P. 1
Struktura organizacyjna firmy

Struktura organizacyjna firmy

|Views: 1,473|Likes:
Wydawca: aisa81

More info:

Published by: aisa81 on Oct 30, 2009
Prawo autorskie:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

10/29/2009

pdf

text

original

Struktura organizacyjna firmy Na początku swojej działalności mała firma organizuje się spontanicznie.

Dopiero z czasem, po uzyskaniu pewnego doświadczenia i w warunkach jej wzrostu, zarząd postanawia dokonać zmian dotyczących podziału zadań i zakresu odpowiedzialności w firmie. Weryfikuje wtedy, czy jest on właściwy, czy dobrze służy realizacji już opracowanej misji i celów strategicznych. Często pojawia się potrzeba ponownego zdefiniowania ról poszczególnych pracowników w organizacji i ustalenia procedur dla najważniejszych funkcji w firmie. Podstawą jest "zinwentaryzowanie" ludzi, zasobów materialnych i aktualnie funkcjonujących mechanizmów operacyjnych. Nie tylko te dane stają się dla zarządu podstawą refleksji - również dane o rozwiązaniach stosowanych przez inne firmy. Wspólna praca koncepcyjna powinna doprowadzić do ponownego określenia struktury organizacyjnej, czyli: - struktury podstawowej - odzwierciedla formalny podział stanowisk, pracowników, ich zadań i odpowiedzialności, wzajemnych zależności między nimi oraz podstawowych mechanizmów koordynacji pracy zespołów w przedsiębiorstwie, - mechanizmów operacyjnych, czyli wzorców zachowań na każdym stanowisku pracy poniżej zarządu, sposobów realizacji praw i obowiązków, a także egzekwowania odpowiedzialności, procedur radzenia sobie w typowych i nietypowych sytuacjach, - mechanizmów decyzyjnych i informacyjnych - to bardzo ważna część pracy koncepcyjnej, która dotyczy pracy osób zarządzających firmą. Tworząc strukturę organizacyjną, w szczególny sposób warto przemyśleć i zaprogramować sposób funkcjonowania zarządu oraz wprowadzania jego postanowień w praktykę. W tym punkcie zapadną kluczowe dla kultury organizacyjnej decyzje dotyczące metod komunikacji zarządu z kierownikami, zespołami i wszystkimi pracownikami. Dokładne określenie miejsca, zadań, uprawnień i odpowiedzialności każdego pracownika w przedsiębiorstwie, a także przemyślane pogrupowanie personelu zredukuje stworzoną na początku działania firmy strategię organizacyjną. Nowa struktura jest tworzona w sposób zamierzony, w celu podniesienia efektywności działań przedsiębiorstwa. Wyznaczenie ról, praw i odpowiedzialności ograniczy początkową dowolność postępowania pracowników w firmie, a tym samym zwiększy przewidywalność ich zachowań. Niemniej, tworząc strukturę organizacyjną, należy uważać, by nie popaść w zbytni formalizm - role pracowników i zespołów powinny być określone na tyle ogólnie, by nie krępowały naturalnej i bardzo potrzebnej firmie ich inwencji i kreatywności. Struktura organizacyjna ma najczęściej kształt zbliżony do trójkąta lub piramidy (patrz rysunek). Podstawę stanowią szeregowi pracownicy, wykonawcy zadań wynikających z podziału pracy, a wierzchołek naczelne kierownictwo. Między tymi skrajnymi poziomami występuje większa lub mniejsza liczba poziomów pośrednich, tzw. szczebli hierarchicznych. Zależnie od stopnia rozczłonkowania tej struktury ma ona kształt trójkąta ostrokątnego (w tym przypadku szczebli pośrednich jest wiele) bądź rozwartokątnego (najwyżej kilka szczebli pośrednich). O strukturze pierwszego typu mówi się, że jest "rozbudowana", a tego drugiego "płaska". Świadome nadanie strukturze takiego czy innego kształtu nie będzie obojętne dla późniejszej sprawności procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Doświadczenia firm wskazują, że należy dążyć do możliwie jak największego spłaszczenia struktury organizacyjnej. Ułatwia to zarówno komunikację między zarządem firmy a wykonawcami, jak i usprawnia procesy decyzyjne i operacyjne. Z drugiej strony, rozbudowanie struktury przez stworzenie wielu szczebli pośrednich skutkuje wzrostem formalizacji i biurokracji w działaniach firmy. W efekcie zarówno komunikacja, jak i procesy decyzyjne oraz operacyjne "potrzebują czasu", by odpowiednio zafunkcjonować, co powoduje osłabienie skuteczności działania. Kultura organizacyjna Gdy już została określona misja przedsiębiorstwa, stworzona strategia jego działania i zbudowana struktura organizacyjna - oznacza to, że powstały fundamenty kultury organizacyjnej, czyli pewnego rodzaju "osobowości" danej firmy. Misja, założenia strategiczne czy opis struktury firmowej są to bowiem znane ogółowi pracowników dokumenty, które w bezpośredni sposób kształtują kulturę organizacyjną. Na tę ostatnią składają się zachowania i sposób postępowania poszczególnych pracowników, jak i zespołów, ich praca i styl rozwiązywania problemów, zorganizowanie i codzienne funkcjonowanie stanowisk, a także wyposażenie miejsc pracy i estetyka wyglądu firmowych wnętrz itd. Kultura organizacyjna jest "wpisana" w każdego pracownika wykonawczego, menedżera i sztabowca - jest obecna w całej organizacji i w różnych jej elementach. Jest charakterystycznym dla danej firmy sposobem myślenia i działania, w jakimś stopniu wspólnym dla wszystkich pracowników, którego nowi przyjęci pracownicy muszą się nauczyć i przynajmniej w istotnej części uznać za własny, aby ich przyjęto do pracy na stałe, np. pracowników Disneylandu obowiązują ścisłe wymagania dotyczące wyglądu: włosy muszą być przycięte, tak aby nie dotykały kołnierzyka i uszu, twarz bez zarostu i brak tatuaży. Nie mogą oni farbować włosów. Regulamin określa nawet dozwolony makijaż, długość paznokci i rodzaj rajstop. Tego typu cechy zewnętrzne stanowią najbardziej widoczne elementy świadczące o przynależności do tej firmy. Na kulturę przedsiębiorstw wpływają też cechy narodowe i kulturowe danego kraju. Wpływanie na kształt kultury organizacyjnej należy rozpocząć od określenia pożądanego zbioru norm, wartości i definicji. Ze względu na to, że nie jest i nie powinien to być "byt niezależny", lecz ściśle podporządkowany misji i realizacji obranej

