UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

MTODO PERT

ASIGNATURA: INVESTIGACIN OPERATIVA DOCENTE: NESTOR RODRIGO LOAYZA ROJAS INTEGRANTES: CHVEZ LPEZ DUYAN GIBAJA NAVARRO KARLA MAGALY JALISTO CUNO PAOLA ROXANA VERA CAMPANA EVERT CUSCO PER

2013

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Presentacin
El presente trabajo constituye un esfuerzo de compilacin de datos e informacin y revisin bibliogrfica, que ayudara en nuestra formacin profesional y contribuye al desarrollo y cumplimiento de los objetivos de la asignatura de
INVESTIGACIN OPERATIVA

Esperando haber cumplido con lo designado y colmar sus expectativas ponemos a su consideracin este trabajo denominado MTODO PERT, dispuestas a recibir sus crticas para mejorar en lo posterior.

SUS ALUMNOS

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CONTENIDO

MTODO PERT ......................................................................................................................... 4 1. HISTORIA........................................................................................................................ 4

2. DEFINICIN DE PERT (Program Evaluation & Review Technique). ....................... 6 3. PRINCIPIOS BSICOS .................................................................................................... 6 4. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM ........................................................................... 7 5. TIPOS DE PRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES:......................................... 8 6. ACTIVIDADES FICTICIAS ............................................................................................. 10 7. CONSTRUCCIN DEL GRAFO PERT ........................................................................ 11 EJEMPLOS DE EJERCICIOS RESUELTOS....................................................................... 15

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MTODO PERT
1. HISTORIA Segn el manual de INCE titulado principios fundamentales de PERT-CPM. explica que el desarrollo histrico del PERT afirmando que "En el ao1957 los seores R. Walter de la Du Pont y E. Nelly de la Rmington Rand, introdujeron una nueva tcnica gerencial que exiga una estimacin de los tiempos de duracin de las diferentes actividades de un proyecto. Esta tcnica permita determinar aquellas actividades que por su duracin y secuencia dentro del proyecto se hacan crticas para la terminacin del mismo. Este hecho determin que se le denominara: C.P.M (Critical Path Method o Mtodo del Camino Critico)." Continuando con el enfoque, la tcnica introducida por Walter, permite al director del proyecto investigar el efecto total de cambiar la direccin estimada del proyecto por algunos otros valores. Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal y despus en tiempo de quiebre. "En enero de 1958, la oficina de proyectos especiales de la marina norteamericana, empez a desarrollar un nuevo sistema de control gerencial diagramado el cual va a llamarse mas tarde PERT (programa evaluation and review technique). Para ese entonces el programa de proyectiles dirigidos, que desarrollaba los Estados Unidos de Amrica, concentraba en un mismo proyecto alrededor de 2000 contratistas, lo que converta al programa en un programa de grandes proporciones y de mucha complejidad." Desde sus inicios, a finales de la dcada de 1950, PERT y CPM han tenido una aplicacin amplia como ayuda en los administradores para la planeacin, programacin y control de sus proyectos. Con el tiempo, ha ocurrido una fusin gradual de estas dos tcnicas. Gould y Eppen en su publicacin editorial titulada investigacin de operaciones en las ciencias administrativas ao 1992 expone que: "El mtodo PERT fue desarrollado en la dcada de 1950, por la navy special prejects office en colaboracin con la empresa de consultora administrativa de Booz, Allen y
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Hamilton... Desde esa fecha, ha sido ampliamente aceptado en otras ramas del gobierno y de la industria y se ha aplicado en proyectos tan diferentes como en la aplicacin de fbrica, edificios y carreteras, investigacin administrativa desarrollo de productos, instalacin de sistemas nuevos de computadoras, entre otros.

Es como de manera sencilla se puede analizar la importancia que a lo largo del tiempo esta tcnica ha tenido, y mas all de eso la fama de la misma, logrando imponerse por encima de otras herramientas que en su tiempo fueron igualmente populares.

El CPM fue desarrollado en 1957 por J.E. Nelly, de Rmington Rand y M.R. Walker de Du Pont. Al principio se diferencia de PERT por detalles de cmo se manejan el tiempo y el costo. En realidad, las diferencias entre PERT y CPM en la prctica concreta se han ido borrando en la medida en que las empresas han integrado las mejores caractersticas de ambos sistemas en sus propios esfuerzos por manejar con eficacia sus proyectos. Surge entonces como una herramienta importante en la administracin porque permite dirigir un proyecto, concentrndose en todas aquellas actividades que pudiesen afectar su terminacin.

