2

1641 pozycja wydawnictw dydaktycznych

Akademii Grniczo-Hutniczej im. Stanisawa Staszica w Krakowie

Wydawnictwa AGH, Krakw 2002
ISSN 0239-6114

Redaktor Naczelny Uczelnianych Wydawnictw
Naukowo Dydaktycznych: prof. dr hab. in. Andrzej Wichur


Z-ca Redaktora Naczelnego: mgr Beata Barszczewska-Wojda

Recenzenci: prof. dr hab. in. Wiktor Krawczyk
prof. dr hab. Maria Sierpiska


Projekt okadki i strony tytuowej: Beata Barszczewska-Wojda

Opracowanie edytorskie: zesp redakcyjny UWND AGH

Korekta: Danuta Harnik

Skad komputerowy: Tomasz Gugaa ul. Krowoderska 11/7, 31-141 Krakw

Redakcja Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych
al. Mickiewicza 30, 30-059 Krakw
tel. 617-32-28, tel./fax 636-40-38
e-mail: wydagh@uci.agh.edu.pl
http://galaxy.uci.agh.edu.pl/~wydagh

3

Spis treci
Sowo wstpne...................................................................................................... 5
Rozdzia I. Ekonomiczne przesanki zarzdzania przedsibiorstwem .......... 7
1. Pojcia podstawowe .......................................................................... 7
2. Rys historyczny teorii gospodarki rynkowej ..................................... 9
3. Istota funkcjonowania wolnego rynku ............................................... 11
4. Kontraktowy model przedsibiorstwa ............................................... 12
Pytania i polecenia kontrolne ............................................................. 14
Literatura ............................................................................................ 15

Rozdzia II. Organizacja, proces zarzdzania i struktura organizacyjna ..... 16
1.Pojcia podstawowe ........................................................................... 16
2. Proces zarzdzania ............................................................................. 17
3. Struktura organizacyjna ..................................................................... 20
Pytania i polecenia kontrolne ............................................................. 24
Literatura ............................................................................................ 25

Rozdzia III. Zarzdzanie strategiczne ............................................................. 26
1. Pojcie i tok postpowania w zarzdzaniu strategicznym.................. 26
2. Analiza otoczenia ............................................................................... 27
3. Analiza przedsibiorstwa ................................................................... 30
4. Opcje i wybr strategiczny ................................................................ 31
5. Programy strategiczne i realizacja strategii........................................ 35
Pytania i polecenia kontrolne ............................................................. 37
Literatura ............................................................................................ 38

Rozdzia IV. Marketing........................................................................................ 39
1. Marketingowy model przedsibiorstwa ............................................. 39
2. Strategie marketingowe ...................................................................... 42
3. Marketing operacyjny............................................................................ 47

4
4. Znaczenie marketingu dla przedsibiorcy, konsumenta
i gospodarki ........................................................................................ 55
Pytania i polecenia kontrolne ............................................................. 56
Literatura ............................................................................................ 57
Rozdzia V. Kierowanie ludmi .......................................................................... 58
l. Motywacja, efektywno i zadowolenie ............................................ 58
2. Przywdztwo ...................................................................................... 60
3. Kontrola............................................................................................... 64
4. Zarzdzanie potencjaem spoecznym ................................................ 67
Pytania i polecenia kontrolne ............................................................. 70
Literatura ............................................................................................ 71

5
Sowo wstpne
Transformacja rynkowa polskiej gospodarki spowodowaa zmian zasad
dziaania przedsibiorstw. Koncentracja uwagi na wewntrznym procesie produkcji
zastpiona zostaa orientacj na otoczenie firmy.
Konieczna jest zmiana profilu ksztacenia inynierw. Program
przygotowujcy specjalistw do pracy w zdeterminowanym wiecie produkcji
uzupeni trzeba wiedz o handlu, procesach ekonomicznych i trendach
wspczesnej gospodarki rynkowej.
Temu celowi podporzdkowana jest tre niniejszego skryptu, zawierajcego
podstawowy zasb wiedzy dla studentw wydziaw technologicznych AGH, na
ktrych nie jest wykadana dyscyplina Podstawy zarzdzania ani subdyscypliny
szczegowe nauk o organizacji i zarzdzaniu.
W rozdziale I omwiono rozwj myli ekonomicznej od koncepcji wolnego
rynku Adama Smitha przez rewolucj Johna Maynarda Keynesa do monetaryzmu
Miltona Friedmana. Na tym tle wyjaniono zasady funkcjonowania rynku
i zaprezentowano zachowania przedsibiorstw jako podmiotw gry rynkowej.
Rozdzia II zawiera kompendium wiedzy o organizacji, procesie zarzdzania
oraz strukturze organizacyjnej przedsibiorstwa zorientowanego na otoczenie.
Rozdzia III wprowadza w metodologi zarzdzania strategicznego
umoliwiajcego sterowanie rozwojem firmy w zmiennym i nieokrelonym
otoczeniu, a rozdzia IV wyjania istot marketingowej koncepcji przedsibiorstwa i
jej zwizek z ide zarzdzania strategicznego.
Wreszcie w ostatnim rozdziale skoncentrowano uwag na wspczesnych
teoriach motywacji i przywdztwa, procesach kontroli oraz podstawowych zasadach
zarzdzania potencjaem spoecznym przedsibiorstwa.
Na kocu kadego rozdziau podano pytania kontrolne i literatur
umoliwiajc zainteresowanym szersze zapoznanie si z syntetycznie
prezentowanymi w skrypcie treciami. Tekst celowo nie zawiera przykadw z
praktyki, gdy zdaniem autora naley je dostosowywa do kierunku studiw i cigle
aktualizowa.
Dobr treci skryptu wynika z praktyki dydaktycznej autora w Akademii
Ekonomicznej w Krakowie i wieloletnich dowiadcze ze wsppracy z firmami
Europy Zachodniej i Dalekiego Wschodu.

Adam Peszko

7


Rozdzia I
Ekonomiczne przesanki
zarzdzania przedsibiorstwem
1. Pojcia podstawowe
Funkcjonujc w konkurencyjnej gospodarce rynkowej trzeba waciwie
rozumie omwione poniej podstawowe pojcia zwizane z dziedzin nauk
ekonomicznych.
Ekonomia nauka badajca alokacj (rozdzia) skpych zasobw pomidzy
konkurencyjne jednostki.
Makroekonomia prowadzi analiz gospodarki narodowej w skali pastwa,
regionu, wiata. Bada problemy uwarunkowa rozwoju gospodarczego i rwnowagi
globalnej.
Mikroekonomia koncentruje uwag na zachowaniu si ludzi i organizacji na
poszczeglnych rynkach (towarw i usug, kapitau oraz pracy). Bada i opracowuje
wzorce efektywnych ekonomicznie zachowa organizacji gospodarczych.
Czynniki produkcji ziemia, surowce i materiay, praca ludzka (ywa lub
uprzedmiotowiona w maszynach, urzdzeniach i pproduktach), kapita i
rodowisko.
Kapitalizm system gospodarczy, w ktrym prawie wszystkie rodki
produkcji s wasnoci prywatn i su do generowania zysku.
Gospodarka rynkowa - gospodarka, w ktrej decyzje, co i w jakich ilociach
produkowa, podejmowane s w oparciu o wolny handel na rynku, poprzez
negocjacje midzy kupujcymi a sprzedajcymi towary i usugi.
Trzy elementy mikroekonomii to:
1) poda,
2) popyt,
3) rynkowa cena rwnowagi.
Poda ilo produktw, ktr producenci lub waciciele towarw chc
sprzeda po rnych cenach w okrelonym czasie.
Popyt ilo produktw, ktr kupujcy chc kupi po rnych cenach w
okrelonym czasie.
Rynkowa cena rwnowagi cena okrelona na rynku w warunkach
zrwnowaenia poday z popytem.

8
Podstawowe mierniki makroekonomiczne charakteryzujce wyniki
caoksztatu dziaalnoci gospodarczej kraju wedug zasad rachunkw narodowych
Organizacji Narodw Zjednoczonych to:
warto globalna,
zuycie porednie,
produkt krajowy brutto.
Warto globalna stanowi sum wyrobw i usug wytworzonych w caej
gospodarce narodowej w danym okresie.
Zuycie porednie obejmuje wyroby i usugi (krajowe i z importu) zuyte w
badanym okresie na cele biecej dziaalnoci gospodarczej. Stanowi go: zuycie
materiaw i energii obcej, zuycie usug obcych, wydatki na podre subowe,
koszty reklamy, reprezentacyjne, ubezpiecze majtkowych, czynszw, dzierawy
itp.
Produkt krajowy brutto (PKB) stanowi sum wartoci dodanej brutto
wszystkich dziaw gospodarki narodowej, obliczon jako rnic midzy
wartoci globaln wyrobw i usug tych dziaw a wartoci zuycia poredniego.
Recesja okres, gdy przez dwa kolejne kwartay nastpuje spadek produktu
krajowego brutto (z poprawk na inflacj), w czasie recesji wzrasta bezrobocie,
upada wiele firm i nastpuje spadek stopy yciowej.
Depresja silna, przeduajca si recesja.
Stagflacja stagnacja (zastj) w gospodarce poczona z inflacj.
Inflacja oglny wzrost cen towarw i usug w funkcji czasu. Wyrniamy
dwa typy inflacji: kosztow (spowodowan wzrostem kosztw wytwarzania)
i popytow (powodowan przez nadmiern ilo pienidzy na rynku). Inflacj
okreli moemy wskanikiem cen konsumenta (mierzony zmian cen okoo 400
towarw i usug) oraz wskanikiem cen producenta (mierzony wzrostem cen,
jakie firmy pac za towary i usugi).
Polityka monetarna to zarzdzanie iloci pienidzy wprowadzanych na
rynek i zmiany stopy procentowej (ceny kredytu). Polityk t prowadzi bank
narodowy kadego kraju w porozumieniu z rzdem. Zmniejszanie dopywu
pienidza i podnoszenie stopy procentowej jest jednym ze sposobw walki z
inflacj. Taka polityka monetarna, nazywana ostr, moe wywoa recesj.
agodna polityka monetarna pobudza gospodark i zmniejsza bezrobocie.
Deficyt budetowy oznacza zwikszenie wydatkw rzdowych ponad
przychody rzdu z podatkw. Rzd zmusza wtedy bank narodowy do wprowadzenia
dodatkowych pienidzy na rynek, co powoduje inflacj popytow.
Dug pastwowy to kwota pienidzy, ktr rzd poyczy, a nie spaci. W
celu pokrycia nie objtych budetem wydatkw pastwo moe zaciga u swych
obywateli tzw. dug wewntrzny (obligacje pastwowe lub poyczki narodowe)
albo uzyskiwa kredyty zagraniczne w bankach komercyjnych lub organizacjach
rzdowych i midzynarodowych. Te ostatnie s moliwe wtedy, gdy maj by
przeznaczone na finansowanie inwestycji z zakresu infrastruktury gospodarczej, jak
system cznoci, drogi, gospodarka paliwowo-energetyczna.
Akcje papiery wartociowe dajce ich wacicielowi prawo udziau w
zarzdzaniu przedsibiorstwem (poprzez uczestnictwo w walnym zebraniu
akcjonariuszy) oraz zapewniajce dochd z tytuu dywidendy (udzia w zysku
przedsibiorstwa) i korzyci z obrotu akcjami na rynku papierw wartociowych.

9

Obligacje papiery wartociowe dajce korzyci podobne jak akcje, ale bez
prawa udziau w zarzdzaniu organizacj gospodarcz, ktra emitowaa obligacje.
Deficyt handlowy oznacza sytuacj, gdy warto importu jest wysza od
eksportu danego kraju. Przyczyny deficytu to:
za wysoka warto waluty narodowej,
lepsza jako towarw zagranicznych,
duy koszt robocizny w kraju.
Deficyt handlowy regulowany jest dewaluacj waluty krajowej.
Dewaluacja to redukcja wartoci waluty krajowej wzgldem wybranego
koszyka walut zagranicznych, ustalona przez bank narodowy w porozumieniu z
rzdem.
2. Rys historyczny teorii gospodarki rynkowej
Prekursorem i twrc koncepcji gospodarki wolnorynkowej by Adam Smith
(1723-1790). Publikacja w 1776 r. jego dziea Badania nad natur i przyczyn
bogactwa narodw, zawierajcego najwspanialszy w historii atak myli
teoretycznej na dotychczasow polityk gospodarcz, zakoczya er
merkantylizmu. Wedug Smitha kraj prosperuje, jeli jednostki w tym kraju dobrze
prosperuj, a niewidzialna rka rynku przeksztaca egoistyczny zysk w dobrobyt
spoeczny. Kluczem do rozwoju gospodarczego s: wolno wymiany handlowej i
bodce. Istot pogldw autora dobrze oddaje nastpujce sformuowanie z jego
dziea Bogactwa narodw: Nie od przychylnoci rzenika, piwowara czy piekarza
oczekujemy naszego obiadu, lecz od ich dbaoci o wasny interes. Zwracamy si
nie do ich humanitarnoci, lecz do ich egoizmu. Wedug Smitha warto kadej
posiadanej rzeczy mierzy si w ostatecznym rachunku iloci pracy, na jak mona
j wymieni. Paca robotnika stanowi koszt jego wychowania do chwili podjcia
pracy i utrzymania go w czasie jej trwania. Cen towaru okrela Smith na
podstawie iloci pracy i wynikajcego z niej kosztu utrzymania robotnikw.
Rozwinicia teorii Smitha dokonali trzej jego najwiksi nastpcy: Jean
Baptiste Say (1767-1832), Thomas Robert Malthus (1766-1834) oraz David
Ricardo (1772-1823). W przeciwiestwie do Smitha, ktrego myli wyprzedzay
epok, w ktrej y, jego nastpcy dyli do tego, aby ekonomia nie pozostawaa w
tyle za wielkimi przemianami gospodarczymi ich czasw.
Kluczowym dorobkiem Saya jest prawo rynku goszce, e produkcja
towarw przynosi efektywny (tzn. realizowany w wydatkach) globalny popyt,
wystarczajcy na zakup caej poday towarw. W analizowanych przez Saya
systemach ekonomicznych nie moga istnie nadprodukcja.
Malthus ze swoich teoretycznych rozwaa wyprowadzi trzy zasadnicze
wnioski:
1) liczba ludnoci ograniczana jest przez rodki utrzymania;
2) liczba ludnoci wzrasta w postpie geometrycznym, natomiast przyrost
poday ywnoci nastpuje w postpie arytmetycznym;
3) asymetria ta bdzie si utrzymywa, wic liczba ludnoci hamowana bdzie
przez poda ywnoci.

10
Kontynuujc myli Malthusa, Ricardo sformuowa niezwykle surowe elazne
prawo pracy stwierdzajce, e paca jest cen umoliwiajc ogowi robotnikw
utrzymanie i zachowanie swego gatunku, nie zwikszajc ani nie zmniejszajc ich
liczby.
Rwnolegle z rozwojem teorii gospodarki wolnorynkowej rozwijay si w
krajach uprzemysowionych kierunki intelektualne, krytykujce t form systemu
gospodarczego. Krytyk t uprawiali ludzie, ktrych zaczto nazywa socjalistami.
Najwybitniejszym ich przedstawicielem by Karol Marks (1818-1883).
W przeciwiestwie do ekonomistw szkoy klasycznej, ktrzy pisali i
przekonywali, Marks stworzy ruch polityczny i stan na jego czele. Rozwj
gospodarczy nie odby si jednak wedug przewidywa Marksa. Reformy, opieka
spoeczna, polityka makroekonomiczna rzdw zagodziy marksistowski pd do
rewolucji. Idee marksistowskie nie znalazy dostatecznego rezonansu w krajach
rozwinitej gospodarki wolnorynkowej, ale przyjte zostay do praktyki
gospodarczej w krajach, w ktrych dominoway pozostaoci feudalizmu, (Rosja,
Chiny). Niewtpliwie wpyny one jednak na dalszy rozwj teorii ekonomicznych.
Przykadem s myli zawarte w wydanej w 1936 r., fundamentalnej pracy
Johna Maynarda Keynesa (1883-1946) pt. Oglna teoria zatrudnienia, procentu i
pienidza. Popularno tej pracy wynika przede wszystkim z tego, e ortodoksyjne
teorie ekonomiczne nastpcw Smitha nie pozwalay rozwiza kryzysw
wywoanych nadprodukcj w gospodarce amerykaskiej w latach dwudziestych i
trzydziestych obecnego stulecia.
Istota Keynesowskiej rewolucji sprowadza si do trzech stwierdze:
1) nowoczesna gospodarka osiga rwnowag nie tylko przy penym
zatrudnieniu, ale rwnie w warunkach bezrobocia;
2) prawo Saya ju nie obowizuje i moe istnie niedobr popytu;
3) rzd musi ponosi nie pokryte przez dochody wydatki na podtrzymanie
popytu w okresach depresji.
Od tego czasu pastwo jest odpowiedzialne za oglne funkcjonowanie
gospodarki. Natomiast Keynes nie naruszy i nie zakwestionowa dotychczasowych
zasad w obszarze mikroekonomiki. Istnia tam dalej wolny rynek, firma prowadzca
interesy, przedsibiorca, konkurencja doskonaa i niedoskonaa, monopol oraz teoria
podziau.
Po okresie wielkich triumfw teorii Keynesa w praktyce gospodarczej USA
okazao si, e powoduje ona wzrost inflacji, ktrej poziom osign w latach 1974 i
1975 prawie 14%. W tym te czasie na scenie nauk ekonomicznych zajmuje
czoowe miejsce urodzony w 1912 roku Milton Friedman. By on i pozosta
czoowym amerykaskim przedstawicielem doktryny klasycznego rynku
konkurencyjnego i przeciwnikiem rzdowej regulacji gospodarczej. Gwnym
jednak wkadem Friedmana w histori ekonomii jest lansowanie pogldu, e
dziaania pienine maj decydujcy wpyw na gospodark, a zwaszcza na ceny.
Przeom w klasycznej, ortodoksyjnej ekonomii ktra zakadaa, e pienidz,
jeeli nawet nie jest w peni towarem, zachowuje si biernie jako rodek wymiany i
z pewnoci nie jest kierowany - nastpi znacznie wczeniej, midzy innymi za
spraw Irvinga Fishera ( 1867-1947). W 1911 r. opublikowa on wany
przyczynek do myli ekonomicznej rwnanie wymiennoci. Wedug tego prawa
ceny zmieniaj si wraz z iloci pienidza w obiegu, przy odpowiednim
uwzgldnieniu szybkoci tego obiegu i liczby transakcji, w ktrych uczestniczy.

11
Prawo to wyraone matematycznie ma posta
,
' '
T
V M MV
P
+
=
gdzie: P ceny,
M ilo pienidzy w obiegu gotwkowym, V - szybko tego obiegu,
M' depozyty bankowe uruchamiane przy pomocy czekw (obrt
bezgotwkowy),
V' szybko obiegu bezgotwkowego,
T liczba transakcji, proporcjonalna z grubsza do aktywnoci
(koniunktury) gospodarczej.
Zgodnie z tezami Fishera ruchy cen w gr mona zatrzyma przez
ograniczenie poday pienidza.
Nawizujc do powyszej tezy, Friedman utrzymywa, e ceny bd zawsze
odzwierciedla ruchy w poday pienidza z kilkumiesicznym opnieniem.
Kreowana przez Friedmana polityka monetarna dziaa przeciw inflacji przez
podnoszenie stp procentowych, co z kolei hamuje chci zacigania kredytw
bankowych i powoduje wzrost depozytw.
Wysokie stopy procentowe s bardzo korzystne dla ludzi i instytucji
posiadajcych pienidze na udzielanie poyczek.
Faworyzujca zamone jednostki i instytucje restrykcyjna polityka monetarna
stanowi przeciwiestwo restrykcyjnej polityki fiskalnej, ktra ze wzgldu na
zwikszone podatki dochodowe jest niekorzystna dla bogatych.
Monetaryzm, a cilej wpyw wysokich stp procentowych ograniczajcy
wydatki konsumpcyjne i inwestycje przemysowe, powoduje jednak depresj
gospodarcz, niekiedy nie mniej bolesn jak inflacja. S to jednak ju wspczesne
problemy, analizowane na bieco przez naszych ekonomistw.
3. Istota funkcjonowania wolnego rynku
W koncepcji Adama Smitha podstaw sukcesu gospodarczego s wolno i
bodce. Poprzez dostarczanie innym potrzebnych im rzeczy i usug robimy
pienidze i t prac poprawiamy sobie byt. Informacji, co produkowa i jakie
usugi najbardziej opaca si wykonywa, dostarcza rynek. Istot funkcjonowania
rynku ilustruje rysunek 1.
W ukadzie wsprzdnych, X ilo towarw lub usug na rynku, Y cena
towarw i usug, naniesiono:
krzyw poday jako zaleno pomidzy cen a iloci dostarczanych na
rynek towarw lub usug,
krzyw popytu jako zaleno midzy znajdujc popyt iloci towarw
lub usug a cen.
Krzywa poday jest rosnca, gdy im wysza cena, tym wicej towarw
pojawia si na rynku - ze wzgldu na wiksz opacalno produkcji. Odwrotnie jest
z krzyw popytu. Im wysza cena, tym mniej kupujcych sta na zakup towaru.
W miejscu przecicia krzywych wystpuje punkt rwnowagi, a rzut tego
punktu na o Y wyznacza rynkow cen rwnowagi.

