Avaliação de Desempenho

Recursos Humanos
Avaliao de Desempenho
Daniela Coelho
2013
Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff
Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos
Vice-presidente da Repblica Michel Temer

Ministro da Educao Aloizio Mercadante Oliva Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras
Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira Secretrio Executivo de Educao Profissional Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra Gerente Geral de Educao Profissional Luciane Alves Santos Pula Gestor de Educao a Distncia George Bento Catunda
Coordenao do Curso Carlo Pacheco Coordenao de Design Instrucional Diogo Galvo Reviso de Lngua Portuguesa Eliane Azevedo Diagramao Roberta Cursino
Sumrio
1. COMPETNCIA 01 | IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL .......3
1.1 Introduo Avaliao de Desempenho ................................. 4 1.2 Medidas para Avaliar o Desempenho .................................... 10 1.3 Objetivos da Avaliao de Desempenho................................ 11 1.4 Foco da Avaliao de Desempenho ....................................... 14 1.4.1 Foco na Aferio de Potencial ............................................ 14 1.4.2 Foco no Desenvolvimento Profissional ............................... 15 1.4.3 Foco na Anlise Comportamental....................................... 16 1.4.4 Foco na Realizao de Metas e Resultados......................... 17 1.5 Benefcios da Avaliao de Desempenho .............................. 17 1.6 Pontos Fracos da Avaliao de Desempenho ........................ 20
COMPETNCIA 02 l O REGISTRO DO DESEMPENHO NO TRABALHO E TREINAMENTO DOS AVALIADORES ......................................................................................................................... 21
2.1 O Instrumento Avaliao de Desempenho ............................ 22 2.2 Componentes da Avaliao de Desempenho ........................ 25 2.2.1 A Regularidade e o Tempo na Avaliao ............................. 26 2.2.2 Comportamento do Indivduo e sua Dinmica de Trabalho 28 2.2.3 O Trabalho Realizado.......................................................... 29 2.3 O Registro da Avaliao de Desempenho .............................. 30 2.3.1 Modelo da Ficha de Avaliao ............................................ 33 2.4 Treinamento dos Avaliadores ................................................ 35
COMPETNCIA 03 I GERAO DE CONTROLE E MTODOS DE AVALIAO DESEMPENHO ..37
3.1 Falhas na Avaliao de Desempenho..................................... 38 3.2 Possibilidades de Avaliar do Desempenho do Colaborador ... 41 3.2.1 Avaliao pela Autoavaliao ............................................. 43 3.2.2 Avaliao pelo Gerente (Gestor) ........................................ 44
3.2.3 Avaliao Indivduo e Gerente (Gestor) .............................. 45 3.2.4 Avaliao pela Equipe de Trabalho ..................................... 47 3.2.5 Avaliao pela Comisso de Avaliao de Desempenho ..... 48 3.2.6 Avaliao para Cima ........................................................... 49 3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH ............................................... 50 3.3 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho ............ 51 3.3.1 Escalas Grficas .................................................................. 52 3.3.2 Escolha Forada .................................................................. 53 3.3.3 Pesquisa de Campo ............................................................ 55 3.3.4 Incidentes Crticos .............................................................. 56 3.3.5 Listas de Verificao ........................................................... 57
COMPETNCIA 04 I FERRAMENTAS GERENCIAIS DE PRODUTIVIDADE E DESEMPENHO....... 59
4.1 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho ............... 60 4.1.1 Avaliao por Objetivos ...................................................... 63 4.1.2 Avaliao 360.................................................................... 68 4.1.3 Balanced Scorecard ............................................................ 71 4.2 Entrevista de Avaliao ......................................................... 72
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 76
Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | IMPORTNCIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL
Ol, caro aluno! Como voc est? Estamos nos encontrando novamente, buscando novos conhecimentos, novas habilidades e, porque no dizer, novas aventuras nesse mundo cheio de detalhes que a rea de Recursos Humanos de uma organizao. Vamos iniciar a disciplina denominada Avaliao de Desempenho. Esta um instrumento utilizado nas organizaes inserido em um dos Subsistemas de Recursos Humano: Aplicar pessoas. Para iniciarmos os nossos estudos, importante que faamos uma reflexo sobre: O que as organizaes esperam de seus funcionrios? Como a organizao poder avaliar um funcionrio no exerccio da sua atividade? Para a primeira reflexo, podemos responder que as organizaes esperam, cada vez mais, de seus funcionrios um desempenho satisfatrio no exerccio das suas atividades, pois, a partir disso, que as organizaes alcanam os seus objetivos empresariais. Para a segunda reflexo, podemos responder que o instrumento Avaliao de Desempenho , sem nenhuma dvida, um excelente meio de obter uma compreenso dos aspectos gerais que envolvem um funcionrio e suas atividades/responsabilidades dirias. Sendo assim, podemos iniciar afirmando que Avaliao de Desempenho um processo que possibilita oportunidades mais definidas de entendimento entre as pessoas, propondo de forma constante a reviso e a atualizao mais permanente do seu prprio comportamento dentro das organizaes.
Competncia 01
Importante compreender que, at o final dos nossos estudos, essencial que todos entendam que a Avaliao de Desempenho Humano nas organizaes no pode ser encarada como um veculo do medo, da insegurana por parte dos funcionrios, mas sim, um instrumento do otimismo, da esperana e, principalmente, um instrumento que possibilita mudanas para o alcance de uma realizao profissional, porque no dizer, de uma realizao pessoal. Podemos entender, ento, que a Avaliao de Desempenho sendo aplicada corretamente (onde vamos entender todos os critrios que precisam ser observados no decorrer dos estudos) pode ser sinnimo, nas organizaes, de um instrumento de melhoria. Enfim... Est preparado para iniciar essa aventura pelo novo conhecimento? Ento, vamos l! 1.1 Introduo Avaliao de Desempenho As organizaes so formadas por pessoas, estas em busca de objetivos pessoais e as organizaes em busca de alcance dos objetivos organizacionais. Para que as organizaes entendam se os seus objetivos esto sendo alcanados, elas desenvolvem vrios sistemas de avaliao para acompanhar resultados financeiros, custos de produo, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos colaboradores e satisfao dos clientes. Segundo Chiavenato (2010), a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de quatro aspectos principais: Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo.
Recursos Humanos
Competncia 01
Desempenho: O comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica. Competncias: As competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao. Fatores crticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Para que as organizaes consigam alcanar os objetivos definidos no planejamento estratgico da organizao, necessrio de uma forma irrevogvel o alto desempenho de seus funcionrios. Segundo Marras (2012), a avaliao um acompanhamento sistemtico do desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento de gesto que inicialmente teve por objetivo acompanhar o desempenho do trabalho de uma pessoa com base nas suas atividades. Com sua evoluo, a avaliao passou a considerar tambm o comportamento das pessoas no desempenho do seu trabalho. Alm disso, passou-se a avaliar as metas estabelecidas, os resultados alcanados pelo profissional avaliado e o seu potencial, visando ao plano de seu desenvolvimento. Lopes (apud Marras, 2013) conceitua a Gesto de Desempenho como um processo contnuo de negociao, acompanhamento e renegociao de metas individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera subsdios para recompensar desempenhos superiores. Iniciando nossos estudos importante que consigamos encaixar a avaliao de desempenho dentro do papel do departamento de Recursos Humanos da organizao. Para isso, vamos esquematizar abaixo onde a avaliao de desempenho est no processo de recursos humanos.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre avaliao de desempenho nas organizaes. http://www.rh.com .br/Portal/Desempe nho/Materia/8712/ avaliacao-umcaminho-paramelhoria-dodesempenho.html
Competncia 01
Estratgia da organizao
Estrutura organizacional FUNES
Competncias
Recrutamento e Seleo AVALIAO DE DESEMPENHO
Gesto de Formao
Gesto das Recompensas
Gesto das Carreiras
Figura 01 A gesto do desempenho no contexto de Recursos Humanos Fonte: Camara, et al. (2010)
Chiavenato (2010) consegue explicar bem a condio de desempenho de cada funcionrio. Afirmando que o desempenho pode variar de pessoa para pessoa e de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. Esses fatores condicionantes podem ser identificados como: Valor das recompensas; Percepo de que as recompensas dependem de esforo; Competncia individual da pessoa;
Recursos Humanos
Competncia 01
Percepo do papel.
Valor das recompensas
Competncia individual da pessoa
ESFORO INDIVIDUAL
DESEMPENHO
Percepo de que as recompensas dependem de esforo
Percepo do papel
Figura 02 - Fatores de desempenho Fonte: Chiavenato (2010)
Pessoal, podemos explicar esse esquema da seguinte forma. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinam o tamanho de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Uma anlise da relao de custo/benefcio que cada pessoa faz para poder avaliar at quanto vale a pena fazer um determinado esforo. E o esforo individual depende das competncias (conhecimento, habilidade e atitudes) individuais da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Sendo assim, podemos concluir que o desempenho sofre influncia de todas essas variveis (ou fatores condicionantes).
Competncia 01
Segundo Chiavenato (2010), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Fazendo uma analogia (comparao), os professores avaliam de forma contnua o desempenho dos seus alunos, sendo assim, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus colaboradores. E, para isso ocorrer de forma satisfatria e justa, o instrumento avaliao de desempenho passou a ser utilizado pelas organizaes. A avaliao de desempenho pode ter variadas denominaes: Avaliao do mrito; Avaliao de pessoal; Relatrios de progresso; Avaliao de eficincia individual ou grupal.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre avaliao de desempenho nas organizaes. http://www.admini stradores.com.br/a rtigos/carreira/oque-e-avaliacao-dedesempenho/3430 4/
A avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente (ou qualquer denominao dada a seu gestor direto) e seus relacionamentos e representa uma tcnica de direo fundamental na administrao de hoje. Segundo Pontes (2010), avaliao de desempenho uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigir rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. Em outras palavras, avaliao de desempenho aciona o departamento de Recursos Humanos, procurando apreciar (observar/verificar) o comportamento do colaborador em questo de competncia (conhecimento,
Recursos Humanos
Competncia 01
habilidade e atitudes) ao se analisar ou examinar excelncia e qualidade na produo de bens e servios. Explicando ainda melhor, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. Caro estudante! Importante, nesse momento, entender um pouco mais sobre as competncias. Sendo uma nova oportunidade de entender esse conceito to importante na rea de Recursos Humanos. A organizao, atravs da avaliao de desempenho, verifica o comportamento dos seus funcionrios a partir das competncias. Mas, que so competncias? So conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas que permitem ao indivduo desempenhar, com eficcia, determinadas tarefas, em qualquer situao, de forma peculiar. As competncias englobam as competncias tcnicas e as competncias comportamentais. As tcnicas dividem-se em conhecimento e habilidades necessrias para o desempenho daquela funo e as comportamentais so as atitudes que cada funcionrio tem para o desempenho de sua funo.
CONHECIMENTO Informaes, fatos, procedimentos e conceitos. HABILIDADE Capacidade de colocar seus conhecimentos em ao para gerar resultados, domnio das tcnicas, talentos, capacidades. SABER FAZER ATITUDE Valores, princpios, comportamentos, pontos de vista, opinies e percepes, atos pessoais. QUERER FAZER COMPETNCIA COMPORTAMENTAL
SABER
COMPETNCIA TCNICA
Figura 03 Competncias Fonte: A autora (2013)
Competncia 01
Sendo assim, nada mais justo no processo de avaliao de desempenho em avaliar o conjunto das competncias tcnicas e comportamentais exatamente isso em cada trabalhador. E, gostaria de reforar o que j foi dito na introduo desse trabalho: a avaliao de desempenho no pode ser encarada como um processo punitivo, mas sim de melhorias entre todos os envolvidos no processo. 1.2 Medidas para Avaliar o Desempenho A avaliao de desempenho poder focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional. A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento. Quando se avalia o desempenho no trabalho e se conclui por sua adequao ou no, estamos nos referindo a uma qualificao no seu desempenho que pode ser resumida em: desempenho eficaz e desempenho eficiente ou os dois juntos. A avaliao de desempenho, portanto, visa alm de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante. Precisamos, neste momento, entender um pouco mais sobre esses dois indicadores utilizados nas organizaes. Segundo Bergamini (2010), a eficincia , consequentemente, produto do grau de adequao e qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. Sendo assim, o desempenho eficiente , portanto, aquele que atende em alto grau s manifestaes dos traos de personalidade (podemos melhor dizer dos comportamentos), utilizados adequadamente na realizao de uma tarefa.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre o medo associado avaliao de desempenho. http://www.rh.com .br/Portal/Desempe nho/Artigo/8517/a valiacao-dedesempenhomedo-ouoportunidade.html
10
Recursos Humanos
Competncia 01
Reforando o entendimento, a pessoa eficiente aquela que se preocupa em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e correo no exerccio de uma atividade. Outro ponto a ser avaliado, surgiu na possibilidade de atentar para o que as pessoas produzem, ou seja, para o resultado em si, e no mais a forma com que atingiam o resultado em questo. medida que o resultado era o que se esperava, isso era suficiente. O problema estava resolvido. O desempenho era, portanto, considerado adequado, satisfatrio, ou seja, eficaz. Ento, caro aluno, a eficcia do desempenho est relacionada ao fato de as pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando consequentemente o resultado esperado. Segundo Bergamini (2010), a tendncia atual tentar conciliar essas duas orientaes na formulao de uma sistema de avaliao de desempenho humano para as organizaes, em funo de contextos especficos. 1.3 Objetivos da Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho est intimamente relacionada a outros importantes programas de gesto de pessoal, treinamento e desenvolvimento, qualidade e gesto econmico-financeira, e ainda sustenta o programa de participao nos lucros ou de resultados, conforme seus propsitos. No instrumento Avaliao de Desempenho podemos encontrar vrios objetivos gerais que podem ser destacados, segundo Pontes (2010): Tornar dinmico o planejamento da empresa;
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse os links abaixo e leia um pouco mais sobre eficincia e eficcia. http://pt.wikipedia. org/wiki/Efici%C3% AAncia http://pt.wikipedia. org/wiki/Efic%C3% A1cia
11
Competncia 01
Conseguir melhorias na empresa voltadas produtividade, qualidade e satisfao dos clientes, bem como em relao aos aspectos econmicos e financeiros; Melhorar as competncias das pessoas e da empresa; Desenvolver pessoas; Estabelecer os resultados esperados das pessoas na organizao; Obter o comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela empresa; Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos na organizao, criando clima de dilogo construtivo e eliminando dissonncias, ansiedades e incertezas; Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; Gerar informaes; Tornar claro que resultados so conseguidos por intermdio da atuao de todo o corpo empresarial; Estabelecer um clima de confiana, motivao e cooperao entre os membros das equipes de trabalho; Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o mtodo adotado, do prprio instrumento de gesto de qualidade; Servir como importante instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e participao nos resultados da empresa; Servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento; Identificar talentos, como processo conjunto com o instrumento Avaliao de Desempenho. Ainda tentando entender mais os objetivos da avaliao de desempenho nas organizaes, podemos destacar os seguintes objetivos intermedirios: a) Adequao do indivduo ao cargo;
