AUTORES DE LA ADMINISTRACION

Frederick Winslow Taylor

Su Biografa (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Segn Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de contextura dbil y no poda participar de los juegos que los otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta informacin y, de ah, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de cricket representaba para l una fuente de estudio y de anlisis. Sus Aportes teora Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente. Aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henri Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin , mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Principios de la Industria del trabajo A continuacin se presentan los principios contemplados en este trabajo: Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planificacin. Principio de administracin por excepcin. Tarjeta de enseanzas para los trabajadores. Reglas de clculo para el corte del metal. El sistema de rateo. Mtodos de determinacin de costos. Seleccin de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo. Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que daran el giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es as como las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas responsabilidades como se ver a continuacin. Segn l, los managers: Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo emprico. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s mismo como poda mejorar. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el Management y los obreros. El Management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que est ms capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociacin con l. Gestin cientfica El deseo de Taylor en aplicar su venerado cientific Management, iba en la noble direccin de conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima prosperidad para el trabajador (Taylor Pg. 21), aun as, despus contradice esta afirmacin diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en ms de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea para l el tope mximo a pagarle al que l califica como un trabajador tipo buey. Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicacin de sus propuestas. Para l, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. De ah que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores par a estudiarlos y encontrar la mejor combinacin de movimientos

musculares para elevar la produccin y, tambin, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurra en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas fsicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. Tambin habla de la especializacin de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana ms tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los das. La organizacin cientfica del trabajo segn Taylor. "El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Amrica."El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo: Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y tiles.

Harrington Emerson
Su Biografa Una de las figuras ms importantes y relevantes que revolucionaron la Ingeniera Industrial fue Harrington Emerson. Este destacado personaje naci el 2 de Agosto de 1853 en Trenton, New Jersey y muri en 1931. Sus padres fueron Edwin y Mary Louisa Emerson. Emerson se cas dos veces: en la dcada de 1870 a Florencia, Brooks y en 1895 a Mary Crawford Supple. Con su primera esposa tuvo un hijo, a quin llamaron Raffe, y naci en 1880. Con su segunda esposa tuvo tres hijas: Louise, Isabel y Margarita. Desde sus inicios, Emerson tuvo influencias polticas importantes, ya que gran parte de su familia dedicaba sus actividades ello. Su abuelo materno, Samuel De Lucena Ingham, es un claro ejemplo de ello ya que desempe cargos importantes con el Gobierno estadounidense, llegando a ser Secretario de Tesorera del Gobierno Norteamericano. De esta forma, Samuel logr ser fundador y propietario del Hazleton Coal and Railroad Company, asegurando as la fortuna para la familia Emerson. Desde muy pequeo Harrington estuvo a la disposicin de tutores y escuelas privadas en Inglaterra, Francia y Grecia. Fue tambin estudiante de Ingeniera en el Royal Bavarian Polytechnique. Al finalizar sus estudios, regres a los Estados Unidos y se convirti en un profesor de lenguajes modernos en la Universidad de Nebraska. Sin embargo, fue despedido en 1882 debido a confrontaciones de ndole religiosas. Emerson dej de lado sus intereses acadmicos para empezar una carrera como banquero, especulador de propiedades, agente de impuestos, agente fiscal y solucionador de

