Comportamento Organizacional Tele Aula 1

Caderno de Atividades Tecnologia em Gesto Financeira Disciplina
Comportamento Organizacional
Coordenao do Curso Carlos Eduardo de Azevedo Arley Regina Lobo
Autora Juliana Cristina e Silva
Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao Luciana Paes de Andrade
Diretoria do Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes Tecnolgicas Carina Maria Terra Alves Rodolfo Pinelli Marcio Olivrio Juliana Alves Lusana Verissimo
Planejamento Acadmico dos Cadernos de Atividades Barbara Monteiro Gomes de Campos Ana Cristina Ferreira Joo Fiorio
Diretor Geral de EAD Jos Manuel Moran
Priscilla Ramos Capelo
Diretora de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa
Como citar esse documento: E SILVA, Juliana Cristina, Comportamento Organizacional. Valinhos, p.1- 111 Disponvel em: www.anhanguera.com Acesso em: 01 fev. 2012
2012 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012.
Legenda de cones
Leitura Obrigatria Agora a sua vez Vdeos Links Importantes Ver Resposta Finalizando
Referncias
Incio
Nossa Misso, Nossos Valores

Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal motivo do seu crescimento. Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e programas, ela uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciao cientfica e extenso. Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do mundo em constante transformao. Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientfica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores. Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado. Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos acessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores. Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal, psicopedaggica e financeira aos alunos. Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.
A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies. As unidades localizadas em diversos Estados do pas preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera. Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em todo o territrio nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadores habilitados na rea pedaggica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos. A todos bons estudos! Prof. Antonio Carbonari Netto Presidente do Conselho de Administrao Anhanguera Educacional
Sobre o Caderno de Atividades

Caro (a) aluno (a), Ocurso de Educao a Distncia acaba de ganhar mais uma inovao: o caderno de atividades digitalizado. Isso significa que voc passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links de sites, vdeos e textos que enriquecero ainda mais a sua formao.Se preferir, voc tambm poder imprimi-lo. Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduao, com o objetivo de auxili-lo na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tpicos abordados no Livro-texto, orientando seus estudos e propondo atividades que vo ajud-lo a compreender melhor os contedos das aulas. Todos estes recursos contribuem para que voc possa planejar com antecedncia seu tempo e dedicao, o que inclusive facilitar sua interao com o professor EAD e com o professor-tutor a distncia. Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Um timo semestre letivo para voc!
Jos Manuel Moran Diretor-Geral de EAD Universidade Anhanguera Uniderp
Thais Sousa
Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera Uniderp
Caro Aluno,
Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Comunicao e Comportamento Organizacional, dos autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner, editora AGE, 2008, Livro-Texto 111.
Roteiro de Estudo
Comportamento Organizacional Juliana Cristina e Silva
Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes: 1. Leia o material didtico referente a cada aula; 2. Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem. 3. Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro; 4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dvidas com o tutor presencial. 5. Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que dever ser realizada.
Tema 1
INTRODUO: A Formao da Estrutura Organizacional e seu Comportamento Diante de uma Viso Sistmica
cones:
Contedos e Habilidades
Contedo Nesta aula, voc estudar: A estrutura de uma organizao. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS). Os conceitos de Comportamento Organizacional. A relao entre Comportamento Organizacional e Viso Sistmica.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como formada a estrutura de uma organizao? Qual a importncia do estudo em Comportamento Organizacional para a efetividade da empresa? Quais so os principais conceitos da Teoria Geral dos Sistemas (TGS)? Qual a diferena entre Organizao e Sistema?
AULA 1 Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Leitura Obrigatria
Tema 1 A Formao da Estrutura Organizacional e seu Comportamento Diante de uma Viso Sistmica Voc vive em uma estrutura? Segue padres e comportamentos preestabelecidos? De acordo com os autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner, a resposta sim, pois a estrutura de uma organizao est presente no cotidiano de cada indivduo, seja quando criana na escola, seja quando adulto em uma empresa. Pense: a determinao de uma estrutura e de alguns padres de comportamento precisam ser definidos, para que as sociedades, com culturas e hbitos distintos, possam se relacionar. E acredite: voc faz parte de uma estrutura organizacional desde o momento de seu nascimento, quando esteve no hospital. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008, p. 134) afirmam que as organizaes so instrumentos usados pelas pessoas para coordenar suas aes a fim de obter algo que elas desejam ou valorizam. Desta forma, voc participa durante toda a sua vida de grupos e organizaes que suprem suas necessidades, seja no grupo familiar, no mercado perto de casa ou no clube aos finais de semana. As organizaes so to presentes que muitas vezes nem so percebidas, a menos que deixem de realizar com qualidade os servios que delas so esperados. J que as organizaes so to necessrias e, de certa forma, fazem parte da vida de todos, importante voc saber que a criao de uma organizao pode ser feita tanto por grupos de pessoas que compartilham a mesma opinio ou por uma pessoa apenas. A verdade que, como afirmam Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008, p.134), a criao de valores pode apresentar um triplo estgio: input ou entrada; throughput ou transformao; e output ou sada. Essa descrio apresenta claramente a Teoria de Sistemas. A Teoria de Sistemas defende que cada estgio (seja input, throughput ou output) pode receber influncias do ambiente em que a organizao est inserida. Por isso, ao se criar uma organizao ou um sistema, o estudo da regio em que ela est afixada e a definio dos objetivos da organizao, bem como dos diversos pblicos que a circundam, devem ser parmetro para a definio de abertura de uma instituio, seja ela de qual ramo for. Sendo assim, todo o processo de entrada (contratao de recursos humanos, insumos, recursos financeiros), transformao (processo de trabalho que transforma a entrada em sada) e sada (produtos acabados ou servios direcionados ao mercado) corresponde estrutura de uma organizao, um sistema.
importante lembrar que, para ser uma organizao, todos os estgios devem ser seguidos. O sistema, portanto, quando consegue atender s necessidades de seus clientes e criar valores, tem a oportunidade de recomear todo o processo, conseguindo assim se manter no mercado. Vale ressaltar, ainda, que alm dos processos de entrada e sada, as organizaes so formadas por equipes, ou seja, por pessoas que pensam, planejam e executam as atividades. Este um fator decisivo para a criao de uma organizao, pois sem as pessoas os processos dificilmente seriam executados, mesmo em se tratando da era tecnolgica. Se as organizaes so formadas por processos (entrada, transformao e sada) e por pessoas (indivduos que criam e interagem), nada mais correto, ento, do que o estudo da relao existente entre essas duas vertentes: Processos e Pessoas, ou seja, o Comportamento Organizacional. O Comportamento Organizacional nada mais do que conhecer a fundo as necessidades dos indivduos que interferem na organizao, bem como conhecer seus processos e atividades de forma detalhada, para garantir de fato a efetividade da organizao. O estudo em Comportamento Organizacional abrange os recursos humanos, que devem ser motivados e bem-geridos, alm de elementos como propsitos, estrutura e tecnologia, que em meio aos processos completam a organizao. So estas relaes que podem garantir o sucesso da empresa. Como voc pde verificar, as organizaes so formadas por pessoas que nelas trabalham; por isso, estudar tudo aquilo que motiva os indivduos, alm, claro, do relacionamento da empresa com o funcionrio e o ambiente em que ela est inserida, de extrema importncia para a eficincia da organizao. Conhecer a cultura da empresa, as percepes, os sentimentos e as aes dos trabalhadores traz para a empresa o controle dos processos, funcionrios mais satisfeitos e visibilidade institucional. As relaes de trabalho tambm se baseiam nas relaes de troca e/ou de dependncia entre pessoas e processos. E a forma como essas relaes ocorrem pode garantir, ou no, a estabilidade de uma organizao no mercado. Os autores Sorge e Warner (2002 apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008, p. 28) vinculam comportamento organizacional ao estudo da estrutura, do funcionamento e do desempenho das organizaes, bem como o comportamento de grupos e indivduos dentro delas. Para tanto, indicam a existncia de dois elementos essenciais para os estudos em Comportamento Organizacional, so eles: 1. A pesquisa, pois os estudos em Comportamento Organizacional exigem investigao constante. 2. A interdisciplinaridade, pois Comportamento Organizacional uma rea de conhecimento proveniente de muitas disciplinas das Cincias Comportamentais que, apesar de recentes em relao
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s Cincias Biolgicas e Fsicas, contribuem essencialmente para a anlise do comportamento do indivduo, do grupo e das organizaes de forma geral. Por este motivo, para a formao dos conceitos em Comportamento Organizacional, diferentes reas podem contribuir. Entre elas, a Psicologia, a Sociologia, a Antropologia e as Cincias Polticas. Essa interdisciplinaridade possibilita aos estudantes das cincias comportamentais efetuarem pesquisas em Comportamento Organizacional, por meio de um mtodo cientfico que apresenta observao, predio e mensurao do contedo a ser estudado. Alm disso, a interdisciplinaridade pode agregar valor aos indcios tericos de Comportamento Organizacional e ainda servir como base para estudos futuros de reas opostas. Em outras palavras, existem, em funo dessa interdisciplinaridade, diversas abordagens para a rea do Comportamento Organizacional. Em especial, os autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner apresentam a abordagem contingencial. Essa abordagem reconhecida como essencial para o estudo em Comportamento Organizacional, pois determina as aes gerenciais em forma de tomada de deciso para a resoluo dos problemas organizacionais. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) fazem a proposta de um modelo de estudo para a rea de Comportamento Organizacional chamado Mapa de Campo (Figura 1.1):
Viso Sistmica PESTLEE
INDIVDUO GRUPO ORGANIZAO RESULTADOS
Organizao Eficiente, eficaz e efetiva.
Indivduo Feliz e Atualizado.
Viso Sistmica
Figura 1.1 Mapa de Campo.
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As relaes existentes nas empresas e os estudos do meio em que a organizao est inserida podem ser definidos como viso sistmica. Essa frente estuda essencialmente as inter-relaes e interdependncias entre as partes. Vale ressaltar que Um sistema qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008, p. 40). Ainda sobre sistemas, importante destacar que cada um deles deve ter objetivos, pois o objetivo do sistema que unifica as partes interdependentes, com o intuito de faz-las trabalharem juntas para o alcance das metas estabelecidas. Os objetivos so distribudos em cinco categorias: 1. Da sociedade 2. De produo 3. De sistemas 4. De produtos e 5. De derivados. O sistema garante a viso do todo. O todo composto por partes que, de forma conjunta, trabalham para o alcance de metas. Sendo, portanto, o sistema composto por ambiente, entradas, transformao, sadas, feedback e subsistemas. Como voc pde perceber, as organizaes, ento, so sistemas. Contudo, os autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner baseiam-se nas ideias de Edwards Deming (1997), que afirma que todos os tipos de sistemas devem ser administrados, pois no o fazem sozinhos.
LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o portal Administradores e leia o artigo: SAMPAIO, K. Comportamento Organizacional Princpios. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comportamentoorganizacional-principios/13911/>. Acesso em: 17 out. 2012. O artigo aborda o contedo Comportamento Organizacional com bases tericas de diversos autores. Leia o artigo: SIMES, S. A. R. Abordagem Contingencial. Acesse: <http://www.administradores.
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com.br/informe-se/artigos/abordagem-contingencial/30414/>. Acesso em: 18 out. 2012. O artigo apresenta os principais conceitos sobre a teoria da contingncia. Acesse o site RH referncia sobre Gesto de Pessoas e leia a entrevista: BISPO, Patrcia. Presena da Gesto de Comportamentos nas empresas. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Entrevista/5120/presenca-da-gestao-decomportamentos-nas-empresas.html>. Acesso em: 18 out. 2012. Trata-se de uma entrevista com o Prof. Dr. Pedro Zany Caldeira sobre a presena da gesto de comportamentos nas empresas. Leia o livro Comportamento Organizacional, de Stephen Paul Robbins. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. Disponvel em: <http://br.librosintinta.in/biblioteca/ver-pdf/www.unifae.br/publicacoes/pdf/ cap_humano/1.pdf.htx>. Acesso em: 27 nov. 2012. Acesse o texto de um frum de discusso no site Administradores: <http://www.administradores. com.br/comunidades/macroanalise-das-organizacoes/311/forum/o-que-e-uma-organizacao-quaisos-seus-impactos/2524/>. Acesso em: 18 out. 2012. Este frum sobre o que uma organizao. O mediador Antnio Miranda abre a discusso sobre estrutura e processos de resultados organizacionais. Leia: MAGALHES, Dulce. Gesto da Competncia Viso Sistmica. Disponvel em: <http:// carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/planejamento/120902-curso_sistemica_dulce. shtm>. Acesso em: 18 out. 2012. A autora aborda a viso sistmica voltada para a carreira profissional.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: Organizao, Sistemas e Mtodos. Disponvel em: <http://www.youtube.com/ watch?v=pC7rfUdv2n0>. Acesso em: 16 nov. 2011. O vdeo aborda o tema Organizao, Sistemas e Mtodos de forma geral. Voc observar uma descrio para a formao de uma organizao. Assista ao vdeo: Viso Sistmica. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=mr3eV8e43VY &feature=related>. Acesso em: 19 out. 2012. O breve vdeo define sucintamente o que Viso Sistmica por meio de uma histria.
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Agora a sua vez

