medzana

&CI.IC.:Ion
.. y;_, CENGAGE
'o/' /
'""' Learning
Cmo aplicar la planeacin
estratgica a la pequea
y mediana empresa, S a. edicin
Joaqun RodrguezValencia
Presidente de Cengage Learning
Latinoamrica:
Javier Arellano Gutirrez
Director General Mxico
y Centroamrica:
Hctor Enrique c:Jalindo lturribarra
Director Editorial Latinoamrica:
Jos Toms Prez Bonilla
Director Editorial:
Lilia Moreno Olvera
Coordinador de preprensa:
Alejandro A. Gmez Ruiz
Director de produccin:
Ral D. Zendejas Espeje!
Supervisor de manufactura:
Israel Robles Martrez
Diseo de portada:
Warhol promocin y publicidad
D.R. 2005 por Cengage Learning Editores, S.A.
de C.V., una Compaa de Cengage Learning, lnc.
Corporativo Santa Fe
Av. Santa Fe, nm. 505, piso 12
Col. Cruz Manca, Santa Fe
C.P. 05349, Mxico, D.F.
Cengage Learning es una marca registrada
usada bajo permiso.
DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de
este trabajo amparado por la Ley Federal del
Derecho de Autor, podr ser
transmitido, almacenado o utilizado en
cualquier forma o por cualquier medio, ya sea
grfico, electrnico o mecnico, incluyendo,
pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado,
reproduccin, escaneo, digitalizacin,
grabacin en audio, distribucin en Internet,
distribucin enredes de informacin o
almacenamiento y recopilacin en sistemas de
informacin a excepcin de lo permitido en el
Captulo 111, Artculo 27 de la Ley Federal del
Derecho de Autor, sin el consentimiento por
escrito de la Editorial.
Datos para catalogacin bibliogrfica:
Rodrguez, Joaqun Valencia
Cmo aplicar la planeacin estratgica
a la pequea y mediana empresa, 5a. ed.
ISBN-13: 978-970-686-379-9
ISBN-1 0:970-686-379-6
Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com
Esta obra se termin de imprimir en
k
La planeacin implica una visin del futuro, ya que de una Situacin Actual (SA)
se espera llegar a un Resultado Fip.al (RF), para lo cual se requiere del transcurso del
Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo hay que elegir
las opciones y los medios idneos que nos permitan alcanzar el objetlVo esperado.
SA
2
3
La fonna en que la planeacin se vincula con la operacin hace que la a:ance, lo-
grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones tamblen diferentes.
Carranza (Administracin: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).
Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeacin es una admi-
nistrativa que debe cubrirse en forma continua proceso Por
otra la diversidad de factores y situaciones impos1bl11tan la de un
nual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la planeacwn adml.ms-
. trativa en los organismos sociales, ya que la planeacin tiene que adaptarse a d1cha
diversidad (vase la siguiente figura).
Figura 2.1
Antes de emprender cualquier accin administrativa, es preciso los resul-
tados que pretende lograr un organismo social, as como las cond1c10nes futuras Y los
elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a tra-
vs de la planeacin.
Actuar sin planeacin supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos
y recursos, o lma administracin improvisa;la y emprica.
Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso de admi-
nistracin, ya que planear significa tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo
que habr de realizarse.
Munch y Garca definen la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lo-
grarlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro.
Harry J ones la define as:
El desarrollo sistemtico de programas de accin encaminados a alcanzar los ob-
jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y se-
leccionar entre las oportunidades qu,e hayan sido previstas.
La definicin de Gmez Ceja es:
El proceso que nos permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento
en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como en el estable-
cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.
Burt K. Scalanla define como:
El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedi-
mientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin, para adap-
tarse a cualquier cambio en las circunstancias.
La esencia de la administracin es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no
busca un objetivo o resultado final, no hay justificacin para la planeacin adminis-
trativa. Ya Sneca lo expres acertadamente:
Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige, ningn viento le es favorable.
