INTRODUCCION

En seleccin de personal las personas no se fabrican: vienen hechas. Nuestra tarea es comprender tanto necesidades como posibilidades, para orientar al cliente sobre la mejor forma posible de dar solucin a su pedido. El diseo compartido del PERFIL, que muchas veces debe ser precedido por el diseo compartido del PUESTO, es el comienzo de una ardua tarea en la cual lo deseado debe conjugarse con lo posible. Hacer seleccin de personal es una tarea artesanal donde asistimos a otros en la delicada tarea de saber con quienes compartirn sus jornadas de trabajo y, en ltima instancia, construirn el edificio social de la empresa. En efecto, la Seleccin de Personal es una accin predictiva, en la medida en que se pretende satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a partir de la evaluacin o estimacin de unos indicadores en el presente. Incluso los enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa. El problema de obtener la mxima eficacia, integrando a las personas con mayor potencial para lograr aquellos objetivos que son prioritarios a la organizacin, tiene una base absolutamente prctica y contrastada en la actividad cotidiana: No todas las personas son iguales ni son igualmente hbiles ni capaces para cualquier tipo de actividad. Cuanto ms exigente es la actividad, ms pequeo y especial es el grupo de personas que pueden asumirla. El problema ser localizarlas y seleccionarlas. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. A la hora de realizar una entrevista de seleccin de personal, el objetivo no es otro que establecer una primera relacin personal con el candidato, verificando as su competencia para el puesto de trabajo que nosotros ofrecemos. A su vez el entrevistador observara el aspecto externo del candidato y lo considerara segn el perfil que est buscando.

Con la entrevista personal en entrevistador observara actitudes intelectuales y morales del entrevistado y posteriormente las analizara para ver si son adecuadas con lo que est buscando para el puesto de trabajo ofrecido. Otro de los objetivos de la entrevista personal va a ser dar informacin al entrevistado sobre como es la empresa y el puesto de trabajo. En cuanto a los fines e importancia de la seleccin, los procedimientos de seleccin y ubicacin constituyen una parte esencial para las organizaciones en tanto que les proporciona sus recursos humanos. Adems, efectan la seleccin y la orientacin de forma eficaz significa alcanzar tres fines concretos: Contribuir a los objetivos finales de la organizacin. Disponer de personal con altos niveles de rendimiento es una condicin necesaria para que las organizaciones al incorporar a personas sea rentable, en funcin de los resultados esperados de ellas. Contraer y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los intereses de la organizacin como los del individuo. SELECCIN DE PERSONAL DEFINICIN DEL PROCESO DE SELECCIN. El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos Adecuados para ocupar un determinado puesto, si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo. Pero que se da a entender con adecuado?, pues es tener en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa. Estrictamente, seleccin es, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola: _Accin y efecto de elegir a una persona o cosa entre otras, como separndola de ellas y prefirindola._ La definicin acadmica hace referencia a separar y preferir a unas personas sobre otras. Ello implica poseer algn tipo de criterio de contraste y alguna forma de toma de decisin. Y, por supuesto un conjunto de personas (en nuestro caso) sobre el que actuar, como aspecto previo imprescindible. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE SELECCIN Para lograr empresas que permitan una mejor economa, es necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organizacin a la cual pertenecen. Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente,

obteniendo as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un puesto determinado. Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. .La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL La informacin brinda el anlisis del puesto, proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. PASOS DE LA SELECCION DE PERSONAL En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para ello. Paso 1 Recepcin preliminar de solicitudes: En el momento de la peticin de una solicitud de empleo comienza el proceso inicial de seleccin. Paso 2 Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los candidatos y los requerimientos del puesto. Paso 3 Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el menor tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con el requerimiento; por ejemplo apariencia fsica, facilidad de expresin., con el objeto de destacar aquellos

