Historia de los negocios internacionales

Capitulo 1 El crecimiento del comercio internacional Desde los tiempos ms remotos, los negocios internacionales han estado plagados de problemas incluyendo guerras, conflictos civiles, piratera, levantamientos econmicos y barreras culturales. A pesar de esto, nunca ha existido duda alguna respecto al deseo, incluso la exigencia del hombre por comerciar a travs de las fronteras internacionales; de igual forma, no existe duda en cuanto a que el mvil de las ganancias ha sido la principal fuerza impulsora para motivar el crecimiento de los negocios internacionales a pesar de alguna muy sustancial falta de incentivos. Existe evidencia que, ms de 2,000 aos antes de Cristo, los comerciantes de Mesopotamia, Grecia y Fenicia enviaban barcos mercantes alrededor del mundo conocido que en ese tiempo eran las tierras bordeando el mar Mediterrneo (el mar en el centro de la Tierra). En realidad se cree que algunos barcos, en ocasiones navegaban mucho ms all de estos lmites y que los comerciantes fenicios visitaban Cornwall, en el sudoeste de Inglaterra, con una cierta frecuencia, probablemente para tener acceso a los ricos depsitos de estao, un ingrediente crtico en la manufactura del bronce. Sin embargo, gradualmente el creciente comercio en el Mediterrneo qued bajo el control de Grecia, que en ese tiempo era el lder tanto militar como intelectual y, para el ao 500 AC haba signos reconocibles de especializacin y produccin en masa (relativa) en ese pas. En el transcurso de los siguientes trescientos aos, la iniciativa haba pasado al floreciente Imperio Romano, con el control del comercio internacional siguiendo el movimiento del poder militar y la hegemona cultural. Roma se convirti en el centro del negocio internacional en esa poca, la primera de ciertas ciudades identificadas de tal manera. Con la decadencia del Imperio Romano en el siglo quinto D.C., Constantinopla se convirti en el centro principal durante un tiempo, pero alrededor del ao 650 D.C., Europa haba cado en un periodo oscuro de fragmentacin y desgobierno que desalent y casi descontinu el comercio internacional. En realidad, este periodo no termin sino hasta que los cruzados, desde Europa, instalaron lo que seran las bases permanentes en el este del Mediterrneo; tales bases exigan provisiones en forma regular y Venecia y Gnova se establecieron como los ms importantes puertos mercantes internacionales. Tambin tuvieron importancia al absorber y transmitir de vuelta a Europa el conocimiento de y la demanda por una gran cantidad de materiales y bienes que eran desconocidos en casa. ste sigui siendo un eje importante de comercio internacional hasta el siglo diecisis, ya que para entonces el centro del mundo mercante haba regresado a Europa del oeste y, el liderazgo haba pasado a manos de los espaoles y portugueses como resultado de su preeminencia martima.

La teora y la prctica del comercio mercantilista se impulsaron durante el siglo diecisis. Un principio central era que la nica forma de que un pas ganara riqueza y fuera poderoso era a costa de otros pases (en efecto, un juego de ganar-perder). Esto implicaba recursos mundiales estticos, y el resultado fue una pelea por las colonias en el extranjero comprometiendo a Inglaterra, Francia, Holanda, Espaa y Portugal. Aun Escocia trat de participar, haciendo dos intentos por separado para instalar una colonia en el istmo de Darin, ambos frustrados por Inglaterra y Espaa que trabajaron en conjunto. La doctrina mercantilista se desintegr con el inicio de la Revolucin Industrial, la cual incremento en gran medida el comercio mundial durante un periodo prolongado de innovacin sumamente efectiva.

Para mediados del siglo diecinueve, dos compaas estadounidenses (Colt Industries Incorporated y The Singer Company) y una firma escocesa (J. & P. Coats) estaban operando de alguna manera como lo hacen hoy en da las compaas multinacionales. Para principios del siglo XX, varias compaas (incluyendo Ingersoll Rand, General Electric, International Harvester, H. J. Heinz y Bayer) funcionaban en forma muy visible como multinacionales. Antes de la Primera Guerra Mundial los movimientos de capital internacional estaban asociados con movimientos de poblacin a gran escala fuera de Europa. La mayora eran inversiones de cartera, convirtindose el Reino Unido en la nacin acreedora ms grande debido a su prosperidad domstica, la necesidad de asegurar recursos de materias primas y un marco de referencia institucional sumamente avanzado, que canaliz exitosamente los fondos disponibles hacia el extranjero. En el periodo entre las dos grandes guerras, la relativa riqueza de las naciones europeas disminuy y los Estados Unidos se convirtieron en una importante nacin acreedora, cada vez ms debido a la inversin directa de las empresas estadounidenses en subsidiarias en el extranjero. Un factor adicional fue la crisis financiera mundial de los aos treinta, la cual anunci una considerable cada en la inversin de la cartera internacional. Desde 1945 ha habido tres fases distintivas en el avance del negocio internacional. Las multinacionales de Estados Unidos y del Reino Unido fueron dominantes hasta alrededor de 1960 y, stos se concentraban en el campo de la extraccin de petrleo y otras materias primas. Durante la siguiente dcada, compaas provenientes de Europa continental y de Japn entraron en escena y el dominio del Reino Unido y de los Estados Unidos disminuy. Durante el tercer periodo (los aos setenta y ochenta), las firmas provenientes de Europa (seguidas por Japn) se han convertido cada vez ms en una importante fuente de inversin extranjera directa (IED). Los Estados Unidos an son una fuente importante, pero se ha convertido cada vez ms en uno de los principales receptores de IED de otras naciones. El IED a nivel mundial es ahora tan inmenso que los patrones de inversin, difusin de tecnologa y el comercio entre naciones (especialmente las desarrolladas) son moldeadas decisivamente por los agentes de la IED las multinacionales. La ms grandes de estas compaas, que operan en una escala global y con horizontes globales, estn fuera de la jurisdiccin de cualquier nacin individual, al grado que muchos gobiernos ahora las ven como una amenaza poltica, ms que como una amenaza simplemente econmica. La lectura 1.1 advierte sobre el siempre presente peligro de dar excusas por no poder ir a la par de los avances en el negocio internacional y sugiere que el ambiente econmico mundial est moldeado por tres fuerzas positivas y una reaccin de contraataque. Estudio del comercio internacional Despus de cien aos de estudiar el negocio local, an no estamos en situacin de declarar que lo entendemos por completo. Una razn de ms para que los administradores y estudiantes de negocios abarquen los aspectos internacionales, los cuales son mucho ms complejos y estn rodeados por muchos ms intangibles. Por razones especficas, podramos dirigirnos a Grosse y Kujawa (1988) quienes determinan la situacin claramente de la siguiente manera: 1. Casi todas las grandes empresas en pases desarrollados son de carcter internacional. 2. Muchas compaas pequeas y medianas tambin participan internacionalmente, aunque slo sea en la forma de actividades de exportacin y/o importacin. 3. Los ambientes competitivos por lo general son especficos de la industria y las industrias hoy en da con mucha frecuencia son competitivas internacionalmente.

4. Los temas de poltica pblica con frecuencia estn relacionadas con el comercio, la inversin y las finanzas internacionales; ningn pas hoy en da puede permitirse el lujo de ignorar el sector extranjero al disear sus polticas econmicas. Definicin de negocio internacional Las tareas y funciones bsicas del negocio internacional son muy semejantes a los de las compaas locales, pero existe una dificultad significativamente mayor para realizarlas con eficacia y para integrarlas. Algunas de las razones para esto se explicaron antes y stas se analizarn con ms detalle en la siguiente seccin. Por lo tanto, el comercio internacional puede definirse como aquellas actividades de negocios que comprenden el cruce de fronteras nacionales; stas incluyen: importacin y exportacin de mercancas y bienes manufacturados;

inversin de capital en bienes de manufactura, extractivos, agrcolas, de transportacin y de comunicacin. supervisin de empleados en diferentes pases; inversin en servicios internacionales como banca, publicidad, turismo, venta al menudeo y construccin; transacciones que comprenden derechos de autor, patentes, marcas registradas y tecnologa del proceso. Todas estas actividades pueden tener lugar entre individuos, empresas y otros cuerpos pblicos y privados. Los niveles de riesgo que intervienen en el comercio internacional son, por lo tanto, claramente ms altos que aquellos en transacciones locales. Dimensiones del negocio internacional Al irse incrementando la complejidad de los vnculos de comercio y negocios internacionales, ha sido cada vez ms difcil establecer la lnea precisa de separacin entre el negocio internacional y el local. Ciertamente, todo lo multinacional conocido se ha generado a partir de un negocio local: ICI, General Motors, Sony, Volkswagen y Rhne Poulenc se iniciaron dando servicio a los mercados del Reino Unido, Estados Unidos, Japn, Alemania y Francia, respectivamente. Ahora cada uno da servicio a todos estos cinco mercados internacionales. La principal diferencia es que la compaa local trata slo con el ambiente interno, mientras que la compaa internacional tambin tiene que administrar una amplia gama de ambientes extranjeros junto con el ambiente "internacional" agregado. Por lo tanto, operando como lo hace en cierta cantidad de estados soberanos, la compaa internacional tiene que enfrentarse a diferentes sistemas legales, monetarios y polticos, con diferentes personas, culturas, instituciones, condiciones econmicas y sistemas de valor. Patrones de negocio internacional La primera seccin de este captulo determin algunos de los avances en NI (negocios internacionales) durante el periodo de registro histrico; tambin es posible detectar un patrn cambiante en esta secuencia de eventos. Desde la poca de los antiguos comerciantes griegos y fenicios hasta el pico viaje de Coln a travs del Atlntico, el mvil de la ganancia sigui sin cambios, pero el dueo de naves/comerciante privado haba dado paso a la expedicin parcialmente patrocinada por el gobierno. La oficina corredora de acciones, de las cuales el mejor ejemplo temprano fue la East India Company y la ms notoria South Sea Bubble, fue un intento posterior para difundir el riesgo del NI. Este movimiento tuvo un mayor avance por el impulso de lo multinacional en el siglo XX, disminuyendo su riesgo general (y tal vez maximizando su ganancia general) al construir una cartera de intereses dispersa. Ms recientemente, los acuerdos conjuntos han sido un medio favorito para la reduccin de riesgos, con el establecimiento hacia alianzas estratgicas en los aos ochenta.

Impactos de la tecnologa La tecnologa y el cambio tecnolgico se han convertido de tal manera en parte de nuestras vidas, que algunas veces es difcil apreciar los cambios que han ocasionado. Podemos ver el primer paso de un hombre en la Luna y la misma tecnologa miniaturizada nos permite ver los latidos del corazn de un paciente en el hospital. Tales avances tecnolgicos han generado una gran cantidad de nuevos productos, ciclos de vida ms cortos y han obligado a salir fuera del mercado a productos familiares. Esto ha tenido efectos de gran alcance tanto para las industrias como para los pases. Durante la Segunda Guerra Mundial, se lanzaba un barco nuevo cada da en el Ro Clyde, entonces el ncleo de la industria mundial. En 1991, el lanzamiento de un pequeo transbordador es noticia, sin que actualmente se lleve a cabo ninguna otra construccin en el ro. Encontrar una razn para esta declinacin significa no buscar ms all de los avances masivos en la tecnologa de la construccin de barcos, realizada en Japn desde 1945. En prcticamente todas las industrias internacionalizadas, el avance tcnico de esta naturaleza se ha enraizado en los pases desarrollados, los cuales, por lo tanto, han sido capaces de mantener e incrementar su participacin de NI. Sin embargo, la lectura 1.2 indica que los avances tecnolgicos se han dispersado a formas y pases competitivos, ms rpidamente al paso del tiempo. Impactos funcionales Los diferentes requerimientos de NI tienen un efecto sustancial en los trabajos de los administradores internacionales. Tal vez el impacto individual ms grande est en la funcin financiera, donde las dificultades de la administracin del flujo de efectivo y la planeacin local y en el extranjero son exacerbadas por la necesidad de trabajar en monedas nacionales y extranjeras. La multinacional se enfrenta a dificultades al trasladar fondos entre pases y monedas para pagar las inversiones y para hacer frente a los gastos; de forma similar, las ganancias y las cuotas de licencias tienen que repatriarse, un problema que se vuelve casi imposible cuando existen dudas sobre la conversin de una moneda local. La funcin de la contabilidad internacional tambin tiene algunos problemas, principalmente los que giran alrededor de la consolidacin de cuentas a nivel mundial, derivadas de diferentes requerimientos legales y, el espinoso problema de cules tipos de cambio aplicar en cada ocasin con el fin de usarlos en la conversin de moneda de las cuentas consolidadas. Por ltimo, las compaas internacionales estn destinadas a trabajar dentro de un gran nmero de sistemas impositivos nacionales, algunas veces contradictorios. Las empresas obviamente desean declarar ganancias en pases de baja tasacin; esto lo ven otras naciones como injusto y no tico, incrementando an ms las presiones nacionalistas a las que se hace referencia antes. En el rea del personal, todo el asunto de administrar subsidiarias extranjeras est cargada de problemas, sobre todo la eleccin entre emplear nacionales del pas de origen o expatriados para ocupar las posiciones gerenciales. En la funcin de mercadotecnia, las necesidades del producto y los requerimientos de los clientes claramente variarn de un lugar a otro, los mtodos de publicidad y promocin varan al igual que la obligaciones legales y morales de las empresas para comportarse "ticamente" en estos asuntos. La fijacin de precios, y en particular la transferencia de precios entre pases, es tambin un rea sumamente difcil. Por ltimo, las amplias diferencias en los gustos a nivel internacional piden variaciones locales del producto estandarizado que la multinacional deseara vender en todos los mercados. Las bases para estas variaciones pueden ser el tamao (por ejemplo, autos compactos en Japn y grandes consumidores de gasolina en California), puede ser el sabor (por ejemplo, las diferentes proporciones de sal agregada a los alimentos procesados), o puede ser el sistema como se ofrece (por ejemplo, los productos farmacuticos pueden ser pastillas, lquidos, inyecciones o supositorios dependiendo de los gustos locales).

Impactos competitivos Se tom nota anteriormente de que la mayora de las grandes compaas son internacionales en cuanto a su alcance, y por lo tanto, el sector de empresas grandes es muy susceptible a los impactos competitivos del NI. La principal exigencia aqu es que los nuevos productos, casi sin relacin con la tecnologa subyacente, se introducen a los mercados mundiales mucho ms rpidamente que antes. Por ejemplo, cuando Glaxo produjo Zantac, una medicina que competa con el producto lder Tagamet de SmithKline, SK probablemente confi en que Glaxo introducira su producto a los mercados mundiales al mismo ritmo en que lo hizo Tagamet algunos aos antes. De hecho, Glaxo tom por asalto el mercado de los Estados Unidos, usando una fuerza de ventas "rentada", a un paso tan feroz que SK no pudo construir las defensas necesarias y Zantac gan el liderazgo de marca en los Estados Unidos (y en el mundo) en unos cuantos aos. En otras industrias, por ejemplo en electrnica, donde los costos de fabricacin y de ensamblaje son elementos ms crticos en la ecuacin de las ganancias, las empresas internacionales han aprendido los beneficios de ser capaces de mover las instalaciones y capacidades de produccin de un pas a otro, dependiendo del balance internacional de ventajas, a una velocidad que habra sido impensable hace veinte aos. Las empresas que son capaces de reaccionar tan rpidamente a las circunstancias cambiantes tienen una clara ventaja competitiva sobre sus semejantes ms lentos y sobre compaas slo locales a las que les falta ese grado de flexibilidad. Impactos ambientales Muchos de los factores que impactan a las firmas internacionales estn relacionados con su ambiente interno; stos incluyen las variaciones en las actitudes del personal en pases diferentes, una amplia variedad de costumbres y prcticas nacionales encontradas en el lugar de trabajo y, las variadas maneras en las que la cultura corporativa podra expresarse y entenderse de diferente forma en todo el mundo. Sin embargo, la mayora de estos impactos comprenden el ambiente externo de la empresa. Un rea muy sensible tiene que ver con el movimiento de varios recursos de la compaa de un pas operativo a otro; las ganancias y otras transacciones en efectivo representan un tema obvio, pero transferir un producto y la tecnologa de su proceso (tanto dentro como fuera de cualquier pas en particular) es probablemente ms importante a la larga, aunque tiende a ser un tema de menor importancia. La compaa internacional tambin podra invadir otras reas de la poltica del gobierno anfitrin, incluyendo los cierres de las fbricas o las situaciones de despido de los empleados; incluso la actividad de exportacin y/o importacin de la multinacional podra en una u otra ocasin ser contraria a la poltica comercial del gobierno. El problema se exacerba para las multinacionales debido a que trabajan en tal multiplicidad de ambientes; cada nuevo pas representa un conjunto diferente, o una combinacin diferente, de variables ambientales. Adicionalmente, los cuerpos supranacionales como la Comunidad Europea presentan an otra serie de problemas. Estas variables incluyen el estado y la orientacin del trabajo organizado, las formas particulares de negocios permitidos o promovidos en un pas (incluyendo la cuestin de las empresas u organizaciones controladas por el gobierno) y, las prcticas culturales especficas del pas y las diferencias relacionadas con los empleados, los clientes, los proveedores y los bancos. De acuerdo con Ball y McCulloch (1990), las firmas internacionales se enfrentan a fuerzas en su ambiente que son controlables (ajuste de los factores de produccin, organizar las actividades funcionales) y a otras que son incontrolables; stas ltimas son las ms difciles de manejar. En primer lugar, el ambiente del pas de origen ser el ms familiar. Las multinacionales deben asegurarse que

esta familiaridad no cree desacato o, al menos, falta de preparacin para el cambio, ya que tales cambios podran impactar las actividades internacionales: por ejemplo, las regulaciones o polticas gubernamentales que tienen que ver con las barreras de importacin o exportacin, los movimientos de efectivo o tecnologa hacia el extranjero y otros requerimientos regulatorios relacionados con suministrar productos y servicios al extranjero. En segundo lugar, en la multitud de ambientes extranjeros, fuerzas tanto internas como externas podran funcionar de forma diferente y en combinaciones diferentes, con una gran cantidad de resultados posibles. Estos cambios en las fuerzas ambientales pueden ser muy difciles de evaluar, especialmente si participan cierta cantidad de pases simultneamente, y si (como sucede con frecuencia) las relaciones internas entre las fuerzas tambin estn en un estado de cambio. En tercer lugar, el as llamado ambiente internacional puede considerarse como la interaccin del mercado local y de los diversos ambientes extranjeros. Naturalmente, este curso tortuoso de factores incrementar en gran medida la complejidad de la toma de decisiones y, tambin las dificultades para evaluar las decisiones y los movimientos estratgicos. En particular, las exigencias para enfrentarse con las numerosas permutaciones y combinaciones de las culturas nacionales y las culturas corporativas de la casa matriz y/o de las subsidiarias son excepcionalmente rgidas. Impactos polticos Los gobiernos son prominentes entre los factores que deben considerarse por las empresas internacionales; con frecuencia trabajan a travs de agencias especficas para la produccin, la regulacin, el comercio etc.; pero el impacto gubernamental tambin puede expresarse a s mismo a travs de las empresas que pertenecen totalmente al gobierno y que compiten con el sector privado. Algunos cuerpos internacionales casi gubernamentales, tambin tienen un impacto considerable en negocios informales, incluyendo el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la Organizacin de Trabajo Internacional. Los bloques polticos podran ser menos importantes en los noventa con la muerte de los sistemas econmicos planeados centralmente, aunque las multinacionales, a su vez, tendrn que pelear con el Mercado nico de la Comisin Europea. (Vase por ejemplo, la lectura 1.3 sobre las relaciones industriales de la Comunidad Europea.) Finalmente, el nacionalismo siempre ha sido un problema para las empresas internacionales y es probable que siempre lo sea. A pesar de muchos rumores en contra, el estado-nacin no muestra verdaderas seales de desaparecer como medio de expresin de identidad. Estrategias Naturalmente, todas estas dimensiones impactan de mayor o menor manera a las estrategias internacionales adoptadas por las multinacionales. Los administradores corporativos y de subsidiarias deben determinar una variedad de estrategias operativas: posesin, administracin, control, recursos humanos, mercadotecnia, operaciones, finanzas, asuntos pblicos y legales. La verdadera habilidad de la administracin internacional es la forma como estas estrategias operativas estn vinculadas con (y son sensibles a) la serie de dimensiones analizadas antes; el grado de integracin que ha evolucionado entre estrategias funcionales y especficas del pas y la flexibilidad de la retroalimentacin y de los mecanismos evaluativos. Esto se considera an ms en el captulo 4. Mtodos indirectos para impulsar los mercados en el extranjero Esto abarca todos los casos donde los fondos de la compaa no participan directamente en el mercado extranjero. Una compaa podra decidir introducirse a la arena internacional exportando desde el pas de origen. Este medio de impulsar el mercado extranjero es tal vez el enfoque ms fcil y ms comn empleado por compaas que toman el primer paso internacional, ya que los riesgos de la prdida

financiera pueden minimizarse. Sin embargo, como una opcin a largo plazo, exportar podra tener algunas limitaciones severas, principalmente en trminos de flexibilidad e impulso del mercado. El otorgamiento de licencias es un medio de establecer un apoyo en mercados en el extranjero, sin la necesidad de grandes desembolsos de capital. Los derechos de patente, los derechos de marca registrada y los derechos para usar tecnologa de procesos en particular, se otorgan como licencias extranjeras. Es una estrategia preferida para pequeas y medianas empresas (sobre todo aquellas comprometidas con tecnologa avanzada), aunque en ningn sentido est limitado a tales compaas. Este enfoque tiene algunas ventajas significativas. Cuando el capital es escaso, cuando las restricciones de importacin excluyen otros medios de entrada, cuando una nacin es sensible al dominio extranjero o, cuando es necesario proteger patentes y marcas registradas contra la cancelacin por no usarlos, el otorgamiento de licencias es un medio til de participacin internacional. Aunque esto con frecuencia puede ser la forma menos lucrativa de entrar a un mercado extranjero, los riesgos son menores que para la inversin directa. Adems, del bajo nivel de lucro, otros inconvenientes incluyen seleccionar licenciatarios apropiados y determinar polticas para su salida; falta de flexibilidad operacional y una falta de control del mercado casi completa. Tipos de IED Ragazzi (1973) defini IED como la cantidad invertida por los residentes de un pas extranjero sobre el cual tienen un control efectivo. Los flujos financieros siempre estn acompaados por participacin administrativa y, este nfasis en el aspecto del control sirve para diferenciar las inversiones de cartera de las variantes de IED mencionadas antes. Con respecto a formas particulares de IED, las alternativas pertinentes se presentan adelante en orden descendente de participacin administrativa. Subsidiaria extranjera de propiedad total Instalar o adquirir una planta manufacturera de propiedad total dentro de un pas extranjero es la estrategia preferida de una multinacional cuando la demanda (actual o potencial) justifica la inversin. Una compaa podr fabricar localmente para aprovechar la mano de obra de bajo costo, para evitar altos impuestos de importacin, para reducir los altos costos de transportacin al mercado, para tener acceso a materias primas, o como un medio de ganar la entrada a otros mercados vecinos. Existen algunas reas problemticas asociadas con esta estrategia, las cuales no es probable que ocurran simultneamente en cualquier pas extranjero. Incluyen lo siguiente: Riesgos polticos.

Presiones sociales y culturales. Problemas para repatriar bienes. Dificultades para financiar operaciones y expansin. Antagonismo del pas anfitrin hacia posible despojos. Los beneficios operacionales equilibrados son como sigue: Proteccin del nombre de marca o la tecnologa de la casa matriz. Facilidad de integracin de la produccin de la casa matriz. Mayor habilidad de la casa matriz para estandarizar los programas del mercado. Mantenimiento de estndares de calidad del producto.

Coinversiones Debido a una variedad de razones, una multinacional podra decidir compartir la administracin de la subsidiaria con una o ms empresas colaboradoras y entrar a una coinversin. Al igual que en el caso

del otorgamiento de licencias, una de las razones ms poderosas para entrar en coinversiones es que reducen sustancialmente los riesgos polticos y econmicos en proporcin con la contribucin total de los socios. Ms an, muchos gobiernos (especialmente en pases en vas de desarrollo) podran requerir coinversiones como medios de inversin extranjera al interior. Otras razones en favor de una coinversin incluyen las siguientes: Podra permitir que una multinacional utilice los conocimientos especiales de un socio local.

Podra permitir que la multinacional gane acceso preferencial al sistema de distribucin local del socio. Es til donde a la multinacional le falta capital y/o la capacidad administrativa para expandir sus actividades internacionales. El principal inconveniente es la prdida del control absoluto y de la libertad de flexibilidad operacional. Sin embargo, la popularidad de las coinversiones van en aumento y se han convertido en la respuesta estratgica principal de las multinacionales japonesas internacionalistas. Acuerdos en liquidacin Estos son desposeimientos planeados con anticipacin, generalmente por el pas anfitrin, no por multinacionales. Implican que la multinacional liquide la inversin y venda sus valores a intereses locales, normalmente al gobierno, en un cierto tiempo. Resumen de puntos importantes (1) El negocio internacional ha estado con nosotros durante casi 4,000 aos. Su centro de gravedad ha incluido, en su momento, a Fenicia, Grecia, Roma, Constantinopla, Venecia y Gnova, Espaa y Portugal, Gran Bretaa, Estados Unidos y (el prximo paso?) Japn. (2) El comercio internacional se lleva a cabo entre una amplia variedad de individuos, empresas y otros grupos. Durante los aos ochenta, se estableci como un campo clave de estudio por derecho propio para administradores y estudiantes de negocios. (3) Las dimensiones clave del negocio internacional incluyen impactos tecnolgicos, polticos, funcionales, competitivos y ambientales; todos stos afectan directamente las estrategias que evolucionan para impulsar la empresa internacional. (4) La exportacin y el otorgamiento de licencias permiten que una firma participe en el negocio internacional sin que sus fondos participen directamente en un mercado extranjero. (5) La inversin extranjera directa incluye la subsidiaria extranjera poseda totalmente (el nivel ms alto de participacin administrativa), coinversiones y acuerdos en liquidacin (el nivel ms bajo de participacin administrativa). Bibliogtrafa Ball, D.A. y McCulloch, W.H. junio (1990), International Business: Introduction and essentials, cuarta edicin, Homewood, IL: Irwin, pp. 14-15. Grosse, R. y Kujawa, D. (1988), International Business: Theory and managerial applications, Homewood, IL: Irwin, p. 16. Ragazzi, G. (1973), Theories of determinants of direct foreign investment, en International Monetary Fund Staff Papers, 20 (2), pp. 471-98. Lectura 1.1 Las fuerzas del cambio

Las seales de la dislocacin econmica son claramente visibles. Tasas de inters en zigzag, monedas fluctuantes, empleo que se desploma, precios voltiles del petrleo y explosivas tensiones comerciales invaden al mundo. Las causas? Algunos alegan que el alto costo de la mano de obra es el culpable, otros eligen las deficiencias en la administracin corporativa y an otros culpan a las polticas gubernamentales monetarias, fiscales o industriales o a la falta de ellas. Algunos occidentales culpan a los altos impuestos, mientras que otros acusan a los japoneses. Algunos nacionalistas declaran que la culpa la tienen las inversiones extranjeras que roban a sus propios ciudadanos el trabajo. Otros acusan a las naciones extranjeras de cerrar sus puertas a los productos importados. Pocos estn de acuerdo en las causas, no digamos en las consecuencias de los trastornos econmicos. En cada reclamo existe algo de verdad. Pero ninguna de las aseveraciones, individual o conjuntamente, explica adecuadamente el ambiente econmico o cmo competir en l. Qu est sucediendo entonces? Existen tres fuerzas de cambio que de ninguna manera son exhaustivas, pero definitivamente fundamentales, las cuales le dan forma al ambiente econmico: (1) el crecimiento de la manufactura con base en capital intenso; (2) el ritmo acelerado de la nueva tecnologa y (3) el patrn de consumo concentrado. Por ltimo, existe la reaccin nacionalista a estas fuerzas: el proteccionismo. Unidas, estas corrientes estn cambiando los patrones de poder dentro de las industrias, entre las industrias y a travs de las economas de los pases desarrollados, tanto entre ellos mismos como a nivel regional, as como a nivel mundial. Fuente: Ohmae, K., Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, 1985, pp. 1-2. Reproducido con autorizacin. Lectura 1.2 Competencia: la dispersin de la tecnologa Los productos actuales dependen de tantas tecnologas crticas diferentes que la mayora de las compaas no logran mantener la ventaja en todos ellos. El software de negocios que hizo que IBM Personal Computers tuvieran un xito tan instantneo, no fue un producto IBM. Fue la creacin de Lotus Development Corporation. La mayora de los componentes en IBM PC mismo fueron producidos externamente tambin. IBM no hubiera podido desarrollar la mquina en el tiempo y al costo que lo hizo si hubiera tratado de mantenerla 100 por ciento de su propiedad. El principal logro de IBM con la PC se ubica en su decisin y habilidad para enfocar el esfuerzo de produccin como un proceso del manejo de mltiples productores externos. Lotus proporcion software de aplicaciones y Microsoft escribi el sistema operativo en un procesador Intel. Por supuesto, Lotus, Microsoft e Intel no desean venderle slo a IBM. Desean alcanzar una gama tan amplia de clientes como sea posible. Al igual que IBM necesita confiar en un ejrcito de productores externos, cada productor necesita vender a una amplia variedad de clientes. El resultado inevitable es la rpida dispersin de tecnologa. Ninguna compaa puede hacer todo simultneamente, ni puede conservar en casa todas las tecnologas pertinentes, como lo hizo General Motors durante los aos treinta y cuarenta. Eso significa que ninguna compaa puede mantener todas las tecnologas crticas fuera de las manos de los competidores alrededor del mundo. Aun los fabricantes de equipo original con tecnologa cautiva no son inmunes a esta dispersin. NEC podra desarrollar un chip de memoria con los ltimos adelantos para sus propios mainframes, pero puede vender cinco veces el volumen a otros fabricantes de computadoras. Esto genera efectivo,

reduce los costos por unidad y establece la experiencia necesaria para impulsar la tecnologa an ms all. A la compaa productora tambin le consigue mejor informacin sobre sus nuevos productos: los clientes externos proporcionan una retroalimentacin ms fuerte que las divisiones internas. Para ser un productor de clase mundial, NEC debe proporcionar la mejor tecnologa nueva para clientes mundiales, algunos de ellos sus competidores. Debido a que las nuevas tecnologas generalmente estn disponibles ms rpido, el tiempo se ha convertido an ms en un elemento crtico de la estrategia. Nada permanece como propietario durante largo tiempo y ningn jugador individual puede ser un experto en todo. Por lo tanto, operar globalmente significa hacerlo con socios y, eso a su vez significa una mayor difusin de la tecnologa. Fuente: Ohmae, K., The Borderless World: Management lessons in the new logic of the global marketplace, Londres: Collins, 1990, pp. 4-6. Reproducido con autorizacin Lectura 1.3 Los sindicatos comerciales europeos se unen y dominan El 27 de octubre trabajadores ferrocarrileros en varios pases europeos dejaron de trabajar brevemente para protestar contra los planes para desregular la industria ferrocarrilera en Europa. Tal accin industrial concertada que cruz las fronteras, an es la excepcin ms que la regla en Europa. Pero en una escala ms modesta, los empleados en todo el continente se estn uniendo en consejos de trabajo pan europeos. Algunos sindicatos ven estos consejos como la base de un sistema novato de relaciones industriales paneuropeas. Algunos empleadores los ven como un problema. La idea de los consejos de trabajo preocupa a las compaas que recuerdan una propuesta de directiva para el estatuto de una compaa europea creada por la Comisin Europea en 1990. La directiva requerira que las multinacionales con ms de 1,000 empleados y que operen en por lo menos dos pases de la Comunidad Europea determinarn un consejo, al cual habra que consultar respecto a la salud financiera de una compaa y sus planes de contratacin o despido. Una fuerte oposicin del gobierno britnico, el cual se opone a los intentos de la Comunidad Europea para legislar en cuanto a cuestiones sociales, ha evitado que la directiva se apruebe. Pero un creciente nmero de firmas europeas estn experimentando con sus propias formas de consulta paneuropea, creadas en casa. En el ltimo recuento, ms de 20 multinacionales europeas, incluyendo a BSN de Francia y a Nestl de Suiza, tienen consejos de trabajo ya sean formales o informales reuniendo empleados de toda Europa. Ninguno de estos comits tiene la clase de derechos de consulta de amplio orden que se vislumbran bajo la directiva de propuesta de la comisin. La mayora de ellos son apenas talleres de plticas que permiten que la administracin y los trabajadores discutan cuestiones generales, tales como el desempeo general de la compaa o sus programas de capacitacin. En algunos casos, las compaas pagan los gastos de viaje de sus empleados y los servicios de un intrprete. Las firmas francesas han sido las ms entusiastas en cuanto a los consejos de trabajo. Tome por ejemplo a Groupe Bull, un preocupado fabricante francs de computadoras. Hace un mes ampli su orden de temas que podra discutirlas su consejo de trabajo de 29 miembros. La firma alega que, debido a que muchos de sus 27,000 empleados europeos ya tienen carreras paneuropeas, tena sentido establecer un contacto paneuropeo con sus representantes. Guy Ivol, el gerente de recursos humanos en Thomson Consumer Electronics, otra firma francesa con un consejo de trabajo activo, dice que los nicos temas excluidos de la discusin en las juntas son los

temas que pueden manejarse mejor a nivel nacional, tales como la paga. l admite que el cuerpo consultivo paneuropeo de la compaa ha tenido altas y bajas a travs de los aos, pero alega que ha ayudado a los administradores a convencer a los empleados de la necesidad de reestructurar algunas operaciones. Sin embargo, muchas compaas europeas temen que los consejos de trabajo se utilicen para orquestar una accin de huelga paneuropea. Tambin alegan que los consejos duplican lo que ya est haciendo a nivel nacional. Jaap Nieuwenhuize, del comit europeo de Alimentos, Abastecimiento y Trabajadores Aliados, est en desacuerdo. l alega que el creciente nmero de fusiones y alianzas en muchas industrias significa que los empleados necesitan ms informacin, no menos. Hace notar que, aunque los empleados alemanes bien informados podran haber escuchado todo antes, los trabajadores de Espaa o Portugal podran tener informacin que no est disponible en casa. El Sr. Nieuwenhuize admite que los consejos de trabajo europeos generalmente se instalan en compaas que ya estn fuertemente sindicalizadas. Eso explica por qu la Federacin de Trabajadores Metalrgicos Europeos (FTME), la cual incluye al poderoso IG Metall de Alemania, ya tenga siete acuerdos por escrito para consejos de trabajo y est negociando otros 12. Volkswagen acord formalizar su acuerdo en febrero slo despus de que los sindicatos alemanes presionaron a la administracin. Cuando tengamos 20 acuerdos por escrito, los siguientes 20 llegarn ms fcilmente, dice Huber Thierron, el director del FETM. Tal vez, pero existen dos inconvenientes. El primero es el dinero. Este ao la Comunidad Europea est proporcionando a los sindicatos una concesin de 14m ECUs ($18m de dlares) para ayudar a financiar las reuniones de los trabajadores. Pero debido a los recortes del presupuesto, podra haber menos dinero el prximo ao. Los sindicatos ya estn solicitando ms efectivo. Las luchas entre trabajadores de diferentes pases tambin podran hacer que el proceso fuera ms lento. Los sindicatos en Ford, quienes temen que la compaa quiera subcontratar ms produccin, estn tratando de instalar un consejo de trabajo europeo. Pero sus esfuerzos se han visto frustrados debido a una disputa entre los ingleses, quienes desean que los oficiales sindicales estn de tiempo completo en el consejo y los alemanes, quienes insisten que los empleados elijan a sus propios representantes. Como resultado, la administracin de Ford, a la cual de todas formas le desagrada la idea de un consejo, an puede dividir y mandar. Fuente: The Economist, 31 de octubre, 1992, pp. 86, 91, 92. Reproducido con autorizacin.

Capitulo 2 La Empresa Multinacional Introduccin Tal como se indic en el captulo 1, IED es una actividad especfica de las multinacionales. Al ubicarse en un pas extranjero, la multinacional se extiende a la nueva ubicacin en formas que van ms all de una simple transferencia de capital. Adicionalmente, los conocimientos tecnolgicos y administrativos se transfieren al pas anfitrin e integran con factores locales de produccin. Esto con frecuencia produce flujos comerciales internacionales dentro de la multinacional y externos a sta. Root (1978) propone que cualquier teora de IED debe dirigirse hacia tres preguntas fundamentales: 1. Por qu las empresas se van al extranjero como inversionistas directos? 2. Cmo pueden las empresas de inversin directa competir exitosamente con las compaas locales, dada la inherente ventaja de las empresas locales de operar en un ambiente de negocios familiar? 3. Por qu las empresas eligen entrar a pases extranjeros como productores ms que como exportadores y licenciatarios? Adems, una teora firme capaz de abarcar estos fenmenos tambin debe ser capaz de explicar tpicos consecuentes tales como: por qu la IED se concentra en algunas industrias en particular y las dominan grandes empresas en mercados oligoplicos; por qu slo unos pocos pases son la fuente de la inversin directa extranjera en el mundo; y por qu hacen inversiones en uno y otro, con frecuencia dentro de las mismas industrias? Con tal nmero de perspectivas a cubrir, existirn varios enfoques tericos complementarios, cada uno reforzando diferentes temas. El enfoque usado en este captulo para evaluar la teora empieza con un examen del enfoque de imperfecciones del mercado a la IED, con un resumen de los recursos de la ventaja a las multinacionales. Los enfoques tericos basados en ventajas especficas de la compaa y especficos de la ubicacin se examinan por separado. Por ltimo, existe una consideracin de la cuestin de una teora generalizada de produccin internacional, encapsulando los conceptos ms importantes examinados con anticipacin. Enfoque de las imperfecciones del mercado Hymer (1960) ha propuesto que la decisin de una multinacional de invertir en un mercado extranjero puede explicarse slo si la compaa tiene, y puede utilizar, ciertas ventajas que no tienen sus competidores locales. Estas ventajas pueden derivarse de conocimientos en los campos de la administracin, la mercadotecnia, la produccin, las finanzas o la tecnologa; podran referirse al acceso exclusivo o preferencial a materias primas o a otras entradas. Sin importar la fuente, el mercado para la venta de estas ventajas tendra que ser imperfecto. Kindleberger (1969) ampli este razonamiento para proponer que las imperfecciones del mercado por s mismas son la razn para la inversin extranjera directa. Otro requisito es que las ventajas especficas que tiene la multinacional deben transferirse fcilmente dentro de la empresa, algunas veces mediante largas distancias. Sin embargo, el hecho

de que tales ventajas especficas de la empresa existan, sean transferibles y no pueden comercializarse eficientemente, no es en s mismo una explicacin suficiente para que la empresa decida ubicar sus instalaciones manufactureras en el extranjero, en lugar de producir en casa y exportar u otorgar licencias de la produccin a un socio extranjero. Otras ventajas especficas de la ubicacin, incluyendo precios de entrada, disponibilidad y costos de transporte y comunicacin, existencia de barreras comerciales, complejidad de infraestructura, tienen que incluirse con el fin de evolucionar las condiciones necesarias y suficientes para la decisin de ubicar la produccin en el extranjero. Todas las teoras de IED examinadas aqu surgen de esa premisa. A pesar de esta segunda condicin es muy cierto que si las empresas intentan explotar tales imperfecciones del mercado a travs de las fronteras internacionales, entonces ocurrir la multinacionalidad. Las imperfecciones del mercado pueden crearse por cualquiera de los siguientes puntos: 1. La existencia de economas de escala internas o externas; esto podra ser la base de muchos mercados oligoplicos dentro de los cuales operan las multinacionales. Por ejemplo, podra surgir a travs del acceso privilegiado a materias primas o a mercados finales; podra surgir a partir de la explotacin de bienes relacionados con el conocimiento especfico de la empresa, haciendo que cada inversin extranjera sucesiva sea menos costosa que la inicial; podra surgir a partir de los incrementos en la produccin fsica. Ciertamente, los oligopolios que resultan no reaccionan como lo haran las compaas en mercados perfectamente competitivos. Por ejemplo, Knickerbocker (1973) ha indicado que los competidores oligoplicos muestran una tendencia a seguirse uno al otro en mercados extranjeros individuales, un comportamiento que no siempre lo justifica el potencial de la ganancia. 2. Los factores dependientes de y que fluyen a partir de la diferenciacin del producto; estas ventajas tecnolgicas se refieren no slo a productos y procesos, sino a los conocimientos de mercadotecnia y organizacionales que yacen detrs de ellos. El mercado para esta clase de conocimiento podra ser en verdad imperfecto. 3. El impacto de las polticas del gobierno en materias fiscales y monetarias, barreras comerciales, etc.; de acuerdo con Aliber (1970), las multinacionales con frecuencia son capaces de utilizar los patrones de variacin de moneda para pedir prestado capital de inversin a una tarifa ms baja que las compaas del pas de origen. Adems, debido a sus antecedentes crediticios ms fuertes y ampliamente aceptados, las empresas multinacionales con frecuencia pueden pedir prestado capital de inversin en mercados internacionales con tarifas favorables cuando las polticas del gobierno anfitrin hacen que el capital nacional sea caro o no est disponible para empresas del pas de origen. Finalmente, la multinacional es capaz de construir una cartera eficiente de inversiones directas internacionales, reduciendo el factor de riesgo que interviene en las polticas fiscales y monetarias comprendidas en cualquier gobierno; este enfoque no est abierto a la compaa nacional. 4. El factor de las idiosincrasias del mercado tales como los derechos de propiedad industrial, conocimiento y tecnologa superior; ya que muchos de estos factores vienen en cantidades discretas, cualquiera o todos pueden estar mal utilizados en cualquier momento. La expansin en el extranjero es una forma de usar eficientemente esta capacidad adicional, pero no es la nica manera; la expansin nacional tendra el mismo resultado.

En la lectura 2.1, Akio Morita ( presidente de la multinacional japonesa Sony) define la ventaja de tecnologa/mercadotecnia, la cual l cree que posee su compaa; Sony es un claro ejemplo de algunas de las imperfecciones del mercado a las que se hacen referencia antes. Teoras basadas en ventajas especficas de las empresas El enfoque de las imperfecciones del mercado ayuda a identificar aquellas industrias y empresas donde es ms probable que ocurra la internacionalizacin. Las ventajas especficas de la industria descritas antes indican cul forma de internacionalizacin podra adoptarse, pero es necesaria una condicin mayor antes de que puedan darse explicaciones y hacerse predicciones vlidas. Esto tiene que ver con la no comercializacin de ciertos tipos de ventajas especficas de la compaa; esto es, el mecanismo del mercado no es lo suficientemente eficiente como para devolver la renta total de la empresa si la ventaja se vende o se le otorga licencia. Normalmente esto sucede debido a que el comprador o licenciatario potencial no tiene manera de evaluar completamente el valor del mercado preciso del conocimiento que se est considerando. Por lo tanto, una cuestin clave en la teora de la IED es por qu el mercado externo ha probado ser un mecanismo imperfecto, para transferir conocimiento, capturando la renta total el dueo. Coase (1937) propuso una hiptesis, la cual aplic originalmente a la empresa del pas de origen de plantas mltiples, pero que puede extenderse para aplicarse en aspectos especficos de la actividad multinacional. l sugiere que el mecanismo del mercado inflige altos costos de transaccin en reas tales como definir y aceptar obligaciones contractuales, arreglar el precio del contrato, los impuestos que se deben pagar en transacciones del mercado, etc. Alega que estas actividades sern asumidas internamente por la empresa, siempre que esto sea ms eficiente en cuanto a costo, que usar un mecanismo de mercado externo. Buckley y Carson (1976) elaboraron este enfoque en una teora sistemtica de actividad de negocios multinacional. Declararon a la influencia de las imperfecciones del mercado como un factor causal que llevara a la internacionalizacin y propusieron que son importantes cuatro grupos de factores en este respecto: (a) (b) (c) (d) factores especficos de la industria, tales como factores de producto y estructura; factores especficos de la regin, tales como aspectos culturales; factores especficos de la nacin, tales como aspectos polticos; factores especficos de la empresa, tales como conocimientos administrativos y tcnicos.

Giddy (1978) ha resumido los ahorros en costo que puede realizar una multinacional mediante el proceso de internacionalizacin; estos ahorros pueden surgir pasando por alto lo siguiente: (a) mercados concentrados para materia prima y un abastecimiento apenas suficiente que es caro y de alto riesgo; (b) mercados imperfectos para los recursos de la empresa (tales como administracin o nombre de marca), debido a que son inseparables de la empresa misma; (c) mercados imperfectos para salidas, debido al control monopolstico sobre las salidas de distribucin, sobre todo en pases pequeos; (d) mercados imperfectos para recursos de producto debido a barreras impuestas por el gobierno para entrar al mercado, tales como tarifas;

(e) mercados para intangibles (tales como conocimiento o patentes) de una naturaleza de bienes pblicos. Una vez vendidos, los intangibles son libres y no pueden producir ms ganancias. Incorporar mercados a travs de la inversin directa tambin impone costos adicionales, los cuales incluyen lo siguiente: (a) costos de comunicacin adicionales (una funcin de distancia geogrfica y cultural); (b) el costo de operar en ambientes no conocidos; (c) el costo de superar los estigmas polticos y sociales contra las empresas con dueos extranjeros; (d) el costo administrativo de administrar un mercado interno. Por lo tanto, la importancia del trabajo de Buckley y Casson (y de otros que han establecido el enfoque de incorporacin) es que ampla y profundiza en el anlisis de las imperfecciones del mercado, enfocndose en los mercados importantes de productos intermediarios (tales como tcnicas y conocimientos), ms que en mercados de producto final. Determina la simple hiptesis de que cuando los costos de la incorporacin los superan los beneficios, entonces IED es la estrategia preferida. El enfoque de Magee (1981) a la teora del IED se parece mucho a la de Buckley y Casson y, recuerda el trabajo de Hymer: muchas de las razones para no otorgar licencias surgieron de la naturaleza imperfecta del mercado por la ventaja. Estas imperfecciones previnieron la apropiacin de toda la recuperacin a la ventaja. l se enfoca en el conocimiento de la multinacional para apropiarse las recuperaciones de inversin en cuanto a investigacin y desarrollo (IyD). La apropiacin se ve como que la facilita la capacidad de la empresa para incorporar conocimiento especfico de la empresa. Este enfoque pone mucho nfasis en la teora de la informacin y en el nuevo conocimiento sobre la naturaleza de los bienes pblicos. Magee hace notar que: La informacin es un bien imperecedero en cuanto a que los recursos actuales deben dedicarse a su creacin y su existencia resulta en una corriente de beneficios. Sin embargo, la informacin tambin tiene la naturaleza de un bien pblico en cuanto a que, una vez creada, pueden utilizarla otros, adems de su creador. Este uso secundario disminuye la devoluci n privada disponible para el creador de la informacin. El grado al que puede tomar medidas el creador para monopolizar las recuperaciones que fluyen del uso de la informacin es una medida de apropiacin de la informacin. Magee reconoce cinco tipos diferentes de informacin que requieren inversin durante el ciclo de elaboracin del producto: 1. Inversiones para descubrir nuevos productos. Mucha de esta informacin la generan inventores ajenos a la empresa. El punto medular de los gastos de investigacin y desarrollo de la multinacional es la innovacin, la cual la abarcan los puntos 2 y 5. 2. Inversiones en desarrollo del producto. Estas inversiones podran llevarse a cabo durante un periodo prolongado, en ocasiones de cinco a diez aos; consisten en investigacin aplicada, especificacin del producto y el proceso, etc. Magee indica que las multinacionales crecen debido a que pueden transmitir informacin de elaboracin del producto de forma ms eficiente, de

producto a producto dentro de la empresa, en lugar de utilizar el mecanismo del mercado, que es menos eficiente. 3. Inversiones para crear la funcin de produccin. La funcin de produccin para cualquier producto la determina la oferta y la demanda de informacin, para cualquier estructura determinada de precios de entrada. Magee hace notar que cuando una funcin de produccin de capital intenso se lleva de un pas desarrollado a uno en vas de desarrollo, la multinacional sustituye la aparente mano de obra barata y no calificada, por otros factores. Este proceso se limita por la inversin anterior de la empresa en la generacin de tcnicas de produccin que utilizan mano de obra no calificada. 4. Inversiones en informacin para crear mercados de producto. Las multinacionales podran verse conceptualmente como vendedores de nueva informacin y nuevas tecnologas. Construyen sus reputaciones estableciendo un nivel alto y predecible de calidad en la tecnologa que producen, para consumidores de nueva informacin. Tales mercados de producto deben crearse, conservarse y expandirse continuamente. 5. Inversiones en apropiacin. Magee alega que este es un prerrequisito necesario para la multinacional en una fase de elaboracin del producto. Esto puede hacerse en una variedad de formas incluyendo patentes, marcas registradas, secretos de marca, control casi contractual sobre los empleados y otros mtodos de proteger los derechos de propiedad industrial. Esto, a su vez, podra llevar a altos costos para establecer y proteger dichos derechos de propiedad industrial. Los oligopolios podran coludirse y ser capaces de desarrollar un mecanismo para compartir estos costos. De acuerdo con este argumento, la falta de apropiacin lleva a la falta de investigacin y desarrollo en industrias sumamente competitivas; tambin podra ser un factor en inversin social de las multinacionales en las tecnologas que utilizan mano de obra no calificada. Magee concluye que la estructura de una industria y la creacin de tecnologa son variables endgenas determinadas conjuntamente. En caso que otras cosas permanezcan igual, la investigacin y el desarrollo en innovacin las motivan la presencia de un monopolio u oligopolio, debido a que los costos de apropiacin son ms bajos para estas estructuras de la industria. Consecuentemente, una innovacin importante motivar un incremento en el tamao ptimo de la empresa, de manera que la estructura de la industria se hace ms fuerte. Enfoques basados en ventajas especficas de la ubicacin De acuerdo con Hood y Young (1979), existen cuatro factores que son pertinentes en la teora de IED especfica de la ubicacin: 1. Costos de mano de obra; los costos de salarios reales varan significativamente, no slo entre pases industrializados y en vas de desarrollo, sino tambin dentro de estas agrupaciones. En caso de que todo lo dems siga igual, esto lleva al fenmeno bien conocido de que las industrias internacionales de baja tecnologa se localicen en economas con salarios bajos, observndose un movimiento similar en otras industrias al estandarizarse la tecnologa. 2. Factores de mercadotecnia; las decisiones de IED obviamente se vern afectadas por las caractersticas del pas anfitrin como son el tamao del mercado, el crecimiento del mercado, el nivel de desarrollo y la presencia de competencia local. Los primeros tres estn claramente unidos a economas de escala, mientras que el grado de competencia local dar forma a muchos aspectos de la estrategia del mercado local.

3. Barreras comerciales; stas las usan como un elemento de poltica muchos pases anfitriones que tratan de alentar la inversin interna. En teora, y con frecuencia en la prctica, las multinacionales establecer instalaciones de produccin local para proteger un mercado de exportacin ya generado si se erigen las barreras comerciales. 4. Poltica del gobierno; esto tiene un efecto significativo en el clima de inversin en cualquier pas anfitrin en particular, ya sea directamente a travs de polticas fiscales y monetarias y el rgimen regulador o, indirectamente a travs del ambiente sociolgico general. Este anlisis est determinado principalmente en trminos de ventajas de costo, pero investigaciones recientes de Ronstadt (1977) y Lall (1979), en la ubicacin internacional de instalaciones de investigacin y desarrollo, indican que los beneficios que no son de precio pueden surgir de la dispersin extranjera de investigacin y desarrollo. En la lectura 2.2, Sir John HarveyJones, un antiguo presidente del consejo de ICI, hace un recuento de cmo una ventaja especfica de ubicacin subutilizada, se desarroll a un grado mucho mayor, en parte utilizando una ventaja incorporada especfica de la empresa. Por supuesto, nada de esto representa una teora de ubicacin que explique IED. Tal vez la teora mejor conocida que depende de las ventajas especficas de la ubicacin fue ideada por Vernon (1966), y ampliada por Wells (1972). La teora del Ciclo de Vida del Producto se basa en cuatro conjuntos principales de suposiciones, que se diferencia de la teora de comercio tradicional; estos pueden resumirse como sigue: (a) los gustos varan en pases diferentes; (b) el proceso de produccin est caracterizado por economas de escala; (c) el flujo de informacin a travs de las fronteras nacionales est restringido; (d) con el tiempo, los productos experimentan cambios en las tcnicas de produccin y en las caractersticas de mercadotecnia; el patrn de estos cambios se puede predecir ampliamente. Wells ha sido un prolfico escritor en la teora del Ciclo de Vida del Producto en trminos tanto tericos como empricos. Por ejemplo, l ve que la suposicin (c) anterior, lleva a tres conclusiones importantes: (a) la innovacin de nuevos productos y procesos ocurre con mayor frecuencia en un mercado donde existe una fuerte demanda de stos, que en un pas donde hay poca demanda; (b) es ms probable que un hombre de negocios proporcione capital de riesgo para la produccin de un nuevo producto, siempre que exista una posible demanda en el pas de origen, que si tiene que dirigirse a un mercado extranjero; (c) un productor localizado cerca de un mercado tiene un costo ms bajo al transferir conocimientos del mercado en cambios del diseo del producto, que uno localizado lejos del mercado. El el momento que se ideaba la teora del Ciclo de Vida del Producto, fue claro que el mercado de Estados Unidos fue el que preeminentemente llen los requisitos para que las innovaciones del producto manufacturado se aplicaran a consumidores de alto ingreso o que ahorraban costos laborales para el usuario. Vernon mismo (1977) ha modificado el modelo original, clasificando las multinacionales en varias etapas del ciclo de desarrollo, como sigue:

1. oligopolios basados en innovacin; se crean barreras de entrada mediante la continua introduccin de productos nuevos y la gran diferencia de los existentes, tanto en la nacin como en el extranjero. Estas empresas exhiben un alto porcentaje de gastos en investigacin y desarrollo y un bajo ndice de empleados operativos. Las empresas que se encuentran en esta categora se comportan ms de acuerdo con la teora del Ciclo de Vida del Producto (CVP), aunque en ocasiones las empresas ms osadas explotarn los mercados extranjeros sin esperar a que el CVP tome su curso. . Oligopolios maduros; estas empresas son capaces de compartir mercados en el sentido oligoplico tradicional, mucho despus que los productos se han estandarizado, mediante la conservacin de barreras de entrada tales como las economas de la curva de experiencia o, economas de escala en mercadotecnia, produccin o transportacin. Estos oligopolios tambin dependen de altos costos fijos como una barrera de entrada y, por lo tanto, adoptan estrategias estabilizadoras tales como las siguientes: comportamiento de sigan al lder al entrar a pases nuevos o introducir nuevas lneas de productos; convenciones de precios; alianzas mutuas (produciendo conjuntamente subsidiarias, contratos a largo plazo, etc.); <<<rehenes>>> mutuos (se toleran afiliados en uno y otro pas). 2. Oligopolios senescentes; tiende a ocurrir cuando se debilitan las barreras de entrada existentes y las empresas multinacionales desisten de participar en un mercado en particular o se concentran en productos ms nuevos, o bien, trasladan su produccin a ubicaciones de bajo costo. Wells (1972) ha resumido la utilidad de la teora del Ciclo de Vida del Producto a la inversin extranjera directa, haciendo notar que el modelo generado lo ha validado el trabajo emprico, y que ayuda a comprender los flujos internacionales de bienes manufacturados. l seala que el modelo tiene los siguientes usos particulares: (a) asiste al hombre de negocios para buscar productos que probablemente tendrn un buen desempeo en el mercado de exportacin, o para predecir importaciones de productos estandarizados donde los mercados extranjeros son lo suficientemente grandes, para permitir que se usen tcnicas de produccin a gran escala; (b) puede ayudar a los gobiernos a predecir los parmetros ms all de los cuales y hasta que cantidad podran exportarse productos de pases en vas de desarrollo. Sin embargo, la teora CVP an no es totalmente aceptada por el economista terico y no est definida en forma rigurosa en todos sus aspectos. Algunos escritores lo ven como un concepto que ha crecido ms que su utilidad. Tal vez la crtica mejor conocida de esta naturaleza es la de Giddy (1978) quien siente que la teora CVP, por s misma ha experimentado un crecimiento, una madurez y una declinacin, como un concepto central al explicar el negocio internacional y los patrones de inversin. Haciendo eco a algunos de los casos anteriores, hace notar algunos de los defectos del modelo: (a) es incapaz de predecir correctamente los patrones internacionales en muchos bienes manufacturados, por ejemplo en productos nuevos tales como relojes digitales y rasuradoras desechables y, en productos terminados tales como alimentos procesados y artculos de tocador; (b) el comercio de materias primas no puede predecirse por el modelo;

(c) el modelo no enfrenta apropiadamente la cuestin de por qu las multinacionales no otorgan licencias o exportan, sino que prefieren invertir en sus propias instalaciones de produccin en el extranjero; (d) el modelo no examina cules ventajas sistemticas tienen las compaas extranjeras, que les permita vencer sus ventajas inherentes de cara a las empresas locales. Giddy reconoce que la teora CVP an tiene un grado de poder explicativo en algunos casos, pero considera que ahora slo es una faceta de un nmero de estrategias de supervivencia que las multinacionales han elaborado para el IED. Teora general de produccin internacional Dunning (1973) sostiene la hiptesis de que se podra llegar a una evaluacin apropiada de la membresa del Reino Unido de la Comunidad Econmica Europea, considerando el comercio y la produccin extranjera slo como formas alternativas de participacin internacional, en trminos de ventajas especficas de la propiedad y especficas de la ubicacin. Al reunir elementos de teora de comercio y teora IED, pretenda derivar hacia una teora total de la produccin internacional. Hirsch (1976) formul estos conceptos en un modelo que especifica claramente las condiciones bajo las cuales los mercados extranjeros recibiran servicio en varias formas. Defini tres grupos de variables, las cuales afectan la decisin de inversin en el extranjero: costos comparativos de entrada. factores especficos de la empresa y productores de ingresos. costos de informacin, comunicacin y transaccin, los cuales se incrementan con la distancia econmica. Usando estas variables en su modelo, Hirsch demostr que el slo considerar los costos comparativos de produccin fue la principal debilidad de la teora de comercio convencional. Tambin fue capaz de demostrar que la produccin conjunta de varios bienes y, la produccin a niveles mltiples tuvo graves consecuencias para las predicciones de su modelo. El trabajo ulterior realizado por Dunning (1977) llev a su Teora Eclctica de produccin internacional, la cual se basaba en tres de los enfoques econmicos fundamentales que se analizaron antes: la teora de derechos de propiedad y mercados, una combinacin de teoras de ubicacin y comercio y, el enfoque de organizacin industrial Hymer-Kindleberger, el cual haca hincapi en las ventajas especficas de la empresa. Clasific las ventajas comparativas que tienen las multinacionales en tres grupos: 1. Ventajas especficas de las empresas; la multinacional debe tener ventajas de posesin que pueden considerarse exclusivas, al menos temporalmente, y las cuales proporcionan una superioridad neta sobre los competidores en mercados extranjeros. Con ms frecuencia, las ventajas especficas de la empresa son bienes intangibles tales como la experiencia o las utilidades tecnolgicas. 2. Factores especficos de la ubicacin; estos son factores que tienen un origen especfico de un lugar en particular y tienen que usarse en ese lugar. Incluyen barreras comerciales, las cuales restringen las importaciones, tipos de trabajo, recursos naturales, proximidad con mercados finales, condiciones de transporte y comunicacin, grado de intervencin gubernamental y factores de distancia cultural.