La planeacin est compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futu-
ro. A ella se de_stlnan pensamiento y tiempo en el presente para una inversin en el
futuro. Alguno'stratadistas de la planeacin han expresado cmo descubrir cosas hoy,
para poder tener un futuro maana:
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacin pero,
en esta poca moderna, en la que algunas tareas se han vuelt bastante complejas (por
ejemplo, la tecnologa es ms sofisticada y abarca cada vez ms campos, las personas
desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente di-
versidad de bienes y servicios), la planeacin se ha convertido en una necesidad.
ba-importancia-de-la-planeacin-seaprecia--mejorcuarrdu-cunsi-dera:mus-e-I-lugar
ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro
depende de la planeacin y de la tecnologa, estas organizaciones esperan que todos
Conviene sealar los siguientes puntos fuertes de la empresa pequea:
La flexibilidad. Son organizaciones con estructura elstica y con poco personal.
Los empleados desempean diferentes funciones y de hecho cada uno se adapta
a las necesidades de la empresa, as se convierten en comodines para enfrentar a
la competencia en forma directa.
Su movilidad. Se puede movilizar a los empleados en forma inmediata, ante
cambios en las condiciones del mercado, ganando tiempo.
Rpida toma de decisiones. sta puede hacerse de manera expedita cuando el ca-
so lo requiera o en caso contrario, suspender una decisin si la situacin lo amerita.
Segmento de mercado reducido. Esto es aconsejable, ya que ser difcil ser ata-
cado por empresas grandes.
Cambio de segmento. Ante la amenaza de la empresa grande, su opcin es reti-
rarse en busca de un segmento no competido, su alternativa es saltar de segmen-
to en segmento para sobrevivir.
Cuando la empresa pequea crece, formaliza su estructura organizacional y recurre
a otras estrategias competitivas, preferentemente a la estrategia lateral (ataque lateral).
tstlrateigia para empresas medianas
En este tipo de organizaciones la estrategia que se deber seguir estar de acuerdo
con los recursos disponibles. En realidad no existen recetas a la medida de cada em-
presa, slo es posible recomendar acciones de tipo general.
La limitacin de los recursos en las empresas medianas, no les permiten efectuar
ataques frontales en contra del lder, y en este caso, se recomienda el ataque lateral.
La estrategia y las medidas tcticas se orientan en ese sentido, pero, qu es un ata-
que lateral? Un ejemplo lo puede ilustrar.
Ejemplo l. Cuando un producto lder logra ocupar un cierto segmento de merca-
do, se puede disear un producto cuyas caractersticas permitan atraer a un cierto n-
mero de clientes del segmento considerado. Es decir, se forma mercado a expensas
del lder.
Ejemplo 2. Cuando una empresa produce un artculo que realiza funciones seme-
jantes al producto lder, pero con diferentes caractersticas en cuanto a tamao, ver-
satilidad o sencillez de operacin. El producto nuevo contendr elementos novedosos
que puedan ubicarlo en una categora especial.
Una estrategia de ataque lateral, requiere de investigaciones profundas, previsin
certera, audacia y movimientos atrevidos; si fracasa las prdidas sern desastrosas.
Al identiJica:r elramerite eTpapeDmuio de cadaeiemento de una organizacin, los
planes estratgicos ofrecen un mtodo para coordinar las actividades en todas las
reas funcionales bsicas.
La planeacin estratgica es planeacin a largo plazo que enfoca a la organiza-
cin como un todo. Los administradores se preguntan a s mismos qu debe hacerse
en el largo plazo, para lograr los objetivos orgazacnaies. El largo plazo_s_e define
usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente de cinco aos hacia
el futuro. Por tanto, los administradores en la planeacin estratgica estarn tratando
de determinar lo que su organizacin deber hacer para tener xito en un punto situa-
do en un periodo de cinco y siete aos hacia el futuro.
Steiner, la define como:
El proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polti-
cas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para realizar esos dbjetivos.
