Alain Rod

MBA HEC - Lausanne

Cours de Gestion des Ressources Humaines Pr. Stphane Haefliger

Comment grer efficacement son suprieur hirarchique (Guy Desaunay)

Synthse et note critique par Alain Rod, participant MBA Avril 2002

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1. Introduction
tre en mesure de grer son suprieur hirarchique, n'est-ce pas l le rve de tout individu en entreprise ? Pouvoir, en quelque sorte, renverser les rles, prendre les dcisions, n'est-ce pas un souhait latent chez chaque personne voluant dans une relation de hirarchie ? Les thories rcentes de management ont tendance minimiser l'impact de la relation hirarchique en entreprise. Le manager n'est plus ce personnage suprieur, qui donne ses ordres et attend d'tre suivi par ses employs. Le terme d'employ lui-mme ne semble plus appropri, il faut parler de collaborateur. Il est d'ailleurs intressant de constater que la dfinition du mot collaborateur, soit "personne qui travaille avec une ou plusieurs autres personnes une uvre commune" [1], se combine trs bien avec une dfinition "moderne" du management des ressources humaines qui soutient que "() le management post-moderne des Ressources humaines ne vise plus fonctionnariser les individus en prcisant le cadre de leur activit (symbolis par le cahier des charges), mais bien faire adhrer les travailleurs des valeurs (inscrites dans les chartes d'entreprise), des logiques d'organisation, des projets collectifs ()" [2]. Les deux notions principales sont le travail en quipe et le but commun, qui se doivent d'tre soutenues par des valeurs communes. La dualit "suprieur" - "infrieur" hirarchique est-elle encore pertinente et est-il utile de s'y intresser dans le cadre de l'entreprise (le sujet des rapports hirarchiques dans des environnements sociaux autres que l'entreprise est bien trop vaste et complexe pour l'aborder ici) ? Pour rpondre cette question, je me rfrerai ma propre exprience pratique. J'ai travaill pendant prs de 5 ans dans une entreprise informatique amricaine, Silicon Graphics (SGI), reconnue pour tre l'une des plus "moderne" en terme de gestion des relations entre manager et manag, au sein mme d'une industrie relativement jeune. Pour rsumer trs succinctement (et en grossissant les traits dessein), la philosophie de base postule que le manager est un animateur, un "facilitateur" qui doit donner les moyens (matriels, organisationnels, motionnels) ses collaborateurs d'atteindre les objectifs fixs. Les notions de pouvoir, d'autorit et de contrle sont quasiment absentes, du moins officiellement, si ce n'est quant la capacit de rcompenser les lments les plus mritants (notion positive du contrle). La ralit, sans tre compltement en contradiction avec le principe officiel, n'en tait pas moins sensiblement nuance. Le terme "chef" tait trs souvent utilis en lieu et place de "manager", ce qui illustre le fait que les suprieurs hirarchiques gardaient cette position et bien suprieure ! En vrac et de manire non exhaustive : l'accs l'information tait soigneusement filtr en fonction de la hirarchie, certains managers tenaient "marquer leur territoire" en exerant une autorit trs stricte sur leur dpartement, etc. Pour ces raisons, il me semble tout fait pertinent de s'intresser la gestion des relations hirarchiques en entreprise. Les enseignements que nous pouvons tirer d'une telle analyse peuvent galement tre utiles dans la gestion des relations en gnral, avec des collgues ou des relations d'affaires.

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2. Synthse de "Comment grer efficacement son suprieur hirarchique" [3]

