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Jadresse mes sincres remerciements Dominique Dalesme et toute lquipe comptable pour leur accueil, leur aide pendant mon stage et la patience dont ils ont fait preuve dans la mise en place dune gestion centralise de Trsorerie Groupe. Je tmoigne galement ma reconnaissance Olivier Sulhan, mon matre de stage et Mr Fayard, directeur pdagogique ISEG FI pour leurs conseils et leur aide.
Sommaire
SOMMAIRE
CHAPITRE INTRODUCTIF ...................................................................................... 6 A : La Problmatique ..................................................................................... 6 B : Prsentation du Groupe ARIUS................................................................ 7 1) 2) 3) 4) Fiche didentit ............................................................................... 7 Lhistorique..................................................................................... 8 March et environnement concurrentiel ......................................... 9 Description de la mission au sein dArius....................................... 10
CHAPITRE I : LE PASSAGE DUNE GESTION DE TRESORERIE AUTONOME A UNE GESTION CENTRALISEE GROUPE........................................................... 11 TITRE 1 : LES INTRTS ET ENJEUX DE LA TRSORERIE GROUPE ....................... 12 A : Les objectifs du groupe............................................................................. 12 1) Optimisation de la structure de gestion ........................................... 12 2) Optimisation financire.................................................................... 12 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management ......................................................................... 13 B : Les fonctions du trsorier groupe ............................................................. 15 1) Les qualits du trsorier .................................................................. 15 2) Les fonctions de ngociation bancaire ............................................ 16 3) Les fonctions dorganisation bancaire ............................................. 17 4) La fonction de gestion quotidienne et prvisionnelle ....................... 18 5) La fonction de contrle et de signal dalarme .................................. 19 TITRE 2 : CHOIX DUNE STRUCTURE DE CENTRALISATION DE TRSORERIE ........ 20 A : Choix entre une holding, le statut de banque ou de socit financire..... 20 1) Socit Holding ............................................................................... 20 2) Statut de banque et socit financire ............................................ 21 3) Conclusion....................................................................................... 23 B : La position de la centrale de trsorerie dans lorganigramme du groupe . 24 1) La position de holding ou de sous-holding ...................................... 24 2) La position de socit sur ............................................................ 25 3) La position de sous-holding et de socit sur .............................. 25
Sommaire
CHAPITRE II : LA GESTION OPTIMALE DE LA TRSORERIE GROUPE ........... 26 TITRE 1 : LES TENANTS DUNE CENTRALE DE TRSORERIE ................................ 27 A : Gestion des soldes de trsorerie .............................................................. 27 a) La Fusion des chelles dintrts .................................................... 27 b) Le Cash pooling .............................................................................. 30 c) Le Netting ........................................................................................ 32 B : Les modes de remonte .......................................................................... 34 a) La centralisation .............................................................................. 34 b) La remonte directe des soldes ...................................................... 35 c) La remonte indirecte des soldes.................................................... 36 C : La scurisation des flux financiers............................................................ 38 a) La notion de dmatrialisation ........................................................ 39 b) Linformation.................................................................................... 40 c) Les outils de la dmatrialisation..................................................... 40 d) Les avantages de la dmatrialisation ............................................ 41 TITRE 2 : LES CONTRAINTES ASSOCIES LA CONSTITUTION DUNE CENTRALE DE TRSORERIE ................................................................................................... 42 A : Les contraintes juridiques ......................................................................... 42 B : Les contraintes rglementaires................................................................. 42 C : Les contraintes fiscales ............................................................................ 44 CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE EFFECTIVE DUNE GESTION CENTRALISE GROUPE AU SEIN DARIUS................................................................................... 46 TITRE I : ANALYSE DE LEXISTANT ..................................................................... 47 A : Etablissement dune cartographie des flux actuels ................................... 47 B : Recensement des banques et des engagements..................................... 48 C : Estimation des besoins moyen terme.................................................... 51
Sommaire