3. Ventajas de incorporacin; estas son ventajas que obtiene una compaa al utilizar sus factores de propiedad, en lugar de tratar de venderlos en el mercado a terceros, por ejemplo la produccin en el extranjero en oposicin al otorgamiento de licencias. Estos factores son sumamente importantes para la estrategia de propiedad e incluyen la habilidad para entrecruzar productos y operaciones de subsidios, la habilidad para evitar costos de transaccin y negociacin, desconcierto del comprador respecto al valor de la tecnologa que se est vendiendo, la habilidad para controlar abastecimiento de insumos y sus condiciones de venta, etc. Dunning formul en su hiptesis principal estos tres grupos de ventajas comparativas: dada la posesin de ventajas de propiedad neta sobre las empresas locales, el desarrollo ms beneficioso es que la multinacional los incorpore, ampliando sus propias actividades; por lo tanto, sera ms conveniente para la multinacional combinar estas ventajas incorporadas con algunos factores de insumos en algunos pases extranjeros, ya que de otra forma, a los mercados extranjeros los serviran por entero las exportaciones y los mercados nacionales con produccin nacional. En la lectura 2.3, Peter Popham observa cmo las multinacionales japonesas mantienen un estricto equilibrio entre ventajas especficas de la empresa, ventajas especficas de la ubicacin y ventajas de incorporacin en operaciones europeas ptimas. En tanto este modelo ha recibido un amplio apoyo de otros trabajadores, han surgido una cantidad de puntos que ponen en duda la universalidad de la Teora Eclctica como una teora general de produccin internacional: 1. Kojima (1978) ha sugerido que este tipo de modelo se basa en experiencias de multinacionales en Estados Unidos, y por lo tanto, tiene menos importancia para las multinacionales japonesas. La sugerencia de Kojima, en parte la ha refutado el trabajo reciente de Dunning y Archer (1987). En un estudio de 15 multinacionales del Reino Unido activas entre 1911 y 1983, encontraron que el modelo eclctico explicaba adecuadamente los recursos de las ventajas competitivas que disfrutaban estas multinacionales, sus movimientos hacia IED basados en esta fuerza, la orientacin geogrfica de sus IED, y cmo han cambiado estos factores a travs del periodo en cuestin. 2. La Teora Eclctica es ms apropiada para operaciones nuevas que para adquisiciones, las cuales se han convertido progresivamente en la ruta ms importante hacia la internacionalizacin. La adquisicin podran motivarla ms las razones de desarrollo estratgico que las ventajas econmicas, por ejemplo en la reaccin oligoplica sigan a mi lder a la que ya se hizo referencia. 3. Con el fin de adquirir tecnologa se lleva a cabo una creciente proporcin de IED; en este caso la Teora Eclctica tiene poco que ofrecer. Al revisar el trabajo emprico realizado con el fin de probar las hiptesis de la Teora Eclctica, Hood y Young (1979) observaron dificultades de datos deficientes, dificultades para disear pruebas empricas para factores de incorporacin y varios problemas estadsticos. Concluyeron (en 1979) que an tena que formularse una prueba satisfactoria de la Teora Eclctica; tal vez el trabajo reciente al que se hace referencia ha hecho que, con el paso del tiempo, esta conclusin sea menos vlida. Ciertamente, la posicin actualizada de Dunning (1988) trata de manera convincente con crticas y ampla el modelo para incorporar aspectos del comportamiento estratgico observado en las multinacionales. Resumen de puntos clave

(1) Este captulo ha descrito la economa de la teora multinacional, y ha indicado cmo se ha desarrollado de la teora de comercio temprana y consideraciones empricas de mtodos para desarrollar mercados extranjeros. (2) Las tres divisiones principales de la teora IED fueron examinadas, principalmente los enfoques basados en imperfecciones del mercado, ventajas especficas de las empresas y ventajas especficas de las ubicaciones. (3) Por ltimo, se revis la teora general de produccin internacional, no slo por su intrnseco poder productivo en trminos de IED, sino tambin, debido a su utilidad para enfatizar la naturaleza interdependiente de los tres enfoques especficos detallados antes. Bibliografa Aliber, R. (1970), A theory of direct foreign investment, en The International Corporation: A symposium, ed. por C.P. Kindleberger, Cambridge, MA: MIT Press. Buckley, P.J. y Casson, M. (1976), The Future of the Multinational Enterprise, Londres: Macmillan. Coase, R.H. (1973), The nature of the firm, Economica, 4 (noviembre). Dunning, J.H. (1973), The Location of International Firms in an Enlarged EEC: An exploratory paper, Manchester Statistical Society. Dunning, J.H. (1977), Trade location of economic activity and the multinational enterprise: a search for an eclectic approach, en B. Ohlin, P.O. Hesselborn y P.M. Wijkman (eds.), The International Allocation of Economic Activity, Londres: Macmillan. Dunning, J.H. (1988), The eclectic paradigm of international production and restatement and some possible extensions, Journal of International Business Studies, Spring, pp. 1-31. Dunning, J.H. y Archer, H. (1987), The Eclectic paradigm and the Growth of UK Multinational Enterprises, 1870-1983 , University of Reading Discussion Papers in International Investment and Business Studies, No. 109. Giddy, I.H. (1978), The demise of the product life cycle model in international business theory, Columbia Journal of World Business, 23 (I), pp. 90-7. Hirsch, S. (1976), An international trade and investment theory of the firm, Oxford Economic Papers, 28, pp. 258-70. Hood, N. y Young, S. (1979), The Economics of Multinational Enterprise, Londres: Longman. Hymer, S. (1960), The International Operations of National Firms: A study of direct investment, tesis doctoral, Massachussets Institute of Technology. Kindleberger, C.P. (1969), American Business Abroad: Six Lectures on direct investment, New Haven, CT: Yale University Press. Knickerbocker, F.T. (1973), Oligopolistic Reaction and the Multinational Enterprise, Boston, MA: Harvard University Press. Kojima, K. (1978), Direct Foreign Investment: A Japanese model of multinational business operations, Londres: Croom Helm. Lall, S. (1979), The international allocation of research activity by US multinationals, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 41, pp. 313-32. Magee, S.P. (1981), The Appropriability Theory of Multinational Corporation Behaviour, University of Reading Discussion Papers in International Investment and Business Studies, No. 51.

Ronstadt, R. (1977), Research and Development Abroad by US Multinationals, Nueva York: Praeger. Root, F.R. (1978), International Trade and Investment, Cincinnati, OH: South-Western Publishing. Vernon, R. (1966), International investment and international trade in the product cycle, Quarterly Journal of Economics, 80 (mayo), pp. 190-207. Vernon, R. (1977), Storm over the Multinationals, Cambridge, MA: Harvard University Press. Wells, L.T., junio (ed.) (1972), The Product Life Cycle and International Trade, Boston, MA: Harvard University Press. Lectura 2.1 Vendindole al mundo Estbamos sacando algunos productos que nunca se haban comercializado antes (en realidad nunca antes se haban hecho, tales como radios transistorizados y aparatos de televisin personal de estado slido) y estbamos empezando a tener una reputacin como pioneros. De hecho, algunas personas nos llamaban los conejillos de Indias de la industria electrnica. Produciramos un nuevo producto; los gigantes de la industria esperaran para ver si nuestro producto tena xito; y entonces, de ser as, sacaran al mercado uno similar para tomar ventaja de nuestros esfuerzos. Esta es la forma como se ha generado a travs de los aos; siempre hemos tenido que estar al frente. Hemos visto esto en la mayora de nuestros productos ms importantes, desde pequeos radios de estado slido y aparatos de televisin transistorizados (construimos el primero), hasta el reproductor estreo porttil, Walkman; nuestra pequea televisin plana para la mano, Watchman; y nuestro reproductor de discos compactos, Discman. Introdujimos el estreo en Japn. Construimos la primera grabadora de cassettes de video del mundo para uso domstico; inventamos el sistema Trinitron, un mtodo nuevo de proyectar una imagen a color en el cinescopio de televisin; e innovamos el disco flexible de 3.5 pulgadas para computadora, el cual para su tamao, ahora tiene la capacidad de almacenamiento ms alta en el mundo. Revolucionamos las noticias de televisin reuniendo y transmitiendo a todo el mundo con nuestras cmaras de video manuales y pequeos reproductores de videocinta. Fuimos los pioneros de la cmara sin pelcula, Mavica, el sistema de discos compactos e inventamos el video de ocho milmetros. Eso slo para nombrar unas cuantas de las cosas que hemos hecho y que se reconocen ms fcilmente. Fuente: Morita, A., Made in Japan: Akio Morita and Sony, Londres: Collins, 1987, p. 78. Reproducido con autorizacin Lectura 2.2 Deseamos ser internacionales? Recuerdo hace muchos aos que visitamos una fbrica en la India donde haba surgido un serio problema de relaciones industriales con nuestra gente. Como suele suceder, desafortunadamente el problema de relaciones industriales era provocado, en parte, por nosotros. El rea era una de desempleo muy alto y haba una gran cantidad de hindes sumamente preparados y calificados que no eran capaces de conseguir trabajo. Habamos instalado la fbrica desde nueva y pensamos, por lo tanto, que trataramos de elegir slo gente sumamente calificada para todos los trabajos, sin importar cun sencillo fuera. Por lo tanto, nos encontramos en una posicin donde estbamos subempleando las capacidades de nuestra gente y ms an, ellos sentan que los decepcionbamos,

debido a que haban esperado oportunidades de promocin que simplemente no existan. Su frustracin se manifest en una serie de confrontaciones con la gerencia, quienes se desmoralizaron cada vez ms; la fbrica entr en una espiral depresiva conocida, donde las relaciones entre ambas partes se deterioraron, la confianza se desvaneci y la administracin local y su gente invertan la mayor parte del tiempo discutiendo unos con otros. Aunque las causas bsicas eran diferentes, yo acababa de regresar del Reino Unido de tratar una situacin similar, y cuando habl con la gerencia fui capaz de hacer notar que sus problemas no eran nicos en absoluto y, que los remedios que habamos aplicado en Gran Bretaa concebiblemente podran aplicarse tambin. El darse cuenta que otra gente en otras partes del mundo tenan que enfrentarse a dificultades similares facilit enormemente el problema de discusin y en muy poco tiempo estbamos trabajando felizmente juntos para tratar de resolver un problema comn, donde cada uno de nosotros poda contribuir con algo. Haba muy poco que hacer por la gente sobrecalificada que habamos reclutado, excepto tratar de asegurarnos que los escuchbamos con ms simpata y ver que se abrieran algunas oportunidades de promocin. La solucin estribaba, en todo caso, en las actitudes de los gerentes que se haban dado cuenta de la fuente del problema y lo haban enfrentado con sensibilidad y simpata. Darse cuenta que otros haban tenido la misma experiencia y que actuar de esta forma ms tranquila no necesariamente era un signo de falta de hombra, ayud bastante. A la gerencia se le dio bastante capacitacin y en dieciocho meses los problemas haban aminorado y la fbrica tuvo muchos aos de pacfica operacin. Fuente: Harvey-Jones, J., Making It Happen: Reflections on leadership, Londres: Collins, 1988, pp. 163-4. Lectura 2.3 Desarrollndose ms all de la planta de destornilladores En Gales la historia de los empobrecidos recursos humanos es la misma, aunque no se puede decir lo mismo del nivel de compromiso para mejorarlos. La fbrica de televisores Matsushita, en Gales, tiene un departamento de diseo, pero su trabajo consiste en asegurarse que los productos cumplan con los estndares de seguridad locales. Todos los diseos bsicos an se hacen en Japn. Tenemos 23 personas en diseo en este momento, dice el director en jefe de la fbrica, Yuzo Koyama, y an estamos buscando ms, pero es difcil conseguir ingenieros calificados aqu. El equipo de investigacin y desarrollo de Sony con una fuerza de 25, tiene ms logros creativos qu adjudicarse, pero el principal esfuerzo de investigacin europeo de la empresa se localiza en Stuttgart, donde es ms fcil reclutar ingenieros tiles. Leccin nmero uno: mientras ms se extiendan las compaas japonesas por Europa en los aos venideros, ser ms probable que se muestren menos indulgentes hacia una fuerza de trabajo a la que le falta la capacitacin necesaria. Las plantas de destornilladores seguirn siendo plantas de destornilladores, debido a que es la nica clase de herramienta que se le puede confiar a la fuerza de trabajo. Fuente: Popham, P., Hitching a ride in a world class machine, Management Today, mayo 1991, p. 103.

Captulo 3 El ambiente de los negocios internacionales Introduccin En el captulo 1 hicimos la distincin entre el negocio nacional y el negocio internacional; regresamos ahora a esta distincin para profundizar en ella desde la perspectiva del ambiente dentro del cual debe operar cada negocio internacional. El ambiente del negocio internacional se ve como la suma total de todas las fuerzas que trabajan para una empresa mientras sta lleva a cabo sus negocios en los mercados externos e internos. El ambiente a menudo se subdivide en dos partes subsecuentes, el ambiente de operaciones y el ambiente remoto. El ambiente de operaciones de la empresa es, en efecto, la industria dentro de la cual opera e incluye a factores como el mercado de trabajo, las instituciones crediticias, los clientes y los competidores. De la misma manera como estos factores ejercen una influencia sobre la empresa, el ambiente de operaciones, en su momento, en ocasiones se ve afectado por las decisiones estratgicas de las empresas individuales. El ambiente remoto, al cual le vamos a dedicar mayor atencin en este captulo, incluye a todos los factores que ejercen una influencia sobre la empresa, pero cuya sede es tan remota que las decisiones y acciones estratgicas, incluso de las compaas ms importantes, no tienen un efecto notable sobre estos factores. Esta categora incluye a los factores econmicos, financieros, polticos, legales, culturales y tecnolgicos. El ambiente tambin puede clasificarse de otra forma; en trminos de las esferas de impacto internas, externas e internacionales. El ambiente nacional es el ms familiar para los administradores y consiste en aquellas fuerzas externas que son incontrolables y que afectan a la empresa en su mercado local. Sin embargo, hay que recordar que algunos de estos factores (por ejemplo, el costo de capital, las restricciones de exportacin, etc.) tambin pueden tener un efecto significativo en las operaciones internacionales. El ambiente externo puede considerarse como aquellos factores que operan en los pases dentro de los cuales opera una multinacional. Por lo general, los factores son los mismos, pero pueden tener impactos sumamente diferenciables desde la situacin del pas sede. Es esta escala de diferencias lo que hace que cualquier forma de pronstico ambiental sea una proposicin muy difcil para la multinacional. Por ltimo, el ambiente internacional se conceptualiza como la interaccin entre los factores nacionales y externos, y por lo mismo, en verdad resulta muy diverso. Los organismos internacionales como las Naciones Unidas, la Comunidad Europea y la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) en ocasiones tambin se consideran como parte del ambiente internacional. El ambiente econmico En la mayora de los casos, los factores econmicos son el subgrupo de mayor influencia que el administrador internacional debe considerar en su anlisis del ambiente remoto. En cada pas y regin del mundo, la interaccin constante de los factores de produccin (tierra, trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas, tanto naciionales como multinacionales. La importancia de esta interaccin debera ser obvia de inmediato para el administrador, por ejemplo, que visit Kowloon, Kuala Lumpur y la Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. Los factores bsicos de produccin se ponen en juego de diferente manera en los diversos pases para efectos de produccin, distribucin y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los requerimientos y las necesidades humanas.

Con todo lo crticos que son en el contexto nacional, los parmetros resultan incluso ms significativos cuando se trata con mercados internacionales, debido a que el administrador de la multinacional est tratando de evaluar muchas y muy variadas economas nacionales y regionales. stas parecen exhibir un nmero de temas diferentes, incluyendo los siguientes: Diferentes niveles de crecimiento econmico. Balanzas de pago que se mejoran o deterioran. Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o disminuyen los niveles de gastos y de tarifas tributarias. Una amplia gama de polticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el incremento o decremento de la reserva de capital son elementos estratgicos en el planteamiento de cualquier gobierno. Si los ndices de precios estn mostrando tendencias inflacionarias o deflacionarias, y adems, si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o liberarse. La etapa en la que un pas se encuentra en el nunca estacionario ciclo econmico: prosperidad, depresin, recesin, expansin y de nuevo la prosperidad. De tal forma, podra decirse que estos factores son incluso ms importantes en los mercados internacionales de lo que son en los nacionales; al llevar sus actividades comerciales a otros pases, la multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender muchas economas cuyas caractersticas parecen demostrar una gran divergencia. Este punto queda inmediatamente claro al clasificar a los pases de acuerdo con sus rasgos econmicos: Las economas de mercado industriales, en primer lugar las naciones desarrolladas de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE): stas son las naciones con una mayor cantidad de intercambio comercial. Las naciones exportadoras de petrleo, que tambin son exportadoras masivas de petrodlares. Los pases en vas de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como Brasil, Argentina, Hong Kong, Singapur y Taiwan. Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque Comecon, que estn intentando desplazarse rpidamente de economas de planeacin centralizada a economas de mercado. Al proseguir su anlisis econmico de los mercados internacionales, el administrador de una multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia empresa no parecen tener un impacto apreciable en el mercado remoto, el efecto total de toda la act ividad multinacional parece ser significativo. Existe una lista final de indicadores econmicos que la multinacional individual parece analizar cuidadosamente antes de entrar en un mercado. En su momento, incluso el ms grande de los mercados internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como consecuencia de la actividad sustancial de inversin que se lleva a cabo en el interior de la multinacional. Estos indicadores econmicos incluyen al producto interno bruto (PIB), el PIB per cpita, el valor de la inversin privada (en contraposicin con la pblica o gubernamental), el nivel de consumo personal (en especial el que est formado por el ingreso discrecional), las variaciones en los costos trabajo por unidad y la distribucin de ingresos, medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per cpita.

El ambiente financiero La ruptura de los estndares del oro durante los aos transcurridos entre guerras dio como resultado un periodo de ndices cambiarios inestables, actividad mundial inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo Bretton Woods, firmado en 1945, intentaba proporcionar las bases para un nuevo orden econmico mundial, con un sistema de desarrollo comercial liberal pero estable. Las dos instituciones fundamentales creadas por el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la Reconstruccin y el Desarrollo (BM). Esta ltima es una institucin estrictamente crediticia y su principal inters es el desarrollo econmico del Tercer Mundo, aunque ahora se est comprometiendo con la reestructuracin econmica de Europa oriental. El FMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las polticas econmicas de sus pases miembros, para otorgarles crditos cuando tengan dificultades temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los ndices cambiarios cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunque la estructura Bretton Woods no tena un vnculo directo con las multinacionales, estas organizaciones tuvieron que trabajar dentro del ambiente financiero internacional impuesto por el Acuerdo. A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo (SME) lo haban desarrollado los doce estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus divisas ms firmemente, de manera que las fluctuaciones entre stas se reduzcan hasta el mnimo aceptable. Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al disminuir los costos totales de las transacciones, y adems, resulta muy atractivo para las multinacionales. Por otro lado, el esfuerzo por desarrollar una ECU (unidad monetaria europea) como denominador nico para el comercio en el interior de la Comunidad Europea parece acrecentar los factores benficos. De hecho, el SME se ha convertido en una de las fuerzas conductoras para la integracin econmica de alto grado dentro de la Comunidad Europea. En su momento, esto parece incrementar las presiones para la posterior integracin poltica, una tendencia que no debe ser muy atractiva para las multinacionales. Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades, se enfrentar a los mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el mercado global de intercambio extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es la conversin monetaria, la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o servicios en el extranjero; la segunda, comprende la reduccin del riesgo del intercambio exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la retencin de un nmero de divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. Sin embargo, las multinacionales tambin enfrentan la exposicin a la transaccin cuando existe un lapso de tiempo significativo entre una transaccin internacional y el pago. Si la divisa extranjera que participa se debilita frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo, entonces el flujo de efectivo de la compaa se reduce. Un gobierno tambin puede imponer controles de cambio para restringir o suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales. Hasta hace poco este fue el caso con el rublo ruso y an se aplica a muchas monedas del Tercer Mundo. La lectura 3.1 describe cmo incluso los bancos internacionales pueden enfrentarse con algunas dificultades en las finanzas internacionales despus de una fusin de empresas. Cuando se est considerando a los pases extranjeros por separado, las multinacionales obviamente estarn influidas por los diferentes regmenes tributarios y la minimizacin de los pagos globales de impuestos, al declarar los beneficios extranjeros en los pases apropiados es una actividad digna de atencin. Una empresa internacional tambin puede lograr una ventaja extraordinariamente

competitiva mediante el prstamo de fondos en los pases con bajas tasas de inters, e invirtiendo estos fondos en otras partes de su red global, incluyendo al pas sede. Ambiente poltico Aunque los ambientes econmicos y financieros resultan de importancia crucial para la multinacional, la mayora de las actividades comerciales internacionales tambin estn influidas por el ambiente poltico. Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, stas se han visto como una amenaza a la soberana nacional, y mientras el punto ms alto de esta perspectiva ocurri probablemente en los aos setenta, an est presente y floreciendo en los aos noventa. Naturalmente, las diversas ideologas se vern reflejadas en los diferentes sistemas econmicos, con la Repblica Popular de China y Estados Unidos en los extremos opuestos de este espectro. Mientras el nmero de economas de planeacin centralizada se ha reducido rpidamente, siguiendo los masivos cambios polticos de Europa oriental, un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmn fundamentalista para fijar el manejo de los ambientes polticos y econmicos. Otra faceta del ambiente poltico que se ha hecho presente en los aos recientes ha sido la intervencin de los gobiernos en las diferentes reas del comercio. Por ejemplo, prcticamente en todos los pases industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vas ferroviarias. Sin embargo, durante los aos ochenta existi un incremento en la privatizacin, sobre todo de las telecomunicaciones, la energa, el acero y la construccin de buques. Por ltimo, la fuerza del nacionalismo jams puede ignorarse. Aunque sta estuvo relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-85, ahora se ha convertido en un factor muy importante en Europa, teniendo a un nmero significativo de antiguos estados cliente de la Unin Sovitica que vuelven a alcanzar su soberana. Quiz como consecuencia, el nacionalismo tambin se ha acrecentado dentro de la CE, afectando, por ejemplo, a Catalua, Bretaa, Blgica (flamencos y valones), Escocia y el Pas Vasco. El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para apreciar el ambiente poltico se conoce como el riesgo poltico. ste se expresa por s mismo a travs de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las compaas internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. Weekly y Aggarwal (1987) definen al riesgo poltico como: el riesgo de la prdida de los valores, el poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan polticamente. La asociacin inmediata del riesgo poltico est con los pases en desarrollo en trminos de nacionalizacin y expropiacin de los bienes, pero tambin est presente en los pases industrializados, como pueden mostrar los siguientes ejemplos: La eleccin de la Primer Ministro conservadora Tatcher en 1979 en el Reino Unido.

La eleccin del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia. El ingreso de Portugal y Espaa a la CE en 1986. La reunificacin de Alemania en 1990. El gran volumen de decisiones polticas llevadas a cabo por los estados miembro sobre las que se apoya todo el concepto de Mercado Comn Europeo (1992).

Quiz la apreciacin de riesgo poltico ms difcil que debe hacer la multinacional es cuando sta contempla su entrada inicial a un pas en particular. Daniels y Radebaugh (1986) sugieren una sola lista para la apreciacin primaria: 1. Cul es la estructura poltica del pas? 2. Bajo qu tipo de sistema econmico opera el pas? 3. Mi industria est en el sector pblico o privado? 4. Si est en el sector pblico, el gobierno tambin permite la competencia privada en ese sector? 5. Si est en el sector privado, existe alguna tendencia de trasladarla hacia la propiedad pblica? 6. El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una asociacin con las empresas pblicas o privadas locales? 7. De qu manera controla el gobierno la naturaleza y la extensin de las empresas privadas? 8. Qu tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a formular los objetivos econmicos globales? Si la situacin es sumamente compleja o si la nueva inversin extranjera es muy grande, la mayora de las multinacionales iran ms all de dicha apreciacin y exigiran la asistencia de los consultores especialistas en apreciaciones del riesgo poltico, quienes en su mayora, ha tenido una extensa experiencia previa al trabajar con o dentro del gobierno o de los organismos internacionales como las Naciones Unidas o el Banco Mundial. Ambiente legal El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones podra verse como un subgrupo del ambiente poltico, dado que los dos estn completamente entrelazados. Sin embargo, los factores legales aqu estn en una seccin separada con el fin de enfatizar su importancia. Desafortunadamente, para las multinacionales, stas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado; por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada pas dentro del cual opera. Estos cdigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por controlar la cantidad, la proporcin y el impacto de la inversin, tanto interior como exterior. Para ser explcitos, aqu se abarca un nmero muy grande de factores y pueden clasificarse convenientemente como sigue: Derechos de propiedad intelectual industrial: esto incluye todos los aspectos de los nombres comerciales, los secretos comerciales, los derechos de marca y las patentes. Como el comercio se ha vuelto progresivamente internacionalizado, las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto presionados (en particular, pero no exclusivamente, en los pases en vas de desarrollo) para llevar las reglamentaciones a la par que las de los pases industrializados. En industrias como la farmacutica, las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la fabricacin o para la investigacin y desarrollo en pases con pocas garantas en esta esfera. Obstculos comerciales: stos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican claramente las reglamentaciones, y otros factores que no estn tan bien definidos. Un buen ejemplo de esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente legales, sino que tambin estn ligados a la cultura; por ejemplo, las compaas extranjeras que laboran en Francia deben producir todas las etiquetas, garantas, instrucciones, etc., en francs. Asimismo, en

la industria farmacutica, las reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un pas a otro, al no aceptar las normas de un pas individual en otro. Obligacin del producto: sta ha sido un rea en crecimiento para las profesiones legales en muchos pases industrializados durante los ltimos diez aos, aunque difcilmente es de sorprender si se considera la larga lista de problemas de fabricacin de los productos. De nuevo, la industria farmacutica podra considerarse un buen ejemplo, aunque el ms desastroso debe ser el incidente Bophal. En 1984, ocurri una explosin en la planta de Union Carbide en Bophal en la India, como consecuencia de la misma, las emisiones venenosas mataron a ms de 2,000 personas. A partir de esto, no slo se hicieron ajustes a las reglamentaciones indias, sino que tambin hubo una ola de legislaciones ambientales por todo el mundo industrializado. Prcticas comerciales monoplicas y restrictivas: este tipo de legislacin es comn en todo el mundo industrializado. Las reglamentaciones en Estados Unidos son las ms estrictas, seguidas por las alemanas. Sin embargo, al contrario de otras reas legislativas, aqu hay una movilizacin hacia la uniformidad, con la CE al frente con su acercamiento al Mercado Comn Europeo. Legislacin del pas sede: sta incluye a toda la legislacin aprobada en un pas en particular para regular las actividades de las multinacionales, con base en ese pas mientras estn operando en el exterior. El ejemplo ms conocido es el Acta de Prcticas Corruptas de Estados Unidos en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un nmero de casos de soborno muy publicitados durante los aos setenta y que involucraban a las multinacionales estadounidenses. sta prohbe a las compaas estadounidenses dar sobornos o cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cualquier parte del mundo, ya que stos se ven como ticamente repugnantes (palabras del presidente Carter) y malos para la reputacin internacional de los comercios estadounidenses. El ambiente cultural La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida. Por ello, el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura material, el trabajo y los logros, el tiempo, el cambio, la autoridad, la familia, la toma de decisiones y el riesgo. Debido a que esta descripcin incluye un gran nmero de factores intangibles, no debera sorprendernos que el ambiente cultural del comercio internacional d tantos problemas a los administradores de una multinacional. Ya que los pases anfitriones han resentido el imperialismo cultural de tantas multinacionales, estas compaas se han dado cuenta, sobre todo en los ltimos diez aos, de la importancia de esta rea. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la administracin estratgica como para la que est en operacin. Es una regla de la administracin estratgica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa va a fracasar. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a una cultura nacional o regional, pero los resultados de fracaso se harn ms aparentes, ms rpido. La prescripcin general para los administradores de una multinacional es evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendr mayor influencia en el xito comercial en cualquier pas en particular. Esto requiere un gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empata cultural. A nivel de las operaciones, tambin se necesita de un nivel de preparacin cultural importante, por parte de los administradores expatriados, antes de asumir un nuevo cargo. Las finanzas y la contabilidad es el rea menos comprometida; las consideraciones culturales son ms importantes en la mercadotecnia, con la administracin de los recursos humanos en un segundo lugar. La lectura 3.2 nos muestra cmo una estrategia de mercado sensible a la cultura

puede fallar, si otros aspectos de la cultura se quedan en el camino. La cuestin del lenguaje es crucial y despierta gran sensibilidad en muchos pases. Aunque existe una tendencia hacia la aceptacin del idioma ingls como el lenguaje universal para el comercio, los administradores de multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposicin resulta ofensiva, por ejemplo, en Francia. La comunicacin no verbal tambin tiene sus escollos, con elementos diferentes que tienen significados intrnsecos diferentes; esto incluye el contacto visual, tocarse, la apariencia personal, la posicin relativa entre las personas que lleva a cabo una discusin, las posturas corporales, la distancia entre las personas y los aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos. La religin del pas anfitrin tambin desempea una parte importante, ya que cada religin mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. La tan llamada tica protestante para el trabajo es una caracterstica notable de la cristiandad. Sin embargo, esto no slo lo comparten ms obviamente los catlicos romanos, sino que tambin encuentra resonancia en el confucianismo. Las multinacionales que operan en los pases islmicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho de que los musulmanes rezan en cinco momentos especficos durante el da, y que no puede haber llamados al trabajo durante estos intervalos. El concepto de la familia es importante en forma (extremamente) extensa para los hindes, e incluye apoyo para todos los miembros de la familia en el mundo comercial; de tal forma que los administradores de multinacionales tienen que ser muy sensibles al problema de pagos, promocin, disciplina y despidos. Los budistas no dan mucha importancia a lo material, y por lo tanto, son mucho menos susceptibles a los mtodos occidentales para la motivacin de la fuerza de trabajo. El animismo probablemente es la religin ms antigua y est muy extendida en frica y Amrica Latina. El animismo atribuye todos los problemas a la accin de espritus malignos que se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones singulares para los administradores de produccin expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta del animismo respecto a la calidad deficiente, las fallas de la maquinaria y a los accidentes industriales. Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una til lista para los administradores de multinacionales como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la cultura: 1. Estn culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse. 2. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales. 3. Mzclense con los anfitriones de esa nacin, tambin socialmente. 4. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso. 5. Sean sensibles culturalmente; no formen estereotipos ni critiquen. 6. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona. 7. Considrense protectores y embajadores de la cultura. 8. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones. 9. 10. Sean ms realistas en sus expectativas. Acepten el reto de las experiencias interculturales.

El ambiente tecnolgico La tecnologa es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y representa la nica ventaja competitiva ms importante que pueda tener una empresa internacional. Un desarrollo tecnolgico adecuado dentro de la multinacional no slo ayuda a las operaciones nacionales (como lo hara en cualquier empresa nacional), sino que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a travs de su red de subsidiarias por un costo extra muy pequeo. ste

es un factor de creciente importancia ya que el costo del avance tecnolgico se incrementa cada ao que pasa. Los cambios tecnolgicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos, y las multinacionales son muy efectivas para transformar esta innovacin en beneficios adicionales. De hecho, podra decirse que la innovacin es la clave para el xito de la multinacional, y el elemento que la diferencia de su competidora nacional nica. Si clasificamos a la tecnologa en tecnologa bsica (la bsqueda de nuevos conocimientos, independientemente del fin) y, tecnologa aplicada (que toma los resultados de la tecnologa bsica y los comercializa), podemos ver que las multinacionales estarn ms comprometidas con la ltima. La tecnologa bsica tiende a ser exclusiva de las instituciones de investigacin fundadas por el gobierno y los laboratorios universitarios. Al establecer su tecnologa aplicada, el arma principal de la multinacional es su facilidad para la investigacin y desarrollo internos, la primera de las cuales por lo general se localiza en el pas sede de la empresa. Conforme la compaa se internacionaliza y su tecnologa se vuelve ms compleja, los recursos de capacidades y conocimientos de otros pases pueden aprovecharse mediante el establecimiento de laboratorios extranjeros de investigacin y desarrollo. Como una alternativa a la facilidad dentro de la compaa, algunas multinacionales (en especial en las industrias del sol naciente) estn instalando laboratorios de investigacin y desarrollo de empresas conjuntas, con sus competidores nominales, o con las empresas no competitivas. Una tercera posibilidad, usada durante muchos aos por las compaas japonesas, es comprar u otorgar licencia de la tecnologa de otra empresa (por lo general extranjera). Como se mencion anteriormente, la transferencia interna de tecnologa entre las subsidiarias internacionales es un atributo especfico de la multinacional. Los pases anfitriones por lo general estn muy contentos de que esto ocurra; la multinacional subsidiaria local no slo se beneficia de la transferencia de la compaa principal hacia el interior, sino que suele haber fugas sustanciales (en ocasiones totales) de la nueva tecnologa dentro de la economa local. Principalmente por esta razn es que la transferencia de tecnologa es mucho menos atractiva para el gobierno local de la multinacional. Sin embargo, considerando la naturaleza multilateral de las transferencias de tecnologa y las fugas y el lapso de tiempo que se requiere para operar una transferencia de tecnologa, los gobiernos probablemente son muy sensibles acerca de esto, especialmente en vista del producto sustancial y la ley de patente del proceso que est ampliamente reforzada. Al estimar el ambiente tecnolgico, la multinacional tiene dos tareas difciles: apreciar la naturaleza y extensin de la tecnologa de los competidores y pronosticar la cantidad y direccin de los avances tecnolgicos. La primera de stas generalmente se lleva como parte normal del proceso administrativo estratgico de la firma. El pronstico tecnolgico se lleva utilizando tres tcnicas principales: buscar las opiniones de los expertos (incluyendo el uso de la tcnica Delphi), extrapolar las tendencias estratgicas existentes y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras, especialmente diseados. Resumen de puntos clave (1) Conforme se internacionaliza una empresa tiene que prestar atencin a su ambiente remoto; es decir, los factores econmicos, financieros, polticos, legales, culturales y tecnolgicos dentro de los cuales debe operar el comercio internacional.

(2) Los factores econmicos tienen mucha influencia en la multinacional; es ms fcil tener acceso a ellos que a algunos otros factores, dado que la mayora de los gobiernos publican gran informacin econmica. (3) La informacin financiera tambin es relativamente fcil de accesar, pero las apreciaciones son ms difciles debido al nmero de organismos internacionales que estn activos en este campo. (4) Las variables y los escenarios polticos son muy difciles de accesar y muchas multinacionales utilizan los servicios de consultores especialistas. (5) Las restricciones legales en las operaciones de las multinacionales son prcticamente ilimitadas; lo que se requiere aqu es una atencin detallada. (6) Las diferencias culturales internacionales son el cementerio de muchas empresas extranjeras nuevas lanzadas con optimismo. La educacin cultural y la preparacin en la sensibilidad son un requisito para los administradores expatriados con un cargo nuevo. (7) La tecnologa es el rea clave para establecer la ventaja competitiva en la multinacional. La inversin de tiempo de administracin para el anlisis y la apreciacin de esta rea es una buena inversin. Referencias Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, pp. 283-4 Daniels, J.D. y Radebaugh, L.H. (1986), International Business: Environments and operations, cuarta edicin, Reading MA: Addison-Wesley, p. 59. Weekly, J.K. y Aggarwal, R. (1987), International Business: Operating global economy, Nueva York: Dryden Press, pp. 31-2. Lectura 3.1 Hongkong/Midland progresa hacia la fusin de empresas Hace seis meses HSBC Holdings, el padre del Banco de Hongkong y Shanghai, pag 3,900 millones de libras esterlinas ($7,200 millones de dlares) para fusionarse con Midland, el banco de compensacin ms dbil de la Gran Bretaa. Sus seguidores dijeron que el trato creaba un grupo bancario global con gran potencial. Los escpticos (que incluan al Lloyds Bank, quien tambin hizo una oferta por Midland) pronosticaron que HSBC llegara a arrepentirse de un movimiento cuyo xito a largo plazo dependa ms de la generacin de beneficios extras que (como Lloyd haba considerado) de la reduccin de costos. Cmo trabaja la fusin? Ambas partes estn contentas hasta ahora, aunque la persistente recesin en la Gran Bretaa significa que Midland no es factible que encuentre, ni siquiera sus beneficios previos a la fusin, considerados para 1992. El primer medio ao de HSBC a cargo de Midland siempre iba a ser menos drstico que los oscilantes recortes de personal y sucursales que haba prometido Lloyd. Cuando hizo su oferta, HSBC adelant un ahorro en los costos de 800 mil durante los primeros cuatro aos, seguido de 300 mil anuales despus de 1996. Esto provoc gran inquietud en las rentas pblicas crecientes. Por ejemplo, HSBC predijo que combinar las operaciones de tesoro y de mercado de capital de los bancos, brindara un beneficio anual de 65 mil a partir de 1996, 80% de ste proveniente de las rentas pblicas adicionales. Estas operaciones ahora se han unido dentro de un conjunto global,

con 1,300 empleados. Los administradores en jefe reportan muchas ms preguntas por parte de las grandes compaas que han sido atradas por el poder del grupo combinado. Es difcil adivinar hasta qu punto llegar la fusin, por s misma, a atraer nuevos negocios. Medir la disminucin de costos podra ser fcil, aunque de nuevo es muy pronto. El grupo tiene que gastar dinero para ahorrarlo: especialmente en tecnologa de informacin, donde cualquier retribucin puede no durar varios aos. Por ejemplo, el grupo ya est gastando para elaborar un solo sistema TI para sus actividades bancarias centrales y que se establecer hasta 1997. Y podra llevarse ms tiempo del esperado deshacerse de tantos proveedores externos de Midland para el acercamiento en el interior de Hongkong. Keith Whitson, quien fue trado de Marina Midland, la subsidiaria estadounidense de Midland, para ser el subdirector general de Midland, dijo que los pronsticos en los ahorros fueron conservadores y con seguridad se alcanzaran. El resto de los administradores en jefe de HSBC comienzan a llegar a Londres a principios de 1993, quienes veran con desagrado la duplicacin dentro del grupo. Para ser especficos, los cambios ms grandes se han dado en las operaciones bancarias de inversin de Midland. Con ms agrado de lo esperado, HSBC ha revisado cuidadosamente a Midland Montagu, guardando algunas partes y fusionando o eliminando otras. El nombre Midland Montagu se ha reemplazado por el de su banco mercante predecesor, Samuel Montagu. Bernard Asher, quien a principios tuvo problemas en James Capel, el corredor de bolsa britnico de HSBC, es el administrador de grupo responsable de la inversin bancaria. l dice que HSBC sospechaba, antes de la fusin, que Montagu posea demasiados negocios dispersos para ser efectivo y, que diversificaba las actividades valorables (sobresaliendo los tratos de intercambio exterior) del banco principal. Pero HSBC consideraba reorganizar Montagu ms que desintegrarla. El personal del Sr. Asher dijo que l estaba horrorizado por la maraa de controles administrativos que se sucedan y que eran innecesarios en Montagu. Al separarlos se hizo ms fcil comprender los negocios individuales. Ahora la actividad bancaria de inversin del grupo est mejor organizada, no parece llevar el lamentable <<regreso>> a los aos inmediatos pasados. Pero la intensa competencia en los mercados de capital podra hacer difcil el avance de lo que ahora es un dbil nombre de marca. Mientras reestructura sus negocios bancarios, HSBC tendr necesidad de poner los recursos correctos detrs de las diferentes unidades, las cuales compiten entre s por el capital. Brian Pearce, ejecutivo en jefe de Midland, considera esta competencia como una disciplina saludable y una que beneficiar al banco minoritario que dirige. Nos dice, con HSBC detrs de nosotros, tenemos la posibilidad de tomar ms que decisiones a corto plazo. Un pequeo ejemplo: las 20 mil que Midland ha designado para mejoramientos en las sucursales minoritarias, ahora pueden gastarse en un ao en vez de hacerlo en varios. Lo que es ms significativo, HSBC est encomendado a First Direct, la operacin de banco por telfono de alto crecimiento de Midland, que sum 70% ms cuentas durante 1992. First Direct tiene una ventaja de dos o tres aos sobre sus rivales, dice Keith Whitson, por lo que le hemos autorizado a gastar ms en mercadotecnia. Si First Direct finalmente llega a tener xito, todo el funcionamiento del grupo se beneficiar. En otras reas, la recesin y los mercados dbiles significan que las rentas pblicas extras pueden resultar ms efmeras de lo que HSBC ha calculado. Algunos observadores temen que el grupo no est trabajando lo suficientemente duro para reducir sus costos. Siempre es difcil distinguir los

beneficios en una fusin, de lo que le hubiera pasado a cada banco trabajando por su cuenta. Pero antes de que pase mucho tiempo los accionistas de HSBC estarn buscando algunas seales claras de valor agregado. Fuente: The Economist, 26 de diciembre, 1992, pp. 100, 102, 104. Reproducido con autorizacin. Lectura 3.2 El capitalismo alcanza a Alemania oriental En la comida es donde se nota la mayor diferencia. De repente, hay un restaurante de comida rpida en cada esquina. Hamburguesas, antojitos, pizzas, hotdogs, crepas, croissants, chocolates, malteadas (todo lo que soaban hace apenas unos aos), se venden en cada esquina en los carritos y locales que han invadido los pueblitos de Alemania del este. Las tiendas de todo tipo no pueden crecer lo suficientemente rpido. Las filas se instalan desde las afueras de los supermercados, debido a que no hay suficiente espacio para permitir la entrada a ms personas. Puede haber muchas cosas a la venta, pero los pasillos estrechos y los pequeos puestos simplemente significan que las personas tienen que esperar ms tiempo que antes. En lo que se refiere a los restaurantes; hay ms de ellos, con mejor comida y precios ms altos. Mire un poco ms all y pronto se dar cuenta que los cambios apenas tocan la superficie. La tica de servicio genuina del capitalismo an tiene que dejar su marca. Usted puede ver una sonrisa y una recepcin amistosa en vez de los gruidos y malas caras, pero la gente que se rene para comer an parece estar recibiendo su comida a diferentes horas (y tibia, debido a que el cocinero an no es un experto en el microondas). Llegue hasta el bao, y definitivamente habr regresado al este. Incluso en los establecimientos nuevos, usted encuentra lo mismo, papel estraza y personal que exige un pago anticipado, adems de una propina extra si se quiere lavar las manos. Pero usted no puede cambiar 40 aos de la noche a la maana. Sin importar los esfuerzos que se estn haciendo para llevar a Alemania oriental hacia la economa de mercado, se requerir de muchos aos y de miles de millones de marcos alemanes antes de que las dos partes sean prcticamente iguales en todos los aspectos. Fuente: Management Today, diciembre 1990, p. 45. Reproducido con autorizacin.

Captulo 4 Estrategia de Negocio Internacional Introduccin Las dos tareas ms importantes que los altos directivos tienen que realizar dentro de una multinacional, son determinar la direccin estratgica general de la empresa y construir una forma organizacional que brinde el desempeo requerido por la estrategia. Este captulo se relaciona con la primera de esas tareas que comprende fijar los objetivos generales para la multinacional, as como un conjunto fuertemente vinculado de estrategias amplias para las unidades estratgicas de negocio de la empresa (UEN). Vincular tal estrategia corporativa implica la planeacin de las actividades futuras, junto con la medicin de su tiempo y el lugar donde se encuentra, designando los recursos de la firma a travs del tiempo, mediante proyectos competitivos, entre las diferentes UEN. Asimismo, determinar la actitud de la empresa hacia, y las acciones en relacin con, la entrada (y retiro) a diferentes mercados, adquisiciones y alianzas estratgicas. En teora, el proceso de planeacin estratgica en una multinacional es similar al de cualquier otra forma de organizacin. El principal factor de complicacin son los numerosos ambientes nacionales y regionales que tienen que analizarse y comprenderse antes de considerar sus opciones estratgicas. La figura 4.1 muestra una versin simplificada del proceso. Comparado con el anlisis del ambiente, la valoracin interna apunta hacia las ventajas especficas de la firma en las cuatro reas funcionales de la mercadotecnia, las operaciones, las finanzas y los recursos humanos. Estas actividades analticas las llevan a cabo administradores en toda la multinacional y los resultados se encauzan a niveles superiores. El segmento de la planeacin sintetiza los factores internos y externos en trminos de los distintos contextos competitivos de la empresa, y sta es una tarea clave del manejo de alto nivel de la multinacional. Por ltimo, la puesta en marcha de la estrategia (el elemento clave en trminos de resultados financieros mejorados) de nuevo compromete a los administradores de toda la empresa. Este captulo analiza la segunda de estas etapas, la conceptualizacin y el seguimiento de una estrategia llevada a cabo por la administracin de alto nivel, una actividad que parece estar concentrada en las oficinas centrales de la multinacional. Los captulos 5 al 12 examinan la manera como la estrategia corporativa generada se disgrega en reas funcionales y en subestrategias particulares que comprenden la tecnologa y las subsidiarias. De la estrategia nacional a la estrategia internacional Como se mencion anteriormente, existen ms similitudes que diferencias entre la administracin estratgica nacional y la internacional, sin embargo, donde existen variaciones son muy marcadas. Cualquier estratega que haya usado la matriz ubicua de planeacin ideada por el Boston Consulting Group (BCG), reconocer su utilidad al considerar mercados internacionales. En muchos casos, esto le dar una vista valiosa, adems de simplificada, del espectro de los mercados competitivos. Esta capacidad de transferencia tambin es conveniente para otras herramientas de planeacin estratgica como General Electric Business Screen, Hofer-Schendel Product/Market Evolution Portfolio Matrix, Directional Policy Matrix, Strategic Environments Matrix, Product Life Cycle, Experience Curve, Grand Strategy Matrix, Value Chain (vase la figura 4.2) y muchas ms. Al utilizar cualquiera de estos conceptos, el administrador de multinacionales debe estar seguro de dar la consideracin apropiada a los aspectos internacionales de la perspectiva de planeacin cubiertos por cada uno. La lectura 4.1 muestra la reaccin de American Airlines a la globalizacin de su industria.

Un buen ejemplo de cmo un modelo nacional de planeacin puede internacionalizarse lo demuestra la ampliacin de la propuesta de Porter (1980, 1986) a la estrategia competitiva. A su modo de ver, existen cinco fuerzas primarias que determinan la naturaleza y nivel de competencia en cualquier industria y, de esta forma el atractivo bsico de esa industria, en trminos de su potencial de perfil de mercado, son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. La amenaza de la entrada de nuevos competidores. La amenaza de productos sustitutos elaborados por otras industrias. Poder de convenio de proveedores relativo. Poder de convenio de compradores relativo. Rivalidad entre competidores.

Porter vincula esto con su bien conocida Matriz de Estrategia Genrica (Generic Strategic Matrix), como se muestra en la figura 4.3. El concepto que sustenta esta propuesta es que si una empresa se ubica a s misma lo bastante bien en una industria, utilizando algunas de esas estrategias genricas, incrementar sus oportunidades de realizar perfiles por arriba del promedio. En un intento por modificar este modelo para la empresa internacional, Porter (1986) elabor una matriz derivada (vase la figura 4.4) con el mismo eje vertical, pero con el eje horizontal cambiado de un costo bajo o diferenciacin a un indicador de la postura estratgica de la empresa. Como la figura 4.3, este modelo produce cuatro prescripciones estratgicas: 1. Liderazgo de costo global o diferenciacin: aqu la empresa trata de usar su ventaja de estrategia particular para ganar clientes en toda la industria de nivel mundial. 2. Segmentacin global: en este caso la empresa intenta servir a un segmento de industria muy bien definido en una base a nivel mundial. 3. Mercados protegidos: esta es la estrategia prescrita cuando la empresa es capaz de identificar pases donde las posiciones del mercado estn protegidas por el gobierno local: v.g. India, Argentina, Mxico. 4. Intereses nacionales: esto ocurre cuando la empresa intenta cubrir necesidades locales distintivas, ya sea que se expresen en trminos de produccin, canales de distribucin, tradiciones de mercado, o todas. Resulta claro que este es el lado opuesto del espectro de la estrategia global real. Como una proposicin global a la estrategia este modelo es un primer paso til. Sin embargo, es menos conveniente cuando se consideran las etapas intermedias entre las cuatro prescripciones de estrategia, y no es productivo cuando se contempla por qu o cmo debera moverse una compaa de una estrategia hacia otra. Estas deficiencias se modifican en otro modelo Porter examinado en una seccin subsecuente. Filosofas y estrategia de la administracin De acuerdo a Perlmutter (1984) el sistema de valor de una compaa, su historia y desarrollo, sus mtodos y prcticas y su cultura corporativa tienen efectos muy poderosos en la predisposicin de

la multinacional y, por lo tanto, en su estrategia. El punto de vista directivo que resulta en la forma de control necesario para operaciones internacionales, tiende a quedar en alguna de las siguientes categoras: Filosofa etnocntrica: en este caso la orientacin est dirigida en forma muy marcada hacia el pas de origen, en la creencia que el estilo de administracin del pas de origen, los mtodos, los valores y prcticas son superiores a cualquier otra cosa encontrada en el extranjero. Tambin la formulacin/diseo del pas base de esos productos se cree que son superiores y universalmente aceptados. La multinacional etnocntrica ejercer un control central muy marcado a costa de la flexibilidad, la cual es la marca de la empresa, lista para tomar ventaja de los nichos de mercado y de las situaciones locales. Tal vez el mejor ejemplo de esto durante la dcada de los ochenta fue la industria automotriz de Estados Unidos, la cual no slo fue sumamente etnocntrica en trminos de Estados Unidos como el pas base, sino ms en trminos de haber sido Detroit la base. Filosofa policntrica: aqu, el propsito es tener una marcada orientacin hacia el pas anfitrin, lo opuesto de la propuesta etnocntrica. El nfasis se pone en leyes locales, clientes y cultura, adems de tener gran cuidado para entender la forma local de hacer negocios. Esto frecuentemente da como resultado el mximo grado geogrfico de descentralizacin, ya que los administradores locales son reconocidos por estar psicolgicamente cerca de los mercados, ambientes y clientes. En alguna medida, la propuesta policntrica ayuda a aislar a la multinacional del problema en un pas/subsidiaria en particular, debido a que los problemas estn localizados filosfica y estratgicamente. Un buen ejemplo es Honeywell, la multinacional estadounidense de tecnologa de informacin: esta empresa hace grandes esfuerzos, sobre todo en Europa, para asegurarse que sus subsidiarias operan como buenos ciudadanos corporativos dondequiera que estn localizados. En algunos casos, v.g. Escocia, la subsidiaria de Honeywell ha sido aceptada virtualmente como una compaa naional. Filosofa regiocntrica: esta forma tal vez se vea como una fase de transicin de una forma etnocntrica o policntrica hacia una geocntrica, o tal vez sea un intento para lograr lo mejor de las filosofas etnocntrica y policntrica. La integracin de la estrategia, la propuesta organizacional y la poltica del producto tienden a implantarse a nivel regional. Los objetivos los fijan la negociacin entre las oficinas centrales y las oficinas regionales por un lado, y entre las oficinas regionales y las subsidiarias individuales por el otro. Se estn haciendo esfuerzos para madurar una cultura corporativa regional; este concepto no puede evaluarse realmente debido a las dificultades de definicin. Las multinacionales regiocntricas son difciles de identificar al paso del tiempo, pues la forma es en parte transitoria. Sin embargo, la multinacional japonesa Sony despliega muchas de las caractersticas definidas anteriormente; es como si la empresa en s se opusiera a esta clasificacin en favor del geocentrismo. Filosofa geocntrica: en este caso, el nfasis es maximizar las ganancias globales de la multinacional y todas sus subsidiarias. La estructura de organizacin en forma de matriz (vase el captulo 10) se encuentra generalmente en estas multinacionales. Los negocios de la multinacional geocntrica se caracteriza generalmente por mercados nacionales suficientemente distinguibles, donde la propuesta etnocntrica no es viable y, donde la importancia de los efectos de la curva de aprendizaje en mercadotecnia, produccin, tecnologa o administracin hacen poco ptima la filosofa policntrica. Es una forma ms estable del hbrido etno-poli que regiocentrismo, y se encuentra ms fcilmente en las industrias/productos maduros. Tal vez por esta razn, los futuros

administradores de alto nivel en esas empresas tiendan a forjarse con base en la experiencia global. Un buen ejemplo de esto es la multinacional alemana Siemens. Clasificar una multinacional de esta forma a veces se le conoce como identificar su perfil EPRG (etno, poli, regio y geo; por s mismo, esto no es un determinante completo de la estrategia multinacional, pero ayuda a predecir e interpretar tal estrategia.

Determinantes conflictivos Prahalad y Doz (1987) analizaron la estrategia multinacional dentro de una estructura de tres grupos de fuerzas conflictivas, descritos posteriormente. Los administradores de una multinacional deben reconocer que la interaccin simultnea de stas desempea una parte importante para determinar cules opciones de estrategia son viables y cules no. El primero de esos grupos de fuerzas se llama el imperativo econmico, el cual consiste en factores de nivel industrial como las fuerzas competitivas (descritos posteriormente), tecnologa, economa de experiencia, localizacin y escala, las posibilidades de la diferenciacin del producto y acceso al capital. El imperativo poltico consiste en todos esos factores impuestos activa o pasivamente, implcita o explcitamente por gobiernos locales. De esta forma, el propsito total de la poltica del gobierno local en esta rea se dirige generalmente para distorsionar la dinmica de competencia (de alguna manera ventajosa). Esto incluye una gran cantidad de legislacin general y especfica de la industria; en algunos pases, v.g. India, tal legislacin por lo general se dirige explcitamente a las multinacionales extranjeras. Por supuesto, la necesidad poltica imperativa no siempre es negativa para las multinacionales; de vez en cuando los gobiernos no se molestan en dar oportunidades adicionales a las multinacionales extranjeras ya existentes, o en atraer nuevas inversiones internas. Atraer tecnologa extranjera por lo general es un importante conductor de este proceso, as como cualquier cambio radical en la ideologa econmica. El mejor ejemplo reciente es la forma como la antigua Unin Sovitica se ha abierto a las multinacionales extranjeras despus del colapso econmico en 1991. El imperativo organizacional refleja cmo distribuye la multinacional sus recursos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) para maximizar la ganancia disponible de cualquier cambio en la estrategia o en los ambientes polticos e industriales. Dado cualquier estmulo externo, existe un gran nmero de formas en las cuales las multinacionales competitivas pueden redistribuir sus recursos como respuesta. Para una gran extensin, el imperativo organizacional dicta cmo una multinacional particular puede y no puede realizar esta redistribucin, y, por lo tanto, es un determinante mayor de la estrategia. Como el perfil EPRG, la propuesta imperativa no es completa por s misma; sin embargo, es un complemento poderoso para otros mtodos descritos aqu para evaluacin, pronstico e interpretacin de la estrategia multinacional. Modelo de estrategia internacional de Porter Al desarrollar un modelo sistemtico de estrategia para negocio internacional, Porter (1986) perfeccion el concepto a partir de dos de sus modelos anteriores, descritos posteriormente: la cadena de valor y el modelo de las estrategias genricas internacionales. El concepto de la cadena de valor (vase la figura 4.2) se apoya en la imagen de la multinacional como una serie de actividades distintas, pero relacionadas que pueden categorizarse como primarias o secundarias.

Las cinco actividades primarias son abastecimiento de insumos, operaciones, distribucin, ventas y mercadotecnia y, aspectos de servicio y mantenimiento. Dentro del contexto de las estrategias multinacionales, estas actividades primarias pueden dividirse incluso a favor o contra la corriente (vase la figura 4.2), y tienen consecuencias de influencias de localizacin para las subsidiarias extranjeras de multinacionales y sus actividades. Las actividades a favor de la corriente incluyen distribucin, mercadotecnia y ventas, y mantenimiento; las actividades contra la corriente estn asociadas con operaciones y abastecimiento de insumos. Las cuatro actividades secundarias dividen de un lado a otro a las primarias e incluyen el manejo de recursos humanos, desarrollo tecnolgico, la infraestructura de la empresa y la obtencin de todos los beneficios y servicios. Porter argumenta que los beneficios se incrementan a la firma en el punto que esas actividades discretas y perfiles son el valor aadido sobre el costo de la actividad. Al establecer una ventaja competitiva internacional, la multinacional debe decidir cules actividades estarn mejor localizadas y en qu pases. Generalmente existe una pequea opcin: cuando Glaxo decidi lanzar su droga Zantac en el mercado estadounidense, fue obligado a fijar una mejor capacidad de distribucin a nivel nacional, una fuerza de ventas a nivel nacional y una agencia de mercadotecnia. Al unir estas capacidades con las importantes caractersticas de su marca, Zantac se convirti en la preparacin farmacutica de mayor venta en Estados Unidos a los tres aos de su lanzamiento. De esta forma, la ventaja competitiva que se gan al ubicar dichas actividades a contracorriente en el contexto internacional, en su mayora, algunas veces en su totalidad, es especfica de cada pas. Mientras Porter observa la cadena de valor como la base para el anlisis estratgico de cualquier empresa, al evaluar la estrategia multinacional y las relaciones entre la central y las subsidiarias l utiliza el concepto de configuracin, para evaluar el grado con la cual varias de las actividades de la compaa estn concentradas en una localizacin, desde la cual se administra la red internacional de la multinacional; alternativamente, esas actividades pueden dispersarse a travs de un nmero de localizaciones. En el ltimo caso, la posicin extrema sera que cualquier actividad dentro de la cadena de la empresa se desarrollara en cada pas con el que comercia. El concepto relacionado de coordinacin se utiliza para explicar cmo armoniza la multinacional, actividades similares que se dispersan a diferentes localizaciones. El nivel de coordinacin desde virtualmente ninguno (donde cada subsidiaria similar dentro de la red opera independientemente de las otras) hasta el ms alto (donde existe mucho ms control sobre actividades dispersas y similares). Dentro de esta estructura, Porter argumenta que en la bsqueda de una ventaja competitiva las multinacionales pueden optar, tanto por una estrategia de bajo costo o por una estrategia de diferenciacin de producto. Internacionalmente, esto se hace dentro del contexto de una relacin particular entre la matriz y cada subsidiaria; de esta forma, se describen a continuacin cuatro opciones estratgicas (vase la figura 4.5): 1. Estrategia enfocada al pas: en la cual toda la gama de actividades de la cadena del valor est localizada en cada pas con poca o nula coordinacin entre las diferentes subsidiarias. Esto es comn de muchas reas de elaboracin de alimentos, de la mayor parte de formas de venta al menudeo, y tambin se aplica en industrias de servicios como seguros, agencias de publicidad, bancos y consultores administrativos.

2. Grandes inversiones extranjeras con coordinacin extensiva entre las subsidiarias: esto generalmente comprende una cantidad de costos asociados con cada parmetro o con ambos; por ejemplo, los costos de transaccin al coordinar actividades sumamente dispersas, costos de idioma y otras barreras culturales. Por ejemplo, la tendencia en la industria farmacutica para que sus instalaciones de investigacin y desarrollo se expandan en un nmero de pases con una base tecnolgica avanzada. Sin embargo, este incremento en dispersin pide un aumento concomitante de actividades de coordinacin global e investigacin y desarrollo, para minimizar el desperdicio y traslapes y, para optimizar la utilidad de los derechos de propiedad intelectual de una empresa. 3. Estrategia basada en exportacin con mercadotecnia descentralizada: tal vez esta es la forma ms simple de estrategia internacional, y la usan ampliamente las nuevas compaas que se estn internacionalizando. 4. Estrategia global pura: en este caso existe un alto grado de coordinacin con concentracin de actividades significativa. Por ejemplo, hasta avanzados los aos ochenta, Toyota centr su manufactura en Japn y las actividades como publicidad, requerimientos de seguridad y ambientales, mantenimiento y refacciones se internacionalizaron. Muchas de stas pudieron estandarizarse, pero todas tenan que estar ms cerca del comprador final y no como ocurra con la manufactura. Al ver hacia el futuro mediante la perspectiva de este modelo, algunas tendencias interesantes pueden identificarse y evaluarse en trminos de estrategia. Primero, va en aumento la inversin extranjera directa, con muchas ms naciones participando ahora como protagonistas. Segundo, los productos que se venden alrededor del mundo se estn volviendo ms consistentes en naturaleza y/o en apariencia, aunque los mercados de los pases se estn volviendo ms segmentados simultneamente. Tercero, como se dijo antes, existe una tendencia diferente para que las industrias de servicio se tornen ms globalizado. Cuarto, en un nmero creciente de industrias, la concentracin de actividades se ha vuelto menos atractiva conforme las economas de escala comienzan a alcanzar sus lmites. Quinto, el histrico descenso ao con ao en los costos de transporte de unidad est comenzando a nivelarse. Sexto, y tal vez lo ms importante, as como los costos de tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones disminuyen rpidamente, y la punta de lanza de esas tecnologas avanzan igual de rpido, la facilidad de la multinacional para que mejore la eficiencia de la coordinacin crece a saltos. Segn la figura 4.5 esto significa un cambio marcado de la parte inferior izquierda y superior derecha en direccin de la Gran inversin extranjera con coordinacin amplia entre subsidiarias. En el futuro, el patrn comn de la internacionalizacin ser para empresas que van en direccin hacia esa estrategia desde el nivel inicial Estrategia basada en exportaciones. Al igual que otros modelos, ste no pretende dar una explicacin completa de una estrategia multinacional en cada ejemplo. No toma en cuenta el perfil EPRG de Perlmutter o las tres exigencias de Prahalad y Doz. Por s misma, es una herramienta muy poderosa para analizar y asesorar la estrategia multinacional. Utilizada junto con estos otros enfoques se tiene una perspectiva ms completa de la multinacional que se est examinando. Modelo de estrategia de Prahalad y Doz C.K. Prahalad ha hecho un reciente nmero de contribuciones para que comprendamos la estrategia del negocio internacional. En el documento ganador de premios que realiz junto con Hamel (1989) titulado Strategic intent, cuestion la rectitud de los bien conocidos paradigmas que

se siguen incondicionalmente, tales como el ajuste estratgico, las estrategias generales y la jerarqua estratgica. El razonamiento fundamental fue que las multinacionales establecidas deberan tener cuidado de utilizar dichas herramientas cuando los competidores nuevos, principalmente los del lado este de la Cuenca del Pacfico, utilicen perspectivas totalmente diferentes, al acercarse al problema de la estrategia internacional. (Este punto tambin se examina en la lectura 4.2, aunque el razonamiento difiere.) De esta forma, en vez de perder tiempo con cambios marginales para estos modelos estratgicos, las multinacionales occidentales deberan examinar y quiz adoptar el nuevo paradigma del sentido estratgico. Esta es la orientacin que permite a las empresas buscar logros que van ms all de las capacidades del proceso de planeacin. Este fue, claman, el sentido estratgico de Komatsu (Maru-C o encircle Caterpillar) que le dio fuerza para construir capa tras capa de ventaja competitiva, hasta que Maru-C fue alcanzado a mediados de los aos 80. En un artculo subsecuente, Prahalad y Hamel (1990) examinaron el concepto de la competencia central de una multinacional. De nuevo, criticaron a las multinacionales occidentales por estar casadas con conceptos UEN como un sitio para construir la ventaja competitiva. Apuntando a numerosas multinacionales japonesas que incluyen a NEC, Canon, Honda, Sony y Yamaha, especificaron tres pruebas que hay que aplicar para identificar las competencias centrales: 1. Una competencia central proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados.

