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Anlisis del Entorno Especfico

Anlisis de la estructura de la industria


El objetivo del anlisis de la estructura de la industria es

poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter


El modelo de Porter (1982), conocido como el modelo de

las cinco fuerzas, constituye una potente metodologa de anlisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Segn Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter


Competidores Potenciales Amenaza de nuevos competidores en el sector Poder de negociacin de los proveedores

Competidores en el Sector Industrial Compradores


Rivalidad entre competidores Poder de negociacin de los compradores

Proveedores

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Productos Sustitutos

El modelo de las cinco fuerzas de Porter


La forma de emplear el modelo de las cinco fuerzas para

determinar al naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria determinada es elaborar una ilustracin de la competencia en tres etapas (Thompson, et al. 2008): Etapa 1: Identificar las presiones competitivas especficas asociadas a cada una de las cinco fuerzas: Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (VIGOROZA, INTENSA, FUERTE, MODERADA o DBIL), Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.

1. Intensidad de la competencia actual


Hace referencia a la actuacin de los competidores

existentes en la industria en un determinado momento. Aqu se estudian las caractersticas bsicas de la industria que definen el marco genrico para la competencia, as como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtencin de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria es menor.

1. Intensidad de la competencia actual


La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores

estructurales, tales como: Nmero de competidores y equilibrio entre competidores:

A medida que sea mayor el nmero de competidores establecidos y el equilibrio

entre los mismos (industria fragmentada), la intensidad de la competencia ser mayor. A medida que las industrias son ms concentradas, la intensidad de la competencia se reduce.
Ritmo de crecimiento de la industria: A medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de

la competencia se incrementa. (ciclo de vida de la industria: industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive).

Barreras de movilidad: Son aquellos obstculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un

segmento a otro dentro de la misma industria. Protegen la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece. (Tpicas de industrias oligopolistas, en las que mediante acuerdos tcitos ocurre un reparto del mercado, como el sector elctrico; o de industrias con un alto grado de diferenciacin de producto, como el sector automovilstico).

1. Intensidad de la competencia actual


Barreras de salida:
Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de

una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las principales barreras de salida dependen de algunos factores de carcter econmico, estratgico o emocional, como los siguientes:

Activos especializados: activos cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo

que tienen poco valor de liquidacin o altos costes de reconversin. Costes fijos de salida: Ej: Indemnizaciones por despidos laborales, costes de reinstalacin, etc. Interrelaciones estratgicas: Ej: cuando hay que ofrecer una gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios que est la empresa lder del sector. Barreras emocionales: Factores psicolgicos. Ej: La identificacin personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales: Ej: El cierre de una empresa genera movimientos sociales contrarios, como huelgas, manifestaciones pblicas o boicots a sus productos, que implican una considerable prdida de imagen para la empresa. En otras ocasiones, son las mismas administraciones pblicas las que impiden o presionan ante el cierre de instalaciones, bien por la prdida de empleos o por otros efectos econmicos.

1. Intensidad de la competencia actual


Estructura de costes de las empresas:
La empresas tienden a operar a plena capacidad cuando los costes fijos

tienen mayor peso que los costes variables, para intentar reducir sus costes medios, incrementando los volmenes de produccin, con lo que la intensidad de la competencia aumenta.
Diferenciacin de productos:
A medida que en una industria se d un mayor nivel de diferenciacin

de productos, la intensidad de la competencia se reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Si no hay diferenciacin de producto, la eleccin de los compradores se basa en el precio y en el servicio, lo que da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.

1. Intensidad de la competencia actual


Costes de cambio:
La existencia de costes de cambio de proveedores o clientes

reduce la intensidad de la competencia, al vincularse ms estrechamente unos y otros. La no existencia de costes de cambio intensifica la competencia en precio y servicio.
Capacidad productiva instalada:
A medida que en una industria la capacidad productiva mnima

recomendable para desempear la actividad sea mayor, la competencia se recrudece, porque fuerza a todos los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes volmenes de produccin.

2. Competidores potenciales
Los competidores potenciales hacen referencia a los

probables candidatos que quisieran ingresar a competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que la irrupcin de nuevos competidores intensificar la competencia actual y reducir, por tanto, el atractivo de la industria. El acceso a la industria para estos nuevos competidores est condicionado por la existencia de dos tipos de factores:
A. Las barreras de entrada a la industria y B. La reaccin de los competidores establecidos ante

un nuevo ingreso.