strategii, punktem wyjścia do określenia norm i wartości firmy jest właśnie jej misja i stworzona już strategia. Główną rolę przy tworzeniu kultury organizacyjnej, podobnie jak przy opracowywaniu misji i strategii, powinna odegrać kadra menedżerska czy zarząd przedsiębiorstwa. Nie może to być jednak rola bezpośredniego projektanta, ale inspiratora, przywódcy, który inicjuje wśród pracowników dyskusję i stwarza warunki do jej zaistnienia, a następnie ją podsumowuje i prezentuje załodze jej efekty w postaci wiążących kodyfikacji. Będą się one składały ze: - zbioru wartości firmy, np. w IBM fundamentalną wartością jest "współpraca", a w firmie Compaq uważa się, że tajemnica jej sukcesów kryje się w kultywowaniu takich wartości, jak dyscyplina, rozwaga, kompromis i wytrwałość - te podstawowe wartości to dobra reklama w Internecie i określają wiele dalszych, szczegółowych, które powodują powstanie specyficznego wspólnego języka, sposobu zachowania, stylu pracy i komunikowania się, - zbioru regulaminów i procedur, np. w wielu firmach obowiązują wieloetapowe procedury przyjmowania nowych pracowników, które zakładają m.in. badanie kwalifikacji kandydatów, ich otwartości na kulturę danej firmy i dyspozycji do przyjęcia jej za swoją, - zbioru zwyczajów, symboli i ceremonii, np. co roku, w okresie karnawału firma dokonuje podsumowania swojej rocznej działalności, a także wystawia oceny wszystkim pracownikom, wyprawia duży bal połączony z przyznaniem nagród; inna firma w ciągu roku szkolnego wraz z władzami samorządowymi i szkołami organizuje zajęcia dla uczniów w ramach ich zajęć przedsiębiorczości. Kultura organizacyjna wpływa na jakość relacji w zespołach pracowniczych i postawy poszczególnych pracowników. Jej pochodną jest styl zarządzania typowy dla danej firmy, m.in. sposób traktowania podwładnych przez przełożonego, relacje między nimi i relacje wewnątrz zespołów pracowniczych, sposób radzenia sobie w sytuacjach awaryjnych itd. Przejrzyste, zrozumiałe zasady kultury organizacyjnej (wartości, procedury, regulaminy) w decydujący sposób wpływają na identyfikowanie się przez pracowników z firmą, jej misją, celami i strategią działania, a także na ich satysfakcję. Sprzyjają zmotywowaniu załogi, obniżają rotację kadry. Są więc istotnym elementem sprzyjającym osiągnięciu przez firmę zakładanych celów i powodzenia w działaniu.

You're Reading a Free Preview

Pobierz
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->