Kup ksik

Pole ksik
Oce ksik
Ksigarnia internetowa
Lubi to! Nasza spoeczno
Tytul oryginalu: FroJictablo Succoss: Cotting Your Organization
On tlo Crowtl Track anJ Kooping It Tloro
Tlumaczonio: Bartosz Salbut
Frojokt oklaJki: Jan Falucl
ISBN: 07S-S3-246-3232-0
Copyriglt 2010 by Los McKoown
All riglts rosorvoJ.
Folisl oJition copyriglt 2011 by Holion S.A.
All riglts rosorvoJ.
All riglts rosorvoJ. No part ol tlis book may bo roproJucoJ or transmittoJ
in any lorm or by any moans, oloctronic or moclanical, incluJing plotocopying,
rocorJing or by any inlormation storago rotrioval systom, witlout pormission lrom
tlo Fublislor.
Wszolkio prawa zastrzoono. Nioautoryzowano rozpowszoclnianio caloci
lub lragmontu niniojszoj publikacji w jakiojkolwiok postaci jost zabroniono.
Wykonywanio kopii motoJ ksorograliczn, lotograliczn, a tako kopiowanio
ksiki na noniku lilmowym, magnotycznym lub innym powoJujo naruszonio
praw autorskicl niniojszoj publikacji.
Wszystkio znaki wystpujco w tokcio s zastrzoonymi znakami lirmowymi
bJ towarowymi icl wlacicioli.
Autor oraz WyJawnictwo HELION Joloyli wszolkicl stara, by zawarto
w toj ksico inlormacjo byly komplotno i rzotolno. Nio bior joJnak aJnoj
oJpowioJzialnoci ani za icl wykorzystanio, ani za zwizano z tym owontualno
naruszonio praw patontowycl lub autorskicl. Autor oraz WyJawnictwo HELION
nio ponosz rwnio aJnoj oJpowioJzialnoci za owontualno szkoJy wyniklo
z wykorzystania inlormacji zawartycl w ksico.
Matorialy graliczno na oklaJco zostaly wykorzystano za zgoJ Sluttorstock
Imagos LLC.
Drogi Czytolniku'
Jooli clcosz oconic t ksik, zajrzyj poJ aJros
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"DOVXNF
Moosz tam wpisac swojo uwagi, spostrzoonia, roconzj.
WyJawnictwo HELION
ul. Kociuszki 1c, 44-100 CLIWICE
tol. 32 231 22 10, 32 230 0S 63
o-mail: RQHSUHVV#RQHSUHVVSO
WWW: KWWSRQHSUHVVSO ,ksigarnia intornotowa, katalog ksiok)
FrintoJ in FolanJ.
Tytul oryginalu: FroJictablo Succoss: Cotting Your Organization
On tlo Crowtl Track anJ Kooping It Tloro
Tlumaczonio: Bartosz Salbut
Frojokt oklaJki: Jan Falucl
ISBN: 07S-S3-246-3232-0
Copyriglt 2010 by Los McKoown
All riglts rosorvoJ.
Folisl oJition copyriglt 2011 by Holion S.A.
All riglts rosorvoJ.
All riglts rosorvoJ. No part ol tlis book may bo roproJucoJ or transmittoJ
in any lorm or by any moans, oloctronic or moclanical, incluJing plotocopying,
rocorJing or by any inlormation storago rotrioval systom, witlout pormission lrom
tlo Fublislor.
Wszolkio prawa zastrzoono. Nioautoryzowano rozpowszoclnianio caloci
lub lragmontu niniojszoj publikacji w jakiojkolwiok postaci jost zabroniono.
Wykonywanio kopii motoJ ksorograliczn, lotograliczn, a tako kopiowanio
ksiki na noniku lilmowym, magnotycznym lub innym powoJujo naruszonio
praw autorskicl niniojszoj publikacji.
Wszystkio znaki wystpujco w tokcio s zastrzoonymi znakami lirmowymi
bJ towarowymi icl wlacicioli.
Autor oraz WyJawnictwo HELION Joloyli wszolkicl stara, by zawarto
w toj ksico inlormacjo byly komplotno i rzotolno. Nio bior joJnak aJnoj
oJpowioJzialnoci ani za icl wykorzystanio, ani za zwizano z tym owontualno
naruszonio praw patontowycl lub autorskicl. Autor oraz WyJawnictwo HELION
nio ponosz rwnio aJnoj oJpowioJzialnoci za owontualno szkoJy wyniklo
z wykorzystania inlormacji zawartycl w ksico.
Matorialy graliczno na oklaJco zostaly wykorzystano za zgoJ Sluttorstock
Imagos LLC.
Drogi Czytolniku'
Jooli clcosz oconic t ksik, zajrzyj poJ aJros
KWWSRQHSUHVVSOXVHURSLQLH"DOVXNF
Moosz tam wpisac swojo uwagi, spostrzoonia, roconzj.
WyJawnictwo HELION
ul. Kociuszki 1c, 44-100 CLIWICE
tol. 32 231 22 10, 32 230 0S 63
o-mail: RQHSUHVV#RQHSUHVVSO
WWW: KWWSRQHSUHVVSO ,ksigarnia intornotowa, katalog ksiok)
FrintoJ in FolanJ.
[
SPIS TRECI
]