problemas para el Unin Pacific y los ferrocarriles de Burlington y Missouri. Emerson estableci su propia compaa de prstamos privados en 1883, y en colaboracin con su hermano Samuel form una compaa que invirti en la construccin de pueblos futuros en el oeste de Nebraska. Emerson invirti $70. 000 en proyectos para el Lincon Leland Company, pero a causa de la sequa y malas cosechas de los cultivos, no pudo afrontar sus pagos hipotecarios y perdi toda su fortuna. En el ao 1896 Emerson fue encargado de la campaa poltica para las elecciones presidenciales y fue el representante del sindicato de inversin ingls. Para el desarrollo de las industrias americanas, Emerson se dedic a buscar fondos mediante una la manufactura, y al negocio de la minera. Gracias al tiempo de investigacin dedicado, Emerson tuvo el conocimiento industrial necesario para crear una fundacin de consultora. En eficiencia industrial, lo que le llevo de nuevo ser la mano derecha de la campaa del presidente William Jennings Bryan. Despus de esto Emerson empez a trabajar en la ingeniera mecnica para aplicarlo en la energa elctrica y diesel para la navegacin martima. Despus, en 1897, trabaj para General Electric Storage Battery Company en Nueva York para ser el encargado de la lnea de investigacin. A pedido de la empresa, Emerson se mud a Seattle, Washington y experiment con los buques de potencia de navegacin elctrica. Atrados por el Gold Rus en Alaska en 1897, Emerson y varios asociados llevaron a cabo una variedad de proyectos especulativos. Uno de los proyectos ms ambiciosos de Emerson, fue la propuesta de la construccin de un cabletelegrfico transpacfico desde Seattle hasta la Filipinas a travs de Alaska. El proyecto fracas por complicaciones financieras y jurdicas, por ello decidi tomar el trabajo de consultora en eficiencia industrial para poder cubrir la deuda. Despus de como director general de una pequea fbrica de vidrio en Pensilvania, en 1900, Emerson decidi tomar la ingeniera de la eficiencia como profesin. A travs de reuniones de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, se convirti en socio laboral de Frederick W. Taylor, el fundador de la administracin cientfica. Entre1921-28 fue consejero de lderes de gobierno y ministros de transportes de China, Japn, Per, Polonia y Unin Sovitica. A partir de este periodo, Harrington Emerson se dedic atrabajar dentro del campo industrial, desarrollando proyectos, tcnicas y principios que innovaran el mundo de la industria. Sus Aportes Su libro, The Twelve Principles of Efficiency (1911), presentaba las bases para obtener operaciones eficientes, y sus 12 principios que de alguna forma fueron paralelos a las enseanzas de Frederick Winslow Taylor, eran los siguientes: Ideales definidos claramente. Sentido comn. Asesora competente. Disciplina. Trato justo Registros confiables, inmediatos y adecuados. Distribucin de las rdenes de trabajo. Estndares y programas. Condiciones. Operaciones estndar. Instruccin de la prctica estndar por escrito. Recompensa a la eficiencia

No cabe duda que los 12 principios expuestos por Emerson en 1911 son tan validos hoy como lo fueron entonces. Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Henry Ford
Su Biografa Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de1947) fue el fundador de la compaa Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para la produccin en masa. La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo. A l se le atribuye el fordismo, sistema que se desarroll entre fines de los aos treinta y principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de automviles debajo coste mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados. Si bien Ford tena una educacin bastante pobre, tena una visin global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reduccin de costes llev a una gran cantidad de inventos tcnicos y de negocio, incluyendo un sistema de franquicias que estableci un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canad y en las principales ciudades de seis continentes. Ford leg gran parte de su inmensa fortuna a la Fundacin Ford, pero tambin se asegur de que su familia controlase la compaa permanentemente. Primeros aos Henry Ford naci en una granja, en un pueblo rural al oeste de Detroit (el rea en cuestin es ahora parte de Dearborn, Mchigan). Sus padres fueron William Ford (18261905) y Mary Litogot (c. 1839-1876). Eran de ascendencia inglesa, pero haban vivido

