El Ambiente Externo: Oportunidades, Amenazas,

Competencia Industrial Y Análisis De Los

Competidores
Extracto del Cap. 2 de “ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA: competitividad y conceptos de
globalización” , por M.Hitt, R.D. Ireland y R.E.
Hoskisson. International Thompson Editores,
México 1999

Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempeña un

importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas, como se
demuestra de manera dramática en el caso de los cambios significativos que tienen
lugar en ciertos segmentos del ambiente general, que enfrentan las compañías que
compiten en la industria de los servicios eléctricos. Las reacciones de las empresas
ante los cambios en su ambiente determinarán, en gran medida, qué compañías
alcanzarán el éxito en la industria cambiante de los servicios públicos. Este capítulo
se enfoca en la manera en que las empresas deben analizar y entender su ambiente
externo.

Como dijimos, las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la

actualidad, son diferentes a aquellas de las décadas pasadas. Ahora, muchas
compañías compiten en mercados globales, en lugar de hacerlo en los nacionales.
Los cambios tecnológicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilación
v procesamiento de la información exigen acciones y respuestas competitivas más
oportunas y eficaces. Los rápidos cambios sociológicos que ocurren en muchos
países afectan las prácticas laborales y la naturaleza de los productos, que exigen
consumidores cada vez más diversos. Las políticas gubernamentales y las leyes
afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La desregulación y
los cambios gubernamentales locales, como aquellos que se presentan en la
industria de los servicios eléctricos, ilustran la importancia que probablemente
tenga estos cambios en la dirección estratégica v el ambiente competitivo de las
empresas nacionales v extranjeras. Las compañías deben estar conscientes y
entender las implicaciones de .estas realidades ambientales, a fin de competir con
eficacia en la economía global.

En las compañías estratégicamente competitivas v que tienen un alto desempeño,

los administradores buscan patrones que les ayuden a entender su ambiente
externo, el cual suele ser diferente al que esperan encontrar. Resulta vital que
quienes toman las decisiones logren una comprensión precisa de la posición
competitiva de la compañía.

A través de diversos medios, las empresas tratan de entender sus ambientes

externos recopilando información sobre competidores, clientes y otros grupos de
interés que existen en ellos. En particular, las compañías intentan obtener

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 información para crear una base propia de conocimientos y capacidades. Es
probable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus mejores
competidores, a incluso de compañías que tienen éxito en otras industrias, o bien
acumular conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar una ventaja
competitiva. Con base en esta información, y sus conocimientos y capacidades, las
compañías pueden tomar acciones para amortiguar los efectos ambientales o
establecer relaciones con los grupos de interés en ese ambiente. A fin de acumular
conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigüen los efectos o que
construyan puentes con los grupos de interés que se encuentran en el exterior, las
organizaciones deben analizar de manera minuciosa su ambiente externo.

Ambiente general está compuesto por los elementos de la sociedad que influyen
en la industria y las empresas que la conforman. Clasificamos estos elementos en 6
segmentos ambientales, que se conocen como:

político/legal,
económico,
sociocultural,
tecnológico y

En la tabla se muestran algunos ejemplos de los elementos que se analizan en estos

segmentos a los cuales las empresas no pueden controlar directamente. En lugar
de ello, el desafío estratégico consiste en entender cada segmento y sus
implicaciones, a fin de formular a implantar estrategias apropiadas.

SEGMENTO ECONOMICO tasa inflación tasa ahorro

privado
tasas interés PIB
Déficit en balanza Déficit
comercial Presupuesto Fiscal

SEGMENTO POLITICO LEGAL Leyes antimonopolio Leyes capacitación

laboral
Normativas tributarias Políticas
educativas

SEGMENTO SOCIOCULTURAL Mujeres en la fuerza Preocupación

laboral medioambiental
Diversidad en fuerza Preferencias
laboral profesionales
Cambios en
preferencias de

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 productos

SEGMENTO TECNOLOGICO Innovaciones en Innovaciones en

productos procesos
Aplicaciones del Gastos en I & D
conocimiento
Nuevas tecnologías
comunicación

El ambiente industrial es el conjunto de factores (los competidores potenciales, los

proveedores, los compradores, los productos sustitutos y la intensidad de la
rivalidad entre firmas establecidas) que influye de manera directa en una empresa
y sus acciones y respuestas competitivas. En total, las interacciones entre estos
cinco factores determinan el potencial de rentabilidad de una industria. El reto
consiste en encontrar una posición dentro de una industria en la que la empresa
pueda ejercer una influencia favorable sobre ellos o en la que se pueda defender
con éxito de su influencia.