SOWO WST}PNE Dlaczego powiniene przeczyta t ksik 7
WST}P Poznajemy koncepcj Przewidywalnego Sukcesu 9
WPROWADZENIE Przewidywalny Sukces co to takiego
i dlaczego powiniene si tym zainteresowa 17
CZ}m I
Z MAPY DOWIESZ SI}, DOKkD ZMIERZASZ
1. PRZEWIDYWALNY SUKCES WIDZIANY Z LOTU PTAKA 23
2. TRUDNE POCZkTKI Walka o gotwk, poszukiwania rynku
pokonaj grawitacj i oderwij si od ziemi 45
3. FRAJDA Sprzedawaj, sprzedawaj i jeszcze raz sprzedawaj
szybki wzrost i pierwsze sukcesy 57
4. WZBURZONE WODY Gdzie si podziaa caa frajda?
Walka ze zoonoci, denie do wydajnoci 73
5. PRZEWIDYWALNY SUKCES Stan rwnowagi idealnej
odno sukcesy, ucz si, powtarzaj ten cykl 91
Kup ksik Pole ksik
6 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
6. BIENIA Cika praca, ktra prowadzi donikd
przerost zarzdzania nad treci 109
7. RUTYNA DO POT}GI Organizacyjne wygodnictwo
przestawianie leakw na pokadzie 127
8. UMIECH MIERCI Spokojny marsz ku wiecznoci 139
CZ}m II
DO CELU: JAK DOTRZEm NA ETAP PRZEWIDYWALNEGO SUKCESU
I JAK NA NIM POZOSTAm
9. PRAWIE NA MIEJSCU Jak si wyrwa ze Wzburzonych Wd
i osign Przewidywalny Sukces 145
10. CO ZROBIm, KIEDY PRZESTRZELISZ Powrt z Bieni 177
11. POZOSTAm NA SZCZYCIE Utrzyma si na etapie
Przewidywalnego Sukcesu 203
PODZI}KOWANIA 212
O AUTORZE 213
Kup ksik Pole ksik
[
ROZDZIA TRZECI
]
FRAJDA: SPRZEDAWAJ, SPRZEDAWAJ I JESZCZE RAZ
SPRZEDAWAJ SZYBKI WZROST I PIERWSZE SUKCESY
Chc kierowa firm, w ktrej pdzimy zbyt szybko i prbujemy zbyt wielu rzeczy.
Jeeli nie [popeniamy] adnych bdw, to znaczy,
e nie podejmujemy wystarczajco duego ryzyka.
Larry Page, wspzaoyciel Google
MAY DWUSILNIKOWY SAMOLOT ZNIA WANIE LOT NAD WIERZCHOKAMI DRZEW
i przygotowywa si do ldowania, kiedy podniosem gow znad przegl-
danych sprawozda i sprbowaem sobie przypomnie, dokd to ja waci-
wie leciaem. Pomylmy, pewnie najatwiej by mi przyszo przeledzenie
moich dotychczasowych krokw Wyjechaem z Belfastu, spdziem dwa
dni w Londynie, potem udaem si do naszego biura w San Francisco, na-
stpnie udaem si na spotkanie z jednym z naszych partnerw w Toronto,
Kup ksik Pole ksik
58 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
a potem? Wyjrzaem przez okna samolotu, zobaczyem las i pikn rzek
Aha, mj samolot mia wanie wyldowa w przepiknej stolicy jednej
z kanadyjskich nadmorskich prowincji.
Tego rodzaju dezorientacja towarzyszya mi w ostatnich miesicach
do czsto musiaem spoglda na karty pokadowe, by w ogle przy-
pomnie sobie, dokd teraz lec, musiaem zapisywa na doni numer po-
koju hotelowego (nowoczesne elektroniczne karty z jakiego powodu nie
zawieraj tej informacji). A do tego wszystkiego jeszcze te strefy czasowe
i nieustanne przeliczanie godzin: kto w ktrym naszym biurze nie pi, do
kogo mog zadzwoni, aby nie zerwa go z ka w rodku nocy, kto o da-
nej porze oczekuje ode mnie kontrolnego telefonu, kto wanie zaczyna
prac, a kto j w tej chwili koczy. Zaczynaem dochodzi do wniosku, e
moe przydaby mi si zegarek, ktry zamiast dwch rnych stref czaso-
wych obsugiwaby pi.
Ten odcinek mojej podry mia by stosunkowo krtki zaledwie
dwa dni, podczas ktrych miaem spotka si z moim partnerem bizneso-
wym i w jego towarzystwie omwi z przedstawicielami wadz pastwo-
wych nasz program rozwoju przedsibiorczoci. Kilka lat wczeniej obaj
zaczlimy szkoli przedsibiorcw w zakresie zakadania i rozwijania
nowych firm od tamtej pory nasze przedsiwzicie zyskao sobie wiel-
k popularno. Wadze lokalne zgaszay niemal nieograniczony popyt na
nasze usugi (budowa firm miejscowych ma niezwykle pozytywne skutki
dla lokalnej gospodarki). Ju po ptora roku dziki sukcesowi naszych
pierwszych programw szkoleniowych udao nam si wyrwa z etapu
Trudnych Pocztkw.
Czas na zebranie zarzdu
Odnosiem wraenie, e doba liczy zbyt mao godzin, by dao si w miar
na bieco odpowiada na wszystkie pytania dotyczce naszych programw.
Poza tym nasza firma rozwijaa si w byskawicznym tempie, eby podoa
realizacji wszystkich przyjtych zlece. Mj wsplnik i ja ylimy praktycz-
nie w stanie cigej ekscytacji. Owszem, poza tym dokucza nam stres, mieli-
my zbyt wiele spraw na gowie i przepeniony kalendarz, wszystko byo na-
pite do granic moliwoci, ale mimo to bardzo nas to fascynowao.
Ekscytacj t odczuwalimy czciowo z tego samego powodu, dla
ktrego przylecielimy na wschodnie wybrzee Kanady. Wie o sukcesie
Kup ksik Pole ksik
Frajda 59
naszych programw dotara do kilku urzdnikw ds. rozwoju gospodarczego
w tutejszych organach samorzdowych i zostalimy zaproszeni na wizyt
oraz rozmow na temat opracowania dla nich lokalnego programu rozwoju
przedsibiorczoci. Zaproszenie pado podczas typowej niezapowiedzianej
rozmowy telefonicznej, jakie odbywalimy praktycznie co dzie czy mo-
emy zjawi si u nich, a jeli nie, to czy oni mog zjawi si u nas? Wyda-
wao nam si, e kolejne zlecenia po prostu spadaj nam z nieba, wic aby
spotyka si z wszystkimi zainteresowanymi, dzielilimy zwykle wizyty
sprzedaowe midzy mojego wsplnika i mnie. Teraz miaa nadarzy si
jedna z tych rzadkich okazji, gdy w spotkaniu moglimy uczestniczy razem
i przy okazji spdzi we wasnym towarzystwie troch wicej czasu nie
musielimy prowadzi prezentacji sprzedaowej we dwch, ale brakowao
nam innych sposobnoci, by rozmawia ze sob twarz w twarz. A poza tym,
c to wielkiego, taka podr przez p wiata w celu odbycia krtkiego spo-
tkania, dla dwch jeszcze niestarych facetw, penych energii i entuzjazmu?
Tego rodzaju czste, cho krtkie spotkania gdzie po drugiej stronie kuli
ziemskiej nazywalimy naszymi zebraniami zarzdu. To bya frajda.