en Irlanda, en el Condado de Cork. Tuvo varios hermanos: Margaret (1867-1868), Jane (c1868-1945), William (1871-1917) y Robert (1873-1934).Durante el verano de 1873, Henry vio por primera vez una mquina autopropulsada: una mquina de vapor estacionaria que poda ser usada para actividades agrcolas. El operador, Fred Reden, la haba montado encima de ruedas a las que haba conectado mediante una cadena. Henry qued fascinado con la mquina y Reden durante el ao siguiente ense al joven cmo encender y manejar el motor. Ford dijo ms adelante que esta experiencia fue la que le ense que era por instinto un ingeniero.1Henry llev esta pasin por los motores a su propia casa. Su padre le dio un reloj de pulsera al comienzo de su adolescencia. A los 15 tena una buena reputacin como reparador de relojes, habiendo desmantelado y vuelto a ensamblar los relojes de amigos y vecinos docenas de veces. Su madre muri en 1876. Fue un duro golpe que dej al joven destrozado. Su padre esperaba que Henry finalmente se hiciera cargo de la granja familiar, pero Henry odiaba es el trabajo. Por otra parte, con su madre muerta ya haba poco que le atase a la granja. Ms tarde dijo, nunca tuve un amor particular por la granja. Era la madre en la granja a la que amaba.3En 1879 dej su casa y se dirigi a Detroit para trabajar como aprendiz de maquinista, primero en James F. Flower&Bros., y ms tarde en Detroit Dry Dock Co. En 1882 volvi a Dearborn para trabajar en la granja y se encarg del manejo de la mquina de vapor porttil Westinghouse hasta hacerse un experto. Esto le llev a ser contratado por la compaa Westinghouse para dar servicio a sus mquinas de vapor. Durante su matrimonio con Clara Bryant en 1888, Ford se mantuvo mediante la granja y operando un aserradero. Tuvieron un slo hijo: Edsel Bryant Ford (1893-1943).En 1891, Ford consigui el puesto de ingeniero en la compaa Edison, y tras su ascenso a ingeniero jefe en 1893 comenz a tener suficiente tiempo y dinero como para dedicarlo a sus propios experimentos con motores de gasolina. Estos experimentos culminaron en 1896con la invencin de su propio vehculo autopropulsado denominado cuadriciclo, que hizo su primera prueba con xito el 4 de junio de ese ao. Tras varias pruebas, Ford comenz a desarrollar ideas para mejorarlo. Detroit Automobile Company y la Henry Ford Company Tras este exitoso comienzo, Ford lleg a Edison luminating en 1899 junto con otros inversores, y formaron la Detroit Automobili Company. La compaa pronto acab en bancarrota por culpa de que Ford continuaba mejorando los prototipos en lugar de vender coches. Haca carreras entre su coche y los de otros fabricantes para demostrar la superioridad de su diseo. Con este inters en los coches de carreras cre la Henry Ford Company. Durante este periodo condujo personalmente uno de sus coches en la victoria frente a Alexander Winston el 10 de octubre de 1901.En 1902, Ford sigui trabajando en su coche de carreras, con el consecuente perjuicio a sus inversores. Queran un modelo preparado para la venta y trajeron a Henry M. Leland para que lo llevase a cabo. Ford renunci ante este menoscabo de su autoridad, y posteriormente dijo: Dimit determinado a nunca jams volver a ponerme bajo las rdenes de nadie.5 La compaa fue reorganizada bajo el nuevo nombre de Cadillac. Ford Motor Company Henry Ford recin tuvo xito en su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company, fundada el 16 de junio junto con otros 11 inversores y con una inversin inicial de 28.000 dlares estadounidenses. En un automvil de reciente diseo, Ford hizo una exhibicin en la cual el coche cubri la distancia de una milla en el lago

helado de St.Clair en 39,4 segundos, batiendo el rcord de velocidad en tierra. Convencido por este xito, el famoso piloto de coches Barney Oldfield, que llam a este modelo de Ford 999 en honor a uno de los vehculos de carreras de la poca, condujo el coche a lo largo y ancho del pas, haciendo que la nueva marca de Ford fuese conocida en todo EE. UU. Ford tambin fue uno de los primeros impulsores de las 500 millas de Indianpolis. Ford asombr al mundo en 1914 ofreciendo un salario a sus trabajadores de 5 dlares al da, que en esa poca era ms del doble de lo que cobraban la mayora de estos empleados. Esta tctica le result inmensamente provechosa cuando los mejores mecnicos de Detroit comenzaron a cambiarse a la empresa Ford, trayendo con ellos su capital humano y experiencia, incrementando la productividad y reduciendo los costes de formacin. Ford lo denomin motivacin salarial. El uso de la integracin vertical en la compaa tambin result muy til, cuando Ford construy una fbrica gigantesca en la que entraban materias primas y salan automviles terminados. El Modelo "T" Ford T. El Ford T apareci en el mercado el 1 de octubre de1908 y presentaba una gran cantidad de innovaciones. Por ejemplo, tena el volante a la izquierda, siendo esto algo que la gran mayora de las otras compaas pronto copiaron. Todo el motor y la transmisin iban cerrados, los cuatro cilindros estaban encajados en un slido bloque y la suspensin funcionaba mediante dos muelles semi-elpticos. El automvil era muy sencillo de conducir y, ms importante, muy barato y fcil de reparar. Era tan barato que con un coste de 825 dlares estadounidenses en 1908 (el precio caa cada ao), para 1920 la gran mayora de conductores haban aprendido a conducir en el Ford T. El proyecto consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media estadounidense. Hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa. Ford tambin se preocup de instaurar una publicidad masiva en Detroit, asegurndose deque en cada peridico apareciesen historias y anuncios sobre su nuevo producto. Su sistema de concesionarios locales permiti que el automvil estuviese disponible en cada ciudad de EE. UU. Por su parte, los concesionarios (empresarios independientes) fueron enriquecindose y ayudaron a publicitar la idea misma del automovilismo, comenzando a desarrollarse los clubes automovilsticos para ayudar a los conductores y para salir ms all de la ciudad. Ford estaba encantado de vender a los granjeros, que miraban el vehculo como un invento ms para ayudarles en su trabajo. Las ventas se dispararon. Durante varios aos se iban batiendo los propios rcords del ao anterior. Las ventas sobrepasaron los 250.000 vehculos en 1914. Por su parte, siempre a lacaza de la reduccin de costes y mayor eficiencia, Ford introdujo en sus plantas en 1913 las cintas de ensamblaje mviles, que permitan un incremento enorme de la produccin. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas estadounidenses de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto. Si bien se le suele dar el mrito a Ford por esta idea, las fuentes contemporneas indican que el concepto y su desarrollo parti de los empleados ClarenceAvery, Peter E. Martn, Charles E. Sorensen y C. H. Wills. Para 1916 el precio haba cado a 360 dlares por el automvil bsico, llegando las ventas a