TITRE II : ELABORATION DES CHOIX STRATEGIQUES ...................................... 52 A : Dtermination de lorganisation et du degr d'autonomie souhaitable de chaque entit ................................................................................................. 52 B : Etude des technologies utiliser : ETEBAC 5 et Bank Paiement 500...... 53 C : Estimation des cots ................................................................................ 58 D : Rflexion et mise en place des procdures de trsorerie......................... 60 TITRE III : MISE EN UVRE ET CONTROLE......................................................... 62 A : Clture des comptes excdentaires.......................................................... 62 B : Mise en place de la CAT et de lETEBAC 5.............................................. 63 C : La gestion de la trsorerie ........................................................................ 63 D : Vrification et contrle des procdures .................................................... 64 CONCLUSION ......................................................................................................... 65 BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 66 ANNEXES ................................................................................................................ 67
Chapitre Introductif
CHAPITRE INTRODUCTIF
A : La Problmatique
A lheure o les entreprises paient des marges de plus en plus leves pour se financer sur les marchs ou auprs des banques (cf. par exemple les dernires oprations de France Tlcom), le cash est devenu stratgique. Auparavant, et aujourdhui encore, les entreprises agissaient avant tout sur les trois composantes du besoin en fonds de roulement dexploitation : diminution des stocks, raccourcissement des dlais de paiement consentis aux clients, ngociations avec les fournisseurs. Cela ne suffit plus. Les groupes doivent optimiser la circulation des flux financiers internes, par la mise en place dune centralisation de trsorerie, ou cash pooling. Ses consquences sont telles que le Directeur financier doit tre soutenu par sa Direction gnrale dans ce projet : choix des filiales, organisation cible, reconversion des trsoriers locaux, rduction du nombre de banques. Les tablissements bancaires investissent des sommes considrables afin de rpondre aux besoins des entreprises. Bien souvent, la centralisation de trsorerie est ltape qui prcde la cration dun centre de services partags, quil soit interne ou externe. Dans le domaine trsorerie, cela se traduira par la centralisation des paiements fournisseurs, et plus rarement celle des encaissements clients. Selon un sondage dAndersen, 29% des grandes entreprises pensent externaliser des parties de leur fonction financire dans les deux annes venir. La problmatique pose aujourdhui est la suivante : Pourquoi et comment mettre en place au sein dun Groupe une Gestion de Trsorerie Centralise ? A ce jour, ce march est encore en devenir. Enjeu stratgique oblige. Nous tenterons dexpliquer dans une premire partie les intrts et les enjeux dune trsorerie groupe, ainsi que les diffrents choix de structure qui soffre aux entreprises. La deuxime partie sera consacre aux diffrentes techniques de centralisation. Enfin, la dernire partie prsentera la mise en place dune centralisation de trsorerie au sein du groupe Arius, filiale de BNP Paribas.
Chapitre Introductif
LEXYS Lexys est une socit de services informatiques intervenant sur trois activits distinctes : 1. L'intgration de solutions dans l'environnement IBM e-server. Avec une approche en mode projet, Lexys intervient dans les domaines suivants : Conseil et audit, Solutions applicatives, Services techniques, Gestion des actifs. 2. Le ngoce de matriel (reprise, de matriel de seconde main, destockage) 3. La location courte dure
Chapitre Introductif
DEPLOIEMENTS & TECHNOLOGIES Dploiements & Technologies est une socit de services spcialise dans la distribution de produits et de prestations en environnement Windows. En partenariat avec les principaux constructeurs et diteurs du march, Dploiements & Technologies distribue les gammes professionnelles matriels, logiciels et priphriques associs.
AR SYSTEMES Socit de services en ingnierie informatique, AR Systmes a dvelopp une large expertise dans l'intgration de solutions sous UNIX. Intgrateur d'infrastructures informatiques, AR Systmes propose une offre globale d'accompagnement de projets informatiques d'entreprise, internet et e-commerce : Conception d'architecture systme et rseau, Scurit, Stockage, Base de donnes, Offre de services package lie l'hbergement, Audit et conseil, Location court terme, Dlgation de personnel
GOTHAM Agence Internet de 3me gnration, spcialise dans la conception et la ralisation de sites dynamiques, Gotham rpond l'ensemble des besoins des entreprises qui souhaitent dvelopper leur communication vers les nouvelles technologies. S'appuyant sur de fortes comptences en matire de dveloppement et de cration, Gotham allie : Expertise technique, Cration graphique et Conseil en communication on et off line. 2) Historique du groupe
1992 : Cration d'Arius S.A. 1993 : 1re prise de participation de BNP Lease 1996 : Dploiements & Technologies vient enrichir l'offre d'Arius en matire de distribution et de services de solutions micro-informatiques (PC, serveurs, rseaux, ). 1998 : Arius tend son offre dans la conception d'architecture, le stockage, la scurit, l'hbergement, avec AR Systmes, intgrateur en environnement Unix. 1999 : Arius devient 100% BNP Paribas 2000 : Lexys vient complter les comptences du groupe Arius dans le domaine du ngoce de matriel de seconde main, ainsi que dans la distribution de solutions serveurs IBM.
