MEDIDAS DE RENDIMIENTO

1. Earned Value Analysis (EVA). El anlisis de valor ganado (EVA) es una manera de medir la cantidad de trabajo realizada realmente en un proyecto (es decir, medir su progreso) y de pronosticar el costo final y la fecha de terminacin del proyecto. Utiliza realmente tres valores sobre los datos, los cuales se procesan cada semana, mes, o cualquier otro perodo que se desee utilizar (Por ejemplo una fase del proyecto). Estos son: Costo presupuestado del trabajo programado (BCWS PV) Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP EV). Costo real del trabajo realizado (ACWP AC).

MEDIDAS DE RENDIMIENTO
2. DEFINICION DE LOS VALORES BASICOS.
2.1 Valor planeado (BCWS PV): Es el costo de trabajo presupuestado para una actividad o para el proyecto durante un periodo de tiempo. Determina el costo presupuestado total hasta la fecha del anlisis. Responde a la pregunta de cunto trabajo se debe haber terminado para la fecha de anlisis?

2.2 Costo Actual (ACWP AC): Es el costo real del trabajo a la fecha (o para un periodo de tiempo, por ejemplo una fase). Incluye costos directos e indirectos. Responde a la pregunta: Cunto hemos gastado hasta la fecha?

2. 3 Valor Ganado (BCWP EV): Es una medida del progreso del proyecto a la fecha o es el costo del trabajo completado a la fecha segn lo presupuestado. Contesta a la pregunta cunto trabajo se ha terminado realmente del presupuestado inicialmente?.

BCWP EV es la suma del costo acumulado del presupuesto realizado para todo el trabajo en las actividades completas a la fecha. Ejemplo: Si el proyecto presupuestaba $100 y se tiene un avance del 40% del trabajo, EV valdra $40.

EJEMPLO: CALCULO DE MEDIDAS BASICAS

Paso 1. Definicin del Cronograma. A partir del WBS y el alcance del Proyecto

EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR GANADO

Paso 2. Evaluar las actividades. Definicin de costos unitarios, OBS, Matriz de responsabilidades y Anlisis de Costos en el Sistema Financiero. Se construye lnea base del proyecto.

LINEA BASE DEL PROYECTO

4000 3500
PV BCWS acumulado ($)

3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 TIEMPO(DAS)

Paso 3. Hasta la fecha de corte (12 das desde el inicio), se determina los tres bsicos (PV, EV y AC). PV es tomado de la lnea base, EV del porcentaje completado del trabajo presupuestado y el AC extrado del Sistema de Costos.

Fecha de anlisis Viernes 25/05/06 (12 das desde el inicio del proyecto)

Fecha de anlisis, das desde el inicio del proyecto PV(BCWS) acumulado hasta la fecha de anlisis

EV(BCWP) acumulado hasta la fecha de anlisis AC(ACWP) acumulado hasta la fecha de anlisis

Paso 4: CALCULO DE METRICAS DERIVADAS EN UN ANLISIS DE VALOR GANADO(EVA) A partir de los valores obtenidos en el paso 3: PV(BCWS), EV(BCWP) y AC(ACWP) Se realiza el clculo de las mtricas derivadas, que indican la salud del proyecto. Estos clculos se pueden dividir en tres grupos: clculo 1: Clculo de variaciones Se calculan las variaciones con respecto a lo planeado clculo 2: Clculo de ndices de rendimiento Se calcula las medidas de rendimiento de costos y cronograma. clculo 3: Clculo de Proyecciones Se hacen proyecciones sobre los costos que faltan para terminar el proyecto y el costo total del proyecto.