2. Una competencia central debera hacer una contribucin significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final. 3. Una competencia central debera ser difcil de imitar para los competidores. Por supuesto, la competencia debera dirigirse directamente a los productos centrales, en donde la multinacional establece y mantiene una ventaja competitiva a nivel mundial. Por ejemplo, la tecnologa motriz de Honda, la maquinaria ampliamente dominante de las impresoras lser de escritorio de Canon y la preeminente marca compartida en los componentes clave de una VCR Matsushita, dan a estas multinacionales una posicin prcticamente inalcanzable a mediano plazo y, tambin a largo plazo, siempre que continen construyendo en la competencia central. Pero fue en un libro anterior en donde Prahalad (1987), trabajando con Yves Doz, hizo su contribucin ms significativa a nuestro entendimiento de la estrategia del negocio internacional. Despus de un programa de investigacin de diez aos, que comprenda un nmero muy grande de diversas multinacionales, postularon un cuadro de inters de integracin que tiene dos vertientes: la primera est conformada por las presiones que hacen que la coordinacin estratgica y la integracin global de las actividades sean de crucial importancia para el xito; la segunda incluye a todos esos factores que resultan cruciales para lograr la sensibilidad que el mercado local exige y para volverse una multinacional localmente responsable. Los vnculos conceptuales con el trabajo de Porter son claros, aunque Prahalad y Doz han elaborado los conceptos a partir de una metodologa diferente y con un objetivo diferente. Las presiones para la integracin estratgica global incluyen factores como los siguientes: La importancia de los clientes para la empresa multinacional, al contrario de los de un solo pas; los anteriores tendrn necesidades de integracin por s mismos que la multinacional proveedora tendr que ajustar y agregar.

 La presencia de los competidores multinacionales; esto indica la probabilidad de la competencia global, y subraya la necesidad de tener acceso a la respuesta del competidor ms all de las fronteras nacionales. La importancia de la inversin; cualquiera de los aspectos del negocio que sean sumamente importantes en materia de inversin, como la investigacin y el desarrollo o la robtica, incrementa la necesidad de la coordinacin global, de manera que estas inversiones puedan amortizarse lo ms rpido posible. La importancia de la tecnologa; especialmente cuando est vinculada a la proteccin de la tecnologa propia, alentar a las multinacionales a trabajar en el menor nmero de localizaciones posible, con un concomitante incremento de las necesidades de coordinacin generales. Las presiones para la reduccin de costos; esto a menudo se traduce en un requerimiento directo de una coordinacin mucho ms grande, de manera que las fuentes de bajo costo y las economas de escala puedan explotarse por completo. Las necesidades universales; la integracin se lleva a cabo cuando un producto requiere muy poca o ninguna adaptacin a travs de las fronteras de las naciones. El acceso a las materias primas y a la energa; los negocios como los del aluminio y el papel necesitan estar localizados cerca de las fuentes de materias primas; cuando las especificaciones del producto final son cruciales, o varan de un mercado a otro, la integracin y la coordinacin se volvern importantes. De manera similar, las presiones para el inters local estn conformadas por un nmero de componentes tales como los siguientes: Las diferencias en las necesidades del cliente; se requerir una estrategia de inters local cuando el negocio se encuentre con un conjunto heterogneo de requerimientos del cliente. Las diferencias en los canales de distribucin; cuando stos varan de un pas a otro, con requerimientos combinados de mercado clasificados, hace falta el inters local. La disponibilidad para la sustitucin y la necesidad de adaptarse; el inters local est indicado cuando los productos sustitutos locales estn disponibles, o cuando el producto de la multinacional debe adaptarse para cumplir con las necesidades locales. La estructura del mercado; cuando los competidores locales son importantes o estn muy concentrados, el inters local bien puede ser la mejor estrategia de entrada, y tambin puede ser la mejor estrategia de permanencia. Las demandas del gobierno anfitrin; no importa la razn de stas, por lo general significan que una multinacional debe volverse localmente interesada o retirarse. Estos factores estn sintetizados dentro del cuadro de inters de integracin, mostrado en la figura 4.6. Al igual que con los otros modelos cubiertos en este captulo, ste lleva un nmero de prescripciones de estrategia. Observe que stas tienden a agruparse en una diagonal del modelo, la cual en verdad fue indicada como un futuro desarrollo para el modelo de

coordinacin/configuracin de Porter de la seccin previa. De nuevo como el modelo de Porter, el factor crucial para entender este punto es que la empresa puede, y de hecho debera, ser movible dentro del cuadro. Adems, el cuadro puede utilizarse para indicar ms claramente lo que los administradores de la multinacional deben hacer en trminos de integracin e inters, con el fin de efectuar un cambio deseado. La misma situacin se mantiene para el modelo de Prahalad y Doz en lo que se refiere a los examinados anteriormente. ste mira hacia una perspectiva en particular del escenario del negocio internacional; da una visin diferente y, utilizado junto con otros modelos, puede conformar un panorama ms completo de los que son posibles con cualquier otro modelo. Resumen de puntos clave (1) Existen muchas similitudes entre la administracin estratgica nacional y la internacional, y muchos de los modelos tradicionales pueden utilizarse o elaborarse para los escenarios internacionales. (2) El perfil de EPRG de Perlmutter es una tcnica descriptiva til para predecir e interpretar la estrategia internacional de entendimiento del sistema de valores de una multinacional. (3) Los tres imperativos (econmico, poltico y organizacional) descritos por Prahalad y Doz definen un contexto dinmico en el cual estos grupos de fuerza conflictivos, a menudo actan como una poderosa determinante en la cual las estrategias internacionales son factibles para cualquier multinacional en particular. (4) El paradigma de coordinacin/configuracin de Porter no slo ayuda a apreciar la estrategia del negocio internacional, sino a determinar qu ventajas competitivas se necesitan para una estrategia en particular y de qu manera se pueden sintetizar. Tambin es til para determinar qu se debe hacer para moverse efectivamente de una prescripcin estratgica a otra. (5) El cuadro de inters de integracin ideado por Prahalad y Doz deriva de un entendimiento de las diferentes presiones a las que la multinacional debe hacer frente para establecer una ventaja competitiva sostenible en una industria global. Al igual que el modelo de Porter, es muy til como una gua para desplazarse de una estrategia a otra. (6) Ninguno de los modelos descritos en este captulo dar a los administradores de una multinacional una perspectiva total de los problemas estratgicos internacionales que enfrentan. Se alienta a los administradores a utilizar algunas de estas aproximaciones para dar la mxima claridad a la situacin estratgica especfica que se analiza. Referencias Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1989), Strategic intent, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 63-76. Perlmutter, H.V. (1984), Building the symbiotic societal enterprise: a social architecture for the future, World Futures, 19 (3/4), pp. 271-84. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, Nueva York: Free Press, Caps. 1 y 2.

Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, Nueva York: Free Press, Cap. 2. Porter, M.E. (1986), Changing patterns of international competition, California Management Review, 28 (2), invierno, pp.9-40. Prahalad, C.K. y Doz, Y.L. (1987), The Multinational Mission: Balancing local demands and global vision, Nueva York: Free Press, Caps. 1 y 2. Prahalad, C.K. y Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 79-91. Rugman, A.M., Lecraw, D.J. y Booth, L.D. (1986), International Business: Firm and environment, Nueva York: McGraw-Hill, p.329. Lectura 4.1 American Airlines administrando el futuro Muchas lneas areas internacionales han visto el futuro, y es global. Para American Airlines, ste se ve diferente. Las oficinas principales de la lnea area ms grande de Norteamrica no es un lugar comn para encontrar personas que tienen miedo de volar. Sin embargo, como una manera de hacer dinero, los vuelos han estado incomodando a la base de la AMR Corporation con sede en Texas, la matriz de American Airlines. Durante los ltimos tres aos, la compaa ha perdido $550 mil dlares. Ahora, despus de ms de 12 meses de autoapreciacin, American ha escogido una audaz estrategia para incrementar sus beneficios: se dirige dentro de los negocios para administrar aerolneas de otras personas. La sabidura convencional dice que el futuro del negocio de las lneas areas estar dominado por las empresas globales. Los pasajeros exigirn, tarifas bajas de grandes distancias y la conveniencia de los vuelos interconectados. Solamente las grandes empresas de transportacin sern capaces de proporcionar ambos. Sin embargo, el globo es lo suficientemente grande para quiz slo una docena de stas; y la derogacin estar dando vueltas durante aos. Por esta razn, toda la pltica gira en torno a las alianzas. Conforme cambie la industria, las grandes lneas areas estadounidenses encontrarn impedimentos. Sus competidores extranjeros ya tienen una red mundial de rutas, muchas de las cuales son redituables gracias a una red de carteles sumamente regulados. Si cualquiera de estas aerolneas no estadounidenses puede lograr acceso total al mercado estadounidense, habr creado un aerolnea viable de la noche a la maana. De ah lo racional del intento de British Airways para comprar una gran partida de USAir y, de la toma de una partida en el noroeste por parte de KLM de Holanda. El 17 de diciembre, British Airways le gan a Singapore Airlines una subasta por una partida de Qantas de Australia. Las empresas de transportacin en Estados Unidos no pueden dar un solo paso para contrarrestar su amenaza. Las lneas areas extranjeras, con una vasta red de rutas, no estn a la venta; muchas de ellas son an propiedad de los gobiernos. E incluso si estuvieran a la venta, las grandes empresas de transportacin estadounidenses carecen de efectivo para comprarlas despus de 14 aos de competencia brutal en el mercado ms grande del mundo, y el nico sin reglamentaciones. La estrategia alternativa (construir bases en Europa y Asia desde el principio) es costosa y requiere de mucho tiempo. Una gran explosin, la derogacin global de las aerolneas resolvera el problema para las empresas de transportacin estadounidenses. Robert Crandall, el presidente de AMR, no piensa

que esto vaya a suceder pronto. Tampoco da mucha importancia a la derogacin paulatina. Por eso l ha adoptado una estrategia de dos puntas. Primero, est luchando para que las lneas areas extranjeras dejen de comprar las estadounidenses. Esto parece estar funcionando. Segundo, AMR ha decidido no tratar de llevar a ms personas a ms lugares. En vez de ello, el seor Crandall quiere identificar los conocimientos que han ayudado a hacer de esta aerolnea la ms eficiente de las tres empresas de transportacin en Estados Unidos y, vender estos conocimientos directamente a las lneas areas y a otros negocios. AMR no est lanzando su nueva estrategia desde cero. Su sistema de reservaciones por computadora SABRE es el ms exitoso del mundo, utilizado por agencias de viajes en 64 pases. Como una herramienta para el registro interno, SABRE se ha vendido a otras 50 aerolneas, aproximadamente. El grupo tambin ha comenzado a vender otros servicios, todos generados originalmente para la aerolnea. Su experiencia en el manejo de conmutadores telefnicos con servicio muy activo se est vendiendo a las empresas de telemercadeo. Una enorme operacin administrativa, hecha para registrar dentro de una computadora la informacin de 95 mil boletos por ao, se est personalizando para utilizarla en la industria de la salud. Los sistemas para la administracin de la produccin, diseados para llevar al mximo las ganancias de cada vuelo realizado por American, se estn vendiendo a clientes nuevos, desde las vas ferroviarias propiedad del estado francs hasta el Club Mditerrane, que maneja lujosas vacaciones. La tasas compuestas de crecimiento de 20 a 40% anuales estn volviendo al incipiente negocio menos dependiente de las ventas a la American. Michael Durham, tesorero de AMR, afirma que el promedio de utilidades por estos servicios son de entre el 15 al 20% del total de ingresos de 300 millones a 400 millones de dlares, en 1992. Esto excluye 700 millones de dlares de SABRE por concepto de ventas de viajes, sobre las que se considera que las ganancias son mayores. En esta temprana etapa, estos ingresos sin relacin con los vuelos (aunque no de las utilidades que producen) son insignificantes en comparacin con los de operacin de flotilla de la American. Los ingresos por servicios de pasajeros y de carga, junto con aquellos de la pequea lnea local AMR Eagle, dan cuenta del 90% de los 10,800 millones de dlares de ventas durante los nueve meses de enero a septiembre. No es probable que los negocios de servicios produzcan ingresos semejantes en un futuro inmediato. Su atractivo, asegura Don Carty, jefe de estrategia y finanzas de AMR, es la promesa de ganancias reales, aun a precios muy castigados, a diferencia de los de asientos de avin. Entonces, por qu no reducir radicalmente las operaciones de la aerolnea o concentrarse por completo en las ventas provenientes de los negocios de corto margen de utilidades? Carty reconoce lo raro de que en un ao malo se llegue a prdidas de hasta 12 mil millones de dlares en servicios por computadora. Sin embargo, aun haciendo caso omiso de ganancias esperadas en aos buenos los analistas de Goldman Sachs calculan que American Airlines podra ganar casi 500 millones de dlares en un buen ao, la aerolnea tiene sus beneficios. Si la American no fuese la mayor aerolnea de Estados Unidos, cuntos agentes de viajes elegiran tener a SABRE en el escritorio? Y sin contar con la aerolnea, AMR no podra mantener su liderazgo en sistemas computarizados para aerolneas. Por lo tanto, no es necesario cerrar la aerolnea. La compaa est empeada en mejorar lo que ya de por s es una importante red internacional; para ello ha comprado rutas de Amrica Latina a Eastern Airlines, as como rutas europeas a TWA. American gasta al ao 150 millones de dlares

en mercadotecnia internacional, gran parte de esa cantidad para promover su programa de pasajero frecuente. Adems contina expandiendo rpidamente sus operaciones de carga. En lucha por retener la preeminencia de la aerolnea al tiempo que se pretende conseguir las metas de la administracin, la American se ha topado con dos problemas. Primero, habr fuerte oposicin en lo referente a los servicios de AMR en mercados donde la empresa local promueva sus propios servicios. (Air France ha bloqueado a SABRE en el mercado francs, porque teme a las repercusiones que pueda traer esta ltima en el sistema de reservaciones.) Segundo, AMR enfrentar el problema cada vez ms engorroso sobre si debe vender, como fuente de su ventaja competitiva, sistemas de informacin que todava son muy preciados por la American. Ya muchos productos que estaban en la lista negra para los competidores de locales de la American (en especial programas de programacin de itinerarios y de rendimiento administrativo) estn a disposicin de aerolneas europeas, como Lufthansa. Ninguno de esos dos problemas preocupan mucho a AMR, en tanto que sirvan para avanzar o no hacia un mercado global. Pero, qu tal si el mercado global resulta lo ms probable? Entonces AMR se concentrar en servir a las aerolneas de ms all de los principales pases industrializados, as como a las pequeas aerolneas regionales dentro de ellos. Esto reducira el peligro de molestar a los competidores directos de la American; y no es probable que los clientes se preocupen por ser acaparados por la American. (Quiz hasta insistan en ello; la AMR ha invertido 200 millones de dlares en la Canadian Airlines, slo porque el cliente lo exige como condicin del contrato de administracin.) Una cosa de la que pueden estar seguros los competidores de AMR es que se han analizado las opciones y ya no se puede retractar. No somos una compaa que cambie constantemente de parecer, afirma Glenn Engel, analista de Goldman Sachs. Una vez aprobada una cosa, se le dice a la gente a dnde va a ir, y la gente va all. Fuente: The Economist, 19 de diciembre de 1992, pgs. 70, 75. Reproducidas con la autorizacin correspondiente. Lectura 4.2 A fines de los aos sesenta y a principios de los setenta, la mayora de las compaas japonesas enfocaron su atencin en reducir los costos mediante programas como crculos de calidad, ingeniera de valores y cero defectos. No obstante, al cotizar en la bolsa, estas empresas comenzaron a concentrarse en distinguirse de sus competidores. Esta costosa diferenciacin ha llegado demasiado lejos: ha pasado de punto de menores ganancias a demasiados modelos, demasiados aparatos y demasiados pitos y campanas. Como resultado de eso, en la actualidad las prioridades de esas compaas es el diseo de estrategias efectivas orientadas hacia los clientes. Varias de las mayores y ms exitosas de esas empresas encaran un problema comn: el peligro de quedar atrapadas entre los productores con costos bajos de las economas recientemente industrializadas y los principales productores europeos. En tanto que esta amenaza preocupa a los administradores de todas las principales economas, en Japn, donde el peligro es ms inmediato y apremiante, ha conducido a las empresas a reconsiderar sus ms conocidas metas estratgicas. Como consecuencia de ello, vienen redescrubriendo la importancia primaria de enfocarse en los clientes; en otras palabras, a la importancia de retornar a lo que es esencial de la estrategia. En el Japn de hoy, el destino de muchas industrias est sellado: ya no es sostenible el posicionamiento estratgico que tan bien les haba servido en el pasado. Por un lado estn las

compaas alemanas que fabrican productos de la ms alta calidad, como las automovilsticas Mercedes o la BMW, que imponen precios tan altos que incluso los costos muy altos no menoscaban la rentabilidad de las operaciones. Por el otro lado estn los productores masivos y de precios bajos, como la Hyundai y la Samsung y Lucky Goldstar de Corea. Estas compaas manufacturan productos a la mitad del costo con respecto a los japoneses. As, los japoneses quedan atrapados: no pueden imponer los altos niveles de ganancias de los alemanes ni adoptar los bajsimos salarios de los coreanos. El resultado es un doloroso estrujamiento. Fuente: Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1988, p. 150

Figura 4.1 Planeacin estratgica en la multinacional AMBIENTE Evaluacin de factores econmicos, sociales, polticos; especialmente los cambios en ellos. NACIONALES Y MULTINACIONALES Evaluacin de VEE; VEE potenciales. Lneas de producto; recursos; cuatro reas funcionales. PLANEACIN GLOBAL ESTRATGICA Evaluacin de rivales; nuevos nichos de mercado. Desarrollar una estrategia competitiva. Acceso y salida de barreras. APLICACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA GLOBAL Estructura de organizacin de la multinacional. Actitud de administracin. Papeles de cuatro reas funcionales. Relaciones con gobiernos. Fuente: Adaptada de Rugman y cols. (1986), p. 329. Figura 4.2 La cadena de valor Actividades de soporte Infraestructura firme Administracin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa Logro Logsticas de abastecimiento Operaciones Logsticas de distribucin Mercadotecnia y ventas Servicio Margen Actividades de valor a favor de la corriente Actividades de valor en contracorriente Actividades primarias Fuente: Adaptada de Porter (1985). Figura 4.3 Matriz de estrategias genricas Ventaja estratgica Singularidad percibida por el consumidor Posicin de bajo costo A nivel industria Diferenciacin

Liderazgo de costo total Objetivo estratgico Slo segmento particular Diferenciacin enfocada Liderazgo de costo enfocado Fuente: Adaptada de Porter (1980). Figura 4.4 Alternativas estratgicas en una industria internacional Alcance de centralizacin/coordinacin global Liderazgo de costo global Diferenciacin global Mercados protegidos Amplio Extensin de segmentos objetivo dentro de la industria Estrecho Segmentacin global Inters nacional Estrategia global Estrategia centrada en un pas Fuente: Adaptada de Porter (1986). Figura 4.5 Tipos de estrategia internacional Alto Inversin extranjera alta con coordinacin extensiva entre subsidiarias Estrategia global pura Coordinacin de actividades Actividades valiosas Bajo Estrategia centrada en pas por multinacionales con un nmero de subsidiarias operando slo en un pas Estrategia basada en exportacin con mercado descentralizado Geogrficamente disperso Geogrficamente concentrado Configuracin de actividades Fuente: Adaptada de Porter (1986). Figura 4.6 Cuadro de inters de integracin Alta Estrategia integrada de producto, administracin de negocios a nivel mundial nfasis en el producto Necesidad para la integracin Estrategia multifocal nfasis en el rea Estrategia de inters local, subsidiarias nacionales autnomas Baja Baja Necesidad de inters Alta Fuente: Adaptada de Prahalad y Doz (1987).

Capitulo 5 Estrategia Internacional de Mercadotecnia Introduccin De todas las funciones administrativas, no hay duda que la mercadotecnia es la ms afectada por las operaciones internacionales. Ya sea que la empresa simplemente est exportando desde su base en casa o que sea una multinacional inexperta con las operaciones mundiales muy integradas, experimentar tantos conjuntos diferentes de requerimientos de mercadotecnia como el nmero de pases extranjeros con los que comercie. Recordando el captulo 3, ver que mucha de la complejidad de la mercadotecnia internacional se deriva de la necesidad de entender los diversos ambientes que se encuentran al llevar el servicio o producto de la empresa a los clientes extranjeros. Al hacer esto, la funcin de la administracin de mercadotecnia internacional tiene que llenar un nmero de requisitos, cada uno de los cuales se considerar en este captulo. Incluyen los siguientes: Usar la investigacin de mercados internacional para identificar los diversos usuarios finales posibles para el servicio o productos. Clasificar los clientes potenciales identificados usando mtodos de segmentacin. Modificar productos (o crear nuevos) para satisfacer al cliente en mercados as establecidos (estrategia de producto). Implantar una estrategia internacional de precios para determinar la escala de precios de venta, que ayudarn a la empresa a establecer una ventaja competitiva sostenible en sus mercados extranjeros elegidos. Generar una estrategia promocional para informar a los clientes potenciales de los atributos y beneficios del producto. Organizar un sistema internacional de distribucin que asegure un nivel satisfactorio de servicio a clientes extranjeros. Todas estas tareas recaen en la responsabilidad del gerente de mercadotecnia internacional; la implantacin exitosa es crtica para el xito de la empresa en mercados mundiales. Sin embargo, aunque una administracin de mercadotecnia excelente es una condicin necesaria para la viabilidad de la multinacional, por s misma no es condicin suficiente, como lo ilustrarn los captulos subsecuentes. Los obstculos de la mercadotecnia internacional Para el gerente de mercadotecnia internacional la importancia de comprender los detalles de las prcticas de negocios y aduanas en pases extranjeros, no puede tomarla a la ligera. En muchos pases, tal sensibilidad es la clave para lograr el xito y, el personal de mercadotecnia tiene que entender y poner en prctica la adaptacin cultural. Esto no significa que los mercados internacionales tienen que renunciar a sus propias costumbres de hacer las cosas, pero ciertamente no deben esperar o requerir que los clientes o agentes de venta del extranjero se alejen de sus propias costumbres. Por otro lado, algunas actitudes nacionales tienden a premiarse en ciertos pases extranjeros. Por ejemplo, la forma tan calmada como reaccionan los hombres de negocios japoneses ante circunstancias inesperadas, los hace mucho ms aceptables en el Medio Oriente que la actitud europea o estadounidense comn del inesperado: Es poltica de la compaa!, que

generalmente se traduce como: No podemos hacerlo a su manera, si desean nuestro producto tendrn que hacerlo a nuestro modo. Aunque es fundamental evitar los estereotipos nacionales, existen algunas caractersticas que le dan al mercadlogo internacional alguna gua. Cateora (1983) da los siguientes ejemplos: En el Oriente: Exprese su punto de vista sin ganar la discusin; de esta forma el adversario no quedar en evidencia. En Italia: Discuta para ganar; de esta forma lo tomarn en serio. En Suiza: Hable con precisin; de esta forma se le tomar literalmente. En el Reino Unido: Use el enfoque de venta sin presiones. En Alemania: Use el enfoque de venta presionada. En Mxico: Haga nfasis en el precio del producto. En Venezuela: Haga nfasis en la calidad del producto. Los mercadlogos internacionales deben estar conscientes de una serie de diferencias en los pases extranjeros. Primero, la forma de propiedad de los negocios podra variar. Por ejemplo, en el Reino Unido, una proporcin mucho ms grande de empresas se cotiza en el mercado de valores que en Europa o en Amrica. Las empresas familiares son mucho ms comunes en el extranjero, sobre todo en pases en desarrollo. En segundo lugar, el tamao de las compaas extranjeras podra ser engaoso en trminos de actitudes de administracin. No puede suponerse que los valores de administracin en, digamos, las grandes compaas japonesas sean los mismos que aquellos en las grandes empresas de Gran Bretaa o Estados Unidos. En tercer lugar, es probable que los administradores de un rango en particular tengan diferentes niveles de autoridad y de responsabilidad en los pases extranjeros, que localmente; sobre todo, la autoridad en las compaas asiticas y africanas tiende a concentrarse en la parte superior. Por ltimo, las actitudes de los gobiernos, los sindicatos de trabajadores, los accionistas y en especial los consumidores, varan ampliamente de un pas a otro. Administracin de mercadotecnia internacional El punto de vista tradicional de la administracin de mercadotecnia internacional era que la mayora de la actividad se llevaba a cabo a nivel de las subsidiarias, con la casa matriz observando. Despus de todo, se crea que los administradores locales estaban mejor equipados para saber lo que est sucediendo a nivel local, y es este conocimiento el que asegura el xito local. En trminos conceptuales, este enfoque tiene el beneficio de asegurar un alto grado del inters local que exige el modelo Prahalad y Doz (captulo 4). Sin embargo, al volverse ms globalizados los negocios internacionales, ha surgido la inevitable necesidad de integracin global (o la coordinacin del modelo de Porter). Inevitablemente, esto ha significado un papel cada vez ms importante del administrador de mercadotecnia internacional con base en la casa matriz, para enfrentarse con la creciente complejidad generada por el trato con tantos ambientes de comercializacin diferentes

(captulo 3). Esta influencia se ve mejor y se aplica mejor, en la actividad crtica de la estrategia de mercadotecnia internacional. Aqu, el papel de la casa matriz es mantener una imagen global, a largo plazo, de cules productos deben venderse y en qu mercados, y lo que la amplia combinacin de mercadotecnia debe ser en cada caso. Aunque el control definitivo de la estrategia de mercadotecnia debe recaer en la administracin superior de la casa matriz, las subsidiarias extranjeras han encontrado muchas formas de incrementar sus insumos a, y su poder de negociacin en trminos de, estrategia de mercadotecnia mundial; este aspecto se examina con cierto detalle en el captulo 11. Otro papel clave de la funcin de la administracin de mercadotecnia internacional es asegurar la coordinacin cercana a travs de fronteras funcionales. Tradicionalmente, se ha hecho mucho nfasis en la interfaz de mercadotecnia/produccin, pero en las multinacionales, las vinculaciones con investigacin y desarrollo, con frecuencia son cruciales. La tecnologa y la capacidad de transmitirla fcil y econmicamente a travs de barreras nacionales, es una de las principales fuentes de ventaja competitiva para la multinacional. De acuerdo con esto, el gerente de mercadotecnia internacional debe mantener bajo escrutinio todos los aspectos del uso de la tecnologa de la empresa, desde los niveles de desarrollo de producto en cada mercado individual hasta la espinosa cuestin del uso de tecnologa apropiada. La coordinacin de actividades de mercadotecnia a travs de la red de subsidiarias extranjeras, requiere la atencin de los ciclos de vida del producto, lanzamiento de productos nuevos y adaptaciones de producto para diferentes necesidades del mercado local. Mientras que el segundo est dirigido por la estrategia de la subsidiaria (captulo 11), tambin lo ha impactado cada vez ms el ndice tan rpido al cual se disemina el conocimiento del producto al grupo consumidor, a nivel mundial. La lectura 5.1 describe algunos de los determinantes importantes en este proceso. Investigacin internacional de mercadotecnia Al igual que con la mercadotecnia interna, la multinacional necesitar recopilar, analizar e interpretar informacin sobre sus variados mercados internacionales, grupos de consumo, desempeos del producto y, efectividad de las decisiones de mercadotecnia internacional. Mientras que el grueso de esta actividad la llevar a cabo el personal de mercadotecnia local, la casa matriz estar interesada en las diferencias y similitudes entre mercados individuales y en las razones subyacentes. Por lo tanto, todo el proceso probablemente ser dirigido y coordinado por la casa matriz. Pero existe otra actividad de investigacin que no tiene un paralelo cercano con la mercadotecnia interna, y la cual definitivamente es responsabilidad de la casa matriz. Con el fin de generar la combinacin ms adecuada de mercados de pases para los productos de la multinacional, se tendr que hacer mucho esfuerzo en la prospeccin del mercado del pas. Alguna de esta actividad se llevar a cabo como parte del amplio anlisis ambiental de la empresa (captulo 3), pero la prospeccin del mercado enfatizar el tamao relativo de cada mercado potencial, la cantidad de poder de compra y su concentracin y, el probable ndice de crecimiento futuro. Adems, tienen que enfrentarse las fuerzas competitivas en funcionamiento en cada mercado potencial. Ball y McCulloch (1990) han dado la siguiente y til lista de verificacin: 1. 2. 3. 4. El nmero, tamao y fuerza financiera de los competidores. Sus participaciones de mercado. Sus aparentes estrategias de mercadotecnia. La aparente efectividad de sus programas promocionales.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

La calidad de niveles de sus lneas de producto. La fuente de sus productos, importados o producidos localmente. Sus polticas de asignacin de precios. Los niveles de servicio posterior a la venta. Sus canales de distribucin. Su cobertura del mercado.

Segmentacin internacional La segmentacin del mercado consiste en subdividir un mercado en grupos de consumidores, cada uno de los cuales necesita una combinacin de mercadotecnia, por separado, para una mxima explotacin. Los grupos de clientes individuales probablemente respondern en formas marcadamente diferentes a cualquier combinacin de mercadotecnia en particular. Mientras ms grande sea la diferencia en la respuesta, mejor ser el diferencial de segmentacin. Bsicamente, el ejercicio de segmentacin debe identificar caractersticas del cliente que se correlacionen con intenciones de compra. Existe un nmero de razones por las que es til segmentar un mercado, entre ellas las siguientes: Ayuda a la empresa a evaluar las posiciones de los competidores y de las oportunidades ambientales. Genera un enfoque para la posicin y las estrategias de mercado. Ayuda a identificar y asignar recursos escasos de mercadotecnia. Permite a los administradores afinar el plan de mercadotecnia. En la mercadotecnia internacional, la tarea es identificar segmentos de mercados del pas en particular que reaccionarn convenientemente para separar los tratamientos de mercadotecnia a travs de fronteras internacionales. Naturalmente, esto le da a la multinacional la opcin de dirigirse a un segmento pequeo sobre un nmero de mercados internacionales, los cuales individualmente no proporcionaran una recuperacin satisfactoria. El proceso de segmentacin en s mismo puede llevarse a cabo con un amplio enfoque, usando parmetros diferenciadores como el sistema poltico, sistemas econmicos, nivel de desarrollo, religin, idioma, localizacin geogrfica y clima. Puede hacerse con un enfoque ms estrecho usando variables psicogrficas, incluyendo actitudes de clientes potenciales, estilos de vida y caractersticas de personalidad. Alternativamente, la segmentacin de enfoque estrecho puede utilizar factores de comportamiento como lealtad de marca, seleccin de canal, beneficios buscados y sensibilidad de las variaciones en producto, precio y calidad. La segmentacin inteligente del mercado ha llevado a la elaboracin de marcas de lujo como Dunhill y Gucci. La lectura 5.1 ilustra mejor el poder de vincular segmentos en una red global conceptual de clientes. En trminos de llevar a cabo realmente el ejercicio de segmentacin internacional, Asheghian y Ebrahimi (1990) han sugerido tres criterios importantes que deben satisfacerse: Medicin: el mercadlogo de la multinacional debe ser capaz de medir el tamao y poder adquisitivo de cada segmento. Accesibilidad: la multinacional debe ser capaz de llegar a cada segmento a travs de canales y medios de distribucin disponibles. Razonamiento del tamao: los segmentos de mercado identificado debe ser lo suficientemente grande para justificar el cambio o la modificacin del enfoque de mercadotecnia para llegar a ellos.

Estrategia internacional del producto Con este primer elemento de la combinacin de mercadotecnia (an ms que en el ambiente interno) una empresa debe diferenciar claramente entre lo que cree que es el producto, cmo definen los clientes sus propias necesidades y cmo ven que satisface este producto en particular estas necesidades. Si la multinacional ya se ha decidido por un producto diferenciado, habr determinado las diversas opciones para diferentes necesidades del mercado. El problema con un producto ampliamente estandarizado de alguna forma es ms retador. Aqu, la multinacional tiene que decidir qu adaptaciones del producto requiere un mercado extranjero en particular y, si se justifican en costo o en trminos que se salga del estndar conocido. Grosse y Kujawa (1988) han sugerido una serie de parmetros, los cuales deben considerarse al justificar la modificacin de un producto: Factores tcnicos: un producto debe ser tcnicamente consistente con cualquier ambiente en el que se vende, en trminos de factores determinantes como voltaje o medida de unidades. En forma alternativa, podran ser importantes factores amplios como disponibilidad de conocimientos, de capital o de materias primas. Ambiente legal: las normas del producto en trminos de seguridad, eficacia o control de contaminantes podran determinarla estrictamente los gobiernos del pas anfitrin. Por ejemplo, cada pas en el mundo dicta requerimientos legales estrictos en trminos de seguridad y eficacia para los productos de compaas extranjeras de medicamentos. Uno de los objetivos notables de la legislacin de Mercado nico 1992 para la Comunidad Europea, es la armona de estos requerimientos entre estados miembros, aunque esto no se logr para la fecha objetivo de 1993. Condiciones de uso: existen variaciones importantes en las condiciones de uso de un producto de un pas a otro. Por ejemplo, una calculadora de bolsillo que da excelente servicio en Europa occidental podra fallar por la excesiva humedad del Africa tropical. Ingreso: en gran medida, el ingreso personal de un cliente determinar si es capaz de comprar. Por lo tanto, las computadoras notebook personales se venden bien en el Reino Unido, aunque las calculadoras bsicas de cuatro funciones son ms populares universalmente en el subcontinente Indio. Educacin: siempre que lo permita el ingreso per cpita, las poblaciones ms alfabetizadas podrn comprar productos ms complejos y mayor informacin como productos electrnicos avanzados. Gustos y preferencias del consumidor: las aspiraciones con frecuencia las norman factores culturales (vase el captulo 3). Tal vez el ejemplo ms claro de esto lo cita Kenichi Ohmae (1985). Mattel Toys International, el cual haba tenido un enorme xito con su mueca Barbie, tuvo menos xito en Japn cuando le otorg licencia a Takara para que se hiciera cargo de la produccin local. Slo cuando al fabricante local se le permiti cierta flexibilidad para adaptar el producto, se resolvi el problema. Takara simplemente redujo el tamao de los senos de la mueca y el largo de sus piernas, hacindola ms semejante a como las nias japonesas deseaban verse cuando crecieran. La estrategia de producto es el enfoque crtico de la combinacin de mercadotecnia. Si est equivocada, ningn poder en la promocin, en la asignacin de precios o en la distribucin persuadir a los clientes potenciales para que compren. La lectura 5.2 le da una indicacin de cmo Ford Europa est enfrentndose a este problema.

Estrategia internacional de asignacin de precios La segunda parte de la combinacin de mercadotecnia (el precio), bien puede salir mal en el rea nacional. Internacionalmente, el nmero de combinaciones potenciales dainas se incrementa rpidamente con la clase de producto y el nmero de mercados cubiertos. Con frecuencia, en las etapas iniciales de la internacionalizacin, las empresas ven la asignacin de precios como un elemento esttico. Toman las ventas y las ganancias que pueden de las operaciones en el extranjero y buscan beneficiarse en cuanto a contribucin hacia la ganancia corporativa. En la medida en que una empresa asciende por la curva de la experiencia global, la estrategia de asignacin de precios se vuelve mucho ms proactiva y el objetivo es optimizar la recuperacin en cualquier mercado de pas. El precio fijado en cualquier conjunto de circunstancias variar del costo de produccin de la empresa en el nivel inferior, a cualquier cosa que el mercado pueda asumir. De nuevo, la curva de experiencia empujar a una compaa ms hacia la segunda direccin. Sin embargo, existen tres factores que tienen que considerarse en la asignacin internacional de precios. Primero, los impuestos y tarifas los aplican todos los gobiernos, y la empresa internacional tiene que decidir si los absorbe o los pasa a los consumidores. Segundo, las fluctuaciones en la tasa de cambio pueden causar problemas graves de asignacin de precios, sobre todo cuando existe un considerable lapso de tiempo entre el pedido y la entrega. Tercero, el efecto de la inflacin debe permitirse para; la inflacin en el pas de origen en el caso de, digamos, costos de produccin e inflacin en el pas anfitrin para mercadotecnia local, distribucin y costos de personal. En el lado positivo, una influencia importante benfica en costos, y por lo tanto, en la flexibilidad internacional de los precios, es el efecto de la curva de experiencia al invadir el costo de produccin. Es claro que las compaas que participan en mercados globales cosecharn este beneficio a un ndice mucho ms rpido que los productores nacionales, quienes estn limitados a un solo mercado. Efectivamente, este es el porqu ciertos bienes (por ejemplo, las videograbadoras y los televisores a color) las fabrican un pequeo nmero de gigantes globales. Existen dos reas de estrategia de asignacin de precios donde las compaas internacionales deben poner mucha atencin. La primera, es la espinosa cuestin de la asignacin de precios de transferencia, esto es, la asignacin de precios de negocios que toma lugar entre dos subsidiarias de la misma multinacional (eso da cuenta de una proporcin sustancial de comercio internacional). Debido a que estos precios no se determinan mediante negociaciones directas, surgen sospechas (y con frecuencia la hostilidad) de cualquier gobierno que considere que se est perdiendo de una tajada de impuestos sobre la verdadera ganancia de la transaccin. Este tema se trata en forma ms completa en el captulo 7, pero es uno que el mercadlogo internacional no puede darse el lujo de ignorar. La segunda dificultad recae en las acusaciones de dumping, y esto con mayor frecuencia est vinculado a la estrategia de mercadotecnia de la multinacional. Dumping es vender un producto a menos del costo de fabricacin, aunque en ocasiones es difcil tener una medida justa de esta variable, con la cual tanto la empresa acusada como el gobierno acusador estn de acuerdo. Es un tema sumamente delicado tanto en la Comunidad Europea como en Estados Unidos, en especial cuando las tendencias proteccionistas estn en boga. El requerimiento bsico es la estrategia de asignacin de precios, al considerar todos los factores delineados antes, para maximizar las ganancias globales de la multinacional, determinando precios con una base de pas por pas que refleje con precisin las variadas condiciones del mercado.

Estrategia internacional promocional La promocin consiste en todo el paquete de comunicacin que presenta informacin sobre el producto al cliente potencial. Existen grandes similitudes con la estrategia promocional nacional en el sentido de que las actividades pueden clasificarse en empujar (mtodos que comprenden la venta directa) y jalar (dependiendo del uso de los medios masivos de comunicacin). El primero es ms til para artculos de precio alto, el segundo predomina donde los anuncios pueden utilizarse ventajosamente. En la mercadotecnia internacional, ambos mtodos pueden utilizarse en combinacin, dependiendo del precio del producto relativo al ingreso per cpita, la accesibilidad y el costo de los medios apropiados, las actitudes del cliente hacia la confiabilidad de los medios de informacin y el tipo de sistema de distribucin disponibles. La fuerza y el reconocimiento de un nombre de marca es un determinante poderoso de la estrategia promocional. La situacin ideal para una compaa en mercados globales es impulsar el nombre de marca hacia la situacin donde se vuelve genrico, por ejemplo cuando se convierte en una palabra de uso comn que significa los productos similares de todos los fabricantes. Buenos ejemplos de nombres genricos son Kleenex, Hoover y Xerox. Esto est vinculado muy de cerca con el concepto de imgenes de nacionalidad. Por ejemplo, hasta los aos setenta, los productos japoneses tenan mala reputacin de calidad en Europa Occidental. En los ltimos diez aos la posicin se ha invertido y hecho en Japn ahora virtualmente es sinnimo de Calidad Total. El beneficio de lograr cualquiera o ambas de estas posiciones es que el nombre de marca del producto en s, lleva una gran cantidad de informacin favorable hacia el cliente potencial, un beneficio que se acrecienta cuando una empresa internacional est luchando para sobreponerse a una variedad de idiomas y a otras barreras culturales. La intencin de la estrategia promocional internacional es crear una imagen favorable y sostenible para el producto en todos los mercados extranjeros servidos. Aunque la venta personal, la promocin de ventas y las actividades de relaciones pblicas son tiles, para la mayora de los bienes de consumo, en la mayora de las economas de mercado, la mejor herramienta es sin duda la publicidad. Las barreras de idioma y culturales obviamente influyen, sobre todo donde las palabras tienen que traducirse y/o comunicarse los valores. Los textos de mercadotecnia internacional estn llenos de historias de horror (posiblemente apcrifas) de slogans publicitarios muy conocidos que han salido mal librados en la traduccin. El famoso jingle de Pepsi Come Alive with Pepsi (Vuelva a la vida con Pepsi) aparentemente qued en alemn como (Salga vivo de la tumba) y en chino como (Pepsi trae a la vida a sus ancestros). Asimismo, algunas palabras llevan mensajes muy especficos y ligados a la cultura que son difciles de traducir a otro lenguaje; Its the Real Thing (Es lo verdadero) de Coca-Cola y Pure Genius (Genio puro) de Guiness, son los que vienen a la mente. Al igual que decidir sobre qu ser el mensaje, el mercadlogo internacional tambin tiene que determinar el vehculo para entregar el mensaje. Existen argumentos muy firmes a favor de usar las agencias de publicidad locales en cada pas (los factores de inters local); en forma semejante, un buen caso puede hacerse para una multinacional con una marca global usando una agencia de publicidad global (la integracin global y la coordinacin de elementos). Compaas como Saatchi & Saatchi y WPP han intentado atraer marcas globales con esta clase de enfoque, con algo de xito. Estrategia internacional de distribucin

A diferencia del mercadlogo nacional, el ejecutivo internacional se enfrenta con un problema maysculo: primero el nivel de exportacin, hacer llegar los bienes desde el pas de origen al mercado extranjero; segundo, y ms complejo, mover los bienes dentro de cada mercado extranjero hacia el consumidor final. En el segundo caso, una separacin an mayor puede hacerse en el movimiento fsico de los bienes y la transferencia del producto a travs de la cadena de distribucin del productor al consumidor. Aunque el movimiento fsico sin duda es importante, es el segundo caso (llamado manejo de canales) el cual es crtico para el xito de la estrategia de distribucin internacional. En el manejo de canales a travs de una serie de pases extranjeros, la multinacional est tratando de encontrar la mejor combinacin de subsidiarias de ventas locales, mayoristas (con una gran variedad de intermediarios) y minoristas, para satisfacer sus metas de distribucin. Los canales de distribucin en pases diferentes varan desde los sencillos (Reino Unido) hasta los sumamente complicados (Japn); para la compaa extranjera, esta complejidad con frecuencia significa retraso, ineficiencia y costo adicional. La eleccin bsica es engaosamente simple, ya sea que la multinacional instale su propio sistema de distribucin (con todas las connotaciones de integracin y coordinacin) o que use canales controlados localmente (inters local). Cules de estos (o cul combinacin) se elija ser una de las decisiones crticas para establecer la estrategia de distribucin internacional. Sin embargo, aun si la multinacional decide instalar su propia subsidiaria de ventas locales (por mucho, la eleccin ms popular) an tiene que enfrentar aspectos del paradigma inters crtico/integracin. La eleccin clave se reduce a usar personal expatriado, o bien, contratar gerentes y personal de ventas locales, o alguna combinacin de ambos. Los factores decisivos probablemente sern el perfil EPRG (etno, poli, regio, geo) de la empresa (captulo 4) y su percepcin de la cultura comercial del pas anfitrin. La empresa inteligente basar sus decisiones en la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente y, as la solucin variar ampliamente de un pas a otro. Resumen de puntos clave (1) De entre todas las funciones de la empresa, la mercadotecnia es la ms afectada por las operaciones internacionales, y la excelencia en la estrategia de mercadotecnia internacional es una condicin necesaria para la viabilidad de la multinacional. (2) La sensibilidad es la clave para la buena mercadotecnia internacional, especialmente cuando existen diferencias culturales. (3) El paradigma de inters local/integracin global explicado en el captulo 4, es bsico para entender los balances que deben lograrse en la estrategia de mercadotecnia internacional. Algo de la coordinacin es interna en trminos de interfaces de mercadotecnia con produccin e investigacin y desarrollo. Algo de la coordinacin tiene que ver con una amplia variedad de actividades de mercadotecnia a travs de la red internacional. (4) Un nfasis importante de investigacin de mercado en el contexto internacional es necesario para la prospeccin cuidadosa de nuevos mercados antes de entrar. (5) La segmentacin del mercado comprende todos los factores nacionales comunes. Adems, el estratega de mercadotecnia internacional busca consolidar numerosos segmentos pequeos a travs de una cantidad de pases, en una tajada del mercado global al que vale la pena darle servicio. (6) En principio, el manejo de los cuatro elementos de la combinacin de mercadotecnia es muy similar a la posicin nacional. El factor nuevo en la escena internacional otra vez gira

alrededor del entendimiento de las exigencias de mercadotecnia del paradigma inters/integracin.

de

Bibliografa Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, p. 508. Ball, D.A. y McCulloch, W.H. junio (1990), International Business: Introduction and essentials, cuarta edicin, Homewood, IL: Irwin, p. 443. Cateora, P. (1983), International Marketing, quinta edicin, Homewood, IL: Irwin, p. 115. Grosse, R. y Kujawa, D. (1988), International Business: Theory and managerial applications, Homewood, IL: Irwin, pp. 361-3. Ohmae, K. (1985), Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, p. 102. Lectura 5.1 Clientes: una potencia que surge Usted ha ledo lo suficiente sobre productos globales como para darse cuenta que existen pocos de ellos. Pero existen segmentos de mercado global que estn surgiendo; la mayora de ellos se centran en pases especficos. Por ejemplo, el mercado para vehculos a campo traviesa se centra en Estados Unidos, con ventas incrementales en otras partes. Lo que es importante entender es la potencia de estos clientes de cara a los fabricantes. Parte de esa potencia viene de la falta de lealtades. El nacionalismo econmico florece durante las campaas de eleccin e infecta lo que hacen las legislaturas y lo que solicitan los grupos de inters particular. Pero cuando los individuos votan con sus carteras (cuando entran a una tienda o sala de exhibicin en Europa, Estados Unidos o Japn) dejan atrs la retrica y los ataques. Escribe usted con una pluma Waterman o Mt. Blanc o viaja con una maleta Vuitton por razones de sentimentalismo nacional? Probablemente no. Usted compra estas cosas debido a que representan la clase de valor que est buscando. En la caja registradora, a usted no le importa el pas de origen o el pas de residencia. Usted no piensa en las cifras de empleo o en los dficits comerciales. A usted no le preocupa dnde se hizo el producto. No le importa que unos tenis britnicos Reebok (ahora una compaa estadounidense) se hayan hecho en Korea, unos tenis alemanes Adidas en Taiwan, o un esqu francs Rossignol en Espaa. Lo que ms le importa es la calidad del producto, su precio, su diseo, su valor y su atractivo para usted como consumidor. Mis observaciones en la pasada dcada parecen indicar que la gente joven, en los pases avanzados, se estn volviendo cada vez menos nacionalistas y ms californianos en todos los pases de la Trada (Estados Unidos, Europa y Japn) que forman la Economa Intervinculada. Fuente: Ohmae, K. (1985), Triad Power: The coming shape of global competition, Nueva York: Free Press, p. 3. Reproducido con autorizacin. Lectura 5.2 El Ford, mundial o mundano?

Una de las cosas que diferencia a las compaas de autos japonesas de sus rivales estadounidenses es la capacidad de hacer un automvil mundial. Un Honda Accord o un Toyota Corolla vendido en Amrica es muy parecido al vendido en Japn o en Europa. Ford ha intentado (sin xito) construir un auto mundial. Ahora est intentndolo de nuevo, y no puede darse el lujo de fallar. El nuevo auto de Ford es el Mondeo, del cual la compaa reconoce que suena como la palabra mundo en varios idiomas. Se lanzar en la exhibicin automotriz de Gnova en marzo de 1993 para reemplazar el Sierra que tiene diez aos en el mercado, caballo de batalla europeo de Ford. La produccin comenzar en Genk, Blgica. Una vez que la planta corra uniformemente, el equipo de 80 ingenieros se trasladar a Amrica para supervisar la produccin en una planta en Kansas City. Cuando el Mondeo se lance en Amrica a principios de 1994, reemplazar a los modelos Tempo y Topaz de la Ford. Tendr diferentes estilos y diseos que su primo europeo, y tal vez se le d otro nombre. Pero los cambios fsicos sern slo a nivel externo. La estructura bsica del auto ser la misma. Ford intent hacer del Escort un auto mundial a principios de los ochenta. Pero no fue capaz de reconciliar las especificaciones que los diseadores deseaban para los mercados estadounidense y europeo. Finalmente, lo nico que tenan en comn los Escorts estadounidenses y europeos era el tamao. El mismo contraste trasatlntico puede observarse en el desempeo de la compaa. En Amrica, Ford ha estado ganando participacin de mercado; pero en Europa Occidental ha cado a quinto lugar en 1992, despus de ser el lder del mercado en 1984. Las operaciones europeas de Ford, las cuales solan ser uno de los ms grandes generadores de ganancias para la compaa, tuvo una prdida rcord en 1991 de $1.08 miles de millones (incluyendo prdidas por el Jaguar, que compr Ford en 1989). Para evitar mayores prdidas, se han recortado ms de 10,000 empleos de las operaciones europeas de Ford, alrededor del 11% de su fuerza de trabajo. En Norteamrica, Ford es uno de los productores de ms bajo costo. Harbour & Associates, una firma de consultores en manufactura, califica su fbrica en Atlanta como la planta de automviles ms eficiente en Norteamrica. Produce el Taurus, el cual ha ayudado a restaurar las fortunas de Ford en el mercado estadounidense desde su lanzamiento en 1986. La versin ms reciente ha estado amenazando con hacer a un lado al Accord de Honda como el automvil mejor vendido en Norteamrica. Qu es lo que ha salido mal en Europa? Lindsey Halstead, quien se retira como presidente de Ford Europa a finales de 1992, dice que la compaa fue demasiado optimista en sus dos ms grandes mercados europeos. Se prepar para una recuperacin en Gran Bretaa que an no ha sucedido y ahora Alemania ha cado. Algunos analistas predicen que las ventas de automviles en Europa caern un 3% en 1993. El Sr. Halstead piensa que podra ser mucho peor. El Sr. Halstead niega que el Escort europeo lanzado en 1990 haya sido una decepcin, aun cuando tuvo que redisearse este otoo. La compaa tiene otros problemas. Las plantas europeas de Ford estn desempendose mal. En 1985 las plantas britnicas de la empresa eran un tercio menos eficientes que sus fbricas en el continente europeo. Esta brecha se ha cerrado ahora a alrededor de un quinto, pero las plantas continentales an no son tan eficientes como las plantas de automviles que los productores japoneses han instalado en Gran Bretaa. El Mondeo estar compitiendo contra sus productos: el Accord de Honda, el Primera de Nissan y el Carina de Toyota. Construir un auto mundial proporciona enormes economas de escala. Pero no todo ha sido fcil con el Mondeo. Como antes, Ford se ha preocupado por las diferencias de opinin trasatlnticas.

Un ejecutivo de la compaa explic: Un compacto (el trmino de la industria para un vehculo del tamao del Mondeo) es un auto pequeo en Norteamrica, pero un automvil razonablemente grande en Europa. El problema es que tenemos que disear el automvil para que se apegue a las necesidades de los conductores en ambos mercados. El Mondeo es crucial para las fortunas en ambos lados del Atlntico. En Norteamrica competir en un segmento del mercado que apenas es un cuarto de todas las ventas de automviles. Alex Trotman, quien asume la presidencia de Ford en enero de 1993, es optimista. Algunas cosas han ido bien, otras no tan bien, admite. Pero eso sucede en todos los programas de automviles. Los japoneses mundanos podran no estar de acuerdo. Fuente: The Economist, diciembre 26, 1992, pp. 88, 90. Reproducido con autorizacin.

Capitulo 6 Estrategia Internacional de Tecnologa Introduccin En la corporacin multinacional sumamente integrada de los noventa, cada rea internacional, departamento o unidad de comercio que se encuentre dentro de la empresa tiene que contribuir al xito general; pero quiz la tecnologa tiene un lugar especial por un nmero de razones. Primero, como puede recordar del captulo 2, muchas de las explicaciones para el crecimiento de la empresa internacional hacen nfasis en la importancia de la tecnologa (en todas sus formas) en el establecimiento de las ventajas competitivas especficas de la propiedad. Aunque no todas la empresas multinacionales estn asociadas con la intensidad de la investigacin y desarrollo o con la alta tecnologa, muchas s lo estn. Otras dependen de su diversa tecnologa de administracin, mercadotecnia o control financiero eficientes. La segunda razn se basa en los rpidos cambios que han tenido lugar en el ambiente competitivo internacional desde finales de los aos setenta. Los sistemas de fabricacin flexibles, la robtica, la computarizacin integrada de los sistemas de fabricacin y todo eso, se han combinado para producir una revolucin en la tecnologa de la produccin; en tanto que la tecnologa de la informacin ha cambiado drsticamente los sistemas de comunicacin y de control, el procesamiento de datos y la administracin financiera. Aunque las presiones para adoptar estas tcnicas afectan a todas las compaas, las empresas multinacionales por su propia naturaleza son ms abiertas para la competencia internacional. Muchas de ellas incurren en altos costos para establecer y mantener las ventajas tcnicas en el producto y el proceso. En cierto momento, algunas de estas ventajas se desgastan fcilmente, ya sea por una tecnologa de produccin ms eficiente o por una comercializacin ms rpida por parte de sus competidores internacionales. Cualquiera que sea el caso, la eficacia de su administracin de todos los tipos de tecnologa es un componente importante de su competitividad internacional. Tecnologa y la multinacioal: un resumen Este captulo est relacionado principalmente con un nmero de aspectos de estrategia y tecnologa, especialmente en las multinacionales. Si vamos a los extremos, podemos definir a la tecnologa como el conocimiento sobre la transformacin de los materiales, la energa y la informacin. Al nivel que estamos examinando este tema, la estrategia hacia la tecnologa ms bien est relacionada con tres reas comerciales interrelacionadas: la elaboracin de productos; el desarrollo del proceso; los sistemas de informacin y la automatizacin de la oficina. Para la mayora de los negocios, se trate o no de multinacionales, una poltica tecnolgica unificada requerira de una atencin constante en las tres reas. A menudo es difcil determinar cul de stas es ms importante en el establecimiento de la competitividad en el negocio; y si en verdad sus papeles relativos cambian en las diferentes industrias y tiempos. Existen vnculos cercanos entre las dimensiones internacional y tecnolgica de la estrategia. Por ejemplo, los programas intensivos de investigacin y desarrollo exigen grandes mercados para amortizar la inversin. Los ciclos de vida cortos del producto, que surgen del avance tecnolgico rpidamente cambiante, necesitan de una acelerada penetracin en el mercado internacional; y por ltimo, los competidores globales tienen que tomar una posicin ptima en la estrategia de investigacin y desarrollo para lograr una ventaja competitiva, en tanto que las compaas no dominantes buscan segmentos internacionales donde la competencia no es tan severa.

De esta manera para la compaa multinacional es posible identificar algunas salidas tecnolgicas dominantes que despliegan dimensiones especficamente internacionales. Algunas de ellas se presentan en la figura 6.1. stas quedan en tres categoras, es decir, la creacin o acumulacin de la tecnologa; las dinmicas de la ventaja tecnolgica y la difusin tecnolgica. Las multinacionales son renombradas por ser tanto creadoras como difusoras del conocimiento. Entre estos insumos y productos quedan los diferentes procesos, tcnicas y sistemas operacionales, por medio de los cuales estas compaas anticipan y siguen las bases cambiantes de la ventaja tecnolgica a travs de las fronteras nacionales. Interdependencia tecnolgica Pavitt (1986) afirma que las fuentes de acumulacin tecnolgica para la empresa demuestran una interdependencia de dichas fuentes que comprende a los proveedores, los usuarios, la ingeniera de produccin, la investigacin financiada por el gobierno, etc. Es esta interdependencia la que es una parte fundamental para el manejo de la tecnologa y la que tiene un significado creciente para determinar la competitividad internacional de las empresas. Por consiguiente, el perfil tecnolgico de la empresa es una amalgama de las tecnologas de muchas fuentes, adquiridas en las distintas bases contractuales y en ocasiones, tienen su origen en las diferentes industrias y pases. Aunque muchas multinacionales poseen y explotan las ventajas tecnolgicas, no son inmunes a los problemas de un fracaso para alcanzar los medios efectivos del progreso tecnolgico. Algunas compaas son ms capaces de generar un cmulo de informacin apropiada de lo que son para lograr el xito comercial. Otras descubren que su tecnologa la explotan ms rpidamente otros que aprenden de sus errores. En algunos casos, la inversin internacional de la empresa est enormemente motivada por el deseo de adquirir los conocimientos tecnolgicos como una base para un futuro flujo de innovaciones. Quiz la mejor forma de ilustrar la clase de experiencia registrada por las principales compaas internacionales al planear los desarrollos tecnolgicos, es dando una serie de ejemplos pasados. stos se expresan en las lecturas 6.1 a 6.4 y demuestran tanto el xito como el fracaso en un nmero de configuraciones internacionales diferentes, resaltando muchos de los problemas para mantener perfiles tecnolgicos efectivos. Tecnologa y el proceso de estrategia Antes de leer esta seccin, valdra la pena recordar los resultados del captulo 4, desde la perspectiva de la administracin estratgica de la tecnologa. En este contexto, la tecnologa debera (aunque a menudo no lo hace) ajustarse al proceso de la formulacin de estrategias comerciales. Por ejemplo, los resultados estratgicos deberan figurar en forma marcada en las apreciaciones tanto internas como ambientales. Tambin, el acercamiento de la cartera comercial a la opcin estratgica debera apoyarse en una apreciacin del perfil tecnolgico de la empresa. De igual manera, cuando se est considerando la implantacin de estrategias internacionales, la tecnologa claramente influye en las opciones abiertas para una compaa y el resultado de cualquier curso de acciones dado. As, la estrategia de tecnologa no puede separarse del proceso de administracin estratgica general, aunque la integracin deseada sea difcil de lograr. La formulacin de la poltica en estas dos reas frecuentemente est en manos de diferentes grupos, con antecedentes tecnolgicos diferentes. Wilson (1986) resume algunas de las exigencias para unir a estas personas y a los procesos, como sigue:

 La tecnologa debe manejarla la direccin corporativa: el esfuerzo tecnolgico debe ser congruente con el impulso estratgico (mercados, lneas de productos, etc.) del negocio. La tecnologa debe responder apropiadamente a las necesidades de la empresa; para productos nuevos, fabricacin de bajo costo, sistemas de informacin de la administracin eficientes, o lo que sea necesario. El xito final de la tecnologa es el xito del negocio: es decir, debe combinar el xito tcnico, econmico y comercial. La administracin de la tecnologa debe considerar el ambiente corporativo; la postura de la alta gerencia, el nivel de tolerancia al riesgo, las restricciones de fondos, etc. La tecnologa debe integrarse a las corrientes de la compaa. Al evaluar estas cinco exposiciones es importante definir a la tecnologa de tal forma, que cubra todo el espectro de actividades que genera la ventaja estratgica, como se describe brevemente ms adelante. Estrategia e innovacin Al dirigirnos a este primer componente de la tecnologa debemos reconocer que las empresas toman posiciones estratgicas muy diferentes con respecto a la innovacin y la generacin de nueva tecnologa. De tal forma, que una distincin a veces se lleva mediante las lneas de la ofensiva; la defensiva; la imitativa; la dependiente; la tradicional y la oportunista. Por decirlo de otro modo, la estrategia hacia la innovacin determinar el balance de la tecnologa internamente generada y adquirida externamente, a dnde se piensa llevar y dnde se piensa seguir, y as sucesivamente. En aos recientes se ha vuelto ms obvio que las estrategias de innovacin se basen frecuentemente en el agrupamiento y la separacin del conocimiento disponible y el nuevo. A veces esto se logra a travs de las relaciones entre la empresa y sus proveedores, clientes y, en ocasiones, sus competidores en redes, que se han descrito como familias corporativas. As, mientras la estrategia de innovacin de una empresa puede estar relacionada, en primer lugar, con la investigacin y el desarrollo, junto con la elaboracin del producto, sta invariablemente tiene una dimensin para equilibrar sus recursos entre las seis estrategias generales (de la ofensiva a la oportunista) resumidas antes y, llegar a relaciones externas apropiadas con su ambiente tecnolgico ms amplio. Estrategia, fabricacin y desarrollo del proceso Existe mucha evidencia para sugerir que la tecnologa del producto en s misma no asegura la ventaja estratgica. Abundan muchos ejemplos de casos en donde las tecnologas de operaciones generaron un sustancial y duradero corte competitivo, especialmente mediante la automatizacin y control del proceso en las industrias manufactureras. Una de las ltimas reas en donde se ha logrado esto es en la industria japonesa de semiconductores. De igual forma, han habido muchos cambios drsticos en la ventaja competitiva en el menudeo y la distribucin, mediante la aplicacin diferencial de tecnologa en reas como el almacenamiento y el proceso de pedidos. En estas ilustraciones, la tecnologa es responsable del cambio en el liderazgo del costo o el desempeo dentro de un sector mediante su aplicacin al proceso. Como se har notar ms adelante, en el contexto de la tecnologa de la informacin, dichas aplicaciones al proceso generan por s mismas nuevos productos en ciertas industrias. As, por ejemplo, como resultado de la acelerada derogacin de los servicios financieros, una gran variedad de productos de ahorro, casi hechos a la medida y varios mercados nuevos han surgido de las oportunidades de mercado creadas por la rpida transferencia de informacin.

