A.

MANAJEMEN PROYEK Manajemen proyek adalah disiplin perencanaan, pengorganisasian, mengamankan, dan mengelola sumber daya untuk mencapai tujuan tertentu. Proyek adalah usaha temporer dengan awal dan akhir yang ditetapkan (biasanya dibatasi waktu, dan sering dibatasi oleh dana atau penyerahan), [1] dilakukan untuk memenuhi tujuan yang unik dan tujuan, [2] biasanya untuk membawa perubahan yang bermanfaat atau nilai tambah . Sifat sementara proyek berlawanan dengan bisnis seperti biasa (atau operasi), [3] yang berulang-ulang kegiatan fungsional permanen, atau semi-permanen untuk menghasilkan produk atau jasa. Dalam prakteknya, pengelolaan kedua sistem ini sering sangat berbeda, dan dengan demikian membutuhkan pengembangan keterampilan teknis yang berbeda dan strategi manajemen. Tantangan utama dari manajemen proyek adalah untuk mencapai semua tujuan proyek [4] dan tujuan sementara menghormati batasan-batasan yang terbentuk sebelumnya [5] kendala khas adalah ruang lingkup, waktu, dan anggaran.. [1] sekunder dan lebih ambisiustantangan adalah untuk mengoptimalkan alokasi dan mengintegrasikan input yang diperlukan untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan. B. HISTORY Manajemen proyek telah dipraktekkan sejak awal peradaban. Sampai 1900 proyek teknik sipil pada umumnya dikelola oleh arsitek kreatif, insinyur, dan pembangun menguasai diri mereka, di antara mereka misalnya Vitruvius (1 abad SM), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) dan Isambard Kingdom Brunel ( 1806-1859). [6] Saat itu di tahun 1950-an bahwa organisasi mulai sistematis menerapkan alat-alat manajemen proyek dan teknik untuk proyek-proyek rekayasa yang kompleks. [7] Henry Gantt (1861-1919), ayah dari perencanaan dan teknik kontrol. Sebagai Manajemen, disiplin Proyek dikembangkan dari beberapa bidang aplikasi termasuk konstruksi sipil, teknik, dan aktivitas pertahanan berat [8] Dua nenek moyang dari manajemen proyek. Adalah Henry Gantt, yang disebut ayah dari perencanaan dan teknik kontrol, [9] yang terkenal untuk penggunaan tentang Gantt chart sebagai alat manajemen proyek;. dan Henri Fayol untuk ciptaan-Nya dari 5 fungsi manajemen yang membentuk dasar dari tubuh pengetahuan yang terkait dengan proyek dan manajemen program [10] Kedua Gantt dan Fayol adalah mahasiswa Frederick Winslow Taylor teori manajemen ilmiah. Karyanya adalah pelopor alat-alat manajemen proyek modern termasuk rincian struktur kerja (WBS) dan alokasi sumber daya. Tahun 1950 menandai awal era modern di mana Manajemen Proyek inti bidang teknik datang bersama-sama bekerja sebagai satu. Manajemen proyek menjadi dikenal sebagai disiplin ilmu yang berbeda yang timbul dari disiplin manajemen dengan model rekayasa [11] Di

