Ruta Critica

EL IPOD DE APPLE TIENE SU PROPIO
EQUIPO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Cmo crea Apple los productos ms innovadores que vende? Apple tiene
equipos separados para el desarrollo de cada uno de sus productos importan-
tes. Con esta organizacin, Apple puede concentrar sus recursos con precisin
en sus productos verdaderamente exitosos. El iPod y el iPhone han revigorizado a
la compaa y a su lnea bsica en aos recientes.
Gran parte del diseo que sustenta el iPod fue realizado por otras compaas.
Los aparatos electrnicos de consumo son un campo que se mueve con rapidez
y que utiliza a expertos establecidos que se entrelazan con lo que se podra
llamar una cadena de diseo. Apple pudo introducir el iPod al mercado con
rapidez. La compaa formul un proyecto por estratos, fundado en una pla-
taforma creada por un tercero llamado PortalPlayer, de Santa Clara, California.
PortalPlayer haba creado una plataforma bsica para diversos sistemas de
audio, incluidos aparatos porttiles de msica digital, sistemas generales de audio
y receptores de audio.
Apple inici con una visin de cmo quera que fuera y luciera el aparato. El
factor de la apariencia y la forma dict los siguientes parmetros del diseo.
Esta perspectiva de fuera hacia adentro sirvi para determinar el nmero de
componentes, inclusive la pila plana de litio de Sony y el disco duro de 1.8 pul-
gadas de Toshiba. Las unidades esenciales (la pila, el disco duro y el tablero de
circuitos) son colocados en capas, una sobre la otra. El resto del aparato utiliza un
decodicador MP3 dedicado y un chip controlador de PortalPlayer, un convertidor
estreo de digital a analgico de Wolfson Microelectronics Ltd., un chip de memoria
ash de Sharp Electronics Corp., un control de interfaz rewire 1394 de Texas Instru-
ments, y un circuito integrado para la administracin de la potencia y la carga de la
pila de Linear Technologies, Inc.
Trabajando con estos socios, el proyecto del diseo del iPod qued terminado en
unos cuantos meses de crculos iterativos. La administracin de las actividades de los ml-
tiples socios fue sumamente difcil, toda vez que Apple se tena que cerciorar de que los pro-
gramas de desarrollo de sus proveedores coincidieran con el programa de introduccin del
3
58 seccin 1 ESTRATEGIA
producto. Por supuesto que las versiones subsecuentes del iPod dependern de esta cadena dinmica
de diseo a medida que se vayan descubriendo otros componentes y optimizaciones. El producto iPod
de Apple ha tenido un enorme xito debido en gran parte a la buena administracin del proyecto, el cual
ser el tema de este captulo.
El proyecto de gran impacto es la joya... la pepita fundamental... la partcula at-
mica fundamental a partir de la cual se construir y reconstruir el nuevo mundo de
los ofcinistas. Los proyectos deben ser, por decir, WOW!
Tom Peters
La mayor parte del material de este captulo aborda aspectos tcnicos de la administracin de proyectos
(la estructuracin de la red de un proyecto y el clculo de la ruta crtica), pero, como se observa en el caso
inicial, no cabe duda que los aspectos administrativos tambin tienen enorme importancia. El xito de la
administracin de un proyecto es en gran medida una actividad que requiere de un cuidadoso control de
los recursos crticos. En este libro se dedica mucho tiempo a hablar de la administracin de recursos no
humanos, como las mquinas y los materiales, sin embargo, el recurso fundamental para los proyectos
suele ser el tiempo de los empleados. Los recursos humanos muchas veces son lo ms caro, y las personas
implicadas en los proyectos son crticos para el xito de la empresa, y, con frecuencia, los ms valiosos
son los administradores, los asesores y los ingenieros.
La administracin en los niveles ms altos de una organizacin suele realizar malabarismos con una
cartera de proyectos. Hay muchos tipos diferentes de proyectos, desde la creacin de productos entera-
mente nuevos, las revisiones de productos viejos y los nuevos planes de marketing, hasta toda una serie
de proyectos para servir mejor a los clientes y para reducir los costos.
Casi todas las compaas manejan los proyectos en forma individual, empujando cada uno de ellos
para que pase por la tubera con la mayor velocidad y efciencia de costos posibles. Muchas de estas mis-
mas compaas son muy buenas para aplicar las tcnicas que se describen en este captulo de modo que
innumerables tareas son desempeadas impecablemente, pero los proyectos no siempre presentan los
resultados esperados. Es peor, muchas veces ocurre que los proyectos que consumen la mayor cantidad
de recursos son los que tienen menos relacin con la estrategia de la empresa.
Dentro del cuadro general, la decisin vital es qu mezcla de proyectos es ms conveniente para la
organizacin. Una empresa debe tener la mezcla correcta de proyectos que apoye mejor su estrategia. La
compaa debe seleccionar los proyectos de entre las clases siguientes: derivados (cambios incrementa-
les, como nuevos empaques de los productos o versiones sin adornos), innovaciones (cambios mayores
que crean mercados enteramente nuevos) y plataformas (mejoras fundamentales aplicadas a los produc-
tos existentes). Los proyectos se pueden clasifcar en cuatro reas bsicas: cambio en el producto, cambio
en el proceso, investigacin y desarrollo, y alianza y asociacin (vase la ilustracin 3.1).
Tipos de proyectos de desarrollo
ilustracin 3.1
Cambio en
el producto
Nuevo producto
central
Nuevo proceso
central
Nueva tecnologa
central
Subcontratacin de
una actividad central
Suma a la familia
del producto
Avance del
proceso
Avance de la
tecnologa
Eleccin de
un nuevo socio
Mejora del
producto
Proyectos
de innovacin
Ms Menos
Proyectos
de plataforma
Cambio
Proyectos
derivados
Cambio
incremental
Cambio
incremental
Cambio
incremental
Cambio en
el proceso
Investigacin
y desarrollo
Alianza y
asociacin
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS captulo 3 59
En este captulo slo se revisa parcialmente la presentacin al tema de la administracin de proyec-
tos. Los administradores profesionales de proyectos no slo tienen habilidades en los aspectos tcnicos
del clculo de cuestiones como el inicio y la conclusin antes de tiempo, tambin las habilidades inter-
personales relacionadas con la motivacin son importantes. Adems, la capacidad para resolver confic-
tos, cuando en el proyecto se presentan puntos crticos que requieren tomar decisiones, tambin es una
habilidad fundamental. No cabe duda que dirigir proyectos exitosos ser el mejor camino para demostrar
a las personas que deciden los ascensos que usted est preparado para uno. Casi todo el trabajo de un
proyecto se hace en equipo y dirigir un proyecto implica liderar a un equipo. Su xito en la direccin
de un proyecto se extender velozmente a los individuos del equipo. A medida que las organizaciones
se vayan volviendo ms planas (en razn de la reingeniera, el adelgazamiento y la subcontratacin), la
ejecucin del trabajo, ese que antes se manejaba dentro de los departamentos, depender cada vez ms
de proyectos y de los lderes de esos proyectos.
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?
ESTRUCTURACIN DE LOS PROYECTOS
Cabe defnir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia
un producto mayor y cuyo desempeo requiere de un periodo considerable. La administracin de pro-
yectos se puede defnir como la planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento
y materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas, de costo y de tiempo del proyecto.
Con frecuencia se piensa que los proyectos slo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de
ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado ser otro producto del proyecto. El
contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercompu-
tadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos.
Proyecto
Administracin
de proyectos
Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras organizacionales
utilizar para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyec-
to matricial. A continuacin se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas bsicas.
PROYECTO PURO
Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo ser cerebral y que se desem-
pear en redes semipermanentes de equipos pequeos orientados a proyectos, cada uno con un centro
autnomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y fexibilidad son una
sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerrquicas con las que crecimos, al igual que
nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales bsicas para los proyectos,
Peters prefere el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo autoconteni-
do trabaja de tiempo completo en el proyecto.
VENTAJAS
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad
con el gerente de un rea funcional.
Las lneas de comunicacin son ms cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
El orgullo, la motivacin y el compromiso del equipo son enormes.
DESVENTAJAS
Duplicacin de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas, dado que los miembros del equipo
muchas veces estn lejos, en trminos fsicos y psicolgicos, de la ofcina matriz.
La organizacin se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnologa porque las divisiones fun-
cionales se debilitan.
Proyecto puro
Interfuncional
Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un rea funcional, se preocupan por su vida
despus del proyecto, y demoran la conclusin del mismo.
El telfono celular RAZR de Motorola fue desarrollado utilizando un equipo de proyecto puro (vase
el recuadro Innovacin).
PROYECTO FUNCIONAL
En el otro extremo del espectro de la organizacin de proyectos est el proyecto funcional, el cual aloja
el proyecto dentro de una divisin funcional.
VENTAJAS
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional a pesar de que los individuos aban-
donen el proyecto o la organizacin.
Proyecto funcional
Innovacin EL TELFONO CELULAR RAZR DE MOTOROLA
El nuevo RAZR de Motorola fue incubado y empollado en
cubculos carentes de color en Libertyville, suburbio del norte
de Chicago. Fue un proyecto de madriguera con un equipo