Cuanto mayor sea la capacidad de una compañía para influir en forma favorable
sobre su ambiente industrial, mayor será la probabilidad de que obtenga
rendimientos superiores al promedio.

En este capítulo analizaremos también la forma en que las empresas recopilan a in-
terpretan la información acerca de sus competidores. Conocida como análisis de los
competidores, la comprensión que tiene una empresa de sus competidores
actuales complementa los datos que proporciona el estudio de los ambientes
general a industrial. En combinación, los resultados de estos tres análisis influyen
en el desarrollo del propósito, la misión y las acciones estratégicas de una empresa.

SEGMENTOS DEL AMBIENTE GENERAL

El ambiente general está compuesto por segmentos (y sus elementos individuales)

que son externos a la empresa . Aunque en distinto grado, estos segmentos del
ambiente afectan a cada industria y sus compañías. El reto consiste en rastrear,
supervisar y evaluar aquellos elementos en cada segmento que tengan mayor
importancia para la empresa. Los resultados deben incluir el reconocimiento de los
cambios, tendencias, oportunidades y amenazas del ambiente. Cuando estas
combinaciones se realizan con éxito, la compañía logra la competitividad
estratégica y obtiene rendimientos superiores al promedio.

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 El segmento económico

Es evidente que la salud de la economía de un país afecta el desempeño de las

empresas a industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian el ambiente
económico para identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones
estratégicas.

El ambiente económico se refiere a la naturaleza y dirección de la economía en la

que la empresa compite o podría competir. Los indicadores de “la salud” de la
economía incluyen tasas de inflación, tasas de interés, déficit o superávit
comerciales, déficit o superávit en el presupuesto, tasas de crecimiento del
producto interno bruto. Sin embargo, debido a la globalización de la comunidad
financiera mundial, a menudo los analistas deben rastrear, supervisar, pronosticar y
evaluar la salud de la economía de otros países. Por ejemplo, las condiciones
económicas de los países como Estados Unidos, Japón y la U. Europea, pueden
afectar la salud general de la economía en cualquier país.

El segmento político/legal

En esencia, este segmento representa la forma en que las organizaciones tratan de

influir en el gobierno y cómo las entidades gubernamentales influyen en ellas. Este
segmento, que se encuentra en constante cambio influye en la naturaleza de la
competencia, debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las
políticas y filosofías de la administración pública. Las leyes antimonopolio, las leyes
tributarias, las industrias elegidas para la desregulación, las leyes sobre la
capacitación laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son
ejemplos de áreas en las que las políticas públicas afectan las operaciones y la
productividad de las industrias y empresas.

El segmento sociocultural

El segmento sociocultural se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales

de las distintas sociedades. Por ello, debido a que las actitudes y los valores
constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan cambios
demográficos, económicos, políticos/legales y tecnológicos. Las empresas
enfrentan el desafío de entender el significado de los cambios culturales y de
actitudes en todas las sociedades mundiales.

Como ya mencionamos, una tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos

países se relaciona con la diversidad. En Estados Unidos, por ejemplo, se espera
que 76.3 millones de mujeres participen en la fuerza de trabajo en el 2011.
Además, un porcentaje alto de recién ingresados en la fuerza laboral formarán

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 parte de las minorías étnicas. Como resultado de ello, la fuerza laboral será cada
vez más diversa en Estados Unidos.

El segmento tecnológico.