12
Recursos Humanos
Competncia 01
b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Treinamento; Promoes; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria das relaes humanas entre superiores e subordinados; Autoaperfeioamento do empregado; Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos; Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; Estmulo a maior produtividade; Conhecimento dos padres de desempenho da organizao; Retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado; l) Outras decises de pessoal, como transferncia, dispensas, etc. Em resumo, os objetivos fundamentais da avaliao do desempenho podem ser apresentados em trs aspectos: 1. Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao. 2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de administrao. 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais. De uma forma geral, podemos identificar que uma das principais razes para uma organizao utilizar nos seus funcionrios a avaliao de desempenho : aprimorar o desempenho dos seus funcionrios e com isso desenvolver as pessoas e a prpria empresa.
13
Competncia 01
No entanto, necessrio muito cuidado com esse processo, pois uma utilizao inadequada desse instrumento pode causar srios danos na gesto das empresas. Voltaremos a falar sobre isso posteriormente. 1.4 Foco da Avaliao de Desempenho Alm dos objetivos mencionados no tpico anterior, importante que possamos entender que a avaliao de desempenho a ser realizada numa organizao pode oferecer focos diferenciados. De acordo com Hiplito e Reis (apud Marras, 2012), so quatro focos visualizados pelas organizaes que avaliam os funcionrios que nela trabalham. So eles: a) b) c) d) Aferio do potencial; Anlise comportamental; Desenvolvimento profissional; Realizao de metas e resultados.
Estudante, o que voc acha desse momento entendermos um pouco mais sobre esses focos? A partir desse entendimento conseguiremos ter uma viso mais ampla das possibilidades de uma avaliao de desempenho realizada nas organizaes. Vamos l! 1.4.1 Foco na Aferio de Potencial A aferio de potencial, segundo Marras (2012), a identificao da capacidade de algum assumir posies que exijam o entendimento de assuntos mais complexos. De acordo com Gramigna (2007), potencial visto como a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de estar pronto para entrar em ao. a capacidade de vir a desempenhar determinada complexidade de funo em um determinado momento.
14
Recursos Humanos
Competncia 01
Sendo assim, podemos considerar que a aferio de potencial um investimento de longo prazo que busca identificar as pessoas cujo crescimento as empresas devem apostar de forma mais agressiva, mais enftica. De uma forma mais prtica, a avaliao de desempenho com foco na aferio do potencial busca identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do avaliado (funcionrio). Esse foco preocupa-se com as possibilidades futuras do indivduo baseadas nos seus conhecimentos, vivncia, habilidades e aptides. Seu objetivo maior a escolha dos profissionais a serem considerados no planejamento de sucesso (Hiplito e Reis apud Marras, 2012). Dessa forma, a aferio do potencial utilizada na avaliao de desempenho pode ser caraterizada, como: Uma avaliao que olha para o futuro profissional da pessoa avaliada; Identificando o que pode ser esperado do avaliado; Criando uma expectativa que se tem em relao ao patamar de desempenho que o avaliado pode alcanar. 1.4.2 Foco no Desenvolvimento Profissional Nesse foco trabalhado o desenvolvimento das pessoas, dimenso mais importante do desempenho, sendo de fundamental importncia que as empresas voltem total ateno a elas, uma vez que para as empresas reterem os seus talentos (funcionrios com potencial) necessrio que as empresas possam proporcionar oportunidades de crescimento/ desenvolvimento profissional. Segundo Marras (2012), a avaliao de desempenho humano, quando tem por objetivo o desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de
15
Competncia 01
complexidade do trabalho atribudo ao profissional e as capacidades (competncias) necessrias para a sua realizao. A partir disso, o avaliador identifica as aes necessrias para desenvolver o profissional considerando itens como capacitao, carreira ou remunerao. Dessa forma, esse foco do desenvolvimento profissional dentro da concepo da avaliao de desempenho passa a ser mais valorizado pelos funcionrios. nesse momento que eles conseguem visualizar / projetar crescimento profissional. Para ficar ainda mais claro, importante esclarecermos o que seria o desenvolvimento profissional nesse aspecto. Segundo Fernandes (apud Marras, 2012) pode-se dizer que desenvolvimento profissional uma trajetria na qual o indivduo vai se tornando capaz de trabalhar em nveis de complexidade cada vez mais elevados. 1.4.3 Foco na Anlise Comportamental Nesse momento, a avaliao de desempenho tendo como foco a anlise comportamental ir mexer com toda a subjetividade desse indivduo avaliado. O comportamento do indivduo pode ser relacionado a todas as reaes que podem ser observadas em vrias circunstncias Segundo Hiplito e Reis (apud Marras, 2012), o foco na anlise comportamental visa a identificar os comportamentos observveis no ambiente de trabalho. Nesse ponto, leva-se em considerao a complexidade do trabalho e a capacidade e vontade dos avaliados de se prepararem para assumi-la no momento mais apropriado.
16
Recursos Humanos
Competncia 01
1.4.4 Foco na Realizao de Metas e Resultados Esse aspecto visa o conhecimento dos resultados obtidos pelo avaliado em relao s metas previamente negociadas com a organizao (na maior parte com o prprio gestor direto). avaliado o esforo e dedicao dos profissionais, geralmente, de forma quantitativa. Algumas organizaes no se preocupam apenas com o alcance das metas, mas tambm como essas metas foram alcanadas. No decorrer dos nossos estudos vocs iro compreender melhor esse foco quando estivermos falando sobre avaliao por competncias e avaliao por objetivos. 1.5 Benefcios da Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho precisa ser implantada numa organizao, para que esta possa beneficiar a organizao e as pessoas inseridas nessa organizao de uma forma plena. Proporcionando condies de crescimento para ambos os implicados nesse processo. Mas Chiavenato (2010) afirma que para a avaliao de desempenho proporcionar esses benefcios, esse instrumento precisa seguir alguns critrios bsicos, que so eles: A avaliao deve compreender todos os aspectos, desde o desempenho atual nas atividades, como tambm, o alcance dos objetivos e metas. Sendo assim, destacamos nesse tpico o desempenho e os objetivos alcanados. A avaliao precisa se referir ao colaborador no exerccio do cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no
17
Competncia 01
trabalho. A avaliao deve concentra-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Importante nesse momento, fazermos uma pausa nessas citaes desses tpicos, percebemos que existe uma diferena entre empenho e desempenho. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes envolvidas no processo: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o colaborador. A avaliao de desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia e eficincia. Estudante! Para esclarecer ainda mais essa questo dos benefcios da avaliao de desempenho, vamos entender de uma forma peculiar os benefcios da avaliao nas trs instncias que esto altamente envolvidas (Chiavenato, 2010): a) O avaliado (colaborador) b) O avaliador c) A organizao Um programa de avaliao do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefcios a curto, mdio e longo prazos. a) Benefcios para o gerente Avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, tendo por base fatores de avaliao e, principalmente, contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade; Propor providncias no sentido de melhorar o padro de desempenho de seus subordinados;
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre a diferena entre empenho e desempenho. http://www.admini stradores.com.br/a rtigos/administraca o-enegocios/empenho -xdesempenho/6223 4/
18
Recursos Humanos
Competncia 01
Comunicar-se com seus subordinados, no sentido de faz-los compreender a avaliao do desempenho como um sistema objetivo e como est seu desempenho, atravs desse sistema. b) Benefcios para o subordinado Conhece as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionrios. Conhece quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliao do chefe. Conhece as providncias que o chefe est tomando quanto melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios etc.) e as que ele prprio subordinado deve tomar por conta prpria (autocorreo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prpria, etc.). Faz autoavaliao e autocrtica quanto a seu autodesenvolvimento e autocontrole. c) Benefcios para as organizaes Avalia seu potencial humano no curto, mdio e longo prazos e define qual a contribuio de cada empregado. Identifica os empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento em determinadas reas de atividade e seleciona os empregados com condies de promoo ou transferncias. Dinamiza sua poltica de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (promoes, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
19
Competncia 01
1.6 Pontos Fracos da Avaliao de Desempenho Apesar de todos os objetivos apresentados at o presente momento, a Avaliao de Desempenho pode acarretar situaes no to agradveis para as partes envolvidas. Segundo Chiavenato (2010), os pontos fracos do processo de avaliao de desempenho so: Quando as pessoas envolvidas na avaliao de desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. Ou seja, os colaboradores envolvidos no visualizam que esse instrumento deve ser considerado como um instrumento de constante melhoria e no um instrumento estanque que precisa ter um fim em si mesmo. Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. A importncia dos avaliadores entenderem a importncia de suas observaes e anlises a respeito do desempenho de algum colaborador. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A importncia dos avaliadores entenderem que o processo precisa ser justo na sua complexidade, no havendo preferncias ou apadrinhamentos. Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa e de no aceitao por parte do avaliado. Ou seja, a importncia de efetuar o feedback, como tambm, a importncia de saber receber esse feedback. Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
20
Recursos Humanos
Competncia 02
COMPETNCIA 02 l O REGISTRO DO DESEMPENHO NO TRABALHO E TREINAMENTO DOS AVALIADORES
Ol, caro aluno! Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliao de Desempenho? A avaliao de desempenho como um processo contnuo de negociao, acompanhamento e renegociao de metas individuais e grupais, com foco nos resultados organizacionais e que gera subsdios para recompensar desempenhos superiores (Marras, 2012). Vimos na competncia anterior toda a importncia e contribuio que a avaliao de desempenho pode proporcionar ao desenvolvimento de uma organizao, como tambm, ao desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores. Para ressaltarmos o que estudamos na competncia no custa enfatizar os ganhos provenientes da avaliao de desempenho, segundo Marras (2012): Estabelecer objetivos alinhados estratgia do negcio; Elaborar planos de desenvolvimento para a melhoria do desempenho dos avaliadores; Identificar e desenvolver os talentos contratados pela empresa; Planejar carreiras e sucesses; Recompensar desempenhos acima das expectativas; Entre outros.
21
Competncia 02
Para avaliao de desempenho acontecer necessrio utilizao de uma ficha de avaliao de desempenho, onde esta possibilitar todos os possveis benefcios para a justa avaliao. Vamos comear a entend-la adiante, ok? 2.1 O Instrumento Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho no pode ser confundida com uma tcnica de modificao de comportamentos, uma vez que ela tem como finalidade maior ser um instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condies que estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento daquele funcionrio (Chiavenato, 2010). Como a avaliao de desempenho no muda comportamentos, como o Recursos Humanos das empresas iro modificar para encontrar xito nas suas atividades? Caro aluno! Precisamos deixar claro que a avaliao de desempenho identifica o que deve ser mantido ou o que deve ser melhorado, mas existem outros instrumentos na rea de Recursos Humanos que conseguem esse objetivo. o caso, por exemplo, da atividade de Treinamento e Desenvolvimento, pois esta, sim, consegue modificar alguns comportamentos quando necessrios dentro de uma organizao. Como instrumento, a avaliao de desempenho deve ser capaz de retratar to fielmente quanto possvel o comportamento do indivduo em situao de trabalho (Bergamini, 2010). Conhecer uma palavra adequada para caracterizar o instrumento avaliao de desempenho nesse contexto. Esse aspecto, segundo Bergamini (2010), abrange todo o contexto empresarial, naquilo que ele tem de condicionantes ambientais, polticas de procedimentos e elemento humano.
22
Recursos Humanos
Competncia 02
Nos dias de hoje, existe uma grande preocupao dos gestores em entender realmente aspectos internos das pessoas que trabalham com ele, como a motivao para desempenhar o seu trabalho. O fato de serem capazes de lidar adequadamente com as necessidades e expectativas daqueles pelos quais respondem tem apresentado como retorno a elevao dos nveis de eficincia (lembram que j vimos esse termo?) de suas reas. Portanto, a avaliao de desempenho e a consequente orientao que ela pressupe tm constitudo, para gestores, bsicos e eficazes instrumentos na atividade de conduzir pessoas (Bergamini, 2010). Ainda segundo esta autora, atravs desse intercmbio que se pode transmitir: A sensao de verdadeira segurana, em termos de carreira a curto, mdio e longo prazos. A resposta afetiva no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo, e necessita sentir-se adequadamente posicionado sob esse aspecto. O sentido de importncia da prpria atividade em relao s atividades dos demais e do prprio setor em que est. O aspecto da viabilidade de desenvolvimento das prprias habilidades e pontos positivos. A real inteno da empresa em promover medidas que visem ao melhor aproveitamento dos pontos fortes, bem como em encaminhar o desenvolvimento dos mais fracos. A avaliao de desempenho, quando bem aplicada e dirigida, tem importantes e imediatas aplicaes (entendam aplicaes como benefcios) dentro de uma organizao, principalmente no prprio departamento de Recursos Humanos. Podemos visualizar na tabela abaixo, os benefcios especficos para rea de Recursos Humanos segundo Bergamini (2010).
23
Competncia 02
ATIVIDADE DESENVOLVIDA PELA REA DE RECURSOS HUMANOS 1. Seleo de Pessoal: faz-se uma inferncia ou estimativa por antecipao de um determinado desempenho futuro. GANHOS NA APLICAO DA AVALIAO DE DESEMPENHO Se, em realidade, essas estimativas so confirmadas a partir dos resultados obtidos na avaliao de desempenho, pode-se concluir pela validade dos procedimentos seletivos. Como fonte de levantamento de necessidades de treinamento, na avaliao de desempenho que consegue-se obter uma boa informao do ambiente organizacional. Como informao para recompensar financeiramente os esforos pessoais de seus funcionrios. Com informaes provenientes da avaliao de desempenho, fornece-se o tempo de funo, o preparo pela experincia, as dificuldades de cada um, os problemas de produtividade e relacionamento.
2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: instrumento
3. Administrao salarial: equilbrio salarial nas organizaes.
4. Movimentao de Pessoal: movimentao interna das pessoas dentro de uma organizao. Possveis transferncias, promoes, desligamentos e indicaes para treinamentos especiais.
Tabela 01 Recursos oferecidos pela Avaliao de Desempenho Fonte: A autora (2013)
Segundo Bergamini (2010), a necessidade de avaliar peridica e sistematicamente o pessoal surge do fato de que todos, supervisores, chefes, diretores, administradores, sentem, pela experincia, que seus recursos humanos, empregados no so iguais entre si, e tampouco apresentam forma
24
Recursos Humanos
Competncia 02
igual e homognea de lidar com suas tarefas, ou, ainda, de atingir as metas que necessitam faz-los atingir. Ao ter que avaliar pessoas e responsabilizar-se pelos juzos valorativos emitidos, uma ferramenta indispensvel para os gestores no que diz respeito a conhecer seus recursos humanos. 2.2 Componentes da Avaliao de Desempenho Bergamini (2010) destaca que a avaliao de desempenho a ser desenvolvida numa organizao precisa ser orientada a partir de trs componentes essenciais: a) O sentido de regularidade dado pela varivel tempo; b) O comportamento do indivduo que em funo de sua dinmica de trabalho, chegando aos prognosticadores (caractersticas comportamentais que so as variveis fixas no processo); c) O trabalho que j foi executado, sendo possvel uma observao e a anlise. Estudante! necessrio entendermos esses componentes um a um. Para facilitar, segue abaixo um esquema de melhor visualizao.
O sentido de regularidade dado pela varivel tempo Avaliao de Desempenho
O comportamento do indivduo em funo de sua dinmica de trabalho, chegando aos prognosticadores