En prambule son livre, Guy Desaunay parle du double constat qui l'a amen s'intresser au sujet de la gestion du suprieur hirarchique. D'une part, les cadres ayant une fonction d'encadrement semblent avoir autant (si ce n'est plus) de problmes avec leurs propres suprieurs qu'avec leurs subordonns. D'autre part, la littrature, quoique trs abondante au sujet de la gestion des subordonns, est quasi inexistante sur le sujet de la relation inverse. Desaunay parle d'tat de fait rvlateur sur notre socit qui n'envisage une relation hirarchique qu' sens unique, du haut vers le bas, du chef vers ses employs. A partir de cette prise de conscience, l'auteur postule que la gestion de son suprieur doit tre envisage de la mme manire que toute gestion, soit une optimisation d'un rsultat sous contrainte. Autrement dit, la relation entre le collaborateur et le suprieur peut tre optimise. Dans ce but d'optimisation de la relation hirarchique, Desaunay prsente les prises de conscience qui lui paraissent ncessaires pour atteindre le but recherch : Qu'est-ce qu'un suprieur hirarchique ? Qui est votre suprieur hirarchique ? La connaissance de l'environnement

Une fois ces paramtres dfinis, il faut connatre les principaux points qui devront tre grs. Ceux-ci sont : L'interaction avec le suprieur L'affectivit L'information Le langage

Pour conclure son analyse, l'auteur parle de deux situations fondamentales dans la relation entre un collaborateur et son suprieur. Il s'agit de la runion et de l'entretien. La deuxime partie du livre est consacre des tests de personnalit permettant (ou senss permettre) de se situer et de situer son suprieur par rapport aux problmatiques voques tout au long de la partie "thorique" de l'ouvrage. Les tests tant trs personnels et leur qualit tant perue de manire trs ingale selon les personnes, je ne ferai pas de commentaires spcifiques leur sujet. 2.1 Qu'est-ce qu'un suprieur hirarchique ? "Les systmes hirarchiques que nous connaissons () reposent surtout sur le got de quelques-uns pour le pouvoir, et l'acceptation par autrui de cette contrainte. () Un suprieur hirarchique est donc quelqu'un qui est l'aise dans un systme rigide et qui a suffisamment le got du pouvoir pour l'avoir recherch, conserv, augment." [3] Afin de tenter de dterminer les caractristiques des gens qui occupent des postes responsabilits leves, Desaunay cite deux tudes, anciennes, mais qui montrent bien le point de vue "traditionnel". En quelques mots, les rsultats ne sont gure concluants puisqu'ils ont tendance soit se contredire, soit enfoncer des portes ouvertes, telles que : pour russir, un chef doit avoir le dsir de russir, une capacit dcider, le sens de la responsabilit, etc.

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L'auteur tente ensuite de dfinir des caractristiques plus ralistes. En vrac, ces caractristiques sont : Le dsir de la personne d'tre suprieur, de commander Une grande confiance en soi (notion forte de narcissisme) Une influence affective forte pour ses subordonns (ex : les "meneurs" de bandes de jeunes)

Le suprieur hirarchique va galement user de diffrents moyens afin de conserver, voire d'augmenter son pouvoir. Ceux-ci vont de la suppression de rivaux la mise en scne du pouvoir afin d'impressionner ceux qui le subissent, en passant par l'organisation (ou la dsorganisation !) de sa propre ncessit. 2.2 Qui est votre suprieur hirarchique ? La connaissance de son suprieur hirarchique est trs souvent biaise par ses propres perceptions. Ces biais peuvent provenir du fait que le manager a tout intrt dissimuler ce qu'il est rellement (ses faiblesses par exemple), du fait que le subordonn cherche rarement de manire consciente et mthodique "analyser" son chef, mais galement parce que toute personne a tendance s'arrter sur des ides prconues, sans les remettre en question de manire systmatique. Il est important d'essayer de valider, d'objectiver ses perceptions afin d'tre plus mme de grer la relation de manire efficace. D'une manire gnrale, le suprieur hirarchique peut tre "class" dans quelques typologies. Typologie par rapport l'exercice de l'autorit. Trois types de personnalits se dgagent, selon leur faon d'exercer l'autorit : la personnalit autoritaire, dmocratique et "laissez faire". Typologie par rapport la comptence . Un responsable s'appuie gnralement sur trois types de comptences : technique, relationnelle et managriale. Typologie psycho-pathologique . A utiliser avec prcaution, aide faire des rapprochements, pas des identifications. Les catgories sont : l'obsessionnel, l'hystrique, le paranoaque et le maniaco-dpressif. Typologie globalisante . En vrac : le petit jeune, l'individu en fin de carrire, l'organisateur de la catastrophe et donc de la victoire, le bureaucrate, l'homme brillant, l'homme d'action, l'homme de guerre et le roi. 2.3 La connaissance de l'environnement La connaissance de l'environnement est galement primordiale pour la gestion de la relation avec le suprieur hirarchique. En effet, une organisation (l'entreprise) est rgie par des rgles et des lois qui influencent fortement les comportements des individus. Celles-ci peuvent tre formelles (rglements, procdures), informelles (non-crit, ce qui se fait ou ne se fait pas) ou sociologiques (fonctionnement bureaucratique par exemple). Il est trs important de bien distinguer le fonctionnement de l'organisation formelle de l'informelle. Que ce soit au niveau de la hirarchie ou de la communication, l'organisation informelle prend parfois le dessus et une bonne comprhension, voire une participation active, permet parfois, si ce n'est de renverser le rapport de forces, tout du moins d'agir plus efficacement dans sa relation avec son suprieur.

