WszcllIc iawa zasfizconc.

Icaufoiyzowanc iozowszcchnIanIc caIocI

luL liagmcnfu nInIc}szc} uLlIlac}I w }alIc}lolwIcl osfacI }csf zaLionIonc.
WylonywanIc loII mcfod lsciogialIczn, lofogialIczn, a falc loIowanIc
lsIlI na nonIlu lIlmowym, magncfycznym luL Innym owodu}c naiuszcnIc
iaw aufoislIch nInIc}szc} uLlIlac}I.
WszysflIc znalI wysfu}cc w fclcIc s zasfizconymI znalamI lIimowymI
Ld fowaiowymI Ich wIacIcIclI.
Aufoi oiaz WydawnIcfwo HLIO doIoylI wszcllIch sfaian, Ly zawaifc
w fc} lsIcc Inloimac}c LyIy lomlcfnc I izcfclnc. Ic LIoi }cdnal adnc}
odowIcdzIalnocI anI za Ich wyloizysfanIc, anI za zwIzanc z fym cwcnfualnc
naiuszcnIc iaw afcnfowych luL aufoislIch. Aufoi oiaz WydawnIcfwo HLIO
nIc onosz iownIc adnc} odowIcdzIalnocI za cwcnfualnc szlody wynIlIc
z wyloizysfanIa Inloimac}I zawaifych w lsIcc.
Rcdalfoi iowadzcy: BaiLaia Cancaiz-Wo}cIcla
Fio}clf olIadlI: Iiszula Buczlowsla
ofogialIa na olIadcc zosfaIa wyloizysfana za zgod Shuffcisfocl.
WydawnIcfwo HLIO
ul. KocIuszlI 1c, 44-100 CLIWIC
fcl. 32 231 22 19, 32 230 9 3
c-maIl: RQHSUHVV#RQHSUHVVSO
WWW: KWWSRQHSUHVVSO [lsIgainIa Infcincfowa, lafalog lsIcl]
LiogI CzyfclnIlu!
JcclI chccsz occnIc f lsIl, za}izy} od adics
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLHDVVHGH
^ocsz fam wIsac swo}c uwagI, sosfizccnIa, icccnz}.
ISB: 97-3-24-37-5
CoyiIghf HclIon 2012
FiInfcd In Foland.
Kup ksik
Pole ksik
Oce ksik
Ksigarnia internetowa
Lubi to! Nasza spoeczno
Spis treci
Od autorek ................................................................................................... 9
Rozdzia 1. Wprowadzenie do metody AC/DC ............................................ 11
1.1. Definicja Assessment/Development Center ....................................... 11
1.2. Historia AC/DC ................................................................................. 13
1.3. Czynniki wpywajce na obiektywizm AC/DC ................................... 14
1.4. Wykorzystanie AC/DC w procesie rekrutacji i rozwoju pracownikw .... 15
1.5. Podstawowe rnice pomidzy AC i DC ............................................ 15
1.6. Zalety AC/DC ................................................................................... 16
1.6.1. Wysoka skuteczno i trafno w porwnaniu z innymi metodami ..........16
1.6.2. Obiektywna ocena oraz porwnywalno ocen .........................................16
1.6.3. Dopasowanie pracownika (kandydata) do potrzeb organizacji ..................16
1.6.4. Adekwatno w odniesieniu do kontekstu biznesowego ...........................17
1.6.5. Wieloaspektowa informacja zwrotna dla uczestnikw ..............................17
1.6.6. Budowanie wizerunku firmy ....................................................................17
1.6.7. Kreowanie podanych postaw i zachowa ..............................................18
1.6.8. Spjno z systemami zarzdzania kompetencjami w firmie ....................18
1.6.9. Minimalizacja ryzyka bdnej oceny, czyli oszczdnoci ...........................18
1.7. Wady AC/DC .................................................................................... 18
1.8. Wpyw wykorzystania sesji AC/DC na kultur organizacyjn firmy ... 19
1.9. Warunki efektywnoci metody AC/DC .............................................. 19
Rozdzia 2. Kompetencje jako gwne kryterium oceny w procesie AC/DC ... 21
2.1. Kompetencje w AC/DC ...................................................................... 21
2.1.1. Definicja kompetencji ..............................................................................22
2.1.2. Rodzaje kompetencji ................................................................................23
2.2. Sownik kompetencji ......................................................................... 24
2.2.1. Tworzenie sownika kompetencji w firmie ..............................................25
2.3. Przegld rnych podej i modeli kompetencji .................................. 26
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
4
2.4. Definiowanie kompetencji dobre praktyki ..................................... 31
2.4.1. Trafna nazwa kompetencji ......................................................................31
2.4.2. Nieczenie kompetencji zblionych treciowo ........................................32
2.4.3. Rozczno definicji kompetencji ...........................................................32
2.4.4. Najwaniejsze pytanie .............................................................................33
2.5. Wskaniki behawioralne kompetencji ................................................ 33
2.5.1. Definicja oraz lista wskanikw behawioralnych .....................................33
2.5.2. Przypisanie wskanikw behawioralnych
do poziomw kadej kompetencji ..............................................................34
2.5.3. Przypisywanie do kompetencji poziomw zachowa,
ktre rni si midzy sob jakociowo ..................................................34
2.5.4. Opis kompetencji uwzgldniajcy charakter wicze
podczas sesji AC/DC ...............................................................................38
2.6. Profile kompetencyjne ich zastosowanie w procedurze AC/DC ...... 39
2.7. Okrelenie kompetencji wymaganych na wybranych stanowiskach
oraz ich poziomu oczekiwanego ......................................................... 40
2.8. Definiowanie luk kompetencyjnych oraz przerostw kompetencji ........ 44
Rozdzia 3. Narzdzia stosowane podczas sesji AC/DC .............................. 47
3.1. Metodologia tworzenia narzdzi ......................................................... 47
3.1.1. Wybr ocenianych kompetencji ...............................................................48
3.1.2. Okrelenie typu zadania ..........................................................................48
3.1.3. Pisanie scenariusza ..................................................................................48
3.1.4. Pilota .....................................................................................................49
3.1.5. Standaryzacja ...........................................................................................49
3.2. Rodzaje narzdzi AC/DC ................................................................... 49
3.2.1. Narzdzia indywidualne ...........................................................................50
3.2.2. Narzdzia grupowe ..................................................................................55
3.2.3. Narzdzia symulacyjne ............................................................................60
