Estudiante

1
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
PROFESOR:
LEONARDO CENTENO CAFFARENA
caffarena2005@yahoo.com
Cel. 888-23953
AGENDA
Introduccin
Modelo para el estudio y el anlisis de la estrategia empresarial
Justificacin: porqu estudiar estrategia empresarial?
A qu se dedica el negocio: su misin
A dnde queremos ir?
Anlisis industrial
A dnde queremos ir
Estrategias competitivas
Estrategia empresarial y empresa familiar
Estrategia empresarial y Pyme
I. Introduccin
LEONARDO CENTENO CAFFARENA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Antecedentes
Fuente: Norton &Irvin, 2001, p. 4
El concepto de estrategia se reestructur despus de
las 2da Guerra Mundial
El mercado Europeo requera todo tipo de productos:
bienes de capital y bienes de consumo, todo se
compraba
Las grandes fbricas estadounidenses se dedicaron a
producir grandes cantidades de productos y el tema
competencia no significaba mucho.
2
Antecedentes
La estrategia y la planeacin se fundieron en la
dcada de los 60s y los 70s y formaron la
planificacin estratgica (PS) cuando las
corporaciones buscaban formas innovadoras de
lograr una ventaja sobre la competencia
La PS se identific con modelos, misterio y un
lenguaje extrao, cobrando vida propia
En 1974 se dio la crisis del petrleo
Antecedentes (2)
En 1979 Margaret Thatcher lanz la economa de mercado ante una
desprevenida fuerza laboral
En los 80s y 90s la PS no fue capaz de adaptarse y reinventarse al
clima de negocios imperante y no pudo darle solucin a las
decisiones direccin futura a los negocios
El ambiente cambiante de las organizaciones donde las reglas
tradicionales ya no dan resultados, obliga a las empresas a hacer
cambios internos para dar respuesta a tales demandas
Las empresas procuraron ser ms eficientes
Se promueve la innovacin y el emprendedurismo

Diferencia entre estrategia y tctica
La estrategia
Trata con el escenario total de una batalla, el plan de juego, sus
estrategias
Trata con lo que se desea hacer, en dnde se desea que est la
organizacin y hacia dnde se desea que est

La tctica
Trata con elementos concretos de la batalla, una maniobra en
particular,
Una vez que se ha decidido qu hacer (estrategia) trata con la forma
en cmo se hacen las cosas
USOS DE LA ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA ES UN MEDIO
TODO SER VIVIENTE USA LAESTRATEGIA:
MICROORGANISMOS
INVERTEBRADOS
PECES
MAMFEROS
PLANTAS
SER HUMANO
USOS:
BUSCAR ALIMENTO
APAREARSE
CAZAR
DEFENDERSE
SOBREVIVENCIA
PARA PERPETUARSE
PARA SOBRESALIR Y SER UN TRIUNFADOR EN SU GRUPO

3
5 CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA
ES UN PLAN:
UN CURSO DE ACCIN, UNA GUA
PARA ENFRENTAR UNA SITUACIN.
GENERAL O ESPECFICO.
ES UNA ESTRATAGEMA:
MANIOBRA USADA PARA
DERROTAR UN OPONENTE O
COMPETIDOR.
ES UN PATRN:
UN PATRN ES UNA CORRIENTE
DE ACCIONES
CONSISTENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO SEA O NO
INTENCIONADO.
ES UNA POSICIN:
SITUAR UNA ORGANIZACIN EN UN
MEDIOAMBIENTE.
EN TRMINOS ECOLGICOS LA
ESTRATEGIA ES UN NICHE; EN
TRMINOS ECONMICOS LA
ESTRATEGIA ES UN PUNTO QUE
GENERA RENTA, EN ADMINISTRACIN
EL LUGAR DONDE LOS RECURSOS SE
CONCENTRAN.
ES UNA PERSPECTIVA:
FORMA DE PERCIBIR EL MUNDO.
LOS ANTROPLOGOS S REFIEREN A LA
CULTURA DE UNA SOCIEDAD, LOS
SOCIOLOGSTAS COMO LA
IDEOLOGA, Y LOS MILITARES COMO
LA GRAN ESTRATEGIA.

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
LA CIENCIA Y EL ARTE DE
FORMULAR, IMPLEMENTAR, Y
EVALUAR DECISIONES
FUNCIONALES QUE LE PERMITEN A
UNA ORGANIZACIN ALCANZAR SUS
OBJETIVOS
FRED R. DAVID. CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. SIXTH EDITION. PRENTICE HALL, p. 4
BENEFICIOS QUE OFRECE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
(Gordon Greenley. Does Strategic Planning Improve Company Performance? Lon Range Planning 19, no. 2 (April 1986) p. 16)
Permite la identificacin, priorizacin y explotacin de oportunidades.
Provee una visin objetiva de los problemas administrativos.
Representa un marco para mejorar la coordinacin y el control de las actividades.
Minimiza los efectos de condiciones adversas y cambios.
Permite mayores decisiones para establecer mejores objetivos sostenibles.
Permite una ms efectiva distribucin del tiempo y recursos para identificar oportunidades.
Permite menos recursos y menos tiempo dirigidos a corregir decisiones erroneas o ad hoc.
Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos dentro de un efuerzo total.
Provee una base para la clarificacin de responsabilidades individuales.
Motiva a pensar hacia delante.
Provee herramientas de cooperacin, integradas y entusiastas para manipular problemas y
oportunidades.
Anima a mantener una actitud favorable hacia el cambio.
Provee un grado de disciplina y formalidad para administrar la empresa.

5 TAREAS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
(qu puede hacer la estrategia empresarial por nosotros?)
Fuente: Thompson & Strickland (1996): Strategic management, 9
th
edition, Irwin, USA, p. 3

DECIDIR EN QU NEGOCIO SE QUIERE ESTAR (VISIN) Y FORMAR UNA
VISIN ESTRATGICA HACIA LA CUAL NECESITA DIRIGIRSE LA
EMPRESA
CONVERTIR LA VISIN Y MISIN ESTRATGICA EN OBJETIVOS
MEDIBLES Y METAS DE DESEMPEO
DISEAR UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS RESULTADOS
DESEABLES
IMPLEMENTAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA SELECCIONADA,
EFICIENTE Y EFECTIVAMENTE
EVALUAR LOS RESULTADOS, REVISAR NUEVOS DESARROLLOS, E
INICIAR AJUSTES CORRECTIVOS EN LA DIRECCIN DE LARGO PLAZO,
OBJETIVOS, ESTRATEGIA O IMPLEMENTACIN
4
II. Modelo para el estudio y anlisis de
la estrategia empresarial
MODELO PARA LA ENTREGA DEL INFORME DE LA
ESTRATEGIA
Resumen ejecutivo
Introduccin Justificacin
Visin
Misin
Objetivos (general y especficos, por cada rea funcional de la empresa)
Cultura empresarial
Valores
Poltica de la empresa
Anlisis industrial y nuestro
Caractersticas de la industria
Ciclo de vida del producto, de la empresa y de la industria
Matriz de crecimiento/tamao y tamao del mercado de BCG
Fuerzas que actan en el entorno empresarial
5 fuerzas competitivas - Michael Porter
Clima de negocios y Poltica industrial
Factores crticos de xito (FCE)
FODA
Mapa Estratgico de Grupos de competidores
Estrategias de competidores
Estrategias
A quien atacar
Cmo atacar
Estrategias ofensivas y defensivas
Estrategias genricas
Estrategias funcionales
Mezcla de mercadeo
Conclusiones y Recomendaciones
MODELO DE ESTUDIO
(Julio, 2011)
I. Introduccin
II. A qu se dedica el negocio?
Valores / cultura empresarial (estrellas polares)
Misin (preliminar)
Visin (preliminar)
III. Anlisis de la industria en la cual se mueve la empresa
5 fuerzas de Porter
Factores claves/crticos del xito (FCE)
Mapa estratgico de grupos de competidores
Ciclo de vida de:
La industria, la empresa, el producto/lnea
Matriz del ciclo de vida
FODA (generacin de decisiones estratgicas)
IV. A dnde queremos ir?
Misin (revisin)
Visin (revisin)
Objetivos (general y especficos por rea funcional)
V. Poltica empresarial
VI. Estrategias competitivas
Lo que hacemos: en qu negocio
estamos?
Cmo lo hacemos
comparado con la
Competencia?
Oportunidades futuras:
a dnde deberamos movernos/
establecimiento de la posicin competitiva
de la empresa
Qu reglas internas seguiremos para lograrlo?
Lo que somos / el ADN de la empresa:
valores que queremos que nos representen
Qu productos/servicios, y cmo, dnde los
ofrecemos: cmo lo hacemos?
Cmo lo logramos?
MODELO DE ESTUDIO
(Julio, 2011)
I. Introduccin
II. A qu se dedica el negocio?
Valores / cultura empresarial (estrellas polares)
Misin (preliminar)
Visin (preliminar)
III. Anlisis de la industria en la cual se mueve la empresa
5 fuerzas de Porter
Factores claves/crticos del xito (FCE)
Ciclo de vida de:
La industria, la empresa, el producto/lnea
FODA (generacin de decisiones estratgicas)
IV. A dnde queremos ir?
Misin (revisin)
Visin (revisin)
Objetivos (general y especficos por rea funcional)
V. Poltica empresarial
VI. Estrategias competitivas
Lo que nos define:
quienes somos?
Cmo lo hacemos?
A dnde nos dirigimos?
Cmo lo logramos?
5
III. JUSTIFICACIN
Por qu es necesaria la
estrategia empresarial?
Nos ayuda a definir qu se desea hacer,
en dnde se desea que est la organizacin
y hacia dnde se desea que vaya
Cmo es posible superar / derrotar /
aniquilar a la competencia?
Responde a la pregunta:
DEFINICIONES Y CONCEPTOS
ESTRATEGA
INDIVIDUOS RESPONSABLES POR EL XITO O FRACASO DE UNA ORGANIZACIN
OFICIAL EJECUTIVO EN JEFE (CEO), PRESIDENTE, DUEO, PRESIDENTE DE LA J.D., DIRECTOR EJECUTIVO, CANCILLER, RECTOR O EMPRESARIO.
SUS 3 RESPONSABILIDADES SON: (A) CREAR UN CONTEXTO/AMBIENTE PARA EL CAMBIO; (B) FORTALECER EL COMPROMISO Y EL SENTIDO DE
PERTENENCIA; (C) BALANCEAR ENTRE ESTABILIDAD E INNOVACIN.
ESTRATEGIAS
PATRN O PLAN QUE INTEGRA LAS PRINCIPALES METAS, POLTICAS Y ACCIONES DE UNA ORGANIZACIN EN UN TODO COHESIVO.
REPRESENTAN EL MEDIO O EL CMO SERN ALCANZADOS LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.
INVOLUCRAN EXPANSIN GEOGRFICA, DIVERSIFICACIN, ADQUISICIN, DESARROLLO DE PRODUCTOS, PENETRACIN DE MERCADOS,
ATRINCHERAMIENTO, DESATRINCHERAMIENTO, LIQUIDACIN Y JOINT VENTURE.
POLTICAS:
REGLAS, GUAS Y PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS QUE EXPRESAN LOS LMITES DENTRO DEL CUAL LAS ACCIONES DEBEN DE REALIZARSE/OCURRIR,
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLCIDOS.
REPRESENTAN TAMBIEN DEL MEDIO O EL CMO SERN ALCANZADOS LOS OBJETIVOS ANUALES.
METAS/OBJETIVOS:
ESTABLECEN EL QU, Y CUNDO, DEBEN DE ALCANZARSE PERO NO CMO.

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BASES PARA TOMAR BUENA
DECISIONES ESTRATGICAS
Intuicin + Anlisis
Decisiones
Estratgicas
Efectivas
LA ESTRATEGIA ACTUAL DE UNA EMPRESA TIENE DOS FUENTES: UNA
PLANEADA Y OTRA REACTIVA QUE LE PERMITE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
Fuente: Thompson& Strickland (1996): 8
ESTRATEGIA
ACTUAL
ESTRATEGIA
PLANEADA
ADAPTACIONES
REACTIVAS QUE HACEN
CAMBIAR LAS
CIRCUMSTANCIAS
No existen las reglas escritas en piedra; la estrategia actual
Se beneficia de las experiencias vividas
Por eso no existen 2 estrategias empresariales similares: se
toman elementos propios de cada una, y se sopesan de
acuerdo a su entorno
IDENTIFICANDO LA ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
REAS
FUNCIONALES
INTEGRACIN/
DESINTEGRACIN
VERTICAL
IV. A QU SE DEDICA EL NEGOCIO:
SU MISIN
7
DEFINICIN DEL NEGOCIO
EN QUE SERVIMOS
REQUIERE CONSIDERAR 3 FACTORES:

NECESIDADES DEL CONSUMIDOR:
QU SATISFACEMOS?

CONSUMIDOR:
A QUIN ESTAMOS SATISFACIENDO?

TECNOLOGA USADA:
CMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES
Misin
Formulacin de la
Estrategia
EXTERNO
Oportunidades y
amenazas
INTERNO
Fuerzas y
debilidades
CLAVES EN LA FORMACIN DE
ESTRATEGIAS
VISIN ESTRATGICA
QUIN SOMOS
QU HACEMOS (HOY)
HACIA DNDE NOS DIRIGIMOS (LARGO PLAZO)
LA VISIN ESTRATGICA PROVEE
UNA PERSPECTIVA DE:
DESARROLLANDO UNA VISIN Y MISIN ESTRTGICAS
VISIN:
CMO VISUALIZAMOS A LA COMPAA EN EL FUTURO
NUESTRO SUEO

+MISIN:
QUEHACER DE LA EMPRESA
PARA QU EXISTE.
8
DIFERENCIA ENTRE VISIN Y MISIN
VISIN: SUEO

MISIN: REALIDAD

RESULTADO: EL TRABAJO
QUE HAY QUE
HACER PARA
ALCANZARLO
+
-
=
VISIN
RAZN DE EXISTIR,
LO QUE HACEMOS
PASOS PARA ALCANZAR
LA MISIN
MISIN
OBJETIVOS
N
SUEO
ESTRELLA
NORTE
EL TRABAJO DE UN ESTRATEGA
ES VER LA EMPRESA NO COMO
ES ... SINO COMO LO QUE
PUEDE LLEGARSER
JOHNW. TEETS
El proceso estratgico
se lleva a cabo para
afectar el comportamiento
futuro del negocio
Que hemos aprendido sobre la misin?
La declaracin de la misin define el rol actual
del negocio, y puede mencionar los siguientes
elementos:
Posicin estratgica:
somos la empresa lder
Actividad principal
Producto principal
mbito (local-nacional-internacional)
Grupo meta que se atiende / a quien va dirigido

Que hemos aprendido sobre la visin?
La declaracin de la visin define la posicin
estratgica futura del negocio que se pretende
alcanzar, y normalmente contiene los
siguientes elementos:
Actividad principal que se atender
mbito hasta el cual se pretende llegar (local-
nacional-internacional)
Grupo meta que se pretende atender
Posicin competitiva pretendida (lder)
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Que no debemos de olvidar?
La planificacin estratgica tiene de arte y tiene de
racional
Expresar ciertas cosas u omitirlas es cuestin de estilo
Lo importante es articular un norte consistente con la
realidad competitiva del negocio, que le permita
experimentar en el futuro un cambio de posicin
V. ANLISIS INDUSTRIAL
Contenido
Ciclo de vida de:
El producto
La empresa
La industria
Matriz de crecimiento y tamao del mercado
5 fuerzas de Porter
Barreras de ingreso y salida
Ventajas centrales
Factores claves para el xito competitivo
Ventajas de la empresa:
Ventajas comparativas vs. competitivas
Mapa de posicionamiento de productos
FODA

QU SE BUSCA?
Conocer la posicin estratgica de la empresa
en la cadena alimenticia de su entorno
(ambiente)
Quienes son los poderosos, grandes,
agresivos y de rpido crecimiento
Conocer los habitos de consumo de las
empresas participantes en el sector o industria
Cmo crecen

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CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA
CULES SON LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DOMINANTES DE
LA INDUSTRIA?
CMO ES LA COMPETENCIA Y CUN FUERTE ES CADA UNA DE LAS 5-
FUERZAS COMPETITIVAS?
CULES SON LOS CAUSANTES DE CAMBIOS EN LA INDUSTRIA Y CUL
ES SU IMPACTO?
QU EMPRESAS TIENEN LAS POSICIONES COMPETITIVAS MS
FUERTE/DBIL?
QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS HARN PROBABLEMENTE LOS
RIVALES?
CULES SON LOS FACTORES CLAVES PARA EL XITO
COMPETITIVO/FRACASO?
CUN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA Y CULES SON SUS
POSIBILIDADES DE DAR UTILIDADES POR ENCIMA DEL PROMEDIO?