O trabalho que j foi executado, sendo possvel uma observao e a anlise
Figura 04 Componentes que norteiam a Avaliao de Desempenho Fonte: A autora (2013)
25
Competncia 02
2.2.1 A Regularidade e o Tempo na Avaliao Uma avaliao de desempenho para ser considerada satisfatria dentro de uma organizao dever ser feita sempre com intervalos de tempo iguais. Aluno! Por que isso necessrio? A resposta simples: no ser possvel comparar a evoluo ou involuo do desempenho de um determinado colaborador no trabalho se isso for feito em espaos de tempos desiguais. Se no for dessa forma, ou seja, em tempos iguais de avaliao, aquilo que se modifica durante cada um desses espaos de tempo pode no ser igual e nem sempre ter o mesmo valor para a empresa. Segundo Bergamini (2010), h trs critrios bsicos que norteiam a escolha dos intervalos de tempo que devem ser observados na repetio das avaliaes: o critrio jurdico, o critrio trabalho e a poltica de pessoal. Vamos entender cada um desses critrios: a) Critrio Jurdico Uma empresa tem total liberdade de dispensar um colaborador em qualquer momento do exerccio de seu trabalho. H perodos em que a organizao tem de decidir se continua ou no mantendo determinadas pessoas em seu quadro de pessoal. Um desses perodos o chamado perodo de experincia determinado pelas leis trabalhistas que correspondem aos primeiros 90 dias de trabalho. No momento, ento que antecede, aos 90 dias, importante que a organizao avalie seu colaborador, para entender se o desempenho dele correspondeu ao esperado pela organizao e que, sendo assim, a empresa poder permanecer com ele.
26
Recursos Humanos
Competncia 02
importante mencionar nesse momento que esta avaliao nem sempre corresponde ao desempenho real ou futuro desse colaborador. Segundo Bergamini (2010), as observaes que se pode fazer quanto aos noventa dias so ainda um tanto pobres, dado o conhecimento superficial que tem o avaliador do real desempenho do seu novo empregado. Muitas vezes, certos empregados so brilhantemente avaliados durante os primeiros trs meses, para logo aps serem mandados embora da empresa, sob a alegao de que mudaram sua maneira de ser. Isso pode ser explicado devido a dificuldades de avaliao, inclusive do prprio gestor. b) Critrio Trabalho A real avaliao de desempenho ser tanto mais fiel quanto mais se permita a manifestao das diferenas individuais em face das caractersticas fixas dos trabalhos. Quanto mais completo e bem acabado tenha sido o treinamento do indivduo sua funo, tanto mais se conhecer suas caractersticas individuais na funo. Importante dizer que o quadro de pessoal s poder ser avaliado depois que este avaliado domina completamente as tcnicas que lhe foram transmitidas. Segundo Bergamini (2010), alguns autores americanos que determinam o prazo mdio de trmino do treinamento e incio em produtividade para 6 meses. Acredita-se que aos seis meses de prtica na funo o funcionrio consegue exteriorizar suas caractersticas pessoais de desempenho.
27
Competncia 02
c) Poltica de Pessoal Os objetivos da poltica de pessoal de cada organizao com relao avaliao de desempenho norteiam a sua frequncia de aplicao dentro das organizaes. Estudante! J falamos anteriormente sobre os objetivos da avaliao de desempenho nas organizaes. Mas, vale a pena, nesse momento, simplificarmos para dar entendimento ao tpico em questo. Segundo Bergamini (2010), na maioria das empresas, o grande objetivo poder processar os aumentos, promoes, transferncias e desligamentos com bases mais slidas, ou seja, atravs de um instrumento que d condies da organizao exercer uma postura perante seu colaborador de uma forma mais segura. Importante fazer uma observao: qualquer atitude que a empresa venha a fazer com base na avaliao de desempenho deve ter sido aplicada pelo menos duas avaliaes. Isso causar segurana tanto para a organizao quanto para o prprio colaborador. Sendo assim, a poltica de pessoal de cada organizao deve ser tida como uma ao que norteia a avaliao de desempenho. 2.2.2 Comportamento do Indivduo e sua Dinmica de Trabalho Momento muito importante dos nossos estudos, querido aluno! Vamos introduzir o conceito de prognosticadores. Segundo Bergamini (2010), so caractersticas diretamente responsveis pelo bom ou mal desempenho de cada um em cada tipo de diferente de trabalho. Esses prognosticadores nada mais so do que traos objetivamente constatveis, tendo em vista o exame do comportamento em situao de
28
Recursos Humanos
Competncia 02
trabalho. So, em ltima anlise, as caractersticas pessoas requeridas pelo tipo de trabalho a ser desenvolvido. Os prognosticadores so determinados a partir de duas fontes principais: anlise do cargo e levantamento feito junto aos prprios supervisores em treinamento como avaliadores de desempenho. A partir do grupo de prognosticadores identificados nas organizaes que podemos tambm elaborar os mais diversos tipos de fichas de avaliao de desempenho. O que significa isso, estudante? Podemos dizer que ser necessrio isolar um conjunto de caractersticas que devero constar das fichas de avaliao agrupadas por famlias de servios. 2.2.3 O Trabalho Realizado A avaliao de desempenho em qualquer organizao refere-se num retrato do presente. Na avaliao de desempenho, a descrio a ser fornecida sobre o subordinado avaliado se prende a um passado muito prximo, e no a um passado distante ou a um futuro ainda incerto. Segundo Bergamini (2010), s se pode avaliar um indivduo a partir de algo que ele j produziu. Na prtica, esse pressuposto muitas vezes esquecido pelo avaliador, que passa a fazer estimativas futuras de produtividade, temendo prejudicar o seu subordinado. Sendo assim, fica claro (e espero que esteja) a avaliao de desempenho um retrato do momento e no uma projeo para o futuro. No tem como prever o comportamento futuro dos colaboradores de uma organizao, correndo o risco, ento, de prever um comportamento de um ser humano numa condio de trabalho. Eu poderia ir at alm, no possvel prever o comportamento de um ser humano em condio alguma.
29
Competncia 02
Estudante! Com esses trs critrios bsicos para compor uma avaliao de desempenho dentro das organizaes, conseguimos estabelecer condies objetivas e claras para avaliar o desempenho do colaborador inserido numa organizao a partir de um trabalho realizado num determinado espao de tempo de acordo com as caractersticas exigidas pelo cargo. 2.3 O Registro da Avaliao de Desempenho Uma vez que definimos os critrios da avaliao de desempenho, como vimos acima, chegou o momento de definirmos o instrumento ou ficha de avaliao de desempenho a ser aplicado. Com o decorrer dos tempos, alcanamos melhorias em todos os setores da organizao e o prprio instrumento de avaliao no poderia ficar fora desse avano. Sendo assim, conseguimos, hoje, registrar o desempenho de um trabalhador de uma forma mais variada possvel, desde instrumentos mais abertos e livres aos mais convencionais e estruturados. Importante entendermos que a existncia de uma ficha de avaliao ou instrumento de avaliao precisa seguir normas tcnicas e ticas que possam garantir a sua legitimidade, independe de quo moderno esse instrumento seja. Segundo Bergamini (2010), um bom instrumento de avaliao de desempenho pode neutralizar determinadas imperfeies na observao do pessoal, o que distorce a imagem que dele se pode fazer. O maior objetivo da ficha de avaliao de desempenho detectar aquelas diferenas individuais de atuao em situao de trabalho. Para isso necessrio ser levado em considerao:
30
Recursos Humanos
Competncia 02
Caractersticas de trabalho em si; Possveis variaes comportamentais que podem ser exibidas ao execut-lo. A ficha de avaliao de desempenho no pode ser considerada um instrumento que pode ser aplicado em vrias empresas, pois cada organizao dever fazer um estudo profundo para elaborar a sua prpria ficha contendo nesse estudo: Caractersticas prprias do gnero da empresa; Objetivos peculiares que esto sendo buscados em cada caso particular. Bergamini (2010) elaborou alguns critrios que so fundamentais para a qualidade da ficha de avaliao de desempenho, uma vez que estes garantiriam uma credibilidade dentro de um padro solicitado. So eles: Confiabilidade Validade Sensibilidade Objetividade Simplicidade
O que voc acha de entendermos um pouco mais desses critrios, caro aluno? Ento vamos, l!
31
Competncia 02
CRITRIO DE QUALIDADE DESCRIO O instrumento precisa ter as mesmas condies de aplicao, resultados iguais para ser considerado um instrumento confivel. Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o instrumento for utilizado, sob condies semelhantes de aplicao, diz-se ento que esse instrumento digno de confiana. Importante ter cuidado quando o instrumento for mais valorizado quantitativamente, uma vez que o resultado de duas pessoas pode dar semelhante, quantitativamente, mas eles apresentam uma diferena qualitativa no desempenho. A validade do instrumento de avaliao reside na eficincia que apresenta em realmente medir aquilo que se est pretendendo. A validade est no alcance da ficha de avaliao aos objetivos que devam ser avaliados. A concordncia entre os resultados apurados no processo de avaliao e aquilo que realmente se observa na prtica constitui indcio de validade de instrumentos. Um exemplo de uma no validade do instrumento ocorre quando aplicada a ficha de avaliao, onde o objetivo apurar as qualidades individuais diretamente responsveis pelo bom desempenho no trabalho e a ficha, por sua vez, nos d informaes sobre a qualidade das condies ambientais de trabalho. A ficha de avaliao poder ser considerada sensvel quando apresentar uma maior possibilidade de classificaes diferentes entre os quesitos solicitados, ou seja, a ficha poder fornecer nveis bem variados de classificao entre os avaliados. atravs da ficha de avaliao classificada como sensvel que conseguiremos dizer que o avaliado A melhor do que o avaliado C, que o avaliado E o melhor de todos e que o avaliado B e D se equivalem em eficincia no trabalho.
Confiabilidade
Validade
Sensibilidade
32
Recursos Humanos
Competncia 02
A objetividade da ficha de avaliao garantida quando esta impede que o avaliador se utilize de conceitos e sentimentos prprios dele para avaliar o colaborador. As tendncias e a subjetividade de cada avaliador no podem interferir, de forma alguma, na avaliao desse colaborador, sendo esse critrio fundamental para a legitimidade do resultado da avaliao de desempenho. Uma boa ao para evitar a subjetividade de cada avaliador interferindo no resultado avaliar o colaborador por partes, ao invs de solicitar conceitos gerais sobre o indivduo. Pela dinmica de trabalho dirio, importante que essa ficha de avaliao possa ser respondida com brevidade, mas que consiga dar o mximo de informaes e da melhor forma possvel em relao ao avaliado. Importante enxugar a ficha de avaliao para que ela tenha um tamanho adequado, evitando perguntas desnecessrias, causando perda de tempo ao avaliador. A linguagem tambm um fator importante, pois precisa ser de compreenso geral, facilitando assim a avaliao desse avaliado.
Objetividade
Simplicidade
Tabela 02 Critrios de Qualidade segundo Bergamini (2010) Fonte: A autora (2013)
2.3.1 Modelo da Ficha de Avaliao Alm dos critrios mencionados acima a respeito da importncia da ficha de avaliao, necessrio que a apresentao da ficha seja levada em considerao, uma vez que a apresentao pode comprometer o resultado da avaliao de desempenho daquele avaliado. A importncia da estrutura da ficha de avaliao indica uma preocupao em fazer com que cada um dos itens integrantes da ficha de avaliao se apresente numa ordem cronolgica que facilite a confirmao dos dados que se vem obtendo atravs do seu preenchimento (Bergamini, 2010).
33
Competncia 02
A ficha de avaliao, a ser elaborada, deve observar determinadas regras e processo formais, garantindo, assim, que a sua validade (critrio de qualidade visto anteriormente) no seja comprometido por falta de dados ou por dificuldade de sua apresentao. Tanto o contedo da ficha (como dito anteriormente) quanto o seu modelo so prprios de cada organizao. No entanto, um modelo pode ser seguido como guia, onde este modelo contm partes essenciais de uma avaliao de desempenho. Segue, ento, o modelo sugerido por Bergamini (2010): a) Identificao do avaliado: dados que possam identificar de uma forma adequada o avaliado. A ficha de avaliao de desempenho j chegar com todos os dados do avaliado para o avaliador apenas responder. Deve-se fornecer tudo o que possa orientar a observao do avaliador para dados relevantes, no momento em que o mesmo est procurando retratar o desempenho do seu pessoal. b) Instrues: Informaes sobre as regras de preenchimento da ficha de avaliao. Essas instrues garantem que o avaliador preencher de forma correta garantindo, assim, a confiabilidade dos resultados da avaliao de desempenho. Essas instrues devem ser claras e breves, garantindo informaes seguras. c) Esclarecimentos Importantes: Tem como propsito reforar os principais critrios a que vai atender a ficha de avaliao dentro dos procedimentos do sistema como um todo. d) Caractersticas de Avaliao: considerado o corpo principal da ficha de avaliao de desempenho. As caractersticas ou prognosticadores levantados pela organizao sero definidos e graduados pelo coordenador da avaliao de desempenho. Tendo assim, a oportunidade de diferenciar os comportamentos entre os avaliados. e) Concluses finais: As concluses devem no somente ressaltar os pontos mais significativos da avaliao feita no interior da ficha, como tambm servir de resumo das principais orientaes que o avaliador julgar necessrio dar ao seu pessoal.