3.2.4. Wywiad kompetencyjny ...........................................................................63
3.2.5. Testy kompetencyjne ...............................................................................65
3.2.6. Testy psychologiczne ...............................................................................66
3.3. Skalowanie poziomu trudnoci wiczenia,
instrukcje przeprowadzania wiczenia, ocena wykonania ................... 70
3.4. Najczstsze bdy popeniane przy tworzeniu zada ........................... 71
3.5. Zastosowanie poszczeglnych narzdzi
do najczciej uywanych kategorii kompetencji ................................ 73
3.6. Tworzenie instrukcji do wicze ........................................................ 73
Rozdzia 4. Przygotowanie sesji AC/DC ..................................................... 75
4.1. Analiza celw sesji ............................................................................. 75
4.2. Matryca kompetencje narzdzia ................................................... 76
4.3. Kolejno wicze .............................................................................. 77
Kup ksik Pole ksik
Spi s t r eci
5
4.4. Zadania poszczeglnych osb zaangaowanych w projekt .................. 77
4.5. Techniczne warunki realizacji sesji .................................................... 79
4.5.1. Sale ..........................................................................................................79
4.5.2. Kamery wideo, sprzt audio .....................................................................79
4.6. Podrcznik asesora ............................................................................. 80
4.7. Przygotowanie aktorw ...................................................................... 80
4.8. Odprawa asesorw (oraz aktorw) przed sesj .................................... 81
4.9. Przygotowanie materiaw dla uczestnikw, asesorw i aktorw .......... 82
4.10. Harmonogramy sesji ........................................................................ 82
4.10.1. Metody tworzenia harmonogramw .......................................................83
4.11. Tworzenie arkuszy obserwacyjnych .................................................. 85
4.11.1. Arkusz obserwacyjny z list wskanikw ...............................................87
4.11.2. Arkusz obserwacyjny z list wskanikw oraz plusami i minusami .......87
4.11.3. Arkusz obserwacyjny z list wskanikw oraz danymi ilociowymi ..........87
4.12. Komunikacja w procesie AC/DC ...................................................... 89
4.12.1. Przed sesj .............................................................................................89
4.12.2. Na pocztku sesji ...................................................................................90
4.12.3. Prowadzenie sesji ...................................................................................91
4.13. Informacja zwrotna dla zespou asesorskiego po sesji ....................... 91
Rozdzia 5. Integracja wynikw po sesji AC/DC ......................................... 93
5.1. Samodzielna ocena kompetencji uczestnikw AC/DC ....................... 94
5.2. Indywidualny arkusz ocen .................................................................. 95
5.3. Organizacja sesji integrujcej wyniki testw ...................................... 95
5.4. Zbiorowy arkusz ocen ........................................................................ 98
5.5. Wskazwki dla koordynatora ............................................................. 98
5.5.1. Organizacja ..............................................................................................99
5.5.2. Czego unika w trakcie sesji integrujcej ...............................................100
Rozdzia 6. Warsztat asesora .................................................................... 103
6.1. Gwne zadania asesora ................................................................... 103
6.2. Profil kompetencyjny asesora ........................................................... 104
6.3. Predyspozycje asesorw .................................................................... 105
6.4. Obiektywizm asesora ....................................................................... 106
6.4.1. Bdy poznawcze w ocenie .....................................................................106
6.4.2. Sposoby przeciwdziaania bdom poznawczym w ocenie .......................108
6.5. Dobr zespou asesorskiego ............................................................. 109
6.6. Ograniczenia wystpowania w roli asesora ....................................... 110
Rozdzia 7. Przygotowanie raportw ........................................................ 111
7.1. Typy raportw w odniesieniu do celu projektu ................................. 111
7.2. Jzyk raportw ................................................................................. 112
7.2.1. Uzgodnienie form jzykowych uywanych w raporcie ............................113
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
6
7.3. Format raportw .............................................................................. 114
7.4. Raporty indywidualne i caociowe .................................................. 115
7.4.1. Raport indywidualny ..............................................................................115
7.4.2. Raport caociowy ..................................................................................117
7.4.3. Udostpnianie raportw uczestnikom ....................................................118
Rozdzia 8. Informacja zwrotna jako podsumowanie procesu oceny
i narzdzie rozwoju ............................................................... 121
8.1. Etapy udzielania informacji zwrotnej ............................................... 122
8.1.1. Pocztek sesji informacji zwrotnej .........................................................123
8.1.2. Opis procesu ..........................................................................................124
8.1.3. Przedstawienie wynikw ........................................................................125
8.1.4. Podsumowanie/plany rozwoju ................................................................126
8.2. Osoby odpowiedzialne i forma udzielania informacji zwrotnej ......... 127
8.3. Przygotowanie do udzielania informacji zwrotnej ............................. 127
8.3.1. Ustalenie miejsca i czasu udzielania informacji zwrotnej .......................128
8.3.2. Analiza raportu i opisw kompetencji ....................................................129