candidatos que de manera manifiesta no rene los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su inters seguir adelante con el proceso. Paso 4 Entrevista de seleccin: Constituye la tcnica ms ampliamente utilizadas, permite la comunicacin en dos sentidos, los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organizacin. Paso 5 Verificacin de datos de referencia: Este recursos se difiere, ya que en algunos casos quien pueda suministrar la informacin no sea totalmente objetivo. Sin embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan informacin importante sobre el individuo. Paso 6 Examen mdico: Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones fsicas para desempear un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado fsico, prevencin de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud. Paso 7 Entrevista con el supervisor: Es idneo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podra ser su supervisor inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podra evaluar con mayor precisin las habilidades y conocimientos tcnicos del candidato. Paso 8 Descripcin realista del puesto: A los fines de evitar ciertas reacciones como ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal. Paso 9 Decisin de contratar: Este paso seala el final del proceso de seleccin Paso 10: La decisin final: Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos.

PRINCIPIOS DEL PROCESO DE SELECCIN El proceso de seleccin de personal hace nfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocacin: La tarea primordial del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organizacin, en tal sentido se evaluar a cada candidato para detectar en cual rea de la organizacin puede desarrollarse con mejores resultados no

necesariamente en su rea original de desempeo.

 Orientacin: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo. tica Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el rea de seleccin y debido a esto deben cumplir de forma constante con los ms elementales principios tcnicos de esta funcin, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podran afectar la vida futura del candidato y de su familia. MEDIOS DE SELECCIN Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente: Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente. Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre motivacin del solicitante. Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos,

aptitudes y generalidades del candidato. Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos. Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, entre otros. TECNICAS DE SELECCIN Las tcnicas empleadas en un proceso de seleccin son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en seleccin de personal para las fases iniciales. En el proceso de seleccin se encuentran: Fichas de Solicitud de empleos: Es utilizado para tener como formato nico, informacin relevante de todos los candidatos. La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de seleccin, donde permite conocer si el candidato rene los requisitos necesarios para ocupar el puesto que est vacante. Las entrevistas pueden ser clasificadas de la siguiente forma:

 Fuente: Elaborado por el grupo

Dinmicas de Grupo: Esta tcnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo,

comunicacin verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos. Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de seleccin, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotcnicos (miden diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numrica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de anlisis, ejercicios y problemas prcticos), y Test especficos. Assesment Center: Tambin conocido con el nombre de centro de evaluacin, es una metodologa de seleccin, el cual puede durar uno o dos das, y cada vez es ms utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podra ser trabajar en la organizacin. EL CURRCULUM VITAE Es el documento donde aparecen los antecedentes personales y laborales de un individuo. Los datos biogrficos tienen una alta productividad potencial; as por ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha ocupado es un indicador de su desempeo laboral. La pertenencia de asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre el inters que tiene el aspirante por la comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo social al que

pertenece y los logros escolares pueden ser pre doctores de la capacidad de aprendizaje.

Tanto el diseo como la estructura del currculum vitae varan de acuerdo con los gustos e intereses de cada persona. Aun as, debe incluir la informacin bsica que revele la experiencia y caractersticas del candidato.

Los profesionales dedicados a la contratacin de personal esperan que el Curriculum Vitae sea la expresin clara y concisa de informaciones sobre los datos personales, la formacin y la experiencia profesional de la persona que aspira a un empleo. Objetivos del Currculum Vitae: El primer objetivo que buscas a la hora de preparar tu Currculum Vitae es obtener una entrevista. El Currculum Vitae cumple una triple funcin: 1. 2. Presentarte a tu futuro empleador. Concentrar la atencin durante la primera entrevista sobre los aspectos ms importantes de tu personalidad y de tu recorrido acadmico y laboral. 3. Despus de la entrevista, recordar a tu futuro empleador los datos que mejor hablan de ti. Tu Curriculum Vitae debe resaltar los puntos fuertes de tus estudios y personalidad, que se adecuan perfectamente con la funcin que desempearas en la empresa. Esto significa que a veces, tendras que modificar tu CV en funcin del puesto de trabajo al que te postules. Estructura de un Currculum Vitae 1. Es preciso darle un ttulo: "Curriculum Vitae" de (nombre y apellidos de la persona), o solamente "Curriculum Vitae". 2. A continuacin, vienen las diferentes partes que un Curriculum Vitae siempre debe tener, distribuidas de la siguiente manera:

Datos personales: Nombre y Apellidos, lugar y fecha de nacimiento, estado civil, direccin personal, nmero de telfono de contacto, direccin de correo electrnico, etc.