CARACTERSTICAS ECONMICAS
DOMINANTES DE LA INDUSTRIA
TAMAO DE MERCADO
ALCANCE COMPETITIVO DE
RIVALIDAD (LOCAL, REGIONAL,
NACIONAL, INTERNACIONAL, O
GLOBAL).
TASA DE CRECIMIENTO DEL
MERCADO Y SU CICLO DE VIDA
NMERO DE RIVALES Y SU
TAMAO RELATIVO
NMERO DE COMPRADURES Y
SU TAMAO RELATIVO

GRADO DE INTEGRACIN
VERTICAL
FACILIDAD DE ENTRADA/SALIDA
TECNOLOGA/INNOVACIN
CARACTERSTICAS DEL PTO.
ECONOMAS DEL ESCALA
EFECTOS DE LA CURVA DE LA
EXPERIENCIA
CAPACIDAD DE LA UTILIZACIN
RENTABILIDAD DE LA
INDUSTRIA
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, LA
EMPRESA Y LA INDUSTRIA
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CICLO DE VIDA DE: EL PRODUCTO, LA EMPRESA Y LA
INDUSTRIA
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIN
VENTAS
UTILIDADES
PUNTOS A CONSIDERAR SI LA INDUSTRIA REPRESENTA UN
BUEN NEGOCIO PARA INVERTIR
POTENCIAL DE CRECIMIENTO.
SER AFECTADA LA INDUSTRIA POSITIVA/NEGATIVAMENTE POR LAS FUERZAS
DNAMO?
FUTURA ENTRADA/SALIDA DE EMPRESAS LDERES.
ESTABILIDAD/DEPENDENCIA DE LA DEMANDA
LAS FUERZAS COMPETITIVAS SE FORTALECERN/DEBILITARN?
SEVERIDAD DE LOS PROBLEMAS/TEMAS QUE ENFRENTAN LA INDUSTRIA.
EL GRADO DE RIESGO E INCERTIDUMBRE DEL FUTURO DE LA INDUSTRIA.
LAS CONDICIONES COMPETITIVAS Y LAS FUERZAS DNAMO CONDUCEN A
INCREMENTAR/DISMINUIR LAS UTILIDADES DE LA INDUSTRIA?

MATRZ DE CRECIMIENTO Y TAMAO
DEL MERCADO
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO
LA MATRZ USA COMO COORDENADAS LA TASA DE
CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y PARTICIPACIN RELATIVA
DE MERCADO DE LAS EMPRESAS
CADA LNEA (PTO.) APARECE COMO UNA POPA EN LA MATRZ
DE 4 PORCIONES, Y EL TAMAO DE C/POPA REPRESENTA EL
% DE VTA. DE ESE PTO. EN LAS VENTAS TOTALES DE LA
EMPRESA.
INICIALMENTE LOS INVESTIGADORES DE BCGS
ESTABLECAN LA DIFERENCIA ENTRE ALTO Y BAJO COMO
2*TASA DE CRECIMIENTO DE IND. + % INFLAC;
INVESTIGACIONES POSTERIORES INDICARON QUE ABAJO DE
5%.
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO ES LA RELACIN DE
PARTICIPACIN DE UN PTO. (DE UNA EMPRESA) CON
RELACIN A LA EMPRESA RIVAL MS GRANDE QUE PRODUCE
ESE PTO. SE MIDE EN UNIDADES DE VOLUMEN (NO $$).
12
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE
MERCADO
SI A TIENE 15% DEL TOTAL DE
MERCADO DE UN PRODUCTO, Y
EL RIVAL MAYOR DE A TIENE
30%, ENTONCES LA
PARTICIPACIN RELATIVA DE
MERCADO DE A ES DE 0.5.
SI B TIENE UNA PARTICIPACIN
LDER DE MERCADO DE 40% Y
SU MAYOR RIVAL DE 30%, LA
MERCADO DE B ES DE 1.33.
SLO LAS EMPRESAS LDERES
DEL MERCADO TENDRN
MERCADO MAYOR QUE 1.
LOS PTOS. A LA DERECHA SON
PTOS. EN PROBLEMAS.
LOS PTOS. A LA IZQUIERDA SON
PTOS. LDERES DE LA EMPRESA.
UNA TASA DE 0.1 INDICA QUE ESE
PTO. TIENE 10% DEL MERCADO
DEL LDER.
UNA TASA DE 0.8 INDICA QUE UN
PTO. TIENE UNA PARTICIPACIN
DE MERCADO DE 80% (4/5) DEL
TAMAO DEL LDER.
MATRIZ DE CRECIMIENTO/TAMAO DE MERCADO DEL BCG
PERRO
NIO MALCRIADO
VACA LECHERA
ESTRELLA
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

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L
A

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D
U
S
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I
A

(
E
N
D
L
A
R
E
S
C
O
N
S
T
A
N
T
E
S
)

ALTO
MS RPIDO DE
LOQUE CRECE LA
ECONOMA
BAJO
MS LENTO DE
LOQUE CRECE LA
ECONOMA
TAMAO RELATIVO DE MERCADO
ALTO
(MAYOR DE 1.0)
BAJO
(MENOR DE 1.0)
MODELO DE LAS 5 FUERZAS
RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPRADORES
EL MODELO DE LAS 5-FUERZAS
DE MICHAEL PORTER
PRECIONES COMPETITIVAS DE LA
ENTRADA DE FUTUROS RIVALES
PRESIONES COMPETITIVAS
DE LA HABILIDAD DE EJERCER
PODER DE ESTABLECER PRECIO
Y FINANCIAMIENTO
PRESIONES COMPETITIVAS DE LAS
EMPRESAS FUERA DE LA INDUSTRIA
QUE PRETENDEN GANAR CLIENTES
PARA SUS PRODUCTOS
DE LA HABILIDAD DE EJERCER
PODER DE ESTABLECER PRECIO
Y FINANCIAMIENTO
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RIVALIDAD
ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPRADORES
EL MODELO DE LAS 5-FUERZAS
DE MICHAEL PORTER
Reposteria Norma, Musmani
Bui Pan, Aurora, etc.
Gemisa, Monisa,
Distribuidora San Martn
Tortilla,banano,platano,
Panque, etc.
Pulperias, Miscelaneas y
cafeterias.
DELICIAS COSTEAS
I. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
LA RIVALIDAD SE INTENSIFICA SI AUMENTA EL NMERO DE
COMPETIDORES, Y SI ELLOS SE EQUIPARAN EN TAMAO Y CAPACIDAD.
LA RIVALIDAD ES MS FUERTE CUANDO LA DEMANDA DEL PRODUCTO
CRECE LENTA.
LA RIVALIDAD ES MS INTENSA CUANDO LAS CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA PERMITEN REDUCCIN DE PRECIOS Y OTRAS ARMAS
COMPETITIVAS.
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA A MEDIDA SE INCREMENTAN LAS
OPORTUNIDADES QUE SE VAN DANDO EN EL SECTOR.
LA RIVALIDAD ES MS VIGOROSA CUANDO EL COSTO DE SALIR DEL
NEGOCIO ES MAYOR QUE EL DE PERMANECER Y COMPETIR.
LA RIVALIDAD SE HACE MS VOLATIL E IMPREDECIBLE SI LOS
COMPETIDORES SON DIVERSIFICADOS EN PTOS., ESTRATEGIAS,
RECURSOS Y PAISES DE ORIGEN.
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA SI EMPRESAS FUERA DE LA INDUSTRIA
ADQUIEREN FIRMAS DBILES DENTRO DE LA INDUSTRIA (INTEGRACIN
VERTICAL).

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
GRAN NMERO DE COMPETIDORES IGUALMENTE
EQUILIBRADOS
CRECIMIENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL
COSTOS FIJOS ELEVADOS O DE ALMACENAMIENTO.
FALTA DE DIFERENCIACIN O COSTOS CAMBIANTES
INCREMENTO IMPORTANTE DE LA CAPACIDAD
COMPETIDORES DIVERSOS
INTERESES ESTRATGICOS ELEVADOS
FUERTES BARRERAS DE SALIDA
RIVALIDAD CAMBIANTE
FARMACEUTICOS 12.3
BEBIDAS 5.1
TELECOMUNICACIONES 4.9
JABONES, COSMTICOS 4.8
ALIMENTOS 4.7
ESPECIALIDADES AL DETALLE 4.4
AEROESPACIO 4.0
EQUIP DE CONTROL CIENTFICO 3.7
TIENDAS DE ALIM Y MEDIC 3.6
PUBLICACIONES, IMPRESIONES 3.4
REFINAMIENTO DE PETRLEO 3.1
TABACO 3.0
COMPUTADORAS, EQUIP DE OFIC 2.5
QUMICOS 2.4
CORREO, PAQUETES, Y ENTREGAS 2.1
EQUIPO ELECTRNICO Y ELCT 2.1

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE EMPRESAS EN 31
DIFERENTES INDUSTRIAS
RANGO PROM DE LA IND ROA %
FORESTAY PRODUCTOS DE PAPEL 2.0
MAYUORSTAS 2.0
VEHCULOS Y REPUESTOS 1.6
EQUIPOS INDUSTRIALES Y FARMAC 1.5
ENERGA Y GAS 1.3
PRODUCTOS DE METAL 1.2
INGENIERA, CONSTRUCCIN 0.7
SEGUROS 0.5
AEROLNEAS 0.4
TRENES 0.3
COMERCIO INT. 0.2
BANCOS COMERCIALES 0.2
METALES (0.1)

PROMEDIO 1.2

RANGO PROM DE LA IND ROA %
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II. COMPETIDORES POTENCIALES
ECONOMAS DE ESCALA
INABILIDAD DE GANAR ACCESO A LA TECNOLOGA Y KNOW HOW
LA EXISTENCIA DE LOS EFECTOS DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE/EXPERIENCIA
PREFERENCIA A MARCAS Y LEALTAD DEL CONSUMIDOR
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL
DESVENTAJAS DE COSTO, INDEPENDIENTE DEL TAMAO (M.P.
BARATA, TECNOLOGA, LOCALIZACIN, ETC.)
ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
POLTICAS REGULATORIAS (LICENCIAS/PERMISOS)
RESTRICCIONES TARIFARIAS Y DE COMERCIO INTERNAC.
BARRERAS DE INGRESO
Fuente: Jarrillo, Jos Carlos (1997): Direccin Estratgica, 2da edicin, McGraw-Hill, Espaa, p. 13
DERIVADAS DE LA
DIFERENCIACION
IMAGEN DE MARCA
PRESTIGIO
PATENTES
ACTUACIN DEL
GOBIERNO
DERIVADAS DE LAS
DIFERENCIAS EN COSTES
ECONOMAS DE ESCALA
COSTES COMPARTIDOS
ACCESO PRIVILEGIADO A
MATERIAS PRIMAS
PROCESOS PRODUCTIVOS
ESPECIALES
BARRERAS DE SALIDA
ACTIVOS ESPECIALIZADOS
COSTOS FIJOS DE SALIDA
INTERRELACIONES ESTRATGICAS
BARRERAS EMOCIONALES
RESTRICCIONES SOCIALES Y
GUBERNAMENTALES

III. PRODUCTOS SUSTITUTOS
LA PRESIN COMPETITIVA DE LOS PTOS SUSTITUTOS
ACTA EN DIFERENTES FORMAS:
o LA PRESENCIA INMEDIATA DE PTOS SUSTITUTOS CON PRECIOS
ESTABLECIDOS PONDR UN TECHO EN LOS PRECIOS QUE LA INDUSTRIA
SER CAPAZ DE SOBRELLEVAR, DE OTRA FORMA TENDR QUE REDUCIR
COSTOS.
o LA PRESENCIA DE PTOS SUSTITUTOS INVITA A CONSUMIDORES A COMPARAR
CALIDAD, CAPACIDAD Y SERVICIO.
o LA DECISIN DEL CONSUMIDOR DE CAMBIAR DE LA INDUSTRIA A UN PTO
SUSTITUTO SE VER AFECTADA POR EL COSTO DE CAMBIAR (COSTO DE
ENTRENAR EMPLEADOS, COMPRA DE EQUIPO ADICIONAL, COSTO TCNICO)
POR LO QUE LA EMPRESA QUE VENDE EL PTO SUSTITUTO DEBER DE
OFRECER PRECIOS BAJOS, BUENA CALIDAD Y BUEN SERVICIO.

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BARRERAS DE INGRESO Y SALIDA
Y LA RENTABILIDAD
BAJAS
ALTAS
BAJAS ALTAS
BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS
DE INGRESO
RENDIMIENTOS BAJOS,
ESTABLES
RENDIMIENTOS ELEVADOS,
ESTABLES
RENDIMIENTOS BAJOS,
RIESGOSOS,
RENDIMIENTOS ELEVADOS,
RIESGOSOS
Pulperas (comercio),
servicio (comideras)
Biotecnologa
Equipos con tecnologa dedicada
(Cervecera)
IV. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR
+EL PROVEEDOR ES PODEROSO SI:
o LA INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE EST DOMINADA POR POCAS
EMPRESAS Y MS CONCENTRADAS QUE EL SECTOR INDUSTRIAL AL
QUE VENDEN.
o NO EST OBLIGADO A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS
SUSTITUTOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL.
o LA EMPRESA QUE PROVEE NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE.
o VENDE UN PTO IMPORTANTE PARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
o SUS PRODUCTOS ESTN DIFERENCIADOS Y REPRESENTAN UN
COSTO AL COMPRADOR SI CAMBIARA DE PROVEEDOR.
o REPRESENTA UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIN HACIA
ADELANTE.
IV. PODER DE NEGOCIACIN DEL PROVEEDOR
(CONTINUACIN)
+EL PROVEEDOR ES PODEROSO SI:
o EL PRODUCTO QUE SUPLE ES ESCAZO Y EL COMPRADOR EST
ANSIOSO DE ASEGURARSE LO QUE NECESITA.
o CUANDO PUEDE SUPLIR COMPONENTES MS BARATOS QUE LA
INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA COMPRADORA.

+EL PROVEEDOR ES DBIL SI:
o EL PRODUCTO QUE PROVEE ES UN PRODUCTO BSICO, DE BAJO
COSTO, POPULAR Y DISPONIBLE EN EL MERCADO POR MUCHOS
SUPLIDORES.

V. PODER DE NEGOCIACIN DEL
COMPRADOR
+EL COMPRADOR ES PODEROSO SI:
o EST CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLMENES CON
RELACIN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
o LA MATERIA PRIMA QUE COMPRA REPRESENTA UNA FRACCIN
IMPORTANTE DE LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
o LOS PTOS. QUE COMPRA SON ESTNDAR O NO DIFERENCIADOS.
o ENFRENTA COSTOS BAJOS SI CAMBIARE DE PROVEEDOR.
o HAY POSIBILIDADES DE INTEGRARSE HACIA ATRS.
o CUENTA CON INFORMACIN COMPLETA SOBRE LA DEMANDA,
PRECIOS DE MERCADO REALES Y COSTOS DE PROVEEDORES.
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FACTORES CLAVES DEL XITO
COMPETITIVO (FCEC)
FACTORES CLAVES PARA EL XITO
COMPETITIVO (FCE)
+ LOS RELACIONADOS CON LA TECNOLOGA.
+ LOS RELACIONADOS CON LA MANUFACTURA.
+ LOS RELACIONADOS CON LA DISTRIBUCIN.
+ LOS RELACIONADOS CON EL MERCADEO.
+ LOS RELACIONADOS CON LAS HABILIDADES.
+ LOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA
+ OTROS.