la cifra de 472.000.6Para 1918 la mitad de los coches en EE. UU. eran el modelo T de Ford. Ford escribi en su autobiografa que cualquier cliente puede tener el coche del color que quiera siempre y cuando sea negro.7 Hasta la invencin de la cadena de ensamblaje, en la que el color que se utilizaba era el negro porque tena un tiempo de secado ms corto, s que hubo Ford T en otros colores, incluyendo el rojo. El diseo fue fervientemente impulsado y defendido por Henry Ford, y su produccin continu hasta finales de 1927. La produccin total final fue de 15.007.034 unidades, rcord que se mantuvo durante los siguientes 45 aos. Uno de los ltimos modelos de Ford T. La fabricacin en cadena, con la que Ford revolucion la industria automovilstica, era una apuesta arriesgada, pues slo resultara viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva produccin; las dimensiones del mercado estadounidense ofrecan un marco propicio, pero adems Ford evalu correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio estadounidense a las puertas de la sociedad de consumo. Siempre que existiera esa demanda, la fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de Frederick W. Taylor. Cada operacin quedaba compartimentada en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin de los inmigrantes que arribaban masivamente a EE. UU. cada ao. Los costes de adiestramiento de la mano de obra se redujeron, al tiempo que la des cualificacin de la mano de obra eliminaba la incmoda actividad reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en la cualificacin profesional de sus miembros), que eran las nicas organizaciones sindicales que tenan fuerza en aquella poca en EE. UU. Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto sobre el ritmo de trabajo de lo sobreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje. En cambio la reduccin de los costes permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria estadounidense de la poca: con su famoso salario de cinco dlares diarios se asegur una plantilla satisfecha y nada conflictiva, a la que poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando su vida privada a travs de un Departamento de Sociologa. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda; toda una transformacin social se iba a operar en EE. UU. con la adopcin de estos mtodos empresariales. En 1918 el presidente de EE. UU. Woodrow Wilson pidi personalmente a Henry Ford que se presentase a las elecciones al Senado por el estado de Mchigan como representante del partido demcrata. Aunque la nacin se encontraba en guerra Ford se mostr como un poltico pacifista y defensor de la Sociedad de Naciones.8 En diciembre de 1918 Henry Ford pas la presidencia de su compaa a su hijo, Edsel Ford. Henry, sin embargo, mantuvo su autoridad sobre las decisiones finales y en ocasiones modific alguna de las decisiones de su hijo. Henry y Edsel compraron todas las acciones que quedaban del resto de inversores con lo que la propiedad absoluta de la compaa qued en la familia. El Modelo A y la carrera tarda de Ford En 1926, la cada de ventas del Ford T termin por convencer a Henry de que convena crear un nuevo modelo de automvil. Henry se embarc en el proyecto centrndose en