12

Rys. 1. Krzywa poday i popytu w funkcji iloci towarw

Producenci i dostawcy towarw, ktrych koszty produkcji i dystrybucji s
wiksze ni ustalona cena rwnowagi, nie maj szans funkcjonowania na rynku i
musz zbankrutowa. Przy spadku popytu taki sam los czeka kolejne firmy o
najwyszych kosztach produkcji i dystrybucji. Rynek automatycznie eliminuje
jednostki najsabsze, pozostawiajc organizacje o najwyszej efektywnoci
ekonomicznej (najwyszym stosunku ceny do kosztw). Przy wzrocie popytu na
okrelony towar producenci i dostawcy mog zwiksza cen i produkcja zaczyna
si opaca nawet firmom o wysokich kosztach. W wyniku tego poda zaczyna
rosn. Jeli wzrost poday nie zostaje wyhamowany, to ilo dostarczanych na
rynek towarw przekracza zapotrzebowanie kupujcych, cena rwnowagi znowu si
obnia, eliminujc organizacje o najwyszych kosztach. Wysokie koszty produkcji
ograniczaj zdolno konkurencyjn firmy.
4. Kontraktowy model przedsibiorstwa
Koordynacja dziaalnoci gospodarczej sprowadza si do rozwizywania dwu
problemw:
1) kalkulacji czyli odpowiedzi na pytanie, jak rozdzieli zasoby czynnikw
produkcji, aby zapewni dobrobyt czonkom spoeczestwa;
2) kontroli tzn. odpowiedzi na pytanie, co robi, aby wszyscy ludzie
wspdziaali w zakresie niezbdnym do osignicia celw.
Przy rozwizywaniu tych problemw kade spoeczestwo ma do dyspozycji
dwa typy dziaa:
1) dziaanie zorientowane na porozumienie,
2) dziaanie zorientowane na wynik (maksymalizacja zysku z woonego
kapitau).

13
W konkurencyjnej gospodarce rynkowej, sterowanej cenami, dominujcym typem
koordynacji jest dziaanie zorientowane na wynik. Opiera si ono na subiektywnej
racjonalnoci podmiotw gry rynkowej, w ktrej kady z uczestnikw, w miar
wasnych preferencji i wiedzy o rodkach, maksymalizuje swoje korzyci. Wzajemny
wpyw uczestnikw gry, a nie argumentacja w celu uzgodnienia kierunkw dziaa,
stanowi tre koordynacji. Dziaanie zorientowane na wynik prowadzi do kompromisu
ustalajcego warunki chwiejnego pokoju i kada zmiana subiektywnych widokw na
sukces moe skoni poszczeglnych uczestnikw gry rynkowej do walki o popraw
swej pozycji.
Rynkowa koordynacja gospodarcza, oparta o dziaanie zorientowane na wynik,
wykazuje zysk sprawnoci w porwnaniu z gospodark centralnie planowan.
Uzasadni to mona zoonoci ekonomicznych problemw kalkulacji i kontroli. Przy
mnogoci wyborw celw i rodkw przez poszczeglne jednostki gospodarcze sama
tylko ilo podmiotw gospodarczych skazuje na niepowodzenie kad prb
uzgadniania wszystkich pojedynczych planw.
W ramach dziaania zorientowanego na wynik kady partner rynkowy dba o swoje
wasne interesy, ktre krzyuj si na rynku poprzez ceny speniajce funkcje systemu
informacji. Do transakcji dochodzi wtedy, gdy nastpuje uzgodnienie manifestowanych
przez poda i popyt interesw uczestnikw transakcji.
Waciciele kapitau ponosz ryzyko gospodarcze, ktre w razie poraki przynosi
straty, a w przypadku sukcesu zyski. Wynika z tego ryzyko kapitaowe i dlatego
przysuguje im pena autonomia dziaania. Statut przedsibiorstwa w gospodarce
rynkowej wyraa jedno ryzyka i kontroli oraz zysku lub straty. Wszystkie formy
przedsibiorstwa pozostawiaj wacicielom kapitau swobod realizowania wasnych
interesw w ramach przepisw prawa. Zesp przepisw prawa handlowego i
cywilnego okrela kontraktowy model przedsibiorstwa. Waciciel kapitau rzadko
zarzdza przedsibiorstwem osobicie, a najczciej zleca kierowanie fachowemu
specjalicie-menederowi. Tendencja ta coraz bardziej si rozszerza
1)
. Po
zarejestrowaniu przedsibiorstwa waciciel, lub upowaniony przez niego kierownik,
zawiera na rynku pracy umowy z zespoami ludzi, ktrzy gotowi s odda do dyspozycji
waciciela swoj prac. W podobny sposb zawierane s na rynku towarw i usug
umowy z dostawcami surowcw, materiaw i urzdze. Wreszcie na rynku kapitau
dochodzi do umw o poyczkach lub depozytach kapitaowych, akcjach i obligacjach.
Waciciel kapitau oczekuje w dziaaniach kierownictwa przedsibiorstwa
dnoci do maksymalnej rentownoci zainwestowanego kapitau i staej wypacalnoci
gwarantujcej funkcjonowanie firmy.
System rynkowy tworzy precyzyjny mechanizm kompensowania wzajemnych
interesw na podstawie indywidualnych preferencji, przy zachowaniu nastpujcych
warunkw:
utrzymanie preferencji interesw wacicieli kapitau z ich prawem do
maksymalizacji zysku,
zagwarantowanie wolnych od wszelkiej wadzy procesw wymiany dla ochrony
swobodnie ksztatowanego systemu cen,
umidzynarodowienie wszystkich kosztw i korzyci ekonomicznych
decydentw.

1)
Badania przeprowadzone w 1979 r. w 300 najwikszych przedsibiorstwach niemieckich wykazay, e
57% przedsibiorstw o cznej wartoci obrotw 73% zarzdzanych jest nie przez waciciela, a przez
fachowego menedera. Por. [3], s. 52.

14
Istnieje zgodna opinia, e nawet w rozwinitych krajach gospodarki rynkowej
warunki te nie s w peni dotrzymywane. Dziaanie zorientowane na wynik nie
zapewnia wic penej koordynacji gospodarczej i musi by uzupenione dziaaniami
zorientowanymi na porozumienie.
Wyrazem koordynacji gospodarczej zorientowanej na porozumienie s
regulacje prawne chronice sabsze jednostki w kontaktach z duymi
przedsibiorstwami, dysponujcymi niezaprzeczalnie wadz ekonomiczn, a
niekiedy rwnie polityczn.
Dla ochrony konsumenta ustanowiono prawo o odpowiedzialnoci
producenta i stworzono administracyjne systemy kontroli norm technicznych i
bezpieczestwa obsugi wyrobw wprowadzanych na rynek. Nierwno w
procesach wymiany na korzy konsumenta korygowa maj rwnie ustawy
o oglnych warunkach dziaalnoci gospodarczej oraz skierowane przeciwko
nieuczciwej konkurencji.
Samodzieln dziedzin prawa o duym znaczeniu gospodarczym i spoecznym
stao si prawo pracy. Wane regulacje prawne na korzy pracownika w
kontaktach z pracodawc zawieraj ustawy o ukadach zbiorowych, rozstrzyganiu
sporw zbiorowych oraz o statucie przedsibiorstwa i zwizkach zawodowych.
Rozwijajc si dziedzin praw pracowniczych s ustawy o partycypacji
pracownikw w zarzdzaniu w zakresie spraw socjalnych, personalnych i
gospodarczych. Ograniczane s uprawnienia wacicieli kapitau do manipulowania
informacj gospodarcz. Ronie restrykcyjno przepisw ochrony rodowiska.
Ustawodawstwo tworzy zewntrzny system restrykcji wobec wacicieli kapitau
i menederw, modyfikujcy wewntrzny proces decyzyjny w duych
przedsibiorstwach.
Od czasu Europejskiego Sympozjum Zarzdzania w 1973 r. w Davos, na
ktrym przyjto manifest stwierdzajcy, e zawodowym zadaniem kierownictwa
przedsibiorstwa jest suy klientom, wsppracownikom, kapitaodawcom
i spoeczestwu oraz rwnoway ich sporne interesy..., coraz wikszego
znaczenia nabiera pojcie etyki przedsibiorstwa. Stanowi ona zesp norm i regu
dziaania przyjtych do stosowania w przedsibiorstwie na zasadach
samodyscypliny w celu ograniczenia konfliktowych skutkw zasady
maksymalizacji zysku od woonego kapitau. Szczeglnie chodzi o sytuacje, gdy
zasada ta narusza oglnie przyjte w spoeczestwie normy etyczne.
Etyka przedsibiorstwa uzupenia od wewntrz przepisy prawne, ktre
ograniczaj przedsibiorstwo od zewntrz. Prawo i etyka przedsibiorstwa
zmieniaj dziaanie zorientowane na wynik w kierunku dziaania zorientowanego na
porozumienie.
Podstaw zarzdzania przedsibiorstwem w gospodarce rynkowej jest
wic dziaanie zorientowane na wynik, uzupeniane dziaaniem zorientowanym
na porozumienie.
Pytania i polecenia kontrolne
1. Omw podstawowy miernik koniunktury gospodarczej.
2. Wyjanij pojcie inflacja, scharakteryzuj jej mierniki i wpyw na rozwj
gospodarczy.
3. Przedstaw regulacyjne funkcje deficytu budetowego w gospodarce
narodowej.

15
4. Omw deficyt handlowy kraju, jego przyczyny i sposoby przeciwdziaania.
5. Omw istot oddziaywania niewidzialnej rki rynku Adama Smitha.
6. Wymie najistotniejsze koncepcje gospodarcze kontynuatorw myli Smitha.
7. Omw genez i istot rewolucji Johna Maynarda Keynsa.
8. Na czym polegaa istota koncepcji gospodarczych monetarystw?
9. Omw mechanizm ustalania rynkowej ceny rwnowagi.
10. Dlaczego rynek preferuje producentw o najniszych kosztach produkcji?
11. Na czym polegaa istota koordynacji gospodarczej w kadym systemie
ekonomicznym?
12. Omw rozwizywanie problemw kalkulacji i kontroli przez dziaania
zorientowane na wynik (kooperacja negatywna - strategia walki) i
porozumienie (kooperacja pozytywna - consensus).
13. Przedstaw koncepcj koordynacji gospodarczej we wspczesnych warunkach
gospodarki rynkowej.
Literatura
[1] Galbraith J.K.: Ekonomia w perspektywie, krytyka historyczna. Warszawa,
Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne 1991
[2] Nickels W.G.: Understanding Busirress, Times Mirror. St. Louis - Toronto -
Santa Clara, Mosby College Publishing 1987
[3] Steinmann H., Schreygg G.: Zarzdzanie. Podstawy kierowania
przedsibiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykady. Wrocaw, Wydawnictwo
Politechniki Wrocawskiej 1992

16
Rozdzia II
Organizacja, proces zarzdzania
i struktura organizacyjna


1. Pojcia podstawowe
Z naukowym zarzdzaniem spotykamy si od pocztku XX wieku, gdy
maszyna parowa skoncentrowaa produkcj w hali produkcyjnej. Wspczesne
podejcie do tej problematyki jest znacznie szersze ni u klasykw naukowego
zarzdzania, charakteryzuj je omwione niej pojcia podstawowe.
Organizacja peni dwie podstawowe funkcje: przezwycia granice naszych
moliwoci jako jednostek i umoliwia nam realizacj celw, ktrych osignicie
bez niej byoby trudniejsze lub nawet niemoliwe.
Organizacj mona definiowa jako wzgldnie wyodrbnion z otoczenia
cao ludzkiego dziaania, majc okrelon struktur skierowan na osignicie
jakiego celu. Waciwociami organizacji s:
celowo,
zoono z dajcych si okreli czci powizanych ze sob,
odrbno celw i struktury w stosunku do otoczenia.
W organizacji wystpuje tzw. efekt synergii, zgodnie z ktrym wspdziaanie
czynnikw daje lepszy wynik ni suma dziaa kadego z tych czynnikw
oddzielnie. Zwizane to jest z przyspieszeniem kreatywnoci jednostki w
warunkach pracy zespoowej.
Organizacja spoeczna to zesp ludzi, wyposaony w rodki suce do
realizacji konkretnego celu, midzy ktrymi zachodzi:
podzia odpowiedzialnoci za wykonywane zadania,
wi komunikacyjna, oznaczajca wiadomo wzajemnej zalenoci,
pewien stopie swobody w wyborze zada i rodkw ich realizacji.
Organizacja przemysowa (gospodarcza, przedsibiorstwo) jest jedn z form
organizacji spoecznej, posiadajc wspczynnik sprawnoci (stosunek wyniku do
nakadu) wikszy od jednoci.
Zysk, czyli dodatnia warto rnicy midzy przychodami ze sprzeday a
kosztami uzyskania przychodw, jest podstawowym warunkiem istnienia
organizacji gospodarczej. Jeeli warto tej rnicy jest ujemna, mamy do czynienia
ze strat.
Organizacja produkcji polega na doborze czynnikw produkcji,
optymalizacji struktur produkcyjnych oraz metod przetwarzania i przepywu
materiaw, informacji i kapitau w procesie produkcji.

17
Przez proces produkcji rozumiemy t cz odpowiednio uporzdkowanego
zespou dziaa, ktrej celem jest otrzymanie wyrobu od pobrania materiau z
magazynu do sprzeday gotowego produktu.
W trakcie procesu produkcji materia w postaci surowca lub pfabrykatu
poddawany jest operacjom technologicznym zmieniajcym: ksztat, posta,
wzajemne pooenie elementw, waciwoci fizykochemiczne.
Oprcz operacji technologicznych w procesie produkcji wystpuj operacje:
pomiarw,
kontroli,
transportu,
skadowania,
magazynowania.
Kierowanie mona najoglniej rozumie jako oddziaywanie jednego obiektu
(kierujcego) na inny (kierowany), zmierzajce do tego, aby obiekt kierowany dy
do osignicia postawionego przed nim celu.
Zarzdzanie to dziaalno kierownicza polegajca na ustalaniu celw i
powodowaniu ich realizacji w organizacjach podlegych zarzdzajcemu na
podstawie wasnoci rodkw produkcji lub prawa do dysponowania nimi.
Struktura organizacyjna to ukad stanowisk pracy, komrek, pionw i
wikszych elementw organizacyjnych wraz z ustalonymi midzy nimi rnego
typu powizaniami.
2. Proces zarzdzania
Pionierem analizy procesu zarzdzania i budowy struktur organizacyjnych by
francuski inynier Henri Fayol (1841-1925). On pierwszy wyodrbni podstawowe
funkcje wykonywane przez kadego kierownika, czyli:
przewidywanie,
organizowanie,
rozkazywanie,
koordynowanie,
kontrolowanie.
Klasyfikacja tych funkcji podlegaa wielokrotnym modyfikacjom i obecnie w
literaturze polskiej przyjty jest podzia wyrniajcy cztery funkcje zarzdzania:
1) planowanie, polegajce na przewidywaniu przyszych warunkw i rodkw
dziaania oraz formuowaniu na tej podstawie koniecznych do osignicia
celw;
2) organizowanie, czyli ustalanie nonikw i rodkw dziaania, budowa struktury
organizacyjnej oraz dobr warunkw i uporzdkowanie procesu w przestrzeni i
czasie;
3) motywowanie, obejmujce wyjanianie celw dziaalnoci, uzasadnianie
poszczeglnych zada oraz pobudzanie wykonawcw do ich wykonania-z
uwzgldnieniem bodcw administracyjnych, ekonomicznych,
psychologicznych i moralnych;
4) kontrolowanie, w trakcie ktrego nastpuje porwnanie tego, co zamierzano
osign, z tym, co faktycznie osignito, po czym wystpuj czynnoci
regulujce, suce eliminowaniu powstaych w toku dziaania odchyle od
planu, z moliwoci modyfikacji ustalonych celw.

18
W literaturze anglosaskiej najczciej stosowany jest natomiast podzia
wyrniajcy pi funkcji:
1) planning (planowanie),
2) organizing (organizowanie),
3) staffing (zabezpieczenie kadr),
4) directing (kierowanie w wskim znaczeniu),
5) controlling (kontrolowanie).
W prostym cyklu dziaania zorganizowanego wymienione funkcje wystpuj
kolejno po sobie. Aby cokolwiek zrobi, musimy to najpierw przemyle, potem
zorganizowa i zgromadzi rodki, potem umotywowa do dziaania
wsppracownikw i wreszcie kontrolowa, czy uzyskalimy wynik zgodny z
oczekiwaniami, a w przypadku rozbienoci zaplanowa korekt dziaa w celu
poprawy wyniku.
Jednak w praktyce wymienione funkcje zarzdzania cigle wzajemnie na
siebie oddziaywuj. Ilustruje to rysunek 2.


Rys. 2. Zarzdzanie jako urzdzenie regulujce
rdo: [5], s. 65

Z logiki procesu zarzdzania wynika, e funkcjom organizowania, motywowania i
kontroli przypisuje si role pomocnicze wzgldem funkcji planowania. Teoretyczny
adunek kierowania przedsibiorstwem jest zawarty w planowaniu i ono tworzy ramy, w
ktrych mieszcz si wszystkie inne czynnoci kierownicze. Pozostae funkcje
zarzdzania s rodkami skutecznej realizacji planu i rozwizuj problemy wynikajce z
planu. Zgodnie z t logik mwimy o zdeterminowanym planem zarzdzaniu
przedsibiorstwem.
Ta klasyczna koncepcja zarzdzania nie wytrzymuje konfrontacji ze wspczesn
sytuacj przedsibiorstwa znajdujcego si w zmiennym i zoonym otoczeniu. W tych
warunkach funkcja planowania nie moe by realizowana w sposb idealny, jak
wymaga logika zdeterminowanego planem zarzdzania. Trzeba zrezygnowa z
wyobrae o zarzdzaniu jako wszechogarniajcej dziaalnoci centrali, ktra moe
rozezna i uwzgldni w planie zoono i nieokrelono zmian w otoczeniu.

19



R
y
s
.
3
.

S
y
s
t
e
m

p
l
a
n

w

o
p
e
r
a
c
y
j
n
y
c
h

p
r
z
e
d
s
i

b
i
o
r
s
t
w
a

o
:

[
3
]
,

s
.
1
5
6

20
Zarzdzanie musi by reakcj na problemy wynikajce z dynamiki zmian
otoczenia. Musimy przy tym uwzgldnia brak moliwoci zdefiniowania
wszystkich powiza przedsibiorstwa z otoczeniem. Do planowania dziaa
przedsibiorstwa selektywnie wybieramy z otoczenia te sygnay, ktre naszym
zdaniem maj dla nas podstawowe znaczenie. Selekcja stwarza niebezpieczestwo
pominicia sabych sygnaw, ktre w danym momencie s jeszcze
nieodczuwalne, ale wkrtce mog nabra znaczenia decydujcego.
Waciwe funkcjonowanie przedsibiorstwa w zmiennym i nieokrelonym
otoczeniu wymaga gbokich zmian procesu planowania i wprowadzenia dwu
wzajemnie powizanych
poziomw planowania:
1) strategicznego,
2) operacyjnego.
Za opracowanie planw strategicznych odpowiada kierownictwo naczelne
przedsibiorstwa. Plany te ustalaj podstawowe obszary dziaalnoci
przedsibiorstwa zwane domenami, rozdzielaj midzy nie rodki i precyzuj
oglne zasady postpowania majce zapewni w danej dziedzinie sukces.
Planowanie operacyjne to planowanie wykonawcze, detalizujce ustalenia
strategiczne do konkretnych planw dziaania w przestrzeni i czasie. System planw
operacyjnych, obejmujcy plany rzeczowe i finansowe, ilustruje rysunek 3.
Planowanie operacyjne musi zapewnia realizacj przyjtej strategii (zasada
cigoci planowania), gwarantujc rwnoczenie moliwo zmiany obowizujcej
dotychczas strategii na now, jeeli zmiany otoczenia poszy w innym ni
przewidywalimy kierunku (zasada elastycznoci planowania).
Elastyczno planu uzyskujemy w wyniku wprowadzania do systemu
planowania operacyjnego pakietu planw projektowych. Wystpuje on w systemie
planw operacyjnych tylko przy zmianie planu strategicznego. W pozostaych
sytuacjach mamy do czynienia z planowaniem standardowym, ktre zabezpiecza
realizacj obowizujcej strategii i biece funkcjonowanie przedsibiorstwa.
3. Struktura organizacyjna
Jedn z podstawowych czynnoci wykonywanych w ramach funkcji
organizowania jest ustalenie hierarchii subowej w firmie. Hierarchi subow w
organizacji okrela jej struktura organizacyjna. Problemy wymagajce uzgodnie
w organizacji przekazywane s do grnych szczebli hierarchii tak wysoko, a dotr
do szczebla, ktry wyposaony jest w kompetencje do ich rozwizania.
Przy budowie struktury organizacyjnej wyznacza si, kto w ostatecznoci
decyduje o sprawach spornych i kto ma funkcje opiniodawcze. Obowizuje przy
tym zasada jednoci rozkazodawstwa, wedug ktrej kady pracownik moe mie
tylko jednego przeoonego upowanionego do wydawania polece. Zgodnie z t
zasad budowane s struktury liniowe, w ktrych na czele kadej komrki
organizacyjnej wydziau lub pionu stoi kierownik wyposaony w kompetencje
decyzyjne wobec swoich podwadnych. Schemat takiej struktury przedstawia
rysunek 4.

