- 1 -

ORGANISATION INDUSTRIELLE




Sommaire


sommaire
1
A.M.D.E.C. Fiche 1
2
Analyse de droulement Fiche 2
3
Analyse de la Valeur Fiche 3
4
Chanons (mthode des) Fiche 4
5
Cinq S (mthode des) Fiche 5
6
Gantt (diagramme de) Fiche 6
7
HOSHIN Fiche 7
8
ISHIKAWA (diagramme) Diagramme Causes/Effet Fiche 8
9
ISO 9000 Fiche 9
10
KAISEN Fiche 10
11
KANBAN Fiche 11
12
Mthode de Rsolution de Problme Fiche 12
13
MRP Fiche 13
14
OPT (Mthode) Fiche 14
15
PARETO (Loi de) Mthode ABC Fiche 15
16
PDCA Fiche 16
17
PERT Fiche 17
18
POKA YOKE Fiche 18
19
Q QOCPC Fiche 19
20
Simogramme Fiche 20
21
SMED (Mthode) Fiche 21
22
SPC Capabilits Fiche 22
23
SPC Cartes de contrle Fiche 23
24
SPC MSP : La dmarche Fiche 24
25
TAGUCHI (mthode du Docteur) Les Plans dExpriences Fiche 25
26
T.P.M. - TRS Fiche 26
27
- 2 -
LA.M.D.E.C.
Prsentation

LAMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et leur Criticit) est une mthode danalyse
de la fiabilit qui permet de recenser les dfaillances dont les consquences affectent le fonctionnement du
systme.
LAMDEC peut se trouver la fin de chaque tape de la vie dun produit :

+ AMDEC Produit qui permet dintervenir ds la conception du produit en veillant quil
remplisse bien les fonctions pour lesquelles il a t conu.
+ AMDEC Processus qui concerne le produit dans sa phase de ralisation et de vrifier
limpact du processus de fabrication sur la conformit du produit.
+ AMDEC Procd ou machine concerne les moyens utiliss dans la fabrication des produits.

Dmarche partir dun exemple :

+ Systme tudi
Le systme tudi est une machine qui pose des turbulateurs dans des radiateurs de climatisation
dautomobiles. La machine fonctionne 16 heures par jour, sa cadence horaire est de 50 radiateurs, les cots
de non-production slve 3 000F de lheure.

+ Formation du groupe d tude
Le groupe dtude est constitu du responsable maintenance, de 3 de ses agents et de 2 techniciens.

+ Analyse des dfaillances
Ltude dtaille des bons de travail conscutifs au
dysfonctionnement a permis de recenser 2 modes de
dfaillance avec leurs effets et causes associes.
(voir tableau ci-dessous)

+ Calcul des criticit
Avec les valeurs retenues pour F, D et G, il est
possible de calculer la criticit affecter chaque
dfaillance.

FREQUENCE : F
1 1 dfaillance maxi par an
2 1 dfaillance maxi par trimestre
3 1 dfaillance maxi par mois
4 1 dfaillance maxi par semaine
NON DETECTION : D
1 Visite par oprat eur
2 Dtection aise par un agent de mai ntenance
3 Dtection di fficile
4 Indcelable
GRAVITE (INDISPONIBILITE) : G
1 Pas darrt de la production
2 Arrt s 1 heure
3 1 heure < arrt s 1 jour
4 Arrt > 1 jour
+ Actions entreprises
La plus forte criticit est 18, est associe lusure des courroies. Le service dcide une action prventive en
changeant les courroies tous les 4 mois en dehors des heures de production.

ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET LEUR CRITICITE
Systme
Sous-ensemble
ou lment
DEFAILLANCES CRITICITE ACTIONS
ENTREPRISES
EVOLUTION
Modes Effets Causes F D G C = FxDxG F D G C=FxDxG
Entranement
des turbulateurs
Pasdentra
nement des
turbulateurs
Radiateurs
non
conformes
Dfaillance
du moto
rducteur

1

2

3

6


idem idem idem Roulement
rouleaux
dfectueux

1

2

3

6


idem
Mauvais
entranement
des
turbulateurs

idem

Courroies
uses

2

3

3


18
Changement
des courroies
tous les quatre
mois

1

3

2

6
Fiche 1

- 3 -

LAnalyse de droulement

Objectif :

Cet outil est souvent utilis pour comparer plusieurs solutions. En plus de la description des oprations, le
tableau donne des informations sur les distances parcourues, le temps pass, ventuellement sur le poids et
les quantits.

Exemple : Pas dentranement des turbulateurs Mauvais entranement des turbulateurs


Atelier : Garage automobile ANALYSE DE DEROULEMENT Objet : Rparation d un pneumatique
Poste : VULCANISATION Units Mthode : actuelle

ch

m
Mthode : propose















Dsignation



Observations


1

Amener roue en B O 0,4 2,5 Rapprocher B et A A
2 Examiner roue O 1
3 Chercher outillage O 2 4 Raccourcir trajet A
4 Dmonter roue O 4
5 Chercher tuyau air comprim O 0,4 2
6 Gonf ler chambre en allant au bassin O 0,4 2
7 Immerger chambre. Dceler f uite O 2 Forme du basin amliorer A
8 Aller vers meule O 0,2 4 Raccourcir trajet A
9 Prparer surf ace O 2
10 Aller vers presse O 0,1 1
11 Positionner chambre /presse O 0,5
12 Chercher pice O 0,4 3 A combiner avec 10 C
13 Mettre en route vulcanisation O 3
14 Aller vers B O 0.2 3
15 Vrif ier enveloppe O 3 Elle est suppose bonne
16 Retourner la presse O 0,2 3
17 Retirer chambre de la presse O 1
18 Aller au bac via B pour air O 0,2 4
19 Gonf ler et immerger, contrle O 2,5
20 Prendre chiffon, talc et vers B O 0,2 5,5 A raccourcir A
21 Remonter enveloppe O 6
22 Ranger outillage, air, talc, ... O 1 6 Meubles combiner A
23 Amener roue en A O 0,2 2,5 A raccourcir A
24



Q T F Dm

Actuel 7 12 4 0 1 1 16,9 42,5
Propos
Gains

O : Ouvrier
mcanicien
Dcision :
E : Eliminer
C : Combiner
P : Per muter
A : Amliorer









Fiche
2
- 4 -
Analyse de la Valeur


Prsentation :
La norme (NF X 50-150) dfinit lAnalyse de la Valeur comme une dmarche crative et organise, visant
la satisfaction du besoin de lutilisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle,
conomique et pluridisciplinaire .

Conditions de la russite :
La russite dune action Analyse de la Valeur ncessite la conjonction de cinq conditions :
+ un chef convaincu,
+ un animateur comptent,
+ un groupe pluridisciplinaire,
+ des informations fiables,
+ action dlimite.