estrechamente unido, que infringi, una y otra vez, las reglas
de la propia compaa para el desarrollo de nuevos produc-
tos. Los miembros manejaron el proyecto con total sigilo, sin
mencionarlo siquiera a sus colegas. Utilizaron materiales y tc-
nicas que Motorola no haba empleado nunca antes. Despus
de acaloradas batallas internas, sacaron modelos aceptados
de cmo debera lucir y sentirse un telfono mvil. En pocas
palabras, el equipo que cre el RAZR rompi el molde y, al
hacerlo, rejuveneci a la compaa.
El diseo del aspecto, el manejo y tambin la conguracin
interna de un telfono requiere de un equipo de especialis-
tas. En el caso del RAZR, fueron unas 20 personas. El equipo
entero se reuna diariamente a las 4 de la tarde, en una sala de
conferencias en Libertyville, para repasar los avances del da
anterior, al mismo tiempo que recorran una lista de compro-
bacin de los componentes: antena, altavoz, teclado, cmara,
pantalla, fuente de luz, batera, puerto de carga, etc. La junta
estaba programada para una hora, pero con frecuencia termi-
naba despus de las 7 de la tarde. El proyecto de la almeja
delgada se convirti en un puesto rebelde ubicado en el exte-
rior. El dinero no era problema alguno ni tampoco una limitante,
pero la velocidad y el sigilo s lo eran. El equipo tena prohibido
tomar fotos digitales del proyecto para que no se diseminara
nada inadvertidamente por el e-mail. Los modelos del telfono
slo podan salir del predio cuando un miembro del equipo
los llevaba consigo o los acompaaba.
Dos innovaciones fundamentales permitieron al equipo ha-
cer un salto cuntico en la delgadez, una de las caractersticas
fundamentales del diseo que se pretenda lograr. La primera
consisti en colocar la antena en la bocina del telfono, y no
en la parte superior. Esto no se haba hecho en un telfono ce-
lular y fue todo un reto tcnico. La segunda tormenta de ideas
gir en torno a reordenar la parte interior del telfono, princi-
palmente colocando la batera junto al tablero de circuitos (o
la computadora interna), en lugar de hacerlo debajo de l. Sin
embargo, esta solucin cre un nuevo problema: el ancho. Los
expertos en factores humanos de Motorola haban llegado a la
conclusin de que un telfono de ms de 49 milmetros de an-
cho no caba bien en la mano de una persona. El diseo de lado
con lado produca un telfono de 53 milmetros de ancho.
Sin embargo, el equipo del RAZR no acept la investigacin
de la compaa como si fuera la Biblia. El equipo fabric su
propio modelo para saber cmo se senta un telfono de 53
milmetros y, al nal de cuentas, sus miembros decidieron por
su cuenta que la compaa estaba equivocada y que los cuatro
milmetros extra eran aceptables.
La compaa vendi su RAZR nmero 50 millones en junio de
2006. Este ao Motorola vender ms RAZR que los iPods que
vender Apple. Se solicit a varios actores del equipo de de-
sarrollo del RAZR que asistieran a una junta de ejecutivos de
alto nivel en la ocina central de la compaa. No se les dijo
para qu. Despus, conforme los miembros fueron entrando,
los jefes de Motorola que les esperaban se pusieron de pie
para aplaudir en una sonora ovacin. Tambin se inform a los
miembros del equipo que seran premiados con un considera-
ble bono de opciones de acciones.
I N N O V A C I N
Fuente: Adaptado de RAZRS Edge, Fortune Magazine, 1 de junio de 2006.
El rea funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las
funciones pueden avanzar en un plano vertical.
Una masa crtica de expertos especializados en un rea funcional crea soluciones sinrgicas para
los problemas tcnicos del proyecto.
Presidente
Investigacin
y
desarrollo
Ingeniera Produccin
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
D
Proyecto
E
Proyecto
F
Proyecto
G
Proyecto
H
Proyecto
I
DESVENTAJAS
Algunos de los aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el rea funcio-
nal no salen bien librados.
La motivacin de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.
PROYECTO MATRICIAL
La forma clsica de organizacin especializada, o el proyecto matricial, busca mezclar las propieda-
des de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas
reas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cules tareas se desempearn y cundo, pero
los gerentes funcionales controlan cules personas y tecnologas se emplearn. Si se opta por la forma
de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a prstamo de las reas funcionales
(columnas). A continuacin, la alta gerencia debe decidir si se utilizar una matriz de forma dbil, equi-
librada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrn poca, igual o ms autoridad que los
gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.
Gerente del
Proyecto A
Gerente del
Proyecto B
Gerente del
Proyecto C
Investigacin
y
desarrollo
Ingeniera Produccin Marketing
Presidente
VENTAJAS
Se fortalece la comunicacin entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen trmino.
La duplicacin de recursos se reduce al mnimo.
Los miembros del equipo tienen un hogar funcional una vez que se ha terminado el proyecto,
por lo cual estn menos preocupados por su existencia despus del proyecto que si estuvieran
dentro de un proyecto puro.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al
proyecto.
DESVENTAJAS
Hay dos jefes. Con frecuencia se hace ms caso al gerente funcional que al del proyecto. Al fnal
de cuentas, quin est en posicin de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
Est condenado al fracaso a no ser que el GP tenga slidas habilidades para la negociacin.
Proyecto matricial
La suboptimizacin representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos,
afectando con ello otros proyectos.
Advierta que sea cual fuere la forma de organizacin bsica de las tres mencionadas que se utilice, el
gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicacin y la fexibilidad se
refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen trmino.
ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una descripcin por
escrito de los objetivos que se alcanzarn, con una breve resea del trabajo que se desempear y un
calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusin. Tambin puede contener medidas
del desempeo en trminos de presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarn
por escrito.
Una tarea representa una subdivisin ms de un proyecto. Por lo general slo dura algunos meses
y es desempeada por un grupo u organizacin. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para
subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que sern asignadas a una sola
unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administracin de proyectos y
presenta una descripcin de lo que se har, cundo se iniciar y concluir, el presupuesto, las medidas
del desempeo y los hechos especfcos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo.
Estos hechos especfcos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos tpicos seran terminar el diseo,
producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto.
La estructura de la divisin del trabajo (EDT) defne la jerarqua de las tareas, las subtareas y los
paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una
subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por ltimo, es necesario ter-
minar todas las tareas para que el proyecto quede concluido. La ilustracin 3.2 presenta esta estructura.
La ilustracin 3.3 muestra la EDT para el proyecto de un escner ptico. La EDT es importante
para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El nmero de niveles va-
riar dependiendo del proyecto. La cantidad de detalles o de niveles que se emplearn depender de lo
siguiente:
La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organizacin el paquete de trabajo y
adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
La medida en que se renan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto.
No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes po-
dran desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos dicen que la administracin
Hitos del proyecto
Estructura de la
divisin del trabajo
Ejemplo de una estructura de la divisin del trabajo
ilustracin 3.2
Nivel
1
2
3
4
Programa
Proyecto 1 Proyecto 2
Tarea 1.1 Tarea 1.2
Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2
Paquete de trabajos 1.1.1.1 Paquete de trabajos 1.1.1.2
de proyectos es ms un arte que una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un
proyecto. La posibilidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la expe-
riencia que se tenga con una tarea particular.
Las actividades se defnen dentro del contexto de la estructura de divisin del trabajo y son partes
del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan
un esfuerzo, aun cuando es frecuente que s lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque
podra ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades se identifcan como parte de la EDT.
Segn el proyecto de muestra de la ilustracin 3.3, las actividades incluiran el diseo y la fabricacin
del telescopio (1.1.1), la interfaz del telescopio/simulador ptico (1.1.2) y el registro de datos (1.2.4). Las
actividades deben estar defnidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto llegar
a su fn.
Actividades
Estructura de la divisin del trabajo del diseo de un escner ptico mayor ilustracin 3. 3
1 2 3 4
Diseo del simulador ptico
Diseo ptico
Diseo del telescopio/enorme
Interfaz telescopio/simulador ptico
Diseo del sistema simulador del zoom
Especifcacin auxiliar del componente del simulador ptico
Anlisis del desempeo del sistema
Control general del sistema del frmware y el software
Generacin y anlisis del diagrama de fujo lgico
Diseo bsico del algoritmo de control
Analizador del rayo de distancia
Diseo del mtodo de inter e intraalineacin del sistema
Requerimientos de registro y reduccin de los datos
Integracin del sistema
Anlisis de costos
Anlisis de costos/programa del sistema
Anlisis de costos/desempeo del sistema
Administracin
Administracin del diseo/ingeniera del sistema
Administracin del programa
Adquisicin de bienes con mucho tiempo
pticos grandes
Componentes del objetivo
Detectores
Nivel
x
x