21

Rys. 4. Struktura liniowa

Proces decyzyjny dzieli si na przygotowanie decyzji (obejmujce zebranie
informacji i przygotowanie wariantw decyzji) oraz podjcie decyzji. Czynnoci
przygotowujce decyzj s czsto wydzielane z zada osoby podejmujcej decyzje i
realizowane przez specjalnie utworzone stanowiska zwane sztabowymi. Komrki
sztabowe nie odpowiadaj za decyzje, ktre podejmowane s i kontrolowane w
zakresie wykonania przez kierownicze stanowiska liniowe. Przykad struktury
posiadajcej komrki sztabowe, zwanej struktur sztabowo-liniow, przedstawia
rysunek 5.




Rys. 5. Przykad organizacji sztabowo-liniowej

22
Tradycyjn form organizatorskiego podziau pracy jest specjalizacja wedug
sposobu wykonywania pracy lub wedug funkcji. Umoliwia to tworzenie
jednorodnych jednostek dziaania o szerokich kompetencjach i sprawnym
wykorzystaniu zasobw. Na szczeblu naczelnego kierownictwa najczciej
stosowano dotychczas podzia wedug podstawowych funkcji przedsibiorstwa, jak:
produkcja, marketing, zaopatrzenie, finanse i kadry. Funkcjonaln struktur
organizacyjn ilustruje rysunek 6.
W warunkach gospodarki rynkowej struktury funkcjonalne wykazuj jednak
ma elastyczno i stwarzaj trudnoci w przypisaniu uzyskanych wynikw
konkretnym pionom i osobom. Sukces miewa zawsze wielu ojcw, a poraka jest
sierot. Dlatego takie rozwizania stosowane s coraz rzadziej, tylko w przypadkach
gdy przedsibiorstwo produkuje jeden wyrb. Coraz czciej stosowane s
natomiast struktury ukierunkowane obiektowo na wyroby i rynki. Przykad
takiej struktury przedstawia rysunek 7.
W duych organizacjach, bazujcych na podziale obiektowym, tworzy si
czsto tzw. struktur dywizjonaln, w ktrej centrala prowadzi jednolit polityk
w sferze finansw, kluczowych inwestycji, prac badawczo-rozwojowych, kadr i
pac. Natomiast poszczeglne oddziay (dywizje), kontrolowane przez Zarzd w
zakresie wyniku finansowego, cz wypracowanych zyskw pozostawiaj u siebie,
a cz odprowadzaj do dyspozycji centrali.
Czsto w strukturze zorientowanej obiektowo zachowuje si piony
funkcjonalne, ktre peni jednak funkcje pomocnicze, a za wyniki odpowiadaj
bezporednio szefowie pionw zorientowanych na wyroby lub rynki. Przykad
takiej struktury przedstawia rysunek 8. Zamana tutaj zostaje tradycyjna zasada
jednoci rozkazodawstwa i pracownicy maj dwu przeoonych do wydawania
polece. Moe to prowadzi do sporw kompetencyjnych pomidzy szefami
funkcjonalnymi a kierownictwem pionw zwizanych z grupami wyrobw,
geografi rynkw lub szczeglnie wanymi programami rozwojowymi. Mimo tego
niebezpieczestwa struktury tego typu, nazywane z racji podwjnego
podporzdkowania pracownikw strukturami macierzowymi, s coraz czciej
stosowane. Gwna ich zaleta to dua elastyczno, wysza ni w wypadku struktur
funkcjonalnych i obiektowych.
W gospodarce wiatowej coraz wyraniej zaznacza si tendencja wzrostu
organizacji gospodarczych o zdywersyfikowanym (zrnicowanym) profilu
dziaalnoci. Dywersyfikacja produkcji wynika z dnoci do zmniejszenia stopnia
ryzyka dziaalnoci gospodarczej w zmiennym i nieokrelonym otoczeniu.
W duych przedsibiorstwach, produkujcych bardzo zrnicowane wyroby
lub wykonujcych rnorodne usugi, kierownictwo naczelne nie byoby w stanie
zarzdza skutecznie. Nastpuje wwczas przeksztacenie organizacji w zesp
samodzielnych podmiotw prawnych-spek prawa handlowego, czyli stworzenie
struktury holdingowej. Zarzd firmy jako firma matka kontroluje
wikszociowymi pakietami akcji dziaania firm crek. Umoliwia to
decentralizacj procesu podejmowania decyzji i lokalizacj uprawnie decyzyjnych
w miejscu, gdzie jest najwicej informacji do podjcia waciwej decyzji. Istotne
jest rwnie to, e w warunkach globalizacji rynkw zbytu, powodujcej wzrost
barier rynkowych, holdingi posiadaj moliwoci duej koncentracji kapitau przy
zachowaniu zdolnoci szybkiego reagowania na zmienne sytuacje rynkowe.

23




R
y
s
.
6
.

F
u
n
k
c
j
o
n
a
l
n
y

s
c
h
e
m
a
t

o
r
g
a
n
i
z
a
c
y
j
n
y

p
r
z
e
d
s
i

b
i
o
r
s
t
w
a

p
r
o
d
u
k
c
y
j
n
e
g
o

24


Rys. 7. Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej ukierunkowany obiektowo wedug
wyrobw

Rys. 8. Schemat organizacyjny zorientowany na rejony geograficzne rynkw z zachowaniem
pomocniczych pionw funkcjonalnych

Pytania i polecenia kontrolne
1. Wyjanij pojcie synergia w organizacji.
2. Na czym polega organizacja produkcji?
3. Omw znaczenie poj kierowanie i zarzdzanie.
4. Przedstaw podstawowe funkcje stanowice proces zarzdzania.
5. Omw istot zarzdzania zdeterminowanego planem.
6. Dlaczego koncepcja zarzdzania zdeterminowanego planem nie zdaje
egzaminu we wspczesnych warunkach gospodarki rynkowej?
7. Jakie zmiany naley wprowadzi do procesu planowania, aby
przedsibiorstwo mogo funkcjonowa w zmiennym i nieokrelonym
otoczeniu?
8. Przedstaw funkcje planu strategicznego i jego powizanie z planowaniem
operacyjnym.

25
9. Omw zakres i ogln metodologi planowania operacyjnego w
przedsibiorstwie.
10. Co okrela hierarchi subow w organizacji?
11. Omw zasady budowy struktury liniowej i liniowo-sztabowej.
12. Przedstaw istot procesu podejmowania decyzji.
13. Omw rnic w budowie funkcjonalnych i obiektowych schematw
organizacyjnych przedsibiorstwa.
14. Co to jest struktura macierzowa?
15. Dlaczego w strukturze holdingowej nastpuje decentralizacja procesu
podejmowania decyzji?
16. Co daj moliwoci duej koncentracji kapitau w strukturze holdingowej?

Literatura

[1] Krzyanowski L.: Podstawy nauk o organizacji i zarzdzaniu. Warszawa,
Pastwowe Wydawnictwo Naukowe 1992
[2] Martyniak Z.: Organizatoryka. Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne 1987
[3] Steinmann H., Schreygg G.: Zarzdzanie. Podstawy kierowania
przedsibiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykady. Wrocaw, Wydawnictwo
Politechniki Wrocawskiej 1992
[4] Stoner J.A.F, Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne 1994
[5] Trzcieniecki J.: Projektowanie systemw zarzdzania. Warszawa, Pastwowe
Wydawnictwo Naukowe 1980

26


Rozdzia III
Zarzdzanie strategiczne
1. Pojcie i tok postpowania
w zarzdzaniu strategicznym
Przedstawiona w poprzednim rozdziale idea strategicznego planowania
stanowi baz rozwinitej koncepcji zarzdzania strategicznego, ktrego istot
przedstawia rysunek 9.
Podstawow czci procesu zarzdzania strategicznego jest planowanie
strategiczne obejmujce: analizy strategiczne szans i zagroe otoczenia oraz
silnych i sabych stron przedsibiorstwa, budow opcji strategicznych, dokonanie
wyboru najkorzystniejszej strategii firmy oraz opracowanie programw
strategicznych, zwanych czsto strategiami funkcjonalnymi. Realizacj strategii ma
zapewni, omawiany wczeniej, system planw operatywnych.
Na specjaln uwag zasuguje kontrola strategiczna, ktra nie tylko
zabezpiecza realizacj obowizujcej strategii, ale rwnie zapewnia kompensacj
ryzyka wynikajcego z zaoe przyjtych w momencie dokonywania wyboru
strategii. W ramach penienia tej


Rys.9. Schemat zarzdzania strategicznego
rdo: [2], s.84

27
ostatniej funkcji kontrola sygnalizuje przypadki, gdy zmiany w otoczeniu
przedsibiorstwa przybieraj inny kierunek ni zaoony w chwili dokonywania
wyboru strategicznego. Stanowi to sygna dla kierownictwa przedsibiorstwa, e
zachodzi potrzeba zmiany obowizujcej strategii i wdroenia jej, w omawiany
wczeniej sposb, przez wprowadzanie do planowania operatywnego pakietu
planw projektowych.
W dalszych czciach niniejszego rozdziau omwione zostan w miar
dokadnie sposoby prowadzenia analizy otoczenia przedsibiorstwa i silnych (lub
sabych) stron firmy na tle si konkurencyjnych. Natomiast budowa opcji, wybr
strategiczny oraz programy wdroenia i problemy zwizane z realizacj strategii
przedstawione zostan w oglnym zarysie. Szerzej potraktowane zostan te tematy
w rozdziale IV, przy omawianiu strategii marketingowych.

2. Analiza otoczenia
Przedsibiorstwa zarzdzane strategicznie dziaaj zwykle w kilku domenach,
dlatego analiza otoczenia dla celw opracowania strategii przedsibiorstwa musi
mie inny zakres ni analiza potrzebna do okrelenia strategii domeny. Trzeba przy
tym uwzgldnia fakt, e rne rynki wymagaj zwykle opracowania oddzielnych
strategii. Analiza otoczenia dla opracowania strategii domeny musi by bardziej
szczegowa i winna obejmowa otoczenie dalsze (globalne), wskazujce oglne
czynniki oddziaywujce porednio na sytuacj w domenie, oraz otoczenie blisze,
odzwierciedlajce zewntrzne siy rynkowe oddziaywujce interakcyjnie na
sytuacj w domenie.
Oglny obraz otoczenia przedsibiorstwa przedstawia rysunek 10.
Otoczenie globalne stanowi spjn cao, ale dla celw uporzdkowania jego
analizy wyrniamy w nim cztery gwne sektory:
1) makroekonomiczny,
2) technologiczny,
3) polityczno-prawny,
4) socjokulturowy.
Sektor makroekonomiczny obejmuje zewntrzne ekonomiczne siy
sprawcze, okrelajce perspektywy rozwoju gospodarczego, takie jak: tendencje
przyrostu produktu krajowego brutto, wielko bezrobocia, prognozy koniunktury,
kursy walut, tendencje zmiany cen nonikw energii i surowcw.
Sektor technologiczny w ostatnim okresie wnosi najwicej zmian i zagroe,
a]e rwnoczenie szans dla przedsibiorstwa. Trzeba wic uwzgldnia dynamik
zmian techniki wiatowej i zdawa sobie spraw z faktu, e rozwj technologii ma
przebieg cykliczny i kada innowacja technologiczna ma ograniczony zestaw
parametrw wydajnociowych, ktry moe by systematycznie powikszany przez
badania. Po pewnym czasie osiga si jednak granic, od ktrej efekty bada s ju
niewielkie (krzywa w ksztacie S). Praktyka dowodzi, e od pewnego punktu
moliwy jest tylko skokowy wzrost wydajnoci po przejciu na now technologi.
Jednym z gwnych zada analizy sektora technologicznego jest okrelenie, na ile
potencja moliwoci stosowanej technologii zosta ju wyczerpany i co moe
doprowadzi do skoku technologicznego.

28


Rys. 10. Blisze i dalsze otoczenie przedsibiorstwa
rdo: [2], s. 88

Sfera ekonomiczna i polityczna s dzisiaj splecione ze sob nierozerwalnie i
adna analiza strategiczna nie moe pomin bada wpyww polityczno-
prawnych na rozwj rynku. Obj ni naley prowadzon przez dany kraj polityk
ce importowo-eksportowych, prawa ochrony konsumenta, specjalne przepisy
dopuszczajce do obrotu np. lekarstwa oraz przepisy ochrony rodowiska.
Uwzgldni rwnie trzeba midzynarodowe tendencje globalizacji rynkw zbytu
czy te zjawiska tej miary wywierajce wpyw na sytuacj na rynkach wiatowych,
jak otwarcie si Chin i zaduenie tzw. Trzeciego wiata.
Nieprzecitne znaczenie dla analizy strategicznej ma otoczenie
socjokulturowe i nie mona go pomija, mimo trudno uchwytnego charakteru tego
otoczenia, bazujcego na ocenie cech demograficznych i panujcego w danym
spoeczestwie systemu wartoci. Decydujcy wpyw na rozwj wiatowych
rynkw artykuw spoywczych wywara zmiana spoecznej pozycji kobiety.
Analiza strategiczna otoczenia dalszego obejmuje zwykle nastpujce fazy:
okrelenie znaczcych si motorycznych w sektorach i prognoza kierunkw ich
rozwoju,
analiza powiza midzy siami oddziaywujcymi,
opracowanie alternatywnych scenariuszy (np. pesymistyczny, optymistyczny i
najbardziej prawdopodobny albo pozytywny scenariusz ewolucji i scenariusz
dysharmonii),
wyznaczenie zaoe do dalszych etapw planowania.

29
Analiza otoczenia globalnego koczy si ustaleniem zaoe lub przesanek
obowizujcych w dalszych etapach planowania. Wytyczaj one z grubsza pole
moliwoci, wykluczajc rwnoczenie inne potencjalne szanse lub zwizki, ktre
jednak po pewnym czasie mog uzyska znaczniejszy wpyw na prognozowane przez
nas procesy. Dlatego niezbdne jest stae kontrolowanie aktualnoci tych zaoe.
Przy opracowywaniu strategii domeny (rynku, gazi przemysu lub brany)
niezwykle istotna jest analiza otoczenia bliszego, ktre obejmuje: dostawcw,
odbiorcw, konkurencyjnych i potencjalnych oferentw, producentw towarw
substytucyjnych oraz polityk rzdu wobec konkurencji rynkowej. Uzyskanie pewnych
informacji nie jest w tych obszarach moliwe i w zasadzie analityk zmuszony jest
przyjmowa zaoenia, ktre w nastpnych fazach prac planistycznych traktujemy jako
dane bez moliwoci okrelenia wiarygodnego prawdopodobiestwa. Ten nieunikniony
sposb postpowania zawiera z koniecznoci duy stopie ryzyka, ktre musi by
kompensowane funkcjonowaniem strategicznej kontroli. W wyniku analizy
otrzymujemy jednak pewne ustrukturalizowanie gwnych si ksztatujcych sytuacj
rynkow w domenie.
Najgroniejsze, bo niespodziewane zagroenie wystpuje zawsze ze strony
nowych oferentw, ktrzy zwabieni atrakcyjnoci rynku mog na pocztku oferowa
swoje wyroby po dogodniejszych cenach, aby skierowa na nie popyt rynku.
Prawdopodobiestwo ich pojawienia si na rynku zaley gwnie od wysokoci barier
rynkowych jako siy powstrzymujcej przedsibiorstwa przed inwestowaniem w
domenie, ktra wydaje si dla nich atrakcyjna.
Pierwszym czynnikiem okrelajcym barier rynkow jest minimalna wielko
zakadu, jaka umoliwia uzyskanie korzyci z tytuu zwikszenia skali produkcji. Jeeli
w danej domenie uzyskanie korzyci skali produkcji wymaga znacznego udziau w
rynku, to problemem staje si nie tylko kapita pocztkowy, ale sprzeda duej iloci
produktw. Uwzgldni te trzeba korzyci zakresu produkcji zwizane z tym, e dwa
wyroby produkowane w jednym przedsibiorstwie maj nisze koszty wytwarzania od
wyrobw produkowanych w tych samych ilociach w dwu odrbnych firmach. Drugi
znaczcy czynnik wzmacniajcy barier rynkow stanowi lojalno nabywcy,
ksztatowana skutecznie przez polityk wyrniania wyrobw. Celem tej polityki jest
obnianie elastycznoci popytu przez konkurencj monopolistyczn.
Istotnym elementem analizy otoczenia bezporedniego jest analiza odbiorcw
(konsumenci, odbiorcy przemysowi, hurtownicy i detalici). Celem jej jest okrelenie
siy negocjacyjnej odbiorcw, zalenej od: stopnia koncentracji grupy odbiorcw,
udziau w ich kosztach cakowitych, stopnia standaryzacji wyrobu, groby
dywersyfikacji produkcji odbiorcy na wczeniejsze stadia wytwarzania, znaczenia
wyrobu dla jakoci finalnego produktu odbiorcy, zyskownoci tego produktu oraz
stopnia poinformowania odbiorcy o sytuacji oferentw.
W podobny sposb okrelamy si negocjacyjn naszych dostawcw, jej wysoki
poziom moe powodowa danie wysokich cen lub redukcj obsugi.
Znaczcym elementem analizy jest ocena intensywnoci konkurencji w domenie.
Ronie ona przy nasyceniu rynku, powodujc niekiedy obnik ceny poniej progu
rentownoci ze wzgldu na grob wypadnicia z rynku. Na obnik cen wpywaj
rwnie substytuty towarw, wyznaczajce grn granic ceny, oddziaywujce przy
duej elastycznoci popytu.

