin del dlar. Respecto al yen, el dlar se apreci 0,02 por ciento Rendimiento de la Tasa Libor Entre el 18 y el 25 de junio, la tasa Libor a 3 meses aument de 2,80 a 2,81 por ciento. Mientras tanto, el rendimiento del bono del Tesoro norteamericano a diez aos disminuy de 4,14 a 4,10 por ciento. La disminucin en el caso del bono del Tesoro es explicada por los temores de mayor desaceleracin econmica en EE.UU., debido a los indicadores negativos en la actividad industrial y el mercado inmobiliario, y el deterioro de las condiciones crediticias. SECTOR INTERNO

Tasa de Inters Interbancaria El promedio diario de la tasa interbancaria en moneda nacional al 25 de junio se ubic en 5,66 por ciento, superior al promedio de mayo (5,50 por ciento). Del 18 al 25 de junio, dicha tasa se mantuvo en 5,75 por ciento.

Tipo de Cambio Promedio Las expectativas de tipo de cambio para fines del 2008 fluctan entre S/. 2,75 y S/. 2,87 por dlar norteamericano. Los tres grupos incrementaron sus expectativas de tipo de cambio para fines del presente ao. Del 18 al 25 de junio, el tipo de cambio interbancario promedio venta aument de S/. 2,888 a S/. 2,970. De este modo, el nuevo sol se depreci en 4,4 por ciento con respecto al cierre de mayo. En la ltima semana, el BCRP intervino en el mercado cambiario mediante la venta de US$ 100 millones en la Mesa de Negociacin.

Del 17 al 23 de junio, el saldo de compras netas forward del sistema bancario con el pblico disminuy en US$ 166 millones. Durante el mes de junio, el saldo de compras netas forward acumul una reduccin de US$ 416 millones.

Producto Bruto Interno En su reciente reporte de Indicadores Lideres, el MEF redujo sus estimados de crecimiento de la economa para mayo de 8.5% a 7.5%. Ya el BCR haba estimado en crecimiento de 7.3% para mayo del presente ao, sustentado en el dinamismo del sector construccin (15.5%), minera e hidrocarburos (7%) y la manufactura (5%). En su reporte anterior, el MEF haba

estimado un crecimiento de la economa para mayo de 8.5%. Hay que indicar que la economa creci en 13.3% en abril, registrando un rcord de los ltimos 13 aos. Para Junio y Julio, el

MEF proyecta un crecimiento de 11.9% y 9.4%, respectivamente. De esta forma, la actividad econmica alcanzara una expansin del 10.2% en el primer semestre del 2008. Las proyecciones se basan en la evolucin de algunas variables a mayo, como el de las importaciones de materias primas que crecieron a un ritmo de 88.6%.

Bolsa de Valores de Lima Al 25 de junio, los ndices General y Selectivo de la Bolsa de Valores de Lima (BVL) disminuyeron 3,2 y 2,1 por ciento, respectivamente. Durante la semana (del 18 al 25 de junio), tanto el ndice General como el Selectivo presentaron prdidas de 1,1 y 2,1 por ciento, respectivamente, influenciado principalmente por el retroceso de las acciones de los sectores agropecuario y minero. En lo que va del ao, los ndices burstiles acumularon prdidas por 5,4 y 5,5 por ciento, respectivamente.

Inflacin El BCR presento su Reporte de Inflacin cuatrimestral correspondiente a mayo 2008, segn el cual percibe que han aumentado los riesgos inflacionarios, pero que la tendencia futura ser bsicamente a la baja. El resultado es que espera que la inflacin regrese al rango meta (entre 1% y 3%), aunque recin hacia mediados del 2009, en vez de hacia finales del 2008 como esperaba en su reporte anterior.

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La visin general del BCR sigue siendo que las presiones inflacionarias son transitorias y que el riesgo que se enfrenta es que estas presiones se extiendan al resto de precios de la canasta. Para contrarrestar este riesgo, el BCR est enfocando sus acciones de poltica en evitar la formacin de expectativas inflacionarias. El jueves 12, antes de la publicacin del Reporte, el BCR anunci un nuevo aumento de su tasa de inters de referencia, luego de un mes de pausa. Esta medida ha sido prudente, en vista de lo que vena aconteciendo en semanas previas : En particular : El aumento de la inflacin subyacente, de un ritmo anualizado de 3.9% en abril a 4.3% en mayo. Precios rcord de commodities clave, como trigo, soya, maz y petrleo. El anuncio del gobierno de limitar el subsidio a algunos combustibles. Existe una seria resistencia a la baja de la inflacin, algo que el BCR no menciona. Sin embargo, uno de los elementos detrs de esta resistencia, el fuerte crecimiento de la demanda interna, s ha sido resaltado como un riesgo por el BCR. Este nfasis es una relativa novedad. Segn el Reporte de Inflacin, que se public el 13 de junio, el sesgo al alza de la proyeccin de la inflacin por mayores presiones de demanda es mayor ahora que a comienzos de ao (ver cuadro siguiente).

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Igualmente, en el comunicado del Programa Monetario del 12 de junio el BCR hizo alusin de manera explcita a los indicadores de presiones de demanda como un potencial determinante de la evolucin de la inflacin (junto con las expectativas). Esta alusin a presiones de demanda no se haba registrado en los anteriores comunicados. Esta percepcin de la relevancia de la demanda interna parece que se est extendiendo en la regin. A mediados del mes de Junio, un director asistente del FMI inst a los bancos centrales de Amrica Latina a enviar seales contundentes de que su objetivo principal es combatir la inflacin. El Fondo argument que muchos pases estn creciendo por encima de su potencial provocando un exceso de demanda que alienta una inflacin interna adicional al alza de los precios externos. En esta lnea, esta semana el banco central de Chile tambin elev su tasa de referencia en 50pbs, a 6.75%, con el propsito de evitar la formacin de expectativas inflacionarias. Es notorio que el BCR mencione explcitamente el fuerte crecimiento del gasto pblico como factor de preocupacin inflacionaria. Segn clculos del BCR, el impulso fiscal sera de 1.3% del PBI en el 2008. Nuestra perspectiva es que la inflacin difcilmente bajar en los

prximos meses. Si bien la inflacin ha retrocedido en los ltimos meses, esta cada ha sido muy leve en un periodo en que se esperaba una correccin ms significativa. Es probable que esta resistencia a la baja contine en el futuro. El factor principal detrs de la inflacin sigue

siendo la inflacin importada. Sin embargo, la demanda interna creciente podra estar ya afectando a ciertos tipos de bienes. En particular, cierta resistencia a la baja de los precios agrcolas tradicionales producidos internamente (que se esperaba cayeran luego de la temporada de lluvias) podra estar ligada al incremento de la demanda interna. La agricultura tradicional es uno de los sectores de la economa en que la produccin y la productividad han mejorado menos frente al incremento de la demanda interna y de los costos del sector. En cambio, los precios de los bienes manufacturados no alimenticios continan sin mostrar presiones inflacionarias significativas a pesar del incremento de la demanda. Sera en estas industrias, junto con servicios, en que es ms relevante la intencin del BCR de evitar que aparezcan expectativas inflacionarias en la formacin de precios.2.

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Indicadores Lderes y Actividad Econmica La presencia de patrones comunes entre las fluctuaciones de distintas variables econmicas y la actividad productiva permite extraer informacin relevante que puede ser plasmada en la construccin de un ndice de actividad econmica. En particular, aquellas variables denominadas Indicadores Lderes permiten que este indicador adquiera la capacidad de adelantar la evolucin de la produccin nacional en el corto plazo. As, este ndice denominado Indicador Lder, constituye una herramienta relevante para el anlisis coyuntural, toda vez que las estimaciones oficiales del PBI se publican con algunos meses de retraso. Perspectivas de corto plazo Los resultados obtenidos de la elaboracin del Indicador Lder estiman un crecimiento de 7,5%; 11,9% y 9,4% para los meses de mayo, junio y julio de este ao, respectivamente. De esta forma, se prev que la actividad econmica alcanzara una expansin de 10,2% en el primer semestre del 2008. (Vase el cuadro N 1)

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Evolucin de los principales componentes a.- Importaciones En mayo del 2008, las importaciones de materias primas y productos intermedios crecieron a un ritmo de 88,6%, aumento explicado bsicamente por el dinamismo de las importaciones de combustibles, lubricantes y productos conexos (227,4%), as como de materias primas destinadas a la industria (34,7%). En menor medida, contribuy el incremento de los insumos destinados a la agricultura (97,8%). aumentaron 51,6%. Segn clasificacin de uso o destino econmico, el resultado obedece a la magnitud del crecimiento experimentado por las importaciones de bienes de capital para la industria (38,6%). En menor cuanta, aportaron los rubros de equipos de transporte (76,1%), materiales de construccin (76,3%) y bienes de capital para la agricultura (152,2%). b.- Construccin El crecimiento del despacho local de cemento ascendi a 13,6%, sustentado por la mayor demanda del sector privado y pblico para la ejecucin de diversas obras de infraestructura y obras relacionados con la edificacin de centros comerciales y viviendas favorecidas por las mejores condiciones de acceso al financiamiento. c.- Crditos Asimismo, el crdito del sistema bancario otorgado al sector privado mostr un crecimiento real de 21,8% en el mes de mayo, explicado bsicamente por las colocaciones e inversiones de las empresas bancarias (29,0%), monto que a su vez responde al incremento real de los crditos corporativos (17,8%), de consumo (48,7%), a la microempresa (34,8%) e hipotecarios (6,2%), por orden de importancia. d.- Electricidad En el cuarto mes del ao, la generacin de energa elctrica alcanz un total de 2 552 GW.h, superior en 7,9% a la cifra registrada el ao pasado, debido a la mayor demanda del sector privado por energa en un contexto de crecimiento sostenido de la actividad econmica. Las empresas que ms contribuyeron al resultado observado fueron Energa del Sur S.A. (39,7%), Empresa Elctrica de Piura S.A (733,3%) y Edegel S.A.A (3,7%). Por su parte, las importaciones de bienes de capital

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e.- Gasto pblico En mayo, los gastos no financieros del Gobierno Central (excluyendo transferencias y otros gastos de capital) aumentaron 3,8% en trminos reales, principalmente a consecuencia del incremento del gasto de capital por concepto de formacin bruta de capital (27,0%). Dicho crecimiento obedece en su mayora a la inversin ejecutada por los Gobiernos Regionales y por los sectores de Transportes y Comunicaciones, Agricultura y Educacin. Por su parte, los gastos corrientes (excluyendo transferencias) disminuyeron 0,5% como resultado de la reduccin del gasto en remuneraciones (1,8%) que contrarrest el aumento del gasto pblico en bienes y servicios (1,2%). 2.2 MARCO LEGAL Y TRIBUTARIO

II. ASPECTOS GENERALES Naturaleza Jurdica y Objeto Social La Empresa de Servicios Postales del Per S.A. SERPOST S.A., es una empresa descentralizada del Sector Transportes y Comunicaciones que fue creada mediante Decreto Legislativo N 685 del 5 de noviembre de 1991. Mediante D.S. N 010-94-TCC del 6 de mayo de 1994, se aprob el Estatuto Social de la Empresa, modificado posteriormente mediante Escritura Pblica de fecha 11 de enero del 2001. Objeto Social a) Prestar el servicio postal en todas sus modalidades en el mbito nacional e internacional, as como servicios y actividades conexas y complementarias al servicio postal. b) Prestar servicios de asesora y consultora nacional e internacional en materia postal. c) Realizar actos y contratos relacionados con operaciones comerciales, industriales, de servicios o cualquier otra actividad, conexas con su objeto social, sin ms limitaciones que las emanadas del ordenamiento del pas. d)En general toda clase de operaciones afines y/o complementarias permitidas por Ley. Marco Regulatorio El marco legal que regula el quehacer institucional es: Ley N 26887, Ley General de Sociedades, sus modificatorias y ampliatorias. Ley N 27170, Ley del FONAFE y modificatorias. Ley N 26852, Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y modificatorias.

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 Directiva de Gestin y Proceso Presupuestario, aprobada por Acuerdo de Directorio N 0012004/001-FONAFE y modificatoria. Directiva de Endeudamiento del FONAFE, aprobada por Acuerdo de Directorio N 0022001/020-FONAFE y modificatorias. Directiva de Difusin de Informacin, aprobada por Acuerdo de Directorio N 003-2001/020FONAFE. D.L. N 685 Ley de Servicios y Concesiones Postales de fecha: 05 de noviembre de 1991. Estatuto aprobado mediante Junta Universal de Accionistas con fecha 27 de diciembre del 2000, en la que se aprob el texto del nuevo Estatuto Social del Servicio Postal del Per para adecuacin del mismo a las disposiciones de la Ley 26887, Ley General de Sociedades, y su modificatoria del 09 de marzo del 2001 por la Junta Universal de Accionistas. Tal como consta en la Escritura Pblica otorgada ante el Notario Mnica Tambini Avila, e inscrita en la Oficina Registral de Lima y Callao con partida N 00329444. D.S. N 032-93-TCC, Reglamento de Servicios y Concesiones Postales de 1993, modificado por D.S. N 013-2006-MTC del 22-04-2006. Ley 27987 y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 046-2003-MTC de fecha 03-08-2003. En cuanto a la Normativa Internacional: Actas de la Unin Postal Universal UPU, aprobadas en el XXIII Congreso de Bucarest Rumania. Actas y Resoluciones de la Unin Postal de las Amricas, Espaa y Portugal UPAEP, aprobada en el Congreso de Ro de Janeiro Brasil. El Reglamento de Organizacin y Funciones ha sido elaborado basndose en la estructura orgnica aprobada: El ROF fue aprobado con fecha de 30 de mayo del 2002 en Sesin de Directorio N 202 mediante Acuerdo N 061-2002. En cuanto al rediseo de la estructura organizacional, el Directorio de SERPOST S.A. aprob la siguiente propuesta presentada por la Gerencia de Desarrollo Corporativo; referente a la Gerencia Comercial. Organigrama Funcional Acuerdo N 199-2003 del 16.09.03

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2.3

INDUSTRIA DEL SERVICIO POSTAL

DESCRIPCIN DEL SECTOR INDUSTRIA Y EMPRESA Descripcin del Sector / Industria El sector postal ha venido transformndose en los ltimos aos producto de las nuevas tecnologas, observndose por ejemplo una continua y sostenida reduccin del uso de la carta comn o tradicional, producto de la masificacin del correo electrnico, la ampliacin del uso de la telefona fija y celular (antes para hablar con alguien en USA, deba esperar la llamada y madrugada, ahora desde un telfono pblico se habla 5 minutos pos S/. 1.00), que ofrece adems la posibilidad de transmisin de mensajes e imgenes. Al mismo tiempo, se mantiene el dinamismo en el servicio postal requerido por las empresas, exigiendo stas cada vez mayor valor agregado a la correspondencia comercial. El desarrollo del comercio electrnico y la apertura de nuevos mercados favoreci el mayor trnsito de encomiendas y paquetera, servicios que exigen un alto nivel de efectividad en cuanto a procesos y rastreo de envos. Para algunos, y desde una reducida ptica, en los pases en desarrollo vendra existiendo una cierta reduccin del mercado postal, esto sera ms bien lo contrario, pues existe un fortalecimiento y una necesaria tecnificacin del mismo; coincidiendo muchos que de manera paralela se producir un vigoroso desarrollo de los negocios electrnicos alentados por el Internet, esto se refleja en las transferencias de dinero y en las comunicaciones hbridas que vienen incrementndose notablemente. Serpost como operador pblico ha visto decrecer su trfico postal, debido al incremento de empresas concesionarias del servicio postal, quienes poseen recursos y tecnologas modernas. De acuerdo con la informacin del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, al mes de Febrero 2008 el nmero de empresas concesionarias del servicio postal fue de 482, lo cual supone un incremento del 9.3% respecto al nmero de concesiones existentes al ao 2005.

Nmero de Empresas Concesionarias del Servicio Postal por mbito de operacin SERVICIO Internacional Nacional Local Lima - Callao Local Provincial Regional Total AO 2005 95 234 38 13 61 441 A FEBRERO 2008 93 284 27 11 67 482

Fuente: Ministerio de Transportes y Comunicaciones - Relacin de Empresas que cuentan con concesin Postal vigente, segn mbito de concesin al mes de febrero del 2008

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Participacin del Mercado Los ltimos estudios realizados, por el PIDEP (Plan Integral de Reforma y Desarrollo Postal) revelaron que la participacin de SERPOST S.A. en el mercado postal representa solo el 5.32%, siendo los rubros Filatelia y Fax Postal con 100% y 99.40% respectivamente, los que obtuvieron mayor participacin en la empresa, seguido del rubro Cartas con 14.84%.
TRAFICO DEL MERCADO POSTAL - 2007 (En Nmeros de Envos) OPERADOR PARTICIPACIN DE TOTAL DE PARTICIPACIN DE PBLICO OPERADORES OPERADORES OPERADORES SERPOST S.A. (SERPOST PRIVADOS PRIVADOS POSTALES S.A.) 20,951,138 372,504,862 393,456,000 94.68% 5.32% 17,762,452 101,962,011 119,724,463 85.16% 14.84% 2,011,235 120,504,186 122,515,421 98.36% 1.64% 259,313 10,914,687 11,174,000 97.68% 2.32% 449,656 133,894,663 134,344,319 99.67% 0.33% 1,654 10 1,664 0.60% 99.40% 2,147 5,229,305 5,231,452 99.96% 0.04% 464,681 0 464,681 0.00% 100.00%

TIPO DE ENVOS TOTAL CARTAS IMPRESOS ENCOMIENDA POSTAL PEQUEOS PAQUETES FAX POSTAL REMESA POSTAL FILATELIA
Fuente: PIDEP

Evolucin de precios y tarifas En el mes de Septiembre del ao 2007, las tarifas para el Servicio Internacional fueron actualizadas y aprobadas mediante Memorndum N 197-G/07. Las tarifas fueron actualizadas considerando las Polticas Comerciales, y comprende: Ventanilla Mantener las tarifas del EMS en los rangos hasta 5kg. Reduccin de las tarifas EMS a partir de 5kg. Reduccin tarifas de Encomiendas 2 clase Implementar el servicio de Encomiendas prioritarias (1clase) donde no llegue el EMS ya sea por cobertura o por peso. Corporativo EMS Tarifario Base para clientes con potencial exportador Tarifario Corporativo EMS. Con (05) cinco categoras por clientes, de acuerdo al nmero y a la frecuencia de envos.

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CAPITULO 3 3.0 ANALISIS DEL SEGMENTO AL CUAL SE DIRIGE SERPOST S.A.

3.1 Anlisis de la demanda Este captulo tiene como objetivo presentar los principales segmentos que conforman la demanda por servicios de postales, identificar sus principales variables determinantes (drivers), as como una estimacin del tamao de mercado. Sobre la base de la informacin recogida de la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho, 2002), elaborada por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).se estima que, el mercado postal en el Per es de entre 350 y 400 millones de envos anuales. De dicho total, ms del 95% correspondera a envos realizados por empresas y entidades gubernamentales, principalmente en los rubros financiero (33%, incluye bancos, AFPs, seguros), servicios pblicos (24%, electricidad, agua, telfonos) y gobierno (18%, incluyendo gobierno central, empresas estatales y gobiernos regionales y locales). Por su parte, slo el 3% de dichos envos correspondera a individuos (principalmente correo tradicional), quienes se encuentran atendidos principalmente por Serpost, as como por algunos operadores privados especializados, como aquellos que ofrecen servicio expreso y algunas empresas de transporte interprovinciales.