INSTRUES Voc dever realizar as atividades de forma individual. Cada uma delas lhe servir como complemento de seus estudos. Leia atentamente o Tema 1 deste Caderno de Atividades e responda as questes a seguir. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
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possvel afirmar que: a) Sistema e organizao so caracterizados, ambos, pela estrutura de uma empresa. b) Sistema e organizao se completam, formando o ambiente administrativo de uma empresa. c) Sistema e organizao fazem parte da anlise comportamental da empresa. d) Sistema e organizao so frentes opostas dentro de uma empresa. e) Sistema e organizao so nomenclaturas utilizadas para definir reas dentro de uma empresa.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.
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Leia a situao a seguir: Uma grande empresa do ramo de hotelaria mudou sua sede para outro estado e contratou voc para ser gerente do departamento de eventos. Para isso, voc dever formar sua equipe por meio de demisses na sede anterior e de novas contrataes na localizao atual da empresa. Com base na situao apresentada, quais aes iniciais devem ser tomadas pelo gerente, especialmente na gesto das pessoas em um ambiente diferente do da sede da empresa? Utilize como base os conceitos do Comportamento Organizacional e sua experincia em seu trabalho ou grupo escolar.
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Uma organizao pode ser criada por: a) Um grupo de pessoas influentes. b) Uma pessoa com estrutura financeira estvel. c) Um grupo de pessoas ou uma pessoa que conhea o plano de negcios da empresa a ser criada. d) Uma pessoa ou um grupo de pessoas que compartilhem interesses comuns. e) Um grupo de pessoas ou uma pessoa que tenha conhecimentos em gesto empresarial.
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O Comportamento Organizacional composto pelos fatores: a) Sociais (cultura da sociedade onde est a empresa) e Financeiros (lucro, produtividade, qualidade). b) Humanos (intenes, anseios, buscas e objetivos individuais) e Sociais (cultura da sociedade onde est a empresa). c) Financeiros (lucro, produtividade, qualidade) e Humanos (intenes, anseios, buscas e objetivos individuais). d) Econmicos (economia de mercado, PIB da cidade) e Humanos (intenes, anseios, buscas e objetivos individuais). e) Sociais (cultura da sociedade onde est a empresa) e Econmicos (economia de mercado, PIB da cidade).
V. Aes gerenciais para projetos iniciais na organizao, de modo a garantir seu sucesso.
a) As alternativas I e II esto corretas. b) Apenas a alternativa II est correta. c) As alternativas I e III esto corretas. d) Apenas a alternativa IV est correta. e) Todas as alternativas esto corretas.
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Leia a seguinte afirmao: um bolo s um bolo quando se juntam farinha, ovo, leite, entre outros ingredientes. Uma organizao s uma organizao quando possui recursos humanos, financeiros, processos, insumos, entre outros recursos. Responda: Essa afirmao, que faz uma comparao entre a organizao e um exemplo do cotidiano, descreve qual teoria estudada na disciplina Comportamento Organizacional? Justifique sua resposta.
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I. Abordagem contingencial pode ser definida por: II. Aes paliativas para projetos em crise. III. Aes gerenciais em forma de tomada de deciso para a resoluo dos problemas organizacionais. IV. Aes preventivas para organizaes em situao estvel, de modo a atingir objetivos empresariais.
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Explique para que utilizado o Mapa de Campo nas organizaes?
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Para que um sistema funcione corretamente fundamental um elemento que oriente o incio, o processo e o trmino do sistema. Que elemento esse? Explique sua importncia para o sistema.
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possvel afirmar que nos estudos em Comportamento Organizacional existe a contribuio interdisciplinar? Justifique sua resposta com um exemplo da rea de Psicologia.
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Em se tratando de Sistemas, responda: existe no Sistema Organizacional o processo de autoadministrao? Justifique sua resposta. Verifique seu desempenho nesta
questo, clicando no cone ao lado.
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FINALIZANDO
Ao finalizar seus estudos neste primeiro tema, voc pde observar que para a formao do Comportamento Organizacional os conceitos de organizao, sistema, viso sistmica e indivduos so essenciais para a composio do todo. Voc viu, tambm, que o Comportamento Organizacional estuda o processo de entrada, transformao e sada de uma empresa, bem como os perfis dos indivduos que a compem. Alm disso, essencialmente analisa a relao existente entre essas partes. E, por fim, voc compreendeu que a teoria do Comportamento Organizacional composta por diversas disciplinas que contribuem para um estudo mais generalista, permitindo que diferentes reas justifiquem comportamentos e atitudes, sejam eles dos indivduos ou da prpria organizao. Alm disso, por meio de uma abordagem contingencial, foi possvel conhecer o todo, que formado obviamente pelas partes que podem ou no garantir o lucro e a visibilidade de uma empresa.
Caro aluno, agora que o contedo desta aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
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Tema 2
Mudanas e Adaptaes Organizacionais cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: Por que importante estudar o mercado para conhecer as ameaas. A importncia de conhecer a cultura da empresa para aproveitar as oportunidades. De que forma as ameaas e as oportunidades podem prejudicar ou dar visibilidade para a empresa. Como ocorre o processo de adaptao das organizaes no ambiente.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a diferena entre ameaa e oportunidade? Uma empresa pode mudar drasticamente diante de uma determinao do mercado? O que PESTLEE? Quais so as trs ondas que servem como referncia para as mudanas nas empresas? Fatores externos e internos podem impactar uma organizao?
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Leitura Obrigatria
TEMA 2 Mudanas e Adaptaes Organizacionais Voc j ouviu algum dizer: Eu no usava chinelo havaiana quando ele ainda era de solado branco e tiras azuis. Hoje tenho um de cada cor? Possivelmente sim. Isso porque a marca passou por uma modificao e recebeu outro conceito no mercado. Diariamente, pessoas e organizaes sofrem mudanas, sejam elas fsicas, de espao, econmica, social ou poltica. Tudo est diretamente ligado ao ambiente em que esto inseridas. Para tanto, os autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner (2008) propem a anlise do ambiente organizacional por meio de um planejamento estratgico denominado PESTLEE, que auxilia os gestores na tomada de deciso. PESTLEE, portanto, uma anlise das variveis polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas, legais e ticas do ambiente, com o intuito de detectar os impactos que as possveis mudanas nessas reas podem causar em uma empresa. Este modelo apresenta vantagens e desvantagens, como em qualquer outro estudo. De qualquer forma, a anlise PESTLEE indica de maneira organizada quais fatores (internos e externos) podem interferir positiva ou negativamente em uma organizao. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) destacam trs das diversas variveis existentes para esse estudo. So elas: 1. Novas Tecnologias Em se tratando de tecnologia, possvel afirmar que este um dos fatores que mais causam impacto nas organizaes, afinal, a mudana nesta rea acelerada, pois a cada trinta anos h uma nova tecnologia. Isso provoca modificaes internas e externas nas empresas, muitas vezes de forma brusca. O exemplo disso foi a substituio de mo de obra humana por robs. Essa mudana, de certa forma, afeta claramente a economia, a poltica e todo o ambiente em que as organizaes esto inseridas. 2. Nova Demografia Entende-se ser esta a mudana de mais difcil controle, pois, ao estudar a natalidade e mortalidade, Peter Druker (apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008) apresenta a proposta de que, atualmente, nasce-se menos e vive-se mais. Este fenmeno vem ocasionando o envelhecimento pro-
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gressivo da sociedade, dificultando assim o controle das mudanas que podem intervir nas atividades das organizaes. Atualmente, por exemplo, as pessoas de meia-idade esto perdendo seu espao para os mais jovens em funo justamente das inovaes tecnolgicas. Ento, e o amanh, diante das mudanas demogrficas, como ser? 3. Globalizao Como indicado pelos autores Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008), outro tpico relevante e que pode levar a mudanas organizacionais a Globalizao. H muito se fala em troca de experincias entre regies, acesso a culturas diversas e, principalmente, em interao entre povos. A influncia de uma cultura sobre outra se torna cada vez mais comum, possibilitando evidentemente a interao entre as sociedades. No necessariamente sua homogeneizao, mas sua interatividade. Este advento de troca de experincias e culturas foi chamado pelos autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner de glocalizao, que justamente a articulao entre territrios. Alm dos tpicos citados, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) destacam trs ondas que servem como referncia para as mudanas nas empresas. So elas: 1a Onda: Qumica. 2a Onda: Fsica. 3a Onda: Tecnologia da Informao. Ainda assim, espera-se que uma 4a Onda, certamente ligada Biologia (Biocincias, Gentica e outras subreas), tambm possa causar impactos nas aes empresariais. Vale ressaltar que tais ondas no acontecem isoladamente, e, certamente, uma depende da outra. O que significa, por exemplo, que o avano dos estudos mdicos anda junto evoluo das cincias tecnolgicas, em que a sistematizao facilita a busca por resultados mais eficazes. Diante do exposto, no h como fugir da proposta de adaptao organizacional, ou seja, como voc pde ver, as mudanas so influncias diretas nas empresas e, para que consigam sobreviver e permanecer no mercado, devem se preparar para possveis adequaes. Apesar de as mudanas sempre acontecerem, o que assusta nos dias de hoje a velocidade com que elas ocorrem. E isso vale para todas as reas de estudos. Seja na inveno de um carro, nas propostas educacionais de tecnologia, na rea da biologia, na globalizao e nas relaes empresarias de modo geral. Apesar disso, nem todas as organizaes esto preparadas para as mudanas impostas. Como visto no Tema 1 deste Caderno, as organizaes tm perfis e culturas distintas, e nem sempre possuem agilidade para adaptao, conforme as mudanas so geradas.
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Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) definem as empresas de acordo com sua propenso s mudanas: Esttica ambiental: esto neste item as empresas caracterizadas como tradicionais, ou seja, que podem no estar preparadas para as mudanas impostas. Nas empresas tradicionais, os gestores focavam as atividades econmicas em detrimento da gesto de pessoas. Turbulncia ambiental: esto nesta categoria as empresas que se adquam e passam a ser inovadoras. Nas empresas modernas, a gesto do conhecimento prevalece, e, por isso, elas esto mais preparadas para adaptaes.
Por estarem expostas s incertezas das mudanas, as empresas precisam ter sistemas sempre aperfeioados e adequados s realidades em que vivem. Contudo, a globalizao, por exemplo, traz consigo mais perigo, mais competio, maior velocidade e, ao mesmo tempo, mais oportunidades, novos mercados e menores nmeros de barreiras. Tudo isso leva as organizaes a processos de adequao interna, por exemplo, reduo da classe trabalhadora ativa, insero das mulheres nas empresas, valorizao do conhecimento humano, mudana de cultura, estruturas, organizaes mais rpidas e flexveis, entre outras coisas. Nas organizaes modernas, existem administradores de viso que organizam toda a estrutura da empresa de acordo com as necessidades exigidas pelas mudanas, enquanto nas empresas tradicionais os gestores se baseiam nas metas financeiras. A Gesto do Conhecimento O momento atual de valorizao do conhecimento humano, em que se discute a burocracia. Por isso, as empresas da turbulncia ambiental reconhecem as mudanas antes mesmo de elas acontecerem. O conhecimento faz parte do novo contexto, e, para isso, valoriza-se o aprendizado constante. Diante disso, o colaborador deve manter-se atualizado para trazer propostas empresa no momento da mudana. O indivduo passa a sofrer presso psicolgica para atender a todas as expectativas de mudana que a organizao vivencia. No entanto, estar atualizado nos dias atuais no basta. Gerar conhecimentos o que faz toda a diferena, pois isso nada mais do que a aplicao dos conceitos na prtica, ou seja, a unio dos estudos com a experincia vivida. o que se chama de educao permanente. Na era do conhecimento, o funcionrio passa a ser colaborador-associado, com possibilidades e poder tanto quanto o investidor, ou seja, o conhecimento hoje comparado a um investimento financeiro. Em consequncia, o trabalhador do conhecimento deixa de realizar atividades mecnicas para contribuir com seu saber de forma estratgica.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o artigo: TERRA, Jos Cludio; ALMEIDA, Carolina. Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva: duas faces da mesma moeda. Disponvel em: <http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoeIntelig%C3%AAnciaCompetitivaduasfacesdamesmamoeda. aspx>. Acesso em: 24 out. 2012. Os autores tratam da necessidade do estudo do ambiente tanto quanto do conhecimento humano, visto que o conhecimento nem sempre permanece na empresa. Leia o artigo: ROMANO, Luiz Affonso. O Mgico 7. Disponvel em: <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/o-magico-sete/59604/>. Acesso em: 24 out. 2012. Trata-se de um artigo sobre o comportamento dos colaboradores em situaes de consultoria/auditoria dentro das empresas. Leia o artigo: TERRA, Jos Cludio. Gesto do Conhecimento, o grande desafio empresarial! Disponvel em: <http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/OGrandeDesafioEmpresarial!.aspx>. Acesso em: 24 out. 2012. Nesse artigo, voc ver a importncia de se administrar o conhecimento humano e por que atualmente esse um dos maiores desafios empresariais. Leia o artigo: ABREU, Valter. A Globalizao e seus Efeitos. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-globalizacao-e-seus-efeitos/27163/>. Acesso em: 16 nov. 2011. O artigo traz a proposta da globalizao em suas vrias formas: comercial, financeira e produtiva.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: Institucional TerraForum - Valores - Parte 1. Disponvel em: <http://biblioteca.terraforum.com.br/Lists/Videos/DispForm.aspx?ID=181>. Acesso em: 24 out. 2012. O vdeo mostra como foi feita a seleo dos profissionais da empresa, por meio do estudo da cultura e do perfil de cada colaborador.
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Assista ao vdeo: Redes de Colaborao entre Empresas. Disponvel em: <http://www.youtube.com/ watch?v=acKj9KZsS5M&feature=results_main&playnext=1&list=PL2DDEC7417FA072E3>. Acesso em: 24 out. 2012. O incio do vdeo trata das caractersticas das empresas da nova administrao, bem como de que forma elas se relacionam.
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Agora a sua vez

Questo 2
As novas tecnologias abarcam trs ondas definidas e uma quarta em processo de definio. Quais so elas: a) A qumica, a fsica, a tecnologia da informao e a biologia. b) A estratgica, a tecnologia da informao, a estrutural e a humanizada. c) A biologia, a fsica, a estratgica e a estrutural. d) A tecnologia da informao, a qumica, a estratgica e a de desenvolvimento. e) A estrutural, a estratgica, a humanizada e a biologia.
Questo 1
Modificaes estruturais nas empresas so comuns, principalmente quando os fatores externos interferem diretamente nos processos internos da organizao. De fato, quando so necessrias modificaes bruscas, o gerente precisa tomar atitudes e decises assertivas para no abalar o desenvolvimento da organizao. Neste caso, se voc fosse gerente de uma empresa e estivesse em uma situao em que fosse necessria a reestruturao da sua rea, tanto de pessoal como de processos, quais seriam suas primeiras tomadas de deciso? D um exemplo de como os fatores externos j foram prejudiciais em seu ambiente de trabalho e/ ou em sua vida escolar.
Questo 3
Considere a frase a seguir: Se h uma palavra-chave que possa caracterizar a poca que atravessamos, esta mudana (CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008, p.48). Pode-se afirmar que: I As mudanas trazem consequncias sociais, polticas e tecnolgicas para as empresas. II As mudanas no trazem consequncias sociais, polticas e tecnolgicas para as empresas. III As mudanas podem trazer consequncias para as empresas apenas se no estiverem bemestruturadas.
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IV As mudanas podem trazer consequncias positivas ou negativas para as empresas. a) As alternativas II e III so verdadeiras. b) As alternativas I e II so falsas. c) As alternativas I e IV so verdadeiras. d) As alternativas I, II e III so falsas. e) Todas as alternativas so verdadeiras.
Questo 5
possvel afirmar que: a) As trs dimenses principais no cenrio atual com as quais os gestores devem se preocupar so: organizao econmica, humana, organizao social. organizao
b) As duas dimenses principais no cenrio atual com as quais os gestores devem se preocupar so: organizao social e organizao financeira. c) As quatro dimenses principais no cenrio atual com as quais os gestores devem se preocupar so: organizao humana, organizao administrativa, organizao econmica e organizao administrativa. d) As quatro dimenses principais no cenrio atual com as quais os gestores devem se preocupar so: organizao humana, organizao funcional, organizao administrativa, organizao social.
Questo 4
Assinale V para Verdadeiro e F para Falso:
( ) Esttica ambiental caracterstica de uma empresa inovadora. ( ) Esttica ambiental descreve a organizao quando no h interao com o ambiente onde esto seus concorrentes.
( ) Turbulncia ambiental a caracterstica de uma empresa inovadora. e) As cinco dimenses principais no cenrio atual com as quais os gestores devem se ( ) Esttica ambiental so empresas de preocupar so: organizao social, organizao caractersticas tradicionais. financeira, organizao humana, organizao ( ) Esttica ambiental e turbulncia ambiental administrativa e organizao econmica. so caractersticas de empresas que levam em considerao a adhocracia.
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado. Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.
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Questo6
As organizaes podem ser
Questo 9
caracterizadas As organizaes, para que tenham xito, precisam necessariamente adequar-se ao ambiente em que de acordo com seu perfil. Quais as principais so expostas? Justifique sua resposta. caractersticas de uma organizao renovadora?
Questo 7
Considere a frase a seguir: Na gesto do conhecimento, o funcionrio passa a ser um colaborador-associado (CARAVANTES;
Questo 10
Quais so as tomadas de deciso essenciais para um administrador de viso e que esteja em uma empresa moderna?
CARAVANTES; Verifique seu desempenho nesta

questo, clicando no cone ao lado.
KLOECKNER, 2008, p. 65). O que seria um colaborador associado? Explique.