Clculo 1: CLCULO DE VARIACIONES

MEDIDAS DE VARIACIN Dos medidas se pueden computar de los valores bsicos descritos anteriormente, tomando los valores acumulados hasta la fecha. Estas medidas muestran como va el proyecto en cuanto al avance planeado y en cuanto a los costos ocasionados Variacin de costo Es una comparacin entre la cantidad de trabajo realizado durante un perodo de tiempo dado y lo que se gast para ejecutarlo. Indica si el costo ha sido mayor o menor a lo presupuestado. La formula de clculo es: CV = EV AC CV = BCWP - ACWP Si es CERO se realizo correctamente el presupuesto del proyecto Si es POSITIVO significa que hemos GASTADO MENOS de lo presupuestado Si es NEGATIVO significa que los COSTOS HAN SIDO MAYORES a lo presupuestado Variacin del Cronograma Es una comparacin entre el avance obtenido en el trabajo del proyecto(expresado en costos)durante un perodo de tiempo dado y el avance en el trabajo que se haba planeado para ser ejecutado(expresado en costos). Indica si el cronograma est adelantado o atrasado, segn lo planeado para el periodo de tiempo. La formula de clculo es: SV = EV - PV SV = BCWP BCWS Si es CERO, el cronograma esta al da Si es NEGATIVO el proyecto est atrasado frente al cronograma Si es POSITIVO usted esta adelantado frente al cronograma

ANALISIS DE LAS VARIACIONES

VALORES

SITUACIN

CV=0 SV=0

Todo marcha como estaba planeado. Indica una situacin de estabilidad

CV> 0 SV<=0 CV<=0 SV>0

No es una situacin de normalidad. Se debe analizar la posibilidad de recuperacin del proyecto, mediante la optimizacin del cronograma(por ejemplo paralelizando algunas actividades)

CALCULO 1

EJEMPLO: CLCULO DE VARIACIONES

Variacin del Costo(CV) CV = EV AC CV = BCWP ACWP CV = $2925 $2655, CV = $270.

Como es POSITIVO, significa que, en el proyecto, se ha GASTADO MENOS de lo presupuestado

Variacin del Cronograma(SV) SV = EV - PV SV = BCWP BCWS SV = $2925 $3300, SV = -$375

Como es NEGATIVO, el proyecto est atrasado frente al cronograma

CURVAS DE LOS VALORES BASICOS

4000

3500

3000

2500

COSTOS($)

Si todo marcha como se plane, las tres curvas coincidirn(SV=CV=0) Si la grfica de EV est por encima que la de PV: Se ha avanzado ms de lo planeado(y SV>0), de lo contrario se ha avanzado menos de lo planeado(SV<0) Si la grfica de EV est por encima de la de AC: el trabajo hecho para el proyecto ha costado menos de lo planeado(CV>0), de lo contrario ha costado ms de lo planeado(CV<0).

Tiempo de retraso con respecto al cronograma

$ 3,300 $ 2,925 CV=$ 270 $ 2,655

SV= -$375

2000

1500

PV(BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP)

1000
Fecha de anlisis

500

0 0 2 4 6 8 TIEMPO(DAS) 10 12 14 16

CLCULO 2:
INDICES DE RENDIMIENTO Muestran qu tan eficientemente est operando el proyecto. ndice de rendimiento de Costo Es el ndice de eficiencia del costo. CPI = EV / AC CPI = BCWP/ ACWP

INDICES DE RENDIMIENTO

Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron por cada unidad de dinero que se gast Si es UNO el proyecto tiene un rendimiento del costo igual al planeado Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido menor al planeado Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado ndice de rendimiento de Cronograma Es el ndice de eficiencia del Cronograma. SPI = EV / PV SV = BCWP/ BCWS Representa cuntas unidades de dinero de trabajo se ganaron en promedio de cada unidad de dinero de trabajo que estaba planeada hasta la fecha de anlisis Si es UNO el cronograma tiene un rendimiento igual al planeado Si es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado Si es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es mayor a lo planeado

CLCULO 2:
ndice Costo-Cronograma(CSI)