8.3.3. Wynotowanie przykadw zachowa .....................................................129
8.3.4. Przygotowanie dziaa rozwojowych moliwych w organizacji ...................129
8.3.5. Sporzdzenie planu rozmowy .................................................................130
8.4. Zasady udzielania informacji zwrotnej ............................................. 130
8.4.1. Partnerstwo ...........................................................................................131
8.4.2. Szacunek ...............................................................................................131
8.4.3. Uczciwo ..............................................................................................131
8.4.4. Wsparcie ................................................................................................132
8.4.5. Jasne reguy rozmowy ............................................................................132
8.4.6. Posugiwanie si opisem zachowa, a nie cechami charakteru ...............132
8.4.7. Gotowo do udzielania wyjanie .........................................................133
8.4.8. Uywanie technik coachingowych .........................................................134
Rozdzia 9. Wewntrzorganizacyjne aspekty
przeprowadzania sesji AC/DC ............................................... 137
9.1. Uzasadnienie dla przeprowadzania sesji AC/DC .............................. 137
9.2. Zagroenia podczas organizacji AC/DC ............................................ 139
9.2.1. Ustalony i znany model kompetencji .....................................................140
9.2.2. Powtarzalno zada ..............................................................................140
9.2.3. Brak informacji zwrotnej po sesji ...........................................................140
9.2.4. Biego w AC/DC .................................................................................140
9.2.5. Niewaciwe wykorzystanie wynikw ....................................................141
9.3. Tworzenie wewntrzorganizacyjnego zespou asesorskiego .............. 141
9.4. Zewntrzny zesp asesorski ............................................................ 142
Kup ksik Pole ksik
Spi s t r eci
7
Zaczniki ................................................................................................ 145
Z.1. mwiczenia grupowe ......................................................................... 145
Z.2. mwiczenia symulacyjne ................................................................... 161
Z.3. mwiczenia indywidualne .................................................................. 175
Z.4. Wywiad kompetencyjny .................................................................. 208
Z.5. Caociowy harmonogram sesji ....................................................... 210
Z.6. Indywidualny harmonogram uczestnika sesji AC/DC ...................... 214
Z.7. Wzr raportu indywidualnego .......................................................... 215
Z.8. Wzr raportu caociowego .............................................................. 220
Sowniczek ............................................................................................... 229
Bibliografia ............................................................................................... 233
Informacje o autorkach ............................................................................ 235
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
46
Kup ksik Pole ksik
ROZDZIA 3
Narzdzia stosowane
podczas sesji AC/DC
Wybr odpowiednich narzdzi, wykorzystywanych podczas sesji AC/DC, wpywa
zarwno na trafno oceny poziomu kompetencji, ale rwnie oddziauje na za-
angaowanie uczestnikw i ich opini o poziomie sesji. W tym rozdziale skoncen-
trujemy si na:
x omwieniu rodzajw zada stosowanych podczas sesji AC/DC,
x zasadach konstruowania poszczeglnych wicze,
x przydatnoci poszczeglnych zada do oceniania rnych grup kom-
petencji.
3.1. Metodologia tworzenia narzdzi
Przygotowujc sesj AC/DC, po zdiagnozowaniu celu i ustaleniu zestawu kom-
petencji dojdziemy do momentu, w ktrym trzeba bdzie wybra odpowiednie
zadania. Ale skd je wzi? Jeeli dysponujemy odpowiednimi rodkami finanso-
wymi i jednoczenie nie mamy ludzi dowiadczonych w tworzeniu zada, naj-
prociej jest je kupi. W Polsce kilkanacie firm sprzedaje gotowe narzdzia do wy-
korzystania w sesjach AC/DC. Oferta jest bogata. Oczywicie minusem takiej
opcji jest niebezpieczestwo zbyt duej powszechnoci tych zada. Zawsze moe
nam si trafi uczestnik znajcy ju dane wiczenie. Kolejnym minusem moe
by niepene dopasowanie zadania do naszych potrzeb (inaczej definiowane
kompetencje, rnice pomidzy branami itp.). Moemy wtedy albo wynaj fir-
m, ktra napisze takie zadania specjalnie dla nas, albo pokusi si o samodziel-
ne stworzenie narzdzi (rysunek 3.1). Napisanie dopasowanych do potrzeb firmy
narzdzi za pierwszym razem nie jest atwe, ale wraz z nabieraniem dowiadcze-
nia moe sprawia coraz wiksz satysfakcj.
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
48
Rysunek 3.1. Etapy tworzenia narzdzi
3.1.1. Wybr ocenianych kompetencji
Rozpoczynajc proces tworzenia narzdzia, musimy podj decyzj o tym, jakie kom-
petencje chcemy za jego pomoc ocenia. W pierwszym odruchu zazwyczaj chcemy
wybra maksymalnie duo kompetencji i napisa zadanie uniwersalne warto si
jednak oprze takiej pokusie. Jedno zadanie nie powinno ocenia wicej ni 3 4
kompetencji. Oczywicie due, rozbudowane zadanie moe by potem uywane do
oceniania rwnie innych kompetencji, ktre mog si pojawi przy jego rozwi-
zywaniu, ale im bardziej sprofilowane zadanie na etapie tworzenia, tym lepiej.
3.1.2. Okrelenie typu zadania
Wybr typu zadania podporzdkowany jest z jednej strony wybranym kompeten-
cjom, a z drugiej strony caoci sesji AC/DC. Niektre kompetencje determinuj
rodzaj zadania. Na przykad nie da si dobrze oceni wsppracy zespoowej w sy-
mulacji jeden na jeden lub w zadaniu typu papier-owek. Tak samo jak nie
mona ocenia motywowania bez rozmowy z podwadnym lub wsppracownikiem.
Typ zadania ma stwarza najlepsze warunki do oceny danej kompetencji. Ponadto,
trzeba pamita o potrzebie rnorodnoci zada w trakcie sesji AC/DC. Nie mog
to by jedynie dyskusje grupowe albo zadania testowe. Planujc tworzenie narzdzi,
warto myle o caej sesji i korzysta z penego zakresu typw zada.
3.1.3. Pisanie scenariusza
Wymylanie scenariusza to najbardziej kreatywna cz tworzenia narzdzi.
Dziki temu osadzimy nasze zadanie w okrelonym kontekcie sytuacyjnym.