Droulement en 7 tapes :

Lanalyse de la valeur est un mthode formelle :

+ Etape 1 : Orientation de laction
Il sagit de dterminer lobjet de ltude et les causes de son dclenchement, puis de collecter les
donnes du problme, cest--dire le besoin, consignes dans un Cahier des Charges Fonctionnel.
+ Etape 2 : Recherche de linformation
Il sagit de rassembler toutes les informations lies au besoin (techniques, conomiques, commerciales, sociales,
rglementaires, etc.)
+ Etape 3 : Analyse des fonctions et des cots Validation des besoins et des objectifs.
Son objectif est de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel du produit qui sera conu par
lentreprise. Cest une phase essentielle qui comprendra :
- Lanalyse des fonctions de service des produits antrieurs et du produit concevoir.
- Lestimation des cots et leur analyse par fonction technique.
- La validation des besoins et des objectifs.
+ Etape 4 : Recherche dides et de voies de solution.
Le but de cette tape est de rechercher un maximum de solutions. Chaque rejet doit t re parfaitement justifi.
+ Etape 5 : Etude et validation des solutions.
Il sagit de btir des solutions techniques qui rpondent le mieux au CdCF et de raliser les tudes
ncessaires lvaluation dun nombre restreint de solutions (faisabilit, contraintes (brevets),
+ Etape 6 : Bilan prvisionnel Prsentation des solutions retenues Dcisions.
Lobjectif est de dresser un bilan prvisionnel des solutions retenues et den raliser la prsentation.
+ Etape 7 : Ralisation Suivi - Bilan
Cette tape passe par la ralisation de la solution retenue, le suivi de la ralisation et le bilan de
laction Analyse de la Valeur qui sera intgr la documentation de lentreprise.

Exemple de reconception du produit par lAnalyse de la Valeur.

Fonction Avant (5pices) Aprs (3 pices)
Pour amliorer le produit ralis en
5 pices, plusieurs solutions furent
tudies puis discutes en groupe
pour satisfaire la fonction
connexion instantane . Dans la
nouvelle ralisation comprenant 3
pices, le verrouillage est assur par
une pince auto-serrante conique.

Fiche
3
- 5 -
La mthode des chanons


Objectif :
La mthode des chanons a pour but lorganisation de limplantation des ressources dune unit de
production, visant structurer et raccourcir le flux de matires.

La mthodologie :

+ Inventorier les postes de travail et les gammes opratoires.
+ Appliquer la mthode des chanons :
- Tracer la matrice des flux.
- Inventorier les chanons emprunts et dterminer les indices de flux (densit de
circulation).
- Dterminer le nombre de chanons pour chaque poste de travail.
+ Tracer limplantation thorique.
+ Adapter limplantation thorique dans les locaux prvus.

Dfinitions :
Chanon : on appelle chanon la trajectoire de manutention runissant les postes de travail successifs.
Nud : un nud est un poste de travail do mane(nt) un (ou plusieurs) chanon(s).

Exemples :
Llot implanter comporte 7 postes de travail nots de A G. Il est prvu pour produire une famille de 5 pices notes de P1
P5 dont les gammes opratoires sont dcrites dans le tableau ci-dessous :

Gammes et programme de production Tableau des intensits de trafic
Repre.
pice
GAMME
10 20 30 40 50 60
Nombre de lots
de transfert


De
P1 A D B E 25


A B C D E F G
P2 F B D A G B 43

G 43
43
43
P3 F B D A 15

F
58
0

P4 A C B 24

E 25
0
25

P5 A B C D 90
Vers
D 25 58 90
173
83

On reporte sur le tableau, ci-contre, le nombre de
lots transfrs. Ainsi de la machine B vers la
machine D, il y a 2 chanons (produits par P2 et
P3), lintensit du trafic est de 43 + 15 = 58 lots
pour une priode donne.
C 24 90
114
114

B 90
173
240
24 25 58 43
A
182
58
58
De chaque ct de la diagonale on reporte la somme des colonnes (au dessus) et la somme des lignes (en
dessous).Pour un poste donn, il sagit respectivement du trafic partant du poste (colonnes) et du trafic
aboutissant au poste (lignes), ainsi 173 lots partent du poste B et 240 aboutissent au poste B.

Implantation thorique




Fiche
4
A
G
B
F
E
C
D
Pour optimiser le placement des postes les
uns ct des autres, une premire
implantation thorique est ralise sans
contrainte. Le seul but de cette implantation
est rapprocher les machines entre lesquelles
les flux sont les plus importants et dviter
les croisements.
Le chanon AC tant peu charg (24), le
croisement avec BD peut tre accept.
Limplantation pratique tient compte des formes
et dimensions des btiments, des alles,
Implantation Thorique
sur un cercle
Implantation thorique sur une
maille triangulaire
B
C
D
A G
E
F
- 6 -
Les 5 S



Prsentation - Objectifs

Les 5 S est une dmarche participative de progrs base sur 5 actions. Les 5 S reprsentent les cinq lettres
des mots japonais : Seiri (Dbarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir propre), Seiketsu (Standardiser),
Shitsuke(Impliquer).

Les objectifs de la dmarche 5S sont :

Mobiliser lentreprise sur un thme et des actions simples.
Conforter les dmarches dassurance qualit.
Obtenir rapidement des rsultats visibles par tous.
Pour chacun, de rorganiser son espace de travail dans lapplication de ses tches quotidiennes
en se motivant contre la routine afin damliorer son confort de travail et sa
productivit tout en supprimant le gaspillage.

Les cls de la russite passent par un engagement des dirigeants, la motivation du personnel, la persvrance
dans laction et des dcisions suivies deffets.

Une vue densemble des 5S

5S Significat ion Intrt Actions principal es
DEBARRASSER
(Seiri )
Cest faire la diffrence entre
lindispensable et linutile et
se dbarrasser de tout ce qui
encombre le poste de travail.
Y voir pl us clair sur son
poste de travail et son
envi ronnement.
Trier, identifi er, reprer, jeter, prvoir les
moyens dvacuation, surveill er, remettre
en cause, vri fier ltat des choses,
RANGER
(Seiton)
Cest disposer les objets de
faon pouvoir trouver ce
quil faut quand il faut.
Amliorer lefficacit et
augmenter la
producti vit en
liminant le temps
perdu .
Stocker de mani re fonctionnelle, identifi er
chaque endroit de rangement, rendre
visibles les anomalies de rangement, tenir
compte de la frquence dutilisation et de
lergonomie,
TENIR PROPRE
(Seiso)
Cest liminer les dchets, la
salet et les objets inutiles
pour une propret
irrprochable du poste de
travail et son environnement.
Comprendre que
nettoyer, cest dtecter
plus rapi dement les
dysfonctionnements.
Lister les anomalies (t at des lieux),
nettoyer, embellir, repei ndre.
Planifi er, faciliter, coordonner le nettoyage.
Eliminer les causes de salissure,
STANDARDISER
(Seiketsu)
Cest dfinir des rgles
communes au secteur 5S,
partir des rsultats acquis.
Mettre en pl ace des
rgl es de management
pour que les 5S
devi ennent une
habitude.
Crer et faire voluer des rgles
communes (tiquetage, peinture, )
Pri vilgier la visualisation des rgl es
(affichage)
Se fixer des priorits.
IMPLIQUER
(Shitsuke)
Cest faire part iciper tout le
monde par lexemplarit.
Changer les compor-
tements de chacun en
recherchant lamliora-
tion permanente
Former le personnel, 5 minutes par jour
pour les 5S.
Enregistrer les rsultats, les afficher, les
valoriser.