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Servicios Financieros La tendencia creciente de la economa sigue impulsando fuertemente la actividad financiera en el pas. Esta registra montos histricos en sus colocaciones y captaciones, con mejores niveles de calidad de cartera, eficiencia y rentabilidad, producto de su mayor control y prcticas de buen gobierno corporativo. En tal sentido, los servicios financieros en general, y en especial los bancos, seran los principales demandantes de servicios postales en el mercado peruano, en la medida que envan a sus clientes estados de cuenta para la mayora de sus productos (crditos de consumo, hipotecarios y comerciales; depsitos a la vista y a plazos, cuentas de ahorros, y tarjetas de crditos, entre otros). Estos envos se realizan, en buena parte, con frecuencia mensual. Asimismo, estas empresas seran usuarios importantes de los servicios postales para el envo de cartas, invitaciones, entre otros encartes de marketing directo. Por otro lado, las instituciones de micro finanzas tales como las cajas municipales, Edpymes y ONGs, al tener una metodologa de atencin diferente (ms directa, a travs de fuerzas de ventas), no seran usuarios importantes como son los bancos o empresas de tarjetas de crdito. Se estima que el total de envos anuales por parte del sector financiero es de entre 120 y 150 millones. De ellas, alrededor del 77% correspondera a Lima, y el 23% a Provincias. Los principales componentes de dicha demanda, en dicho orden, seran: Bancos (cuentas activas y pasivas) AFP Tarjetas de crdito Otras instituciones financieras

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Bancos Desde 1998, el sistema financiero ha pasado por un fuerte proceso de consolidacin, caracterizado por fusiones, adquisiciones o liquidaciones e ingreso de nuevos bancos y financieras . El nmero de entidades bancarias se redujo de 26 en 1998 a 14, hoy el numero de entidades Bancarias ascienden a 16, esto debido a que las altas tasas de crecimiento econmico mostradas en los ltimos aos y la obtencin del grado de inversin posibilitan la entrada de otros participantes financieros. La cantidad de personas que ha optado por un crdito (en cualquiera de sus modalidades) ha aumentado significativamente desde el 2001, llegando a una cantidad de deudores de 4690,971 al 2008, luego de que las entidades financieras redefinieran sus estrategias competitivas y sus nichos de mercado, a fin de optimizar su crecimiento y rentabilidad. Luego de un proceso de sinceramiento de cartera y fortalecimiento patrimonial, la mayora de bancos que han logrado permanecer en el mercado ha optado por redefinir sus estrategias competitivas y sus nichos de mercado, a fin de optimizar su crecimiento y rentabilidad.

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NmerodeDeudores
5,000,000.00 4,500,000.00 4,000,000.00 3,500,000.00 3,000,000.00 2,500,000.00 2,000,000.00 1,500,000.00 1,000,000.00 500,000.00 0.00
ene 01 ene 02 ene 03 ene 04 ene 05 ene 06 ene 07 ene 08 jul01 oct01 jul02 oct02 jul03 oct03 jul04 oct04 jul05 oct05 jul06 oct06 jul07 abr 01 abr 02 abr 03 abr 04 abr 05 abr 06 abr 07 oct07 abr 08

Nmerode Deudores

EVOLUCINDELOSCRDITOSDIRECTOS
(a junio2008 Enmiles deMMS/.)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

MillonesS/.

81 67 53 39 40 40 40 45

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fuente: SuperintendenciadeBancaySeguros(SBS)

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Desde el 2002, y ahora con el boom de crditos de consumo y el inmobiliario, se observa una recuperacin, impulsada en buena parte por el crecimiento del financiamiento a micro empresas y personas (crditos de consumo e hipotecarios).

EVOLUCINDECRDITOSDIRECTOSBANCARIOSSEGNTIPO
400% 350% 300% 250% 200% 150% 100% 50% 0% 2004
Comercial (enero2004=100%)

e f ma m j j a s o n d e f ma m j j a s o n d e f mam j j a s o n d e f mam j j a s o n d e f mam j j 2005

MES

2006
Consumo

2007
Hipotecario

2008

Fuente:SuperintenciadeBancaySeguros(SBS)

A pesar de los efectos de la crisis inmobiliaria global y la necesidad de enfriar la economa, se esperan crecimientos importantes para los crdito comercial (a empresas) de entre 5% y 10%, nichos como los crditos vinculados a las micro finanzas y a la banca de personas (consumo e hipotecarios) creceran a tasas interanuales de entre 10% y 20%. Este crecimiento se basa tanto en una recuperacin de los ingresos familiares como en una mayor penetracin de mercado, bancarizando segmentos de la poblacin tradicionalmente no atendidos por la banca y donde se estima que an hay un potencial de crecimiento interesante. Actualmente, las perspectivas de crecimiento del sector bancario son moderadas, observndose una fuerte competencia por mercados comunes, as como por la bsqueda de nuevos nichos de mercado. Ello, sumado a niveles de servicio al cliente relativamente elevados, supone un entorno favorable para los servicios postales, tanto en trminos de atencin a clientes actuales como en la promocin de nuevos productos. A mayo del 2004, los bancos en el Per contaban con 5.9 millones de cuentas de depsitos entre depsitos a la vista, ahorros y depsitos a plazo y 1.8 millones de cuentas de crditos entre comerciales y microempresa, hipotecarios y de consumo. De acuerdo a la SBS el

nmero de cuentas aperturadas ha aumentado significativamente llegando a abril 2008 a 12,582,183, debido a la confianza que la gente est tomando frente a estas instituciones y por

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las facilidades de ahorro y crdito que brindan y por el simple hecho de ser el llamado, sujeto de crdito.

NmerodeCuentas
14,000,000 12,000,000 10,000,000 8,000,000 6,000,000 4,000,000 2,000,000
ene 01 ene 02 ene 03 ene 04 ene 05 ene 06 ene 07 ene 08 oct01 oct02 oct03 oct04 oct05 oct06 abr 01 abr 02 abr 03 abr 04 abr 05 abr 06 abr 07 oct07 jul01 jul02 jul03 jul04 jul05 jul06 jul07 abr 08

Nmerode Cuentas

Estructura de los Crditos Directos (A Julio de 2008) Hipotecarios 11,7%

Consumo 20,0% Comerciales 62,5%

MES 5,9%

Para estimar el nmero de envos postales anuales, se considera que los bancos, en su mayora, envan estados de cuenta mensuales a sus clientes adems de encartes publicitarios y merchandising. Una excepcin es el caso de los depsitos a plazo, para los cuales se suele enviar una comunicacin al finalizar el plazo. Estos envos, en promedio, se realizaran dos veces al ao.

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Para ello, los bancos principalmente contrataran los servicios de couriers privados (operadores postales privados). En donde la mayora de ellos, centralizaran dicho servicio en un rea de expediciones, el cual tendra como responsabilidad desde la seleccin de los proveedores hasta el envo de documentos en el tiempo pactado con el proveedor. Asimismo, realizan auditorias extra oficiales con los clientes para la verificacin de la recepcin de los documentos y el trato con su personal. El tiempo promedio de entrega sera de dos a tres das, y en el lapso de una semana el banco recibira el reporte con la verificacin de cargos (prueba de entrega), los cuales suelen ser digitalizados. Se estima que el nmero de envos anuales por parte de los bancos es de entre 65 y 80 millones, 20% de los cuales se concentraran en provincias. Cabe resaltar que, adems de los estados de cuenta, los bancos tambin envan cartas, notificaciones, publicidad, entre otros tipos de encarte, segn diferentes campaas de marketing y el tipo de cliente. Los volmenes correspondientes a estos envos han sido considerados en el rubro marketing directo. Finalmente, es importante mencionar el efecto sustitucin de los estados de cuenta fsicos por virtuales (va Internet) que se estara empezando a observar en algunas instituciones financieras. Algunas de ellas han empezado a ofrecer cuentas pasivas (ahorros, principalmente) a un costo reducido, e incluso gratuito, que no incluyen el servicio de envo de estados de cuenta al cliente. El crecimiento de esta modalidad de servicio por parte de las instituciones financieras crecer en la medida en que se incremente el acceso a consultas y transacciones va Internet por parte de la poblacin. Actualmente, esta modalidad se estara dando, principalmente, en la poblacin de los niveles socioeconmicos A y B1 de Lima Metropolitana (la cual tiene acceso a Internet de manera frecuente), la cual representa menos del 10% de la poblacin total de la ciudad. En cuanto a las cuentas activas (prstamos y tarjetas de crdito, principalmente), es poco probable que se observe el mencionado efecto sustitucin. Una ventaja es que todava no hay en el pas un mayor acceso a Internet, ya que de acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) a setiembre 2007, solo el 29.40% de la poblacin del pas hace uso del internet, donde la mayor proporcin de uso se registra en Lima Metropolitana (46.17%), seguido del resto urbano (36.90%) mientras que en el rea rural solo el 7.62% de la poblacin accede a Internet, por lo que es necesario el envo de dichos estados va Courier.

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Tarjetas de crdito En los ltimos aos, las tarjetas de crdito han mostrado un dinamismo importante en el negocio de banca personal en el Per. El fuerte crecimiento observado durante este periodo se debe principalmente, a la expansin de las marcas privadas, apoyadas por agresivas estrategias de ventas por parte de las tiendas por departamentos y centros comerciales, entre otros establecimientos comerciales. Este crecimiento se ha dado en un contexto favorable de bajas tasas de inters. Actualmente se observa un incremento significativo en el nivel de

endeudamiento explicado principalmente por el uso de las tarjetas de crdito y los prstamos de diverso tipo. De acuerdo a un estudio realizado en el 2007 por Apoyo, Opinin y Mercado, una de cada diez personas es cliente tanto de algn banco como de alguna caja al mismo tiempo; stas se encuentran principalmente en los niveles A y B. Cuatro de diez personas de nivel A tiene tarjetas de crdito bancarias y de tiendas mientras que el promedio general es una de diez. Las tarjetas de crdito de tiendas

ms difundidas continan siendo las comerciales frente a las bancarias como Ripley y CMR sin embargo, en los ltimos aos el incremento de participacin de Metro Plazos de Banco del Trabajo es significativo y en el ltimo ao tambin es interesante el incremento de la tarjeta nica de Scotiabank y Plaza Vea de Interbank. En los ltimos aos, las tarjetas de crdito han mostrado un dinamismo importante en el negocio de banca personal en el Per. A junio de 2008, el nmero de tarjetas de crdito activas ascendi a 3.4 millones, cifra que representa un incremento de ms de 40% con respecto al mismo mes del ao 2003, y casi el triple de lo registrado en junio del 2002.

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As, el nmero de tarjetas de marcas privadas administradas por bancos se han expandido alrededor de 400% en los ltimos dos aos; y actualmente representan alrededor de un tercio de las tarjetas activas en el mercado (con saldo). Se estima que los consumidores de las zonas emergentes (de menores ingresos), prefieren mantener una relacin con

establecimientos comerciales antes que con bancos, por lo que se sentiran ms atrados por las marcas privadas. Finalmente, la competencia de las marcas privadas se incrementar conforme stas se vayan abriendo y permitan que sus usuarios las utilicen en comercios complementarios al del originador, tal como sucede con las tarjetas de Elektra y La Curacao. Otros jugadores importantes en este mercado son las financieras CMR y Cordillera, que operan las tarjetas CMR Falabella y Ripley, respectivamente, que a su vez estn vinculadas a las tiendas por departamentos Saga Falabella y Ripley. Ellas han logrado captar, en conjunto, cerca del 40% del mercado de tarjetas de crdito. Si bien su base de clientes se encuentra concentrada en Lima, Falabella se encuentra en un proceso de expansin hacia provincias (Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Piura). Por su parte, los jugadores globales (Visa, Mastercard, American Express y Diners) mantienen otra tercera parte del mercado.

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El segmento de tarjetas de crdito an presenta un importante potencial de crecimiento por penetracin. Segn APOYO Opinin y Mercado, al 2004, el 37% de los hogares en Lima Metropolitana se encontraba bancarizado, mientras que la proporcin que tenan tarjetas de crdito comerciales y bancarias, era de 15% y 9%, respectivamente. Una iniciativa que apunta a segmentos de bajos ingresos es la del Banco del Trabajo, el cual lanz recientemente una tarjeta de crdito (Mastercard) accesible para personas con ingresos mensuales de S/.550, destinado principalmente al segmento de NSE C.

Otro espacio de crecimiento lo constituyen las principales ciudades de provincias, donde la penetracin de tarjetas es an reducida, y en donde se encuentran expandiendo establecimientos comerciales como Saga Falabella (CMR). Sin embargo, el desarrollo y la

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construccin de nuevos establecimientos comerciales en Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Huancayo, permitiran el crecimiento de la bancarizacin en provincias.

Las tarjetas de crdito se han convertido en unos de los principales impulsadores de la demanda por servicios de envo postal. Considerando el tamao actual del mercado de tarjetas de crdito, se estima que este segmento demandara entre 35 y 45 millones de envos postales anuales, con importantes perspectivas de crecimiento. De este estimado de envos, ms del 80% correspondera a Lima Metropolitana, donde la penetracin de tarjetas de crdito es significativamente mayor. En el 2003, mientras que 14% y 11% de los hogares en Lima contaba con tarjetas de crdito comercial y bancario, respectivamente, en las principales ciudades de provincias, la tenencia de dichos productos no superaba el 5%. Otras instituciones crediticias Adems de los bancos, en el Per existen otras instituciones crediticias reguladas, como las cajas municipales (CMAC), las cajas rurales (CRAC), y las entidades de desarrollo de la pequea y microempresa (Edpymes), las cuales han mostrado un crecimiento sostenido, a pesar del estancamiento del sistema financiero. Adems, existe una oferta crediticia semiregulada (ONGs, cooperativas de ahorro y crdito, casas comerciales y entidades estatales) y una oferta informal, que en conjunto representaran alrededor del 50% del crdito total a microempresas. Para operar, estas instituciones tienen como principales clientes a microempresarios o personas con menos recursos econmicos, que requieren de un trato ms personalizado en su

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servicio y por lo tanto no utilizan en gran medida los servicios postales para enviar estados de cuenta y encartes a sus clientes. En estos casos, son los propios analistas de crdito (fuerza de ventas) que llevan los estados de cuenta cuando visitan a sus clientes o los mismos clientes recogen sus estados de cuentas cuando se acercan la institucin financiera para realizar un pago o pedir mayor informacin. Para estimar el nmero de envos postales de las instituciones de microfinanzas se tom en cuenta el gasto proyectado para el ao 2004 de las Cajas Municipales en el rubro de mensajera y courier del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (Consucode) el cual asciende a cerca de 2 millones de envos anuales. Adems se ha considerado que aproximadamente el 74% de los envos se realizan en Lima Metropolitana. De otro lado, las cooperativas tambin realizan envos mensuales a sus socios. A diciembre del 2003, el nmero de socios ascendi 409 mil, lo cual supondra envos postales de entre 7 y 10 millones anuales. En este caso, se considera que el 52% de los envos se realizan en Lima Metropolitana. Para el caso de las dems instituciones de microfinanzas se asumi que los propios analistas de crdito entregan personalmente los estados de cuenta a sus clientes. Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) El colapso del Sistema Nacional de Pensiones (SNP) se dio a inicios de la dcada de los noventa. En 1992, el gobierno promulg el Decreto Ley 25897, por el cual cre el Sistema Privado de Pensiones (SPP) como alternativa al SNP pero se mantendra este ltimo con el objetivo que introducir competencia al sistema. En 1993 existan ocho AFPs en el mercado y un ao ms tarde el 50% de los trabajadores cubiertos por algn sistema previsional se encontraba en el sistema privado. Los agentes econmicos dejaron de percibir al sistema privado como una opcin cara, y comenzaron a elegir entre las diferentes alternativas. En la actualidad, las cuatro AFPS que permanecen en el sistema: Horizonte, Integra, Prima y Profuturo poseen, aproximadamente, un cuarto del mercado cada una. Esta reparticin casi equitativa del mercado produce una constante competencia por un punto porcentual de participacin de mercado, el cual sigue siendo pequeo; a pesar de que, en sus primeros 10 aos, las AFPs han logrado captar fondos que representan el 9.3% del PBI peruano.

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Cantidad de Afiliados Activos a Mayo de 2008 Horizonte 1,117,312 26.63% Integra 1,096,597 26.14% Prima 1,034,287 24.66% Profuturo 946,795 22.57% Total Afiliados 4,194,991 100.00%
Fuente: SBS.

T otal S P P
4 500 000 4 000 000 3 500 000 3 000 000 2 500 000 2 000 000 1 500 000 1 000 000 500 000 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total S PP

Las AFP se encuentran respaldadas por grupos econmicos y bancos representativos en el pas como son el Grupo Brescia y BBVA (Horizonte), Citibank (Profuturo), el Grupo Crdito (Prima), y el ING (Integra). De esta forma, se espera una constante dinmica de las AFPS en busca de mayores fondos y oportunidades de inversin.

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Estas instituciones estn en la obligacin de remitir cada cuatro meses un estado de cuenta, el cual reporta, de modo resumido, el total de aportes y su correspondiente rendimiento acreditado en la cuenta individual del afiliado. Esto supone, para 4.1 millones de afiliados, al menos 12.3 millones de envos anuales, 50% del cual se concentrara en Lima Metropolitana. Sector Telecomunicaciones El sector telecomunicaciones en especial, telefona fija y mvil es otro de los principales demandantes de servicios postales del mercado, ya que envan a sus clientes estados de cuenta mensuales para los diferentes productos (telefona fija, telefona mvil, televisin por cable), adems de cartas, notas e invitaciones, entre otros encartes de publicidad. A nivel mundial, el sector de telecomunicaciones ha sufrido muchos cambios durante la ltima dcada. Pas de ser una industria que gener mucho entusiasmo entre los inversionistas, a uno afectado por la reduccin de los precios de sus acciones al reventar la burbuja especulativa respecto de las acciones tecnolgicas. Como consecuencia, las empresas han debido reorientar sus estrategias mediante consolidaciones internacionales, y la oferta de productos enfocados a las necesidades especficas del cliente, que involucran un mayor conocimiento y cercana al consumidor. Por su parte, el desarrollo de nuevas tecnologas ha continuado facilitando el diseo de planes y servicios ms acordes con las demandas especficas tanto de hogares como de empresas. En el Per, el despegue del sector se inici a mediados de los noventa con la privatizacin de CPT ENTEL (1994) y el establecimiento de un marco regulatorio especfico al sector. Esto hechos generaron un crecimiento importante en el nmero de usuarios y una mejora significativa en la calidad de los servicios ofrecidos. Otro hito importante fue el proceso de apertura completa del mercado de telecomunicaciones en 1998, el cual permiti el ingreso de nuevos competidores a todos los mercados, especialmente en el caso de la telefona de larga distancia. En cuanto al mercado de servicios postales, se estima que el sector telecomunicaciones representa entre 35 y 45 millones de envos anuales, siendo telefona fija el principal segmento de demanda. De stos, alrededor del 70% correspondera a Lima. Este clculo considera los envos de estados de cuenta, revistas de usuarios y guas telefnicas, entre otras comunicaciones, a clientes de telefona fija, telefona mvil post-pago, y abonados de televisin