34
Recursos Humanos
Competncia 02
2.4 Treinamento dos Avaliadores Para que o trabalho desenvolvido na Avaliao de Desempenho dentro das organizaes alcance um bom resultado, necessrio essencialmente a participao do avaliador nesse processo. Com isso, se faz necessrio que todos os avaliadores saibam realmente o que esto fazendo e como deveriam executar esse processo. A partir disso, importante que os avaliadores passem por um treinamento, como qualquer nova funo que um trabalhador v assumir numa empresa e precise ser treinado. Esse treinamento saber como avaliar ir desenvolver nos avaliadores uma atitude de bom avaliador, de orientador competente do pessoal avaliado. Esse treinamento para os avaliadores poder implicar, inclusive, em desenvolver neles algumas caractersticas de personalidade, consideradas adequadas ao bom desempenho na funo de avaliar. Diante disso, muito importante que esse treinamento seja ministrado por especialistas que conheam muito bem do sistema implantado na organizao, pessoa que tambm conhea bastante de comportamento para que possa contribuir para a atividade de avaliador. Segundo Bergamini (2010), alguns objetivos podem ser destacados para que uma organizao treine seus avaliadores: Fazer uma ligao entre os objetivos organizacionais e os objetivos da administrao de recursos humanos; Esclarecer tudo que for necessrio para a proposta da avaliao de desempenho, ou seja, o que se pretende com a avaliao, como as diretrizes, os objetivos. Como tambm, esclarecer o entendimento a
35
Competncia 02
respeito do comportamento desejado pela organizao no que diz respeito aos seus colaboradores. Desenvolver tcnicas adequadas de avaliao, mostrando aos avaliadores os possveis erros que podem ser cometidos, colocando-os como responsveis pelas suas condutas. Estabelecer um clima de tranquilidade no momento do processo, deixando claro que a avaliao de desempenho no pode ser considerada um processo de retaliao. Preparar tambm os avaliados para a entrevista de avaliao de desempenho ou, para alguns autores, o momento do feedback (assunto que falaremos adiante). Estudante! muito importante que voc tenham tido o entendimento da importncia do papel do avaliador no processo da Avaliao de Desempenho. O avaliador precisa perceber que a avaliao de desempenho um instrumento indispensvel para conseguir uma melhoria gradual e sustentada dos resultados da sua unidade de negcio (departamento), para que assim ele consiga visualizar a sua importncia nesse contexto (Camara et al, 2010). E reforando, o enfoque da avaliao de desempenho deve ser colocado em fatos, episdios ou comportamentos observados e no na pessoa do colaborador. E com isso, vamos nos despedindo dessa competncia, para assim enfatizar mais, na competncia adiante, o papel do avaliador nesse processo.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre a importncia do avaliador na avaliao de desempenho. http://www.abrhrs. com.br/content/art igo_download.php? id=437
36
Recursos Humanos
Competncia 03
COMPETNCIA 03 I GERAO DE CONTROLE E MTODOS DE AVALIAO DESEMPENHO
Ol, caro aluno! Como est? Vamos dar continuidade aos nossos estudos sobre Avaliao de Desempenho? Vamos l! J vimos nas competncias anteriores a importncia da avaliao de desempenho nas organizaes, mostrando todo o potencial que o resultado dessa avaliao pode proporcionar ao colaborador e tambm a organizao como um todo. Assim podemos dizer que a avaliao de desempenho acontece num sistema de troca, onde todo um contexto, toda uma equipe e toda a organizao conseguem alcanar frutos bastante produtivos a partir dos resultados alcanados pela execuo da avaliao de desempenho. E, quando falamos de organizao como um todo, no podemos esquecer o prprio departamento de Recursos Humanos, onde com os resultados da avaliao de seus colaboradores, o departamento ter condies de confirmar xitos em algumas aes / atividades e aperfeioar tantas outras. Vimos tambm importncia do prprio instrumento para aferir o desempenho, chamado de ficha de avaliao de desempenho. A importncia de seus critrios de qualidade: confiabilidade, validade, sensibilidade, objetividade e simplicidade.
37
Competncia 03
No podemos esquecer, caro aluno, que o treinamento dos avaliadores foi tambm mencionado como um ponto fundamental para a confiabilidade dos resultados da Avaliao de Desempenho. E, nesse gancho, que daremos incio a essa nova competncia. A importncia da postura do avaliador na utilizao desse instrumento, to precioso nas organizaes e que, por vezes, pode no ser bem utilizado devido a falhas nesse processo: avaliador avaliado. 3.1 Falhas na Avaliao de Desempenho Para iniciarmos esse estudo, cabe aqui fazer uma ressalva sobre este tema estudado. Independente de que forma a avaliao de desempenho acontecer, sempre estaro envolvidas nesse processo, no mnimo, duas pessoas. Essa condio j nos indica que poder haver enganos, uma vez que seres humanos so passveis de erros. Os avaliadores de desempenho so todas as pessoas que, direta ou indiretamente, possam estar envolvidas na atividade de identificar as diferenas individuais de comportamento em situao de trabalho. Na competncia anterior foi mencionada a grande necessidade de treinar os avaliadores para que realmente a avaliao de desempenho acontea de forma satisfatria. E, aliado a isso, vem necessidade desse avaliador em conhecer bem os recursos humanos da organizao em que est inserido. Segundo Bergamini (2010), torna-se, ento, necessrio entender como as pessoas habitualmente se comportam quando esto diante do fato de terem de emitir parecer sobre as outras. preciso que os avaliadores estejam atentos sobre como seus julgamentos podem ser afetados pelo prprio mecanismo de percepo das circunstncias ambientais e sociais que as envolvem.
38
Recursos Humanos
Competncia 03
Nem sempre essa percepo corresponder realidade vivenciada, dificultando, ento, a capacidade de retratar a realidade objetiva exatamente como ela se apresenta. E, nesse aspecto, a individualidade de um avaliador diante da avaliao do seu colaborador, poder corresponder a um erro de percepo que poder causar danos aos resultados da avaliao de desempenho. nesse sentido que alguns autores trabalham com erros de percepo oriundos de interferncias pessoais na percepo do avaliador em relao aos avaliados. Aluno! Vamos trabalhar com Bergamini (2010), autora que vocs j esto bem familiarizados em citaes anteriores nessa disciplina. Ela denomina esses erros possveis na avaliao de vcios da avaliao, onde veremos os principais logo adiante. Alguns autores trabalham com nomenclaturas diferentes em relao a esses erros, mas o importante saber que existe uma grande necessidade de eliminarmos o maior nmero possvel de erros dessa natureza. Na tabela abaixo conseguimos visualizar a descrio de cada vcio, como a consequncia na prtica do seu formato.
Vcio Descrio Possibilidade de atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios do avaliador e no do avaliado. Consequncias: Desenvolver simpatias e antipatias sem uma razo objetiva, simplesmente estabelece essa relao. Valorizar aspectos que o avaliador considera importantes, como caractersticas pessoais, mas que necessariamente no so fundamentais para o bom exerccio das atividades. Consequncias: Gostar de quem organiza o seu ambiente de trabalho de forma semelhante a ele (avaliador).
Subjetivismo
Unilateralidade
39
Competncia 03
No assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidades por considerar alguns excelentes. Consequncias: Para no haver comprometimento, ningum mau, ningum timo, todos so normalmente bons. Significa a contaminao de julgamentos quer de um julgamento geral que afete a caracterstica em si, quer pela contaminao de um prognosticador sobre outro. Consequncias: Determinar a mesma classificao (pontuao) em todas as caractersticas avaliadas. Preocupa-se apenas com os ltimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que podem ter acontecido no perodo a ser avaliado. Consequncias: Avaliar pelos ltimos acontecimentos, bons ou ruins. Entender que o instrumento avaliao de desempenho poder corrigir falhas dos avaliados. Consequncias: Entende-se que o avaliado ir mudar suas caractersticas pelo simples fato de ter sido aplicado o instrumento avaliao de desempenho. Compreender que a avaliao de desempenho no tem nenhum valor que possa ser aproveitado para os recursos humanos da organizao. Consequncias: Informaes incorretas e incompletas com descrdito do instrumento. Falta de conhecimento das principais caractersticas da avaliao de desempenho, utilizando-se do bom-senso na aplicao do instrumento. Consequncia: Resultados de avaliao de desempenho que foge aos critrios de qualidade, comprometendo o resultado. Demonstrao de insensibilidade ao apontar variaes no desempenho do avaliado no decorrer dos tempos ou em relao aos seus demais colegas. No conseguindo visualizar diferenas. Consequncias: Todos os avaliados passam a ser iguais, no consegue (avaliador) detectar evoluo ou involuo.
Tendncia central
Efeito Halo
Falta de memria
Supervalorizao da avaliao
Desvalorizao da avaliao
Falta de tcnica
Fora de trabalho
40
Recursos Humanos
Competncia 03
Conceitos divulgados de forma equivocada (ou atravs de boato) sobre o propsito da avaliao de desempenho. Consequncias: Quando se entende que a avaliao de desempenho foi criada para demitir pessoas na organizao.
Posies contrrias
Tabela 03 Vcios da Avaliao de Desempenho segundo Bergamini (2010) Fonte: A autora (2013)
importante enfatizar as caractersticas individuais de cada avaliador para que este seja capaz de exercer o instrumento da avaliao de desempenho de forma satisfatria. Bergamini (2010) afirma que ser capaz de avaliar as diferenas individuais de desempenho, bem como recomendar medidas administrativas que visem ao desenvolvimento e ao melhor aproveitamento dos pontos positivos dos subordinados ou, ainda, conseguir detectar aspectos que devem ser melhorados e recomendar medidas para consegui-lo fazem parte integrante das atividades tpicas dos elementos que ocupam posies de superviso ou chefia. 3.2 Possibilidades de Avaliar do Desempenho do Colaborador A avaliao de desempenho, como j bem dito adiante, tem uma importncia crucial nas organizaes, mas sem dvida, pode proporcionar aos colaboradores informaes sobre o seu trabalho e a sua contribuio s organizaes que pertencem e ao cliente. Sendo este colaborador o grande interessado no resultado da avaliao de desempenho. Podemos identificar vrias formas de avaliar o colaborador, como: Avaliao pela autoavaliao Avaliao pelo gerente (gestor) Avaliao indivduo e gerente (gestor)
41
Competncia 03
Avaliao pela equipe de trabalho Avaliao pela comisso de avaliao de desempenho Avaliao para cima Avaliao pelo rgo de RH
Na figura abaixo fcil visualizar as vrias formas de alcance dos resultados do desempenho de um colaborador, nunca esquecendo que esse desempenho nada mais do que a transparncia das atividades desenvolvidas no perodo determinado.
Figura 05 Formas de avaliar o desempenho Fonte: A autora (2013)
42
Recursos Humanos
Competncia 03
Cada formato de avaliao ter suas caratersticas e peculiaridades que devem ser analisadas de acordo com o contexto atual da organizao, como a cultura organizacional tambm dever ser levada em considerao. Estudante! Vamos conhecer cada uma delas? 3.2.1 Avaliao pela Autoavaliao Esse tipo de avaliao muito utilizado em organizaes que possuem uma cultura mais aberta participao, opinies e sugestes de seus colaboradores. Empresas que possuem um tipo de gesto bastante democrtica. No que as empresas fora desse formato no possam utilizar essa forma de avaliao. Nessa avaliao, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu gestor direto, fazendo desse colaborador um participante ativo do seu prprio processo de desempenho. Sendo tambm, para o colaborador uma grande oportunidade de autoconhecimento. Segundo Chiavenato (2010), a autoavaliao pode ser explicada da seguinte forma: cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Cada pessoa pode avaliar o seu desempenho como um meio de alcanar metas e resultados fixados e de superar expectativas. A partir dessa avaliao o colaborador conseguir obter informaes do tipo: Quais as necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho; Quais os pontos fortes e fracos;
43
Competncia 03