30
Intensywno konkurencji w domenie zaley rwnie od bezporedniego
oddziaywania rzdu na rynek poprzez kontrol cen, ograniczenia importu i zakazy
eksportu.
Analiza strategiczna otoczenia musi okrela nie tylko aktualn atrakcyjno
domeny, ale rwnie dostarcza informacji o kierunkach jej rozwoju i
perspektywach dochodowoci.
3. Analiza przedsibiorstwa
Analiza przedsibiorstwa okrela sytuacj wewntrzn firmy. Obejmuje ona
analiz zasobw oraz analiz wasnych moliwoci w wietle konkurencji.
Przy analizie zasobw wyrnia si na og pi rodzajw zasobw:
1) finansowe (rentowno kapitau, szybko obrotu, przepywy gotwkowe,
stopie zaduenia i pynno patnicza);
2) fizyczne (budynki, urzdzenia, sieci serwisu);
3) kadrowe (specjalici, inynierowie, personel kierowniczy);
4) organizacyjne (systemy informatyczne, poziom organizacji);
5) technologiczne (poziom jakoci, zaplecze badawczo-rozwojowe, know-how).
Bardzo przydatna do okrelenia pola manewru przedsibiorstwa jest tak zwana
analiza acucha wartoci Portera. Wedug tej metody poddajemy analizie
acuch wartoci przedsibiorstwa, obejmujcy nastpujce wartoci podstawowe:
logistyk wejciow, operacje produkcyjne, marketing i zbyt, logistyk wyjciow
oraz obsug klientw. Rwnolegle oceniamy czynnoci pomocnicze, analizujc:
infrastruktur przedsibiorstwa, gospodark kadrami, zmiany w technologii oraz
zaopatrzenie. Jeeli przedsibiorstwo dziaa w kilku domenach, prowadzimy analiz
poczonego acucha wartoci, obejmujc: acuchy wartoci dostawcw, acuch
wartoci przedsibiorstwa, acuchy wartoci kanaw dystrybucji i acuchy
wartoci odbiorcw.
Analiza zasobw przedsibiorstwa nabiera wymiaru strategicznego dopiero po
porwnaniu z konkurencj. Analiz porwnawcz zaczynamy od wybrania
najwaniejszych konkurentw i opisania ich pozycji na rynku. Wielko obrotw
nie moe by przy tym wycznym kryterium, uwzgldni rwnie musimy
dynamik rozwojow firm. Po ustaleniu danych dokonuje si porwnania
poszczeglnych zasobw z wykorzystaniem omwionej uprzednio metody acucha
wartoci. Dla zwikszenia przejrzystoci analizy porwnawczej wyodrbnia si z
acucha wartoci potencjalne czynniki sukcesu, decydujce o powodzeniu
rynkowym. Graficzn metod analizy porwnawczej na tle konkurentw ilustruje
rysunek 11.
Z potencjalnych czynnikw sukcesu rynkowego jako najwaniejsze moemy
wyrni: jako produktu, obsug posprzedan wyrobu, elastyczne dostosowanie
do zmian popytu, stabilne rda nabywania surowcw i materiaw, poziom ceny.
Kady z wymienionych czynnikw oceniamy, kwalifikujc go do jednej z
piciu klas: od najwyszej oceny - I, do najniszej -V. Porwnujemy tak wasn
firm oraz najgroniejszych konkurentw (w przykadzie podanym na rysunku
wystpuj dwaj konkurenci -A i B). Z analizy rysunku wynika, e nasza pozycja
konkurencyjna nie jest za, ale naley popracowa nad podniesieniem poziomu
jakoci i popraw obsugi klienta.

31

Rys. 11. Analiza porwnawcza pozycji wasnej firmy i najsilniejszych konkurentw
rdo: [2], s. 107


4. Opcje i wybr strategiczny
Opcje strategiczne na szczeblu przedsibiorstwa maj okreli wyroby i
rynki, na ktrych zamierza dziaa przedsibiorstwo, czyli zdefiniowa domeny i
przyporzdkowa im okrelone rodki na rozwj.
Badania wykazay, e zdecydowana wikszo firm na wiecie przechodzi z
funkcjonowania w jednej domenie na wiksz ich liczb. Proces ten, nazywany
strategi dywersyfikacji, obejmuje dla przykadu 90% najwikszych
przedsibiorstw pnocnoamerykaskich. Motywem dywersyfikacji s korzyci
finansowe wynikajce z wykorzystywania posiadanych ju technologii i sieci
dystrybucji towarw oraz rozproszenie ryzyka przez podejmowanie dziaalnoci w
nowych dziedzinach dziaalnoci gospodarczej.
Wyrni mona trzy podstawowe rodzaje dywersyfikacji:
1) poziom, obejmujc domeny pokrewne produktowo, rynkowo lub
technologicznie;
2) pionow, obejmuj wczeniejsze fazy procesu tworzenia wartoci (np.
podzespoy do produkowanego wyrobu finalnego, pfabrykaty);
3) pionow, obejmujc pniejsze fazy procesu tworzenia wartoci (dalsze
generacje wyrobw, monta i rozruch itp.).

32
Istniej rwnie trzy drogi dywersyfikacji. Najrzadziej przedsibiorstwa
decyduj si na samodzielne wejcie do nowej domeny, czciej kupuj wyrb w
formie tzw. know-how, a najczciej wchodz do nowej domeny przez kooperacj
(zwizan z otrzymaniem licencji lub joint ventures).
Do wspomagania zarzdzania dywersyfikujcymi si przedsibiorstwami
bardzo przydatne s tzw. modele portfolio. Podstaw wszystkich koncepcji
portfolio jest opisanie potencjau jednostki strategicznej za pomoc szans i zagroe
ze strony otoczenia oraz wewntrznych si i saboci. Najbardziej znan i
najczciej stosowan reprezentantk tej grupy metod jest tzw. macierz BCG
(Boston Consulting Group), w ktrej otoczenie reprezentowane jest tylko przez
jeden czynnik, tj. wzrost rynku, a mocne i sabe strony firmy - przez wzgldny
udzia w obrotach na rynku. Koncepcj macierzy portfolio BCG ilustruje rysunek
12. Podany na skali poziomej wzgldny udzia w obrotach na rynku obliczamy
przez podzielenie naszych obrotw na danym rynku przez obroty najsilniejszego
konkurenta. Obwody k obrazujcych towary ilustruj natomiast bezwzgldn
warto obrotu. Cztery wiartki macierzy interpretowane s obrazowo jako:
gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania i biedne psy.

Rys. 12. Macierz portfolio BCG
rdo: [2], s. 120

Gwiazdy s to wyroby o duym wzgldnym udziale na rynkach
rozwijajcych si. Jest to najdogodniejsza sytuacja rokujca due zyski i
wymagajca odpowiednio duych inwestycji. inwestycje te winny zapewni nasz
rosncy udzia w rynku. Uzyskanie takiej dynamiki inwestycji bdzie jednak bardzo
trudne przy wysokiej dynamice wzrostu rynku.
Dojne krowy jeszcze uzyskuj na dojrzaych rynkach due zyski, ale nie
rokuj moliwoci przyszociowych sukcesw, nie naley ju w nie dalej

33
inwestowa. Ich udzia w rynku jest znaczny i to naley wykorzystywa dziaaniami
pozainwestycyjnymi.
Znaki zapytania funkcjonuj na rozwijajcych si, atrakcyjnych rynkach z
niewielkim udziaem w obrotach; dla zwikszenia ich udziau w rynku naleaoby
duo inwestowa, ale nie wiadomo, ktry ze znakw zapytania rokuje najwikszy
sukces, a na wszystkie inwestycje nas nie sta. Najwaniejszym problemem jest
wic problem selekcji, ktre wyroby wybra jako rozwojowe.
Biedne psy to jednostki o sabej pozycji konkurencyjnej na nieatrakcyjnych
rynkach, dalszej dziaalnoci w tych domenach nie da si uzasadni. Wyroby te nie
przynosz znaczcej nadwyki finansowej i znajduj si na rynkach o maej
dynamice. Naley je wykorzystywa, ale nie wolno w nie inwestowa.
Due korzyci przynosi umidzynarodowienie dziaalnoci
przedsibiorstwa. Wynika to z moliwoci dalszego zwikszania produkcji po
nasyceniu rynku krajowego, ponownej szansy wykorzystania zarzuconej ju
technologii, czy zapewnienia sobie bazy surowcowej.
Istniej rne moliwoci wkraczania na obce rynki:
eksport, czyli czysty transfer towaru do innego kraju;
przekazanie licencji lub know-how, tzn. sprzeda konstrukcji, metod
produkcji i znaku towarowego;
umowa franchisingu oznaczajca sprzeda caego pakietu programw
przedsibiorstwom innych krajw;
inwestycje bezporednie w formie joint venture (wsplne przedsiwzicie
inwestycyjne z partnerem zagranicznym na jego terenie) lub budowy filii za
granic.
Wymienione sposoby wkraczania na rynki zagraniczne rni si proporcj
udziaw kapitau i zarzdzania w kraju i za granic, co ilustruje rysunek 13. Rny
jest te zakres transferu zasobw przedsibiorstwa za granic, przedstawiony na
rysunku 14.
Przy normalnym eksporcie wysyamy za granic wyprodukowany w kraju
towar i rozliczamy si w walucie okrelonej w kontrakcie. Przy sprzeday na
zamwienie i licencji dostarczamy partnerowi dokumentacj konstrukcyjn oraz
metody wytwarzania i zwizane z tym wartoci niematerialne chronione patentami,
otrzymujc za to zapat w uzgodnionej formie. Przy umowie franchisingu
umoliwiamy partnerowi korzystanie nie tylko z naszej wiedzy technicznej
(konstrukcja, technologia, metody bada i serwis), ale dopuszczamy go za
odpowiedni opat do tajemnic handlowych i dystrybucyjnych oraz caej wiedzy o
metodach i technikach sprzeday, a take sieci handlowej.
Przy najbardziej ofensywnych sposobach wejcia na rynki zagraniczne
(wsplne przedsiwzicia joint venture, budowa filii lub zakadu za granic)
decydujemy si na inwestycje kapitaowe za granic oraz transfer kadr i zasobw
rzeczowych (maszyny i urzdzenia) za wspudzia lub samodzielne dysponowanie
zyskiem z dziaalnoci.
Dziaalno na rynkach zagranicznych wie si zawsze z wikszym
poziomem ryzyka. Stopie tego ryzyka jest najmniejszy przy eksporcie
bezporednim i ronie przy bardziej rozwinitych formach wsppracy, jak sprzeda
licencji, joint venture, umowy franchisingu czy wasna produkcja za granic.
Podkreli natomiast naley, e zaawansowane formy wsppracy stwarzaj
wiksze moliwoci kontroli nad dystrybucj sprzedawanych za granic produktw.

34


Kapita i zarzdzanie za granic

Rys. 13. Formy dziaalnoci na rynkach zagranicznych
rdo: Meissner H.G.: Aussengandelsmarketing. Stuttgard, 1981





Rys. 14. Transfer zasobw przedsibiorstwa przy rnych strategiach wejcia na rynki
zagraniczne
rdo: Marzen W., Marschner H.: Konstitutive Merkmale des Export-Marketing. [w:] Nagel K.,
Nummrich K.J., Meyer C.W., Aussenwirtschaft der Unternchnnung, Berlin, Duncker und Humbolt 1984

35
Przy eksporcie tracimy nad towarem kontrol po przekroczeniu granicy
pastwowej producenta. Natomiast w umowie licencyjnej, joint venture i
franchisingu mona wprowadzi klauzule gwarantujce pewne formy kontroli
dystrybucji. Wreszcie przy uruchomieniu za granic zakadu produkcyjnego
sprawujemy pen kontrol nad dystrybucj i obsug posprzedan; moemy wic
bardzo aktywnie ksztatowa poziom sprzeday. Wybr drogi wejcia na rynki
zagraniczne zaley od przewidywanego stopnia ryzyka i obowizujcych w danym
kraju restrykcji wobec zagranicznych inwestorw.
Opcje strategiczne na szczeblu domeny maj okreli podstawowe metody
wygrania konkurencji w danej domenie. Istnieje w tym zakresie dosy duo, zwykle
przeciwstawnych, metod postpowania.
Pierwszy problem to decyzja, czy dziaa bdziemy na caym rynku, czy
koncentrujemy swoje zasoby na jego czci. W pierwszym przypadku przyjmujemy
strategi globaln, a w drugim strategi, tzw. segmentacji rynku.
Po drugie, musimy zdecydowa si, czy przyjmujemy zasad wczenia si w
obowizujce w danej domenie reguy gry konkurencyjnej, czy decydujemy si na
strategi zmiany, prbujc pokona panujce reguy rynkowe z pozycji siy przez
wykupienie wasnoci konkurentw lub zawizanie z nimi joint venture.
Po trzecie, rozstrzygn musimy, czy przyjmujemy strategi maksymalnej
obniki kosztw i ceny wyrobu, zwikszajc wielko produkcji, tworzc warunki
do penego korzystania z efektw skali produkcji, czy decydujemy si na
przeciwstawn strategi wyrnienia (preferencji), dc do szczeglnego
wyrnienia oferowanego dobra i nadania mu szczeglnego charakteru towaru
luksusowego.
Te trzy przykady opcji strategicznych w domenie ilustruj rnorodno
moliwych do opracowywania rozwiza.
Dokonujc wyboru najwaciwszej strategii, oceniamy poszczeglne opcje z
punktu widzenia ich wpywu na osignicie celw dugofalowych bd
wynikajcych z nich kryteriw. Zawieraj one zwykle obok oglnoekonomicznych
kryteriw celu, jak np. rentowno i zyskowno, take trudne do kwantyfikacji
czynniki, jak odpowiednio zasobw, wykonalno i zgodno z
obowizujcymi wzorcami etycznymi.
Poza oglnymi celami przedsibiorstwa na strategiczny proces wyboru
wpywa znaczco kultura przedsibiorstwa oraz takie czynniki zewntrzne, jak
wartoci spoeczne, zewntrzne grupy nacisku i przepisy prawa.
Wybr jest z reguy jakociowym wywaeniem wszystkich istotnych aspektw
z uwzgldnieniem ekonomicznych kryteriw celu.
5. Programy strategiczne i realizacja strategii
Ostatni krok planowania strategicznego to przygotowanie realizacji strategii
przez opracowanie programw strategicznych. Nastpuje w nich konkretyzacja
przedsiwzi, jakie naley podj w zakresie poszczeglnych funkcji
przedsibiorstwa. W programach eksponowane s te zakresy dziaa, ktre maj
decydujce znaczenie dla skutecznego urzeczywistnienia strategii przedsibiorstwa,

36
nie ujmuje si w nich caej dziaalnoci przedsibiorstwa, lecz tylko sfery uwaane
za decydujce. Pozostae zakresy dziaa pozostawia si optymalizacji w ramach
planu operatywnego, ktry uwzgldnia pozostae preferencje systemu
przedsibiorstwa i amortyzuje zawsze niekompletne odwzorowanie stanu systemu
w programie strategicznym.
Na og najistotniejsze z punktu widzenia sprawnego wdroenia strategii s
trzy zagadnienia:
1) zbudowanie odpowiadajcej strategii struktury organizacyjnej;
2) zgodno koncepcji strategicznej z kultur przedsibiorstwa, czyli
wyksztaconym z biegiem lat w przedsibiorstwie systemem wartoci i
orientacji;
3) odpowiednie ustawienie polityki kadrowej.
W strategiach jednego lub gwnego produktu najskuteczniejsza jest
scentralizowana struktura funkcjonalna. Przy strategiach poziomej lub pionowej
dywersyfikacji pokrewnej dobre wyniki daje zdecentralizowana struktura
oddziaowa, oparta o podzia przedmiotowy wedug grup wyrobw. Wreszcie przy
dywersyfikacji mieszanej z rnorodnym profilem dziaalnoci najodpowiedniejsza
bdzie silnie zdecentralizowana, holdingowa struktura organizacyjna.
W ostatnim okresie w literaturze wiatowej na plan pierwszy przy
rozpatrywaniu strategicznych przedsiwzi organizacyjnych wysuwa si utrwalona
tradycjami i rytuaami kultura przedsibiorstwa jako niewidzialny czynnik
sprawczy. Obserwacje doprowadziy do przyjcia zasady, e strategiczny sukces
jest moliwy tylko wtedy, gdy strategia i kultura s zgodne. Celem wiadomego
strategicznie kierownictwa winno by denie do tego, aby kultura nie umocnia si
za bardzo, aby mie system przedsibiorstwa podatny na wartoci o orientacji
otwartej.
Nie mniej wany pozostaje jednak w dalszym cigu problem doboru i
doskonalenia kadr do wdroenia przyjtej strategii. Gwne elementy polityki
personalnej w tym zakresie ilustruje rysunek 15.
Przyjta przez firm strategia okrela jej potrzeby kadrowe. Szczeglnie
akcentuje si potrzeb selekcji kadry zorientowanej wedug przyjtej strategii.
Coraz czciej rezygnuje si z instytucji uniwersalnego menedera i do realizowania
strategii kurczenia si angaowany jest uparty dyplomata, natomiast w
przypadku wchodzenia na nowe rynki na szefa powouje si niespokojn osobowo
pioniera. Jednoznaczna orientacja wedug priorytetw strategicznych wymagana
jest te w systemach oceny pracy i motywacji.

Rys. 15. Instrumenty gospodarki kadrami suce wdraaniu strategii
rdo: [2], s. 133

37
Systemy te winny by tak ksztatowane, aby pracownicy byli motywowani do
podejmowania dziaa zbliajcych jednostk do jej celw strategicznych. Zamiast
stosowania wycznie atwo wymiernych, krtkoterminowych kryteriw oceny
naley preferowa strategiczne profile wymaga oraz honorowa osignicia istotne
z perspektywy strategicznej. Oznacza to, e mog funkcjonowa rwnolegle bardzo
rnie ukierunkowane systemy premiowania, zmieniajce si wraz ze
strategicznymi profilami wymaga. Ewentualne luki kwalifikacyjne, ujawnione w
ocenie pracy, powinny by eliminowane przez strategiczne programy rozwoju kadr.
Kluczem do sukcesu jest stan, gdy pracownicy wprzgaj kontekst
strategiczny w codzienn dziaalno i daj pierwszestwo wzgldom strategicznym
w codziennych decyzjach. Wanie o takie sposoby dziaania ludzi w
przedsibiorstwie chodzi z punktu widzenia kadrowych wymogw sprawnego
wdroenia strategii.
W procesie strategicznego zarzdzania istotn, a rwnoczenie specyficzn
rol odgrywa kontrola strategiczna. Z uwagi na dugi horyzont planowania
strategicznego, zoono otoczenia i niepewno decyzyjn w czasie wyboru
strategicznego, stosowanie kontroli ex post (czyli oczekiwanie na wyniki realizacji
strategii) byoby racym zaniedbaniem. Kontrol strategiczn naley traktowa
jako proces towarzyszcy strategicznemu planowaniu, a nie ostatnie ogniwo w
procesie strategicznego zarzdzania. Powinna ona spenia funkcj kompensujc,
ktra ogranicza ryzyko selekcji sygnaw z nieokrelonego i zmiennego otoczenia
w procesie planowania strategicznego. Kontrol strategiczn mona wic
zdefiniowa jako zadanie polegajce na cigym sprawdzaniu planw
strategicznych i ich realizacji pod wzgldem aktualnoci, aby zawczasu
sygnalizowa zagroenia i konieczno zmiany kursu strategicznego. Std wywodzi
si pierwszy, szczeglny obszar tej kontroli - biece weryfikowanie
strategicznych zaoe pod wzgldem ich aktualnoci.
Obszar drugi - to kontrola realizacji przyjtej strategii w organizacji.
Wykorzystuje si przy nim sformalizowan rejestracj informacji, normalnie
stosowan w systemach kontroli. Obiekty kontroli s w tym przypadku dobrze
zdefiniowane i s to tzw. kamienie milowe okrelane w planie strategicznym.
Pytania i polecenia kontrolne
1. Wyjanij rol planowania w procesie zarzdzania strategicznego.
2. Co stanowi otoczenie blisze przedsibiorstwa?
3. Omw sektory otoczenia dalszego przedsibiorstwa.
4. Przedstaw istot analizy strategicznej otoczenia dalszego.
5. Jakim zagadnieniom musimy powici uwag przy analizie otoczenia
bliszego?
6. Jakie analizy otoczenia musimy wykorzystywa przy opracowywaniu opcji
strategicznych w domenie?
7. Co winnimy uwzgldnia w analizie silnych i sabych stron firmy?
8. Wymie zasoby przedsibiorstwa podlegajce ocenie w toku analizy.
9. Scharakteryzuj istot metody analizy acucha wartoci Portera.
10. Co to s potencjalne czynniki sukcesu i dlaczego wyrnia si je przy
analizie acucha wartoci?