Amerika Serikat., Sebelum tahun 1950-an, proyek dikelola atas dasar ad hoc menggunakan sebagian besar Grafik Gantt, dan teknik informal dan alat. Pada saat itu, dua proyek penjadwalan matematika model yang dikembangkan. Path "Metode Kritis" (BPT) dikembangkan sebagai usaha patungan antara DuPont Corporation dan Remington Rand Corporation untuk mengelola proyek-proyek pemeliharaan tanaman. Dan "Evaluasi Program dan Review Technique" atau PERT, dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton sebagai bagian dari Amerika Serikat Angkatan Laut (dalam hubungannya dengan Lockheed Corporation) Polaris rudal Program kapal selam; [12] Ini matematika teknik dengan cepat menyebar ke perusahaan swasta . PERT diagram jaringan untuk proyek tujuh bulan dengan lima tonggak Pada saat yang sama, sebagai proyek-model penjadwalan sedang dikembangkan, teknologi untuk memperkirakan biaya proyek, manajemen biaya, dan ekonomi teknik itu berkembang, dengan kepeloporannya oleh Hans Lang dan lain-lain. Pada tahun 1956, American Association of Engineers Biaya (sekarang AACE Internasional; Asosiasi untuk Kemajuan Teknik Biaya) dibentuk oleh para praktisi manajemen proyek awal dan spesialisasi yang terkait perencanaan dan penjadwalan, estimasi biaya, dan biaya / jadwal kontrol (proyek kontrol). AACE terus bekerja perintis dan pada 2006 merilis proses yang terintegrasi pertama untuk manajemen portofolio, program dan proyek (Biaya total Management Framework). Manajemen Proyek Internasional Association (IPMA) didirikan di Eropa pada tahun 1967, [13] sebagai federasi dari beberapa asosiasi manajemen proyek nasional. IPMA memelihara struktur federal hari ini dan sekarang termasuk asosiasi anggota pada setiap benua kecuali Antartika. IPMA menawarkan Tingkat Empat Program Sertifikasi berdasarkan Baseline Kompetensi IPMA (ICB) [14]. ICB ini mencakup kompetensi teknis, kompetensi kontekstual, dan kompetensi perilaku. Pada tahun 1969, Project Management Institute (PMI) dibentuk di Amerika Serikat. [15] PMI menerbitkan Panduan A ke Badan Manajemen Proyek Pengetahuan (PMBOK Guide), yang menggambarkan praktek manajemen proyek yang umum untuk "proyek-proyek besar, sebagian besar waktu. " PMI juga menawarkan beberapa sertifikasi. C. CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM) Rantai manajemen proyek Kritis (CCPM) adalah metode perencanaan dan pengelolaan proyek yang menempatkan lebih menekankan pada sumber daya (fisik dan manusia) yang diperlukan dalam rangka melaksanakan tugas-tugas proyek. Bagian yang paling kompleks melibatkan profesional dari berbagai bidang rekayasa (Sipil, Listrik, Mekanikal, dll) bekerja sama. Ini adalah sebuah aplikasi dari Teori Kendala (TOC) untuk proyek-proyek. Tujuannya adalah untuk meningkatkan tingkat throughput (atau tingkat penyelesaian) proyek dalam suatu organisasi. Menerapkan tiga pertama dari lima langkah fokus dari TOC, kendala sistem untuk

semua proyek yang diidentifikasi sebagai sumber daya. Untuk mengeksploitasi kendala, tugas pada rantai kritis diberikan prioritas di atas semua kegiatan lainnya. Akhirnya, proyek yang direncanakan dan dikelola untuk memastikan bahwa sumber daya yang siap ketika tugas rantai kritis harus mulai, mensubordinasi semua sumber daya lain untuk rantai kritis. Terlepas dari jenis proyek, rencana proyek harus menjalani meratakan Sumber Daya, dan urutan terpanjang terbatas sumber daya tugas harus diidentifikasi sebagai rantai kritis. Dalam lingkungan multi-proyek, meratakan sumber daya harus dilakukan di seluruh proyek. Namun, cukup sering untuk mengidentifikasi (atau pilih) a "drum" tunggal sumber daya-sumber daya yang bertindak sebagai kendala di proyek-proyek dan terhuyung berdasarkan ketersediaan sumber daya tunggal itu. Menurut Badri (1997), manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut : 1. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek tertunda penyelesaiannya. 2. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada lintasan kritis dapat dipercepat. 3. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan biaya lembur. 4. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan efisien. D. PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE) PERT atau Project Evaluation and Review Technique adalah sebuah model Management Science untuk perencanaan dan pengendalian sebuah proyek Teknik PERT (Project Evaluation and Review Technique) adalah suatu metode yang bertujuan untuk mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan produksi, serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali dan teratur, karena jadwal dan anggaran dari suatu pekerjaan telah ditentukan terlebih dahulu sebelum dilaksanakan. Bila CPM memperkirakan waktu komponen kegiatan proyek dengan pendekatan deterministik satu angka yang mencerminkan adanya kepastian, maka PERT direkayasa untuk menghadapi situasi dengan kadar ketidakpastian (uncertainty) yang tinggi pada aspek kurun waktu kegiatan (Soeharto, 1999).

Menurut Heizer dan Render (2005), dalam PERT digunakan distribusi peluang berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, antara lain waktu optimis , waktu pesimis , dan waktu realistis. E. Perbedaan PERT dan CPM Pada prinsipnya yang menyangkut perbedaan PERT dan CPM adalah sebagai berikut: 1. PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum pernah dikerjakan, sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data, waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator. 2. Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat, terlama serta terlayak, sedangkan pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk menyelesaikan suatu proyek. 3. Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan waktu maka biaya proyek turut mengecil, sedangkan pada CPM menekankan tepat biaya. 4. Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil), sedangkan pada CPM tanda panah adalah kegiatan. F. Gantt chart Adalah