Questo 8
De que forma o trabalhador do conhecimento contribui para o planejamento organizacional?
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FINALIZANDO
Neste tema, voc compreendeu que a mudana na vida e no comportamento de uma organizao certa. Viu que existem inmeras variveis que devem ser analisadas e que interferem diretamente nos indivduos e nas instituies de forma geral. Pde compreender tambm que, em funo do fenmeno da globalizao, a mudana uma constante e que, diante delas, as organizaes devem se preparar para possveis adequaes. Alm disso, o Tema 2 apresentou as formas burocrticas de trabalho e trouxe para reflexo a proposta de reorganizao desse mtodo, tendo em vista sua estrutura engessada e mostrando a necessidade de adaptao das organizaes s novas propostas que surgem. Pde ver, tambm, que mudanas so geradas em quaisquer circunstncias e que podem surtir efeitos positivos ou negativos nos indivduos, contribuindo ainda mais para os estudos do comportamento organizacional. Para finalizar as reflexes sobre a influncia das mudanas em todo o contexto organizacional, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) apontam o conhecimento como instrumento de resposta ao processo de sobrevivncia das pessoas no universo organizacional.
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Tema 3
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL VERSUS COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: A relao entre o comportamento individual e o comportamento organizacional. As teorias sobre personalidade. O comportamento individual com base nos conceitos de percepo e concepo. A motivao no comportamento do colaborador.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: De que forma a personalidade do indivduo pode intervir na eficcia organizacional? Por que to importante que o gestor reconhea a personalidade de seus funcionrios? Quais so as duas classificaes de incentivos para a motivao, segundo McGregor (1967)? O gestor pode motivar seu funcionrio?
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Leitura Obrigatria
Comportamento Individual Versus Comportamento Organizacional Voc saberia apontar as diferenas entre personalidade e caractersticas pessoais? De acordo com o Livro-Texto, a personalidade composta justamente por caractersticas estveis, ou seja, caractersticas nicas que podem ser reconhecidas em qualquer situao em que o indivduo esteja. H quem diga que a personalidade est diretamente ligada hereditariedade, alis, existem estudos a respeito e discusses sobre esta possibilidade. Por exemplo, a de gmeos separados na maternidade que apresentam caractersticas idnticas, mesmo sem terem convivido. Essa uma questo pontual para os estudos em comportamento humano. De qualquer forma, a personalidade no formada apenas por caractersticas individuais e/ou por aspectos hereditrios. Os estudos sobre aspectos ambientais tambm servem como referncia para a composio da personalidade, visto que influncias familiares, educacionais e de grupos dos quais o indivduo participe podem contribuir para sua formao. Para tanto, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) destacam quatro teorias da personalidade, explicando com detalhes o processo de formao da personalidade. 1. Teoria dos Traos A teoria dos traos definida pela determinao de padres de comportamento segmentados em traos. Este estudo permite um maior entendimento dos indivduos. No entanto, com o passar dos anos, essa teoria abarcou e identificou diversos traos distintos e relevantes para a formao da personalidade, o que trouxe como consequncia dificuldades nos estudos. Recentemente, como salientam Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008), um grupo de pesquisadores em Comportamento Organizacional concluiu que era possvel reduzir as centenas de traos definidos em apenas cinco fatores, conhecidos como Big Five:
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Extroverso: socivel e assertivo. Agradabilidade: cooperativo, agradvel. Conscincia: organizado e confivel. Estabilidade emocional: calmo e autoconfiante. Abertura experincia: criativo, curioso e culto. Apesar das inmeras pesquisas para a credibilidade da Teoria dos traos, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) ressaltam que essa uma teoria que tem recebido muitas crticas, pois somente a definio dos traos no suficiente para completar a personalidade, justamente por no possuir caracterstica de estabilidade. 2. Teoria Psicodinmica A Teoria Psicodinmica traz a proposta de que o inconsciente humano a base para seu comportamento. Por ser um trabalho proveniente do criador da psicanlise, Sigmund Freud, a teoria psicodinmica uma referncia entre os estudiosos, justamente por trabalhar com a anlise dos instintos, conscincias, preceitos e valores individuais. Destaca-se nessa teoria a composio de trs elementos para a formao da personalidade: Id: instintos e impulsos, sem censura. Superego: conscincia fundamentada em valores e preceitos. Ego: controle entre o id e o superego. Soluo de compromisso = negociao da realidade. Essa teoria de grande valia, pois utiliza o inconsciente para justificar o comportamento humano. 3. Teoria Humanista A Teoria Humanista est fundamentada nas propostas de Carl Rogers, que por sua vez, prope a formao da personalidade por meio do Drive e do Self, que so respectivamente os impulsos internos voltados para autorrealizao, crescimento e aprimoramento do indivduo. 4. Abordagem Integrativa Aps diversos estudos, pesquisadores mais recentes trazem a proposta de que a personalidade composta pela unio de emoes, cognies, atitudes, expectativas e fantasias. Em se tratando de teorias de personalidade, possvel compreender que as pessoas, apesar de distintas, possuem tambm suas semelhanas, permitindo que os estudiosos agrupem os indivduos em dois tipos psicolgicos (introvertidos e extrovertidos), em dois tipos de percepo (sentindo e intuindo) e em dois tipos de julgamento (pensando e sentindo).
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O tipo psicolgico do indivduo tambm formado por um conjunto de preferncias combinadas. As preferncias combinadas bsicas, destacadas pelos autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner (2008) so: Extroverso x Introverso. Sensor x Intuidor. Pensador x Sentimentos. Julgador x Perceptor. Cada preferncia aponta uma caracterstica pessoal, e, tenha certeza, ao estudar cada uma delas voc ver que se encaixa em um dos grupos. Por exemplo: uma pessoa extrovertida que expressiva, aberta e que primeiramente pensa para depois falar tambm pode ser intuidora, ou seja, que tem a cabea nas nuvens. Alm disso, ela pode ser justa e seguidora de regras, como um pensador. Tambm pode ser perceptora, que espontnea, mas, ao se organizar, perder as listas de tarefas feitas em papeletes no trabalho. Reflita e veja se, por acaso, no conhece algum assim. A combinao das preferncias interessantssima, pois indica evidentemente a personalidade dos indivduos e, consequentemente, suas atitudes. Alm da formao da personalidade, o indivduo tambm tem suas percepes, que so, na verdade, as diferentes formas de atuao mediante alguma situao. A personalidade e seus atos descrevem exatamente o perfil do indivduo. Tome como exemplo a atitude de pessoas com personalidades, preferncias e percepes distintas em relao a algo simples como a previso do tempo. Note que os comportamentos sero diferentes. Por exemplo, se est um dia de frio em pleno feriado, algumas pessoas acordaro e viajaro a Campos do Jordo felizes, enquanto outras, irritadas, voltam a dormir, pois percebem o ocorrido como um dia desperdiado. As percepes so condicionadas s concepes, que so, na verdade, os valores de cada um. Os valores, por sua vez, interiorizados pelo indivduo, so formados por suas vivncias e experincias individuais. Os valores so muito importantes, pois so os motivadores das aes pessoais. Motivao Para que voc possa entender o sentido de motivao, principalmente no mbito organizacional, imagine o motivo pelo qual as pessoas optam por trabalhar em uma instituio e desejam nela continuar. Agora responda: o que leva essas pessoas a produzir com dedicao, no ritmo que a empresa exige? Certamente existiro motivos, coisas mensurveis e imensurveis, que tornaro as pessoas mais ou menos interessadas em querer entrar e permanecer na empresa. Esses motivos podem ser o salrio, os benefcios, o cargo, a visibilidade da empresa, entre outros. So certamente fatores que podem motivar
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o funcionrio. Para esclarecer ainda mais este assunto, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) apresentam cinco abordagens que descrevem a relao de troca na empresa e, obviamente, a motivao que o prprio funcionrio desenvolve para realizar de forma plena seu trabalho, mantendo-se satisfeito. 1. Abordagem Clssica Essa a abordagem que teoricamente os colaboradores mais focam, pois a motivao vem por meio do retorno financeiro, ou seja, do dinheiro que a pessoa recebe ao fazer aquele servio. Se produz mais, ganha mais. No entanto, o dinheiro no o nico fator motivacional para o indivduo. 2. Teoria das Necessidades Humanas A motivao conseguida por meio das necessidades atingidas. Podem ser necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, do ego ou de autorrealizao. A ordem para as necessidades serem atendidas depende exclusivamente da prioridade de cada indivduo. Cada funcionrio inconscientemente estabelece sua ordem de prioridade com base nos interesses, muitas vezes momentneos. 3. Teoria dos Dois Fatores Essa teoria est relacionada ao prazer e satisfao que o indivduo tem em realizar seu trabalho, ou seja, a motivao est relacionada prpria tarefa que exerce. Os fatores de insatisfao dessa abordagem so os externos tarefa, por exemplo, superviso do ambiente de trabalho, companheiro de trabalho. 4. Teoria X e Y Essa abordagem apresenta duas frentes, ou seja, dois perfis diferentes em relao postura quanto motivao. A teoria x refere-se s pessoas que evitam o trabalho; pessoas sem iniciativa que buscam segurana e estabilidade no emprego e/ou financeira. A teoria Y caracteriza-se por pessoas esforadas e ativas no trabalho e que gostam de responsabilidades. Para ambos os casos, estarem cada um na sua posio garante sua motivao. possvel perceber que a motivao individual est relacionada aos preceitos, valores e interesses de cada indivduo. Cada abordagem citada reflete um perfil de colaborador. Para que se sinta motivado e que se motive, suas necessidades devem ser atendidas. Para finalizar, em complemento s abordagens apresentadas, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) destacam a viso de McGregor (1967). 5. Classificaes para Incentivos da Motivao (MCGREGOR, 1967) Extrnsecos ligados ao ambiente (salrio, benefcios, entre outros).
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Intrnsecos ligados natureza da tarefa, por exemplo, o alcance dos objetivos. Essa classificao de incentivos que determina a satisfao atendida e garante um funcionrio motivado.
LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o artigo: RECINELLA, Roberto. O que Motivao. Disponvel em: <http://www. administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-motivacao/11360/>. Acesso em: 25 out. 2012. O autor apresenta a ideia conceitual de motivao, bem como sua relao com os objetivos tanto organizacionais como pessoais. Acesse o site Scielo e leia o artigo: REGO, Armnio; SOUTO, Solange. A percepo da justia como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo luso-brasileiro. RAC, v. 8, n. 1, p. 151177, jan./mar. 2004. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v8n1/v8n1a08.pdf>. Acesso em: 25 out. 2012. Este artigo apresenta propostas sobre a percepo e as formas de justia nas organizaes. Evidencia de que forma essa mesma justia interfere nas relaes entre empresa e indivduo e entre eles prprios. Leia o livro: FADIMAN, James; FRAGER, Robert. Teorias da Personalidade. So Paulo: Harbra, 2000. Disponvel em: <http://rapidlibrary.com/files/teorias-da-personalidade-de-james-fadiman-erobert-frager-doc_ulcf9ere9zifmon.html>. Acesso em: 27 nov. 2012. Neste livro, voc conhecer mais a fundo as diferentes teorias da personalidade. Leia o livro: BOCK, Ana Mercs Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introduo ao estudo da Psicologia. 14. ed. So Paulo: Saraiva, 2009. Disponvel em: <http://www.4shared.com/office/fmtjSLgt/psicologias_-_uma_introduo_ao_.html>. Acesso em: 27 nov. 2012. Este livro traz conceitos abrangentes sobre personalidade, mostrando o comportamento dos indivduos por meio de um olhar clnico. Leia o artigo: FERNANDES, Karina Ribeiro; ZANELLI, Jos Carlos. O processo de construo e reconstruo das identidades dos indivduos nas organizaes. Disponvel em: <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000100004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso
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em: 25 out. 2012. O artigo ressalta que as identidades dos indivduos nas organizaes so formadas por meio da interao humana.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: Teoria X e Teoria Y - ABRAHAM SHAPIRO - Profisso Atitude. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=loDU8hZQjBY&feature=related>. Acesso em: 25 out. 2012. O vdeo apresenta de forma bem clara a diferena entre as caractersticas de funcionrio X e funcionrio Y. Assista ao vdeo: Onde voc encontra motivao? - ABRAHAM SHAPIRO - Profisso Atitude. Disponvel: <http://www.youtube.com/watch?v=yqJmsGLaWhQ&feature=relmfu>. Acesso em: 25 out. 2012. O vdeo mostra claramente que a motivao deve ser encontrada em um nico lugar: em voc mesmo.
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Agora a sua vez

INSTRUES Voc dever realizar as atividades de forma individual. Cada uma delas lhe servir como complemento de seus estudos. Leia atentamente o Tema 3 deste Caderno de Atividades e responda as questes a seguir.
correta quanto s afirmaes a seguir: I - As diferentes teorias da personalidade servem como base para os estudos na rea do Comportamento Organizacional. II - A abordagem integrativa caracterizada pela unio de emoo, cognio, atitudes, entre outras. III - A personalidade do indivduo pode garantir a escolha por cada funo e cargo nas organizaes. IV - O comportamento organizacional no tem relao com o comportamento individual de cada funcionrio. a) As alternativas I e II so falsas. b) As alternativas I e IV so verdadeiras. c) As alternativas I, II e III so verdadeiras. d) Somente a alternativa II falsa. e) Todas as alternativas so verdadeiras.
Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 1
Leia o case Pequenos Casos da Vida Empresarial. Disponvel em: <http://espaco-gespessoas. blogspot.com.br/2008/05/pequenos-casos-davida-empresarial.html>. Acesso em: 1o out. 2012. Aps a leitura do case, responda: Atualmente, o gestor organizacional deve ter capacitao profissional com foco em gesto administrativa. Voc acredita que a capacitao de gerentes e chefes em geral tambm deveria ser focada na rea humana? Justifique sua resposta com um exemplo de sua vida.
Questo 3
A Teoria dos Traos possui os seguintes padres de comportamento: a) Timidez, assertividade, praticidade. amabilidade e
Questo 2
Em se tratando de comportamento organizacional e personalidade do indivduo, assinale a alternativa
b) Extroverso, agradabilidade, estabilidade emocional, abertura experincia. c) Impulsividade, sensatez e compreenso. d) Agradabilidade, amabilidade, impulsividade e
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extroverso. e) Abertura experincia, assertividade, amabilidade, impulsividade e sensatez.

e) As alternativas I, III e V so incorretas.

Questo 5
Faa o Teste de Personalidade disponvel em: <http://www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/testespsicologicos/teste-de-personalidade-2.php>. Acesso em: 2 out. 2012. Ao finaliz-lo, responda: De acordo com os estudos das preferncias, aponte as quatro preferncias que formam sua personalidade e explique de que forma ela pode agregar valor para uma organizao.
Questo 4
No mundo corporativo, o comportamento dos funcionrios agregam valor ou no empresa. Podemos afirmar ento que: As concepes so ocasionadas pelas percepes (SILVA, Juliana Cristina, Gesto do Conhecimento, p. 27, 2013). Sobre esta afirmao, pode-se dizer que ela est: I- Correta, pois todas as concepes so caracterizadas por motivaes organizacionais. II- Parcialmente correta, pois as concepes so formadas por percepes e estmulos dos superiores. III- Correta, pois as percepes so construdas a partir de estmulos essencialmente externos. IV- Correta, pois percepo e concepo no possuem vnculo. V- Est incorreta, pois as percepes so formadas a partir dos valores e experincias dos indivduos, ou seja, pelas concepes. Assinale a alternativa correta: a) As alternativas I e II so corretas. b) As alternativas II, III e V so incorretas. c) As alternativas II e V so corretas. d) Somente a alternativa V est correta.
Questo6
possvel afirmar que a abordagem clssica uma das mais utilizadas no ambiente corporativo e a mais adequada para empresas modernas? Justifique sua resposta.
Questo 7
correto afirmar que o perfil psicolgico de um indivduo abrange vrios tipos de preferncias?
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Justifique sua resposta com exemplos.

Questo 8
Trata-se de um grupo de pessoas que evita o trabalho, ou seja, pessoas que no possuem perfil de proatividade e desenvolvem aes mediante estmulos, no possuem iniciativa. Esse grupo de pessoas busca estabilidade. Essa descrio refere-se a qual teoria estudada? Explique.
Questo 9
Explique o motivo pelo qual o Big Five essencial no momento em que o gestor administra as relaes humanas de trabalho em uma organizao.
Questo 10
correto afirmar que as pessoas se sentem motivadas com incentivos mensurveis? Justifique.
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FINALIZANDO
Aps o entendimento geral do comportamento das organizaes, visto no Tema 2 deste Caderno, voc pde estudar neste tema a personalidade e o comportamento dos indivduos diante do cenrio organizacional. Voc tambm conheceu as teorias sobre personalidade (a teoria dos traos de personalidade, a psicodinmica, a humanista e a integrativa dos tipos psicolgicos) e pde entender o motivo pelo qual de extrema importncia que o administrador saiba reconhecer e identificar os tipos de personalidade para o sucesso de uma organizao. Em uma empresa, por exemplo, os valores pessoais durante um trabalho colaborativo e social podem ser responsveis pelas atitudes positivas ou no desta pessoa, da a importncia de se estudar o comportamento do colaborador, pois ele o influenciador das decises e das atividades no trabalho. O Tema 3 apresentou tambm os conceitos de percepo, concepo e comportamento individual e pde ajud-lo a compreender que as percepes individuais so provenientes de algo interno, e no das coisas que o cerca. Descobriu o que motivao e de que forma ela influencia o comportamento individual. Por fim, voc estudou as teorias criadas por cientistas comportamentais e sociais que indicam o comportamento do indivduo na organizao.
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Tema 4
FORMAO DE GRUPOS: O ESPRITO DE EQUIPE E A ATUAO EXCELENTE
cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: A importncia do grupo na sociedade. A necessidade de se manter o esprito de equipe para garantir os resultados esperados. A importncia da identidade da equipe. As diferenas conceituais de grupo, grupo psicolgico e equipe.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Quais as vantagens de se trabalhar em equipe para o sucesso de uma empresa? Por que se torna to importante manter o esprito de equipe sempre vivo? Qual a diferena entre grupos formais e grupos informais? Quais so os fatores especficos para a formao de equipes?
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Leitura Obrigatria
Formao de Grupos: o Esprito de Equipe e a Atuao Excelente Nos temas anteriores, voc estudou a estrutura de uma organizao e o perfil do indivduo que faz parte da organizao. Neste tema, voc estudar conceitos relacionados a grupos e equipes. Voc saberia conceituar equipe e grupo? Poderia destacar a diferena entre um e outro? Por que eles so to necessrios para a organizao? Pois bem, se o indivduo um recurso to importante para uma empresa porque possui o conhecimento de que ela precisa, imagine um grupo de pessoas pensando e trabalhando junto em prol de um objetivo comum? Formao de Grupos Grupo caracterizado simplesmente pela concentrao de pessoas. Por exemplo, em uma viagem de navio, em uma sala de cinema ou, ainda, em um parque. So pessoas reunidas, mas que no possuem objetivos conjuntos. Grupo psicolgico, como o nome j antecipa, a unio de pessoas que reconhecem o objetivo do grupo e a importncia de sua presena nele. Os indivduos que formam o grupo psicolgico sabem identificar a importncia do outro no grupo e reconhecem sua necessidade para o alcance dos objetivos estabelecidos. O grupo psicolgico tambm pode ser chamado de equipe. De qualquer forma, no se descarta a possibilidade de um grupo tornar-se uma equipe ou um grupo psicolgico, afinal, estes so formados pela unio de pessoas que interagem e trabalham com o mesmo objetivo. Por isso, em uma situao, por exemplo, de tenso (um naufrgio), um grupo de viajantes em alto-mar pode, por necessidade, trabalhar em conjunto, formando uma equipe, destacando inclusive nesse processo um lder natural. Existem fatores especficos para a formao de equipes, so eles: Mnimo de duas pessoas e mximo de 30 para a comunicao acontecer facilmente. Rede de
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comunicao efetiva para contato e transmisso de informaes diretas e transparentes. Identidade coletiva, que faz com que o indivduo se sinta realmente integrante da equipe. Objetivos comuns individuais que se complementam no grupo psicolgico. Estrutura de grupo com atividades, papis e funes designadas para cada membro. Desta maneira, os grupos psicolgicos so necessrios e trazem benefcios para as organizaes, conforme descrito no Tema 2, em virtude da gesto do conhecimento. Um grupo de pessoas com objetivos comuns, planejando e operacionalizando atividades, traz muitas vantagens competitivas s empresas. Por isso, a gesto do conhecimento passa a ser necessria para as empresas, pois integrao entre pessoas e equipes, troca de ideias, propostas e sugestes por parte dos funcionrios podem garantir servios de qualidade e no prazo que o cliente almeja. Isso faz com que suas necessidades sejam atendidas e, consequentemente, que a empresa ganhe visibilidade e lucro. Os grupos psicolgicos so, portanto, a base do conhecimento da empresa, o que garante processos efetivos. A gesto de grupos, por sua vez, pode ser mais simples de conduzir do que a gesto de pessoas, pois os grupos podem lidar melhor com o montante de dados e informaes que so transmitidos e exigidos. Em pocas anteriores, o conhecimento dos funcionrios no era considerado fator de importncia para as organizaes, enquanto atualmente esse fator se tornou o diferencial. Os autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner (2008) citam as ideias de Warren Bennis, um autor atual que defende que a moeda de troca de maior valor so as informaes, em que a colaborao passa a ser a ferramenta necessria para o sucesso da equipe. Com as propostas de Bennis, citadas por Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008), voc pode conhecer os grandes grupos e pessoas que tiveram sucesso, como Walt Disney e Steve Jobs. Alm disso, Bennis destaca duas lies determinantes para a conquista do reconhecimento das organizaes, so elas: Ter na empresa pessoas extraordinrias que sabem trabalhar em grupo e que sabem fazer parte de uma misso. Contratar lderes que se fazem e, ao mesmo tempo, fazem suas equipes. Esses so lderes vigorosos que reconhecem os talentos e os trabalhos. Desta forma, se os recursos humanos so to importantes para as empresas, os grupos formados por indivduos so ainda mais importantes. Os grupos podem ser identificados como grupos formais, que possuem interao semiprogramada, e como grupos informais, que so formados inicialmente
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por relaes emocionais nas atividades dirias, por exemplo, um grupo de amigos com interesses e necessidades sociais. No entanto, a formao de grupos nem sempre leva a equipes eficazes, certo? Por isso, as empresas devem absorver grupos psicolgicos, ou seja, equipes eficazes, pois so capazes de compartilhar objetivos e desenvolver uma comunicao clara sem rudo. Seus integrantes apoiam as regras, ajudam uns aos outros e sabem lidar com conflitos, bem como identificar qualidades individuais, o que agrega valor ao grupo. Por fim, geram um esprito comum positivo, que chamado de efeito sinergia. Existem alguns tipos bsicos de equipes, so eles: 1. Equipes funcionais: pessoas que trabalham juntas em atividades interdependentes. Por exemplo: departamento de marketing. Dentro desse departamento h a equipe de criao, a equipe de pesquisa, entre outras. 2. Equipes resolutas de problemas: so formadas para resolver problemas especficos, por exemplo, reduo de custos. 3. Equipes cross-funcionais: so criadas para resolver problemas abrangentes, por exemplo, projeto especfico de um cliente. Essa equipe geralmente formada por pessoas de reas distintas. 4. Equipes autogerenciadas: colaboradores que trabalham juntos diariamente em funo de dado produto ou servio. 5. Equipe virtual: que desenvolve atividades de lugares diferentes, por meio das tecnologias; uma referncia nos dias atuais. At porque as equipes funcionais, resolutas de problemas, cross-funcionais e autogerenciadas podem ser dirigidas como equipes virtuais, desde que se tenha um objetivo bemdefinido e pessoas para trabalhar com a utilizao das conexes. Para finalizar, voc ver a seguir algumas dicas do estudioso Paulo R. Motta (apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008) de como se desenvolver um esprito de equipe. 1. Os grupos, antes de qualquer coisa, devem ser coesos. 2. Devem ser pequenos para no serem confundidos com grandes departamentos organizacionais. 3. Devem estimular fortemente a reflexo estratgica. 4. Devem propor e realizar atividades coletivas permanentes. 5. Manter frente os incentivos grupais, e no os individuais. 6. Levar em considerao os estudos de outras empresas e concorrentes para aperfeioamento de sua
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prpria (Benchmarking). 7. Manter o grupo sempre heterogneo no que diz respeito a talentos e habilidades. 8. Destacar as habilidades e os conhecimentos por meio de incentivos.
LINKS IMPORTANTES
uer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o texto: BISPO, Patrcia. Conflitos na equipe. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/ Grupo_Equipe/Dicas/7414/conflitos-na-equipe-como-resolve-los.html>. Acesso em: 29 out. 2012. Neste texto, a autora apresenta pequenas dicas de como administrar equipes em crise. Leia o texto: LICO, Lus Srgio. O esprito de equipe. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/ Grupo_Equipe/Artigo/7368/o-espirito-de-equipe.html>. Acesso em: 29 out. 2012. Esse texto aborda a incoerncia de se utilizar o conceito de esprito de equipe e explica como possvel trazer esse conceito a favor das organizaes. Leia o livro: BERGAMINI, Ceclia W. Motivao nas organizaes. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2008. Disponvel em: <http://br.librosintinta.in/bergamini-motiva%C3%A7%C3%A3o-pdf.html>. Acesso em: 27 nov. 2012. Este livro traz a voc a oportunidade de conhecer mais sobre o que motivao e de que forma possvel incentivar a motivao no ser humano. Leia o artigo: MOURA, Afonso Moraes. Como formar equipes bem-sucedidas. Disponvel em: <http:// www.administradores.com.br/informe-se/artigos/como-formar-equipes-bem-sucedidas/25124/>. Acesso em: 27 nov. 2012. Este artigo traz algumas dicas sobre como formar equipes de sucesso.
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VDEOS IMPORTANTES
Acesse o vdeo Trabalho em Equipe Duelo de Tits, da Walt Disney Home Vdeo. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=CKgpyeU3ckc>. Acesso em: 17 nov. 2011. Nele, voc ver um trecho do filme que retrata a importncia do trabalho em equipe.
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Agora a sua vez