FACTORES CLAVES PARA EL XITO COMPETITIVO (FCE)

+RELACIONADOS CON
LA TECNOLOGA
o INVESTIGACIN CIENTFICA
(FARMACIA, MEDICINA,
EXPLORACIN ESPACIAL, Y
OTRAS INDUSTRIAS DE HIGH-
TECH).
o INNOVACIN EN LOS
PROCESOS DE RODUCCIN.
o INNOVACIN DEL PRODUCTO.
o KNOW-HOW EN ALGUNA
TECNOLOGA.
+RELACIONADOS CON
LA MANUFACTURA
o PRODUCCIN DE BAJO COSTO
(ECONOMA DE ESCALA, CURVA
DE APRENDIZAJE)
o CALIDAD (MENOS DEFECTOS,
MENOS NECESIDAD DE
REPARAR)
o ALTA UTILIZACIN DE ACTIVOS
FIJOS (IMPORTANTE EN
INDUSTRIAS DE CAPITAL
INTENSIVO/ALTOS COSTOS
FIJOS)
o LOCALIZACIN DE PLANTAS DE
BAJO COSTO

+RELACIONADOS CON
LA MANUFACTURA
(CONT)
o ACCESO A FUENTES DE MANO
DE OBRA ESPECIALIZADA
o ALTA PRODUCTIVIDAD DE M.O.
o BAJO COSTO EN DISEO E
INGENIERA DE PTO
(REDUCCIN EN COSTOS DE
MANUFACTURA).
o FLEXIBILIDAD PARA
MANUFACTURAR UN ALTO
RANGO DE MODELOS Y
TAMAOS.

+RELACIONADOS CON
LA DISTRIBUCIN
o FUERTE RED DE
DISTRIBUIDORES
MAYORSTAS/DEALERS.
o GANAR ESPACIO EN LAS
GNDOLAS DE TIENDAS.
o ADQUIRIR ALGUNAS TIENDAS
AL DETALLE
o BAJOS COSTOS DE
DISTRIBUCIN.
o RPIDAS ENTREGAS
17

+RELACIONADOS CON
EL MERCADEO
o UNA FUERZA DE VENTAS
EFECTIVA Y ENTRENADA
o ASISTENCIA TCNICA
DISPONIBLE
o EXACTITUD EN LOS PEDIDOS
(0 ERRORES).
o AMPLITUD EN LA LNEA Y
SELECCIN DE PRODUCTOS
o ABILIDADES DE MERCADEO
o EMPAQUE/ESTILO ATRACTIVO
o GARANTA PARA EL
CONSUMIDOR
+ RELACIONADOS CON LAS
HABILIDADES
o TALENTO SUPERIOR (IMPORTANTE
EN SERVICIOS PROFESIONALES).
o KNOW-HOW DE CONTROL DE
CALIDAD.
o PROFESIONALIZACIN EN DISEO
(IMPORTANTE EN LA INDUSTRIA
DEL VESTIDO Y MODAS).
o PROFESIONALIZACIN EN UNA
TECNOLOGA PARTICULAR
o HABILIDAD DE SACAR ANUNCIOS
PEGAJOSOS Y CLAVES.


+RELACIONADOS CON
LA CAPACIDAD
ORGANIZATIVA
o SISTEMAS SUPERIORES DE
INFORMACIN (AEROLNEAS,
ALQUILER DE AUTOS,
TARJETAS DE CRDITO, Y
HOTELERA).
o HABILIDAD PARA RESPONDER
INMEDIATAMENTE A LAS
CONDICIONES CAMBIANTES
DEL MERCADO.
o MAYOR EXPERIENCIA Y
KNOW-HOW.
+OTROS FCES
o IMAGEN
FAVORABLE/REPUTACIN CON
COMPRADORES.
o BAJOS COSTOS EN TODO (NO
SOLO EN MANUFACTURA).
o LOCALIZACIN GEOGRFICA.
o EMPLEADOS CORTESES.
o ACCESO A CAPITAL
FINANCIERO.
o PROTECCIN DE PATENTES.
VENTAJAS COMPETITIVAS Y
COMPARATIVAS
Qu ventajas tiene la empresa?
Ventajas comparativas vs. Ventajas
competitivas
18
VENTAJAS CENTRALES
+ UNA VENTAJA CENTRAL ES ALGO QUE LA EMPRESA HACE
ESPECIALMENTE BIEN, COMPARADA CON SUS COMPETIDORES.
+ ES UN GRUPO DE HABILIDADES, PROFESIONALIZACIN EN
ACTIVIDADES PARTICULARES, O EL ESPECTRO Y
PROFUNDIDAD DEL KNOW HOW TECNOLGICO DE LA
EMPRESA.
+ TIPOS DE VENTAJAS CENTRALES:
o EXCELENTES HABILIDADES EN MANUFACTURA
o KNOW HOW EN CREAR Y OPERAR UN SISTEMA ESPECIAL
o CAPACIDAD PARA PROVEER SERVICIO POST-VENTAS
o FRMULA NICA PARA SELECCIONAR BUENAS LOCALIZACIONES DE TIENDAS
o INNOVACIN INUSUAL EN DESARROLLAR NUEVOS PTOS.
o MERCADEO Y EXHIBICIN DE PTOS, ETC.
o LA IMPORTANCIA DE VENTAJAS CENTRALES EST EN:
o DAR CAPACIDAD A LA EMPRESA EN SEGUIR LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO.
o PRODUCIR UNA FRONTERA COMPETITIVA EN EL MERCADO, Y
o SU CAPACIDAD DE SER LA PIEDRA CENTRAL DE LA ESTRATEGIA.
MAPA DE POSICIONAMIENTO DEL
PRODUCTO
MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
(PCs)
ALTACAPACIDAD
BAJA CAPACIDAD
MAL SERVICIO
AL CLIENTE
BUEN SERVICIO
AL CLIENTE
.
.
.
.
EMPRESA 1
EMPRESA 4
EMPRESA 3
EMPRESA 2
(TIENDAS DE ROPA PARA VARN AL DETALLE)
LO LTIMO DE LAMODA
ESTILOS CONSERVADORES
PRECIO ALTO PRECIO BAJO
.
.
.
TIENDA DE
DEPARTAMENTOS
CADENA DE TIENDAS
DE ESPECIALIDADES
TIENDA POR
DESCUENTO
19
(INDUSTRIA DE ALQUILER DE VEHCULOS)
COMODIDAD ALTA
COMODIDAD BAJA
BAJA LEALTAD
DEL CLIENTE
.
.
.
EMPRESA 2
EMPRESA 3
EMPRESA 1
ALTALEALTAD
DEL CLIENTE
MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE
COMPETIDORES
CMO CONSTRUIR MAPAS ESTRATGICOS DE GRUPO
PARA EVALUAR LA POSICIN COMPETITIVA DE EMPRESAS
RIVALES
+ IDENTIFIQUE LAS CARACTERSTICAS COMPETITIVAS DE LAS
DIFERENTES EMPRESAS EN LA INDUSTRIA {RANGOS DE
PRECIO/CALIDAD (ALTO, MEDIO, BAJO), ALCANCE GEOGRFICO (LOCAL,
REGIONAL, NACIONAL, Y GLOBAL), GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL
(NINGUNA, PARCIAL, COMPLETA), ANCHO DE LA LNEA DE PRODUCTOS
(AMPLIA, ANGOSTA), USO DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN (UNO,
ALGUNO, TODOS), Y GRADO DE SERVICIO OFRECIDO (NO EXTRAS,
LIMITADO, SERVICIO COMPLETO)}.
+ DIBUJE LAS EMPRESAS EN UN MAPA DE DOS VARIABLES USANDO
PARES DE LAS CARACTERSTICAS IDENTIFICADAS ANTERIORMENTE.
+ AGRUPE EMPRESAS QUE CAEN, MS O MENOS, EN EL MISMO ESPACIO
ESTRATGICO.
+ DIBUJE CRCULOS ALREDEDOR DE CADA GRUPO ESTRATGICO,
HACIENDO LOS CRCULOS PROPORCIONALES AL TAMAO DEL TOTAL
DE VENTAS DE LA INDUSTRIA.
CONSEJOS PARA LA CONSTRUCCIN DE MAPAS
ESTRATGICOS DE GRUPOS
+ NO ESCOGER COMO VARIABLES X-Y CARACTERSTICAS QUE SEAN ALTAMENTE
CORRELACIONADAS, DE LA CONTRARIO SE OBTENDR UNA DIAGONAL.
+ LAS VARIABLES ESCOGIDAS PARA EL MAPA DEBERN EXPONER GRANDES
DIFERENCIAS EN CMO LOS RIVALES SE POSICIONAN AS MISMOS PARA
COMPETIR EN EL LUGAR DE TRABAJO.
+ LAS VARIABLES ESCOGIDAS NO DEBEN SER NI CUANTITATIVAS NI CONTNUAS; AL
CONTRARIO DISCRETAS O DEFINIDAS EN TRMINOS DE CLASES Y
COMBINACIONES DISTINTAS.
+ AL DIBUJAR LOS TAMAOS DE LOS CRCULOS PROPORCIONALES A LAS VENTAS
COMBINADAS DE TODAS LAS EMPRESAS EN CADA GRUPO ESTRATGICO,
PERMITE AL MAPA REFLEJAR EL TAMAO RELATIVO DE CADA GRUPO
ESTRATGICO.
+ SI MS DE 2 VARIABLES COMPETITIVAS PUEDEN USARSE COMO COORDENADAS
PARA EL MAPA, VARIOS MAPAS PODRAN DIBUJARSE PARA DAR DIFERENTES
POSTURAS DE RELACIONES DE POSICIONAMIENTO COMPETITIVO PRESENTES EN
LA ESTRUCUTRA DE LA INDUSTRIA.
+ COMO NO HAY UN MAPA TPICO PARA TODAS LAS INDUSTRIAS, PROBAR CON
VARIOS PARES DE VARIABLES COMPETITIVAS, HASTA LLEGAR AL DE MS
UTILIDAD.
20
MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS
DE COMPETIDORES DE PIZZA
(MANAGUA, NICARAGUA)
PIZZERAS
ESPECIALIZADAS
(FRANQUICIAS)
RESTAURANTESDE
PIZZAS NACIONALES
RESTAURANTESQUE
OFRECEN PIZZA, ADEMS
DE OTROS PRODUCTOS
PIZZA DELVERI
CARACTERSTICAS DEL SERVICIO OFRECIDO
ALTA
MEDIANA
BAJA
P
R
E
C
I
O
/
C
A
L
I
D
A
D
/
I
M
A
G
E
N
PIZZA HUT
PIZZA HOUSE
KINGS
ARTHURS
PIZZA
DOMINOS
PIZZA
RESTAURANTE EL ANCLA
(HOTEL INTERCONTIN.)
TOPKAPI
RISTORANTE NUEVA
MGICA ROMA
PIZZERAE RISTORANTE
DA CLAUDIO
PIZZERAARCOIRIS
FERRARIS PIZZA
PIZZERALOS DOLOS
PIZZALIGABUE
PIZZANOSTRA
PIZZA DELI EXPRESS
PIZZA JUMBO EXPRESS
UTILIDAD DEL MAPA ESTRATGICO DE GRUPO
DE COMPETIDORES
+ AYUDA A ENTENDER LA RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE
EMPRESAS.
+ LAS FUERZAS DNAMO Y PRESIONES COMPETITIVAS CON
FRECUENCIA FAVORECEN Y DEBILITAN ALGUNOS GRUPOS
ESTRATGICOS.
+ LA UTILIDAD POTENCIAL DE DIFERENTES GRUPOS
ESTRATGICOS VARA DEBIDO A LA DEBILIDAD Y FORTALEZA
DE LA POSICIN DE MERCADO DE CADA GRUPO.
+ ENTRE MS CERCA ESTEN LOS GRUPOS ESTRATGICOS,
HAY MAYOR TENDENCIA A RIVALIDAD COMPETITIVA ENTRE
LOS MIEMBROS DE LAS EMPRESAS QUE LOS FORMAN
MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORES
ACEDEMIAS/INSTITUTOS/COLEGIOS DE INGLS
PROFESORES
EXTRANJEROS
VIP ON-SITE METODOLOGA
(PERSONALIZADA)
CARACTERSTICAS DE LA ENSEANZA
ALTA
US$110-200
MEDIANA
(US$60-110)
BAJA
US$20-60
P
R
E
C
I
O
/
C
A
L
I
D
A
D
/
I
M
A
G
E
N
OXFORD
UNITED STATE ACADEMY
ACADEMIA NIC. DE INGLS
CASA McREA
INGLS SIN BARRERAS
BOQUN CRDOBA
CORNESTONE
COLEGIO AMERICANO NIC.
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
CENTROCULTURAL NIC. NORT
ACADEMIA AMERICANA
JOVENES PROFESIONALES
ESTUDIANTES
21
MAPA ESTRATGICO DE GRUPOS DE COMPETIDORES
PELCULAS EN CINES (TEATROS)
VARIEDAD
D/PELCULAS
PARQUEO LOCAL
CARACTERSTICAS DEL SERVICIO
ALTA
MEDIANA
BAJA
P
R
E
C
I
O
/
C
A
L
I
D
A
D
/
I
M
A
G
E
N
CINES ALAMBRA (3)
DIUSA (CINEMAS (2), INTER (5) Y CINE AMRICA (1)
PELCULAS
ORIGINALES
PELCULAS
EXTRANJERAS
(NOU.S.)
CINEMATECA
CORODE NGELES
MAPA DEL CICLO DE VIDA
MATRIZ DEL CICLO DE VIDA
POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
FUERTE PROMEDIO DBIL
E
T
A
P
A
S

D
E
L

C
I
C
L
O

D
E

V
I
D
A

D
E

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

INTRODUCCIN
DESPEGUE DE
LA INDUSTRIA
CRECIMIENTO
RPIDO
MOVIMIENTO
COMPETITIVO
MADUREZ
SATURACIN
DECLINACIN
DE LA INDUST
F.O.D.A.
INTERNO
EXTERNO
22
FRASES NOTABLES
+ LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN CUALQUIER SITUACIN
SIEMPRE SUPERAN LOS RECURSOS NECESARIOS PARA EXPLOTAR LAS
OPORTUNIDADES O IMPEDIR LAS AMENAZAS. LA ESTRATEGIA, ES
ESENCIALMENTE UN PROBLEMA DE DISTRIBUCIN DE RECURSOS. SI SE
BUSCA UNA ESTRATEGIA EXITOSA, STA DEBE DE PROVEER RECURSOS
SUPERIORES A UNA OPORTUNIDAD ESPECFICA WILLIAM COHEN
+ LA IDEA ES CONCENTRAR NUESTRAS FORTALEZAS CONTRA LAS
DEBILIDADES RELATIVAS DE NUESTRO COMPETIDOR BRUCE HENDERSON
+ LA RAZN PRINCIPAL DEL MILAGRO JAPONES SE DEBE A QUE JAPN
LIDERE EL MUNDO EN DIVISAR FORMAS DE CREAR PRODUCTOS DERIVADOS
DE TECNOLOGAS BSICAS. A LOS U.S. NO LE FALTA TECNOLOGA, PERO S LA
CREATIVIDAD PARA APLICAR NUEVAS TECNOLOGAS COMERCIALMENTE.
ESTE ES EL MAYOR PROBLEMA DE U.S. POR EL OTRO LADO, ES EL PUNTO
FUERTE DE JAPN AKIO MORITA
FUERZAS INTERNAS
Administracin
Mercadeo
Distribucin
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Compras
Manufactura
Finanzas/Contabilidad
Empaque
Sistema de Informacin
de Computadoras
Relaciones
empleado/patrn
Administracin de
Recursos Humanos
Relaciones con
vendedores
Promocin
FUERZAS EXTERNAS
Econmicas
Sociales
Culturales
Demogrficas
Medio Ambiente
Poltica
Legales
Gobierno
Tecnolgicas
Competitividad
FUERZAS QUE ACTAN EN EL ENTORNO DE
LA EMPRESA
o CAMBIOS A LARGO PLAZO EN LA
TASA DE CRECIMIENTO DE LA
INDUSTRIA.
o CAMBIOS DE PREFERENCIAS DEL
COMPRADOR HACIA EL PTO. Y EN
CMO LO USA.
o INNOVACIN DEL PTO.
o CAMBIOS TECNOLGICOS.
o INNOVACIN EN EL MERCADO
o ENTRADA Y SALIDA DE EMPRESAS
GRANDES.
o DIFUSIN DEL KNOW-HOW
TCNICO
o GLOBALIZACIN DE LA INDUSTRIA
o CAMBIOS EN COSTO Y EFICIENCIA
o SURGIMIENTO DE NUEVAS
PREFERENCIAS POR PTOS.
DIFERENCIADOS, EN VEZ DE PTOS.
BSICOS.
o REGULACIONES Y CAMBIOS EN LA
POLTICA GUBERNAMENTAL.
o CAMBIOS EN INTERESES SOCIALES,
ACTITUDES Y ESTILOS DE VIDA.
o REDUCCIN EN LA INCERTIDUMBRE
Y EL RIESGO EN LOS NEGOCIOS.
23
RELACIONES ENTRE UNA ORGANIZACIN Y LAS
FUERZAS EXTERNAS
FUERZAS ECONMICAS