INDICES DE RENDIMIENTO

Mide el grado de compensacin entre el CPI y el SPI. Esta medida es til cuando uno de los ndices(CPI o SPI) es mayor que 1 y el otro es menor que 1, para dar una idea de la posibilidad de recuperacin del proyecto, compensando costos con tiempo o al contrario. CSI = CPI x SPI Entre ms se aleje CSI de 1.0, menor es la posibilidad de que el proyecto se recupere. Interpretacin del valor de CSI

CSI>0.9 0.8<CSI<0.9 CSI<0.8

OK CHEQUEE ALERTA

CALCULO 2: INDICES DE RENDIMIENTO ANALISIS DE LA SITUACIN DEL PROYECTO CON BASE EN LOS NDICES DE RENDIMIENTO

VALORES

SITUACIN

CPI=1 SPI=1 CPI>1 SPI<=1 CPI<=1 SPI>1

Todo marcha como estaba planeado. Indica una situacin de estabilidad No es una situacin de normalidad. Se debe analizar el valor de CSI con el fin de valorar la posibilidad de recuperacin del proyecto, mediante la optimizacin del cronograma (por ejemplo paralelizando algunas actividades)

CLCULO 2

EJEMPLO: CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO

Clculo de los ndices de Rendimiento Indice de rendimiento del costo CPI = EV / AC CPI = BCWP/ ACWP CPI = $2925 / $2655, CPI = 1.10 En promedio, se gan $1.10 para el proyecto por cada peso que se gast. Como es MAYOR QUE UNO, el rendimiento del costo del proyecto ha sido mayor al planeado Indice de rendimiento del cronograma SPI = EV / PV SPI = BCWP/ BCWS SPI = $2925 / $3300, SPI = 0.88 En promedio, se gan para el proyecto 0.88 pesos por cada peso que se plane hasta la fecha de anlisis Como es MENOR QUE UNO, el rendimiento del cronograma es menor de lo planeado

CALCULO DE INDICES DE RENDIMIENTO POR REGRESIN

EV vs. AC
3500 3000 2500 El valor de CPI, tambin se podra estimar como la pendiente de esta recta de regresin. CPI=1.088 ($2655, $2925)
3500 3000 2500

EV vs. PV
El valor de SPI, tambin se podra estimar como la pendiente de esta recta de regresin. SPI=0.8968

($3300, $2925)

EV BCWP($)

2000 1500 1000 500 0 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 AC ACWP($)

EV o BCWP($)

2000 1500 1000 500 0 0 500 1000 1500 2000 PV BCWS($) 2500 3000 3500

Frmula Clsica CPI=2925/2655=1.10 pendiente al origen

y = 1.0882x R2 = 0.9967

Frmula clsica SCI=2925/330=0.88 Pendiente al origen

y = 0.8968x R2 = 0.9932

Como se aprecia los valores obtenidos mediante regresin y los obtenidos a partir de las formulas clsicas son muy similares. A pesar de que el valor obtenido mediante regresin es un mejor estimador, el esfuerzo en su obtencin tambin es mayor(aunque con las herramientas computacionales disponibles esto no es apreciable). Para el ejemplo se adoptarn las obtenidas mediante las frmulas clsicas

CALCULO 2:

INDICES DE RENDIMIENTO

Indice Costo-Cronograma(CSI)

CSI = CPI x SPI = 1.10 x 0.88 = 0.97 Por lo tanto, el proyecto va bien, es bastante posible recuperar el desfase en tiempo(SV) invirtiendo la variacin positiva del costo(CV) que presenta el proyecto

PREGUNTAS QUE ES CONVENIENTE HACERSE

Atraso en el cronograma Qu tan crtico es el cronograma? Se puede trabajar tiempo extra para lograr la recuperacin? Se pueden realizar algunas tareas simultneamente? Existe alguna innovacin tecnolgica que pueda acelerar el proceso? Exceso de costos Se puede reprogramar alguna actividad o paquete de trabajo? Hay alguna dimensin del proyecto en la que pueda reducir costos? Hay alguna actividad que se pueda eliminar?