Jak si pniej okazao, ten etap podry zakoczy si klap. Podczas
pierwszego spotkania, ktre odbyo si ju w godzin po moim ldowaniu,
dotaro do nas, e umwili si z nami przedstawiciele trzech rnych lo-
kalnych urzdw. Bardzo szybko zdalimy sobie rwnie spraw, e kade-
mu z nich naprawd zaleao na tym, abymy przygotowali program wspie-
rania przedsibiorczoci w jego regionie i by pozostali dwaj za to zapacili.
Nikt nie kwapi si do uregulowania naszego honorarium z wasnego bu-
detu. Dano nam rwnie do zrozumienia, e w biecym roku budeto-
wym sytuacja raczej nie ulegnie zmianie, poniewa samorzdy praktycz-
nie nie posiaday ju wolnych rodkw. Szkoda.
Uszy do gry i do przodu!
aden problem. Nie ma co wstrzymywa rozpdzonych koni. Przegrupo-
walimy si nad filiank kawy w hotelowym lobby i po krtkiej rozmowie
stwierdzilimy, e spotkania zaplanowane na popoudnie i dzie jutrzej-
szy (podczas nich mielimy omawia szczegy programu, ktry najwy-
raniej mia nigdy nie doj do skutku) to zwyka strata czasu dla wszyst-
kich zainteresowanych. Po wykonaniu kilku rozmw telefonicznych nasz
asystent zmieni nasze rezerwacje lotnicze, ebymy jeszcze tego samego
Kup ksik Pole ksik
60 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
wieczora mogli uda si w dalsz podr. Jeszcze nie zdylimy wytuma-
czy zdezorientowanemu recepcjonicie, e nie skorzystamy z zarezerwowa-
nych pokoi, w ktrych si nawet nie zameldowalimy, gdy pod hotel podje-
cha samochd i zabra nas oraz nasze cigle nierozpakowane walizki na to
samo lotnisko, na ktrym ldowalimy kilka godzin wczeniej. W drog!
Leciaem do Singapuru, gdzie miaem dokadnie trzy dni na znalezie-
nie biura i zatrudnienie do niego ludzi przed spotkaniem z powanym
klientem. Mj wsplnik udawa si natomiast do Sydney, gdzie mia sondo-
wa moliwoci robienia interesw w Australii i w Nowej Zelandii. Umwili-
my si na kolejne zebranie zarzdu dokadnie za tydzie w Hongkongu,
ktry znajdowa si na przeciciu naszych tras. Nie mielimy rwnie wt-
pliwoci, e w hotelu Mandarin Oriental znajdzie si odpowiednie po-
mieszczenie na nasze zebranie.
To bya wielka frajda Frajda przez due F.
Frajda co to takiego?
Frajda to drugi po Trudnych Pocztkach etap rozwoju kadej organizacji.
Zazwyczaj charakteryzuje go szybki wzrost, pena koncentracja na pozy-
skiwaniu klientw i zaspokajaniu ich potrzeb oraz towarzyszce temu po-
czucie frajdy.
Co w tym etapie takiego rozrywkowego? Mona wskaza a trzy
sprawy. Po pierwsze, ju sam fakt wyrwania si z etapu Trudnych Poczt-
kw naley uzna za powd do witowania. Po caej tej walce o prze-
trwanie, kt nie chciaby si troch zabawi? Po drugie, na tym etapie
swojego rozwoju firma szybko pozyskuje nowych klientw (wkrtce wyja-
ni przyczyny takiego stanu rzeczy), a to dla kadego przedsibiorcy
prawdziwa frajda. Po trzecie, firma ma w kocu troch nadwyek finan-
sowych. Po duszym okresie ciuania kadego grosza wreszcie pojawiy
si jakie pienidze, a wydawanie ich (przynajmniej ich czci) jest frajd!
W porwnaniu z koncentracj do wewntrz charakterystyczn dla
Trudnych Pocztkw (Czy przetrwamy? Czy utrzymamy si wystarczaj-
co dugo?) na etapie Frajdy zdecydowanie wiksze znaczenie zyskuje
poczucie spokoju zwizanego z wygldaniem na zewntrz (Hej, udao
nam si! Zobacz, ile okazji biznesowych kryje si dokoa). Pojawia si
pozytywna dynamika i energia, ktra czciowo zastpuje poczucie pcha-
nia pod gr duego gazu.
Kup ksik Pole ksik
Frajda 61
Wyjcie z etapu Trudnych Pocztkw pozwala uwolni ukryt energi.
Stabilne przepywy gotwkowe i stabilny rynek powoduj, e zaoyciele
lub waciciele firmy odnajduj w sobie nowe pokady si, ponownie zaczy-
naj si ekscytowa, odzyskuj te dawne poczucie pewnoci siebie nad-
szarpnite wszystkimi przeciwnociami w okresie Trudnych Pocztkw.
Firma funkcjonuje z poczuciem ulgi, jakby kto j spuci ze smyczy. Z ol-
brzymim pdem zostawia za sob Trudne Pocztki, wchodzc w etap Frajdy,
na ktrym niewielki, scentralizowany zesp (zazwyczaj skupiony wok
zaoycieli lub wacicieli) osiga szybki wzrost nakierowany na klienta.
Na tym etapie zmienia si punkt koncentracji: stabilizacj przepyww
gotwkowych oraz rynku zastpuje po prostu czysta sprzeda. Nie chc
przez to powiedzie, e przepywy gotwkowe trac na znaczeniu
zwracam jedynie uwag na to, e z uwagi na relatywnie wysoki poziom przy-
chodw ze sprzeday i wzgldnie niskie koszty na etapie Frajdy przepy-
wy gotwkowe przestaj stanowi problem.
Jeli chodzi o poszukiwanie rynku, zosta on znaleziony ju na etapie
Trudnych Pocztkw, wic na etapie Frajdy chodzi tylko o jego eksplo-
atacj. Wydaje si, e organizacja dysponujca now energi nie moe
wrcz opdzi si od klientw i w rezultacie gwatownie si rozwija na
etapie Frajdy niemal zawsze wystpuje szybki wzrost napdzany przez
klientw. Kilka rde tego wzrostu ju wymienilimy: uwolniona energia,
dodatnie przepywy gotwkowe i jasna sytuacja rynkowa. Dotychczas nie
wspomnielimy jeszcze o prostym argumencie statystycznym: pocztkowy
udzia w rynku modego przedsibiorstwa jest tak niewielki (zazwyczaj na
pocztku Frajdy oscyluje wok zera), e uzyskanie dwucyfrowego wzro-
stu nie stanowi wikszego problemu.