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por cable. En cuanto al envo de encartes publicitarios, stos son considerados en el segmento marketing directo. Telefona fija local El nmero de usuarios de los distintos servicios de telecomunicaciones ha crecido de modo significativo desde 1993, cuando la telefona se encontraba en una situacin de dficit importante y ao en que se deba esperar en promedio diez aos para la instalacin de una lnea. Entre diciembre de 1993 y diciembre del 2000, el nmero de lneas instaladas de telefona fija se triplic, de 676 mil a ms de 2 millones. El crecimiento de largo plazo del negocio de telefona fija se ha dado, en gran medida, por una mayor penetracin en el mercado, tanto en trminos socioeconmicos como geogrficos. En el caso de Lima Metropolitana, se observa que, en un lapso de diez aos los niveles de tenencia de telfonos fijo en los niveles socioeconmicos B, C y D se incrementaron de 54 a 85%, de 10 a 59% y de 1 a 30%, respectivamente A pesar de ello, la densidad telefnica, medida como el nmero de lneas en servicio por cada 100 habitantes (sin incluir las lneas de telefona pblica), se ha estancado en un nivel de entre 6 y 7 lneas por cada 100 habitantes. Esto se debe, entre otras razones, a la contraccin del mercado local, la disminucin del ingreso promedio familiar respecto de los niveles de fines de los noventa, as como por el mayor dinamismo mostrado por la telefona mvil, el cual es considerado como sustituto directo. Sin embargo, a partir del 2002 se observ una ligera recuperacin, debida en parte a la introduccin de nuevos planes tarifarios por parte del operador, as como por la recuperacin econmica. Si bien existen siete empresas que cuentan con la concesin necesaria para brindar el servicio de telefona fija local, actualmente son slo cinco las empresas que lo ofrecen: Telefnica del Per, Telmex (antes AT&T), Claro, Americatel e Impsat. Sin embargo, resulta necesario sealar que esta ltima se encuentra an en fase de implementacin y las 3 anteriores operan en Lima Metropolitana (principalmente en el segmento corporativo) y otras a nivel nacional. Las empresas entrantes poseen menos del 1% de las lneas en servicio. Otro aspecto importante es que el crecimiento ha sido asimtrico a lo largo del pas. El 68% de las lneas en servicio se encuentran en el departamento de Lima, que concentra el 32% de la poblacin del pas. Mientras que en Lima la densidad de lneas en servicio es mayor a 14, en los dems departamentos slo alcanza a 3.5. A marzo del 2004, el nmero de lneas de

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telefona fija en servicio ascendi a 1.9 millones, de las cuales un 68% estn concentradas en Lima Metropolitana. Esto supone al menos de 24 millones de envos (locales) anuales de estados de cuenta y guas telefnicas. Para los prximos aos, no se espera un incremento

significativo en el nmero de envos de estados de cuenta a clientes de telefona fija. Esto debido, en parte, a la creciente importancia de la modalidad pre-pago, bajo la cual el cliente paga sus llamadas y cargos fijos a travs de una tarjeta que puede ser adquirida en bodegas y autoservicios (sin el envo de estados de cuenta). Un eventual efecto de canibalizacin podra incluso suponer incluso una disminucin en el nmero de lneas post-pago, que a su vez se traducira en un menor nmero de envos de estados de cuenta a clientes de telefona fija. Telefona Mvil El mercado de telefona mvil contina siendo el ms dinmico dentro del sector de telecomunicaciones, tanto en trminos de incremento de suscriptores como en disminucin de precios para los usuarios del servicio. Cabe destacar que las lneas mviles en servicio ya han superado al nmero de lneas fijas en servicio, superando los 3.1 millones de usuarios al 2004, cifra que supone una densidad mayor a 10 lneas por cada 100 habitantes. En Lima, la tenencia de telfonos celulares ha crecido sostenidamente en todos los estratos socioeconmicos. Segn APOYO Opinin y Mercado, al 2003, el 27% de los hogares en Lima tena al menos un telfono celular Por su parte, el mercado de telefona mvil en provincias va cobrando cada vez ms importancia. El crecimiento de abonados fuera de Lima entre el 2001 y el 2003 fue considerable (99% de crecimiento en prepago y 62% en contrato). En el caso de Telefnica Mviles, el operador ms importante en provincias, los abonados de dicho segmento representan cerca del 40% de su base de clientes Actualmente en telefona mvil operan cuatro empresas: Telefnica Mviles, Bellsouth, Nextel y Claro (Ex TIM). Es importante resaltar que Telefnica, el principal operador, adquiri recientemente las operaciones de Bellsouth en Amrica Latina, que incluye las operaciones en Lima, sumando una participacin de mercado superior al 70%. De otro lado, TIM ha sido la empresa que ms ha crecido en trminos de participacin de mercado medida en trminos de usuarios. Como es de esperar en un mercado que va alcanzando su masa crtica, si bien el nmero de usuarios ha venido creciendo sistemticamente, el ritmo de incremento ha disminuido. La evolucin de este mercado se ha visto marcada por la implementacin de la modalidad el que llama paga y el ingreso de nuevos operadores, as como con la introduccin de las tarjetas prepago la cual ha

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permitido que usuarios provenientes de niveles socioeconmicos de bajos ingresos tambin puedan acceder al servicio Para el mercado de envos postales, el segmento de telefona mvil representa cerca de 9 millones de envos (locales) anuales, 77% de los cuales se llevaran a cabo en Lima Metropolitana. Esta cifra solamente considera el nmero de lneas en servicio bajo contrato postpago, modalidad bajo la cual las empresas envan estados de cuenta mensuales a sus clientes. El clculo no considera las lneas prepago, modalidad bajo la cual los usuarios compraran tarjetas de llamadas y no reciben estados de cuenta. Se espera que el crecimiento futuro de la telefona mvil se d, principalmente, a travs de ofertas bajo la modalidad pre-pago, la cual est enfocada en los segmentos de ingresos bajos, en los cuales el nivel de penetracin es menor Televisin por cable El mercado de televisin por cable ha experimentado un crecimiento significativo en los ltimos aos. La tenencia de televisin por cable en Lima Metropolitana pas de 3% en 1995 (concentrado bsicamente en el nivel socioeconmico A, con 33% de hogares) a 26% en 2003 (con 30% y 15% de hogares en los niveles C y D, respectivamente), acumulando una facturacin total de aproximadamente US$100 millones anuales.

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La principal empresa que brinda este servicio es Cable Mgico (Telefnica Multimedia), con cerca del 80% del mercado en trminos de usuarios y ms del 90% en trminos de ingresos. Dada la saturacin del mercado en los niveles ms altos de Lima (NSE A y B), actualmente se observa una mayor competencia en los Conos de Lima, donde anteriormente slo exista un proveedor (Cable Express). Uno de los principales problemas que enfrenta este mercado es la piratera, tanto parcial (abonados que ven ms canales que aquellos por los que pagan) como total (usuarios que ntegramente no pagan por el servicio), la cual alcanzara a ms del 10% de conexiones. Segn las empresas, este problema se estara presentando en todos los niveles socioeconmicos y en todas las zonas de cobertura, incluyendo provincias, donde existen muchos operadores de menor tamao. En trminos del mercado de servicios postales, este sera un segmento de demanda menor, que representa alrededor de 5 millones de envos (locales) anuales, aproximadamente, 76% de los cuales se realizaran en Lima. A diciembre del ao 2003, el nmero de abonados registrados ascendi a 430 mil Sector Electricidad Las empresas de distribucin de energa elctrica efectan envos mensuales de estados de cuenta y comunicaciones a sus clientes. En el caso de Lima, tanto Edelnor como Luz del Sur utilizan operadores privados de servicios postales (couriers) para dicho propsito. En algunos casos, dichos operadores tambin brindan servicios de valor aadido vinculados, como es el caso de la lectura de medidores. Adicionalmente, las comunicaciones oficiales, respuesta a

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quejas, entre otros envos especiales representan una proporcin reducida dentro de la base total de clientes. En el caso de las empresas de distribucin de electricidad en Provincias, algunas de ellas estaran manejando el proceso de lectura de medidores y envo de facturas internamente. Considerando alrededor de 3.7 millones de conexiones en el Per, se estima que el sector electricidad representa entre 30 y 40 millones de envos anuales Sector Agua y Saneamiento: En 1994, se dio inicio a la actual estructura y regulacin del sector saneamiento con la Ley General de Servicios de Saneamiento. Antes, en los aos 1990 y 1992, ya se haban dado cambios importantes en la industria; primero con la transferencia de propiedad de las empresas prestadoras a los gobiernos municipales y distritales y posteriormente, con la creacin del organismo regulador (Sunass). Recientemente tambin se han generado cambios en el entorno institucional del sector, con el reforzamiento de las atribuciones del organismo regulador y la promulgacin de una nueva ley que no ha entrado en vigencia an (Ley de Fomento y Desarrollo del Sector Saneamiento). Actualmente existen 45 empresas prestadoras de servicios (EPS) reguladas por Sunass, de las cuales, Sedapal (EPS de Lima Metropolitana) concentra el 50% del mercado. Asimismo, el nmero de conexiones activas de Sedapal se ha incrementado a diferencia de las dems EPS, que se ha mantenido relativamente constante Sin embargo, adems de las 45 empresas reconocidas y reguladas por SUNASS, existen ocho empresas que operan sin reconocimiento y cerca de 300 municipios que prestan el servicio directamente. Adicionalmente, existe un complejo entorno institucional caracterizado por la participacin pblica en todas sus formas, desde la planificacin del sector (Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento) y su regulacin (Sunass), hasta la prestacin misma del servicio por parte de empresas municipales. Esto ha conllevado a una situacin que ha sido denominada por la literatura especializada como un "equilibrio de bajo nivel", distinguido por precios bajos que significan mala calidad, expansin limitada de los servicios, ineficiencia operativa y corrupcin. Bajo este contexto, la tercerizacin de los envos de comunicaciones y estados de cuenta por parte de las EPS sera limitada. Durante el estudio, no se ha podido comprobar que alguna de las EPS en provincias haya dejado de utilizar mensajeros propios para el reparto de su correspondencia. En consecuencia, el estimado de demanda para este segmento se limitara

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al caso de Sedapal en Lima, cuya demanda se estima entre 12 y 15 millones de envos (locales) anuales. Sector Gobierno El sector gobierno constituye un segmento de demanda importante en el mercado de servicios postales. Las entidades vinculadas a los poderes del estado, las empresas pblicas, as como los gobiernos locales y regionales, utilizan servicios de mensajera para el envo de informacin, notificaciones, reclamos, boletines, cartas, invitaciones, entre otros documentos, a otras instituciones pblicas, al sector privado, y a la poblacin en general. Se estima que este segmento representa entre 50 y 70 millones de envos anuales. La mayor parte de dicha demanda correspondera a entidades vinculadas a los poderes ejecutivo y judicial, que estn bajo el marco del SIAF, as como a organismos autnomos como la Superintendencia de Administracin Tributaria (Sunat), Banco Central de Reserva (BCR) y organismos de supervisin como la Sunass, Sunarp y Osiptel. Es posible que la demanda asignada a las 38 empresas pblicas del Fonafe se encuentre subestimada, toda vez que algunas de ellas no reportaron gastos en servicios postales o de mensajera.

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Entidades y empresas pblicas Las principales entidades y empresas pblicas se encuentran comprendidas en tres segmentos de demanda: entidades bajo el Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF), empresas manejadas por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) y organismos autnomos que no reportan al SIAF o al Fonafe. En conjunto, se han identificado gastos en mensajera por parte de dichas entidades y empresas pblicas, por al menos S/.18.7 millones en el 2003. Sin embargo, es posible que dicha cifra se encuentre ligeramente subestimada, en la medida en que existen ciertas empresas pblicas importantes (el caso ms notorio es Petro Per), que reportaron cero gastos en servicios de mensajera postal. Considerando los precios por envos que se observan en el mercado, de entre S/.0.30 y S/.0.50 por envo, as como el mix de proveedores (principalmente operadores privados) que figuran en el SIAF, se estima que estos tres segmentos generan entre 45 y 60 millones de envos anuales. La principal entidad demandante sera la Sunat, con alrededor de una tercera parte de dicho monto. Estas cifras son consistentes con las obtenidas para el 2004 del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, (Consucode), entidad encargada de supervisar los contratos y compras de las instituciones pblicas a los proveedores de bienes y servicios. Segn el anlisis realizado, 60 de las principales instituciones pblicas, que representan alrededor del 70% del total del presupuesto en contrataciones de servicios al 2004, habran proyectado gastos en rubro de mensajera o courier de S/.15.5 millones. Gobiernos locales Aparte del gobierno central, existen gobiernos locales que seran usuarios intensivos de los servicios postales. Adems del envo anual de comunicaciones para el pago del impuesto predial, algunos municipios, especialmente aquellos que concentran zonas de niveles socioeconmicos altos, envan boletines mensuales como medio de comunicacin con los vecinos. En Lima, es el caso de municipalidades distritales como las de San Isidro, San Borja, La Molina, Surco y Miraflores. Considerando que en Lima Metropolitana existen alrededor de 1.6 millones de viviendas, se estima que los envos anuales por parte de gobiernos locales en Lima Metropolitana 12 seran de entre 3 y 5 millones.

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Marketing directo El sector privado incluye a diversas instituciones financieras, empresas de comercio minorista (retail) y en el rubro de entretenimiento y comidas, que utilizan servicios de mensajera como medio para promocionar sus productos y servicios, como parte de sus esfuerzos de marketing directo o marketing de base de datos. Estas empresas cuentan con bases de datos (propios o adquiridos a terceros) de clientes actuales y potenciales, a los cuales se les envan encartes publicitarios, catlogos, invitaciones a eventos, entre otros materiales. Los volmenes de envo varan en funcin al segmento a los cuales dirigen dicho esfuerzo comercial, que a su vez depende del nivel socioeconmico del destinatario, patrones de compra, lugar de vivienda, entre otros factores. En general, no existe un patrn definido para realizar una campaa de marketing directo. Usualmente, los das anteriores a los festivos (Da de la Madre, Da del Padre, fiestas patrias, Navidad) son fechas importantes para realizar campaas. Empresas intensivas en marketing directo, como supermercados y tiendas por departamento, pueden realizar entre 10 y 15 campaas al ao. Inclusive, se identific a una empresa en Lima que realiza envos semanales de encartes publicitarios (52 envos anuales). Para una campaa de marketing directo, estas empresas suelen contratar servicios de mensajera privados, siendo muy pocos los casos en los que se contrata al operador pblico. Si bien las principales cuentas exigen que los envos se realicen con la firma de un cargo (prueba de recepcin), en muchos casos se realiza volanteo (entrega por debajo de la puerta). En el caso de las instituciones financieras y algunas empresas de retail, los encartes publicitarios se envan adjunto a los estados de cuenta mensuales, siempre el momento de la campaa coincida con el envo del estado de cuenta. Se estima que este segmento de demanda puede representar al menos 30 millones de envos anuales(esta cifra no incluye los envos de encartes que van adjuntos a los estados de cuenta). Slo tres de los principales cadenas de comercio minorista en Lima generan alrededor de 18 millones de envos anuales. Es importante destacar que el potencial de crecimiento que tendra este segmento de demanda. Segn un reciente informe de la Unin Postal Universal (UPU)13, el envo de publicidad por correo, que representa el 30% de los envos (letter post) a nivel mundial, mostrara una de las mejores perspectivas de crecimiento para los principales operadores postales en el mundo.

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Individuos Finalmente, el segmento de personas naturales (correo social, principalmente) representara entre 10 y 15 millones de envos anuales. Este segmento correspondera, principalmente, a consumidores que envan cartas y tarjetas, y en menor grado, pequeos paquetes y encomiendas a travs de Serpost, pero tambin a travs de operadores privados como las empresas de transporte terrestre, servicios de mensajera local y nacional, y en menor medida, las empresas de servicio expreso. Segn la Encuesta Nacional de Hogares (2002), elaborada por el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), slo el 1.2% de los hogares en el Per habra respondido afirmativamente al preguntarles si haban realizado algn envo postal durante el ltimo mes. Asimismo, el promedio de gasto realizado para dichos envos habra sido de 22 soles. Sobre la base de esta informacin, y considerando un promedio de precio por envo de entre S/.1.50 y S/2.00, se estima que el tamao de este segmento sera de entre 9 y 13 millones de envos anuales, cifra que represente una proporcin bastante pequea con respecto al resto de segmentos empresariales y de gobierno. Este estimado sera consistente con los volmenes reportados de Serpost, que para este segmento seran de alrededor de 5-6 millones de envos anuales. 3.2 Anlisis de la Oferta Conforme al marco legal vigente, que estableci la liberalizacin del mercado postal en nuestro pas en 1991, las obligaciones asumidas por el Estado Peruano en el marco del Convenio Postal Universal, se prestan a travs de Serpost S.A. quien acta como operador pblico. ste compite en un mercado en el que se han otorgado 482 licencias (concesiones) a operadores privados. Operadores privados de servicios postales Para confirmar la operacin de las empresas concesionadas en el rubro de servicios postales se realizaron llamadas telefnicas en las que se pregunt si efectivamente opera en el rubro y cul es su mbito de operacin. De los 482 operadores privados registrados, 360 efectivamente existen y solamente 292 operaran en el rubro de servicios postales.

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OPERADORES PRIVADOS DE SERVICIOS POSTALES (a febrero de 2008)

550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

482 360 292

Licencias

Existen

Opera en Servicios Postales

Las licencias fueron otorgadas por la Direccin General de Servicios Postales (DGSP) para cuatro mbitos de operacin: Internacional, Nacional, Local, Regional. La mayor parte de los operadores privados operaran efectivamente en el mbito local y nacional (entre 65% y 70% de los mismos) y cerca del 50% del total de correos operaran en el mbito internacional. Se entiende que los operadores que cuentan con licencia

internacional podran operar tambin de manera nacional y local, y aquellos con licencia nacional podran operar de manera local, es decir, un operador privado puede prestar sus servicios en ms de un mbito de operacin y no necesariamente tener licencias para cada uno. De esta manera, se han identificado seis tipos de operadores: Operadores Globales: Operan en el mbito internacional, nacional y local a la vez, y representan alrededor del 20% del total de operadores privados. Operadores Nacionales: Operan en el mbito nacional y local y representan cerca del 30% del total de operadores. Operadores Locales: Operan solamente en el mbito local y representan alrededor del 20% del total de operadores. Operadores solamente internacionales: Operan solamente en el mbito internacional y representaran cerca del 15% del total de operadores. Operadores solamente nacionales: Operan solamente en el mbito nacional y representaran cerca del 15% del total de operadores.

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 Operadores de transporte terrestre: Operan en el mbito nacional, local y regional y representaran alrededor del 25% del total de empresas concesionadas que operan actualmente en dichos mbitos de operacin (nacional, local y regional). Hasta mayo del 2004, la DGSP haba otorgado 112 licencias internacionales, de las cuales se comprob que slo 80 de ellas efectivamente operan. Sin embargo, existen otras 33 empresas, que si bien no cuentan con la licencia correspondiente, ofrecen servicios postales en el mbito internacional. A la fecha dicha informacin no ha cambiado sustancialmente y se estiman cifras similares.
NUMERO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN EL AMBITO INTERNACIONAL
150 112 100 80 113
250 211 200 150 100 50 128 187

NUMERO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN EL AMBITO NACIONAL

50

0 Licencias Internacionales Otorgadas por la DGSP Operan con licencia Internacional Operan en el ambito interancional

0 Licencias Nacionales Otorgadas por la DGSP Operan con licencia Nacional Operan en el ambito Nacional

Fuente: Direccin General de Servicios Postales (DGSP), anlisis propio. Para el caso del mbito nacional, se habran otorgado 211 licencias, de las cuales solamente 128 empresas se encuentran actualmente operando y; sin embargo, existen 187 empresas que prestaran sus servicios dicho mbito. Esto supondra que muchas de las empresas con licencias internacionales, locales o regionales utilizaran sus propias redes y estaran prestando (con o sin su conocimiento) sus servicios a otras empresas. De manera similar, para el caso de las concesiones locales y regionales, la DGSP ha otorgado alrededor de 150 licencias, de las cuales solo 64 efectivamente operan en dichos mbitos. Sin embargo, se existen 194 empresas que ofrecen servicios a nivel local y regional.
NUMERO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN LOS AMBITOS LOCAL Y REGIONAL
250 200 150 150 100 50 0 Licencias Locales y Regionales Otorgadas por la DGSP Operan local y Regional con licencia Operan en el ambito Local y Regional 194

Fuente: Direccin General de

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Servicios Postales (DGSP),

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anlisis propio. Los principales operadores privados de servicios postales en el Per son los siguientes:
P rincipales Empres as P rivadas de Servicios P os tales Empresas Globales DHL , Fedex, UP S, TN T, Corporacion de Servicios e Invers iones SMP , O lva Courier, Enlace, Urbano Expres s Cruz del Sur, O rmeo, Teps a, Cial, Trans porte L inea (N orte)

Empresas N acionales

Empresas de Transporte

Estudios estima que el tamao de mercado para los cinco principales operadores formales17 estara alrededor de 150 millones de envos, es decir, menos del 50% del mercado total, estimado en (por el lado de la demanda) entre 350 y 400 millones de envos anuales. De otro lado, cerca del 70% de los operadores registrados en la DGSP tendra su base de operacin en la ciudad de Lima.