Les 5S constituent la premire des techniques de management mettre en uvre avant toutes les autres. Elles ouvrent, en
particulier, la voie aux act ivits de rsolution de problmes.
Fiche
5
- 7 -
Diagramme de GANTT


Prsentation :

Cette mthode, datant de1918 et encore trs rpandue, consiste dterminer la manire de positionner les
diffrentes tches dun projet excuter, sur un priode dtermine. Chaque tche est reprsente par un
segment de droite dont la longueur est proportionnelle au temps.

Exemple 1 :
Soit un projet comprenant 8 tches dfinies par le tableau des antriorits ci-dessous :

Taches Tches antrieures Dure
A D 10 jours
B D 6 jours
C A 15 jours
D / 4 jours
E B 8 jours
F D 12 jours
G E 7 jours
H F, C, G 5 jours

Jalonnement au PLUS TT Jalonnement au PLUS TARD
10 20 30 10 20 30

A A
B B
C C
D D
E E
F F
G G
H H

34 jours 34 jours

flottement existant entre deux tches correspond au retard que peut prendre une tche particulire
sans pour autant augmenter la dure globale de ralisation du projet.

Exemple 2 :
Soit lordonnancement de la production de 100 pices rfrences ZCC et devant subir des oprations sur
les postes P1, P2 et P3.

Jalonnement au PLUS TT Jalonnement au PLUS TT avec chevauchement


P1 P1
P2 P2
P3 P3

Dans le premier cas la production se termine au bout de 10 heures. Si les lots sont fractionns en 4, il est
possible deffectuer un chevauchement. Cela va se traduire par un transfert au poste suivant toutes les 25
pices. La production se termine maintenant au bout de 7 heures, on a gagn 3heures.
Rseau des tches en fonction des contraintes

A(10) C(15)

D(4) B(6) E(8) G(7) H(5)
T T
F(12)

En rouge, le chemin critique est compos des tches
dites critiques pour lesquelles un retard ventuel de
ralisation entranerait une augmentation globale de la
dure du projet (34 jours).
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
Fiche
6
- 8 -
La mthode HOSHIN KANRIN



Dfinition :
Dorigine japonaise HOSHIN KANRI (HO signifie mthode, SHIN signifie aiguille
brillante aimante et KANRI signifie matrise, management), est une mthode de
management stratgique qui permet lentreprise de mobiliser toutes ses ressources pour
se focaliser sur quelques points cls, cest dire des objectifs de progrs.

Objectifs :

La mthode Hoshin a trois objectifs :

+ Lintgration verticale : lensemble du personnel de lentreprise est orient vers des objectifs
communs. Cest limage de la vision partage, ou encore de cette aiguille de boussole indiquant
la direction.
+ La coordination horizontale : lobjectif est de conduire la dmarche de progrs par un travail
interdisciplinaire coordonn par des outils de planification et de contrle.
+ Loptimisation des units : Les objectifs sont assigns chaque unit en cascade jusqu la plus
petite afin que les activits de chacun sadaptent rapidement aux changements de la socit et de
lenvironnement.

Principe :

Le Hoshin Kanri est fond sur une utilisation efficace et performante du PDCA (fiche 17). Il vise un mode
de management qui nest pas fonction des seuls rsultats mais sinscrit dans la perspective damliorer sans
cesse les systmes de travail :

+ La planification stratgique dfinit les objectifs prioritaires, les moyens et les ressources
ncessaires la russite du projet.
+ Le dploiement des objectifs tous les niveaux doit permettre dintgrer les actions requises
dans les tches quotidiennes.
+ Un contrle permanent doit viter les drives par rapport aux actions dcides : il doit donc
tre ractif.
+ La vrification des objectifs doit nous conduire des amliorations et stabiliser les bons
rsultats.
+ Les objectifs proposs doivent tre la fois ambitieux pour impulser une dynamique de progrs
et ralistes pour ne pas dcourager les acteurs.

Domaine dapplication :

+ Amlioration dans le travail courant : efficacit, qualit, diminution des dlais, chasse au
gaspillage,
+ Rsolution des problmes : problmes anciens ou rcurrents, nouvelles difficults,
+ Innovations techniques, technologiques, management,
+ Formations, dveloppement personnel ou de l quipe,

La dmarche impose le contrle intervalles rguliers des rsultats obtenus afin de les comparer aux
objectifs.
Si les progrs attendus ne sont pas en accord avec le plan daction mis en uvre, les problmes doivent tre
identifis et des actions correctives engages.
Fiche
7
- 9 -
Diagramme ISHIKAWA
ou Diagramme Causes / Effet


Prsentation dmarche :

Le diagramme dIshikawa permet de visualiser les causes relles ou supposes, pouvant provoquer un effet
que lon cherche comprendre dans le cadre dun cercle de qualit ou dun brainstorming.

La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :

Identification de leffet considr (dfaut, non-qualit).
Recensement de toutes les causes possibles.
Regroupement par famille des causes (usuellement 5 6). Dans lanalyse dun procd, les
causes fondamentales sont regroupes sous le vocable 5M .

= Machine: cest tout investissement sujet amortissement (machine, outillage, locaux, )
= Main duvre : cest le personnel.
= Matire: cest tout ce qui est consommable
= Mthode : cest tout ce qui est li la dfinition du processus de production.
= Milieu : cest lenvironnement (conditions de travail, ergonomie, scurit, ).

Hirarchisation des causes
Dessin du diagramme.

En dehors des 5 M , dautres typologies sont possibles.

Exemple : diagramme causes /effet dun accident.




















CHUTE
D'ESCALI ER
COMMUNICATIONS INTERINDIVIDUELLES
croisement
bousculade
urgence
transport
d'objet
TACHES A EXECUTER
jeu
handicap
moteur
CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES
mauvaise
vue
f atigue
alcoolisme
inattention
MARERIEL
chaussures
semelles lisses
revtement
glissant
couleur des
marches
marches
ingales
AMBIANCE - ENVIRONNEMENT
f aible
clairage
blouissement
escalier extrieur non
protg des intempries
ORGANISATION
DU TRAVAIL
contraintes
d'horaires
changements de
salles de travail
Fiche
8
- 10 -
Les normes ISO 9000


Prsentation :

En 1987, un normalisation internationale sous la rfrence ISO 9000 (I.S.O. signifie International Standard
Organization) sest impose comme une rfrence en matire dorganisation dun systme qualit.
Toute entreprise soucieuse de grer la qualit de ses produits et de ses services, souhaite apporter la preuve
de cette qualit sur le plan interne (le personnel) et sur le plan externe (les clients).

Lassurance qualit dfinit lorganisation, matrialise par un manuel, gnralement dnomm manuel
dassurance qualit, qui a pour but de prouver cette qualit, quelles que soient les dispositions prises pour
obtenir la qualit elle-mme. Il appartient au client de vrifier que le rfrentiel et lorganisation dassurance
qualit proposs par le fournisseur sont compatibles avec ses besoins.