Estrategia y sistemas de informacin Esta tercera y ltima dimensin de la tecnologa es quiz la ms expansiva y de largo alcance. La tecnologa de la informacin es tanto una poderosa arma competitiva como una fuerza integradora principal para la empresa. Vista en trminos de su capacidad para soportar las estrategias, ya sea de bajo costo o de diferenciacin de productos, la tecnologa de la informacin puede mostrarse para penetrar a travs de toda la fbrica de la empresa. sta ha proporcionado muchas ilustraciones de cmo la administracin de una tecnologa absorbe y emplea una tecnologa general que, en su mayor parte, se crea fuera de su propio proceso de acumulacin tecnolgica; sustanciales y costosas como deberan ser. Por ejemplo, ha demostrado ser capaz de reformar la competencia con la alteracin de las relaciones entre el proveedor y el comprador (mediante sistemas de control de calidad); acelerando la sustitucin y disminuyendo las barreras de los productos (por medio de la duplicacin de productos a bajo costo permitida por las CAD/CAM), que permiten medidas de control ms complejas entre las distintas plantas y as por el estilo. Al nivel de fabricacin, los cuatro sistemas principales basados en la tecnologa que se estn implantando actualmente (llmese robtica, sistemas de fabricacin flexibles, CAD y CAM y la FIC, Fabricacin Integrada por Computadora) estn asociados con una escala ms pequea y una mayor variedad. As, las economas de escala se estn reemplazando por las economas de rango, en las cuales son elementos clave las fbricas ms pequeas y las series de produccin ms reducidas de cualquier diseo dado, junto con los rpidos y fciles cambios de un diseo a otro. Acumulacin de tecnologa La tecnologa y la multinacional son mutuamente dependientes y como tal, la administracin internacional de la tecnologa es un punto central. Muchas de las explicaciones del crecimiento de la multinacional enfatizan que el sistema de patentes y otras formas de transferencia de tecnologa (como el otorgamiento de licencias) ofrecen una proteccin inadecuada de la propia informacin. De aqu la incorporacin de esa informacin por la empresa que se est expandiendo a travs de las fronteras nacionales, dentro de su propia empresa cuando es posible. En un mayor grado, la extensin del gasto para investigacin y desarrollo sigue siendo un buen indicador de la actividad de la multinacional en la mayora de las industrias. Existen algunas razones obvias para ello. La mayor parte de la investigacin y desarrollo lo llevan a cabo las compaas de un tamao razonable y, de manera similar, la mayora de las inversiones extranjeras provienen de las compaas ms grandes. Por consiguiente, en las industrias con investigacin y desarrollo crecientes, los dos estn relacionados. En realidad es probable que el gasto en investigacin y desarrollo y la actividad de la multinacional se motiven y refuercen entre s. Se ha sugerido (Hirschey y Caves, 1981) que cualquier cosa que expanda los gastos en la investigacin tiende a agrandar la actividad multinacional de una compaa (o de una industria), y cualquiera (que no sea la investigacin) que expanda la actividad multinacional tiende a incrementar el gasto en investigacin y desarrollo. Sin embargo, la inversin extranjera tambin sirve como un mtodo para adquirir la tecnologa y, no slo como una manera de tener un beneficio adicional en la investigacin y desarrollo de una multinacional. En aos recientes, por ejemplo, algunas compaas del Reino Unido como GEC han adquirido compaas de alta tecnologa en Estados Unidos, tanto con el fin de adquirir sus beneficios intangibles, como de tener acceso al mercado. Tsurumi (1976) hizo notar que las compaas japonesas expandieron sus inversiones extranjeras en los pases con investigacin

intensiva como Estados Unidos y Alemania Occidental, con el fin de mejorar su acceso a los flujos de tecnologa, despus de que las compaas de estos pases se haban vuelto ms renuentes a hacer concesiones tecnolgicas a Japn, para evitar el futuro crecimiento de la competencia japonesa. La teora no slo implica que las multinacionales deberan ser eficaces en lo que respecta a investigacin y desarrollo, la evidencia emprica lo confirma. Los costos de dicha innovacin son altos y las presiones en dichas empresas para explotar sus ventajas resultantes temporales, sobre sus competidores en una escala internacional, son igualmente altas. Pero la recompensa tambin puede ser mejor si se hace esto. Donde la red internacional de la multinacional se utiliza efectivamente para predecir las mejores oportunidades de rescatar la nueva tecnologa, se ha demostrado (Caves, 1982; Severn y Laurence, 1974) que sta gana una recompensa ms alta y una media ms cierta del rendimiento esperado de las inversiones en innovacin, que una compaa similar de una sola nacin. La multinacional tiene una ventaja agregada en la investigacin y desarrollo industrial, es decir, la de la vigilancia, la apreciacin y la absorcin del conocimiento generado fuera de la empresa. Investigacin y desarrollo nacional o en el extranjero Los estudios empricos han demostrado que los desembolsos en investigacin y desarrollo de la multinacional son ms dispersos en otros pases, mientras ms grande sea el porcentaje de sus ventas globales efectuadas por sus subsidiarias, y la multinacional se base menos en las exportaciones para servir a los mercados forneos. Esta descentralizacin est influida por las economas de escala y por los costos de entrada de investigacin y desarrollo (Mansfield, Teece y Romeo, 1977 y 1978). La experiencia indica que la motivacin para la investigacin y el desarrollo en otros pases, es ayudar a transferir tecnologa de la subsidiaria principal a las extranjeras (Hakanson, 1983; Ronstadt, 1977 y 1978). Estas unidades surgen de las unidades de soporte tcnico en un patrn evolutivo, como la clasificacin de Ronstadt (vase el captulo 8). Adems de las razones dadas anteriormente para esa evolucin, se ha sugerido que la acelerada investigacin y desarrollo extranjeros, en ocasiones se ven como una manera de utilizar los beneficios de la productividad, ligados a las subsidiarias extranjeras (Pavitt, 1984). Behrman y Fischer (1980) demuestran que uno de los principales impedimentos para la futura actividad de investigacin y desarrollo exterior, es la percepcin de que la empresa no ser capaz de reunir a un grupo de investigacin y desarrollo lo suficientemente grande para que sea productivo. Sin embargo, es claro que la escala mnima eficiente para la investigacin y el desarrollo depende del tipo de trabajo y de la industria de la que se trate. En cuanto a cules localizaciones se seleccionan para la investigacin y el desarrollo en otros pases, la evidencia apunta hacia las que se encuentran predominantemente en pases industrializados y en vas de desarrollo, ms avanzados, como Mxico, Brasil y la India. La seccin anterior de este captulo enfatiza la serie de ventajas tecnolgicas que una empresa puede establecer, sobre todo una multinacional. Es razonable preguntar qu aspectos de la tecnologa pueden estar influidos por las polticas de centralizacin o descentralizacin. Por ejemplo, si la necesidad del cliente se tom como el imperativo, entonces puede inducirse mucho desarrollo y tecnologa de proceso dentro de los mercados principales. Por el contrario, dada la serie de instalaciones que surgen de las aplicaciones de la TI, se puede argumentar que las localizaciones del desarrollo estaran ms cerca de las redes de proveedores, considerando la dependencia de las tecnologas generales. De igual forma, dados los ciclos de vida ms cortos en algunos sectores y los altos costos de desarrollo de productos, pueden existir grandes fuerzas que

estn empujando hacia la centralizacin. Es resumen, existen algunas reglas generales en la balanza ptima de la investigacin y desarrollo nacionales y extranjeros, cuando se ven desde la perspectiva de la administracin. Temas organizacionales Existe mucha evidencia que indica que las estructuras y los procedimientos organizacionales son necesarios, pero de ninguna manera suficiente condicin para la investigacin y desarrollo eficientes en cualquier empresa. La actividad de investigacin y desarrollo tiene ciertas caractersticas que presentan retos organizacionales especiales, que a menudo se arreglan en las actividades internacionales. En esta seccin se examinan algunas de estas caractersticas y se consideran un nmero de estructuras y procedimientos comunes empleados por la multinacional. Ya hemos observado que los procesos del desarrollo tecnolgico se ven en forma convencional en un nmero de etapas, y que las fronteras entre stos deberan verse como fluidas y todo el proceso como algo complejo y no clasificarlos vagamente. El papel y las tareas de una operacin de investigacin y desarrollo varan inevitablemente con el tiempo, entre compaas en una multinacional como en otros contextos. Ya se ha hecho notar que mucha de la investigacin bsica aplicada en las multinacionales, donde los riesgos son ms altos y los resultados menos certeros, se conduce cerca de la base nacional. Donde sta s se expande ms ampliamente, su localizacin la determina la calidad de la comunidad cientfica externa. Entre las actividades de investigacin y desarrollo ms cautelosas y exigentes para la multinacional, la transferencia de tecnologa tiene invariablemente un alto rango. Con el fin de explotar la tecnologa de la compaa en los mercados internacionales, las multinacionales invariablemente tienen que transferir los secretos de los productos y procesos de una manera flexible. Cuando se conoce la tecnologa y es estable, esto ocurre a menudo por medio de la transferencia de planos, software y cosas por el estilo. Sin embargo, el proceso de transferencia invariablemente requiere de demostraciones y de capacitacin en el trabajo (Teece, 1977). La tecnologa por s misma, rara vez se puede transferir sin algn tipo de modificacin. Existe alguna evidencia (Davidson, 1980) que indica que la rapidez, la cantidad y la extensin de la transferencia de tecnologa para las multinacionales se ha acelerado con el tiempo. Esto probablemente refleja la necesidad de crecimiento para aplicar nueva tecnologa a travs de las redes de la multinacional, casi inmediatamente, para obtener (incluso una poca) de ventaja competitiva. En estas circunstancias, la posicin competitiva de la multinacional se intensifica si sus subsidiarias clave tienen alguna capacidad de desarrollo y pueden manejar mucha de su propia adaptacin. Como resultado, sta quiz es una de las motivaciones ms eficaces para una medida de descentralizacin de la investigacin y el desarrollo en los ltimos aos. Por supuesto, las redes de la multinacional despliegan efectos de curva de aprendizaje considerables en la transferencia de tecnologa (Teece, 1977) y los costos de transferencia tienden a disminuir con el volumen de transferencias efectuadas. Sin embargo, se ha propuesto que la estructura de la compaa desempea una parte importante en la capacidad de la multinacional para explotar los efectos del aprendizaje (Davidson, 1983). Davidson encontr que el funcionamiento de la transferencia en las compaas organizadas a lo largo de lneas principales, fue superior al de las compaas con estructuras organizacionales alternativas, en especial las empresas con divisin global de productos. l afirma que en este contexto, la experiencia y la informacin acumuladas son mejor explotadas en las estructuras ms centralizadas, as, las

compaas con una matriz global tienden a transferir nuevos productos con ms rpidez y ms extensamente hacia las subsidiarias extranjeras. Han habido muchos intentos para dirigir la cuestin de los sistemas apropiados para la administracin de la tecnologa. Uno de los primeros y ms entendibles, por Burns y Stalker (1961), hizo notar la necesidad de moverse de los modelos de organizacin del trabajo mecanstico a los orgnicos, en la transferencia dentro de las nuevas tecnologas, en este caso la electrnica. Muchas multinacionales estn frecuente, si no es que constantemente, en ese proceso de cambio. Gresov (1984) ha captado esta posicin de una manera bastante efectiva para las multinacionales. Al reconocer que la exitosa administracin de la tecnologa comprende a los dos distintos procesos de innovacin e implantacin, observa dos dilemas organizacionales. Cuando la empresa es centralizada, la implantacin comnmente se mejora a expensas de la innovacin; con un diseo organizacional complejo, lo contrario es cierto. De manera similar, con una cultura de la organizacin: una cultura homognea favorece la implantacin a costa de la innovacin, con un estatuto inverso para una cultura organizacional heterognea. Gresov plantea la solucin de la figura 6.2, en donde la estructura y la cultura se juntan. Propone por ejemplo, que se puede compensar la capacidad adoptiva menos eficiente de la estructura centralizada, mediante el impulso y la promocin de la heterogeneidad de la cultura. De manera similar, al extender los aspectos de la cultura empresarial homognea, la debilidad de la implantacin de la forma estructural compleja puede superarse. El arreglo subsecuente puede dar una solucin que mejore la capacidad general de la empresa para manejar su tecnologa. La lectura 6.5 describe los intentos de Steve Jobs (uno de los fundadores originales de Apple Computer) para adelantar rpidamente la tecnologa dentro de una cultura homognea positiva, mientras intenta mantener los parmetros de prdida empresarial. Desempeo tecnolgico relativo Las multinacionales no son homogneas y, por lo tanto, tienen diferentes niveles de xito para mantener la ventaja tecnolgica. En aos recientes ha habido mucha discusin sobre los diferentes niveles de innovacin y su influencia en la competitividad. Gran parte de sta la ha motivado la cada de las competitividades de Estados Unidos y de Europa en muchos campos y, por el incremento de las exportaciones del Lejano Oriente. Mientras algunas de las explicaciones para estos cambios se encuentran en el nivel macro, los administradores de las multinacionales son cada vez ms sensibles a las dimensiones especficas de la empresa. Por el lado de las comparaciones nacionales, Johnson (1984) compar las estrategias de investigacin y desarrollo de las compaas japonesas y estadounidenses, para determinar si las diferencias en stas haban contribuido a las diferentes posiciones competitivas. Not que las empresas japonesas invirtieron ms en la investigacin y el desarrollo de productos (y menos en proyectos de investigacin bsica); ms en la elaboracin de productos preexistentes y las tecnologas desarrolladas por otras compaas en las mismas industrias o en otras relacionadas, en vez de hacerlo en el desarrollo de productos nuevos de tecnologas que no se han probado y, que estas compaas tendan a seguir los productos y tecnologas de otras, ms que tratar de ser los primeros. Por supuesto, este patrn de diferencia ahora est bien establecido y Johnson muestra que durante el periodo comprendido entre 1965 y 1981 las compaas japonesas, que perseguan dichas estrategias, tenan un ndice privado de ganancias sustancialmente ms alto que sus contrapartes estadoudnidenses. Al buscar explicaciones para esto, l enfatiz la importancia de los diferentes subsidios gubernamentales y los incentivos fiscales para la investigacin y el desarrollo en dos pases. Tambin indica que el firme reforzamiento del sistema de patentes por parte del

gobierno de Estados Unidos ha impedido a muchas compaas estadounidenses tomar ventaja de las oportunidades para basarse en los productos y tecnologas de sus competidores extranjeros. El comentario sobre los ambientes de apoyo para las tecnologas de las diferentes naciones sede se ha vuelto una dimensin cada vez ms importante de este debate. Daneke (1984), por ejemplo, contrasta las aproximaciones de las polticas de Estados Unidos y las japonesas mediante ejemplos de la industria de la biotecnologa. Las compaas japonesas se han beneficiado con su poltica gubernamental de hacer a la biotecnologa una prioridad nacional, dando financiamiento pblico directo para el sector de investigacin y desarrollo privado y para la comercializacin de sus productos, comparada con la (menos efectiva) motivacin estadounidense de incentivos fiscales. Daneke cree que la poltica gubernamental estadounidense, en efecto, crear una separacin entre los aspectos xito y los emprendedores de la biotecnologa, permitiendo a las compaas japonesas y europeas tomar el liderazgo. Resumen de puntos clave (1) En trminos de la clasificacin de Porter (captulo 4) de las estrategias internacionales, la exclusividad de la tecnologa de cada multinacional, hace difcil predecir las diferentes formas en las que puede comportarse la compaa cuando est persiguiendo cada una de las estrategias de Porter. (2) Aqu se ha dado el caso para la centralizacin de la administracin de la tecnologa hacia la multinacional y, por la necesidad de una integracin ms cercana entre todos los componentes de la estrategia. Sin embargo, la referencia implcita se ha hecho en la lectura 6.1 para los riesgos asociados con las estrategias tecnolgicas consideradas perjudiciales e inflexibles en los ambientes internacionales. (3) De igual importancia son las oportunidades competitivas que se manifiestan de la integracin aumentada de todos los elementos de la tecnologa, que surgen de los desarrollos de la tecnologa de la informacin. (4) Muchos ponentes continan recalcando la creciente influencia de la tecnologa en la competitividad del negocio internacional. La evidencia apunta hacia la continuacin de las transformaciones tecnolgicas en bajo crecimiento, las industrias maduras como la de los automviles y la de venta de bienes; el cambio acelerado en las industrias de alta tecnologa; as como hacia el cambio que hace la tecnologa de la naturaleza de la segmentacin del mercado, entre otros. Puestos juntos, la causa de la administracin efectiva de la tecnologa internacional es fuerte, pero los problemas son considerables. Bibliografa Behman, J.N. y Fischer W.A. (1980), Transnational Corporations: market orientations & R&D abroad, Columbia Journal of World Business, vol. 15 (3), pp. 55-60. Burns, T. y Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation, Londres: Tavistock Publications. Caves, R.E. (1982) Multinational enterprises and technology transfer en New Theories of the Multinational Enterprise, Ed. Rugman, A.M., Londres: Croom Helm. pp. 254-93. Daneke, G.A. (1984), The global contest over the control of the innovation process, Columbia Journal of World Business, invierno 1984, pp, 83-7. Davidson, W.H. (1980), Experience Effects in International Investment and Technology Transfer, UMI Research Press.

Davidson, W.H. (1983), Structure and performance in international technology transfer, Journal of World Business, vol. 19, parte 4, pp. 63-7. Hakanson, L. (1983), R & D in foreign-owned subsidiaries in Sweden, in governments and multinationals, The Policy Control Versus Autonomy, ed. Goldberg, W., Cambridge, MA: Oelgeschalger, Gunn and Hain, pp. 163-76. Hirschey, R.C. y Caves, R.E. (1981), Internationalization of research and transfer of technology by multinational enterprises, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 42, mayo, pp. 115-30. Johnson, S.B. (1984), Comparing R & D strategies of Japanese and US firms, Sloan Management Review, vol. 25, parte 3, pp. 25-34. Mansfield, E., Teece, D.J. y Romeo, A. (1979), Overseas research and development by US-based firms, Economica, 46 (mayo), pp. 187-96. Pavitt, K. (1984), Technology transfer amongst the industrially advanced countries: an overview, en International Technology Transfer, ed. Rosenberg, N., Chichester: Wiley. Pavitt, K. (1986), Technology innovation and strategic management, en Strategic Management Research, eds. McGee, J. and Thomas, A., Londres: Wiley, pp. 171-90. Ronstadt, R. (1977), Research and Development Abroad by US Multinationals, Nueva York: Praeger. Ronstadt, R. (1978), International R & D: the establishment and evolution of research and development abroad by US multinationals, Journal of International Business Studies, vol. 9, pp. 724. Severn, A.K. y Laurence, M.M. (1974), Direct investment, research intensity and profitability, Journal of Financial and Quantitative Analysis, 9 (marzo), pp. 181-90. Teece, D.J. (1977), Technology Transfer by Multinational Firms, Cambridge, MA: Ballinger. Tsurumi, Y. (1976), The Japanese are Coming: A multinational spread of Japanese firms, Cambridge, MA: Ballinger. Wilson, I. (1986), The strategic management of technology: corporate fad or strategic necessity, Long Range Planning, 19 (2), pp. 21-2. Lectura 6.1 NV Philips Gloeilampen-fabrieken NV Philips Gloeilampen-fabrieken es uno de los ms grandes grupos electrnicos del mundo, y un gran empleador en su pas sede; emplea a ms de 60,000 en Holanda de un total de 280,000. La escala de productos comprende artculos elctricos y electrnicos, desde aparatos caseros hasta sistemas de armamento avanzados. Los principales productos nuevos han incluido a la lmpara de sodio, la radio para automvil, la grabadora de audio, la grabadora de video y el disco compacto. Histricamente, las ventas de Philips estaban concentradas en Europa y esto impeda la competencia directa con las multinacionales de Estados Unidos como General Electric y Westinghouse, cuyas actividades estaban concentradas de manera similar en el continente americano. La llegada intempestiva al mercado europeo de las multinacionales electrnicas japonesas, como Matsushita y Hitachi, ocasion violentos estragos en toda la empresa del gigante holands y provoc fuertes prdidas comerciales en los sectores tecnolgicamente ms competitivos. Por ejemplo, la videograbadora V2000, conocida ampliamente por ser tecnolgicamente superior a los dos sistemas VCR japoneses, fracas aparatosamente debido a que fue aventajada en el mercado.

La respuesta principal de Philips a la nueva situacin ha sido asegurar que los nuevos productos (como el disco compacto), no son solamente tecnolgicamente innovadores, sino tambin compatibles con los productos competitivos. Otra fase en la administracin mejorada de la tecnologa ha sido la asociacin de empresas internacionales; por ejemplo, con AT&T en el mercado de la telefona pblica. Fuente: El autor. Lectura 6.2 Fujitsu Fujitsu, un miembro del enorme Furukawa Zaibatsu, se desplaz tentativamente dentro de la industria de las computadoras a principios de los aos cincuenta, pero slo se convirti en una fuerza seria en el mercado, siguiendo el vnculo tcnico con Hitachi veinte aos despus. Esta combinacin de experiencias en tecnologa internacional dio como resultado las primeras computadoras de la cuarta generacin del mundo y propici el momento para un ataque en cada sector del mercado japons de computadoras. En 1979, Fujitsu desplaz a IBM como la compaa de computadoras ms grande en Japn. La clave para el avance de la compaa ha sido en su mayor parte la efectiva administracin de la tecnologa. Por ejemplo, la tecnologa ms adelantada de Fujitsu es un sistema computarizado de traduccin del japons al ingls con reconocimiento de voz, generado para compensar un grave estancamiento de los traductores tcnicos. Esta tecnologa se estableci muy rpidamente dentro de los negocios comerciales despus de su lanzamiento a mediados de la dcada de los ochenta. Fuente: Los autores. Lectura 6.3 Perkin Elmer Perkin Elmer es una corporacin multinacional estadounidense que es lder mundial en cuatro de las seis reas de productos basados en la ciencia, que enfatizan la exactitud. Despus de veinticinco aos de incremento ininterrumpido de sus ganancias, a principios de los aos ochenta se observ un agudo declive en el rendimiento. El diagnstico posterior fue que una proporcin demasiado grande de los recursos del grupo se gastaba en la administracin de una serie de productos cada vez ms diversos. La solucin adoptada a corto plazo se concentr en una mayor atencin a la administracin de la tecnologa, un rea en la cual Perkin Elmer haba tenido una importancia histrica. Los recursos se concentraron en el proceso general de innovacin en las tecnologas centrales como la de los semiconductores, la arquitectura de procesamiento paralelo en las computadoras, los instrumentos analticos y en la ptica. Apuntalar este esfuerzo represent un incremento mayor en el gasto para investigacin y desarrollo, parcialmente financiado por los ahorros en los costos de administracin y canalizados ampliamente dentro del largo plazo, en proyectos de tres a cinco aos para tecnologas incipientes. Fuente: Los autores. Lectura 6.4 Electrolux Una larga serie de adquisiciones ha llevado a esta multinacional sueca a ser el fabricante de artculos de lnea blanca ms grande del mundo. Aunque estas adquisiciones han dado como resultado obvias sinergias en el mercado y racionalizaciones operacionales, los principales

beneficios futuros parecan estar en la administracin de la nueva tecnologa de produccin. Esto se ve como una automatizacin a corto plazo, fundamentalmente defensiva para protegerse contra las amenazas de las importaciones baratas que vienen de Corea y Japn; pero a largo plazo, la administracin efectiva de la tecnologa se ve como un elemento crucial de la incursin en los mercados globales. Fuente: Los autores. Lectura 6.5 NeXT computer: lote de Jobs El dicho en Silicon Valley es que Steve Jobs es un hombre peligroso: a diferencia de casi cualquiera en el mundo de la computacin, l no est ah por dinero. Slo porque s. Desde que fue despedido de Apple Computer en 1985, compaa que cofund, el Sr. Jobs ha estado luchando para hacer un xito de NeXT Computer, su nueva aventura. An le falta obtener un beneficio. NeXT debe de prosperar. Sus calurosas y hmedas estaciones de trabajo color negro (computadoras de escritorio de alto nivel) son las nicas en el mercado con un sistema operativo orientado a objetos. El software orientado a objetos hace a un lado la tediosa programacin de negocios lnea por lnea, reemplazndola con bloques de construccin formados por un montn de cdigos de computacin. Los cerebritos de la computacin adoran esto debido a que pueden disear aplicaciones de software personalizado en una fraccin del tiempo que les tomaba hacerlo con el sistema convencional. El software de NeXT tiende a convertir a las personas en forma instantnea, incluso a los ms escpticos. Cuando el Sr. Jobs se lo mostr por primera vez a John Ackers, presidente de IBM, el Sr. Ackers qued tan impresionado que al instante hizo el trato de una licencia de 10 millones de dlares con NeXT. (IBM todava no ha hecho nada con esa tecnologa.) Entonces por qu NeXT se ha debilitado? El error ms grande de la compaa ha sido en la mercadotecnia. Igual que Apple en sus primeros aos, NeXT concentr mucho sus esfuerzos iniciales de ventas en las universidades. Hacia 1990 la mitad de sus ventas dependa de los clientes de educacin superior (justo cuando ese pequeo segmento del mercado se estaba quedando sin dinero). La compaa cambi su tctica slo cuando posibles clientes corporativos llegaron a tocar a su puerta. Ahora NeXT efecta ms del 80% de sus ventas a agencias gubernamentales y compaas (especialmente empresas financieras que necesitan poner estaciones de trabajo poderosas y fciles de usar en cada escritorio de negociadores de opcin. Bala correcta, blanco equivocado, dice el Sr. Jobs sobre la antigua estrategia de NeXT. La transicin ha sido difcil, especialmente en Europa, donde NeXT ha reemplazado a mucho de su equipo administrativo. Ha fragmentado su antiguo sistema de distribucin, despus de que un alto porcentaje de las computadoras que crey que se haban vendido en Europa en 1991 fueron regresadas en 1992; la mayora haba rellenado la red de distribucin. Ahora, la compaa est generando su propia fuerza directa de ventas. Tambin ha contratado a Peter van Cuylenburg, anteriormente jefe ejecutivo de Mercury Communications, como presidente y director de operaciones. El Sr. van Cuylenburg ahora es el responsable del diario funcionamiento de la compaa, dejando que el Sr. Jobs se encargue de las grandes ideas. Los cambios estn resultando costosos. Canon de Japn (la accionista mayoritaria en NeXT, de lo cual no se hace mencin pblicamente) aadi este ao otros 55 millones de dlares a los 100 que

envi para ayudar al despegue de la compaa. Mucho de esto se dirige hacia lo que NeXT espera que ser un producto exitoso, NeXTstep 486, preparado para salir al mercado en julio de 1993. A diferencia del software existente de NeXT, el paquete de $995 correr en la mayora de las rpidas PCs actuales. Esto podra crear un mercado ms grande para software orientado a objetos. Aunque NeXT comenz vendiendo computadoras, si NeXTstep 486 tiene xito, estar en vas de onvertirse en una compaa de software. Eso le agrada al Sr. Jobs, quien estima que ese software ya ocupa el 90% de su tiempo: los perfiles de un software de sistema operativo son muy amplios. NeXT podra usarlos. Este ao sus ventas llegarn a un poco ms de 140 millones de dlares, comparadas con los 128 millones en 1991. El Sr. Jobs afirma que las ventas en la segunda mitad de 1992 son 40% superiores a las de hace un ao y, esas ventas a clientes corporativos son tres veces ms que hace un ao. Nuestras prdidas quedaron en el pasado, dice. Pero al nivel que NeXT est invirtiendo en desarrollo e investigacin, es poco probable volver a ver esas ganancias este ao o el siguiente. La largamente ansiada flotacin de acciones de la compaa en el mercado casi seguro se pospondr hasta 1994. El dolor de cabeza ms grande de NeXT es que, donde est ansioso por competir en tecnologa, sus rivales han estado compitiendo fuertemente en precio. El ao pasado la participacin de NeXT en el mercado de estaciones de trabajo fue slo 5.6% por unidades vendidas, muy por abajo de Sun Microsystems, Hewlett-Packard y DEC, e incluso ms baja en trminos de valor. Es poco probable que NeXT incremente significativamente su participacin, en un ao donde ha visto que los tres lderes del mercado hacen grandes descuentos. El Sr. Jobs considera que la supervivencia de NeXT se basa en su software, que considera est cinco aos adelante de Sun. Tambin recalca que sus costos de produccin estn muy por debajo de sus rivales. Esto podra darle un margen a favor de su empresa en una guerra de precios. Sin embargo, NeXT ha tenido que hacer descuentos para ganar ventas, lo que significa que las ganancias estarn ms alejadas de lo que espera el Sr. Jobs. Y Sun est en vas de llenar el vaco que existe en el software: a principios de este ao Bud Tribble, cofundador de NeXT y jefe de la unidad de ingeniera de software, renunci para unirse al mayor rival de NeXT. Sun quiere matarnos, se lamenta el Sr. Jobs. Sin embargo, puede triunfar. Fuente: The Economist, 12 de diciembre de 1992, pp. 90, 93. Reproducido con autorizacin. Figura 6.1 La tecnologa y la multinacional: algunos temas dominantes Tema 1. Acumulacin tecnolgica

2. Dinmicas de la ventaja tecnolgica: investigacin y desarrollo; fabricacin, logstica, administracin de las operaciones; sistemas de control y comunicacin, etc. 3. Difusin de la tecnologa: a travs de las exportaciones; IED; licencias, alianzas estratgicas, tratos inmediatos, etc. Dimensiones internacionales Gasto en investigacin y desarrollo (ingresos y egresos); ubicacin del esfuerzo para la investigacin y desarrollo y su administracin; esfuerzo comparativo contra los competidores

internacionales; nfasis relativo en el producto, en el proceso y en la creacin de sistemas contra los competidores. Estrategia de fabricacin y operaciones con cambio ambiental (costos de factor: niveles de intercambio, crecimiento diferencial del mercado, etc.); ciclos internacionales de la industria; distribucin de los conocimientos tecnolgicos requeridos para mantener la ventaja; tecnologa de informacin y administracin de la informacin y sistemas de control de la multinacional (financieros y tcnicos); economa de radio de accin. Mezcla apropiada de mtodos para la penetracin en el mercado y la preservacin de las rentas econmicas; sistemas de administracin subsidiarios; transmisin del conocimiento tecnolgico dentro y fuera de la multinacional y hacia las plantas filiales y los clientes, etc. Figura 6.2 Modelo de diseo del sistema para la administracin de la tecnologa. Estructura Centralizada Compleja Dbil en innovacin Homognea Fuerte en ambas Fuerte en implantacin Cultura Heterognea Fuerte en ambas Fuerte en innovacin Dbil en implantacin Fuente: Gresov (1984).

Capitulo 7 Estrategia financiera internacional Introduccin Este captulo tiene un enfoque limitado en un tema de espectro muy amplio. Se concentra en el mercado cambiario extranjero, administracin de riesgos de intercambios extranjeros, administracin de efectivo internacional, impuestos internacionales y presupuestos de efectivo internacional. La estrategia financiera internacional tiene como prioridad la maximizacin de beneficios del grupo despus de impuestos. La administracin financiera internacional es compleja debido a las diferencias en los estndares nacionales de contabilidad que hacen difcil desarrollar un sistema de informacin financiera eficiente. Esto se agrava por las oportunidades y las amenazas inherentes al tratar con diversas monedas y administracin de riesgos de divisas. El alcance internacional de la multinacional tambin le permite oportunidades para minimizar costos de intereses, riesgos de impuestos, fluctuaciones drsticas de mes a mes en el mismo pas. Por ejemplo, la tasa de inflacin mensual de Argentina para julio de 1989 era del 197 por ciento, pero dos aos ms tarde, la tasa mensual se haba reducido a cerca del uno por ciento. La multinacional tambin puede agrupar liquidez entre afiliadas para reducir sus necesidades de capital circulante. La primera mitad de ste captulo revisa tasas cambiarias y administracin de riesgos de divisas, en tanto que la segunda mitad examina los impuestos internacionales, incluyendo refugios de impuestos y precios de transferencias y administracin de capital activo. Regmenes de tasas cambiarias ste es un sistema o rgimen bajo el cual se fijan las tasas de cambios. Existen diversos mecanismos de mercado para establecer tasas cambiarias (por ejemplo, las tasas para las cuales una moneda puede cambiarse por otras), pero existen dos extremos posibles, las tasas cambiarias fijas y flotantes. Tasas cambiarias fijas stas implican que el gobierno est de acuerdo en mantener los cambios monetarios a una tasa particular con respecto a otras monedas, e intervenir en mercados de divisas si la tasa variara mucho. El Sistema Monetario Europeo es un ejemplo de rgimen de tasa cambiaria fija. Bajo un sistema de tasa fija, son necesarios los ajustes econmicos internos para asegurar que las tasas cambiarias fijas se mantengan. Por ejemplo, para mantener una tasa cambiaria fija, sera necesario asegurar que el crecimiento del dinero y las tasas de inflacin local sean similares a las tasas pertinentes internacionalmente. Tasas cambiarias flotantes Esto implica que las tasas de cambio las determinan las monedas extranjeras, que a su vez las determinan las tasas de intereses y expectativas de tasas de inflacin, adems de crecimiento econmico. El sistema actual La determinacin de tasas cambiarias es actualmente una mezcla de tasas fijas y flotantes. La mayora de las monedas del mundo estn sujetas, ya sea a una moneda de reserva (como el dlar,

el franco francs o la libra esterlina) o a una unidad (alguna moneda compuesta determinada independientemente). Otras tasas cambiarias (como el dlar estadounidense, la libra esterlina) flotan libremente con intervencin ocasional de los pases ms desarrollados para estabilizar los mercados. El mercado de divisas El mercado de divisas no tiene una ubicacin fsica como una Bolsa de Valores, sino conducida por telfono, cable y video entre los departamentos comerciales de grandes bancos, negociadores y corredores de divisas. Existen dos tipos bsicos de transacciones dentro del mercado de divisas: transacciones al contado donde el verdadero intercambio fsico de monedas se lleva a cabo inmediatamente (esto es, dos das despus) una vez realizado el trato y las transacciones a futuro, donde el intercambio fsico monetario no se lleva a cabo sino hasta dicha fecha. As, existen tasas de contado y tasas a futuro. La disponibilidad de stas permite a la multinacional eliminar los aspectos cambiarios de la transaccin. Si una multinacional del Reino Unido requiere US$5 millones en un lapso de seis meses, puede esperar y comprarlos a la tasa de contado de seis meses o, alternativamente, podra hacer un contrato a futuro a seis meses, lo cual fija el nmero de libras esterlinas necesarias para comprar los US$5 millones. Transacciones al contado Si la subsidiaria en el Reino Unido de una multinacional francesa tena 150 mil francos que deseaba cambiar por libras, necesitara averiguar la tasa al contado actual. Existen dos tipos de cotizaciones: les pueden informar el nmero de francos a pagar por 1, o podran informarles el nmero de libras a recibir por FF1. En el Reino Unido, las cotizaciones casi siempre se expresan como el nmero de unidades de moneda extranjera que se recibir por 1. Una costumbre similar se practica en los Estados Unidos para todas las monedas, excepto la libra esterlina. Sin embargo, en la mayora de los pases el nmero de unidades de la moneda local por una unidad de moneda extranjera es lo acostumbrado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual es FF5 por 1 (una cotizacin indirecta), entonces tal subsidiaria recibira 30,000 por sus francos. Esta tasa cambiaria tambin podra expresarse como 0.2 por FF1 (una cotizacin directa). No es necesario aclarar que en un mercado donde las transacciones se efectan por telfono, la existencia de dos tasas de cambio sera ms confuso. sta es la razn por la que una gran cantidad de acuerdos se aplican para las cotizaciones de tasas cambiarias. En Gran Bretaa, las tasas se expresan como el nmero de unidades de moneda extranjera por libra (por ejemplo, US$1.6 por libra). Transacciones a futuro stos son acuerdos para intercambio de monedas en una tasa cambiaria especfica en una fecha especificada a futuro. La tasa a la cual se debe realizar la transaccin se llama tasa a futuro. Las tasas a futuro se expresan en una tasa directa o en trminos de un descuento o remuneracin en la tasa a contado. Por ejemplo, si la tasa de cambio actual del franco es FF5/ y uno puede comprar o vender francos en espacio de un mes a FF4/, entonces la tasa directa es FF4/ y la tasa a futuro est a un descuento esterlino porque uno recibir menos francos por 1 en el mercado a futuro que en el mercado a contado. Los cambios en la tasa a futuro estn muy relacionados con los cambios en la tasa a contado. Esto se debe a arbitrajes de intereses cubiertos. Dado que las tasas de inters son menos voltiles que las tasas cambiarias, la mayor parte de la variacin en las tasas a futuro pueden atribuirse a los movimientos de la tasa a contado.

Cambios de tasas cambiarias El clculo de las tasas cambiarias depende de que se utilicen cotizaciones directas o indirectas. Una cotizacin directa es el nmero de unidades de la moneda local que se pagaran por una unidad de moneda extranjera. Una cotizacin indirecta es el nmero de unidades de la moneda extranjera que se pagaran por una unidad de la moneda local (vase el ejemplo 7.1). EJEMPLO 7.1 CLCULO DE MODIFICACIONES DE TASAS CAMBIARIAS Para cotizacin indirecta: tasa inicial - tasa final porcentaje de cambio = x 100 tasa final As que si la tasa cambiaria vara de FF5/ a FF4/ entonces: 5-4 porcentaje de cambio = x 100 4 = +25% Si se ha usado una cotizacin directa, la tasa cambiaria habra variado de 0.2/FF a 0.25/FF. La frmula utilizada para cotizaciones directas es algo diferente. Es: tasa final - tasa inicial porcentaje de cambio = x 100 tasa inicial El poseedor de libras esterlinas no puede obtener tantos francos por libra al final del periodo. Por consiguiente, la libra se ha devaluado 20 por ciento respecto al franco. Sin embargo, desde el punto de vista del poseedor de los francos franceses, puede comprar ms libras por un franco, por consiguiente, el franco se ha revaluado contra la libra. Normalmente, los trminos revaluacin y devaluacin se aplican en situaciones donde las monedas estn estabilizadas. Cuando las monedas estn flotando una respecto a la otra, se discuten en trminos de monedas debilitndose/deprecindose o fortalecindose/revalorizndose. Las monedas que tienden a ser dbiles se describen como monedas blandas y las monedas que tienden a ser fuertes, monedas duras. Fuente: Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh. E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Pronstico de tasas cambiarias El xito del pronstico de tasas de cambio es incierto al grado que sus mercados de divisas son eficientes y el elemento relacionado del rgimen de tasa cambiaria. Si las tasas cambiarias flotan libremente y el mercado es eficiente por completo, entonces uno esperara que el beneficio neto de utilizar un servicio de pronsticos sea nulo. Slo si los mercados de divisas no reflejan toda la informacin disponible, o si los gobiernos intervienen sistemticamente en los mercados, puede haber beneficios al utilizar pronsticos. Parecera que los gobiernos intervienen frecuentemente para lograr una tasa cambiaria deseada y que, por lo tanto, las multinacionales intentarn con los pronsticos o consultores especializados en sta rea. Para pronosticar tasas de cambio se utilizan dos tcnicas bsicas y stas se pueden distinguir por el tipo de conjuntos de informacin usados para generar el pronstico. La primera se basa en los

movimientos de precios del pasado para generar pronsticos de movimientos de precios futuros. La segunda se basa en datos econmicos (por ejemplo, la balanza de pagos) para generar pronsticos de tasas cambiarias futuras. Estos datos pueden integrarse dentro de un modelo econmico o, alternativamente, puede analizarlo un economista experimentado para elaborar un pronstico. Muchos servicios comerciales de pronsticos pueden combinar aspectos de ambas propuestas. Riesgo de divisas ste es el riesgo que va unido a las fluctuaciones en tasas cambiarias, que afectan el desempeo de la multinacional. Una clasificacin triple se aplica a la exposicin de riesgos de divisas y cada una se trata a continuacin. Exposicin por traslado Movimientos importantes en las tasas cambiarias pueden afectar adversa (o favorablemente) la declaracin financiera (por ejemplo, la hoja de balance o la declaracin de ingresos) de la multinacional y su efecto se conoce como exposicin de traslado. Para compilar declaraciones financieras consolidadas, la multinacional necesita trasladar, o replantear, las cuentas de subsidiarias extranjeras y empresas asociadas denominadas en monedas extranjeras respecto a la moneda local reportada. El traslado de moneda extranjera es, por lo tanto, un proceso que comprende redeclaraciones estimadas, no el intercambio monetario de una moneda por otra. Representa un problema nico de mayor significado para las multinacionales. La importancia del traslado de monedas extranjeras y los problemas que lo rodean se han reconocido hace poco y slo relativamente, con el crecimiento de las multinacionales y la volatilidad creciente de tasas cambiarias. El mayor problema surge de considerar los cambios de las tasas cambiarias. Primero, qu tasa debe utilizarse para trasladar las declaraciones financieras? Segundo, cmo deben tratarse las ganancias, prdidas o diferencias derivadas del traslado? Un problema relacionado es si se debe considerar o no la inflacin antes o despus del traslado y de ser as, cmo? En cuanto a la tasa de cambio a utilizarse, la eleccin est fundamentalmente entre la tasa histrica (o sea, la tasa aplicable cuando el traslado se registr inicialmente) y la tasa actual (esto es, la tasa de mercado aplicable al periodo para el cual se preparen las declaraciones financieras). Exposicin por transaccin Cuando una compaa exporta o importa mercanca, generalmente habr un retraso entre recibir/enviar moneda extranjera denominada facturas y el pago/recepcin de efectivo. Durante este periodo, la empresa tiene una exposicin por transaccin, ya que la cantidad trasladada de moneda extranjera puede fluctuar entre la fecha de la factura y la fecha de pago. Las divisas denominadas activo monetario a corto plazo y el pasivo constituyen una posible medida de activos expuestos. Exposicin econmica La exposicin econmica puede definirse como los efectos de variaciones de tasas cambiarias en el flujo de efectivo de la multinacional. Como tal, la exposicin por transacciones es un subconjunto de la exposicin econmica, en tanto que la exposicin por traslado es una consideracin ms que un concepto de flujo de efectivo.

Una variacin en las tasas cambiarias que tiene un impacto competitivo en la multinacional es un ejemplo de exposicin econmica. Por ejemplo, las multinacionales asiticas que confan principalmente en las exportaciones para llegar al mercado estadounidense, podran afectarse adversamente por la fuerza de sus monedas locales (el yen japons, el won de Corea del Sur, el nuevo dlar de Taiwan) contra el dlar estadounidense, mientras debilitan su competitividad de exportaciones que podra aumentar la penetracin de importaciones en su mercado local. Este impacto competitivo es el que domina las discusiones de exposicin econmica. Administracin de riesgos para variaciones de tasas cambiarias Administracin de exposicin por transaccin Las exposiciones por transacciones (que surgen, por ejemplo, de una moneda extranjera denominada por cobrar) pueden inmunizarse o protegerse mediante el uso de tcnicas tanto externas (adoptando posiciones en mercados financieros) como internas (modificaciones a exposiciones dentro de la empresa). Tcnicas externas Las tcnicas externas clsicas son utilizar contratos a futuro o la solicitud y el otorgamiento de prstamos de divisas. Como tales, equivalen a tcnicas para alterar la denominacin de activos y pasivos monetarios. Otras tcnicas podran incluir el uso de intercambios de divisas, futuros y opciones. Los exportadores deberan examinar tambin la disponibilidad de esquemas aseguradores del gobierno para protegerse contra fluctuaciones monetarias. EJEMPLO 7.2 PROTEGINDOSE DE LA EXPOSICIN POR TRANSACCIONES Suponga que la compaa AB espera recibir US$200,000 de un contrato de exportacin en un ao. La tasa cambiaria actual es $2/ y se espera que sea $2 o $2.4 a finales del ao. La tasa de intereses en el Reino Unido es actualmente del 10 por ciento y en Estados Unidos es de 21 por ciento. La tasa a 12 meses es US$2.2. Evidentemente la compaa tiene una exposicin por transaccin y sus libras esterlinas recibidas al final del ao sern 100,000 (si la tasa cambiaria es de $2) o bien 83,333 (si la tasa cambiaria es de $2.4). La empresa considerara vender el producto financiero del contrato de exportaciones en un mercado a futuro. Esto dara como resultado una entrada de 91,000 (200,000/2.2) al final del ao. Este procedimiento se conoce como protegerse de los riesgos de divisas. Ahora no hay riesgos asociados con el dlar por cobrar, ya que hay una posicin compensatoria en el mercado a futuro. En lugar de utilizar un contrato a futuro, la compaa podra utilizar una proteccin de mercado de dinero para cubrir la exposicin. Una proteccin de mercado de dinero comprende varios pasos: 1. Tomar prestados dlares y pagar el prstamo con el producto financiero del contrato de exportacin. En nuestro ejemplo, la compaa podra tomar el prstamo por US$165,290 hoy. Dado que la tasa de inters en Estados Unidos es 21%, los intereses de US$34,710 sern pagaderos a finales del ao, ms la base de 165,290. Esto suma US$200,000 para pagar el prstamo; la misma cantidad que el contrato de exportaciones. 2. Convertir los dlares prestados a libras esterlinas. Esto dar como resultado una entrada inmediata de efectivo esterlino de 82,645.

3. Invertir la cantidad esterlina durante un ao con una tasa de inters del 10 por ciento. El producto financiero de la inversin sumar 82,645 base, ms 8,255 de intereses, o sea 90,900. Fuente: Gray, S.J.,McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Tcnicas internas stas incluyen la utilizacin de ajuste o igualacin, avance o demora y riesgos de altibajos cambiarios para los clientes o proveedores. stas estn tan clasificadas porque no utilizan los mercados financieros externos. Existen dos tipos de riesgos de altibajos, como sigue: 1. Insistir que todas las facturas para adquisiciones y ventas se facturen en moneda nacional. Por ejemplo, una compaa britnica que le vende a Estados Unidos factura en libras esterlinas en lugar de dlares. 2. Vincular precios de facturas directamente con las tasas de cambio. En este caso, un usuario estadounidense de una multinacional britnica puede recibir una factura en dlares, pero deber pagar (o recibir) una sobretasa (o subsidio) basado en los movimientos en la tasa cambiaria libradlar entre las fechas de pago y facturacin. Al insistir en transacciones en moneda nacional, la multinacional transfiere el riesgo al consumidor y en mercados competitivos pierden pedidos ante competidores cuyas condiciones para los medios de pago son menos onerosas. Un compromiso potencial es la de compartir riesgos, que puede ser muy apropiado para contratos a largo plazo y de precios altos. Bsicamente, el precio es fijo siempre que las tasas de cambio permanezcan en una escala limitada. Sin embargo, si las tasas llegan a desviarse de esta escala, entonces el comprador y el vendedor acuerdan cierto prorrateo de la ganancia o prdida. Administracin de exposicin econmica Las estrategias consisten en tratar de reducir la exposicin de productos a la competencia de precios de productores extranjeros, a la vez que se intenta incrementar las oportunidades para alterar las localizaciones de origen y produccin para minimizar costos. Por ejemplo, los productores de autos de lujo alemanes exportan una alta proporcin de su produccin a Estados Unidos. Las fluctuaciones en las tasas de cambio del dlar respecto al marco alteran en forma drstica la rentabilidad de BMW y Mercedes Benz. Estas compaas podran enfatizar la exclusividad y singularidad de sus productos, o trasladar su produccin a Estados Unidos como una alternativa, para asegurar una estabilidad entre su base de costos y la base de ingresos. En este caso, el efecto de pas de origen puede impedir la segunda como una opcin viable, aunque para otros productos donde su impacto no es material (por ejemplo, artculos electrnicos de consumo bsico), entonces sta es una respuesta viable. Administracin de efectivo internacional Mientras los beneficios de la administracin de efectivo centralizada en un contexto nacional se han reconocido desde hace mucho tiempo, en un contexto internacional hay una gran cantidad de restricciones en el manejo de efectivo internacional; fundamentalmente, la centralizacin de balances globales de efectivo de una multinacional, opuesta a la administracin de cada subsidiaria en el extranjero que maneja su propio balance de efectivo. Estas restricciones incluyen las siguientes:

1. Costos de transaccin: los costos de transferencia de efectivo de una subsidiaria a otra en un contexto nacional son relativamente bajos, comparados con los costos de transferencias de efectivo internacionales. Los costos incrementales pueden incluir los costos adicionales para dar instrucciones internacionalmente, reunir informacin de balances de efectivo, cargos bancarios y los procesos de peticiones asociadas con la conversin de divisas. Sin embargo, la mejora en la tecnologa de la comunicacin y la disponibilidad de sistemas de liberacin internacionales han disminuido algunos de estos costos de transacciones en los ltimos aos. 2. Barreras internacionales: sistemas diferentes de impuestos, controles de intercambios y, ltimamente, fondos protegidos que pueden impedir la transferencia de activo y disminuir la viabilidad para la administracin de efectivo internacional. 3. Necesidad de liquidez local: es necesaria una inversin considerable en sistemas de informacin para asegurar que se conozcan las necesidades futuras de liquidez de la subsidiaria extranjera. Existe un pequeo beneficio en la transferencia de fondos desde una subsidiaria, slo para transferirlos de vuelta dos das despus. 4. Consideraciones empresariales: la administracin de balances de efectivo locales desde la oficina matriz, pueden percibirse como interferencias con la autonoma local y las decisiones operacionales locales. Sin embargo, a pesar de estas restricciones algunas multinacionales pueden beneficiarse sustancialmente de la administracin de efectivo internacional, si resulta en balances globales de efectivo ms bajos y la oportunidad de seguir polticas de inversin superior con fondos excedentes. Adems, los costos disminuidos de comunicacin internacional y transferencia de fondos significan que las multinacionales deben reevaluar constantemente los costos y beneficios de administracin de efectivo internacional. Impuestos internacionales La presencia de muchas jurisdicciones de impuestos representa una fuente importante de oportunidades y amenazas para la multinacional. Estas jurisdicciones pueden diferir con respecto a la administracin del sistema de impuestos y la tasa de impuestos cargados. Por ejemplo, el sistema tributario de ingresos a empresas tiene implicaciones significativas para las multinacionales. La mayora de las multinacionales estn expuestas a que se les graven impuestos en su propio pas, de todos los ingresos obtenidos en el pas, lo cual se toma en consideracin para incluir dividendos e intereses recibidos de subsidiarias extranjeras e ingresos ganados por sucursales en el extranjero. Sin embargo, en algunos pases a las fuentes de origen de los ingresos no se les gravan impuestos. Es ms, las subsidiarias extranjeras deben pagar impuestos de ingresos locales en los pases a los que estn incorporados. La planeacin de impuestos internacionales pretende asegurar lo siguiente: (a) que los pagos de impuestos se minimicen; (b) que el reconocimiento de ingresos gravables de impuestos se retrase el mayor tiempo posible, y que (c) el reconocimiento de las prdidas se acelere. stas son reglas bastante generales y pueden entrar en conflicto una con otra (por ejemplo, (a) y (b) si se espera que los impuestos aumenten) y con los objetivos de la multinacional (como ser un buen ciudadano corporativo). Sin embargo, dentro de este esquema, las multinacionales pueden

emplear una gran cantidad de dispositivos en pases con impuestos ms altos para favorecer los objetivos de la planeacin de impuestos internacional. Precio por transferencias Para minimizar los beneficios de grupo, la multinacional puede aumentar artificialmente los beneficios en pases con impuestos bajos y, viceversa, mediante su poltica de precios en su comercio dentro de la corporacin. Suponga que una multinacional estadounidense fabrica computadoras en su subsidiaria irlandesa y las vende a su subsidiaria de mercadotecnia en el Reino Unido, y, que la tasa de impuestos en Irlanda es del 10% y en el Reino Unido del 25%. Al aumentar los precios a los que se van a transferir los bienes entre Irlanda y el Reino Unido, la multinacional puede reducir el ingreso neto en el segundo pas para pagar menos impuestos. No obstante, si la subsidiaria irlandesa paga todo su ingreso como dividendos al Reino Unido, entonces la tctica deja de ser efectiva, ya que los impuestos del Reino Unido se pagaran en los dividendos. Esto a su vez resalta el objetivo de la tctica: es un dispositivo que retrasa el pago de impuestos. Por lo tanto, es una forma de lograr prstamos libres de intereses de las autoridades tributarias. El radio de accin para usar precios de transferencia ha disminuido en los ltimos aos, debido a que ha aumentado la complejidad del sistema de las autoridades tributarias y a la disponibilidad de servicios especializados (por ejemplo, la Socit Gnrale du Surveillance) que vigilan los precios dentro de la compaa y calculan los precios accesibles. Tambin ha aumentado el intercambio de la informacin entre las autoridades tributarias nacionales. Concesiones fiscales stos son pases que tienen sistemas fiscales que permiten a la multinacional reducir o diferir sus impuestos, dirigiendo su ingreso a travs del pas. Tambin pueden desempear un papel importante en cualquier actividad con un costo de transferencia de las multinacionales. Por ejemplo, regresando a la transaccin del ejemplo entre las subsidiarias Irlanda-Reino Unido tratado antes, si ambos pases tuvieran las mismas tasas de impuestos, los precios de transferencia no rendiran ninguna ganancia. Sin embargo, si la multinacional puede incorporar una subsidiaria de membrete en Panam que no paga impuestos, entonces su compaa irlandesa podra vender sus productos a la subsidiaria panamea, que a su vez los vendera al Reino Unido, reduciendo la carga total de los impuestos a la multinacional. Las concesiones fiscales pueden utilizarse por otras razones que no sean precio por transferencias. Son un grupo heterogneo, que proporciona una serie de ventajas especficas de localizacin. Algunas pueden ser muy adecuadas para actividades de seguros, otras para actividades de transporte y otras para actividades bancarias. Por consiguiente, es necesario saber exactamente lo que la multinacional desea conseguir antes de escoger una concesin. Ciertas concesiones pueden ser inadecuadas, debido a la falta de servicios de comunicacin mundial, controles cambiarios, inestabilidad monetaria, inestabilidad poltica, leyes de incorporacin, acuerdos de doble gravamen (tratados ms adelante) y servicios bancarios. Muchos pases han decretado una legislacin antievasores de impuestos para asegurar que los ingresos por impuestos no desaparezcan debido a la existencia de concesiones fiscales. Esta legislacin se enfoca sobre todo a la creacin de subsidiarias de membrete que se han establecido slo con la intencin de evadir impuestos.

Acuerdos de doble gravamen stos son convenios entre pases para asegurarse que los ingresos que se gravan en un pas no se graven en otros. Los convenios definen la residencia y la forma como se distribuye el ingreso entre los dos pases. Otro aspecto de los convenios es que fijan tasas de impuestos retenidos, que son los impuestos que se gravan en envos extranjeros que pueden incluir dividendos, intereses de regalas y cuotas. Los tratados de doble gravamen ayudan a eliminar o minimizar los impuestos retenidos y, con frecuencia, slo habr un impuesto retenido en los dividendos. La presencia de impuestos retenidos puede ser crtica para el aspecto legal de la multinacional, ya que pueden diferir de pas a pas (vase el ejemplo 7.3). EJEMPLO 7.3 LAS MULTINACIONALES Y LOS IMPUESTOS RETENIDOS Una multinacional con la casa matriz en el pas A tiene una subsidiaria en el pas B y, el impuesto retenido entre A y B en los dividendos es del 20%. Sin embargo, el impuesto retenido entre el pas B y el pas C, y entre A y C, es cero. Los impuestos retenidos pueden minimizarse al crear una compaa en C que sea duea de la subsidiaria en B. Esto a su vez asegura que los dividendos se pagarn de B a A va C, sin incurrir en impuestos retenidos. Fuente: Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell. Presupuesto de capital en la multinacional Los flujos de capital descontado son muy usados al evaluar cualquier proyecto de inversin, nacional o en el extranjero. Daniels y Radebaugh (1989) identifican aspectos de presupuesto de capital nicos, para asesora de proyectos en el extranjero. stos incluyen los siguientes: La necesidad de distinguir entre flujos de efectivo matriz y de proyectos.

El financiamiento y remisin de los fondos a la compaa matriz debe ser explcitamente reconocido, debido a las diferencias en regmenes nacionales y en los mercados financieros e instituciones. Las enormes tasas diferenciales de la inflacin de cada nacin afectan la posicin competitiva de la multinacional y a consecuencia de esto, a su futuro flujo de efectivo. Las variaciones en las tasas cambiarias de divisas puede alterar la posicin competitiva de la subsidiaria. El valor de un proyecto en particular puede cambiar radicalmente, debido a los riesgos polticos. La multinacional debe considerar el valor neto presente o tasa interna de rendimiento de una propuesta de inversin con la de otros proyectos posibles que est considerando la oficina matriz. Simultneamente, tiene que ponderar el proyecto con otros disponibles en la nacin anfitriona. Resumen de puntos clave (1) Las tasas cambiarias pueden ser fijas o flotantes, pero la determinacin de la tasa en ocasiones es un compromiso entre estos dos extremos. (2) Dentro del mercado de divisas, ocurren dos tipos principales de transacciones (al contado y a futuro), creando la necesidad de tasas de contado y a futuro. (3) Calcular las variaciones de las tasas cambiarias depende de si se utiliza una cotizacin directa o indirecta.