NUMERO DE EMPRESAS DE CORREO POR CIUDAD

(Empresas operativas con licencia - base de operacin)

Lima Arequipa Trujillo Iquitos Chiclayo Huancayo Huaraz Cusco Cajamarca Pucallpa Otras 0% 4% 4% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 11% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

68%

70%

80%

Fuente: Direccin General de Servicios Postales (DGSP), anlisis propio. A continuacin, se presenta un breve perfil de los principales participantes del mercado:

DHL Internacional S.A.C: - Empresa de servicio expreso areo internacional. - El principal accionista de DHL es Deutsche Post World Net, entre otros accionistas (Lufthansa y Japan Airlines). Cuenta con ms de 120 mil destinos en 228 pases y territorios y emplea a 71 mil personas.

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- En el Per dispone de 62 puntos de atencin a nivel nacional, siendo el departamento de Lima y Callao el que concentra el mayor nmero de puntos de atencin (13)18, seguido de Apurmac, Cajamarca y Piura con cinco puntos de atencin cada uno. - Su principal producto es el servicio expreso (tiempo, confiabilidad, detalle de entrega, confirmacin y cargo, rastreo de envos por medio de la web). - Facturacin ao 2002: S/.81.6 millones. - Principales competidores: FEDEX, UPS, TNT, World Courier, entre otros. - Cuenta con agentes exclusivos en cuatro ciudades para el despacho de sus envos a las ciudades ms alejadas.

Fedex Express: - Empresa de servicio expreso areo internacional. - Inici sus operaciones en 1973 con sede mundial en Memphis TN y con sede Amrica Latina de Miami FL. Cuenta con ms de 138 mil empleados en 215 pases donde presta servicios. - Su principal producto es el servicio expreso (tiempo, confiabilidad, detalle de entrega, confirmacin y cargo, rastreo de envos por medio de la web). Venden tiempo. - Cuentan con agentes exclusivos en las ciudades principales (entre 14-15 agentes) responsables por sus zonas. - Facturacin ao 2002: S/.10 millones - Principales competidores: DHL, TNT, UPS, Ocasa, World Courier, entre otros. - Los principales usuarios seran los textiles con muestras, agroindustria, entre otros. Las personas naturales representan entre 30% y 35% del total de su facturacin.

TNT: - Empresa de servicio areo expreso internacional. - Inici sus operaciones en 1946 en Australia. Forma parte del holding holands TNT Post Group (TPG) en asociacin con la empresa de correos de los Pases Bajos Royal PTT Post. Cuenta con aeropuerto propio en Lieja (Blgica) y con un centro de distribucin terrestre para Europa en Arnheim (Holanda). - Cuenta actualmente con ms de 50 mil empleados en ms de 200 pases.

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- Su principal producto es el servicio expreso (Global Express). Adems cuenta con un servicio (combinacin de areo y terrestre) econmico, el cual no tiene confirmacin de entrega (slo EE.UU. tiene confirmacin de entrega). - El principal usuario es el mercado de B2B: textiles (muestras), mineros, perecibles, marmoleras, entre otros. Las personas naturales representan entre 10% y 15% de su facturacin. - Facturacin ao 2002: S/.6.7 millones. 18 Siete puntos de atencin en la provincia de Lima, dos en Barranca, uno en Huaura, uno en Huaral y dos en el Callao. Informacin a julio del 2003. - Principales competidores: DHL, FEDEX, UPS, entre otros. - Cuenta con agentes en todos los departamentos pero no son exclusivos (SMP, Urbano Express, entre otros) utilizaran, en algunas ciudades, los mismos agentes. URBANO EXPRESS: - Urbano Express Holdings, LLC, empresa multinacional registrada en Estados Unidos con operaciones en Argentina, Chile, Ecuador, El Salvador, Per y Venezuela, especializada en la distribucin de correspondencia masiva para grandes clientes. Con ms de 240 millones de envos al 2006 y posicin de liderazgo en la mayora de los mercados en los que opera. - Empresa lder de servicios integrales de distribucin a nivel nacional y local, y en menor medida, internacional. Cuenta con alrededor de 1200 empleados. - Entre los principales productos ofrecidos se encuentran: mensajera masiva, paquetera, envos internacionales, marketing directo, transporte de carga entre otros. - La impresin y el sistema de seguimiento va web forman parte de sus principales servicios de valor agregado. - Cuenta con una red de distribucin a nivel nacional con puntos de atencin en ms de 1700 distritos (364 provincias) del Per, con una flota de motocicletas (alrededor de 150) y camiones para realizar las entregas. - Facturacin ao 2002: S/. 25.7 millones. - Principales competidores: Serpost, SMP, Enlace, entre otros. Principales clientes: El grupo Telefnica sera su principal cliente.

SMP Courier:

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- Uno de los principales operadores privados de servicios postales. Opera hace 27 aos. - Principales competidores: TUMSAC, Enlace, Falcon Express, Olva Courier. - Los servicios de valor agregado como ensobrado, embolsado, impresin estn dentro del precio por envo. - Cuenta con 155 puntos de llegada fuera de Lima y ocho en Lima (25 oficinas). Adems, utiliza agentes compartidos con los dems operadores para ofrecer su servicio nacional. - Desde 1999, cuenta con el servicio de seguimiento del envo bajo un sistema de la web. - Facturacin ao 2002: S/.5 millones. - Principales clientes: Clientes corporativos como bancos, notaras, entes reguladores, empresas de telecomunicaciones, entre otros. Cuenta con 70 motocicletas adems de camiones para realizar la entrega.

Enlace Correos: - Uno de los principales operadores privados de servicios postales. Opera hace 16 aos (1988). - Opera a nivel local (Lima), Nacional e Internacional (a travs de TNT). Tambin realizan el servicio de inhouse (outsourcing), es decir, los contratan y se asignan personas exclusivas para realizar los envos. - Servicios de valor agregado: ensobrado, escaneado de cargo, personalizacin de firmas, etiquetado, almacenamiento. - Principales demandantes: Bancos, AFPs, Financieras, editoras, agencias de publicidad, mineras, entre otros. - Facturacin ao 2002: S/.4.9 millones. - A nivel nacional, cuentan con oficinas tercerizadas en las principales provincias (agentes). - Principales competidores: Urbano Express, SMP, Olva (en provincias). Sin embargo, no consideran a las empresas de transporte como competidor directo ya que sta se dirige a individuos y no al nicho corporativo. - Red de 300 mensajeros ente motociclistas, camioneros y personas a pie. Personal total: 500 empleados.

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Anderson Vsquez y Ca. Olva Courier: - Uno de los principales operadores privados de servicios postales. Opera desde 1986. - Cuenta con un almacn de 1000 m2 en Lima, seis locales interconectados en la Capital y ms de 100 oficinas a nivel nacional. Adicionalmente, cuenta con un representante en EE.UU. (Miami). - Facturacin ao 2002: S/.8.5 millones. - Principales competidores: SMP, Enlace, TUMSAC, entre otros. - Servicios de valor agregado: embalaje sin costo (ensobrado, cartn y plastificado), embalaje especial (madera) con costo reducido, retorno de cargos adjuntos y guas de remisin firmadas o selladas. - Cuenta con el servicio de Compras Urgentes el cual consiste en solicitar una compra y Olva Courier se encarga de la compra y envo del paquete. Ofrece tambin los servicios de outsourcing y almacenaje, entre otros servicios. - Reportes de entrega diarios, semanales o mensuales segn el requerimiento del cliente y el volumen de envos. Empresas de transporte terrestre Las empresas de transporte tambin formaran parte del mercado de servicios postales, al transportar sobres, paquetes y encomiendas en sus rutas de pasajeros. La principal diferencia con el resto de operadores postales es el nivel de servicio que ofrecen. Las empresas de transporte suelen entregar envos en el terminal de llegada y no en el destino final del mismo, por lo que la persona o empresa destinataria es responsable de recoger el envo en el terminal terrestre. Entre las principales limitaciones de las empresas de transporte como operadores postales, se encuentra el no contar con una plataforma tecnolgica eficiente, que respalde los valores propios del servicio postal (puntualidad, eficiencia y diversidad de horarios, seguridad en la entrega). Estas empresas no necesariamente cuentan con la cobertura suficiente a nivel nacional pues utilizaran la cobertura del transporte de pasajeros (negocio principal). Adems no necesariamente cuentan con el seguimiento adecuado para garantizar la confirmacin de llegada del envo.

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De otro lado, si bien el flujo postal de Lima con destino a provincias sera altamente atractivo como oportunidad de negocio, el flujo proveniente de provincias (con destino a Lima) resultara ser bastante limitado. Por este motivo, muchas empresas de transporte no asumen ni amplan su gama de productos o servicios, ya que la empresa tendra que asumir casi todo el costo de retorno. Entre las principales empresas de transporte se encuentran Cruz del Sur, Ormeo, Transportes Civa, Tepsa, Cial y Transportes Lnea, entre otras. Empresa de transporte - TEPSA: - Empresa de transporte terrestre. - Flota: Ms de 80 unidades de transporte. - Cobertura: Toda la costa peruana, adems de Arequipa y Cajamarca. - Principales demandantes de envos: Laboratorios, empresas de productos de belleza, distribuidores grandes (libros, artculos diversos). - Principales competidores: Cruz del Sur Cargo, Civa Cargo. Se considera a los operadores logsticos y a las lneas areas como competidores indirectos. Sin embargo stos tienen precios mayores. - Tambin se considera a algunas de las empresas de correo como competidoras. Sin embargo, Serpost y DHL se consideran aliados estratgicos al utilizar a las empresas de transporte para sus envos a provincias. - Productos ofrecidos: Sobres, paquetera y encomiendas (dirigido a personas naturales o a empresas de menor envergadura), cargo (dirigido a clientes corporativos). Se estima que, este segmento de la oferta, puede representar hasta 5 millones de envos anuales (cifra preliminar), principalmente en cartas, paquetera o encomiendas (dirigidas a personas naturales o empresas pequeas) y carga (dirigida a un sector corporativo). Este estimado se basa en las estadsticas de trfico de buses por las garitas de peaje (salida de Lima), el cual se estima en 500 mil unidades al ao. En empresas formales lderes como Tepsa, se emiten, en promedio, entre 15 y 20 guas por viaje, mientras que en otras, el promedio de envos por viaje puede ser significativamente menor, incluso nulo (especialmente en los casos de buses de dos ejes).

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Dado el alto grado de informalidad que se observa en el sector transporte de pasajeros, y la heterogeneidad en la oferta, los estimados presentados deben considerarse como preliminares, requirindose un estudio cuantitativo exhaustivo que permita estimar el nmero con un margen de error aceptable. Servicio expreso El servicio expreso forma parte del mercado de servicios postales y tiene como principal objetivo el tiempo de entrega del envo en el destino final. Entre las principales empresas de courier en el Per estaran DHL, TNT, Fedex, UPS, Sky Net, World Courier Overseas Courier y Ocasa y stas formaran parte de la Asociacin Peruana de Empresas de Servicio Expreso (APESE). Segn la SUNAT, el tamao de mercado en el ao 2003 ascenda a 198 mil envos en importaciones (1,2 millones de kg) y 10 mil envos (795 mil kg) en el caso de exportaciones. En el caso de las importaciones de servicio expreso, DHL concentra cerca del 50% del mercado. Sin embargo, para el caso de las exportaciones, TNT y DHL en conjunto concentran la mitad del mercado.

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Se considera al mercado de servicio expreso como elemento dinamizador del comercio internacional, en la medida en que gran parte de los envos realizados por este medio corresponde a muestras de mercadera (textiles, agrcolas, qumicos, entre otras). Segn las empresas consultadas en el sector, un limitante para el mayor desarrollo de este mercado se presentara por el lado del ente regulador, ya que al fusionarse Aduanas con SUNAT el enfoque de sta habra pasado de facilitador de comercio internacional a uno de recaudador. Esto estara afectando la agilidad de los envos, sus costos operativos y el cumplimiento del objetivo principal de las empresas de servicio expreso: el tiempo. 3.3 COMPARACION INTERNACIONAL El operador pblico peruano a diferencia de otros de la regin no ha podido desarrollarse como una empresa nacional slida debido a la liberalizacin del mercado postal desde el ao 1992. Aun as, cumple con el rol social de distribuir la correspondencia a nivel nacional y con tarifas menores, lo cual afecta enormemente la calidad del servicios y la oportunidad de sus envos generando encaminamientos lentos. Pases en la Regin como Chile y Brasil tienen un sistema postal es sumamente desarrollado son lderes de mercado en sus respectivos pases, cuentan con ERP y efectan inversiones importantes en tecnologa, activos fijos, capacitacin y recursos humanos. Asimismo, lejos de competir con operadores internacionales forman alianzas con ellos de tal forma que les permite mantener sus liderazgos. Dentro de este contexto es que debemos hablar de Gastos Terminales. Los gastos terminales son aquellos gastos que los operadores pblicos tienen la obligacin de pagar a sus pares del mundo por distribuir la correspondencia en sus respectivos pases.

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Se generan envos de llegada y de salida, lo cual genera una efecto de compensacin de dichos gastos, si en un pas, producto de la compensacin de gastos entre los envos de llegada y de salida, el correo de salida es mayor, entonces dicho pas deber pagar a los otros por la distribucin de los envos. En el caso peruano, Serpost S.A. el efecto de la compensacin es principalmente de llegada, en donde por distribuir dichos envos los pases (principalmente los desarrollados) nos pagan en funcin a tasas previamente establecidas, de acuerdo a un numero de envos y de acuerdo al peso de los envos expresado en DEG (Derechos Especiales de Giro), este ingreso se convierte as en una importante fuente de ingreso de Serpost S.A. Sin embargo hay que destacar que la tendencia del correo personal o tradicional que es la sustenta dichos ingresos es negativa (actualmente equivale aproximadamente al 3% del total del mercado) y asimismo los pases desarrollados consideran que estaran subvencionando a los correos de los pases menos desarrollados, ya que las tarifas que en promedio se pagan equivales a 6 DEG. En tal sentido en los congresos postales se vienen imponiendo condiciones para que los correos de dichos pases mejoren sus estndares de calidad, caso contrario los pagos por conceptos de gastos terminales disminuiran sustancialmente. Y aqu la amenaza para Serpost ya que de no cumplir las condiciones que los pases desarrollados cumplen a travs de la UPU, la disminucin de los ingresos de Serpost S.A. sera de un nivel de importancia. 3.4 DINAMICA COMPETITIVA Las empresas de servicios postales operan en un mercado altamente atomizado (mas de 400 operadores) donde existe una fuerte competencia entre los jugadores. Estos compiten principalmente por precios, buscando operar con bajos costos y eficiencia operativa. Adicionalmente, la mayora de las empresas incluyen ciertos servicios de valor agregado (impresin, ensobrado, digitalizacin de cargos, entre otros) como parte de su oferta, sin que eso necesariamente signifique un costo adicional al cliente. Si bien estos servicios inicialmente eran considerados elementos de diferenciacin entre sus competidores, en la actualidad se han convertido prcticamente en un estndar (especialmente en el caso de cuentas grandes) o elemento de paridad, sin el cual es difcil entrar a competir. En el caso especfico de Serpost, existen restricciones en su marco normativo y presupuestario principalmente para efectos logsticos y de inversin, ya que las adquisiciones debe efectuarlas

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dentro del marco de la Ley de Adquisiciones del Estado y las inversiones de largo plazo deben estar sometidas al SNIP. Asimismo, el hecho de estar atado a las decisiones de compras corporativas por parte de su Holding le estara costando competir satisfactoriamente en el segmento de grandes empresas. Esto contribuye a que muchos de los principales consumidores no lo veran como alternativa tanto por falta de conocimiento que Serpost realiza envos corporativos (awareness) como por el aparente deterioro de su imagen corporativa. De otro lado, una de las variables a considerar en el mercado de servicios postales en el Per es la informalidad del mercado. Existen dos tipos de informalidad: Empresas informales que no pagan impuestos y empresas que operan formalmente pero no se encuentran registradas en la DGSP (principalmente empresas de transporte terrestre). En cuanto al primer grupo, el principal riesgo es que tendran mayor razn para disminuir los precios volvindose una competencia desleal frente a los operadores formales. Sin embargo, los grandes demandantes de servicios postales son instituciones financieras, servicios pblicos y empresas formales que requieren facturas o contratos formales de operacin que los operadores informales no estaran en la condicin de ofrecer. Por lo tanto, se estima que este tipo de informalidad es de tamao reducido y no debera afectar en gran medida el desarrollo del mercado. Esto es consistente con la perspectiva de los principales operadores, quienes no consideraran a la informalidad como factor crtico en dicho mercado. Con respecto al segundo grupo (empresas que operan formalmente pero no estn registradas en la DGSP), ste estara concentrado en empresas de transporte terrestre. Sin embargo, se estima, que en trminos del volumen total este segmento tambin sera poco significativo. Finalmente, existen pequeas empresas formales y personas naturales cuya informalidad consiste en: Empresas de servicios postales sin licencia de operacin las cuales no se han inscrito en la Direccin General de Servicios Postales (DGSP). Empresas o personas naturales que se cuelgan de la red de los operadores formales para distribuir sus documentos. Empresas formales pequeas que se cuelgan de operadores formales de mayor tamao y cobertura.

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CAPITULO 4 4.0 ANALISIS DE LA EMPRESA 4.1 BREVE RESEA HISTRICA Fue creada por el Decreto Legislativo N 685, Ley de Servicios y Concesiones Postales, del 05 de noviembre de 1991. Inici sus operaciones el 22 de noviembre de 1994. Su poltica est sujeta a los lineamientos establecidos por el Sector Transportes y Comunicaciones. A la

fecha, viene funcionando con la estructura orgnica aprobada el 16 de septiembre del 2003. SERPOST S.A. es una persona jurdica de derecho privado, organizada bajo la forma comercial de Sociedad Annima, de acuerdo a la Ley de Actividad Empresarial del Estado y a la Ley General de Sociedades. Los recursos propios que genera SERPOST S.A. financian totalmente su operacin, sin subsidios ni subvenciones por parte del Estado. Como empresa integrante de la actividad empresarial del Estado, se rige por la normatividad que emana del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado FONAFE. Serpost debe transferir las utilidades generadas en el ejercicio presupuestal al

FONAFE, por ser la entidad representante del Estado que ejerce la titularidad de la totalidad de las acciones de la Empresa. Serpost S.A. tiene la concesin del servicio postal sin exclusividad y est obligada a prestar el servicio en todo el pas, con carcter de Administracin Postal del Estado, para el cumplimiento de Acuerdos y Convenios Internacionales, es consciente del rol social que le compete como operador postal, responsable de la prestacin del servicio postal a nivel nacional, sirviendo de canal de comunicacin e integracin de nuestra sociedad. Con la finalidad de mejorar su posicin competitiva, Serpost viene desarrollando esfuerzos para

elevar su calidad de servicio, contar con mayor tecnologa, ofrecer nuevos productos, fortalecer sus sistemas de gestin, entre otros aspectos. Para responder al reto de competitividad, la empresa se ve enfrentada a la necesidad de replantear su misin y visin, a fin de realizar los cambios internos necesarios para incursionar en nuevos negocios, elevar su calidad de servicio y cumplir satisfactoriamente con el rol social que le ha encargado el Estado. En tal sentido la visin de la empresa fue planteado desde las siguientes perspectivas:

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CUL ES LA IMAGEN DESEADA?