38
11. Przedstaw istot graficznej metody analizy wasnej firmy na tle
konkurentw.
12. Co powoduje popularno strategii dywersyfikacji we wspczesnym yciu
gospodarczym?
13. Omw gwne kierunki dywersyfikacji produkcji.
14. Do czego su modele portfolio?
15. Przedstaw zaoenia macierzy portfolio BCG.
16. Wymie podstawowe rodzaje strategii wejcia na rynki midzynarodowe.
17. Jakie dylematy musimy rozstrzygn dokonujc wyboru opcji strategicznej
w domenie?
18. Przedstaw podstawowe kryteria wyboru opcji strategicznych.
19. Jaki obszar dziaalnoci przedsibiorstwa obejmuj programy strategiczne?
20. Omw wpyw przyjtej strategii na struktur organizacyjn.
21. Przedstaw zaleno kultury i strategii przedsibiorstwa.
22. Omw zaleno midzy strategi a polityk kadrow i systemami
motywacyjnymi w przedsibiorstwie.
23. Podaj specyficzne cechy funkcji kontroli strategicznej.
Literatura
[1] Ansoff H.L: Zarzdzanie strategiczne. Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne 1985
[2] Steinmann H., Schreygg G.: Zarzdzanie. Podstawy kierowania
przedsibiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykady. Wrocaw, Wydawnictwo
Politechniki Wrocawskiej 1992
[3] Komiski J.K., Piotrowski W. (red.): Zarzdzanie teoria i praktyka.
Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo Naukowe 1995

39

Rozdzia IV
Marketing

1. Marketingowy model przedsibiorstwa
Literatura wiatowa wyrnia cztery podstawowe fazy orientacji
przedsibiorstw:
1) produkcyjn,
2) sprzedaow,
3) marketingow,
4) marketingu strategicznego.
Faza produkcyjna, zapocztkowana oglnym przyspieszeniem rozwoju
gospodarczego w drugiej poowie XIX wieku, charakteryzowaa si nisk poda
towarw ze wzgldu na niezadowalajcy poziom si wytwrczych. W Stanach
Zjednoczonych Ameryki zakoczy j kryzys nadprodukcji lat dwudziestych XX
wieku, w Europie Zachodniej trwaa do poowy lat pidziesitych, natomiast w
krajach Europy rodkowej i Wschodniej praktycznie funkcjonowaa do lat
osiemdziesitych XX wieku. Nastpujca po niej faza sprzedaowa kadzie nacisk
na reklam, organizacj dystrybucji towarw i sprzeda masow. Planowanie i
realizacja produkcji pozostaj jednak bez zasadniczych zmian. Handlowiec dalej nie
ma wpywu na program produkcji, determinowany moliwociami techniczno-
materiaowymi fabryki. Potrzeby rynku zaczynaj decydowa o programie
produkcji dopiero w fazie marketingowej, gdy handlowiec uczestniczy od
pocztku w procesie kreowania wyrobu i metod jego produkcji. Marketing
strategiczny stanowi natomiast rozwinicie tej fazy z uwzgldnieniem kierunkw
rozwoju w przyszoci.
H. Meffert stwierdza, e marketing oznacza odpowiednie planowanie,
koordynacj i kontrol wszystkich dziaa przedsibiorstwa ukierunkowanych na
aktualne i przysze rynki zbytu
1)
.
Szersz definicj marketingu przyja natomiast amerykaskie stowarzyszenie
AMA, wedug ktrego marketing jest procesem urzeczywistniania koncepcji
produktu (idei, dbr, usug), cen, promocji i dystrybucji prowadzcym do
wymiany realizujcej cele jednostek i organizacji
2)
.
Marketingowy model przedsibiorstwa, ktrego budow ilustruje rysunek 16,
stanowi praktyczn form realizacji koncepcji zarzdzania strategicznego.


1)
Meffert H.: Marketing. Wiesbaden, 1983, s. 31
2)
AMA-American Marketing Association, 1985

40

Rys. 16. Budowa marketingowej koncepcji przedsibiorstwa
rdo: Becker J.: Marketing - konzeption. Munchen, 1988, s. 75

Ogln metodologi analizy otoczenia przedsibiorstwa przedstawiono w
rozdziale III. Obecnie omwione zostan podstawowe pojcia zwizane z
otoczeniem marketingowym przedsibiorstwa.
Rynek jest to og stosunkw wymiennych midzy sprzedajcym,
reprezentujcym poda towarw i usug, a kupujcymi, reprezentujcymi popyt na
towary i usugi. Przedsibiorstwo zamierzajce sprzeda produkt nawizuje
stosunki wymienne z kupujcymi, a zatem staje si uczestnikiem rynku.
Przedsibiorstwo oferujce produkty wystpuje na rynku w roli sprzedajcego,
nawizujcego za porednictwem zbywanych towarw i usug stosunki wymienne z
kupujcymi.
Produkt przedsibiorstwa to og okrelonych funkcji spenianych wobec
konsumenta (uytkownika) wystpujcego w roli kupujcego-klienta
przedsibiorstwa.
Rynek przedsibiorstwa to zbir aktualnych lub potencjalnych kupujcych
dany produkt. Wyrni naley rynek w aspekcie przedmiotowym, czyli produkty,
ktre przedsibiorstwo zamierza oferowa, oraz w aspekcie podmiotowym,
oznaczajcym krg nabywcw, do ktrych oferta bdzie skierowana.

41
Otoczenie marketingowe to zesp warunkw i czynnikw zewntrznych,
ktre decyduj o powodzeniu w realizacji celw przedsibiorstwa na rynku.
Rynek docelowy to okrelony krg nabywcw, ktrych popyt planuje si
zaspokoi, kierujc do kupujcych ofert produktw, lub ktrych popyt moe by
zaspokojony w wyniku sformuowania programu marketingowego.
Kultur organizacyjn przedsibiorstwa wyznaczaj: stosunek do celw
dugookresowych, obszar wyboru alternatyw, stopie i obszar koncentracji uwagi
na otoczenie, skonno do zmian, przywizanie do dotychczasowych dowiadcze i
skonno do ryzyka.
Konsumenci tworz zbir elementw otoczenia niezalenych od
przedsibiorstwa, majcy jednak istotny wpyw na ksztatowanie si rynku
przedsibiorstwa.
Konkurenci stanowi szczeglnie wany zbir elementw otoczenia,
niezalenych od danego przedsibiorstwa, ale wpywajcych na jego rynek.
Z punktu widzenia charakterystyki elementw otoczenia danego
przedsibiorstwa istotna jest struktura podmiotowa rynku, jaki uksztatowa si w
brany, wyrniajca:
monopol,
oligopol,
konkurencj monopolistyczn,
konkurencj czyst.
Monopol ma miejsce wtedy, gdy jedno przedsibiorstwo sprzedaje okrelony
produkt na rynku ze wzgldu na formaln wyczno sprzeday, uzyskan w
drodze koncesji, patentu i innych sposobw uprzywilejowania.
Oligopol, najczciej spotykana struktura podmiotowa rynku, wystpuje
wtedy, gdy kilka przedsibiorstw opanowuje sprzeda towarw danej brany.
Kady z konkurentw ma na tyle mocn pozycj, e moe na rynek wpywa, a
rwnoczenie na tyle sab, e musi liczy si z dziaaniami konkurentw.
Do konkurencji monopolistycznej dochodzi wtedy, gdy kade z wielu
przedsibiorstw dziaajcych w danej brany stara si o szczeglne wyrnienie
swoich wyrobw i stworzenie unikatowej, jedynej w swoim rodzaju kompozycji
marketingowej, atrakcyjnej dla klientw, ale praktycznie uniemoliwiajcej
porwnanie oferowanego towaru z towarami konkurencji.
Konkurencja czysta wystpuje wtedy, gdy liczne przedsibiorstwa sprzedaj
identyczne lub bardzo podobne towary. Ma to miejsce najczciej na rynku
produktw ywnociowych i artykuw pierwszej potrzeby.
Niezwykle istotn rol w procesie zarzdzania przedsibiorstwem odgrywa
informacja. Ma ona redukowa niepewno okrelonych dziaa i zapewnia
poprawno podejmowanych decyzji.
Informacja marketingowa, stanowica podstaw procesw decyzyjnych w
przedsibiorstwie, winna by: dokadna, cisa, trafna, spjna, porwnywalna,
odpowiednio zagregowana i przygotowana w prostej formie.
System informacji marketingowej obejmuje trzy podsystemy:
1) informacji operatywnej,
2) wywiadu marketingowego,
3) bada marketingowych.

42
Podsystem informacji operatywnej ma za zadanie cige prowadzenie
informacji o biecych zjawiskach przebiegajcych w przedsibiorstwie,
dotyczcych: sprzeday poszczeglnych produktw, punktw sprzeday, kosztw,
udziau sprzeday przedsibiorstwa na poszczeglnych rynkach, poziomu zapasw,
przepyww pieninych, zobowiza i nalenoci itp.
Podsystem wywiadu marketingowego to zestaw rde i procedur, poprzez
ktre mona uzyska informacj o zmianach w otoczeniu przedsibiorstwa.
Gromadzenie tych informacji odbywa si przez ledzenie czasopism, rozmowy z
porednikami, dostawcami i klientami oraz pozyskiwanie specjalnych kanaw
informacyjnych i informacji nieformalnych, rozpowszechnianych przez znajomych i
pracownikw przedsibiorstwa. Konieczne jest te ledzenie akcji promocyjnych
konkurentw, kupowanie ich produktw, uczszczanie na zebrania ich
akcjonariuszy, czytanie publikacji i raportw o konkurentach.
Podsystem bada marketingowych pozwala na wypracowywanie informacji
sucych do rozwizywania specyficznych problemw decyzyjnych. Przedmiotem
bada marketingowych s najczciej: reklama (badanie motywacji, rodkw
reklamy, efektywnoci), zagadnienia ekonomiczne (prognozy, tendencje rynku,
ceny), produkty (akceptacja nowego produktu, wyroby konkurentw, wzory
opakowa), rynek i wielkoci sprzeday (pomiar potencjau rynku, analiza udziau
w rynku, identyfikacja cech rynku, analiza sprzeday, badania kanaw dystrybucji).
System informacji marketingowej umoliwia przeprowadzenie wnikliwych
analiz i planowania strategicznego w celu ustalenia celw kierunkowych
przedsibiorstwa, obejmujcych misj przedsibiorstwa i jego osobowo.
Misja przedsibiorstwa okrela rol, jak przedsibiorstwo chce spenia na
rzecz otoczenia, w ktrym funkcjonuje. W szczeglnoci okrela ona przedmiot
dziaania, zakres obsugiwanego rynku, pozycj rynkow na tle konkurentw,
jako wyrobw i usug, stosunek do innowacji i poziom stosowanych technologii.
Osobowo przedsibiorstwa to zesp dziaa zmierzajcych do
uksztatowania, odpowiedniego do przyjtej misji, wizerunku (image) firmy, ktry
ma uatwia prowadzenie interesw i oddziaywa na dobr kadr i kierowanie
personelem.
2. Strategie marketingowe
Oglne zaoenia strategii przyjmowanych na szczeblu przedsibiorstwa i
domeny przedstawiono w rozdziale III. Obecnie omwione zostan opcje strategii
marketingowych.
Strategia marketingowa jest systemem podstawowych rednio- i
dugodystansowych zasad i regu dziaania, wyznaczajcych ramy aktywnoci
rynkowej przedsibiorstwa
1)
. Strategie marketingowe dotycz czterech
podstawowych obszarw decyzyjnych:
1) ksztatowania pola oddziaywania rynkowego;
2) stymulacji rynku, czyli sposobu oddziaywania na rynek;
3) parcelacji rynku (globalne traktowanie rynku lub okrelona segmentacja);
4) przestrzennego zasigu rynku, czyli wyboru kierunkw i sposobw ekspansji.

1)
Porwnaj [1], s. 121

43
Pole dziaania rynkowego, okrelone w dwu wymiarach: produktw i
rynkw, wyrnia cztery moliwe strategie:
1) penetracji,
2) rozwoju rynku,
3) rozwoju produktu,
4) innowacji rynkowo-produktowej.
Istot tych strategii wyjania ukad modelowy, zwany macierz Ansoffa,
przedstawiony na rysunku 17, natomiast typowe kierunki zmian tych strategii w
przedsibiorstwach ilustruje rysunek 18.
Strategia penetracji rynku (A) polega na poszukiwaniu nie
zagospodarowanych jeszcze luk rynkowych na dotychczasowych rynkach zbytu i
lokowanych w nich dotychczas produkowanych wyrobw. Takie dziaania nie
zapewniaj firmie gwatownego przyrostu obrotw, ale gwarantuj najwyszy
stopie pewnoci, e uda si t drog uzyska wzrost sprzeday.



Rys. 17. Strategie w ukadzie produkt rynek
rdo: Pumpin C.: Strategische Fuhrung in der Unternehmungspravis. Seria Die
Orientierung, Bern Schwaeizerische Volksbank 1980


Rys. 18. Typowe kierunki zmian w strategii w ukadzie produkt rynek
rdo: Becker J.: Phanomen Marken-Stress. Absatzwirtschaft, nr 10, 1984

44
Umoliwia to firmie zgromadzenie kapitau wyjciowego, koniecznego do
przyjcia bardziej ofensywnych strategii rozwoju produktu (C) lub rozwoju rynku
(B).
Strategia B polega na wprowadzaniu produkowanych dotychczas wyrobw na
nowe rynki, natomiast strategia C to opanowanie produkcji nowego wyrobu i
wprowadzanie go na rynki, gdzie nasza firma sprzedawaa uprzednio swoje stare
wyroby.
Strategie rozwoju produktu i rynku wymagaj jednak pewnych nakadw i
przynosz znaczne zwikszenie stopnia ryzyka przedsiwzicia. Jednak w
przypadku powodzenia moemy uzyska przy tych strategiach nieporwnanie
wikszy przyrost obrotw ni przy stosowaniu strategii penetracji (A).
Najwikszy stopie ryzyka wystpuje przy stosowaniu strategii innowacji (D),
gdy staramy si lokowa nowo uruchomione wyroby na nowych rynkach, na
ktrych nasza firma nie bya dotychczas obecna. Przyjcie tej strategii wymaga
duych rodkw finansowych, zarwno na opracowanie i uruchomienie produkcji
nowego wyrobu, jak i na realizacj programu marketingowego, zwizanego z
wprowadzeniem tego wyrobu na nowy rynek. Dlatego na zastosowanie tej strategii
moemy sobie pozwoli najczciej po udanym stosowaniu strategii rozwoju
produktu (C) i potwierdzeniu pozytywnego przyjcia naszego nowego produktu na
starych rynkach.
W zakresie oglnego okrelenia stymulacji rynku mamy do wyboru dwie
przeciwstawne strategie. Najczciej dymy do masowej produkcji wyrobw o
standardowej jakoci i moliwie niskiej cenie, nazywamy to strategi niskich cen
lub strategi cena-ilo. rdem sukcesu przy tej strategii s niskie koszty
produkcji. Jeeli nie jestemy w stanie zapewni odpowiednio niskiego poziomu
kosztw, pozostaje nam strategia dyferencjacji (rnicowania produkcji dla
preferowanych odbiorcw, gotowych paci za to wysok cen) i luk rynkowych.
Ideow koncepcj obu strategii stymulacji obrazuje rysunek 19.

Rys. 19. Rodzaje strategii a koszty i skala dziaania
rdo: Keegan W.J.: International Marketing: Past. Present and Figure. [w]: Hampton
G.M., van Gent A., Marketing Aspects of International Business, Boston-Hague,
Kluwer-Nijhoff Publishing 1984, s. 10

45
Strategia cena-ilo (niskich cen) moe by stosowana tylko wtedy, gdy
przedsibiorstwo ma poziom kosztw produkcji wyranie niszy od najwikszych
konkurentw na danym rynku. Mamy wtedy due szanse powikszy swj udzia w
rynku i uzyska du skal obrotw.
Przy braku moliwoci konkurowania poziomem kosztw pozostaje nam strategia
dyferencjacji i luk rynkowych, polegajca na dostosowywaniu maych serii produkcji
wyrobw do indywidualnych wymaga odbiorcy. Skala obrotw jest wwczas maa, ale
zyski uzyskane od specjalnie wymagajcych odbiorcw mog by znaczne.
Strategie parcelacji rynku determinuj dwie zasadnicze kwestie:
1 ) czy zamierzamy oddziaywa na rynek przy pomocy jednolitego programu
marketingowego, czy stosowa rwnolegle wiele programw marketingowych,
adresowanych do grup klientw o cile okrelonych cechach;
2) czy zamierzamy obj oddziaywaniem og nabywcw i zapewni pene pokrycie
rynku, czy tylko zapewnia pokrycie czciowe.
Najistotniejszy jest wybr pomidzy strategi marketingu masowego a strategi
segmentacji rynku. Segmentacja rynku i adresowanie dziaa do cile okrelonych
segmentw rynku, grupujcych klientw o zblionych cechach, zapewnia wiksz
skuteczno dziaa marketingowych, ale rwnoczenie zwiksza jednostkowe koszty
produktu w wyniku rnicowania wyrobw oraz powiksza wydatki na dziaalno
sub marketingowych. Wybr nowoczeniejszej formy marketingu, jak jest
segmentacja rynku, zaley od naszych moliwoci finansowych.
Najwicej problemw przysparza zawsze czwarty z wymienionych obszarw
decyzji strategicznych w marketingu, tj. przestrzenny zasig rynku i wybr
kierunkw i sposobw ekspansji firmy.
Ekspansja geograficzna realizowana jest przy zastosowaniu jednej z trzech
podstawowych strategii:
1) koncentrycznej, poprzez wchodzenie na tereny bezporednio przylegajce do
granic dotychczasowego rejonu dziaania;
2) selektywnej, gdy wchodzimy na wytypowane, szczeglnie korzystne obszary, z
zaoeniem pniejszego wypeniania luk midzy nimi;
3) wyspowej, polegajcej na tworzeniu w duych orodkach miejskich przyczkw
do dalszej ekspansji koncentrycznej lub selektywnej.
Kluczow jednak spraw w wyborze kierunkw i sposobw ekspansji firmy jest
okrelenie strategii dziaa wobec konkurencji w zalenoci od zasobw firmy w
porwnaniu z konkurentami. Moliwe do zastosowania strategie walki, imitacji,
kooperacji, luk rynkowych czy te wycofania si z rynku w zalenoci od posiadanych
przez przedsibiorstwo atutw wobec konkurencji przedstawia rysunek 20.
Jeeli dysponujemy duymi zasobami finansowymi, dowiadczon kadr
kierownicz i przygotowan zawodowo zaog, znacznym potencjaem wytwrczym,
dostpem do nowych technologii i liczcym si zapleczem badawczo-rozwojowym -
powinnimy stosowa strategi walki. Wymaga ona przewodzenia na rynku, musimy
by bezwzgldnie najlepsi na kadym rynku, gdzie sprzedajemy nasze wyroby, bo
wszyscy konkurenci bd nas mocno atakowa.
Przy sabszym potencjale rozwojowym i braku dostpu do nowych technologii, ale
znaczcych zasobach finansowych i duym potencjale produkcyjnym, moemy
zastosowa strategi imitacji, podajc ladami najlepszych na rynku, ktrzy
przewodz i stosuj strategi walki.

46

Rys. 20. Strategie dziaania wobec konkurencji a zasoby finansowe
rdo: [2], s. 116
Sabsza pozycja zmusza nas do wystpienia w roli kooperanta wykonujcego
podzespoy lub gotowe wyroby dla silniejszych firm, ktrym nie opaca si
utrzymywa w produkcji tak szerokiego asortymentu. Moemy te poszukiwa luk
rynkowych i uruchamia mae serie wyrobw, ktrych produkcja nie opaca si
mocniejszym konkurentom.
Wreszcie, gdy posiadane przez nas atuty mao znacz w porwnaniu z
konkurencj, musimy si z rynku wycofa.
Przy wyborze strategii wobec konkurentw trzeba zdawa sobie spraw z
gruntownych zmian w dziedzinie ochrony dziaalnoci firm przed imitacj.
Tradycyjnie chronione cechy produktu w warunkach szybkiej wymiany
asortymentu produkcji s najkrcej trzymane w tajemnicy, najcilej i najduej
chroni si natomiast organizacj sieci zbytu. Ilustruje to rysunek 21.

Czas ochrony przed imitacj

Rys. 21. Stopie ochrony dziaa firmy przed imitacj
rdo: Borner S., Simma B.: Unternehmensfuhrung und Strukturwandel. Seria: Die
Orientierung, nr 82, Bern, Schweitzerische Volksband 1984

47


Wspczenie coraz mniej firm ogranicza si do strategii rynku krajowego, a
upowszechnia si strategia rynku ponadnarodowego (rynku wiatowego).
Stosowane obecnie formy dziaalnoci na rynkach zagranicznych omwiono szerzej
w czci 4. rozdziau III.
Przyjmowane w rnorodnych kombinacjach, omwione w zarysie strategie
marketingowe powinny ukierunkowywa w okresach kilkuletnich marketing
operacyjny przedsibiorstwa. W miar zmian w otoczeniu i samym
przedsibiorstwie kombinacje stosowanych strategii ulegaj ewolucyjnym
zmianom.
3. Marketing operacyjny
Planowanie operacyjne marketingu polega na ustaleniu programw
zawierajcych konkretne cele i rodki ich realizacji w postaci odpowiednio
uformowanej kompozycji narzdzi oddziaywania na rynek. Narzdzia
marketingowe, nazywane niekiedy skadnikami mieszanki marketingowej
(marketing-mix), to:
produkt,
cena,
promocja,
dystrybucja.
Schemat oddziaywania sub marketingowych przedsibiorstwa na otoczenie
ilustruje rysunek 22.