Lvaluation des systmes dassurance qualit se fait soit par des auditeurs dsigns par le client, soit par
des auditeurs de lAFAQ (Association Franaise pour lAssurance de la Qualit).
Selon le type de produit ou service fourni, lusage auquel il est destin et les activits exerces par
lentreprise la certification seffectue par rapport lun des trois modles qui sembotent comme des
poupes russes.

Modle 3 pour lassurance qualit en contrle et essais finals.
Il est dfini par la norme ISO 9003 qui en fixe les exigences. Ce modle ne concerne que les produits dont
les exigences sont contrlables. Il couvre uniquement le domaine du contrle et des essais, jusqu la
livraison (voire jusquaux stades ultrieurs chez le client et qui deviennent de la responsabilit de celui-ci).
En particulier, le produit contrl ou essay doit pouvoir tre traable partir de ce stade.
Ce modle tend tre nglig mais reste trs bien adapt certaines entreprises de sous-traitance.

Modle 2 pour lassurance qualit en production et installation
Il est dfini par la norme ISO 9002 qui en fixe les exigences. Ce modle ne concerne les produits la fois
non contrlables et de conception bien dfinie. Il couvre la fois le domaine de la ralisation, du contrle
et des essais et donc intgralement le domaine du modle 3.
La traabilit du produit doit se faire depuis le stade de fabrication exige par le client jusqu la livraison.
Cette organisation permet dallger les contrles des produits , en particulier en contrle final.

Modle 1 pour lassurance qualit en conception, dveloppement, production, installation et
soutien aprs-vente.
Il est dfini par la norme ISO 9001 qui en fixe les exigences. Ce modle couvre la totalit de la vie dun
produit et est en particulier ncessaire lorsque la conception a une importance dterminante sur la qualit
du produit. Il reprend le domaine du modle 2, donc le modle 3.



ISO 9001 Conception, Producti on, Installati on , Soutien aprs la vente


ISO 9002 Production et installation


ISO 9003 Contrle et essais des produits li vrs




Fiche
9
- 11 -

Le KASEN


Prsentation :

Dorigine japonaise le mot Kasen vient de ka : tudier et zen : amliorer . Il sagit dune dmarche
de la qualit totale qui repose sur une amlioration concrte, continue ralise dans un laps de temps trs
court par une quipe pluridisciplinaire. Cest donc une mthode graduelle et douce qui soppose au concept
plus occidental de rforme brutale.

Objectifs :

Le kasen est centr sur la rduction de la valeur non ajout (NVA). Rappelons quune opration avec
valeur ajoute est une opration qui transforme ou modifie un produit, ainsi les oprations qui transforment
une tle dacier en une portire dautomobile sont des oprations valeur ajoute.

Dans les entreprises, on estime que 95% des oprations ne sont pas des oprations valeur ajoute, cela ne
veut pas dire quelles sont toutes inutiles. Lobjectif est de les rduire le plus possible sans affecter le
produit vendu au client.

Un outil contre le gaspillage :

Le kasen est un outil qui a la capacit dagir sur les 7 principales sources de gaspillage :

+ Les produits dfectueux : mise en place de systmes anti-erreurs, responsabiliser loprateur et
linciter suggrer des amliorations.
+ Le stockage inutile pour diminuer les espaces.
+ La surproduction : mise en place doutils comme le juste temps, le SMED pour diminuer la
taille des lots,
+ Les attentes inutiles : synchronisation des oprations.
+ Le transport inutile : implantation des machines en fonction du processus.
+ Les tches inutiles : mise en uvre des 5S, du SMED.
+ Les mouvements inutiles : amlioration du poste de travail en faisant une analyse prcise du
droulement des oprations.

Conditions de la russite :

+ La dmarche kasen doit tre formalise : un tableau daffichage identifie une situation
amliorer et reflte le changement souhait.
+ Le systme doit prvoir une forme de rcompense reconnue par tous.
+ Le service des mthodes, dont le mtier est prcisment damliorer le systme de production,
doit trouver sa place dans le kasen.

En rsum le KASEN :

Cest quoi ? de lamlioration.
Pourquoi ? amliorer la comptitivit.
O ? en production au plus prs des oprateurs.
Par qui ? une quipe pluridisciplinaire.
Comment ? par ses propres moyens.
Quand ? immdiatement.
Fiche
10
- 12 -
La mthode KANBAN

Prsentation :

La mthode KANBAN a t mise au point chez Toyota au Japon partir de 1958 par O. OHNO (en
japonais kanban signifie tiquette).
Elle pour but de dfinir les modalits de mise en route dune production en flux tir, cest--dire dans
laquelle ce sont les commandes-clients qui dclenchent automatiquement la production. Ces commandes
sont excutes par remonte poste par poste depuis la sortie.




Systme dinformation associ :

Chaque poste de travail indique au poste amont, la nature de la pice produire (rfrence), la quantit
correspondante, le lieu de localisation du poste aval.
Le systme dinformation doit faire remonter rapidement les besoins de laval vers lamont, ce sera le rle
des cartes kanbans.

Principe de Fonctionnement :

La mthode KANBAN va consister superposer un flux physique(les pices matrices), un flux inverse
dinformations (les cartes kanban)

Poste de Matriage Centre dusinage






Flux (2)
des pices





Flux des kanbans (3)


CIRCULATION DES KANBANS :

- Au poste de matriage (poste amont), le kanban (1) est
Autres rfrences utilis comme un ordre de fabrication.

- Une fois le conteneur rempli, le kanban laccompagne jusquau poste flux (2).
- Les conteneurs sont placs en attente prs du centre dusinage (poste aval). Loprateur
consomme les pices ; quand le conteneur est vide il renvoie le kanban (3) au poste de matriage.
- Quand le poste reoit les kanbans, il doit produire ; quand il cesse den recevoir, il doit arrter. Les
mises en fabrication sont directement pilotes par les besoins de laval.
Remarque : Tout en utilisant le mme principe, certaines entreprises parlent de RECOR
(remplacement des Consommations Relles) au lieu de Kanban.
PLANNING
KANBAN
(1)
Poste 1

Poste 2

Poste 3

Demande

Fiche
11

- 13 -
Mthode de Rsolution de Problmes


Prsentation :

Chaque jour, nous sommes confronts de multiples problmes de toute nature, quil
nous faut rsoudre :
+ corriger des situations insatisfaisantes,
+ prvenir lapparition de situations insatisfaisantes,
+ amliorer des situations prsentes.

La rsolution dun problme ncessite :
une analyse prcise des faits,
une recherche des causes du problme,
une mthode de rsolution pour mettre en uvre un plan daction.
Situation future souhaite
Progrs










Temps

Situation actuelle
insati sfai sante

Rsoudre un problme, cest passer dune situation actuelle insatisfaisante une situation future
satisfaisante ncessitant de bien savoir poser le problme.