Ser reconocida por el mercado como la mejor empresa de Servicios Postales en Latinoamrica. Ser una empresa preferida por los usuarios Investigaremos nuevos productos e innovaremos servicios postales, generando ventajas competitivas y niveles adecuados de rentabilidad, apoyados en la creatividad y experiencia de nuestro potencial humano.

CMO SEREMOS EL FUTURO?

QU HAREMOS EN EL FUTURO?

VISION Ser la opcin preferida por los usuarios y reconocida por el mercado, como la mejor Empresa de Servicios Postales en Latinoamrica.

Para determinar su misin, se plantearon las siguientes premisas:

Serpost S.A. es una empresa descentralizada del Sector Transporte y Comunicaciones. Es una persona jurdica de derecho privado, organizada de acuerdo a la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y a la Ley General de Sociedades, cuya actividad principal es la prestacin de los servicios postales en todas sus modalidades con mbito de accin a nivel nacional e internacional. Responder a la confianza de nuestros clientes, garantizando que sus envos postales sern entregados en el menor tiempo y con un cien por ciento de certeza de entrega. Serpost S.A. tiene la concesin del servicio postal sin exclusividad, est obligada a prestar el servicio en todo el pas, con carcter de Administracin Postal del Estado para el cumplimiento de Acuerdos y Convenios Internacionales; asimismo, para promover una cultura de calidad, servicio, honestidad y transparencia en cada una de nuestras acciones, en beneficio de nuestros clientes y en cumplimiento del rol social. Trabajamos para los clientes nacionales e internacionales, con la finalidad de satisfacer las necesidades de comunicacin postal.

QUINES SOMOS?

QU BUSCAMOS?

POR QU LO HACEMOS?

PARA QUINES TRABAJAMOS?

MISION Responder a la confianza de nuestros clientes, garantizando que sus envos postales sern entregados en el menor tiempo y con el cien por ciento de certeza de entrega

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4.2 ANALISIS INTERNO (MATRIZ FODA) El Diagnstico Situacional de Servicios Postales del Per SERPOST S.A., ha permitido identificar y evaluar los factores positivos y negativos en los aspectos interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas), a fin de formular las estrategias necesarias para alcanzar la visin y misin, principios que deben guiar la accin de la

Empresa. Ello permitir formular los objetivos, determinar las metas, programar las actividades y formular los indicadores de gestin.

FORTALEZAS Amplia cobertura de atencin a nivel nacional e internacional. Operador pblico de la red de la Unin Postal Universal UPU, representante del Estado para el cumplimiento de los Asuntos y Convenios internacionales ante la UPU y la Unin de las Amricas, Espaa y Portugal UPAEP. Experiencia en el manejo de productos y servicios diferenciados con grandes Volmenes. La Empresa es la Administracin Postal emisora, nica autorizada a emitir sellos postales. Amplia experiencia en el proceso postal.

DEBILIDADES Estructura orgnica piramidal centralizada para la toma de decisiones. Burocracia. El personal de la empresa en promedio se muestra no enfocado en la creacin de valor y carente de una actitud empresarial competitiva. Exceso de Personal y poblacin laboral de edad avanzada resistente al cambio. Rigidez en los procesos administrativos por ser una empresa del Estado. Flota de vehculos obsoleta (ms de 15 aos en promedio). Sistemas de informacin formales e informales no integrados Edificaciones antiguas sobre dimensionada con altos costos fijos

OPORTUNIDADES Crecimiento de las exportaciones en el pas. Incremento de las necesidades de servicios de comunicacin al y del exterior. Importancia estratgica de la red postal pblica para incursionar y desarrollar negocios afines al servicio postal como el Exporta Fcil, Banca corresponsal y correo hbrido. Alto incremento de compras a travs de Internet permitir desarrollar el segmento de encomiendas y pequeos paquetes.

AMENAZAS Desarrollo explosivo de Internet.

Tendencia mundial a la liberalizacin del Servicio Postal Universal.

Alto nivel de competencia a travs de empresas postales privadas, empresas de transporte e integradores logsticos.

Posibilidad de alianzas estratgicas con empresas Normas y Directivas que orientan la gestin que desarrollan servicios complementarios a la empresarial del Estado, impiden un rpido actividad postal a fin de diversificar la actividad postal. accionar de la empresa. Financiamiento de proyectos de desarrollo operativo por parte de la UPU y la UPAEP como el Fondo de Mejoramiento de la Calidad Postal. Creciente poder de negociacin de los clientes empresariales.

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DESCRIPCIN ANALTICA DE MATRIZ RESUMEN FORTALEZAS: Amplia cobertura de atencin a nivel nacional e internacional. Serpost cuenta con amplia infraestructura a nivel nacional, la cual le permite llegar a los puntos ms alejados de nuestra geografa nacional cumpliendo con el rol social encomendado por el Estado como representantes del correo postal ante la UPU. Asimismo cuenta con una

cobertura a nivel internacional de ms de 190 pases en los cinco continentes. Operador de la red postal pblica Integrante de la Unin Postal Universal UPU y de la Unin Postal de las Amricas. Somos el nico operador de la red pblica, designado para el cumplimiento de los Asuntos y Convenios Internacionales en calidad de Administracin Postal del Estado (UPU, UPAEP). Esta es una de nuestras principales fortalezas, pues a travs de ellas se accede a la red de servicios postales internacionales. Esta red de servicios postales nos permite intercambiar correo postal entre sus 190 miembros cooperantes ubicados en todo el mundo mejorando la relacin costo / eficacia de la red postal internacional. Experiencia en el manejo de productos y servicios diferenciados con grandes volmenes. La experiencia en el manejo de productos diferenciados del sector postal, y el conocimiento del mercado nos permite concentrar las acciones de marketing en el relanzamiento, potenciacin y desarrollo de nuevos productos, en funcin de las exigencias del mercado. La Empresa es la nica autorizada a emitir Sellos Postales. Serpost es la nica empresa autorizada por el Estado a emitir y comercializar sellos postales a travs de sus 37 Administraciones Postales a nivel nacional, igualmente cumple un rol cultural desarrollando la Filatelia en el Pas. Amplia experiencia en el proceso postal. El personal operativo de la empresa cuenta con gran experiencia en el manejo de los procesos postales.

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DEBILIDADES: Estructura orgnica piramidal y normas y procedimientos de Control rgidas. La estructura organizacional piramidal con alto grado de concentracin de las decisiones en los niveles del directorio as como la rigidez de las normas de control y procedimientos, impiden proporcionar respuestas rpidas a las decisiones gerenciales. La falta de racionalizacin en los procesos directos e indirectos, constituyen el rubro ms importante de nuestros altos costos fijos, lo que refleja la obtencin de modestos resultados. Actitud del personal. El personal de la empresa en promedio no se muestra enfocado en la creacin de valor y carente de una actitud empresarial competitiva. Se encuentra mimetizado por la rigidez de los procesos burocrticos, lo que les resta proactividad. No se ha desarrollado de forma implcita ni explcita una cultura organizacional orientada al cliente que unifique a todos los integrantes de la empresa en torno a conceptos comunes, valores y creencias que influya sobre el comportamiento de los integrantes de la empresa en beneficio del cliente. Los perfiles de los puestos no han sido actualizados de acuerdo a los nuevos requerimientos del negocio y no se tiene una evaluacin efectiva de las habilidades y competencias de los trabajadores para establecer un alineamiento con los perfiles. La edad avanzada de los trabajadores habituados a su forma de trabajo conduce a que este grupo de trabajadores ofrezca una gran resistencia a los cambios necesarios para adaptar la empresa a las exigencias dinmicas del negocio actual, debido a la regulacin en materia laboral se hace difcil poder ajustar el nmero de trabajadores con las necesidades reales de las reas y objetivos operativos. Ello genera excesos de personal en algunas reas y carencias otras, con el correspondiente incremento de costo fijo que esto produce. Rigidez en los procesos por ser una empresa del Estado. Diversas Normas y Directivas emitidas por el CONSUCODE, Contralora General de la Repblica y FONAFE restringen la capacidad de gestin de la empresa, lo que representa una desventaja competitiva frente a la competencia del sector privado. Flota de vehculos obsoleta. La empresa posee una flota vehicular con ms de 15 aos de antigedad, encarecindose significativamente sus costos operativos.

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Sistemas de informacin formales e informales no integrados. No se cuenta con un sistema de informacin integrado que permita el manejo centralizado y seguro de la informacin. Procesos no basados en las mejores prcticas de negocios. Las reas operativas carecen de procedimientos operativos normados y estandarizados, no cuentan con Diagrama de Operaciones de Procesos que orienten mejor al personal respecto a la labor que deben desempear en cada puesto, as como la eliminacin de procesos improductivos. Edificaciones antiguas sobre dimensionada con altos costos fijos. La empresa es el titular del inmueble en el cual funciona la Sede Central, adicionalmente cuenta con inmuebles en muchos caso de una dimensin que no se condice con los niveles de trfico e ingresos operativos de la zona. Esto produce un incremento en los costos fijos. OPORTUNIDADES: Crecimiento de las exportaciones en el pas. El crecimiento de la actividad exportadora de las empresas en el pas genera una mayor demanda de servicios de comunicaciones (brochures, muestras, paquetera), al y desde el exterior. Importancia estratgica de la red postal pblica para incursionar y desarrollar negocios afines al servicio postal. El conocimiento y la experiencia en la distribucin y la infraestructura que posee la empresa permite crear las condiciones necesarias para desarrollar servicios adicionales y

complementarios orientados a satisfacer demandas potenciales existentes en el mercado postal que son de inters nacional como el exporta fcil, Banca corresponsal y correo hbrido, democratizacin de la educacin, entre otros. Alto incremento de compras a travs de Internet permitir desarrollar el segmento de encomiendas y pequeos paquetes. Posibilidad de desarrollar el segmento de encomiendas y pequeos paquetes mediante servicios postales basados en las ventas a travs de la Web lo que incentiva la distribucin fsica liviana.

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Alianzas estratgicas con empresas que desarrollen servicios complementarios a la actividad postal. La importancia de firmar alianzas estratgicas con empresas privadas conexas a la actividad postal como los servicios de Western Union (Giros Postales) y con el Banco Continental (cajeros corresponsales) entre otros, nos permitir conjugar esfuerzos para servir al mercado postal de manera integral y con mayores niveles de diversificacin. Financiamiento de Proyectos de Desarrollo Operativo por parte de los organismos internacionales. La UPU y la UPAEP nos brindan el financiamiento a fin de realizar proyectos tcnicos

tendientes al mejoramiento de la calidad del servicio postal; la cooperacin Tcnica Internacional renueva peridicamente las oportunidades de seminarios y consultoras. AMENAZAS: Desarrollo explosivo de Internet. El desarrollo de la Internet, ha originado una disminucin significativa del correo epistolar en el Per y en el mundo. Tendencia mundial a la liberalizacin del Servicio Postal Universal La liberalizacin del servicio postal que se viene dando desde 1994, favorece la aparicin de nuevos competidores nacionales e internacionales. Estas nuevas empresas no estn sujetas a las regulaciones de una empresa pblica y cuentan con presupuestos importantes, lo que las convierte en amenaza para el servicio postal que brinda Serpost, esto aunado a las mayores exigencias de los pases cuyos operadores pblicos ms desarrollados exigen niveles de cumplimiento mayores, lo cual de no darse se reflejara en menores flujos de caja por concepto de gastos terminales. Alto nivel de competencia a travs de empresas postales privadas, empresas de transporte e integradores logsticos Lo cual hace que la competencia sea cada vez ms difcil de superar ms an porque cuentan con capacidad para ofrecer servicios integrales que el mercado exige. Normas y Directivas que orientan la gestin empresarial del Estado La rigidez en las normas que regulan la actividad empresarial del Estado impiden un rpido accionar de la empresa.

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Creciente poder de negociacin de los clientes empresariales La atomizacin de la industria por la presencia de una gran cantidad de empresas ofertantes del servicio, le dan al cliente del sector empresarial una gran capacidad de negociacin, incidiendo en una disminucin constante de los precios. 4.3 CADENA DE VALOR La cadena de valor de Serpost dentro del segmento empresarial desde el inicio hasta el final difiere sustancialmente de la de otros operadores privados, en donde los controles y la distribucin contribuyen al gasto de manera importante. Asimismo se generan procesos extrapostales repetitivos producto del sistema de distribucin por sectores y no lineal. La Cadena de Valor en este tipo de servicio se detalla a continuacin: Recojo a Clientes: Consiste en transportar la carga al CCPL, se determina la ruta hasta descargar las sacas en el CCPL y se efecta un control final de la hoja de ruta. Recepcin de Envos: Consiste en el conteo fsico de los envos recepcionados al cliente para el cual se elabora un BD, se ordena fsicamente y se registra en guas de admisin. Preparacin de Cargos: Se preparan los BD y se imprimen os cargos los cuales se cuentan Doblado: Puede ser manual o a mquina Ensobrado: Puede ser manual o a mquina. Embolsado: Consiste en embolsar el envo o correspondencia. Estas bolsas pueden ser entregadas por el mismo cliente inclusive. Etiquetado: Consiste en colocar los datos de los destinatarios en forma de etiqueta. Engrampado: En esta parte del proceso se engrampan los cargos a los sobres. Elaboracin de Gua de Salida: Consiste en elaborar la relacin de tallada de los envos los cuales deben verificarse de manera manual. Distribucin de envos: La cual puede realizarse a pie tanto sectores grandes como pequeos, en bicicleta de igual forma y finalmente en motocicleta. La ventajas de esta cadena de valor de Serpost S.A. que son similares a las de la competencia es el control ejercido sobre los envos y la capacidad de respuesta en la entrega de cargos cuando estos procesos son de manera local.

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La principal desventaja de esta cadena de valor, son los costos que en algunos casos pueden ser repetitivos en los procesos postales y extra postales, pero fundamentalmente en la distribucin en donde el costo se eleva enormemente en comparacin con los costos que asume la competencia para su distribucin. COSTEO DE LA CADENA DE VALOR DEL SERVICIO EMPRESARIAL
SERVICIO EXPRESO LOCAL - SEL Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificacin Revisin Vehicular Desplazamiento Ruteo Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Control de Cargos en CCPL Digitalizacin Revisin Vehicular Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Despacho Desplazamiento a CCPL Recepcin Clasificacin Revisin Vehicular Desplazamiento Ruteo Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Control de Cargos en Admn Posta Digitalizacin Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificacin Sectorizacin y Ruteo Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Control de Cargos en Admn Posta Digitalizacin Revisin Vehicular Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total C. Unitario S/. 0.01 S/. 0.01 S/. 0.11 S/. 0.04 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.05 S/. 0.52 S/. 0.02 S/. 0.09 S/. 0.02 S/. 0.00 S/. 0.01 S/. 0.89 C. Unitario S/. 0.01 S/. 0.01 S/. 0.11 S/. 0.01 S/. 0.01 S/. 0.00 S/. 0.04 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.05 S/. 0.52 S/. 0.02 S/. 0.11 S/. 0.02 S/. 0.01 S/. 0.92 C. Unitario S/. 0.03 S/. 0.09 S/. 0.11 S/. 0.04 S/. 0.04 S/. 0.51 S/. 0.05 S/. 0.11 S/. 0.02 S/. 0.00 S/. 0.01 S/. 1.01

CCPL A ADMN POSTAL de LIMA

ADMN POSTAL de LIMA A ADMN POSTAL de LIMA

ADMN POSTAL de PROVINCIA

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SERVICIO EXPRESO NACIONAL - SEN Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificacin Nacional Salida Nacional Revisin Vehicular Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recojo de Ca Transporte CCPL Recepcin de Despacho A Primera Clasificacin ADMN POSTAL de Sectorizacin y Ruteo PROVINCIA Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recepcin de Despacho - Cargos Control de Cargos en CCPL Digitalizacin Revisin Vehicular Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Despacho Desplazamiento a CCPL Recepcin en CCPL Clasificacin Nacional Salida Nacional Revisin Vehicular ADMN POSTAL de Desplazamiento a Ca Transporte LIMA FLETE NACIONAL A Recojo de Ca Transporte ADMN POSTAL de Recepcin de Despacho PROVINCIA Primera Clasificacin Sectorizacin y Ruteo Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recepcin de Despacho - Cargos Control de Cargos en Admn Posta Digitalizacin Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total C. Unitario S/. 0.01 S/. 0.01 S/. 0.11 S/. 0.11 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.03 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.08 S/. 0.09 S/. 0.51 S/. 0.05 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.09 S/. 0.02 S/. 0.00 S/. 0.01 S/. 1.13 C. Unitario S/. 0.01 S/. 0.01 S/. 0.11 S/. 0.15 S/. 0.01 S/. 0.00 S/. 0.11 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.03 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.08 S/. 0.09 S/. 0.51 S/. 0.05 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.02 S/. 0.02 S/. 0.01 S/. 1.22 Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificacin Revisin Vehicular Desplazamiento a Ca Transporte FLETE Recojo de Ca Transporte Recepcin de Despacho Clasificacin Revisin Vehicular Desplazamiento Ruteo Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Recepcin de Despacho - Cargos Clasificacin Nacional de Cargos Desplazamiento a Ca Transporte FLETE Recepcin de Despacho - Cargos Control de Cargos en Admn Posta Digitalizacin Revisin Vehicular Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total Actividades Recojo Proceso Extrapostal Fijo Servicio Adicional Clasificacin Revisin Vehicular Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recojo de Ca Transporte Recepcin de Despacho Clasificacin Nacional Salida Nacional Revisin Vehicular Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recojo de Ca Transporte Recepcin de Despacho Primera Clasificacin Sectorizacin y Ruteo Distribucin de Envos Control de Cargos de Carteros Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recepcin de Despacho - Cargos Clasificacin Nacional de Cargos Desplazamiento a Ca Transporte FLETE NACIONAL Recepcin de Despacho - Cargos Control de Cargos en Admn Posta Digitalizacin Revisin Vehicular Devolucin de Cargos al Cliente Costo Unitario Total C. Unitario S/. 0.16 S/. 0.09 S/. 0.11 S/. 0.07 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.03 S/. 0.01 S/. 0.00 S/. 0.12 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.05 S/. 0.52 S/. 0.02 S/. 0.00 S/. 0.07 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.11 S/. 0.02 S/. 0.00 S/. 0.01 S/. 1.40 C. Unitario S/. 0.16 S/. 0.09 S/. 0.11 S/. 0.07 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.03 S/. 0.01 S/. 0.00 S/. 0.11 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.03 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.08 S/. 0.09 S/. 0.52 S/. 0.05 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.07 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.11 S/. 0.02 S/. 0.00 S/. 0.01 S/. 1.57

ADMN POSTAL de PROVINCIA A ADMN POSTAL de LIMA

ADMN POSTAL de PROVINCIA A ADMN POSTAL de PROVINCIA

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COSTO UNITARIO SEGN EL TIPO DE SERVICIO Y DESTINO TRANSITO EN CCPL NO SI NO NO SI SI SI NO COSTO OPERATIVO DIRECTO S/. 0.89 S/. 0.92 S/. 1.01 S/. 1.13 S/. 1.22 S/. 1.40 S/. 1.57 S/. COSTO INDIRECTO CCPL S/. 0.13 S/. 0.13 S/. 0.13 S/. 0.13 S/. 0.13 S/. 0.13 S/. 0.13 S/. C. INDIRECTO ADMN POSTALES S/. 0.46 S/. 0.46 S/. 0.46 S/. 0.46 S/. 0.46 S/. 0.46 S/. 0.46 S/. GASTO ADMINIST. Y VENTAS S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. 0.63 S/. COSTO TOTAL S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. 2.12 2.15 2.24 2.36 2.45 2.63 2.81 -