Rys. 22. Elementy otoczenia pozostajce pod wpywem sub marketingowych
przedsibiorstwa
rdo: [1], s. 49

48
Planowanie operacyjne marketingu zabezpiecza realizacj przyjtej strategii
marketingowej przez ustalenie celw operacyjnych marketingu w formie wymiernych i
moliwych do kontroli zada.
Z punktu widzenia istoty celu naley wyrni dwie grupy zada.
1) Cele ekonomiczne, do ktrych najczciej zaliczamy nastpujce kategorie:
wysoko mary brutto (tzw. pokrycie finansowe),
udzia w rynku,
wejcia na nowe rynki,
dynamik obrotu i niekiedy wielko obrotu.
2) Cele psychograficzne, dotyczce ksztatowania postaw i zachowa nabywcw
podanych z punktu widzenia dugofalowych interesw firmy, do ktrych
zaliczamy:
podnoszenie stopnia poinformowania nabywcw o dziaalnoci firmy i jej
produktach,
zwikszenie skutecznoci przekazywanych informacji,
zmian lub umocnienie dotychczasowego wizerunku firmy.
Podstawowym skadnikiem kompozycji marketingowej firmy jest produkt.
Oglnie moemy go zdefiniowa jako zbir korzyci dla nabywcy. Pojcie produktu nie
moe by utosamiane z obiektami materialnymi, produktem moe by: przedmiot,
usuga, miejsce, organizacja i idea. Wiele produktw jest kompozycj elementw
materialnych i niematerialnych. Nabywcy kieruj si przy nabywaniu jedn lub kilkoma
cechami tworzcymi tzw. rdze produktu, zaspokajajcy okrelon potrzeb czy zesp
potrzeb (radio kupujemy dla suchania muzyki i wiadomoci). Wspczesny marketing
widzi tzw. struktur produktu bardzo szeroko, poza rdzeniem, rozpatrywany jest zawsze
produkt rzeczywisty i produkt poszerzony. Pen struktur produktu obrazuje rysunek
23.
Rdze produktu odzwierciedla jego warto uytkow. O zakupie towaru przez
klienta nie decyduje jednak wycznie warto uytkowa. Znaczcy wpyw na wybr
danego towaru na konkurencyjnym rynku ma jego jako oraz walory estetyczne:
ksztat, kolor i opakowanie. Ponadto o wielkoci przychodw i zysku decyduj skadniki
tzw. produktu poszerzonego: dostawa do uytkownika, gwarancja, pogwarancyjne
usugi serwisowe oraz moliwoci zapewnienia kredytu na zakup towaru. Z punktu
widzenia marketingu towar winien by traktowany zawsze jako produkt poszerzony.
Produkty bdce przedmiotem wymiany utrzymuj si na rynku przez okrelony
czas i przechodz pewne fazy cyklu ycia produktu: rodz si, rosn, dojrzewaj i
umieraj. Klasyczny cykl ycia produktu, na ktry popyt jest niezaspokojony i ktrego
sprzeday nie ksztatuj pewne czynniki dodatkowe, przedstawia rysunek 24.
W pierwszym okresie wprowadzania do sprzeday produkt nie jest jeszcze
spopularyzowany, mao nabywcw jest przekonanych o jego zaletach i przyrost
sprzeday postpuje bardzo wolno. Potem nastpuje okres najszybszego wzrostu popytu
w wyniku lawinowego procesu popularyzacji jego walorw wrd uytkownikw.
Stopniowo jednak rynek si nasyca i liczba kupujcych zaczyna male, pojawiaj si
nowsze wyroby, konkurencyjne albo substytucyjne o wyszych walorach uytkowych.
Stary wyrb kupuje jeszcze tylko malejce grono przyzwyczajonych do niego
uytkownikw.
Normalny cykl ycia produktu moe by przeduany przez modyfikacj, ale
nieuniknione jest ekonomiczne starzenie si produktu jako nastpstwo rozwoju nauki i
techniki, midzynarodowej wymiany, spoecznej zamonoci oraz coraz szerszego
przepywu informacji.

49


Rys. 23. Struktura produktu
rdo: Lovitt T.: The Marketing Mode. New York, 1969



Rys. 24. Normalny cykl ycia produktu
rdo: [1], s. 177

50


Rys. 25. Wprowadzanie nowych produktw na rynek
rdo: [1], s. 215

Wprowadzanie nowych, oryginalnych produktw na rynek odbywa si
zgodnie ze schematem przedstawionym na rysunku 25.
Proces opracowywania nowego produktu to cigy proces selekcji rozwiza
wariantowych od pomysw nowych produktw, przez projekty koncepcyjne i
techniczne prototypy oraz serie zerowe, zwane czsto prbnymi lub
informacyjnymi. Na kadym etapie selekcji wariantowe rozwizania produktu
poddawane s czynnociom oceny technicznych moliwoci wykonania i
osignicia zakadanych parametrw uytkowych. Rwnolegle na kadym etapie, w
miar wzrostu wiedzy o parametrach opracowywanego wyrobu i kosztach jego
produkcji, dokonywana jest ocena ekonomiczna opacalnoci produkcji obejmujca:
badania rynku i opinii poszczeglnych uytkownikw, analiz rentownoci,
szacunek wielkoci sprzeday i zyskw.
Selekcja rozwiza na poszczeglnych etapach opracowywania nowego
wyrobu jest bardzo ostra. Z bada wiatowych wynika, e czsto z tysica
pomysw rodzi si sto propozycji, z ktrych wybiera si dziesi koncepcji
rozwijanych w piciu projektach technicznych, trzy prototypy, dwie serie zerowe,
aby wreszcie otrzyma jeden wyrb produkowany masowo. Zwiksza to warto
rodkw finansowych potrzebnych na opracowania i wdroenia nowych wyrobw,
czyli wzrost tzw. bariery rynkowej, zabezpieczajcej dotychczasowych
producentw przed potencjalnymi konkurentami.
Z produktem cile zwizany jest drugi skadnik kompozycji marketingowej -
cena, a waciwie polityka cenowa. Biorc pod uwag szerokie pojcie produktu,
cena moe przybiera rne okrelenia: cena, taryfa, opata, czynsz, honorarium,
wstp, renta, dzierawa, prowizja, odsetki, porto itp.

51
Traktujc cen jako instrument zbytu, konieczne jest odrnienie ceny
postulowanej (oferowanej) od ceny transakcyjnej, czyli sumy pienidzy, za ktr
dokonano transakcji.
Ceny postulowane maj charakter cen nominalnych i jako takie musz by
przez przedsibiorstwo publikowane w formie cennikw. Natomiast ceny
transakcyjne (realizacji), odzwierciedlaj z jednej strony rozmaito sytuacji
rynkowych oraz preferencji oferujcego produkt nabywcom, z drugiej - pilno
zaspokajania potrzeb przedsibiorstwa w zakresie cigoci procesu produkcji i
finansw. Najbardziej przekonywajcym tego przykadem jest rozbudowany system
rabatw i upustw od cen nominalnych, stosowany powszechnie przez wszystkie
przedsibiorstwa.
Cenotwrstwo i planowanie cen produktw jest cile zwizane z realizowan
przez przedsibiorstwo strategi marketingow. Mianem polityki cenowej
okrelamy caoksztat dziaa zmierzajcych do okrelenia miejsca i roli cen
oferowanego produktu w caoksztacie dziaa marketingowych przedsibiorstwa.
Urzeczywistnienie okrelonej polityki cen wie si z potrzeb powizania jej z
polityk w zakresie pozostaych instrumentw marketingu-mix. Opracowanie
polityki cen poprzedzone musi by identyfikacj segmentu rynku i analiz
wykorzystania pozostaych elementw marketingu-mix.
Wyrni mona cztery modele polityki cen, ktre zwizane s z ustalaniem
poziomu ceny produktu w momencie wprowadzenia go na rynek i w okresie
dojrzaoci rynkowej zaprezentowano je na rysunku 26.

Rys. 26. Podstawowe kierunki polityki cen
rdo: [1], s. 249

Polityka niskich cen przynosi wiele korzyci z punktu widzenia wykorzystania
efektu skali produkcji na duym rynku zbytu. Polityka wysokich cen - poparta
ochron patentow produktu, lojalnoci kupujcych, kontrol rynkw
zaopatrzeniowo-surowcowych czy wreszcie wysok barier kapitaow rynku - jest
jednak nie mniej atrakcyjnym obiektem zainteresowania przedsibiorstwa.
Wprawdzie nie korzysta ono z korzyci skali produkcji, lecz wysokie ceny
rekompensuj mu z nawizk nawet rosnce koszty produkcji i dystrybucji.

52
Wybr polityki cen wie si przede wszystkim z potrzeb dostosowania wielkoci
oferty do pojemnoci rynku, elastycznoci cenowej popytu i panujcej na rynku
konkurencji.
Ustalajc polityk cenow, przedsibiorstwo bierze pod uwag trzy kryteria:
1) koszty produkcji i dystrybucji swojego produktu,
2) elastyczno cenow popytu na dany produkt,
3) wysoko cen konkurentw.
Ustalanie polityki cen w oparciu o jeden z wymienionych czynnikw nazywamy
stosowaniem strategii czystych. W praktyce unika si takich rozwiza, a wybr
dotyczy tzw. strategii mieszanych, uwzgldniajcych, w rnym stopniu, wszystkie
podane kryteria.
Trzeci, wany skadnik kompozycji marketingowej to dystrybucja, obejmujca
wszelkie czynnoci zwizane z pokonywaniem przestrzennych, czasowych, ilociowych
i asortymentowych rnic wystpujcych midzy sfer produkcji i konsumpcji.
Znaczenie dystrybucji w gospodarce narodowej wynika z:
odmiennej lokalizacji miejsc wytwarzania produktw i ich konsumowania,
niepokrywania si okresw produkcji i konsumpcji,
rnicy w iloci towarw produkowanych i na bieco konsumowanych,
braku zgodnoci struktury asortymentowej produkcji i konsumpcji,
niedoskonaoci systemu informacji i bada rynku.
Zadaniem systemu dystrybucji jest dostarczenie konsumentom podanych przez
nich produktw w a dpowiednim miejscu, czasie i po odpowiedniej cenie. Funkcje
dystrybucji wykonywane s przez rne instytucje marketingowe. Wystpuj wrd nich
przedsibiorstwa produkcyjne, rolne, handlowe oraz instytucje pomocnicze, jak: agencje
bada rynku, agencje reklamowe, instytucje ubezpieczeniowe, banki i firmy
transportowe. W warunkach nowoczesnego rynku zaciera si tradycyjny podzia
instytucjonalny i czsto producenci prowadz dziaalno handlow, detalici hurtow, a
agenci negocjuj w imieniu producenta. Komplementarno i substytucyjno czynnoci
dystrybucyjnych sprawia, e w kadym indywidualnym przypadku przepyw produktw
od wytwrcy do konsumenta tworzy skomplikowan sie zalenoci midzy
wytwrcami, porednikami, nabywcami oraz instytucjami uatwiajcymi ich
wspdziaanie. Podstawowym elementem tej sieci jest kana dystrybucji.
Typy kanaw dystrybucji pokazano na rysunku 27, a przepywy w kanale na
rysunku 28. Producent, rozmieszczajc produkt na rynku, moe wykorzystywa jeden
lub kilka kanaw dystrybucji. Wybr pojedynczego kanau moe by motywowany
morfologi obsugiwanego segmentu rynku albo specyficznymi cechami produktw,
przesdzajcymi o szczeglnej kontroli ich dystrybucji (materiay toksyczne,
radioaktywne, artykuy farmaceutyczne itp.). Bardziej racjonalne jest stosowanie
dystrybucji wielokanaowej, sprzyja to bowiem lepszemu dostosowaniu si do
wymogw heterogenicznego rynku oraz utworzeniu konkurencji midzy porednikami.
Podejmowanie decyzji o wyborze kanaw dystrybucyjnych jest procesem dosy
skomplikowanym.
Wybrany kana dystrybucji powinien przede wszystkim:
umoliwia dotarcie produktu do maksymalnej liczby nabywcw;
zapewnia realizacj wszystkich podanych przez przedsibiorstwo czynnoci
dystrybucyjnych, zwizanych z przepywem informacji i fizycznym
przemieszczeniem produktw;
umoliwi realizacj celw dystrybucji przy moliwie najmniejszych kosztach.

53



Rys. 27. Typy kanaw dystrybucji
rdo: [1], s. 279




Rys. 28. Typowe przepywy w kanale dystrybucji wybieralnych dbr konsumpcyjnych
rdo: [1], s. 276

54
Koszty dystrybucji w danym kanale oceniamy przy pomocy wskanika
efektywnoci w kanale wedug wzoru
i
i i
i
K
K S
T

= ,
gdzie: T
i
- efektywno w i-tym kanale,
S
i
- przewidywana wielko sprzeday w i-tym kanale,
K
i
- przewidywane koszty w i-tym kanale.
Podstawowym skadnikiem cakowitych kosztw dystrybucji jest koszt
fizycznej dystrybucji towarw, ktry moemy obliczy wg wzoru
KD=KT+KM
s
+KM
z
+KU,
gdzie: KD - cakowity koszt dystrybucji fizycznej produktu,
KT - koszty transportu produktw,
KM
s
- stae koszty utrzymania magazynw,
KM
z
- zmienne koszty magazynowania zapasw,
KU - korzyci utracone z powodu braku produktw i opnie dostaw.
Typow struktur kosztw fizycznej dystrybucji w zalenoci od liczby
magazynw ilustruje rysunek 29.
Czwartym integralnym skadnikiem marketingu-mix jest polityka promocji,
zwana take polityk komunikowania si przedsibiorstwa z rynkiem. Stanowi ona
zesp rodkw, przy pomocy ktrych przedsibiorstwo przekazuje na rynek
informacje charakteryzujce produkt lub firm, ksztatuje potrzeby nabywcw oraz
pobudza i ukierunkowuje popyt.


Rys. 29. Zaleno midzy ksztatowaniem si kosztw fizycznej dystrybucji towarw a
liczb magazynw
rdo: Zigmund W.G.: Exploning Marketing Research. Chicago, Drydcn Prcss 1980

55
W promocji zasadnicz rol odgrywaj cztery grupy instrumentw:
1) reklama, bdca patn i adresowan do anonimowego - masowego odbiorcy
form przekazywania informacji rynkowych;
2) sprzeda osobista, polegajca na prezentowaniu oferty przedsibiorstwa i
aktywizowaniu sprzeday za pomoc bezporednich kontaktw sprzedawcw
z nabywcami;
3) promocja dodatkowa (sales promotion), stosujca specjalne rodki
zwikszenia atrakcyjnoci towaru dla nabywcy i podwyszania jego
skonnoci do zakupu, np. losowanie nagrd dla osb dokonujcych znacznych
zakupw;
4) propaganda marketingowa (public relations i publicity), majca na celu
stworzenie atrakcyjnego wizerunku firmy i pozyskanie t drog zaufania opinii
publicznej wobec przedsibiorstwa.
O zakresie i kompozycji instrumentw promocji decyduje wiele czynnikw:
wielko i sytuacja ekonomiczna przedsibiorstwa, jego cele dugo- i
rednioterminowe, rodzaj i charakter rynku, a zwaszcza sia aktualnych i
potencjalnych konkurentw, rodzaj produktu, charakter popytu i stopie jego
elastycznoci cenowej. Dla zapewnienia efektywnoci dziaa promocyjnych
konieczne jest stworzenie odpowiedniego programu i zintegrowanie go z
pozostaymi elementami strategii marketingowych przedsibiorstwa.
Program promocyjny przedsibiorstwa powinien zawiera:
cele polityki promocyjnej,
ustalenie budetu promocyjnego,
okrelenie kompozycji narzdzi promocji,
metody i terminy oceny efektw polityki promocji.
Budet promocji moe by ustalony w relacji do obrotw, zysku, funduszy
promocji konkurentw lub w oparciu o moliwoci finansowe firmy.
Ocena efektw polityki promocji prowadzona jest zwykle w oparciu o trzy
podstawowe grupy metod:
1) testy rezultatw handlowych, polegajce na pomiarze wielkoci sprzeday
realizowanej dziki zastosowaniu danego instrumentu promocji;
2) testy odtworzeniowe, oceniajce stopie zauwaania lub zapamitania danego
rodka komunikowania si z rynkiem;
3) badania panelowe sklepw lub konsumentw, prowadzone w okrelonych
odstpach czasu, umoliwiajcych ledzenie koniunktury rynkowej w relacji
do natenia kampanii promocyjnej.
4. Znaczenie marketingu dla przedsibiorcy, konsumenta i
gospodarki
Marketing jest obecnie istotnym skadnikiem wiata interesw, podstawow
orientacj menedersk oraz zbiorem rynkowych narzdzi zarzdzania. Sw pozycj
zawdzicza roli, jak spenia wobec przedsibiorcy, konsumenta oraz gospodarki
narodowej.

56
Dla przedsibiorcy marketing jest przede wszystkim szans zmniejszenia
ryzyka poraki w ostrej walce konkurencyjnej. Jeeli realizowany bdzie fachowo i
z talentem, moe sta si istotnym elementem przewagi konkurencyjnej
przedsibiorstwa i szans osignicia sukcesu rynkowego.
Dla konsumenta marketing jest gwarancj dostrzeenia przez
przedsibiorcw jego potrzeb i odzwierciedlenia ich w postaci odpowiedniej oferty
podaowej, poniewa z istoty marketingowej koncepcji przedsibiorstwa wynika
uprzywilejowanie rynkowej pozycji nabywcy w stosunku do producenta.
Mimo bezspornoci zalet marketingu niektre przejawy zbyt intensywnego
stosowania instrumentw marketingowych mog by dla konsumenta irytujce i
szkodliwe. W wyniku dziaa konkurencyjnych nastpuje sztuczne przyspieszenie
starzenia si produktw i wypieranie dotychczasowych wyrobw przez pozorne
nowoci, tworzone wycznie dla odnowienia popytu. Skutkiem wyodrbniania
pozornych segmentw rynku, co robi si w celu przechwycenia czci rynku
konkurenta, jest nadmierne rnicowanie produktw, utrudniajce konsumentowi
waciwy wybr i prowokujce go do zbdnych zakupw na prb.
Nadfunkcjonalno opakowania, ktrego koszt wliczony jest w cen, nie przynosi
konsumentowi adnych korzyci, zwiksza natomiast ilo odpadkw majcych
negatywny aspekt ekologiczny. Zbyt intensywna reklama blokuje mass media w
realizacji ich podstawowych funkcji i utrudnia odbir informacji faktycznie
uytecznych dla konsumenta. Stosowanie narzdzi marketingowych wymaga
przestrzegania zasady zotego rodka, aktualnej przy kadym dziaaniu
racjonalnym.
Bezsprzecznie pozytywny wpyw wywiera natomiast marketing na
funkcjonowanie gospodarki narodowej poprzez przejcie zada: integratora
gospodarki narodowej, inspiratora planowania gospodarczego i stymulatora
doskonalenia funkcjonalnoci produktw.
Mona zatem stwierdzi, e z punktu widzenia gospodarki narodowej
marketing sprzyja racjonalizacji wykorzystania czynnikw wytwrczych,
prawidowej ich alokacji oraz zwiksza stabilno systemu gospodarczego i
dynamizuje jego rozwj.
Pytania i polecenia kontrolne
1. Co wyrnia orientacj marketingow przedsibiorstwa od poprzedzajcych j
orientacji produkcyjnej i sprzedaowej?
2. Okrel, co rozumiesz pod pojciem marketing.
1. Scharakteryzuj elementy otoczenia marketingowego przedsibiorstwa.
2. Co wyznacza kultur organizacyjn przedsibiorstwa?
3. Scharakteryzuj pojcia rynek przedsibiorstwa i rynek docelowy".
4. Scharakteryzuj monopolistyczn i oligolopolistyczn struktur rynku.
5. Co rni konkurencj monopolistczn od konkurencji czystej?
8. Przedstaw system informacji marketingowej przedsibiorstwa.
9. Co to jest misja przedsibiorstwa i osobowo przedsibiorstwa?
10. Zdefiniuj pojcie strategia marketingowa.
11. Omw strategie pola dziaania rynkowego w oparciu o macierz Ansoffa.