(4) Cuando las monedas son estables, se aplican los trminos revaluacin y devaluacin, pero cuando son flotantes una respecto a la otra, se aplican los trminos debilitamiento/depreciacin y fortalecimiento/revalorizacin. (5) Las monedas que tienden a ser dbiles se describen como blandas, en tanto que las que tienden a ser fuertes se les conoce como duras. (6) Las multinacionales parecen no ajustarse a la hiptesis de mercado eficiente, y por ello llevan a cabo un anlisis de pronsticos de tasas cambiarias. (7) Existen tres tipos de riesgos de divisas a las que queda expuesta la multinacional (traslado, transaccin y econmica), pero sta puede emplear tcnicas externas e internas para evitar o reducir tales riesgos. (8) Existen numerosas restricciones que enfrenta la multinacional en su administracin de efectivo internacional. (9) La planeacin de impuestos internacionales tiene tres objetivos principales, que pueden satisfacerse utilizando precios de transferencia, acuerdos de doble gravamen y concesiones fiscales. (10) Los presupuestos de capital en un contexto internacional pueden emplear tcnicas similares como las que se usan en un contexto puramente nacional, pero hay aspectos de presupuesto de capital nicos para asesoras de proyectos en el extranjero. Bibliografa Daniels, J.D. y Radebaugh, L.H. (1989), International Business: Environments and operations, quinta edicin, Reading, MA: Addison-Wesley. Gray, S.J., McDermott, M.C. y Walsh, E.J. (1990), Handbook of International Business and Management, Oxford: Basil Blackwell.

Lectura 7.1 La Oficina de Impuestos del Reino Unido investiga una evasin de impuestos en la Sony Durante la campaa de elecciones generales de 1992, The Sunday Times revel que inspectores fiscales investigaron denuncias de que la Sony se vali de la transferencia de precios para reducir su declaracin de impuestos en el Reino Unido. Dos ex empleados de la Sony informaron al diario que ellos mismos haban inflado los precios pagados a una divisin de Sony en Alemania, por mercancas importadas al Reino Unido. La intencin era reducir las utilidades y, por ende, el pago de impuestos de Sony Europa, una sucursal britnica de la gigantesca empresa de electrnica japonesa, la que cuenta con 625 subsidiarias en todo el mundo. En la dcada de los aos ochenta, la Sony del Reino Unido no pag impuestos sobre la renta, y en el ao fiscal 1990-91 su declaracin de impuestos mostr el 1.4 por ciento de sus ingresos por 875 millones de libras (1,312.5 millones de dlares). La Kodak estadounidense que realiza operaciones en el Reino Unido tuvo una cantidad similar de ingresos y pag 5.3 por ciento de impuestos. La investigacin de la Oficina de Impuestos sigui a otra de Insight, la que mostr que las subsidiarias en el Reino Unido de la mayor de las multinacionales japonesas pagaron slo una parte del impuesto en relacin con lo que pagaron otras empresas que operaban en el pas. Las indagaciones de Insight muestran que el Tesoro britnico se beneficiara con al menos 200 millones de libras anuales (300 millones de dlares) si aquellas subsidiarias japonesas pagaran impuestos en

proporcin a los que pagan las multinacionales inglesas y las subsidiarias de otras empresas extranjeras de este tipo. En el Reino Unido, la trasferencia de precios no es ilegal, pero la Oficina de Impuestos debe exigir pagos adicionales de quienes son sospechosos de dedicarse a esta actividad. En Estados Unidos s es ilegal. En 1990, una comisin del Congreso concluy que 36 multinacionales 24 de ellas japonesas haban recurrido a la transferencia de precios, lo que privaba al Tesoro estadounidense de cien mil millones de dlares. Ex empleados de la Sony estadounidense sealaron que fueron inflados los precios de los productos importados, con el fin de aumentar las ganancias de esa empresa en Japn y reducir las de la subsidiaria en Estados Unidos. En algunos estados de la Unin Americana los impuestos son recaudados con base en las ganancias mundiales de las multinacionales asentadas en tales estados, y no slo en las utilidades de las subsidiarias locales. A principios de la dcada de los ochenta, las multinacionales de todo el mundo se preocuparon ante la perspectiva de la difusin de esta prctica, conocida como tributacin unitaria. Por supuesto, esta tributacin encontrara la oposicin de todas las multinacionales, sin importar su nacionalidad. Fuente: Tomado de La Oficina de Impuestos Investiga la Evasin de Impuestos de la Sony, The Sunday Times, 22 de marzo de 1992. Lectura 7.2 La hora de los impuestos para las multinacionales en Argentina Hace diez aos, un grupo de empresas con operaciones en Argentina lanzaron un plan, legal en apariencia aunque muy complicado, para lograr la reduccin de impuestos. Pero lejos de ahorrarse unos cuantos millones de dlares al ao, el plan les result toda una pesadilla de fraudes, corrupcin y arbitrariedad gubernamental, sealaron, que les cost alrededor de 100 millones de dlares. La historia comenz en 1983, cuando compaas como Shell, Pirelli, BAT Industries, Perkins Engines, Texas Instruments y Firestone participaron en un mercado secundario de crditos fiscales respaldado por el gobierno. Esto abarc por una parte a compaas argentinas con derecho a deducciones de impuestos y, por otra parte, a empresas que deban al fisco. Las empresas argentinas ganaron las deducciones por sus inversiones en zonas de desarrollo de regiones empobrecidas y por las ventas que se originaban en tales regiones. Antes de esperar la compensacin de las ineficientes autoridades fiscales, las empresas argentinas vendan con descuento sus crditos fiscales. Los compradores invariablemente algunas multinacionales podran reducir sus impuestos pagando parte de ellos con los crditos segn su valor nominal. Uno de los mayores participantes en el mercado de crditos fiscales fue la Koner-Salgado, un conglomerado argentino. ste vendi ms de cien millones de dlares de crditos por espacio de seis aos. Sin embargo, en 1988, las autoridades fiscales argentinas declararon de pronto que los crditos de Koner-Salgado no valan nada, luego que investigadores sealaron que esa compaa haba falsificado sus inversiones con el fin de generar crditos fiscales.

Las autoridades fiscales ordenaron a los clientes de Koner-Salgado que pagaran todos los impuestos que ya haban pagado con los supuestamente fraudulentos crditos. Las multinacionales alegaron que la investigacin se realiz en 1985, tres aos antes. Dijeron que los funcionarios fiscales haban suprimido el informe y no advirtieron a los compradores de los crditos de Koner-Salgado sobre el fraude de los crditos, adems de que siguieron aceptando los documentos hasta que el informe apareci subrepticiamente en 1988. Al principio, las compaas se negaron a pagar, alegando que los hacan purgar un delito cometido por otros. A final de cuentas, con excepcin de dos, esas empresas cedieron a un arreglo, por lo que la carga fiscal les fue reducida y se les permiti pagar en cinco aos. Pero Firestone y Nobleza-Piccardo, afiliada sta de BAT Industries, decidieron pelear. Su oposicin era razonable: Firestone deba pagar 180 millones de dlares, y Nobleza, 130 millones de dlares. Posteriormente, un tribunal congel los recursos de la Firestone como primer paso para su liquidacin. Esta empresa capitul de inmediato, seguida de Nobleza. Fuente: Financial Times, 2 de junio de 1992. Extracto reproducido con la autorizacin correspondiente.

Capitulo 8 Estrategia Internacional de Operaciones Introduccin Este captulo considera las decisiones clave que enfrentan las multinacionales al concebir una apropiada estrategia de operaciones internacionales. sta se enfoca principalmente en las empresas industriales y en sus actividades manufactureras internacionales, pero los lectores tambin deberan considerar las implicaciones y la importancia del material adyacente para las multinacionales de servicios. El captulo comienza con una revisin del logro y la subcontratacin internacionales, antes de considerar la decisin de ubicacin de la planta, resaltando la competencia regional entre y dentro de los pases para asegurar la inversin interna. Un nmero de asuntos importantes relativos a la administracin tienen que resolverse en trminos del abastecimiento no slo de refacciones y componentes, sino tambin de productos terminados. La subcontratacin internacional ha sido mutuamente benfica para ambas partes. Para decidir dnde ubicar las plantas en el extranjero, la multinacional se enfrentar a un nmero de asuntos como el acceso a materias primas clave, los costos, los accesos al mercado desde una perspectiva defensiva y otra ofensiva y las consideraciones estratgicas. Es evidente que antes de tomar una decisin final sobre dnde ubicar la planta, la multinacional habr identificado el sistema de fabricacin ms viable para cada posible ubicacin, reflejando las dotes preponderantes para cada sitio. Sin embargo, establecer una nueva planta o una inversin con nuevos horizontes no es el nico medio para ganar una presencia de produccin en el extranjero. El mtodo alternativo es alcanzar esto mediante la adquisicin, la cual puede ser de una compaa nacional o internacional. Una vez adquirida o establecida la capacidad adicional de produccin en el extranjero, la multinacional tiene que decidir sobre el papel que dsempear cada planta en la estrategia internacional de fabricacin dentro del grupo. Es ms, tiene que considerar las relaciones de cada planta con otras plantas del grupo, y esto puede ir desde ser una unidad autosuficiente e independiente, hasta una que est fuertemente integrada con las otras plantas del grupo, de manera que todas sean interdependientes entre s. Por supuesto, el papel de cada planta puede modificarse con el tiempo, especialmente si la multinacional est planeando racionalizar sus operaciones de produccin y cerrar una o ms de sus plantas. As como la multinacional asigna un portafolio de producto a cada planta, tambin tiene que identificar e implantar el diseo ptimo de la planta y los sistemas de produccin. Por ejemplo, una multinacional puede tener dos plantas o ms produciendo exactamente el mismo producto, utilizando procesos de fabricacin un tanto diferentes (v.g., capital intensivo en Estados Unidos y mano de obra intensiva en Mxico). En contraste con sus actividades de fabricacin, las multinacionales han sido muy lentas para transferir al extranjero actividades de investigacin y desarrollo. Al parecer este patrn es poco probable que contine y, en lugar de tener centralizados firmemente la investigacin y desarrollo en el pas sede, las multinacionales estn estableciendo en forma creciente un centro de investigacin y desarrollo al menos en cada uno de los mercados de la Trada. En suma, este captulo considera los asuntos de la administracin que surgen de muchas de las actividades primarias y de soporte que Porter incluye en su Cadena de Valor (vase el captulo 4), y que a su vez determinan la competitividad internacional de la empresa. El reto que afronta la multinacional en primer lugar, es generar una configuracin de actividades apropiada y,

posteriormente, una estructura que asegure que esas partes individuales de la multinacional estn coordinadas. Abastecimientos internacionales En las nuevas economas industrializadas de Asia (NEI), muchas multinacionales, especialmente del sector electrnico, han establecido oficinas de adquisicin internacional (OAI) para asegurar el abastecimiento de componentes o de productos del proveedor ms competitivo. Es importante entender el papel de esas OAI. La multinacional puede escoger entre tres tipos de poltica de adquisicin: compra central, compra autnoma por planta y/o subsidiarias y, finalmente, una combinacin de las dos primeras, con algunos componentes adquiridos de manera centralizada, en tanto que otras compras se han descentralizado. stas se estudian posteriormente. Compra central: cuando el grupo maximiza el tamao de su orden para ganar economas de escala y, para mejorar su poder de convenio con el subcontratista. Adquisicin autnoma: las subsidiarias o plantas individuales son responsables de su propia adquisicin de componentes no sujetos a compras centralizadas. Por ejemplo, IBM (Brasil) puede despachar una oferta de compra al Lejano Oriente para negociar el mejor trato con las oficinas de adquisicin internacional de IBM en la regin. De esta forma cada OAI compite en forma directa con otros para asegurar rdenes de subsidiarias o plantas de IBM. La competencia externa obliga a cada OAI a adoptar una postura firme de negociacin con otros proveedores. Las regulaciones y las reglas de contenido local que rigen la adquisicin, tambin pueden tener un impacto en la decisin sobre la ubicacin de la planta de produccin de componentes. Delta Electronics, el fabricante ms grande de equipo para fuentes de poder en Taiwan, escogi ubicarse en Escocia para estar ms cerca de sus clientes principales (v.g., Fujitsu, Hewlett-Packard, IBM, NEC). Sin embargo, para compensar los altos costos de operacin, la intencin de Delta fue depender de la adquisicin internacional, y suministrar su instalacin escocesa propuesta con componentes importados de Taiwan. Sin embargo, Delta se dio cuenta posteriormente que despus de 1992 la tasa de contenido local podra variar desde 35 hasta 65 por ciento. Con dicha regulacin local tan alta, Delta ha reducido el incentivo para cambiar de la exportacin desde Taiwan a la fabricacin local en la Comunidad Europea. Subcontratacin internacional A mediados de 1960, las multinacionales de pases desarrollados haban reconocido las ventajas del costo de subcontratacin internacional. En lugar de basarse en fuentes nacionales para los componentes, se dieron cuenta de que pueden lograrse ahorros sustanciales al comprar de los subcontratistas en pases con mano de obra barata. La subcontratacin de componentes y procesos puede designarse como subcontratacin industrial. Sin embargo, se ha vuelto mucho ms popular a ltimas fechas la subcontratacin comercial, donde la matriz subcontrata la fabricacin de un producto terminado al subcontratista, vendindose el producto con la marca de la empresa. Debido a que en la subcontratacin industrial la matriz es siempre una compaa manufacturera, en la subcontratacin comercial a veces la matriz puede ser una gran tienda departamental o una cadena de tiendas (Dicken, 1992). El surgimeinto de las multinacionales de Corea del Sur y Taiwan se debe en gran medida a su xito previo como subcontratistas internacionales, haciendo zapatos para deportistas y atletas, automviles, artculos electrnicos, productos de informacin y productos deportivos. Las multinacionales sudcoreanas y de Taiwan actualmente se estn esforzando para reducir su

dependencia de la subcontratacin y basarse ms en la venta de sus propios productos de marca. Esto es necesario porque sus proveedores principales tal vez encuentren una fuente alternativa de recursos ms atractiva, especialmente dado el reciente 20 por ciento anual de incrementos en costos de mano de obra en cada pas y, debido a que los mrgenes de ganancia en la subcontratacin son muy bajos. Sin embargo, recientemente esos fabricantes en las NEI de Asia ahora son las primeras en utilizar a subcontratistas en pases asiticos con menor costo de mano de obra. La decisin de dnde subcontratar no la determina solamente el costo de la mano de obra. Como en este caso, las naciones ms pobres del mundo seran el lugar ideal. La matriz necesita identificar subcontratistas confiables que puedan proporcionar grandes cantidades de productos de alta calidad y a tiempo, y algunas veces con poco tiempo de anticipacin. En algunas industrias y/o regiones el abastecimiento internacional y la subcontratacin puede estar en declive, debido a que, o bien, los costos de mano de obra representan ahora una parte tan pequea del total de los costos de fabricacin, o a que la regin ha dejado de ser un lugar de bajo costo. Por ejemplo, algunos fabricantes electrnicos de Estados Unidos utilizan menos los recursos del Lejano Oriente debido a que la proporcin de costos de mano de obra, con los costos totales se ha vuelto casi insignificante, y por ello, algunas veces no existe diferencia si el producto se fabrica en Corea del Sur o en Carolina del Sur. Es ms, el rpido crecimiento econmico de las NEI asiticas ha visto que sus divisas se han incrementado frente a divisas mayores (principalmente el dlar) haciendo que sus exportaciones sean menos competitivas (vase el captulo 7). En contraste, Mxico se ha vuelto un sitio ms atractivo para la ubicacin de fuentes de abastecimiento entre las multinacionales de Estados Unidos, especialmente debido a incentivos gubernamentales, mano de obra ms barata (el promedio en Mxico de 57 centavos la hora) y debido a que Mxico ha firmado el Tratado de Libre Comercio de Norteamrica. Algunas multinacionales de Estados Unidos se han vuelto ms integradas verticalmente y han regresado a ese pas. Esto representa un doble cambio en la estrategia de abastecimiento: de abastecimiento externo a interno y de internacional a nacional. Al retirar la dimensin internacional, stas han eliminado la complicacin derivada de las fluctuaciones de divisas (vase el captulo 7), pero al cambiar al abastecimiento interno, estn ms expuestas a los peligros de una baja en la demanda de su producto. Por otro lado, al reducir el tamao de su lnea de abastecimiento pueden reducir el inventario, permitindoles implantar un sistema de fabricacin justo a tiempo. El surgimiento de nuevas fuentes de competencia desde Asia resalta la desventaja de la subcontratacin internacional para las matrices. La subcontratacin internacional ha sido un cabo suelto vital donde los subcontratistas (v.g. Acer, Goldstar, Samsung, Tatung) han aprovechado para generar su propia experiencia y para retar a sus clientes previos(v.g. IBM, Philips). De hecho, considerando que en el pasado la matriz proporcionaba las especificaciones del producto al subcontratista, ahora el subcontratista en ocasiones disea productos con especificaciones mejoradas para fabricantes de equipo original (FEO). La decisin de la ubicacin de la planta La literatura en finanzas corporativas proporciona la estructura terica para decisiones de inversin. Dos de los principios ms importantes son (1) que las inversiones deberan tener ganancias nicamente si el valor neto presente es positivo, y (2) la inversin debera realizarse al punto en el cual la ganancia marginal en la inversin es igual a la tasa de utilidad en inversiones

equivalentes en el mercado de capital. Esta perspectiva supone que la meta de la administracin es maximizar la riqueza del accionista. Sin embargo, en trminos de decisiones sobre la ubicacin de una planta, en ocasiones las multinacionales establecern plantas por consideraciones estratgicas en lugar de financieras. Por ejemplo, las multinacionales de Estados Unidos tal vez abran y conserven una planta en Japn para obligar a sus rivales japoneses a colocar ms recursos para proteger su mercado nacional, y puesto que los recursos son finitos, entonces por definicin tendrn menos recursos para los mercados internacionales. Esta es una estrategia de intercambio de amenazas. De forma similar, la multinacional quiz decida ubicar un local de fabricacin, ya sea para salvar restricciones comerciales o para tener acceso a mercados preferenciales. De esta manera, cuando Estados Unidos impuso cuotas nacionales en la exportacin de textiles, las compaas en los pases que haban alcanzado su cuota mxima de produccin, se trasladaron hacia pases que no haban alcanzado su cuota lmite. Adems, la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, aprobada por Estados Unidos y diseada para incrementar el desarrollo econmico de la regin al permitir exportaciones de la regin, libre de derechos hacia el mercado de Estados Unidos, dando como resultado una onda de IED en la regin, a menudo de compaas textiles asiticas. Otras multinacionales han usado mercados menos importantes como un programa piloto para entrar en un mercado potencial mucho ms grande. De esta manera algunas multinacionales han invertido en Taiwan, no para tener una base de fabricacin de bajo costo, sino con la visin de tener una experiencia valiosa al abordar el mercado en la China continental, una vez que se considere atractivo para un proyecto de inversin mayor. Por otra parte, la dimensin humana tiene un impacto sobre las decisiones de ubicacin de la planta. Los ejecutivos pueden recomendar que las multinacionales inviertan en su pas de origen, incluso en su lugar de nacimiento, o simplemente en un sitio que ellos consideren muy atractivo, estticamente hablando. La dimensin humana tambin puede dar como resultado el retraso en las decisiones de desmantelamiento de plantas extranjeras, ya que a veces la administracin est renuente a tomar la decisin de cerrar una planta debido a las implicaciones sociales. La multinacional puede superar esta barrera designando a un nuevo ejecutivo, libre de lazos emocionales, que tome decisiones difciles. La decisin de establecer una planta manufacturera en el extranjero pueden explicarla invariablemente los factores de empujar y/o jalar. Por ejemplo, entre muchas de las multinacionales que no se basan en la Comunidad Europea, 1992 se percibi como el ao del establecimiento de la Fortaleza Europea, y consecuentemente, fue necesaria una presencia de produccin local para tener xito en el mercado de la Comunidad Europea. De esa manera, las compaas estadounidenses como Intel y Texas Instruments han establecido recientemente, las que son sus primeras plantas en Europa, en Irlanda y en el sur de Italia, respectivamente. De manera similar, hubo un incremento pronunciado de apertura de plantas japonesas en la Comunidad Europea antes de 1992. Sin embargo, la cotizacin del yen desde 1985 tambin brind un fuerte impulso a las inversiones extranjeras. Los factores similares de empujar y jalar explican el IED en la Comunidad Europea por parte de los gigantes sudcoreanos de la electrnica a finales de los aos ochenta, con la imposicin de las prcticas antidumping que demuestran tener gran influencia (McDermott y Young, 1989).

Sera incorrecto atribuir todas estas aperturas sencillamente al miedo de los inversionistas hacia el proteccionismo. El conocimiento del mercado local o la cercana al mercado, as como una presencia visible y fuerte, pueden verse como una fuente de ventaja competitiva. Adems, las ambiciones de las multinacionales asiticas que recientemente han estado invirtiendo en la Comunidad Europea y Estados Unidos, as como el creciente costo de los factores de produccin, representan un empujn que alienta a estas compaas a ubicarse en el extranjero. A estas multinacionales las han jalado hacia Europa y Estados Unidos por el tamao del mercado y por el proteccionismo, pero empujadas por el aumento de salarios para localizar una produccin de mano de obra intensiva local en los pases asiticos menos costosos (v.g. China, Malasia y Tailandia). Las consideraciones clave en la decisin de la inversin extranjera directa son: la dimensin del costo, la tasa esperada de utilidades en la inversin, el riesgo de la inversin y finalmente, el ambiente poltico y de regulaciones en los pases sede y anfitrin, sobre todo en el ltimo. Esto se examina a continuacin. Costos Incentivos financieros La multinacional tiene que seleccionar una ubicacin donde pueda minimizar sus costos en trminos de inversin inicial y tambin de costos de operacin. Tomando en cuenta lo anterior, el nivel de incentivos del gobierno anfitrin puede desempear un papel importante para determinar la ubicacin de la planta. En la Comunidad Europea, el nivel de incentivos que pueden ofrecerse a los inversionistas est relacionado con el nivel de desarrollo econmico, con las regiones ms pobres ofreciendo incentivos ms altos que las reas ms ricas. Sin embargo, los pases pobres difcilmente pueden darse el lujo de proporcionar el subsidio de 80 por ciento que se supone deben dar, sobre todo en el caso de una inversin muy grande. As, cuando Ford y Volkswagen invirtieron 2,800 millones de dlares en una empresa conjunta, para construir un vehculo multipropsito en Portugal, los incentivos financieros parecen haber sido el factor clave para la decisin sobre la ubicacin de la planta. Ciertamente, Espaa y Alemania, los otros contendientes para la inversin, pudieron ajustarse a los incentivos portugueses mediante las garantas a la ayuda regional de la Comisin Europea, o fondos estructurales. De la inversin de Es453 mil millones, los incentivos llegaron a Es120 mil millones, pagando la Comunidad Europea el 70 por ciento del subsidio en efectivo de Es90 mil millones (Financial Times, 4 de noviembre de 1991). Impuesto corporativo ste tiene un impacto sobre las utilidades de las operaciones, y adems, es muy importante para determinar la ubicacin y naturaleza de las plantas. En la Comunidad Europea, la Repblica de Irlanda tiene el impuesto corporativo ms bajo, apenas el 10 por ciento comparado con el 25 por ciento en el Reino Unido y el 55 por ciento en Alemania. Esto ha sido una importante ventaja especfica de la ubicacin para la Repblica, y los inversionistas ubicarn plantas de produccin con alto valor agregado en Irlanda para tomar ventaja de su estatus de concesiones fiscales (vase el captulo 7). Costos de mano de obra y productividad Cuando Volkswagen adquiri SEAT de Espaa, algunos supusieron que la compaa automotriz alemana estaba buscando una base de produccin de bajo costo en la Comunidad Europea. Sin embargo, la productividad en sus plantas nacionales fue mucho ms alta que en Espaa, y por

tanto, el mismo modelo era ms fcil de producir en Alemania que en Espaa. Con la diferenciacin de las tasas de mano de obra real hacindose ms estrecha en los pases de la Comunidad Europea, el costo de mano de obra se puede hacer menos significativo para determinar el sitio de las plantas. Sin embargo, en Asia sudoriental los costos de mano de obra siguen siendo cruciales para determinar la ubicacin de las plantas de produccin de mano de obra intensiva. Disponibilidad de mano de obra capacitada o por capacitar El material publicitario de las agencias para atraer la inversin interna, invariablemente resaltan la cualidad de la mano de obra en su pas o regin. Irlanda, por ejemplo, enfatiza que tiene el nmero ms alto de graduados en ingeniera y computacin per cpita del mundo. Pero as como el capital es mvil, tambin lo es la mano de obra. SEAT de Volkswagen recientemente coloc anuncios en el noreste de Inglaterra (donde tiene su base Nissan) buscando trabajadores para su planta de Barcelona, Espaa. Costos de transportacin En el pasado las multinacionales establecieron plantas independientes centradas en un pas. Sin embargo, a principios de los aos noventa, algunas tenan plantas que eran a veces interdependientes y servan a un mercado regional (v.g. Europa), que representa un rea ms grande que cualquier pas solo. As, los costos de transportacin pueden convertirse en un factor cada vez ms importante para determinar la ubicacin de las plantas cuyos productos resultan costosos de transportar. Adems, las multinacionales pueden elegir establecerse en esos pases conocidos por tener la mejor infraestructura y la mejor ubicacin geogrfica para servir a los mercados regionales (por ejemplo, Holanda en la Comunidad Europea, Singapur en la ASEAN, Asociacin de Pases del Sudeste Asitico). Otras consideraciones de costo importantes incluyen: los costos de capital, las consideraciones de intercambio extranjero, las polticas del gobierno sede o anfitrin, los precios del terreno y el impacto de la inversin propuesta sobre las operaciones existentes. Beneficio de la inversin ste est relacionado con los costos, pero tambin con las consideraciones del mercado en trminos del nivel de la demanda actual y la proyectada, y la magnitud y naturaleza de los proveedores competitivos. Riesgo poltico Los inversionistas prefieren la estabilidad, econmica y poltica, ya sea con consistencia en las polticas gubernamentales o con indicadores de cambios favorables. Por ejemplo, la cada del comunismo en Europa oriental, ha dado como resultado un incremento inmediato del IED en pases como Hungra y Polonia. Otros pases (v.g., Filipinas, Tailandia) pueden observar que los flujos de inversin interna pueden afectarse negativamente por la inestabilidad poltica interna. En el ambiente dinmico del negocio internacional, la multinacional tiene que ser capaz de responder rpidamente a las condiciones cambiantes. De esta forma, al decidir sobre la ubicacin apropiada de una inversin, tambin se debe poner mucha atencin en el proceso de desincorporacin extranjera, en especial a las dimensiones polticas y legales. Proceso de filtracin

Ciertamente 1992 dio como resultado que las multinacionales adoptaran una perspectiva regional con vistas en la Comunidad Europea. De esta forma, en trminos de la decisin sobre la ubicacin de la planta, las empresas se ponen en marcha al examinar si debern o no invertir en la Comunidad Europea, y si es as, slo entonces consideran el pas ms apropiado, y por ltimo, el sitio ms conveniente. Si quienes toman las decisiones en la empresa son de amplio criterio, entonces el proceso de toma de decisiones parece ser ms complejo y requiere de ms tiempo que si se excluye inmediatamente a algunos pases del proceso de seleccin. Por ejemplo, los inversionistas asiticos que buscan establecer una planta en la Comunidad Europea pueden limitar sus opciones, ya sea a los pases de habla inglesa o a los mercados ms grandes (v.g., Reino Unido, Francia y Alemania). Adems de la Comunidad Europea, las multinacionales tienden a considerar a los pases del sudeste de Asia y Europa oriental desde el punto de vista de sus regiones respectivas, aunque los costos son tambin de importancia en la decisin de establecer la planta, lo que ahora ya casi no es evidente en el caso de la Comunidad Europea. Por supuesto, si el inversionista est buscando acceso a materias primas especficas o minerales (oro, estao), entonces el proceso de toma de decisiones se vuelve mucho ms directo. Diseo y sistemas de fabricacin de la planta Este es un elemento del que tiene que estar consciente la multinacional, no solamente cuando va a abrir una planta, sino a travs del ciclo de vida de la planta. Si se fracasa en este aspecto es cierto que puede dar como resultado que la planta deje de ser competitiva, en comparacin con las instalaciones ms modernas de la propia multinacional y de sus competidores. Por ejemplo, Unilever ha registrado mejoras sustanciales en sus operaciones de fabricacin de 100 plantas en Europa, mediante la concentracin de la produccin en menos fbricas y ms grandes, aunque evitar proveerse de una sola fuente. sta tambin ha presentado un sistema computarizado conocido como la prctica mejor probada, que permite a los administradores vigilar, no slo los costos de produccin de su propia planta, sino tambin los de otras plantas del grupo. Con el fin de ser un fabricante a nivel mundial, la flexibilidad es primordial para responder rpidamente a las condiciones del mercado. Los sistemas de fabricacin flexibles (SFF) se estn presentando en las plantas con el fin de hacer el proceso de produccin ms rpido, adaptable y eficiente. Por ejemplo, las compaas automotrices en especial han invertido grandes sumas en los SFF. El SFF brinda economas de escala y de radio de accin, pero de manera irnica en la industria de la computacin, renombrada por la rpida obsolescencia de sus productos, Acer de Taiwan cree que debido a su mano de obra relativamente intensiva, tiene mucho ms sistema de fabricacin flexible que los competidores sumamente automatizados. Sin embargo, lograr flexibilidad en esta industria resulta difcil, debido a la falta de estandarizacin de los productos. Apple, con tres plantas (en California, Irlanda y Singapur), tiene 1,200 configuraciones de sus productos. Papeles de la planta y relaciones entre plantas Cualquier planta manufacturera tiene su propio ciclo de vida durante el cual su papel y su sistema de operacin cambian con el tiempo. Inicialmente, la planta puede tener una serie limitada de productos, importar una alta proporcin de componentes para el ensamblaje y servir principalmente a su mercado nacional. A esta fase puede seguirla la ampliacin del producto, una reduccin en el nivel de los componentes de importacin, un cambio en la propia fabricacin y un incremento en los niveles de empleo y produccin, con una proporcin ms grande destinada a los

mercados de exportacin. Conforme la planta/subsidiaria se vuelve estratgicamente importante, incluso se le pueden asignar responsabilidades de investigacin y desarrollo. Actualmente es posible identificar este patrn entre numerosos inversionistas japoneses y otros asiticos dentro de la Comunidad Europea. Por otra parte, las matrices pueden disminuir la importancia estratgica de una planta. Esto resulta evidente por su decisin, ya sea de restringir sus productos o de continuar con un producto que est enfrentando un nivel de demanda en descenso, que da como resultado un fuerza laboral ms pequea, en ocasiones con un horario de trabajo corto y un volumen de produccin ms bajo. La matriz tambin puede eliminar paulatinamente una planta reduciendo su nivel de produccin y comenzar a servir a sus mercados de sus otras operaciones. Actualmente, esta tendencia puede ser evidente en algunas multinacionales estadounidenses con base en una cobertura mundial en las plantas establecidas durante mucho tiempo. El nivel de cambio tecnolgico parece reducir el tiempo de vida de la planta y as, algunas de las plantas extranjeras establecidas en la Comunidad Europea durante los aos setenta por multinacionales japonesas, tambin pueden entrar pronto en esta fase madura de predesmantelamiento. La multinacional tambin tiene que considerar si cada planta debera operar independiente y por separado, o si debera ser interdependiente con otras. La produccin integrada indudablemente ofrece economas de escala, pero sta slo puede tener xito si todas las plantas que se encuentran dentro del sistema evitan las interrupciones en la produccin. Los fabricantes de automviles europeos, como Fiat y Volkswagen, intentan establecer dicha red de produccin en Europa durante los aos noventa, integrando sus plantas en Europa occidental con las que recientemente establecieron o adquirieron en los antiguos pases comunistas. Sin embargo, algunas multinacionales optaron por proveer externamente una proporcin tan alta de componentes como fuera posible, con el fin de reducir los requerimientos de inversin de capital y para aumentar la flexibilidad. Apple intenta lograr la integracin virtual, es decir, los beneficios de la integracin vertical sin las desventajas de estos vnculos. Los componentes adquiridos alcanzan el 90 por ciento del costo de la Apple Macintosh, de manera que Apple se apoya enormemente en sus proveedores. Esto ha establecido un riguroso programa global de certificacin del proveedor para asegurar que los proveedores puedan satisfacer sus necesidades. En trminos del papel de la planta, el cambio reciente ms drstico en Europa ha sido el abandono, por parte de las multinacionales, de una estrategia centrada en un pas a diversas industrias (por ejemplo, los aparatos domsticos, la industria alimenticia). Tradicionalmente, las multinacionales adaptaban los productos para abastecer las preferencias nacionales, pero conforme stas adoptaron la estandarizacin de los productos o las estrategias de mercado paneuropeas, la produccin de cada producto la han concentrado en un nmero ms pequeo de grandes plantas que sirven al mercado regional, con el fin de lograr las economas de escala. Electrolux, por ejemplo, ahora opera un nmero de plantas que fabrican productos no competitivos para los mismos mercados.

As como la fabricacin, la mercadotecnia y las ventas se llevan al exterior, cada vez ms la investigacin y el desarrollo tambin se llevan al exterior. Localizacin de investigacin y desarrollo El estudio de Ronstadt (1977) identific cuatro tipos de unidades exteriores para investigacin y desarrollo, cuyas funciones pueden variar desde brindar el servicio tcnico al cliente o adaptar las

tecnologas de fabricacin en el pas anfitrin, hasta las que son responsables de desarrollar nuevos productos y procesos para el mercado mundial. El estudio encontr que la mayora de las unidades exteriores de investigacin y desarrollo de las multinacionales estadounidenses quedaron dentro de la categora anterior (v.g., las unidades de transferencia de tecnologa), aunque en Europa algunas fueron reforzadas para desarrollar productos nuevos y mejorados para los mercados del pas anfitrin (v.g., las unidades de tecnologa nacional). Desde que se divis la clasificacin anterior, muchas multinacionales en Estados Unidos, as como otras compaas, han dejado de adoptar una perspectiva nacional en la Comunidad Europea, y en su lugar ven a la Comunidad como un gran mercado regional. As, puede aadirse una quinta categora, las unidades de producto regional. Tradicionalmente las multinacionales han concentrado la investigacin y el desarrollo en el pas sede. Un estudio de 55 grandes compaas productoras en Estados Unidos, encontr que en 1960 tan slo 2 por ciento de su presupuesto total para investigacin y desarrollo se gast en el extranjero (Mansfield y cols., 1979). En la actualidad, algunas multinacionales estn descentralizando su actividad, estableciendo centros de investigacin y desarrollo en todo el mundo. Cuando se considera la ubicacin de las instalaciones para investigacin y desarrollo, es importante tener en cuenta las diferencias sectoriales y de efecto del pas de origen. Muchas compaas de Estados Unidos (vase el captulo 2) tienen operaciones en el extranjero ampliamente establecidas, en tanto que algunas de las ms exitosas compaas japonesas apenas hace poco comenzaron a transferir su produccin al extranjero. Dado que el proceso de internacionalizacin es evolutivo, no es de sorprender que las multinacionales japonesas todava realicen mucha menos investigacin y desarrollo en el extranjero, que sus competidores que tienen un historial ms largo en los mercados extranjeros. En trminos de IED existe una tendencia para transferir cada vez ms las actividades hacia el extranjero, lo que de hecho coincide con la cadena de valor de Porter, a la inversa (por ejemplo, se establece una operacin de mercadotecnia y de ventas, por lo tanto, los productos para el mercado se ensamblan localmente. Entonces, en vez de importar los componentes stos tambin se proporcionan localmente, y por ltimo, en vez de slo producir de acuerdo con las especificaciones de la compaa principal, se establece un centro de investigacin y desarrollo para modificar los productos para las preferencias del mercado local). De manera sectorial, los ambientes comerciales pueden ser bastante diversos y estas caractersticas pueden tener una relacin con el lugar que la empresa est preparando para ubicar sus instalaciones extranjeras de investigacin y desarrollo, y despus sobre el lugar donde pueden instalarse dichos centros. Los prrafos siguientes analizan los ambientes comerciales cambiantes y sus implicaciones para la ubicacin de los centros de investigacin y desarrollo, resaltando las dimensiones sectoriales y del pas de origen. Las multinacionales estadounidenses han dejado de ser tecnolgicamente dominantes en un nmero de sectores y, los competidores extranjeros, en forma constante estn ganando partes del mercado a sus expensas, debido a que ellos no slo pueden desarrollar nuevos productos comercialmente viables, sino hacerlo en un tiempo ms corto que las multinacionales estadounidenses. De esta forma, las multinacionales estadounidenses estn diversificando sus actividades de investigacin y desarrollo, principalmente hacia Europa y Japn donde estn establecidos sus principales competidores. De manera significativa, en los sectores de alta tecnologa (v.g., los semiconductores), las multinacionales estadounidenses lderes estan renuentes a transferir la produccin al extranjero, ni siquiera la investigacin y el desarrollo. No obstante, como se argument antes, la IED es evolutiva y el hecho de que Intel y Texas Instruments

finalmente hayan decidido llevar su produccin al extranjero, indica que stas pueden estar ms cerca de emprender la investigacin y desarrollo en el extranjero. En contraste, precisamente debido a que Silicon Valley contina gozando de su reputacin como la capital tecnolgica de la industria de los productos de la informacin, las multinacionales que no son estadounidenses y se encuentran en esta industria ven a una presencia local en el Valley (valle) como algo fundamental, con el fin de interceptar al grupo de cientficos y actuar como un centinela-escucha de los avances clave en la industria. Otra razn para la dispersin geogrfica de las actividades de investigacin y desarrollo est relacionada con la administracin de mercados. Existen algunas ventajas al localizar la investigacin y el desarrollo ms cerca del cliente. Los fabricantes de autos de Estados Unidos y Japn realizan investigacin y desarrollo en Europa, aparentemente con la creencia de que el resultado seran productos ms atractivos para los consumidores europeos que los que se desarrollan en el pas sede. Por otra parte, el xito de las compaas automotrices japonesas en la Comunidad Europea se logr con la exportacin de vehculos que fueron ideados y fabricados en Japn. Lo que es ms, si uno acepta la visin de la globalizacin de Levitt y la convergencia de los gustos de los consumidores, entonces ste es un argumento para la centralizacin de las actividades de investigacin y desarrollo. Despus de todo, si los consumidores en Osaka tienen preferencias similares a los de Ohio u Oporto, entonces no existe una ventaja de mercado en los mltiples centros de investigacin y desarrollo que estn abasteciendo a los consumidores regionales. Quiz, en ocasiones el principal incentivo para establecer las instalaciones para investigacin y desarrollo en el exterior es simplemente satisfacer los intereses del pas sede. Los gobiernos consideran la creacin de esos centros como un medio vital para percibir tecnologa extranjera, un indicador de que la multinacional ha mejorado el estatus de la planta o de la subsidiaria extranjera participante. A partir de 1991, alrededor de treinta empresas japonesas estaban llevando a cabo investigacin y desarrollo en el Reino Unido y la mayor parte de ellas eran unidades de transferencia de tecnologa a pequea escala. Solamente doce eran unidades de productos globales, encargadas de desarrollar nuevos productos para los mercados mundiales, y stas estaban operando en aquellos sectores donde las multinacionales japonesas participan globalmente (v.g., automviles, ingeniera elctrica y electrnica). Sin embargo, una razn importante para la dispersin de las actividades de investigacin y desarrollo se relaciona con el hecho de que un nmero de industrias competidoras, proceden de un creciente nmero de pases que a menudo tienen diferentes reas de expertos y especialistas. En la industria de los productos de informacin, muchas multinacionales que no son estadounidenses han establecido un centro de investigacin y desarrollo en Silicon Valley con el fin de ganar una ventana hacia las tecnologas lderes (Casson, 1991). Taggart (1991) examin las determinantes de los centros de investigacin y desarrollo de catorce multinacionales farmacuticas estadounidenses y ocho europeas en seis pases (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania occidental, Francia, Italia, Japn). Encontr que las determinantes clave en orden descendente eran la importancia estratgica de la presencia de la compaa en un mercado, una ley de patente eficiente, un gran cmulo de cientficos, el alto nivel de investigacin y desarrollo de los competidores en un pas en particular, la excelencia del sistema de educacin terciaria, tiles regulaciones para nuevos descubrimientos de medicinas, un alto crecimiento de potencial en el mercado de ese pas, una gran empata gubernamental con la industria farmacutica, un consumo alto de productos farmacuticos, un nmero elevado de nuevas drogas

descubiertas en un pas, regulaciones de seguridad favorables de las drogas y una gran cantidad de expertos tcnicos locales. Resumen de puntos clave (1) La multinacional puede utilizar una compra central o autnoma en su abastecimiento internacional. Lo anterior puede ser una ventaja competitiva entre las economas de escala. (2) Existen dos tipos de subcontrataciones: la industrial y la comercial. Cada vez ms, las multinacionales pueden ser directores y subcontratadores. (3) Al seleccionar un subcontratador, lo principal es buscar un fabricante confiable, con productos de calidad de bajo costo, pero tambin se debe ser muy cauteloso en el proceso de ayudar a que se cree un competidor potencial. (4) Las plantas estn establecidas ya sea para lograr el acceso a los mercados, la reduccin de costos o el acceso a las materias primas. Conforme la economa mundial se mueve hacia una serie de bloques comerciales regionales, la decisin sobre la ubicacin de la planta comienza con una perspectiva global regional y se filtra hacia la ubicacin real del sitio. (5) Los factores de empujar y jalar pueden identificarse en cualquier decisin sobre la ubicacin de la planta, con la eleccin real del sitio, determinada por numerosas variables que tienen un impacto sobre los costos, el beneficio de la inversin y el riesgo poltico. (6) La multinacional debe hacer varias elecciones para cada planta: su diseo y sistemas de fabricacin, sus papeles y las relaciones entre plantas. (7) De ser sumamente centralizadas, las multinacionales estn comenzando a transferir las operaciones de investigacin y desarrollo al extranjero. Bibliografa Casson, M. (ed.) (1991), Global Research Strategy and International Competitiveness, Oxford; Basil Blackwell. Dicken, P. (1992), Global Shift: The internationalization of economic activity, Londres: Paul Chapman Publishing. McDermott, M.C. y Young, S. (1989), South Koreas Industry: New directions in world markets, Special Report No. 2005, Londres: The Economist Intelligence Unit. Mansfield, E., Teece, D.J. y Romeo, A. (1979), Overseas research and development by US-based firms, Economica, 46 (mayo), pp. 187-196. Ronstadt, R.C. (1977), Research and Development Abroad by US Multinationals, Nueva York: Praeger. Taggart, J.H. (1991), Determinants of the foreign R & D locational decision in the pharmaceutical industry, R & D Management, 21 (3), pp. 229-240. Lectura 8.1 Poltica de abastecimiento de Nissan en su planta del Reino Unido

Los productores de automviles japoneses han ubicado sus trans-plantas de la Comunidad Europea en el Reino Unido, donde el gobierno les ha dado una clida bienvenida, con el consiguiente desagrado de los gigantes continentales, especialmente el Ejecutivo en Jefe de la Peugeot francesa, Jacques Calvet. Los fabricantes de autos del continente se han mostrado escpticos sobre el 73 por ciento de contenido local que atribuye Nissan. Se comenta que Fiat desmantel un Nissan Bluebird construido en el Reino Unido y estim un contenido local de tan slo el 45 por ciento. Fuente: International Management, julio/agosto 1989. Lectura 8.2 IBM: la casa matriz decide comenzar a subcontratar Una industria lder como lo es IBM normalmente no emprendera una subcontratacin comercial. Sin embargo, en un periodo de recesin de la industria, sta puede tener una mayor capacidad y responder a este problema realizando dicho trabajo. En 1991 IBM decidi que prcticamente todo su hardware, software y servicios estaran disponibles para los fabricantes competidores para distribuir y vender bajo su propio nombre. Su Administrador General, responsable de las ventas FEO explic el movimiento: Nuestro objetivo es persuadir a los fabricantes europeos para que se abastezcan de Europa en lugar de que lo hagan del Medio Oriente. Si se tiene xito, esta tctica tendr un impacto inverso sobre los competidores asiticos. Hasta que encuentren un comercio de reemplazo para compensar las prdidas en las ventas de FEO, stos tendrn un problema de exceso de capacidad y perdern los beneficios de las economas de escala, incrementando los costos de produccin y debilitando de esa forma su capacidad de entrar en una guerra de precios. Sin embargo, pueden ejercer represalias bajando sus precios al menudeo para incrementar la demanda de sus propios productos de marca. IBM tambin intenta contrarrestar a la competencia, al proveer de equipo a otras compaas (por ejemplo, mquinas medianas a Wang), IBM limita las oportunidades para que los competidores se preparen para seguir una subcontratacin comercial. IBM tambin tiene pocas opciones que no sean entrar al mercado de la computacin de FEO, el cual para 1993 tendr un valor estimado de 100,000 millones de dlares, generndose una tercera parte en Europa. sta pretende tener el 5 por ciento de su mercado total para 1995. Fuente: Reportes de prensa. Lectura 8.3 Las desventajas de la produccin integrada: la experiencia Ford y Renault Ford tiene muchas plantas en Europa, pero solamente seis plantas de ensamblaje importantes. En 1988 una huelga nacional en la Ford del Reino Unido tuvo un impacto inmediato sobre la red de produccin europea de Ford, propiciando tambin un alto total en la produccin en Blgica y Alemania. A pesar de la advertencia surgida de la experiencia que tuvo Ford, Renault, que tiene una produccin de automviles en Europa concentrada principalmente en Francia, continu abastecindose de una proporcin muy grande de motores y cajas de cambios de una sola planta, Cleon. En octubre de 1991, la debilidad de Renault qued expuesta cuando una disputa de los pagos en Cleon, dio como resultado el paro de toda la produccin nacional para finales de la primera semana de actividad industrial. Lo que es ms, la produccin se par en la planta holandesa de Volvo, que

abasteca de motores para sus series 400 de automviles medianos de Cleon. El paro de actividades en Cleon ocasion que Renault tuviera una prdida de la produccin de 5,000 vehculos por da, o el 60 por ciento de la produccin mundial de Renault. La velocidad de esta reaccin en cadena la aceler, de manera irnica, el xito de Renault en la administracin de inventario justo a tiempo, que haba reducido a 100 millones de libras los requerimientos de capital activo anual de la compaa. Fuente: Reportes de prensa. Lectura 8.4 Thompson elimina progresivamente su planta en Gosport, Reino Unido El 26 de septiembre de 1990, apareci el siguiente extracto en el Financial Times observando que el gigante francs de bienes electrnicos, Thompson, y su planta subsidiaria Gosport en el Reino Unido, la haban absorbido cuando adquiri Ferguson de la Thorn-EMI britnica: La fbrica Ferguson en Gosport ahora forma parte de la operacin mundial de fabricacin de Thompson y est restringida a hacer equipos pequeos y medianos, en vez de las televisiones de pantalla grande y alta tecnologa. El Sr. Ray Canton, el director administrativo de Ferguson con base en Gosport, dice que el prximo ao la fbrica probablemente dejar de hacer equipos de pantallas pequeas, dado que pueden hacerse a un costo ms bajo en el Lejano Oriente. Entonces se concentrar en los equipos medianos. No participar en la produccin que Thompson encuentra crucial para su futuro, como la televisin de alta definicin. No es de sorprenderse, trece meses despus se anunci que Gosport haba cerrado. Fuente: Thompson Press Office; Financial Times, 26 de septiembre de 1990. Lectura 8.5 Sony y los prospectos para su planta en Bridgend En 1973 Sony comenz a fabricar en la Comunidad Europea, con la apertura de una planta de televisiones en el Reino Unido, en Bridgend, Gales. Para 1990, produca un milln de equipos por ao, con un 90 por ciento del nivel de contenido local europeo y, prcticamente todos los componentes ms importantes (como los tubos de rayos catdicos) fabricados en el lugar. Adems, se enviaron 250,000 equipos a la planta de la compaa en Stuttgart, Alemania para su ensamblaje. Para 1991 Sony tena once plantas en la Comunidad Europea. En 1991 escogi a Pencoed en Gales, en vez de Barcelona en Espaa, para construir una nueva planta para televisiones con una inversin de 147 millones y un centro de investigacin y desarrollo, con la Welsh Office contribuyendo con slo 10 millones en ayuda selectiva. La planta empleara a 1,400 personas y tendra una capacidad de produccin anual de 1.5 millones de equipos. Esto dar como resultado la concentracin de Bridgend en la produccin de tubos de rayos catdicos, con una produccin anual que alcanza los 2 millones de tubos para 1993, comparada con el nivel de 1.4 millones de tubos para 1991. De esta forma, Bridgend suplir a las plantas de Pencoed y a otras plantas de Sony en la Comunidad Europea (Financial Times, 22 de mayo de 1991). La multinacional japonesa evidentemente est presentando una especializacin y una produccin integrada en las plantas de la Comunidad Europea. Actualmente, todas las plantas de Sony en la

Comunidad Europea parecen fundamentales, pero conforme se abren nuevas fbricas, Bridgend puede ver reducida su importancia estratgica, y tarde o temprano ocurrir un desmantelamiento de la planta. Fuente: Reportes de prensa. Lectura 8.6 Investigacin y desarrollo japons en la Comunidad Europea: el caso de Canon y Matsushita Canon Research Europe, localizado en el Parque de Investigacin de la Universidad de Surrey en Guildford, cerca de Londres, es una unidad de productos locales, responsable del equipo de audio y los lenguajes visuales de programacin (es decir, el software que permite a las computadoras procesar grficos). Desde su establecimiento en 1988, ha llevado a cabo un gran descubrimiento tcnico en equipos de audio, inventando un sistema de bocinas llamado estreo de imagen amplia (WIS), que de acuerdo con Canon vuelve obsoletas a las bocinas estreo. WIS fue inventado por el Sr. Hiro Negishi, director de CRE, y despus generado dentro de un producto terminado por un equipo de ingenieros acsticos britnicos. Este es un ejemplo interesante, ya que ilustra los beneficios de la ubicacin de los centros de investigacin y desarrollo en centros de excelencia reconocidos. El Reino Unido es eficaz en ciertos aspectos de la industria del audio (es decir, bocinas y tornamesas), en tanto que se ha visto que las bocinas representan el punto dbil en lo que seran excelentes sistemas de alta fidelidad japoneses. La astucia de ubicarse en el Reino Unido fue reforzada por la declaracin del Sr. Negishi: Creo que si hubiera estado en Japn probablemente nunca habra imaginado o inventado la tecnologa WIS. La cultura del audio, el ambiente y la infraestructura britnicos me permitieron volver realidad mis ideas. Por el contrario, Matsushita, el grupo electrnico ms grande en Japn, tiene sus centros de direccin de investigacin y desarrollo europeos en Munich, y se queja de la falta de ingenieros muy capacitados en el Reino Unido, lo que les impide llevar a cabo ms investigacin y desarrollo exitosos en ese pas. Fuente: Canon Press Office, Reportes de prensa.

Capitulo 9 Estrategia Internacional de Recursos Humanos Introduccin La internacionalizacin de los negocios afecta la funcin del manejo de recursos humanos, as que las multinacionales se han dado cuenta que el manejo de tareas es complicado al establecerse en ambientes ms diversos (vase el captulo 3), que tiene impactos sobre la aceptabilidad, efectividad y manejo de recursos humanos. La multinacional debe trazar polticas relacionadas con la nacionalidad del personal que la compone, la seleccin y manejo de sus compatriotas, compensaciones internacionales e incluso negociaciones colectivas transnacionales. Las costumbres personales del pas de origen pueden requerir modificaciones en las naciones anfitrionas. La toma de decisiones centralizada puede crear tensiones entre el manejo de las matrices y subsidiarias, as como con los empleados y sus representantes que pueden verse frustrados por no tener acceso a la toma de decisiones (Buckley y Brooke, 1992). Como se demostr en el captulo 4, las multinacionales estn siguiendo una estrategia de elevadas inversiones extranjeras mediante una coordinacin extensiva. Esto indica que un nmero creciente de actividades jerrquicas se encuentran en ms localizaciones extranjeras, coordinando estas actividades las oficinas centrales empresariales en el pas de origen, aunque las oficinas regionales estn desempeando un papel ms importante en la coordinacin de actividades de subsidiarias en el extranjero. Adems, como se hizo notar en el captulo 6, las mejoras tecnolgicas en informacin, comunicaciones internacionales y transporte han facilitado enormemente la tarea de coordinar las actividades de la multinacional en una base global o regional. La dispersin de una escala ms amplia de actividades extranjeras y la necesidad de mayor coordinacin grupal, acarrea mayores demandas a la estrategia de personal internacional de la multinaconal. Los puestos administrativos en la oficina matriz y subsidiarias en el extranjero, deben ocuparlos individuos convenientemente calificados, que con frecuencia tendrn que trabajar en ambientes no familiares donde las culturas y costumbres difieren radicalmente del pas de origen del administrador. Adems, una administracin podra comprender a personal de diferentes nacionalidades, lo que puede provocar complicaciones adicionales. En tanto que la tecnologa puede acelerar el flujo de informacin a la totalidad de la empresa, por s misma hace poco para mejorar la ventaja competitiva de la multinaconal, a menos que esta mejora vaya acompaada de recursos humanos de gran calidad, capaces de interpretar datos y formular decisiones estratgicas apropiadas. Una vez que la estrategia se ha formulado, debe comunicarse y coordinarse a toda la empresa. De nuevo, la incorporacin de recursos humanos es crucial en ste proceso. El captulo 6 tambin resalt el impacto de los cambios tecnolgicos sobre varias actividades en la cadena jerrquica, sobre todo en operaciones de produccin. Ciertamente, cambiar a un proceso de fabricacin ms intensivo en cuanto a capital puede crear o mantener la ventaja de propiedad de la multinacional como un productor de clase mundial. Pero aun en industrias de capital intensivo es necesaria una fuerza de trabajo eficiente y confiable para que la multinacional sea competitiva. De este modo la multinacional debe idear una poltica de relaciones laborales que maximice la productividad y genere un clima de relaciones industriales saludable para, a su vez, minimizar costos laborales sin provocar malestares industriales. Cada multinacional tiene una variedad de opciones disponibles, en trminos de su estrategia de relaciones laborales. Su eleccin reflejar sus propias preferencias, pero tambin el ambiente externo, como se analiz en el captulo 3.

Polticas de seleccin de personal La dimensin de la oficina matriz Ohmae (1990) argumenta que hoy en da ste es un mundo sin fronteras y que las multinacionales deberan dejar de pensar en trminos de subsidiarias nacionales contra extranjeras. Que es necesaria una perspectiva global o equidistante, donde se le d la misma importancia para abastecer unidades de operacin remotas que a aquellas prximas a las oficinas centrales. Las multinacionales an parecen cuidar la nacionalidad en trminos de polticas de personal. Sin importar su pas de origen, uno invariablemente encuentra que la tabla de posiciones de directores y ejecutivos en la oficina matriz se mantienen con la nacionalidad del pas de origen, a pesar de que las subsidiarias en el extranjero, manejadas por el pas anfitrin o un tercer pas, pueden hacer una contribucin desproporcionada a la multinacional en trminos de ventas y beneficios. Por eso, mientras que en el pasado podran discriminarse ciudadanos de pases extranjeros, algunas multinacionales ahora se dan cuenta que una poltica as es tan inapropiada como el sndrome de no est hecho aqu que restringi las estrategias de elaboracin de productos de muchas multinacionales. Varios factores parecen estar impulsando a las multinacionales a adoptar una poltica de personal internacional, incluso hasta los niveles ms altos de la oficina matriz. Primero, desde mediados de los aos ochenta, muchas multinacionales adoptaron una estrategia de consolidacin de negocios y diversificacin geogrfica, que las ha enfocado en un orden limitado de negocios, mientras pretenden lograr una distribucin justa de las ventas entre cada uno de los mercados de la Trada. Esto lo propicia la necesidad de subvencionarse en industrias globales y el hecho de que el desempeo de la compaa en un mercado determina su desempeo en otros (vase el captulo 4). Con una distribucin de ventas geogrficamente equilibrada a travs de la Trada, las multinacionales reconocen los beneficios de tener ejecutivos expertos en cada regin, contribuyendo a la planeacin estratgica, en lugar de simplemente fatigarse para implantar decisiones tomadas por aquellos que tienen un conocimiento limitado de la regin. Segundo, el gran aumento en el nmero de mega adquisiciones internacionales ha provocado que las multinacionales de ayer se conviertan en las subsidiarias extranjeras de hoy. No obstante, una empresa que adquiere a un competidor en el extranjero en ocasiones lo har, precisamente porque la compaa que tiene en la mira ha sido igualmente exitosa en el rea de administracin funcional (por ejemplo, mercadotecnia, tecnologa, etc.). As, los ms altos ejecutivos de la compaa adquirida, especialmente en los casos de una compra amistosa, se les puede invitar a unirse al consejo de administracin de la empresa compradora. Tradicionalmente, los acadmicos que investigan las polticas de personal de las multinacionales, se han enfocado en su poltica frente a subsidiarias en el extranjero. Dimensin de la subsidiaria en el extranjero Las multinacionales enfrentan cuatro opciones al formar los equipos de personal en las subsidiarias forneas, al igual que con la oficina matriz (Franko, 1973; Heenen y Perlmutter, 1979). La primera es la bsqueda de individuos oriundos del pas de origen (en otras palabras, una propuesta etnocntrica). Esta propuesta est relacionada con las etapas iniciales de internacionalizacin (por ejemplo, muchas multinacionales japonesas en los aos ochenta, multinacionales taiwanesas en los aos noventa) cuando la multinacional est impaciente por establecer su propia cultura en subsidiarias extranjeras. Esta opcin reduce las dificultades de comunicacin con la oficina matriz de la empresa, pero tiene la desventaja de desmotivar a los originarios ambiciosos del pas sede en

las subsidiarias, quienes de alguna manera ven restringidas sus posibilidades de promocin. Aunado a esto, puede suscitarse cierta tensin entre los gobiernos del pas anfitrin, que evalan los nombramientos del personal local para lograr la transferencia de conocimientos de la administracin. <<<<Como se analiza ms adelante, tambin puede resultar costoso, en cuanto a la tasa de fracasos en la asignacin de expatriados.>>> La segunda opcin es buscar a originarios del pas anfitrin (o sea, una propuesta policntrica) y evitar as las desventajas de la propuesta etnocntrica, mientras que al mismo tiempo se tiene el beneficio de una administracin con conocimiento del mercado local. Sin embargo, esta poltica tiene una gran desventaja y es que ni el personal de la oficina matriz ni de la subsidiaria, obtienen experiencia internacional. Buckley y Brooke (1992) advierten que hoy en da sta es inaceptable para cualquier empresa exitosa. Generar un cuadro de ejecutivos de diferentes nacionalidades con experiencia internacional, se logra mejor con las dos opciones restantes. La tercera opcin es la bsqueda de la mejor gente para el trabajo, sin importar su nacionalidad (por ejemplo, una multinacional estadounidense puede buscar un francs para encabezar su subsidiaria japonesa, que funciona como una oficina regional para Asia). La cuarta opcin es una variacin de la tercera, que puede ser necesaria cuando es fundamental contar con alguien experto en la regin. As, tomando en consideracin el ejemplo previo, la multinacional estadounidense puede decidir que un europeo no familiarizado con Asia, no es una opcin conveniente y, decidir que el conocimiento del mercado local debe ser un prerrequisito. Esta condicin podra reducir la corta lista de candidatos adecuados a asiticos principalmente, pero la nacionalidad por s misma no determina la poltica de eleccin del personal. En contraste con la propuesta etnocntrica, estas dos ltimas opciones tiende a utilizarlas la empresa multinacional madura capaz de asumir una perspectiva global (Buckley y Brooke, 1992). Determinantes de la poltica de seleccin de personal Dimensin cultural Sin embargo, debe sealarse que, dada la necesidad de coordinar actividades a nivel mundial, y por lo tanto, la capacidad necesaria de los ms altos ejecutivos de la subsidiaria extranjera para comunicarse directamente con algunas oficinas empresariales, las multinacionales de algunos pases (por ejemplo, Japn, Corea del Sur o Taiwan) podran depender ms de los oriundos del pas porque pocos extranjeros hablan de manera fluida el idioma del pas de origen. En contraste, el idioma tiende a ser una influencia menos restrictiva en las polticas de las multinacionales donde el ingls es el idioma materno. Actualmente, a las multinacionales japonesas se les acusa de adoptar polticas etnocntricas de personal muy estrictas y limitar oportunidades de trabajo a ciudadanos no japoneses. Sin duda, esta acusacin se ha convertido en algo tan corriente en la TV estadounidense que la serie LA Law present un caso sobre las polticas japonesas de seleccin de personal. El programa enfatiz las diferencias entre expectativas y hechos en la compaa japonesa, que resultaron de las prcticas de hombres de negocios estadounidenses y japoneses, al restablecer la administracin local de su recin adquirida subsidiaria estadounidense con ejecutivos japoneses. Otras determinantes importantes de una poltica de personal de una multinacional se analizan ms adelante, bajo cuatro encabezados principales. Caractersticas de la subsidiaria

Cuando la multinacional establece una nueva subsidiaria o planta, es normal asegurar que alguien ya muy familiarizado con la cultura corporativa encabece la operacin. As, la poltica de personal en su inicio aparenta ser etnocntrica, pero esto se reduce progresivamente conforme los originarios del pas sede se socializan dentro de dicha cultura. El tiempo mximo de vida de una subsidiaria es clara y est fuertemente influida por su desempeo, que por s mismo tiene un importante papel en polticas de personal. McDermott (1989) condujo un estudio de cierres de plantas de dueos extranjeros en el Reino Unido. Previo a la decisin del cierre, varias multinacionales reemplazaron a los ciudadanos del pas anfitrin con personal del pas de origen. Entonces, tenemos que las multinacionales tienden a ser ms etnocentristas durante las fases inicial y final de una planta o el ciclo de vida de una subsidiaria y, cuando una subsidiaria est reportando grandes prdidas. Caractersticas de la oficina matriz La predisposicin estratgica de la multinacional, en trminos de su perfil EPRG (etno, poli, regio, geo) influir la poltica de personal, pero es til considerar las implicaciones de los cuatro tipos de estrategia internacional, segn Porter, para dicha poltica. Se esperara que las multinacionales con una propuesta centrada en un pas que posiblemente representan una decreciente proporcin de multinacionales apunten hacia ciudadanos del pas sede para administrar sus subsidiarias extranjeras (es decir, la propuesta policntrica). Las multinacionales sudcoreanas y taiwanesas estn en la angustia del cambio de una estrategia basada en exportaciones a una de elevada inversin extranjera, coordinacin extensiva. En sus operaciones extranjeras (en la Comunidad Europea al menos) continan reservando los puestos directivos para oriundos del pas de origen (propuesta etnocntrica). Pero mientras se esperara que las multinacionales con una inversin extranjera largamente establecida as como con una estrategia global podran no considerar la nacionalidad como un factor determinante de poltica de personal, muy pocas multinacionales tienen actualmente una propuesta geocntrica (Welch, 1991). Caractersticas del pas anfitrin La legislacin puede tener un papel importante en las polticas de seleccin de personal. Por ejemplo, los gobiernos que buscan maximizar los beneficios de inversin interna pueden insistir en que los ciudadanos de su pas estn representados en posiciones especficas o conformen una determinada proporcin de la administracin de la subsidiaria. Adems, la existencia de ciertas leyes del pas sede (como el Acta de Prcticas Corruptas Extranjeras de Amrica de 1977) y aspectos de la cultura de la nacin (como el uso abierto de incentivos para el logro de objetivos corporativos) puede resultar en la multinacional la designacin de un oriundo del pas anfitrin en lugar de uno del pas de origen de la compaa, as que la multinacional puede dejar de contemplar las prcticas necesarias para el xito en mercados especficos, pero consideradas ilegales por el pas sede. La disponibilidad de ciudadanos del pas sede debidamente capacitados tambin es un determinante importante de la poltica de personal de la multinacional. Desde luego, un pas sede puede tener una gran cantidad de ejecutivos de mercadotecnia, pero un nmero limitado de cientficos. Por lo tanto, a travs de diferentes reas funcionales la multinacional puede exhibir una poltica diferente de seleccin de personal. Costos La multinacional debe evaluar la costeabilidad de contratar trabajadores del pas anfitrin, o bien, emplear personal de donde sean originarias. Boyacigiller (1990) descubri que el costo lo

consideraban como algo secundario entre las multinacionales estadounidenses al decidir si contrataban personal de esa nacionalidad, aun cuando estos costos pueden ser elevados. Los costos de mantener a un administrador en una localizacin en el extranjero podra promediar cerca de US$300,000 por ao. La contratacin de personal de donde es originaria la multinacional es tan costoso porque adems de su salario reciben una serie de beneficios que los oriundos del pas anfitrin podran no recibir (por ejemplo, pagos de escuela para los nios, gastos de vivienda). Sin embargo, las multinacionales deben darse cuenta que todos sus administradores representan a la compaa. Proveer a un compatriota de la multinacional con generosos beneficios complementarios puede significar un extra para sta, en el sentido de que, consecuentemente, el empleado tiene oportunidades de negocios y sociales para representar a la empresa, que de otra manera no seran posibles. De este modo, los oriundos del pas sede pueden sentirse molestos porque la multinacional no les pueda proveer de tan favorables oportunidades para representar a la empresa. A pesar de los paquetes generosos, existe bastante evidencia que indica que las asignaciones a los compatriotas de la multinacional tienen muy poco xito (Black y Gregersen, 1991). Se han hecho varias sugerencias respecto a cmo pueden mejorar este nivel de xito las multinacionales. Poltica de compatriotas de las multinacionales En empresas estadounidenses, el nmero de compatriotas (administradores que piden o son requeridos para regresar anticipadamente) parece ir de un 16 a un 40 por ciento y cuestan entre US$50,000 a US$200,000 por cada retorno anticipado. An peor, inclusive entre quienes completan su asignacin, uno de cada dos lo consideran poco efectivo sus jefes. Este fracaso o falta de eficacia, por lo tanto, es costoso tanto para la multinacional como en trminos de las aspiraciones en la carrera de los individuos. Entonces, cul es la causa de estos costos elevados e indirectos? Fundamentalmente, las dificultades crecen debido al ajuste intercultural, pero con frecuencia la falla para ajustarse no se debe tanto al administrador originario del pas de la multinacional, sino a su esposa y familia, que no consider en su proceso de seleccin la multinacional (Tung, 1984; Harvey, 1985; Black y Gregersen, 1991). Black y Gregersen (1991) investigaron a compatriotas estadounidenses y sus esposas en ocho pases: Francia, Alemania, Hong Kong, Japn, los Pases Bajos, Corea del Sur, Taiwan y el Reino Unido. Se seleccionaron estos pases porque todos son centros importantes de actividades internacionales de negocios y porque representan una gran variedad de culturas en relacin con la estadounidense. Black y Gregersen (1991) aconsejan a las empresas adoptar los siguientes procedimientos: Averiguar la opinin de la esposa respecto al puesto propuesto. Dar a las esposas, al igual que a los empleados, entrenamiento previo a la partida y aumentarlo de acuerdo a las diferencias culturales. Ayudar a las esposas a superar su aislamiento social y a establecer relaciones con ciudadanos del pas adoptivo. Welch (1991) hace notar que el surgimiento de carreras paralelas del matrimonio podra limitar el nmero de empleados disponibles para las transferencias internacionales. Un par de estudios recientes (Barham y Devine, 1990; Reynolds y Bennett, 1991) revel que el personal est reacio a la reubicacin, debido al posible impacto adverso en la carrera de su pareja.