SERVICIO

ORIGEN CCPL A.P. LIMA A.P.PROVINCIA CCPL A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA

DESTINO A.P. LIMA A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA

SEL

SEN

Notas: El costo unitario es considerado para envos hasta 33 gramos. Se Incluye el costo de todos los servicios adicionales extrapostales y de Digitalizacin El costo del flete es de S/. 1.19 por Kilo, includo el IGV. El salario del mensajero es el mnimo, a excepcin del motociclista y el chofer. No se ha costeado el servicio SEN entre las Administraciones Postales de Provincia (Despachos Directos Interprovinciales). Comentarios: El mayor costo directo operativo de los servicios SEL y SEN se encuentra en la Distribucin de los Envos, con un 55% y 40% del costo total respectivamente, estro debido al bajo rendimiento en la entrega de envos por turno laboral, el grado de dificultad en el desplazamiento para entregar los envos y la entrega efectiva del envo empresarial. No existe un procedimiento operativo estndar entre CCPL y las Administraciones Postales (No existe Homogenizacin de procesos), debido a que realizan diferentes actividades segn la experiencia y conocimientos. 4.4 NUEVOS PRODUCTOS El desarrollo de nuevos productos en Serpost S.A. est ligado a su desarrollo tecnolgico y a la implementacin de proyectos que se desarrollan a solicitud de las instituciones internacionales que lo rigen (Exporta Fcil, Giro Electrnico y otros). Asimismo la posibilidad de generar el correo hbrido depende de la capacidad de adquirir tecnologa que permita la implementacin de dicho producto que en otros correos del mundo tiene plena aceptacin. Por lo tanto, antes que generar nuevos productos Serpost S.A., debera buscar la diferenciacin sobre los productos de la competencia ya que entre sus fortalezas se

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encuentran el de conocer el sector postal y especializarse en aquello que signifique sector pblico, esto debido a que las exigencias del sector pblico (en la mayora de los casos) son mucho mayores que las de los privados. En tal sentido la estrategia para generar valor estara basada principalmente en desarrollar competencias a la fuerza de distribucin para que se especialicen en la distribucin de envos del sector pblico, en donde el llenado de los cargos es hasta cierto punto exigente y complicado para cualquier persona que no conozca las exigencias de este tipo de clientes y donde los operadores privados tendran complicaciones en asumir dichos contratos. RED POSTAL A nivel Nacional la Red Postal con la que cuenta Serpost S.A. es con seguridad la mas profunda del servicio Postal en el pas, ya que tiene una cobertura de 1,400 Localidades y cerca de 800 puntos de atencin (entre propios y terceros) que brindan atencin para efectos comerciales y sociales. En dichos puntos se desarrollan los servicios de Admisin, encaminamiento y distribucin y se encuentran permanente en contacto con el pblico. La extensin de dicha Red Postal asegura el que los envos admitidos por Serpost S.A. lleguen con el ciento por ciento de seguridad, sin embargo la determinacin de los plazos de llegada y la posterior entrega de cargos podra complicarse, cuando por problemas ajenos al encaminamiento de la correspondencia, estos podran extenderse. A nivel Internacional, la Red Postal de Serpost S. A. cobertura a 192 pases, manteniendo no solamente servicios de correspondencia epistolar o Tradicional, sino servicios de envos de paquetera, remesas y muestras de productos a travs de su producto exporta fcil. POSTALES PROPIAS Administracin Postal Es el establecimiento postal con mayor capacidad de gestin de una determinada jurisdiccin postal de la cual dependen sucursales y oficinas, as como del control de los puntos de enlace de su mbito; y presta la totalidad de los servicios postales. Todos los Departamentos del pas cuentan con por lo menos una Administracin Postal. El Departamento de Lima cuenta con 13 Administraciones Postales y en todo el Per existen 37 Administraciones Postales. Sucursal

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Establecimientos postales de segundo orden de importancia. Prestan casi la totalidad de servicios, y son dependientes administrativamente de una Administracin postal. Oficina Establecimiento postal de tercer orden de jerarqua, generalmente unipersonal presta servicios postales bsicos. OFICINAS POSTALES DE TERCEROS Representantes Comerciales Es la persona natural o jurdica autorizada por Serpost S.A. para realizar ciertas funciones en representacin de esta empresa. La autorizacin tiene lugar previa evaluacin tcnica, y previo cumplimiento de los requisitos solicitados por la empresa en su reglamento. Segn los requisitos con los que cuente el solicitante se le autorizara la funcin o funciones a realizar.

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CUADRO RESUMEN DE PUNTOS DE ATENCIN DE SERPOST S.A. AL MES DE SETIEMBRE 2008 Resolucin Ministerial N 440-2008 MTC03
PUNTOS DE ATENCIN CON FIN SOCIAL / COMERCIAL (Informacin Interna para Serpost S.A.)
ADMINISTRACIONES POSTALES SOCIAL COMERCIAL TOTAL

CCPL ABANCAY 2 AREQUIPA 3 AYACUCHO 4 BREA 5 CAJAMARCA 6 CALLAO 7 CERRO DE PASCO 8 CHACHAPOYAS 9 CHICLAYO 10 CHIMBOTE 11 CHOSICA 12 COMAS 13 CUZCO 14 HUACHO 15 HUANCAVELICA 16 HUANCAYO 17 HUNUCO 18 HUARAZ 19 ICA 20 INGENIERA 21 IQUITOS 22 JESS MARA 23 JULIACA 24 LA VICTORIA 25 LIMA 26 LINCE 27 MIRAFLORES 28 MOQUEGUA 29 PIURA 30 PTO. MALDONADO 31 PUCALLPA 32 PUNO 33 TACNA 34 TARAPOTO 35 TRUJILLO 36 TUMBES 37 V. M. TRIUNFO
1

15 26 9 22 3 24 19 9 1 1 56 3 5 30 12 19 16 10 9 1

22 18 2 2 17 3 22 9 385

2 15 1 12 1 15 2 5 6 3 5 12 66 6 1 6 2 3 29 14 2 29 2 34 15 16 32 2 5 2 1 5 1 19 7 1 15 394

17 41 10 12 23 15 5 29 25 12 6 13 122 9 6 36 14 22 45 14 12 29 11 35 15 16 32 24 23 4 3 22 4 19 29 10 15 779

Elaboracin: Sub Gerencia de Administraciones Postales Fuente Administraciones Postales M Flores

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CAPITULO 5 5.0 ANLISIS DE PREFACTIBILIDAD DEL SERVICIO A IMPLEMENTAR a) Identificacin del Problema.El servicio de mensajera empresarial en Serpost S.A. es actualmente poco competitivo y hasta ya que la estructura de distribucin que utiliza (por sectores), obliga a incrementar la cantidad del personal de distribucin con contratos temporales, encareciendo de esta manera el costo del servicio lo cual genera barreras para impulsar la calidad de su servicio y para ofrecer menores precios que puedan competir con otros operadores. b) Causas del Problema.La necesidad de ampliar su participacin en el mercado, (actualmente un poco ms del 5%) y las ventas de la empresa, la falta de una adecuada identificacin del servicio empresarial como una unidad de negocio, es decir que tenga su propio sistema de operacin y la falta de un anlisis real costo-beneficio por servicio y producto postal, son las algunas de las mas importantes causas identificadas. c) Consecuencias del Problema.Una distorsin en los costos de operacin de la empresa, as como una falta de transparencia en las utilidades que genera el servicio empresarial, la permanente prdida de valor econmico en Serpost S.A. en virtud que la tendencia del correo mundial gira en torno a una disminucin del correo tradicional (producto del desarrollo de la tecnologa y otros motivos ya explicados ) y de un incremento del correo empresarial debido al crecimiento econmico, esto aunado a los factores de demanda anteriormente expuestos hacen necesario el desarrollo de este servicio como respuesta a la creciente necesidad de un crecimiento de Serpost S.A. 5.1 Estudio de Mercado (Geogrfico y Ventas) El servicio empresarial es aproximadamente el 74.74% del trfico nacido y el 63.94% del distribuido, que generan aproximadamente el 21.74% del ingresos bruto de la empresa, en muchos casos requiere una demanda de logstica oportuna y recursos humanos capacitados, el mayor costo de operacin corresponden a la distribucin y para lograr precios competitivos es necesario minimizar costos al mximo. Segn los cuadros siguientes:

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Reporte de Trafico Postal Trafico Nacido con Destino Servicio Serpost S.A. Local Nacional Internacional Correo Personal 108,372 231,512 460,474 Correo Empresarial 1,523,118 1,190,594 0 Encomiendas y Paquetera 91 4,739 33,596 Filatelia y N.N. 85 78,046 176 Total 1,631,666 1,504,891 494,246 Porcentaje 44.94% 41.45% 13.61% Fuente: Serpost S.A.-GDC-1er Trimestre
Cuadro de Distribucin Postal Trafico Distribuido Servicio Serpost S.A. Local-Nacional Internacional Correo Personal 389,710 992,176 Correo Empresarial 2,625,780 0 Encomiendas y Paquetera 5,970 89,608 Filatelia y N.N. 844 2,548 Total 3,022,304 1,084,332 Porcentaje 73.60% 26.40% Fuente: Serpost S.A.-GDC-1er Trimestre

Total 800,358 2,713,712 38,426 78,307 3,630,803 100.00%

% 22.04% 74.74% 1.06% 2.16% 100.00%

% Total 1,381,886 33.65% 2,625,780 63.94% 95,578 2.33% 3,392 0.08% 4,106,636 100.00% 100.00%

Reporte de Ventas Servicio Serpost S.A. Correo Personal Correo Empresarial Encomiendas y Paquetera Filatelia y N.N. I Trimestre 2008 S/. 6,543,680 S/. 2,496,169 S/. 2,195,594 S/. 249,109 Porcentaje por Servicio 56.98% 21.74% 19.12% 2.17% 100.00%

Total S/. 11,484,551 Fuente: Serpost S.A.-GDC-1er Trimestre

IDENTIFICACIN DEL SERVICIO EMPRESARIAL Descripcin y tipos de productos.El servicio empresarial es un servicio dirigido a clientes que utilizan un servicio masivo de correspondencia con caractersticas ms complejas a nivel Local y Nacional, las mismas donde se atienden la distribucin de Cartas, Notificaciones, volantes, etc. Se considera Servicio Empresarial a todo tratamiento diferenciado que se haga a los envos, considerando cantidad, peso, dimensin y tarifa, por tipo de servicio, en cualquiera de las etapas del proceso postal (Admisin, clasificacin, distribucin y servicio extra postal). Este servicio puede ser:

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Servicio Expreso Local SEL. Servicio con cobertura a nivel Local, se admiten a partir de 50 envos. Servicio Expreso Nacional SEN. Servicio con cobertura a nivel Nacional, se admiten a partir de 50 envos. Categoras de Clientes Empresariales.Los Clientes Empresariales se dividen en tres (3) categoras, dicha divisin est determinada por la cantidad de unidades postales a ser distribuidas por la Empresa y las expectativas de desarrollo con el Cliente, dichas categoras son: Pequeo Cliente. - Se denomina Pequeo Cliente a aquel que se le brinda el servicio empresarial local, nacional o ambos, el mismo que podr o no requerir tratamiento extra postal, por un movimiento de piezas postales desde quinientos (500) hasta mil (1000) envos acumulables al mes, estos Clientes sern captados directamente por las administraciones postales y/o la Sub Gerencia de Ventas. Mediano Cliente.- Se denomina Mediano Cliente a aquel que se le brinda el servicio empresarial local, nacional o ambos, el mismo que podr o no requerir tratamiento extra postal, por un movimiento de piezas postales superior a mil (1001) hasta diez mil (10,000) envos por vez o acumulables en el mes. Estos envos podrn ser solicitados al Cliente en forma ordenada por distritos o UbiGeo (ubicacin geogrfica), al igual que la base de datos en medio magntico, estos Clientes sern captados por la Gerencia Comercial, y de ser el caso por las Administraciones Postales que para tal efecto debern contar con la capacidad operativa necesaria a fin de que puedan brindar el servicio de admisin, distribucin, servicios adicionales y otros, previa coordinacin con la Sub Gerencia de Ventas. Gran Cliente. - Se denomina Gran Cliente a aquel que se le brinda los servicios empresariales locales, nacionales o ambos, el mismo que podr o no requerir tratamiento extra postal, por un movimiento de piezas postales superior a diez mil (10,001) envos por vez o acumulables en el mes. Estos envos podrn ser solicitados al cliente en forma ordenada por distritos o ubigeo, al igual que la base de datos en medio magntico y sern captados slo por la Gerencia Comercial y la Sub Gerencia de Ventas. El servicio empresarial tiene caractersticas particulares o diversos grados de especializacin que determinan los costos del servicio y los tiempos de entrega de los envos.

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Por ejemplo hay servicios donde la entrega es solo por debajo por debajo de la puerta sin

cargo correspondiente (los privados tienen casi el 100% de este tipo de servicio). Tambin existe el servicio especializado donde el cargo debe ser entregado al titular o en su

defecto a familiar o pariente cercano que reciba el envo. Asimismo, existe el servicio especializado en donde no solamente se exige la entrega al

titular sino que debe acompaarse de datos que fehacientemente demuestren su entrega. (Sello en caso de ser alguna institucin- , datos completos del domicilio, color de la fachada, N de suministro de Luz y/o agua, entre otros. Este tipo de servicios principalmente se exigen en el sector pblico en donde el nivel de exigencias de los usuarios son altos, y generalmente este tipo de envos contienen un destino nacional en donde slo Serpost S.A. llega por el nivel de redes de distribucin. d) El 90% del servicio empresarial se brinda a crdito a grandes clientes y el 68% de la correspondencia empresarial que envan es de cobertura nacional (reporte de ventas EneroMarzo 2007). e) El 70% del Servicio Empresarial se genera y se distribuye en el rea de Lima Metropolitana. f) Con la finalidad de poder competir con mejores tarifas, se considera como costos hundidos

dentro de su estructura, el uso del personal de distribucin del Servicio Tradicional (carteros), sin embargo este costo es muy alto ya que la productividad de dicho personal es muy baja en comparacin con la de los operadores privados, motivo por el cual, se contrata personal adicional (aunque a un menor costo) para la atencin de estos servicios. g) De igual manera este servicio empresarial requiere una serie de detalles y complejidades no slo para la distribucin de los envos sino para el control de cargos, por lo que una atencin descentralizada (tal como sucede en la actualidad) distrae mayor cantidad de recursos logsticos y personal, los cuales son difciles de atender debido a las restricciones que las normas del estado generan para las adquisiciones.

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5.2 ESTUDIO DE LOS COSTOS DE INVERSIN Y TECNOLGICO II.- Recursos.1. Personal Disponible.Administrativo.-

Se considera como personal administrativo al Jefe del Servicio, secretaria y asistente administrativo (03 personas). Operativo (Procesos extrapostales).-

Se considera al personal de clasificacin, servicio extra postal, controlador de cargo empresarial y otros, (que actualmente son 86 nombrados y 71 contratados), este nmero de personal debe disminuir porque es muy alto para el rendimiento, estimamos en 121 su nmero y deben ser principalmente contratados.. Distribucin.-

Se considera a los 10 Supervisores, 75 Mensajeros a pie (Servicios a 48 Horas). 40 Mensajeros Motorizados (Servicios a 24 Horas) Este servicio actualmente es llamado Overnight.. Actualmente existen 280 personas, que desarrollan diversas actividades del servicio empresarial en las administraciones postales. 2. Equipamiento disponible.- (Actualmente disponibles) 21 Computadoras Pentium IV 01 Impresora de cargos 01 Impresora HP para oficina 01 Maquina ensobradora con mesa 01 Maquina dobladora de papel 01 Guillotina elctrica 01 Guillotina Manual 02 Balanzas chicas 06 Balanzas grandes

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13 Mquinas cosedoras 05 Scanner 05 Lectoras de cdigo de barra. 40 Motociclistas (01 Motorizado para cada distrito) 01 Vehculo

Otros Mobiliarios: 12 Escritorios 21 Mesas de Computo 100 Mesas de trabajo 64 Casilleros grandes y chicos 250 Sillas 05 Armarios O1 Estante

Nota: Se ha considerado el equipamiento de Despacho Local (clasificacin final) que tambin sirve para el servicio tradicional, por ello al traer al personal de las administraciones postales que se dedican al servicio empresarial, tambin se traera equipos y mobiliario del proceso de distribucin, con lo cual se armara el despacho local y rea de distribucin del servicio empresarial. 3. 4. Servicios requeridos.Internet (conexin para todas las computadoras) Software (SIM y SOP, ya existentes). Celulares con servicio de RPM, para cada punto de control y operacin. Infraestructura necesaria.-

1,283 m2 total aproximado requerido, para las siguientes reas: 25 m2 oficinas administrativas. 230 m2 reas de extra postales 91 m2 rea de despacho nacional 332 m2 rea de despacho local (clasificacin final) 400 m2 rea de distribucin aproximadamente.

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167 m2 rea de control de cargos 36 m2 rea de digitalizacin.

5.3 Marco Legal y tributario (Ventajas y Desventajas) El servicios empresarial como unidad de negocios estara expuesto a las normas que rigen a todo Serpost S.A (que son normas del estado), sin embargo la consolidacin de la operacin permitira efectuar proyecciones de adquisiciones en forma global y de manera estndar, evitando particularidades de ltima hora producto de las exigencias de lo clientes. Marco Regulatorio El marco legal es el mismo que rige a Serpost S.A. Asimismo (como si existe en otros pases), el operador publico no puede tener subsidiarias para el desarrollo de su principal actividad. Como se puede apreciar las normas que regulan el que hacer diario de Serpost S.A. generan ciertas desventajas mas que ventajas para el desarrollo de sus operaciones: Ventajas para la Gestin de implementarse: Centralizacin de las Operaciones de este tipo de servicios. Identificacin de costos reales para optimizarlo a nivel local y nacional. Niveles de productividad similares a los de la competencia. Conocimientos de la operacin postal como operador publico que es. Poca inversin para implementacin de la unidad de negocios. Posicionar mas fuertemente a la marca Serpost S.A. Compras corporativas a travs del Holding que genera menores precios de insumos. Principales Desventajas para la Gestin: Normas estatales que impiden rapidez en la adquisicin de necesidades as como la de las inversiones en tecnologa. Exceso de personal estable no dedicado a la distribucin, el cual tendra que ser derivado hacia ella. Remocin de funcionarios de la empresa. Deficiencias tecnolgicas Presupuestos poco flexibles.