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRFICAS Y DEL MEDIO AMBIENTE

FUERZAS POLTICAS, LEGALES, Y
GUBERNAMENTALES

FUERZAS TECNOLGICAS

FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETIDORES
SUPLIDORES
DISTRIBUIDORES
PRESTAMISTAS
CLIENTES
EMPLEADOS
COMUNIDADES
GERENTES
ACCIONSTAS
SINDICATOS
GOBIERNOS
ASOCIACIONES
COMERCIALES
GRUPOS DE INTERS
ESPECIAL
PRODUCTOS
SERVICIOS
MERCADOS
MEDIO AMBIENTE
NATURAL
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DE UNA
ORGANIZACIN
VARIABLES ECONMICAS QUE DEBEN
MONITOREARSE
CAMBIO A UNA ECONOMA DE SERVICIO
DISPONIBILIDAD DE CRDITO
CANTIDAD DESTINADAAL GASTO
DISPONIBILIDAD DE LA GENTE AL GASTO
TASAS DE INTERS
TASAS DE INFLACIN
ECONOMAS DE ESCALA
TASAS DEL MERCADO DE VALORES
DFICITS DEL PRESUPUESTO DE GOBIERNO
TENDENCIAS DEL PRODUCTO NACIONAL BRUTO
PATRONES DE CONSUMO
TENDENCIAS DEL DESEMPLEO
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR

VALOR DEL DLAR EN LOS MERCADOS MUDIALES
TENDENCIAS DEL MERCADO DE VALORES
CONDICIONES ECONMICAS DE OTROS PASES
FACTORES DE EXPORTACIN/IMPORTACIN
CAMBIOS EN LA DEMANDA PARADIFERENTES
CATEGORAS DE BIENES Y SERVICIOS
DIFERENCIAS DE INGRESOS POR REGIN Y GRUPOS DE
CONSUMIDORES
FLUCTUACIONES DE PRECIOS
EXPORTACIN DE MANO DE OBRAY CAPITAL.
POLTICAS MONETARIAS
POLTICAS FISCALES
TASAS DE IMPUESTOS
VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS, Y DEL MEDIO AMBIENTE
NMERO DE GRUPOS DE INTERS ESPECIAL
NMERO DE MATRIMONIOS
NMERO DE DIVORCIOS
NMERO DE NACIMIENTOS
NMERO DE DEFUNCIONES
TASAS DE INMIGRACIN Y EMIGRACIN
PROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIAL
TASAS DE VIDA PROMEDIO
INGRESOS PER-CPITA
LOCALIZACIN DE NEGOCIOS COMERCIALES, DE MANUFACTURA Y
DE SERVICIOS
ACTITUD HACIA LOS NEGOCIOS
ESTILOS DE VIDA
CONGESTINDEL TRFICO
MEDIO AMBIENTES CITADINOS
CANTIDAD PROMEDIO DESTINADA AL GASTO
CONFIANZAS EN EL GOBIERNO
ACTITUD HACIA EL GOBIERNO
ACTITUD HACIA EL TRABAJO
HBITOS DE COMPRA
TICA
ACTITUD HACIA EL AHORRO
IGUALDAD RACIAL
USO DE CONTROLES DE NATALIDAD
NIVEL MEDIO DE EDUCACIN
REGULACIN DEL GOBIERNO
ACTITUD HACIA LA JUBILACIN
ACTITUD HACIA EL TIEMPO LIBRE
ACTITUD HACIA LA CALIDAD
ACTITUD HACIA EL SERVICIO AL CLIENTE
CONTROL DE LA CONTAMINACIN
ACTITUD HACIA LOS EXTRANJEROS
CONSERVACIN DE LA ENERGA
PROGRAMAS SOCIALES
NMERO DE IGLESIAS
NMERO DE MIEMBROS DE LAS IGLESIAS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
ACTITUDES HACIA LAS CARRERAS PROFESIONALES
CAMBIOS EN LA POBLACINPORRAZA, EDAD, SEXO E INGRESOS
ACTITUDES HACIA LA AUTORIDAD
CAMBIOS EN LA POBLACINPORCIUDAD, DISTRITO, ESTADO,
REGIN Y PAS
CAMBIOS REGIONALES A GUSTOSY PREFERENCIAS
NMERO DE MUJERES Y MINORAS TRABAJADORAS
NMERO DE GRADUADOS DE COLEGIO Y UNIVERSIDADES POR
REA GEOGRFICA
RECICLAJE
ADMINISTRACIN DE LA BASURA
CONTAMINACIN DEL AIRE
CONTAMINACIN DEL AGUA
DESTRUCCIN DE CAPA DE OZONO
ESPECIES EN PELIGRO
IMPORTANTES VARIABLES POLTICAS, GUBERNAMENTALES,
Y LEGALES
REGULACIONES Y DESREGULACIONES DE
GOBIERNO
CAMBIOS EN LAS LEYES DE IMPUESTOS
ARANCELES ESPECIALES
COMITS DE ACCIN POLTICA
TASA DE PARTICIPACIN DE VOTANTES
NMERO, SEVERIDAD, Y LOCALIZACIN DE
PROTESTAS CONTRA EL GOBIERNO
NMERO DE PATENTES
CAMBIOS EN LAS LEYES DE PATENTE
LEYES DE PROTECCIN DEL MEDIO
AMBIENTE
TASA DE GASTOS DE DEFENSA
LEGISLACIN SOBRE LA IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES LABORALES
NIVEL DE SUBSIDIOS DE GOBIERNO

RELACIONES SINO-NICARAGUENSES
RELACIONES ENTRE NICARAGUA Y UE
RELACIONES U.S.-NICARAGUA
REGULACIONES DE
IMPORTACIN/EXPORTACIN
CAMBIOS EN LA POLTICA FISCAL Y
MONETARIA
CONDICIN POLTICA EN OTROS PASES
LEYES LOCALES, DEPARTAMENTALES Y
NACIONALES
ACTIVIDADES DE CABILDEO
TAMAO DEL PRESUPUESTO DE GOBIERNO
MERCADO ENERGTICO, MONETARIO Y
LABORAL.
LOCALIZACIN Y DAOS DE ACTIVIDADES
TERRORSTAS.
ELECCIONES NACIONALES Y MUNICIPALES
24
CATEGORAS EN EL DISEO DE LA POLTICA INDUSTRIAL
DEPENDENCIA
ORIENTACIN
HACIA ADENTRO
INTERVENCIN
DEL ESTADO
ORIENTACIN
HACIA AFUERA
LAISSEZ FAIRE
CREATIVIDAD
Sustitucin de importaciones Promocin de las exportaciones
Precio de artculos
}de 1ra necesidad
Sectores totalmente abiertos
Micro-empresarios
de subsistencia
Artistas competitivos:
msica, artesana, joyas, etc.
F.O.D.A.
+ TCNICA PARA CONOCER LA SITUACIN ESTRATGICA
DE LA EMPRESA.
+ SIMPLE INVENTARIO DE LO QUE HAY ADENTRO DE LA
EMPRESA Y FUERA DE ELLA, Y QUE PODRA
BENEFICIARLA O DAARLA.
+ REPRESENTA UN BALANCE GENERAL ESTRATGICO,
DONDE LAS FORTALEZAS REPRESENTAN ACTIVOS
COMPETITIVOS Y LAS DEBILIDADES REPRESENTAN
PASIVOS COMPETITIVOS.
+ SE DEBE MANTENER BALANCE ENTRE LA CAPACIDAD
INTERNA DE LA EMPRESA (DEBILIDADES/FORTALEZAS)
CON SU SITUACIN EXTERNA (OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS).
+ LAS FORTALEZAS/ACTIVOS DEBEN DE SOBREPASAR LAS
DEBILIDADES/PASIVOS.

FORTALEZAS
(lo que son)
+ ES ALGO EN LO QUE LA
EMPRESA ES BUENA, O ES UNA
CARACTERSTICA QUE LE DA
UNA CAPACIDAD IMPORTANTE
(COMPARADA CON OTRAS).
+ PUEDE SER UNA HABILIDAD,
ESPECIALIDAD, RECURSO
ORGANIZACIONAL VALIOSO,
CAPACIDAD COMPETITIVA, O
CONQUISTA QUE PONE A LA
EMPRESA EN UNA POSICIN DE
VENTAJA DE MERCADO (IE.
MEJOR PRODUCTO, NOMBRE,
TECNOLOGA SUPERIOR, O
MEJOR SERVICIO AL CLIENTE
FORTALEZAS
(ejemplos)
+ COMPETENCIA EN REAS CLAVE
+ RECURSOS FINANCIEROS
ADECUADOS
+ LDER DEL MERCADO
+ BIEN CONCEBIDA ESTRATEGIA DE
REAS FUNCIONALES
+ ACCESO A LAS ECONOMAS DE
ESCALA
+ AISLAMIENTO DE FUERTES
+ PROPIETARIO DE TECNOLOGA
+ VENTAJA EN COSTOS
+ MEJORES CAMPAAS DE
PUBLICIDAD
+ HABILIDADES EN INNOVACIN
DEL PRODUCTO
+ BUENA ADMINISTRACIN
+ ADELANTADO EN LA CURVA DE
LA EXPERIENCIA
+ MEJOR CAPACIDAD DE
MANUFACTURA
+ OTRAS
Cul es mi mejor golpe?
25
OPORTUNIDADES
(lo que son)
+ LAS OPORTUNIDADES MS RELEVANTES
QUE UNA INDUSTRIA PUEDE OFRECER A UNA
EMPRESA SON AQUELLAS RELACIONADAS
CON LAS UTILIDADES, Y LA VENTAJA
COMPETITIVA.
+ DEPENDIENDO DE LAS CONDICIONES DE LA
INDUSTRIA, LAS OPORTUNIDADES PUEDEN
SER ABUNDANTES O ESCASAS.
+ LAS FORTALEZAS O DEBILIDADES DE LA
EMPRESA SON LAS QUE DETERMINAN SU
CAPACIDAD PARA ACCESAR LAS
OPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA
+ UNA OPORTUNIDAD EN LA INDUSTRIA QUE
UNA EMPRESA NO TIENE LA CAPACIDAD
PARA ALCANZARLA, ES UNA ILUSIN.
OPORTUNIDADES
(ejemplos)
+ HABILIDAD PARA SERVIR
GRUPOS ADICIONALES DE
CLIENTES O EXPANDIRSE
DENTRO DE NUEVOS
MERCADOS O SEGMENTOS
+ FORMAS DE EXPANDIR
LNEAS DE PRODUCTOS
PARA SATISFACER UN
RANGO MAYOR DE
NECESIDADES DE CLIENTES
+ HABILIDAD PARA
TRANSFERIR KNOW-HOW
TECNOLGICO A NUEVOS
PRODUCTOS O NEGOCIOS
+ INTEGRACIN HACIA
ADELANTE/ATRS.
+ PASANDO BARRERAS
COMERCIALES EN
MERCADOS
INTERNACIONALES
ATRACTIVOS.
+ HABILIDAD DE CRECER
RPIDO DADO LA GRAN
DEMANDA DEL MERCADO
+ SURGIMIENTO DE NUEVAS
TECNOLOGAS.

AMENAZAS
(lo que son)
+TODAS AQUELLAS
FUTURAS ACCIONES QUE
AFECTARN EL
BIENESTAR DE LA
EMPRESA, QUE TOMAN
OTRAS EMPRESAS,
ESTADO, Y OTRAS
INSTITUCIONES (BANCOS,
ORGANISMOS).
AMENAZAS
(ejemplos)
+ SURGIMIENTO DE
TECNOLOGAS MS BARATAS
+ INTRODUCCIN DE MEJORES O
MS NUEVOS PTOS. POR LA
COMPETENCIA
+ ENTRADA DE COMPETIDORES
INTERNACIONALES EN UN
MERCADO ESPECFICO
+ ENTRADA DE COMPETIDORES
EXTRANJEROS QUE PRODUCEN
A BAJO COSTO.
+ ALZA EN LAS VENTAS DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
+ CRECIMIENTO BAJO DEL
MERCADO.
+ CAMBIOS EN POLTICA
MONETARIA Y COMERCIAL DE
GOBIERNOS EXTRANJEROS

+ NUEVOS REQUERIMIENTOS
REGULATORIOS COSTOSOS
+ VULNERABILIDAD A LOS CICLOS
RECESIVOS Y DE LA INDUSTRIA.
+ GRAN PODER DE NEGOCIACIN
DE PROVEEDORES Y
COMPRADORES.
+ CAMBIOS EN LOS
REQUERIMIENTOS Y GUSTOS
DEL CLIENTE.
+ CAMBIOS DEMOGRFICOS
DESFAVORABLES.
+ LA POSIBILIDAD DE SER
ADQUIRIDOS (COMPRADOS)
+ LEVANTAMIENTOS POLTICOS
26
FUENTES DE INFORMACIN EXTERNA
PRIVADAS
CEI
APENN
ANIEX
NITLAPAN (UCA)
GREMIOS (UNIPYME, UNYD,
CONAPI, CONAPAN, ETC.)

OFICINAS ESPECIALIZADAS:
PBLICAS
INPYME
MIFIC (CETREX)
CONICYT
UNIVERSIDADES (UNI, UNA,
UNAN-LEN, UNAN-
MANAGUA)

PBLICO/PRIVADAS
CEI
PROG. NAC. DE COMPET.
DEBILIDADES
ALGO QUE LE FALTA A LA
EMPRESA, O NO LO TIENE
MUY DESARROLLADO
(COMPARADO CON OTRAS),
O SITUACIN QUE LA PONE
EN DESVENTAJA.
AUN CUANDO ALGUNAS
DEBILIDADES PUEDEN
RESULTAR FATALES, OTRAS
PUEDEN REMEDIARSE
FCILMENTE.
DEBILIDADES
+ SIN DIRECCIN ESTRATGICA
CLARA
+ FACILIDADES OBSOLETAS
+ BAJO PERFIL ADMINISTRATIVO.
+ FALTA DE HABILIDADES.
+ PLAGADO DE PROBLEMAS
INTERNOS OPERATIVOS.
+ SIN I&D
+ LNEA DE PRODUCTOS MUY
ESTRECHA

+ DBIL IMAGEN EN EL
MERCADO
+ DBIL RED DE DISTRIBUCIN.
+ HABILIDADES DE MERCADEO
POR DEBAJO DEL PROMEDIO
DEL MERCADO
+ INCAPAZ DE FINANCIAR
CAMBIOS NECESARIOS EN LA
ESTRATEGIA.
+ OTRAS.
+LEONARDO CENTENO CAFFARENA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Cul es mi taln de Aquiles?
Si alguien quisiera atacarme, por dnde lo hara?
Taln de Aquiles
Fuente: Aquileida, Siglo I. En su poema incompleto
Cuando Aquiles naci, su madre
quiso hacerlo inmortal por lo que
lo sumergi en la corriente del
Ro Estigia, sostenindolo por el
taln derecho, quedando su
cuerpo vulnerable y siendo ese
el punto donde poda ser herido
en batalla

+LEONARDO CENTENO CAFFARENA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
27
F.O.D.A.
+ HECHO EL FODA, SE SACAN CONCLUSIONES SOBRE EL
ATRACTIVO DE LA SITUACIN DE LA EMPRESA Y LA
NECESIDAD DE ACCIONES ESTRATGICAS.
+ PREGUNTAS QUE SE CONSIDERAN:
PUEDE ESTA FORTALEZA HACERSE CARGO DE ESTA OPORTUNIDAD O
AMENAZA, O ES TODO LO CONTRARIO?
CUENTA LA EMPRESA CON ALGUNA FORTALEZA EN LA CUAL SE PUEDE
CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA ATRACTIVA?
ES VULNERABLE LA EMPRESA A SUS DEBILIDADES, O LA DESCALIFICAN DE
PERSEGUIR OPORTUNIDADES EN LA INDUSTRIA?
QU DEBILIDADES SE NECESITAN CORREGIR CON LA ESTRATEGIA?
QU OPORTUNIDADES PODR ALCANZAR LA EMPRESA CON LAS
HABILIDADES Y RECURSOS CON QUE CUENTA?
CULES SON LAS OPORTUNIDADES MS ATRACTIVAS (PUNTO DE VISTA DE
LA EMPRESA).
QU AMENAZAS EXTERNAS DEBERN PREOCUPAR A LA EMPRESA, Y QU
ESTRATEGIA SE DEBE DE SEGUIR PARA DEFENDERSE?

ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

1.Autofinanciamiento.
2.Capacitaciones continas.
3.Mezcla de productos.
4.Innovacin.
5.Tecnologa superior.
6.Presentacin y durabilidad.
7.Medios de transporte.
8.Los productos se entregan en cajas con el
emblema de la empresa.
9.Empleo de insumos de alta calidad.
10. Precios bajos en comparacin.
11. Producto diferenciado, la empresa posee
una imagen corporativa/comercial.
12. Integracin vertical.
13. Estrechas relaciones comerciales con los
proveedores.
1. Inexistencia de un Plan
Estratgico.
2. Escaso control de inventarios.
3. Dbil actividad de comercializacin.
4. Falta de experiencia en promocin.
5. Inexistencia de productos
estandarizados.
6. Inaplicacin del manual de
funciones.
7. Inexistencia de documentos
contables.
8. Inadecuado sistema de
retroalimentacin comercial.
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
(CONTINUACIN)

1. Programas gubernamentales y de
la comunidad internacional,
dirigidos a apoyar el desarrollo del
sector.
2. El Cuero se produce a nivel
nacional.
3. Disponibilidad de asistencia
tcnica.
4. Acceso a materia prima barata y
de alta calidad.
5. Polticas de gobierno.
6. Oportunidades de capacitacin.
7. Precios de los productos
importados, son altos.
8. La ley de equidad fiscal.
1. Alta demanda de mano de obra
calificada.
2. Muchos competidores.
3. Burocracia gubernamental.
4. Costo de los insumos.
5. Poder de adquisicin de los clientes
finales.
6. Se exporta la materia prima de
primera calidad.
7. Precio de los competidores directos
es menor.
8. Ms y nuevos competidores.
9. Pueden preferir los productos
importados.
28
CUADRO DE ANALISIS SITUACIONAL
(Matriz FODA)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
TOTAL
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
FORTALEZAS F1 X -- X X X X -- -- -- -- X -- X -- -- -- X -- 8
F2 X -- X -- X X -- -- -- X X -- -- -- -- -- X -- 7
F3 -- -- X -- -- X X -- X -- X -- X X X X X X 11
F4 X -- X X X X X -- X -- X -- -- X -- X X X 12
F5 X -- X -- X X -- -- X -- X X -- -- -- X X -- 9
F6 X -- X X X X X -- X -- X -- -- X X X X X 13*
F7 -- X -- X -- -- X -- -- -- X -- -- -- -- X X -- 6
F8 -- -- X -- X X -- -- -- -- X -- -- -- -- -- X X 6
F9 X -- X X X -- X X X -- X -- -- -- -- X X X 11
F
10
-- -- -- X -- -- X -- X -- X -- -- -- -- -- X X 6
F
11
-- -- X -- X X -- -- -- -- X -- -- -- -- X X -- 6
F
12
-- X X X X X X X X -- X X X -- X X X -- 14***
F
13
-- X -- X X X -- -- X -- X X X -- X X X -- 11
DEBILIDADE
S
D1 X -- X X X X X -- X X X -- X X -- X X X 14***
D2 X -- X -- X X X -- X -- X -- X -- -- X X -- 10
D3 -- -- X -- -- X -- -- X -- X -- -- X X X X X 9
D4 -- -- X -- -- X X X X -- X -- -- X -- -- X X 9
D5 X -- X -- X X -- -- -- -- X -- -- -- -- X X X 8
D6 -- -- -- -- -- X -- -- X -- -- -- -- -- -- -- X -- 3
D7 -- -- -- -- -- X X -- -- -- -- -- X -- -- X -- -- 4
D8 -- -- X -- -- X X -- X -- X X X X -- X X X 11*
Principal fortaleza y debilidad
RESULTADOS OBTENIDOS DEL ANALISIS
(CONTINUACIN)
Fortalezas Debilidades:

X * 100/ (fortalezas + debilidades)

FORTALEZA

Principales fortalezas: F12, F6 y F4

Clculo del cuadrante uno = 54.70%

DEBILIDAD

En el cuadrante nmero cuatro, se detect que la principal debilidad de la empresa es:
Inexistencia de un Plan Estratgico (F1). No descuidar F8 (Inadecuado sistema de
Retroalimentacin comercial)

Clculo del cuadrante cuatro = 45.83%
O
1
O
2
O
3
O
4
A
1
A
2
A
3

F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S

F
1
X X X X X -- X 6

F
2
X X X -- -- -- X 4

F
3
X X X X -- -- X 5

F
4
X X X X -- -- -- 4

F
5
X X X X -- -- -- 4

F
6
X X X X -- -- X 5

DEBILIDADES
D
1
X X X X -- X X 6

D
2
X -- -- -- -- -- X 2

D
3
X -- -- -- -- X X 3

D
4
X X X X -- X -- 5

D
5
X X X X -- X X 6

MARCO ANALTICO DE LA FORMULACIN DE
LA ESTRATEGIA
SECCIN 1: DATOS
SECCIN 2: AGRUPAMIENTOS
SECCIN 3: CONCLUSIONES
MATRZ DE
EVALUACIN
DE FACTORES
EXTERNOS
MATRZ DE
PERFIL
COMPETITIVO
MATRZ DE
EVALUACIN
DE FACTORES
INTERNOS
MATRZ DE
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
FORTALEZAS
MATRZ DE
POSICIN
ESTRATGICAY
DE EVALUACIN
DE LAACCIN
MATRZ DEL
BOSTON
CONSULTING
GROUP
MATRZ
INTERNA
EXTERNA
MATRZ DE
LA GRAN
ESTRATEGIA
MATRZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO CUANTITATIVO
29
Qu nos dice cada herramienta? (1)
Herramienta Qu dice?
Caractersticas de la industria Qu aspectos caracterizan, diferencia,
hacen nica o relevante a esta industria
Ciclo de vida del producto (lnea),
empresa, industria
Cmo se valora el producto, de acuerdo a
la aceptacin del mercado?
De acuerdo a lo que produce (potencial
futuro de mercado) y a su capacidad de
innovacin, en qu punto la podemos
catalogar?
De acuerdo a los competidores de un
sector, sus tasas de crecimiento
promedio, qu futuro se prev para este
sector
Matriz de crecimiento De acuerdo a la tasa promedio de
crecimiento de la industria, cmo se
comportan nuestros productos?
oFuerzas que actan en el entorno
empresarial
o5 fuerzas de Porter
oClima de negocios
oPoltica industrial
Cmo afectan las fuerzas externas el
comportamiento de las empresas de este
sector? Es el clima de negocios atractivo
para las/os empresarios?
Esto los obliga a:
Vender a comercializadores
Vender a consumidor final
Bajar precios (reducen costos)
Enfocarse en ciertos clientes
etc.
Factores claves / crticos del
xito
Son todos aquellos aspectos que enfrentan TODOS los
competidores de un sector, y a los que tienen que
ponerle sumo cuidado si quieren adquirir una posicin
competitiva
Mapa estratgico de
competidores
De acuerdo a la seleccin de aspectos relacionados con
la forma en cmo se provee el servicio, dnde se ubican
los principales ACTORES; valorar si los espacios vacos
representan oportunidades o calles sin salida
FODA Qu tan fuerte / dbil es nuestra empresa comparada
con la competencia; y considerando eso, si se cuenta
con la posibilidad de aprovechar las oportunidades y
enfrentar las amenazas
MODELO DE ESTUDIO
XYZ BLA, BLA, BLA
FODA
VISION
OBJETIVOS
ORGANIZACIN
Externo: estrategias
competitivas
Interno: Poltica
Quin soy comparado
a la competencia y qu
est pasando en el sector?
Qu pretendo
lograr?
Qu organizacin
me acompaar
Qu pasos
daremos para
lograrlo?
Quin soy yo
30
V. A DNDE
QUEREMOS IR
ESTABLECIENDO OBJETIVOS
EL PROPSITO DE ESTABLECER OBJETIVOS ES CONVERTIR LA MISIN Y LA
DIRECCIN DE LA EMPRESA EN METAS ESPECFICAS, ALGO CON QUE EL
PROGRESO PUEDA SER MEDIDO.
CERRAR LA BRECHA ENTRE LO PRESENTE Y LO DESEADO FORZA A UNA
ORGANIZACIN A SER CREATIVA, MEJORAR SU REA FINANCIERA Y SU
POSICIN COMPETITIVA
EL ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES PERO QUE RETEN A LA
ORGANIZACIN, AYUDA A LA EMPRESA A NO CAER EN LA MEDIOCRIDAD,
CONFUSIN INTERNA SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y NO QUEDARSE EN
EL STATUS QUO.
OBJETIVOS DE CORTO Y LARGO PLAZO.
QUE HORIZONTE DE TIEMPO REQUERIMOS PLANEAR?
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO: ACCIONES INMEDIATAS A TOMAR.
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO: QU DEBE DE HACERSE HOY PARA TRABAJAR
BIEN EN EL FUTURO.
CADA REA DE LA EMPRESA DEBE DE ESTABLECER OBJETIVOS.
LOS OBJETIVOS GENERALES SON ESTABLECIDOS EN TAREAS ESPECFICAS.

OBJETIVOS FINANCIEROS: SIN UNA ACTIVIDAD FINANCIERA SANA UNA
ORGANIZACIN SE ARRIESGA DE PRIVARSE DE LOS RECURSOS QUE
NECESITA PARA PROSPERAR Y CRECER.
SE REFIEREN A MEDIDAS COMO TASA DE CRECIMIENTO DE
GANANCIAS, RETORNO A LA INVERSIN, CAPACIDAD DE PEDIR
PRESTADO, FLUJO DE CAJA, Y RETORNO A LOS ACCIONSTAS.
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS SE NECESITAN PARA DIRIGIR LOS
ESFUERZOS ADMNISTRATIVOS A FORTALECER LA POSICIN
COMPETITIVA DE LA EMPRESA.
SE REFIEREN A LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y A SU POSICIN
A LARGO PLAZO EN EL MERCADO: CRECIMIENTO MS RPIDO QUE EL
PROMEDIO DE LA INDUSTRIA, ADQUIRIR COMPETIDORES CLAVES,
COSTOS MENORES QUE LA COMPETENCIA, ENTRANDO CON SOLIDEZ
EN EL MERCADO INTERNACIONAL, EJERCITANDO LIDERAZGO
TECNOLGICO
UNA DEFINICIN AMPLIA O ESPECFICA
REFRESCOS

gZAPATILLAS

MUEBLES
SERVICIO DE CORREO
VIAJES Y TURISMO
REFRESCOS
CARBONATADOS
ZAPATILLAS DE
DEPORTES
MUEBLES DE HIERRO
ENTREGA EN 24-HRS
VIAJES DE CRUCERO
EN EL CARIBE
31
OBJETIVOS
FINANCIEROS
MAYOR CRECIMIENTO DE
INGRESOS
MAYOR CRECIMIENTO DE
UTILIDADES
MAYORES DIVIDENDOS
MARGENES DE UTILIDADES MS
AMPLIOS
RETORNOS MAYORES SOBRE EL
CAPITAL INVERTIDO
MAYORES FLUJOS DE CAJA
PRECIO MAYORES EN LOS BONOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
MERCADO MS AMPLIO
MAYOR RANGO EN LA INDUSTRIA
MAYOR CALIDAD EN EL PRODUCTO
COSTOS MENORES COMPARADO
CON LA COMPETENCIA
MAYOR REPUTACIN CON
CLIENTES
SUPERIOR SERVICIO AL CLIENTE
ABILIDAD PARA COMPETIR EN LOS
MERCADOS INT
EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y FINANCIEROS
ATLAS CORPORATION:
* SER UN PRODUCTOS DE ORO DE BAJO COSTO, TAMAO MEDIANO, PRODUCIENDO
125,000 ONZAS DE ORO EN EL AO Y CONSSTRUYENDO RESERVAS DE ORO HASTA POR
1,500,000 ONZAS.
ALCAN ALUMINUM
* SER EL PRODUCTOR DE ALUMINIO DE MS BAJO COSTO Y SOBREPASAR EL RETORNO
PROMEDIO DE LOS BONOS DEL NDICE DE BONOS STANDARD & POORS
Exxon
* PROVEER A LOS DUEOS DE UNA INVERSIN SEGURA CON UN RETORNO SUPERIOR.
APPLE COMPUTER
* OFRECER LA MEJOR TECNOLOGA POSIBLE EN COMPUTADORAS PERSONALES, Y
PONER ESA TECNOLOGA EN LAS MANOS DE LAMAYOR CANTIDAD DE GENTE POSIBLE.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
McDonaldS
ALCANZAR UN 100% DE SATISFACCIN
EN EL CLIENTE CADA DA EN
C/RESTAURANTE Y PARA CADA
CLIENTE
Rubbermaid
INCREMENTAR VENTAS ANUALES DE $1
BILLN A $2 BILLONES EN 5 AOS
ENTRAR UN NUEVO MERCADO C/18 A 24
MESES
SER EL PRODUCTOR DE MS BAJO
COSTO, MS ALTACALIDAD EN LA
INDUSTRIA DE PRODUCTOS PARA EL
HOGAR
ALCANZAR UN 15% PROMEDIO DE
CRECIMIENTO ANUAL EN VENTAS
UTILIDAD, Y GANACIA POR ACCIN.
McCormick & Company
ALCANZAR INCREMENTO EN
VENTAS DE 10% POR AO
MANTENER TOTAL DE DEUDAS A
40% DEL TOTAL DEL CAPITAL
ALCANZAR UN RETORNO A LA
INVERSIN DE 20%
MANTENER UN PROMEDIO DE
CRECIMIENTO EN GANANCIAS POR
BONO DEL 15% POR AO.
QU MOVIMIENTOS ESTRATGICOS HARN, MUY
PROBABLEMENTE NUESTROS RIVALES?
+IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES
+EVALUAR QUIENES SERN LOS ACTORES
PRINCIPALES EN LA INDUSTRIA.
+PREDICIENDO LOS PRXIMOS MOVIMIENTOS
ESTRATGICOS DE LA COMPETENCIA.
32
CATEGORIZACIN DE LOS OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES
+ALCANCE COMPETITIVO
+OBJETIVO ESTRATGICO
+PORCIN/TAMAO DEL MERCADO
+POSICIN COMPETITIVA
+POSTURA ESTRATGICA
+ESTRATEGIA COMPETITIVA
CATEGORIZANDO LOS OBJETIVOS Y LAS
+ALCANCE COMPETITIVO
- LOCAL
- REGIONAL
- NATIONAL
- INTERNACIONAL
- GLOBAL
+OBJETIVO ESTRATGICO
- SER EL LDER DOMINANTE
- ADQUIRIR AL LDER DOMINANTE
- ESTAR ENTRE LOS LDERES (5)
- ESTAR ENTRE LOS 10 PUNTEROS
- MANTENER SU POSICIN
- SOBREVIVIR
+PORCIN/TAMAO DE MERCADO
- EXPANSIN AGRESIVA POR ADQUISICIN DE EMPRESAS RIVALES Y CRECIMIENTO
INTERNO
- EXPANSIN POR CRECIMIENTO INTERNO
- EXPANSIN POR ADQUISICIN DE RIVALES
- MANTENER EL MSMO TAMAO DE MERCADO
- PERDER MERCADO PARA ALCANZAR UTILIDADES DE CORTO PLAZO
+POSICIN COMPETITIVA
+ HACERSE MS FUERTE
+ FORTALECERSE Y MANTENER SU POSICIN ACTUAL
+ ATORARSE EN EL CENTRO DEL GRUPO
+ SEGUIR UNA POSICIN DISTINTA DE MERCADO (DE MS DBIL A MS FUERTE)
+ LUCHAR Y PERDER TERRENO
+ REDUCIRSE A UNA POSICIN QUE S SE PUEDE DEFENDER.
33
+POSTURA ESTRATGICA
- OFENSIVA
- DEFENSIVA
- UNA COMBINACIN DE OFENSIVA Y DEFENSIVA
- TOMADOR DE RIESGOS
- CONSERVADOR