Formacin acadmica: Estudios que has realizado, indicando fechas y lugar donde fueron realizados. Otros Ttulos y Seminarios: Estudios realizados

complementarios a los universitarios que mejoran tu formacin universitaria, indicando las fechas y el lugar donde fueron realizados.

Experiencia Profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios universitarios o que puedan ser de inters para la empresa que desea contratarte. No olvides sealar las fechas, la empresa dnde trabajaste y las funciones y tareas realizadas.

Idiomas: En este apartado mencionars los idiomas que conoces y tu nivel. Si obtuviste algn ttulo reconocido, como por ejemplo el 'TOEFL en Ingls, que acredite tus conocimientos en estos mbitos, agrgalo.

Informtica: Detalla los conocimientos informticos que poseas: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de clculo, bases de datos, diseo grfico, Internet, etc.

Otros Datos de Inters: En este ltimo apartado seala todos aquellos aspectos que incluiste todava, tales como: Registro de Conducir, Servicio Militar, Disponibilidad, etc.

Tener presente: 1. 2. 3. Tu curriculum no debe exceder de una o dos pginas. Tienes que cuidar el estilo y evitar los errores de ortografa. Antes de mandarlo, conviene someterlo a una lectura crtica por parte de terceros. 4. 5. Tienes que cuidar la imagen: papel de calidad, caracteres apropiados al contenido, presentacin que facilite la lectura, etc. La fotografa adjunta tiene que ser reciente y de tamao carnet.

CURRICULUM VITAE DATOS PERSONALES Nombre y Apellidos Fecha de nacimiento Lugar de nacimiento D.N.I. Direccin Telfono : : : : : : Julio Prez Prez 23 de julio de 1983 Lima 40289564 Av. Salaverry 452 Ap. 1002 Jess Mara 434-9999

FORMACIN ACADMICA 1995-1999 Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas en la

Universidad .Zeta. 1999-2000 Mster en Administracin y Direccin de Empresas M.B.A., en la Universidad Zeta.

OTROS CURSOS Y SEMINARIOS 1998 1999 2000 Alternativas Empresariales (35 horas). Universidad Zeta Gestin y Creacin de Empresas (150 horas). Instituto Zerox Jornadas sobre las Nuevas Leyes Europeas (12 horas). Centro Zerox

EXPERIENCIA PROFESIONAL 1998-1999 Trabajo en prcticas en el Departamento de Contabilidad de HASTON, S.L., realizando durante seis meses tareas administrativas y contables. 1999-2000 Contrato de seis meses en la Empresa SATIN, S.A., realizando tareas contables.

IDIOMAS INGLS : Nivel Alto. Ttulo de la Escuela Oficial de Idiomas. Nivel Medio. Cursando Tercer Curso en la Escuela Oficial de Idiomas.