Les diffrentes tapes :
Etape 1 : Dcrire le problme
Prsenter et situer lanomalie ou la proccupation,
Faire un analyse de la situation insatisfaisante par une observation et un description
mticuleuse.
Se fixer un objectif en dcrivant la situation vise.
Formuler le problme rsoudre.
Etape 2 : Identifier les causes
Rechercher toutes les causes possibles.
Classer par ordre dimportance et slectionner les causes.
Vrifier et valider les causes.

Etape 3 : Proposer et appliquer les solutions
Rechercher et proposer des solutions.
Appliquer la(les) solutions(s) et faire le bilan.
?
Fiche
12
- 14 -

La mthode MRP, calcul des besoins

Objectif :

Le MRP, pour Material Requirements Planning a pour objectif de dfinir les besoins en composants pour
satisfaire la consommation, sur une priode donne, de produits finis rassemblant ces composants. Nous
nous limiterons, ici, cet objectif.
Dmarche partir dun exemple :

Etape 1 : collecter les donnes

A SERVANTE Ni veau 0

X1 X1
B SUPPORT C PLATEAU Ni veau 1

X2 X2 X4
GRANDE PETITE PIED Niveau 2
TRAVERSE TRAVERSE
D E F

Plan Directeur de Production

COMPOSE
PERIODES
N Semaine

4

5

6

7
P.D.P. 100 50 100 200

Articles disponibles et en-cours en priode 3
A B C D E F
20 0 10 100 100 400

Etape 2 : Calculs
PERIODES 2 3 4 5 6 7

A



d0
BB 100 50 100 200
AD 20 0 0 0 0
BN 80 50 100 200
OP 80 50 100 200

B
Ax1


d0
BB
X1
80 50 100 200
AD 0 0 0 0 0
BN 80 50 100 200
OP 80 50 100 200

C
Ax1


d2
BB

80 50 100 200
AD 10 0 0 0 0
BN 70 50 100 200
OP 70 50 100 200

D
Bx2

d1
BB 160 100 200 400
AD 100 0 0 0 0
BN 60 100 200 400
OP 60 100 200 400

E
Bx2

d1
BB 160 100 200 400
AD 120 0 0 0 0
BN 40 100 200 400
OP 40 100 200 400

F
Bx4

d1
BB 320 200 400 800
AD 400 80 0 0 0
BN 0 120 400 800
OP 0 120 400 800
La nomenclature est une dcomposition arborescente
du produit. Elle est constitue de :
- composs et composants (articles),
- liens entre les articles,
- coefficient multiplicateur reprsentant la quantit
dun composant ncessaire pour la fabrication
dun compos,
- niveaux de nomenclature.

Le but du Plan Directeur de Production est dtablir
un chancier des produits finis produire en
fonctions des prvisions commerciales, des commandes
clients et du stock prvisionnel de produits finis.

Dans lexemple trait les dlais dassemblage de la
servante et du support sont ngligeables lchelle de
notre tude. Le dlai dobtention du plateau est de 2
priodes. Les dlais dobtention des autres composants
sont pour chacun dune priode.

+ Les Besoins bruts(B.B.) du niveau o de la
nomenclature proviennent du Plan Directeur de
Production.
+ Les Besoins nets (B.N.) sont exprims par :
Besoins nets = Besoins bruts Articles Disponibles

+ Ordre planifi (O.P.) : cest la quantit
approvisionner pour couvrir le besoin net. Lordre
planifi tient compte du dlai dobtention.
Les dlais sont indiqus dans la deuxime colonne
du tableau de calcul (di).

Dans lexemple trait les ordres planifis sont
gaux aux besoins nets, ce qui permet de ne pas
gnrer de stock. Pour des raisons dapprovisionne-
ments (groupement de commande, lots conomiques,
conditionnements, ) les ordres planifis peuvent tre
diffrents.
X4
Fiche
13
- 15 -

La mthode O.P.T.

Origine :

O.P.T. signifie Optimized Production Technology (technologie de production optimise). Cette mthode
de gestion, apparue la fin des annes 70, est due aux frres Goldratt. Elle est base sur une gestion de
lentreprise par ses goulets dtranglements. Dans une entreprise on distingue deux types de ressources :

+ Les goulets : ressources dont la capacit est infrieure ou gale la demande du march.
+ Les non goulets : ressources dont la capacit est suprieure la demande du march.

Les neuf rgles dOPT :

Rgle N1 : Il faut quilibrer le flux et non les capacits.
Supposons un atelier de production compos de 4 ressources :
A1 capacit 200 par mois, A2 capacit 200 par mois, A3 capacit 200 par mois et
X (ressource goulet) capacit 100 par mois.
Enchanement de la production : A1 A2 X A3
Supposons que la demande du march soit de 150 par mois. On ne peut produire au plus que 100. Mme si
les ressources alimentant le goulet subissent des alas et ne peuvent plus, un moment donn, alimenter le
goulet, celui-ci ne pourra pas produire les 100 prvus.

Rgle N2 : Le niveau dutilisation dun goulet nest pas dtermin par son propre potentiel mais par
dautres contraintes du systme.
Supposons un atelier compos de deux ressources : A1 capacit 200 par mois et X 100 par mois
A1 alimente X. La demande est toujours de 150. Si on utilise au maxi la capacit de la ressource A1, on va
produire 200 dont 100 vont tre stocks devant X, ce qui ne prsente aucun intrt au contraire !

Rgle N3 : Utilisation et plein emploi ne sont pas synonymes.
En restant dans la situation prcdente, supposons que notre ressource goulet tombe en panne et ne puisse
produire que 90, que va-t-il se passer ? On ne peut produire que 90 en tout quelle que soit la fabrication
amont et aval.

Rgle N4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme.
Cest la machine goulet qui dtermine le dbit de sortie des produits de lentreprise.

Rgle N5 : Une heure gagne sur un non-goulet nest quun leurre.

Rgle N6 : Les goulets dterminent la fois le dbit de sortie et les niveaux de stock.

Rgle N7 : Souvent, le lot de transfert ne doit pas tre gal au lot de production.
Lot de transfert : quantit de produits transfrs dune opration lautre.
Lot de fabrication : Quantit produite par une ressource entre deux changements de srie.

Rgle N8 : Les lots de fabrication doivent tre variables et non fixes.
Car la taille des lots peut tre modifie pour respecter certains objectifs tactiques ou stratgiques (MRP).

Rgle N9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanment. Les
dlais de fabrication sont le rsultat dun programme et ne peuvent donc pas tre prdtermins.
Les 9 rgles dOPT peuvent paratre videntes et pourtant on constate que bien souvent elles ne sont pas
mises en uvre dans les entreprises
Fiche
14
- 16 -
La loi de PARETO Mthode ABC

Prsentation :

Cest au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848-1923) que lon doit lorigine de cet
outil. Cet conomiste italien montra laide dun graphique que 20% de la population italienne
possdaient 80% des richesses (loi des 80-20).

Objectif :

Loutil Pareto a pour but de slectionner, dans une population, les sujets les plus reprsentatifs en
regard dun critre chiffrable. Gnralement cette slection sera effectue pour simplifier ltude dun
problme en ne retenant que les lments les plus significatifs.