+ESTRATEGIA COMPETITIVA
- LIDER EN COSTO
- ENFORCARSE EN UN NICHE DE MERCADO
- DIFERENCIANDO

POLITICA
VI. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Ninguna empresa puede hacer de
todo. Aun aquella que tenga todos los
recursos necesarios, nunca contar
con todo el recurso humano
adecuado. Tendr que priorizar, y lo
peor que le podra suceder sera
hacer un poco de todo, con lo cual se
asegurara de no lograr nada. Es
mejor priorizar equivocadamente que
no priorizar del todo.
Peter Drucker
34
Modelos
Populares entre 60-70s
Modelos usados
Modelo del crecimiento
Modelo de las 5-fuerzas de Porter
Crecimiento por diversificacin y adquisicin
Modelos tradicionales
La cadena de valores de Porter
Competencias fundamentales
El Modelo de las 7s de McKinsey
Modelo del crecimiento
Busca hacer crecer el mercado reduciendo los costos
de produccin y aumentando las oportunidades de
ventas
Hacer crecer el mercado podra significar
concentrarse en un tipo especfico de cliente,
producto o escala geogrfica
En cuanto la tecnologa, sociedades y alianzas hacen
accesible al mercado, copiar a la competencia se
convierte en un hbito comn
Modelo de las 5-Fuerzas de Porter
Ya
Ambiente competitivo
Cmo es la industria?
Emerge / nueva
Madura
Agoniza
Fragmentada
Compitiendo en el mercado
internacional
Qu estrategia genrica aplico?
Lder en:
Costo
Diferenciacin
Enfoque
A quin atacar
Lder del mercado
Empresas Punteras
Empresas en agona
Empresas locales y
regionales
Cmo atacarlo
Estrategia defensiva -
ofensiva

35
USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA
ASEGURARSE UNA VENTAJA COMPETITIVA
EXISTEN 6 TIPOS BSICOS
+ INICIATIVAS PARA IGUALAR O SOBREPASAR LAS FORTALEZAS DEL
COMPETIDOR.
o IR DE PUNTAA PUNTA CON CADA COMPETIDOR: PRECIO A PRECIO, MODELO A MODELO, TCTICA DE
PROMOCIN A TCTICA DE PROMOCIN, Y REA GEOGRFICAA REA GEOGRFICA.
+ INICIATIVA PARA CAPITALIZAR LAS DEBILIDADES DEL COMPETIDOR.
ALGUNAS FORMAS DE HACERLO:
o CONCENTRARSE EN REGIONES GEOGRFICAS DONDE UN RIVAL TIENE UN % DE MERCADO DBIL.
o CONCENTRARSE EN UN SEGMENTO DE CLIENTES QUE UN RIVALABANDONA/OLVIDA O EST
POBREMENTE EQUIPADO PARASERVIR.
o IR DETRS DE CLIENTES DE RIVALES CUYOS PRODUCTOS SON POBRES EN CALIDAD.
o MOVERSE SOBRE RIVALES CON DBIL PROPAGANDAY RECONOCIMIENTO DE MARCA.
o INTRODUCIR NUEVOS MODELOS O VERSIONES DE PRODUCTOS SIMILARES A PRODUCTOS RIVALES
QUE DEJARON UN VACO.
USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURARSE UNA
VENTAJA COMPETITIVA
(CONT)
INICIATIVAS SIMULTNEAS EN MUCHOS FRENTES.
BAJAR PRECIO INCREMENTAR PROPAGANDA
INTRODUCIR NUEVOS PTOS. MUESTRAS GRATIS
CUPONES PROMOCIONES EN TIENDAS DE DEPT.
OFENSIVAS DE AL FINAL DE LA CORRIDA
MANIOBRA ALREDEDOR DE COMPETIDORES Y SER EL PRIMERO EN ENTRAR EN
TERRITORIO DESOCUPADO.
OFENSIVAS GUERRILLERAS
IR DETRS DE GRUPOS DE CLIENTES QUE NO SON IMPORTANTES PARA RIVALES
PODEROSOS.
IR DETRS DE COMPRADORES QUE SU LEALTAD A MARCA DE RIVALES ES DBIL.
ENFOCARSE EN REAS DONDE LOS RIVALES HAN MANDADO RECURSOS.
HACER PEQUEAS Y ALEATORIAS VISITAS A LOS CLIENTES DE LOS LDERES DEL
MERCADO PARA GANAR RDENES O ROBARSE UNA CUENTA CLAVE.
SORPRENDER A LOS RIVALES CON ESPORDICAS PERO INTENSAS ACTIVIDADES
PROMOCIONALES.
ACUSAR LEGALMENTE A LOS RIVALES EN LOS MEDIOS, SI EMPLEAN TCTICAS
COMPETITIVAS INJUSTAS Y ANTI-TICAS.
USO DE ESTRATEGIAS OFENSIVAS PARA ASEGURARSE UNA
VENTAJA COMPETITIVA
(CONT)
ESTRATEGIAS DE MOVER PRIMERO.
INCREMENTAR CAPACIDAD MS ALL DE LA CAPACIDAD DEL MERCADO, PARA
DESANIMAR RIVALES.
ASEGURARSE LOS MEJORES RECURSOS NATURALES, O LOS MS ABUNDANTES.
ASEGURARSE LAS MEJORES LOCALIZACIONES GEOGRFICAS.
ADQUIRIR UN NICHE DE CLIENTES PRESTIGIOSOS.
CREAR EN LA MENTE DEL CLIENTE UNA IMAGEN SICOLGICA NICA Y DIFCIL DE
COPIAR.
ASEGURAR ACCESO EXCLUSIVO A LAS MEJORES DISTRIBUIDORAS DEL REA.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
INCREMENTAR LA LNEA DE PRODUCTOS EN NICHES.
INTRODUCIR MODELOS O MARCAS.
MANTENER PRECIOS BAJOS
BUSCAR CONTRATOS DE EXCLUSIVIDAD CON CLIENTES.
CONCEDER BUENOS DESCUENTOS.
ENTRENAMIENTO GRATIS EN EL USO DE EQUIPOS, ETC.
REDUCIR EL TIEMPO DE ENTREGA DE REPUESTOS.
INCREMENTAR PERODO DE GARANTAS.
PATENTIZAR TECNOLOGAS.
COMPRAR RECURSOS NATURALES HOY PARA SER
USADOS MAANA
NO COMPRARLE A AQUELLOS QUE SUPLEN LA
COMPETENCIA.
36
A QUIN ATACAR?
EL LDER DEL MERCADO
EMPRESAS PUNTERAS
EMPRESAS EN AGONA
EMPRESAS LOCALES Y
REGIONALES

QUIENES HACEN BUENOS BLANCOS:
CMO ATACAR?
LDER DEL MERCADO
C MANTENGA LA ESTRATEGIA OFENSIVA
C MANTENGA LA ESTRATEGIA DE FORTALECIMIENTO Y DEFENSA.
C MANTENGA LA ESTRATEGIA DE SEGUIR AL LDER.
EMPRESAS PUNTERAS
C ESTRATEGIA DEL NICHE VACANTE.
C ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA.
C LA ESTRATEGIA DE LO NUESTRO ES MEJOR PORQUE ES NUESTRO.
C LA ESTRATEGIA DEL IMITADOR CONTENTO.
C LA ESTRATEGIA DEL CRECIMIENTO POR SUCCIONAR A OTROS.
C LA ESTRATEGIA DE LA IMAGEN DISTINGUIDA.
EMPRESAS EN AGONA
C ESTRATEGIA OFENSIVA TOTAL
C ESTRATEGIA DE DEJARLO MORIR DE HAMBRE.
ADECUANDO LA ESTRATEGIA A LA SITUACIN DE
LA EMPRESA SI SE EST EN:
UNA INDUSTRIA QUE EMERGE.
UNA INDUSTRIA MADURA.
UNA INDUSTRIA QUE AGONIZA.
UNA INDUSTRIA FRAGMENTADA.
COMPITIENDO EN EL MERCADO
INTERNACIONAL.

CICLO DE VIDA

37
SI SE EST EN UNA INDUSTRIA QUE
EMERGE (NUEVA)
+ ENTRE DISPUESTO, CON CREATIVIDAD Y TEMPRANO.
+ ADQUIERA TECNOLOGA DE PUNTA.
+ MUEVA DE PRIMERO.
+ BUSQUE GRUPOS DE CLIENTES, REAS GEOGRFICAS.
+ VAYA CAMBIANDO EL NFASIS DE MERCADO DE USELO A
USELO CON MS FRECUENCIA.
+ EST ATENTO A HACER ADAPTACIONES TECNOLGICAS
INMEDIATAS.
+ USE POLTICAS DE PRECIOS.
+ ESPERE LA ENTRADA AGRESIVA DE EMPRESAS
INTERNACIONALES BIEN FINANCIADAS.
SI SE EST EN UNA INDUSTRIA
MADURA.
+RECORTE LA LNEA DE PRODUCTOS.
+MAYOR NFASIS EN LA INNOVACIN DEL PROCESO.
+ENFQUESE EN REDUCIR COSTOS-
+INCREMENTE LAS VENTAS A LOS ACTUALES CLIENTES.
+COMPRE EMPRESAS RIVALES EN QUIEBRA A PRECIOS
DE GANGA.
+EXPNDASE A MERCADOS INTERNACIONALES.
+ZANCADILLAS ESTRATGICAS.
SI SE EST EN UNA INDUSTRIA
QUE AGONIZA
+SIGA UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE IDENTIFICANDO,
CREANDO, Y EXPLOTANDO LOS SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO DENTRO DE LA INDUSTRIA.
+ENFATICE LA DIFERENCIACIN BASADA EN EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD E INNOVACIN DEL
PRODUCTO.
+TRABAJE CON DILIGENCIA Y PERSISTENCIA BAJANDO
COSTOS.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
FUSIN Y APALANCAMIENTO
ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER
ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN ONGS Y ORGANIZACIONES ESTATALES
ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN LA PYME
38
A) ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
I. APLICADAS POR UNA EMPRESA
1. VERTICAL
PERMITEN ALA EMPRESA GANAR CONTROL O EXPANDIRSE SOBRE SUS
DISTRIBUIDORES, O SUPLIDORES.
LA NICA RAZN QUE JUSTIFICA LA INVERSIN EN RECURSOS CUANDO SE INTEGRA
VERTICALMENTE, ES PARA FORTALECER LAVENTAJA COMPETITIVA DE LAEMPRESA
PUEDE SER DE 2 TIPOS:
o HACIAATRS
o HACIA DELANTE
PUEDE SER DE 2 FORMAS:
o INTEGRACIN TOTAL: CUANDO SE PARTICIPA EN TODOS LOS PASOS DE LA CADENA DE VALOR DE
LA INDUSTRIA
o INTEGRACIN PARCIAL: CUANDO SE PARTICIPA SLO EN ALGUNOS PASOS DE LA CADENA DE
VALOR DE LA INDUSTRIA
2. HORIZONTAL
II. APLICADAS POR DOS O MAS EMPRESAS
1. HORIZONTAL
2. VERTICAL
3. TERRITORIALES
INTEGRACIN VERTICAL
INTEGRACIN HACIA DELANTE
CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES DE UNA EMPRESA
SONESPECIALMENTE CAROS, POCO FIABLE, O INCAPAZ DE
CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES DE LA EMPRESA.
CUANDO LA CALIDAD DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS
DISTRIBUIDORES ES TAN LIMITADA PARA OFRECER UNA
VENTAJA COMPETITIVA A AQUELLAS EMPRESAS QUE INTEGRA
HACIA DELANTE.
CUANDO UNA ORGANIZACIN COMPITE EN UNA INDUSTRIA
QUE EST CRECIENDO Y SE ESPERA QUE CONTINUE
CRECIENDO; ESTO ES DEBIDO A QUE LA INTEGRACIN HACIA
DELANTE REDUCE LA HABILIDAD DE UNA EMPRESA DE
DIVERSIFICAR SI SU INDUSTRIA BSICA FALLA.
CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOSRECURSOS
DE CAPITAL Y HUMANOS PARA MANEJAR EL NUEVO NEGOCIO
DE DISTRIBUIR SUS PROPIOS PRODUCTOS.
CUANDO LAS VENTAJAS DE ESTABILIZAR LA PRODUCCIN SON
PARTICULARMENTE ALTAS; ESTA ES UNA CONSIDERACIN
PORQUE UNA ORGANIZACIN PUEDE PREDECIR LA DEMANDA
DE SUS PRODUCTOS A TRAVS DE LA INTEGRACIN HACIA
DELANTE.
CUANDO LOS DISTRIBUIDORES PRESENTES O DETALLISTAS
TIENEN UN ALTA MARGEN DE GANANCIAS; ESTA SITUACIN
INDICA QUE UNA EMPRESA PUEDE DISTRIBUIR SUS PROPIOS
PRODUCTOS CONGANANCIAS, AND PONERLES PRECIO MS
COMPETITIVAMENTE PORLA INTEGRACIN HACIA DELANTE.
INTEGRACIN HACIAATRS
CUANDO LOS DISTRIBUIDORES ACTUALES DE UNA EMPRESA
SONESPECIALMENTE CAROS, O POCO FIABLES, O INCAPACES
DE CUMPLIR CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA EN
CUANTO A REPUESTOS, COMPONENTES, ENSAMBLES, O
MATERIAS PRIMAS.
CUANDO EL NMERO DE SUPLIDORES IS MENOR Y EL NMERO
DE COMPETIDORES ES MAYOR.
CUANDO LAS EMPRESAS COMPETIDORES DE UNA EMPRESA
EN UNA INDUSTRIA CRECE RPIDAMENTE; ESTO ES
IMPORTANTE PORQUE LAS ESTRATEGIAS DE TIPO
INTEGRADOR (VERTICALES Y HORIZONTAL) REDUCEN LAS
HABILIDADES DE UNA ORGANIZACIN PARA DIVERSIFICAR EN
UNA INDUSTRIA DECLINANTE.
CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOSRECURSOS
DE CAPITAL Y HUMANOS PARA MANEJAR LA NUEVA EMPRESA
DE SUPLIR SUS PROPIAS MATERIAS PRIMAS.
CUANDO LAS VENTAJAS DE PRECIOS ESTABLES SON
PARTICULARMENTE IMPORTANTES; ESTO ES IMPORTANTE
PORQUE UNA EMPRESA PUEDE ESTABILIZAR EL COSTO DE
SUS MATERIAS PRIMAS Y EL PRECIO ASOCIADO DE SU
PRODUCTO PORMEDIO DE LA INTEGRACIN HACIA ATRS.
CUANDO LOS SUPLIDORES ACTUALES TIENEN UN ALTO
MARGENDE GANANCIA, LO QUE INDICA QUE EL NEGOCIO DE
SUPLIR PRODUCTOS O SERVICIOS IN LA INDUSTRIA ES UNA
AVENTURA RENTABLE.
CUANDO UNA ORGANIZACIN REQUIRE RECURSOS
INMEDIATOS.