Musimy podj decyzj o wyborze brany (ta sama czy te inna), zadaniu do
wykonania (rozmowa oceniajca z podwadnym, reklamacja klienta, negocjacje)
oraz wzi pod uwag specyfik konkretnej organizacji. Oprcz scenariusza
zadanie powinno zawiera rwnie instrukcj dla uczestnika, asesora i aktora
oraz klucz odpowiedzi (moliwe sposoby rozwizania). Byoby dobrze, gdyby
Kup ksik Pole ksik
Nar z dz i a st osowane podcz as sesj i AC/ DC
49
autorem narzdzia bya osoba dobrze znajca realia firmy lub danej brany a jeli
nie jest to moliwe, warto pomyle o konsultacjach z ekspertem. Po napisaniu
zadania, a jeszcze przed pilotaem dobrze jest pokaza je osobom znajcym zagad-
nienia w nim poruszane w celu wyapania ewentualnych bdw lub niecisoci.
3.1.4. Pilota
Pilota to prbne zastosowanie narzdzia, ktre nastpuje przed uyciem go w pla-
nowanej sesji. Organizowany jest zazwyczaj w grupie asesorw i aktorw. Maj oni
dowiadczenie i wiedz, dziki ktrym mog wychwyci potencjalne problemy
i braki w scenariuszu. Po akceptacji przez nich zadania warto przeprowadzi jesz-
cze jedn prb na zaprzyjanionych pracownikach biznesu (jeeli to dla takiej
grupy przygotowujemy sesj). Jako eksperci w swojej brany bd oni potrafili
zwrci uwag na te aspekty, ktre umkny asesorom.
3.1.5. Standaryzacja
Jeeli wiczenie posiada zamknity klucz odpowiedzi, to ostatnim etapem jest stan-
daryzacja, czyli dokadne okrelenie parametrw wykonania zadania. Na przykad
w prbie pamiciowej, w ktrej trzeba odpowiedzie na 10 pyta, liczba prawido-
wych odpowiedzi moe korespondowa z ocen kompetencji mylenie analityczne.
Stworzenie tabeli Liczba poprawnych odpowiedzi a ocena kompetencji pozwala
na obiektywn i powtarzaln ocen wszystkich uczestnikw.
3.2. Rodzaje narzdzi AC/DC
Narzdzia wykorzystywane w czasie sesji AC/DC dzielimy na kilka kategorii. Naj-
czciej wykorzystywane s narzdzia indywidualne, grupowe oraz symulacyjne.
Jako narzdzia uzupeniajce stosuje si rwnie testy kompetencyjne i psycholo-
giczne oraz wywiady kompetencyjne (rysunek 3.2).
Rysunek 3.2. Rodzaje narzdzi AC/DC
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
50
3.2.1. Narzdzia indywidualne
Narzdzia indywidualne wymagaj od uczestnikw samodzielnej pracy. Najczciej
umoliwiaj ocen kompetencji niewymagajcych kontaktowania si z innymi
osobami. Typowe kompetencje oceniane w takich zadaniach to: mylenie strategicz-
ne, analiza (mylenie analityczne), synteza (mylenie syntetyczne), kreatywno,
innowacyjno, planowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji i inne.
3.2.1.1. Koszyk zada
Koszyk zada (ang. In-basket, In-tray, In-box) to jedno z najczciej wykorzysty-
wanych w sesjach AC/DC wicze. Uczestnik dostaje instrukcj dotyczc swojej
sytuacji (np. jeste nowym pracownikiem, zastpujesz kogo lub wanie dostae
awans) oraz zbir dokumentw pozostawionych przez swojego poprzednika lub do
niego kierowanych. Wrd dokumentw znajduj si zarwno rzeczy nieistotne
(ogoszenia, lune notatki), jak i dokumenty zawierajce kluczowe informacje do-
tyczce dziaalnoci firmy lub realizowanego projektu. Zadanie polega na przygo-
towaniu i zaprezentowaniu planu dziaania, przydzieleniu zada odpowiednim
ludziom lub zaplanowaniu swojego tygodnia pracy.
Koszyk zada wiczenie indywidualne polegajce na analizie zbioru do-
kumentw oraz przygotowaniu i zaprezentowaniu na ich podstawie planu
dziaania.
Tworzc koszyk zada, zaczynamy od okrelenia stanowiska, ktre w scenariu-
szu zajmuje osoba rozwizujca zadanie. Najczciej wystpuj koszyki menader-
skie, dyrektorskie i asystenckie. S one najbardziej uniwersalne, ale mona rwnie
spotka koszyki zada dla programistw, ksigowych czy kontrolerw. Skonstru-
owanie koszyka wymaga duej wiedzy o zakresie odpowiedzialnoci i obowizkach
na danym stanowisku. W zalenoci od stopnia trudnoci zadania, stanowiska i czasu
trwania sesji AC/DC koszyk moe si skada z 10 30 dokumentw. W trakcie
dobierania dokumentw do koszyka zada warto przestrzega kilku regu:
1. Dokumenty powinny by dopasowane do stanowiska. Do sekretarki nie
przyjdzie mail z prob o akceptacj budetu, a do ksigowego oferta ogo-
sze marketingowych. Aby poradzi sobie z zadaniem, uczestnicy musz
rozumie, o co chodzi w dokumentach, ktre otrzymali.
2. Dokumenty w koszyku powinny da si podzieli na kategorie: pilne
i wane, niepilne i wane, pilne i niewane oraz niepilne i niewane. Naj-
lepiej, gdy reprezentowane s wszystkie kategorie, nawet niepilne i nie-
wane. Dziki temu moemy sprawdzi na przykad kompetencj dele-
gowanie lub umiejtno oddzielania szumu informacyjnego od rzeczy
naprawd istotnych.
Kup ksik Pole ksik
Nar z dz i a st osowane podcz as sesj i AC/ DC
51
3. Warto zadba o pojawienie si w zestawie dokumentw przeterminowa-
nych (np. zaproszenie do audycji radiowej, ktra odbya si poprzedniego
dnia). Co si zdarzyo, a uczestnik nie mg na to zareagowa we wa-
ciwym czasie. Co zrobi teraz?