Exemple :

Lobjectif de ltude est lanalyse des temps darrt dune ligne de fabrication de gteaux sur une priode
de fonctionnement dune anne.
Ltude permet daffecter chaque sous-systme la somme des temps darrt (en heures) correspondant.

Rep. Sous-systme Temps
darrt
Rang Sous-systme Temps
darrt
VALEUR
CUMULEE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Farineur
Laminoir R3A
Laminoir R2B
Alimentation enfourneur
Presse former
Pul vrisateurs
Sugl ateurs
Dcoupe et rcuprateur
Reprise sur le surgl ateur
Tapis intri eur
5
4
35
25
15
7
10
3
50
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9 Reprise sur le surgl ateur
3 Laminoir R2B
4 Alimentation enfourneur
5 Presse former
7 Sugl ateur
6 Pul vrisateur
1 Fari neur
2 Laminoir R3A
8 Dcoupe et rcuprateur
10 Tapis intrieur
50
35
25
15
10
7
5
4
3
2
50
85
110
125
135
142
147
151
154
156
32%
54.5%
70.5%
80.1%
86.5%
91%
94.5%
96.8%
98.7%
100%


Reprsentation graphique des rsultats :
100% courbe ABC

90% On porte en abscisse, les sous-systmes
sui vant la val eur dcroissante des heures
darrt qui leur sont affectes.
On porte en ordonnes, les val eurs cumules
des heures d arrt.
On trace la courbe, dite ABC.
Dans cet exempl e dapplication, cette courbe
permet de dtermi ner trois zones :

t zone A : 30 % des sous-systmes
cumulent 70 % des heures darrt.

t zone B : 60 % des sous-systmes
cumulent 91 % des heures darrt.
A B C
t zone C : les 4 derni ers sous-systmes
reprsentent 9% des heures de pannes




10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des sous-systmes
(9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10)
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Fiche 15

- 17 -
Le cycle de Shewhart : P.D.C.A.

Concepts :

Des tudes indiquent que 80% des dfauts des produits et services sont attribuables aux processus, alors que
les ressources humaines ne sont responsables que dans une proportion de 20%.
Pour tre efficace, lamlioration des processus doit suivre une stratgie. Walter A. Shewhart, expert en
contrle de qualit, a donn son nom un cycle Plan, Do, Check, Act : planifier, faire, vrifier, agir .

Les diffrentes tapes :
















Etape 1 Planifier : runir les donnes propres lunit considre (filiale, dpartement, section)
permettant dlaborer un plan de ce qui doit tre accompli dans un certain laps de temps. Les objectifs
doivent tre clairement exprims, les moyens et les ressources dfinis. Des indicateurs doivent permettre de
suivre les progrs.
Cette tape importante doit nous amener poser les questions :
Quoi ? Choix du sujet, observation de la situation actuelle.
Pourquoi ? Analyser les causes.
QOQC ? Proposer des solutions.

Etape 2 Faire : donner une suite par des actes au plan dvelopp ltape prcdente : les actions
requises sont intgres dans les tches quotidiennes par les responsables de la section.

Etape 3 Contrler : contrler les rsultats de nos actions pour tre certain que nous avons accompli ce
que nous avons prvu. Le contrle doit tre ractif pour prvenir toute drive.

Etape 4 Agir : agir en apportant les changements ncessaires au plan pour mieux satisfaire le client et
stabiliser ce qui donne de bons rsultats.

Le cercle PDCA cre une amlioration permanente dans le processus tendu et peut tre utilis pour grer
tout sous-processus.

Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus itratif, il ne faut pas oublier que le mouvement dcrit
une spirale : une fois un objectif atteint, le suivant devra tre plus ambitieux.


Plan
Do
Check
Act
Amlioration
permanente
Fiche
16
- 18 -
La mthode P.E.R.T.

Prsentation :

La mthode PERT Program Evaluation and Review Technic , a t mise au point aux Etats Unis en 1958
pour le programme de fabrication des fuses Polaris.
Le graphe PERT est compos dtapes reprsentes par des cercles et de tches reprsentes par des
flches dont la longueur est indpendante de la dure.

Dmarche :

La mthodologie est la suivante :
Recherche des diffrentes oprations du projet, des dures correspondantes et des liens entre ces
diffrentes oprations.
Construire le graphe normalis.
Calcul des dates au plus tt et au plus tard, les marges de chaque opration.
Dtermination du chemin critique
Reprsentation ventuelle sous forme de Gantt.
Exemple :

Soit un projet dont les caractristiques sont indiques dans le tableau ci-dessous :

Tches Tches antrieures Dure Tches Tches antrieures Dure
A / 15 jours E / 7 jours
B A, C, E, F 3 jours F A 1 jour
C A 2 jours G A, C, E 3 jours
D A 8 jours















Construction du graphe :
Les tches A et E sont au niveau 1 : ils nont pas dantcdents. Dans le tableau, on barre A et E pour dfinir les tches du
niveau 2. Les tches C, D, F sont de niveau 2. Dans le tableau, on barre C, D et F pour dfinir le niveau 3 : les tches B et G.
Les niveaux ainsi dfinis nous donnent la position des sommets de dbut des tches correspondantes.
Il faut crer une tche fictive pour modliser la condition dantriorit : C et E prcdent B.
La numrotation des sommets se fait de gauche droite, dans la partie haute des sommets.
Pour dterminer les tches au plus tt, on travaille de gauche droite. Il faut additionner la dure des tches les unes aux
autres, en prenant la valeur la plus grande aux intersections. La valeur est indique dans la partie gauche des sommets.
Pour dterminer les tches au plus tard, on travaille de droite gauche. Il faut soustraire la dure des tches les unes aux
autres , partir de la date finale, en prenant la valeur la plus petite aux intersections. La valeur est inscrite droite.
Le chemin criti que passe par les tches dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de ralisation
au plus tt est gale la date de ralisation au plus tard.
1
2
4
3
5
0 0
15 15
17 20
17 20
23 23
A=15
D=8
F=
1
B=3
E=
7
G=3
C=2
X=0
Fiche
17
- 19 -
Poka - Yok

Origine :

Le Poka - Yokest un terme japonais driv de poka signifiant erreur et yokery signifiant
viter . Il sagit dun dtrompeur ou dun systme anti erreur. Ce sont souvent des systmes simples
astucieux qui permettent de dceler et viter les erreurs.

Domaine dapplication :

Le poka-yokpeut sappliquer :

lapprovisionnement des matires premires,
au dmarrage du flux de production,
toutes tapes de la production o une erreur peut se produire.

Quelques exemples :

Une pice ne peut tre libre que si lopration surveiller a bien dclench un contact (engagement
dune pice sur un convoyeur).

Un systme de gabarits retient les pices gomtrie non conforme (alimentation par bol vibrant).

Un systme mcanique rend impossible le montage dune pice ou dun outil lenvers : voir figure ci-
dessous).





















Fiche
18

- 20 -
Le Q.Q.O.C.P.C.


But :

Ce questionnaire type est un outil qui permet de dcrire une situation ou une action. Il peut servir
dintroduction un brainstorming.