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Certains temps forts de toute organisation doivent galement tre bien compris : les prises de dcision, le pouvoir, le systme de rcompense et de sanction, le systme de valeurs. Une bonne comprhension de ces points dans un environnement donn permet de mieux comprendre les mcanismes qui peuvent influencer le subordonn directement ou indirectement et de, peut-tre, agir dans un sens qui lui est favorable. 2.4 La gestion de l'interaction avec le suprieur Diffrentes tactiques d'interaction peuvent tre envisages, en fonction des lments mentionns prcdemment, soit les caractristiques du suprieur et de l'environnement, mais galement en fonction de son propre caractre, de ses propres objectifs professionnels. Ces tactiques sont au nombre de quatre : L'isolement : on reste dans son coin, en se faisant remarquer le moins possible. Cette position est d'autant plus tenable que la structure est bureaucratique et elle peut parfois tre utile dans des cas o le plus important est de ne pas commettre d'erreur (attente de la retraite par exemple). Par contre, elle est difficilement tenable long terme puisqu'elle pourrait paratre comme de la passivit et du manque de motivation. La confrontation : envisage dans une optique positive, elle comporte plusieurs avantages. D'une part, elle dmontre une force de caractre et du courage. D'autre part, elle prsume une implication forte dans le travail et peut mettre en lumire certaines comptences. Il est toutefois dangereux d'user de cette tactique trop rgulirement puisque dclarer ouvertement les dsaccords peut remettre en question de manire trop vidente le suprieur. Prudence donc. La collaboration : cette attitude est celle qui est gnralement attendue et considre comme la base des relations de travail (et pas uniquement dans une relation hirarchique). Dans la mesure du possible, il faut que la collaboration soit relle, que les objectifs du collaborateur soient rellement en accord avec ceux de son suprieur. Bien entendu, ceci n'est pas toujours le cas, mais afin de continuer travailler dans le mme mode (on parlera de collaboration apparente), il est important de voir cette collaboration comme une tape ncessaire menant vers d'autres formes de relation. La ngociation : c'est une position hybride, entre la collaboration et la confrontation. D'une part, il s'agit de rechercher une position satisfaisante pour les deux parties, et d'autre part, il faut tenir ferme sur certains points. L'lment cl dans ce cas de figure est de bien valuer le rapport de force.