4. Jeden lub dwa dokumenty powinny sprawia wraenie, e znalazy si tam
omykowo, s pozornie niezwizane z prac na danym stanowisku. Nios
ze sob jednak dodatkow informacj, ktr uczestnik moe wykorzysta
w zadaniu.
5. Cz dokumentw powinna powodowa konflikty. Przykadowo trzy oso-
by chc si spotka o tej samej godzinie lub wany klient zapowiedzia si
w czasie cotygodniowego zebrania dziau. Poradzenie sobie z tak sytu-
acj mwi nam duo o umiejtnoci planowania i ustalania priorytetw
przez uczestnika. Typowe konflikty pojawiajce si w dokumentach to:
konflikty midzydziaowe, niezadowoleni klienci, skarcy si pracownicy,
problemy prawne, nakadajce si zamwienia lub ustalanie budetu.
Dodatkowo w instrukcji do wiczenia naley poda dane na temat organizacji
pomocne w realizacji zadania. Moe to by struktura dziau lub firmy, osoby bdce
wsppracownikami i zakresy ich obowizkw, historia stanowiska lub kluczowe
elementy kultury organizacyjnej. Dziki temu uczestnik wie, z jakich zasobw mo-
e korzysta oraz jakie zadania i komu moe delegowa. Przykad koszyka zada
mona znale w zaczniku wiczenie IT DREAM.
Rozwizywanie wiczenia z koszykiem zada moe trwa od 45 minut do dwch
godzin i zazwyczaj 60% 70% czasu przeznaczone jest na analiz dokumentw,
a reszta na dziaania (planowanie czasu, delegowanie, prezentacja rozwiza przed
asesorami).
Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie,
organizowanie, ustalanie priorytetw, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po-
dejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.
3.2.1.2. Przypadek
Odmian koszyka zada moe by tzw. przypadek (ale nie analiza przypadku to
inne zadanie). O ile w koszyku zada dokumenty wygldaj jak oryginalne (wy-
drukowane maile, pisma urzdowe itp.) i ciar zrozumienia, o co w nich chodzi,
spoczywa na uczestniku sesji, o tyle w przypadku mamy do czynienia z krtkim
wycigiem z pism. Zamiast dugiej wiadomoci e-mail od dyrektora marketingu
uczestnik dostaje informacj: Wiadomo od dyrektora marketingu, e opniaj
si prace nad projektem nowego produktu. Dziki skrtowej formie na przypadek
zazwyczaj przeznacza si mniej czasu ni na peen koszyk zada.
Przypadek wiczenie, ktre jest odmian koszyka zada, polegajce na
analizie zestawu (wycigu z zestawu) pism.
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
52
Tworzc przypadek, naley pamita o tych samych reguach, ktrymi rzdzi
si konstruowanie koszyka zada. Dua liczba przypadkw powstaje wanie przez
zmodyfikowanie istniejcego zadania typu In-basket. Piszc podsumowania,
naley jedynie pamita o wycigniciu esencji z kadego dokumentu i zawarciu
jej w 2 3 zdaniach. O ile w koszyku zada moemy pozwoli sobie na dowolny
styl i zawiy jzyk, o tyle przypadek wymusza na nas du dyscyplin sowa. Przy-
kad przypadku (modyfikacja koszyka zada) mona znale w zaczniku wi-
czenie IT DREAM.
Rozwizywanie przypadku moe trwa krcej (rednio od 30 minut do godziny),
a czas potrzebny na przygotowania i dziaania rozdziela si najczciej po poowie.
Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie, or-
ganizowanie, ustalanie priorytetw, delegowanie, kontrola, analiza, synteza, po-
dejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.
3.2.1.3. Analiza przypadku
W analizie przypadku (ang. case study) uczestnicy otrzymuj zbir wielu mate-
riaw zawierajcych informacje o konkretnej sytuacji w firmie. Ich zadaniem
jest dokonanie penej analizy tej sytuacji. W zalenoci od instrukcji trzeba do-
kona oceny sabych i mocnych stron, wskaza szanse i zagroenia oraz uwzgld-
ni wewntrzne i zewntrzne czynniki wpywajce na sytuacj. Efektem oceny
moe by przygotowanie strategii dalszych dziaa lub przedstawienie rekomenda-
cji podjcia okrelonych decyzji kierownictwu firmy.
Analiza przypadku (case study) wiczenie wymagajce penej analizy sytu-
acji biznesowej przedstawionej w dostarczonych, rnorodnych materiaach.
Nieatwo jest napisa pene, rozbudowane zadanie bdce analiz przypadku.
Potrzebna jest dua wiedza z opisywanej brany lub rodzaju biznesu, a take sporo
dowiadczenia w tworzeniu narzdzi. Osobom pocztkujcym przyda si mog za-
sady, jakimi rzdzi si konstruowanie tego typu zada:
1. Tworzc case study na potrzeby sesji AC/DC, zaczynamy od pytania:
Co ma by efektem zadania? Mamy sporo moliwoci, poniewa w za-
lenoci od stanowiska, charakteru pracy i typu przypadku moemy ocze-
kiwa od uczestnika podjcia samodzielnej, niejednoznacznej lub trudnej
decyzji czy udzielenia rekomendacji decyzyjnej zarzdowi firmy lub prze-
oonemu. Uczestnik moe rwnie udzieli odpowiedzi na zadane
w scenariuszu pytania lub ustali silne i sabe strony (szanse i zagroenia)
danej sytuacji. Dosy rzadko stosowana jest jeszcze jedna moliwa opcja:
dyskusja grupowa, podczas ktrej kady z uczestnikw dokonuje samo-
dzielnie analizy sytuacji, a nastpnie grupa wsplnie wypracowuje rozwi-
zanie lub podejmuje decyzj.