x
x
x
x
x
x
x

x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
1.2.1
1.2.1.1
1.2.1.2
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
GRFICAS DE CONTROL DEL PROYECTO
El Departamento de Defensa de Estados Unidos (uno de los primeros en usar extensamente la adminis-
tracin de proyectos) ha publicado una serie de formas estndar que resultan muy tiles. Muchas de ellas
han sido utilizadas directamente o han sido modifcadas por empresas que emplean la administracin de
proyectos. Existen programas de computadora que generan con rapidez las grfcas que se describirn
en esta seccin. Estas grfcas son muy tiles porque su presentacin visual es fcil de comprender. La
ilustracin 3.4 presenta una muestra de las grfcas disponibles.
La ilustracin 3.4A es una muestra de una grfica de Gantt, a veces llamada grfca de barras, que
muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la secuencia en que se desempearan las activi-
dades. La grfca debe su nombre a Henry L. Gantt, quien mereci un reconocimiento presidencial por
haber aplicado este tipo de grfca a la construccin de barcos durante la Primera Guerra Mundial. En el
ejemplo de la ilustracin 3.4A, las adquisiciones con mucho tiempo y los programas de produccin
son actividades independientes y se pueden dar de forma simultnea. Todas las dems actividades se
deben desempear en secuencia, de arriba hacia abajo. Las grfcas de la ilustracin 3.4B representan los
montos de dinero gastados en mano de obra, materiales y gastos fjos. Su valor radica en su claridad para
identifcar las fuentes y los montos de los costos.
Grfica de Gantt
Muestra de informes grficos de proyectos
ilustracin 3.4
Negociacin
del contrato
Firma
del contrato
Adquisiciones con
mucho tiempo
Calendarios
de produccin
Lista de
materiales
Adquisiciones
con poco tiempo
Especifcaciones
de los materiales
Planes de
produccin
Inicio
A. Grfca de Gantt para actividades aisladas
Actividad
C. Divisin de costos y horas laborables por divisin
Porcentaje de horas laborables
15
10
5
E. Grfca de barras/hitos
Semanas despus del inicio del proyecto
9 10 11
Produccin
Finanzas
Ingeniera
Gastos fjos
Personal
Porcentaje de costos
40
10
15
25
10
Total de
costos del
programa $
B. Descomposicin de costos del programa total
Dlares $
Total $
Gastos fjos $
Materiales $
Mano de obra $
Tiempo
D. Programa para rastrear los costos y el desempeo
Proyectado
Terminado
Tiempo
Proyectado
Real
Sobregiros
Lnea de rastreo
de fechas
Semanas despus del inicio del proyecto
Hitos
1. rdenes de compra giradas
2. Facturas recibidas
3. Materiales recibidos
Tiempo
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
1 2 3
Adquisiciones con
poco tiempo
20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
0 20 40 60 40 20 0
20
50
La ilustracin 3.4C muestra el porcentaje de horas laborables del proyecto que corresponden a las
reas de produccin, fnanzas y otras ms. Estas horas laborables estn relacionadas con la proporcin
del costo total del trabajo del proyecto. Por ejemplo, 50% de las horas laborables del proyecto correspon-
den a produccin, pero slo 40% del total de los dlares de trabajo cargados han sido asignados a este
50 por ciento.
La parte superior de la ilustracin 3.4D muestra el grado de avance de estos proyectos. La lnea
punteada vertical representa la fecha presente. Por lo tanto, el proyecto 1 va retrasado porque no ha
concluido su trabajo. Por el momento no se est trabajando en el proyecto 2, por lo cual se presenta un
espacio antes del trabajo proyectado. Se sigue trabajando en el proyecto 3 sin interrupcin. La base de
la ilustracin 3.4D compara el total de costos reales con los costos proyectados. Se puede observar que
se presentaron dos sobregiros de costos y que los costos acumulados corrientes estn por encima de los
costos acumulados proyectados.
La ilustracin 3.4E es una grfca de hitos. Los tres hitos marcan puntos especfcos del proyecto en
los cuales se pueden hacer revisiones para comprobar si el proyecto avanza puntualmente y dnde se de-
bera encontrar. El mejor lugar para colocar los hitos es en el punto donde termina una actividad mayor.
En esta ilustracin, las actividades mayores terminadas fueron rdenes de compra giradas, facturas
recibidas y materiales recibidos.
Se pueden emplear otros informes estndar para tener un presentacin ms detallada de la compara-
cin de los costos con el avance (como el informe de situacin de la relacin de costos-RSRC) o informes
que sientan las bases para pagos parciales (como el informe de valor devengado).
MODELOS DE PLANEACIN DE REDES
Los dos modelos de planeacin de redes ms conocidos fueron creados en la dcada de 1950. El mtodo
de la ruta crtica (MRC) fue creado para programar cierres por mantenimiento de las plantas qumicas
propiedad de Du Pont. Dado que los proyectos de mantenimiento se realizan con frecuencia en esta in-
dustria, existen estimaciones bastante exactas de los tiempos que toman las actividades. El MRC parte
del supuesto que es posible estimar con exactitud los tiempos de las actividades de un proyecto y que
stos no varan. La Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) fue creada para el proyecto de
proyectiles Polaris de la Marina de Estados Unidos. Fue un proyecto colosal que incluy a ms de 3 000
contratistas. Como la mayor parte de estas actividades no se haban desempeado nunca antes, la PERT
fue creada para manejar estimaciones inciertas de tiempo. Con el correr de los aos, las caractersticas
que diferencian el MRC de la PERT han disminuido, por lo cual en la explicacin que aqu se presenta
se utilizar el trmino MRC.
En cierto sentido, las tcnicas del MRC que se ilustran aqu deben su
desarrollo a la grfca de Gantt, su predecesora que es ampliamente utili-
zada. Si bien la grfca de Gantt puede relacionar las actividades con los
tiempos de modo utilizable para proyectos pequeos, la interrelacin de
actividades, cuando se presenta de esta manera, resulta extremadamente
difcil de visualizar y no sirve bien para trabajar con proyectos que inclu-
yen ms de 25 actividades. Adems, una grfca de Gantt no ofrece un
procedimiento directo para determinar la ruta crtica, cuya identifcacin
tiene enorme valor prctico.
La ruta crtica de las actividades de un proyecto se refere a la se-
cuencia de actividades que constituyen la cadena ms larga en trminos
del tiempo necesario para terminarlas. Si alguna de las actividades de la
ruta crtica se demora, entonces el proyecto entero se retrasar. La meta
central de las tcnicas del MRC es determinar la informacin de cada ac-
tividad del proyecto para programarla. Las tcnicas calculan el momento
en que una actividad debe empezar y terminar, as como si la actividad
forma parte de la ruta crtica o no.
MTODO DE LA RUTA CRTICA (MRC)
Se trata de un procedimiento para programar un proyecto. En este caso,
se utiliza un nico estimado de tiempo, porque se supone que se conocen
los tiempos de la actividad. Se programar un proyecto muy sencillo para
demostrar el enfoque bsico.
Ruta crtica
Administracin
interactiva
de operaciones
El proyecto Te Apiti de molinos de viento en Nueva Zelanda
construy, a tiempo y dentro de presupuesto, la zona elica ms
grande del hemisferio sur, en un plazo de un ao desde la comisin
para su realizacin. Meridian Energy Company aplic con eficacia la
administracin del proyecto, utiliz las tcnicas y los instrumentos
correctos, proporcion una opcin viable de energa renovable
en Nueva Zelanda y ahora sirve de punto de referencia para otros
proyectos de molinos de viento.
Piense que le han dejado una tarea de grupo que requiere decidir si se debe invertir en una compaa
o no. Su profesor ha sugerido que hagan el anlisis siguiendo cuatro pasos:
a) Escoger una compaa.
b) Conseguir el informe anual de esa compaa y hacer un anlisis de proporciones.
c) Reunir datos tcnicos del precio de las acciones y crear grfcas.
d) Revisar individualmente los datos y tomar una decisin en equipo respecto a comprar las accio-
nes o no.
Las cuatro personas de su grupo deciden que el proyecto se puede dividir en las cuatro actividades
que ha sugerido el profesor. Deciden que todos los miembros del equipo deben participar en la seleccin
de la compaa y que esta actividad debe quedar terminada en una semana. Todos se reunirn al trmino de
la misma para decidir cul compaa considerar el grupo. En esa junta, el grupo se dividir: dos perso-
nas sern encargadas del informe anual y el anlisis de proporciones, y las otras dos reunirn los datos
tcnicos y crearn las grfcas. Su grupo estima que conseguir el informe anual y hacer el anlisis de pro-
porciones les tomar dos semanas y que reunir los datos del precio de las acciones y generar las grfcas
les tomar una semana. Todos consideran que los dos grupos pueden trabajar de forma independiente.
Por ltimo, acuerdan que el equipo se reunir para tomar la decisin de compra. Antes de reunirse, quie-
ren tomar una semana para que cada miembro del equipo pueda revisar todos los datos.
Se trata de un proyecto sencillo, pero servir para demostrar el enfoque. A continuacin se presentan
los pasos correspondientes.
Identifque cada una de las actividades que se desempearn en el proyecto y estime el 1.
tiempo que tomar concluir cada actividad. Esto es sencillo, dada la informacin que ha
proporcionado el profesor. Las actividades se identifcan como A(1), B(2), C(1) y D(1). El nmero
se refere a la duracin esperada de la actividad.
Determine la secuencia requerida de las actividades y construya una red que refeje las 2.
relaciones precedentes. Un camino fcil para hacerlo es identifcar primero los precedentes
inmediatos asociados a una actividad. Los precedentes inmediatos se referen a las actividades
que se deben terminar justo antes de otra actividad. Es preciso terminar la actividad A para que
puedan empezar la actividad B y la C. Es necesario terminar la B y la C para que pueda empezar
la D. La tabla siguiente representa lo que se sabe hasta aqu.
Precedentes Tiempo
Actividad Designacin inmediatos (semanas)
Elegir compaa A Ninguno 1
Conseguir informe anual B A 2
y hacer anlisis de proporciones
Recabar datos del precio C A 1
de las acciones y hacer anlisis tcnico
Revisar datos y tomar una decisin D B y C 1
ste es un diagrama que describe las relaciones precedentes.
A(1)
B(2)
C(1)
D(1)
Determine la ruta crtica. 3. Considere cada secuencia de actividades que se ejecuta de princi-
pio a fn del proyecto. En el proyecto sencillo hay dos rutas: A-B-D y A-C-D. La ruta crtica es
Precedentes inmediatos
aquella donde la suma de los tiempos de las actividades es la ms larga. A-B-D tiene una duracin
de cuatro semanas y A-C-D tiene una de tres semanas. Por lo tanto, la ruta crtica es A-B-D. Si
alguna actividad dentro de la ruta crtica se demora, entonces el proyecto entero se retrasar.
Determine el inicio/fnal ms prximo o el inicio/fnal ms lejano del programa. 4. A efecto
de programar el proyecto, encuentre cundo debe iniciar cada actividad y cundo debe quedar
terminada. En el caso de algunas actividades de un proyec-
to puede haber cierto margen para el momento en que las
actividades pueden iniciar o terminar y se llama holgura
de tiempo de una actividad. Tomando cada actividad del
proyecto, se calculan cuatro puntos de tiempo: el inicio ms
prximo, el fnal ms prximo, el inicio ms lejano y el fnal
ms lejano. El inicio ms prximo y el fnal ms prximo
se referen a lo ms pronto que puede iniciar o terminar una
actividad. Por otro lado, el inicio ms lejano y el fnal ms
lejano se referen a lo ms tarde que puede iniciar o termi-
nar una actividad. La diferencia entre el tiempo del inicio
ms lejano y el inicio ms prximo es la holgura de tiempo.
Para que todo lo anterior quede claro, se colocan estos nmeros en lugares especiales en torno a
los nodos que representan cada una de las actividades de la red del diagrama, como se muestra
al lado.
Para calcular los nmeros, empiece al principio de la red y avance hasta llegar al fnal, cal-
culando los nmeros correspondientes al inicio ms prximo y el fnal ms prximo. Empiece a
contar en el periodo actual, llamado periodo 0. La actividad A tiene un inicio ms prximo de 0
y un fnal ms prximo de 1. El inicio ms prximo de la actividad B es el fnal ms prximo de
A, o 1. Asimismo, el inicio ms prximo de C es 1. El fnal ms prximo de B es 3 y el fnal ms
prximo de C es 2. Ahora considere la actividad D. sta no puede iniciar hasta que B y C estn
terminadas. Dado que B no puede quedar terminada hasta 3, D slo podr iniciar en ese tiempo.
Por lo tanto, el inicio ms prximo de D es 3 y su fnal ms prximo es 4. Ahora el diagrama
luce as:
0 1
1 3
1 2
3 4
A(1)
B(2)
C(1)
D(1)
Para calcular los tiempos del inicio y el fnal ms lejanos, empiece por el fnal de la red y
avance hacia el principio. Parta de la actividad D. Lo antes que se puede realizar es en el tiempo
4 y, si no se desea retrasar la conclusin del proyecto, se debe establecer el fnal ms lejano en
4. Con una duracin de 1, lo ms tarde que puede iniciar D es 3. Ahora considere la actividad C.
sta debe estar terminada para el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo tanto el tiempo
de la conclusin ms lejana de C es 3 y su tiempo de inicio ms lejano es 2. Advierta la diferencia
entre los tiempos de inicio ms prximos y los ms lejanos, y el tiempo de terminacin. Esta
actividad tiene una holgura de tiempo de una semana. La actividad B debe estar terminada para
el tiempo 3 de modo que D pueda iniciar, por lo cual su tiempo de terminacin ms alejado es 3
y su tiempo de inicio ms alejado es 1. En B no hay margen de tiempo. Por ltimo, la actividad A
debe estar terminada para que B y C puedan iniciar. Como B debe iniciar antes que C y A debe
quedar terminada a tiempo para que B inicie, el tiempo del fnal ms alejado de A es 1. Por lti-
mo, el tiempo del inicio ms alejado de A es 0. Advierta que las actividades A, B y D no tienen
margen de tiempo. La red fnal luce como se muestra a continuacin. (Ojal que la accin en la
que su equipo ha decidido invertir sea una ganadora!)
Holgura de tiempo
Actividad
(duracin)
Inicio ms
prximo
Final ms
prximo
Final
ms lejano
Inicio
ms lejano
0 1
0 1
1 3
1 3
1 2
2 3
3 4
3 4
B(2)
A(1)
C(1)
D(1)
EJEMPLO 3.1: Mtodo de la ruta crtica
Muchas compaas que han tratado de entrar en el mercado de las computadoras notebook han fracasado. Su-
ponga que su empresa piensa que existe una enorme demanda en ese mercado porque los productos existentes
no han sido diseados correctamente. Son demasiado pesados, demasiado grandes o demasiado pequeos
como para tener teclados de tamao estndar. La computadora que usted desea ser lo bastante pequea
como para cargarla en el bolsillo de una chaqueta en caso necesario. El tamao ideal no pasar de 5 9
1
/2
1 pulgadas, con un teclado plegable. No pesar ms de 15 onzas y tendr pantalla de cristal lquido (LCD),
un micro drive de disco y una conexin inalmbrica. As, le resultar atractiva a los empresarios que viajan,
pero podra tener un mercado mucho ms amplio, inclusive entre los estudiantes. Su precio estar en la banda
de 175-200 dlares.
As pues, el proyecto consiste en disear, desarrollar y producir un prototipo de esta pequea computado-
ra. Dados los veloces cambios de la industria de las computadoras, es fundamental llegar al mercado con un
producto de este tipo en menos de un ao. Por lo tanto, el equipo del proyecto cuenta con unos ocho meses (35
semanas) para producir el prototipo.
SOLUCIN
El primer encargo del equipo del proyecto es elaborar una grfca de la red del proyecto y estimar la probabi-
lidad de terminar el prototipo de la computadora en un plazo de 35 semanas. En seguida aparecen los pasos
para elaborar la red.
Identifque las actividades. 1. El equipo del proyecto decide que las actividades siguientes son los
elementos principales del proyecto: diseo de la computadora, construccin del prototipo, pruebas del proto-
tipo, especifcacin de los mtodos (resumidos en un informe), estudios de evaluacin del equipo automtico
de montaje, un informe del estudio del equipo de montaje y un informe fnal que resuma todos los aspectos
del diseo, el equipo y los mtodos.
Construya la red y la secuencia de las actividades. 2. Con base en una charla con el personal, el
gerente del proyecto prepara la tabla de precedentes y la secuencia de la red que muestra la ilustracin 3.5.
Cuando construya una red, asegrese de que las actividades estn en el orden adecuado y que conserva la
lgica de sus relaciones. Por ejemplo, sera ilgico tener una situacin en la cual el hecho A precede al hecho
B, el B precede al C y el C precede al A.
Determine la ruta crtica. 3. La ruta crtica es la secuencia ms larga de actividades conectadas a lo
largo de la red y se defne como la ruta sin margen de tiempo alguno. Esta red tiene cuatro rutas diferentes:
A-C-F-G, A-C-E-G, A-B-D-F-G y AB-D-E-G. La longitud de estas rutas es de 38, 35, 38 y 35 semanas.
Advierta que este proyecto tiene dos rutas crticas diferentes, lo cual indicara que la administracin de este
proyecto puede ser bastante difcil. El clculo de los programas de inicios ms prximos y ms lejanos propor-
ciona ms informacin respecto a la posible difcultad para concluir el proyecto a tiempo.
Programas de inicio ms prximo e inicio ms lejano Un programa de inicio ms prximo