57
10. Przedstaw dwie przeciwstawne strategie stymulacji rynku.
11. Ktra ze strategii jest skuteczniejsza: marketingu masowego czy segmentacji
rynku?
12. Omw podstawowe strategie stosowane przy poszerzaniu przestrzennego
zasigu rynku.
13. Scharakteryzuj zaleno strategii firmy wobec konkurentw od atutw
przedsibiorstwa.
14. Omw kierunki zmian w ochronie dziaalnoci firmy przed imitacj.
15. Scharakteryzuj cele operacyjne marketingu.
16. Przedstaw struktur produktu.
19. Omw cykl ycia produktu i zasady wprowadzania nowych produktw.
20. Przedstaw modele polityki cen wyrobw przy ich wprowadzaniu i dojrzaoci.
21. Podaj zasadnicze kryteria doboru strategii ksztatowania cen produktu.
22. Zdefiniuj pojcie dystrybucji towarw i podaj zasadnicze przepywy w kanale
dystrybucji.
23. Co decyduje o wyborze kanaw dystrybucji i jak obliczamy wskanik
efektywnoci w kanale dystrybucji?
24. Zdefiniuj pojcie polityka promocji i podaj jej podstawowe instrumenty.
25. Omw znaczenie marketingu dla przedsibiorcy.
26. Przedstaw znaczenie marketingu dla zabezpieczenia interesw konsumenta.
27. Jak wpywa marketing na funkcjonowanie gospodarki narodowej?
Literatura
[1] Altkorn J. (red.): Podstawy marketingu. Krakw, Instytut Marketingu 1992
[2] Sznajder A.: Strategie marketingowe na rynku midzynarodowym. Warszawa,
Pastwowe Wydawnictwo Naukowe 1992

58
Rozdzia V
Kierowanie ludmi

1. Motywacja, efektywno i zadowolenie


Zrozumienie motywacji - tego, co wywouje, podtrzymuje i ukierunkowuje
zachowanie ludzi - jest niezwykle wane dla kierownikw, poniewa pracuj oni z
ludmi i przez ludzi. Nie zawsze atwo jest okreli motywacje ludzi, poniewa ich
zachowania s skomplikowane, a niekiedy bywaj nieracjonalne. Istnieje wiele
teorii motywacji rnicych si pod wzgldem treci zalece, co robi, aby uzyska
najwiksz efektywno podwadnych. Jednake wikszo kierownikw
osigajcych powodzenie przekonaa si w praktyce, e ludzie silnie reaguj na
pochway i zachty (wyraane nie tylko sowami, ale i czynami) i aby powicali
organizacji najwikszy wysiek, musz mie wiadomo powodzenia w pracy.
Przy rozwaaniu tych zagadnie naley pamita, e nie tylko motywacja wywiera
wpyw na efektywno danej osoby. W gr wchodz take jej uzdolnienia oraz
zrozumienie, jakie zachowania s potrzebne do osignicia wysokiej wydajnoci
(i duego zadowolenia), czyli tak zwane postrzeganie roli.
Motywacja, uzdolnienia i postrzeganie roli s wzajemnie powizane. Jeeli
wic ktrykolwiek z tych czynnikw zniechca do podnoszenia efektywnoci,
prawdopodobnie bdzie ona niska, nawet gdy pozostae czynniki zachcaj do jej
zwikszania.
Teorie zarzdzania zmieniay si z czasem i dostosowyway do zmian w
istocie zada kierowniczych. W czasach prekursora naukowej organizacji pracy
Fridericka Taylora (18561915) kierownicy mieli do czynienia z podwadnymi
speniajcymi stosunkowo nieskomplikowane zadania, podczas gdy wikszo
kierownikw dnia dzisiejszego ma do czynienia z osobami wykonujcymi bardzo
zoon prac. Dlatego szkoa Taylora utrzymywaa, e najwaniejszym zadaniem
kierownika jest zapewnienie, aby robotnicy wykonywali swoje proste i powtarzalne
zadania moliwie sprawnie. Kierownicy ustalali wic szczegowo sposoby
wykonywania pracy i stosowali systemy zacht pacowych w celu motywowania
robotnikw. Zakadano, e robotnicy s z natury leniwi i e kierownicy rozumiej
ich zadania lepiej ni oni sami. Robotnikw mona motywowa jedynie
wynagrodzeniem pieninym, a jedynym ich wkadem jest praca. Jednake w miar
zwikszania sprawnoci robotnikw do wykonywania okrelonego zadania
potrzebna bya mniejsza ich liczba. Powszechne stay si redukcje i robotnicy
zaczli sobie bardziej ceni pewno pracy ni przejciowe i nieznaczne podwyki.
Stosowany system motywacji przesta funkcjonowa.
W latach dwudziestych Elton Mayo i inni badacze zaczli uwaa, e
kierownicy mog te motywowa pracownikw, dostrzegajc ich potrzeby
spoeczne oraz zapewniajc im poczucie przydatnoci i znaczenia.

59
W efekcie pozostawiono pracownikom pewn swobod podejmowania decyzji w
pracy. Zwrcono wiksz uwag na nieformalne grupy robocze i zapewniono
pracownikom wicej informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu
organizacji. Tradycyjne metody naukowej organizacji pracy zastpione zostay
modelem stosunkw wspdziaania.
Pniejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, wykazali, e motywacja zaley
nie tylko od czynnikw finansowych i zadowolenia, lecz take od odczuwanej przez
pracownika potrzeby osigni i docenienia jego pracy. Powstaje model zasobw
ludzkich, zgodnie z ktrym kierownicy nie powinni skania pracownikw przez
przekupywanie wysokimi pacami czy manipulowanie za pomoc agodnego
traktowania do podporzdkowywania si ich celom. Zamiast tego kierownicy winni
dzieli si odpowiedzialnoci za osignicie celw organizacji - w dostosowaniu
zainteresowa i poziomu umiejtnoci podwadnych. Teoria wypracowaa wiele
modeli skutecznych motywacji, bazujc na rnorodnych podejciach do tego
zagadnienia. Bardzo popularny jest model hierarchiczny potrzeb Maslowa,
przedstawiony na rysunku 30.

Rys. 30. Piramida potrzeb wedug Maslowa
rdo: [2], s. 236
Maslow widzi motywacj czowieka jako hierarchi piciu grup potrzeb:
1) fizjologicznych - potrzeby jedzenia, powietrza, wody i pci;
2) bezpieczestwa - potrzeby pewnoci, porzdku, braku lku i zagroenia;
3) spoecznych - potrzeby mioci, poczucia przynalenoci, kontaktu z ludmi;
4) wartociowania - potrzeby uznania osigni, potrzeba szacunku dla samego
siebie i szacunku ze strony innych;
5) samorealizacji - potrzeby rozwoju, poczucia spenienia, zrealizowania swojej
osobowoci.

60

Czowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, ktra jest najsilniej
odczuwana w danym momencie. Sia potrzeb zaley od biecej sytuacji i ostatnich
dowiadcze czowieka. Jeli jednostka jest pewna, e okrelona potrzeba na duszy
okres moe by zaspokojona, to taka potrzeba przestaje dziaa jako czynnik
motywacyjny. Zmiana warunkw ycia (wojna, bezrobocie) moe jednak doprowadzi
do tego, e zaspokojona potrzeba znowu pojawi si jako czynnik motywacyjny.
W pierwszym rzdzie czowiek prbuje zaspokoi swoje potrzeby fizjologiczne.
Jeli si tak stao, to te potrzeby nie maj ju waciwoci bodca do dziaania, a w
procesie motywacji podlegaj aktywizacji nastpne w hierarchii -potrzeby
bezpieczestwa. Proces ten trwa dopty, dopki nie osignie si poziomu potrzeby
samorealizacji, przy czym 1a potrzeba nigdy nie moe by zaspokojona. Ta ostatnia
potrzeba przedstawia system potrzeb szczeglnego rodzaju, ktre Maslow nazywa
potrzebami rozwoju, w przeciwiestwie do pozostaych potrzeb deficytu - niedoboru.
Praktyczne wnioski z tej teorii dla motywacji w organizacji s liczne. Podstawowe
fizjologiczne potrzeby pracownika musz by zaspokojone za pomoc pacy
wystarczajcej do nakarmienia, zapewnienia mieszkania oraz ubrania pracownika i jego
rodziny. Istotne jest zagwarantowanie bezpieczestwa miejsca pracy oraz stosowanie
przez kierownika zacht, ktre maj zapewni pracownikom szacunek, poczucie
przynalenoci czy moliwoci rozwoju. Potrzeby bezpieczestwa wymagaj, poza
bezpieczestwem pracy, ochrony przed wymuszaniem lub poczuciem arbitralnego
postpowania oraz wyranie ustalonych regulaminw. We wspczesnych organizacjach
zazwyczaj zadowalajco zaspokajane s potrzeby fizjologiczne i bezpieczestwa.
Potrzeby przynalenoci i mioci, najsilniej odczuwane w stosunku do wasnej rodziny,
mog te by zaspokajane w rodowisku pracy przez przyjanie i paczki w pracy.
Jeeli pracownicy nie bd czuli si integraln czci organizacji, odczuwa bd
frustracje w wyniku nie zaspokojonej potrzeby przynalenoci do grupy spoecznej i nie
bd reagowa na okazyjne oceny lub zachty wyszego rzdu.
Rezygnujc z przedstawienia innych teorii motywacji, wymienimy tylko niektre
wnioski praktyczne wynikajce z nich:
kierownicy musz dostrzega, e pracownicy maj rne motywacje i uzdolnienia;
nagrody winny wiza si z efektywnoci, a nie ze staem czy innymi wzgldami
zwizanymi z zasugami;
zadania naley tak projektowa, aby stawiay wyzwania i umoliwiay
rnorodno; - podwadni musz jasno zrozumie, czego si od nich oczekuje;
kierownicy powinni pielgnowa kultur organizacji zorientowan na
efektywno;
kierownicy powinni przebywa blisko podwadnych i zaradza problemom w
miar ich powstawania.
2. Przywdztwo
Na wszystkich szczeblach organizacji kierownicy musz planowa, organizowa,
motywowa i kontrolowa. Wystpuj rnice w iloci czasu, jaki rni kierownicy
powicaj kademu z tych zada. Zaley to od rodzaju i wielkoci organizacji, w ktrej
pracuj, i ich pozycji w hierarchii organizacyjnej.

61

Mona jednak okreli pewne umiejtnoci potrzebne do skutecznego
dziaania na rnych funkcjach kierowniczych i sprecyzowa role, jakie peni
kierownicy w organizacji.
Wyrnia si trzy rodzaje umiejtnoci, ktre potrzebne s wszystkim
kierownikom:
1) techniczne,
2) spoeczne,
3) koncepcyjne.
Umiejtnoci techniczne to zdolno posugiwania si narzdziami, metodami
i technologi w okrelonej specjalnoci. Chirurg, inynier, muzyk czy ksigowy
musz mie techniczne umiejtnoci w swych dziedzinach.
Umiejtnoci spoeczne to zdolno wsppracowania z innymi ludmi,
rozumienie ich motywacji, zarwno pojedynczych osb, jak i grup.
Umiejtnoci koncepcyjne to umysowa zdolno koordynacji oraz integracji
wszystkich interesw w dziaalnoci organizacji. Jest to zdolno postrzegania
organizacji jako caoci i wspzalenoci jej czci, a take zrozumienia, w jaki
sposb zmiana w dowolnej czci organizacji wpynie na cao.
Chocia wszystkie trzy rodzaje umiejtnoci s niezbdne do skutecznego
kierowania, to ich wzgldne znaczenie dla danego kierownika zaley od jego
pozycji w organizacji. Ilustruje to rysunek 31.

Rys. 31. Umiejtnoci kierownicze potrzebne do skutecznego dziaania na rnych
szczeblach kierownictwa
rdo: [3], s. 36
Na najniszym szczeblu zarzdzania najbardziej potrzebne s umiejtnoci
techniczne i spoeczne. W miar pionowych awansw kierownikw na wysze
szczeble zarzdzania ronie przydatno umiejtnoci koncepcyjnych i spoecznych,
a zdecydowanie maleje znaczenie umiejtnoci technicznych.
Istnieje jednak podobiestwo w postpowaniu kierownikw na wszystkich
szczeblach. Wszyscy oni maj formaln wadz nad swoimi jednostkami
organizacyjnymi, a ich pozycja wynika z tej wadzy. Pozycja ta powoduje, e
wszyscy kierownicy wchodz w stosunki midzyludzkie z podwadnymi i
przeoonymi, ktrzy dostarczaj im informacji potrzebnych do podejmowania
decyzji. Kierownicy w swoim dziaaniu odgrywaj wiele rl wynikajcych z ich
formalnego autorytetu i pozycji.

62
Najoglniej wyrni mona trzy podstawowe grupy rl kierowniczych:
1) midzyludzkie,
2) informacyjne,
3) decyzyjne.
Role midzyludzkie speniaj przywdca, cznik z otoczeniem i reprezentant
wobec wadzy zwierzchniej i rwnolegych szczebli zarzdzania.
Role informacyjne sprowadzaj si do koncentrowania informacji o
kierowanej komrce (monitor), jej upowszechniania i odpowiedniego
wykorzystywania w kontaktach z otoczeniem (rzecznik).
Role decyzyjne maj zapewnia inicjatywno i przedsibiorczo danej
komrki organizacyjnej, przeciwdziaa wystpujcym w niej zakceniom,
rozdziela posiadane zasoby i rozwizywa powstae konflikty w drodze negocjacji.
Niezwykle istotn rol kierownika jest rola przywdcy. Przywdztwo
okrelamy jako proces kierowania i wpywania na zwizan z zadaniami dziaalno
czonkw grupy. Przywdztwo czy si z istnieniem grupy podwadnych czy
stronnikw, ktrzy przez skonno do podporzdkowania si wskazaniom
przywdcy przyczyniaj si do okrelenia pozycji przywdcy i umoliwiaj proces
przewodzenia. Przywdztwo zapewnia nierwny podzia wadzy midzy przywdc
a czonkw grupy. Przywdcy maj prawo kierowania dziaaniami czonkw grupy,
ci ostatni za nie mog kierowa dziaaniami przywdcy. Poza wydawaniem
rozkazw czy polece przywdcy maj rne moliwoci wpywu na podwadnych
w procesie przewodzenia. W potocznym wyobraeniu wydaje si, e przywdztwo
wynika z kombinacji cech osobistych przywdcy. Twierdzi si, e do przywdztwa
potrzebne s okrelone waciwoci (cechy) i tylko niewielkiej liczbie osb jest
dane takie cechy posiada. W latach od 1900 do 1950 prowadzono bardzo wiele
bada naukowych, skierowanych na odkrycie istotnych cech, ktre wyrniaj
przywdcw. Mimo intensywnych stara nawet w przyblieniu nie udao si
znale czego, co mona by nazwa czynnikiem zdolnoci do przywdztwa.
Niestao, sprzeczno i rnorodno uzyskiwanych wynikw bada pozwalaj
zgodzi si z obowizujcym w nauce pogldem, e koncepcja cech
przywdczych poniosa porak. Niepowodzenia koncepcji cech przywdczych
doprowadziy do rozwoju rnych nowych teorii, wrd ktrych najbardziej
obiecujca wydaje si teoria interakcji, traktujca przywdztwo jako proces
oddziaywania spoecznego. Z tego punktu widzenia zakada si, e warunki
okrelajce skuteczno przywdcy zmieniaj si w zalenoci od sytuacji, zada
oraz umiejtnoci i oczekiwa podwadnych, rodowiska organizacyjnego,
poprzednich dowiadcze przywdcy i podwadnych. Osoba bdca w danej
sytuacji skutecznym przywdc, w innych moe okaza si niezaradna. W ten
sposb powsta sytuacyjny pogld na przywdztwo. Zaleca on badanie
skutecznoci okrelonego stylu w danych warunkach.
Kierownik sprawujcy przywdztwo moe przyjmowa bardzo rne postawy
wobec podwadnych, od stylu autokratycznego, w ktrym przywdztwo
zorientowane jest na szefa sprawujcego wyczn wadz, po demokratyczny styl
zarzdzania o przywdztwie zorientowanym na podwadnych, z ich duym
obszarem swobody dziaa.
Rysunek 32 przedstawia cig skal zachowa przywdczych od stylu
autokratycznego do w peni demokratycznego.

63

Rys. 32. Ciga skala zachowa przywdczych, autokratycznych i demokratycznych
kierownika
rdo: Tannenbaum R., Schmidt W.H.: How to Choose a Leadership Pattern. Harvard
Business Review 1973
Kierownik przed podjciem decyzji o sposobie kierowania winien wzi pod
uwag przede wszystkim wzgldy praktyczne i rozway trzy zbiory si:
1) tkwicych w nim samym,
2) tkwicych w podwadnych,
3) si sytuacji, w jakiej dziaa.
Najskuteczniejsi s kierownicy elastyczni, potraficy dobiera zachowanie
przywdcze do potrzeb czasu i miejsca, a zwaszcza cech podwadnych. Na
przykad powszechnie preferowany styl demokratyczny jest zalecany, ale
wycznie wtedy, gdy podwadni posiadaj nastpujce cechy:
pragn niezalenoci i swobody dziaania;
chc przyjmowa odpowiedzialno za podejmowane decyzje;
identyfikuj si z celami organizacji;
maj dostateczn wiedz i dowiadczenie, by sprawnie radzi sobie z
problemami;
maj dowiadczenia z poprzednimi przeoonymi, ktre powoduj, e
spodziewaj si partycypacyjnego stylu kierowania.
Tam gdzie te warunki nie s spenione, kierownicy zmuszeni s do skaniania
si ku stylowi autorytarnemu. Mog jednak zmieni swoje zachowanie w miar
nabywania przez podwadnych pewnoci siebie i ksztatowania wymienionych
wyej cech.

64
3. Kontrola
Kombinacja dobrze zaplanowanych celw strategicznych, silnej organizacji,
umiejtnego motywowania i przewodzenia ma niewielkie szanse powodzenia, jeli
nie ma dostatecznego systemu kontroli. Kontrola kierownicza jest procesem, przez
ktry kierownicy zapewniaj zgodno rzeczywistego funkcjonowania
przedsibiorstwa z planowanym. Jej istot stanowi: systematyczne dziaanie na
rzecz okrelania norm efektywnoci przy planowanych celach, zaprojektowanie
informacyjnych sprze zwrotnych, porwnania rzeczywistej efektywnoci z
wyznaczonymi normami, ustalenie odchyle i pomiar ich wartoci oraz
podejmowanie wszelkich krokw potrzebnych do zapewnienia tego, by wszystkie
zasoby przedsibiorstwa byy wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej dla
osignicia jego celw.
Dobrze przygotowany system kontroli winien zawiera nastpujce etapy:
1 ) Ustalenie norm i metod pomiaru wszystkich kontrolowanych parametrw: od
sprzeday i zada produkcyjnych do obecnoci pracownikw w pracy i stanu
bezpieczestwa pracy. Aby etap ten by skuteczny, normy musz by
okrelone w sposb zrozumiay i akceptowany przez zainteresowanych.
Metody pomiaru winny by te przez pracownikw uznane za dokadne.
2) Trway i powtarzalny pomiar kontrolowanych parametrw, o czstotliwoci
okrelonej dla kadego z nich. Bezpieczny poziom stenia gazu mierzy
naley w sposb cigy, natomiast analizy realizacji dugofalowych celw
firmy starczy dokona raz czy dwa w roku. Nie naley jednak dopuszcza do
zbyt dugich okresw midzy kolejnymi pomiarami.
3) Sprawdzenie, czy zmierzona wielko jest zgodna z normami, to
najatwiejszy etap procesu kontroli. Jeeli realizacja jest zgodna z normami,
kierownik moe stwierdzi, e wszystko jest pod kontrol i nie powinien
ingerowa w funkcjonowanie organizacji.
4) Kocowym etapem s dziaania korygujce, wystpujce wwczas, gdy
realizacja nie odpowiada normom. Dziaanie korygujce moe polega na
zmianie ktrego ze sposobw funkcjonowania organizacji lub pierwotnie
przyjtych norm.
Wyraz kontrola czsto budzi nieprzyjemne skojarzenia, gdy wydaje si, e
zagraa ona osobistej wolnoci, samodzielnoci i samorealizacji. Kontrola we
wspczesnej organizacji jest jednak konieczna, choby z nastpujcych czterech
przyczyn.
1) Zmiana jest nieuchronn cech otoczenia kadej organizacji: przemieszczaj
si nowe rynki, pojawiaj si nowe wyroby, odkrywa si nowe materiay,
wydawane s nowe przepisy. Dziki funkcji kontroli kierownicy wykrywaj
zmiany, ktre dotycz ich organizacji, a nastpnie mog zajmowa si
zagroeniami czy okazjami wynikajcymi z tych zmian.
2) Ronie zoono organizacji, mae rodzinne przedsibiorstwo mona
kontrolowa za pomoc niesformalizowanych i nie planowanych zasad.
Wspczesne ogromne organizacje wymagaj bardziej sformalizowanych i
przemylanych rozwiza. Rnorodne grupy wyrobw musz by dokadnie
obserwowane. Aby utrzyma ich jako i rentowno, trzeba cilej
rejestrowa i analizowa wielkoci sprzeday na rozmaitych rynkach