INTEGRACIN HORIZONTAL
CUANDO UNA ORGANIZACIN PUEDE ADQUIRIR CARACTERSTICAS MONOPOLSTICAS
EN UN REA O REGIN PARTICULAR SIN SER RETADA POR EL GOBIERNO CENTRAL POR
TENDER SUSTANCIALMENTE DE REDUCIR LA COMPETENCIA.
CUANDO UNA EMPRESA COMPITE EN UNA INDUSTRIA CRECIENTE.
CUANDO CRECIENTES ECONOMAS DE ESCALA PROVEE UNA MAYOR VENTAJA
COMPETITIVA.
CUANDO UNA ORGANIZACIN TIENE AMBOS, LOS RECURSOS DE CAPITAL Y EL TALENTO
HUMANO NECESARIOS PARA MANEJAR EXITOSAMENTE UNA ORGANIZACION QUE SE HA
INTEGRADO (CRECIDO)
CUANDO A LACOMPETENCIA LE HACE FALTAEXPERIENCIA ADMINISTRATIVA O UNA
NECESIDAD PARTICULAR PARA OBTENER SUS RECURSOS QUE SU ORGANIZACIN
POSEE; LAINTEGRACIN HORIZONTAL NO SER APROPIADA SI LA COMPETENCIA EST
OBTENIENDO RESULTADOS POBRES PORQUE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA ESTN
DECAYENDO.
DESVENTAJAS ESTRATGICAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL
oAGOTAEL CAPITAL DE LA EMPRESA
oINCREMENTA EL RIESGO
oDENIEGA RECURSOS PARAOTRAS ACTIVIDADES
ACTUALMENTE EST DE MODA LA DESINTEGRACIN VERTICAL
VENTAJAS DE LA DESINTEGRACIN VERTICAL:
oPTO. PUEDE SER PRODUCIDO MS BARATO POR UN ESPECIALSTA
oREDUCE EL RIESGO (CAMBIOS EN TECNOLOGA, PREFERENCIAS)
oELEVARALA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LA EMPRESA
oMAYORES RECURSOS PARAACTIVIDADES DEL GIRO DEL NEGOCIO

VENTAJAS/DESVENTAJAS DE
LA INTEGRACIN VERTICAL
39
INTEGRACIN HACIA ATRS
EMPRESA PROVEEDOR
COMPRADOR
EMPRESA EMPIEZAA PRODUCIR PRODUCTO/SERVICIO QUE SUPLIA SU PROVEEDOR
APROPIADA CUANDO LA EMPRESA QUE SUPLE ES:
oPOCO FIABLE EN SUS ENTREGAS
oMUY CARA, O
oNO REUNE LAS ESPECIFICACIONES
EMPRESAS DE U.S. ESTN IMITANDO LAS JAPONESAS:
oPOCOS PROVEEDORES
oMS CERCANOS, Y
oRELACIONES MS DURADERAS.
INTEGRACIN HACIA ATRS
(CONT)
EMPRESA
SUPLIDORES
DE A
MOTOROLA 10,000 3,000
XEROX 5,000 500
DIGITAL EQ. 9,000 3,000
GM 10,000 5,500
TEXAS INST. 22,000 14,000
CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. INT. EDIT. FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. U.S. 1997. P 51.
INTEGRACIN HACIA ADELANTE
EMPRESA PROVEEDOR COMPRADOR
EMPRESA EMPIEZAA PRODUCIR PRODUCTO/SERVICIO QUE OFRECA SU COMPRADOR.
FORMA EFECTVA DE HACER INT. HACIA ADELANTE ES VENDIENDO FRANQUICIAS.
INTEGRACIN HORIZONTAL
ESTRATEGIA DE BUSCAR CONTROL SOBRE LAS EMPRESASCOMPETIDORAS.
ESTRATEGIA MS USADA PARA CRECER.
FUSIONES, ADQUISICIONES, Y CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES PERMITE INCREMENTO DE ECONOMAS DE ESCALA Y PERMITE TRANSFERENCIA DE
RECURSOS Y COMPETENCIAS.
SE HACE PARA AHORRAR COSTOS E INCREMENTAR EL NIVEL DE OPERACIONES.

AO NMERO DE BANCOS
(U.S.)
FINAL DE 80S 14,000
1996 9,000
CONCEPTS OF STRATEGIC MANAGEMENT. INT. EDIT. FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. U.S. 1997. P 51.
EMPRESA PROVEEDOR COMPRADOR
EMPRESA
EMPRESA
40
B) ESTRATEGIAS INTENSIVAS
SE LES LLAMA ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PORQUE REQUIEREN DE ESFUERZOS
INTENSIVOS PARA MEJORAR LA POSICIN
COMPETITIVA CON PRODUCTOS EXISTENTES.
PUEDEN SER DE 3 TIPOS:
o PENETRACIN DE MERCADO
o DESARROLLO DEL MERCADO
o DESARROLLO DEL PRODUCTO
PENETRACIN DE MERCADO
BUSCA INCREMENTAR EL MERCADO QUE SE POSEE DE
PRODUCTOS/SERVICIOS EXISTENTES A TRAVS DE GRANDES
ESFUERZOS DE MERCADEO.
ESTO PUEDE LOGRARSE INCREMENTANDO: NMERO DE
VENDEDORES, GASTOS DE PROPAGANDA/PUBLICIDAD, ETC.
PENETRACIN DEL MERCADO
CUANDO MERCADOS ACTUALES NO ESTN SATURADOS CON MI PRODUCTO O
SERVICIO.
CUANDO LA TASA DE USO DE CLIENTES ACTUALES PODRA INCREMENTARSE
SIGNIFICATIVAMENTE
CUANDO LA PARTICIPACIN DE MERCADO DE LOS GRANDES COMPETIDORES
HA DECLINADO, MIENTRAS EL TOTAL DE VENTAS DE LA INDUSTRIA SE HA
INCREMENTADO.
CUANDO LA CORRELACIN ENTRE VENTAS EN DLARES Y GASTOS EN
MERCADEO EN DLARES HA SIDO HISTRICAMENTE ALTA.
CUANDO ECONOMAS DE ESCALA INCREMENTADAS PROVEE UNA MAYOR
VENTAJA COMPETITIVA
DESARROLLO DEL MERCADO
CUANDO ESTAN DISPONIBLES NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIN QUE SON
CONFIABLES, BARATOS, Y DE BUENA CALIDAD.
CUANDO UNA ORGANIZACIN ES EXITOSA EN LO QUE HACE.
CUANDO
41
DESARROLLO DEL MERCADO
SE INTRODUCEN PRODUCTOS/SERVICIOS EXISTENTES EN
NUEVAS REAS GEOGRFICAS.
EL CLIMA PARA EL DESARROLLO DEL MERCADO
INTERNACIONAL ES CADA VEZ MS FAVORABLE.
EJEMPLO WAL-MART, QUE OPERA EN LOS 50 ESTADOS DE
U.S. Y K-MART.
DESARROLLO DE PRODUCTO
ESTRATEGIA QUE BUSCA INCREMENTAR LAS VENTAS MEJORANDO/
MODIFICANDO PRODUCTOS/SERVICIOS ACTUALES.
INVOLUCRA GRANDES GASTOS EN I&R; LA DISTRIBUCIN, POR LO
GENERAL, LA HACEN OTROS.
EJEMPLO SON LAS INDUSTRIAS DE AUTOS Y PCS: GM, FORD, IBM, Y
APPLE NO CUENTAN CON SUS PROPIOS DISTRIBUIDORES/DEALERS. CON
LA EXCEPCIN DE TANDY QUE SE VENDE EN RADIO SHACK.
EN EL 2000 GM PLANEA LANZAR MODELOS NUEVOS MENSUALMENTE.
C) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
HAY 3 TIPOS:
o CONCNTRICA
o HORIZONTAL
o CONGLOMERADA
SON C/VEZ MENOS POPULARES POR LO DIFCIL PARALA EMPRESADE MANIPULAR DIVERSAS
ACTIVIDADES.
DE 60s-70s LA TENDENCIA ERA DIVERSIFICAR Y NO DEPENDER DE NINGUNA INDUSTRIA.
EN LOS 80s SE REVERTI ESAFORMA DE PENSAR.
LAS EMPRESAS ESTN VENDIENDO, CERRANDO SECCIONES/DIVISIONES MENOS RENTABLES PARA
ENFOCARSE EN EL GIRO DE SU NEGOCIO.
SUS DETRACTORES RECOMIENDAN AFERRARSE A LO QUE SE SABE HACER Y NO IRSE MUY LEJOS
DEL REA DE SU COMPETENCIA.
SIN EMBARGO, LA DIVERSIFICACIN ES ALGUNAS VECES UNA ESTRATEGIAAPROPIADAY EXITOSA.
IE. PHILIP MORRIS RECIBE EL 60% DE SUS UTILIDADES POR LA VENTA DEL CIGARRO MARLBORO, Y
HA TENIDO QUE DIVERSIFICAR, PUES EL CONSUMO DEL CIGARRO VA DECLINANDO; COMPR HACE
POCO, POR US$12.9 BILLONES, KRAFT GENERAL FOOD, 2do. MAYOR PRODUCTOR DEL MUNDO DE
ALIMENTOS (DESPUS DE NESTL).
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
ES CUANDO SE AADEN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, RELACIONADOS CON
EL GIRO DEL NEGOCIO. IE. UNA EMPRESA DE TELFONO ENTRANDO EN EL
NEGOCIO DE PROGRAMACIN DE VIDEOS, DE LA COMPETENCIA DE LOS VIDEO
STORE.
LA EMPRESA DE TELFONOS DE LARGA DISTANCIA MCI SE EST
DIVERSIFICANDO EN UN CONGLOMERADO DE COMUNICACIONES VENDIENDO
SERVICIOS DE CONSULTORA, MENSAJES DE BEEPER, PAQUETES, ACCESO A
INTERNET, Y COMUNICACIONES POR CELULAR. EL 50% DE LOS INGRESOS DEL
AO 2000 DE MCI PROVIENE DE PRODUCTOS QUE LA EMPRESA NO VENDA EN
1995.

42
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
ES CUANDO SE AADEN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, NO
RELACIONADOS CON EL GIRO DEL NEGOCIO, DIRIGIDOS A CLIENTES
ACTUALES.
ESTA ESTRATEGIA NO ES TAN RIESGOSA COMO LA DIVERSIFICACIN
CONGLOMERADA, PUES LA EMPRESA YA EST RELACIONADA CON SUS
ACTUALES CLIENTES.
IE. CUANDO MOTOROLA ENTR (1996) AL MERCADO DE LOS TELFONOS
CELULARES INTRODUCIENDO SU TELFONO DE 7.5 ONZAS CON TAPITA PARA
VENDERSE EN SEARS ROEBUCK.

DIVERSIFICACIN CONGLOMERADA
ES CUANDO SE AADEN NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS, NO
RELACIONADOS CON EL GIRO DEL NEGOCIO.
ALGUNAS EMPRESAS BUSCAN ESTA ESTRATEGIA BUSCANDO CREAR
DIVISIONES Y DESPUS VENDERLAS COMO EMPRESAS.
GE ES UNA EMPRESA ALTAMENTE DIVERSIFICADA, PUES PRODUCE
LOCOMOTORAS, BUJILLAS, PLANTAS GENERADORAS, REFRIGERADORAS;
TIENE MS TARJETAS DE CRDITO QUE AMERICAN EXPRESS, Y TIENE MS
NAVES COMERCIALES QUE AMERICAN AIRLINES.
D) ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
JOINT VENTURE
ATRINCHERAMIENTO
DESMEMBRAMIENTO (DIVESTITURE)
LIQUIDACIN
ESTRATEGIA COMBINADA
LEONARDO CENTENO CAFFARENA ESTRATEGIA EMPRESARIAL LEONARDO CENTENO CAFFARENA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
JOINT VENTURE
ESTRATEGIAPOPULAR QUE OCURRE CUANDO 2 O MS EMPRESAS FORMAN UNAALIANZATEMPORAL O CONSORCIO
CON EL PROPSITO DE CAPITALIZAR ALGUNAS OPORTUNIDADES.
ES CONSIDERADA UNA ESTRATEGIADEFENSIVA PUES LA EMPRESA NO EST SOLA EN EL PROYECTO.
OTROS TIPOS DE COOPERACIN INCLUYEN ALIANZAEN INVESTIGACIN Y DESARROLLO, ACUERDOS DE
DISTRIBUCIN, LICENCIA, MANUFACTURA Y DE LICITACIN CONJUNTA.
PERMITEN A LAS EMPRESAS MEJORAR SU COMUNICACIN, GLOBALIZAR OPERACIONES Y REDUCIR EL RIESGO.
ESTE TIPO DE ACUERDO SE ESTA POPULARIZANDO AUN ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS: CANON LE SUPLE
FOTOCOPIAS AKODAK, SIEMENS Y FUJITSU TRABAJAN JUNTAS, Y GMY TOYOTAENSAMBLAN AUTOS JUNTOS (US &
JAPN) Y GM Y FIAT (US & EUROPA).
PARA HACER ESTAS ALIANZAS EXITOSAS (CON LA COMPETENCIA), AMBAS EMPRESAS DEBEN COLABORAR EN
ASPECTOS DIFERENTES, COMO TECNOLOGA, DISTRIBUCIN, INVESTIGACIN BSICA, O CAPACIDAD DE
PRODUCCIN.
EL RIESGO EST EN TRANSFERENCIA DE ABILIDADES IMPORTANTES O TECNOLOGAS (NO ACORDADA), EN LOS
NIVELES MS BAJOS. DE LA MISMA FORMA, INFORMACIN NO CONTEMPLADA EN EL ACUERDO PODRA
INTERCAMBIARSE EN LAINTERACCIN DIARIA ENTRE INGENIEROS, MERCADLOGOS, Y ESPECIALISTAS EN
DESARROLLO DE PTO.
EMPRESAS DE EEUU CON FRECUENCIA TRANSFIEREN DEMASIADA INFORMACIN A EMPRESAS EXTRANJERAS
CUANDO OPERAN BAJO ESTE TIPO DE ACUERDOS, YA QUE MUCHO LIDERAZGO SE HA PASADO A EMPRESAS DE
EUROPA Y ASIA.
43
ATRINCHERAMIENTO
OCURRE CUANDO UNA ORGANIZACIN SE REAGRUPAPOR MEDIO DE LA REDUCCIN DE SUS
COSTOS Y ACTIVOS PARAMEJORAR SU SITUACIN ANTE LA DISMINUCIN DE SUS VENTAS Y
UTILIDADES.
CONOCIDO COMO EL GIRO O LA ESTRATEGIAORGANIZACIONAL, Y ES DISEADO PARA
FORTIFICAR LA COMPETENCIA BSICADISTINTIVA DE UNA ORGANIZACIN.
LOS ESTRATEGAS TRABAJAN CON RECURSOS LIMITADOS Y ENFRENTAN PRESIN DE LOS
ACCIONSTAS, EMPLEADOS, Y LOS MEDIOS.
PUEDE SIGNIFICAR LA VENTA DE TIERRA Y EDIFICIOS PARACOLECTAR EL EFECTIVO NECESARIO,
RECORTE DE LNEAS, CIERRE DE NEGOCIOS MARGINALES, CIERRE DE FACILIDADES OBSOLETAS,
PROCESOS AUTOMATIZADOS, REDUCCIN DEL NMERO DE EMPLEADOS, Y LA
INSTITUCIONALIZACIN DE SISTEMAS DE CONTROL DE GASTOS.
ALGUNAS VECES LA BANCARROTA ES UN TIPO EFECTIVO DE ESTRATEGIADE ATRINCHERAMIENTO,
PUES LE PERMITE A LA FIRMA EVITAR GRANDES OBLIGACIONES Y ACUERDOS SINDICALES.
LA BANCARROTA ES UN PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIN USADO SOLO CUANDO UNA EMPRESA
NO TIENE ESPERANZAS DE OPERAR EXITOSAMENTE. LOS ACTIVOS DE LA EMPRESASE VENDEN EN
PARTES.