Administracin de la globalizacin y los recursos humanos Varios autores (Ohmae, 1989; Tung y Miller, 1990) alegan que el ambiente de negocios requiere una administracin para adoptar una orientacin global. Sin embargo, Tung y Miller (1990) afirman que los ejecutivos estadounidenses de las multinacionales en Estados Unidos son an etnocentristas en su visin del mundo y, por ello, han hecho muy poco para satisfacer los retos de la globalizacin. Observaron las siguientes actitudes en las multinacionales estadounidenses: Una perspectiva internacional no se considera un criterio importante para el reclutamiento o las promociones. La experiencia internacional no se toma en cuenta para conducir a un rpido avance dentro de la jerarqua de administracin empresarial. Los incrementos de la participacin en el mercado internacional no se considera de un valor tan significativo, como para afectar el paquete de remuneraciones de un alto ejecutivo. Entonces, preguntan: Es realista esperar que nuestros futuros ejecutivos aconsejen e implanten estrategias para enfrentar los retos econmicos globales del maana? Este estudio refuerza los hallazgos de estudios previos en las multinacionales estadounidenses y europeas. Ondrack (1985) se enfoc en cuatro multinacionales (dos estadounidenses y dos europeas) y encontr que, a pesar de estar ampliamente configuradas sus actividades, ninguna de las compaas tena un acercamiento autnticamente geocntrico al personal para todos sus administradores de carrera. En cambio, existe un acercamiento etnocntrico para los puestos clave de control y para carreras administrativas en las oficinas matrices en el mundo. Pero, una poltica etnocntrica de seleccin de personal es necesariamente una causa de declinacin competitiva? Kobrin (1988) argumenta en un desafiante artculo que las multinacionales estadounidenses estn cometiendo un error estratgico importante al reducir el nmero de compatriotas en otros continentes. En contraste, Ohmae (1990) argumenta que en una organizacin etnocntrica la administracin puede encontrar dificultades para adoptar una perspectiva de equidistancia genuina, por lo que las compaas exitosas necesitan estar dirigidas por los clientes y dar igual importancia a todos los clientes, sin importar su ubicacin. Pero en organizaciones geocntricas esta falla llega a ser mucho menos evidente. Sanders (1989) tambin hace hincapi en que la administracin de empresas mundiales necesitan adoptar una disposicin ecumnica o mundial en lugar de una perspectiva limitada. Sanders (1989) defiende la idea que los administradores mundiales principiantes deben poseer al menos tres caractersticas distintivas, como siguen: La capacidad de aceptar menos autonoma de decisin y simultneamente generar una propuesta de colaboracin para relaciones de negocios. La capacidad para entender no slo su propia herencia nacional, sino los riesgos polticos y estrategias mundiales tambin. La capacidad para comprender y manejar una visin mundial en sus relaciones de negocios, as como manejar su propio espacio interior. En resumen, como previene Phatak (1989): para operar como una verdadera compaa geocntrica, una empresa multinacional debe tener administradores geocntricos. Administracin y administradores globales Tradicionalmente, los programas de desarrollo de la administracin para administradores internacionales se han enfocado a emfatizar las diferencias interculturales, legando una lista de

consejos de lo que debe y no debe para hacer negocios en....Dichos programas olvidaron resaltar similitudes intrnsecas (por ejemplo, compasin, lealtad, sexualidad, etc.) que trascienden culturas y nacionalidades. Paradjicamente, al enfocarse en similitudes, dichos programas tendrn ms xito para promover y comprender diferencias importantes. Segundo, los programas de desarrollo de la administracin en el pasado, tendan a enfocarse en diferencias culturales cognitivas, en lugar de hacerlo en similitudes importantes (como emociones o intuicin) y los mtodos relacionados con la resolucin de problemas similares. Es necesaria una investigacin interdisciplinaria ms profunda para tener un entendimiento ms completo de cmo la gente, sin importar su nacionalidad, enfrenta y procesa problemas similares. Por ltimo, futuros programas de desarrollo de la administracin pueden inclinarse ms a reconocer el ambiente geopoltico voltil que enfrenta la multinacional y, de este modo, dar entrenamiento en diplomacia, anlisis de riesgos polticos y el arte de gobernar. Estrategia laboral internacional La legislacin laboral y las costumbres de un pas reflejan el ambiente y tradiciones del pas sede. Por ello, ambas pueden variar sustancialmente de un pas a otro, inclusive en una misma regin (por ejemplo, la Comunidad Europea). La multinacional tiene que decidir entre varios puntos clave como los siguientes: Debe tratar de transferir las costumbres del pas de origen a todas o slo a algunas naciones sede? Debe adaptarse ms a las costumbres del pas sede? Qu aspectos, si hay alguno, debe determinarlos la oficina matriz y cules debe llevarlos a cabo la administracin de la subsidiaria? Evidentemente, en Europa las multinacionales de Estados Unidos y Japn han manifestado sus esfuerzos por transferir algunas costumbres de origen a las subsidiarias del extranjero y, por supuesto, esto podra aplicarse a todas las multinacionales en cualquier localizacin. Naturalmente, la multinacional necesita tomar en cuenta la poltica imperante (la legislacin del pas sede, por ejemplo) y las multinacionales pueden encontrar diferentes requerimientos en cuanto a legislacin, relacionada con la revelacin de informacin y la representacin de consultora y empleo. La disposicin estratgica de la multinacional tambin ser un determinante importante de la poltica de relaciones laborales. Representacin sindical La multinacional tiene tres opciones para cada pas en donde opere. Puede aceptar, si es posible, una representacin multi-sindical; puede insistir en una representacin sindical nica o puede tener una poltica antisindical. De hecho, una multinacional puede utilizar todas estas opciones en sus operaciones mundiales. Un pequeo nmero de multinacionales grandes de Estados Unidos, son reconocidas por su poltica anti-sindical, en tanto que otras, que tradicionalmente aceptan una representacin multisindical, ahora parecen apreciar los beneficios del tratado de sindicato nico, popularizado por las multinacionales japonesas. Costumbres de relaciones laborales En trminos de centralizacin y descentralizacin, las decisiones de mayores inversiones que afectan directamente las labores, invariablemente las toma la oficina matriz, en tanto que otros factores de las relaciones industriales (como los salarios y las condiciones) los determina la administracin local. En resumen, las decisiones laborales ms importantes las toman los

ejecutivos de la oficina matriz en el pas de origen. Desde la perspectiva del empleado esto crea un problema mayor, es decir, que estn lejos del lugar donde se toman las decisiones y que tambin estn lejos del alcance de la legislacin del pas anfitrin. Con el fin de encontrar una solucin internacional a esta situacin, la Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo (OCED) elabor sus Lineamientos para empresas internacionales en 1976. Sin embargo, como su nombre lo indica, stas son meras guas y a principios de los aos ochenta la Comunidad Europea analiz una legislacin para toda la Comunidad la Directiva Vredeling que le permitira a los representantes de los empleados tener acceso a los ejecutivos de la oficina matriz. Esta controversial iniciativa no se promulg, principalmente por la oposicin del gobierno del Reino Unido y por las propias multinacionales, que presionaron mucho para que no se llevara a cabo esta propuesta. Las multinacionales estn prevenidas para evitar que la Comunidad Europea u otros cuerpos impongan legislaciones rigurosas y algunas han establecido consejos de trabajo europeos para mejorar la consulta con los empleados. La creacin de tales consejos y el prospecto de cooperacin internacional ms eficaz entre sindicatos, puede verse como una debilidad del poder de negociacin de las multinacionales. No obstante, en una situacin de crisis (por ejemplo, renuncias en el extranjero) hasta la solidaridad de un sindicato nacional se muestra evasiva; por ello, la solidaridad del sindicalismo internacional no es una amenaza poderosa para la multinacional. Sin embargo, irnicamente, al cambiar a sistemas de produccin integrados internacionalmente, las multinacionales mismas han impulsado, tal vez inadvertidamente, el poder de los sindicatos. Por ejemplo, cuando Ford experiment una huelga nacional en el Reino Unido en 1988, la produccin se par en muchas de las plantas europeas de la Ford y la subsidiaria en el Reino Unido fue forzada a ceder ante las demandas del sindicato. Por lo tanto, mientras que la integracin le confiere beneficios econmicos sustanciales a la multinacional, tambin presenta un problema mayor: disputa nacional, interrupciones internacionales. Cmo supera la multinacional esta dificultad y recupera el equilibrio del poder? Un abandono inmediato de la planta problemtica del pas anfitrin, podra no ser factible a corto plazo. Sin embargo, se pueden tomar un buen nmero de acciones como las siguientes para reducir la dependencia y debilitar el poder de los empleados con una mancha en el historial laboral: Cancelar cualquier inversin adicional propuesta en el pas. Transferir la produccin al extranjero, dejando al pas problema con una lnea de productos limitada y menos atractiva. Reducir el nmero de empleados y generar incertidumbre respecto al futuro de las plantas existentes. Insinuar que la capacidad en exceso es un problema y que el cierre de planta(s) ser necesario: divide y vencers. Otro aspectos El anlisis anterior se basa en el sector de produccin, pero una creciente proporcin de la inversin extranjera directa es en el sector de servicios, tradicionalmente caracterizado por una alta proporcin de empleadas del sexo femenino, los bajos niveles de sindicalismo, as como los salarios bajos y malas condiciones. Lamb y Percy (1987) proponen que la presencia de las multinacionales en el sector de servicios ha hecho muy poco para mejorar tales condiciones. Se puede agregar que las caractersticas del sector de servicios son idnticas a las encontradas en las zonas de proceso de exportaciones de los pases desarrollados (McDermott, 1991; Dicken, 1992). Adems, en la Comunidad Europea, estas condiciones tambin pertenecen a un gran nmero de

plantas controladoras establecidas para prevenir deberes antidumping (como castigos impuestos en artculos importados que se venden, ya sea por debajo de los costos de produccin, o al precio prevaleciente en el mercado interno del exportador). Otra causa de preocupacin es la salud y seguridad de los empleados. En los pases desarrollados, algunos empleados antiguos de las multinacionales pueden sufrir de sordera industrial, debido al ruido al que estaban expuestos cuando trabajaron en la multinacional. En los pases en desarrollo, donde la legislacin nacional es mucho menos rgida que la que se encuentra en los pases desarrollados, las multinacionales pueden elegir no darles a los empleados la misma proteccin de que disfrutan sus contrapartes en los pases desarrollados. Este hecho se intensific por el desastre ocurrido al inicio de los aos ochentas en la planta de Bhopal de la Union Carbide. Ms recientemente, al aumentar la proteccin ambiental en pases desarrollados ha dado como resultado un incremento en el dumping txico en los pases en desarrollo, con consecuencias fatales para los empleados y las comunidades cercanas a las plantas de las multinacionales. Las multinacionales deben tomar en consideracin una legislacin antidiscriminacin que abarca a mujeres y grupos minoritarios. Como grandes fuentes de empleo, tienen un perfil elevado y sus costumbres de empleo estan sujetas al escrutinio. Cole y Deskins (1988) proponen que las decisiones de ubicacin de plantas de automviles japoneses en Estados Unidos posiblemente reflej su deseo de evitar las reas con una gran poblacin negra. Sin embargo, las multinacionales pueden tener un gran impacto positivo en lo social, si no comparten los prejuicios del pas anfitrin y as, generar promociones o hasta oportunidades de empleo a secciones de la comunidad que tendran menos oportunidad entre las empresas nacionales. Resumen de puntos clave (1) La nacionalidad no deben verla las multinacionales como un criterio apropiado para designar el puesto a un nivel de una subsidiaria u oficina matriz y, debe utilizar una perspectiva geocntrica para establecer un equipo de administradores experimentados internacionalmente. (2) La poltica para seleccin de personal de subsidiarias en el extranjero est determinada por la disposicin estratgica de la multinacional (esto es, etnocntrica, policntrica o geocntrica), las caractersticas de la subsidiaria, de la oficina matriz, del pas anfitrin y los costos. (3) Las asignaciones de empleados del pas de origen de la multinacional son costosas y tienen una gran cantidad de fallas, en gran medida debido a un procedimiento de seleccin inadecuado que considera solamente al empleado, pero no toma en cuenta si es la adecuada para su esposa(o) y familia. (4) La globalizacin exige que las multinacionales revaloren su funcin de administracin de recursos humanos, buscando diferentes cualidades en los administradores y dando cursos adecuados de desarrollo de administracin internacional. (5) En las estrategias de relaciones laborales, la multinacional tambin debe valorar la conveniencia de adoptar varias propuestas (etnocntrica, policntrica, geocntrica) y decidir entre una poltica de sindicatos para cada pas (es decir, (antisindicalismo, acuerdo de multisindicalismo y acuerdo de sindicato nico). (6) Las inversiones clave y decisiones sobre cierres estn centralizadas y esto puede causar tensin entre los empleados de las subsidiarias en el extranjero, que pueden sentir que la legislaci n nacional es incapaz de proporcionar la informacin adecuada y prcticas de consulta. Los

Lineamientos para empresas multinacionales de la OCED no complementa a la legislacin nacional en este respecto. (7) Es poco probable que las negociaciones colectivas transnacionales se difundan mucho y, la eficacia de las negociaciones de la multinacional no las debilitarn stas, aunque la direccin que tome la misma multinacional hacia una produccin integrada, puede mejorar la posicin en las negociaciones de los empleados. (8) Los cambios en el ambiente legal parecen tener mayor impacto en las multinacionales en lo que respecta a sus prcticas referentes a salud y seguridad en el trabajo y, nombramientos y promociones de mujeres y grupos minoritarios. Bibliografa Barham, K. y Devine, M. (1990), The Quest for the International Manager: A survey of global human resource strategies, Londres: The Economist Intelligence Unit, Ashridge Management Research Group, Special Report No. 2098. Black, S.J. y Gregersen, H.B. (1991), When Yankee comes home: factors related to expatriate and spouse repatriation adjustment, Journal of International Business Studies, 22 (4), pp. 671-94. Boyacigiller, N. (1990), The role of expatriates in the management of interdependence, complexity and risk in multinational corporations, Journal of International Business Studies, 21 (3), pp. 35781. Brewster, C. (1988), The Management of Expatriates, Human Research Centre Monograph Series No. 2, Cranfield School of Management, Bedford, 1988. Buckley, P.J. y Brooke, M.Z. (1992), International Business Studies: An overview, Oxford: Basil Blackwell Business. Cole, R.E. y Deskins, D.R. (1988), Racial factors in site location and employment patterns of Japanese auto firms in America, California Management Review, 31 (1), pp. 9-22. Dicken, P. (1992), Global Shift: The internationalization of economic activity, Londres: Paul Chapman Publishing. Franko. L. (1973), Who manages multinational enterprise?, Columbia Journal of World Business, 8(2), pp. 30-42. Harvey, M.G. (1985), The executive family: an overlooked variable in international assignments, Columbia Journal of World Business, 20 (1), pp. 84-92. Heenen, D.A. y Perlmutter, H.V. (1979), Multinational Organization Development, Reading, MA: Addison Wesley. Kobrin, S. (1988), Expatriate reduction and strategic control in American multinational corporations, Human Resource Management, 27 (1), pp. 63-75. Lamb, H. y Percy, S. (1987), Working for Big Mac, Transnational Information Center. McDermott, M.C. (1989), Multinationals: Foreign divestment and disclosure, Maidenhead: McGraw-Hill. McDermott, M.C. (1991), Taiwans Industry in World Markets: Target Europe, Special Report 2011, Londres: The Economist Intelligence Unit. Ohmae, K. (1989), Managing in a borderless world, Harvard Business Review, mayo/junio, pp. 152-61. Ohmae, K. (1990), The Borderless World, Glasgow: Collins.

Ondrack, D. (1985), International transfers of managers in North American and European MNCs, Journal of International Business Studies, 16 (3), pp. 1-19. Phatak, A.V. (1989), International Dimensions of Management, Boston, MA: PWS-Kent Publishing Company. Reynolds, C. y Bennett, R. (1991), The career couple challenge, Personnel Journal, marzo, pp. 468. Sanders, P. (1989), Global managers for global corporations, Journal of Management Development, 7 (1), pp. 33-44. Tung, R. (1984), Human resource planning in Japanese multinationals: a model for US firms?, Journal of International Business Studies, 15 (2), pp. 139-49. Tung, R. y Miller, E.L. (1990), Managing in the twenty-first century: the need for global orientation, Management International Review, 30 (1), pp. 5-18. Welch, D. (1991), Maintaining globalisation momentum by developing an effective geocentric staffing policy, 17th Annual Conference of the European International Business Association, Copenhague, 15-17 diciembre. Lectura 9.1 Perspectiva del lder del Sindicato Britnico sobre los acuerdos de sindicato nico en plantas japonesas en el Reino Unido La visin del Sr. Gavin Laird, Secretario General de la AEU, ganador de la mayora de los concursos de belleza para la representacin sindical: La peor decisin de la semana (en la conferencia anual de 1991 del TUC) fue sin duda la mocin de atacar la inversin interna de los japoneses, propuesta por la MSF (Manufacturing Science Finance Union) y con poco apoyo del Consejo General. Hemos venido para esperar un dogma fuera de tiempo de la MSF, pero su ataque negativo y racista a las costumbres extraas de las compaas japonesas ya han ido muy lejos. Las compaas japonesas no tienen nada de qu avergonzarse cuando su registro de relaciones industriales en el Reino Unido se compara con el de otros inversionistas internos o hasta compaas britnicas. MSF quiere poner fin a los acuerdos de sindicatos nicos, a pesar de entrar a cada concurso de belleza para tales acuerdos en Pioneer, Toyota y muchas otras compaas. Aparentemente, tambin quieren terminar con la armona de la industria, condiciones de sindicato nico, los buenos salarios y condiciones y todos los dems beneficios que se han acordado. Quieren terminar con las costumbres extraas de los japonesas (costumbres que han trado ms de 7 mil millones de inversin en el Reino Unido y creado ms de 50,000 empleos. Tal vez prefieren la entrada de empleadores como IBM y Motorola que se rehsan a reconocer sindicatos. Gran Bretaa siempre ha recibido a inversionistas del extranjero que deseen crear empleos y prosperidad, aprovechando los conocimientos de los trabajadores britnicos. Como Ford y Vauxhall, Nissan y Toyota son, con toda intencin, productores britnicos con accionistas en el extranjero. Que no quede ninguna duda, a pesar del craso error de la jerarqua del TUC, la Amalgamated Engineering Union seguir dando la bienvenida a la inversin interna de cualquier fuente. Fuente: Mr. Gavin Laird, Secretario General AEU, AEU Journal, octubre 1991.

Sr. K. Gill, Secretario General de la Manufacturing Science Finance Union, promoviendo una mocin en la conferencia del TUC, 1991. El Congreso observa que, como un pas europeo de salarios bajos, con una infraestructura establecida, Gran Bretaa es una sede atractiva para la inversin extranjera directa. Donde tal inversin fortalece la base industrial del pas y contribuye a crear empleos y conocimientos, debe ser bienvenida, a condicin de que no sea un caballo de Troya para debilitar los tratados de sindicalismo britnicos y los trminos y condiciones negociados en el sector en cuestin. El Congreso reconoce que varios proyectos japoneses recientes han presentado una propuesta extraa a las organizaciones sindicales, incluyendo: (i) sindicalismo en la compaa, donde la compaa, no la fuerza de trabajo, selecciona qu sindicato representar a los empleados; (ii) la no representacin efectiva, por cualquier sindicato, de empleados de oficina. (iii) clusulas antihuelgas; y (iv) acuerdos de sindicato nico de la planta que son impuestos por los empleadores y que ignoran los arreglos establecidos en la industria o compaa en cuestin. El Congreso hace un llamado al Consejo General para oponerse ms activamente a los no afiliados al TUC y a elaborar una propuesta de fusin de sindicatos, a la par de los arreglos de negociaciones del sector concerniente, para todos los nuevos inversionistas. Inversionistas directos del extranjero deben enfrentar ciertas condiciones mnimas. Deber requerrseles una bsqueda de recursos, disear y comprar componentes en Gran Bretaa. Debern respetar las costumbres de relaciones industriales britnicas y los acuerdos nacionales. Si no lo hacen, las compaas multinacionales extranjeras continuarn promoviendo el no sindicalismo y su mutacin britnica, el acuerdo antihuelgas de sindicatos nicos que algunos lderes estn listos para firmar. Algunos lderes estn preparados para firmar en representacin de los trabajadores sin consultarlos y, peor an, algunas veces antes de que existan como trabajadores en la planta. Ahora estn volvindose demasiado frecuentes las subastas incomprensibles, concursos de belleza y abandono a los derechos civiles en cada nueva ronda. No estamos en contra de la inversin extranjera. No estamos en contra de la inversin japonesa. No estamos en contra de la competencia de gremios mientras la fuerza de trabajo misma decida y mientras se respeten los arreglos tradicionales en la industria o la compaa. Estamos en contra de sindicatos que se dejan persuadir engaosamente para entregar dcilmente su fuerza de trabajo a cambio de su reconocimiento. No estamos en contra de tratados de sindicatos nicos si respetan los derechos de los trabajadores y no les hacen trampas en otros derechos sindicales. Fuente: Conferencia anual TUC, 1991. Lectura 9.2 Saturado de la premisa oriental Todos saben acerca de las fbricas japonesas en Amrica: son modelos superficialmente llamativos y meritocrticos de eficiencia industrial, donde todos los trabajadores bien recompensados visten uniformes a la medida. En el caso de fbricas de autos japonesas (que son las ms visitadas por

columnistas y acadmicos) la imagen puede ser verdadera. Pero un nuevo estudio listo a publicarse por el Institute of Labour Relations en el campus de la Universidad de California en Los Angeles, indica que muchas fbricas japonesas exigen mucho trabajo continuo y con pocos descansos. Aproximadamente, una quinta parte de los trabajos estadounidenses de Japn se localizan en California. Ruth Milkman, una sociloga que es profesora en UCLA, visit 50 fbricas japonesas, cada una con ms de 100 empleados. Entre otras cosas, estas fbricas elaboraban plsticos, artculos electrnicos, metales, productos mdicos y autopartes. Su conclusin es que las sobrevaluadas plantas de autos son la excepcin, no la regla. Cuando se les pregunt sobre las tcnicas de fabricacin japonesas como equipos de trabajo, muchos de los administradores estadounidenses que trabajan para estas plantas palidecieron. En un muestreo de 20 empresas que la profesora Milkman estudi ms de cerca, slo cuatro tenan el vanagloriado control de inventario justo a tiempo y slo dos fbricas tenan crculos de calidad formales. Otros estudios han acusado a las compaas japonesas de ubicar sus plantas lejos de reas minoritarias. En contraste, las fbricas californianas felizmente han contratado mujeres llegadas recientemente de Latinoamrica y Asia. Los inmigrantes han integrado ms de la mitad de la fuerza de trabajo. Con lo que pagamos, si calzan zapatos, los contratamos, explica un administrador. En muchos sentidos, seala la profesora Milkman, las plantas japonesas no son peores que sus equivalentes estadounidenses, pero estn lejos de los modelos industriales que suponen que son. Como otros propietarios extranjeros, las empresas japonesas tienen relaciones cordiales con los sindicatos japoneses en Japn, pero son sumamente antisindicalistas en California. Slo cinco de las 100 plantas estn sindicalizadas. Una pequea seal de luz: la profesora Milkman encontr que las plantas japonesas ofrecan mayor seguridad laboral. Casi dos terceras partes de las empresas reportaron cero paros forzosos de sus empleados en los pasados cinco aos. La razn? Su inusual y elevada rotacin de personal, significa que para reducir el equipo de trabajo nunca tuvieron que despedir a alguien. Fuente: The Economist, 15 de febrero de 1992. Reproducido con autorizacin. Lectura 9.3 Matsushita y el avance de la administracin internacional Los administradores extranjeros durante largo tiempo han ido a Japn a aprender los aspectos sobre organizacin de fbricas, intercambio de tarjetas de negocios, emborracharse con sus colegas, etc. Ahora, Matsushita est dando un paso ms firme. Planea importar 100 administradores extranjeros al ao de subsidiarias transocenicas a sus oficinas y fbricas japonesas. Naturalmente, ellos aprendern bastante estando ah. Pero el objetivo real es impulsar a los administradores, normalmente provincianos, de Matsushita para que aprendan a tratar con colegas y asuntos extranjeros. La empresa est sumamente consciente de que est atrasada aos respecto a Sony en el avance de cuerpos internacionales de administradores, ya sean japoneses o extranjeros. El proyecto 100 se lanz en abril. Los primeros tres extranjeros llegaron en agosto. Otros llegarn de otras partes del mundo, y quienes lo necesiten recibirn entrenamiento del idioma, no en

japons, sino en ingls. Ni ellos ni sus colegas japoneses utilizarn intrpretes: se espera que se comuniquen en ingls. Incluso 100 en un ao forzar a las operaciones extranjeras. Muchos de los enviados a Japn deben ser administradores de niveles superiores y permanecern all durante uno o dos aos. Richard Kraft, ejecutivo de las operaciones estadounidenses de Matsushita, seala que, aunque su empresa emplea a 12,500 personas en Estados Unidos, el equipo de altos ejecutivos es bastante pequeo. Enviar a 20 personas a Japn, como se tiene planeado, ser difcil. Igual ser para ellos encontrarles trabajo al regresar a Amrica dos aos ms tarde. Pero Osaka nunca volver a ser igual. Fuente: The Economist, 21 de septiembre de 1991. Reproducida con autorizacin. Lectura 9.4 Polaroid y los sistemas de pago con base en conocimientos Las tcnicas de pago con base en conocimientos estn ganando a las empresas no sindicalizadas con un largo historial de buenas relaciones laborales. Tomemos Polaroid, fabricantes de pelcula y cmaras que no ha alcanzado ningn aumento significativo desde mediados de los aos ochenta. La estabilidad significa que muchos de los empleados de la compaa han llegado al tope de sus escalas. Ellos no esperan ninguna mejora, aun cuando se sienten capaces de hacer ms y mejor trabajo. El resultado, dice Polaroid, es que tenemos muchos beneficios, pero empleados no muy felices. El pago con base en aptitudes, conocido por la empresa como pago de conocimientos aplicados (PCA) es la forma como Polaroid trata de salir de esta encasillamiento. A los empleados se les est recompensando especficamente tanto por (a) las capacidades y conocimientos que aplican en su trabajo, como por (b) su desempeo individual y su contribucin a las metas del equipo. El mismo plan abarca a todos los empleados. Los niveles de PCA van del nivel 1, limpiando los pisos de la fbrica, al nivel 35, dirigiendo la compaa (el jefe ejecutivo, por ejemplo). La definicin de un trabajo de nivel 11 que comprende trabajo de oficina difiere de aqul en el nivel 11, ensamblando productos. Pero la compaa calcula el valor de estas asignaciones de trabajo por igual, as que ameritan igual paga. Polaroid intenta implantar gradualmente el esquema en toda la empresa y espera que esto genere una fuerza de trabajo ms motivada, flexible y de mayores conocimientos. Eso, piensa la compaa, se agregar al incremento en la productividad que se necesita para poder aumentar sus ventas, beneficios y el pago de los empleados. Funcionar? El esquema apenas se ha iniciado formalmente, dice Polaroid. Es demasiado pronto para decirlo. Fuente: The Economist, 13 de julio de 1991. Extracto reproducido con autorizacin.

Capitulo10 Organizacin internacional y estrategia de control Introduccin Este captulo examina cuatro aspectos principales: la evolucin de estructuras de organizacin como empresas que se internacionalizan; estructuras organizacionales para los aos noventa en adelante; procedimientos de control y criterios de evaluacin de desempeo de las multinacionales, y el lugar de toma de decisiones dentro de las multinacionales. El proceso de internacionalizacin de empresas va acompaado de una cambiante estructura organizacional para adaptar la amplia dispersin de actividades y la necesidad de coordinarlas, si la compaa se maneja eficientemente y al mismo tiempo se mantiene competitiva. Mientras las estrategias globales se hacen ms ambiciosas y las empresas buscan el equilibrio entre una orientacin global y seguir interesadas en las necesidades locales, la tarea de administracin se vuelve ms compleja. Organizacionalmente, las multinacionales deben elegir tambin entre estructuras directas pero tal vez simplistas... y complejas pero tal vez difciles de manejar (Hedlung y Rolander, 1990). La estructura organizacional ms popular actualmente, la divisin global de productos, muestra seales de debilidad. Evolucin de estructuras organizacionales La eleccin de estructura organizacional depende de un nmero de factores, incluyendo la antigedad y la experiencia de la empresa, la naturaleza de sus operaciones y el grado de diversidad geogrfica y de productos. Una revisin de la evolucin en la estructura organizacional de grandes multinacionales (sobre todo las de origen europeo y estadounidense) revela que inicialmente estaban organizadas mediante lneas funcionales (esto es, finanzas, produccin, mercadotecnia, tecnologa). Esta estructura organizacional se presta bien para empresas con un producto global y mtodos de mercadotecnia estandarizados (por ejemplo, aceite y otros productos de extraccin). Sin embargo, para la mayora de las multinacionales, a la larga la organizacin funcional se ha reemplazado por una estructura divisional, con cada divisin de producto responsable de todas las reas funcionales (aunque las finanzas tienden a permanecer centralizadas). Cuando las compaas o divisiones se comienzan a internacionalizar, en ocasiones introducen un departamento de exportaciones, pero esto lleva a tensiones, debido a que las divisiones de productos estn predominantemente orientadas al comercio nacional. Lo que es ms, mientras stas son convenientes para manejar ventas forneas, son incompatibles con todos los otros modos de entrada de mercados internacionales no exportadores. Dadas estas adversidades, tienen un ciclo de vida limitado y, una vez que se han establecido unas cuantas subsidiarias extranjeras, las empresas tienden a establecer una divisin internacional como una aadidura a la estructura divisional existente (vase la figura 10.1a). Formar una divisin internacional con frecuencia es una indicacin de que una empresa se ha convertido en una multinacional. Divisin internacional Durante los aos sesenta, muchas multinacionales de Estados Unidos, que an confiaban bsicamente en su mercado nacional, establecieron una divisin internacional para supervisar sus crecientes operaciones en el extranjero. Las multinacionales europeas, en cambio, (especialmente las de los pases ms pequeos como Pases Bajos, Suecia, Suiza) no tenan un gran mercado nacional y estaban ms dispuestas a la internacionalizacin. As, en ocasiones las ventas internacionales se consideraban como el mayor volumen de sus intercambios, en lugar de ser una

menor proporcin, como en el caso de muchas multinacionales estadounidenses en los aos sesenta. As, la divisin internacional fue muy redundante para las multinacionales europeas. Al separar las actividades nacionales e internacionales, la multinacional reconoci la necesidad de contar con personal especializado en sus actividades ms all de las fronteras (por ejemplo, documentacin de exportaciones, administracin de riesgos de intercambios extranjeros, relaciones con gobiernos exteriores, trabajo de traslado, etc.). Concentrar todas las actividades internacionales en una divisin resalt su contribucin a toda la organizacin y, as mejor la influencia estratgica de la divisin. No obstante, crear una divisin internacional podra generar problemas internos. La coordinacin de actividades podra acarrear dificultades porque las actividades nacionales estn organizadas con base en una lnea de productos, en tanto que el lado internacional est organizado con base en el rea. Las multinacionales pueden buscar una solucin que integre operaciones nacionales e internacionales. Existen dos soluciones posibles: establecer una estructura global de productos (vase la figura 10.1b) o una estructura geogrfica global (vase la figura 10.1c). Estructura de divisin global de productos Durante los aos sesenta y principio de los setenta, la diversificacin de negocios a travs de adquisiciones fue una muy popular estrategia (vase el captulo 12), especialmente entre multinacionales de Estados Unidos (Porter, 1987; Gray y Dermott, 1988). La creacin de grandes conglomerados con negocios mltiples y sin relacin mutua, sumamente independientes una de la otra, llev a una estructura divisional de productos donde diferentes subsidiarias dentro del mismo pas extranjero se reportaban a diferentes grupos en la oficina matriz. El principal problema con este arreglo estructural fue que redujo la coordinacin de todas las lneas de productos en cada zona, pero mejor la coordinacin entre reas para cada lnea de productos. Estructura de divisin global geogrfica Todas las subsidiarias nacionales en una regin (por ejemplo Norteamrica) se reportan a las oficinas centrales regionales, que a su vez se reportan con la oficina matriz. Esta estructura organizacional se asoci inicialmente con las multinacionales con grandes operaciones en el extranjero, sin estar dominadas por un slo pas o rea (como muchas multinacionales europeas). En contraste con la estructura de producto, la divisin geogrfica se consider ms apropiada para las multinacionales con lneas de productos limitadas en negociaciones maduras. Este formato estructural result en mejoras en la coordinacin entre reas para cada una de las lneas de productos. Una vez que se aclar que las estructuras de producto y geogrfica son complementarias, donde una otorga beneficios donde la otra es dbil, la siguiente solucin se volvi obvia. Era necesario aconsejar una nueva estructura organizacional que conjuntara estas dos estructuras para conservar sus ventajas y eliminar las desventajas. Figura 10.1 Algunos tipos a seguir de estructura organizacional en corporaciones transnacionales. 1. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 2. A B 3. Divisin internacional 4. funciones de control divisionales 5. P M P M 6. X Y 7. P M P M

8. a) Estructura de la divisin de producto con divisin internacional separada 9. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 10. A B 11. funciones de control divisionales 12. X Y 13. P M P M 14. X Y 15. P M P M 16. b) Estructura de la divisin de producto global 17. Producto 18. rea 19. Produccin P 20. Mercadotecnia M 21. Producto A, B 22. rea X, Y 23. Fuente: Dicken, P. (1992) Global Shift, Londres: Paul Chapman Publishing 24. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 25. X Y 26. funciones de control divisionales 27. A B 28. P M P M 29. A B 30. P M P M 31. c) Estructura de la divisin geogrfica global 32. OFICINAS GENERALES DE LA EMPRESA funciones de control empresariales 33. A B 34. X Y 35. X Y 36. P M P M 37. P M P M 38. d) estructura de matriz global simplificada 39. Producto 40. rea 41. Produccin P 42. Mercadotecnia M 43. Producto A,B 44. rea X, Y Figura 10.1 continuacin Estructura global por matrices En un intento por superar los problemas inherentes en las anteriores estructuras organizacionales, muchas multinacionales introdujeron estructuras globales de matrices a finales de los aos setenta y principio de los ochenta (vase la figura 10.1d). Una estructura de matriz comprende a cada

subsidiaria en un sistema dual de reportes, vinculando los segmentos de productos y rea geogrfica de la multinacional. Sin embargo, como muchas uniones, la estructura matriz tiene sus problemas (vase la lectura 10.1). A finales de los aos ochenta, varios investigadores influyentes han identificado que muchas multinacionales estaban por abajo de su nivel, no por una estrategia inadecuada, sino por falta de una estructura organizacional compatible con sus aspiraciones globales. En 1987 se reunieron con lderes en negocios reflexivos para esquematizar lo ms reciente concerniente a la administracin de la empresa global. Esto origin la publicacin de Managing the Global Firm, una recopilacin de papeles clave, editado por Barlett, Doz y Hedlund (1990) y su trabajo se revisa a continuacin. Nuevas direcciones en estructuras organizacionales Barlett y Ghoshal (1990) proponen que las multinacionales que buscan la creacin de capacidades organizacionales, deben adoptar una propuesta ascendente (bottom-up) en lugar de una descendente (top-down). En una metfora biolgica, destacan la importancia de descubrir primero, una adecuada cultura incorporada (la psicologa organizacional), despus fortalecer este cambio enriqueciendo y clarificando los procesos de comunicacin y toma de decisiones (la fisiologa) y, por ltimo, confirmar y consolidar este xito realineando la estructura formal (la anatoma). Cambiar la psicologa organizacional toma tiempo y es difcil de conseguir. Sin embargo, esas empresas que han sido ms exitosas para llevar a cabo esto, elaboraron y comunicaron una visin corporativa clara y consistente (vase la tabla 10.1), en tanto que los conocimientos de su administracin de recursos humanos los hicieron capaces de ampliar las perspectivas individuales e iniciar una identificacin con metas corporativas. La insatisfaccin corporativa con estructuras organizacionales tradicionales es demasiado evidente y, en aos recientes varias multinacionales importantes se han sometido a reestructuraciones organizacionales. Por ejemplo, entre 1980 y 1990, Hewlett-Packard se someti a nada menos que once reorganizaciones. En el proceso, se uni a un reducido nmero de grandes multinacionales pioneras (incluyendo ABB, Ericsson, Electrolux, IBM, NCR, Nestl, Procter & Gamble, Unilever), llamadas transnacionales que, de acuerdo con Barlett y Ghoshal (1989), ya cuentan con la estructura organizacional que esperan que se convierta en la pauta para el ao 2010. Una presentacin fundamental de tales compaas es que la toma de decisiones centralizada, especialmente a nivel divisional, se dispersa en lugar de centralizarse en el pas de origen. Ms recientemente, Hyundai, de Corea del Sur, ha transferido la responsabilidad mundial de su negocio de computadoras personales a San Jos en Estados Unidos. Tabla 10.1 Construyendo una visin compartida Requerimiento Ejemplo Claridad Simplicidad C&C de NEC (Computers and Communications) describe el enfoque de la compaa, define su fuente distintiva de ventaja competitiva y resume sus exigencias estratgicas y organizacionales. Importancia Como ejecutivo de Phillips, Wisse Decker declar que la ltima defensa de Europa contra los japoneses es en la industria electrnica. l vincul la prosperidad de la multinacional holandesa con intereses nacionales y regionales y as, resalt el sentimiento de urgencia y logr la aceptacin para pequeas tareas tan fundamentales como salvaguardar Phillips. Ms recientemente, Calvet de Peugeot ha intentado hacer lo mismo para la industria automotriz europea.

Refortalecimiento Para evitar que la visin centralizada se vuelva obsoleta, el epnimo fundador de Matsushita gener una visin para 250 aos de su empresa. Sin embargo, le dio una importancia inmediata, compilando su mensaje en los Siete Espritus de Matsushita. Continuidad El compromiso con el mismo conjunto de objetivos centrales y valores organizacionales es fundamental; en el contexto de subsidiarias extranjeras, stas deben recibir un compromiso duradero de la matriz y no estar sujetas a un papel constantemente cambiante segn el capricho de las oficinas centrales. Consistencia Es fundamental asegurarse que todos en la compaa comparten la misma visin. Las inconsistencias pueden aumentar debido a una mala comunicacin o a desacuerdos bsicos entre altos ejecutivos. La segunda es potencialmente ms daina. Fuente: Tomado de Barlett y Ghoshal (1990). Este tema lo ha elaborado un grupo de acadmicos suecos (Hedlund y Rolander, 1990; Forsgren y Holm, 1991; Forsgren, Holm y Johanson, 1992), quienes han propuesto que varias multinacionales suecas debern reubicar en el extranjero sus oficinas centrales divisionales, de algunas divisiones con base en Suecia. Los siguientes tres factores determinarn las decisiones de transferencia: 1. 2. 3. El grado de internacionalizacin de la divisin. La concentracin geogrfica de centros de produccin extranjeros. El tamao relativo de la divisin.

Hedlund y Rolander (1990) alegan que la estructura organizacional y el modo de control en las multinacionales con actividades configuradas muy amplias, est cambiando y deber cambiar de la nocin de una jerarqua uniforme de decisiones as como posiciones organizacionales a un modelo heterrquico. Primero, este cambio requiere una dispersin geogrfica de actividades estratgicas del ncleo y papeles coordinados. Segundo, llama a las empresas a rechazar el paradigma estrategia estructura (PEE), como lo propone Chandler (1962). Hedlund y Rolander (1990) sostienen que lo que uno fije por hacer (la estrategia) depende de la estructura. Ellos sealan que la eleccin de la estructura es en s una decisin estratgica y de aqu su rechazo a separar estrategia y estructura en su paradigma alterno (vase la figura 10.2). Ellos argumentan que las cosas no necesariamente comienzan en el ambiente, y por ello, las multinacionales necesitan una estructura diseada para utilizar el potencial simbitico en el ambiente (Perlmutter, 1984), que se ve como algo creado por la empresa y nica para sta. Los elementos heterrquicos en las organizaciones son muy apropiados, compiten con programas de experimentacin y pueden activar una posicin respecto al ambiente. 1. Lgica PEE 2. Ambiente: t0 Restricciones comunes dadas 3. Estrategia: t1 Programa de accin deducido 4. Estructura: t2 Tipo apropiado de jerarqua 5. Accin: (1) Programas de explotacin (2) Programas de experimentacin 6. Elementos de lgica alternativa

7. Estructura: Jerarqua; muchos centros coordinados normativamente 8. Ambiente: Creado, utilizacin de potencial simblico relacionado con la empresa 9. Fuente: Bartlett, C.A., Doz, Y. y Hedlund, G. (1990), Managing the Global Firm, Londres: Routledge. Figura 10.2 La lgica PEE y los elementos de una lgica alternativa Tal vez la caracterstica clave para la multinacional heterrquica es que las funciones de las oficinas centrales estn geogrficamente dispersas y ninguna dimensin (rea, funcin, producto) est subordinada de manera uniforme. Los ejemplos de las multinacionales suecas se utilizan para ilustrar este punto. As, pueden tener un centro financiero en Londres, la oficina matriz de la divisin ms grande puede estar en Londres, una unidad regional en Hong Kong puede coordinar actividades para gran parte de Asia, etc. Las responsabilidades de estos multicentros se traslapan uno con otro y en esta participacin radica la ventaja del grupo. Adems, la empresa heterrquica es ms flexible y puede responder ms rpido que las que estn sobrecargadas con una estructura de matriz. Otra caracterstica importante es el papel estratgico asignado a subsidiarias en el extranjero: no slo implantan estrategias, sino contribuyen a su formulacin para la organizacin entera. Sin embargo, es incierto cuntas multinacionales harn la transicin a transnacionales o niveles heterrquicos. Primero, quienes proponen el concepto transnational han basado su hiptesis en una muestra muy pequea, lo que podra no ser representativo. Segundo, los estudios existentes que sugieren que las multinacionales irn devolviendo los poderes de toma de decisiones a las oficinas centrales se han basado en multinacionales de un pequeo pas, Suecia, dando una perspectiva muy diferente de internacionalizacin, de la que se ha obtenido al analizar las multinacionales de varios pases grandes. Procedimientos de control y evaluacin de desempeo La estructura organizacional es crtica, no slo desde una perspectiva estratgica, sino tambin por sus implicaciones para controlar y evaluar las actividades de la multinacional. Czinkota y cols. (1989) estudian dos tipos de control. Los controles burocrtico/formalizados consisten en un conjunto de reglas limitadas y explcitas (por ejemplo, sistema de presupuesto y planeacin, sistema de reportes funcional y manuales de polticas) que delinea objetivos de desempeo y modos de conducta. Los controles culturales hacen nfasis en los valores culturales y en la socializacin extensiva de los empleados para obtener la conducta y el desempeo deseados. Por ejemplo, numerosas multinacionales (como Arthur Andersen, Matsushita, Philips, Unilever) insisten en que los aprendices de administracin pasen por un entrenamiento especial de induccin, para comunicar la cultura y visin corporativos. De acuerdo con un ejecutivo de Unilever, el resultado de esta socializacin es que realmente creemos que podemos descubrir otro administrador de Unilever en cualquier lugar del mundo (citado en Bartlett y Ghoshal, 1990). Esta socializacin es costosa, pero evidentemente las multinacionales creen que es redituable. Algunas multinacionales mantienen su propia escuela de entrenamiento de administracin internacional, invariablemente en el pas de origen, al cual envan cientos de ejecutivos de las subsidiarias extranjeras. Los trabajadores de produccin tambin pueden incluirse en tales programas. Por ejemplo, cuando Nissan y Toyota comenzaron a reclutar trabajadores de tiempo completo para sus plantas en el Reino Unido, muchos fueron enviados a Japn para recibir entrenamiento.

Como observan Daniels y Radebaugh (1989): El control implica fijar metas y elaborar planes para alcanzarlas, y por tanto, controlar las operaciones extranjeras es complicado por cuatro variables: distancia, diversidad, incontrolables y grado de certidumbre (vase la tabla 10.2). La evaluacin del desempeo financiero de las subsidiarias es complicado por consideraciones internas (procedimientos contables, precio de transferencias) y externas (intercambios voltiles y escala inflacionarios, y restricciones en la remisin de beneficios) a la multinacional. Estos factores internos aseguran que la multinacional pueda manipular los resultados para mejorar o reducir artificialmente el desempeo asociado (vase el captulo 7). Al establecer objetivos de desempeo (como reduccin de costos, participacin de mercado, nivel de ganancias, recuperacin de la inversin) para subsidiarias nacionales o plantas individuales, la matriz puede apreciar la informacin y ubicar o reubicar recursos como sea necesario. Sin embargo, tal vez deba sealar que cuando la multinacional en su totalidad tiene ganancias, es muchos ms tolerante con malos desempeos de las subsidiarias que cuando el grupo est perdiendo dinero. Por supuesto, cada subsidiaria extranjera de una multinacional opera en su propio ambiente, que requerira que la compaa matriz evale con cierto margen el desempeo para reflejar tales diferencias ambientales. Marques (1986) encontr en su estudio de ms de 200 multinacionales del Reino Unido que, contrario a lo esperado, eran muy sensibles a factores ambientales al evaluar el desempeo de las subsidiarias. Al tomar decisiones vitales, la multinacional puede adoptar una perspectiva de expansin. Las plantas individuales pueden no evaluarse meramente por sus propios mritos. Una planta con ganancias puede cerrarse porque en los intereses de la multinacional como un todo est la de racionalizar la produccin (McDermott, 1989). En forma contraria, una instalacin con prdidas puede mantenerse por su importancia estratgica para el grupo. La lectura 10.2 presenta una revisin de las operaciones europeas de la Ford, incluyendo algunos de los criterios de evaluacin del desempeo adoptadas para evaluar plantas. En este caso es evidente que la subsidiaria en el Reino Unido de Ford no se compara favorablemente con otras operaciones en Europa y ahora que la matriz est sufriendo prdidas, tendrn que tomarse decisiones difciles que sern ineludibles. Desde la perspectiva del administrador de la subsidiaria, un desempeo satisfactorio, como lo define la compaa matriz, puede ser virtualmente imposible de alcanzar porque a la subsidiaria se le ha privado de una inversin adecuada y una lnea de produccin atractiva. Quiz surja una circunstacia de aparente solucin a un problema cuando no se va a hacer una inversin sin rendimiento mejorado, pero esto ltimo no es posible sin tal circunstancia. Una vez alcanzada esta etapa en las relaciones entre la matriz y la subsidiaria, existe la posibilidad de deshacerse de la inversin extranjera. Tabla 10.2 Dificultades que enfrentan las multinacionales para controlar a subsidiarias en el extranjero Problema Explicacin

1. Distancia La distancia cultural y geogrfica entre pases aumenta no slo los gastos y el tiempo invertido en la comunicacin entre la empresa, sino que tambin aumenta la posibilidad de error.

2. Diversidad La evaluacin de desempeo es difcil cuando el ambiente del pas anfitrin puede variar drsticamente de subsidiaria a subsidiaria. 3. Incontrolables La evaluacin de desempeo es importante ya que permite a la multinacional identificar si sus acciones correctivas son necesarias y cules. Sin embargo, en algunos pases, la poltica imperante limita la capacidad de la multinacional para ejercer control absoluto. 4. Grado de certidumbre Compilar y publicar datos precisos de la economa nacional y de la industria es costoso y, por ello en pases pobres las multinacionales son incapaces de obtener datos precisos para preparar planes de mercadotecnia. De igual manera, los cambios rpidos econmicos y/o polticos impiden la planeacin de niveles amplios y por ello el control efectivo. Fuente: Daniels y Radenbaugh (1989). Ubicacin de la toma de decisiones Al examinar este punto, necesitan dirigirse dos principales tipos de decisiones, estas son decisiones de ubicacin crucial y estratgica de recursos y decisiones operacionales. Decisiones de inversin directa y despidos en el extranjero Los estudios de decisiones de inversin directa extranjera (Hood y Truijens, 1992) y decisiones de despidos en el extranjero (Boddewyn, 1983; McDermott, 1989) indican que estas decisiones clave las determinan las oficinas centrales empresariales. Sin embargo, la administracin de las subsidiarias pueden ejercer alguna influencia sobre decisiones de inversiones y motivarlas para hacer recomendaciones (por ejemplo, en 1989 Ford de Europa pidi permiso a su compaa matriz en Estados Unidos para adquirir Jaguar y arriesgarse con la divisin automotriz de Saab-Scania). En contraste, en el caso de decisiones de despidos en el extranjero, normalmente se hacen en secreto, con las oficinas principales negando informacin de la administracin de la subsidiaria afectada, hasta que su cooperacin se vuelve esencial para lograr una separacin discreta, o inmediatamente antes de anunciar la decisin de cierre a los empleados. Influencia de la subsidiaria sobre decisiones operacionales Varios estudios han examinado una amplia gama de decisiones para identificar el lugar de toma de decisiones y el grado de influencia de las oficinas centrales y las subsidiarias extranjeras sobre decisiones especficas. Hedlund (1981) examin 24 subsidiarias de seis grandes multinacionales suecas. En una escala de cinco puntos, la calificacin promedio sobre las subsidiarias fue 4.10, indicando un alto nivel de autonoma. Su estudio comparativo en las multinacionales estadounidenses y japonesas produjo calificaciones de 3.39 y 3.93, respectivamente. Por rea funcional, la influencia de las oficinas centrales fue sustancialmente mayor para decisiones financieras. En su estudio de subsidiarias extranjeras en el Reino Unido, Young y cols. (1985) tambin observ que la influencia de las oficinas centrales sobre decisiones financieras era muy marcada en la mayora de las subsidiarias, en reas como polticas de dividendos y establecimiento de objetivos para recuperacin de inversiones. Resumen de puntos clave (1) Conforme las multinacionales se comprometen ms con el mercado internacional, sus estructuras organizacionales evolucionan al tiempo que buscan mejorar su control sobre las subsidiarias y reportar las relaciones entre stas y la compaa matriz. (2) Ms recientemente, las estructuras de matriz se han extendido ms en un intento por superar los defectos de los sistemas de reporte nicos, basados en productos o en territorio. stos

tambin han dado problemas y muchas multinacionales grandes han soportado varias reorganizaciones tratando de encontrar la estructura ms adecuada. (3) Barlett y Ghoshal (1990) indican que las estructuras por s mismas no son el problema y que las organizaciones necesitan concentrarse en perfeccionar los recursos humanos para formar administradores con las actitudes correctas. (4) Ellos y la escuela sueca sealan que algunas multinacionales se estn enfocando a una nueva estructura organizacional, donde el mayor poder de toma de decisiones dejar de monopolizarlo las oficinas centrales empresariales en el mismo pas. En cambio, las oficinas centrales de unidades de negocios estratgicas pueden transferirse al extranjero. (5) Planear una estructura adecuada es necesario para que la multinacional pueda controlar y evaluar sus actividades. Controlar operaciones en el extranjero es complicado, debido a los factores ambientales, pero la multinacional utilizar mtodos formales e informales para mantener el control. (6) Para evaluar el desempeo de las subsidiarias extranjeras pueden emplearse varias medidas, pero en tanto la compaa matriz siga teniendo ganancias, el futuro de la subsidiaria es mucho ms seguro que cuando la matriz sufre prdidas. (7) Las decisiones clave de ubicacin de recursos y polticas financieras las determinan las oficinas centrales empresariales, con entradas que rara vez son significativas de las subsidiarias extranjeras. Bibliografa Bartlett, C.A., Doz, Y. y Hedlund, G. (1990), Managing the Global Firm, Londres: Routledge. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders: The transnational solution, Boston, MA: Harvard Business School Press. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1990), Matrix management: not a structure a frame of mind, Harvard Business Review, julio-agosto, no. 4, pp. 138-45. Boddewyn, J.J. (1983) Foreign divestment theory: is it the reverse of FDI theory, Weltwirtschaftlikes Archiv, 119 (2), pp. 345-55 Chandler, A.D. junio (1962), Strategy and Structure, Boston, MA: MIT Press. Czinkota, M.R., Rivoli, P. y Ronkainen, I.A. (1989), International Business, Chicago, IL: The Dryden Press. Daniels, J.D. y Radenbaugh, L. (1989), International Business: Environments and operations, quinta edicin, Reading, MA: Addison-Wesley. Forsgren, M. y Holm, U. (1991), Internacionalisation of management - dominance and distance, en The Internacionalisation of the Firm, editado por Buckley, P.J. Oslo: Norwegian University Press. Forsgren, M., Holm, U. y Johanson, J. (1992), Internacionalisation of the second degree: The emergence of European-based centres in Swedish firms, en Europe and the Multinationals: Issues and responses for the 1990s, editado por Young, S. y Hamill, J., Aldershot: Edward Elgar. Gray, S.J. y McDermott, M.C. (1988), International mergers and takeovers: a review of trends and recent developments, European Management Journal, primavera, pp. 26-43. Hedlund, G. (1981), Autonomy of subsidiaries and formalisation of headquarters-subsidiary relationships in Swedish MNCs, en The Management of Headquarter-Subsidiary Relationships in Multinational Corporations, editado por Otterbeck, L., Aldershot: Gower, pp. 25-78.