Quais as potencialidades e as fragilidades no desenvolvimento do seu trabalho; Entender como deve reforar e melhorar os seus resultados. Geralmente, aps a autoavaliao do prprio colaborador, o seu gestor direto entra nesse processo para tambm expor suas impresses a respeito do desempenho desse seu subordinado. E, no momento, da interao entre gestor e subordinado para que cheguem a concluses a respeito do resultado da avaliao de desempenho, o processo torna-se mais tranquilo e produtivo, como tambm, no momento do feedback. O feedback um assunto muito importante tanto no contexto da avaliao de desempenho como em tantos outros da nossa vida profissional e tambm pessoal. Caro aluno, esse contedo ser mencionado na competncia 4 quando abordaremos o tema sobre entrevista de avaliao. 3.2.2 Avaliao pelo Gerente (Gestor) A avaliao realizada pelo prprio gestor do colaborador talvez seja a forma de avaliar mais utilizada pelas organizaes, pelo menos, podemos dizer que a forma mais antiga de se avaliar. Acredita-se que pelo fato do gestor ser a pessoa mais prxima desse colaborador, ele possua uma maior facilidade em avali-lo de forma adequada. Nas organizaes que utilizam essa forma de avaliao, o prprio gestor avalia o seu subordinado, mas utiliza-se da assessoria da rea de Recursos Humanos, pois esta estabelecer os meios e critrios para que a avaliao possa acontecer. O RH entra com o papel de projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas.
44
Recursos Humanos
Competncia 03
Para entendermos melhor o papel do gestor e o papel do RH, a rea de Recursos Humanos entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho. (Chiavenato, 2010). O que podemos perceber que esse formato de avaliao de desempenho pode proporcionar ao gestor uma apropriao melhor sobre o as pessoas que esto sob sua liderana, conhecendo melhor a sua equipe. necessrio ressaltarmos que este tipo de avaliao necessita, sem dvida, uma preparao do avaliador, como vimos a necessidade de treinamento, para que este no cometa falhas de percepo comprometendo o resultado da avaliao de seu subordinado. 3.2.3 Avaliao Indivduo e Gerente (Gestor) Essa forma de avaliar envolve o colaborador e o seu gestor, buscando caracterizar a avaliao de desempenho como uma relao de maior envolvimento entre as partes envolvidas. Sendo assim, construdo uma relao de mo-dupla entre o subordinado e o seu gestor. Segundo Marras (2012), utilizando-se da empatia, o gestor conseguir se colocar no lugar do seu subordinado, buscando compreender as razes de um desempenho inadequado. Ser possvel tambm ao gestor descobrir os pontos fortes do seu liderado e trabalhar sobre eles. O papel do gestor nesse tipo de avaliao corresponde a um elemento guia e orientao, enquanto que o papel do colaborador avalia o desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao colaborador para que este possa desempenhar o melhor trabalho:
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre o que significa a palavra staff no ambiente organizacional. http://pt.wikipedia. org/wiki/Organiza% C3%A7%C3%A3o_li nha-staff
45
Competncia 03
Orientao Treinamento Aconselhamento Informao Equipamento Metas Objetivos a alcanar
Figura 06 Esquema do papel do gestor para o alcance do desempenho pelo colaborador Fonte: A autora (2013)
Na figura acima podemos visualizar um esquema prtico de como os gestores contribuem para o alcance dos resultados de seu colaborador. Entende-se que o alcance dos objetivos e consequentemente o bom desempenho, depender das ofertas de recursos que o prprio gestor dar ao seu subordinado. Sendo assim, estabelece-se uma relao de parceria entre a disponibilidade do gestor e a execuo do subordinado.
46
Recursos Humanos
Competncia 03
Esse envolvimento caracteriza o intercmbio entre os recursos do gerente e a ao produtiva do colaborador, tornando-se mais produtivos os resultados finais. 3.2.4 Avaliao pela Equipe de Trabalho A prpria equipe de trabalho avalia os seus membros como um todo e cada um de seus membros, buscando com cada um as necessidades para a melhoria dos resultados. Sendo a equipe de trabalho a total responsvel para verificar todos os seus membros, definindo, inclusive, os objetivos e metas a alcanar. Para Bohlander e Snell (2009), as avaliaes de equipe representam uma forma de romper com as barreiras entre os indivduos e incentivar seu esforo coletivo.
Figura 07 Equipe de trabalho na avaliao Fonte: A autora (2013)
47
Competncia 03
Como podemos observar na figura acima, todos de uma equipe se avaliam para o alcance dos melhores resultados (sempre de acordo com o esperado pela organizao referente funo em questo) para que possam tambm obter o melhor desempenho. 3.2.5 Avaliao pela Comisso de Avaliao de Desempenho As organizaes que optam em fazer dessa a forma de avaliao de desempenho precisam designar pessoas que faam parte de um grupo, denominado Comisso de Avaliao. Este tipo de procedimento caracteriza-se por uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas que direta ou indiretamente estejam interessados no desempenho dos colaboradores. Chiavenato (2010) exps as possibilidades reais da formao das comisses nas organizaes, afirmando que a comisso , em geral, constituda de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e formada por membros permanentes e transitrios. Vamos destacar possveis integrantes para compor cada comisso destacada e sua funo: 1. Os membros permanentes: Presidente da organizao ou seu representante O executivo maior do RH O especialista em Avaliao de Desempenho.
Tendo como funo participar de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da constncia do sistema. 2. Os membros transitrios: O gerente de cada colaborador avaliado Superior direto do colaborador.
48
Recursos Humanos
Competncia 03
Tendo como funo uma avaliao direta, uma vez que estes membros conhecem diretamente esse colaborador que estar sendo avaliado. Em relao a essa forma de avaliar, Chiavenato (2010) faz uma observao importante a respeito de sua qualidade de resultados adquiridos no processo. Afirmando que esta alternativa (forma) bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento quanto ao passado. Por essa razo, dificilmente a comisso central consegue focalizar a orientao e melhoria contnua do desempenho. A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno. Ainda claro que essa forma de avaliao de desempenho consequentemente mais trabalhosa, demorada e financeiramente mais custosa. Em relao, aos colaboradores que passam por esse procedimento, estes podero se sentir inferiorizados, uma vez que eles entendero que a avaliao do desempenho deles depender de uma comisso que todos julga, aprova ou desaprova, talvez com pouca propriedade em relao ao desempenho individual de cada um. 3.2.6 Avaliao para Cima o tipo de avaliao onde a equipe de trabalho poder avaliar o seu gestor, ou seja, o avaliado ser o gestor, analisando se este proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos, encontrando tambm possibilidades deste incrementar a eficcia de suas atividades, ajudando, assim, a equipe a alcanar melhores resultados. Segundo Chiavenato (2010), a avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas
49
Competncia 03
abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. Uma crtica sobre esse tipo de avaliao refere-se a competncia de um subordinado em relao a avaliao de seu gestor. Marras (2012) afirma que a avaliao do gestor pelo subordinado recebe algumas crticas, e uma delas diz que o subordinado no tem condies de avaliar as competncias tcnicas de seus superiores. Mas tambm importante atentar para a cultura da empresa. Em uma organizao na qual as pessoas esto habituadas ou foram bem treinadas para receber o feedback, a avaliao para cima pode ser bem aceita pelos gestores que esto sendo avaliados. Podemos observar que algumas empresas conseguem abranger essa avaliao para cima no apenas para os subordinados em relao aos gestores, mas tambm os subordinados em relao a prpria organizao, obtendo informao sobre os resultados alcanados e possveis medidas para melhoria do ambiente de trabalho e sobre as expectativas das pessoas em relao a organizao. 3.2.7 Avaliao pelo rgo de RH Esse tipo de avaliao pode ser caracterizada como uma avaliao mais conservadora, possuindo aspectos extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Como o nome j nos indica, essa avaliao feita pelo rgo de RH, assumindo, assim, totalmente todos os processos dessa avaliao. Mas como rgo de RH conseguiria obter todas as informaes suficientes em relao aos colaboradores da organizao? As informaes sobre o desempenho passado dos colaboradores so obtidos com cada gestor e
50
Recursos Humanos
Competncia 03
processadas e interpretadas, para gerar relatrios que so coordenados pelo RH. Esse tipo de formatao de trabalho no permite um trabalho individualizado em relao ao desempenho de cada colaborador, utilizado uma mediana de desempenho. Havendo, assim, uma forte tendncia padronizao do desempenho dos colaboradores, na tentativa de eliminar as diferenas individuais. 3.3 Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desempenho Para avaliar colaboradores em organizaes das mais variadas caractersticas, vrios mtodos possveis existem, cada um em busca de atingir o melhor resultado a partir das caractersticas das organizaes em questo. O importante que esses mtodos possam avaliar os colaboradores de uma organizao, independente do nmero deles, utilizando critrios de equidade e de justia, e, ao mesmo tempo, fazendo com que esse processo possa estimul-los de alguma forma. Na literatura temos autores que trabalham com os mtodos mais variados, mas para o nosso objetivo, iremos trabalhar com os mtodos abaixo descritos: Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Incidentes crticos Listas de verificao
51
Competncia 03
3.3.1 Escalas Grficas Para a realizao desse tipo de mtodo necessrio uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas da tabela esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Na tabela abaixo podemos observar um exemplo de como funciona o mtodo das escalas grficas. Eu tenho nas linhas os fatores que esto sendo avaliados (comportamento tico e autodesenvolvimento) e nas colunas, os graus de variao daqueles fatores. A escolha e a definio dos fatores cabe a organizao, uma vez que ela seleciona os comportamentos e atitudes que so valorizados por ela. Os colaboradores avaliados tero os fatores avaliados e classificados dentro de um critrio. O nmero de fatores de avaliao varia conforme cada organizao, mas podemos entender que de 5 a 10 fatores so considerados o ideal. Para garantir que a avaliao de desempenho ocorra de forma satisfatria, sempre importante que os fatores venham acompanhados de uma breve descrio, evitando assim que o avaliador no compreenda a que se refere determinado fator. importante que os graus de variao para cada fator se apresente com vrias graduaes, possibilitando, assim, uma escala bem razovel de possibilidades de classificao.
Fatores timo 1. Comportamento tico Atitude pautada pelo respeito ao prximo, integridade, sendo de justia, impessoalidade nas aes e valorizao do conceito de cidadania e do bem pblico. 2. Autodesenvolvimento Interesse pela busca ativa de qualificao e aprimoramento pessoal e profissional com o objetivo de melhorar o desenvolvimento da atividade ou servio. Tabela 04 Exemplo de uma avaliao de desempenho por escala grfica Fonte: A autora (2013) Bom Regular Sofrvel Fraco
52
Recursos Humanos
Competncia 03
De acordo com Chiavenato (2010), a avaliao de desempenho por escalas Grficas possuem prs e contras. Vamos observar logo abaixo! Os prs: Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao; Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao; Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos; Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios; Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado. Os contras: Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho; Produz efeito de generalizao: se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receber bom em todos os demais fatores; Peca pela categorizao e homogeneizao das caractersticas individuais; Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado; Nenhuma participao ativa do colaborador avaliado; Avalia apenas o desempenho passado. 3.3.2 Escolha Forada Este mtodo tem como caracterstica avaliar os subordinados a partir de frases positivas ou negativas, onde estas descrevero o desempenho dos avaliados. Na ficha de avaliao o avaliador ir encontrar frases descritivas que focalizam aspectos do comportamento. Cada bloco ou item a ser avaliado composto por duas ou mais frases. O avaliador dever escolher forosamente (da o
53
Competncia 03
nome desse mtodo) apenas uma frase, aquela em que mais se aplica ao avaliado em questo.
Blocos de Frases Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldades com nmero muito socivel Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade
Tabela 05 Exemplo de blocos da escolha forada Fonte: A autora (2013)
O avaliador ir identificar ao lado que frase corresponder ao seu avaliado e marcar aquela que mais se aproximar de suas caractersticas, identificando com o sinal de + e -. De acordo com Chiavenato (2010), para este mtodo da escolha forada tambm existem os pontos favorveis e os pontos desfavorveis, onde podemos visualizar abaixo. Os prs: Evita o efeito de generalizao na avaliao; Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade; No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. Os contras: Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; No provoca retroao de dados, nem permite comparaes; Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; Nenhuma participao ativa do avaliado.