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5.4 Estudio Organizacional (Est preparada Serpost? O debe cambiar?) La estructura organizacional de Serpost S.A. aun mantiene la estructura que vena desempeando como cuando desarrollaba sus funciones como Direccin General de Correos del Per como parte del MTC con algunos pequeos cambios implementados. Sin embargo, como ya lo hemos mencionado, se hace sumamente necesario la generacin de una unidad de negocios de este tipo de envos ya que a nivel mundial Las postas del mundo estn diferenciado cada vez las unidades de negocios, haciendo no solamente este tipo de servicios sino labores logsticas y de paquetera, por lo que en este caso es necesario desarrollar este segmento porque los costos de inversin no son tan altos y existe un profundo conocimiento del negocio. Serpost S.A. debe cambiar si aspira a incrementar su participacin en el mercado y mejorar su ndices de rentabilidad y propender a la creacin de valor. Debe ir paulatinamente desarrollando proyectos que contribuyan a la Generacin de Valor y hagan ms eficiente la operacin postal que viene brindando a sus clientes. Por el conocimiento del negocio, por la infraestructura que tiene y por el posicionamiento de su marca, Serpost S.A. es una organizacin importante, sin embargo an mantiene barreras que impiden mejorar sustancialmente su servicio y buscar un crecimiento sostenido. 5.5 Riesgos en la Implementacin del Servicio. Los Principales Riesgos que se pueden presentar en la implementacin del proyecto seran las siguientes: Paralela modificacin de normas y procedimientos. Regulacin Laboral. Resistencia al cambio por parte del personal antiguo cuya baja productividad y lento accionar

es respaldado por las normas laborales. Mrgenes altos de la competencia, los cuales puedan disminuir costos y por lo tanto sus

precios. Mayor especializacin de los servicios de nuestro personal, que generaran mayores gastos

de capacitacin. Huelgas por temas sindicales por mayores remuneraciones sin generar competitividad. Falta de adecuada Flota de Distribucin no contribuya a disminuir tiempos de entrega.

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5.6 CONCLUSION: La implementacin de la unidad de negocios de Servicios empresariales en Serpost S.A. es una necesidad que no debe demorar, toda vez que se hace necesario la optimizacin de los recursos as como la mejorar de la calidad de este tipo de servicio. La factibilidad del proyecto se sustenta en las cifras que se muestran acerca del potencial del crecimiento de la demanda de este servicio y su posicionamiento de mercado, los menores costos que se mostraran en la cadena de valor del servicio empresarial de implementarse la unidad de negocios, as como, la especializacin hacia la que deben tender nuestros servicios como forma de diferenciarse de los ofrecidos por la competencia. Si Serpost S.A. contina operando con la estructura funcional actual, probablemente slo deber aspirar a mantener su participacin de mercado con el riesgo de disminuirla, si los privados optaran por incrementar su Red de Servicios profundizarlas. Por lo tanto, difcilmente podrn ir de la mano dos ruedas de un distinto engranaje, a la misma velocidad, por una parte el correo tradicional manejado principalmente por Serpost S.A. y que opera y distribuye de forma lenta y el servicio empresarial, que es mucho ms dinmico y cuyos plazos son menores a los del correo tradicional, pero que evidentemente deben ser menores para no afectar los ingresos de las cuentas de compensacin internacional.

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CAPITULO 6 6.0 ANLISIS ECONMICO FINANCIERO ANTES Y DESPUS DE IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO MEDIANTE FLUJO DE CAJA LIBRE Y (COPELAND Y DAMODARAN) 6.1 Metodologas para valorizar empresas.

El valor de una empresa es el valor presente neto de los flujos de caja libre de los activos existentes mas el valor presente neto de las oportunidades de crecimiento.
Podramos utilizar el valor en libros de los activos para valorizar una empresa? Si, pero estaramos evaluando solamente el costo histrico, porque eso es lo que reflejan los EE.FF. y no necesariamente para todos los activos el costo histrico es el valor adecuado. Lo que si podemos hacer a partir de los Estados Financieros, es tomar nota de las fortalezas y debilidades que la empresa posee a travs de los ratios financieros (ya que ayudan mucho a conocer el comportamiento financiero, pero bajo ninguna premisa son sustitutos de predicciones certeras) y a partir de estos ratios detectar las deficiencias y realizar las correcciones respectivas con el objetivo de mejorar el desempeo de la misma. Por qu debemos conocer el valor de la empresa? Para qu saber si se est creando o destruyendo valor en una empresa? El valor no es un concepto abstracto. Representa el precio que nuevos inversores estaran dispuestos a pagar por las acciones de la empresa de forma que la rentabilidad que se espera obtener sobre el precio pagado, de acuerdo con las perspectivas de flujos de fondos futuros, sea concordante con la rentabilidad exigible a esta inversin en funcin del riesgo percibido. Pero si yo no quiero vender mi empresa, nunca trabaj para vender mi empresa? Una empresa se ha hecho para vender, ya sea los productos o servicios que desarrolle o sus propios activos, si no es vendido por el fundador, esta posibilidad es heredada probablemente a los hijos o nietos, los cules se harn las misma pregunta a cunto vender?. Las empresas del estado no son ajenas a esto, tambin se venden, y si no fueran rentables tendran que ser subsidiadas, lo cual genera dficits y lo ms probable es que se liquiden, por ello las empresa estatales tambin deben generar valor, caso contrario muchos stakeholders se veran afectados, los proveedores ya no venderan, los trabajadores se quedaran sin empleo, y los clientes, quizs paguen una tarifa mas alta

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Para que exista destruccin de valor no hace falta que la empresa entre en prdidas. Basta que no obtenga el nivel de rentabilidad exigible en funcin de su riesgo. Cuando esto ocurre, se dice que la empresa es econmicamente no rentable aunque sea contablemente rentable porque obtiene beneficios. Metodologas EVA (Economic Vaue Added) Es una herramienta que ayuda a medir el retorno del capital de los inversionistas. Mide la rentabilidad obtenida por la empresa por encima del nivel mnimo exigido por sus accionistas (utilidad econmica). Es una herramienta moderna y vigente para medir la rentabilidad de las empresas y sobre todo para medir su creacin de valor y determinar la mejor estrategia empresarial, porque mide si la utilidad operativa neta es suficiente para cubrir el costo del capital utilizado para generar dichas utilidades. Un EVA igual a cero significa que los accionistas estn consiguiendo la rentabilidad esperada por el riesgo asumido. Un EVA positivo significa estar obteniendo una rentabilidad superior al costo del capital, siendo este exceso un indicativo de la creacin adicional para el accionista. Lo que debe tenerse en cuenta es que la rentabilidad debe estar por encima del mnimo nivel exigido (Costo de Oportunidad). Beneficio Econmico (BE) El beneficio econmico se define como el beneficio contable menos el valor contable de las acciones multiplicado por la rentabilidad exigida a las mismas.

BE EBIT - (K e V.Acc) BE V.Acc (ROE - K e )

Donde, EBIT = Beneficio despus de impuestos Ke = Rentabilidad exigida a las acciones. V.Acc = Valor contable de las acciones. El beneficio econmico utiliza parmetros contables (valor de las acciones y ROE) con parmetros de mercado (Ke). Market Value Added (MVA). Se calcula por la diferencia entre el valor total de una empresa (incluyendo tanto el capital propio como el capital ajeno), y el total de los fondos aportados (tanto por accionistas como por

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deudores). Es decir, es la diferencia entre el valor de las empresas ( o valor de mercado de las mismas) y el valor contable de las mismas ( o inversin inicial). Su objetivo es medir la creacin de valor acumulada de una empresa.

MVA Valor (precio) de las acciones - Valor contable de las acciones

Cash Value added (CVA). Es el beneficio antes de intereses y despus de impuestos ms la amortizacin contable menos la amortizacin econmica menos el coste de los recursos utilizados (inversin inicial por el coste medio ponderado de los recursos).

CVA NOPAT AM - AE ( D V.Acc) WACC

Donde, NOPAT = Beneficio Operativo Neto despus de impuestos. AM = Amortizacin contable. AE = Amortizacin econmica. D = Deuda inicial. Evc = Valor contable de las acciones. WACC = Coste promedio ponderado de los recursos. La AE (amortizacin econmica) es la anualidad que, capitalizada al coste de los recursos (WACC), acumular el valor de los activos al final de la vida til de los mismos. Donde la amortizacin econmica de unos activos fijos (AF) que se amortizan en T aos es:

AE

AF (WACC ) T (1 WACC ) 1

6.2 Por qu se eligi el flujo de caja descontado como mtodo de valorizacin? El mtodo escogido de valoracin fue el de flujo de caja libre por las siguientes razones: Trabaja con flujos de caja reales, es decir con el beneficio lquido y tangible obtenido al final de cada periodo, son descontados los gastos contables puesto que no representan un desembolso real de dinero

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Es de fcil aplicacin puesto que requiere clculos que se hacen con las matemticas financieras.

Nos permite medir la rentabilidad del negocio Proporciona la oportunidad de determinar diferentes valores (simulaciones o anlisis de sensibilidad)

A pesar de ser uno de los mtodos primarios, se adecua para evaluar una empresa o la estrategia de una Unidad de Negocios. Existen otros mtodos de valorizaciones, siendo la principal dificultad con estos mtodos la variabilidad en el signo de los flujos presentados, as como el carcter estatal de la empresa estudiada. Sin embargo el FCL se adecua mejor para este tipo de evaluaciones. 6.3 Modulo de Ventas Este rubro comprende las ventas de los diversos servicios postales efectuados por las administraciones a nivel nacional y los servicios internacionales realizadas por las administraciones postales extranjeras de acuerdo a los convenios internacionales regidos por la Unin Postal Universal.
SERVICIOS POSTALES DEL PERU S.A. VENTAS ( Expresado en Nuevos Soles ) 2,002 2,003 2,004 9,350,893 11,438,035 7,104,503 15,056,098 14,044,251 19,079,323 5,861,550 6,515,724 5,845,301 2,703,447 3,122,656 4,172,607 3,711,554 4,618,572 4,446,473 1,106,538 831,177 627,275 1,083,946 803,379 689,216 0 12,064 94,809 123,589 177,878 1,003,601 1,509,608 812,150 0 239,565 3,624 92,981

SERVICIOS Sellos Postales Mq.Franqueadoras Servicio Nacional SEN Servicio Nacional SEL EMS Exporta Facil Apartados Filatelia Overnight Servicio Fax Envios de import.y export. Kiosko Epistolar Giros Postales Campaa Da de la Madre Campaa Fiestas Patrias Expreso Seguro Portes por Pagar Sobres y Formatos (Kit-Visas) Otros Servicios

2,005 6,351,341 24,197,210 5,629,121 3,995,630 4,829,547 892,226 1,531,682 1,220,712 14,263 217,723 2,525 89,844

63,437

2,006 6,510,308 25,311,131 5,998,857 4,076,872 5,541,173 0 945,420 1,328,179 1,621,178 9,132 225,361 1,628 80,691

2,007 8,208,213 22,882,748 6,739,031 2,861,827 6,616,357 166,849 827,474 1,394,105 1,410,812 6,147 231,446 820 75,260

0 27,741 326,081 558,961 40,197,011 12,630,804 55,525 1,634,351 4,065,053 156,565 705,287 396,827 43,120,946 14,839,046 60,438 1,795,104 4,536,833 156,558 849,704 102,181 44,411,917 12,382,102 43,782 1,789,851 5,318,973 199,745 933,670 0 20,668,123 65,080,040 0 124,170 49,095,994 10,654,190 23,847 1,821,615 4,949,927 244,933 784,122 72,300 18,550,934 67,646,928 0 159,133 51,836,804 11,367,349 15,641 1,921,566 4,750,072 201,087 671,250 323,697 19,250,662 71,087,466 0

118,888 48,508 152,210 51,740,695 10,538,293 20,772 1,910,410 5,658,047 194,929 680,838 286,981 19,290,270 71,030,965 0

Servicio Nacional Gastos Terminales Red Interna Desequilibrio EMS Encomiendas Mal Encaminados

- Envios Certificados - Servicio de Transito Servicio Internacional Total Ventas Diferencias Crecimiento de las Ventas en Nuevos Soles Promedio Segmento Empresarial - Servicio Nacional SEN - Servicio Nacional SEL Total Crecimiento del Segmento Empresarial en Nuevos Soles Promedio

19,247,585 59,444,596

22,237,683 65,358,629 0

100%

110%

100% 103%

104%

105%

100%

5,861,550 2,703,447 8,564,997 100%

6,515,724 3,122,656 9,638,380 113%

5,845,301 4,172,607 10,017,908 104% 102%

5,629,121 3,995,630 9,624,751 96%

5,998,857 4,076,872 10,075,729 105%

6,739,031 2,861,827 9,600,858 95%

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6.4 Modulo de Costos y Gastos. En el Mdulo de Costos y Gastos se puede apreciar que los gastos de personal participan de una manera importante, tanto en el costo de ventas como en los gastos de administracin y ventas. Damos cardinal importancia a este inductor de valor debido a que influye de forma importantemente dentro de la estructura de costos y gastos y adems, estos altos costos van a ser trasladados al precio final, impidiendo tener precios competitivos.
SERPOST S.A. COSTOS DE VENTAS (Expresado en Nuevos Soles) AL 31.12.03 AL 31.12.04 AL 31.12.05 Cargas de Personal Servicios Prestados por Terceros Tributos Cargas Diversas de Gestin Provisiones del Ejercicio Consumo de existencias Total Costo de Ventas 28,015,657 17,410,661 630,216 1,936,714 3,123,102 244,016 51,360,366 0 100% 100% 55% 28,784,533 17,637,878 536,238 2,134,780 3,041,399 294,483 52,429,311 0 102% 103% 55% 27,926,650 19,022,284 249,720 1,696,195 3,029,375 261,663 52,185,887 0 100% 97% 54%

AL 31.12.06 30,000,668 21,010,773 317,391 2,130,984 1,984,831 0 55,444,647 0 106% 107% 54%

AL 31.12.07 29,203,352 21,533,325 592,271 2,351,584 4,404,534 0 58,085,066 0 105% 97% 50%

Crecimiento/Disminucin del Gasto Crecimiento/ Disminucin del Gasto de Personal Participacin del Gasto de Personal respecto del Costo de Ventas

GASTOS ADMINISTRATIVOS (Expresado en Nuevos Soles) AL 31.12.03 AL 31.12.04 AL 31.12.05 Cargas de Personal Servicios Prestados por Terceros Tributos Cargas Diversas de Gestin Provisiones del Ejercicio Consumo de existencias 6,171,964 1,526,261 885,085 1,195,583 2,576,317 1,141 12,356,351 0 100% 100% 50% 5,646,172 1,465,134 1,008,644 1,095,765 1,260,456 440 10,476,611 0 85% 91% 54% 6,578,827 1,044,977 813,380 1,052,410 1,509,716 10,999,310 0 105% 117% 60%

AL 31.12.06 6,770,079 1,167,896 753,280 939,486 1,508,543 11,139,284 0 101% 103% 61%

AL 31.12.07 6,209,306 1,123,841 256,456 489,315 1,749,724 9,828,642 0 88% 92% 63%

Crecimiento/Disminucin del Gasto Crecimiento/ Disminucin del Gasto de Personal Participacin del Gasto de Personal respecto del Costo de Ventas

GASTOS DE VENTAS (Expresado en Nuevos Soles) AL 31.12.03 AL 31.12.04 AL 31.12.05 Cargas de Personal Servicios Prestados por Terceros Tributos Cargas Diversas de Gestin Provisiones del Ejercicio Consumo de existencias 1,074,143 450,796 71,049 112,786 644,923 1,713 2,355,410 0 100% 100% 46% 1,163,938 300,926 21,772 78,398 859,752 17,480 2,442,266 0 104% 108% 48% 1,161,688 295,525 8,734 111,829 742,632 2,320,408 0 95% 100% 50%

AL 31.12.06 1,111,257 294,198 11,528 97,250 266,860 1,781,093 0 77% 96% 62%

AL 31.12.07 1,010,426 373,008 11,161 185,610 127,178 1,707,383 0 96% 91% 59%

Crecimiento/Disminucin del Gasto Crecimiento/ Disminucin del Gasto de Personal Participacin del Gasto de Personal respecto del Costo de Ventas

81

6.5 Mdulo de inversin y de financiamiento El mdulo de Inversin y Financiamiento incluye principalmente los Recursos en Inmuebles Maquinarias, Equipos y Servicios necesarios para hacer posible la operacin. Infraestructura: Existente Costos en Maquinaria y Equipo:
MAQUINARIA Y EQUIPO NECESARIO PARA SERVICIOS EMPRESARIAL (YA EXISTENTE) Detalle Costo Depreciacin Costo Neto Cantidad Computadoras Pentium IV 21 43,785.00 10,946.25 32,838.75 Impresora de cargos 1 12,883.64 536.82 12,346.82 Impresora HP para oficina 1 11,619.42 484.14 11,135.28 Maquina Ensobradora con mesa 1 101,446.29 22,825.42 78,620.87 Maquina dobladora de papel 1 61,582.83 61,582.83 0.00 Guillotina elctrica 1 10,752.10 3,763.23 6,988.87 Guillotina Manual 1 1,000.00 258.00 742.00 Balanzas chicas 2 2,594.96 64.88 2,530.08 Balanzas grandes 6 17,030.16 15,185.22 1,844.94 Mquinas cosedoras 13 16,935.88 1,270.23 15,665.65 Scanner 5 18,907.55 6,696.45 12,211.10 Lectoras de cdigo de barra. 5 2,290.50 1,002.10 1,288.40 40 0.00 Motociclistas (01 Motorizado para cada d Vehculo 1 45,202.67 12,054.04 33,148.63 Escritorios 12 28,046.04 11,452.08 16,593.96 Mesas de Computo 21 4,588.29 994.14 3,594.15 Mesas de trabajo 100 55,410.45 50,331.20 5,079.25 64 Casilleros Grandes 40 33,781.60 4,785.60 28,996.00 Sillas 250 55,000.00 41,250.00 13,750.00 Armarios 5 2,400.00 1,800.00 600.00 Estantes 1 370.00 185.00 185.00 Totales S/. 525,627.38 247,467.63 278,159.75

Costos de Mano de Obra:

PROPUESTA DE COSTO DE PERSONAL - SERVICIOS EMPRESARIAL
Procesos Jefe del Servicio Empresarial Secretaria Asistente Administrativo Asistente Administrativo Control de Cargos Control de Cargos Procesos Extrapostales Despacho Empresarial Procesos Extrapostales Digitalizacin Clasificacin Final Fuerza de Distribucin Motociclistas (Incorporacin Servicios Overnigth) Supervisores de Distribucin Total Trabajadores Cantidad 1 1 1 1 32 1 53 14 2 9 10 Remuneracin Mensual 3,000 1,000 1,250 Asistente Facturaci Asistente 1,250 Cargo Operadores Supervisor Operadores Operadores Supervisores Operadores Operadores 580 1,200 580 1,200 1,200 580 580 594 1,250 1,000 Administrativo Costo Mensual 4,106.70 1,368.90 1,711.13 1,711.13 25,404.34 1,642.68 42,075.94 22,997.52 3,285.36 7,144.97 7,938.86 61,013.83 68,445.00 13,689.00 S/. 262,535.35 Costo Anual 49,280.40 16,426.80 20,533.50 20,533.50 304,852.09 19,712.16 504,911.27 275,970.24 39,424.32 85,739.65 95,266.28 732,165.94 821,340.00 164,268.00 S/. 3,150,424.14

Distribucin

Extrapostal

75 Mensajeros 48 Hrs Mensajeros hasta 24 Hrs. 40 10 Supervisores 250

82

SERVICIOS REQUERIDOS Internet (Equipos Cmputo) Software (SIM y SOP, ya existentes). Celulares con servicio de RPM, para cada punto de control y operacin. Total Costo S/.

Costo Unitario 21.00 1,123.00 21.00 0.00 55.00 20.00

Costo Anual 13,476.00 0.00 13,200.00 26,676.00

Total Costos Inmuebles Maquinaria y Equipo Software Mano de Obra

Costos Anual 0 278,159.75 7,200.00 3,150,424.14 S/. 3,435,783.89

36,000 (5 aos) Total

Aqu se muestra un detalle de los procesos perdidos por diversos conceptos a costos Actuales:

Participacin de Serpost S.A. en Procesos - Ao 2007 Cantidad Soles Procesos Ganados 96 6,714,540.00 Procesos Perdidos 43 9,512,982.00 S/. 16,227,522.00 139 Detalle de Procesos Perdidos: Tarifas Tcnica Otro Motivos Total Procesos Perdidos

29 8 6 43

S/.