jenis

grafik

bar

yang

menggambarkan

jadwal

proyek. Grafik

Gantt

menggambarkan awal dan akhir tanggal elemen terminal dan elemen ringkasan proyek. Terminal dan unsur ringkasan terdiri dari struktur kerja rincian proyek. Beberapa grafik Gantt juga menunjukkan ketergantungan (yaitu, diutamakan jaringan) hubungan antara kegiatan. Gantt chart dapat digunakan untuk menampilkan status saat ini menggunakan persen jadwal lengkap nuansa dan vertikal "TODAY" garis seperti yang ditunjukkan di sini. Meskipun sekarang dianggap sebagai teknik charting umum, grafik Gantt dianggap revolusioner ketika mereka diperkenalkan [rujukan?]. Dalam pengakuan atas kontribusi Henry Gantt itu, Henry Laurence Gantt Medali diberikan untuk prestasi dibedakan dalam manajemen dan pelayanan masyarakat. Bagan ini digunakan juga dalam Teknologi Informasi untuk mewakili data yang telah dikumpulkan. Grafik Gantt telah menjadi teknik umum untuk mewakili fase dan kegiatan proyek kerja struktur breakdown (WBS), sehingga mereka dapat dipahami oleh khalayak luas di seluruh dunia. Sebuah kesalahan umum yang dibuat oleh orang-orang yang menyamakan desain Gantt chart dengan desain proyek adalah bahwa mereka mencoba untuk mendefinisikan struktur proyek kerja kerusakan pada saat yang sama bahwa mereka menentukan jadwal kegiatan. Praktik ini membuatnya sangat sulit untuk mengikuti Aturan 100%. Sebaliknya WBS harus

sepenuhnya didefinisikan untuk mengikuti Aturan 100%, maka jadwal proyek dapat dirancang. [4] Meskipun Gantt chart berguna dan berharga bagi proyek-proyek kecil yang muat pada satu lembar atau layar, mereka dapat menjadi sangat berat untuk proyek dengan lebih dari sekitar 30 kegiatan [kutipan diperlukan]. Gantt chart yang lebih besar mungkin tidak cocok untuk menampilkan komputer yang paling. Sebuah kritik yang terkait adalah bahwa grafik Gantt mengkomunikasikan informasi yang relatif sedikit per unit area layar. Artinya, proyek sering jauh lebih kompleks daripada yang dapat dikomunikasikan secara efektif dengan bagan Gantt. Gantt chart hanya mewakili bagian dari tiga kendala (biaya, waktu dan ruang lingkup) proyek, karena mereka fokus terutama pada pengelolaan jadwal. Selain itu, grafik Gantt tidak mewakili ukuran proyek atau ukuran relatif dari elemen-elemen kerja, oleh karena itu besarnya kondisi belakang jadwal mudah kesalahpahaman. Jika dua proyek adalah jumlah yang sama hari di belakang jadwal, proyek yang lebih besar memiliki dampak yang lebih besar pada pemanfaatan sumber daya, namun Gantt tidak mewakili perbedaan ini. Meskipun proyek perangkat lunak manajemen dapat menampilkan dependensi jadwal sebagai garis antara kegiatan, menampilkan sejumlah besar dependensi dapat mengakibatkan grafik berantakan atau tidak terbaca. Karena bar horizontal Gantt chart memiliki ketinggian yang tetap, mereka dapat menggambarkan beban kerja waktu bertahap (persyaratan sumber daya) dari proyek, yang dapat menyebabkan kebingungan terutama di proyek-proyek besar. Dalam contoh yang ditunjukkan dalam artikel ini, Kegiatan E dan G tampaknya menjadi ukuran yang sama, tetapi dalam kenyataannya mereka mungkin lipat yang berbeda. Sebuah kritik terkait adalah bahwa semua kegiatan Gantt chart menunjukkan beban kerja yang direncanakan sebagai konstan. Dalam prakteknya, banyak kegiatan (khususnya unsur ringkasan) memiliki rencana kerja front loaded atau back-load, sehingga Gantt chart dengan persen-lengkap shading sebenarnya mungkin salah berkomunikasi status jadwal kinerja sebenarnya Contoh Pada contoh berikut ini ada tujuh tugas, diberi label A sampai G. Beberapa tugasdapat dilakukan secara bersamaan (A dan B) sementara yang lain tidak dapat dilakukan sampai tugas mereka selesai pendahulunya (C tidak dapat dimulai sampai A selesai). Selain itu, tugas masing-masing memiliki estimasi waktu tiga: memperkirakan waktu optimis (O),perkiraan waktu yang paling mungkin atau normal (M), dan memperkirakan waktu pesimis (P).Waktu yang diharapkan (TE) dihitung dengan menggunakan rumus (O + 4M + P) 6. Aktivitas Waktu Pendahulu estimasi waktu yang diharapkan Setelah langkah ini selesai, orang dapat menarik grafik Gantt atau diagram jaringan.