DESMEMBRAMIENTO (DIVESTITURE)
ES CUANDO SE VENDE UNA DIVISIN O PARTE DE UNA ORGANIZACIN.
CON FRECUENCIA SE USA PARA COLECTAR CAPITAL PARA POSTERIORES ADQUSICIONES ESTRATGICAS O
INVERSIONES.
PUEDE SER PARTE DE UNA ESTRATEGIAGENERAL DE ATRINCHERAMIENTO O DESHACERSE DE ACTIVIDADES
(NEGOCIOS) NO RENTABLES, QUE REQUIEREN MUCHO CAPITAL, O QUE NO CALZAN CON LAS OTRAS ACTIVIDADES.
ES CADA VEZ MS POPULAR EN LA MEDIDA EN QUE LAS EMPRESAS SE ENFOCAN EN SUS FORTALEZAS CENTRALES,
DISMINUYENDO EL NIVEL DE DIVERSIFICACIN.

EMPRESAMADRE NEGOCIO DESMEMBRADO
U.S. SPRINT TELFONOS CELULARES
ITT DIVIDIDA ENTRE 3
HILTON HOTELS CASINOS
KIMBERLY-CLARK NEGOCIOS CON TABACO
LIQUIDACIN
ES LA VENTA, EN PARTES, DE LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA.
ES UN RECONOCIMIENTO DE LA DERROTA POR LO QUE PUEDE SER UNA ESTRATEGIA
EMOCIONALMENTE DIFCIL; SIN EMBARGO, ES MEJOR CESAR LAS OPERACIONES QUE CONTINUAR
PERDIENDO UNA GRAN SUMA DE DINERO.
ESTRATEGIA COMBINADA
LA MAYORA DE LAS EMPRESAS SIGUEN UNA COMBINACIN DE 2 O MS ESTRATEGIAS,
SIMULTANEAMENTE; ESTO PODRA SER RIESGOSO SI SE MANTIENEN POR MUCHO TIEMPO.
NINGUNA EMPRESA TIENE LA CAPACIDAD DE FINANCIAR TODAS LAS ESTRATEGIAS QUE PUDIERAN
BENEFICIARLA, POR LO QUE HAY QUE PRIORIZAR Y TOMAR DECISIONES DIFCILES.
LAS EMPRESAS NO PUEDEN HACER MUCHAS COSAS AL MISMO TIEMPO, PUES LOS RECURSOS Y
TALENTOS SE ESPARCEN Y LOS COMPETIDORES GANAN VENTAJA.
EN CORPORACIONES DIVERSIFICADAS GRANDES, UNA ESTRATEGIACOMBINADA ES COMUNMENTE
EMPLEADA CUANDO C/DIVISIN SIGUE SU PROPIAESTRATEGIA. DE LA MISMA MANERA, EMPRESAS
LUCHANDO POR SOBREVIVIR EMPLEAN UNA COMBINACIN DE VARIAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS,
TALES COMO, DESMEMBRAMIENTO, LIQUIDACIN, Y ATRINCHERAMIENTO, SIMULTANEAMENTE.
E) FUSIONES Y APALANCAMIENTOS
UNA ADQUSICIN OCURRE CUANDO UNA EMPRESA GRANDE COMPRA (ADQUIERE) UNA PEQUEA, O VICEVERSA.
UNA FUSIN OCURRE CUANDO 2 ORGANIZACIONES DE MS O MENOS IGUAL TAMAO, SE UNEN PARA FORMAR
OTRAEMPRESA.
CUANDO UNAADQUISICIN O FUSIN NO ES DESEADA POR NINGUNA DE LAS 2 PARTES, SE LLAMA CONTROLAR
(TAKEOVER) O CONTROLAR HOSTILMENTE (HOSTILE TAKEOVER).
LAS FUSIONES, ADQUICISIONES, Y CONTROLES OCURREN EN MUCHAS INDUSTRIAS, ESPECIALMENTE EN LA BANCA,
SEGUROS, DEFENSA, Y SALUD, PERO TAMBIN EN FARMACEUTICOS, ALIMENTOS, AEROLNEAS, CONTABILIDAD,
PUBLICIDAD, COMPUTACIN, VENTAS AL DETALLE, SERVICIOS FINANCIEROS, Y BIOTECNOLOGA.
PORQU LAS EMPRESAS SE FUSIONANO ADQUIEREN A OTRAS?
PARA ...
MEJORARLA UTILIZACIN DE SU CAPACIDAD
PARA MEJORAREL USO DE LA FUERZA EXISTENTE
REDUCIR LA CARGA ADMINISTRATIVA
GANAR ECONOMAS DE ESCALA
SUAVIZAR TENDENCIAS ESTACIONALES EN LAS VENTAS
GANAR ACCESO A NUEVOS SUPLIDORES, DISTRIBUIDORES,
CLIENTES, PRODUCTOS, Y ACREEDORES
GANAR ACCESO A NUEVA TECNOLOGA
REDUCIR OBLIGACIONES DE IMPUESTOS
44
F) ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER
LIDERAZGO EN COSTOS
PRODUCIR PTOS ESTANDARIZADOS A BAJO COSTO POR UNIDAD PARA
CONSUMIDORES SENSITIVOS AL PRECIO.
DIFERENCIACIN
PRODUCIR PTOS. O SERVICIOS CONSIDERADOS NICOS EN LA
INDUSTRIA Y DIRIGIDOS A CONSUMIDORES RELATIVAMENTE
INSENSIBLES AL PRECIO.
ENFOQUE
PRODUCIR PTOS. O SERVICIOS DIRIGIDOS A PEQUEOS GRUPOS DE
CONSUMIDORES
DE ACUERDO A MICHAEL PORTER, LAS ESTRATEGIAS LE PERMITEN A LAS EMPRESAS GANAR VENTAJA COMPETITIVA
DESDE 3 BASES: LIDERAZGO EN COSTO, DIFERENCIACIN, Y ENFOQUE.
EMPRESAS GRANDES, PORLO GENERAL, COMPITEN EN LIDERAZGO EN COSTOS, O DIFERENCIACIN.
EMPRESAS PEQUEAS, GENERALMENTE, COMPITEN BAJO LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
ESTRATEGIAS GENRICAS
VENTAJA ESTRATGICA
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
SOLO UN SEGMENTO
EN PARTICULAR
TODO UN
SECTOR
INDUSTRIAL
EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA
POR EL CLIENTE
POSICIN DE COSTO BAJO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
DIFERENCIACIN:
o DISEO O IMAGEN DE MARCA
o EN TECNOLOGA
o CARACTERSTICAS MUY PARTICULARES
o SERVICIO AL CLIENTE
o CADENA DE DISTRIBUIDORES
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
LAS CINCO ESTRATEGIAS GENRICAS DE COSTOS
ESTRATEGIA DEL
LDER DE COSTO
GENERAL MS BAJO
ESTRATEGIA
DE ENFOQUE
DE BAJO COSTO
ESTRATEGIA
DE ENFOQUE DE
DIFERENCIACIN
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
MEJOR ESTRATEGIA
DE COSTOS
TIPO DE VENTAJA COMPETITIVA BUSCADA
COSTO MS BAJO DIFERENCIACIN
AMPLIO RANGO
DE COMPRADORES
SEGMENTO PARTICULAR
DE COMPRADOR O
NICHE DE MERCADO
45
CINCO ESTRATEGIAS GENRICAS
COMPETITIVAS
+ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE BAJO COSTO.
o BUSCA SER EL PROVEEDOR DE UN PRODUCTO O SERVICIO DE MS BAJO
COSTO Y QUE USAN UN GRAN RANGO DE CLIENTES.
+ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN DE AMPLIO
ASPECTRO.
o BUSCA DIFERENCIAR EL PRODUCTO OFRECIDO POR LA COMPETENCIA DE
FORMA QUE SER USADO POR UNA GRAN DIVERSIDAD DE CLIENTES.
+ESTRATEGIA DEL PROVEEDOR DEL MEJOR
COSTO.
o DAR A LOS CLIENTES MAYOR VALOR POR SU DINERO AL COMBINAR UN
NFASIS EN BAJO COSTO CON UN NFASIS DIFERENCIADO; LA META ES
OFRECER EL MS BAJO COSTO Y PRECIO RELATIVO A PRODUCTORES DE
PRODUCTOS COMPARABLES EN CALIDAD Y CARACTERSTICAS.
CINCO ESTRATEGIAS GENRICAS
COMPETITIVAS
(CONT)
+ESTRATEGIA DE NICHE DE MERCADO DE COSTO MS
BAJO.
o CONCENTRARSE EN UN SEGMENTO DE CLIENTES Y COMPETIR CON RIVALES
EN BASE AL MENOR COSTO.
+ESTRATEGIA DE NICHE DE MERCADO DIFERENCIADO.
o OFRECER A LOS MIEMBROS DE UN MERCADO NICHE UN PRODUCTO O
SERVICIO HECHO A LA MEDIDA DE SUS GUSTOS Y REQUERIMIENTOS.
LIDERAZGO EN COSTO
UNA PRIMERA RAZN PARAINTEGRARSE VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIAATRS) U
HORIZONTALMENTE ES BENEFICIARSE DEL LIDERAZGO EN COSTOS
POR LO GENERAL SE BUSCA EN CONJUNTO CON DIFERENCIACIN.
ALGUNOS ELEMENTOS DE COSTOS A CONSIDERAR SON: ECONOMAS O DESECONOMAS DE ESCALA
ALCANZADAS, EFECTOS DE CURVAS DE APRENDIZAJE Y/O EXPERIENCIA, PORCENTAJE DE
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD ALCANZADA, Y CONTACTOS QUE SE TENGA CON SUPLIDORES Y
DISTRIBUIDORES.
OTROS ELEMENTOS DE COSTOS SON: I&D ASOCIADOS CON EL DESARROLLO DE NUEVOS PTOS. O
MODIFICACIN DE PTOS. EXISTENTES, COSTOS DE MANO DE OBRA, IMPUESTOS, COSTOS DE
ENERGA, TRANSPORTES Y EMBARQUES.
ES UNA ESTRATEGIAADECUADA CUANDO EL MERCADO EST SATURADO DE CONSUMIDORES QUE
SON SENSITIVOS AL PRECIO, Y HAY POCAS ALTERNATIVAS DE ALCANZAR UNA DIFERENCIACIN DEL
PTO; LOS CONSUMIDORES NO SE PREOCUPAN MUCHO DE LAS DIFERENCIAS ENTRE MARCAS, Y
CUANDO HAY BASTANTES COMPRADORES CON PODER DE DECISIN DE LA COMPRA.
ESTAESTRATEGIAES A NIVEL DE TODA LA EMPRESA, BUSCANDO ALTA EFICIENCIA, BAJOS COSTOS
RELACIONADOS, REDUCIDO DESPERDICIO, RECOMPENSAS, Y ALTA PARTICIPACIN DEL EMPLEADO
EN LA PLANEACIN.
EL RIESGO ES QUE LA COMPETENCIA IMITE LA ESTRATEGIA.
IE. WAL-MART, BIC, McDONALDS, & BLACK AND DECKER.

FACTORES QUE FACILITAN LA ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO EN COSTO
Fuente: Jarrillo, Jos Carlos (1997): Direccin Estratgica, 2da edicin, McGraw-Hill, Espaa, p. 29
La tecnologa: facilita la obtencin de economas de
escala
Suministro importante
Relaciones especiales con clientes o proveedores que
permiten abaratar los costos
Desarrollo de procedimientos propios de diseo,
fabricacin o comercializacin
46
ANLISIS ESTRATGICO DE COSTOS
^ SE ENFOCA EN LA POSICIN RELATIVA DE COSTOS DE LA
EMPRESA SOBRE SUS RIVALES.
^ EL PRIMER PASO ES IDENTIFICAR LA CADENA DEL VALOR:

ACTIVIDADES
FUNCIONES
PROCESOS
DISEAR
PRODUCIR
MERCADEAR
ENTREGAR
SOSTENER
PRODUCTO
O
SERVICIO
DIFERENCIACIN
POR LO GENERAL INVOLUCRA DIFERENTES GRADOS DE DIVERSIFICACIN.
EN TEORATODAS LAS EMPRESAS SIGUEN UNA ESTRATEGIADE DIFERENCIACIN.
NO CORRESPONDE A UNA VENTAJACOMPETITIVASI LOS PTOS. ESTNDARES LLENAN LAS
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES O SI HAY IMITACIN RPIDA DE PARTE DE LA
COMPETENCIA.
LOS PTOS. PROTEGIDOS POR BARRERAS PARA COPIAS RPIDAS POR LA COMPETENCIA
SON LOS MEJORES.
PODRA SER MAYOR FLEXIBILIDAD DEL PRODUCTO, MEJOR DISEO, IMAGEN DE MARCA,
MAYOR COMPATIBILIDAD, MEJOR TECNOLOGA, MENOR COSTO, SERVICIO MEJORADO,
MENOR MANTENIMIENTO, DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS, KILMETROS POR GALN,
FACILIDAD DE USO, CARACTERSTICAS MUY PARTICULARES, CADENA DE DISTRIBUCIN,
ETC.
LA DIFERENCIACIN DEL PTO. SE ALCANZA, GENERALMENTE, CON EL DESARROLLO DEL
PTO.
ESTAESTRATEGIASE PUEDE ALCANZAR DESPUS DE ESTUDIAR LAS NECESIDADES Y
PREFERENCIAS DE LOS COMPRADORES, PARADETERMINAR LA FACTIBILIDAD DE
INCORPORAR UNA O MS CARACTERSTICAS DIFERENCIADAS EN UN NICO PTO.
UN RIESGO DE ESTAESTRATEGIAES QUE EL CONSUMIDOR NO PERCIBA EL CAMBIO EN
RELACIN AL MAYOR PRECIO DE MEJORAR EL PTO.
OTRA ES QUE LA COMPETENCIA DESARROLLE LA FORMA DE COPIAR LAS
CARACTERSTICAS DIFERENCIADAS.
IE. DR. PEPPER, BMW, RALPH LAUREN, ETC.
ENFOQUE
ES CLAVE EL TAMAO DEL SEGMENTO, CON BUEN POTENCIAL DE CRECIMIENTO, Y QUE NO ES
CRUCIAL PARA EL XITO DE OTROS GRANDES COMPETIDORES.
ESTRATEGIAS TALES COMO PENETRACIN DEL MERCADO Y DESARROLLO DEL MERCADO
OFRECEN BUENAS VENTAJAS DE ENFOQUE.
EMPRESAS DE TAMAO MEDIANO Y GRANDE PUEDEN APLICAR EFECTIVAMENTE ESTAESTRATEGIA
SOLAMENTE EN CONJUNTO CON LA ESTRATEGIADE DIFERENCIACIN O LIDERAZGO EN COSTO.
ES EFECTIVACUANDO LOS CONSUMIDORES TIENEN PREFERENCIAS O REQUERIMIENTOS
DIFERENTES, Y CUANDO LAS EMPRESAS RIVALES NO TRATAN DE ESPECIALIZARSE EN EL MISMO
SEGMENTO META.
IE. RED LOBSTER, FEDERAL EXPRESS, US SPRINT, MCI, ETC.
EL RIESGO EST EN LA POSIBILIDAD QUE NUMEROSOS COMPETIDORES RECONOZCAN EL XITO DE
LA ESTRATEGIADE ENFOQUE Y LA COPIEN.
UNA EMPRESAUSANDO ESTA ESTRATEGIASE CONCENTRA EN UN GRUPO PARTICULAR DE
CONSUMIDORES,O MERCADOS GEOGRFICOS PARASERVIR UN MERCADO METABIEN DEFINIDO,
MEJOR DE LO QUE LA COMPETENCIASIRVE A UN MERCADO EXTENSO.
ESTRATEGIAS
01
GENRICAS
Lder en Costo
02
A QUIEN ATACAR?
Hospital Monte Espaa
Hospital Salud Integral
03
COMO ATACAR?
Conquistar
Bisagra
Alianza
Toma de Decisiones
04
Cirugas Novedosas
Nuevos Servicios
Alianzas Corporativas
Relanzamiento
05
OFENSIVAS GUERRILLERAS
Trincheras
Anlisis
Bombardeo Publicitario

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