Analizando pues la perspectiva del autor en el prrafo anterior, el mismo hace referencia a que las dos tcnicas, CPM y PERT, se desarrollaron independientemente, y adems difieren en el sentido de que el CPM, supone duraciones deterministas de la actividad. Mientras que PERT, supone duraciones probabilsticas.

Siguiendo con el estudio del tema en cuestin, se puede conceptualizar como "Una tcnica de redes, utilizada para programar y controlar diversos programas. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es mas importante sobre el control del costo.

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2. DEFINICIN DE PERT (Program Evaluation & Review Technique): Creado para proyectos del programa de defensa del gobierno norteamericano entre 1958 y 1959. Se utiliza para controlar la ejecucin de proyectos con gran nmero de actividades desconocidas que implican investigacin, desarrollo y pruebas.

3. PRINCIPIOS BSICOS El mtodo PERT parte de la descomposicin del proyecto en actividades. Entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea que exige para su realizacin el uso de recursos. recursos tales como mano de obra, maquinara, materiales, As, por ejemplo, la nivelacin de terrenos, la excavacin de cimientos, la colocacin de tuberas,. . ., son actividades en el proyecto de construccin de un edificio.

Se establece tambin el concepto de suceso: acontecimiento que indica el principio o fin de una actividad o conjunto de actividades. No consume tiempo ni recursos.

El mtodo utiliza una estructura de grafo para la representacin grfica de las actividades o tareas de un proyecto, sus tiempos de comienzo y finalizacin y las dependencias entre las distintas actividades.

Las actividades se representan por lneas o flechas (arcos del grafo). Los sucesos se representan por crculos (vrtices del grafo).

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4. DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo mientras PERT se basa en tiempos

CPM
Deterministico

PERT
Probabilstico

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.

Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta critica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,(una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta critica.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

Considera tres estimativos de tiempos: el mas probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

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VENTAJAS
* Permite planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. * Identifica los elementos mas crticos del plan , problemas potenciales. * Simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. *Refleja en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin. * Aplicable a una gran variedad de proyectos * Es til para monitorear itinerarios y costos

DESVENTAJAS
* Asume que todas las actividades estn claramente definidas, son independientes y estables * Se requiere establecer la relacin de precedencia entre actividades * Subjetividad en los estimados de tiempo * El nfasis excesivo a las actividades de la ruta crtica puede producir que no se atiendan otras actividades igualmente importantes

5. TIPOS DE PRELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES: Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase siguiente del PERT consiste en establecer las prelaciones o prioridades existentes entre las diferentes actividades, debidas a razones de tipo tcnico, econmico o jurdico. (Es decir, las diferentes actividades que constituyen un proyecto deben ejecutarse segn un cierto orden). Ejemplos: - Para poder iniciar la fase de excavacin es necesario que previamente se haya finalizado la actividad de nivelacin. - Para poder iniciar la obra se ha tenido que conseguir previamente el correspondiente permiso administrativo.
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Las prioridades o prelaciones se representan el el grafo por medio de flechas que indican que una actividad precede a otra. Existen varios tipos de prelaciones.

A. Prelaciones lineales: Para poder iniciar una determinada actividad es necesario que haya finalizado una nica actividad.

B. Prelaciones que originan una convergencia: Para poder iniciar una determinada actividad es necesario que hayan finalizado dos o ms actividades.

C. Prelaciones que originan una divergencia: Para poder iniciarse un conjunto de actividades es necesario que haya finalizado una nica actividad.

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D. Prelaciones

que

originan

convergencia-divergencia:

Para

poder

iniciarse un conjunto de actividades es necesario que hayan finalizado dos o ms actividades.

6. ACTIVIDADES FICTICIAS Son actividades que no consumen tiempo ni recursos, slo reflejan prelaciones existentes entre distintas actividades del proyecto. Se utilizan en dos casos: Cuando se presentan simultneamente prelaciones lineales y de

convergencia o divergencia:

Con actividades paralelas:

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7. CONSTRUCCIN DEL GRAFO PERT

7.1. PRELACIONES: Se comienza recogiendo de manera sistematizada toda la informacin referente a las prelaciones entre las distintas actividades. Existen dos procedimientos: Matriz de encadenamientos: matriz cuadrada cuya dimensin es igual al nmero de actividades en que se ha descompuesto el proyecto. Si en los puntos de cruce aparece una X indica que para poder iniciar la actividad de la fila tiene que haber terminado la correspondiente a la columna. Cuadro de prelaciones: tabla de dos columnas, en la primera se encuentran las actividades del proyecto y en la segunda figuran las actividades precedentes de su homologa en la primera columna. Matriz de Encadenamiento A A B C D E F X X X X X B C D E F Matriz de Precedentes ACTIV IDADES A B C D E F A,B A A D PRECEDENTES