Zarzdzanie organizacj na etapie Frajdy
Firmami na tym etapie kieruj zwykle (cho nie zawsze) waciciel lub
waciciele. Poniewa firma znajduje si dopiero w drugiej po Trudnych
Pocztkach fazie swojego rozwoju, na og pozostaje jeszcze w rkach
swoich pierwotnych wacicieli. Z uwagi na nieduy sta oraz wzgldn
prostot na tym etapie firmy dziaaj w ramach nieskomplikowanych
struktur. Tego rodzaju struktur mona zwykle przedstawi na diagramie,
ktry nazywam Socem i Ksiycami.
Kup ksik Pole ksik
62 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
Rysunek 3.1. Struktura organizacji na etapie Frajdy
Jak wida, wszystko koncentruje si wok sprzeday. Sprzeda ma
znaczenie podstawowe, natomiast wszelkie inne funkcje maj charakter dru-
gorzdny i zostaj podporzdkowane jednemu celowi: spenia wszystkie
zachcianki i potrzeby ludzi odpowiedzialnych za sprzeda (nieco pniej
dowiesz si, e rozrnienie na zachcianki i potrzeby bdzie tu miao szcze-
glne znaczenie). Zarzdzanie taka organizacj to przede wszystkim koncen-
tracja na sprzeday i dziaalnoci operacyjnej. Warto zwrci przy tym uwa-
g na charakterystyczny bezporedni udzia waciciela w podejmowaniu
wszystkich waniejszych decyzji i wykonywaniu istotniejszych zada.
Decyzje zwizane z zarzdzaniem odnosz si zwykle do elastycznoci
i szybkoci reagowania: Jak szybko moemy wysa t ofert? Jak moemy
szybko rozwiza ten problem i zaj si nastpn spraw? Moda organi-
zacja charakteryzuje si do du przejrzystoci. W razie potrzeby (ktra
pojawia si stosunkowo czsto) mona liczy na to, e niewielki zesp
zoony z lojalnych pracownikw wycinie z siebie sidme poty. Proces de-
cyzyjny to wysoce scentralizowany proces, a opisy stanowisk maj raczej
oglny charakter kierownictwo oczekuje, e wszyscy bd angaowa
si w funkcjonowanie firmy i podejmowa wszelkie dziaania niezbdne
w celu zaspokojenia potrzeb klientw (lub pracownikw odpowiedzial-
nych za sprzeda).
Pojawiaj si Grube Ryby
Jak mielimy okazj si przekona, na etapie Frajdy organizacja koncen-
truje si przede wszystkim na pozyskiwaniu nowych klientw. W rezultacie
sprzedawcy osigajcy najlepsze wyniki zyskuj status gwiazd organizacji.
Kup ksik Pole ksik
Frajda 63
Jak pokazuje nasz wykres struktury organizacyjnej (por. rysunek 3.1),
sprzeda (a wic automatycznie take sprzedawcy) znajduje si w cen-
trum organizacyjnego ukadu sonecznego. Wszystkie inne funkcje, nawet
te najwaniejsze z punktu widzenia zadowolenia klienta, maj drugorzd-
ne znaczenie mowa tu na przykad o projektowaniu, pracach inynier-
skich, zakupach, pracach instalacyjnych, obsudze klienta, pracach admi-
nistracyjnych czy magazynowaniu. Sprzeda ma absolutny priorytet.
Na tym etapie stwierdzenia w stylu Klient nasz pan czy Bdziemy
sprzedawa, a wszystko inne przyjdzie samo urastaj do rangi mantr.
Sprzeda przede wszystkim. Pracownicy innych dziaw, nawet ci najbar-
dziej kompetentni, rzadko uzyskuj taki sam dostp do szefostwa, wpywy
i si polityczn jak Grube Ryby ze sprzeday.
Prymat sprzeday na etapie Frajdy nie
jest niczym niestandardowym ani niepo-
danym wanie tak powinno to wygl-
da w tej fazie rozwoju organizacji. W okre-
sie Frajdy przychody ze sprzeday s dla
firmy jak tlen dla ssaka bez nich przed-
sibiorstwo nie przetrwa. Na pniejszych
etapach rozwoju organizacja moe sobie
pozwoli na czasow koncentracj na in-
nych aspektach dziaalnoci i nie zagrozi
to jej istnieniu (w dalszej czci przeko-
nasz si, e okae si to wrcz konieczne),
natomiast na etapie Frajdy baza aktyww
firmy nie osigna wystarczajcych roz-
miarw, aby organizacja moga przetrwa
choby krtkotrway spadek sprzeday.
Nikogo nie powinno dziwi, e ludzie,
ktrzy na etapie Frajdy regularnie osigaj
coraz lepsze wyniki sprzedaowe, zyskuj
status Grubych Ryb. Zupenie niewyklu-
czone, e taki wizerunek zapewni sobie waciciele i (lub) menederowie
firmy przecie przedsibiorcy czsto, cho nie zawsze, wietnie sobie
radz jako sprzedawcy, a w najgorszym razie maj wiadomo olbrzy-
miego znaczenia skutecznoci w tego rodzaju dziaalnoci dla przetrwania
i rozwoju ich firmy na etapie Frajdy. W rezultacie wraz z upywem czasu
Mona wskaza wiele przykadw
znakomitych maych przedsibiorstw,
ktre zostawiaj Trudne Pocztki
za sob i celowo unikaj wzrostu
podpartego sprzeda, poniewa
wol skoncentrowa si na swoim
rzemiole na przykad na
projektowaniu graficznym, pisaniu
oprogramowania czy naprawianiu
samochodw. W przypadku tego
rodzaju rzemielnikw rozwj firmy
zostaje wiadomie podporzdkowany
wytwarzaniu jak najwyszej jakoci
produktw dla wybranej grupy
lojalnych klientw. Z takimi firmami
czsto wietnie si wsppracuje
(wiem to z dowiadczenia), ale maj
one ograniczone moliwoci rozwoju
organizacyjnego (zazwyczaj poruszaj
si midzy Trudnymi Pocztkami
i Frajd), wic jako takie nie stanowi
przedmiotu zainteresowania
niniejszej ksiki.