54
Recursos Humanos
Competncia 03
3.3.3 Pesquisa de Campo Segundo alguns autores o mtodo de avaliao de desempenho mais completo nesse conjunto de mtodos tradicionais. Caracteriza-se por uma anlise de desempenho das pessoas de determinada rea por meio da reunio de um profissional da rea de RH, ou um consultor externo, com o gestor dessas pessoas. Segundo Marras (2012), esse mtodo acontece seguindo algumas etapas descritas abaixo: a) Primeiro, o prprio gestor levanta os pontos positivos e os pontos negativos de cada avaliado e faz sua avaliao, utilizando uma ficha de avaliao com escalas (de fraco a timo); b) No segundo momento, o gestor e o profissional de RH, em conjunto, avaliam o desempenho em questo; c) Nesse momento, terceiro passo, necessrio a elaborao de um planejamento conjunto entre o gestor e o profissional de RH em relao ao futuro do avaliado na organizao, envolvendo objetivos, necessidades de treinamento e desenvolvimento, movimentao do avaliado dentro da organizao e outros aspectos relevantes; d) O quarto momento, o prprio gestor entrevista o avaliado e repassa o plano de ao preparado por ele. e) O quinto momento, refere-se ao acompanhamento dessas aes, cabendo ao gestor acompanhar o desenvolvimento das aes por parte do avaliado. Como no poderia deixar de ser, neste mtodo tambm podemos destacar algumas vantagens e desvantagens, segundo Chiavenato (2010).
55
Competncia 03
Os prs: Envolve responsabilidade do gerente que avalia e da funo do setor de Recursos Humanos na avaliao de desempenho; Permite o planejamento de aes para o futuro; Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; Proporciona profundidade na avaliao do desempenho; Permite relao proveitosa entre gerente e recursos humanos. Os contras: Custo operacional elevado; Processo de avaliao lento e demorado; Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias. 3.3.4 Incidentes Crticos Esse mtodo ir levantar aspectos positivos e negativos do avaliado. De acordo com Chiavenato (2010), esse mtodo baseia-se nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Este mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Ainda de acordo com este autor, podemos destacar as vantagens e desvantagens da utilizao desse mtodo. Os prs: Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
56
Recursos Humanos
Competncia 03
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao. Os contras: No se preocupa com aspectos normais do desempenho; Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, causando uma tendenciosidade e parcialidade. 3.3.5 Listas de Verificao Este mtodo baseia-se numa relao de fatores de avaliao a serem considerados a respeito de cada avaliado. Essa relao de fatores pode ser chamada de check list. um mtodo que geralmente utilizado em empresas de pequeno e mdio porte, com poucos funcionrios. Essa lista de verificao funciona como um lembrete para o gestor avaliar dotas as caractersticas principais de seu avaliado.
REAS DE DESEMPENHO Comunicao eficiente Habilidade para decidir Prticas de segurana Suporta tenso e presso Conhecimento do Trabalho Relacionamento com o gestor Tem caractersticas de liderana Dificuldade em lidar com nmeros
Tabela 06 Exemplo do mtodo por lista de verificao Fonte: A autora (2013)
57
Competncia 03
Esse mtodo bastante semelhante ao mtodo das Escalas Grficas, ficando as vantagens e desvantagens tambm semelhantes. Caro aluno! Com isso encerramos toda a nossa descrio sobre os mtodos na avaliao de desempenho e partiremos para uma nova concepo, mais moderna a respeito da avaliao de desempenho. At a competncia 4!
58
Recursos Humanos
Competncia 04
COMPETNCIA 04 I FERRAMENTAS PRODUTIVIDADE E DESEMPENHO GERENCIAIS DE
Ol, caro aluno! Estamos dando continuidade disciplina e chegamos na ltima competncia a ser explorada. Espero que voc esteja acompanhando toda a riqueza do processo de avaliao de desempenho nas organizaes, como tambm, as responsabilidades por parte da organizao e dos avaliadores no que diz respeito ao formato dessas avaliaes. Como vimos, anteriormente, qualquer deslize por parte dos responsveis pode comprometer, significativamente, os resultados da avaliao de desempenho de um colaborador. O mtodo a ser desenvolvido pelas organizaes fundamental para o sucesso dos resultados, uma vez que cada organizao possue caractersticas que podem se enquadrar melhor nesse ou naquele mtodo. Os mtodos mencionados na competncia anterior, denominados mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, no so os nicos utilizados pelas organizaes. Na literatura podemos observar que hoje as organizaes buscam aprimorar os mtodos utilizados, pois assim conseguem englobar novos aspectos nas avaliaes, aspectos esses, que cada vez mais so motivos de crescimento e desenvolvimento das organizaes e, principalmente, de seus colaboradores. A esse respeito, Chiavenato (2010) afirma que as limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao de desempenho tm levado as organizaes a buscarem solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de
59
Competncia 04
avaliao de desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: Auto avaliao e auto direo das pessoas; Maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento pessoal; Foco no futuro; Melhoria contnua do desempenho. Com isso, daremos incio a nossa competncia, tentando descrever essa modernidade em palavras. Ento, vamos! 4.1 Mtodos Modernos de Avaliao de Desempenho Independente dos mtodos a serem utilizados, a avaliao de desempenho no pode perder o seu foco: ser uma ferramenta eficaz no que diz respeito a avaliao de colaboradores no exerccio de suas atividade inseridos numa organizao. O incentivo ao trabalho em equipe, ao aperfeioamento contnuo e ao aprendizado, e tambm a outras melhorias levaram inmeras organizaes a repensarem nos seus processos de avaliao. Para no esquecermos os objetivos da avaliao de desempenho (assunto mencionado na competncia 1), o que voc acha de relembrarmos? Acredito ser importante, mas o que voc acha de vermos uma nova abordagem sobre o assunto? Ou seja, iremos mencionar de uma forma diferente, mas que talvez seja mais interessante. Vamos l!
60
Recursos Humanos
Competncia 04
Segundo Bohlander e Snell (2009), as avaliaes de desempenho so empregadas para um objetivo bastante especfico avaliar quem est fazendo um bom trabalho (ou no). Eles classificam dois tipos de objetivos de avaliao de desempenho: os objetivos administrativos e os objetivos de desenvolvimento. Os objetivos administrativos so aqueles que podem ser utilizados na movimentao (promoo, transferncia) do colaborador dentro da organizao. Nesse momento, vale a pena ressaltar a importncia do departamento de Recursos Humanos para o sucesso da avaliao de desempenho. Segundo Bohlander e Snell (2009), importante reconhecer que o sucesso de todo o programa de Recursos Humanos depende de saber em que medida o desempenho dos funcionrios se compara com as metas estabelecidas para eles. Esse conhecimento deriva de um programa de avaliao planejado e administrado cuidadosamente pelo RH. Os sistemas de avaliao tm a capacidade de influenciar o comportamento do funcionrio, levando diretamente a um desempenho organizacional aprimorado. J os objetivos de desenvolvimento so aqueles resultados que possibilitaro o planejamento de novas oportunidades de desenvolvimento daquele colaborador. O processo de avaliao fornece aspectos para identificar questes a serem discutidas para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de modo a atingir um alto desempenho. Vamos observar, na pgina seguinte, as possibilidades de objetivos administrativos e objetivos de desenvolvimento.
61
Competncia 04
VISANDO AO DESENVOLVIMENTO Fornecer feedback das informaes Identificar pontos fortes/fracos individuais Reconhecer o desempenho individual Ajudar na identificao de objetivos Avaliar a realizao de objetivos Identificar as necessidades de treinamento individuais Determinar as necessidades de treinamento organizacionais Reforar a estrutura da autoridade Possibilitar que os empregados discutam sobre suas preocupaes Melhorar a comunicao Proporcionar um frum para auxiliar os lderes
Tabela 07 Objetivos da avaliao de desempenho Fonte: Bohlander e Snell (2009)
ADMINISTRATIVOS Documentar as decises pessoais Definir os candidatos promoo Definir transferncias e atribuies Identificar o desempenho insatisfatrio Decidir sobre manter ou encerrar contrato Decidir quanto a demisses Validar critrios de seleo Cumprir com as exigncias legais Avaliar os programas de treinamento e seu progresso Planejamento de pessoal Tomar decises sobre recompensas/ remunerao
Os sistemas de gesto de desempenho modernos tm como propsito uma filosofia de melhoria contnua, que segundo Camara, et al (2010), apresentase dessa forma: Alinhar os objetivos individuais com os objetivos do negcio; Tornar claro apara cada colaborador o que esperado dele, num determinado ano e como vai ser medido o seu desempenho; Criar compromisso do colaborador com o atingimento dos objetivos de negcio e comportamentais acordados com o gestor; Acompanhar e apoiar o colaborador, ao longo do ano, para que tenha sucesso;
62
Recursos Humanos
Competncia 04
Recompens-lo pelos xitos obtidos; Dar-lhe oportunidades de desenvolvimento para insuficincias detectadas durante o ciclo avaliado.
diminuir
as
Sendo assim, vamos conhecer agora alguns mtodos mais modernos utilizados nas organizaes, mtodo esses que conseguem alcanar os objetivos j mencionados: Avaliao por objetivos; Avaliao 360; Balanced Scorecard. 4.1.1 Avaliao por Objetivos As organizaes, com esse mtodo, visam uma participao mais ativa do colaborador (avaliado) e o seu gerente (avaliador), buscando o efetivo relacionamento e viso proativa da organizao. Esse mtodo tem origem na Administrao de Objetivos desenvolvida por Peter Drucker em 1954, onde este afirma que os funcionrios so levados a estabelecer os objetivos (ou seja, os custos de produo, vendas por produto, padres de qualidade, lucros) por meio da consulta de seus superiores e, ento, esses objetivos so usados como base para a avaliao (Bohlander e Snell, 2009). A avaliao por objetivos tem como finalidade principal avaliar o desempenho de colaboradores na organizao: Alinhar a atuao dos colaboradores com os objetivos estratgicos da organizao; Mobilizar os colaboradores para o desenvolvimento desses objetivos; Faz-los agir na sua concretizao.
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais Peter Drucker. Vale a pena! http://pt.wikipedia. org/wiki/Peter_Dru cker
63
Competncia 04
Para que essa avaliao acontea necessrio passar por algumas etapas essenciais para o seu bom resultado, alcanando assim os objetivos esperados na avaliao. Est preparado para acompanhar todo o processo? Ento vamos! Primeiramente, segue abaixo as etapas em forma de esquemtica para facilitar o entendimento, logo aps segue a explicao para cada etapa.
Figura 08 Etapas da avaliao por objetivos Fonte: Bohlander e Snell (2009), adaptado pela autora.
64
Recursos Humanos
Competncia 04
Agora, precisamos entender cada etapa desse processo: Etapa 1: Estabelecimento das metas e objetivos comuns da organizao para o alcance dos resultados pelo colaborador. Etapa 2: Estabelecimento das metas e objetivos do departamento onde este avaliado est inserido. Etapa 3A e Etapa 3B: Cada gerente e cada subordinado estabelecem as metas e objetivos a serem alcanados, assim como as medidas que tero para avaliar o desempenho. Etapa 4: As metas discutidas pelos funcionrios so discutidas com o supervisor, revisadas e modificadas conjuntamente at que ambas as partes estejam satisfeitas com elas. As metas estabelecidas so acompanhadas por um relato detalhado das iniciativas que o funcionrio prope tomar para atingi-las. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento ntimo em alcan-los. Etapa 5A e Etapa 5B: Revises peridicas para descarte de metas desnecessrias e modificao dos insumos fornecidos. As metas podem ser mudadas nessa fase medida que dados novos possam surgir. a verificao dos custos/benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos resultados precisa ser feita com base quantitativa e que traga confiabilidade nos resultados, fornecendo assim, uma ideia clara e objetiva de como est o andamento das coisas (isto , o alcance dos resultados) e o esforo do avaliado em atingi-los. Etapa 5: Reviso provisria dos objetivos alcanados. Etapa 6: Nessa fase utilizada a entrevista entre o gestor e o subordinado para que possam ser avaliados de forma completa os ganhos no processo.
65
Competncia 04