FRANCS : INFORMTICA

Conocimientos medios-altos a nivel usuario: Windows 2000, Microsoft Word, Excel, Linux, DBase, Access, Contaplus e Internet. OTROS DATOS DE INTERS Registro de Manejo B-1 Servicio Militar Cumplido Disponibilidad para viajar

LA ENTREVISTA A LOS CANDIDATOS IMPORTANCIA La entrevista es una situacin bipersonal entre selector y postulante con la intencin de establecer una relacin, acotada en tiempo y espacio, a travs de la cual cada uno puede obtener su propsito: el del selector es conocer al candidato y detectar caractersticas adecuadas al perfil buscado, y para el postulante, una ocasin para desplegar sus recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo. Tipos de entrevista: La entrevista puede ser estructurada (se basa en un temario o cuestionario previamente establecido sobre ciertos temas), semiestructurada (ofrece mayores grados de libertad a partir de temas disparadores. Se consideran reas a explorar: trabajo, familia, vnculos, etc), y libre o no estructurada (donde el disparador puede ser una consigna muy general como 'hbleme de usted', etc). La entrevista consta de tres etapas: pre-entrevista (por ejemplo, telefnicamente), entrevista propiamente dicha, y post-entrevista (reflexin acerca de lo visto en la entrevista, confeccin de un informe). La entrevista propiamente dicha abarca a su vez tres momentos: caldeamiento, desarrollo, y cierre y comentarios. Caldeamiento: Consiste en preparar el clima adecuado para que la entrevista pueda desarrollarse adecuadamente: bajar ansiedades, sintonizar con el candidato, allanar obstculos, definir reglas de juego, crear un clima distendido. El entrevistador tiene aqu un papel protagnico. Desarrollo: Afluencia significativa de informacin por parte del postulante, que aqu entonces desempea un rol activo y protagnico. El entrevistador pasa a un segundo plano, pero interviene con preguntas aclaratorias, etc. El entrevistador debe por un lado ponerse en el lugar del otro, y en segundo lugar debe ir configurando y organizando los datos que recibe. Conclusin y cierre: El entrevistador retoma su rol activo y bbrinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los lmites de reserva acordados. Es una etapa de sntesis y devolucin. TIPOS DE ENTREVISTAS: 1.-En funcin de la Modalidad podemos encontrar: Entrevista no estructurada. Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas. Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene informacin interesante.

Entrevista estructurada. Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de sta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas. Entrevista mixta. La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo as, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados. 2. En funcin del Momento: Entrevista inicial. La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado de realizar el proceso de la seleccin. Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener informacin. Entrevista preliminar. Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 cuestionarios. Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo. Entrevista final. Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto. Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa. Entrevista en profundidad: Determina el valor de cada candidato. Al final de la entrevista se realiza un informe detallando los resultados e impresiones merecidas.

3. En funcin del Grado de Tensin: Entrevista normal: Se trata de crear un clima sereno, y de confianza para que el candidato de informacin sobre s mismo. Entrevista dura: Se realiza para cubrir puestos en los que la tensin a soportar vaya a ser muy alta. Se producen muchas interrupciones, hay presin por el tiempo, se exponen los temas agresivamente, el entrevistador plantea abiertamente las dudas que posee sobre el candidato, etc. 4. En funcin del Nmero de personas que intervienen: Entrevistas individuales: Son las ms frecuentes. Al darse una confidencialidad entre el entrevistador y entrevistado se va a producir una espontaneidad que va a favorecer el resultado de la entrevista. Entrevistas de panel: Varios entrevistadores con un entrevistado. Estn cobrando mucho auge ltimamente, sobre todo en puestos a cubrir a travs de concurso. (Administracin Pblica). Entrevistas de grupo: Un candidato es entrevistado sucesivamente, en distintos despachos y con diferentes personas. Cada entrevistador lo va a enjuiciar desde un ngulo diferente, comercial, tcnico, etc. Normalmente un solo juicio en contra es suficiente para rechazar a un candidato. Esta tcnica es empleada en numerosos bancos. Entrevista informal: Fuera de los parmetros convencionales (por ejemplo durante una cena). Son datos que el candidato ofrece en un momento inesperado y que el entrevistador recoge en su provecho. ERRORES COMUNES DE LA ENTREVISTA A.- Efectos:

Efecto Halo cuando el candidato destaca por una determinada caracterstica positiva nos inclinamos tambin a evaluar las otras cualidades en sentido ms positivo. Efecto Horn lo mismo que el anterior pero de manera inversa. Efecto central es cuando el responsable de calificar lo hace evalundolos de forma parecida a todos, no discrimina.