2.5 La gestion de l'affectivit Une entreprise n'est pas gre uniquement sur des lments rationnels, loin de l. Dans ce cadre, l'affectivit du suprieur joue un rle important dans la manire de grer la relation. Bien connatre ses sentiments permet de mieux sparer les actions qui ont une chance de le toucher de celles qui le laisseront insensible. Les questions principales se poser sont : Est-il ambitieux ? A quel point recherche-t-il dominer ? Est-il vaniteux ? Est-il jaloux, envieux ? Est-il anxieux, angoiss ? En rponse ces questions, il est possible d'adopter divers comportements, dont la soumission, l'indpendance, la sduction et l'indiffrence. Dans tous les cas, il faut bien juger
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de l'opportunit d'adapter tel ou tel comportement en fonction non seulement de la perso nne, mais galement du lieu et du moment. 2.6 La gestion de l'information La gestion de l'information est fondamentale dans tous les aspects de la vie de l'entreprise. Ceci est tout particulirement vrai pour les relations entre un subordonn et son suprieur. Tout d'abord, il faut faire la distinction entre l'information que l'on recherche et celle que l'on donne. S'informer. L'information sur l'environnement est importante puisqu'elle aura une influence sur la stratgie du suprieur. En mme temps, l'information directe sur le suprieur est primordiale. Connatre son pass (tudes, expriences professionnelles, succs & checs), ses objectifs (qui dterminent pour une bonne part ceux du collaborateur), sa stratgie, revt une importance considrable. Informer. Dans le cadre de son travail, chaque employ a accs des informations qui ont une importance plus ou moins grande, en fonction de leur raret et de leur aspect stratgique. Il faut donc chercher maximiser la "rentabilit" de ces informations. Pour ce faire, elles peuvent tre brouilles (rendues peu utilisables) ou dbrouilles (pures de tous les bruits qui la rendent peu accessible), en fonction de la situation. 2.7 La gestion du langage Il est particulirement intressant de connatre les artifices (ou simplement les fautes !) de langage les plus couramment utiliss afin de ne pas tre dupe quand quelqu'un (le suprieur en l'occurrence) les utilise. Les signifiants dominants : la paix dans le monde, le profit pour une entreprise prive, etc. "Ces signifiants dominants tant incontestables, ils rendent donc incontestables les marchandises qu'ils recouvrent. C'est dire qu'ils peuvent servir tout et n'importe quoi." [3] Les manipulations logiques : l'exemple comme preuve (qui ne prouve rien puisqu'on peut toujours trouver un exemple contraire), gnraliser abusivement, prendre les effets pour la cause, les fausses questions et les faux problmes, etc. 2.8 La gestion des runions & entretiens Les runions et les entretiens sont des moments forts de la relation entre un subordonn et son suprieur, des moments o la gestion de la relation est importante. Les runions . Les runions sont trs nombreuses et ont gnralement la rputation (avec raison) de ne pas tre efficaces. Sans entrer dans les dtails des principes suivre pour grer efficacement une runion, certains lments sont importants pour un collaborateur qui veut "marquer des points". Premirement, il faut absolument prparer la runion, soit lire les documents, rflchir au problme et envisager des solutions. Deuximement, il faut fixer un objectif personnel et une stratgie. Troisimement, il faut analyser les individus et les relations (de pouvoir, d'influence), ainsi qu'essayer de dterminer les intrts de chacun. En termes pratiques simplificateurs, il faut tre prpar la squence d'vnements suivante : "mon action, sa rponse, ma rponse sa rponse". [3] Les entretiens . Mme si les modalits de prparation sont diffrentes en fonction de l'origine de l'entretien (demand par le collaborateur, la prparation devra tre extrme, alors que convoqu par le suprieur, il ne faudra pas culpabiliser a priori), les bnfices retirer sont multiples. D'une part, le subordonn peut mieux se faire connatre (et mieux faire connatre

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ses ralisations). D'autre part, l'entretien est une source d'information sur le suprieur : sa faon de s'exprimer, ses valeurs dominantes, ses objectifs et stratgies, etc. Desaunay mentionne galement deux types particuliers d'entretien : l'entretien de recrutement et l'entretien d'valuation.