Kup ksik Pole ksik
Nar z dz i a st osowane podcz as sesj i AC/ DC
53
2. Drugim krokiem jest ustalenie, w jaki sposb ma by przedstawione roz-
wizanie zadania. Podobnie jak w poprzednim punkcie, zaley to od cha-
rakteru pracy i kompetencji, jakie chcemy bada. Jeeli oceniamy dodat-
kowo komunikacj pisemn, to w scenariuszu prosimy o pisemny raport
zawierajcy wnioski. Jeeli oceniamy umiejtnoci prezentacyjne i ra-
dzenie sobie ze stresem, to najlepszym wyjciem jest przygotowanie
przez uczestnika prezentacji wnioskw i jej przeprowadzenie. Jeeli zaley
nam tylko na wnioskach wycignitych z analizy, to prosimy o przedsta-
wienie ich asesorom w dowolnej formie. Najczciej asesor lub grupa
asesorw wcielaj si w rol przeoonego (zarzdu firmy) i wysuchuj
rekomendacji uczestnika. W przypadku niejasnoci lub wtpliwoci mog
zadawa pytania i prosi o wyjanienie.
Scenariusz analizy przypadku zawiera zazwyczaj:
x oglny opis sytuacji, w jakiej znalaza si organizacja,
x cel stojcy przed uczestnikiem (np. podjcie decyzji, rekomendacja decy-
zyjna, odpowied na pytania itp.),
x potrzebne dane o organizacji (np. historia, zarzd, struktura, kluczowe
osoby),
x wstpne dane dotyczce analizy sytuacji zebrane z rnych rde i cz-
ciowo ju przez kogo w organizacji opracowane,
x surowe dane finansowe, statystyczne, sprzedaowe lub inne dane liczbowe
potrzebne do analizy sytuacji,
x inne dane zwizane z sytuacj, ale niepotrzebne uczestnikowi lub nie-
wnoszce nowych informacji (szum informacyjny),
x opis przedstawienia efektw zadania (raport, prezentacja, rozmowa
z przeoonym).
W case study wicej czasu przeznacza si na przygotowanie i analiz sytuacji ni
na przedstawienie wnioskw. Wyjtkiem s sytuacje, gdy zamiast spotkania z przeo-
onym lub prezentacji uczestnicy bior udzia w grupowej dyskusji. Cz pierwsza
wiczenia (analiza) trwa zazwyczaj od 30 do 60 minut, a cz druga (przedstawie-
nie wnioskw) od 10 do 30 minut. Przykad analizy przypadku mona znale
w zaczniku wiczenie SALUD.
Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: planowanie,
komunikacja, organizowanie, ustalanie priorytetw, otwarto na zmiany, zarz-
dzanie, analiza, synteza, kreatywno, innowacyjno, roztropne podejmowanie
ryzyka, podejmowanie decyzji, odwaga decyzyjna.
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
54
3.2.1.4. Prezentacja
W prezentacji zadaniem uczestnika jest przygotowanie krtkiego wystpienia na
okrelony w instrukcji lub wybrany przez siebie temat. W zalenoci od badanych
kompetencji do dyspozycji uczestnika oddaje si komputer z podczeniem do in-
ternetu, tablic typu flipchart, flamastry lub czyste kartki papieru. W przypadku
sesji DC temat prezentacji moe by znany wczeniej i uczestnik przygotowuje si
do tego zadania w domu. Zdarza si te, e tematem prezentacji maj by wnioski
i rekomendacje opracowane na podstawie analizy przypadku (case study). W zale-
noci od ocenianych kompetencji i rodzaju sesji temat prezentacji moe by zwi-
zany z prac uczestnika, ale nie musi. Przy ocenie pod uwag branych jest wiele
czynnikw, jak forma prezentacji, jej tre, umiejtnoci komunikacyjne, przeko-
nywania, odporno na stres czy dyscyplina czasowa.
Prezentacja jest jednym z atwiejszych narzdzi do przygotowania. Wymaga od
nas jedynie napisania krtkiej instrukcji i opracowania listy tematw dla uczestni-
kw. Czasami nawet nie trzeba tworzy tematw, gdy niektre sesje DC zaka-
daj, e uczestnik sam wybiera zakres prezentacji jedynym narzuconym
ograniczeniem jest wtedy czas jej trwania.
Przykad zadania (stanowisko menaderskie w dziale zasobw ludzkich):
Korzystajc z wasnej wiedzy i rnych kanaw dostpu do informacji (telefon,
internet), przygotuj 10-minutow ustn prezentacj dotyczc rnych sposobw
motywowania pracownikw. Okrel warunki stosowania tych metod oraz ich
skuteczno. Wybierz jedn metod rekomendowan do zastosowania w Twoim
dziale. Wybr uzasadnij.
Na przygotowania masz 30 minut, moesz korzysta z komputera, internetu
i wasnego telefonu, nie moesz jednak kontaktowa si z innymi uczestnikami
sesji. Nie ma obowizku przygotowywania prezentacji w PowerPoincie, ale
nie jest to zakazane. Do Twojej dyspozycji s wszystkie pomoce dostpne w tym
pomieszczeniu: tablica suchocieralna, flipchart, blok kartek, wskanik lase-
rowy, flamastry, komputer, rzutnik i ekran.
Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: analiza, synteza,
komunikacja, poszukiwanie informacji, wyciganie wnioskw, prezentacja, auto-
prezentacja, przekonywanie.
3.2.1.5. Prby pamiciowe
Prby pamiciowe stosujemy w przypadku stanowisk, na ktrych potrzebna jest
dua, staa koncentracja uwagi na duej iloci danych rnego typu. Uywamy ich
na przykad przy rekrutacji asystentw menaderw. Uczestnicy w trakcie prezen-
tacji tekstu czytanego maj za zadanie zapamita jak najwicej informacji, ktre
nastpnie s sprawdzane w formie testowej. W zadaniu oceniana jest pojemno
pamici operacyjnej, czyli ta cz pamici, ktra jest odpowiedzialna za aktywi-
zowanie przetwarzanych informacji, ma duy wpyw na rozumienie komunikatw
(polece), uczenie si i wyciganie prawidowych wnioskw.