enumera todas las actividades en razn de sus tiempos de inicio ms prximo. En el caso de actividades
que no estn en la ruta crtica existe un margen de tiempo entre el final de cada actividad y el inicio de
la siguiente. El programa de inicio ms prximo concluye el proyecto y todas sus actividades lo ms
pronto posible.
Programa de inicio ms
prximo
Excel: Administracin
de proyectos
Un programa de inicio ms lejano enumera las actividades que pueden iniciar lo ms tarde posible,
sin retrasar la fecha del fnal del proyecto. Un motivo para utilizar un programa de inicio retrasado es que
se realizan ahorros cuando se posponen las compras de materiales, el uso de trabajo y otros costos hasta
el momento en que se necesitan. La ilustracin 3.6 muestra estos clculos. En ellos se puede ver que la
nica actividad que tiene margen de tiempo es la E. No cabe duda que ser bastante difcil terminar este
proyecto a tiempo.
Programa de inicio
ms lejano
Red del MRC para el proyecto de diseo de una computadora ilustracin 3. 5
A(21)
C(7)
B(5) D(2) E(5)
G(2)
F(8)
|isooo
Coost|oi| |ototio
|valoa| oqoio
||oba| |ototio
|odacta| ioto|mo dol oqoio
|odacta| ioto|mo do los mtodos
|odacta| ioto|mo tioal
A
b
C
|
|
|
G
-
A
A
b
C, |
C, |
|, |
2l
!
/
2
!
8
2
AC1lvlDAD DLSlGNAClN
P8LCLDLN1LS
lNMLDlA1OS
1lLMPO
[SLMANAS}
DLSlGNAClONLS Y 1lLMPOS LS1lMADOS DLL M8C
Red del MRC para el proyecto de diseo de una computadora ilustracin 3.6
A(21)
C(7)
B(5) D(2) E(5)
G(2)
F(8)
CLCULO DL LOS M8GLNLS DL 1lLMPO Y DL1L8MlNAClONLS DL LA 8U1A C8l1lCA
AC1lvlDAD l 8L18.-l ADLL. HOLGU8A LN 8U1A C8l1lCA
A
b
C
|
|
|
G
u
u
u
u

u
u
l-28
28-28
6-6
26-26
2l-2l
2l-2l
u-u
36
36
38
38
0
0
21
21
28
28
36
36
28
31
33
36
26
26
28
28
21
21
28
28
21
21
26
26
MRC CON TRES ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES
Cuando un solo estimado del tiempo requerido para terminar una actividad no es confable, el proce-
dimiento ms aconsejable es utilizar tres estimados. Estos tres estimados no slo permiten estimar el
tiempo de la actividad, sino que tambin permiten obtener un estimado de la probabilidad del tiempo
para la conclusin de la red entera. Brevemente, el procedimiento es el siguiente: el tiempo estimado de
la actividad se calcula utilizando un promedio ponderado del estimado mnimo de tiempo, el mximo y
el ms probable. El tiempo esperado para la conclusin de la red se calcula utilizando el procedimiento
antes descrito. As, utilizando los estimados de la variabilidad de las actividades de la ruta crtica es po-
sible estimar la probabilidad de terminar el proyecto en un tiempo determinado. (Ntese que los clculos
de probabilidad son una caracterstica distintiva del enfoque clsico de la PERT.)
EJEMPLO 3.2: Tres estimados de tiempo
Se utiliza la misma informacin que en el ejemplo 3.1, con la salvedad de que las actividades tienen tres esti-
mados de tiempo.
SOLUCIN
Identifque cada una de las actividades que se deben realizar en el proyecto. 1.
Determine la secuencia de las actividades y construya una red que refeje las relaciones de preceden- 2.
cia.
Los tres estimados del tiempo de una actividad son: 3.
a = Tiempo optimista: el periodo mnimo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Slo
existe una probabilidad mnima [por lo general se supone que es de 1% de que la actividad se pueda
terminar en menos tiempo.)
m = Tiempo ms probable: el supuesto ms prximo al tiempo que se requerir. Dado que m sera
considerado el tiempo ms probable en presentarse, tambin es el modo de la distribucin beta
que se explica en el paso 4.
b = Tiempo pesimista: el periodo mximo razonable en el cual es posible terminar la actividad. (Slo
existe una pequea probabilidad [por lo general se supone que es de 1%] de que tomara ms
tiempo.)
Por lo general, esta informacin se obtiene de las personas que habrn de desempear la actividad.
Calcule el tiempo esperado (TE) para cada actividad. La frmula del clculo es 4.
[3.1]
TE =
a + 4m + b
6
Lo anterior est basado en la distribucin estadstica beta y pondera el tiempo ms probable (m) como
cuatro veces ms que el tiempo optimista (a) o el tiempo pesimista (b). La distribucin beta es suma-
mente fexible. Puede adoptar una serie de formas que se suelen presentar: tiene puntos fnales fnitos
(que limitan los tiempos posibles de la actividad al espacio entre a y b) y, en su versin simplifcada,
permite un clculo sencillo de la media y la desviacin estndar de la actividad.
Determine la ruta crtica. Con los tiempos esperados, la ruta crtica se calcula de la misma manera que 5.
en el caso de un solo tiempo.
Calcule las varianzas ( 6.
2
) de los tiempos de la actividad. En especfco, se trata de la varianza,
2
, aso-
ciada a cada TE y se calcula as:
[3.2]

b a
6
=

2
2
Podr observar que la varianza es el cuadrado de un sexto de la diferencia entre los dos estimados ex-
tremos del tiempo. Por supuesto que cuanto mayor sea esta diferencia, tanto mayor ser la variacin.
Determine la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha dada, basndose en la aplicacin de 7.
la distribucin normal estndar. Una caracterstica valiosa de utilizar tres estimados de tiempo es que
permite al analista evaluar el efecto que la incertidumbre tiene en el tiempo de conclusin del proyecto.
(Si usted no est familiarizado con este tipo de anlisis, vea el recuadro titulado Anlisis de probabi-
lidades.) La mecnica para obtener esta probabilidad es:
a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada actividad de la ruta crtica.
b) Sustituye esta cifra, as como la fecha fnal del proyecto y el tiempo de conclusin esperado del
proyecto en la frmula Z de transformacin. La frmula es la siguiente:
[3.3]

Z
D T
E
cp
2
donde
D = Fecha deseada de conclusin del proyecto.
T
E
= Tiempo esperado para terminar el proyecto.