Efecto generosidad los entrevistadores que se sienten inseguros, tienen tendencia hacia la generosidad de manera que no seala diferencias entre los candidatos y todos parecen igual de buenos. Efecto contraste les pasa a entrevistadores que acaban de hablar con unos cuantos candidatos, muy poco adecuados, tienden a sobrevalorar al siguiente. Efecto caballo de batalla el entrevistador con una marcada preferencia hacia un determinado tema querr convertirlo en motivo principal de la conversacin, dejando de explorar otros aspectos. Efecto espejo el entrevistador no muy experimentado que busca en el candidato aquellas cualidades que son altamente apreciadas en l.

B.- Ideas preconcebidas: Dentro de este tipo de errores, est el de asociar estereotipos que tienen los diferentes tipos de personas por pertenecer a un grupo tnico, social, religioso, etc. o cuando se identifican ciertos rasgos fsicos con algunas caractersticas aptitudinales o de personalidad. C.- Experiencia anterior: Surge cuando el entrevistador se deja llevar por la experiencia laboral del entrevistado en trabajos similares, porque puede olvidar evaluar otras caractersticas importantes para el puesto actual y que no eran necesarias en el puesto anterior. D.- Proyeccin: Consiste en que el entrevistador compara las caractersticas del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas. E.- Entrevista estereotipada: Cuando cada una de las entrevistas es una copia fiel de la anterior, con independencia de las diferentes caractersticas y personalidades de los entrevistados. F.- Formulacin de preguntas de forma equvoca: Difcil o empleando un lenguaje al cual el candidato no est habituado, porque ste no Podr proporcionar respuestas vlidas. G.- Escaso conocimiento del puesto a seleccionar: Porque no podr orientar las preguntas en profundidad para determinar las cualidades necesarias para su desempeo. ERRORES TIPO EVITAR LAS PREGUNTAS DIRECTAS: Es un error en el caemos una y otra vez. A lo largo de una entrevista es muy difcil mantener cierto tono y evitar las preguntas directas.

Hay tres formulas para evitar caer en estos errores: Despus de una pregunta directa, seguir preguntando; profundizar en el tema. Descomponga en varias preguntas una pregunta directa. Son los supuestos. Dan mucho juego siempre que sean reales y el entrevistador sepa de que est hablando. LA PREGUNTA CLAVE: Se trata de preguntas que apuntan hacia una respuesta o llevan implcita una respuesta que no es la adecuada. (las preguntas claves no existen)

AMOR A PRIMERA VISTA (LAS PRIMERAS IMPRESIONES): Son en efecto importantes pero solo son la primera visin. Es algo parecido a la pregunta clave, pero centradas en los primeros tres minutos. Fjese si el candidato cuida su aspecto; lo importante no es que se presente a la ltima moda, lo importante es un aseo y una actitud cuidadosa con su vestimenta.

USTED NO ES SHERLOCK HOLMES ( NO SE META A DETECTIVE): Nosotros jugamos a detective al deducir algo sin confirmarlo con el candidato. Hacer deducciones es algo aconsejable. En especial si las hacemos durante la lectura del curriculum y no durante la entrevista. Lo fundamental es contrastar nuestras hiptesis con el candidato, no de nada por supuesto y no se avergence por preguntar si tiene dudas. Evite deducciones complejas.