Kup ksik Pole ksik
64 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
Grube Ryby coraz bardziej zbliaj si do organizacyjnego orodka wadzy:
maj atwy dostp do szefa, poniewa rozmawiaj z nim kilka razy dziennie
i omawiaj transakcje potencjalne oraz te ju zawarte; stanowi naturalne
i oczywiste rdo rad i uwag, jeli szef i (lub) meneder miaby takowych
potrzebowa; kontroluj krwioobieg organizacji (przepywy gotwkowe);
wykazuj si zazwyczaj du lojalnoci i rzetelnie wykonuj swoj prac.
Najwiksza z Grubych Ryb moe si sta tak istotna dla funkcjonowa-
nia firmy, e zyska sobie status jednego z nieformalnych udziaowcw.
Do sytuacji tej dochodzi wwczas, kiedy jaki pracownik zasuy si dla
wczesnego przetrwania i sukcesu organizacji tak bardzo, jak gdyby mia
w tym przedsiwziciu jakie nieformalne, metaforyczne udziay. Nieco
pniej przekonamy si, e te dziaania nieformalnego udziaowca trze-
ba bdzie jako wynagrodzi, na przykad w formie premii, faktycznych
udziaw lub co zdarza si do czsto lojalnoci w obliczu trudno-
ci, ktrych firma bdzie dowiadcza na pniejszych etapach rozwoju
organizacyjnego.
Pojawienie si Grubych Ryb w dziale sprzeday to zupenie normalne
zjawisko na etapie Frajdy. Ma ono kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy,
jak si jednak przekonamy w kolejnym rozdziale, Grube Ryby stanowi
rwnie nieuniknion barier na drodze do przyszego rozwoju. Gdy firma
zacznie wychodzi z etapu Frajdy i wypynie na Wzburzone Wody, stan
nam na drodze.
Powstawanie mitw i legend
Przejcie z Trudnych Pocztkw na etap Frajdy wyzwala ogromne pokady
energii i przedsibiorczoci, ktrych potem ju na adnym innym etapie
rozwoju organizacji nie uda si pozyska. Wracajc do analogii rodem
z NASA z poprzedniego rozdziau, w tym momencie od rakiety odpada
pierwszy stopie, a statek kosmiczny wyzwala si z oddziaywania ziemskiej
grawitacji dziki drugiemu stopniowi rakiety. Niesamowity pd do przo-
du, ktry wczeniej ulega stamszeniu i gin wrd frustracji zwizanej
z Trudnymi Pocztkami, napdza organizacj i cignie j ku Frajdzie.
Praktycznie cao tej olbrzymiej energii jest ukierunkowana na pozy-
skiwanie nowych klientw i zaspokajanie ich potrzeb. Jak ju wiemy,
znajdowanie nowych klientw ju nigdy nie bdzie prostsze ni na tym eta-
pie. Prawd powiedziawszy, wiele organizacji znajdujcych si na etapie
Kup ksik Pole ksik
Frajda 65
Frajdy przyjmuje wicej zlece i zamwie ni moe w rzeczywistoci
wykona. Nie odrzuca si adnej transakcji, aden projekt na indywidual-
ne zamwienie nie wydaje si zbyt trudny, nie ma takiego terminu dosta-
wy, ktrego nie daoby si dotrzyma: Obiecamy potencjalnemu klien-
towi wszystko, czego tylko sobie zayczy. Przyjmiemy kad zoon nam
ofert. Podkrelmy to: Przyjmiemy kad zoon nam ofert.
Mona wskaza trzy przyczyny takiego braku selekcji:
x Firma nie ma jeszcze poczucia pewnoci, e znalaza sobie trway
rynek. Obawia si, e dotychczasowa sprzeda moe mie charakter
efemeryczny i w kadej chwili moe znikn.
x Firma dysponuje niewielkimi aktywami, w zwizku z czym desperac-
ko poszukuje rde przychodw, ktre pozwoliyby jej gromadzi
majtek.
x Firma nie zna jeszcze wasnych moliwoci ani ich granic, nie po-
trafi zatem rozstrzygn, czy poradzi sobie z danym zadaniem, czy nie.
Warto jednak pamita, e dobry przedsibiorca potrafi si wietnie
przystosowywa do sytuacji, w zwizku z czym udaje si wprowadzi mo-
dyfikacje i dotrzyma wszystkich takich pozornie niemoliwych termi-
nw. Oczywicie nieodcznie wie si to z organizowaniem wspomaga-
nych kofein nocnych nasiadwek i jecych wos na gowie improwizacji
wykonywanych na ostatni chwil. Jeeli klientowi A obiecano, e otrzy-
ma swj produkt we wtorek, to zostaje on dostarczony we wtorek o 17:00
lub o 17:01, ale zostaje dostarczony. Jeeli klient B chce swoje gadety
w kolorze rowym, a nie w standardowym niebieskim, dostanie je w ko-
lorze rowym, nawet jeli waciciel firmy i sprzedawca odpowiedzialni
za t transakcj mieliby przez ca noc osobicie je przemalowywa.
Nic dziwnego, e te heroiczne historie mocno zapadaj w pami, po
czym staj si tematem opowieci i wzbudzaj podziw. Po pewnym czasie
historie o podkradaniu zlece konkurentom w drodze skadania zuchwa-
ych obietnic, speniania ich, a nastpnie zapewniania obsugi klienta na
niesamowitym poziomie zostaj podwiadomie (a czasem rwnie wia-
domie) przeksztacane w swego rodzaju normy. Fantastyczne wyniki osiga-
ne dziki olbrzymim pokadom energii uwolnionym na etapie Frajdy (kt-
rych wykorzystanie okazuje si moliwe dziki przejrzystej, elastycznej,
sprystej i prostej strukturze modej organizacji) staj si punktem od-
niesienia przy formuowaniu oczekiwa na przyszo.
Kup ksik Pole ksik
66 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
Jak przekonamy si z dalszych fragmentw ksiki, rozrnienie na mity
i legendy (ktre naley pamita i szanowa) oraz na normy operacyjne
(ktrych naley przestrzega) okae si istotne przy osiganiu Przewidy-
walnego Sukcesu.