2. Competidores potenciales
A.

Barreras de entrada:
Son aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas

empresas a la industria, normalmente mediante la disminucin de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Existen dos grandes tipos de barreras de entrada:
Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de

superar, salvo en casos excepcionales. Ej: Aquellas industrias en las que se requiere una concesin administrativa para operar, como, por ejemplo, las empresas petroleras, las cadenas de televisin, las estaciones de servicio, etc. Barreras de entrada relativas: Son aquellas que pueden ser superables, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente, la distincin entre barreras absolutas y relativas es subjetiva, ya que para una empresa concreta, una barrera relativa podra significar tal grado de dificultad que la convierta en absoluta.

2. Competidores potenciales
Las principales barreras de entrada a una industria pueden

resumirse en las siguientes variables: Economas de escala y alcance:

Frenan el ingreso obligando al que pretende producir a hacerlo en

gran escala para reducir costes unitarios, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequea escala, soportando desventajas en costes. Las economas de alcance surgen de la posibilidad de compartir recursos entre diferentes productos o actividades, de tal forma que se consigue un coste menor que la suma de los costes de producir o realizar las actividades por separado.
Diferenciacin de producto:
La diferenciacin crea la barrera para el ingreso obligando al que se

quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de clientes, identificacin de marca y prestigio de las empresas existentes.

2. Competidores potenciales
Necesidades de capital Costes de cambio:
Son los costes a que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor, tales

como reentrenamiento del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia tcnica, rediseo del producto o costes psquicos por terminar una relacin.

Desventajas en costes diferentes de las economas de escala:


Tecnologa de producto patentada. Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes ms favorables

y/o a precios favorables. Ventajas de localizacin. Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. Curva de aprendizaje o de experiencia.
Poltica gubernamental:

El gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias mediante

licencias, requerimientos mnimos de capital, limitacin del acceso a materias primas, normas anticontaminacin, de seguridad y eficacia, etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnologa sofisticada o pueden proporcionar informacin a los competidores establecidos, que podrn preparar estrategias de respuesta.

2. Competidores potenciales
B.

Reaccin de los competidores establecidos


El segundo de los factores que afectan a la existencia de nuevos

entrantes es la reaccin que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reaccin fuerte ante los nuevos pretendientes, stos tienden a ser disuadidos. Las condiciones que sealan una probabilidad alta de represalias son:
Tradicin de represalias en la industria, como pueden ser guerras de

precios, campaas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante. Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribucin o clientes, que llevan a cabo estrategias defensivas.

3. Productos sustitutivos
Hacen referencia a aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades

de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria. Ejemplo: Los productores de azcar experimentan presiones competitivas por las ventas y medidas mercadotcnicas de los fabricantes de edulcorantes artificiales. Los productores de anteojos o lentes de contacto enfrentan hoy en da cada vez ms presiones competitivas por el creciente inters de los consumidores en la ciruga correctiva lser. En la medida en la que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma tender a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La importancia del efecto de los productos sustitutivos sobre el atractivo de una industria puede depender de los siguientes factores:
La cumplimentacin de las necesidades de los consumidores de los

productos sustitutivos en relacin con los de la industria (agregan necesidades complementarias). Los precios de los productos sustitutivos en relacin con los de la industria. La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria. Los costes de cambio por consumir productos alternativos.

4 y 5. Poder negociador de los proveedores y de los clientes


A medida que el poder de negociacin de proveedores y clientes es mayor, el

atractivo de la industria disminuye ya que sern ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones realizadas. Los factores ms importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, segn Porter (1982), los siguientes: Grado de concentracin en relacin con la industria. Volumen de transacciones realizadas con la empresa. Grado de importancia de las compras efectuadas en relacin con los costes del cliente. Grado de diferenciacin de los productos o servicios objeto de la transaccin. Costes de cambio de proveedor. Nivel de beneficios del cliente en relacin con el proveedor. Amenaza real de integracin vertical hacia adelante o hacia atrs. Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador. El producto es o no almacenable. Nivel de informacin que tiene una de las partes en relacin con la otra.