Los cambios tecnológicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan
muchas áreas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a través de nuevos
productos, o procesos y materiales. El segmento tecnológico incluye las
instituciones y actividades que participan en la creación de nuevos conocimientos y
la conversión de éstos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales. Dado
el ritmo acelerado del cambio tecnológico, resulta vital que las empresas estudien
con detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnológico. Por ejemplo,
las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar la nueva tecnología a
menudo logran mayor participación en el mercado y obtienen ganancias más
elevadas. Por lo tanto, es preciso que los ejecutivos rastreen el ambiente de
manera continua a fin de identificar sustitutos potenciales para la tecnología de su
empresa, así como las tecnologías recién surgidas con las que la compañía puede
beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las
tecnologías sustitutas y el momento de cualquier cambio tecnológico importante.

Una tecnología con implicaciones significativas para las empresas es INTERNET.

Ofrece un medio rápido y económico de comunicación mundial (es decir, con socios
de alianzas estratégicas), así como acceso a la información.

Varias empresas se han beneficiado con la popularidad y el use de INTERNET. En la

actualidad, Microsoft ha cambiado su estrategia, no sólo con el fin de ofrecer
software para Internet, sino con el objeto de asegurarse de que el nuevo sistema
operativo no desplace su negocio de Windows para computadoras personales
cuando surja un "estilo de vida Web". Como resultado de ello, Microsoft trabaja
con compañías telefónicas a invierte en las empresas de cable Comcast y TCI. De
manera similar, Bill Gates invirtió en WebTV Networks Inc., a fin de obtener
tecnología para ofrecer una corriente digital de alta velocidad que es posible ver
(en películas, sitios Web o publicidad) en los televisores que cuentan con ese
equipo. Oracle Corporation, a través de su unidad Network Computer, Inc.,
desarrolla un diseño rival para una caja de cable, que ha tenido un auge
significativo debido al apoyo de Intel.

ANÁLISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL

Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos
cercanos. En el curso de la competencia, estas empresas se influyen mutuamente.
Por lo regular, las industrias incluyen una rica combinación de estrategias
competitivas que las compañías emplean en la búsqueda de la competitividad
estratégica y los rendimientos superiores al promedio.

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 En comparación con el ambiente general, el industrial tiene un efecto más directo
en la competitividad estratégica y los rendimientos superiores al promedio. La
intensidad de la competencia industrial y el potencial de utilidades de una industria
(medido por la recuperación a largo plazo sobre el capital invertido) son una
función de cinco fuerzas competitivas:

la amenaza de los competidores potenciales,

los proveedores,
los compradores,
los sustitutos de productos y
la intensidad de la rivalidad entre los competidores

El modelo de las cinco fuerzas de la competencia, que desarrolló Michael Porter,

amplía el campo para el análisis competitivo. Históricamente, al estudiar el
ambiente competitivo, las empresas se concentraban en las compañías con las que
rivalizaban en forma directa.

AMENAZA COMPETIDORES POTENCIALES

RIVALIDAD EXISTENTE

PODER NEGOCIACION PROVEEDORES PODER NEGOCIACION CONSUMIDORES

AMENAZA DE SUSTITUTOS

La amenaza de los competidores potenciales

Los competidores potenciales de una industria pueden amenazar a los

competidores existentes, debido a que traen consigo una capacidad de producción
adicional. A menos de que la demanda de los productos se incremente, la
capacidad adicional reduce los costos para los clientes, lo cual reduce las ganancias
sobre las ventas y las de todas las empresas de la industria. A menudo, los
competidores potenciales cuentan con recursos sustanciales y un gran interés en
lograr una mayor participación en el mercado. Por lo tanto, es probable que los
nuevos competidores obliguen a las empresas existentes a ser más eficaces y
eficientes, así como a aprender a competir en nuevas dimensiones (por ejemplo,
canales de distribución manejados por computadoras). La probabilidad de que
otras empresas entren a una industria es una función de dos factores: las barreras
para entrar y las represalias de los participantes en la industria. Cuando a las
compañías se les dificulta la entrada a una nueva industria, o cuando se encuentran
en desventaja competitiva al entrar a ésta, existen barreras para entrar.