Praca w organizacji bdcej na etapie Frajdy
Na etapie Frajdy organizacja funkcjonuje w szalonym tempie, a wszyscy
jej czonkowie wykazuj si bardzo duym zaangaowaniem i bardzo wyso-
kim morale. W trudniejszych momentach bliscy sobie czonkowie zespou
(zazwyczaj zatrudnieni jeszcze przez samych wacicieli firmy i wybrani
do zespou bardziej w nagrod za lojalno i pozytywne nastawienie, ni
w uznaniu ich kompetencji) jeszcze bardziej zbliaj si do siebie. Raczej
rzadko zdarza si, by trudnoci takich ludzi dzieliy.
Struktura organizacyjna Soca i Ksiycw w mniejszym stopniu sta-
nowi wykres organizacyjny (firmy znajdujce si na etapie Frajdy rzadko po-
suguj si operacyjnymi tytuami stanowisk, a co dopiero takim wykresem),
w wikszym za proste stwierdzenie faktu: Aby przetrwa i si rozwija,
musimy sprzedawa. Wszyscy jestemy tu po to, aby to robi lub innym
w tym pomaga.
Ekscytacja bierze si czciowo std, e nigdy nie wiadomo, co zrobi
za chwil waciciel lub meneder firmy. Dotyczy to w szczeglnoci rod-
kowych i kocowych odcinkw etapu Frajdy, na ktrych pozornie nieko-
czcy si sukces przekada si na zatrwaajco wysoki poziom pewnoci
siebie i skonnoci do podejmowania ryzyka. W poniedziakowy poranek
moe odby si zebranie wszystkich pracownikw, na ktrym okae si,
e podejmujemy dodatkow dziaalno w sieci, otwieramy fili w Burundi
lub zakadamy spk z midzynarodowym konkurentem. Najbardziej li-
czy si rozwj, a waciciele firmy fascynuj si wbijaniem w map kolejnych
kolorowych szpilek nowe biura, nowe lokalizacje, nowe produkty, nowe
usugi, nowe sojusze, wiksze zrnicowanie itd.
W pracownikach oczekujcych struktury, jasnych tytuw oraz precy-
zyjnych granic, procesw i systematyzacji zacznie narasta frustracja
na etapie Frajdy rado bierze si w znacznej mierze wanie z licznych
wyzwa osobistych zwizanych z nieuporzdkowan, swobodn i niemal
chaotyczn elastycznoci organizacji. Opisy stanowisk nie s precyzyjnie
scharakteryzowane i rzadko pozostaj niezmienne. Ceni si inicjatyw,
Kup ksik Pole ksik
Frajda 67
realizowane projekty pynnie przechodz w co innego, co chwila poja-
wiaj si okazje do robienia nowych rzeczy. Kluczowe znaczenie ma umie-
jtno radzenia sobie z wszystkim tym, co niejasne i nieprecyzyjne. Jeeli
potrafisz to robi, Frajda bdzie dla Ciebie prawdziw frajd.
Warto podkreli, e praca w organizacji znajdujcej si na tym etapie
moe by rwnie frustrujca, co niemal zawsze ma zwizek z postaw
waciciela i (lub) menedera firmy. Chodzi o nieustann niepewno w kwe-
stii tego, co wydarzy si za chwil, a take brak moliwoci wyznaczenia
sobie kursu i konsekwentnego trzymania si go, czste zmiany kierunku
o 180 stopni, nieprzewidywalne, pozornie cakowicie arbitralne stawki
wynagrodze (uzgadniane indywidualnie, bez adnej oglnej struktury)
oraz godziny pracy (oglnie rzecz ujmujc, musisz by w biurze wtedy, gdy
s tam szefowie, a tego na og nie da si przewidzie). Wszystko to po-
woduje, e praca w takiej organizacji moe sta si bardzo mczca. Przynosi
jednak take liczne korzyci, nawet jeli nie w formie wpyww na konto,
to w postaci moliwoci obserwowania, jak funkcjonuj wszystkie czci
organizacji oraz wikszej moliwoci zblienia si do orodka wadzy ni
na ktrymkolwiek z pniejszych etapw rozwoju organizacyjnego.
Zagroenia wystpujce na etapie Frajdy
Mogoby si wydawa, e na tym etapie waciwie nic nie moe si nie
uda, prawda? Przecie Frajda ma by frajd, wic o jakich zagroeniach
w ogle mwimy? C, z firm jest podobnie jak z dziemi zostaw ba-
wice si dzieci bez nadzoru, a prdzej czy pniej co si stanie. Poniej
przytaczam najczciej spotykane przykady takich sytuacji.
1. Pocztkujca firma z nadmiarem gotwki, ktra bdnie przypusz-
cza, e znajduje si na etapie Frajdy. Moe si wydawa, e pocztkuj-
ca firma z nadmiarem gotwki to oksymoron czy nie radziem wczeniej,
eby pozyska jak najwicej rodkw na poszukiwanie trwaego i rentowne-
go rynku? Czy nie wspominaem, e wszelkie wyliczenia naley potroi?
Wszystko to prawda, a mimo to zdarza si (w wiecie funduszy venture
capital wcale nie tak rzadko), e pocztkujca firma pozyska nadmierne
finansowanie. W rezultacie jej zaoycielom wydaje si, e znajduj si na
etapie Frajdy. Zaczynaj si zachowywa, jak gdyby tak rzeczywicie byo,
podczas gdy faktycznie cigle jeszcze nie udao im si wyrwa z Trudnych
Kup ksik Pole ksik
68 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
Pocztkw. Z zewntrz (sia autosugestii jest tak dua, e po pewnym czasie
rwnie z wewntrz) wydaje si, i firma wyksztacia ju rentowny rynek.
Tymczasem w rzeczywistoci nadal powinna koncentrowa si na jego po-
szukiwaniu. Efekt? Zaoyciele, w desperackiej potrzebie pozyskiwania rod-
kw na finansowanie dalszej dziaalnoci, dwu- lub trzykrotnie redefiniuj
swj rynek, za kadym razem przekonujc inwestorw do podniesienia wpa-
conego kapitau. Prdzej czy pniej inwestorzy uwiadamiaj sobie, e firma
w ogle nie ma szans na rentowno i zakrcaj kurek z pienidzmi.
2. Brak kontroli nad kosztami. Na etapie Frajdy mona si atwo zapo-
mnie i rozd koszty do takich rozmiarw, e pocign one firm na dno.