el diseo del motor, el chasis y otras necesidades mecnicas, mientras que dejaba el diseo del cuerpo del automvil a su hijo. Edsel tambin logr vencer alguna de las objecin es iniciales de su padre e incluir algunos diseos tcnicos como el de la caja de cambios. El resultado fue el Ford A, que apareci en diciembre de 1927 y fue construido hasta 1931 con una produccin total de unos cuatro millones de automviles. La compaa adopt un modelo de modificaciones anuales del producto similar al que se realiza hoy en da. La muerte de Edsel Ford En mayo de 1943 Edsel Ford muere debido a un cncer de estmago, dejando vacante la presidencia de la compaa. Henry Ford defendi a Harry Bennett, su socio desde hace muchos aos, para que tomase ese puesto. Por su parte, la viuda de Edsel, Eleanor, que haba heredado los derechos de voto de Edsel, quera que fuese su hijo Henry Ford Quien se hiciese cargo de la compaa. El tema se zanj durante un tiempo cuando Henry, a la edad de 79, se hizo cargo de la presidencia personalmente. Henry Ford fue liberado de sus deberes en la marina y se convirti en vicepresidente ejecutivo, mientras que Harry Bennett tom un puesto en el Consejo como responsable de personal, relaciones laborales y relaciones pblicas. La compaa pas por una poca complicada en los siguientes dos aos, perdiendo 10millones de dlares al mes. En 1945 la senilidad de Henry Ford era ya evidente, y su mujer y su nuera forzaron su dimisin en favor de su nieto, Henry Ford II La filosofa de trabajo de Ford Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin. La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral de 9 a 8 horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionado incremento desde 2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajador es calificados. Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantacin de la semana de 40horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo, demostr que un pago as permita a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producan, y que por lo tanto era bueno para la economa. Ford denomin a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El salario de 5 dlares se ofreca a los hombres mayores de 22aos que hubiesen trabajado en la compaa durante 6 o ms meses y, ms importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el Departamento de Sociologa. No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estndares de los empleados. Un gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios. Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fbricas. Para parar este tipo de actividad promocion a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utiliz varias tcticas de intimidacin para acabar con la organizacin de sindicatos. El incidente ms famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicacin Mensajero de la paz

En 1915 financi un viaje a Europa, en donde estaba transcurriendo la Primera Guerra Mundial, para s mismo y otros 170 lderes defensores de la paz. Habl con el presidente Wilson sobre el viaje, pero no recibi apoyo gubernamental. El grupo se dirigi a la neutral Suiza y a los Pases Bajos para encontrarse con activistas de la paz. Ford, objeto de muchas burlas, dej la misin tan pronto como lleg a Suiza. Un artculo que escribi el escritor britnico G. K. Chesterton el 11 de diciembre de 1915para Illustrated London News muestra el porqu de las burlas a sus esfuerzos. Refirindose Ford como el comediante estadounidense, Chesterton apunta que Ford haba llegado a decir que pienso que el hundimiento del Lusitania fue deliberadamente planeado para meter a este pas, EE. UU. en la guerra. Fue planeado por quienes financian la guerra.Chesterton expres su dificultad para creer que los banqueros naden bajo el mar para cortar agujeros en los bajos de los barcos, y pregunt por qu, si lo que Ford deca era cierto, Alemania haba aceptado su responsabilidad en el hundimiento y defenda lo que no haba hecho. Segn l, los esfuerzos de Ford suponan un problema para pacifistasms plausibles y presentables.En el otro lado H. G. Wells, en su novela de ciencia ficcin The Shape of Thingsto Come(La forma de las cosas que vendrn), dedic un captulo entero al barco de la paz de Ford, estableciendo que pese a que no tuvo xito, su esfuerzo de parar la guerra ser recordado mientras que los generales y sus batallas y las masacres sin sentido sern olvidadas. Wells acusaba a la industria armamentista estadounidense y a los bancos qu hicieron grandes beneficios con la venta de municiones a las naciones europeas en guerra de haber esparcido mentiras, con la finalidad de provocar el fracaso de Ford en sus esfuerzos de paz. Sin embargo, apuntaba que cuando EE. UU. entr en la guerra en 1917, el mismo Ford obtuvo considerables beneficios de la venta de municiones. Los negocios de Ford a nivel mundial La filosofa de Ford en cuanto a economa internacional era la de la independencia econmica de EE. UU. Su planta del ro Rouge, en Mchigan, se convertira en el mayor complejo industrial del mundo capaz incluso de producir su propio acero. El objetivo de Ford era producir un vehculo desde el comienzo sin depender del comercio exterior. Crea que el comercio y la cooperacin internacional llevaban a la paz internacional y usaba su lnea de produccin del Ford T para demostrarlo.25Abri plantas de produccin en el Reino Unido y Canad en 1911 y pronto se convirti en el mayor productor de automviles de esos pases. En 1912 Ford cooper con Agnelli de Fiat para lanzar las primeras lneas de produccin italianas. Las primeras plantas en Alemania se construyeron en los aos veinte con el apoyo de Herbert Hoover y el departamento de comercio, que estaban de acuerdo con la teora de Ford de que el comercio internacional era esencial para la paz mundial.26Durante los aos veinte Ford tambin abri plantas en Australia, India y Francia y para1929 tena distribuidores en seis continentes. Ford experiment con una plantacin de hule comercial en la jungla del Amazonas llamada Fordlndia que fue uno de sus pocos fracasos. En 1929 acept la invitacin de Stalin para construir una planta modelo (NNAZ,hoy llamada GAZ) en Gorky, una ciudad que ms tarde sera renombrada como Bajo Novgorod, y envi a ingenieros y tcnicos estadounidenses a ayudar a ponerla en marcha, incluyendo al futuro lder sindicalista Walter