Chapitre Introductif
Arius devient le n2 de la location et de la gestion de parc d'quipements informatiques par le rachat de BD Lease largissant ainsi son offre de services ainsi que sa prsence rgionale. 2001 : Cration de Gotham, Web Agency de troisime gnration, qui vient renforcer le groupe Arius en comptences de dveloppement et cration de sites Web dynamiques. Le groupe poursuit ainsi son dveloppement dans les nouvelles technologies.
3) March et Environnement concurrentiel La Concurrence Les principaux concurrents et leaders du march sont ECS ( filiale de la Socit Gnrale ) UCABAIL ( filiale du Crdit Agricole ), PARSYS ( indpendant ) et XEROBAIL ( filiale de XEROX ). Ces socits possdent lavantage de possder des sites en Europe contrairement Arius qui ne sest pas encore dvelopp linternational. Sur le march de la location informatique, nous pouvons distinguer deux types de loueurs et de gestionnaire de parc informatique : - les constructeurs et socits indpendantes, - les filiales du secteur bancaire. Le March de linformatique Depuis ces derniers mois, le march de linformatique voit son activit ralentir. Les derniers vnements du Proche Orient et la crise de lconomie amricaine ont trs largement frein les dpenses informatiques, ainsi que la croissance du chiffre daffaires des loueurs. Cette dclration est essentiellement lie la fin des projets autour du bogue de lan 2000 . Elle a eu des consquences ngatives sur les ventes de PC et de grands systmes. Seules les entreprises confiantes dans lavenir ont augment leur niveau dinvestissement. Le March de la location Devant la rapidit des avances technologiques et des investissements considrables quelles imposent, les entreprises se tournent de plus en plus vers le march de la location et de la gestion de parc. La croissance de la location informatique est dautant plus forte que les loueurs rpondent aux besoins dexternalisation des entreprises. Face une intensification de la concurrence dans tous les secteurs, les socits ont en effet de plus en plus recours des prestataires externes pour rduire leurs cots. Les services tels que le remarketing ( revente de matriel ) et la prise en charge plus pousse de la gestion administrative et comptable assurent aujourdhui le succs de la formule. En atteste le taux de croissance (+10%) de la location 2000 alors que les ventes informatiques subissaient un srieux revers. Bnficiant dun effet de taille, ce sont les leaders qui sauront le mieux tirer leur pingle du jeu. Depuis plusieurs annes dj, ces derniers affichent en effet les taux de croissance les plus levs. En revanche les loueurs indpendants ont du mal simposer. Depuis 1993, le nombre dacteurs sur le segment a en effet fortement progress. Les constructeurs informatiques ont t les plus nombreux investir sur le crneau ces dernires annes. Dsireux doffrir leur clientle une offre globale intgrant matriel, assistance, maintenance et financement, ces derniers sont en effet devenus de srieux concurrents des filiales bancaires. Sentant la menace dune viction du march, les groupes bancaires nont dailleurs pas tard rpliquer. Le rachat de BD Lease par Arius tmoigne des risques encourus par cette catgorie dacteurs.
LAVILLE Laurent, La Gestion de Trsorerie Centralise au sein du Groupe Arius , 2002
Chapitre Introductif
4) Description de la mission au sein dArius 1- Situation de la mission Arius a acquis trs rcemment la socit BD Lease. La fusion tant opre, Arius rcupre de ce fait tous les comptes bancaires de cette socit. Arius devient un groupe part entire. Dans le cadre de ce rachat, la gestion de la trsorerie na pas t dans une premire phase dintgration la priorit du groupe. Dans le souci dune organisation optimale, la mise en place dun cash pooling sest alors impos au groupe souhaitant diriger la trsorerie de manire centralise. Mission La mission consiste mettre en place au sein dArius un systme de gestion centralise de trsorerie, encore appel cash pooling , ainsi que lorganisation des tltransmissions bancaires. 2 - Objectifs Plusieurs objectifs ont t dfinis : clture des comptes excdentaires mise en place au sein de BNP Paribas de la centrale de trsorerie mise en place dun outil de communication bancaire crer une procdure de gestion de trsorerie groupe contrle des diffrentes procdures
3 Rsultats
En lespace de trois mois, voici les rsultats obtenus : - Clture des comptes excdentaires : les 2/3 de ces comptes sont soit clturs, soit vont tre clturs fin mai. Le reste des comptes sera cltur fin juin.