Kup ksik Pole ksik
Nar z dz i a st osowane podcz as sesj i AC/ DC
55
W praktyce wyglda to tak, e bierzemy fragment dowolnego artykuu prasowego
opis przypadku (bd te przygotowujemy go sami) z bardzo du iloci infor-
macji rnego typu liczbowych, technicznych itp. Optymalna dugo tekstu to
okoo 1,5 strony. Moemy uy tekstu bezporednio zwizanego z bran czy ob-
szarem dziaania uczestnikw sesji, ale jeszcze lepiej sprawdzaj si artykuy niepo-
wizane treciowo z ich dotychczasow prac. Tekst spoza brany pozwoli nam do-
datkowo na zaobserwowanie efektywnoci, na przykad mylenia analitycznego,
w przypadku pracy na materiale zupenie nowym dla uczestnika.
Przykadowy fragment opisu przypadku wykorzystanego podczas sesji AC na
stanowisko asystentki prezesa:
Hanna Nowak jest kierownikiem projektu w duym, francuskim koncernie in-
formatycznym, dostarczajcym innowacyjnych rozwiza dla brany medycznej.
Hanna pracuje na tym stanowisku od siedmiu miesicy, chocia do firmy przy-
sza trzy i p roku temu, kiedy Francuzi zakadali jej polski oddzia. Dokadnie
by to marzec 2007 roku. Na stae wsppracuje z czterema osobami, gwnie
informatykami, cho nastawienie proklienckie Delty, bo tak nazywa si ta firma,
wymusza na niej wspprac z marketingiem i sprzeda. Jak ona tego nie lubi
Sama Hania jest magistrem inynierem informatyki, skoczya studia w czerwcu
2005 roku, po dwuletniej przerwie na wychowanie crki Asi. Jej praca magister-
ska dotyczya bezpieczestwa serwerw i to jest to, co tak naprawd lubi robi
Czytamy uczestnikom tekst (nie powinno to trwa duej ni 5 minut). Oczy-
wicie nie mog oni nic notowa ani zadawa pyta w trakcie czytania tekstu przez
asesora. Nastpnie prosimy ich o wypenienie testu (zazwyczaj wielokrotnego wy-
boru, z pytaniami zamknitymi).
Przykadowe pytanie:
Wybierz poprawne informacje o Hannie Kowalskiej:
peni funkcj kierownika projektu,
na obecnym stanowisku pracuje sze miesicy,
Delta jest firm belgijsk,
urodzia crk w 2003 roku,
jej praca magisterska dotyczya integrowania sieci informatycznych.
Oprcz umiejtnoci koncentracji uwagi zadanie pozwala oceni takie kompe-
tencje, jak mylenie analityczne i syntetyczne.
3.2.2. Narzdzia grupowe
Narzdzia grupowe wymagaj od uczestnikw zademonstrowania szerokiej gamy
kompetencji spoecznych: komunikacji, wsppracy, asertywnoci, budowania rela-
cji, czy umiejtnoci przekonywania. Pozwalaj na zaobserwowanie i ocenienie
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
56
kompetencji niezbdnych w pracy zespoowej, tak wanej we wspczesnych orga-
nizacjach. W tej klasie narzdzi wyrniamy: dyskusj z liderem, dyskusj bez lide-
ra, z podziaem na role i bez takiego podziau oraz grupowe poszukiwanie faktw.
3.2.2.1. Dyskusja grupowa (bez lidera) bez przypisanych rl
Grupa uczestnikw biorcych udzia w dyskusji grupowej liczy zazwyczaj 4 10 osb.
Kady dostaje zestaw takich samych materiaw, opisujcych okrelon sytuacj.
Na ich podstawie uczestnicy maj wsplnie dokona analizy jej przyczyn oraz wy-
pracowa rozwizanie. Zazwyczaj w instrukcji nie okrela si szczegowych zasad
funkcjonowania grupy, pozostawiajc to inwencji uczestnikw. W trakcie wiczenia
ocenia si aktywno poszczeglnych osb, sposb i efekt analizy dostarczonych
danych, wspprac i komunikacj z innymi oraz wpyw na kocowe rozwizanie.
Dyskusja grupowa bez rl dyskusja, w ktrej kady z uczestnikw do-
staje zestaw takich samych materiaw, opisujcych okrelon sytuacj.
Zasady konstruowania dyskusji grupowej:
x Instrukcja skada si z opisu sytuacji, w jakiej znaleli si uczestnicy,
oraz niezbdnych do realizacji zadania informacji o organizacji (struk-
tura firmy, hierarchia, historia organizacji, kluczowe osoby).
x Materiay dla uczestnikw powinny zawiera dane finansowe, statystycz-
ne lub logiczne, wymagajce uwanej analizy skutkujcej nieoczywistymi
wnioskami.
Typowe obszary dyskusji grupowej bez przypisanych rl:
x Rozwizywanie problemu
Uczestnicy wsplnie rozwizuj problem lub problemy wewntrz organizacji.
Problemy mog dotyczy rnych kwestii, na przykad motywacji pracownikw,
przywdztwa, obsugi klienta czy biecej pracy dziau (przykad w zaczniku nr 1).
x Sprawy pracownicze lub budetowe
Uczestnicy podejmuj decyzj dotyczc zatrudnienia lub awansu opisanych
w materiaach osb albo rozdzielenia budetu pomidzy poszczeglne jednostki
organizacyjne. aden z uczestnikw nie ma swoich typw, wsplnie maj zmak-
symalizowa korzyci dla caej organizacji.
x Burza mzgw
Uczestnicy proszeni s o stworzenie listy pomysw bdcych odpowiedzi na
zadany problem, na przykad: Jak mona podnie wydajno produkcji?. Sce-
nariusz zakada zazwyczaj rwnie kocowe uoenie pomysw wedug rangi.
Kup ksik Pole ksik
Nar z dz i a st osowane podcz as sesj i AC/ DC
57
Cz pierwsza wiczenia (przeczytanie materiaw i indywidualne przygotowanie
do dyskusji) jest krtka i trwa zazwyczaj 10 20 minut, a cz druga (dyskusja
grupowa) 40 90 minut. Przykad dyskusji bez lidera (bez przypisanych rl) znajduje
si w zaczniku wiczenie KRYZYS W DZIALE WSPARCIA SPRZEDAY.
Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: wsppraca,
budowanie relacji, praca zespoowa, komunikacja, asertywno, inicjatywa, orien-
tacja na cel, zdolnoci adaptacyjne, przywdztwo.
3.2.2.2. Dyskusja grupowa (bez lidera) z przypisanymi rolami
W dyskusji z przypisanymi rolami kady uczestnik oprcz materiaw oglnie
opisujcych sytuacj (takich samych dla wszystkich) dostaje dodatkowo swoj in-
dywidualn rol. Role rozpisane s tak, aby zaaranowa sytuacj konfliktow i do-
prowadzi do wzajemnego przekonywania si uczestnikw oraz negocjowania wa-
nych dla nich kwestii. Na wynik kocowy ma wpyw stopie realizacji wasnych
interesw, zdolno do ustpstw i umiejtno wpywania na innych.
Dyskusja grupowa z rolami dyskusja, w ktrej kady z uczestnikw do-
staje dodatkowo swoj indywidualn rol.
Typowe obszary dyskusji grupowej z przypisanymi rolami:
x Rozwizywanie problemu
Zadaniem grupy jest rozwizanie problemu w organizacji. Dodatkowo kady
uczestnik ma opisane w materiaach potrzeby swoje lub swojego dziau. Celem jest
realizacja interesw organizacji i jak najlepsze zaspokojenie wasnych potrzeb.
x Sprawy budetowe
Grupa podejmuje decyzj o rozdziale rodkw pomidzy poszczeglne dziay lub
jednostki organizacyjne. Kady uczestnik dostaje rol szefa pojedynczej jednost-
ki walczcej o pienidze. Celem jest uzyskanie jak najwikszej kwoty dla swojego
dziau przy jednoczesnej realizacji strategii i celw firmy.
x Sprawy pracownicze
Grupa ma zadecydowa o awansie lub zatrudnieniu opisanych w materiaach
osb. Modyfikacj tego zadania moe by przyznanie firmowej nagrody lub stypen-
dium. Do kadej osoby przypisany jest jeden czonek grupy, ktrego zadaniem jest
promowanie swojego kandydata i przekonanie innych do swoich racji.
Przykad dyskusji bez lidera z przypisanymi rolami znajduje si w zaczniku
wiczenie SAMORZkD ZDRJ GRNY MAY.
Kompetencje oceniane zazwyczaj za pomoc tego wiczenia to: umiejtnoci
negocjacyjne, wsppraca, budowanie relacji, praca zespoowa, komunikacja, prze-
konywanie (wpywanie na innych), asertywno, inicjatywa, orientacja na cel.
Kup ksik Pole ksik
AS S E S S ME NT / DE V E L OP ME NT CE NT E R
58
3.2.2.3. Dyskusja z liderem
Dyskusja z liderem to wyjtkowy przykad dyskusji z przypisanymi rolami, w kt-
rym jeden z uczestnikw gra rol przeoonego caego zespou. To narzdzie jest do-
sy rzadko uywane, poniewa moe sprawia kopoty organizacyjne w trakcie sesji.
Chcc sprawdzi, jak poradzi sobie dany uczestnik w roli szefa zespou, ustawia si
pozostaych w roli podwadnych. Aby sprawdzi wszystkich uczestnikw, nalea-
oby albo przygotowa tyle dyskusji grupowych z liderem, ile osb chcemy oceni
(co si praktycznie nie zdarza), albo zmienia lidera w trakcie trwania wiczenia (co
jest spotykane czciej). Zmiana lidera w trakcie zadania jest jednak problematycz-
na i moe nie by obiektywna (grupa jest w rnych fazach dyskusji, co wymusza
odmienne zachowania lidera). Zastrzeenia te powoduj, e to wiczenie uywane
jest tylko w ostatecznoci, a zamiast niego stosuje si symulacj spotkania z ze-
spoem, podczas ktrej podwadnych odgrywaj aktorzy lub asesorzy.
Dyskusja z liderem dyskusja z przypisanymi rolami, w ktrej jeden z uczest-
nikw gra rol przeoonego caego zespou.
Kompetencje oceniane za pomoc tego wiczenia to: przywdztwo, motywowa-
nie, delegowanie, budowanie relacji, praca zespoowa, komunikacja, planowanie,
proaktywno, zaangaowanie, orientacja na cel.
3.2.2.4. Poszukiwanie faktw
Poszukiwanie faktw (ang. fact finding) to zadanie podobne do analizy przypadku
(porwnanie obu zada przedstawia tabela 3.1), jednake opis sytuacji jest niepeny
lub nieznane s przyczyny, ktre do niej doprowadziy. Zadaniem grupy jest uzy-
skanie dodatkowych informacji od eksperta (jednego z asesorw) poprzez zadanie
ograniczonej liczby pyta. Od sposobu zbudowania pytania zaley rodzaj udzielo-
nej odpowiedzi, co przekada si na ilo uzyskanych przez grup informacji. Po-
zyskane informacje maj posuy do opracowania rozwizania lub naprawienia
sytuacji. Oceniana jest umiejtno analitycznego mylenia, syntezy informacji
i dokadno w zadawaniu pyta. Poszukiwanie faktw wystpuje te w wersji in-
dywidualnej, ale stosowane jest niezwykle rzadko, przewanie w sesjach AC na
stanowiska wymagajce duej precyzji w komunikowaniu si i poszukiwaniu in-
formacji (konsultant, inspektor).
Poszukiwanie faktw wiczenie, w ktrym zadaniem grupy jest znale-
zienie przyczyn problemw i zaplanowanie rozwiza. Uczestnicy maj
moliwo uzyskania dodatkowych informacji od eksperta poprzez zada-
nie ograniczonej liczby pyta.
Kup ksik Pole ksik
Czytaj dalej...
Kup ksik Pole ksik