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3. Mises en perspective
Je vais dvelopper certains points qui m'intressent plus particulirement, en amenant un clairage bas sur mon exprience pratique et/ou sur le cours de Gestion des Ressources Humaines. Ces points sont : Gestion de l'information : le pouvoir de l'information Mobbing Gestion des entretiens, le cas de l'entretien d'valuation

3.1 Gestion de l'information : le pouvoir de l'information "La gestion de l'information est un aspect fondamental de toute gestion et particulirement de la gestion de votre suprieur hirarchique. En effet, votre suprieur a besoin non seulement de ce que vous faites (la tche que vous accomplissez), mais il a besoin d'informations sur vous pour vous grer son avantage. Et d'un autre ct, vous avez galement besoin d'information pour atteindre vos propres objectifs." [3] D'une manire plus gnrale, celui qui dtient des informations que les autres n'ont pas possde un certain pouvoir dans une entreprise. Il est frappant de constater que dans nos entreprises "modernes", o les signes extrieurs de pouvoir (bureaux spacieux, privilges divers, etc.) ont tendance diminuer, la gestion de l'accs l'information devient de plus en plus utilise comme une manire de marquer les chelons hirarchiques. Il parat difficilement concevable qu'un manager ait moins d'informations "stratgiques" que ses subordonns. Bien entendu, les subordonns ont accs certaines donnes dans le cadre de leur travail ou de leur relations informelles. C'est dans ce cadre que l'on peut parler de gestion de l'information entre le subordonn et son suprieur : quelles sont les informations importantes ? lesquelles sont une relle primeur ? lesquelles peuvent intresser mon suprieur ? quel est le moment le plus propice pour dvoiler ce que je sais ? suis-je en relation avec les bonnes personnes ? quelles informations mon suprieur pourrait-il possder qui me seraient utiles ? comment les obtenir ? etc. Autant de questions qu'un subordonn doit se poser afin de maximiser le bnfice qu'il peut retirer d'une bonne gestion de l'information. "Quand une parole est lche, mme quatre chevaux seraient en peine pour la rattraper" [proverbe chinois]. Sans tomber dans les excs que seraient la manipulation de l'information ou la dsinformation, il est trs important pour un subordonn de bien slectionner l'information qu'il communiquera son suprieur, ainsi que la manire et le moment. Pour illustrer mon propos, voici un exemple d'une situation que j'ai vcue chez SGI : le groupe dont j'tais responsable avait pour mission de grer le portefeuille de commandes des clients europens, pour tous les produits expdis depuis les Etats-Unis, ce qui incluait le transport jusqu'au client final. Pendant un trimestre, les performances, en termes de dlais de livraison et de service aux clients, se sont nettement dtriores. Une lecture rapide des indicateurs indiquait que le groupe ne travaillait pas de manire efficace, ce qui tait inexacte puisque la baisse des performances avait t provoque par des vnements extrieurs au groupe. Afin d'viter le risque de mauvaise interprtation, j'ai transmis mon manager les informations bien avant le dlai imparti (le moment) afin d'avoir le temps de donner des explications dtailles, j'ai slectionn une palette d'indicateurs plus large que prvu (quelle information) afin de soutenir ma dmonstration et enfin, j'ai rserv une salle de runion (la manire) pour augmenter son attention et de ce fait amliorer mes chances de le rendre rceptif mon message, ce qui a t le cas d'ailleurs.
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Bien entendu, tous les cas ne sont pas aussi propices une gestion trs structure de l'information que l'on donne son suprieur. Nanmoins, il est trs important de toujours rflchir l'information que l'on donne, dans les termes mentionns ci- dessus. Pour revenir au pouvoir que procure l'information dans une entreprise, je prendrai une fois de plus l'exemple de SGI. Chez SGI, le mot d'ordre pour tous les managers tait : COMMUNICATION ! Communication soit, mais il y a une grande diffrence entre communiquer et faire passer de l'information pertinente et utile. Mon manager tait, mon avis, devenu un vrai expert en matire de gestion de l'information ( son profit). D'une part, il prenait l'argument de l'amlioration de la communication pour nous submerger de messages de toute sorte, ce qui avait pour effet de diluer la force de ces messages et de nous (les personnes lui reportant directement) rendre la lecture de l'information vritablement importante plus difficile. D'autre part, il nous informait qu'il dtenait certaines informations importantes pour nous, mais qu'il ne pouvait pas les divulguer tout de suite, tant lui-mme tenu au secret par son directeur par l , il voulait dmontrer son importance dans la hirarchie (comme il dtenait des informations hautement confidentielles) tout en nous maintenant distance ("vous n'tes pas autoriss connatre cette information pour l'instant"). Je me rends compte mainte nant que cette manire d'agir tait tellement vidente qu'elle en perdait toute sa substance et son efficacit. En effet, nous arrivions trs vite dceler quelle information tait vraiment importante et cela tait presque devenu un "jeu" pour nous : arri ver d'une manire ou d'une autre connatre l'information rapidement (soit en insistant auprs de lui directement, soit en utilisant nos relations informelles). Dans ce cas prcis, le pouvoir que mon manager retirait de sa matrise de l'information (mais la matrisait-il rellement ?) tait trs limit. Par contre, il faut reconnatre que sa capacit se trouver au bon endroit, au bon moment, et de rcolter des informations sensibles de ses propres suprieurs tait assez remarquable. Une fois de plus, j'ai quelque peu forc le trait afin d'illustrer mon propos, ce "jeu" tait plus subtil et ne se faisait en gnral pas au dtriment d'une solide coopration, mais je pense tout de mme qu'il est reprsentatif de l'importance qu'il faut accorder la gestion de l'information dans une organisation. 3.2 Mobbing Il me parat intressant de mettre en relation le mobbing et ses causes avec les typologies de suprieurs hirarchiques telles que dcrites par Desaunay. En effet, mme si l'auteur ne parle pas directement de ce type de "relation" qui peut voir le jour entre un suprieur et son (ses) subordonn(s), je vois des liens forts entre les causes du mobbing et les caractristiques des managers. Le "terreau" propice l'apparition de cas de harclement se compose, entre autre, des lments suivants [ 4] : Une mauvaise organisation du travail Organigrammes flous Absence de hirarchie claire Absence de structures bien dfinies Une mauvaise distribution des tches, cahiers des charges pas clairs Une mauvaise direction (systmes de direction rigides ou ambigus)