Hedlund, G. y Rolander, D. (1990), Action in heterarchies: new approaches to managing the MNC, en Managing the Global Firm, editado por Barlett, C.A., Doz, Y. y Hedlund, G., Londres: Routledge, pp. 15-46. Hood, N. y Trujiens, T. (1992), European locational decisions of Japanese manufacturers: survey evidence on the case of the UK, Strathclyde International Business Unit, Documento 92/6, marzo. McDermott, M.C. (1989), Multinationals: Foreign divestment and disclosure, Maidenhead: McGraw-Hill. Marques, M.A. (1986), Performance evaluation systems of UK multinationals and host country environmental influences, University of Glasgow, disertacin doctoral no publicada. Perlmutter, H.V. (1984), Building the symbiotic societal enterprise, World Futures, 19. Porter, M.E. (1987), From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, mayo-junio. Young, S., Hood, N. y Hamill, J. (1985), Decision-Making in Foreign-Owned Multinational Subsidiaries in the United Kingdom, Gnova: Documento ILO, no. 35. Lectura 10.1 Barlett y Ghoshal en administracin por matriz La solucin organizacional obvia a las estrategias que requieren capacidades mltiples y simultneas de administracin, fue la estructura de matriz que se puso tan de moda a finales de los aos setenta y principios de los ochenta. Sus relaciones de reporte paralelas comprendan las necesidades diversas y conflictivas de grupos de administracin funcional, de producto y geogrfica y proporcionaba un mecanismo formal para resolverlas. Sus canales de informacin mltiple permitieron a la empresa analizar y captar la complejidad externa. Y estas responsabilidades traslapadas fueron designadas para combatir la estrechez de criterios y hacer que fuera flexibile la respuesta de la compaa al cambio. Sin embargo, en la prctica la matriz prob todo menos lo inaministrable, especialmente en un contexto internacional. La dualidad de reportes condujo a conflictos y confusin; la proliferacin de canales cre congestionamiento de informacin y, la proliferacin de comisiones y reportes obstruyeron la organizacin y el traslape de las responsabilidades gener batallas y una prdida de la voluntad de ser responsables. Separadas por las barreras de las distancias, el idioma, el horario y la cultura, los administradores encontraron virtualmente imposible aclarar la confusin y resolver los conflictos....... Mientras que los cerebros de los negocios han escrito mucho sobre la innovacin estratgica, han puesto menos atencin a los retos organizacionales que conllevan. Muchas compaas an estn atrapadas en la complejidad de la estructura que paraliza su capacidad para responder rpida o flexiblemente a las nuevas exigencias estratgicas. Para aquellas compaas que adoptaron la estructura de matriz, el problema no radicaba en la forma como definieron el objetivo. Reconocieron con razn la necesidad de una organizacin multidimensional para responder a la creciente complejidad externa. El problema fue que definieron sus objetivos organizacionales en trminos puramente estructurales. Sin embargo, la estructura formal slo describe la anatoma bsica de la empresa. Las compaas tambin se deben preocupar por la fisiologa organizacional: los sistemas y la sangre de la informacin deben fluir a travs de la empresa. Por ello necesitan crear una psicologa organizacional saludable: las normas

compartidas, los valores y creencias que conforman la forma individual de pensar y actuar de los administradores. Las compaas que cayeron en la trampa organizacional supusieron que cambiar su estructura formal (anatoma) forzara los cambios en las relaciones interpersonales y procesos de decisin (fisiologa), que a su vez modificaran las actitudes individuales y las acciones de los administradores (psicologa). Fuente: Barlett, C.A. y Ghoshal, S. (1990), Matrix management: not a structure a frame of mind, Harvard Business Review, julio-agosto, no. 4, pp. 138-45. Lectura 10.2 Evaluacin de desempeo y las implicaciones para las plantas de Dagenham y Halewood de la Ford en el Reino Unido Establecida en 1967 y con las oficinas principales en Essex, cerca de Londres, Ford de Europa implant una estrategia de produccin integrada que para 1990 comprenda seis plantas grandes de ensamblaje, de las cuales dos (Dagenham, abierta en 1931 y Halewood, 1963) se ubicaron en el Reino Unido. Entre 1982 y 1989, la contribucin de Ford de Europa a las ganancias totales de Ford subieron del 15% al 37.6%. En Europa, donde Ford de Inglaterra slo tiene menos del 12% del mercado, el total de ventas lleg a los 13.25 millones de unidades en 1989 y Ford report ganancias de US$1.29 mil millones, por abajo del rcord de 1988 de US$1.56 mil millones. En 1990, las ventas de autos europeos baj 1.5% y, sin embargo, hubo un aumento del 52% en la nueva Alemania unificada. En contraste, las ventas en el Reino Unido descendieron 24.2% a su ms bajo nivel desde 1982. Esto tuvo un impacto negativo mayor sobre Ford, ya que el Reino Unido representa el 40% de sus ventas. Tradicionalmente, ha dependido mucho de ese pas como su mayor centro de produccin europeo. Para 1990, el mercado britnico de Ford haba bajado de 38% a principios de los ochentas a 25.3%, y ahora el mercado mismo se estaba reduciendo. En 1990 las ganancias de Ford decrecieron 79%, a US$263 millones y Ford Reino Unido registr una prdida antes de impuestos de 274 millones, la primera desde 1971, comparada con una ganancia de 438 millones en 1989. En el primer trimestre Ford de Europa culp a los conflictos industriales en sus plantas del Reino Unido, sobre todo en Halewood donde hubo un paro de 7 semanas, resultando en una prdida de 40 mil vehculos en la produccin, que redujo las ganancias antes de impuestos por US$335 millones. Jaguar, adquirido a finales de 1989 por 1.4 mil millones, tambin representaba una fuga en la deuda de Ford debido a crecientes prdidas y costos financieros por la adquisicin. El alza de los costos de desarrollo de producto contribuy tambin al deterioro; pero ms que nada, la Ford tena exceso de capacidad. En 1991, el rendimiento de la Ford de Europa empeor, lo que se tradujo en una prdida de 1,080 millones de dlares. Para empeorar la situacin, ese mal rendimiento no lo compens la divisin estadounidense, por lo que la Ford Motor Company registr prdidas totales por 2,600 millones de dlares. Adems, y en marcado contraste, su gran competidor, la General Motors, que confi mucho ms en la expansin del mercado alemn, gan 1,760 millones de dlares en sus operaciones europeas. Asimismo, se intensific la competencia en el Reino Unido, el principal mercado de la Ford, y no slo por parte de los japoneses (como Honda, Nissan y Toyota) que invertan en el pas, sino por

algunos ms que importaban autos de otros pases asiticos (la Proton de Malasia y la Hyundai de Sudcorea), empeados en ganar una parte del mercado britnico. An peor, el director de la poltica de competencia de la Comunidad Europea expres su preocupacin de que los precios de los autos en el Reino Unido eran mucho ms altos que en el resto de Europa, por lo que no se descartaba la posibilidad de una baja de precios obligatoria en territorio britnico. As, la Ford se encontr con que deba depender no slo de un mercado en restringido, sino en uno ms competitivo por no ser un productor nacional que pudiera recibir la ayuda de su gobierno, adems de estar ste localizado en la periferia de Europa y al que la misma Ford abasteca con importaciones provenientes del resto del continente. En trminos de plantas de produccin, las dos ms importantes de la Ford en el Reino Unido eran relativamente viejas, pero la empresa haba decidido no construir una nueva. En lugar de ello, desde mediados de la dcada de los setenta sus principales campos de inversin haban sido Espaa y Portugal. Adems, a fines de 1980, dej sus plantas para realizar dos inversiones muy importantes en el Reino Unido, las que posteriormente fueron transferidas a Espaa y Alemania. Poco despus, luego de anunciar sus malos resultados en 1991, se difundieron rumores de que la Ford de Europa haba decidido cerrar su planta britnica de investigacin y desarrollo para concentrarse en su similar de Alemania. Debido al ambiente tanto interno como externo, se despert en aquel entonces una enorme incertidumbre sobre las operaciones de la Ford en el Reino Unido, en particular las relacionadas con sus dos plantas ensambladoras. Durante la dcada de los ochenta, Halewood, considerada como candidata al cierre, alcanz mejoras rcord en eficiencia con respecto a las dems plantas de la Ford de Europa. Para 1990, esta planta cumpla con sus metas diarias al producir diariamente 1,200 vehculos, por slo 900 de la de Dagenham. A fines de la dcada de 1980, Dageham se torn en la planta ms ineficiente, pues no cumpla con sus metas diarias de produccin, lo que oblig a la Ford a importar autos para abastecer el mercado britnico. En 1988, la Dagenham tardaba 67 horas en producir un Sierra, contra 40 horas que le llevaba a la planta de Genk. Al ao siguiente, la Ford traslad la produccin de Sierras de Dagenham a Genk, dejando a la planta britnica con un solo producto de lnea, el Fiesta, un subcompacto cuyo margen de utilidades es menor que el del Sierra. En su punto mximo, Dagenham produca 2.4 millones de vehculos y su plantilla laboral era de 34,000 trabajadores. Esta accin redujo la produccin anual de Dagenham a slo 200,000 vehculos y su fuerza laboral a nada ms 11,000 empleados. La Ford de Europa se sirve de dos estndares para medir la calidad de la produccin de sus plantas: el Uniform Product Assesment System (Sistema de evaluacin de producto uniforme, o UPAS, por sus siglas en ingls) y el Things Gone Wrong (Cosas que salieron mal, o TGW, por sus siglas en ingls). UPAS es un sistema de auditora interna con el que se determina la calidad antes de que los vehculos salgan de la planta, en tanto que la TGW mide el nmero de reparaciones por vehculo durante el periodo de garanta. En 1990, un documento interno de la Ford puso de relieve la brecha entre la productividad y la calidad de las plantas de Dagenham y las del resto de Europa. En l se adverta: La supervivencia de esta planta depende del logro de una calidad mejorada, la confiabilidad de la distribucin y la productividad. Durante el primer trimestre de 1992, Ford de Europa tuvo una ganancia neta de US$84 millones, contra una prdida de US$129 millones durante el mismo periodo en 1991 y, la administracin anunci que esperaba que las operaciones europeas se recuperarn en 1992. El futuro de Ford an

esta fuertemente ligado a la produccin y ventas en el Reino Unido. Que esto siga igual por mucho tiempo es cuestionable. Irnicamente, entre 1992 y 1997 GM planea prescindir de una tercera parte de sus 18 mil empleados en su planta principal en Alemania, en Russelsheim cerca de Frankfurt, porque podra ensamblar algunos de sus autos a menor costo en el Reino Unido que en Alemania. El costo de produccin de un Opel Vectra construido en Russhelsheim cuesta 260 ms, que uno construido en la planta Luton en Gran Bretaa, el cual se vende all como el Vauxhall Cavalier. Fuente: Los autores Lectura 10.3 La reorganizacin de IBM en 1991 John Akers, presidente de IBM, ha intentado a medias sacar a su compaa fuera del molde tradicional que la rige desde 1988. Con muy poco efecto: las acciones de IBM estn en lo ms bajo de los ltimos nueve aos; su ganancia neta para 1991 se proyecta en US$2.4 mil millones, una reduccin del 60% desde 1990 y el nivel ms bajo en los ltimos seis aos. Se pronostica una baja del 5% en US$65.6 mil millones, por primera vez en 45 aos se estn contrayendo y la moral de los empleados est realmente baja. Por fin, todo esto ha persuadido a la burocracia a cargo de IBM de que los cambios propuestos hace tres aos (descentralizar la compaa, reducirla y hacerla ms emprendedora) deben llevarse a cabo. Tal vez. Pero la reorganizacin de 1988 en su momento se describi en forma tan legendaria como la anunciada el 26 de noviembre. Simplemente no se llev a cabo. A juzgar por la reaccin del mercado de valores, los inversionistas creen que esto se repetir de nuevo. El precio de las acciones de IBM ha cado de un mximo de US$175 en 1987 a una cada reciente de US $85, el ms bajo alcanzado desde el 26 de noviembre. La sacudida anunciada para ese da se enfoca para volver a colocar a IBM como una federacin de subsidiarias flexibles y competentes. Cmo suceder esto an no est claro, ni para los de afuera ni para los empleados. Lo que est diciendo el mercado es que graduar no es suficiente. Pero los analistas tambin temen que los drsticos y sbitos cambios necesarios para asegurar la supervivencia de la compaa, estn ms all de la capacidad de la administracin de IBM, ya que la forma tradicional y convencional de la empresa est muy arraigada en los ejecutivos y administradores. La reorganizacin anunciada recientemente busca darle a los negocios de IBM, que no son tradicionales ni anticuados, ms autonoma, con la esperanza de que quedarn en los nichos adecuados. Tambin est encaminado a medir su xito por desempeo financiero ms que por volumen de ventas. Aun as, la administracin actual con mentalidad anticuada tambin es incapaz de dejar a un lado sus viejas costumbres por completo. Por ejemplo, aunque las antiguas divisiones de producto se convertirn en subsidiarias autnomas nuevas, empezando con impresoras y dispositivos de almacenamiento, estas unidades no tendrn su propia fuerza de ventas, pero confiarn en compaas organizadas geogrficamente para la mercadotecnia y el soporte de servicio. Y la meta de 20,000 recortes de empleo en el prximo ao es una que se impuso desde muy arriba, y no por los administradores de cada nueva subsidiaria, como debera de ser. Tambin existe el peligro de que IBM termine creando una serie de competidores ordinarios en varios mercados. Tiene el 80% del mercado de US$5 mil millones para unidades de disco de alto nivel; pero slo tiene una participacin del 20% del mercado de US$53 mil millones para todos los

productos de almacenamiento y menos del 10% del mercado de US$30 mil millones de las impresoras. Mientras el software y la integracin de sistemas sean cada vez ms el fin del valor agregado del negocio, menos atractivo ser que los clientes traten con una empresa que tambin es un gran fabricante de su propio hardware y, ser ms intenso el conflicto de intereses para convertirse en una. Los clientes necesitarn de mucho convencimiento en cuanto a que las diversas partes de IBM son verdaderamente independientes. Quiz se necesite la presencia de una gran cantidad de accionistas externos en aquellas subsidiarias para eliminar la desconfianza. Qu tan rpido pueda promover el Sr. Akers el cambio podra depender de lo que suceda con la economa estadounidense. Por el momento l confa en un mayor recorte de costos (no especificado) para conducir a la empresa a travs de un bache prolongado. Pero tambin necesita esos ahorros para eliminar la presin en el balance, causado por los crecientes prstamos a los clientes: y no tiene mucho margen de error si la recuperacin no se incrementa. Si todo lo dems falla, al Sr. Akers slo le faltan cuatro aos para retirarse. La mejor expectativa de IBM sera traer del exterior a una persona fuerte para que sea su sucesor. Fuente: The Economist, 14 de diciembre, 1991. Extracto reproducido con autorizacin.

Capitulo 11 Estrategia Internacional de subsidiarias Introduccin En la actualidad hay ms de 100,000 subsidiarias extranjeras de multinacionales en todo el mundo. En 1990, el mundo desarrollado an era el 95% del total mundial del caudal de IED y, por lo tanto, es razonable suponer que la mayor parte de estas subsidiarias se localizan tambin en pases desarrollados. Con un nmero tan elevado de subsidiarias en el extranjero, no es sorprendente que difcilmente puedan considerarse grupos homogneos. Algunas tienen poder de toma de decisiones limitado y son slo comerciantes de productos manufacturados en el pas de origen o por otra subsidiaria extranjera. Hasta hace poco, otras eran multinacionales por s mismas con ejecutivos responsables de las operaciones mundiales, pero que ahora las han adquirido multinacionales extranjeras. (Un examen de las tablas anuales de la liga, ya sean las 500 ms grandes empresas industriales de Estados Unidos o las 500 mayores compaas europeas, revela que cada ao un buen nmero de compaas desaparecen de la lista precisamente por esta razn.) Al examinar el panorama empresarial, se debe recordar que !la multinacional de hoy tambin puede ser la subsidiaria del maana! Aun esas multinacionales de entre las 100 corporaciones industriales ms grandes de Estados Unidos (por ejemplo, Apple, Caterpillar, Chrysler, McDonnell, Douglas, Sara Lee, Unisys) podran convertirse en el objetivo de una oferta de adquisicin de multinacionales extranjeras y, no slo de Europa y Japn, sino igualmente de algn grupo sudcoreano o taiwans. Este cambio de estado, de ser una multinacional a una simple subsidiaria, en ocasiones resulta en una disminucin de las responsabilidades de los ejecutivos de la empresa adquirida, quienes, habiendo coordinado previamente las actividades de su multinacional, ahora estarn en el extremo receptor, respondiendo a la direccin de la compaa matriz. Para algunos, el ajuste podra ser una gran prueba y podran terminar unindose a la compaa matriz de otra multinacional, en tanto que otros podran mantenerse, pero esforzndose por retener sus poderes de toma de decisiones. Aunado al tamao y el modo de establecimiento (es decir, adquisicin contra nuevas inversiones) las subsidiarias pueden diferir evidentemente en una gran cantidad de dimensiones: antigedad, aspectos de recursos humanos, orientacin de la inversin, postura del propietario, desempeo, nivel de actividades, etapa en el ciclo de vida de la subsidiaria y muchas ms. As, la largamente establecida subsidiaria del Reino Unido de la multinacional estadounidense Ford, tiene caractersticas completamente diferentes a las subsidiaras de la multinacional japonesa, Nissan. Estas diferencias llevan a retos completamente diferentes para la administracin de cada una en el nivel de la subsidiaria y de la compaa matriz. En el contexto de Ford, el papel de la subsidiaria del Reino Unido es mucho ms complicado, por el hecho de que es parte de una agrupacin regional, Ford de Europa. Este captulo comienza por considerar las determinantes de la estrategia de subsidiarias extranjeras. La estructura de White y Poynter White y Poynter (1984) examinaron las actividades de subsidiarias extranjeras mediante estas tres dimensiones: 1. Alcance del producto: el grado de libertad en la poltica del producto (las adiciones y extensiones de la lnea del producto), variando de limitado a absoluto.

2. Alcance del mercado: la difusin geogrfica de mercados servidos, variando de local a global. 3. Alcance de valor agregado: la gama de formas como puede agregarse el valor por medio de generacin, manufactura y/o actividades de mercadotecnia, variando de restringido a extenso. Combinando estas tres dimensiones diferentes, White y Poynter (1984) idearon un sistema de clasificacin para examinar estrategias de subsidiarias, cada una enfocada a negocios discretos. Algunas subsidiarias tienen ms de una lnea de negocios y, por lo tanto, pueden emplear una estrategia diferente para cada negocio. White y Poynter (1984) han propuesto cinco tipos de estrategias para subsidiarias. Rplica en miniatura Aqu la subsidiaria es una rplica a pequea escala de la compaa matriz, produciendo y comercializando algunas de las lneas de productos de la matriz o lneas de productos relacionados con el pas anfitrin. Esta estrategia es comn entre las multinacionales en industrias con preferencias exclusivamente locales (como comida), barreras de importacin (como productos de informacin en Brasil), subsidios locales de manufactura, altos costos de transportacin, o economas de escala de bajas a moderadas. Todos estos factores motivan una sensibilidad nacional en lugar de una estrategia de produccin integrada. Las subsidiarias de rplica en miniatura constan de tres tipos: 1. Adoptadoras toman los programas de productos y mercadotecnia de la compaa matriz y los introducen al mercado local con un ajuste mnimo. 2. Adaptadoras difieren de las adoptadoras en el hecho que modifican los programas para ajustarse a las caractersticas de mercado y preferencias locales; pero las crecientes ganancias deben anticiparse para justificar los costos contenidos en estos ajustes. 3. Innovadoras elaboran productos nuevos, pero relacionados con los originales, para evitar la capacidad de exceso de produccin y utilizar en su totalidad la red local de distribucin. La antigedad de la subsidiaria ser importante para determinar cul subestrategia utilizar. Por ejemplo, una subsidiaria extranjera recin establecida no podra ser una rplica en miniatura innovadora. Aunque parecera una progresin natural iniciar como adoptadora, no todas las subsidiarias necesariamente pasarn por las tres etapas. Satlite de mercadotecnia Aqu la subsidiaria no participa en la produccin, pero es responsable por la comercializacin de los productos. Puede empacar los productos, vender a granel y/o ejecutar simples procesos sencillos. Estas compaas pueden ir de simples compaas de importaciones mayoristas, a complejos exploradores de mercado con instalaciones amplias de distribucin y otros servicios relativos a la mercadotecnia. As, esta estrategia se caracteriza por un alcance de mercado local y un alcance restringido para valor agregado. Esta estrategia puede utilizarse viablemente por empresas en busca de un bajo costo global o una estrategia de diferenciacin global (vase el captulo 4). En el primer caso, los consumidores adquirirn un producto global si el precio es suficientemente atractivo, en tanto que en el segundo caso el producto tiene cualidades tangibles atractivas para los consumidores locales. De este modo, las subsidiarias satlites de mercadotecnia las han establecido recientemente las multinacionales electrnicas recin surgidas de Asia y por las

principales compaas de bebidas (por ejemplo, Guiness en los licores y Anheuser-Busch en la cerveza). Productora racionalizada Estas subsidiarias producen tanto componentes como productos terminados para un mercado multinacional o global. En el primer caso, la produccin se exportar y se requerirn procesamientos de otras partes de la multinacional y, por lo tanto, son limitados el alcance del producto y valor agregado. La mercadotecnia de los productos terminados la maneja la multinacional principalmente por medio de satlites de mercadotecnia, en tanto que la investigacin y el desarrollo tambin se llevan a cabo en cualquier otro lugar de la organizacin de la multinacional. La compaa matriz toma todas las decisiones estratgicas (como capacidad de manufactura y adiciones y extensiones de productos). La estrategia de productoras racionalizadas se adopta cuando las exigencias econmicas (como economas de escala o factores de localizacin) impulsan la produccin centralizada que sirven a varios mercados. Algunos ejemplos incluyen a la industria semiconductora, donde los componentes se producirn centralmente y entonces se envan a otras plantas en la multinacional para su proceso, o las industrias electrnica de consumo y de productos de informacin. Especialista en productos Este tipo de subsidiaria desarrolla, produce y comercializa una lnea limitada de productos para mercados multinacionales o globales. Es autosuficiente para efectuar investigacin y desarrollo, produccin y mercadotecnia, aunque son comunes los intercambios entre la subsidiaria y la matriz. La subsidiaria tiene un control estratgico sobre sus productos establecidos. Las especialistas en productos en ocasiones se les ha otorgado una concesin de producto mundial (o regional), en el que tienen total autonoma para el desarrollo, produccin y comercializacin de un producto nuevo. Estrategia independiente Una subsidiaria as goza de libertad y recursos para desarrollar lneas de negocios tanto para mercados locales como para multinacionales y globales. La compaa matriz no restringe su acceso a mercados globales, ni le niega la oportunidad de identificar y explotar nuevas oportunidades de negocios. Por lo tanto, asume las caractersticas de un inversionista pasivo. Sin embargo, la subsidiaria y la matriz estn vinculados, en trminos administrativos y de relaciones financieras. Relativamente, pocas subsidiarias pueden considerarse de estrategia independiente. Los tipos de subsidiarias analizadas anteriormente pueden considerarse usando el modelo de Porter (1986), de estrategias internacionales (vase la tabla 11.1). Tabla 11.1 La relacin entre tipos de estrategias internacionales, organizacin y estrategia subsidiaria Porter (1986) White y Poynter (1984) Estrategia basada en exportaciones con mercadotecnia descentralizada Satlite mercadotecnia Pas centrado Rplica miniatura (posiblemente estrategia independiente) Grandes inversiones extranjeras con coordinacin extensiva entre subsidiarias Manufacturera racionalizada La ms pura estrategia global Especialista en productos (posiblemente estrategia independiente)

Fuente: Porter (1986); White y Poynter (1984). La estructura de Jarillo y Martnez Jarillo y Martnez (1990) tambin proponen una estructura para caracterizar los diferentes papeles que pueden desempear las subsidiarias de multinacionales dentro de la estrategia total de la empresa. Las dos dimensiones bsicas son la localizacin geogrfica de actividades (aquellos cuyas actividades en la jerarqua se desempean en el pas) y el grado de integracin de esas actividades que se desempean en el pas con las mismas actividades en otras subsidiarias extranjeras de la multinacional. Estas dos dimensiones son independientes una de la otra y la subsidiaria puede ocupar cualquier esquina en la figura 11.1. Jarillo y Martnez (1990) identifican tres tipos de subsidiarias y analizan su uso de acuerdo a los cuatro tipos de estrategia internacional segn Porter (1986) y los tres tipos de organizaciones segn Bartlett (1986), global, multinacional y transnacional (vase el captulo 4): 1. Autnomas: realiza la mayora de las actividades jerrquicas independientemente de la compaa matriz u otras subsidiarias; este tipo de estrategia subsidiaria es comn en las empresas multinacionales (Bartlett, 1986) compitiendo en industrias <<multidomsticas>> (Porter, 1986). 2. Receptivas: se desempean pocas actividades (por lo comn slo en mercadotecnia y ventas, pero podra ser una simple operacin de produccin o extractiva) y estn muy integrados con el resto de las multinacionales; este papel se le asigna a subsidiarias de empresas globales. La mayora de las subsidiarias de multinacionales integradas (ya sean transnacionales o globales) siguen estrategias receptivas. 3. Activas: se llevan a cabo muchas actividades en stas, las cuales estn sumamente integradas con el resto de la multinacional; este papel puede asignarse a algunas subsidiarias de empresas transnacionales (Barlett y Ghoshal, 1989). La estructura de Bartlett y Ghoshal Barlett y Ghoshal (1986, 1989) estudiaron nueve multinacionales lderes en tres industrias (vase la tabla 11.2) y una docena de multinacionales secundarias de una base industrial ms amplia. Ellos argumentan (1989) que la competitividad de las compaas la han restringido los modelos tradicionales de administracin multinacional, internacional y hasta global. Su solucin es una nueva forma organizacional: la transnacional. La tabla 11.3 examina el papel de las subsidiarias extranjeras bajo cada una de estas formas. Tabla 11.2 Las nueve compaas de Bartlett y Ghoshal Compaa Industria Amrica Europa Japn Electrnica de consumo General Electric Philips Matsushita Artculos de marca en paquetes Procter & Gamble Unilever Kao Conmutacin de telecomunicaciones ITT Ericsson NEC Fuente: Bartlett y Ghoshal (1989) Tabla 11.3 Caractersticas organizacionales y el papel de operaciones en el extranjero Forma organizacional Papel de operaciones en el extranjero

Multinacional Percibir y explotar las oportunidades locales Global Implantar estrategias de la compaa matriz Internacional Adaptar y nivelar competencias de la compaa matriz Transnacional Contribuciones diferenciadas por unidades nacionales para operaciones integradas mundiales Fuente: Barlett y Ghoshal (1989). Estas compaas fueron seleccionadas de Estados Unidos, Europa y Japn, pero a pesar de esta diversidad cultural y geogrfica, todos tuvieron una propuesta similar para sus operaciones forneas en dos aspectos importantes. Primero, tratan a las subsidiarias forneas de una manera uniforme, aunque no sean de igual importancia para la multinacional. Bartlett y Ghoshal (1986) llaman a sta la hiptesis del modelo de Naciones Unidas. Segundo, partiendo de y fortalecidos por la hiptesis del modelo de naciones unidas, Bartlett y Ghoshal observaron el sndrome de jerarqua de la oficina central donde la administracin percibe dos papeles para la organizacin, una para oficinas centrales y otra para las subsidiarias forneas. A medida que las multinacionales van estableciendo una estrategia global, la administracin en oficinas centrales se reservar poderes para coordinar decisiones clave y recursos globales de control, quedando las subsidiarias relegadas a meros ejecutores y posiblemente adaptadores, de la estrategia global en sus mercados. Esta situacin puede terminar en conflictos en lugar de cooperacin entre la matriz y sus subsidiarias. Las asignaciones de compatriotas en sus subsidiarias tambin se convierten en menos atractivas para ejecutivos ambiciosos, pero encima de todo lo logrado puede limitar la capacidad organizacional de las subsidiarias de tres maneras importantes: 1. La hiptesis del modelo naciones unidas y la doctrina de un tratamiento proporcional da como resultado una sobrecompensacin de las necesidades de mercados ms pequeos o menos cruciales y una falta de responsabilidad simultnea para las necesidades de pases estratgicamente importantes (Bartlett y Ghoshal, 1986). 2. Relegando el papel de las subsidiarias extranjeras a ejecutores de una estrategia global y adaptadores de directivas globales, la matriz se arriesga a subutilizar las ventajas a nivel mundial y la capacidad organizacional de la multinacional. 3. La intromisin de las oficinas centrales en la autonoma de la subsidiaria, priva a la administracin de la subsidiaria extranjera de oportunidades y, har que se sientan desmotivados, quiz hasta privados de sus derechos, conduciendo a problemas de recursos humanos. Entre las multinacionales estudiadas por Bartlett y Ghoshal (1986), algunas (NEC, Matsushita, Philips, Procter & Gamble y Unilever) no se conformaban con el enfoque convencional para subsidiarias extranjeras. Estas compaas asignan subsidiarias diferenciadas, en lugar de papeles homogneos, con responsabilidades dispersas en lugar de centralizadas. Bartlett y Ghoshal identificaron cuatro funciones para subsidiarias extranjeras (vase la figura 11.2) y stas se examinan a continuacin. La importancia estratgica de una subsidiaria est determinada por el tamao del mercado al que sirve, tanto si es el mercado local de un competidor como si el mercado es avanzado tecnolgicamente: La importancia estratgica de una unidad de un pas especfico est muy influido por lo significativo de su ambiente nacional para la estrategia global de la compaa (Bartlett y Ghoshal, 1986).

Por lo tanto, en la industria de la computacin, las subsidiarias en Estados Unidos de productoras no estadounidenses seran estratgicamente muy importantes por el mercado estadounidense tan grande, es el hogar de competidores clave (como IBM) y en Silicon Valley est la tecnologa lder. Lder estratgico Este papel, donde la subsidiaria es socia de la matriz en estrategia de desarrollo e implantacin, slo puede llenarlo una subsidiaria nacional altamente competente ubicada en un mercado estratgicamente importante. Contribuyente Este papel lo llevar a cabo una subsidiaria que opere en un mercado pequeo o sin importancia estratgica, pero teniendo una capacidad distintiva (por ejemplo, la subsidiaria Finnish de Unilever ide y produjo el champ Timotei, que ha sido un xito mundial). Sin embargo, se pueden asignar papeles de liderazgo, a mercados pequeos o estratgicamente poco importantes. La capacidad de Taiwan en productos de informacin ha dado como resultado multinacionales extranjeras (por ejemplo, Philips) dando a tales subsidiarias papeles lderes en la elaboracin de productos compatibles con la competencia local (en monitores y terminales, por ejemplo). Las multinacionales japonesas (como Sony o Sharp) han establecido centros de investigacin y desarrollo en Taiwan para aprovechar la competencia local. Implantador Aqu, la subsidiaria opera en un mercado estratgicamente menos importante y slo tiene la competencia suficiente para mantener su operacin local. El potencial limitado del mercado se refleja en su localizacin de recursos por parte de la compaa matriz. Bartlett y Ghoshal (1986) tienen la visin de que la mayora de las subsidiarias extranjeras tienen este papel y las privan del acceso a informacin crtica y tienen recursos limitados, careciendo del potencial para convertirse en contribuyentes o lderes estratgicos. No obstante, los implantadores son de vital importancia. Son quienes entregan el valor agregado de la compaa; tienen la importante tarea de generar los fondos que conservan funcionando a la compaa y aseguran su expansin. La eficiencia de los implantadores es tan importante como la creatividad de los lderes estratgicos o los contribuyentes; y quiz ms, ya que este grupo es quien proporciona el apoyo financiero estratgico que permite a las multinacionales su ventaja competitiva (Bartlett y Ghoshal, 1986). Lo insalvable Aqu, la multinacional necesita una fuerte presencia local en mercados importantes si quiere mantener su posicin global, pero sus subsidiarias en estos pases tienen una participacin insignificante del mercado. Lo insalvable es el equivalente de un perro en el portafolios de la matriz del Boston Consulting Group; sta es una posicin estratgica inaceptable y la multinacional debe dirigir a la subsidiaria a una de las otras tres posiciones. La edificacin de una presencia local significativa en un ambiente nacional que es grande, complejo e intensamente competitivo, es costoso y toma tiempo. Esto debe reconocerse al formular objetivos para la subsidiaria en dicho mercado, decidiendo sobre el modo de entrada y al evaluar el desempeo de la subsidiaria. As, muchas productoras de Corea del Sur y Taiwan han establecido una pequea subsidiaria en un ambiente de estancamiento, a saber, en Estados Unidos, en Silicon Valley, como una ventana a la tecnologa estadounidense. De manera semejante, muchas empresas

de Estados Unidos y Europa han establecido pequeas subsidiarias en Japn como recopiladores de inteligencia para las oficinas centrales, observando las implicaciones globales de los avances locales y, as permitir medidas preferentes para proteger su tecnologa de posicin global de mercado y enfocar sus tendencias de mercado y sus competidores. Sin embargo, Bartlett y Ghoshal (1986) previenen que para un sensible avance que sirva para un propsito til, los avances deben identificarse conforme ocurren, no despus. Un espectador no puede satisfacer este requerimiento de desempeo, y las ventanas extranjeras, obstaculizadas para no desempear un papel estratgico, son condenadas a una existencia permanente como algo insalvable. Por esta razn, dichas ventanas deben entrar a la contienda y competir por la reparticin del mercado. Sin embargo, las grandes barreras para entrar podran restringir las opciones viables. Una adquisicin directa puede ser una solucin, pero en algunos pases esto es imposible, debido a varios obstculos (culturales, econmicos o polticos). Por ello, la explosin en las adquisiciones internacionales impulsaron peticiones en el Reino Unido por un campo de juego uniforme porque las multinacionales extranjeras podan proceder con la adquisicin de compaas britnicas y transformar as el estado de sus subsidiarias en el Reino Unido. La misma oportunidad difcilmente estara disponible en otros pases de la Comunidad Europea o en Japn y otras economas asiticas, donde las adquisiciones hostiles eran poco comunes y regularmente no exitosas (por ejemplo, en la industria llantera, la oferta de Pirelli de Italia por Continental, de Alemania). Un compromiso se puede encontrar en una alianza estratgica (por ejemplo, una forma de colaboracin entre empresas, como una adquisicin parcial o la osada de una fusin). En esos pases del Lejano Oriente donde el mercado se ha liberado (como en Corea del Sur y Taiwan, los monopolios gubernamentales de bebidas alcohlicas e industrias del tabaco se han retirado), se motiva a las multinacionales extranjeras a entrar a tales mercados debido a la economa imperante. No obstante, las barreras para entrar quiz necesiten un bloqueo local. Si no se logra hacerlo, probablemente dara como resultado que la subsidiaria asuma el papel de algo insalvable. Al reconocer esto, Unilever tiene una inversin minoritaria (49%) en su subsidiaria sudcoreana, teniendo la mayor inversin el socio local. Como explica un ejecutivo de Unilever, seguro que es preferible tener una inversin minoritaria en un negocio redituable y exitoso, que una inversin mayoritaria en uno sin xito y con prdidas. Para algunas multinacionales la disolucin de la propiedad de subsidiarias extranjeras puede no ser aceptable. Poltica del gobierno anfitrin: la poltica imperante La poltica imperante (o sea, la poltica de inversin extranjera) puede insistir en que los que entran a esos mercados han tenido que generar vnculos con fuertes protagonistas locales. IBM y los gigantes refresqueros de Estados Unidos, entre otros, prefieren abandonar la India que aceptar la disolucin de la propiedad que el gobierno del pas intentaba imponer. Algunas de las multinacionales afectadas han reingresado recientemente al mercado hind, una vez que el gobierno revis su poltica de inversin interna. Un pas que introduce una poltica de sustitucin de importaciones y con poder de negociacin debido al tamao de su mercado nacional, es ms dado a atraer subsidiarias de rplica en miniatura de las multinacionales, para servir al mercado local. El establecimiento de tales subsidiarias puede tener consecuencias negativas para otras que hasta ahora sirven a ese mercado; quienes necesitarn encontrar mercados de reemplazo o incrementar la penetracin del mercado en aquellos ya existentes, para mantener su rendimiento y sus niveles de empleo. Si se falla, el exceso de

capacidad, aumento de costos, ineficiencia relativa y el comienzo de un crculo vicioso pueden conducir al abandono de la compaa en el extranjero. La zanahoria tambin pueden usarla las naciones anfitrionas para influir en el nivel y tipo de inversin interna y, por tanto, la estrategia de la subsidiaria de la multinacional. En los aos sesenta y setenta, Singapur era un lugar que tena mano de obra de bajo costo. Hoy en da, la vecina Malasia y todos los dems pases pertenecientes al ASEAN tienen mano de obra ms barata y estn aumentando su receptividad a la inversin interna. Singapur, que tiene una excelente infraestructura para ligarla con la economa global, introdujo en 1986 una serie de incentivos para impulsar a las multinacionales a buscar un estatus de oficinas operacionales centrales y que sus operaciones en Singapur fueran una oficina central para el mercado ASEAN. Muchas multinaconales lo han buscado, pero relativamente pocas han tenido xito. Los gobiernos del pas anfitrin tambin pueden otorgar incentivos discriminatorios para impulsar a las multinacionales a otorgar un estado de concesin mundial de productos (es decir, la autonoma para desarrollar, producir y comercializar una nueva lnea de productos). Lo hacen porque las subsidiarias con una concesin mundial de productos son ms propensas a hacer una contribucin positiva a la economa local (como creacin de empleos, aumento de exportaciones, mejora en la calidad de la fuerza de trabajo, reduccin de importaciones, etc.). Reich (1991) argumenta que: el papel econmico de una nacin es mejorar el nivel de vida de los ciudadanos, aumentando el valor en lo que contribuyen a la economa mundial. La preocupacin sobre la competitividad nacional comnmente se menosprecia. No cuenta lo que tenemos, sino lo que hacemos. Albania, Cuba, Indonesia y muchos otros pases en desarrollo han tardado en reconocer esta realidad, pero todos han relajado recientemente sus controles de inversin interna. En contraste, Singapur ha reconocido durante mucho tiempo esta situacin y contina floreciendo, lo que sirve como un modelo para sus pases vecinos. En pases desarrollados (la Comunidad Europea, Estados Unidos), la visin de Reich parece tener poco apoyo. Persiste el apoyo a campeones nacionales, en tanto que existe relativamente poca atencin a la influencia de estrategias de subsidiarias extranjeras. Esto podra ser un costoso error. Estrategias de subsidiarias: caractersticas operacionales y dimensiones del pas anfitrin en bloques regionales de comercio Desde el 1o. de enero de 1993, la Comunidad Europea es un mercado sencillo de 320 millones de consumidores. No toda la legislacin prometida se ha implementado, pero 1992 evidentemente aument la atencin de las corporaciones que toman en cuenta a este mercado. En Norte Amrica, Canad, Estados Unidos y Mxico firmaron un tratado de libre comercio. En enero de 1992, en la cuarta cumbre ASEAN en Singapur, los pases miembros, motivados por el Primer Ministro de Tailandia, discutieron el proyecto de un slo mercado en Asia Sudoriental. La creacin o proyecto de estos grandes mercados en estas regiones parece inspirar iniciativas similares en otras regiones (Latinoamrica, por ejemplo). La regionalizacin tiene importantes resultados para las estrategias de subsidiarias que en ocasiones se formulan cuando las multinacionales perseguan una estrategia centrada en un pas. Considere que White y Poynter (1984) observaron que el proteccionismo contra las importaciones estadounidenses fue el resultado de establecer subsidiarias de multinacionales en Canad, siguiendo una estrategia de rplica en

miniatura. La eliminacin de barreras comerciales puede tener serias consecuencias para esas subsidiarias y operaciones en Estados Unidos (por ejemplo, una multinacional japonesa con subsidiarias en Estados Unidos y Canad, de las cuales ambas son rplicas en miniatura, podra racionalizar operaciones para evitar la duplicacin de actividades). La imagen la complica ms Mxico, de mano de obra barata, al convertirse en signatario del pacto de libre comercio. En la Comunidad Europea y las regiones ASEAN, existen mayores diferencias en las ventajas de localizacin especfica de pases miembro. Las actividades se configurarn para tomar ventaja de estas variaciones y tener impacto sobre estrategias de las subsidiarias. Las especialistas en productos y las de estrategia independiente son similares en el hecho que tienen un alcance de mercado extenso (global o regional) y alcance de valor agregado, y generan, producen y comercializan sus productos. Por lo tanto, en un mundo de regionalizacin creciente, tales subsidiarias tienden a tener una base en esos pases que estn ms desarrollados, donde la infraestructura fsica es de alta calidad y hay una gran cantidad de recursos humanos muy capacitados en trminos de ingeniera y de niveles de mercado. En Europa, las subsidiarias especialistas en productos o de estrategia independiente tienden ms a ubicarse en las economas del norte del Atlntico, especialmente Alemania y el Reino Unido. Esto podra terminar en que la multinacional les reste la importancia a algunas subsidiarias, de especialistas en productos a manufactureros racionalizados, en tanto que la investigacin y el desarrollo se ubican en un solo lugar. Al mismo tiempo, los cambios en las exigencias econmicas y polticas han desembocado en muchas subsidiarias en los pases ibricos, promovidos desde satlites de mercadotecnia a productores racionalizados. De este modo, Portugal y Espaa han registrado en aos recientes aumentos precisos en las inversiones interiores. Lo que es ms, algunas multinacionales podran transferir la produccin de un pas europeo a otro, que podra terminar en la actualizacin del estado de una subsidiaria en un pas (de satlite de mercadotecnia a productor racionalizado en Portugal, por ejemplo), destituyendo a otro en otro lugar (de productor racionalizado a satlite de mercadotecnia en Irlanda, por ejemplo). De los pases ASEAN, Singapur parece ser el ms probable para surgir como el lugar lder para subsidiarias especialistas en productos y de estratgica independiente, aun cuando tiene los costos de mano de obra ms altos de la regin. Singapur se puede ver mejor como el equivalente para la ASEAN de Alemania en la Comunidad Europea. Podra aumentar su nmero de especialistas en productos, pero su poltica de inversin interna y su estrategia de desarrollo econmico (es decir, el concepto de tringulo de crecimiento) enfatiza sus poderes administrativo y tcnicos. La estructura de White y Poynter (1984) no ubica la situacin donde una subsidiaria extranjera va de ser una productora racionalizada, a oficinas corporativas regionales. Por ejemplo, la subsidiaria de Singapur de la multinacional estadounidense, Conner Peripherals, es responsable de todas las actividades de manufactura en el extranjero. El ejecutivo en jefe de la operacin en Singapur decidi respecto a la ubicacin de la planta europea de Conner (en Escocia) y su administracin reporta, no a la matriz en Estados Unidos, sino a la subsidiaria en Singapur. Este ejemplo y otros (como las multinacionales suecas discutiendo respecto a cambiar sus oficinas centrales de Suecia al interior de la Comunidad Europea) indican que las perspectivas tradicionales de relaciones de negocios internacionales necesitan supervisarse. Como afirma Reich (1991): Como casi todo factor de produccin (dinero, tecnologa, fbricas y equipo) se mueve sin esfuerzo a travs de fronteras. La simple idea de una economa nacional est perdiendo su sentido,

como son las nociones de una corporacin nacional, capital nacional, productos y tecnologa nacional.

Resumen de Puntos Clave (1) Las subsidiarias extranjeras pueden por s mismas representar grandes negocios, algunas subsidiarias estadounidenses de multinacionales extranjeras se ubican entre las 500 corporaciones industriales mayores de Amrica. En aos recientes, el crecimiento en megafusiones de una naturaleza internacional ha derivado en que la situacin de las compaas adquiridas vayan de una multinacional a una subsidiaria extranjera. (2) White y Poynter (1984) identificaron cinco tipos de estrategias para subsidiarias: rplicas en miniatura, satlite de mercadotecnia, productora racionalizada, especialista en producto y de estrategia independiente (de su examen de actividades de subsidiarias extranjeras a lo largo de tres dimensiones) alcance del producto, alcance de mercado y alcance de valor agregado. (3) Con el tiempo la misma subsidiaria puede encontrar cambios en su papel estratgico y esto va de acuerdo con los cuatro tipos de estrategia internacional de Porter. (4) Jarillo y Martnez (1990) valoran los papeles de las subsidiarias con dos dimensiones, la localizacin de las actividades y el grado de integracin de dichas actividades con las de otras subsidiarias. Identifican tres tipos de subsidiarias: autnoma, receptiva y activa. (5) Bartlett y Ghoshal (1989) examinaron varias multinacionales de la Trada en tres industrias, identificando una propuesta comn para las subsidiarias extranjeras. Relacionan los papeles de las subsidiarias a las caractersticas organizacionales y analizan cuatro tipos: lder estratgico, contribuyente, implantador e insalvable. (6) La exigencia poltica, invariablemente por poltica de inversin interna del pas anfitrin, puede ejercer gran influencia sobre el papel asignado a la subsidiaria extranjera. En el pasado, mucho pases menos desarrollados eran hostiles o indiferentes a la IED, pero ltimamente muchos han estado desmantelando sus controles sobre la inversin interna. (7) En tanto la economa mundial parece estar destinada a convertirse en una serie de compartimentos regionales protegidos, las multinacionales podran tener que revaluar los papeles de las subsidiarias existentes y planeadas. Bibliografa Bartlett, C.A. (1986), Building and managing the transnational, cap. 12 en Competition in Global Industries, editado por Porter, M.E. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1986), Tap your subsidiaries for global reach, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp. 87-94. Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders: The transnational solution, Boston, MA: Harvard Business School Press. Jarillo, J.C. y Martnez, J.I. (1990), Different roles for subsidiaries; the case of multinational corporations in Spain, Strategic Management Journal, 11, pp. 501-12. Porter, M.E. (1986), Competition in Global Industries, Boston, MA: Harvard Business School Press. Reich, R.B. (1991), The Work of Nations: Preparing ourselves for 21st-century capitalism, Londres: Simon & Shuster. White, R.E. y Poynter, T.A. (1984), Strategies for foreign-owned subsidiaries in Canada, Business Quarterly, verano, pp. 59-69.

Capitulo 12 Adquisiciones Internacionales: estrategia y administracin. Introduccin Este captulo comienza con una revisin de algunas de las principales tendencias y motivaciones estratgicas en el resurgimiento actual de la actividad de apropiacin, que lleg a su punto ms alto en 1989. Con una mayor certeza poltica en Occidente, al parecer a partir de 1992, se puede esperar una nueva fiebre de actividad. En trminos de la administracin de las adquisiciones internacionales, la multinacional enfrenta las mismas dificultades administrativas que se encuentran en cualquier adquisicin. De esta forma, Haspeslagh y Jemison (1991), quienes proporcionaron una revisin profunda sobre la administracin de las adquisiciones, decidieron no acentuar que su investigacin se concentra en mayor medida en las adquisiciones internacionales que en las nacionales. Gray y McDermott (1988; 1989) y McDermott y Gray (1989) se enfocaron especficamente en las adquisiciones internacionales. Este captulo gira en torno del trabajo de estos autores. Una nueva era en la actividad de apropiacin Durante la ola de actividad de apropiacin en los aos sesenta, las empresas persiguieron una estrategia de adquisiciones diseada para lograr una diversificacin de negocios y una consolidacin geogrfica. Esto fue muy cierto para muchas compaas estadounidenses cuyas administraciones haban concluido que su dependencia de un pequeo nmero de productos los haca vulnerables a una cada en su industria. Mediante la elaboracin de un extenso portafolio de diferentes negocios esperaban que, en general, la empresa fuera a prueba de recesin, con condiciones boyantes del mercado en una o ms industrias, que compensen la declinacin de otras. Esta estrategia dio como resultado la creacin de grandes conglomerados (es decir, ITT, United Technologies), pero esta poltica de diversificacin no relacionada a travs de las adquisiciones nacionales fue menos exitosa (Porter, 1987). Otra caracterstica clave de este periodo fue que las grandes empresas adquirieron comercios pequeos, las anteriores se vieron casi como una prueba de apropiacin. En contraste, durante los aos ochenta, incluso las multinacionales ms grandes han surgido como objetivos para la apropiacin, a veces de empresas mucho ms pequeas. Lo que es ms, las multinacionales europeas, estadounidenses y japonesas, principalmente, han perseguido una estrategia de consolidacin de negocios y diversificacin geogrfica en la cual stas se han visto como lderes globales en sus comercios selectos. Esto las ha hecho utilizar las apropiaciones internacionales para alcanzar su propsito, pero tambin una estrategia de desposeimiento ofensiva en la cual los comercios perifricos, aunque a menudo provechosos, se han vendido con el fin de dejar que los recursos financieros y administrativos se concentren solamente en el comercio elegido. Hasta ahora, las multinacionales japonesas no han empleado dicha estrategia de desposeimiento, pero entre las multinacionales occidentales sta se ha expandido y, esta tendencia parece continuar. El rpido crecimiento en el valor de la inversin interna en el Reino Unido y Estados Unidos durante la segunda mitad de la dcada de los ochenta se debi principalmente al incremento del nmero de adquisiciones internacionales. En Estados Unidos, los extranjeros por lo general han pagado ms de $1,000 millones de dlares para adquirir empresas o comercios estadounidenses, en ocasiones teniendo que sobrepasar a otro postor extranjero (por ejemplo, la Bridgestone japonesa pag $2,000 millones de dlares por

Firestone, imponindose a la Pirelli italiana). En algunos casos los postores extranjeros fueron superados por empresas estadounidenses (es decir, la adquisicin que hizo Kodak de Sterling Drug por $5,100 millones de dlares superando a La Roche de Suiza). En otros casos, un postor extranjero ha obligado a la empresa estadounidense (Goodyear) a tomar medidas drsticas y costosas para retener su dependencia. Otras ofertas extranjeras tambin fueron frustradas por la interferencia poltica (por ejemplo, la oferta de la Fujitsu japonesa para Fairchild Semiconductor). En tanto que al iniciarse la dcada de los noventa fue testigo de un momento de calma en las adquisiciones extranjeras en Estados Unidos, este periodo vio invertir a las compaas japonesas (Matsushita, Sony y Toshiba) ms de $15,000 millones de dlares para adquirir MCA, Columbia Pictures y tener una participacin significativa en Time Warner, respectivamente. Tambin en el Reino Unido, muchas empresas lderes britnicas en los sectores de produccin (ICL, Rowntree) y de servicios (Morgan Grenfell) las han adquirido extranjeros. Despus de un periodo de calma en la actividad de apropiaciones, el mercado esper durante semanas la victoria en las elecciones de 1992 por parte de los conservadores. El banco de Hong Kong y el de Shanghai ofrecieron $4,500 millones de dlares por Midland Bank, mientras que British Aerospace y Vickers estaban tratando de vender su negocio de automviles (Rover y Rolls-Royce, respectivamente) a las compaas automotrices extranjeras. En Europa continental, el ambiente de negocios puede dar como resultado ofertas menos hostiles, pero aun as, las empresas principales han sido adquiridas por los extranjeros o han sido objetivos para la apropiacin (por ejemplo, Alpha Romeo en Italia, Continental en Alemania, Source Perrier en Francia) de las compaas extranjeras (Ford, Pirelli, Nestl). Dimensiones culturales, legales y polticas Con sumas de dinero tan grandes que pagan por las multinacionales lderes, y al transferir la propiedad a un pas extranjero, las adquisiciones internacionales resultan de una gran importancia econmica y poltica, estimulando el debate entre las instituciones de educacin, los ejecutivos, los polticos, los reguladores y los clientes y proveedores influyentes, sobre los motivos corporativos y el impacto de estas megafusiones (Gray y McDermott, 1989). En muchos pases (por ejemplo, la mayora de los pases de Europa continental, Japn) las ofertas de apropiacin hostiles estn invariablemente condenadas al fracaso, debido a diversos factores culturales, ms que a barreras legales. Sin embargo, incluso las ofertas amistosas pueden fracasar en stos y otros pases debido a los controles de fusin y a las polticas de competencia. Las implicaciones de competencia de las adquisiciones, ya sean nacionales o internacionales, son de tal importancia que muchos pases OCED tienen polticas de antimonopolio o de fusin para asegurar que las apropiaciones no sean perjudiciales para la competencia. En aos recientes, la Comunidad Europea ha tomado un papel ms activo vigilando los grandes tratos que se hacen para proteger a la competencia. Algunos pases han designado a ciertos sectores de importancia nacional (bancos, peridicos) y han vuelto difcil o imposible para los extranjeros, adquirir compaas en estos sectores. Sin embargo, los eventos recientes en el Reino Unido, por ejemplo, donde la poltica de fusin se basa principalmente, aunque no exclusivamente en la competencia, han demostrado que es muy fcil que se aprueben adquisiciones horizontales, incluso nacionales, a condicin de que la empresa adquirida garantice hacer desposeimientos voluntarios con el fin de mantener la competencia. Sin embargo, los crticos de la poltica de fusin nacional en algunos pases de la Comunidad Europea argumentaran que estas naciones ponen demasiado nfasis en la dimensin nacional al

decidir si se aprueban o no las ofertas. Argumentan que la dimensin internacional debera considerarse, permitiendo que se fusionen dos rivales nacionales (Lloyds Bank y Mainland Bank) y que representen un competidor ms fuerte para los rivales extranjeros ms grandes. En sntesis, cualquier consideracin de la administracin de las apropiaciones internacionales tiene que tener en mente el imperante poltico, y su impacto. As, la multinacional tiene que conformar (a un costo considerable) un equipo de expertos en cdigos de conducta y legislacin de la apropiacin, con el fin de guiarlas a travs del laberinto poltico y de asegurar que su cabildeo poltico sea efectivo. Administracin de las adquisiciones internacionales Las adquisiciones internacionales proporcionan una oportunidad nica para transformar a las compaas y para contribuir a la renovacin corporativa (Haspeslagh y Jemison, 1991). Por ejemplo, al adquirir Rowntree, Nestl de inmediato obtuvo una posicin lder en la industria europea de dulces, algo en lo que haba fracasado durante dcadas de produccin interna. La Volkswagen alemana adquiri la SEAT de Espaa, para combinar los activos y compartir las capacidades de las acciones inasequibles mediante asociaciones. Sony, por medio de sus adquisiciones estadounidenses de CBS Records y Columbia Pictures, no slo adquiri lo que era imposible de producir internamente (es decir, un catlogo de importantes grabaciones y pelculas), sino que tambin al combinar el software y el hardware respald ventajosamente sus capacidades existentes hacia una posicin ms significativa. En teora, los beneficios potenciales de las adquisiciones internacionales parecen abrumadores, pero en realidad stos a menudo se muestran evasivos, y para algunas multinacionales (por ejemplo, Blue Arrow, Maxwell Communications, Midland Bank, WPP), las adquisiciones internacionales en gran medida son responsables de un deterioro subsecuente en el desempeo de la multinacional. Por ejemplo, quiz en los aos venideros la adquisicin que hizo Ford de Jaguar se ver como un error catastrfico, mientras que parece evidente que los gigantes de la electrnica japoneses seguirn fabricando componentes electrnicos en vez de acaparar Hollywood. El tiempo lo dir. Sin embargo, el tiempo es un lujo que no est al alcance de muchos administradores. Cuando los competidores crecen rpidamente debido a adquisiciones internacionales, estar preparado el consejo para ver caer a la multinacional de entre las industrias lderes? O, no ser ms factible que la administracin se sienta obligada a proteger el rango en el mercado de la multinacional? Las adquisiciones internacionales, como todas las inversiones de ganancias elevadas, comprenden grandes riesgos. En el clima de negocios actual, existe un componente bsico de estrategia competitiva y, como tales, las multinacionales tienen que dominar esta actividad. Perspectiva convencional del proceso de adquisiciones sta presenta a las adquisiciones como tratos individuales en los cuales el precio es de primer orden, y en donde el proceso de toma de decisin es un proceso secuencial y departamentalizado, con un nfasis muy importante en la fase anterior a la adquisicin. Por ejemplo, un consultor mayor en esta rea describe su acercamiento como basado en un total entendimiento del proceso de transaccin, desde la estrategia hasta que se firma. Esta cadena de transaccin (vase la figura 12.1), es caracterstica de la visin convencional. Una de las principales caractersticas de la visin convencional es este nfasis sobre la evaluacin del candidato, y la creencia de que el valor de una adquisicin puede entenderse y predecirse adecuadamente en el momento del acuerdo. Otro defecto fundamental de la aproximacin

convencional es que sta fracasa al considerar los elementos previos a la adquisicin y posterior a sta, simultneamente, a travs de todo el proceso de adquisicin. El valor objetivo de la compaa es mnimo, si la integracin posterior a la adquisicin no es posible, sin embargo, la evaluacin y la integracin se consideran de manera aislada. Una perspectiva alterna del proceso de adquisicin Gray y McDermott (1988) enfatizaron que las adquisiciones internacionales, mientras sean de importancia crucial, son solamente un medio para un fin. Esta visin la han reforzado ms recientemente Haspeslagh y Jemison (1991), los que propusieron la perspectiva del proceso (vase la figura 12.2), que cambia el enfoque desde los resultados de una adquisicin hacia las directrices que originan estos resultados: la transferencia de capacidades que conducirn a la ventaja competitiva. Convenientemente, destacan que la administracin posterior a la adquisicin determina los resultados de una adquisicin. En contraste, la visin convencional a veces tiende a culpar a los precios especiales por tratos que parecen no funcionar. Al hacer esto, convenientemente culpa de una falla corporativa mayor a un nmero menor de ejecutivos que estn relacionados con las negociaciones, en vez de admitir que quiz se debe a una estrategia de fondo y a problemas estructurales. Por ejemplo, los convencionalistas pueden argumentar que Ford pag demasiado por Jaguar y, por lo tanto, desde el principio el trato estuvo condenado al fracaso. En tanto que la perspectiva del proceso puede indicar que la justificacin de la adquisicin por s misma estuvo mal concebida, igualmente la integracin de la adquisicin estuvo mal manejada. Al contrario de la visin convencional, la perspectiva del proceso enfatiza el papel que desempea la toma de decisiones para la adquisicin, al ayudar a un equipo administrativo a entender cmo se crea un valor, no solamente para asignar un valor financiero a la empresa. Lo que es ms, la visin convencional sobrepasa el hecho de que el anlisis organizacional y estratgico se ajusten indica solamente el potencial de la creacin del valor de una adquisicin y las dificultades de implantacin anticipadas. Por lo tanto, este anlisis es necesario, aunque no suficiente, para lograr una aproximacin ptima a la administracin de la adquisicin internacional. Esto llev a Haspeslagh y Jemison a recomendar una aproximacin basada en la contingencia para administrar adquisiciones que: 1. considera la tarea estratgica que tiene que llevarse a cabo en cualquier adquisicin, y las necesidades de integracin que sta implica, aun as 2. est consciente de los requerimientos organizacionales para la autonoma, cuando son fundamentales para lograr el propsito de la adquisicin. Adquisiciones internacionales y creacin de valor o sinergia La sinergia puede definirse cruelmente como 1 + 1 = 3, y esto ocurre cuando las capacidades transferidas entre las compaas mejoran la posicin competitiva de una empresa y, en consecuencia, su rendimiento (Haspeslagh y Jemison, 1991). La ventaja competitiva de una multinacional, y de todas las dems empresas, est determinada por sus competencias medulares que, de acuerdo con Haspeslagh y Jemison: 1. incorporan un conjunto integrado de capacidades administrativas y tecnolgicas, 2. son difciles de adquirir de otra forma que no sea mediante la experiencia, 3. contribuyen significativamente para los beneficios percibidos por el consumidor, y 4. pueden aplicarse ampliamente dentro del dominio de la compaa.