Champ dapplication :

Cet outil est utilis pour :

identifier un problme,
mettre en place une organisation demandant des releves, un enqute,
valider des causes en mettant en place des essais, des tests,
organiser une mise en uvre de solution,
etc.

Questionnement :

QUOI ? De quoi sagit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle tape du
procd ? Quel dfaut ?
QUI ? Quelles sont les personnes concernes ? Quelle quipe ? Quel service ?
Quelle qualification ?
OU ? A quel endroit ? A quelle tape du processus ? Dans quel secteur ? Sur
quelle opration ? A quelle distance ?
QUAND ? A quel moment ? A quelle poque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La
nuit, le jour ? Lt, lhiver ?
COMMENT ? Sous quel forme apparat le problme ? Par quel contrle ? Dans quel
cas de figure ?
POURQUOI ? Pourquoi raliser telle action ? Pourquoi respecter telle procdure ? Le
pourquoi peut tre croiser avec les autres questions ? Pourquoi lui ?
Pourquoi l ? Pourquoi comme a ?
COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de dfauts, de rebuts ?
Combien de francs ? Combien de temps perdu ?


Fiche
19
- 21 -
Le simogramme

Prsentation :

Le simogramme est la reprsentation temporelle des vnements simultans ou successifs dans
laccomplissement dun travail.
En fabrication mcanique, il accompagne une tude de phase et est ralis partir dune chelle des temps.
Exemple :

ETUDE DE PHASE
PHASE :
20
MACHINE : Centre Vertical
Ralmca C200
DESIGNATION DE LA
PIECE :Guide Fraiseuse portative
MATIERE :
A C-AlSi7Mg
PROGRAMME :
Lot de 100 pi ces
TEMPS SERIE (PREPARATION)
REP.
DESIGNATION DES OPERATIONS
Ts en Cmin*
a
b
c
d
e
f
g
Installer le porte-pice
Installer les outils sur le changeur
Tlcharger le programme, les jauges outils
Vrifier les paramtres de rfrence et de dcalage
Usiner la pr-sri e
Organiser le poste (matriel de contrle)
Dsquiper le poste et nettoyer
TEMPS SERIE
1 000
500
500
1 000
1 500
500
1 000
6 000
OPERA- DESIGNATION OUTILLAGES TEMPS en Cmin
TION DES OPERATIONS Tt Ttm Tm Tz
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Prendre et monter pice dans mont age
Fermer carter de protection
Appuyer sur dpart cycle
Usiner pice
Ouvrir carter de protection
Dmonter pice du montage
Poser pice sur dessert e
Nettoyer montage (l es appuis avec soin)
Cont rler pice
Montage dusinage
FRP02M20





Montage de contrl e
FRP02C20



150
60
10
5

10
30
10
10










TOTAUX 150 135 80
SIMOGRAMME
Ttm


Tm et Tz
Priode = E Tm + E Tt + E Ttm = 285 Cmin
Cmin : Centime de minute
Temps total de ralisation des 100 pices : T = Ts + 100x ETu = 6000 + 285 x 100 = 34 500 Cmi n soit 5,75 heures

Dfiniti ons :
Tm Temps humain : temps correspondant un travail humain, physique ou mental, dpendant uniquement de laction de
loprateur.
Tt Temps technologique : temps de travail dont la dure dpend uniquement des conditions technologiques dexcution. Ttm
Temps techno-humain : temps de travail pendant lequel lactivit de lexcutant dpend des conditions techniques de
transformation (exemple : perage sur une perceuse sensitive)
Tz Temps masqu : temps dun travail accompli pendant la ralisation dun autre travail dont seule la dure est prise en compte.
Tt
1 2 3
4
5 6 7 8 9
Fiche
20
- 22 -

La mthode S.M.E.D.
Prsentation :

Dorigine japonaise, le SMED est une mthode dorganisation qui cherche rduire le temps de
changement de srie , avec un objectif quantifi.
SMED Single Minute Exchange of Die peut se traduire par Changement doutil en moins de 10
minutes , Sigle Minute signifie que le temps en minutes ncessaire au changement doit se compter avec un
seul chiffre.

Un des principaux obstacles la flexibilit de la production est la dure des temps de changements de srie.

Le chronogramme suivant : production Cht srie production Cht srie production Cht srie


devrait tre remplac par production production production


Cht srie Cht srie Cht srie
Principe :

Lanalyse du processus de changement de sries permet de constater que celui-ci est compos de 2 types
doprations :
des oprations internes qui ne peuvent tre effectues que lorsque la machine est larrt,
des oprations externes qui peuvent et doivent tre effectues pendant le fonctionnement de la
machine.

Dmarche :

Pour dvelopper une dmarche SMED dans lentreprise, il faut commencer par analyser la situation (le
POURQOI ?), afin de choisir le secteur le plus urgent amliorer et de mettre en uvre la mthodologie (le
COMMENT ?). Cette dernire comporte 4 phases :

PHASE 0 : IDENTIFIER
- QUOI ? Opration interne (machine arrte).
Opration ext erne (machine en fonctionnement).
- COMMENT ? Vido voi r, cest dj une oprati on cratrice .

PHASE 1 : EXTRAIRE
- QUOI ? Oprations internes.
- COMMENT ? Check-list.

PHASE 2 : CONVERTIR
- QUOI ? Oprations internes en oprations externes.
- COMMENT ? Prparer l avance des conditions de fonctionnement de loutil.
Standardiser les fonctions (il nest pas ncessaire de changer les
outils du magasin sur un centre dusinage lors du changement de
srie).

PHASE 3 : REDUIRE
- QUOI ? Oprations internes et externes.
- COMMENT ? Mise en paralll e doprateurs (2 rgl eurs).
Adoption de la synchronisation de tches.
Serrage fonctionnel (*).
Elimination des rgl ages.

(*) Lcrou est serr lorsquon visse le dernier filet, lcrou est desserr lorsque l on dvisse
le derni er filet.

Fiche 21

- 23 -
S.P.C. - La capabilt du procds


Prsentation :

Dans la mise en place du SPC, aprs avoir vrifi, dans le cas du contrle par mesures, que la distribution
suivait la loi normale, il y a lieu de comparer les possibilits de la machine aux tolrances spcifies.
Les indicateurs utiliss sont :
Cp : indice de capabilit du procd
Cpk : coefficient de capabilit du procd (indicateur de drglage)

= Indice de capabilit : Cp
Cp =

Ts : Tolrance suprieure
Ti : Tolrance infrieure
o
i
: cart-type instantan
Ts Ti = IT = Intervalle de tolrance

On retient gnralement 1,33 comme limite de capabilit pour Cp.















= Coefficient de capabilit : Cp
Cp =mini { ou }

Dans le cas reprsent Cp mini =


Un procd, pour tre capable, ne doit pas
produire de pices dfectueuses. Le critre
retenir est la Cpk qui inclut la fois la capabilit
intrinsque et le drglage.