- La mise en place de la centralisation de la trsorerie est effective. Elle a dmarr le 2 mai. - La mise en place dun outil de communication bancaire est en cours de ralisation. Elle sera effective courant juin. - La procdure de gestion de trsorerie groupe est cre mais elle reste en attente car elle se base sur les informations que donnera le logiciel de communication bancaire. - Tout ntant pas totalement en place, la phase de contrle na pas encore dbute.
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CHAPITRE I : LE PASSAGE DUNE GESTION DE TRESORERIE AUTONOME A UNE GESTION CENTRALISEE GROUPE.
Ces dernires annes, le monde de la finance a connu une grande volution. Cette volution se manifeste par une recherche accrue de rentabilit, un dveloppement de la concurrence internationale, et en raison de la mise en place de la monnaie unique en 2002, une ncessit d'effectuer certaines restructurations. Cette situation a conduit les gestionnaires de trsorerie adopter un meilleur contrle des disponibilits afin de minimiser les utilisations de concours bancaires gnrateurs d'agios, de maximiser les excdents de liquidits producteurs d'intrts substantiels et de simplifier les multiples paiements sources de lourdeur, de frais de gestion et de risque de change. Le Groupe Arius a trs rcemment rachet nombre dentreprises ( tel que BD Lease, Lexys, AR SYSTEMES ) qui ont conduit les dirigeants adopter une politique gnrale et de ce fait de mettre en place au sein de sa structure une centralisation de la trsorerie. Nous aborderons dans ce chapitre les intrts et les enjeux de mettre en place un tel systme et nous distinguerons les choix de structure qui soffre aujourdhui au groupe.
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b) Loptimisation des ressources. (i) Rduction des dperditions financires En labsence dune trsorerie de groupe, la filiale A du groupe empruntera des fonds auprs de ses banques au taux du march augmente dune marge. La filiale B du groupe placera ses excdents, par souci de simplification, la moyenne des taux du march diminue dune marge. La mise en place dun cash pooling permettra au groupe dconomiser, sur le montant compens, les deux marges qui, en pratique, reprsentent en gnral entre 0.5% et 2%. Rapports des flux annuels de 100 M, cela reprsente une conomie comprise entre 0.5 M et 2 M. En ralit, ce nest pas seulement le groupe qui profite de ces avantages, mais bien chacune des entits concernes, proportionnellement leur participation. Un raisonnement analogue pourra tre tenu si les monnaies locales des diffrentes filiales sont diffrentes, avec dans ce cas une proccupation supplmentaire due au risque de change. La rduction des dperditions financires ne porte pas exclusivement sur les placements et les financements mais souvent galement sur les circuits financiers. A titre dexemple, la mise en place dune trsorerie de groupe contribue largement au raccourcissement des circuits dencaissements des chques, ceux-ci ne transitant plus par la comptabilit de la filiale avant dtre mis en banque. Cet exemple illustre deux des rles essentiels de la trsorerie de groupe, lorganisation des circuits (et des systmes dinformation) et le conseil aux filiales. (ii) Rduction des risques de change et de taux dintrts Toujours en labsence dune trsorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD , donc longue dans cette devise, sera amene cder (au comptant ou terme) ces USD ses banques, alors quune autre filiale du mme groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise, devra acheter (au comptant ou terme) des USD, oprations qui gnrent toutes deux des spread et des commissions. La mise en place dune trsorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui limine ou rduit, le risque de change du groupe (et ventuellement des socits) et diminue les cots bancaires. Un raisonnement analogue peut tre appliqu au risque de taux. 3) Impliquer les filiales dans un nouveau concept de cash management Le fait de concentrer linformation sur la liquidit et les risques du groupe en un seul point donne une vision synthtique laquelle on peut accder plus rapidement et plus facilement. Ceci autorise de surcrot des simulations plus nombreuses avec des rsultats obtenus dans des dlais relativement brefs. Par consquent, du fait de lvidente cohrence de la politique et de la stratgie due la centralisation, les dcisions prises et leurs impacts sont mieux suivis, contrls, voire corrigs, condition que le tableau de bord qui reflte les positions et les rsultats existe et soit clair. a) Le rle de la fonction trsorerie des filiales Les rles respectifs de la trsorerie groupe et de la trsorerie des filiales, dpendent bien entendu du choix du type dorganisation. Pour simplifier, nous nous plaons ici exclusivement dans le cas le plus frquent, celui de la centralisation des soldes de trsorerie et des risques. La fonction trsorerie des filiales reprend un certain nombre daspects : Emission des titres de rglement. Gestion des encaissements et dcaissement, tant en ce qui concerne limpact sur le besoin en fonds de roulement que la gestion administrative des supports de paiements.
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