CLCULO 3:

PROYECCIONES

PROYECCIONES Consisten en realizar proyecciones de las condiciones en el futuro del proyecto, basndose en la informacin y conocimiento disponible actualmente. Cuatro trminos adicionales sern utilizados en el pronstico: Presupuestado al Terminar Es el valor total planeado a la terminacin del proyecto, originalmente definido. BAC = PV total BCWS en la terminacin del proyecto. Este valor en la mayora de los casos corresponde al valor del contrato del proyecto

Estimacin del Costo para Terminar (ETC): Es el estimador para determinar el costo FALTANTE para completar el proyecto. 1 ETC utilizando una nueva estimacin Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes. Esta estimacin se hace con base en una revisin de todas las actividades pendientes y los costos asociados. Es decir no se tiene en cuenta la informacin pasada sino que se determina el costo faltante del proyecto, con base en todas las actividades pendientes a partir de la fecha de anlisis, muy similar a lo que se hizo al inicio del proyecto para establecer el BAC

CALCULO 3: PROYECCIONES
2 ETC Usando el presupuesto restante Usado cuando las variaciones no son tpicas y las expectativas de la direccin del proyecto, son las que no se producir lo mismo en el futuro. Por lo cual, se puede usar el BAC menos el valor ganado a la fecha. ETC = BAC EV 3 ETC Usando el ndice de rendimiento de costo Usado cuando las variaciones son tpicas y se considera que el futuro se comportar igual. ETC = (BAC EV) / CPI Algunos autores recomienda usar l SCI, para calcular el ETC, es decir ETC = (BAC EV) / CSI

CALCULO 3:
Estimacin del Costo Total del Proyecto(EAC):

PROYECCIONES

Es el estimador para determinar el costo total para completar el proyecto. Existen tres mtodos de anlisis para su clculo. EAC utilizando una nueva estimacin Usado cuando las suposiciones del pasado han sido incorrectas o ya no son pertinentes EAC = AC + ETC EAC Usando el presupuesto restante Usado cuando las varianzas no son tpicas y las expectativas de la direccin del proyecto, son las que no se producir lo mismo en el futuro. EAC = (AC+BAC) - EV EAC Usando el ndice de rendimiento de costo Usado cuando las varianzas son tpicas y se considera que el futuro se comportar igual. EAC = AC+ ((BAC EV) / CPI)

CALCULO 3: Variacin a la Terminacin:

PROYECCIONES

Calcula la diferencia entre lo presupuestado y lo estimado para completar el proyecto. VAC = BAC EAC Si es CERO esperamos concluir con los costos planeados Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayores costos a lo planeado Si es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado

CALCULO 3:

PROYECCIONES

OTRAS PROYECCIONES Estas proyecciones, aunque no aparecen en el PMBOK, pueden resultar til como frmulas alternativas o como medio para analizar la dimensin del tiempo en el proyecto: Estimacin del tiempo para Terminar(STC) Es una estimacin del tiempo que falta por terminar el proyecto, basada en el rendimiento del cronograma. STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC) Es la estimacin del tiempo de duracin total del proyecto. El SAC se puede calcular mediante la siguiente frmula: SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC

CALCULO 3:

PROYECCIONES

Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC) Es la proyeccin del tiempo total que se retrasar o adelantar el proyecto, con respecto a lo planeado, si no se tomarn medidas para ponerse al da. VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC Si es CERO esperamos concluir en el tiempo planeado planeados Si es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado Si es POSITIVO, esperamos concluir con menor tiempo que el planeado

CALCULO 3

EJEMPLO: CALCULO DE PROYECCIONES

BAC = $3775 ETC = (BAC EV) / CPI, ETC = ($3775 $2925)/1.10, ETC = $772 EAC, basado en presupuesto restante EAC = (AC+BAC) EV, EAC = ($2655+$3775)-$2925, EAC = $3505 EAC, basado en Indice de Rendimiento del Costo EAC = AC+ ((BAC EV) / CPI), EAC = $2655 + $772, EAC = $3427 VAC = BAC EAC, VAC = $3775 $3505 (El pesimista), VAC = $270 Como es POSITIVO, esperamos concluir con menores costos a lo planeado, aproximadamente 7.15%(VAC/BACx 100%) por debajo de lo planeado