W pewnym sensie firma odreaguje w ten sposb dugie miesice, a czasem
nawet lata oszczdzania z okresu Trudnych Pocztkw, czciowo mamy
tu te do czynienia z efektem rosncej pewnoci siebie na skutek odno-
szenia kolejnych sukcesw. Zaoyciele firmy zatrudniaj nowych ludzi,
otwieraj biura w nowych lokalizacjach, organizuj ekstrawaganckie kam-
panie marketingowe i wydaj spore kwoty w sposb cakowicie arbitralny.
Pewnego dnia uwiadamiaj sobie, e ich firma powanie si zaduya.
Pocztkowo reaguj w taki oto sposb: Jak to moliwe? Przecie tyle sprze-
dajemy, e nie moemy mie dugw. Problem polega na tym, e zyski
z tej sprzeday nie wystarczaj na pokrycie niezwykle wysokich kosztw
prowadzenia dziaalnoci.
Problemu tego mona unikn w bardzo prosty sposb naley za-
inwestowa w system regularnych sprawozda ksigowych wysokiej jako-
ci i je czyta. Jeli chcesz naprawd cieszy si Frajd, z wyprzedzeniem
inwestuj w rachunkowo skoncentrowan na kontroli kosztw. Chodzi
o system, ktry dzieliby osigane przychody i zwizane z nimi koszty na
realizowane projekty lub obsugiwanych klientw, eby wiedzia, jakie
dziaania przynosz zyski, a jakie generuj straty. Zrb to jak najszybciej
(najlepiej gdy pozyskasz swojego drugiego klienta) nawet jeli bdzie Ci
si wydawa, e to przerost formy nad treci. Wyrb sobie nawyk comie-
sicznego kontrolowania kosztw zmiennych zwizanych z poszczegl-
nymi projektami oraz oglnych kosztw staych.
3. Nadmiernie rozdte ego. Zbyt czsto si zdarza (szczeglnie na p-
niejszych odcinkach etapu Frajdy, po osigniciu kilku pierwszych sukce-
sw), e u zaoycieli firmy pojawia si kompleks Ikara zaczynaj wierzy,
Kup ksik Pole ksik
Frajda 69
e mog osign wszystko, o czym tylko zamarz. Prdzej czy pniej
wzlatuj jednak zbyt blisko soca: o jedn fili zbyt blisko, o jedno biuro,
o jedn nieudan lini produktw lub jedno nieudane przedsiwzicie
joint venture. Rozdte ego moe przybiera wiele postaci, ale ostatecznie
zawsze prowadzi do katastrofy.
Z moich dowiadcze wynika, e efekt ten moe by albo nieco sab-
szy, albo jeszcze bardziej widoczny wszystko zaley od doboru wspl-
nika. Jeeli chodzi o podejmowanie nadmiernego ryzyka, nie ma gorszego
ukadu ni dwch przedsibiorcw nastawionych na rywalizacj, ktrzy
zakadaj jedn firm. Z pocztku bd si wietnie bawi (a wszyscy inni
bd si bawi, obserwujc ich poczynania), jednak prdzej czy pniej
sami nawzajem namwi si do wykonania jednego lotu, w trakcie ktre-
go za bardzo zbli si do soca.
Z kolei mdrze dobrana para ludzi (czyli ambitny przedsibiorca i re-
alista) powinna sobie poradzi ze skonnoci do podejmowania nadmier-
nego, a czasem wrcz gupiego ryzyka (lub korzystania ze zbdnych fa-
jerwerkw, ktre, cho mniej dramatyczne w skutkach, rwnie mog
nadmiernie obciy firm). Jeeli nie masz lub nie chcesz mie takiego
wsplnika, zrb sobie przysug i pozyskaj sobie jednego lub dwch nie-
formalnych doradcw najlepiej osoby, ktrych opiniom i pogldom
ufasz. Nie musisz im paci ani oferowa stanowisk w zarzdzie po
prostu raz w miesicu umw si z nimi na kaw. Powiedz im, co zamie-
rzasz i co planujesz, a potem ich wysuchaj. Oczywicie nie ma adnych
gwarancji, e uchronisz si w ten sposb przed zgubnym oddziaywaniem
wasnego ego, ale prawdopodobiestwo podjcia wybitnie gupiej inicja-
tywy znacznie dziki temu zmaleje.
Jak przej na kolejny etap
Pierwsze pytanie zwizane z koczeniem etapu Frajdy, jakie przychodzi
na myl, brzmi nastpujco: Dlaczego miabym chcie to robi?. Kto
chciaby zostawia za sob tyle ekscytacji, rnorodnoci i wyzwa? Ta-
jemnica tkwi w nazwie tego etapu. Kto chciaby wiadomie rezygnowa
z frajdy?
Odpowied na to pytanie skada si z dwch czci. Po pierwsze bardzo
wielu ludzi tego nie chce. Ich firmy znajduj si na etapie Frajdy, oni wiet-
nie si bawi i nie maj zamiaru z tego rezygnowa. Wiele znakomitych
Kup ksik Pole ksik
70 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
firm rodzinnych funkcjonuje wedug tego modelu, bardzo si przy tym
starajc, by nic si w tej kwestii nie zmienio. Twoje ulubione lokalne de-
likatesy, sklep z tumikami albo biuro projektowania graficznego prawdo-
podobnie znajduj si na etapie Frajdy to jeden z powodw, dla kt-
rych s to Twoje ulubione firmy. Przedsibiorstwo znajduje si na etapie
Frajdy, wic rwnie kontakt z nim jest frajd.
Na etapie Frajdy ycie bywa dobre, a czasami wrcz bardzo dobre.
Jest to ten etap rozwoju organizacyjnego, na ktrym skuteczny waciciel
lub meneder osiga ponadprzecitn rentowno oraz znakomite prze-
pywy gotwkowe. Frajda polega czsto na tym, e waciciela i (lub) me-
nedera firmy w kocu sta na wymarzony drugi dom, jacht, czonkostwo
w klubie golfowym, zagraniczne podre. Fakt posiadania firmy znajduj-
cej si na pnych odcinkach etapu Frajdy mona przyrwna do pano-
wania we wasnym krlestwie ma si wtedy mnstwo wadzy i satys-
fakcj pync z wielu rde.