Un procd est capable si son Cpk est suprieur 1,33
Ts Ti
6 o
i




Ti IT Ts
Dispersion = 6 o
i

Ti IT Ts
Dispersion = 6 o
i

Cp < 1,33
Cp > 1,33
Ts - X X - Ti
3 o
i
3 o
i



3 o
i

Ti IT Ts
D
D
3 o
i


Fiche
22
- 24 -
S.P.C. Les cartes de contrle

Prsentation :

Lobjectif dune carte de contrle est de donn une image de la faon dont le processus se droule.

CARTE DE CONTROLE :

X . W
Dsignation
Bague
paule
Machine :
Tour Ramo
Caractristique
| 30
Spcif ications :
LIT : 29,9
LST : 30 ,05
Taille :
3 pices
Frq. 60 min.
N Carte
1


































Date 3/05/ 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05
Nom AB AB AB AB AB AB AB AB JD JD
Equipe
1 1 1 1 1 1 1 1 2 2

Heure
6 h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h

N prlvem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X1 30.04 29.99 29.98 30.03 30.06 30.00 29.98 29.99 29.93 29.89
X2 30.02 30.00 29.97 30.05 30.00 29.97 29.96 30.02 29.95 29.92
X3 30.02 30.02 30.03 30.08 30.00 29.96 29.95 30.00 29.94 29.93
EX 90.08 90.01 89.98 90.16 90.06 89.93 89.89 90.01 89.82 89.74
moyenne X 30.03 30.00 29.99 30.05 30.02 29.98 29.96 30.00 29.94 29.91
Etendue W 0.02 0.03 0.05 0.05 0.06 0.04 0.03 0.03 0.02 0.04

Pour suivre lvolution du procd, on prlve rgulirement (ici toutes les heures) un chantillon (ici
3pices conscutives) de la production.
La moyenne de la caractristique surveille (X) est calcule : (X1+X2+X3)/3 (X), ainsi que ltendue (W) :
Xmax Xmin. Ces valeurs sont reportes sur le graphique.
La surveillance se fait par rapport aux limites de surveillance (LS) et les limites de contrle (LC)

Exemple:
Prlvement 9 : X est entre Ls
1
et Ls
2
attendre la frquence normale de prlvement (aucune action
particulire)
Prlvement 10 : X entre Ls
1
et Lc1 prlever un nouvel chantillon, puis calculer X et porter X sur
la carte et dcider. Si point confirm : arrter la production, puis procder un rglage, sinon le
prochain prlvement aura lieu la frquence prvue.


+0.05
- 0.1
30,00
Ls
1

Lc
1

29,9
Ls
2

Lc
2

X
0
0.10
0.20
W
Lss
Lcs
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
- -
-
-
-
-
-
-


Fiche
23
- 25 -


S.P.C. ou M.S.P. : la dmarche

Prsentation

Parmi les outils contrle, le S.P.C. (Statistical Process Control), encore appel M.S.P. (la Matrise
Statistique des Procds) prend une place de plus en plus importante.
Outil adapt aux oprateurs sur les postes de travail, il permet de tendre vers zro dfaut. La mthode
S.P.C. repose sur trois principes fondamentaux :

La priorit est donne la prvention (intervention avant de produire des rebuts).
La rfrence au procd tel quil fonctionne (qualification machine).
La responsabilisation de la production et la participation active des oprateurs.

Prsentation :

Linterprtation des donnes est essentielle et il convient dtre extrmement rigoureux. Il existe deux
grandes catgories de donnes :
les donnes de mesure (type discontinu), comme la longueur, le poids, la temprature qui
peuvent prendre toutes les valeurs dans un intervalle donn.
les donnes dnombrables (de type discret), comme le nombre de dfauts, le pourcentage de
pices dfectueuses.

Les tapes de mise en place des cartes de contrle aux mesures :

CHOIX DUNE CARACTERISTIQUE DU PRODUIT
OU DU PROCEDE
Il sagit de choisir les paramtres qui exercent une influence
prpondrante pour lobtention de la qualit du produit.


PREPARATION DE LA FEUILLE DE RELEVES
Les feuilles de relevs doivent comporter les rubriques
suivantes : dnomination de la machine, date des relevs,
caractristique retenu, numro de lchantillon, mesures
effectues, responsable de lopration,

ENREGISTREMENT DES DONNEES Les donnes, une fois recueillies, doivent tre classes, soit
en ordre croissant, soit de faon chronologique.

ANALYSE DES DONNEES
HISTOGRAMME DE FREQUENCES
ETUDE DE LA NORMALITE :
DROITE DE HENRY
et /ou TEST DU _2

DETERMINATION DE LA CAPABILITE MACHINE



MACHINE INTERVENTIONS SUR LA MACHINE
APTE OU SUR LES SPECIFICATIONS POUR
RENDRE LA MACHINE APTE


MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRLE






Echantillon de 50art icles Ensemble de la population
Frquence cumule
Diamt re
Fiche
24
- 26 -
Droite de Henry sur papier gausso -arithmt ique

Les Plans dExpriences
La mthode du Docteur TAGUCHI

Prsentation :

La mthodologie Taguchi, qui met en uvre les plans dexpriences, est un des outils de la qualit.
Les industriels sont souvent amens procder des essais pour lesquels un grand nombre de paramtres
sont susceptibles dinfluer sur la performance du systme tudi. Ces essais souvent conduits dune faon
empirique et par ttonnements donnent des rsultats quil est difficile dexploiter.
La mthode des plans dexpriences permet :

de planifier de faon rigoureuse les essais en vue dun objectif parfaitement dfini,

de diminuer le nombre dessais,

dinterprter plus rapidement les rsultats en fournissant un modle exprimental.

Dmarche en 6 phases :

Phase 1 : Dcrire le problme rsoudre en essayant de quantifier lobjectif atteindre.
Exemple : Optimiser la quantit de vernis recouvrant les pices mcaniques
dans une installation de vernissage.

Phase 2 : Slectionner les paramtres les plus influents aprs fait un recensement exhaustif. Les
paramtres lists non retenus seront maintenus constants au cours des essais.
Exemple : Pourcentage de diluant, distance entre le pistolet et la pice, ouverture de la buse,
pression du pistolet, vitesse davancement des produits.

Phase 3 : Construire le plan en utilisant des tables ayant des proprits dorthogonalit pour configurer
les combinaisons des facteurs tester. La proprit dorthogonalit permet de faire varier dans un srie
dessais plusieurs facteurs en mme temps sans que leffet influe sur les autres facteurs. Cette proprit a
pour consquence de diminuer le nombre dessais.

Phase 4 : Raliser les essais en reproduisant sur le produit ou le processus chaque combinaison du plan
et en consignant les rponses dans un tableau.

Phase 5 : Analyser les rsultats. Il existe deux mthodes complmentaires : lanalyse graphique mise au
point par Tagushi et lanalyse statistique. Cette dernire permet de faire la part due linfluence relle
des paramtres de la part due au hasard.

Phase 6 : Conclure partir de la synthse des rsultats obtenus et dcider des actions mener (rglages
des paramtres, remise en cause de la conception du produit ou du processus).

A lpoque o chaque entreprise doit optimiser trs vite ses produits et ses processus, une dmarche
rigoureuse et efficace simpose. Les plans dexprience rpondent ces exigences.


Fiche
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