Aguirre 0., la define como:
El proceso de decidir qu se va hacer, cmo se har, quin y cundo lo har me-
diante la implantacin de los planes estratgicos, tcticos y operativos.
Nuestra definicin:
Es el conjunto de planes integrales de una organizacin que normarn el compor-
tamiento futuro de la misma.
De las definiciones anteriores, deducimos que es evidente que la planeacin estra-
tgica es un medio para intentar una transicin ordenada hacia el futuro. Adems es
integradora, pues ella rene la totalidad de las funciones operacionales (produccin, co-
mercializacin, etc.) ayudando a la direccin a coordinarlas y aprovecharlas conjunta-
mente. En la figura 5.3 se muestra parte integradora de la planeacin estratgica.
Figura 5.3
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN - - - - - - - - , - - ~ - - - 1
FINANZAS
PERSONAL
PLANEACIN
ESTRATGICA
de tcticas
Tcticas
Objetivos
Aumentar en 10% el volumen de Desarrollo de campaas publicitarias.
ventas durante 20 ~ Fortalecimiento de los vendedores con .capacitacin.
Incremento en las comisiones otorgadas a vendedores.
Disminuir en 5% el nivel de des- Sustitucin de maquinaria.
perdicios durante 20 -. Nuevos mtodos de procesamiento.
Objetivos
Lograr la participacin en el
mercado nacional del 15% du-
rante 2004.
Actividad
Inv. del mercado potencial
Inv. del mercado actual
Anlisis de segmentos del Ill.ercado
Estudio de la competencia
Capacitacin al personal.
Tcticas
Incrementos fuerza de ventas.
Apertura de nuevos canales de distribucin.
Realizar campaas de promocin y publicidad.
PROGRAMA TCTICO
Secuencia
Duracin
Periodo de realizacin
5 semanas
05 de enero a 09 febrero
2
6 semanas
16 de febrero a 27 de marzo
3
3 semanas
30 de marzo a 17 de abril
4
4 semanas
20 de abril a 22 de mayo
de nn,.,.,,.,m,o,,
. . se uede concebir ninguno en donde sus ad-
Todos los orgamsmo.s hacen planes, ~ o f i t p de la organizacin, es decir, cules son
ministradores no esten pensando en e u uro
sus objetivos y cul sera el mejpr mtodo para lograrlos. . .
Aunque la mayora de los administradores hacen planes, hay diferencms en la for-
ma de planear, por ejemplo: .
Algunos formulan planes sin que trasciendan.
Otros hacen borradores de estimaciones, sin aplicar tcnica.
Otros ms expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan en for-
ma ordenada y sistemtica. Esto es presupuestar.
En el cuadro 5.8 se presenta el modelo de resumen y presupuesto consolidado pa-
ra cinco aos (en miles).
Cuadro 5.8
Modelo de resumen de prl:'lsu:mesto consolidado para ciru:::o afios
Ao Presente
pasado ao Partida 1er. ao 2o. ao 3er. ao 4o. ao So. ao
$369 920 $435 200 Ventas. $512 000 $600 000 $637 000 $688 000 $742 000
173 862 204 544 Costos de produccin directos. 240 640 282 000 299 390 323 360 348 740
78 238 92 045 Mano de obra. 108 288 126 900 134 726 145 512 156 933
69 544 81817 Material. 96 256 112 800 119 756 129 344 139 496
26 080 30 682 Gastos de fabricacin. 36096 42 300 44 908 48 504 52 311
129472 152 320 Gastos de mercadotecnia. 179 200 210 000 222 950 240 800 259 700
45 315 53 312 Publicidad. 62 720 73 500 78 032 84 280 90 895
51 789 60 928 Gastos de ventas. 71680 84000 89180 96 320 103 880
32 368 38 080 Distribucin. 44 800 52 500 55 738 60200 64 925
29 664 34 816 Investigacin. 40 960 48 000 50 960 55 040 59 360
14 797 17 408 Nuevos productos. 20480 24 000 25 480 27 520 29 680
8 875 10 441 Mejoras a los productos. 12288 14 400 15 288 16 512 17 808
5 992 6 967 Reduccin de costos. 8192 9 600 10192 11008 11872
22195 26112 Nuevas instalaciones. 30 720 36000 38220 41280 44 520
14 739 17 340 Costos indirectos del corporativo. 20 400 24000 25 480 27 520 29 680
La fase final de una planeacin integral es la planeacin operativa, consiste en hacer
compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las polticas estable-
cidas por .la planeacin estratgica. La planeacin estratgica proporciona los deta-
lles, sin los cuales el panorama amplio seguira siendo slo un esbozo.