2
cp
= Suma de las variaciones a lo largo de la ruta crtica.
c) Calcule el valor de Z, que es el nmero de las desviaciones estndar (de una distribucin normal es-
tndar) de la fecha de vencimiento del proyecto con relacin al tiempo esperado para su conclusin.
d) Utilizando el valor de Z, encuentre la probabilidad de cumplir con la fecha fnal del proyecto (uti-
lizando una tabla de probabilidades normales como la del apndice E). El tiempo esperado para la
conclusin es el tiempo de inicio ms la suma de los tiempos de las actividades de la ruta crtica.
Siguiendo los pasos que se acaban de describir, se cre la ilustracin 3.7, la cual presenta los tiempos es-
perados y las varianzas. La red del proyecto fue creada de la misma manera que antes. La nica diferencia es
que los tiempos de las actividades son promedios ponderados. Hay que determinar la ruta crtica como antes,
utilizando estos valores como si fueran simples nmeros. La diferencia entre los estimados de un tiempo y de
tres tiempos (optimista, ms probable y pesimista) radica en el clculo de las probabilidades de terminacin.
La ilustracin 3.8 muestra la red y la ruta crtica.
ilustracin 3.7
de proyectos
Tiempos esperados para la actividad y varianzas
Actividad
Designacin de
la actividad
Tiempos estimados
a m b
Tiempos
esperados (TE)
a + 4m + b
6
Varianzas de
la actividad (
2
)
b a
6

2
Diseo A 10 22 28 21 9
Construir prototipo B 4 4 10 5 1
Evaluar equipo C 4 6 14 7 2
7
9
Probar prototipo D 1 2 3 2
1
9
Redactar informe E 1 5 9 5 1
7
9
Redactar informe de mtodos F 7 8 9 8
1
9
Redactar informe final G 2 2 2 2
0
Proyecto del diseo de una computadora con tres estimados de tiempo ilustracin 3.8
TE = 7
7
9
A
C
B D E
G
F
0 21
26
28
28 33
36 38
36 28
28 21
26 21
TE = 21
TE = 5 TE = 5
7
9
TE = 2
TE = 8
1
9
TE = 2
1
9
Leyenda
IP FP
IL FL
0 21
26 21 28 26 31 36
36 38
36
28
28
21
2
= 9
2
= 2
2
= 1
2
=
2
= 1
2
= 0
2
=
Dado que la red tiene dos rutas crticas, hay que decidir cules variaciones se deben emplear para llegar a
la probabilidad de cumplir con la fecha de conclusin del proyecto. Un enfoque conservador dicta utilizar la
ruta con la variacin total ms grande para concentrar la atencin de la gerencia en las actividades que tienen
mayor probabilidad de exhibir grandes variaciones. As, las variaciones asociadas a las actividades A, C, F
y G se usaran para encontrar la probabilidad de la conclusin. Por lo tanto
cp
2
= 9 + 2
7
9
+
1
9
+ 0 = 11.89.
Suponga que la gerencia quiere la probabilidad de fnalizar el proyecto en 35 semanas, en tal caso D es 35. Se
encontr que el tiempo esperado para la conclusin era 38. Sustituyendo en la ecuacin Z y resolvindola se
tiene
Z = =
D T
E
35 38
cp
2
11.89
= 0.87
En el apndice E se observa que un valor de Z de 0.87 da una probabilidad de 0.1922, lo cual signifca
que el gerente del proyecto slo tiene una probabilidad de 19% de concluir el proyecto en 35 semanas. Ntese que
esta probabilidad es la de realmente concluir con la ruta crtica A-C-F-G. Dado que existe otra ruta crtica y
otras rutas que se podran volver crticas, la probabilidad de terminar el proyecto en 35 semanas de hecho es
menor a 0.19.
MODELOS DE TIEMPO-COSTO
En la prctica, los gerentes de proyectos se interesan tanto por el costo para terminar un proyecto, como
por el tiempo para concluirlo. Por ello, han creado modelos de tiempo-costo. Estos modelos, que son
extensiones del mtodo bsico de la ruta crtica, tratan de elaborar un programa de costos mnimos para
el proyecto entero y de controlar los egresos durante el proyecto.
Modelos
de tiempo-costo
El enfoque de los tres estimados de tiempo permite considerar
la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro
de una cantidad de tiempo dada. El supuesto que sirve de base
para calcular esta probabilidad es que los tiempos de duracin
de las actividades son variables aleatorias independientes. De
ser as, se puede utilizar el teorema del lmite central para en-
contrar la media y la varianza de la secuencia de actividades
que constituyen la ruta crtica. El teorema del lmite central
dice que la suma de un grupo de variables aleatorias indepen-
dientes, distribuidas de forma idntica, se acerca a una distribu-
cin normal a medida que el nmero de variables aleatorias se
incrementa. En el caso de problemas de administracin de pro-
yectos, las variables aleatorias son los tiempos reales de las acti-
vidades del proyecto. (Recuerde que se supone que el tiempo
para cada actividad es independiente de otras actividades, y
que sigue una distribucin estadstica beta.) Para ello, el tiem-
po esperado para terminar las actividades de la ruta crtica es
la suma de los tiempos de las actividades.
Asimismo, dado el supuesto de la independencia de los tiem-
pos de las actividades, la suma de las varianzas de las activi-
dades a lo largo de la ruta crtica es la varianza del tiempo
esperado para concluir la ruta. Recuerde que la desviacin
estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza.
Para determinar la probabilidad real de concluir las activida-
des de la ruta crtica dentro de una cantidad dada de tiempo,
es necesario encontrar dnde se ubica el punto dentro de la
distribucin de probabilidad.
ANLISIS DE PROBABILIDADES
El apndice E presenta las reas de la distribucin normal
estndar acumulada para diferentes valores de Z. sta mide
el nmero de desviaciones estndar, hacia la derecha o la iz-
quierda de cero, en la distribucin. Con referencia al apndice
E, los valores G(z) son el rea bajo la curva que representan la
distribucin. Los valores corresponden a la probabilidad acu-
mulada asociada a cada valor de Z. Por ejemplo, el primer valor
de la tabla, 4.00 tiene un G(z) igual a 0.00003. Esto signica
que la probabilidad asociada a un valor Z de 4.0 es tan slo
0.003%. Por otro lado, un valor Z de 1.50 tiene un G(z) igual a
0.93319 o 93.319%. Los valores de Z se calculan con la ecuacin
(3.3) presentada en el paso 7b de la solucin del ejemplo Tres
estimados de tiempo. Estas probabilidades acumuladas tam-
bin se pueden obtener con la funcin DISTR.NORM.ESTAND
(Z) incluida en Excel de Microsoft.
Valores negativos de Valores positivos de
Probabilidad
de
0
Z Z
Z
Programacin del costo mnimo (equilibrio entre tiempo-costo) El supuesto bsico del progra-
ma de costos mnimos es que existe una relacin entre el tiempo para terminar una actividad y el costo
de un proyecto. Por un lado, acelerar una actividad cuesta dinero y, por el otro, sostener (o prolongar) el
proyecto tambin cuesta dinero. Los costos asociados a acelerar las actividades se llaman costos directos
de las actividades y se suman al costo directo del proyecto. Algunos pueden estar relacionados con el
trabajo, como las horas extra, la contratacin de ms trabajadores y el traslado de trabajadores proce-
dentes de otros trabajos, otros estn relacionados con los recursos, como la compra o el arrendamiento
de equipamiento adicional o ms eficiente y el uso de instalaciones adicionales de apoyo.
Los costos asociados a sostener el proyecto se llaman costos indirectos del proyecto: gastos fjos,
instalaciones y costos de oportunidad de los recursos y, en ciertas situaciones contractuales, los costos
de penalizacin o los pagos de incentivos que se pierden. Dado que los costos directos de las actividades
y los costos indirectos del proyecto son costos contrarios que dependen del tiempo, el problema de su
programacin depende en esencia de encontrar la duracin del proyecto que minimiza su suma o, en otras
palabras, de encontrar el punto ptimo en un equilibrio de tiempo-costo.
El procedimiento para encontrar este punto consiste en los siguientes cinco pasos y se explica uti-
lizando la red simple de cuatro actividades que presenta la ilustracin 3.9. Suponga que los costos in-
directos permanecen constantes durante ocho das y que, a continuacin, incrementan a un ritmo de 5
dlares por da.
Prepare un diagrama de red tipo MRC. 1. Para cada actividad, este diagrama debe enumerar:
a) El costo normal (CN): los costos ms bajos esperados para la actividad. (Se trata de las cifras
de costos ms bajas que se presentan bajo cada nodo en la ilustracin 3.9.)
b) El tiempo normal (TN): el tiempo asociado a cada costo normal.
c) El tiempo intensivo (TI): el tiempo ms breve posible de cada actividad.
d) El costo intensivo (CI): el costo asociado a cada tiempo intensivo.
Determine el costo por unidad de tiempo (suponga das) para acelerar cada actividad. 2. La
relacin entre el tiempo y el costo de la actividad se puede representar grfcamente trazando las
coordenadas CI y TI y conectndolas con las coordenadas CN y TN mediante una lnea cncava,
convexa o recta, o de alguna otra forma, dependiendo de la estructura real del costo del desem-
peo de la actividad, como en la ilustracin 3.9. Para la actividad A, se supone una relacin lineal
Ejemplo del procedimiento del canje entre tiempo y costos ilustracin 3.9
2, 1
$6, $10
3,1
5,2
$9, $18
4,3
$6, $8
$5, $9
CI
$10
8
6
CI, TI
CN, TN
1 2 3 4
7
7
10
10
0
0
2
2
2
2
7
7
2
3
6
7
CI Costo intensivo
TI Tiempo intensivo
CN Costo normal
TN Tiempo normal
CN
A
B
C
D
B(5)
D(3) A(2)
C(4)
TI
TN
Paso 1. Prepare un diagrama MRC con los costos
de las actividades
Actividad A
Paso 2. Determine el costo por unidad
de tiempo
Costo de la
actividad
Tiempo
Paso 3. Calcule la ruta crtica
de proyectos
entre el tiempo y el costo. Este supuesto es comn en la prctica y sirve para derivar el costo por
da por acelerar las cosas porque este valor se puede encontrar directamente tomando la pendien-
te de la lnea utilizando la frmula Pendiente = (CI CN) (TN TI). (Cuando no se puede
partir del supuesto de la linealidad, el costo de la aceleracin se debe determinar grfcamente
por cada da que se podra abreviar la actividad.)
La ilustracin 3.10 muestra los clculos que se necesitan para obtener el costo por acelerar las
actividades restantes.
Calcule la ruta crtica. 3. En el caso de la red sencilla que se ha utilizado, este programa tomara
10 das. La ruta crtica es A-B-D.
Acorte la ruta crtica al costo mnimo. 4. La forma ms fcil de proceder es iniciar con el
programa normal, encontrar la ruta crtica y acortar un da el tiempo de la ruta utilizando la
actividad que tenga el costo ms bajo. A continuacin, recalcule y encuentre la nueva ruta crtica
y disminyala tambin un da. Repita este procedimiento hasta que el tiempo para terminar sea
satisfactorio o hasta que no se pueda reducir ms el tiempo para concluir el proyecto. La ilustra-
cin 3.11 muestra la reduccin de la red de da en da.
Al principio, ir trabajando con la ilustracin 3.11 podra parecer difcil. En la primera lnea,
todas las actividades estn en sus tiempos y costos normales y a su valor ms bajo. La ruta crtica
es A-B-D, el costo por terminar el proyecto es $26 y el tiempo para concluirlo es de diez das.
Clculo del costo diario por acelerar cada actividad
ilustracin 3.10
Actividad CI CN TN TI
CI CN
TN TI
Costo diario
por acelerar
Nmero de das que
se puede acortar
la actividad
A $10 $6 2 1 $10 $6
2 1
$4 1
B $18 $9 5 2 $18 $9
5 2
$3 3
C $8 $6 4 3 $8 $6
4 3
$2 1
D $9 $5 3 1 $9 $5
3 1
$2 2
Reduccin del tiempo para terminar el proyecto de da en da
ilustracin 3.11
Ruta crtica
corriente
Nmero restante
de das que se
puede acortar la
actividad
Costo diario por
acelerar cada
actividad
Actividad de
costo mnimo que
se acelerar
Costo total
de todas las
actividades
de la red
Tiempo para
concluir el
proyecto
ABD Todos los tiempos y costos de
la actividad son normales
$26 10
ABD A1, B3, D2 A4, B3, D2 D 28 9
ABD A1, B3, D1 A4, B3, D2 D 30 8
ABD A1, B3 A4, B3 B 33 7
ABCD A1, B2, C1 A4, B3, C2 A* 37 6
ABCD B2, C1 B3, C2 B&C
42 5
ABCD B1 B3 A
+
45 5
* Para acortar un da la ruta crtica, disminuir slo A o B y C juntas al mismo tiempo (B o C solas slo modican la ruta crtica, pero sin
acortarla).
B&C deben ser intensivas juntas para acortar la ruta un da.