Reuther. El acuerdo de asistencia tcnica entre la Ford Motor Company, VSNH y Amtorg27 (como comprador) concluy a los 9 aos y se prorrog el 31 de mayo de 1929 firmado por Ford, el vicepresidente Peter E. Martn, V. I . Mezhlauk, y el presidente de Amtorg, Saul G. Bron.Con cualquier nacin con la que EE. UU. Tuviera relaciones diplomticas pacficas, la Ford Motor Company tendra negocios. Para 1932, Ford produca un tercio de toda la produccin mundial de automviles. La imagen de Ford transfigur a los europeos, especialmente a los alemanes, provocandoel miedo de algunos, la visin romntica de otros y la fascinacin en todos.28 Los alemanes que discutan el fordismo a menudo crean que representaba algo de la quinta esencia de EE. UU. Vean que el tamao, el tiempo, la estandarizacin y la filosofa de produccin demostraba que la Ford trabajaba como un servicio nacional: una cosa estadounidense que representaba la cultura de EE. UU. Tanto los que lo apoyaban como los crticos insistan en que el Fordismo era el eptome del desarrollo capitalista, y de que la industria de automviles era la llave para entender las relaciones econmicas y sociales en EE. UU. Un alemn explic que los automviles han cambiado tanto el modo de vida estadounidense que hoy en da uno apenas puede imaginar estar sin coche. Es difcil recordar cmo era la vida antes de que el Sr. Ford comenzase a predicar su doctrina de salvacin.29 Para muchos alemanes, Henry Ford encarnaba la esencia del sueo estadounidense. Las carreras Ford (de pie) lanz la carrera de Barney Oldfield en 1902 .Ford comenz su carrera de piloto de carreras y mantuvo su inters en stas. Desde 1909 hasta 1913,Ford llev al Modelo T a las carreras, acabando primero (aunque luego fue descalificado) en una carrera a travs de EE. UU. en 1909, y estableciendo el rcord de velocidad de una milla en Detroit en1911 con el conductor Frank Kulick. En 1913, Ford intent meter a un nuevo modelo T en las 500 millas de Indianpolis, pero le dijeron que las normas obligaban a que se aadiesen unos 450 Kg. de peso al coche para participar en la carrera. Ford se retir de la carrera y pronto dej permanentemente las carreras alegando no estar satisfecho con las normas del deporte y las demandas de ese momento. La Fundacin Ford Henry Ford cre junto a su hijo, Edsel, la Fundacin Ford en 1936 con el amplio objetivo de promocionar el bienestar de la gente. Ford dividi su capital en un pequeo nmero de acciones con voto, que reparti entre su familia, y un gran nmero de acciones sin voto quedo a la Fundacin. La Fundacin creci inmensamente y, para 1950, ya tena un mbito internacional. Gradualmente fue vendiendo todas sus acciones en el mercado desde 1955hasta 1974,30 y perdi su conexin con la Ford Motor Company y la familia Ford.31 Muerte Ford sufri un primer ataque en 1938, tras el cual pas la direccin de su compaa a Edsel. La muerte de Edsel en 1943 sac a Henry Ford de su retiro. Sin embargo, con una salud ya bastante deteriorada, cedi la presidencia a su nieto, Henry Ford II, en

septiembre de 1945,y se retir por completo. Muri en 1947 de una hemorragia cerebral a la edad de 83 aos en Fair Lane, y est enterrado en el cementerio Ford de Detroit. En la noche de su muerte el ro Rouge de Mchigan haba inundado la estacin elctrica y haba dejado a la casa de Ford sin electricidad, por lo que antes de irse a la cama, Henry y su mujer encendieron velas y lmparas de aceite para iluminar la casa. Ms tarde, esa misma noche, justo antes del amanecer, Henry Ford, el creador de la produccin en masa, muri en la misma atmsfera en la que haba nacido 83 aos antes, con la iluminacin de las velas. Sus Aportes Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