Cinco fuerzas de Porter La industria es atractiva o no competitivamente?


El caso ms extremo de una industria poco atractiva competitivamente es cuando

las cinco fuerzas (o slo dos o tres de ellas) producen presiones competitivas intensas: la rivalidad entre los vendedores es vigorosa, las dbiles barreras de entrada permiten que los recin llegados obtengan participacin del mercado, la competencia de los sustitutos es intensa y tanto los proveedores como los clientes pueden ejercer un considerable poder de negociacin. Las presiones competitivas de fuertes a intensas provenientes de las cinco direcciones casi siempre generan que la rentabilidad de la industria caiga a niveles casi inaceptables, con frecuentes prdidas para muchos miembros de la industria y quiebras inevitables. Resultan en una industria poco atractiva. En contraste, cuando el efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es de moderado a dbil, una industria es atractiva competitivamente en el sentido de que sus miembros pueden esperar razonablemente buenas ganancias y un buen rendimiento de la inversin. El ambiente competitivo ideal para obtener ganancias superiores es uno en el que tanto proveedores como clientes tengan posiciones de negociacin dbiles, no haya buenos sustitutos, las barreras de entrada sean altas y la rivalidad entre los vendedores presentes genere presiones competitivas slo moderadas. En la mayora de las industrias, la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas se acerca un poco a la mitad de ambos extremos de lo muy intenso y lo muy dbil, por lo general de un poco ms fuerte que lo normal a un poco ms dbil que lo normal y permite que las empresas bien administradas con estrategias slidas obtengan ganancias atractivas.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter en la industria de productos textiles


El sector de la distribucin de productos textiles se refiere a

todas las empresas que comercializan prendas de vestir, cualesquiera que sea su forma. Las principales caractersticas de cada una de las cinco fuerzas se listan a continuacin.

1. Intensidad de la competencia
El nmero de competidores existente es muy elevado. El ritmo de crecimiento del sector es reducido ya que est en fase de

madurez. No existen barreras de movilidad prcticamente, por lo que las empresas pueden moverse de un segmento a otro. Las barreras de salida son escasas porque los activos son fcilmente reconvertibles y los costes de despido del personal reducidos al ser en gran parte empleo temporal. Los costes de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos. No existe un grado de diferenciacin apreciable en cuanto al nivel de calidad de los productos, por lo que la eleccin de los consumidores se basa en el precio y en la marca. Pueden aparecer deseconomas de escala por la posibilidad de cambios rpidos en los hbitos de los consumidores. Altos costes de fabricacin y materias primas en el mercado nacional.

2. Competidores potenciales
El mercado espaol no se puede considerar saturado, en

comparacin con los mercados propios de las empresas multinacionales. No existen prcticamente barreras de entrada por:
Costes de instalacin bajos pan abrir una tienda. Capital mnimo necesario para funcionar reducido. Inexistencia de restricciones administrativas.

Las posibilidades de reaccin de los competidores

establecidos ante los nuevos entrantes son reducidas.

3. Productos sustitutivos
En s mismo considerados, no existen productos sustitutivos

para los artculos textiles, si se considera como nica la funcin de vestir, que slo puede ser cubierta mediante la ropa. El sector ofrece amplias posibilidades de segmentacin que hacen que, en un segundo nivel de desagregacin, puedan aparecer distintas alternativas de sustituibilidad de los productos. Si se consideran otras funciones, como por ejemplo, la moda, la distincin, el diseo, esto hace que los productos no sean sustituibles entre s.

4. Poder negociador de los clientes


Los clientes del sector son muy numerosos y estn

escasamente organizados para defender sus intereses. El volumen de compra del cliente es pequeo. El cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integracin hacia atrs. No existe prcticamente riesgo de cobro, pues la mayora de las ventas son al contado. Cambios significativos en los hbitos de compra del consumidor por cambios demogrficos de estilos de vida culturales o tecnolgicos que implican cambios en la demanda de productos.

5. Poder negociador de los proveedores


Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente

presione e imponga condiciones favorables a sus intereses. Para los proveedores, los grandes almacenes e hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan demandar. Los productos que venden son almacenables y no perecederos (salvo la consideracin de la moda) en su mayora. No plantean una importante amenaza de integracin hacia adelante respecto de los grandes almacenes aunque si a escala mas reducida.

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