Es indispensable llevar a cabo esta funcin, para as respaldar adecuadamente los
planes estratgicos y tcticos desarrollados. El uso de este tipo de planes permite am-
pliar la cobertura de la funcin de .planeacin en la empresa de manera integral.
Los niyeJes_interiores de una-empresa, se ocupan de la puesta-en-prctica-de-los--
planes, polticas y programas que se derivan de la planeacin estratgica. Esta acti-
vidad requiere unos periodos de planeacin ms cortos (tres, seis, doce meses). De
igual manera, se espera y se comprueba que la puesta en prctica sea de un mayor in-
ters hacia la tcnica y el sistema que rodean las actividades rutinarias de planeacin.
En este tipo de planeacin, es necesario traducir los planes operativos en trmi-
nos ms especficos, es decir, financieros o numricos si ello es posible. Algunos pla-
nes, sin embargo, no pueden ni deben ser traducidos en trminos financieros, por
ejemplo, el plan de disear y poner en marcha un programa de auditora de calidad;
otro sera, un plan para mejorar las relaciones de la empresa con la -comunidad y co-
mo ltimo ejemplo, el de elevar la moral de los trabajadores.
As, el dar a un plan el carcter de mediano o de corto plazo depende, hasta cierto
punto, de si el plan considerado como de corto plazo es parte de un plan ms amplio.
La duracin de un plan es significativo no slo como base para su clasificacin,
sino tambin, como ndice de dificultad en evaluar su xito. Como norma es ms di-
ficil evaluar planes a largo plazo (que los de corto plazo) porque su duracin es a ve-
ces ms extensa que la de su originador o la de cualquier observador.
Definicin de
Se expondrn algunas definiciones de autores ms reconocidos, con el propsito de
obtener los elementos comunes a tales conceptos.
Stoner I., la define de la siguiente manera:
Son planes que suministran los detalles de la manera como se alcanzarn los pla-
nes estratgicos.
Aguirre 0., la define como:
Planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la organi-
zacin.
Donnelly, la define as:
Un proceso de planeacin que maneja objetivos y actividades a corto plazo.
La planeacin a corto plazo, como la de mediano plazo es una extensin de los
planes a largo plazo de la empresa. Este proceso de planeacin de la empresa se con-
centra en presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel especfico y para el ao
siguiente.
Proceso de la plane:ci(lll
Este tipo de planeacin a corto plazo, en la mayor parte de las organizaciones cubre
un periodo de un ao. El mecanismo de planeacin a corto plazo ms utilizado es el
sistema de presupuestos operacionales. La Administracin por Objetivos (APo) se
considera un segundo mecanismo de planeacin a corto plazo que se utiliza en mu-
chas organizaciones.
Los presupuestos de operacin, tienen dos funciones principales de planeacin:
l. Reflejar los planes estratgicos y de mediano plazo, dentro de las decisiones
actuales, y
2. Planear para tener operaciones eficientes.
t significa que se trata de maximizar las utilidades a corto plazo dentro de las
nccwnes planes y a mediano plazo. Para lograr fines se re-
dos COll]untos de datos o insumos: uno se refiere a la informacin
gnancwra concerniente a parte de los planes a mediano plazo, que habrn de
a cabo durante el. periodo de operacin y el otro, se trata del ro-
de para el stgmente periodo. A continuacin en la figura 5 9 se p
tra como estas mfo d ' , mues-
rmacwnes se tra ucen en presupuestos de operacin.