Etapa 7: Consiste em revisar a ligao entre o desempenho individual e o da empresa. Segundo (Chiavenato, 2010) nessa concepo a avaliao do desempenho comea no pela apreciao do passado (como estvamos acostumados a observar em outros mtodos descritos), mas pela focalizao do futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Podemos listar algumas caractersticas e objetivos da Avaliao por Objetivos: Orientar o desempenho das metas e objetivos previamente negociados e fixados; Procurar cercar o colaborador de todos os recursos necessrios para sua adequada consecuo; Medi-lo com medies adequadas e comparativas; Procurar dar consistncia ao subordinado atravs de constante retroao e avaliao contnua. O ciclo da avaliao por objetivos significa definir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente redefinir objetivos. Para ficar mais claro segue abaixo um novo esquema.
Figura 09 Ciclo da avaliao por objetivos Fonte: A autora (2013)
66
Recursos Humanos
Competncia 04
Segundo Camara, et al (2010), o plano de ao desenvolvido pela avaliao por objetivos, ou seja, as etapas de desenvolvimento dos objetivos e metas estabelecidos seguem na busca de trs nveis de objetivos: 1. Objetivos de equipe: so os objetivos globais do setor de atividades em que o colaborador est inserido e pelos quais so co-responsveis todos os colaboradores. Busca de solidariedade e entreajuda entre os seus membros para a busca de objetivos do grupo. 2. Objetivos individuais: so os objetivos pelos quais um colaborador individualmente responsvel e resultando do desdobramento dos objetivos de equipe. Busca de responsabilizao individual por resultados. 3. Objetivos comportamentais: so os comportamentos que se pretende que o colaborador demonstre na sua vida profissional. As dimenses comportamentais traduzem os valores e a cultura da organizao. Busca respeitar regras de atuao para o atingimento dos objetivos. Ainda segundo Camara, et al (2010), a natureza dos objetivos a serem fixados para o alcance do colaborador no tem unicamente a ver com os resultados do negcio (volume de negcio, rentabilidade e quota de mercado) mas deve tambm enfocar, por exemplo, reas como segurana, qualidade, consolidao da cultura, entre outras. Podemos, ento, observar na tabela na pgina seguinte os cinco tipos de objetivos:
67
Competncia 04
OBJETIVOS Objetivos do negcio DESCRIO Consistem na contribuio individual para a realizao do plano de ao da organizao, de acordo com o contrato individual de desempenho. Enfocam as dimenses comportamentais que o avaliado deve evidenciar para conseguir realizar com sucesso a sua funo. Buscam o autodesenvolvimento do avaliado, quer pelas competncias tcnicas, quer pelas competncias comportamental para lhe permitir melhorar, no futuro, o seu desempenho. Os incentivos so os resultados concretos e pontuais a atingir durante o exerccio e os objetivos de contribuio os avaliados devero desenvolver por etapas, para conseguir as finalidades requeridas. Buscam o desenvolvimento do profissional, desenvolvimento especfico com finalidades especficas.
Objetivos comportamentais
Objetivos de melhoria pessoal
Objetivos de incentivo e contribuies de longo prazo
Objetivos de desenvolvimento de pessoas
Tabela 08 Objetivos a serem alcanados segundo Camara, et al (2010) Fonte: A autora (2013)
4.1.2 Avaliao 360 Este mtodo de avaliao refere-se a uma avaliao global do colaborador, sendo realizada de forma circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. A avaliao 360 possibilita informaes preciosas a respeito do avaliado, entendendo que estas informaes iro englobar todos os aspectos desse colaborador no exerccio de suas atividades. Como tambm, os resultados proporcionaro ajustes significativos do colaborador em todos os aspectos que o envolvem. Segundo Chiavenato (2010), trata-se de uma ferramenta de desenvolvimento profissional e pessoal na medida em que identifica potenciais e reas
68
Recursos Humanos
Competncia 04
nevrlgicas do avaliado. O foco predominantemente gerencial e comportamental. De uma forma prtica, so fichas de desempenho que geraram relatrios individuais que proporcionam as aes futuras e os planos de melhoria. Todos os envolvidos na avaliao 360 respondem aspectos relacionados ao seu tipo de envolvimento com o avaliado. Como podemos observar na figura abaixo.
Figura 10 Demonstrao da Avaliao 360 Fonte: Chiavenato (2010)
Chiavento (2010) destacou algumas vantagens e desvantagens para a realizao desse processo: As vantagens podem ser: O sistema mais compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas;
69
Competncia 04
A qualidade da informao melhor; Complementa as iniciativas da qualidade total; Enfatiza os clientes internos/externos e o esprito de equipe; Como a retroao vem de vrios avaliadores, pode haver preconceitos e prejuzos; A retroao fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado. As desvantagens so: O sistema administrativamente complexo para combinar todas as avaliaes; A retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado; Pode envolver avaliaes conflitivas sob diferentes pontos de vista; As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliao invlida para as outras. possvel fazermos uma comparao com avaliaes semelhantes que utilizam conceitos diferenciados a partir das pessoas que avaliam o avaliado. Seria uma variao do mtodo 360: 1. Avaliao 90: quando o subordinado avaliado pelo seu gestor; 2. Avaliao 180: O gestor avalia o seu subordinado, mas este, por sua vez, tambm avalia o seu gestor, em termos de qualidade do servio prestado, acompanhamento e feedback; 3. Avaliao 270: Quando o subordinado avaliado pelo seu gestor e por seus pares; 4. Avaliao 360 (s para reforar): Quando o subordinado avaliado pelo seu gestor, por seus pares e por clientes internos e externos.
70
Recursos Humanos
Competncia 04
4.1.3 Balanced Scorecard Inicialmente, precisamos identificar alguns aspectos relacionados a essa ferramenta. Nem todos os autores da rea classificam essa ferramenta como mtodo de avaliao de desempenho, uma vez que no foi desenvolvida com esse objetivo direto. O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90 com o intuito de visualizar aspectos relacionados com a organizao de uma forma mais completa. Com isso, passou tambm a ser considerado um mtodo de avaliao de desempenho, tendo como principal objetivo avaliar a partir de quatro processos bsicos: Resultados financeiros Satisfao do cliente Processos de negcio Competncias dos colaboradores
De acordo com Arajo e Garcia (2009), O Balanced contrape-se ao mtodo tradicional que enfoca somente a varivel financeira. Por via de consequncia, uma de suas vantagens consiste na possibilidade de criar procedimentos e no apenas avaliar os j existentes. O objetivo estratgico da organizao servir de alicerce para a definio de metas e as aes que devero ser realizadas para o alcance destas que podero ser substitudas no caso do no atingimento da meta. Camara, et al (2010) afirma que o maior mrito do Balanced Scorecard consiste em chamar a ateno para que a sade e o sucesso da organizao dependam no s dos seus resultados de negcio, no curto prazo, como
71
Competncia 04
tambm da forma como se estrutura internamente para ganhar eficincia e das competncias detidas pelos seus colaboradores, que numa tica de desenvolvimento futuro do negcio, quer do ponto de vista da gesto do relacionamento dentro das equipes de trabalho e entre reas funcionais diferentes. Estudante! No seria possvel nessa disciplina expor tudo o que compete ao Balanced Scorecard, uma vez que um mtodo bastante complexo e que merece um maior espao. Sendo assim, para aqueles que desejarem aprender mais sobre esse mtodo sugiro que aceitem a sugesto ao lado. 4.2 Entrevista de Avaliao Depois de levantarmos todos os aspectos que caracterizam a avaliao de desempenho como uma ferramenta essencial para o desenvolvimento da organizao e do indivduo, vamos ressaltar, nesse momento, a importncia do retorno ao avaliado sobre os seus resultados, a chamada entrevista de avaliao. Segundo Bergamini (2010), sente-se a nfase crescente que as empresas esto dando ao preparo dos avaliadores para que possam, com maior sucesso possvel, efetuar a entrevista com seus subordinados, bem como se percebe claramente a insistncia das mesmas para que, ao cabo de cada avaliao, os gestores incluam no seu horrio de trabalho um espao especialmente reservado para que, com tempo suficiente, procedam orientao e acompanhamento do seu pessoal. Os objetivos da entrevista de avaliao podem ser destacados: Oportunidade do gerente discutir o registro do desempenho de seu subordinado; Explorar reas de possvel aprimoramento e crescimento;
Caro aluno, amplie seus conhecimentos! Acesse o link abaixo e leia um pouco mais sobre Balanced Scorecard http://pt.wikipedia. org/wiki/Balanced_ scorecard
72
Recursos Humanos
Competncia 04
Fornece ocasio para identificar mais plenamente atitudes e sentimentos dos subordinados; Aprimora a comunicao. Segundo Bohlander e Snell (2009), o formato da entrevista ser determinado em grande parte pelo objetivo e pela forma da entrevista, assim como pelo sistema de avaliao empregado. Muitas entrevistas de avaliao tentam dar feedback aos funcionrios sobre como eles se saram em suas atividades e sobre o planejamento para seu desenvolvimento futuro. As entrevistas devem ser programadas com antecedncia suficiente para que o entrevistado, e tambm o entrevistador, possam preparar-se para a discusso. Abaixo expomos um roteiro que engloba todos os elementos da entrevista, ou seja, o papel de cada elemento integrador da entrevista.
Figura 11 Elementos da entrevista Fonte: Bergamini (2010)
73
Competncia 04
De acordo com Bohlander e Snell (2009), existem trs tipos de entrevista de avaliao: 1. Falar-e-convencer As habilidades exigidas nesse tipo de entrevista incluem a capacidade de persuadir um funcionrio a mudar no sentido da maneira prescrita. Isso pode exigir novos comportamentos por parte do funcionrio e o uso hbil de incentivos motivao por parte do avaliador. 2. Falar-e-ouvir As habilidades incluem a capacidade de comunicar, na primeira parte da entrevista, os pontos fortes e fracos do desempenho do funcionrio. Na segunda parte da entrevista, so explorados amplamente os sentimentos do funcionrio sobre a avaliao. Este tipo de entrevista sugere ouvir opinies discordantes e lidar com o comportamento defensivo. 3. Solues de problemas Ouvir, aceitar e reagir aos sentimentos so elementos essenciais na entrevista de soluo de problemas. Esse tipo de entrevista busca estimular o crescimento e desenvolvimento do funcionrio, discutindo seus problemas, necessidades, inovaes e insatisfaes. A entrevista de avaliao dever ser um procedimento bastante cuidadoso, pois no adiantar ter o melhor mtodo de avaliao de desempenho, se o avaliador no conseguir fazer uma entrevista de forma adequada e segura. Importante reforar que essa entrevista no simplesmente dizer qual foi o resultado da avaliao de desempenho, ela possui objetivos bastante
74
Recursos Humanos
Competncia 04
determinados e slidos que devem ser alcanados a partir de pressupostos pr-determinados. Segundo Bergamini (2010), o avaliado no vai apenas tomar conhecimento do que o seu supervisor pensa dele, mas essa entrevista reveste-se de um carter de aconselhamento, medida que o avaliador traa com o avaliado um programa futuro de atividades que visam suprimir as deficincias deste ltimo. Bem, caro aluno! O contedo foi repassado para voc. Espero que tenha entendido a dimenso da avaliao de desempenho nas organizaes. Muito bom trabalhar com voc. At mais!
75
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BERGAMINI, Ceclia Whitaker (2010), Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas, 2010. CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. Novo Humantor: recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publicaes Dom Quixote, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. MARRAS, Jean Pierre. Avaliao de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: mtodos clssicos e contemporneos, avaliao por objetivos, competncias equipes. So Paulo: LTr, 2010. BERGAMINI, Ceclia Whitaker (2010), Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas, 2010. CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. Novo Humantor: recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publicaes Dom Quixote, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. MARRAS, Jean Pierre. Avaliao de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
76
Recursos Humanos
BERGAMINI, Ceclia Whitaker (2010), Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas, 2010. BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. Traduo da 14edio norte-americana. So Paulo: Cengage Learning, 2009. CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. Novo Humantor: recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publicaes Dom Quixote, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. ARAUJO, Lus Csar G. & GARCIA, Adriana Amadeo. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2009. BERGAMINI, Ceclia Whitaker (2010), Avaliao de desempenho humano na empresa. So Paulo: Atlas, 2010. BOHLANDER, George & SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. Traduo da 14edio norte-americana. So Paulo: Cengage Learning, 2009. CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente. Novo Humantor: recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publicaes Dom Quixote, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
77