indivduos para a formao de grupos. d) Unio de pessoas com o mesmo objetivo. e) Nenhuma das respostas anteriores.
Questo 3
correto afirmar que: I - Grupo corresponde apenas ao aglomerado de pessoas. II- Grupo psicolgico corresponde ao aglomerado de pessoas com perfis psicolgicos idnticos. III - Equipe corresponde unio de pessoas com objetivos comuns. IV - Grupo psicolgico o mesmo que equipe. a) As alternativas I, III e IV esto corretas. b) As alternativas II e III esto incorretas. c) As alternativas I, II e III esto incorretas. d) As alternativas II e IV esto corretas. e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 1
Assista ao vdeo: Formao de grupos. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=p8FPo_ XopUo>. Acesso em: 2 out. 2012. Em seguida, faa uma reflexo sobre a relao da formao de grupos nas escolas com a formao de grupos nas empresas. E ento responda: O processo de formao de grupos nas escolas pelos professores segue o mesmo tipo de formao de grupos pelos gestores nas empresas? Explique.
Questo 2
O que caracteriza um grupo psicolgico? a) Unio de pessoas com caractersticas similares. b) Aglomerado de indivduos psicolgicas parecidas. em situaes
Questo 4
Assinale a alternativa que melhor descreve os fatores que caracterizam uma equipe: a) Mnino de dez pessoas e mximo de 50 pessoas,
c) Unio de pessoas que tm por objetivo selecionar
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rede de comunicao direta, identidade visual delimitada, objetivos distintos, papis e funes designadas para cada membro. b) Mnimo de duas pessoas e mximo de 50 pessoas, rede de comunicao extensa, identidade coletiva, objetivos comuns individuais e atividades, papis e funes designadas para cada membro. c) Mnimo de duas pessoas e mximo de 30 pessoas, rede de comunicao efetiva, identidade coletiva, objetivos comuns individuais e atividades, papis e funes designadas para cada membro. d) Mnimo de duas pessoas e sem limite de mximo, rede de comunicao efetiva, identidade pessoal, objetivos que coincidem com os da empresa, papis e funes designadas para cada membro. e) Nenhuma das alternativas est correta.
que garantiu a entrega da quantidade prevista na data. A atitude do funcionrio mostra que: I Ele tinha interesse em ser promovido, por isso agiu com presteza. II A integrao da equipe fortalece a troca de ideias. III Possivelmente a comunicao na empresa no era efetiva, e ele foi o nico que soube do ocorrido. IV Certamente, vendo o desespero da chefe, agiu por impulso, como qualquer outro funcionrio faria. a) As alternativas I e II esto corretas. b) As alternativas III e IV esto incorretas. c) As alternativas I e IV esto corretas. d) Apenas a alternativa II est correta. e) Todas as alternativas esto corretas.
Questo 5
Leia a situao a seguir: Uma pequena loja de doces assumiu o compromisso de entregar para uma grande festa da cidade 100 mil doces. Prximo da data de entrega, a dona da doceria percebeu que no daria conta de entregar tudo na data solicitada com a produo normal da loja. Um dos funcionrios, porm, notando o desespero da chefe, sugeriu algumas mudanas de estrutura na empresa, tais como horrio de funcionamento, contratao temporria, oferecimento de hora extra, ente outras coisas, o
Questo6
Em se tratando de grupos, indique a principal diferena entre um time de basquete feminino e um grupo de pessoas formado para uma entrevista de emprego.
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Questo 7
No estudo em comportamento organizacional, pode-se afirmar que os grupos psicolgicos no trazem vantagens para as organizaes? Por qu?
Questo 8
Indique as diferenas existentes entre grupos formais e grupos informais.
Questo 9
Em meio era da tecnologia, possvel afirmar que a gesto do conhecimento uma das principais formas de garantir a excelncia em uma empresa? Por qu?
Questo 10
Qual o papel das equipes funcionais? D um exemplo.
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FINALIZANDO
Neste tema, voc pde observar que existe uma diferena conceitual entre grupo e grupo psicolgico/ equipe. Voc entendeu as caractersticas essenciais de uma equipe e as principais vantagens de se trabalhar em grupo, alm de ter visto as situaes propcias para as atividades grupais. Voc tambm soube identificar a diferena entre equipe eficaz e equipe efetiva, alm das vantagens que uma equipe traz em relao ao desempenho individual. Afinal, conhecer tanto a personalidade dos indivduos quanto seu comportamento de forma individual uma das bases necessrias para a formao de equipes que podero ser referncia de sucesso na organizao. Voc aprofundou seus conhecimentos sobre equipes funcionais, equipes resolutas de problemas, equipes cross-funcionais, equipes autogerenciadas e, a mais recente denominao, equipe virtual. Neste sentido, foi possvel compreender como se desenvolve o esprito de equipe e a coeso grupal. Este tema tambm levou voc a refletir sobre a importncia que o grupo tem na sociedade, pois, ao absorver caractersticas dela, torna-se forte influncia, motivao e inspirao para os indivduos que o compem.
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Tema 5
GESTO DA ORGANIZAO: LIDERANA, PROCESSO DECISRIO E ESTRESSE GERENCIAL
cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: Os conceitos de liderana e processo decisrio. As aplicabilidades da liderana e seus variados modelos. Os conceitos e especificidades de administrar e decidir. De que forma o estresse gerencial interfere na tomada de deciso dos gestores.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Quais os modelos de liderana existentes? Qual o papel de um lder? Quais as etapas do processo decisrio? Existe alguma relao entre o estresse positivo e o negativo?
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Leitura Obrigatria
Gesto da Organizao: Liderana, Processo Decisrio e Estresse Gerencial Voc j trabalhou com algum lder? E com algum chefe? Voc deve estar se perguntando: Mas no se tratam das mesmas pessoas?. E a resposta, por mais estranha que parea, no! O lder, alm de exercer influncia sobre os liderados, assume o papel de gerir pessoas e tomar decises estratgicas que interferem diretamente na vida da organizao e tambm na vida dos colaboradores como um todo. O papel do administrador ou gestor, por sua vez, o de dirigir o trabalho dos subordinados, garantindo ordem e resultados finais. Os administradores ou gestores se diferenciam dos lderes em cinco aspectos principais: 1. No processo de pensamento. 2. No estabelecimento de um direcionamento para as aes. 3. Nas relaes com os empregados. 4. No modo de operao. 5. Nos mtodos de deciso. Assim, o lder no necessariamente precisa estar em um cargo de comando, pois a liderana no est associada essencialmente ao poder, mas sim influncia que exerce para o desenvolvimento das tarefas. Alm disso, o lder adquire o respeito dos liderados no pela imposio, mas pela relao de troca, como uma via de mo dupla entre eles. Desta forma, partindo do princpio de que pessoas possuem personalidades distintas, as formas de liderar tambm podem ser distintas. Observe: Liderana: Modelos dos Traos Trata-se de um modelo que permite identificar seis traos compartilhados por lderes de sucesso: inteligncia, maturidade, amplitude de interesses, alta motivao, necessidade de realizao e, claro, honestidade. Apesar da proposta de personalidade eficaz, em que o lder tem todas as caractersticas citadas, h outras ideias que confrontam esse pensamento. Por exemplo, o autor Peter Drucker defende que a nica coisa que os lderes tm em comum a maneira de lidar com as equipes para se atingir objetivos comuns. De resto, diferem em tudo.
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Modelo Comportamental de Liderana Nesse modelo, o lder trabalha diretamente no apoio aos grupos e indivduos para que atinjam suas metas e objetivos. Esse modelo destaca duas dimenses: Considerao: o lder direciona esforos para a garantia da qualidade. Cultiva a sensibilidade para entender as necessidades individuais, garantindo a confiana mtua. Este perfil de lder encontrado em situaes como tarefas de rotina e definio de novas tarefas. Estabelecimento da estrutura: o lder define seu papel e o de seus funcionrios delegando atividades e responsabilidades com nfase no prazo. Este perfil ideal para situaes de presso. O modelo descrito pode apresentar pontos positivos, como a melhora da produtividade a curto prazo, mas tambm pontos negativos, como alto turnover, caso no haja sensibilidade s necessidades individuais. Modelo Contingencial O modelo contingencial estuda as caractersticas de lideranas para que sejam efetivas em situaes especficas. Hellriegel, Slocum e Wodman (apud Caravantes; Caravantes; Kloeckner, 2008) destacam a existncia de quatro influncias para o comportamento do lder: As caractersticas individuais: os lderes possuem suas prprias. Os perfis dos colaboradores. O estilo e as caractersticas da equipe. Toda a estrutura e cultura da organizao. Voc pde notar, portanto, que as variveis citadas so influncias para o comportamento do lder. Elas interagem entre si e formam um perfil de liderana. O modelo contingencial se difere dos demais, pois os modelos dos traos e o comportamental visam estabelecer padres para identificar caractersticas que sejam iguais para nivelar o comportamento dos lderes. J o contingencial leva em considerao as contingncias, ou seja, os fatores ambientais e pessoais para definir um perfil. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) abordam o Continiuum da liderana, que se trata da variao da liderana de acordo com o continuum, ou seja, como destacado, alguns fatores podem interferir no perfil de gesto. Em especial:
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A fora do gerente. A fora do subordinado. A fora da situao. Os trs itens em destaque devem ser analisados pelos lderes; s depois desta anlise poder ser tomada alguma deciso. Modelo Contingencial de Fred Fiedler Este modelo prope formas de medir a intensidade dos relacionamentos. Esta medida foi denominada score. como se voc pontuasse sua forma de se relacionar de acordo com o nvel de preferncia em relao a cada colega de trabalho, por exemplo: LPC colega de trabalho menos preferido. De qualquer forma, apesar dos pontos positivos que essa medida apresenta, por confirmar os fatores contextuais que determinam o comportamento do lder, bem como estimular a autoconscincia do mesmo, trata-se de uma pesquisa no muito confivel, justamente por ser varivel. Liderana Situacional Liderana fundamentada na situao qual o lder est exposto. Neste modelo, o lder faz um diagnstico da situao e adqua sua maneira de liderar a ela. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) indicam a existncia de eixos que podem formar os perfis de liderana: Eixo horizontal: voltado para as tarefas. Eixo vertical: corresponde ao modo de apoio do lder ao liderado. Surgem, portanto, quatro estilos de lideranas: 1. Dizer o ato de comunicar. 2. Vender apoio quanto tarefa e quanto ao comportamento. 3. Participar dar suporte total, e no somente s tarefas. 4. Delegar realizar pouco investimento nas relaes. Modelo Administrador Excelente Aps estudos, Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) propuseram um modelo desenvolvido por eles mesmos, cujo objetivo foi unificar o modelo dos traos, o modelo comportamental e as abordagens situacionais para garantir uma liderana coesa.
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O Modelo Administrador Excelente est fundamentado em teorias j estudadas e contempla as relevncias para um lder eficaz: postura centrada, sensibilidade ao ambiente externo, capacidade de solucionar problemas, motivao pelo uso do poder, competncia interpessoal e tcnica, flexvel s mudanas, capacidade de refletir em ao, bem como capacidade psicolgica para saber administrar todos os sistemas. A definio pelo perfil do lder muito importante para cada organizao, pois, como voc pde ver, o papel do lder fundamental para os indivduos e as equipes desenvolveram suas atividades. Processo Decisrio As atitudes de um lder e suas decises refletem em ganhos ou perdas financeiras para as empresas. Ao fazer uma escolha, o lder deve levar em considerao pesquisas, planejamentos, relatrio e, inclusive, comportamentos individuais e grupais dos colaboradores. Esses so os processos decisrios nas instituies e devem ser embasados por conhecimentos tcnicos e desenvolvidos por lderes eficientes. Assim, administrar nada mais do que decidir. No Livro-Texto, voc estudou trs modelos de tomada de deciso: 1. Modelo tradicional: fundamentado em decises racionais. 2. Modelo prescritivo: foca a determinao do comportamento do indivduo para chegar aos resultados por meio de qualidade, aceitao, tempo, de acordo com a situao. 3. Modelo descritivo: concentra as decises como sendo afetadas por diferentes fatores, tais como personalidade, relao com os grupos, distribuio do poder, acesso s informaes, presses ambientais. O Estresse Gerencial Tomar uma deciso que pode ou no levar as organizaes ao sucesso difcil, pois as tomadas de decises de certa forma interferem no mbito pessoal do gestor que tomou a deciso. Por isso, gerentes, coordenadores, diretores e lderes, em geral, esto expostos a doenas como o estresse, pois as mudanas frequentes e o ambiente apreensivo so fatores para o descontrole do indivduo, ou seja, o chamado estresse gerencial. Nos dias atuais, por conta da vida agitada, o estresse se tornou uma das principais doenas do sculo. Ele est presente e afeta toda a sociedade moderna, seja ela organizacional ou no. A busca por resultados eficazes e a cobrana individual ou do prprio grupo no qual a pessoa est inserida ocasionam sintomas que podem ser desde um desconforto emocional e fsico (dores de cabea, por exemplo) at um infarto. E o que mais intriga? que so causas relacionadas essencialmente mente e ansiedade.
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Esse comportamento, portanto, deve ser avaliado pelas organizaes, pois um gestor com estresse pode vir a ser ineficiente e afetar diretamente o processo de produo, pois, como visto, o lder tem influncia significativa na vida profissional dos colaboradores. O tipo de estresse destacado anteriormente conhecido por estresse negativo. No entanto, importante destacar que se estuda tambm a existncia de um estresse positivo, em que o ser humano deve controlar a busca por um equilbrio dinmico. Deve fazer com que o estresse trabalhe a favor da organizao, oferecendo aos gerentes, por exemplo, treinamentos para garantir a qualidade de vida de cada um deles e garantir que sua produo e sua eficincia no sejam abaladas.
LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o artigo: RAMOS, Fbio Pestana. Liderana e inteligncia emocional no contexto da gesto de pessoas: um estudo de caso atravs do filme Mestre dos mares. Revista de Cincias Gerenciais, v. 14, n. 20, 2010. Disponvel em: <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/1127/1298>. Acesso em: 6 nov. 2012. O site Sistema Anhanguera de Revistas Eletrnicas agrupa vrios artigos de diferentes reas. O indicado traz a importncia da inteligncia emocional para gerenciar equipes nas organizaes atuais. Leia o artigo: SOUZA, Andr Maurcio. A Importncia do Lder na Formao de Equipes. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/importancia-do-lider-naformacao-de-equipes/3198/>. Acesso em: 31 out. 2012. Este site apresenta informaes e textos sobre a importncia do lder na formao de um grupo. Leia o livro: FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organizao. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=Q8s-5GGjL88C&oi=fnd&pg=PA259&dq=comport amento+organizacional&ots=mIpWZJt9qj&sig=jE8E8knFiHfxXIU6kuApKYUCMV0#v=onepage&q=c omportamento%20organizacional&f=false>. Acesso em: 31 out. 2012. Este texto aborda os conceitos e as descries gerais sobre liderana, poder e comportamento organizacional. Alm disso, aponta estudos sobre o comportamento das pessoas na organizao. Acesse o site ISMA BR. Disponvel em: <http://www.ismabrasil.com.br/>. Acesso em: 31 out. 2012.
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A International Stress Management Association Brasil reconhecida como a mais antiga e respeitada associao sem fins lucrativos, cujo objetivo principal a pesquisa, bem como o desenvolvimento do tratamento para o estresse mundial. Acesse o site ISMA BR e faa um teste para verificar seu nvel de estresse. Disponvel em: <http:// www.ismabrasil.com.br/testes/teste-seu-nivel-de-stress>. Acesso em: 31 out. 2012. Neste link, possvel realizar um teste que aponta seu nvel de estresse e a possibilidade de voc adoecer por conta dele.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo Liderana. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=2Gbl0UprP_Y>. Acesso em: 31 out. 2012. Trata-se de um vdeo motivacional sobre liderana versus autoridade na perspectiva do livro O Monge e o Executivo. Assista ao vdeo Estilos de liderana. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=Ds5HD74u zlQ&feature=related>. Acesso em: 31 out. 2012. Este vdeo uma edio e montagem do filme infantil Vida de inseto, que aborda os diferentes estilos de liderana. Assista ao vdeo ORGANIZA - Marcio Lopes - Stress no Ambiente de Trabalho. Disponvel em: <http:// www.youtube.com/watch?v=6RAt-cP8SjE&feature=related>. Acesso em: 31 out. 2012. Este vdeo mostra uma entrevista com Mario Lopes, empresrio baiano que oferece dicas de como lidar com o estresse no trabalho.
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Agora a sua vez