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Un premier coup d'il cette liste nous dmontre que le rle du suprieur hirarchique est dterminant dans la prvention des phnomnes de mobbing. De manire plus fine, la comparaison avec les typologies de Desaunay permet d'identifier les "profils" des suprieurs les plus susceptibles de minimiser les risques de harclement. 1) Typologie par rapport l'exercice de l'autorit : a premire vue, la personnalit autocratique pour un suprieur semble, de par sa rigidit et son besoin d'imposer, propice au dveloppement de situations de harclement, moins d'tre canalise, contrle. Il faut toutefois faire trs attention de ne pas tomber dans l'extrme inverse, soit la personnalit "laissez-faire". Dans ce cas, le risque n'est pas d'abuser de son autorit, mais au contraire de ne pas diriger ses subordonns d'une manire assez ferme et d'induire un flou ngatif au niveau de la hirarchie, des structures, des tches de chacun. La solution intermdiaire, soit la personnalit dmocratique parat la plus approprie pour limiter le risque d'abus. Solution intermdiaire ne veut pas dire consensus mou, mais bien au contraire fermet sur certains points et souplesse sur d'autres. Le but ultime tant de trouver le bon mlange entre une direction claire, sans ambigut, et flexibilit en fonction des particularits personnelles des subordonns. A ce niveau, l'intelligence motionnelle du suprieur jouera un rle prpondrant : sa capacit "sentir" les gens et les situations, savoir quel moment tre ferme et quel moment relcher la pression sera primordiale afin de garder une situation saine. 2) Typologie psychopathologique : la connaissance des caractristiques du suprieur cet gard sont primordiales pour comprendre ses ractions face certains vnements et pour juger si ses agissements sont dirigs contre le collaborateur directement ou non. Qu'il soit de type obsessionnel, hystrique, paranoaque ou maniaco-dpressif, le suprieur dveloppera des comportements qui pourront tre interprts comme du harclement, mais qu'il faudra essayer d'analyser plus finement (bien entendu, ceci est plus facile dire qu' faire, la situation sur le terrain tant parfois tendue) afin de dterminer leur nature exacte : problme temporaire ou permanent, dirig vers une ou plusieurs personnes, conscient ou inconscient, etc. Pour rsumer ce point, une bonne connaissance des tendances psychopathologiques du suprieur est indispensable la gestion des situations pouvant conduire du mobbing. 3) Typologie globalisante : Si le petit jeune, de par son inexprience et son manque de maturit peut faciliter le dveloppement de situations de mobbing (par exemple : manque d'coute des collaborateurs, organisation du travail floue), la raison en est certainement plus des maladresses dues prcisment sa jeunesse, que de vritables "stratgies" de mobbing rflchies. A l'inverse, le roi ne tolrera aucun cart de conduite, aucune remise en cause et des situations de mobbing risquent d'apparatre la moindre contestation ou remise en question de la part d'un collaborateur. A mi-chemin entre ces deux extrmes, l'homme brillant, du moment qu'il est admir et que ses collaborateurs adhrent ses objectifs (ce qui est facile car ils sont principalement trs gnraux et long terme), ne parat pas tre un type de manager pouvant, priori, engendrer un climat propice des situations de mobbing. Une nouvelle fois, il faut souligner l'importance de bien connatre le suprieur hirarchique pour tre en mesure de le "grer" de manire efficace. Dans le cas du mobbing, cette comprhension permet de minimiser, voire d'viter les terrains "fertiles", ou du moins anticiper le dveloppement de relations ngatives et de prendre les actions en consquence (dialo gue avec la hirarchie, changement de service ou carrment changement d'entreprise).