2,125,480.00 6,952,003.00 435,498.00 9,512,982.00

COSTOS IDEALES PARA PRESENTARSE A CONCURSOS COSTO UNITARIO POR TIPO DE SERVICIO Y DESTINO TRANSITO EN CCPL NO SI NO NO SI SI SI NO COSTO OPERATIVO DIRECTO S/. 0.48 S/. 0.51 S/. 0.60 S/. 0.72 S/. 0.81 S/. 0.99 S/. 1.16 S/. -

SERVICIO

ORIGEN CCPL A.P. LIMA A.P.PROVINCIA CCPL A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA

DESTINO A.P. LIMA A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA A.P. LIMA A.P.PROVINCIA A.P.PROVINCIA

SEL

SEN

83

6.6 EEFF de ejercicios anteriores (Inductores) Flujo de Caja Histrico

SERPOST S.A. Flujo de Caja Libre Histrico

(en nuevos soles)
2008 Ventas Netas (ingresos operacionales) Costo de Ventas (Operacionales) Otros costos operacionales Total Costos Operacionales Gastos Operacionales Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos Otros Gastos Provisin por prdidas por desvalorizacin de activos Utilidad Operativa (EBIT) Impuesto a las utilidades NOPAT Depreciacin y Amortizacin Cambio en el Capital de trabajo Inversiones en activos fijos Aumento Neto en otros activos FLUJO DE CAJA LIBRE 2,723,082 (2,065,392) 657,690 2,188,583 1,000,509 (622,687) (683,670) 2,540,425 3,019,547 (1,208,754) 1,810,793 2,137,871 (7,534,763) (849,457) (8,296,625) (12,732,181) 3,037,036 (2,367,158) 669,878 1,955,258 6,863,157 (2,713,619) 1,339,177 (2,103,596) (764,419) 1,955,258 (1,331,175) (2,713,619) 2,708,678 (1,668,014) 1,040,664 1,955,258 (2,702,178) (2,713,619) (3,547,719) (5,967,594) 231,909 (1,506,571) (1,274,662) 1,955,258 (1,000,000) (2,713,619) (1,000,000) (4,033,023) (1,739,224) (9,845,572) 1,965,878 (516,117) (1,707,383) (9,828,642) 1,623,329 (13,656) (1,781,093) (2,320,408) (2,442,266) (2,355,410) (60,835,934) (58,085,066) (55,444,647) (52,185,887) (52,429,311) (51,360,366) 73,694,051 (60,835,934) 2007 71,030,965 2006 71,087,466 2005 67,646,928 2004 65,080,040 2003 65,358,629

(58,085,066) (55,444,647) (52,185,887) (52,429,311) (51,360,366)

(11,139,284) (10,999,310) (10,476,611) (12,356,351) 2,203,684 (1,889,090) 1,381,720 (2,183,866) 3,438,772 (461,946) 4,114,631 (3,169,224)

(10,220,761) (1,111,329) (3,446,087) (3,965,284)

6.7 Definicin de Inductores

SERPOST S.A. Proyeccin de Inductores de Valor

Cuenta Ventas Costo de Ventas (Operacionales) Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos Otros Gastos Margen de Utilidad Operativa Impuestos PBI Inflacin Tipo de Cambio 2009 1.00% (0.50%) 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 8.00% 6.00% 3.00 2010 1.00% (0.50%) 1.00% (0.50%) 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 6.00% 4.50% 3.00 (en nuevos Soles) 2011 2012 2013 1.00% 1.00% 1.00% (0.50%) 0.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% (0.50%) 0.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 30.00% 30.00% 6.00% 6.00% 7.00% 5.00% 5.00% 5.00% 3.00 3.00 3.00 2014 1.00% 0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00 2015 1.00% 0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00 2016 1.00% 0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00 2017 1.00% 0.00% 1.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 7.00% 5.00% 3.00 2018 Perpetuo 1.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.00% 1.00% 0.00% 0.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 30.00% 30.00% 7.00% 7.00% 5.00% 5.00% 3.00 3.00

84

6.8 Valorizacin de Serpost S.A.

SERPOST S.A. Calculo del NOPAT

(en nuevos Soles) 2008 Ventas Netas (ingresos operacionales) Costo de Ventas (Operacionales) Gastos Operacionales Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos Otros Gastos (1,739,224) (9,845,572) 1,965,878 (516,117) (1,707,383) (9,828,642) 1,623,329 (13,656) (1,781,093) (11,139,284) 2,203,684 (1,889,090) (2,320,408) (2,442,266) (2,355,410) (12,356,351) 4,114,631 (3,169,224) 73,694,051 (60,835,934) 2007 71,030,965 (58,085,066) 2006 71,087,466 (55,444,647) 2005 67,646,928 2004 65,080,040 2003 65,358,629 (51,360,366)

(52,185,887) (52,429,311)

(10,999,310) (10,476,611) 1,381,720 (2,183,866) 3,438,772 (461,946)

Utilidad Operativa (EBIT) Impuestos a las utilidades(1) NOPAT

2,723,082 (2,065,392) 657,690

3,019,547 (1,208,754) 1,810,793

3,037,036 (2,367,158) 669,878

1,339,177 (2,103,596) (764,419)

2,708,678 (1,668,014) 1,040,664

231,909 (1,506,571) (1,274,662)

85

SERPOST S.A. Calculo del Capital Invertido

(en nuevos Soles) Capital Invertido Activos corrientes Pasivos corrientes no sujetos a intereses financieros (1) Capital corriente de explotacin (Capital de trabajo) Inversiones Financieras Cuentas por cobrar Internacionales Inmuebles, maquinarias y Equipos Activos intangibles Valor neto de otros activos y pasivos (3) Capital invertido en la operacin 2008 37,927,236 (18,799,877) 19,127,359 0 4,239,710 53,448,097 1,563,199 841,643 79,220,008 2007 40,824,637 (20,696,769) 20,127,868 0 5,269,475 51,449,678 526,723 157,973 77,531,717 2006 23,484,898 (10,891,793) 12,593,105 0 18,427,587 51,897,882 (0) (8,138,652) 74,779,922 15,719,604 49,900,248 85,101 16,895,091 51,334,028 306,123 22,547,908 30,395,369 291,359 (23,018,461) 45,639,084 2005 33,763,660 2004 30,843,384 2003 31,590,267 (16,167,358) 15,422,909

(14,307,398) (12,718,297) 19,456,262 18,125,087

(18,359,413) (19,470,742) 66,801,802 67,189,587

(1) Cuentas por pagar comerciales+Cuentas por pagar a partes relacionadas( vinculadas)+ Impuesto a la renta y participaciones corrientes + Otras cue (3) Otros activos no corrientes- Pasivos no corrientes ( que no generan intereses y que no fueron considerados)

87

SERPOST S.A. Calculo del Retorno sobre la Inversin

(en nuevos Soles) 2008 Utilidad Operativa Neta (NOPAT) Capital Invertido ROI 657,690 79,220,008 0.83% 2007 1,810,793 77,531,717 2.34% 2006 669,878 74,779,922 0.90% 2005 (764,419) 66,801,802 -1.14% 2004 1,040,664 67,189,587 1.55% 2003 (1,274,662) 45,639,084 -2.79%

SERPOST S.A. Calculo del Capital Invertido

(en nuevos Soles) Fondos obtenidos Patrimonio Neto Importe total deudas que devengan intereses (1) Total fondos obtenidos
Calculo del EVA (WACC ROE a Valor en Libros): ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO Calculo del EVA (WACC TAMN) ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO (0) 1,167,120 49,050 (1,326,669) 482,851 (1,653,560)

2008 79,220,008 0 79,220,008

2007 77,531,717 0 77,531,717

2006 74,779,922 0 74,779,922

2005 66,801,802

2004 67,189,587

2003 45,639,084

66,801,802

67,189,587

45,639,084

(3,961,000)

(2,709,466)

(3,689,947)

(4,686,149)

(2,876,628)

(3,935,515)

Calculo del EVA (WACC TASA SOCIAL DE DESCUENTO 11%) ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO (8,056,511)

(6,717,696)

(7,555,914)

(8,159,711)

(6,350,190)

(6,294,961)

Calculo del EVA (WACC TASA SOCIAL DE DESCUENTO CHILE 10% - BENCHMARK) ROI - WACC X CAPITAL INVERTIDO (7,264,311) (5,942,379)

(6,808,115)

(7,487,815)

(5,678,295)

(5,838,570)

88

SERPOST S.A. Proyeccin de Flujo de Caja Libre (en Miles de nuevos Soles) Cuenta Ventas Netas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos de Administracin Otros Ingresos Otros Gastos Utilidad Operativa (EBIT) Impuesto a las Utilidades NOPAT Depreciacin y Amortizacin Cambios en el Capital de Trabajo Inversiones Flujo de Caja Libre 2009 74,431 (60,532) 13,899 (1,757) (9,846) 1,986 (568) 3,715 (833) 2,881 (2,125) 1,000 (1,145) 612
ROE (Valor en Libros) VAN WACC Flujo de Caja Perpetuo : S/. 44,371.96 0.83% 6,823 S/. 821,862.35 0.83% Valor Actual del Flujo Perpetuo : S/. 821,862.35 S/. 756,645.58 108.62% Valor Actual del FCL Proyectado Valor Actual del FCL Perpetuidad Valor de la Empresa Hoy S/. 44,371.96 S/. 756,645.58 S/. 801,017.54

2010 75,175 (60,229) 14,946 (1,774) (9,796) 2,005 (573) 4,808 (1,161) 3,646 (2,125) 1,000 (1,115) 1,407

2011 75,927 (59,928) 15,999 (1,792) (9,747) 2,025 (579) 5,906 (1,491) 4,415 (2,125) 1,000 (1,115) 2,175
TAMN S/. 31,230.19

2012 76,686 (59,928) 16,758 (1,810) (9,747) 2,046 (585) 6,662 (1,999) 4,663 (2,125) 1,000 0 3,538

2013 77,453 (59,928) 17,525 (1,828) (9,747) 2,066 (591) 7,425 (2,228) 5,198 (2,125) 1,000 0 4,073
TSD (Per) S/. 20,311.00

2014 78,228 (59,928) 18,300 (1,846) (9,747) 2,087 (597) 8,196 (2,459) 5,737 (2,125) 1,000 0 4,612

2015 79,010 (59,928) 19,082 (1,865) (9,747) 2,108 (603) 8,975 (2,693) 6,283 (2,125) 1,000 0 5,158

2016 79,800 (59,928) 19,872 (1,883) (9,747) 2,129 (609) 9,762 (2,928) 6,833 (2,125) 1,000 0 5,708

2017 80,598 (59,928) 20,670 (1,902) (9,747) 2,150 (615) 10,556 (3,167) 7,389 (2,125) 1,000 0 6,264

2018 81,404 (59,928) 21,476 (1,921) (9,747) 2,172 (621) 11,358 (3,407) 7,951 (2,125) 1,000 0 6,826

Perpetuo 81,404 (59,928) 21,476 (1,940) (9,747) 2,193 (627) 11,355 (3,406) 7,948 (2,125) 1,000 0 6,823

TSD Chile (Benchmark) S/. 23,891.45

5.83%
6,823 S/. 117,031.15 5.83% S/. 117,031.15 S/. 66,405.65 176.24% S/. 31,230.19 S/. 66,405.65 S/. 97,635.84 S/. 16,829.16 S/. 80,806.68

11.00%
6,823 S/. 62,028.71 11.00% S/. 62,028.71 S/. 21,845.55 283.94% S/. 20,311.00 S/. 21,845.55 S/. 42,156.55 S/. 8,874.12 S/. 33,282.43

10.00%
6,823 S/. 68,231.58 10.00% S/. 68,231.58 S/. 26,306.23 259.37% S/. 23,891.45 S/. 26,306.23 S/. 50,197.68 S/. 9,776.77 S/. 40,420.91

Valor de la Empresa Hoy (Inductores de Valor . Escenario Pesimista) Diferencia Escenario Optimista vs Escenario Pesimista

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VALORIZACIN DE Serpost (Continuacin) Para efectuar la valorizacin de Serpost S.A. y de cmo podra impactar la propuesta de la implementacin del Servicios Empresarial, asumimos que se daran dos escenarios cada uno con diferentes inductores de valor. As, en el primer escenario propuesto asumimos que

la compaa mantiene el Statatus Quo y no proyecta un crecimiento en sus ventas (debe aadirse que desde el ao 2002 al 2007 Serpost S.A. disminuy su participacin del 12% al 5% del total de la demanda) y asimismo mantiene los costos y gastos que asume actualmente para desarrollar su labor operativa. El segundo escenario lo planteamos en virtud considerando que la empresa implementar la propuesta del Servicio Empresarial . En ese contexto, se propone un crecimiento razonable del 1% anual (El plan comercial de esta empresa planteaba un crecimiento del 2% anual lo cual no fue considerado teniendo en cuenta que el mercado es sumamente competitivo y atomizado, adems, los operadores privados pasan actualmente por una esta de inversin y ampliacin de sus redes a fin de profundizar sus servicios) y con disminucin de costos de operacin y gastos administrativos (esto principalmente por la aplicacin de Plan de Retiros con Incentivos y la disminucin de gastos administrativos a travs de la implementacin de un nuevo sistema ERP). Adicionalmente contempla una inversin de 3.3 Millones de Soles para la compra de vehculos de transporte de carga. DETERMINACION DEL COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (WACC): La metodologa usada para determinar si la propuesta de Implementacin del Servicio Empresarial en Serpost S.A. contribuye a la creacin de valor, es la del Flujo de Caja Descontado, la Tasa de descuento (WACC) que planteamos consideraba hasta tres conceptos: El primero, en funcin de la Tasa Activa del Mercado que en promedio recibe Serpost S.A.

por Depositar sus fondos en el Sistema Financiero y que de acuerdo a las normas emitidas por el MEF para esos casos, en promedio ascendan a 5.83%. El segundo caso es la Tasa Social de Descuento. La Tasa Social de descuento (TSD)

representa el Costo en que incurre la sociedad cuando el sector pblico extrae recursos de la economa para financiar sus proyectos. Se utiliza para transformar a valor actual los flujos futuros de beneficios y costos de un proyecto en particular. La utilizacin de la nica tasa de descuento permite la comparacin del valor actual neto de los proyectos de inversin pblica.

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La Tasa Social de Descuento Nominal se define como la TSD ajustada por la inflacin. La Tasa Social de Descuento es equivalente al 11% y la tasa social de descuento nominal es 14%. Si la evaluacin del proyecto se realiza a precios reales o constantes se debe utilizar la Tasa Social de Descuento. Si la evaluacin se realiza a precios nominales o corrientes se debe utilizar la Tasa social de descuento nominal. El Tercer caso es la Tasa Social de Descuento que se utiliza en Chile para los proyectos de

Inversin Pblica. En este caso este proyecto sera un proyecto pro cclico porque esta correlacionado con la economa. La tasa es del 10%. Para el caso de la Valorizacin de la empresa, concluimos que la compaa debe asumir un WACC de 11%, ya que consideramos razonable la cifra mostrada como la creacin de valor sin ser pesimistas y principalmente siendo razonables.

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CONCLUSIONES La actual situacin econmica y financiera de Serpost S.A. permite a esta empresa seguir operando a pesar de sus bajos niveles de rentabilidad y productividad, sin embargo esta realidad podra cambiar en aos siguientes, cuando los pases desarrollados sinceren las tarifas que pagan por el correo distribuido cuando las normas de adquisiciones del Estado no establezcan topes a los procesos de licitacin (concursos), en donde los precios ofrecidos por el operador pblico no podran competir con las courier con menores costos y mejores precios. Serpost S.A. debe desarrollar una nueva cultura orientada al cliente, esto significa reconocer que en la actualidad el mercado postal es altamente competitivo y por lo tanto debe adecuarse a l. La empresa debe implementar estndares de rendimiento para lograr la optimizacin de los Procesos Operativos y debe homogenizar los procesos. Se debe Desarrollar un Programa de Integracin Tecnolgica interna que permita responder a las exigencias del mercado. Debe incrementar su productividad de manera sostenida en el tiempo. Ofrecer al mercado nuevos servicios y productos con mayor valor agregado que respondan a los requerimientos globales y a los lineamientos de la Unin Postal Universal. Incrementar los ingresos y disminuir sus costos operativos a niveles ptimos. Debe profundizar una reconversin generacional muchos de sus trabajadores. Debe propenderse a una reorganizacin de la empresa.

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8.0 RECOMENDACIONES FINALES Para la propuesta de Plan Financiero del Proyecto. Comprende las decisiones financieras que se deben tomar para la implementacin del Servicio Empresarial como unidad de Negocios dentro de Serpost. S.A. El Mdulo de Inversin contiene los datos referentes a la Inversin inicial que en este caso es mnima, ya que muchos de los activos que son necesarios para la implementacin de dicho servicio, existen. Adicionalmente a estos activos debe considerarse la adquisicin de vehculos (Camionetas furgn) las que debern adquirirse a travs de un leasing financiero en donde se determinarn las caractersticas tcnicas de los vehculos, de esta manera se concursara la tasa de inters y no el precio del vehculo, evitando as la participacin de proveedores no deseados cuyas marcas no seran las adecuadas tcnicamente para el desarrollo de la operacin postal. Asimismo deber implementarse Plan de Retiros Voluntarios con el objetivo de buscar una reconversin generacional, principalmente de fuerza de distribucin. Debe optimizarse el costo de distribucin de cerca de S/.0.50 a una quinta parte para hacer competitiva nuestra tarifa. Debe evaluarse la gestin de las Administraciones Postales en funcin del aporte a este segmento, es decir su captacin de pequeos clientes dentro de su mbito de accin. Para la Propuesta de Plan estratgico para Serpost S.A. Deben implementarse Indicadores de Gestin a nivel operativos de profundidad, los cuales deben medir principalmente la Calidad del Servicio y los ahorros en Costos y Gastos Operativos. Debe contemplarse la adquisicin de equipos de computo modernos como reposicin. Debe considerarse la adquisicin de un ERP para el desarrollo de los procesos tanto operativos como administrativos.

Debe replantearse la clasificacin postal sobre la zonificacin existente actualmente.

Existen zonas que son consideradas alejadas cuando estn a cinco minutos de la ciudad. En el rea Metropolitana la zonificacin debe ser lineal y no por reas definidas (hoy son cerca de 600) por no ajustarse a la realidad competitiva del mercado postal.

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 Debe prescindirse de las compra corporativas del Holding, cuando stas retrazen la posibilidad de inversin

BIBLIOGRAFA Chu Rubio, Manuel; "Fundamentos de Finanzas Corporativas", 5ta edicin, 2008. Copeland y otros; "Valuation". Damodaran; "Investment Valuation", second edition. Brealey y Myers; "Principios de Finanzas Corporativas", 7ma edicin. Benett, S.; "Buscando el Valor" Fernndez, Pablo; "Valorizacin", 3era edicin; GESTIN 2000. EEFF y Memorias de la Empresa. www.conasev.gob.pe Marco Macroeconmico Multianual 2009 2011 Superintendencia de Banca y Seguros. Coso, Carlos, Crecimiento Rentable y Creacin de Valor direccionestrategica.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Creaciondevalor.pdf Diagnstico Del Sector Postal - MTC - Misael Shimizu, Noviembre de 2004 Directiva General del Sistema de Inversin Pblica RDN 009-2007-EF/68.01 (Anexo SNIP 09 v 1.0) Tasa Social de Descuento en Chile: Fernando Cartes, Eduardo Contreras, Jos Miguel Cruz (CEGES, 2007)

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