+
La intensicacin de la actividad B no reduce la duracin del proyecto, por lo cual se contraera este costo adicional.
La meta de la lnea dos es acortar un da el tiempo para concluir el proyecto. Se sabe que es
necesario reducir el tiempo de una o varias actividades de la ruta crtica. En la segunda columna,
se advierte que es posible disminuir un da la actividad A (de dos das a uno), tres das la actividad
B (de cinco das a dos) y dos das la actividad D (de tres das a uno). La siguiente columna rastrea
los costos por abreviar un da cada una de las actividades. Por ejemplo, en el caso de la actividad
A, el costo normal por terminarla en dos das es de 6 dlares. Se puede terminar en un da a un
costo de 10 dlares, o un incremento de 4 dlares. Por lo tanto, se indica que el costo por acelerar
la actividad A un da es 4 dlares. En el caso de la actividad B, el costo normal por terminarla en
cinco das es de 9 dlares. Se podra terminar en dos das a un costo de 18 dlares. El costo por
disminuir B tres das es de 9 dlares, o 3 dlares por da. En el caso de C, el costo normal por ter-
minarla en tres das es de 5 dlares. Se podra terminar en un da a un costo de 9 dlares, cortarle
dos das costara 4 dlares (2 dlares por da). La opcin menos costosa por abreviar el tiempo un
da es acelerar la actividad D a un costo de 2 dlares. El costo total de la red sube a 28 dlares y
el tiempo para concluir el proyecto se reduce a nueve das.
La siguiente iteracin inicia en la lnea tres, en cuyo caso la meta es bajar a ocho das el
tiempo para terminar el proyecto. La ruta crtica de nueve das es A-B-D. Se podra abreviar un
da la actividad A, tres das la B y un da la D (ntese que D ya se ha reducido de tres das a dos).
El costo por disminuir cada actividad un da es el mismo que en la lnea dos. De nueva cuenta,
reducir la actividad D representa el menor costo. El resultado de acortar la actividad D de dos das
a uno es que el costo total de todas las actividades de la red ascienda a 30 dlares y que el tiempo
para concluir el proyecto se reduzca a ocho das.
La lnea cuatro es similar a la tres, pero ahora slo A y B estn en la ruta crtica y se pueden
disminuir. Se acorta B y el costo sube 3 dlares (a 33 dlares) y el tiempo para concluir el pro-
yecto se reduce a siete das.
En la lnea cinco (de hecho la quinta iteracin para resolver el problema), las cuatro activi-
dades A, B, C y D son crticas. La D no se puede disminuir, por lo cual las opciones son las ac-
tividades A, B y C. Ntese que B y C son paralelas, por lo cual no sirve de nada disminuir B sin
disminuir C. Las opciones son acortar slo A, a un costo de 4 dlares, o B y C juntas, a un costo
de 5 dlares (3 dlares de B y 2 dlares de C), por lo cual en esta iteracin se reduce A.
En la lnea seis, se toma la opcin de B y C que se considera en la lnea cinco. Por ltimo, en
la lnea siete, la nica opcin es acortar la actividad B. Dado que B y C son paralelas y que no es
posible acortar C, no tiene sentido reducir slo la B. Aqu, ya no se puede disminuir ms el tiempo
para terminar el proyecto.
Trace el programa de las curvas de los costos directos del proyecto, los indirectos y el total 5.
de costos y encuentre el costo mnimo. La ilustracin 3.12 presenta el costo indirecto trazado
como una constante de 10 dlares por da durante ocho das, el cual incrementa 5 dlares por da
a continuacin. Los costos directos son trazados con base en la ilustracin 3.11 y el costo total del
proyecto se presenta como el total de los dos anteriores.
Trazo del programa de costos y del costo mnimo ilustracin 3.12
10 9 8 7 6
$
40
50
30
20
10
5 0
Programa del costo mnimo (das)
Costo
Costos directos del proyecto
Total de costos del proyecto
Costos indirectos del proyecto
La suma de los costos directos y los indirectos correspondientes a cada da produce la curva del costo
total del proyecto. Observar que esta curva est en su mnimo con el programa de ocho das, que cuesta
40 dlares (30 dlares de directos + 10 dlares de indirectos).
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Adems de programar cada tarea, se deben asignar los recursos. El software moderno en seguida resalta
las sobreasignaciones; es decir, situaciones en que las asignaciones exceden a los recursos.
Innovacin SISTEMAS DE INFORMACIN PARA
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El inters por las tcnicas y los conceptos de la administra-
cin de proyectos ha crecido a ritmo exponencial en los pa-
sados diez aos. El resultado ha sido un incremento paralelo
del software que se ofrece para tal efecto. Hoy en da, ms
de 100 compaas ofrecen software para la administracin de
proyectos. Usted puede encontrar la informacin ms actuali-
zada acerca del software disponible en el sito Web del Project
Management Institute (www.pmi.org). Dos compaas lderes
son Microsoft, con Microsoft Project, y Primavera, con Prima-
vera Project Planner. A continuacin se presenta un breve re-
sumen de estos dos programas.
El programa Project de Microsoft cuenta con un excelente
tutorial en lnea, lo cual explica su abrumadora popularidad
entre los gerentes de proyectos que rastrean proyectos de
mediano tamao. El paquete es compatible con Ofce Suite
de Microsoft, el cual abre todas las comunicaciones y la capa-
cidad de integracin a Internet que ofrece Microsoft. El pro-
grama incluye caractersticas para programar, asignar y nivelar
recursos, as como para controlar costos y producir grcas e
informes con calidad para presentaciones.
Por ltimo, para administrar proyectos muy grandes o progra-
mas que tienen varios proyectos, el Primavera Project Planner
suele ser el elegido. Primavera fue el primer proveedor impor-
tante en vender este tipo de software y posiblemente tiene la
capacidad ms sosticada.
I N N O V A C I N
Internet
Para resolver las sobreasignaciones en forma manual, usted puede sumar recursos
o reprogramar. Mover una tarea dentro de su margen puede liberar recursos.
El software de los sistemas de informacin para la administracin de proyectos
(PMIS, por sus iniciales en ingls) de mediano o alto nivel resuelven las sobreasigna-
ciones por medio de una caracterstica niveladora. Se pueden aplicar varias reglas
bsicas. Usted puede especifcar que las tareas de baja prioridad se deben demorar
hasta que las de mayor prioridad queden terminadas o que el proyecto debe concluir
antes o despus de la fecha lmite original.
RASTREO DEL AVANCE
La verdadera accin empieza una vez que se ha iniciado el proyecto. El avance real
diferir del planeado originalmente, o de la lnea base. El software puede contener
varios planes diferentes como lnea de referencia de modo que usted podr comparar
las instantneas mensuales.
Una grfca de Gantt rastreadora sobrepone el programa real sobre el plan bsico de
modo que las desviaciones se advierten con facilidad. Si lo prefere, tambin puede producir
una hoja de clculo para ver la misma informacin. Las desviaciones entre el inicio/f-
nal planeados y el inicio/fnal recin programados tambin aparecen y se puede aplicar
un fltro corredizo para resaltar o producir slo aquellas tareas que estn programa-
das para terminarse en una fecha posterior a la lnea de referencia planeada.
Tambin se puede aplicar la administracin por excepcin para encontrar las des-
viaciones entre los costos presupuestados y los reales. (Vase el recuadro de Innova-
cin titulado Sistemas de informacin para la administracin de proyectos.)
Este captulo presenta una descripcin de los fundamentos para administrar proyectos. En primer tr-
mino describe, desde una ptica administrativa, la forma de organizar a las personas involucradas en
un proyecto. La envergadura del proyecto sirve para defnir la organizacin, la cual abarca desde el uso
de un equipo dedicado hasta una estructura matricial en gran medida no dedicada. A continuacin, el
captulo habla de cmo las actividades del proyecto se organizan en subproyectos utilizando la estructura
de la divisin del trabajo. Despus, se presentan los detalles tcnicos para calcular el tiempo ms breve
que tomara terminar un proyecto. Por ltimo el captulo explica cmo se pueden acortar los proyectos
utilizando los conceptos de la intensifcacin.
CONCLUSIN
VOCABULARIO BSICO
Proyecto Una serie de trabajos relacionados que por lo habitual se
dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeo requiere de un
periodo considerable de tiempo.
Administracin de proyectos Planear, dirigir y controlar los recur-
sos (personas, equipamiento y materiales) necesarios para cumplir
con las limitaciones tcnicas, de costos y de tiempo de un proyecto.
Proyecto puro Estructura para organizar un proyecto, en cuyo caso
un equipo autocontenido trabaja de tiempo completo en el proyecto.
Proyecto funcional Estructura a la que son asignados miembros
del equipo procedentes de las unidades funcionales de la organiza-
cin. Los miembros del equipo siguen siendo parte de sus unidades
funcionales y por lo habitual no se dedican de lleno al proyecto.
Proyecto matricial Estructura que mezcla las estructuras del pro-
yecto funcional y la del puro. Cada proyecto emplea a personas
procedentes de distintas reas funcionales. Un gerente de proyecto
dedicado decide cules tareas se desempearn y cundo, pero los
gerentes funcionales controlan a las personas que se emplearn.
Hito del proyecto Hecho especfco de un proyecto.
Estructura de la divisin del trabajo La jerarqua de tareas, subta-
reas y paquetes de trabajo de un proyecto.
Actividades Pedazos de trabajo de un proyecto que consumen
tiempo. La conclusin de todas las actividades de un proyecto mar-
ca el fnal del mismo.
Paramount invirti ms de 17 millones de dlares
en el proyecto de Great America en Santa Clara. El
proyecto incluy un uso singular de computadoras
para la distribucin, el diseo y los simuladores
a efecto de cumplir con las rgidas normas de
seguridad de la primera montaa rusa voladora
del mundo.
Grfica de Gantt Muestra grfcamente la cantidad de tiempo in-
volucrado y la secuencia en la que se desempearn las actividades.
Muchas veces llamada grfca de barras.
Ruta crtica La secuencia de las actividades de un proyecto que
constituyen la cadena ms larga en trminos del tiempo necesario
para terminarlas. Esta ruta no contiene margen de tiempo. Las tc-
nicas utilizadas para encontrar la ruta crtica se llaman Mtodo de
la ruta crtica o MRC.
Precedente inmediato Una actividad que debe quedar terminada
justo antes de otra actividad.
Holgura de tiempo El tiempo que se puede demorar una activi-
dad; la diferencia entre el tiempo del inicio retrasado y el de inicio
adelantado de una actividad.
Programa de inicio ms prximo El programa de un proyecto que
enumera todas las actividades en razn de sus tiempos de inicio ade-
lantado.
Programa de inicio ms lejano El programa de un proyecto que
enumera todas las actividades en razn de sus tiempos de inicio re-
trasado. Este programa puede generar ahorros si se posponen las
compras de materiales y otros costos asociados al proyecto.
Modelos de tiempo-costo Una extensin de los modelos de la
ruta crtica que considera los retos entre el tiempo requerido para
terminar una actividad y su costo. Con frecuencia se llama proyecto
intensivo.
REPASO DE FRMULAS
Tiempo esperado
TE =
a + 4m + b
6
Varianza (
2
) de la actividad
b a
6
=