La planeacin .a plazo, comprende la formulacin de presupuestos o erati-
vos Y de estados fmancwros proforma para el siguiente periodo. p
Kel;acil1n entre e:str:11Umrrl"ll y 01n"'""t"''"
Ell hecho e,s !a mayor parte de gerentes en una organizacin no desarrollar el
p adn edstrategiCo dtrectamente. Sin embargo, pueden estar involucrados en este proce-
so e os maneras:
l. P.or lo influyen en el proceso de la planeacin estratgica al propor-
ctont.ar tlnsumdos en la forma de datos y sugerencias relacionadas con sus reas
par tcu ares e responsabilidad.
Figura 5.9
Presupuesto
de capital
Planes a
mediano plazo
Presupuesto
de servicios
Presupuesto de +-- Pronsticos
mercadotecnia de ventas
Plan de
inventario
Materiales
_ Presupuesto
de produccin
Personal
Planes a corto plazo
Otras fuentes
de fondos --------+Presupuestos de operacin consolidados +------- Otros usos de
y fondos
Estados Financieros Proforma
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Fuente: adaptado de H Hiel e G 11 (A . . ,
<S, Y u ett dmznzstracion, CECSA, p. 208).
2. Tienen que estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de
planeacin estratgica, as como los resultados, puesto que todo lo que hacen
sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus reas de
responsabilidad deben derivarse del plan estratgico.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relacin directa entre la
planeacin estratgica y la planeacin que los administradores llevan a cabo en todos
los niveles. Desde luego, el punto central de la planeacin y las perspetivas del tiem-
po sern diferentes. Enla figura 5.10 se muestra la relacin entre el plan estratgico y
los planes operativos, e indica de manera muy clara que todos los planes deben derivar-
se del plan estratgico y al mismo tiempo han de contribuir a su realizacin.
Caractersticas de la p1mtea1mm
La planeacin operativa se establece, como el conjunto ordenado de operaciones a
travs de algn flujo de informacin, dotado de mecanismos de decisin que le per-
miten actuar con arreglo a cierta independencia, definida como la suficiente para que
existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano, el conjunto sea
flexible y adaptable, y sobre todo que permita liD clima de trabajo creativo entre el
personal que lo conforma.
Figura 5.10
CONTRIBUYEN A LA
Misin
REALIZACIN DE
Objetivos
Estrategias
Plan de cartera
Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos
Pronsticos Pronsticos Pronsticos Pronsticos
Presupuestos Presupuestos Presupuestos Presupuestos
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Programas Programas Programas Programas
Polticas Polticas Polticas Polticas
Fuente: adaptado de Donnelly y otros, Fundamentos de Direccin, Uteha, p. 93.
La planeacin operativa implica el diseo de la forma de realizar la actividad
p r i n i p ~ l de la empresa, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella requiere y a
su gestln, enlazndose en este ltimo caso, con la :glaneacin estratgica y tctica.
Ahora bien, la planeacin operativa tiene una serie de caractersticas principales
entre las ms importantes estn las siguientes: '
CARACTERSTICAS
DE LA PLANEACIN
Se enfoca a actividades especficas de la organizacin;
el periodo de duracin es a corto plazo;
constituye el soporte de planes tcticos;
fomenta la participacin del personal en el estableci-
miento de metas;
el responsable de la ejecucin de estos planes es el en-
cargado del rea correspondiente;
el grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de
planes;
permite calcular la rentabilidad de la implantacin del
plan; y
se convierte en un medio para evaluar los resultados
de la empresa.
La planeacin operativa la conforman tres elementos bsicos, que describiremos a
continuacin y se muestran en el cuadro 5
Cuadro 5.9