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Alain Rod 3.3 Gestion des entretiens : l'entretien d'valuation

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Du point de vue thorique, acadmique, voici les buts principaux d'un entretien d'valuation (se droulant de manire formelle, en gnral une fois par anne) [2] : Permettre, pour le collaborateur, de mettre en vidence les actions entreprises, les services rendus, les opportunits saisies, les suggestions faites, les rsultats obtenus. Permettre, pour le chef, de reconnatre les contributions de son collaborateur ainsi que la qualit de son engagement tout au long de l'anne Pour les deux, permettre de planifier des actions de dveloppement

Pour rsumer l'entretien d'valuation dans la perspective de la gestion du suprieur hirarchique par son subordonn, j'utiliserai le proverbe chinois suivant : "Ne vous mettez pas en avant, mais ne restez pas en arrire". En d'autres termes, l'entretien d'valuation est un excellent moment pour grer, de manire active, la relation avec son manager, mais il est impratif de le faire de manire "intelligente". La timidit ou la modestie exagre ne sont pas de mise, par contre, une attitude prtentieuse et trop sre de soi non plus. Un entretien russi est un savant dosage de ces deux lments que sont modestie et assurance. Il serait rducteur de limiter l'entretien d'valuation ces deux lments, tant il est vrai que la gestion de ce moment privilgi d'change entre le suprieur et son collaborateur implique une connaissance de nombreux autres lments. Pour reprendre les modles de "stratgies" applicables lors de tels entretiens [2] , quatre types de subordonns peuvent tre identifis : Le joueur de Go, le stratge qui mnage son suprieur L'acteur , le vendeur qui sduit son suprieur L'piste , le duelliste qui affronte son suprieur Le toreros , qui ngocie avec son suprieur