INSTRUES Voc dever realizar as atividades de forma individual. Cada uma delas lhe servir como complemento de seus estudos. Leia atentamente o Tema 5 deste Caderno de Atividades e responda as questes a seguir.
Questo 2
Para uma liderana ser excelente, o lder precisa: a) Exercer influncias sobre a equipe e tomar decises estratgicas. b) Dirigir o trabalho dos subordinados, garantindo resultados sem nenhum erro. c) Oferecer informaes aos funcionrios mediante o trmino de cada atividade. d) Marcar reunies frequentes para garantir o bom andamento dos projetos. e) Todas as alternativas anteriores.
Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 1
Veja o vdeo: Como ser um bom lder? Palestrante de Campinas de vendas Andr Ortiz O que Liderana? Disponvel em: <http://www.youtube. com/watch?v=ZAfJ7PKuOq8&feature=related>. Acesso em: 3 out. 2012. Neste vdeo, o Professor Ortiz destaca as principais caractersticas de um bom lder. De acordo com o que ele ressalta, liderana um aprendizado. Voc considera essa frase adequada para as empresas atuais? Por qu? Exemplifique com os conceitos estudados no Tema 1 deste Caderno de Atividades.
Questo 3
O lder precisar exercer influncia sobre seus liderados? Em caso positivo, para que isso ocorra, a liderana necessariamente precisa ser autoritria? Por qu?
Questo 4
O modelo em questo defende traos padronizados para se exercer a liderana. Essa afirmao descreve o modelo de liderana: a) Dos traos padronizados.
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b) Dos traos flexveis. c) Dos traos. d) Dos traos rigorosos. e) Nenhuma das respostas anteriores.
Questo 7
Caractersticas pessoais do lder, caractersticas pessoais dos empregados, caractersticas da equipe e a estrutura organizacional so as quatro variveis que podem influenciar o comportamento de um lder. A qual teoria esta afirmao se refere? Explique.
Questo 5
O modelo comportamental de liderana foca: a) Questes essencialmente organizacional. da cultura
Questo 8
Qual modelo de liderana referncia entre os demais por analisar fatores? Justifique sua resposta.
b) Questes de produtividade e da cultura organizacional. c) Questes financeiras e de produtividade de forma geral. d) Questes de produtividade e de necessidades individuais. e) Questes sociais, da cultura organizacional e de produtividade.
Questo 9
possvel afirmar que o Modelo Administrador Excelente tem mais vantagens para as empresas modernas do que os demais modelos estudados? Justifique.
Questo6
Pode-se afirmar que deciso e administrao uma sinonmia. Por qu?
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Questo 10
Qual a principal diferena existente entre o modelo de tomada de deciso tradicional e prescritivo?
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FINALIZANDO
Neste tema, voc pde conhecer a definio de liderana, suas variaes, a importncia que ela tem para a organizao e de que forma ela pode ser exercida. Voc estudou tambm a diferena existente entre liderana e gerncia e que lderes e administradores, apesar de ambos serem importantes para a organizao, possuem papis distintos. Voc tambm teve acesso aos modelos de liderana: traos de liderana, modelo comportamental da liderana, modelos contingenciais: continuum de Liderana de Tannenbaum Schmidt, Contingencial de Fiedler e Liderana Situacional de Hersey e Blanchard, que so os modelos mais debatidos na rea. Voc compreendeu que a caracterstica de um lder no est exclusivamente em suas habilidades profissionais, mas em sua capacidade de modificar expectativas em algo concreto, ou seja, transformar crises em oportunidades. Contudo, voc viu que a liderana est intrinsecamente ligada administrao e aos processos decisrios em uma organizao, pois administrar e decidir so essenciais para a vida da organizao. Por fim, voc observou que o estresse presente na vida dos executivos afeta diretamente seu desempenho nas organizaes. Aprendeu tambm a identificar e diferenciar o estresse positivo do estresse negativo.
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Tema 6
A TICA NA ERA DA COMPETITIVIDADE
cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: Os conceitos de tica e competitividade. A aplicabilidade da tica no ambiente organizacional atual. A competitividade como fator que impulsiona ou no a tica no mundo dos negcios. A importncia da tica para o desenvolvimento organizacional.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual o papel da tica organizacional? O ambiente organizacional nos dias atuais impulsiona a conduta tica nas empresas? A competitividade atual um fator que impede da conduta tica? Quais so as oito regras fundamentais do pensamento tico elaboradas pelos estudiosos Solomon e Hanson (1985)
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Leitura Obrigatria
O Planejamento do Currculo na Educao Infantiltica e Competitividade Voc j estudou nos temas anteriores a estrutura de uma organizao, ou seja, do que ela composta: Processos e Pessoas. Estudou tambm a importncia de se analisar o perfil de cada indivduo que participa de alguma forma da empresa. Voc tambm teve a oportunidade de compreender a importncia de se trabalhar em equipes, alm de verificar a representatividade da liderana no sucesso de uma organizao. Pois bem, para tudo isso funcionar adequadamente, preciso determinar quais so os direitos e deveres de cada parte envolvida neste ciclo, para que no haja disparidade e as atitudes e os processos possam ser desenvolvidos com tica. Por isso, importante conhecer os objetivos, os preceitos, as metas e, entre outras coisas, os valores das pessoas envolvidas nessa relao de troca, que a organizao, sejam elas pessoas jurdicas ou fsicas. A palavra tica vem do grego ethos, que significa carter. Os autores do Livro-Texto, Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner, utilizam uma comparao feita por Peter Drucker, a qual caracteriza muito bem a relao entre a tica e o carter: a tica nos negcios deve ser como acordar pela manh e olhar-se no espelho, ou seja, verificar exatamente como voc se sente diante de sua prpria essncia e atitudes, afinal, no h como mentir para voc mesmo, certo? Por isso, agir com idoneidade e respeitar as regras que so impostas dever de cada ser humano. Reconhecer que h limites e se controlar com base na autodisciplina pode garantir o bem comum, no entanto, nem sempre isso o que acontece. O comportamento sem idoneidade pode ocasionar conflitos, muitas vezes graves, que de certa forma levam a empresa ao declnio. A frase a seguir, apesar de muito conhecida, nem sempre praticada: Onde acaba o meu espao onde comea o do outro. Os indivduos e as prprias organizaes possuem valores e culturas que moldam suas aes, da a importncia de se estabelecer regras e normas, fazendo a exigncia de que sejam cumpridas. Isso fica claro nos dias atuais, em que alguns valores foram deturpados, como salientam Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008, p. 152): [...] o bom cedeu o lugar ao til, o correto
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ao funcional, o futuro ao imediatismo e o social ao individualismo. Para tanto, quando os funcionrios (ou a prpria empresa como um todo) fogem das regras impostas, seja pelo governo ou pela prpria poltica interna, deixam de ser ticos. No ambiente organizacional, a possibilidade de se agir fora dos padres real e possvel, por isso, h casos em que o trabalhador honesto ridicularizado por agir desta forma, mas importante que voc saiba que negcios devem ser sempre fundamentados em atividades ticas. Por isso, espera-se que o indivduo utilize seu controle interno fazendo escolhas em detrimento de outras para poder agir com tica. Mas, ento, o que ser efetivamente tico? Algumas perguntas bsicas podem ajud-lo(a) a entender que tica nada mais que uma maneira de pensar com consequncias prticas: O que fao em meu trabalho legal? Fere a Lei civil ou as polticas organizacionais? Estou sendo justo com todos os envolvidos? Sinto-me bem aps agir? Orgulhoso pelas coisas que fiz? Note que so os hbitos dos indivduos que podem ou no os levar a realizar atitudes ticas. E so as atitudes individuais que podem levar a empresa a ser tica ou no. Assim, ser tico, sem dvida alguma, uma questo de escolha. Pois bem. Abordar tica fcil, porm agir com tica nem sempre o . O que leva o indivduo tanto a pensar como a agir so, na verdade, seus interesses pessoais e profissionais, e, s vezes, por conta disso, as pessoas no pensam antes de agir. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008, p. 153) fazem referncia aos estudos de Hazel Barnes, que em 1976 apresentou a tica existencial, a qual nasce do reconhecimento de que nossas aes tm conseqncias e do reconhecimento de que nossos interesses de longo prazo, s vezes, se tornam impulsos momentneos. exatamente assim que a tica formada. Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) apresentam oito regras fundamentais para o pensamento tico, elaboradas pelos colegas Solomon e Hanson (1985): 1. Considerar o bem-estar dos outros, inclusive dos no-participantes: sabe-se que no totalmente possvel agradar a todos, no entanto, as aes devero ser pensadas de modo a evitar consequncias para si e para os demais envolvidos. 2. Pensar como um membro da comunidade dos negcios, e no como um indivduo isolado: as organizaes so formadas por pessoas que desenvolvem juntas todo o processo intelectual administrativo e de produo, capazes de gerar lucros empresa; por isso, todos os funcionrios
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devem pensar coletivamente para garantir esse sucesso. 3. Obedecer lei, mas no parar por a: nem sempre o que certo lei. 4. Pensar em voc mesmo e na sua companhia como parte da sociedade: negcios e pessoas devem servir sociedade. 5. Obedecer s regras morais: ao entrar em um supermercado, espera-se que o indivduo escolha seu produto, pegue a fila do caixa e pague o que escolheu. Pois bem. Se o indivduo entra no supermercado, escolhe seus produtos e sai sem pag-los, obviamente ele infringiu as regras morais. Essas regras, portanto, no podem ser discutidas, por exemplo, alegar o no conhecimento da existncia delas, pois so, na verdade, a base para quaisquer atitudes ticas. 6. Pensar objetivamente: esta uma ao determinante, pois nem sempre uma atitude certa significa que ela esteja de acordo com seus interesses; portanto, deve-se pensar em todas as pessoas que podero ser afetadas por uma ao e agir de forma objetiva. 7. Perguntar: que tipo de pessoa faria tal coisa?: o perfil e o carter de cada indivduo e de cada organizao so decisivos para uma ao tica. 8. Respeitar os costumes dos outros, mas no ao preo de sua prpria tica: seguir sempre seus princpios morais diante de uma situao de conflito, por exemplo. Ser tico agir de acordo com as leis, sejam elas quais forem, internas ou externas. Ser tico respeitar seus prprios princpios, sem que suas aes infrinjam regras e desrespeitem o outro. Ser tico, portanto, est diretamente ligado ao carter individual. Agir fora dos costumes, das leis e das regras de um pas, de uma regio ou de uma empresa pode ter consequncias desastrosas. Alm disso, para a escolha de atitudes ticas, voc deve levar sempre em considerao o ambiente, o contexto organizacional, a natureza do homem com suas habilidades e deficincias e, claro, respeitar o propsito de se realizar algo de modo coerente, tanto para voc quanto para todos os que esto envolvidos nessa relao.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o artigo: ALMEIDA, Filipe Jorge Ribeiro. tica e desempenho social das organizaes: um modelo terico de anlise dos fatores culturais e contextuais. Revista de Administrao Contempornea, Curitiba, v. 11, n. 3, jul./set. 2007. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552007000300006&lng=pt&nrm=i so&tlng=pt>. Acesso em: 31 out. 2012. Este artigo evidencia que os gestores esto cada vez mais atentos s necessidades de se respeitar os cdigos de tica, pois se trata de um fator relevante para o alcance da vantagem competitiva.
Leia o artigo: CAMPOS, Taiane Las Casas. Polticas para stakeholders: um objetivo ou uma estratgia organizacional? Revista de Administrao Contempornea, Curitiba, v. 10, n. 4, 2006. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000400006&lng=pt&nrm=i so&tlng=pt>. Acesso em: 31 out. 2012. Este artigo traz a voc a reflexo sobre a importncia da tica para a construo de uma teoria de stakeholders, ou seja, o pblico que se relaciona com as organizaes, como clientes, funcionrios, comunidade.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: PERSONA, Mario. O que tica nas empresas? Disponvel em: <http://www. youtube.com/watch?v=nSGilVbUvDI>. Acesso em: 31 out. 2012. Este vdeo aborda os conceitos vistos neste tema e a importncia da tica para o sucesso organizacional nos dias atuais.
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Assista ao vdeo: tica Profissional. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=lZnQJLW_ qYQ&feature=related>. Acesso em: 31 out. 2012. Voc ver na ntegra o caso de um grupo em uma ao promocional que agiu fora dos padres ticos, trazendo como consequncia o declnio da imagem e da reputao de uma empresa e de seus prprios componentes.
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Agora a sua vez