Pod wpywem tego rodzaju dowiadcze wielu wacicieli firm stwier-
dza na jednym z pniejszych etapw, e albo im si tam nie podoba
(Wzburzone Wody, Bienia), albo nie chc paci ceny za to, by na danym
etapie pozosta (np. Przewidywalny Sukces). Ci sami waciciele podej-
muj czsto wiadom decyzj o powrocie na stare mieci ograniczaj
zakres prowadzonej dziaalnoci i wracaj na etap Frajdy (nawet jeli sami
by tego w ten sposb nie nazwali).
By moe zetkne si kiedy z firm (mg to by miejscowy sklep
z dywanami lub restauracja), ktrej waciciel otwiera drugi, trzeci, po-
tem pity i szsty punkt, ale potem dochodzi do wniosku, e na pocztku
praca dawaa mu znacznie wicej szczcia i postanawia wrci do tych
sielankowych dni. Tacy ludzie mog nie umie formalnie nazwa tego proce-
su, ale jest to ni mniej, ni wicej tylko wanie wiadoma decyzja o po-
wrocie do etapu Frajdy i pozostaniu na nim.
Oczywicie s te inni: waciciele, ktrzy nie chc ogranicza rozwoju
swoich firm, pragncy si rozwija w takim stopniu, w jakim tylko pozwoli
im rynek. Mog by bardziej lub mniej ambitni, ale tak czy owak chc i
do przodu, a nie sta w miejscu. Tacy ludzie znajduj si nagle w dziwnej
sytuacji, ktra przedstawia si nastpujco.
Nie czuj potrzeby (i najczciej rwnie nie chc) zostawia za sob
Frajdy zostan z tego etapu raczej wyrzuceni w sposb automatyczny
w zwizku z osigniciem wzrostu.
Kup ksik Pole ksik
Frajda 71
Ju wyjaniam. Menederowie rozwijajcych si firm nie dostrzegaj
adnej wyranej potrzeby opuszczania etapu Frajdy. Ich dotychczasowe
dowiadczenie w wikszoci przypadkw w ogle nie pozwala im myle
w takich kategoriach. Nawet jeli w szkoach biznesowych uczono ich
o cyklu rozwoju organizacyjnego, nie rozpatruj rozwoju swojej firmy
przez pryzmat pokonywania kolejnych etapw. Mona ich przyrwna do
ryb, ktre nie wiedz, e znajduj si w czym zwanym wod (po prostu
sobie pywaj). Podobnie niewielu menederw ma wiadomo, e znaj-
duj si na etapie zwanym Frajd oni po prostu podejmuj codzien-
ne dziaania zwizane z prowadzeniem przedsibiorstwa.
Dla wikszoci menederw i wacicieli znajdujcych si na tym eta-
pie rozwijanie firmy polega po prostu na robieniu tego samego w coraz
wikszych ilociach: Zrbmy to samo, co wczoraj, ale tym razem zrbmy
tego wicej. Na tym etapie rozwj i wzrost to kwestia arytmetyki jeden
plus jeden rwna si dwa, a my chcemy wicej ni dwa, dziaajmy wic
dalej, dopki nie dojdziemy do stu, tysica lub dowolnego innego wyzna-
czonego celu. Rozwj wydaje si naturalnym i organicznym procesem.
Trzeba przyzna, e na pierwszych odcinkach etapu Frajdy rzeczywicie
tak to wyglda. Prdzej czy pniej jednak rozwj pociga za sob pewien
nieunikniony element w postaci zoonoci. Prosta, przejrzysta i elastyczna
firma, ktra w pierwszych dniach Frajdy zatrudniaa zaledwie dziesi
osb, rozrasta si najpierw do 25, potem do 50, a wreszcie do 100 osb. Po-
jawiaj si kolejne warstwy zarzdzania. Komunikacja staje si powolniej-
sza. Zdarzaj si pierwsze przypadki niedokadnoci. Szef nie widzi ju
wszystkiego, co si dzieje (a co dopiero mwi o bezzwocznym rozwi-
zywaniu wszystkich problemw). A w kocu pewnego dnia dokonuje si
to, co do tej pory wydawao si niewyobraalne
Firma zawodzi jednego z klientw.
W tym momencie bardzo powoli, ale jednak, zaczyna si zmienia po-
strzeganie caej rzeczywici. Firma zaczyna si koysa na falach na
pocztku bardzo delikatnie, ale jednak zauwaalnie. A przecie wczeniej
eglowao si tak przyjemnie i sprawnie. Coraz czciej co idzie nie tak.
Pojawia si wicej bdw. Ludzie chwytaj si burt. Zyski zaczynaj
spada. d powoli nabiera wody. Zanim si obejrzysz, caa frajda b-
dzie ju za Tob, nie bdziesz musia nawet kiwn palcem.
Czy Ci si to podoba, czy nie, wanie wypyne na Wzburzone Wody.
Kup ksik Pole ksik
Czytaj dalej...
72 ALGORYTM SUKCESU. WPROWAD SWOJk FIRM} NA CIEK} ROZWOJU
Podsumowanie
x Frajda to drugi naturalny etap cyklu rozwoju kadej organizacji (zakadajc, e przetrwaa ona Trudne
Pocztki).
x Organizacja znajdujca si na tym etapie koncentruje si gwnie na generowaniu przychodw ze
sprzeday.
x W organizacji pojawiaj si Grube Ryby s to najczciej sprzedawcy, ktrzy maj duy wkad
w rozwj i przetrwanie firmy, przez co zyskuj sobie status nieformalnych udziaowcw.
x Powstaj organizacyjne mity i legendy, ktre pniej przekadaj si na nierealistyczne oczekiwania
co do przyszych wynikw.
x Praca w takiej organizacji to rzecz fascynujca, jednoczenie jednak wymaga ona umiejtnoci radzenia
sobie z niejasnoci.
x Czasami Frajda moe prowadzi do nadmiernej pewnoci siebie, ze wzgldu na znaczne korzyci
i sam frajd.
x Na tym etapie kluczowe znacznie ma kontrolowanie kosztw.
x Niektrzy waciciele firm postanawiaj nigdy nie wychodzi poza ten etap, poniewa tu im si podoba.
x Niektrzy waciciele po osigniciu znacznego wzrostu postanawiaj powrci na etap Frajdy, ponie-
wa tam im si bardziej podobao.
x Jeeli bdziesz dalej rozwija swoj firm, automatycznie zostawisz Frajd za sob i wypyniesz
na Wzburzone Wody.
Kup ksik Pole ksik