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 Barreras para entrar: Los competidores existentes tratan de establecer barreras
para la entrada en el mercado. Por el contrario, los participantes potenciales
buscan mercados en los que las barreras sean relativamente insignificantes. La
ausencia de barreras para entrar aumenta la probabilidad de que un competidor
potencial opere de manera productiva en una industries. Existen varias barreras
significativas.

o Economías de escala. Conforme aumenta la cantidad de un producto que se

fabrica durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricación
de cada unidad. Estos beneficios se conocen como economías de escala. Estas
economías se logran por medio de la mayor parte de las funciones empresaria-
les (por ejemplo, mercadotecnia, fabricación, investigación y desarrollo y
compras). Los competidores potenciales enfrentan un dilema cuando los
competidores existentes tienen economías de escala. La entrada a pequeña
escala los pone en una costosa desventaja. Sin embargo, la entrada a gran
escala, en la que el competidor de reciente ingreso fabrica volúmenes elevados
de un producto para obtener economías de escala, implica el riesgo de
enfrentar las reacciones de los competidores establecidos.

Aunque todavía son importantes en algunas industrias (por ejemplo, la

fabricación automotriz), las realidades competitivas de la década de los noventa
y la proximidad del siglo XXI pueden reducir la importancia de las economías de
escala como una barrera para entrar. En la actualidad, muchas compañías
personalizan sus productos para muchos grupos de clientes pequeños. Los
productos personalizados no se fabrican en el volumen necesario para lograr las
economías de escala. La personalización es posible debido a nuevos sistemas de
fabricación flexibles. De hecho, la nueva tecnología para la fabricación facilitada
por el avance de la computación permite el desarrollo de una personalización
masiva en algunas industrias. Los productos personalizados en masa pueden
adaptarse al cliente en un periodo muy breve (por ejemplo, en un día). Es
probable que, a finales de la década de los noventa, la personalización en masa
se convierta en la norma de la fabricación de productos. Las compañías que
fabrican productos personalizados aprenden a responder con rapidez a los
deseos de los clientes, en lugar de desarrollar economías de escala.

o Diferenciación de productos: Con el tiempo, es probable que los clientes lleguen

a creer que el producto de una empresa es exclusivo. Esta creencia puede ser el
resultado del servicio al cliente, campañas publicitarias eficaces o el hecho de
que la compañía haya sido la primera en comercializar un producto en
particular. Muchas empresas, como Coca-Cola y PepsiCo, invierten cantidades
significativas en publicidad a fin de convencer a los clientes potenciales de que
sus productos son únicos. La creencia de que el producto de una empresa es
exclusivo da como resultado clientes leales que se identifican con la marca. Por
lo regular, durante un largo periodo, los competidores potenciales deben
destinar recursos significativos a superar la lealtad de los clientes existentes. A

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 fin de combatir la percepción de la exclusividad, los competidores de reciente
ingreso a menudo ofrecen sus productos a precios más bajos. Sin embargo, esto
puede dar como resultado menos utilidades o incluso una pérdida para ellos.

o Requerimientos de capital. Para competir en una industria nueva es necesario

tener recursos para invertir. Además de las instalaciones físicas, se necesita
capital para inventarios, actividades de mercadotecnia y otras funciones críticas
del negocio. Aunque competir en una nueva industria puede parecer atractivo,
es probable que no se cuente con el capital que se requiere para entrar con
éxito en un mercado.

o Costos de cambio: Los costos de cambio son aquellos en los que los clientes
incurren por única vez al comprar a otro proveedor. AI cambiar de proveedor,
quizá se incurra en los costos de comprar nuevo equipo auxiliar y recapacitar a
los empleados a incluso los de terminar una relación. En algunos casos, los
costos de cambio son bajos, como al cambiar de marca de refresco, aunque el
costo quizá sea más alto para el embotellador que para el cliente final. En
ocasiones, las grandes compañías ayudan a pagar los costos de cambio, como lo
hace Anheuser Busch por medio de un programa de incentivos para los
distribuidores de cerveza. Otras veces, los costos de cambio son altos incluso
para el cliente final; por ejemplo, al cambiar de cintas a discos compactos como
formato musical. El consumidor no sólo tiene que comprar un reproductor de
discos compactos, sino que estos últimos son más costosos que las cintas. Si los
costos de cambio son altos, un competidor de recién ingreso debe ofrecer ya
sea un precio mucho más bajo o un producto mucho mejor para atraer a los
clientes. Por lo general, cuanto más firme sea la relación, más altos serán los
costos de cambio.