Sans entrer dans les dtails des caractristiques de chaque type, un lment ressort comme fondamental pour la russite de l'entretien : la prparation. Que ce soit pour le joueur de Go qui doit avoir une connaissance pointue des enjeux de l'entretien non seulement pour lui, mais aussi pour son suprieur, ou pour l'acteur, qui doit avoir prpar ses arguments de manire parfaite afin de les exprimer avec le plus de verve possible. Tous les types partagent ce besoin d'extrme prparation. Pourquoi la prparation est-elle si importante lors d'un entretien d'valuation (on pourrait d'ailleurs extrapoler cette question et sa rponse quasiment tous les types d'entretiens entre un suprieur et son subordonn) ? La rponse est bien entendu complexe et multi-facette, mais on peut tout de mme dire ceci : le suprieur n'est en gnral pas un spcialiste de ce genre d'entretiens. Il est tout autant (si ce n'est plus) mal l'aise que le subordonn et est souvent mal prpar. Une bonne prparation permet d'avoir un avantage ce niveau. Par ailleurs, et je prends mon exprience personnelle en tant que manager comme exemple, un suprieur hirarchique n'aime pas forcment tre dans l'obligation d'apprcier le travail de ses collaborateurs. Dans mon cas, j'avais parfois l'impression drangeante (car en contradiction avec le but recherch) de juger et de donner des leons. Il y a l bien entendu un dsir d'viter les conflits, mais plus fondamentalement, le manager n'a pas envie de tenir ce rle qui l'implique personnellement. Bien entendu, l'entretien d'valuation porte sur d'autres points, tel que le dveloppement du collaborateur.
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Nanmoins, une bonne prparation de la part du subordonn peut lui donner un avantage non ngligeable en lui permettant d'exploiter les caractristiques de la situation, ainsi que celles de son manager.

4. Conclusion
La conclusion principale de Guy Desaunay, laquelle j'adhre, est qu'il faut "abandonner une attitude trop courante qui consiste envisager la hirarchie, et particulirement son suprieur immdiat, comme une contrainte, c'est dire comme quelque chose sur laquelle on n'a pas plus de prise que sur le mauvais temps et qu'il faut donc subir, quitte dpenser une nergie non ngligeable se plaindre de ce mauvais temps". [3] De manire plus personnelle, je conclurai sur cette rflexion : "Toute recette requiert un ingrdient que vous n'avez pas dans votre cuisine. Si vous voulez l'acheter, les magasins viennent de fermer. Et si vous arrivez vous le procurer, il en manque un autre." Comme le rsume bien cette loi de Murphy, il n'existe pas de recette miracle pour bien grer son suprieur hirarchique. D'ailleurs, peut-on vraiment parler de gestion ? Dans un monde o le besoin de rationaliser, d'objectiver tout ce qui touche de prs ou de loin l'entreprise, on peut se poser la question s'il faut vraiment essayer de maximiser le "retour sur investissement" de sa relatio n avec son manager. Ne faudrait-il pas plutt parler de "comment s'panouir au travail", la relation avec le suprieur hirarchique tant l'un des lments contribuant l'atteinte de ce but ? Je penche pour l'affirmative. Et c'est dans cet perspective que je peux recommander le livre de Guy Desaunay ceux qui dsirent apprendre une mthode, non pas pour mieux grer leur suprieur hirarchique, mais pour mieux comprendre la complexit ainsi que l'importance des interrelations entre un suprieur et un colla borateur. Cette comprhension permet de relativiser, de mettre en perspective, bref de "prendre de l'altitude" par rapport aux problmes quotidiens de la vie en entreprise.

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Table des matires

1. Introduction 2. Synthse de "comment grer efficacement son suprieur hirarchique" 2.1 Qu'est-ce qu'un suprieur hirarchique ? 2.2 Qui est votre suprieur hirarchique ? 2.3 La connaissance de l'environnement 2.4 La gestion de l'interaction avec le suprieur 2.5 La gestion de l'affectivit 2.6 La gestion de l'information 2.7 La gestion du langage 2.8 La gestion des runions & entretiens 3. Mises en perspective 3.1 Gestion de l'information : le pouvoir de l'information 3.2 Mobbing 3.3 Gestion des entretiens : l'entretien d'valuation 4. Conclusion 2 3 3 4 4 5 5 6 6 6 8 8 9 11 12

Rfrences bibliographiques
[1] Dictionnaire : Le Petit Robert [2] Stphane Haefliger, Jeux de mots, maux du jeu, Revue conomique sociale, 1999 [3] Guy Desaunay, Comment grer son suprieur hirarchique , Editions Dunod, 1998 [4] Ursula Gut-Sulzer & Boris Hrlimann, Harclement psychologique au travail : une approche prventive, cours MBA HEC, 2002

Gestion des Ressources Humaines

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