alinhados aos interesses da empresa. b) Os interesses da empresa no vierem antes dos interesses dos funcionrios. c) Os interesses dos funcionrios no vierem antes dos interesses das empresas. d) Os interesses em geral no focarem apenas as frentes que beneficiaro os negcios. e) Nenhuma das respostas anteriores, pois a tica pessoal no interfere nos interesses da empresa.
Questo 1
Leia o estudo de caso: FARAH, Flvio. tica e choque cultural na empresa. Disponvel em: <http://www.eticaempresarial. com.br/site/pg.asp?pagina=detalhe_ artigo&codigo=313&tit_pagina=ESTUDO DE CASO&nomeart=s&nomecat=n>. Acesso em: 4 out. 2012. Agora responda: se voc fosse gestor da alta administrao, apoiaria a no promoo do gerente? Justifique sua resposta.
Questo 3
A tica um dos mecanismos para o sucesso organizacional, pois: a) Com a tica possvel fidelizar clientes. b) Com tica possvel tornar a empresa mais rentvel. c) Com a tica possvel garantir a visibilidade da empresa. d) Com a tica possvel desenvolver uma comunicao eficaz. e) Todas as respostas anteriores so verdadeiras.
Questo 2
tica profissional e tica pessoal podem interferir negativamente na empresa se: a) Os interesses dos funcionrios no estiverem
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Questo 4
Nasce do reconhecimento de que nossas aes tm consequncias e do reconhecimento de que nossos interesses de longo prazo, s vezes, tornam-se impulsos momentneos. A qual tica se refere a definio apresentada? a) tica existencial. b) tica organizacional. c) tica experimental. d) tica do reconhecimento. e) tica de longo prazo.
e) Nenhuma das afirmaes apresentadas esto corretas.
O case, a seguir, servir de base para as Questes 6 e 7. Leia gestor em: o caso: JORDO, Sonia. Um
temperamental...
Disponvel
<http://www.eticaempresarial. DE
com.br/site/pg.asp?pagina=detalhe_ artigo&codigo=381&tit_pagina=ESTUDO out. 2012. CASO&nomeart=s&nomecat=n>. Acesso em: 8
Agora responda as Questes 6 e 7:
Questo 5
Os impulsos do indivduo podem lev-lo a um comportamento no tico na empresa, pois: a) tica e idoneidade podem no estar presentes na personalidade. b) Reaes instveis so previsveis em situaes de presso. c) Os impulsos levam a aes no ticas, pois o ser humano, ao agir sem pensar, est propcio a fazer o contrrio do que pensa. d) Impulsividade e comportamento no tico no tm relao, pois cada indivduo age de uma forma nas variadas situaes.
Questo6
Qual o perfil do gestor no case apresentado? Justifique sua resposta.
Questo 7
Ele adequado para as empresas atuais? Por qu?
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O texto apresentado a seguir servir de base para as Questes 8 e 9.
Questo 10
Explique a diferena e a relao entre tica, carter e atitude.
Leia a situao a seguir: Um adolescente que estava prestes a tirar carteira de motorista, mas lhe faltava ainda um valor para conseguir faz-lo, passava na rua quando notou que uma senhora, ao descer do nibus, deixou cair sua carteira. Sem perceber, ela continuou seu trajeto e a carteira permaneceu jogada. O menino automaticamente se abaixou e pegou a carteira da senhora. Ao abri-la, notou que nela havia mais do que a quantia de que precisava. Vendo a cena de longe, uma garota indicou para a senhora que sua carteira estava na mo do adolescente que, naturalmente, devolveu a carteira idosa (Texto desenvolvido pela autora). Com base no texto, responda as Questes 8 e 9.
Questo 8
Voc acredita que o garoto s devolveu a carteira porque a menina de certa forma criou a oportunidade? Por qu?
Questo 9
Qual a relao dessa estria com o ambiente empresarial?
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FINALIZANDO
Neste tema, voc estudou o conceito de tica principalmente por meio de estudos de casos apresentados pelos autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner, que tratam claramente da tica no mundo dos negcios. Voc tambm pde ver a relevncia da tica para o comportamento organizacional, bem como o impacto que ela causa nos indivduos, sejam eles administradores, lderes ou colaboradores. Durante os estudos do Tema 6, foi possvel compreender que a administrao de relacionamentos organizacionais torna-se imprescindvel em um mundo competitivo como o atual. Alm disso, necessrio delimitar regras e normas que exijam dos homens comportamentos especficos, uma vez que os alicerces de orientao para o comportamento humano esto cada vez mais frgeis. Por isso, antes mesmo de qualquer deciso a ser tomada ou uma mudana a ser implantada, a tica que foca idoneidade e honestidade na prtica dever ser sempre a base das aes. A tica, portanto, faz parte do comportamento organizacional, tendo em vista que esta visa equiparao entre as partes.
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Tema 7
NOVA ADMINISTRAO: INFLUNCIA NOS INDIVDUOS E NAS ORGANIZAES MODERNAS
cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: Os principais conceitos da Nova Administrao. Os resultados positivos que a Nova Administrao pode trazer para as organizaes. As problemticas enfrentadas pelas organizaes no sculo XXI. Os indivduos felizes, autorrealizados ou atualizados.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a influncia da Nova Administrao para as organizaes? Qual a relao da Nova Administrao com os estudos em Comportamento Organizacional? Qual a diferena entre indivduo feliz e indivduo autorrealizado? Quais as diferenas entre organizaes tradicionais e organizaes modernas?
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Leitura Obrigatria
Nova Administrao: a Influncia nos Indivduos e nas Organizaes Modernas Como voc pde observar nos temas anteriores, as mudanas tanto estruturais como ambientais por conta da sociedade, da tecnologia e do momento histrico so inevitveis. Consequentemente, as empresas precisam se adaptar ao novo para se manterem no mercado. Por isso, para iniciar este tema, voc deve, antes de qualquer coisa, conhecer o conceito de Nova Administrao, tambm chamado de ReAdministrao. Os autores Geraldo Caravantes, Cludia Caravantes e Mnica Kloeckner (2008, p. 172) definem a Nova Administrao como uma abordagem integral, sistmica e holstica, e que, de forma crescente acelerada, ganha espao na literatura administrativa. A Nova Administrao traz como prioridade o estudo da relao empresa eficaz e funcionrio satisfeito, ou seja, essa nova forma de administrar est diretamente ligada aos estudos do comportamento organizacional, em que se discute tica, efetividade, responsabilidade social e, ainda, a satisfao pessoal e profissional do funcionrio. Por isso, os dois elementos essenciais da Nova Administrao so: organizao (eficiente, eficaz e afetiva) e indivduo (feliz/atualizado). A Organizao Toda e qualquer empresa deve focar obviamente o retorno financeiro. Para a Nova Administrao, o conceito no diferente. As organizaes modernas tambm buscam processos que garantam custos reduzidos sem desperdcio, produtos feitos com qualidade, bem como menos tempo de produo. Este resultado chamado de eficincia, em que se obtm atividades bem-sucedidas no meio do processo. H casos em que, apesar das atividades meio no terem sido to bem-desenvolvidas, ainda assim, ao final do projeto, o objetivo determinado foi concludo. Esta situao conhecida como eficcia, ou seja, trata-se realmente do final do processo. Por exemplo, a proposta que se faa um evento de lanamento de um produto para os clientes. O evento aconteceu dentro do esperado, mas muitas coisas no meio do processo no foram feitas com qualidade, apesar de o objetivo final da empresa ter sido atingido. Neste caso, houve eficcia mas no eficincia. Quando as duas coisas saem conforme o esperado (processos bem-feitos e objetivos finais atingidos com tica), possvel observar a existncia de efetividade na organizao. Para a Nova Administrao, os conceitos de eficcia, eficincia e efetividade so primordiais, afinal,
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espera-se que as organizaes cumpram seu papel de atender s expectativas do cliente, tanto nas atividades meio como nas atividades fim, que nada mais do que a efetividade organizacional. Indivduo Feliz Como visto, a organizao deve ser bem-administrada em termos de gesto de processos, mas, como voc sabe, a organizao tambm composta por indivduos, que so essenciais para o processo de efetividade organizacional. Os indivduos passam a maior parte de seu tempo dedicando-se s atividades profissionais; por isso, na mesma proporo de dedicao, a gesto de pessoas to essencial quanto a gesto de processos, afinal, se no houver pessoas felizes trabalhando nas organizaes, a probabilidade de existirem empresas fracassadas e funcionrios desmotivados e insatisfeitos grande. Consequentemente, indivduos infelizes geram processos malfeitos e objetivos empresariais inatingveis. Porm, de que forma possvel garantir que os funcionrios se sintam motivados e felizes? Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008) apresentam a seguinte proposta: o indivduo autoatualizado ou feliz , na verdade, a busca individual por fatores motivacionais que fazem o ser humano entender o sentido para sua existncia. possvel identificar sete caractersticas da autoatualizao, estabelecidas por Maslow e aqui adaptadas: 1. Realizar uma atividade na ntegra, ou seja, de maneira ativa e por completo. 2. Entender a vida como um processo de escolhas, em que so necessrias tomadas de decises frequentes. 3. Levar em considerao a intuio e a voz interna. 4. Focar sempre a honestidade. 5. Expressar a prpria opinio fundamental para a satisfao pessoal. 6. Atualizar frequentemente suas potencialidades, garantindo seu mximo. 7. Ficar atento aos momentos especficos que podem trazer satisfao pessoal. Atualmente, os indivduos vivem em meio a um cenrio de mudanas tanto nos campos poltico e econmico como nos campos social e pessoal, o que de fato interfere na valorizao do homem. Por este motivo, espera-se que cada ser humano conhea a fundo todo o processo de autoatualizao, ou seja, reconhea os tpicos, as atitudes e as relaes que o motivem e o faam se sentir parte do todo. As pessoas precisam sentir-se valorizadas, reconhecidas e teis. Na Nova Administrao, em virtude das mudanas constantes, o indivduo deve estar preparado para
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as modificaes estruturais e, principalmente, para entender que o processo de autoatualizao est em reconhecer seu perfil e suas necessidades, alm de vincular essas caractersticas pessoais ao perfil atual das empresas. Voc pde constatar que a relao empresa versus ser humano foco de estudo desde tempos remotos. Ainda assim, com as atuais mudanas de perfil das organizaes e, claro, de perfil dos colaboradores, o estudo em Comportamento Organizacional no tem fim. Anteriormente, existiam mais organizaes com perfil centralizador, ou seja, reconhecidas como organizaes tradicionais, que possuem as seguintes caractersticas: So estveis. Inflexveis. Trabalho direcionado pela definio do cargo. Emprego permanente. Orientadas pelo comando superior. Os gestores tomam a deciso sempre com base em normas internas. A fora de trabalho torna-se homognea. Horrio de trabalho fixo, por exemplo, das 8 horas s 18 horas. As relaes hierrquicas so predominantes. As estruturas so essencialmente burocrticas. E, atualmente, as novas organizaes possuem caractersticas mais adequadas s mudanas impostas, por exemplo: So mais dinmicas e flexveis. Tm como foco as habilidades dos colaboradores. O trabalho definido pelas tarefas. Os empregos passam a ser temporrios. So auto-orientadas. Os colaboradores participam do processo decisrio.
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Desenvolvem seus projetos orientados pela demanda do cliente. A fora de trabalho torna-se heterognea. No se define horrio de trabalho fixo (qualquer hora hora). As relaes so laterais, ou seja, em redes. A estrutura se torna adhocrtica. Como foi possvel observar, a mudana de perfil das organizaes e dos prprios funcionrios vem acontecendo com o tempo, justamente porque precisam se adequar s exigncias das inovaes tecnolgicas, da era da informao e do ambiente como um todo. Mudanas que interferem drasticamente no processo de produo das empresas, em que robs substituem pessoas, por exemplo, exigem a adaptao por parte das instituies e, consequentemente, de seus funcionrios. So perfis e posturas atuais que se alinham Nova Administrao. Este comportamento das empresas modernas que foca a qualidade tanto de produo como da vida pessoal e profissional dos recursos humanos o que atende s exigncias atuais. Por isso, as empresas de hoje tm se preocupado com a responsabilidade social, ou seja, no somente com os lucros da organizao, mas tambm com o bem-estar comum. Certamente, empresas de perfil idneo e que demonstram sua preocupao social recebem como retorno o reconhecimento de seus clientes, fornecedores e colaboradores, revertendo tudo isso em imagem positiva e, obviamente, em lucro. As posturas das empresas podem ser: Responsabilidade social: obrigao que vai alm da exigida pela lei, ou seja, que atende s expectativas da sociedade. Obrigao social: que atende especialmente s expectativas econmicas e legais da empresa. Responsividade social: que permite empresa adaptar-se a todas as condies que mudam frequentemente por meio de tomadas de deciso. Assim como as organizaes, os indivduos devem buscar frequentemente sua atualizao para esta fase da gesto do conhecimento, em que permanecero apenas os melhores. Partindo deste ngulo, a ReAdministrao explica que o melhor que as empresas devem fazer investir em seus recursos humanos, garantindo o treinamento e desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Isso garante, tambm, a recolocao profissional dos indivduos e, consequentemente, a sobrevivncia organizacional.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o artigo: MARIANO, Al. F.; CARREIRA, M. L. RAMOS, F. P. A Relao da Tecnologia da Informao com a Gesto do Conhecimento. Revista de Cincias Gerenciais, v. 14, n. 20, 2010. Disponvel em: <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/1432/1304>. Acesso em: 6 nov. 2012. Este artigo aborda os conceitos de Tecnologia, Gesto do Conhecimento e as possibilidades de ganhos nessa relao. Leia o artigo: QUEIROZ, C. A era do gelo. Disponvel em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/ wmview.php?idc_cad=n7iuyz7nw>. Acesso em: 6 nov. 2012. Este artigo faz uma correlao entre as mudanas nas empresas e o filme A Era do Gelo, em que os animais precisam se adaptar s mudanas gerais do ambiente e, mais do que nunca, precisam trabalhar em equipe. Leia o artigo: KASSOY, G. Como Atuar Num Mundo Imprevisvel. Disponvel em: <http://www.rhportal. com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=s2m3c0wk0>. Acesso em: 6 nov. 2012. Este artigo oferece dicas para empresas e pessoas se comportarem nos cenrios de mudanas. Acesse o site Gisela Kassoy. Disponvel em: <http://www.giselakassoy.com.br/category/artigos/ mudancas>. Acesso em: 6 nov. 2012. O site de Gisela Kassoy, que consultora especialista em Criatividade e Administrao de Mudanas, apresenta vrios artigos sobre o assunto Nova Administrao e mudanas no mundo corporativo. Veja o blog de Naira Modelli sobre Readministrao. Disponvel em: <http://nairamodelli.wordpress. com/tag/readministracao/>. Acesso em: 28 nov. 2011. Neste blog, voc ver as diferentes formas de administrar, incluindo a diferena entre ReAdministrao e Reengenharia. Veja mais uma forma de conceituar eficincia de eficcia no Portal do Marketing. Disponvel em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Eficiencia_Eficacia_e_Efetividade.htm>. Acesso em: 6 nov. 2012. Leia o artigo: VOLTOLINI, Ricardo. A importncia da liderana em sustentabilidade. Disponvel em: <http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=1299>. Acesso em: 6 nov. 2012.
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Neste site, alm do artigo que apresenta entrevistas com grandes lderes de empresas como Santander e Natura, voc conhecer tudo o que acontece no meio da responsabilidade social.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: A perspectiva do trabalho na era do conhecimento. Disponvel em: <http://www. youtube.com/watch?v=TXk1cosayts&feature=related>.Acesso em: 6 nov. 2012. Este vdeo mostra o perfil dos colaboradores na era do conhecimento, ou seja, como deve ser o comportamento dos funcionrios na Nova Administrao. Assista ao vdeo: ISSO 26000: A Norma da Responsabilidade Social. Disponvel em: <http://www. youtube.com/watch?v=kYV5ZYdx2L4>. Acesso em: 6 nov. 2012. Este vdeo retrata o incentivo responsabilidade social. Veja o vdeo: Gesto do Conhecimento. Disponvel em: <http://www.youtube.com/
watch?NR=1&v=Qsm4YrgnWUU>. Acesso em: 6 nov. 2012. Neste vdeo, voc ver a importncia, para as organizaes, da educao corporativa e da aprendizagem dos colaboradores para o sucesso dos negcios.
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Agora a sua vez