o Acceso a los canales de distribución: Con el tiempo, los participantes en la

industria pueden desarrollar medios eficaces para distribuir los productos. Una
vez establecida, las empresas nutren su relación con los distribuidores. Esta
alimentación crea costos de cambio para los distribuidores. El acceso a los
canales de distribución puede ser una importante barrera para los
competidores potenciales, sobre todo en las industrias de bienes perecederos
(por ejemplo, en las tiendas de abarrotes el espacio en los anaqueles es
limitado). Por lo tanto, los competidores potenciales deben convencer a los
distribuidores de que coloquen sus productos, ya sea junto con los productos de
las empresas existentes o en lugar de éstos. Los topes de precios y los adelantos
de la publicidad pueden utilizarse para este propósito, pero su use reduce el
potencial que tiene el competidor potencial de obtener rendimientos
superiores al promedio.

o Desventajas de costos independientes de la escala: En algunos casos, los

competidores establecidos tienen ventajas de costos, que los competidores de
reciente ingreso no pueden imitar. La tecnología de los productos del

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 propietario, el acceso fácil a la materia prima, la ubicación favorable y los
subsidios del gobierno pueden ofrecer esas ventajas en costos. La competencia
exitosa requiere que los competidores potenciales encuentren la manera de
reducir la relevancia estratégica de estos factores. Por ejemplo, la ventaja de
una ubicación favorable puede reducirse al ofrecer una entrega directa al
comprador (varias tiendas de alimentos que se encuentran en lugares poco
atractivos entregan los productos directamente a los clientes).

o Política gubernamental: Por medio de las licencias y los requisitos para obtener
los permisos, los gobiernos controlan la entrada a una industria. El ingreso a
industrias tales como la venta al detalle de licores, la banca o los transportes
públicos es afectado de diversas maneras por las políticas y acciones
gubernamentales. Asimismo, los gobiernos limitan la entrada en algunas
industrias de servicios públicos debido a la necesidad de prestar servicios de
calidad y los requerimientos de capital para lograrlo.

El poder de negociación de los proveedores

El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son

medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder
sobre las empresas que compiten en una industria. Si no es capaz de recuperarse de los
incrementos en los costos mediante su estructura de precios, las utilidades de una
empresa se reducen debido a las acciones de los proveedores. Un grupo de
proveedores es poderoso cuando:

o Está dominado por unas cuantas compañías grandes y es más concentrado que la
industria a la que le vende;
o Las empresas de la industria no tienen a su alcance productos sustitutos
satisfactorios;
o Las compañías que conforman la industria no son un cliente importante para el
grupo de proveedores;
o los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el
mercado; la eficacia de los productos de los proveedores da lugar a altos costos de
cambio para las empresas de la industria; y
o Los proveedores representan un peligro para la integración hacia adelante en la in-
dustria de los compradores (por ejemplo, un fabricante de ropa quizá prefiera
manejar sus propias tiendas al detalle). La credibilidad aumenta cuando los
proveedores cuentan con recursos sustanciales y ofrecen a las empresas de la
industria productos muy diferentes.

El poder de negociación de los compradores

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 Las empresas buscan maximizar la recuperación del capital invertido. Los
compradores (clientes de la industria/empresa focal) prefieren adquirir productos
al precio más bajo posible, con el cual la industria obtiene la tasa de recuperación
sobre el capital invertido más baja aceptable. A fin de reducir sus costos, los
compradores negocian mejor calidad, niveles más altos de servicio y precios más
bajos. Estos resultados se pueden lograr impulsando batallas competitivas entre las
empresas de una industria. Los clientes (grupos de compradores) son poderosos
cuando:

o Compran gran parte de la producción total de una industria;

o el producto que se compra en una industria representa una parte importante
de los costos del comprador;
o pueden cambiar a otro producto a un costo muy bajo, en caso de que tengan
que cubrir alguno;
o los productos de la industria no son únicos o son estandarizados, y enfrentarían
un peligro muy grande si se integraran hacia atrás en la industria del vendedor.