65
krajowych i zagranicznych, ledzi trendy - aby w por interweniowa. Na
zoono organizacji nakada si decentralizacja. Wiele firm ma regionalne
biura sprzeday i marketingu, rozprzestrzenione orodki badawcze i
geograficznie wyodrbnione zakady produkcyjne. Nie wszystkie operacje
wymagaj kontroli przez central, ale - aby decentralizacja bya skuteczna,
dziaania kontrolne wszystkich jednostek zdecentralizowanych musz by
szczeglnie dokadne. Musi si cile pilnowa realizacji ustalonych norm, tak
by kierownicy mogli ocenia efektywno nadzorowanych przez nich
jednostek, a zarzd skuteczno kierownikw.
3) Czonkowie organizacji zawsze popeniaj bdy, myl si, zamawiajc
nieodpowiednie czci, podejmuj niewaciwe decyzje cenowe, niewaciwie
rozeznaj problemy. Systemy kontroli pozwalaj na wykrywanie takich
bdw, zanim nastpi krytyczne konsekwencje.
4) W zoonych organizacjach powszechnie stosowana jest zasada delegowania
uprawnie decyzyjnych na rzecz podwadnych. Nie zmniejsza to jednak
odpowiedzialnoci kierownika, ktry przekaza uprawnienia decyzyjne.
Jedynym sposobem sprawdzenia przez kierownika, czy podwadni wykonuj
prawidowo delegowane im uprawnienia, jest waciwie realizowana kontrola.
Trzeba jednak zdawa sobie spraw z tego, e nadmiar kontroli szkodzi
zarwno organizacji, jak i jej czonkom. Kontrola, ktra pogra pracownikw w
biurokracji lub ogranicza zbyt wiele rodzajw zachowa, zabija inicjatyw, tumi
twrczo i w ostatecznym rachunku obnia efektywno organizacji. Oczywicie
niedostateczne instrumenty kontroli rwnie szkodz organizacji, dopuszczaj
do marnotrawstwa zasobw i utrudniaj realizacj celw. Dotyczy to pojedynczych
osb, bowiem poszczeglni ludzie bd mie jeszcze mniejsz swobod i
samodzielno, gdy nie bd mogli przewidzie ani polega na tym, co zrobi inni.
Anarchia, brak jakiejkolwiek spoecznej czy organizacyjnej kontroli nie oznaczaj
wielkiej swobody osobistej, lecz powszechn niepewno i niemono
przewidywania. A zatem przy ustanawianiu instrumentw kontroli kierownicy
powinni zachowa odpowiedni rwnowag midzy niezbdn kontrol
organizacyjn a indywidualn swobod.
Zgodnie z t tez wikszo systemw kontroli koncentruje si na trzech
obszarach:
1) kontroli wstpnej,
2) kontroli sterujcej,
3) kontroli kocowej.
Kontrola wstpna ma stwierdzi przed podjciem dziaania, czy zaplanowano
wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe, finansowe, oraz czy w momencie
rozpoczcia dziaania bd one w wyznaczonych miejscach, w stosownych
rodzajach, ilociach i o odpowiedniej jakoci.
Kontrola sterujca ma wykrywa odchylenia od jakiej normy lub celu i
umoliwia dokonywanie korekt przed zakoczeniem okrelonej sekwencji dziaa.
Jej funkcje mona porwna do dziaa kierowcy samochodu, ktry steruje
kierownic tak, by zapobiec zjechaniu z drogi lub jedzie w niewaciwym kierunku
i dy do tego, aby dojecha do waciwego miejsca przeznaczenia. Kontrola
sterujca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokadne
informacje o zmianach w otoczeniu lub stopniu realizacji okrelonego celu.

66
Kontrola kocowa mierzy wyniki zakoczonego dziaania. Ustala przyczyny
wszelkich odchyle od normy lub planu, a wnioski wykorzystuje do podobnych dziaa
w przyszoci. Suy te jako podstawa nagradzania i motywowania pracownikw.
Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli maj pewne cechy wsplne. Znaczenie
tych cech waha si w zalenoci od konkretnych okolicznoci, jednake w wikszoci
przypadkw efektywno systemw kontroli zwiksza si wwczas, gdy cechuj j
niej wymienione elementy.
ciso. Niedokadne systemy kontroli mog spowodowa podjcie dziaa,
ktre albo nie rozwi problemu, albo stworz problemy tam, gdzie ich nie
byo. Ocena cisoci otrzymanych informacji jest jednym z najwaniejszych
kontrolnych zada kierownika.
Aktualno. Informacja musi by zbierana, przekazywana i oceniana szybko,
aby dostatecznie wczeniej mona byo podj dziaania korygujce.
Obiektywizm i zrozumiao. Informacje musz by zrozumiae i uwaane za
obiektywne przez tych, ktrzy z nich korzystaj. Im wiksza subiektywno i
niejednoznaczno systemu kontroli, tym wiksze prawdopodobiestwo, e
otrzymujcy informacje nie bd na nie reagowa umiejtnie i sprawnie.
Trudny do zrozumienia system kontroli bdzie powodowa niepotrzebne
pomyki i wywoywa zamieszanie lub frustracje.
Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. System kontroli winien
koncentrowa si na tych dziedzinach, w ktrych:
istnieje najwiksze prawdopodobiestwo wystpienia odchyle od normy,
odchylenia te mog wywoywa najwicej szkd,
najskuteczniej mona podejmowa dziaania korygujce.
Realizm ekonomiczny. Koszt wdroenia systemu kontroli powinien by
mniejszy lub co najwyej rwny korzyciom z niego pyncym.
Akceptacja przez czonkw organizacji. Normy i kontrolowane zadania
musz odzwierciedla jzyk i czynnoci kontrolowanych osb. Na przykad
naczelni kierownicy winni by kontrolowani w zakresie planw kwartalnych i
wyniku finansowego, a instrumenty kontrolne dozoru niszego szczebla
powinny odnosi si do tak wymiernych spraw, jak godziny pracy, liczba
wyprodukowanych wyrobw, procent brakw, czas postoju, odpady
materiaowe itp.
Ze wzgldu na cigo zmian organizacji, ludzi, otoczenia i technologii potrzebny
jest systematyczny przegld i modyfikacja systemu kontroli. Kontrol sprawowan
przez kierownikw w organizacjach bardzo radykalnie zmienio zastosowanie
komputerowych systemw informacyjnych, umoliwiajcych kontrolowanie
wszystkich dziedzin organizacji. Uprzednio kierownicy mogli korzysta tylko z kilku
instrumentw kontroli finansowej i to ze znacznym opnieniem w stosunku do
procesw rzeczywistych.
Obecnie stosowane s trzy formy skomputeryzowanych systemw
informacyjnych:
1) systemy informowania kierownictwa (SIK),
2) systemy wspomagania decyzji (SWD),
3) systemy eksperckie (SE).
System informowania kierownictwa (SIK) mona zdefiniowa jako
sformalizowan metod dostarczania kierownikom informacji potrzebnych im do
skutecznego wykonywania zada. Potrzeby informacyjne kierownikw rni si w
zalenoci od szczebla hierarchii.

67
Kierownicy naczelni wymagaj informacji dotyczcych planowania i kontroli
strategicznej, pozyskiwanych gwnie ze rde zewntrznych. Dla kierownikw
redniego szczebla niezbdne s informacje zarwno ze rde zewntrznych, jak i
wewntrznych. Ponadto wany jest dla nich szybszy przepyw informacji.
Kierownicy szczebli najniszych, zajmujcy si kontrol operacyjn, potrzebuj
informacji czstych, bardziej szczegowych i dokadnych gwnie ze rde
wewntrznych.
Skuteczne wdroenie SIK wymaga:
wczenia uytkownikw do zespou projektujcego SIK,
szczegowego rozwaenia kosztw systemu,
przedkadania istotnoci i selekcji informacji nad jej ilo,
wyprbowania systemu przed jego wdroeniem,
starannego przeszkolenia operatorw i uytkownikw systemu.
System wspomagania decyzji (SWD) jest systemem informacyjnym
zapewniajcym uytkownikowi bezporedni dostp, pozwalajcym kierownikom na
manipulowanie danymi i tworzenie modeli oraz uatwiajcym im podejmowanie
nieustrukturyzowanych decyzji. W przeciwiestwie do SIK w SWD istnieje
bezporednia interakcja midzy uytkownikiem a danymi. SWD mona
wykorzysta do stworzenia grupowego systemu wspomagania decyzji (GSWD), co
pozwala kierownikom na manipulowanie danymi oraz na wzajemn interakcj w
trakcie narady prowadzcej do uzyskania grupowych decyzji.
Kierownicy mog obecnie czy si ze sob w sieciach komputerowych,
dzieli si zasobami danych i wymienia informacje.
Istniej dwa gwne typy sieci:
1) wewntrzorganizacyjne, czce uytkownikw z danego dziau lub rnych
jednostek danej organizacji;
2) midzyorganizacyjne, czce organizacj z zewntrznymi bazami danych.
Systemy eksperckie (SE) s jedn z form sztucznej inteligencji. S one
wyranie zorientowane na uytkownika. Za pomoc podpowiedzi oraz zadawania
pyta uytkownikowi mog diagnozowa problemy, zaleca rozwizania i
uzasadnia swoje diagnozy.
Znaczenie komputeryzacji dla kierownikw i organizacji jest wci
przedmiotem sporw. Nie speniy si przewidywania o grocej rutynizacji dziaa
kierowniczych. Dotychczasowa komputeryzacja powikszya tylko zakres
moliwoci kierownika i umoliwia mu kontrolowanie w czasie rzeczywistym.
Szersze zastosowanie sztucznej inteligencji w organizacjach moe wnie bardziej
znaczce zmiany do zarzdzania.
4. Zarzdzanie potencjaem spoecznym
Funkcj polegajc na rekrutacji i selekcji uczestnikw organizacji, ich
nagradzaniu, karaniu i rozwijaniu nazywamy funkcj zarzdzania potencjaem
spoecznym.
Istniej dwa gwne podejcia do realizacji funkcji zarzdzania potencjaem
spoecznym:
1) formua sita,
2) formua kapitau ludzkiego.

68


W formule sita podstawow dziaalnoci komrek personalnych jest selekcja
pracownikw. Opiera si ona na zaoeniu, e czowiek jest niezmienny i
przedsibiorstwo powinno wybiera najlepszych spord najlepszych kandydatw, a
stopniowo pozbywa si gorszych. Model ten dostosowany jest do rynku pracodawcy,
na ktrym chtnych do pracy jest zdecydowanie wicej ni wolnych miejsc. System ten
nie sprzyja poczuciu bezpieczestwa, lojalnoci i integracji z firm, dlatego moe by
stosowany tylko tam, gdzie realizowana jest strategia obniki kosztw zatrudnienia. Nie
moe natomiast funkcjonowa, gdy firma chce konkurowa mark czy jakoci
wyrobw i usug. W tym ostatnim przypadku winna by zastosowana formua kapitau
ludzkiego oparta na zaoeniu, e czowiek uczy si i zmienia cae ycie.
Przedsibiorstwo przyjmujce t formu, stawia na zatrudnienie dugookresowe i
traktuje swj personel jako zasb, w ktry mona i naley inwestowa.
Funkcja zarzdzania kapitaem spoecznym moe by prowadzona centralnie przy
zachowaniu wikszoci uprawnie na szczeblu zarzdu przedsibiorstwa albo, w
zalenoci od sytuacji, moe by zdecentralizowana i przekazana w gesti
samodzielnych jednostek na szczebel zakadw.
Decentralizacja ta nie moe jednak dotyczy:
odpowiedzialnoci za strategi personaln organizacji;
obsady strategicznych, z punktu widzenia organizacji, kontaktw z otoczeniem;
opracowania metod i procedur: rekrutacji, systemw ocen pracownikw i zasad
obliczania efektywnoci ksztacenia pracownikw.
Realizacja funkcji zarzdzania potencjaem spoecznym organizacji polega na
planowym i celowym doborze i koordynacji poszczeglnych elementw systemu
personalnego oraz na odpowiednim dostosowywaniu ich do strategii organizacji.
Oglnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszych potrzeb
kadrowych organizacji i przygotowanie programw, ktrych wdroenie powinno
zapewni eliminacj rnic midzy stanem podanym a istniejcym.
Planowanie obejmuje wszystkie elementy systemu personalnego przedsibiorstwa,
w tym:
obsad, czyli okrelenie, ile osb i z jakimi kwalifikacjami organizacja bdzie
potrzebowaa w przyszoci - wraz z zasadami rekrutacji i selekcji;
system ocen pracownikw z rozstrzygniciem, jakie kryteria ocen personelu
bd obowizywa;
wynagradzanie personelu, okrelajce system motywacji; - ksztacenie i rozwj
personelu.
Rekrutacja polega na dziaaniach organizacji na rynku pracy, ukierunkowanych
na poinformowanie potencjalnych kandydatw o firmie i warunkach uczestnictwa w niej
oraz wytworzenie pozytywnych postaw i chci zatrudnienia. Selekcja jest procesem
zbierania informacji o kandydatach na uczestnikw organizacji i dokonania wyboru
najbardziej odpowiednich na wakujce stanowiska pracy.
System ocen pracownikw jest formaln metod okresowego szacunku wartoci
pracy i uczestnictwa ocenianego w organizacji. Ocena obejmuje zazwyczaj ilociowe i
jakociowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczeglnych osb i odpowied
na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik pasuje do okrelonego miejsca pracy?

69
System ocen winien by sprzony z systemem wynagrodze obowizujcym w
danej organizacji, zabezpieczajc w ten sposb funkcje motywacyjn wynagrodze.
Do podstawowych elementw wynagrodze nale:
paca zasadnicza,
premia,
dodatek funkcyjny,
dodatek staowy.
Wysoko pacy zasadniczej powizana jest najczciej z rodzajem wykonywanej
pracy na konkretnym stanowisku oraz kwalifikacjami formalnymi zatrudnionego na nim
pracownika. Okreleniu wartoci pracy su metody analizy stanowisk pracy i
wartociowania pracy. Uwzgldniaj one takie kryteria, jak: zoono pracy,
odpowiedzialno, uciliwo, warunki dziaania itp. Kademu kryterium przydziela
si pewn ilo punktw, okrelajc rwnoczenie powizanie tych punktw z
wysokoci pacy zasadniczej. Paca zasadnicza jest wyraana w postaci kwoty
miesicznej lub stawki za godzin pracy. Jej warto motywacyjna jest ograniczona,
gdy jest to stay skadnik wynagrodzenia o wielkoci zalenej od cech stanowiska
pracy. Paca zasadnicza ma jednak olbrzymie znaczenie dla kadego zatrudnionego i
jego poczucia bezpieczestwa.
W celu zwikszenia funkcji motywacyjnej wynagrodze wprowadza si czsto, w
przypadku prac wymiernych i wynikw zalenych wprost od wykonawcw, pac
zasadnicz akordow. Istot akordu jest uzalenienie wysokoci wynagrodzenia od
iloci pracy wykonanej przez jednostk lub grup. Akordowy system motywuje do
zwikszenia wydajnoci, czsto niestety kosztem jakoci. Szczeglnego znaczenia
nabieraj wtedy dziaania kontrolne. Warunkiem wprowadzenia tego systemu jest
opracowanie cisych norm czasowych, czyli okrelenia czasw potrzebnych na
wykonanie konkretnych zada i czynnoci. Opracowanie racjonalnych norm z
akceptacj ich przez pracownikw bywa niekiedy trudne i obnia efektywno
wprowadzenia akordu.
Premia jest skadnikiem wynagrodzenia zalenym od wynikw uzyskanych przez
jednostk, grup lub ca organizacj. Warunki i wysoko tzw. premii regulaminowych
okrela regulamin premiowania, bdcy zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli
pracodawcy i pracobiorcw. Premie uznaniowe s natomiast przyznawane
poszczeglnym uczestnikom przez ich kierownikw.
Optymalne proporcje pacy zasadniczej i premii zale od moliwoci wpywu
pracownika na uzyskiwane efekty i moliwoci pomiaru wynikw. Gdy mierzalne
wyniki zale bezporednio od konkretnego uczestnika, racjonalne jest ustalenie
stosunkowo niskiej pacy zasadniczej i wysokiej premii za efekty. Jeeli natomiast
rzeczowe elementy procesu pracy (np. maszyny, regularno dostaw materiaw)
wywieraj decydujcy wpyw na wydajno pracownika, konieczne jest odwrcenie
proporcji na rzecz pacy zasadniczej.
Dodatek funkcyjny przyznawany jest za penienie funkcji kierowniczej. Jego
wysoko jest niekiedy znaczna i zaley od szczebla w strukturze organizacyjnej,
znaczenia i stopnia trudnoci realizowanych zada, rozpitoci kierowania itp. Jego
celem jest zachcenie do robienia kariery pionowej, ubiegania si o stanowiska
kierownicze i waciwe penienie rl organizacyjnych.
Skadnikiem wynagrodzenia jest czasem dodatek staowy, majcy na celu trwae
zwizanie pracownika z organizacj, ale motywacyjna funkcja tego dodatku jest mocno
dyskusyjna.

70
Udziay rnych sposobw wynagradzania zmieniaj si z unowoczenianiem
procesw produkcji i wzrostem wobec pracownikw takich wymaga, jak:
inicjatywa (usuwanie zakce, unikanie postojw, zapobiegawcza dbao o
rodki pracy);
samodzielno wykonywania zada roboczych;
zaangaowanie (szczeglna gotowo do przyjmowania innych
wielostronnych zada);
gotowo da wsppracy.
Interesujce wic bdzie przeledzenie tendencji zmian w systemach
wynagradzania pracownikw w niemieckim przemyle metalowym w latach 1970-
1990. Ilustruje to rysunek 33.


Rys. 33. Zakres stosowania rnych form pac w niemieckim przemyle metalowym
rdo: Busch E,: Entlohnung bei moderner technik.
Ange Wandte Arbeitswissenschalt, 1986

Pytania i polecenia kontrolne
1. Omw wpyw na wydajno pracy czynnika motywacyjnego, uzdolnie i
postrzegania przez pracownika swojej roli w organizacji.
2. Scharakteryzuj systemy motywacji stosowane przez szko naukowej
organizacji pracy Taylora oraz modele stosunkw wspdziaania i
zasobw ludzkich.
3. Przedstaw model hierarchiczny potrzeb ludzkich Maslowa.

71
4. Omw podstawowe wnioski praktyczne wynikajce dla procesw
motywacji z modelu Maslowa i innych teorii motywacyjnych.
5. Jakie umiejtnoci powinni posiada kierownicy na rnych szczeblach
kierownictwa?
6. Scharakteryzuj role midzyludzkie, informacyjne i decyzyjne kierownika.
7. Zdefiniuj istot przywdztwa kierownika.
8. Co zakadaa teoria cech przywdczych?
9. Jak przywdztwo traktuje teoria interakcji?
10. Przedstaw cig skal zachowa przywdczych kierownika.
11. W jakich warunkach stosowa naley demokratyczny styl kierowania?
12. Omw etapy systemu kontroli.
13. Jak naley dobiera szczegowo i formalizacj systemu kontroli?
14. Co obejmuj kontrole: wstpna, sterujca i kocowa?
15. Podaj waniejsze cechy efektywnych systemw kontroli.
16. Scharakteryzuj systemy SIK oraz SWD.
17. Omw zastosowania GSWD i SE.
18. Co obejmuj funkcje zarzdzania potencjaem spoecznym organizacji?
19. Porwnaj dwa przeciwstawne podejcia do realizacji funkcji zarzdzania
potencjaem spoecznym - wedug formuy sita i kapitau ludzkiego.
20. Omw warunki decentralizacji polityki personalnej.
21. Co obejmuje planowanie personelu?
22. Omw zasady i przydatno systemu ocen pracowniczych.
23. Scharakteryzuj elementy wynagradzania pracownikw.
24. Jakie tendencje zmian w systemie wynagradzania powoduje
unowoczenianie procesw produkcji?
Literatura
[1] Komiski A.K., Piotrowski W.: Zarzdzanie - teoria i praktyka. Warszawa,
Pastwowe Wydawnictwo Naukowe 1995
[2] Steinmann H., Schreygg G.: Zarzdzanie. Podstawy kierowania
przedsibiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykady. Wrocaw, Wydawnictwo
Politechniki Wrocawskiej 1992
[3] Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, Pastwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne 1994