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Construir el grafo: El grafo comienza en un vrtice que representa el suceso inicio del proyecto y termina en otro vrtice que representa el suceso fin del proyecto. Suceso inicio del proyecto: representa el inicio de una o ms actividades pero no representa el fin de ninguna. Suceso fin del proyecto: representa el fin de una o mas actividades pero no representa el comienzo de ninguna. Actividades inicio del proyecto: no tienen ninguna actividad precedente. Actividades fin del proyecto: no preceden a ninguna otra actividad. La numeracin de los vrtices del grafo debe cumplir siempre la siguiente condicin: El nmero del vrtice que represente el comienzo de cierta actividad debe ser menor que el nmero del vrtice que represente el suceso fin de esa actividad.

7.2. ASIGNACIN DE TIEMPOS A LAS ACTIVIDADES La duracin de una actividad no puede fijarse, en la mayora de los casos, con exactitud. Depende de circunstancias aleatorias (averas en las mquinas, cortes de energa elctrica, retraso en la entrega de suministros, enfermedad del personal,. . .). Este problema es abordado

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por el mtodo PERT de modo muy peculiar, pues considera tres estimaciones de tiempo distintas: Estimacin optimista (Eo): tiempo mnimo en que podra ejecutarse la actividad i si no surgiera ningn contratiempo. Estimacin ms probable o estimacin modal (Em): tiempo que se emplear en ejecutar la actividad i en circunstancias normales Estimacin pesimista (Ep): tiempo mximo de ejecucin de la actividad i si las circunstancias son muy desfavorables. La distribucin de los tiempos sigue una distribucin del tipo beta (). La funcin de densidad f (t) de una variable aleatoria t, que sigue una distribucin de probabilidad tipo beta en un intervalo cerrado (Eo, Ep) es:

- La campana no es simtrica como en las distribuciones normales pudiendo presentar asimetra: A la derecha: (Eo + Ep / 2) > Em A la izquierda: (Eo + Ep / 2) < Em

Para distribuciones del tipo beta las expresiones de Esperanza matemtica (que expresan la duracin de la actividad i y la varianza de la actividad i son las siguientes: El tiempo PERT (D) o duracin ser la media o esperanza matemtica:

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Varianza de una actividad: Las actividades con mayor varianza tienen un mayor riesgo en la estimacin de su duracin.

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EJEMPLOS DE EJERCICIOS RESUELTOS

EJERCICIO 1 El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona norte con el objetivo de brindar una atencin especializada a sus clientes, el director debe preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno para el traslado, incluyendo rutas crticas y estimaciones de tiempos. El director ha desarrollado el proyecto con 11 actividades que se presentan en el Cuadro: Actividad Detalle Seleccionar A B C D E F oficinas Crear plan organizacional Determinar personal Disear las instalaciones Construir los interiores Seleccionar personal Contratar G empleados Traslado de archivos y H I J material F 1 4 1, 5 2 5 3 3 6 4, 5 nuevos F 2, 5 3,5 7,5 tipo de B A, C D C 1 3 2 2 4 1 3 4, 5 3 4 7 1, 5 5 9 4 6 16 5 Precedente Eo Em Ep

Hacer arreglos financieros B Capacitar nuevo personal H, E, G

Tras obtener los datos en el paso 1 comenzamos a calcular las duraciones esperadas y sus varianzas para el paso 2:

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Actividad Detalle Seleccionar A B C D E F oficinas Crear plan organizacional Determinar personal Disear las instalaciones Construir los interiores Seleccionar personal Contratar G empleados Traslado de archivos y H I J material nuevos tipo de

Precedente Eo

Em Ep

0.4444 1 0.1111 0.4444 4 0.4444

B A, C D C

1 3 2 2 4 1

3 5 3 4 8 2

4, 5 9 3 4 7 4 6 16

1, 5 5

2, 5 3,5 7,5

0.6944

1 4

2 5

3 6 4, 5

2 5 3

0.1111 0.1111 0.25

Hacer arreglos financieros B Capacitar nuevo personal H, E, G

1, 5 3

Con la duracin esperada ejecutamos el CPM, para darle un inicio y un final nos apoyamos en dos actividades ficticias O y Z con duracin de cero. La red del proyecto sera el siguiente:

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EJERCICIO 2 Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes tareas, dependencias y duraciones.

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EJERCICIO 3 Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes tareas, dependencias y duraciones.

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EJERCICIO 4 Obtener el diagrama de Gantt y de PERT en un proyecto con las siguientes tareas, dependencias y duraciones.

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