Las relaciones con los clientes y el servicio que se les presta han adquirido especial
importancia en años recientes. Por ejemplo, un estudio demostró que el valor de
una empresa en la bolsa de valores aumentaba cuando mejoraba su servicio a
clientes. Las relaciones inadecuadas con los clientes también afectan el desempeño
de la compañía.

La amenaza de los productos sustitutos

Los productos sustitutos son bienes o servicios diferentes que llevan a cabo las
mismas funciones, o similares, que el producto focal (sustituto funcional). Debido a
que está disponible como una alternativa o sustituto, Nutrasweet establece un
límite superior a los precios que los fabricantes de azúcar pueden cobrar.
Nutrasweet y el azúcar prestan el mismo servicio pero con características
diferentes. Otros sustitutos de productos incluyen las máquinas de fax en lugar de
la entrega de correspondencia al día siguiente, los recipientes de plástico en lugar
de los de cristal, las bolsas de papel contra las de plástico, y el te, con un menor
contenido de cafeína, como un sustituto más saludable del café. Capaces de
satisfacer necesidades similares, pero con características diferentes, los productos
sustitutos establecen un límite superior en los precios que las empresas pueden
cobrar. En general, la amenaza de los productos sustitutos es muy fuerte cuando
los clientes enfrentan costos de cambio reducidos, si es que tienen que cubrir
alguno, y cuando el precio de los productos sustitutos es más bajo y/o su calidad y
desempeño son iguales, o superiores, a aquellos de los productos de la industria. A
fin de reducir el atractivo de los productos sustitutos, las empresas enfrentan el
reto de diferenciar sus ofrecimientos en dimensiones muy relevantes para los
clientes (por ejemplo, precio, calidad del producto, servicio después de la venta y
ubicación).

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 Intensidad de la rivalidad entre los competidores

En muchas industrias, las empresas compiten de manera activa entre sí para lograr
la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. La
competencia entre rivales se estimula cuando una o más empresas sienten la
presión competitiva o identifican una oportunidad de mejorar su posición en el
mercado. La competencia entre rivales a menudo se basa en el precio, la
innovación del producto y otras acciones para lograr la diferenciación del producto
(como un servicio a clientes muy extenso, campañas publicitarias únicas y garantías
más amplias para los productos).

Puesto que las empresas de una industria dependen unas de otras, las acciones de
una compañía a menudo dan lugar a respuestas por parte de sus competidores.
Una industria en la que este patrón de acción y reacción (acciones y respuestas
competitivas) ocurre en forma repetida es la industria desregulada de las líneas
aéreas. Las reacciones inmediatas a las reducciones de precios por parte de una
empresa son normales en esta industria. De manera similar, las reacciones a la
introducción de productos innovadores, casi siempre son inmediatas.

La intensidad de la rivalidad competitiva entre las empresas es una función de

varios factores, como describimos a continuación.

o Competidores numerosos o equilibrados: Las industrias en las que existen

muchos participantes tienden a caracterizarse por una rivalidad intensa.
Con numerosos participantes, a menudo pocas compañías creen poder
tomar acciones sin recibir una respuesta. Por to general, las demás
empresas se percatan de estas acciones y deciden responder. Los patrones
frecuentes de acciones y respuestas crean una rivalidad intensa. En el otro
extremo, las industrias con unas cuantas empresas de tamaño y poder
equivalentes también suelen tener altos grados de rivalidad competitiva.
Las bases de recursos de estas empresas permiten acciones y respuestas
vigorosas.

o Lento crecimiento industrial Cuando un mercado crece, las empresas

enfrentan el reto de emplear los recursos de manera eficaz para cubrir una
base de clientes en expansion. En este caso, es probable que se tomen
menos acciones para atraer a los clientes de los competidores. Sin embargo,
la situación cambia cuando el crecimiento del mercado se hace más lento o
se interrumpe. En estas condiciones, la rivalidad adquiere intensidad
inusitada; por lo general, un aumento de la participación de mercado de
una empresa ocurre a expensas de la participación de sus competidores.