2
2
Frmula Z de transformacin
Z
D T
E
cp
2
PROBLEMAS RESUELTOS
PROBLEMA RESUELTO 1
Se ha establecido que un proyecto tiene la siguiente lista de actividades y los correspondientes tiempos
para terminarlas:
Actividad Tiempo (das) Precedentes inmediatos
A 1
B 4 A
C 3 A
D 7 A
E 6 B
F 2 C, D
G 7 E, F
H 9 D
I 4 G, H
a) Dibuje el diagrama de la ruta crtica.
b) Marque los tiempos de inicio y fnal ms prximos.
c) Marque la ruta crtica.
d) Qu pasara si se modifcara la actividad F de modo que tomara cuatro das en lugar de dos?
Excel: AP_Poblema
resuelto.xls
Solucin
El siguiente diagrama muestra las respuestas a los incisos a, b y c.
G(7)
E(6)
D(7)
B(4)
A(1)
F(2)
0 1
1 5 5 11
11 18
8 10
H(9)
8 17
1 8
C(3)
1 4
I(4)
18 22
Ruta crtica
ABEGI
d) Nueva ruta crtica: A-D-F-G-I. El tiempo para terminar es 23 das.
PROBLEMA RESUELTO 2
Se ha establecido que un proyecto tiene las siguientes actividades y tiempos estimados para terminarlas.
Tiempos estimados (semanas) Precedente
Actividad a m b inmediato
A 1 4 7
B 2 6 7 A
C 3 4 6 A, D
D 6 12 14 A
E 3 6 12 D
F 6 8 16 B, C
G 1 5 6 E, F
a) Calcule el tiempo esperado y la varianza para cada actividad.
b) Dibuje el diagrama de la ruta crtica.
c) Marque el tiempo de inicio y fnal ms prximo y de inicio y fnal ms lejanos.
d) Marque la ruta crtica.
e) Qu probabilidad existe de que el proyecto quede concluido en 34 semanas?
Solucin
a)
Tiempo esperado Varianza de la actividad
a + 4m + b
Actividad 6
b a
6
=

2
2
A 4.00 1
B 5.50
25
36
C 4.17
1
4
D 11.33
1
7
9
E 6.50
2
1
4
F 9.00
2
2
9
G 4.50
25
36
Excel: AP_Poblema
resuelto.xls
b)
A(4 0)
B(5 5) F(9 0)
C(4 17)
D(11 33) E(6 5)
G(4 5)
0
0
4
4
4
4
4
9.5
14
19.50
15.33 19.50
19.50 15.33
15.33 15.33
22
21.83
15.33
19.50 28.5
28.5
28.5
28.5
28.5 33
33
19.50
c) Como muestra el diagrama.
d) Como muestra el diagrama.
e)
Z =
D T
E
=
34 33
cp
2
1+1
7
9
+
1
4
+ 2
7
9
+
25
36
=
1
2.5495
= .3922