Sin embargo, las competencias centrales de Procter & Gamble parecen ser muy similares a las de su archirrival Unilever, como lo son las de Fiat y Peugeot, y as para todos los dems competidores importantes. Por lo tanto, sostener la ventaja competitiva exige que las multinacionales generen la capacidad de vitalizar la organizacin, para producir continuamente una mezcla cambiante de capacidades que puedan renovarse. Despus de todo, este talento representa la nica competencia distintiva real. Las adquisiciones internacionales las han utilizado ampliamente las multinacionales de pases desarrollados y en vas de desarrollo, tratando de elaborar sus capacidades fundamentales y, en ocasiones, algunas buscan lograr capacidades muy diferentes. Haspeslagh y Jemison (1991) examinan tres fuentes de creacin de valor o sinergia: compartir recursos, la transferencia de capacidad funcional y la transferencia de la capacidad para la administracin general. Mientras que todas las adquisiciones de creacin de valor dan la oportunidad de alcanzar la transferencia de capacidad en cada una de estas reas, la administracin de la compradora de la multinacional debe decidir en cul enfocarse, y esto en su momento reflejar las motivaciones detrs de la adquisicin. Renovacin corporativa: adquisiciones y lnea de negocios Se pueden identificar tres tipos de adquisiciones internacionales. Reforzamiento del dominio Esto ocurre cuando se adquiere una empresa competidora con productos similares, pero que sirve o que tiene mayor fuerza en diferentes reas geogrficas. sta ha sido una estrategia comn de adquisicin internacional en las siguientes industrias: anuncios, materiales de construccin, productos qumicos, electrodomsticos, elevadores, servicios financieros, publicidad, telecomunicaciones y neumticos. Extensin del dominio Esto implica que la multinacional compradora tiene que aplicar su competencia central existente en negocios nuevos o relacionados, y ha visto a empresas desplazarse del tabaco a la alimentacin y las bebidas, de las cervezas a los licores, de las bebidas a los hoteles, de los equipos electrnicos al software, de las computadoras a las comunicaciones y viceversa. Tambin puede implicar la introduccin de nuevas capacidades dentro de los negocios existentes. As, por ejemplo, los productores lderes de bebidas alcohlicas han utilizado las adquisiciones internacionales para tener el control y volverse expertos en la distribucin. Exploracin del dominio Estas adquisiciones ven a la empresa moverse no solamente dentro de negocios nuevos, sino tambin dentro de los que exigen de la multinacional distintas competencias centrales. Los ejemplos incluiran a una compaa de tabaco (BAT) movindose dentro de los servicios financieros y/o ventas al menudeo, o a un fabricante de vidrio (BSN de Francia) desplazarse al sector alimenticio. En estos casos, o bien, la multinacional estaba preocupada respecto al comercio central, o el operativo poltico restringi la oportunidad para la expansin en el negocio central. Adquisiciones y estrategia de negocios Haspeslagh y Jemison (1991) indicaron que las adquisiciones internacionales pueden hacer tres contribuciones a la estrategia especfica de negocios. Adquirir una capacidad especfica Una multinacional puede tener una estrategia, pero carecer de algunas de las capacidades necesarias para lograr sus objetivos. Entonces, puede hacer una adquisicin para tener la capacidad especfica necesaria. De esta forma, Acer, el fabricante ms grande de computadoras PC de

Taiwan, ha hecho una serie de pequeas adquisiciones estadounidenses, con el fin de tener acceso a tecnologas en particular. Adquirir una plataforma Dichos tratos no sern por s mismos viables para adquirir una compaa a menos que sta est preparada para realizar grandes inversiones posteriormente. Como proponen Haspeslagh y Jemison (1991), en ese sentido stos representan un compromiso para una estrategia de inversin que excede, por mucho, el precio de compra inicial. Algunos ejemplos incluiran las adquisiciones internacionales de mercados nacionales lderes, con el fin de lograr el dominio de un mercado regional. Esto representa la estrategia de adquisicin internacional de BSN de Francia y Electrolux de Suecia, para las industrias de la cerveza europea y de los electrodomsticos, respectivamente. Adquirir una posicin de negocios existente Aqu el gran tamao, y por consiguiente, el valor de una adquisicin internacional es tal, que el solo trato podra estar condenado al fracaso de la estrategia. En dichos casos, especialmente cuando la suma comprendida es sustancial (las inversiones masivas de Matsushita y Sony en Hollywood), entonces los riesgos son sumamente altos. Las adquisiciones tienen un bajo ndice de xito y en esta posicin, si el trato resulta poco exitoso, entonces fracasa toda la estrategia. Tales casos incluyen los megatratos, los cuales pueden transformar, ya sea a la empresa compradora (por ejemplo, la Bass britnica se convirti en la cadena de hoteles lder al adquirir Holiday Inn; Grand Metropolitan se volvi un participante global en el negocio de la comida rpida, al menudeo, cuando pag ms de $5,000 millones de dlares por Pillsbury, y en el proceso se convirti en el propietario de Burger King). O bien, proveer inmediatamente a la multinacional con una distribucin geogrfica de ventas mejor equilibrada en la Trada (como por ejemplo las numerosas adquisiciones estadounidenses hechas por multinacionales europeas). El marco de referencia anterior pasa por alto una posible cuarta contribucin, en donde la multinacional ya tiene una posicin, pero continuamente busca reforzar su negocio. En realidad, un examen de un nmero de industrias (por ejemplo, bebidas, comida, productos personales, discos) indica que un nmero pequeo de participantes globales domina, pero ellos estn siempre preparados para reforzar su portafolio de marca mediante adquisiciones internacionales. De esta forma, algunas adquisiciones internacionales no pueden ser viables a menos que con anticipacin, la multinacional haya invertido fuertemente para establecer una posicin de negocios. Adquirir una posicin de negocios ms fuerte Esta cuarta categora, estudiada antes, difiere de las adquisiciones de plataformas en el hecho que esos tratos se realizan despus de, en vez de antes de, haber establecido una posicin de negocios. Administracin del proceso de la decisin sobre la adquisicin internacional Las adquisiciones internacionales pueden planearse, ya sea que representen la implantacin de una estrategia bien definida, o que sean simplemente oportunistas. Sin embargo, esta distincin no es la importante. La distincin crucial es si la adquisicin es o no estratgica, y a fin de cuentas, las adquisiciones oportunistas pueden ser estratgicas si el proceso de justificacin dio como resultado no slo la aprobacin de la adquisicin, sino tambin el esclarecimiento de una estrategia dentro de la cual podra ajustarse la adquisicin y, sobre la base en la cual podra guiarse la integracin (Haspeslagh y Jemison, 1991). Justificacin de la adquisicin Esta es una parte crucial del proceso de adquisicin internacional. La multinacional puede estimar la calidad de esta justificacin considerando los siguientes seis criterios:

Apreciacin estratgica. Visin ampliamente compartida del propsito. Especificidad en las fuentes de beneficios y problemas. Consideracin a las condiciones organizacionales. Medicin del tiempo de implantacin. Precio mximo.

Dificultades en la toma de decisiones Esto surge por numerosas razones. McDermott y Gray (1989) encontraron que una vez que la administracin identifica un objetivo, las consideraciones internas (el compromiso personal de los ejecutivos, el deseo de corregir ofertas anteriores que no tuvieron xito) y externas (las exhortaciones por parte de consejeros de otras compaas cuyos honorarios estn dirigidos al xito; el peligro de un incremento en el precio objetivo compartido o una oferta por parte de competidores si se descubren las intenciones, la oposicin de los clientes o proveedores influyentes a la oferta) a menudo trabajan juntas para asegurarse que la multinacional acte para lograr una victoria rpida. Al haber ofrecido ms Procter & Gamble para Richardson-Vicks, Unilever negoci por ms de un fin de semana para pagar $3,000 millones de dlares por Chesebrough-Ponds. La rapidez de accin, y lo que se consider como un alto precio en ese momento, detuvo a los postores de la competencia y Unilever triunf. En contraste, la fallida oferta de Ford en 1986 para Austin Rover fracas debido a que la multinacional estadounidense permiti la oposicin de los clientes y proveedores influyentes para ganar el momento ms que su oferta. En 1989 se evit el mismo error cuando adquiri Jaguar. Decisin sobre la asignacin de recursos La decisin de proceder con una adquisicin internacional representa una decisin sobre la asignacin de los recursos, pero las multinacionales tienen que tomar en cuenta los nicos factores que participan en dichas adquisiciones y organizarlos de manera adecuada. El primero y ms importante, considerar las oportunidades de adquisicin debera ser parte de la planeacin de negocios de rutina. En segundo, la actividad de adquisicin internacional tiene que coordinarlo el grupo, incluso para aquellas multinacionales que se encuentran en diversos negocios. De esta forma, algunas multinacionales han establecido una fuerza de trabajo permanente, para concentrarse en la estrategia de adquisicin. Estas unidades pueden realizar cuatro funciones importantes, como sigue: 1. stas pueden fomentar una aproximacin proactiva. 2. Pueden filtrar las pistas para identificar los objetivos atractivos. 3. Pueden acumular experiencia y especializarse. 4. Pueden proporcionar experiencia interna a la organizacin. El proceso de integracin exitoso sta es la esencia de las adquisiciones exitosas. Si este proceso es defectuoso, entonces las sinergias potenciales se reducirn o no existirn. Haspeslagh y Jemison (1991) proponen que la transferencia de capacidades estratgicas exige la creacin de una atmsfera que conducir a este proceso, y esta atmsfera resulta de varias interacciones entre las dos organizaciones. Atmsfera para la transferencia de capacidad sta consta de cinco dimensiones: 1. Un entendimiento recproco de la organizacin y la cultura de cada empresa.

2. La buena voluntad, posterior a la adquisicin, por parte del personal en ambas organizaciones para cooperar entre s. 3. La capacidad para transgredir y absorber las capacidades. 4. Los recursos inactivos tanto para la matriz como la nueva subsidiaria para ayudar a fomentar esta atmsfera deseada. 5. Un claro entendimiento de las fuentes de beneficios y de resultados esperados. Tipos de interacciones de creacin de atmsferas Interacciones sustantivas stas se enfocan en los esfuerzos para transferir las capacidades, y alcanzar los objetivos de la adquisicin. Por ejemplo, la multinacional compradora tiene que tomar decisiones de largo alcance, considerando todas las reas funcionales analizadas previamente en el captulo 5 al 9. Interacciones administrativas El captulo 10 estudi la evaluacin del control y del desempeo, en tanto que el captulo 11 se dirigi a la estrategia subsidiaria. Los elementos resaltados en estos captulos deben dirigirse inmediatamente despus de que se adquiere la empresa objetivo. De esta forma, una prioridad posterior a la adquisicin para la multinacional es establecer las relaciones de reportes, los procedimientos de operacin y asignar a la nueva subsidiaria un papel nuevo y definido. Por ejemplo, un conglomerado del Reino Unido asegura que dentro de las 24 horas posteriores a una oferta exitosa, ste tiene a uno de sus administradores en cada planta del negocio adquirido, explicando a la administracin y a los empleados sus planes y cultura. Interacciones simblicas La multinacional compradora pondr mayor atencin a los dos primeros tipos de interaccin, pero debe ser cuidadosa del hecho que para la administracin y los empleados de la organizacin adquirida, las interacciones simblicas son cruciales. En 1988, despus de adquirir la Rowntree britnica, la Nestl encomend a su divisin en el Reino Unido el control de sus intereses en materia de produccin de dulces. Cuando la Nestl adquiri Source Perrier de Francia en 1992, transfiri la direccin de su divisin de agua mineral hacia Pars. Sin embargo, en el mismo ao transfiri la direccin de la dulcera de vuelta a la direccin corporativa en Suiza. Como un ejemplo ms, en junio de 1987, ICI sostuvo una gran junta en Estados Unidos, la primera vez que lo haba hecho fuera del Reino Unido, un claro gesto de reconocimiento de la importancia de sus nuevas operaciones en Estados Unidos, donde haba realizado varias adquisiciones importantes desde 1985. Problemas en la integracin de la adquisicin Haspeslagh y Jemison (1991), han identificado tres barreras para la integracin exitosa. Determinismo Un rechazo obstinado a reconocer que el ambiente internacional (vase el captulo 3) es dinmico y pudo haber cambiado drsticamente en el periodo de intervencin, a partir del momento en que fue formulada la justificacin original para la adquisicin. La administracin de la multinacional debe adaptarse a estos cambios, incluso hasta el punto de deshacerse de un negocio recientemente adquirido que alguna vez fue crucial para su estrategia. De esta forma, Grand Met se deshizo de InterContinental Hotels unos aos despus de haber adquirido la cadena de Pan-Am. Sin embargo, numerosas adquisiciones internacionales testifican a favor de una justificacin de adquisicin sensata de muchas multinacionales, hasta el grado de adquirir compaas o negocios completos solamente para conservar un segmento especfico. Entonces se deshacen inmediatamente del resto,

y en el proceso, a veces recuperan una muy alta proporcin de su desembolso original. BSN, ICI y Unilever son exponentes destacados de esta poltica. Destruccin del valor Para hacerlo sencillo, las adquisiciones crean incertidumbre y especialmente, aunque no exclusivamente, para la empresa adquirida. La especulacin tiende a ser comn sobre la seguridad del trabajo, los prospectos de ascenso, etc., y sta arremete contra la transferencia de las competencias centrales, y por lo tanto, de la creacin del valor. Por ejemplo, cuando Grand Met adquiri Pillsbury, redujo sustancialmente el nmero del personal en la direccin de Pillsbury. Vaco en el liderazgo El golfista cuyo swing termina con el impacto de la pelota, no logra el resultado pretendido. De manera similar, la administracin de la compaa principal que ve a la conclusin del trato como la seal para abandonar su compromiso, est poniendo en peligro el resultado de la adquisicin. Los altos ejecutivos necesitan brindar liderazgo institucional y comunicar claramente la visin y el propsito (Haspeslagh y Jemison, 1991). Al igual que el golfista, deben seguir, y en su caso mantenerse firmemente comprometidos hasta que el proceso de adquisicin se haya completado y la nueva subsidiaria extranjera se haya integrado exitosamente. Distintas aproximaciones hacia la integracin Las multinacionales que estn realizando adquisiciones internacionales buscan asegurar una estrategia de capacidad. En algunos tratos, el proceso puede ser principalmente de la multinacional hacia la nueva subsidiaria, o puede ser un intercambio en dos sentidos. En estas circunstancias, la estrategia de integracin de la multinacional tiene que lograr una interdependencia estratgica. En otras adquisiciones internacionales, es la subsidiaria la que tiene el atractivo de los conocimientos para la multinacional, pero con el fin de preservar estas capacidades se le debe dar autonoma a la nueva subsidiaria. As, las adquisiciones internacionales en el sector de servicios (agencias de publicidad), o las que estn motivadas por la necesidad de obtener tecnologa, son en realidad la adquisicin de los recursos humanos con talento sobresaliente. En estos casos, el retiro posterior a la adquisicin de personal importante, reducira sustancialmente las ganancias potenciales a partir de la adquisicin, y esto subraya la importancia de la sensibilidad en el proceso de integracin. Teniendo estos puntos en mente, las aproximaciones a la integracin surgen de una consideracin de estas dos dimensiones: la necesidad de la interdependencia estratgica y la autonoma organizacional (vase la figura 12.3). Adquisiciones de absorcin En stas, la creacin del valor requiere de un alto grado de interdependencia, necesitando poca autonoma la subsidiaria. Tarde o temprano, habr una completa consolidacin de la cultura, la organizacin y las operaciones de ambas organizaciones, aunque la multinacional compradora tiene que tomar decisiones difciles para asegurar que su visin de la adquisicin se lleva a cabo. La compradora tiene que emprender varias labores administrativas: primero, tener un plano para la consolidacin; segundo, manejar el proceso de realizacin; tercero, identificar e implantar la mejor prctica y por ltimo, poner las riendas a la complementariedad (vase la tabla 12.1). En sus numerosas adquisiciones internacionales, Electrolux ha probado su dominio de estas labores. Su compra ms significativa en Europa sigue siendo la adquisicin de Zanussi de Italia en 1984, que era fuerte en el sur de Europa con las lavadoras, pero relativamente dbil en el norte de Europa con la refrigeracin. Por otra parte, Electrolux era fuerte donde Zanussi era dbil y viceversa. En una variedad de sectores otras multinacionales tambin esperan beneficiarse de las adquisiciones sumamente complementarias o de las alianzas, slo para descubrir que no eran capaces de cosechar

economas de escala de una amplia gama de productos en un rea geogrfica ms grande porque, para su sorpresa, haban supuesto una complementariedad donde no exista (por ejemplo, una alianza entre dos productores de licor result decepcionante debido a que los canales de distribucin eran diferentes). Adquisiciones de preservacin En stas, a la compaa adquirida debera drsele autonoma, y no hay necesidad de una relacin interdependiente entre sta y la compradora. Los ejemplos pueden incluir las apropiaciones de la produccin de pelculas estadounidenses y de las compaas de distribucin por parte de los grandes gigantes de la electrnica, y la compra de Habitat por IKEA en 1992. Adquisiciones simbiticas stas representan el reto ms difcil, puesto que requieren interdependencia estratgica y autonoma organizacional, dado que lo primero es necesario para asegurar la transferencia de capacidades. Lo ltimo es necesario porque las capacidades adquiridas necesitan formarse en un ambiente organizacional a diferencia del comprador. La aproximacin a la integracin tambin est determinada por la calidad de la compaa adquirida (es decir, la capacidad de la administracin de la compaa adquirida para alcanzar el propsito estratgico de la adquisicin), y el tamao absoluto y relativo de la compaa adquirida. El estudio de los negocios internacionales es una disciplina comparativamente joven, pero incluso dentro de esta rea a menudo subdesarrollada (con unas cuantas excepciones), la investigacin especfica en adquisiciones internacionales se ha conducido apenas en los ltimos aos. Haspeslagh y Jemison (1991) proporcionan un marco de referencia de simulacin para la investigacin posterior en esta rea. Ya es evidente que las apropiaciones internacionales tienen un fuerte impacto en todas las reas de administracin funcional, que se encuentran dentro y sobre los elementos organizacionales que enfrente la multinacional. Resumen de puntos clave (1) Desde circa 1985, ha habido un gran incremento en la actividad de apropiacin internacional, acompaado del desposeimiento voluntario de los negocios que no son medulares, conforme las multinacionales persiguen una estrategia de consolidacin de negocios y diversificacin geogrfica. (2) Al seleccionar los objetivos para la apropiacin, las multinacionales necesitan poner atencin al ambiente de negocios, ya que las consideraciones culturales, legales y polticas pueden tener un impacto total sobre el resultado de la oferta de apropiacin. (3) Las adquisiciones internacionales, o el desarrollo externo, le interesa a la administracin debido a que stos brindan una oportunidad de alcanzar rpidamente los objetivos que son difciles o imposibles de alcanzar mediante el desarrollo interno. (4) La aproximacin convencional a las adquisiciones (nacionales o internacionales) declara que las empresas siguen una secuencia estricta de pasos: desarrollar una estrategia clara, definir los objetivos de la adquisicin, buscar y ocultar a los candidatos, ocuparse de una evaluacin estratgica y financiera, entrar en las negociaciones, concluir el trato, integrar la compaa adquirida. (5) Haspeslagh y Jemison (1991) retan a la visin convencional. Ellos sostienen que el proceso de adquisicin por s mismo es una determinante de los resultados de la adquisicin potencialmente importante. Enfatizan que las adquisiciones representan una oportunidad para que las empresas

impulsen sus competencias centrales mediante la comparticin de recursos, transferencia funcional de conocimientos y transferencia de conocimientos de administracin general. (6) En trminos de la lnea de negocios se identifican tres tipos de adquisiciones internacionales: el reforzamiento del dominio; la extensin del dominio y la exploracin del dominio. (7) Las adquisiciones internacionales contribuyen a la estrategia de negocios general, en tanto que stas permiten a las multinacionales adquirir una capacidad especfica, una plataforma o una posicin existente de negocios. (8) Las adquisiciones internacionales pueden ser tanto planeadas como oportunistas, pero todas deben ser estratgicas. (9) El proceso de integracin es la clave para las adquisiciones internacionales exitosas, y si un trato resulta exitoso, entonces la multinacional debe proporcionar una atmsfera compatible con la transferencia de capacidades entre las dos empresas. (10) La integracin exitosa puede dificultarse por el determinismo, la destruccin del valor y la falta de liderazgo. (11) En cualquier adquisicin, el comprador tiene que hacer un balance apropiado, entre lograr la interdependencia estratgica y permitir la autonoma a la empresa adquirida. Se pueden identificar tres acercamientos a la integracin: las adquisiciones de absorcin, las adquisiciones de preservacin y las adquisiciones simbiticas. Referencias Gray, S.J. y McDermott, M.C. (1988), International mergers and takeovers: a review of recent trends and recent developments, European Management Journal, primavera, pp. 24-5. Gray, S.J. y McDermott, M.C. (1989), Mega-Merger Mayhem: Takeover strategies, battles and controls, Londres: Mandarin. Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. McDermott, M.C. y Gray, S.J.(1989), International brands in international takeovers: the fatal attraction, Acquisitions Monthly, agosto, pp. 26-43. Porter, M.E. (1987), From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, mayo/junio, pp. 43-59. Lectura 12.1 Una adquisicin internacional oportunista, pero estratgica? Un entusiasta administrador en una divisin de una gran multinacional de ingeniera en el Reino Unido, ley un artculo en Acquisitions Monthly sobre las adquisiciones internacionales por parte de las compaas taiwanesas. l estaba comprometido con la evaluacin de una oportunidad para una adquisicin en Taiwan, y despus de consultar a su superior inmediato, invit al autor del artculo a incorporarse a la direccin para discutir la oportunidad que haba surgido recientemente. El distribuidor de la divisin en Taiwan era propiedad de dos hermanos y ellos la controlaban. Uno haba decidido emigrar a Estados Unidos y quera vender su parte del 50 por ciento. El otro hermano tambin acord que vendera su parte del 50 por ciento, si lo haca el primer hermano. Los hermanos se acercaron a la compaa britnica, pero aparentemente no lo hicieron a las empresas nacionales de Taiwan. La compaa britnica no pareca tener un plan estratgico para Asia, y no se haban investigado otras oportunidades de adquisicin en Taiwan o en otros pases de Asia. La revista Fortune acababa de publicar un artculo sobre las economas asiticas, indicando el valor de GDP y la

contribucin del sector de produccin. Este artculo fue la base para la prospeccin comparativa del pas, mientras que el estudio del mercado taiwans se bas en un ensayo (aproximadamente de 3,000 palabras) preparado por el administrador entusiasta como parte de sus estudios de administracin en una escuela de negocios cercana. El ensayo era un macroanlisis de la economa taiwanesa basado exclusivamente en una investigacin secundaria. Con estas bases, el administrador general haba decidido proceder con la adquisicin, y presentar al consejo un resumen del ensayo del joven con el fin de tener la aprobacin y los fondos para la adquisicin internacional. Fuente: Los autores. Lectura 12.2 Administracin prefusin El primero de diciembre la larga batalla de apropiacin entre Pirelli, una firma italiana de llantas y Continental, su competidor alemn, termin cuando se suspendieron las plticas entre las dos empresas. Pirelli, que haba acordado compensar a los aliados manteniendo una tercera parte de las acciones de Continental, si no se acordaba una fusin para fines de noviembre, dijo que su promesa le costara 350 mil millones de liras ($287 millones de dlares). Si la empresa italiana hubiera preparado con ms cuidado su oferta, habra evitado un fiasco tan costoso. Ahora la prioridad de Pirelli es mejorar sus propias finanzas. La compaa ha dicho que este ao tendr una prdida antes de impuestos de 670 mil millones de liras debido al costo de la oferta, as como una prdida operativa de 100 mil millones y un cargo de 220 mil millones por reestructuracin. El precio de las acciones de Pirelli se desplom en casi una cuarta parte el segundo da de diciembre. La compaa planea una cesin de derechos para reunir 526 mil millones de liras y ha negociado un prstamo de 1.5 billones de liras. Tambin ha puesto a la venta su diversificada divisin de productos de hule. Leopoldo Pirelli, el presidente de la fbrica de llantas, admite que su compaa hizo mal su oferta para Continental. Pirelli haba dicho que transferira sus operaciones de fabricacin de llantas hacia Continental en compensacin por una participacin mayoritaria. Este torpe intento de disfrazar una apropiacin como una fusin amistosa entre iguales, simplemente alent a otras compaas alemanas para venir al rescate de Continental. Pero la fortaleza alemana no es la nica razn del fracaso de la oferta de Pirelli. Despus de estudiar las adquisiciones en 20 diferentes empresas, los autores llegaron a la conclusin de que los administradores no ponen suficiente atencin a la evaluacin y negociacin de las adquisiciones. Mucho antes de lanzar una oferta, encuentran un comprador exitoso (es decir, uno en donde la compra funcione, as como que vaya hacia adelante) en ese momento ya ha decidido tres cosas: las metas estratgicas a las que se est dirigiendo, los riesgos as como los beneficios de la adquisicin y, un claro itinerario para completar la compra y fusionar las operaciones de la compaa objetivo con las de la propia. La oferta que hizo Pirelli por Continental registr cero en esta tarjeta de prueba. Primero, la justificacin de la estrategia para la compra de la compaa italiana fue lo trillado de que en el negocio de las llantas el tamao es lo que cuenta. Pero con las prdidas por miles de millones de las grandes compaas como Michelin de Francia, este laberinto est ms enredado que nunca. La actitud contraria de Continental es que lo pequeo podra ser ms redituable, aun en la industria globalizada.

Segundo, Pirelli subestim la dificultad de cerrar un trato rpidamente en Alemania. Increblemente, ahora lo dice el Sr. Pirelli, despus de que hace ms de un ao, la compaa acord en primer trmino indemnizar a sus aliados por cualquier cada en el valor de sus acciones, esta empresa pareca libre de riesgo. La realidad ha sido muy dolorosa. Desde que se lanz la oferta, el precio de las acciones de Continental ha cado aproximadamente una tercera parte, junto con el de los otros fabricantes de llantas, volviendo costosas las indemnizaciones. Conscientes del fin del plazo de noviembre, los administradores de Continental tenan una buena razn para estancar las negociaciones y as debilitar la posicin de Pirelli o anular la oferta. Para empeorar las cosas, los administradores de Pirelli resultaron profundamente divididos durante la empresa. Cuando en marzo, con una votacin de 5% fue descartada una restriccin para las acciones de Continental, Gianbattista De Giorgi, el director administrativo de Pirelli, apresur a la compaa italiana y sus aliados a ofrecer una participacin mayoritaria en la empresa alemana. Pero el Sr. Pirelli se inclin en favor de las plticas amistosas y firm un acuerdo con Continental para no comprar ms acciones. Posteriormente se resignaron el Sr. De Giorgi y Ludovico Grandi, el administrador general de la operacin para llantas de Pirelli. Lo que es ms, debido a que no se fij desde el comienzo un itinerario claro para su oferta, Pirelli no pudo evitar que algunos de sus aliados abandonaran su causa, conforme las plticas se prolongaban interminablemente. La confusin ms all de las fronteras hizo que empeoraran las cosas. Antes de lanzar su oferta, los administradores de Pirelli pensaron, equivocadamente, que haban recibido el siga de Ulrich Weiss, un miembro del consejo del Deutsche Bank y presidente del consejo supervisor de Continental. Esto les hizo creer que el Deutsche Bank, un gran accionista de Continental, apoyara una apropiacin. En el evento, el banco se mantuvo neutral. Fuente: The Economist, 7 de diciembre de 1991. Reproducida con autorizacin. Lectura 12.3 La adquisicin de Rorer por parte de Rhne-Poulenc En julio de 1990 Rhne-Poulenc pag $2 mil millones de dlares por una participacin controlada en Rorer, un fabricante estadounidense de medicamentos, y pronto fusion su propio comercio ms pequeo de medicamentos con la compaa estadounidense. Rhne-Poulenc cosech una recompensa inmediata. En 1991 las ganancias operativas en su divisin salud (que incluye a Rhne-Poulenc Rorer y una participacin del 50.5% en el Institut Mrieux, el fabricante ms grande de vacunas en el mundo) se elev el 110%, hasta F4,200 millones de francos franceses ($744 millones de dlares). Su divisin salud ahora registra el 35% de las ventas de FF83,800 millones de Rhne-Poulenc. La compaa report un incremento en las ganancias operativas de 37.5% para los FF6,300 millones del ao pasado, mientras que la recesin decreci las ganancias en la mayora de la dems compaas qumicas. Cuando lleg a Rhne-Poulenc, el Sr. Fortou ya saba mucho sobre la industria de los medicamentos. Como jefe de Bossard, una empresa consultora administrativa, l haba hecho de esto su especialidad. Concluy rpidamente que el negocio de los medicamentos de RhnePoulenc, aunque creciente, tena dos defectos. Venda muchos productos diferentes, y la mayora de sus ventas eran en Francia. Como lo vio el Sr. Fortou, la compaa tena que ser lo suficientemente grande para diversificarse ms all de Francia y apoyar su lnea de productos, o retirarse por completo de la industria. Lo que es ms, tena que tomar una decisin rpidamente.

Las empresas de medicamentos independientes estaban en el centro de un zafarrancho, creando incluso competidores ms grandes.

Fue un golpe de suerte el hecho de que Rorer tambin buscara un socio, admite el Sr. Fortou. Rhne-Poulenc conoca bien a la compaa y a sus administradores debido a los anteriores otorgamientos de licencias. La mayor parte de la actividad comercial de Rorer era en Estados Unidos, a donde quera expandirse Rhne-Poulenc y, muy poca en Europa, donde la compaa francesa ya tena una presencia en el mercado. Mejor an, el mismo Rorer estaba buscando un socio para la fusin. En 1986 haba duplicado su tamao al comprar las operaciones para el cuidado de la salud de Revlon, una compaa de cosmticos. Durante dos frustrantes aos trat de encontrar otra adquisicin. En 1989 Bob Cawthorne, jefe de Rorer, estaba dispuesto a ceder la interdependencia de la compaa al comprador correcto. A pesar de lo amigable del trato, Rhne-Poulenc pag una proporcin de 35 veces sus ganancias por su parte del control en Rorer. Para financiar esto, el Sr. Fortou tuvo que pedir un prstamo de $1,500 millones de dlares, elevando las deudas de Rhne-Poulenc al 92% del valor de sus acciones. El Sr. Fortou seala que dicha aventura fue posible debido a que el gobierno francs posee directamente el 56% de las acciones de su compaa, y otro 6% a travs de los bancos propiedad del estado. No obstante, los accionistas privados de Rhne-Poulenc (cuyas acciones se estaban negociando a slo ocho veces sus ganancias) y sus banqueros estaban lo suficientemente nerviosos para exigir una justificacin por el trato. Esto oblig a ambas compaas a conformar de antemano un plan de fusin completo. Incluso, ellos llegaron a decir quin obtendra la mayora de los puestos principales en la compaa fusionada; raro incluso en los tratos amigables. Quiz debera ser ms comn. Como dice el Sr. Fortou, esto ayud a asegurar el xito de la fusin. Al mismo tiempo, el Sr. Fortou descentraliz la toma de decisiones de Rhne-Poulenc de manera que su pequea junta de consejo pudiera concentrarse en la estrategia. El hecho de que RhnePoulenc posee solamente dos terceras partes de la compaa de medicamentos fusionada tambin ha ayudado, dice: la relacin entre los negocios de qumicos y medicamentos, y la cotizacin por separado de la compaa de medicamentos en la Bolsa de Valores de Nueva York, han hecho ms responsables a los administradores de las dos empresas. Con una fuerza de ventas mucho ms grande extendindose en Estados Unidos y Europa, los medicamentos tanto de Rorer como de Rhne-Poulenc ahora pueden ofrecerse a millones de clientes ms. Por ejemplo, las ventas de Maalox, el tratamiento de Rorer para el malestar estomacal, se elev 25% en 1991 hasta $300 millones de dlares. En 1990, antes de la fusin, Rorer por s mismo haba logrado incrementar las ventas de Maalox apenas el 5%. El Sr. Fortou predice que las ganancias en los medicamentos deben continuar incrementndose cada ao aproximadamente el 20% durante los prximos aos, creciendo a la par de las ms importantes compaas de medicamentos. Despus de eso, espera que los medicamentos descubiertos en los laboratorios de investigacin de la empresa fusionada producirn un crecimiento mayor. Fuente: The Economist, 7 de marzo de 1992. Extracto reproducido con autorizacin. Lectura 12.4 Las dificultades de Bridgestone para integrar Firestone

El primer problema surgi del tamao reducido de Firestone. Para comprarlo, Bridgestone pag 50 veces ms de lo que pag por la fbrica de La Vergne. Para esto, tena 20 plantas de llantas, otras 20 fbricas haciendo hule sinttico y fibras y 53,000 empleados. En 1988 las ventas de Firestone fueron de slo dos terceras partes de las de Bridgestone, pero tena casi el doble de empleados. En la direccin tena un personal de 3,000 personas. Bridgestone sencillamente no tena suficientes administradores para mandar como maestros a Firestone. El segundo problema surgi de las preocupaciones respecto a las sensibilidades locales. Bridgestone no quera apresurarse para tomar el control de Firestone, despidiendo a los administradores principales como por fin lo hizo. Ni siquiera fusion sus operaciones existentes con Firestone en Estados Unidos. Esta aproximacin con guante blanco fue un error. Cuando una apropiacin tiene lugar, el personal espera cambios drsticos y estn preparados para aceptarlos. Al actuar tan lentamente, Bridgestone perdi la oportunidad de hacer grandes cambios y empeor el choque cultural entre los mtodos estadounidenses y japoneses. El Sr. Nevin (el presidente) se comport como un autcrata. Mientras los japoneses parecan conducir las decisiones hacia una administracin media, Firestone se diriga desde la direccin. Otro problema fue que Bridgestone por s mismo no tena idea de cmo ajustar a una gran subsidiaria dentro de su propia estructura administrativa. Las lneas de reportes se volvieron confusas, con instrucciones diferentes, a menudo contradictorias, que procedan de diferentes niveles de la compaa principal. Firestone tuvo que tratar con los especialistas funcionales en Japn en vez de hacerlo mediante un solo departamento. Fuente: The Economist, 7 de septiembre de 1991. Extracto reproducido con autorizacin. Figura 12.1 La visin convencional de las adquisiciones Objetivos estratgicos Bsqueda y visualizacin Evaluacin estratgica Evaluacin financiera Negociacin Acuerdo Integracin Fuente: Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. Figura 12.2 La perspectiva del proceso Idea Justificacin de la adquisicin Integracin de la adquisicin Resultados Problemas en el proceso de toma de decisiones Problemas en el proceso de integracin Fuente: Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. Figura 12.3 Tipos de aproximacin a la integracin de la adquisicin Necesidad de interdependencia estratgica

Baja Alta Alta Preservacin Simbiosis Necesidad de autonoma organizacional Baja (En espera) Absorcin Fuente: Haspeslagh, P.C. y Jemison, D.B. (1991), Managing Acquisitions: Creating value through corporate renewal, Nueva York: The Free Press. Tabla 12.1 Tareas clave para los diferentes tipos de adquisicin internacional Tarea Adquisiciones de absorcin 1. Traza un plan para la consolidacin 2. Administra la racionalizacin de ambas compaas 3. Se desplaza hacia una mejor prctica 4. Aprovecha la complementariedad entre las dos empresas Adquisiciones de preservacin Protege los lmites entre las dos empresas Fomenta a la compaa adquirida Acumula aprendizaje Recursos muy incrementados para el nuevo dominio Adquisiciones simbiticas Conserva la compaa adquirida Bsqueda externa en vez de interna (es decir, dejar a la empresa adquirida tomar la iniciativa en el proceso interactivo) Intercambiar las responsabilidades operacionales para el control estratgico Fusionar las organizaciones Fuente: Tomado de Haspeslagh y Jemison (1991).

Capitulo 13 Negocios Internacionales en el futuro

Introduccin Este libro se ha basado en gran medida en el aspecto dinmico del negocio internacional. Las bases conceptuales se han establecido rpidamente, en particular en los ltimos treinta aos, con el enfoque de la investigacin surgida de la multinacional como un vehculo principal para el negocio internacional. En la actualidad, los aspectos tericos del negocio internacional se entienden bien; el volumen y la intensidad de la investigacin dentro de la serie de temas que se abarcan en estas pginas se incrementan ao con ao y, los departamentos de negocio internacional en las universidades y las escuelas de negocios se estn multiplicando. A la par de estos avances ha habido un profundo entendimiento en las empresas de todos tamaos y naturaleza, que est reduciendo el rea estrictamente para el negocio nacional y, que el proceso de internacionalizacin casi ha generado una fuerza viviente por s mismo. Entonces, en conclusin este libro es apropiado y necesario para considerar el lugar en donde estos caminos paralelos de avance pueden tomar al negocio internacional a mediano plazo. Futuro de la multinacional Quiz la primera interrogante por analizar es si la multinacional puede o no seguir prosperando, o si la simple supervivencia se dificultar demasiado frente a la creciente presin de las nacionesestados y los bloques comerciales. De manera inversa, muchos textos sociolgicos enmarcan este problema en trminos de la supervivencia de la nacin-estado en el contexto del dominio del comercio mundial que llevan a cabo las multinacionales. Sera poco menos que objetivo esperar un cambio radical en esta rea. Consideradas como un juego de suma cero, las dos partes tienen diferentes mezclas de poderes negociados. stos indudablemente se hunden y surgen hasta cierto punto con el tiempo, pero stos tambin parecen haber alcanzado una posicin de estabilidad general en los aos recientes. Por otra parte, la nacin-estado tiene un grado de control sobre el acceso al mercado y (en algunos casos) sobre la materia prima. Esto tambin puede llevar a que se permita una escala bastante amplia de poderes de reglamentacin, ya sea por s mismos, o como parte de un bloque como la Comunidad Europea. Estos poderes reglamentadores pueden introducirse o desecharse, acentuarse o atenuarse segn las circunstancias. El principal poder negociador de la multinacional es el acceso a su propia tecnologa, aunque la cantidad de fuga dentro de una economa local puede estar estrictamente controlada. Tambin son importantes el acceso a los clientes internacionales y la capacidad para cambiar los requerimientos de la produccin de una parte de la red global a otra. Con los aos, los gobiernos han llegado a entender estos factores y han logrado alcanzar un extenso equilibrio de beneficios. Sin embargo, una nueva determinante la estn estableciendo las multinacionales para las que los gobiernos, hasta ahora, no tienen opositor. De hecho, la mayora de los gobiernos probablemente no se han dado cuenta an de la importancia crucial de la capacidad que tienen las multinacionales, para desplazar la informacin a travs de las fronteras nacionales sin el conocimiento o consentimiento de los gobiernos. Si esta informacin pudiera evaluarse con precisin, podra acumular una proporcin significativa de todas las transacciones internacionales. He aqu una generosa cantidad de impuesto para los gobiernos que logren establecer una medida y un control sobre dichos flujos. Hasta que pueda hacerse esto, y la probabilidad parece estar muy lejana, el futuro de la multinacional parece estar asegurado.

En su momento, la importancia creciente de los flujos de informacin tendr algn efecto en la forma del negocio internacional. Este libro ha puesto como ejemplo la creciente actividad en las fusiones y adquisiciones internacionales, pero la exigencia de la informacin parece poner mayor atencin en las licencias, las franquicias, los contratos administrativos, las operaciones de cesin y las alianzas estratgicas a expensas de la subsidiaria completamente apropiada como una forma de condonar los mercados internacionales, sobre todo aquellos que son nuevos y de rpido crecimiento. Por ltimo, conforme China se integra ms y ms dentro de la economa mundial, las empresas asociadas con el gobierno (un comercio internacional que se volvi relativamente impopular durante los aos ochenta) es probable que se vuelva importante. Quiz esto slo demuestra que los negociadores internacionales utilizarn cualquier forma de organizacin disponible, sin importar los problemas intrnsecos, con el fin de tener acceso a tan vasto y creciente mercado. Cooperacin internacional Los cambios en la arena internacional de 1987 a 1992 han sido histricos y de una rapidez impresionante. Las presiones impuestas por la virtual desaparicin del comunismo y las economas de planeacin central, han facilitado mucho los argumentos de la cooperacin internacional, en especial aquella que est entre las grandes potencias econmicas. La llamada diplomacia nuclear ha desaparecido por completo y las relaciones de la guerra fra han finalizado. En las continuas dificultades entre Iraq y los poderes de coalicin desde la crisis del Golfo en 1990, todos los contactos diplomticos de la Gran Bretaa con Iraq han sido mediante las amable intervencin de la antigua Unin Sovitica y sus estados sucesores. Desafortunadamente, mientras estos cambios polticos han subrayado la importancia del intercambio comercial mejorado y de la cooperacin comercial entre los estados, la implantacin de esta cooperacin se ha vuelto ms difcil. La ronda de Uruguay del GATT (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio) se ha empantanado por un amargo forcejeo entre Estados Unidos y la Comunidad Europea, con respecto a la proteccin de sus respectivos sectores agrcolas. Los beneficios de concluir esta ronda del GATT son muy sustanciales, estimados conservadoramente por The Economist (1992) en un incremento inmediato de los ingresos globales de al menos $120,000 millones de dlares al ao. De stos, la parte correspondiente a Estados Unidos sera de $35,000 millones, con $28,000 millones para la Comunidad Europea. Comerciar por propio inters dictara un acuerdo a la brevedad, pero otras exigencias condenan la ronda de Uruguay para que se vuelva interminable. Otro agente de la cooperacin internacional tambin est atascado en sus problemas internos. El G7 (grupo de los 7) es la agrupacin anterior de los siete pases ms ricos del mundo; todos ellos son de libre mercado y economas capitalistas. Como resultado del fracaso del sistema econmico competidor, el G7 parece estar vacilando ms que triunfando. Todos sus miembros parecen estar en dificultades: el Reino Unido con una profunda y larga recesin, severos problemas en la bolsa de valores de Japn, temor por los inmigrantes en Francia, costo de la unificacin en Alemania, el arrogante poder de la mafia en Italia y en Canad el cierre de fbricas y la prdida de empleos para Estados Unidos, siguiendo al primer tratado de libre comercio entre los dos pases. De esta forma, mientras la necesidad, y los beneficios percibidos de la cooperacin internacional nunca han estado ms altos, las multinacionales se equivocaran al creer que el fin de la guerra fra significa facilitar la interferencia poltica en el libre comercio y el comercio internacional. Los comerciantes pueden concluir que los polticos continuarn encontrando razones para la divisin,

para la diferenciacin de las aspiraciones nacionales y, para evitar el comercio internacional y los tratados comerciales que son benficos para los participantes. Surgimiento del nacionalismo Algunas, quiz todas, las dificultades descritas en la ltima seccin podran atribuirse al surgimiento del nacionalismo. ste fue evidente durante los aos ochenta, por ejemplo, con la exitosa descentralizacin del poder en Espaa para los vascos y catalanes, la constante presin sobre Argentina para que devolviera las islas Malvinas que llev a la guerra de las Malvinas, y la total confianza en la presidencia de Ronald Reagan para restablecer el orgullo nacional y el patriotismo en Estados Unidos. Esto ha dado como resultado el rompimiento del antiguo imperio sovitico que no slo restableci a Polonia, Checoslovaquia, Hungra, Rumania y Bulgaria como entidades completamente independientes, sino tambin provoc la fragmentacin nacionalista de la antigua Unin Sovitica que incluso amenaza la unidad de la propia Rusia. Ms problemtica, resulta la amenaza de la recin liberada Checoslovaquia, de dividirse en dos estados separados, tnicamente definidos. Esta tendencia ha culminado trgicamente y de una forma sangrienta en la contienda civil en la antigua Yugoslavia, que est estallando bajo la presin de las diferencias tnicas/nacionales histricas. El surgimiento del nacionalismo es un fenmeno mundial, y los comerciantes internacionales tendrn que tratar con ste como una caracterstica permanente en el ambiente durante los prximos diez aos. Este libro ha hecho nfasis en la necesidad de tener la sensibilidad y el entendimiento cuando se llevan las relaciones comerciales ms all de las barreras culturales y tnicas. Tambin es vital para el ejecutivo internacional no tomar partido, o aparentar tomarlo, en estos escenarios. Por supuesto, cada ejecutivo tendr sus propias opiniones personales y privadas, pero debe mantenerlas en ese nivel. Su labor como ejecutivo es siempre ir en busca de los mejores intereses para la empresa de una forma apoltica, guiandose siempre por los requerimientos locales. Les ha tomado mucho tiempo a las multinacionales escapar de la acusacin hecha en los aos sesenta de imperialismo econmico, y esa posicin tiene que mantenerse por el bien de todos. Determinantes de la competencia Desde 1945 y hasta finales de la dcada de los sesenta, las condiciones para el comercio internacional permanecieron relativamente estables. Desde entonces, como se hizo notar en la seccin previa de este captulo, el cambio y la falta de continuidad se han convertido cada vez ms en la norma. El propsito de esta seccin es resaltar en forma breve algunos de los parmetros ms importantes que los comerciantes internacionales tendrn que seguir asiduamente en la dcada de los noventa. Poltica ste es tal vez el imponderable ms grande. El flujo de la poltica internacional no siempre significa una mejora, pero casi siempre lleva a una oportunidad de algn tipo. La apertura progresiva del antiguo Bloque Oriental y en particular de China, producir oportunidades de mercado masivas, no necesariamente para los que se muevan primero, sino para los que lo hagan ms hbilmente. La iniciativa de Mercado nico en Europa brindar una economa integrada cada vez ms poderosa, y quiz algn da la ms poderosa del mundo. En trminos de volumen, solamente podra rivalizar con los pases de la Cuenca del Pacfico, pero la falta de un imperante poltico comn en esta regin puede, a fin de cuentas, resultar una desventaja. La expansin econmica en Amrica Latina parece avanzar de la mano de la democracia en desarrollo. A pesar de la poltica divisoria, el Medio Oriente parece conservar un mercado favorable para las

multinacionales, debido a la vasta riqueza petrolera. Por el mismo motivo, la mayor parte de Africa parece perderse en el desarrollo econmico a mediano plazo, aunque habrn reductos de prosperidad creciente. Economa A pesar de algunas mejoras a finales de la dcada de los ochenta, la relacin global entre el norte y el sur continuarn dominndolas los aspectos econmicos y financieros. La conferencia mundial de jefes de estado en Rio de Janeiro en 1992, se supone que atacara las cuestiones econmicas entre el norte y el sur, as como tratar los problemas cruciales para el medio ambiente. En el evento, las demandas econmicas del sur no fueron consideradas de una manera satisfactoria. La crisis de la deuda an est viva, y slo se ha dispersado temporalmente mediante la recalendarizacin. Sin embargo, de manera alentadora la falta ha sido mnima. No obstante, el resultado ha sido, y continuar siendo, un severo impedimento a la capacidad de los pases menos desarrollados (PMD) para practicar vigorosas polticas de desarrollo econmico. Con la culminacin de la guerra fra, los pases menos desarrollados tienen mucho menos poder de negociacin en las Naciones Unidas y otros foros internacionales. La esperanza principal para el futuro debe permanecer con las extensiones radicales del GATT y con un bien fundado Banco Mundial con mentalidad liberal. Desafortunadamente, la desaparicin de la guerra fra tambin ha transformado a la antigua Unin Sovitica de ser un proveedor para los pases menos desarrollados, de fondos de desarrollo econmico (en una pequea escala), a un competidor principal para estos fondos. Las actuales necesidades de desarrollo del antiguo imperio sovitico podran absorber varias veces todos los fondos del Banco Mundial. Poblacin A mediados de 1987 la poblacin mundial rebasaba la barrera de los 5 mil millones, parece que estar sobre los 6 mil millones para fines del siglo y alrededor de 8 mil millones dentro de veinticinco aos. Una proporcin muy grande de este incremento de 3 mil millones, se espera que ocurra en los PMD, que sern el hogar de ms del ochenta por ciento de la poblacin mundial. Para el ao 2000, 3 mil millones de personas vivirn en ciudades, y doce de las quince reas urbanas ms grandes estarn en los PMD. La ms grande de todas, la Ciudad de Mxico, tendr una poblacin de aproximadamente 30 millones, lo que la har ms grande que la poblacin total de Canad. Un tercer factor crucial es que la poblacin est envejeciendo gradualmente. Debido al mejoramiento en los servicios de salud, las personas estn viviendo ms tiempo y esto representa una particular amenaza para las economas desarrolladas, en trminos de aquellos servicios que utilizan predominantemente las personas de edad (salud, pensiones, etc.). Este sector no productivo de la poblacin va a depender marcadamente de la cada vez menor proporcin que representa la seccin trabajadora, productora de riqueza. Para las multinacionales, estos factores conducirn a un cambio significativo en los mercados en trminos de ubicacin, tamao general y composicin de los segmentos. Mientras existan algunos incipientes problemas principales de recursos y comparticin de los productos, que tengan que enfrentar las multinacionales, los cambios demogrficos tambin brindarn algunas buenas oportunidades. Recursos naturales

Muchos analistas ponen atencin en el aterrador ndice de utilizacin de los recursos naturales de la Tierra, pero el acuerdo dista de ser unnime. La conclusin del estudio The Limits to Growth (1972) fue que el futuro crecimiento econmico mundial ser severamente restringido por una creciente disminucin de las materias primas. En contraste, Global 2000 (1980) sigue la visin de que el agotamiento del agua se volver crtico para finales del siglo y que la deforestacin continuar a sus anchas, que los recursos energticos sern adecuados, aunque injustamente distribuidos y, que otros recursos minerales sern suficientes para las necesidades previsibles. Un nmero de estos aspectos ya se han juntado en la crisis agrcola del frica, al sur del Sahara. Mientras la situacin poltica en algunos de estos pases no ha ayudado (por poner un ejemplo), ha sido dolorosamente evidente que todos los esfuerzos de las agencias, gobiernos e individuos no han podido detener a la hambruna y la expansin de la muerte. El ejecutivo de negocios internacional tiene que construir su propio escenario en algn lugar entre los dos extremos de los reportes anteriores de la desarrollada estrategia futura, aunque el creciente nfasis parece radicar en la promesa del desarrollo tecnolgico (vase ms adelante). Tecnologa Los cambios en los niveles de tecnologa tendrn dos tipos de efectos. Primero, en las economas desarrolladas habr avances principales en transportacin, electrnica, telecomunicaciones y servicios. Si el pasado sirve de gua, ser imposible pronosticar la naturaleza y profundidad de estos avances, pero parecen proceder de las muy significativas reestructuraciones dentro de, y entre, las industrias. Muchas de las bien conocidas multinacionales de nuestros das habrn desaparecido para finales del siglo. Segundo, otros niveles o aplicaciones de avances tecnolgicos aliviarn (pero no eliminarn) las condiciones de vida en los PMD, que en su momento producirn un mejoramiento de las condiciones econmicas absolutas; sin embargo, en comparacin con las economas desarrolladas, los PMD continuarn deteriorndose. Como la mayora de estos desarrollos tecnolgicos se producirn como resultado de las inversiones en investigacin y desarrollo de las multinacionales, la propiedad de las nuevas tecnologas producir, como en el pasado, mayores y crecientes rentas a las compaas internacionales. Este factor, junto con la propiedad de la informacin y la capacidad de hacerla invisible a travs de las fronteras internacionales (vase arriba), asegurar que las multinacionales sigan siendo participantes clave de la economa mundial. Capital Por mucho, la proporcin ms grande de la inversin la emprenden las economas desarrolladas debido a que sus histricos altos <<GNPs>> han permitido altos niveles de ahorros, y adems altos niveles de inversin. Como el capital es uno de los factores clave de la produccin, es fcil ver el crculo vicioso dentro del cual se encuentran los propios PMD. Hasta cierto punto, el mismo argumento se aplica para las multinacionales: stas producen altos beneficios y tambin acceso preferencial a los mercados de capital internacionales. Como se mencion anteriormente, la mayora de los PMD tienen un problema de deuda externa sustancial, y esto tambin va en contra de la formacin de capital. Mientras el pronstico aqu es una historia del rico hacindose ms rico y el pobre ms pobre, las multinacionales tambin tienen una importante parte del problema de la deuda. Si la situacin no mejora y ocurren fallas

sustanciales, el colapso resultante del Fondo Monetario Internacional sera tan desastroso para las multinacionales como para los pases menos desarrollados. Transporte Quiz ms que cualquier otro factor aislado, las comunicaciones tan ampliamente mejoradas de los ltimos cuarenta aos han expandido los horizontes del negocio internacional de una forma un tanto dispareja. La capacidad para volar a travs de los ocanos y alrededor del mundo, de cualquier ciudad principal a otra, ha significado un nuevo acercamiento para organizar y controlar las multinaconales. En verdad, la invencin del jet ha sido en muchos casos el catalizador directo para que las empresas nacionales exitosas se vuelvan multinacionales. Esto es cierto para las empresas estadounidenses, en particular en los aos sesenta y setenta. A un nivel ms local, la utilizacin de los pequeos jets de pasajeros, el enorme crecimiento de las redes carreteras para el uso de los automviles y los vehculos comerciales, y el regreso a la utilizacin de las vas ferroviarias ligeras y la transportacin de origen acutico, han mejorado la efectividad del desplazamiento de las personas y los bienes entre las distintas localizaciones. En el lado negativo, el crecimiento tan grande en la posesin de automviles ha conducido a un extenso congestionamiento de los caminos, en especial en ciudades como Londres, Pars, Nueva York, Tokio y Los Angeles. Al igual que los inmensos costos ambientales, el congestionamiento de los caminos representa un costo mayor oculto para los grandes comercios internacionales, y se est volviendo una determinante cada vez ms importante en la decisin sobre la ubicacin. Comunicaciones Muchos observadores esperan que los mtodos de comunicaciones, tecnolgicamente avanzados, reemplazarn las mejoras en el transporte como el principal reductor de distancias en el mundo para las multinacionales. La importancia de las telecomunicaciones difcilmente puede superarse. Los nuevos sistemas dan a las multinacionales la capacidad de controlar y supervisar las subsidiarias en lugares distantes, con tal facilidad como no se hubiera credo posible, incluso hace diez aos. La aparicin del telfono mvil da a las empresas la facilidad adicional de poder contactar inmediatamente a los ejecutivos clave casi en cualquier lugar del mundo. Vinculadas con las ms poderosas y flexibles computadoras y programas, las telecomunicaciones avanzadas tambin dan a las multinacionales la capacidad de transmitir informacin (probablemente su comodidad ms importante) alrededor del mundo a un costo muy bajo, y libre de los ojos atentos de los gobiernos, los auditores fiscales y los reglamentadores. Esto se convertir en una ventaja competitiva de primer orden para la multinacional. Finalmente, las instalaciones de telecomunicaciones de punta que estn ligadas a las computadoras, permitirn a las multinacionales tener mucho ms control sobre los intercambios comerciales extranjeros, harn ms fcil el acceso al capital sin importar su ubicacin global, y generalmente, se unirn a la movilidad internacional del capital. En particular, tales desarrollos incrementarn la facilidad de la multinacional para minimizar el pago de impuesto global, mediante la diestra ubicacin de los centros de utilidades, y mediante el adecuado movimiento de los flujos de efectivo entre stos. Alimentos Los suministros de alimentos representan tanto un problema como una oportunidad para las multinacionales. El crecimiento de poblacin al que nos referimos anteriormente conducir inevitablemente a la escasez de alimentos (pace Maltus), la cual conducir en su momento a la

intranquilidad social. En estas condiciones, las multinacionales son un blanco favorito para las crticas, las protestas, o quiz peor, directamente por los pobladores hambrientos o por la instigacin de los gobiernos que necesitan desviar la atencin de sus propias fallas. Sin embargo, si tiene que haber una respuesta a la incipiente escasez de alimentos, sta inevitablemente vendr del uso mejorado de la tecnologa actual y del avance de nueva tecnologa agrcola. Como las principales propietarias del conocimiento actual y las ms factibles propagadoras de lo nuevo, las multinacionales tambin estn en una posicin clave para beneficiarse de dicha escasez. Sin embargo, al tomar ventaja de estas condiciones, las multinacionales en particular, tendrn que hacerse cada vez ms sensibles respecto a las necesidades ecolgicas, sobre todo de la destruccin del bosque tropical para crear los medios agrcolas temporales. Ambiente Adems de la explotacin del bosque tropical, existen un nmero de consideraciones que son la responsabilidad directa de las multinacionales, ya sea que estn ubicadas en las economas desarrolladas o en los pases menos desarrollados. El efecto invernadero que conduce al sobrecalentamiento del planeta, y el deterioro de la capa de ozono que permite que los componentes ultravioleta, cancergenos de la luz del Sol lleguen hasta la superficie de la Tierra, son factores que podran cambiar radicalmente, o incluso llevar a su fin, la extensin de formas de vida en nuestro planeta. Las operaciones de extraccin, fabricacin y distribucin de las multinacionales contribuyen con ambos factores. Aunque obviamente existen otros participantes, el caso que se presenta aqu es un acercamiento por parte de las compaas internacionales con mayor responsabilidad social y tica. Administradores internacionales para el milenio La lucha sin fin por el balance del poder (o una ventaja negociada) entre las multinacionales, por una parte y, los gobiernos anfitriones por otra, se ha mencionado a menudo a lo largo de este libro, y nuevamente al iniciar este captulo. El reto para los administradores internacionales del maana en esta clase de ambiente fluctuante, es elaborar nuevos productos, nuevos mercados, nuevos sistemas y nuevas tecnologas que permitan a las multinacionales continuar obteniendo beneficios por encima del promedio. Habr una clara tendencia para que los administradores internacionales se vuelvan ms geocntricos en la visin y el comportamiento, y significativamente menos etnocntricos. La sensibilidad a las diferencias culturales, religiosas, de idioma y otras, ser una parte necesaria de equipo. Tratar de manera emptica con los gobiernos anfitriones y con las comunidades locales se volver tan importante como la habilidad de interpretar las cantidades financieras o conformar una estrategia de mercado. Por necesidad, estos cambios en los requerimientos tendrn que verse reflejados muy rpida y precisamente en las escuelas de negocios alrededor del mundo. En trminos operacionales, quiz el factor principal ser la escasez de los recursos naturales. Esto exigir respuestas especficas del nuevo administrador multinacional. En la visin de Asheghian y Ebrahimi (1990), estas respuestas incluirn la necesidad de llevar a cabo lo siguiente: Moverse hacia las materias primas ms baratas y fcilmente disponibles. Utilizar aquellas tecnologas que economicen la explotacin de los recursos escasos. Ampliar los esfuerzos para descubrir nuevas materias primas. Encontrar nuevas fuentes de materiales viejos. Incrementar el reciclado de los materiales usados. Expandir el desarrollo de productos secundarios.

Finalmente, habr una batalla creciente para incrementar la productividad de las personas y del capital, que tendr dos consecuencias significativas. Primero, la colaboracin con otras empresas (multinacionales y nacionales) generar un beneficio ms elevado frente a frente con la actitud tradicional de la competencia frontal. Segundo, el administrador internacional del futuro puede ser tanto un hombre como una mujer. Bibliografa Asheghian, P. y Ebrahimi, B. (1990), International Business, Nueva York: Harper and Row, p. 674. Council on Environment Quality and the Department of State (1980), The Global 2000 Report to the President, Washington, DC; US Government Printing Office. GATT will build the world, The Economist, 27 de junio de 1992, p. 9. Meadows, D. y cols. (1972), The Limits to Growth, Nueva York: Universe Books. Lectura 13.1 Declaracin de interdependencia hacia el mundo del 2005 En las dcadas recientes hemos visto el libre flujo de ideas, individuos, inversiones e industrias creciendo dentro de un vnculo orgnico entre las economas desarrolladas. Los bienes y seguridades tradicionalmente comercializados no slo se intercambian en forma libre en la economa enlazada, sino que tambin son elementos tan cruciales como la tierra, las compaas, el software, los derechos comerciales (patentes, membresas y marcas), objetos de arte y experiencia. Inevitablemente, el surgimiento de la economa enlazada lleva consigo una erosin de la soberana nacional conforme el poder de la informacin toca directamente a las comunidades locales, las instituciones acadmicas, profesionales y sociales, las corporaciones y los individuos. Es este mundo sin fronteras el que dar a las economas participantes la capacidad de una prosperidad ilimitada. Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y econmicas de la clase humana ya no descansa en la detencin del superpoder, sino que ms bien tiene que encontrarse en el curso de interdependencia econmica e intelectual de las naciones. Como tal, creemos que la economa enlazada Ampla el bienestar de los individuos e instituciones. Se mantiene abierta para todos los que deseen participar en ella, principalmente a travs de la desregularizacin del comercio. No crea perdedores o ganadores absolutos, mientras el mercado realice un ajuste a la competencia de las naciones participantes, ms bien a travs de los ndices de intercambio de divisas y el empleo. Por consiguiente, el papel de los gobiernos centrales puede cambiar, de manera que Permita a los individuos tener acceso a los mejores y ms baratos bienes de cualquier parte del mundo. Ayude a las corporaciones a proporcionar trabajos estables y redituables en cualquier parte del mundo, sin importar la identidad nacional de la empresa. Coordine las actividades con otros gobiernos para minimizar los conflictos que surgen de los intereses reducidos.

Eviten los cambios drsticos en los fundamentos econmicos y sociales.

Las naciones lderes deben estar unidas bajo esta creencia, de manera que colectivamente puedan Ampliar las redes de individuos, instituciones y comunidades a travs de las fronteras. Desarrollar un nuevo marco de referencia para tratar en forma colectiva con los asuntos tradicionalmente limitados, como el impuesto, las normas y cdigos, y las leyes que rigen la movilidad de los bienes, servicios y valores negociables. Inducir a las naciones en desarrollo, las recin industrializadas y las desarrolladas, a participar activamente en la economa global. Se dirijan y resuelvan los asuntos que pertenecen a la comunidad global tales como: Incrementar el mejoramiento del ambiente de la Tierra y la conservacin de los recursos naturales. Las naciones en vas de desarrollo. Los derechos humanos y la dignidad. Fuente: Ohmae, K.(1990), The Borderless World: Management lessons in the new logic of the global marketplace, Londres: Collins. pp.216-217. Utilizada con autorizacin.