SABES A QUIEN ME RECUERDAS? Asociar aspectos fsicos o actitudes de los candidatos a las personas que se conocen bien. Tendemos a generalizar el parecido fsico el cual es un importante motor generalizador. Esto lo aleja a uno de su objetivo: conocer un candidato. Debe practicar un olvido no ingenuo; es decir, sitese delante del candidato como si no lo hubiese visto nunca (a pesar de conocer su currculo). A MI IMAGEN Y SEMEJANZA: Que los candidatos se parezcan a m pero que no sean idnticos. A todos nos gusta trabajar con personas que se parezcan a nosotros o nuestros ideales. Los candidatos nos recuerdan a alguien que conocemos y ese alguien somos nosotros mismos. Puede que nos conozcamos a nosotros mismos pero al candidato desde luego no. RODEESE DE GIGANTES: Escoja a los candidatos aunque puedan hacerle sombra. Nos quiere decir que hay que arriesgarse a tomar gente con potencial y capacidad para la empresa, aunque sta nos pueda hacer el peso en unos aos ms; as demostraremos que somos unos gigantes.

NO SE ENTUSIASME CON UN CANDIDATO: "Estoy desesperado; si sabe hablar, que se quede". No hay que demostrarle a un candidato que uno esta entusiasmadsimo con l, porque luego el piensa que prcticamente el puesto es suyo y luego se da cuenta que la respuesta es un rotundo no. Porque esta entrevista ha sido mal efectuada. "VAMOS A CONTAR MENTIRAS" Muchas veces los candidatos han concurrido ha tantas entrevistas que se saben todo de memoria y parece que contaran una historia o estuvieran mintiendo. Para que no nos pase eso; podemos hacer lo siguiente para acreditar que es verdad lo que indica el curriculum: Solicitar certificados de los cursos que aparecen en el curriculum. Si un candidato ha exagerado sus funciones no hay que tomarlo como algo personal. Si sorprende un curriculum hinchado, pase al siguiente. Ponga una frontera de lo aceptable; ya que hay exageraciones que modifican nuestra decisin y hay otras que contienen informacin fundamental a la hora de decidirnos. PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA

Consta de cinco etapas:

1) Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa. 2) Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. 3) Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. 4) Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. 5) Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Las fichas de evaluacin de entrevista pueden tener el siguiente formato: FICHA RESUMEN DE ENTREVISTA Entrevista realizada a Por : Para el puesto de Fecha Primera impresin....................................... Aspecto Fsico............................................ Comunicacin Verbal Comunicacin no Verbal............................. Energa....................................................... Razonamiento............................................. Idea a Futuro................................................ Despedida.................................................. Impresin a Futuro........................................ Nota:............................................................ Usted contratara a este candidato? SI _ NO_ Por qu?.....................................................

Firma _______________ Gracias por su colaboracin FASES LA ENTREVISTA: RAPPORT Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa del entrevista que tiene como propsito de el solicitante y aunque en sentido estricto el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecer lo, preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle y, por lo contrario, lo dificulta al sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, en el horario, un propsito en otras palabras, es romper el hielo. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables. CIMA Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y atravs de ella van explorarse las reas que se comentaron de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud. CIERRE 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal; que siempre que "la entrevista vale la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. SECUENCIA DE LA ENTREVISTA Preparacin de la entrevista: Medio fsico donde se va a desarrollar la entrevista: Debe ser cmodo, recogido y libre de interrupciones. Contenido: Se debe realizar un anlisis previo del cuestionario informativo, sealar los datos del candidato sobre los que se quiere profundizar o los datos que estn poco claros.