Busque el valor en el apndice E y observar que existe alrededor de 65% de probabilidad de terminar el
proyecto para esa fecha.
PROBLEMA RESUELTO 3
A continuacin se presentan los requerimientos de precedencia, los tiempos normales y los intensivos de
las actividades, y los costos normales y los intensivos de un proyecto de construccin:
Actividades Tiempo requerido (semanas) Costo
Actividad precedentes Normal Intensivo Normal Intensivo
A 4 2 $10 000 $11 000
B A 3 2 6 000 9 000
C A 2 1 4 000 6 000
D B 5 3 14 000 18 000
E B, C 1 1 9 000 9 000
F C 3 2 7 000 8 000
G E, F 4 2 13 000 25 000
H D, E 4 1 11 000 18 000
I H, G 6 5 20 000 29 000
a) Cules son la ruta crtica y los tiempos estimados para la conclusin?
b) Para reducir el proyecto tres semanas, cules tareas se deben acortar y cul sera el costo total fnal
del proyecto?
Solucin
A continuacin se presenta la red del proyecto de construccin:
H(4)
D(5)
C(2)
B(3)
A(4)
0 4
4 7 7 12
F(3)
6 9
12 16
G(4)
9 13
4 6
E(1)
7 8
I(6)
16 22
a) La ruta crtica A-B-D-H-I.
El tiempo normal para terminar es de 22 semanas.
b)
Costo Costo Tiempo Tiempo Costo por
Actividad intensivo normal normal intensivo semana Semanas
A $11 000 $10 000 4 2 $ 500 2
B 9 000 6 000 3 2 3 000 1
C 6 000 4 000 2 1 2 000 1
D 18 000 14 000 5 3 2 000 2
E 9 000 9 000 1 1 0
F 8 000 7 000 3 2 1 000 1
G 25 000 13 000 4 2 6 000 2
H 18 000 11 000 4 1 2 333 3
I 29 000 20 000 6 5 9 000 1
1) Primera semana: RC = A-B-D-H-I. Lo ms barato es A a 500 dlares. La ruta crtica permanece igual.
2) Segunda semana: A sigue siendo lo ms barato a 500 dlares. La ruta crtica sigue igual.
3) Tercera semana: A deja de estar disponible y las opciones son B (a 3 000 dlares), D (a 2 000 dlares),
H (a 2 333 dlares) e I (a 9 000 dlares). Por lo tanto, se elige D a 2 000 dlares.
El costo total del proyecto con tres semanas menos es
A $11 000
B 6 000
C 4 000
D 16 000
E 9 000
F 7 000
G 13 000
H 11 000
I 20 000
$97 000
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN
Cul ha sido el proyecto ms complejo en el que haya participado? Ofrezca ejemplos de los siguientes 1.
puntos referidos a ese proyecto: la estructura de la divisin del trabajo, las tareas, las subtareas y el
paquete de trabajo. Sigui la ruta crtica? Tuvo un buen gerente de proyecto?
Cules son algunos motivos por los cuales no se programan bien los proyectos? 2.
Explique las representaciones grfcas de la ilustracin 3.4. Existen otras representaciones grfcas 3.
que usara si fuera el gerente de un proyecto?
Qu caractersticas debe tener un proyecto para que sea posible aplicar la programacin con una ruta 4.
crtica? Qu tipos de proyectos han sido sujetos al anlisis de la ruta crtica?
Cules son los supuestos que sustentan la programacin a partir del costo mnimo? Todos ellos son 5.
igual de realistas?
El control de un proyecto siempre se debe enfocar en la ruta crtica. Comente. 6.
Por qu querran los subcontratistas de un proyecto del gobierno que sus actividades estuvieran en la 7.
ruta crtica? En que circunstancias trataran de no estar en la ruta crtica?
PROBLEMAS
En el caso del proyecto correspondiente a la tabla que se presenta a continuacin, cul es la duracin 1.
del mismo?
Actividad Precedentes Duracin (das)
A ninguno 7
B ninguno 23
C A 10
D A 9
E C 11
F C, D 12
G B, F 6
H E, F 4
I G, H 5
Las actividades siguientes forman parte de un proyecto que ser programado aplicando el MRC. 2.
Actividad Precedente inmediato Tiempo (semanas)
A 6
B A 3
C A 7
D C 2
E B, D 4
F D 3
G E, F 7
a) Dibuje una red.
b) Cul es la ruta crtica?
c) Cuntas semanas tomar terminar el proyecto?
d) Qu holgura de tiempo tiene la actividad B?
Programe las actividades siguientes utilizando el MRC: 3.
A 1
B A 4
C A 3
D B 2
E C, D 5
F D 2
G F 2
H E, G 3
a) Dibuje una red
c) Cuntas semanas tomar terminar el proyecto?
d) Cules actividades tienen holgura de tiempo y cunto?
El departamento de I y D est pensando en participar en la licitacin de un proyecto muy grande para 4.
el desarrollo de un nuevo sistema de comunicaciones para aviones comerciales. La tabla siguiente
muestra las actividades, los tiempos y las secuencias que se requieren:
A 3
B A 2
C A 4
D A 4
E B 6
F C, D 6
G D, F 2
H D 3
I E, G, H 3
a) Dibuje el diagrama de la red.
c) Suponga que quiere acortar lo ms posible el tiempo para terminar el proyecto y que tiene la op-
cin de abreviar B, C, D o G, o todas ellas una semana. Cul acortara?
d) Cul es la nueva ruta crtica y el tiempo ms corto para terminar?
Un proyecto de construccin se ha dividido en las diez actividades siguientes: 5.
1 4
2 1 2
3 1 4
4 1 3
5 2, 3 5
6 3 6
7 4 2
8 5 3
9 6, 7 5
I0 8, 9 7a)
a) Dibuje el diagrama de la red.
b) Encuentre la ruta crtica.
c) Si no es posible acortar las actividades 1 y 10, pero s es posible abreviar las actividades 2 a 9 a un
mnimo de una semana cada una, a un costo de 10 000 dlares por semana, cules actividades
abreviara usted para recortar cuatro semanas al proyecto?
La tabla siguiente representa un proyecto que se debe programar empleando el MRC. 6.
Tiempo (das)
Actividad Precedentes Inmediatos a m b
A 1 3 5
B 1 2 3
C A 1 2 3
D A 2 3 4
E B 3 4 11
F C, D 3 4 5
G D, E 1 4 6
H F, G 2 4 5
a) Dibuje una red.
c) Cul es el tiempo esperado para terminar el proyecto?
d) Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en un plazo de 16 das?
Existe una probabilidad de 82% de que el proyecto siguiente se pueda terminar en 7. X semanas o menos.
Qu valor tiene X?
Actividad Ms optimista Ms probable Ms pesimista
A 2 5 11
B 3 3 3
C 1 3 5
D 6 8 10
E 4 7 10
A continuacin se presenta una red del MRC con los tiempos de las actividades en semanas: 8.
G(3)
E(4)
B(5)
A(7)
F(8)
C(6)
D(6)
a) Determine la ruta crtica.
b) Cuntas semanas tomar terminar el proyecto?
c) Suponga que F se puede acortar dos semanas y B una semana. Cmo afectara la fecha de su
conclusin?
C
B D
E
A
La tabla siguiente representa el plan de un proyecto: 9.
Tiempo (das)
Nm. trabajo Trabajo(s) precedente(s) a m b
1 2 3 4
2 1 1 2 3
3 1 4 5 12
4 1 3 4 11
5 2 1 3 5
6 3 1 2 3
7 4 1 8 9
8 5, 6 2 4 6
9 8 2 4 12
10 7 3 4 5
11 9, 10 5 7 8
a) Dibuje el diagrama correspondiente de la red.
b) Marque la ruta crtica.
c) Cul es el tiempo esperado para terminar el proyecto?
d) Usted puede lograr alguna de las cosas siguientes con un costo adicional de 1 500 dlares:
1) Acortar dos das el trabajo 5.
Suponiendo que usted se ahorrar 1 000 dlares por cada da que se recorte a la fecha ms prxima
para terminar, cul accin elegira o no optara por ninguna?
e) Cul es la probabilidad de que la conclusin del proyecto tome ms de 30 das?
La duracin esperada de un proyecto es de 34 semanas, con una variacin de 6 en la ruta crtica. Cul 10.
es la probabilidad de terminar el proyecto en 32 semanas o menos?
A continuacin se presenta una red con los tiempos de las actividades en das: 11.
G(5)
F(4)
E(2)
D(5)
C(4)
B(3)
A(7)
a) Encuentre la ruta crtica.
b) La tabla siguiente muestra los tiempos normales y los intensivos, as como los costos asociados a
cada actividad.
Actividad Tiempo normal Tiempo intensivo Costo normal Costo intensivo
A 7 6 $7 000 $8 000
B 3 2 5 000 7 000
C 4 3 9 000 10 200
D 5 4 3 000 4 500
E 2 1 2 000 3 000
F 4 2 4 000 7 000
G 5 4 5 000 8 000
Suponiendo que se recortan cuatro das al proyecto, muestre cules actividades se abreviaran, por
orden de reduccin y el consecuente costo.
El departamento de facturacin de la ofcina matriz de una cadena de tiendas de departamentos prepa- 12.
ra informes mensuales del inventario para que los usen los agentes de compras de las tiendas. Dada la
informacin siguiente, utilice el mtodo de la ruta crtica para determinar:
a) El tiempo que tomar el proceso entero.
b) Cules trabajos se pueden demorar sin retrasar el inicio ms prximo de una actividad subsiguien-
te cualquiera.
Precedentes Tiempo
Trabajo y descripcin inmediatos (horas)
a Inicio 0
b Hacer impresiones de computadora de las compras de los clientes a 10
c Obtener registros de las existencias del mes a 20
d Conciliar las impresiones de compras con los registros de existencias b, c 30
e Registros del total de existencias por departamento b, c 20
f Determinar las cantidades de reabasto para el periodo entrante e 40
g Preparar informes de existencias para los agentes de compras d, f 20
h Concluir g 0
En la red que se presenta a continuacin: 13.
G(4)
D(6)
C(8)
B(10)
A(5) E(7)
F(4)
a) Determine la ruta crtica y el tiempo ms prximo, en semanas, para terminar el proyecto.
b) Con los datos que se presentan, recorte tres semanas al tiempo para terminar el proyecto. Presu-
ponga un recorte lineal del costo por semana y demuestre, paso por paso, cmo lleg a su programa.
Actividad Tiempo normal Costo normal Tiempo intensivo Costo intensivo
A 5 $7 000 3 $13 000
B 10 12 000 7 18 000
C 8 5 000 7 7 000
D 6 4 000 5 5 000
E 7 3 000 6 6 000
F 4 6 000 3 7 000
G 4 7 000 3 9 000
La red del MRC a continuacin presenta los estimados del tiempo normal, en semanas, enumerados 14.
para las actividades:
A(7)
B(2) D(5) F(4)
G(5)
E(2) C(4)
a) Identifque la ruta crtica.
b) Cunto tiempo se requiere para terminar el proyecto?
c) Cules actividades tienen holgura de tiempo y cunto?
d) A continuacin se presenta una tabla de tiempos y costos normales e intensivos. Cules activi-
dades abreviara para recortar dos semanas al programa de manera racional? Cul sera el costo
incremental? Cambia la ruta crtica?
Nmero de
semanas que
Tiempo Tiempo Costo Costo se pueden Costo/semana
Actividad normal intensivo normal intensivo recortar de aceleracin
A 7 6 $7 000 $8 000
B 2 1 5 000 7 000
C 4 3 9 000 10 200
D 5 4 3 000 4 500
E 2 1 2 000 3 000
F 4 2 4 000 7 000
G 5 4 5 000 8 000
Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes, inclusive los tiempos estimados 15.
para terminarlo.
A 2 5 8
B 1 5 9
C 4 6 9 A
D 2 2 2 B
E 1 2 9 A
F 2 4 5 C, D
G 3 8 10 C, E
H 1 2 3 F, G
a) Calcule el valor esperado y la varianza para cada actividad.
b) Dibuje el diagrama de la ruta crtica. Muestre los tiempos de inicio y fnal adelantados, y los tiem-
pos de inicio y fnal retrasados.
c) Muestre la ruta crtica.
d) Cul es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 19 semanas?
Hungry Henry est construyendo un restaurante nuevo. A continuacin se presentan las actividades y 16.
los tiempos estimados para poder terminar el proyecto.
A 2 4 7
B 1 4 9 A
C 3 6 9 A
D 2 3 5 B, C
E 1 3 9 B
F 2 4 5 C, D
G 3 8 10 E
H 1 2 3 F, E
I 3 5 7 G, H
a) Calcule el tiempo esperado para cada actividad y su varianza.
b) Dibuje el diagrama de la ruta crtica. Indique los tiempos de inicio y fnal ms prximos, y de
inicio y fnal ms lejanos.
c) Muestre la ruta crtica.
d) Cul es la probabilidad de que el proyecto quede terminado en 26 semanas? Cul es la probabi-
lidad de que tome ms de 26 semanas?
e) Existen otras rutas que pudieran interferir con la posibilidad de terminar este proyecto a tiempo?
Braggs Bakery est construyendo una panadera nueva automatizada en el centro de Sandusky. Las 17.
actividades que se deben terminar para que la nueva panadera quede construida y el equipamiento
instalado son:
Tiempo normal Tiempo intensivo Costo/semana
Actividad Precedente (semanas) (semanas) aceleracin
A 9 6 $3 000
B A 8 5 $3 500
C A 15 10 $4 000
D B, C 5 3 $2 000
E C 10 6 $2 500
F D, E 2 1 $5 000
a) Dibuje el diagrama del proyecto.
b) Cul es la duracin normal del proyecto?
c) Cul sera la duracin del proyecto si todas las actividades fueran intensifcadas al mnimo?
d) Braggs pierde 3 500 dlares de utilidades a la semana por cada una que la panadera no est ter-
minada. Cuntas semanas tomar el proyecto si est dispuesto a pagar el costo intensivo siempre
y cuando sea inferior a 3 500 dlares?
PROBLEMA AVANZADO
Suponga los datos y la red siguientes: 18.
Tiempo normal Costo Tiempo intensivo Costo Precedentes
Actividad (semanas) normal (semanas) intensivo inmediatos
A 2 $50 1 $70
B 4 80 2 160 A
C 8 70 4 110 A
D 6 60 5 80 A
E 7 100 6 130 B
F 4 40 3 100 D
G 5 100 4 150 C, E, F
a) Construya el diagrama de la red.
b) Indique la ruta crtica cuando se utilizan tiempos normales para las actividades.
c) Calcule el costo directo total mnimo para cada duracin del proyecto basndose en el costo aso-
ciado a cada actividad. Considere duraciones de 13, 14, 15, 16, 17 y 18 semanas.
d) Si los costos indirectos para cada una de las duraciones del proyecto son 400 dlares (18 semanas),
350 dlares (17 semanas), 300 dlares (16 semanas) 250 dlares (15 semanas), 200 dlares (14 se-
manas) y 150 dlares (13 semanas), cul es el costo total del proyecto en el caso de cada duracin?
Indique la duracin del proyecto que represente el costo total mnimo.
El 31 de marzo del ao pasado, Mary Jackson entr corriendo a la
sala de su casa y anunci que se casara con Larry Adams (su novio
de la universidad). Tras superar su asombro, su madre la abraz y
pregunt: Cundo? Despus vino esta conversacin:
Mary: El 22 de abril.
Madre: Qu!
Padre: La boda Adams-Jackson ser el evento social del ao. Por
qu tan pronto?
Mary: Porque el 22 de abril los cerezos del campus siempre han
forecido! Las fotos de la boda sern hermosas.
Madre: Pero, cario, es imposible que para esa fecha hayamos
terminado todo lo que es necesario hacer. Recuerdas to-
dos los detalles que hubo en la boda de tu hermana? Incluso
si empezramos maana, se requiere de un da para reservar
la iglesia y el saln de recepciones, y los dos requieren aviso
previo con un mnimo de 17 das. Adems, tenemos que ha-
cerlo antes de empezar a adornar la iglesia y eso tomar tres
das. Sin embargo, una aportacin de 100 dlares el domin-
go probablemente reducira el aviso de 17 das a slo diez.
Padre: Vaya!
Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina.
Padre: Pero ella est en el Peace Corps en Guatemala, no? Tardara
diez das en prepararse y en llegar por carretera hasta aqu.
Mary: Pero podramos pagarle los 500 dlares del boleto de avin
y llegara en dos das. Tendra que llegar a tiempo para la
prueba de su vestido.
Padre: Vaya!
C A S O : LA BODA EN EL CAMPUS (A)

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