GRFICA CON LA PROYECCIN DE EAC

4000
Si EAC est por encima de BAC, indica que se espera terminar con un sobrecosto(VAC<0), si todo sigue como va Si EAC est por debajo de BAC, indica que se espera terminar con un un costo inferior al planeado(VAC>0), si todo sigue como va
BAC $ 3,775
VAC= $270

3500

EAC $ 3,505

3000

2500

COSTOS($)

2000

1500 PV(BCWS) EV (BCWP) AC (ACWP)

Fecha de anlisis

1000

500

0 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 TIEMPO(DAS)

CALCULO 3

EJEMPLO:

OTRAS PROYECCIONES

Estimacin del tiempo para Terminar(STC) STC=Tiempo que falta de acuerdo a lo planeado/SPI De acuerdo a lo planeado faltan (16.75-12)das=4.75 das STC=4.75das/0.886=5.36 das De acuerdo con esta proyeccin se espera terminar el proyecto en 5.36 das Estimacin de la duracin total del proyecto(SAC) SAC=Tiempo transcurrido hasta el momento+STC El tiempo transcurrido hasta la fecha de anlisis=12 das SAC=(12+5.36)das=17.36 das. De acuerdo con esta proyeccin se espera que el proyecto tenga una duracin total de 17.36 das

CALCULO 3

EJEMPLO:

OTRAS PROYECCIONES

Variacin de la duracin total del proyecto(VSAC)

VSAC=Tiempo total planeado del proyecto-SAC VSAC=16.75-17.36= -0.61das como es NEGATIVO, esperamos concluir con mayor tiempo que el planeado.

ALGUNOS RESULTADOS DE INVESTIGACIONES

Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de Defensa de los EEUU se ha podido concluir lo siguiente: Cuando se ha completado entre el 15% y el 20 % de un proyecto: El CPI es estable y es til para predecir los costos totales del proyecto. Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% 20% transcurido, el exceso total en el proyecto ser al menos igual al exceso actual. Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante (an si todo permanece igual) Por qu? Si usted hizo una mala estimacin tan cerca del comienzo del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya a hacer mejor en el largo plazo.

CONCLUSIONES

El valor ganado proporciona una medida objetiva y universal del progreso de un proyecto( o elemento del mismo), ya que ni el tiempo transcurrido, ni el dinero gastado, son indicadores confiables del avance de un proyecto El EVA, permite un anlisis en la dimensin de costos y tiempos, en cualquier fase o periodo de evaluacin del proyecto, mediante el clculo de variaciones, ndices de rendimiento y proyecciones. Esto da la posibilidad de que el gerente del proyecto identifique problemas lo ms pronto posible y tome medidas correctivas rpidas y efectivas desde etapas tempranas del proyecto(administracin de riesgos) Para gerenciar proyectos utilizando EVA es necesario determinar, antes de comenzar, el producto, el cronograma y el costo de nuestro proyecto. Lo cual se garantiza si tienen buenas prcticas de planeacin, como por ejemplo las sugeridas en el PMBOK

CONCLUSIONES

Para establecer un Sistema de Valor Ganado es recomendable: 1. Definir el WBS para dividir el proyecto en porciones manejables. 2. Identificar las actividades a programar que representen todo el proyecto. 3. Asignar el costo a ser gastado en cada actividad. 4. Programar las actividades en el tiempo. 5. Crear la lnea base y confirmar que el plan es aceptable.

CONCLUSIONES

La dimensin del tiempo y costos de anlsis EVA permite analizar la posibilidad de compensar ahorros en costos con retrasos en el cronograma, mediante la contratacin de ms personal, la paralelizacin de actividades, etc.