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 Para proteger su participación en el mercado, las empresas toman parte en
intensas batallas competitivas. Estas batallas generan inestabilidad en el
mercado, y a veces reducen la productividad de la industria.

o Altos costos fijos o de almacenamiento Cuando los costos fijos representan

gran parte de los costos totales, las compañías enfrentan el reto de utilizar
casi toda su capacidad productiva, si no es que toda. Operar de esta manera
permite que los costos se distribuyan en un mayor volumen de producción.
Estas acciones por parte de varias empresas en una industria generan una
oferta excesiva. A fin de reducir los inventarios, por to regular, las
compañías bajan los precios de sus productos y ofrecen descuentos y
ofertas especiales. Con frecuencia, estas prácticas intensifican la rivalidad
entre competidores. Este mismo fenómeno se observa en industrias con
altos costos de almacenamiento. Los productos perecederos, por ejemplo,
pierden su valor con rapidez al pasar el tiempo.

Cuando los inventarios aumentan, los productores de bienes perecederos

utilizan estrategias de precios para vender sus arículos con rapidez.

o Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Los productos

diferenciados permiten la identificación del comprador, sus preferencias y
su lealtad. Las industrias compuestas por muchas compañías que
diferencian con éxito sus productos tienen menos rivalidad. Cuando los
compradores consideran los productos como mercancías (es decir,
productos con menos características o capacidades diferenciadas), la
rivalidad se intensifica. En estos casos, las decisiones de compra de los
clientes se basan sobre todo en el precio y el servicio.
El efecto de los costos de cambio es idéntico al que se describe para los
productos diferenciados. Cuanto más bajos sean los costos de cambio del
comprador, más facil será para los competidores atraerlos (mediante el
precio y los ofrecimientos de servicio). Sin embargo, los costos de cambio
elevados aislan a las empresas de los esfuerzos de sus rivales por atraer a
sus clientes, al menos en forma parcial.

o Capacidad que aumenta en porcentajes importantes En algunas industrias,

las realidades de las economías de escala establecen que la capacidad de
producción debe aumentar sólo a gran escala (por ejemplo, en la
fabricación de cloruro de vinilo y cloro). Las adiciones de capacidad pueden
interrumpir el equilibrio entre la oferta y la demanda de la industria. La
reducción de precios a menudo se utiliza para restablecer el equilibrio entre
la oferta y la demanda. Sin embargo, lograr el equilibrio de esta manera
tiene un efecto negativo sobre las utilidades de la empresa.

o Competidores diversos: No todas las compañías tratan de lograr las mismas

metas, ni tampoco operan con culturas idénticas. Estas diferencias dificultan

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 la identificación de las reglas competitivas de una industria. Además, debido
a la mayor diversidad de compañías, es cada vez más dificil establecer el
propósito estratégico de una empresa. A menudo, las empresas participan
en diversas acciones competitivas, en parte para saber cómo responderán
sus competidores. Este tipo de interacción competitiva puede reducir la
productividad de la industria.

o Importantes barreras para salir: En ocasiones, las compañías siguen

compitiendo en una industria aunque la recuperación del capital invertido
sea baja o incluso negativa. Las empresas que toman esta decisión
enfrentan difíciles barreras para salir. Las barreras para salir son factores
económicos, estratégicos y emocionales que provocan que las empresas
permanezcan en una industria aun cuando la productividad sea incierta.
Algunas fuentes comunes de barreras para salir son:

 Activos especializados (activos con valores vinculados a un negocio o

lugar en particular);
 costos de salida fijos (por ejemplo, acuerdos laborales);
 relaciones estratégicas (relaciones de dependencia mutua entre un
negocio y otras partes de las operaciones de una compañía, como
instalaciones compartidas y acceso a los mercados financieros);
 barreras emocionales (aversión a las decisiones de negocios
económicamente justificadas debido al temor de poner en peligro la
carrera, la lealtad de los empleados, etc.); y restricciones
gubernamentales y sociales (comunes fuera de Estados Unidos, las
restricciones a menudo se basan en las preocupaciones del gobierno
por la pérdida de empleos y los efectos económicos regionales).

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