efetividade. b) A tica, a efetividade, a responsabilidade social e, ainda, a satisfao pessoal e profissional do funcionrio. c) A tica, a estrutura da empresa, a responsabilidade social e a efetividade da empresa. d) A satisfao pessoal e profissional dos funcionrios, a estrutura da empresa, a tica e o comportamento organizacional. e) A estrutura das empresas, o comportamento organizacional, a satisfao dos clientes e a efetividade.
Questo 1
Leia Gesto de Pessoas em Blog. Disponvel em: <http://nairamodelli.wordpress.com/tag/ readministracao/>. Acesso em: 8 out. 2012. Aps a leitura sobre ReAdministrao, responda: Reengenharia e
Questo 3
Indique a afirmao que melhor descreve a ReAdministrao: a) Administrao atual e administrao desenvolvida por outra empresa. j
a) possvel afirmar que o processo de reengenharia nas empresas pode afetar os trs nveis nelas existentes? Quais so esses nveis? b) Qual o principal objetivo da ReAdministrao?
b) Administrao que redefine radicalmente as estruturas empresariais. c) O mesmo que Nova Administrao. d) Estilo de administrao familiar que passa de pai para filho. e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Questo 2
A Nova Administrao leva em considerao: a) A estrutura das empresas, o comportamento organizacional, as tcnicas administrativas e a
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Questo 4
Para a Nova Administrao, eficcia e eficincia so respectivamente: a) Trabalho realizado com sucesso pela equipe e trabalho realizado com sucesso pela alta administrao. b) Trabalhos excelentes e possibilidade de melhora. trabalhos com
d) No, pois efetividade e eficincia no tm relao de dependncia. e) Nenhuma das respostas anteriores.
Questo6
Pode-se afirmar que indivduo autoatualizado e indivduo feliz exatamente a mesma coisa? Justifique sua resposta.
c) Trabalho realizado com sucesso, em que os objetivos finais foram cumpridos com tica, e trabalhos excelentes realizados durante as atividades finais. d) Trabalho realizado com sucesso, em que os objetivos finais foram cumpridos com tica, e trabalhos excelentes realizados durante o processo, ou seja, excelncia nas atividades meio. e) Nenhuma das respostas anteriores.
Questo 7
De acordo com os estudos feitos neste tema, responda: por que levar em considerao a intuio e a voz interna uma caracterstica da autoatualizao?
Questo 5
Pode-se afirmar que uma empresa s efetiva se for eficiente? a) Sim, pois uma empresa efetiva tem seus processos eficientes. b) Sim, pois, para ser efetiva, a empresa precisa ter todos os processos validados pela alta administrao. c) No, pois a empresa pode ser excelente nos processos e ser efetiva na entrega.
O texto apresentado a seguir servir de base para responder as Questes 8 e 9 Vive-se hoje na era da informao, em que as empresas claramente fazem a substituio do trabalho do homem pelo trabalho de robs e mquinas. Essas mudanas frequentes afetam a valorizao do homem, que deixa de ser
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reconhecido por seu trabalho operacional e passa a ser valorizado por seu trabalho estratgico (Texto elaborado pela autora). Com base no texto, responda as Questes 8 e 9:
Questo 8
Qual a relao dos conceitos vistos no texto apresentado com a Gesto do Conhecimento?
Questo 9
Voc considera que as frequentes mudanas nas diferentes reas, sejam elas sociais ou econmicas, podem prejudicar o trabalho do homem? Por qu?
Questo 10
Uma empresa dinmica, flexvel, com foco nas habilidades do funcionrio, com os trabalhos definidos pelas tarefas e empregos temporrios, a descrio de que tipo de organizao? Voc considera que este modelo o mais adequado para os dias atuais? Justifique.
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FINALIZANDO
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: No Tema 7 da disciplina Comportamento Organizacional voc pde estudar os conceitos da Nova Administrao e compreendeu de que forma ela pode trazer resultados organizao aps sua implementao. Voc entendeu, tambm, o significado e as diferenas entre eficincia, eficcia e efetividade e verificou que para a insero da Nova Administrao relevante o entendimento sobre a necessidade de se conhecer com clareza o indivduo que participa dos processos organizacionais e certamente afeta o comportamento da instituio. Verificou, ainda, os conceitos de indivduo feliz e indivduo autorrealizado ou simplesmente atualizado, segundo Maslow, e conheceu o potencial de contribuio desses indivduos para as organizaes. Mediante os preceitos e valores estabelecidos pelo panorama do sculo XXI, voc pde entender tambm a importncia da preocupao das organizaes com a responsabilidade social. E, por fim, conheceu os conceitos da ReAdministrao.
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Tema 8
A IMPORTNCIA DA COMUNICAO EXCELENTE
cones:
Contedo Nesta aula, voc estudar: A comunicao excelente nas empresas. A importncia da comunicao para a imagem das organizaes. A influncia da comunicao nos estudos em CO. O processo da comunicao organizacional.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como a comunicao excelente pode levar as empresas ao sucesso? Qual a relao existente entre comunicao e gesto de pessoas? Qual a diferena entre comunicao verbal e no verbal? De que forma ocorre o processo de comunicao?
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Leitura Obrigatria
O Que Comunicao? Toda e qualquer forma de expresso, com o intuito de dizer algo e esperar retorno, uma forma de comunicao. Escrever, ler, agir, gesticular, expor, ouvir, discutir, tocar, olhar, entre outras coisas, so maneiras de se comunicar. A comunicao pode ser vista como um processo de transferir informaes, ideias, objetivos, significados por parte de um emissor e, em seguida, receber uma devolutiva com a compreenso pretendida por parte de um receptor. Disseminar informaes, ou seja, comunicar-se com o outro, parece simples; no entanto, para que haja a compreenso esperada, o emissor deve escolher a mensagem de acordo com o pblico que receber a informao e escolher o melhor meio e/ou veculo para a transmisso dela. Atualmente, em virtude da era da tecnologia e da informao, as pessoas, onde quer que estejam, conseguem se comunicar rapidamente estando interligadas pela Internet, seja em uma rede social, por e-mail ou por mensagem SMS de celular, por exemplo. No entanto, muitas vezes acontece de o receptor no entender o que o emissor quer dizer. Voc certamente j passou por isso, no mesmo? Portanto, comunicar-se pode parecer automtico, mas, especialmente no caso de uma organizao, a transmisso da informao deve ser muito bem administrada para que no haja rudos de comunicao. Afinal, a facilidade da comunicao no significa que a compreenso ser perfeita. A administrao da comunicao empresarial fundamental, pois esta precisa ser clara em todas as hierarquias e com todos os stakeholders da organizao, sejam eles funcionrios, clientes, comunidade, fornecedores. A comunicao mal gerenciada pode trazer consequncias desastrosas para a empresa. Alm disso, a comunicao excelente deve ser desenvolvida por lderes, como destacam Caravantes, Caravantes e Kloeckner (2008). Eles exemplificam que um lder, se no for um bom comunicador, no desenvolver uma liderana efetiva. A comunicao direta e clara garante confiana e segurana para os funcionrios em geral. O Processo da Comunicao Excelente Toda forma de comunicao composta por cinco componentes e quatro aes: 1. O emissor cria a mensagem, ou seja, codifica, elabora e constri a mensagem. 2. Em seguida, transmite a informao por um meio que pode ser atravs de carta, e-mail, conversas.
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3. Ento, o receptor decodifica, ou seja, interpreta a informao recebida. 4. Durante este processo, algumas interferncias podem prejudicar o entendimento da mensagem, ou seja, os rudos de comunicao. 5. Desta forma, para que a mensagem chegue de maneira ainda mais evidente, possvel realizar feedback como forma de resposta ou um novo contato para detalhamento da mensagem. Este um modelo bsico de comunicao. Apesar de os componentes serem os mesmos, a cultura da organizao, os interesses dos indivduos e o ambiente de modo geral podem interferir nessa comunicao, tornando-a prpria daquela empresa. Por isso, cada instituio tem sua maneira de se comunicar. A comunicao depende, portanto, de cada gerente da empresa, cada grupo de funcionrios ou, ainda, do pas em que ela est inserida. Alm disso, dependendo do momento em que a empresa est, devese planejar estrategicamente o que, como, para quem e o porqu se diz algo. Formas de Comunicao Comunicao Verbal Uso da linguagem, seja ela escrita ou falada. Oral: Tte Tte, ou seja, comunicao por meio da fala e da audio, na qual a caracterstica principal a interatividade. Esta forma de comunicao tem seu lado negativo, pois no h registro do que se comunicou a menos que a comunicao tenha sido gravada. E, assim, a mensagem pode ser mal interpretada. Escrita: cartas, memorandos e e-mails reduzem a probabilidade de interpretao equivocada; no entanto, nem todas as pessoas escrevem de modo objetivo, claro ou didtico, o que pode dificultar tambm o entendimento do receptor. Comunicao No Verbal Trata-se da forma como voc se comunica sem a fala ou a escrita, simplesmente por meio de gestos, vestimentas, do modo de olhar. Essas so aes que do sentido mensagem. Alm disso, as atitudes dizem, muitas vezes, mais do que as prprias palavras escritas ou faladas e, por vezes, complementam ou no uma comunicao verbal. Por exemplo, um chefe que diz estar atento ao que os funcionrios fazem mas que nunca est presente demonstra que, apesar de ele dizer que est atento, seu comportamento diz o contrrio da mensagem falada. A Comunicao no Contexto Organizacional As empresas utilizam diferentes formas de transmitir mensagens. Como voc pde verificar, cada
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instituio tem sua maneira de se comunicar, e isso tambm se deve ao fato de que cada organizao tem estratgias, linguagens e meios especficos para disseminar informaes a seus pblicos. Alm disso, as empresas so compostas por indivduos em posies, cargos e atividades diferentes. Estes possuem objetivos distintos e almejam coisas opostas, o que leva a comunicao a assumir a cultura da organizao, que certamente proveniente desses mesmos indivduos. A postura dos lderes, por exemplo, pode definir como a comunicao ser trabalhada. No entanto, importante que voc saiba que, alm da cultura da instituio, outras caractersticas organizacionais formam a comunicao de uma empresa. So elas: Direo do fluxo de informao De cima para baixo (descendente): ou seja, ordens da alta administrao para os nveis hierrquicos inferiores (direo, gerente, coordenador, analista). De baixo para cima (ascendente): sugestes, opinies e informaes da base para os nveis hierrquicos. Comunicao lateral: trocas de informaes entre departamentos. Tudo isso est diretamente ligado cultura da organizao, que pode optar por uma comunicao informal, no caso de empresas menores, ou uma comunicao formal, para empresas de grande porte. No Tema 7 deste Caderno de Atividades, por exemplo, voc observou que as empresas modernas optam por uma estrutura hierrquica no tradicional, que permita aos colaboradores acesso aos cargos, e a forma de transmisso das informaes passa a ser estrategicamente estudada. Canais de Comunicao A escolha por um canal de comunicao diz muito sobre a empresa. Os canais podem ser: Formal: que est presente em empresas que utilizam ofcios, comunicao interna, e-mails, normas e regulamentos. So documentos formais de comunicao. Informal: que determinado pela relao interpessoal e caracterizado por ser rpido e, por isso, atende tanto a interesses organizacionais como individuais. Conceituando A seguir, voc estudar alguns conceitos sobre comunicao apresentados por estudiosos como David Bohn e Peter Drucker, citados pelos autores Geraldo Caravantes, Claudia Caravantes e Monica Kloeckner (2008). Voc estudou at aqui a importncia da comunicao excelente, mas Bohn (2005) traz reflexes sobre
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o processo de comunicao ineficaz, em que salienta que h incapacidade de entendimento mtuo, pois as pessoas se comunicam de maneira superficial. Os indivduos muitas vezes acreditam que as informaes transmitidas, sejam elas nas escolas ou, ainda, nos jornais e revistas, so irrelevantes. Isso passa a ser um problema da comunicao, em que, quanto mais se tenta entender, mais confuso parece, pois os grupos no so capazes de ouvir uns aos outros. Porm, de que forma possvel afirmar que as pessoas no esto habituadas a ouvir? Na verdade, como forma de discutir o problema da comunicao, que insolvel, uma das propostas que as pessoas usam filtros e acabam ouvindo ou entendendo aquilo que querem. Assim, o risco de uma comunicao ser falha grande, pois, como descreve Bohn (2005, p. 204): Comunicao significa colocar em prtica, ou seja, fazer alguma coisa junto. Neste caso, comunicao operar, criar algo novo proveniente de discusses e interaes. Pode-se tomar como exemplo a Educao Libertadora, em que se constri o conhecimento por meio da interao aluno e professor. Desta forma, o dilogo nada mais do que o instrumento da comunicao em que h troca constante (BOHN, 2005 apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008). Por sua vez, Peter Drucker (2009 apud CARAVANTES; CARAVANTES; KLOECKNER, 2008) traz tona os quatro fundamentos da comunicao, so eles: 1. Comunicao e percepo: se no h ningum para ouvir, ento no existe comunicao. 2. Comunicao expectativa: quando no h expectativa, ignora-se a informao. Na comunicao, o receptor deve sempre esperar algo, pois assim ele retribui. Caso contrrio, preciso provoc-lo. 3. A comunicao faz exigncias: a comunicao, por sua vez, tambm espera algo em troca; o receptor precisar entender e reagir ao receber a informao. 4. Comunicao e informao so diferentes at mesmo opostas mas interdependentes: para que haja comunicao, deve-se ter informao e esta, por sua vez, deve ser administrada pela comunicao. Para finalizar e complementando o que voc estudou neste tema, as organizaes possuem processos de comunicao internos que podem ser desenvolvidos naturalmente entre os colaboradores, bem como de maneira estratgica para se atingir os objetivos organizacionais. Alis, nas empresas atuais muito comum existirem departamentos de comunicao. Essa rea tem justamente o dever de gerenciar informaes e trabalhar a comunicao de forma excelente.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o artigo: DONATO, J. O Processo de Comunicao. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-processo-de-comunicacao/21084/>. Acesso em: 9 nov. 2012. Este artigo complementa os estudos sobre o processo de comunicao e mostra o quanto cada etapa deve ser estruturada. Leia o artigo: CARDOSO, Onsimo de Oliveira. Comunicao empresarial versus comunicao organizacional: novos desafios tericos. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-44, nov./dez. 2006. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2012. Este artigo apresenta um debate sobre as diferenas entre comunicao organizacional e comunicao empresarial, bem como sobre as principais relevncias para a Nova Administrao. Leia o resumo do livro: A fora da comunicao, de Frank M. Corrado. So Paulo: Makron Books, 1994. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=mv_dZwEACAAJ&dq=A+for%C3%A 7a+da+comunica%C3%A7%C3%A3o&hl=pt-BR&sa=X&ei=IzmdUPHUDJK88wTu84HgDw&redir_ esc=y>. Acesso em: 9 nov. 2012. Este livro apresenta como a comunicao organizacional tem impacto nas estratgias administrativas de uma empresa. Leia o resumo do Best Seller: Tudo que seus gurus no lhe contaram sobre Comunicao empresarial, de Roger Cahen, 1990. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=etSHPgAACAA J&dq=Tudo+que+seus+gurus+n%C3%A3o+lhe+contaram+sobre+Comunica%C3%A7%C3%A3o+e mpresarial&hl=pt-BR&sa=X&ei=czmdUOvGAoqi8gSIiICIDg&redir_esc=y>. Acesso em: 9 nov. 2012. Este livro apresenta um apanhado geral sobre as estratgias de comunicao em uma organizao.
Leia o livro: BAHIA, Juarez. Introduo Comunicao Empresarial. Rio de Janeiro: Editora Mauad, 1995. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=SKK-aFUEpxMC&printsec=frontcove r&dq=Introdu%C3%A7%C3%A3o+%C3%A0+Comunica%C3%A7%C3%A3o+Empresarial&hl=pt-BR&sa=X&ei=nTydUIOOH4Po8QTuiIHoCw&redir_esc=y>. Acesso em: 9 nov. 2012. Voc conhecer os princpios bsicos da comunicao organizacional.
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Leia o resumo do livro: Comunicao nas organizaes da era do conhecimento, de Angeloni. So Paulo: Atlas, 2010. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=BlZ4RAAACAAJ&dq=Co munica%C3%A7%C3%A3o+nas+organiza%C3%A7%C3%B5es+da+era+do+conhecimento&hl=ptBR&sa=X&ei=Uz2dUOigKIna8wTbuIGIAQ&redir_esc=y>. Acesso em: 9 nov. 2012. Este livro faz uma relao entre a comunicao tradicional e a comunicao na era da informao.
Leia o livro: KUNSCH, Margarida K. Comunicao organizacional; histrico, fundamentos e processos. So Paulo: Saraiva, 2009. Disponvel em: <http://books.google.com.br/books?id=NoBtPgAACA AJ&dq=Comunica%C3%A7%C3%A3o+organizacional%3B+hist%C3%B3rico,+fundamentos+e+pro cessos&hl=pt-BR&sa=X&ei=lD2dUIWYCI_M9ATa5YAg&redir_esc=y>. Acesso em: 9 nov. 2012. Um trabalho que apresenta um histrico sobre todo o processo de comunicao organizacional.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo: Comunicao eficaz na empresa - A histria do Cometa Halley. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=IGepJ4Y_HLk>. Acesso em: 9 nov. 2012. Voc ver como um comunicado mal interpretado pode trazer consequncias srias para uma empresa.
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Agora a sua vez

Responda: a) O que voc entende por comunicao excelente? D um exemplo de seu cotidiano de uma situao em que a comunicao excelente foi fundamental. b) Voc assistiu a um caso de sucesso e a um caso de insucesso no mbito da administrao da comunicao. Indique as aes que levaram visibilidade da TAM e ao fracasso da Clnica Sant.
Questo 1
A administrao da comunicao organizacional est presente em quaisquer que sejam as situaes, pois todos os pblicos que circundam as empresas, como clientes, funcionrios, comunidades, fornecedores, entre outros, sofrem influncias diretas em cada informao transmitida. Assim, voc ver a seguir um caso real em que a comunicao possibilitou a garantia da imagem positiva da Empresa de Aviao TAM, mesmo aps uma tragdia. Alm do case da Clnica Sant, que no soube administrar sua comunicao e teve prejuzos evidentes. Assista aos vdeos: Gerenciamento de Crises. Caso TAM. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=tW2s pqNql4w&feature=related>. Acesso em: 9 out. 2012. Case Clnica Sant e Cludia Liz. Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=UPtl5 4yjE5E&feature=related>. Acesso em: 9 out. 2012.
Questo 2
A Gesto da Comunicao Organizacional atrelada Gesto de Pessoas pode: a) Trazer benefcios para a empresa, pois garante a visibilidade da organizao. b) Trazer benefcios para os funcionrios, pois garante uma possvel satisfao profissional a cada um deles. c) Trazer benefcios para a sociedade, pois uma empresa bem-administrada e com uma comunicao eficiente garante a credibilidade da populao. d) Trazer benefcio para os fornecedores que reconhecem a credibilidade da empresa e contribuem para novos negcios. e) Todas as alternativas anteriores.
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Questo 3
Um lder, se no for um bom comunicador, no desenvolver uma liderana efetiva, pois, para quaisquer aes, decises ou solicitaes que fizer, o lder precisar saber o modo de transmitir a informao e, ao mesmo, tempo, de receber o feedback de seus funcionrios. Assinale a alternativa que melhor justifica a frase apresentada: a) Est correta, pois um lder precisa necessariamente ser profissional de comunicao. b) Est correta, pois o lder com habilidades em comunicao consegue gerir melhor sua equipe. c) Est errada, pois um lder no precisa ter boa comunicao para gerir uma equipe. d) Est errada, pois um lder, alm da habilidade em comunicao, deve ter necessariamente habilidade em administrao de marketing. e) Nenhuma das alternativas anteriores.
a informao por um meio, o receptor cria outra mensagem, acontecem os rudos de comunicao e, por fim, h o feedback. c) O emissor cria a mensagem, transmite a informao por e-mail, o receptor a decodifica, acontecem os feedbacks e, por fim, h os rudos de comunicao. d) O receptor recebe a mensagem, transmite a informao por um meio, o emissor a decodifica, acontecem os rudos de comunicao e, por fim, h o feedback. e) O emissor decodifica a mensagem, transmite a informao por um meio, o receptor avalia o contedo para que no aconteam rudos de comunicao e, por fim, ocorre o feedback.
Questo 5
Comunicao verbal e comunicao no verbal so respectivamente: a) Falada e por gestos. Contato indireto e por meio da escrita. b) Oral, escrita. Contato direto e de forma interpessoal. c) Oral e gesticulada. Falada e por meio da escrita. d) Falada e gesticulada. Por meio da escrita e de forma interpessoal.
Questo 4
Assinale corretamente os cinco componentes para o processo de comunicao: a) O emissor cria a mensagem, transmite a informao por um meio, o receptor a decodifica, acontecem os rudos de comunicao e, por fim, h o feedback. b) O emissor recebe a mensagem, transmite
89
e) Nenhuma das alternativas anteriores.