Henri Fayol
Su Biografa Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubil en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento

administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumi el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa deba aplicar: la divisin del trabajo, la disciplina, la autoridad, la r unidad y jerarqua del mando, la centralizacin, la justa remuneracin, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el inters general, etc. Sus Aportes Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi L'administration industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas. Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor. Adems es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin: Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa.

Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin un correcto comportamiento. Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de ste. Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin y control.

Lyndall Urwick
Su Biografa LyndallUrwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry Fayol en la teora comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administracin, publicado en1943. Con Luther Gulick el fund el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario acadmico Lyndall urwick (3

de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios y uno de los pensadores ms influyentes del Reino Unido. Reconocido por la integracin de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teora comprensiva de la administracin, escribi un libro llamado los elementos de administracin del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.Naci en Worcestershire, Inglaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricacin de guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela Repton y en la nueva Universidad de Oxford, donde lea Historia. Estuvo al servicio activo en los fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el entrenamiento militar afectara posteriormente su visin sobre la gerencia. Luego de la guerra, l se uni al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue reclutado por Seebohm Rowntree cabeza de las compaas de chocolates de York y filntropo progresista. El papel de Urwick consisti en asistir en la modernizacin de la compaa, aplicando su propio pensamiento, el cual tena 2 influencias principales: una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto de la administracin cientfica, y la otra contrapesndolo en el humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a quien le tena gran admiracin. Su trabajo prolfico sobre gerencia comenz de verdad en este periodo. Su creciente reputacin como pensador Britnico en gerencia y administracin le merecieron una cita en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra, este instituto dur poco tiempo cerrando en 1933, pero le proporcion a Urwick la oportunidad no solo para conferenciar ampliamente para producir sus libros El significado de la Racionalizacin y la Gerencia del Maana, fue durante ste periodo en el cual Urwick lleg a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa. Cuando Urwick volvi a Gran Bretaa, l estableci una consulta de la gerencia, UrwickOrr y los socios que vinieron ser una de las compaas principales de este tipo en los aos 1940 y los aos 1950. Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus crecientes preocupaciones era la carencia de la educacin en gerencia en Gran Bretaa. l estuvo implicado en las discusiones ms tempranas para lo que se convirti en1948, la universidad del personal administrativo. Su propia visin de la educacin requerida no estaba acorde con la de la universidad, la cual se concentr en un curso de tres meses para ejecutivos establecidos. l hubiese preferido algo mucho ms cercano al modelo de la escuela del negocio americana, empaando un curso ms largo y dirigido a estudiantes antes de obtener experiencias. Era una continua frustracin para Urwick que las dos Universidades ms antiguas de Inglaterra fallaran al promover la educacin gerencial. Aos ms tarde, LyndallUrwick se retir a Australia, donde muri en 1983, sus trabajos fueron donados a la universidad del personal administrativo, para entonces reticulada universidad de la gerencia de Henley. Sus Aportes Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: Investigacin Previsin. Planeamiento Organizacin

Coordinacin Mando Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos.

Luther Gulick
Su Biografa Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci el 17 de enero de 1892 en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia. Su padre Sidney Lewis Gulick (1860-1945) era misionero con gregacionalista y su madre Clara May (Fisher) Gulick. El orador comparte su nombre con su abuelo, misionero Luther Gulick Halsey Sr.(1828-1891), y su to mdico Luther Halsey Gulick Jr. (1965-18). Su bisabuelo fue uno de los primeros misioneros en el Reino de Hawaii, Peter John son Gulick (1796 a 1877).Luther Gulick se gradu en la universidad de Oberlin College en 1914 y recibi su Ph.D. la Universidad de Columbia en 1920. Ense en Columbia 1931-1942. En 1921 se convirti en presidente del Instituto de Administracin Pblica y se desempe hasta 1982. Luego se convirti en su presidente y sirvi hasta 1982. De 1936-1938 se desempe en un panel de tres miembros nombrados por el presidente Franklin D. Roosevelt para reorganizar la rama ejecutiva del gobierno federal. De 1954 a 1956, se desempe como administrador de la ciudad de Nueva York. Sus Aportes