Avaliação de Desempenho

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Avaliação de Desempenho

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Recursos Humanos

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff

Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-presidente da Repblica Michel Temer

Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Estrutura organizacional FUNES

Recrutamento e Seleo AVALIAO DE DESEMPENHO

Gesto das Recompensas

Gesto das Carreiras

Valor das recompensas

Competncia individual da pessoa

Percepo de que as recompensas dependem de esforo

Figura 02 - Fatores de desempenho Fonte: Chiavenato (2010)

2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal: instrumento

3. Administrao salarial: equilbrio salarial nas organizaes.

Tabela 01 Recursos oferecidos pela Avaliao de Desempenho Fonte: A autora (2013)

O comportamento do indivduo em funo de sua dinmica de trabalho, chegando aos prognosticadores

Figura 04 Componentes que norteiam a Avaliao de Desempenho Fonte: A autora (2013)

Tabela 02 Critrios de Qualidade segundo Bergamini (2010) Fonte: A autora (2013)

Figura 05 Formas de avaliar o desempenho Fonte: A autora (2013)

Figura 07 Equipe de trabalho na avaliao Fonte: A autora (2013)

Figura 09 Ciclo da avaliao por objetivos Fonte: A autora (2013)

Objetivos de melhoria pessoal

Objetivos de incentivo e contribuies de longo prazo

Objetivos de desenvolvimento de pessoas

Figura 10 Demonstrao da Avaliao 360 Fonte: Chiavenato (2010)

Figura 11 Elementos da entrevista Fonte: Bergamini (2010)

You might also like