Recepcin: Es conveniente que el candidato espere durante unos 3 minutos antes de comenzar la entrevista para que se relaje y observe el movimiento que hay en la empresa. Despus el entrevistador saldr personalmente a recibirlo de forma corts y sencilla. Presentacin de la Empresa: Se debe crear una atmsfera de confianza. Para ello el entrevistador podra comenzar diciendo su nombre y su cargo y si hay ms de un entrevistado, instndoles a que ellos mismos se presenten. A continuacin se hablar de los propsitos y condiciones de la empresa aportando datos reales y objetivos. Por ltimo se presentar el puesto de trabajo pero sin dar datos muy concretos para que el entrevistado no trate de presentarse como el candidato perfecto. Agenda de la entrevista: Consiste en explicar al candidato cmo es el proceso de seleccin y en que momento se encuentra. Entrevista: Datos personales, formacin, experiencia profesional, otros datos de inters. Proceso Futuro: En este punto se explica al candidato las posibilidades de promocin que ofrece el puesto. Es recomendable que se hable en tercera persona para no crearle falsas expectativas. Despedida: Primero se da la oportunidad al candidato de aclararle todas sus dudas, despus se har un resumen de todo lo dicho y por ltimo se acompaar al entrevistado hasta la salida. Anlisis y resumen del resultado de la entrevista: Se realiza nada ms terminar la entrevista para no olvidar los detalles. Valora si el candidato se ajusta a las necesidades del puesto de trabajo. REGLAS BSICAS PARA EL ENTREVISTADOR Crear un ambiente agradable y ser natural. Controlar el curso de la entrevista, no dejar ser entrevistado. Evitar las primeras impresiones y los juicios de valor; no proyectarse ni identificarse. Dejar que el interlocutor se exprese: escucharle, no sugerirle las respuestas, hacer preguntas abiertas y hacer que ample las respuestas preguntando por qu, cmo o simplemente guardando silencio...

Prestar atencin al lenguaje corporal tanto del entrevistador como del entrevistado. Se debe mirar directamente a los ojos, sonrer...

NORMAS PARA LOS ENTREVISTADOS La preparacin es esencial, enterarse sobre la empresa, el empleo y las personas que se encargan del reclutamiento. Enterarse de lo que sucede en el rea para donde va a postular. Detectar los problemas de la empresa y poder aportar una solucin para dichos problemas. conocer las necesidades reales del entrevistador. La preparacin es esencial Descubra las necesidades reales del entrevistador Relacinese con las necesidades del entrevistador Piense antes de responder La apariencia y el entusiasmo son importantes Cause una primera buena impresin Cuide su conducta no verbal

CONCLUSIN Es de esta manera es como se desarrolla en base a la materia de Administracin y Desarrollo del Personal Pblico, el Manual de Reclutamiento y Seleccin del Personal, que en este documento plasmo. Cabe mencionar que el proceso de reclutamiento y seleccin es la base medular de toda organizacin para desarrollarse y lograr sus metas, pues es en donde se determina quienes integraran la plantilla laboral y en que capacidades y condiciones lo harn. En este sentido, se crearon las bases para establecer las lneas para incorporar y seleccionar al personal que, cumplir con un perfil afn a las aptitudes para cada puesto requerido dentro de la organizacin, para de esta manera fortalecer la administracin del personal y la mejora continua en los procesos de la organizacin.

Despus de haber realizado este anlisis de la entrevista de seleccin de personal podemos observar como la entrevista es quizs una de las cosas ms importantes a la hora de encontrar un puesto de trabajo. Queda claro que despus de haber realizado este anlisis , podemos ver como aunque las fases de la entrevista son muy importantes, la primera fase , es decir la de preparacin es una de las ms importantes. Si un futuro entrevistado ha podido hacer una buena preparacin siempre realizara una mejor entrevista que uno que no haya preparado nada.

Tambin he podido observar que uno de los factores ms negativos a la hora de realizar una entrevista de seleccin de personal son los nervios. Los nervios pueden hacer que digas cosas que quizs no quieras decir e incluso gestos que quizs no habras querido hacer.

Este trabajo creo que nos va a venir muy bien para en un futuro saber cmo realizar una adecuada entrevista de seleccin de personal. Sabremos qu cosas habr que preparar antes de la entrevista y cmo comportarnos en la misma.

BIBLIOGRAFAS

Procedimiento, Reclutamiento y Seleccin del Personal del DIF Sonora. Reclutamiento y Seleccin del Personal del Colegio de Bachilleres de Chiapas. Procedimiento, Reclutamiento y Seleccin del Personal de la Sociedad Oaxaquea de Psicologa A.C. http://www.wikipedia.org