Entre muchos otros logros en el mbito de la administracin pblica, Gulick es quizs mejor conocido por las funciones del poder ejecutivo representado en la sigla PODSCO R B (o POSDCO R B dependiendo de la fuente). Cada letra representa para la Planificacin, Organizacin, Direccin, Personal, Coordinacin, Presentacin de Informes y Presupuestos. El apoyo Gulick (con Alvin Hansen) durante la Segunda Guerra Mundial de las polticas keynesianas para promover el pleno empleo despus de la guerra ayud a convencer a John Maynard Keynes para ayudar a desarrollar planes de posguerra para la economa internacional que incluy un considerable nfasis en el libre comercio. En un momento en que el tema predominante fue la separacin de la poltica y la administracin, Gulick abog por que era imposible separa

Gulick en sus escritos recientes (despus de su publicacin fue muy famosa "Documentos sobre la Ciencia de la Administracin ha editado junto con LyndallUrwick en 1937) ha sealado que mucho ha pasado a afectar al campo de la administracin pblica y su anlisis de su naturaleza, desde que haba editado los Cuadernos en la Ciencia de la Administracin de hace cincuenta aos. Sobre la base de cincuenta aos de su anlisis, seala que "despus de todo, los gobiernos estn constituidos por seres humanos, estn a cargo de los seres humanos y tienen como funcin principal ayudar, controlar y servir a los seres humanos." Considera que los seres humanos como las variables ms importantes y esenciales para la comprensin de la naturaleza de la Administracin Pblica hoy y orientar el campo hacia el futuro. Sobre esta base, l identifica en cuanto a cmo los seres humanos constituyen los factores dinmicos que son intrnsecos en el estudio de la administracin. Gulick hace hincapi en que la principal funcin del Estado debe ser el bienestar humano, la supervivencia y mejora frente a los desafos de cada entorno cambiante y no la guerra. Pero, por desgracia, la estructura del Estado moderno est diseada especficamente para la guerra. Como resultado, la estructura del Estado moderno es claramente militar. Es autoritario, con toda la autoridad, concentrada en la parte superior, y todo el trabajo, pero no la autoridad, asignado a subordinar los escalones y los comandantes de campo. Hace hincapi en la necesidad de un nuevo enfoque a la organizacin fundamental del Estado la introduccin de una mayor descentralizacin en el lugar de la actual centralizado, la estructura jerrquica militar. Tambin sugiere que la Administracin Pblica hay que olvidar que el hombre econmico no-existente, tratar realsticamente con el mercado libre no-existente e incluir el bienestar humano y la compasin en su abrazo. Tambin habla de que el tiempo es el factor crucial en cada caso y que todas las innovaciones en las polticas pblicas tienen su origen en el tiempo, y en el tiempo la democracia es el sello distintivo del arte de gobernar. Pero se lamenta que el tiempo ha si do un factor olvidado en la Administracin Pblica. El tiempo como una entrada, El tiempo como salida, El tiempo como el flujo de los acontecimientos, El tiempo como una brecha entre dos o ms eventos importantes o procesos y, Por ltimo, el calendario como una poltica de gestin, Son los diferentes aspectos de tiempo identificados por l. Esto significa que los principios de gestin de la administracin deben estar eternamente ligados a la cultura en que se producen, y que la cultura debe evolucionar adecuadamente antes de que

grandes cambios en la organizacin humana puedan ser logrados. El tiempo es esencial para cualquier organizacin, ya que no es una mquina sino un organismo. Muri el 10 de enero 1993 en Greensboro, Vermont. Su primera esposa, Helen Swift muri en 1969. Su segunda esposa, Carol W. Moffett, muri en 1989. Tuvo dos hijos, Luther Halsey Gulick Jr. y Clarence Gulick.

Sus Aportes: Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:1. Planeamiento (Planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas quedeben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de laempresa.2. Organizacin (Organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.3. Asesora (Staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. Direccin (Directing): tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa.5. Coordinacin (Coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.6. Informacin (Reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.7. Presupuestacin (Budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.