Questo 9
Se no existe o outro para ouvir enquanto voc fala, ento no h comunicao. Esta afirmao representa qual fundamento da comunicao? Justifique sua resposta.
Questo6
O ambiente em que a empresa est fundamentalmente essencial para a definio da comunicao. De que forma o ambiente interfere nas relaes de comunicao empresarial? Justifique.
Questo 10
Explique quais so os canais de comunicao empresarial existentes e d um exemplo para cada um deles.
Questo 7
A comunicao pode seguir diferentes direes. Indique quais so essas direes e d um exemplo de seu cotidiano.
Questo 8
A comunicao pode existir sem a presena de um emissor? Justifique sua resposta.
90
FINALIZANDO
No Tema 8 voc estudou a importncia da comunicao, seus valores e influncias na esfera organizacional. Conheceu o conceito, o modelo bsico de comunicao e seus processos: comunicao oral, comunicao escrita e comunicao no verbal. Estudou a comunicao no mbito organizacional de forma detalhada, por meio das direes do fluxo de informao e dos canais de comunicao (formais e informais). Verificou que o sistema de comunicao de uma empresa deve ter, entre outras coisas, a caracterstica de fluidez, ou seja, toda e qualquer organizao desenvolve um processo de comunicao, pois conversa com diversos pblicos que esto diretamente ligados a ela, tais como funcionrios, clientes, fornecedores, comunidade, imprensa, governo. Para tanto, h de se saber que a maneira como uma notcia dada a qualquer um desses stakeholders deve ser planejada e administrada da melhor forma possvel, pois os impactos de uma comunicao ineficiente podem gerar problemas gravssimos imagem institucional e, como consequncia, inclusive a queda de lucro e participao no mercado.
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REFERNCIAS
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GABARITO
Tema 1
Questes
Questo 1 Resposta: O gerente deve: - Estudar a cultura da regio e acopl-la cultura da sua instituio. - Conhecer o perfil de cada colaborador. - Avaliar o comportamento dos integrantes da equipe antiga e nova, para realizar as demisses e contrataes de forma assertiva. - Utilizar a viso sistmica proveniente dos estudos em Comportamento Organizacional e gerenciar atividades e pessoas ao mesmo tempo. Por se tratar de um trabalho de eventos, em que a base do trabalho por atendimento, deve-se realizar demisses e contrataes certeiras para garantir que a empresa seja bem-avaliada na nova cidade. Questo 2 Resposta: A Questo 3 Resposta: D Questo 4 Resposta: C Questo 5 Resposta: B Questo 6 Resposta: Trata-se da Teoria Geral do Sistema, que apresenta a ideia do todo, que formado por partes, por exemplo, uma receita. A relao evidente, pois, no caso do exemplo citado, assim como uma organizao, o processo de um bolo depende exclusivamente das partes que o compem.
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Questo 7 Resposta: O mapa de campo um modelo estruturado, orientador, de carter didtico. utilizado para estudar toda a estrutura da organizao e as partes que a complementam. Questo 8 Resposta: O elemento essencial objetivo. Sem a definio de um objetivo, no ser possvel desenvolver nenhum tipo de sistema, pois ele que apresenta os motivos para a produo e o desenvolvimento de algo ou de um servio. Os objetivos podem ser para atender sociedade, de produo, de sistemas, de produtos e de derivados. Questo 9 Resposta: Sim. So: percepo, concepo e comportamento individual. Motivao, estresse e seu controle e aprendizagem. Estes estudos trazem para CO ferramentas concretas para auxiliar o indivduo de forma geral e seu comportamento na empresa como um todo. Questo 10 Resposta: No existe, pois sistemas precisam ser administrados, seja em termos tcnicos ou de pessoal, pois toda e qualquer organizao depende de pensamento e planejamento estratgico executado por pessoas, para sua efetividade.
Tema 2
Questes
Resposta: A Questo 3 Resposta: C Questo 4 Resposta: a) b) c) Falsa, pois esttica ambiental uma caracterstica das empresas tradicionais. Falsa, pois esttica ambiental no est relacionada com interao, mas postura das empreCorreta, pois as empresas inovadoras se adaptam s mudanas, ou seja, reagem turbulncia
sas frente s mudanas. ambiental.
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d) e)
Correto, pois as empresas tradicionais no reagem frente s mudanas. Falsa, pois esttica ambiental e turbulncia ambiental referem-se postura da empresa frente
mudana, e no em relao sua estrutura hierrquica.
Questo 5 Resposta: A Questo 6 Resposta: A organizao renovadora tem como caracterstica modificar sua estrutura para atender s mudanas impostas pelo ambiente. Questo 7 Resposta: O colaborador-associado passa a ser assessor e consultor externo. Questo 8 Resposta: Ele conhece a misso, a viso e os objetivos da empresa. Deixa de ser apenas operacional e passa a contribuir estrategicamente para a instituio, e seus servios esto sempre alinhados e de acordo com a cultura da organizao, bem como com seus prprios valores, o que traz como consequncia o aumento da produtividade e da visibilidade empresarial. Questo 9 Resposta: O aluno dever responder sim, pois as empresas precisam adequar-se ao novo contexto. Devem rever sua estrutura e o sistema de forma geral. Conhecer o perfil de seus funcionrios e pensar nas propostas da gesto do conhecimento, entre outras atitudes. Devem conhecer o interno e o externo tambm. Isso far com que permaneam no mercado. Essa a postura das empresas atuais. Questo 10 Resposta: Estudar e organizar a estrutura da empresa de modo a adequ-la s mudanas provenientes do ambiente em que est inserida.
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Tema 3
Questes
Questo 1 Resposta: Sim, pois a empresa feita de processos que, em sua maioria, so desenvolvidos por pessoas, sentimentos e emoes. Por isso, para que o gestor tenha condies de gerir quaisquer que sejam os departamentos ou projetos, deve primeiramente analisar o comportamento do funcionrio e suas razes de forma geral. Questo 2 Resposta: C Questo 3 Resposta: B Questo 4 Resposta: D Questo 5 Resposta: Esta resposta particular. O aluno far o teste que o ajudar a definir suas caractersticas e preferncias pessoais, reconhecendo ainda mais sua personalidade. uma atividade de reflexo e de conhecimento de si. Por exemplo, uma pessoa extrovertida que expressiva, aberta e que fala e s depois pensa, pode tambm ser intuidor, ou seja, com a cabea nas nuvens. Alm disso, pode ser justo e seguidor de regras, como um pensador. E ainda pode ser perceptor, que espontneo e, ao se organizar, perde as listas de tarefas feitas em papeletes no trabalho. Questo 6 Resposta: A abordagem clssica trata da relao indivduo versus incentivo financeiro. Essa abordagem no essencialmente utilizada, pois se sabe que o incentivo financeiro no o nico fator que pode ser motivador do indivduo, pois este tem diferentes necessidades alm da fisiolgica. Questo 7 Resposta: Sim. O tipo psicolgico de cada pessoa formado por preferncias distintas. Por exemplo, um gerente extrovertido e pensador ao mesmo tempo. Questo 8
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Resposta: A frase descreve a teoria x. Pois essa teoria foca essencialmente o grupo de pessoas com personalidade de retrao, ou seja, que s agem de acordo com orientaes. Estagnada. Necessita de orientaes e estmulos para desenvolver atividades e processos em geral. Questo 9 Resposta: Big Five corresponde aos cinco fatores estabelecidos que descrevem os traos caractersticos do padro de comportamento. Por esse motivo, o gestor precisa conhecer esses cinco itens e associ-los a seus funcionrios para garantir a melhor escolha das funes e atividades para cada membro da equipe e cumprir o objetivo de ter sucesso em seu projeto. Questo 10 Resposta: O aluno deve responder que sim. Afinal, existem incentivos extrnsecos que so ligados ao ambiente (salrio, benefcios) e os intrnsecos, ligados natureza da tarefa, por exemplo, o alcance dos objetivos. Neste caso, ambos podem ser medidos, ou seja, novo cargo, aumento de salrio.
Tema 4
Questes
Questo 1 Resposta: Sim. possvel fazer uma comparao muito rica entre os dois as casos, pois, apesar de serem situaes e momentos diferentes na vida de cada indivduo, a formao dos grupos segue o mesmo objetivo: fazer com que se alcance xito nas atividades. Para tanto, o gestor ou o professor precisa conhecer as habilidades e o perfil de cada integrante. Por isso, possvel fazer uma comparao com as organizaes, pois, quando os objetivos so os mesmos e juntos produzem para um bem comum, estes grupos tornam-se equipes. Vale ressaltar que reconhecer as habilidades to importante quanto a formao em si do grupo, pois h situaes em que a formao de grupos consiste apenas na aglomerao de pessoas, no promovendo a interao, e as pessoas no possuem objetivos comuns. Questo 2 Resposta: D Questo 3 Resposta: A
100
Questo 4 Resposta: C Questo 5 Resposta: D Questo 6 Resposta: O time de basquete consiste em um grupo psicolgico, pois os integrantes possuem objetivos comuns. Enquanto o grupo aglomerado na entrevista mostra que cada integrante do grupo tem objetivos nicos. Questo 7 Resposta: No, pois os grupos psicolgicos so essenciais para as empresas, pois eles garantem processos efetivos com servios e produtos de maior qualidade e ainda entregues em menor tempo, revertendo, portanto, mais lucro empresa. Questo 8 Resposta: Grupos formais possuem interao semiprogramada; grupos informais: que se inicia com as atividades dirias, envolvendo sentimento. Questo 9 Resposta: A tecnologia sem dvida fundamental para a organizao, mas no se pode esquecer que a gesto do conhecimento passa a ser essencial, pois a base de uma empresa so os recursos humanos, ou seja, os indivduos detentores de conhecimento e que promovem a integrao entre eles, fortalece a troca de ideias e garante o desenvolvimento estratgico do processo na empresa. Questo 10 Resposta: As equipes funcionais so caracterizadas por um grupo de pessoas que trabalham juntas, em atividades interdependentes. Seu papel desenvolver um trabalho complementar, em que a unio dos processos individuais forma o todo. Exemplo: departamento de marketing. Dentro deste departamento h a equipe de criao, a equipe de pesquisa, entre outras.
101
Tema 5
Questes
Questo 1 Resposta: Sim! Pois, para ser um lder, voc precisa antes ter sido liderado. Enquanto lder, passar por situaes distintas com funcionrios com perfis diferentes e ter de aprender em cada circunstncia. Em relao aos conceitos do Tema 1, espera-se que o aluno diga que o aprendizado est diretamente relacionado aos estudos do perfil da organizao. Em conhecer o funcionamento da empresa para ser um bom gerente. Questo 2 Resposta: A Questo 3 Resposta: Sim, o lder precisa exercer influncia sobre seus liderados, mas esta liderana no precisa ser autoritria, pois os liderados tomam como exemplo as atitudes dos lderes e esperam deles compreenso tanto no que se refere a tarefas quanto a questes pessoais. Questo 4 Resposta: C Questo 5 Resposta: D Questo 6 Resposta: uma sinonmia, ou seja, ambos significam a mesma coisa. Administrar nada mais que tomar decises para o sucesso de uma empresa. Questes 7 Resposta: A frase refere-se Teoria Contingencial, em que o lder precisa levar em considerao as caractersticas de todas as frentes (a sua prpria, a dos empregados, a da equipe e da prpria cultura da organizao), para garantir uma liderana efetiva. Questo 8 Resposta: O continuum da liderana, pois, antes de se tomar qualquer deciso, analisa-se cada um dos fatores de influncia para a empresa.
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O continuum da liderana trata-se da variao da liderana de acordo com o continuum, por exemplo, a fora do gerente, a fora do subordinado e a fora da situao. Os trs itens em destaque devem ser analisados pelos lderes e, ento, s depois dessa anlise, poder ser tomada alguma deciso. Questo 9 Resposta: No possvel afirmar que o modelo Administrador Excelente o mais adequado para as empresas modernas. Tudo vai depender sempre da cultura das empresas e dos demais fatores que a circundam. De qualquer forma, esse modelo um dos mais adequados, pois compreende unificar as propostas do modelo dos traos, do modelo comportamental e nas abordagens situacionais, ou seja, um misto de conceitos para o alcance de resultados por meio de um lder eficaz: postura centrada, sensibilidade ao ambiente externo, capacidade de solucionar problemas, motivao pelo uso do poder, competncia interpessoal e tcnica, flexvel s mudanas, capacidade de refletir em ao, bem como capacidade psicolgica para saber administrar todos os sistemas. Questo 10 Resposta: O modelo tradicional fundamentado em decises racionais, enquanto o modelo prescritivo de tomada de deciso foca a determinao do comportamento do indivduo para chegar aos resultados por meio de qualidade, aceitao, tempo, de acordo com a situao.
Tema 6
Questes
Questo 1 Resposta: a) A resposta pessoal. Espera-se que o aluno discorra sobre o que reconhece como tica Pro-
fissional e d exemplos de comportamentos que ele entende no serem ticos. b) Por ser uma pergunta que solicita a opinio do aluno no h resposta certa. Tanto ele pode
dizer que sim como no. De qualquer forma, comumente, as empresas procuram colaboradores que se enquadrem no perfil da empresa, mas isso no regra. Questo 2 Resposta: A
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Questo 3 Resposta: E Questo 4 Resposta: A Questo 5 Resposta: D Questo 6 Resposta: Perfil de gestor mo de ferro, que determina as tarefas e no aceita nenhum tipo de sugesto, fazendo com que os funcionrios se sintam coagidos e apreensivos; muitas vezes, no o respeitam como bom gerente, mas simplesmente por ocupar um cargo de hierarquia maior. Alm disso, o gestor no agiu com tica, pois, independentemente da situao apresentada, o respeito deve ser levado em considerao em qualquer caso. Questo 7 Resposta: Nas empresas atuais, a Gesto do Conhecimento tem sido a ferramenta estratgica entre os gestores, pois o que o colaborador tem a agregar em termos de conhecimento para a empresa muito maior do que efetivamente o trabalho operacional. E, ainda, a falta de tica por parte dessa gesto faz com que os funcionrios se sintam desmotivados e a produo seja afetada. Ainda mais nos dias de hoje, em que a gesto mo de ferro no a mais adequada nem utilizada pelas empresas modernas. Questo 8 Resposta: O aluno pode dizer sim ou no. Pois no se sabe exatamente qual o carter do menino, mas, ao que tudo indica, seu carter o levaria para uma atitude no tica. A proposta que o aluno reflita sobre a relao de dependncia entre atitude, carter e tica. Questo 9 Resposta: Assim como na vida pessoal, esse tipo de situao em que o funcionrio deve mostrar sua integridade acontece sempre, por isso a importncia dos estudos interdisciplinares de psicologia em comportamento organizacional. O funcionrio passa por presses e por situaes que o testam, e, ento, carter, tica e atitude no esto em uma reao dependente, mas esto relacionadas. No ambiente empresarial, a todo tempo sua tica testada.
104
Questo 10 Resposta: A tica deve ser como acordar pela manh e olhar-se no espelho, ou seja, verificar exatamente como voc se sente diante de sua prpria essncia e atitudes, afinal, no h como mentir para voc mesmo. A tica, portanto, tem relao com o carter, pois ele est diretamente ligado s atitudes dos indivduos e estas, por sua vez, podem ou no ser ticas. A dependncia no existe, pois o carter nem sempre tico.
Tema 7
Questes
Questo 1 Resposta: a) Sim. Os trs nveis so operacional, gesto de processos e gesto de negcios, pois a reenge-
nharia tem justamente o propsito de causar impacto nos processos da organizao e nas atividades de seus colaboradores.
b)
Tornar a empresa competitiva por meio de pessoas e processos eficientes e eficazes, garantin-
do a efetividade da entrega do produto e/ou servio. Melhores atividades administrativas e estratgicas de maneira geral.
Questo 2 Resposta: B
Questo 3 Resposta: C
Questo 4 Resposta: D
105
Questo 5 Resposta: A
Questo 6 Resposta: Ambos querem dizer a mesma coisa. O indivduo feliz aquele que tem sua satisfao no trabalho e consegue enxergar a vida como um processo de adequao e atualizao frequente.
Questo 7 Resposta: Sim. uma das caractersticas, segundo Maslow. E essa uma caracterstica importante, porque, para que se consiga avaliar as aspiraes internas, para onde seguir e aonde se pretende chegar para sua autorrealizao, necessrio ouvir a voz da intuio. As sete caractersticas da autoatualizao so: realizar uma atividade de forma completa, ou seja, de maneira ativa e por completo; entender a vida como um processo de escolhas, em que so necessrias tomadas de decises frequentes; levar em considerao a intuio e sua voz interna; focar sempre a honestidade; expressar a prpria opinio fundamental para a satisfao pessoal; atualizar frequentemente suas potencialidades, garantindo seu mximo; ficar atento aos momentos especficos que podem trazer satisfao pessoal.
Questo 8 Resposta: A relao direta. O texto mostra que, com o avano tecnolgico, as empresas passaram a substituir alguns trabalhos manuais e operacionais por mquinas. Tendo em vista que a Gesto do Conhecimento justamente o foco na valorizao dos trabalhos pensantes, a relao faz todo sentido.
Questo 9 Resposta: Prejudicar efetivamente no, mas o obriga a agir tambm de maneira modificada. As mudanas passaram a valorizar o conhecimento humano, por isso, o homem passou a frequentar por mais tempo a escola e a oferecer aquilo que o mercado de trabalho exige.
106
Questo 10 Resposta: As caractersticas citadas so referentes s Novas Organizaes, que focam ainda a auto-orientao, colaboradores participantes do processo decisrio, demanda do cliente, fora de trabalho heterognea, com horrios indefinidos de trabalho, relaes laterais em redes e estrutura adhocrtica. As Novas Organizaes so as empresas que se adquam s mudanas impostas pelo mercado, por isso, tm mais chances de sobreviver nos dias atuais. Neste caso, o aluno deve responder que esse sim o modelo mais adequado para o mercado atual.
Tema 8
Questes
Questo 1 Resposta: A TAM se pronunciou de vrias formas, oferecendo imprensa, aos familiares das vtimas, aos funcionrios e comunidade, em geral, informaes transparentes a respeito do que houve e, apesar da tragdia, manteve sua reputao. O gerenciamento de crises basicamente o trabalho da gesto da informao e, consequentemente, da comunicao. A maneira como a notcia foi dada, o meio pelo qual foi escolhido e as aes de comunicao estratgica garantiram que os pblicos recebessem as informaes com o mximo de clareza possvel, ou seja, no houve rudo de comunicao, a empresa passou as informaes aos envolvidos e treinou seu pessoal para desenvolver um atendimento acessvel. Tudo isso fez com que, apesar de tudo, ela ainda continuasse a ser reconhecida por seus servios. Por outro lado, a forma como a Clnica Sant se comunicou com seu pblico poderia ter como consequncia a falncia da organizao, pois omitiu informaes, no se pronunciou junto imprensa e foi omissa ao acidente. Para tanto, as empresas devem reconhecer a importncia da administrao da comunicao e torn-la eficaz, pois, independentemente da situao que a empresa enfrentar, a comunicao tem papel fundamental na cultura organizacional.
Questo 2 Resposta: E
Questo 3
107
Resposta: B
Questo 4 Resposta: A
Questo 5 Resposta: B
Questo 6 Resposta: A escolha do meio determina como a informao ser passada e o estudo da cultura determina como comunicar os indivduos. Caso isso no ocorra, a informao transmitida pode ser em vo, os receptores podem no entender e no retriburem de forma positiva. Isso vale tanto para os clientes, por exemplo, como para os prprios funcionrios. Se um colaborador no interioriza a cultura de organizao, por exemplo, ao receber alguma informao, no a recebe positivamente, trazendo como consequncia falta de empenho, desmotivao, entre outras coisas. Ao escolher um modo de se comunicar com seu pblico, a empresa precisa conhecer o costume da regio e oferecer subsdios para que haja interao por parte dela, afetando diretamente a produo da instituio. E isso passa a ser uma bola de neve que afeta os consumidores ao mesmo tempo. Dessa forma, comunicao, relaes empresariais e ambiente esto interligados.
Questo 7 Resposta: As direes so: de cima para baixo, de baixo para cima, de forma lateral. Exemplo: conversa entre dois funcionrios do mesmo cargo trata-se de uma comunicao lateral.
Questo 8 Resposta: No. Para que haja comunicao necessariamente deve haver um emissor e o receptor. Alm disso, a mensagem e o meio so to importantes quanto.
108
Questo 9 Resposta: A comunicao e a percepo, ou seja, para que se tenha uma comunicao de fato, importante que se perceba a necessidade do emissor e do receptor.
Questo 10 Resposta: Podem ser Formal ou Informal. O canal de comunicao formal est presente em empresas que utilizam ofcios, comunicao interna, e-mails, normas e regulamentos. So documentos formais de comunicao. Em outros casos, o canal de comunicao utilizado o informal, que determinado pela relao interpessoal e caracterizado por ser rpido e atender tanto a interesses organizacionais como individuais. Exemplo de comunicao formal: um gerente manda uma comunicao via intranet a seus funcionrios a respeito do sucesso atingido pela equipe. Exemplo de comunicao informal: um grupo de colaboradores, no almoo, troca informaes a respeito da crise na empresa e um deles diz que j sabe sobre a demisso de um colega.
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FICHA TCNICA
Superviso Editorial: Juliana Cristina e Silva Diagramao: Rafael Berlandi Capa: Reviso Textual: ingrid favoretto Fourmi Comunicao e Arte Editorao Eletrnica: Celso Luiz Braga de Souza Filho Glauco Berti de Oliveira Maurcio Rodrigues de Moraes
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Comportamento Organizacional Tele Aula 1

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Caderno de Atividades Tecnologia em Gesto Financeira Disciplina

Coordenao do Curso Carlos Eduardo de Azevedo Arley Regina Lobo

Autora Juliana Cristina e Silva

Diretor Geral de EAD Jos Manuel Moran

Priscilla Ramos Capelo

Diretora de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa

Nossa Misso, Nossos Valores

Sobre o Caderno de Atividades

Jos Manuel Moran Diretor-Geral de EAD Universidade Anhanguera Uniderp

Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera Uniderp

AULA 1 Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

INDIVDUO GRUPO ORGANIZAO RESULTADOS

Organizao Eficiente, eficaz e efetiva.

Indivduo Feliz e Atualizado.

Figura 1.1 Mapa de Campo.

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CARAVANTES; Verifique seu desempenho nesta

KLOECKNER, 2008, p. 65). O que seria um colaborador associado? Explique.

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AULA 3 Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

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extroverso. e) Abertura experincia, assertividade, amabilidade, impulsividade e sensatez.

e) As alternativas I, III e V so incorretas.

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Justifique sua resposta com exemplos.

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AULA 4 Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

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c) Unio de pessoas que tm por objetivo selecionar

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AULA 5 Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.

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e) Nenhuma das afirmaes apresentadas esto corretas.

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com.br/site/pg.asp?pagina=detalhe_ artigo&codigo=381&tit_pagina=ESTUDO out. 2012. CASO&nomeart=s&nomecat=n>. Acesso em: 8

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Agora responda as Questes 6 e 7:

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O texto apresentado a seguir servir de base para as Questes 8 e 9.

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